Ro

Robert
obert Clayton
Clayton Steven
B u rgelman • Christensen
Burgelman Christenss e n • Wheelwright
W heelwright
Wh

o o o o o o o o o o o o G e s t ã o
o o o o o o E s t r a t é g i c a d a
o o o o o o o o o Te c n o l o g i a
o o o o o o e d a I n o v a ç ã o
Conceitos e Soluções
 ORIZA
AUT DA
ÃO
É
N

CR
IA
CÓP

IME

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE DIREITOS REPROGRÁFICOS

AL
RE

PE
R
S

IT O
EO UT
DIREIT O A

B954g Burgelman, Robert A.

Gestão estratégica da tecnologia e da inovação [recurso
eletrônico] : conceitos e soluções / Robert A. Burgelman,
Clayton M. Christensen, Steven C. Wheelwright ; tradução:
Luiz Claudio de Queiroz Faria ; revisão técnica: André
Ribeiro de Oliveira. – 5. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
Alegre : AMGH, 2012.

Editado também como livro impresso em 2012.

ISBN 978-85-8055-091-7

1. Administração. 2. Gestão estratégica – Inovações

tecnológicas. I. Christensen, Clayton M. II. Wheelwright,
Steven C. III. Título.

CDU 005.21

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

 Robert A. Burgelman
Stanford Business School

Clayton M. Christensen
Harvard Business School

Steven C. Wheelwright
Harvard Business School (Emeritus)
Brigham Young University–Hawaii

G e s t ã o
E s t r a t é g i c a d a
Te c n o l o g i a
e d a I n o v a ç ã o
Conceitos e Soluções

5 a E DIÇÃO

Tradução
Luiz Claudio de Queiroz Faria

Revisão Técnica
André Ribeiro de Oliveira
Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ, com área de concentração em Gestão e Inovação
Professor adjunto do Departamento de Engenharia Industrial da UERJ
Pesquisador do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ

Versão impressa
desta obra: 2012

AMGH Editora Ltda.

2012
Obra originalmente publicada sob o título
Strategic Management of Technology and Innovation, 5th Edition
ISBN 0073381543 / 9780073381541

Original edition copyright (c)2009, The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, New York 10020 All rights reserved.

Capa: Aero Comunicação

Preparação de originais: Carlos Villarruel
Leitura final: Carolina Caires Coelho
Gerente editorial CESA: Arysinha Jacques Affonso
Coordenadora editorial: Viviane R. Nepomuceno
Assistente editorial: Kelly Rodrigues dos Santos
Projeto e editoração: ERJ Composição Editorial

Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à

AMGH Editora Ltda., uma parceria entre Grupo A Educação S.A. e McGRAW-HILL EDUCATION.
Av. Jerônimo de Ornelas, 670 – Santana
90040-340 – Porto Alegre – RS
Fone: (51) 3027-7000   Fax: (51) 3027-7070

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer

formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na Web
e outros), sem permissão expressa da Editora.

Unidade São Paulo

Av. Embaixador Macedo Soares, 10.735 – Pavilhão 5 – Cond. Espace Center
Vila Anastácio – 05095-035 – São Paulo – SP
Fone: (11) 3665-1100   Fax: (11) 3667-1333

SAC 0800 703-3444 – www.grupoa.com.br

IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL
OS AUTORES
ROBERT A. BURGELMAN é professor de Adminis-
tração, diretor da Edmund W. Littlefield e diretor do
Programa Executivo Stanford da Stanford University
Graduate School of Business. O professor Burgelman en-
sina Gestão Estratégica em Stanford desde 1981. Já fez
parte do corpo docente da Antwerp University (Bélgica),
New York University e Harvard Business School (como
Marvin Brower Fellow). Graduou-se em Economia Apli-
cada pela Antwerp University e é mestre em Sociologia
e doutor em Gestão de Organizações pela Columbia Uni-
versity, onde estudou como European Doctoral Fellow
(Ford Foundation) e ICM Fellow (Bélgica). Também
recebeu o título de doutor honorário da Copenhagen Bu-
siness School. O professor Burgelman estuda o papel da
estratégia na evolução da empresa. Ele estudou, em parti-
cular, os processos estratégicos envolvidos no corporate
venturing* interno, saída estratégica do negócio e inalte-
rabilidade coevolutiva. Sua pesquisa atual concentra-se
na complexa integração estratégica nas empresas com
múltiplos negócios. Ele é autor de Strategy Is Destiny:
How Strategy-Making Shapes a Company’s Future (Free
Press, 2002). É coautor de Inside Corporate Innovation
(Free Press, 1986) e Strategic Dynamics: Concepts and
Cases (McGraw-Hill, 2006) e publicou vários artigos
nos principais periódicos acadêmicos e profissionais.
Desde 1989, é coeditor do Research on Technological
Innovation, Management and Policy (JAI Press). Lecio-
nou em programas executivos e ministrou seminários de
alta gestão no mundo inteiro para muitas empresas im-
portantes. Atuou em diversos conselhos de administração
e conselhos consultivos de empresas privadas.
CLAYTON M. CHRISTENSEN é professor de Gestão
Empresarial na Harvard Business School. Seus interesses
de pesquisa e ensino estão centrados na gestão da inovação
tecnológica e em descobrir novos mercados para as novas
tecnologias. É bacharel em Economia pela Brigham Young
*
N. de T.: Corporate venturing – prática de uma grande empresa comprar
uma parcela de capital de uma empresa menor ou com ela estabelecer
uma joint venture.
University; mestre em Economia pela Oxford University,
onde estudou como Rhodes Scholar; e MBA e DBA pela
Harvard Business School. Por vários anos, ele e seus coau-
tores foram premiados por artigos publicados na Harvard
Business Review, MIT Sloam Management Review, Business
History Review e Production and Operations Management.
Seu livro, O Dilema do Inovador, recebeu o Global Busi-
ness Book Award de 1997 como melhor livro de negócios
publicado naquele ano. Ele e seus colegas escreveram cin-
co outros livros. Os três primeiros tratam das teorias da
gestão da inovação e como os gestores e analistas podem
usá-la: Innovation and General Management (McGraw-
-Hill, 1999); The Innovator’s Solution (2003) e Seeing
What’s Next (2004) (ambos pela Harvard Business School
Press). Seus livros mais recentes são Disrupting Class e
The Innovator’s Prescription (ambos pela McGraw-Hill,
2008 e, no Brasil, pela Bookman Editora, com os títulos,
respectivamente, Inovação na Sala de Aula e Inovação na
Gestão de Saúde). Nestes, ele examina, através das lentes
dos seus estudos sobre inovação, por que as escolas públi-
cas lutam para melhorar e por que os sistemas de saúde são
tão caros e inacessíveis; e oferece soluções plausíveis e
práticas para esses problemas. Atuante como consultor em
equipes de gestão para muitas das principais empresas do
mundo, o professor Christensen fundou três empresas de su-
cesso: CPS Technologies, especializada em ciência dos ma-
teriais, instituída com vários professores do MIT; Innosight
LLC, uma consultoria que utiliza sua pesquisa para abordar
problemas de estratégia e inovação; e Rose Park Advisors,
especializada em gestão de investimentos. Ele também atua
como um dos líderes da Igreja de Jesus Cristo dos Santos
dos Últimos Dias, no nordeste da América do Norte. Ele e
sua esposa, Christine, são pais de cinco filhos.
STEVEN C. WHEELWRIGHT é presidente da Brigham
Young University – Hawaii in Laie, Havaí, na ilha de
Oahu. Antes de assumir o posto, em junho de 2007, ele
foi professor de Gestão da Baker Foundation na Har-
vard Business School, onde também atuou como Senior
Associate Dean, Director of Publication and Activities
e presidente da HBS Publishing. Seu ensino e pesquisa
centram-se na Gestão de Tecnologia e Operações, com
vi     os Autores
enfoque especial no desenvolvimento eficiente de novos
produtos. De 2000 a 2003, Wheelwright atuou volunta-
riamente em tempo integral, como presidente da Missão
Inglesa da Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos Últi-
mos Dias, em Londres. Nesta posição, foi responsável
por 200 jovens de ambos os sexos que atuavam como
missionários em tempo integral, em Londres e no sudeste
da Inglaterra. De 1970 a 2000, manteve compromissos
acadêmicos no INSEAD, na Stanford Graduate School
of Business e na Harvard Business School. Ele tem MBA
e Ph.D. pela Stanford University, B.S. pela University
of Utah, e doutorado honorário pela Harvard Universi-
ty. Seus artigos são publicados por HBR, Management
Science, ASQ, California Management Review e várias
outras publicações acadêmicas. Seus livros incluem tí-
tulos sobre Previsão, Desenvolvimento de Novos Produ-
tos, Estratégia de Operações e Estratégia Tecnológica.
Seu livro mais recente, Pursuing the Competitive Edge:
Strategy, Operations and Technology, em coautoria com
Robert Hayes, Gary Pisano e David Upton, foi publicado
pela Free Press em 2004 (no Brasil foi publicado pela
Bookman Editora com o título Em Busca da Vantagem
Competitiva). Atuou como membro do conselho de muitas
empresas importantes e atualmente integra o conselho da
Zions Bancorp e da O.C. Tanner Company. Ele e sua es-
posa Margaret são pais de cinco filhos e avós de 15 netos.
AGRADECIMENTOS
A quinta edição de Gestão Estratégica da Tecnologia e
da Inovação, como suas predecessoras, é inspirada pelo
trabalho de muitos colegas que ajudaram a moldar esse
campo dinâmico e importante. Continuamos sendo gratos
a todos os nossos professores e colegas atuais que con-
tribuíram para a perspectiva que informa nossa estrutura
conceitual e a escolha dos materiais. Também queremos
agradecer aos novos estudiosos que contribuíram direta-
mente para os materiais nesta quinta edição, por nos per-
mitir usar seus trabalhos, bem como aos nossos associados
e colaboradores de pesquisa nos casos e notas da indústria.
Também somos gratos pelo auxílio generoso dos colegas
anônimos, que forneceram comentários perceptivos e úteis
sobre a quarta edição, o que nos possibilitou melhorar esta
quinta edição.
Por fim, o teste do valor dos materiais de ensino reside
em seu uso na sala de aula. Muitas centenas de alunos e
participantes da educação executiva no MBA de Stanford
e Harvard nos ajudaram neste teste. Nós lhes agradecemos
por seu feedback e comentários.
Robert Burgelman deseja expressar seus agradeci-
mentos especiais ao Dr. Andrew S. Grove, presidente da
Intel Corporation, que continua a ser um estimado colega
na Stanford Business School, e ao Associado de Pesqui-
sa Philip Meza, que foi coautor de muitos casos e notas.
Clayton Christensen estende sua gratidão aos professores
Burgelman e Wheelwright, pois ambos foram mentores
pacientes que influenciaram profundamente sua compre-
ensão da tecnologia e da gestão da inovação. Seu associa-
do de pesquisa, Scott Anthony, representante do melhor da
nova geração de estudiosos da inovação, tem sido consis-
tentemente útil e fornecedor de ideias. Steven Wheelwright
estende seus agradecimentos especiais a Robert Burgelman
e Clayton Christensen, além de muitos outros colegas
que têm rea­lizado este trabalho, por sua ajuda direta de
modo que ele pôde aceitar uma atribuição em Laie, Ha-
vaí (Oahu), para atuar como presidente da Brigham Young
University – Havaí.
A quinta edição de Gestão Estratégica da Tecnolo-
gia e da Inovação não teria sido possível sem o apoio da
Stanford Business School e da Harvard Business School.
Para Robert Burgelman, esta ajuda veio por meio do apoio
contínuo para suas pesquisas e desenvolvimento de cursos,
graças, em grande parte, às contribuições generosas de ex-
-alunos da universidade e de amigos. Steven Wheelwright
e Clayton Christensen são igualmente gratos aos alunos,
ex-alunos e diretores de pesquisa na Harvard Business
School, que compartilharam desinteressadamente suas
ideias e recursos.
Como qualquer um que tenha concluído o manuscrito de
um livro sabe, o produto final é um esforço de equipe. Esta
quinta edição não teria sido concluída sem a ajuda da equipe
da McGraw-Hill, Laura Hurst Spell, editora-executiva de
desenvolvimento; Jane Beck, assistente editorial; Rhonda
Seelinger, gerente-executiva de marketing; Christine Vau-
ghan, gerente de projetos; Carol Bielski, supervisora de
produção; Joanne Mennemeier, coordenadora de design; e
Greg Bates, gerente sênior de projeto de mídia. Também
queremos agradecer a Nanci Moore, assistente administra-
tiva de Robert Burgelman na Stanford Business School, e a
Lisa Stone, da Harvard Business School.
Finalmente, uma palavra de agradecimento a Rita
Burgelman, Christine Christensen e Margaret Wheelwright
por sua paciência, compreensão e apoio permanentes.
Apresentação à Edição Brasileira
Na atual quadra da história econômica do Brasil, não pa-
rece haver mais dúvidas, na indústria, no governo ou na
academia, quanto à centralidade da inovação para o desen-
volvimento do país. Mesmo o debate, no âmbito da ciência
econômica, sobre a melhor forma de representar e analisar
o funcionamento da economia capitalista, não vê mais qual-
quer dos diversos lados refutar o valor e a relevância dos
insights do grande economista austríaco J. Schumpeter.
A inovação está no centro da dinâmica capitalista. Re-
presenta a capacidade de um país e de suas organizações
– empresariais, sem fins lucrativos ou governamentais – de
promover o desenvolvimento econômico e social de forma
consistente e consciente. A pergunta colocada não é mais
“Por que inovar?”, mas “Como inovar?”.
E é possível inovar em vários campos – tecnológico, or-
ganizacional, mercadológico, em modelos de negócio.
No dia a dia das organizações, a ideia de “inovação”
per se pode soar abstrata. “Introduzir uma novidade; fazer
algo como não era feito antes” é uma definição genérica,
ampla demais.
Entretanto, fale sobre a criação de um novo conceito
de bem ou serviço para atender a uma demanda até então
não percebida em um determinado segmento de mercado;
aponte a dificuldade de transformar determinado conceito
em um produto ou em um processo factível e economi-
camente viável sem a incorporação de novas alternativas
tecnológicas; destaque o alcance dos usos reais e poten-
ciais da internet e das tecnologias digitais nos negócios
da empresa e de seus concorrentes; mencione os ganhos
de mercado dos concorrentes com seus novos projetos de
produtos e suas propostas de valor originais; observe a
reclamação recorrente quanto à qualidade do serviço por
parte de cidadãos cada vez mais exigentes e “mal-acos-
tumados”; ou indique o potencial de ganhos de eficiência
operacional e logística que benchmarks com organizações
de outros ramos revelam como viáveis. Dessa forma, você
terá a atenção total do gerente-geral e de sua equipe.
E a constatação, essencial, de que é preciso gerir a
inovação.
A gestão da tecnologia e da inovação não tem nada de
“abstrato”, “distante”; é uma necessidade real, presente. Ela
conforma um campo disciplinar em que, como acontece ti-
picamente na engenharia de produção, soluções de organi-
zação e gestão bem-sucedidas, desenvolvidas nas empresas,
são estudadas e entendidas; conceitos, princípios e regras de
projeto são desenvolvidos e oferecidos ao debate; o tecido
produtivo replica as que lhe parecem melhores; e, nessa ma-
terialização, emergem novas soluções. E, claro, além disso,
novas ideias vindas da academia, das gerências das organi-
zações ou das garagens dos inventores em todo o planeta
chegam ao mundo todos os dias, para que possam ser imple-
mentadas e, se bem-sucedidas, colocar em xeque as crenças
em vigor na disciplina, obrigando-a a aprender e avançar.
Nesse sentido, a pergunta que a obra dos professores
R. A. Burgelman, C. M. Christensen e S. C. Wheelwright
procura responder é menos genérica – “Como inovar?” – e
mais, e principalmente, específica: “Como gerir a inovação
e a tecnologia com uma perspectiva estratégica?”.
Trata-se da quinta edição desta obra, publicada em
2009. Ela comporta os textos clássicos que conformam a
área, sendo, pode-se arguir, o melhor manual da área. Seu
ambiente básico de contorno é a notável economia norte-
-americana, que, pelo menos desde o final dos anos 1970,
vem se defrontando com o desafio da inovação. Seja para
enfrentar a renascida concorrência japonesa e europeia à
época; seja para lidar com a internet e o mundo digital nos
anos 1990; seja para estabelecer formas de se conformar à
ascensão do leste da Ásia e em particular da República Po-
pular da China nas últimas duas décadas; seja para se tornar
capaz de absorver de forma produtiva os notáveis avanços
da ciência e da tecnologia em geral, e, mais recentemente,
no campo dos materiais e da biotecnologia em particular.
Pode-se perguntar se tal obra serve ao público brasileiro,
se é relevante às tantas empresas brasileiras que, após pelo
menos duas décadas de pregação por um punhado de acadê-
micos e agentes governamentais, e de atuação vitoriosa de
um pequeno grupo de empresas destacadas que realmente
buscaram se desenvolver tecnologicamente, acordaram nes-
ta década para a necessidade de inovar.
Sem dúvida, ler os textos clássicos é fundamental.
Sua robustez diante do tempo evidencia que registraram
e discutiram com profundidade e consistência fenômenos
x     Apresentação à Edição Brasileira
recorrentes da economia, da tecnologia e da empresa capi-
talista contemporânea. Além disso, vários dos textos desta
coleção são artigos conceituais de produção mais recente,
que trazem, refinadas, ideias e abordagens que vêm con-
formando as soluções de gestão da tecnologia e da inova-
ção em todo o mundo.
As soluções em si – estruturas organizacionais e formas
de divisão do trabalho; formas de planejamento e controle
do trabalho de projeto e geração de tecnologias e produtos;
formas de lidar com as tensões entre os diferentes estágios
de desenvolvimento de tecnologias e produtos, entre ou-
tras – também são abordadas.
O livro comporta tanto a discussão da gestão da tec-
nologia e da inovação, desde o ponto de vista do gerente-
-geral, como a questão da concepção e implementação
de uma estratégica tecnológica. Também discute as formas de
estabelecer capacitações para inovação da empresa, de im-
plementar uma estratégia de desenvolvimento tecnológico
e de superar a inércia em organizações já estabelecidas.
Talvez, entretanto, falte mesmo uma “parte 6”. Uma
parte que trate daquelas estratégias de inovação nas em-
presas que chegaram depois, das empresas late-comers em
um dado setor. Toda a formulação teórica e empírica deste
manual informa ricamente essa situação; mas, de fato, ele
não a aborda diretamente. Parece necessário que o Brasil,
como outros países emergentes, desenvolva essa sua parte
do “manual do campo”.
Não pode haver dúvida de que a empresa que inova
“secundariamente” – para usar uma expressão chinesa –
também está inovando. Transferir e receber tecnologia,
assimilar e aprimorar essa tecnologia, e inovar com base
nela, é uma estratégia tecnológica não apenas legítima,
mas também com grande poderio competitivo potencial.
E, no ciclo de vida de uma dada tecnologia, quanto mais
cedo a empresa puder absorvê-la e criar com base nela,
maior será seu potencial de mudar as “regras estabeleci-
das” da competição em seu setor. E este é um ponto crítico
para discussão da inovação no Brasil: uma inovação pode
ser tecnologicamente “apenas” incremental, mas pode ser
que se mostre assim mesmo competitivamente disruptiva!
Estabelecer sua própria trajetória em direção a uma
posição competitiva superior é o desafio das empresas ca-
pitalistas. No coração do estado da sua situação atual e do
seu potencial para o futuro, está o alcance do que o em­
preendimento tem de singular, próprio e defensável hoje,
em termos de serviços, produtos e processos; e no que é
capaz de criar, avançar e incorporar para o futuro. Sua ca-
pacitação para melhorar e inovar – suas capacitações di-
nâmicas, no jargão da disciplina – é a chave de seu futuro.
E sobre isso sempre há muito o que aprender com os
clássicos e com a discussão contemporânea. Se a História é
guia, o Japão e o caso da Toyota são fundamentais nesse pro-
cesso. Quando Ohno Taiichi e Shigeo Shingo começaram a
empreender o que viria a ser o Sistema Toyota de Produção,
tudo o que almejavam era salvar a Toyota. Imaginamos que,
se alguém perguntasse a Ohno Taichi se ele estava inovan-
do, ele diria que não sabia, o que sabia era que precisava,
de alguma forma, ajudar a Toyota a sobreviver. E o que eles
liam quando precisavam buscar soluções para os problemas
que encontravam? Liam Henry Ford. Liam os manuais da
engenharia industrial norte-americana mais avançados da
época. E pensavam. E experimentavam. E “teorizavam”.
E seguiam em frente, testando suas “teorias”, medindo os
resultados, reformulando suas concepções e desenvolven-
do diversas ferramentas de gestão complementares entre si.
Ohno Taiichi dizia: “o Sistema Toyota nasceu da necessida-
de”. Olhando retrospectivamente, pode-se dizer: a Toyota
inovou. Talvez Ohno Taiichi dissesse, pragmaticamente: a
Toyota sobreviveu e conseguiu prosperar.
O que se pode aprender com o caso da Toyota, e de
tantos outros, é que o importante é incorporar, de forma
crítica e pensada, aquilo que a produção de ponta de uma
disciplina em engenharia e gestão alcançou no âmbito dos
vários contextos com que se defrontou. O conjunto de tex-
tos trazidos ao público brasileiro em geral, por esta tradu-
ção da obra de Burgelman, Christensen e Wheelwright,
deve ser tomado não como uma prescrição didática sobre o
que uma dada organização deve fazer, mas sim como uma
apresentação consistente, profunda e sólida da discussão
norte-americana sobre o fascinante desafio da gestão es-
tratégica da tecnologia e da inovação.
Tomara que não soe pretensioso, mas talvez nenhuma
outra disciplina em gestão seja, hoje, mais urgente para
o Brasil. A boa execução dos processos de inovação é a
chave para superarmos, dialeticamente, os ganhos acumu-
lados no vitorioso processo de absorção de novas técnicas
de produção e de gestão da qualidade e do aprendizado,
vivido nas últimas décadas. Como vem acontecendo neste
mundo turbulento, em plena mutação, cabe repetir, em pa-
ráfrase, o chamamento da música popular: é hora de essa
gente bronzeada mostrar, mais uma vez, seu valor.
Adriano Proença
Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ
Professor do Departamento de Engenharia Industrial (Escola
Politécnica) e colaborador do Programa de Engenharia de Produção
(COPPE), ambas da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)
Professor do Grupo de Produção Integrada da COPPE e EP/UFRJ
Junico Antunes
Doutor em Administração pela UFRGS
Professor do Mestrado e do Doutorado em Administração e do
Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade do
Vale dos Sinos (Unisinos)
André Ribeiro de Oliveira
Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ,
com área de concentração em Gestão e Inovação
Professor adjunto do Departamento de Engenharia Industrial da UERJ
Pesquisador do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ
Prefácio da Edição Brasileira
Estamos muito contentes em ver a quinta edição do nos-
so livro traduzida para o português, destinada ao mercado
brasileiro. Desde o final do século XX, o Brasil – junto
com Rússia, Índia e China – faz parte do BRIC, as quatro
maiores economias mundiais emergentes, das quais espe-
ra-se que venham a ser grandes parceiros comerciais para
o resto do mundo durante o século XXI. Como já inicia-
mos a segunda década do século XXI e o Brasil cumpriu
essas expectativas, sentimos que o interesse brasileiro em
traduzir nosso livro para o português e torná-lo parte do
material didático ensinado em algumas das suas princi-
pais universidades de negócios e engenharia talvez seja
um indicador do grande potencial que está por vir. Espera-
mos que este livro aumente a consciência da importância
de utilizar a tecnologia de forma eficiente no desenvolvi-
mento de produtos e na produção, além de fornecer co-
nhecimentos sobre o processo de inovação nas empresas
grandes e complexas, bem como nas empresas iniciantes.
Esperamos que um pouco do nosso trabalho sobre em-
preendedorismo corporativo interno, saída estratégica do
negócio, disrupção transfronteiriça, dinâmica estratégica,
estratégia de produção, desenvolvimento de produtos,
tecnologia disruptiva e dilema do inovador, além de ou-
tros tópicos, venha a proporcionar oportunidades de in-
teração com os colegas acadêmicos brasileiros. Também
esperamos que possa inspirar os empreendedores e líderes
empresariais brasileiros e que ajude a estimular mais ino-
vações nas empresas brasileiras. Por exemplo, visto pela
óptica da tecnologia disruptiva e do dilema do inovador,
deve haver ótimas oportunidades para as empresas ini-
ciantes brasileiras empreenderem inovações tecnológicas
disruptivas durante o século XXI. Ao contrário das em-
presas empreendedoras nos países mais desenvolvidos, as
empresas disruptivas brasileiras, em muitos casos, ainda
não alcançaram a camada superior dos seus mercados, e
é aí que reside um grande potencial de crescimento. Este
deve ser um bom prenúncio do crescimento econômico
brasileiro e do aumento da prosperidade.
Enfim, alguns dos artigos e estudos de caso* apresen-
tados neste livro também podem ajudar os políticos bra-
sileiros a identificar e buscar possíveis vias para facilitar
a inovação e/ou reduzir as restrições atuais à inovação da
economia brasileira. No nível macro, a política econômica
brasileira pode desejar aumentar rapidamente o apoio ao
sistema educacional, facilitar a mobilidade do mercado de
trabalho e fornecer incentivos para criar um suprimento
de capital de risco a fim de ajudar a iniciar novas ondas de
crescimento disruptivo. No nível micro, os conhecimentos
adicionais adquiridos em relação às forças que dificultam
o empreendedorismo corporativo podem ajudar os líderes
das principais empresas brasileiras a revigorar e minimizar
essas dificuldades do processo corporativo interno.
Embora acreditemos que nosso livro será útil para os
atuais políticos, acadêmicos e líderes empresariais brasi-
leiros, também estamos cientes de que provavelmente já
existem novas abordagens de inovação muito interessantes
em formação na sociedade industrial brasileira, das quais
simplesmente ainda não temos conhecimento. Esperamos
aprender a respeito delas por meio da maior interação com
os colegas acadêmicos e líderes empresariais brasileiros,
além de trazer alguns desses novos conhecimentos para as
futuras edições de Gestão Estratégica da Tecnologia e da
Inovação.
Robert A. Burgelman,
Clayton M. Christensen e
Steven C. Wheelwright
*
N. de E.: Os casos citados aqui e nas seções subsequentes estão disponí-
veis, em inglês, no site www.grupoa.com.br.
PREFÁCIO
A tecnologia e a inovação devem ser geridas. Isso em geral
é consenso entre acadêmicos e profissionais da adminis-
tração. Mas a Gestão da tecnologia e da inovação pode
ser ensinada? Se puder, como? Que conceitos, técnicas,
ferramentas e processos de gestão facilitam as inovações
tecnológicas bem-sucedidas? As respostas para estas per-
guntas e várias questões relacionadas são de grande inte-
resse para os acadêmicos e profissionais que se preocupam
com as empresas em que a tecnologia e a inovação têm
importância vital. Uma rápida visão global da evolução
da Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação serve
para sublinhar isto.
Nos Estados Unidos, essas preocupações foram levan-
tadas durante o final dos anos 1970 e 1980, quando ficou
claro que a América não usufruía mais a supremacia como
a superpotência tecnológica mundial. Japão, Coreia, Ale-
manha e outros países europeus e asiáticos fizeram incur-
sões importantes nas indústrias antes consideradas fortale-
zas inexpugnáveis dos Estados Unidos. À primeira vista,
parecia que o desafio eram principalmente as indústrias
tradicionais, intensivas em termos de capital e de produção
pesada, tais como siderurgia e automóveis. Mas, durante
os anos 1980 e início dos 1990, o desafio ampliou-se, pas-
sando a incluir máquinas-ferramentas, produtos eletrôni-
cos, muitos aspectos dos semicondutores, computadores
e as telecomunicações, a indústria aeroespacial e alguns
aspectos da biotecnologia.
O artigo de 1980 de Hayes e Abernathy, na Harvard
Business Review, “Are We Managing Our Way to Economic
Decline?”, sinalizou a conscientização crescente nos Esta-
dos Unidos de que a gestão eficiente da inovação tecnoló-
gica estava se tornando uma preocupação de alta priorida-
de nas empresas americanas. Durante os anos 1980 e início
dos 1990, a importância da inovação tecnológica para a
vantagem competitiva, tanto no nível da empresa quan-
to do país, estimulou a pesquisa e o desenvolvimento de
materiais de pesquisa relacionados a este respeito. Literal-
mente, centenas de universidades, por meio de seus acadê-
micos de engenharia ou negócios (ou ambos), introduziram
ou ampliaram substancialmente a gestão da tecnologia e
da inovação como parte de seu currículo e em seus progra-
mas de graduação, já que este campo se transformou em
um tópico importante de amplo interesse para estudantes,
gestores e acadêmicos. Durante a década de 1990, as duas
primeiras edições de Gestão Estratégica da Tecnologia e
da Inovação contribuíram para o desenvolvimento de cur-
sos sobre este assunto em muitas universidades.
No pano de fundo desses desenvolvimentos industriais
estressantes e apelo às armas, porém, uma nova revolução
já estava em formação: a digital. A primeira etapa desta
revolução digital foi o impacto radical da tecnologia do
microprocessador na computação e nas telecomunicações.
O enorme crescimento da demanda por computadores pes-
soais com base em microprocessador criou dois novos gi-
gantes tecnológicos em meados dos anos 1980 – Microsoft
e Intel –, que geraram ecossistemas inteiramente novos,
compostos por milhares de novas empresas de alta tecno-
logia fornecendo produtos complementares.
A segunda etapa configurou-se pela importância cres-
cente, durante os anos 1990, das redes digitais para co-
municações de dados empresariais, o que também criou
um novo gigante – Cisco – e, ainda, gerou um novo ecos-
sistema, composto por novas empresas de alta tecnologia.
Esses desenvolvimentos, por sua vez, permitiram o surgi-
mento e o rápido crescimento de outras empresas de pro-
cessamento de dados importantes, tais como os gigantes
do software empresarial Oracle, SAP, Siebel Systems e
BEA Systems, entre muitas outras.
A terceira etapa da revolução digital foi o enorme cres-
cimento da internet, desde meados dos anos 1990, que
também criou novos ecossistemas e literalmente milhares
de novas empresas, incluindo novos tipos de participan-
tes, como Netscape, Yahoo!, e-Bay e Amazon.com. Não
é exagero dizer que a internet afetou toda a atividade in-
dustrial e comercial, e que ela seja uma “megamudança”,
rivalizando, em termos da magnitude dos impactos, com
as introduções do automóvel, da eletricidade e do telefone.
A revolução digital mais uma vez colocou os Estados
Unidos no centro da inovação tecnológica. Mas também
aumentou a importância estratégica da tecnologia e da
xiv     Prefácio

inovação para quase toda e qualquer empresa. Aproxima- VISÃO GLOBAL

damente na mesma época da publicação da terceira edi-
A quinta edição de Gestão Estratégica da Tecnologia
ção de Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação,
e da Inovação continua a assumir a perspectiva do gestor
o presidente da Intel, Andy Grove, previu que, em 2005,
nos níveis da linha de produtos, unidade de negócio e cor-
apenas as empresas que tivessem adotado a internet como
porativo. O livro não só examina cada um desses níveis
tecnologia de missão crítica sobreviveriam. Em 2003, o
com algum detalhe, mas também aborda a interação entre
cenário mostrava que provavelmente sua previsão estava
os diferentes níveis de gestão geral – por exemplo, o ajuste
correta, pois era possível entrever que todas as empresas
entre as estratégias de produção e da unidade de negócio, e
precisavam abordar a tecnologia como um elemento críti-
a ligação entre a estratégia tecnológica no nível do negócio
co em sua gestão estratégica.
e no nível corporativo.
Desde 2001, a conhecida crise das empresas “ponto
A estrutura do livro reflete uma estrutura conceitual
com” eliminou milhares de empresas relacionadas com a
enraizada nas teorias evolutivas da tecnologia, estratégia e
internet e, embora suas consequências dolorosas ainda se-
organização que se tornaram proeminentes durante os anos
jam sentidas, também teve o resultado saudável de recon-
1990, e que continuam a gerar novas descobertas por meio
firmar a relevância dos princípios empresariais fundamen-
da pesquisa. Cada parte do livro começa com uma introdu-
tais (p. ex., no final das contas, os lucros são importantes)
ção mostrando um cenário global e oferecendo uma breve
e a importância de uma sólida gestão estratégica. A digita-
discussão das ferramentas e descobertas fundamentais a
lização dos equipamentos de telecomunicações, a adoção
partir da literatura existente. O restante de cada parte ofere-
das tecnologias de banda larga digital e o crescimento das
ce uma seleção de artigos de seminários e estudos de caso.
telecomunicações sem fio, de dados e voz, continuam a se
Quase todos os casos lidam com eventos e situações recen-
desdobrar.
tes, vários deles relacionados com o impacto da internet. Al-
Outra revolução, desta vez na biotecnologia, se aba-
guns “clássicos”, porém, foram mantidos, porque capturam
te sobre nós. Com base nas primeiras técnicas de divisão
uma questão ou problema atemporal de uma maneira tão
genética desenvolvidas em 1973, as aplicações práticas
definitiva que a data histórica da sua redação é irrelevante.
das tecnologias de clonagem adquiriram poder no final
A Parte 1, “Integrando tecnologia e estratégia: uma
dos anos 1990. Tais desenvolvimentos e a documentação
perspectiva geral de gestão” discute o que o gestor precisa
publicada do genoma humano completo prometem revo-
saber para integrar a tecnologia à estratégia da empresa e
lucionar as indústrias farmacêutica e de saúde durante a
avaliar a capacidade de inovação de sua empresa. Esta quin-
primeira metade do século XXI.
ta edição reforça significativamente a Parte 1, que agora
A quinta edição de Gestão Estratégica da Tecnolo-
contém novos casos* sobre três empresas empreendedoras
gia e da Inovação continua a refletir e abordar esses
iniciantes (Pixim, Matrix Semiconductor e StubHub) e um
desenvolvimentos revolucionários. Como suas prede-
novo caso sobre a Electronic Arts, datado de 2005.
cessoras, esta nova edição almeja atingir dois objeti-
A Parte 2, “Design e implementação da estratégia
vos importantes. O primeiro, proporcionar continuida-
tecnológica: uma perspectiva evolucionária” aborda
de e refinamento em termos de abordagem conceitual.
o conteúdo de uma estratégia tecnológica e as forças
Acreditamos que isto é importante porque permite aos
internas e externas fundamentais para determinar esta
instrutores ampliar seus investimentos de capital intelec-
evolução. Nessa parte, trazemos novos casos e avanços
tual, aprofundando assim sua capacidade para considerar
recentes na literatura acadêmica sobre evolução tecno-
novos desenvolvimentos e questões de estratégia, cons-
lógica, dinâmica industrial e competitiva envolvendo
truindo desta forma uma estrutura de desenvolvimento
tecnologia, interações entre tecnologia e contexto or-
de conhecimento cumulativo.
ganizacional e questões de escolha e intenção estra-
O segundo objetivo é promover a mudança em termos
tégica. Os casos são: MySQL Open Source Database in
do material didático, a fim de que ele possa refletir a evo-
2004, MySQL Open Source Database in 2006(B), Slou-
lução da realidade da inovação tecnológica nas principais
ching Toward Broadband: Revisited in 2005, Digital cre-
empresas e indústrias. Cremos ser isto importante para
ation and distribution of music: revisited in 2005, Infosys
ajudar os instrutores a manter seus cursos atualizados e
Consulting in 2006: Leading the Next Generation of Bu-
também para estimular seu próprio interesse, assim como
siness and Information Technology Consulting, Charles
o de seus alunos. Por consequência, apesar de esta quinta
Schwab Corporation in 2007: Fixing and Redefining the
edição manter e aprimorar a estrutura conceitual desenvol-
Core Business, HP and Compaq Combined: In Search of
vida na edição anterior, grande parte do material didático
Scale and Scope.
agora é nova. Muitos novos casos e notas sobre a indústria
que foram desenvolvidos no período de 2004 a 2007 estão
aqui incluídos. *
N. de E.: Todos casos mencionados nesta edição estão disponíveis,
em inglês, no site www.grupoa.com.br.

A Parte 3, “Estabelecimento da estratégia tecnológica:
desenvolvendo capacitações para inovação de uma empre-
sa”, lida com questões fundamentais para a implementa-
ção de uma estratégia tecnológica: contratação interna e
externa da tecnologia e gestão corporativa da inovação.
Os artigos e casos nessa parte examinam questões como
a gestão da P&D corporativa, as alianças estratégicas, o
empreendedorismo corporativo interno e as aquisições.
Contém, ainda, os seguintes casos novos: Golflogix: Me-
asuring the Game of Golf, Pitney Bowes Inc., At 3M, a
Struggle Between Efficiency and Creativity.
A Parte 4, “Estabelecimento da estratégia tecnológica:
como criar e implementar uma estratégia de desenvolvi-
mento”, examina os estágios e tarefas fun-
damentais envolvidos no desenvolvimento de novos pro-
dutos, o gerenciamento das interfaces entre os grupos
funcionais chave no processo de desenvolvimento de pro-
dutos, o papel do gestor de projetos e a ligação entre o
produto e a estratégia de negócio. Essa parte contém os
Prefácio     xv
seguintes casos novos: Vitreon Corporation: The Hyali-
te Project, The ITC eChoupal Initiative, and Genentech-
-Capacity Planning.
A Parte 5, “Conclusão: desafios da inovação nas em-
presas estabelecidas”, recapitula o tema principal e o
fio condutor que atravessa o livro, que trata de como
aumentar e desenvolver as capacidades da empresa para
gerir a inovação tecnológica. Essa parte fornece uma
perspectiva integrada sobre quatro desafios estratégicos
fundamentais na gestão das empresas estabelecidas:
(1) explorar as oportunidades associadas com o negó-
cio principal, (2) explorar as novas oportunidades que
muitas vezes surgem espontaneamente, (3) equilibrar as
ênfases nos dois primeiros desafios, e (4) estimular a
renovação estratégica. Contém, ainda, três casos novos:
Intel Centrino in 2007: A New “Platform” Strategy for
Growth, SAP AG in 2006: Driving Corporate Transfor-
mation, and Nike’s Global Women’s Fitness Business:
Driving Strategic Integration.
Sumário

PA R T E 1 Artigo 1-7
A arte de gerenciar a alta tecnologia...............79
INTEGRANDO TECNOLOGIA E
ESTRATÉGIA: UMA PERSPECTIVA PA R T E 2
GERAL DE GESTÃO........................... 1
DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA
Seção 1
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA............................13
ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA: UMA
PERSPECTIVA EVOLUCIONÁRIA....91
aRTIGO 1-1
Lucrando com a inovação tecnológica: Seção 1
implicações na integração, colaboração, EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA.........................105
licenciamento e políticas públicas....................13
Artigo 2-1
Artigo 1-2 Padrões de inovação industrial......................105
Como inserir a tecnologia no planejamento
Artigo 2-2
corporativo.......................................................30
Explorando os limites da curva S da
Artigo 1-3 tecnologia. Parte I: Tecnologias
A competência central da empresa.................34 de componentes............................................ 111
artigo 2-3
Seção 2 Explorando os limites da curva S da
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA tecnologia. Parte II: Tecnologias
E ESTRATÉGIA..................................................46 arquiteturais...................................................130
artigo 2-4
Artigo 1-4
Como podemos vencer nossos
Critérios de gestão para a inovação eficaz......46
concorrentes mais poderosos?......................136
ARTIGO 1-5 ARtigo 2-5
Definindo o minimum winning game nos Poder do cliente, investimento
empreendimentos de alta tecnologia...............54 estratégico e o fracasso das
empresas líderes...........................................157
Artigo 1-6
Avaliando as capacitações da sua artigo 2-6
organização: recursos, processos Disrupção, desintegração e dissipação
e prioridades....................................................67 da diferenciabilidade......................................177
xviii     Sumário

Seção 2 PA R T E 3
CONTEXTO da Indústria.........................201

Artigo 2-7 ESTABELECIMENTO DA

Atravessando o abismo e indo além..............201 ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA:
artigo 2-8 DESENVOLVENDO
Tecnologias concorrentes: CAPACITAÇÕES PARA INOVAÇÃO
uma visão global............................................207 DE UMA EMPRESA.......................333
Artigo 2-9
Encontrando o equilíbrio: Seção 1
propriedade intelectual na era digital.............217 FONTES DE TECNOLOGIA
INTERNAS E EXTERNAS..............................349
Artigo 2-10 Artigo 3-1
Nota sobre o desenvolvimento de novos Obtenção de ganhos com pesquisa..............349
fármacos nos Estados Unidos.......................230
Artigo 3-2
O laboratório que se afastou da Xerox..........355
Seção 3
CONTEXTO ORGANIZACIONAL.................235 Artigo 3-3
Como aperfeiçoar a polinização cruzada.......358
artigo 2-11
Tiros em alto-mar: um estudo de Artigo 3-4
caso sobre inovação......................................235 Transformar invenção em inovação:
a fase de conceituação..................................360
artigo 2-12
Artigo 3-5
Inovação de arquitetura: a reconfiguração
A transferência de tecnologia da pesquisa
das tecnologias existentes de produtos e para o desenvolvimento.................................369
o fracasso das empresas estabelecidas........245
Artigo 3-6
artigo 2-13 Capacidade de absorção: uma nova
Ecologia intraorganizacional da formulação perspectiva de aprendizagem
de estratégias e adaptação organizacional: e inovação......................................................377
teoria e pesquisa de campo...........................258
Artigo 3-7
artigo 2-14 A função do capital de risco corporativo........393
Dissonância estratégica.................................277
Seção 2
A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA
Seção 4
ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO
AÇÃO ESTRATÉGICA.....................................291
CLIENTE............................................................401
artigo 2-15 Artigo 3-8
Intenção estratégica.......................................291 Nota sobre a pesquisa com usuários
de ponta.........................................................401
artigo 2-16
Deixe o caos reinar para depois reinar Artigo 3-9
sobre ele: gerenciando a dinâmica Vendedores ávidos e compradores
estratégica para a longevidade insensíveis: compreendendo a psicologia
corporativa.....................................................303 da adoção de novos produtos........................408

artigo 2-17 Artigo 3-10

Aniquiladores da inovação.............................415
Forma de gerir a dinâmica estratégica
da integração das aquisições: lições Artigo 3-11
da HP e Compaq...........................................317 Vivendo na linha de falha...............................421
 Sumário     xix

Seção 3 ARTIGO 4-3

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO... 445 Como organizar e liderar
equipes de desenvolvimento
ARTIGO 3-12 “pesos-pesados”............................................523
Na 3M, uma luta entre eficiência
ARTIGO 4-4
e criatividade..................................................445
Como encontrar a tarefa certa para o
ARTIGO 3-13 seu produto....................................................535
Gestão do processo de
Seção 2
empreendedorismo corporativo interno:
CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/
algumas recomendações para a prática........451 CAPACITAÇÕES POR MEIO DO
ARTIGO 3-14 DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS......................................548
Gestão dos ciclos de empreendimento
corporativo interno.........................................461 ARTIGO 4-5
Como criar planos de projeto para focar
ARTIGO 3-15 o desenvolvimento de produto.......................548
Organizações ambidestras: gestão
ARTIGO 4-6
das mudanças evolucionárias e
O mapa do desenvolvimento de
revolucionárias...............................................470
novos produtos...............................................559
ARTIGO 4-7
Acelerar o ciclo de projeto-construção-
PA R T E 4 -teste para o desenvolvimento efetivo
de novos produtos..........................................568

ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA
TECNOLÓGICA: COMO CRIAR E PA R T E 5
IMPLEMENTAR UMA ESTRATÉGIA
DE DESENVOLVIMENTO.................. 485 CONCLUSÃO: DESAFIOS DA
INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
Seção 1 ESTABELECIDAS...........................578
DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS........................................503 ARTIGO 5-1
Como construir uma organização
ARTIGO 4-1 que aprende...................................................580
Comunicação entre engenharia e ARTIGO 5-2
produção: um fator crítico...............................503 O poder da integração estratégica.................593
ARTIGO 4-2
Créditos...........................................................603
O ciclo de aprendizagem dos
novos produtos...............................................510 Índices...............................................................605
 1
INTEGRANDO
TECNOLOGIA E
ESTRATÉGIA: UMA
PERSPECTIVA GERAL
DE GESTÃO

PARTE

O
objetivo principal deste livro é ajudar o gestor –
responsável pela gestão estratégica de uma orga-
nização ou unidade de negócios – a lidar com as
questões de tecnologia e de inovação. As empre-
sas de alta tecnologia investem, pelo menos, 5% da receita em
tecnologia e atividades relacionadas à inovação; as empresas
iniciantes investem mais. Embora a maioria das empresas es-
tudadas aqui seja considerada de alta tecnologia, as questões e
os problemas associados à tecnologia e à inovação atualmente
fazem parte da gestão de toda e qualquer empresa.
Uma das tarefas fundamentais do gestor é adquirir, aprimorar
e alocar os recursos de uma organização. A tecnologia é um re-
curso de primordial importância para muitas organizações; geri-
-lo visando à vantagem competitiva exige que seja integrado à
estratégia da empresa. Outra tarefa é criar e explorar a capacida-
de de inovação. Isso exige que o gestor seja capaz de avaliá-la
e identificar como alavancá-la ou aprimorá-la (ou seja, a capa-
cidade de inovação da empresa). Fornecemos aqui um conjunto
de ferramentas que o gestor utilizará para executar essas duas
tarefas importantes.
A seguir, apresentamos três seções. A primeira define um
conjunto de conceitos-chave relativos à inovação tecnológica, e
então delinearemos suas inter-relações. Essa etapa é importante
2     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
porque a gestão estratégica da tecnologia e da inova-
ção é uma área nova, e seus conceitos, distintos e em
parte sobrepostos, ainda sofrem modificações. Embora
não estejamos reivindicando que as definições e inter-
-relações apresentadas aqui sejam definitivas, elas, em
geral, são aceitas pelos acadêmicos e profissionais da
área, além de serem úteis para organizar a discussão de
casos e estudos.* A segunda seção discute a integração
da tecnologia com a estratégia de negócios e corpora-
tiva e a terceira apresenta uma estrutura para auditar e
avaliar as capacitações da empresa. Ao final, temos uma
breve conclusão.
CONCEITOS-CHAVE E SUAS INTER-RELAÇÕES
Invenções/descobertas/tecnologias
As invenções ou descobertas estão na origem do proces-
so de inovação tecnológica. Como assinala o dicionário
Webster, “Descobrimos o que antes existia, embora des-
conhecido para nós; inventamos o que antes não existia”.
As invenções e descobertas são o resultado de processos
criativos, muitas vezes fortuitos e difíceis de prever ou
planejar. Por exemplo, o Aspartame, um adoçante usa-
do em muitos produtos alimentícios e bebidas, foi uma
descoberta casual. Tanto os pesquisadores das universi-
dades, governo e laboratórios industriais, que seguem
os manuais da ciência moderna, quanto os curiosos de
fundo de quintal – desempenham um importante papel
nesses processos. A pesquisa científica básica refere-se
às atividades relacionadas na geração de novos conhe-
cimentos sobre fenômenos físicos, biológicos e sociais,
enquanto a pesquisa científica aplicada é voltada para
a solução de problemas técnicos particulares. O corpo
de conhecimento acumulado, sistemático e codificado,
resultante da pesquisa científica, forma o substrato para
muitas, embora nem todas, invenções e descobertas (p.
ex., a roda não resultou de pesquisa científica).
Os critérios para o sucesso em relação às invenções
e descobertas são técnicos (são verdadeiras/reais?), em
vez de comerciais (proporcionam uma base para ren-
das econômicas?). Por meio das patentes, por vezes
as invenções e descobertas permitem que seus autores
estimem o potencial dos lucros com as próximas inova-
ções, mas pode haver um lapso de tempo significativo
(dez anos ou mais) entre concluir a pesquisa científica
e usar as invenções e descobertas decorrentes para criar
uma inovação bem-sucedida (a supercondutividade e a
engenharia genética são exemplos disso).
Tecnologia refere-se ao conhecimento teórico e prá-
tico, às habilidades e instrumentos que serão usados
N. de E.: Os casos estão disponíveis, em inglês, no site www.grupoa.com.br.
*
para desenvolver produtos e serviços, bem como seus
sistemas de produção e distribuição. Pode ser incorpo-
rada às pessoas, materiais, processos cognitivos e fí-
sicos, instalações, equipamentos e ferramentas. Seus
elementos-chave podem estar implícitos, existindo
apenas de uma forma arraigada, por exemplo, segredos
comerciais com base em know-how. Em geral, a perí-
cia e a experiência detêm um importante componente
tácito, de modo que partes importantes da tecnologia
não são reveladas ou codificadas em manuais, rotinas
e procedimentos, receitas, regras práticas ou outras
articulações explícitas. Os critérios para o sucesso da
tecnologia também são técnicos (ela dará conta do ser-
viço?) em vez de comerciais (ela dará conta do serviço
de forma rentável?). Via de regra, as tecnologias são
resultado das atividades de desenvolvimento para co-
locar em uso as invenções e descobertas. As invenções
do transistor (1947), do circuito integrado (1959) e do
microprocessador (1971), por exemplo, deram origem a
gerações sucessivas de novas tecnologias na indústria de
semicondutores, que foram, por sua vez, aplicadas em
áreas como processamento de dados e telecomunicações.
Inovações tecnológicas
Algumas inovações são baseadas em tecnologia (p. ex.,
fraldas descartáveis, raquetes de tênis de grandes di-
mensões, injeção eletrônica de combustível e compu-
tadores pessoais). Outras, tais como novos produtos ou
serviços do varejo e serviços financeiros, são facilitadas
pela nova tecnologia (p. ex., processamento eletrôni-
co de dados). Os critérios para o sucesso da inovação
tecnológica são comerciais em vez de técnicos: uma
inovação bem-sucedida é aquela que proporciona o re-
torno do investimento original em seu desenvolvimento
acrescido de algum adicional. Isso exige um mercado
bastante grande para que a inovação se realize. As ino-
vações são o resultado do processo de inovação, defi-
nido como as atividades combinadas que levam a pro-
dutos e serviços novos e comercializáveis, ou a novos
sistemas de produção e distribuição.
Foram identificados na literatura diferentes tipos de
inovação. As incrementais preveem adaptação, refinação
e aprimoramento dos produtos e serviços existentes,
assim como os sistemas de produção e distribuição – por
exemplo, a próxima geração de um microprocessador. As
inovações radicais incluem categorias novas de produ-
tos e serviços e/ou de sistemas de produção e distribui-
ção (p. ex., comunicações sem fio). As de arquitetura
referem-se a reconfigurações do sistema de componen-
tes que constituem o produto (p. ex., os efeitos da mi-
niaturização dos principais componentes do rádio).

Figura 1 Relações entre os conceitos-chave acerca da inovação tecnológica
Mundo Técnico
Resultados Invenções/descobertas/tecnologias
Atividades Atividades
de pesquisa
Consertos/
experimentos
Empreendedorismo tecnológico
A atividade empreendedora é um impulsionador funda-
mental do processo de inovação tecnológica. Empreen­
dedorismo tecnológico refere-se às atividades que criam
novas combinações de recursos para tornar a inovação
possível, reunindo o mundo técnico e comercial de for-
ma lucrativa. As capacitações administrativas devem
ser empregadas de forma eficaz e eficiente. O empreen­
dedorismo tecnológico incluirá um indivíduo (em­
preendedorismo individual) ou as atividades combi-
nadas de múltiplos participantes em uma organização
(empreendedorismo corporativo).
Atividades e resultados
A discussão dos conceitos-chave sugere ser útil distin-
guir atividades e resultados. As invenções, descobertas
e tecnologias (resultados) resultam de testes e experi-
mentações, como também das atividades sistemáticas
de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) básica e aplica-
da. As inovações tecnológicas (resultados) são conse-
quência do desenvolvimento do produto, do processo e
do mercado (atividades). O empreendedorismo tecno-
lógico implica o aperfeiçoamento do produto, processo
e mercado, bem como o aprimoramento das capacita-
ções administrativas.
Inter-relações entre os conceitos-chave
A Figura 1 mostra as relações entre os conceitos-chave
da inovação tecnológica, salientando o processo e os
resultados. O processo inicia com o desenvolvimento
do mercado ou com as atividades tecnológicas. Na rea­
lidade, o processo de inovação tecnológica será quase
parte 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA     3
Empreendedorismo tecnológico Mundo Comercial
=
Capacitações administrativas
+
Inovações tecnológicas
Atividades de Atividades de
Atividades de desenvolvimento desenvolvimento
desenvolvimento de produtos/ de mercado
processos
sempre interativo e simultâneo, em vez de unidirecional
e sequencial.
INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Perspectivas sobre estratégia
Visão positiva versus visão normativa A visão po-
sitiva preocupa-se com a estratégia real da empresa e
como ela é. A normativa, por outro lado, interessa-se
pelo que a estratégia da empresa deveria ser.
A visão positiva propõe que a estratégia da empre-
sa reflita as crenças da alta administração a respeito
dos fundamentos do sucesso passado e atual da organi-
zação.1 Essas crenças referem-se (a) às competências
centrais, (b) às áreas de mercado do produto, (c) aos
seus valores centrais, e (d) aos seus objetivos, e tam-
bém às associações entre esses elementos e o sucesso
da empresa. Elas serão vistas como resultado dos pro-
cessos de aprendizagem organizacional; são respon-
sáveis pela direção dos esforços da alta administração
a fim de estabelecer um processo estratégico que tire
proveito da aprendizagem organizacional. Não é de
surpreender que haja uma provável e boa dose de inér-
cia associada a esse conjunto de crenças.2 Portanto,
para entender a estratégia de uma empresa, é necessá-
rio não só considerar as opiniões e afirmações da alta
administração a esse respeito, mas observar também
1
Ver, por exemplo, R. A. Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and
Strategic Management: Insights from a Process Study”, Management
Science 29 (1983), pp. 1349-64.
2
R. A. Burgelman, “Intraorganizational Ecology of Strategy Making and
Organizational Adaptation: Theory and Field Research”, Organization
Science 2 (1991), pp. 239-62.
4     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
o que ela efetivamente faz. Muitas vezes, em especial
nos ambientes dinâmicos associados às empresas de
alta tecnologia, há divergência entre a estratégia na
teoria e na prática.3
Visão de produto/mercado versus visão baseada em
recursos A estratégica de produto/mercado preocu-
pa-se em como a empresa concorre com seus produ-
tos e serviços. Já a estratégia baseada em recursos está
interessada em como a empresa adquire competências
centrais e as capacitações que proporcionam a base para
obter e manter a vantagem competitiva. A estratégia de-
pende da quantidade e da qualidade das capacitações
de uma empresa. A estratégia sem capacitação não tem
força; por outro lado, capacitações descoladas da estra-
tégia permanecem sem rumo. “Como as competências
e as capacitações ajudam a criar e manter a vantagem
competitiva?”, respostas a essa pergunta ajudam a arti-
cular maneiras como serão exploradas as oportunidades
criadas pelas capacitações da empresa.
Durante a década de 1980, os conceitos normativos
sobre a estratégia de produto/mercado receberam ampla
atenção. A estrutura das “cinco forças” e “estratégias
genéricas” de Porter forneceram ferramentas para ex-
plicar por que algumas indústrias são mais atraentes
do que outras, para entender a posição de uma empresa
em relação às suas concorrentes e para a elaboração de
ações que melhorem a atratividade global da indústria
e a posição estratégica de cada empresa.4 As opiniões
normativas a respeito da concorrência com base nas
competências centrais e nas capacitações durante o iní-
cio dos anos 1990 indicaram o crescente destaque da
visão baseada em recursos.5 O atual trabalho normativo
nesse sentido é orientado para melhor integrar o concei-
to de produto/mercado e a visão com base em recursos.
Conectando tecnologia e estratégia
Durante os anos 1980, os acadêmicos da gestão estra-
tégica começaram a reconhecer a tecnologia como um
elemento importante na definição do negócio e da es-
tratégia competitiva. Por exemplo, Abell identificou-a
como uma das três dimensões principais dessa defini-
ção, observando que “a tecnologia acrescenta um cará-
ter dinâmico à definição do negócio, já que ao longo do
tempo uma pode desalojar outra com mais ou menos
3
R. A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic
Business Exit in Dynamic Environments”, Administrative Science
Quarterly 39 (1994), pp. 24-56.
4
M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985).
5
C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the
Corporation”, Harvard Business Review, May-June 1990; G. Stalk, P.
Evans and L. E. Shulman, “Competing on Capabilities: The New Rules
of Corporate Strategy”, Harvard Business Review, March-April 1992.
rapidez”.6 Porter observou que a tecnologia está entre os
fatores de maior destaque que determinam as regras da
concorrência.7 Friar e Horwitch explicam seu crescente
destaque como consequência de forças históricas: a des-
motivação com o planejamento estratégico, o sucesso das
empresas de alta tecnologia nas indústrias emergentes, o
aumento da concorrência japonesa, o reconhecimento da
relevância competitiva da manufatura e o surgimento de
um interesse acadêmico na gestão tecnológica.8
Porém, o que um gestor precisa saber ao considerar
o papel da tecnologia na estratégia de uma empresa?
Segundo uma escola de pensamento, basta entender os
parâmetros transformados pela caixa-preta tecnológica
(o computador ou outro instrumento em questão).
Ou seja, basta saber o que o dispositivo tecnológico ou
sistema faz, não como ele faz. Uma visão alternativa
argumenta que, a menos que alguém entenda o fun-
cionamento de dispositivos e leis que delineiam suas
limitações, não fará julgamentos eficazes a respeito
da transformação de tecnologias relevantes em produ-
tos de sucesso. A posição assumida neste livro é que
os gestores não precisam ter formação em ciência ou
engenharia, mas, sim, investir esforços significativos
para entender as tecnologias importantes para os seus
negócios. Eles também devem identificar fontes segu-
ras e confiáveis de aconselhamento técnico. E, mais im-
portante, devem ser capazes de enquadrar as questões
estratégicas-chave em relação à tecnologia. O restante
desta seção se concentra nessas questões-chave e dis-
cute as ferramentas necessárias para examinar como a
tecnologia e a estratégia de negócio de uma empresa
são integradas de maneira mais eficaz.
Tecnologia e estratégia competitiva O conceito de
“estratégias genéricas” de Porter é uma estrutura am-
pla utilizada na classificação das estratégias competi-
tivas. São elas: (a) a diferenciação no nível industrial,
(b) a diferenciação focada, (c) a liderança de custos no
nível industrial, e (d) a liderança de custos focada. As
empresas que aspiram à diferenciação no nível indus-
trial buscam a vantagem competitiva sustentável em
uma ampla faixa de segmentos industriais mediante
a oferta de produtos ou serviços que sejam melhores
do que os dos concorrentes em termos de qualidade,
desempenho, características, entrega, suporte, e assim
6
D. Abell, Defining the Business (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall,
1980).
7
M. E. Porter, “The Technological Dimension of Competitive Strategy”,
Research on Technological Innovation, Management, and Policy 1
(1983), pp. 1-33.
8
J. Friar and M. Horwitch, “The Emergence of Technology Strategy:
A New Dimension of Strategic Management”, Technology in Society 7
(1985), pp. 143-78.
 parte 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA     5

Figura 2 Políticas tecnológicas e estratégias competitivas genéricas

Estratégia genérica

Liderança de Diferenciação Liderança de custo Diferenciação com

custo global global com foco no segmento foco no segmento

Políticas tecnológicas

Mudança tecnológica Desenvolvimento do Desenvolvimento do Desenvolvimento do Desenvolvimento do

do produto produto para diminuir
o custo, reduzindo o
conteúdo de materiais,
facilitando a fabrica-
ção, simplificando os
requisitos logísticos
etc.
produto para melhorar
a qualidade, funciona-
lidades, processo de
entrega ou custo de
mudança de forne-
cedor
produto projetado
apenas com desem-
penho suficiente para
as necessidades do
segmento
produto para satisfa-
zer as necessidades
da aplicação em um
segmento particular de
negócio

Mudança tecnológica Melhoria do processo Desenvolvimento do Desenvolvimento do Desenvolvimento

do processo de aprendizagem.
Desenvolvimento do
processo para elevar
as economias de
escala
processo para suportar
altas tolerâncias, maior
controle de qualidade,
programação mais
confiável, tempo de
resposta mais rápido
para os pedidos e
outras dimensões que
melhoram a habilidade
de execução
processo para sintonizar
o sistema de produção e
distribuição às neces-
sidades do segmento a
fim de baixar os custos
do processo para
sintonizar o sistema de
produção e distribui-
ção à necessidade do
segmento a fim de me-
lhorar o desempenho

Fonte: M. E. Porter, “The Technological Dimension of Competitive Strategy”, Research on Technological Innovation, Management, and Policy 1 (1983), pp. 1-33.

por diante. Aquelas que almejam a diferenciação fo-
cada tentam alcançar a vantagem competitiva susten-
tável similar em um conjunto restrito de segmentos
industriais. Uma indicação objetiva de ter alcançado a
diferenciação é a disposição dos clientes em pagar um
preço mais alto. As que desejam a liderança de custos
no nível industrial buscam a vantagem competitiva em
uma ampla faixa de segmentos industriais por meio da
oferta de produtos ou serviços a preços mais baixos e
que sejam comparáveis aos dos concorrentes no con-
junto relevante de atributos de interesse dos clientes.
As empresas que aspiram à liderança de custos focada
tentam alcançar a vantagem competitiva sustentável
similar em um conjunto restrito de segmentos indus-
triais. Para que seja viável, a estratégia de liderança de
custos de uma empresa deve ter como base uma menor
infraestrutura de custo final.
Porter salienta que a estratégia tecnológica é uma
ferramenta em potencial poderosa para buscar cada
uma das quatro estratégias genéricas citadas, mas
afirma que cada uma delas requer uma estratégia
tecnológica diferenciada. Além disso, as decisões
estratégicas sobre tecnologia de produto e processo
(fabricação) podem atender os propósitos de ambas,
de diferenciação e de liderança de custos. A tecno-
logia relacionada ao processo é fundamental para o
desempenho do produto e, portanto, para a diferen-
ciação. Durante o início dos anos 1980, por exemplo,
a excelência em manufatura permitiu aos fabricantes
japoneses de memórias do tipo DRAM (Dynamics
Random Access Memory) diferenciarem seus produ-
tos em termos de qualidade dos muitos fabricantes
dos Estados Unidos. Por outro lado, a tecnologia
relacionada ao produto pode justificar o custo mais
baixo. Por exemplo, projetar modelos de automóveis
diferentes de tal modo que compartilhem os princi-
pais componentes estruturais (p. ex., chassis) baixará
os custos dos diferentes modelos.
A ligação entre a estratégia tecnológica e as estra-
tégias competitivas genéricas encontra-se na Figura 2.
6     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Figura 3 A matriz produto/tecnologia
Produto A Produto B ••• Produto N
Tecnologia 1 (*)
Tecnologia 2
• Apostar
•
•
Tecnologia 
Observação: Cada entrada (*) deve estabelecer a força relativa da empresa em
comparação com o estado da arte.
Fonte: Adaptado de A. Fusfeld, “How to Put Technology into Corporate
Planning”, Technology Review, May 1978. Reimpresso com a permissão
da Technology Review, MIT Alumni Association, © 1978.
Tecnologia e estratégia de produto/mercado A estra-
tégia de uma empresa é revelada pelos produtos e serviços
que leva para o mercado. Uma maneira de obter a inte-
gração da tecnologia e da estratégia de produto/mercado
de uma empresa é decompor cada produto ou serviço nas
tecnologias que os compõem e avaliar a força relativa, – o
grau de competência distinta – que a empresa tem em
relação a essa tecnologia. A Figura 3 mostra o esboço
para a construção de uma matriz produto/tecnologia.
Embora a Figura 3 seja a primeira etapa na análise
do grau de integração de uma empresa, muitas vezes é
difícil especificar as várias tecnologias da matriz no nível
de detalhe apropriado e sua relação concreta com os pro-
dutos da empresa. É óbvio que uma empresa que fabrica
e comercializa câmeras deve ser competente em óptica,
por exemplo. Porém, não basta determinar a força das ca-
pacitações da empresa; também é necessário especificar
como a força da empresa na área óptica ajuda suas câme-
ras a ter uma qualidade mais alta ou um custo mais baixo.
Portfólio de tecnologia Harris, Shaw e Somers su-
gerem que, uma vez identificadas as várias tecnologias,
elas são classificadas em função de sua importância
para a vantagem competitiva,9 para, em seguida, avaliar
a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.
A importância da tecnologia precisa ser expressada em
termos do valor que ela traz para determinada classe de
produtos para o cliente/usuário. A importância de uma
determinada tecnologia é bastante afetada pela posição
que ocupa no ciclo de vida da tecnologia (ver p. 7).
A posição relativa da tecnologia deve ser expressada
em relação aos concorrentes em função, por exemplo,
da situação das patentes, do know-how e dos segredos
industriais, dos efeitos da curva de aprendizagem e das
competências-chave. A posição relativa da tecnologia é
bastante afetada pelos níveis de investimento históricos
e futuros da empresa.
J. M. Harris, R. W. Shaw Jr., and W. P. Somers, The Strategic Manage-
9 10
ment of Technology (New York: Booz Allen Hamilton Inc., 1981).
Figura 4 Desenvolvendo o portfólio de tecnologia
Alta
Importância da tecnologia
Empate
Lucrar Encerrar
Baixa
Alta Baixa
Posição relativa da tecnologia
Fonte: J. M. Harris, R. W. Shaw Jr., and W. P. Somers, The Strategic Management
of Technology (New York: Booz Allen Hamilton Inc., 1981).
A Figura 4 demonstra um conceito com base nes-
sas duas dimensões. Harris, Shaw e Somers propõem
que as tecnologias no quadrante “Apostar” justificam
o comprometimento total da empresa.10 Quer dizer, que
nesses casos, a empresa precisa se dispor a estar na
vanguarda da P&D, ampliar os limites do seu processo
de elaboração do produto e investir em equipamentos
mais modernos.
As tecnologias no quadrante “lucro” devem ser
examinadas com cuidado. Essas tecnologias podem
ter sido muito importantes em um momento, mas as
mudanças na base da concorrência na indústria podem
ter diminuído sua importância relativa. A compreensão
dessas mudanças e do porquê de elas terem ocorrido
leva, muitas vezes, à percepção da situação estratégica
da empresa.11 Além disso, embora “lucro” possa sugerir
que nenhum investimento adicional nessas tecnologias
seja justificável, tal movimento será prematuro ou equi-
vocado. Algumas vezes, partes dessas tecnologias con-
tinuam ligadas de maneiras sutis a outras consideradas
mais importantes.
As tecnologias no quadrante “empate” também
posicionam-se de forma ambígua, por talvez estarem
ali devido às mudanças na base da concorrência indus-
trial. Nesse caso, a empresa precisa decidir entre in-
vestir de forma intensa em tecnologia, a fim de alcan-
çar seus concorrentes, ou desistir de um determinado
produto ou negócio. Novamente, é importante saber
por que e como essas mudanças na base da concorrên-
cia na indústria ocorrerão.
Idem, ibidem.
11
Por exemplo, ver Burgelman, “Fading Memories”, pp. 24-56.

Figura 5 Comparando os portfólios de negócio e de tecnologia
Negócio
A B
Atratividade
Posição
competitiva
Fonte: J. M. Harris, R. W. Shaw Jr., and W. P. Somers, The Strategic Management of Technology (New York: Booz
Allen Hamilton Inc., 1981).
As tecnologias no quadrante “encerrar” requerem
que a empresa reconsidere os investimentos destinados
a elas. As forças inerciais quase sempre levam ao in-
vestimento contínuo em P&D além do nível em que se
espera resultados razoáveis. As análises regulares dos
padrões de investimento podem indicar uma necessi-
dade de liberar e redistribuir os recursos.
Portfólio de tecnologia e portfólio de negócios Mui-
tas empresas têm múltiplos negócios em seus portfólios
corporativos, cada um com suas próprias tecnologias. A
estratégia corporativa tem sido aprimorada pelas técnicas
de planejamento do portfólio, mas a maioria delas não
dedicou a devida atenção à tecnologia. Uma dessas fer-
ramentas para o planejamento do portfólio é a estrutura
da McKinsey, com base nas dimensões da atratividade da
indústria e da posição competitiva. Harris, Shaw e Somers
sugerem o exame da relação entre as matrizes de planeja-
mento do portfólio tradicional e do portfólio de tecnologia
(ver Figura 3).12 Isto é demonstrado na Figura 5.
Tal análise oferece a possibilidade de investigar o
encontro (ou desencontro) entre os portfólios de negó-
cio e de tecnologia de uma empresa e suas resultantes
prioridades de investimento. Por exemplo, a análise
estratégica padrão indica que um determinado negócio
está em uma posição competitiva forte em uma indús-
tria atraente. No entanto, a análise tecnológica indica
que as tecnologias que sustentam o negócio, embora
importantes para a vantagem competitiva, na verdade
estão em uma posição delicada. Isso indicaria a necessi-
dade de aumentar o investimento em tecnologia.
12
Harris et al., The Strategic Management of Technology.
parte 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA     7
Tecnologia
A
Importância
Posição
Tecnologia e cadeia de valor
No sentido mais amplo, o termo tecnologia abrange
todo o conjunto de tecnologias empregadas na sequên-
cia de atividades que constituem a cadeia de valor de
uma empresa.13 A Figura 6 exibe um exemplo das várias
tecnologias na cadeia de valor de uma empresa.
Como Porter salienta, qualquer uma dessas tecnolo-
gias pode afetar a estrutura da indústria, a diferenciação
de uma empresa ou sua posição de custos – e, portanto,
sua vantagem competitiva.14 Portanto, é importante para
o gestor acompanhar a evolução de todas as tecnologias
que afetam as atividades de valor da empresa. Elaborar
uma estratégia tecnológica (Parte 2 deste livro) requer
que a empresa decida (a) como cada tecnologia será
usada para a vantagem competitiva, e (b) se determi-
nada tecnologia deve ser desenvolvida internamente ou
adquirida fora.
Evolução e previsão tecnológica
Ciclo de vida da tecnologia A mudança tecnológica
é uma das forças mais importantes que afetam a posi-
ção competitiva de uma empresa, e a pesquisa sugere
que as empresas acham difícil reagir a tais mudanças.15
13
Porter, Competitive Advantage.
14
Idem, ibidem.
15
A. C. Cooper and D. Schendel, “Strategic Responses to Technological
Threats”, Business Horizons, February 1976, pp. 61-63; M. L. Tushman
and A. Anderson, “Technological and Organizational Environments”,
Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 439-65; R. Henderson
and K. B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of
Existing Systems and the Failure of Established Firms”, Administrative
Science Quarterly 35, n. 1 (1990), pp. 9-30; and Burgelman, “Fading
Memories”, pp. 24-56.
8     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação

Figura 6 Tecnologias típicas da cadeia de valor de uma empresa

Tecnologia de transportes Tecnologia básica Tecnologia de Tecnologia de mídia Tecnologia de

do produto transportes diagnóstico e teste

Tecnologia de manuseio Tecnologia de materiais Tecnologia do manuseio Tecnologia de Tecnologia do

de materiais de materiais gravação de sistema de
áudio e vídeo comunicação
Tecnologia de armazenagem Tecnologia de máquina- Tecnologia de Tecnologia do sistema Tecnologia do
e preservação -ferramenta acondicionamento de comunicação sistema de
Tecnologia de sistema Tecnologia de manuseio Tecnologia do sistema Tecnologia do sistema informações
de comunicação de materiais de comunicação de informações
Tecnologia de testes Tecnologia de Tecnologia do sistema
Tecnologia de sistema acondicionamento de informações
de informações Métodos de manutenção
Tecnologia de testes
Tecnologia de operação
do projeto de construção
Tecnologia do sistema
de informações

Logística de suprimentos Operações Logística de distribuição Vendas, marketing Serviços

Fonte: Adaptado com permissão da Free Press, uma divisão da Macmillan, Inc., de M. E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (New York: Free Press, 1985). Copyright © 1985 by Michael E. Porter.

Integrar a tecnologia e a estratégia, portanto, deveria ser um
processo dinâmico, que exige que a empresa entenda a dinâ-
mica do ciclo de vida das várias tecnologias que emprega. A
Figura 7 mostra a ligação entre os estágios no ciclo de vida
da tecnologia e o potencial para a vantagem competitiva.
Previsão tecnológica Um elemento importante na
integração da tecnologia e da estratégia é a capacidade
de realizar previsões tecnológicas sistemáticas. Vários
autores apresentaram técnicas úteis, tais como as fun-
ções do avanço tecnológico (curvas S), extrapolação
de tendências, método Delphi e criação de cenários.16
Subjacente à capacidade de prever – e, talvez de forma
mais importante, para enxergar as relações entre os even-
tos tecnológicos relevantes –, encontra-se o esforço para
coletar dados de forma sistemática e contínua. Muitas ve-
zes é eficaz manter um diário de bordo com este propósito.
AVALIANDO A CAPACITAÇÃO para a INOVAÇÃO
Os gestores são responsáveis pelo processo de ino-
vação. Eles devem decidir quais inovações recebe-
rão atenção e recursos. O conhecimento do potencial
de inovação da empresa e das barreiras para sua im-
plantação é necessário para que sejam escolhidas es-
tratégicas eficazes. Mas, como os gestores avaliam o
potencial de inovação de suas organizações? O res-
tante deste capítulo oferece um quadro conceitual
para auditar as capacitações para inovar.17 Tal au-
ditoria auxilia o gestor a avaliar o potencial dessas

Figura 7 Ciclo de vida da tecnologia e vantagens competitivas

Estágios da tecnologia

Ciclo de Vida Importância das tecnologias para a vantagem competitiva

 I. Tecnologias emergentes Ainda não demonstraram potencial para mudar as bases da concorrência.
  II. Tecnologias de acondicionamento Demonstraram seu potencial para mudar as bases da concorrência.
III. Tecnologias-chave São incorporadas e possibilitam o produto/processo.
Têm um impacto importante na cadeia de valor agregado (custo, desempenho, qualidade).
Permitem as posições proprietárias/patenteadas.
IV. Tecnologias de base Têm um impacto pequeno na cadeia de valor agregado; comum a todos os concorrentes; commodity.

Fonte: Adaptado de Arthur D. Little, “The Strategic Management of Technology”, European Management Forum, 1981.

16
Ver, por exemplo, B. Twiss, Managing Technological Innovation (London:
Longman, 1980); R. N. Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (New
York: Summit, 1986); and S. C. Wheelwright and S. Makridakis, Forecast-
ing Methods for Management, 5th. ed. (New York: Wiley-Interscience, 1989).
17
R. A. Burgelman, T. J. Kosnik and M. Van den Poel, “Toward an In-
novative Capabilities Audit Framework”, in R. A. Burgelman and M.
A. Maidique, eds., Strategic Management of Technology and Innovation
(Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1988).

capacitações e a elaborar um plano de desenvolvimento.
Uma auditoria deve abordar pelo menos três questões:
1. Como a empresa tem sido inovadora nas áreas de oferta
de produtos e serviços e/ou de sistemas de produção e
distribuição?
2. Até que ponto é bom o ajuste entre o negócio atual e
as estratégias corporativas da empresa, e suas capacita-
ções para inovação?
3. Quais são as necessidades da empresa em termos de
capacitações inovadoras para suportar suas estratégias
de negócios e, competitiva, no longo prazo?
Estrutura de auditoria da capacitação de
inovação
A inovação depende das capacitações tecnológicas, bem
como de outras capacitações críticas em áreas como
manufatura, marketing e distribuição, além da gestão
dos recursos humanos. Por exemplo, uma estratégia
tecnológica elaborada para alcançar um desempenho
superior do produto deve ser complementada por uma
força de vendas tecnicamente treinada, que instrua o
cliente em relação às vantagens de desempenho do pro-
duto, e por um sistema de manufatura de alta qualidade.
Capacitações para inovação As capacitações para
inovação definidas como o conjunto abrangente de ca-
racterísticas de uma organização que facilita e apoia as
estratégias de inovação existem nos níveis da unidade
de negócio e corporativo (múltiplos negócios).
• Unidade de negócio – uma unidade para a qual uma
determinada estratégia e comprometimento de recur-
sos são definidos porque possui um conjunto distinto
de mercados de produto, concorrentes e recursos. Uma
auditoria das capacitações para inovação identifica as
variáveis críticas que influenciam as estratégias de ino-
vação nesse nível.
• Corporativo – uma auditoria nesse nível identifica as
variáveis críticas que influenciam tanto as relações
entre os níveis corporativos e de unidade de negócio,
em termos das capacitações para inovação, quanto a for-
mulação e a implementação de uma estratégia global de
inovação corporativa.
Auditoria no nível da unidade de negócio Em ge-
ral, as estratégias de inovação nesse nível em relação
a novos produtos e serviços e/ou novos sistemas de
produção e distribuição podem ser caracterizadas em
função do(a)
• Calendário de entrada no mercado;
• Liderança ou imitação tecnológica;
• Escopo da inovatividade; e
• Taxa de inovatividade.
parte 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA     9
Figura 8 Estrutura da auditoria das capacitações para
inovação no nível da unidade de negócio
Disponibilidade
de recurso
Compreensão das
estratégias de
Compreensão do
ambiente
inovação dos
tecnológico da
concorrentes e da
Estratégia de unidade de negócio
evolução da indústria
inovação da
unidade de
negócio
Contexto estrutural e
Capacidade de gestão
estratégica da
cultural da unidade
unidade de negócio
de negócio
Cinco importantes categorias de variáveis influen-
ciam as estratégias de inovação de um negócio:
• Recursos disponíveis para a atividade inovadora
• Capacidade de entender as estratégias dos competidores
e a evolução da indústria no que diz respeito à inovação
• Capacidade de entender os avanços tecnológicos rele-
vantes para a unidade de negócio
• Contexto estrutural e cultural da unidade de negócio que
afeta o comportamento empreendedor interno
• Capacidade de gestão estratégica para lidar com as ini-
ciativas empreendedoras internas
Essas categorias estão representadas na Figura 8.
As três primeiras categorias listadas são insumos
importantes para a formulação das estratégias de ino-
vação; as duas últimas são importantes para a imple-
mentação das estratégias de inovação da unidade de
negócio. A Figura 9 traz uma relação de algumas ques-
tões críticas para auditar cada uma das cinco categorias.
Essa lista não é exaustiva. Nela podem ser acrescenta-
dos outros itens a fim de refletir as particularidades das
diferentes situações.
A combinação das cinco categorias determina a
força relativa da unidade de negócio para formular e
implementar estratégias de inovação. Portanto, tal par-
ticularidade também deve ser abordada pela auditoria.
Por exemplo, uma unidade de negócio pode ter muitos
recursos para a criação de um novo produto, mas pode
não ter a capacidade gerencial para comprometer esses
recursos (tanto dentro da unidade quanto em relação
à movimentação da concorrência). Por outro lado, os
recursos e a capacidade gerencial necessários podem
10     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação

Figura 9 Estrutura da auditoria das capacidades inovadoras no nível da unidade de negócio

1. Disponibilidade e alocação de recursos

• Nível de financiamento e evolução da P&D:
– Em termos absolutos
– Como porcentagem das vendas
– Como porcentagem do financiamento total de P&D da empresa
– Em comparação com os principais concorrentes
– Em comparação com o principal concorrente
• Amplitude e profundidade das competências ao nível da unidade de negócios em P&D, engenharia e pesquisa de mercado
• Competências diferenciadas nas áreas tecnológicas relevantes para a unidade de negócios
• Alocação da P&D para
– Combinações de produto/mercado existentes
– Desenvolvimento de novos produtos para as categorias existentes
– Desenvolvimento de novas categorias de produto
2. Compreensão das estratégias de inovação dos concorrentes e da evolução da indústria
• Sistemas de inteligência e disponibilidade de dados
• Capacidade de identificar, analisar e prever as estratégias de inovação dos concorrentes
• Capacidade de identificar, analisar e prever a evolução da indústria
• Capacidade de antecipar as forças externas facilitadoras/impeditivas relevantes para as estratégias de inovação da unidade de
negócios
3. Compreensão do ambiente tecnológico da unidade de negócios
• Capacidade de previsão tecnológica relevante para as tecnologias da unidade de negócios
• Capacidade de avaliar as tecnologias relevantes para a unidade de negócios
• Capacidade de identificar as oportunidades tecnológicas para a unidade de negócios
4. Contexto estrutural e cultural da unidade de negócios
• Mecanismos para gerenciar os esforços de P&D
• Mecanismos para transferir tecnologia da pesquisa para o desenvolvimento
• Mecanismos para integrar os diferentes grupos funcionais (P&D, engenharia, marketing, manufatura) no processo de desenvolvimento
do novo produto
• Mecanismos para financiar novas iniciativas de produto não planejadas
• Mecanismos para extrair novas ideias dos empregados
• Sistemas de avaliação e recompensa para o comportamento empreendedor
• Valores dominantes e definição do sucesso
5. Capacidade de gestão estratégica para lidar com o comportamento empreendedor
• Capacidade de gestão ao nível da unidade de negócio para definir uma estratégia de desenvolvimento sólida
• Capacidade de gestão ao nível da unidade de negócio para avaliar a importância estratégica das iniciativas empreendedoras
• Capacidade de gestão ao nível da unidade de negócio para avaliar a relação das iniciativas empreendedoras com as capacitações
básicas da unidade
• Capacidade de gestão ao nível da unidade de negócio para orientar os criadores de produtos
• Qualidade e disponibilidade dos criadores de produtos na unidade de negócio

originar novos produtos cujas tecnologias estejam à
beira de se tornar obsoletas.
Auditoria no nível corporativo A existência de em-
presas com múltiplos negócios se baseia na habilidade
corporativa de identificar e explorar sinergias. Uma au-
ditoria na corporação, portanto, insere outra dimensão.
Aqui, é necessário examinar como as capacitações para
inovação no nível corporativo o habilitam tais capacita-
ções no nível das unidades de negócio. Em outras pala-
vras, é preciso investigar se e como a capacitação para
inovação corporativa total é maior do que a soma das
capacitações para inovação das unidades de negócio.
Em geral, as capacitações para inovação no nível corpo-
rativo podem ser caracterizadas em função do:
• escopo e da taxa de desenvolvimento de novos produtos
e serviços e/ou sistemas de produção e distribuição que
derivam da combinação das capacitações para inovação
por meio das unidades de negócio existentes,
• escopo e da taxa de desenvolvimento de novos negócios
com base na P&D corporativa e nos esforços de desen-
volvimento tecnológico, e
• calendário de entrada relativo aos dois itens anteriores.
Mais uma vez, cinco categorias de variáveis são
consideradas na auditoria no nível corporativo, cada
uma delas correspondendo a uma categoria no nível da
unidade de negócio, mas com uma ênfase um pouco
diferente: a capacidade de fazer mais do que a unidade
de negócio poderia fazer por conta própria. A Figura 10
representa as cinco categorias de variáveis:
 parte 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA     11

Figura 10 Estrutura da auditoria das capacidades de para a implementação da estratégia corporativa. A Fi-
inovação no nível corporativo
gura 11 traz uma relação de questões críticas a serem
abordadas em cada categoria para realizar a auditoria
no nível corporativo. Assim como na auditoria no nível
da unidade de negócio, devem ser avaliados os efeitos
combinatórios das cinco categorias de variáveis nas es-
Disponibilidade
e alocação
tratégias de inovação corporativa.
de recurso

Compreensão das
Quadros de referência para auditoria Os quadros
estratégias de Compreensão do de referência para interpretar resultados de audito-
ambiente tecnológico
inovação dos
corporativo ria de capacitações para inovação são tradicionais na
concorrentes e
da evolução Estratégias literatura, no que tange a comparação passado/pre-
de inovação
multi-industrial
corporativas
sente. Outros referenciais dizem respeito à posição
da empresa em relação aos atuais concorrentes. Tais
quadros de referência permitem a identificação das
Contexto estrutural
Capacidade de posições desejadas.
gestão estratégica
e cultural corporativo
corporativa
Quem deveria fazer a auditoria? Os gestores terão
que contar uns com os outros para coletar grande par-
te das informações necessárias para a auditoria. Eles
terão que decidir até que ponto devem contar com a
• Disponibilidade e alocação de ativos (p. ex., P&D corpo- ajuda das pessoas de dentro e de fora da empresa. Os
rativa, disponibilidade de caixa para projetos de risco). funcionários internos compreenderão melhor a dispo-
• A capacidade de entender as estratégias competitivas e a nibilidade de ativos e o contexto estrutural e cultural
evolução multi-industrial (p. ex., planejamento estraté- da empresa. As pessoas de fora devem oferecer uma
gico corporativo para a inovação). avaliação mais realista da capacidade de gestão estra-
• A capacidade de entender os desenvolvimentos tecno- tégica da empresa e da sua habilidade de compreender
lógicos (p. ex., triagem e previsão tecnológica multi- os ambientes competitivos e tecnológicos. A grande
-industrial). desvantagem de usar pessoas de dentro da empresa é a
• Contexto estrutural e cultural corporativo. possibilidade de uma perspectiva estreita ou tendenciosa.
• Capacidade de gestão estratégica corporativa (p. ex.,
As de fora, por outro lado, têm mais chance de entender
exploração das sinergias em inovação por meio de estra-
mal as realidades internas e oferecer recomendações
tégias “horizontais”; estratégias corporativas internas de
pouco práticas.
risco e aquisição).
A auditoria deve ser empreendida pelo departamen-
A disponibilidade de ativos e a capacidade no nível to de planejamento estratégico da empresa. Conceitos
corporativo de compreender os ambientes competitivo mais valiosos são gerados com mais probabilidade pelo
e tecnológico servem mais uma vez como insumos para estabelecimento de uma equipe de auditoria específica,
a formulação da estratégia corporativa. O contexto es- contando com representantes do planejamento estraté-
trutural e cultural corporativo, bem como a capacidade gico, P&D, gerentes de novos produtos e gerentes fun-
corporativa de gestão estratégica, servem como insumos cionais importantes.

Figura 11 Estrutura de auditoria da capacidade de inovação – Nível corporativo

1. Disponibilidade e alocação de recursos

• Nível de financiamento e evolução da P&D corporativa
– Em termos absolutos
– Com porcentagem das vendas
– Em comparação com a média dos principais concorrentes
– Em comparação com o principal concorrente
• Amplitude e profundidade das habilidades do pessoal corporativo e, P&D, engenharia e pesquisa de mercado
• Competências diferenciadoras nas áreas de tecnologia relevantes para várias unidades de negócio
• Alocação da P&D corporativa para
– Pesquisa investigativa
12     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação

– Apoio aos negócios principais

– Apoio à definição de novos negócios
– Apoio ao desenvolvimento de novos negócios
2. Compreender as estratégias de inovação dos concorrentes e a evolução das várias indústrias
• Sistemas e dados de inteligencia disponíveis
• Capacidade para identificar, analisar e prever as estratégias de inovação dos concorrentes abrangendo várias indústrias
• Capacidade para desenvolver cenários pertinentes à evolução das interdependências entre as várias indústrias
• Capacidade para se antecipar às forças externas facilitadoras/iminentes relevantes para as estratégias de inovação da empresa
3. Compreender o ambiente tecnológico corporativo
• Capacidade de previsão tecnológica em várias áreas
• Capacidade para prever os impactos entre as áreas da tecnologia
• Capacidade para avaliar tecnologias em várias áreas
• Capacidade para identificar oportunidades tecnológicas que abrangem muitas áreas
4. Contexto corporativo (estrutural e cultural)
• Mecanismos para compartilhar tecnologias por meio das fronteiras das unidades de negócio
• Mecanismos para definir novas oportunidades de negócios por meio das fronteiras das unidades de negócio
• Projetos de organização interna e externa para gerir novos empreendimentos
• Mecanismos para financiar iniciativas não planejadas
• Avaliação dos sistemas de recompensa para o comportamento empreendedor
• Movimento do pessoal entre as atividades principais e os novos empreendimentos
• Valores dominantes e definição de sucesso
5. Capacidade de gestão estratégica para lidar com o comportamento empreendedor
• Capacidade de alta gestão para definir uma estratégia de desenvolvimento corporativo de longo prazo
• Capacidade da alta gestão para avaliar a importância estratégica das iniciativas empreendedoras
• Capacidade de alta gestão para avaliar o relacionamento das iniciativas empreendedoras com as capacitações centrais da empresa
• Capacidade da gestão intermediária para trabalhar com alta gestão a fim de obter/manter apoio para as novas iniciativas (promo-
ção organizacional)
• Capacidade da gestão intermediária para definir a estrutura estratégica corporativa para as novas iniciativas
• Capacidade da gestão intermediária para treinar/assessorar gestores de risco
• Capacidade dos gestores de risco para criar novas capacitações organizacionais
• Capacidade dos gestores de risco para desenvolver uma estratégia de negócio para as novas iniciativas
• Disponibilidade dos promotores de produto para identificar e definir novas oportunidades de negócio fora das atividades principais

CONCLUSÃO
Vários conceitos, ferramentas, perspectivas e papéis
são importantes e úteis para a gestão da tecnologia, da
estratégia e da inovação. Entretanto, a premissa deste
livro é que a liderança dos gestores é essencial para o
sucesso desses esforços. Assim, embora muito possa ser
feito para ajudá-los nessas tarefas, nada substitui sua
liderança. No decorrer do texto e dos casos subsequen-
tes, salientaremos não só as abordagens analíticas e or-
ganizacionais, mas também os métodos e técnicas para
afirmar e exercer a liderança.
 1
INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA
sEÇÃO
aRTIGO 1-1
Lucrando com a inovação tecnológica:
implicações na integração, colaboração,
licenciamento e políticas públicas
David J. Teece*
Este artigo tenta explicar por que as empresas ino-
vadoras muitas vezes não conseguem obter retornos
financeiros significativos a partir da inovação, embora
os clientes, imitadores e outros participantes da indús-
tria se beneficiem. A estratégia de negócios – em parti-
cular ao que se refere à decisão da empresa de integrar
e colaborar – mostra-se um fator importante. O artigo
demonstra que, quando é fácil copiar, os mercados não
funcionam bem e os lucros da inovação podem chegar
aos proprietários de determinados ativos complemen-
tares, mas não para os desenvolvedores da proprieda-
de intelectual. Isto aponta a necessidade, em certos
casos, de a empresa inovadora rever a importância
histórica para esses ativos complementares. O artigo
também indica que os inovadores com novos produtos
e processos que fornecem valor aos consumidores po-
dem, às vezes, estar tão mal posicionados no mercado
que necessariamente fracassarão. A análise proporciona
uma base teórica para a proposição de que a manufatura
*
Agradeço a Raphael Amit, Harvey Brooks, Chris Chapin, Therese Fla-
herty, Richard Gilbert, Heather Haveman, Mel Horwitch, David Hulbert,
Carl Jacobsen, Michael Porter, Gary Pisano, Richard Rumelt, Raymond
Vernon e Sidney Winter pelas discussões úteis relativas ao objeto do pre-
sente artigo. Três peritos anônimos também forneceram críticas valiosas.
Agradeço muito o apoio financeiro da National Science Foundation sob
a concessão n. SRS-8410556, para o Center for Research in Manage-
ment University of California-Berkeley. Versões anteriores deste artigo
foram apresentadas na National Academy of Engineering Symposium
“World Technologies and National Sovereignty”, February 1986, e em
uma conferência sobre inovação na University of Venice, March 1986.
Fonte: Research Policy 15 (1986), pp. 285-305. © 1986 Elsevier Science
Publishers B. V. (North-Holland).
quase sempre é importante, em particular para as na-
ções que estão inovando. Sem capacidade de manufa-
tura em grande escala, as empresas inovadoras tendem
a desaparecer, mesmo que sejam as melhores em ino-
vação. Finalmente, são examinadas as implicações na
política comercial e na política econômica doméstica.
INTRODUÇÃO
É bem comum que empresas inovadoras – aquelas que
são as primeiras a comercializar um novo produto ou
processo no mercado – lamentem o fato de os concor-
rentes/imitadores terem lucrado mais com a inovação
do que a empresa que a comercializou primeiro! Como
muitas vezes sustenta-se que ser o primeiro no merca-
do é uma fonte de vantagem estratégica, a existência
e persistência clara desse fenômeno podem parecer
desconcertantes, se não preocupantes. O objetivo deste
artigo é explicar por que uma segunda empresa rápida,
ou mesmo uma terceira lenta, conseguiriam superar o
desempenho da empresa inovadora. A mensagem é per-
tinente àquelas empresas com base em ciências e tecno-
logia que abrigam a ilusão equivocada de que a criação
de novos produtos que satisfaçam as necessidades dos
consumidores garantirá um sucesso fabuloso. É possí-
vel que fará o sucesso do produto, mas não da empresa
inovadora.
Neste artigo, é oferecida uma estrutura que iden-
tifica os fatores que determinam quem ganha com
a inovação: a empresa que chega primeiro ao mer-
cado, as empresas que a seguem, ou as que possuem
capacitações apropriadas para inovação. As empre-
sas seguidoras podem ou não ser imitadoras no sen-
tido estrito do termo, embora, às vezes, sejam. A es-
trutura parece ser útil para explicar a parcela dos
lucros provenientes da inovação para o inovador,
14     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Figura 1 Explicando a distribuição dos lucros da
inovação
Clientes
Fornecedores
Inovadoras
Imitadores e
outros “seguidores”
O que determina a parcela de lucro capturada pelos inovadores?
comparada à que se destina aos seus seguidores e forne-
cedores (ver Figura 1), bem como para explicar várias
atividades entre empresas, como joint ventures, acor-
dos de coprodução, arranjos de distribuição cruzada e
o licenciamento de tecnologia. Então, discutem-se as
implicações para a gestão estratégica, políticas públicas
e comércio e investimento internacionais.
O FENÔMENO
A Figura 2 traz uma taxonomia simplificada dos pos-
síveis resultados advindos da inovação. O Quadrante
1 representa os resultados positivos para o inovador. O
benefício de ser o primeiro no mercado traduz-se em
uma vantagem competitiva sustentada que cria um flu-
xo de novas receitas ou aumenta um fluxo já existente.
O Quadrante 4 e seu Quadrante 2 corolário são o foco
deste artigo.
A tecnologia TAC (Tomografia Axial Computado-
rizada) da EMI é um caso clássico de fenômeno a ser
investigado.1 No início dos anos 1970, a empresa inglesa
EMI (Electrical Musical Industries Ltd.) tinha várias li-
nhas de produto, incluindo discos de vinil, filmes e ele-
trônica avançada. A empresa criou TVs de alta resolução
nos anos 1930, foi a pioneira nos radares aerotranspor-
tados na Segunda Guerra Mundial e desenvolveu os pri-
meiros computadores do Reino Unido, em 1952.
No final da década de 1960, Godfrey Houndsfield,
um engenheiro sênior de pesquisas da EMI, envolveu-
-se em uma pesquisa de reconhecimento de padrões
1
A história da EMI está resumida em Michael Martin, Managing
Technological Innovation and Entrepreneurship (Reston, Va.: Reston
Publishing Company, 1984).
que resultou na tomografia do cérebro de um porco. O
trabalho clínico posterior estabeleceu que a tomografia
axial computadorizada (TAC) era viável para a geração
de visualizações transversais do corpo humano, o maior
avanço na radiologia desde a descoberta dos raios X
em 1895.
Embora a EMI tenha sido bem-sucedida com o seu
dispositivo de TAC, seis anos após sua introdução nos
Estados Unidos, em 1973, a empresa tinha perdido a
liderança de mercado, e no oitavo ano havia saído do
negócio. Outras empresas tiveram sucesso em dominar
o mercado, embora entrassem mais tarde, e ainda lu-
cram nos dias de hoje.
Outros exemplos incluem a RC Cola, empresa peque-
na, que foi a primeira a apresentar a bebida à base de cola
em lata e a cola dietética; tanto a Coca-Cola quanto a Pepsi
a seguiram, e a privaram de qualquer vantagem significa-
tiva decorrente. A Bowmar, que trouxe a calculadora de
bolso para o mercado, não foi capaz de suportar a con-
corrência da Texas Instruments, da Hewlett-Packard e de
outras empresas, acabando por sair do ramo. A Xerox não
obteve sucesso com computadores de escritório, embora
a Apple tenha sido bem-sucedida com o Macintosh, que
continha muitas das ideias-chave do produto da Xerox,
tais como o mouse e os ícones. A saga do Haviland Comet
tem algumas dessas características. O jato Comet I chegou
ao mercado de linhas áreas comerciais cerca de dois anos
antes de a Boeing apresentar o 707, mas a Haviland não
conseguiu aproveitar sua substancial vantagem inicial. A
MITS trouxe o primeiro computador pessoal (o Altair),
vivenciou uma explosão de vendas, e depois deslizou em
silêncio para o esquecimento.
Se há inovadores perdendo, deve haver seguidores/
imitadores ganhando. Um exemplo clássico é o da IBM
com o seu PC, um grande sucesso desde a primeira vez
em que foi apresentado, em 1981. Nem a arquitetura
nem os componentes incorporados ao PC da IBM eram
considerados avançados quando ele surgiu; nem a for-
ma como a tecnologia foi empacotada foi um desvio
significativo da prática então vigente. Contudo, ele foi
fabuloso e bem-sucedido estabelecendo o MS-DOS
como o sistema operacional líder para os PCs de 16
bits. No final de 1984, a IBM tinha despachado mais
de 500 mil PCs, e muitos consideraram que ela havia
ofuscado a Apple de maneira irreversível neste segmento
da indústria.
LUCRANDO COM A INOVAÇãO:
FUNDAMENTOS BÁSICOS
Para criar uma estrutura coerente dentro do qual se
possa explicar a distribuição dos resultados ilustra-
da na Figura 2, primeiro devem ser estabelecidos três
 SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1    15

Figura 2 Taxonomia dos resultados do processo O grau em que o conhecimento é tácito ou codifi-
de inovação
cado também afeta a facilidade de imitação. O conhe-
cimento codificado é mais fácil de transmitir e receber,
Inovadora Seguidor-Imitador
além de estar mais exposto à espionagem industrial e
1 2
• Pilkington (Float Glass) • IBM (computador pessoal) congêneres. O conhecimento tácito, por definição, é difí-
Ganha • G.D. Searle • Matsushita (gravadores cil de articular e, portanto, sua transferência é mais di-
(NutraSweet) de vídeo VHS)
fícil, a menos que as pessoas que possuem o know-how
• DuPont (Teflon) • Seiko (relógio quartz)
em questão possam demonstrá-lo para outras pessoas.2
4 3
• RC Cola (cola dietética) As pesquisas de opinião indicam que os métodos de
• EMI (dispositivo de TAC) • Kodak (fotografia
• Bowmar (calculadora instantânea) apropriabilidade variam conforme a indústria.3
Perde de bolso) • Northrup (F20) O ambiente dos direitos de propriedade dentro do
• Xerox (computador • DEC (computador qual uma empresa opera pode ser classificado, portanto,
pessoal) pessoal)
• de Haviland (Comet) de acordo com a natureza da tecnologia e da eficácia do
sistema legal em atribuir e proteger a propriedade intelec-
tual. Mesmo sendo uma simplificação grosseira, pode ser
fundamentos básicos: o regime de apropriabilidade, estabelecida uma dicotomia entre os ambientes em que o
os ativos complementares e o paradigma do projeto regime de apropriabilidade seja “forte” (a tecnologia é fá-
dominante. cil de proteger) e “fraco” (a tecnologia é quase impossível
de proteger). No primeiro caso, temos como exemplo a
Regimes de apropriabilidade
fórmula do xarope da Coca-Cola; no último, um exemplo
Um regime de apropriabilidade refere-se aos fatores seria o algoritmo Simplex de programação linear.
ambientais, excluindo a empresa e a estrutura de mer-
cado, que regem a habilidade de uma empresa auferir os O paradigma do projeto dominante
lucros gerados por uma inovação. As dimensões mais
Reconhecem-se dois estágios na evolução de deter-
importantes de um regime como este são a natureza da
minado ramo de uma ciência: o pré-paradigmático,
tecnologia e a eficácia dos mecanismos legais de prote-
quando não há um tratamento conceitual único e em
ção (ver Figura 3).
geral aceito do fenômeno em um campo de estudo; e
Há muito se sabe que as patentes não funcionam na
o paradigmático, que começa quando um corpo de teo-
prática como se diz na teoria. Muito raro, se é que acon-
ria parece ter passado pelos critérios da aceitabilidade
tece, as patentes conferem a apropriabilidade perfeita,
científica. O surgimento de um paradigma dominante
embora deem proteção considerável para os novos pro-
indica a maturidade científica e a aceitação de padrões
dutos químicos e para as invenções mecânicas simples.
aprovados por meio dos quais o que tem sido referido
Muitas patentes podem ser “geradas em torno de outras
como pesquisa científica normal pode prosseguir. Esses
patentes” a custos modestos. Elas são ineficazes na prote-
padrões permanecem em vigor, a menos (ou até) que o
ção das inovações de processos. Muitas vezes, fornecem
paradigma seja derrubado. A ciência revolucionária é
pouca proteção porque as exigências legais para susten-
a que derruba a ciência normal, como ocorreu quando
tar sua validade ou proporcionar sua violação são altas.
as teorias astronômicas de Copérnico derrubaram as de
Em algumas indústrias, particularmente onde a inova-
Ptolomeu no século XVII.
ção está embutida no processo, os segredos comerciais são
Abernathy e Utterback,4 assim como Dosi,5 oferece-
uma alternativa viável em relação às patentes. A proteção
ram uma explicação da evolução tecnológica industrial
do segredo comercial é possível, mas apenas se uma em-
que corresponde às noções kuhnianas de evolução cien-
presa puder colocar seu produto perante o público e ainda
tífica.6 Nos primeiros estágios da evolução industrial,
manter em segredo a tecnologia subjacente. Normalmen-
te, apenas as fórmulas químicas e os processos industriais/
comerciais (p. ex., cosméticos e receitas) são protegidos 2
D. J. Teece, “The Market for Know-How and the Efficient International
como segredos comerciais após estarem no mercado. Transfer of Technology”, Annals of the American Academy of Political
and Social Science, November 1981.
Figura 3 Regime de apropriabilidade: 3
R. Levin, A. Klevorick, N. Nelson, and S. Winter, “Survey Research on
dimensões fundamentais R&D Appropriability and Technological Opportunity”, texto não publi-
cado, Yale University, 1984.
• Instrumentos legais • Natureza da tecnologia 4
W. J. Abernathy and J. M. Utterback, “Patterns of Industrial Innovation”,
– Patentes – Produto Technology Review 80(7) (January/July 1978), pp. 40-47.
– Direitos autorais – Processo
5
G. Dosi, “Technological Paradigms and Technological Trajectories”,
Research Policy 11 (1982), pp. 147-162.
– Segredos comerciais – Tácita 6
Thomas Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, 2nd. ed. (Chicago:
– Codificada University of Chicago Press, 1970).
16     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
os projetos de produto são fluidos, os processos de
manufatura são vagos e improvisados, e o capital não
específico é usado na produção. A concorrência entre
empresas manifesta-se na disputa entre projetos dife-
rentes entre si. Isso poderia ser chamado de estágio pré-
-paradigmático de uma indústria.
Em dado momento, e após considerável tentativa e
erro no mercado, um projeto (ou uma categoria de pro-
jetos) surge como o mais promissor. Tal projeto deve
satisfazer um conjunto de necessidades do usuário de
maneira completa. O Modelo T da Ford, o IBM 360 e
o Douglas DC-3 são exemplos de projetos dominantes
nas indústrias automobilística, de computadores e de
aviação, nessa ordem.
Com o surgimento de um projeto dominante, a con-
corrência passa a ser em relação ao preço, afastando-se
do projeto. O sucesso competitivo, então, passa para
um novo conjunto de varáveis. A escala e a aprendi-
zagem se tornam muito mais importantes, e o capital
especializado é distribuído à medida que os encarrega-
dos buscam a redução dos custos unitários por meio da
exploração das economias de escala e aprendizagem. A
menor incerteza sobre o projeto do produto proporcio-
na uma oportunidade para amortizar os investimentos
específicos de longa duração.
A inovação não é necessariamente interrompida
com o surgimento do projeto dominante; como salienta
Clark,7 isso pode ocorrer mais abaixo na hierarquia do
projeto. Por exemplo, a configuração dos cilindros em
“V” surgiu nos blocos de motor de automóvel na década
de 1930 com o advento do motor Ford V-8. Rapidamen-
te foram encontrados nichos para eles. Além do mais,
uma vez estabilizado o projeto do produto, é provável
que haja uma onda de inovação de processo conforme
os fabricantes tentam reduzir os custos de produção do
novo produto (ver Figura 4).
A estrutura de Abernathy–Utterback não caracteriza
todas as indústrias. Ela parece mais adequada para os
mercados de massa, no qual a preferência do consumi-
dor é homogênea. Ela parece ser menos característica
dos pequenos mercados de nicho, nos quais a ausência
de economias de escala e aprendizagem contribuem
muito pouco para influenciar múltiplos projetos. Nesses
casos, serão empregados equipamentos generalizados
na produção.
A existência de um projeto dominante divisor de
águas é de grande relevância para a distribuição dos
lucros entre o inovador e o seguidor. O inovador pode
7
Kim B. Clark, “The Interaction of Design Hierarchies and Market Concepts
in Technological Evolution”, Research Policy 14 (1985), pp. 235-251.
Figura 4 Inovação ao longo do ciclo de vida do produto/
indústria
Taxa de inovação
Inovação
de produto
Inovação
de processo
Fase Fase
pré-paradigmática do projeto paradigmática do projeto
ter sido responsável pelas descobertas científicas fun-
damentais, como também pelo projeto básico do novo
produto. Entretanto, se a imitação for relativamente
fácil, os imitadores podem entrar na briga, modifican-
do o produto em aspectos importantes, ainda que se
baseando nos projetos fundamentais promovidos pelo
inovador. Quando a brincadeira da dança das cadeiras
para e surge um projeto dominante, o inovador pode
muito bem acabar em uma posição de desvantagem em
relação ao seguidor. Portanto, quando a imitação é possí-
vel e ocorre associada à modificação do projeto antes
do surgimento de um projeto dominante, os seguidores
têm uma boa chance de ter seus produtos modificados
ungidos como o padrão da indústria, muitas vezes para
grande desvantagem do inovador.
Ativos complementares
Seja a inovação essa unidade de análise. Uma inova-
ção consiste em um determinado conhecimento técnico
sobre como fazer coisas de uma maneira melhor que
a atual. Suponha que o know-how em questão esteja
parcialmente codificado, assim como o tácito. Para que
esse know-how gere lucros, ele deve ser vendido ou uti-
lizado de alguma forma no mercado.
Em quase todos os casos, a comercialização bem-
-sucedida de uma inovação requer que o know-how em
questão seja utilizado junto com outras capacitações ou
ativos. Quase sempre são necessários serviços como
marketing, manufatura competitiva e suporte pós-ven-
da. Esses serviços muitas vezes são obtidos de ativos
complementares especializados. Por exemplo, a comer-
cialização de um novo fármaco exigirá a disseminação
de informações ao longo de um canal de informações
especializado. Em alguns casos, como quando a inova-
ção é sistêmica, os ativos complementares podem ser
outras partes de um sistema. Por exemplo, o hardware
de computador requer um software especializado, tanto
 SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1    17

Figura 5 Ativos complementares necessários para Figura 6 Ativos complementares: genéricos,

comercializar uma inovação especializados e coespecializados

Dependência do ativo em relação à inovação

Manufatura

vaçã ateral
competitiva Distribuição

nil
o)
lação dência u

rto l);
po ra
à ino

s
e ate
Outros Serviço

es bil
tivo e do (depe

er a
Know-how

in ci
tê ên
tecnológico

on d
-c en
m re

rta ep
essencial

a
cializ

po o (d
em inovação

os d
vi iza
Espe
Tecnologias ão

na al
ovaç

do a
Outros

ci
complementares da in

ex pe
ral
nilate

p. oes
cia u

.,
dên

C
epen
li z a do (d o)
cia tiv
Genérico Espe ção ao a
ela
Outros Outros em r
Dependência da inovação em relação aos ativos complementares

para o sistema operacional quanto para os aplicativos. IMPLICAÇÕES NA RENTABILIDADE

Mesmo quando uma inovação é autônoma, como no
caso dos componentes retrocompatíveis, certas capa-
citações complementares ou ativos serão necessários
para a comercialização bem-sucedida, como mostra a
Figura 5.
Se os ativos necessários para a produção e distri-
buição, de baixo custo são especializados para a ino-
vação, então o quadro acima passa a ser importante.
Assim, a natureza dos ativos complementares é ex-
plicada em detalhes. A Figura 6 faz a distinção entre
os ativos complementares genéricos, especializados e
coespecializados.
Os ativos genéricos são de propósito geral, não pre-
cisam ser adaptados à inovação em questão. Os especia-
lizados são aqueles em que há uma dependência unila-
teral entre a inovação e o ativo complementar. Os ativos
coespecializados são aqueles em que há uma dependên-
cia bilateral. Por exemplo, as oficinas especializadas
foram necessárias para apoiar a introdução do motor
rotativo da Mazda. Esses ativos são coespecializados
devido à dependência mútua da inovação em relação
à oficina. De modo similar, a adoção dos contêineres
exigiu a implantação de alguns ativos coespecializados
no transporte marítimo e nos portos. Entretanto, a ca-
mionagem depende menos dos contêineres do que estes
dos primeiros, já que os caminhões podem ser convertidos
para caçambas planas a um custo baixo. Um exemplo
de recurso genérico seria a instalação fabril para a ma-
nufatura de tênis de corrida. Podem ser empregados
equipamentos generalizados para quase todo o calçado,
exceto para os moldes para as solas.
Esses três conceitos agora se relacionam de maneira
que deixa claro o processo de imitação e a distribuição
dos lucros entre o inovador e o seguidor. Começamos
examinando os regimes de apropriabilidade fortes.
Regimes de apropriabilidade fortes
Nos poucos exemplos em que o inovador tem uma pa-
tente forte ou a proteção dos direitos autorais, ou nos
quais a natureza do produto é tal que os segredos co-
merciais impedem de modo eficaz o acesso dos imi-
tadores ao conhecimento relevante, é quase certo que
o inovador traduza sua inovação em valor de mercado
por algum período. Mesmo que não possua a dotação
dos custos complementares, a forte proteção da proprie-
dade intelectual dará tempo ao inovador para acessar
esses ativos. Se forem genéricos, a relação contratual
é suficiente, e o inovador pode simplesmente licenciar
sua tecnologia. As empresas de P&D especializadas
são viáveis em um ambiente como este. A Universal
Oil Products, uma empresa de P&D que cria proces-
sos de refino para a indústria petrolífera, é um exemplo.
Entretanto, se os ativos complementares forem espe-
cializados ou coespecializados, as relações contratuais
ficam expostas a riscos, porque uma ou ambas as partes
terão que comprometer capital para certos investimen-
tos irreversíveis, que não terão valor se a relação entre
o inovador e o licenciado for rompida. Em consequên-
cia, o inovador achará prudente expandir suas fronteiras
por meio da integração de ativos especializados e co-
especializados. Felizmente, os fatores que dificultam a
imitação permitiam ao inovador criar ou adquirir esses
18     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
ativos complementares sem competir pelo seu controle
com os imitadores.
A concorrência dos imitadores é silenciada neste
tipo de regime, que às vezes caracteriza a indústria pe-
troquímica. Nessa indústria, a proteção oferecida pelas
patentes é fortemente exercida. Um fator que ajuda o
licenciado é que a maioria dos processos petroquími-
cos é projetada em torno de uma variedade específica
de catalisadores que podem ser mantidos proprietários.
Pode-se obter um acordo com os licenciados para não
analisarem o catalisador, proporcionando ainda mais
proteção. No entanto, mesmo que tais exigências se-
jam violadas pelos licenciados, o inovador ainda estará
bem posicionado, já que as propriedades mais impor-
tantes de um catalisador estão relacionadas à sua estru-
tura física, e o processo para a geração desta estrutura
não será deduzido apenas a partir da análise estrutural.
Toda tecnologia de reação que uma empresa adquire é
acompanhada, portanto, de uma dependência contínua
da empresa inovadora em relação ao catalisador apro-
priado para o projeto da instalação. O não cumprimento
dos vários elementos do contrato de licenciamento re-
sultará em corte no abastecimento e, possivelmente, no
fechamento das instalações.
De modo similar, se o inovador chegar ao mercado
na fase pré-paradigmática com um sólido conceito de
produto, mas com o projeto errado, um regime de apro-
priabilidade forte lhe dará o tempo suficiente para reali-
zar os ensaios necessários para alcançar o projeto corre-
to. Como já discutido, os melhores conceitos de projeto
inicial muitas vezes acabam sendo irremediavelmente
errados, mas se o inovador possuir uma forte proteção de
patentes ou tiver uma tecnologia difícil de copiar, então
o mercado lhe dará o tempo necessário para determinar o
projeto correto antes de ser ofuscado pelos imitadores.
Apropriabilidade fraca
A apropriabilidade forte é a exceção, não a regra. Em
consequência, os inovadores devem se voltar para a
estratégia de negócio para manter os imitadores/segui-
dores pressionados. A natureza do processo de concor-
rência variará de acordo com a fase em que a indústria
estiver: pré-paradigmática ou paradigmática.
Fase pré-paradigmática Nesta fase, o inovador deve
ter cuidado para que o projeto básico “flutue”* até que
se acumulem evidências suficientes para que se torne
um padrão na indústria. Em algumas indústrias, pode
haver poucas oportunidades para a modificação do pro-
*
N. de R.T.: Flutuar, neste caso, significa deixar um projeto em com-
passo de espera até que os padrões de uma determinada indústria fiquem
mais claros.
duto. Em microeletrônica, por exemplo, os projetos
ficam bloqueados quando os circuitos são escolhidos.
Neste caso, a modificação fica limitada à “depuração” e
à modificação do software. Caso o produto não se ajuste
bem ao mercado, o inovador deve recomeçar o projeto.
Em alguns aspectos, porém, a escolha dos projetos é
ditada pela necessidade de satisfazer certos padrões de
compatibilidade de modo que o novo hardware possa
interagir com os aplicativos de softwares existentes.
Em certo sentido, portanto, a questão do projeto para a
indústria de microprocessadores atual é relativamente
simples: fornecer mais velocidade, satisfazendo os pa-
drões da indústria de computadores em relação à base
de softwares existentes. Entretanto, de tempos em tem-
pos surgem janelas de oportunidade para a introdução
de famílias de microprocessadores novos que definirão
uma nova indústria e padrão de software. Nesses casos,
os parâmetros básicos do projeto são pouco definidos e
podem ser deixados em compasso de espera até que a
aceitação do mercado seja aparente.
Os primórdios da história da indústria automobilística
exemplificam bem a importância de escolher o projeto
certo nos estágios pré-paradigmáticos para chegar ao su-
cesso posterior. Nenhum dos fabricantes iniciais de carros
a vapor sobreviveu ao abalo inicial quando o automóvel
com motor a combustão interna surgiu como o projeto
dominante. Contudo, o carro a vapor tinha muitas virtu-
des iniciais, tal como a confiabilidade, que os automóveis
com motor a combustão interna não podiam oferecer.
O fiasco britânico com o Comet I também é instru-
tivo. A De Haviland havia escolhido um projeto ini-
cial com falhas técnicas e comerciais. Ao passar para
a produção, irreversibilidades significantes e a perda
de reputação amarraram a empresa a tal ponto que ela
foi incapaz de adotar o projeto da Boeing, que emergiu
posteriormente como dominante. Ela sequer foi capaz
de ocupar o segundo lugar, que ficou para a Douglas.
Como princípio geral, parece que os inovadores em
regimes de apropriabilidade fraca precisam estar liga-
dos ao mercado a fim de que as necessidades do usuá-
rio possam influenciar totalmente os projetos. Quando é
possível a prototipagem paralela e sequencial, isto traz
vantagens claras. Em geral, uma abordagem como esta
é simplesmente proibitiva em termos de custos. Quando
os custos de criação de uma grande aeronave comercial
ultrapassam US$ 1 bilhão, só são possíveis variações
do mesmo tema.
Por isso, a probabilidade de que um inovador – defi-
nido aqui como a primeira empresa a comercializar um
novo conceito de projeto de produto – venha a entrar
na fase paradigmática possuindo o projeto dominan-
te é problemática. As probabilidades serão mais altas
quanto mais baixo for o custo relativo da prototipagem

e quanto mais a empresa estiver ligada ao mercado. Esta
última é uma função do projeto organizacional, e pode
ser influenciada por escolhas gerenciais. A primeira está
relacionada a tecnologia, e é pouco influenciada pelas
decisões gerenciais. Assim, nas indústrias com altos
custos de desenvolvimento e prototipagem – e, por-
tanto, irreversibilidades significantes – e onde é fácil a
inovação do conceito de produto, pode-se esperar que
a probabilidade de o inovador surgir como vencedor ou
estar entre os vencedores no final do estágio pré-para-
digmático seja baixa.
Estágio paradigmático Nesta fase, os ativos comple-
mentares não se tornam volumosos. A concorrência se
concentra em tentar identificar o projeto que será domi-
nante. Os volumes de produção são baixos e há pouco
a ganhar com a implantação de ativos especializados,
já que as economias de escala não estão disponíveis e o
preço não é um fator de concorrência principal. Porém,
à medida que o projeto dominante começa a ser revela-
do ao mercado, os volumes aumentam e as oportunida-
des para as economias de escala induzirão as empresas
a começarem a se preparar para a produção em massa,
adquirindo ferramentas e equipamentos especializados e,
também, uma possível distribuição especializada. Como
esses investimentos envolvem irreversibilidades signifi-
cativas, é provável que os produtores procedam com cau-
tela. As ilhas de capital especializado começarão a apare-
cer em uma indústria, que de outra forma ostenta um mar
de equipamentos de fabricação de propósito geral.
No entanto, à medida que a concorrência começa a
mudar e os preços se tornam cada vez mais importantes,
o acesso aos ativos complementares se torna absolu-
tamente crítico. Como a tecnologia central é fácil de
copiar, por pressuposto, o sucesso comercial oscila nos
termos e condições em que os ativos complementares
podem ser acessados.
É neste ponto que os ativos especializados e coes-
pecializados passam a ser essenciais. Os equipamentos
e habilidades generalizados, quase por definição, estão
sempre disponíveis em uma indústria, e, mesmo que
não estejam não envolvem irreversibilidades relevantes.
Consequentemente, as empresas têm acesso fácil a esse
tipo de capital, e mesmo que haja capacidade disponível
insuficiente relevante, isto pode ser facilmente coloca-
do em prática, já que envolve poucos riscos. Os ativos
especializados, por outro lado, envolvem irreversibi-
lidades significativas e não podem ser acessados com
facilidade por contrato, já que os riscos são substanciais
para a parte que está fazendo o investimento. As empre-
sas que controlam os ativos coespecializados, tais como
os canais de distribuição, a capacidade de fabricação
especializada, e assim por diante, estão claramente
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1    19
posicionadas de modo vantajoso em relação a um ino-
vador. Na realidade, em raros casos em que as empresas
já atuantes possuem um monopólio hermético sobre os
ativos especializados e o inovador está em um regime
de apropriabilidade fraca, todos os lucros para a inova-
ção podem reverter concebivelmente para as empresas
que possuem os ativos especializados, pelos quais devem
ser capazes de obter a vantagem.
Mesmo quando o inovador não é confrontado com
situações nas quais os concorrentes ou potenciais con-
correntes controlam ativos-chave, ele ainda pode ser
prejudicado. Por exemplo, a tecnologia embutida nos
marca-passos cardíacos foi fácil ser copiada e, assim, os
resultados competitivos foram determinados por quem
tinha o acesso mais fácil a esses ativos complementares,
neste caso, o marketing especializado. Uma situação
semelhante surgiu recentemente nos Estados Unidos
em relação aos computadores pessoais. Como observou
um participante da indústria,
Existe um grande número de fabricantes de computador, de
empresas que fabricam periféricos (p. ex., impressoras, uni-
dades de disco rígido, unidades de disquete) e de empresas
de softwares. Todos eles estão tentando obter distribuidores
comerciais porque não têm capacidade de contatar todas as
empresas americanas diretamente. Elas precisam passar por
canais de distribuição de varejo, como o Businessland, a fim
de chegar ao mercado. O problema hoje, porém, é que muitas
dessas empresas não são capazes de obter espaço na prate-
leira e, portanto, estão vivendo momentos difíceis na comer-
cialização de seus produtos. No mercado atual, o ponto de
distribuição é onde se encontram o lucro e o poder.8
QUESTÕES DE ESTRATÉGIA DE CANAL
A análise anterior indica como é importante o acesso aos
ativos complementares, tais como manufatura e distri-
buição, caso o inovador queira evitar compartilhar dos
lucros com os imitadores e/ou proprietários dos ativos
complementares especializados ou coespecializados para
a inovação. Agora, é necessário aprofundar-se na estru-
tura de controle adequada que o inovador idealmente
deveria estabelecer sobre esses ativos críticos.
Há uma infinidade de canais possíveis que poderiam
ser empregados. Em um extremo, o inovador poderia
integrar todos os ativos complementares necessários,
como ilustra a Figura 7, ou apenas alguns deles, como
mostra a Figura 8. Pode acontecer de a integração com-
pleta (Figura 7) não se fazer necessária, bem como não
8
David A. Norman, “Impact of Entrepreneurship and Innovations on the
Distribution of Personal Computers”, in: R. Landau and N. Rosenberg,
eds., The Positive Sum Strategy (Washington, D.C.: National Academy
Press, 1986).
20     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Figura 7 Ativos complementares internalizados para a
inovação: caso hipotético n. 1 (inovação integrada em todos
os ativos complementares)
Manufatura
competitiva Distribuição
Outros Serviço
Know-how
tecnológico
essencial
em inovação
Tecnologias
Outros
complementares
Outros Outros
Ativos sob propriedade comum (integrada)
ser cara. É bom reconhecer que provavelmente a di-
versidade de ativos e competências que precisam ser
acessadas seja bem alta, mesmo nas tecnologias pouco
complexas. Para fabricar um computador pessoal, por
exemplo, uma empresa precisa de acesso ao conheci-
mento das tecnologias de semicondutores, monitores,
unidades de disco, redes, teclado e várias outras. Ne-
nhuma empresa consegue acompanhar todas essas áreas
por si mesma.
No outro extremo, o inovador poderia tentar aces-
sar esses ativos por meio de relações contratuais diretas
(p. ex., contratos de fornecimento de componentes, de
fabricação, de serviços). Em muitos casos, tais contratos
podem ser suficientes, embora, por vezes, isto exponha
o inovador a vários riscos e dependências que ele pode
querer evitar. Entre os extremos totalmente integrado e
totalmente contratual, existe uma infinidade de formas
e canais disponíveis. Uma análise das propriedades das
duas formas extremas é apresentada a seguir, seguida
por uma breve sinopse dos modos mistos.
Formas contratuais
As vantagens de uma solução contratual – pela qual o
inovador assina um contrato, como uma licença, com
fornecedores, fabricantes ou distribuidores independen-
tes – são óbvias. O inovador não deverá incorrer em
despesas de capital necessárias para criar ou comprar
os ativos em questão, o que diminui os riscos e as exi-
gências de caixa.
Figura 8 Ativos complementares internalizados para a
inovação: caso hipotético n. 2 (subcontratos de inovação
para manufatura e serviços)
Manufatura
competitiva Distribuição
Outros Serviço
Know-how
tecnológico
essencial
em inovação
Tecnologias
Outros
complementares
Outros Outros
Ativos sob propriedade comum (integrada)
Provavelmente, quando o regime de apropriabili­
dade do inovador é forte e os ativos complementares
estão disponíveis em oferta competitiva (ou seja, há
capacidade adequada e opções de escolha de forneci-
mento), a estratégia ideal é contratar em vez de integrar.
Ambas as condições se aplicam à petroquímica, por
exemplo: Então, um inovador não precisa ser fortemen-
te integrado para ser bem-sucedido. Considere primei-
ro, o regime de apropriabilidade. Como foi discutido, a
proteção oferecida pelas patentes é facilmente aplicada,
particularmente em tecnologia de processo na indústria
petroquímica. Dados os preços vantajosos das matérias-
-primas nos países exportadores de produtos petroquí-
micos ricos em hidrocarbonetos, não há incentivo ou
vantagem em possuir os ativos complementares (ins-
talações de produção), já que não são especializados o
suficiente para a inovação. Parece que a Union Carbide
percebeu isso e recentemente ajustou sua estratégia em
conformidade com esta realidade. Essencialmente, ela
está colocando sua tecnologia existente em uma nova
subsidiária, a Engineering and Hydrocarbons Service. A
empresa está aderindo ao licenciamento e oferece servi-
ços de engenharia, construção e gestão para os clientes
que queiram assumir suas matérias-primas e integrá-las
mais em produtos petroquímicos. Mas a própria Union
Carbide parece estar se afastando de uma estratégia de
integração.
As inovações em produtos químicos e petroquímicos
não são muito fáceis de proteger, o que pode suscitar
novos desafios para as empresas inovadoras nos países

desenvolvidos à medida que tentarem sair do mercado
de commodity petroquímicos. Já existem muitos exem-
plos de novos produtos que chegaram ao mercado, satis-
fizeram uma necessidade do cliente, mas nunca geraram
retornos competitivos para o inovador devido à imita-
ção. Por exemplo, em 1960, a Dow resolveu começar
a fabricar espuma rígida de poliuretano. Porém, ela foi
copiada rapidamente por várias empresas pequenas que
tinham custos mais baixos.9 A falta de capacidade para
a manufatura de baixo custo deixou a Dow vulnerável.
As relações contratuais podem trazer mais credibi-
lidade ao inovador, especialmente se ele for relativa-
mente desconhecido e o parceiro contratual já for esta-
belecido. Na realidade, a contratação preservando certa
distância, que incorpora mais do que um simples acordo
de compra/venda, está se tornando tão comum e é tão
multifacetada que o termo “parceria estratégica” foi con-
cebido para descrevê-la. Mesmo as grandes empresas,
como a IBM, agora a estão adotando. Para a IBM, a par-
ceria compra o acesso a novas tecnologias, permitindo
que a empresa “aprenda coisas que não teria aprendido
sem muitos anos de tentativa e erro”.10 O programa de
ação da IBM com a Microsoft para usar o sistema ope-
racional MS-DOS desta empresa no seu PC facilitou a
introdução oportuna do computador pessoal com a sua
marca no mercado.
As empresas menores e menos integradas muitas
vezes estão ávidas para selar acordos com as empresas
estabelecidas devido ao reconhecimento do nome e à
transmissão da reputação. Por exemplo, a Cipher Data
Products selou um contrato com a IBM para produzir
uma versão mais barata da unidade de cartucho 3480,
que é susceptível de se tornar o padrão da indústria.
Como ressalta a direção da Cipher, “Uma das maiores
vantagens de lidar com a IBM é que uma vez que você
tenha criado um produto que satisfaça os altos padrões
de qualidade necessários para vender no mundo IBM,
você consegue vender em qualquer lugar”.11 De modo
similar, o contrato da IBM com a Microsoft “significou
credibilidade instantânea” para a Microsoft.12
No entanto, é mais importante reconhecer que a
parceria estratégica (contratual), muito na moda atual-
mente, está exposta a certos riscos, particularmente
para o inovador, quando ele tenta usar os contratos para
9
Executive V. P. of Union Carbide, Robert D. Kennedy, citado em Che-
mical Week, November 16, 1983, p. 48.
10
Comentário atribuído a Peter Olson III, diretor de desenvolvimento de
negócios da IBM, como foi relatado em “The Strategy Behind IBM’s
Strategic Alliances”, Electronic Business, October 1, 1985, p. 126.
11
Comentário atribuído a Norman Farquhar, vice-presidente de desen-
volvimento estratégico da Cipher, conforme foi divulgado em Electronic
Business, October 1, 1985, p. 128.
12
Regis McKenna, “Market Positioning in High Technology”, California
Management Review 27 (3) (Spring 1985), p. 94.
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1    21
acessar capacitações especializadas. Primeiro, pode ser
difícil induzir os fornecedores a assumirem compro-
missos irreversívelmente caros que, para o seu suces-
so, dependem do sucesso da inovação. Esperar que os
fornecedores, fabricantes e distribuidores façam isto é
convidá-los a assumir riscos junto com o inovador. O
problema, nesse caso, para o inovador é similar aos
associados à atração de capital de risco. O inovador
deve convencer seu parceiro em potencial que o risco
vale a pena. A situação está aberta para abusos oportu-
nistas de ambas as partes. O inovador tem incentivos
para exagerar o valor da inovação, embora o fornece-
dor tenha incentivos para “rodar com a tecnologia” se
a inovação for um sucesso.
Todavia, existem casos em que ambas as partes as-
sumem compromissos irreversíveis de capital. A La-
serwriter da Apple – uma impressora a laser de alta
resolução que permite aos usuários de PC produzirem
texto e imagens com qualidade quase igual à de uma
gráfica – é um exemplo. A Apple convenceu a Canon
a participar do desenvolvimento da Laserwriter forne-
cendo subsistemas para suas copiadoras – mas só depois
de a Apple ter fechado um contrato para pagar por um
determinado número de motores e gabinetes de copia-
dora. Em resumo, a Apple aceitou uma boa parcela do
risco financeiro a fim de induzir a Canon a ajudá-la na
criação e produção da Laserwriter. O arranjo parece ter
sido prudente, mas claramente havia riscos para ambos
os lados. É difícil escrever, executar e aplicar contratos
de desenvolvimento complexos, particularmente quan-
do o projeto do produto ainda está no nível teórico. A
Apple expôs-se ao risco de sua coinovadora Canon não
conseguir entregar a sua parte, e a Canon se expôs ao
risco de o projeto da Apple e do esforço de marketing
não obterem sucesso. Ainda assim, as alternativas da
Apple podem ter sido um tanto limitadas, na medida em
que não comandou a tecnologia necessária para fazer
isso sozinha.
Em síntese, a euforia sobre parcerias estratégicas
pode ser parcialmente inapropriada. As vantagens
estão sendo enfatizadas13 sem uma figura equilibra-
da dos custos e riscos. De maneira resumida, existe o
risco de o parceiro não se desempenhar de acordo com
a percepção do inovador em relação ao que o contra-
to exige; há o perigo adicional de o parceiro copiar
a tecnologia do inovador e tentar competir com ele.
Esta última possibilidade é particularmente séria se
o fornecedor do ativo complementar estiver situado
unicamente em relação ao ativo complementar em
questão e tiver a capacidade de copiar a tecnologia
Por exemplo, ver McKenna, “Marketing Position in High Technology”.
13
22     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA

que o inovador é incapaz de proteger. Então, o ino- Figura 9 Ativos complementares especializados e
apropriabilidade fraca: cálculo da integração
vador descobrirá que criou um concorrente mais bem
posicionado para tirar proveito da oportunidade de
Tempo necessário para se posicionar
mercado em mãos. A Business Week expressou sua (em relação aos concorrentes)
preocupação nesse aspecto em sua discussão sobre a Longo Curto
“Corporação Oca”.14
É importante lembrar, porém, que as estratégias
OK se o tempo A todo vapor
contratuais ou de parceria são ideais em certos casos. Se Menor
não for crítico
a tecnologia do inovador for bem protegida e se o que o
Investmento
parceiro tiver que fornecer for uma capacidade “gené- exigido
rica” disponível a partir de muitos parceiros potenciais,
OK se a
então o inovador será capaz de manter a vantagem, ao Maior Esqueça posição de
mesmo tempo em que evita custos de duplicação da custo for tolerável
capacidade posterior na cadeia produtiva. Mesmo que
o parceiro não se saia bem, existem alternativas ade-
quadas (supostamente, as capacidades dos parceiros Investimento ideal para o negócio em questão

costumam estar disponíveis), de modo que os esforços Menor Maior

do inovador para comercializar com sucesso sua tecno- Internalizar (mas se

logia devam se desenvolver de forma lucrativa. Internalizar houver restrição
É essencial de caixa, adotar
(participação
majoritária) a participação
Formas de integração É essencial minoritária)
A integração, que por definição envolve a proprieda- para o sucesso?

de, distingue-se das formas contratuais puras, já que Não internalizar

ela tipicamente facilita o alinhamento e o controle dos
incentivos. Se o inovador possuir em vez de alugar os
ativos necessários para comercializar, então ele está em
situação de capturar os benefícios indiretos resultantes
do aumento da demanda pelos ativos complementares
provocado pela inovação.
Na realidade, um inovador poderia estar em situa-
ção, ao menos antes de a sua inovação ser anunciada,
de adquirir ativos complementares, possivelmente para
sua maior vantagem competitiva posterior. Se existem
mercados futuros, pode ser suficiente antecipar posi-
ções avançadas em ativos complementares para captu-
rar a maior parte dos benefícios indiretos.
Mesmo depois de a inovação ter sido anunciada, o
inovador ainda pode ser capaz de criar ou comprar ati-
vos complementares a preços competitivos se a inova-
ção possuir forte proteção legal (ou seja, se estiver em
um regime de apropriabilidade forte). Entretanto, se a
inovação não estiver fortemente protegida e for fácil de
copiar, então é provável que o fator-chave do sucesso
seja assegurar os controles ativos complementares, parti-
cularmente se esses ativos tiverem uma oferta fixa – os
chamados pontos de estrangulamento. As competências
de distribuição e manufatura especializada muitas vezes
se transformam nesses pontos.
14
Ver BusinessWeek, March 3, 1986, pp. 57-59. A Business Week usa o
termo para descrever uma corporação que não possui capacidade de ma-
nufatura interna.
Discricionário
Não é essencial (contratar fora)
Como uma questão prática, porém, um inovador
pode não ter tempo para adquirir ou criar os ativos
complementares que idealmente gostaria de gerenciar.
Isto ocorre quando é fácil copiar, de modo que a va-
riável tempo passa a ser crítica. Além disso, o inova-
dor pode simplesmente não ter os recursos financeiros
para prosseguir. As implicações das restrições de tem-
po e dinheiro estão resumidas na Figura 9.
Em consequência, nos regimes de apropriabilidade
fracos, os inovadores precisam classificar os ativos
complementares segundo a sua importância. Se es-
tes ativos forem essenciais, a propriedade se justifi-
ca, embora, caso a empresa tenha restrições de caixa,
uma posição minoritária pode representar um com-
promisso sensato.
Não é preciso dizer que quando é fácil copiar, os
movimentos estratégicos para criar ou comprar ativos
complementares especializados devem ocorrer com a
devida referência aos movimentos dos concorrentes.
Não há problema em criar um ativo especializado, por
exemplo, se os imitadores de uma empresa puderem
fazê-lo de forma mais rápida e barata.
É óbvio que se o inovador já é uma grande empre-
sa, com muitos dos ativos complementares relevantes
sob seu controle, é improvável que a integração seja
um problema, uma vez que a empresa inovadora uma

Figura 10 Fluxograma para a decisão de integrar versus contratar
Comece por aqui
1
Sim
A inovação exige o acesso
a ativos complementares
para o sucesso comercial
Não
Comercializar imediatamente
Regime de apropriabilidade fraca
Ativo especializado essencial
Não
Integrar
vez controla muitos dos ativos especializados e co-
especializados relevantes. Porém, nas indústrias que
passam por mudanças tecnológicas rápidas, as tecno-
logias evoluem com tal velocidade que é improvável
que uma única empresa tenha toda a especialização
necessária para levar produtos avançados ao mercado
de forma oportuna e com eficiência de custos. Portanto,
a questão da integração não é uma particularidade da
empresa pequena.
Integração versus estratégias contratuais:
um resumo analítico
A Figura 10 resume algumas considerações relevan-
tes na forma de um fluxograma de decisão. Ela indi-
ca que um inovador que busca o lucro, confrontado
por uma proteção fraca da propriedade intelectual e
com a necessidade de acessar ativos complementares
especializados, é forçado a expandir suas atividades
por meio da integração se quiser prevalecer sobre
os imitadores. Dito de outro modo, os inovadores
que desenvolvem novos produtos que possuem uma
proteção ineficiente da propriedade intelectual, mas
que requerem ativos complementares especializados
têm mais chances de transformar sua tecnologia em
uma vantagem comercial, em vez de vê-la vingar nas
mãos dos imitadores.
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1    23
2 Não
Ativos complementares Contratar o acesso
especializados
Sim
3 Não
Contratar o acesso
Sim
4 Não
Contratar o acesso
Sim
5 Não
Contratar o acesso
Posição de caixa OK
Sim
Imitadores/concorrentes Sim
Contratar o acesso
mais bem posicionados
A Figura 10 evidencia que as decisões estratégicas
difíceis surgem nas situações em que os ativos especia-
lizados são essenciais para uma comercialização lucrati-
va. Essas situações, que na realidade são muito comuns,
requerem que uma análise detalhada do concorrente
faça parte da avaliação estratégica das oportunidades
e ameaças do inovador. Isto é levado um passo adiante
na Figura 11, que visa apenas às situações em que a
comercialização requer determinadas capacitações es-
pecializadas. Ela indica as estratégias apropriadas para
os inovadores e prevê os resultados que se pode esperar
para os vários participantes.
Interessam-nos três classes de participantes: inova-
dores, imitadores e proprietários de ativos coespeciali-
zados (p. ex., distribuidores). As três podem se benefi-
ciar potencialmente do processo de inovação ou perder
com ele. A última classe pode beneficiar-se com negó-
cios alternativos que a inovação pode direcionar para
o proprietário do ativo. Se o ativo se transformar em
um ponto de estrangulamento com relação à comercia-
lização da inovação, o proprietário das instalações des-
te ponto encontra-se obviamente em sinais para extrair
lucros do inovador e/ou imitadores.
O eixo vertical na Figura 11 mede como as empre-
sas que possuem a tecnologia (o inovador, ou, possi-
velmente, seus imitadores) estão posicionadas em com-
24     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Figura 11 Estratégias de contrato e integração e resultados para os inovadores: caso do ativo especializado
Chave:
Estratégias
Apropriabilidade
legal/técnica forte
Resultados
1 2
Inovadores e imitadores bem
posicionados em comparação Contratar
com os
` proprietários
independentes dos ativos
complementares
O inovador vencerá
Inovadores e imitadores 4 Contratar se puder
posicionados em fazê-lo em termos
desvantagem em competitivos;
` integre se
comparação com os O inovador deve
necessário
proprietários independentes vencer; pode ter
dos ativos complementares que dividir os lucros
com o detentor do ativo
Grau de proteção da propriedade intelectual
paração com as que possuem os ativos especializados
necessários. O eixo horizontal mede a força do regime
de apropriabilidade, com os regimes fortes sendo evi-
denciados pela forte proteção legal vinculada a uma
tecnologia simplesmente difícil de copiar; os regimes
fracos oferecem pouco em termos de proteção legal, e a
essência da tecnologia, uma vez liberada, fica transpa-
rente para o imitador. Os regimes fracos são ainda mais
subdivididos de acordo com a maneira que o inovador
e os imitadores estão posicionados em comparação uns
com os outros. Esta é provavelmente uma função de fa-
tores como tempos envolvidos e posicionamento prévio
nos ativos complementares necessários.
A Figura 11 evidencia que, mesmo quando as em-
presas buscam a estratégia ideal, outros participantes
da indústria podem tirar a sorte grande. Essa possibili-
dade é improvável quando a propriedade intelectual em
questão é fortemente protegida. A única ameaça séria
para o inovador é quando um ativo complementar es-
pecializado está completamente comprometido, uma
possibilidade reconhecida na célula 4. Isto raramente
pode ser feito sem a cooperação do governo. Porém,
ocorre com frequência, como na situação em que um
governo estrangeiro fecha o acesso ao mercado exter-
no, forçando os inovadores a licenciarem para empresas
estrangeiras, mas com o governo efetivamente carteli-
zando os potenciais licenciados. Entretanto, com a pro-
teção fraca da propriedade intelectual, fica bem claro
que o inovador quase sempre perderá para os imitadores
e/ou detentores de ativos, mesmo quando o inovador es-
tiver buscando a estratégia adequada (célula 6). Clara-
mente, as estratégias incorretas podem criar problemas.
Apropriabilidade legal/técnica fraca
Inovador bem posicionado Inovador mal posicionado
versus imitadores com relação versus imitadores com
ao comissionamento dos ativos relação ao comissionamento
versus proprietários dos ativos complementares
Poder de mercado dos inovadores/imitadores
complementares dos ativos complementares
3
Contratar Contratar
O inovador
ou imitador
vencerá; os
proprietários de ativos
O inovador deve vencer não se beneficiarão
5 6
Integrar Contratar (para
limitar a
Provavelmente
exposição)
o inovador
perderá para os
imitadores e/ou
O inovador deve vencer detentores dos ativos
Por exemplo, se os inovadores integram quando deve-
riam contratar, haverá um comprometimento pesado de
recursos por pouco ou nenhum benefício estratégico,
expondo assim o inovador a perdas ainda maiores. Por
outro lado, se um inovador tenta contratar o forneci-
mento de uma capacitação crítica quando deveria criá-
-la por si mesmo, ele pode muito bem descobrir que ali-
mentou um imitador mais capaz de atender o mercado
do que ele próprio.
Formas mistas
O mundo real raramente proporciona casos extremos ou
simples. As decisões de integrar ou licenciar envolvem
conflitos de escolha, compromissos e abordagens mis-
tas. Não é de surpreender, portanto, que o mundo real
seja caracterizado por formas mistas de organização,
envolvendo mesclas sensatas de integração e contrata-
ção. Às vezes, as formas mistas representam fases de
transição. Por exemplo, devido à convergência da tec-
nologia dos computadores e das telecomunicações, as
empresas de cada um dos setores estão descobrindo que
muitas vezes não possuem as capacitações técnicas exi-
gidas pela outra. Como a interdependência tecnológica
das duas requer a colaboração entre os que projetam as
diferentes partes do sistema, são necessários a inten-
sa coordenação e os fluxos de informação entre elas.
Quando empresas individuais estão envolvidas, deve-se
chegar a um acordo sobre as complexas questões proto-
colares entre as partes que enxergam seus interesses de
maneiras diferentes. As dificuldades contratuais podem
ser antecipadas, uma vez que a escolha dos protoco-
los técnicos comuns entre as partes será quase sempre

seguida pelos investimentos em hardwares e softwares
específicos para a transação. Há pouca dúvida de que
esta foi a motivação por trás da compra de 15% da fa-
bricante de PABX Rolm, realizada pela IBM em 1983,
uma posição ampliada para 100% em 1984. A participa-
ção da IBM na Intel começou com uma compra de 12%
em 1982, mas provavelmente não levará a uma compra
de 100%, porque ambas perceberam que as duas cul-
turas corporativas não são muito compatíveis, e a IBM
pode não estar tão impressionada com a tecnologia da
Intel quanto já esteve.
O TAC, o PC da IBM e a Nutrasweet:
deduções a partir da estrutura
O insucesso da EMI em obter retornos significativos com
o TAC pode ser explicado em grande parte pela referên-
cia aos conceitos desenvolvidos acima. O dispositivo
criado por ela era de uma sofisticação técnica muito mais
elevada do que se poderia encontrar normalmente em um
hospital, exigindo um alto nível de treinamento, suporte
e prestação de serviços. A EMI não tinha nenhuma des-
sas capacitações, não podia contratá-las com facilidade,
e demorou a perceber sua importância. Mais provavel-
mente, ela poderia ter formado uma parceria com uma
empresa como a Siemens para ter acesso às capacitações
necessárias. Não ter feito isto foi um erro estratégico,
agravado pela proteção muito limitada da propriedade
intelectual que a lei garantia ao dispositivo. Apesar de
as decisões posteriores dos tribunais terem sustentado
algumas reivindicações de patente da EMI, depois que
o produto estava no mercado ele sofreu uma engenharia
reversa e teve suas características essenciais copiadas.
Dois concorrentes, GE e Technicare, já possuíam as capa-
citações complementares que o dispositivo exigia, e tam-
bém eram tecnologicamente capazes. Além disso, ambas
as empresas tinham experiência em comercializar equi-
pamentos médicos e possuíam reputação de qualidade,
confiabilidade e serviços. A GE e a Technicare, portanto,
foram capazes de empenhar seus recursos de P&D para
desenvolver um dispositivo competitivo, apropriando-se
de ideias do dispositivo da EMI, ao qual elas indubita-
velmente tiveram acesso por meio dos hospitais coope-
rados, aprimorando-as onde podiam enquanto corriam
para o mercado. A GE começou a receber encomendas
em 1976, e logo em seguida fez progressos em relação
à EMI. Em 1977, a preocupação com os crescentes cus-
*
N. de R.T.: O Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos Estados
Unidos (Health and Human Services – HHS) é um departamento do ga-
binete do governo americano com o objetivo de proteger a saúde de to-
dos os cidadãos americanos e fornecer serviços essenciais relacionados à
saúde humana. Seu lema é “Melhorar a saúde, a segurança e o bem-estar
da América”. Antes do Departamento ser criado em 1979, foi chamado
de Departamento de Saúde, Educação e Bem-Estar (Health, Education,
and Welfare – HEW).
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1    25
tos da saúde fez com que a administração do presidente
Carter introduzisse o “certificado de necessidade”, que
exigia a aprovação do HEW* para gastos em artigos ca-
ros, como os dispositivos TAC, o que diminuiu conside-
ravelmente o tamanho do mercado disponível.
Em 1978, a EMI havia perdido a liderança de mer-
cado para a Technicare, que por sua vez foi ultrapassada
rapidamente pela GE. Em outubro de 1979, Godfrey
Houndsfield, da EMI, dividiu o prêmio Nobel pela in-
venção do dispositivo de TC. Apesar dessa honra e do
reconhecimento público de seu papel em trazer esse
avanço da medicina para o mundo, o colapso do seu
negócio de dispositivos de TC forçou a EMI, no mes-
mo ano, a se lançar nos braços de um salvador, a Thorn
Electrical Industries. Posteriormente, a GE adquiriu da
Thorn, por uma ninharia, o negócio que um dia fora da
EMI.15 Embora os royalties continuassem a fluir para
a EMI, a empresa não conseguiu capturar a parte dos
lucros gerados pela inovação na qual foi pioneira e que
comercializou com sucesso.
Se a EMI exemplifica como uma empresa com tec-
nologia excepcional e um produto excelente pode não
conseguir lucrar com a inovação enquanto os imitado-
res conseguem, a história do PC da IBM indica como
um produto novo representando um avanço tecnológico
bastante modesto pode gerar retornos notáveis para o
desenvolvedor.
O PC da IBM, apresentado em 1981, foi um sucesso,
apesar de a arquitetura ser comum e os componentes,
padrão. A equipe de projeto de Philip Estridge, em Boca
Raton, Florida, decidiu usar a tecnologia existente para
produzir um microcomputador sólido e confiável, em
vez dos computadores da época. Com um mandato de
um ano para desenvolver um PC, a equipe de Estridge
podia fazer pouca coisa.
Entretanto, o PC da IBM usou o que na época era
um novo microprocessador de 16 bits (o Intel 8080) e um
novo sistema operacional em disco (DOS) adaptado
para a IBM pela Microsoft. À exceção do processador
e do sistema operacional, o PC da IBM incorporava os
“padrões” de microinformática existentes e usava peças
de fornecedores externos. A IBM escreveu sua própria
BIOS (Sistema Básico de Entrada/Saída) que fica em-
butida na ROM, mas isto foi um exercício de programa-
ção relativamente simples.
A chave para o sucesso do PC não foi a tecnologia,
mas, sim, o conjunto de ativos complementares que a
IBM possuía ou que reuniu rapidamente. Para ampliar
o mercado de PCs, havia uma necessidade clara de um
microcomputador flexível e expansível com muitos apli-
Ver “GE Gobbles a Rival in CT Scanners”, BusinessWeek, May 19, 1980.
15
26     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
cativos de softwares. A IBM poderia ter desenvolvido o
PC a partir do seu próprio hardware patenteado e de seu
software protegido por direitos autorais. Uma abordagem
como esta faria que os produtos complementares fossem
coespecializados, forçando-a a desenvolver periféricos e
uma abrangente biblioteca de software em um curto perí-
odo. Em vez disso, ela optou pelo que se poderia chamar
de uma abordagem “contratual induzida”. Ao adotar uma
arquitetura de sistema aberta, como a Apple tinha feito,
e tornando publicamente disponíveis as informações do
sistema operacional, ela induziu uma quantidade espeta-
cular de softwares de terceiros. A IBM estimou que, em
meados de 1983, havia pelo menos 3 mil produtos de
hardwares e softwares disponíveis para o seu PC.16 Dito
de outro modo, a IBM reuniu os ativos complementares,
particularmente o software, sem sequer usar contratos,
apenas com a integração. Isto se deu apesar de os de-
senvolvedores de softwares estarem criando ativos em
parte coespecializados com o PC da IBM, pelo menos
em primeira instância.
Muitos fatores especiais fizeram que isto parecesse um
risco razoável para os desenvolvedores de softwares. Um
fator crítico foi o nome da IBM e o compromisso com o
projeto. A reputação por trás das letras I.B.M talvez seja
o maior ativo coespecializado que a empresa possui. O
nome indicava que o produto seria comercializado e aten-
dido de acordo com a tradição da IBM. Ele garantia que
o MS-DOS se tornaria um padrão na indústria, de modo
que o negócio de softwares não dependeria somente da
IBM, porque certamente apareceriam os emuladores. Ele
garantia acesso aos pontos de distribuição de varejo em
termos competitivos. As consequências foram que a IBM
conseguiu pegar um produto que representava, na me-
lhor das hipóteses, uma modesta realização tecnológica e
transformá-lo em um fabuloso sucesso comercial. O caso
demonstra o papel que os ativos complementares desem-
penham na determinação dos resultados.
O sucesso e os lucros espetaculares do NutraSweet,
da G. D. Searle, contam uma história rara que também
é coerente com a estrutura acima. Em 1982, a Searle
divulgou vendas combinadas de US$ 74 milhões para o
NutraSweet e sua versão de mesa, o Equal. Em 1983, elas
dispararam para US$ 336 milhões. Em 1985, as vendas do
NutraSweet ultrapassaram US$ 700 milhões,17 e o Equal
tinha capturado 50% do mercado americano de substitutos
para o açúcar, e era o número um em outros cinco países.
O NutraSweet, que é o nome comercial da Searle
para o aspartame, obteve a aceitação rápida em cada
uma de suas categorias aprovadas pelo FDA devido ao
16
F. Gens and C. Christiansen, “Could 1,000,000 IBM PC Users Be
Wrong?” Byte, November 1983, p. 88.
17
Ver Monsanto Annual Report, 1985.
seu gosto agradável e à sua habilidade de substituir di-
retamente o açúcar em muitas aplicações. Entretanto,
os ganhos da Searle com o NutraSweet podem ser atri-
buído, em parte, à estratégia inteligente desta empresa.
Parece que a Searle conseguiu estabelecer um regi-
me de apropriabilidade excepcionalmente forte em torno
do Nutrasweet – que conseguiu assim permanecer por
algum tempo após a patente ter expirado. Nenhum con-
corrente aparenta ter sido bem-sucedido em “inventar
algo em torno” da patente da Searle e comercializar uma
alternativa, sem dúvida, porque o processo de aprovação
do FDA teria que recomeçar do zero para um imitador
que não estivesse violando as patentes da Searle. Um
concorrente que tentasse replicar a molécula do aspar-
tame com modificações mínimas para driblar a patente,
provavelmente seria forçado a reproduzir as centenas de
testes e experimentos a fim de comprovar a segurança
da substância. Sem a garantia da patente, a aprovação do
FDA não proporcionaria uma proteção rígida contra os
imitadores que chegassem ao mercado com um produto
químico idêntico e que poderiam comprovar que se trata-
va do mesmo composto já aprovado. Sem a aprovação do
FDA, por outro lado, a proteção da patente seria inútil, já
que o produto não seria vendido para consumo humano.
A Searle foi, rigorosamente, levada a reforçar sua
proteção de patente. A empresa recebeu a concessão em
1970, e também obteve a proteção da patente no Japão,
Canadá, Austrália, Reino Unido, França, Alemanha e
em muitos outros países. Porém, a maioria dessas pa-
tentes tinha uma vida útil de 17 anos. Como o produto
só foi aprovado para uso humano em 1982, este prazo
foi efetivamente reduzido para cinco. Reconhecendo a
importância óbvia da sua patente, a Searle pressionou
e conseguiu uma legislação especial em novembro de
1984, ampliando a proteção sobre o aspartame por mais
cinco anos. O Reino Unido concedeu uma ampliação
semelhante. Em quase todos os outros países, porém,
1987 marcará a expiração da patente.
De qualquer maneira, quando a patente expirar, a Searle
ainda terá vários ativos valiosos para ajudar a manter os
imitadores calmos. A empresa caminhou muito para criar
e divulgar o uso do nome NutraSweet e de uma logo-
marca característica com um “redemoinho” em todos os
produtos licenciados para usar o ingrediente; também
desenvolveu o nome comercial “Equal” para uma ver-
são de mesa do adoçante. A lei de marcas registradas nos
Estados Unidos fornece proteção contra a concorrência
desleal nos produtos de marca pelo tempo em que o pro-
prietário da marca continuar a usá-la. Ambas as marcas
registradas, NutraSweet e Equal, se tornarão ativos es-
senciais quando as patentes do aspartame expirarem. A
Searle pode ter convencido os consumidores de que a
única forma real do adoçante é o NutraSweet/Equal, já

que eles conhecem a maioria dos outros adoçantes artifi-
ciais por seus nomes genéricos – sacarina e ciclamatos.
Claramente, a Searle está tentando criar uma posi-
ção nos ativos complementares para se preparar para
a concorrência que certamente surgirá. A joint venture
da Searle com a Ajinomoto lhe assegura o acesso aos
muitos anos de experiência desta empresa na produção
de agentes bioquímicos. Grande parte desse conheci-
mento está associada a técnicas de destilação e síntese
de delicados compostos de hidrocarbonetos que são
ingredientes do NutraSweet e, portanto, é um conheci-
mento mais tácito do que codificado. A Searle começou
a aplicar essas técnicas em sua própria fábrica de US$ 160
milhões na Geórgia. Pode-se esperar que ela venha a
usar ao máximo os segredos comerciais para manter
seu know-how proprietário.
Na época em que sua patente expirar, a pesqui-
sa intensa da Searle em técnicas de produção para a
L-fenilalanina e seus oito anos de experiência na fábrica
da Geórgia devem lhe conferir uma vantagem de custo
significativa sobre os potenciais concorrentes do aspar-
tame. A proteção do segredo comercial, ao contrário
das patentes, não possui um tempo de vida fixo, e pode
manter a posição da Searle nos anos vindouros.
Além do mais, a empresa evitou sabiamente a reno-
vação dos contratos com os fornecedores quando esses
contratos expiraram.18 Caso a Searle tivesse subcontra-
tado a manufatura do NutraSweet, teria criado um fabri-
cante que estaria em uma posição propícia para entrar
no próprio mercado de aspartame ou para se juntar a
um fabricante de adoçantes artificiais. Mas, ao manter
a manufatura interna e desenvolver um valioso nome
comercial, passou a ter uma boa chance de proteger sua
posição de mercado contra incursões radicais depois
que as patentes expirarem. Claramente, a Searle parece
estar astutamente ciente da importância de manter um
“regime de apropriabilidade forte” e usar estrategica-
mente os ativos especializados.
IMPLICAÇÕES NA ESTRATÉGIA DE P&D,
NA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
E NA POLÍTICA PÚBLICA
Alocando recursos de P&D
A análise até agora supõe que a empresa desenvolveu
uma inovação para a qual existe um mercado. Ela in-
dica as estratégias que a empresa deve seguir a fim de
18
A Purification Engineering, que tinha gasto US$ 5 milhões para cons-
truir uma instalação de produção de fenilalanina, soube, em janeiro de
1985, que seu contrato não seria renovado. Em maio, a Genex, que afir-
mava ter investido US$ 25 milhões, recebeu o mesmo comunicado. Ver
“A Bad Aftertaste”, BusinessWeek, July 15, 1985.
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1    27
maximizar sua participação nos lucros da indústria em
relação aos imitadores e outros concorrentes. Não há
garantia de sucesso, ainda que sejam seguidas as estra-
tégias ideais.
No entanto, o inovador pode melhorar seu retorno com
a P&D ajustando seu portfólio de investimentos nesta área
a fim de maximizar a probabilidade de surgimento de des-
cobertas tecnológicas que sejam fáceis de proteger com
a lei de propriedade intelectual existente ou que requei-
ram, para a comercialização, ativos coespecializados já
existentes no repertório de capacitações da empresa. Dito
de outro modo, se uma empresa inovadora não canalizar
seus recursos de P&D para novos produtos e processos
que possa comercializar de forma vantajosa em relação
aos seus potenciais imitadores e/ou seguidores, então pro-
vavelmente não lucrará com seus investimentos em P&D.
Neste sentido, o histórico de uma empresa – e seus ativos
já disponíveis – deve condicionar suas decisões de inves-
timento em P&D. Claramente, uma empresa inovadora
com ativos consideráveis já em vigor está livre para atacar
em novas direções, contanto que, ao fazê-lo, esteja ciente
dos tipos de capacitações necessárias para comercializar
com sucesso a inovação. Fica bem claro, portanto, que a
decisão de investimento em P&D não pode estar dissocia-
da da análise estratégica dos mercados e indústrias e da
posição da empresa dentro deles.
Comparação entre pequenas e grandes
empresas
Os especialistas de negócios com frequência destacam
que muitas pequenas empresas empreendedoras, que ge-
ram tecnologia nova e valiosa, fracassam, enquanto as
grandes empresas multinacionais, muitas vezes com um
histórico menos meritório em relação à inovação, sobre-
vivem e prosperam. Um conjunto de razões para este fe-
nômeno agora está claro. As grandes empresas têm mais
chances de possuir os ativos especializados e coespecia-
lizados relevantes dentro de suas fronteiras no momen-
to da introdução de um novo produto. Portanto, podem
fazer um trabalho melhor na exploração de sua tecnolo-
gia, mesmo escassa, para obter a máxima vantagem. As
pequenas empresas domésticas têm menos probabilidade
de possuir estes ativos relevantes dentro de suas frontei-
ras e, assim, terão que desembolsar para tentar criá-los ou
para buscar desenvolver coalizões com os concorrentes/
proprietários dos ativos especializados.
Regimes de apropriabilidade e estrutura
da indústria
Nas indústrias em que os métodos legais de proteção são
eficientes ou que produtos novos são difíceis de copiar,
a necessidade de as empresas de inovação integrarem
os ativos coespecializados parece menos obrigatória do
28     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
que nas indústrias onde a proteção legal é fraca. Nos
casos em que a proteção legal é fraca ou inexistente,
o controle dos ativos coespecializados será necessário
para a sobrevivência no longo prazo.
Tendo isto em vista, é instrutivo analisar a indús-
tria farmacêutica dos Estados Unidos.19 Começando na
década de 1940, o U.S. Patent Office concedeu, pela
primeira vez, patentes para determinadas substâncias
naturais que envolviam complexos procedimentos de
extração. Assim, em 1948, a Merck recebeu uma patente
para a estreptomicina, uma substância natural. No entanto,
não foi o processo de extração, mas o próprio fármaco
que recebeu a patente. Portanto, as patentes eram impor-
tantes para a indústria farmacêutica em termos do que
podia ser patenteado (fármacos), mas elas não impediam
a cópia.20 Às vezes, a simples mudança de uma molécula
permite que uma empresa apareça com uma substância
diferente que não viola a patente já concedida. Se as pa-
tentes tivessem sido mais abrangentes – e não estou su-
gerindo que deveriam –, o licenciamento teria sido um
mecanismo eficiente para a Merck extrair lucros de sua
inovação. Com isso, o surgimento de substitutos muito
parecidos, associado à regulamentação do FDA, que teve
o efeito real de reduzir a elasticidade da demanda por
fármacos, representou altas recompensas para uma es-
tratégia de diferenciação de produto. Isso exigiu um
marketing intenso, incluindo uma força de vendas que
poderia entrar em contato diretamente com os médicos,
os reais compradores dos fármacos por meio das suas
receitas médicas.21 Os resultados foram uma produção
exclusiva (ou seja, a prática anterior de licenciamento da
indústria foi abandonada) e a integração para a frente em
direção ao marketing (o ativo coespecializado relevante).
Em geral, se a proteção legal dos lucros do inova-
dor for segura, as empresas inovadoras podem escolher
seus limites com base simplesmente em sua habilidade
de identificar as necessidades do usuário e responder a
elas por meio da pesquisa e do desenvolvimento. Quan-
to mais fracos forem os métodos legais de proteção,
maior o incentivo para se integrar os ativos coespecia-
lizados relevantes. Por isso, à medida que as indústrias
nas quais a proteção legal é fraca começarem a ama-
durecer, ocorrerá a integração dos ativos coespeciali-
19
P. Temin, “Technology, Regulation, and Market Structure in the
Mod­e rn Pharmaceutical Industry”, The Bell Journal of Economics,
Autumn1979, pp. 429-446.
20
Idem, p. 436.
21
No período anterior à regulamentação pelo FDA, todos os fármacos
que não fossem narcóticos estavam disponíveis sem prescrição médica.
Como o usuário final podia comprar os fármacos diretamente, as vendas
eram sensíveis ao preço. Depois que foram exigidas as prescrições, esta
sensibilidade desabou; na maioria dos casos, os médicos, além de não
precisarem mais pagar pelos fármacos, não tinham noção dos preços dos
fármacos que estavam prescrevendo.
zados específicos para a inovação. Muitas vezes, isto
assumirá a forma de integração para trás, para a frente
e lateral. (A integração em conglomerado não faz parte
desse fenômeno.) Por exemplo, a compra da Rolm pela
IBM pode ser vista como uma resposta ao impacto da
mudança tecnológica na identidade dos ativos coespe-
cializados relevantes para o crescimento futuro da IBM.
Maturidade da indústria, nova participação
e história
Como as indústrias tecnologicamente progressivas
amadurecem e uma maior proporção dos ativos coes-
pecializados relevantes é trazida sob os guarda-chuvas
corporativos das empresas estabelecidas, a nova partici-
pação se torna mais difícil. Além disso, quando ocorre,
é mais provável que envolva a formação de coligações
logo no início. As empresas estabelecidas certamente
possuirão os ativos coespecializados, e as novas parti-
cipantes acharão necessário estabelecer laços com elas.
Aqui reside a explicação para a onda súbita de parcerias
estratégicas que hoje ocorre internacionalmente, parti-
cularmente na indústria da computação e das telecomu-
nicações. Note que isto não deve ser interpretado em
termos anticoncorrenciais. Dada a existente estrutura
da indústria, as coligações não devem ser encaradas
como tentativas de limitar a concorrência, mas como
mecanismos para reduzir os requisitos de entrada para
os inovadores.
Nas indústrias em que ocorreram mudanças tecno-
lógicas, que exigiam a implantação de ativos especia-
lizados e/ou coespecializados, pode muito bem ter sur-
gido uma configuração de limites da empresa que não
tenham mais eficiência convincente. As considerações
que antes ditavam as formas de integração podem não
mais se sustentar, mesmo que não haja grandes forças
levando à separação. Portanto, os limites existentes da
empresa em algumas indústrias podem ser um tanto
frágeis, especialmente naquelas em que a trajetória tec-
nológica e os requisitos de ativos especializados con-
comitantes tenham mudado. Em resumo, a história é
importante em termos de compreensão da estrutura da
empresa moderna. Os limites existentes não podem ser
sempre assumidos como portadores de justificativas ób-
vias em função das exigências de hoje.
A importância da manufatura para
a competitividade internacional
Praticamente todas as formas de know-how tecnoló-
gico devem estar incorporadas nos produtos e servi-
ços para que resultem em valor para o consumidor.
Uma política importante para um país inovador é se
a identidade das empresas e países que executam essa
função é relevante.

