PROJETO FINAL EM SECRETARIADO EXECUTIVO

Nome completo do Aluno(a): Lilian Barbara Rodrigues de Paiva

Matrícula do Aluno(a): 202007166061

A) APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

 Nome da Empresa: Anlix

 Endereço da empresa: R. Eng. Enaldo Cravo Peixoto, 215 Salas 1017, 1018,
1019 - Tijuca, Rio de Janeiro - RJ, 20540-106
 Telefone da empresa: (22) 99611-9472
 Site/e-mail da empresa: Início - Anlix
Resumo

Este trabalho consiste na apresentação do histórico e percurso do primeiro

processo de planejamento estratégico realizado por uma pequena empresa de
base tecnológica fundada no Rio de Janeiro. A jornada de crescimento da
Anlix,empresa participante da Incubadora de empresas da COPPE/UFRJ em
2018, revela o quão importante é a preparação de seus fundadores em relação
a conceitos de administração de empresas. O trabalho revela toda a
metodologia de planejamento estratégico escolhida e as primeiras decisões
tomadas após asprimeiras etapas concluídas. Por fim, fazemos pequenos
reflexões sobre a atividade empenhada como um todo.
1. Descrição da situação

Empresas nascentes de base tecnológica – também conhecidas como startups

de tecnologia – são criadas a partir de fundadores com formações acadêmicas
muitas vezes apartadas de fundamentações teóricas e práticas do campo da
Administração. No caso da Anlix, uma empresa criada a partir de dois
engenheiros e um cientista da COPPE/UFRJ, a formação não foi diferente.
 O surgimento da empresa.

Fundada em 28 de dezembro de 2017, a Anlix tinha como proposta a criação

deprodutos em formato de software direcionados para a indústria de
telecomunicações brasileira, propondo aumento de eficiência operacional para
segmentos dessa indústria e utilizando um modelo de negócios baseado em
softwares como serviço, oferecidos para empresas de pequeno e médio porte
 dessa indústria.
A oportunidade de negócio identificada por seus três fundadores estava
amparada por um dos dois investidores-anjo que participaram da fundação da
Anlix. O investidor possuía – e ainda possui – uma empresa de médio porte
pertencente a indústria de telecomunicações brasileira, e os problemas
fundamentais resolvidos pelos softwares criados pela Anlix foram testados e
validados por essa empresa antes de serem oferecidos para o mercado alvo
daAnlix – um cenário perfeito para a criação de uma referência-chave a ser
cobradapelos primeiros clientes de uma empresa de base tecnológica
nascente.
Após três meses da data de fundação, os fundadores da Anlix submetem uma
proposta para inscrição na Incubadora de Empresas da COPPE. O segundo
investidor-anjo tem um papel importante nesse momento, pois estrutura-se um
plano de negócios que considera atividades de inovação em softwares para a
indústria de telecomunicações, trazendo como aliado o laboratório LAND da
COPPE/UFRJ. A junção de fundadores tecnicamente competentes, um
investidor capaz de validar e colaborar com os serviços propostos pela Anlix, e
um outro investidor capaz de trazer propostas inovadores através de um
laboratório da COPPE foram os ingredientes necessários para a aprovação da
Anlix na Incubadora e o sucesso na conquista de clientes já a partir do sexto
mêsde sua fundação.
 O perfil e formação profissional de seus fundadores.

A Anlix foi fundada por dois engenheiros de sistemas e um cientista da

computação. O fundador cientista da computação se enquadra no perfil
visionário de acordo com a discussão exposta por Ries [1]: Possui uma vasta
experiência no meio acadêmico, com titulação de pós-doutor, atuação como
professor em universidades e participante de projetos de pesquisa e inovação
durante sua carreira.
O segundo e o terceiro fundador possuem perfis de execução técnica,
desenvolvendo os softwares idealizados e desempenhando atividades
comerciais durante os primeiros dois anos da empresa.
De maneira geral, as atividades e preocupações técnicas dos produtos da
empresa sempre tiveram prioridade para os três fundadores durante os
primeirosquatro anos da Anlix. O relativo sucesso comercial aliado ao perfil
 profissional técnico dos fundadores corrobora para uma empresa orientada
apenas para o desenvolvimento de softwares durante os primeiros quatro anos
da empresa; asdemais áreas e atividades a serem desenvolvidas na Anlix
permanecem em segundo plano no decorrer desse período.
 A dificuldade de crescer e os erros de investimento.

Devido ao sucesso comercial dos produtos de software da Anlix no segmento

depequenas e médias empresas provedoras de internet banda larga no
Brasil,
investidores do próprio segmento se interessaram por acelerar o crescimento
das atividades da Anlix. Em dezembro de 2020, a Anlix capta um investimento
financeiro a partir de um investidor particular do segmento, mantendo a mesma
tese do modelo de negócios desenhado no início de 2018 e prometendo uma
expansão de produtos de software como combustível para um aumento de
receita significativa num horizonte de quatro anos.
Em 2021, a Anlix cresce o número de colaboradores: Os oito colaboradores –
incluindo os sócios fundadores – passam a ser dezoito no final desse mesmo
ano. As principais justificativas para o crescimento da mão de obra nesse
períodoestão ancoradas na segurança do início da Anlix: Pode-se desenvolver
mais softwares que resultarão em receitas adicionais para a empresa, pois
temos envolvimento de todos os stakeholders necessários para entregar algo
que o mercado perceberá valor rapidamente.
O resultado do período entre 2021 e 2022 para a Anlix pode ser resumido em
um acelerado consumo de caixa da empresa e o lançamento de sucessivos
produtos com pouca ou nenhuma aderência do mercado atendido. O
crescimento de faturamento segue linearmente e a alavanca esperada de
crescimento não acontece. Todos os três fundadores não conseguem entender
o real motivo da falha, pois todo o preparo profissional até a data não os munia
de uma reflexão ampla de todas as competências administrativas necessárias.
 A reflexão sobre a necessidade de melhor preparo profissional e a
compreensão do pensamento estratégico empresarial.
Após a revisão de todos os fatores que levaram à frustação de expectativas
quanto ao período de 2021 e 2022, os fundadores e sócios-investidores
atentaram para a necessidade de um embasamento profissional pautado nas
competências desenvolvidas pelo estudo da administração de empresas.
 Desdeentão, no decorrer do ano de 2023, o sócio cofundador e diretor
executivo é orientado a ampliar seus conhecimentos em Administração,
iniciando o MBA Executivo no qual este texto é fruto direto. Em paralelo, o ano
de 2023 para a Anlix é pautado também em ganhos de eficiência operacional e
suspensão de atividades de maior risco financeiro no desenvolvimento de
novos softwares.
Ao ter conhecimento sobre a importância do pensamento estratégico
empresarial e conceitos que compõem o planejamento estratégico de
empresas,como por exemplo o Modelo das 5 Forças de Porter [2] e o
Planejamento por Cenários [3], a Anlix inicia a partir do segundo semestre de
2023 um primeiro ciclo de revisão de sua estratégia atual e um posterior
primeiro planejamento estratégico, ponderando a teoria apresentada ao seu
diretor executivo e a realidade da empresa ainda gestacional não somente na
área de PlanejamentoEstratégico mas também em áreas como Marketing e
Recursos Humanos.
Revisaremos no próximo capítulo todo o conteúdo teórico utilizado como
referência e discussão entre os fundadores da empresa. No capítulo dois,
apresentaremos o plano de ações que foram - e algumas que ainda serão -
aplicadas. No capítulo de conclusões, é feita uma reflexão geral sobre todo o
processo.
2. Revisão da literatura

A análise SWOT, do acrônimo, em inglês, para Forças e Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
consiste em um arcabouço para cruzar resultados de análises estratégicas a
serem fundamentadas nesse capítulo. A análise SWOT une a visão externa –
oportunidades e ameaças - com a visão interna da empresa – forças e
fraquezas.Disposta em uma matriz conforme a Figura 1, a análise SWOT
possui utilidade ao contribuir para sessões de discussão sobre a listagem de
itens pertinentes em cada um dos quadrantes. Em momentos mais avançados
das análises estratégicas, os itens da análise SWOT precisam estar
relacionados: Que forçasmitigam quais ameaças ou viabilizam quais
oportunidades, e que fraquezas impedem o aproveitamento de oportunidades
ou potencializam ainda mais as ameaças.
 Figura 1: Ilustração de uma matriz SWOT