Em um mundo de apropriabilidade forte e custo de
transação zero – o mundo da teoria comercial neoclás-
sica –, é indiferente se uma empresa inovadora tem
capacitações para manufatura interna, doméstica ou es-
trangeira. Ela pode adotar a contratação (licenciamento
de patente, de know-how, coprodução etc.) para vender
produtos resultantes de atividade na qual possui van-
tagem competitiva (neste caso, P&D) e maximizar o
retorno especializando-se no que faz melhor.
No entanto, em um regime de apropriabilidade
fraca, e em especial onde os ativos de manufatura ne-
cessários são especializados para a inovação, o que é
quase sempre o caso, pode ser necessária a participação
na manufatura, caso uma empresa inovadora queira se
apropriar das rendas de sua inovação. Por isso, se os
custos de manufatura de uma empresa inovadora são
maiores do que os dos imitadores, essa empresa pode
acabar cedendo a parte dos lucros para o imitador.
Em um regime de apropriabilidade fraca, os imita-
dores/fabricantes de baixo custo podem acabar ficando
com todos os lucros da inovação. Sob este regime, em
que as capacitações de manufatura especializadas são
necessárias para gerar novos produtos, uma empresa
inovadora com desvantagem de manufatura pode des-
cobrir que sua vantagem inicial de pesquisa e criação
não terá qualquer valor comercial. Isto acabará por
mutilar o inovador, a menos que seja assistido por pro-
cessos governamentais. Por exemplo, parece que uma
das razões para os fabricantes americanos de TVs em
cores não ficarem com a maior parte dos lucros da ino-
vação, pela qual a RCA foi a maior responsável, foi que
esta empresa e seus licenciados americanos não eram
competitivos em manufatura. Nesse contexto, as preo-
cupações de que o declínio da manufatura ameaça a
economia inteira parecem procedentes.
Outra implicação pertinente é que, à medida que a
diferença tecnológica desaparece, a base da concorrên-
cia em uma indústria se desloca para os ativos coes-
pecializados. Parece ser o que está ocorrendo com os
microprocessadores. A Intel não está mais à frente em
tecnologia. Como salienta Gordon Moore, CEO da In-
tel, “Pegue as 10 maiores empresas [de semiconduto-
res] no mundo... e é difícil dizer a qualquer momento
quem está na frente de quem... É evidente que, de um
ponto de vista de manufatura, temos que estar muito
próximos dos japoneses para concorrer”.22 Não se trata
apenas de a força em uma área ser necessária para com-
pensar a fraqueza em outra. À medida que a tecnologia
se torna mais pública e menos proprietária por meio da
imitação mais fácil, o fortalecimento da manufatura na
22
“Institutionalizing the Revolution”, Forbes, June 16, 1986, p. 35.
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-1    29
fabricação e de outras capacitações se faz necessário
para tirar partido de quaisquer vantagens tecnológicas
que uma empresa inovadora possa ter.
Dito de outro modo, a noção de que os Estados Uni-
dos podem adotar um “papel de designer” no comércio
internacional, permitindo, ao mesmo tempo, que em-
presas independentes em outros países como Japão, Co-
reia, Taiwan ou México produzam, tem pouca chance
de ser viável como uma estratégia de longo prazo. Isto
porque os lucros reverterão para os fabricantes de baixo
custo (ao proporcionar uma maior base de vendas sobre
a qual eles podem explorar suas habilidades especiais).
Quando a imitação é fácil, e mesmo quando não é, exis-
tem problemas óbvios em atuar no mercado de know-
-how, problemas que são descritos com mais detalhes
em outros lugares.23 Em particular, há dificuldades em
precificar um ativo intangível cujas reais características
de desempenho são difíceis de determinar de antemão.
A tendência no mundo dos negócios internacionais,
que Miles e Snow24 chamam redes dinâmicas – carac-
terizadas pela desintegração vertical e a contratação –,
deveria, portanto, ser encarada com preocupação. As
redes dinâmicas podem não refletir tanto as formas or-
ganizacionais inovadoras, mas o desmanche da corpo-
ração moderna, devido à deterioração das capacidades
nacionais, em particular da manufatura, que são com-
plementares à inovação tecnológica. Portanto, as redes
dinâmicas podem sinalizar não tanto o rejuvenescimen-
to da empresa americana, mas a sua morte gradual.
Como as barreiras comerciais e de
investimentos podem impactar os lucros
das empresas inovadoras
Nos regimes de apropriabilidade fraca, os governos
podem passar a distribuição dos ganhos com inovação
dos inovadores estrangeiros para as empresas domésti-
cas, negando aos inovadores estrangeiros a propriedade
dos ativos especializados. A empresa estrangeira, que
supostamente é uma empresa inovadora, terá a opção
de vender seus ativos intangíveis no mercado de know-
-how se o comércio e o investimento forem impedidos
pelas políticas do governo. Esta opção pode parecer
melhor do que a alternativa (nenhuma remuneração no
mercado em questão). Então, o licenciamento pode pa-
recer rentável, mas apenas porque o acesso aos ativos
complementares é bloqueado pelo governo.
Assim, quando uma empresa inovadora que gera lu-
cros precisa acessar ativos complementares no estrangeiro,
23
Teece, “The Market for Know-How and the Efficient International
Transfer of Technology”.
24
R. E. Miles and C. C. Snow, “Network Organizations: New Concepts for
New Forms”, California Management Review, Spring 1986, pp. 62-73.
30     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
os países anfitriões, ao limitarem o acesso, às vezes po-
dem extrair dos inovadores uma parcela dos lucros, em
particular a que se origina das vendas nesse país anfi-
trião. No entanto, a habilidade de os países anfitriões
fazê-lo depende, em grande parte, da criticidade dos
ativos desse país para a empresa inovadora. Se suas ca-
racterísticas de custo e infraestrutura forem tais que este
seja o lugar de custo de manufatura mais baixo no mun-
do, e se a indústria doméstica for competitiva, então,
agindo como um monopolista de fato, o governo do país
anfitrião deveria conseguir ajustar os termos de acesso
aos ativos complementares de modo a se apropriar de
uma parcela maior dos lucros gerados pela inovação.25
A rtigo 1 - 2
Como inserir a tecnologia no
planejamento corporativo*
Alan R. Fusfeld
Todo executivo conhece casos de sucesso de empresas
em que a tecnologia desempenhou um papel dominante.
Quase todo mundo no capital de risco e no empreende-
dorismo tem uma lista pessoal desses sucessos para
imitar. Os sonhos da tecnologia voltada para o lu-
cro são alimentados pelo sucesso da vida real – Intel
Corporation, Minnesota Mining and Manufacturing
(3M), Polaroid, Hewlett-Packard e Digital Equipment
Corporation, para citar algumas de muitas empresas.
Apesar do papel óbvio da tecnologia nas empre-
sas bem-sucedidas, as questões tecnológicas apenas
ocasionalmente são incluídas de maneira explícita nas
análises de estratégia corporativa, e apenas raramente
estão entre os insumos normais para o planejamento e
desenvolvimento corporativo.
TECNOLOGIA: O INSUMO SUBUTILIZADO
NO PLANEJAMENTO
A maioria dos executivos possui uma experiência limi-
tada em tecnologia. Eles encaram a pesquisa e o desen-
volvimento como uma caixa-preta: dinheiro e recursos
humanos são colocados na caixa, mas o que deve sair?
Como esses recursos devem ser dirigidos e geridos?
Quais devem ser os atrasos característicos, as taxas de
*
Fonte: Reimpresso com permissão da Technology Review, MIT, Alumni
Association. Copyright © 1978. Todos os direitos reservados.
25
Se a estrutura de mercado do país de acolhimento for, em primeira ins-
tância, monopolista, os agentes privados podem ser capazes de conseguir
o mesmo benefício. O que o governo pode fazer é forçar o acordo das
empresas domésticas para seu benefício mútuo.
sucesso e as variáveis de controle gerencial? A gestão
de negócios, em geral, carece de uma sensação intui-
tiva para dirigir e posicionar estrategicamente os in-
vestimentos em pesquisa e desenvolvimento, em com-
paração com os investimentos similares em marketing,
vendas e manufatura. Como consequência, as questões
tecnológicas tendem a ter sua importância global mi-
nimizada para o negócio. A tecnologia é abordada nos
planos estratégicos apenas de forma implícita, exceto no
caso dos empreendimentos especiais, que estão fora das
linhas de produção principais – novos negócios e joint
ventures, licenciamento e aquisições. Nestes, a tecno-
logia não pode ser negligenciada; muitas vezes ela é
um ingrediente importante, e até mesmo lógico em um
plano de compra ou de joint venture.
Em geral, os principais tomadores de decisões geren-
ciais possuem formação e habilidade inadequadas para
fazer julgamentos e previsões na área de tecnologia.
Sem essa habilidade, suas opiniões sobre a utilização
da tecnologia na estratégia corporativa são limitadas.
Existem muitas razões para essa cegueira em rela-
ção à tecnologia e sua gestão em nossas práticas admi-
nistrativas tradicionais:
• A maioria dos gestores foi treinada e deu suas contri-
buições de sucesso em marketing, manufatura, direito,
contabilidade ou alguma outra função corporativa. Seu
treinamento limitado em ciência ou engenharia não
é suficiente para lhes dar confiança em lidar com as
mudanças tecnológicas. Por razões similares, os eco-
nomistas corporativos não conseguem reconhecer o
processo de mudança tecnológica em suas previsões
econômicas. Eles consideram todos os produtos como
homogêneos ou enxergam a mudança tecnológica
como uma informação sem valor para os seus pro-
cessos – algo que cai do céu. A pesquisa de mercado,
também, extraiu muito pouco do campo tecnológico.
Os pesquisadores de mercado concentram-se nas pers-
pectivas de curto prazo. A boa pesquisa de mercado
voltada para o futuro deve fornecer informações que
reúnam uma estratégia corporativa envolvendo uma
contribuição realista da tecnologia.
• Sabemos muito pouco a respeito do processo de
mudança tecnológica; o conhecimento que possuímos
é novo (acumulados nos últimos 10 a 15 anos), e ainda
tem de ser sintetizado.
• Em parte devido à experiência limitada, não temos as
estruturas adequadas para visualizar a mudança tecnoló-
gica. Não há nada comparável nesse campo às estruturas
de simplificação do planejamento estratégico de negó-
cios que se tornaram predominantes na última década. A
gestão da tecnologia é, na prática, a única área funcio-
nal que não é representada por uma disciplina dentro de
qualquer escola de administração.

• A mudança tecnológica prossegue em lentidão; a
mudança significativa requer de 5 a 10 anos. Esse
intervalo de tempo não combina com os objetivos de
planejamento da maioria das corporações america-
nas. Embora grande parte possua planos para cinco
anos, 90% de suas atividades de pesquisa e desenvol-
vimento são projetadas para ser implementadas den-
tro de três anos, e os 10% restantes dentro de quatro.
A maioria das corporações delineia seus objetivos estra-
tégicos no horizonte de curto prazo forçadas por sua
necessidade de gerenciar as necessidades de fluxo de
caixa nesse curto prazo. Não é um horizonte de tempo
apropriado para a mudança tecnológica significativa.
A maior parte dos objetivos de pesquisa e desenvolvi-
mento tende para as necessidades existentes – objetivos
defensivos, como melhoria do produto e redução de cus-
tos. Essa tendência do uso da tecnologia no papel de
apoio para a implementação dos objetivos estratégicos
planejados com três ou quatro anos de antecedência é o
resultado óbvio quando os gestores não têm uma com-
preensão intuitiva de qualquer objetivo maior para seus
investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
• A maioria das corporações americanas é organizada em
torno do processo de produção. Elas não são estrutura-
das para reconhecer ou recompensar as incertezas, ris-
cos e as restrições de tempo do processo de inovação
tecnológica. Não é de surpreender, então, que as mudan-
ças tecnológicas mais significativas se originem fora da
empresa – ou mesmo fora da indústria –, que, no fim das
contas, a utiliza.
Em apenas três áreas do planejamento estratégico
corporativo as mudanças tecnológicas têm sido am-
plas – e, em geral, sabiamente – consideradas nesse
planejamento corporativo. A aquisição tem sido uma
atividade importante do desenvolvimento corporativo
e da diversificação nos últimos 50 anos, e as mudanças
tecnológicas esperadas e a aquisição de novas tecnolo-
gias em geral têm sido uma consideração explícita na
área de licenciamento, sendo uma parte implícita das
atividades dos novos empreendimentos. Em todos es-
ses casos, a tecnologia é o elemento essencial da nova
oportunidade.
Colocando a tecnologia em seu devido lugar
Coloque-se no lugar de um executivo designado para
apresentar uma estratégia corporativa. Você deve
considerar muitos elementos – as características ge-
rais da indústria, as qualificações dos concorrentes
nessa indústria e os recursos corporativos da sua or-
ganização – gerenciais, financeiros, organizacionais,
pesquisa e desenvolvimento, manufatura, marketing
e distribuição.
As questões tecnológicas entram como resultado
das atividades tanto dentro quanto fora da indústria.
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-2    31
Elas podem afetar todo o espectro de atividades cor-
porativas: gestão, aquisição de materiais, fabricação,
marketing, resultados financeiros e crescimento futuro
por meio de novos produtos e em novos mercados.
À medida que você começar sua análise da estraté-
gia corporativa faça perguntas como essas:
• Como as questões tecnológicas são reconhecidas pela
alta administração da sua empresa? Como uma caixa-
-preta? Como um insumo para o planejamento de longo
prazo? Para satisfazer os objetivos de curto prazo? Até
que ponto é explícito o reconhecimento da tecnologia
em cada um desses papéis?
• Como a gestão tem utilizado a tecnologia para imple-
mentar os objetivos estratégicos?
• Como a tecnologia tem sido monitorada? (Uma das
maneiras mais simples e convencionais é a simples
manutenção de um departamento de pesquisa e desen-
volvimento para se manter a par das últimas novidades.
Outros métodos incluem as comissões de tecnologia
externa e as atividades de contato para que se possa estar
informado sobre as áreas em que seus próprios recursos
técnicos são limitados).
• Como as atividades são relevantes para a tecnologia
reconhecida e organizada em sua empresa? Onde estão
localizadas e como são recompensadas? (O típico sis-
tema corporativo de recompensa é voltado para o desem-
penho de fluxo de caixa no curto prazo; estes critérios
são inadequados para os riscos que devem ser assumidos
em um sistema de desenvolvimento tecnológico viável).
AS UNIDADES FUNDAMENTAIS DA
TECNOLOGIA
Para aumentar a compreensão da tecnologia em sua em-
presa, antes de tudo você precisará de uma unidade de
análise adequada.
Quando falamos sobre tecnologias, tendemos a dis-
correr sobre técnicas e produtos específicos – motores
de combustão interna, refrigeração e condicionamento
de ar e máquinas-ferramentas, por exemplo. Porém, a
tecnologia flui para dentro e para fora de produtos como
esses, e eles não fornecem a base fundamental por meio
da qual se possa medir a mudança tecnológica. A aná-
lise deve ser no nível das tecnologias genéricas. Um
carburador, por exemplo, é uma aplicação da tecnologia
genérica de vaporizar um líquido e misturá-lo com um
gás. A mesma tecnologia aplicada na indústria de tintas
poderia se tornar um pulverizador automático de tinta,
ou, na indústria aeroespacial, uma mochila a jato. Essa
maneira de focar as tecnologias genéricas e a diversi­
dade de aplicações técnicas de cada uma delas é neces-
sária para que o seu planejamento seja eficaz na captura
das implicações da mudança tecnológica que vai afetar
32     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
uma área de produto geral da empresa. Considere, por
exemplo, como a Raychem e a Hewlett-Packard obtive-
ram sucesso concentrando-se em uma única tecnologia
genérica, desenvolvendo e explorando-a em incontá-
veis produtos para muitas indústrias diferentes.
SETE DIMENSÕES DA ACEITABILIDADE
DO PRODUTO
Tendo definido a unidade de tecnologia para análise,
você precisa de alguns parâmetros básicos para a análi-
se explícita de como uma determinada tecnologia pode
ser aplicada nos produtos de sua empresa e, como resul-
tado, quão eficazes eles serão.
Depois de coletar informações de muitas empre-
sas sobre as características dos produtos novos e bem-
-sucedidos, descobri sete qualidades que determinam o
sucesso de qualquer implementação de qualquer tecno-
logia genérica por qualquer indústria:
• Desempenho funcional – uma avaliação da função
básica que se supõe que um dispositivo desempenhe.
Por exemplo, o desempenho funcional de um refrige-
rador doméstico é remover o calor, e os engenheiros
avaliam o desempenho de um refrigerador em relação a
esta tarefa básica em termos do que é classificado como
eficiência de redução.
• Custo de aquisição – no exemplo do refrigerador, o
preço por pé cúbico.
• Características de facilidade de uso – a forma da inter-
face do usuário com o dispositivo; no mesmo exemplo,
as travas magnéticas das portas e os degeladores auto-
máticos contribuem para a aceitação da tecnologia por
parte do consumidor.
• Custo de operação – no caso do refrigerador, a quanti-
dade de quilowatt-hora utilizada por unidade de serviço
realizado.
• Confiabilidade – a questão da frequência com que o dis-
positivo ou processo normal requer serviço, quão livre
ele é das necessidades anormais de serviço e, por fim,
qual é seu tempo de vida útil esperado.
• Manutenção – a questão de quanto tempo leva e quanto
custa para devolver um dispositivo falho para a assis-
tência técnica.
• Compatibilidade – a maneira que o dispositivo ou pro-
duto se adapta a outros dispositivos no contexto de um
sistema maior.
Essas são categorias úteis para analisar as aplica-
ções das tecnologias porque são gerais, aplicando-se a
qualquer coisa, desde refrigeradores até motores a jato e
serviços médicos; elas descrevem a tecnologia em uma
aplicação específica com muita rapidez e de maneira
muito adequada; expõem os objetivos da maioria dos
esforços de pesquisa e desenvolvimento; e dedicam a
maior parte da ênfase em estratégias de publicidade e
marketing. Sem um conjunto de dimensões como este
você se encontrará falando sobre os custos e benefícios
das potenciais mudanças tecnológicas de maneira for-
tuita e incompleta.
ELASTICIDADEs DA DEMANDA DE
TECNOLOGIA
Os economistas falam sobre a elasticidade do preço
de um produto, uma indicação do papel do preço na
determinação da demanda. Da mesma maneira, cada
uma das diferentes dimensões nas quais as mudan-
ças tecnológicas podem afetar a aceitabilidade de um
produto está sujeita à avaliação de modo análogo. Por
exemplo, você pode analisar a mudança na demanda
de um produto quando seu desempenho funcional foi
aprimorado, ou sua facilidade de uso foi aumentada,
ou seus requisitos de serviço foram diminuídos. Em
alguns casos, a elasticidade será baixa, em outros, alta.
Tais dados podem ser mensurados e utilizados da mes-
ma maneira que os economistas obtêm e utilizam a
elasticidade do preço.
Dois tipos de elasticidade – absoluta e relativa – são
muito importantes no planejamento da tecnologia. A elas-
ticidade absoluta representa a receptividade da deman­da
total de mercado para as melhorias em função, facilidade
de uso, confiabilidade, custo, e assim por diante. A relati-
va é uma medida similar da tendência de ocorrência das
mudanças na participação de mercado à medida que os
concorrentes lançam novos produtos com desempenho
melhor em uma ou mais das várias dimensões.
Para saber como essas ideias entram no planejamen-
to estratégico, considere um equipamento médico. Em
um caso, o produto destina-se ao uso na sala de emer-
gência de um hospital; em outro, as mesmas funções
devem ser realizadas no consultório médico. Algumas
características serão mais importantes em um mercado
do que no outro. O custo e a facilidade de uso serão re-
lativamente sem importância para o hospital; o plano de
saúde pagará a maioria das contas e a máquina na sala
de emergência será operada por um técnico. O médico,
que deve cobrar diretamente dos pacientes e usar a má-
quina sem a ajuda de um técnico, vai colocar uma prio-
ridade maior no custo baixo e na facilidade de operação.
Ou, então, considere o exemplo da Black & Decker,
uma empresa que antes se concentrava exclusivamente
nas ferramentas de construção comerciais e industriais.
As demandas tecnológicas e as restrições de preço desse
mercado são diferentes das existentes no mercado do-
méstico, e até a Black & Decker reconhecer essas dife-
renças e desenvolver sua tecnologia, sua penetração no
mercado de ferramentas domésticas era muito pequena.

Em resumo, existem diferenças significativas en-
tre os conjuntos de preferências dos consumidores e,
portanto, diferentes elasticidades do mercado tecnoló-
gico. O cálculo da elasticidade da tecnologia resulta da
análise estatística dos diferentes segmentos de merca-
do segundo as prioridades nas decisões de compra que
podem ser estabelecidas para cada classe individual
de comportamento.
TRAÇANDO O PERFIL DA TECNOLOGIA PELOS
SEGMENTOS DE MERCADO
Você agora tem uma unidade de tecnologia determinada
na qual se concentrar, as dimensões nas quais ela está
incorporada ao mercado e a demanda relativa por essas
dimensões. A etapa seguinte é aplicar essas análises a
fim de comparar a tecnologia de sua empresa com as
necessidades dos segmentos de mercado, produzindo
um perfil tecnológico competitivo. Onde é que as tec-
nologias dos concorrentes se posicionam em relação a
um determinado mercado? Onde se posicionavam pou-
cos anos atrás? Sua meta, naturalmente, será responder
uma pergunta como esta: no momento em que um novo
produto ou serviço com base em tecnologia da minha
empresa estiver em operação ou on-line, qual será a si-
tuação da concorrência?
O perfil da concorrência ajuda a trabalhar esta ques-
tão ao responder a algumas questões simples: quais fo-
ram as taxas de mudança no passado? Você consegue
projetar uma continuação dessas taxas no futuro? Com
que velocidade uma empresa deve se deslocar para ga-
nhar vantagem em relação às outras?
AVALIANDO O PORTFÓLIO DE TECNOLOGIAS
E PRODUTOS
Para desenvolver uma estratégia tecnológica global
em torno da força técnica e comercial existente de
sua empresa, desenhe um gráfico (como a Figura 1)
para mostrar as tecnologias genéricas nas quais sua
empresa está envolvida e os produtos nos quais elas
são aplicadas. Esse tipo de gráfico fornece um perfil
do portfólio de tecnologias e produtos que pode ser
esclarecedor para uma gestão cujo negócio cresceu e
se desenvolveu de maneira oportunista. Um gráfico
similar para os concorrentes nas linhas de produto da
sua empresa ajudará a revelar o que eles estão fazendo
e qual tem sido sua estratégia.
A empresa representada na Figura 2 pode ter difi-
culdades no futuro porque está tentando gerenciar, sob
o mesmo teto, diferentes tipos de tecnologia nas quais o
fabricante tem papéis diferentes.
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-2    33
Figura 1 Comparando as qualidades transmitidas pela
tecnologia com as necessidades do cliente
Demanda pelo atributo
Baixo custo de aquisição
Facilidade de uso
Baixo custo de operação
Confiabilidade
Manutenção
Compatibilidade
Baixa Alta
Segmento de mercado 1: médicos particulares
Segmento de mercado 2: instituições de saúde
O custo é relativamente pouco importante para um comprador
institucional de equipamentos médicos, mas é uma conside-
ração significativa quando se trata de um médico particular. A
confiabilidade é importante para ambos, mas o hospital pode
ter um técnico para efetuar os consertos prontamente. Uma
análise como essa demonstra as diferentes elasticidades
tecnológicas de mercado para o mesmo produto nos diferentes
mercados – um conceito importante em qualquer planejamento
da empresa para o investimento futuro em tecnologia.
A Figura 2 revela que a separação de partículas é
um direcionador principal da estratégia corporativa da
empresa, e que existe ao menos a possibilidade de que
ela pretenda ser líder nesse campo. O gráfico também
mostra que outra parte dessa empresa está buscando
uma estratégia que enfatize uma área de produto, pe-
gando todos os tipos de tecnologias por causa de suas
aplicações mais comuns. Pode-se dizer que essa em-
presa tem duas partes – uma, conduzida pela tecnolo-
gia, e outra que conduz a tecnologia. Suas vantagens
tecnológicas, seus laboratórios, suas organizações, sua
busca por joint ventures e programas de aquisições e
sua estratégia tecnológica em geral são diferentes. Na
realidade, essas duas partes da empresa são tão dife-
rentes, que ela, como um todo, pode ser enfraquecida
ao ter que acomodar duas empresas tão distintas em
sua estrutura de gestão.
Um gráfico desse tipo é o primeiro estágio na combi-
nação de todas as ideias previamente discutidas para que
você possa entender o papel da tecnologia na sua empre-
sa e ponderar as opções de investimento e estratégia que
estão abertas para ela. Para selecionar uma determinada
estratégia, comece considerando as vantagens tecnológi-
cas genéricas da sua empresa. Você pode descobrir que
não tem vantagens adequadas, que as vantagens na sua
tecnologia não são complementadas por vantagens na
manufatura ou marketing, por exemplo. Ou você pode
descobrir que sua organização está preparada para dire-
cionar uma determinada tecnologia em muitas aplicações
34     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA

Figura 2 Perfil das tecnologias genéricas em relação Responder a tais questões de forma sucinta e consis-
aos principais produtos de uma empresa hipotética
tente ajudará muitos gestores a melhorar a abordagem es-
Aplicações principais do produto
tratégica da tecnologia no seu planejamento corporativo.

Motores automotivos
Filtração comercial
Poluição industrial

Revestimento de
Filtração médica
A rtigo 1 - 3

parede/piso
Construção
Tecnologias genéricas A competência central da empresa*
Separação de partículas C. K. Prahalad e Gary Hamel
Formação de fibra metálica
Formação de material moldado
A maneira mais poderosa de vencer a concorrência glo-
Controle de ruído
bal ainda é invisível para muitas empresas. Durante os
Controle da eletricidade estática anos 1980, os altos executivos foram reconhecidos por
Conservação de energia sua habilidade de reestruturar e colocar em ordem suas
empresas. Nos anos 1990, eles o serão por sua habilidade
Todos esses seis interesses tecnológicos de uma empresa são de identificar, cultivar e explorar as competências cen-
bons exemplos do que são chamadas tecnologias genéricas, e trais que tornam o crescimento possível – na realidade,
todos estes são responsabilidades de um laboratório central de eles terão que repensar o conceito da própria empresa.
pesquisa e desenvolvimento. Mas apenas um deles é pertinente
a mais de um dos produtos da empresa; três deles resultam do
Considere os últimos 10 anos da GTE e da NEC. No
interesse da empresa na indústria de revestimentos de parede/ início dos anos 1980, a GTE estava bem posicionada para
piso. Um gráfico como esse pode ser revelador para uma ges- se tornar uma empresa importante na indústria de tecno-
tão cujo negócio tenha crescido e se desenvolvido de maneira logia da informação em evolução, porque era ativa em te-
oportunista. Neste caso, ele mostra que essa empresa é, na
verdade, duas – uma conduzindo a tecnologia de separação de
lecomunicações. Suas operações cobriam uma variedade
partículas, e outra conduzida pelas várias tecnologias envolvi- de negócios, incluindo telefonia, sistemas de comutação
das nos revestimentos de piso de vários tipos. e transmissão, PABX digital, semicondutores, comuta-
ção de pacotes, satélites, sistemas de defesa e produtos de
de produtos diferentes. Ou você pode concluir que sua iluminação. A Entertainment Products Groups da GTE,
melhor estratégia é capitalizar nas aplicações similares que produzia as TVs em cores Sylvania, tinha uma posi-
de tecnologias diferentes. Dependendo da sua análise, ção significativa nas tecnologias de tela. Em 1980, suas
você pode querer adicionar, por meio de merge, uma vendas foram de US$ 9,98 bilhões, e o fluxo de caixa
nova tecnologia genérica a fim de ampliar sua área de líquido foi de US$ 1,73 bilhão. A NEC, por outro lado,
aplicações, ou pode desejar oferecer sua tecnologia, era muito menor, com vendas de US$ 3,8 bilhões. Ela
por esta mesma forma, para alguma empresa que esteja possuía uma base tecnológica comparável e outros negó-
equipada para capitalizá-la por meio da manufatura e cios no setor de informática, mas não tinha experiência
do marketing. como empresa operadora de telecomunicações.
Ao tomar essas decisões, faça uma revisão do perfil Contudo, veja as posições da GTE e da NEC em 1988.
As vendas da primeira, nesse ano, foram de US$ 16,46
das suas tecnologias pelos seus segmentos de mercado.
bilhões, e as da segunda, consideradas mais altas, fica-
Quais dimensões tecnológicas dos seus produtos são
ram em US$ 21,89 bilhões. A GTE tinha, na verdade, se
importantes? Confiabilidade? Facilidade de uso? Custo tornado uma empresa operadora de telefonia com uma
de operação? Quanta ênfase você colocará na redução posição significativa em produtos de defesa e ilumina-
dos custos de aquisição? No aumento da facilidade de ção, mas seus outros negócios eram pequenos em termos
uso? Na redução dos custos de operação? Na melhoria globais. Ela se desfez da TV Sylvania e da Telenet, co-
do serviço? locou a comutação, a transmissão e o PABX digital em
Essa avaliação das dimensões da tecnologia em re- joint ventures, e interrompeu o negócio de semiconduto-
lação às necessidades do mercado e às pressões da con- res. Como resultado, sua posição internacional erodiu. A
corrência – a elasticidade da demanda por tecnologia receita fora dos Estados Unidos, como uma porcentagem
– é a parte que está faltando na maioria dos planos de da receita total, caiu de 20% para 15% entre 1980 e 1988.
pesquisa e desenvolvimento. Mas ela fornece respostas A NEC emergiu como a líder mundial em semicon-
para questões cruciais: Qual é a sua vantagem competi- dutores e uma concorrente de primeira linha nos produtos
tiva básica em relação a outras pessoas? Por que o seu
produto ou serviço irá vender? Por que ele vai funcionar Fonte: Copyright © 1990 by The President and Fellows of Harvard
*

no mercado? College. Todos os direitos reservados.


de telecomunicação e informática. Ela consolidou sua
posição nos computadores de grande porte. E foi além
da comutação e transmissão públicas, incluindo produ-
tos, como os telefones celulares, as máquinas de fax e os
laptops – preenchendo a lacuna entre as comunicações
e a automação de escritório. A NEC é a única empresa
no mundo a estar entre as cinco maiores em receita nas
telecomunicações, semicondutores e computadores de
grande porte. Por que essas duas empresas, que come-
çaram com portfólios de negócios semelhantes, tiveram
desempenhos tão diferentes? Em grande parte, porque a
NEC se desenvolveu em termos das competências cen-
trais, e a GTE não fez isso.
REPENSANDO A EMPRESA
Antes, a empresa diversificada podia direcionar suas uni-
dades de negócio para determinados mercados de produto
final e incentivá-las a se tornarem líderes mundiais. Mas,
com os limites de mercado mudando cada vez mais rápido,
os alvos são móveis e a captura é, na melhor das hipóteses,
temporária. Poucas empresas têm provado ser especialis-
ta em inventar novos mercados, entrando mais rápido nos
mercados emergentes e mudando os padrões de escolha do
consumidor nos mercados estabelecidos. São as que devem
ser imitadas. A tarefa essencial da gestão é criar uma organi-
zação capaz de infundir produtos com funcionalidade irre-
sistível ou, ainda melhor, criar produtos dos quais os clientes
precisam, mas que ainda sequer imaginam.
Esta é uma tarefa enganosamente difícil. Essen-
cialmente, ela requer uma mudança radical na gestão
das grandes empresas. E significa, antes de tudo, que a
alta administração das empresas ocidentais deve assu-
mir a responsabilidade pelo declínio competitivo. Todo
mundo sabe das altas taxas de juros, do protecionismo
japonês, das leis antitruste obsoletas, dos sindicatos ba-
rulhentos e dos investidores impacientes. O que é mais
difícil enxergar, ou reconhecer, é o pouco ímpeto que
as empresas em real obtêm do relevo político ou ma-
croeconômico. Tanto a teoria quanto a prática de gestão
ocidental criaram um entrave ao nosso avanço. São os
princípios da gestão que precisam de reforma.
Mais uma vez, NEC versus GTE é instrutivo, e ape-
nas um de muitos casos comparativos do gênero que
analisamos para compreender as alterações nas bases
para a liderança global. No início dos anos 1970, a
NEC articulou uma intenção estratégica para explorar a
convergência da computação e das comunicações, cha-
mada C&C.1 O sucesso, segundo a alta administração,
Para uma discussão mais ampla, ver nosso artigo “Strategic Intent”,
1 não parecia existir na GTE. Embora os executivos se-
Harvard Business Review, May-June 1989, p. 63.
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-3    35
dependeria da aquisição de competências, em particular
em semicondutores. A gestão adotou uma “arquitetura
estratégica” adequada, resumida pela C&C, e depois
comunicou sua intenção para toda a organização e o
mundo exterior em meados dos anos 1970.
A NEC constituiu um Comitê de C&C, composto
por altos executivos, para supervisionar o crescimento
de produtos e competências centrais. E pôs em práti-
ca grupos de coordenação e comitês que transcendem
os interesses dos negócios individuais. Coerente com
a sua arquitetura estratégica, deslocou volumosos re-
cursos para fortalecer sua posição em componentes e
processadores centrais. Ao usar arranjos colaborativos
para multiplicar os recursos internos, a empresa foi
capaz de acumular um conjunto amplo de competên-
cias centrais.
A NEC identificou com muito cuidado três fluxos
inter-relacionados de evolução tecnológica e de mer-
cado. A alta administração determinou que o mundo
da computação evoluiria dos computadores de grande
porte para o processamento distribuído, dos simples
componentes ICs (circuitos integrados) para os VLSI
(integração em escala muito grande) e as comunicações
da troca mecânica para os complexos sistemas digitais
que hoje chamamos de ISDN (rede digital de serviços
integrados). Como as coisas evoluíram mais, a NEC ra-
ciocinou; os negócios de computação, comunicações e
componentes iriam se sobrepor de tal modo, que seria
muito difícil distinguir entre eles, e que haveria imen-
sas oportunidades para qualquer empresa que houves-
se criado as competências necessárias para atender os
três mercados.
A alta administração da NEC determinou que os
semicondutores seriam o produto básico mais impor-
tante da empresa. Ela entrou em muitas alianças es-
tratégicas – mais de 100 até 1987 – visando à rápida
criação de competências e a um custo baixo. Nos com-
putadores de grande porte, seu relacionamento mais
notável foi com a Honeywell & Bull. Quase todos
os arranjos colaborativos na área de semicondutores/
componentes foram orientados para o acesso à tecno-
logia. À medida que entraram em arranjos colabora-
tivos, os gerentes operacionais da NEC entenderam a
lógica dessas alianças e o objetivo de internalizar as
habilidades do parceiro. O diretor de pesquisa da NEC
assim resumiu sua aquisição de competência durante
os anos 1970 e 1980: “Do ponto de vista do investi-
mento, era muito mais rápido e mais barato usar tec-
nologia externa. Não havia para nós a necessidade de
desenvolvermos novas ideias”.
Igual clareza de intenção e estrutura estratégicas
niores tivessem discutido as implicações da indústria
36     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
de tecnologia da informação em evolução, nenhuma
visão comumente aceita de quais competências seriam
necessárias para concorrer nessa indústria foi muito
comunicada. Ainda que tenha sido feito um trabalho
significativo, pela equipe de funcionários, para identifi-
car as tecnologias-chave, os gestores seniores de linha
continuaram a agir como se estivessem gerindo uni-
dades de negócio independentes. A descentralização
tornou difícil concentrar-se nas competências centrais.
Em vez disso, os negócios individuais se tornaram cada
vez mais dependentes das pessoas de fora em relação
às habilidades críticas, e a colaboração se tornou uma
rota para as saídas por etapas. Hoje, com uma nova
equipe de gestão, a GTE se reposicionou para aplicar
suas competências nos mercados emergentes em servi-
ços de telecomunicações.
AS RAÍZES DA VANTAGEM COMPETITIVA
A distinção que observamos na forma como a NEC e a
GTE se desenvolveram – um portfólio de competências
versus um portfólio de negócios – repetiu-se em mui-
tas indústrias. De 1980 a 1988, a Canon cresceu 264%.
Compare isso com a Xerox e a Chrysler. Se os gestores
ocidentais antes ficavam ansiosos com o baixo custo e
a alta qualidade dos importados japoneses, agora estão
pressionados pelo ritmo com que os rivais japoneses
estão inventando novos mercados, criando novos pro-
dutos e aprimorando-os. A Canon nos deu as copiadoras
pessoais; a Honda passou das motocicletas para os veí­
culos off-road de quatro rodas. A Sony criou a câmera
de vídeo de 8 mm, a Yamaha, o piano digital. A Komatsu,
uma escavadeira mecânica subaquática controlada por
controle remoto, enquanto a última artimanha da Casio
é uma pequena TV colorida de LCD. Quem teria previs-
to a evolução desses mercados de vanguarda?
Nos mercados mais estabelecidos, o desafio japonês
tem sido igualmente inquietante. As empresas japone-
sas estão gerando uma avalanche de características e
melhorias funcionais que trazem sofisticação tecnoló-
gica para os produtos de uso diário. Os fabricantes de
veículos japoneses têm sido pioneiros na direção, em
quatro rodas, nos motores de quatro válvulas por cilin-
dro, nos sistemas automotivos de navegação e nos so-
fisticados sistemas de gestão eletrônica do motor. Com
a força das características dos seus produtos, a Canon
agora é uma concorrente em máquinas de fax, impres-
soras laser e até mesmo equipamentos para a fabricação
de semicondutores.
No curto prazo, a competitividade de uma empre-
sa deriva dos atributos preço/desempenho dos produ-
tos atuais. Mas os sobreviventes da primeira onda de
Figura 1 Competências: as raízes da competitividade
Produtos finais
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Negócio Negócio Negócio Negócio
1 2 3 4
Produto básico 2
Produto básico 1
Competência Competência Competência Competência
1 2 3 4
A empresa, como uma árvore, cresce a partir de suas raízes.
Os produtos básicos são nutridos pelas competências e produ-
zem unidades de negócio, cujos frutos são os produtos finais.
concorrência global, ocidentais e japoneses, estão todos
convergindo para padrões similares e formidáveis de
custo e qualidade de produto – obstáculos mínimos para
a competição continuada, mas cada vez menos impor-
tantes como fontes de vantagem diferencial. No longo
prazo, a competitividade deriva de uma habilidade de
criar, a um custo baixo e mais rápido do que os con-
correntes, as competências centrais que geram produtos
inesperados. As reais fontes de vantagem encontram-
-se na habilidade de gestão para consolidar, no nível
da corporação, as tecnologias e habilidades de produ-
ção em competências que permitam que os negócios
individuais se adaptem rapidamente às oportunidades
de mudança.
Os executivos seniores que afirmam não poder criar
competências centrais porque sentem que a autonomia
das unidades de negócio é inviolável, ou porque estão
presos ao orçamento trimestral, devem pensar melhor.
O problema em muitas empresas ocidentais não é que
seus executivos seniores sejam menos capazes do que
os do Japão, ou que as empresas japonesas possuam ca-
pacitações técnicas maiores. Mas é a sua adesão a um
conceito de empresa que limita desnecessariamente a
habilidade de os negócios individuais explorarem seu
profundo reservatório de capacitações tecnológicas que
muitas empresas americanas e europeias possuem.
A empresa diversificada é uma grande árvore. O
tronco e os galhos maiores são os produtos básicos, os
ramos menores são as unidades de negócio; as folhas,
flores e frutos são os produtos finais. O sistema raiz, que

proporciona nutrição, sustento e estabilidade, é a com-
petência central. Você pode não perceber a força dos
concorrentes olhando apenas seus produtos finais, da
mesma maneira que não percebe a força de uma árvore
olhando apenas para suas folhas (ver Figura 1).
As competências centrais são a aprendizagem coleti-
va na organização, em especial como coordenar habili-
dades de produção diversa e integrar múltiplas correntes
de tecnologias. Considere a capacidade de miniaturiza-
ção da Sony ou a especialidade da Philips em mídia
óptica. O conhecimento teórico para colocar um rádio
em um chip por si só não garante a uma empresa a capa-
cidade de produzir um rádio em miniatura menor do que
um cartão de crédito. Para levar a cabo essa façanha, a
Casio deve harmonizar o know-how em miniaturização,
projeto de microprocessador, ciência de materiais e in-
vólucros ultrafinos de precisão – as mesmas habilidades
que ela aplica em suas calculadoras miniaturizadas em
cartões, TVs de bolso e relógios digitais.
Se as competências centrais tratam de harmonizar
correntes de tecnologia, também tratam da organização
do trabalho e da entrega de valor. Entre as competências
da Sony, temos a miniaturização. Para levar a miniatu-
rização aos seus produtos, ela deve assegurar que os
tecnologistas, engenheiros e profissionais de marketing
tenham um entendimento compartilhado das necessi-
dades dos clientes em relação às possibilidades tecnoló-
gicas. A força da competência central é percebida como
decisiva tanto nos serviços quanto na manufatura.
O Citicorp estava à frente dos concorrentes inves-
tindo em um sistema operacional que lhe permitiu par-
ticipar dos mercados mundiais 24 horas por dia. Sua
competência em sistemas proporcionou à empresa os
meios para se diferenciar das muitas instituições de ser-
viços financeiros.
A competência central é a comunicação, o envolvi-
mento e um profundo comprometimento em trabalhar
por meio das fronteiras organizacionais. Isso envolve
muitos níveis de pessoas e todas as funções. A pesquisa
de nível internacional em, por exemplo, lasers e cerâ-
mica pode ser realizada nos laboratórios próprios sem
nenhum impacto em qualquer um dos negócios da em-
presa. As habilidades que, juntas, constituem a compe-
tência central, devem se unir em torno dos indivíduos
cujos esforços não estejam tão estreitos e focados que
não lhes permitam reconhecer as oportunidades para
mesclar sua especialidade funcional com as das outras
pessoas de maneiras novas e interessantes.
A competência central não diminui com o uso. Di-
ferentemente dos ativos físicos, que se deterioram ao
longo do tempo, as competências melhoram à medida
que são aplicadas e compartilhadas. Mas, ainda assim,
elas precisam ser nutridas e protegidas; o conhecimento
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-3    37
esvanece se não for utilizado. As competências são a
cola que une os negócios existentes. E também são o
motor para a criação de novos negócios. Os padrões de
diversificação e entrada no mercado podem ser guiados
por elas, não só pela atratividade dos mercados.
Considere a competência da 3M com a fita adesiva.
Sonhando com empresas tão diversas quanto os blocos
de Post-it, fita magnética, filme fotográfico, fitas sensí-
veis à pressão e abrasivos revestidos, a empresa foi le-
vada a criar competências amplamente compartilhadas
em substratos, revestimentos e adesivos, assim como
várias maneiras de combiná-las. O que aparenta ser
um portfólio de negócios muito diversificado contradiz
algumas competências centrais compartilhadas.
Por outro lado, existem grandes empresas que tive-
ram potencial para criar competências centrais, mas não
o fizeram porque a alta administração não conseguiu
conceber a empresa como algo além de uma coleção de
negócios distintos. A GE vendeu grande parte do seu ne-
gócio de produtos eletrônicos de consumo para a fran-
cesa Thomson, argumentando que estava ficando cada
vez mais difícil manter sua competitividade nesse setor.
Sem dúvida que sim, mas foi irônico ela ter vendido
vários negócios-chave para concorrentes que já eram lí-
deres de competência – a Black & Decker em pequenos
motores elétricos, e a Thomson, que estava ávida para
criar sua competência em microeletrônica e tinha apren-
dido com os japoneses que uma posição em produtos
eletrônicos de consumo era vital para esse desafio.
A gestão aprisionada na mentalidade de unidade estra-
tégica de negócio (UEN) quase inevitavelmente encontra
seus negócios individuais dependentes de fontes ex-
ternas de componentes críticos, tais como motores ou
compressores. Mas esses não são apenas componentes.
São produtos básicos que contribuem para a competiti-
vidade de uma ampla gama de produtos finais. São as
implementações físicas das competências centrais.
COMO NÃO SE LEMBRAR DA COMPETêNCIA
Uma vez que as empresas estão em uma corrida para
criar as competências que determinam a liderança glo-
bal, aquelas bem-sucedidas pararam de se imaginar
como pacotes de negócios criando produtos. Canon,
Honda, Casio ou NEC podem parecer presidir portfó-
lios de negócios independentes em termos de clientes,
canais de distribuição e estratégia de comercialização.
Na realidade, elas possuem portfólios que às vezes po-
dem parecer idiossincráticos: a NEC é a única empresa
global a estar entre os lideres em computação, teleco-
municações e semicondutores, e a ter um próspero ne-
gócio de produtos eletrônicos de consumo.
38     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Mas as aparências enganam. Na NEC, a tecnologia
digital, em especial a VLSI e as habilidades de inte-
gração de sistemas, é fundamental. Nas competências
centrais que lhe são subjacentes, os negócios díspares
se tornam coerentes. É a competência básica da Honda
em motores e transmissões que lhe dá uma vantagem
diferenciada nos negócios de automóveis, motocicle-
tas, cortadores de grama e geradores. As competências
centrais da Canon em óptica, imagem e controles mi-
croprocessados permitiram-lhe adentrar, e até mesmo
dominar, os mercados aparentemente diversos, como os
de copiadoras, impressoras a laser, câmeras e scanners.
A Philips trabalhou por mais de 15 anos para aperfeiçoar
sua competência em mídia óptica (disco laser), como
fez a JVC, construindo uma posição de liderança na
gravação de vídeo. Outros exemplos de competências
centrais poderiam ser a mecatrônica (a habilidade de
unir as engenharias mecânica e eletrônica), os monito-
res de vídeo, a bioengenharia e a microeletrônica. Nos
estágios iniciais da construção de sua competência, a
Philips não poderia ter imaginado todos os produtos
que seriam abrangidos por sua competência em mídia
óptica, nem a JVC poderia ter previsto as filmadoras em
miniatura quando começou a explorar pela primeira vez
as tecnologias de vídeo.
Ao contrário da batalha pelo domínio global da mar-
ca, que é visível na mídia mundial transmitida e impres-
sa, e que visa criar a “conscientização do maior número
possível de pessoas em relação a uma marca”, a batalha
para criar competências de nível internacional é invisí-
vel para as pessoas que não estejam deliberadamente
procurando por isso. Muitas vezes, a alta administra-
ção acompanha o custo e a qualidade dos produtos dos
concorrentes, contudo, quantos gestores desvendam a
teia de alianças que seus concorrentes japoneses cons-
truíram para adquirir competências a um custo baixo?
Em quantas salas de reuniões ocidentais há uma com-
preensão explícita e compartilhada das competências
que a empresa deve criar para a liderança mundial? Na
verdade, quantos executivos seniores discutem a dife-
rença crucial entre estratégia competitiva no nível de
um negócio e estratégia competitiva no nível de uma
empresa inteira?
Sejamos claros. Cultivar competência central não
significa gastar mais do que os concorrentes em pesqui-
sa e desenvolvimento. Em 1983, quando a Canon ultra-
passou a Xerox em participação mundial de mercado
na unidade de negócio de copiadoras, seu orçamento de
P&D em reprografia era apenas uma pequena fração do
orçamento da Xerox. Ao longo dos últimos 20 anos, a
NEC gastou menos em P&D, percentualmente em rela-
ção às vendas, do que quase todos os seus concorrentes
americanos e europeus.
A competência também não significa custos com-
partilhados, como ocorre quando dois ou mais UENs
usam uma instalação – uma fábrica, uma oficina ou a
força de vendas – ou compartilham um componente co-
mum. Os ganhos do compartilhamento podem ser subs-
tanciais, mas a busca por custos compartilhados é um
esforço posterior para racionalizar a produção por meio
de todos os negócios existentes, não um esforço preme-
ditado para criar as competências a partir das quais os
próprios negócios crescem.
Construir competências centrais é mais ambicioso e
diferente do que a integração vertical. Os gestores que
decidem se produzem ou compram começarão pelos
produtos finais e olharão para as eficiências nas posi-
ções anteriores da cadeia de abastecimento e para as
posteriores na direção da distribuição e dos clientes.
Eles não fazem um inventário de competências e olham
para a frente para aplicá-los de maneiras não tradicio-
nais. (As decisões sobre competências fornecem uma
lógica para a integração vertical. A Canon em particular
não é integrada em seu negócio de copiadoras, exceto
nos aspectos da cadeia vertical que apoiam as compe-
tências que ela considera essenciais).
IDENTIFICANDO AS COMPETÊNCIAS
CENTRAIS – E PERDENDO-AS
Pelo menos três testes podem ser aplicados para identifi-
car as competências centrais em uma empresa. Primeiro,
uma competência central proporciona acesso potencial a
uma ampla variedade de mercados. A competência em
tecnologia de rede, por exemplo, permite a uma empre-
sa participar em negócios diversos, como calculadoras,
aparelhos de TV em miniatura, monitores de laptops e
painéis de automóveis – sendo esta a razão pela qual a
entrada da Casio no mercado de TVs portáteis era previ-
sível. Segundo, uma competência central deve dar uma
contribuição significativa para os benefícios percebidos
pelo consumidor do produto final. Claramente, a espe-
cialidade da Honda em motores preenche este requisito.
Enfim, uma competência central deve ser difícil
para os imitadores copiarem. E será difícil se for uma
harmonização complexa de tecnologias individuais e
habilidades de produção. Uma empresa rival poderia
adquirir algumas das tecnologias que fazem parte da
competência central, mas achará mais difícil duplicar o
padrão mais ou menos abrangente de coordenação inter-
na e aprendizagem. A decisão da JVC no início dos anos
1960 de buscar a criação de uma competência em fita de
vídeo passou nos três testes aqui descritos. Mas o resul-
tado não foi o mesmo em relação à decisão da RCA, no
final dos anos 1970, de desenvolver um sistema de vídeo
de plataforma giratória com base em caneta óptica.

Poucas empresas têm a probabilidade de construir
uma liderança mundial em mais de cinco ou seis com-
petências fundamentais. Uma empresa que compila
uma lista de 20 a 30 capacitações provavelmente não
produziu uma lista de competências centrais. Ainda
assim, é uma boa disciplina gerar uma lista desse tipo
e ver as capacitações agregadas como base. Isso tende
a levar à busca de acordos de licenciamento e alianças
por meio dos quais a empresa possa adquirir, a um custo
baixo, as peças que faltam.
A maioria das empresas ocidentais dificilmente pen-
sa na competitividade nesses termos. É hora de analisar
com racionalidade riscos que estão correndo. As em-
presas que julgam a competitividade, a sua própria e a
dos concorrentes, apenas em termos de preço/desempe-
nho dos produtos finais estão cortejando a erosão das
competências centrais – ou fazendo muito pouco esfor-
ço para melhorá-las. As habilidades que dão origem à
próxima geração de produtos competitivos não podem
ser “alugadas” nas relações da terceirização e de OEM
(fabricante original do equipamento). Na nossa visão,
muitas empresas entregaram inadvertidamente suas
competências centrais quando cortaram o investimen-
to interno no que pensaram erroneamente ser apenas
“centros de custo” em favor dos fornecedores externos.
Considere a Chrysler. Diferentemente da Honda,
ela tendeu a enxergar os motores e conjuntos de trans-
missão simplesmente como mais um componente, e
está ficando cada vez mais dependente da Mitsubishi
e da Hyundai: entre 1985 e 1987, a quantidade de mo-
tores terceirizados passou de 252 mil para 382 mil. É
difícil imaginar a Honda cedendo a responsabilidade
pela manufatura, muito menos pelo projeto, de uma
parte tão importante do funcionamento de um carro
para uma empresa externa – sendo esta a razão pela
qual a empresa assumiu um compromisso tão grande
com a Fórmula 1. A Honda tem sido capaz de reunir
suas tecnologias relacionadas ao motor; e tem apostado
em uma competência de escala corporativa a partir da
qual desenvolve produtos de sucesso mundial, apesar
dos seus orçamentos de P&D serem menores que os da
GM e da Toyotas.
É bem possível que uma empresa tenha uma linha
de produtos competitivos, mas que seja retardatária no
desenvolvimento de competências centrais – pelo me-
nos por um tempo. Se uma empresa quisesse entrar no
negócio de copiadoras hoje, encontraria uma dúzia de
empresas japonesas mais do que dispostas a fornecer
copiadoras na base de uma marca privada OEM. Mas,
quando as tecnologias fundamentais mudarem, ou se
seu fornecedor decidir entrar diretamente no mercado
e se tornar um concorrente, a linha de produtos dessa
empresa, junto com todos os seus investimentos em
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-3    39
marketing e distribuição, pode ficar vulnerável. A ter-
ceirização pode promover um atalho para um produto
mais competitivo, mas ela contribui pouco para a cria-
ção de habilidades personificadas que são necessárias
para sustentar a liderança do produto.
Nem é possível para uma empresa ter uma aliança
inteligente ou estratégia de terceirização se não tiver
feito uma escolha sobre onde construirá a liderança por
competência. As empresas japonesas beneficiaram-se
com as alianças. Elas as utilizaram para aprender com
os parceiros ocidentais que não estavam em total empe-
nho em preservar suas próprias competências centrais.
Como argumentamos antes, aprender com uma aliança
exige um comprometimento positivo de recursos – via-
gens, um conjunto de pessoas dedicadas, um banco de
provas, tempo para internalizar e testar o que tem sido
aprendido.2 Uma empresa não deve fazer esse esforço se
não tiver objetivos claros para a criação de competência.
Outra maneira de perder é renunciar às oportunida-
des de estabelecer competências que estão evoluindo
nos negócios existentes. Nos anos 1970 e 1980, muitas
empresas americanas e europeias – como GE, Moto-
rola, GTE, Thorn e GEC – decidiram sair do negócio de
televisão em cores, que consideravam maduro. Se por
“maduro” elas quiseram dizer que haviam esgotado as
ideias de novos produtos no momento em que os con-
correntes globais tinham como alvo o negócio de TVs,
então, sim, a indústria estava madura. Mas certamente
não estava madura no sentido de que todas as oportuni-
dades de melhorar e aplicar as competências com base
em vídeo tivessem se esgotado.
Ao se livrarem dos seus negócios de televisão, essas
empresas não conseguiram distinguir entre se retirar
do negócio e destruir suas competências com base em
vídeo. Elas não só saíram do negócio de TVs, mas
também fecharam as portas para uma corrente intei-
ra de oportunidades futuras dependentes de compe-
tências baseadas em vídeo. A indústria da televisão,
considerada sem atrativos por muitas empresas ame-
ricanas nos anos 1970, hoje é o foco de um debate
feroz da política de interesse público sobre a incapa-
cidade de as empresas americanas se beneficiarem da
oportunidade de US$ 20 bilhões anuais que a HDTV
representará na segunda metade dos anos 1990. Ironi-
camente, o governo americano está sendo solicitado
a financiar um grande projeto de pesquisa, para com-
pensar as empresas americanas por sua incompetência
de preservar as competências centrais críticas quando
tiveram oportunidade.
2
“Collaborate with Your Competitors and Win”, Harvard Business Re-
view, January-February 1989, p. 133, com Yves L. Doz.
40     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Por outro lado, pode-se ver uma empresa como a
Sony diminuindo sua ênfase nos VCRs (onde não tem
sido muito bem-sucedida, e ainda mais com a ameaça
das empresas coreanas, sem diminuir seu comprometi-
mento com as competências relacionadas com vídeo.
O Sony Betamax a levou a um desastre. Mas ela emer-
giu intacta com suas competências de gravação em fita
de vídeo, e atualmente está desafiando a Matsushita no
mercado de filmadoras 8 mm.
Há duas lições claras aqui. Primeiro, os custos de
perder uma competência central podem ser, apenas em
parte, calculados com antecedência. “O bebê deve ser
jogado fora com a água do banho nas decisões de desin-
vestimento”. Segundo, como as competências centrais
são construídas por meio de um processo de melhoria
contínua e valorização que pode levar uma década ou
mais. Uma empresa que não tenha investido na constru-
ção de competências centrais achará muito difícil entrar
em um mercado emergente, a menos, é claro, que vá se
contentar em simplesmente servir como um canal de
distribuição.
As empresas americanas de semicondutores, como a
Motorola, aprenderam essa dolorosa lição quando pre-
feriram abrir mão da participação direta na geração de
chips de DRAM de 256k. Tendo ignorado essa roda-
da, a Motorola, como a maioria de seus concorrentes
americanos, precisou de uma grande infusão de auxílio
técnico dos parceiros japoneses para voltar à batalha na
geração de 1 megabyte. Quando se trata de competên-
cias centrais, é difícil “saltar do trem, caminhar até a
próxima estação e reembarcar”.
DAS COMPETÊNCIAS CENTRAIS AOS
PRODUTOS BÁSICOS
A ligação tangível entre as competências centrais e os
produtos finais é o que chamamos de produtos básicos
– as implementações físicas de uma ou mais competên-
cias. Os motores da Honda, por exemplo, são produtos
básicos, sustentáculos entre as competências de proje-
to e desenvolvimento que, no fim das contas, levam à
proliferação de produtos finais. Produtos básicos são
os componentes ou subconjuntos que realmente contri-
buem para o valor dos produtos finais. Pensar em ter-
mos de produtos básicos força uma empresa a distinguir
entre a participação que a marca tem nos mercados de
produtos finais (por exemplo, 40% do mercado ameri-
cano de refrigeradores) e a participação de manufatura
que ela alcança em qualquer produto básico em particu-
lar (por exemplo, 5% do mercado mundial de compres-
sores para refrigeradores).
A Canon tem a fama de ter uma participação de 84%
da manufatura mundial de “motores” para impressoras
laser, embora sua participação de marca neste negócio
seja minúscula. De modo análogo, a Matsushita tem
uma participação de manufatura mundial em torno de
45% em componentes-chave de VCR, muito além de sua
marca (Panasonic, JVC e outras), de 20%, e, ainda, tem
uma impressionante participação mundial de produto
básico em compressores, estimada em 40%, embora sua
participação de marca tanto em condicionamento de ar
quanto em refrigeração seja bem pequena.
É essencial fazer essa distinção entre competências
centrais, produtos básicos e produtos finais, porque a
concorrência global tem regras e apostas diferentes
em cada nível. Para construir ou defender a lideran-
ça no longo prazo, uma empresa provavelmente será
uma vencedora em cada nível. No nível da compe-
tência central, a meta é criar uma liderança mundial
no projeto e desenvolvimento de uma determinada
classe de funcionalidade do produto – seja no arma-
zenamento e a recuperação de dados compactos, com
a competência em mídia óptica da Philips, ou na com-
pacidade ou facilidade de uso, como ocorre em rela-
ção aos micromotores e controles microprocessados
da Sony.
Para sustentar a liderança em suas competências
centrais escolhidas, essas empresas buscam maximi-
zar sua participação mundial de manufatura de produ-
tos básicos. Este tipo de fabricação para um ampla va-
riedade de clientes externos (e internos) leva à receita
e ao feedback de mercado que, ao menos em partes,
determinam o ritmo no qual as competências centrais
podem ser melhoradas e ampliadas. Esse pensamen-
to estava por trás da decisão da JVC, em meados dos
anos 1970, de estabelecer relações de fornecimento do
VCR com as maiores empresas nacionais de produtos
eletrônicos de consumo na Europa e nos Estados Uni-
dos. Ao abastecer a Thomson, a Thorn e a Telefunken
(todas empresas independentes naquele momento),
como também os parceiros americanos, a JVC foi ca-
paz de experimentar a geração de caixa e a diversidade
de mercado, que finalmente lhe permitiram ultrapassar
a Philips e a Sony. (A Philips desenvolveu competên-
cias em fita de vídeo em paralelo com a JVC, mas não
conseguiu criar uma rede mundial de relacionamentos
de OEM, que lhe teria permitido acelerar o refinamen-
to da sua competência de fita de vídeo por meio da
venda de produtos básicos.)
O sucesso da JVC não se perdeu em empresas co-
reanas, como a Goldstar, Samsung, Kia e Daewoo, que
estão construindo a liderança de produto básico em
áreas tão diversas quanto os monitores, semicondutores
e os motores automotivos por meio de seus contratos
de fornecimento de OEM com empresas ocidentais.
Seu objetivo declarado é o de capturar iniciativas de
 SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-3    41

Figura 2 Dois conceitos de corporação: uen ou competência central

UEN Competência central

Base para a competição
Estrutura corporativa
Status da unidade de negócio
Alocação de recursos
Valor agregado da alta administração
Competitividade dos produtos atuais.
Portfólio dos negócios relacionados em
termos de produto/mercado.
Autonomia é sacrossanta; a UEN “possui”
todos os recursos que não sejam financeiros.
Os negócios individuais são a unidade
de análise; o capital é alocado negócio a
negócio.
Otimizar os retornos corporativos por
meio das decisões de alocação de capital
entre os negócios.
Competição entre empresas para criar competências.
Portfólio de competências, produtos básicos e
negócios.
A UEN é um reservatório potencial de competências
centrais.
Os negócios e competências centrais são a unidade
de análise: a alta gestão aloca capital e talento.
Declarar a arquitetura estratégica e criar
competências para garantir o futuro.

investimento fora de possíveis concorrentes, muitas ve-
zes de empresas dos Estados Unidos. Ao fazê-lo, elas
aceleram seus esforços de criação de competência, ao
mesmo tempo em que “esvaziam” seus concorrentes. Ao
focarem a competência e embuti-la em seus produtos bá-
sicos, os competidores asiáticos, primeiro, acumularam
vantagens nos mercados de componentes, e depois ala-
vancaram seus produtos de qualidade superior na cadeia
de abastecimento para criar participação de marca. Eles
não são propensos a permanecerem como fornecedores
de baixo custo para sempre. À medida que sua reputa-
ção como liderança de marca se consolidar, eles podem
ganhar a liderança de preço. A Honda provou isso com a
sua linha Acura, e outros fabricantes de automóveis japo-
neses estão seguindo o mesmo caminho.
O controle sobre os produtos básicos é essencial
por outras razões. Uma posição dominante em produ-
tos básicos permite a uma empresa moldar a evolução
das aplicações e mercados finais. Produtos básicos rela-
cionados aos discos de áudio compactos (CDs), como
acionadores de dados e lasers, permitiram que a Sony e
a Philips influenciassem a evolução do negócio de pe-
riféricos de computador em armazenamento de mídia
óptica. À medida que uma empresa multiplica a quanti-
dade de áreas de aplicação para seus produtos básicos,
ela consegue reduzir consistentemente o custo, o tempo
e o risco da criação de novos produtos. Em resumo, os
produtos básicos bem orientados podem levar a econo-
mias de escala e escopo.
A TIRANIA DA UEN
Os novos termos de compromisso competitivo não
podem ser entendidos usando ferramentas analíticas
criadas para gerir a empresa diversificada de 20 anos
atrás, quando a concorrência era doméstica (GE versus
Westinghouse, General Motors versus Ford) e todos os
concorrentes-chave falavam a linguagem das mesmas
escolas e consultorias de negócios. Prescrições antigas
têm efeitos colaterais em potencial. A necessidade de
novos princípios é mais óbvia nas empresas organiza-
das exclusivamente de acordo com a lógica das UENs.
As implicações dos dois conceitos alternativos da cor-
poração estão resumidas na Figura 2, “Dois Conceitos
de Corporação: UEN ou Competência Central”.
Obviamente, as corporações diversificadas possuem
um portfólio de produtos e um de negócios. Mas acre-
ditamos em uma visão de empresa como um portfólio
de competências também. As empresas americanas não
carecem de recursos técnicos para criar competências,
mas sua alta administração muitas vezes não tem a vi-
são de criá-las nem os meios administrativos para reu-
nir recursos espalhados por múltiplos negócios. Uma
mudança no comprometimento influenciará inevitavel-
mente os padrões de diversificação, a implantação de
habilidade, as prioridades de alocação dos recursos e as
abordagens de alianças e terceirização.
Descrevemos os três planos diferentes nos quais as
batalhas pela liderança global são travadas: competên-
cia centrais, produtos básicos e produtos finais. Uma
empresa tem que saber se está ganhando ou perdendo
em cada plano. Pelo simples peso dos investimentos,
uma empresa poderia ser capaz de bater seus rivais em
tecnologias de inovação, e ainda assim perder a corrida
para criar liderança por competência. Se uma empresa
estiver vencendo a corrida para construir competências
centrais (ao contrário de construir liderança em algumas
tecnologias), é quase certo que ultrapasse os rivais na
criação de novos negócios. Se uma empresa estiver
vencendo a corrida para capturar participação mundial
de fabricação em produtos básicos, provavelmente su-
perará os rivais no aprimoramento das características
do produto e na relação preço/desempenho.
Determinar se alguém está ganhando ou perden-
do as batalhas de produto final é mais difícil porque
as medidas de participação de mercado não refletem,
42     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
necessariamente, a competitividade subjacente a várias
empresas. Na realidade, as empresas que tentam criar
uma participação de mercado contando com a competi-
tividade das outras, em vez de investirem nas competên-
cias centrais e na liderança mundial de produto básico,
podem estar pisando em areia movediça. Na corrida pelo
predomínio global da marca, empresas como 3M, Black
& Decker, Canon, Honda, NEC e Citicorp criaram guar-
da-chuvas de marcas globais pela proliferação de produ-
tos fora de suas competências centrais. Isso permitiu que
seus negócios individuais construíssem imagem, lealda-
de do consumidor e acesso aos canais de distribuição.
Quando você pensa a respeito desta reconceituação
da empresa, a primazia da UEN – um dogma organiza-
cional para uma geração – agora fica claro como sendo
um anacronismo. Onde a UEN é um artigo de fé, a re-
sistência às seduções da descentralização pode parecer
herética. Em muitas empresas, o prisma da UEN sig-
nifica que apenas um plano da batalha da concorrência
global, o combate para colocar produtos competitivos
na prateleira hoje é visível para a alta administração.
Quais são os custos dessa distorção?
Investimento insuficiente no desenvolvimento
de competências centrais e produtos básicos
Quando a organização é concebida como uma multipli-
cidade de UENs, nenhum negócio pode se sentir res-
ponsável por manter uma posição viável em produtos
básicos ou ser capaz de justificar o investimento neces-
sário para construir uma liderança mundial em alguma
competência central. Na ausência de uma visão mais
abrangente imposta pela gestão corporativa, os gesto-
res das UENs tenderão a investir aquém do necessário.
Bem recentemente, empresas como a Kodak e a Phi-
lips reconheceram isso como um possível problema, e
começaram a buscar novas formas organizacionais que
lhes permitirão desenvolver e fabricar produtos básicos
tanto para os clientes internos quanto para os externos.
Os gestores das UENs tradicionalmente concebem
seus concorrentes da mesma forma que veem a si mes-
mos. De modo geral, eles não conseguiram perceber a
ênfase que os concorrentes asiáticos estavam colocando
na criação da liderança em produtos básicos ou entender
a ligação crítica entre a liderança mundial em fabricação
e a habilidade de manter o ritmo de desenvolvimento em
competência central. Eles não buscaram as oportunidades
de fornecimento em regime de OEM ou olharam por meio
de suas várias divisões de produtos em uma tentativa de
identificar oportunidades para iniciativas coordenadas.
Recursos aprisionados
À medida que uma UEN evolui, muitas vezes ela de-
senvolve competências únicas. As pessoas que encar-
nam essas competências são vistas como propriedade
exclusiva do negócio em que cresceram. O gestor de
outra UEN que toma emprestado pessoas talentosas
está sujeito a receber uma fria recusa. Os gestores de
UENs não gostam de emprestar seus talentos, e até
podem esconder o talento para impedir sua realocação
na busca de novas oportunidades. Isso pode ser com-
parado aos residentes de um país subdesenvolvido que
escondem a maior parte do seu dinheiro debaixo do
colchão. Os benefícios das competências, assim como
os da oferta de dinheiro, dependem da velocidade de
sua circulação, bem como do tamanho do estoque que a
empresa detém.
As empresas ocidentais tiveram uma vantagem nos
estoques de habilidades que possuem. Porém, elas têm
sido capazes de reconfigurá-los mais rapidamente a fim
de responder a novas oportunidades? A Canon, a NEC e
a Honda tiveram um menor estoque de pessoas e tecno-
logias que compõem as competências centrais, mas pu-
deram deslocá-las muito mais depressa de uma unidade
de negócio para outra. O gasto corporativo em P&D
na Canon não é totalmente indicativo do tamanho do
estoque de competência central da empresa, e não diz
nada ao observador casual sobre a velocidade com a
qual ela é capaz de deslocar as competências centrais
para explorar novas oportunidades.
Quando as competências ficam aprisionadas, as pes-
soas delas portadoras não são designadas para as oportu-
nidades mais estimulantes, e suas habilidades começam
a atrofiar. Apenas pela alavancagem completa das com-
petências centrais as pequenas empresas, como a Ca-
non, conseguem concorrer com gigantes da indústria,
como a Xerox. Como é estranho o fato de os gestores
de UENs, que estão dispostos a competir pelo dinheiro
no processo de orçamentação de capital, serem aves-
sos a competir por pessoas – o ativo mais precioso de
uma empresa. Consideramos irônico que a alta gestão
dedique tanta atenção ao processo de orçamento de ca-
pital, mas não possua nenhum mecanismo comparável
para alocar as habilidades humanas que encarnam as
competências centrais. Os altos executivos raramente
são capazes de olhar quatro ou cinco níveis abaixo na
organização, de identificar as pessoas que encarnam as
competências críticas e deslocá-las através das frontei-
ras organizacionais.
Inovação delimitada
Se as competências centrais não forem reconhecidas,
as UENs individuais perseguirão apenas as oportuni-
dades de inovação que estiverem por perto – amplia-
ções marginais de linhas de produto ou geográficas. As
oportunidades híbridas, como máquinas de fax, laptops,
televisões portáteis ou teclados musicais portáteis, só

surgirão quando os gestores tirarem suas viseiras de
UEN. Lembre-se, a Canon aparentava estar no negócio
de câmeras no momento em que estava se preparan-
do para virar líder mundial em copiadoras. Conceber a
empresa em termos das competências centrais amplia o
domínio da inovação.
DESENVOLVIMENTO DA ARQUITETURA
ESTRATÉGICA
A fragmentação das competências centrais torna-se
inevitável quando os sistemas de informação diver-
sificados, os padrões de comunicação, os planos de
carreira, as recompensas administrativas e o processo
de desenvolvimento da estratégia de uma empresa não
transcendem os limites da UEN. Acreditamos que as
gestões seniores deveriam investir uma quantidade sig-
nificativa do seu tempo desenvolvendo uma arquitetura
estratégica corporativa que estabelecesse os objetivos
para a criação de competência. Uma arquitetura estra-
tégica é um guia para o futuro que identifica quais com-
petências centrais devem ser criadas e as tecnologias
que as constituem.
Ao proporcionar um ímpeto para aprender com
as alianças e um foco para os esforços internos de
desenvolvimento, uma arquitetura estratégica, como
a C&C da NEC, pode reduzir radicalmente o inves-
timento necessário para garantir a liderança futura
do mercado. Como uma empresa pode fazer parce-
rias de forma inteligente sem uma compreensão clara
das competências centrais que está tentando criar e das
que está tentando impedir que sejam involuntariamente
transferidas?
Naturalmente, tudo isso suscita a questão de como
uma arquitetura estratégica deveria ser. A resposta será
diferente para cada empresa. Mas é útil pensar de novo
naquela árvore, na empresa organizada em torno dos
produtos básicos e, por fim, nas competências centrais.
Para criar raízes que sejam fortes o suficiente, uma em-
presa deve responder a algumas questões fundamentais:
Por quanto tempo poderíamos preservar nossa competi-
tividade neste negócio se não tivermos o controle dessa
competência centrais em particular? Qual é a impor-
tância dessa competência central para os benefícios
percebidos pelo cliente? Quais oportunidades futu-
ras seriam vedadas se perdêssemos essa competência
em particular?
Além disso, a arquitetura proporciona uma lógica
para a diversificação do produto e do mercado. Um
gestor de UEN seria questionado: A nova oportuni-
dade de mercado contribui para o objetivo global de
se tornar o melhor concorrente no mundo? Ela explora
ou contribui para a competência central? Na Vickers,
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-3    43
por exemplo, as opções de diversificação foram jul-
gadas no contexto de se tornar a melhor empresa de
sistema elétrico e controle de movimentos do mundo
(veja o quadro “A Vickers aprende o valor da arquite-
tura estratégica”).
A arquitetura estratégica deve deixar transparentes
para toda a organização as prioridades de alocação de
recursos, porque fornece um modelo para as decisões
de alocação por parte da alta gestão. Ela ajuda os ges-
tores de níveis mais baixos a entenderem a lógica das
prioridades de alocação e disciplina a gestão sênior a
manter a consistência. Em resumo, ela leva a uma de-
finição da empresa e dos mercados que atende. A 3M,
Vickers, NEC, Canon e Honda qualificavam-se para
isto. A Honda sabia que estava explorando o que tinha
aprendido com as motocicletas – como fazer motores de
alta rotação, leves e de bom funcionamento – quando
entrou no ramo de automóveis. A tarefa de criar uma
arquitetura estratégica força a organização a identificar
e se comprometer com as ligações técnicas e de pro-
dução, por meio das UENs, que proporcionarão uma
vantagem competitiva diferenciada.
É a consistência de alocação de recursos e o desen-
volvimento de uma infraestrutura adequada para essa
alocação que dão vida a uma arquitetura estratégica e
criam cultura de gestão, trabalho em equipe, capaci-
dade para mudar e disposição para compartilhar recur-
sos, proteger habilidades proprietárias e pensar a longo
prazo. Esta também é a razão pela qual a arquitetura
específica não pode ser copiada facilmente, ou do dia
para a noite, pelos concorrentes. A arquitetura estratégi-
ca é uma ferramenta para a comunicação com os clientes
e outros componentes externos.
REDISTRIBUIR PARA EXPLORAR COMPETÊNCIAS
Se as competências centrais de uma empresa são seu
recurso crítico e se a alta gestão deve garantir que os
detentores de competência não sejam mantidos reféns
de algum negócio em particular, então as UENs de-
veriam ofertar as competências centrais da mesma
maneira que ofertam capital. Tocamos bastante neste
ponto. Ele é bastante importante para ser considerado
com mais profundidade.
Depois de a alta gestão (com a ajuda dos gestores de
divisão e de UEN) identificar as competências domi-
nantes, ela deve pedir para os negócios identificarem os
projetos e as pessoas proximamente relacionadas a eles.
Os executivos de nível corporativos devem executar
uma auditoria da localização, quantidade e qualidade
das pessoas que encarnam competências.
Isso envia um sinal importante para os gestores
intermediários: as competências centrais são recursos
44     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA

A Vickers aprende o valor da arquitetura estratégica

A ideia de que a alta gestão deveria desenvolver uma estratégia
corporativa para adquirir e implantar competências centrais é re-
lativamente nova para a maior parte das empresas dos Estados
Unidos. Existem algumas exceções. Uma das primeiras a se con-
verter foi a Trinova (antiga Libbey Owens Ford), uma empresa de
Toledo, que usufrui uma posição mundial em sistemas elétricos
e controle de movimento, além de plásticos projetados. Uma de
suas maiores divisões é a Vickers, uma das mais importantes for-
necedoras de componentes hidráulicos, como válvulas, bombas,
ativadores e dispositivos de filtragem para os mercados aeroes-
pacial, marítimo, defesa, automotivo, terraplenagem e industrial.
A Vickers enxergou o potencial para uma transformação do
seu negócio tradicional com a aplicação das disciplinas eletrôni-
cas combinadas com suas tecnologias tradicionais. A meta era
“garantir que a mudança na tecnologia não a afastasse de seus
clientes”. Isso, com certeza, foi inicialmente um movimento defen-
sivo: a Vickers reconheceu que, se não adquirisse novas habilida-
des, não poderia proteger os mercados existentes ou aproveitar
as novas oportunidades de crescimento. Seus gestores tentaram
conceitualizar a provável evolução (a) das tecnologias relevantes
para o ramo de energia e controle de movimentos, (b) das funcio-
nalidades que satisfariam as necessidades emergentes dos clien-
tes, e (c) das novas competências necessárias para gerenciar
criativamente o casamento da tecnologia com as necessidades
do cliente.
Apesar da pressão por ganhos de curto prazo, a alta gestão
mirou um horizonte de tempo de 10 a 15 anos ao desenvolver
um mapa das necessidades emergentes dos clientes, das tec-
nologias em mudança e das competências centrais que seriam
necessárias para preencher a lacuna entre o curto e longo prazo.
Seu slogan era “Rumo ao século XXI”. A Vickers está atualmente
na área dos fluidos para sistemas elétricos. A arquitetura identifi-
ca duas competências adicionais: os componentes elétricos e os
controles eletrônicos. Também foi previsto para o desenvolvimento
uma capacitação de integração de sistemas que unisse hardware,
softwares e serviços.
A arquitetura estratégica, como ilustra o exemplo da Vickers,
não é uma previsão de produtos específicos ou de tecnologias es-
pecíficas, mas um amplo mapa das ligações que estão evoluindo
entre os requisitos de funcionalidade do cliente, as tecnologias po-
tenciais e as competências centrais. Ela presume que produtos e
sistemas não podem ser definidos com certeza para o futuro, mas
que os concorrentes desejosos de tomar o lugar na criação dos
novos mercados requerem um início precoce da criação de com-
petências centrais. A arquitetura estratégica desenvolvida pela
Vickers, embora descreva o futuro em termos da competência,
também fornece a base para a tomada de decisões imediatas so-
bre prioridades de produtos, aquisições, alianças e recrutamento.
Desde 1986, a Vickers fez mais de 10 aquisições claramente
orientadas, cada uma delas focada em um componente espe-
cífico ou lacuna tecnológica identificada na arquitetura global.
A arquitetura também é a base para o desenvolvimento interno
das novas competências. A Vickers se submeteu, em paralelo, a
uma reorganização para permitir a integração das capacitações
eletrônicas e elétricas com as competências baseadas em mecâ-
nica. Acreditamos que levará dois ou três anos até que ela colha
os benefícios totais do desenvolvimento de uma arquitetura es-
tratégica, comunicando-a amplamente a todos os seus funcioná-
rios, clientes e investidores, e construindo sistemas alternativos
consistentes com a arquitetura.

corporativos, e podem ser realocadas pela gestão corpo- Figura 3 Competências centrais na Canon
rativa. Um negócio individual não é dono de ninguém. Mecânica Óptica de Micro-
As UENs têm direito aos serviços dos empregados, des- de precisão precisão eletrônica
de que sua gestão possa demonstrar que a oportunida- Câmera básica  
de que está buscando produz o maior retorno possível Câmera de formato compacto  
sobre o investimento em suas habilidades. Essa men- Câmera eletrônica  
Câmera EOS com autofoco   
sagem é ainda mais acentuada se a cada ano, no pla-
Câmera de vídeo   
nejamento estratégico ou no processo orçamentário, os Impressora laser   
gestores de unidade tiverem que justificar sua influência Impressora de vídeo colorida  
sobre as pessoas detentoras das competências centrais Impressora jato de tinta  
Fax básico  
da empresa. Fax a laser  
Os elementos da competência central da Canon em Calculadora 
óptica estão disseminados por negócios tão diversos Copiadora de papel comum   
quanto câmeras, copiadoras e equipamento litográfico PPC a bateria   
Copiadora colorida   
de semicondutores, exibidos na Figura 3: “Competên- Copiadora a laser   
cias centrais na Canon”. Quando esta empresa identi- Copiadora colorida a laser   
ficou uma oportunidade nas impressoras laser digitais, NAVI   
deu aos gestores de UEN o direito de atacar as outras Sistema de vídeo   
Gravação de imagens a laser   
UENs a fim de reunir o conjunto necessário de talentos. Analisador de células   
Quando a divisão de produtos reprográficos da Canon Alinhadores de máscara  
se comprometeu a criar copiadoras controladas por mi- Alinhadores deslizantes  
Alinhadores laser de
croprocessadores, voltou-se para o grupo de produtos   
excímeros estimulado
de fotografia que desenvolveu a primeira câmera con-
trolada por microprocessador no mundo. Cada produto Canon resulta de pelo menos uma competência central.

Além disso, os sistemas de recompensa, que se con-
centram apenas em resultados da linha de produto e
planos de carreira que raramente cruzam as fronteiras
da UEN, geram padrões de comportamento destrutiva-
mente competitivos entre os gestores das unidades. Na
NEC, os gerentes de divisão se reúnem para identificar
a próxima geração de competências. Juntos, decidem
o investimento que precisa ser feito para acumular
cada competência futura e a contribuição em capital
e pessoal de apoio que cada divisão precisará fazer.
Também há um senso de troca equitativa. Uma divisão
pode fazer uma contribuição desproporcional ou pode
beneficiar-se menos com o progresso realizado, mas es-
sas desigualdades de curto prazo serão equilibradas no
longo prazo.
A propósito, a contribuição positiva do gestor de
UEN deve ficar visível para toda a empresa. Este ges-
tor tem poucas chances de renunciar às pessoas-chave
se apenas o outro negócio (ou o gestor desse negócio,
que pode ser um concorrente para uma promoção)
for se beneficiar com a redistribuição. Os gestores
de UEN cooperativos devem ser reconhecidos como
pessoas que trabalham em prol da equipe. Onde as
prioridades são claras, as transferências têm pouca
probabilidade de ser encaradas como idiossincráticas
ou motivadas politicamente.
As transferências com o intuito de construção das
competências centrais devem ser registradas e aprecia-
das na memória corporativa. É razoável esperar que um
negócio que abriu mão de habilidades básicas em nome
das oportunidades corporativas em outras áreas perca,
por algum tempo, um pouco de sua competitividade. Se
essas perdas de desempenho suscitarem censura ime-
diata, é pouco provável que as UENs concordem com
as transferências de habilidade em outra oportunidade.
Finalmente, existem maneiras de demover os fun-
cionários-chave da ideia de que pertencem perpetua-
mente a qualquer negócio em particular. No início de
suas carreiras, as pessoas podem ficar expostas a vários
negócios por meio de um programa de rodízio cuida-
dosamente planejado. Na Canon, as pessoas-chave se
deslocam regularmente entre os negócios de câmeras e
copiadoras e entre os negócios de copiadoras e de pro-
dutos ópticos profissionais. No meio da carreira, podem
ser necessárias designações periódicas para equipes de
SEÇÃO 1 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA | Artigo 1-3    45
projeto independentes da divisão, tanto para difundir as
competências centrais quanto para enfraquecer as liga-
ções que poderiam prender um indivíduo a um negó-
cio mesmo quando oportunidades brilhantes chamam
sua atenção para outros lugares. As pessoas que detêm
competências centrais críticas deveriam saber que suas
carreiras são monitoradas e guiadas pelos profissionais
de recursos humanos corporativos. No início dos anos
1980, na Canon, todos os engenheiros com menos de 30
anos eram convidados a se candidatar a um comitê de
sete pessoas que passava dois anos traçando a direção
futura da Canon, incluindo a arquitetura estratégica.
Os detentores de competência da empresa inteira
devem ser reunidos para trocar observações e ideias.
O objetivo é criar um forte sentimento de comunida-
de entre essas pessoas. Na maior parte das vezes, sua
lealdade deveria sustentar a integridade da área de
competência central que eles representam, e não só
determinados negócios. Viajando com regularidade,
falando frequentemente com os clientes e encontran-
do-se com seus pares, os detentores de competências
podem ser estimulados a descobrir novas oportunida-
des de mercado.
CONCLUSÃO
As competências centrais são a fonte do desenvolvi-
mento de novos negócios. Elas deveriam constituir o
foco da estratégia no nível corporativo. Os gestores têm
que ganhar a liderança de manufatura em produtos bá-
sicos e capturar a participação global por meio dos pro-
gramas de construção da marca voltados para explorar
as economias de escopo. Apenas empresas concebidas
como uma hierarquia de competências centrais, produ-
tos básicos e unidades de negócio focadas no mercado
estarão aptas a lutar.
Nem a alta gestão pode ser apenas outra camada de
consolidação contábil que está quase sempre em um
regime de descentralização radical. Ela deve agregar
valor enunciando a arquitetura estratégica que guia o
processo de aquisição de competência. Acreditamos
que uma obsessão pela criação de competência carac-
terizará os vencedores globais dos anos 1990. Com a
década a caminho, o tempo para repensar o conceito da
corporação já está vencido.
 2
sEÇÃO
A rtigo 1 - 4
Critérios de gestão para a
inovação eficaz
George R. White*
Nos primórdios da era corporativa, pode ter sido fácil
acreditar que a estabilidade tecnológica era a condição
normal, e a inovação tecnológica, o bálsamo ocasional,
fortuito, para os problemas aos quais teríamos nos adap-
tado. Mas, desde a Segunda Guerra Mundial, a inovação
tem sido a norma; inovações com base em tecnologia
têm sido encaradas como a fonte crucial de prosperidade,
a panaceia para todos os problemas de negócios.
Agora, sabemos que esta panaceia não é necessaria-
mente benigna. A indústria de produtos eletrônicos dos
Estados Unidos estava em uma condição muito melhor
no início dos anos 1950, antes do surgimento do transis-
tor, do que agora, com o setor de produtos de consumo
largamente invadido pelo Japão. Por outro lado, também
é verdade que antes modesta participante do setor de ele-
trônicos, a Motorola Corporation, usou o transistor para
ampliar sua posição nos produtos eletrônicos de consu-
mo e depois, pela integração para trás, adquiriu um novo
papel significante como fornecedora de componentes.
Quando comparadas com as ferramentas que estão
disponíveis em finanças, marketing e produção, aquelas
disponíveis para a gestão, visando à avaliação e ao dire-
cionamento da inovação tecnológica, são rudimentares.
Intrigadas com este fato, Margaret B. W. Graham e eu
nos determinamos a estudar em detalhes duas inova-
ções totalmente concluídas e bem documentadas – o
transistor no setor de produtos eletrônicos de consumo,
*
Fonte: Tecnology Review, February 1978, pp. 21-28. Reimpresso com
a permissão da Tecnology Review, MIT Alumni Association Copyright
© 1978.
INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA
E ESTRATÉGIA
e o motor a jato no setor de transportes subsônicos. Pos-
tulamos que os critérios para o sucesso nesses casos po-
deriam ser aplicados para prever os resultados futuros
em duas inovações imaturas: o transporte supersônico e
os automóveis computadorizados.
Concluímos que podemos identificar os critérios
de gestão que efetivamente promovem a diferenciação
entre as novas tecnologias rentáveis e não rentáveis, e
que esses critérios são úteis na avaliação da inovação
tecnológica em uma ampla variedade de casos.
OS DETERMINANTES DO SUCESSO
Começamos prevendo que os determinantes do sucesso
podem ser encontrados nos contextos de tecnologia e
negócios. No campo da tecnologia, eles dependeriam
certamente de alguma avaliação da qualidade e da sig-
nificância do próprio conceito de inovação: deve ser
nova e também ser boa. Mas tal conceito de inovação
por si só não assegura o sucesso técnico; deve haver
a implementação em algum dispositivo, produto ou
sistema novo que esteja esperando por tal tecnologia.
Este processo, que envolve um conceito de inovação,
tem um efeito importante no grau de rentabilidade que
a nova tecnologia revela.
Mesmo com sucesso técnico, a taxa de adoção e
a grande rentabilidade não são garantidas. Devem ser
consideradas as consequências operacionais da nova
tecnologia na manufatura, marketing e distribuição.
Decididamente, a dinâmica do mercado é importante
e complexa. Muitas indústrias possuem vários estágios
dependentes da demanda intermediária; por exemplo, os
fabricantes de transistores os vendem para os fabrican-
tes de rádios, e estes os vendem para os consumidores.
Não basta estudar o mercado de transistores; a análise
da demanda do consumidor final é essencial para com-
preender o resultado desta tecnologia.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-4     47
Equilibrando antigas e novas restrições
Três perguntas acabam sendo cruciais para a determina-
ção do potencial técnico de qualquer conceito inventivo:
Quais restrições técnicas que limitam a tecnologia
anterior são descontinuadas pela nova tecnologia?
Este é o desafio tecnológico chave: identificar as res-
trições físicas básicas subjacentes às tecnologias an-
teriores descontinuadas pela nova invenção e avaliar
sua relevância. Considere um exemplo no campo dos
motores de aeronaves. No motor a pistão, o limite su-
perior da taxa de compressão é determinado pela deto-
nação da carga de combustível no cilindro. Um motor
a turbina não possui tal limite; é possível ter uma taxa
de compressão mais alta do que em um motor a pis-
tão, e os motores a turbina atuais têm as maiores taxas
de compressão.
Que novas limitações técnicas se apresentam à nova
tecnologia? A primeira questão teve a ver com o lado
do crédito, esta, diz respeito ao lado do débito. Ou seja,
quais restrições fundamentais limitam a eficácia da ino-
vação? Nos motores a jato, por exemplo, a eficiência de
esteira, ou eficiência de Froude, do sistema de propul-
são de uma aeronave depende da relação entre a veloci-
dade do fluxo de ar para trás e a velocidade da aeronave
para a frente; quanto menor a relação, mais eficiente
a propulsão. Uma hélice, deslocando lentamente uma
grande quantidade de ar frio, possui uma eficiência pro-
pulsiva mais alta do que um motor a jato deslocando
rapidamente uma pequena quantidade de ar quente;
então, há uma nova restrição.
É favorável a resposta da primeira questão ponde-
rado com o rigor da última? O resultado líquido das
duas primeiras questões com relação a qualquer concei-
to de inovação é um equilíbrio técnico qualitativo. As
comparações não podem ser quantitativas, porque não
têm características necessariamente similares; então, é
um equilíbrio crítico alto, mas pode ser tecnicamente
muito significativo.
Contextualizando as inovações
O segundo estágio da aplicação desses critérios de ges-
tão é analisar a implementação que permitirá à nova
tecnologia ir para o mercado. Aqui, novamente, a análi-
se assume a forma da resposta a três perguntas:
O produto final é melhorado pela tecnologia e pe-
los componentes adicionais necessários para fazer
uso da inovação? Esta pergunta invoca uma análise
das mudanças que devem ser feitas em um produto
para que a inovação seja usada nele. Um bom exem-
plo ocorre nos rádios. Todo rádio deve ter uma fonte
de alimentação, uma seção de R-F (radiofrequência),
uma de I-F (frequência intermediária) e uma de áudio.
O transistor entrou no autorrádio como um substituto
da válvula de potência, mas as seções de R-F e I-F não
foram afetadas pela presença de um transistor de potên-
cia de germânio no lugar de um pêntodo de potência de
saída; no entanto, como o estágio de saída não exigia
mais uma tensão B+ de 300 volts, foi possível eliminar as
fontes chaveadas CC/CC não confiáveis tão logo foram
desenvolvidos as válvulas de R-F e I-F que requeriam
apenas tensão B+ de 12 volts. Esses rádios híbridos eram
muito mais confiáveis, mas não teriam obtido sucesso
sem o desenvolvimento da válvula de 12 volts.
O próprio conceito de inovação é diluído ou melho-
rado pela implementação necessária? Agora, analise
o efeito na própria inovação causado pelas mudanças
necessárias para seu uso no produto. Existem casos fa-
voráveis em que a tecnologia adicional que cerca a nova
invenção melhora seu valor, o que é uma situação boa.
Mas, há muitos casos em que a implementação que cer-
ca a nova tecnologia a dilui.
A implementação adicional oferece oportunidade
para melhorias de inovação posteriores? Uma vez mais
é necessário um equilíbrio, agora, entre o valor acres-
centado a um produto e o que é subtraído pelas exigên-
cias da inovação. Ela acrescenta mais valor ou diminui
a aceitabilidade do produto no qual é implementada?
Um balanço das operações de financiamento
do negócio
As respostas para esses dois conjuntos de perguntas es-
tabelecem potencial técnico de uma inovação, mas não
oferecem critérios no contexto dos negócios para julgar,
por exemplo, o potencial de lucro. Três questões estão
envolvidas aqui:
Que previsão atribuída às operações de negócios
estão deslocadas ou enfraquecidas? Avalie as mudan-
ças possíveis nos negócios existentes acarretadas pela
inovação. No caso da entrada do transistor nos produ-
tos eletrônicos, o impacto sobre a rede de assistência
técnica é um exemplo perfeito. Era certo que todos os
aparelhos válvulados teriam falhas e que exigiriam a
substituição destas válvulas. Esse fenômeno simples-
mente não existe nos dispositivos transistorizados e
a rede de assistência técnica previsivelmente perdeu
sua importância à medida que os transmissores foram
introduzidos.
Que novas operações são necessárias ou forneci-
das para apoiar a inovação? Avalie a natureza e o cus-
to das novas operações exigidas pela adoção da nova
tecnologia. A entrada japonesa no mercado americano
de produtos eletrônicos é um exemplo; foi simultanea­
mente uma inovação na distribuição e no marketing de
varejo. As empresas comerciais agora eram as distri-
buidoras e as vendas realizadas pelas lojas de varejo
pelas lojas de departamentos e pelas lojas de descontos
48     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
substituíram o padrão anterior de vendas que se con-
centrava no contrato de franquia.
Até que ponto é favorável a interrupção das prá-
ticas anteriores em relação às práticas atuais no que
diz respeito ao fornecimento? Desenhe o balancete de
novo; afirmamos que esta análise pode gerar um saldo
comercial qualitativo decorrente da nova invenção.
O que vai e o que não vai vender
Enfim, determinamos um conjunto de critérios que di-
zem respeito à dinâmica do mercado com base em três
questões:
O produto implementado pela nova tecnologia pro-
porciona melhor efetividade no mercado, em relação a
sua capacidade de atender o usuário final? O Processo
Float Glass da Pilkington representa uma maneira bem
mais eficaz de produzir placas de vidro fundido, mol-
dando o vidro em estanho fundido em vez de esmerilhar
as superfícies; há uma drástica redução de custo. Mas,
vidro liso é vidro liso, e não há maior efetividade resul-
tante do seu uso em janelas. O processo é um exemplo
perfeito de inovação que não provocou mudanças no
mercado; diferentemente de muitos outros, ela não re-
sultou retorno econômico devido à expansão do merca-
do provocada por uma maior efetividade.
A operação diminui o custo de entrega do produto
ou serviço? Esta questão e a anterior são faces diferen-
tes da mesma moeda, com a primeira lidando com a
demanda e a segunda com o fornecimento. Se a respos-
ta para ambas as perguntas for não, podemos esquecer
tudo; se for sim, então deve haver pouca incerteza no
mercado. O caso desafiador é onde uma delas é positiva
e a outra não.
A expansão latente da demanda ou da elastici­dade
do preço determina as características dos novos mer-
cados? Quando o fator impulsionador de uma área do
mercado é o preço unitário mais baixo, é difícil ob-
ter sua expansão com um percentual de três dígitos;
a grande expansão na receita é muito mais provável
quando a mudança no mercado é impulsionada por
uma transformação radical na efetividade do produto.
Esta pergunta final, é claro, determina o equilíbrio
quantitativo do negócio.
Nesses critérios, evitamos os termos como retorno
sobre o investimento e retorno sobre os ativos geridos.
Nossa opinião é de que esses assuntos são subjugados
sempre que um novo conceito inovador pode ser co-
locado em uma implementação benéfica que venha a
aumentar seu valor em um mercado potencialmente
importante com custos operacionais mais baixos. Se as
avaliações de uma inovação tiverem de ser baseadas em
suposições de diferenças estreitas na rentabilidade do
investimento, é bem possível que elas se baseiam em
falácia. O que propomos é uma estrutura lógica para
identificar uma pequena classe de inovações muito pro-
missoras, cujo sucesso transcenderá o valor em dinheiro
de qualquer investimento normal.
SUBMETENDO OS DETERMINANTES AO TESTE
DA HISTÓRIA
Alguns exemplos do nosso trabalho mostram como essa
estrutura lógica poderia ter servido como um discrimi-
nante significativo entre as inovações bem-sucedidas e
as fracassadas no passado.
A competição do rádio portátil japonês
Considere primeiro três aspectos das mudanças no mer-
cado de produtos eletrônicos de consumo acarretadas
pelo transistor. Os rádios transistorizados fizeram sua
primeira grande aparição no mercado americano de rá-
dios portáteis em 1956; antes disso, todos eles tinham
válvulas. Em 1956, o centro de gravidade do mercado
americano (de acordo com as listagens na Consumer
Reports) estava nos rádios portáteis transistorizados,
pesando por volta de 500 g e custando, em média,
US$ 57; havia oito modelos disponíveis. Esta foi uma
inovação substancial; o rádio dominante no mercado no
ano anterior tinha sido um portátil a válvula, pesando
cerca de 2,7 kg. Não havia rádios japoneses no mercado
americano em 1956.
Em 1959, a indústria americana havia respondido
completamente ao transistor; havia 25 modelos portá-
teis na faixa de 600 g, e os preços caíram levemente em
relação a três anos antes.
Mas, em 1959 também havia um novo mercado nun-
ca antes ocupado, preenchido por 11 diferentes rádios
portáteis japoneses em miniatura, pesando cerca de
280 g (menos da metade dos menores rádios america-
nos então disponíveis) e custando 10% menos do que
os rádios americanos de 600 g. Os japoneses tinham
feito uma inovação radical no tamanho e no peso dos
rádios portáteis e, portanto, abriram um novo mercado
não atendido pela indústria americana.
Os japoneses não fizeram isto pela inovação nos
transistores, mas, sim, por meio de outras inovações,
com as quais reduziram os tamanhos dos capacitores de
sintonia, alto-falantes, baterias e antenas. Foi a inova-
ção do transistor, apoiada por essas inovações adicio-
nais, que permitiu aos japoneses abrirem esse mercado
exclusivo de rádios de bolso e começarem sua pene-
tração bem-sucedida nos produtos eletrônicos de con-
sumo americanos. Na verdade, a inovação da indústria
americana com base no transistor foi uma inovação in-
completa, porque não tirou proveito da implementação
que envolve o transistor, como os japoneses fizeram.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-4     49
Em 1962, os resultados do mercado foram claros.
Em 1955, o mercado americano de portáteis era de 2
milhões de aparelhos, todos a válvula e produzidos nos
Estados Unidos. Em 1962, os japoneses haviam tomado
58% do mercado e, na verdade, capturado 68% do cres-
cimento do mercado habilitado pelo transistor.
Autorrádios e TV: quem precisa de transistores?
Compare esta história com a da segunda onda de inova-
ção do transistor, relacionada à sua aplicação nos rádios
para automóvel.
Conforme visto, em 1955, os únicos autorrádios
eram a válvula, que usavam válvulas R-F, I-F e saída de
alta voltagem, e, é claro, necessitavam de fontes chave-
adas CC/CC.
Em 1956, chegou um novo tipo de autorrádio sem
fonte de alimentação vibratória, sem transformador ele-
vador de voltagem e sem alta tensão B+. Os transistores
de saída de germânio permitiam o consumo de baixa
potência; eles eram conectados pelo borne negativo
da bateria de 12 volts do automóvel. Além disso, uma
inovação incorporou válvulas B+ de 12 volts para lidar
com R-F e I-F.
Só um ano mais tarde foi disponibilizado o primei-
ro autorrádio totalmente transistorizado em R-F e I-F
e com transistores de saída de baixo consumo, todos
operando diretamente na bateria.
Em média, os aparelhos a válvula de 1955 custa-
vam US$ 45, os aparelhos híbridos, US$ 8 a mais
(um aumento modesto), e os completamente tran-
sistorizados de 1957, US$ 125, um item de luxo no
Cadillac Eldorado, mas, por outro lado, fora do preço
de mercado.
A produção de autorrádios segue bem de perto a pro-
dução de automóveis. Em meados dos anos 1950, 67%
dos carros novos chegavam ao mercado com rádios de
fábrica. Desde então, esse número aumentou constan-
temente – nenhuma mudança súbita no uso do autorrá-
dio tem sido associada com as novas tecnologias – até
agora é de quase 100%. Foram produzidos 6,86 mi-
lhões de autorrádios em 1955, e apenas 6,43 milhões
em 1960; esses números refletem quase exatamente o
volume da demanda por carros novos. Nesse período,
a transição dos aparelhos a válvula para os híbridos,
com válvula e transistor de saída, foi essencialmente
concluída (os rádios totalmente transistorizados ain-
da não eram vendidos em quantidades significativas).
Contudo, não houve expansão nesse mercado.
Voltemo-nos agora para as televisões em cores, a úl-
tima das três inovações de substituição dos transistores
que estudamos. Todos os aparelhos comercializados de
1955 até 1967 usavam válvulas. O primeiro aparelho
transistorizado estava disponível em 1968, mas só em
1974 (quase duas décadas após o primeiro portátil tran-
sistorizado ser vendido) os aparelhos coloridos transis-
torizados se tornaram o padrão da indústria. Como a
portabilidade e o custo de manutenção são dominados
pelo tubo de raios catódicos a vácuo, a penetração do
transistor foi muito lenta.
Fazendo um balanço dos transistorizados
Os rádios portáteis, autorrádios e aparelhos de tele-
visão em cores representam três diferentes inovações
com base nos transistores que foram tecnicamente
muito similares em termos de projeto de circuito e
em custo. Contudo, os resultados comerciais foram
radicalmente diferentes. Nossos critérios aplicados a
este campo revelam as diferenças na tecnologia e seu
contexto de negócio que levaram a esses resultados
notavelmente diferentes.
Lembre-se de que nossos critérios refletiram, pri-
meiro, um balanço das limitações técnicas removidas
em relação às novas limitações acrescentadas por uma
inovação. No caso dos rádios portáteis, o peso, tama-
nho e frequência de reparo foram aprimorados radical-
mente pelos transistores. No dos autorrádios, o modo
de falha da fonte chaveada (responsável por 60% a
80% das causas de manutenção) foi eliminado e, com
ele, o problema de consumo da bateria quando o rá-
dio era usado com o motor desligado. A frequência de
reparo em geral foi reduzida. Quanto à televisão, os
transistores serviram apenas para diminuir a periodi-
cidade de reparo.
Tecnologia nova sempre traz problemas novos. A
fidelidade do áudio dos pequenos rádios portáteis era
ruim, e esta é uma restrição fundamental. De modo si-
milar, a captação das minúsculas antenas de ferrite não
era tão boa quanto o das antenas maiores. Não houve
penalidades particulares em relação aos autorrádios ou
à televisão.
Fazendo um balanço técnico dos valores dessas in-
venções, concluímos que os rádios portáteis apresenta-
ram um grande aumento na portabilidade – diminuindo
dos rádios de 2,7 kg para os de bolso. Os autorrádios
ofereceram um grande aumento na confiabilidade. Os
aparelhos de televisão transistorizados tiveram apenas
um ligeiro aumento na confiabilidade. Concluímos que
o rádio portátil teve um valor radicalmente novo, o au-
torrádio, um valor substancialmente novo em seu modo
híbrido, enquanto o aparelho de televisão, um valor
novo muito pequeno.
Em seguida, qual tecnologia adicional foi exigida
nas implementações nas quais os transistores foram
colocados para realizar seu potencial pleno? Os pe-
quenos capacitores de sintonia, os alto-falantes, as
antenas e as baterias foram cruciais para o tamanho
50     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
reduzido dos rádios portáteis. Se esses elementos não
tivessem sido incluídos, o valor da inovação do tran-
sistor teria sido diluído, já que, na verdade, as válvulas
não eram a limitação fundamental no tamanho dos rá-
dios portáteis. Como demonstraram os japoneses – em
detrimento de seus concorrentes americanos –, só se
você gastasse mais dinheiro para miniaturizar todos os
demais componentes poderia tirar total proveito da in-
venção do próprio transistor.
A inovação adicional requerida pelos autorrádios
foram as válvulas de 12 volts para as seções de R-F
e I-F, permitindo, assim, a eliminação da fonte cha-
veada; sem elas, a inovação do transistor teria sido
diluída, e os autorrádios transistorizados poderiam
não ter obtido sucesso.
Uma situação interessante prevalece em relação à
televisão. Até onde podemos imaginar hoje, um apa-
relho de televisão requer um tubo de imagem do tipo
catodo. Mesmo após 20 anos de procura, encontramos
apenas uma frágil perspectiva para um tubo de ima-
gem de estado sólido. Portanto, estamos aprisionados
pela baixa confiabilidade, alto custo de reparo e grande
tamanho dos tubos de imagem atuais. Essencialmente,
não há oportunidade para a melhoria incremental na
implementação que envolve os transistores.
Conforme comparamos essas diferentes aplicações
do transistor, com base nas indicações desses critérios
apontados, conseguimos compreender por que a transi-
ção do radio portátil foi completa e rápida; a do autor-
rádio bem rápida para uma parcela (híbrido) e bem lenta
para outra (totalmente transistorizado), e por que a tran-
sição da televisão em cores foi bem lenta (ver Figura 1).
No lado operacional, o transistor levou a algumas
inovações comerciais. No Japão, um conceito novo de
mercado de massa de baixo custo surgiu em seguida ao
projeto dos rádios de 260 g.
A mudança fundamental em um componente-
-chave dos autorrádios – a válvula de saída foi subs-
tituída por um transistor de potência de germânio –
foi adotada por toda a indústria e levou a uma nova
oportunidade de negócio. A Motorola Corporation,
fabricante de rádio que nunca produziu válvulas, foi
efetivamente capaz de fazer a integração para trás e
começou a fabricar transistores de potência de ger-
mânio – primeiro para uso em sua própria produção
de autorrádios e em seus equipamentos militares, e
depois como componentes a serem vendidos para ou-
tras empresas. Portanto, essa mudança na tecnologia
permitiu à Motorola ampliar seu papel e sua penetra-
ção na indústria. O aparelho de televisão transistori-
zado, com apenas ligeiras vantagens, não ofereceu
novas oportunidades de negócios.
A aplicação dos transistores no rádio portátil au-
mentou definitivamente a efetividade do produto para
o usuário final; agora, ele passava a ser um rádio do
tipo “vai com você a qualquer lugar”, em vez de “car-
regue e configure”. A combinação do transistor e das
inovações adicionais levou a um novo produto bem-
-sucedido para um novo mercado latente nunca antes
ocupado, e não um mercado de substituição. Por ou-
tro lado, a maior efetividade do autorrádio transisto-
rizado para o usuário final foi bem ligeira – em parte
pela confiabilidade, em parte pelo baixo consumo de
bateria. Foi um mercado de substituição; na verdade, a
demanda total não aumentou. Havia simplesmente um
rádio (aproximadamente) para cada carro novo vendi-
do. O caso da televisão continua sendo nosso caso nulo;
nada aconteceu.
A batalha das turbinas
A seguir, uma breve análise de como nossos critérios es-
clarecem os diferentes resultados no caso das aeronaves
a turbina. Aqui estamos lidando com três tipos de aero-
naves fundamentalmente diferentes – os jatos de grande
porte (707 e DC-8), o Lockheed Electra e o Boeing 727.
Os primeiros jatos, bem como os primeiros Electras, en-
traram em serviço em 1958. Em 1961, as cinco grandes
companhias aéreas americanas (juntas, proporcionaram
75% das milhas dos passageiros americanos no final dos
anos 1950, e foram historicamente as companhias aéreas
que primeiro trouxeram novos equipamentos) tinham
177 jatos grandes; em 1969, estavam usando 500 aero-
naves deste porte. O Lockheed Electra saiu de uma fro-
ta inicial de 72 aeronaves, em 1961, para apenas 28 em
1969. O 727, que sequer participou da primeira rodada
de compras, passou a ser a aeronave a jato mais eficaz;
em 1969, 400 dessas aeronaves estavam em serviço nos
Estados Unidos.
As invenções nas quais essas aeronaves foram
baseadas eram em grande parte similares – a subs-
tituição dos compressores rotativos e das turbinas a
gasolina de alta temperatura por pistões alternados.
Mas elas são muito diferentes em seus outros con-
juntos de elementos além dos motores de turbina
– mérito da implementação. Para atingir todo o po-
tencial de alta velocidade inerente à turbina, o 707
e o DC-8 usaram asas em seta a 35o e 30o, respec-
tivamente. Isso foi possível porque os engenhei-
ros da Boeing e da Douglas solucionaram (cada um
de um modo ligeiramente diferente) o problema de
controlar um fenômeno chamado Dutch roll,* que
afetava a estabilidade. O resultado foi que o 707 e o
*
N. de T.: Movimento característico das aeronaves com asas em seta, com
a cauda “abanando” e balançando de um lado para o outro.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-4     51

Figura 1 Efeitos do advento do transistor

Rádios portáteis Autorrádios Televisão

Conceito da inovação
Restrições levantadas Peso, tamanho e frequência Falha da fonte chaveada, con- Frequência de reparo
de reparo sumo da bateria e frequência
de reparo

Novas restrições Baixa sensibilidade, baixa Nenhuma Nenhuma

fidelidade

Vantagem Grande aumento na porta- Grande aumento na Ligeiro aumento na

bilidade confiabilidade confiabilidade

Mérito da implementação
Componentes adicionais Capacitador, alto-falante, Válvulas R-F/F-I de 12 volts Tubo de raios catódicos (CRT)
antena e bateria

Diluição ou aumento Diluição dos ganhos de Diluição, caso seja necessário Diluição, já que não há
tamanho e peso a fonte chaveada recompensa pelo tamanho
ou peso menores

Oportunidade adicional Aumento se os componentes Aumento se as válvulas de Nenhum aumento; a eliminação

acima forem miniaturizados 12 volts eliminarem a fonte do CRT parece impossível
chaveada

Prática operacional
Operações de negócios O serviço dos canais-venda Serviço menos importante Serviço ligeiramente mais fácil
deslocadas não é mais muito importante

Novas operações de Baixo custo de transporte e Aberto novo campo de Nenhuma

negócios estoque estimula a ampla fabricação de transistores e
rede de distribuição eletrônicos

Vantagem Comercialização em Os fabricantes de rádio fazem Pouca; se houver alguma

massa de baixo custo abre integração para trás para os
novos mercados para as transistores e os fabricantes de
importações automóveis para os rádios

Dinâmica do mercado
Maior eficácia para o usuário Grande aumento apenas na Ligeira Nenhuma
final portabilidade

Custo reduzido Custo mais alto nos Custo apenas um pouco mais Custo muito mais alto nos
primeiros anos alto devido à economia da primeiros anos
fonte chaveada

Ampliação do mercado de Ampliação apenas no Substituição Substituição

substituição tamanho miniatura

O autor propõe que a análise desses 12 aspectos das mudanças trazidas pelo transistor demonstra por que a sua penetração foi
tão instantânea e sua revolução tão completa na indústria do rádio portátil, sua penetração igualmente completa, mas sua revolu-
ção insignificante, nos autorrádios, e sua penetração pequena e lenta na indústria da televisão.

DC-8 eram fundamentalmente mais rápidos do que
o British Comet, projetado com uma asa em seta a
20o para evitar o problema da estabilidade. Assim, a
oportunidade não veio nos motores a jato, mas na so-
lução dos problemas aerodinâmicos trazidos à tona
pelos jatos.
Os engenheiros da Lockheed ficaram presos a um
dilema ao projetarem o Electra. Eles concluíram que
era melhor deslocar lentamente uma grande massa de
ar frio do que deslocar rapidamente uma pequena massa
de ar quente devido às exigências de comprimento de
pista desta última. Então, optaram pelas hélices. Mas
as hélices, na verdade, possuem um limite de velocida-
de final, já que suas pontas simplesmente não podem ir
mais rápido do que a velocidade do som, e isto, por sua
vez, limita a aeronave a uma velocidade máxima 200
milhas, abaixo da alcançada por um turbojato como o
707. Os projetistas do Electra optaram pelas velhas e
familiares hélices; com elas, não corriam riscos, mas
também não era possível fazer melhorias.
52     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA

O 727, terceiro membro do nosso conjunto de ja-
tos, tem sido bem-sucedido devido a duas inovações
adicionais implementadas: os motores turbofan e os
dispositivos de alta elevação da asa. Para usar as pis-
tas curtas dos aeroportos de tamanho intermediário, o
727 teve que obter muito mais impulso de decolagem
e uma elevação muito maior da asa durante a aterris-
sagem do que antes tinha sido possível; contudo, ele
também precisava de uma asa pequena para navegar
em alta velocidade. Isto foi conseguido com o uso
de motores turbofan (com fluxo de ar frio em volta
do escapamento quente da turbina) na traseira da ae-
ronave, de maneira que a asa ficava livre, e usando
flaps com três estágios e slaks frente ao bordo de ata-
que da asa, que proporcionavam o equivalente a uma
asa de configuração variável. A inovação foi eficien-
te; o 727 acabou tendo uma capacitação de operação
em pistas curtas equivalente à das aeronaves a héli-
ce, ainda que viaje nas velocidades típicas de todos
os jatos.
A dinâmica de mercado é o próximo critério rele-
vante. O 707 e o DC-8 representaram uma grande van-
tagem em conforto e velocidade; voavam mais alto e
mais rápido do que qualquer aeronave anterior, e era
simplesmente mais agradável viajar neles. Além disso,
devido à sua velocidade mais alta e à sua capacidade,
custam menos por assento/milha para operar do que
os aviões a pistão de longo alcance. Então, foi obti-
do o melhor de todos os mundos possíveis: a deman-
da era mais alta, e o custo, mais baixo. Essas aero-
naves levaram a uma forte expansão do mercado de
viagens aéreas.
O Electra ofereceu melhorias apenas modestas. Um
pouco da vibração proveniente dos motores de pistão
havia desaparecido, mas esses aviões não conseguiam
voar tão alto e tão rápido quanto os jatos. O custo de
operação por assento/milha, excluindo a depreciação,
era menor do que o dos aviões a pistão de médio alcan-
ce, mas isso significava um mercado com base na subs-
tituição (penetrar lentamente fazendo a mesma função
dos equipamentos depreciados), não um mercado com
base na expansão (penetrar rapidamente com base no
retorno advindo dos novos clientes).
Por fim, o 727 tinha a velocidade e o conforto dos
grandes jatos, e custos quase iguais aos do Electra, além
de conseguir decolar e pousar em pequenos aeroportos.
Tão logo o 727 ficou disponível, todas as empresas de
tráfego de alcance intermediário adotaram tal tecnolo-
gia (ver Figura 2).

Figura 2 A batalha dos transportes movidos a turbina

707/DC-8 Electra 727

Mérito da implementação
Componentes adicionais São necessárias as asas em seta São necessárias as hélices São necessários os
dispositivos de levantamento
das asas

Diluição ou aumento Problema de controle do slight roll Restrições de manutenção Limpeza da asa com entalhes
e velocidade de tripla fenda a partir do motor
traseiro

Oportunidade adicional Mais velocidade em relação ao Nenhuma Capacitação de operação em

Comet devido ao maior ângulo pistas curtas equivalente às
de seta das aeronaves com motores a
hélice

Dinâmica do mercado
Efetividade para usuário Grande avanço na velocidade Ganho apenas modesto em Grande avanço na velocidade
final e no conforto relação ao motor a pistão e no conforto
em velocidade e vibração

Redução de custo Custo líquido menor que Custo muito menor que o Custos quase iguais aos do
os aviões a pistão dos aviões a pistão Electra
de longo alcance

Mercado de expansão ou Forte expansão Substitui os Substitui o Electra e os aviões

substituição aviões a pistão a pistão

Apenas 6 dos 12 critérios do autor são necessários para demonstrar a superioridade dos aviões a jato no mercado – porque os do
tipo 707, DC-8 e 727 se tornaram o padrão para as viagens aéreas nos Estados Unidos nos anos 1970. Ele acredita que o mesmo
tipo de análise pode ser empregado para mostrar por que as inovações que levam ao transporte aéreo supersônico têm muito
menos potencial no mercado americano.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-4     53
PREVENDO A INOVAÇÃO FUTURA
Agora que vimos como os critérios de inovação se apli-
cam aos casos do transistor e da aeronave a jato, é apro-
priado fazer algumas colocações gerais sobre sua apli-
cação a duas inovações futuras: os microprocessadores
para automóveis e a aeronave de transporte supersônico.
Microprocessadores automotivos:
tudo operacional
Os microprocessadores prometem flexibilidade e pre-
cisão de controle e operação dos motores automotivos
que simplesmente não estão disponíveis nos sistemas
de controle mecânicos, e este é o ponto principal da
vantagem técnica.
No nível da implementação, consideramos que os
sensores e ativadores, e não os chips de computador
são os componentes que mais exigem desenvolvimento
adicional. Um automóvel é um ambiente mecânico ana-
lógico; um microprocessador é um ambiente eletrônico
digital. Precisamos de sensores, ativadores e/ou conver-
sores de analógico para digital, e estes são elementos-
-chave da implementação. Também sabemos que eles
representam as porções dominantes do custo do siste-
ma, e que são os principais determinantes do desem-
penho. Se puderem ser desenvolvidos adequadamente,
haverá benefícios de controle, melhor dirigibilidade
(o que, para a indústria automobilística, se traduz no de-
sejo de comprar automóveis) e desempenho duradouro
e estável; e as funções de controle e desempenho não
vão se deteriorar ao longo da vida útil do carro.
Essas serão grandes oportunidades de projeto, manu-
fatura e marketing, e nossos critérios de prática operacio-
nal serão úteis para conhecer como criar uma operação
de negócio a partir dessas possibilidades. Definitivamen-
te, seria de esperar que empresas como a Bendix ou a
TRW (com capacidades aeroespaciais e eletrônicas e
uma grande presença na indústria automobilística) pu-
dessem aproveitar essa oportunidade para se expandir
por integração para trás (como a Motorola fez com os
autorrádios) nos sensores e ativadores especiais de pre-
cisão eletrônica, dominando uma parte fundamental des-
se conjunto técnico para um mercado estável de longo
prazo. Também há a possibilidade de os fabricantes de
veículos ampliarem seu domínio das atividades técnicas.
O mercado implícito nesses futuros automóveis
informatizados é absolutamente único; decretado pelo
governo dos Estados Unidos. Os microprocessadores e
sistemas de controle relacionados não devem ser ava-
liados em relação ao custo das alternativas mecânicas
atuais; eles oferecem o caminho mais promissor que
até aqui podemos prever para satisfazer os padrões nor-
mativos de emissão e economia para os veículos moto-
rizados nos anos 1980. Bilhões de dólares em multas
podem ser evitados pelos fabricantes que melhorarem
o consumo de combustíveis e atenderem aos padrões
de poluição determinados pela lei federal. O valor para
a indústria automobilística não depende do novo ganho
de receita – porque tudo o que a indústria espera fazer
é continuar a vender carros com alto valor agregado –,
mas, sim, de evitar perdas.
O problema fundamental do transporte
supersônico
Para avaliar as perspectivas de um transporte supersô-
nico, pode-se percorrer a mesma sequência de verifica-
ção dos quatro pontos sobre os critérios. O conceito de
inovação fundamental, o que é fundamentalmente novo
nos transportes supersônicos, é o que foi feito para lidar
com o aumento do arrasto aerodinâmico na velocidade
supersônica. Têm sido analisadas nos Estados Unidos
duas estruturas aerodinâmicas para lidar com este pro-
blema. Uma (que hoje é um conceito fracassado para
os transportes) é a “asa de geometria variável”; a outra,
que sobreviveu até o projeto inteiro de transportes ser
arquivado, é uma asa puxada para trás em um ângulo
mais acentuado que o cone de Mach, de modo que a asa
é subsônica, enquanto o avião é supersônico.
Este é um bom conceito. Porém, não consegue lidar
com o fato de a aeronave voando mais rápido do que a
velocidade do som deixar sempre uma explosão sônica
abaixo de si; e a energia necessária para contornar essa
perda na explosão sônica resulta em alto consumo de
combustível. Portanto, há um bom conceito, mas com
alguns débitos.
Agora, vamos para o critério de implementação. A
decisão regulatória fundamental foi que as explosões sô-
nicas não seriam permitidas sobre o território americano.
Portanto, os aviões supersônicos americanos devem ser
eficientes nas viagens supersônicas sobre seu território,
bem como nas viagens supersônicas sobre as áreas onde
a explosão é permitida. Isso requer algo conhecido como
motores de configuração variável, operando em modo
bypass abaixo da velocidade do som e como jatos nor-
mais acima da velocidade do som. As asas acentuadas
com arrasto apresentam alguns problemas de controle e
estabilidade únicos; não têm a estabilidade inerente das
convencionais, comportando-se como aviões de papel
em sala de aula. Deve haver controles ativos, chamados
fly-by-wire.* Isto não é difícil, mas criar equipamentos
*
N. de. T.: Um sistema fly-by-wire (FBW) substitui o controle manual
de voo de uma aeronave por uma interface eletrônica. Os movimentos
desses controles são convertidos em sinais elétricos transmitidos por
cabos (daí o termo fly-by-wire), e os computadores de controle de voo
determinam como mover os atuadores em cada superfície de controle
para fornecer a resposta esperada.
54     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
fly-by-wire confiáveis que durem os 20 anos da vida útil
de uma aeronave é um desafio significativo.
Uma aeronave supersônica requer estruturas que
vão além das que existiam antes, porque o voo supersô-
nico gera cargas térmicas e aerodinâmicas. Os materiais
necessários representam uma nova tecnologia que ago-
ra deve ser dominada.
Enfim, temos uma questão sobre a poluição. Sabe-
mos, definitivamente, que os óxidos de nitrogênio se
comportam no sistema meteorológico a 65 mil pés de
uma forma diferente do que a 25 mil pés. O proble-
ma é que não sabemos como. Se esses óxidos levam ao
esgotamento da camada de ozônio, teremos que fazer
alguma mudança na combustão do motor.
Se compreendermos todas essas implementações
envolvendo as inovações das asas dos supersônicos, po-
deremos passar para as questões de prática operacional.
O problema fundamental aqui é que o mercado domés-
tico americano garantiu as despesas básicas de todas as
principais inovações do transporte aéreo desde o DC-3,
mas não fará o mesmo para o transporte supersônico;
as aeronaves de longo alcance adquirem valor apenas
nas viagens internacionais. Nossas companhias aéreas e
nossos fabricantes precisam entender o que significa ser
essencialmente internacional; agrupamento do tráfego
aéreo e os consórcios de fabricação são prováveis.
O resultado do mercado não é claro. Trata-se de um
mercado de expansão ou de substituição? Já possuímos
aeronaves de longo alcance bem efetivas; se o único pro-
blema fosse voar de 4 mil a 5 mil milhas, a viagem super-
sônica seria um mercado de substituição, e a economia
não seria otimista. Por outro lado, se o valor do tempo
economizado for substancial, é concebível que a viagem
supersônica possa resultar na expansão do mercado.
Tendo seguido este procedimento para esboçar balan-
ços ordenados nas áreas de conceitos inovadores, mérito
da implementação, práticas operacionais e resultados de
mercado, concluí que, embora nenhuma restrição única
proíba os transportes supersônicos de serem comercial-
mente bem-sucedidos, o grande conjunto de preocupa-
ções diz que a mera passagem do tempo não o garantirá.
Deve haver alguma missão nacional urgente para supri-
mir algumas das restrições ao seu aparecimento.
Acreditamos que nosso procedimento para avaliar a
viabilidade e os prováveis resultados de uma inovação
possa contribuir muito para os resultados diferenciados
nos negócios que envolvem alta tecnologia – negócios tão
díspares quanto os rádios transistores e os transportes a
jato. Quando esses critérios são aplicados a possíveis ino-
vações futuras, eles indicam a plausibilidade de um carro
computadorizado, dado um ambiente de regulamentação
razoável, e a implausibilidade, por muitos anos, do trans-
porte supersônico americano. Estamos convencidos de
que uma análise similar será útil para indicar o provável
curso futuro de outras inovações projetadas.
ARTIGO 1-5
Definindo o minimum winning game nos
empreendimentos de alta tecnologia
Robert A. Burgelman e Robert E. Siegel*
Poucos empreendimentos de alta tecnologia começam
com um processo metódico e disciplinado de formu-
lação da estratégia. Uma explicação (ou desculpa) co-
mum é que os mercados mudam rápido demais e que,
quando qualquer análise estratégica estiver concluída,
ela terá levado tempo demais para gerar uma respos-
ta benéfica. Outra desculpa é que os clientes não sa-
bem o que querem quando se trata de tecnologia, e um
empreendedor visionário deve de algum modo, adivi-
nhar as necessidades desconhecidas e não satisfeitas
dos clientes.1 Os pesquisadores tentaram esclarecer
esses dois dilemas. Alguns discutem as característi-
cas de uma orientação a “inovação” versus orientação
a “cliente” (ou “mercado”), e como essas orientações
podem ser integradas de forma bem-sucedida.2 Outros
debatem os méritos relativos das abordagens de “tec-
nologia empurrada” versus “demanda puxada”, e su-
gerem uma abordagem interativa para integrar ambas.3
*
Fonte: Os autores gostariam de agradecer aos executivos da Matrix se-
miconductor, Inc. e da Pixim Inc., e também aos fundadores da StubHub,
por participarem da pesquisa. Eles também agradecem a Cara McVie, Lyn
Denend e Adam Block pelo excepcional auxílio à pesquisa. Os profissio-
nais de capital de risco que participaram de um seminário do Kauffman
Fellows Program, em 1o de fevereiro de 2006, fizeram comentários úteis
sobre o rascunho anterior. O copyright da California Management Review
é propriedade desta, e seu conteúdo não pode ser copiado, enviado por
e-mail para vários sites ou postado em um servidor de listas sem a per-
missão expressa por escrito dos seus detentores. Porém, os usuários po-
dem imprimir, baixar ou enviar os artigos por e-mail para uso individual.
Robert A. Burgelman é Professor de Administração da Edmund W. Lit-
tlefield e Diretor do Stanford Executive Program da Stanford University
Graduate School of Business. <burgelman_robert@gsb.stanford.edu>, e
Robert Siegel é o Gestor de Soluções de Vídeo e Software da GE Security.
<rob@casasiegel.com>.
1
Henry Kloss, um empreendedor tecnológico protótipo, há muito tempo
articulou o dilema de forma convincente: “os tipos de produto que as
pessoas podem querer não se limitam ao que elas disseram querer, ou
ao que, quando você bate na porta delas, dizem que vão querer. No pri-
meiro caso, é tarde demais se as pessoas expressarem o desejo do que
querem. No segundo, as respostas são inválidas quando você pergunta a
respeito”. Ver R.S. Rosenbloom, “Advent Corporation”, [Harvard Busi-
ness School case 9-674-027] in R.A. Burgelman, C.M. Christensen, and
S.E. Wheelwright, Strategic Management of Technology and Innovation,
4th ed. (New York, NY: McGraw-Hill/lrwin, 2004), p. 58.
2
Ver, por exemplo, P. Berthon, J. Hulbert, and L.F. Pitt, “To Serve or
Create? Strategic Orientations Toward Customers and Innovation”, Cali-
fornia Management Review, 42/1 (Fall 1999): 37-58.
3
Ver, por exemplo, R.A. Burgelman and L.R. Sayles, Inside Corporate
Innovation: Strategy, Structure, and Managerial Skills (New York, NY:
Free Press, 1986).
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-5     55
Outra desculpa, ainda, é que se aproximar do cliente
pode realmente criar complicações estratégicas, tais
como desestimular a inovação,4 ou, ainda pior, dimi-
nuir a capacidade de uma empresa de poder contar com
tecnologias revolucionárias.5
De vez em quando, um empreendedor particular-
mente visionário – ou talvez apenas sortudo – con-
segue trazer ao mercado uma inovação vencedora no
momento exato da oportunidade, levando-o a muita
consagração e sucesso comercial. Porém, a maioria dos
empreendedores não é abençoada com essa previsão
extraordinária. Suas adivinhações são quase sempre fa-
lhas, e resultam na segmentação aleatória dos clientes
e na tentativa de venda de produtos que possuem con-
juntos de características incompletos e/ou que simples-
mente não atendem a uma necessidade de mercado. Às
vezes, fracassam em definir clara e realisticamente o
mercado-alvo e passam de uma visão vaga para outra,
o que pode retardar a notícia indesejada de que a visão
não é realizável, além de tornar muito difícil acumular
aprendizagem. Prever incorretamente uma oportuni-
dade de mercado e passar de uma visão para outra leva,
invariavelmente, ao ceticismo e ao estresse dentro da
empresa, à medida que os funcionários sentem que
estão sendo deslocados aleatoriamente na direção de
destinos inalcançáveis. Tal agitação impede a geração
de receita e a atração do cliente, o que ameaça a exis-
tência contínua da empresa nascente. Também provoca
o desalinhamento com os acionistas e o conselho de
administração, o que leva a mais tensão e desperdício
de energia, podendo exigir a substituição do empreen-
dedor visionário.6
Um empreendimento de alta tecnologia origina-se
muitas vezes nas profundas competências técnicas de um
empreendedor visionário. O desenvolvimento de uma
estratégia de negócio segue, em vez de liderar, o proces-
so fundador. Mesmo quando este tipo de empreendedor
inicia o empreendimento com base em uma percepção
estratégica, o processo utilizado para buscar a oportuni-
dade, muitas vezes, carece de uma análise disciplinada.
Entretanto, um processo disciplinado para a criação
de estratégia com base em dados é um complemento
4
Ver, por exemplo, S. Macdonald, “Too Close for Comfort? Implications
for Strategy Arising from Getting Close to the Customer”, California
Management Review, 37/4 (Summer 1995): 8-27.
5
C. M. Christensen, The Innovator’s Dilemma (Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1997).
6
Sem subestimar os fortes incentivos que os capitalistas de risco ofe-
recem para impor uma disciplina estratégica nos empreendimentos que
financiam e os altos níveis de especialização que trazem para ajudar os
empreendedores que seguem essa disciplina, consideramos que ainda há
muita margem para melhorar o kit de ferramentas da disciplina estraté-
gica. Portanto, acreditamos que nossa abordagem pode ser útil tanto para
os empreendimentos financiados pelo capital de risco quanto por aqueles
financiados de outras formas.
importante para as percepções valiosas, porém, muitas
vezes falíveis, do empreendedor visionário. Adotar um
processo de estratégia disciplinado requer um envol-
vimento prático multifuncional, no qual todo compo-
nente fundamental do empreendimento seja focado nos
mesmos objetivos.
Para inserir disciplina nos empreendimentos de
alta tecnologia, propomos a ideia do Minimum Win-
ning Game (MWG)*. Trata-se de definir a primeira
grande oportunidade de mercado delimitada o sufi-
ciente para proporcionar um alvo claro para a tecno-
logia e os esforços de desenvolvimento de produto de
curto a médio prazo, e suficientemente ampla para que
sua busca forneça uma base para o desenvolvimento
corporativo no longo prazo. Definir o MWG é particu-
larmente importante no momento de desenvolvimento
de um empreendimento no qual a alta gestão precisa
articular o primeiro conjunto de metas voltadas para o
sucesso comercial.7
Como vários estudos históricos sobre empreen-
dimentos de alta tecnologia, que se basearam em um
número limitado de casos, a pesquisa apresentada aqui
é exploratória.8 Ela envolve uma combinação de es-
tudos de campo acadêmicos e experiência executiva
significativa, o que chamamos de método interativo de
“pesquisa de campo e experiência executiva” (ver Qua-
dro 1). Ao longo do artigo, nos referimos aos dados de
quatro empreendimentos de alta tecnologia. Dois de-
les originaram-se nas específicas competências técni-
cas dos fundadores. A Matrix Semiconductor Inc. era
um empreendimento novo com base em tecnologia de
memória tridimensional de semicondutor.9 A Pixim Inc.
era um empreendimento novo com base na tecnologia
*
N. de R.T.: Ainda não existe tradução para o português, mas pela teoria
dos jogos pode ser entendida como Jogo de Ganho Mínimo (JGM).
7
O MWG é um conceito escalável. No primeiro nível micro, por exemplo,
os cientistas de bancada na P&D podem usá-lo para definir o conjunto de
experimentos críticos necessários para validar uma solução tecnológica.
No nível macro, pode ser usado, por exemplo, pelo governo dos Estados
Unidos para definir o conjunto de arranjos institucionais que devem ser
implantados como um primeiro MWG, colocando o país no caminho
para a realização do seguro-saúde universal.
8
Ver, por exemplo, H. Bahrami and S. Evans, “Strategy Making in High-
Technology Firms: The Empiricist Mode”, California Management
Review, 31/2 (Winter 1989): 107-128; J. Morone, “Strategic Use of
Technology”, California Management Review, 31/4 (Summer 1989):
91-110; K.M. Eisenhardt, “Speed and Strategic Choice: How Managers
Accelerate Decision Making”, California Management Review, 32/3
(Spring 1990): 39-54; G. Bacon, S. Beckman, D.C, Mowery, and E.
Wilson, “Managing Product Definition in High-Technology Industries: A
Pilot Study”, California Management Review, 36/3 (Spring 1994): 32-56;
S.Thomke and D. Reinertsen, “Agile Product Development: Managing
Development Flexibility in Uncertain Environments”, California
Management Review, 41/1 (Fall 1998): 8-30.
9
L. Denend, R.A. Burgelman, and R.E. Siegel, “Matrix Semiconduc-
tor (A) and (B)”, Stanford Business School casos de 2004 e 2005,
respectivamente.
56     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Quadro 1
Pesquisa de campo e experiência
executiva interativa
Nosso método interativo de pesquisa de campo e experiência
executiva serviram para gerar e validar as estruturas concei­tuais
apresentadas neste artigo. O primeiro autor é especializado em
pesquisa de campo do processo estratégico longitudinal. Tendo
participado também de vários conselhos de assessoria e de ad-
ministração, ele desenvolveu uma apreciação em primeira mão
da importância de fazer com que a alta gestão dos empreen­
dimentos de alta tecnologia definam os “Minimum Winning
Games” e balanceiem os “condutores da ação estratégica”. O
segundo autor esteve envolvido nos esforços para tirar o PC
da toca e levá-lo para a sala de estar, enquanto trabalhou como
executivo júnior na Intel Corporation em meados dos anos
1990. No decorrer desses esforços, ele participou do Processo
de Planejamento Estratégico de Longo Alcance (SLRP – Stra-
tegic Long Range Planning Process) e do Plano de Negócios
da Linha de Produtos (PLBP – Product Line Business Plan) e
aprendeu a usar as ferramentas “Documento de Requisitos do
Mercado” e “Documento de Requisitos do Produto”.
O segundo autor saiu da Intel para fundar e desenvolver a
Weave Innovations Inc., uma empresa start-up de alta tecnolo-
gia. Nela, ele foi capaz de definir o MWG (sem usar este nome),
que proporcionou a base para ser adquirida por uma grande em-
presa estabelecida. Depois da experiência na Weave Innovations,
ele passou três anos na Pixim, como vice-presidente-executivo
de marketing e estrategista de desenvolvimento de negócios, e
de imagem.10 Os dois tiveram origem em uma estraté-
gia de negócios inicial. A Weave Innovations era um
empreendimento focado em desenvolver uma rede de
dados para distribuir conteúdo digital entre tipos di-
ferentes de dispositivos de computação, que se origi-
nou em percepções estratégicas que o empreendedor
(o segundo autor deste artigo)11 adquiriu, em parte, do
trabalho na Intel Corporation, ao tentar transformar o
PC em um dispositivo útil para gerenciar conteúdo de
entretenimento na sala de estar.12 A StubHub era um
novo empreendimento, com base na internet, calcado
na percepção estratégica de dois alunos do MBA de
Stanford sobre como usar a internet para organizar me-
lhor o mercado secundário de ingressos para eventos
esportivos e outros tipos de entretenimento.13 Os dados
de campo relativos a esses quatro empreendimentos são
suplementados com dados adicionais obtidos por meio
10
C. McVie, R.A. Burgelman, and R.E. Siegel, “Pixim (A)”, “Pixim (B)”,
“Pixim (C)”, Stanford Business School cases, October 2003.
11
O segundo autor deste artigo fundou a Weave Innovations.
12
Esses esforços são descritos em R. Bamford and R.A Burgelman, “Intel
Corporation: The Hood River Project (A) and (B)”, Stanford Business
School, 1997.
13
A. Block, R.A. Burgelman, and R.E. Siegel, “StubHub (A) and (B)”,
casos da Stanford Business School.
introduziu as estruturas conceituais discutidas neste artigo para
trazer mais disciplina ao processo de criação da estratégia. Essa
experiência está contida na série de casos da Pixim, com base
na pesquisa de campo ao longo de um período de vários meses,
que envolveu entrevistas com seus principais executivos. Depois
da sua experiência na Pixim, o segundo autor trabalhou como
consultor freelancer junto a várias start-ups de alta tecnologia.
Desde setembro de 2004, vem trabalhando em uma unidade de-
senvolvedora de soluções baseadas em tecnologia de US$ 350
milhões/ano para a GE, onde está aplicando e ajudando a refinar
os conceitos discutidos neste artigo.
Enquanto nós dois tivemos a oportunidade de testar a va-
lidade e a aplicabilidade das nossas estruturas conceituais em
diferentes configurações corporativas nas quais estivemos en-
volvidos diretamente, sentimos que era importante continuar a
fazê-lo, realizando estudos de caso comparativos envolvendo
empreendimentos em que nenhum de nós esteve envolvido em
uma função executiva ou de membro do conselho. Um pouco
por acaso, o estudo de mais de um ano da Matrix Semicon-
ductor, uma start-up de alta tecnologia que nos proporcionou
excelente acesso à pesquisa, e o estudo um pouco mais curto da
StubHub, com base na internet, nos deram a oportunidade de
fazer este trabalho.
Embora difícil de planejar, acreditamos que buscar e apro-
veitar a oportunidade de adotar o método interativo de pesquisa
de campo e a experiência executiva pode ser útil no desen-
volvimento do conhecimento que seja rapidamente testado e
refinado em situações reais por executivos com participação
real em sua aplicabilidade.
da pesquisa acadêmica e trabalho de consultoria prévia
dos autores, bem como da experiência executiva obtida
ao longo de muitos anos.
OS EMPREENDIMENTOS DE ALTA TECNOLOGIA
(MUITAS VEZES) COMEÇAM COM A TECNOLOGIA
Criação de ruptivas tecnológica
É normal que a maioria dos empreendimentos de alta
tecnologia tenha seu início com a invenção de uma
nova tecnologia. Não é de surpreender que a maioria
das atividades nos meses iniciais, ou mesmo anos, de
um empreendimento com base em nova tecnologia seja
direcionada para provar sua viabilidade tecnológica e
comercial. Essas atividades incluem completar os pro-
jetos arquiteturais, desenvolver modelos funcionais e
construir protótipos, além de envolver-se com os clien-
tes e possíveis parceiros para demonstrar o potencial de
comercialização da tecnologia.
• Matrix Semiconductor Inc. – Esta empresa e seu pro-
cesso de desenvolvimento empregaram uma nova tec-
nologia de memória 3-D de semicondutor. Nas fases
iniciais da pesquisa, a Matrix usou as instalações
da Stanford University para construir chips de teste
simples, a fim de provar que a estrutura teórica por
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-5     57
trás da invenção tecnológica poderia ser construí­da
em um estabelecimento comercial. A Matrix pro-
curou explorar a viabilidade tecnológica a partir de
acordos de longo prazo com possíveis parceiros fab14
na área de semicondutores, incluindo a LSI Logic. A
Matrix empregava uma grande equipe de engenharia,
com bastante experiência em pesquisa sendo um dos
seus fundadores um professor da Escola de Engenha-
ria Elétrica da Stanford University. Esse período de
desenvolvimento estendeu-se por 24 meses, enquanto
o empreendimento procurava provar que era possível
construir novas estruturas de memória de maneiras
que antes não se acreditava possíveis.
• Pixim Inc. – Esta empresa de semicondutores, sem
FAB, foi incorporada em 1999. A tecnologia básica do
em­preendimento foi concebida na Stanford University,
como uma nova maneira de capturar a luz em um sen-
sor de imagem usando um processo de fabricação de
Semicondutor de Óxido Metálico Complexo (CMOS).
A invenção da empresa era mudar a arquitetura do vetor
de captura de imagem para lidar com as particularida-
des da luz de uma maneira mais eficaz do que com qual-
quer outra tecnologia. Durante os 18 primeiros meses do
empreendimento, as ações da gestão foram duas ativida-
des fundamentais. Primeiro, a equipe executiva trabalhou
para provar que a invenção poderia ser fabricada fora das
instalações de uma universidade. Isto exigiu o emprego
de quase uma dúzia de pessoas com PhD, assim como
outros engenheiros, que criaram um chip de teste que
integrava outros componentes técnicos necessários para
a comercialização do produto. A segunda atividade fun-
damental envolveu a formação de parcerias com empre-
sas externas que eram necessárias para o sucesso orga-
nizacional no longo prazo, incluindo o licenciamento de
propriedade intelectual para um microprocessador incor-
porado e o desenvolvimento de um relacionamento com
uma fábrica de semicondutores. Essas atividades corres-
ponderam a mais de 95% dos esforços da Pixim no seu
primeiro ano e metade da sua existência.
Acompanhamento da percepção de uma
necessidade do mercado
Por vezes, um empreendedor visionário não possui raí-
zes na tecnologia, mas percebe uma oportunidade com
base na percepção de uma necessidade emergente do
mercado. Muitas vezes, isto o leva a se preocupar em
ser o “pioneiro”. O período entre meados dos anos 1990
e seu final assistiu à formação de uma série de empreen-
dimentos desse tipo com base na internet. Dois dos em-
preendimentos no nosso estudo – Weave Innovations e
StubHub – seguiram este padrão.
14
Abreviação da expressão inglesa fabrication plant (instalação de fabri-
cação), que faz parte do vernáculo da indústria de semicondutores.
• Weave Innovations – Nesta empresa, os dois cofunda-
dores acreditavam que o surgimento do conteúdo digi-
tal levaria a oportunidades para distribuir mídia (áudio,
vídeo e imagens estáticas) para vários dispositivos de
computação e entretenimento, e que a habilidade de
transcodificar a mídia com um forte conhecimento de
interatividade de hardware criaria uma nova oportuni-
dade de negócio. Esta oportunidade não se baseava em
uma inovação tecnológica, mas, sim, em uma oportuni-
dade comercial para mover e transcodificar mídia digital
em vários locais na vida das pessoas.
• SubHub – De modo similar, os fundadores desta empresa
encararam a internet como uma oportunidade de elimi-
nar os revendedores de ingressos por meio de serviços
de conveniência e valor agregado via internet para a
venda secundária desses ingressos. A equipe executiva
estabeleceu explicitamente que a vantagem competitiva
sustentável de longo prazo do empreendimento dependia
muito pouco da tecnologia, mas, sim, de criar o produto
e o serviço certos, e, mais, uma experiência totalmente
confiável para o usuário de forma a melhor satisfazer
a necessidade do mercado.15 Essa estratégia funcionou
bem. A empresa tinha aproximadamente 200 emprega-
dos no início de 2006, havia vendido US$ 200 milhões
em ingressos e faturado US$ 50 milhões em comissões.16
Identificar claramente a oportunidade de negócio
Seja conduzida pela competência técnica única ou pela
percepção precisa de uma necessidade do mercado, a
conceitualização eficaz da nova oportunidade de negó-
cio exige um processo interativo de mão dupla, combi-
nando questões técnicas e necessidades de mercado.17
Com frequência, empreendedores com perfil tecnoló-
gico enfatizam demasiadamente a ligação técnica. Eles
oferecem soluções, mas não avaliam que elas só são
comercialmente relevantes se houver uma potencial
base de clientes suficientemente grande que valorize os
problemas que elas solucionam e que esteja disposta a
pagar o custo de desenvolver e trazer soluções para o
mercado. Os empreendedores impulsionados pela ne-
cessidade do mercado, por sua vez, tendem a exagerar
na ênfase às questões afetadas a necessidade de mer-
cado. A necessidade que eles percebem muitas vezes
é um alvo móvel, o que torna difícil ser específico em
relação aos problemas tecnológicos que devem ser so-
lucionados a fim de satisfazê-la. Em ambos os casos, a
alta gestão se depara com o desafio de determinar o ta-
manho da primeira oportunidade de negócio necessária
15
Block et al., op. cit.
16
Ver S. Stecklow, “StubHub’s Ticket to Ride: Web site Conceived In
School Is Now Leader In Hawking Access to Sold-Out Events”, The Wall
Street Journal, January 17, 2006.
17
Ver, por exemplo, Burgelman and Sayles, op. cit., Capítulo 3.
58     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
para justificar o desenvolvimento da tecnologia em um
produto comercializável, e se é o caso de investir em
mais desenvolvimento de tecnologia para chegar a um
produto que venha a satisfazer a necessidade percebida.
Trata-se de determinar o MWG.
Definindo o minimum winning game
Por que é importante
Em geral, os empreendedores com perfil tecnológi-
co são encorajados a “pensar grande” sobre as opor-
tunidades de negócio e buscar um maximum winning
game. Os capitalistas de risco querem investir apenas
em empreendimentos com potencial para alcançar
várias centenas de milhões de dólares em receitas em
um período de cinco a sete anos. Naturalmente, isto é
atraen­te e motivante,18 mas não define claramente o mi-
nimum winning game. Este define o primeiro mercado-
-alvo dos produtos ou serviços do empreendimento, as
receitas realizáveis e mensuráveis e as metas de lucro.
Somente após esta definição, a alta gestão estabelece as
etapas relevantes, tais como demonstrar um nível bem
definido de viabilidade técnica ou expedir um produto
claramente especificado, em relação às quais um pro-
gresso significativo possa ser medido. Se a alta gestão
não definir o MWG, há chances de que a equipe do em-
preendimento venha a passar de uma visão grandiosa,
porém vaga, para outra igual, ou continuar focando em
um conjunto de etapas visíveis, mas bastante limitadas
e desconectadas, ao longo de um caminho que leva a
lugar algum. Em ambos os casos, não ter definido cla-
ramente o MWG faz a alta gestão a continuar ignorante
em relação ao progresso real do empreendimento ou à
falta dele – tanto tecnológico quanto comercial.
O primeiro MWG é a “posição de mercado do produto”
que uma empresa start-up de alta tecnologia pode planejar
atingir razoavelmente em um período de 12 a 18 meses.
Isto se baseia em uma avaliação da oportunidade de mer-
18
Alguns enfatizaram a importância de estabelecer “objetivos grandes e
audaciosos” para ajudar a explicar por que algumas empresas duram mais
e com mais sucesso do que outras. Ver J. Collins and J. Porras, Built to
Last (New York, NY: HarperBusiness, 1994). Definir o MWG em qual-
quer momento não é incompatível com a fixação de objetivos muito am-
biciosos. No entanto, isto impõe disciplina em ser claro sobre a estratégia
necessária para alcançar tais objetivos, em ajudar a estabelecer prazos
dentro dos quais o progresso para alcançá-los possa ser mensurado de
uma maneira realista, e em considerar os efeitos, ao alcançá-los, do feed-
back sobre a estratégia. A importância desses efeitos é sutil e facilmente
negligenciada, como ilustra o exemplo recente do destino dos negócios
de uma adega de Robert Mondavi. Ver “The Fall of the House of Mon-
davi”, Business 2.0 (April 2005), p. 101. Warren Winiarski, o fundador
da Stag’s Leap Vineyard, e outro aluno dos primeiros inebriantes anos
na Mondavi, sugeriu como causa da queda: “Grandes sonhos, por vezes,
levam a direções diferentes das intenções”, ele diz. “Com isto quero dizer
que as ambições de grande escala podem ser uma fonte de fraqueza.”
cado orientada por dados, uma análise completa da con-
corrência e uma avaliação realista das suas competências
diferenciadas. Este primeiro MWG deve ser suficiente-
mente limitado para que seja vigorosamente buscado com
os recursos financeiros e humanos disponíveis na empresa,
mas grande o bastante para fornecer uma base sólida para
a definição do MWG dos próximos dois ou três anos. Tal-
vez um paralelo útil seja pensar em uma série de MWGs
como o equivalente à série de “acampamentos-base” que
os montanhistas precisam alcançar durante suas tentativas
para escalar os maiores picos do mundo.19 Cada acampa-
mento serve como um ponto de parada para suprimento de
materiais e ferramentas, permitir a aclimatação à altitude,
recalcular os riscos,20 e para se preparar mentalmente para
a fase seguinte da escalada. Quando fundaram a Intel, em
1968, Robert Noyce e Gordon Moore tinham um primeiro
MWG bem definido, focado em produtos de memória de
semicondutor para substituir os produtos de “memória de
núcleo” padrão nos computadores de grande porte. Mais
tarde, porém, os esforços da empresa para desenvolver a
videoconferência com base em PC e para se tornar uma
grande fornecedora de componentes para a indústria de
produtos eletrônicos de consumo sofreram pelo fato de
não se ter definido claramente o MWG.21
19
Dependendo do caminho escolhido para escalar o Monte Everest, por
exemplo, os montanhistas sabem que eles e sua equipe devem chegar em
boas condições a quatro ou cinco destinos antes de começar a escalada
final rumo ao cume.
20
O MWG está relacionado com a gestão do risco, mas não deve ser
confundido com preferências de risco. Em outras palavras, não estamos
preocupados com a escolha de objetivos que envolve, por exemplo, es-
calar uma montanha de 20 mil pés com 50% de probabilidade de sucesso
ou uma de 10 mil pés com 100% de probabilidade de sucesso. Estamos
preocupados com os “acampamentos-base” (MGWs) que devem ser al-
cançados, dado o objetivo escolhido. (Repare, porém, que isso também
não é incoerente com a possibilidade de que alguns capitalistas de risco
possam favorecer sistematicamente os empreendedores que optem por
escalar 20 mil pés em vez de 10 mil).
21
Para conhecer a história do primeiro MWG da Intel, ver G. Gilder, Micro-
cosm: The Quantum Revolution in Economics and Technology (New York,
NY: Simon and Schuster, 1989). No caso da videoconferência com base em
PC, em meados dos anos 1990, o CEO da Intel, Andy Groove, recusou-se a
acompanhar o gestor da empresa emergente “ProShare”, que argumentou pela
definição do primeiro MWG nos termos de uma estratégia de nicho vertical
(p. ex., nichos verticais em empréstimos hipotecários e planos de saúde, dentre
outros) e insistiu no que mais tarde ele veio a chamar de abordagem de “desem-
barque na Normandia” para definir o MWG, ou seja, um ataque horizontal da
ProShare a todo o segmento de mercado do PC. No caso de tornar a Intel uma
grande fornecedora de componentes para produtos eletrônicos de consumo,
em meados dos anos 1990, a empresa definiu o MWG como aquele que levaria
as empresas de produtos eletrônicos de consumo a usarem o microprocessador
ultramoderno (na época o Pentium II) no desenvolvimento de novos produtos.
Infelizmente, com os preços dos produtos eletrônicos na faixa de US$ 300-
US$ 500, isto não foi possível (os preços do PC ainda estavam na faixa de
US$ 2 mil na época). Se a Intel tivesse definido o MWG em termos de trazer
a Arquitetura Intel (AI) para a indústria de produtos eletrônicos com um mi-
croprocessador da geração anterior no lugar do Pentium II, a empresa poderia
ter sido capaz de trazer uma tecnologia disruptiva para a indústria e estabelecer
uma cabeça de ponta. Para saber mais sobre as histórias da videoconferência
com base em PC e dos produtos eletrônicos de consumo (o caso da Hood Ri-
ver), ver R.A. Burgelman, Strategy is Destiny: How Strategy-Making Shapes a
Company’s Future (New York, NY: Free Press, 2002), Capítulo 9.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-5     59
As forças externas são um determinante funda-
mental do conteúdo adequado e da magnitude do
MWG. Conceitos relacionados ao ciclo de vida da
adoção da tecnologia, por exemplo, sugerem que a
definição do MWG deve ser focada em satisfazer aos
clientes pragmáticos (e não apenas visionários), a fim
de estabelecer o início do desenvolvimento comer-
cial.22 A definição do MWG também deve refletir a
compreensão profunda das forças tecnológicas fun-
damentais. Por exemplo, nos mercados caracteriza-
dos por “retornos crescentes para a adoção”,23 pode
haver apenas dois MWGs viáveis: crescer rapidamen-
te para se tornar o padrão da tecnologia e condutor
de um ecossistema de complementadores,24 ou domi-
nar um nicho de mercado relativamente pequeno.25
Assim, definir o MWG em função dos mercados-alvo
de formas associadas às necessidades do cliente deve
ser feito com a previsão dos requisitos do mercado
susceptíveis de estarem em vigor no momento da
adoção em massa.26 o MWG também deve ser com-
posto pela identidade corporativa que a alta adminis-
tração quer criar na indústria. Isto ajuda a empresa
a decidir quais oportunidades buscar e, igualmente
importante, quais não buscar. Às vezes isto é difícil
em uma situação na qual obter novas receitas – se-
jam quais forem as fontes – pode ser muito tentador.
Definir o MWG ajuda a resistir a essas tentações.27
Definir cuidadosamente o MWG ajuda a alta ges-
tão a determinar as tarefas mais fundamentais em mãos
para cada uma das principais áreas funcionas, e a definir
as etapas relevantes e claras, pertinentes ao desenvolvi-
mento tecnológico e ao mercado, que devem ser cum-
pridas em determinadas datas. O cumprimento dessas
etapas permite que o empreendimento prove a viabili-
dade comercial da tecnologia, lance as bases dos envol-
vimentos com os clientes e motive possíveis parceiros
a se juntarem ao esforço. Os esforços combinados das
capacitações internas e externas maximizam as chances
de o empreendimento vencer seu primeiro minimum
22
G.A. Moore, Crossing the Chasm (New York, NY: HarperBusiness,
1991).
23
B. Arthur, “Competing Technologies: An Overview”, in G. Dosi, ed.,
Technical Change and Economic Theory (New York, NY: Columbia Uni-
versity Press, 1987), pp. 590-607.
24
A. Brandenburger and B. Nalebuf, “The Right Game: Use Game The-
ory to Shape Strategy”, Harvard Business Review, 73/4 (July/August
1995): 57-71.
25
A Apple Computer, no setor de sistemas operacionais para computadores
pessoais, é um exemplo clássico.
26
G.A. Moore. Inside the Tornado (New York, NY: HarperBusiness,
1995).
27
O primeiro autor agradece ao professor Ezra Zuckerman, da MIT Sloan
School, por apontar essa implicação.
game. O não cumprimento de uma etapa desencadeia
questões difíceis sobre a viabilidade do MWG e a possi-
bilidade de aprendê-lo e ajustá-lo (ou redefini-lo).
Essa abordagem está em nítido contraste com os
empreendimentos start-up que não são capazes ou
não estão dispostos a adotar a disciplina de definir o
MWG. Por exemplo, a ABC,28 empresa de softwares
focada em ferramentas de “globalização”, identificou
cerca de sessenta corporações importantes que tentou
procurar, com apenas algumas pessoas de vendas. Em
vez de reduzir a lista de clientes-alvo para um pequeno
número de clientes premium, com base em uma análise
cuidadosa e estrategicamente informada, a grande lista
simplesmente continuou mudando diante das tentati-
vas malsucedidas. Em outra armadilha traiçoeira cria-
da pela não definição do MWG, a ABC logo no início
ganhou um cliente importante, mas não percebeu a na-
tureza idiossincrática e limitada deste ganho.
Indo além do primeiro minimum
winning game
À medida que uma empresa se aproxima do nível de
crescimento lucrativo definido pelo seu MWG inicial,
o progresso parece nivelar-se na horizontal. Isto requer
a identificação do próximo MWG, de nível mais ele-
vado. Os MWGs subsequentes dependem da realiza-
ção dos níveis anteriores, bem como das mudanças na
tecnologia, mercado ou desenvolvimentos de produtos
durante o tempo em que se persegue o primeiro MWG.
Por exemplo, depois de alcançar seu primeiro MWG
(com a memória estática de acesso aleatório [SRAM]
e a memória dinâmica de acesso aleatório [DRAM]),
a Intel foi capaz de definir um novo e maior MWG,
em consequência do desenvolvimento da memória
apagável programável apenas para leitura (EPROM).
O microprocessador, desenvolvido em 1971, manteve-
-se como um negócio auxiliar até 1985, quando Andy
Groove redefiniu o novo MWG da Intel, visando que
a empresa se tornasse a única fornecedora de micro-
processadores para o segmento de mercado do compu-
tador pessoal que estava em plena expansão.29 A Figura
1 ilustra como a sequência de MWGs pode evoluir ao
longo do tempo, e o Quadro 2 descreve a evolução dos
MWGs da Matrix Semiconductor, Pixim, Weave Inno-
vations e StubHub.
28
Um dos autores atuou por dois anos no conselho de administração desta
empresa. Sua identidade foi revelada aos revisores, mas aqui é mantida
confidencial.
29
Burgelman (2002), op. cit.
60     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Figura 1 A evolução do minimum winning game
Minimum winning game
Ruído ao longo
do tempo
Crescimento lucrativo
Quadro 2
Definição do minimum winning game: 4 casos
Evolução do mwg da Matrix Semiconductor
Quando a Matrix Semiconductor foi fundada, a empresa teve que
provar que era possível construir uma memória de semicondutor
3-D. Embora os arranjos tridimensionais de semicondutores tives-
sem sido construídos e comercializados antes para produtos de exi-
bição, a viabilidade dessa tecnologia para produtos de memória não
era conhecida. Tendo concluído um protótipo de memória de três
camadas, que demonstrou a viabilidade técnica da memória 3-D,
a empresa teve que decidir, perante as restrições de recursos, em
qual das capacitações se concentrariam seus primeiros produtos de
memória: com base na tecnologia de programação uma única vez
(OTP) ou na de leitura e escrita. Ela também teve que decidir quais
mercados atender primeiro: cartões de memória para fotografia di-
gital (um mercado grande e de crescimento rápido, em que as me-
mórias flash NAND já estavam estabelecidas) e/ou fornecer arma-
zenamento para conteúdo pré-gravado (um mercado muito menor,
no qual as memórias Mask-ROM já estavam estabelecidas). Dennis
Segers, um membro do conselho de administração até setembro de
2001, quando se tornou CEO da Matrix, explicou que, na época:
A consideração-chave na decisão foi equilibrar risco e recompen-
sa... Se a empresa quisesse ser bem-sucedida na criação de circui-
tos integrados 3-D, teríamos que ser excepcionalmente disciplina-
dos... Perguntamos a nós mesmos qual é a coisa mais simples que
podemos fazer e que tenha uma recompensa suficiente para que
valha a pena? A resposta foi o OTP. Pensamos em seguir um passo
de cada vez, demonstrar primeiro que conseguimos fazer com a
OTP e então, mais tarde, ir além.
Todavia, o MWG inicial era altamente ambicioso. Segundo
Segers:
Em 2000, nossa estratégia foi nos adiantarmos até a placa
e darmos uma tacada para fazer um home run* na primeira
bola arremessada. E este home run era encarado como a foto-
grafia digital. Partimos para produzir um cartão de memória
virgem que venderíamos por meio de parceiros estratégicos
N. de T.: Jogada do beisebol.
* ria ser realmente confiável. Então, selecionamos um fornecedor
Estratégia
corporativa de
longo prazo
Tempo
e revolucionaríamos a fotografia digital com essa mídia de
um único armazenamento programável.
No entanto, entre 2000 e 2004, a empresa teve que continuar
fazendo ajustes ao seu MWG, pois enfrentou desafios cada vez
mais difíceis de projeto, tecnologia de processo e manufatura, e
considerou os desafios competitivos dos diferentes mercados. O
CEO Segers descreveu a redefinição do MWG:
No decorrer do tempo, tornou-se evidente que demoraríamos a fazer
a tecnologia funcionar e que o grau de funcionalidade não daria um
salto quântico de um “nada funciona” para “tudo funciona em um
nível primitivo”. Consequentemente, tornou-se necessário alterar-
mos nossa estratégia de entrada no mercado. Uma coisa que mudou
foi a nossa filosofia básica ... Dissemos: vamos ver se não podemos
rebater e chegar à primeira base; algo antes de darmos a tacada
para fazer um home run. Então, reorientamos alguns de nossos
esforços de entrada no mercado longe da fotografia digital e outras
aplicações de mídia virgem em favor do conteúdo pré-gravado.
A empresa também ajustou seus esforços de desenvolvimento
de tecnologia em relação à tentativa de construir um dispositivo de
memória de oito camadas para um que tivesse apenas quatro, e re-
considerou para baixo o tamanho potencial da vantagem competi-
tiva preço/desempenho de sua tecnologia. No meio dessas mudan-
ças, a alta gestão foi capaz de manter os parceiros-chave (que eram
investidores e também clientes futuros) e os capitalistas de risco
informados e acreditando nas perspectivas da empresa. Perceben-
do que precisava tanto de um roteiro para as gerações futuras do
produto a fim de convencer os clientes a “incluírem” seus produtos
de memória em seu desenvolvimento de produto, quanto de um
primeiro produto, a fim de demonstrar que as memórias 3-D eram
uma realidade, Segers redefiniu mais uma vez o primeiro MWG.
No momento que olhamos para o Phoenix (o nome do primei-
ro produto), percebemos que estava entupindo o encanamento
inteiro. Mas não queríamos abandonar completamente aquela
primeira geração, porque isso poderia inviabilizar a segunda e
a terceira gerações se não tirássemos proveito da aprendizagem.
Enfim, chegamos à conclusão de entrar no mercado com a nossa
primeira geração, de modo seletivo, com apenas uma ou duas
aplicações dentro do espaço de conteúdo pré-gravado. Precisáva-
mos provar, de uma vez por todas, que essa tecnologia 3-D pode-
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-5     61
japonês de alta qualidade (Sharp) e sua linha de produtos eDictio-
nary. A demanda foi bastante modesta, permitindo-nos aprimorar
nossas habilidades na produção de tecnologia, ao mesmo tempo
em que fizemos algumas coisas rudimentares, como construir a
capacitação na organização para receber um pedido de compra...
Embora com uma taxa de crescimento de produção bem modesta,
essas ações permitiram um posicionamento melhor.
Evolução do MWG da Pixim
Nos primórdios das atividades da Pixim, a empresa tentou provar
a viabilidade da invenção básica da empresa (que envolvia a co-
locação de um conversor analógico/digital dentro de cada pixel
de uma matriz de imagem), e também incluiu o envolvimento
em discussões com os possíveis clientes sobre a viabilidade dos
produtos propostos que foram planejados e que estavam em de-
senvolvimento. A empresa foi capaz de desenvolver, com sucesso,
o interesse pelos possíveis produtos, com base na promessa de
benefícios da nova tecnologia para a geração de imagens e no
histórico dos fundadores, da equipe de gestão e dos investidores.
Entretanto, a Pixim começou a perceber melhor os desafios que
enfrentava com seu MWG inicial, quando tentou relacionar sua
tecnologia às necessidades do mercado. Isso forçou um realinha-
mento das atividades de desenvolvimento do produto e a orien-
tação para um novo segmento do mercado (longe dos telefones
celulares e das câmeras digitais, e voltado para o segmento de
mercado da segurança de vídeo). À medida que a empresa con-
tinuou avançando, ela percebeu que seu novo MWG poderia al-
cançar vendas de quase US$ 70 milhões, mas também compreen­
deu que as limitações técnicas poderiam impedir a empresa de
alcançar o MWG seguinte com um nível mais alto de crescimen-
to rentável. A Pixim foi capaz de enfrentar este fato importante
apenas porque aplicou um mapeamento rigoroso de sua tecno-
logia básica para as exigências do mercado externo. Enquanto
lutava para descobrir como atingir os MWGs subsequentes, um
dos investidores mais maduros observou que a gestão deveria se
concentrar em atingir seu primeiro MWG antes de se preocupar
em atingir o segundo.
Evolução do MWG da Weave Innovations
A Weave Innovations foi uma start-up de redes de dados fundada
em 1998 no Vale do Silício. O objetivo da empresa – seu primeiro
MWG – era projetar e construir uma rede de dados nacional (Es-
tados Unidos) que pudesse transportar diferentes tipos de mídia
digital (áudio, vídeo e imagens estáticas) entre tipos variados de
produtos de computação (PCs, televisores, PDAs e aparelhos). A
empresa acreditava que, como a mídia estava migrando cada vez
mais para o formato digital, os usuários iriam querer transportar
esses arquivos de dados de uma maneira segura entre vários tipos
de produtos, com a rede fornecendo a inteligência para manipular
e proteger os dados. A Weave Innovations também acreditava
que o mundo da computação passaria dos dispositivos de pro-
pósito geral (PCs) para “aparelhos de internet” mais específicos
(tais como tocadores de música e quadros de fotografia digital), e
que o diferencial estava na tecnologia para transmitir a nova ge-
ração de mídia digital para vários locais. Nos primórdios da orga-
nização, o financiamento foi feito por angel investors,* pequenas
*
N. de T.: Angel Investor é uma pessoa física ou uma empresa dis-
posta a investir em empresas que estão iniciando suas atividades em-
presariais (start-ups) ou pensam em iniciar atividades comerciais ou
industriais, mas que não contam com o aporte financeiro necessário
para o empreendimento.
empresas de capital de risco que permitiram que ela criasse
a infraestrutura básica para a rede digital, bem como projetar
um novo tipo de aplicação de internet para exibir imagens
digitais. Após 18 meses de desenvolvimento, porém, a Weave
Innovations percebeu que precisava rapidamente de uma base
instalada de aplicação de internet à qual a rede pudesse se
conectar para que tivesse um valor maior para os acionistas. O
desenvolvimento do porta-retratos digital como um protótipo
de aparelho de internet, ao qual a rede pudesse ser conectada,
se tornou cada vez mais um fator-chave na evolução da empresa.
Sem querer entrar no mercado de hardware propriamente dito,
conseguir um parceiro de OEM se tornou um direcionador
estratégico das ações da Weave à medida que caminhava para
um novo MWG. A empresa embarcou em uma trajetória
para desenvolver um relacionamento com a Kodak, a fim de
vender a aplicação de internet, sob a marca, que se conectaria
então com a rede da Weave. Após a conclusão bem-sucedida
desse acordo de OEM, a empresa foi capaz de fechar uma
rodada de financiamento de US$ 10 milhões, da qual a Kodak
e vários grandes investidores de risco, incluindo a Maveron
Ventures, participaram.
Evolução do MWG da StubHub
Fundada em meados de 2000 por dois alunos da Stanford Gra-
duate School of Business, a StubHub foi criada para atender o
mercado de vendas secundárias de ingressos para grandes even-
tos esportivos e de entretenimento. A empresa acreditava que
o mercado “especulador” era extremamente ineficiente, e que
a crescente popularidade da internet disponibilizaria uma me-
lhor maneira para os compradores e vendedores de ingressos de
eventos secundários chegarem a transações mutuamente mais
aceitáveis do que seria possível usando comportamentos “espe-
culatórios”. O primeiro MWG da empresa foi definido em ter-
mos de entregar sites “hospedados” para as principais equipes
esportivas. Em meados de 2003, porém, a StubHub percebeu
que, para gerar os tipos de retorno exigidos pelos investidores,
precisava mudar seu produto básico e sua base de clientes, e
reorientar suas energias da entrega de sites “hospedados” para
as principais equipes esportivas para a criação de um portal na
Web que agisse como uma câmara de compensação para com-
pradores e vendedores de ingressos secundários. Quando sua
equipe de gestão percebeu que precisava fazer uma mudança
na direção estratégica da empresa, seu MWG precisou ser re-
definido para o contexto de ser uma empresa de nicho em um
mercado grande. Obrigada a competir com empresas grandes
como o eBay e a TicketMaster, a StubHub teve que encontrar
uma proposição de valor única para sua base de clientes-alvo.
Como tal, a empresa concentrou seus esforços em atender um
conjunto básico de clientes que eram bastante indiferentes ao
preço, e que estavam focados em obter lugares de alta qualidade
de uma hora para outra, se fosse necessário. Esta estratégia de
“cereja do bolo” era muito rentável em uma base de receita
muito limitada, e obrigou a gestão e os investidores a moldarem
as expectativas de quais seriam os retornos em tal oportunidade
de nicho. Nessa situação, a StubHub precisava considerar um
modo alternativo de financiamento para a expectativa-padrão
do capital de risco e, portanto, considerar os planos de cresci-
mento adequados para o tamanho realista que a empresa po-
deria alcançar. O exemplo da StubHub demonstra como uma
empresa precisa definir claramente seu MWG em momentos-
-chave e como as mudanças nele podem afetar os principais
grupos, incluindo os investidores, empregados e clientes.
62     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
CONDUTORES FUNDAMENTAIS DA AÇÃO
ESTRATÉGICA
Em princípio, deve-se buscar o MWG por meio de
ações dirigidas por uma estratégia de negócio clara.
Como foi observado, porém, as ações estratégicas de
uma empresa start-up de alta tecnologia são conduzi-
das principalmente pelo desenvolvimento tecnológico
e/ou desenvolvimento do produto. A Figura 2 mostra os
vários condutores da ação estratégica nas start-ups de
alta tecnologia, os quais operam simultânea e interati-
vamente no período do MWG.
Figura 2 Condutores fundamentais da ação estratégica
nas empresas de alta tecnologia
Estratégia
de
negócios
Desenvolvimento
de produto
Desenvolvimento
tecnológico
Vantagens e desvantagens dos principais
condutores
Cada um dos três condutores possui vantagens e des-
vantagens potenciais em relação às ações estratégicas
da empresa.
O desenvolvimento de tecnologia como o principal
condutor Pelo lado positivo, se o desenvolvimento
de tecnologia for o principal condutor da ação estra-
tégica, há probabilidade de que a empresa seja capaz
de chegar primeiro ao mercado com uma inovação e
ganhar uma vantagem competitiva importante e susten-
tável.30 As empresas que enfatizam o desenvolvimento
de tecnologia muitas vezes são capazes de atrair talento
A tecnologia como o principal condutor é particularmente importante
30
nas indústrias voltadas para a ciência, tais como os produtos farmacêuti-
cos e a biotecnologia. A aposta da Intel no desenvolvimento de tecnolo-
gia de semicondutor de óxido metálico (MOS) para vencer a “memória
de núcleo” padrão nos computadores de grande porte no momento da
sua fundação é um exemplo de desenvolvimento de tecnologia como um
forte condutor da ação estratégica.
técnico de ponta e oferecer um ambiente altamente
motivante. Isto também reforça a capacidade de ab-
sorção da empresa31 em relação aos novos desenvolvi-
mentos tecnológicos externos, já que o talento técnico
normalmente possui fortes vínculos com outros tecno-
logistas de ponta fora da empresa.
Pelo lado negativo, se o desenvolvimento tecno-
lógico for o principal condutor da ação estratégica,
a empresa pode se afastar para o “bleeding edge”* da
tecnologia. Em geral, operar na ponta da tecnologia
exige grandes apostas. O tempo para o mercado pode
ser lento, porque desenvolver uma tecnologia de ponta
exige a solução de uma grande quantidade de proble-
mas técnicos. Mesmo que cada um deles tenha uma
alta probabilidade de ser solucionado, a probabilida-
de conjunta de solucionar todos eles com sucesso é
bem baixa (p. ex., solucionar seis problemas técnicos,
cada um com 90% de probabilidade de sucesso, tem
53% de probabilidade conjunta de sucesso). Muitas
vezes, é difícil medir o progresso do desenvolvimento
tecnológico em determinado momento, porque a solu-
ção do último problema geralmente é encarada como
“somente dobrar a esquina”. Embora os tecnologistas
de ponta possam estar bem conectados com outros tec-
nologistas de ponta fora da empresa, eles tendem a ser
fortemente apegados à solução técnica em particular
que abraçaram, o que pode levar a empresa a ficar pre-
sa a uma única abordagem. Os tecnologistas de ponta
tendem a se comunicar naturalmente com os possíveis
clientes que são basicamente entusiastas da tecnologia
e provavelmente os primeiros a adotarem-na. Resu-
mindo, é bem difícil gerir um processo no qual o de-
senvolvimento tecnológico é o principal condutor da
ação estratégica.32
O desenvolvimento de produto como o principal
condutor Pelo lado positivo, se o desenvolvimento
de produto for o principal condutor da ação estratégica,
tende a haver um “campeão” que esteja fortemente em-
penhado em trazer o produto para o mercado. De forma
geral, isto envolve mais ênfase na necessidade de unir
os esforços, um foco mais forte no cliente, uma inten-
*
N. de R.T.: “Bleeding edge”: expressão que se refere a uma tecnologia
tão nova que há o risco de ser pouco confiável e muito onerosa para ser
utilizada.
31
A ideia de capacidade de absorção é explicada em W.M. Cohen and
D.A. Levinthal, “Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning
and Innovation”, Administrative Science Quarterly, 35/1 (March 1990):
128-152.
32
Os esforços fracassados da MIPS Computer Systems para criar e levar
ao mercado os sistemas de computador pessoal com base no desenvol-
vimento da tecnologia de computação com conjunto de instruções redu-
zido (RISC), em meados dos anos 1980, é um exemplo de algumas das
armadilhas do desenvolvimento tecnológico como o principal condutor
da ação estratégica.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-5     63
ção mais clara, um senso de urgência e uma métrica de
sucesso menos ambígua.33 O desenvolvimento de pro-
duto como principal condutor também tende a fazer que
a empresa se concentre mais rapidamente em criar uma
família de produtos e em aprender com eles, tanto os
bem-sucedidos quanto os fracassados.34
Pelo lado negativo, o desenvolvimento de produto
como principal condutor da ação estratégica corre o
risco de que algumas de suas tecnologias componen-
tes fundamentais possam ainda não estar demonstra-
das e virem a ser muito caras, se não forem impossí-
veis, para adquirir ou fabricar.35 O desenvolvimento
de produto também pode se tornar orientado para o
curto prazo, com toda a energia da empresa volta-
da para trazer aquele determinado produto. O que
pode tornar difícil ir além desse primeiro produto,
porque a empresa deixa de construir a infraestrutura
necessária para a continuidade do desenvolvimento
de novos produtos.36 O desenvolvimento de produto
como o principal condutor da ação estratégica muitas
vezes não impõe um processo de desenvolvimento
racionalizado nem uma disciplina para fazer escolhas
críticas. Isto pode conduzir a empresa em muitas di-
reções, perdendo, assim, o foco e diluindo demasia-
damente os escassos recursos de desenvolvimento.37
Uma ênfase forte demais no desenvolvimento de pro-
33
O desenvolvimento do assistente digital pessoal (PDA) Palm Pilot, em
meados dos anos 1990, é um exemplo excelente de desenvolvimento
de produto conduzindo a ação estratégica. Repare que a Palm definiu
um MWG com base no fornecimento de um PDA com uma funcionali-
dade suficiente para atender as necessidades do cliente de um segmento
de mercado claramente definido. A Apple, por outro lado, poucos anos
antes, havia definido o MWG para o seu PDA Newton, com base em
sistema operacional com uma funcionalidade ambiciosa demais e com
excesso de recursos e, portanto, não funcionou bem o bastante para satis-
fazer às necessidades dos clientes que visava atender.
34
M.A. Maidique and B.J. Zirger. “The New Product Learning Cycle”,
Research Policy, 14/6 (December 1985): 299-313.
35
O esforço de Henry Kloss para trazer ao mercado um dos primeiros
sistemas de vídeo de tela grande é um exemplo clássico desta armadilha
do desenvolvimento de produto como um condutor da ação estratégica.
Ver R.S. Rosenbloom, “Advent Corporation”, [Harvard Business School
case 9-674-027] in R.A. Burgelman, C.M. Christensen, and S.E. Wheel-
wright, Strategic Management of Technology and Innovation, 4th ed.
(New York, NY: McGraw-Hill/Irwin, 2004).
36
Talvez, este problema seja mais acentuado nos empreendimentos cor-
porativos internos devido às pressões corporativas extremamente fortes
para mostrar progresso e à crença do líder do empreendimento de que o
apoio da grande corporação lhe permitirá se preocupar mais tarde com
a construção da infraestrutura para outros desenvolvimentos de novos
produtos. See R.A. Burgelman, “A Process Model of Internal Corporate
Venturing in the Diversified Major Firm”, Administrative Science Quar-
terly, 28/2 (June 1983): 223-244.
37
A Apple Computer, no início dos anos 1980, é um exemplo clássico de
desenvolvimento de produto conduzindo a empresa em várias direções.
O desenvolvimento do produto Apple III deu errado devido a informa-
ções equivocadas de pesquisa de mercado e a uma demanda muito maior
da que foi prevista para o Apple II, que ele substituiria; ao mesmo tempo,
a Apple estava desenvolvendo o novo produto radicalmente diferente:
Lisa (conduzido por Steve Jobs). Ver J.S. Gable, S. Tylka, and M.A.
Maidique, “Apple Computer (A)”, Stanford Business School case, 1983.
duto também pode trancar o produto a um conjunto
particular de clientes atípicos, e a não tirar proveito do
potencial de uma tecnologia disruptiva.38
A estratégia de negócio como o principal condu-
tor Pelo lado positivo, este condutor ajuda a for-
necer direções claras sobre a posição de mercado do
produto e as competências diferenciadoras.39 É volta-
do para fora, impõe clareza sobre a vantagem compe-
titiva pretendida pela empresa, e tende a ser orientado
para prazos mais longos. Apoia o desenvolvimento
da infraestrutura e as tomadas de decisão sobre es-
colhas críticas. Ajuda a alta gestão a pensar sobre o
“produto inteiro”40 e sobre desenvolver um portfólio
de produtos.
Pelo lado negativo, o desenvolvimento da estraté-
gia de negócios nas start-ups de alta tecnologia pode
ser difícil enquanto a estrutura da indústria ainda não
estiver bem clara. Inicialmente, há incerteza a respeito
de quais são os clientes-alvo, quais são os concorrentes
mais perigosos, a quem procurar como parceiros-chave,
e assim por diante.41 Implementar a estratégia de ne-
gócios depende de como estão resolvidas as incertezas
tecnológicas e comerciais fundamentais e de se ter um
produto quase pronto para ser levado ao mercado. Além
disso, as estratégias de negócios bem pensadas e arti-
culadas carregam suas próprias sementes de inércia.42
38
O “Kittyhawk”, da Hewlett-Packard, o primeiro acionador de disco de 1,3
polegada trazido para o mercado em 1992, mostra como tentar atender as
necessidades um tanto idiossincráticas dos clientes pode trancar um produto
potencialmente disruptivo em um processo de desenvolvimento fadado ao
fracasso. Ver G.C. Rogers and C.M. Christensen, “Hewlett-Packard: The
Flight of the Kittyhawk”, Harvard Business School case, 1997.
39
A única estratégia de Andy Groove para os microprocessadores x86 (como
para a geração de produtos 386) voltados para o segmento de mercado do PC
é um dos grandes exemplos de estratégia de negócios conduzindo o desen-
volvimento do produto e o desenvolvimento da tecnologia visando resulta-
dos excepcionais durante mais de 10 anos. Um exemplo mais recente é o da
percepção estratégica de Steve Jobs das ameaças (como percebidas pela in-
dústria da música no final dos anos 1990) e oportunidades (para as empresas
de tecnologia) associadas com a distribuição digital de músicas conduzindo
o desenvolvimento do dispositivo musical portátil iPod.
40
Discussões reveladoras sobre a construção de um mero “dispositivo”
versus a construção de um “produto inteiro” podem ser encontradas em
William A. Davidow, Marketing High Technology–An Insider’s View
(New York, NY: The Free Press, 1986); Geoffrey A. Moore, Crossing
the Chasm (New York, NY: Harper Business, 1992).
41
Discussões reveladoras sobre a necessidade de flexibilidade estratégica
e a capacidade de fazer experimentos e aprender podem ser encontra-
das em A.S. Paulson, “Marketing and Discontinuous Innovation: The
Probe and Learn Process”, California Management Review, 38/3 (Spring
1996): 8-37; Thomke and Reinertsen, op. cit.
42
A tentativa malsucedida da Intel de levar para o mercado a videocon-
ferência baseada em PC (“ProShare”), em meados dos anos 1990, é um
exemplo das armadilhas de ter o desenvolvimento da tecnologia e do
produto conduzidos por uma estratégia de negócio inercial, que estava
funcionando extremamente bem no segmento de mercado de micropro-
cessadores para PC. Entretanto, tal estratégia não se aplicou no mercado
de videoconferência, que ainda não estava maduro e que, como foi ob-
servado anteriormente (ver nota 20), levou à definição de um MWG não
realista. Ver Burgelman (2002), op. cit., Capítulo 9.
64     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
O Quadro 3 descreve a interação entre os condutores
da ação estratégica na Matrix Semiconductor, na Pixim,
na Weave Innovations e na StubHub.
Interação dos condutores: mantendo uma ação
combinada e equilibrada
Os três condutores são importantes e precisam exercer
simultaneamente um papel fundamental na realização
do primeiro MWG. A estratégia de negócio, o desenvol-
vimento de produto e o de tecnologia devem funcionar
de forma orquestrada para que a gestão possa garantir
Quadro 3
Interação dos condutores da ação estratégica:
4 casos
Condutores da ação estratégica na matrix semiconductor
Nesta empresa, o condutor fundamental das suas ações co-
meçou como um processo interativo de desenvolvimento da
tecnologia e do produto, orientado pela criação da estratégia
de negócio à medida que se tornaram disponíveis o feedback
da tecnologia e os esforços de desenvolvimento. Isso ajudou
a definir e redefinir o MWG. No fim, a alta gestão percebeu
que acrescentar as capacitações tecnológicas de leitura/escrita
exigiria pelo menos 12 meses para o seu tempo de desenvol-
vimento do produto. A alta gestão também percebeu que as
vantagens competitivas do produto OTP seriam mais fortes no
mercado relativamente menor de armazenamento de conteúdo
pré-gravado do que no grande mercado de fotografia digital
para os cartões de memória virgens. Diante disso, a estratégia
de negócio levou a definir o MWG atendendo a um segmento
de mercado que consideraria atraente à escrita única a um preço
relativamente baixo, e que seria suficientemente grande para
estabelecer uma base comercial viável que permitiria à empresa
entrar mais tarde com a opção do produto de leitura/escrita.
Condutores da ação estratégica na Pixim Inc.
Depois que esta empresa comprovou a viabilidade da sua tec-
nologia, ela precisou mudar suas ações estratégicas, fazendo
que deixassem de ser conduzidas pelo desenvolvimento tecno-
lógico, passando a se basear na direção estratégica escolhida. A
empresa passou por uma análise sistemática de suas capacita-
ções tecnológicas e olhou mais de perto as várias necessidades
do mercado, concluindo que precisava reorientar seu desenvol-
vimento de produto em uma direção diferente da anteriormente
planejada. A Pixim mudou o posicionamento do seu MWG da
venda de sensores de imagem, que capturavam imagens está-
ticas para os mercados de telefones celulares e câmeras, para a
venda de sistemas de imagem (incluindo sensores e processa-
dores de imagem) que capturavam vídeo para o mercado de se-
gurança. Essa mudança incluiu a redefinição das capacitações
do produto que a empresa venderia, como também o conjunto
de habilidades dos empregados, necessário para entregar o
produto. Além disso, buscando entregar um “produto inteiro”
para seus clientes (incluindo silício, software e ferramentas de
desenvolvimento), a empresa percebeu que precisava pensar
mais amplamente sobre o que seria necessário para fazer que
um projeto vencesse, e para mantê-lo no longo prazo. Neste
que as ações tomadas no desenvolvimento do produto
e da tecnologia sejam coerentes com a estratégia de ne-
gócios articulada.
Impedir que um dos condutores domine excessiva-
mente a interação é um importante desafio para a alta
gestão. Uma tarefa fundamental da liderança estratégi-
ca é compreender quando qualquer um desses conduto-
res deve ser o condutor principal da ação estratégica e
quando deixar outro guiar a empresa para a realização
do MWG. Por exemplo, o conflito sustentado entre os
lados técnico e comercial é um sinal de que o equilí-
exemplo, a estratégia como condutora da ação estratégica al-
terou o MWG e o curso da empresa rumo a uma posição de
mercado mais defensável e diferenciada.
Condutores da ação estratégica na Weave Innovations
Nos primeiros dias de existência da Weave, provar a viabili-
dade técnica da rede nacional, junto com o desenvolvimento
de um protótipo de porta-retratos digital, dirigiu a maioria
das atividades e definiu o primeiro MWG. Os primeiros con-
dutores da ação estratégica foram a estratégia de negócio
para desenvolver a rede de mídia digital, e, em menor grau,
o desenvolvimento de produto, como um método de imple-
mentação da visão da empresa em relação ao consumo futuro
de mídia digital. Ao longo do tempo, porém, a gestão desco-
briu que uma variável fundamental e fator de sucesso para o
crescimento da empresa seria a implantação das aplicações
de internet aos quais a rede poderia se conectar e, com isso,
o desenvolvimento de produto de uma aplicação de internet
(em particular, um porta-retratos digital a ser vendido por um
parceiro OEM) se tornou um condutor fundamental da ação
para levar a empresa à próxima fase de crescimento. Neste
exemplo, como o condutor fundamental da ação estratégica
mudou da estratégia de negócio para o desenvolvimento do
produto, a empresa foi obrigada a redefinir seu MWG, o que
levou a Weave à próxima fase de crescimento.
Condutores da ação estratégica na StubHub
Em meados de 2003, quando a empresa percebeu que pre-
cisava mudar seu MWG, ela também entendeu que precisa-
va mudar seu produto básico e sua base de clientes, além de
reo­rientar suas energias, que estavam voltadas para a entrega
de sites “hospedados” para as principais equipes esportivas,
focando-as na criação de um portal Web de “destino” que
agisse como um câmara de compensação para compradores
e vendedores de ingressos no mercado secundário. Essa mu-
dança na estratégia de negócio forçou um enfoque das ações
em torno de uma grande reformulação do produto principal da
empresa. Por isso, considerando que a estratégia de negócio
conduziu a maior parte das ações estratégicas iniciais da em-
presa, a mudança no MWG forçou-a imediatamente a mudan-
ças drásticas nas atividades de desenvolvimento de produto,
que então conduziram as ações estratégicas posteriores (tais
como, a maneira como a StubHub se introduziu no mercado e
como abordou os clientes).
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-5     65
brio entre os diferentes condutores tem que ser alterado.
Mais sérios, talvez, são os sinais de que a definição do
MWG não é mais correta e, portanto, o equilíbrio entre
os condutores principais deve mudar. Nossos estudos
de caso ilustram alguns desses indicativos e o papel da
liderança na mudança do equilíbrio entre os condutores
principais.
Tanto a Matrix quanto a Pixim – empresas que foram
fundadas com base na invenção de tecnologia bastante
radical – tinham líderes que, nos primeiros dias, permi-
tiram que o desenvolvimento de tecnologia conduzisse
os tipos de empregados e parcerias que as empresas cul-
tivavam. Com o passar do tempo, porém, a gestão em
ambas as organizações mudou o condutor principal das
ações, voltando-se para o desenvolvimento do produto
e o desenvolvimento da estratégia. Isto terminou por
obrigá-las a determinarem como poderiam realizar seu
primeiro MWG. Por outro lado, a Weave Innovations
e a StubHub começaram com a estratégia de negócio,
mas mudaram para o desenvolvimento de produto como
o condutor específico. A Weave focou completamente
em concluir um aparelho de internet conhecido como
porta-retratos digital, o que formalizou um relaciona-
mento comercial estratégico com a Eastman Kodak.
A StubHub percebeu que se mover de um modelo de
site da Web hospedado para outras empresas não era
tão lucrativo quanto criar seu próprio site destinado à
venda de ingressos. Esta mudança levou a um cresci-
mento significativamente maior e lucrativo para a em-
presa. Por isso, em ambos os casos, uma mudança em
seus condutores da ação estratégica foi necessária para
realizar seu próximo MWG.
Outro grande desafio para a alta gestão é saber quan-
do mudar o equilíbrio dos condutores. Na Matrix Semi-
conductor e na Pixim, a alta gestão sabia que era hora
de mudar de um condutor da ação estratégica para outro
quando suas atividades paralisaram e elas não estavam
mais caminhando para sua próxima fase de desenvolvi-
mento. No caso da Matrix, o CEO sabia que a empresa
tinha que deixar de continuar trabalhando no desenvol-
vimento de tecnologia e partir para o desenvolvimento
do produto se quisesse ter algum sucesso comercial. Ele
tomou a decisão estratégica de comercializar o primeiro
produto da empresa com base na tecnologia “progra-
mável uma única vez”, em vez da tecnologia de “lei-
tura/escrita”. Deste modo, a Matrix podia desenvolver
as competências operacionais adequadas e necessárias
para ser uma empresa de semicondutores totalmen-
te funcional e sem fab. Tomou-se ainda a decisão de
mudar o foco da empresa de tentar solucionar todos os
problemas inerentes a fazer as memórias 3-D funcio-
narem (como se esperava inicialmente) para assegurar
que o primeiro produto tivesse uma construção viável,
independentemente de suas limitações. À medida que a
Matrix buscou o desenvolvimento do seu primeiro pro-
duto e descobriu qual era a aplicação de mercado mais
viável (conteúdo pré-programado), sua estratégia de
negócio tornou-se cada vez mais o principal condutor
da ação estratégica.
Na Pixim, o CEO acrescentou um novo membro à
equipe executiva, cujo único propósito era mudar a con-
dução das ações estratégicas, tirando-a da tecnologia e
levando para a estratégia de negócio. Este reequilíbrio
foi necessário porque o novo executivo descobriu que
o desenvolvimento de tecnologia em andamento não se
adequava à necessidade de mercado vagamente inten-
cionada, e que a Pixim precisava redefinir-se como uma
empresa de “sistemas” de imagem. O desenvolvimen-
to de um processo estratégico forte permitiu à equipe
da alta gestão reconhecer a necessidade de acrescentar
novas competências de softwares e documentação na
empresa, bem como compreender as oportunidades e
limitações do novo sistema de imagem.
Na Weave Innovations, o foco da organização passou
a ser definido como concluir e despachar seu primei-
ro produto com um forte parceiro de OEM, de modo
que pudesse alcançar economias de escala no valor de
sua rede. As discussões com vários possíveis parceiros
de produto chegaram a um foco: terminar seu primeiro
produto a tempo de ser enviado na temporada de férias
do ano 2000. De modo similar, a StubHub passou rapi-
damente quase todos os seus recursos de desenvolvi-
mento em seu site de destino para arranjos de hospeda-
gem, de modo que pudesse criar as economias de escala
necessárias para impulsionar o crescimento rentável
de larga escala. Esta foi a única maneira que a equipe de
gestão encontrou para alcançar o tipo de retorno que
seria esperado pelos seus investidores de risco.
IMPLICAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
Criar um processo de planejamento estratégico
disciplinado
Ao adotar explicitamente as ideias do MWG e dos con-
dutores da decisão estratégica, a liderança das equipes
de alta tecnologia pode alinhar melhor suas metas e
comportamentos intermediários para alcançar a visão
de longo prazo da empresa. Como foi observado, a Intel
Corporation é um exemplo de empresa start-up de alta
tecnologia que definiu claramente seu primeiro MWG.
No decorrer de sua evolução, ela continuou a executar
um programa anual chamado SLRP (Processo de Pla-
nejamento Estratégico de Longo Alcance), que reúne a
alta liderança da empresa para discutir e debater as me-
tas e objetivos da empresa ao longo dos três anos subse-
quentes. O processo de planejamento é disparado pelo
66     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
CEO, que usa a abertura da reunião de SLRP para dar
o tom da seção e expor o próximo MWG da empresa.43
O segundo autor, que participou do processo de SLRP
enquanto foi empregado da Intel, levou um processo
semelhante para a Pixim, chamado PSAP (Processo de
Planejamento Estratégico e de Produto da Pixim).44 A
experiência permitiu à Pixim esclarecer e focar suas
atividades de desenvolvimento no seu primeiro produto
e no conjunto de clientes, além de articular mais clara-
mente seu MWG para os empregados e acionistas. A
noção de compreender e articular claramente o MWG
da empresa foi transformada em um conjunto específico
de expectativas dos líderes da equipe em cada empresa,
moldando, assim, as ações e a estratégia da Pixim.
Na Intel, a reunião de SLRP é suplementada pelas
reuniões de implementação do Plano de Negócios da
Linha de Produtos (PLBP), nas quais os recursos são
alocados. Durante essas reuniões, é proposto um con-
junto de produtos que se alinham à estratégia acordada
nas reuniões de SLRP, com cada produto sendo res-
paldado por um Documento de Requisitos do Mercado
(MRD) e um Documento de Requisitos do Produto
(PRD).45 O MRD, normalmente conduzido pela função
de marketing, é um documento que olha para fora e arti-
cula um panorama geral do mercado-alvo, dos canais de
distribuição, do potencial de receita e de margem para
produtos vendidos no mercado, da análise competitiva
e dos requisitos de recursos de alto nível do segmento.
Estes dados são reunidos por meio de vários métodos
(incluindo entrevistas com o cliente, conversas internas
por meio dos grupos funcionais e pesquisa externa), que
proporcionam uma análise detalhada da oportunidade
de mercado. Isso ajuda a articular claramente o poten-
cial de crescimento rentável para qualquer produto ou
serviço oferecido pela empresa dentro dos períodos –
preparando o cenário para definir o MWG.
Frequentemente, o PRD é de propriedade conjunta
do marketing e da Engenharia; é uma listagem mais
detalhada das especificações gerais de um produto
projetado para atender as necessidades de uma opor-
tunidade identificada. As prioridades de desenvolvi-
mento são explicitamente articuladas de modo que a
Engenharia possa tomar decisões sobre quais carac-
terísticas devem ser construídas e como as escolhas
devem ser feitas se houver restrições de tempo no cro-
nograma do produto. O PRD mostra como se supõe que
determinadas características em um produto vão operar
43
Ver Burgelman (2002), op. cit., pp. 103, 106, 163.
44
McVie, Burgelman, and Siegel, op. cit.
45
Muitas empresas estabelecidas no setor de tecnologia usam alguma
forma de MRD e PRD como parte do processo que documenta e captura
os planos de produtos e serviços no contexto mais amplo de seus processos
de planejamento estratégico e alocação de recursos.
e quais delas são as mais importantes na perspectiva
do cliente. Isto permite que uma equipe de desenvol-
vimento priorize as atividades fundamentais à medida
que as demandas para lançar um produto comecem a
entrar em conflito com os prazos de desenvolvimento.
Essas ferramentas foram trazidas pelo segundo au-
tor para os processos de planejamento estratégico da
Weave Innovations e da Pixim, o que indica que elas
podem ser usadas de maneira eficiente pelas novas em-
presas de alta tecnologia e pelas já estabelecidas.46 Uma
tática fundamental para assegurar que os processos de
MRD e PRD sejam adotados e alinhados com a estra-
tégia de negócio é a circulação antecipada da versão
preliminar desses documentos para os acionistas-chave
por meio dos grupos funcionais. Dessa maneira, as opi-
niões são incorporadas à medida que os documentos
são elaborados. No final da preparação desse material,
ele pode ser apresentado em um ambiente público com
a participação dos atores-chave na discussão. Quando a
apresentação e a discussão terminarem, os executivos e
os acionistas assinam o documento para demonstrar seu
entendimento e aceitação.
Esse compromisso público serve a dois propósi-
tos. Primeiro, permite que os participantes apontem
quaisquer inconsistências com a direção estratégica
da empresa. Segundo, força o alinhamento das ativi-
dades e mensagens dentro de todos os grupos na or-
ganização do desenvolvimento do produto. Os dois
documentos servem como um veículo de comunicação
para os participantes nos níveis mais baixos das orga-
nizações. Engenharia, marketing, vendas e operações
passam a entender qual é a oportunidade visada, qual
produto está sendo construído para satisfazer à opor-
tunidade e por que ele deve ser configurado de uma
certa maneira com as compensações apropriadas, custo
e características.
Quando feito adequadamente, um processo de cria-
ção de estratégia informado pelo MRD e PRD definirá
o “produto inteiro”. Por exemplo, se uma empresa se
define como participante do negócio de sistemas versus
participante do negócio de componentes de semicondu-
tores (como a Pixim fez), os itens, como as ferramentas
de desenvolvimento, pilhas de softwares e projetos de
referência, serão planejados no início do ciclo de desen-
volvimento do projeto, cujos detalhes podem ser articu-
lados nos processos de MRD e PRD. Também ajudará a
articular as mensagens e o posicionamento da empresa,
tanto interna quanto externamente.
Ver Bamford and Burgelman (1997), op. cit. Exemplos de MRD e PRD
46
estão disponíveis com o segundo autor deste artigo mediante solicitação.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-6     67
Impor a disciplina estratégica,
evitando a burocracia
Naturalmente, a introdução do PRD e do PRD nas em-
presas de alta tecnologia deve ser feita de uma forma
consciente, para que não seja encarada pela equipe
da empresa como ferramentas de burocracia, em vez
de disciplina estratégica. Por isso, a união do MRD
e do PRD nunca deve ser encarada como um fim em
si; e o ônus da prova cabe à liderança da empresa,
que deve demonstrar claramente que o uso das ferra-
mentas proporciona uma percepção clara que ajuda a
definir melhor o MWG e a equilibrar os condutores da
ação estratégica.
CONCLUSÃO
Nos ambientes de alta tecnologia, o ritmo da mudan-
ça é extremo. Uma consequência imprevista de uma
mudança rápida é que ela pode ser usada como uma
desculpa para negligenciar a disciplina na criação da
estratégia. Introduzir a disciplina estratégica logo no
início pode impedir as empresas de alta tecnologia de
fracassarem na armadilha do “Campo dos Sonhos”:
construa, e eles virão. Por mais que possa ser ambicio-
sa a visão inicial (e talvez mereça ser), esta introdução
envolve a definição de uma série de MWGs no caminho
da obtenção do sucesso. A busca eficaz da sequência de
MWGs requer a gestão inteligente da interatividade
do desenvolvimento da tecnologia, do produto e da es-
tratégia como condutores da ação estratégica. Enfim, a
disciplina estratégica nas empresas de alta tecnologia é
mais susceptível de ser realizada se a alta gestão exigir
que a definição do minimum winning game seja orien-
tada para os dados, o que é facilitado pelo uso de um
processo de planejamento estratégico disciplinado e
pelas ferramentas de desenvolvimento de produto, tais
como MRD e PRD.
A rtigo 1 - 6
Avaliando as capacitações da sua
organização: recursos, processos
e prioridades
Clayton M. Christensen e Stephen P. Kaufman
Harvard Business School
Muitas inovações fracassam, mas isso não ocorre de-
vido a alguma falha tecnológica ou porque o mercado
não está pronto. Elas fracassam porque a responsabili-
dade de criar esses negócios fica ao encargo de unida-
des organizacionais incapazes de assumir tal responsa-
bilidade. Os executivos corporativos cometem este erro
com frequência porque as capacitações que impulsio-
nam uma organização a ter sucesso em circunstâncias
sustentáveis estragarão sistematicamente as melhores
ideias de crescimento disruptivo. As capacitações de
uma organização se tornam sua deficiência quando a
disrupção está em andamento.1 Este artigo sintetiza um
modelo que pode ajudar os executivos a entenderem
exatamente o que uma unidade de negócio consegue
e o que não consegue fazer – e a diagnosticar precisa-
mente onde residem essas capacitações e deficiências
na organização.
Recursos, processos e prioridades
O que o termo capacitação, extremamente elástico,
realmente significa? Consideramos útil desagrupar o
conceito de capacitação em três grupos de fatores que
definem o que uma organização pode e o que não pode
realizar: seus recursos, seus processos, e as prioridades
embutidas em seu modelo de negócio – um tríptico ao
qual nos referimos como estrutura RPP.2 Embora cada
um desses termos exija uma definição e uma análise
cuidadosas, usados em conjunto, descobrimos que eles
proporcionam uma maneira poderosa para avaliar as ca-
pacitações e deficiências de uma organização de forma
que podem tornar as inovações de todo tipo mais fada-
das ao sucesso.
Recursos
Os recursos são o mais tangível dos três conjuntos de
fatores na estrutura RPP. Eles incluem pessoas, equi-
pamentos, tecnologias, projetos de produto, marcas,
informações, dinheiro e relacionamentos com fornece-
dores, distribuidores e clientes; são coisas que podem
ser contratadas e demitidas, compradas e vendidas, de-
preciadas ou criadas. A maioria dos recursos é visível e
muitas vezes mensurável, logo, os gestores conseguem
saber o que possuem, e tendem a ser flexíveis também:
a maioria pode ser transportada por meio das fronteiras
organizacionais. Um engenheiro que seja um colabora-
dor valioso em uma grande empresa pode se tornar ra-
pidamente um colaborador valioso em uma start-up. A
tecnologia desenvolvida para as telecomunicações pode
ser valiosa na área de saúde. O dinheiro é um recurso
muito flexível; e assim por diante.
1
Um dos estudos mais importantes sobre este tópico encontra-se resu-
mido em Dorothy Leonard-Barton, “Core Capabilities and Core Rigi-
dities: A Paradox in Managing New Product Development”, Strategic
Management Journal 13 (1992): 111-125.
2
A teoria apresentada neste artigo foi publicada originalmente em Clayton
Christensen and Michael Overdorf, “Meeting the Challenge of Disrup-
tive change”, Harvard Business Review, March-April 2000.
68     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Processos
As organizações criam valor à medida que transformam
os recursos em produtos e serviços de maior valor. Os
padrões de interação, coordenação, comunicação e to-
mada de decisão por meio dos quais elas realizam essas
transformações são processos.3 Estes incluem as manei-
ras como os produtos são desenvolvidos e feitos, além
dos métodos pelos quais são realizadas a aquisição, pes-
quisa de mercado, orçamentação, desenvolvimento dos
funcionários e alocação de recursos.
Os processos diferem não só em seus propósitos, mas
também em sua visibilidade. Alguns são “formais”, no
sentido de que são explicitamente definidos, documen-
tados e seguidos. Outros são rotinas habituais ou manei-
ras “informais” de trabalhar que evoluíram ao longo do
tempo, e que as pessoas os adotam simplesmente porque
“é a maneira de fazermos as coisas aqui”. Ainda, outros
métodos de trabalhar e interagir provaram-se tão eficazes
por tanto tempo que as pessoas os seguem inconsciente-
mente – e, assim, passaram a fazer parte da cultura da
organização. Os processos formais, informais e os que
fazem parte da cultura definem como uma organização
transforma insumos em resultados de maior valor.
Os processos surgem em resposta a tarefas recor-
rentes específicas. Quando as pessoas seguem um pro-
cesso para realizar a tarefa à qual foram designadas,
geralmente têm um desempenho mais eficiente. Mas,
quando o mesmo processo eficiente é empregado para
cuidar de uma tarefa muito diferente, muitas vezes ele
parece burocrático. Em outras palavras, um processo
que se torna uma capacitação na execução de uma de-
terminada tarefa pode ser uma deficiência na execução
de outras tarefas. Ao contrário da flexibilidade de muitos
recursos, os processos, por sua natureza, não se destinam
a mudar. Eles são estabelecidos para ajudar os funcio-
nários a realizarem tarefas recorrentes de uma maneira
consistente, repetidas vezes, sem a necessidade de mo-
nitoramento intenso por parte da gestão. Uma razão pela
qual as organizações focadas têm um desempenho tão
bom é que seus processos são bem alinhados às tarefas.4
Para exemplificar, um de nós (autores) estudou al-
guns desafios enfrentados por um fabricante de engre-
nagem de direção de automóveis alguns anos atrás. A
engrenagem de direção consiste em componentes como
roda, coluna de direção, pinhão e cremalheira, tirantes,
bombas de direção, mangueiras hidráulicas, e assim
3
A caracterização mais abrangente dos processos que já vimos encontra-
-se em David Garvin, “The Processes of Organization and Management”,
Sloan Management Review, Summer 1998. Quando usamos o termo pro-
cessos, queremos dizer que ele inclui todos os tipos de processos que
Garvin definiu.
4
Ver C. Wickham Skinner, “The Focused Factory”, Harvard Business
Review, 1, May 1974.
por diante. Esses componentes são interligados nas
formas determinadas pela arquitetura do sistema. No
prédio que abrigava os engenheiros que projetavam os
produtos da empresa, a estrutura da organização corres-
pondia a esses componentes. Um grupo de engenheiros
em uma área do prédio era responsável por projetar a
coluna de direção; outro, concentrava-se nas bombas de
direção; outro, nas mangueiras; e assim por diante. Essa
correspondência entre os componentes de um produto
da empresa e a estrutura da organização é comum.
O que era intrigante, porém, é que se você observas-
se como as pessoas faziam seu trabalho, os padrões de
comunicação e interação entre elas nos vários grupos
espelhavam exatamente os padrões por meio dos quais
os componentes interagiam no projeto do produto. Por
exemplo, os engenheiros de bomba comunicavam-se
com os projetistas de mangueira muitas vezes por dia
– porque, quando eles mudavam alguma coisa no pro-
jeto da bomba, sabiam se implicava uma mudança no
projeto da mangueira e quem no grupo de mangueiras
precisava saber disso. Mas os engenheiros de bomba
nem mesmo sabiam os nomes dos projetistas de tirantes,
porque os dois componentes não interagiam dentro do
projeto do produto. Era como se houvesse sulcos no chão
definindo como as pessoas interagiam habitualmente no
processo de desenvolvimento do produto. Os caminhos
eram tão evidentes e habituais que, contanto que a ar-
quitetura do produto permanecesse inalterada, o pro-
cesso geria os requisitos de coordenação dos projetos
de desenvolvimento com supervisão executiva mínima.
No entanto, quando a arquitetura da engrenagem de
direção mudava – de modo que os diferentes compo-
nentes precisavam se interligar com outros de maneiras
diferentes –, então os engenheiros nos vários grupos pre-
cisavam interagir com pessoas diferentes, sobre assuntos
diferentes e em momentos diferentes. O processo habi-
tual se tornou um impedimento para a execução bem-su-
cedida dos produtos com arquitetura nova. Um processo
que era eficiente na execução de uma tarefa era incapaz
de orientar as interações das pessoas em outra.
Frequentemente, os gestores de inovação em uma
empresa estabelecida tentam usar os processos estabe-
lecidos para executar tarefas novas e diferentes, porque
parece mais simples ter processos de propósito geral para
fazer as coisas. Mas, com muita frequência, a causa do
fracasso de uma inovação é que os processos errados fo-
ram usados para gerir seu desenvolvimento e execução.5
5
Esta foi uma descoberta fundamental da pesquisa memorável sintetizada
em Henderson, Rebecca M. & Kim B. Clark (1991), “Architectural In-
novation: The reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Es-
tablished Firms”, Administrative Science Quarterly (35), pp. 9-30.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-6     69
Às vezes, os processos mais fundamentais a serem
examinados como capacitações ou deficiências não
são aqueles óbvios de agregação de valor envolvidos
em logística, desenvolvimento, manufatura e atendi-
mento ao cliente. Em vez disso, são os habilitados
capacitadores ou de base que apoiam as decisões de
investimento. Estes incluem a forma como é feita ha-
bitualmente a pesquisa de mercado, como tal análise
se traduz em projeções financeiras, como os planos e
orçamentos são negociados e como esses números são
apresentados, os tipos de objetivo pelos quais os ges-
tores são responsabilizados, e assim por diante. São
nesses processos onde residem as deficiên­cias mais
graves de muitas organizações na criação ou apoio dos
negócios de crescimento disruptivo.
Os processos são difíceis de observar, e pode ser
difícil julgar se os principais processos de uma orga-
nização vão facilitar ou impedir o crescimento de no-
vos negócios. Você pode ter um bom palpite, porém,
perguntando se a organização enfrentou situações ou
tarefas similares no passado. Uma organização não
teria desenvolvido um processo para realizar determi-
nada tarefa se antes não tivesse abordado repetidamente
uma tarefa similar. Por exemplo, se uma organização
tem formulado planos estratégicos repetidamente para
negócios estabelecidos em mercados existentes, então
provavelmente um processo para formular tais planos
surgirá. Os gestores seguirão o processo instintivamente.
No entanto, o desenvolvimento de um plano estratégico
para criar um novo mercado exige um processo muito
diferente. Se a organização não tem formulado planos
repetidamente para concorrer em mercados que ainda
não existem, é seguro supor que não existam processos
para fazer tais planos.6 Pelas razões mencionadas no
exemplo anterior da engrenagem de direção, quando
deve ser desenvolvida a arquitetura de um novo produto
ou serviço, quando um ciclo de desenvolvimento deve
ser acelerado significativamente ou quando um novo
mercado deve ser criado, quase sempre será necessário
um processo diferente.
Prioridades
A terceira classe de fatores que afetam o que uma
organização pode e o que não pode realizar são as
6
Chet Huber, que foi presidente fundador da General Motors’ OnStar,
nos explanou o quanto é crítica a distinção entre recursos (pessoas) e
processos: “Uma das minhas maiores lições foi perceber que a empresa
precisava ser empreendedora, e não os indivíduos dentro da empresa.
Os indivíduos precisavam agir mais como nadadores sincronizados para
manter a organização muito bem alinhada”. (Clayton M. Christensen and
Erik Roth, “OnStar: Not your Father’s General Motors (A)”, Harvard
Business School case 9-602-081, p. 12.
prioridades embutidas em seu modelo de negócio.7
Funcionários em todos os níveis tomam decisões de
priorização. Os altos executivos decidem financiar cer-
tas propostas, para investir em novos produtos, serviços
e processos, e não financiar outras. O pessoal de vendas
decide quais clientes invocarão, quais produtos oferece-
rão para eles e quais produtos não enfatizarão. Quando
um engenheiro faz uma opção de projeto, ou um plane-
jador de produção coloca um pedido na frente do outro,
trata-se de uma decisão de priorização.
Quanto maior e mais complexa uma empresa se tor-
na, passa a ser mais importante para os altos executivos
treinar os funcionários em todos os níveis a agirem de
forma autônoma, tomarem decisões de priorização que
sejam coerentes com o modelo de negócio ou de renta-
bilidade da empresa. Se for para a empresa sobreviver,
os funcionários devem priorizar as coisas que a ajudam
a ganhar dinheiro da maneira como ela está estruturada
para ganhá-lo.
Enquanto os recursos e processos muitas vezes são
habilitadores que definem o que uma organização pode
fazer, muitas vezes as prioridades embutidas no modelo
de negócio representam restrições – elas definem o que
uma organização não pode fazer. Se, por exemplo, a
estrutura dos custos fixos de uma empresa exige que ela
atinja margens de lucro brutas de 40%, surge uma regra
de decisão poderosa que estimula os funcionários a não
proporem, e os altos executivos a esmagarem, ideias
que prometam margens brutas abaixo de 40%. Uma or-
ganização como essa seria incapaz de ter sucesso em
negócios de baixa margem de lucro – porque você não
consegue ter sucesso com um esforço que não possa
ser priorizado. Ao mesmo tempo, uma organização com
uma estrutura de custos muito diferente em seu modelo
de negócio poderia atribuir urgência ao mesmo projeto.
Essas diferenças criam as assimetrias de motivação que
existem entre os que provocam a disrupção e os que são
afetados por ela.
Ao longo do tempo, as prioridades das empresas
malsucedidas evoluem em duas dimensões previsíveis.
A primeira refere-se às margens brutas aceitáveis. À
medida que as empresas aprimoram seus produtos e ser-
viços para capturar clientes mais atraentes em camadas
mais seletas de seus mercados, muitas vezes elas agre-
gam custos fixos. Como resultado, as margens brutas
7
O conceito de prioridades, como definimos o termo aqui, é similar aos
de “contexto estrutural” e “contexto estratégico” que surgiram no tra-
balho acadêmico sobre os processos de alocação de recursos. Trabalhos
importantes nessa linha incluem J. L. Bower, Managing the Resource
Allocation Process (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1972), and R.
Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and Strategic Management:
Insights from a Process Study”, Management Science 29, n. 12 (1983):
1349-1364.
70     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
que em um momento eram bem atraentes parecerão
desestimulantes mais tarde. O que as empresas podem
fazer é priorizar as mudanças à medida que trocam de
segmento no mercado.
A segunda dimensão, junto com a mudança de prio-
ridades, refere-se ao tamanho que deve ter uma opor-
tunidade para que seja interessante. Como o preço da
ação de uma empresa representa o valor atual descon-
tado dos seus fluxos de caixa projetados, normalmente
a maioria dos gestores se sente compelida a não ape-
nas manter o crescimento, mas também uma taxa de
crescimento constante ou crescente. Para uma empresa
de US$ 40 milhões crescer 25%, ela precisa descobrir
US$ 10 milhões em novos negócios no ano seguinte.
Para uma empresa de US$ 40 bilhões crescer 25%, ela
precisa descobrir US$ 10 bilhões em novos negócios
no ano seguinte. Uma oportunidade que estimula uma
empresa pequena simplesmente não é grande o bastan-
te para interessar a uma empresa muito grande. Uma
das recompensas amargas do sucesso é que, à medida
que as empresas se tornam grandes, elas perdem literal-
mente a capacidade de entrar nos pequenos mercados
emergentes. Seu tamanho e sucesso colocam recursos
extraordinários à sua disposição. Contudo, não conse-
guem implantar esses recursos nos mercados pequenos
de hoje, que serão os grandes de amanhã, porque suas
prioridades evoluídas assim não permitirão.
Os executivos e financistas de Wall Street que arqui-
tetam megafusões entre empresas já enormes a fim de
alcançar economias de custo precisam levar em conta
o impacto dessas ações no que as empresas resultantes
podem priorizar. Embora as corporações fundidas pos-
sam ter mais recursos para se lançarem na inovação,
suas organizações comerciais tendem a se desinteressar
por quaisquer coisas que não sejam as maiores oportu-
nidades de sucesso.8 A menos que continue se dividin-
do em unidades menores, o grande tamanho constitui
uma deficiência bem real para uma empresa na criação
de novos negócios.
8
A indústria farmacêutica é um exemplo. Há vinte anos, a maioria das
empresas farmacêuticas considerava significante um fármaco que gerava
uma receita de US$ 100 milhões anuais. À medida que cresceram orga-
nicamente e por meio de aquisições, os fármacos de US$ 100 milhões
perderam seu brilho, e os de US$ 1 bilhão se tornaram a referência de
sucesso. Enquanto a Pfizer e a Glaxo Smith-Kline (GSK) continuaram
a crescer, a referência de sucesso aumentou para US$ 3-US$ 5 bilhões.
Os fármacos de US$ 1 bilhão estão perdendo seu brilho. No momento
da criação deste livro (2006), a imprensa contrasta frequentemente o nú-
mero decrescente de novos fármacos que estão surgindo nas principais
indústrias farmacêuticas. Seria porque a ciência está cansada? Não acre-
ditamos nisso. Estão sendo desenvolvidas novas moléculas, enzimas e
proteínas mais úteis do que nunca. O problema é que cada vez menos
empresas como essas localizam mercados das doenças que sejam gran-
des o bastante para serem priorizados como atraentes para as grandes
empresas farmacêuticas.
A MIGRAÇÃO DAS CAPACITAÇÕES
Nos estágios de start-up de um negócio, muito do que
é feito é atribuível aos seus recursos – particularmen-
te ao seu pessoal. O acréscimo ou a saída de pessoas
fundamentais pode ter uma influência profunda em seu
sucesso. Ao longo do tempo, porém, as capacitações da
organização se deslocam para os seus processos e para o
modelo de negócio que define o que ela pode priorizar.
À medida que as pessoas trabalham juntas constituindo
uma recorrência na execução das tarefas, os processos
se tornam definidos. E enquanto o modelo de negócio
toma forma e fica claro a que tipos de negócios precisa
ser dada maior importância, as prioridades tornam-se
mais evidentes. A razão pela qual muitas empresas de
potencial elevado fracassam após seu sucesso inicial é
que o recurso-chave inicial – a equipe fundadora – não
institui os processos e prioridades que podem ajudar a
empresa a dar seguimento com uma sequência de bem-
-sucedidos produtos novos.
O sucesso é mais fácil de ser mantido quando o cen-
tro da capacitação de inovar migra com sucesso dos re-
cursos para os processos e para um modelo de negócio.
Realmente, começa a interessar menos quais pessoas
são designadas a quais equipes de projeto. Centenas de
novos MBAs ingressam em grandes e bem-sucedidas
empresas de consultoria de gestão a cada ano, por exem-
plo, e uma quantidade quase igual deixa essas empre-
sas. Mas elas produzem trabalhos de alta qualidade de
uma forma rotineira, ano após ano, porque grande parte
do que realizam está arraigada em seus processos. Isto
torna seu sucesso menos dependente dos seus recursos.
Como os processos e o modelo de negócio de uma
nova empresa são coalescentes, as ações e atitudes do
seu fundador têm um profundo impacto. O fundador
muitas vezes tem opiniões fortes sobre a maneira como
os funcionários deveriam trabalhar juntos para chegar
a decisões e fazer as coisas. Os fundadores impõem
suas opiniões sobre quais precisam ser as prioridades
da organização. Se seus métodos forem falhos, é claro,
a empresa está fadada ao fracasso. Mas, se forem úteis,
os funcionários vivenciarão por si mesmos a validade
das metodologias e critérios de solução de problemas
do fundador para a tomada de decisão. À medida que
usam com sucesso esses métodos de trabalho coletivo
para abordar as tarefas repetidas, os processos se tor-
nam definidos. Do mesmo modo, se a empresa se tornar
financeiramente bem-sucedida ao dar importância às
prioridades do seu fundador, estas se tornarão as priori-
dades da empresa.
Conforme as empresas bem-sucedidas amadure-
cem, os funcionários assumem gradualmente que as
prioridades que aprenderam a aceitar, e que as maneiras
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-6     71
de fazer as coisas e os métodos de tomada de decisão
que empregaram de maneira tão bem-sucedida são o
jeito certo de trabalhar. Depois que os membros da or-
ganização começam a adotar os modos de trabalhar e os
critérios para tomar decisões, esses processos e prio-
ridades passam a constituir a cultura da organização.9
À medida que as empresas crescem de poucos funcio-
nários para centenas ou milhares, o desafio de fazer com
que todos eles concordem com o que precisa ser feito
e como deveria ser feito de modo que as coisas cer-
tas sejam realizadas repetida e consistentemente pode
ser assustador até mesmo para os melhores gestores. A
cultura é uma poderosa ferramenta de gestão nessas si-
tuações. Ela permite aos funcionários agirem de forma
autônoma, porém coesa.
Por isso, a localização dos fatores mais poderosos
que definem as capacitações e deficiências de uma orga-
nização migra ao longo do tempo – dos recursos para os
processos e prioridades visíveis e conscientes e depois
para a cultura. Quando as capacitações da organização
residem primariamente em seu pessoal, é relativamente
simples gerir a mudança. Mas quando as capacitações
residem em seus processos e no modelo de negócio, e
especialmente quando se tornaram incorporadas à cultu-
ra, as mudanças podem ser extraordinariamente difíceis.
Toda inovação implica criar um novo recurso, pro-
cesso ou modelo de negócio, ou alguma combinação
destes. Geralmente, as empresas se defrontam com a
oportunidade de criar novos negócios – e a consequen-
te obrigação de recorrer a processos diferentes e a um
único modelo de negócio – num momento em que o
principal negócio ainda é muito saudável. Isto signifi-
ca que os executivos não devem mudar os processos
e prioridades que permitem ao seu negócio principal
sustentar o sucesso, mesmo quando desenvolvem novos
negócios. Esta ambidestria é difícil de dominar. Vamos
nos voltar para ela agora.10
9
Ver Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (San Fran-
cisco: Jossey-Bass, 1988). Esta descrição do desenvolvimento da cultura
de uma organização baseia-se fortemente na pesquisa de Schein.
10
Os professores Michael Tushman, de Harvard, e Charles O’Reilly, de
Stanford, estudaram profundamente a necessidade de gerenciar as orga-
nizações dessa maneira para criar o que eles chamam de “organizações
ambidestras”. Da maneira como entendemos seu trabalho, eles afirmam
que não basta simplesmente criar uma nova organização a partir da ori-
ginal para buscar inovações importantes, mas disruptivas, que não se en-
quadrem nas principais prioridades da organização. A razão é que com
frequência os executivos criam uma nova organização para retirar a dis-
rupção da sua programação, de modo que possam se concentrar em gerir
o negócio principal. Para criar uma organização verdadeiramente ambi-
destra, Tushman e O’Reilly afirmam que duas organizações diferentes
precisam se localizar dentro de uma unidade de negócio. A responsabili-
dade de gerir as organizações disruptivas e sustentadoras precisa estar em
um nível da organização onde as duas não sejam tratadas como negócios
em um portfólio. Ao contrário, elas deveriam estar em um grupo ou uni-
dade de negócio cuja gestão tenha capacidade de prestar muita atenção
ESCOLHENDO O LUGAR CERTO PARA AS
INOVAÇÕES NA ORGANIZAÇÃO
Nossa pesquisa mostrou que os líderes constituídos em
uma indústria quase sempre saem vitoriosos das bata-
lhas de tecnologias sustentadoras, mas perdem as da
tecnologia disruptiva. A estrutura RPP das capacitações
organizacionais nos ajuda a ver por que os registros
dessas empresas líderes diferem tanto nessas duas tare-
fas. Os líderes da indústria desenvolvem e introduzem
tecnologias sustentadoras repetidamente. No estudo da
indústria de unidades de disco de computador, que foi
a base do livro The Innovator’s Dilemma (Dilema do
Inovador), 111 das 116 tecnologias eram sustentadoras.
Ano após ano, à medida que as empresas estabeleci-
das lançam produtos novos e aprimorados a fim de ob-
ter uma vantagem sobre a concorrência, elas refinam
os processos para avaliar o potencial tecnológico e as
necessidades dos clientes em relação às tecnologias
sustentadoras. Em outras palavras, as organizações de-
senvolvem uma capacitação para sustentar a inovação
que reside em seus processos. Os investimentos em tec-
nologia sustentadora também se enquadram nas priori-
dades das empresas líderes porque prometem melhorar
as margens de lucro, além de produtos melhores ou com
custos reduzidos.
Por outro lado, as inovações disruptivas ocorrem
de modo tão intermitente, que nenhuma empresa tem
um processo conhecido para manipulá-las. Além disso,
como os produtos disruptivos, tipicamente, prometem
uma margem de lucro menor por unidade vendida e não
podem ser usados pelos melhores clientes, as disrupções
são incompatíveis com as prioridades das empresas lí-
deres. As empresas estabelecidas possuem os recursos
– engenheiros, dinheiro e tecnologia – necessários para
ter sucesso tanto nas tecnologias sustentadoras quanto
nas disruptivas. Mas seus processos e as prioridades
embutidas em seus modelos de negócio constituem de-
ficiências em seus esforços para ter sucesso na inova-
ção disruptiva.
Por outro lado, as empresas novas realmente são
mais capazes de buscar mercados de crescimento dis-
ruptivo. A falta de recursos não as limita. Suas priorida-
des podem abranger os mercados pequenos e suas estru-
turas de custo acomodar menos dólares de margem por
unidade vendida. Sua pesquisa de mercado e processos
de alocação de recursos menos formais permitem que
os gestores prossigam intuitivamente, em vez de serem
ao que deve ser integrado e compartilhado pelos grupos e ao que deve ser
implementado de forma autônoma. Ver Michael L. Tushman and Charles
A. O’Reilly, Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading
Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School
Press, 2002).
72     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
respaldados pela pesquisa e análise cuidadosas. Os
executivos que estão criando novos negócios devem,
portanto, garantir que a responsabilidade de tornar o
empreendimento bem-sucedido seja dada a uma organi-
zação cujos processos venham a facilitar o que precisa
ser feito e cujo modelo de negócio permita a priorização
dessas atividades. A teoria diz que os requisitos de uma
inovação precisam ser compatíveis com os processos e
as prioridades da organização, ou ela não terá sucesso.
Organização de equipes para acomodar
as tarefas
Equipes funcionais e pesos-leves são projetadas para ex-
plorar as capacitações residentes nos processos e mode-
los de negócio existentes.11 Uma equipe peso-pesado é
estabelecida para criar um novo processo, e uma equipe
autônoma, para criar um novo modelo de negócio. Cada
tipo é representado esquematicamente na Figura 1.
As fronteiras das organizações funcionais tendem
a ser traçadas em torno das disciplinas – finanças,
marketing, manufatura, engenharia, e assim por diante.
Tipicamente, essas disciplinas amplas são subdividi-
das por especialização, tais como elétrica, mecânica e
software, em uma organização de engenharia, ou conta-
bilidade de custos, orçamentação, contas a pagar, folha
de pagamento, crédito e cobrança em uma organização
contábil. Publicidade, gestão de marca, gestão de canal
e pesquisa de marketing são subdivisões típicas em uma
organização de marketing. Quando essa especialidade é
específica para os componentes dos produtos que estão
sendo feitos, então as unidades funcionais correspon-
dem aos componentes do produto, como ocorreu na
empresa de engrenagem de direção descrita anterior-
mente. O trabalho das diferentes unidades funcionais
é coordenado por meio de especificações detalhadas
que definem o que cada grupo deve fazer e como o tra-
balho dos grupos deve se encaixar. Quando o trabalho
pode ser completamente especificado de antemão, não
há dependências – os grupos podem trabalhar de forma
independente. Transferir a responsabilidade do projeto
para outra equipe quando um grupo funcional terminou
seu trabalho é chamado muitas vezes de “jogar por cima
do muro”.
É necessária uma equipe peso-leve quando há in-
terdependência previsível entre as pessoas ou grupos
envolvidos em um projeto. Quando o trabalho de uma
unidade afeta em conteúdo e forma o trabalho de um
grupo de pessoas de outra unidade, então um gestor
peso-leve precisa intervir na interface das atividades
Wheelwright, Steven C. and Kim B. Clark, Revolutionizing New Product
11
Development. (New York: The Free Press, 1992).
presentes entre as unidades para garantir que o trabalho
se enquadre no tempo e no espaço. O trabalho básico
– e a responsabilidade por ele – continua nas unidades
funcionais. Nas reuniões de equipe, um representante
de cada grupo funcional comparece para certificar-se de
que o trabalho independente de cada grupo está dentro
do prazo e que ele interaja adequadamente com o traba-
lho das outras unidades. As organizações mais “matri-
ciais” são de coordenação e de peso-leve.
Quando a arquitetura de um produto ou processo
precisa mudar, então muitas vezes surgem interde-
pendências imprevisíveis. Componentes diferentes
precisam interagir com componentes diferentes de
modo que não podem ser claramente antecipados ou
especificados de antemão. Isto significa, como conse-
quência, que pessoas diferentes precisam interagir so-
bre assuntos diferentes e em momentos diferentes. Re-
solver essas interdependências imprevisíveis envolve
frequentemente a negociação dos interesses de função
frente aos interesses de outras funções-foco para que a
arquitetura seja otimizada. Às vezes, podem ser desen-
volvidos novos componentes que evitem a necessidade
de outros. Precisam ser criadas equipes pesos-pesados
para abordar este tipo de desafio. Os membros devem
trabalhar no mesmo local e ser liderados por um gestor
que exerça influência significativa. As equipes pesos-
-pesados permitem que os membros interajam de ma-
neiras diferentes das habituais por meio das fronteiras
das organizações funcionais. Os membros trazem con-
sigo seu domínio funcional à medida que se juntam à
equipe. Mas sua intenção nunca deve ser a de “repre-
sentar” os interesses do seu grupo funcional durante as
deliberações da equipe; pelo contrário, deve ser a de
descobrir coletivamente a melhor maneira de unir as
coisas de modo que o projeto global seja bem-sucedido
– “unir as coisas” significa, aqui, otimizar o desempe-
nho do produto, a qualidade, o custo, a conveniência do
cliente ou a velocidade para o mercado.
Todas as funções, dentro da empresa, envolvidas em
interdependências imprevisíveis que afetam as dimen-
sões da missão crítica do projeto devem colocar uma
pessoa nessa equipe. Em geral, os membros trabalham
no mesmo local. Os funcionários autoconfiantes com
uma perspectiva de gestão são os membros mais efi-
cientes das equipes pesos-pesados. Isto porque eles pre-
cisam contribuir e influenciar as decisões que estão fora
de seus domínios pessoais de especialização. As equi-
pes pesos-pesados são estabelecidas para criar novos
processos ou novas maneiras de trabalhar junto. Por
outro lado, as equipes funcionais e equipes pesos-leves
são estabelecidas para explorar os processos existentes.
O quarto tipo de equipe é a unidade de negócio autô-
noma. Estas unidades são essenciais quando, em vez de
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-6     73
Figura 1 Quatro tipos de formação de equipes
(Os pontos nos diagramas representam os membros da equipe; as linhas
cheias representam a relação de autoridade e responsabilidade; as linhas
pontilhadas representam as relações de comunicação.)
Equipe funcional
VP VP VP VP
Equipe peso-pesado
VP VP VP VP
Gestor do
projeto
Fonte: Wheelwright and Clark (1992).
inovar para criar novos produtos e processos, os gestores
enfrentam uma inovação do modelo de negócio disrup-
tiva. Um projeto é disruptivo se as unidades de negócio
existentes em uma empresa não conseguem priorizá-lo
em relação a outros investimentos que tenham essa op-
ção. Em casos assim, uma equipe autônoma é estabeleci-
da para criar um novo modelo econômico que possa prio-
rizar e atender de forma rentável o novo mercado visado.
Explicar e solucionar questões sobre silos
funcionais
Uma das queixas mais comuns ouvidas das pessoas que
trabalham em quase todas as organizações – incluindo
universidades, governos, empresas e instituições reli-
giosas – é que trabalhar em silos funcionais é uma fon-
te persistente de dores de cabeça, erros, frustrações e
atrasos. Alguma vez você já se perguntou por que, se já
que é algo tão terrível, os executivos parecem condenar
sadicamente seus funcionários a trabalharem em silos
funcionais?
Aqui está uma forma de visualizar, por exemplo, o
que provoca essas frustrações. Considere o que poderia
acontecer se o professor em um curso introdutório de ar-
quitetura atribuísse aos alunos a tarefa de projetar uma
casa. Pressionados pelo tempo, os alunos rapidamente
dividiriam a responsabilidade: um projetará a cozinha,
outro, o banheiro, e os demais, os quartos, sala de estar,
e assim por diante. Depois de trabalhar intensamente
Equipe peso-leve
VP VP VP VP
Gestor do
projeto
Equipe autônoma
VP VP VP VP
Gestor da
unidade
de negócio
alguns dias em desenhos e modelos, a equipe se reúne
para montar um produto acabado. Pode-se imaginar sua
inevitável descoberta. As portas em um dos quartos não
se alinham com as que saem do quarto adjacente. Em
um quarto são colocadas janelas que abrem para uma
parede, e as instalações hidráulicas são canalizadas da
cozinha para a sala de estar.
Após dias de esforço adicional, eles equacionam
como mudar de lugar as portas e janelas para fazer
com que as partes se encaixem, pelo menos geome-
tricamente. Isso cria um conflito considerável, porque
o processo de acomodação exige dos alunos, que se
apegaram à maneira que projetaram seus ambientes
individuais, desistirem do que consideravam muito
importante. E, depois do seu esforço heroico, eles
ainda sofrem uma crítica devastadora quando exibem
o projeto final para o professor. Não existe um “pro-
grama”, no jargão do comércio. A construção é apenas
um conglomerado de peças independentes. Sem uma
harmonia global ou fluxo, não há sentido de finalidade
da construção. Para quem e para qual estilo de vida ela
foi projetada?
Os arquitetos experientes, naturalmente, abordariam
esse desafio de uma maneira diferente. Primeiro, eles
visitam os clientes para entender seu estilo de vida e
suas ambições: Quantos filhos eles têm? Que tipo de
entretenimento doméstico preferem? Eles precisam
guardar bicicletas e outros equipamentos esportivos?
74     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA

figura 2 Estrutura para o projeto organizacional

Inovação de produto Resposta organizacional Inovação de processo

Inovações para criar Unidade de Inovações para criar

um novo modelo de negócio autônoma um novo modelo de
negócio disruptivo negócio disruptivo
Vá para o nível de mudança mais alto exigido e depois

Vá para o nível de mudança mais alto exigido e depois

Aprimoramentos na Aprimoramentos na
arquitetura do arquitetura do
produto ou serviço: Equipe peso-pesado produto ou serviço:
implica interdependências implica interdependências
desça em cascata

desça em cascata
imprevisíveis imprevisíveis

Aprimoramento dos Aprimoramento de

componentes em um múltiplas etapas em um
produto ou serviço; Equipe peso-leve processo:
interdependências interdependências
previsíveis previsíveis

Aprimoramento de um Aprimoramento dentro

componente em um de uma determinada
produto ou serviço; Equipe funcional etapa de um processo;
nenhuma nenhuma
interdependência interdependência

Com que frequência se divertem, e de que modo? Eles jeto é confinado a um único aposento. Outras, envolve
querem exibir obras de arte? Um dos cônjuges precisará como dois aposentos se relacionam um com o outro; e
de um escritório? assim por diante. Em todo caso, porém, os arquitetos
Tendo estabelecido os objetivos do projeto como experientes começam no nível mais alto exigido na hie-
um todo, a equipe pode então abordar a arquitetura glo- rarquia de projeto, e depois descerão em cascata rumo
bal da residência – atribuir papéis aos espaços na casa. às questões de projeto específicas ao aposento.
Onde será servido o café da manhã? A privacidade é ne- A Figura 2 retrata uma hierarquia análoga no projeto
cessária? Os banheiros serão compartilhados? Haverá das organizações. No nível mais baixo estão os proje-
um espaço separado para as crianças brincarem? Onde tos para aprimorar os componentes individuais de um
ficarão as televisões? Essa abundância de decisões in- produto ou as etapas dentro de um processo. Como já
dividuais só pode ser tomada uma vez que os objetivos mencionado, eles podem ser executados pelas equipes
da família tenham sido compreendidos. funcionais, porque não há interdependências entre as
Depois que os papéis foram atribuídos aos espaços, funções. No próximo nível estão os projetos de desen-
a equipe pode visualizar mais claramente como as pe- volvimento de produto e aprimoramento de processo,
ças da residência vão se relacionar umas com as outras. com interdependências previsíveis por meio das fron-
Haverá um ou dois pavimentos? A cozinha abrirá di- teiras funcionais – projetos que podem ser manipulados
retamente para a sala de jantar? Haverá uma maneira por equipes pesos-leves. O terceiro nível compreende
de ampliar a sala de jantar na sala de estar? O escritó- os projetos para definir novos produtos e arquiteturas de
rio será acessível apenas por meio do quarto principal? processos – projetos com interdependências imprevisí-
Onde serão colocadas as portas, escadas e corredores veis. Esses requerem equipes pesos-pesados que têm o
para permitir uma circulação eficiente pela casa? Nesse poder de usar um novo processo para unir as coisas de
ponto, enfim, a equipe pode mergulhar nos detalhes de novas maneiras. No nível mais alto estão as equipes au-
cada aposento. Esta é a quarta etapa em uma cascata de tônomas, cujo caráter é criar novos modelos de negócio.
decisões de projeto que começou com (1) estabelecer Assim como os arquitetos experientes, os executi-
os objetivos da residência do cliente, (2) atribuir papéis vos gestores da inovação precisam estruturar a equipe
aos aposentos, e (3) gerar um plano de como os apo- adequada, começando pelo nível mais alto exigido na
sentos serão configurados uns em relação aos outros e hierarquia do projeto organizacional e depois descendo
assim conectados. em cascata por meio das questões em cada nível mais
Nem todos os projetos de arquitetura, é claro, preci- baixo. Se o projeto for disruptivo para as prioridades
sam começar no nível mais elevado. Às vezes, um pro- embutidas no modelo de negócio da empresa, ele precisa
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-6     75
ser autônomo. Dentro dessa unidade, podem ser desen-
volvidos produtos e processos com a arquitetura ade-
quada; pode ser definida a maneira pela qual eles devem
interagir; e os componentes ou etapas individuais nos
processos podem ser projetados. Se o projeto sustenta
as prioridades da organização, então a autonomia não é
desejável. Mas se pessoas diferentes precisam interagir
sobre questões diferentes com cronogramas diferentes,
então o ponto de partida necessário é uma equipe peso-
-pesado; e assim por diante.
As organizações funcionais não são intrinsecamen-
te não funcionais. Elas são otimizadas para abordar
um determinado tipo de problema recorrente. Contanto
que os funcionários nas unidades funcionais estejam
lidando com esses tipos de problemas, isto funciona
bem. É quando os gestores ordenam a criação de um
produto de nova arquitetura ou de um processo radi-
calmente diferente no terceiro nível da Figura 2, mas
procuram executar essa ordem por meio de equipes
funcionais no nível inferior, que as pessoas se quei-
xam das desgraças dos silos funcionais. Isso porque,
de uma forma comparável à abordagem dos estudantes
novatos de arquitetura, os membros da equipe ficam
sobrecarregados com detalhes funcionais antes de fa-
zerem opções no nível do sistema. De modo similar,
quando os executivos dão a uma equipe peso-leve a
responsabilidade de criar um negócio de crescimento
disruptivo, cuja economia seja coerente com as prio-
ridades embutidas no modelo de negócio atual, eles
condenam a equipe a nadar contra uma corrente extre-
mamente forte – onde nenhuma das organizações fun-
cionais dentro das quais eles trabalham pode priorizar
o que lhes foi dado para realizar.
A razão pela qual a maioria das pessoas trabalha em
silos é que a organização funcional é o modo “predeter-
minado” no final da cascata da hierarquia, onde surge
a maioria das tarefas recorrentes. O desafio de inovar
para criar um novo modelo de negócio, na maioria das
empresas, surge uma ou duas vezes em uma década.
Rearquitetar um produto ou processo é um desafio des-
contínuo que surge a cada poucos anos. Mas os proble-
mas que exigem mudanças incrementais nas atividades
e componentes surgem muitas vezes a cada ano. Se os
executivos mantivessem as equipes pesos-pesados após
a arquitetura de um produto ou processo ter sido defi-
nida e as interfaces entre as peças do sistema tiverem
sido elaboradas, isso criaria um custo fixo adicional
desnecessário. As unidades de negócio autônomas e as
unidades funcionais tendem a ser a forma de organiza-
ção mais permanente. As equipes pesos-pesados e as
equipes pesos-leves são mecanismos temporários.
Ao usar a Figura 2, é importante lembrar que a dis-
rupção é um termo relativo. O que é disruptivo para
uma empresa pode ter um impacto de sustentação em
outra. Por exemplo, a Dell Computer começou venden-
do computadores por meio de catálogo e telefone. Para
esta empresa, a iniciativa de começar vendendo por
meio da internet foi uma inovação sustentadora. Usan-
do uma equipe peso-pesado, a Dell adotou com sucesso
a venda via internet. Para a Compaq, HP e IBM, porém,
a comercialização on-line diretamente com os clientes
foi decididamente disruptiva devido ao seu impacto nos
canais de varejo dessas empresas. A única maneira pela
qual elas poderiam ter sido bem-sucedidas em se torna-
rem líderes no comércio on-line seria ir para o topo da
hierarquia, criando uma unidade de negócio autônoma
e, possivelmente, uma nova marca.
De modo similar, a corretagem on-line foi uma tec-
nologia sustentadora para as corretoras de descontos,
como a Schwab e a Ameritrade, mas é disruptiva para as
corretoras de serviço completo, como a Merril Lynch.
As organizações não podem gerar disrupções nelas
mesmas. Então, quando a Merril Lynch implementou a
negociação de ações baseada na internet dentro de sua
organização de corretagem principal, o efeito foi es-
sencialmente o de trazer melhores informações para os
seus corretores de serviço completo, a fim de ajudá-los
a fazer um trabalho ainda melhor de atendimento às ne-
cessidades dos seus clientes de alto patrimônio líquido.
O sistema de internet foi moldado como uma tecnolo-
gia sustentadora em relação à Merril Lynch – e nenhum
outro resultado seria possível. Além disso, essa foi uma
atitude sábia da Merril Lynch. Seu negócio de correta-
gem para clientes abastados é saudável e lucrativo. Esta
empresa seria louca de não torná-lo ainda melhor. Mas
os executivos da Merril Lynch não deviam concluir que
abordaram a ruptura levantada pela Charles Schwab.
Eles só poderiam fazer isso se adquirissem ou criassem
uma unidade autônoma cujo modelo de negócio os aju-
dasse a obter lucros atraentes a preços de desconto com
clientes de baixo patrimônio líquido.
Esta é uma razão importante para a observação que
fizemos em outros lugares, de que as empresas estabe-
lecidas são propensas a apinhar o mercado com ideias
disruptivas, forçando-as a competir com base na tecno-
logia sustentadora.12 Quando as estratégias para desen-
volver e comercializar essas inovações disruptivas são
desenvolvidas dentro da organização principal, este é o
único resultado que podemos esperar. Os processos de
uma unidade e as prioridades embutidas em seu mode-
lo de negócio asseguram que ela só pode implementar
inovações na forma de sustentação.
12
Ver Capítulo 4 em Christensen, Clayton and Michael Raynor, The Innova-
tor’s Solution (Boston: Harvard Business School Press, 2002).
76     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
CRIANDO NOVAS CAPACITAÇÕES
O modelo RPP pode ser um guia útil para os executi-
vos que precisam criar novas capacitações porque as
capacitações que a organização já possui não são bem
adaptadas para criar novos negócios. Isso pode ser en-
quadrado como uma decisão de fazer ou comprar. Tipi-
camente, associamos as decisões de fazer ou comprar
em relação aos recursos, como fazer versus comprar
componentes, desenvolver versus licenciar tecnolo-
gia, e assim por diante. Mas os processos e os modelos
de negócio também podem ser criados ou comprados,
como descrito abaixo.
Criando novos processos
Enquanto as equipes pesos-leves e funcionais são esta-
belecidas para explorar os processos existentes, as equi-
pes pesos-pesados são estabelecidas para criar novos
processos. Quando há uma interface bem definida entre
as atividades de duas pessoas ou grupos organizacio-
nais diferentes – significando que é possível especificar
claramente o que cada um deve entregar, medir e veri-
ficar o que eles entregam, e não há interdependências
previstas entre o que um faz e o que o outro deve fazer
em resposta –, então, essas pessoas e grupos podem in-
terfacear com algumas reservas, e não precisam estar na
mesma equipe. Quando essas condições não são satis-
feitas, então todas as interdependências imprevisíveis
devem ser incorporadas dentro das fronteiras de uma
equipe peso-pesado. A fronteira externa da equipe pode
ser traçada onde haja interfaces modulares. Podem se
unir novos métodos de trabalho dentro dessa equipe à
medida que ela aborda sua tarefa. Esses novos métodos
devem ser codificados como processos.
A Toyota adapta regularmente a estrutura de suas
equipes de projeto ao tipo de problema que aborda. Por
exemplo, ela usou equipes pesos-pesados para a intro-
dução de novas plataformas nos anos 1980, e, ao fazê-
-lo, aprendeu como trazer carros para o mercado mais
rápido do que a maioria dos concorrentes.13 No entanto,
as equipes pesos-pesados são um caminho, e não um
destino. De modo subsequente, a Toyota investiu na co-
dificação do conhecimento arquitetural e de interface,
de modo que não precisou das equipes pesos-pesados
para os projetos de produto subsequentes, passando
agressivamente para a parte de baixo da hierarquia de
projeto organizacional na Figura 2.14 Ela criou protóti-
pos, fez experimentos e gerou informações sobre seus
13
Clark, Kim and Takahiro Fujimoto (1991), Product Development Per-
formance. (Boston: Harvard Business School Press).
14
Ward, A.C., J.K. Liker, J.J. Cristiano, and D.K. Sobek (1995), “The
Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars
Faster”, Sloan Management Review.
projetos arquiteturais (atribuição de função às partes) e
como as partes e os estágios do projeto e da produção
interagiam. Essas informações foram capturadas em
abundância nos registros “lições aprendidas”. Os méto-
dos da Toyota transformaram uma experiência única (o
projeto de uma equipe peso-pesado para uma platafor-
ma) em um processo.
Por outro lado, os concorrentes da Toyota não ge-
raram, de modo geral, a mesma amplitude ou profun-
didade de conhecimento sobre a arquitetura de suas
plataformas. Eles não codificaram o que haviam feito
e, por isso, não têm meios de disseminar esse conheci-
mento para as outras pessoas na organização. Portanto,
têm que projetar cada carro novo com uma abordagem
peso-pesado, recriando repetidamente alguma parcela
das arquiteturas e especificações de interface dos seus
produtos. Essas equipes continuam a ter experiências,
mas não criaram processos.
Quando a Toyota desenvolveu seu veículo híbrido
Prius – uma nova integração de motor de combustão
interna, motor elétrico, bateria e geradores que servem
como freios –, ela usou novamente uma equipe peso-
-pesado.15 O Prius exigiu que os projetistas reconside-
rassem decisões arquiteturais já arraigadas. Os freios
não mais apenas desaceleravam o carro, mas transfor-
mavam energia cinética em elétrica, que era reciclada
de volta para uma bateria. O motor elétrico não mais
apenas ligava o motor, também fornecia potência de
propulsão em condições de tráfego congestionado e
um aumento de potência durante as acelerações na es-
trada. Com os componentes desempenhando funções
não tradicionais, foram necessárias as formas alterna-
tivas de integrá-los em um todo de maneira coerente.
Refazer os conceitos das funções dos motores, bate-
rias, freios e motores elétricos e a integração dessas
partes em um todo coerente poderia ser mais benfeito
com uma equipe peso-pesado.
Enquanto o modelo Echo da Toyota precisou co-
meçar no nível de unidade autônoma na hierarquia,16
15
Ahmadjian, C.L. and J.R. Lincoln, (2001), “Keiretsu, Governance, and
Learning: Case Studies in Change from the Japanese Automotive Industry”,
Organization Science 12, n. 6, November-December 2001, pp. 683-701.
16
A Toyota entrou no mercado norte-americano com seu modelo Corona,
um produto que visava às camadas de menor preço no mercado. Como
esta camada de entrada no mercado ficou apinhada com modelos pa-
recidos da Nissan, Honda e Mazda, a concorrência entre as empresas
com custo igualmente baixo derrubou as margens de lucro. A Toyota
desenvolveu carros mais sofisticados, orientados para as camadas mais
altas do mercado, a fim de melhorar suas margens. Suas famílias Co-
rolla, Camry, 4-Runner, Avalon e Lexus foram introduzidas em resposta
às mesmas pressões competitivas – a Toyota manteve suas margens sau-
dáveis migrando para cima no mercado. Neste processo, a Toyota teve
que acrescentar custos fixos à sua operação para projetar, construir e dar
suporte a carros desse calibre. De modo subsequente, ela decidiu sair das
camadas de entrada do mercado, considerando que as margens que po-
deria obter ali eram inaceitáveis, dada sua estrutura de custo modificada.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-6     77
o preço e as margens de lucro do Prius são atrativos
para a empresa e os revendedores. Por isso não houve
necessidade de abrigar o Prius em uma unidade de ne-
gócio autônoma.
Criando novos modelos de negócio
As empresas só podem desenvolver a capacitação de
priorizar uma oportunidade disruptiva criando uma
nova unidade de negócio com uma nova estrutura de
custos. A Charles Schwab, por exemplo, começou sua
empresa de corretagem on-line como uma organização
autônoma, com tarifas on-line de US$ 29,95, em com-
paração com os US$ 69 que a empresa vinha cobrando
pelas transações executadas por meio do telefone e de
seus corretores de escritório. A unidade separada, na
verdade, foi disruptiva para o negócio principal. Ela
cresceu tão rápido que, em 18 meses, a empresa decidiu
incluir na nova organização disruptiva o que tinha sido
o negócio principal. A estrutura de custos da empresa e,
com isso, suas prioridades, foram transformadas pelo
lançamento de uma empresa disruptiva bem-sucedida.
A separação foi uma forma muito mais simples de criar
um novo modelo de negócio que podia encarar US$ 29,95
como uma proposição mais rentável do que teria sido
cortar suficientemente os custos da organização origi-
nal de modo que pudesse ganhar dinheiro com o preço
disruptivo.
Criar novas unidades de negócio em vez de trans-
formar os modelos de negócio das unidades existentes
é a melhor forma de gerir a inovação do modelo de ne-
gócio, porque o jogo disruptivo começa quase sempre
quando o negócio estabelecido ainda tem potencial de
sustentação substancial e lucrativo.
O que significa autônoma? A separação geográfica
do negócio principal não é uma dimensão crítica da au-
tonomia. Também não é a estrutura de propriedade –
uma empresa disruptiva pode pertencer integralmente
à sua matriz. As dimensões-chave da autonomia rela-
cionam-se com processos e prioridades. Os negócios
disruptivos precisam ter liberdade para criar novos pro-
cessos e construir uma estrutura de custos única a fim de
serem lucrativos à medida que criam e vendem, mesmo
No final dos anos 1990, a Toyota introduziu o modelo Echo em uma
tentativa de reentrar nesta camada com um carro de US$ 14 mil. Lançar
esse modelo era uma coisa para os altos executivos da Toyota decidirem.
Mas, para implementar essa estratégia com sucesso, muitas pessoas no
sistema Toyota – incluindo seus revendedores e aqueles que decidem
como alocar os orçamentos publicitários – precisavam concordar que
vender carros de preços mais baixos com margens percentuais menores
é uma maneira melhor para a empresa aumentar os lucros e o valor das
ações do que vender mais Camrys e Lexus. Após cerca de quatro anos
no mercado, a Toyota interrompeu as vendas do Echo. Os tomadores de
decisão difundidos em toda a cadeia de valor simplesmente não podiam
priorizá-lo, dadas as suas outras opções.
seus primeiros produtos. Além do mais, as novas uni-
dades de negócio precisam ser autorizadas a concorrer
com – e canibalizar – suas divisões irmãs.
Uma única unidade organizacional não pode con-
ter em si, de forma viável, duas estruturas de custos
ou modelos de negócios fundamentalmente diferentes.
Quando os executivos forçam dois modelos de negó-
cios diferentes dentro de uma única unidade em nome
da “economia de custos”, pelo menos um – e muitas ve-
zes ambos – dos modelos de negócio é destruído. Aqui
está um exemplo: para prosperar com a disrupção do
filme fotográfico provocada pela fotografia digital, em
meados dos anos 1990 a Kodak estabeleceu um grupo
de negócios digitais – composto por alguns negócios de
nicho altamente rentáveis e pelas câmeras amadoras.
Em 2001, a gestão da Kodak decidiu descartar os ne-
gócios de nicho, cuja rentabilidade tendia a obscurecer
a economia intrínseca das câmeras amadoras. Isso dei-
xou uma unidade “pura”, cujos únicos produtos eram
as câmeras digitais amadoras. “Quando eu finalmente
fiquei nu diante do espelho”, disse Willy Shih, VP e
Gerente Geral da divisão, “foi simplesmente horrível”.
Mas esse isolamento ajudou a equipe de gestão da uni-
dade a criar um modelo econômico no qual poderiam
crescer de forma rentável em um negócio de câmeras
digitais. Foi muito bem-sucedido. Em 2004, a partici-
pação da Kodak no mercado americano tinha crescido
de 8% para 28% – e o negócio era rentável.17 Quando
Antonio Perez substituiu o CEO recém-aposentado Dan
Karpin em 2004, decidiu incluir a fotografia digital no
negócio de filmes da Kodak. Sua lógica foi que, como
ambos eram negócios voltados para o consumidor, os
custos fixos em dobro poderiam ser cortados significa-
tivamente combinando as unidades de negócio. Dentro
de dois anos, a Kodak tinha caído para um distante ter-
ceiro lugar na corrida da câmera digital.18 As câmeras
amadoras eram encaradas como não rentáveis; e em
agosto de 2006, a empresa decidiu entregar suas ope-
rações de câmera digital para a Flextronics. Há uma
dimensão do custo que não se aprende no curso de
contabilidade comum.
O julgamento sobre o nível na hierarquia de orga-
nização em que cada projeto deve começar é um papel
crucial que o CEO deve desempenhar ao desenvolver
as capacitações embutidas em processos novos e em
modelos de negócio.
17
Willy Shih forneceu essas informações durante uma série de entrevis-
tas pessoais na Harvard Business School com Clayton Christensen entre
2004 e 2006.
18
Reuters, “U.S. Digital Camera Shipments rise 17 percent in Q2”, http://
today.reuters.com/stocks/ QuoteCompanyNewsArticle.aspx?view=CN&
storyID=2006-08-02T201427Z_01_N02236206_RTRIDST_0_TECH-
DIGITALCAMERAS.XML&rpc=66.
78     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
COMPRAR RECURSOS, PROCESSOS
E PRIORIDADES
Muitas vezes, os gestores concluem que comprar, em
vez de construir, as capacitações necessárias faz senti-
do competitivo e financeiro. Infelizmente, o histórico
das empresas no desenvolvimento de capacitações por
meio de aquisições é assustadoramente frágil. A estru-
tura RPP pode ser uma maneira útil de encarar o de-
safio de integrar as organizações adquiridas. Quando
uma empresa adquire outra, ela compra seus recursos,
seus processos e as prioridades embutidas em seu mo-
delo de negócio. Os gestores de aquisições, portanto,
precisam começar perguntando: “O que tornou essa
empresa que acabei de comprar tão atraente? Eu jus-
tifiquei o preço devido aos seus recursos – pessoal,
produto, tecnologia ou posição de mercado? Ou uma
parcela substancial do seu valor foi criada por seus
processos e seu modelo de negócio – suas maneiras
exclusivas de compreender e satisfazer os clientes; de-
senvolver, criar e entregar produtos novos de maneira
oportuna; e fazê-lo dentro de uma estrutura de custos
que lhe deu um potencial disruptivo?”.
Se os processos e o modelo de negócio da empresa
adquirida são os verdadeiros impulsionadores do seu
sucesso, então, a última coisa que o gestor de aquisi-
ções quer fazer é integrá-la totalmente na organização-
-mãe. A integração vaporizará os processos e o modelo
de negócio da empresa adquirida quando for exigido de
seus empregados que adotem o modo de fazer negó-
cio do comprador, e quando ela tiver suas propostas
de crescimento avaliadas de acordo com os critérios de
priorização da empresa adquirente. Se os processos e
o modelo de negócio foram a razão do seu sucesso
histórico, a melhor estratégia é deixar o negócio adqui-
rido sozinho, e a empresa-mãe infundir seus recursos
nos processos e no modelo de negócio da empresa
adquirida. Isso constitui verdadeiramente a aquisição
de novas capacitações.
Se, por outro lado, os recursos da empresa foram o
motivo principal da aquisição, então faz muito sentido
integrar a empresa à organização-mãe – essencialmente
conectando pessoal, produtos, tecnologia e clientes nos
processos da empresa-mãe como uma forma de alavan-
car as capacitações existentes.
Considere, sob esta óptica, a aquisição da Chrysler
pela Daimler-Benz e seus esforços subsequentes para in-
tegrar as duas organizações. A Chrysler tinha poucos re-
cursos que poderiam ser considerados exclusivos. Gran-
de parte do seu sucesso nos anos 1990 tinha raízes em seu
processo de projeto de produto, que podia criar projetos
novos e superiores em 24 meses. Seu modelo de negócio
também valia muito, pois podia colocar um carro no mer-
cado com um quinto dos funcionários fixos da Daimler.
Qual teria sido a melhor maneira de a Daimler alavan-
car as capacitações adquiridas na Chrysler? Mantendo-a
independente, infundindo seus recursos nos processos
da Chrysler e mantendo sua estrutura de custos. Em vez
disso, à medida que Wall Street começou suas exigências
por corte de custos, a gestão da Daimler consolidou as
duas organizações para cortar custos. A integração com-
prometeu muitos dos processos fundamentais, e, tam-
bém, a estrutura de custos que tinha feito da Chrysler
uma aquisição atraente.
Em contrapartida, muitas das aquisições da Cisco
Systems funcionaram bem – porque, diríamos, man-
tiveram recursos, processos e modelos de negócio na
perspectiva correta. A maioria das suas aquisições é de
empresas pequenas, com menos de dois anos de exis-
tência; organizações em estágio inicial cujo valor de
mercado baseou-se em seus recursos – particularmente,
seus engenheiros, tecnologias e produtos. A Cisco pos-
sui um processo deliberado e bem definido pelo qual
ela essencialmente conecta esses recursos aos proces-
sos e aos sistemas da empresa-mãe, além de possuir um
método cuidadosamente cultivado de manter os enge-
nheiros da empresa adquirida na folha de pagamento da
Cisco.19 No processo de integração, esta empresa jogou
fora quaisquer processos e prioridades nascentes que
tivessem vindo com a aquisição, porque não foi por eles
que a Cisco pagou. Em duas ocasiões, quando adquiriu
uma organização maior, mais madura – notavelmente
sua aquisição da StrataCom, em 1996, e a da Linksys,
em 2003 –, a Cisco não integrou. Ao contrário, deixou-
-as sozinhas e infundiu seus recursos substanciais nos
processos e modelos de negócio dessas organizações
para ajudá-las a crescer mais rapidamente.
*******
Os gestores cujas organizações estão enfrentando a
mudança, primeiro devem determinar se têm os recur-
sos necessários para ter sucesso. Depois, precisam fazer
uma outra pergunta: A organização possui os processos
e as prioridades do modelo de negócio de que necessita
para ter sucesso nessa situação nova? Fazer esta per-
gunta não é tão instintivo para a maioria dos gestores,
porque os processos por meio dos quais o trabalho é
feito e as prioridades por meio das quais os funcionários
tomam suas decisões atenderam-nos bem no passado.
O que esperamos que esta estrutura introduza no pen-
samento dos gestores é a ideia de que as capacitações
que fazem suas organizações serem eficazes também
19
Ver Charles A. Hollpway, Steven C. Wheelwright, and Nicole Tem-
pest, “Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing”,
Case OIT26 (Palo Alto and Boston: Stanford University Graduate School
of Business and Harvard Business School, 1998).
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-7     79
definem suas deficiências. A este respeito, um pouco de
tempo gasto buscando interiormente as respostas ho-
nestas para as seguintes questões vai ser generosamente
recompensado: Os processos por meio dos quais o tra-
balho costuma ser feito na organização são adequados
para esse problema novo? O modelo de negócio incor-
porado na organização fará que essa iniciativa tenha
alta prioridade ou a fará definhar?
Se as respostas para essas perguntas forem não, está
tudo bem. A compreensão de um problema é a etapa
mais crucial da sua resolução. O pensamento ilusório
sobre essas questões pode colocar as equipes que pre-
cisam inovar em um curso repleto de obstáculos, adi-
vinhações e frustrações. A razão pela qual a inovação
quase sempre parece ser tão difícil para as empresas
estabelecidas é que elas empregam pessoas altamente
capacitadas, e depois as colocam para trabalhar em es-
truturas organizacionais cujos processos e prioridades
não foram projetados para a tarefa em mãos. Assegurar
que pessoas capazes sejam abrigadas em organizações
capazes é uma grande responsabilidade da gestão em
uma época de transformação como a nossa.
A rtigo 1 - 7
A arte de gerenciar a alta tecnologia*
M. A. Maidique R. H. Hayes
Nos últimos 15 anos, a percepção do mundo a respeito
da competência das empresas americanas na gestão de
tecnologia deu uma reviravolta. Em 1967, um francês
chamado J.-J.Servan-Schreiber expressou de forma
alarmante em seu livro, O Desafio Americano, que a
tecnologia dos Estados Unidos estava bem à frente da
do resto do mundo industrializado.1 Esse “hiato tecno-
lógico”, ele argumentou, estava se ampliando conti-
nuamente devido à habilidade superior dos americanos
para organizar e gerir o desenvolvimento tecnológico.
Hoje, percebe-se que a situação mudou drasticamente.
A preocupação agora é que o hiato está retrocedendo: a
investida dos japoneses e/ou europeus está ameaçando
a liderança tecnológica americana. Mesmo os ameri-
canos bem informados, como o Dr. Simon Ramo, ex-
pressam grande preocupação. Em seu livro America’s
Technology Slip, o Dr. Ramo menciona a aparente
incapacidade das empresas americanas para competir
*
Fonte: Reimpressão da Sloan Management Review 25 (Winter 1984),
pp. 18-31, com a permissão do editor. Copyright © 1984 by the Sloan
Management Review Association. Todos os direitos reservados.
1
Ver J.-J. Servan-Schreiber, The American Challenge (New York:
Atheneum Publishers, 1968).
tecnologicamente com suas semelhantes estrangeiras.2
Além do mais, no best-seller The Art of Japanese Ma-
nagement, os autores usam como base de comparação
duas empresas de tecnologia: Matsushita (japonesa) e
ITT (americana).3 A empresa japonesa é retratada como
um modelo para os gestores, enquanto as práticas de ges-
tão da empresa americana são extremamente criticadas.
Todavia, uma série de empresas dos Estados Unidos
parece estar rechaçando, com sucesso, essas investidas
estrangeiras. Essas empresas são incluídas repetidamen-
te nas listas das “empresas mais bem administradas da
América”. Muitas delas são concorrentes em indústrias
de P&D, um setor da nossa economia que tem sido par-
ticularmente criticado. Ironicamente, algumas chegaram
a servir de modelo para as altamente bem-sucedidas em-
presas de alta tecnologia japonesas e europeias.
Por exemplo, das 43 empresas que Peter e Waterman
julgaram excelentes em In Search of Excelence, quase a
metade foi classificada como empresas de alta tecnolo-
gia ou como possuidoras de um componente substancial
de alta tecnologia.4 De modo similar, das cinco organi-
zações americanas que Wiliam Ouchi descreveu como
mais bem preparadas para enfrentar o desafio japonês,
três (IBM, Hewlett-Packard e Kodak) eram empresas
de alta tecnologia.5 Na realidade, as empresas de alta
tecnologia estão entre as mais admiradas na América.
Em um estudo da Fortune, que classificou a reputação
corporativa das 200 maiores corporações dos Estados
Unidos, a IBM e a Hewlett-Packard (HP) foram classifi-
cadas em primeiro e segundo lugar, respectivamente.6 E
das 10 maiores empresas, 9 concorrem em áreas de alta
tecnologia, como produtos farmacêuticos, instrumentos
de precisão, comunicações, equipamento de escritório,
computadores, motores a jato e eletrônicos.
2
Ver S. Ramo, America’s Technology Slip (New York: John Wiley &
Sons, 1980).
3
Ver R. Pascale and A. Athos. The Art of Japanese Management (New
York: Simon & Schuster, 1981).
4
Ver T. J. Peters and R. H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (New
York: Harper and Row, 1982). Para os propósitos deste artigo, as indús-
trias de alta tecnologia são definidas como aquelas que gastam mais de
3% das vendas em P&D. Essas indústrias, embora de modos bem dife-
rentes, são todas caracterizadas por uma taxa rápida de mudança em seus
produtos e tecnologias. Apenas cinco segmentos industriais americanos
satisfazem este critério: produtos químicos e farmacêuticos, maquinário
(especialmente computadores e máquinas de escritório), equipamento
elétrico e comunicações, instrumentos profissionais e científicos e aero-
naves e mísseis. Ver National Science Foundation, Science Resources
Studies Highlights, NSF81-331, December 31, 1981, p. 2.
5
Ver W. Ouchi, Theory Z: How American Management Can Meet the
Japanese Challenge (New York: John Wiley & Sons, 1980).
6
Ver C. E. Makin, “Ranking Corporate Reputations”, Fortune, January
10, 1983, pp. 34-44. A reputação corporativa foi subdividida em oito
atributos: qualidade da gestão, qualidade dos produtos e serviços, capa-
cidade de inovação, valor do investimento de longo prazo, solidez finan-
ceira, capacidade de desenvolver e ajudar pessoas talentosas, responsabi-
lidade comunitária e ambiental e uso dos ativos corporativos.
80     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
Os estudos acima reforçam nossas próprias desco-
bertas, que nos levaram a concluir que as empresas de
alta tecnologia dos Estados Unidos que buscam me-
lhorar suas práticas de gestão para ter sucesso sobre os
concorrentes estrangeiros não têm necessidade de olhar
para o exterior. As empresas mencionadas não são úni-
cas. Pelo contrário, são representativas de um grande
número de empresas americanas bem administradas,
grandes e pequenas, com base em tecnologia. Além do
mais, as práticas de gestão que elas adotaram são am-
plamente aplicáveis. Assim, talvez a chave para estimu-
lar a inovação em nosso país não seja adotar as práticas
de gestão dos europeus ou dos japoneses, mas adaptar
algumas das políticas de nossas próprias empresas de
alta tecnologia bem-sucedidas.
O ESTUDO
Nas duas últimas décadas, temos sido privilegiados
por trabalharmos em uma série de pequenas e grandes
empresas de alta tecnologia como funcionários, con-
sultores e pesquisadores. Nós, com nossos assistentes,
entrevistamos formal e informalmente mais de 250
executivos, incluindo mais de 30 CEOs, de um amplo
painel de indústrias de alta tecnologia – biotecnologia,
semicondutores, computadores, produtos farmacêu-
ticos e aeroespacial. Cerca de 100 desses executivos
foram entrevistados em 1983 como parte de um estu-
do de grande escala sobre inovação de produto na in-
dústria de eletrônicos (que foi conduzido por um dos
autores deste artigo e seus colegas).7 Nossa pesquisa
foi guiada por uma questão fundamental: quais são as
estratégias, políticas, práticas e decisões resultantes da
gestão bem-sucedida das empresas de alta tecnologia?
Uma de nossas descobertas principais foi que nenhuma
empresa detém o monopólio da excelência gerencial.
Mesmo as mais bem geridas cometem grandes erros,
e muitas empresas menores e menos consideradas são
surpreendentemente sofisticadas sobre os fatores que se
alternam entre o sucesso e o fracasso.
Também ficou evidente, a partir das nossas entrevis-
tas, que a força motriz por trás do sucesso de muitas des-
sas empresas era uma liderança forte. Todas as empresas
precisam de líderes e visionários, é claro, mas a liderança
é particularmente essencial quando o futuro é confuso e
o mundo está mudando rapidamente. Apesar de poucas
7
Ver M. A. Maidique and B. J. Zirger, “Stanford Innovation Project:
A Study of Successful and Unsuccessful Product Innovation in High-
-Technology Firms”, IEEE Transactions on Engineering Management,
EM-31, n. 4 (1984); M. A. Maidique, “The Stanford Innovation Project:
A Comparative Study of Success and Failure in High-Technology Product
Innovation”, Management of Technological Innovation Conference Pro-
ceedings (Worcester Polytechnic Institute, 1983).
empresas de alta tecnologia conseguirem ter sucesso por
muito tempo sem líderes fortes, a liderança em si não é
o assunto deste artigo. Pelo contrário, devemos aceitá-la
como uma realidade e procurar entender quais estratégias
e práticas de gestão podem reforçar a liderança forte.
As empresas que estudamos tinham tamanhos dife-
rentes (de US$ 10 milhões a US$ 30 bilhões em ven-
das), suas tecnologias estavam em estágios diferentes de
maturidade, as taxas de crescimento de suas indústrias
e seus produtos eram diferentes, e seus gestores tinham
idades bem variadas. Mas todas elas possuíam o mesmo
fio unificador: uma taxa rápida de mudança na base tec-
nológica de seus produtos. Este fio comum, a mudança
tecnológica rápida, implica novos produtos e funções
e, portanto, o crescimento geralmente rápido. Porém,
mesmo quando o crescimento é lento ou moderado, a
destruição da velha base de capital pela nova tecnologia
resulta na necessidade da realocação rápida dos recursos
para lidar com os projetos de novos produtos e os novos
processos de fabricação. Portanto, as duas características
dominantes das organizações de alta tecnologia nas quais
nos concentramos foram o crescimento e a mudança.
Em parte devido a esse foco dividido (crescimento
e mudança), as empresas que estudamos muitas vezes
pareceram exibir um comportamento contraditório ao
longo do tempo. Apesar dessas diferenças, elas eram
bastante semelhantes em aspectos importantes, porque
todas se confrontavam com o mesmo dilema duplo:
como soltar a criatividade que promove o crescimento
e a mudança sem ser fragmentada por ela, e como con-
trolar a inovação sem sufocá-la. Ao lidarem com essa
preocupação, elas tenderam a adotar abordagens de ges-
tão impressionantemente similares.
O PARADOXO: CONTINUIDADE E CAOS
Quando agrupamos nossas descobertas em temas gerais
de sucesso, percebemos a emergência de um paradoxo
significante – fruto do desafio exclusivo que as empre-
sas de alta tecnologia enfrentam. Alguns dos padrões
comportamentais que essas empresas exibiram pareciam
favorecer a promoção da desordem e da informalidade,
enquanto outros nos fariam concluir que as chaves do su-
cesso eram a consistência, a continuidade, a integração e
a ordem. À medida que nos deparamos com este aparente
paradoxo, terminamos por perceber que o sucesso contí-
nuo em um ambiente de alta tecnologia exige mudanças
periódicas entre o caos e a continuidade.8 Nossa estru-
8
Romanelli e Tushman chegaram a uma conclusão parecida em seu
estudo sobre a liderança na indústria dos minicomputadores, que des-
cobriu que as empresas bem-sucedidas alternavam longos períodos de
continuidade e inércia com a reorientação rápida. Ver E. Romanelli and
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-7     81
tura originalmente estática, portanto, foi gradualmente
substituída por estrutura dinâmica cujos fluxos e refluxos
estabelecem os segredos do sucesso.
SEIS TEMAS DO SUCESSO
Os seis temas nos quais agrupamos nosso sucesso foram
(1) foco do negócio, (2) adaptabilidade, (3) coesão orga-
nizacional, (4) cultura empreendedora, (5) senso de inte-
gridade e (6) alta gestão com orientação prática. Nenhu-
ma empresa exibe excelência em qualquer uma dessas
categorias em qualquer momento, também não falta tudo
às empresas de menos sucesso. Todavia, as empresas
excepcionais de alta tecnologia tendem a ter pontuações
elevadas na maioria das seis categorias, enquanto as me-
nos bem-sucedidas têm baixa pontuação em várias.9
Foco do negócio
Mesmo uma análise superficial das empresas de alta
tecnologia mais bem-sucedidas nos leva a concluir que
elas são altamente focadas. Com poucas exceções, os
líderes nos setores de alta tecnologia, tais como compu-
tadores, aeroespacial, semicondutores, biotecnologia,
produtos químicos, produtos farmacêuticos, instrumen-
tos eletrônicos e máquinas duplicadoras, percebem a
grande maioria de suas vendas a partir de uma única
linha de produtos ou de um conjunto de linhas de pro-
dutos intimamente relacionados.10 Por exemplo, IBM,
Boeing, Intel e Genentech limitam-se quase inteiramen-
te aos produtos de informática, aeronaves comerciais,
circuitos integrados e engenharia genética, respecti-
vamente. De modo similar, quatro quintos das vendas
da Kodak e da Xerox vêm dos produtos fotográficos e
das máquinas duplicadoras, respectivamente. Em geral,
quanto menor a empresa, mais altamente focada ela é.
A Tandon concentra-se em discos rígidos, a Tandem em
computadores de alta confiabilidade, a Analog Devices
em circuitos integrados lineares e a Cullinet em produ-
tos de softwares.
M. Tushman, “Executive Leadership and Organizational Outcomes: An
Evolutionary Perspective”, Management of Technological Innovation
Conference Proceedings (Worcester Polytechnic Institute, 1983).
9
Um dos autores deste artigo empregou sua estrutura como uma ferramenta
de diagnóstico em auditorias de empresas de alta tecnologia. A empresa
é avaliada ao longo dessas seis dimensões, em uma escala de 0 a 10,
por membros da gestão corporativa e divisionais trabalhando individual-
mente. Depois, os resultados são usados como insumos para a condução
de uma análise estratégica da empresa.
10
A General Electric evidentemente também reconheceu o valor de uma
concentração como esta. Em 1979, Reginald Jones, seu então CEO,
fragmentou a empresa em seis setores independentes liderados por “exe-
cutivos setoriais”. Ver R. Vancil and P. C. Browne, “General Electric
Consumer Products and Services Sector”, Harvard Business School Case
Services 2-179-070.
Produtos intimamente relacionados Esta concen-
tração extraordinária não cessa a linha de produto do-
minante. Quando a empresa cresce e estabelece uma
segunda linha de produtos, ela é intimamente relacio-
nada com a primeira. A Hewlett-Packard, por exemplo,
tem duas famílias de produtos, cada uma contribuindo
para metade de suas vendas. Ambas as famílias – ins-
trumentos eletrônicos e processadores de dados – são
focadas nos mesmos mercados: técnico, científico e de
controle de processos. A IBM também produz duas li-
nhas de produtos intimamente relacionadas – proces-
sadores de dados (aproximadamente 80% das vendas)
e equipamentos de escritório –, ambas enfatizando o
mercado empresarial.
As empresas que tomaram o caminho oposto não se
saíram bem. Dois dos líderes tecnológicos de ontem, a
ITT e a RCA, pagaram caro por diversificar fora dos
seus pontos fortes. Hoje, ambas estão tentando se desfa-
zer das muitas aquisições antes elogiadas. Como obser-
vou uma vez David Packard, presidente do conselho da
Hewlett-Packard, “Nenhuma empresa jamais morreu
de fome, mas muitas morreram de indigestão”.11
Empresa de comunicações que se tornou o maior
conglomerado do mundo, a ITT começou a escorregar
no início dos anos 1970, após uma onda de aquisições
orquestrada por Harold Geneen. Quando Geneen se
aposentou em 1977, seus sucessores tentaram corrigir
o fraco desempenho da ITT por meio de um profundo
programa de desinvestimento.12 Até agora, 40 empresas
e outros ativos com valor acima de US$ 1 bilhão fo-
ram vendidos – e os observadores da ITT acreditam que
o programa está apenas começando. Alguns analistas
acreditam que esta empresa acabará sendo reestruturada
em três grupos, com o de comunicações/eletrônicos e os
produtos de engenharia (a sede dos semicondutores da
ITT) formando o núcleo da nova ITT.
A RCA vivenciou um destino similar. Quando o Ge-
neral David Sarnoff, arquiteto e presidente por longo
tempo da RCA, se aposentou em 1966, a empresa era
respeitada internacionalmente por seu trabalho pioneiro
em televisão, componentes eletrônicos, comunicações
e radares. Mas, em 1980, os três CEOs que se segui-
ram a Sarnoff transformaram uma líder tecnológica
em um conglomerado com vendas estagnadas, lucros
em declínio e uma dívida de US$ 2,9 bilhões. Esse de-
sempenho decepcionante levou o novo CEO, Thorton
F. Bradshaw, a decidir pelo retorno da RCA às suas
11
Entrevista, March 4, 1982.
12
Depois de apenas 18 meses como sucessor de Geneen na presidência,
Lyman Hamilton foi sumariamente demitido pelo próprio Geneen porque
mudou a sua maneira de fazer negócios. Ver G. Colvin, “The Re-Geneen-
ing of ITT”, Fortune, January 11, 1982, pp. 34-39.
82     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
origens de alta tecnologia.13 A estratégia de Bradshaw
é se concentrar nos pontos fortes tradicionais da RCA
– comunicações e entretenimento –, desfazendo-se dos
outros negócios.
P&D focada Outra política que reforça o foco das em-
presas líderes em alta tecnologia é concentrar a P&D em
uma ou duas áreas. Tal estratégia permite a esses negó-
cios dominarem a pesquisa, particularmente as de ponta,
que são mais arriscadas. Ao investir uma proporção mais
elevada de suas vendas em P&D do que seus concorren-
tes, ou por meio do seu tamanho (como no caso da IBM,
Kodak e Xerox), essas empresas mantêm sua liderança
tecnológica. É comum que o investimento em P&D de
uma empresa líder seja de uma vez e meia a duas vezes,
a média do setor, como uma porcentagem das vendas (de
8% a 15%), e várias vezes maior do que a de qualquer
concorrente individual em termos absolutos.14
Além disso, o compromisso com a P&D é duradou-
ro e consistente. Ela é mantida nos períodos de folga e
recessão, porque acredita-se que seja do maior interesse
de longo prazo dos investidores. Como explicou o CEO
da Analog Devices, uma empresa líder na fabricação de
circuitos integrados lineares, em um relatório trimes-
tral que mencionou que os lucros tinham caído 30%:
“Estamos restringindo drasticamente o crescimento das
despesas fixas, mas não consideramos que seja do inte-
resse dos investidores fazer cortes no desenvolvimento
de produtos... a fim de avaliar a pressão no curto prazo
sobre os lucros”.15 De modo similar, quando as vendas,
como resultado de uma recessão, se estagnaram e as
margens de lucro caíram na Intel, sua gestão investiu
uma quantia recorde de US$ 130 milhões em P&D, e
outros US$ 150 milhões em fábricas e equipamentos.16
Prioridades coerentes Ainda, outra maneira de uma
empresa demonstrar um forte foco no negócio é por
meio de um conjunto de prioridades e um padrão de
comportamento que seja continuamente reforçado pela
alta gestão; por exemplo, o aprimoramento planejado
da manufatura na Texas Instruments (TI), atendimento
ao cliente na IBM, o conceito de produtos empreende-
dores na 3M, e os novos produtos na HP. A crença na
eficiência competitiva do seu tema escolhido é mais
profunda em cada uma dessas empresas.
13
Ver “RCA: Still Another Master”, BusinessWeek, August 17, 1981,
pp. 80-86.
14
Ver “R&D Scoreboard”, BusinessWeek, July 6, 1981, pp. 60-75.
15
Ver R. Stata, Analog Devices, Quarterly Report, 1st Quarter, 1981.
16
Ver “Why They Are Jumping Ship at Intel”, BusinessWeek, February 14,
1983, p. 107, and M. Chase, “Problem-Plagued Intel Bets on New Products,
IBM’s Financial Help”, The Wall Street Journal, February 4, 1983.
Um foco no negócio que seja mantido ao longo de pe-
ríodos extensos traz consequências fundamentais. Ao se
concentrar no que faz bem, uma empresa desenvolve um
conhecimento íntimo dos seus mercados, concorrentes,
tecnologias, funcionários, e das necessidades e oportuni-
dades futuras de seus clientes.17 O Stanford Innovation
Project completou recentemente um estudo sobre 224 pro-
dutos de alta tecnologia nos Estados Unidos (uma metade
foi um sucesso; a outra, um fracasso), e concluiu que uma
interação contínua e profunda com os principais clientes
durante todo o processo de desenvolvimento do produto
foi o fator principal por trás dos novos produtos bem-su-
cedidos. Em suma, esse acoplamento é a pedra angular do
progresso eficiente da alta tecnologia. Tal interação é bas-
tante facilitada pelos relacionamentos estreitos e de longa
data com os clientes que são promovidos pela concentra-
ção nas opções relacionadas ao produto/mercado.18 “As
necessidades do cliente”, explica Tom Jones, presidente da
Northrop Corporation, “devem ser compreendidas muito à
frente do tempo” (ênfase do autor).19
Adaptabilidade
As empresas de sucesso equilibram um foco no negócio
bem definido com a disposição de empreender mudan-
ças importantes e rápidas quando necessário. Em suma,
concentração não significa estagnação. A imobilidade é
o padrão comportamental mais perigoso que uma em-
presa de alta tecnologia pode desenvolver; a tecnolo-
gia pode mudar rapidamente e, com ela, os mercados e
clientes atendidos. Portanto, uma empresa de alta tec-
nologia deve conseguir acompanhar e explorar as mu-
danças rápidas e as reviravoltas nas fronteiras de merca-
do como são redefinidas pelos novos desenvolvimentos
tecnológicos, do mercado e da concorrência.
O custo da estagnação estratégica pode ser elevado,
como a General Radio (GR) descobriu. Antes uma lí-
der orgulhosa do negócio de instrumentos eletrônicos,
a GR, quase sozinha, criou muitos setores do mercado.
Sua excelência em engenharia e suas políticas progres-
sivas de relações humanas foram modelos para a in-
dústria. Mas, quando seu fundador, Melville Eastham,
se aposentou em 1950, a estratégia da empresa fossili-
zou-se. Nas duas décadas seguintes, ela não conseguiu
17
Essas descobertas Sappho – Scientific Activity Predictor from Patterns
with Heuristic (uma pesquisa sobre inovação industrial ocorrida em 1971
na Universidade de Sussex) geralmente são coerentes com os resulta-
dos do Stanford Innovation Project, um grande estudo corporativo da
inovação em alta tecnologia dos Estados Unidos. Ver M. A. Maidique,
“The Stanford Innovation Project: A Comparative Study of Success and
Failure in High-Technology Product Innovation”, Management of Tech-
nology Conference Proceedings (Worcester Polytechnic Institute, 1983).
18
Ver Maidique and Zirger, “Stanford Innovation Project”. Vários outros
autores chegaram a conclusões semelhantes. Ver, por exemplo, Peters
and Waterman, In Search of Excellence.
19
Entrevista, May 1982.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-7     83
tirar proveito de duas grandes oportunidades de cresci-
mento estreitamente relacionadas com seus pontos for-
tes: instrumentos de micro-ondas e minicomputadores.
Enquanto isso, sua linha de produtos tradicional min-
guou. Hoje, tudo o que resta da antes dominante linha
de instrumentos da GR, que equivale a menos de 10%
das vendas, é uma pequena área de montagem, onde
um punhado de tecnologistas monta lotes dos instru-
mentos antigos. Em 1972, William Thurston assumiu
a presidência da GR e começou a focar novamente sua
criatividade em engenharia e vinculá-la às suas novas
estratégias de mercado. Usando os fracassos das velhas
políticas como seu mandato, Thurston acabou com a
ênfase nas velhas linhas de produtos, concentrou a aten-
ção da GR nos equipamentos de teste automático, equi-
librou sua tradicional excelência em engenharia com
uma maior sensibilidade às necessidades do mercado e
deu um novo nome à empresa: GenRad. Desde então,
a GenRad retomou o crescimento rápido e ganhou uma
posição de liderança no mercado de equipamentos de
teste automático.20
A história da GenRad é um exemplo clássico de
uma empresa fazendo uma mudança estratégica porque
percebeu que sua estratégia existente não estava fun-
cionando. Mas, mesmo as empresas de alta tecnologia
bem-sucedidas sentem a necessidade de rejuvenescer
periodicamente a fim de evitar a estagnação tecnológi-
ca. Em meados dos anos 1960, por exemplo, não havia
na IBM razões para uma grande mudança. A empresa ti-
nha quase um monopólio na indústria de computadores
de grande porte. Seus dois produtos principais – o 1401
na extremidade baixa do mercado, e o 7090 na extre-
midade alta – contribuíam com mais de dois terços de
suas vendas da indústria. Contudo, em um movimento,
a empresa tornou obsoletas ambas as linhas de produtos
(assim como outras) e redefiniu as regras de concorrência
pelas décadas vindouras, ao perceber simultaneamente
seis modelos compatíveis do “Sistema 360”, com base
em circuitos integrados híbridos proprietários.21
Durante o mesmo período, a GM, cujo domínio da
indústria automobilística americana se aproximava do
da IBM na indústria de computadores de grande porte,
resistiu bravamente a tal rejuvenescimento. Pelo con-
trário, tornou-se mais e mais centralizada e inflexível.
No entanto, a GM também já foi uma empresa de alta
tecnologia. Em seus primórdios, quando Alfred P. Sloan
presidia a empresa, os engenheiros eram encarados
como produtos de alta tecnologia. Um dia, Charles
20
Ver W. R. Thurston, “The Revitalization of GenRad”, Sloan Manage-
ment Review, Summer 1981, pp. 53-57.
21
Ver T. Wise, “IBM’s 5 Billion Dollar Gamble”, Fortune, September
1966; “A Rocky Road to the Marketplace”, Fortune, October 1966.
F. Kettering disse a Sloan que acreditava que a alta
eficiência do motor a diesel poderia ser projetada em
uma usina compacta. A resposta de Sloan foi: “Muito
bem. Agora estamos no negócio dos motores a diesel.
Você nos diz como o motor deve funcionar e irei…
capitalizar o programa”.22 Dois anos depois, Kettering
conseguiu um grande avanço na tecnologia diesel. Isto
pavimentou o caminho para uma revolução na indústria
ferroviária e levou ao predomínio da GM nos mercados
de locomotivas a diesel.
Flexibilidade organizacional Realizar tais mudan-
ças dolorosas na direção exige agilidade e ousadia. A
agilidade organizacional parece estar associada à fle-
xibilidade organizacional – realinhamentos frequentes
das pessoas e responsabilidades à medida que a em-
presa tenta manter seu equilíbrio na areia movediça da
concorrência. A ousadia e a disposição para assumir os
riscos do tipo “você aposta em sua empresa” é um pro-
duto da confiança interna dos seus membros e de uma
alta gestão poderosa – que tem o controle acionário efi-
caz ou o apoio total do conselho.
Coesão organizacional
A chave para o sucesso de uma empresa de alta tecnolo-
gia não é simplesmente a renovação periódica. Também
deve haver cooperação na tradução das novas ideias em
produtos e processos novos. Como afirma Ken Fisher, o
arquiteto do extraordinário crescimento da Prime Com-
puter: “Se você têm a função condutora, o fator mais
importante para o sucesso é a habilidade de integrar.
Também é a parte mais difícil da tarefa”.23
Para ter sucesso, a energia e a criatividade da orga-
nização inteira devem ser aproveitadas. Qualquer coisa
que limite o fluxo das ideias ou que mine a confiança,
o respeito e o sentido de uma comunhão de propósitos
entre os indivíduos é um perigo em potencial. É por isso
que as empresas de alta tecnologia lutam com tanto vi-
gor contra os apetrechos usuais da organização tradicio-
nal, como hierarquia e especialização funcional. Pouca
atenção é dada para os organogramas; muitas vezes eles
sequer existem.
As pessoas mais jovens em uma área tecnológi-
ca de rápida evolução muitas vezes são uma fonte de
boas ideias tão boa quanto as pessoas mais velhas – e
às vezes ainda melhores. Em algumas empresas de alta
tecnologia, na prática, a noção de uma “meia-vida do co-
nhecimento” é utilizada; ou seja, a quantidade de tempo
22
Ver A. P. Sloan, My Years with General Motors (New York: Anchor
Books, 1972), p. 401.
23
Entrevista, 1980. Mr. Fisher foi presidente e CEO da Prime Computer
de 1975 a 1981.
84     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
que deve passar até que a metade do que se conhece
esteja obsoleta. Na engenharia de semicondutores, por
exemplo, estima-se que a meia-vida de um recém-Ph.D.
seja de sete anos, aproximadamente. Portanto, qualquer
prática que relegue os engenheiros mais jovens aos pa-
péis secundários é considerada contraproducente.
De modo similar, o pessoal de projeto de produto,
marketing e manufatura deve colaborar com uma causa
comum, em vez de competir entre si, como acontece em
muitas organizações. Quaisquer políticas que pareçam
elevar uma dessas funções acima das outras – por pres-
tígio ou recompensa – podem envenenar a atmosfera
para a colaboração e a cooperação.
Uma fonte de divisão, e que distrai a atenção das
pessoas em relação às necessidades da empresa para o
seu próprio engrandecimento são as regalias para os
executivos encontradas em muitas organizações ma-
duras: cargos pretensiosos, salas de jantar e banhei-
ros separados para os executivos, escritórios maiores
e mais luxuosos (muitas vezes separados de algum
modo do restante da organização), e até mesmo vagas
separadas ou reservadas no estacionamento da empre-
sa. Todos tendem a estabelecer uma distância entre os
gestores e os executores, e a substituir metas artificiais
pelas cruciais e reais de criar novos produtos de su-
cesso e angariar novos clientes. O aspecto de uma sala
de jantar executiva, na verdade, é um dos sinais mais
claros de perigo.
Boa comunicação Uma maneira de combater tal dis-
tanciamento é tornar os altos executivos mais visíveis
e acessíveis. A IBM, por exemplo, tem uma política de
portas abertas que estimula os gestores nos diferentes
níveis da organização a falarem com os chefes de de-
partamento e vice-presidentes. Segundo os altos exe-
cutivos da IBM, é comum que um gerente de projeto
vá falar com Frank Cary (presidente do conselho de
administração da IBM), ou John Opel (presidente da
IBM) após a aposentadoria recente de Cary. Da mesma
forma, um escritório com paredes transparentes e sem
portas, tal como o de John Young, CEO da HP, estimula
a comunicação. De fato, os escritórios de estilo aberto
são comuns em muitas empresas de alta tecnologia.
Uma característica comum é o processo de gestão
da 3M, o Fórum Técnico mensal, durante o qual os
membros da equipe técnica da empresa trocam opi-
niões sobre seus respectivos projetos. A ênfase na co-
municação não se restringe às operações internas. Esta
empresa apoia e frequentemente patrocina conferências
técnicas industriais, períodos sabáticos para os mem-
bros da equipe e projetos de cooperação com universi-
dades técnicas.
Os Fóruns Técnicos servem para compensar parcial-
mente a perda de visibilidade que os tecnologistas cos-
tumam sofrer quando uma organização se torna mais
complexa e quando as equipes de produção, marketing
e finanças incham. O mesmo acontece com o conceito
de carreira dupla que é utilizado na maioria dessas em-
presas; ou seja, uma hierarquia de trabalho por meio da
qual o pessoal técnico pode alcançar o status, a remune-
ração e o reconhecimento atribuídos a um gerente geral
de divisão ou a um vice-presidente corporativo. Usando
essas estratégias, as empresas tentam manter o espírito
dos primórdios da indústria, quando os cientistas exer-
ciam um papel dominante, muitas vezes até mesmo
participando como membros do conselho de adminis-
tração.24 Mais uma vez, um foco estratégico no negócio
contribui para a coesão organizacional. Os gestores das
empresas que têm uma forte cultura/tema e que se con-
centram em mercados e tecnologias estreitamente rela-
cionados geralmente exibem uma compreensão sofisti-
cada dos seus negócios. Ou seja, os gestores precisam
entender para onde a empresa está caminhando e que
esteja mais susceptível a subordinar os interesses da sua
própria unidade ou função com o intuito de promover o
objetivo comum.
Rodízio de funções Uma política de rodízio cons-
ciente de funções também facilita o sentido de comu-
nitarismo. Na empresa pequena, todos estão envolvi-
dos no trabalho de todos; a especialização tende a se
infiltrar à medida que o tamanho aumenta e aparecem
as linhas de contorno entre as funções. Se não forem
controlados, esses limites podem se tornar rígidos e im-
permeáveis. Fazer o rodízio dos gestores em atribuições
temporárias por meio desses contornos ajuda a manter
as linhas fluidas e informais. Quando um novo processo
é desenvolvido na TI, por exemplo, seus desenvolve-
dores são enviados para a unidade de produção onde o
processo será implementado. Eles só podem voltar para
seus postos usuais depois que o gerente de operações
da unidade estiver convencido de que o processo está
funcionando adequadamente.
Integração dos papéis Outras maneiras emprega-
das pelas empresas de alta tecnologia para impedir o
crescimento das barreiras organizacionais, e particu-
larmente das barreiras hierárquicas, são as equipes de
projeto multidisciplinares, os grupos de empreendi-
mentos especiais e as estruturas organizacionais tipo
matriz. Essas estruturas, que exigem que especialistas
Na Genentech, Cetus, Biogen e Collaborative Research, quatro das
24
maiores empresas de biotecnologia, um alto cientista também é membro
do conselho de administração.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-7     85
funcionais e gestores de produto/mercado interajam em
uma variedade de atribuições de resolução de proble-
mas de curto prazo, injetam uma certa ambiguidade nas
relações organizacionais e requerem que cada indivíduo
exerça vários papéis organizacionais.
Por exemplo, a AT&T usa uma combinação de me-
canismos organizacionais e físicos para promover a in-
tegração. As seções de Desenvolvimento Avançado da
Bell Labs situam-se fisicamente nos locais das fábricas
da Western Electric. Esta localização cria um vínculo
organizacional entre o Desenvolvimento e a pesquisa
básica da Bell, e uma igualmente importante ligação
espacial entre o Desenvolvimento e os grupos de enge-
nharia de manufatura nas fábricas. Desse modo, a co-
municação é estimulada entre o Desenvolvimento e os
outros dois grupos.25
Emprego a longo prazo O emprego a longo prazo
e o treinamento intensivo também são mecanismos de
integração importantes. Os gestores e tecnologistas são
mais propensos a desenvolver relações de trabalho sa-
tisfatórias se souberem que ficarão atrelados uns aos ou-
tros durante uma boa parte de suas vidas profissionais.
Além disso, sua lealdade e comprometimento com a
empresa são maiores se souberem que ela está inves-
tindo continuamente em aprimorar suas capacitações.
Na Tandem, os tecnologistas treinam regularmente os
administradores sobre o desempenho e o funcionamento
dos produtos da empresa; por sua vez, os administradores
treinam os tecnologistas sobre as políticas de pessoal e as
operações financeiras.26 Esta empresa também tende a se-
lecionar estudantes universitários com histórico escolar
excelente, o que sugere autodisciplina e estabilidade, e
depois os estimula a continuar na empresa na maior parte
(se não por toda) de suas carreiras.
Cultura empreendedora
Ao mesmo tempo em que lutam para unir a organiza-
ção, as empresas de alta tecnologia também exibem um
ativismo ferrenho na promoção de agentes internos de
mudança. Na realidade, há muito tempo reconhece-se
que uma das características mais importantes de uma
bem-sucedida empresa de alta tecnologia é ter uma cul-
tura empreendedora.27
Na verdade, a facilidade com que as empresas em-
preendedoras inovam sempre inspirou uma mistura de
perplexidade e inveja nas empresas maiores. Quando
25
Ver, por exemplo, J. A. Morton, Organizing for Innovation (New York:
McGraw-Hill, 1971).
26
Jimmy Treybig, presidente da Tandem Computer, Stanford Executive
Institute Presentation, August 1982.
27
Ver D. A. Schon, Technology and Change (New York: Dell Publishing,
1967), and Peters and Waterman. In Search of Excellence.
novos empreendimentos e pequenas empresas fracas-
sam, isto ocorre geralmente devido à escassez de ca-
pital e erros administrativos.28 Contudo, vez ou outra
elas desenvolvem produtos, processos e serviços extre-
mamente inovadores, com uma velocidade e eficiência
que confundem os gestores das grandes empresas. O
sucesso do Apple II, que criou uma nova indústria, e da
insulina geneticamente manipulada da Genentech são
exemplos deste gênero. A explicação para a capacidade
de inovação de uma empresa pequena empreendedora é
simples, ainda que seja difícil para uma grande empresa
replicar seu espírito.
Características empreendedoras Primeiro, a em-
presa pequena é tipicamente abençoada com uma co-
municação excelente. Seu pessoal técnico está em con-
tato permanente (e muitas vezes em salas apertadas).
Eles almoçam juntos e se telefonam fora do horário do
expediente. Assim, entendem e avaliam as dificuldades
e desafios que o outro enfrenta. Às vezes, eles trocam de
função ou acumulam funções para romper um gargalo
no sistema; muitas vezes, a mesma pessoa desempenha
múltiplos papéis. Essa sobreposição de responsabi-
lidades resulta em uma segunda bênção: uma dissolução
das barreiras organizacionais clássicas que são grandes
impedimentos para o processo de inovação. Terceiro,
as decisões fundamentais podem ser tomadas imedia-
tamente pelas pessoas que primeiro reconhecerem um
problema e não mais tarde pela alta gestão ou por alguém
que mal entenda o problema. Quarto, a concentração de
poder no líder/empreendedor permite alocar os recursos
da empresa com bastante rapidez. Por último, a empresa
pequena tem acesso a múltiplos canais de financiamento,
do dentista da família a uma oferta pública formal. Por
outro lado, o gestor de um projeto de P&D em uma
empresa grande tem efetivamente apenas uma fonte: o
“banco corporativo”.
Divisões pequenas Para criar o clima empreendedor
da empresa pequena, as grandes e bem-sucedidas em-
presas de alta tecnologia empregam muitas vezes uma
variedade de dispositivos organizacionais e políticas
de pessoal. Primeiro, elas se dividem e subdividem. A
Hewlett-Packard, por exemplo, é subdividida em 50
divisões; a empresa tem uma política de dividir ainda
mais as divisões tão logo ultrapassem os mil funcio-
nários. A Texas Instruments é subdividida em mais de
30 divisões e 250 programas de ação tática. Até recen-
temente, o negócio da 3M estava dividido em 40 divi-
sões. Embora essas divisões alcancem algumas vezes
Ver S. Myers and E. F. Sweezy, “Why Innovations Fail”, Technology
28
Review, March-April 1978, pp. 40-46.
86     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
os US$ 100 milhões ou mais em vendas, pelos padrões
da Fortune 500, elas ainda são empresas relativamente
pequenas.
Variedade de canais de financiamento Segundo,
essas empresas de alta tecnologia empregam uma va-
riedade de canais de financiamento para estimular a
tomada de riscos. Na Texas Instruments, os gestores
têm três opções diferentes de financiamento para um
novo projeto de P&D. Se a proposta deles for rejeitada
pelo sistema de planejamento estratégico centralizado
(PEC) por não esperar que se leve a ganhos econômicos
aceitáveis, eles podem buscar a concessão de um “Wild
Hare”. O programa Wild Hare foi instituído por Patrick
Haggerty enquanto foi o presidente da TI para assegurar
que as boas ideias com potencial de longo prazo não
fossem sistematicamente recusadas. Por outro lado, se
o projeto estiver fora do objetivo final do sistema PEC,
os gestores e engenheiros podem contatar um dentre
dúzias de indivíduos que detêm uma bolsa de concessão
de “IDEA” e podem autorizar até US$ 25 mil para o de-
senvolvimento de protótipo. Foi a concessão de IDEA
que resultou na bem-sucedida ferramenta de auxílio à
aprendizagem Speak and Spell.29
Os gestores da 3M também têm três opções: podem
requisitar fundos (1) da sua própria divisão, (2) da P&D
corporativa, ou (3) da divisão de novos empreendimen-
tos. Essa disposição para permitir uma variedade de
canais de financiamento tem uma consequência impor-
tante: incentiva a busca de abordagens tecnológicas al-
ternativas, particularmente durante os estágios iniciais
de um desenvolvimento de tecnologia, quando ninguém
tem certeza do melhor caminho a seguir.
A IBM, por exemplo, descobriu que a rebelião pode
ser um bom negócio. Thomas Watson Jr., o filho do fun-
dador e um gestor sênior de longa data, descreveu uma
vez como foi desenvolvida a memória de disco, um ele-
mento essencial dos computadores modernos:
Não foi o resultado lógico de uma decisão tomada
pela gestão da IBM [devido a dificuldades orçamentá-
rias]; foi desenvolvida em um dos nossos laboratórios
como um projeto pirata. Um punhado de homens…
quebrou as regras. Eles arriscaram seus empregos para
trabalhar em um projeto no qual acreditavam.30
29
Ver Texas Instruments (A), Harvard Business School case 9-476-122;
Texas Instruments Shows U.S. Business How to Survive in the 1980s,
Harvard Business School case 3-579-092; Texas Instruments “Speak and
Spell Product”, Harvard Business School case 9-679-089, revised 7/79.
30
Thomas Watson, Jr., discurso no Eighth International Congress of
Accountants, New York City, September 24, 1962, como mencionado
por D. A. Schon, “Champions for Radical New Inventions”, Harvard
Business Review, March-April 1963, p. 85.
Na Northrop, o chefe de projeto de aeronaves nor-
malmente tem, a qualquer momento, vários projetos em
andamento sem o conhecimento da alta gestão. Mui-
tas coisas podem acontecer antes que a decisão chegue
mesmo a alguns níveis abaixo do presidente. “Gosta-
mos disso assim”, explica o presidente da Northrop,
Tom Jones.31
Tolerância com os fracassos Além disso, as empre-
sas de alta tecnologia bem-sucedidas tendem a ser mui-
to tolerantes com o fracasso tecnológico. “Na HP”, ex-
plica Bob Hungate, gerente geral da Medical Supplies
Division, “entende-se que quando se tenta algo novo,
às vezes você fracassa”.32 De modo similar, na 3M os
que fracassam em transformar seu projeto de estimação
em um sucesso comercial quase sempre têm uma nova
chance. Richard Frankel, presidente da Kevex Corpo-
ration, coloca desta maneira: “Você precisa incentivar
as pessoas a cometerem erros. Você tem que deixá-las
voar, apesar das limitações aerodinâmicas”.33
Oportunidade para realizar projetos externos Por
fim, essas empresas proporcionam bastante tempo para
realizar projetos especulativos. Geralmente, até 20% do
tempo de um cientista ou engenheiro produtivos é “não
programado”, durante o qual ele ou ela é livre para bus-
car interesses que podem não residir no objetivo princi-
pal da empresa. Os Technical Fellows da IBM recebem
até cinco anos para trabalhar em projetos da sua própria
escolha, de memórias de alta velocidade até astronomia.
Senso de integridade
Embora comprometidas com o individualismo e o es-
pírito empresarial, as empresas de alta tecnologia bem-
-sucedidas tendem a exibir um compromisso com os re-
lacionamentos de longo prazo. Elas se veem como parte
de uma comunidade duradoura, que inclui funcionários,
acionistas, clientes, fornecedores e comunidades locais;
seu objetivo é manter associações estáveis com todos
esses grupos de interesse.
Apesar de essas empresas terem objetivos comer-
ciais com contornos nítidos, tais como crescimento,
lucros e participação de mercado, elas os consideram
subordinados aos valores éticos de ordem superior.
Honestidade, justiça e transparência – ou seja, integri-
dade – não devem ser sacrificados pelo ganho a curto
prazo. Tais empresas conscientemente não prometem
o que não podem cumprir aos clientes, acionistas ou
funcionários. Não deturpam seus planos e seu desempe-
31
Entrevista, May 1982.
32
Entrevista, 1980.
33
Entrevista, April 1983.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-7     87
nho. Elas tendem a ser concorrentes duras, mas diretas.
Como diz Herb Dwight, presidente da Spectra Physics,
uma das maiores fabricantes de laser do mundo: “Os
gestores que têm sucesso aqui saem da sua maneira de
ser para agirem com ética”.34 E Alexander d’Arbeloff,
cofundador e presidente da Teradyne, afirma sem ro-
deios que: “a integridade vem em primeiro lugar. Se
você não a tem, nada mais importa”.35
Essas políticas podem parecer utópicas, até mesmo
puritanas, mas em uma empresa de alta tecnologia elas
também fazem um bom sentido comercial. A mudança
tecnológica pode ser rápida; portanto, a incerteza é gran-
de, os riscos difíceis de avaliar e as oportunidades de
mercado e os lucros difíceis de prever. É quase impossí-
vel ter um produto complexo em produção, por exemplo,
sem uma confiança sólida entre as funções, entre os fun-
cionários e os gestores e entre os gestores e os acionistas
(que devem estar dispostos a ver a empresa por meio das
possíveis quedas no crescimento das vendas e dos lucros
que muitas vezes acompanham as principais mudanças
tecnológicas). Sem integridade, os riscos se multiplicam
e a probabilidade de fracasso (em uma empresa que já é
difícil) cresce inaceitavelmente. Em um contexto como
este, Ray Stata, presidente e CEO da Analog Devices e
cofundador do Massachussetts High-Technology Coun-
cil, afirma categoricamente: “Você precisa de um am-
biente de confiança mútua”.36
Este compromisso com os valores éticos deve come-
çar de cima; de outro modo, ele é ineficaz. A maioria dos
CEOs que entrevistamos o considerou uma dimensão
primordial do seu papel. Como explica Bernie Gordon,
presidente da Analogic Devices, “As coisas que fazem
os líderes são sua filosofia, sua ética e sua psicologia”.37
Em nenhuma questão essa dimensão é mais importante
do que quando se lida com os funcionários da empresa.
Paul Rizzo, vice-presidente da IBM, coloca desta ma-
neira: “Na IBM temos um respeito fundamental pelo
indivíduo… as pessoas devem ser livres para discorda-
rem e para serem ouvidas. Depois, mesmo que percam,
você ainda consegue arregimentá-las atrás de você”.38
Autocompreensão Este senso de integridade ma-
nifesta-se de uma segunda maneira não independente
– autocompreensão. O orgulho, quase arrogância, des-
sas empresas em sua habilidade de competir em suas
áreas escolhidas é temperado por um surpreendente
reconhecimento das suas limitações. É preciso apenas
34
Entrevista, 1982.
35
Entrevista, 1983.
36
Entrevista, 1980.
37
Entrevista, 1982.
38
Entrevista, 1980.
ler um dos objetivos corporativos da Hewlett-Packard
ou entrevistar um dos seus altos executivos para sentir
esta mistura extraordinária de força e humildade. As
empresas de alta tecnologia bem-sucedidas são capazes
de conciliar seus sonhos com o que podem atingir rea-
listicamente. Esta é uma das razões pelas quais elas são
extremamente reticentes em diversificar nos territórios
desconhecidos.
Alta gestão com orientação prática
Não bastante seu profundo sentimento de respeito e
confiança para com seus colaboradores, os CEOs das
empresas de alta tecnologia bem-sucedidas normal-
mente estão ativamente envolvidos no processo de
inovação a tal ponto, que às vezes são acusados de
interferir. Tom McAvoy, presidente da Corning, ava-
lia centenas de propostas de projeto por ano, tentando
identificar as que podem ter um “impacto estratégico
significativo no negócio da empresa” – o potencial para
reestruturar. Não é de surpreender que a maioria desses
projetos seja de tecnologias novas. Em um ou dois dos
mais importantes, ele adota o papel de “field general”
(general de campo): visita as operações da linha, recebe
atualizações diretas das pessoas que trabalham no pro-
jeto e certifica-se de que os recursos necessários este-
jam sendo fornecidos.39
Esse envolvimento direto do alto executivo na
Corning parece mais característico das empresas em-
preendedoras vibrantes, como a Tandon, Activision e
Seagate, mas ela está longe de ser a única. Padrões si-
milares podem ser identificados em muitas empresas de
alta tecnologia maiores. Milt Greenberg, presidente da
GCA, uma fabricante de semicondutores para equipa-
mentos de processo avaliada em US$ 180 milhões, afir-
mou: “Algumas vezes você tem apenas que provocar
um curto-circuito na organização para conseguir uma
mudança importante”.40 Tom Watson Jr. (presidente do
conselho de administração da IBM) e Vince Learson
(presidente da IBM) estavam fazendo exatamente isso
quando se reuniram com programadores e projetistas,
além de outros executivos, na cabine de esqui de Watson,
em Vermont, para finalizar conceitos de projeto e software
para o sistema 360 – em algum momento em que a IBM
já era uma empresa de US$ 4 bilhões.41
Os bons gestores de alta tecnologia não só entendem
como as organizações e, em particular, os engenheiros
trabalham, mas também os fundamentos da sua tecno-
logia e podem interagir diretamente com as pessoas a
respeito dela. Isto não implica que é necessário que os
39
Entrevista, 1979.
40
Entrevista, 1980.
41
Ver Wise, “IBM’s 5 Billion”.
88     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
altos executivos dessas empresas sejam tecnologistas
(embora geralmente assim sejam nos estágios iniciais
do crescimento); nem Watson e nem Learson eram. O
que parece ser mais importante é a habilidade de fazer
muitas perguntas, mesmo as mais “burras”, e a paciên-
cia tenaz a fim de compreender em profundidade tais
questões fundamentais, como: (1) como a tecnologia
funciona; (2) suas limitações, e seu potencial (junto
com as limitações e o potencial das tecnologias dos
concorrentes); (3) quais recursos técnicos e econômi-
cos essas várias tecnologias requerem; (4) a direção e
a velocidade da mudança; e (5) as opções tecnológicas
disponíveis, seu custo, probabilidade de fracasso e be-
nefícios potenciais, caso se provem bem-sucedidas.
Essa profundidade de compreensão é difícil o bas-
tante de ser alcançada em um conjunto de tecnologias e
mercados relacionados; é praticamente impossível uma
pessoa dominar muitos conjuntos diferentes. Esta é ou-
tra razão pela qual o foco aparente ser tão importante
nas empresas de alta tecnologia. Pouco importa quando
um ou mais cientistas ou tecnologistas perceptivos pre-
veem o impacto das novas tecnologias nos mercados
de suas empresas, se a alta gestão não internaliza estes
riscos e faz grandes mudanças na organização e na alo-
cação de recursos que geralmente são necessários no
caso de uma transição tecnológica.
O PARADOXO DA GESTÃO DA ALTA
TECNOLOGIA
Os seis temas em torno dos quais dispusemos nossas
descobertas podem ser organizados em dois agrupa-
mentos aparentemente paradoxais: em um grupo, en-
caixam-se o foco do negócio, a coesão organizacional
e o senso de integridade; a adaptabilidade, a cultura
empreendedora e a gestão com orientação prática em
outro. Por um lado, o foco do negócio, a coesão or-
ganizacional e a integridade implicam estabilidade e
conservadorismo. Por outro, a adaptabilidade, a cultura
empreendedora e a gestão com orientação prática são
sinônimos de mudança rápida, e algumas vezes pre-
cipitada. A tensão fundamental está entre a ordem e a
desordem. Metade dos fatores de sucesso empurra em
uma direção, e a outra metade puxa para o outro lado.
Este paradoxo tem frustrado muitos acadêmicos
que procuram identificar processos racionais e relações
de causa-efeito estáveis nas empresas e nos gestores
de alta tecnologia. Tais relações não são facilmente
observáveis, a não ser que exista uma certa constân-
cia. Mas, na maioria das empresas de alta tecnologia,
a única constante é a mudança contínua. Como um
aluno perspicaz de processo de inovação fraseou: “A
tecnologia avançada requer a colaboração de diversas
profissões e organizações, muitas vezes com alçadas
ambíguas ou altamente interdependentes. Em tais si-
tuações, muitas de nossas elogiadas técnicas de gestão
racional quebram”.42 No entanto, um pesquisador re-
cente propôs um novo modelo de empresa que tenta
racionalizar o conflito entre estabilidade e mudança,
dividindo o processo estratégico em dois ciclos: um
que amplia o passado, e outro que tenta periodicamente
romper com ele.43
Por sua natureza, as organizações estabelecidas re-
sistem à inovação. Ao definir as funções e as responsa-
bilidades, e arranjando-as em relações de comunicação
seriada, elas incentivam o desempenho de um conjunto
restrito de tarefas de uma maneira programada, previ-
sível. As organizações formais não só resistem à inova-
ção, elas agem muitas vezes de maneiras que estampam
isto para as outras pessoas. Superar este comportamento
– que é análogo à maneira que o corpo humano mobili-
za anticorpos para atacar células estranhas – é, portanto,
uma função essencial da gestão de alta tecnologia.
O desafio paradoxal
As empresas de alta tecnologia lidam com este desafio
de maneiras diferentes. A Texas Instruments, há muito
renomada pela estrutura matricial complexa e interde-
pendente que é utilizada para gerir dúzias de centros
de produto/cliente (CPPs), consolidou recentemente
grupos de CPPs e os transformou em unidades mais au-
tônomas. “Este gestor de CPP controla os recursos e as
operações” para sua família inteira. “Em termos mais
simples, o gestor de CPP tem que ser um empreende-
dor”, explicou Fred Bucy, presidente da TI.44
Enquanto isso, uma tendência diferente é evidente
na 3M, onde os empreendedores receberam um livre
reinado durante décadas. Uma grande reorganização
recente foi projetada para deter a diversidade “bola de
neve”, concentrando sua estrutura ampla de divisões
autônomas em quatro grupos de mercado. “Estávamos
nos tornando muito fragmentados”, explicou Vincent
Ruane, vice-presidente da Divisão de Eletrônicos
da 3M.45
De modo similar, a HP se reorganizou recentemente
em cinco grupos, cada um com suas próprias responsabi-
lidades estratégicas. Apesar de isto mudar simplesmente
42
Ver L. R. Sayles and M. K. Chandler, Managing Large Systems: Organi-
zations for the Future (New York: Harper and Row, 1971).
43
Ver R. A. Burgelman, “A Model of the Interaction of Strategic Behavior,
Corporate Context, and the Concept of Corporate Strategy”, Academy of
Management Review (1983), pp. 61-70.
44
Ver S. Zipper, “TI Unscrambling Matrix Management to Cope with
Gridlock in Major Profit Centers”, Electronic News, April 26, 1982, p. 1.
45
Ver M. Barnfather, “Can 3M Find Happiness in the 1980s?”, Forbes,
March 11, 1982, pp. 113-16.
 SEÇÃO 2 – INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E ESTRATÉGIA | Artigo 1-7     89
algumas das suas relações e comunicação, deu à HP,
pela primeira vez, um meio de integrar o desenvolvi-
mento de produto e mercado por meio das unidades ge-
ralmente autônomas.46
Essas reorganizações não significam que a integra-
ção organizacional está morta na Texas Instruments, ou
que as culturas empreendedoras da 3M e da HP estão
sendo desmanteladas. Mas, sim, primeiro, que essas
empresas reconhecem que ambas (integração organi-
zacional e culturas empreendedoras) são importantes,
e, segundo, que a mudança periódica é necessária para
a adaptabilidade ambiental. Essas três empresas es-
tão demonstrando notável adaptabilidade ao se reor­
ganizarem de uma posição de relativa força – não,
como é bem mais comum, em resposta a dificuldades
financeiras. Como explicou Lewis Lehs, presidente
da 3M: “Podemos mudar agora porque não estamos
com problemas”.47
Tais mudanças são essencialmente antiburocráti-
cas, no mesmo espírito ditado de Mao Tsé-Tung para
“deixar uma centena de flores florirem e uma centena
de escolas de pensamento competirem”.48 Na IBM, em
1963, Tom Watson Jr. aboliu temporariamente o comitê
de gestão corporativa em uma tentativa de empurrar as
decisões para baixo e, com isso, facilitar as mudanças
necessárias para o grande salto adiante da IBM para
o Sistema 360.49 Desordem, negligência e ambiguida-
de são necessárias para a inovação, já que fornecem a
porosidade que facilita o comportamento empresarial
– assim como as subunidades organizacionais geografi-
camente separadas e relativamente autônomas.
Mas, na IBM, o comitê de gestão corporativa hoje
está vivo e bem. Como deveria estar. O processo de
inovação, depois de começado, é autoperpetuador
e potencialmente autodestrutivo; apesar de os altos
executivos das empresas de alta tecnologia por vezes
terem que abraçar a desordem, na maior parte do tempo
têm que preservar a ordem.
Peneirando os produtos antigos
Nem todas as novas ideias de produtos podem ser exe-
cutadas. Como afirma Charles Ames, ex-presidente da
Reliance Electric: “Um inventor entusiasmado é uma
ameaça para os empresários pragmáticos”.50 Os produ-
46
Ver R. Hill, “Does a ‘Hands-Off’ Company Now Need a ‘Hands-On’
Style?”, International Management, July 1983, p. 35.
47
Ver Barnfather, “Can 3M Find Happiness?”.
48
S. R. Schram, ed., Quotations from Chairman Mao Tse Tung (Bantam
Books, 1967), p. 174.
49
Ver D. G. Marquis, “Ways of Organizing Projects”, Innovation, August
1969, pp. 26-33; T. Levitt, Marketing for Business Growth (New York:
McGraw-Hill, 1974), em particular, o Capítulo 7.
50
Charles Ames, ex-CEO da Reliance Electric, citado em “Exxon’s $600
Million Mistake”, Fortune, October 19, 1981.
tos mais antigos, sobre os quais foi construído o sucesso
da empresa, em algum momento têm que ser abando-
nados; assim como o sucesso a longo prazo da empresa
exige o plantio e o cultivo de novos produtos, também
exige a poda consciente, até mesmo cruel, dos outros
produtos de modo que os recursos consumidos por eles
possam ser usados em outro lugar.
Esta atitude exige gestores pragmáticos que estejam
gerenciando continuamente as interfaces funcionais e di-
visionais de suas empresas. Eles não podem se deixar
seduzir pela nostalgia ou pelo medo de desapontar as
muitas pessoas comprometidas que estão envolvidas no
desenvolvimento e na produção dos produtos descon-
tinuados. E também devem superar a resistência natural
dos seus subordinados, e mesmo de seus pares, que mui-
tas vezes têm um grande interesse pelos produtos que lhes
trouxeram o primeiro sucesso pessoal na organização.
Contudo, as empresas também precisam de uma cer-
ta quantidade de continuidade, porque a grande mudan-
ça surge muitas vezes a partir do acréscimo de uma série
de melhorias pequenas e menos visíveis. Estudos sobre
refino de petróleo, raiom e transporte ferroviário, por
exemplo, mostram que metade ou mais dos ganhos de
produtividade alcançados dentro dessas tecnologias re-
sultaram do acúmulo de melhorias pequenas.51 Na reali-
dade, a maioria dos engenheiros, gestores, tecnologistas
e especialistas em manufatura e marketing trabalha no
que Thomas Kuhn poderia ter chamado de “inovações
normais”,52 os pequenos passos que melhoram ou am-
pliam as linhas de produtos e os processos existentes.
Gerenciando de forma ambivalente
A empresa de alta tecnologia bem-sucedida, então, deve
ser gerida de forma ambivalente. Um compromisso
contínuo com a ordem e a organização produzirão mo-
delos T da Ford de uma única cor. A revolução contínua
barrará os ganhos incrementais de produtividade. Mui-
tas empresas descobriram que os períodos alternados de
relaxamento e controle parecem satisfazer esta neces-
sidade dual. Surpreendentemente, tal ambiguidade não
leva à frustração e ao descontentamento.53 Na verdade,
a intercalação de períodos de tensão, ação e excitação
com períodos de reflexão, avaliação e revitalização é o
mesmo tipo de ritmo irregular que caracteriza muitos
51
Ver, por exemplo, W. J. Abernathy and J. M. Utterback, “Patterns of
Industrial Innovation”, Technology Review, June-July 1978, pp. 40-47.
52
Ver T. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, 2nd ed. (Chicago:
University of Chicago Press, 1967).
53
Após examinar um rascunho inicial deste artigo, Ray Stata, presidente
da Analog Devices, escreveu: “A articulação do equilíbrio dinâmico, do
yin e do yang, me serviu como um lembrete de que não existe uma ma-
neira eterna, mas uma adaptação constante às necessidades e circunstân-
cias do momento”. Ray Stata, entrevista, November 29, 1982.
90     PARTE 1 – INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA
passatempos favoritos – incluindo velejar, que tem sido
descrito como “longos períodos de tédio total pontua-
dos com momentos de puro terror”.
Saber quando e onde mudar de uma postura para
outra e ter o poder de fazer a mudança são o nú-
cleo da arte de gestão da alta tecnologia. James E.
Webb, administrador da National Aeronautics and
Space Administration durante o bem-sucedido pro-
grama Apolo (“homem na lua”), lembrou que “nos
exigiram colocar nossa máquina administrativa para
funcionar em um ambiente turbulento e… um certo
nível de instabilidade organizacional foi necessário
se a NASA não quisesse perder o controle” (ênfase
do autor).54
Em suma, o dilema central da empresa de alta tec-
nologia é que ela deve ter sucesso no gerenciamento de
duas tendências conflitantes: continuidade e mudança
Citado em “Some Contributions of James E. Webb to the Theory and
54
Practice of Management”, uma apresentação de Elmer B. Staats antes do
encontro anual da Academy of Management, August 11, 1978.
rápida. Existem duas maneiras de resolver este dilema.
Uma delas é uma ideia antiga: gerir as partes dife-
rentes da empresa de maneira distinta – algumas
unidades de negócio para a inovação e outras para
a eficiência.
Uma segunda maneira – que nós acreditamos ser
mais poderosa e penetrante – é gerir de forma dife-
rente em momentos diferentes no ciclo de evolução
da empresa. A empresa de alta tecnologia bem-su-
cedida alterna períodos de consolidação e continui-
dade com reorientações nítidas que podem levar a
mudanças radicais nas estratégias, na estrutura, nos
controles e na distribuição de poder da empresa, se-
guidas por um período de consolidação.55 Thomas Je-
fferson conhecia este segredo quando escreveu há 200
anos: “Uma pequena revolução agora e depois é uma
coisa boa”.56
Ver Romanelli and Tushman, “Executive Leadership”.
55
Ver J. Bartlett, Bartlett’s Familiar Quotations, 14th ed. (Boston: Little,
56
Brown), p. 471B.
 2
DESIGN E
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
TECNOLÓGICA:
UMA PERSPECTIVA
EVOLUCIONÁRIA*
PARTE