Autores de estudos sobre estratégia empresarial podem ser divididos em 4

escolas distintas de pensamentos estratégicos. São elas:
 Escola do Planejamento — consideram extremamente desafiador ou até
impossível exercer controle sobre o ambiente externo. No entanto, depositam
confiança na habilidade dos tomadores de decisão para antecipar com uma
precisão razoável o que pode ocorrer no futuro, a fimde posicionar-se da melhor
maneira possível.
 Escola da Adaptação — percebem como uma tarefa árdua ou mesmo
impossível tanto controlar o ambiente externo quanto prever com precisãoo que
pode ocorrer no futuro. Portanto, sua abordagem concentra-se na adaptação
contínua do posicionamento atual diante das circunstâncias.
 Escola Visionária — têm confiança na capacidade dos tomadores de decisão
não apenas para prever com razoável precisão o que pode acontecer no futuro,
mas também para influenciar ativamente e moldar ofuturo de acordo com suas
intenções.
 Escola Transformadora — reconhecem como desafiador ou até impossível
prever com precisão o que pode ocorrer no futuro. Contudo, advogam pela ideia
de que os tomadores de decisão podem esforçar-se para construir o futuro da
empresa por meio de passos incrementais, mesmo diante da incerteza.
 Dentro do pensamento estratégico alinhado à Escola de Planejamento, temos
ateoria de Planejamento por Cenários [3]. De maneira sucinta o Planejamento
porCenários consiste em:
 Identificação de Questões Críticas: O processo começa com a identificação de
questões críticas e incertezas que podem afetar significativamente a
organização no futuro. Essas questões podem envolver fatores econômicos,
políticos, tecnológicos, sociais, entre outros.
 Construção de Cenários: Com base nas questões identificadas, são
desenvolvidos cenários plausíveis e coerentes que representam diferentes
futuros possíveis. Cada cenário é uma narrativa detalhada quedescreve como
os eventos podem se desenrolar ao longo do tempo.
 Análise de Impacto: Cada cenário é analisado para avaliar como afetaria a
organização em termos de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Isso
permite que a organização esteja preparada para uma variedade de resultados
possíveis.
 Desenvolvimento de Estratégias Adaptativas: Com base na análise de impacto,
a organização desenvolve estratégias adaptativas que permitem ajustes
contínuos à medida que o ambiente evolui. Isso inclui a identificação de pontos
de inflexão ou sinais precoces que indicariam a necessidade de ajustes na
estratégia.
 Monitoramento Contínuo: O processo de Planejamento por Cenários é contínuo,
com monitoramento constante das mudanças no ambiente. À medida que novas
informações e eventos se desenrolam, os cenários e estratégias são revisados
e ajustados conforme necessário.
As Estratégias Genéricas competitivas de Michael Porter [4] consistem em três
diferentes estratégias para que uma empresa possa competir eficazmente na
Indústria ao qual está inserida. O exercício de uma das estratégias quando
feitocom excelência, revela uma força da empresa e indica uma vantagem
competitiva. As estratégias são:
 Liderança em Custo:
o Foco na obtenção de custos mais baixos do que os concorrentes.
 o Busca por eficiência operacional, economias de escala e controlerigoroso dos
custos.
o Permite oferecer produtos ou serviços a preços mais competitivosno mercado.
 Diferenciação:
o Busca pela criação de produtos ou serviços únicos e distintos.
o Enfatiza inovação, qualidade superior, design exclusivo ou outrosatributos que
agregam valor percebido pelos clientes.
o Objetivo é desenvolver uma marca forte e lealdade do cliente.
 Enfoque (ou Foco):
o Concentração em um segmento de mercado específico.
o Pode ser baseado em liderança de custos (enfoque em custo) ou diferenciação
(enfoque em diferenciação).
o Busca atender às necessidades específicas desse segmento de forma mais
eficaz do que os concorrentes que atendem a um mercado mais amplo.