A
exemplo dos ativos financeiros e humanos, a tecno-
logia é um recurso ativo universalmente importante
nas organizações. Gerir tecnologia é uma função
básica do negócio que implica a necessidade de
desenvolver uma estratégia tecnológica, de modo análogo à
gestão de ativos financeiros e humanos. Estratégia tecnológica
serve como base para as decisões estratégicas fundamentais do
negócio, e ajuda a responder questões como:
1. Quais competências e capacitações tecnológicas diferenciadas são
necessárias para estabelecer e manter a vantagem competitiva?
2. Quais tecnologias devem ser usadas para implementar os con-
ceitos do design do produto, e como essas tecnologias devem ser
incorporadas aos produtos?
3. Qual deve ser o nível de investimento no desenvolvimento de
tecnologia?
4. Como as várias tecnologias poderiam ser adquiridas: interna ou
externamente?
5. Quando e como a nova tecnologia deveria ser introduzida no
mercado?
6. Como a tecnologia e a inovação deveriam ser organizadas e
gerenciadas?

*
Esta seção é uma elaboração e extensão de R. A. Burgelman and R. S. Rosenbloom,
“Technology Strategy: An Evolutionary Process Perspective”, Research on Techno-
logical Innovation, Management, and Policy 4 (1989), pp. 1-23.
92     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
FIGURA 1 Estrutura de estratégia tecnológica orientada
pela aprendizagem organizacional com base
nas capacitações
Capacitações Estratégia
tecnológicas tecnológica
Experiência
A estratégia tecnológica abrange a de P&D, mas es-
tende-se para além dela (Mitchell, 1986; Adler, 1989).
Sua elaboração pode ser conceituada como um pro-
cesso evolucionário de aprendizagem organizacional,
como mostrado na Figura 1.
A figura mostra as relações das competências e ca-
pacitações técnicas com a experiência e com a estraté-
gia tecnológica. A estratégia tecnológica é uma função
da quantidade e qualidade das capacitações técnicas e
das competências, sendo que a experiência obtida a par-
tir da execução da estratégia tecnológica retroalimenta
as capacitações técnicas e a própria estratégia tecnoló-
gica em questão.
Examinaremos agora os três elementos inter-rela-
cionados da criação da estratégia tecnológica. Em pri-
meiro lugar, veremos as competências tecnológicas e
as capacitações. Em seguida, discutiremos o conteúdo
desta estratégia tecnológica: as dimensões teóricas nas
quais ela pode ser expressada. Logo após, examinare-
mos as forças internas e externas que moldam a evolu-
ção da estratégia tecnológica de uma empresa. Final-
mente, abordaremos a experiência alcançada por meio
da execução da estratégia tecnológica: as várias tarefas
fundamentais pelas quais ela é realmente implementada
e sua experiência acumulada.
Competência tecnológica e capacitação
Ao longo do tempo, as organizações desenvolvem
competências específicas estreitamente associadas com
sua capacidade de lidar com as demandas ambientais
(Selznick, 1957). McKelvey e Aldrich (1983) veem tais
competências como “os conhecimentos e habilidades
(tecnológicos) organizacionais associados ao local de
trabalho (…) que, juntos, são importantes para deter-
minar a habilidade de uma organização para sobrevi-
ver” (p. 112). Nelson e Winter (1982), na mesma linha,
usam o conceito de “rotinas”, que consideram exercer
um papel similar ao dos genes na evolução biológica.
É importante observar que a pesquisa revelou que essas
competências distintas podem se transformar em uma
armadilha de competência (Levitt e March, 1988), ou
em uma rigidez excessiva (Leonard-Barton, 1992). Ou-
tras pesquisas descobriram que existem forças inerciais
intensas a elas associadas, mas que fortes competências
tecnológicas também são susceptíveis de gerar inova-
ções (Burgelman, 1994).
Em geral, a competência distinta de uma empresa
envolve as habilidades específicas, os ativos comple-
mentares e as rotinas utilizadas para criar vantagem
competitiva sustentável (Selznick, 1957; Andrews,
1981; Teece, Pisano e Shuen, 1990). Prahalad e Hamel
(1990), apoiados no trabalho de Selznick e Andrews,
definem competências centrais como “a aprendizagem
coletiva na organização, especialmente a maneira de
coordenar as diversas habilidades de manufatura e in-
tegrar os múltiplos fluxos de tecnologias” (p. 82); estes
autores também fornecem critérios para identificar a
competência central de uma empresa (p. 83-84), que
deve: (1) oferecer acesso potencial a uma ampla va-
riedade de mercados, (2) contribuir significativamente
para os benefícios percebidos pelo consumidor, relati-
vos ao produto final, e (3) ser de difícil imitação pelos
concorrentes.
Neste livro, estamos preocupados principalmente
com o subconjunto de competências tecnológicas da
empresa, mas as inter-relações destas competências
com outras áreas essenciais, como o marketing, tam-
bém precisam sempre ser consideradas.
Stalk, Evans e Shulman (1992) distinguem a com-
petência central das capacitações estratégicas de uma
empresa: “enquanto a competência central enfatiza o
domínio tecnológico e de manufatura em pontos espe-
cíficos ao longo da cadeia de valor, as capacitações têm
fundamentos mais amplos, englobando toda a cadeia de
valor” (p. 66). Já o conceito de capacitação é definido
por eles como “um conjunto de processos de negócio
estrategicamente compreendidos (…). A questão-chave
é conectar tais processos às reais necessidades do clien-
te” (p. 62). Assim, as competências tecnológicas e as
capacitações são conceitos complementares, e a análise
da cadeia de valor (p. ex., Porter, 1985) proporciona
uma ferramenta útil para examinar suas inter-relações.
Conteúdo da estratégia tecnológica
A estratégia tecnológica em uma empresa pode ser dis-
cutida em função (1) da estratégia de desenvolvimento
da tecnologia apoiando seu posicionamento produto-
-mercado, em termos de diferenciação (valor percebi-
do ou qualidade e custo, de forma a adquirir vantagem
competitiva com base em tecnologia; (2) do uso mais
amplo da tecnologia nas várias atividades que compõem
sua cadeia de valor; (3) do empenho de ativos próprios
nas várias áreas da tecnologia; e (4) do uso que a em-
 PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA     93
presa faz das técnicas de design e gestão da organização
para gerir a função da tecnologia. Estas constituem as
quatro dimensões substantivas da estratégia tecnológica
(Burgelman e Rosenbloom, 1989; Hampson, 1993).
Postura de estratégia competitiva
A estratégia tecnológica é um instrumento das estratégias
corporativas e de negócio. Como parte dessas estratégias
mais abrangentes, uma empresa define o papel que a tec-
nologia deve desempenhar no aumento da diferenciação e/
ou na redução de custos dos seus produtos e serviços (Por-
ter, 1983, 1985). Do ponto de vista da estratégia competiti-
va, a tecnologia pode ser empregada defensivamente, para
manter a vantagem alcançada na diferenciação de produto
ou custo, ou ofensivamente, como uma ferramenta que
visa criar nova vantagem em linhas de negócio estabeleci-
das ou desenvolver novos produtos e mercados.
Escolha da tecnologia Trabalhos recentes sobre a dis-
tinção entre os conceitos de design e sua implementa-
ção física (Clark, 1985), assim como entre componentes
e arquitetura no design e desenvolvimento de produto
(Clark, 1987; Henderson e Clark, 1990) são úteis para
estabelecer um delineamento inicial para a escolha da
tecnologia. Henderson e Clark (1990) oferecem um
exemplo de um ventilador de ambiente, um sistema para
movimentar o ar em um determinado espaço. Os compo-
nentes principais do ventilador são a lâmina, o motor que
a movimenta, a proteção da lâmina, o sistema de controle
e a estrutura mecânica. Um componente é definido como
“uma porção física distinta do produto que incorpora um
conceito essencial do design e desempenha uma função
bem definida” (p. 2). Os conceitos essenciais do design
correspondem às várias funções que o desenvolvimento
do design do produto precisa incorporar de modo que,
fabricado, consiga atender os propósitos do seu usuá-
rio. A necessidade de o ventilador se movimentar, por
exemplo, corresponde a um conceito essencial do design.
Para se tornarem componentes, os conceitos essenciais
do design podem ser implementados de várias formas.
A movimentação do ventilador, assim, pode ser alcan-
çada por meio de alimentação manual ou por motores
elétricos. Cada uma dessas implementações, por sua vez,
refere-se a uma base de conhecimento tecnológico subja-
cente. Projetar e construir motores elétricos, dessa forma,
exige conhecimentos de engenharia elétrica e mecânica.
Cada um dos conceitos essenciais de um produto, por-
tanto, necessariamente envolve escolhas de tecnologia.
Além dos componentes, um produto também possui uma
arquitetura que determina como seus componentes se
encaixam e funcionam juntos. Ainda em nosso exemplo
do ventilador de ambiente, sua arquitetura global esta-
belece como os vários componentes funcionarão jun-
tos. Geralmente, as arquiteturas do produto tornam-se
estáveis com o surgimento de um “projeto dominante”
(Abernathy e Utterback, 1978) na indústria. A arquitetura
do produto também afeta a escolha da tecnologia.
As escolhas da tecnologia requerem avaliações cui-
dadosas dos fatores técnicos e mercadológicos, bem
como a identificação de um conjunto de metas para
seu desenvolvimento. A irreversibilidade relativa dos
investimentos em tecnologia faz desta escolha e das
metas de desenvolvimento, dimensões particularmente
salientes da estratégia tecnológica. O desenvolvimento
das tecnologias pode variar de pequenas melhorias em
um processo maduro até o emprego de uma tecnologia
emergente no primeiro produto novo em um mercado
novo (Rosenbloom, 1985).
Liderança tecnológica As implicações da liderança
tecnológica vêm sendo exploradas em vários textos sobre
tecnologia e estratégia (p. ex., Ansoff e Stewart, 1967;
Maidique e Patch, 1978), cujas discussões muitas vezes
giram em torno do timing (em relação aos concorrentes) do
uso comercial da nova tecnologia – isto é, da estratégia de
posicionamento produto-mercado. Uma definição estraté-
gica mais ampla vê a liderança tecnológica em termos da
vantagem relativa no comando de um corpo de compe-
tências tecnológicas e capacitações. Este tipo de liderança
resulta do comprometimento com um papel “pioneiro” no
desenvolvimento de uma tecnologia (Rosenbloon e Cuso-
mano, 1987), ao contrário de um papel mais passivo de
“monitoramento”. Embora os líderes tecnológicos possuam
capacitações suficientes para serem os pioneiros, eles
podem optar por não sê-lo.
A vantagem competitiva de uma empresa tem mais
chances de emergir dos aspectos exclusivos de sua
estratégia tecnológica do que das características que
ela compartilha com as outras empresas. As empre-
sas bem-sucedidas por longos períodos desenvolvem
competências tecnológicas e capacitações distintas das
desenvolvidas por seus concorrentes, e que não são
facilmente copiáveis. Crown Cork e Seal, Marks e Spen-
cer e Banc One são exemplos que discutiremos breve-
mente. Canon (Prahalad e Hamel, 1990) e Walmart
(Stalk et al., 1992) são outros exemplos. As estratégias
com base nas capacitações de tais empresas não podem
ser classificadas com facilidade simplesmente em ter-
mos de diferenciação ou liderança de custo; elas são
uma combinação de ambos os aspectos. A habilidade
de manter a exclusividade, importante no mercado, en-
volve a vigilância contínua em relação ao que os con-
correntes estão fazendo, e não deve ser confundida com
isolamento nem orientação introspectiva.
A visão de liderança tecnológica fundamentada
nas competências e capacitações desperta a atenção
para a importância de acumular capacitações (p. ex.,
Barney, 1986; Itami, 1987). Esta liderança não pode ser
facilmente comprada no mercado nem é rapidamente
94     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
aprendida por uma organização. Uma empresa deve
compreender a importância estratégica das diferentes
competências e capacitações e dispor-se a construí-las
paciente e persistentemente, mesmo que às vezes pare-
ça mais barato ou mais eficiente, no curto prazo, confiar
em elementos externos para a sua contratação.
Pensar estrategicamente sobre a tecnologia significa
levantar a questão de como uma competência técnica
ou uma capacitação em particular pode afetar os fu-
turos graus de liberdade de uma empresa e o controle
sobre seu destino. Isto envolve identificar e acompa-
nhar os parâmetros técnicos fundamentais, consideran-
do o impacto sobre a velocidade e a flexibilidade do
desenvolvimento de produto e processo à medida que
as tecnologias percorrem seus ciclos de vida. Requer
também a distinção cuidadosa entre as tecnologias que
são comuns aos outros concorrentes na indústria, e por
isso têm pouco impacto na vantagem competitiva, e
aquelas que são proprietárias e susceptíveis de provo-
car maior impacto sobre a vantagem competitiva. Além
disso, é necessário prestar atenção às novas tecnologias
que estão começando a manifestar seu potencial para a
vantagem competitiva e àquelas que ainda estão apenas
despontando como tais (Arthur D. Little, 1981).
Momento de entrada da tecnologia Naturalmente, o
momento de levar tecnologias novas ao mercado conti-
nua a ser uma questão estratégica. Porter (1985) identifica
as condições sob as quais o pioneirismo é passível de ser
recompensado, com vantagens duradouras para o pioneiro.
Embora observe as várias vantagens potenciais que advêm
para os pioneiros, o autor também reconhece as possíveis
desvantagens, pontuando a significância da escolha admi-
nistrativa do timing e a importância da análise situacional
para determinar as prováveis consequências ao longo do
caminho escolhido.
Teece (1986) amplia a análise para identificar a rele-
vância dos regimes de apropriabilidade e do controle dos
ativos especializados. Os primeiros tratam da habilidade
do pioneiro para proteger a vantagem tecnológica que
possui, o que em geral está sujeito a patentes, envolvendo
know-how proprietário e/ou segredos comerciais. A bata-
lha legal entre a Intel e a Advanced Micro Devices sobre
o acesso ao microcódigo da Intel para o desenvolvimento
de microprocessadores é um exemplo da importância dos
regimes de apropriabilidade (Steere e Burgelman, 1994).
Uma consideração digna de atenção sob este aspecto diz
respeito ao custo da defesa de uma posição tecnológica
proprietária. A perspectiva de uma rápida escalada dos
custos legais e/ou as reclamações do tempo escasso da alta
gestão, por exemplo, podem, às vezes, tornar difícil para as
empresas menores decidir recorrer aos tribunais para pro-
teger sua posição proprietária, a não ser que as violações
sejam muito claras. O controle dos ativos especializados,
por sua vez, trata do fato de que, em muitos casos, o pio-
neiro pode precisar de acesso aos ativos complementares
especializados que pertencem a outras empresas. Ganhar
este acesso – ativos por meio de aquisições ou alianças
estratégicas – pode absorver uma grande parte do fluxo da
renda proveniente da inovação. As alianças entre empresas
start-up e as já estabelecidas na indústria de biotecnologia
constituem um exemplo do papel de destaque dos ativos
complementares (p. ex., Pisano e Teece, 1989). A menos
que as empresas controlem posições fortes com relação
aos regimes de apropriabilidade e aos ativos complemen-
tares, sua capacidade para explorar as possíveis vantagens
do pioneirismo permanece duvidosa.
Licenciamento da tecnologia Algumas vezes, as empre-
sas precisam decidir se elas mesmas levarão tecnologias
para o mercado ou se também oferecerão a outras empresas
a oportunidade de comercializá-las por meio de acordos de
licenciamento (p. ex., Shepard, 1987). Ford e Ryan (1981)
identificam várias razões pelas quais as empresas podem
não conseguir explorar integralmente suas tecnologias ape-
nas por meio das vendas dos produtos. A primeira delas
é que nem todas as tecnologias geradas pelos esforços de
P&D interno se enquadram em suas linhas de negócio e de
estratégia corporativa (ver também Pavitt, Robson e Town-
send, 1989). A segunda é que as empresas podem precisar
considerar o licenciamento de sua tecnologia a fim de maxi-
mizar o retorno sobre seus investimentos em P&D, já que as
patentes proporcionam uma proteção apenas limitada contra
a cópia por parte dos concorrentes. O licenciamento pode
ser uma ferramenta estratégica para desestimular a imitação
por parte dos competidores, ou para tomar o lugar dos con-
correntes com tecnologias alternativas. Em terceiro lugar,
as empresas menores podem não conseguir explorar suas
tecnologias por conta própria porque carecem dos ativos
financeiros e/ou ativos complementares necessários (p. ex.,
manufatura). Em quarto, o desenvolvimento do mercado
internacional para a tecnologia pode exigir o licenciamento
de empresas locais devido à regulamentação do governo de
origem. E, como quinto motivo, o fato de que por vezes a
legislação antitruste pode impedir uma empresa de explorar
integralmente sua vantagem tecnológica por conta própria
(Kodak, Xerox e IBM são exemplos bem recentes). Por-
tanto, as empresas abundantes em tecnologia devem con-
siderar o desenvolvimento de capacitações especiais para
comercializar suas tecnologias, além de pensar em como
implementá-las em seus próprios produtos.
Postura da cadeia de valor
A tecnologia permeia a cadeia de valor. Uma visão apoia-
da nas competências e capacitações vai além do uso
estratégico da tecnologia nos produtos e serviços, assu-
mindo uma posição competitiva orientada para seu uso
em todas as atividades da cadeia de valor (Porter, 1985).
 PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA     95
Escopo da estratégia tecnológica Considerar a estratégia
tecnológica em relação à cadeia de valor define seu escopo:
o conjunto de capacitações tecnológicas que a empresa opta
por desenvolver internamente. Este conjunto pode ser cha-
mado de tecnologia central. Todas as outras, dessa forma,
são periféricas. Naturalmente, em um mundo dinâmico, as
tecnologias periféricas de hoje podem se tornar centrais no
futuro, e vice-versa. As tecnologias centrais são as áreas nas
quais a empresa precisa avaliar suas competências tecnoló-
gicas diferenciadas e decidir se vai ser um líder tecnológico
ou um seguidor, bem como quando deve levar as tecnolo-
gias para o mercado. O escopo da estratégia tecnológica é
especialmente importante no que diz respeito à ameaça dos
novos entrantes no segmento da empresa. As empresas com
um conjunto mais amplo de tecnologias parecem menos
vulneráveis aos ataques dos novos entrantes ao procurar
ganhar posições por meio da manufatura e da entrega de
novos tipos de valor para o cliente com base em tecnolo-
gia. Entretanto, as restrições de ativos deverão impor um
limite em relação a quantas tecnologias a empresa opta por
desenvolver internamente. Consequentemente é importante
li­mi­tar a abrangência da estratégia tecnológica ao conjunto
daquelas consideradas capazes de proporcionar um impacto
considerável em sua vantagem competitiva.
O escopo da estratégia tecnológica pode ser determi-
nado, de certa forma, por sua escala e foco comerciais.
Os negócios construídos em torno de sistemas grandes
e complexos, como aeronaves, automóveis ou switches
de telecomunicações, exigem a capacidade de aplicar e
integrar uma série de tipos diferentes de especialização,
criando economias de escala e escopo e aprendizagem
(sinergias). A General Electric, por exemplo, foi capaz,
segundo informações recebidas, de trazer a avançada
análise matemática, usada em várias divisões que tra-
tavam de pesquisas militares em submarinos de guerra,
para o desenvolvimento da tomografia computadori-
zada (TC) em sua divisão de equipamentos médicos
(Rutenberg, 1986). Outros campos podem realmente
trazer deseconomias de escala, dando origem à popula-
ridade das “equipes de designers de ponta” (p. ex., Rich
e Janos, 1994) e à discussão do “mítico homem-mês”
(Brooks, 1975). O surgimento de uma nova tecnologia
levanta questões relativas ao escopo da estratégia tecno-
lógica. E isto, por sua vez, pode impactar a delineação
de um conjunto de tecnologias centrais da empresa e as
fronteiras entre as unidades de negócio proporcionadas
por tais tecnologias (Prahalad, Doz e Angelmar, 1989).
Postura em relação ao comprometimento de ativos
A terceira dimensão do conteúdo da estratégia tecnoló-
gica trata da intensidade do comprometimento de ativos
para a tecnologia. A variação entre os fabricantes é acen-
tuada; muitas empresas não investem em P&D, enquan-
to poucas comprometem até 10% das receitas na área.
Apesar de as diferenças entre as indústrias explicarem
uma grande parcela dessa variação, ainda existem, entre
as rivais, diferenças substanciais na intensidade de P&D.
Profundidade da estratégia tecnológica O comprome-
timento de ativos determina a profundidade da estratégia
tecnológica da empresa: suas destrezas dentro das várias
tecnologias centrais. Essa profundidade da estratégia tec-
nológica pode ser expressada por meio da quantidade de
opções tecnológicas que a empresa tem à disposição; e,
provavelmente, correlaciona-se à capacidade para anteci-
par os desenvolvimentos tecnológicos em determinadas
áreas. Quanto maior a profundidade tecnológica, maior
a flexibilidade e a capacidade de a empresa responder a
novas demandas dos clientes/usuários, além de fornecer
a base para agir de maneira oportuna.
Postura em relação à gestão
Uma pesquisa recente (Hampson, 1993), que partiu do
delineamento de Burgelman e Rosenbloom (1989), su-
gere que o conteúdo da estratégia tecnológica também
englobe uma postura em relação à gestão: a escolha de
uma abordagem de gestão e de um design da organiza-
ção que sejam consistentes com as posturas adotadas
em relação às outras dimensões.
Adequação organizacional As empresas que conseguem
se organizar para satisfazer os requisitos or­ga­ni­zacionais
que fluem de suas posturas diante da competitividade, da
cadeia de valor e do comprometimento de ativos têm mais
chances de possuir uma estratégia tecnológica efetiva.
Dessa forma, uma empresa com base em ciência que decide
ser líder em tecnologia no longo prazo provavelmente pre-
cisa criar uma organização central de P&D. Aquela que
está satisfeita em explorar comercialmente ao máximo as
tecnologias existentes pode conseguir descentralizar toda
a atividade de P&D para seus negócios principais. Imai (et
al. 1985) descrevem como as empresas japonesas usam
múltiplos níveis de contratados e subcontratados em uma
rede externa a fim de adquirir formas extremas de especia-
lização em determinadas competências; esta prática lhes
dá flexibilidade, velocidade na resposta e potencial para
economias de custo, já que os subcontratados altamente
especializados operam em uma curva de experiência,
mesmo no nível de protótipos.
Forças evolucionárias que moldam a
estratégia tecnológica
Uma perspectiva evolucionária do processo levanta a
questão de como a estratégia tecnológica de uma empresa
realmente acontece e se modifica com o passar do tem-
po. A teoria evolucionária aplicada aos sistemas sociais
concentra-se nos mecanismos de variação/seleção/reten-
ção para explicar o comportamento dinâmico ao longo
96     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Figura 2 Determinantes da estratégia tecnológica
Ambiente interno
Ação
estratégica
Mecanismos integradores
Estratégia
tecnológica
Evolução
da tecnologia
Ambiente externo
do tempo (p. ex., Campbell, 1969; Aldrich, 1979; Weick,
1979; Burgelman, 1983, 1991; Van de Ven e Garud, 1989).
Ela reconhece a importância da história, das irreversibili-
dades, da invariância e da inércia para explicar o compor-
tamento das organizações. Porém, também considera os
efeitos dos processos de aprendizagem individual e social
(p. ex., Burgelman, 1986). A perspectiva evolucionária é
útil para integrar as literaturas existentes sobre tecnologia.
O estudo do desenvolvimento tecnológico, por exemplo,
contém muitos elementos que parecem compatíveis com
a estrutura variação/seleção/retenção desta teoria (p. ex.,
Rosenberg, 1982; Kelly e Kranzberg, 1978; Abernathy,
1978; Clark, 1985; Henderson e Clark, 1990; Burgelman,
1994). Gould (1987), precavendo-se na adaptação dos
conceitos de evolução biológica na evolução cultural (or-
ganizacional), mostra o poder da lógica evolutiva para
identificar e elucidar fenômenos relativos à evolução tec-
nológica ao interpretar o estabelecimento do padrão do-
minante QWERTY, mesmo sendo inferior aos demais pa-
drões concorrentes de teclados das máquinas de escrever.*
Os fatores evolucionários que moldam a criação da
estratégia tecnológica compreendem forças geradoras e
integradoras, internas e externas. Nesta seção, explora-
mos um esquema simples para conceituar essas forças,
exibido na Figura 2.
A ideia expressada na Figura 2 é que a estratégia
tecnológica é moldada por forças geradoras da ação
estratégica da empresa e pela evolução da tecnologia,
além das forças integradoras, ou seletivas, do contexto
organizacional e industrial da empresa.
*
N. de R.T.: QWERTY é o layout de teclados atualmente mais utilizado
em computadores e máquinas de escrever. O nome vem das primeiras seis
letras que aparecem no canto superior esquerdo dos teclados: “QWERTY”.
Evolução da tecnologia
A estratégia tecnológica de uma empresa está enraizada
na evolução de suas capacitações técnicas. Entretanto,
a dinâmica dessas capacitações e, portanto, a própria
Contexto estratégia tecnológica, não é completamente endógena.
organizacional Elas são afetadas de maneira significativa pela evo-
lução das áreas mais amplas da tecnologia das quais
fazem parte, que evoluem, em grande parte, de modo
Mecanismos geradores
independente da empresa. Os diferentes aspectos desta
evolução têm sido discutidos na literatura: (1) a evolu-
ção das tecnologias ao longo das trajetórias da curva S
(p. ex., Twiss, 1980; Dosi, 1982); (2) a interação entre
o desenvolvimento tecnológico de produto e processo
dentro das configurações de design ao longo de uma
Contexto
determinada trajetória tecnológica (Abernathy, 1978);
industrial (3) o surgimento de novas tecnologias e suas trajetó-
rias (curvas S) (Foster, 1986); (4) as consequências das
novas tecnologias que aumentam ou destroem as com-
petências (Astley, 1985; Abertathy, Clark e Kantrow,
1983; Tushman e Anderson, 1986); (5) a maturidade:
inovação tecnológica renovada, no contexto dos merca-
dos bem estabelecidos, dos altos volumes de produção e
dos arranjos organizacionais bem estabelecidos (Aber-
nathy, Clark e Kantrow, 1983); e (6) os determinantes
organizacionais da mudança tecnológica (Tushman e
Rosenkopf, 1992). Essas são algumas das forças evo-
lutivas associadas ao desenvolvimento tecnológico que
transcendem as ações estratégicas de qualquer empresa.
Contexto industrial
Um aspecto relevante deste contexto é a estrutura in-
dustrial, que pode ser entendida pensando-se em cinco
forças principais (Porter, 1980) que podem ser afetadas
de maneira decisiva pela tecnologia (Porter, 1983), mas
cuja interação, por sua vez, determina as competências
tecnológicas que podem formar a base da vantagem
competitiva (Burgelman, 1994). Outros aspectos são:
(2) o regime de apropriabilidade associado à inovação
tecnológica (Teece, 1986); (3) os ativos complementa-
res necessários para comercializar uma nova tecnologia
(Teece, 1986); (4) o surgimento de projetos dominantes
(Utterback e Abernathy, 1975; Abernathy, 1978); (5) re-
tornos crescentes para a adoção de determinadas tecno-
logias (Arthur, 1988; David, 1985); (6) o surgimento de
padrões industriais (Farrell e Saloner, 1987; Metcalfe e
Gibbons, 1989); (7) os aspectos dos sistemas sociais do
desenvolvimento industrial (Van de Ven e Garud, 1989);
e (8) os efeitos competitivos da interação das caracte-
rísticas dos sistemas sociais e da mudança tecnológica
(Barnett, 1990). Esses vários fatores e suas interações
afetam a provável distribuição dos lucros gerados por
uma inovação tecnológica entre as diferentes partes en-
volvidas, bem como as escolhas estratégicas relativas às
 PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA     97
fronteiras ideais da empresa inovadora, e, ainda, o lócus
das inovações tecnológicas (Von Hippel, 1988).
Ação estratégica
A estratégia de uma empresa compreende seu co-
nhecimento organizacional, tomado a partir do fun-
damento de seu sucesso passado e presente (Burgel-
man, 1983, 1991; Donaldson e Lorsch, 1983; Weick,
1979). A ação estratégica é, em grande medida, indu-
zida pelo conceito de estratégia prevalecente, e sus-
ceptível de manifestar um grau de inércia relativo às
mudanças cumulativas no ambiente externo (Hannan
e Freeman, 1984). Cooper e Schendel (1976) desco-
briram que as empresas estabelecidas, quando con-
frontadas com a ameaça das tecnologias radicalmen-
te novas, mostravam-se dispostas a aumentar seus
esforços para aprimorar a tecnologia existente, em
vez de mudar para a nova, mesmo depois de esta úl-
tima ter passado do limiar de viabilidade. Abernathy,
Clark e Kantrow (1983, p. 23) afirmam poder surgir
“conceitos fundamentais de design” que “travem ou
estabilizem o domínio do esforço técnico relevante”
(Clark, 1985). Henderson e Clark (1990) descobriram
que as empresas, diante de inovações de arquiteturas,
frequentemente foram incapazes de adaptar seus es-
forços de desenvolvimento de produto. Burgelman
(1994) descobriu que as forças inerciais associadas
à competência diferenciada de uma empresa impedi-
ram a adaptação às mudanças na base da competição,
na medida em que um produto passava de especiali-
dade para commodity.
As empresas também possuem capacidade de esta-
belecer ações estratégicas autônomas, visando a entra-
da em novas áreas de negócio (p. ex., Penrose, 1968;
Burgelman, 1983, 1991). Essas iniciativas muitas ve-
zes estão enraizadas nos esforços de desenvolvimento
tecnológico. No curso de seu trabalho, por exemplo, o
pessoal tecnologista pode descobrir, por acaso, os re-
sultados que forneçam a base para o redirecionamento
ou substituição das principais tecnologias da empresa.
A existência de uma capacitação de P&D corporativa
muitas vezes fornece um substrato para o surgimento
dessas novas possibilidades técnicas que se estendem
para além do objetivo da estratégia corporativa da
empresa (Rosenbloom e Kantrow, 1982; Burgelman
e Sayles, 1986; Pavitt, Robson e Towsend, 1989). Os
participantes envolvidos na ação estratégica autônoma
exploram as fronteiras das capacitações de uma empre-
sa e dos conjuntos de oportunidades correspondentes
(Burgelman, 1983). Itami (1983) observou que, “na rea-
lidade, muitas empresas não têm (...) um conhecimento
completo e descobrem todo o potencial de sua capaci-
dade só depois do fato” (p. 15).
Contexto organizacional
O contexto industrial exerce fortes pressões externas
de seleção sobre as empresas estabelecidas e suas
estratégias. No entanto, uma característica-chave
destas empresas é que elas têm um contexto organi-
zacional que lhes permite interagir com o contexto
industrial. O contexto organizacional, por conse-
guinte, serve como um ambiente de seleção interna
(Burgelman, 1991), cuja efetividade pode ser decisi-
va para a sobrevivência da empresa. Ele afeta a ca-
pacidade da empresa em lidar com grandes desafios
de gestão estratégica: (1) explorar as oportunidades
associadas à estratégia atual (processo induzido),
(2) tirar proveito das oportunidades que surgem es-
pontaneamente fora do objetivo da estratégia atual
(processos autônomos), e (3) equilibrar os desafios
(1) e (2) em momentos diferentes do desenvolvimen-
to da empresa (Burgelman e Sayles, 1986).
O contexto organizacional toma forma ao longo do
tempo e reflete as abordagens administrativas e a cultu-
ra dominante da empresa. A forma pela qual tal cultura
se relaciona com a tecnologia pode ser diferente, de-
pendendo de alguns aspectos, como: se as competên-
cias diferenciadas da empresa possuem suas raízes na
ciência (p. ex., farmacêuticas), na engenharia (p. ex.,
semicondutores) ou na manufatura (p. ex., japonesas);
e se o processo de desenvolvimento de produto tem
sido conduzido pela lógica da tecnologia empurrada,
pela demanda criada pelas necessidades do mercado,
ou por uma abordagem mais equilibrada. Algumas pes-
quisas (p. ex., Boeker, 1989) sugerem que o perfil dos
fundadores e suas abordagens de gestão têm impacto
duradouro no contexto organizacional da empresa. Ou-
tras (Henderson e Clark, 1990) mostraram que a arqui-
tetura do produto passa a ser refletida na estrutura da
organização, e que a cultura afeta bastante os canais de
comunicação. Isto, por sua vez, torna difícil para as or-
ganizações se adaptarem às inovações de arquiteturas
que mudam a maneira como os componentes de um
produto são interligados, mas, por outro lado, deixa os
conceitos fundamentais de design intactos (e, portan-
to, o conhecimento tecnológico básico subjacente aos
componentes). Outras pesquisas, ainda (Burgelman,
Cogan e Grahan, 1997), descobriram uma evolução das
ligações entre a estratégia tecnológica de uma empresa
e as estratégias corporativas substantivas e genéricas.
Embora, a princípio, a estratégia tecnológica oriente
ambas estratégias corporativas, ao longo do tempo essas
relações se tornam recíprocas. A estratégia corporativa
genérica, porém, pode ser um condutor mais duradouro
do que a substantiva, porque se torna incorporada ao
contexto organizacional da empresa (ambiente de sele-
ção interno).
98     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Aplicando o esquema: pesquisa e prática
Vários exemplos podem ser apresentados para indicar
como o esquema ilustrado na Figura 2 pode ajudar a
situar as novas descobertas de pesquisas no campo da
gestão estratégica da tecnologia, bem como fornecer
informações sobre a prática de três casos clássicos de
gerenciamento estratégico da tecnologia das empresas.
Pesquisa A pesquisa empírica sobre “tecnologias dis-
ruptivas” de Clayton Christensen et al. (Clayton Chris-
tensen e Bower, 1996) permite-nos ilustrar a utilidade do
esquema para integrar as novas descobertas da pesquisa
à medida que aparecem. As tecnologias disruptivas têm
potencial para canibalizar as já existentes e minar a posi-
ção estratégica das empresas estabelecidas em um deter-
minado segmento. A pesquisa de Christensen mostra este
fenômeno na indústria de unidades de disco magnético, na
qual o surgimento de uma nova geração de discos menores
afetou substancialmente o sucesso das empresas proemi-
nentes na geração precedente. Outros exemplos de tecno-
logias disruptivas, dentre muitos, são o transistor, a injeção
eletrônica de combustível e o computador pessoal (ver
Artigos 2-1 e 2-2). Christensen faz uma distinção entre
tecnologias disruptivas e sustentadoras, observando que,
essas últimas alavancam as tecnologias existentes e podem
reforçar a posição estratégica das empresas estabelecidas.
(Na terminologia da economia, as tecnologias disruptivas
podem ser encaradas como substitutos, sustentando tecno-
logias como complementos.)
Esta pesquisa mostra que, muitas vezes, as tecno-
logias disruptivas surgem primeiro nas empresas esta-
belecidas, nas quais o pessoal tecnologista se envolve
em uma ação estratégica autônoma para defender a
recém-descoberta oportunidade tecnológica. O contex-
to organizacional existente, porém, normalmente não é
receptivo a essas iniciativas, em parte porque a força de
vendas da empresa vivencia uma falta de interesse da
parte dos clientes existentes – o que, por sua vez, impli-
ca retornos não promissores para o investimento em um
futuro previsível. Esses clientes estão mais interessados
nas melhorias de desempenho das dimensões tecnoló-
gicas relevantes para eles e nos seus esforços atuais de
desenvolvimento de produto, e não na melhoria das di-
ferentes dimensões tecnológicas prometidas pela nova
tecnologia. Trata-se, dessa forma, muito mais de uma
fonte racional de resistência. Por isso, inicialmente o
contexto industrial representado pelos clientes existen-
tes e o contexto organizacional reforçam um ao outro na
resistência à nova tecnologia.
Muitas vezes, contudo, em face da rejeição ou re-
sistência organizacional, os desenvolvedores da nova
tecnologia deixarão a empresa já estabelecida e come-
çarão, por conta própria, a buscar novas oportunida-
des. A nova empresa empreendedora deverá encontrar
e conquistar novos clientes que estejam interessados
nas melhorias oferecidas pela nova tecnologia de di-
ferentes dimensões. Os fabricantes de computadores
pessoais, por exemplo, podem estar mais interessados
no tamanho do disco do que na sua relação preço/de-
sempenho. À medida que novos usuários adotam a tec-
nologia, a evolução tecnológica é susceptível de levar
a melhorias para as outras dimensões da tecnologia
(p. ex., preço/desempenho). Como resultado, a nova
tecnologia pode se tornar mais atraente para os clien-
tes da antiga, o que pode precipitar uma grande mu-
dança no mercado (contexto industrial) e impulsionar
as novas empresas a se destacarem no segmento. Re-
pare que, normalmente, o desempenho da tecnologia
antiga também continua a avançar (evolução tecnoló-
gica), mas o faz por meio de formas que ultrapassam
os níveis de desempenho valorizados pelos antigos
clientes, tornando-se, assim, irrelevantes.
Prática Um caso clássico é o da Crown Cork & Seal
(CC&S), empresa que se saiu muito bem ao longo de um
período de trinta anos como um participante relativamente
pequeno em um segmento maduro. A estratégia tecnoló-
gica parece ter contribuído significativamente para seu
sucesso. Quando assumiu a empresa em 1957, o CEO John
Connelly reconheceu a existência de sólidas competências
da Crown na formação de metais e as aproveitou para se
especializar em aplicações em latas “difíceis de serem rea-
lizadas” (competências/capacitações). A Crown não tinha
um departamento de P&D, mas desenvolveu fortes laços
com uma força de vendas técnica altamente competente
e um grupo de engenharia voltado para aplicações para
ser capaz de fornecer soluções técnicas completas para
“preencher as necessidades” dos clientes (competências/
capacitações). Diante de uma grande inovação tecnoló-
gica externa – a lata de duas partes – iniciada por uma
empresa de alumínio (evolução tecnológica), a Crown foi
capaz de mobilizar rapidamente suas próprias capacita-
ções e as dos fornecedores de aço para adaptar a inovação
de modo a ser implementada em aço. Por várias décadas,
a CC&S permaneceu no que podia fazer melhor (ação
estratégica) – fabricar e vender latas metálicas –, condu-
zida por uma cultura fortemente orientada para o cliente
(contexto organizacional), enquanto seus concorrentes
dirigiam sua atenção para a diversificação e gradualmente
perdiam o interesse na indústria de latas metálicas (con-
texto industrial). A CC&S continuou a refinar seu con-
junto de habilidades (experiência), o que fez dela a única
empresa independente de latas metálicas remanescente
entre os quatro grandes concorrentes originais.
Um segundo caso clássico diz respeito ao sucesso da
Marks & Spencer (M&S), um varejista britânico com
reputação internacional de qualidade, que se baseou
em uma estratégia consistentemente construída sobre
 PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA     99
um compromisso inabalável de proporcionar ao clien-
te “uma boa qualidade pelo preço cobrado”. A gênese
da sua estratégia tecnológica foi a transformação, em
1936, de um pequeno setor de teste de produtos têxteis
em um “Departamento de Desenvolvimento de Merca-
dorias”, projetado para trabalhar de perto com os forne-
cedores a fim de trazer melhorias para a qualidade. Trin-
ta anos mais tarde, sua equipe técnica, contando então
com mais de 200 pessoas trabalhando em tecnologia
de alimentos, produtos têxteis e domésticos, permitiu à
M&S controlar a estrutura de custos dos seus fornece-
dores. O desenvolvimento da capacitação técnica em
si foi conduzido pelo intenso valor das excelentes re-
lações mantidas com os fornecedores e continuamente
reforçadas pela alta gestão.
Um terceiro caso também clássico trata da Banc
One Corporation, um grupo bancário do centro-oeste
americano que se manteve firme entre as operações
bancárias mais lucrativas dos Estados Unidos até ser
adquirido pela JP Morgan Chase Co, em 2004. Em
1958, o novo CEO do City National Bank of Colum-
bus, Ohio, John G. McCoy, convenceu o conselho de
administração a investir 3% dos lucros a cada ano para
apoiar uma atividade de “pesquisa e desenvolvimento”.
Ao longo das duas décadas seguintes, o CNB, que se
tornou o banco líder da Banc One Corporation, desen-
volveu capacitações que o fizeram líder nacional na
aplicação de tecnologias eletrônicas de processamento
de informações para bancos de varejo. Foi o primeiro
banco a instalar caixas automáticos e pioneiro no de-
senvolvimento dos cartões de crédito bancários, no pro-
cessamento de transações no ponto de venda e no home
banking. Embora nem todos esses empreendimentos
inovadores tenham sido bem-sucedidos, cada um deles
contribuiu para o desenvolvimento cumulativo de uma
profunda e poderosa capacitação técnica que permane-
ce como um elemento diferenciador da estratégia com-
petitiva altamente bem-sucedida do banco.
Os três casos citados são notáveis pela coerência do
seu comportamento estratégico durante várias décadas.
O exemplo a seguir ilustra os problemas que podem
surgir em um momento de mudança de tecnologia e
contexto industrial, no qual uma mudança fundamental
na estratégia não é acompanhada pela adaptação cor-
respondente do contexto organizacional. A National
Cash Register Company (NCR) construiu uma posição
dominante nos mercados internacionais de caixas regis-
tradoras e máquinas de contabilidade apoiada em uma
tecnologia superior e em uma excepcional força de ven-
das, criadas pelo lendário John P. Patterson. Em 1911,
a NCR tinha 95% de participação nas vendas de caixas
registradoras. As economias de escala em manufatura,
vendas e serviços apresentaram barreiras formidáveis
à entrada nos seus mercados (contexto industrial), pre-
servando seu domínio por outros sessenta anos. Habili-
dades altamente desenvolvidas no design e fabricação
de máquinas complexas e de baixo custo (competên-
cias/capacitações) não só apoiaram a estratégia, mas
também moldaram a cultura da gestão, centralizada em
Dayton, onde um amplo complexo fabril abrigava a
engenharia e a manufatura da tradicional linha de pro-
dutos (contexto organizacional). Na década de 1950,
a gestão começou a construir novas capacitações em
produtos eletrônicos (uma revolução, não apenas uma
evolução, na tecnologia) e entrou no mercado emergen-
te de processamento eletrônico de dados (PED). Um
novo conceito estratégico tentou posicionar os produtos
tradicionais (caixas registradoras e máquinas de con-
tabilidade) como terminais de “entrada de dados” nos
sistemas de PED (mudando o comportamento estraté-
gico). Mas uma força de vendas projetada para vender
produtos stand-alone com custo unitário moderado
provou-se ineficaz para vender “sistemas completos”
com custo elevado. Ao mesmo tempo, a revolução da
microeletrônica destruiu as barreiras inerentes à escala
da NCR e a experiência na fabricação de equipamentos
mecânicos. Um enxame de novos entrantes encontrou
clientes receptivos às suas novas caixas registradoras
eletrônicas (mudança no contexto industrial). Como
a participação de mercado caiu e a empresa passou a
experimentar amargos resultados negativos em 1972, o
CEO foi forçado a sair. Seu sucessor era um gestor sê-
nior experiente da NCR, que havia construído sua car-
reira inteiramente fora de Dayton. Ele atuou rapidamen-
te na mudança de posições da alta administração, na
descentralização da manufatura (diminuindo em 85% o
quadro de funcionários em Dayton) e na reestruturação
da força de vendas e das novas linhas. O remédio foi
amargo, mas funcionou; dentro de dois anos, a NCR ha-
via adquirido a liderança em seus mercados principais e
era mais lucrativa no final dos anos 1970 do que havia
sido em qualquer momento dos anos 1960.
Experiência por meio da aplicação da
estratégia tecnológica
Uma nota sobre o desempenho (da aplicação)
como experiência
A visão convencional de desempenho na literatura so-
bre estratégia foca em resultados, como ROE (Return
of Equity, em português, Retorno sobre Patrimônio),
P/E (Price-Earnings Ratio, em português, Razão entre
Preços e Ganhos), participação de mercado e cresci-
mento. Com frequência, os pesquisadores da estratégia
tentaram estabelecer associações estatísticas entre esses
resultados e as variáveis estratégicas (p. ex., a associa-
100     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
ção entre medidas de rentabilidade e da qualidade do
produto), o que é útil, mas, em geral, fornece pouco
conhecimento em relação a como surgem exatamente
os resultados (p. ex., como a qualidade é alcançada e
como ela influencia o comportamento do comprador).
No esquema exibido na Figura 1, a experiência é vista
em termos de desempenhar efetivamente (estabelecer)
as diferentes tarefas envolvidas na execução da estraté-
gia. Esta visão do desempenho é semelhante à utilizada
em esportes. Para ajudar um nadador a atingir seu maior
desempenho possível, por exemplo, não basta medir o
tempo necessário para nadar uma determinada distân-
cia e comunicá-lo ao nadador, nem estabelecer que, em
média, um determinado estilo de nado estará associado
a melhores tempos. A análise sofisticada de cada mo-
vimento do nadador atravessando a água é necessária
para fornecer informações de como ele pode conseguir
um tempo melhor. De modo similar, a experiência de-
rivada do uso da tecnologia na estratégia proporciona
um feedback em relação à quantidade e qualidade das
competências técnicas e capacitações da empresa e à
efetividade da sua estratégia. A aprendizagem e o de-
saprendizado potencialmente resultantes, por sua vez,
servem para alavancar, aumentar e/ou alterar as capaci-
tações da empresa, a estratégia ou ambas (p. ex., Mai-
dique e Zirger, 1984; Imai, Nonaka e Takenuchi, 1985;
Itami, 1987; Burgelman, 1994).
A estratégia tecnológica é realizada na prática por
meio do estabelecimento de várias tarefas fundamen-
tais: (1) contratação interna e externa de tecnologia, (2)
sua implantação no desenvolvimento de produtos e pro-
cessos, e (3) seu uso nas atividades e no suporte técnico.
Realizar essas atividades, por sua vez, proporciona uma
experiência valiosa que serve para aumentar e mudar
as competências e capacitações técnicas da empresa,
levando-a a reconsiderar certos aspectos substanciais
da sua estratégia tecnológica.
Contratação de tecnologia
Como as fontes de tecnologia são variadas, assim tam-
bém devem ser os mecanismos empregados para torná-
-la acessível dentro da empresa. É útil distinguir entre a
atividade de P&D interna e as funções aquisitivas que
importam tecnologia de fora da empresa.
Contratação interna A contratação interna depende da
capacitação de P&D da empresa. Cada estratégia tecnoló-
gica da empresa encontra expressão parcial na forma como
ela financia, estrutura e dirige as atividades de P&D, cuja
missão é criar novos caminhos para a tecnologia. Relati-
vamente poucas empresas – basicamente as maiores nas
indústrias intensas em atividade de P&D – são capazes de
apoiar o tipo de P&D com base em ciência que pode levar
a novas tecnologias importantes. Um exemplo recente é
o surgimento da supercondutividade em alta temperatura
dos laboratórios de pesquisa da IBM. A maioria das empre-
sas intensivas em tecnologias e já estabelecidas enfatiza a
P&D aplicada em apoio aos negócios existentes e emer-
gentes. Cohen e Levinthal (1990) descobriram que uma
capacitação de P&D interna também é um determinante
importante da “capacidade de absorção” da empresa, ou
seja, da “capacidade da empresa para reconhecer o valor
das novas informações externas, assimilá-las e aplicá-las
com fins comerciais” (p. 128), indicando, assim, um laço
estreito entre a contratação interna da tecnologia e a capa-
cidade de usar fontes externas.
Contratação externa Muitas tecnologias importantes
usadas na cadeia de valor estão fora das capacitações tec-
nológicas da empresa. Embora a contratação interna pareça
necessária para a maioria das suas tecnologias essenciais,
algumas podem precisar ser contratadas externamente por
meio de contratos de licenciamento exclusivos ou prefe-
renciais, ou de alianças estratégicas. Toda empresa con-
sidera a possibilidade de estruturar formas de aquisição
de tecnologias de outras empresas. As escolhas feitas na
execução dessas tarefas podem nos dizer muito sobre a
estratégia tecnológica subjacente. Até que ponto a empresa
conta com alianças em andamento, ao contrário de transa-
ções pontuais, para a aquisição de tecnologia (Hamilton,
1985)? A aquisição está estruturada a fim de criar capa-
citação para que progressos futuros sejam conseguidos
internamente, ou, ao contrário, a empresa apenas reforçará
a dependência (Doz, Hamel e Prahalad, 1989)?
A preocupação contínua com a melhoria em todos
os aspectos da criação de valor e do processo de en-
trega pode preservar a empresa contra os movimentos
peculiares na contratação da tecnologia externa que
poderiam comprometer sua posição produto-mercado.
Vendo a questão da contratação externa a partir desta
perspectiva, destaca-se a importância de gerir as in-
terdependências com os fornecedores de capacitações
externas. Uma exigência é a preocupação contínua em
adquirir o máximo possível de aprendizagem da rela-
ção no tocante às capacitações e habilidades, em vez
de se preocupar puramente com o preço. À medida que
uma empresa se engaja em alianças estratégicas, deve
estabelecer as capacitações necessárias para gerir os
relacionamentos. Para desenvolver relações únicas e
valiosas com os fornecedores, por exemplo, ela pode
precisar de uma equipe técnica forte para geri-las. Se a
aliança estratégica for necessária porque a empresa está
em desvantagem competitiva em uma área tecnológi-
ca importante, talvez precise investir em instalações e
equipamentos para aplicar o que é aprendido com o par-
ceiro e começar a construir a capacitação tecnológica
internamente. Para tomarmos um exemplo específico,
quando as empresas japonesas de produtos eletrônicos
 PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA     101
adquiriram tecnologia do exterior durante as décadas de
1950 e 1960, a maioria delas se estruturou de forma que
lhes permitiu se tornar líderes ao empurrar as fronteiras
das mesmas tecnologias nas décadas de 1970 e 1980
(Doz, Hamel e Prahalad, 1989).
Desenvolvimento de produtos e processos
A estratégia tecnológica também é estabelecida pela im-
plantação de tecnologia para desenvolver produtos e pro-
cessos. As atividades de desenvolvimento de produtos e
processos incluem aspectos importantes das dimensões
da estratégia tecnológica. O entendimento da estratégia
pode ser adquirido a partir da consideração do nível de
ativos comprometidos, da maneira como são implemen-
tados e como são direcionados no desenvolvimento de
produtos e processos. Assim, por exemplo, como a or-
ganização alcança o equilíbrio delicado entre deixar a
tecnologia orientar o desenvolvimento do produto e per-
mitir que este desenvolvimento e/ou desenvolvimento
do mercado orientem a tecnologia? A disponibilidade
da tecnologia de circuitos integrados conduziu o desen-
volvimento de produtos em muitas áreas dos produtos
eletrônicos de consumo. Novos esforços de desenvolvi-
mento de produto, por outro lado, às vezes estimulam
o desenvolvimento de novas tecnologias. Os notebooks,
por exemplo, encaminharam o desenvolvimento da nova
tecnologia de unidades de disco e da memória “Flash”.
A gigantesca indústria de computadores pessoais foi
fundada quando os jovens engenheiros da Apple busca-
ram explorar o potencial inerente ao microprocessador,
em um momento em que os gestores corporativos da
Hewlett-Packard, IBM e outras empresas desdenhavam
da oportunidade comercial. Uma década mais tarde, po-
rém, tornou-se claro que as necessidades do mercado
haviam passado a ser a força primária que moldava os
esforços para os avanços das tecnologias constituintes.
Wheelwright e Clark (1992) sugerem três benefícios
potenciais associados ao desenvolvimento de produtos
e processos: (1) posição de mercado, (2) utilização de
ativos, e (3) renovação e aperfeiçoamento organizacio-
nais. Eles apontam que esses benefícios raramente são
totalmente percebidos, porque as empresas carecem
de um quadro conceitual de estratégia de desenvolvi-
mento que as ajude a integrar coerentemente a estra-
tégia tecnológica com a estratégia de posicionamento
produto-mercado. Um trabalho recente sobre integra-
ção tecnológica (Iansiti, 1997) vai um passo além, con-
centrando-se no papel da avaliação da tecnologia e nos
processos de seleção que precedem os processos reais
de desenvolvimento de produtos. Esses processos de
integração tecnológica são diferentes dos vários tipos
de “projetos avançados de desenvolvimento” identifica-
dos por Wheelwright e Clark. Eles se preocupam com
a maneira como as novas possibilidades tecnológicas
(derivadas da pesquisa fundamental), em relação ao
contexto de aplicação existente (representado pelos sis-
temas atuais de produto, fabricação e cliente/usuário),
afetam a velocidade e a produtividade dos processos de
desenvolvimento de produtos no nível de projeto.
Suporte técnico
A função comumente denominada serviço de campo cria
a interface entre a função técnica da empresa e os usuários
de seus produtos ou serviços. A experiência no uso pro-
porciona um feedback importante para aprimorar as ca-
pacitações tecnológicas da empresa (Rosemberg, 1982).
As operações das companhias aéreas, por exemplo, são
uma fonte essencial de informações sobre a tecnologia
dos motores a jato. Em algumas indústrias, como a de
instrumentação eletrônica, as inovações importantes
quase sempre se originam nos usuários (Von Hippel,
1978). A estratégia tecnológica de uma empresa, des-
sa forma, encontra expressão importante na maneira
como ela realiza este importante elo com os usuários.
Os fluxos de informação de duas vias são relevantes;
o conhecimento especializado dos desenvolvedores de
produtos pode aumentar a efetividade das operações de
campo, enquanto o feedback do campo traz informa-
ções para o desenvolvimento futuro.
A aplicação revela o conteúdo da
estratégia tecnológica
Estudar os processos envolvidos na realização das tarefas
fundamentais lança luz sobre o modo como a estratégia
tecnológica relaciona as capacitações técnicas à vantagem
competitiva e como a aprendizagem e o desaprendizado
organizacionais realmente acontecem. Em outras palavras,
a aplicação revela o conteúdo da estratégia tecnológica.
A matriz ilustrada na Figura 3 mostra um esquema para
mapear as interações entre os componentes de conteúdo e
de aplicação na criação da estratégia tecnológica.
Duas conjecturas
Duas conjecturas normativas sobre estratégia tecnoló-
gica estão implícitas nesta discussão. A primeira é que o
conteúdo da estratégia tecnológica deve ser abrangente,
isto é, a estratégia tecnológica, como é estabelecida por
meio das várias tarefas de aquisição, desenvolvimen-
to e suporte técnico, deve abordar as quatro dimensões
substanciais e fazê-lo de uma forma que seja coeren-
te através das dimensões. A segunda é que a estratégia
tecnológica deve ser integrada, ou seja, cada uma das
tarefas fundamentais deve ser informada pelas posições
assumidas nas quatro dimensões substantivas de forma
a criar coerência por todas as várias tarefas.
102     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Figura 3 Conteúdo e aplicação na estratégia tecnológica
Contratação Contratação
Conteúdo externa
de tecnologia de tecnologia
Postura da estratégia competitiva
(escolha/liderança/momento
de entrada/licenciamento)
Postura da cadeia de valor
(escopo)
Postura do comprometimento
de ativos (profundidade)
Postura da gestão
(adequação organizacional)
Conclusão
Este capítulo argumenta que uma perspectiva de processo
evolucionário proporciona um suporte útil para refletir so-
bre a estratégia tecnológica e sobre seu papel na estratégia
competitiva mais ampla de uma empresa. A essência desta
perspectiva é que a estratégia tecnológica constroi-se so-
bre competências e capacitações técnicas, e é temperada
pela experiência. Estes três conceitos principais – compe-
tências e capacitações técnicas, estratégia e experiência
– estão, na realidade, intimamente integrados. As com-
petências e capacitações técnicas dão à estratégia tecno-
lógica sua força; a estratégia tecnológica aplicada cria a
experiência que modifica as competências e capacitações
técnicas. Central a esta ideia é a noção de que a realidade
de uma estratégia reside em sua aplicação, e não naqueles
pronunciamentos que aparecem para afirmá-la. Em ou-
tras palavras, o conteúdo da estratégia tecnológica pode
ser revelado pela aplicação dos vários modos pelos quais
a tecnologia é adquirida e implantada – contratação, de-
senvolvimento e atividades de suporte. As maneiras pelas
quais essas tarefas são realmente executadas e como seu
desempenho contribui cumulativamente para o aumento e
o aprofundamento das competências e capacitações trans-
mitem o conteúdo da estratégia tecnológica na prática.
Uma segunda ideia central é que as interações das
capacitações técnicas em andamento – estratégia tec-
nológica – ocorrem dentro de uma matriz de mecanis-
mos geradores e integradores (esboçados na Figura 2)
que moldam a estratégia, que podem ser tanto internos
quanto externos à empresa. Indícios casuais sugerem
que as empresas bem-sucedidas operam dentro de al-
gum tipo de equilíbrio harmonioso dessas forças. A
grande mudança em uma força, como no surgimento de
uma descontinuidade tecnológica, normalmente deve
ser acompanhada pela adaptação nas outras. O que leva
Aplicação (modos de experiência)
Desenvolvimento Desenvolvimento Suporte
interna de produtos de processos técnico
à nossa conjectura final, ou seja, é vantajoso atingir um
estado no qual a estratégia tecnológica seja abrangente
e integrada. Por abrangente queremos dizer que ela in-
corpora respostas coerentes para as questões apresenta-
das pelas quatro dimensões substanciais; por integrada,
que cada um dos vários modos de desempenho é infor-
mado pela estratégia tecnológica.
Referências
Abernathy, W. J. 1978. The Productivity Dilemma: Roadblock to
Innovation in the Automobile Industry. Baltimore: Johns Hopkins
University Press.
Abernathy, W. J., and J. Utterback. 1978. “Patterns of Industrial
Innovation”. Technology Review.
Abernathy, W. J., K. Clark, and A. M. Kantrow. 1983. Industrial
Renaissance. New York: Basic Books.
Adler, P. 1989. “Technology Strategy: A Review of the Literatures”.
In R. S. Rosenbloom and R. A. Burgelman (eds.), Research on
Technological Innovation, Management, and Policy, vol. 4, pp. 251-
52. Greenwich, CT: JAI Press.
Aldrich, H. E. 1979. Organizations and Environments. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Andrews, K. 1981. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL:
Irwin.
Ansoff, H. L., and J. M. Stewart. 1967. “Strategies for a Technology-
-Based Business”. Harvard Business Review, November-December.
Arthur, W. B. 1988. “Competing Technologies: An Overview”. G. Dosi
et al. (eds.), Technical Change and Economic Theory. New York:
Columbia University Press.
Astley, W. G. 1985. “The Two Ecologies: Population and Community
Perspectives on Organizational Evolution”. Administrative Science
Quarterly 30, pp. 224-41.
Barnett, W. P. 1990. “The Organizational Ecology of a Technological
System”. Administrative Science Quarterly 35.
Barney, J. 1986. “Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and
Business Strategy”. Management Science 32.
 PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA     103
Boeker, W. 1989. “Strategic Change: The Effects of Founding and
History”. Academy of Management Journal 32, pp. 489-515.
Brooks, F. P. 1975. The Mythical Man-Month. Reading, MA: Addison-
-Wesley.
Burgelman, R. A. 1983. “Corporate Entrepreneurship and Strategic
Management: Insights from a Process Study”. Management Science
29, pp. 1.349-64.
Burgelman, R. A. 1986. “Strategy-Making and Evolutionary Theory:
Towards a Capabilities-Based Perspective”. In M. Tsuchiya (ed.),
Technological Innovation and Business Strategy. Tokyo: Nihon
Keizai Shinbunsha.
Burgelman, R. A. 1988. “Strategy-Making as a Social Learning Process:
The Case of Internal Corporate Venturing”. Interfaces 18, n. 3 (May-
June), pp. 74-85.
Burgelman, R. A. 1991. “Intraorganizational Ecology of Strategy
Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research”.
Organization Science 2, pp. 239-62.
Burgelman, R. A. 1994. “Fading Memories: A Process Theory of
Strategic Business Exit in Dynamic Environments”. Administrative
Science Quarterly 39.
Burgelman, R. A., and L. R. Sayles. 1986. Inside Corporate Innovation.
New York: Free Press.
Burgelman, R. A., and R. S. Rosenbloom. 1989. “Technology Strategy:
An Evolutionary Process Perspective”. In R. S. Rosenbloom and
R. A. Burgelman (eds.), Research on Technological Innovation,
Management, and Policy, vol. 4, pp. 1-23. Greenwich, CT: JAI Press.
Burgelman, R. A., G. W. Cogan, and B. K. Graham. 1997. “Strategic
Business Exit and Corporate Transformation: Evolving Links
of Technology Strategy and Substantive and Generic Corporate
Strategies”. In R. A. Burgelman and R. S. Rosenbloom (eds.),
Research on Technological Innovation, Management, and Policy,
vol. 6, pp. 89-153.
Campbell, D. T. 1969. “Variation and Selective Retention in Sociocultural
Evolution”. General Systems 14, pp. 69-85.
Christensen, C. M., and J. L. Bower. 1996. “Customer Power, Strategic
Investment, and the Failure of Leading Firms”. Strategic Management
Journal 17, pp. 197-218.
Clark, K. B. 1985. “The Interaction of Design Hierarchies and Market
Concepts in Technological Evolution”. Research Policy 14, pp. 235-51.
Clark, K. B. 1987. “Managing Technology in International Competition:
The Case of Product Development in Response to Foreign Entry”. In M.
Spence and H. Hazard (eds.), International Competitiveness, pp. 27-74.
Cambridge, MA: Ballinger.
Cohen, W. M., and D. A. Levinthal. 1990. “Absorptive Capacity: A New
Perspective on Learning and Innovation”. Administrative Science
Quarterly 35, pp. 128-52.
Cooper, A. C., and D. Schendel. 1976. “Strategic Responses to Technological
Threats”. Business Horizons (February), pp. 61-63.
David, P. A. 1985. “Clio and the Economics of QWERTY”. American
Economic Review 75, n. 2 (May), pp. 332-37.
Donaldson, G., and J. W. Lorsch, 1983. Decision Making at the Top. New
York: Bani Books.
Dosi, G. 1982. “Technological Paradigms and Technological
Trajectories: A Suggested Interpretation of the Determinants and
Directions of Technical Change”. Research Policy 11, pp. 147-62.
Doz, I. L., G. Hamel, and C. K. Prahalad. 1989. “Collaborate with
Your Competitors—and Win”. Harvard Business Review, January-
February, pp. 133-39.
Farrell, F., and G. Saloner. 1987. “Competition, Compatibility, and
Standards: The Economics of Horses, Penguins, and Lemmings”. In
G. Landis (ed.), Product Standardization and Competitive Strategy,
pp. 1-21. New York: Elsevier.
Ford, D., and C. Ryan. 1981. “Taking Technology to Market”. Harvard
Business Review, March-April.
Foster, R. N. 1986. Innovation: The Attacker’s Advantage. New York:
Summit.
Gould, S. I. 1987. “The Panda’s Thumb of Technology”. Natural History
(January), pp. 14-23.
Hamilton, W. F. 1985. “Corporate Strategies for Managing Emerging
Technologies”. Technology in Society 7, n. 2/3, pp. 197-212.
Hampson, K. D. 1993. “Technology Strategy and Competitive
Performance: A Study of Bridge Construction”. Doctoral dissertation,
Department of Civil Engineering, Stanford University.
Hannan, H. T., and J. H. Freeman. 1984. “Structural Inertia and
Organizational Change”. American Sociological Review 43, pp. 149-64.
Henderson, R. M., and K. B. Clark. 1990. “Architectural Innovation: The
Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of
Established Firms”. Administrative Science Quarterly 35, pp. 9-30.
Iansiti, M. 1997. Technology Integration. Boston: Harvard Business
School Press.
Imai, K., I. Nonaka, and H. Takeuchi. 1985. “Managing the New Product
Development Process: How Japanese Learn and Unlearn”. In K.
B. Clark, R. H. Hayes, and C. Lorenz (eds.) The Uneasy Alliance:
Managing the Productivity-Technology Dilemma. Boston: Harvard
Business School Press.
Itami, H. 1983. “The Case for Unbalanced Growth of the Firm”. Research
Paper Series #681, Graduate School of Business, Stanford University.
Itami, H., 1987 Mobilizing Invisible Assets. Cambridge: Harvard
University Press.
Kelly, P., and M. Kranzberg (eds). 1978. Technological Innovation: A Critical
Review of Current Knowledge. San Francisco: San Francisco Press.
Leonard-Barton, D. 1992. “Core Capabilities and Core Rigidities: A
Paradox in New Product Development”. Strategic Management
Journal 13 (Special Issue, Summer), pp. 111-26.
Levitt, B., and J. G. March. 1988. “Organizational Learning”. Annual
Review of Sociology 14.
Little, Arthur D. 1981. “The Strategic Management of Technology”.
European Management Forum.
Maidique, M. A., and P. Patch. 1978. “Corporate Strategy and
Technological Policy”. Harvard Business School case 9-679-033, rev.
3/80.
Maidique, M. A., and B. J. Zirger. 1984. “The New Product Learning
Cycle”. Research Policy, pp. 1-40.
McKelvey, B., and H. E. Aldrich, 1983. “Populations, Organizations, and
Applied Organizational Science”, Administrative Science Quarterly
28, pp. 101-28.
Metcalfe, J. S., and M. Gibbons. 1989. “Technology, Variety, and
Organization: A Systematic Perspective on the Competitive
Process”. In R. S. Rosenbloom and R. A. Burgelman (eds.),
Research in Technological Innovation, Management, and Policy,
vol. 4, pp. 153-94. Greenwich, CT: JAI Press.
Mitchell, G. R. 1986. “New Approaches for the Strategic Management of
Technology”. Technology in Society 7, n. 2/3, pp. 132-44.
Nelson, R. R., and S. G. Winter. 1982. An Evolutionary Theory of
Economic Change. Cambridge: Harvard University Press.
104     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Pavitt, K. L. R., M. J. Robson, and J. F. Townsend. 1989. “Technological
Accumulation, Diversification, and Organization of U.K. Companies,
1945-83”. Management Science 35, pp. 91-99.
Penrose, E. T., 1968. The Theory of the Growth of the Firm. White Plains,
NY: M. E. Sharpe.
Pisano, G., and D. J. Teece. 1989. “Collaborative Arrangements and Global
Technology Strategy: Some Evidence from the Telecommunications
Equipment Industry”. In R. S. Rosenbloom and R. A. Burgelman
(eds.), Research on Technological Innovation, Management, and
Policy, vol. 4, pp. 227-56. Greenwich, CT: JAI Press.
Porter, M. E. 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press.
Porter, M. E. 1983. “The Technological Dimension of Competitive
Strategy”. In R. S. Rosenbloom (ed.), Research on Technological
Innovation, Management, and Policy, vol. 1, pp. 1-33.
Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage. New York: Free Press.
Prahalad, C. K., and G. Hamel. 1990. “The Core Competence of the
Corporation”. Harvard Business Review, May-June, pp. 79-91.
Prahalad, C. K., I. L. Doz, and R. Angelmar. 1989. “Assessing the
Scope of Innovation: A Dilemma for Top Management”. In R. S.
Rosenbloom and R. A. Burgelman (eds.), Research on Technological
Innovation, Management, and Policy, vol. 4, pp. 257-81. Greenwich,
CT: JAI Press.
Rich, B. R., and L. Janos. 1994. Skunk Works: A Personal Memoir of My
Years at Lockheed. Boston: Little Brown.
Rosenberg, N. 1982. Inside the Black Box. Cambridge: Cambridge
University Press.
Rosenbloom, R. S. 1978. “Technological Innovation in Firms and
Industries: An Assessment of the State of the Art”. In P. Kelly and
M. Kranzberg (eds.), Technological Innovation: A Critical Review of
Current Knowledge. San Francisco: San Francisco Press.
Rosenbloom, R. S. 1985. “Managing Technology for the Longer Term: A
Managerial Perspective”. In K. B. Clark, R. H. Hayes, and C. Lorenz
(eds.), The Uneasy Alliance: Managing the Productivity-Technology
Dilemma. Boston: Harvard Business School Press.
Rosenbloom, R. S., and A. M. Kantrow. 1982. “The Nurturing of
Corporate Research”. Harvard Business Review, January-February,
pp. 115-23.
Rosenbloom, R. S., and M. A. Cusumano. 1987. “Technological
Pioneering: The Birth of the VCR Industry”. California Management
Review 29, n. 4 (Summer), pp. 51-76.
Rutenberg, D. 1986. “Umbrella Pricing”. Working paper, Queens
University.
Selznick, P. 1957. Leadership in Administration. New York: Harper and Row.
Shepard, A. 1987. “Licensing to Enhance Demand for New Technologies”.
The Rand Journal of Economics 21, pp. 147-60.
Stalk, G., P. Evans, and L. E. Shulman. 1992. “Competing on Capabilities:
The New Rules of Corporate Strategy”. Harvard Business Review,
March-April, pp. 57-69.
Steere, D., and R. A. Burgelman. 1994. “Intel Corporation (D):
Microprocessors at the Crossroads”. Stanford Business School Case
BP-256D.
Teece, D. I. 1986. “Profiting from Technological Innovation: Implications
for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy”. Research
Policy 15, pp. 285-305.
Teece, D. J., G. Pisano, and A. Shuen. 1990. “Firm Capabilities, Resources,
and the Concept of Strategy”. Working Paper #90-9, University of
California at Berkeley, Center for Research in Management.
Tushman, M. L., and P. Anderson. 1986. “Technological and
Organizational Environments”. Administrative Science Quarterly 31,
pp. 439-65.
Tushman, M. L., and L. Rosenkopf. 1992. “Organizational Determinants
of Technological Change”. In B. Staw and L. Cummings (eds.),
Research in Organizational Behavior, vol. 14, pp. 311-25. Greenwich,
CT: JAI Press.
Twiss, B. 1980. Managing Technological Innovation. London: Longman.
Utterback, J., and W. J. Abernathy. 1975. “A Dynamic Model of Product
and Process Innovation”. Omega 3, n. 6, pp. 639-56.
Van de Ven, A. H., and R. Garud. 1989. “A Framework for Understanding
the Emergence of New Industries”. In R. S. Rosenbloom and R.
A. Burgelman (eds.), Research on Technological Innovation,
Management, and Policy, vol. 4, pp. 195-226. Greenwich, CT: JAI
von Hippel, E. A. 1978. “Has a Customer Already Developed Your Next
Product?” Sloan Management Review, Winter.
von Hippel, E. 1988. The Sources of Innovation. New York: Oxford
University Press.
Weick, K. 1979. The Social Psychology of Organizing. Reading, MA:
Addison-Wesley.
Wheelwright, S. C., and K. B. Clark. 1992. Revolutionizing Product
Development. New York: Free Press.
 1
Evolução
Tecnológica *
sEÇÃO
A rtigo 2 - 1
Padrões de inovação industrial
William J. Abernathy e James M. Utterback
Como a inovação de uma empresa – e sua resposta às
ideias inovadoras – se transforma na medida em que
a empresa cresce e amadurece? Há circunstâncias nas
quais um padrão, em geral associado à inovação bem-
-sucedida, é, na verdade, mais susceptível de ser asso-
ciado ao fracasso? Sob quais circunstâncias as recen-
temente tecnologias disponíveis, que não as demandas
do mercado, são o estímulo decisivo para a mudança?
Quando a concentração na inovação incremental e os
ganhos de produtividade associados podem representar
o máximo valor para a empresa? Em quais situações
essa estratégia causa instabilidade e potencial para uma
crise na organização?
Intrigados com questões como essas, examinamos
como os tipos de inovação empreendidos pelas unidades
produtivas mudam, aparentemente, à medida que as pró-
prias unidades evoluem. Nosso objetivo foi um modelo
que relacionasse os padrões de inovação dentro de uma
unidade à sua estratégia competitiva, às suas capacita-
ções de manufatura e características organizacionais.
Este artigo resume nosso trabalho e apresenta as
características básicas do modelo desenvolvido. Con-
cluímos que a capacidade de uma unidade produtiva e
seus métodos de inovação dependem fundamentalmen-
te do seu estágio de evolução, tanto para uma pequena
empresa com base em tecnologia como para um gran-
de fabricante de alto volume. Muitas características
da inovação e do processo inovador correlacionam-se
*
Fonte: Reimpresso com a permissão da Technology Review, MIT
Alumni Association. Copyright© 1978.
a esta análise histórica e, tomando como princípio nos-
so modelo, podemos aqui tentar obter respostas para
questões como as que foram apresentadas.
Um espectro de inovadores
Estudos anteriores sobre inovação pressupõem que qual-
quer unidade inovadora vê a maior parte de suas inova-
ções na forma de novos produtos. Mas esta observação
esconde uma diferença básica: o que constitui uma ino-
vação de produto para uma pequena unidade com base
em tecnologia muitas vezes é o equipamento de proces-
so adotado por uma grande unidade para aprimorar sua
manufatura de alto volume de um produto padrão. Ar-
gumentamos que essas duas unidades – a organização
pequena e empreendedora e a unidade maior que fabrica
produtos padronizados em grande escala – estão em ex-
tremos opostos de um espectro, em certo sentido forman-
do condições na evolução de uma unidade no que tange à
sua inovação de tecnologias de produto e processo.
Um padrão distinto da inovação tecnológica é evi-
dente no caso dos produtos estabelecidos e de grande
escala, tais como as lâmpadas incandescentes, o papel,
o aço, os produtos químicos em geral e os motores de
combustão interna, por exemplo.
Os mercados para esses bens são bem definidos; as
características do produto são bem compreendidas e,
com frequência, padronizadas; as margens de lucro uni-
tárias costumam ser baixas; a tecnologia de manufatura
é eficiente, com um alto grau de automação, e especia-
lizada para um produto em particular; e a concorrência
apoia-se principalmente no preço. A mudança é cara em
sistemas altamente integrados como esses, porque uma
alteração em qualquer atributo ou processo tem ramifi-
cações para muitos outros.
Nesse ambiente, a inovação é incremental por na-
tureza e gera um efeito gradual e cumulativo sobre a
produtividade. Samuel Hollander, por exemplo, mos-
106     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
trou que mais da metade da redução de custo da manufa-
tura do raiom nas fábricas da E. I. Du Pont de Nemours
and Company tem se originado de melhorias graduais
do processo que não poderiam ser identificadas em
projetos formais ou mudanças. Um estudo similar de
John Enos mostra que o acúmulo de desenvolvimen-
tos incrementais nos processos de refino do petróleo
resultou em ganhos de produtividade que usualmente
ofuscaram o ganho proveniente da inovação original.
As inovações incrementais, como o uso de locomotivas
e vagões maiores nas ferrovias, resultaram em reduções
drásticas no custo de transporte de grandes quantidades
de material por meio de trens.
Em todos esses exemplos, grandes inovações de sis-
temas foram seguidas por incontáveis melhorias de pro-
dutos e de sistemas; estas últimas contribuem com mais
da metade do ganho econômico final total por serem
mais numerosas. Embora a redução do custo pareça ter
sido o principal incentivo para a maioria dessas inova-
ções, os grandes avanços no desempenho também resul-
taram de pequenos ajustes de engenharia e manufatura.
A inovação incremental geralmente ocasiona um
sistema cada vez mais especializado, no qual as eco-
nomias de escala na produção e no desenvolvimento
dos mercados de massa são extremamente conside-
ráveis. A unidade produtiva perde sua flexibilidade,
tornando-se cada vez mais dependente da produção
em grande escala para cobrir seus custos fixos, e cada
vez mais vulnerável às variações da demanda e à ob-
solescência técnica.
Os principais produtos novos não parecem ser coe-
rentes com esse padrão de mudança incremental. Estes
produtos, que exigem a reorientação dos objetivos cor-
porativos ou das instalações de manufatura, tendem a se
originar fora das organizações dedicadas a um sistema
de manufatura “específico”; ou, caso se originem dentro
dela, tendem a ser rejeitados.
Um padrão mais fluido de mudança do produto está
associado à identificação de uma necessidade emergen-
te ou a uma nova maneira de satisfazer uma necessidade
existente; é um ato empreendedor. Muitos estudos suge-
rem que essas inovações de produtos compartilham tra-
ços comuns. Elas ocorrem em quantidades despropor-
cionais nas empresas e unidades localizadas próximas
ou dentro dos mercados afluentes, com destacadas uni-
versidades ou outras instituições de pesquisa, e institui-
ções financeiras orientadas para empreendimentos. Sua
vantagem competitiva sobre os produtos predecessores
baseia-se no desempenho funcional superior, e não no
custo inicial mais baixo, e, portanto, essas inovações
radicais tendem a oferecer margens de lucro unitárias
mais elevadas.
Quando uma importante inovação de produto apa-
rece pela primeira vez, os critérios de desempenho
costumam ser vagos e pouco compreendidos. Como os
usuários têm uma compreensão mais íntima dos requi-
sitos de desempenho, eles podem exercer um papel im-
portante sugerindo a forma definitiva da inovação, bem
como sua necessidade. Keneth Knight, por exemplo,
mostra que três quartos dos modelos de computador
que surgiram entre 1944 e 1950 foram desenvolvidos
pelos usuários.
É razoável que a diversidade e a instabilidade dos
requisitos de desempenho para os novos produtos pro-
porcionem uma vantagem para organizações pequenas
e adaptáveis com abordagens técnicas flexíveis e boa
comunicação externa; as evidências históricas apoiam
esta hipótese. John Tilton, por exemplo, argumenta que
as novas empresas lideraram a aplicação da tecnologia
de semicondutores, tornando aplicável a tecnologia das
empresas e laboratórios mais estabelecidos. Ele argu-
menta que as economias de escala não tiveram uma im-
portância primordial porque os produtos mudavam tão
rapidamente que a tecnologia de manufatura projetada
para um determinado produto ficava rapidamente obso-
leta. R. O. Schlaifer e S. D. Heron argumentaram que
um grupo de empresas diversificadas, que lutou contra
empresas estabelecidas para entrar na indústria, contri-
buiu muito para os primeiros avanços nos motores a
jato dos aviões.
Uma transição da inovação radical
para a evolucionária
Esses dois padrões de inovação podem ser tomados
para representar tipos extremos – em um caso, envol-
vendo a mudança incremental para um sistema de ma-
nufatura rígido e eficiente projetado especificamente
para fabricar um produto padronizado e, no outro, en-
volvendo a inovação radical com as características do
produto. Na verdade, elas não são categorias rígidas
e independentes. Vários exemplos deixarão claro que
as organizações consideradas atualmente na catego-
ria “específica” – nas quais a inovação incremental é
atual­mente motivada pela redução de custos – foram,
em sua origem, unidades pequenas e “fluidas” atentas
à inovação de produtos.
O estudo de John Tilton sobre os desenvolvimentos
na indústria de semicondutores de 1950 até 1968 indica
que a taxa de inovações mais importantes diminuiu, e
que o tipo de inovação mudou. Oito das 13 inovações
de produto que ele considera terem sido as mais im-
portantes durante esse período ocorreram nos primeiros
sete anos, período em que as vendas na indústria foram
menores do que 5% das suas vendas totais no horizonte

de dezoito anos. Podem ser identificados dois tipos
de empresas nesse período inicial da nova indústria –
as unidades estabelecidas e as novas entrantes, como
Fairchild Semiconductor, IBM e Texas Instruments. As
unidades estabelecidas responderam à concorrência das
recém-chegadas enfatizando as inovações de processos.
Enquanto isso, as novas entrantes procuraram competir
por meio da inovação de produto. As três novas entran-
tes mais bem-sucedidas mencionadas foram responsá-
veis pela metade das principais inovações de produtos,
e por apenas uma das nove inovações de processos que
Dr. Tilton identificou nesse período de dezoito anos, en-
quanto as três principais unidades estabelecidas (divi-
sões da General Electric, Philco e RCA) fizeram apenas
um quarto das inovações de produtos, mas três das nove
principais inovações de processos no mesmo período.
Neste caso, a inovação de processos não foi uma efi-
ciente postura competitiva. Em 1966, as três unidades
estabelecidas detinham juntas apenas 18% do mercado,
enquanto as três novas detinham 42%. Desde 1968, po-
rém, as bases da concorrência na indústria mudaram;
à medida que os custos e a produtividade se tornaram
mais importantes, a taxa de inovações significativas de
produto diminuiu, e a inovação efetiva de produto tor-
nou-se um fator importante para o sucesso competitivo.
Em 1973, por exemplo, a Texas Instruments, que havia
sido uma nova entrante na indústria duas décadas antes,
e não contribuíra com inovações de processo importan-
tes antes de 1968, estava planejando uma única máqui-
na que produziria 4% das demandas mundiais para sua
unidade de circuitos integrados.
Do mesmo modo que o transistor na indústria de
produtos eletrônicos, o DC-3 destaca-se como uma im-
portante mudança nas indústrias de aeronaves e trans-
portes aéreos. Almarin Philips mostrou que o DC-3 foi,
na verdade, um acúmulo de inovações anteriores. Ele
não foi a maior aeronave, nem a mais rápida, tampou-
co a de maior alcance; foi a mais econômica, a maior
e mais rápida aeronave capaz de voar longas distân-
cias. Todas as características que fizeram do seu design
algo completamente bem-sucedido foram introduzidas
e comprovadas em aeronaves anteriores. O DC-3 foi
essencialmente o primeiro produto comercial de uma
empresa entrante (o C-1 e o DC-2 foram produzidos
pela Douglas apenas em pequenas quantidades).
Assim como o transistor colocou a indústria de pro-
dutos eletrônicos em um novo patamar, o DC-3 mudou
o caráter da inovação na indústria aeronáutica pelos
quinze anos seguintes. Nenhuma inovação importan-
te foi introduzida no projeto de aeronaves comerciais
de 1936 até o surgimento dos aviões a jato nos anos
1950. Em vez disso, houve simplesmente muitos refi-
namentos no conceito do DC-3, ampliando o design e
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-1     107
acrescentando ajustes; e durante o período dessas mu-
danças incrementais, o custo operacional das compa-
nhias aéreas por passageiro/milha caiu mais de 50%.
A lâmpada elétrica incandescente também tem uma
história com uma longa série de aprimoramentos evolu-
cionários, que começaram com algumas inovações im-
portantes e acabaram em um produto altamente padro-
nizado. Em 1909, ocorreram as primeiras inovações da
lâmpada de filamento de tungstênio e bulbo de vácuo;
desde então, até 1955 houve uma série de mudanças in-
crementais – ligas metálicas melhores para o filamento,
o uso de getters* para ajudar a esvaziar o bulbo, enrola-
mento dos filamentos, vidro “opaco”, e muito mais. No
mesmo período, o preço de uma lâmpada de 60 watts
diminuiu (mesmo sem nenhum ajuste da inflação) de
US$ 1,60 para US$ 0,20 cada, a saída em lúmens au-
mentou em 175%, o conteúdo de trabalho direto foi re-
duzido em mais de uma ordem de grandeza, de 3 para
0,18 minuto por lâmpada, e o processo de manufatura
evoluiu de uma configuração de oficina flexível, envol-
vendo mais de 11 operações distintas e uma alta depen-
dência das habilidades de trabalho manual, para uma
única máquina operada por alguns trabalhadores.
O produto e o processo evoluíram de modo simi-
lar na indústria automobilística. Durante um período
de quatro anos, antes de Henry Ford produzir o célebre
Modelo T, a indústria desenvolveu, produziu e vendeu
cinco motores diferentes, variando de dois a seis cilin-
dros, que foram produzidos em uma fábrica organizada
de maneira flexível, similar a uma oficina, contando com
artesãos do comércio trabalhando com máquinas-ferra-
mentas de propósito geral com um nível de sofisticação
que pouco se aproximava do disponível à época. Cada
motor testou um conceito novo. Dessa experiência sur-
giu um projeto dominante – o Modelo T –, e, em quinze
anos, dois milhões de motores provenientes deste único
design básico estavam sendo produzidos por ano (cerca
de 15 milhões no total) em uma fábrica reconhecida,
então, como a mais eficiente e altamente integrada do
mundo. Durante esse período, houve inovações incre-
mentais – mas não fundamentais – no produto da Ford.
Ainda em outro caso, Robert Buzzell e Robert
Nourse, acompanhando as inovações nos alimentos
processados, mostram que os novos produtos, como os
cafés solúveis, os legumes congelados, as rações para
animais domésticos, os cereais de café da manhã, os
alimentos em conserva e o arroz pré-cozido, proce-
deram primeiramente das pequenas organizações em
que havia pesquisas em andamento ou que contavam
*
N. de T.: Getter é um material reativo utilizado para remover traços de
gás de sistemas de vácuo, tais como tubos de vácuo de televisão e bulbos
de lâmpadas incandescentes.
108     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
muito com as informações provenientes dos usuários.
Na medida em que cada produto ganhou aceitação, sua
unidade produtiva aumentou de tamanho e concentrou
suas inovações no aprimoramento dos métodos de ma-
nufatura, marketing e distribuição, que ampliaram, em
vez de substituir, as tecnologias básicas. Agora, a maior
fonte dessas ideias é a área de pesquisa e desenvolvi-
mento da própria empresa.
A mudança da inovação de produto (de radical para
a evolucionária) é um traço comum nesses exemplos.
Ela está relacionada ao projeto dominante do produto
e é acompanhada pela acirrada concorrência de pre-
ços e pela maior ênfase na inovação de processos. As
unidades de pequena escala, flexíveis e altamente de-
pendentes do trabalho manual e das habilidades arte-
sanais, que utilizam equipamentos de propósito geral,
desenvolvem-se em unidades que contam com proces-
sos automatizados de alto volume e uso intensivo de
equipamentos. Concluímos que todas essas mudanças
no padrão de inovação, nos processos de manufatura e
na escala e tipo de capacidade de manufatura ocorrem
de maneira coerente e previsível.
Embora muitos observadores enfatizem a inovação
do produto, as inovações dos processos e as incremen-
tais podem ter uma importância comercial igual ou até
mesmo maior. Uma alta taxa de melhoria na produti-
vidade está associada ao aperfeiçoamento do processo
em cada caso que estudamos. O custo das lâmpadas
incandescentes, por exemplo, caiu mais de 80% desde
sua introdução. Os custos operacionais das companhias
aéreas foram cortados pela metade por meio do desen-
volvimento e do aprimoramento do DC-3. Os preços
dos semicondutores têm caído de 20% a 30% a cada
duplicação da manufatura acumulada. A introdução do
Ford Modelo T resultou em uma redução de preço de
US$ 3 mil para menos de US$ 1 mil (em dólares de
1958). Reduções radicais semelhantes a estas foram al-
cançadas nos custos da memória RAM do computador
e nos tubos de imagem dos televisores.
Gerindo a inovação tecnológica
Se for verdade que a natureza e os objetivos das inova-
ções de uma unidade industrial mudam na medida em
que ela amadurece do pioneirismo para a manufatura
em larga escala, o que isto implica para a gestão da
tecnologia?
Acreditamos que alguns conceitos gerenciais signi-
ficantes surgem de nossa análise – ou, se preferir, de
nosso modelo – das características da inovação, já que
os processos de manufatura e as questões competitivas
básicas diferem. Conforme uma unidade segue rumo à
manufatura em larga escala, os objetivos de suas inova-
ções mudam, de mal definidos e incertos, para objetivos
de designs bem articulados. Nos estágios iniciais, há
uma proliferação de requisitos de desempenho do pro-
duto e de critérios de design que, amiúde, não podem
ser determinados quantitativamente, e sua importância
relativa ou classificação pode ser bem instável. É preci-
samente sob tais condições, nas quais os requisitos de
desempenho são ambíguos, que os usuários são mais
susceptíveis de produzir uma inovação e em que os fa-
bricantes são menos susceptíveis de fazê-lo. Uma ma-
neira de encarar as restrições regulatórias, como as que
governam as emissões de gases ou a segurança dos au-
tomóveis, é que elas acrescentam novas dimensões de
desempenho a serem resolvidas pelos engenheiros – e,
assim, podem levar a melhorias de design mais inova-
doras. É mais provável que elas abram oportunidades
de mercado para a mudança inovadora característica
das empresas fluidas nas áreas como instrumentação,
componentes, equipamentos de processo etc.
O estímulo para a inovação muda conforme a unida-
de amadurece. No estágio fluido inicial, as necessidades
de mercado são mal definidas e podem ser determinadas
apenas com ampla, e as tecnologias relevantes ainda são
pouco exploradas. Assim, há duas fontes de ambiguidade
a respeito da relevância de qualquer programa de pesquisa
e desenvolvimento em particular – incerteza de objetivo
e técnica. Confrontado com ambos os tipos de incerteza,
o tomador de decisão tem pouco incentivo para grandes
investimentos na pesquisa e desenvolvimento formais.
À medida que a empresa se desenvolve, entretanto,
a incerteza sobre os mercados diminui, e os investimen-
tos maiores em pesquisa e desenvolvimento são justifi-
cados. Em algum ponto, antes de a crescente especia-
lização da unidade tornar os custos da implementação
das inovações tecnológicas proibitivamente elevados,
e antes de a crescente concorrência por custos erodir
os lucros com os quais financiar grandes despesas in-
diretas, os benefícios dos esforços de pesquisa e desen-
volvimento chegariam ao máximo. As oportunidades
tecnológicas para os aprimoramentos e acréscimos às
linhas de produtos existentes serão claras, e o forte
comprometimento com a pesquisa e o desenvolvimento
serão característicos das unidades produtivas nos está-
gios intermediários do desenvolvimento. Tais empresas
serão vistas como “orientadas pela ciência”, porque
investem pesadamente nos departamentos de pesquisa
formal e de engenharia, com ênfase na inovação dos
processos e na diferenciação dos produtos por meio das
melhorias funcionais.
Apesar de os dados sobre gastos em pesquisa e de-
senvolvimento não estarem prontamente disponíveis
com base nas unidades produtivas, divisões ou linhas
de negócio, um exame informal das atividades das
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-1     109

corporações com grandes investimentos em P&D mos-
tra que elas tendem a apoiar linhas de negócio que não
se enquadram nem na faixa flexível e nem na de condi-
ções específicas, mas, sim, na faixa intermediária. Tais
unidades produtivas tendem a ser grandes, integradas e
donas de uma grande fatia de seus mercados.
Uma unidade empresarial pequena e flexível requer
equipamentos de propósito geral que, com frequência,
são comprados. À proporção que se desenvolve, espera-
-se que ela origine algumas inovações nos processos-
-equipamentos para seu uso próprio; e, quando está
totalmente madura, seus processos inteiros têm chance
de ser projetados como sistemas integrados específi-
cos para determinados produtos. Como uma empresa
madura, ela passou a ser totalmente especializada, e to-
das as suas principais inovações de processos provavel-
mente têm origem fora da unidade.
Note, contudo, que as empresas fornecedoras se
veem, neste momento, fazendo inovações de produtos,
não de processos. A partir de uma perspectiva diferente,
George Stigler identificou os estágios do desenvolvimen-
to – similares aos que descrevemos – das empresas que
fornecem equipamentos de produção. Elas diferem em
relação à estrutura de mercado com a qual se deparam,
à especialização dos seus processos produtivos e ainda
em relação às responsabilidades que devem aceitar ao
inovarem com a finalidade de satisfazer as suas próprias
necessidades de tecnologia de processos e materiais.

Figura 1 O caráter mutante da inovação e seu papel no progresso corporativo

Buscando entender as variáveis que determinam as estratégias Taxa de inovações

bem-sucedidas de inovação, os autores concentram-se em importantes
três estágios na evolução de uma empresa bem-sucedida:
seu período de flexibilidade, no qual ela procura capitalizar-
-se para onde elas oferecem as maiores vantagens; seus
anos intermediários, nos quais os principais produtos são
usados mais amplamente; e sua maturidade total, quando a
prosperidade é assegurada pela liderança em vários produtos
e tecnologias principais. Inovação de processos

Inovação de produtos

Padrão flexível Padrão transicional Padrão específico

Ênfase competitiva em Desempenho funcional do produto
Inovação estimulada por Informações sobre usuários,
necessidades e sugestões técnicas
Tipo predominante de Grandes e frequentes mudanças nos
inovação produtos
Linha de produtos Diversa, muitas vezes incluindo projetos Inclui ao menos um projeto de Principalmente produtos padrão
personalizados
Processos produtivos Flexíveis e ineficientes; grandes
mudanças facilmente acomodadas
Equipamentos Propósito geral, exigindo trabalho
altamente qualificado
Materiais Insumos limitados aos materiais
geralmente disponíveis
Fábrica Pequena escala, localizada próxima ao Propósito geral com seções
usuário ou da fonte de tecnologia
Controle organizacional é Informal e empreendedor
Variação do produto
Oportunidades criadas
por meio da expansão da
capacitação técnica interna
Grandes mudanças nos
processos exigidas pelo volume
crescente
produto estável o bastante para não diferenciados
ter um volume de manufatura
significativo
Tornando-se mais rígidos, com Eficientes, intensivos em capital
as mudanças ocorrendo nas
principais etapas
Alguns subprocessos
automatizados, criando “ilhas
de automação”
Materiais especializados e
talvez demandados de alguns
fornecedores
especializadas
Por meio de relações mais
frouxas, através de grupos de
projetos e grupos de tarefas
Redução de custos
Pressão para reduzir os custos
e melhorar a qualidade
Incremental para produtos
e processos, com melhoria
cumulativa na produtividade e
na qualidade
e rígidos; custo da mudança
elevado
Propósito específico, a maioria
automatizados, com as
principais tarefas sendo as de
monitorar e controlar
Materiais especializados
demandados; se não estiverem
disponíveis, vasta integração
vertical
Grande escala, altamente
específica para certos produtos
Por meio da ênfase na
estrutura, objetivos e regras
110     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Os métodos de coordenação e controle da organi-
zação mudam com a crescente padronização dos seus
produtos e processos de manufatura. Como a incerteza
da tarefa apresenta-se diante de uma unidade produtiva
logo no início do seu desenvolvimento, a unidade deve
enfatizar sua capacidade para processar informações
investindo em sistemas de informação verticais e late-
rais, bem como em contatos e em grupos de projetos.
Mais tarde, estes podem ser estendidos para a criação
de grupos de planejamento formais, manifestações
organizacionais da passagem de um estado orientado
para o produto para um transicional; os controles para
regular as funções dos processos e os de gestão, tais
como os procedimentos das tarefas, suas descrições e
as análises dos sistemas, também são ampliados a fim
de se tornarem uma característica mais penetrante da
rede produtiva.
Como uma unidade produtiva atinge produtos pa-
dronizados e enfrenta apenas mudanças incrementais,
é de se esperar que lide com a complexidade diminuin-
do a necessidade de processamento de informações.
O nível no qual ocorre a mudança tecnológica ajuda
a determinar o grau em que advêm as transformações
organizacionais. Cada uma dessas hipóteses ajuda a ex-
plicar o ímpeto da empresa para se dividir em unidades
produtivas homogêneas conforme evolui sua tecnologia
de produtos e processos.
A hipótese de mudanças no controle e na coordena-
ção causa mudanças também na estrutura da organiza-
ção, conforme ela amadurece e se torna mais formal, com
uma quantidade maior de níveis e autoridade. São fortes
as evidências de que tal mudança estrutural é uma carac-
terística de muitas empresas e das unidades dentro delas.
Compreendendo a transição para
fomentar a inovação
Assumindo a validade deste modelo para o desenvol-
vimento das capacidades da inovação de uma unidade
produtiva, como ele pode ser aplicado para ampliar nos-
sa capacidade de lançamento de novos produtos e para
melhorar nossa produtividade?
Partiremos do pressuposto de que as unidades nos
diferentes estágios da evolução responderão a diferen-
tes estímulos e realizarão diferentes tipos de inovação.
Essa ideia pode ser estendida para a questão das barrei-
ras à inovação e, provavelmente, para os padrões de su-
cesso e fracasso na inovação das unidades em situações
variadas. As condições não satisfeitas de transição po-
dem ser vistas como obstáculos específicos que devem
ser superados para que ela aconteça.
Podemos esperar que as novas unidades flexíveis
vejam como barreiras quaisquer fatores que impeçam a
padronização de produtos e a constituição de um mer-
cado, enquanto as empresas na categoria oposta tendem
a classificar a incerteza sobre a regulamentação do go-
verno ou a vulnerabilidade dos investimentos existen-
tes como fatores disruptivos mais importantes. Aqueles
que promovem a inovação e a produtividade na indús-
tria norte-americana podem achar esta noção sugestiva.
Acreditamos que as ideias mais úteis fornecidas
pelo modelo se aplicam aos processos de manufatura
em que as características dos produtos podem ser varia-
das. As aplicações mais interessantes se dão nas situa-
ções em que a inovação de produto é difícil de gerenciar
e importante em termos competitivos; o modelo ajuda
a identificar o espectro total de outras questões com as
quais a empresa é confrontada simultaneamente em um
período de crescimento e mudança (ver Figura 1).
A unidade de análise
Como mostramos neste artigo, a inovação em uma indústria
estabelecida quase sempre é limitada a melhorias incremen-
tais dos produtos e processos. As principais alterações de
produtos costumam vir de fora de uma indústria estabelecida,
e são vistas como disruptivas; sua fonte geralmente é uma pe-
quena empresa start-up, ou por empresas líderes em outras
indústrias, ou a partir da influência governamental na mudan-
ça, quer como um comprador ou por meio da regulação direta.
Essas circunstâncias significam que as unidades de análise
padrão da indústria – empresa e tipo de produto – são pouco
úteis na compreensão da inovação. A mudança tecnológica
faz que esses termos mudem seu significado e que o formato
do processo de manufatura seja alterado.
Assim, as questões levantadas neste artigo mostram a neces-
sidade de que a linha de produto e seu processo de manufa-
tura associado sejam considerados juntos como uma unidade
de análise. A isso chamamos unidade produtiva. Para uma
empresa simples ou dedicada a um único produto, a unidade
produtiva e a empresa seriam uma coisa só. No caso de uma
empresa diversificada, uma unidade produtiva normalmente se
reportaria a um único gestor operacional, e seria uma divisão
operacional separada. O extremo de um processo de manufa-
tura altamente fragmentado pode significar que um conjunto
de várias empresas separadas seria uma unidade produtiva.
Por exemplo, a análise da mudança na indústria têxtil exige
que sejam incluídas as unidades produtivas nas indústrias
química, de plásticos, papel e equipamentos. A análise envol-
vendo a indústria de produtos eletrônicos requer uma avalia-
ção da evolução da função dos produtores de componentes,
circuitos e softwares, conforme eles se tornam mais cruciais
para a mudança no produto final montado. A grande mudança
em um nível orienta seu caminho para cima e para baixo da
cadeia, devido à interdependência da mudança de produto
e de processo dentro das e entre as unidades produtivas. O
conhecimento do processo de manufatura como um sistema
de unidades produtivas vinculadas é um pré-requisito para a
compreensão da inovação em um contexto industrial.
Coerência da ação de gestão
Muitos exemplos de inovações malsucedidas apontam
para uma explicação comum do fracasso: certas condições
necessárias para apoiar um avanço técnico desejável não

estavam presentes. Em tais casos, nosso modelo pode ser
útil, porque descreve condições que normalmente favo-
recem os avanços em cada estágio do desenvolvimento;
portanto, se pudermos comparar as condições existentes
com as prescritas pelo modelo, conseguiremos descobrir
como aumentar o sucesso da inovação. Podemos, assim,
extrair do modelo questões a respeito das ações de gestão
diferentes e aparentemente independentes, como estas:
• Uma empresa pode aumentar a variedade e diversi­
dade de sua linha de produtos ao mesmo passo em que
concretiza o mais alto nível possível de eficiência?
• Uma alta taxa de inovação de produto é coerente
com um esforço para reduzir substancialmente os
custos por meio de integração para trás?
• A política do governo para manter mercados diver-
sificados para indústrias tecnologicamente ativas é
coerente com uma política que busca uma alta taxa
de efetiva inovação de produto?
• A ação de uma empresa para reestruturar seu ambien-
te de trabalho para os funcionários, de forma que as
tarefas sejam mais desafiadoras e menos repetitivas,
seria compatível com uma política de mecanização
projetada para diminuir a necessidade de trabalho?
• O governo pode estimular a produtividade obrigando
uma indústria jovem a padronizar seus produtos an-
tes que um projeto dominante tenha sido realizado?
O modelo diz não como resposta a cada uma dessas
questões; cada uma delas sugere ações reveladas pelo
modelo como mutuamente incoerentes. Acreditamos
que à medida que essas ideias forem mais desenvolvi-
das, elas podem ser igualmente efetivas para nos ajudar
a responder a muito mais questões sutis sobre o ambien-
te para a inovação, produtividade e crescimento.
A rtigo 2 - 2
Explorando os limites da curva S da
tecnologia. Parte I: Tecnologias de
componentes*
Clayton M. Christensen
Harvard University Graduate School of Business Administration,
Boston, Massachusetts
A curva S da tecnologia é uma ferramenta útil que des-
creve a substituição das tecnologias antigas pelas no-
vas no nível industrial. Neste artigo, utilizo informa-
*
Fonte: Reimpresso com a permissão da Production and Operations Ma-
nagement 1, n. 4 (Fall 1992). Copyright © 1992, Production and Opera-
tions Management Society.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-2     111
ções da história tecnológica da indústria de unidades
de disco para examinar a utilidade desta ferramenta
para os gestores no nível da empresa planejarem no-
vos desenvolvimentos de tecnologia. Como as melho-
rias no desempenho global da unidade de disco resul-
tam da interação entre as tecnologias de componentes
aprimoradas e as novas tecnologias arquiteturais, cada
uma delas deve ser monitorada e gerida. Este artigo
tem seu foco nas curvas S das tecnologias de compo-
nentes, e um artigo subsequente examina as curvas S
das tecnologias arquiteturais.
O aprimoramento nos componentes individuais se-
guiu os padrões das curvas S, mas mostro que o acha-
tamento dessas curvas é um fenômeno específico da
empresa, e não um evento industrial uniforme. A falta
de progresso nas tecnologias convencionais pode ser o
resultado, e não o estímulo, de uma previsão de que a
tecnologia convencional está amadurecendo e de que
algumas empresas demonstraram mais capacidade do
que outras para extrair níveis muito maiores de desem-
penho das tecnologias de componentes existentes. A
investida das empresas entrantes evidenciou uma des-
vantagem distinta em relação às estabelecidas no desen-
volvimento e uso de novas tecnologias de componentes.
As empresas que executam mudanças agressivas de es-
tratégia de curva S no desenvolvimento de tecnologias
de componentes não ganham vantagem estratégica so-
bre aquelas cujas estratégias são centradas em estender
a vida das tecnologias de componentes estabelecidas.
A curva S da tecnologia tornou-se uma peça central
no pensamento sobre a estratégia tecnológica. Ela repre-
senta uma teoria derivada indutivamente do potencial de
melhoria da tecnologia, o que sugere que a magnitude
da melhoria no desempenho de um produto ou processo,
que ocorre em um determinado período, ou que resulta
de uma determinada quantidade de esforço de engenha-
ria, difere à medida que as tecnologias se tornam mais
maduras. A teoria, exibida na Figura 1, estabelece que
nos estágios iniciais de uma tecnologia, a taxa de pro-
gresso no desempenho é relativamente baixa. Conforme
a tecnologia passa a ser mais bem compreendida, contro-
lada e difundida, a taxa de melhoria tecnológica aumenta
(Sahal, 1981). Mas a teoria postula também que, nos seus
estágios maduros, a tecnologia se aproximará assimptoti-
camente de um limite natural ou físico, o que requer que
períodos ainda mais longos ou esforços de engenharia
sejam ampliados para alcançar incrementos de melhoria
no desempenho.
Foster (1986) usou as curvas S para explicar um fe-
nômeno geral observado por Cooper e Schendel (1976)
e Henderson (1988) – de que as tecnologias radical-
mente novas frequentemente são desenvolvidas e tra-
zidas para a indústria pelas empresas entrantes, em vez
112     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Figura 1 A curva S da tecnologia
Desempenho do produto
Tempo ou esforço de engenharia
das estabelecidas. Foster menciona que a tendência das
empresas líderes para reforçar e refinar as tecnologias
já maduras e a sua incapacidade para detectar oportu-
namente novas tecnologias sucessoras constituíram a
principal razão para estas empresas perderem suas po-
sições de domínio na indústria.
A unidade de análise na maioria dos estudos publica-
dos sobre maturidade e curvas S da tecnologia tem sido
restrita ao nível industrial. Roussel (1984), por exemplo,
examinou a borracha esponjosa; Constant (1980), os mo-
tores de avião; van Wyk, Haour e Japp (1991) estudaram
os ímãs permanentes; e Foster (1986) usou exemplos de
uma série de indústrias. Minha intenção neste artigo é
resumir um corpo de pesquisa teórica e empírica, grande
parte dele relacionado aos padrões de progresso tecnológi-
co na indústria de unidades de disco, para enriquecer nossa
compreensão sobre os usos e limites da teoria da curva S
da tecnologia do ponto de vista de um gestor dentro de
uma única empresa. Dado que a curva S demonstrou con-
vincentemente sua existência nos níveis mais agregados
da indústria, neste artigo (e no subsequente [Christensen,
1992b]) exploro os pontos fortes e as deficiências da sua
teoria quando os gestores a utilizam em empresas indivi-
duais para planejar o desenvolvimento de tecnologia. Re-
sumi as fontes de dados e as metodologias empregadas
para reuni-las e organizá-las nos Apêndices A e B.
Valendo-me das análises da indústria de unidades de
disco, ofereço quatro proposições sobre a utilidade das
curvas S da tecnologia para os gestores de desenvolvi-
mento de tecnologia, e sugiro que as ideias extraídas do
estudo desta indústria podem ser arquetípicas para vá-
rias indústrias cujos produtos são conjuntos complexos
de componentes:
1. No nível da indústria, usando uma medida de alto ní-
vel do desempenho do produto – a densidade de gra-
vação no que tange a tecnologia do disco magnético
– as curvas S podem proporcionar explicações bastante
convincentes das razões pelas quais as tecnologias
alternativas conseguiram ou não avanços substanciais
em relação à tecnologia atualmente dominante.
2. Para alcançar melhorias, como as medidas de alto ní-
vel do desempenho do sistema mencionadas no tópico
anterior, os gestores devem conceber e executar uma
sequência de projetos para aprimorar as tecnologias
de componentes usadas em um produto e para refinar
ou renovar o projeto arquitetural do sistema, dentro do
qual os componentes atuam. Para um gestor de enge-
nharia ou pesquisa, portanto, as curvas S da tecnologia
serão úteis operacionalmente se ajudarem no planeja-
mento dos programas de desenvolvimento de tecnolo-
gia de componentes e de tecnologia arquitetural.
3. Quando usadas para avaliar as trajetórias de melhoria
das tecnologias de componentes, as curvas S podem ser
úteis na descrição da experiência individual de uma em-
presa, mas esta ferramenta tem deficiências graves se
usada em um sentido prescritivo para indicar a direção
que os futuros programas de pesquisa deveriam tomar.
Os níveis de percepção das empresas sobre o amadure-
cimento de suas tecnologias de componentes diferiram
bastante. Predominantemente, as empresas líderes es-
tabelecidas foram as mais agressivas na mudança para
as curvas S das novas tecnologias de componentes, mas
não há evidências de que tenham obtido qualquer tipo
de vantagem estratégica sobre as que permaneceram
mais tempo com os componentes convencionais. No
mínimo, uma estratégia de “estender” ou “direcionar” a
curva S da tecnologia convencional e de migrar para as
curvas S das tecnologias de componentes antecessoras
das dos líderes dessa indústria parecer ter levado a um
sucesso maior.
4. Na indústria de unidades de disco, as mudanças tec-
nológicas nas quais os “entrantes” demonstraram van-
tagem estratégica (Foster 1986) têm sido de natureza
arquitetural. As empresas estabelecidas consideram
essas tecnologias difíceis de detectar porque as arquite-
turas alternativas frequentemente são implantadas em
aplicações comerciais historicamente irrelevantes. As
estruturas típicas da curva S, nas quais uma nova curva
S surge por baixo e intersecta o desempenho alcançável
pelas tecnologias maduras, tendem a enquadrar a ino-
vação de arquitetura apenas em termos tecnológicos.
Na realidade, a mudança de arquitetura da tecnologia
envolve um intenso grau de inovação de mercado, além
de inovação tecnológica. Proponho uma estrutura de
curva S alternativa para avaliar a mudança de arqui-
tetura, ou seja, uma que englobe ambos os aspectos de
tais tecnologias.
Este artigo apoia as primeiras três proposições; a
quarta é discutida no artigo subsequente (Christensen,
1992b). Este artigo se divide em três seções princi-
pais. Na primeira, resumo os conceitos fundamentais
tratados em estudos anteriores sobre a inovação tecno-
lógica e delineio brevemente a história tecnológica da
indústria de unidades de disco. Na segunda, analiso a

utilidade das curvas S para avaliar o potencial de me-
lhoria no desempenho das tecnologias de gravação
magnética versus outras tecnologias no nível industrial.
Na terceira seção, examino o valor e as limitações das
estruturas de curva S para os gestores no planejamento
de uma sequência de projetos para desenvolver novas
tecnologias de componentes.
Contexto deste estudo
Para o propósito deste estudo, defino tecnologia como
um processo, técnica ou metodologia – incorporado(a)
a um projeto de produto ou em um processo de fabri-
cação ou serviço – que transforma trabalho, capital, in-
formações, materiais e energia em resultados de maior
valor. Aproveitando o trabalho de Sahal (1981), defino
uma mudança tecnológica como uma transformação
em um ou mais desses insumos, processos, técnicas ou
metodologias que melhora os níveis de desempenho de
um produto ou processo. A tecnologia, assim definida,
é específica para determinados produtos ou processos.
Como tal, é diferente do conhecimento, cujo valor pode
não ser exclusivo para produtos ou processos específi-
cos. As definições dos termos técnicos relacionados às
unidades de disco usados na discussão a seguir podem
ser encontradas no Apêndice B.
O eixo vertical da curva S da tecnologia é construído
para medir uma dimensão importante do desempenho
de um produto ou serviço. A escolha das unidades me-
didas no eixo horizontal em geral reflete o propósito do
autor (O’Brien, 1962). Os pesquisadores cujo objetivo é
medir a eficiência relativa ou a produtividade potencial
das equipes de desenvolvimento geralmente medem o
esforço de engenharia ao longo do eixo horizontal (Fos-
ter, 1986). Aqueles que tentam avaliar o impacto das
diferenças na maturidade tecnológica sobre as vendas
de produtos ou a posição competitiva costumam usar o
tempo no eixo horizontal (Becker e Speltz, 1983; Rous-
sel 1983; Thomas 1984).
Apesar de muitos pesquisadores aqui citados sim-
plesmente divulgarem observações dos fenômenos da
curva S, alguns examinam os processos de maturida-
de da tecnologia com uma profundidade considerável.
Por exemplo, Foster (1986) sugere que o nivelamento
da trajetória de melhoria de uma tecnologia pode ser
atribuído aos limites impostos por fatores fundamentais
da natureza. Esse autor sustenta sua explicação da ma-
turidade com exemplos de várias indústrias – um deles
é o da substituição dos navios à vela pelos navios a va-
por; ele mostra que a velocidade dos navios à vela era
inerentemente limitada pela física do vento e da água.
Constant (1980) explorou uma única indústria e uma
única tecnologia com uma profundidade muito maior,
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-2     113
mostrando como a substituição da tecnologia de moto-
res a pistão pela tecnologia de turbojatos na indústria
aeronáutica se deu por meio de uma série de melhorias
assíncronas e descontínuas no desempenho de materiais
e componentes individuais. Sahal (1981) oferece essen-
cialmente uma teoria da maturidade da tecnologia; ele
postula que a taxa de melhoria no desempenho que pode
ser atingido dentro de uma determinada abordagem tec-
nológica diminui devido ao fenômeno de escala (as coi-
sas ficam impossivelmente grandes ou pequenas) ou à
complexidade do sistema. Como qualquer uma dessas
questões torna a melhoria de desempenho mais difícil,
Sahal sugere que a única maneira de manter o ritmo
da melhoria de desempenho tecnológico é por meio da
redefinição radical do sistema.
As unidades de disco rígido são uma categoria de
produto interessante na qual se pode aplicar a análise
das curvas S. A indústria tem sido caracterizada por um
alto grau de turbulência tecnológica desde que a IBM
inventou a primeira unidade de disco nos seus laborató-
rios de San Jose, Califórnia, em 1956. Na investigação
de como as novas tecnologias surgiram e substituíram
as tecnologias maduras nesta indústria, eu emprego o
conceito das topologias da mudança tecnológica pro-
posto por Henderson e Clark (1990). A mudança de
arquitetura envolve um rearranjo da maneira como os
componentes (cuja base tecnológica fundamental se
mantém inalterada) se relacionam uns com os outros
dentro do projeto de sistema de um produto. A inova-
ção modular é uma mudança essencial na abordagem
tecnológica empregada em um componente, em que
a arquitetura do produto é fundamentalmente manti-
da inalterada. A mudança incremental refere-se (1) às
melhorias no desempenho do componente construídas
sobre o conceito tecnológico estabelecido, ou (2) aos
refinamentos no projeto de sistema que não envolvem
mudanças significativas nas relações técnicas entre os
componentes. As inovações radicais abrangem tanto
uma nova arquitetura quanto uma nova abordagem tec-
nológica decisiva no nível do componente.
No nível arquitetural, sete tecnologias arquiteturais
distintas capturaram uma fatia de mercado de dois dí-
gitos em algum momento entre 1960 e 1990. No nível
do componente, houve inúmeros avanços tecnológicos
incrementais, bem como vários outros modulares e “des-
truidores de competências” (Tushman e Anderson, 1986)
nas cabeças, discos, acionadores, motores e softwares ou
firmware de controle que constituem a unidade. Nos
níveis da arquitetura e do componente, esta tem sido
uma indústria na qual a gestão estratégica da tecnologia
parece ter sido um desafio extraordinário. Mais de 130
empresas entraram na indústria mundial de unidades
de disco entre 1960 e 1990 – variando de gigantes da
114     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

computação verticalmente integrados, como a IBM e a Uma visão agregada no nível

Fujitsu, até as start-ups financiadas com capital de risco. industrial da maturidade tecnológica
A liderança neste segmento tem sido tênue: um entrante das unidades de disco magnético rígido
surgiu no mercado de OEM (Original Equipment Ma- A Figura 2a exibe graficamente a densidade média por
nufacturer)*, das unidades de disco e liderou cinco das área de todos os modelos de unidades de disco coloca-
sete gerações de produtos definidos arquitetonicamente. dos à venda por todos os fabricantes do mundo entre
As unidades de disco rígido são compostas por um 1970 e 1989. O ritmo das melhorias foi nitidamente
ou mais discos giratórios – pratos de alumínio polido constante ao longo desse período, com uma média de
revestidos de material magnético – montados em um 34% ao ano; sendo o tempo a métrica horizontal, ne-
eixo central. Os dados são gravados e lidos em trilhas nhum padrão de progresso da curva S é ainda visível.
concêntricas nas suas superfícies. Cabeças de leitura/ Apesar desse progresso, tecnologias radicalmente
gravação, uma para superfície superior e outra para a diferentes, como a memória bolha, óptica ou flash –
inferior de cada disco no eixo, são projetadas aerodina- que potencialmente oferecia maior densidade de grava-
micamente para flutuar a uma fração de mícrons acima ção, velocidade ou confiabilidade –, surgiram de forma
da superfície do disco. Geralmente, elas repousam so-
amea­çadora no horizonte da competitividade econômi-
bre a superfície do disco quando ele está em repouso,
ca e tecnológica durante anos. A abordagem empregada
“decolam” à medida que a unidade começa a girar e
pelos teóricos da curva S, como Foster (1986), oferece
“pousam” novamente quando os discos param. As ca-
uma explicação plausível do motivo pelo qual a tecno-
beças são posicionadas acima da trilha correta no disco
logia de gravação magnética ter mantido as abordagens
por um motor atuador que move as cabeças pelas trilhas
concorrentes a distância por tanto tempo. Foster obser-
de forma similar ao braço de uma vitrola. A cabeça é
va que, embora possa ser natural pensar na melhoria
essencialmente um minúsculo eletroímã cuja polari-
tecnológica em termos de uma taxa anual, é seu esforço
dade muda quando a direção da corrente elétrica que
de engenharia, e não o tempo, que faz a tecnologia me-
passa por ele também muda. Como os polos magnéticos
lhorar. Foster, assim, argumenta que o eixo horizontal
opostos se atraem, as mudanças na polaridade da cabe-
das curvas S deveria medir o esforço de engenharia, e
ça orientam a polaridade do domínio magnético na su-
não o tempo. Construir uma curva S da densidade de
perfície do disco imediatamente abaixo dela, resultando
área com o esforço de engenharia no eixo horizontal
em uma sequência de domínios orientados positiva e
pode, na realidade, nos ajudar a entender por que as tec-
negativamente. E assim os dados são gravados no disco
nologias alternativas de gravação ainda não tomaram
em código binário. Para a leitura dos dados, a unidade
o lugar da tecnologia de memória de disco magnético,
usa as mudanças no campo magnético no disco à me-
apesar das repetidas previsões da sua morte (p. ex., Dre-
dida que ele gira abaixo da cabeça para induzir mudan-
xel, Burnham e Lambert, 1985).
ças no fluxo de corrente; essencialmente, um processo
A Figura 2 mostra que o que aparece na Figura 2a
inverso ao da gravação. As unidades de disco também
como uma taxa de melhoria na densidade de área re-
incluem circuitos eletrônicos que permitem aos compu-
lativamente constante ao longo do tempo surge, em
tadores controlar e se comunicar com a unidade.
vez disso, como uma taxa de melhoria crescente por
Do mesmo modo que em outros produtos de gra-
unidade de esforço de engenharia aplicada. (Como as
vação magnética, a densidade de gravação por área
medidas precisas do esforço de engenharia da indús-
(medida em MB por polegada quadrada de área da su-
tria não estão disponíveis nas fontes públicas, medi a
perfície do disco, ou mbpsi) é a medida universal do
receita total da indústria no eixo horizontal da Figura
desempenho do produto na indústria de unidades de
2b como um substituto da medida de esforço. A porcen-
disco. A capacidade total de uma unidade é calculada
tagem das receitas da indústria aplicadas em pesquisa
multiplicando-se as polegadas quadradas totais dispo-
e engenharia não mudaram significativamente.) Foster
níveis nas superfícies superior e inferior dos discos
(1986) afirma que durante esses períodos de retornos
montados no eixo da unidade pela sua densidade de
crescentes para o esforço de desenvolvimento de tec-
gravação por área.
nologia, como é exibido na Figura 2b, o desempenho
das técnicas alternativas raramente ultrapassa o das
*
N. de R.T.: Produtos OEM (Original Equipment Manufacturer - Fabri- tecnologias estabelecidas. A teoria da curva S, quando
cante Original do Equipamento), não são fabricados para venda direta
ao consumidor. Esses itens são produzidos especialmente para outras empregada em um modo descritivo ou prescritivo no ní-
empresas chamadas de VAR (Value-Added Reseller), que montam os vel industrial, sugere que somente após a produtividade
produtos finais (p. ex., computadores) e os vendem ao consumidor final.
Leia mais em: http://www.tecmundo.com.br/11462-o-que-e-oem-.htm tecnológica industrial ter atingido seu auge no ponto de
#ixzz1SPPeiFNG inflexão da curva S, a tecnologia de gravação de disco
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-2     115

Figura 2 Aumentos históricos na densidade de área das novas unidades de disco (densidades em milhões
de bits por polegada quadrada)

(a) (b)
100,0 60,0
70,0 50,0
40,0
40,0 30,0
20,0
20,0
10,0
10,0
Densidade de área

Densidade de área
7,0
7,0
4,0
4,0

2,0
2,0

1,0 1,0
0,7 0,7

0,4 0,4

0,2 0,2

0,1 0,1
70 72 74 76 78 80 82 84 86 88 90

0
40

70

00

00

00

00
.0

.0

.0
1.

2.

4.