3. Análise do plano de ação e de ações já implementadas

Em julho de 2023, após o entendimento das metas atuais e metas desejadas

para a empresa, foi realizada uma primeira análise sobre qual pensamento
estratégico estavam mais alinhados.
Para isso precisaram listar assuntos importantes relativos a temas internos e
externos a empresa. Para isso, foi montada a matriz SWOT conforme a Figura
2.

WOT desenhada em 7 de agosto de 2023 após três reuniões de sócios.

Os itens da matriz SWOT ficaram relacionados da seguinte forma:

Quais forças viabilizam oportunidades?

A equipe de tecnologia composta por engenheiros de software e

telecomunicações, contém mestres e doutores especialistas na área de redes
decomputadores. A equipe também é composta por colaboradores das
gerações X, Y e Z e há reuniões de críticas, sugestões e projeto com todas as
gerações envolvidas. Esse conjunto de fatores viabiliza o preparo técnico
necessário paraa busca de oportunidades de mercado dentro da tecnologia de
5G Privativo [5]. Além disso nossos mestres e doutores podem ajudar a
escrever artigos, white papers e videoaulas para ajudar a capacitar a força de
trabalho da indústria de telecomunicações, ajudando a reforçar o “selo” como
autoridade nos assuntos os quais a Anlix fornece serviços.
Além disso, os softwares da Anlix foram criados de forma modular, permitindo
arápida interconexão com softwares terceiros. O formato de licenciamento está
preparado para distribuição por empresas terceiras e há registro de software
realizado no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial). Essas
características viabilizam a busca de oportunidades através de parceiros
comerciais, atuando como distribuidores dos softwares da Anlix.
Quais forças mitigam quais ameaças?

Alguns concorrentes da Anlix buscam oferecer serviços de software desde a

ajuda na tomada de decisão de negócios, como sistemas ERP (do inglês,
Enterprise Resource Planning), como sistemas que auxiliam o dia-a-dia de
cadaárea operacional de uma empresa nacional provedora de internet banda
larga. Portanto há um processo de verticalização em relação a todos os
softwares necessários para empresas clientes da Anlix operarem. A Anlix
necessita utilizara modularidade e formato de licenciamento de seus softwares
para que empresas terceiras fabricantes de softwares como um ERP possam os
softwaresda Anlix em seus portfólios e oferecerem uma alternativa superior às
empresas nesse processo de verticalização dos softwares.
A atual liderança nacional da Anlix na diferenciação de produtos de software
emcomparação a seus concorrentes deve ser mantida ao endereçar a ameaça
queo uso de técnicas de Inteligência Artificial traz para softwares totalmente
dependentes de ações humanas, principalmente após as recentes ferramentas
de GPTs (do inglês, Generative Pre-trained Transformer) [6]. A equipe de
tecnologia da Anlix também é outra força que indica a possibilidade de mitigar
essa ameaça.
Outra ameaça importante detectada está no processo existente de Fusões e
Aquisições [7] de empresas de médio e grande porte, provedoras de internet
banda larga no Brasil que ocorre de forma acelerada desde 2018. O processo
acelerado de fusões e aquisições pode diminuir o número de clientes da Anlix
efrear sua capacidade de crescimento. A forma de mitigar essa possível
reduçãodo mercado está na expansão da aplicabilidade dos softwares da Anlix
para mercados similares ao mercado atual atendido. Sendo assim, há uma
combinação de forças e oportunidades mapeadas: Será necessário a
expansãoda aplicabilidade dos softwares atuais para o a oportunidade do 5G,
no qual segmentos do agronegócio, automação industrial e Cidades
Inteligentes estão inseridos; expandindo os mercados atendidos. Essa
expansão somente será atendida ao explorar a diferenciação competitiva e a
valorização da equipe tecnológica da empresa.

Quais fraquezas potencializam as ameaças?

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 A falta de modelos de gestão na data de agosto de 2023 e a dificuldade na
replicação do conhecimento da área tecnológica da Anlix para as demais áreas
da empresa são as principais fraquezas que potencializam ameaças como o
processo de fusões e aquisições corrente nos provedores de internet banda
largae no uso cada vez maior de técnicas de inteligência artificial em softwares.
Essasfraquezas afetam o timing para mitigar as ameaças. De maneira geral
essas fraquezas revelam uma assimetria e desorganização de áreas na Anlix.
O processo atual de vendas, caracterizando-se por um período longo até o
fechamento de contratos com clientes, pode desencorajar parceiros comerciais
e tecnológicos da Anlix; favorecendo os competidores que focam na
verticalização dos softwares como ameaça para a empresa.
Quais fraquezas impedem o aproveitamento das oportunidades?

A mesma falta de replicação de conhecimento e ausência de muitos processos

para melhor gestões das áreas da Anlix, torna-a mais suscetível a erros,
repetições desnecessárias e falta de informação que retardam toda a
exploraçãode novas possibilidades em tecnologias 5G e rápida formatação e
amparo de parceiros comerciais. As deficiências na difusão do conhecimento
na empresa também revelam deficiência para a busca da Anlix como
referência de certificação no segmento.
 A escolha do pensamento estratégico

Para evolução do entendimento do cenário externo à empresa, abordagens

pautadas no controle pareceram pouco atraentes. O passado da Anlix
mostravade uma maneira ingênua as tentativas de alta previsão e alto controle
sobre o futuro – por mais que todos os sócios fundadores não fizessem essas
atividadesde maneira consciente. A formação exclusivamente técnica dos
fundadores mostrou atitudes similares a posições que empresas como a Apple
assumem.
Pensamentos estratégicos alinhados ao Planejamento por Cenários e uma
reflexão sobre a análise competitiva através das cinco forças de Porter foram
osescolhidos para o primeiro exercício sobre a visão de estratégia da Anlix e o
planejamento a ser montado.
 A primeira análise através do Planejamento por Cenários

Para a primeira análise feita através do Planejamento por Cenários, foi utilizada
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 ametodologia sugerida em [8]. O problema-chave foi criado a partir da
discussãosobre as oportunidades e ameaças levantadas durante as sessões
SWOT.
Problema-chave: Como o 5G e o usos de inteligência artificial generativa pode
impactar a Anlix em um horizonte de 5 anos?
Forças de mudança identificadas: Após 3 sessões ao longo de agosto de 2023,
as seguintes forças de mudança foram identificadas:
o Uso de linguagens e softwares generativos para auxílio na criação de novos
softwares [9] - tendência;
o Uso de softwares OSS com inteligência generativa para
atendimento a clientes e correção automática de problemas [10]
[11] - tendência;
o Adoção de redes neutras como fornecimento padrão de
infraestrutura de redes para ISPs no Brasil [12] - incerteza;
o Uso do 5G NTN para fornecimento de banda larga diretamente porsatélite de
baixa órbita [13] - incerteza;
o Aumento do uso de Edge Computing como solução de poder
computacional [14] - incerteza;
o Aumento da carga tributária com a criação do IVA – incerteza;
o Verticalização da indústria de software para telecomunicações noBrasil –
incerteza;
o M&A de empresas provedoras de banda larga (ISPs) de grandeporte no
Brasil (chamadas de Competitivas) – incerteza;

Ao categorizar as incertezas em termos de sua importância e grau da

incerteza,o resultado ordenado foi o seguinte:
1. Uso do 5G NTN
2. M&A de ISPs
3. Adoção de redes neutras
4. Verticalização da indústria de software para telecomunicações
5. Aumento da carga tributária
6. Aumento do uso de Edge Computing

Incertezas-chave: De acordo com a ordenação da atividade anterior, as duas

incertezas-chave a serem analisadas foram:
1. Uso do 5G NTN
2. M&A de ISPs

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 Criação dos Cenários: Os cenários foram criados a partir da matriz ilustrada na
Figura 3.