0.
10

20

40
Tempo

10
Receitas industriais cumulativas
como medida de esforço de engenharia

magnético pode começar a ficar vulnerável às aborda-
gens alternativas.
Como uma teoria descritiva ou prescritiva, essas cur-
vas S podem ser úteis para a compreensão mais completa
da dinâmica dos ambientes tecnologicamente competiti-
vos, pelo menos em um nível industrial agregado. Análi-
ses similares, como as de Roussel (1984) sobre a borracha
esponjosa, de Tchijov e Norov (1989) das tecnologias de
manufatura integradas por computador (CIM), e de van
Wyk e Japp (1991) dos ímãs permanentes, parecem for-
necer conhecimentos úteis sobre o potencial das tecnolo-
gias alternativas no nível industrial.
Após explorar o poder descritivo da curva S em
um nível industrial agregado, uma série de autores
defendeu o uso destas curvas como um guia prescriti-
vo para a gestão estratégica da tecnologia no nível da
empresa. Becker e Speltz (1983), e Foster (1986), em
particular, parecem extrair fortes implicações pres-
critivas para os gestores a partir das observações no
nível industrial. A Figura 3 mostra a essência dessas
prescrições. Esses autores encorajam os estrategistas
a identificar quando a curva S da tecnologia que em-
pregam atualmente passou do seu ponto de inflexão, a
Embora esta estrutura pareça significativa, os estu-
dos da maturidade da tecnologia até hoje não abordaram
empiricamente como os gestores no nível da empresa
poderiam usar a análise da curva S como um guia para
a gestão estratégica do desenvolvimento de tecnologia
no interior de cada empresa.
As questões de se e quando uma abordagem tecno-
lógica radicalmente nova, como a do armazenamento
ótico ou a memória flash, interceptará a curva S de
gravação magnética é uma questão estratégica de lon-
go prazo, importante para os gestores das empresas de
unidades de disco. Em bases mensais e anuais, porém,
estes gestores não estão ocupados com tais questões
de alto nível. As trajetórias suaves de melhoria no de-
sempenho mapeadas na Figura 2 são uma manifestação
resumida da enorme variedade de extensões e substitui-
ções da tecnologia nos níveis tecnológicos inferiores de
Figura 3 Estratégia prescritiva da curva S
Desempenho do produto

reconhecer as novas abordagens que estão crescendo

a partir de baixo a uma taxa mais produtiva e que po- Terceira tecnologia
dem se intersectar no futuro com a tecnologia atual,
e a induzir esforços para adquirir ou desenvolver a
Segunda tecnologia
nova tecnologia a tempo de migrar de curva quando
seu desempenho superar as capacitações da tecnolo-
gia vigente. Em outras palavras, a teoria prescritiva Primeira tecnologia
da curva S faria com que uma empresa seguisse a
linha pontilhada na Figura 3. Tempo ou esforço de engenharia
116     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
componente e arquitetura, conforme a Figura 3. Os
engenheiros gerenciam as melhorias no desempenho
global do produto afetando interativamente as capacita-
ções dos componentes e refinando ou revisando o pro-
jeto arquitetural do produto. Esses são os tipos de de-
cisão sobre planejamento de tecnologia que dominam o
calendário de planejamento do gestor desta área. Para
acompanhar o ritmo incansável da indústria nas melho-
rias de densidade de gravação, estes gestores devem
monitorar as trajetórias de melhoria das tecnologias
arquiteturais existentes e possíveis, bem como rastrear
como as tecnologias dos componentes individuais cons-
tituem um ponto de estrangulamento real ou potencial
para a melhoria contínua nas densidades de gravação
de suas unidades de disco. Depois, devem conceber um
conjunto e uma sequência de programas de desenvol-
vimento de tecnologia arquitetural e componente que,
quando executados e integrados com sucesso, manterão
as empresas na corrida competitiva tecnológica exibida
na Figura 2. Quando usar a empresa como unidade de
análise, portanto, deve-se avaliar o valor das curvas S
no planejamento do desenvolvimento da tecnologia de
componente e arquitetural.
Para exemplificar como as curvas S poderiam ser
utilizadas como um suporte para planejar a mudança
da tecnologia de componente, considere o papel da
mudança da tecnologia da cabeça de leitura/gravação
na condução da melhoria de desempenho do sistema
da unidade de disco. No esquema conceitual da Figura
3, ocorreram várias melhorias incrementais na tecno-
logia original de cabeça de ferrita, que permitiram aos
fabricantes produzir cabeças menores e com dimen-
sões mais precisas. Tais melhorias foram as condutoras
do desempenho ao longo da primeira curva de tecno-
logia. As cabeças de película magnética representaram
uma segunda tecnologia modularmente diferente, que
tomou o lugar das cabeças de ferrita na maioria dos
modelos entre 1979 e 1990 – de forma análoga àquela
em que a segunda curva intercepta a primeira na Figu-
ra 3. As cabeças magnetorresistivas surgiram recen-
temente, representando uma terceira abordagem radi-
calmente diferente para o design da cabeça, ilustrada
conceitualmente pela terceira curva. Esta sequência de
substituições tecnológicas é típica do que ocorreu com
cada tecnologia de componente e arquitetural ao lon-
go dos últimos trinta anos. O condutor da progressão
suave do desempenho no nível do sistema tem sido a
abrangente turbulência tecnológica nos níveis de com-
ponente e arquitetura.
Avaliar a maturidade tecnológica nos níveis de com-
ponente e arquitetura é importante nas análises ao nível
de empresas como esta, não só porque os dois tipos de
inovação podem ser fontes de melhoria do desempenho
do sistema, mas porque os conceitos de componente e
arquitetura são relativos, não absolutos. Assim, uma ca-
beça de leitura/gravação pode ser encarada em um nível
como uma arquitetura de sistema complexa, composta
por partes componentes e materiais que interagem entre
si dentro de um sistema arquitetado. No nível seguinte,
a cabeça é um componente em uma unidade de disco,
que é um sistema complexo que, por sua vez, é formado
por vários componentes. Em um nível ainda mais alto,
a unidade de disco é um componente de um compu-
tador, no qual uma unidade central de processamento,
memória de semicondutor, unidades de disco flexível,
unidades de disco rígido e periféricos de entrada/saída
interagem dentro de uma arquitetura projetada. E, por
fim, o próprio computador é um componente em uma
arquitetura de sistema de processamento de informa-
ções, composta pelo computador, softwares, operado-
res, aplicações, fontes e usos de dados etc. Tudo isto
constitui uma espécie de sistema aninhado de arquite-
turas. Seu desempenho em qualquer nível dentro de um
sistema aninhado como este geralmente é conduzido
não só pelas inovações neste nível, mas pelas melhorias
no desempenho do componente e no projeto arquitetu-
ral nos níveis inferiores do sistema.
Por essas razões, neste artigo e no próximo que o
acompanha (Christensen, 1992b), concentro-me pri-
meiro no uso da teoria da curva S no planejamento do
desenvolvimento da tecnologia de componente, para
depois examinar o valor desta teoria para guiar os pla-
nos de desenvolvimento tecnológico arquitetural.
Usando as curvas S para prescrever o
desenvolvimento de novas tecnologias
de componentes
É importante saber se as curvas S podem ser usadas
para guiar o planejamento do desenvolvimento de tec-
nologia de componente porque, adotando a frase do
ladrão de bancos Willie Sutton, “Vá onde o dinheiro
está”. Na empresa de pesquisa e engenharia de uni-
dade de disco, como é demonstrado por Christensen
(1992a), o desenvolvimento da tecnologia de compo-
nente começa, muitas vezes, com as questões funda-
mentais de pesquisa, passa pela pesquisa aplicada, pelo
projeto do produto e pelo desenvolvimento, e acaba na
vasta engenharia de processo. Só o desenvolvimento
das cabeças de película magnética na IBM levou mais
de uma década, e custou mais de US$ 300 milhões,
enquanto a própria indústria gastou bem mais de US$ 1
bilhão neste processo. O desenvolvimento de novas ar-
quiteturas de produto, por outro lado, custa para os de-
senvolvedores, no máximo, alguns milhões de dólares,
e muitas vezes consome menos de um ano.

Evidências dos padrões de substituição das ondas
sucessivas de novas tecnologias de componentes nas
unidades de disco sugerem que usar a curva S como
base para prescrever programas de desenvolvimento
de novas tecnologias de componentes pode ser proble-
mático em vários níveis. Na discussão a seguir, des-
crevo em detalhes a substituição das cabeças de ferri-
ta pelas de leitura/gravação de película magnética da
nova tecnologia e dos discos revestidos de óxido pelos
de película magnética, como um exemplo das dificul-
dades que os gestores podem enfrentar quando geren-
ciam a mudança de uma tecnologia de componente
para outra. Relatos similares poderiam ser construídos
para qualquer outra tecnologia de componente rele-
vante na história da indústria. Em seguida, apresento
evidências de que, apesar dessas dificuldades e ao con-
trário da observação de Foster (1986), de que muitas
vezes as empresas entrantes levam vantagem quando
novas tecnologias invadem um mercado, as empresas
estabelecidas usam muito habilmente as novas tecno-
logias de componentes para antecipar as investidas da
concorrência nos mercados existentes.
O surgimento das tecnologias de
película magnética para discos rígidos
O tamanho físico do eletroímã da cabeça é um fator crí-
tico que afeta a densidade de gravação da unidade. As
cabeças eram construídas tradicionalmente enrolando-
-se um fino fio de cobre em volta de minúsculos núcleos
de ferrita. Por razões de custo, confiabilidade e seguran-
ça de abastecimento, geralmente os engenheiros eram
fortemente incentivados a continuar usando as cabeças
de ferrita pelo máximo de tempo possível. Entretanto, à
medida que eles sentiram que estavam se aproximando
dos limites físicos da forma como os pequenos núcleos
de ferrita podiam ser usinados, começaram os esforços,
no início dos anos 1970, para usar a fotolitografia de
película fina – um processo empregado na fabricação
de circuitos integrados – para criar eletroímãs muito
menores e mais precisos nas cabeças.
Os discos eram historicamente revestidos de partí-
culas magnéticas microscópicas de óxido metálico. Os
esforços para aumentar a densidade dentro da aborda-
gem de partículas de óxido envolviam tornar as partícu-
las menores e mais uniformes, além de dispersá-las de
modo que a área máxima de superfície do disco fosse
coberta com mídia magnética. Quando os engenheiros
de disco reconheceram que haviam chegado aos limi-
tes de espessura, uniformidade e dispersão, voltaram-se
para a tecnologia de deposição de película magnética,
tentando revestir os substratos com coberturas metáli-
cas extremamente finas e contínuas.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-2     117
Figura 4 Curvas S das tecnologias de ferrita/óxido na
Fujitsu e na Control Data Corporation
(Densidades em milhões de bits por polegada quadrada)
40
30
20
15
Densidade de área
10
8
6
5
4
Control Data
3
Fujitsu
2
1
76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88
Ano
Havia grandes diferenças de percepção – internas
às empresas e entre as empresas – a respeito de se e
quando as cabeças de película magnética precisavam
substituir as tecnologias estabelecidas de ferrita e óxi-
do. Ambas as variações de percepção estão ilustradas
na Figura 4, que traz um gráfico das experiências de
dois dos principais concorrentes da indústria, Fujitsu
e Control Data Corporation (CDC), conforme eles lu-
taram para mudar da tecnologia de cabeça de ferrita
para película magnética e da tecnologia de disco de
partículas de óxido para a de película magnética como
um meio de conseguir uma densidade de área maior. A
Control Data era a maior fornecedora norte-americana
de unidades de disco para fabricantes de computador
no regime OEM nas décadas de 1970 e 1980, com uma
participação de mercado, em boa parte desses anos, ul-
trapassando os 60%. A Fujitsu foi a maior fabricante
japonesa de unidades de disco de 1970, e assim é até
hoje. A Figura 4 mostra o desempenho das duas empre-
sas com as cabeças de ferrita e os discos de óxido em
um formato de curva S, na qual a densidade de área má-
xima dos modelos introduzidos em cada ano é medida
no eixo vertical, e o tempo, no horizontal. (Uma vez que
esta análise envolve a comparação do progresso técnico
de duas empresas ao longo do tempo, em vez de avaliar
a produtividade dos esforços de engenharia voltados
para duas tecnologias diferentes, representei o tempo
no lugar do esforço de engenharia no eixo horizontal.)
Repare que cada empresa parece possuir duas (e não
uma) curvas S de ferrita/óxido. Qual é a explicação para
o primeiro patamar da tecnologia de ferrita/óxido e sua
segunda curva subsequente?
118     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Aparentemente, segundo os participantes da indús-
tria que entrevistei para este estudo, as duas empresas
se esforçaram no desenvolvimento para as cabeças e/
ou discos de película magnética logo antes do início do
amadurecimento da tecnologia com base em ferrita e
óxido – a CDC por volta de 1977, e a Fujitsu em 1980.
No entanto, ambos os projetos encontraram uma gama
de problemas imprevistos, e nenhuma das duas empre-
sas pôde introduzir esses componentes de acordo com
seus planos originais. Sem qualquer alternativa tecnoló-
gica, a única opção que encontraram foi extrair desem-
penho adicional da abordagem ferrita/óxido enquanto
se esforçavam para preparar os componentes de pelí-
cula magnética. Os engenheiros das empresas enfren-
taram o desafio com um sucesso estrondoso, elevando
as densidades de área com a tecnologia de ferrita/óxido
para cerca de três vezes o nível no qual cada uma delas
aparentava inicialmente haver planejado abandonar tal.
A razão provável dos patamares temporários na Fi-
gura 4 parece estar relacionada ao fato de que os ativos
de engenharia foram realocados; em ambos os casos,
essas empresas desaceleraram o esforço de engenharia
voltado para as cabeças de ferrita e os discos de óxido,
apostando que a tecnologia ferrita/óxido estava chegan-
do ao seu limite, e que a película magnética era funda-
mental para a melhoria futura do sistema. Os patamares
na densidade de área alcançados pelas cabeças de ferrita
podem ter sido “induzidos” pelo aparecimento da abor-
dagem alternativa de película magnética, que aliviou a
pressão – e usurpou os ativos – para levar a tecnologia
convencional mais longe. Em outras palavras, a previ-
são de que a tecnologia convencional estava se aproxi-
mando do seu limite natural pode, na verdade, ter sido
a causa imediata de um nivelamento na trajetória de
aprimoramento das tecnologias, devido ao impacto que
esta previsão desempenhou na alocação dos ativos de
engenharia. Talvez jamais saibamos se o patamar de 30
mbpsi que a Fujitsu alcançou em 1987 representou o
limite natural “real” da densidade de gravação alcançá-
vel com as cabeças de ferrita e os discos de óxido, ou se
simplesmente houve um consenso geral da indústria de
que o futuro pertenceria à película magnética.
Steele (1983) examinou este fenômeno, reparando
que os executivos e engenheiros, de maneira similar,
muitas vezes ficam encantados com tecnologias ra-
dicalmente novas – poderíamos chamá-las de possi-
bilidades tecnológicas remotas – como soluções para
o desempenho dos produtos. Steele mostra que essas
possibilidades remotas em geral requerem muito mais
tempo e dinheiro para ser desenvolvidas do que antes
se acreditava, e que a maior parte do progresso é alcan-
çada por meio do avanço incremental, contínuo, da tec-
nologia convencional. As chegadas das possibilidades
tecnológicas remotas, como o arsenieto de gálio, o disco
magneto-óptico e o dos motores cerâmicos, foram adia-
das ou perderam seu lugar para a acumulação constante
de melhorias incrementais na tecnologia convencional.
Os casos apresentados aqui apoiam a proposição de que
pode haver muito mais potencial de desempenho latente
em uma tecnologia convencional do que as empresas ou
os especialistas da indústria possam perceber.
As inovações que permitiram a segunda explosão
de melhorias de desempenho em cada uma dessas em-
presas foram do tipo incremental, definido por Hen-
derson e Clark (1990). Para tomarmos um exemplo,
três tecnologias incrementais importantes avançaram o
desempenho das cabeças de ferrita. Foi desenvolvido
um material modificado de ferrita, dopado com bário,
que tinha a vantagem de ser reduzido a dimensões mais
finas. Processos de polimento capazes de produzir ca-
beças menores e mais precisas suplantaram a moagem.
E, finalmente, a colocação de uma tira metálica entre as
seções inicial e final das cabeças mostrou-se capaz de
reforçar o campo magnético criado por elas. Melhorias
incrementais similares foram feitas no tamanho, unifor-
midade e dispersão das partículas de óxido que reves-
tiam os discos. A acumulação desses desenvolvimentos
nas cabeças de ferrita e nos discos de óxido levou o
desempenho muito além do que antes se acreditava ser
o seu limite.
Uma explicação para a Fujitsu e a CDC terem perce-
bido os limites em níveis tão diferentes é que ninguém
sabe qual é o limite de desempenho natural, físico, nos
produtos com uma engenharia complexa, como as unida-
des de disco e seus componentes. Tendo em vista que os
engenheiros não sabem o que podem descobrir ou desen-
volver no futuro, já que as leis físicas (e as relações entre
elas) que governam o desempenho não são perfeitamente
compreendidas e as possibilidades de contornar os limi-
tes físicos conhecidos não podem ser suficientemente
antecipadas, os limites físicos ou naturais da maturidade
técnica citados pelos acadêmicos como Foster (1986) e
Twiss (1979), podem, na prática, ser alvos móveis, em
vez de barreiras imóveis. Foster (1986) cita os barcos a
vela como um exemplo no qual a física do vento e da
água impôs um limite natural na sua velocidade. Em re-
trospecto, dado o que sabemos hoje, provavelmente esta
é uma afirmação verdadeira. Mas, para os projetistas de
barcos nos anos 1800, a física interativa do vento e da
água estava sendo explorada e definida pelos que prati-
cavam a arte do design de barcos a vela. Tais limites são
conceitos dinâmicos, relativos e variáveis do ponto de
vista dos desenvolvedores de tecnologia.
Mesmo quando os projetistas se deparam com um
limite natural aparentemente imutável dentro de um
sistema de produto tão complexo quanto uma unidade

de disco, pode haver vários caminhos de engenharia
para resolver o problema de desempenho no nível do
sistema – muitas vezes há mais de uma maneira de rea-
lizar uma tarefa. Apesar de o desempenho de um com-
ponente poder estar em um patamar de esgotamento –
um limite físico real ou vislumbrado –, os engenheiros
podem continuar a melhorar o desempenho do sistema
aplicando esforços aos elementos menos maduros do
projeto deste sistema. Nesse sentido, a descoberta dos
códigos de gravação run-length limited (RLL), em
meados dos anos 1980, contribuiu para a ressurreição
do desempenho da unidade de disco de ferrita/óxido,
porque aumentou a densidade das unidades em 30%,
independentemente de quais tecnologias de disco ou
cabeça fossem empregadas no modelo. Em um exem-
plo ainda mais radical, Henderson (1993) mostrou que
a resolução de linha que poderia ser alcançada com
o equipamento fotolitográfico do tipo step-and-repeat
em 1986 era substancialmente menor do que a reso-
lução mínima possível que havia sido calculada, no
início dos anos 1980, como o limite imposto pelo com-
primento de onda da luz.
Como os limites reais ou percebidos podem ser con-
tornados por meio de avanços nos elementos menos
maduros do projeto de um produto, quando as opiniões
de projetistas diferem significativamente entre as em-
presas, a percepção da maturidade tecnológica pode
ser altamente particular para cada uma delas. Se uma
determinada tecnologia de componente é vista como
um ponto de estrangulamento para o desenvolvimento
futuro, e se existem alternativas viáveis para contorná-
-lo, então tais alternativas são função das característi-
cas específicas da empresa que trata do projeto de um
produto. Essa especificidade da empresa é evidente na
Figura 4. Repare que o “limite” inicial da CDC para
a tecnologia de ferrita/óxido era de aproximadamente
4 mbpsi – um terço da densidade na qual a Fujitsu en-
controu seu “limite” inicial.
A Figura 5 ilustra essas diferenças nas percepções
de cada empresa sobre os limites de densidade alcan-
çáveis com as cabeças de ferrita e os discos revestidos
com partículas de óxido. Na dimensão horizontal, a Fi-
gura 5 mostra que o momento da mudança para a tec-
nologia de película magnética variou, em uma década,
entre as principais empresas – um tempo muito longo
para uma indústria tão turbulenta. No eixo vertical, a
Figura 5 evidencia que as densidades alcançadas pelas
últimas empresas a se moverem foram de uma ordem de
grandeza além dos níveis alcançados pelas primeiras a
tentá-lo. O gráfico mostra que houve uma corrida longa
e acirrada entre as tecnologias convencionais e as novas
antes de a película magnética finalmente triunfar.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-2     119
A curva S sólida desenhada por meio dos pontos pre-
tos na Figura 5 acompanha a densidade de área média
da indústria das unidades que usavam cabeças de ferrita
e discos de óxido entre 1975 e 1990. A linha tracejada
acima da curva S da indústria traça a densidade mais
alta disponível nas unidades de disco de ferrita/óxido
em cada ano. Observe que as densidades nesta curva de
desempenho superior foram, em sua maioria, o dobro
da média da indústria. A linha pontilhada ligeiramente
acima da curva de ferrita/óxido representa a curva de
película magnética – a densidade mais alta entre todos
os modelos que usam tecnologia de película magnética.
Os pares de círculos abertos conectados por linhas
sólidas denotam os pontos nos quais as principais em-
presas do setor começaram sua mudança para a curva
S da nova tecnologia de componente ao introduzirem
seu primeiro produto empregando uma cabeça ou um
disco de película magnética. O primeiro círculo aberto
em cada par denota a densidade mais alta que a empresa
conseguiu atingir em um modelo usando a tecnologia de
ferrita/óxido antes da sua introdução dos componentes
de película magnética. O segundo círculo em cada par é
colocado na densidade alcançada em seu modelo inicial
de película magnética. A figura representa cada empre-
sa passando do seu modelo convencional de densidade
mais elevada para o seu primeiro modelo de película
magnética. Assim exposto, para começar, parece que a
maioria dos inovadores estava acima da curva média da
indústria. Cada empresa, porém, tinha uma gama de mo-
delos com várias densidades – algumas acima e outras
abaixo da média industrial. Os modelos convencionais
de densidade mais alta de algumas empresas – Rodime,
Hewlett-Packard, Quantum, Seagate e DEC – estavam,
na verdade, abaixo da média industrial.
Vários aspectos da Figura 5 merecem comentário.
Apenas 5 das 15 empresas exibidas realmente ultrapas-
saram a curva de ferrita/óxido com seu primeiro mo-
delo de película magnética. Ainda que a maioria delas
tenha alcançado uma densidade mais alta com a pelí-
cula magnética do que com a de ferrita/óxido, no ge-
ral acabaram ficando dentro da faixa alcançável com a
tecnologia convencional quando mudaram suas curvas
S. Um segundo aspecto é que a tecnologia de película
magnética acabou triunfando apenas depois de uma ba-
talha com a de ferrita/óxido, que durou uma década. Os
principais gestores de engenharia envolvidos nessa cor-
rida indicaram que a tecnologia convencional avançou
bem mais do que qualquer um havia previsto quando a
tecnologia de película magnética foi reconhecida pela
primeira vez como uma alternativa tecnológica. Em ter-
ceiro lugar, diferentes concorrentes mudaram de curvas
S em pontos diferentes. A IBM passou para a tecnolo-
gia de película magnética quando sua capacitação de
120     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

Figura 5 Pontos nos quais a tecnologia de película magnética foi adotada pelos principais fabricantes em relação
às capacitações tecnológicas de ferrita/óxido presentes no momento da mudança

1.000.000

80.000

60.000

40.000

itsu
Fu j
30.000

Hi
tac

DEC
hi
20.000 m
ia
Pr

is
ol

ba
op

hi
15.000

icr

s
Densidade de área (mbpsi)

To
M
be
C

cri
NE

nis
Mi

10.000
C
CD

tum
rd

8.000
ka

an
ac

e
Qu

at
ex

tt-P

ag
or

Se

e
em

wle

6.000 dim
M

Ro
He
C
ST
IBM

4.000

3.000 Legenda: Média da indústria para

os modelos de ferrita/óxido

Densidade mais elevada

disponível em ferrita/óxido
2.000
Movimento das empresas
individuais de ferrita/óxido
1.500 para película magnética

Densidade mais elevada

disponível em película magnética

1.000
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
Ano

ferrita/óxido atingiu 3,5 milhões bpsi em 1979. A Hita-
chi e a Fujitsu mantiveram-se bem mais tempo na cur-
va S convencional, e alcançaram 27 e 30 milhões de
bpsi, respectivamente – mais de oito vezes o limite que
a IBM identificara para a abordagem de ferrita/óxido –,
até mudarem para a película magnética.
Por fim e talvez o aspecto mais importante dessa
avaliação, há poucas evidências de que as empresas
que mudaram cedo as curvas S de componente – neste
caso, IBM, Memorex, Storage Technology, NEC, CDC
e Rodime – usufruíram as vantagens sustentáveis dos
pioneiros. Isto é mostrado em números na Figura 6. O
eixo horizontal neste gráfico marca a ordem na qual as
principais empresas adotaram a tecnologia de película
magnética – a IBM sendo primeira, a Fujitsu, a déci-
ma quinta, e assim por diante. O eixo vertical classifi-
ca as empresas de acordo com a densidade de área do
seu modelo mais avançado em 1989. Parece não haver
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-2     121

Figura 6 Relação entre a ordem de adoção da tecnologia de

película magnética e a densidade de área do modelo de 1989 com
melhor desempenho (os números entre parênteses indicam a
densidade de área em milhões de bits por polegada quadrada)

1
Hewlett-Packard
2 (75)

Ordem de classificação da densidade de área de 1989

Micropolis Hitachi
3 IBM (72) (64)
(62)
4
(1 = mais alta; 15 = mais baixa) Nippon Electric
5 (58)
Digital Equipment
6 (57)
Control Data
7 (53)
Fujitsu
8 (50)
Toshiba
9 (47)
Rodime
10 (45)
Quantum
11 (44)
Priam
12 (45)
Memorex
13 (30)
Seagate
14 Storage Technology (27)
(25)
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ordem de adoção da tecnologia de película magnética
(1 = primeira; 15 = última)

correlação entre a ordem de adoção – e, presumivel- tecnologias arquiteturais usufruíram de grandes van-
mente, a experiência mais profunda com a tecnologia tagens por serem as pioneiras.
que a liderança poderia implicar – e a densidade que Isto sugere que o modo de mudança da curva S do
cada uma delas foi capaz de alcançar. Na verdade, a planejamento para o desenvolvimento de tecnologia de
fatia combinada do mercado mundial total detida pelos componente prescrito na Figura 3 pode não ser a única
adotantes iniciais da tecnologia de película magnética opção do gestor. Como as curvas de maturidade tecno-
caiu de 60% em 1981 para 37% em 1989. As empresas lógica no nível industrial são agregadas pelo desempe-
que mudaram as curvas mais tarde – Priam, Micropo- nho alcançado por muitas empresas, e o desempenho do
lis, Miniscribe, Seagate, Hewlett-Packard, Quantum, produto resulta da interação complexa de muitos com-
Toshiba, Hitachi, DEC e Fujitsu – viram sua fatia cres- ponentes diferentes e de designs de sistema alternativos,
cer de 10% em 1981 para 33%. cada gestor pode ter bastante tempo de manobra para
Christensen (1992a) mostra que as principais em- ampliar o desempenho das tecnologias de componentes
presas estabelecidas do segmento foram, coerente- estabelecidas antes de incorrer nos riscos e gastos para
mente, as líderes no desenvolvimento e adoção das desenvolver e empregar novos componentes a partir de
novas tecnologias de componentes. As entrantes, que abordagens tecnológicas radicalmente diferentes.
foram pioneiras no uso das novas tecnologias de com- Nem sempre pode haver diferenças de opinião tão
ponentes como um veículo para alcançar um melhor amplas como estas sobre o esgotamento da curva S den-
desempenho do produto, raramente foram bem-suce- tro de uma indústria como as ilustradas aqui. Na reali-
didas; não usufruíram de nenhuma vantagem com a dade, em algumas questões técnicas, tais como mudar
investida. Muitos fatores afetam o sucesso e o fracasso ou não de um tipo de material para outro, os limites
das empresas, sendo que apenas um deles faz parte da naturais do desempenho podem ser relativamente am-
estratégia tecnológica de componentes. Entretanto, a bíguos, amplamente conhecidos e uniformemente com-
questão é que a mudança precoce para as novas curvas preendidos. Em casos como este que vimos, contudo,
S de tecnologias de componentes não parece ter sido no qual o desempenho da tecnologia resulta da explora-
necessária ou suficiente para o sucesso competitivo ção de alguma combinação das leis físicas amplamente
neste segmento. Por outro lado, mostro no próximo ar- compreendidas e do know-how com base na experiên-
tigo (Christensen, 1992b) que as empresas que lidera- cia específica de cada empresa, o formato das curvas S
ram o segmento na mudança para as novas curvas S de de tecnologia percebidas pode ser exclusivo para cada
122     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
empresa, e não conduzido por leis absolutas e por rela-
ções físicas. Por conseguinte, as descrições e previsões
com base nas curvas de maturidade no nível industrial
não precisam, e possivelmente não deveriam, ser assumi-
das como prescrições de estratégia no nível da empresa.
Existem diferenças sistemáticas no
modo como as empresas respondem à
maturidade potencial na tecnologia
de componente?
Dada a incerteza de se e quando mudar para as curvas S
das novas tecnologias de componente, é instrutivo exa-
minar se os principais fabricantes de unidades de disco
responderam a esta imprecisão de uma maneira siste-
mática – com a finalidade de observar se as estratégias
de tecnologia de algumas empresas poderiam enfatizar
a mudança para as curvas S das novas tecnologias de
componentes, enquanto as de outras empresas pode-
riam ressaltar a ampliação destas curvas das tecnolo-
gias de componentes atuais. Para fazer isto, comparei
os dados sobre as mudanças nas tecnologias de compo-
nentes e arquiteturais empregadas em cada um dos mo-
delos de unidade de disco da empresa com as mudanças
no desempenho destes ao longo do período de 1976 a
1989, para então traçar os meios pelos quais cada em-
presa alcançou a melhoria do desempenho. Com base
nesta análise, descobri que algumas empresas, como a
IBM, tenderam sistematicamente a depender de mudan-
ças frequentes para tecnologias de componentes mais
avançadas como um condutor primário da melhoria do
desempenho. Outras, como a Hewlett-Packard, tende-
ram a depender de melhorias incrementais nas tecno-
logias de componentes estabelecidas e de refinamentos
no design do sistema para alcançar melhorias de desem-
penho. A maior parte das tendências das empresas foi
coerente ao longo do tempo, refletindo essencialmente
as estratégias de tecnologia.
Essas descobertas surgiram de uma análise de re-
gressão, na qual estimei os coeficientes para uma equa-
ção multivariada que descreve o log da densidade de
gravação de área como uma função (1) do ano em que
o modelo foi lançado, e (2) das tecnologias emprega-
das nesse modelo para os componentes que determinam
mais diretamente a densidade de área – motores atua-
dores, discos, cabeças, códigos de gravação, interfaces
e tecnologias arquiteturais básicas. Os dados usados
para estimar esses coeficientes foram as especificações
detalhadas dos produtos para cada modelo de unidade
de disco anunciado no mundo entre 1979 e 1990. Co-
difiquei as tecnologias usadas nesses modelos por meio
de variáveis simbólicas; o uso das tecnologias iniciais
dominantes foi codificado como 0, e o da nova tecno-
logia, como 1. Em alguns componentes, houve uma
progressão das novas tecnologias ao longo do período
estudado, em lugar de uma única tecnologia nova de
substituição. Os códigos de gravação da modulação
de frequência modificada (MEM), por exemplo, fo-
ram substituídos pela sequência de códigos 2,7 RLL,
1,7 RLL, e resposta parcial, probabilidade máxima
(PRML). A técnica da variável simbólica usada aqui
mede o impacto sobre a densidade em cada uma dessas
tecnologias em relação à tecnologia original (MFM, no
caso da tecnologia de código), em vez de medir a den-
sidade relativa à tecnologia imediatamente anterior. A
Figura 7 descreve as variáveis incluídas neste exercício,
junto com os coeficientes e estatísticas t, que foram esti-
madas usando mínimos quadrados múltiplos.
A interação entre as tecnologias de cabeça e disco foi
capturada em um termo de interação. Entrevistas com
tecnologistas da indústria sugeriram que, sob a perspec-
tiva da engenharia, esta foi a interação primária que pre-
cisou ser medida para isolar o impacto das mudanças nas
tecnologias de componentes individuais sobre as melho-
rias na densidade de gravação. Para avaliar a estabilida-
de dos coeficientes medidos ao longo do tempo, dividi a
amostra em dois períodos: 1979 a 1986 e 1987 a 1990.
Os coeficientes da equação estimados a partir destes dois
subconjuntos da população são divulgados nas colunas
mais à direita da Figura 7. Para entender melhor as possí-
veis diferenças nas abordagens estratégicas voltadas para
a nova tecnologia de componente, estimei primeiro os
coeficientes da base de dados do segmento inteiro para
depois estimar os coeficientes usando apenas os modelos
introduzidos por empresas específicas.
Observe na Figura 7 que, como a variável dependen-
te é o log da densidade de área, se os coeficientes para
cada uma das variáveis explanatórias forem exponen-
ciais, e se as interações significantes levadas em conta,
o resultado é o percentual de melhoria da densidade
associado ao uso de cada tecnologia nova. A melhoria
da densidade não atribuível a mudanças modulares na
tecnologia de componente ou na arquitetura do sistema
– e provavelmente devido ao impacto combinado das
melhorias incrementais nas tecnologias de componen-
tes estabelecidas e dos refinamentos no design do sis-
tema – é capturada pelo coeficiente da variável tempo.
Seu valor de 0,163 (que é 1,18 exponencial) na equa-
ção do período total indica que, da taxa média anual
de melhoria na densidade de área de 34% ao longo
desse período, um pouco mais da metade – 18% – é
atribuível às melhorias incrementais que não podem ser
traçadas para um novo componente específico nem para
tecnologias arquiteturais específicas. Os 16% restantes
da média industrial de 34% na taxa anual de melho-
ria compuseram o impacto da substituição modular das
novas tecnologias de componentes, feitas componente
Figura 7 Impacto medido das novas tecnologias de componentes na densidade de área de gravação das unidades de disco

Primeiro período: Segundo período:

Período total: 1979 a 1990 1979 a 1986 1987 a 1990

Percentual de
aumento da
densidade asso- Tecnologia original
Variáveis da nova tecnologia, Coefi- Estatís- ciado com a Coefi- Estatís- Coefi- Estatís- (referência), codificada
codificadas simbolicamente com 1 cientes ticas t variável* cientes ticas t cientes ticas t simbolicamente com 0

Constante B0 1,935 0,601 2,65

Tempo B1 0,163 26,31 18% 0,179 18,41 0,155 11,96 Variável contínua
Tecnologias modulares de componente
Motor atuador Motor de passo B2 0,437 14,48 35% 0,588 13,63 0,295 7,41 Motor de Voice-Coil
Motor de torque B3 0,136 2,84 13% 0,121 2,02 0,213 2,88 Motor de Voice-Coil
Disco Película magnética B4 0,275 9,88 32% 0,223 5,92 0,248 6,91 Partícula de óxido
Cabeça Película magnética B5 0,346 6,65 41% 0,436 6,37 0,127 1,70 Ferrita
MIG B6 0,116 2,54 12% ,n/a 0,192 4,62 Ferrita
Cód. de gravação 2,7 RLL B7 0,206 6,07 23% 0,198 4,18 0,335 7,06 MFM
1,7 RLL B8 0,454 9,38 57% 0,394 2,58 0,635 11,33 MFM
PRML B9 0,390 2,67 48% ,n/a 0,507 3,91 MFM
Servossistema Embutido B 10 0,004 0,12 0% 0,006 0,00 0,029 0,91 Disco dedicado
Interface SCSI, AT ou ESDI embutida B 11 0,188 5,45 21% 0,176 3,30 0,202 4,49 ST506, ST412, SA1000, ANSI
SMD B 12 0,306 6,30 36% 0,300 5,19 0,220 2,58 ST506, ST412, SA1000, ANSI
IPI-2 B 13 0,356 3,72 43% 0,267 2,02 0,235 2,18 ST506, ST412, SA1000, ANSI
Proprietária B 14 0,202 4,48 22% 0,196 3,59 0,205 2,75 ST506, ST412, SA1000, ANSI
Tecnologias arquiteturais
8 polegadas B 15 0,097 2,19 10% 0,117 2,29 0,057 0,53 14 polegadas
5,25 polegadas B 16 0,185 3,25 20% 0,248 3,42 0,022 0,21 14 polegadas
3,5 polegadas B 17 0,315 4,77 37% 0,663 6,64 0,015 0,98 14 polegadas
Interação Cab. de pelíc. mag. x disco de pelíc. mag. B 18 0,098 1,67 9% 0,317 2,40 0,167 2,13
Qualidade do ajuste R2 0,91 0,81 0,81
Número de observações 1033 544 489

A variável dependente é o log da densidade de área.

MIG: metal-in-gap; RLL: run length limited; MFM: modulação de frequência modificada; PRML: resposta parcial, probabilidade máxima.
* Essa medida quantifica o impacto sobre a densidade de cada tecnologia nova como se fosse “inserida” individualmente em um novo modelo de unidade de disco, com todas as outras tecnologias de componente e
arquitetural sem modificações.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-2    

Para verificar o efeito líquido sobre a densidade de área no caso das tecnologias de cabeça e disco, a interação entre os componentes também deve ser contabilizada.
123
124     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
a componente, modelo a modelo, ano a ano e empresa
a empresa.
Uma maneira de visualizar essas medidas do im-
pacto dos modos incremental e modular do desenvol-
vimento de tecnologia de componente sobre a melhoria
da densidade de área média da indústria encontra-se no
esquema da Figura 3. Na média da indústria, um pouco
mais da metade (53%) da melhoria total é proveniente
do progresso ao longo das curvas S da tecnologia de
componente ou arquitetural estabelecida, e um pouco
menos da metade é originária da migração das curvas
S. Note que na análise da amostra, dividindo a variável
de tempo pelo coeficiente B1, percebeu-se que a contri-
buição da inovação incremental para a melhoria global
foi similar nos dois períodos.
A parte do meio da Figura 7 mostra os coeficien-
tes da sequência de novas tecnologias arquiteturais.
Comparando a densidade das unidades de disco de 14
polegadas com a densidade da tecnologia de compo-
nente equivalente na amostra do período total, quanto
menor o fator de forma, maior a densidade. Isto porque
as unidades de disco menores possuem componentes
mais rígidos; o conjunto cabeça-disco pesa menos, de
modo que pode ser posicionado com mais precisão, e
menos inércia, sobre trilhas com espaçamento menor,
além de haver menos vibração. A arquitetura de 8 po-
legadas permitiu uma melhoria de 10% na densidade
sobre as unidades de 14 polegadas; as de 5,25 polegadas
tiveram 20% a mais de densidade de área do que as de
14 polegadas com componentes equivalentes, e os pro-
dutos de 3,5 polegadas permitiram um aumento de 37%
na densidade sobre os de 14 polegadas, mantendo cons-
tantes a tecnologia de componentes e a obsolescência
dos modelos. Ao contrário dos coeficientes da variável
tempo, porém, os coeficientes dessas tecnologias arqui-
teturais diminuíram de magnitude e relevância estatís-
tica do primeiro para o segundo período na análise da
amostra dividida, o que parece ser o resultado, segun-
do os especialistas da indústria, da aprendizagem entre
as arquiteturas sobre design mecânico e eletrônico. Os
projetistas de cada arquitetura sucessivamente menor
reduziram significativamente o número de peças ao in-
corporarem mais funções nos componentes eletrônicos
da unidade que antes eram realizadas mecanicamente.
Com isso, os projetistas das unidades com arquitetura
maior foram capazes de incorporar esses conceitos de
design nas gerações subsequentes das unidades de 14,
8 e 5,25 polegadas.
A parte inferior da tabela mostra os coeficientes
do termo de interação cabeça-disco, que foi incluído
para testar a possibilidade de a adoção simultânea das
tecnologias modulares de cabeça e disco contribuir
sinergicamente para a melhoria do desempenho. É im-
portante observar que, apesar de a interação do perío-
do total haver sido negativa e ter relevância estatística
marginal, a interação no primeiro período foi signifi-
cativamente negativa, e a no último período, positiva.
Uma interpretação possível para isto, e coerente com
as informações que obtive nas entrevistas com os enge-
nheiros da empresa, é que nos primeiros anos de exis-
tência comercial de uma tecnologia de componente, o
impacto da sua incorporação ao design sobre o sistema
é inadequadamente compreendido. Os projetistas que
usaram cabeças e discos de película magnética em um
mesmo produto nos primeiros anos sofreram uma pe-
nalidade de desempenho – sinergia negativa –, porque
o impacto dos componentes sobre o sistema era desco-
nhecido. Conforme eles aprenderam sobre essas tec-
nologias, foram capazes de aperfeiçoar o design para
capturar todos os benefícios, de modo que o uso das
cabeças e discos de película magnética criou sinergia
positiva no segundo período. Não foi um problema
de colinearidade na medição da contribuição indivi-
dual das cabeças e discos de película magnética para
os aumentos na densidade de gravação. Os discos de
película magnética penetraram muito mais rápido do
que as cabeças de película magnética, por essa razão
havia muitos modelos usando cabeças de ferrita com
discos de película magnética. Inversamente, também
havia uma série de empresas que usavam cabeças de
película magnética com discos de óxido.
O valor 0,91 de R2 indica que as variáveis incluídas
na equação contribuíram para 91% da variação na den-
sidade de área dos 1.033 modelos na base de dados do
período total.
Para explorar se as estratégias de tecnologia das
empresas podem diferir sistematicamente ao longo do
espectro de confiança no desenvolvimento de tecnolo-
gia de componente incremental versus modular como
o motor principal da melhoria de desempenho do sis-
tema, estimei a equação especificada na Figura 7 sepa-
radamente para várias empresas líderes da indústria. A
Figura 8 mostra os resultados de dois líderes em tec-
nologia/desempenho: IBM e Hewlett-Packard. A den-
sidade de área média das linhas de produtos de ambas
as empresas aumentaram aproximadamente na mesma
taxa média industrial ao longo do período estudado:
35%. Os coeficientes da variável tempo exibidos na
Figura 8 indicam, porém, que as fontes dessa melhoria
foram diferentes para as duas empresas. Para a IBM,
o coeficiente da variável tempo, B1, foi 0,14, indican-
do (quando o coeficiente está na forma exponencial)
que ela realizou uma melhoria de 15% na densidade
por ano a partir das inovações incrementais. Como a
melhoria anual total da IBM na densidade foi de 35%,
isto significa que os outros 20% de melhoria anual
Figura 8 Avaliação do impacto da inovação incremental e das novas tecnologias de componentes na densidade de área de gravação das unidades de disco: uma
comparação entre os produtos da IBM e da Hewlett-Packard

IBM Hewlett-Packard

Tecnologia original (referência)

Variáveis da nova tecnologia, codificada simbolicamente
codificadas simbolicamente com 1 Coeficientes Estatísticas t Coeficientes Estatísticas t com 0

Constante B0 3,86 3,81

Tempo B1 0,140 10,47 0,240 6,35 Variável contínua
Tecnologias modulares de componente
Motor atuador Motor de passo B2 0,406 3,96 ,— * Motor de Voice-Coil
Motor de torque B 3 Motor de Voice-Coil
Disco Película magnética B4 0,191 2,41 1,12 4,88 Partícula de óxido
Cabeça Película magnética B5 1,070 10,31 0,218 1,41 Ferrita
MIG B 6 0,089 0,97 Ferrita
Cód. de gravação 2,7 RLL B7 0,290 2,86 0,571 3,34 MFM
1,7 RLL B8 0,348 2,83 ,— * MFM
PRML B 9 0,820 4,43 ,— * MFM
Servossistema Embutido B 10 0,006 0,91 0,279 3,53 Disco dedicado
Interface SCSI, AT ou ESDI embutida B 11 0,199 1,85 ,— * ST506, ST412, SA1000, ANSI
SMD B 12 ST506, ST412, SA1000, ANSI
IPI-2 B 13 0,360 2,09 ST506, ST412, SA1000, ANSI
Proprietária B 14 0,189 1,67 ,— * ST506, ST412, SA1000, ANSI
Tecnologias arquiteturais
8 polegadas B 15 0,373 4,17 0,097 0,41 14 polegadas
5,25 polegadas B 16 0,039 0,031 0,151 1,20 14 polegadas
3,5 polegadas B 17 0,406 2,61 0,132 1,33 14 polegadas
Interações Cab. de pelíc. mag. x disco de pelíc. mag. B 18 0,610 3,32 0,191 0,03
Qualidade do ajuste R2 0,97 0,97
Número de observações 126 49

A variável dependente é o log da densidade de área.

Veja as abreviações na Figura 7.
* A Hewlett-Packard nunca produziu modelos que implementassem motores de passo, códigos de gravação 1,7 RLL e PRML e interfaces ST506, ST412, SA1000 ou ANSI, por isso a contribuição das novas
tecnologias de interface relativas a esses padrões não puderam ser calculadas.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-2    
125
126     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
vieram da mudança para as novas tecnologias de com-
ponente especificadas na equação. Por outro lado, o
coeficiente B1 da variável tempo na equação da Hew-
lett-Packard foi 0,24. Isto significa que, quando o coe-
ficiente está na forma exponencial, a Hewlett-Packard
alcançou uma taxa anual de melhoria na densidade de
27% por meio da mudança tecnológica incremental,
sem contar com a adoção modular de novas tecnolo-
gias de componente. A adoção de novas tecnologias
modulares de componente contribuiu para apenas 8%
de melhoria anual (27% + 8% = 35% de taxa de me-
lhoria global anual). Na realidade, houve uma série de
tecnologias componentes que a IBM adotou e que a
Hewlett-Packard nunca empregou nesse período.
Em outras palavras, essas duas empresas emprega-
ram meios muito diferentes para alcançar taxas anuais
de melhoria de densidade quase idênticas: a IBM pro-
cedeu a maior parte da sua melhoria da mudança para
novas tecnologias de componentes na tradição de “sal-
tos estratégicos” observada por Hayes (1985), enquanto
a melhoria de desempenho da Hewlett-Packard veio em
grande parte da ampliação da eficácia das abordagens
tecnológicas que já havia empregado.
Esta descoberta estatística é coerente com as opiniões
sobre os pontos fortes da IBM e da Hewlett-Packard que
os gestores de engenharia do setor expressaram durante
minhas entrevistas com eles. Os gestores da IBM e seus
concorrentes viam, igualmente, o desenvolvimento de
tecnologia de componente como uma força tecnológica
desta empresa, enquanto enxergavam a equipe técnica
da Hewlett-Packard como mestres de design de siste-
mas – com maior capacidade para extrair mais desem-
penho de um determinado conjunto de componentes do
que as outras empresas do setor.
Resumo
Apesar de as curvas S da tecnologia parecerem forne-
cer informações úteis sobre o potencial para a melhoria
contínua de tecnologias fundamentalmente diferentes
em um nível industrial, a aplicação desta ferramenta no
nível gerencial para o planejamento do desenvolvimen-
to da tecnologia de componente aparentemente é algo
bastante ambíguo. Na indústria de unidades de disco,
parece que o achatamento percebido na trajetória de
desempenho do componente é um fenômeno específico
da empresa. Na verdade, é possível que uma desacele-
ração na melhoria seja o resultado das previsões de que
o potencial de melhoria foi esgotado e das decisões de
alocação de ativos subsequentes a estas previsões. Os
limites da melhoria do desempenho, embora claros em
retrospectiva, são conceitos variáveis, dinâmicos, no
mundo do gestor de operações. Como existem muitas
alternativas de tecnologia de componentes e sistemas
para buscar melhoria do desempenho (há mais de uma
maneira de executar uma tarefa), até mesmo os limites
impostos pelas leis naturais amplamente conhecidas
têm sido contornados. Ao que tudo indica, essas opções
criaram um espaço de manobra substancial nas estraté-
gias de tecnologia escolhidas pelos diferentes concor-
rentes. Alguns obtiveram a maior parte da sua melhoria
de desempenho ampliando as trajetórias de desempe-
nho da tecnologia de componentes existente, enquanto
outros seguiram uma estratégia tecnológica de migrar
de curva S de maneira bem agressiva.
Ainda que indiscutivelmente existam os padrões da
curva S do progresso da tecnologia de componente,
não houve evidências claras de quaisquer benefícios
para o pioneiro, nem de “vantagem para os entrantes”
(Foster, 1986). As empresas que mudaram mais tar-
diamente para as curvas S da nova tecnologia corres-
ponderam com sucesso ao desempenho do produto dos
adotantes iniciais. No segmento em geral, foram os
fabricantes líderes, estabelecidos, de unidades de dis-
co que lideraram a mudança para as novas tecnologias
de componentes. Os pretensos entrantes, que entraram
na indústria empregando novas tecnologias de compo-
nentes como uma fonte de vantagem competitiva, ra-
ramente foram bem-sucedidos; eles parecem ter esta-
do em desvantagem decisiva na exploração das novas
tecnologias de componentes. O segundo artigo desta
série (Christensen 1992b) mostra que o caso oposto
é verdadeiro nos pontos de mudança da tecnologia
arquitetural. Nesse estudo, mostro que as tecnologias
arquiteturais também seguem um padrão de curva S da
melhoria do desempenho, e que os pioneiros e as em-
presas entrantes usufruíram uma vantagem decisiva
sobre os adotantes tardios e as empresas estabelecidas
na inovação das tecnologias arquiteturais.1
Referências
Becker, R. H., and L. M. Speltz (1983). “Putting the S-Curve Concept
to Work”. Research Management 26, September-October, pp. 31-33.
Christensen, C. M. (1992a). “The Innovator’s Challenge: Understanding
the Influence of Market Environment on Processes of Technology
Development in the Rigid Disk Drive Industry”. D.B.A. dissertation,
Graduate School of Business Administration, Harvard University,
Cambridge, MA.
1
Agradeço aos professores Kim B. Clark, Robert H. Hayes e Steven
C. Wheelwright, da Harvard Business School; professores Rebecca
Henderson e James Utterback, da Sloan School of Management,
Massachussetts Institute of Technology; e aos revisores anônimos
pelas inestimáveis orientações e sugestões para o aprimoramento
dos primeiros esboços deste artigo. Quaisquer deficiências remanes-
centes são da minha exclusiva responsabilidade.

Christensen, C. M. (1992b). “Exploring the Limits of the Technology
S-Curve. Part II: Architectural Technologies”. Production and
Operations Management 1, n. 4, pp. 358-366.
Constant, Edward W. (1980). The Origins of the Turbojet Revolution. The
Johns Hopkins University Press, Baltimore.
Cooper, A., and D. Schendel (1976). “Strategic Responses to
Technological Threats”. Business Horizons 19, February, pp. 61-69.
Drexel, Burnham, and Lambert (1985). The Disk Drive Industry. Drexel,
Burnham, and Lambert, New York.
Foster, R. (1986). Innovation: The Attacker’s Advantage. Summit Books,
New York.
Hayes, Robert (1985). “Strategic Planning – Forward in Reverse?”.
Harvard Business Review 63, November-December, pp. 190-197.
Henderson, R. (1988). “The Failure of Established Firms in the Face
of Technological Change”. Ph.D. dissertation, Harvard University,
Cambridge, MA.
Henderson, R. M. (1993). “Of Life Cycles Real and Imaginary: The
Unexpected Old Age of Optical Lithography”. Mimeo paper, Sloan
School of Management, Massachusetts Institute of Technology,
Cambridge, MA.
Henderson, R., and K. B. Clark (1990). “Architectural Innovation: The
Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established
Firms”. Administrative Science Quarterly 35, March, pp. 9-32.
O’Brien, M. P. (1962). “Technological Planning & Misplanning”. In
Technological Planning at the Corporate Level, J. R. Bright (ed.).
Harvard University Press, Cambridge, MA, pp. 73-97.
Roussel, P. A. (1983). “Cutting Down the Guesswork in R&D”. Harvard
Business Review 61, September-October, pp. 154-160.
Roussel, P. A. (1984). “Technological Maturity Proves a Valid and
Important Concept”. Research Management 27, January-February,
pp. 29-34.
Sahal, D. (1981). Patterns of Technological Innovation. Addison-Wesley,
London.
Steele, L. (1983). “Managers’ Misconceptions About Technology”.
Harvard Business Review 61, November-December, pp. 133-140.
Tchijov, I., and E. Norov (1989). “Forecasting Methods for CIM
Technologies”. Engineering Costs and Production Economics 15,
August, pp. 323-389.
Thomas, L. J. (1984). “Technology and Business Strategy – The R&D
Link”. Research Management 27, May-June, pp. 15-19.
Tushman, M. L., and P. Anderson (1986). “Technological Discon-
tinuities and Organizational Environments”. Administrative Science
Quarterly 31, n. 3, pp. 439-465.
Twiss, B. (1979). Management of Technological Innovation. Longman,
London.
Van Wyk, R. J., G. Haour, and S. Japp (1991). “Permanent Magnets: A
Technological Analysis”. R&D Management 34, October, pp. 301-308.
Apêndice A: Fontes de dados e
metodologia de pesquisa
Colhi os dados divulgados neste artigo sobre unidades
de disco de um estudo maior sobre este segmento (Chris-
tensen, 1992a). Os produtos nos quais concentrei meu
estudo foram as unidades de disco rígido, uma catego-
ria de produto que inclui as chamadas Winchester, que
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-2     127
possuem um ou mais discos rígidos removíveis (duros)
selados hermeticamente no gabinete da unidade, bem
como as que empregam pacotes de discos rígidos remo-
víveis. Não incluí as unidades de disco flexível. Os dados
mostrados foram extraídos essencialmente de três fon-
tes. A primeira foi o Disk/Trend Report, um levantamen-
to industrial publicado anualmente. Os editores do Disk/
Trend coletam de cada empresa participante do segmento
mundial de unidades de disco suas receitas e entregas
de produtos ao mercado por “fator de forma” (diâmetro
do disco) e capacidade, usando estes dados para calcular
o tamanho de cada segmento de produto-mercado, bem
como os níveis médios de preço em cada segmento. Eles
também divulgam as receitas de unidade de disco de
cada empresa e as fatias de mercado dos principais con-
correntes em cada segmento de produto-mercado. Além
disso, o Disk/Trend publica especificações detalhadas de
desempenho de produto e uma listagem das tecnologias
de componentes utilizadas em cada modelo vendido
atualmente por cada um dos fabricantes. Esta listagem
inclui o ano e o mês da primeira expedição de cada mo-
delo de unidade de disco, como também o preço de lista
da maioria dos modelos. Seus editores me permitiram
extrair dados adicionais não publicados, provenientes
das planilhas de especificação dos fabricantes armaze-
nadas nos arquivos do Disk/Trend. Usei esses dados para
identificar os modelos específicos nos quais cada nova
tecnologia de componente e arquitetural foi usada pela
primeira vez na indústria e para traçar os padrões de difu-
são de cada uma dessas novas abordagens tecnológicas.
Fazendo uma planilha das receitas de cada empresa, pelo
tamanho e capacidade da unidade de disco ao longo do
tempo, pude reconstruir o destino comercial de cada em-
presa em pormenores. Agradeço muito a ajuda generosa
dos editores e do pessoal do Disk/Trend Report durante
este projeto.
A segunda fonte de dados para o estudo foram as
publicações comerciais, particularmente a Electronic
Business Magazine. Pesquisei cada edição mensal (e
mais recentemente quinzenal) desde a primeira vez
em que foi publicada, em 1967, em busca de notas e
artigos sobre tecnologia de unidade de disco, indústria
de unidades de disco e empresas participantes deste
segmento. Meu propósito foi entender mais completa-
mente as histórias corporativas, as estruturas organiza-
cionais e as estratégias competitivas executadas pelos
concorrentes no setor, bem como identificar outros fa-
bricantes de unidades de disco que poderiam não ter
sido incluídos no Disk/Trend Report (encontrei uma
dessas empresas). Combinei essas informações com os
dados do Disk/Trend nas fontes e padrões de difusão
de cada tecnologia nova para analisar que tipos de
empresas tendiam a ser pioneiras no desenvolvimento e
128     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
adoção de cada uma delas, o que me permitiu determi-
nar os padrões de sucesso e fracasso comercial entre os
diferentes grupos de empresas. As comparações entre
as empresas entrantes versus as estabelecidas (em cima
do trabalho de Henderson e Clark, 1990) provaram-se
particularmente bem-sucedidas, assim como as entre as
empresas cujas formas corporativas eram diferentes:
start-ups respaldadas por capital de risco, fabricantes
de computador integrados verticalmente, empresas in-
tegradas que produziam outros produtos de gravação
magnética, e empresas diversificadas horizontalmente
que produziam outros periféricos de computador, tais
como impressoras e unidades de fita.
A terceira categoria de dados utilizada no estudo fo-
ram as informações de mais de 60 entrevistas pessoais
com fundadores e executivos de engenharia e marketing
associados a oito dos principais fabricantes de unidades
de disco: IBM, CDC, Digital Equipment, Micropolis,
Quantum, Seagate Technology, Miniscribe e Conner
Peripherals. Além disso, entrevistei executivos das três
maiores empresas independentes fabricantes de compo-
nentes: Komag, Read-Rite e Applied Magnetics. Tam-
bém entrevistei outros especialistas e consultores do se-
tor. Meu propósito nessas entrevistas foi compreender e
reconstruir com o maior cuidado possível os processos
de decisão gerenciais que levaram essas empresas a de-
senvolver ou não determinadas tecnologias novas, cuja
importância para a indústria foi realçada por meio do
trabalho com os dados descritos acima.
Agradeço muito o apoio da Harvard Business
School Division of Research, cujo auxílio financeiro
possibilitou um estudo com este objetivo.
Apêndice B: Glossário de termos técnicos
Atuador Mecanismo que posiciona a cabeça sobre a tri-
lha adequada na unidade. A classe de atuadores que se
tornou mais frequentemente utilizada, devido à sua ca-
pacidade de posicionamento superior, chama-se motor
de Voice-Coil. Ele opera em um mecanismo similar ao
utilizado nos telefones: um braço é movimentado para
a frente e para trás por meio de forças eletromagnéti-
cas. Os motores de Voice-Coil têm sido produzidos em
modelos lineares e rotativos, mas o rotativo, que fun-
ciona como o braço de uma vitrola, tornou-se o projeto
dominante por exigir menos espaço. Outro mecanismo
atuador é o motor de passo, em que um eixo gira em
etapas distintas para novas posições em resposta a mu-
danças no campo magnético circundante. Esses motores
são muito mais baratos do que os de Voice-Coil, e eram
usados basicamente nas unidades de baixa capacidade
voltadas para os mercados sensíveis ao preço. Os moto-
res de torque e os motores de corrente contínua também
eram usados em uma quantidade limitada de modelos na
faixa de desempenho de baixo a moderado.
Cabeça Dispositivo que contém um eletroímã minúsculo
posicionado em um braço que se estende sobre o disco
giratório. Quando a direção da corrente por meio da
cabeça se modifica, sua polaridade muda. Como polos
magnéticos opostos se atraem, as mudanças na polaridade
da cabeça provocam seu oposto no material magnético
no disco à medida que ele gira imediatamente abaixo da
cabeça. Desta maneira, a cabeça escreve as informações
em código binário sob um determinado sentido do fluxo
magnético, ou as cabeças leem os dados da superfície
do disco quando a direção do fluxo inverte. Nas unida-
des de disco rígido, as cabeças são projetadas aerodina-
micamente para flutuar a alguns milionésimos de uma
polegada acima da superfície do disco; geralmente, elas
repousam em sua superfície quando a unidade está em
repouso, decolam à medida que o disco começa a girar e
aterrissam quando o disco para novamente. Usualmente,
as cabeças nas unidades de disco flexível não voam, mas
deslizam sobre a superfície do disco.
Cabeças MIG Acrônimo para metal-in-gap, uma versão
da cabeça de ferrita na qual uma tira metálica era depo-
sitada no intervalo entre as porções inicial e final da ca-
beça. Isto reforçava os campos de fluxo magnético que
podiam ser criados e sentidos pela cabeça, permitindo
que os dados fossem gravados e lidos em domínios me-
nores na superfície do disco.
Densidade de área A quantidade de informação que
pode ser armazenada em uma polegada quadrada da
superfície do disco, medida em megabits por polegada
quadrada (mbpsi), determinada pela multiplicação da
quantidade de bits de informação armazenáveis ao lon-
go de uma polegada linear da trilha (densidade de bit)
pelo número de trilhas por polegada de raio do disco
(densidade de trilha).
Densidade de gravação Ver densidade de área.
Disco O prato redondo e rígido no qual os dados são gra-
vados magneticamente. Ele é composto por um substra-
to, feito geralmente de alumínio polido perfeitamente
plano, revestido por partículas de óxido metálico mag-
nético ou películas magnéticas. Esses revestimentos
magnéticos, por sua vez, são cobertos por materiais lu-
brificantes e protetores.
Ferrita Composto magnético feito de ferro e oxigênio. Nas
unidades de disco, o uso primário da ferrita foi como
material do núcleo em torno do qual eram enrolados fios
de cobre finos para formar um eletroímã na cabeça.
Fotolitografia Processo de fabricação por meio do qual
o padrão desejado de um material é aplicado sobre um
outro que serve de substrato. Geralmente, primeiro o
substrato é coberto (por metalização ou pulverização)
com o material do qual o padrão final será feito. Este,
por sua vez, é revestido com um material monoméri-
co fotossensível chamado fotorresina. Uma máscara do
padrão desejado é colocada sobre a fotorresina e o ma-

terial não mascarado é exposto à luz, fazendo que cure.
A fotorresina não exposta é lavada. Mediante uma série
subsequente de etapas de decapagem e lavagem, apenas
o material desejado, no padrão desejado, fica no subs-
trato. Os circuitos integrados são criados em pastilhas
de silício e as cabeças de película magnética são criadas
por meio de processos fotolitográficos.
Interface Refere-se aos circuitos eletrônicos por meio dos
quais a unidade e o computador se comunicam. Uma ex-
plicação das diferenças entre as interfaces está além do
escopo deste artigo. Originalmente, as interfaces eram
escritas de forma personalizada por cada fabricante de
unidade de disco para cada cliente. Apesar de algumas
interfaces padrão, como a SMD, terem surgido à me-
dida que as unidades de 8 polegadas eram usadas nos
minicomputadores, a tendência rumo à padronização foi
acelerada pela interface ST412, da Seagate Technology,
que exigia que a taxa na qual a unidade extraía dados
do disco fosse igual àquela na qual a unidade transferia
dados para o computador. Apesar do baixo custo e da
eficiência, isto colocou um teto na densidade de bit da
unidade. Interfaces subsequentes, como SCSI (utilizada
principalmente nos computadores da Apple); AT (para
computadores compatíveis com o IBM-PC) e ESDI
(utilizada principalmente nas estações de trabalho de
engenharia), dissociaram essas atividades. Com estas
interfaces, a unidade podia extrair dados do disco tão
rapidamente quanto os engenheiros desejavam, armaze-
ná-los no cachê e depois transferi-los para o computador
na velocidade com que o computador pudesse aceitá-la,
viabilizando assim densidades de bit muito maiores do
que havia sido possível com a interface ST412. Outras
interfaces utilizadas apenas em uma quantidade limitada
de modelos foram IPI-1, IPI-2 e ANSI.
MFM Acrônimo para modulação de frequência modifica-
da, uma antiga técnica de codificação usada para escre-
ver dados nos discos, na qual um marcador magnético
era colocado no disco para indicar o começo e o fim de
cada trecho de informação individual.
Motor do eixo Motor elétrico que dirige a rotação do eixo
no qual os discos são montados. Nas unidades de 14 e 8
polegadas, situava-se no canto da unidade e conduzia os
pacotes de discos por meio de uma roldana. Nas unidades
de 5,25 e nas arquiteturas subsequentes, havia um motor
achatado e diretamente posicionado abaixo do eixo.
Motores de passo Ver atuador.
Motores de torque Ver atuador.
Óxido Termo usado na indústria para as partículas feitas de
um composto de oxigênio e metal magnético, como fer-
ro, cobalto e cromo. As partículas de óxido eram utiliza-
das para revestir substratos de filme de poliéster a fim de
criar fitas magnéticas e discos flexíveis e, ainda, revestir
os discos de alumínio usados nas unidades de disco rígi-
do. As partículas de óxido são a mídia na qual, por meio
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-2     129
de mudanças na sua polaridade magnética, os dados são
armazenados magneticamente. Geralmente, as partículas
têm um formato alongado, parecido com uma agulha.
Película magnética Película contínua muito fina (muitas
vezes com apenas alguns angstroms de espessura) de
um material (frequentemente um metal) sobre outro de
substrato. Costuma ser aplicada mediante um processo
chamado pulverização, no qual um substrato é coloca-
do no fundo de uma câmara de vácuo. O material alvo
da película é bombardeado com elétrons, que desalojam
seus íons, os quais, por sua vez, flutuam como vapor na
câmara de vácuo e depois se depositam gradualmente em
uma película fina e contínua na superfície do substrato.
Esta técnica de deposição é uma das primeiras etapas na
fabricação dos circuitos integrados e das cabeças de pelí-
cula magnética. Também é a técnica usada para cobrir os
discos com películas muito finas de material magnético.
PRML Acrônimo para resposta parcial, probabilidade má-
xima, uma técnica de codificação que veio depois dos
códigos de gravação RLL e MFM.
RLL Acrônimo para os códigos de gravação run-length-limited,
que permitem que os dados sejam escritos mais densa-
mente do que era possível com os códigos MFM. Duas
versões do código RLL têm sido usadas: 2,7 e 1,7.
Servossistema embutido Choques mecânicos, expansão
térmica diferencial e uma série de outros fatores podem
afetar a precisão com que o atuador posiciona uma cabeça
sobre uma determinada trilha em um disco. As unidades
de baixo desempenho que usam atuadores de motores de
passo contornam este problema espaçando as trilhas de
modo que essas mudanças sutis e desajustes raramente fa-
çam que a cabeça seja mal posicionada sobre a trilha erra-
da. Entretanto, as unidades de alto desempenho requerem
um sistema fechado de realimentação para o atuador, a
fim de que a cabeça possa ser reposicionada continua-
mente e com precisão sobre a trilha adequada no disco,
o que permite uma densidade de trilha muito maior. Uma
maneira de manter o alinhamento preciso entre cabeça e
disco foi dedicar uma superfície completa de um disco
no eixo apenas para o acompanhamento de informações.
A realimentação da informação de leitura realizada fora
da trilha correta de volta para o motor atuador propor-
cionou este mecanismo fechado de ajuste contínuo. No
servossistema embutido, os marcadores de identificação
das trilhas são escritos (embutidos) em cada trilha de cada
superfície de gravação, liberando assim toda a superfície
para as informações do usuário, superfície esta que, de
outra forma, estaria reservada apenas para informações
de acompanhamento.
Spindle Eixo no qual um ou mais discos eram montados.
Unidade O termo da indústria da computação para o equipa-
mento que contém mídia magnética giratória – carretéis
de fita, discos flexíveis (floppy) ou discos rígidos – e con-
trola o fluxo de informações eletrônicas de/para a mídia.
130     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
artigo 2 - 3
Explorando os limites da curva S
da tecnologia. Parte II:
Tecnologias arquiteturais*
Clayton M. Christensen
Harvard University Graduate School of Business Administration,
Boston, Massachusetts
Este é o segundo de uma série de dois artigos em que
uso as informações da história tecnológica da indústria
de unidades de disco para examinar a utilidade da curva
S da tecnologia como uma estrutura para os gestores en-
volvidos no planejamento do desenvolvimento de tec-
nologia. O primeiro artigo (Cristensen, 1992b), também
publicado neste livro, concentrou-se nos desafios e be-
nefícios da estrutura da curva S na gestão do desenvol-
vimento de novas tecnologias de componentes. Nele,
mostrei que, apesar de as tecnologias de componentes
seguirem um padrão de melhoria na curva S, existem
muitas alternativas para mudar para novas tecnologias
quando uma tecnologia vigente de componente parece
estar amadurecendo. Além disso, mostrei que poucas
vantagens do pioneirismo advieram para as empresas
que lideraram agressivamente a indústria na adoção das
novas tecnologias de componentes. Apresento, final-
mente, ao leitor, as descrições da metodologia do estu-
do e uma descrição da tecnologia das unidades de disco.
Neste artigo, chego à conclusão oposta sobre a mu-
dança da tecnologia arquitetural. Na realidade, as tec-
nologias arquiteturais seguem padrões de melhoria de
curva S. Quando surgiram novas arquiteturas na indús-
tria de unidades de disco, as empresas entrantes e os
pioneiros que adotaram a nova tecnologia usufruíram
uma vantagem decisiva sobre as empresas estabeleci-
das do setor e, em sua maioria, foram capazes de levar
a nova tecnologia arquitetural a posições de liderança
na indústria. Na indústria de unidades de disco, foi o
advento das novas tecnologias arquiteturais, e não das
tecnologias de componentes, que precipitou a queda
das empresas líderes da indústria. O motivo para esse
fenômeno foi o fato de que as inovações de arquiteturas
usualmente encontravam um uso precoce nos merca-
dos emergentes. As empresas entrantes obtiveram su-
cesso com as inovações de arquiteturas porque foram
melhores ao entrarem nesses mercados emergentes, não
porque possuíssem capacitações superiores para desen-
volver a tecnologia arquitetural em si.
*
Fonte: Reimpresso com a permissão da Production and Operations
Management 1, n. 4 (Fall 1992). Copyright © 1992, Production and
Operations Management Society.
FIGURA 1 Estratégia prescritiva de curva S
Desempenho do produto
Terceira tecnologia
Segunda tecnologia
Primeira tecnologia
Tempo ou esforço de engenharia
Entre 1973 e 1990, surgiram cinco tecnologias ar-
quiteturais sucessivas na indústria de unidades de disco:
unidades Winchester de 14; 8; 5,25; 3,5; e 2,5 polega-
das de diâmetro. Embora a evolução dessas arquiteturas
seja identificada na redução dos tamanhos dos discos,
o que as distingue arquiteturalmente é a diminuição da
contagem total de partes e as mudanças na forma pela
qual os componentes se relacionam uns com os outros
dentro do design do sistema. Tal é a essência da defini-
ção de Henderson e Clark (1990) da mudança da tecno-
logia arquitetural. Em uma sequência clássica de curvas
S, como a modelada pela Figura 1, o desempenho de
cada uma dessas gerações (definido pela densidade de
área) inicialmente foi inferior ao da geração anterior.
Mas conforme a taxa de melhoria dentro de cada arqui-
tetura começou a desacelerar, o desempenho das novas
arquiteturas superou o das antigas.
Ao contrário dos casos de tecnologia de compo-
nentes descritos em Christensen (1992b), as empresas
entrantes foram as líderes no desenvolvimento e lan-
çamento de cada nova geração arquitetural. A Control
Data, fabricante dominante das unidades de 14 pole-
gadas no mercado OEM, foi ofuscada pelas entrantes
Micropolis, Priam e Shugart na arquitetura de 8 polega-
das. Seagate, Miniscribe e Tandon entraram para dominar
a geração de 5,25 polegadas, ofuscando as ex-líderes. A
Conner Peripherals e a Quantum alcançaram posições
dominantes similares no mercado de unidades de 3,5 po-
legadas em relação às líderes na arquitetura de 5,25 pole-
gadas. Por que os fabricantes estabelecidos foram capazes
de liderar a indústria no desenvolvimento de tecnologias
de componentes ao mesmo tempo em que foram destro-
nados nos pontos de mudança de tecnologia arquitetural?
Não parece que a resposta seja que o desenvolvi-
mento de novas tecnologias arquiteturais tenha sido in-
trinsecamente mais desafiador de um ponto de vista tec-
nológico do que as novas tecnologias de componentes.
Em termos temporais, os grupos de engenharia das em-
presas líderes estabelecidas estiveram, em sua maioria,

FIGURA 2 Um modelo diferente de curva S da inovação de arquitetura
Aplicação (mercado) “A”
Desempenho
conforme
definido na
aplicação “A”
Tecnologia A
Tempo ou esforço de engenharia
entre os primeiros da indústria a desenvolverem protó-
tipos dos produtos com a nova arquitetura. Christensen
(1992a) mostra que a qualidade dos projetos arquitetu-
rais das empresas líderes estabelecidas, definida em ter-
mos de custo e desempenho, era totalmente compatível
com a das empresas entrantes.
A diferença parece ter sido nas capacidades relati-
vas das empresas estabelecidas versus as das entrantes
de possuir dois tipos de tecnologia no mercado. Usual­
mente, as novas tecnologias de componentes foram as
condutoras da melhoria do desempenho ao longo de
suas dimensões mais valorizadas nos mercados estabe-
lecidos. Levá-las ao mercado foi simples – os principais
fabricantes projetavam-nas em novos modelos de pro-
duto e vendiam-nas para os grandes clientes. Contudo,
as novas tecnologias arquiteturais tendiam a redefinir
a funcionalidade do produto – os parâmetros por meio
dos quais era avaliado o desempenho do sistema. Por
isso, as novas tecnologias arquiteturais eram, em geral,
implantadas primeiro em novas aplicações do mercado.
Aparentemente, a causa do fracasso das empresas esta-
belecidas nos pontos de mudança de tecnologia arqui-
tetural na história da indústria de unidades de disco foi
sua incapacidade de inovar no mercado, não sua inca-
pacidade de inovar no laboratório.
Uma característica típica das inovações de arquite-
turas é que elas empregaram tecnologias comprovadas
de componente e, de início, tiveram um desempenho
inferior ao das tecnologias arquiteturais dominantes –
quando o desempenho era medido ao longo das dimen-
sões mais valorizadas nos mercados estabelecidos. Os
principais clientes das arquiteturas de 14 e de 8 polega-
das, por exemplo, eram os fabricantes de computadores
de grande porte e de minicomputadores, respectiva-
mente. O desempenho dessas unidades era medido ba-
sicamente ao longo de duas dimensões: capacidade to-
tal e velocidade com a qual as informações podiam ser
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-3     131
Desempenho conforme definido na aplicação “B”
Desempenho
conforme
definido na
aplicação “B”
Tecnologia B
Tecnologia B
Tempo ou esforço de engenharia
armazenadas e recuperadas. A arquitetura da unidade
de 5,25 polegadas que surgiu em 1980 era nitidamente
inferior à das unidades de 14 e de 8 polegadas ao longo
dessas duas dimensões. Ela exibia uma capacidade de
cinco megabytes (MB) e velocidades de acesso de 160
milissegundos (ms), enquanto as unidades maiores, na
época, tinham capacidades médias de 100 a 500 MB e
velocidades de 30 ms. Não é de surpreender que os mer-
cados estabelecidos de computadores de grande porte e
de minicomputadores tenham ignorado a nova arqui-
tetura, já que as unidades de 5,25 polegadas não apre-
sentavam o desempenho necessário. Como os fabrican-
tes de unidades de disco de grande diâmetro ouviram
e compreenderam as necessidades dos seus clientes,
eles também ignoraram a nova tecnologia arquitetural,
concentrando-se então nas melhorias dos componentes
que conduziram o desempenho dentro dos esquemas
arquiteturais de 8 e de 14 polegadas.
Todavia, ao longo de outras dimensões do desempe-
nho que eram irrelevantes nos mercados de computado-
res grandes – particularmente a capacidade por polega-
da cúbica e o custo total por unidade –, a arquitetura de
5,25 polegadas era caracterizada por um desempenho
superior ao das unidades maiores. Havia uma emergen-
te aplicação de mercado para as unidades de disco – os
computadores desktop –, na qual era importante medir o
desempenho da unidade de disco para essas novas e não
convencionais dimensões de funcionalidade. Por essa
razão, as unidades que empregavam a nova tecnologia
arquitetural eram altamente demandadas no mercado
emergente de computadores desktop, mesmo quando
estavam sendo ignoradas pelos clientes tradicionais
e pelos fornecedores de unidades de disco orientados
para o cliente nos grandes mercados da época. As em-
presas que levaram à introdução da arquitetura de 5,25
polegadas foram, portanto, concorrentes na indústria.
132     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 3 Intersecção das trajetórias de desempenho das sucessivas tecnologias arquiteturais de unidades de disco

Ano Unidades de 14 polegadas Unidades de 8 polegadas Unidades de 5,25 polegadas Unidades de 3,5 polegadas

1971 0,22
1972
1973 0,48
1974 0,73
1975 0,92
1976 1,11
1077 1,64
1978 2,27 1,15
1979 2,53
1980 3,02 2,80 2,02
1981 5,39 4,01 2,49
1982 6,34 5,01 3,63
1983 7,91 8,60 5,32
1984 9,68 13,28 8,26
1985 11,46 15,47 11,28 9,85
1986 19,41 13,88 12,78
1987 15,87 24,72 18,99 17,21
1988 28,94 27,58 25,55
1989 33,90 43,03 36,28
1990 50,61 56,15 43,18

Densidade de área média de todos os modelos introduzidos (em milhões de bits por polegada quadrada).
O valor em negrito indica o ano em que a arquitetura conquistou mais de 50% das vendas totais da indústria nas unidades de 30 a 100 MB. Os valores
sublinhados indicam o ano em que a arquitetura dominou mais de 50% das vendas totais da indústria na faixa de 100 a 300 MB.

Esta é a primeira parte importante da história da inova-
ção de arquitetura que explica por que as empresas estabe-
lecidas se atrasaram na detecção de oportunidades para ex-
plorar os atraentes mercados emergentes. A segunda parte
da história, porém, é que a perda do novo mercado acabou
sendo fatal para as empresas estabelecidas em seus merca-
dos tradicionais. Depois que a nova tecnologia arquitetu-
ral se estabeleceu em seu novo mercado, os fabricantes de
unidades de 5,25 polegadas descobriram que eram capa-
zes de aumentar a capacidade e a velocidade de suas uni-
dades em taxas anuais muito mais rápidas do que antes era
exigido pelo mercado de computadores desktop. Por esse
motivo, em poucos anos as unidades de 5,25 polegadas se
tornaram capazes de competir com as unidades de arqui-
teturas anteriores nos mercados de minicomputadores e de
computadores de grande porte, nas bases de desempenho
originais destes mercados – capacidade total e velocidade.
Isto se deu porque o ritmo de melhoria na densidade que
os tecnologistas foram capazes de fornecer dentro da nova
arquitetura ultrapassava a taxa de melhoria do desempe-
nho demandada pelos mercados estabelecidos de com-
putadores de grande porte e de minicomputadores. Nesse
ponto, as empresas entrantes, pioneiras na arquitetura de
5,25 polegadas no mercado de computadores desktop, ti-
nham volumes muito maiores, mais experiência tecnoló-
gica e custos mais baixos na nova tecnologia arquitetural
do que os fabricantes estabelecidos das unidades maiores.
As empresas entrantes também invadiram os mercados de
computadores maiores. Pelo mesmo processo, as empre-
sas novas destronaram os líderes anteriores da indústria
em cinco dentre sete gerações de unidades de disco defini-
das em termos arquiteturais.
Quando aplicada a situações em que a nova arquite-
tura tecnológica redefine a funcionalidade do produto e
é, portanto, implantada inicialmente em aplicações no-
vas, a Figura 1 não parece ser uma conceituação precisa
do processo de substituição da tecnologia arquitetural.
Isto se dá porque a curva da nova tecnologia arquite-
tural não pode ser representada no mesmo gráfico que
a curva da arquitetura estabelecida. As medidas de de-
sempenho das duas tecnologias em seus mercados res-
pectivos podem ser diferentes.
Esta situação é retratada na Figura 2. A nova tecno-
logia (2) é implantada em uma nova aplicação (B), na
qual o desempenho é definido de forma diferente da que
tem sido usada para o mercado estabelecido, Aplicação
A. A Tecnologia 2, na verdade, tem um desempenho
superior na Aplicação B e alcança uma medida de ma-
turidade comercial. Em algum ponto nessa progressão,
a nova arquitetura se torna capaz de atender o desem-
penho exigido (e definido) pelo mercado original com
mais eficiência do que a tecnologia estabelecida. Quan-
do isso ocorre, a nova tecnologia invade o mercado ori-
ginal, substituindo rapidamente a antiga.
A importância de compreender as trajetórias de me-
lhoria das novas tecnologias arquiteturais ao longo das
dimensões empregadas em seus mercados iniciais é
ilustrada pela Figura 3, na qual as densidades médias das

unidades em cada categoria arquitetural são listadas para
cada ano. À primeira vista, elas parecem traçar um pa-
drão puro de curvas S, cruzando-se no estilo da Figura 1
– a densidade das unidades de 8 polegadas ultrapassou a
da arquitetura de 14 polegadas em 1983 e a densidade da
arquitetura de 5,25 polegadas ultrapassou a das unidades
de 8 polegadas em 1989. A verdade, no entanto, é que a
substituição de cada arquitetura antiga pela nova come-
çou muito antes de a nova tecnologia haver se tornado
estritamente competitiva em termos de desempenho em
relação à abordagem antiga, tomando-se como base a
densidade de área. Por exemplo, observando o valor em
negrito 8,26 na coluna de 5,25 polegadas, as vendas de
produtos de 5,25 polegadas na faixa de 30 a 100 MB no
mercado total ultrapassaram as vendas de unidades de
14 e de 8 polegadas em 1984, quando a densidade de
área da nova arquitetura ainda era, aproximadamente,
40% mais baixa do que a densidade dos produtos de 8
polegadas. Na geração seguinte, o volume de unidades
de 3,5 polegadas ultrapassou o de todas as arquitetu-
ras anteriores na categoria de 30 a 100 MB em 1988
e na categoria de 100 a 300 MB em 1989, apesar de as
densidades ainda serem substancialmente inferiores às
alcançadas nas arquiteturas anteriores. Isso ocorre por-
que os produtos de 5,25 polegadas foram usados pela
primeira vez nos computadores desktop e as unidades de
3,5 polegadas nos computadores portáteis, onde as mé-
tricas de desempenho eram muito diferentes da simples
densidade de área que tem sido suficiente quando se ava-
lia unidades grandes usadas em computadores maiores.
Pode-se argumentar, na verdade, que no momento em
que as unidades de 5,25 se tornaram competitivas, em
termos de desempenho, com as unidades de 8 polegadas,
segundo a métrica da densidade de área, a batalha entre
as duas tecnologias arquiteturais já havia terminado.
Como a tecnologia invasora nesses casos era co-
mercialmente madura e não uma tecnologia nascente, a
nova arquitetura desalojava a antiga muito rapidamen-
te. Dois anos depois de uma nova arquitetura aparecer
em um segmento de mercado, em geral ela contribuía
com mais de 50% de todas as unidades vendidas; e, em
quatro anos, a arquitetura anterior essencialmente desa-
parecia deste segmento.
O esquema para a mudança de tecnologia arquitetu-
ral sugerido na Figura 2 pode esclarecer as descobertas
de importantes estudos anteriores sobre inovação que
não distinguiam entre as inovações de componentes e
as arquiteturais. Foster (1986), por exemplo, estudou
a substituição dos navios à vela pelos navios a vapor
– observando que a maioria dos fabricantes de barcos
a vela continuou a projetá-los e fabricá-los no início
do século XX, apesar de a física interativa do vento e da
água limitar a taxa de melhoria dos barcos movidos
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-3     133
pelo vento. Ainda que a energia do vapor como uma
tecnologia alternativa estivesse em uma trajetória que
logo cruzaria e ultrapassaria o desempenho da energia
eólica, essas empresas ignoraram os motores a vapor
e foram expulsas rapidamente da indústria naval pelos
construtores de navios a vapor.
Uma versão mais completa desta história, no con-
texto da Figura 2, é que no mercado em que os barcos
a vapor foram usados pela primeira vez – lagos e rios
– o desempenho era definido de forma bem diferente
do que no comércio transoceânico. Onde não se podia
contar com a direção e a força do vento, a energia a va-
por – embora lenta, cara, perigosa e sujeita a quebras
frequentes – superava a energia eólica. Pelas métricas
de desempenho empregadas no comércio transoceâni-
co (velocidade, custo por tonelada e nenhuma quebra
no meio do oceano), a energia a vapor superou a eólica
durante pelo menos 75 anos após o primeiro barco a va-
por de Fulton navegar no Rio Hudson. A tecnologia do
vapor foi implantada pela primeira vez nos mercados
que eram comercialmente irrelevantes para os carguei-
ros transoceânicos. Uma vez que o vapor alcançava um
nível significante de maturidade tecnológica e comercial
nas vias navegáveis interiores, o negócio de construção
naval para navegação transoceânica não foi afetado. Na
verdade, a navegação transoceânica foi ajudada pela fa-
cilitação do comércio interior promovida pela energia a
vapor. Inicialmente, as duas tecnologias eram comple-
mentares. Os fabricantes de navios transoceânicos, na
prática, não podiam, nesse estágio, introduzir navios
movidos a vapor sem entrar no mercado de barcos para
navegação nas vias interiores – vendendo para um grupo
de clientes totalmente novo. Quando a energia a vapor
ficou suficientemente madura nos mercados de navega-
ção interior para se tornar totalmente compatível com a
eólica nas métricas de desempenho usadas na navegação
transoceânica, a substituição dos barcos a vela pelos a
vapor foi extremamente rápida e fatal para os fabricantes
dos primeiros, porque a tecnologia havia se tornado bem
desenvolvida em outro contexto de mercado.
Do mesmo modo, Utterback e Kim (1984, p. 121)
observaram que “como o desempenho inicialmente não
será confiável e os custos elevados, a nova tecnologia
tenderá a começar em um mercado relativamente pe-
queno, no qual suas únicas vantagens de desempenho
são determinantes”. No contexto da indústria de uni-
dades de disco, essa não seria uma afirmação verda-
deira para as inovações nos componentes – eles eram
voltados bem diretamente para as necessidades dos
principais clientes nos mercados estabelecidos. Entre-
tanto, é uma caracterização bem exata de algumas ino-
vações da tecnologia arquitetural nas unidades de disco.
134     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Christensen (1992b) mostrou que na gestão da tec-
nologia de componentes, a estrutura tradicional da curva
S da Figura 1, com todas as dificuldades associadas ao
seu uso, é pelo menos uma conceituação precisa de uma
sequência de tecnologias de componentes. Isso ocorre
porque a métrica de desempenho no eixo vertical cos-
tuma não mudar à medida que a indústria passa de uma
curva de componente para a próxima. No entanto, usar
o esquema da Figura 1 para refletir sobre a mudança
de tecnologia arquitetural pode ser uma conceituação
equivocada do processo de inovação de arquitetura, já
que este esquema coloca a questão exclusivamente em
termos tecnológicos. Como as novas tecnologias arqui-
teturais que mudam a funcionalidade ou a definição do
desempenho de um produto ou processo envolvem tanto
a inovação do mercado quanto a inovação tecnológica, a
Figura 2 pode ser uma maneira mais útil para os gestores
planejarem a mudança da tecnologia arquitetural.
Além disso, apesar da imprecisão associada à gestão
da mudança tecnológica no plano do componente, a evi-
dência da indústria de unidades de disco é que as prin-
cipais empresas estabelecidas foram capazes de levar as
entrantes a migrar para cada nova curva S da tecnologia
de componente. O fato de que as empresas entrantes logra-
ram a supremacia nos casos em que as novas tecnologias
arquiteturais foram implementadas inicialmente nos no-
vos mercados sugere que o desafio principal da gestão na
mudança das curvas S de tecnologia arquitetural pode não
ser tanto tecnológico, mas, mais propriamente, estratégico.
Evidências preliminares sugerem que esse esquema,
no qual a nova arquitetura (1) redefine a funcionalidade
de um produto ou processo, (2) é implementado inicial-
mente em um segmento de mercado novo ou remoto e (3)
invade os mercados estabelecidos após alcançar um nível
de escala comercial e maturidade nesse novo mercado,
pode ser uma descrição mais exata dos processos de ino-
vação de arquitetura em diversas indústrias. Embora es-
teja além do propósito deste artigo um exame abrangente
do seu valor na compreensão das inovações em outras
indústrias, resumo abaixo dois exemplos para sugerir que
essa perspectiva pode ser útil para entender a mudança
tecnológica em um conjunto mais amplo de indústrias.
Roussel (1984) apresentou a substituição da tecno-
logia de espuma de látex pela espuma de poliuretano
e mostrou que nenhum dos fabricantes de espuma de
látex foi bem-sucedido na transição para a tecnologia
de poliuretano. Em um nível, a história da evolução do
látex para o poliuretano fornece um exemplo da vanta-
gem do entrante descrita por Foster (1986). Nos termos
da Figura 1, os fabricantes estabelecidos de espuma de
látex ficaram tempo demais na mesma curva S e foram
excluídos do mercado quando as empresas entrantes
montaram uma nova tecnologia depois deles.
Posteriormente, Roussel observou, em uma entrevista
pessoal, que a conquista da espuma de látex pela de po-
liuretano envolveu não só a inovação tecnológica, mas
também uma grande inovação de mercado. Ainda que
os principais mercados para a espuma de látex fossem as
aplicações em móveis, camas e estofamentos, a espuma de
poliuretano não era adequada para esses mercados quando
foi desenvolvida, porque era dura demais e não tinha a den-
sidade correta. Portanto, ela foi usada em isolamento – um
mercado comercialmente irrelevante para os fabricantes de
espuma de látex. Os fabricantes de espuma de poliureta-
no desenvolveram escala comercial e fluxo de caixa nessa
aplicação durante muitos anos. Após a tecnologia de poliu-
retano ter se desenvolvido a ponto de oferecer densidade
e flexibilidade competitivas, a substituição da espuma de
látex por esta tecnologia nos mercados de móveis e camas
foi fatalmente rápida para os líderes anteriores da indústria.
Esta perspectiva também pode proporcionar infor-
mações aprofundadas sobre a lentidão com que as side-
rúrgicas integradas responderam a importantes arquite-
turas de processamento novas, tais como as miniusinas
e a siderurgia de chapa fina contínua, formada 100%
de sucata (Christensen e Bower, 1993). Nem uma úni-
ca usina nos Estados Unidos e apenas uma siderúrgica
japonesa investiu nas miniusinas ou nas tecnologias de
processo de laminação de chapa fina contínua, apesar
(1) de estas abordagens contribuírem hoje com mais de
um terço de todo o aço produzido nos Estados Unidos e
(2) de a tecnologia mais avançada em miniusinas exigir
atualmente menos de um terço dos homens-horas por
tonelada exigido pelas empresas integradas mais efi-
cientes dos Estados Unidos e do Japão.
As siderúrgicas integradas empregam geralmente
uma arquitetura de processo de fabricação na qual adqui-
rem o minério de ferro, o carvão e o calcário, produzem o
aço, moldam-no e vendem-no em especial para os fabri-
cantes de automóveis, eletrodomésticos, latas e equipa-
mentos elétricos. Quando as tecnologias de miniusinas e
laminação de chapa fina surgiram, elas não eram capazes
de fornecer aço com a integridade superficial, estrutural e
metalúrgica exigida pelos principais clientes das siderúr-
gicas integradas. Os pioneiros dessas tecnologias – que
representam novas arquiteturas de processo e que usual-
mente requeriam pouca tecnologia nova de componente
– implementaram-na nos mercados que eram comercial
e tecnologicamente irrelevantes para as usinas integra-
das. A princípio, fizeram barras de reforço para concreto
de construção e as miniusinas pioneiras na laminação de
chapa fina atacaram os mercados de produtos laminados,
como bueiros de aço corrugado e decks de construção.
Da maneira descrita na Figura 2, depois que as tecnolo-
gias de processamento das miniusinas e da laminação de
chapa fina estavam estabelecidas nesses segmentos, as

capacidades dos seus praticantes aumentaram em uma
taxa mais rápida do que a exigida para se manter com-
petitivo naqueles mercados iniciais. As miniusinas mais
agressivas tecnologicamente, como a Nucor e a Chapar-
ral, exploraram essas novas arquiteturas de processo – re-
finadas inicialmente em mercados remotos – para invadir
de forma agressiva mercados sucessivamente mais sofis-
ticados e exigentes.
De um modo similar, a estrutura para a mudança da tec-
nologia arquitetural na Figura 2 é coerente com os estudos
da inovação em indústrias tão diversas quanto a de equipa-
mentos de fotolitografia para semicondutores (Henderson
1988, 1990), de computadores, de varejo, de escavadeiras
hidráulicas e de calçados (Christensen e Bower, 1993).
Resumo
Identificar novas tecnologias que possam substituir as
abordagens existentes – uma tarefa crítica dos gestores
de desenvolvimento de tecnologia – sempre é difícil.
Nesta série de dois artigos sobre o uso das curvas S na
gestão estratégica do desenvolvimento de tecnologia,
tentei destacar tanto a utilidade quanto as limitações
desta teoria quando é utilizada para guiar os programas
de desenvolvimento de novas tecnologias na empresa.
As curvas S podem fornecer uma perspectiva impor-
tante sobre o que está acontecendo com as trajetórias de
desempenho nos níveis médios agregados. Quando as
curvas S são usadas para planejar o desenvolvimento
de tecnologia no plano da empresa, porém, discuti em
Christensen (1992b) três questões que sugerem cautela
neste uso como uma ferramenta prescritiva para o de-
senvolvimento de novas tecnologias de componentes.
1. Podem existir diferenças substanciais entre as empresas
no nível do desempenho em que uma tecnologia pa-
rece amadurecer. Os gestores na indústria de unidades
de disco que migraram as curvas S de tecnologia ge-
ralmente parecem ter reagido a fenômenos específicos
da empresa e não a fatos uniformes e tecnológicos, o
que sugere que a comparação com o desempenho dos
concorrentes, afora o próprio desempenho histórico da
empresa e dos limites naturais percebidos, pode propor-
cionar uma visão mais clara do potencial de melhoria
dentro de uma abordagem tecnológica estabelecida.
2. A maturidade observada de uma tecnologia pode ser o
resultado, e não a causa, do lançamento de um pro-
grama de desenvolvimento alternativo dentro da em-
presa. Na realidade, quando a necessidade assim o exi-
giu, as empresas demonstraram capacidade para levar
a tecnologia convencional além do que havia sido per-
cebido como os limites impostos pelas leis físicas co-
nhecidas – lembrando-nos de que não é possível saber
aquilo que ainda não sabemos sobre essas leis, e que
elas podem ser alvos móveis e não tetos fixos.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-3     135
3. Existem muitas alternativas para migrar as curvas S
no nível do componente. Algumas empresas tornaram
evidente que as melhorias na eficiência arquitetural do
sistema, em conjunto com as melhorias incrementais
dos componentes, podem ser condutores dominantes
do desempenho do sistema por longos períodos– ofe-
recendo uma alternativa para as estratégias extremas de
curva S executadas por certas empresas. Em particular,
não há qualquer evidência de que direcionar a indús-
tria a migrar para as curvas S das novas tecnologias
de componentes tenha levado a um fortalecimento das
posições de mercado das empresas líderes.
A essas três proposições sobre tecnologias de com-
ponentes, este artigo acrescenta uma quarta, relativa à
tecnologia arquitetural.
4. Ao contrário da situação nos componentes, a migração
oportuna da curva S parece decisiva quando nos depara-
mos com a mudança na tecnologia arquitetural. Entretanto,
é importante para os gestores avaliarem a inovação de ar-
quitetura em ambas as dimensões, tecnológica e de mer-
cado. Se avaliarem o desempenho de uma nova tecnologia
arquitetural ao longo das métricas comumente utilizadas
pelas empresas estabelecidas nas aplicações de mercado
também estabelecidas, podem considerar as novas arqui-
teturas irrelevantes ou inferiores demais para merecerem
atenção imediata. Muitas vezes, eles precisam avaliar as
novas arquiteturas mediante novos critérios de desempe-
nho que sejam definidos em aplicações de mercado novas
ou remotas com as quais as empresas estabelecidas pos-
sam não estar familiarizadas. Quando o desempenho da
nova arquitetura melhora a uma taxa maior do que a taxa
de melhoria exigida pelos mercados estabelecidos, a nova
arquitetura, após atingir escala comercial em um mercado
novo e diferente, pode rapidamente penetrar nos mercados
estabelecidos. Esse processo de substituição tecnológica
é um pouco mais complexo do que o processo resumido
pela teoria da curva S padrão, que ignora os processos es-
senciais da inovação de mercado e se concentra apenas nas
dimensões tecnológicas das novas arquiteturas.*
Referências
Christensen, C. M. (1992a). “The Innovator’s Challenge: Understanding
the Influence of Market Environment on Processes of Technology
Development in the Rigid Disk Drive Industry”. D.B.A. dissertation,
Graduate School of Business Administration, Harvard University,
Cambridge, MA.
*
Agradeço aos professores Kim B. Clark, Robert H. Hayes, e Steven C.
Wheelwright da Harvard Business School; professores Rebecca Henderson
e James Utterback da Sloan School of Management, Massachusetts Institute
of Technology; e aos revisores anônimos pela inestimável orientação e su-
gestões para o aprimoramento dos primeiros rascunhos deste artigo. Quais-
quer deficiências remanescentes são da minha inteira responsabilidade. N.
de E.: Uma versão combinada anterior deste artigo e o artigo precedente
publicados na Production and Operations Management ganharam o 1991
William Abernathy Award pelo melhor artigo sobre gestão da tecologia.
136     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Christensen, C. M. (1992b). “Exploring the Limits of the Technology
S-Curve. Part I: Component Technologies”. Production and Operations
Management 1, n. 4, 334-357.
Christensen, C. M., and J. L. Bower (1993). “Customer Impetus: A
Driver of the Innovative Abilities and Disabilities of Successful,
Established Firms”. Working paper, Division of Research, Harvard
Business School, Cambridge, MA.
Foster, R. (1986). Innovation: The Attacker’s Advantage. Summit Books,
New York.
Henderson, R. (1988). “The Failure of Established Firms in the Face
of Technological Change”. Ph.D. dissertation, Harvard University,
Cambridge, MA.
Henderson, R. (1990). “Keeping Too Close to Your Customers: Architectural
Innovation in the Marketplace and the Failure of Established Firms”.
Working paper, Sloan School of Management, Massachusetts Institute
of Technology, Cambridge, MA.
Henderson, R., and K. B. Clark (1990). “Architectural Innovation: The
Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established
Firms”. Administrative Science Quarterly 35, March, 9-32.
Roussel, P. A. (1984). “Technological Maturity Proves a Valid and Important
Concept”. Research Management 27, January-February, 29-34.
Utterback, J., and L.-S. Kim (1984). “Invasion of a Stable Business
by Radical Innovation”. In The Management of Productivity and
Technology in Manufacturing, P. R. Kleindorfer (ed.). Plenum Press,
New York, 113-151.
artigo 2 - 4
Como podemos vencer nossos
concorrentes mais poderosos?*
Como posso saber antes da batalha se
vou conseguir vencer a concorrência? Por que
a disrupção tem se provado uma estratégia tão
consistentemente efetiva, a ponto de fazer que os
concorrentes estabelecidos fujam das
empresas entrantes, em vez de combatê-las?
Como posso moldar uma ideia de negócio
em uma estratégia disruptiva?
Clayton M. Christensen
E se você pudesse prever quem seriam os vencedores
em uma corrida para o crescimento inovador? E se pu-
desse escolher as batalhas da concorrência, sabendo
que ganharia quase sempre? E se soubesse de antemão
quais estratégias de crescimento seriam bem-sucedidas
e quais fracassariam?
*
Copyright 2003 Harvard Business School Publishing Corporation. Ne-
nhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada ou in-
troduzida em um sistema de recuperação, nem transmitida de qualquer
forma ou por qualquer meio (eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação
ou outros) sem a permissão prévia da editora. As solicitações de permis-
são devem ser encaminhadas para permissions@hbsp.harvard.edu, ou,
via correio, para Permissions, Harvard Business School Publishing, 60
Harvard Way, Boston, Massachusetts 02163.
Há muito tempo os gestores buscam maneiras de pre-
ver o resultado das batalhas com a concorrência. Alguns
olham para os atributos das empresas envolvidas: as maio-
res e com mais ativos para lançar sobre o problema ven-
cerão as concorrentes menores. É interessante a frequên­
cia com que os CEOs das grandes empresas e repletas de
ativos baseiam suas estratégias nessa teoria, a despeito das
repetidas evidências de que o nível dos ativos comprome-
tidos muitas vezes tem pouca relação com o resultado.
Outros consideram os atributos da mudança: quando
as inovações são incrementais, as empresas líderes es-
tabelecidas em uma indústria podem reforçar sua domi­
nância; no entanto, comparadas às entrantes, elas serão
conservadoras e pouco efetivas na exploração da inova-
ção de ruptura.1 Notamos na introdução que previsões
como essas, apoiadas em categorias relacionadas a atri-
butos, provaram-se frustrantes e não confiáveis.
Nosso estudo em andamento sobre a inovação suge-
re uma outra forma de entender quando as empresas es-
tabelecidas vencerão e quando as entrantes têm chances
de vencê-las. O Dilema do Inovador identificou duas ca-
tegorias distintas – a de sustentação e a disruptiva – com
base nas circunstâncias da inovação. Nas situações de
sustentação – quando a corrida implica fazer produtos
melhores que possam ser vendidos a preços mais caros
para clientes atraentes –, descobrimos que as empresas
estabelecidas quase sempre prevalecem. Nas circuns-
tâncias disruptivas – quando o desafio é comercializar
um produto mais simples, mais conveniente, que seja
vendido mais barato e se dirija a um conjunto de clientes
novo ou não atraente –, as empresas entrantes têm chan-
1
Mencionamos na introdução que, nos estágios iniciais da construção
da teoria, o melhor que os acadêmicos podem fazer é sugerir categorias
que sejam definidas pelos atributos dos fenômenos. Tais estudos são im-
portantes trampolins no caminho do progresso. Um livro importante é
o de Richard Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (New York:
Summit Books, 1986). Um outro estudo previu que os líderes fracassam
quando uma inovação implica desenvolver competências tecnológicas
completamente novas. Ver Michael L. Tushman and Philip Anderson,
“Technological Discontinuities and Organizational Environments”, Ad-
ministrative Science Quarterly 31 (1986). A pesquisa do professor do
MIT James M. Utterback e colaboradores sobre projeto dominante tem
sido particularmente útil na passagem desse corpo de teoria para a catego-
rização baseada em circunstância. Ver, por exemplo, James M. Utterback
and William J. Abernathy, “A Dynamic Model of Process and Product
Innovation” Omega 33, n. 6 (1975): 639-656; e Clayton M. Christensen,
Fernando F. Suarez, and James M. Utterback, “Strategies for Survival in
Fast-Changing Industries”, Management Science 44, n.12 (2001): s207-
-s2202. Clientes exigentes são aqueles que estão dispostos a pagar pelos
aumentos em alguma dimensão do desempenho – velocidades maiores,
tamanhos menores, mais confiabilidade, etc. Os clientes menos exigentes
ou não exigentes são aqueles que fariam uma outra escolha, aceitando
menos desempenho (velocidades mais baixas, tamanhos maiores, etc.)
em troca de preços bem menores. Retratamos essas trajetórias como li-
nhas retas porque empiricamente, quando são traçadas em papel gráfico
semilongo, elas são, na verdade, retas, sugerindo que a nossa capacidade
de utilizar a melhoria aumenta em um ritmo exponencial – embora em
um ritmo menor do que a trajetória do progresso tecnológico.

ces de vencer as estabelecidas. Esse é o fenômeno que
tão frequentemente derrota as empresas bem-sucedidas.
Ele acarreta, naturalmente, a noção de que a melhor
maneira de as empresas entrantes atacarem as estabele-
cidas é por meio da disrupção.
Poucas tecnologias ou ideias comerciais são intrin-
secamente sustentadoras ou disruptivas. Na verdade,
seu impacto disruptivo deve ser moldado na estratégia à
medida que os gestores dão forma à ideia em um plano e
depois o implementam. Os construtores bem-sucedidos
do novo crescimento sabem – intuitiva ou explicitamen-
te – que as estratégias disruptivas aumentam bastante as
probabilidades de sucesso competitivo.
O propósito deste capítulo é examinar o modelo de
inovação disruptiva a partir da perspectiva de quem so-
freu e de quem gerou a disrupção, a fim de ajudar os
construtores do crescimento a moldarem suas estraté-
gias de modo que possam optar pelas batalhas disrupti-
vas com chances de vencer. Como a disrupção aconte-
ce, queiramos ou não, este capítulo também deve ajudar
as empresas estabelecidas a apreenderem com o cresci-
mento disruptivo, em vez de serem mortas por ele.
O modelo de inovação disruptiva
O Dilema do Inovador identificou três elementos indis-
pensáveis da disrupção, conforme retratados na Figura
1. O primeiro deles é que em todo mercado há uma taxa
de melhoria que os clientes podem utilizar ou absorver,
representada pela linha tracejada com uma ligeira in-
clinação para cima que cruza o gráfico. As empresas de
automóveis, por exemplo, continuam nos fornecendo
motores novos e aprimorados, mas não podemos nos
valer de todo o desempenho que eles disponibilizam
sob o capô. Fatores como as retenções de tráfego, os li-
mites de velocidade e as questões de segurança limitam
o quanto de desempenho podemos usar.
Para simplificar o gráfico, representamos a capaci-
dade de os clientes fazerem uso da melhoria como uma
linha única. Na realidade, há uma distribuição de clien-
tes em torno dessa mediana: existem muitas linhas, ou
camadas, em um mercado – um conjunto indicado pela
curva de distribuição à direita. Os clientes nas camadas
superiores, ou mais exigentes, podem jamais ficar satis-
feitos com o melhor que esteja disponível e aqueles nas
camadas inferiores, ou menos exigentes, podem ficar
mais do que satisfeitos com muito pouco.2 Contudo,
em média, essa linha tracejada representa a tecnologia
“suficientemente boa” para atender as necessidades dos
principais clientes existentes.
2
Christensen, Clayton M. & Michael E. Raynor (2003) The Innovator’s
Solution. Boston: Harvard Business School Press. Capítulo 2.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-4     137
O segundo elemento é que em todo mercado há uma
trajetória de melhoria especificamente diferente que
as empresas inovadoras fornecem na medida em que
introduzem produtos novos e aprimorados. As linhas
cheias e mais inclinadas na Figura 1 sugerem que o rit-
mo do progresso tecnológico quase sempre ultrapassa a
capacidade de os clientes de qualquer camada do mer-
cado usá-lo. Assim, uma empresa cujos produtos este-
jam diretamente posicionados nas necessidades atuais
dos principais clientes provavelmente ultrapassará o
que esses clientes são capazes de utilizar no futuro. Tal
fenômeno ocorre porque as empresas continuam lutan-
do para fazer produtos melhores e que possam vender
com margens de lucro maiores para os clientes ainda
não satisfeitos nas camadas mais exigentes do mercado.
Para visualizar esse aspecto, lembre-se do ano de
1983, quando as pessoas começaram a usar pela primei-
ra vez os computadores pessoais em processamento de
texto. Os digitadores muitas vezes tinham que parar de
digitar para esperar que o processador 286 da Intel pu-
desse capturar o texto. Como está representado no lado
esquerdo da Figura 1, a tecnologia não era suficiente-
mente boa. Todavia, os processadores atuais oferecem
muito mais velocidade do que os principais clientes
conseguem utilizar – embora haja uns poucos clientes
insatisfeitos nas camadas mais exigentes do mercado
que precisem de processadores ainda mais velozes.
O terceiro elemento crítico do modelo é a distinção
entre inovação sustentadora e disruptiva. Uma inova-
ção sustentadora visa os clientes exigentes, de ponta,
com um desempenho melhor do que o antes disponibi-
lizado. Algumas inovações sustentadoras são melhorias
incrementais de um ano para outro que todas as boas
empresas se esforçam para fazer. Outras são produtos
revolucionários que saltam à frente da concorrência.
Não importa o nível de dificuldade tecnológica de uma
inovação: os concorrentes estabelecidos quase sempre
vencem as batalhas da tecnologia sustentadora. Como
essa estratégia implica a criação de um produto melhor
que possa ser vendido aos melhores clientes com mar-
gens de lucro mais elevadas, os concorrentes estabele-
cidos têm intensas motivações para travar as batalhas da
inovação sustentadora. E eles têm ativos para vencê-las.
As inovações disruptivas, por outro lado, não ten-
tam fornecer melhores produtos para os clientes esta-
belecidos nos mercados existentes. Ao contrário, elas
rompem e redefinem a trajetória por meio da introdu-
ção de novos produtos e serviços um pouco inferiores
aos atualmente disponíveis. No entanto, as tecnologias
disruptivas oferecem outros benefícios – geralmente,
138     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 1 O modelo de inovação disruptiva
Desempenho
ras
tado
sten
s su
çõe
Inova
Tecnologias
disruptivas
são produtos mais simples, mais convenientes e mais
baratos, que atraem novos ou menos exigentes clientes.3
Depois que o produto disruptivo ganha uma posi-
ção nos mercados novos ou populares, o ciclo de me-
lhoria começa. Como o ritmo do progresso tecnológico
ultrapassa a capacidade de uso, por parte dos clientes,
a tecnologia anterior que não era suficientemente boa
acaba sendo suficientemente melhorada para atender as
necessidades dos clientes mais exigentes. Quando isso
acontece, os entrantes estão em um caminho que acabará
por esmagar as empresas estabelecidas. Essa distinção é
importante para os inovadores que estão buscando no-
vos negócios de crescimento. Enquanto os líderes atuais
da indústria quase sempre triunfam nas batalhas da ino-
vação sustentadora, as probabilidades na inovação dis-
ruptiva favorecem bastante as empresas entrantes.4
3
Após observarmos a leitura de alunos e gestores, interpretando e falando
sobre a diferença entre tecnologias sustentadoras e disruptivas, notamos
uma tendência humana impressionantemente comum de pegar um novo
conceito, dado ou maneira de pensar e transformá-lo de modo a se ajustar
a um dos modelos mentais existentes. Por isso, muitas pessoas igualaram
o nosso uso do termo inovação sustentadora com a sua visão preexistente
de inovação “incremental” e igualaram o termo tecnologia disruptiva
com as palavras radical, revolucionária, anticonvencional ou diferente.
Dessa forma, concluem que as ideias disruptivas (como elas as definem)
são boas e merecem investimento. Lamentamos que isso aconteça, por-
que nossas descobertas relacionam-se a uma definição muito específica
de capacidade de disrupção, tal como indicado no nosso texto. Por essa
razão, neste livro nós substituímos o termo inovação disruptiva por tec-
nologia disruptiva – para minimizar a chance de os leitores interpretarem
o conceito de modo a encaixá-lo no que acreditamos ser uma maneira
incorreta de categorizar as circunstâncias.
4
The Innovator’s Dilemma (O Dilema do Inovador) nota que as únicas
vezes em que as empresas estabelecidas tiveram sucesso em permanecer
no topo de suas indústrias quando confrontadas com tecnologias disrup-
tivas foram as ocasiões em que essas empresas estabelecidas criaram uma
organização completamente separada e lhe deram carta branca para criar
um negócio completamente novo com um modelo de negócio também
novo. Por isso, a IBM foi capaz de se manter no topo da sua indústria
quando os minicomputadores provocaram a disrupção nos computadores
de grande porte, porque ela competiu no mercado de minicomputadores
sso
rogre
op
od o
Ritm ológic
tecn
e os
Desempenho qu
uem
clientes conseg
rver
utilizar ou abso
Tempo
A disrupção tem um efeito paralisante nos líderes
da indústria. Com os processos de alocação de ativos
projetados e aperfeiçoados para apoiar as inovações
sustentadoras, eles são, por sua própria constituição,
incapazes de reagir. Estão sempre motivados a escalar o
mercado vigente e quase nunca a defender os mercados
novos ou populares que os disruptores julgam atraentes.
Chamamos esse fenômeno de motivação assimétrica,
que é a essência do dilema do inovador, mas também o
início da solução de que ele necessita.
A disrupção em ação: como as
miniusinas forçaram as empresas
siderúrgicas integradas a subir para
outras camadas do mercado
A disrupção das siderúrgicas integradas pelas miniusi-
nas, brevemente examinada em O Dilema do Inovador,
oferece um exemplo clássico da razão pela qual os líde-
res estabelecidos são mais fáceis de serem vencidos se
a ideia de um novo produto ou negócio tomar a forma
de uma disrupção.
com uma unidade de negócio diferente. E quando surgiu o computador
pessoal, a IBM abordou a disrupção criando uma unidade de negócio
autônoma na Flórida. A Hewlett-Packard continuou líder nas impresso-
ras para computação pessoal porque criou uma divisão para produzir e
vender impressoras a jato de tinta que era completamente independente
da sua divisão de impressoras em Boise, que produzia e vendia impres-
soras laser. Desde a publicação de The Innovator’s Dilemma, uma série
de empresas que se depararam com a disrupção conseguiram se tornar
líderes na onda de disrupções que se abateu sobre elas ao estabelece-
rem unidades organizacionais separadas para abordar estas disrupções. A
Charles Schwab tornou-se a principal corretora on-line; a Teradyne, fa-
bricante de equipamento de teste de semicondutores, tornou-se líder nos
aparelhos de teste com base em PC; e a Intel introduziu o seu processador
Celeron, que reivindicava o mercado de microprocessadores populares.
Esperamos que à medida que mais empresas estabelecidas aprendam a
lidar com as disrupções, aumente a probabilidade de elas se estabelece-
rem como líderes em novas oportunidades de crescimento, mediante as
unidades de negócio independentes.

Historicamente, a maior parte do aço no mundo é pro-
veniente das usinas integradas responsáveis por toda a
etapa do processo, desde a reação do minério de ferro,
coque e calcário nos altos-fornos até a laminação dos pro-
dutos acabados na outra ponta. Hoje em dia, custa cerca
de US$ 8 bilhões construir uma enorme usina integrada.
As miniusinas, por outro lado, derretem sucata de aço em
fornos elétricos a arco – cilindros com aproximadamente
20 m de diâmetro e 10 m de altura. Como conseguem
produzir aço derretido a um custo compensador em uma
câmara pequena, as miniusinas não precisam das ope-
rações maciças de laminação e acabamento necessárias
para lidar com a saída dos eficientes altos-fornos – por
isso são chamadas de miniusinas. Mais importante, po-
rém, é que a tecnologia simples das miniusinas consegue
produzir aço de qualquer qualidade com um custo 20%
menor que o de uma usina integrada.
O aço é uma commodity. Poderíamos pensar que
todas as empresas siderúrgicas integradas do mundo te-
riam adotado agressivamente a tecnologia simples e de
baixo custo da miniusina. Contudo, até o ano 2000, nem
uma única siderúrgica integrada havia investido com
sucesso em uma miniusina, mesmo com essa opção de
manufatura tendo crescido e contribuído com quase a
metade da manufatura de aço norte-americana e com
uma fatia significativa de outros mercados.5
Podemos explicar porque algo que faz tanto sentido
tem sido tão difícil para as usinas integradas. As mi-
niusinas passaram a ser viáveis tecnologicamente, pela
primeira vez, em meados da década de 1960. Como elas
derretem sucata de composição química incerta e variá­
vel em seus fornos a arco elétrico, a qualidade do aço
que elas conseguiam produzir inicialmente era ruim.
Na verdade, o único mercado que aceitava o produto
das miniusinas era o de barras de reforço para concreto
(vergalhão). As especificações do vergalhão são flexí-
veis, daí que este tenha sido um mercado ideal para os
produtos de qualidade baixa ou variável.
Na medida em que as miniusinas entraram no mer-
cado de vergalhão, as usinas integradas ficaram felizes
por se livrar do “mundo-cão” referente ao negócio de
commodity. Devido às diferenças em suas estruturas de
custo e oportunidades de investimento, este mercado
parecia bem diferente do ponto de vista das empresas
estabelecidas e das entrantes. No caso dos produtores
integrados, as margens de lucro brutas no vergalhão flu-
tuavam em torno dos 7% e a categoria inteira do produ-
to contribuía com apenas 4% da tonelagem da indústria.
Era a camada menos atraente do mercado na qual eles
poderiam investir. Logo, como as miniusinas estabele-
5
Encontramos uma exceção no Japão, onde algumas usinas integradas
adquiriram miniusinas.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-4     139
ceram uma posição no mercado de vergalhão, as usi-
nas integradas reconfiguraram suas linhas de vergalhão
para gerar produtos mais rentáveis.
Por outro lado, com uma vantagem de custo da or-
dem de 20%, as miniusinas usufruíam atraentes lucros
na concorrência com as usinas integradas em relação ao
vergalhão – até 1979, quando as miniusinas finalmente
conseguiram tirar do mercado a última usina integrada.
As estatísticas históricas de preços mostram que o pre-
ço do vergalhão caiu, então, 20%. Enquanto as mini­
usinas podiam competir com as usinas integradas de alto
custo, o jogo era rentável para elas. Contudo, logo que
as miniusinas de baixo custo tiveram que concorrer
com outras miniusinas de baixo custo, a recompensa
pela vitória foi que nenhuma delas conseguia ter lu-
cros atraentes no vergalhão.6 Pior ainda, à medida que
buscavam rentabilidade tornando-se fabricantes mais
eficientes, descobriam que as reduções de custo sig-
nificavam sobrevivência, mas não rentabilidade, em
uma mercadoria como o vergalhão.7
Imediatamente, no entanto, as miniusinas olharam para
o mercado e o que viram trouxe alívio. Se elas conseguis-
sem descobrir como fazer aço maior e melhor – formas
como cantoneiras e barras e hastes mais grossas –, pode-
riam laminar toneladas de dinheiro, porque nessa camada
do mercado, como sugere a Figura 2, as usinas integra-
das auferiam margens brutas em torno de 12% – quase
o dobro das margens que haviam sido capazes de obter
no vergalhão. Tratava-se de um mercado que apresentava
também o dobro do tamanho do segmento de vergalhão,
contribuindo para 8% da tonelagem industrial. Como as
miniusinas descobriram como fazer aço maior e melhor
e atacaram essa camada do mercado, as usinas integradas
sentiram-se quase aliviadas por terem se livrado, da mes-
ma forma, do negócio de barras e hastes. Era um produto
pouco atrativo, comparado com seus produtos de margem
mais elevada, enquanto para as miniusinas representava
uma oportunidade atraente em comparação com seu ver-
galhão de margem mais baixa. Dessa maneira, à medida
que as miniusinas ampliaram sua capacidade para fazer
cantoneiras de aço e barras e hastes mais grossas, as usi-
nas integradas fecharam suas linhas ou as reconfiguraram
6
A noção simples dos economistas de que o preço é determinado pela
intersecção das curvas da oferta e da procura explica este fenômeno. O
preço gravita para o custo de caixa do produtor marginal (ou de custo
mais elevado), cuja capacidade é necessária para o abastecimento a fim
de atender a quantidade demandada. Quando os produtores marginais
eram as usinas integradas de custo elevado, as miniusinas conseguiam
ganhar dinheiro no vergalhão. Quando os produtores marginais passaram
a ser as miniusinas, então o preço do vergalhão despencou. O mesmo
mecanismo destruiu a rentabilidade temporária das miniusinas de cada
camada subsequente do mercado, como está descrito neste texto.
7
Essa redução de custo raramente cria vantagem competitiva, como ar-
gumenta convincentemente Michael Porter em “What Is Strategy?” Har-
vard Business Review, November-December 1996, 61-78.
140     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 2 A investida disruptiva das miniusinas siderúrgicas
Qualidade do aço
id
d uz
ro
op
aç
do
a de
d 7%
ali uta
Qu margem br
1975
para fazer produtos mais rentáveis. Com uma vantagem de
custo da ordem de 20%, as miniusinas obtiveram lucros
significantes na concorrência com as usinas integradas até
1984, quando finalmente conseguiram tirar do mercado de
barras e hastes a última usina integrada. Mais uma vez, as
miniusinas colheram sua recompensa: com miniusinas de
baixo custo concorrendo com miniusinas de baixo custo, o
preço das barras e hastes caiu 20% e elas não conseguiram
mais auferir lucros atraentes. O que elas poderiam fazer?
O movimento contínuo para as camadas superio-
res do mercado, rumo às vigas estruturais, parecia ser
a próxima e óbvia resposta. As margens brutas nesse
setor eram gritantes, 18%, e o mercado era três vezes
maior do que o negócio de barras e hastes. A maioria
dos tecnologistas da indústria acreditava que as miniusi-
nas não conseguiriam laminar vigas estruturais. Muitas
das propriedades necessárias para satisfazer as especifi-
cações do aço usado na construção de prédios e pontes
eram transmitidas para o aço nos processos de laminação
das grandes usinas integradas e não se podia obter estas
propriedades nas instalações pequenas das miniusinas. O
que os tecnologistas não contavam, entretanto, era como
as miniusinas estavam desesperadas para resolver esse
problema, já que era a única maneira que vislumbravam
de obter novos e atraentes lucros. As miniusinas alcança-
ram inovações extremamente inteligentes à medida que
se estenderam das cantoneiras paras as vigas I, com seu
lingotamento contínuo, que ninguém imaginava que po-
deria ser feito. Ainda que não fosse completamente im-
possível prever qual seria a solução técnica, era possível
prever com perfeita certeza que as miniusinas estariam
totalmente motivadas para descobri-la. A necessidade
continua sendo a mãe da invenção.
% de toneladas
25-30%
a
margem brut
55%
Chapa de aço
18% 22%
a
margem brut
Aço estrutural
s
ina 8%
us
ini hastes
sm Cantoneiras
, barras e
ela
op 12%
margem br
uta 4%
Vergalhão
1980 1985 1990 Time
No começo de sua entrada no mercado das vigas
estruturais, as maiores peças que as miniusinas conse-
guiam produzir eram as pequenas vigas de 6 polegadas,
as utilizadas na sustentação de residências móveis. Elas
entraram na faixa popular do mercado de vigas e, mais
uma vez, as usinas integradas sentiram-se quase alivia-
das por ficarem fora desse mercado. Era um produto
pouco atrativo, em comparação com seus outros produ-
tos de margem mais elevada, nos quais o investimento
concentrado podia trazer um volume mais atraen­te. Para
as miniusinas, ao contrário, tratava-se de um produto
atraente em comparação com as margens que estavam
conseguindo no vergalhão e nas cantoneiras de ferro.
Com isso, à medida que as miniusinas ampliaram sua
capacidade para produzir vigas estruturais, as usinas inte-
gradas interromperam as atividades das suas usinas deste
produto para se concentrarem nos produtos de chapas de
aço mais rentáveis. Com uma vantagem de custo de 20%,
as miniusinas obtiveram lucros significativos enquanto
puderam concorrer com as usinas integradas. Em meados
dos anos 1990, quando finalmente conseguiram excluir a
última usina integrada do mercado de vigas estruturais,
os preços despencaram novamente. Mais uma vez, a re-
compensa pela vitória foi o fim dos lucros.
A sequência se repetiu quando a principal miniusi-
na, a Nucor, atacou o negócio de chapas de aço. Hoje,
sua capitalização de mercado supera a da maior side-
rúrgica integrada, a US Steel. A Bethlehem Steel estava
falida no momento da redação deste artigo.
Esta não é uma história da gestão mal trabalhada
de uma siderúrgica. É a história de gerentes sensatos
encarando o dilema do inovador: devemos investir para
proteger a faixa menos rentável do nosso negócio, de

modo que possamos manter conosco os clientes menos
leais e mais sensíveis ao preço? Ou devemos investir
para reforçar nossa posição nas camadas mais rentáveis,
com clientes que nos recompensem com preços mais
altos por produtos melhores?
Os executivos que se deparam com esse dilema são
de todos os tipos: tímidos, resolutos, analíticos e con-
duzidos pela ação. Em um mundo não organizado, suas
ações poderiam ser imprevisíveis. Mas, como represen-
tantes de grandes empresas estabelecidas na indústria,
eles encontram forças previsíveis que os incentivam a
fugir em vez de voar quando atacados por baixo. É por
isso que moldar uma ideia comercial em uma disrup-
ção é uma estratégia efetiva para vencer o concorrente
estabelecido, pois a disrupção funciona porque é muito
mais fácil vencer os concorrentes quando eles estão mo-
tivados a fugir e não a voar.
As forças que impulsionam as empresas bem ad-
ministradas para as camadas de cima do mercado es-
tão sempre atuando, em todas as empresas de todas as
indústrias. Com as entrantes tendo ou não provocado
disrupção nos líderes estabelecidos, essas forças per-
manecem atuando e levando previsivelmente a uma
direção. Não se trata apenas de um fenômeno das “em-
presas de tecnologia”, como as que estão envolvidas
em microele­trônica, software, fotônica ou bioquímica.
Na realidade, quando usamos o termo tecnologia nes-
te livro, ele significa o processo que qualquer empre-
sa usa para converter insumos de trabalho, materiais,
capital, energia e informações em resultados de maior
valor. Com a finalidade de criar previsivelmente o cres-
cimento, tratar “alta tecnologia” como sendo diferente
de “baixa tecnologia” não é a maneira correta de ca-
tegorizar o mundo. Toda empresa possui tecnologia e
cada uma delas está sujeita a essas forças fundamentais.
O papel da inovação sustentadora na
geração do crescimento
Devemos enfatizar que não argumentamos contra a
busca agressiva de sustentar a inovação. Vários outros
livros informativos oferecem técnicas de gestão para
ajudar as empresas a se destacar na sustentação das
inovações – e a contribuição deles é importante.8 Quase
sempre um conjunto de empresas similares adentra uma
8
Recomendamos em particular Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark,
Revolutionizing New Product Development (New York: The Free Press,
1992); Stefan Thomke, Experimentation Matters: Unlocking the Po-
tential of New Technologies for Innovation (Boston: Harvard Business
School Press, 2003); Stefan Thomke and Eric von Hippel, “Customers
as Innovators: A New Way to Create Value”, Harvard Business Review,
80, n. 4 (April 2002): pp. 74-81; and Eric von Hippel, The Sources of
Innovation. (New York, Oxford University Press, 1988).
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-4     141
indústria em seus primeiros anos, e ficar à frente desse
agrupamento – subindo na trajetória de sustentação da
inovação de forma mais decisiva que as outras – é fun-
damental para a exploração bem-sucedida da oportuni-
dade disruptiva. Essa, contudo, é a fonte do dilema: as
inovações sustentadoras são tão importantes e atraentes
em relação às disruptivas que as melhores empresas
sustentadoras ignoram sistematicamente as ameaças e
oportunidades até o fim do jogo.
Sustentar a inovação implica essencialmente em
“fazer uma ratoeira melhor”. Começar uma empresa
com uma inovação de sustentação não é necessaria-
mente uma má ideia: às vezes, as empresas focadas
conseguem desenvolver novos produtos mais rapida-
mente do que aquelas maiores, em virtude dos conflitos
e distrações criados frequentemente pelo alcance am-
plo. A teoria da disrupção sugere, entretanto, que depois
de terem desenvolvido e estabelecido a viabilidade do
seu produto superior, os empreendedores que entraram
em uma trajetória sustentadora devem dar meia-volta e
vender tudo para um dos líderes da indústria que está
atrás dele. Se isso for feito de forma bem-sucedida, ficar
à frente dos líderes na curva de sustentação e depois
vender tudo rapidamente pode ser uma maneira sim-
ples e direta de obter um retorno financeiro atraen-
te. Esta é uma prática comum no setor de saúde e foi
o mecanismo bem documentado por meio do qual a
Cisco Systems “terceirizou” (e financiou com capital
próprio e não com despesas de capital) grande parte
do seu desenvolvimento de sustentação de produto na
década de 1990.
Uma estratégia de sustentação da tecnologia não é
uma maneira viável para o crescimento de novos ne-
gócios. Se você criar e tentar vender um produto me-
lhor em um mercado já estabelecido com a finalidade
de conquistar os melhores clientes dos concorrentes
firmados, estes concorrentes serão motivados a lutar
e não a fugir.9 Este conselho se aplica mesmo quando
9
Este modelo explica com bastante clareza porque as principais empre-
sas de transportes aéreos nos Estados Unidos são tão cronicamente não
lucrativas. A Southwest Airlines entrou como uma nova disruptora do
mercado, competindo com a Texas pelos clientes que de outro modo não
teriam voado, e sim teriam usado carros e ônibus. A empresa cresceu
cautelosamente nos aeroportos secundários, mantendo-se distante da
concorrência com as principais empresas. São os disruptores populares
dessa indústria – empresas aéreas com nomes como JetBlue, AirTran,
People Express, Florida Air, Reno Air, Midway, Spirit, Presidential e
muitas outras – que criaram uma não lucratividade crônica.
Quando os líderes na maioria das outras indústrias são atacados pe-
los disruptores de baixo mercado, eles “fogem” para as camadas supe-
riores do mercado e continuam rentáveis (e muitas vezes aumentam a
rentabilidade) por algum tempo. As siderúrgicas integradas foram para
a parte superior do mercado, afastando-se das miniusinas. As lojas de
departamento de serviço completo foram para as camadas de cima do
mercado de vestuário, mobiliário doméstico e cosméticos quando as lojas
de departamento de descontos atacaram os produtos de marca consagrada,
142     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
a entrante é uma grande corporação com os bolsos
ostensivamente mais cheios de dinheiro do que os da
empresa estabelecida.
As caixas registradoras eletrônicas, por exemplo, fo-
ram uma inovação radical, porém de sustentação, em re-
lação às caixas registradoras eletromecânicas, cujo mer-
cado era dominado pela NCR (National Cash Register).
A NCR perdeu completamente o advento da nova tecno-
logia nos anos 1970 – ela foi tão mal, na verdade, que as
vendas de seus produtos chegaram literalmente a zero.
As caixas registradoras eletrônicas eram tão superiores
que não havia razão para comprar um produto eletro-
mecânico, exceto como uma relíquia. Todavia, a NCR
sobreviveu com as receitas advindas de serviços durante
mais de um ano e, quando finalmente introduziu sua pró-
pria caixa registradora eletrônica, sua grande organiza-
ção de vendas conquistou rapidamente a mesma fatia de
mercado que tinha com os produtos eletromecânicos.10
As investidas da IBM e da Kodak nos anos 1970 e 1980
para vencer a Xerox no negócio de fotocopiadoras de
alta velocidade constituem um outro exemplo. Essas
empresas eram muito maiores e, contudo, fracassaram
na queda de braço com a Xerox na competição pela tec-
nologia sustentadora. A empresa que venceu a Xerox foi
a Canon – e essa vitória começou com uma estratégia
disruptiva de copiadora de mesa.
De modo similar, as gigantes corporativas RCA,
General Electric e AT&T não tentaram derrubar a IBM
na trajetória de tecnologia sustentadora dos computa-
dores de grande porte. Apesar dos ativos maciços que
essas empresas investiram, não conseguiram compro-
meter a posição da IBM. No final, foram os fabricantes
disruptivos de computadores pessoais, e não as grandes
corporações, que travaram uma luta direta na inovação
sustentadora e que superaram a IBM nos computadores.
A Airbus entrou na indústria de fabricação de aviões co-
de ferramentas, tintas, brinquedos, artigos esportivos e utensílios de co-
zinha no baixo mercado. Hoje, as lojas de descontos, como a Target e a
Walmart, estão subindo no mercado para o vestuário, mobiliário domés-
tico e cosméticos, à medida que as lojas de produtos de marca, como
Circuit City, Toys ‘R Us, Staples, Home Depot e Kitchens Etc atacam a
faixa de baixo mercado, e assim por diante.
O problema no setor aéreo é que as principais empresas não podem fugir
para a parte superior do mercado. Sua estrutura de custo fixo elevado impos-
sibilita que elas abandonem o baixo mercado. Por isso, os disruptores entram
e atacam facilmente as empresas já estabelecidas; depois que um dos disrup-
tores fica grande o bastante, porém, as principais empresas aéreas declaram
que é o bastante, dão meia-volta e lutam. É por isso que nenhum disruptor
de baixo mercado até hoje sobreviveu por mais de alguns anos. Mas, como a
disrupção no baixo mercado provocada pelas novas empresas é tão fácil de
ser iniciada, as empresas estabelecidas nunca conseguem elevar os preços da
faixa popular para os níveis de rentabilidade atraente.
10
Esta história é recontada em um maravilhoso artigo de Richard S.
Rosenbloom, “From Gears to Chips: The Transformation of NCR and
Harris in the Digital Era”, working paper, Harvard Business School
Business History Seminar, Boston, 1988.
merciais contra a Boeing, mas isso exigiu subsídios ma-
ciços dos governos europeus. No futuro, o crescimento
mais rentável na indústria de aviões comerciais virá,
provavelmente, das empresas com estratégias disrup-
tivas, tais como a Embraer e a Canadair da Bombardier,
cujos jatos regionais estão se estendendo agressivamen-
te para as camadas superiores do mercado.11
Disrupção é um termo relativo
Uma ideia disruptiva para um negócio pode ser susten-
tadora para outro. Dadas as enormes probabilidades que
favorecem as empresas estabelecidas na corrida da sus-
tentação, mas que também favorecem as entrantes nas
corridas disruptivas, recomendamos uma regra rígida: se
a sua ideia de um produto ou negócio parecer disruptiva
para algumas empresas estabelecidas, mas puder repre-
sentar uma melhoria de sustentação para outras, então
você deve voltar para a prancheta. Você precisa definir
uma oportunidade que seja disruptiva em relação a todos
os concorrentes estabelecidos no segmento de mercado
escolhido ou então não deve investir na ideia. Se for uma
inovação sustentadora diante do modelo de negócio de
uma empresa estabelecida relevante, você estará entran-
do numa luta com poucas chances de vencer.
Pense na internet como exemplo. Durante o final da
década de 1990, os investidores despejaram bilhões de
dólares nas empresas com base na internet, convencidos
do seu potencial “disruptivo”. Uma razão importante
para o fracasso de muitas delas é que a internet foi uma
inovação sustentadora em relação aos modelos de ne-
gócio de uma série de empresas. Antes de seu advento,
a Dell Computer, por exemplo, vendia computadores
diretamente para os clientes, por correio e telefone.
Esse negócio já era uma disrupção de baixo mercado
subindo em sua trajetória. O televendas da Dell tinha
11
Seria insensato afirmamos que é impossível criar novas empresas com
crescimento acelerado com uma estratégia de sustentação que cresces-
sem mais do que a concorrência. É mais correto dizer, contudo, que as
probabilidades de sucesso são muito, muito baixas. No entanto, algumas
entrantes que adotaram a trajetória sustentadora tiveram sucesso. A EMC
Corporation, por exemplo, tomou a ponta do negócio de armazenamento
de dados da IBM nos anos 1990 com uma arquitetura de produto dife-
rente da que a IBM possuia. Ainda assim, o melhor que podemos dizer é
que os produtos da EMC eram melhores do que os da IBM nas aplicações
que esta empresa atendia. O negócio de impressoras a laser da Hewlett-
-Packard era uma tecnologia sustentadora em relação à impressora ma-
tricial, um mercado dominado pela Epson. Contudo, a Epson o perdeu.
O motor a jato foi uma inovação radical, mas de sustentação, em relação
ao motor a pistão. Dois dos fabricantes de motor a pistão, Rolls-Royce e
Pratt & Whitney, fizeram a transição para os jatos com sucesso. Outros,
como a Ford, não conseguiram. A General Electric era uma entrante na
revolução do motor a jato e se tornou muito bem-sucedida. Estas são ano-
malias que a teoria da disrupção não consegue explicar. Embora a nossa
tendência seja a de supor que a maioria dos gestores gerenciam seus
negócios de forma competente, também é verdade que algumas vezes
eles simplesmente “dormem no ponto”.

que ser altamente treinado para fornecer aos clientes as
informações sobre todas as diversas configurações de
componentes que eram ou não viáveis. Depois disso, as
informações eram alimentadas manualmente nos siste-
mas de tratamento de pedidos da Dell.
Para a Dell, a internet foi uma tecnologia susten-
tadora. Ela possibilitou que seu negócio principal fun-
cionasse melhor e ajudou-a a ganhar mais dinheiro da
maneira pela qual estava estruturada para ganhar. To-
davia, a estratégia idêntica de vender diretamente para
os clientes por meio da internet foi bastante disruptiva
para o modelo de negócio da Compaq, porque a estrutu-
ra de custos desta empresa e seus processos de negócio
eram voltados para a distribuição de venda no varejo
em lojas físicas.
A teoria da disrupção concluiria que se a Dell (e a
Gateway) não existissem então as empresas start-up de
varejo com base na internet poderiam ter sido bem-su-
cedidas na disrupção de concorrentes como a Compaq.
Porém, como a internet era sustentadora para as pode-
rosas empresas estabelecidas, os entrantes varejistas de
computador com base na internet não prosperaram.
Um modelo de negócio disruptivo é um
ativo corporativo valioso
Um modelo de negócio disruptivo que possa gerar lu-
cros atraentes a preços baixos, como os exigidos para
vencer a batalha no baixo mercado, é um ativo de cres-
cimento extraordinariamente valioso. Quando os exe-
cutivos levam este modelo de negócios para as cama-
das superiores do mercado, criando produtos de melhor
desempenho e que são vendidos a preços mais altos,
boa parte do incremento no preço se reverte em lucro
– e continua se revertendo enquanto o disruptor conse-
guir permanecer subindo no mercado, concorrendo em
margem contra a empresa estabelecida, que possui cus-
tos mais elevados. Quando uma empresa estabelecida
busca alcançar um modelo de negócio com custo mais
elevado e descer no mercado para vender os produtos a
preços mais baixos, quase nada da receita incremental
se reverte em lucro. Tudo é absorvido pelos overheads.
É por isso que as empresas estabelecidas que esperam
reaver o crescimento criado pela disrupção precisam
fazê-lo por meio de um negócio autônomo, com uma
estrutura de custos que ofereça uma margem suficiente
para a posterior migração em busca dos lucros da cama-
da superior do mercado.
Subir para as camadas mais altas do mercado com
margens sucessivamente maiores e derramar produtos
menos rentáveis na camada inferior é algo que todos
os bons gestores devem fazer para manter suas mar-
gens positivas. Permanecer parado não é uma opção,
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-4     143
porque as empresas que param de escalar o mercado
encontram-se em uma situação similar à do vergalhão,
comercializando produtos difíceis de diferenciar contra
concorrentes cujos custos são comparáveis.12
Em última análise, isso significa que, ao fazer o
que geralmente se deve fazer, toda empresa prepara
o caminho para a sua própria disrupção. Este é o di-
lema do inovador. Mas é também o começo da solu-
ção do inovador. A disrupção não garante o sucesso,
mas certamente ajuda: O Dilema do Inovador mostrou
que a estratégia de disrupção aumentou as chances de
6% para 37% de criar um negócio com crescimento
bem-sucedido.13 Como o curso de ação da empresa es-
tabelecida é tão claramente obrigatório, também fica
evidente que os executivos que buscam criar novos
negócios com crescimento acelerado devem visar aos
produtos e mercados que as empresas estabelecidas são
motivadas a ignorar ou evitar. Muitas das trajetórias
de crescimento mais rentáveis na história começaram
pelas inovações disruptivas.
Dois tipos de disrupção
Para simplificar, O Dilema do Inovador apresentou o dia-
grama da inovação disruptiva em apenas duas dimensões.
Na realidade, existem dois tipos diferentes de disrupção,
os quais podem ser mais bem visualizados acrescentan-
do-se um terceiro eixo a este diagrama, como mostra a
Figura 3. Os eixos vertical e horizontal são os mesmos
de antes: o desempenho do produto no eixo vertical e o
tempo na dimensão horizontal. O terceiro eixo representa
os novos clientes e os novos contextos de consumo.
Nossas dimensões originais – tempo e desempenho –
definem uma aplicação particular do mercado na qual os
clientes compram e usam um produto ou serviço. Em ter-
mos geométricos, essa aplicação e o conjunto de clientes
12
Isto explica parcialmente, por exemplo, porque a Dell Computer foi
uma disruptora tão bem-sucedida – porque ela correu para as camadas
superiores do mercado para concorrer com os fabricantes de estações
de trabalho e servidores que tinham custos mais altos, tal como a Sun
Microsystems. A Gateway, por outro lado, não prosperou tanto quanto a
Dell, embora tivesse um modelo de negócio inicial similar, porque não
subiu no mercado de forma tão agressiva e ficou presa a custos indiferen-
ciáveis vendendo computadores indiferenciáveis. Acreditamos que essa
percepção representa um adendo útil à noção inicial do Professor Michael
Porter de que existem dois tipos viáveis de estratégia – diferenciação e
baixo custo (Michael Porter, Competitive Strategy. New York: The Free
Press, 1980). A pesquisa sobre a disrupção acrescenta uma dimensão di-
nâmica ao trabalho de Porter. Essencialmente, uma estratégia de baixo
custo resulta na rentabilidade atraente apenas até os concorrentes de cus-
tos mais elevados serem retirados de uma camada no mercado. Quando
isso acontece, o concorrente de baixo custo precisa subir no mercado a
fim de poder concorrer novamente com os concorrentes de custo mais
alto. Sem a capacidade de escalar as camadas do mercado, uma estratégia
de baixo custo se transforma em uma estratégia de mesmo custo.
13
Ver Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma (Boston: Har-
vard Business School Press, 1997), p. 130.
144     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 3 Dois tipos de inovações disruptivas

Estratégia de sustentação: leva um produto

melhor para um mercado já estabelecido

Desempenho
rior
infe
nto
s e gme
de desempenho

ão n
o tes já lo
Outra medida

upç clien de
Disr o r d a os um mo sto
Ab c o m o c u
dos baix
sacia ócio de
e g
de n
Tempo
:
ercado
d e n ovo m
ção umo
Disrup o n ã o cons
re com
concor
res
i do
um e
ns s d Tempo
o co siõe mo
a u
Nã u oc ons
o oc
nã

residem em um plano de concorrência e consumo, o que
O Dilema do Inovador chamou de uma rede de valor. Esta
rede de valor trata do contexto no qual uma empresa esta-
belece uma estrutura de custos e processos operacionais,
trabalhando com os fornecedores e parceiros de canal para
responder de forma lucrativa às necessidades comuns de
uma classe de clientes. Dentro de uma rede de valor, a estra-
tégia competitiva de cada empresa e, particularmente, sua
estrutura de custos e suas escolhas de mercados e clientes
a serem atendidos, determinam suas percepções do valor
econômico de uma inovação. Tais percepções, por sua vez,
moldam as recompensas e ameaças que as empresas es-
peram vivenciar por intermédio das inovações disruptivas
versus as sustentadoras.14
14
O conceito de redes de valor foi introduzido em Clayton M. Chris-
tensen, “Value Networks and the Impetus to Innovate”, Capítulo 2 The
Innovator’s Dilemma. O Professor Richard S. Rosenbloom da Harvard
Business School identificou originalmente a existência das redes de va-
lor quando aconselhou as primeiras pesquisas de Christensen. De muitas
maneiras, a situação em uma rede de valor corresponde ao “equilíbrio
de Nash”, desenvolvido pelo Premio Nobel John Nash (que ficou ainda
mais conhecido pelo filme Uma Mente Brilhante). No equilíbrio de Nash,
dada a compreensão da Empresa A da estratégia ideal (lucro máximo) de
cada uma das demais empresas no sistema, a Empresa A não consegue
vislumbrar uma estratégia melhor do que aquela que atualmente executa.
O mesmo vale para as outras empresas no sistema. Por isso, nenhuma
delas se motiva a mudar o curso, e o sistema inteiro, portanto, é relati-
vamente inerte à mudança. Enquanto as empresas dentro de uma rede
de valor estão no equilíbrio de Nash, cria-se um obstáculo que limita a
velocidade com que os clientes podem começar a utilizar as novas ino-
vações. Essa aplicação do equilíbrio de Nash à implantação de inovações
foi introduzida recentemente em Bhaskar Chakravorti, The Slow Pace of
Fast Change (Boston: Harvard Business School Press, 2003). Embora
o próprio Chakravorti não tenha feito a associação, seu conceito é uma
boa maneira de visualizar duas coisas sobre o modelo de inovação dis-
A terceira dimensão, a que vem em nossa direção no
diagrama, representa os novos contextos de consumo
e concorrência, que constituem novas redes de valor.
Esses contextos referem-se aos novos clientes que an-
tes não tinham dinheiro ou competência para comprar
e usar o produto, ou as diferentes situações nas quais
o produto pode ser usado – ativadas por melhorias na
simplicidade, portabilidade e custo do produto. Pode
ser desenhado um eixo vertical para cada uma dessas
novas redes de valor, representando o desempenho de
um produto conforme a definição de desempenho em tal
contexto (que é uma medida diferente da que é valoriza-
da na rede de valor original).
Podem surgir diferentes redes de valor em distâncias
distintas da original ao longo desta terceira dimensão do
diagrama de disrupção. Na discussão a seguir, faremos
referência às disrupções que criam uma nova rede de va-
lor no terceiro eixo como disrupções de novo mercado.
Por outro lado, as disrupções de baixo mercado são aque-
las que atacam os clientes mais bem saciados e menos
lucrativos na camada inferior da rede de valor original.
Disrupções de novo mercado
Dizemos que as disrupções de novo mercado compe-
tem com o “não consumo” porque os produtos des-
te tipo de disrupção são tão mais acessíveis para a
ruptiva. Ele explica porque o ritmo do progresso tecnológico supera as
capacidades dos consumidores de utilizarem este progresso. Ele também
explica por que concorrer com o não consumo, criando uma rede de valor
completamente nova, muitas vezes no longo prazo é uma maneira mais
fácil de atacar um mercado estabelecido.

compra e tão mais simples de usar a ponto de viabi-
lizarem toda uma nova população a começar a ter e
usar o produto, além de fazê-lo em um cenário mais
conveniente. O computador pessoal e o primeiro rádio
de bolso alimentado por baterias da Sony foram dis-
rupções de novo mercado, já que seus clientes iniciais
foram consumidores novos – eles não tinham e nem
usavam a geração anterior de produtos e serviços. As
fotocopiadoras de mesa da Canon também foram uma
disrupção de novo mercado, pois permitiram que as
pessoas fizessem suas próprias fotocópias diretamente
em seus escritórios, em vez de levarem seus originais
para o centro de fotocópias de alta velocidade da em-
presa, onde um tecnologista tinha que fazer o traba-
lho para elas. Quando a Canon tornou a fotocópia tão
conveniente, as pessoas acabaram fazendo muito mais
cópias. O desafio dos disruptores de novo mercado é
criar uma nova rede de valor em que o não consumo, e
não a empresa estabelecida deve ser superado.
Apesar de as disrupções de novo mercado concorre-
rem inicialmente com o não consumo em sua única rede
de valor, à medida que o seu desempenho aumenta elas
acabam se tornando boas o bastante para atrair os clien-
tes da rede de valor original para a nova, começando
pela camada menos exigente. A inovação disruptiva não
invade o mercado principal; ao contrário, ela arrasta os
clientes para fora do mercado principal, em direção ao
novo mercado, porque esses clientes julgam mais con-
veniente usar o novo produto.
Como as disrupções de novo mercado competem
com o não consumo, as principais empresas estabeleci-
das não sentem o golpe ou sentem-se pouco ameaçadas,
até que a disrupção atinja seus estágios finais. Na práti-
ca, quando os disruptores começam a levar os clientes
para fora do baixo mercado da rede de valor original,
trata-se de algo realmente bom para as empresas líde-
res, porque à medida que elas escalam as camadas do
mercado em seu mundo próprio, estão substituindo por
um tempo as receitas de baixa margem, perdidas para os
disruptores, por receitas de margens mais altas.15
15
Algumas pessoas concluíram na ocasião que quando a empresa estabe-
lecida não morre instantaneamente por uma disrupção, as forças dessa
disrupção de alguma forma pararam de operar, e os entrantes são man-
tidos à distância. (Ver, por exemplo, Constantinos Charitou and Cons-
tantinos Markides, “Responses to Disruptive Strategic Innovation”, MIT
Sloan Management Review, Winter 2003, p. 55.) Essas conclusões re-
fletem uma compreensão superficial do fenômeno, porque a disrupção
é um processo, não um evento. As forças estão atuando o tempo todo
em todas as indústrias. Em algumas indústrias, pode-se levar décadas
para as forças atuarem. Em outros casos, isso pode levar anos. Mas as
forças – que realmente são a busca do lucro proveniente da vantagem
competitiva – estão sempre agindo. De modo similar, outros autores no-
taram ocasionalmente que o líder em uma indústria na verdade não foi
abatido por uma disrupção, mas habilmente aproveitou a oportunidade.
Com isso, eles concluíram que a teoria da disrupção é falsa. Esta também
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-4     145
Disrupções de baixo mercado
Chamamos de disrupções de baixo mercado aquelas que
ocorrem na camada inferior da rede de valor original ou
principal. Disrupções como as miniusinas siderúrgicas,
as lojas de descontos e a entrada dos fabricantes de au-
tomóveis coreanos no mercado norte-americano foram
disrupções de baixo mercado puras, já que elas não cria-
ram novos mercados – foram simplesmente modelos de
negócio de baixo custo que cresceram escolhendo os
clientes menos atraentes das empresas estabelecidas.
Embora sejam diferentes, as disrupções de novo mer-
cado e as de baixo mercado criam o mesmo dilema in-
cômodo para as empresas estabelecidas. As inovações
disruptivas de novo mercado induzem as empresas esta-
belecidas a ignorar as entrantes, e as inovações disrup-
tivas de baixo mercado as motivam a fugir do ataque.
A disrupção de baixo mercado ocorreu diversas ve-
zes no varejo.16 As lojas de departamento de serviço
completo, por exemplo, tinham um modelo de negócio
que as permitia girar os estoques três vezes por ano.
Elas precisavam de uma margem bruta de 40% para
ganhar dinheiro dentro de sua estrutura de custos. Por-
tanto, elas ganhavam 40% três vezes ao ano, para um
retorno anual de 120% sobre o capital investido em es-
toque (ROCII). Nos anos 1960, as lojas de descontos,
como a Walmart e a Kmart, atacaram a camada infe-
rior do mercado das lojas de departamento de serviço
completo – produtos de marca nacional, como tintas,
ferramentas, utensílios de cozinha, brinquedos e artigos
esportivos – cuja utilidade era tão familiar que podiam
se vender sozinhos. Os clientes nessa camada do mer-
cado eram “excessivamente” atendidos pelas lojas de
departamento, a ponto de não necessitarem de vende-
dores treinados para ajudá-los a conseguir o que pre-
cisavam. O modelo de negócio das lojas de descontos
permitia que ganhassem dinheiro com margens brutas
em torno de 23% em média. Suas políticas de estoque
e processos operacionais possibilitavam girar o estoque
mais de cinco vezes ao ano, de modo que eles também
ganhavam cerca de 120% de ROCII. As lojas de des-
contos não aceitavam níveis de rentabilidade baixos –
seu modelo de negócio simplesmente ganhava um lucro
aceitável por meio de uma fórmula diferente.17
é uma lógica equivocada. Quando vemos um avião voar, a lei da gravi-
dade não se torna inválida. Ela continua a exercer sua força no avião em
voo – apenas acontece que os engenheiros descobriram como lidar com
esta força. Quando vemos uma empresa tendo sucesso com a disrupção,
trata-se do fato de que a equipe de gestão descobriu como tirar proveito
das forças para facilitar o sucesso.
16
Ver Clayton M. Christensen and Richard S. Tedlow, “Patterns of Dis-
ruption in Retailing”, Harvard Business Review, January-February 2000,
pp. 42-45.
17
Em última instância, a Walmart foi capaz de criar processos que ge-
raram ativos mais rapidamente do que a Kmart. Isto a permitiu obter
146     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
É muito difícil para as empresas estabelecidas não
fugir de um disruptor de baixo mercado. Considere, por
exemplo, a escolha que os executivos das lojas de depar-
tamento de serviço completo tiveram que fazer quando
lojas de descontos atacaram os produtos de marcas co-
nhecidas no baixo mercado das lojas de departamento.
A decisão crítica de alocação de ativos dos varejistas é o
uso do espaço de chão ou prateleira. Uma opção para os
executivos das lojas de departamento de serviço com-
pleto era alocar mais espaço para os cosméticos com
margem mais alta e para o vestuário da moda, em que
as margens brutas frequentemente passavam de 50%.
Como seu modelo de negócio girava o estoque três ve-
zes por ano, esta opção prometia 150% de ROCII.
A alternativa das lojas de departamento de serviço
completo foi defender os negócios de produtos de marcas
conhecidas, os quais estavam sendo atacados pelas lojas
de descontos com preços 20% menores do que os prati-
cados por elas. A concorrência com as lojas de descontos
a esse nível provocaria uma queda de 20% nas margens
que, devido ao giro de estoque três vezes ao ano, em mé-
dia, inerente ao seu modelo de negócio, implicavam um
ROCII de 60%. Nesse sentido, foi bastante sensato que
as lojas de departamento de serviço completo tivessem
fugido – saindo das camadas do mercado nas quais as
lojas de descontos estavam motivadas a entrar.18
Muitas disrupções são híbridas, combinando aborda-
gens de novo mercado e baixo mercado, como está re-
tratado pela série contínua do terceiro eixo na Figura 3.
A Southwest Airlines é, na verdade, um disruptor híbri-
do, por exemplo. Inicialmente, ela visava os clientes que
não voavam – pessoas que antes usavam carros e ônibus.
Entretanto, ela também acabou atraindo os clientes do
baixo mercado da rede de valor das principais empresas
aéreas. A Charles Schwab é um disruptor híbrido. Ela ti-
rou alguns clientes dos corretores de serviço completo
com seus descontos nas taxas de negociação, mas tam-
bém criou novos mercados ao levar pessoas que nunca
retornos mais altos com margens brutas, dando a esta empresa uma taxa
de crescimento sustentável maior.
18
O motivo para ser muito mais fácil para as empresas na posição das
lojas de departamento de serviço completo fugirem da disrupção em vez
de ficarem e lutarem é que no médio prazo os giros de estoque e ativos
são difíceis de mudar. As lojas de departamento de serviço completo ofe-
reciam aos clientes uma seleção de produtos muito mais ampla (mais
SKUs por categoria), que inevitavelmente desfavorecia o giro de esto-
que. As lojas de descontos não só ofereciam uma gama mais restrita de
produtos, que se concentrava apenas nos itens de giro mais rápido, como
geralmente a sua estrutura física colocava toda a mercadoria na área de
vendas. Por outro lado, as lojas de departamento de serviço completo
tinham que manter almoxarifados para prestar apoio às quantidades li-
mitadas de qualquer item colocado nas prateleiras. Por isso, quando as
lojas de descontos disruptivas invadiram uma camada inferior do seu mix
de produtos, as lojas de departamento não conseguiram diminuir rapida-
mente as margens e acelerar os giros. Escalar o mercado onde as margens
ainda sejam adequadas sempre foi a alternativa mais viável e atraente.
haviam investido em ações – como os alunos – a começar
a possuir e negociar ações.19
A Figura 4 mostra em que lugar alguns dos disrup-
tores mais bem-sucedidos da história estavam posicio-
nados ao longo da série contínua da disrupção de novo
mercado para baixo mercado em seu início. O apêndice
deste capítulo oferece uma breve explicação histórica
de cada um dos produtos ou empresas disruptivos lista-
dos no gráfico. Não é um censo completo das empresas
disruptivas, é claro, e sua posição no gráfico é apenas
aproximada. No entanto, a matriz transmite que o nosso
senso de disrupção é uma fonte primária de crescimen-
to. A prevalência de empresas japonesas, como Sony,
Nippon Steel, Toyota, Honda e Canon, no período entre
1960 e 1980, e a ausência de novas empresas disrupti-
vas nos anos 1990, por exemplo, explicam muita coisa
sobre a estagnação da economia japonesa. Muitas das
suas empresas mais influentes cresceram radicalmen-
te, provocando disrupção em outras; mas a estrutura do
sistema econômico do Japão inibe a criação de novas
ondas de crescimento disruptivo, as quais poderiam
ameaçar essas mesmas empresas hoje.20
O gráfico também mostra que a disrupção é uma
força em andamento e que sempre está atuando – o
que significa que os disruptores de uma geração se tor-
nam, mais tarde, as vítimas da disrupção. O modelo T
da Ford, por exemplo, criou a primeira onda maciça de
crescimento disruptivo no setor de automóveis. Toyota,
19
As disrupções de baixo mercado são um exemplo direto do que o eco-
nomista Joseph Schumpeter chamou de “destruição criativa”. Elas criam
uma redução de custos dentro de uma indústria – que é, porém, obtida pelas
empresas entrantes ao destruírem as estabelecidas. A disrupção de novo
mercado, por outro lado, acarreta um período de criação criativa substan-
cial – novo consumo –, antes que ocorra a destruição do antigo mercado.
20
Para uma investigação mais profunda do impacto macroeconômico da
disrupção, ver Clayton M. Christensen, Stuart L. Hart, and Thomas Craig,
“The Great Disruption”, Foreign Affairs 80, n. 2, March-April 2001, pp.
80-95; and Stuart L. Hart and Clayton M. Christensen, “The Great Leap:
Driving Innovation from the Base of the Pyramid”, MIT Sloan Manage-
ment Review, Fall 2002, pp. 51-56. O artigo da Foreign Affairs afirma
que a disrupção foi o motor fundamental do milagre econômico do Japão
nos anos 1960, 1970 e 1980. Como outras empresas, esses disruptores
– Sony, Toyota, Nippon Steel, Canon, Seiko, Honda e outras – subiram
para a camada mais alta do mercado, produzindo atualmente alguns dos
produtos de qualidade mais elevada no mundo em seus respectivos mer-
cados. Como as empresas americanas e europeias nas quais provocaram
disrupção, as gigantes japonesas agora estão presas na camada mais alta
de seus mercados, onde não há crescimento. A razão pela qual a econo-
mia americana não estagnou por um longo período, após suas empresas
líderes aprisionarem-se nesta camada, é que as pessoas podiam sair dessas
empresas, pegar capital de risco no caminho para baixo e iniciar novas on-
das de crescimento disruptivo. A economia do Japão, por outro lado, não
possui a mobilidade do mercado de trabalho e a infraestrutura de capital
de risco para permitir tais operações. Por esse motivo, o Japão jogou o
jogo disruptivo uma única vez e lucrou muito. Mas, encarcerou-se. Parece
haver raízes microeconômicas no mal-estar macroeconômico do país. O
artigo da Sloan baseia-se no artigo da Foreign Affairs, afirmando que as
nações em desenvolvimento dos dias de hoje são um mercado inicial ideal
para muitas inovações disruptivas e, ainda, que a disrupção é uma política
de desenvolvimento econômico viável.
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-4     147

FIGURA 4 Uma amostragem de empresas com origens na disrupção

~1870 Processamento de carne bovina

Kodak Lojas de departamento de serviços completos
(Swift, Armour)
(Marshall Field’s, RH Macy)
Bell Telephone
Merrill Lynch Ford
Varejo por catálogo
Plásticos (Sears, JC Penny, Montgomery Ward)
(DuPont, Dow, etc.)
~1950
Sony Motocicletas Honda
Minicomputadores McDonald’s
(DEC, Nixdorf, etc.) Lojas de departamento de descontos
~1960 Xerox Black & Decker (KMart, Walmart, Target)
Toyota, Nissan
ferramentas elétricas Siderúrgicas japonesas
Imagem de tecidos
Microprocessador Intel moles por ultrassom Miniusinas siderúrgicas
Classificação de crédito
Cirurgia endoscópica Aeronave militar para empréstimo Carne bovina embalada
não tripulada ao consumidor
Vanguard fundos mútuos
Monitores de tela plana Fidelity (gestão de Charles Schwab
História

de investimento
investimentos de autosserviço) Plásticos misturados Barnes & Noble
Computadores pessoais (Himont, etc.) GE Capital
Community colleges
(Apple, IBM, Compaq, etc.) Relógios
Bloomberg digitais Seiko MCI, Sprint Toys-R-Us
Câmera descartável
~1980 Kodak Funsaver Medidores de glicose Circuit City,
portáteis para diabetes University of
Microsoft Sun Home Depot,
Oracle Phoenix Staples,
Telefonia sem fio Fotocopiadoras Canon Dell Microsystems
Embraer, Best-Buy
Cisco Software QuickBooks (contabilidade) Canadair Computer
e Turbo-tax da Intuit MBNA Hyundai, Kia
Impressoras jato de tinta
Fornos de micro-ondas e Animação digital (Pixar)
Veritas, Network Appliance
condicionadores de ar Galanz E-mail Software de banco de dados ECNs
E-Bay Microsoft SQL
aeronaves militares Google Linux
Amazon.com
Palm pilot, RIM BlackBerry Agências
Impressão digital Corretores
Sonosite Ultrasound 802.11 de viagem on-line Jet Blue
~2000 Salesforce.com on-line

Novo mercado Baixo mercado

Nissan e Honda criaram então a próxima onda e os fa-
bricantes de automóveis coreanos Hyundai e Kia co-
meçaram a terceira onda. O negócio de telefonia fixa
de longa distância da AT&T, que provocou disrupção
na Western Union, está sofrendo disrupção da telefonia
sem fio de longa distância. Os fabricantes de plásticos,
como Dow, DuPont e General Electric, continuam a
provocar disrupção no aço, mesmo que seu baixo mer-
cado esteja sendo devorado pelos fornecedores de plás-
ticos poliolefínicos misturados, como a Himont.
Moldando ideias para que se tornem
disruptivas: aplicando três testes
No início deste capítulo, mencionamos que poucas tec-
nologias ou produtos são inerentemente sustentadores
ou disruptivos quando surgem na mente do inovador.
Ao contrário, eles passam por um processo para serem
concretizados e moldados em um plano estratégico a
fim de obter financiamento. Muitas – mas não todas –
das ideias iniciais que são conformadas em inovações
sustentadoras poderiam facilmente ser modeladas em
planos de negócio disruptivos com potencial de cresci-
mento muito maior. O processo de moldagem deve ser
gerido conscientemente e não deixado para ser feito de
modo instintivo.
Os executivos devem responder a três conjuntos de
questões para determinar se uma ideia possui potencial
disruptivo. A primeira analisa se a ideia pode se tornar
uma disrupção de novo mercado. Para que isso aconte-
ça, pelo menos uma e geralmente duas das condições
seguintes devem ser satisfeitas:
• Há muitas pessoas que historicamente não tiveram
dinheiro, equipamento ou habilidade para fazer algo e,
como resultado, continuaram sem este algo ou, ainda,
tiveram que pagar a alguém com mais habilidade para
fazê-lo?
• Para usar o produto ou serviço, os clientes precisam ir a
algum local inconveniente e centralizado?
Se a tecnologia puder ser desenvolvida de modo que
um grande número de pessoas menos capacitadas ou
menos abastadas possa começar a possuir e usar, em um
contexto mais conveniente, alguma coisa que historica-
mente estava disponível apenas para as pessoas mais
capacitadas e afluentes, em um local inconveniente e
centralizado, então há potencial para dar à ideia uma
forma de disrupção de novo mercado.
148     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
O segundo conjunto de questões explora o potencial
da disrupção de baixo mercado, que é possível se estas
duas condições estiverem presentes:
• Existem clientes na camada inferior do mercado que
ficariam felizes em comprar um produto com menos
desempenho (mas bom o bastante) se pudessem obtê-lo
a um preço mais baixo?
• Podemos criar um modelo de negócio que nos permita
auferir lucros atraentes com os descontos necessários
para ganhar o negócio desses clientes exageradamente
saciados no baixo mercado?
Muitas vezes, as inovações que permitem a disrup-
ção de baixo mercado são melhorias na manufatura,
nos serviços ou processos do negócio que permitem à
empresa auferir retornos atraentes com margens brutas
mais baixas, juntamente com processos que giram os
ativos mais rapidamente.
Depois que uma inovação passa pelo teste de novo
mercado ou baixo mercado, ainda há uma terceira e de-
cisiva consideração, o teste final:
• A inovação é disruptiva para todas as empresas esta-
belecidas na indústria? Se ela aparenta ser de sustenta-
ção para uma ou mais participantes da indústria, então
as chances se acumulam em favor dessas empresas e a
entrante tem poucas possibilidades de vencer.
Se uma ideia fracassar em um dos testes, então não pode
ser enquadrada como uma disrupção. Ela pode ser promis-
sora como tecnologia sustentadora, mas, nesse caso, é de
se esperar que ela não possa constituir a base de um novo
negócio de rápido crescimento para a empresa entrante.
Para resumir, a Tabela 1 contrasta as características
das três estratégias que as empresas poderiam usar na
criação de novos negócios de crescimento promissor:
inovações de sustentação, disrupções de novo merca-
do e disrupções de baixo mercado. Ela compara o de-
sempenho ou as características almejadas do produto,
os clientes ou mercados desejados e as implicações no
modelo de negócio geradas por cada alternativa. Espe-
ramos que os gestores possam usá-la como um modelo,
de forma que consigam categorizar e enxergar as con-
sequências dos diferentes planos que lhes poderiam ser
apresentados para aprovação.
Os executivos podem usar essa categorização e os tes-
tes para prever os resultados competitivos das estratégias
alternativas à medida que enquadrarem uma ideia. Para
exemplificar, examinaremos três questões: se a Xerox
poderia provocar disrupção no negócio de impressoras a
jato de tinta da Hewlett-Packard; como criar crescimen-
to no condicionamento de ar; e se os serviços bancários
on-line tinham (ou têm) potencial disruptivo para criar
novos negócios de rápido crescimento.
A Xerox poderia provocar disrupção na
Hewlett-Packard?
De fato não sabemos se a Xerox considerou a possibili-
dade de criar um novo negócio do tipo que examinare-
mos aqui e usamos os nomes das empresas apenas para
tornar o exemplo mais realista. Baseamos este cenário
puramente nas informações de fontes públicas, segundo
as quais a Xerox desenvolveu uma extraordinária tec-
nologia de impressão a jato de tinta. O que a empresa
poderia fazer com ela? Poderia saltar à frente da Hew-
lett-Packard, fazendo a melhor impressora a jato de tinta
do mercado. Mesmo se pudesse fazer uma impressora
melhor, porém, a Xerox estaria travando uma batalha de
tecnologia sustentadora contra uma empresa com ativos
superiores e sujeita a maiores riscos de perda. A HP ven-
ceria essa luta. Mas a Xerox poderia criar uma estratégia
disruptiva para essa tecnologia? Primeiramente, testare-
mos as condições para uma estratégia de baixo mercado.
Para determinar se a estratégia é viável, os gestores
da Xerox deveriam testar se os clientes nas camadas in-
feriores do mercado estariam dispostos a comprar uma
impressora “suficientemente boa” e mais barata que os
produtos existentes.21 Na camada mais alta do mercado,
é bastante provável que os clientes estejam dispostos a
pagar bem mais por uma impressora mais veloz e que
produza imagens mais nítidas. Contudo, os consumi-
dores nas camadas menos exigentes estão se tornando
cada vez mais indiferentes às melhorias, E é bastante
plausível que eles estejam mais interessados em alter-
nativas de custo mais baixo. Logo, a primeira pergunta
obtém uma resposta afirmativa.
A próxima pergunta é se a Xerox poderia definir
um modelo de negócio que gerasse retornos atraentes,
mesmo com preços mais baixos exigidos para ganhar o
negócio no baixo mercado. As possibilidades aqui não
parecem boas. A HP e outras empresas fabricantes de
impressoras já terceirizam a fabricação e a montagem dos
componentes para fornecedores de mais baixo custo no
mundo. A HP ganha dinheiro vendendo cartuchos de tin-
ta – cuja fabricação também é terceirizada para fornece-
dores de baixo custo. A Xerox poderia entrar no mercado
21
Nossa escolha das palavras neste parágrafo é importante. Quando os
clientes não conseguem diferenciar os produtos uns dos outros em qual-
quer dimensão que possam valorizar, o preço é frequentemente sua base
de escolha. Não diríamos, entretanto, que quando um cliente compra a
alternativa de preço mais baixo o eixo da concorrência tem base no custo.
A pergunta correta a ser feita é se os clientes estarão dispostos a pagar
preços mais altos por mais melhorias na funcionalidade, confiabilidade
ou conveniência. Enquanto os clientes recompensarem as melhorias
pagando preços proporcionalmente mais elevados, tomamos isto como
prova de que o ritmo da melhoria no desempenho ainda não ultrapassou
o que os clientes podem usar. Quando a utilidade marginal que os clientes
recebem das melhorias adicionais em qualquer uma dessas dimensões
se aproxima de zero, então o custo é realmente a base da concorrência.
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-4     149

Tabela 1 Distinguindo as características das inovações de sustentação versus as das disrupções de baixo e de novo mercado

Dimensão Inovações sustentadoras Disrupções de baixo mercado Disrupções de novo mercado

Desempenho Resultados na melhoria do A tecnologia resulta em produtos Resulta em um desempenho inferior
almejado do desempenho nos atributos mais suficientemente bons ao longo nos atributos “tradicionais”, porém
produto ou valorizados pelos principais das métricas tradicionais de em um desempenho melhor nos
serviço clientes da indústria. Essas desempenho na camada inferior do novos atributos, geralmente a
melhorias podem ter caráter mercado principal. simplicidade e a conveniência.
incremental ou revolucionário.
Clientes ou Os clientes mais atraentes (ou Almeja os clientes saciados (ou Volta-se para o não consumo:
aplicações seja, rentáveis) em seus principais mais do que satisfeitos) na camada clientes que historicamente não
de mercado mercados e que estejam dispostos a inferior do mercado principal. tinham dinheiro ou habilidade para
almejados pagar mais por melhor desempenho. comprar e usar o produto.
Impacto Aumenta ou mantém as margens de Utiliza uma nova abordagem O modelo de negócio deve ganhar
no modelo lucro explorando os processos e operacional e/ou financeira – uma dinheiro a um preço unitário
de negócio a estrutura de custos existentes combinação diferente de margens mais baixo e em volumes de
(processos e e usando melhor as vantagens brutas mais baixas e giro mais produção menores. A margem
estrutura de competitivas atuais. alto dos ativos, que possa auferir bruta por unidade vendida será
custos) retornos atraentes a preços mais significativamente mais baixa.
baixos, necessários para ganhar
o negócio na camada inferior do
mercado.

vendendo cartuchos de tinta a preços inferiores, porém,
a menos que conseguisse definir uma estrutura de custos
fixos e processos comerciais que a permitissem girar os
ativos de modo mais rápido, ela não conseguiria susten-
tar uma estratégia de disrupção de baixo mercado.22
Isso significa que precisaremos avaliar o potencial
para uma disrupção de novo mercado concorrer com o
não consumo. Existe uma população grande e inexplora-
da de proprietários de computadores que não têm dinhei-
ro ou condições para comprar e usar uma impressora?
Provavelmente, não. A Hewlett-Packard já concorreu
com o não consumo e obteve sucesso quando lançou suas
impressoras a jato de tinta baratas e fáceis de usar. Que
tal seduzir os atuais proprietários de impressoras a com-
prarem outras, viabilizando o consumo em um contexto
novo e mais conveniente? Isso, sim, poderia ser alcan-
çado. Os documentos criados em notebooks não são tão
fáceis de imprimir. Os usuários destes computadores têm
que encontrar uma impressora fixa e se conectar a ela por
uma rede ou cabo de impressora, ou devem transferir o ar-
quivo por meio de mídia removível para um computador
que esteja conectado a uma impressora. Se a Xerox in-
corporasse uma impressora leve e barata à base de um
notebook de modo que as pessoas em trânsito pudessem
obter cópias físicas quando e onde precisassem delas,
provavelmente a empresa poderia ganhar clientes, mes-
22
Enfatizamos o termo estratégia de produto na frase porque certamente
parece haver margem para dois eventos de disrupção de baixo mercado
nesse mercado. Um deles seria uma estratégia de marca própria para
provocar disrupção na marca Hewlett-Packard. O outro seria uma es-
tratégia de distribuição de baixo custo mediante um varejista on-line,
como a Dell Computer.
mo que a impressora não fosse tão boa quanto uma a jato
de tinta fixa. Somente os engenheiros da Xerox poderiam
determinar se a ideia é tecnologicamente viável. Mas,
como estratégia, passaria nos testes.
Se a Xerox fizesse essa tentativa, seria de esperar
que, de início, a HP ignorasse essa disrupção de novo
mercado, porque este seria muito menor do que o das
impressoras fixas. O negócio de impressoras da HP é
imenso e a empresa precisa de grandes fontes de novas
receitas para manter o seu crescimento. Para aprisionar
a Hewlett-Packard em um dilema do inovador, a Xerox
deveria desenvolver um modelo de negócio que fosse
atraente para si própria, mas sem atrativos para os ges-
tores da HP e de outras grandes empresas estabelecidas
na indústria de impressoras. Isso poderia implicar em
atribuir preços suficientemente baixos nos cartuchos de
tinta para as impressoras incorporadas em notebooks,
de modo que os executivos do negócio de impressoras a
jato de tinta da HP achariam o mercado desinteressante
em relação aos investimentos que deveriam fazer para
escalar o mercado em busca de lucros mais altos, os
quais poderiam ser encontrados ao se fazer concorrên-
cia com as impressoras a laser fixas de custo mais alto.
Condições para o crescimento nos
condicionadores de ar
O mercado de condicionadores de ar montados em
janelas é amplamente reconhecido como maduro,
dominado por empresas gigantes, como a Carrier e a
Whirlpool. Uma empresa como a General Electric po-
deria golpeá-las? Seria previsível a derrota da GE se ela
tentasse entrar nesse mercado com um produto mais si-
lencioso e que oferecesse mais funções e mais eficiência
150     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
energética.23 É viável uma disrupção de baixo mercado?
Nossa sensação é que há clientes mais do que satisfeitos
na camada inferior do mercado existente. Eles sinalizam
essa excessiva satisfação optando pelos modelos mais
baratos que conseguem encontrar, relutantes em pagar
preços mais altos pelos produtos alternativos que estão
disponíveis. A GE poderia ampliar suas já substanciais
operações de manufatura na China, produzindo condi-
cionadores de ar para exportar para as economias de-
senvolvidas, o que poderia trazer um sucesso modesto,
porém temporário, porque depois que as empresas esta-
belecidas reagissem firmando suas próprias operações
de manufatura na China, a GE se veria presa em uma
batalha com concorrentes cujos custos são comparáveis,
cuja infraestrutura de distribuição e serviços é forte e na
qual os clientes-alvo já manifestaram uma relutância em
pagar preços diferenciados por produtos melhores. Em-
pregar mão de obra de baixo custo constitui um modelo
de negócio de custo igualmente baixo somente até que os
concorrentes adotem a mesma opção.
Todavia, que tal uma disrupção de novo mercado?
Existem centenas de milhões de não consumidores re-
sidenciais de condicionadores de ar na China que fica-
ram de fora desse mercado porque os aparelhos caros
e de alto consumo de energia, que historicamente têm
sido disponibilizados, não se encaixam no bolso ou no
apartamento da família chinesa média. Se a GE conse-
guisse projetar um aparelho de US$ 49,95 que pudesse
ser instalado na janela de um apartamento apertado de
Shangai e reduzisse a temperatura e a umidade em um
aposento de 3 × 3 m com 10 A de corrente, as coisas
poderiam ficar interessantes – porque uma vez que a GE
tivesse um modelo de negócio que a permitisse ganhar
dinheiro com tal preço, levar o resto para o mercado se-
ria fácil. A propósito, embora os executivos ocidentais
estejam de modo compreensível, preocupados com a
ameaça imposta pela fabricação de baixo custo na Chi-
na, nosso palpite é que o maior recurso competitivo do
país é a incomensurável quantidade de não consumo em
seus mercados, o que faz dele um solo fértil para as em-
presas disruptivas de novo mercado de todos os tipos.
O potencial dos serviços bancários via internet
Quando fazemos as perguntas de teste para os serviços
bancários on-line, concluímos que a disrupção não é
possível. Em primeiro lugar, não há uma grande popu-
lação de pessoas impossibilitadas de abrir e manter uma
23
Na verdade, a Matsushita tentou entrar com uma estratégia de susten-
tação exatamente deste tipo nos anos 1990. Apesar da sua forte marca
Panasonic e das suas capacidades internacionais de montar produtos
eletromecânicos, a empresa saiu ensanguentada e capturou uma fatia
mínima do mercado.
conta bancária porque não tiveram dinheiro ou condi-
ções para tanto. Isso exclui uma disrupção de novo mer-
cado para o banco on-line.
Um segundo aspecto é pensar se existem atualmen-
te clientes bancários no baixo mercado que ficariam
satisfeitos em aceitar uma conta bancária com menos
privilégios e funcionalidades a fim de obter o serviço a
um preço menor. A prevalência de anúncios com con-
tas sem tarifas é um testemunho de que provavelmente
essa condição existe. Mas seria possível elaborar um
modelo de negócio que gerasse lucros atraentes para
um banco on-line disruptivos, a preços atraentes para
ganhar o negócio no baixo mercado? Trata-se de algo
duvidoso, porque o custo do dinheiro é quase o mesmo
para todos os bancos.
Como essa ideia não satisfaz as condições para uma
disrupção de novo mercado e nem para uma disrupção
de baixo mercado, é provável que o banco on-line seja
implementado como uma inovação sustentadora pelos
bancos estabelecidos. Quanto ao terceiro teste, já exis-
tem muitos bancos e cooperativas de crédito com um
número apenas limitado de escritórios que transacio-
nam boa parte de seu capital via correio. O banco on-
-line teria um impacto sustentador em seus modelos de
negócio.
*******
A disrupção é uma teoria: um modelo conceitual
de causa e efeito que possibilita prever melhor
os resultados das batalhas da concorrência em
circunstâncias diferentes. As assimetrias da motivação
narradas neste capítulo são forças econômicas
naturais que agem sobre todos os empresários,
constantemente. No decorrer da história, tais forças
sempre derrubaram os líderes da indústria quando um
entrante tirou proveito delas, porque as estratégias
disruptivas são formuladas a partir dos concorrentes,
fazendo o que é do seu maior e mais urgente interesse:
satisfazer seus clientes mais importantes e investir
onde os lucros são mais atraentes. Em um mundo em
busca de lucros, essa é uma bela aposta.
No entanto, nem todas as ideias inovadoras podem
ser enquadradas em estratégias disruptivas,
pois as condições necessárias nem sempre estão
presentes; nestas situações, o melhor é licenciar a
oportunidade ou deixá-la para as empresas que já
estão estabelecidas no mercado. De forma ocasional,
as entrantes simplesmente aproveitaram-se de que os
líderes “cochilavam no ponto” e obtiveram sucesso
com uma estratégia de inovação sustentadora. Mas
isso é raro. A disrupção não garante o sucesso,
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-4     151

apenas ajuda com um elemento importante na
fórmula total. Aqueles que criam novos negócios de
crescimento acelerado precisam escolher a opção
certa em uma série de outros desafios, para os quais
nos voltaremos agora.
Apêndice: Uma breve descrição das
estratégias disruptivas das empresas
listadas na Figura 4
A Tabela A1 sintetiza nossa compreensão das raí­zes
disruptivas do sucesso das empresas exibidas na Figu-
ra 4. Devido a limitações de espaço, alguns detalhes
foram omitidos. As empresas são listadas em ordem
alfabética, em vez de cronológica. Não pretendemos
ser grandes historiadores empresariais e, consequen-
temente, só podemos apresentar aqui uma listagem
parcial das empresas disruptivas. Ademais, é difícil
precisar o ano específico em que foi lançada a estra-
tégia disruptiva de cada empresa. Algumas empresas
existiam há um tempo considerável, muitas vezes
também em outras linhas de negócio, antes de ter sido
implementada a estratégia disruptiva que levou ao seu
sucesso final. Em alguns casos, parece mais fácil vi-
sualizar a disrupção em determinada categoria de pro-
duto, mais do que pelo nome da empresa. Por isso,
solicitamos que considerem essas informações apenas
como sugestivas, não definitivas.

Tabela A1 Uma breve descrição das estratégias disruptivas das empresas listadas na Figura 4

Empresa ou produto Descrição

802.11 Protocolo para a transferência de dados sem fio em banda larga. Começou por provocar uma disrupção
nas redes locais de telefonia fixa. Os sinais, porém, não conseguem percorrer longas distâncias, o que
constitui sua limitação.

Amazon.com Uma disrupção de baixo mercado relativa às livrarias tradicionais.

Apple, Compaq e Os computadores com base em microprocessadores fabricados por empresas como Apple, IBM e Compaq
demais computadores foram verdadeiras disrupções de novo mercado, no sentido de que durante anos eles foram vendidos e
pessoais usados em sua rede de valor exclusiva antes de começarem a capturar as vendas dos computadores
profissionais das camadas superiores do mercado.

Processamento de Nos anos 1880, a Swift Armour iniciou gigantescas operações centralizadas de abate bovino que transpor-
carne bovina tavam grandes cargas de carne em vagões frigoríficos para os açougues locais, provocando a disrupção
das operações locais de abate.

Bell Telephone O telefone original da Bell só conseguia transportar um sinal por 5 quilômetros e, portanto, foi rejeitado pela
Western Union, cujos negócios eram a telegrafia de longa distância. Com isso, a Bell iniciou uma disrupção
de novo mercado, oferecendo comunicação local – e, à medida que a tecnologia foi aprimorada, atraiu para
a telefonia os clientes da rede de valor da telegrafia de longa distância.

Black & Decker Antes de 1960, as ferramentas elétricas portáteis eram pesadas e grosseiras, projetadas para profissio-
nais, além de muito caras. A B&D introduziu uma linha de ferramentas com estrutura de plástico e motores
universais que teriam apenas de 25 a 30 horas de operação – o que, na verdade, era mais do que ade-
quado para a maioria das pessoas que fazem as coisas sozinhas perfuram alguns buracos por mês. Em
dólares atuais, a B&D diminuiu o custo dessas ferramentas, de US$ 150 para US$ 20, permitindo que uma
população inteiramente nova possuísse e usasse suas próprias ferramentas.

Plásticos misturados As misturas de plásticos poliolefínicos baratos, como o polipropileno, vendidas por empresas como a
Himont, criam materiais compostos que de muitas maneiras compartilham as melhores propriedades dos
materiais que os constituem. Tais materiais vêm sendo aprimorados a uma taxa impressionante, provocan-
do disrupção em mercados que historicamente têm sido território da engenharia de plásticos de policarbo-
nato feitos por empresas como a GE Plastics.

Bloomberg LP A Bloomberg começou fornecendo dados financeiros básicos para analistas de investimentos e corretoras.
Gradualmente, aumentou sua oferta de dados e análises e passou para os novos negócios financeiros.
Em consequência, provocou uma disrupção substancial na Dow Jones e na Reuters. Mais recentemente,
criou sua própria ECN para gerar disrupção nas bolsas de valores. Os emitentes de títulos do governo
podem leiloar suas ofertas iniciais por meio do sistema da Bloomberg, gerando disrupção nos bancos de
investimento.

Carne bovina embalada O modelo de “carne bovina embalada” da Iowa Beef Packers completou a disrupção das operações locais
de abate. Em vez de despachar grandes cargas de carne bovina para os açougues locais, a IBP cortava a
carne em cortes acabados ou quase acabados para a colocação direta nos supermercados.
152     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Tabela A1 (continuação)
Empresa ou produto
Fotocopiadoras da
Canon
Varejo por catálogo
Charles Schwab
Circuit City, Best Buy
Cisco
Community colleges*
Concord School of Law
Classificação de crédito
*
N. de T.: Um community college é uma instituição educacional de ensino superior que oferece formação e treinamento após o Ensino Médio. A duração
média dos programas de graduação (degree programs) dos Community Colleges é de dois anos.
†
N. de T.: Cursos mais difíceis e específicos.
Descrição
Até o início dos anos 1980, quando precisávamos de fotocopiadoras era necessário pegar os originais
e levá-los ao centro de fotocópias da empresa, onde um tecnologista fazia o trabalho por nós. Ele tinha
de ser um especialista, porque a máquina de alta velocidade da Xerox era muito complicada e exigia
manutenção frequente. Quando a Canon e a Ricoh introduziram suas fotocopiadoras de bancada, elas
eram lentas, produziam cópias de má qualidade e não ampliavam, reduziam nem organizavam as pá-
ginas. De outro lado, eram tão baratas e simples de usar que era possível comprá-las e colocá-las no
canto do escritório. No início, ainda levávamos grandes volumes de trabalho para o centro de cópias.
Mas, pouco a pouco, a Canon aprimorou suas máquinas a tal ponto que hoje o acesso imediato e
conveniente a uma cópia de alta qualidade e com várias opções passou a ser um direito quase cons-
titucional na maioria dos locais de trabalho.
A Sears, Roebuck e a Montgomery Ward começaram com vendas por catálogo, permitindo que as pes-
soas das áreas rurais dos Estados Unidos comprassem artigos que historicamente não eram acessíveis
a elas. Seu modelo de negócio, implicando giros de estoque anuais de quatro vezes e margens brutas de
30%, foi disruptivo para o modelo das lojas de departamento, que contavam com margens brutas de 40%
porque giravam os estoques apenas três vezes ao ano. Mais tarde, a Sears e a Ward subiram no mercado,
criando lojas físicas.
Começou em 1975 como uma das primeiras corretoras de desconto. No final dos anos 1990, a Schwab
criou uma organização separada para construir um negócio de transações on-line. O novo negócio foi tão
bem-sucedido que a empresa encerrou as atividades da sua organização original de corretores por telefone.
Provocou disrupção nos departamentos de produtos eletrônicos das varejistas de descontos e lojas de
departamento de serviços completos, o que as fez subir as camadas de mercado para o vestuário, que
tinha margens mais elevadas.
O roteador da Cisco usa a tecnologia de comutação de pacotes para direcionar o fluxo de informações
por meio do sistema de telecomunicações, em vez da tecnologia de comutação de circuitos das empre-
sas líderes estabelecidas, como Lucent, Siemens e Nortel. Sua tecnologia divide as informações em
“envelopes” virtuais, chamados pacotes, e os envia pela internet. Cada pacote pode seguir uma rota
diferente até o destinatário; e, ao chegar, os pacotes são colocados na ordem correta e “abertos” para
que o destinatário os veja. Como esse processo acarretava um atraso de latência de alguns segundos,
a comutação de pacotes não poderia ser utilizada para a telecomunicação de voz, mas era suficiente-
mente boa para permitir o surgimento de um novo mercado, as redes de dados. A tecnologia foi apri-
morada a tal ponto que hoje o atraso de latência de uma chamada telefônica comutada por pacotes é
quase imperceptivelmente mais lento do que uma chamada comutada por circuito, viabilizando o VoIP
ou telefonia de voz sobre internet.
Em alguns estados nos Estados Unidos, até 80% dos formados em conceituadas universidades estaduais,
com graduações de quatro anos, cursaram todas ou parte de suas disciplinas básicas nos mais baratos
community colleges, e depois transferiram os créditos para a universidade – a qual (inconscientemente)
está se tornando uma provedora de cursos upper-division.† Alguns community colleges começaram a ofe-
recer graduações de quatro anos. Suas inscrições estão crescendo, contando muitas vezes com alunos
que, de outro modo, não teriam feito o curso.
Fundada pela Kaplan, uma unidade da Washington Post Company, essa faculdade de direito on-line atraiu
uma série de alunos não enquadrados em um perfil tradicional. Seu reconhecimento permite que seus
alunos graduados façam o exame California Bar e a taxa de sucesso que eles vêm obtendo é comparável
à de muitas outras faculdades de direito. Grande parte de seus alunos não ingressam para ser advogados.
Eles querem entender de leis com a finalidade de obter sucesso em outras carreiras.
Um método formal de avaliação da capacidade financeira dos candidatos, a tomada de empréstimo para
obter crédito e que substitui os julgamentos subjetivos dos funcionários de bancos. Desenvolvido por uma
empresa de Minneapolis, Fair Isaac, e usado inicialmente para ampliar os cartões de crédito da Sears e da
Penny. À medida que a tecnologia melhorou, foi utilizada para gerar cartões de crédito e depois emprésti-
mos para a compra de automóveis, hipotecas e, hoje, pequenos negócios.
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-4     153

Tabela A1 (continuação)

Empresa ou produto Descrição

Dell Computer O modelo da Dell de venda direta para o cliente e de manufatura com alta velocidade de processamento
de pedidos e rápido giro de ativos permitiu que ela emergisse diante da Compaq, IBM e Hewlett-Packard
como uma disruptora de baixo mercado nos computadores pessoais. Clayton Christensen, o perfeito con-
sumidor de baixo mercado, escreveu sua tese de doutorado em um notebook da Dell comprado em 1989,
porque era o computador portátil mais barato do mercado. Devido à reputação de qualidade marginal da
Dell, os alunos precisavam de uma permissão especial de Harvard para usar o dinheiro da bolsa de dou-
torado para comprar um Dell em vez de um computador de marca mais conceituada. Hoje, a Dell fornece
a maioria dos computadores da Harvard Business School.

Lojas de departamento As lojas de departamento, como a Z.C.M.I. em Salt Lake City, a Marshall Field em Chicago e a R.H. Macy
em Nova York, provocaram disrupção nos pequenos lojistas, ganhando dinheiro ao acelerar os giros de
estoque para três vezes ao ano, permitindo-lhes auferir lucros atraentes com margens brutas de 40%.
Como seus vendedores eram muito menos versados nos produtos, no início elas tiveram que focar no mix
mais simples de mercadorias, com produtos tão familiares que “se vendiam por si próprios”.

Animação digital O custo fixo e o nível de habilidade necessária para produzir um longa-metragem animado sempre foram
tão altos que quase ninguém conseguia fazê-lo, exceto a Disney. A tecnologia de animação digital agora
permite que muito mais empresas (como a Pixar) concorram com a Disney.

Lojas de departamento As lojas de departamento, como a Korvettes’s em Nova York, a Kmart em Detroit e, mais tarde, a Wal-
de descontos mart e a Target, provocaram disrupção nas lojas de departamento com serviços completos. As lojas de
descontos ganharam dinheiro acelerando os giros de estoque para cinco vezes ao ano, o que as permitiu
auferir lucros atraentes com margens brutas de 23%. Como seus vendedores eram muito menos conhe-
cedores dos produtos, também estas lojas precisaram focar no mix mais simples de mercadorias, com
produtos de marcas conhecidas, cujo uso era tão familiar que “se vendiam por si próprios”. Posterior-
mente, elas subiram nas camadas do mercado para vender bens não duráveis, como itens de vestuário.

E-Bay A maioria das start-ups da internet do final dos anos 1990 tentou usar a rede como uma inovação susten-
tadora em relação aos modelos de negócio das empresas estabelecidas. O E-Bay foi uma notável exceção,
já que buscou uma estratégia disruptiva de novo mercado, ao permitir que os donos de itens colecionáveis
que jamais chamariam a atenção de um leiloeiro passassem a ser capazes de vender coisas das quais
não precisavam mais.

ECNs As redes de compensação eletrônicas (ECNs) permitem que compradores e vendedores de ações nego-
ciem-nas por meio do computador a uma fração do custo do mercado de ações formal. A Island, uma das
principais ECNs, pode lidar em uma estação de trabalho com um volume equivalente a 20% do volume
da NASDAQ.

E-mail O e-mail está provocando disrupção nos serviços postais do mundo inteiro. O volume de comunicação
pessoal feito por carta está caindo vertiginosamente, restando para os serviços postais as revistas, as
contas e a correspondência indesejada.

Jatos regionais da O negócio de jatos regionais de passageiros está explodindo, dado que a sua capacidade de transpor-
Embraer e Canadair te ao longo dos últimos quinze anos ampliou-se de 30 para 50, depois 70 e agora 106 passageiros.
Como a Boeing e a Airbus lutam para fazer jatos maiores e mais rápidos para viagens transcontinentais e
transoceâ­nicas, seu crescimento estagnou; a indústria se consolidou (a Lockheed e a McDonnel Douglas
deixaram de operar); e o crescimento está no baixo mercado.

Cirurgia endoscópica A cirurgia minimamente invasiva era desconsiderada pelos principais cirurgiões, porque a técnica só podia
incidir sobre os procedimentos mais simples. No entanto, ela foi aprimorada a ponto de até mesmo determi-
nados procedimentos cardíacos relativamente complicados serem feitos por meio de uma pequena porta
de acesso. O impacto disruptivo tem sido, em especial, nos fabricantes de equipamentos e nos hospitais.

Fidelity management Criou o “autosserviço em gestão financeira pessoal”, por intermédio de famílias de fundos mútuos de
compra simplificada, contas 401k, produtos de seguros etc. A Fidelity foi fundada poucos anos depois da
Segunda Grande Guerra, mas começou seus movimentos disruptivos na década de 1970.

Monitores de tela Normalmente pensamos nas tecnologias disruptivas como sendo de baixo custo, e muitas pessoas fiquem
plana (Sharp e outras intrigadas diante da possibilidade de chamar os monitores de tela plana de disruptivos. Afinal, eles não
empresas) vieram da camada alta do mercado? Na realidade, não. Os monitores LCD de tela plana surgiram nos
relógios digitais e depois passaram para as calculadoras, notebooks e pequenos televisores portáteis.
Essas eram aplicações que não tinham monitores eletrônicos, para as quais os monitores de LCD eram
muito mais baratos do que quaisquer outros meios alternativos. As telas planas, atualmente, começaram a
invadir o mercado principal dos monitores de computador e das telas de televisão domésticas, provocando
disrupção no tubo de raios catódicos. Elas são capazes de manter seus preços substancialmente mais
elevados em razão de seu caráter 2-D.
154     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

Tabela A1 (continuação)

Empresa ou produto Descrição

Ford O Modelo T de Henry Ford era tão barato que permitiu que uma população muito maior que não tinha
recursos para comprar automóveis pudesse ter um.

Galanz A chinesa Galanz capturou aproximadamente 40% do mercado mundial de fornos de micro-ondas nos
anos 1990. Embora a empresa pudesse ter seguido uma estratégia de disrupção de baixo mercado, usan-
do a mão de obra chinesa de baixo custo para fazer eletrodomésticos para exportação, ela preferiu, pelo
contrário, ser uma disruptora de novo mercado, produzindo fornos suficientemente pequenos e de baixo
consumo de energia para serem usados nos apertados apartamentos chineses. Além disso, eles eram
suficientemente baratos para que os proprietários de outros tipos de forno pudessem comprá-los. Depois
que criaram um modelo de negócio que podia gerar preços viabilizadores para o mercado doméstico chi-
nês, foi fácil conquistar o resto do mundo.

GE Capital Provocou disrupção em pontos importantes dos mercados consagrados dos bancos comerciais, em espe-
cial por meio de estratégias disruptivas de baixo mercado.

Google O Google e os mecanismos de busca da concorrência estão provocando disrupções nos catálogos de
muitos tipos, incluindo as Páginas Amarelas.

Motocicletas Honda A Honda Superclub, introduzida no final dos anos 1950, provocou disrupção nos fabricantes de grandes e
estrondosas motocicletas, tais como a Harley Davidson, a Triumph, a BMW e muitas outras. Suas raízes
estão em uma bicicleta motorizada de lazer off-road que depois foi aprimorada. A Honda foi acompanhada
pela Yamaha, pela Kawasaki e pela Suzuki.

Impressoras a jato Foram uma disrupção para a impressora a laser e uma tecnologia sustentadora em relação à impressora
de tinta matricial. As impressoras jato de tinta são situadas mais próximo à extremidade “novo mercado” do es-
pectro de disrupção porque o seu tamanho compacto, pouco peso e baixo custo inicial permitiram a uma
população inteira de proprietários de computador – basicamente estudar – possuir e usar sua própria
impressora. Apesar de no início elas serem lentas e produzirem imagens imprecisas, as impressoras a
jato de tinta são, nos dias de hoje, as preferidas pelos consumidores, tendo empurrado as impressoras
a laser para a camada superior do mercado. A Hewlett-Packard manteve-se no topo dessa indústria ao
estabelecer uma unidade autônoma de impressoras a jato de tinta para concorrer com o seu negócio de
impressoras a laser.

Microprocessador Intel O primeiro processador da Intel, em 1971, tinha capacidade para ser apenas o cérebro de uma calculadora
de quatro funções. Os fabricantes de computadores com circuitos lógicos com base em microprocessado-
res provocaram disrupção nas empresas que faziam computadores de grande porte e minicomputadores,
cujos circuitos lógicos tinham base em placas de circuito impresso.

Software de Enquanto os líderes estabelecidos da indústria de software de contabilidade permitiram que os gestores
contabilidade de pequenos negócios emitissem todos os tipos de relatórios sofisticados com finalidades analíticas, o
QuickBooks da Intuit QuickBooks (que era um derivativo do software de finanças pessoais da Intuit, o Quicken) ajudou-os funda-
mentalmente a manter o controle do seu dinheiro. Criou, assim, um mercado novo e enorme entre os pro-
prietários de pequenos negócios (a maioria com menos de cinco funcionários) que não mantinham seus
livros contábeis no computador. Dois anos após o lançamento, a Intuit havia abocanhado 85% do mercado
de software de contabilidade para pequenos negócios, principalmente criando um novo de crescimento
acelerado. A conquista de clientes das empresas estabelecidas veio mais tarde, já que a funcionalidade
do QuickBooks melhorou.

Turbotax da Intuit O software de contabilidade para PCs está provocando disrupção nos serviços de elaboração de docu-
mentos fiscais para pessoas físicas, como os da H&R Block.

Siderúrgicas japonesas Empresas como a Nippon Steel, Nippon Kokkan & Kobe e Kawasaki Steel deram início ao seu crescimento
exportando aço de qualidade muito baixa para os mercados ocidentais, no final dos anos 1950. Na medi-
da em que seus clientes (incluindo os disruptivos fabricantes japoneses de automóveis, como a Toyota)
cresceram, a indústria siderúrgica japonesa teve que aumentar sua capacidade drasticamente, o que
lhe permitiu incorporar a mais recente tecnologia em siderurgia, como fornos de fundição contínua e de
oxigênio, nas novas usinas. Com isso, acelerou de forma extraordinária a sua trajetória para as camadas
superiores do mercado.

Jet Blue Enquanto a Southwest Airlines seguiu inicialmente uma estratégia de disrupção de novo mercado, a abor-
dagem da Jet Blue é a de disrupção de baixo mercado. Sua viabilidade no longo prazo depende da motiva-
ção das principais linhas aéreas para fugirem do ataque, como o fizeram as usinas siderúrgicas integradas
e as lojas de departamento de serviço completo.
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-4     155

Tabela A.1 (continuação)

Empresa ou produto Descrição

Kodak Até o final dos anos 1800, a fotografia era extremamente complicada. Somente os profissionais podiam
ter e operar seus dispendiosos equipamentos fotográficos. A câmera simples do tipo “apontar e disparar”
de George Estman, chamada “Brownie”, permitiu que os consumidores tirassem suas próprias fotos, e
que então pudessem encaminhar o rolo de filme por correio para a Kodak, que o revelaria e retornaria as
cópias também por correio.

Kodak Funsaver A câmera descartável Funsaver da Kodak nasceu depois de um trabalho árduo dentro da empresa, porque
as margens brutas eram mais baixas do que a Kodak podia ganhar vendendo rolos de filme, e porque sua
qualidade de imagens não era tão boa quanto as capturadas nas câmeras de 35 mm de alta qualidade.
Porém, a Kodak a comercializou por meio de uma divisão diferente e a vendeu quase exclusivamente
para as pessoas que nunca teriam comprado um filme por não possuírem uma câmera. Ainda que tenha
potencial para subir no mercado e dividir participação com as câmeras tradicionais por meio de sua nova
marca, Maxx, parece-nos que a Kodak parou de seguir nesse sentido.

Fabricantes de Os fabricantes de automóveis coreanos, incluindo a Hyundai e a Kia, ganharam mais fatias do mercado
automóveis coreanos: mundial nos anos 1990 do que quaisquer fabricantes de outros países. Contudo, poucas empresas esta-
Hyundai e Kia belecidas estão preocupadas com este fato, porque os ganhos das montadoras coreanas são provenientes
do que, para estas empresas estabelecidas, é a parcela menos lucrativa do mercado.

MBNA Observamos anteriormente que a classificação de crédito é um método com base em uma fórmula para
determinar a capacidade creditícia de um candidato a empréstimo. Ela foi implementada originalmente nos
bancos comerciais como uma tecnologia sustentadora, com a finalidade de reduzir os custos de avaliação
de crédito. Na década de 1990, no entanto, foi implementada em modelos de negócios homogêneos de
baixo custo e alto volume, por empresas como a MBNA, a Capital One e a First USA, que provocaram
uma disrupção substancial nos negócios de cartão de crédito dos bancos comerciais. Até o momento da
redação deste artigo, na verdade, o Citibank é o único grande banco comercial com um negócio de cartão
de crédito substancial e rentável.

McDonald’s A indústria do fast-food tem sido uma disruptora híbrida, tornando tão barato e conveniente comer fora que
criou uma onda maciça de crescimento na indústria de “refeições fora de casa”. Suas primeiras vítimas
foram os jantares em família. Na última década, o advento das praças de alimentação levou o fast-food para
camadas superiores do mercado, o que, naturalmente, não extinguiu os restaurantes caros, românticos e
sofisticados, que ainda lutam no alto mercado.

MCI, Sprint Essas empresas foram disruptoras de baixo mercado em relação ao negócio de telefonia de longa distância
da AT&T. Usufruíram uma oportunidade única para fazê-lo, porque as tarifas de longa distância da AT&T eram
definidas por regulação em níveis artificialmente altos, a fim de subsidiar o serviço telefônico residencial local.

Merrill Lynch O mantra de Charles Merrill em 1912 era “levar Wall Street para a Main Street”. Ao empregar corretores
assalariados em vez de comissionados, ele tornou suficientemente barato comercializar ações, possi-
bilitando que os norte-americanos de renda média se tornassem investidores da bolsa. A Merrill Lynch
moveu-se mercado acima ao longo dos 90 anos seguintes, rumo aos investidores de maior renda líquida. A
maioria das corretoras que detinham assentos na bolsa de Nova York nos anos 1950 e 1960 foi absorvida
por fusões porque a Merrill Lynch provocou uma disrupção nelas.

Microsoft Seu sistema operacional era inadequado para os fabricantes de computadores de grande porte e de mini-
computadores, quando comparado com o Linux e com o sistema da Apple. No entanto, a sua migração do
DOS para o Windows e para o Windows NT tem levado a empresa a elevar-se a tal ponto no mercado que
o Unix está seriamente ameaçado. A Microsoft, por sua vez, enfrenta a ameaça do Linux.

Minicomputadores Empresas como a Digital Equipment, a Prime, a Wang, a Data General e a Nixdorf foram disruptoras de novo
mercado em relação aos fabricantes de computadores de grande porte. A relativa simplicidade e preço baixo
apresentados por elas permitiram que os departamentos (particularmente de engenharia) nas organizações
tivessem seus próprios computadores e não mais precisassem contar com os inconvenientes computadores
de grande porte centralizados, cuja prioridade era quase sempre a geração de relatórios financeiros.

Corretoras on-line de O comércio on-line de ações é uma tecnologia sustentadora em relação aos modelos de negócio das cor-
ações retoras de descontos, como a Ameritrade, e disruptiva diante das corretoras de serviço completo, como a
Merrill Lynch. Para a Schwab, que começou como uma básica corretora de descontos, mas movimentou-se
para cima, rumo ao mercado principal em meados da década de 1990, as transações via internet foram
tão disruptivas que a empresa necessitou criar uma divisão separada.

Agências de viagens Viabilizadas pela emissão eletrônica de passagens, as agências de viagens on-line, como a Expedia e
on-line a Travelocity, têm provocado tanta disrupção nas agências físicas, a exemplo da American Express, que
muitas empresas aéreas cortaram substancialmente as comissões que costumavam pagar às agências
de viagens.
156     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

Tabela A1 (continuação)

Empresa ou produto Descrição

Oracle O software de banco de dados relacional da Oracle foi disruptivo em relação ao das empresas líderes
anteriores, Cullinet e IBM, cujos softwares de banco de dados hierárquico e transacional eram executados
em computadores de grande porte e empregados para gerar relatórios financeiros padrão. Os bancos de
dados relacionais eram executados em minicomputadores (e depois nos microcomputadores). Os usuá-
rios, mesmo sem grandes habilidades em programação, podiam criar rapidamente seus próprios relatórios
e análises personalizados usando a arquitetura relacional modular da Oracle.

Palm Pilot, RIM Os dispositivos portáteis são disrupções de novo mercado em relação aos notebooks.
BlackBerry

Plásticos Os plásticos, como uma categoria, provocaram disrupção no aço e na madeira. A “qualidade” das peças
plásticas muitas vezes era inferior à da madeira e à do aço, ao longo das métricas pelas quais o desem-
penho era medido nas aplicações tradicionais. Mas seu custo baixo e sua facilidade de moldagem criaram
muitas aplicações novas e os plásticos conquistaram muitas aplicações das redes de valor originais do
metal e da madeira. A disrupção é particularmente óbvia quando analisamos onde os plásticos eram em-
pregados nos automóveis há trinta anos e compararmos com a utilização feita hoje.

Medidores portáteis de Provocaram disrupção nos fabricantes de grandes máquinas para teste de glicose sanguínea nos labora-
glicose sanguínea para tórios de análises clínicas, permitindo que os pacientes com diabetes monitorem seus próprios níveis de
diabetes glicose.

Salesforce.com Esta empresa, com seu sistema barato e simples com base na internet, tem provocando disrupção nos
principais provedores de softwares para gestão de relacionamento com o cliente, como a Siebel Systems.

Relógios Seiko Você se lembra de quando a Seiko fabricava relógios pretos de plástico, baratos e descartáveis? A Seiko, a
Citizen e a Texas Instruments (que posteriormente saiu do mercado) provocaram disrupção nas indústrias
relojoeiras norte-americana e europeia.

Sonosite Esta empresa fabrica um dispositivo portátil de ultrassom que permite que os profissionais de saúde, que
necessitavam do auxílio de tecnologistas altamente treinados com equipamentos caros, possam agora
ver diretamente o exame de ultrassom, fornecendo, assim, diagnósticos precisos e oportunos. A empre-
sa debateu-se por algum tempo tentando implementar o seu produto como uma inovação sustentadora.
Contudo, quando este livro estava sendo redigido, ela parece ter acertado seu passo disruptivo de uma
maneira impressionante.

Sony A Sony foi pioneira no uso de transistores nos produtos eletrônicos de consumo. Seus rádios e televisores
portáteis provocaram disrupção em empresas como a RCA, que fazia rádios e televisores grandes usando
tecnologia de tubo de vácuo. Durante os anos 1960 e 1970, a Sony lançou uma série de disrupções de
novo mercado, com produtos como os reprodutores de fita de vídeo, os gravadores de vídeo portáteis, os
reprodutores de fita cassete, o Walkman e a unidade de disco flexível de 3,5 polegadas.

Southwest Airlines Foi uma disruptora híbrida, porque a sua estratégia original era concorrer com os automóveis e ônibus,
além de pousar e decolar nos aeroportos intermediários. Ademais, como os seus preços eram muito bai-
xos, ela também tomou mercado das empresas aéreas estabelecidas. Assim como a Walmart protege seu
lucro por estar em pequenas cidades cujo mercado suporta apenas uma loja de descontos, muitas das
rotas da Southwest oferecem a mesma proteção.

Software de banco de O software de banco de dados SQL da Microsoft está provocando disrupção na Oracle, que escalou o
dados SQL mercado oferecendo dispendiosos sistemas empresarias integrados.

Staples Com seus concorrentes diretos Office Max e Office Depot, a Staples ocasionou disrupção nas pequenas
lojas de artigos de papelaria e também nos distribuidores de materiais de escritório B2B.

Miniusinas siderúrgicas Têm provocado disrupção nas usinas integradas por todo o mundo desde meados dos anos 1960, con-
forme relatado neste texto.

Sun Microsystems Sun, Apollo (HP) e Silicon Graphics, que construíram seus sistemas em torno dos processadores RISC,
estabeleceram-se essencialmente na mesma rede de valores dos minicomputadores e causaram sua dis-
rupção. Estas empresas, por sua vez, agora estão sofrendo disrupção dos fabricantes de computadores
com base em microprocessadores CISC, como a Compaq e a Dell.

Toyota Entrou no mercado norte-americano com carros subcompactos baratos como o Corona, que eram tão
baratos que as pessoas que nunca conseguiam pagar por um carro novo puderam comprar um; ou, ainda,
permitiram que as famílias conseguissem adquirir um segundo carro. Atualmente, a Toyota também fabrica
modelos de luxo, como o Lexus. A Nissan migrou do seu Datsun para o Infinit e a Honda progrediu do seu
CVCC miniatura para o Accura.
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-5     157

Tabela A1 (continuação)

Empresa ou produto Descrição

Toys-R-Us Produziu disrupção nos departamentos de brinquedos das lojas de departamento de descontos e de
serviço completo, o que ocasionou sua subida no mercado para o vestuário de margem mais elevada.

Ultrassom A tecnologia de ultrassom é disruptiva em relação às imagens de raios X. Hewlett-Packard, Accuson e ATL
criaram uma indústria de muitos bilhões de dólares gerando imagens de tecidos moles, as quais a tecnologia
de raios X não conseguia capturar. Os principais fabricantes de equipamentos de raios X, incluindo a General
Electric, a Siemens e a Philips, tornaram-se líderes nas duas principais revoluções radicais de tecnologia
sustentadora em imagem: a tomografia computadorizada (TC) e a imagem por ressonância magnética (IRM).
Como o ultrassom foi uma disrupção de novo mercado, nenhuma das empresas de raios X participou do
ultrassom até bem recentemente, quando adquiriram importantes empresas de equipamentos do gênero.

University of Phoenix Uma unidade da Apollo, a University of Phoenix, tem gerado disrupção em alguns cursos universitários tra-
dicionais (quatro anos) e em determinados programas de graduação profissional. Ela começou fornecendo
cursos de treinamento para funcionários de empresas, muitas vezes na prática, mas algumas vezes por
meio de contrato formal. Seus programas se ampliaram para uma variedade de cursos de inscrições livres
e de cursos de graduação. Hoje, é uma das maiores instituições educacionais nos Estados Unidos e é um
dos principais provedores de educação a distância.

Aeronaves não Estas máquinas estabeleceram-se inicialmente como aviões direcionados por controle remoto para des-
tripuladas cobrir posições de baterias antiaéreas. Posteriormente, galgaram o mercado com o objetivo de assumir
papéis de vigilância e, na guerra de 2001/2002, no Afeganistão, assumiram pela primeira vez os papéis
de transportes de armas.

Vanguard Os fundos referenciados de investimentos têm sido uma disrupção de baixo mercado em relação aos
fundos mútuos administrados. No momento da redação deste livro, os ativos da Vanguard haviam crescido
quase até o nível da ex-líder destes fundos que sofreu a disrupção, a administradora Fidelity.

Veritas & Network As tecnologias de armazenamento de dados em rede (Network-Attached Storage e Storage Area
Appliance Networks) são abordagens disruptivas em relação aos sistemas centralizados de armazenamento forneci-
dos por empresas como a EMC. A ampliação de alguns desses sistemas de armazenamento é tão simples
que mesmo uma pessoa com pouco conhecimento de rede pode conectar um servidor de armazenamento
adicional em uma rede.

Telefonia sem fio Os telefones celulares e os digitais sem fio têm seguido, há 25 anos, a trilha disruptiva em relação aos
telefones fixos de linha. Inicialmente, eram grandes telefones utilizados nos automóveis que consumiam
muita energia, com uma eficácia irregular; mas, gradualmente melhoraram a ponto de, segundo algumas
estimativas, quase um quinto dos usuários de telefones móveis terem decidido viver sem os telefones fixos.
A viabilidade dos negócios de telefonia fixa de longa distância está atualmente em perigo.

Xerox A fotocópia tem sido uma disrupção de novo mercado em relação à impressão offset, permitindo que sejam
feitos pequenos volumes de cópias de acordo com a conveniência do local de trabalho. As primeiras má-
quinas da Xerox eram tão caras e complicadas que eram abrigadas em centros de fotocópia corporativos
e manuseadas por tecnologistas especializados.

A R tigo 2 - 5 em um estudo da indústria mundial de unidades de dis-

Poder do cliente, investimento
estratégico e o fracasso das
empresas líderes
Clayton M. Christensen e Joseph L. Bower*
Por que algumas empresas consideradas bem geridas
em um determinado momento perdem suas posições
de liderança na indústria quando confrontadas com a
mudança? Apresentamos um modelo, fundamentado
*
Fonte: Reimpresso de Strategic Management Journal 17 (1996),
pp.197-218. Copyright © 1996 by John Wiley & Sons Ltd. Reproduzido
com permissão.
co, que representa graficamente o processo por meio do
qual as demandas dos clientes de uma empresa confor-
mam a alocação dos ativos na inovação tecnológica –
um modelo que faz a ligação das teorias da dependência
de recursos e de alocação de ativos. Mostramos que as
empresas estabelecidas levaram a indústria a desenvol-
ver tecnologias diversas, até mesmo as radicais, sempre
que as tecnologias centraram seu foco nas necessidades
dos clientes. Essas mesmas empresas fracassaram no de-
senvolvimento de tecnologias mais simples quando, de
início, eram úteis apenas nos mercados emergentes, já
que há um incentivo para alocação de recursos em pro-
gramas que visam clientes poderosos. Projetos voltados
para tecnologias cujos clientes ainda não existem defi-
nham por falta de incentivo para alocação de recursos.
158     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Como a taxa de progresso técnico pode ultrapassar o
desempenho exigido por um mercado, as tecnologias
que a princípio só podem ser empregadas nos merca-
dos emergentes, mais tarde podem invadir os mercados
principais, conduzindo as empresas entrantes à vitória
sobre as empresas estabelecidas.
Os alunos de gestão têm se maravilhado com a difi-
culdade que têm as empresas de repetir seu sucesso quan-
do há mudanças na tecnologia ou no mercado, por uma
boa razão: existem muitos exemplos. Um deles é que ne-
nhum grande fabricante de computador foi capaz de re-
petir seu sucesso inicial quando surgiram as tecnologias
arquiteturais subsequentes e seus mercados correspon-
dentes. A IBM criou e continua a dominar o segmento
de computadores de grande porte, mas ignorou, durante
muitos anos, o surgimento da arquitetura e do mercado
de minicomputadores. O minicomputador foi desenvol-
vido e suas aplicações de mercado foram exploradas por
empresas como a Digital Equipment e a Data General.
Embora muito bem-sucedidos em seus mercados iniciais,
estes fabricantes ignoraram em grande parte o advento
do computador desktop: um mercado que foi criado por
entrantes como Apple, Commodore e Tandy e, apenas
mais tarde, pela IBM. Os líderes em estações de trabalho
para engenharia eram a Apollo e a Sun Microsystems,
ambas entrantes na indústria. Os pioneiros do mercado
de computadores portáteis – Compaq, Zenith, Toshiba e
Sharp – não eram líderes no segmento desktop.
E, ainda, que essas empresas estivessem perdendo
essa sequência de oportunidades, eram muito agressivas
e bem-sucedidas em liderar suas indústrias no desen-
volvimento e na adoção de muitas tecnologias estrate-
gicamente importantes e tecnologicamente sofisticadas.
A liderança da IBM por meio de gerações de empaco-
tamento de circuitos integrados em múltiplos chips e a
adoção da tecnologia de microprocessadores RISC pela
Sun Microsystems são dois exemplos. Há muitos outros
casos, discutidos a seguir, de empresas que ficaram na
vanguarda de uma tecnologia por longos períodos, mas
cuja liderança na indústria foi sacudida depois pelas
mudanças tecnológicas e de mercado.
O fracasso das empresas líderes, às vezes, pode ser
atribuído à miopia da gestão, à letargia organizacional,
ou à existência de ativos ou habilidades insuficientes.
As empresas de fiação de algodão, por exemplo, sim-
plesmente não tinham recursos humanos, financeiros e
tecnológicos para competir quando a Du Pont trouxe as
fibras sintéticas para a indústria de vestuário. Em mui-
tos casos, no entanto, as empresas que perderam im-
portantes inovações não sofriam com nenhum desses
problemas. Elas estavam prontas para competir, investi-
ram agressivamente em novos produtos e tecnologias e
ouviram os seus clientes. Contudo, elas ainda perderam
suas posições de liderança. Este artigo examina por
que e sob quais circunstâncias financeiramente rele-
vantes as organizações sensíveis ao cliente, tecnolo-
gicamente profundas e racionalmente geridas podem
não conseguir adotar novas tecnologias críticas nem
entrar em mercados importantes – uma incapacidade
para inovar que levou ao declínio de empresas que já
foram grandes.
Nossa conclusão é que a razão principal para essas
empresas perderem suas posições de liderança na in-
dústria quando confrontadas com certos tipos de mu-
dança tecnológica pouco tem a ver com a tecnologia em
si, com seu grau de novidade ou dificuldade relativo às
habilidades e à experiência da empresa. Ao contrário,
elas fracassam porque ouvem demais os seus clientes,
os quais colocam limites rigorosos nas estratégias que
as empresas podem e não podem seguir.
O termo tecnologia, como é empregado neste arti-
go, significa os processos pelos quais uma organização
transforma trabalho, capital, materiais e informações
em produtos ou serviços. Todas as empresas têm tecno-
logias. Uma loja como a Sears emprega uma tecnologia
particular para comprar, expor, vender e entregar produ-
tos para seus clientes, enquanto uma loja de descontos,
como a Price Club, adota uma tecnologia diferente. Por
isso, nosso conceito de tecnologia vai além das funções
de engenharia e manufatura da empresa, englobando
um conjunto de processos de negócio. Aqui, o termo
inovação refere-se à mudança na tecnologia.
Uma premissa fundamental deste artigo é que os
padrões de alocação de ativos influenciam bastante os
tipos de inovação nos quais as empresas líderes terão
sucesso ou fracasso. De acordo com Bower (1970) e
Burgelman (1983a, 1983b), em toda organização, sur-
gem diariamente ideias sobre novas maneiras de fazer
as coisas – novos produtos, novas aplicações para os
produtos, novas abordagens técnicas e novos clientes.
A maioria das propostas sobre inovação exige ativos
humanos e financeiros. Os padrões de inovação eviden-
ciados em uma empresa espelharão, em um grau consi-
derável, como os ativos serão alocados (e não alocados)
em propostas concorrentes para inovação.
Observamos que, pelo fato de a alocação eficien-
te de recursos ser orientada pelo mercado, os procedi-
mentos de alocação de recursos nas organizações bem-
-sucedidas estimulam inovações conhecidas e exigidas
pelos clientes nos mercados existentes. As empresas
estabelecidas em uma ampla gama de indústrias ten-
dem a promover o desenvolvimento e a adoção de tais
inovações. Entretanto, as empresas com capacidade e
capacitação para inovar podem fracassar quando a ino-
vação não se concentra nas necessidades previsíveis de
seus clientes atuais. Quando as características iniciais

de preço/desempenho das tecnologias emergentes as
tornam competitivas apenas nos segmentos de mercado
emergentes, e não com os clientes atuais, geralmente os
mecanismos de alocação de recursos negam alocações
para essas tecnologias. Nossa pesquisa sugere que a
raiz dos problemas de empresas bem-sucedidas é a sua
incapacidade de alocarem recursos para as tecnologias
que inicialmente não podem ser aplicadas nos mercados
principais para depois conquistá-los.
CONCEPÇÕES ANTERIORES DOS FATORES
QUE INFLUENCIAM OS PADRÕES DE
ALOCAÇÃO DE RECURSOS NO PROCESSO
DE INOVAÇÃO
Nossa pesquisa relaciona duas correntes de pesquisa que
sempre foram independentes, e ambas têm contribuído
de forma significativa para a nossa compreensão da ino-
vação. A primeira corrente refere-se ao que Pfeffer e Sa-
lancik (1978) chamam de dependência de recursos: uma
abordagem que essencialmente busca fora da empresa
explicações para os padrões por meio dos quais as empre-
sas alocam recursos para atividades inovadoras. Os estu-
diosos dessa tradição afirmam que as opções estratégicas
das empresas são limitadas porque a discrição gerencial
é um grande mito. Para assegurar a sobrevivência de suas
organizações, os gestores não têm poder para fazer nada
além de alocar recursos para programas de inovação exi-
gidos pelos clientes externos e investidores: as entidades
que fornecem os recursos dos quais a empresa necessi-
ta para sobreviver. O suporte para essa concepção vem
do trabalho dos historiadores da inovação tecnológica,
como Cooper e Schendel (1976) e Foster (1986). De uma
forma geral, as empresas estudadas por esses autores
reagiram ao surgimento de tecnologias competitivamente
ameaçadoras intensificando os investimentos para apri-
morar as tecnologias convencionais usadas pelos clientes
atuais – que forneceram os recursos necessários para que
elas pudessem sobreviver no curto prazo.
A segunda corrente de ideias, desenvolvida origi-
nalmente por Bower (1970) e ampliada por Burgelman
(1983a, 1983b), descreve o processo interno de alocação
de recursos da empresa. Esses estudiosos sugerem que
as propostas mais estratégicas – ampliar capacidade ou
desenvolver novos produtos ou processos – assumem sua
forma fundamental nos níveis inferiores das organiza-
ções hierárquicas. Bower observou que a alocação finan-
ceira aos projetos é moldada substancialmente pelo grau
em que os gestores, nos níveis intermediários da organi-
zação, resolvem apoiar ou incentivar algumas propostas
e negar outras. Esse autor também constatou que a gestão
de riscos e a gestão de carreiras estão estreitamente ligadas
ao processo de alocação de recursos. Como um aspirante
a gestor pode pagar um preço muito alto por apoiar um
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-5     159
projeto malsucedido, eles tendem a apoiar projetos cuja
demanda associada a produtos seja garantida.
Nosso estudo relaciona essas duas correntes ao mos-
trar como o incentivo que orienta os padrões de aloca-
ção de recursos (e, portanto, de inovação) dentro das
empresas não resulta de decisões autônomas dos gesto-
res conscientes do risco. Pelo contrário, o fato de haver
ou não incentivo suficiente por trás de uma inovação
proposta é determinado, em grande parte, pela presença
ou não dos clientes atuais que podem articular habil-
mente uma necessidade para a inovação em questão.
Parece existir uma forte interligação (1) das expecta-
tivas e necessidades dos clientes mais poderosos para
melhorias dos produtos a partir de (2) propostas inova-
doras que recebem ou não incentivo dentro da empresa.
A essas propostas, portanto, são alocados os recursos
necessários para desenvolver as capacitações tecno-
lógicas exigidas pelos mercados (3), que irão ou não
orientar essas inovações, que, por sua vez, levam ao (4)
sucesso ou fracasso comercial com a nova tecnologia.
Quando uma quantidade significativa de clientes
exige esse tipo de demanda, pode-se desenvolver in-
centivo suficiente de modo que as empresas grandes e
burocráticas possam embarcar em inovações tecnologi-
camente difíceis e executá-las com sucesso – mesmo as
que exijam competências muito diferentes das existen-
tes inicialmente.1 Entretanto, constatamos que, quando
uma inovação proposta se concentra nas necessidades
de pequenos clientes, em mercados remotos ou emer-
gentes que não fornecem uma fatia significativa dos
recursos para que uma empresa possa crescer e sobre-
viver, as empresas entendem que será difícil ter sucesso
até mesmo nas inovações tecnologicamente simples.
Isso ocorre porque o incentivo necessário não se desen-
volve e as inovações propostas são carentes de recursos.
Nossas descobertas estão fundamentadas em vários
trabalhos cujo objetivo era entender por que empresas
líderes podem fracassar quando confrontadas com a
mudança tecnológica. Cooper e Schendel (1976) cons-
tataram que, muitas vezes, as novas tecnologias são
implementadas inicialmente nos mercados novos e, em
geral, introduzidas na indústria pelas empresas entran-
tes. Esses pesquisadores observaram que as empresas
estabelecidas buscam combater a ameaça de uma nova
tecnologia intensificando o investimento nas aborda-
1
Ao fazermos essa afirmação, contestamos as conclusões de estudiosos
como Tushman e Anderson (1986), que disseram que as empresas estabe-
lecidas são mais ameaçadas pelas entrantes quando a inovação em ques-
tão destrói, ou não aproveita a competência da empresa. Observamos que
as empresas estabelecidas, embora muitas vezes a um custo muito alto,
levaram suas indústrias a desenvolver tecnologias críticas destruidoras
de competência quando esta nova tecnologia foi necessária para satisfa-
zer as demandas dos clientes existentes.
160     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
gens técnicas tradicionais e que aquelas que empenha-
vam inicialmente recursos em uma nova tecnologia
raramente conseguiam manter o empenho de recursos
adequado. Foster (1986) notou que, à medida que as
novas tecnologias são absorvidas por uma indústria, as
novas empresas tendem a “atacar” as já estabelecidas.
Segundo Henderson e Clark (1990), as empresas en-
trantes têm uma vantagem particular sobre as estabele-
cidas na mudança de tecnologia arquitetural.
Esperamos acrescentar mais exatidão e percepção
ao trabalho desses estudiosos pioneiros, ao colocarmos
de forma mais precisa os tipos específicos de inovações
tecnológicas que podem ser implementadas em novas
aplicações e os tipos que provavelmente serão usados
nos mercados principais desde o início, além de defi-
nirmos os tipos de inovação nos quais esperamos que
as empresas entrantes levem vantagem e os casos em
que esperamos que as empresas estabelecidas tenham
um desempenho melhor. Representando um modelo do
processo por meio do qual são feitos os empenhos de
recursos, esperamos explicar em parte um enigma co-
locado, mas não resolvido, por cada um desses autores:
por que as empresas estabelecidas geralmente intensi-
ficaram seu comprometimento com a tecnologia con-
vencional, ao mesmo tempo que empreenderam poucos
esforços para comercializar novas tecnologias – mesmo
quando a nova tecnologia estava ganhando terreno no
mercado? Finalmente, ao examinarmos por que as em-
presas estabelecidas se comportam dessa forma, espe-
ramos fornecer conhecimentos sobre como os gestores
podem abordar com mais sucesso os diferentes tipos de
mudança tecnológica.
MÉTODOS DE PESQUISA
Três classes de dados muito diferentes foram usadas
neste estudo para estabelecer uma sólida validade do
constructo (Yin, 1989). A primeira classe refere-se a um
banco de dados de especificações detalhadas de produto
e desempenho para cada modelo de unidade de disco
anunciado por cada empresa participante da indústria
mundial entre 1975 e 1990 – mais de 1.400 modelos
no total. Esses dados são provenientes do Disk/Trend
Report, a publicação líder em pesquisa de mercado, na
indústria de unidades de disco, e das folhas de espe-
cificação de produto obtidas dos próprios fabricantes.
As tabelas e outras estatísticas resumidas aqui foram
calculadas a partir desse banco de dados, salvo indi-
cação em contrário. Esse conjunto de dados não é uma
amostra estatística, mas constitui um censo completo
de empresas e produtos da indústria mundial durante o
período estudado.
O segundo tipo de informação empregado no estudo
é relativo às estratégias adotadas e ao sucesso ou fracas-
so comercial de cada uma das empresas que anuncia-
ram o desenvolvimento de uma unidade de disco rígido
entre 1976 e 1990. O Disk/Trend divulgou as vendas
anuais de unidades de disco rígido de cada empresa,
por categoria de produto e por segmento de mercado.
Cada edição mensal, entre 1976 e 1990, da revista Elec-
tronic Business, a publicação mais proeminente sobre
a indústria de gravação magnética, foi examinada em
busca de informações sobre os fabricantes de unidades
de disco, suas estratégias e seus produtos. Usamos es-
sas informações para verificar a plenitude dos dados do
Disk/Trend 2 e para elaborar uma história da indústria de
unidades de disco, onde se descreve as estratégias e os
destinos das empresas (Christensen, 1993).
O terceiro tipo de informação é resultado de mais de
70 entrevistas pessoais conduzidas com executivos que
estão ou estiveram ligados as 21 empresas fabricantes
de unidades de disco. Entre os entrevistados, temos:
fundadores, presidentes, vice-presidentes e membros
da engenharia, do marketing e da gestão das equipes
principais de desenvolvimento de produtos. Juntas, as
empresas cujos executivos foram entrevistados con-
tabilizam mais de 80% das unidades de disco produ-
zidas no mundo desde o início da indústria. Os dados
dessas entrevistas foram usados para reconstruir com
a maior exatidão possível os processos de tomada de
decisão associados com as inovações-chave na história
de cada empresa. Sempre que possível, relatos da mes-
ma decisão foram obtidos de múltiplas fontes, incluin-
do ex-funcionários, para minimizar os problemas com
a racionalização pós fato. Muitos funcionários foram
entrevistados em 16 das 21 empresas.
Os dados do Disk/Trend nos permitiram medir o
impacto de cada nova tecnologia de componente e de
arquitetura no desempenho da unidade de disco. Além
disso, foi possível identificar as empresas pioneiras no
desenvolvimento e na adoção de cada nova tecnologia,
e acompanhar os padrões de difusão de cada nova tec-
nologia por toda a indústria mundial ao longo do tempo,
entre os diferentes tipos de empresa. Quando a análise
do Disk/Trend indicou que uma determinada empresa
entrante ou estabelecida destacadamente liderou (ou fi-
cou para trás) a indústria em uma inovação específica,
pudemos estabelecer o impacto dessa liderança ou
subserviência nas vendas e participações de mercado
2
O Disk/Trend Report identificou 133 empresas participantes da in-
dústria de unidades de disco no período estudado. A busca na revista
Electronic Business resultou nas informações sobre uma empresa adicio-
nal, a Peach Tree Technology, que nunca gerou receitas e que de algum
modo não foi detectada pelos editores do Disk/Trend.

subsequentes, por segmento de produto/mercado, para
cada empresa.
A análise desses dados nos permitiu essencialmen-
te desenvolver uma teoria do que acontecerá quando
ocorrerem tipos diferentes de mudança tecnológica –
se as empresas entrantes ou as estabelecidas poderiam
assumir a liderança no seu desenvolvimento. Depois,
usamos os dados das entrevistas para elaborar estudos
de caso sobre decisões-chave em seis empresas, a fim
de entendermos por que existem esses padrões de li-
derança e subserviência no desenvolvimento de tec-
nologia. Esses estudos de caso cobriram as empresas
entrantes e estabelecidas por um longo período, no qual
cada uma delas tomou decisões de investir ou adiar o
investimento em uma série de tecnologias novas. Esses
casos foram selecionados no que Yin (1989) chama de
pesquisa experimental com múltiplos casos, de modo
que, por meio da correspondência de padrões entre os
casos, pode-se estabelecer a validade externa das con-
clusões do estudo.3
Estudamos a indústria de unidades de disco porque
sua história é de mudança rápida na tecnologia e na es-
trutura de mercado. O mercado mundial de unidades de
disco rígido cresceu a uma taxa anual de 27% para mais
de US$ 13 bilhões entre 1975 e 1990. Das 17 empresas
na indústria de OEM em 1976, apenas uma ainda estava
em operação em 1990. Mais de 130 empresas entraram
para o setor durante esse período e mais de 100 delas
fracassaram. O custo por megabyte (MB) da unidade
de disco média em dólares constantes de 1990 caiu de
US$ 560 em 1976 para US$ 5 em 1990. O tamanho físi-
co de uma unidade de 100 MB encolheu de 5.400 para 8
polegadas cúbicas ao longo do mesmo período. Durante
esse tempo, surgiram seis gerações de produtos arquite-
turalmente distintas, e uma empresa se tornou líder de
mercado em quatro dessas gerações. Uma descrição da
tecnologia da unidade de disco que pode ser útil para
alguns leitores é fornecida no Apêndice 1.
TIPOLOGIAS DA MUDANÇA TECNOLÓGICA
De acordo com os primeiros estudiosos, as empresas
estabelecidas podem fracassar quando a mudança tec-
nológica destrói o valor das competências tecnológicas
estabelecidas (Tushman e Anderson, 1986) ou quando
surgem novas tecnologias arquiteturais (Henderson e
Clark, 1990). Para o nosso propósito, no entanto, consi-
deramos distinguir as inovações que sustentaram a taxa
de melhoria no desempenho dos produtos da indústria
(a capacidade total e a densidade de gravação foram as
3
A Figura 5 (que se refere a Yin, 1989, pp. 35-37) descreve essa corres-
pondência de padrões.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-5     161
duas medidas mais comuns) e as inovações que provo-
caram disrupção ou redefiniram a trajetória do desem-
penho (Dosi, 1982). As duas próximas seções apresen-
tam exemplos proeminentes de mudanças tecnológicas
que sustentaram a trajetória e provocaram disrupção
na história da indústria. As seções subsequentes des-
crevem o papel dessas inovações no desenvolvimento
da indústria, o processo por meio do qual as empre-
sas estabelecidas e entrantes responderam a esses tipos
diferentes de mudança tecnológica e os consequentes
sucessos e fracassos vivenciados.
Mudanças tecnológicas de sustentação
Na história da indústria de unidades de disco, a maior
parte das mudanças na tecnologia de componentes e
duas das seis mudanças na tecnologia arquitetural sus-
tentaram ou reforçaram as trajetórias estabelecidas de
melhoria do desempenho do produto. Dois exemplos
de tal mudança tecnológica são exibidos na Figura 1. O
gráfico à esquerda compara a densidade média de gra-
vação das unidades que empregaram a tecnologia de
partículas de óxido no disco e a tecnologia de cabeça de
ferrita versus a densidade média de gravação das uni-
dades que empregaram a nova tecnologia de cabeças e
discos de película magnética, que foi introduzida em
cada um dos anos entre 1976 e 1990. As melhorias na
abordagem convencional resultaram em avanços incre-
mentais consistentes, tais como a moagem das cabeças
de ferrita em dimensões mais finas e precisas, e o uso
de partículas de óxido menores e mais finamente dis-
persadas na superfície do disco. Note que a melhoria na
densidade de área que pode ser obtida com a tecnologia
ferrita/óxido começou a se estabilizar nos últimos anos
do período – o que sugere uma curva S de tecnologia
madura (Foster, 1986). Observe como as tecnologias de
cabeça e disco de película magnética surgiram para sus-
tentar a taxa de melhoria do desempenho em seu ritmo
histórico de 35%, entre 1984 e 1990.
O gráfico à direita na Figura 1 descreve uma mudan-
ça tecnológica de sustentação com um caráter muito di-
ferente: uma inovação na arquitetura do produto. Nesse
caso, a unidade Winchester de 14 polegadas substituiu
os pacotes de discos removíveis, um projeto dominante
entre 1962 e 1978. Assim como na substituição da tec-
nologia de ferrita/óxido pela película magnética, o im-
pacto da tecnologia do Winchester foi sustentar a taxa
de melhoria do desempenho historicamente estabele-
cida. Outras inovações importantes (como os sistemas
servoembutidos, os códigos de gravação RML e PRML,
os motores mais rápidos e as interfaces embutidas SCSI,
SMD, ESDI e AT) também ajudaram os fabricantes a
sustentar a histórica taxa de melhoria do desempenho
162     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 1 Exemplos de mudança tecnológica de sustentação nos componentes (à esquerda) e na arquitetura do produto (à direita)

Densidade de área (milhões de bits/polegada quadrada)

Impacto de discos e cabeças de película magnética Impacto da arquitetura do Winchester na densidade
na sustentação das melhorias na densidade de área das unidades de disco de 14 polegadas
100 10
Densidade de área de gravação

50 5
30 3
20 2

10 1

5 0,5
3 0,3
2 0,2

1 0,1
76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84
Ano Ano

Óxido/ferrita Película magnética Pacote de discos Winchester

Fonte: Gráficos reproduzidos com a permissão da Business History Review, 1993, 67, p. 557.

que seus clientes esperavam.4 Doravante, as mudanças estabelecidos de minicomputadores – capacidade, custo
tecnológicas que provocam um impacto de sustentação por megabyte e tempo de acesso –, o produto de 8 po-
em uma trajetória estabelecida de melhoria do desempe- legadas era amplamente superior. A arquitetura de 5,25
nho serão denominadas tecnologias sustentadoras. polegadas não focava as necessidades dos fabricantes de
minicomputadores como eles as percebiam na época. Por
Mudanças tecnológicas disruptivas sua vez, a arquitetura de 5,25 polegadas possuía atributos
Na história da indústria, a maior parte da mudança tec- que atraíam o segmento de mercado dos computadores
nológica consistiu em inovações sustentadoras do tipo desktop, que estava apenas surgindo em 1980-1982. Era
descrito anteriormente. No entanto, poucas mudanças pequena e leve – características importantes para essa
provocaram disrupção nas trajetórias. As mais importan- aplicação. Custava cerca de US$ 2 mil, o que significava
tes delas, do ponto de vista histórico, foram as inovações que poderia ser economicamente incorporada nas má-
de arquitetura que conduziram a indústria dos discos de quinas desktop. Doravante, as tecnologias que provocam
14 polegadas de diâmetro para os de 8, 5,25 e 3,5 po- disrupção em uma trajetória estabelecida de melhoria do
legadas. As maneiras como essas inovações foram dis- desempenho ou que redefinem o significado de desempe-
ruptivas estão ilustradas na Figura 2. Definida em 1981, nho serão chamadas de tecnologias disruptivas.
essa tabela compara os atributos de uma unidade de 5,25 Em geral, as mudanças tecnológicas de sustentação
polegadas típica – uma arquitetura nova que estava no atraíam os clientes estabelecidos nos principais merca-
mercado havia menos de um ano na época – com os de dos existentes, pois proporcionavam muito mais do que
uma unidade típica de 8 polegadas, que, na época, havia eles esperavam. Entretanto, nem sempre as tecnologias
se tornado a unidade padrão usada pelos fabricantes de disruptivas podiam ser empregadas imediatamente nos
minicomputadores. Note que, ao longo das dimensões de mercados estabelecidos. Por essa razão, passaram a ser
desempenho consideradas importantes para os fabricantes valorizadas nos mercados remotos ou emergentes. Essa
tendência aparece consistentemente não só nas unidades
de disco, mas em toda gama de indústrias (Rosenbloom
4
Os exemplos de mudança tecnológica exibidos nas Figuras 1 e 2 introdu- e Christensen, 1995).
zem alguma ambiguidade para o termo não qualificado descontinuidade,
como foi usado por Dosi (1982), Tushman and Anderson (1986) e outros.
As inovações na tecnologia de cabeça e disco descritas no gráfico da O IMPACTO DAS TECNOLOGIAS DE
esquerda da Figura 1 representam descontinuidades positivas em uma
trajetória tecnológica estabelecida, enquanto o desenvolvimento das tec- SUSTENTAÇÃO E DISRUPTIVAS NA
nologias que provocam disrupção nas trajetórias, exibido graficamente ESTRUTURA DA INDÚSTRIA
na Figura 2, representa descontinuidades negativas. Como será demons-
trado adiante, as empresas estabelecidas pareceram bem capazes de li- A história das mudanças tecnológicas de sustentação e
derar a indústria ao longo das descontinuidades positivas. As negativas
foram os pontos em que as empresas estabelecidas geralmente perderam disruptivas na indústria de unidades de disco está re-
suas posições de liderança na indústria. sumida na Figura 3. A história começa em 1974, ano

FIGURA 2 O impacto disruptivo na melhoria
do desempenho da arquitetura de 5,25 polegadas
versus 8 polegadas
Unidades de Unidades de
Atributo 8 polegadas 5,25 polegadas
Capacidade (megabytes) 60 10
Volume (polegadas cúbicas) 566 150
Peso (libras) 21 6
Tempo de acesso (ms) 30 160
Custo por megabyte US$ 50 US$ 200
Custo total da unidade US$ 3.000 US$ 2.000
Os atributos mais valorizados no mercado de minicomputadores em
1981 são apresentados em negrito.
Os atributos valorizados no mercado emergente de computadores
desktop em 1981 estão sublinhados.
Fonte: Análise dos dados do Disk/Trend Report; de Christensen,
(1992a: -90).
em que o primeiro modelo da arquitetura Winchester da
IBM foi lançado para desafiar o design arquitetural domi-
nante de pacotes de disco. Quase todas as unidades foram
vendidas para fabricantes de computadores de grande porte.
Em 1974, um mainframe médio era equipado com cerca
de 130 MB de capacidade de disco rígido. A capacidade de
armazenamento em disco rígido fornecida com um main-
frame médio aumentou aproximadamente 17% ao ano,
de modo que, em 1990, um mainframe era equipado com
1.300 MB de capacidade de disco rígido. Esse crescimento
no uso de memória de disco por computador é mapeado
pela linha sólida que se inicia no ponto A na Figura 3. Essa
trajetória foi conduzida pela aprendizagem do usuário e pelo
desenvolvimento de softwares nas aplicações em que eram
usados os mainframes (Christensen e Rosenbloom, 1995).
A linha tracejada que se origina no ponto A mede o au-
mento na capacidade média das unidades de 14 polegadas
ao longo do mesmo período. Note que, apesar de a capaci-
dade da unidade de 14 polegadas ser igual à capacidade do
mainframe típico em 1974, a taxa de aumento na capaci-
dade proporcionada pela arquitetura de 14 polegadas ultra-
passou a taxa de crescimento na capacidade exigida pelo
mercado de mainframes, o que levou essa arquitetura em
direção dos sofisticados mainframes, computadores cien-
tíficos e supercomputadores. Além disso, observe como
a nova arquitetura Winchester de 14 polegadas sustentou
a trajetória de capacidade que havia sido estabelecida na
arquitetura anterior de pacotes de discos. O Apêndice 2
descreve como essas trajetórias foram calculadas.
As trajetórias sólidas que emanam dos pontos B, C
e D representam a capacidade média de disco rígido
exigida pelos compradores de computadores em cada
segmento de mercado ao longo do tempo.5 Na Figura 3,
5
Essas trajetórias representam a capacidade de disco exigida em cada
mercado, porque, em cada caso, poderia ter sido fornecida uma maior
capacidade de disco aos usuários pelos fabricantes se o mercado tivesse
exigido, com um adicional sobre o custo da unidade à época.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-5     163
as linhas tracejadas que saem dos pontos B, C e D me-
dem as tendências na capacidade média em que os fa-
bricantes de unidade de disco eram capazes de fornecer
em cada arquitetura sucessiva de unidade de disco. Ob-
serve que, com exceção da arquitetura Winchester de
14 polegadas, a capacidade máxima disponível inicial-
mente em cada uma dessas arquiteturas era substancial-
mente menor do que a capacidade exigida para o com-
putador típico no mercado estabelecido – essas foram
inovações disruptivas. Como consequência, os projetos
de 8, 5,25 e 3,5 polegadas foram rejeitados inicialmente
pelos grandes fabricantes estabelecidos de computador
e implementados nas aplicações para discos rígidos nos
mercados emergentes: minicomputadores, PCs desktop
e PCs portáteis, respectivamente. No entanto, depois
que as arquiteturas disruptivas se estabeleceram em no-
vos mercados, o acúmulo de centenas de inovações de
sustentação empurrou o desempenho de cada arquitetu-
ra para a frente ao longo de trajetórias muito íngremes
e aproximadamente paralelas.6
A trajetória de melhoria proporcionada pela tecnolo-
gia dentro de cada arquitetura tem quase o dobro da incli-
nação em relação ao aumento na capacidade demandada
em cada mercado. Como veremos, essa disparidade entre
o que a tecnologia poderia proporcionar e o que o mer-
cado demandou parece ter sido a causa principal da ins-
tabilidade da liderança na indústria de unidades de disco.
LÍDERES EM INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
SUSTENTADORAS E DISRUPTIVAS
Para entender melhor por que as empresas líderes po-
dem ter sucesso como pioneiras no desenvolvimento
e na adoção de muitas tecnologias novas e comple-
xas e ainda assim perder suas posições de liderança
na indústria ao não conseguirem implementar outras
tecnologias, comparamos o comportamento inovador
das empresas estabelecidas com o das entrantes no
que diz respeito a cada uma das inovações tecnoló-
gicas sustentadoras e disruptivas na história da in-
dústria de discos rígidos. Com base em Henderson
e Clark (1990), definimos as empresas estabeleci-
das como aquelas que fabricavam unidades de disco
empregando uma tecnologia mais antiga, enquanto
as entrantes foram aquelas cujo produto inicial, ao
entrarem na indústria, empregava a nova tecnolo-
gia de componente ou arquitetural que estava sen-
do analisada. Adotou-se essa definição pelo caráter
6
O impacto paralelo das inovações sustentadoras por meio dessas gera-
ções arquiteturais resulta do fato de as mesmas tecnologias sustentadoras,
na forma de componentes, estarem simultaneamente disponíveis para fa-
bricantes de cada geração de unidades de disco (Christensen, 1992b).
164     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 3 Padrões de entrada e melhoria das tecnologias disruptivas de unidade de disco

3.000 ”
14
r de
2.000 ste
he
inc
sW
de
1.000 n ida
su
na ”
ida e 14 es
rne
c
dis co d fram
700 o te de main
600 ef co da p
or
ad e pa da
500 cid es d man
400 a pa u n idad a d e de
C a nas acid
rnec
id Cap
300 a de fo
acid
Cap

5”
200

3,
Capacidade de disco rígido (MB)

8”

de
de

s
de
s
de

a
A

id
da

un
100 i
un

s
s

na
na or
tad

da
70 a
id u

ci
60 ec mp

ne
n o
50 r nic

r
til

fo
fo mi

”
r tá

25
e r

e
40 ad po o

ad
Cp

5,
cid da

id
P
da de or

ac
30 pa an ap
es

ap
Ca em da
d
ad

C
ed top an
id

20 ad sk em
un

i d de d
ac PC de
s

ap a
na

C or cid
ap pa
da

B d Ca
ci

da
ne

an D
r

10 em
fo

d
e

de
ad

ida
id

7 ac
ac

p
6 Ca
ap

5 C
C

4
3

1
74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
Ano
Fonte: Reproduzida com a permissão da Business History Review, 1993, 67, p. 559.

longitudinal deste estudo, que examina o desempe- a Maxtor e a Conner Peripherals – acharam melhor
nho das empresas estabelecidas e entrantes por meio aprender com as cabeças de ferrita nos seus produtos
de uma sequência de inovações. de entrada no mercado antes de abordarem a tecnologia
Apesar da ampla variedade nas magnitudes e nos de película magnética nas gerações subsequentes.
tipos de mudanças tecnológicas de sustentação na his- Observe o padrão similar no desenvolvimento e na
tória da indústria, coube às empresas líderes estabeleci- adoção dos códigos RLL – um desenvolvimento muito
das o desenvolvimento dessas mudanças. A Figura 4(a) mais simples do que a tecnologia de cabeça de película
retrata esse padrão de liderança para três tecnologias magnética –, que consumiram, no máximo, alguns mi-
sustentadoras representativas. A Burroughs (1976), a lhões de dólares por empresa. O RLL permitiu uma me-
IBM (1979) e outras empresas estabelecidas incorpo- lhoria de 30% na densidade e, portanto, representou o ca-
raram com sucesso, pela primeira vez, as cabeças de minho mais econômico para a melhoria do desempenho
película magnética nas unidades de disco. No período que deveria ser atraente para as empresas entrantes. Mas,
de 1981-1986, quando mais de 60 empresas entraram em 1985, 11 das 13 empresas que introduziram novos
para a indústria de unidades de disco rígido, apenas cin- modelos empregando a tecnologia RLL eram empresas
co (todas fracassaram comercialmente) tentaram fazê- estabelecidas, o que significa que elas ofereciam anterior-
-lo usando cabeças de película magnética como fonte mente modelos com base na tecnologia MFM. Apenas
de vantagem no desempenho em seus produtos iniciais. duas eram entrantes e empregavam, em seus produtos
Todas as demais empresas entrantes – mesmo aquelas iniciais, os códigos RLL. Como pode ser visto na Figura
agressivamente voltadas para o desempenho, como 4(a), seis das sete primeiras empresas a introduzirem as
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-5     165

FIGURA 4 Tendências na liderança e subserviência tecnológica nas tecnologias sustentadoras versus disruptivas

(a) Quantidade de empresas estabelecidas e entrantes que introduziram modelos com base em tecnologias de trajetória sustentadora
1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

Cabeças com películas

magnéticas Entrantes 1 1 2 1 1 4
Estabelecidas 1 1 1 3 5 6 8 12 15 17 22
Códigos RLL Entrantes 1 2 3 6 8
Estabelecidas 4 11 20 25 26
Arquitetura
Winchester Entrantes 1 4 9
Estabelecidas 1 3 3 7 11

(b) Quantidade de empresas estabelecidas e entrantes que introduziram modelos com base em tecnologias arquiteturais disruptivas

1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

8 polegadas Entrantes 1 4 6 8
Estabelecidas 0 2 5 5
5,25 polegadas Entrantes 1 8 8 13
Estabelecidas 1 2 8 11
3,5 polegadas Entrantes 1 2 3 4
Estabelecidas 0 1 1 4

Nota: Os dados apresentados nesta tabela referem-se apenas aos anos em que as novas tecnologias ganhavam ampla aceitação, para ilustrar as
tendências na liderança e na subserviência tecnológica. Depois que as tecnologias se tornaram amplamente aceitas, a quantidade de empresas que
lançaram modelos com base nessas tecnologias não é mais divulgada. Trata-se de doze anos na categoria de cabeça de película magnética, tempo
necessário para que as cabeças de película magnética fossem amplamente utilizadas no mercado. Apenas cinco anos de história são divulgados para
os códigos RLL porque, em 1988, a maioria das empresas estabelecidas e entrantes tinha adotado esses códigos. Quatro anos de dados são exibidos
para as novas arquiteturas porque as empresas que não tivessem lançado a nova arquitetura nesse prazo, a partir do seu surgimento no mercado, eram
excluídas da indústria.

unidades de arquitetura Winchester já fabricavam unida-
des de disco com base na arquitetura de pacotes de disco.7
A história de todas as outras inovações sustentadoras
– como os sistemas servoembutidos, as densidades de gra-
vação em zonas específicas, os motores com RPM mais
elevada e a arquitetura Winchester de 2,5 polegadas – re-
vela um padrão similar: as empresas estabelecidas adota-
ram uma tecnologia sustentadora em componentes ou na
arquitetura. As entrantes fizeram o mesmo caminho. Em
outras palavras, o fato de as empresas líderes não conse-
guirem se manter no topo da indústria de unidades de disco
não significa que elas não foram capazes de acompanhar
o ritmo da indústria ao longo das trajetórias tecnológicas
nas linhas tracejadas mapeadas na Figura 4. As grandes
empresas estabelecidas lideraram de maneira eficiente a
indústria ao longo dessas trajetórias, embora muitas dessas
trajetórias fossem progressões destruidoras de competên-
cias em termos de tecnologias, habilidades e ativos de ma-
nufatura necessários (Tushman e Anderson, 1986).
Entretanto, as empresas que lideraram a indústria
na introdução de tecnologias arquiteturais disruptivas –
nos movimentos para os pontos B, C e D na Figura 3
7
Note que as estatísticas exibidas na Figura 4 não são uma amostra –
elas representam a população inteira de empresas em cada um dos anos
exibidos, que ofereceram modelos que incorporavam as tecnologias em
questão. Por essa razão, os testes de significância estatística não são re-
levantes nesse caso.
– tenderam, de forma esmagadora, a ser as entrantes, e
não as estabelecidas. A Figura 4(b) mostra, por exemplo,
que, em 1978, uma empresa entrante ofereceu à indústria
a primeira unidade de 8 polegadas. No final do segundo
ano de vida da arquitetura (1979), seis empresas já ofe-
reciam unidades de 8 polegadas; dois terços delas eram
entrantes. Do mesmo modo, no final do segundo ano de
vida da geração de 5,25 polegadas, oito das empresas que
ofereciam unidades de 5,25 polegadas eram entrantes.
De modo similar, empresas entrantes dominaram a po-
pulação inicial de empresas que ofereciam unidades de
3,5 polegadas. Em cada uma dessas gerações, entre meta-
de e dois terços dos fabricantes estabelecidos da geração
arquitetural anterior nunca introduziram um modelo com
a nova arquitetura. Os fabricantes estabelecidos de uni-
dades que projetaram e fabricaram modelos com a nova
arquitetura o fizeram com uma defasagem média de dois
anos em relação às empresas pioneiras entrantes. Nessa
indústria de ritmo veloz, uma resposta demorada como
essa foi quase sempre fatal.
Esses padrões de liderança e subserviência nas tec-
nologias sustentadoras e disruptivas estão refletidos
no sucesso e no fracasso comercial dos fabricantes de
unidades de disco rígido. A habilidade de as empresas
estabelecidas liderarem a indústria no que se refere às
inovações sustentadoras que impulsionaram as trajetó-
rias tecnológicas mais íngremes na Figura 4 muitas vezes
foram difíceis, arriscadas e dispendiosas, em termos tec-
166     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
nológicos. Contudo, na história da indústria, não há evi-
dência de que as empresas que lideraram nas inovações
sustentadoras ganharam participação de mercado em vir-
tude de tal liderança tecnológica (Christensen, 1992b).
Essa liderança as capacitou a manter a competitividade
apenas em trajetórias tecnológicas específicas. Quanto
às entrantes, as vantagens de liderança nas inovações
disruptivas permitiram que elas não apenas capturassem
novos mercados à medida que estes surgiam, mas tam-
bém que invadissem e capturassem os já estabelecidos,
já que as trajetórias do progresso tecnológico eram mais
íngremes do que aquelas do desempenho exigido.
Por isso, todos os fabricantes de unidades de 14
polegadas, exceto um, foram excluídos do mercado
de mainframes pelas empresas entrantes, que, em sua
etapa inicial, produziam unidades de 8 polegadas para
minicomputadores. Os fabricantes de unidades de 8 po-
legadas, por sua vez, foram excluídos do mercado de
minicomputadores e, no fim das contas, do mercado de
mainframes, pelas empresas que adotaram a manufa-
tura de unidades de 5,25 polegadas para computadores
desktop. Os principais fabricantes de unidades de 5,25
polegadas foram excluídos dos mercados de computa-
dores desktop e minicomputadores pelos fabricantes de
unidades de 3,25, conforme mapeado na Figura 4.
Começamos este artigo com a seguinte questão: “Por
que algumas empresas consideradas bem geridas em um
determinado momento perdem suas posições de lideran-
ça na indústria quando confrontadas com a mudança?”.
No contexto da análise anterior sobre a indústria de uni-
dades de disco, essa questão pode ser consideravelmente
enfatizada. Na verdade, as empresas estabelecidas eram
agressivas, inovadoras e sensíveis ao cliente em suas
abordagens de inovações sustentadoras de todo tipo. Por
que elas não conseguiram liderar a indústria nas inova-
ções de arquiteturas disruptivas? Porque as empresas
entrantes conseguiram demonstrar uma vantagem ape-
nas nessas inovações. Infelizmente, para as empresas
estabelecidas, essa vantagem permitia que as entrantes
derrubassem os líderes industriais estabelecidos sempre
que surgia uma tecnologia disruptiva.8
Para entender por que a mudança tecnológica disrup-
tiva foi tão incômoda para as empresas estabelecidas, en-
trevistamos pessoalmente gestores que desempenharam
papéis-chave nas empresas líderes da indústria. O pro-
pósito dessas entrevistas era reconstruir, com o máximo
de precisão e com a maior quantidade de pontos de vista
possíveis, as forças que influenciaram os processos de to-
8
Acreditamos que o conceito de que as empresas entrantes têm uma van-
tagem nas inovações disruptivas, mas não nas sustentadoras, esclarece,
mas não entra em conflito com as afirmações de Foster (1986) sobre a
vantagem dos entrantes. Os exemplos históricos que Foster usa para fun-
damentar a sua teoria geralmente parecem ser de inovações disruptivas.
mada de decisão dessas empresas relativos ao desenvol-
vimento e à comercialização das tecnologias arquiteturais
disruptivas. As experiências dessas empresas e as forças
influenciadoras de suas decisões eram muito semelhantes.
Em cada caso, quando confrontadas com a mudança tec-
nológica disruptiva, o desenvolvimento necessário da tec-
nologia nunca foi um problema: os protótipos das novas
unidades de disco frequentemente foram desenvolvidos
antes de o grupo de gestores ter que tomar uma decisão.
Entretanto, foi no processo de alocação dos recursos es-
cassos entre as propostas concorrentes de desenvolvi-
mento de produto e tecnologia que os projetos disrupti-
vos ficaram estagnados. Os programas com enfoque nas
necessidades dos clientes mais poderosos das empresas
quase sempre foram priorizados em relação aos projetos
disruptivos, cujos mercados tendiam a ser pequenos e
onde as necessidades dos clientes eram mal definidas.
Na seção seguinte, sintetizamos os dados dos estu-
dos de caso de seis empresas que estudamos com mais
profundidade em um modelo de seis etapas, que des-
creve os fatores que influenciaram a forma como os re-
cursos foram alocados entre as propostas concorrentes
para o desenvolvimento de nova tecnologia sustenta-
dora versus disruptiva nessas empresas. A luta da Sea­
gate Technology, a fabricante dominante da indústria
de unidades de 5,25 polegadas, para comercializar com
sucesso a unidade disruptiva de 3,5 polegadas é recon-
tada aqui para ilustrar cada uma das etapas do mode-
lo. Trechos mais curtos, provenientes de um relatório
mais completo de outros estudos de caso (Christensen,
1992a), também são apresentados para ilustrar o que
aconteceu em determinadas empresas, em cada ponto
do processo. A Figura 5 descreve como as descobertas
de cada estudo de caso sustentam, ou não, as principais
proposições no modelo. Nos termos de Yin (1989), o
alto grau de replicação literal e teórica exibido na Figu-
ra 5 e o grau de “correspondência de padrão” entre os
estudos de caso em que mais de uma empresa encontrou
a mesma mudança tecnológica trouxe elevado grau de
confiabilidade e validade externa do modelo.9
9
Para os leitores não familiarizados com o trabalho de estudiosos como
Yin (1989) e Campbell and Stanley (1966) sobre metodologia de pes-
quisa, uma replicação literal de um modelo ocorre quando acontece um
resultado conforme o modelo previu. Uma replicação teórica do modelo
ocorre quando o resultado é diferente do que havia sido previsto pelo
modelo, mas pode ser explicado pelos elementos nele contidos. Aqui, o
sucesso das empresas entrantes e o fracasso das empresas estabelecidas
em pontos da mudança tecnológica disruptiva são previstos diretamente
pelo modelo e seriam classificados como replicações literais. Os casos
em que uma empresa estabelecida foi bem-sucedida em face da mudança
tecnológica disruptiva porque soube lidar com os fatores no modelo que
geralmente precipitariam o fracasso seriam classificados como replica-
ções teóricas do modelo. Vários casos como esses ocorreram na história
da indústria, como é explicado mais adiante neste artigo.
FIGURA 5 Suporte dos elementos-chave do modelo encontrados em cada um dos seis estudos de caso aprofundados

Empresas estudadas Protótipos da unidade
de arquitetura
disruptiva são
desenvolvidos
internamente, bem
antes da ampla
adoção pela indústria
(etapa 1 do modelo).
Profissionais de
marketing mostram os
primeiros protótipos
para os principais
clientes da arquitetura
anterior, que
rejeitam o produto.
O marketing emite
previsões pessimistas
(etapa 2 do modelo).
O projeto para
comercializar o
produto disruptivo é
arquivado; a empresa
segue agressivamente
na trajetória
das inovações
sustentadoras (etapa
3 do modelo).
São estabelecidas As empresas
novas empresas entrantes, que
para comercializar a inicialmente vendiam
arquitetura disruptiva; o produto apenas
elas encontram novos no novo mercado,
mercados onde os aprimoram o
atributos do produto desempenho além do
são valorizados (etapa qual o mercado inicial
4 do modelo). exige, permitindo-lhes
atacar os mercados
estabelecidos (etapa 5
do modelo).
Em resposta ao
ataque das entrantes,
as empresas
estabelecidas
introduzem
tardiamente o
produto disruptivo.
As vendas são, em
grande parte, para os
clientes existentes,
canibalizando as
vendas dos produtos
da arquitetura anterior
(etapa 6 do modelo).

Quantum Corporation L L L, T L, T L L, T

Conner Peripherals L L L L

Miniscribe L L L L

Seagate Technology L L L L L L

Micropolis T L L, T L, T L T

Control Data L L L, T L, T L L, T

Nota: Um L na matriz indica que essa etapa foi um elemento claro no estudo de caso da empresa – segundo Yin (1989), uma “replicação literal”. Onde aparece um T, a empresa evitou o destino descrito no modelo
ao reconhecer explicitamente os fatores nesse modelo e ao lidar com eles da maneira descrita na seção final deste artigo. De acordo com Yin, trata-se de replicações teóricas do modelo. Nos casos em que não
há L nem T, a etapa não foi uma parte clara ou proeminente do encontro da empresa com a tecnologia disruptiva estudada. Algumas empresas estudadas confrontaram apenas com uma arquitetura disruptiva.
A Miniscribe, por exemplo, começou a produzir unidades de 5,25 polegadas no padrão indicado por nosso modelo e, por isso, foi excluída da indústria. Outras empresas, como a Quantum e a Control Data,
confrontaram-se com uma série de inovações disruptivas e lidaram com algumas delas de formas diferentes das que empregaram em outras, conforme descrito na última seção deste artigo. Em tais casos, um L e
um T aparecem na matriz. Como aponta Yin, quando são usados múltiplos estudos de caso para sustentar um modelo de múltiplos elementos, como neste estudo, cada célula, em uma matriz como essa, constitui
uma observação independente. Por isso, o modelo é sustentado em 32 das 36 observações.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-5    
167
168     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
UM MODELO DE PROCESSO DE ALOCAÇÃO DE
RECURSOS NAS EMPRESAS ESTABELECIDAS
EM FACE DA MUDANÇA DISRUPTIVA
1. Embora as entrantes fossem líderes na comercializa-
ção de tecnologia disruptiva, elas não começaram desta
forma: os primeiros engenheiros responsáveis pelo de-
senvolvimento de arquiteturas disruptivas eram empre-
gados de uma empresa estabelecida líder e usavam re-
cursos clandestinamente. O trabalho deles raramente foi
iniciado pela alta gestão. Embora arquiteturalmente ino-
vadores, esses projetos quase sempre empregaram com-
ponentes prontos para uso. Por exemplo, os engenheiros
da Seagate Technology, a principal fabricante de unida-
des de 5,25, desenvolveram, em 1985, um protótipo fun-
cional dos modelos de 3,5 polegadas. Eles fizeram mais
de 80 modelos de protótipo antes da emissão formal da
aprovação do projeto pela alta gestão. A mesma coisa
aconteceu antes na Control Data, a fabricante dominante
de unidades de 14 polegadas. Seus engenheiros projeta-
ram internamente unidades de 8 polegadas quase dois
anos antes de elas aparecerem no mercado.
2. O departamento de marketing usou o seu procedimento
habitual para testar o apelo de mercado das novas unida-
des: mostrou protótipos aos clientes importantes da linha
de produto existente e pediu-lhes que avaliassem os novos
modelos.10 Mais uma vez no caso da Seagate, os profissio-
nais de marketing testaram as novas unidades de 3,5 po-
legadas com a IBM e outros fabricantes de computadores
pessoais desktop classe XT e AT – apesar de as unidades,
como mostra a Figura 4, terem muito menos capacidade
do que o mercado principal de desktop exigia.
Esses clientes demonstraram pouco interesse pe-
las unidades disruptivas porque elas não focavam
sua necessidade de maior desempenho na estrutura
arquitetural estabelecida. Como mostra a Figura 3, os
clientes estabelecidos precisavam de novas unidades
que os levassem ao longo da trajetória de desempe-
nho existente. Como consequência, os gestores de
marketing foram relutantes em apoiar a tecnologia
disruptiva e fizeram previsões de vendas pessimistas.
10
Isso é coerente com a observação de Burgelman de que uma das maio-
res dificuldades encontradas pelos empreendedores corporativos é iden-
tificar os “locais corretos de teste beta”, onde os produtos poderiam ser
desenvolvidos interativamente e refinados com os clientes. Geralmente,
a intermediação com o cliente era feita pelo vendedor que comercializava
as linhas de produto estabelecidas pela empresa, o que ajudava no desen-
volvimento de novos produtos para os mercados estabelecidos, mas não
ajudava a identificar aplicações para a sua nova tecnologia (Burgelman
and Sayles, 1986, 76-80). De acordo com a professora Rebecca Hender-
son, essa tendência de sempre levar as novas tecnologias aos clientes
principais reflete uma competência de marketing um tanto estreita – ape-
sar de essas questões tenderem a ser classificadas por muitos estudiosos
como questões de competência tecnológica, a incapacidade de uma em-
presa para encontrar novos mercados para as tecnologias novas pode ser
a sua desvantagem de inovação mais grave.
Geralmente, como as unidades disruptivas eram
voltadas para os mercados emergentes, as previsões
de vendas iniciais foram pequenas. Além disso,
como esses produtos eram mais simples e ofereciam
um desempenho inferior, as previsões de margem de
lucro também eram mais baixas do que as empre-
sas estabelecidas necessitavam. Nas empresas esta-
belecidas, os analistas financeiros se juntaram aos
colegas de marketing e se opuseram aos programas
disruptivos. Como resultado, no processo de aloca-
ção subsequente, os recursos eram explicitamente
retirados, e os projetos disruptivos eram aos poucos
enfraquecidos.
Por exemplo, quando o principal cliente da Sea-
gate, a divisão de PC da IBM, rejeitou os protótipos
de 3,5 polegadas por terem capacidade insuficiente,
as previsões de vendas foram cortadas e os altos
executivos arquivaram o programa – da mesma
forma que as unidades de 3,5 polegadas estavam
se tornando firmemente estabelecidas nos laptops.
“Precisávamos de um modelo novo”, relembra um
ex-gestor da Seagate, “que pudesse ser o próximo
ST412 [um produto muito bem-sucedido, que ge-
rava US$ 300 milhões em vendas anualmente no
mercado de desktop e que estava próximo do fim
do seu ciclo de vida]. Nossas previsões para a uni-
dade de 3,5 polegadas estavam abaixo de US$ 50
milhões porque o mercado de laptops estava apenas
surgindo – e o produto de 3,5 polegadas simples-
mente não era apropriado”. Anteriormente, quando
os engenheiros da Control Data, a principal fabri-
cante de unidades de 14 polegadas, desenvolveram
suas primeiras unidades de 8 polegadas, seus clien-
tes estavam à procura de uma média de 300 MB
por computador, enquanto as primeiras unidades de
8 polegadas da CDC ofereciam menos de 60 MB.
O projeto de 8 polegadas recebeu uma prioridade
baixa e os engenheiros designados para o seu desen-
volvimento eram retirados do projeto para resolver
problemas com as unidades de 14 polegadas que
estavam sendo projetadas para os clientes mais im-
portantes. Problemas semelhantes afligiram os lan-
çamentos tardios das unidades de 5,25 polegadas da
Quantum e Micropolis.
3. Em resposta às necessidades dos clientes atuais, os gesto-
res de marketing incentivaram os projetos alternativos de
sustentação, tais como incorporar cabeças melhores ou
desenvolver novos códigos de gravação. Isso daria aos
clientes o que eles queriam, poderia se destinar a grandes
mercados e geraria as vendas e lucros necessários para
manter o crescimento. Embora geralmente envolvessem
mais gastos de desenvolvimento, tais investimentos de
sustentação pareciam muito menos arriscados do que os
investimentos em tecnologia disruptiva, já que os clien-

tes estavam lá. A racionalidade da decisão da Seagate
de arquivar a unidade de 3,5 polegadas em 1985-1986,
por exemplo, é forte. Sua visão de baixo mercado (nos
termos da Figura 3) previa um total de US$ 50 milhões
para as unidades de 3,5 polegadas em 1987. As margens
brutas que ela conseguiria alcançar nesse mercado eram
incertas, mas seus executivos de manufatura previram
que os custos por megabyte nas unidades de 3,5 polega-
das seriam muito mais altos do que os dos produtos de
5,25 polegadas. A visão da Seagate do alto mercado era
bem diferente. O volume de vendas das unidades de 5,25
polegadas com capacidades de 60-100 MB foram pre-
vistos em US$ 500 milhões em 1987. As empresas que
atendiam o mercado de 60-100 MB estavam auferindo
margens brutas de 35%-40%, enquanto as margens da
Seagate, em suas unidades de 20 MB de alto volume,
estavam entre 25% e 30%. Para a Seagate, não fazia sen-
tido investir recursos na unidade de 3,5 polegadas en-
quanto as propostas concorrentes para escalar o mercado
e desenvolver sua linha de unidades ST251 também es-
tavam sendo ativamente avaliadas.
Depois que os executivos da Seagate arquivaram
o projeto de 3,5 polegadas, a empresa começou a
introduzir modelos de 5,25 polegadas em um ritmo
radicalmente acelerado. Em 1985, 1986 e 1987, as
quantidades de novos modelos que ela introduziu
a cada ano, como uma porcentagem da quantidade
total de seus modelos no mercado no ano anterior,
foram de 57%, 58% e 115%, respectivamente. Du-
rante o mesmo período, a Seagate incorporou novas
tecnologias de componente complexas e sofisticadas,
tais como discos de película magnética, atuadores de
bobina de voz, códigos RLL e interfaces SCSI em-
butidas. Em cada um dos nossos outros estudos de
caso, as empresas estabelecidas também introduzi-
ram novos modelos em suas arquiteturas estabeleci-
das e empregaram uma série de novas tecnologias de
componente em um ritmo acelerado após as novas
arquiteturas começarem a ser vendidas. A motivação
clara das empresas estabelecidas para fazer isso foi
vencer as guerras da concorrência de umas com as
outras, em vez de se prepararem para um ataque das
empresas entrantes.
4. Novas empresas, que, em geral, contavam com ex-mem-
bros das equipes de engenharia de empresas estabelecidas,
foram formadas para explorar a arquitetura de produto dis-
ruptiva. Por exemplo, os fundadores da principal fabricante
de unidades de 3,5 polegadas, a Conner Peripherals, eram
funcionários insatisfeitos da Seagate e da Miniscribe, as
duas maiores fabricantes de unidades de 5,25 polegadas.
Os fundadores da fabricante de unidades de 8 polegadas
Micropolis vieram da Pertec, uma fabricante de unidades
de 14 polegadas, e os fundadores da Shugart e Quantum
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-5     169
haviam trabalhado na Memorex.11 As start-ups foram tão
malsucedidas quanto seus ex-empregadores foram em
despertar o interesse dos fabricantes de computador esta-
belecidos pela arquitetura disruptiva. Consequentemente,
eles tiveram que encontrar novos clientes. As aplicações
surgidas nesse bastante incerto processo de sondagem fo-
ram o minicomputador, o computador pessoal desktop e o
laptop (ver Figura 3). São mercados óbvios para os discos
rígidos em retrospecto. No entanto, não havia nenhuma
certeza de que eles se tornariam excelentes fabricantes de
unidades de disco. A Micropolis foi fundada antes do sur-
gimento do mercado para os minicomputadores desk-side
e processadores de texto, no qual seus produtos vieram a
ser utilizados. A Seagate foi fundada dois anos antes de a
IBM introduzir o seu PC, quando os computadores pes-
soais eram simples brinquedos para hobbistas. A Conner
Peripherals teve o seu início antes de a Compaq saber que
o mercado de computadores pessoais tinha potencial. Os
fundadores dessas empresas vendiam seus produtos, sem
uma estratégia de marketing clara, essencialmente para
quem quer que os comprasse. Além do que foi, em grande
parte, uma abordagem de tentativa e erro para o mercado,
surgiram, em última instância, as aplicações dominantes
para seus produtos.
5. Depois que as start-ups encontraram uma base de ope-
rações nos novos mercados, elas descobriram que, ao
adotarem melhorias de sustentação nas novas tecnolo-
gias de componente,12 podiam aumentar a capacidade
das suas unidades em um ritmo mais veloz do que o
exigido pelo novo mercado. Como mostra a Figura 3,
elas abriram trajetórias de melhoria anual de 50%, fi-
xando sua visão nos grandes e estabelecidos mercados
de computadores imediatamente acima delas na escala
de desempenho. Como já observado, as visões de baixo
mercado das empresas estabelecidas e as visões de alto
mercado das entrantes eram assimétricas. Em contraste
com as margens sem atrativos e o tamanho do mercado
que as empresas estabelecidas viram quando olharam
para os novos mercados de unidades mais simples, à
medida que foram surgindo, as empresas entrantes ten-
deram a ver os volumes e as margens potenciais dos
mercados mais sofisticados e de alto desempenho,
acima delas, como altamente atraentes. Nesses mer-
cados estabelecidos, os clientes acabaram por ado-
tar as novas arquiteturas que haviam rejeitado antes,
porque, depois que as suas necessidades de capaci-
dade e velocidade foram satisfeitas, o tamanho menor
11
Em última análise, quase todos os fabricantes norte-americanos de uni-
dades de disco podem rastrear a genealogia dos seus fundadores até che-
gar à divisão de San Jose da IBM, que desenvolveu e fabricou produtos
de gravação magnética (Christensen, 1993).
12
Em geral, essas tecnologias de componente eram desenvolvidas dentro
das maiores empresas estabelecidas que dominavam os mercados acima
dessas entrantes nos termos das trajetórias de tecnologia e mercado ma-
peadas na Figura 3.
170     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
e a simplicidade arquitetural das novas unidades tor-
naram-nas mais baratas, rápidas e confiáveis do que
as arquiteturas mais antigas. Por exemplo, a Seagate,
que começou no mercado de computadores pessoais
desktop, passou a dominar também os mercados de uni-
dades de disco para minicomputadores, estações de tra-
balho de engenharia e computadores de grande porte. A
Seagate, por sua vez, foi excluída do mercado de unida-
des de disco para computadores pessoais desktop pelas
empresas Conner e Quantum, as fabricantes pioneiras
das unidades de 3,5 polegadas.
6. Quando os modelos menores começaram a invadir os
segmentos de mercado estabelecidos, os fabricantes
de unidades de disco que haviam controlado inicial-
mente esses mercados tiraram seus protótipos da pra-
teleira, onde haviam sido colocados na etapa (3), e os
introduziram defensivamente para proteger sua base de
clientes em seu próprio mercado.13 A essa altura, natu-
ralmente, a nova arquitetura havia consolidado seu ca-
ráter disruptivo e se tornado totalmente competitiva em
termos de desempenho com as unidades maiores nos
mercados estabelecidos. Embora alguns fabricantes es-
tabelecidos fossem capazes de defender suas posições
de mercado por meio da introdução atrasada da nova
arquitetura, muitos acharam que as empresas entrantes
haviam desenvolvido vantagens insuperáveis no custo
de manufatura e na experiência de design, e se retira-
ram do mercado. Para os fabricantes estabelecidos que
tiveram sucesso na introdução das novas arquiteturas,
a sobrevivência foi a única recompensa. Nenhuma das
empresas que estudamos foi capaz de ganhar uma fatia
significativa do novo mercado, cujo surgimento havia
sido viabilizado pela nova arquitetura; as novas unida-
des simplesmente canibalizaram as vendas dos produ-
tos mais antigos e de arquitetura maior com os clientes
existentes. Por exemplo, até 1991 quase nenhuma das
unidades de 3,5 polegadas da Seagate havia sido ven-
dida para os fabricantes de portáteis/laptops: os clientes
dessas unidades ainda eram os fabricantes de computa-
dores desktop e muitas unidades de 3,5 polegadas conti-
nuaram a ser despachadas com estruturas de adaptação
que permitiam a sua montagem em computadores das
classes XT e AT, que foram projetados para acomodar
unidades de 5,25 polegadas. A Control Data, líder em
unidades de 14 polegadas, nunca capturou sequer 1%
da fatia do mercado de minicomputadores. Ela intro-
duziu suas unidades de 8 polegadas quase três anos
depois das start-ups pioneiras o fazerem e quase todas
as unidades foram vendidas para clientes existentes de
Note que, nesse ponto, como a inovação disruptiva que estava invadindo
13
por baixo já se tornara totalmente competitiva em termos de desempenho
com a tecnologia estabelecida, ela havia adquirido essencialmente o caráter
de uma inovação de sustentação, pois atendeu às necessidades dos clientes.
computadores de grande porte. A Miniscribe, a Quan-
tum e a Micropolis viveram a mesma experiência de
canibalização quando introduziram tardiamente suas
unidades com tecnologia disruptiva. Elas não consegui-
ram capturar uma fatia significativa do novo mercado
e, na melhor das hipóteses, conseguiram defender uma
parcela do seu negócio anterior.
Existem assimetrias curiosas nos riscos ex post e
recompensas associadas com as inovações sustentado-
ras e disruptivas. Muitas das inovações de sustentação
(como as cabeças e os discos de película magnética e a
arquitetura Winchester de 14 polegadas) eram extrema-
mente caras e arriscadas do ponto de vista tecnológico.
Contudo, como elas se concentravam em necessidades
bem conhecidas de clientes também conhecidos, os
riscos percebidos de mercado eram baixos, e assim,
a partir deste incentivo, recursos foram alocados ape-
nas com poucas hesitações. Entretanto, apesar de essas
inovações terem claramente ajudado os inovadores a
manter seus clientes, não há, na história da indústria,
evidências de que qualquer empresa tenha sido capaz
de ganhar uma participação de mercado em virtude de
tal liderança tecnológica.14
Por sua vez, as inovações disruptivas eram tecno-
logicamente simples: várias empresas estabelecidas já
as tinham desenvolvido no momento em que as deci-
sões formais de alocação de recursos foram tomadas.
Mas elas eram consideradas extremamente arriscadas
porque os mercados não estavam “lá”. A mais bem-su-
cedida das empresas entrantes que aceitou os riscos da
criação de novos mercados para inovações disruptivas
gerou bilhões em receitas fundamentadas em tecnolo-
gia arquitetural, que custa, no máximo, alguns milhões
de dólares para implementar.
Apesar das diferenças em termos de sorte, dotação
de recursos, competência de gestão e agilidade buro-
crática, os padrões de liderança em tecnologia exibidos
pelas empresas estabelecidas e entrantes na indústria
de unidades de disco refletem com exatidão as diferen-
ças nas percepções ex ante plenamente informadas dos
riscos e das recompensas realizados pelos gestores nos
dois tipos de empresa. Em cada uma das empresas es-
tudadas, uma tarefa fundamental dos altos executivos
foi decidir quais dos muitos programas de desenvol-
vimento de produto e tecnologia, que continuamente
lhes eram propostos, deveriam receber uma alocação
formal de recursos. Nessas decisões, os critérios usados
14
Christensen (1992b) mostra que não houve nenhuma vantagem percep-
tível de pioneirismo associada às inovações de sustentação da trajetória
para as empresas na indústria de unidades de disco. No entanto, houve
vantagens de pioneirismo muito poderosas para os lideres nas inovações
de disrupção da trajetória que fomentaram a criação de novos mercados.

foram essencialmente o retorno total percebido em cada
projeto, ajustado pelos riscos percebidos do projeto, na
medida em que esses dados lhes eram apresentados pe-
los gestores de nível intermediário. Os projetos focados
nas necessidades conhecidas dos grandes clientes nos
mercados estabelecidos venceram consistentemente os
debates racionais sobre alocação de recursos. Sistemas
sofisticados de planejamento e compensação garanti-
ram que esse seria o caso.15
O contraste entre o comportamento inovador de al-
guns indivíduos na empresa e a maneira como os pro-
cessos desta alocaram recursos entre os projetos con-
correntes é um aspecto característico desse modelo.16
Nos casos estudados, os engenheiros pioneiros nas em-
presas estabelecidas que desenvolveram unidades com
arquitetura disruptiva eram inovadores não apenas em
tecnologia, mas também em sua visão de mercado. Eles
perceberam intuitivamente as oportunidades para uma
unidade de disco muito diferente. Mas os processos
organizacionais alocaram recursos com base nas afir-
mações racionais dos dados sobre retornos e riscos. As
informações fornecidas pelos engenheiros inovadores
eram, no máximo, hipotéticas: sem clientes existentes,
eles só podiam adivinhar o tamanho do mercado, a ren-
tabilidade dos produtos e o desempenho necessário para
eles. Entretanto, os clientes atuais poderiam articular as
características, o desempenho e as quantidades que eles
comprariam com muito menos ambiguidade. Por causa
das diferenças na clareza das informações, as empre-
sas foram levadas a determinados tipos de inovações
– muitas delas extremamente desafiadoras e arriscadas
– e para longe de outras. Nas empresas estudadas aqui,
aparentemente a questão não é a capacidade de inova-
ção em si, mas que tipo de inovação os processos da
empresa poderiam facilitar.
15
É interessante que 20 anos após o estudo de Bower (1970) sobre a alo-
cação de recursos, observamos nos sistemas de planejamento e compen-
sação a mesma tendência contra assumir riscos. A descrição feita por
Morris e Ferguson de como a IBM permitiu que a Microsoft adquirisse
o controle dos padrões de sistema operacional para o PC concentra-se no
papel dos fabricantes de mainframes no processo de alocação de recursos
da IBM. Em uma entrevista de 1990 com um dos autores, um dos ino-
vadores mais bem-sucedidos da história da IBM relatou que uma vez ou
outra foi forçado a lutar contra a influência controladora do compromisso
da gestão média em atender os clientes comerciais dos mainframes.
16
Agradecemos ao professor Robert Burgelman por seus comentários
sobre essa questão. Ele também notou, dada a sequência de eventos que
observamos – em que os engenheiros dentro das empresas estabelecidas
começaram a perseguir a oportunidade de produto disruptivo antes que
as start-ups entrantes o fizessem –, que o tempo é muito importante. Pode
ser que, quando os indivíduos nas empresas estabelecidas estavam pres-
sionando suas ideias internamente, eles estivessem à frente demais do
mercado. Em um ano ou dois, tempo necessário para que eles deixassem
seus empregos e criassem novas empresas e novos produtos, os mercados
nascentes poderiam estar mais aptos a aceitar as novas unidades.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-5     171
À luz desta pesquisa, o slogan popular “Fique
perto de seus clientes” (que é apoiado pela pesquisa
de Hippel [1988] e outros) nem sempre parece ser um
conselho robusto. Em vez disso, os clientes podem
levar seus fornecedores a inovações sustentadora e
a nenhuma liderança – ou enganá-los explicitamen-
te – nos casos de mudança de tecnologia disruptiva.
Em seu estudo sobre fabricantes de alinhadores fo-
tolitográficos, Henderson (1993) viu um perigo po-
tencial semelhante: a empresa pode tornar-se refém
dos clientes.
Fechamos a nossa discussão sobre o modelo com
uma nota importante: a negligência pelas tecnologias
disruptivas foi prejudicial aos fabricantes estabelecidos
de unidades de disco porque a trajetória de melhoria
no desempenho que a tecnologia proporcionou era mais
íngreme do que a trajetória de melhoria demandada pe-
los mercados individuais (ver Figura 4). A incompatibi-
lidade dessas trajetórias proporcionou caminhos para as
empresas que entraram em novos mercados se tornarem
competitivas em termos de desempenho também nos
mercados estabelecidos. Se as trajetórias fossem para-
lelas, haveria a expectativa de que as tecnologias dis-
ruptivas fossem implementadas em novos mercados e
ficassem neles; cada mercado sucessivo constituiria um
nicho relativamente estável, para o qual as tecnologias
e empresas não migrariam.
A RELAÇÃO ENTRE OS MODELOS DE
DEPENDÊNCIA DE RECURSOS E ALOCAÇÃO
DE RECURSOS
Já mencionamos que uma contribuição deste artigo é
que ele estabelece uma relação entre a escola de pen-
samento conhecida como dependência de recursos
(Pfeffer e Salancik, 1978) e os modelos de alocação
de recursos propostos por Bower (1970) e Burgelman
(1983a, 1983b). Nossas descobertas apoiam muitas
das conclusões dos teóricos da dependência de recur-
sos, que afirmam que o escopo de uma empresa para a
mudança estratégica é fortemente limitado pelos inte-
resses de entidades externas (neste estudo, os clientes)
que fornecem os recursos dos quais a empresa neces-
sita para sobreviver. Mostramos que o mecanismo por
meio do qual os clientes exercem esse poder é o pro-
cesso no qual há incentivo por trás dos investimentos
em tecnologias sustentadoras, direcionando os recur-
sos para as inovações que focam as necessidades dos
clientes atuais.
Embora as nossas descobertas deem suporte à teo­
ria da dependência de recursos, elas decididamente não
são condizentes com a alegação de que os gestores são
impotentes para mudar as estratégias de suas empresas
em direções contrárias às necessidades dos seus clientes
172     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
(Pfeffer e Salancik, 1978, p. 263-265).17 A evidência
deste estudo é que os gestores podem, na verdade, mu-
dar a estratégia, mas só terão sucesso se as suas ações
forem coerentes com o princípio da dependência de re-
cursos. Na história da indústria de unidades de disco,
três empresas estabelecidas alcançaram uma medida de
sucesso comercial nas tecnologias disruptivas. Duas ge-
raram organizações completamente independentes dos
grupos principais, em termos de relacionamento com
os clientes. A terceira lançou a tecnologia disruptiva de
dentro da organização principal com extremo esforço
de gestão. A seguir, apresentamos um resumo dos estu-
dos de caso e de suas implicações para a teoria.
Unidades organizacionais distintas para
pequenas unidades de disco na Control Data
A Control Data (CDC) foi a principal fabricante de pa-
cotes de disco de 14 polegadas e unidades Winchester
vendidas no mercado de OEM entre 1975 e 1982: sua
participação de mercado flutuava entre 55% e 62%.
Quando surgiu a arquitetura de 8 polegadas no final dos
anos 1970, a CDC a perdeu em três anos. Ela nunca cap-
turou mais do que 3% a 4% do mercado de 8 polegadas,
e as unidades vendidas dessa arquitetura pela empresa
foram quase exclusivamente para a sua base de clientes
estabelecida, composta por fabricantes de mainframes.
Segundo os entrevistados, os engenheiros e profissio-
nais de marketing eram deslocados do programa de 8
polegadas para que pudessem resolver problemas rela-
cionados ao lançamento da próxima geração de produ-
tos de 14 polegadas para os principais clientes da CDC.
A CDC também lançou seu primeiro modelo de 5,25
polegadas dois anos depois de o produto pioneiro da
Sea­gate aparecer, em 1980. A essa altura, porém, a CDC
localizou o seu empreendimento em discos de 5,25 po-
legadas em Oklahoma City – segundo um gestor: “Não
foi para fugir da cultura de engenharia da CDC em Min-
neapolis, mas para isolar o grupo [do produto de 5,25
polegadas] dos principais clientes da empresa. Precisáva-
mos de uma organização que ficasse estimulada com um
pedido de US$ 50 mil. Em Minneapolis [responsável por
aproximadamente US$ 1 bilhão das vendas de unidades
No Capítulo 10 do livro de Pfeffer and Salancik (1978), por exemplo, os
17
autores afirmam que o papel mais valioso do gestor é simbólico e citam
um exemplo hipotético. Quando forças externas trazem tempos difíceis
para uma empresa, os gestores podem ser demitidos – não porque trazer
um novo gestor vá fazer alguma diferença no desempenho da organi-
zação, mas pelo conteúdo simbólico da ação. Isso cria na organização
a sensação de que alguma coisa está sendo feita para abordar esse pro-
blema, embora não vá surtir nenhum efeito na prática. A evidência desses
estudos de caso não apoia a afirmação sobre a capacidade dos gestores
para mudarem o curso de suas organizações. Contanto que os gestores
ajam de uma maneira coerente com as forças da dependência de ativos,
parece que eles podem, na realidade, exercer um poder significativo.
de 14 polegadas no mercado de mainframes], você pre-
cisava de um pedido de um milhão de dólares para que
alguém te desse atenção”. Embora fosse tarde e a CDC
nunca mais voltasse para a sua posição de dominância, a
sua incursão nas unidades de 5,25 polegadas foi lucrativa
e, por vezes, comandou uma fatia de 20% das unidades
de 5,25 polegadas com capacidade mais elevada.
Com base em sua experiência em Oklahoma City,
quando a CDC decidiu atacar o mercado de 3,25 polega-
das, ela estabeleceu ainda outra organização em Simi Val-
ley, na Califórnia. Esse grupo despachou seus primeiros
produtos em meados de 1988, cerca de 18 meses após a
Conner Peripherals, e teve um sucesso comercial mode-
rado. A criação dessas organizações independentes foi a
maneira escolhida pela CDC para lidar com os desafios da
“obrigação estratégica” e da “determinação do contexto
estratégico” descritos por Burgelman (1983b, 1984).
Quantum Corporation e o cartão rígido de
3,5 polegadas
A Quantum Corporation, fabricante líder de unidades
de 8 polegadas vendidas no mercado de minicompu-
tadores, introduziu seu primeiro produto de 5,25 po-
legadas três anos após essas unidades terem aparecido
pela primeira vez no mercado. À medida que as unida-
des pioneiras de 5,25 polegadas começaram a invadir
o mercado de minicomputadores, por todas as razões
descritas anteriormente, a Quantum lançou um produto
de 5,25 polegadas e foi temporariamente bem-sucedida
em defender alguns dos seus clientes existentes ao lhes
vender sua unidade de 5,25 polegadas. Mas ela jamais
vendeu uma unidade sequer no mercado de PCs desktop
e suas vendas globais começaram a cair. Em 1984, um
grupo de engenheiros da Quantum viu um mercado para
uma unidade de 3,5 polegadas plugada em um slot de
expansão nos computadores desktop das classes XT e
AT – unidades que seriam vendidas para usuários finais
e não para fabricantes de computador OEM. A Quan-
tum financiou e reteve 80% da propriedade do spin-off *,
chamado Plus Development Corporation, e configurou a
empresa em diferentes instalações. A Plus Development
Corporation foi extremamente bem-sucedida. À medi-
da que as vendas da linha de unidades de 8 polegadas da
Quantum começaram a evaporar, em meados dos anos
1980, elas foram compensadas pelas receitas crescentes
do hardcard da Plus. Em 1987, as vendas dos produtos
de 8 e 5,25 polegadas haviam evaporado quase total-
mente. A Quantum comprou os 20% restantes da Plus,
fechou a empresa e instalou os executivos nas posições
*
N. de T.: Spin-off é um termo em inglês utilizado para descrever uma nova
empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa,
universidade ou centro de pesquisa público ou privado, normalmente com
o objetivo de explorar um novo produto ou serviço de alta tecnologia.
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-5     173

FIGURA 6 O impacto disruptivo das unidades de 5,25 polegadas na posição de

mercado da Micropolis
1.000
600

Capacidade média das unidades

400 as

introduzidas a cada ano (MB)

g ad
pole
200 5 ,25
as de
ad es
g ad
100 o le id
e 8p Un
60 sd
de
ida
Un
40

20

10
1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990
mais altas da Quantum. Então, eles reconfiguraram os
gadas. Mabon lembra que custou “100% do seu tempo
produtos de 3,25 polegadas da Plus para atrair os fa-
e energia por 18 meses” para manter os recursos ade-
bricantes de computadores desktop, como a Apple.
Nesse momento, a tecnologia das unidades de 3,5 quados focados no programa de 5,25 polegadas, porque
polegadas já invadia o desktop, como mostra a Fi- os próprios mecanismos de decisão da organização alo-
gura 4. Em 1994, a nova Quantum havia se tornado caram recursos para onde estavam os clientes: unidades
a maior fabricante em volume unitário de unidades de 8 polegadas. Em 1984, a Micropolis não conseguiu
de disco do mundo. O spin-out* da Quantum e a sua acompanhar o ritmo da concorrência e retirou seus mo-
reorientação estratégica parecem ser um exemplo delos de 8 polegadas remanescentes. Entretanto, com
dos processos de mudança de estratégia descritos em um esforço hercúleo, ela teve sucesso nos seus progra-
Burgelman (1991). mas de 5,25 polegadas. A Figura 6 mostra por que isso
foi necessário: na transição, a Micropolis assumiu uma
Micropolis: transição pela força gerencial posição em uma trajetória tecnológica muito diferente
Os gestores da Micropolis Corporation, que também (Dosi, 1982). No processo, ela teve que caminhar lon-
fabricava unidades de 8 polegadas, empregaram uma ge dos seus principais clientes e substituir as receitas
abordagem muito diferente, na qual os altos executi- perdidas pelas vendas da nova linha de produto para
vos iniciaram um programa disruptivo dentro da orga- um grupo inteiramente diferente de fabricantes de com-
nização principal que fazia unidades de 8 polegadas. putadores desktop. Segundo Mabon, foi a experiência
Desde 1982, o fundador e CEO da Micropolis, Stuart mais desgastante da sua vida. Em 1989, a Micropolis
Mabon, viu intuitivamente as tendências mapeadas na abortou uma tentativa de lançar sua primeira unidade
Figura 4 e decidiu que a empresa precisava se tornar de 3,5 polegadas, e até 1992 a empresa ainda não havia
principalmente uma fabricante de unidades de 5,25 po- introduzido um produto com essa arquitetura.
legadas. Embora esperasse manter recursos dedicados A Figura 7 traz uma síntese das experiências das
à linha de 8 polegadas para que a Micropolis pudesse seis empresas que estudamos em profundidade, à me-
cobrir ambos os mercados,18 ele designou os melhores dida que elas abordaram as tecnologias disruptivas de
engenheiros da empresa para o programa de 5,25 pole- dentro de sua organização principal e por meio de orga-
nizações independentes. Nessa tabela, as empresas são
classificadas como bem-sucedidas se a sua participação
*
N. de T.: Um spin-out se refere a um tipo de ação corporativa em que no novo mercado, viabilizada pela tecnologia disrupti-
uma empresa “se divide”, separando seções de si mesma, como se fossem
empresas separadas. va de unidade de disco, foi de, pelo menos, 25% de sua
18
A incapacidade da Micropolis para manter os comprometimentos participação percentual no mercado estabelecido ante-
competitivos com a sua tecnologia já estabelecida e ao mesmo tempo
promover a tecnologia de 5,25 polegadas é coerente com as histórias rior no qual foi dominante. Por isso, a Control Data,
tecnológicas retratadas em Utterback (1994). Utterback descobriu que, cuja participação no mercado de unidades de disco de
historicamente, as empresas que tentaram desenvolver uma tecnologia
radicalmente nova quase sempre tentaram manter simultaneamente a an- 14 polegadas para mainframes quase sempre ultrapas-
tiga, o que resultou em fracasso na maioria das vezes. sava 60%, foi classificada como um fracasso em sua
174     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 7 Sucesso e fracasso das empresas que
desenvolveram tecnologias disruptivas por meio das
organizações principais versus independentes
Comercializaram Comercializaram
de dentro de de dentro da organização
uma organização principal
independente
Tiveram Control Data 5,25 Micropolis 5,25 polegadas
sucesso polegadas (L) (T)
Control Data 3,5
polegadas (L)
Quantun 3,5 polegadas (L)
Maxtor 3,5 polegadas (L)
Fracas- Control Data 8 polegadas (L)
saram Quantum 5,25 polegadas (L)
Miniscribe 3,5 polegadas (L)
Seagate 3,5 polegadas (L)
Micropolis 3,5 polegadas (L)
Memorex 8 polegadas (L)
Memorex 2,5 polegadas (L)
Priam 5,25 polegadas (L)
Century Data 8 polegadas (L)
Ampex 8 polegadas (L)
Ampex 5,25 polegadas (L)
tentativa de vender unidades de 8 polegadas, já que a sua
participação nas unidades de disco para minicomputado-
res nunca ultrapassou 3%. Sua participação nas unida-
des de 5,25 polegadas vendidas no mercado de estações
de trabalho desktop, no entanto, alcançou 20%, e ela foi
classificada, portanto, como um sucesso nesse esforço.
Uma organização geograficamente separada e responsá-
vel pelo lucro e pela perda total, com todas as unidades
funcionais de uma empresa típica (vendas e marketing,
manufatura, finanças, ativos humanos, engenharia etc.)
foi definida como independente da organização principal.
Além das seis empresas estudadas em profundidade, a
Figura 7 lista outras empresas, exibidas em itálico, cujas
histórias foram pesquisadas por meio de fontes públicas
e de um número mais limitado de entrevistas. As letras
L e T exibidas perto de cada empresa na tabela, como
na Figura 5, indicam se a experiência da empresa dá su-
porte literal ou teórico (Yin, 1989) à proposição de que
os gestores podem efetuar uma mudança de estratégia,
apesar da dependência de recursos, criando organizações
independentes que dependam exclusivamente dos recur-
sos do mercado almejado. A transição da Micropolis das
unidades de 8 para 5,25 polegadas é classificada como
uma replicação teórica por causa do enorme esforço de
gestão dispendido para neutralizar a força da dependên-
cia de recursos nessa transição.19 Note que, em todos
19
O sucesso ou fracasso dessas empresas em cada ponto da mudança de
tecnologia disruptiva foi inequivocamente determinável a partir dos da-
dos do Disk/Trend Report. De modo similar, se as empresas geriram o
lançamento dos produtos com tecnologia disruptiva de dentro de suas
organizações principais ou por meio de uma unidade organizacional
distinta, era uma questão de registro público e conhecimento geral da
indústria. Por isso, não houve julgamentos subjetivos envolvidos na
construção da Figura 7.
os casos, exceto na entrada que se refere à unidade de
5,25 polegadas da Micropolis, as empresas que combate-
ram as forças da dependência de recursos, numa tentativa
de comercializar a tecnologia disruptiva de dentro da sua
organização principal, fracassaram, conforme apontam
os dados do Disk/Trend Report. As empresas que con-
tribuíram com as forças de dependência de recursos e
criaram organizações independentes tiveram sucesso.
Na Figura 7, pode-se notar que não há fortes efeitos da
empresa ou de aspectos de gestão, se comparados com o
efeito organizacional. A Control Data, Quantum e Micro-
polis encontraram múltiplas tecnologias disruptivas, e os
mesmos gestores estiveram no topo dessas organizações
por meio de cada uma dessas transições. O que parece ter
distinguido as tentativas bem-sucedidas das fracassadas não
foi o talento dos gestores em si, mas a capacidade de criarem
unidades organizacionalmente distintas para a execução da
tarefa – onde as forças da dependência de recursos pode-
riam funcionar a favor deles, nunca contra. Os casos bem-
-sucedidos citados aqui são os únicos na história da indústria
em que uma empresa líder estabelecida se manteve no topo
do mercado quando confrontada com a mudança tecnoló-
gica disruptiva – e, como resultado, a quantidade de pontos
na metade superior da matriz é limitada. Mas essas desco-
bertas sugerem que, embora as forças da dependência de
recursos atuem como fortes restrições no critério de gestão,
os gestores podem, na verdade, manipular essas restrições
de maneira eficiente para realizarem a mudança estratégica.
CONCLUSÕES
Este estudo realça uma questão importante para os ges-
tores e estudiosos que se esforçam para compreender as
razões pelas quais as empresas fortes e geridas compe-
tentemente tropeçam quando confrontadas com deter-
minados tipos de mudança tecnológica. Embora muitos
estudiosos vejam essa questão principalmente como de
competência tecnológica, afirmamos que, em um nível
mais profundo, ela pode ser uma questão de investimen-
to. Observamos que, quando faltou competência, mas o
incentivo dos clientes para desenvolver tal competên-
cia foi suficientemente forte, as empresas estabelecidas
conseguiram liderar suas indústrias no desenvolvimen-
to das forças necessárias para a mudança tecnológica
de sustentação. Como as tecnologias sustentadoras se
concentram nos interesses dos clientes existentes das
empresas estabelecidas, vimos que a mudança tecnoló-
gica poderia ser realizada sem a mudança estratégica.
Entretanto, quando existiu forças tecnológica, mas
faltou incentivo dos clientes, as empresas foram in-
capazes de comercializar o que já conseguiam fazer.
Isso ocorre porque as tecnologias disruptivas tendem
inicialmente a ser vendáveis apenas em mercados di-
ferentes, cujas características econômicas e financeiras

as tornam desinteressantes para as empresas estabele-
cidas. Portanto, abordar essas tecnologias requer uma
mudança na estratégia a fim de atacar um mercado
muito diferente. Embora os tropeços dessas empresas
estabelecidas estejam associados com a mudança tec-
nológica, parece que a questão-chave está nas dificul-
dades que as empresas têm de mudar a estratégia, não
a tecnologia.
Nosso modelo é apresentado como o caminho que
toda empresa segue quando depara com uma tecnologia
disruptiva. Acreditamos, porém, que ele pode contribuir
com várias ideias para os estudiosos interessados nos
fatores que afetam a mudança estratégica nas empresas.
Inicialmente, pode-se notar que a alocação de recursos
para alguns desenvolvimentos de produtos e programas
de comercialização e a desalocação de recursos para ou-
tros representam um evento ou uma decisão fundamen-
tal na implementação da estratégia. O modelo destaca
o processo por meio do qual o incentivo e os recursos
consequentes podem ser negados às oportunidades
tecnológicas que não contribuam para as necessidades
dos principais clientes. Essas descobertas sugerem que
poderia existir uma relação causal entre os processos
de alocação de recursos, como propõem Bower (1970)
e Burgelman (1983a, 1983b), e o fenômeno da depen-
dência de recursos (Pfeffer e Salancik, 1978). Nossas
descobertas sugerem que, apesar das forças poderosas
da dependência de recursos, os gestores podem, na ver-
dade, exercer um poder considerável e fazê-lo de modo
eficiente na mudança do curso estratégico das suas em-
presas em direções diferentes daquelas propostas pelos
provedores de recursos. Com base nos processos que
vinculam as necessidades do cliente, o incentivo e a alo-
cação de recursos, os gestores podem alinhar esforços
para comercializar a tecnologia disruptiva (o que im-
plica uma mudança na estratégia) com as forças da de-
pendência de recursos. Isso envolve gerir a tecnologia
disruptiva fora do contexto organizacional e estratégico
das principais empresas – de onde a necessidade, os in-
centivos e os processos de alocação de recursos são pro-
jetados para alimentar as inovações sustentadoras que
focam as necessidades dos clientes atuais. Desse modo,
o modelo e os estudos de caso ilustram os mecanismos
por meio dos quais o comportamento estratégico autô-
nomo e induzido (Burgelman, 1983a) pode afetar ou
não o curso de uma empresa.
Mais pesquisas devem ser feitas. Os esforços para
explorar a validade externa e a utilidade do modelo por
meio de estudos de mudança tecnológica de sustentação
e disruptiva em outras indústrias já começaram (Ro-
semblom e Christensen, 1995), mas é necessário muito
mais. Além disso, esperamos que os futuros pesquisa-
dores possam desenvolver modelos mais claros para
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-5     175
a ação gerencial e a mudança estratégica em face da
mudança tecnológica disruptiva que sejam consistentes
com os princípios da dependência de recursos e os pro-
cesso de alocação de recursos.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos à Harvard Business School Division of
Research pelo apoio financeiro para a realização desta
pesquisa e aos editores do Disk/Trend Report por com-
partilharem conosco seus dados sobre a indústria. Aos
professores Robert Burgelman, da Stanford Universi-
ty, Rebecca Henderson, do Massachusetts Institute of
Technology, David Garvin e vários outros colegas da
Harvard Business School. Aos especialistas anônimos,
pelas valiosas sugestões para o aprimoramento das pri-
meiras versões deste artigo. Quaisquer deficiências re-
manescentes são da nossa exclusiva responsabilidade.
Referências
Bower, J. (1970). Managing the Resource Allocation Process. Irwin,
Homewood, IL.
Burgelman, R. (1983a). “A model of the interaction of strategic
behavior, corporate context, and the concept of strategy”. Academy of
Management Review, 3 (1), pp. 61-69.
Burgelman, R. (1983b). “A process model of internal corporate venturing
in the diversified major firm”. Administrative Science Quarterly, 28, pp.
223-244.
Burgelman, R. (1984). “Designs for corporate entrepreneurship in
established firms”. California Management Review, 26, Spring, pp.
154-166.
Burgelman, R., (1991). “Intraorganizational ecology of strategy-making
and organizational adaptation: Theory and field research”. Organization
Science, 2, pp. 239-262.
Burgelman, R., and L. Sayles (1986). Inside Corporate Innovation. Free
Press, New York.
Campbell, D. T., and J. C. Stanley (1966). Experimental and Quasi-
Experimental Designs for Research. Houghton Mifflin, Boston, MA.
Christensen, C. M. (1992a). “The innovator’s challenge: Understanding
the influence of market demand on processes of technology
development in the rigid disk drive industry”. D.B.A. dissertation,
Graduate School of Business Administration, Harvard University.
Christensen, C. M. (1992b). “Exploring the limits of the technology
S-curve”. Production and Operations Management, 1, pp. 334-366.
Christensen, C. M. (1993). “The rigid disk drive industry: A history of
commercial and technological turbulence”. Business History Review,
67, pp. 531-588.
Christensen, C. M., and R. S. Rosenbloom (1995). “Explaining the
attacker’s advantage: Technological paradigms, organizational
dynamics, and the value network”. Research Policy, 24, pp. 233-257.
Cooper, A., and D. Schendel (February 1976). “Strategic responses to
technological threats”. Business Horizons, 19, pp. 61-69.
Data Sources: The Comprehensive Guide to the Information Processing
Industry (annual). Ziff-Davis Publishing, New York.
Disk/Trend Report (annual). Disk/Trend, Inc., Mountain View, CA.
176     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Dosi, G. (1982). “Technological paradigms and technological trajectories”.
Research Policy, 11, pp. 147-162.
Foster, R. J. (1986). Innovation: The Attacker’s Advantage. Summit
Books, New York.
Henderson, R. M. (1993). “Keeping too close to your customers”.
Working paper, Sloan School of Management, Massachusetts Institute
of Technology.
Henderson, R. M., and K. B. Clark (1990). “Architectural innovation:
The reconfiguration of existing systems and the failure of established
firms”. Administrative Science Quarterly, 35, pp. 9-30.
Pfeffer, J., and G. R. Salancik (1978). The External Control of
Organizations: A Resource Dependence Perspective. Harper & Row,
New York.
Rosenbloom, R. S., and C. M. Christensen (1995). “Technological
discontinuities, organizational capabilities, and strategic commitments”.
Industrial and Corporate Change, 4, pp. 655-685.
Tushman, M. L., and P. Anderson (1986). “Technological discontinuities
and organizational environments”. Administrative Science Quarterly,
31, pp. 439-465.
Utterback, J. (1994). Mastering the Dynamics of Innovation. Harvard
Business School Press, Boston, MA.
von Hippel, E. (1988). The Sources of Innovation. Oxford University
Press, New York.
Yin, R. K. (1989). Case Study Research: Design and Methods. Sage,
Newbury Park, CA.
APÊNDICE 1: UMA BREVE CARTILHA SOBRE O
FUNCIONAMENTO DAS UNIDADES DE DISCO
As unidades de disco rígido consistem em um ou mais
discos giratórios – pratos de alumínio polido revestidos
com material magnético – montados em um eixo central.
Os dados são gravados e lidos em trilhas concêntricas nas
superfícies desses discos. Cabeças de leitura/gravação –
para cada uma das superfícies superior e inferior de cada
disco no eixo – são projetadas aerodinamicamente para
flutuar a milionésimos de polegada acima da superfície
do disco. Em geral, elas repousam na superfície do disco
quando a unidade está parada, “decolam” na medida em
que a unidade começa a girar e “aterrissam” novamente
quando o disco para. As cabeças são posicionadas so-
bre a trilha apropriada no disco por um motor atuador
que movimenta a cabeça por meio das trilhas, de uma
maneira similar ao braço de uma vitrola. A cabeça é es-
sencialmente um minúsculo ímã que, quando a corrente
flui em uma direção, orienta a polaridade do domínio
magnético na superfície do disco imediatamente abaixo
dele. Quando a direção da corrente por meio do eletroímã
é invertida, sua polaridade muda, o que induz uma mu-
dança oposta da polaridade do domínio adjacente na su-
perfície do disco, à medida que o disco gira por baixo
da cabeça. Dessa maneira, os dados são gravados em
código binário no disco. Para ler os dados, empregam-se
mudanças no campo magnético no disco, à medida que
ele gira por baixo da cabeça, para induzir mudanças na
direção da corrente – essencialmente o processo inverso
da gravação. As unidades de disco também incluem cir-
cuitos eletrônicos que permitem que os computadores as
controlem e se comuniquem com elas.
Como em outros produtos de gravação magnética,
a densidade de área de gravação (medida em megabits
por polegada quadrada de área da superfície do disco ou
mbpsi) foi a medida de desempenho do produto difun-
dida na indústria de unidades de disco. Historicamente,
a densidade de área na indústria aumentou em um ritmo
contínuo de 35% ao ano. A capacidade total de uma uni-
dade é o produto das polegadas quadradas disponíveis
nas superfícies superior e inferior dos discos montados
no eixo da unidade, multiplicada por sua densidade de
área de gravação. A capacidade das unidades em uma
determinada arquitetura de produto aumentou cerca de
50% ao ano. A diferença entre o aumento de 35% na den-
sidade de área e o aumento de 50% na capacidade total
é proveniente de inovações na engenharia mecânica, que
permitiram aos fabricantes espremer mais discos e cabe-
ças em um determinado tamanho de unidade de disco.
APÊNDICE 2: CÁLCULO DAS TRAJETÓRIAS
MAPEADAS NA FIGURA 3
As trajetórias mapeadas na Figura 3 foram calculadas
como segue. Os dados sobre capacidade fornecidos com
os mainframes, minicomputadores, computadores desktop
e portáteis foram obtidos na Data Sources, uma publica-
ção anual que lista as especificações técnicas de todos
os modelos de computadores disponíveis em cada fabri-
cante. Onde determinados modelos com características e
configurações diferentes estavam disponíveis, o fabrican-
te forneceu à Data Sources uma configuração “típica” do
sistema, com uma capacidade definida de RAM, especifi-
cações de desempenho dos equipamentos periféricos (in-
cluindo as unidades de disco), preço de tabela e ano de lan-
çamento. Nos casos em que um determinado modelo de
computador foi posto à venda ao longo de uma sequência
de anos, a capacidade de disco rígido fornecida em uma
configuração típica geralmente aumentou. A Data Sources
divide os computadores em mainframe, mini/médio porte,
desktop, portátil e laptop e notebooks. Para cada classe de
computador, todos os modelos colocados à venda em cada
ano foram classificados por preço, e a capacidade de disco
rígido fornecida com o modelo de preço médio foi identi-
ficada para cada ano. A linha de melhor ajuste por meio da
série temporal resultante para cada classe de computador
foi plotada em linhas sólidas, na Figura 3. Essas únicas
linhas sólidas estão desenhadas na Figura 3 para simplifi-
car a exposição e indicar a tendência nas máquinas típicas.
Na realidade, naturalmente, há uma faixa larga em volta
dessas linhas. Os limites máximo e mínimo de desempe-
nho – a maior e a menor capacidades oferecidas com os

computadores mais caros e mais baratos – foram substan-
cialmente mais altos e mais baixos, respectivamente, do
que os valores típicos mapeados na Figura 3.
Na Figura 3, as linhas pontilhadas representam a linha
de melhor ajuste por meio da capacidade média não pon-
derada de todas as unidades de disco colocadas à venda
em cada arquitetura e em cada ano. Esses dados foram
extraídos do Disk/Trend Report. Mais uma vez, para sim-
plificar a exposição, só essa linha média é exibida. Havia
uma ampla faixa de capacidades colocadas à venda em
cada ano, de modo que a unidade com capacidade mais
elevada lançada em cada ano estava substancialmente aci-
ma da média exibida. Em outras palavras, deve ser feita
uma distinção entre a gama completa de produtos dispo-
níveis para venda e aqueles de uso típico. As faixas supe-
rior e inferior em volta das trajetórias mediana e média
na Figura 3 geralmente são paralelas às linhas exibidas.
Como estavam disponíveis unidades com capaci-
dade mais elevada do que as oferecidas nos sistemas
médios, afirmamos, no texto, que as trajetórias em li-
nhas sólidas na Figura 3 representam as capacidades
“demandadas” em cada mercado. Em outras palavras, a
capacidade por máquina não foi limitada pela disponi-
bilidade tecnológica. Em vez disso, ela representa uma
opção de capacidade de disco rígido feita pelos usuários
de computador, dado o custo vigente.
artigo 2 - 6
Disrupção, desintegração e dissipação
da diferenciabilidade
Clayton M. Christensen, Matt Verlinden
e George Westerman*
Este artigo propõe um modelo construído sob a lógica
dedutiva para ajudar os gestores a avaliar quando e por
que seria estrategicamente importante desenvolver capa-
citações internas para realizar certas atividades in-house
e quando seria sensato e seguro terceirizar alguns ele-
mentos de valor agregado. Uma das conclusões do arti-
go é que a vantagem competitiva advinda da integração
vertical é mais forte nas camadas do mercado onde os
clientes são pouco saciados pela funcionalidade ou pelo
desempenho disponível nos produtos. A integração ver-
tical tende a ser uma desvantagem quando os clientes
são saciados em excesso pela funcionalidade disponí-
vel nos produtos. As empresas integradas verticalmente,
portanto, frequentemente dominarão nas camadas mais
exigentes dos mercados que cresceram até um tamanho
*
Fonte: Industrial and Corporate Change, volume 11, n. 5, 2002, pp. 955-993.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     177
substancial, enquanto uma estrutura industrial horizon-
talmente estratificada ou desintegrada quase sempre será
o modelo de negócio dominante nas camadas menos exi-
gentes do mercado em termos de funcionalidade.
INTRODUÇÃO
Passar a ser, ou continuar a ser, integrado verticalmente é
uma questão de ampla importância estratégica em muitas
indústrias. Nos últimos anos, empresas como Alcoa, Lu-
cent e General Motors, para as quais o controle vertical
sobre a maioria das etapas em suas cadeias de valor cons-
tituiu historicamente uma base importante de vantagem
competitiva, se desfizeram de negócios na cadeia de valor
que produziam componentes ou materiais intermediários
para se concentrarem nas partes consideradas essenciais
nas suas cadeias de valor. Outras, como a IBM, conti­nuam
a ser integradas, mas estão desacoplando operações da
parte final da cadeia de valor das operações de início dessa
cadeia, atribuindo as primeiras a tarefa de vender compo-
nentes abertamente no mercado e às últimas a tarefa de
comprar componentes de fornecedores externos, quando
necessário, para manter a competitividade. Por sua vez, a
Microsoft fez uma integração agressiva no início da cadeia
de valor a partir de seus produtos iniciais de sistema ope-
racional, em uma variedade de mercados de aplicativos de
softwares; a Intel integrou os chipsets e as placas-mãe que
usam seus microprocessadores; e as empresas de teleco-
municações e entretenimento se integraram em conjunto
de maneira pouco compreensível.
Alguns especialistas em negócios elogiaram essas
ações, enquanto outros observadores respeitáveis reagi-
ram com ceticismo. Por exemplo, a gestão da IBM tem
sido criticada por ter terceirizado o microprocessador e
o sistema operacional do seu computador pessoal para a
Intel e Microsoft, optando por participar principalmen-
te nos estágios de projeto e montagem de seu produto.
Embora a história tenha provado que a decisão foi in-
feliz para a IBM, no momento em que ela foi tomada,
muitas pessoas consideraram que a empresa estava no
caminho certo.1 Na verdade, nem sempre é fácil prever,
a priori, quais desses movimentos em direção ou para
longe da integração vertical seriam bem-sucedidos e
quais seriam vistos como estrategicamente falhos. Em
muitas situações como essas, a sabedoria ante a decisão
tomada só pode ser julgada com o benefício da história.
Este artigo propõe um modelo construído sob a ló-
gica dedutiva para ajudar os gestores a avaliar quando e
por que seria estrategicamente importante desenvolver
capacitações internas para realizar certas atividades in-
1
Ver, por exemplo, a discussão sobre a decisão de terceirização da IBM
em Fortune, 14 April 1997.
178     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
-house e quando seria sensato e seguro terceirizar alguns
elementos de valor agregado. Eis as nossas conclusões:
1. A vantagem competitiva advinda da integração vertical é
mais forte nas camadas do mercado onde os clientes são
pouco saciados pela funcionalidade ou pelo desempenho
disponível nos produtos. A integração vertical tende a ser
uma desvantagem quando os clientes são saciados em
excesso pela funcionalidade disponível nos produtos.
2. Consequentemente, as empresas integradas vertical-
mente nas camadas mais exigentes dos mercados que
cresceram até um tamanho substancial, enquanto uma
estrutura industrial horizontalmente estratificada ou
desintegrada quase sempre será o modelo de negócio
dominante nas camadas menos exigentes do mercado,
em termos de funcionalidade.
3. As tendências apresentadas em (1) e (2) ocorrem nos
mercados de consumo final para produtos completos, tais
como automóveis e computadores. Mas também podem
ocorrer nos mercados para subsistemas e componentes,
compostos de múltiplas partes e materiais constituintes.
4. Mais frequentemente, as empresas integradas verti-
calmente tendem a dominar muitos mercados de iní-
cio. Entretanto, por causa dos padrões observados em
nossos estudos iniciais, nos quais o ritmo do progresso
tecnológico segue a uma taxa mais rápida das que os
clientes podem absorver em uma determinada camada
do mercado, o modelo de negócio dominante em uma
determinada camada do mercado tenderá a mudar ao
longo do tempo, de empresas integradas verticalmente
para uma população de empresas especializadas e estra-
tificadas de forma horizontal.
5. A generalização em (4) pode ser revertida quando sur-
gem hiatos de desempenho nos mercados por causa das
mudanças descontínuas na funcionalidade demandada
pelos clientes. Quando isso ocorre, o pêndulo da vanta-
gem competitiva tem chances de pender de volta para as
empresas integradas verticalmente, já que as empresas
buscam concorrer umas com as outras com base nova-
mente na funcionalidade superior do produto.
6. Quando o modelo de negócio dominante em uma ca-
mada do mercado muda da integração vertical para a
estratificação horizontal, a capacidade de atingir ren-
tabilidade acima da média tende a se transferir para as
empresas que projetam e montam produtos de consumo,
que não têm sido suficientemente bons para aqueles que
constroem os subsistemas que limitam o desempenho
dos produtos de consumo.
Essas conclusões começaram a assumir a sua forma
inicial nos estudos dos padrões da integração e desinte-
gração vertical na indústria de unidades de disco, na qual
o pêndulo da vantagem competitiva balançou repetida-
mente entre as empresas integradas e não integradas em
várias camadas do mercado (Christensen, 1993, 1994;
Chesbrough e Kusunoki, 2001). No entanto, as conclu-
sões deste artigo não foram construídas indutivamente
com base na análise empírica. Elas foram derivadas dedu-
tivamente pela combinação dos resultados dos estudos de
unidades de disco com as pesquisas de outros estudiosos
sobre modularidade tecnológica (Ulrich, 1995; Sanchez
e Mahoney, 1996; Baldwin e Clark, 1997) e com concei-
tos dos condutores da mudança na base da concorrência
(Christensen, 1996; Adner e Levinthal, 2001). Neste arti-
go, fornecemos algumas evidências preliminares, porém
promissoras, que apoiam esse modelo e o empregamos
para examinar brevemente as histórias das indústrias de
computadores, automóveis, softwares, fotônica, serviços
financeiros e microprocessadores, para sugerir que o mo-
delo poderia ser mais amplamente útil. Nosso propósito
primordial é convidar outros estudiosos a testar empiri-
camente essas hipóteses e, assim, continuar a construir
uma compreensão mais profunda das circunstâncias sob
as quais podemos esperar que a integração e a não inte-
gração confiram vantagem ou desvantagem competitiva.
RELAÇÃO COM ESTUDOS ANTERIORES DE
INTEGRAÇÃO VERTICAL
O modelo apresentado neste artigo não aborda todos os
fundamentos da integração e desintegração vertical, mas
baseia-se em fundamentos estabelecidos por pesquisado-
res importantes que estudaram os condutores que estão
por trás da integração. De acordo com o modelo causal
de Stigler (1951), que ampliou a análise original da espe-
cialização do trabalho feita por Adam Smith (1776), um
condutor da especialização representa o tamanho do mer-
cado. Stigler observou que muitas indústrias começaram
verticalmente integradas devido ao seu pequeno tama-
nho. Então, elas se tornaram cada vez mais constituídas
por empresas especializadas à medida que cresceram.
Stigler postulou que mais adiante no ciclo de vida, quan-
do a demanda começa a se contrair, as indústrias tendem
a se reintegrar. Embora concordemos que a escala é um
fator, nosso modelo entende a escala como um resultado
de outros fatores que promovem a especialização, em vez
de um condutor causal fundamental dela.
Coase (1937) e Williamson (1985) introduziram o con-
ceito dos custos de transação como o condutor causal das
fronteiras ideais da organização. Existem muitos tipos de
custo de transação, como a ameaça de apropriação da pro-
priedade intelectual (Teece, 1986), o lock-in (Williamson,
1979), a especificidade de ativos (Williamson, 1979;
Klein et al., 1978) e os desafios de coordenar inves-
timentos independentes (Chandler, 1977). Demsetz
(1988) caracterizou os custos de transação como os cus-
tos de busca e manutenção, e mostrou como eles variam
por meio do ciclo de vida da indústria. Uma corrente
de estudiosos, como Teece (1986), Langlois (1994),