atriz criada para elaborar os cenários a partir da ocorrência das incertezas-chave

 Cenário A: Duelo entre operadoras de telecomunicações resultantes degrandes
M&As e a tecnologia revolucionária impulsionada pela Starlink
Brasil tem seu cenário de provimento de banda larga dividido em duas
configurações geográficas: Em regiões de baixa densidade populacional os
pequenos provedores de banda larga estão sendo rapidamente substituídos
pelatecnologia do 5G NTN entregue pela Starlink. Já nos grandes centros
urbanos de grande densidade populacional, Claro, Vivo e Oi permanecem na
liderança, acompanhados de 5 outras grandes operadoras que dominam as
demais capitais e grandes centros urbanos brasileiros.
 Cenário B: Starlink estabelece um novo padrão para o fornecimento de banda
larga no mundo
Inicialmente focado no fornecimento de banda larga para áreas sem cobertura
do 4G/5G, o 5G NTN provido diretamente pelos satélites da Starlink se
mostrouescalável e agora é oferecido também em vários centros urbanos.
Essa nova tecnologia abriu uma ruptura no antigo mercado de
telecomunicações que aindabusca refúgio nas grandes metrópoles onde a

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 densidade demográfica severa ainda mantém o 4G/5G "tradicional" vivo.
 Cenário C: Brasil segue com acesso de banda larga pulverizado em mais de
15.000 empresas com registro de SCM no Brasil
Após negociações interrompidas e sucessivos casos de baixo retorno
financeirode M&As liderados por fundos de venture capital, ritmos de fusões e
aquisiçõesdesacelera no Brasil e ISPs regionais mantém suas posições de
liderança.
 Cenário D: Fibra ótica provida pelos Top 8 ISPs brasileiros já detém 70% do
mercado total de banda larga brasileiro
Após sucessivas rodadas de fusões e aquisições lideradas pelas Top 21
operadoras de internet banda larga [15], os movimentos de cancelamentos nos
pequenos provedores de banda larga é intenso. Usuários estão migrando para
as 8 maiores provedoras de banda larga do Brasil, sendo Claro e Vivo as
líderese as restantes resultantes das fusões e aquisições vistas nos últimos
anos. A Anatel já registra cerca de 70% dos usuários de banda larga servidos
por um dos8 maiores ISPs e projeções revelam tendência de retorno ao
cenário de banda larga no Brasil entre 2000 e 2010.
Implicações e opções: A partir dos cenários criados, foram levantadas as
seguintes implicações e opções:
 Impacto do cenário A:

Implicações: Redução do mercado de software para provedores de banda

larga.Concentração tecnológica do 5G NTN em empresas precursoras como a
Starlink, devido aos altos custos de implantação. Redução de médios e
grandes

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 contratos de serviços da Anlix. Vantagem competitiva para empresas de
software
detentoras de contratos com os maiores ISPs resultantes.

Opções: Migração dos serviços de software da Anlix para sistemas

supervisóriosem outros segmentos dentro de Cidades Inteligentes,
agronegócio e fábricas. Reavaliação de arquitetura atual de software limitada a
protocolos e padrões somente utilizados em empresas de telecomunicações.
Pesquisa sobre o uso dos GPTs nos mesmos segmentos de mercado aliados
na implantação de sistemas supervisórios.
 Impacto do cenário B:

Implicações: Redução do mercado de software para provedores de banda

largacom a redução significativa de empresas desse segmento. Concentração
do fornecimento de banda larga nas operadoras Claro e Vivo no
estabelecimento de contratos de oferta das redes 5G NTN fornecido pela
Starlink. Empresas de software com contrato de fornecimento para a Claro e
Vivo prevalecem.
Opções: Migração dos serviços de software da Anlix para sistemas
supervisóriosem outros segmentos dentro de Cidades Inteligentes,
agronegócio e fábricas. Reavaliação de arquitetura atual de software limitada a
protocolos e padrões somente utilizados em empresas de telecomunicações.
Pesquisa sobre o uso dos GPTs nos mesmos segmentos de mercado aliados
na implantação de sistemas supervisórios.
 Impacto do cenário C:

Implicações: Mercado de software para ISPs segue com cerca de 15.000

a
20.00 empresas. Pressão sobre automações de processos de software e
atendimento na Anlix aumentam para expansão de clientes. Necessidade de
maior capilaridade comercial para serviços aos pequenos ISPs.
Opções: Ampliação das parcerias comerciais para ampliação da capacidade
devendas. Investimentos na redução de processos manuais para atendimento
a ISPs menores. Investimentos no desenvolvimento de softwares com uso de
inteligência artificial para automação de processos em provedores de banda
larga.