Becker e Murphy (1992), Sanchez e Mahoney (1996)
e Chesbrough e Teece (1996), identificou um tipo es-
pecífico de custo de transação – o desafio da coordena-
ção entre os diversos especialistas – como um condu-
tor da integração gerencial por meio de tais interfaces.
O conceito de Monteverde (1995) sobre “diálogo tec-
nológico não estruturado” descreve o desafio da gestão
quando uma interface entre os estágios de valor agre-
gado é interdependente e não bem especificada. Nos-
so modelo baseia-se mais diretamente no conceito de
Monteverde.
Os pesquisadores que trabalham em uma corrente pa-
ralela estudaram, em termos de engenharia, os conceitos
da modularidade arquitetural a fim de definir mais precisa-
mente as condições sob as quais fornecedores e clientes de
produtos e serviços devem se envolver no diálogo tecnoló-
gico estruturado versus não estruturado (p. ex., Henderson
e Clark, 1990; Clark e Fujimoto, 1991; Christensen, 1994;
Ulrich, 1995; Ulrich e Eppinger, 1995; Chesbrough e
Kusunoki, 2001; e Baldwin e Clark, 2000).
A contribuição que esperamos dar ao trabalho desses
estudiosos é definir os fatores fundamentais que fazem
com que o diálogo entre clientes e fornecedores seja não
estruturado (o que poderá implicar altos custos de tran-
sação se o diálogo transcender as fronteiras das empre-
sas) ou estruturado (que diminui os custos das transações
entre as empresas). Também descrevemos os mecanis-
mos fundamentais que podem fazer com que o diálogo
estruturado se torne não estruturado e vice-versa. Além
disso, nosso modelo ajuda a explicar por que o poder
de auferir lucros atraentes reside em locais específicos,
em uma cadeia de valor agregado, mas não em outros
(Porter, 1985). Este trabalho também especifica os fato-
res que podem permitir que a auferição de lucro atraente
se desloque para outros estágios do valor agregado.
DEFINIÇÕES
Em nosso modelo, a unidade fundamental de análise é
a interface na qual um fornecedor de valor agregado e
um cliente desse valor interagem – se essa interface está
dentro ou entre as organizações. É nessa interface que
ocorre o diálogo estruturado ou não estruturado. Os ter-
mos específicos que os estudiosos usam para descrever
esse diálogo variam (Billington e Fleming, 1998; Fix-
son, 2000). Para os nossos propósitos, afirmamos que,
para que o diálogo estruturado ocorra por meio de uma
interface entre estágios ou elementos do valor agrega-
do, devem ser satisfeitas três condições.
1. O cliente que adquire ou utiliza um item de valor agre-
gado deve ser capaz de especificar para o seu fornece-
dor que atributos ou parâmetros do produto ou serviço
devem ser fornecidos e as tolerâncias.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     179
2. As métricas para esses atributos devem existir, e a tec-
nologia para medir esses atributos deve estar disponí-
vel, confiável e não ambígua.
3. A empresa adquirente deve compreender as interações
ou interdependências entre os atributos do que é forne-
cido e o desempenho do sistema no qual ela irá utilizá-
-lo. Se houver qualquer variação no que for fornecido, o
adquirente precisará compreender como, quando e por
que isso afetará o desempenho do sistema (Taguchi e
Clausing, 1990).
Se essas três condições forem satisfeitas, então a
interface entre o fornecedor de um elemento de valor
agregado e o seu usuário poderá ser classificada como
interface modular, por meio da qual pode ocorrer o diá-
logo tecnológico estruturado. Nas interfaces modulares,
existem as informações necessárias para que um merca-
do funcione de forma eficiente. As interfaces modulares
podem ocorrer por meio das fronteiras das empresas e
pelas fronteiras dos grupos funcionais dentro de uma
empresa (tal como entre o design e a fabricação de um
produto). Elas também podem ocorrer entre os grupos
dentro de uma equipe de design e existir entre indiví­
duos. Há tais interfaces em produtos, serviços e sistema
de uso. Doravante neste artigo, o termo produto se apli-
ca também a um serviço.
Quando essas três condições não são satisfeitas em
uma interface, então a classificamos como interface
interdependente,2 através da qual deve ocorrer o diá-
logo técnico não estruturado. Nas interfaces interde-
pendentes, as informações necessárias exigidas para um
mercado com funcionamento eficiente não existem. A
gestão e a integração, em vez da lógica dos mercados,
constituem o mais eficiente mecanismo de coordenação
por meio das interfaces independentes.3
Poucos produtos, serviços ou sistemas seriam com-
postos exclusivamente de interfaces modulares ou in-
terdependentes – o que sugere que as arquiteturas in-
teiramente modulares ou inteiramente interdependentes
seriam casos raros em extremos opostos de um espectro
e que raramente poderíamos caracterizar uma indústria
inteira como sendo dominada por empresas integradas
ou especializadas – porque é provável que isso varie de
2
Ulrich (1995) e outros autores usam o termo “integral” para se referir às
interfaces em que essas condições não são satisfeitas, e Chesbrough and
Teece (1996) utilizam a palavra “sistêmica”. Escolhemos o termo “in-
terdependente” porque ele parece mais descritivo da situação. Os outros
termos conotam outros significados, o que corroborou para optarmos por
empregar esse novo termo.
3
Essa afirmação espelha a conclusão de Monteverde (1995 : 1629) de
que “grosso modo (já que outras coisas também importam), as fronteiras
da empresa [...] devem se cristalizar em torno das ricas transações nesse
diálogo não estruturado e tecnicamente necessário”.
180     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
acordo com as interfaces dos diferentes itens de valor
agregado e também com a camada do mercado.4
O uso dessas definições leva a resultados coeren-
tes com as descobertas de estudiosos como Sanchez e
Mahoney (1996) e Chesbrough e Teece (1996). Se as
três condições que caracterizam modularidade – es-
pecificidade, mensurabilidade e previsibilidade existi-
rem em qualquer interface, haverá maiores chances de
um funcionamento eficiente nessa interface a partir da
lógica de mercado. Os mercados são mecanismos de
coordenação mais eficazes por meio das interfaces mo-
dulares do que a coordenação gerencial. Por sua vez, a
gestão suplantará a coordenação do mercado nos casos
em que uma interface é interdependente.
AS CAUSAS DA OSCILAÇÃO ENTRE A
INTEGRAÇÃO VERTICAL E A ESTRATIFICAÇÃO
Muitas empresas hoje estão lutando para terceirizar os
elementos de valor agregado que não se baseiam em
seus pontos fortes e que podem, portanto, ser adquiridos
de fornecedores a um custo compensador. Entretanto, a
história mostrou que muitas indústrias passam por ci-
clos, nos quais a vantagem competitiva reside alterna-
damente em modelos de negócio integrados e não inte-
grados (Christensen, 1994; Fine, 1998) – sugerindo que
as decisões de integrar ou desintegrar que fazem sentido
em um contexto podem criar desvantagens quando as
coisas mudam.
Nossos estudos sobre como as inovações disruptivas
são capazes de levar empresas bem geridas ao fracasso
podem lançar alguma luz sobre os condutores que estão
por trás desse padrão cíclico. Apresentaremos aqui ape-
nas um resumo desses estudos.5 Existem dois elementos
4
Em artigos anteriores sobre esses fenômenos (Christensen and Rosen-
bloom, 1995; Christensen, 1997: ch. 2), descrevemos a existência de uma
“rede de valor” – um ecossistema aninhado de fornecedores e clientes
cujas empresas constituintes compartilham modelos de negócio e ritmos
de processo semelhantes, que tende a escalar as camadas do mercado e se
romper como um grupo. A evidência na seção 5 deste artigo sugere que
todas as empresas de uma determinada rede de valor não são suscetíveis
de empregar uniformemente as arquiteturas modulares ou interdependen-
tes. Em outro lugar, Christensen (2001) sugere a existência de uma “Lei
de Conservação da Modularidade” que afirma que as interfaces entre os
elementos sequenciais em uma cadeia de valor agregado provavelmente
são interdependentes e modulares, alternadamente.
5
As descobertas iniciais de que o progresso tecnológico pode superar a
capacidade dos clientes para utilizarem esse progresso foram detalhadas
em Christensen (1992a, b). Após montar um censo completo dos dados
de todos os modelos de unidades de disco lançados por cada empresa na
indústria mundial de unidades de disco entre 1970 e 1990, Christensen
mediu, pela análise de regressão, a trajetória de melhoria da capacidade
de armazenamento de cada fator de forma das unidades de disco durante
esse período. Depois, usando dados sobre a capacidade de disco utilizada
em várias classes de computadores, mediu, por meio da análise de regres-
são, a trajetória de melhoria utilizada pelos clientes em várias camadas
do mercado. Esses resultados foram descritos em Christensen (1993),
Christensen and Rosenbloom (1995), Bower and Christensen (1995),
para esse modelo, como retrata a Figura 1. De acordo
com o primeiro, existe, na maioria dos mercados, uma
trajetória de melhoria do desempenho que os clientes po-
dem realmente absorver ou utilizar ao longo do tempo,
representada pelas linhas suavemente inclinadas. No se-
gundo, conforme retratado pelas linhas acentuadamente
inclinadas, há uma trajetória bem diferente de melhoria
do desempenho que os inovadores em uma indústria pro-
porcionam para o seu mercado, à medida que introduzem
produtos novos e melhorados. Nossos estudos mostraram
que a trajetória de progresso tecnológico sempre supera a
capacidade de os clientes utilizarem a melhoria.
Isso significa que as empresas cuja funcionalidade
do produto é estreitamente voltada para o que os clien-
tes, em uma camada de um mercado, podem precisar
em um determinado momento, geralmente melhoram
os produtos em um ritmo tal que ultrapassam o que es-
ses mesmos clientes realmente conseguem utilizar anos
mais tarde. Em outras palavras, a funcionalidade de um
produto pode satisfazer em excesso as necessidades de
clientes menos exigentes nas camadas inferiores do mer-
cado, mesmo quando os clientes nas camadas mais exi-
gentes continuam a precisar de mais funcionalidade que
até mesmo os melhores produtos disponíveis oferecem.
Isso também significa que as “tecnologias disruptivas” –
produtos mais simples e convenientes que inicialmente
não têm um desempenho suficiente para serem utiliza-
dos nos mercados principais – podem enraizar-se nos
níveis pouco exigentes do mercado e depois melhorar
em um ritmo tão veloz que possam abordar diretamente
as necessidades do mercado principal no futuro.
Esse modelo tem sido empregado para descrever
como os minicomputadores tomaram o lugar dos com-
putadores de grande porte e como os microcomputadores
substituíram os minicomputadores. Ele ilustra como os
fabricantes de escavadeiras hidráulicas derrubaram os
Rosenbloom and Christensen (1005) e Christensen and Bower (1996).
Uma análise econométrica similar foi utilizada em Christensen (1997)
para medir as trajetórias de melhoria da funcionalidade que os fabrican-
tes de equipamentos de terraplenagem forneceram, em contraste com a
trajetória de melhoria de desempenho que vários tipos de empreiteiros
eram capazes de utilizar. O “modelo de tecnologias disruptivas” foi de-
rivado indutivamente dessas análises empíricas. Dan Monroe, da Bell
Laboratories (Monroe, 1999), e Mick Bass, da Hewlett-Packard (Bass
and Christensen, 2000), mediram empiricamente os mesmos fenôme-
nos nos produtos com base em semicondutores. Christensen (1997)
também usa o modelo de um modo dedutivo, comparando as previsões
do modelo com os dados qualitativos sobre as histórias das empresas
estabelecidas e entrantes nas indústrias de computadores, siderurgia,
varejo, controles de motor, motocicletas e softwares para contabilidade.
Estudos subsequentes descobriram os mesmos fenômenos da educação
médica (Christensen and Armstrong, 1998), no varejo (Christensen and
Tedlow, 2000), nos serviços de saúde (Christensen et al., 2000), no cres-
cimento macroeconômico (Christensen et al., 2001) e nos semicondu-
tores (Bass and Christensen, 2002). Adner (1999), Adner and Levinthal
(2001) e Adner and Zemsky (2001) examinaram recentemente o mesmo
fenômeno por meio métodos de modelagem dedutivos.

FIGURA 1 Trajetórias das melhorias que os clientes conseguem
utilizar versus as que os inovadores fornecem
ra jetó ecnol
T t
Desempenho
v p
No esem
Tecnologia
de
disruptiva
fabricantes de pás e como os fabricantes de automóveis
japoneses atacaram os mercados ocidentais de automó-
veis. Descreve ainda os mecanismos por meio dos quais
as miniusinas siderúrgicas vêm tomando o lugar das usi-
nas integradas, a infraestrutura de telecomunicações por
comutação de pacotes está provocando disrupção na rede
de comutação de circuitos, e muitos outros. O modelo
tem sido ampliado e refinado, com métodos de pesquisa
muito diferentes, por Adner (1999), Adner e Levinthal
(2001) e Adner e Zemsky (2001), entre outros.
Durante os primórdios de muitas indústrias, nas áreas
mais à esquerda da Figura 1, a funcionalidade do produto
não é boa o bastante para satisfazer as necessidades dos
clientes na maioria das camadas do mercado. Portanto, a
concorrência durante essa fase se concentra predominan-
temente na funcionalidade do produto: projetar e produ-
zir produtos com desempenho superior é um mecanismo
fundamental pelo qual as empresas lutam para ficar à
frente umas das outras (Christensen, 1996, 1997; Adner
e Levinthal, 2001; Adner e Zemsky, 2001). Essas pres-
sões competitivas compelem os engenheiros a encaixar
os itens dos seus produtos de maneiras diferentes e não
testadas em cada geração sucessiva do produto, na medi-
da em que trabalham para arrancar o máximo possível de
desempenho da tecnologia disponível. Consequentemen-
te, os designs de produto tendem a ser independentes, em
vez de modulares, durante essa fase; o design de cada
parte tende a ser subordinado ao design de outras partes
e à maneira como elas interagem com a arquitetura glo-
bal do sistema. Muitas vezes, existem interdependências
poderosas entre o design e a manufatura nessa fase, que
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     181
Clientes
mais exigentes
ho
pen
e s em al Desempenho
d u
de gia at que os
ria o
clientes no
da
mercado
principal
conseguem
ria utilizar ou absorver
jetó
a tra enho
d Clientes
menos exigentes
Tempo
se baseiam na necessidade competitiva de estender a fun-
cionalidade até as fronteiras do que é possível.6
Há duas razões para as arquiteturas interdependen-
tes predominarem durante as fases em que a funciona-
lidade do produto ainda não era boa o bastante para as
necessidades do cliente. A primeira foi articulada por
Ulrich (1995), que mostrou que criar uma arquitetura
modular – especialmente uma que seja definida pelos
padrões da indústria – força os projetistas a se ajustarem
ou recuarem da fronteira do que é tecnologicamente pos-
sível. No lado esquerdo da Figura 1, recuar não é viá­
vel competitivamente. A segunda razão é que as novas
tecnologias muitas vezes são empregadas nos estágios
e nas camadas de uma indústria onde os concorrentes
estão se estendendo em direção à fronteira da funciona-
lidade. É quando as novas tecnologias são usadas para
fazer coisas que nunca foram feitas antes e quando os
engenheiros encontram, na maioria dos casos, as inter-
faces interdependentes: eles não sabem o que especi-
ficar, não conseguem medir precisamente os atributos
importantes e ainda não compreendem como a variação
em um subsistema impactará o desempenho global do
sistema. Portanto, o diálogo técnico não estruturado
é a linguagem necessária para concorrer com sucesso
6
De acordo com Stuckey and White (1993), as indústrias continuarão in-
tegradas verticalmente quando houver especificidade de ativos (um ativo
fixo é geograficamente tão restrito que é de fato vinculado a um outro
ativo), especificidade técnica (duas peças de equipamento só podem fun-
cionar uma com a outra e não funcionarão facilmente com outras) e espe-
cificidade de capital humano (as pessoas cujas capacidades são valiosas
apenas dentro de uma relação de trabalho especial). Na linguagem deste
artigo, cada uma dessas situações é arquiteturalmente interdependente.
182     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
quando a funcionalidade de um produto não é boa o
bastante para abordar as necessidades dos clientes-alvo.
Nos primórdios dos mainframes, por exemplo,
os circuitos lógicos não podiam ser projetados até
que o sistema operacional fosse projetado; o sistema
operacional não podia ser projetado até que a memória
central fosse projetada; e a memória central não podia
ser projetada até que os circuitos lógicos fossem proje-
tados. Os métodos de fabricação eram cruciais para que
o sistema tivesse o desempenho previsto no design. To-
dos os elementos eram interdependentes. Uma empresa
não poderia ter existido naquela indústria como uma
fornecedora independente de circuitos lógicos ou siste-
mas operacionais, ou como uma fabricante sob contrato
porque as interfaces conhecidas e modulares ainda não
haviam sido estabelecidas para definir como as partes
se encaixariam. Em razão disso, há uma expectativa de
que as empresas integradas dominem as interfaces entre
as partes de valor agregado em que a funcionalidade
não é boa o bastante. A IBM nos mainframes, a Digital
Equipment nos minicomputadores, a General Motors e
a Ford no mercado de automóveis, a Alcoa no alumínio,
a Standard Oil no petróleo e a Xerox nas fotocópias são
exemplos de empresas cuja integração vertical conferiu
vantagem competitiva numa época em que o desempe-
nho não era bom o suficiente.
Como muitas vezes essas condições tipificam uma
indústria nos seus primórdios, estudiosos como Stigler
(1951) e Chandler (1977) observaram que as empresas
integradas geralmente compõem o modelo de negócio
dominante, enquanto a maioria das empresas cresce
na direção da massa substantiva. Certamente as indús-
trias devem atingir uma determinada massa crítica para
apoiar os concorrentes especializados. No entanto, afir-
mamos que as causas que levam as empresas integra-
das a serem desalojadas pelas especializadas não está
na passagem do tempo ou na evolução geral rumo à
“maturidade” ou na grande escala por si. Em vez disso,
é esta sequência causal:
1. Quando a funcionalidade não é boa o bastante para con-
siderar o que os clientes em uma determinada camada
de um mercado querem utilizar, as empresas tornam-se
mais competitivas ao aperfeiçoarem seus produtos.
2. Para fazer os melhores produtos possíveis com a tec-
nologia disponível, os projetistas de produto tendem a
empregar arquiteturas interdependentes, proprietárias,
porque construir um sistema modular em torno dos pa-
drões da indústria os força a recuar da fronteira do que
é tecnologicamente possível. Nas camadas do mercado
onde a funcionalidade do produto não é boa o bastante,
as condições competitivas penalizam as empresas que
tentam fazê-lo. As novas tecnologias são frequente-
mente empregadas nessas condições.
3. Como isso implica o diálogo técnico não estruturado,
os custos das transações são minimizados por meio
da integração. A integração constitui uma vantagem
competitiva importante no gerenciamento das interde-
pendências em design, manufatura, vendas, serviços e
aquisições durante esse período.7
Quando a funcionalidade dos produtos disponíveis
ultrapassa o que os clientes em uma camada de um
mercado conseguem utilizar, a concorrência muda. Os
clientes percebem uma utilidade marginal decrescente
das novas melhorias e, consequentemente, estão menos
dispostos a recompensar mais melhorias com preços
mais altos. Portanto, os inovadores precisam encontrar
outras maneiras de competir lucrativamente pelo negó-
cio dos clientes nas camadas do mercado mais bem ser-
vidas pela funcionalidade. Nossa pesquisa sugere que,
muitas vezes, a velocidade para entrada no mercado se
torna uma dimensão crítica da concorrência nas regiões
inferiores à direita da Figura 1. De modo similar, a ca-
pacidade de customizar convenientemente as caracte-
rísticas e funções dos produtos para as necessidades
específicas dos clientes em nichos de mercado cada vez
menores se torna uma trajetória crítica da inovação que
permite que as empresas fiquem à frente da concorrên-
cia e mantenham margens rentáveis (Pine, 1992; Chris-
tensen, 1996, 1997; Adner e Levinthal, 2001).
Nessa era de excessos, como indica a Figura 1 (à
direita), os esforços dos concorrentes disruptivos para
serem rápidos e flexíveis força-os a criar projetos de
produtos modulares competitivos, já que a modularida-
de cria muito mais opções para velocidade, redução de
custos e customização (Baldwin e Clark, 2000). Quan-
do a funcionalidade disponível mais do que satisfaz o
que os clientes conseguem utilizar, os projetistas têm
folga para recuar da fronteira do que é tecnologicamen-
te possível a fim de definir as arquiteturas modulares
(Ulrich, 1995). Muitas vezes, a modularidade começa
a tomar forma nas especificações de interfaces proprie-
7
A observação de Stigler (1951) de que as indústrias tendem a se rein-
tegrar e consolidar à medida que amadurecem em seus últimos estágios
também pode não resultar do encolhimento da escala em si. Escrevemos
em outro lugar que, depois que as dimensões da inovação em funcionali-
dade, confiabilidade e conveniência estiverem esgotadas, a concorrência
com base em preço predominará. É possível que os custos sejam mini-
mizados de forma mais eficiente a partir de uma arquitetura de produto
interdependente e de um modelo de negócio integrado. Por exemplo,
nossas conversas com alguns concorrentes da Dell Computers trouxeram
à tona a possibilidade de a Dell estar atendendo em excesso o mercado
em termos de conveniência e customização – e que há custos fixos reais
associados com o seu modelo de negócio e arquitetura de produto. Se um
fornecedor integrado como a IBM oferecesse agora ao mercado um único
computador pessoal de propósito geral com velocidade de processador,
resolução de tela e capacidade de memória mais do que suficientes, seria
possível roubar da Dell uma fatia substancial do baixo mercado. É prová-
vel, portanto, que a causalidade observada por Stigler seja o mecanismo
abordado aqui.

FIGURA 2 O excesso de funcionalidade que os clientes podem utilizar
acarreta em mudança no modo como as empresas devem competir
Concorre com
funcionalidade
superior
Desempenho
uit
: Arq
oA
giã
Re
log
c no
Te
rup
dis
tárias das empresas, o que permite que estas terceiri-
zem componentes e subsistemas de outras organizações
(Sanchez e Mahoney, 1996). Quando as especificações
da interface modular de uma empresa se tornam aceitas
por múltiplos concorrentes, elas podem se transformar
em padrões da indústria. A modularidade do padrão in-
dustrial permite que as empresas que projetam e mon-
tam produtos introduzam produtos novos e customiza-
dos ainda mais rapidamente do que podiam quando as
interfaces eram modulares, mas proprietárias, já que os
projetistas e montadores podem misturar e combinar os
componentes dos melhores fornecedores.
Ao longo do tempo, os custos fixos mais baixos e a
economia de escala que os fornecedores de componentes
focados usufruem, associada com as vantagens de velo-
cidade para o mercado e flexibilidade usufruídas pelos
montadores não integrados, permitem que uma popula-
ção de empresas estratificadas horizontalmente tome o
lugar das empresas integradas verticalmente (Groove,
1996; Fine, 1998; Baldwin e Clark, 2000). As especi-
ficações modulares constituem informações suficientes
para que um mercado eficiente funcione, e a coor­denação
baseada no mercado (diálogo técnico estruturado) triunfe
sobre a coordenação gerencial por meio das interfaces
modulares (Sanchez e Mahoney, 1996).
Em suma, a cadeia de causalidade que muda a van-
tagem competitiva das empresas integradas em uma de-
terminada camada de um mercado é a seguinte:
1. Quando a funcionalidade dos produtos disponíveis su-
pera, em uma camada do mercado, a capacidade dos
clientes utilizarem as melhorias adicionais, as empresas
devem competir de forma diferente para ganhar o negó-
cio dos clientes que estão excessivamente saciados pela
funcionalidade. As inovações que facilitam a veloci-
dade para sua inserção no mercado e a capacidade para
customizar as características e funções em resposta às
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     183
ia
log
c no dora
Te nta
ste
su
s
nte : s
nde o B ulare
e pe giã d
rd Re s mo
inte ra
as etu
etur uit
Arq
Concorre por meio da
ia velocidade, conveniência
e customização
tiva
Tempo
necessidades dos clientes em nichos de mercado cada
vez menores se tornam as trajetórias de melhoria que os
clientes recompensam com preços especiais.
2. Os esforços para concorrer ao longo de dimensões de
velocidade, flexibilidade e customização fazem com
que as arquiteturas de produto evoluam para a modula-
ridade, o que facilita a rapidez e flexibilidade.
3. Então, a modularidade permite que os fornecedores inde-
pendentes e focados em partes individuais do valor agre-
gado prosperem, porque pode ocorrer o diálogo técnico
estruturado que minimiza os custos das transações. Como
resultado, uma indústria que em um ponto foi dominada
por empresas integradas se torna dominada por uma popu-
lação de empresas especializadas não integradas.
A Figura 2 resume as condições necessárias para
que uma indústria seja caracterizada pela concorrência
entre as empresas integradas que empregam arquitetu-
ras interdependentes (Região A) em comparação com
aquelas em que a indústria seria caracterizada pela con-
corrência entre empresas especializadas com base em
velocidade e conveniência, que interagem dentro de
arquiteturas modulares (Região B).8
Alguns estudos (p. ex., Teece, 1986) concentraram-
-se na apropriabilidade do conhecimento como um fator
crítico que afeta as decisões de integrar ou desintegrar.
Esperamos que o nosso modelo lance percepções adi-
cionais sobre esse fenômeno também. Segundo esse
modelo, quando a funcionalidade de um produto não é
boa o bastante para considerar as necessidades do clien-
te, a linguagem da concorrência bem-sucedida deve ser
8
Em muitos casos, o advento da arquitetura modular parece estar asso-
ciado ao surgimento de um projeto dominante (Abernathy and Utterback,
1978; Christensen et al., 1998). Como essa associação ainda não está
suficientemente clara, não podemos avançar na questão. Convidamos
outros estudiosos a investigar conosco a possibilidade dessa associação.
184     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
o diálogo técnico não estruturado. Esse diálogo deve
acontecer em “locais” onde residem as capacitações
da organização para projetar e fabricar produtos me-
lhores. Esse conhecimento tácito ou capacitação não
pode ser apropriado pelos concorrentes. Quando ocorre
o excesso de funcionalidade e as forças competitivas
conduzem as arquiteturas para a modularidade, as ca-
pacitações baseadas no diálogo técnico não estruturado
voltadas para enquadrar os itens do produto passam a
ser incorporadas nos padrões da interface – diálogo téc-
nico estruturado –, que definem como os módulos se
enquadram e funcionam juntos. Esse processo permite
que os concorrentes se apropriem daquilo que foi um
dia capacitação proprietária e know-how.
Evidências que apoiam o modelo
de desintegração
O modelo apresentado foi deduzido a partir de uma sín-
tese de trabalhos de vários estudiosos. Nesta seção, ofe-
recemos evidências empíricas preliminares – por meio
de análise numérica e histórias – que são coerentes com
a cadeia de causalidade apresentada nesse modelo. Nos
estudos de caso de indústrias tão diversas quanto as de
unidades de disco, computadores, serviços financeiros
e microprocessadores, observamos um processo similar
ao já delineado, que transferiu a vantagem competitiva
da integração para a não integração. Resumimos essas
observações nos casos apresentados a seguir.
Evidências da indústria de unidades de disco
Nossa pesquisa anterior descreveu como o desempenho das
unidades de disco melhorou em um ritmo mais rápido do
que a habilidade dos clientes em qualquer camada do mer-
cado poderia absorver. Repetidas vezes, isso permitiu que
os inovadores disruptivos abrissem caminho no ponto fraco
do mercado para desalojar os líderes da indústria (Christen-
sen e Rosenbloom, 1995; Christensen e Bower, 1996).
Esse processo contínuo de migração mercado acima
implica (na linguagem deste artigo) que a modularidade
arquitetural tem chance de ocorrer primeiro nas cama-
das menos exigentes do mercado e que, em qualquer
instante de tempo, devemos esperar que as camadas
mais exigentes do mercado, que são as menos saciadas
em termos de funcionalidade dos produtos disponíveis,
sejam povoadas por produtos mais tecnologicamente
interdependentes. Consequentemente, há uma expecta-
tiva de que as posições de mercado das empresas inte-
gradas sejam mais fortes nas camadas mais exigentes
do mercado e que as participações de mercado das em-
presas não integradas sejam mais fortes nas camadas
menos exigentes e mais excessivamente saciadas do
mercado.
Em nosso estudo da indústria de unidades de disco,
planejamos um método para medir o grau em que a ar-
quitetura de uma unidade era modular ou independente.
Trata-se de uma medida indireta, mas parece apoiar a no-
ção de que a modularidade aparece primeiro nas camadas
menos exigentes do mercado, onde ocorre o fenômeno de
excesso de funcionalidade. A análise sugere que as arqui-
teturas modulares migram então para as camadas mais
exigentes do mercado, na medida em que esse processo
permanente de excesso de funcionalidade nas camadas
sucessivamente mais exigentes do mercado continua.
Para fazer essa análise, construímos um banco de
dados de cada modelo de unidade de disco introduzido
por todas as empresas ao redor do mundo entre 1975 e
1998 – 4.334 modelos no total. Isso constitui um censo
completo dos produtos da indústria nesses anos.9 Para
cada um desses modelos, obtivemos dados sobre os ti-
pos de componentes utilizados na unidade – incluindo
componentes de hardwares e tipos de codificação de
firmware e softwares empregados. Depois, estimamos
as equações de regressão nas quais a variável depen-
dente foi a densidade de gravação da unidade.10 As va-
riáveis independentes foram o ano de lançamento da
unidade, o tamanho desta11 e os componentes usados
nela – representados por variáveis simbólicas para cada
tipo ou geração de tecnologia de componente. Quando
as entrevistas com os engenheiros sugeriram que as in-
terações entre os componentes poderiam afetar a densi-
dade de gravação alcançada em um produto, os termos
da interação foram incluídos na análise. A equação foi
estimada da seguinte forma:
In(densidade de gravação)  B1 1 B2(Ano) 1
B3(diâmetro)  B4(componente simbólico 1) 
. . .  Bn(componente simbólico n)
Os coeficientes estimados para cada uma das variá-
veis simbólicas de componente mediram até que ponto as
várias tecnologias de componentes aumentaram ou redu-
ziram a densidade de gravação do produto. O coeficien-
te da variável ano mediu a melhoria anual na densidade
de gravação que resultou dos avanços incrementais que
9
Os dados foram cedidos gentilmente por James Porter, editor do
Disk/Trend Report. Alimentamos os dados em uma imensa planilha do
Excel e ficaríamos felizes em compartilhar os dados com os colegas
que desejem analisá-los com mais profundidade (disponível a pedido
de C.M.C). Embora o Disk/Trend Report não seja mais publicado, a
Biblioteca Pública de San Jose possui cópias anteriores dos relatórios.
10
A densidade de gravação é medida como o número de megabits de in-
formação que podem ser armazenados em uma polegada quadrada de
área do disco.
11
O diâmetro do disco, na verdade, exerce um forte efeito na densidade
viável de gravação, porque os problemas de inércia, quando se posicio-
nam precisamente os componentes maiores sobre uma determinada trilha
de dados, são muito maiores nas unidades grandes do que nas pequenas.

FIGURA 3 Progresso das arquiteturas modulares por meio das camadas
progressivamente exigentes do mercado de unidades de disco
0,4
0,35
0,3
0,25
Desvio padrão
0,2
0,15
0,1
0,05
0
1980-83 1986-89
Quartil mais baixo
Segundo quartil
não puderam ser vinculados ao uso de uma determinada
nova tecnologia arquitetural, de componente, de software
ou hardware. Os resultados detalhados dessa análise são
divulgados no Apêndice 1. O R2 ajustado foi 0,95, indi-
cando que as variáveis contribuíram para a maior parte
da variação na densidade entre os produtos na amostra.
Essa equação nos permitiu estimar a densidade de
gravação esperada de cada unidade, dado o seu tama-
nho, os componentes utilizados e o ano em que foi
projetada. Pudemos então comparar a densidade es-
perada com a densidade que os engenheiros realmente
alcançaram. Chamamos a proporção entre a densidade
de gravação real e a densidade esperada de eficiência
arquitetural da unidade e calculamos essa proporção
para cada modelo de unidade de disco no banco de da-
dos.12 Uma taxa de eficiência arquitetural igual a 1,0 in-
dica que os engenheiros alcançaram exatamente a den-
sidade esperada. Taxas acima de 1,0 indicam que, por
meio do design inteligente do produto, os engenheiros
foram capazes de extrair mais densidade de gravação
do mesmo conjunto de componentes do que um en-
genheiro médio teria conseguido. Uma taxa menor de
1,0 sugere que os engenheiros da unidade obtiveram
um desempenho abaixo do esperado, dados os compo-
nentes que eles utilizaram.
12
O professor Marco Iansiti (1997) usou métodos diferentes para desen-
volver uma medida análoga em seu estudo sobre os processos de pro-
jeto de produto na indústria de estações de trabalho computadorizadas.
Ele chamou sua medida de “manufatura tecnológica”. Preferimos usar a
expressão “eficiência arquitetural” para sermos coerentes com as publi-
cações anteriores que empregaram essa medida (Christensen, 1992a, b)
e porque é mais descritiva do fenômeno que estamos tentando medir.
Enquanto Iansiti comparou o que era teoricamente realizável versus re-
almente realizável, nós medimos a média do trabalho de todos os enge-
nheiros versus o trabalho das equipes individuais de projeto de produto
que desenvolveram cada um dos produtos.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     185
1991-94
Terceiro quartil
Quartil mais alto
Se os padrões da interface entre os componentes
foram tão completamente definidos que os engenhei-
ros não tinham graus de liberdade para projetar como
ajustariam os componentes na arquitetura da unidade
– isto é, se o design foi totalmente modular –, então
há a expectativa de que a eficiência arquitetural da po-
pulação de unidades de disco seja 1,0 e que o desvio
padrão da eficiência arquitetural seja 0. Quanto maior
o desvio padrão na eficiência arquitetural dos modelos
do produto nessa população, maior o escopo das técni-
cas diferenciadas para integração dos componentes. Em
outras palavras, quanto maior o desvio padrão, maior
o grau de interdependência arquitetural nos designs de
produto. Quanto menor o desvio padrão, maior o grau
de modularidade na unidade de disco.
A Figura 3 mapeia, em seu eixo vertical, o desvio
padrão da eficiência arquitetural das unidades de disco
vendidas no mercado de desktop entre 1980 e 1995, por
camada do mercado – há uma variação das unidades no
quartil de menor capacidade (na frente) em relação às
unidades no quartil de maior capacidade (na parte de
trás).13 Fleming e Sorenson (2001) usaram métodos mui-
to diferentes para chegar a uma conclusão semelhante.
13
Há um problema comum nas análises desse tipo, como um dos revisores
deste artigo apontou. Citando o texto da revisão “[Se] você traçar o tama-
nho do resíduo nos diferentes níveis da variável dependente, [muitas vezes
você] descobrirá que o resíduo é maior na extremidade maior da distribui-
ção da variável dependente e menor na extremidade menor da distribuição
da variável dependente. Seria muito surpreendente descobrir qualquer ou-
tro padrão porque é comum que os erros sejam heterocedásticos em pro-
porção com a variável dependente”. Ele está certo. Por isso, a medida da
eficiência arquitetural que utilizamos nesses estudos é a proporção entre a
densidade de gravação real e esperada, em vez da magnitude absoluta do
resíduo. O uso da proporção normaliza o efeito da magnitude absoluta.
Na realidade, se não tivéssemos normalizado dessa maneira, a plotagem
teria sido extraordinariamente enganosa porque as densidades de gravação
teriam aumentado de forma radical ao longo do período.
186     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Note que o desvio padrão aumenta da frente para
trás – do quartil mais baixo para o quartil mais alto em
cada um dos períodos –, o que sugere que o grau de
interdependência sempre foi maior nas camadas mais
exigentes do mercado. Embora haja evidências de que o
grau de interdependência/modularidade tenha se man-
tido estável, ao longo do tempo, no quartil mais baixo
dos produtos, o grau de interdependência no segundo,
terceiro e quatro quartis de produto diminuiu mono-
tonicamente ao longo do tempo, na medida em que o
processo permanente de excesso de funcionalidade
e maior modularidade progrediu para cima por meio
das camadas do mercado. Isso sugere que o escopo da
diferenciação do produto sempre foi mais limitado nas
camadas inferiores do mercado, nas quais os clientes
eram mais excessivamente saciados, e maior nas cama-
das mais exigentes, onde a sede dos clientes pelo maior
desempenho ainda exigia arquiteturas mais interdepen-
dentes. O desvio padrão estável na camada inferior do
mercado apoia a noção de que poucos produtos são to-
talmente modulares em cada interface.14
Como mostrado a seguir, as empresas integradas
verticalmente na indústria – particularmente a IBM –
dominaram as camadas mais exigentes do mercado,
enquanto os fabricantes como a Quantum e a Western
Digital conquistaram as fatias maiores na camada me-
nos exigente do mercado.15
A indústria de computadores
Não temos um conjunto similar de dados detalhados
para a indústria de computadores como no caso das uni-
dades de disco, mas parece que um padrão semelhante
também existe nessa indústria. Nas camadas do merca-
do mais exigentes quanto ao desempenho, os produtos
são interdependentes e proprietários arquiteturalmen-
te, e fornecidos por empresas integradas. Os produtos
voltados para as camadas menos exigentes quanto ao
14
O único desvio da tendência na direção da maior modularidade parece
ter ocorrido no final dos anos 1980, quando os fabricantes de unidades
de disco em todas as camadas do mercado começaram a usar cabeças de
película magnética. Como observa Waid (1989), as cabeças de película
magnética constituíram um desafio tecnológico cuja interdependência foi
fundamental em seus primeiros anos de uso porque muitos elementos do
projeto da unidade eram interdependentes com os elementos do projeto
da cabeça de película magnética. Isso apoia o ponto sugerido de que,
quando as novas tecnologias são utilizadas, suas interações com outros
elementos no projeto do sistema não são bem compreendidas.
15
Alguns leitores de versões anteriores deste artigo questionaram se, nas
camadas inferiores dos mercados de produtos que são verdadeiramente
commodities, as arquiteturas poderiam se tornar interdependentes nova-
mente. Se todo mundo, em uma porção significativa de um mercado, queria
exatamente as mesmas características e funções, e se os seus desejos foram
estáveis ao longo do tempo, a flexibilidade e as opções poderiam ter pouco
valor (Baldwin and Clark, 2000). Então, pode ser possível que um único
projeto de produto interdependente fosse a solução de custo mais baixo.
desempenho são mais modulares e fornecidos por em-
presas menos integradas.
Nos primórdios da computação digital, quando a
funcionalidade dos produtos disponíveis ficava aquém
das necessidades dos mercados principais, a indústria
de computadores era dominada por empresas integra-
das como a IBM. Mesmo hoje, as camadas mais exi-
gentes do negócio de servidores mais robustos para
empresas continuam a ser dominadas por empresas
integradas, como a Hewlett-Packard, IBM e Silicon
Graphics. Os produtos dessas empresas são tecnolo-
gicamente interdependentes, construídos em torno de
microprocessadores proprietários com conjunto de
instruções reduzido (reduced instruction set computer
– Risc) e sistemas operacionais Unix proprietários,
cujas propriedades fundamentais são projetadas e pro-
duzidas de forma interdependente, em grande parte
internamente. O desempenho dos seus produtos supe-
rou tudo o que foi utilizado pelas camadas mais exi-
gentes do mercado, mas os volumes de negócios são
tão pequenos que a trajetória de crescimento da Silicon
Graphics, que já foi espetacular, evaporou.
Nas próximas camadas inferiores do negócio de ser-
vidores, os produtos têm um caráter mais modular. O
sistema operacional Solaris da Sun Microsystems, por
exemplo, está se tornando rapidamente um padrão. Pre-
visivelmente, essa camada do mercado é dominada pe-
los fabricantes menos integrados. A Sun, por exemplo,
continua a projetar o seu próprio microprocessador e
sistema operacional, mas licencia-os para os concorren-
tes e terceiriza a fabricação. A Sun está empurrando o
mercado agressivamente para cima para provocar dis-
rupção na Hewlett-Packard, IBM e Silicon Graphics,
levando consigo, no decorrer do processo, a arquitetura
mais modular.16
As camadas menos exigentes que compõem o mer-
cado de computação empresarial são dominadas por for-
necedores como Compaq, Dell e Gateway, cujos produ-
tos são completamente modulares. Essas empresas não
são integradas, pois a maior parte dos componentes em
seus produtos é fornecida por empresas especializadas.
A manufatura e a logística para dentro e para fora são
geridas por empreiteiros como a Solectron, e até mesmo
o projeto de alguns produtos está sendo terceirizado. A
Dell, em particular, aproveita o seu status de montadora
não integrada de produtos modulares para customizar
seus computadores de acordo com as especificações dos
clientes individuais e entregar máquinas em domicílio,
num prazo de 48 horas. Essas empresas começaram suas
O padrão em que essas ondas de tecnologias disruptivas estão varrendo
16
as camadas do mercado de computadores é descrito em mais detalhes em
Christensen and Verlinden (1999).

histórias diretamente no espaço da computação pessoal
e conduziram agressivamente a modularidade e a de-
sintegração para as camadas de cima do mercado, rou-
bando de forma disruptiva a participação de mercado da
Sun no mercado de estações de trabalho e servidores. À
medida que os componentes obtêm mais capacidade, as
empresas não integradas levam a sua arquitetura modu-
lar para as camadas superiores do mercado – e assim, a
desintegração está ocorrendo nas camadas progressiva-
mente mais exigentes do mercado.
Hipotecas bancárias
O setor de hipotecas bancárias tem sido dominado his-
toricamente por instituições integradas, tais como as
caixas econômicas e as instituições de empréstimos,
que recebiam depósitos e prestavam serviços, conce-
diam empréstimos, verificavam a capacidade credití-
cias dos mutuários, avaliavam valores de proprieda-
des e prestavam serviços. Nos termos da definição de
modularidade observados anteriormente, não havia
formas padronizadas para medir o grau de risco de
um empréstimo feito a qualquer mutuário, e, como re-
sultado, os mercados não poderiam atuar na interface
desses estágios de valor agregado.
A securitização de ativos e os sistemas de classi-
ficação de crédito que se originaram na indústria dos
cartões de crédito substituíram por métricas simples o
julgamento dos funcionários dos bancos – eles trouxe-
ram modularidade. Com a classificação de crédito, veio
o conhecimento de quais atributos do mutuário precisa-
vam ser especificados, e a tecnologia para medir esses
atributos passou a ser conhecida. Do mesmo modo, a
securitização de ativos transformou os empréstimos de
ativos não padrão com riscos e retornos incertos em
unidades padronizadas com risco e retorno facilmente
mensuráveis. A classificação de crédito e a securitiza-
ção surgiram nos anos 1960, na camada mais baixa do
mercado de empréstimos – cartões de crédito de vare-
jistas como a Sears. Depois, eles migraram para cima
no mercado, usurpando os cartões de crédito abertos,
os empréstimos para aquisição de automóveis, os em-
préstimos hipotecários e, mais recentemente, o micro-
crédito. Em cada uma dessas camadas do mercado, os
bancos comerciais integrados e as caixas econômicas
foram substituídos por uma população estratificada ho-
rizontalmente de empresas especializadas, tais como
MBNA, GMAC, GE Capital, Countrywide e FNMA. A
fatia do mercado hipotecário dos bancos integrados, por
exemplo, encolheu de 90% nos anos 1960 para 39% em
1999. Hoje, uma população de empresas especializa-
das gera a maioria das hipotecas, realiza verificações de
crédito, avalia as garantias, fecha empréstimos e presta
serviços (Hodes e Hall, 1999).
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     187
Desintegração da indústria de
microprocessadores
Nosso caso final é o da indústria de microprocessadores.
Embora seja um componente dentro de um computador
pessoal modular, o microprocessador em si é um sistema
complexo e tecnologicamente interdependente. Os pro-
jetos para desenvolver a próxima geração de plataformas
de microprocessador consumem tempo e ativos de uma
magnitude similar àquela exigida para projetar mainfra-
mes. A Intel é uma empresa integrada que projeta para si
mesma cada elemento do microprocessador em um pro-
cesso interdependente e interativo. Seu método “copiar
exatamente” as etapas do design para a fabricação de vo-
lume é um testemunho das interdependências complexas
e mal compreendidas entre o design e a manufatura.
Embora as velocidades dos microprocessadores com
conjuntos de instruções complexos (Cisc) tenham ficado
suficientemente rápidas a ponto de a Intel e AMD es-
tarem gerando disrupção nos equipamentos com base
em microprocessadores Risc nas camadas mais altas do
mercado, seus produtos ultrapassaram a velocidade tipi-
camente utilizada nas principais aplicações empresariais.
Na verdade, Monroe (1999) mostrou que o ritmo da Lei
de Moore, no qual os transistores estão sendo disponibili-
zados por área de silício, está ultrapassando a capacidade
de os projetistas de circuitos utilizar os transistores em
40% ao ano. Consequentemente, nas camadas do merca-
do menos exigentes em termos de desempenho, a arqui-
tetura dos microprocessadores, como o processador Intel
Celeron, está se tornando mais modular (entrevista com
Randy Steck, Intel Architecture Labs, julho de 1999).
Na camada mais baixa, para os chips dos dispositivos
portáteis digitais sem fio, empresas como a Tensilica co-
meçaram a oferecer ferramentas da web que permitem
aos desenvolvedores de aplicações montar, a partir de
componentes modulares, microprocessadores com de-
sign personalizado e sistemas em um único chip, cujas
características e funcionalidade são ajustadas exatamente
para as necessidades da aplicação. Os ciclos de design
para esses microprocessadores modulares são medidos
em semanas, em vez de anos (Bass e Christensen, 2002).
As descobertas de Macher (2001) apoiam essas afir-
mativas. Ele mostrou que os fabricantes integrados de
semicondutores têm um desempenho melhor do que os
não integrados nas camadas do mercado mais exigentes
em termos de desempenho, enquanto acontece o con-
trário nas camadas menos exigentes. Além disso, com
regras mais claras na interface entre design e manufatu-
ra, os chips posicionados longe da tecnologia de ponta
estão sendo produzidos cada vez mais em fundições
independentes de silício, que, segundo Macher, são
capazes de levar produtos para o mercado com muito
mais rapidez do que as empresas integradas.
188     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 4 Evidências de apoio nos estudos de caso para os elementos-chave do modelo
1. No início, quando a funcionalidade disponível é insuficiente para
satisfazer as necessidades do cliente nas camadas principais do
mercado, as arquiteturas dos produtos são interdependentes.
2. A indústria é dominada nesse momento pelas empresas integra-
das verticalmente.
3. A funcionalidade fornecida pelas principais empresas integradas
supera o que os clientes nas camadas inferiores do mercado con-
seguem utilizar e pelo que estão dispostos a pagar.
4. A base da competição nas camadas do mercado que são exces-
sivamente atendidas em termos de funcionalidade muda. A velo-
cidade para o mercado e a capacidade de customizar de forma
conveniente as características e funções se tornam questões es-
tratégicas importantes.
5. As arquiteturas dos produtos se tornam modulares para facilitar a
concorrência nas novas dimensões.
6. A modularidade permite que as empresas não integradas concor-
ram. Nas camadas do mercado em que ocorreram o excesso de
funcionalidade e a modularidade, a indústria tende a se desinte-
grar; uma população de empresas especializadas estratificadas
horizontalmente toma o lugar das empresas integradas.
7. Como o ritmo do progresso tecnológico segue mais rápido do
que a capacidade de os clientes, em determinadas camadas
do mercado, absorverem-no, a sequência de eventos nas eta-
pas 1 a 6 se repete em cada camada progressivamente mais
exigente do mercado.
Síntese dos casos
A Figura 4 resume os padrões revelados nesse conjunto
de casos. Ela enumera, na coluna mais à esquerda, a
cadeia causal no modelo proposto. Para cada uma das
indústrias que estudamos, um X nas células da tabela
indica onde o fenômeno foi observado.
Estudos de caso em reintegração
Nas Figuras 1 e 2, os mapas de trajetórias sugerem que
o modelo de negócio predominante em muitas indús-
trias geralmente evoluirá das empresas integradas para
os modelos de negócio não integrados e especializa-
dos. Mas, de vez em quando, a tendência pode se in-
verter e voltar para a integração. Outras razões finan-
ceiras para a reintegração são consideradas na Seção
5. O fator que parece ter sido o condutor da volta do
predomínio da integração como uma fonte de vanta-
gem competitiva, entretanto, foi a ocorrência de um
“hiato de desempenho” – um deslocamento para cima
na funcionalidade de que os clientes necessitam. Nos
termos das Figuras 1 e 2, isso envolve um desloca-
mento para cima das linhas pontilhadas e suavemen-
te inclinadas para uma nova elevação. O surgimento
desses hiatos de desempenho pode jogar uma indústria
de volta para uma situação de “Região A”, conforme
retratado na Figura 2. Quando isso acontece, é impor-
Unidades Serviços Micro-
Computadores
de disco financeiros processadores
X X X X
X X X X
X X X
X X X
X X X X
X X X X
X X X x
tante que haja, mais uma vez, a verdadeira reintegra-
ção gerencial e tecnológica, já que os inovadores, por
meio do diálogo técnico não estruturado, são forçados
novamente a juntar os componentes de seus produtos
de formas não convencionais e não testadas, a fim de
empurrar o desempenho o mais próximo possível do
que os clientes começaram a exigir. As próximas se-
ções descrevem com certo detalhe por que e como isso
aconteceu nas unidades de disco e depois remetem a um
padrão similar na indústria de softwares.
Reintegração nas unidades de disco
Na maior parte dos anos 1990, o mercado de unidades
de 3,5 polegadas esteve majoritariamente na Região B
da Figura 2. Essas unidades eram usadas principalmen-
te nos computadores pessoais desktop e sua capacidade
– de até 60 GB – havia superado de forma substancial
o que os clientes realmente eram capazes de utilizar nas
principais camadas desse mercado. Conforme é mostra-
do a seguir, a arquitetura das unidades vendidas nesse
mercado era cada vez mais modular, especialmente nas
camadas menos exigentes. Isso significava que os com-
ponentes de vários fornecedores podiam ser mistura-
dos e combinados com resultados previsíveis em novos
designs de produto. Esse mercado, consequentemente,
era dominado por empresas menos integradas – Seaga-

te, Quantum, Western Digital e Maxtor. A IBM, a con-
corrente mais amplamente integrada, mal foi capaz de
manter uma posição nesse mercado.17
O mercado de unidades de disco de 2,5 polegadas
estava na Região A. Embora tenham surgido crono-
logicamente após as unidades de 3,5 polegadas, a
funcionalidade das unidades de 2,5 polegadas usadas
nos computadores notebook ainda não eram boas o
bastante. Por quê? Os usuários de computadores ten-
taram usar os notebooks nas mesmas aplicações em
que usavam os desktops. Como as unidades de 2,5
polegadas nos notebooks têm um sexto da área de su-
perfície para gravação das unidades de 3,5 polegadas
dos desktops,18 a maioria dos usuários de notebooks
dos anos 1990 estava bastante insatisfeita com a ca-
pacidade, o peso e o consumo de energia das unida-
des de 2,5 polegadas. Como resultado, as unidades de
2,5 polegadas foram construídas em torno das cabe-
ças MR e dos códigos de detecção de erros PRML –
tecnologias complexas e fora do padrão que exigiam
processos de design interdependentes e interativos a
fim de extrair o máximo possível de desempenho des-
sas novas tecnologias.19
17
Usamos deliberadamente a expressão “menos integrada” em vez de
“não integrada” porque, nesse ponto da história da indústria, todas essas
empresas eram integradas até certo grau, posicionadas em vários pontos
ao longo do espectro. A Seagate (especialmente após ter adquirido a Con-
ner Peripherals) tinha uma próspera operação de manufatura de discos e
uma operação de cabeça magnetorresistiva (MR) que estava começando
a dar resultados. Ela tinha grande expertise na manufatura de cabeça de
película magnética. A Quantum projetava seus circuitos de controle, mas
terceirizava todo o resto, incluindo a fabricação. Ela havia tentado come-
çar a fabricar cabeças MR ao comprar o negócio de unidades de disco
da Digital Equipment, mas tropeçou feio. Em 1998, a empresa havia
passado a cabeça MR para a Matsushita Kotobuki Electric (MKE), sua
parceira de manufatura, que estava trabalhando para aprender como pro-
duzir e integrar as cabeças. A Western Digital e a Maxtor eram as menos
integradas – especialmente nas ligações entre os seus componentes, suas
atividades de pesquisa que davam suporte aos componentes de tecnolo-
gia avançada e suas atividades de projeto de canais de leitura-gravação.
As principais diferenças na integração entre a IBM e a Seagate estão nas
amplas atividades de pesquisa da IBM e na capacidade de seus engenhei-
ros de integrar as partes de valor agregado – especialmente na interface
de resposta parcial e probabilidade máxima (PRML) da cabeça MR.
18
Cada disco de 2,5 polegadas tem a metade da área de gravação de um
disco de 3,5 polegadas, mas, como o fator de forma de 2,5 polegadas
é usado nos notebooks, ele deve ser mais fino, o que permite que
menos discos caibam em um eixo em comparação com a arquitetura
de 3,5 polegadas.
19
A evidência de que a arquitetura das unidades de disco de 2,5 polegadas
é interdependente e não modular provém de muitas fontes. A primeira
fonte refere-se a um conjunto de entrevistas realizadas com gestores de
engenharia das seguintes empresas: IBM (a mais integrada da indústria),
Seagate (parcialmente integrada) Quantum (uma montadora de unidades
não integrada) e Ride-Rite e Komag (fornecedoras não integradas de ca-
beças e discos, respectivamente). Em cada caso, os gestores observaram
que, ao usarem os códigos PRML e as cabeças MR (já definidas) para
maximizar a densidade das unidades de 2,5 polegadas, não poderiam tra-
balhar com os fornecedores porque não conseguiriam especificar o que
eles teriam que entregar nem medir quais atributos das cabeças eram
mais críticos para a maximização do desempenho. Atribuíram o sucesso
da IBM nesse mercado à capacidade da empresa de realizar internamente
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     189
O mercado de unidades de 2,5 polegadas foi do-
minado pelas empresas mais integradas tecnologica-
mente da indústria – IBM, Toshiba, Hitachi e Fujitsu.
Embora empresas não integradas tenham atendido a
esse mercado durante alguns anos, na medida em que
as necessidades dos clientes se tornaram claras, os par-
ticipantes não integrados com suas arquiteturas e pro-
dutos modulares foram completamente excluídos do
mercado. Sua participação caiu de 96% em 1990 para
13% em 1996 e 3% em 1998, à medida que as empre-
sas integradas aprenderam a focar suas capacitações
tecnológicas diversas nas necessidades dos clientes
quanto à densidade máxima de gravação. Evidências
da volta do predomínio do modelo de negócio integra-
do estão resumidas na Figura 5.
Agora há indícios de que a trajetória de capacida-
de das unidades de 2,5 polegadas começou a cruzar a
capacidade exigida no mercado de notebooks. Isso pre-
nuncia outra oscilação do pêndulo na direção das arqui-
teturas modulares, deslocando a vantagem competitiva
de volta para os concorrentes não integrados nesse mer-
cado em particular.
Chesbrough e Kusunoki (2001) descrevem as di-
ficuldades que as empresas não integradas têm para
escapar da “armadilha da modularidade” quando uma
indústria passa por uma “mudança de fase da tecnolo-
gia”. Esses autores sugerem que, se as empresas não
integradas gerirem conscientemente as oscilações entre
a interdependência e a modularidade, as empresas inte-
gradas devem ter vantagens de desempenho, no longo
prazo, sobre as não integradas. Nosso trabalho apoia
essa constatação e acrescenta um pouco mais de espe-
cificidade sobre as causas das “mudanças de fase da
tecnologia”, do padrão “dupla hélice” que Fine (1998)
o projeto e a manufatura necessários, em equipes integradas. Também
realizamos análises estatísticas dos fenômenos a fim de mostrarmos
como a significância estatística dos termos da interação entre os compo-
nentes nas equações de regressão descritas no Apêndice variaram entre
as unidades de 3,5 e 2,5 polegadas. Não incluímos esses resultados aqui
por causa do espaço reservado ao artigo, mas eles apontam para a mesma
conclusão. As unidades cuja funcionalidade está mais próxima da fron-
teira da viabilidade têm mais interdependência em suas arquiteturas. A
interdependência entre essas tecnologias ocorre no que os engenheiros
da indústria chamam de “o canal”. As cabeças MR oferecem um método
completamente diferente e muito mais sensível para detectar mudanças
no campo de fluxo em um disco do que a tecnologia anterior de cabeça –
o que permite a criação de domínios magnéticos muito menores nos dis-
cos. Os algoritmos de software PRML detectam quando ocorreram erros
na leitura dos dados e, com base nos padrões dos outros dados, estimam
quais são os dados perdidos ou errôneos. A capacidade de maximizar a
densidade de gravação usando as cabeças MR mais avançadas depende
da capacidade dos codificadores PRML de identificar e corrigir padrões
de erro, que surgem devido às características de projeto das cabeças.
Ambos os componentes de tecnologia devem ser feitos independente-
mente. Não é esse o caso quando se trata das tecnologias usadas longe da
fronteira das possibilidades, tais como as cabeças de película magnética
e os códigos de correção de erros RLL. Ambas podem ser adquiridas e
utilizadas imediatamente a partir de terceiros.
190     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 5 Comparação entre as fatias de mercado de 1998, detidas pelas empresas

não integradas e integradas, no mercado excessivamente saciado de unidades de 3,5
polegadas, e no mercado pouco saciado de unidades de 2,5 polegadas
Participações no mercado Participações no mercado
de 3,5 polegadas (%) de 2,5 polegadas (%)

Empresas integradas 8 Empresas integradas 97

  IBM 4   IBM 67
  Toshiba 1   Toshiba 21
  Hitachi 2   Hitachi 5
  Fujitsu 1   Fujitsu 4
Empresas menos integradas 87 Empresas menos integradas 1
  Seagata/Conner 33   Seagata/Conner 0
Quantum 23 Quantum 0
   Western Digital 23    Western Digital 0
  Maxtor 8   Maxtor 1
Outras 5 Outras 2
Total 100 Total 100
Fonte: Disk/Trend Report, 1999.

observou e das “reconfigurações arquiteturais” que
Henderson e Clark (1990) examinaram.
Softwares para computadores pessoais
Como ocorreu no mercado das unidades de disco de 2,5
polegadas, várias empresas não integradas entraram no
mercado de softwares para computadores pessoais, quan-
do este surgiu. O DOS da Microsoft constituiu uma in-
terface padrão na qual os vendedores de softwares não
integrados, como a WordPerfect, Borland, Lotus e Har-
vard Graphics, podiam “plugar” seus módulos. Mas, em
poucos anos, à medida que os clientes entenderam o que
queriam, surgiu um “hiato de desempenho” – os usuários
de PC começaram a exigir a capacidade de transportar
partes dos gráficos, planilhas e arquivos de processador
de texto para outros tipos de arquivo. Esse hiato de de-
sempenho exigia integração, e a Microsoft respondeu à
altura: criou conexões não padrão e interdependentes en-
tre o seu sistema operacional Windows e o seu pacote de
aplicativos para escritório – e mais tarde o seu Internet
Explorer. Quase da noite para o dia, os concorrentes não
integrados da Microsoft desapareceram.20
Hoje, porém, o pêndulo parece estar oscilando em
outra direção. Na maioria dos produtos da Microsoft, a
funcionalidade e a quantidade de características supera-
ram radicalmente aquilo que a maioria dos seus clientes
consegue utilizar. As empresas de softwares não integra-
das que escrevem códigos para os protocolos disrupti-
20
Parece que a previsão da equipe de gestão da Microsoft da forma pela
qual ela fez o seu movimento na direção das arquiteturas interdepen-
dentes é uma interpretação comum, enquanto as empresas geridas por
equipes menos agressivas ou competentes, como a WordPerfect, Novell
e Lotus, perderam essa oportunidade. Para provocar discussão, propomos
especificamente que há uma causalidade mais fundamental por trás do
que aconteceu: o hiato de desempenho forçou a integração e a Microsoft
estava em melhor posição para responder a isso.
vos da internet e a linguagem de programação Java, com
suas arquiteturas modulares, estão capturando uma fatia
dominante das aplicações voltadas para a internet de
uma forma clássica de tecnologia disruptiva. O Linux,
um sistema operacional cuja arquitetura modular per-
mite que os devotos do open-source mantenham o sis-
tema na forma independente e melhorem os seus ele-
mentos, também está começando a desintegrar certas
camadas do mercado.
Esses casos de reintegração constituem o que Yin
(1984) chama de replicações teóricas do modelo
proposto neste artigo. O modelo sugere que exceder
a funcionalidade exigida em uma camada do mercado
precipita uma mudança na base da concorrência, o que,
por sua vez, permite que as arquiteturas de produtos ou
serviços evoluam da interdependência para a modulari-
dade, e que as estruturas da indústria evoluam da inte-
gração vertical para a estratificação especializada. Nes-
ses casos, o surgimento das lacunas de funcionalidade,
ou “pouca saciação”, das demandas dos clientes inverte
o processo, que seguirá rumo à integração.
MUDANÇAS NO LÓCUS DOS LUCROS
Nossa pesquisa também sugere que os estágios do valor
agregado, em que os lucros atraentes podem ser aufe-
ridos, tendem a diferir do lado esquerdo para o direito
do mapa das tecnologias disruptivas. Durante as eras
caracterizadas pela Região A na Figura 2, as maiores
empresas integradas verticalmente, que se envolvem no
design e na montagem de produtos arquiteturalmente
interdependentes e de consumo final cujo desempenho
ainda não é bom o bastante, tendem a capturar uma fatia
desproporcional dos lucros de sua indústria. Durante as
eras de estratificação horizontal descritas como Região
B, as empresas envolvidas nos mesmos estágios do valor

agregado – em que são projetados e montados produtos
modulares com funcionalidade mais do que suficiente
– geralmente consideram muito difícil auferir mais do
que lucros de subsistência. Enquanto os fornecedores
de componentes tendem a lutar para serem lucrativos
na Região A, na Região B as empresas que fornecem
subsistemas tecnologicamente interdependentes para os
montadores ficam com boa parte dos lucros.
A razão pela qual a capacidade de auferir lucros
atraentes varia é que dois fatores que impulsionam
essa capacidade de auferir lucros incomuns – alta
taxa de aumento de escala e capacidade de criação
de produtos diferenciados – favorecem os projetistas/
montadores na Região A e fornecedores de subsis-
temas na Região B. Na próxima seção, contaremos,
com alguns detalhes, como e por que isso aconteceu
na indústria de unidades de disco e depois sugerire-
mos como o mesmo fenômeno parece estar ocorren-
do também nas indústrias de computadores, teleco-
municações e automobilística.
O escopo restritivo da diferenciação
A modularidade traz os benefícios de velocidade, custo
mais baixo e flexibilidade tecnológica, como descreve-
ram Baldwin e Clark (2000). Na realidade, a adoção
das arquiteturas de produto modulares é essencial para a
sobrevivência em um mundo onde, conforme sugerido
na Figura 2, a base da concorrência está centrada na ve-
locidade para o mercado e na capacidade de customizar
características e funções convenientemente para as ne-
cessidades de conjuntos específicos de clientes. Sem as
arquiteturas modulares e os modelos de negócio desin-
tegrados, as empresas na Região B simplesmente não
conseguiriam competir de maneira eficiente.
A desvantagem da modularidade é que ela parece
restringir a capacidade de os concorrentes diferencia-
rem seus produtos por meio de um design superior.
Isso foi demonstrado na análise resumida na Figura 3,
que descreveu como a variabilidade na eficiência ar-
quitetural das unidades de disco caiu na medida em
que as arquiteturas de produto ficaram mais modu-
lares. Além de perderem a capacidade de diferenciar
produtos com base no desempenho, os projetistas e
montadores de produtos modulares também perderam
sua capacidade de diferenciá-los com base no custo.
A estrutura de custos das empresas não integradas de
design/montagem tende a ser dominada pelos custos
variáveis, no lugar dos fixos. Como são os altos custos
fixos que dão origem à economia de escala, os mon-
tadores de produtos modulares concorrem em curvas
de escala relativamente planas, o que significa que os
concorrentes pequenos podem ter custos similares aos
dos grandes.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     191
Com o propósito de medirmos de forma ilustrativa o
achatamento da economia de escala em um mundo mo-
dular, coletamos dados sobre volumes unitários, custos
totais e complexidade da linha de produtos para cada fa-
bricante de unidade de disco e construímos um modelo
de regressão que nos permitiu estimar o custo de cada
fabricante, durante cada ano, para produzir uma unidade
de uma determinada capacidade. A equação tem a se-
guinte forma:
ln(custo do produto)  B0  B1 ln(capacidade
da unidade) 
B2 ln(total de unidades produzidas) 
B3 ln(complexidade da linha de produtos)
O custo do produto é calculado dividindo os custos
operacionais totais na empresa, excluindo juros e im-
postos, pelo número de unidades de disco produzidas.
Por isso, chamamos essa medida de custo do produto
totalmente alocado. Capacidade da unidade é a capaci-
dade média ponderada das unidades de disco lançadas a
cada ano pela empresa. Essa variável é importante por-
que as unidades de capacidade mais elevada são mais
caras para produzir. Esperamos que o coeficiente dessa
variável seja positivo. Total de unidades produzidas é o
número total de unidades de disco produzidas durante
o ano. Esperamos que o coeficiente dessa variável seja
negativo, postulando que com a escala aumentando, os
custos unitários cairiam. Complexidade da linha de pro-
dutos é a quantidade de famílias de produtos produzidas
pela empresa no ano. Esperamos que o coeficiente dessa
variável seja positivo – os overheads por unidade aumen-
tariam à medida que a complexidade crescente da linha
de produtos exigisse overhead de gestão mais elevado.
Todos os dados necessários para esse cálculo foram
tirados do Disk/Trend Report. A equação para o início
dos anos 1980, quando as arquiteturas modulares esta-
vam apenas começando a penetrar na indústria, foi
ln(custo/unidade)  296,39  0,146(ano) 
0,370 ln(volume unitário)  0,126 ln(no de famílias) 
0,511 ln(média ponderada MB/unidade)
estatística-t: (3,44) (4,70) (1,68) (6,23) R 2 5 0,88
A equação para o início dos anos 1990, quando as arqui-
teturas modulares se difundiram, foi
ln(custo/unidade)  322,22  0,160(ano) 
0,15 ln(volume unitário)  0,014 ln(no de famílias) 
0,544 ln(média ponderada MB/unidade)
estatística-t: (3,41) (0,52) (0,12) (4,20) R 2  0,88
Observe como o coeficiente de escala caiu e se
tornou estatisticamente insignificante, assim como o
192     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 6 Economia de escala no design e na montagem das unidades modulares de 3,5
polegadas, nos final dos anos 1980
200
175 Maxtor Western IBM
unidade de 100 MB
Custo estimado –
150 US$ 190,88 Digital US$ 189,88
125 US$ 190,43
100
75
50
25
0
0 5 10 15
coeficiente de complexidade (no de famílias). Espera-
mos as duas coisas em um regime de modularidade.
Estimamos essa equação para cada ano. O coeficien-
te B2 constituiu uma medida da declividade da econo-
mia de escala na fabricação das unidades de disco em
cada momento da história da indústria. Com essa equa-
ção, pudemos estimar quanto custaria a cada fabricante
produzir uma unidade de determinada capacidade, dada
a escala na qual a produziu em cada ano e a complexi-
dade da sua linha de produtos medida pelo número de
famílias de produtos. A curva de escala com o aspecto
que tinha no final dos anos 1980 é exibida na Figura 6,
que representa graficamente os custos totalmente aloca-
dos no eixo vertical e os volumes de manufatura de cada
empresa no eixo horizontal para uma unidade modular
típica de 3,5 polegadas com 100 MB de capacidade. Ela
mostra que a economia de escala no design e na mon-
tagem das unidades de disco modulares era plana – os
concorrentes menores podiam agregar esse valor com
uma eficiência de custos igual à das empresas maiores
– porque a estrutura de custos era dominada por custos
variáveis, em vez de fixos.
Para os fabricantes de unidades de disco modula-
res, a concorrência na ausência da diferenciabilidade
de desempenho e custo tem sido difícil e insatisfatória.
Foram os usuários das unidades de disco, não os fabri-
cantes, que colheram os benefícios de custo mais baixo,
mais flexibilidade e maior velocidade no desenvolvi-
mento de produto que resultaram da modularidade. As
margens brutas típicas para as unidades de alto volume
usadas nos computadores desktop caíram de 35% em
1984 para a faixa de 10%-15% nos últimos anos dessa
década.
A rentabilidade da fabricação de componentes
Enquanto o negócio de design e montagem das uni-
dades modulares era uma corrida desgastante em um
ritmo acelerado na Região B da Figura 2, o negócio de
produzir cabeças e discos, durante o mesmo período,
passou progressivamente para a Região A da Figura 2.
Para forçar os custos das unidades de disco ainda mais
Preços predominantes
Conner Seagate Quantum
US$ 184,86 US$ 183,89 US$ 183,51
20 25 30 35 40 45
Volume unitário (milhões)
para baixo, os projetistas jamais podiam ficar satisfei-
tos com a funcionalidade (densidade de gravação al-
cançável) de cabeças e discos – porque quanto maior
a densidade de gravação, menos discos e cabeças eram
necessários na unidade de disco. Como consequência,
ao longo desse período, cabeças e discos se tornaram
conjuntos de materiais mais interdependentes tecnolo-
gicamente, criando escopo substancial para a diferen-
ciação de produto. Os custos fixos elevados de projetar
e fabricar discos de película magnética e cabeças MR
acentuaram a economia de escala também na fatia de
valor agregado. A Figura 7 mostra, por exemplo, que a
Komag, a maior fabricante independente de unidades de
disco (que também produziu os discos com o mais alto
desempenho na indústria),21 tinha custos substancial-
mente menores do que os de seus concorrentes. Como
os produtos eram diferenciáveis, e a economia de escala
era íngreme, os principais fabricantes independentes de
componentes eram altamente rentáveis. Em contraste
com a taxa de retorno anual de 11% que os acionistas
das montadoras não integradas de unidades de disco re-
ceberam entre 1988 e 1994, as principais fabricantes
de componentes, Komag e Read-Rite, retornaram 38%
anualmente para os seus acionistas.
Em resposta a essa mudança no estágio do valor agre-
gado em que os lucros atraentes podiam ser auferidos,
algumas montadoras de unidades líderes começaram a
produzir seus próprios componentes. A Figura 7 mostra
como isso aconteceu. Embora os seus custos de manu-
fatura fossem mais altos do que os da Komag, o preço
pelo qual as montadoras estavam comprando discos da
Komag era determinado pela intersecção das curvas de
oferta e demanda – no custo do fornecedor marginal
21
Esses dados foram cedido pela Trend/Focus, um relatório anual de pes-
quisa de mercado sobre a indústria fornecedora de componentes para
montadores de unidades de disco, e pela equipe de engenharia da Komag.
A Figura 7 foi construída com um modelo econômico criado em conjunto
com a equipe de engenharia da Komag, que estimou o custo de manufa-
tura de um disco de uma determinada qualidade em vários volumes. Ao
inserirmos os dados da Trend/Focus no modelo, desenvolvemos estima-
tivas dos custos de manufatura de vários concorrentes.
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     193

FIGURA 7 Curva de oferta para a indústria de discos de película magnética, 1994

200

180

Custo por disco (indexado para a Komag)

Western Digital
160
Preço predominante
140

Akashic
Nashua/Lin Data

Hitachi Metals
120

Showa Denko

Mitsubishi

AKCL (Asahi/Komag)

Fuji Electric

Seagate

IBM

Conner
100

Komag
80

60

40

20

0
0 20 40 60 80 100 120 140 160
Capacidade (milhões de discos por ano)

naquele mercado – Akashic. Enquanto a escala permitia fabricação de componentes de “integração vertical”,
produzir maiores volumes do que o fornecedor marginal, seria mais exato dizer que elas estabeleceram posições
e a curva de escala tinha uma inclinação suficientemen- comerciais gerencial e tecnologicamente independentes
te íngreme, essas empresas consideraram a manufatura no estágio de fabricação de componentes do valor agre-
de discos uma fatia do valor agregado mais atraente do gado. Isso resultou de uma motivação diferente e impli-
que o design e a montagem (ver nota 21). Por isso, uma cou uma estrutura de gestão muito diferente do que a
das principais montadoras não integradas, a Conner Pe- obrigação de criar novas arquiteturas de produtos inter-
ripherals, criou um negócio independente para fabricar dependentes, construídas por meio do diálogo técnico
discos, e uma outra, a Seagate, desenvolveu negócios não estruturado em resposta aos hiatos de desempenho
para produzir tanto discos quanto cabeças, que envolve- descritos anteriormente.
ram economias de escala ainda maiores. Essas empresas Nossa conclusão, em essência, é que os lucros atra-
produziram inicialmente componentes apenas para con- entes tendem a ser auferidos onde o desempenho ainda
sumo interno, mas acabaram achando tentador vender não está à altura das necessidades do usuário no estágio
também para as montadoras concorrentes.22 A IBM, de seguinte do valor agregado e onde, portanto, as arquite-
modo subsequente, seguiu o exemplo e também passou turas de produto provavelmente são proprietárias e in-
terdependentes. Como geralmente o ritmo da melhoria
a vender componentes no mercado.
no desempenho supera a capacidade de os clientes o
É importante observar que, embora os economistas
utilizarem, os locais da cadeia de valor que desfrutam
pudessem chamar a migração dessas empresas para a
atualmente de uma rentabilidade atraente são suscetí-
veis a perder sua capacidade para continuar com esses
22
No final dos anos 1990, os lucros da Komag despencaram. Mas, de
níveis de rentabilidade e vice-versa. A seguir, apresen-
uma forma estranha, sua queda apoia a tese desta seção. Muitas mon- taremos um resumo sobre como essa mesma mudança
tadoras de discos foram obrigadas a produzir seus próprios discos por na capacidade de capturar lucros atrativos dos proje-
causa da rentabilidade da sua manufatura em relação à montagem, e
restou pouco volume do mercado comercial para a Komag no final dos tistas/montadores versus fornecedores de componentes
anos 1990. Consequentemente, seus custos cresceram e sua rentabili- ocorreu nos computadores e está começando a ocorrer
dade foi dizimada. Entretanto, foram os lucros que atraíram as monta-
doras para os discos, e não a exigência de coordenação tecnológica e na indústria automobilística.
gerencial que impulsionou esse movimento para a integração vertical.
Um destino semelhante sobreveio para a Read-Rite, ao menos tempo- Mudança no lócus da rentabilidade
rariamente. Sobretudo com o advento das cabeças magnetorresistivas
em meados dos anos 1990 – uma tecnologia imatura com economia de na indústria de computadores
escala íngreme – as empresas, com cujo projeto/montagem puderam As maiores empresas que projetaram e montaram com-
arcar, absorveram o máximo possível de capacidade in-house de ma-
nufatura de cabeças. Vários analistas divulgaram que, durante muitos putadores na era da interdependência tecnológica – par-
anos na década de 1990, mais de 100% dos lucros dessas empresas ticularmente a IBM e a Digital Equipment – capturaram
podiam ser atribuídos ao valor que elas capturaram nas operações de
fabricação de componentes (o que significa que as empresas perderam lucros extraordinários de seus produtos devido à dife-
dinheiro no projeto e na montagem). renciação de seus produtos e dos altos custos fixos (e,
194     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
consequentemente, economia de escala mais íngreme)
no design e na fabricação. Elas exerciam um poder tal
que a maior parte dos seus fornecedores de peças sobre-
viveu em níveis de rentabilidade suficientes para a sub-
sistência. Mas, à medida que os computadores pessoais
com arquiteturas modulares começaram a dominar os
mercados principais, houve uma virada de mesa. Como
um projetista de computador pessoal modular de uma
empresa como a Compaq pode criar um produto me-
lhor do que os dos concorrentes, como a Dell, Gateway,
Hewlett-Packard e IBM? Incorporando um micropro-
cessador mais veloz? Uma unidade de disco rígido com
mais capacidade? Mais megabytes de memória RAM?
Em um produto totalmente modular, há tão poucos graus
de liberdade de design que a única maneira de promover
um produto melhor é oferecer componentes com maior
desempenho que os concorrentes. Quando os custos são
variáveis, a curva de escala fica substancialmente plana:
também se torna difícil montar um computador a cus-
tos mais baixos. Na medida em que a velocidade para
o mercado e a capacidade de customizar em massa se
tornam as únicas dimensões com as quais as montado-
ras de produtos modulares podem concorrer, as empre-
sas, nesse estágio de valor agregado, podem considerar
a concorrência uma corrida insatisfatória em um ritmo
acelerado.23
O impacto na rentabilidade do design e da montagem
na cadeia de valor agregado do computador foi previsí-
vel. “Em 1986, as empresas que produziram e venderam
sistemas de computador capturaram cerca de 80% dos
lucros totais gerados na indústria de computadores, Em
1991, porém, os fabricantes de sistemas estavam aufe-
rindo apenas 20%. O mercado realocou os lucros para
os fabricantes de componentes” (“Deconstructiong the
computer industry”, Business Week, 23 de novembro de
1992, pp. 90-96). Na realidade, na era modular, foram
os fabricantes de subsistemas interdependentes como a
Intel, a Microsoft e a Applied Materials – cujos produ-
tos são tecnologicamente interdependentes, envolvem
custos fixos elevados e, consequentemente, usufruem
de economia de escala íngreme – que capturaram uma
fatia desproporcional dos lucros da indústria.
Muitas vezes, os estrategistas usam as “cinco for-
ças” para descrever em que parte da cadeia de valor eles
23
As primeiras empresas a identificarem como a base da concorrência
entre as montadoras de produtos modulares nas camadas excessivamente
saciadas do mercado muda para a velocidade e a customização podem, na
verdade, ir bem por um determinado tempo. Certamente, esse foi o caso
da Dell Computer e Chrysler, por exemplo. As suas capacidades com
base nas operações de competir, nesses termos, com outras montadoras,
no entanto, podem ser replicadas, como observa Porter (1996). Um dos
profetas mais importantes da concorrência com base no tempo, George
Stalk, reconheceu o mesmo final de jogo sem atrativos para as montado-
ras modulares (Stalk and Hout, 1990; Stalk, 1993).
podem construir a vantagem competitiva e os lucros
atraentes. Acreditamos que o mecanismo descrito aqui
pode definir a dinâmica e os mecanismos causais por
trás das caracterizações um tanto estáticas do poder do
mercado descritas no trabalho de Porter (1980, 1985).
Isso implica, naturalmente, que, por meio de pro-
cessos permanentes de superação e disrupção, veremos
provavelmente ainda mais mudanças no lócus do poder
de auferir lucros nessa indústria. Por exemplo, confor-
me a funcionalidade de sistemas operacionais, micro-
processadores e cabeças MR se tornar suficientemente
boa e emergirem os dispositivos disruptivos de compu-
tação/comunicação sem fio portáteis (que ainda não são
bons o bastante), é bem possível que o poder de auferir
lucros atraentes migre para longe dos locais “de final
de estágio”, em que havia se instalado, para o estágio
do valor agregado, no qual o produto de uso final é pro-
jetado e montado. Acolheríamos quaisquer esforços de
outros estudiosos para avaliar essa hipótese.24
A indústria automobilística mundial
Nosso “estudo de caso” final não é histórico, mas predi-
tivo: usaremos o modelo para projetar como a estrutura
da indústria automobilística mundial poderia evoluir
em resposta às tendências que relatamos aqui. Espera-
mos que este estudo de caso ajude outros estudiosos a
visualizar melhor as implicações dos mecanismos des-
critos anteriormente e a avaliar como eles poderiam se
desempenhar em outras indústrias que atualmente são
dominadas por grandes empresas integradas. A teo­ria só
pode ser construída cumulativamente se as explicações
de causa e efeito dos estudiosos puderem ser falseadas,
quando usadas para prever o que provavelmente vere-
mos sob várias circunstâncias (Kuhn, 1962; Kaplan,
1986). Esperamos que os futuros estudiosos, com base
em nosso modelo, possam ver os fenômenos anômalos
à medida que a indústria automobilística evolua e traga
teorias melhores para a academia.
24
Temos uma hipótese adicional. Os montadores de produtos modulares,
como a Compaq Computer, terceirizam cada vez mais valor agregado
para fabricantes contratados. Empresas como a Solectron, Celestica e
Flextronics, por exemplo, começaram como montadoras de placas de
circuito. Depois, passaram para a montagem de placas-mãe de compu-
tadores. Em seguida, avançaram para a montagem do computador in-
teiro, para a gestão da logística para dentro e para fora da cadeia de
suprimento, e, mais recentemente, para o projeto dos próprios produtos.
Por que os fabricantes contratados considerariam interessante integrar
todos os estágios do valor agregado que as empresas de computador pre-
feriram abandonar? Os fabricantes de computador precisam continuar
aumentando o retorno sobre os ativos. Quando as montadoras de produ-
tos modulares não conseguem se diferenciar em desempenho ou custo,
não conseguem melhorar o numerador da taxa de retorno sobre os ativos
(ROA). Elas só têm influência sobre o denominador – e melhoram o
ROA terceirizando os estágios intensivos em ativos do valor agregado.
Isso acentua a “armadilha da modularidade” que Chesbrough e Kusunoki
(2001) descrevem.

O desempenho dos automóveis tem superado a ca-
pacidade da maioria dos consumidores para utilizá-lo,
em várias dimensões. Hoje, os automóveis rodam em
média 150 mil milhas ou mais. Muitas vezes, eles saem
de moda antes de se desgastarem. Muitos proprietários
de carros simplesmente não conseguem utilizar os veícu-
los mais duráveis. Embora a tecnologia permita que veí-
culos de tamanho confortável viajem 30 milhas ou mais
por galão de combustível (alguns carros híbridos novos
movidos a gasolina e eletricidade chegam a 80 milhas
por galão), a procura por veículos utilitários esportivos
menos eficientes sugere que os fabricantes de automó-
veis também superaram essa dimensão de desempenho.
Apesar de os automóveis serem capazes de viajar a ve-
locidades de 90 milhas por hora, as leis de trânsito não
o permitirão. Essa lista poderia seguir indefinidamente.
Nos últimos 30 anos, os principais inovadores dis-
ruptivos na indústria automobilística mundial foram
as empresas japonesas, como a Toyota, que entraram
nos mercados norte-americano e europeu com ofertas
de baixo preço e subiram as camadas do mercado de
uma maneira disruptiva clássica. Os analistas notaram
que uma ferramenta fundamental usada por esses ino-
vadores disruptivos para controlar os custos e acelerar
seu ciclo de projeto do produto tem sido o uso de um
sistema hierárquico de fornecedores (Dyer, 1996). No
lugar de projetar e fabricar seus próprios componen-
tes e realizar todo o projeto do sistema e a montagem
internamente, como a General Motors e Ford faziam
tradicionalmente, os inovadores disruptivos japoneses
adquiriram subsistemas de uma quantidade limitada de
fornecedores da “Camada 1”, como a Nippon Denso.
As arquiteturas de produto mais modulares e a infra-
estrutura de fornecedores que as espelhava permitiram
que disruptores japoneses apresentassem ao mercado
novos designs com muito mais rapidez do que os seus
concorrentes norte-americanos e europeus.
Como ocorreu com os computadores, a base da con-
corrência nas camadas principais do mercado automo-
bilístico está mudando à medida que a funcionalidade
dos automóveis supera o que é realmente utilizado pe-
los clientes. A velocidade para o mercado é cada vez
mais importante (Stalk e Hout, 1990; Clark e Fujimoto,
1991). Os ciclos de projeto, que levavam em média 6
anos na era da “Região A” na história da indústria, fo-
ram encurtados para 2 anos e estão convergindo para 18
meses. A capacidade de customizar convenientemente
as características de cada carro para clientes específi-
cos está emergindo como um diferenciador crítico. Por
exemplo, a Toyota anunciou recentemente que os seus
clientes poderiam encomendar veículos personalizados
a serem entregues dentro de cinco dias (Simison, 1999).
A aceleração do tempo para o mercado e a maior ca-
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     195
pacidade para customizar estão sendo viabilizadas pela
modularização contínua da arquitetura.
Para ficar a par do ritmo frenético do desenvolvi-
mento de produto na indústria, a General Motors se de-
sintegrou, empacotando suas empresas fabricantes de
componentes na Delphi Corporation e promovendo o
seu spin-off. A Ford seguiu o exemplo promovendo o
spin-off da Visteon.
Até o presente momento, parece que a indústria evo-
luiu de uma maneira bastante coerente com as etapas
iniciais do nosso modelo. Se ela continuar a evoluir ao
longo do caminho previsto pelo modelo, podemos espe-
rar os seguintes desenvolvimentos nos próximos anos.
Automóveis cada vez mais modulares, compostos
por sistemas cada vez mais padronizados fornecidos pe-
los fornecedores da Camada 1, provavelmente surgirão
nas camadas inferiores do mercado entre as montadoras
disruptivas de automóveis cuja única esperança de ga-
nhar uma vantagem competitiva é introduzir modelos
mais rápidos do que a concorrência e achatar a curva
de escala.25 Essas empresas se empenharão em proje-
tar e montar automóveis com a menor proporção pos-
sível entre custos fixos e variáveis.26 Há a expectativa
de que os fabricantes de automóveis, nas camadas mais
sofisticadas do mercado, permaneçam mais integrados
verticalmente, por mais tempo no futuro, do que os fa-
bricantes de automóveis no baixo mercado.
À medida que os fornecedores de módulos da Ca-
mada 1 experimentarem a liberdade de tomar decisões
dentro do subsistema a fim de minimizar o custo e oti-
mizar o desempenho, sujeitos às limitações de interface
especificadas pelas empresas de veículos, a arquitetura
interna do subsistema se tornará progressivamente mais
interdependente. Os fornecedores da Camada 1 come-
çarão a perceber as interações existentes entre os com-
ponentes, o que acontecia quando eram fornecedores
fragmentados de partes individuais. Por isso, o desem-
penho dos subsistemas de diferentes fornecedores tem
chance de se tornar mais diferenciado.
25
Segundo Maynard (1995), a General Motors já considera seriamente a
implementação de projetos e linhas de montagem modulares em sua linha
de manufatura para o baixo mercado.
26
A recente entrada da Chrysler no mercado automobilístico brasileiro
é um exemplo disso. Como a Chrysler foi a 13a empresa a entrar no
mercado brasileiro, ela não poderia justificar o investimento comum (ge-
ralmente de centenas de milhões de dólares) necessário para construir
uma instalação de montagem tradicional, dada a fatia de mercado inicial
que seria razoável ela esperar e capturar. Para obter rentabilidade em
baixos volumes, a estratégia da Chrysler tem sido modularizar ambos
os processos de projeto e montagem dos veículos. Poucos fornecedores
projetam e constroem subsistemas importantes em suas próprias fábricas.
Eles entregam esses módulos importantes para a linha da Chrysler, onde
são reunidos em etapas muito menores, com muito menos investimento
de capital do que geralmente é necessário (White, 1998).
196     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
No início, os subsistemas, com base nos quais serão
construídos os automóveis modulares, provavelmente
não estabelecerão interfaces entre si, de acordo com
os padrões industriais – as especificações da interface
continuarão a ser detalhadas pelos projetistas de auto-
móveis. Mas haverá momentos em que os carros serão
projetados com base nas especificações da interface ar-
ticuladas pelos fornecedores da Camada 1.
Na indústria mundial, a quantidade de fornecedores
de subsistemas provavelmente diminuirá como conse-
quência da maior inclinação da economia de escala no
design e na fabricação desses produtos interdependentes.
Entretanto, a economia de escala no design e na fabrica-
ção dos automóveis provavelmente se achatará, à medi-
da que a tarefa de projetar e montar carros modulares se
tornar cada vez mais simples. Na verdade, cada vez mais
será possível projetar e simular precisamente o desem-
penho dos automóveis no computador. A quantidade de
marcas de automóveis, portanto, provavelmente se man-
terá constante ou até mesmo aumentará, à medida que as
barreiras para a entrada no mercado forem eliminadas.
Ironicamente, embora a funcionalidade dos carros te-
nha superado as necessidades dos clientes, os fabricantes
de automóveis continuam a lutar para oferecer produtos
melhores que os da concorrência. Os clientes relutarão
em pagar pela funcionalidade supérflua, mas, dada a op-
ção entre automóveis de preços equivalentes, eles sempre
aceitarão aquele com melhor desempenho, embora pa-
guem menos por isso. Isso significa que os fabricantes de
automóveis que se recusarem a atender às camadas supe-
riores do mercado perderão participação e lucros. Como
os designs são modulares, a única maneira de as empresas
de automóveis diferenciarem o desempenho de seus pro-
dutos em relação à concorrência será pelo oferecimento de
melhores subsistemas. Por definição, os fornecedores de
subsistemas estarão na Região A, mesmo que seus clien-
tes, os fabricantes de automóveis, estejam na Região B.
Por isso, a arquitetura interna dos subsistemas ficará cada
vez mais interdependente. Portanto, as empresas que pro-
duzem apenas um carro ou alguns dos componentes do
subsistema terão dificuldade em sobreviver.
Na medida em que o automóvel se tornar progres-
sivamente mais modular e os subsistemas mais interde-
pendentes, a capacidade de capturar uma fatia despropor-
cional dos lucros da indústria migrará dos fabricantes de
veículos para os fornecedores de subsistemas da Camada
1. Esse, provavelmente, não será o caso para todos os
subsistemas no automóvel. Lucros extraordinários irão
para os fornecedores cujos subsistemas estão na Região
A, o que força seus designs na direção da extremidade
interdependente do espectro arquitetural. Os subsistemas
cujo próprio desempenho vai além do que os fabricantes
de veículos precisam e que, portanto, são arquitetural-
mente modulares não têm chance de gerar lucros atraen-
tes. Por isso, as estratégias que os fabricantes integrados,
como a General Motors e a Ford, seguiram ao promover
o spin-off de suas operações de componentes a fim de se
tornarem mais competitivos em termos de custo e velo-
cidade no estágio do valor agregado, em que os lucros
atraentes eram gerados anteriormente, espelham quase
exatamente a decisão da IBM de terceirizar o micropro-
cessador e o sistema operacional para a Intel e a Micro-
soft, de modo que pudesse continuar a projetar e montar
computadores pessoais.
Implicações para as estratégias
de integração e terceirização
Esperamos que esse modelo possa acrescentar dois ele-
mentos importantes sobre a estrutura e terceirização na
indústria. O primeiro é sobre a tendência geral vista na
maioria das indústrias, onde as empresas integradas do-
minantes, ao longo do tempo, dão lugar a uma população
de empresas especializadas estratificadas horizontalmen-
te (Chesbrough e Teece, 1996; Grove, 1996). Nossa con-
tribuição é que o mecanismo causal que precipita a de-
sintegração vertical das indústrias pode ser a superação
da funcionalidade que é realmente utilizada em certas ca-
madas do mercado. A superação precipita uma mudança
na base da concorrência, na direção da velocidade para o
mercado, e a capacidade de customizar convenientemen-
te as funcionalidades do produto. Esse processo, por sua
vez, exige a modularização das arquiteturas de produto
que, finalmente, permitem a desintegração ou descons-
trução da indústria (Langlois e Robertson, 1992). Na
verdade, há a expectativa de que as empresas integradas
continuarão fortes nas camadas do mercado pouco sacia-
das pela funcionalidade dos produtos prevalecentes e que
as indústrias tenderão ao processo de integração quando
as mudanças nas exigências dos clientes provocarem o
surgimento de hiatos de desempenho.
A segunda ideia está relacionada com uma regra
simples que os gestores e consultores usam na toma-
da de decisão quando o assunto é terceirização: as em-
presas deverão terceirizar componentes ou serviços se
estes não fizerem parte da sua competência central ou
se alguém puder fazê-lo a um custo inferior. Essa lógi-
ca quase sempre faz sentido, mas de forma superficial.
Mas esta pesquisa sugere que essa lógica pode levar
uma empresa a terceirizar partes do valor agregado nas
quais a maior parte dos lucros da indústria será gerada
no futuro – e a reter atividades nas quais é difícil criar
vantagens duradouras, diferenciáveis, em relação aos
concorrentes. Embora essas hipóteses requeiram mais
estudos, parece que os montadores de itens modulares
– produtos de uso final, subsistemas ou componentes –,
em qualquer estágio da cadeia de valor, provavelmente

lutarão para alcançar a vantagem competitiva e auferir
lucros atraentes. A rentabilidade atraente parece fluir de
volta, do ponto de contato do cliente, para o ponto em
que existe a demanda não satisfeita por funcionalidade
e, portanto, a interdependência tecnológica. Por isso,
essa dinâmica pode permitir que o ponto de rentabilida-
de atraente mude do fornecedor do sistema para os for-
necedores de subsistemas ou componentes – do front-
-end para o back-end e novamente para o front-end – já
que essa dinâmica funciona por meio de uma indústria.
Referências
Abernathy, W., and J. Utterback (1978), “Patterns of industrial
innovation”, Technology Review, 50 (June-July), 40-47.
Adner, R (1999), “A demand-based view of the emergence of competition:
Demand structure and technology displacement”, working paper,
Insead.
Adner, R., and D. Levinthal (2001), “Demand heterogeneity and
technology evolution: Implications for product and process
innovation”, Management Science, 47, 611-628.
Adner, R., and P. Zemsky (2001), “Disruptive technologies and the
emergence of competition”, working paper, Insead.
Baldwin, C. Y., and K. B. Clark (1997), “Managing in an age of
modularity”, Harvard Business Review, 75 (September-October),
84-93.
Baldwin, C. Y., and K. B. Clark (2000), Design Rules: The Power of
Modularity. MIT Press: Cambridge, MA.
Bass, M. J., and C. M. Christensen (2002), “The future of the
microprocessor business”, IEEE Spectrum, 39 (April), 34-39.
Becker, G S., and K. M. Murphy (1992), “The division of labor,
coordination cost, and knowledge”, Quarterly Journal of Economics,
107, 1137-1160.
Billington, C., and L. Fleming (1998), “Technological evolution,
standard interfaces, and new market opportunities”, POMS Series in
Technology and Operations Management, 30-41.
Bower, J. L., and C. M. Christensen (1995), “Disruptive technologies:
Catching the wave”, Harvard Business Review, January-February.
Chandler, A. D. (1977), The Visible Hand. The Belknap Press of Harvard
University Press: Cambridge, MA.
Chesbrough, H. W., and K. Kusunoki (2001), “The modularity trap:
Innovation, technology phase shifts and the resulting limits of
virtual organizations”, in I. Nonaka and D. J. Teece (eds.), Managing
Industrial Knowledge. Sage: London, ch. 10.
Chesbrough, H. W., and D. J. Teece (1996), “When is virtual virtuous?”,
Harvard Business Review, 74 (January-February), 65-74.
Christensen, C. (1992a), “Exploring the limits of the technology S-curve
(parts 1 and 2)”, Production and Operations Management, 1, 334-366.
Christensen, C. M. (1992b), “The innovator’s challenge”, unpublished
DBA thesis, Harvard Business School.
Christensen, C. M. (1993), “The rigid disk drive industry: A history of
commercial and technological turbulence”, Business History Review,
67, 531-588.
Christensen, C. M. (1994), “The drivers of vertical disintegration”,
Harvard Business School working paper.
Christensen, C. M. (1996), “Patterns in the evolution of product
competition”, European Management Journal, 15, 117-127.
SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     197
Christensen, C. M. (1997), The Innovator’s Dilemma: When New
Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School
Press: Boston, MA.
Christensen, C. M. (2001), “The law of conservation of modularity”,
working paper, Harvard Business School.
Christensen, C. M., and E. Armstrong (1998), “Disruptive technologies: A
credible threat to leading programs in continuing medical education?”
The Journal of Continuing Education in the Health Professions, 18,
69-80.
Christensen, C. M., and J. L. Bower (1996), “Customer power, strategic
investment, and the failure of leading firms”, Strategic Management
Journal, 17, 197-218.
Christensen, C. M., and R. S. Rosenbloom (1995), “Explaining the attacker’s
advantage: Technological paradigms, organizational dynamics, and the
value network”, Research Policy, 24, 233-257.
Christensen, C. M., and R. S. Tedlow (2000), “Patterns of disruption in
retailing”, Harvard Business Review, 78 (January-February), 42-45.
Christensen, C. M., and M. Verlinden (1999), “Hewlett Packard’s Merced
decision”, Harvard Business School case study #9-699-011.
Christensen, C. M., F. Suarez, and J. Utterback (1998), “Strategies
for survival in fast-changing industries”, Management Science, 44,
S207-S220.
Christensen, C. M., R. Bohmer, and J. Kenagy (2000), “Will disruptive
innovations cure health care?” Harvard Business Review, 78
(September-October), 102-111.
Christensen, C. M., T. Craig, and S. Hart (2001), “The great disruption”,
Foreign Affairs, 80, 80-95.
Clark, K. B., and T. Fujimoto (1991), Product Development Performance.
Harvard Business School Press: Boston, MA.
Coase, R. H. (1937), “The nature of the firm”, Economica, 4, 386-405.
Demsetz, H. (1988), “The theory of the firm revisited”, Journal of Law,
Economics and Organization, 4, 141-161.
Disk/Trend Report (1999), Disk/Trend Inc.: Mountain View, CA.
Dyer, J. (1996), “How Chrysler created an American keiretsu”, Harvard
Business Review, 74 (July-August), 42-56.
Fine, C. (1998), Clockspeed. Perseus Press: New York.
Fixson, S. (2000), “A taxonomy development: Mapping different product
architectures”, working paper, Technology, Management and Policy
Program, Massachusetts Institute of Technology.
Fleming, L., and O. Sorenson (2001), “Technology as a complex adaptive
system: Evidence from patent data”, Research Policy, 130, 1019-1039.
Grove, A. S. (1996), Only the Paranoid Survive. Doubleday: New York.
Henderson, R., and K. B. Clark (1990), “Architectural innovation: The
reconfiguration of existing product technologies and the failure of
established firms”, Administrative Science Quarterly, 35, 9-30.
Hodes, M. S., and G. W. Hall (1999), “Home run: Taking a closer look
at internet mortgage finance”, Goldman Sachs Investment Research.
Iansiti, M. (1997), Technology Integration. Harvard Business School
Press: Boston, MA.
Kaplan, R. (1986), “The role for empirical research in management
accounting”, Accounting, Organizations and Society, 11, 429-452.
Klein, B., R. Crawford, and A. Alchian (1978), “Vertical integration,
appropriable rents, and the competitive contracting process”, Journal
of Law and Economics, 21, 297-326.
Kuhn, T. (1962), The Structure of Scientific Revolutions. The University
of Chicago Press: Chicago, IL.
198     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Langlois, R. N. (1994), “Capabilities and vertical disintegration in process
technology: The case of semiconductor fabrication equipment”,
working paper, CCC.
Langlois, R. N., and P. L. Robertson (1992), “Networks and innovation
in a modular system: Lessons from the microcomputer and stereo
component industries”, Research Policy, 21, 297-313.
Macher, J. T. (2001), “Vertical disintegration and process innovation in
semiconductor manufacturing: Foundries vs. integrated producers”,
working paper, Robert E. McDonough School of Business,
Georgetown University.
Maynard, M. (1998), “GM considers switch to modular assembly”, USA
Today, December 16, 2B.
Monroe, D. (1999), “The end of scaling: Disruption from below”,
in S. Luryi, J. Xu, and A. Zaslavsky (eds.), Future Trends in
Microelectronics: Beyond the Beaten Path. Wiley: New York.
Monteverde, K. (1995), “Technical dialog as an incentive for vertical
integration in the semiconductor industry”, Management Science, 41,
1624-1638.
Pine, B. J. (1992), Mass Customization: The New Frontier in Business
Competition. Harvard Business School Press: Boston, MA.
Porter, M. (1980), Competitive Strategy. The Free Press: New York.
Porter, M. (1985), Competitive Advantage. The Free Press: New York.
Porter, M. (1996), “What is Strategy?”, Harvard Business Review, 74
(November-December), 61.
Rosenbloom, R. S., and C. M. Christensen (1995), “Technological
discontinuities, organizational capabilities, and strategic commitments”,
Industrial and Corporate Change, 3, 655-685.
Sanchez, R., and J. T. Mahoney (1996), “Modularity, flexibility and
knowledge management in product and organization design”,
Strategic Management Journal, 17 (Winter special issue), 63-76.
Simison, R. L. (1999), “Toyota develops a way to make a car within 5
days of a custom order”, Wall Street Journal, 6 August, A4.
Smith, A. (1776), The Wealth of Nations [Modern Library: New York,
1994].
Stalk, G. (1993), “Japan’s dark side of time”, Harvard Business Review,
71 (July-August).
Stalk, G., and T. Hout (1990), Competing Against Time. The Free Press:
New York.
Stigler, J. (1951), “The division of labor is limited by the extent of the
market”, Journal of Political Economy, 59, 185-193.
Stuckey, J., and D. White (1993), “When and when not to vertically
integrate”, McKinsey Quarterly, n. 3, 3-27.
Taguchi, G., and D. Clausing (1990), “Robust quality”, Harvard Business
Review, 68 (January-February), 65-75.
Teece, D. (1986), “Profiting from technological innovation: Implications
for integration, collaboration, licensing and public policy”, Research
Policy, 15, 285-305.
Ulrich, K. (1995), “The role of product architecture in the manufacturing
firm”, Research Policy, 24, 419-440.
Ulrich, K., and S. Eppinger (1995), Product Design and Development.
McGraw-Hill: New York.
Waid, D. (1989), Rigid Disk Drive Magnetic Head/Media Market and
Technology Report. Peripheral Research Corporation: Santa Barbara, CA.
White, G. L. (1998), “Chrysler makes inroads at plant in Brazil: modular
assembly cuts costs at small factory”, Wall Street Journal Europe,
14-15 August, 44.
Williamson, O. (1979), “Transactions cost economics: The governance
of contractual relations”, Journal of Law and Economics, 23, 233-261.
Williamson, O. (1985), The Economic Institutions of Capitalism. Prentice-
Hall: Englewood Cliffs, NJ.
Yin, R. (1984), Case Study Research: Design and Methods. Sage:
Beverly Hills, CA.
APÊNDICE 1: NOTAS SOBRE O CÁLCULO DA
EFICIÊNCIA DE ARQUITETURA
Com o objetivo de medir a capacidade das diferentes empre-
sas para extrair desempenho de qualquer determinado con-
junto de componentes, realizamos uma análise de regressão
multivariada dos componentes utilizados em 4.334 unidades
de disco introduzidas na indústria entre 1979 e 1997. Nessa
análise, a equação estimada mediu até que grau o ano em que
um produto foi lançado e os componentes (representados por
variáveis simbólicas) utilizados contribuíram para as di-
ferenças na densidade de área de gravação (megabits por
polegada quadrada de superfície do disco) dos diferentes
modelos de unidades de disco. Essencialmente, a equação
derivada dessa análise nos permitiu estimar, em média para
a indústria inteira, que densidade de gravação pode ser al-
cançada em um determinado instante de tempo com qual-
quer conjunto de componentes. Do mesmo modo, os coefi-
cientes nessa equação mediram a melhoria na densidade de
gravação que um engenheiro médio de uma indústria po-
derá alcançar se usar cada nova tecnologia de componente.
Essa equação foi usada para estimar a densidade de
área que cada fabricante de unidade de disco pode al-
cançar no lançamento de cada um dos seus modelos,
dado o conjunto de componentes utilizados. A propor-
ção da densidade de gravação real do produto e da den-
sidade prevista foi classificada como eficiência arquite-
tural da unidade. Uma proporção de 1,2 significou que
os engenheiros da empresa conseguiram 20% a mais
de densidade de um determinado conjunto de compo-
nentes em relação à média da indústria, enquanto uma
proporção de 0,8 significou que a empresa só obteve
80% da densidade de gravação quando comparada com
média da indústria, dados os componentes utilizados.
Iansiti (1997) introduziu o conceito de “rendimento
tecnológico”, uma medida das diferenças no desempe-
nho do produto que resultam da concepção inteligente
do produto, em vez do uso de componentes superiores.
A Figura A1 exibe os coeficientes das variáveis nas
equações estimadas. A variável dependente, em cada
caso, foi o log da densidade de área. Após Christensen
(1992a, 1992b), os componentes de referência foram os
de uso comum em 1979. No banco de dados, o uso de
componentes com nova tecnologia foi indicado com um
sistema de variáveis simbólicas. A Figura A1 lista ape-
nas as variáveis de componente, de softwares e arquite-
turais com estatísticas-t durante pelo menos um período
 SEÇÃO 1 – evolução TECNOLÓGICA | Artigo 2-6     199

FIGURA A1 Coeficientes das variáveis

Tecnologia original com a qual é comparado
Coeficiente Estatística-t o desempenho da nova tecnologia

Constante 0,913 3,04

Ano de lançamento 0,199 57,80 ND: trata-se de uma variável contínua,
  e não simbólica
Diâmetro do disco 0,00154 9,69 nenhuma: variável contínua, em centímetros
Novas tecnologias de cabeça e disco
  Cabeça MIG 0,047 2,00 cabeça de ferrita
  Cabeça de película magnética 0,251 13,50 cabeça de ferrita
  Cabeça MR 0,838 22,70 cabeça de ferrita
  Disco de película magnética 0,188 9,45 disco de partículas de óxido
  Interação da cabeça de película 0,295 3,35
magnética com o disco de película magnética
Tecnologias de atuador
  Motor de passo 0,428 18,30 motor de Voice Coilmotor de bobina de voz
  Motor de torque 0,157 4,93 motor de Voice Coilmotor de bobina de voz
  Design de atuador rotativo 0,063 3,55 design de atuador linear
  Sistema de posicionamento óptico 0,380 3,75 posicionamento deslizante
  Superfície Servo Dedicado 0,020 1,27 posicionamento deslizante
  Servoembutido 0,169 8,67 posicionamento deslizante
Códigos de gravação/correção de erros
  Código de gravação 2,7 RL 0,207 9,23 
código de modulação de frequência modificada (MFM)
  Código de gravação 1,7 ou 8,9 RLL 0,439 14,40 código MFM
  Código de gravação 0,4,4 PRML 0,585 11,90 código MFM
  Código de gravação 0,6,6 PRML 0,775 13,00 código MFM
Interfaces
  PC/AT 0,073 2,64 interface ST412
  SCSI 0,099 3,83 interface ST412
  SCSI2 0,197 6,43 interface ST412
  SCSI3 0,324 2,80 interface ST412
  SMD 0,356 11,80 interface ST412
  ESDI 0,214 6,96 interface ST412
  ANSI 0,226 2,53 interface ST412
  IBM 0,287 6,55 interface ST412
  Interfaces proprietárias 0,113 3,54 interface ST412
  Outras interfaces 0,314 10,30 interface ST412
Outras tecnologias
  Taxa de gravação em zona específica 0,127 6,35 taxa uniforme, independentemente da
  distância do centro
  Cabeças rampa-carregadas 0,106 1,61 ascensão das cabeças da superfície do disco
Número de observações 4334
R 2 ajustado 0,951

> 2,00. Além disso, algumas variáveis para interfaces
incomuns não foram reproduzidas nessa tabela por cau-
sa do espaço destinado a ela neste artigo. Observe que
o R2 ajustado de 0,951 sugere que essas variáveis con-
tribuem para a maior parte da variação na densidade de
área observada entre os modelos de unidades de disco
projetados ao longo desse período.
APÊNDICE 2: NOTAS SOBRE O CÁLCULO DA
OFERTA INDUSTRIAL OU CURVA DE ESCALA
NA FIGURA 6
O propósito dessa análise de regressão foi calcular a in-
clinação da economia de escala no estágio do valor agre-
gado, envolvendo o design e a montagem das unidades
de disco em vários pontos do tempo ao longo da história
da indústria. As empresas cujos dados foram usados nes-
ses cálculos foram as fabricantes de unidades de disco
envolvidas apenas em design e montagem. As empresas
que não só projetavam e montavam, mas que também
fabricavam alguns ou todos os componentes que utiliza-
vam, não puderam ser incluídas no estudo porque os cus-
tos divulgados não puderam ser alocados com precisão
aos vários estágios do valor agregado. Os dados foram
extraídos do Disk/Trend Report, bem como de declara-
ções financeiras das empresas, para os anos de 1981 a
1989. A análise não podia se estender para além de 1989
porque havia muito poucas empresas sobreviventes en-
volvidas somente no negócio de projetar e montar unida-
des de disco. As empresas haviam saído da indústria ou
se integrado na manufatura de componentes de unidade
de disco ou na fabricação de outros produtos.
200     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
A equação estimada apresenta a seguinte forma:
In(custo/unidade)  B0  B1(ano) 
B2 ln(volume unitário) 
B3 ln(no de complexidade da linha de produtos) 
B4 ln(capacidade da unidade)
A escolha dessas variáveis como as mais prováveis
de impactar o custo total foi fundamentada na pesqui-
sa realizada pelo primeiro autor e sintetizada no estudo
de caso “Michigan Manufacturing Corporation” (HBS
case no 9-694-051) da Harvard Business School.
Calculou-se custo/unidade dividindo os custos
operacionais totais na empresa, exceto juros e impos-
tos, pelo número de unidades de disco produzidas. Por
isso, essa medida é o custo do produto completamente
alocado para cada empresa e para cada ano. Capa-
cidade da unidade é a capacidade média ponderada
das unidades de disco lançadas a cada ano pela em-
presa. Trata-se de uma variável de controle importante
porque o mix de produtos de cada empresa foi dis-
tribuído de maneira diferente por meio das camadas
do mercado, e as unidades de maior capacidade são
mais caras para produzir. Esperávamos que o coefi-
ciente dessa variável fosse positivo. Volume unitário é
o número total de unidades de disco produzidas duran-
te o ano. Havia uma expectativa de que o coeficiente
dessa variável fosse negativo, já que as empresas com
maior escala de manufatura usufruem de custos mais
baixos. Além disso, à medida que a escala de manu-
fatura de qualquer empresa aumentasse, os custos cai-
riam. Complexidade da linha de produtos é o número
de famílias de produtos fabricadas pela empresa no
ano. Esperávamos que os coeficientes dessa variável
fossem positivos – os overheads por unidade aumen-
tariam, já que a complexidade crescente da linha de
produto exigiria overheads gerenciais mais altos. A
definição de família de produtos foi a mesma utilizada
em Christensen (1992b).
Foram estimados coeficientes para a equação para
painéis de anos: 1981-1984 e 1986-1989. Uma aborda-
gem alternativa, incluindo uma variável simbólica para
cada ano durante esse período, não foi viável porque,
em alguns anos, houve menos de trinta observações. A
equação para 1981-1984, quando as arquiteturas modu-
lares estavam apenas começando a ocupar um lugar na
indústria, foi:
ln(custo/unidade)  296,39  0,146(ano) 
0,370 ln(volume unitário)  0,126 ln(no de famílias) 
0,511 ln(média ponderada MB/unidade)
estatística-t: (3,44) (4,70) (1,68) (6,23) R 2  0,88
A equação para 1986-1989, quando as arquiteturas mo-
dulares já eram mais difundidas nas unidades de 3,5 po-
legadas usadas nos computadores desktop, foi:
ln(custo/unidade)  322,22  0,160(ano) 
0,15 ln(volume unitário)  0,014 ln(no de famílias) 
0,544 ln(média ponderada MB/unidade)
estatística-t: (3,41) (0,52) (0,12) (4,20) R 2  0,88
Várias comparações entre essas medições mere-
cem ser mencionadas. Primeiro, o termo ano é essen-
cialmente um “genérico”, cujo coeficiente representa a
redução ano a ano no custo atribuível às melhorias de
engenharia e tecnologia do produto. A estabilidade rela-
tiva dos coeficientes medidos nos dois painéis de tempo
sugere que as variáveis nas equações variam de forma
independente e que provavelmente nenhuma outra va-
riável explicativa importante está faltando nessas esti-
mativas, que têm interação com as variáveis apresen-
tadas. O coeficiente da variável “média ponderada de
megabytes por unidade” foi igualmente estável, como
esperávamos: acrescentar um megabyte de capacidade
extra a uma unidade resultaria em um incremento pre-
visível no custo.
Observe como o coeficiente da variável volume
unitário foi negativo e estatisticamente bem diferente
de zero, o que sugere uma economia de escala bas-
tante íngreme no período de 1981-1984. O coeficiente
foi estatisticamente insignificante no último período,
o que sugere que a economia de escala não foi um
condutor significativo do custo: parece que houve um
achatamento da curva de escala. De modo similar, a
variável da complexidade da linha de produtos, que
foi modestamente significante durante a era da inter-
dependência arquitetural, foi insignificante quando
as arquiteturas modulares eram mais disseminadas –
isso reflete o fato de a modularidade facilitar a maior
variedade de produtos sem incorrer em penalidades
de custo significantes quando as arquiteturas são in-
terdependentes.
Um revisor deste artigo observou que, em razão
do grande erro padrão do coeficiente da variável de
escala no segundo período, realmente não podemos
rejeitar, com base apenas na análise estatística, a
hipótese nula de que a economia de escala ainda
poderia ter sido íngreme durante esse período. To-
davia, os executivos da indústria que examinaram
o trabalho uniformemente sentiram que quase não
havia diferenças no custo entre as cinco maiores
empresas. Assumimos que essa análise estatística,
portanto, é coerente com a teoria (uma alta propor-
ção entre custos variáveis e fixos achata a curva da
escala), como também é coerente com as percepções
dos executivos da indústria.
 2
sEÇÃO
A rtigo 2 - 7
Atravessando o abismo e indo além
Geoffrey A. Moore
Praticamente todo o pensamento contemporâneo sobre
estratégia de marketing de alta tecnologia tem suas raí-
zes no Ciclo de Vida da Adoção de Tecnologia, um mo-
delo que cresceu a partir da pesquisa social iniciada no
final dos anos 1950 sobre como as comunidades reagem
às inovações descontínuas.
As inovações verdadeiramente descontínuas refe-
rem-se a novos produtos ou serviços que exigem do
usuário final e do mercado uma mudança no compor-
tamento para que possam obter novos benefícios. Apli-
cado ao marketing, o modelo postula que, quando um
mercado é confrontado com a oportunidade de passar
por um novo paradigma de infraestrutura – por exem-
plo, das máquinas de escrever para os processadores
de texto –, os clientes se dividem em relação às possi-
bilidades de risco. Por exemplo, os inovadores que se
sentem imunes ao risco avançam e exigem que sejam
os primeiros a tentar a nova oportunidade, enquanto os
retardatários, que temem o risco, recuam. Entre esses
tipos de cliente, o modelo identifica três comunidades
adicionais: os adeptos iniciais (early adopters), a maio-
ria inicial de adeptos e a maioria tardia de adeptos.
Graficamente, o modelo é representado como uma
curva em formato de sino (Figura 1).
Cada um dos segmentos na curva de sino representa
um desvio padrão da média. Assim, a maioria inicial
*
Fonte: Copyright © 1999 by The Board of Trustees of the Leland
Stanford Junior University. Todos os direitos reservados. Esta nota
foi preparada por Eric Marti, sob a supervisão do professor Robert A.
Burgelman e do Dr. Andrew S. Grove, para ser utilizada como base de
uma discussão em sala de aula. Ela conta com notas industriais anteriores
preparadas por John W. Foster, Alva H. Taylor, e Raymond S. Bamford.
Contexto
da Indústria *
e a tardia representam um desvio padrão, cada uma
consistindo em cerca de um terço da população total,
enquanto os adeptos iniciais e retardatários estão a dois
desvios padrão de distância, e os inovadores a três des-
vios padrão. A ideia é que a mudança será adotada da
esquerda para a direita, com cada elemento vindo à tona
na sequência.
Antes de encontrarem esse modelo, os profissionais
de marketing de alta tecnologia precisavam de ajuda. A
maioria de nós cresceu em um ambiente de negócios em
que a excelência em marketing era definida com referên-
cia à Procter & Gamble. Na tentativa de aplicar a abor-
dagem de alta tecnologia dessa empresa, promovemos
longos e incansáveis debates. As ferramentas para comu-
nicação de marketing não estavam funcionando bem, e,
sempre que recorríamos às pessoas em busca de conse-
lhos, elas nos repudiavam por criarmos mensagens muito
longas, complicadas e nerds demais. Quando o Ciclo de
Vida da Adoção de Tecnologia entrou em cena, ficamos
muito felizes, pois ele ajudou a explicar por que as nossas
comunicações obtinham respostas tão entusiasmadas de
alguns clientes e algumas tão frias de outros.
Para que esse modelo fosse realmente nosso, rebati-
zamos cada um dos cinco tipos de cliente:
1. Inovadores = Entusiastas da tecnologia. São pessoas
fundamentalmente comprometidas com a nova tecno-
logia. Por isso, cedo ou tarde, elas poderão melhorar as
nossas vidas. Além do mais, elas têm prazer em domi-
nar a sua complexidade, passar o tempo desvendando-
-a, e por isso são os primeiros clientes a adquirir qual-
quer coisa que seja realmente nova.
Praticamente todas as organizações apoiam os afi-
cionados por tecnologia. Na nossa família, é provável
que exista uma – e apenas uma – pessoa que consiga
programar uma secretária eletrônica, acertar o relógio
de um videocassete e entender a máquina de café ex-
presso. O mesmo ocorre no escritório. A quem você
202     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 1 O ciclo de Vida da Adoção de Tecnologia
Inovadores
iniciais
de adeptos
Poucos adeptos
Maioria inicial
recorre quando quer que o computador funcione direi-
to? Esse é o seu aficionado por tecnologia.
Do ponto de vista do marketing, sobretudo nas ven-
das business-to-business, existe apenas uma desvanta-
gem para os aficionados por tecnologia: eles não têm
dinheiro. Entretanto, têm influência. Gastamos muito
tempo com esses aficionados porque eles abrem as por-
tas do ciclo de vida. Se eles criticam de maneira severa
um novo produto, ninguém dá uma segunda chance a
esse produto. Apenas com o seu endosso, uma inova-
ção descontínua consegue ser ouvida, e frequentemente
“semeamos” (leia-se “damos”) produtos para essa co-
munidade para ganhar o seu apoio.
2. Adeptos iniciais = Visionários. São os verdadeiros re-
volucionários nas empresas e no governo que querem
usar a descontinuidade de qualquer inovação para en-
cerrar o passado e começar um futuro totalmente novo.
A expectativa dos visionários é que, ao serem os pri-
meiros a explorar a nova capacitação, possam alcançar
uma drástica e insuperável vantagem competitiva sobre
a velha ordem.
Os visionários têm uma influência extraordinária
na alta tecnologia porque podem desembolsar muito
dinheiro. Assim, eles fornecem, pelo menos, muitas op-
ções de financiamento para os empreendedores, como
faz a comunidade de capital de risco. E como adoram
ser o centro das atenções, também ajudam a divulgar
a nova inovação, dando-lhe o impulso necessário para
que o negócio tenha sucesso no mercado inicial.
Entretanto, para tudo isso há uma compensação.
Cada visionário exige modificações especiais jamais
imaginadas, e rapidamente essas demandas começam
a exigir demais dos ativos de P&D da empresa jovem.
Mais cedo ou mais tarde, as empresas terão que bus-
car um tipo diferente de cliente, cujos desejos sejam
de adeptos
Retardatários
Maioria tardia
idênticos aos de todas as outras pessoas: um cliente
pragmático.
Juntos, os entusiastas da tecnologia e os visioná-
rios compõem o mercado inicial. Embora os motivos
pessoais sejam bem diferentes, eles são unidos pelo
impulso de serem os primeiros: os entusiastas querem
explorar a nova capacitação, e os visionários, aprovei-
tá-la. No Ciclo de Vida da Adoção de Tecnologia, nin-
guém mais tem interesse em ser o primeiro, como você
pode ver nos perfis restantes:
3. Maioria inicial de adeptos = Pragmáticos. Essas pes-
soas fazem a maior parte das aquisições de infraestru-
tura de tecnologia. Não consideram a tecnologia tão
importante. Por isso, são diferentes dos aficionados por
tecnologia, que são cuidadosos com tudo que utilizam.
Além do mais, os pragmáticos acreditam em evolução,
mas não em revolução, de modo que não são visioná-
rios – na realidade, afastam-se deles. Estão interessados
em tornar os sistemas de suas empresas mais eficientes.
Logo, são neutros em relação à tecnologia e procuram
adotar inovações só depois de uma experiência com-
provada de melhoria útil da produtividade, o que inclui
referências das pessoas em quem confiam.
Em geral, os pragmáticos são responsáveis pelos
sistemas integrados de gestão de uma empresa. Eles
sabem que essa infraestrutura é apenas marginalmente
estável e tomam cuidado para protegê-la contra novi-
dades. Como tal, revelam-se um “osso duro de roer”
quando é necessário assumir o risco da passagem para
um novo paradigma.
Quando finalmente fazem essa passagem, os prag-
máticos preferem comprar os produtos do líder do
mercado. Duas razões justificam esse comportamento:
1º, todos no mercado fazem seus produtos funcionarem

de acordo com o padrão do líder, de modo que, embora
o produto deste possa não ser o melhor, os sistemas com
base nele serão mais confiáveis; 2º, o líder do mercado
atrai muitas empresas de terceiros para o seu mercado
de pós-venda, de modo que, mesmo quando o líder não
é o responsável pelos pedidos dos clientes, o mercado
como um todo é. Como resultado desse processo, os
pragmáticos passam a determinar que os clientes dos
principais fornecedores tenham um maior valor global
desse mercado.
4. Maioria tardia de adeptos = Conservadores. Esses
clientes são pessimistas quanto à capacidade de obter
qualquer ganho sobre investimentos em tecnologia e
comprometem-se apenas sob coação – geralmente por-
que a outra opção é deixar o resto do mundo passar por
eles. São muito sensíveis ao preço, altamente céticos e
muito exigentes. Raramente suas exigências são satis-
feitas, em parte porque não estão dispostos a pagar por
qualquer serviço extra, o que confirma suas opiniões
ácidas sobre a alta tecnologia.
Os conservadores, contudo, representam uma grande
oportunidade inexplorada para produtos de alta tecno-
logia, pois são capazes de arregimentar novos clientes
para o mercado, desde que os acordos sejam negociados
com cuidado. Há grandes desafios para os fornecedo-
res que optam por atendê-los. A chave para ganhar esta
parcela de negócio e rentabilidade é simplificar e como-
ditizar as tecnologias até o ponto em que simplesmente
funcionem. Em outras palavras, os conservadores ficam
felizes em comprar várias dúzias dos microprocessa-
dores mais avançados do mundo, contanto que estejam
profundamente incorporados a um BMW.
5. Retardatários = Céticos. São as “moscas varejeiras”
da alta tecnologia, que se deleitam em desafiar o exa-
gero do marketing da alta tecnologia. Não são clientes
potenciais nem críticos permanentes. O objetivo do
marketing de alta tecnologia não é vender para eles,
mas em torno deles.
Ligados, esses cinco perfis compõem o Ciclo de
Vida da Adoção de Tecnologia. A ideia de desenvolver
o mercado com base nesses perfis proporcionou a base
da estratégia de marketing da alta tecnologia nos anos
1980. Eis a progressão obtida:
• Comece semeando novos produtos entre os entusiastas
da tecnologia, de modo que possam ajudar a educar os
visionários.
• Depois que você tiver capturado o interesse dos visio-
nários, faça o que for preciso para torná-los clientes
satisfeitos, de modo que possam servir como boas refe-
rências para os pragmáticos.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-7     203
FIGURA 2
Visionários Pragmáticos
Intuitivos Analíticos
Apoiam a revolução Apoiam a evolução
Contestadores Conformistas
Rompem com o bloco Permanecem com o rebanho
Seguem as próprias doutrinas Consultam os colegas
Assumem riscos Gerenciam os riscos
Motivados pelas oportunidades Motivados pelos problemas
futuras atuais
Buscam o que é possível Buscam o que é provável
• Obtenha a maior parte da sua receita por meio do aten-
dimento aos pragmáticos, torne-se líder do mercado e
estabeleça os padrões.
• Promova o sucesso com os pragmáticos para gerar
volume e experiência suficientes, de modo que os pro-
dutos se tornem confiáveis e baratos o bastante para
satisfazer as necessidades dos conservadores.
• Quanto aos céticos, deixe-os à própria sorte.
O ABISMO
Embora essa estratégia possa parecer, na teoria, lógica
e atraente, ela não costuma funcionar na prática. Espe-
cificamente, as empresas continuaram a tropeçar todas
as vezes que fizeram a transição dos visionários para os
pragmáticos. Esses dois grupos, apesar de adjacentes
no ciclo de vida da adoção, são muito diferentes em
termos de valores fundamentais, a ponto de tornarem a
comunicação entre eles quase impossível, como ilustra
a comparação da Figura 2.
Talvez a maneira mais fácil de resumir as diferenças
entre esses dois grupos seja fazer um contraste da manei-
ra como usam a frase “Eu vejo”. Quando os visionários
dizem “Eu vejo”, eles o fazem com os olhos fechados. É
assim que os visionários veem. Os pragmáticos, por sua
vez, gostam de ver com os olhos abertos. Não confiam
nos visionários pelas mesmas razões que não confiam nas
pessoas que querem navegar usando a força. Em suma,
os visionários consideram os pragmáticos triviais, e estes
veem aqueles como perigosos. Como resultado, os vi-
sionários, com seus designs altamente inovadores – para
não dizer precipitados –, não fazem boas referências aos
pragmáticos, e o desenvolvimento do mercado, em vez
de deslizar sobre esse ponto de transição, fica estagnado.
Infelizmente, no momento em que as empresas de alta
tecnologia estavam chegando até este ponto, elas eram
tão alavancadas financeiramente que qualquer soluço as
jogaria para o abismo (Figura 3).
A ideia do abismo é simples: toda vez que produ-
tos de alta tecnologia realmente inovadores são leva-
dos pela primeira vez ao mercado, inicialmente terão
uma acolhida calorosa em um mercado inicial com-
posto por entusiastas da tecnologia e visionários, mas
depois cairão no abismo, e as vendas esmoecerão e
204     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 3 O abismo
Mercado
inicial
Abismo
Pragmáticos
Entusiastas
da tecnologia
Visionários
muitas vezes despencarão. Se os produtos consegui-
rem atravessar o abismo, ganharão aceitação dentro
de um mercado principal dominado por pragmáticos
e conservadores. Como, para as empresas orientadas
para produtos, praticamente toda a riqueza de alta tec-
nologia é proveniente dessa terceira fase do desenvol-
vimento do mercado, atravessar o abismo se torna um
imperativo organizacional.
Infelizmente, muito poucos produtos inovadores
realmente conseguiram atravessar o abismo. Os investi-
dores, incitados pelos resultados da aceitação no merca-
do inicial, ficavam impacientes para ver uma transição
imediata para o mercado principal de alto crescimento
e alta rentabilidade. Esse, afinal de contas, era o modelo
previsto do ciclo de vida. Entretanto, quando obtiveram
os resultados do abismo, assumiram que a gestão de
alguma forma havia falhado e, na tentativa de corrigir
essas falhas, acabavam quase sempre desestabilizando
as operações a um ponto a partir do qual jamais conse-
guiriam se recuperar.
Felizmente, como a ideia do abismo pegou, tudo
isso está começando a mudar.
ATRAVESSANDO O ABISMO
A estratégia fundamental para fazer uma “travessia”
bem-sucedida baseia-se em uma única observação: a
principal diferença entre os visionários do mercado ini-
cial e os pragmáticos do mercado principal é que os
primeiros estão dispostos a apostar “no está por vir”,
enquanto os últimos querem ver soluções “na produ-
ção” antes de comprarem. Isto é, quando um visionário
vê que você tem 80% da solução para o seu problema,
ele diz: “Ótimo, vamos começar agora mesmo a cons-
truir os 20% juntos”. Já um pragmático diz o seguinte:
Mercado
principal
Conservadores
Céticos
“Espere um pouco – você não deveria ser a pessoa a me-
lhorar a minha produtividade? Vou comprar essa coisa
quando estiver pronta, mas não antes”. Especificamen-
te, o que os pragmáticos querem, mais do que qualquer
outra coisa, é a solução total do seu problema – o que
denominamos produto completo.
A ideia do produto completo está por aí há algum
tempo, foi popularizada inicialmente por Theodore Le-
vitt em Harvard e ganhou muita exposição no Vale do
Silício a partir do livro Marketing High Technology, de
Bill Davidow. No contexto do abismo, porém, adqui-
riu um significado muito simplificado. Basicamente, o
produto completo passou a ser definido como o con-
junto mínimo de produtos e serviços necessários para
garantir que o cliente-alvo irá comprá-lo. Sob essa
ótica, vimos que as empresas de alta tecnologia esta-
vam prolongando suas estadas no abismo porque eram
incapazes, ou relutantes, de se comprometer a conduzir
qualquer produto completo por todo o caminho até esse
nível de conclusão.
A empresa de alta tecnologia, ao perceber que es-
tava no abismo e que o cliente precisava mais do que
apenas o produto propriamente dito, começava a abor-
dar o problema. Em vez de concentrar-se em um único
cliente-alvo, os gestores inevitavelmente recuavam. A
empresa concentrava-se em quatro ou cinco segmentos
candidatos com a ideia de focar intensamente qualquer
oportunidade que vingasse primeiro.
Essa decisão era seguida por uma rodada de visi-
tas aos principais clientes de cada um dos segmentos-
-alvo, durante as quais as “listas de desejos” das ne-
cessidades eram meticulosamente extraídas e anotadas.
Depois, essas listas eram examinadas por um conselho
de marketing do produto – composto por gestores de
marketing e engenharia – que extraía delas os temas

comuns, os aprimoramentos mais solicitados. Tratava-
-se dos requisitos-chave que definiam a próxima versão.
Dessa maneira, quando a próxima versão saísse, fiel à
sua intenção, teria algo para todos.
Infelizmente, porém, tal versão tinha tudo para
ninguém. Ou seja, nenhum grupo teve 100% das suas
necessidades de produto completo satisfeitas. Nunca
terminamos a lista de pelo menos um cliente. Mas é
exatamente nisso que os pragmáticos insistem antes de
comprar. Os pragmáticos, portanto, elogiariam nossos
esforços, dariam tapinhas nas nossas costas, mas não
comprariam o nosso produto. Assim, após uma rodada
de desenvolvimento, que, por sua vez, exigiu uma ro-
dada de financiamento, a empresa recebeu uma salva de
palmas, mas, infelizmente, não uma rodada de vendas.
Foi só então que alguns de nós chegamos à contra-
-intuitiva constatação de que a única maneira segura
de atravessar o abismo é “colocar todos os ovos no
mesmo cesto”. Ou seja, a chave para uma estratégia
vencedora é identificar uma única cabeça de ponte* dos
clientes pragmáticos em um segmento de mercado do-
minante e acelerar a formação de 100% de seu produto
completo. O objetivo é ganhar uma posição de nicho no
segmento dominante o mais rápido possível, ou seja,
atravessar o abismo.
UM EXEMPLO
Quando este artigo foi escrito, extraíram-se todos os
exemplos de empresas que atravessaram o abismo mais
ou menos sem querer. Isto é, já que não tínhamos um
conceito especificado para esse período de transição
(embora muitos investidores e executivos experientes
soubessem dele), foi difícil ter uma estratégia explícita
para negociar a passagem. De modo subsequente, po-
rém, as empresas tiveram uma chance de incorporar
essas ideias em seus planos com sucesso. Uma dessas
empresas é a Documentum.
A Documentum está no negócio de software para
gestão de documentos com sistemas de ponta que fo-
ram projetados originalmente na Xerox. Praticamente
desconhecida até 1994, ela passou a primeira parte dos
anos 1990 no abismo: teve dificuldades para avançar
com alguns milhões de dólares por ano em receitas e
captou um novo visionário a cada ano, sem ter quase
nada para mostrar-lhe. Em 1994, a empresa saiu do
nada e tornou-se a principal fornecedora de sistemas
para a indústria farmacêutica, começando o nicho espe-
*
N. de R.T.: Cabeça de ponte é um termo militar referente a uma posi-
ção provisória ocupada por uma força militar em território inimigo, do
outro lado de um rio ou do mar, tendo em vista um posterior avanço ou
desembarque.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-7     205
cífico de Computer Aided New Drug Approval* (Can-
da). Como foi capaz de tal proeza?
No final de 1993, em uma série de encontros, a equi-
pe executiva da Documentum examinou mais ou menos
80 segmentos candidatos à cabeça de ponte. A partir
deles, estreitou a lista de segmentos-alvo com base em
cinco critérios:
1. Os clientes-alvo estão bem fundamentados e pronta-
mente acessíveis à nossa força de vendas?
2. Eles têm um motivo convincente para comprar?
3. Podemos hoje, com a ajuda dos parceiros, entregar um
produto completo para satisfazer este cliente?
4. Não há uma concorrência entrincheirada que poderia
nos impedir de dar um tiro certeiro nesse negócio?
5. Se ganharmos esse segmento, poderemos aproveitá-lo
para entrar em outros?
No caso das empresas farmacêuticas, não havia
dúvidas de que se tratava de um segmento bem fun-
damentado e que o cliente-alvo para essa aplicação é
facilmente acessado, com um departamento específico
cuja única tarefa é lidar com submissões às agências
reguladoras. Então, foi o primeiro obstáculo vencido.
Quanto ao motivo convincente para comprar, ao
longo da vida de um fármaco patenteado comum, as re-
ceitas atingem uma média de US$ 400 milhões por ano.
As patentes duram 17 anos, mas esse período começa
com a concessão da patente, não com a aprovação da
agência reguladora. Cada dia de atraso desse ponto em
diante custa à empresa farmacêutica US$ 1 milhão em
oportunidade de receita perdida. Isso pareceu bastante
convincente para a equipe da Documentum.
O desafio real era o produto completo. O conjunto
de documentos Canda varia de 200 mil a 500 mil pági-
nas, provenientes de muitas fontes diferentes, algumas
informatizadas, muitas não. A Documentum concen-
trou todo o seu desenvolvimento de sistemas e todo o
seu marketing de produto completo para reunir todo
esse conjunto específico de fontes altamente diversas.
Para fazê-lo, teve que contar muito com os recursos
das parcerias dos fornecedores muito maiores, como a
Sun, Oracle e Computer Sciences Corporation (CSC).
Com base na experiência a partir de um projeto finan-
ciado por um visionário na Syntex, a empresa perce-
beu que o negócio era viável, e, assim, o segmento
passou no teste.
Embora os demais concorrentes fossem bem maio-
res, mais aceitos tecnicamente, com mais grupos de
usuários estabelecidos, nenhum tinha se aproximado
do desafio Canda. Por meio de seus esforços espe-
ciais, a Documentum sentiu que seria capaz de mudar
*
N. de T.: Aprovação de Novos Fármacos Assistida por Computador.
206     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 4 O cenário do Ciclo de Vida da Adoção de Tecnologia
Avenida central
O
tornado
Mercado inicial
O abismo
A pista de
boliche
fundamentalmente a equação econômica e comunicou
esse fato aos compradores que tomam decisões com ba-
ses econômicas.
Finalmente, se ganhasse a aplicação Canda no setor
farmacêutico, a empresa poderia se expandir facilmente
para outros departamentos dentro do setor farmacêuti-
co, tais como produção e P&D, e também para outras
indústrias reguladas pela FDA, como os equipamentos
médicos e o processamento de alimentos.
Qual foi o resultado de tudo isso? No intervalo de
um ano, da luz verde no primeiro trimestre de 1994 até
o final desse mesmo ano, a Documentum colecionou 30
dos seus 40 principais clientes-alvo. No mesmo perío-
do, seu concorrente mais próximo conquistou apenas
um. A receita para esse ano triplicou e a meta é tripli-
car novamente. A Documentum é a líder de mercado
indiscutível nesse segmento, o que lhes dá muito mais
influência do que justifica o seu tamanho. Jamais po-
derá ser desalojada desse mercado. Na realidade, não
pode, do ponto de vista da indústria farmacêutica, sair
do negócio. Como tal, ela agora está configurada para
atacar o mercado a partir de uma posição de força e tem
fortes perspectivas para a expansão do mercado. Este é
o poder de quem consegue atravessar o abismo.
O ponto-chave desta questão é o poderoso impacto
sobre o desenvolvimento do mercado ao ganhar o pri-
meiro nicho no mercado principal. Para citar um outro
exemplo, considere, no mercado de hoje, a diferença
entre o status atual dos pagers e dos assistentes pessoais
digitais (PDAs). A maioria das pessoas não transpor-
ta nenhum dos dois. Se você perguntar a uma pessoa
se ela ainda carrega um pager, o que ela responderia?
A maioria das pessoas diria que sim. Quando fizesse a
Fim da vida
mesma pergunta em relação a um PDA, a maioria res-
ponderia não. O que fundamenta essas respostas? As
pessoas veem com muita frequência profissionais que
utilizam pagers – médicos, administradores de redes de
computador e outros profissionais cuja função também
é atender chamados de emergência –, mas não conhe-
cem nenhum grupo de pessoas que use PDAs rotineira-
mente. Com base nisso, elas estão muito mais dispostas
a considerar a adoção do pager e rejeitar o PDA. Essa
é uma parte fundamental por trás do raciocínio de con-
quistar uma cabeça de ponte. Você não apenas ganha al-
guns clientes imediatos, mas também torna muito mais
fácil para todos os clientes futuros comprarem.*
ALÉM DO ABISMO
Dentro do tornado encontram-se funções relacionadas
ao mapeamento do mercado potencial existente além do
abismo. Ele se concentra nos três estágios subsequentes
no modelo do ciclo de vida, conforme ilustrado pela
Figura 4.
O mapa divide o cenário em seis zonas, caracteriza-
das da seguinte forma:
1. Mercado inicial: um momento de grande euforia em
que os clientes são entusiastas da tecnologia e visioná-
rios que desejam ser os primeiros a embarcar no novo
paradigma.
*
N de R.T.: Este artigo foi escrito originalmente em 1991, ano em que os
pagers eram muito mais utilizados do que os PDAs. Atualmente, os pagers
ficaram para trás, deram lugar aos PDAs e, na sequência, aos smartphones.
Essa migração se deu, em boa parte, devido ao fenômeno da convergência
tecnológica.