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 Impacto do cenário D:

Implicações: Redução do mercado de software para provedores de banda

largacom a redução significativa de empresas desse segmento. Pressão sobre
automações de processos de software e atendimento na Anlix para
manutençãode contratos. Redução de médios e grandes contratos de serviços
da Anlix.
Opções: Investimentos na redução de processos manuais para atendimento a
ISPs menores. Monitoramento de abertura de RFP nas novas grandes
operadoras de banda larga em busca de softwares de automação e eficiência
operacional para atendimento a clientes. Migração dos serviços de software da
Anlix para sistemas supervisórios em outros segmentos dentro de Cidades
Inteligentes, agronegócio e fábricas. Reavaliação de arquitetura atual de
software limitada a protocolos e padrões somente utilizados em empresas de
telecomunicações. Pesquisa sobre o uso dos GPTs nos mesmos segmentos
demercado aliados na implantação de sistemas supervisórios.
Integração no contexto gerencial da Anlix:

Os seguintes eventos foram levantados como provável surgimento dos

cenáriosdesenhados e a direção executiva deve acompanhar as notícias do
setor como mecanismo de monitoramento:
1. Aparecimento dos primeiros dois contratos de fusão ou aquisição entre
empresas listadas no Top 21 atual [15];
2. Anúncio de contratos entre Claro e Vivo com a Starlink para modelode 5G NTN;
3. Anúncio de venda da operação B2C da Oi;
4. Desempenho de vendas nos EUA de planos 5G da Starlink emparceria com
a T-Mobile.
5. Resultados sobre projetos de implantação de rede 5G da Brisanet,Unifique e
Ligga;

 A escolha da diferenciação do produto como estratégia

Uma decisão importante feita está na manutenção da estratégia da Anlix

atravésde produtos de software com mais funcionalidades e personalizações
para as

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 empresas atendidas, rechaçando uma estratégia de competição por preços em
relação a concorrentes menores da Anlix que oferecerem serviços de software
mais baratos. A estratégia da empresa para manter a vantagem competitiva
emrelação a seus concorrentes continuará – agora de maneira proposital – na
diferenciação de produto. Esta decisão foi importante, pois ao longo de 2022
existiram questionamentos de um dos investidores sobre uma mudança nos
preços, reduzindo-os como estratégia para vender mais. Após o embasamento
teórico de Porter, sabemos que competir por preço e na diferenciação de
produtoestá restrita a situações específicas como: 1) Concorrentes realizam
uma abordagem meio-termo entre preço e diferenciação. 2) Pioneirismo em
uma importante inovação. 3) Custos afetados pelo mercado ou inter-relações
entre indústrias em relação a um concorrente.
A manutenção da diferenciação de produto como estratégia gera combustível
para um pensamento inovador característico desde a fundação da empresa e
presente principalmente na equipe de tecnologia da empresa e em seus
fundadores.
 Criação do cronograma de acompanhamento do planejamento

Após a elaboração de indicadores antecedentes para os cenários discutidos,

estabelecemos um calendário para revisão do planejamento estratégico e sua
atualização. O calendário de eventos estratégicos na Anlix para 2024 foi
montado da seguinte forma:
1. Primeira revisão das ações derivadas da análise SWOT e planejamento por
cenários – primeira quinzena de abril;
2. Segunda revisão das ações derivadas da análise SWOT e planejamento por
cenários – primeira quinzena de julho;
3. Reunião de “Pulse Check” para revisão do estado atual da Anlix e listagem de
assuntos internos importantes – segunda quinzena dejulho;
4. Reuniões para listagem de tópicos externos relativos a ameaças eoportunidades
para a Anlix – mês de agosto;
5. Revisão do planejamento de cenários e seus impactos, considerando tópicos
anteriores elencados – mês de setembro;

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6. Apresentação de propostas de projeto e orçamento de cada área
– mês de outubro;
7. Reuniões sobre priorização dos projetos – mês de novembro;
8. Reunião com o conselho de sócios e investidores para aprovaçãode projetos e
orçamento – mês de dezembro;
4. Conclusões

As primeiras atividades realizadas sobre o planejamento estratégico ao longo

dosegundo semestre de 2023 foram exercícios extremamente esclarecedores
paratodos os sócios fundadores da empresa e também para todos os
investidores. Opensamento estratégico sempre existiu, porém, a
conscientização que a revisão,o olhar atento e o processo de planejamento são
atividades fundamentais para a manutenção da Anlix somente ficaram
evidentes após esse período.
Apenas os primeiros passos foram executados e os frutos da primeira iteração
de planejamento estratégico ainda serão revisados para então avaliar os
resultados práticos. Um ponto importante está na escolha da forma de
pensamento estratégico escolhida que ainda resta ser criticada também. Os
cofundadores e gestores ainda necessitam avaliar o esforço em prever ao
invésde “controlar” o futuro melhor se adequa no contexto e nas atividades da
Anlix.
Refletimos também sobre a importância do conhecimento em conceitos de
Administração desde a fundação de qualquer empresa, principalmente aquelas
que desempenham atividades de maior risco. Uma afirmação tão básica para
aqueles que estudam diferentes disciplinas da Administração mostra ser algo
revelador para profissionais de outras áreas do conhecimento humano e que
possuem o desejo de empreender.
Glossário

ISPs: Do inglês, Internet Service Providers. Empresas responsáveis pelo

provimento de internet banda larga para pessoas físicas e empresas.
Software OSS: Do inglês, Operational Support Systems. Softwares
responsáveispor otimizar e organizar procedimentos e processos operacionais
de uma empresa.

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 Software BSS: Do inglês, Business Support Systems. Softwares
responsáveispor dar apoio aos processos de negócios da empresa.
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[8] Garvin, D.A.; Levesque, L.C. A Note on Scenario Planning. Harvard
businessschool note 9-306-003. 17 de novembro, 2005
[9]McKinsey, Unleashing Developer Productivity with Generative AI, disponível
em https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-
insights/unleashing-developer-productivity-with-generative-ai , último acessoem
3 de março de 2024
[10] The Guardian, BT to Axe Up to 55,000 Jobs by 2030 as it Pushes into AI,
disponível em https://www.theguardian.com/business/2023/may/18/bt-cut-jobs-
telecoms-group-workforce, último acesso em 3 de março de 2024

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[11] KPMG International, Technology, Media, and Telecom Lead the Charge
onGenerative AI, disponível em https://kpmg.com/kpmg-
us/content/dam/kpmg/pdf/2023/technology-media-telecom-gen-ai-survey.pdf,
último acesso em 3 de março de 2024
[12] Época Negócios, Redes Neutras Crescem e Abocanham 20% dos
Acessosem Banda Larga, disponível em
https://epocanegocios.globo.com/tecnologia/noticia/2023/10/redes-neutras-
crescem-e-abocanham-20-dos-acessos-em-banda-larga.ghtml, último
acessoem 3 de março de 2024
[13] Starlink, Starlink Direct to Cell, disponível em https://direct.starlink.com/,
último acesso em 3 de março de 2024
[14] SDX Central, Gartner: Edge Computing Will Fail Without a Strategy,
disponível em https://www.sdxcentral.com/articles/analysis/gartner-edge-
computing-will-fail-without-a-strategy/2022/12/, último acesso em 3 de março
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[15] Teleco, Dados sobre Competitivas no Brasil, disponível em
https://www.teleco.com.br/blarga_comp.asp, último acesso em 3 de março de
2024

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