2. Abismo: um momento de grande desespero em que o
interesse do mercado inicial diminui, mas o mercado
dominante ainda não se sente confortável com a imatu-
ridade das soluções disponíveis.
3. Pista de boliche: um período de adoção em nicho que
se antecipa ao mercado em geral, impulsionada pelas
necessidades imperiosas dos clientes e pela disposição
dos fornecedores de criar produtos completos voltados
para o nicho.
4. Tornado: um período de adoção em massa pelo mer-
cado, quando o mercado em geral muda para o para-
digma da nova infraestrutura.
5. Avenida central: um período de desenvolvimento dos
elementos de pós-venda, quando a infraestrutura-base foi
implantada e a meta agora é concretizar o seu potencial.
6. Fim da vida: pode chegar muito cedo devido à nova tec-
nologia que leva o preço/desempenho para níveis inédi-
tos, permite a chegada de paradigmas totalmente novos
ao mercado e suplanta os líderes recém-chegados.
A tese é que a estratégia de negócio deve mudar ra-
dicalmente à medida que os mercados passam por esses
estágios. Os pontos-chave dessa tese são:
• As forças que atuam na pista de boliche sustentam uma
estratégia com base em nicho altamente centrada no
cliente.
• As forças no tornado empurram na direção contrária,
em direção a uma estratégia de mercado de massa para
implementar uma infraestrutura padrão comum.
• Depois, na avenida central, as forças de mercado
empurram novamente para uma abordagem centrada no
cliente, focando as adaptações específicas dessa infraes-
trutura para o valor agregado por meio da customização
de massa.
• Dadas essas reviravoltas drásticas na estratégia, é impe-
rativo que as organizações sejam capazes de chegar a
um acordo sobre a localização de seus mercados no ciclo
de vida.
• Nesse meio tempo, o cataclismo econômico do tornado
desconstrói e reconstrói de forma tão rápida a estrutura
de poder no mercado que simplesmente entender quem
é amigo e adversário torna-se um desafio.
• As empresas devem competir para obter vantagem com
base em seus status dentro dessa estrutura de mercado
emergente.
• O posicionamento nesse contexto consiste em uma
empresa assumir o seu devido lugar na hierarquia de
poder e defendê-lo.
• E, finalmente, passar de maneira fluida de uma estratégia
para outra é o maior desafio de qualquer organização, o
que exige uma resposta extraordinariamente flexível por
parte da sua equipe de gestão.
Com essas instruções em uma das mãos e o nosso
mapa na outra, agora podemos seguir o nosso caminho.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-8     207
artigo 2 - 8
Tecnologias concorrentes:
uma visão global*
Todo transporte movido a vapor que passa na
rua justifica a confiança nele depositada e, a menos
que a característica desagradável do transporte
movido à gasolina possa ser removida, ele está
prestes a ser retirado da estrada, para dar lugar ao
seu rival menos censurável, o veículo a vapor do dia.
— William Fletcher (1904)
Steam carriages and traction engines, p. xi.
W. Brian Arthur
INTRODUÇÃO
Quando surge uma nova possibilidade econômica ou de
engenharia, geralmente há várias maneiras de proceder.
Nos anos 1890, o transporte podia ser movido a vapor,
gasolina ou baterias elétricas. Em tempos mais moder-
nos, a energia nuclear pode ser gerada por reatores de
água leve, dióxido de carbono, água pesada ou sódio.
A energia solar pode ser gerada pelas tecnologias de
silício cristalino ou amorfo. Uma vacina para a Aids
pode, eventualmente, tornar-se possível pelos métodos
de modificação do tipo de célula, síntese química ou
anti-idiotipo. A gravação de vídeo pode ser realizada
pelas tecnologias Sony Betamax® ou VHS.
Em cada caso, podemos pensar nesses métodos ou
tecnologias como “concorrentes” por um “mercado” de
adeptos.1 Dessa forma, poderá haver uma competição
inconsciente e passiva, como ocorre entre as espécies
que competem biologicamente, se a adoção de uma tec-
nologia deslocar ou impedir a adoção da tecnologia por
suas rivais. É possível que haja também uma competição
consciente e estratégica se os seus produtos puderem ser
manipulados e ter o seu preço determinado. (Nesse últi-
mo caso, de acordo com a nomenclatura introduzida em
Arthur,2 diremos que tais tecnologias são patrocinadas).
Em geral, a concorrência entre as tecnologias as tor-
na mais atraentes – mais desenvolvidas, disseminadas,
*
Sou grato a Paul David, Giovanni Dosi, Frank Englmann, Christopher
Freeman, Richard Nelson, Nathan Rosenberg, Gerald Silverberg e Luc
Soete pelos comentários sobre este artigo e aos participantes do encon-
tro da Ifias em 1987 sobre Mudança Técnica e Teoria Econômica,
Maastricht, Holanda. In: G. Dosi, ed., Technical Change and Economic
Theory (New York: Columbia University Press, 1987), pp. 590-607.
1
W. B. Arthur, “Competing Technologies and Lock-in by Historical
Events: The Dynamics of Allocation Under Increasing Returns”, Paper
WP-83-90, International Institute for Applied Systems Analysis,
Laxenburg, Austria, 1983.
2
W. B. Arthur, “Information, Imitation and the Emergence of Technological
Structures”, mimeo, Stanford University, 1985.
208     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
úteis – quanto mais elas são adotadas. Assim, a concor-
rência entre as tecnologias passa a ser uma competição
entre movimentos “de efeito manada”, e os mercados
exibem uma instabilidade correspondente e um alto
grau de imprevisibilidade.
A maior atratividade causada pela adoção, ou o que
chamarei de maior retorno pela adoção, pode surgir
de várias fontes, mas cinco delas são particularmente
importantes:
1. Aprendizagem por meio do uso.3 À medida que ado-
tamos uma tecnologia mais desenvolvida, aprendemos
muito mais sobre ela. Um novo design de aeronave,
como o DC-8, ganha consideravelmente em carga, ca-
pacidade de passageiros, eficiência do motor e aerodi-
nâmica na medida em que atinge a adoção real por parte
das empresas aéreas.
2. Externalidades da rede.4 Muitas vezes, uma tecnologia
oferece vantagens por “estar junto” com adeptos dela – de
pertencer a uma rede de usuários. A tecnologia de vídeo
VHS é um exemplo. Quanto mais usuários existirem, o
adepto do VHS se beneficiará de uma maior disponibili-
dade e variedade de produtos gravados nesse sistema.
3. Economias de escala na produção. Com frequência,
quando uma tecnologia é incorporada a um produto,
como a tecnologia Polaroide, o custo deste cai à medida
que se produzem mais unidades. Assim, a tecnologia
pode se tornar mais atraente em termos de preço con-
forme a adoção aumenta.
4. Retornos informacionais crescentes. Muitas vezes, a
tecnologia mais adotada usufrui da vantagem de ser
mais conhecida e compreendida. Para as pessoas aves-
sas ao risco, a adoção dessa tecnologia será mais atra-
ente se ela for mais disseminada.
5. Inter-relação tecnológica.5 Quando uma tecnologia é
adotada com mais frequência, uma série de outras sub-
tecnologias e produtos passa a fazer parte de sua infraes-
trutura. Por exemplo, a tecnologia da gasolina tem uma
enorme infraestrutura de refinarias, postos de abasteci-
mento e autopeças que se baseiam nela. Isso a coloca em
vantagem no sentido de que outras tecnologias, se menos
adotadas, podem não ter a infraestrutura necessária ou
exigir um desmantelamento parcial da infraestrutura es-
tabelecida da tecnologia mais disseminada.
Naturalmente, com qualquer tecnologia em particu-
lar, vários desses benefícios para a maior adoção podem
ser misturados e apresentados em conjunto. Nem sempre
há uma fonte pura de retornos crescentes pela adoção.
3
N. Rosenberg, Inside the Black Box: Technology and Economics
(Cambridge, England: Cambridge University Press, 1982).
4
M. Katz and C. Shapiro, “Network Externalities, Competition, and
Compatibility”, American Economic Review 75 (1985), pp. 424-40.
5
M. Frankel, “Obsolescence and Technological Change in a Maturing
Economy”, American Economic Review 45 (1955), pp. 296-319.
Seja qual for a fonte, se os retornos crescentes pela
adoção de fato existirem, eles determinarão o caráter da
concorrência entre as tecnologias. Se uma tecnologia
ficar à frente, mesmo por sorte, ela ganhará uma vanta-
gem. Ela pode então atrair mais adeptos que poderiam
optar pelas tecnologias rivais. Nesse caso, o mercado
de adoção pode tornar-se favorável a essa tecnologia e
acabar dominado por ela.6 Dadas outras circunstâncias,
é claro, uma tecnologia diferente poderia ser favoreci-
da desde o início e dominar o mercado. Portanto, nas
concorrências entre tecnologias com retornos crescen-
tes, normalmente há mais de um resultado possível. Em
termos econômicos, existem múltiplos equilíbrios. Para
verificar como o resultado real é selecionado com base
nesses múltiplos resultados candidatos, precisamos fi-
car de olho em como as adoções das tecnologias rivais
se construirão (em conjunto com os pequenos eventos
que poderiam influenciá-las) e como influenciarão o
mercado. Em outras palavras, precisamos acompanhar
a dinâmica da adoção.
Onde as tecnologias concorrentes possuem retornos
crescentes para a adoção, surge uma série de questões
muito naturais:
1. Como podemos modelar o processo de adoção quando
existe concorrência entre tecnologias de retorno cres-
cente e, por isso, indeterminação no resultado?
2. Quais técnicas de análise podem ser utilizadas para li-
dar com a questão de alocação de retornos crescentes?
Em particular, quais técnicas podem nos ajudar a deter-
minar os resultados possíveis do processo de adoção?
3. Quando as tecnologias concorrem, sob quais circuns-
tâncias uma tecnologia deve – embora indeterminada
no início – alcançar um monopólio e eventualmente
capturar 100% do mercado de adoção? Sob quais cir-
cunstâncias o mercado será finalmente compartilhado?
4. Como o caso dos “padrões de concorrência” difere do
caso das tecnologias concorrentes?
5. Que diferença faz ter diferentes fontes de retornos cres-
centes: externalidades da rede em vez de efeitos da
aprendizagem, por exemplo?
6. Que questões sobre políticas surgem no caso da tecno-
logia concorrente?
7. Quais são as questões importantes sobre a pesquisa que
continuam sem resposta?
Neste artigo, fornecerei uma visão global do meu
trabalho sobre o problema da tecnologia concorrente,
realçando a abordagem dinâmica. Onde for possível,
conectarei minha abordagem e resultados com os de
outros e mencionarei os problemas da pesquisa aber-
ta. Começo com uma revisão dos modelos básicos das
6
Arthur, “Competing Technologies and Lock-in by Historical Events”.

Figura 1 Retornos para a adoção de A ou B, dadas as adoções prévias
Adoções prévias  
0 10 20 30
Tecnologia A 10 11 12 13
Tecnologia B  
4  
7 10 13
tecnologias concorrentes e depois discuto algumas das
questões levantadas anteriormente.
O ATRELAMENTO AOS PEQUENOS EVENTOS:
UMA REVISÃO DO MODELO BÁSICO
Como um possível modelo simples da concorrência
entre tecnologias com retornos crescentes, imagine
duas tecnologias não patrocinadas,7 A e B, que con-
correm passivamente por um mercado de adeptos
potenciais, que estejam substituindo uma tecnologia
antiga e inferior. À medida que as adoções de A (ou B)
aumentam, ocorre a aprendizagem por meio do uso e
tornam-se disponíveis versões aprimoradas de A (ou
B), com ganhos ou retornos proporcionalmente mais
elevados para os que a adotam. Cada agente – cada
adepto em potencial – deve optar por A ou B quan-
do for o momento de substituir a tecnologia antiga.
Depois que um agente faz a sua escolha, permanece
ligado a ela. As versões de A e B são fixas quando ado-
tadas, de modo que os agentes não são afetados pelas
escolhas dos futuros adeptos.
Suponha, por um momento, que, em uma versão
preliminar do modelo, todos os agentes sejam iguais.
Suponha também que os retornos pela adoção de A ou
B cresçam com as adoções prévias, como na Figura 1.
A dinâmica desse modelo preliminar é trivial, porém
instrutiva. O primeiro agente escolhe a tecnologia de
maior ganho – A, nessa tabela. Isso propõe a recom-
pensa de A para cima, de modo que o próximo agente
tenha uma forte razão para escolher A. Nesse processo,
A continua a ser escolhido, o que significa que o pro-
cesso de adoção permanece atrelado a A desde o início.
Mesmo que fosse adotado e se mostrasse superior, B
não consegue conquistar uma posição.
Nesse modelo preliminar simples, vemos duas pro-
priedades que surgem constantemente com as tecnolo-
gias concorrentes: ineficiência em potencial, ou seja, a
tecnologia adotada pelo mercado não precisa apresentar
retorno de longo prazo superior para os adeptos; e in-
flexibilidade, ou estar trancado, isto é, a tecnologia dei-
xada de lado precisará preencher uma lacuna crescente
para ser escolhida pelos adeptos.
7
Ib.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-8     209
40 50 60 70 80 90 100
14 15 16 17 18 19  
20
16 19 22 25 28 31  
34
Figura 2 Retornos sobre a adoção de A ou B, dados os
adeptos prévios nA e nB de A e B
Tecnologia A Tecnologia B
Agente-R aR  rnA bR  rnB
Agente-S aS  snA bS  snB
Nota: O modelo assume que aR  bR e que bS  aS. Tanto r quanto s
são positivos.
Embora haja exemplos de tecnologias que blo-
queiam todas as tecnologias rivais desde o início, esse
modelo preliminar ainda não é muito satisfatório. O re-
sultado é predeterminado por qualquer tecnologia que
seja superior, ou, se ambas forem equivalentes, o re-
sultado será apertado. Na realidade, os adeptos não são
todos iguais, e, no início da maioria das concorrências,
alguns podem preferir naturalmente a tecnologia A e
outros a tecnologia B. Se esse fosse o caso, a ordem pela
qual os adeptos iniciais chegassem passaria a ser crucial
para decidir como seria o mercado.
Considere um modelo completo que mostra isso.
Agora, permitimos dois tipos de adeptos, R e S, com
preferências naturais por A e B, respectivamente, e com
os ganhos conforme a Figura 2. Suponha que cada tipo
de adepto em potencial seja igualmente predominante,
mas que as chegadas reais dos agentes R e S estejam
sujeitas a pequenos eventos desconhecidos fora do mo-
delo, por assim dizer. Então, tudo o que podemos dizer
é que é igualmente provável que um R ou um S vai
chegar em seguida para fazer sua escolha. Pelo menos
inicialmente, se um agente R chegar para fazer sua es-
colha, ele adotará A; se um agente S chegar, ele adotará
B. Assim, a diferença nas adoções entre A e B sobe ou
desce uma unidade, o que dependerá do fato de o adepto
seguinte ser um R ou um S, ou seja, sobe ou desce com
probabilidade de 50% para cada um. Esse processo é
um simples arremesso de moeda feito por um jogador
em uma trajetória aleatória.* Há apenas uma compli-
cação. Se por um acaso um grande número de tipos R
se acumular na linha de optantes, A será intensamente
adotada e, por isso, com um ganho maior. Na verdade,
se A ganhar uma vantagem suficiente sobre B nas ado-
ções, ela recompensará os adeptos de S por mudarem
para A. Então, os tipos R e S adotarão A, e apenas A,
*
N. de T.: Do inglês, random walk: um processo estocástico constituído
por uma sequência de mudanças, cujas características de cada uma delas
(como magnitude ou direção) são determinadas pelo acaso.
210     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 3 Diferenças nas adoções: trajetória aleatória com
barreiras de absorção
A lidera Diferença nas
adoções de A e B
Ambos os tipos de adeptos escolhem A
Os adeptos do tipo R escolhem A,
e os do tipo S escolhem B
0 economia, podem agir para impulsionar o processo na
Adoções totais
Ambos os tipos de adeptos escolhem B Atrelado
B Lidera aB
a partir de então. O processo de adoção ficará atrelado à
tecnologia A. De modo similar, se uma quantidade sufi-
ciente de tipos S tivesse, por acaso, chegado a adotar B
em detrimento de A, B melhoraria suficientemente para
fazer com que os tipos R mudassem para B. O processo,
ao contrário, ficaria atrelado a B (ver Figura 3). Trata-
-se realmente de uma trajetória aleatória com barreiras
de absorção em cada lado, as quais correspondem à li-
derança na adoção necessária para cada tipo de agente
mudar a sua escolha.
Tudo isso é bom. Agora podemos usar a teoria bem
trabalhada das trajetórias aleatórias para descobrir o
que acontece com o processo de adoção no longo pra-
zo. O fato importante sobre uma trajetória aleatória com
barreiras de absorção é que a absorção ocorre, no fim
das contas, com certeza. Assim, no modelo que descre-
vi, a economia deve atrelar-se ao monopólio de uma ou
das duas tecnologias, A ou B, mas não se pode prever
de antemão qual das tecnologias. Também não há uma
média da ordem de escolha do agente. Ao contrário, tal
ordem define o resultado final do mercado. Com isso,
o processo é não ergódico – ou, mais informalmente,
podemos dizer que depende da trajetória no sentido de
que o resultado depende da forma como as adoções se
constroem, ou seja, da trajetória que o processo segue.
Como antes, o processo se torna inflexível: uma vez
ocorrido o atrelamento, a tecnologia dominante conti-
nua a ser escolhida. Por isso, ela continua a melhorar,
de modo que um impulso ainda maior para o retorno
da tecnologia excluída seria necessário para ressuscitá-
-la. Além disso, é fácil construir exemplos nos quais
esse algoritmo que leva cada agente a adotar a tecno-
logia com maior retorno no momento da escolha pode
deixar escapar recompensas maiores para a adoção e o
desenvolvimento futuros da tecnologia excluída. Como
no modelo preliminar, a eficiência econômica não está
garantida.
Esse modelo, como todos os modelos teóricos, é
obviamente estilizado. Entretanto, ele captura uma ca-
racterística importante da concorrência entre tecnolo-
gias com retornos crescentes. Quando a concorrência
não está morta no início, com uma única tecnologia
dominando desde o começo, o processo de adoção é
inerentemente instável e pode ser induzido pelo acú-
mulo de eventos históricos, pequenas heterogeneidades
ou pequenas diferenças no tempo. Assim, os eventos de
baixo nível, decorrentes da granularidade inevitável na
órbita de um ou dos dois (ou, com várias tecnologias
concorrendo) resultados possíveis. O que temos nesse
simples modelo é ordem (a eventual quota da adoção)
emergindo da flutuação (a aleatoriedade inerente da
sequência de chegada). Na tecnologia moderna, nosso
processo de adoção das tecnologias concorrentes é, por-
tanto, um processo de auto-organização.8
Naturalmente, pode-se observar que, em algum
nível – em algum onisciente mundo laplaciano –, a
sequência de chegada no nosso modelo está preorde-
nada e que, portanto, o resultado que essa sequência
implica está predestinado e que a concorrência da nossa
tecnologia é determinada e previsível. Em última análi-
se, isso se resume a uma questão de estratégia de mode-
lagem. Onde estão presentes os retornos crescentes, os
padrões diferentes dos pequenos eventos – conhecidos
ou não – podem levar a resultados diferentes. Se forem
desconhecidos desde o início, se por questões práticas
se encontram fora da resolução do nosso modelo, de-
vemos tratá-los como aleatórios; de modo que, a me-
nos que acreditemos que conhecemos todos os fatos
que podem afetar o acúmulo de adoções e que possam,
portanto, incluí-los explicitamente, os modelos de con-
corrência tecnológica devem incluir tipicamente um
componente aleatório. Nesse modelo, a aleatoriedade
foi introduzida pela falta de conhecimento da sequência
de chegada dos adeptos. No entanto, em outros mode-
los, ela poderia ter fontes diferentes. A aleatoriedade
poderia, por exemplo, entrar em um modelo homogê-
neo do tipo de adepto porque as melhorias tecnológicas
ocorrem, em parte, por meio de rupturas imprevisíveis.
O assunto é suficientemente novo a ponto de extensões
óbvias como esta ainda não terem sido estudadas. Pode
haver uma ampla classe de modelos de tecnologia con-
corrente, mas há uma expectativa de que possam encon-
trar as mesmas propriedades defendidas anteriormente:
inflexibilidade ou atrelamento do resultado, não previ-
sibilidade, possível ineficiência e não ergodicidade ou
dependência da trajetória.
No mundo real, as concorrências entre as tecnolo-
gias exibem essas propriedades? Às vezes, a economia
fica atrelada a uma tecnologia inferior por causa de
8
I. Prigogine, “Order Through Fluctuation: Self-Organization and Social
System”, in Evolution and Consciousness, ed. E. Jantsch and C. H.
Waddington (New York: Addison-Wesley, 1976).

pequenos eventos históricos? Parece que sim. Atual-
mente, os reatores de água leve contribuem com quase
100% de todas as usinas nucleares dos Estados Uni-
dos e cerca de 80% do mercado mundial. Eles foram
adaptados originalmente de uma unidade altamente
compacta concebida para propulsionar o primeiro sub-
marino nuclear americano, o U.S.S. Nautilus, lançado
em 1954.9 Uma série de circunstâncias – como o papel
da Marinha americana nos primeiros contratos de cons-
trução, o oportunismo político dentro do Conselho Na-
cional de Segurança, o comportamento de personagens
fundamentais como o Marechal Rickover e o Programa
Euratom – agiu em favor da água leve, de modo que
a experiência de aprendizagem e construção adquirida
com a água leve logo no início atrelou-a ao mercado em
meados dos anos 1960.10 Contudo, a literatura especiali-
zada alega constantemente que o design de refrigeração
a gás teria sido superior.11
De modo similar, agora a gasolina predomina como
fonte de energia para os automóveis. Ela pode ser a
alternativa superior, mas certamente em 1895 ela era
considerada a opção menos promissora. Era difícil de
obter na gradação certa, era perigosa e exigia mais par-
tes móveis, e mais sofisticadas, do que o vapor. No de-
correr do período de 1890 a 1920, os desenvolvedores,
cujas preferências dependiam da experiência prévia em
engenharia, produziram versões cada vez mais aperfei-
çoadas de automóveis a vapor, a gasolina e elétricos.
Entretanto, uma série de circunstâncias – no caso norte-
-americano, uma “improvável” competição em trans-
portes sem cavalos que parece ter influenciado Ransom
Olds em sua decisão de mudar do vapor para a gasolina,
e uma epidemia de febre aftosa em 1914 que fechou os
cochos dos cavalos, das quais os carros a vapor retira-
vam água – permitiu que a gasolina ocupasse a lideran-
ça, o que se provou, algum tempo depois, indiscutível.12
Não está claro se os carros a vapor ou elétricos, dado
o mesmo nível de desenvolvimento, poderiam ter sido
superiores, mas essa questão continua sob debate cons-
tante na literatura da engenharia.13
9
A. M. Weinberg, “Power Reactors”, Scientific American 191 (1954),
pp. 33-39.
10
R. Cowan, “Backing the Wrong Horse: Sequential Technology Choice
Under Increasing Returns”, doctoral dissertation, Stanford University, 1987.
11
H. M. Agnew, “Gas-Cooled Nuclear Power Reactors”, Scientific
American 244 (1981), pp. 55-63.
12
C. McLaughlin, “The Stanley Steamer: A Study in Unsuccessful Innova-
tion”, Explorations in Entrepreneurial History 7 (1954), pp. 37-47; W. B. Ar-
thur, “Competing Technologies and Economic Prediction”, Options (1984),
International Institute for Applied Systems Analysis, Laxenburg, Austria.
13
R. L. Burton, “Recent Advances in Vehicular Steam Engine Efficiency”,
Society of Automotive Engineers, Preprint 760340, 1976; W. C. Strack,
“Condensers and Boilers for Steam-Powered Cars”, NASA Technical
Note TN D-5813, Washington, DC, 1970.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-8     211
O atrelamento a uma tecnologia inferior é perma-
nente? Teoricamente, é permanente onde a fonte de
retornos crescentes é a aprendizagem pelo uso, pelo
menos até que surjam tecnologias ainda mais novas
para tornar a tecnologia dominante obsoleta. Mas o
atrelamento não precisará ser permanente se as exter-
nalidades da rede forem a fonte. Aqui, se a vantagem de
uma tecnologia for principalmente a de que a maioria
dos adeptos seguirá com ela, uma transição coordenada
para uma escolha coletiva superior poderá proporcionar
uma saída. Em um artigo importante, Farrell e Saloner14
mostraram que, contanto que os agentes conheçam as
preferências dos outros agentes, eles poderão decidir
as disponibilidades de alternativas superiores, indepen-
dentemente de mudanças de fato. No entanto, se não
tiverem certeza sobre as preferências e intenções dos
outros, poderá haver inércia: é possível que cada agente
se beneficie no caso de deter a outra tecnologia, mas
ninguém se atreverá a mudar individualmente se os ou-
tros não a seguirem.
Seja qual for a fonte de retornos crescentes nas con-
corrências entre as tecnologias, a existência do atrela-
mento e a liberação repentina fazem com que a econo-
mia perca “suavidade de movimento”.
ESTRUTURA DA TECNOLOGIA: A LEI FORTE
DOS GRANDES NÚMEROS QUE DEPENDE
DA TRAJETÓRIA
Na discussão até agora, desenvolvemos algumas ideias
e propriedades básicas da concorrência tecnológica a
partir de um modelo dinâmico com um mecanismo
muito particular de retorno linear pela aprendizagem.
Gostaríamos de ser capazes de lidar com problemas de
concorrência tecnológica com pressupostos mais gerais
e mecanismos de retorno para a adoção. Em particular,
estamos interessados nas questões qualitativas como se,
e sob quais circunstâncias, um mercado de adoção deve
acabar sendo dominado por uma única tecnologia.
Ao pensar sobre a estrutura analítica da qual preci-
saríamos para versões mais gerais do problema, parece
importante preservar duas propriedades: (1) que as es-
colhas entre as tecnologias alternativas sejam afetadas
pelas quantidades de cada alternativa presentes no mer-
cado de adoção no momento da escolha; de modo equi-
valente, que as escolhas sejam afetadas pelas participa-
ções de mercado atuais; (2) que os pequenos eventos
fora do modelo possam influenciar o processo, de modo
que uma certa aleatoriedade possa ser permitida no sis-
tema. Assim, o estado do mercado pode não determinar
14
J. Farrell and G. Saloner, “Standardization, Compatibility and Innovation”,
Rand Journal of Economics 16 (1985), pp. 70-83.
212     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 4 Probabilidade de adoção em função da quota
de adoção
1 dentes necessários. Mas temos incrementos – adoções
próximo agente escolher A
P2(x)
Probabilidade de o
P1(x)
0
X2
0
Proporção de A
1 mesmo modo que nos dois exemplos da Figura 4, onde
no total do mercado
a próxima escolha, mas, sim, a probabilidade de cada
alternativa ser escolhida.
Considere um sistema dinâmico que abstraia e per-
mita essas duas propriedades. Eu o chamarei de proces-
so de alocação. Cada vez que ocorrer uma escolha, uma
adição de unidade ou alocação é feita para uma das K
categorias, com probabilidades p1 (x), p2 (x) …, pk (x),
respectivamente, onde esse vetor de probabilidades p é
uma função de x, o vetor que dá a proporção de unida-
des atualmente nas categorias 1 a K (da quantidade total
n até agora em todas as categorias). No nosso problema
de tecnologias concorrentes, isso corresponde a uma es-
colha de uma tecnologia dentre K alternativas concor-
rentes, a cada momento da escolha, com as probabilida-
des que dependem das quantidades de cada alternativa
já adotada e, portanto, das quotas de adoção atuais.15
(Para um determinado problema, se conhecemos a fonte
de aleatoriedade e o retorno de ganhos em cada estado
do mercado, podemos, ao menos a princípio, derivar
essas probabilidades em função das quotas de adoção).
Nossa questão é: o que acontece com as proporções
de longo prazo (ou quotas de adoção) em um sistema
dinâmico como esse? Quais estruturas tecnológicas
de longo prazo podem surgir? A ferramenta padrão de
teoria das probabilidades para esse tipo de problema é
a Lei Forte dos Grandes Números, que faz afirmações
sobre as proporções de longo prazo nos processos em
que incrementos são adicionados em momentos suces-
sivos. Por exemplo, se adicionarmos sucessivamente
uma unidade à categoria “caras” com probabilidade
de 50% ao lançarmos uma moeda, a Lei Forte padrão
mostrará que a proporção de “caras” deve se resolver
15
Se essas probabilidades dependem das quantidades adotadas em vez
de dependerem diretamente das quotas de mercado, podemos escrevê-
-las como p1(nx), p2(nx) …, pk(nx). Isso passa a ser equivalente a uma
função de probabilidade pn que depende do tempo n e também da quota
de adoção x.
em 0,5. Mas não podemos usar a Lei Forte padrão em
nosso processo. Não temos os incrementos indepen-
unitárias ou alocações para as tecnologias de 1 a K –
que ocorrem com as probabilidades influenciadas pelos
incrementos passados. Temos uma “moeda” cuja pro-
babilidade de “caras” muda com a proporção de “caras”
lançadas anteriormente.
Ainda podemos gerar uma Lei Forte para o nosso
processo dependente de incrementos. Suponha que
consideremos o mapeamento das proporções atuais, ou
quotas de adoção, para a probabilidade de adoção, do
K = 2. Podemos ver que, onde a probabilidade da ado-
ção de A é maior do que a sua quota de mercado, haveria
uma tendência de aumento na proporção do processo
de alocação (ou adoção) de A; e onde é menor, have-
ria uma tendência de diminuição. Se as proporções ou
quotas em cada categoria se estabelecem à medida que
as alocações totais aumentam, então elas devem se esta-
belecer em um ponto fixo desse mapeamento. Em 1983,
Arthur, Ermoliev e Kaniovski provaram que (sob certas
condições técnicas) essa conjectura é verdadeira.16 Os
processos de alocação, na verdade, se estabelecem no
longo prazo com probabilidade um para um vetor imu-
tável de proporções (quotas de adoção) representado
por um dos pontos fixos do mapeamento de proporções
(ou quotas de adoção) para a probabilidade de adoção.
Eles convergem para um vetor de quotas de adoção x,
onde x = p(x). Nem todos os pontos fixos são aceitáveis.
Apenas os pontos fixos “de atração” ou estáveis (aque-
les cujos movimentos esperados levam adiante) podem
surgir como os resultados de longo prazo. (Com isso,
na Figura 4, as quotas de longo prazo possíveis são 0 e
1 para a função p1 e x2 para a função p2). Naturalmente,
onde existem muitos pontos fixos, o escolhido depen-
de da trajetória seguida pelo processo: ele depende do
acúmulo dos eventos aleatórios que ocorrem ao longo
16
Hill, Lane e Sudderth provaram uma versão desse teorema em 1980 para
o caso, onde K = 2 e p é imutável com o tempo n. A versão informal-
mente indicada no texto vale para K ≥ 2 e para as funções com variação de
tempo pn, contanto que convirjam para uma função limitadora p. Ver W. B.
Arthur, Y. M. Ermoliev and Y. M. Kaniovski, “On Generalized Urn Sche-
mes of the Polya Kind” (in Russian), Kibernetika 19 (1983), pp. 49-56;
English trans. in Cybernetics 19, pp. 61-71; “Strong Laws for a Class
of Path-Dependent Urn Processes”, in Proceedings of the International
Conference on Stochastic Optimization, Kiev, 1984, ed. Arkin et al. (Ber-
lin: Springer, 1984); “Path-Dependent Processes and the Emergence of
Macro-Structure”, European Journal of Operational Research 30 (1987),
pp. 294-303. Tecnicamente, a sequência de funções de Borel pn precisa
convergir para p a uma taxa maior do que 1/n converge para zero; o con-
junto de pontos fixos de p precisa ter uma quantidade finita de componen-
tes conectados; e para K > 2, a convergência para um ponto em vez de um
ciclo ou atrator mais complexo requer que a dinâmica determinística for-
mada pelo movimento esperado do processo seja um sistema de gradiente.
O artigo de 1986 talvez seja a melhor introdução a esse teorema.

do caminho. Essa Lei Forte, bastante genérica para os
processos dependentes de incremento (os quais, seguin-
do a convenção, chamarei de AEK), generaliza a con-
vencional Lei Forte dos Grandes Números.
A estrutura do processo de alocação, com a sua
Lei Forte correspondente, aplica-se a uma ampla
variedade de problemas de auto-organização, ou au-
tocatalíticos, em economia e física.17 Para o nosso
propósito de tecnologias concorrentes, porém, agora
temos um poderoso dispositivo que nos permite in-
vestigar os possíveis resultados da adoção no lon-
go prazo, sob diferentes mecanismos do mercado de
adoção. Para um determinado problema, procedería-
mos em três etapas:
1. Detalhar os mecanismos particulares em ação no pro-
cesso de adoção, prestando atenção especial às funções
de retorno, heterogeneidades e fontes de aleatoriedade.
2. Usar esse conhecimento para derivar as probabilidades
de escolha de cada tecnologia em função das quotas
atuais de adoção.
3. Usar a Lei Forte AEK para derivar as possíveis quotas
de adoção em longo prazo em função dos pontos fixos
estáveis advindos do mapeamento da probabilidade das
quotas de adoção.
Hoje, uma série de estudos utiliza essa técnica.18 O
modelo dos “retornos informacionais crescentes” de
Arthur19 é um exemplo. Nesse modelo, os adeptos em
potencial, avessos ao risco, estão incertos sobre o ganho
real entre duas tecnologias que podem escolher. Eles
reúnem informações por meio de uma votação em uma
amostra aleatória de adeptos anteriores. (Não há efeitos
da aprendizagem pelo uso e nem de rede.) Os retornos
crescentes ocorrem porque, se os adeptos de A forem
mais numerosos, o próximo adepto a escolher prova-
velmente somará mais a A do que a B e, portanto, estará
mais bem informado a respeito de A. Por ser avesso ao
risco, ele escolherá A, com uma probabilidade que au-
menta com a proporção de x do mercado relativa a A. A
aplicação da Lei Forte AEK a um modelo rigoroso des-
se mecanismo resulta em circunstâncias precisas sob as
quais os retornos informacionais crescentes permitem
17
Arthur, Ermoliev and Kaniovski, “Strong Laws for a Class of
Path-Dependent Urn Processes”, and “Path-Dependent Processes and the
Emergence of Macro-Structure”; W. B. Arthur, “Industry Location and
the Importance of History”, Center for Economic Policy Research, Paper
84, Stanford, 1986; “Urban Systems and Historical Path-Dependence”,
in Urban Systems and Infrastructure, ed. R. Herman and J. Ausube,
NAS/NAE Volume, 1987.
18
Ver, por exemplo, P. David, “Some New Standards for the Economics of
Standardization in the Information Age”, Paper 79, Center for Economic
Policy Research, Stanford, 1986.
19
Arthur, “Information, Imitation and the Emergence of Technological
Structures”.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-8     213
FIGURA 5 Ganhos na adoção de A e B sob uma
sequência contínua de tipos de adeptos
ZB
ZAB
Retornos: Tecnologia B
ZA
Z
Retornos: Tecnologia A
Nota: No início, os ganhos da adoção residem no conjunto Z. As adoções da
tecnologia A apenas deslocam esse conjunto horizontalmente para a direita,
como em ZA. As adoções de B apenas o deslocam verticalmente, como em
ZB. As adoções de A e B deslocam-nos diagonalmente, como em ZAB.
pontos fixos estáveis apenas nos pontos x = 0 e x = 1. Ou
seja, resulta em circunstâncias sob as quais os retornos
informacionais crescentes, sozinhos, acabam levando
ao monopólio de A ou B com probabilidade 1.
QUANDO O MONOPÓLIO TECNOLÓGICO
É INEVITÁVEL?
É inevitável que uma tecnologia acabe excluindo as
outras quando há retornos crescentes para a adoção?
A resposta é não. Considere uma versão mais geral do
modelo “sequência de chegada desconhecida do adepto
heterogêneo”, no qual agora há uma sequência contínua
de tipos de agente em vez de duas. Agora os agentes
– adeptos em potencial – estão distribuídos sobre os
ganhos da adoção, conforme a Figura 5. Um adepto é
escolhido aleatoriamente a partir dessa distribuição de
probabilidade sempre que se faz uma escolha, e a dis-
tribuição em si desloca-se para a direita ou para cima à
medida que os retornos de A ou B aumentam com a ado-
ção de A ou B, respectivamente. O monopólio – atrela-
mento a uma única tecnologia – corresponde à distribui-
ção dos ganhos conduzida sobre a linha de 45°, nesse
caso composto por duas tecnologias. (Assumimos que
a distribuição dos ganhos do adepto é limitada – isto é,
não forma uma cauda até o infinito em nenhuma dire-
ção). Onde as tecnologias K concorrem, podemos usar a
Lei Forte AEK para mostrar que, onde não há teto para
os retornos crescentes (de modo que os retornos aumen-
tem sem limite à medida que as adoções aumentem),
cedo ou tarde uma tecnologia deve, por meio do acú-
mulo de probabilidades, alcançar vantagem suficiente
de adoção para conduzir a distribuição dos adeptos “ao
longo da linha”. Com retornos crescentes ilimitados, o
214     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
eventual monopólio por uma única tecnologia é, na ver-
dade, inevitável.20
Porém, onde os retornos para a adoção aumentam,
mas são limitados, como quando os efeitos da aprendi-
zagem esgotam-se, o monopólio não é mais inevitável.
A razão para isso é interessante. Nesse caso, certas se-
quências de tipos de adeptos poderiam oferecer retornos
para ambas as tecnologias para cima, mais ou menos de
maneira orquestrada. Essas tecnologias poderiam então
alcançar seus “tetos de retornos crescentes” juntas, com
os ganhos do tipo de adepto ainda em torno da linha
de 45o (como com ZAB na Figura 5) e, portanto, com
o mercado de adoção compartilhado a partir de então.
Mas outras sequências de chegada de adeptos podem
empurrar a distribuição do ganho em toda a linha desde
o início. Como retornos crescentes para a adoção são
limitados, a conclusão geral é que algumas “histórias
eventuais” levarão dinamicamente a um mercado com-
partilhado, a outras histórias, ao monopólio.21
As condições exatas para o monopólio no caso da
concorrência estratégica, em que as tecnologias existem
como produtos patrocinados, ainda não são conhecidas.
Hanson22 explorou uma versão desse problema da IBM
versus Apple, fundamentando-se no modelo básico de
retornos crescentes lineares. Ele assumiu que as empre-
sas podiam estabelecer o preço das tecnologias e, desse
modo, manipular os ganhos da adoção em um mercado
onde os adeptos heterogêneos chegavam aleatoriamen-
te. Hanson foi capaz de mostrar, nesse problema de duo-
pólio estocástico, que as empresas estabeleceriam pre-
ços baixos no início para ganhar adeptos, possivelmente
até mesmo assumindo perdas em uma queda de braço
pela participação de mercado. Se ambas as empresas
fossem suficientemente equilibradas para ficarem no
mercado sob essas circunstâncias, então, mais cedo ou
mais tarde, a acumulação de acasos poderia conferir a
uma empresa vantagem de adoção suficiente para incli-
nar o mercado em seu favor. Então, ela teria vantagem
suficiente para conseguir aumentar seu preço e obter
lucros pelo monopólio, ao mesmo tempo que manteria
a outra empresa na margem contestável do mercado.
Com AEK, Hanson conseguiu detalhar certas condições
sob as quais o monopólio por um produto de tecnologia
exclusiva seria inevitável. Está claro, porém, que po-
dem ser criadas condições onde os mercados também
possam terminar compartilhados. Por exemplo, quan-
do os retornos crescentes são limitados e as empresas
20
Arthur, “Industry Location and the Importance of History”.
21
Ib.
22
W. Hanson, “Bandwagons and Orphans: Dynamic Pricing of Compe-
ting Systems Subject to Decreasing Costs”, doctoral dissertation, Stan-
ford, 1985.
abrem mão de rendas futuras em prol das vendas atuais,
nenhuma empresa pode desejar estabelecer preços bai-
xos desde o início, nem conquistar os clientes naturais
da outra. Nesse caso, o resultado seria um mercado
compartilhado.
PADRÕES CONCORRENTES E O PAPEL
DAS EXPECTATIVAS
O termo padrão possui dois significados na literatura de
tecnologia: o de uma convenção ou código prático, tal
como distribuir corrente alternada a 110 volts ou trans-
mitir a 60 hertz, e o da tecnologia, método ou código
que passa a predominar – que se torna um “padrão”.
Os padrões no primeiro sentido – convenções – podem
concorrer quase como os métodos tecnológicos o fa-
zem, por um mercado de partidários, usuários ou adep-
tos. Os padrões concorrentes levantam questões um
tanto diferentes das tecnologias concorrentes.23 Tratarei
aqui dos padrões apenas na medida em que coincidam
com o nosso problema da dinâmica da adoção.
Com os padrões, a aprendizagem, as informações
e as externalidades da produção são menos importan-
tes, e as fontes principais de retornos crescentes são as
externalidades da rede e possivelmente a inter-relação
tecnológica. Ambas as fontes conferirão benefícios se
os futuros adeptos seguirem junto com a sua escolha.
Isso introduz algo ainda não considerado na nossa dis-
cussão: expectativas.
Katz e Shapiro, em um artigo importante,24 conside-
ram uma versão estática do problema das “redes” con-
correntes de padrões diferentes, na qual as “externali-
dades da rede” decorrem em maior tamanho dessa rede.
O tamanho das redes é determinado de antemão pelas
empresas que dela passam a fazer parte. Para as em-
presas, será compensador proporcionar grandes redes
se os adeptos em potencial esperarem que estas sejam
grandes e, com isso, se comprometerem a escolhê-la.
Portanto, se, antes da adoção, uma quantidade suficien-
te de agentes acreditar que a rede A terá uma grande
quota de adeptos, ela então assim o terá; mas, se uma
quantidade suficiente de agentes acreditar que B terá
uma quota grande, ela também o terá. Katz e Shapiro
mostraram que poderia haver múltiplos “equilíbrios de
expectativas satisfeitas”, ou seja, múltiplos conjuntos
de quotas de adoção de rede que satisfaçam as expecta-
tivas anteriores.
23
Ver David, “Some New Standards for the Economics of Standardi-
zation in the Information Age”. Ver também J. Farrell and G. Saloner,
“Installed Base and Compatibility”, American Economics Review 76
(1986), pp. 940-55; “Standardization and Variety”, Economic Letters
(1986), pp. 71-74; and “Standardization Compatibility, and Innovation”.
24
“Network Externalities, Competition, and Compatibility”.

Nesse modelo simples, porém importante, as expec-
tativas são dadas e fixadas antes da ocorrência do pro-
cesso de adoção. De forma mais realista, se a adoção
não fosse instantânea, os adeptos em potencial pode-
riam mudar suas expectativas à medida que as alternati-
vas mudassem durante o processo de adoção em si. Uma
formulação possível25 é supor que os agentes criam ex-
pectativas no formato das crenças sobre o processo de
adoção no qual estão inseridos. Ou seja, eles formam
probabilidades sobre os estados futuros do processo
de adoção – probabilidades que são condicionadas ao
número de adoções atuais das alternativas concorren-
tes. Assim, essas probabilidades, ou crenças, mudam e
respondem à medida que o mercado de adoção muda.
(Teremos um processo estocástico de equilíbrio satis-
feito se o processo de adoção efetivo que resulta da ação
dos agentes nessas crenças acabar tendo probabilidades
condicionais que sejam idênticas ao processo em que se
acredita). Nesse modelo, se um padrão, ou tecnologia,
ficar à frente por adoções ocasionais, sua maior pro-
babilidade de ser bem-sucedido no mercado de adoção
ampliará mais as expectativas do seu sucesso. A análise
aqui confirma a conclusão básica de Katz e Shapiro.
As expectativas adaptativas ou dinâmicas agem para
desestabilizar ainda mais uma situação já instável: o
atrelamento a posições de monopólio agora ocorre com
mais facilidade.
QUESTÕES DE POLÍTICA
Vimos que, nas concorrências não controladas entre as
tecnologias, onde incidem efeitos de aprendizagem, ex-
ternalidades da rede ou outras fontes de retornos cres-
centes para a adoção, não há garantia de que a tecnolo-
gia mais apta – aquela com potencial superior no longo
prazo – sobreviverá.
Quando uma autoridade central com informações
completas sobre os retornos futuros para as trajetórias
alternativas de adoção conhece o potencial de uma de-
terminada tecnologia, ela pode, é claro, influenciar o
mercado em favor dessa tecnologia. O momento, natu-
ralmente, é crucial aqui:26 nas palavras de Paul David,
existem apenas “janelas estreitas” nas quais a política
seria efetiva.27
Frequentemente, não fica claro quais tecnologias
têm potencial mais promissor, de antemão. Então, as
25
W. B. Arthur, “Competing Technologies and Lock-in by Historical
Events: The Dynamics of Allocation under Increasing Returns”, revisado
do trabalho de 1983, como Center for Economic Policy Research, Paper 43,
Stanford, 1985.
26
Arthur, “Competing Technologies and Lock-in by Historical Events”.
27
“Some New Standards for the Economics of Standardization in the
Information Age”.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-8     215
autoridades encaram o difícil problema de escolher quais
tecnologias jovens subsidiar ou em quais apostar. Isso
produz uma versão do problema das múltiplas alavan-
cas (no qual um jogador usa várias alavancas em uma
máquina caça-níqueis na tentativa de acertar qual delas
tem a maior probabilidade de ganhar o grande prêmio).
Cowan28 mostrou que, onde as autoridades centrais
subsidiam as tecnologias com retornos crescentes com
base em suas estimativas atuais de potencial futuro, o
atrelamento às tecnologias inferiores é menos provável
do que no caso da adoção descontrolada. Mas ainda é
possível. Uma rodada antecipada de má sorte com uma
tecnologia potencialmente superior pode fazer com que
a autoridade central, de maneira perfeitamente racional,
a abandone. Mesmo com o controle central, a fuga das
trajetórias tecnológicas inferiores não é garantida. Essa
conclusão é importante para projetos como os da U. S.
Strategic Defense Initiative, em que excimer lasers ter-
restres, armas de feixe de partículas, lasers de raio X,
veículos de orientação e outros dispositivos competem
pelo subsídio do governo com base na promessa espe-
rada no longo prazo. Onde há possível melhoria com o
desenvolvimento, é provável que haja a ocorrência do
atrelamento a um deles, no entanto, pode ser que não
haja atrelamento a um projeto com potencial superior
a longo prazo.
Algumas vezes, pode ser desejável como opção de
política manter mais de uma tecnologia viva, para evitar
problemas de monopólio (se a tecnologia for comer-
cializada) ou manter a “variedade de requisitos” como
uma proteção contra mudanças no ambiente econômico
ou contra futuras revelações de que a tecnologia não
é segura (como ocorreu com as tecnologias da energia
nuclear no acidente de Chernobyl). Há ainda a questão
do uso de subsídios oportunos para evitar que o proces-
so de adoção derrube e afaste tecnologias que ainda não
foram avaliadas. Entretanto, sua estrutura – de estabili-
zar artificialmente um processo dinâmico naturalmente
instável – é um padrão na teoria estocástica de feedback
de controle.
ALGUMAS QUESTÕES DE PESQUISA
Algumas questões de pesquisa em aberto ou parcial-
mente resolvidas já foram mencionadas. Além dessas,
há pelo menos três classes de problemas importantes
que se beneficiariam de estudos futuros.
“Backing the Wrong Horse”.
28
216     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Modelos de repactuação
No caso de a fonte de retornos crescentes ser a aprendi-
zagem por meio do uso, haveria poucas mudanças nos
resultados se os adeptos pudessem entrar novamente na
fila e mudar sua escolha em uma data futura. Na apren-
dizagem, o que conta é o número anterior de adoções
de uma tecnologia, não o fato de um agente escolher
uma segunda vez.29 Quando a fonte se encontra nas ex-
ternalidades da rede, os resultados mudariam substan-
cialmente. Nesse caso, com os agentes mudando suas
preferências ocasionalmente, bem como se esforçando
para seguir junto com a alternativa mais prevalente, a
repactuação ou a mudança de opção ocorreria à medida
que as adoções se acumulassem e poderia continuar mes-
mo quando o mercado estivesse com seu tamanho sa-
turado. Teríamos, então, algo semelhante a uma versão
estocástica do modelo de Farrel e Saloner.30 A diferença
importante em relação aos nossos modelos anteriores é
que, com as “mortes” e os “nascimentos” das adoções
permitidas, os incrementos à posição de participação de
mercado tenderiam a ser de uma ordem de grandeza
constante. Os processos de adoção com repactuação
tenderiam, portanto, a convergir na distribuição, com
equilíbrio pontuado possivelmente na forma de longas
jornadas próximo ao monopólio de uma tecnologia as-
sociada à passagem intermitente do monopólio de uma
tecnologia associada diferente. Esse tipo de estrutura
tem contrapartidas na genética, na sociologia e na ter-
modinâmica.31 Mas ainda não foi estudada no contexto
da tecnologia.
Estudos empíricos
Até agora, temos dois excelentes estudos históricos so-
bre o conjunto de eventos e fontes variadas de retornos
crescentes que levaram ao domínio do teclado Qwerty32
e da corrente alternada.33 Na maioria dos usos atuais, a
corrente alternada parece ser superior à alternativa da
corrente contínua. O teclado Qwerty, porém, pode ser
ligeiramente inferior ao teclado alternativo, o Dvorak.
Norman e Rumelhard34 consideram o Dvorak 5% mais
veloz. Ainda faltam, no entanto, mais estudos empíricos
29
A chegada dos agentes, no caso de adeptos pela segunda vez, poderia,
no entanto, depender da sequência de chegada anterior.
30
“Standardization, Compatibility, and Innovation”.
31
H. Haken, Synergetics (Berlin: Springer, 1978); W. Weidlich and G.
Haag, Concepts and Models of a Quantitative Sociology (Berlin: Sprin-
ger, 1983).
32
P. David, “Clio and the Economics of Qwerty”, American Economic
Review, Proceedings 75 (1985), pp. 332-37.
33
P. David and J. Bunn, “The Battle of the Systems and the Evolutionary
Dynamics of Network Technology Rivalries”, mimeo, Stanford, 1987.
34
D. Norman and D. Rumelhart, “Studies of Typing from the LNR Rese-
arch Group”, in Cognitive Aspects of Skilled Typewriting, ed. W. Cooper
(Berlin: Springer, 1983).
detalhados da dinâmica real, escolha a escolha, das con-
corrências tecnológicas. Nas concorrências de destaque
como as que ocorrem entre reatores nucleares, poderia
ser possível reunir um relato completo da sequência de
adoção e dos eventos que a acompanharam. Isso per-
mitiria a identificação e a estimação dos parâmetros da
dinâmica estocástica de um caso real em vez de teórico.
Concorrência tecnológica geográfica
Uma das características marcantes da literatura clássica
de difusão da tecnologia35 é a sua preocupação com a
dimensão geográfica – com o fato de que uma tecnolo-
gia se difunde no espaço e no tempo. No problema das
tecnologias concorrentes, a difusão geográfica natural-
mente estaria presente. Ela se tornaria particularmente
importante se os retornos para a adoção fossem afetados
pelas escolhas dos vizinhos. Esse foi o caso, historica-
mente, nas concorrências entre as bitolas de ferrovia,36
em que era vantajoso adotar uma bitola utilizada pe-
las ferrovias vizinhas. A dinâmica geográfica das con-
corrências na tecnologia ainda não foi explorada. Mas
elas se assemelham ao bem conhecido modelo Ising na
física e aos modelos de eleitor na teoria das probabi-
lidades, em que dipolos e eleitores, respectivamente,
são influenciados pelos estados dos seus vizinhos mais
próximos.37 Aqui, podem surgir agrupamentos geográ-
ficos de localidades atreladas a tecnologias diferentes,
com a estrutura de adoção no longo prazo dependendo
crucialmente dos mecanismos particulares de retornos
crescentes em ação.
CONCLUSÃO
Na literatura clássica sobre economia da tecnologia,
uma tecnologia nova e superior concorre para substituir
uma antiga e inferior. Nessa nova literatura, duas ou
mais tecnologias superiores concorrem entre si, possi-
velmente para substituir uma tecnologia antiquada. A
concorrência assume uma forma mais forte. No proble-
ma das tecnologias concorrentes, a teoria que surge é a
da alocação não convexa. Existem múltiplos equilíbrios
– muitos resultados possíveis de quota de adoção no
longo prazo. A acumulação de pequenos eventos alea-
tórios conduz o processo de adoção para o domínio de
um desses resultados, não necessariamente o mais de-
sejável. A vantagem dos retornos crescentes que reverte
35
Griliches, “Hybrid Corn: An Exploration in the Economics of Techno-
logical Change”, Econometrica 25 (1957), pp. 501-22; P. David, “Clio
and the Economics of Qwerty”.
36
D. Puffert, “Network Externalities and Technological Preference in the
Selection of Railway Gauges”, dissertação de doutorado, Stanford, 1988.
37
T. Liggett, “Interacting Markov Processes”, in Lecture Notes in Bio-math
38 (Berlin: Springer, 1979).
 SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-9     217

esses direitos são concedidos ao abrigo de di-

para a tecnologia que atinge a dominância a mantém
reitos legais, tais como as patentes e os direitos
atrelada à sua posição dominante.
autorais descritos na Constituição e ampliados
Indiquei que as tecnologias concorrentes são exem-
pelo Congresso. Os microprocessadores e os fil-
plos de sistemas de auto-organização, de ordem por meio
mes são considerados PI e seus direitos de pro-
da flutuação. Elas também são exemplos de sistemas
priedade estão sujeitos à proteção legal; também
evolucionário, apesar de os mecanismos serem bem di-
são considerados PI os programas de computa-
ferentes daqueles apontados por Nelson e Winter.38 Onde
dor, as fotografias, as pinturas, as esculturas e até
as tecnologias concorrentes possuem retornos crescentes
mesmo os camundongos alterados geneticamente. As
para a adoção, uma tecnologia pode exercer a exclusão
leis da PI se destinam a equilibrar os direitos do in-
competitiva sobre as demais; se ela tiver uma grande pro-
ventor e do autor com as necessidades da sociedade.
porção de adeptos naturais, terá uma vantagem selecio-
Elas foram elaboradas para promover a criatividade
nal; e a importância dos eventos iniciais resultará em um
sem restringir indevidamente a disseminação dos
mecanismo de efeito fundador* similar ao da genética.
seus frutos.
A imagem dinâmica resultante da economia de lon-
Os conceitos de direitos de PI remontam ao século
go prazo é menos parecida com uma esfera rolando
XIII. A primeira patente registrada foi concedida em
suavemente em uma superfície plana, com seu ponto de
1421. No século XVI, a lei inglesa começou a reconhe-
contato com o chão único e sempre mudando, e mais
cer as proteções dos direitos autorais. Embora os pre-
parecida com uma centopeia cambaleando por uma en-
ceitos dos direitos de PI sejam antigos e amplamente
costa. Onde as tecnologias concorrem, os padrões – es-
aceitos, eventos recentes os colocaram no noticiário.
truturas de adoção da tecnologia – ficam atrelados. Mas,
Por exemplo, a loja virtual Amazon.com recebeu uma
como o tempo passa e surgem novas concorrências tec-
controversa patente de processo por sua característica
nológicas, os padrões antigos são mudado se reforma-
de pedido em “1-click”, na qual um pedido é processa-
dos, e, no devido tempo, um novo padrão é atrelado.
do com um único clique do mouse.1 Sob uma série de
À medida que isso acontecer, poderá haver limites
novas leis e propostas, introduzidas ou promulgadas no
teóricos, bem como práticos, para a previsibilidade do
final dos anos 1990 nos Estados Unidos, o Congresso
futuro econômico.
ampliou os termos da proteção do direito autoral para
certas classes de PI e tornou ilegais certas tecnologias
A rtigo 2 - 9
que permitiam o logro das garantias de direitos autorais.
Outras mudanças estavam tramitando pelo Congresso
Encontrando o equilíbrio: propriedade nessa época.
intelectual na era digital** A maioria das indústrias, e particularmente os seto-
res de alta tecnologia e entretenimento, baseia-se nos
Philip Meza e Robert A. Burgelman
direitos de PI para proteger investimentos gigantescos
necessários para criar produtos como software, filmes
INTRODUÇÃO e música. No entanto, as empresas de alta tecnologia,
A propriedade intelectual (PI) é protegida por várias como os fabricantes de PC, desenvolvedores de software
formas de direitos de propriedade. Nos Estados Unidos, e empresas de entretenimento como os estúdios de cine-
ma e as gravadoras, viam-se cada vez mais em conflito
entre si sobre tentativas de modificar as leis de PI – par-
ticularmente os direitos autorais – para dar conta dos
*
N. de. T.: Em genética populacional, o efeito fundador é a perda de va-
riação genética que ocorre quando uma nova população é criada por um riscos de pirataria e das oportunidades de distribuição
número muito pequeno de indivíduos de uma população maior. fácil da propriedade pirateada resultante da digitalização
**
Fonte: Philip Meza preparou essa nota em parceria com o professor
Robert A. Burgelman como base para uma discussão em sala de aula, e de conteúdo e da internet. Com o fantasma da pirataria
não para exemplificar o tratamento efetivo ou pouco efetivo de uma situa- de cópias perfeitas facilitadas pelas tecnologias digitais
ção administrativa. Os autores agradecem a Reuben Chen (J.D. 2003) as
contribuições para essa nota. Copyright © 2003 by the Board of Trustees
of the Leland Stanford Junior University. Todos os direitos reservados.
Para solicitar cópias ou permissão para a reprodução do material, envie
um e-mail para o Case Writing Office em cwo@gsb.stanford.edu ou es-
creva para Case Writing Office, Stanford Graduate School of Business,
1
A Amazon.com começou a oferecer a funcionalidade 1-click em se-
518 Memorial Way, Stanford University, Stanford, CA 94305-5015. Ne- tembro de 1997 e recebeu uma patente por ela em setembro de 1999. A
nhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um empresa processou a rival Barnesandnoble.com em outubro de 1999 por
sistema de recuperação, usada em uma planilha ou transmitida de qualquer violação de patente sobre o processo de compra em um único clique. Em
forma ou por qualquer meio – eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação dezembro de 1999, a Amazon.com obteve uma liminar que obrigou a sua
ou outros – sem a permissão da Stanford Graduate School of Business. concorrente a adotar um sistema de dois cliques, mas a liminar foi anu-
38
R. Nelson and S. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change lada em fevereiro de 2001. Em março de 2002, ambas as partes chegaram
(Harvard, MA: The Belknap Press of Harvard University Press, 1982). a um acordo não revelado fora dos tribunais.
218     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
e pelo acesso à internet banda larga, os produtores de
conteúdo foram lentos para adotar os canais de distri-
buição digital e procuram fechar aqueles, tal como o
popular serviço de troca de arquivos Napster, que surgi-
ram no vácuo. Os produtores de conteúdo fizeram lobby
no Congresso e exigiram uma série de procedimentos
legais capazes de inibir os problemas relacionados à
digitalização e internet: extensões para os direitos au-
torais, algoritmos e programas para a quebra das prote-
ções contra cópia ilegal em CDs e DVDs, e a obrigação
de os fabricantes de dispositivos (PCs, PDAs, etc.) cria-
rem sistemas de detecção de pirataria nesses dispositi-
vos para inibir a cópia.
A mídia digital (legítima e outras) foi um dos
poucos pontos brilhantes para as empresas de alta
tecnologia no meio de uma profunda e demorada re-
cessão. Essas demandas deixaram os fabricantes de
computadores e componentes, como microprocessa-
dores, os desenvolvedores de software e outros num
dilema. Os consumidores não gostaram de muitas das
tecnologias antipirataria promovidas pelas empresas
de mídia, porque muitas vezes elas restringiam o uso
legal (bem como ilegal) das tecnologias. As empresas
de alta tecnologia temiam a intromissão do governo,
que passaria a legislar sobre as tecnologias que elas
poderiam ou não comercializar. Muitas achavam que
a mídia digital poderia proporcionar serviços atraentes
(a killer app),* que impulsionariam as vendas de dispo-
sitivos e promoveriam a absorção da banda larga. As
questões sobre a proteção da PI poderiam promover ou
inibir a mídia digital. Como esses complementadores
colocaram-se em posição de defesa, bilhões de dólares
destinados ao futuro da mídia e da tecnologia estavam
em jogo.
TIPOS DE DIREITO SOBRE A PROPRIEDADE
INTELECTUAL
As três formas mais conhecidas de direitos sobre a PI
são as patentes, os direitos autorais e as marcas regis-
tradas. Cada uma delas protege tipos diferentes de PI
por vários períodos. Alguns tipos de PI beneficiam-se
da proteção do direito de propriedade em mais de um
desses veículos; por exemplo, para alguns programas de
computador, são concedidos direitos autorais e paten-
tes. No entanto, a maioria das formas de PI é protegida
sob um ou outro desses meios.
O tipo de PI determina a forma de proteção legal.
Invenções e processos novos podem se beneficiar da
N. de. T.: Aplicação que torna uma tecnologia irresistível para o
*
mercado.
proteção de patente; filmes e gravações musicais ge-
ralmente se beneficiam dos direitos autorais; os nomes
comerciais, as logomarcas e os designs comerciais são
protegidos pelas marcas registradas. Esses veículos são
muito importantes para seus proprietários. Em 1998,
as receitas do licenciamento de patentes ultrapassaram
US$ 100 bilhões em todo o mundo.2 Segundo um gru-
po comercial, a indústria norte-americana do direito
autoral (publicação de livro e música, produção cine-
matográfica, transmissão de rádio e TV, e desenvolvi-
mento de software) contribui com US$ 535,1 bilhões
ou 5,24% do produto interno bruto (PIB) dos Esta-
dos Unidos, com vendas e exportações estimadas em
US$ 88,97 bilhões em 2001.3
Patentes
A patente confere a um inventor o direito de impedir que
outras pessoas produzam ou utilizem a sua descoberta
ou invenção por um tempo estabelecido. A primeira pa-
tente de verdade foi emitida em 1421 pela República
de Florença, na Itália renascentista. O beneficiário foi
o arquiteto e inventor Filippo Brunelleschi pelo projeto
da sua embarcação utilizada para transportar mármore
branco destinado ao famoso Duomo de Florença.4 Vinte
e oito anos depois, na Inglaterra, em 1449, foi conce-
dido a John of Utynam um monopólio de 20 anos para
o seu processo de fabricação de vidro até então desco-
nhecido naquele país. Em troca do seu monopólio, John
of Utynam teve que ensinar o seu processo aos ingle-
ses nativos. Essa mesma função de passar adiante as
informações agora é cumprida pela publicação de uma
especificação da patente.5
Em troca do direito de impedir que outras pessoas
usem, criem ou vendam sua criação, um inventor revela
os detalhes da invenção patenteada. Uma vez emitidas,
as patentes tornam-se registro público. A não revelação
dos detalhes que dizem respeito à invenção pode resul-
tar em uma patente inválida. Nos Estados Unidos, as
leis de patentes foram promulgadas pelo Congresso sob
a Constituição: “Para promover o progresso da ciência
e das artes úteis, assegurando aos autores e inventores,
por tempo limitado, o direito exclusivo sobre seus res-
pectivos escritos e descobertas”.
2
Kevin G. Rivette and David Kline, Rembrandts in the Attic: Unlocking
the Hidden Value of Patents, Harvard Business School Press (Boston:
1999), p. 5.
3
Press Release, “IIPA Economist Study Reveals Copyright Industries
Remain a Driving Force in the U. S. Economy”, 22 April 2002, http://
www.iipa.com.
4
Donald S. Chisum, Principles of Patent Law: Cases and Materials,
Foundation Press (2001), 2nd ed., p. 10.
5
http://www.derwent.com/patentfaq/history.html.

Para ser patenteada, uma invenção tem que ser nova,
útil e não ser de natureza óbvia. O Escritório de Patentes
e Marcas Registradas dos Estados Unidos (The United
States Patent and Trademark Office – Uspto), a agência
federal encarregada de administrar as leis de patentes,
não conferirá uma patente sobre uma invenção que te-
nha sido publicamente utilizada ou disponibilizada para
venda por qualquer pessoa, incluindo o inventor, mais
de um ano antes de o inventor ter preenchido a requi-
sição da patente. As invenções idênticas ou similares
que outras pessoas revelem publicamente em qualquer
parte do mundo antes de o inventor requerer a patente,
conhecidas como “arte prévia”, podem impedir o cria-
dor de obter a proteção da patente por não se tratar de
produto novo.
A invenção deve ser útil para algum propósito. No
entanto, uma invenção não precisa ter potencial co-
mercial para ser considera útil. Uma patente dá ao seu
proprietário o direito de impedir que outras pessoas
produzam, usem ou vendam a invenção específica nos
Estados Unidos. Ela não confere o direito de realmente
usar a invenção. Algumas vezes, o uso é bloqueado pela
necessidade de empregar outras tecnologias ou máqui-
nas que já são patenteadas por terceiros. Tais situações
são resolvidas muitas vezes pela comercialização de li-
cenças de patentes.
Uma invenção considerada óbvia é privada da prote-
ção da patente. Para determinar se uma invenção é não
óbvia, os examinadores de patentes levam em conta se,
“à luz dos produtos, processos ou projetos similares co-
nhecidos, uma pessoa com habilidade comum (mas não
com habilidade extraordinária) que trabalha no campo
relacionado com a invenção do inventor considera ób-
vias as diferenças entre a invenção e os produtos, pro-
cessos ou projetos similares?”.6
Existem três tipos de patentes emitidas nos Estados
Unidos: utilidades, designs e plantas. As patentes de
utilidades são as mais comuns e cobrem quatro tipos
gerais de invenções ou descobertas:
• Processos: tais como procedimentos industriais ou técni-
cos, métodos de fazer negócios e software (ver adiante).
• Máquinas: combinações de elementos mecânicos e elé-
tricos, incluindo sistemas de computador com propósito
especial, mesmo se forem dinamicamente configurados
por software a partir de um computador de propósito geral.
• Artigos de manufatura: itens tangíveis, artificiais ou
manufaturados, incluindo, geralmente, todos os pro-
dutos não considerados “máquinas” ou composições
de matéria; eles podem incluir um CD-ROM ou outra
implementação física de um software.
6
http://www.chillingeffects.org/patent/faq.cgi.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-9     219
• Composições de matéria: entidades físicas em que a
substância em si é o elemento importante, tais como
composições químicas, misturas de ingredientes e novos
compostos químicos.
As patentes de design protegem o design novo,
original e ornamental de um artigo de manufatura. As
patentes de plantas protegem aqueles que descobrem e
reproduzem assexuadamente qualquer variedade distin-
ta e nova de planta.
Em uma mudança importante para as empresas de
tecnologia da informação, em 1981, a Suprema Corte
dos Estados Unidos considerou que as invenções rela-
cionadas ao software poderiam estar sujeitas à proteção
da patente. Antes dessa decisão, o software havia sido
excluído do patenteamento porque o processo de execu-
ção da função do programa envolvia algoritmos mate-
máticos subjacentes que eram considerados não paten-
teáveis. O software usa um processo não físico e opera
eletronicamente por meio da utilização de algoritmos
que controlam o resultado do programa de computador.
Os algoritmos matemáticos têm uma aplicação funcio-
nal nos programas de computador e, portanto, podem
ser protegidos pela Lei de Patentes.
Nem tudo pode ser patenteado, contudo. As ideias
abstratas, os processos mentais, as leis da natureza e os
fenômenos físicos estão isentos de patente. Por exem-
plo, Charles Darwin não poderia ter patenteado sua teoria
da evolução, e Albert Einstein não precisou incomodar
o escritório de patentes com a sua fórmula para a teoria
da relatividade; não se pode patentear um mineral ou
uma planta descobertos na natureza. Os trabalhos lite-
rários, dramáticos, musicais ou artísticos não podem ser
patenteados, mas estão sujeitos normalmente à proteção
dos direitos autorais. (Ver adiante.)
Desde os tempos dos fundadores da República dos
Estados Unidos, as patentes foram emitidas normalmen-
te por um período não renovável de 17 anos, a partir da
data de emissão. Sob uma recente alteração motivada
pelo Agreement on Trade-Related Aspects of Intellec-
tual Property (Trips) acompanhando a Rodada do Uru-
guai do Acordo Geral de Tarifas e Comércio (General
Agreenent on Tariffs and Trade – Gatt), os termos das
patentes foram ampliados para 20 anos, contados desde
a data da solicitação.
Cada solicitação de patente por uma alegada in-
venção é avaliada por um examinador que determina
se ela tem direito a uma patente. No passado, era exi-
gido um modelo como parte da solicitação da patente;
atualmente, na maioria dos casos, é necessária apenas
uma especificação detalhada.7 Se uma solicitação for
7
Alguns desses modelos aparecem em feiras de antiguidades por todo o
país e foram apresentados na série de TV Antiques Roadshow da PBS.
220     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
rejeitada, a decisão pode ser objeto de recurso ao Con-
selho de Apelação do Escritório de Patentes, com um
exame posterior ou alternativo do Tribunal de Ape-
lações dos Estados Unidos na esfera Federal, ou no
Tribunal Distrital dos Estados Unidos para o Distrito
de Colúmbia, e mais adiante para o Supremo Tribunal
norte-americano.
Uma patente concedida poderá ser revogada se exis-
tir algum elemento que demonstre que a invenção não
era nova ou era óbvia no momento da solicitação. Por
exemplo, jornais ou publicações comerciais que descre-
vam aspectos da invenção patenteada podem ser o sufi-
ciente para estabelecer o conhecimento prévio e, assim,
invalidar a patente.
Alguns desenvolvedores de software e outras em-
presas procuraram e receberam patentes de métodos de
negócios em software. Tais patentes impedem que ou-
tras empresas criem, usem ou vendam programas que
executem o mesmo processo ou função do programa
patenteado, mesmo que seja utilizado um código subja-
cente diferente. Muitas dessas patentes de métodos de
negócio são controversas porque concedem a proteção
da patente a processos de negócio, tais como leilões
reversos pela internet (e-Bay) ou processos fáceis de
compra on-line com “1-click” (Amazon.com), que, se-
gundo os críticos, não são novos.
Para algumas empresas, os processos de negócio –
que podem ser patenteados – eram muito mais valiosos
do que os produtos que manufaturavam. Por exemplo,
a Dell Computers monta PCs em um regime “sob en-
comenda” que permite que os clientes configurem os
computadores comprados na internet ou com o auxílio
de um representante da Dell pelas linhas de telefone
com discagem gratuita. Segundo a empresa, grande par-
te do sucesso da Dell é proveniente não apenas dos seus
produtos, que eram basicamente mercadorias comuns,
mas também de suas patentes em modelos de produ-
ção em fluxo contínuo, configuração e atendimento ao
cliente da empresa. Em 2003, a Dell possuía mais de
80 patentes sobre o seu modelo de vendas diretas por
encomenda, cobrindo o seu sistema on-line de pedido
configurável pelo cliente, que era integrado nas opera-
ções de produção, estoque, distribuição e atendimento
ao cliente da empresa. Essas patentes não apenas im-
pediam os pretensos concorrentes com montagem sob
encomenda, mas também ajudaram a Dell a garantir um
melhor preço dos componentes. Em 1999, a Dell e a
IBM anunciaram um acordo de licença cruzada avalia-
do em US$ 16 bilhões. A Dell recebia componentes da
IBM a custos mais baixos, enquanto a IBM licenciava
algumas das patentes de processos da Dell.8 Sobre o
valor das patentes para a empresa, o diretor de pro-
priedade intelectual da Dell e diretor jurídico adjunto,
Henry Garrana, afirmou: “Esta é a nossa inovação – to-
camos a fábrica, o nosso sistema de pedidos permite
que os clientes configurem seus PCs, qualquer que seja
o hardware ou software escolhido por eles, e assesso-
ramos os clientes em relação ao envio – e pretendemos
protegê-la”.9
Direitos autorais
Em comparação com as patentes, o direito autoral ofe-
rece uma forma menos restritiva – porém muito mais
duradoura – de proteção da PI. O direito autoral protege
a maneira particular em que um trabalho, tal como um
poema, filme ou programa de computador, é expres-
sado. Os primeiros estatutos do direito autoral inglês
foram promulgados no século XVI. Em 1710, o Parla-
mento da Inglaterra aprovou o Estatuto de Anne, que
concedia aos trabalhos publicados após 10 de abril de
1710 um termo de direito autoral de 14 anos a contar
da data de publicação e um termo adicional de 14 anos
se o autor sobrevivesse ao termo original. Os trabalhos
publicados antes de 10 de abril de 1710 receberam um
termo de direito autoral de 21 anos a partir daquela data.
Após a independência dos Estados Unidos, a Consti-
tuição norte-americana concedeu ao Congresso o poder
federal sobre o direito autoral.
O direito autoral protege apenas a representação fí-
sica de um determinado trabalho, e não ideias, concei-
tos, procedimentos, processos ou métodos de operação
que estejam por trás dessa representação. Por exemplo,
embora o Mickey Mouse da Disney seja protegido pelo
direito autoral (e outros dispositivos legais), a ideia em
si de um roedor amante da diversão não está sujeita
ao direito autoral. No caso NEC Corp. vs. Intel Corp.,
em que a NEC procurou obter a invalidação dos direi-
tos autorais da Intel sobre os seus processadores 8086
e 8088 e em que esta também processou a primeira por
violação de direito autoral, um tribunal concluiu que
os microcódigos (instruções para executar funções de
processamento específicas e que não são endereçáveis
via programação) podem ser protegidos pelo direito
autoral, mas os microcódigos alternativos que não se-
jam substancialmente similares não violam, apesar de
algumas de suas sub-rotinas poderem ser similares por-
8
David Kline, “The Best Offense Is a Pit Bull Patent Lawyer”, Busi-
ness 2.0, June 2000. “IBM, Dell Announce $ 16 Billion Technology
Agreement, Believed to Be Largest Industry OEM Agreement Ever”,
Joint Dell-IBM Release, March 4, 1999.
9
Rembrandts in the Attic: Unlocking the Hidden Value of Patents, p. 35.

que suas ideias fundamentais eram simples e capazes
apenas de uma gama limitada de expressões.10 Portan-
to, os microcódigos da Intel eram um assunto adequado
para o direito autoral, mas a NEC não violou tais direitos
porque seus microcódigos não eram substancialmente
similares. O proprietário do direito autoral tem o direito
de impedir que outras pessoas façam cópias literais não
autorizadas do trabalho protegido, mas não pode impedi-
-las de criar de forma independente trabalhos que contem
histórias similares, como no caso de romances ou filmes,
ou realizar as mesmas funções, como no caso do softwa-
re. Assim, embora o programa pioneiro de planilha ele-
trônica Visicalc usufruísse da proteção do direito autoral,
outros tiveram liberdade para desenvolver software que
realizasse funções similares.
A fim de ser protegido por direitos autorais, um tra-
balho deve ser “fixado” ou registrado em algum forma-
to e deve ser original, ou seja, criado independentemen-
te pelo seu autor. A proteção do direito autoral começa
logo que o trabalho original é fixado em um meio de
expressão tangível. Os criadores podem registrar seus
trabalhos no Escritório de Direitos Autorais dos Estados
Unidos, mas não é necessário obter proteção de direitos
autorais completa. Um trabalho não precisa ser novo
(ou seja, anteriormente desconhecido) ou mesmo legíti-
mo para ser protegido pelo direito autoral. Por exemplo,
o fato de um juiz federal concluir que o serviço de com-
partilhamento de arquivos Napster é ilegal não invalida
o direito autoral usufruído pela empresa em seu software.
Até mesmo os trabalhos obscenos podem usufruir da
proteção do direito autoral.11
O direito autoral é concedido comumente ao criador
ou aos criadores de um trabalho para a vida do autor.
Nos Estados Unidos, com a primeira Lei de Direitos
Autorais em 1790, os termos iniciais do direito autoral
foram fixados em um prazo de 14 anos. A lei de 1790
também estabeleceu que, se o autor sobrevivesse ao
prazo inicial, ele ou seus executores, administradores
ou procuradores poderiam renovar o direito autoral por
mais 14 anos. Leis de direitos autorais subsequentes
ampliaram os prazos da proteção. Em resposta às am-
pliações do direito autoral promulgadas na Inglaterra,
o Congresso aprovou a Lei dos Direitos Autorais de
1831, que aumentou o prazo do direito autoral para 28
anos, com possibilidade de renovação por mais 14 anos,
igualando a ampliação do direito autoral concedida pelo
Parlamento. Em resposta a essas ações, a França am-
pliou seus prazos de direito autoral para a vida do autor
por mais 50 anos, e a Rússia, por mais 20 anos. Alema-
NEC Corp. v. Intel Corp., 10 U.S.P.Q.2d (BNA) 1177 (N.D. Cal. 1989).
10
Mitchell Brothers Film Group v. Cinema Adult Theater, 604 F.2d 852
11
(5th cer. 1979), Cert. Denied, 445 U.S. 917 (1980).
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-9     221
nha, Noruega e Suécia concederam direitos perpétuos.
Em 1909, o Congresso norte-americano ampliou o pe-
ríodo inicial do direito autoral e o prazo de renovação
para 28 anos.
Depois de uma série de breves ampliações na primei-
ra metade do século XX, o Congresso aprovou a Lei do
Direito Autoral de 1976, promulgando um prazo para a
vida do autor por mais 50 anos para trabalhos criados ou
publicados após 1º de janeiro de 1978. Isso tornou os pra-
zos dos direitos autorais nos Estados Unidos congruentes
com a Convenção de Berna para a Proteção de Obras
Artísticas e Literárias, um tratado de direitos autorais que
começou em 1886, ao qual os Estados Unidos aderiram
em 1989. Hoje, os direitos autorais norte-americano e eu-
ropeu, sob os auspícios da Convenção de Berna, valem
por 70 anos após o fim da vida do autor. No caso dos
“trabalhos feitos por contratação”, o direito autoral tem
a validade de 95 anos a partir do ano da sua primeira
publicação ou de 120 anos a partir do ano da sua criação,
o que expirar primeiro.12 Os direitos autorais são trans-
feríveis como propriedade, a critério de seu dono. Em
alguns casos, porém, o real criador não é considerado o
autor da obra para efeito de direito autoral. A obra que for
criada por um funcionário de uma empresa é considerada
“trabalho contratado” e o empregador é considerado o
autor da obra para efeito de direitos autorais.13
Nos Estados Unidos, o software ficou sujeito à
proteção dos direitos autorais depois que o Congresso
aprovou a Lei dos Direitos Autorais de 1976. Antes
dessa lei, não se sabia com precisão se a lei dos direi-
tos autorais poderia proteger o software. Essa incerte-
za resultou do fato de que as instruções funcionais e
as ideias – o coração de um programa de computador
– não estão sujeitas ao direito autoral porque não satis-
fazem os requisitos mínimos de direito autoral sobre a
criatividade. As decisões da justiça desde os anos 1980
e a orientação do Congresso levaram à inclusão dos
programas de computador e dos bancos de dados sob
a lei dos direitos autorais.
12
Ver Copyright Act § 303.
13
Um caso judicial interessante decidido em agosto de 2002 envolveu
muitos dos elementos do direito autoral. Um juiz federal determinou que
a propriedade dos direitos autorais de 70 balés criados pela famosa coreó-
grafa Martha Graham, entre 1926 e 1991, pertenciam ao Martha Graham
Center e não à sua herdeira designada. O Martha Graham Center fez a
reivindicação porque Graham era sua funcionária, as danças que ela criou
quando ela tinha esse status, de 1956 a 1991, eram “trabalho contratado”
e pertenciam ao centro. O juiz concordou. Na determinação, o juiz con-
cluiu que dez das danças contestadas (incluindo o famoso balé de 1944,
Appalachian Spring) pertenciam ao domínio público e cinco pertenciam
a organizações de comissionamento individuais. Em nove dos balés, o
juiz determinou que nem o Centro e nem a herdeira designada haviam de-
monstrado se essas danças haviam sido “publicadas” (fixadas) na forma
de vídeos ou filmes disponíveis para o público, com o comunicado de
direito autoral devidamente incluído, e, portanto, não estavam sujeitos à
proteção dos direitos autorais.
222     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Quando um direito autoral é concedido, o autor re-
cebe um monopólio temporário da criação original, o
qual assume a forma de seis direitos nas áreas em que o
autor detém o controle exclusivo:
(1) de reprodução (ou seja, cópia),
(2) de criar trabalhos derivados,
(3) de distribuição.
(4) de desempenho,
(5) de exibição e
(6) à transmissão digital.
O direito autoral protege os dois primeiros direitos
tanto no contexto privado quanto no público, enquanto
apenas um autor pode restringir os últimos quatro di-
reitos na esfera pública.14 Quaisquer violações a esses
direitos de propriedade são consideradas violação dos
direitos autorais.
Existem limitações aos direitos de propriedade trans-
mitidos pelo direito autoral. A exceção mais destacada é
abrangida pelo “uso justo”. A doutrina do uso justo per-
mite a reprodução e o uso de material protegido por direi-
to autoral com objetivos de crítica, paródia, reportagens
de noticiário, bem como ensino e pesquisa.15 Os limites
do uso justo têm sido frequentemente contestados nos
tribunais. Outra limitação é a doutrina da primeira venda.
Ao abrigo dessa disposição, a propriedade de uma cópia
física de um trabalho protegido por direito autoral, como
um livro ou disco, permite uma gama de atividades,
como emprestar o item, revendê-lo, eliminá-lo, destruí-
-lo e assim por diante, mas não permite a cópia integral
dele. Isso ocorre porque a transferência da cópia física
não inclui a transferência do direito autoral para o tra-
balho. Essa doutrina será contestada pela legislação pro-
posta cujo objetivo é combater a pirataria em uma era em
que as cópias digitais perfeitas de trabalhos protegidos
por direito autoral são feitas e distribuídas facilmente.
Marcas registradas
A marca registrada protege nomes e imagens que são
usados para rotular bens ou serviços. Os artigos sujeitos
à marca registrada incluem os nomes da empresa ou do
produto, imagens (p. ex., Mickey Mouse), logomarcas
(p. ex., o símbolo “swoosh” da Nike), slogans (p. ex.,
“Intel Inside”), e o projeto e a embalagem do produto
(p. ex., garrafa característica da Coca-Cola, protegida
sob uma forma de marca registrada conhecida como
trade dress*).
*
N. de T.: Trade dress é uma expressão jurídica que geralmente se refere
às características da aparência visual de um produto ou de sua embala-
gem (ou mesmo à concepção de um edifício) que indica a origem do
produto para os consumidores.
14
http://www.chillingeffects.org/copyright/faq.cgi#QID8.
15
17 U.S.C. §107.
Os direitos de propriedade da marca registrada proí-
bem que outras pessoas vendam bens ou serviços sob o
mesmo nome ou algum nome confusamente similar. No
entanto, a proteção da marca registrada permite tipos de
“uso justo”, incluindo a comparação de produtos e, de
modo similar ao direito autoral, a crítica, a reportagem
no noticiário e a paródia. O advento da internet trou-
xe controvérsias sobre a marca registrada relacionadas
com a web, tais como os “posseiros cibernéticos” que
registram nomes idênticos ou similares bem conhecidos
com a ideia de vendê-los a preços altos para o proprietá-
rio da marca registrada ou a outras partes interessadas.
Alguns sites usam nomes de marcas bem conhecidas
nas meta-tags das suas páginas, de modo que os me-
canismos de busca direcionarão equivocadamente os
usuários para esses sites.
Segredos comerciais
Um segredo comercial é a informação de qualquer tipo
que seja valiosa para o seu proprietário, não seja ge-
ralmente conhecida e tenha sido mantida em segredo
por seu criador. Os segredos comerciais são protegidos
apenas por leis estaduais. O Uniform Trade Secrets Act,
que atua em vários Estados norte-americanos, define
os segredos comerciais como “informações, incluindo
uma fórmula, padrão, compilação, programa, dispositi-
vo, método, técnica ou processo que derive valor eco-
nômico independente por geralmente não ser conheci-
do, não ser prontamente determinável e estar sujeito a
esforços razoáveis para manter o sigilo”. O conceito de
segredos comerciais remonta à antiga lei romana, que
punia as pessoas que induzissem os trabalhadores a di-
vulgar segredos pertinentes às atividades comerciais
dos seus mestres.
A proteção dos segredos comerciais torna ilegal co-
piar deliberadamente uma ideia comercial ou informa-
ção estabelecida que uma empresa mantenha em sigilo.
As informações comerciais, como as listas de clientes,
os processos de fabricação e as fórmulas para fabricar
produtos, podem ser protegidos pela lei dos segredos
comerciais. As invenções e os processos que não po-
dem ser patenteáveis podem ser protegidos pela lei
dos segredos comerciais. Os requerentes de patentes
baseiam-se geralmente na lei dos segredos comerciais
para proteger suas invenções enquanto os requerimen-
tos de patente estão pendentes.16 Em alguns casos, as
empresas preferem a proteção dos segredos comerciais
às patentes. Se o inventor da Coca-Cola tivesse requeri-
do uma patente da fórmula do refrigerante que criou em
meados dos anos 1880, essa patente teria expirado por
16
http://profs.lp.findlaw.com/patents/patents_3.html.

volta de 1903.17 Ao deixar a fórmula não patenteada, a
Coca-Cola tem sido capaz de defender seu sabor sob as
leis de segredos comerciais.
COMO A TECNOLOGIA SE INSERE NESSA
DISCUSSÃO
O ritmo da mudança tecnológica muitas vezes ultrapas-
sa o ritmo da legislação e da jurisprudência, particu-
larmente no que diz respeito às patentes e aos direitos
autorais. Algumas vezes, as lacunas entre a tecnologia
e a regulação podem retardar o desenvolvimento tec-
nológico; outras vezes, as empresas são capazes de ne-
gociar soluções, na ausência de uma propriedade clara
da PI, que lhes permitam explorar as mudanças tecno-
lógicas em ritmo acelerado. As empresas de tecnologia
em particular descobriram que precisavam andar mais
depressa do que os mecanismos legais e legislativos.
A fim de explorarem os avanços tecnológicos, mesmo
na ausência da propriedade clara da PI, algumas em-
presas de tecnologia acharam melhor negociar com os
proprietários concorrentes da PI – mesmo antes de a
poeira baixar sobre as reivindicações dos concorrentes
–, em vez de esperar para introduzir novas tecnologias
no mercado.
Compromisso e licença cruzada
Um exemplo de tal compromisso foi a disputa legal so-
bre a patente do circuito integrado (CI) – o microchip
que revolucionou os computadores. O CI foi inven-
tado de modo independente por Jack Kilby, da Texas
Instruments, em julho de 1958 e Robert Noyce, da Fair-
child Electronics, em janeiro de 1959. Após se subme-
terem a exames de patente separados, cada um deles
recebeu uma patente relativa à sua solicitação respecti-
va. Após uma disputa prolongada, que passou por todas
as instâncias até a Suprema Corte dos Estados Unidos,
a patente de Noyce foi confirmada, apesar de Kilby ter
elucidado a invenção seis meses mais cedo, por causa
da descrição mais completa e precisa de Noyce a respei-
to de sua concepção do CI. Entretanto, os inventores e
suas respectivas empresas acharam que o CI era impor-
tante demais para ficar reprimido enquanto esperavam
os tribunais resolverem a prolongada disputa da paten-
te. Em 1966, antes de a primeira decisão do Tribunal ser
emitida, a Fairchild e a Texas Instruments concordaram
em conceder licenças uma para a outra (licenciamento
cruzado) para a produção de circuitos integrados. Ou-
tras empresas que quisessem produzir os CIs tinham
que negociar um royalty (que, em geral, variava de 2%
17
T. R. Reid, The Chip, Random House (New York: 2001), p. 98.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-9     223
a 4% do lucro do licenciado com a produção do circui-
to) com as duas empresas. O CI trouxe para a Fairchild
e a Texas Instruments centenas de milhões de dólares de
royalties ao longo dos anos.18
A empresa que Robert Noyce cofundou, a Intel, é
bem conhecida pela proteção feroz de sua PI. Entre-
tanto, no início de 1995, a Intel terminou a sua disputa
de sete anos pela patente e pelo direito autoral com a
fabricante concorrente de microprocessadores, a Ad-
vanced Micro Devices (AMD), relativa aos micropro-
cessadores 386 e 486. O fim da disputa não aconteceu
em um tribunal, mas na mesa de negociações. A mando
de um magistrado dos Estados Unidos, as duas empre-
sas resolveram suas diferenças nessa batalha de longa
duração; pelo acordo, todos os litígios que envolviam
cada uma das empresas foram abandonados. A AMD
recebeu uma licença perpétua para o microcódigo dos
microprocessadores 386 e 486, mas concordou que não
poderia copiar nenhum outro microcódigo da Intel,
incluindo o do Pentium. A Intel e a AMD negociaram
um novo acordo de licenciamento cruzado de patentes
que entrou em vigor em 1º de janeiro de 1996. A AMD
também desistiu do seu caso antitruste contra a Intel e
concordou em não produzir mais de 20% dos seus mi-
croprocessadores que usassem microcódigo da Intel em
fábricas independentes de microprocessadores.19
Lutas por direitos autorais
Das várias formas de proteção da PI, nenhuma se pro-
vou tão contenciosa ao longo dos últimos 100 anos
quanto o direito autoral. Os juristas, bem como as em-
presas, percebem que as decisões que dizem respeito
ao escopo e à duração da proteção do direito autoral
são extraordinariamente influentes e impactam a quan-
tidade, a qualidade e o custo do conteúdo futuro.20 A
batalha atual sobre o direito autoral coloca os interesses
dos produtores de tecnologia, tal como os fabricantes de
PCs, contra os dos detentores do direito autoral, os pro-
dutores de conteúdo, como as gravadoras e os estúdios
de cinema. Essa tensão remonta ao início do século XX.
A violação do direito autoral é tão antiga quanto
a própria proteção do direito autoral. Algumas vezes, a
violação foi sancionada, tácita ou manifestamente,
pelos governos. Quando os Estados Unidos eram um
país em desenvolvimento (e mesmo depois de terem
se tornado economicamente bem desenvolvidos), a lei
18
Para uma descrição mais detalhada do desenvolvimento simultâneo
do CI, ver T. R. Reid, The Chip, Random House (New York: 2001),
pp. 96-117.
19
Brian Fuller, “AMD, Intel Finally Settle Dispute”, EE Times, January
15, 1995.
20
Paul Goldstein, Copyright’s Highway, Hill and Wang (New York:
1994), p. 202.
224     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
americana recusou-se a reconhecer os direitos autorais
dos cidadãos não americanos. Os detentores estrangei-
ros de direitos autorais, tais como autores e composi-
tores, criticavam a pirataria aberta dos seus trabalhos
nos Estados Unidos. O autor Charles Dickens, em suas
palestras nos Estados Unidos, era um crítico do fato de
que os seus direitos autorais não eram reconhecidos
nesse país. O compositor Arthur Sullivan (de Gilbert
e Sullivan) ainda foi mais longe, a ponto de remeter
os direitos autorais de algumas de suas composições
em nome de cidadãos americanos, que, por sua vez,
remetiam a Sullivan os royalties desse país.21 Como
agora, a música estava na vanguarda da tensão entre os
proprietários de conteúdo e as empresas de tecnologia.
Na Inglaterra, aproximadamente na virada do últi-
mo século, os produtores legítimos de música tentaram
vários artifícios para proteger a música sob direitos
autorais. Tentaram instituir prazos de vencimentos nas
partituras, o que restringia o tempo que as pessoas po-
deriam executar uma partitura musical antes de precisa-
rem comprar uma outra cópia. Os produtores britânicos
pediram ao diretor-geral dos correios da Inglaterra que
bloqueasse todos os carregamentos de música dos Es-
tados Unidos.22 Eles ameaçaram processar os músicos
que transpusessem as músicas em outras notas musi-
cais. Finalmente, convenceram o Parlamento a aprovar
duras legislações contra a pirataria e depois tentaram
fazê-las valer.23
Depois de muita pressão por interesses de explora-
ção dos direitos autorais, o Parlamento atuou. A Lei de
Direitos Autorais Musicais entrou em vigor na Inglater-
ra em 1º de outubro de 1902. Nesse dia, a Associação
dos Produtores Musicais da Inglaterra recrutou mais de
mil vigilantes antipirataria (devidamente remunerados)
para percorrer as ruas de Londres em busca de edições
pirata das músicas para destruí-las em fogueiras de par-
tituras, como também para bater em vendedores ambu-
lantes que vendiam partituras piratas. Como observou
um historiador da música, “Ao mostrarem os dentes
pela nova lei de direitos autorais, os produtores ame-
drontaram a grande maioria dos vendedores de partitu-
ras no mercado negro”.24
As mudanças na tecnologia tiveram, muitas vezes,
o efeito de desafiar a capacidade de os detentores de
direitos autorais protegerem sua propriedade. Em 1908,
21
Charles C. Mann, “The Heavenly Juke Box”, The Atlantic Monthly,
September 2000.
22
James Coover, Music Publishing, Copyright, and Piracy in Victorian
England, Mansell (New York: 1985), pp. 18-19.
23
Coover, Music Publishing, Copyright, and Piracy in Victorian En-
gland, pp. viii-ix.
24
Historiador de música, Professor James Coover, citado em “The
Heavenly Jukebox”.
os produtores musicais processaram os fabricantes de
bobinas de pianola (autopiano), reivindicando que as
bobinas de papel baseavam-se na música dos produto-
res, por isso violavam seus direitos autorais. O Supre-
mo Tribunal decidiu que a música das bobinas de piano
(buracos perfurados em um padrão específico, em um
modelo feito de um rolo de papel, que faziam com que
as cordas do piano fossem tocadas) não era suficiente-
mente idêntica à música divulgada para violar o direito
autoral.25 No ano seguinte, o Congresso estabeleceu a
“licença mecânica” que concedia a qualquer um o direi-
to de reproduzir a música divulgada de outra pessoa em
troca de um royalty fixado por lei (Figura 1). Estranha-
mente, a lei de direitos autorais de 1909 continha uma
isenção de direito autoral para a “reprodução ou versão
de uma composição musical por máquinas operadas por
moedas”.26
O Congresso levou mais de 50 anos para fechar essa
lacuna, tempo durante o qual a lucrativa indústria de
jukebox se desenvolveu.27
O rádio também causou preocupações nos detento-
res de direitos autorais musicais. Em 1931, a American
Society of Composers, Authors and Publishers (Ascap),
um grupo que licenciava música e distribuía royalties,
alegou que o Hotel LaSalle em Kansas City, Missouri,
violou seus direitos autorais ao tocar músicas trans-
mitidas em um show de rádio através de alto-falantes
conectados por todo o hotel. Um tribunal decidiu que,
embora o hotel não pudesse executar música legalmen-
te sem permissão, poderia fazê-lo se a música fosse
transmitida pelo rádio.28 De acordo com as revisões
posteriores às leis de direitos autorais e aos pareceres
judiciais subsequentes, tais execuções estariam sujei-
tas ao pagamento de royalties. Durante os anos 1930,
a Ascap aumentou as taxas de licença cobradas para as
execuções no rádio. As emissoras de rádio decidiram
entrar nesse mercado e formaram a Broadcast Music
Inc. (BMI) para concorrer com a Ascap. A BMI teve
pouco sucesso na caça aos artistas afiliados à Ascap,
mas contratou novos artistas e acrescentou músicas lati-
no-americanas em seu catálogo. Em 1941, durante uma
disputa por taxas de royalties, as emissoras tiraram do
ar todas as músicas da Ascap e, no lugar destas, tocaram
canções de domínio público e do catálogo da BMI. As
músicas da Ascap ficaram fora do ar por oito meses, até
que houvesse um acordo com as emissoras. Durante o
25
White-Smith Music Pub. Co. v. Apollo Co., 209 U.S. 1 (1908).
26
Copyright Act of March 4, 1909, ch. 320, § 1(e), 35 Stat. 1075 (1909).
27
Para uma maior discussão a respeito dessa isenção, ver Stanley Green,
“Jukebox Piracy”, The Atlantic Monthly, April 1962, Volume 209, n. 4,
p. 136.
28
Buck v. Jewell-La Salle Realty Co., 283 U.S. 191 (1931).
 SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-9     225

FIGURA 1 Seção de preços n. 115 dos royalties sobre direitos autorais, a licença mecânica*

Data Preço Autorização

De 1977 a 1990
1º de janeiro de 1978
1º janeiro de 1981
1º de janeiro de 1983
1º de julho de 1984
1º de janeiro de 1986
De 1º de janeiro de 1988 a
31 de dezembro de 1989
De 1º de janeiro de 1990 a
31 de dezembro de 1991
De 1º de janeiro de 1992 a
31 de dezembro de 1993
De 1º de janeiro de 1994 a
31 de dezembro de 1995
De 1º de janeiro de 1996 a
31 de dezembro de 1997
De 1º de janeiro de 1998 a
31 de dezembro de 1999
De 1º de janeiro de 2000 a
31 de dezembro de 2001
De 1º de janeiro de 2002 a
31 de dezembro de 2003
De 1º de janeiro de 2004 a
31 de dezembro de 2005
1º de janeiro de 2006
Fonte: http://www.copyright.gov/carp/m200a.html.
*N. de T.: Uma licença mecânica é uma licença (muitas vezes necessária) que concede certas permissões limitadas para trabalhar, estudar, aperfeiçoar,
reinterpretar, regravar (etc.) algo que não seja um item livre/de código aberto ou que esteja em domínio público.
2 centavos
2,75 centavos ou 0,5 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
4 centavos ou 0,75 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
4,25 centavos ou 0,8 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
4,5 centavos ou 0,85 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
5 centavos ou 0,95 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
5,25 centavos ou 1 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
5,7 centavos ou 1,1 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
6,25 centavos ou 1,2 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
6,60 centavos ou 1,25 centavo por minuto de
execução, o que for maior
6,95 centavos ou 1,3 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
7,1 centavos ou 1,35 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
7,55 centavos ou 1,45 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
8,0 centavos ou 1,55 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
8,5 centavos ou 1,65 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
9,1 centavos ou 1,75 centavo por minuto de
execução ou fração, o que for maior
Lei do Direito Autoral de 1909
Lei do Direito Autoral de 1976
Processo de ajustamento de taxa mecânica de 1980
Processo de ajustamento de taxa mecânica de 1980
Processo de ajustamento de taxa mecânica de 1980
Processo de ajustamento de taxa mecânica de 1980
17 U. S. C. 801(b)(1) e 804; com base na mudança do
índice de preço ao consumidor de dezembro de 1985
a setembro de 1987
Índice de preço ao consumidor de setembro de 1987
a setembro de 1989
Índice de preço ao consumidor de setembro de 1989
a setembro de 1991
Índice de preço ao consumidor de setembro de 1991
a setembro de 1993
Índice de preço ao consumidor de setembro de 1993
a setembro de 1995
Processo de ajustamento de taxa mecânica de 1997
Processo de ajustamento de taxa mecânica de 1997
Processo de ajustamento de taxa mecânica de 1997
Processo de ajustamento de taxa mecânica de 1997
Processo de ajustamento de taxa mecânica de 1997

29
“blecaute” da Ascap, o grupo descobriu que as vendas
de seus discos e partituras despencaram.29
A ameaça das fotocopiadoras foi abordada em
1968, quando uma editora da área médica, a Williams
& Wilkins, processou a Biblioteca Nacional de Medi-
cina dos Estados Unidos (National Library of Medici-
ne – NLM) por sua prática de fotocopiar, sem pagar
royalties, suas revistas para o uso de pesquisadores. No
recurso, o Supremo Tribunal determinou que a cópia
da NLM era uso justo e que, portanto, não se tratava de
violação do direito autoral.30
As emissoras de televisão processaram duas vezes as
estações de televisão de antena comunitária (commumity
antenna television – CATV) – precursoras da TV a cabo
– pela retransmissão do seu sinal. Em dois casos impor-
tantes, em 1968 e 1974, os tribunais decidiram que as
estações de CATV poderiam retransmitir os sinais sem
que isso representasse a violação de qualquer direito au-
toral.31 Esses resultados contribuíram para o desenvolvi-
mento da televisão a cabo nos Estados Unidos.
Em 1984, os estúdios de cinema combateram a nas-
cente indústria do home video (VCR). Temerosos do
impacto que os VCRs poderiam ter na capacidade dos
estúdios para controlar o seu conteúdo, um grupo de
estúdios de cinema, liderado pela Universal Studios,
processou a Sony Corporation, fabricante do gravador
de vídeo Betamax. Para os estúdios, o VCR representava

29
Para obter mais informações sobre o blecaute da Ascap, ver Goldstein,
Copyright’s Highway, pp. 71-75. Fortnightly Corp. v. United Artists Television, Inc., 392 U.S. 390 (1968)
31
30
Williams & Wilkins Co. v. The United States Records, 420 U.S. 376 and Teleprompter Corp. v. Columbia Broadcasting System, Inc., 415 U.S.
(1975). 394 (1974).
226     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
uma tecnologia cuja finalidade principal era violar di-
reitos autorais. Um tribunal de apelações decidiu em
favor dos estúdios e o caso foi para o Supremo Tribunal
Federal. Este, em uma decisão por 5 a 4, reverteu, por
pouco, a decisão do tribunal de apelações e concluiu que
a capacidade dos VCRs para gravar as transmissões de
televisão para exibição privada em um momento mais
conveniente (“mudança no tempo de reprodução” que
foi considerada uso justo) representava um uso legítimo
da tecnologia.32 No momento da decisão, Jack Valen-
ti, presidente da Motion Picture Associate of America
(MPAA), foi citado como tendo dito que “O VCR está
para o produtor americano de cinema e para o público
americano como o estrangulador de Boston está para
uma mulher sozinha em casa”.
No fim, o rádio foi um importante complemento
para a música gravada e cerca de um terço da recei-
ta anual dos principais estúdios proveio das vendas de
home video.33
Intervenções do Tribunal e do Congresso
As alegações conflitantes de patentes e direitos autorais
estão abertas à resolução judicial. No entanto, as ale-
gações de violação ou as disputas sobre a propriedade
legítima da PI são caras e se arrastam por muito tem-
po. Segundo um levantamento de 2001 conduzido pela
American Intellectual Property Lawyer’s Association
(Aipla), um litigante pode gastar de US$ 500 mil a US$ 6
milhões até que um processo de patente seja julgado.
Em média, um processo de patente no qual US$ 1 mi-
lhão a US$ 25 milhões estão em jogo custa US$ 797 mil
durante a divulgação obrigatória de informações perti-
nentes ao caso e pouco menos de US$ 1,5 milhão por
julgamento, com alguns litigantes divulgando custos
acima de US$ 2,5 milhões. Nos casos em que mais de
US$ 25 milhões estão em jogo, o litigante médio pode
gastar US$ 1,5 milhão durante a divulgação obrigatória
de informações pertinentes ao caso e aproximadamente
US$ 3 milhões se houver julgamento. Muitas empresas
pequenas não podem pagar ou não dispõem do tempo
para entrar na disputa.
Apesar de algumas patentes serem controversas
(p. ex., patentes de métodos ou processos de negócio)
e deixadas para os tribunais decidirem, as questões
de direitos autorais ao longo dos anos estão repletas
de contestações. O Supremo Tribunal tem ponderado
uma série de conflitos de direitos autorais envolvendo
32
Para uma discussão aprofundada do caso Betamax, ver Robert A.
Burgelman and Philip Meza, “A Look at Three Regulatory Forces
Influencing Content and Distribution in the Motion Picture and Televi-
sion Industries”, SM-105, Stanford Graduate School of Business.
33
James Lardner, “Hollywood vs. High-Tech”, Business 2.0, May 2002.
produtores de conteúdo. O Tribunal emitiu muitas opi-
niões que interpretam uma visão coerente do propósito
do direito autoral. Em 1932, o Tribunal escreveu: “O
único interesse dos Estados Unidos e o objeto principal
ao conferir o monopólio residem nos benefícios gerais
obtidos pelo público a partir do trabalho dos autores”.34
Em 1948, o Tribunal escreveu: “A lei do direito autoral,
como os estatutos das patentes, faz da recompensa ao
proprietário uma consideração secundária”.35 Em 1984,
no caso do VCR, o Tribunal escreveu: “O objetivo prin-
cipal do direito autoral não é recompensar o trabalho
dos autores, mas promover o progresso da ciência e das
artes úteis”.36 Contudo, é da competência do Congresso
decidir o prazo (duração) da proteção do direito autoral.
Desde 1962, o Congresso ampliou o prazo da prote-
ção do direito autoral 11 vezes. O estudioso sobre direi-
tos autorais, Paul Goldstein, da Stanford Law of School
escreveu: “o Congresso americano tem sido bem mais
coerente em ampliar os direitos contra os usos econo-
micamente valiosos do que uma demonstração rigorosa
dos incentivos necessários parece indicar [...] o Con-
gresso nunca antes exigiu que os autores ou produtores
demonstrassem que, na verdade, precisavam do novo
direito como um incentivo para produzir obras literárias
ou artísticas”.37
A PROTEÇÃO DA PI NA ESTEIRA DA INTERNET
Comparadas aos rádios, às fotocopiadoras e aos VCRs,
a digitalização e a internet representam uma ameaça
fundamentalmente diferente aos modelos de negócio
existentes dos proprietários de direitos autorais. A tec-
nologia digital permite que os usuários criem cópias
perfeitas de filmes e gravações e possam distribuí-las
virtualmente sem nenhum custo. As fotocopiadoras
não ameaçavam os modelos de negócio fundamentais
das editoras. O VCR acabou sendo uma bênção para
os estúdios, apesar de as fitas de VCR pirateadas in-
fligirem prejuízos financeiros às empresas de cinema.
Como a qualidade das gravações analógicas pirateadas
era quase sempre inferior e a distribuição não atingia
grande escala, essas atividades não ameaçavam os pro-
prietários de direitos autorais da mesma maneira que os
DVDs facilmente pirateados ou filmes de cinema digi-
tal distribuídos pela internet. As novas tecnologias digi-
tais combinadas com a internet criaram ameaças muito
mais significativas. As tecnologias de compressão de
áudio, como o algoritmo MP3, condensam as trilhas de
34
Fox Film Corp. v. Doyal, 286 U.S. 123, 127 (1932).
35
United States v. Paramount Pictures, Inc., 334 U.S. 131, 158 (1948).
36
Sony Corp. v. Universal Studios, Inc., 464 U.S. 417, 429 (1984).
37
Goldstein, Copyright’s Highway, p. 172.

áudio em um doze avos do seu espaço digital original.
Um CD copiado (“ripado”) em formato MP3 pode ser
enviado pela internet e transferido para o computador
de uma pessoa em minutos.38 Nos últimos anos, mi-
lhões de cópias perfeitas ou quase perfeitas de músicas
protegidas por direitos autorais foram disponibilizadas
gratuitamente em várias redes de compartilhamento de
arquivos. Em 2002, os filmes começaram a aparecer
nessas redes, às vezes logo após serem lançados nos
cinemas. Em 2003, as gravadoras responsabilizaram a
pirataria on-line pela queda nas vendas.
Em 1992, o Congresso norte-americano aprovou a
Lei de Gravação Domiciliar de Áudio (LGDA*), uma
emenda à lei federal dos direitos autorais de 1976. Sob
a LGDA, todos os dispositivos de gravação digital de-
vem incorporar um sistema de gestão de cópias em sé-
rie (SGCS**). Esse sistema permite que os gravadores
digitais façam uma cópia de primeira geração de um
trabalho gravado digitalmente, mas não permite uma
cópia de segunda geração a partir da primeira cópia (os
usuários ainda podem fazer quantas cópias de primeira
geração desejarem). A LGDA também prevê a cobrança
de royalty no valor de US$ 8 por máquina de gravação
digital nova e 3% do preço de todas as fitas de áudio
digital ou discos. Esse imposto é pago pelos fabrican-
tes de dispositivos de mídia digital e distribuído para
os detentores de direitos autorais cuja música esteja
supostamente sendo copiada. Em consideração a esse
imposto, os proprietários de direitos autorais concor-
dam em renunciar para sempre ao direito de reclamar
a violação dos direitos autorais contra os consumidores
que estiverem usando dispositivos de gravação de áudio
em suas residências. Isso é condizente com a exceção
do uso justo na lei dos direitos autorais, que permite
que os consumidores façam cópias de música protegida
por direito autoral com finalidades não comerciais. As
exigências do SGCS e dos royalties se aplicam apenas
aos dispositivos de gravação de áudio digital. Como
os computadores não são considerados dispositivos
de gravação de áudio digital, eles não são obrigados a
cumprir a exigência do SGCS.39
A Lei de Sonny Bono: I got you babe*** por mais
20 anos
Em 1998, as empresas de entretenimento fizeram
uma pressão vigorosa no Congresso por duas legisla-
*
N. de T.: Do inglês, Audio Home Recording Act (AHRA).
**
N. de T.: Do inglês, Serial Copy Management System (SCMS).
***
N. de T.: I got you babe foi um compacto lançado por Sonny e Cher
em 1965. Em 2007, foi eleita a trigésima música romântica mais bela
do mundo.
38
“Music to Their Ears”, The Economist, September 19, 2002.
39
2002 Duke L. & Tech. Rev. 0023.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-9     227
ções que impactaram seus direitos de propriedade so-
bre a PI. Uma ampliava o prazo dos direitos autorais
americanos, promulgada sob a Lei Sonny Bono de
Ampliação de Prazo do Direito Autoral (Ctea*), in-
troduzida pelo senador Orrin Hatch (R-Utah) e com o
nome do congressista Sonny Bono, um ex-compositor
e intérprete de sucesso que ganhou fama no final dos
anos 1960, atuando com sua ex-esposa, a cantora Cher.
Em 1976, o Congresso ampliou o prazo da proteção
do direito autoral de 28 anos, renovável uma única vez,
para o período de vida do autor mais 50 anos. Em 1998,
sob o que ficou conhecido como o Ctea Sonny Bono,
o Congresso ampliou o prazo do direito autoral para
o período de vida do autor mais 70 anos e, no que diz
respeito aos “trabalhos por contratação”, por 95 anos
após a publicação ou 120 anos após a criação, o que
expirar primeiro. Os opositores processaram o gover-
no, afirmando que a ampliação era uma violação da pri-
meira emenda da Constituição que protege a liberdade
de expressão.40 A contestação foi ouvida pelo Supremo
Tribunal que, em janeiro de 2003, concluiu que o Con-
gresso tinha autoridade para estabelecer os prazos da
proteção do direito autoral, e aquele respeitaria as de-
terminações deste sobre os prazos de direito autoral. O
Tribunal concluiu que a primeira emenda não delegava
ao Congresso poder para ampliar os prazos de direi-
to autoral. O juiz Ginsburg, representando a maioria,
afirmou: “A primeira emenda seguramente protege a
liberdade de fazer – ou se recusar a fazer – o próprio
discurso; ela é menos tolerante quando os oradores rei-
vindicam o direito de fazer o discurso de outras pessoas.
Na medida em que tais afirmações suscitam preocupa-
ções da primeira emenda, as garantias de liberdade de
expressão embutidas no direito autoral geralmente são
adequadas para resolvê-las [...]. Tais garantias incluem
o uso justo e o princípio de que o direito autoral protege
as expressões, mas não as ideias ou os fatos contidos
nas expressões”.
Lei dos Direitos Autorais no Milênio Digital
A segunda e bem mais controversa parte da legislação, a
Lei dos Direitos Autorais no Milênio Digital (DMCA**)
também foi promulgada em 1998. Essa lei declarou que
“nenhuma pessoa poderá contornar uma medida tecno-
lógica que controle efetivamente o acesso a um trabalho
protegido” pelo direito autoral. A DMCA transformou
em crime não apenas o ato de copiar um trabalho pro-
tegido, mas também o de descriptografar um trabalho
criptografado sem autorização. A lei também continha
*
N. de T.: Do inglês, Copyright Term Extension Act (Ctea).
**
N. de T.: Do inglês, Digital Millennium Copyright Act (DMCA).
40
Eldred et al. v. Ashcroft.
228     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
estipulações que tornaram ilegal manufaturar, liberar
ou vender quaisquer ferramentas, hardware ou software
projetados para contornar a criptografia de um trabalho
protegido por direito autoral. A DMCA continha dispo-
sições que deram aos provedores de acesso à internet e
hospedeiros de sites um “porto seguro” quanto a alega-
ções de violação de direitos autorais caso implementas-
sem avisos e procedimentos de remoção para eliminar
conteúdo infrator. Entretanto, a lei tinha o potencial
para tornar ilegal a manufatura e venda de grande parte
do software e hardware que as empresas de tecnologia
esperavam que fosse fazer da mídia pela internet uma
aplicação comum e ao mesmo tempo ajudar a tirá-las
da recessão.
Em janeiro de 2003, sob a DMCA, um juiz federal
ordenou que a Verizon Communications (uma ope-
radora regional da Bell formada a partir da fusão da
Bell Atlantic, Nynex e GTE) fornecesse a um grupo
comercial da indústria fonográfica a identidade de um
assinante da internet suspeito de disponibilizar cópias
não autorizadas de várias centenas de músicas. Isso
marcou um ponto de partida das gravadoras que, no
passado, haviam concentrado seus esforços legais nos
serviços de compartilhamento on-line de arquivos,
como o Napster e outros. A Verizon recorreu contra
a decisão.
Lei do Consumidor de Banda Larga e Promoção
da TV Digital
Em março de 2002, o senador americano Ernest F.
Hollings (D-S.C), presidente da Comissão de Comér-
cio do Senado, e cinco copatrocinadores introduziram a
Lei do Consumidor de Banda Larga e Promoção da TV
Digital (do inglês, Consumer Broadband and Digital
Television Act). A lei exige que os novos hardwares e
softwares, de reprodutores de CD a aparelhos de televi-
são e computadores, bloqueiem a copia não autorizada
de trabalhos protegidos por direito autoral. Isso moveria
estúdios de cinema, selos de gravadoras e outras tags
digitais para filme, música ou álbum que estabelece-
riam regras sobre reprodução, visualização ou cópia em
dispositivos como computadores ou TVs digitais. Os
fabricantes e proprietários de conteúdo teriam um ano
para chegar a um acordo sobre a tecnologia para fazer
valer essas regras. Depois disso, a Comissão Federal de
Comunicações poderia impor um padrão. Então, seria
ilegal manufaturar dispositivos que não implementas-
sem esse padrão.
Hollings afirmou: “Acredito que o setor privado é
capaz, por meio de negociações do mercado, de adotar
padrões que venham a garantir a transmissão segura de
conteúdo protegido por direitos autorais na internet e
através de difusão [...]. Mas, dado o ritmo das conversas
até agora, o setor privado precisa de um empurrão”.41
Os defensores da lei disseram que a legislação foi ela-
borada para estimular o crescimento do acesso de alta
velocidade à internet e à televisão digital. Os defensores
argumentaram que os consumidores demoravam para
adotar serviços como o acesso à internet banda larga
porque não havia programação e conteúdo suficientes,
e que os detentores de direitos autorais não forneceriam
esse conteúdo on-line até terem certeza de que as pes-
soas não podem fazer e distribuir cópias não autoriza-
das. Mas os opositores da lei temiam que ela conferisse
aos proprietários de direitos autorais controle demais
sobre como os consumidores usam a tecnologia.
À PROCURA DE SOLUÇÕES
As empresas de entretenimento e de computadores tam-
bém tentaram resolver as questões por contra própria.
Em janeiro de 2003, a Recording Industry Association
of America (Riaa), uma organização empresarial que re-
presenta as maiores gravadoras do mundo, e a Business
Software Alliance, um grupo comercial da indústria de
software, e o Computer Systems Policy Project, que
representa os principais fabricantes de hardware, con-
cordaram em sete “princípios de política” pertinentes
às suas atividades legislativas, isto é, pressão política
no Congresso (Figura 2). Embora os princípios fossem
gerais, alguns42 consideraram que eles representavam
um compromisso entre os dois campos: a indústria da
música desistiria do seu apoio à tecnologia antipirataria
compulsória (“O modo como as empresas satisfazem
as expectativas do consumidor é uma decisão comer-
cial que deve ser conduzida pela dinâmica do mercado
e, por isso, não deve ser legislada ou regulada”43), e a
indústria de computadores desistiria do seu apoio à le-
gislação, como a Lei dos Direitos dos Consumidores de
Mídia Digital,44 que reafirmaria isenções do uso justo
para as leis dos direitos autorais.
Significativamente, a Motion Picture Association of
America, um grupo comercial de estúdios de cinema,
não participou da chamada para o compromisso e conti-
nuou a exigir ação governamental, incluindo a aplicação
de medidas técnicas de combate à pirataria, tais como as
tecnologias de gestão de direitos autorais digitais.
41
Mike Musgrove, “Hollings Proposes Copyright Defense”, The Wa-
shington Post, March 22, 2002, p. E03.
42
“Unexpected Harmony”, The Economist, January 23, 2003.
43
“Technology and Record Company Policy Principles”, emitidos con-
juntamente por Business Software Alliance, Computer Systems Policy
Project e Recording Industry Association of America.
44
Apresentada no Congresso, em 7 de janeiro de 2003, pelo republicano
Rick Boucher (D-VA).

FIGURA 2 Princípios da política das empresas de tecnologia e das gravadoras
Emitidos conjuntamente por Business Software Alliance
(BSA), Computer Systems Policy Project (CSPP) e Recording
Industry Association of America (Riaa).
A rápida evolução tecnológica apresenta novas oportuni-
dades importantes para a distribuição de conteúdo e para a
ampliação das opções do consumidor, mas também apresenta
novas e difíceis ameaças de pirataria para as gravadoras e as
indústrias de software e tecnologia. Nunca a necessidade de
diálogo e colaboração para determinar como reagir melhor a
essas oportunidades e desafios foi tão grande. Nos últimos
anos, as batalhas de políticas públicas no Congresso e na mí-
dia exigem um diálogo construtivo entre as indústrias e esfor-
ços orquestrados para desenvolver abordagens consensuais.
As organizações citadas a seguir concordaram, portanto,
com um conjunto essencial de princípios que governarão as
nossas atividades nas arenas pública e política durante o 108º
Congresso. Esses princípios são:
1. Conscientização pública. As empresas de tecnologia
e as gravadoras estimulam conjuntamente e promovem
campanhas de conscientização do consumidor sobre o
uso correto e errado da internet e das cópias digitais. Tais
campanhas devem ser financiadas de forma privada, mas
abordagens conjuntas ao Congresso para um papel federal
também devem ser consideradas.
2. Expectativas do consumidor. As empresas de tecnologia
e as gravadoras concordam que satisfazer as necessida-
des e expectativas dos nossos consumidores é de impor-
tância vital para a viabilidade das nossas indústrias. Os
consumidores são ávidos por música e tecnologia novas,
e as gravadoras e empresas de tecnologia já estão abor-
dando essas necessidades. O modo como as empresas
satisfazem as expectativas do consumidor é uma decisão
empresarial que deve ser conduzida pela dinâmica do mer-
cado e, por isso, não deve ser legislada ou regulada.
3. Cumprimento. As empresas de tecnologia e as gravado-
ras apoiam as ações privadas e governamentais contra os
infratores.
4. Medidas técnicas de proteção. As empresas de tecnolo-
gia e as gravadoras têm colaborado para desenvolver, usar
e apoiar o uso de medidas técnicas unilaterais de prote-
ção que limitem o acesso, a cópia ou a redistribuição não
autorizada dos produtos, sem as exigências impostas pelo
governo para a incorporação da funcionalidade específica
em um computador ou outro dispositivo. A legislação não
deve limitar o uso ou a eficácia de tais medidas. As empresas
de tecnologia e as gravadoras concordam que a rotulagem
Gestão de direitos digitais
Gestão de direitos digitais (GDD, do inglês, Digital
Rigths Management – DRM) é uma expressão usada
para descrever uma combinação de criptografia por sof-
tware e novo hardware, projetados para impossibilitar
a cópia digital sem permissão. Os críticos da GDD ale-
gam que a tecnologia e o conjunto de leis que dariam
suporte a esse tipo de gestão poderiam restringir os di-
reitos do consumidor usufruídos sob conceitos como o
uso justo e a doutrina da primeira venda. A cópia parti-
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-9     229
dos produtos deve informar claramente os consumidores
sobre a reprodução de conteúdos nos dispositivos que pos-
sam possuir ou utilizar.
5. Ações por parte dos titulares de direitos. As empresas
de tecnologia e as gravadoras apoiam as medidas técnicas
para limitar a distribuição ilegal de obras protegidas por
direitos autorais, sujeitas às exigências de que as medidas
sejam projetadas para serem razoáveis, não sejam destru-
tivas para redes, dados ou equipamentos dos usuários e
não violem os direitos legais dos indivíduos à privacidade
ou interesses similares legalmente protegidos.
6. Determinações. As empresas de tecnologia e as gravado-
ras acreditam que as medidas técnicas de proteção deter-
minadas pelo governo (legislação ou regulamentação que
determinam como essas tecnologias devem ser projetadas,
como devem funcionar e ser implementadas, e o que os
dispositivos devem fazer para responder a elas) não são
práticas. A imposição de determinações técnicas não é a
melhor maneira de atender os interesses de longo prazo
de gravadoras, empresas de tecnologia e consumidores.
A tecnologia pode desempenhar um papel importante na
provisão de garantias contra o roubo e a pirataria. O papel
do governo, caso necessário, deve limitar-se a obrigar o
cumprimento das especificações funcionais desenvolvidas
voluntariamente, refletindo o consenso entre os interesses
afetados. Se o governo buscar a imposição de determina-
ções técnicas, as empresas de tecnologia e as gravadoras
podem agir para garantir que tais regras não prejudiquem
ou ignorem seus interesses.
7. Melhoria do diálogo público. As empresas de tecnologia e
as gravadoras concordam em se envolver no diálogo cons-
trutivo e procurar um terreno comum nos debates políticos
Empresas pertencentes à BSA: Adobe, Apple, Autodesk,
Avid, Bentley Systems, Borland, Cisco Systems, CNC/Mastercam,
Dell, Entrust, HP, IBM, Intel, Internet Security Systems, Intuit,
Macromedia, Microsoft, Network Associates, Novell, People-
Soft, SeeBeyond, Sybase e Symantec.
Empresas pertencentes ao CSPP: Dell Computer Corpo-
ration, Intel Corporation, Hewlett-Packard Company, Motorola
Corporation, NCR Corporation, IBM Corporation, EMC Corpo-
ration e Unisys Corporation.
Empresas pertencentes à RIAA: BMG, EMI Recorded
Music, Sony Music Entertainment, Universal Music Group,
Warner Music Group.
Fonte: Business Software Alliance.
cular que hoje é legal, para ouvir música ou ler um texto
em mais de um dispositivo, por exemplo, também se
tornaria sujeita à permissão da gravadora ou editora. Os
fabricantes de PC, entre outros, ficaram preocupados
porque muitos aspectos da GDD poderiam prejudicar a
capacidade dos PCs para a reprodução de mídia digital.
Em 2002, alguns grandes selos musicais começa-
ram a produzir CDs embutidos com formas de tec-
nologia GDD. Eram programas de proteção contra
cópia projetados para impedir que os discos fossem
230     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
tocados em PCs. A Sony desenvolveu a sua própria
tecnologia antipirataria, denominada key2audio, que
impede que os consumidores ouçam os CDs em qual-
quer tipo de aparelho de CD-ROM ou DVD. Nesse
mesmo ano, a Sony anunciou que havia produzido
um total de 10 milhões de discos para 500 álbuns di-
ferentes que não podiam ser tocados em computado-
res pessoais usando o seu programa key2audio. Uma
segunda versão do software, key2audio4PC, permitia
que os ouvintes tocassem CDs protegidos contra có-
pia em seus computadores pessoais. Mas os discos
eram criptografados para limitar o uso a um único
PC específico, o que impedia que o usuário tocasse o
disco em dispositivos alternativos. A BMG licenciou
a tecnologia antipirataria que impedia os consumi-
dores de converterem músicas para arquivos MP3 e
gravarem cópias ou disponibilizarem-nas em siste-
mas de compartilhamento de arquivos. O software
impedia que os ouvintes reproduzissem os discos em
unidades de CD-ROM e também era potencialmen-
te prejudicial para os amplificadores e alto-falantes,
como também tinham a capacidade de desativar os
gravadores de CD.45
CONCLUSÃO
As novas tecnologias da informação têm sido comple-
mentos importantes para os proprietários de conteúdo.
Os conflitos que se desenvolveram à medida que novos
modelos de negócio se ajustaram às novas tecnologias
eram normalmente forjados por uma combinação de
processos, legislação e compromisso. Isso ainda não
aconteceu com as tecnologias digitais. As cópias digi-
tais perfeitas produzidas em PCs e sua fácil distribuição
mundial pela internet podem mudar fundamentalmente
o equilíbrio entre os interesses dos proprietários de con-
teúdo e o público. O fato de os dois campos precisarem
um do outro ainda não suscitou um compromisso. Até o
momento, a maior parte da atividade tem ocorrido por
meio de litígio e legislação. Conceitos como o uso justo
e a doutrina da primeira venda podem ser sacrificados
em favor das tecnologias de GDD. Os tribunais podem
pender a balança em favor do público sobre os interes-
ses dos proprietários de conteúdo, e as indústrias pode-
rão continuar a perder centenas de milhões de dólares a
cada ano para a pirataria. O Congresso pode legislar so-
luções tecnológicas que ofereçam uma melhor proteção
aos proprietários de direitos autorais, mas que travem as
indústrias de tecnologia.
45
2002 Duke L. & Tech. Rev. 0023.
A rtigo 2 - 1 0
Nota sobre o desenvolvimento de novos
fármacos nos Estados Unidos*
Stephan Thomke e Ashok Nimgade
No início dos anos 1990, a indústria farmacêutica era
um dos maiores e mais lucrativos negócios de pesquisa
e fabricação, com vendas anuais, em âmbito mundial,
em torno de US$ 250 bilhões. O motor do seu cresci-
mento foi o investimento pesado em pesquisa e desen-
volvimento. As 50 principais empresas farmacêuticas
do mundo gastaram em torno de US$ 25,4 bilhões em
P&D ou quase 16% de suas vendas.1
Para cada fármaco terapêutico desenvolvido nos Es-
tados Unidos, as empresas farmacêuticas patrocinadoras
gastaram mais de US$ 250 milhões, e o tempo médio
para o lançamento ao mercado foi de 14,8 anos (um au-
mento de cerca de 40% em relação aos anos 1970).2 Os
custos estimados incluíram as despesas decorrentes de
tempo (ou seja, perda de investimento em P&D antes de
quaisquer retornos terem sido realizados) e de projetos
fracassados. Embora diferentes técnicas contábeis levem
a estimativas variáveis, o desenvolvimento de novos fár-
macos tem sido indubitavelmente caro e malsucedido.
Essa indústria fundamentada por complexos re-
cursos que envolve milhares de indivíduos altamente
treinados e abrange vários continentes representou uma
ampla diferença em relação à prática milenar de curar
por meio de ervas. Contudo, os princípios básicos que
orientaram a descoberta de fármacos ao longo dos sécu-
los permaneceram imutáveis: a terapia ideal deve com-
binar a eficácia médica com efeitos colaterais mínimos.
Mesmo depois da revolução da química sintética,
em meados do século XIX, os farmacêuticos moder-
nos, como seus antepassados, continuaram recorrendo
à natureza em busca de pistas. Mas, onde os herbalistas
*
Fonte: Copyright © 1998 by The President and Fellows of Harvard
College. O professor Stefan Thomke e o pesquisador adjunto Ashok
Nimgade, M.D. prepararam esta nota como base para um debate em sala
de aula. Alguns dos dados apresentados se baseiam em estudos empíri-
cos realizados no final dos anos 1980 e podem ter mudado no momento
do debate. Para solicitar cópias ou permissão para reproduzir os mate-
riais, ligue 1-800-545-7685, escreva para a Harvard Business School
Publishing, Boston, MA 02163 ou acesse http://hbsp.harvard.edu. Ne-
nhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em
um sistema de recuperação, utilizada em uma planilha ou transmitida de
qualquer forma ou por qualquer meio eletrônico, mecânico, fotocópia,
gravação ou outros sem a permissão da Harvard Business School.
1
Pharmaceutical Industry Summary, Lehman Brothers (1996).
2
U.S. Food and Drug Administration (FDA), “From Test Tube to Patient:
New Drug Development in the United States”, FDA Consumer, Special
Issue (January 1995); J. DiMassi, H. Grabowsky and L. Lasagna, Cost
of Innovation in the Pharmaceutical Industry”, Journal of Health Econo-
mics 10 (1994); pp. 107-142.

tradicionais poderiam ter usado uma mistura de com-
postos encontrados em uma única erva, os químicos
sintéticos tentaram isolar o “ingrediente ativo” de uma
planta (tal como a aspirina do salgueiro). No mínimo,
isso permitiria a patenteabilidade.
Para obter essa patente da mais alta importância
e desenvolver novos fármacos com mais eficácia, as
empresas farmacêuticas modernas seguem um proces-
so muito sistemático de P&D e aprovação. A seguir,
apresentamos uma descrição das etapas que eram ne-
cessárias no final do século XX para que um fárma-
co da bancada do laboratório pudesse ser aprovado no
processo da U.S Food and Drug Administration (FDA)
– o processo de aprovação de fármacos mais rigoroso
do mundo. O medicamento antienxaqueca da Glaxo-
-Wellcome, o sumatriptano (também conhecido como
Imitrex®), será usado para demonstrar os desafios do
desenvolvimento de novos fármacos com os quais as
empresas farmacêuticas se deparam (ver Figura 1).
FASES DO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
FÁRMACOS
Pesquisa básica (cerca de dois anos)
A descoberta clássica de fármacos conforme pratica-
da durante grande parte dos séculos XIX e XX en-
volvia a triagem inicial de plantas, micro-organismos
e outras substâncias naturais a fim de encontrar um
composto “ligante” ou “protótipo”. Tipicamente feita
em tubos de ensaio (in vitro) e em animais de labora-
tório (in vivo), essa triagem inicial permitia um teste
mais rápido, barato e seguro do que quando se utili-
zavam seres humanos. Em essência, o processo era
como tentar encontrar, por meio de tentativa e erro, a
“chave molecular” correta para abrir uma “fechadura
bioquímica” dentro do corpo. As chaves eram encon-
tradas muitas vezes em lugares inusitados. Por exem-
plo, a ciclosporina, amplamente utilizada para tratar
os pacientes de transplante de órgãos, foi isolada por
um pesquisador finlandês de um extrato de lama.
Talvez o lugar mais comum para começar um pro-
grama de triagem maciça fosse nas vastas coleções
ou bibliotecas de centenas de milhares de compostos
que a maioria das empresas farmacêuticas guardou
ao longo de décadas.
Com essa ampla estratégia de triagem, uma média
de apenas 1 em cada 10 mil compostos triados acabaria
chegando ao mercado. Uma estratégia para melhorar
essas probabilidades era desenvolver versões análogas
(as chamadas versões “me-too”) dos fármacos preexis-
tentes – por exemplo, existem mais de 200 versões de
antibióticos, ou análogos, da penicilina, que foi desco-
berta nos anos 1920.
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-10     231
FIGURA 1 A gênese do sumatriptano da Glaxo
A história dos fármacos modernos para a enxaqueca
encontra uma ligação antiga com a perseguição às bru-
xas, vários séculos atrás na Europa e na puritana Nova
Inglaterra. Naquela época, as mulheres jovens que reve-
lassem ter alucinações (algumas vezes sobre estarem
voando) eram rotuladas como bruxas. Com o retrospecto
dos séculos, parece que essas mulheres podem ter consu-
mido centeio infectado com esporão dos centeios, um tipo
de fungo. O esporão dos centeios e a droga LSD comparti-
lham uma relação química com o importante composto de
sinalização do sistema nervoso central (neurotransmissor)
denominado serotonina. Um outro composto relacionado,
a ergotamina, tornou-se um dos primeiros fármacos dis-
poníveis para enxaqueca. Descobriu-se que ele interage
com um receptor da serotonina para neutralizar a dilatação
dos vasos sanguíneos cranianos associados com a sensa-
ção latejante experimentada pelas pessoas que sofrem de
enxaqueca. Entretanto, os efeitos colaterais conhecidos da
ergotamina incluem náusea, vômito, câimbras musculares,
constrição dos vasos sanguíneos periféricos e até mesmo
dependência física.
Todavia, a ergotamina apontou a direção para os futu-
ros programas de desenvolvimento de fármacos contra a
enxaqueca. Um salto na compreensão ocorreu após os
anos 1950, quando a disponibilidade da serotonina sin-
tética permitiu que os pesquisadores reconhecessem a
existência de vários receptores diferentes dessa substân-
cia no corpo. Na década de 1970, um ramo particular (5-
HT1) da família de receptores da serotonina havia sido
implicado na enxaqueca. Em meados dessa década, o
pesquisador da Glaxo, P. P. A. Humphrey, e colaborado-
res começaram a explorar vários compostos similares à
serotonina na esperança de descobrir um fármaco efetivo
contra a enxaqueca.
Ocorreu uma revolução quando a equipe de Glaxo desco-
briu um composto que parecia produzir a constrição dos vasos
sanguíneos cranianos. Isso levou a um composto derivado (de-
nominado AH25086) que agia de forma muito mais seletiva, isto
é, exercia seus efeitos contra a enxaqueca principalmente nos
locais onde se supunha que ela estava e não em outros pontos.
Esse composto, infelizmente, só podia ser administrado
por injeção, o que limitava a sua utilidade para os pacientes.
Os esforços para descobrir um fármaco que também pudesse
ser administrado oralmente levaram a um derivado chamado
GR43175, que mais tarde se tornou mais conhecido como
sumatriptano (Imitrex®) (ver Figura 7). Descoberto em 1984,
o sumatriptano acabou se tornando o primeiro medicamento
em mais de meio século desenvolvido especificamente para
o tratamento das enxaquecas.
Fonte: De P. R. Saxena and M. D. Ferrari, “From Serotonin Receptor
Classification to the Antimigraine Drug Sumatriptan”, Cephalgia 12
(1992), pp. 187-196.
Outra maneira de melhorar essa probabilidade de
1:10.000 e criar fármacos mais revolucionários envol-
via compreender muito mais as fechaduras molecula-
res (receptores) onde se acreditava que os compostos
terapêuticos agiam. Mas “as doenças são complexas
e envolvem uma sequência de fatos”, segundo Rhonda
232     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Gruen, Ph.D., da Hoffmann-LaRoche.3 “Se quiser in-
tervir na doença, você deverá tentar segmentá-la em
suas partes componentes [...]. Depois, deverá escolher
uma determinada etapa-alvo para o desenvolvimento
do fármaco.” Entretanto, mesmo com essa abordagem
reducionista que se baseava em tecnologias mais novas,
como a engenharia genética, a meta de criar fármacos
com base em princípios completamente determinísticos
iludiu os cientistas.
Independentemente de qual estratégia tenha sido
usada para identificar os compostos protótipos, o
desenvolvimento de fármacos envolveu a meticulo-
sa pesquisa interativa, com os químicos orgânicos
criando análogos ou modificações dos protótipos
existentes. Um único químico experiente podia gerar
um composto novo a cada 7 a 10 dias, a um custo de
US$ 5 mil a US$ 10 mil por composto. Esse estágio
do processo podia consumir 124 químicos-ano4 e re-
presentou uma atividade crítica – um lugar de alta
alavancagem para acelerar o ciclo de desenvolvimen-
to de fármaco. Até mesmo os métodos mais novos
de geração rápida de compostos medicamentosos, tal
como a química combinatória, eram executados em
conjunto com essa cuidadosa confecção de molécu-
las em etapas vitais.
Triagem pré-clínica (biológica)
(cerca de três anos)
Tradicionalmente, de 10 mil compostos iniciais, apenas
40 passam para a próxima fase de testes pré-clínicos.
Os ensaios pré-clínicos envolvem o teste em animais
para avaliar a segurança e também para reunir dados
sobre os efeitos biológicos dos candidatos a fármacos.
A atenção é particularmente concentrada na absorção,
no metabolismo e na excreção do fármaco nos animais,
com o objetivo de encontrar pistas sobre o que se pode
esperar nos ensaios em seres humanos (ver Figura 2).
Ensaios clínicos (cerca de seis anos)
Os fármacos submetidos a estudos em animais
(chamados agora de novos medicamentos sob in-
vestigação ou NMI, do inglês, Investigational New
Drugs – IND) são colocados finalmente diante dos
mais caros e demorados obstáculos regulatórios:
testes clínicos em seres humanos, monitorados pela
FDA. Em média, 1 em 10 de todos os candidatos a
3
U. S. Food and Drug Administration FDA, “From Test Tube to Patient:
New Drug Development in the United States”, FDA Consumer, Special
Issue (January 1995).
4
R. G. Halliday, S. R. Walker and C. E. Lumley, Journal of Pharmaceutical
Medicine 2 (1992), pp. 139-154.
FIGURA 2 O sumatriptano entra nos ensaios com
animais
Antes apenas alguns pesquisadores estavam envolvidos
com a descoberta do sumatriptano. Agora há uma equipe
de quase duas dúzias de farmacologistas, toxicologistas e
tecnologistas envolvida com os testes do sumatriptano em
animais, ao longo de vários anos.
O teste em animais envolveu altas doses de sumatriptano
para discernir os efeitos tóxicos. Esses estudos avaliaram a
segurança do sumatriptano mesmo em concentrações com
níveis dezenas de vezes mais altos do que nas doses hu-
manas. As populações de animais utilizadas incluíram ratos,
camundongos, cães e até mesmo coelhas grávidas (para
estudar o efeito nos fetos).1
Obviamente, como os animais não sofrem de nada facil-
mente reconhecível, como a enxaqueca nos seres humanos,
o teste de eficácia definitivo para o sumatriptano viria dos
ensaios clínicos com seres humanos.
1
Imitrex® Injection Publication, Glaxo Wellcome (1996).
FIGURA 3 O sumatriptano nos testes de segurança
da fase I
Os testes da fase I para o sumatriptano foram realizados
inicialmente no Reino Unido e depois também nos Esta-
dos Unidos. Nessa fase, que durou cerca de um ano nos
Estados Unidos, e dois anos em uma base mundial, 300
voluntários saudáveis e remunerados do mundo inteiro
foram testados com doses gradualmente crescentes de
até 2,5 vezes a dose que os pacientes de enxaqueca
receberiam.1
Esses estudos indicaram que o sumatriptano era bem
tolerado nos seres humanos e também levantaram dados
sobre a farmacocinética do novo fármaco (como o corpo hu-
mano processava esse medicamento).2
1
Entrevista com Donna Gutterman, diretora da U.S. Medical Affairs,
CNS/Antesthesia/Critical Care, Glaxo Wellcome (December 1997).
2
Imitrex® Injection Publication, Glaxo Wellcome (1996).
medicamento passa por esses testes e chega ao merca-
do. As proporções crescentes dos custos totais incorri-
dos em cada uma das três fases sucessivas são descritas
a seguir.
Fase I: Ensaios de segurança, um ano. Nessa fase
inicial, o fármaco é testado em até um ano em 1 a
12 voluntários saudáveis que são bem recompensados
por sua participação. Muitas vezes, são administradas
doses muito altas para determinar as toxicidades po-
tenciais e as faixas seguras. Porém, essa fase produz
informações inestimáveis sobre a absorção, o meta-
bolismo e a excreção do fármaco nos seres humanos
(ver Figura 3).

FIGURA 4 O sumatriptano nos testes de eficácia da
fase II
Alguns testes da fase II começaram em meados dos anos
1980 no Reino Unido e foram reforçados nos Estados Uni-
dos e em outros lugares, em 1988. Os dados coletados de
mais de 500 pacientes no mundo inteiro (mais de 200 dos
Estados Unidos) mostraram uma eficácia significativa em
várias formas de dosagem (subcutânea, oral, intranasal).1
1
Entrevista com Donna Gutterman, diretora da U.S. Medical Affairs,
CNS/Antesthesia/Critical Care, Glaxo Wellcome (December 1997).
Fase II: Testes de eficácia, dois anos. Enquanto
a fase I marcou a introdução do novo candidato a
medicamento pela primeira vez em seres humanos,
a fase II representa o teste do fármaco em pacientes
humanos. Essa fase testa o candidato a medicamento
em até várias centenas de pacientes voluntários de
hospitais participantes. Para garantir dados estatis-
ticamente relevantes, normalmente deste ponto em
diante em todos os testes em seres humanos, uma
parte dos voluntários recebe o fármaco, enquanto
outros recebem placebos, com os próprios clínicos
responsáveis pela coleta dos dados ignorando o que
cada paciente recebe.
Essa fase permite que os pesquisadores avaliem a
eficácia do fármaco e fornece mais informações so-
bre os efeitos adversos e os níveis de dosagem ideais.
No final dessa fase, os pesquisadores conferem com
as autoridades reguladoras da FDA se devem ir para
os testes da fase III. Cerca de um terço de todos os
candidatos a medicamento sobrevive às fases I e II
(ver Figura 4).
Fase III: Testes de eficácia no longo prazo, três anos.
A fase III é a mais cara dentre as fases de testes do
fármaco, envolvendo milhares de pacientes voluntários
em ambiente hospitalar espalhados pelo país e pelo
mundo. Nessa fase, os pesquisadores monitoram o uso
de longo prazo do fármaco para a segurança e os níveis
de dosagem ideal. Ao estudarem muito mais pacientes
ao longo de um tempo maior do que os estudos da fase
II, eles podem descobrir efeitos colaterais mais sutis e
insidiosos. Mais de um quarto dos candidatos a medi-
camento passa por esse obstáculo e segue para o estágio
de análise da FDA (ver Figura 5).
Análise da FDA (de dois a três anos)
O ANF (aplicação de novos fármacos) representa uma
contribuição à capacidade de geração de dados da
SEÇÃO 2 – contexto da indústria | Artigo 2-10     233
FIGURA 5 O sumatriptano nos testes da fase III
Em 1988, a Glaxo testou o sumatriptano no mundo inteiro,
em mais de 6 mil pessoas, nos testes clínicos da fase
III. A entrada do sumatriptano nos testes clínicos da fase
III representou um compromisso sério para a Glaxo. Até
o sumatriptano, nenhum estudo clínico em larga escala
jamais havia sido realizado com fármacos contra a
enxaqueca.1
Uma fase importante dos testes ocorreu nos Estados
Unidos, em 1989, de maio a novembro, em 61 locais e com
mais de 1,1 mil pacientes que sofriam de enxaqueca aguda.
Uma grande quantidade de dados foi coletada sobre cada
paciente: história médica, exames físicos, exames labora-
toriais rotineiros, sinais vitais, efeitos adversos e eficácia
subjetiva em vários intervalos de tempo, antes e depois da
administração do sumatriptano.2
Os resultados exibiram eficácia, com alguns pacientes
experimentando alívio 10 minutos após receberem o su-
matriptano. Quatro quintos dos pacientes sentiram alívio em
duas horas. Os efeitos adversos divulgados incluíram rubor,
náusea, torpor, formigamento e vertigem.
Os dados provenientes desses e de outros ensaios re-
alizados nos Estados Unidos e no mundo foram coletados
para serem enviados à FDA em um enorme documento mul-
tivolume intitulado Aplicação de novos fármacos (ANF*). O
ANF para o Imitrex injetável, que foi protocolado em julho de
1990, cobriu mais de 4.332 pacientes.3 Um caminhão trans-
portou milhões de folhas de papel, encadernadas em várias
centenas de volumes da base americana, da Glaxo no Re-
search Triangle, na Carolina do Norte, para Washington, A
aprovação para a comercialização do composto sumatrip-
tano acabaria por depender da palavra final da FDA após a
avaliação dos dados do ANF.
*N. de T.: Do inglês, New Drug Application (NDA).
1
Entrevista com Donna Gutterman, diretora da U.S. Medical Affairs,
CNS/Antesthesia/Critical Care, Glaxo Wellcome (December 1997).
2
R. K. Cady et al., “Treatment of acute migraine with subcutaneous
sumatriptan”, Journal of America Medical Association (June 5, 1991),
pp. 2831-2835.
3
FDA Committee Discussion, Script 1666 (November 6, 1991) p. 20.
indústria farmacêutica do século XX, com seu con-
teúdo perfazendo centenas de milhares de páginas.
O ANF inclui dados não só de cada paciente, mas
também sobre os planos da empresa para produzir e
estocar o medicamento. Não surpreende o fato de a
comissão da FDA ter levado historicamente de dois a
três anos para analisar o ANF e fazer recomendações
sobre a comercialização do fármaco. (Felizmente, a
tendência para os ANFs assistidos por computador já
começou a diminuir esse longo processo de análise)
(ver Figura 6). Muitas vezes, a FDA e as empresas far-
macêuticas patrocinadoras trabalham em parceria para
resolver possíveis problemas com os dados ou outras
questões técnicas (ver Figura 7).
234     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 6 Análise da FDA para o sumatriptano

Em outubro de 1991, o comitê consultivo da FDA votou por una-
nimidade a recomendação da aprovação do sumatriptano, o que
o deixou mais perto da aprovação total da FDA. Apesar de o
veredito desse comitê ter sido não representativo de uma aprova-
ção final, uma recomendação positiva foi um sinal de que a FDA
provavelmente aprovaria o medicamento.1
Ao longo de dois anos, a FDA e os pesquisadores de Glaxo
mantiveram contato para preencher pequenas lacunas nos dados
e para dirimir questões residuais. Em 1993, a aprovação para
comercialização nos Estados Unidos do sumatriptano injetável foi
concedida pela FDA (a aprovação da comercialização da forma
oral aconteceria dois anos mais tarde). A aprovação para comer-
cialização veio quase uma década depois do trabalho inicial da
equipe do sumatriptano.2
FDA Committee Discussion, Script 1666 (November 6, 1991), p. 20.
1
Os farmacêuticos da Glaxo e de outras partes continuaram
a pesquisar compostos mais seletivos e específicos contra a
enxaqueca para fornecer aos pacientes um alívio ainda maior,
tendo como objetivo final a cura completa e a prevenção da
enxaqueca. Descobertas mais recentes estavam conduzindo
uma parte da pesquisa em andamento no desenvolvimento
de fármacos que se concentrava na inflamação dos nervos,
ao contrário do foco exclusivo na dilatação dos vasos sanguí-
neos cranianos como causa da enxaqueca. (As contribuições
da dilatação dos vasos sanguíneos e da inflamação dos nervos
para a enxaqueca não são mutuamente exclusivas, já que um
fenômeno influencia mais provavelmente o outro; por exem-
plo, descobriu-se que até mesmo o sumatriptano tem algum
efeito sobre a inflamação dos nervos.) Assim, várias empresas
farmacêuticas começaram a pesquisar outros ramos da vasta
família da serotonina quanto à atividade contra a enxaqueca.

Entrevista com Donna Gutterman, diretora da U.S. Medical Affairs, CNS/

2 No entanto, o sumatriptano forneceria o critério pelo qual os
Antesthesia/Critical Care, Glaxo Wellcome (December 1997). futuros compostos contra a enxaqueca seriam medidos.

FIGURA 7 Ação do sumatriptano no receptor da serotonina

(A) Receptores (“fechaduras”) e neurotransmissores (B) Transmissão de mensagens via neurotransmissores

(“chaves”)

Os neurotransmissores
Neurotransmissor (p. ex., serotonina) liberados de uma célula
nervosa são reconhecidos
por certos receptores Célula nervosa
localizados na superfície (transmitindo
de outra célula nervosa, mensagem)
Receptor que, por sua vez, pode
específico reagir adequadamente.
para o
neurotransmissor
exibido (a “chave” Receptor específico
molecular se encaixa para outros tipos de
na “fechadura” neurotransmissores
molecular)
Serotonina
(neurotransmissor)
Sumatriptano
(agindo no receptor
tipo “1d”)

Receptor da
serotonina Célula nervosa
(p. ex., tipo “1d”) (recebendo
mensagem)

Para os vasos
sanguíneos
cranianos
 3
sEÇÃO
artigo 2 - 1 1
Tiros em alto-mar: um estudo de
caso sobre inovação*
Elting E. Morison
No início da última guerra, quando os armamentos
eram escassos, os britânicos, segundo me disseram, fi-
zeram uso de uma peça que havia chegado a eles desde
gerações anteriores. O passado ilustre dessa artilharia
leve remonta à Guerra dos Bôeres. Nos dias de incer-
teza após a queda da França, essas armas, acopladas
aos caminhões, serviram como unidades móveis úteis
na defesa do litoral. Entretanto, considerou-se que a ra-
pidez dos tiros poderia ser aumentada. Então, foi cha-
mado um especialista em Tempos e Movimentos para
sugerir maneiras de simplificar os procedimentos de
disparo. Durante algum tempo, ele observou todas as
práticas de uma das tripulações de artilheiros, composta
de cinco homens. Intrigado com alguns aspectos dos
procedimentos, o especialista filmou, em câmera lenta,
os soldados realizando o carregamento, fazendo ponta-
ria e atirando.
Quando projetou essas imagens uma ou duas vezes,
notou algo que lhe pareceu estranho. Um momento an-
tes do disparo, dois membros da tripulação cessaram
todas as atividades e voltaram a atenção, durante um
intervalo de três segundos, para toda a etapa da descar-
ga da arma. O especialista chamou um velho coronel de
artilharia, mostrou-lhe as imagens e apontou esse com-
portamento estranho. O coronel também ficou intrigado
*
Fonte: Elting E. Morison, Men, Machines and Modern Times
(Cambridge: MIT Press, 1966). Este ensaio foi criado como uma de três
palestras no California Institute of Technology, em 1950. Desde então,
tem sido reimpresso um bom número de vezes, de diferentes maneiras.
Essa é a primeira vez que ele aparece como foi escrito originalmente.
CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
e pediu para ver as imagens novamente: “Ah”, disse
ele quando a exibição terminou, “Entendi. Eles estão
domando os cavalos”.
Essa história, verdadeira ou não – e segundo me dis-
seram é verdadeira –, sugere bem a dor com a qual o ser
humano acomoda-se às novas condições. A tendência é
aparentemente involuntária e imediata de se proteger
contra o choque da mudança, dando continuidade aos
hábitos familiares do passado, porém incompatíveis, na
presença de situações alteradas.
Contudo, se os seres humanos estão presos ao que
conhecem, ao domínio das coisas como elas são, eles
também, lamentavelmente para a sua paz de espírito,
são incessantemente atraídos para o desconhecido e
para as coisas como deveriam ser. Como Eclesiastes
salientou com tristeza, os homens persistem em de-
sordenar seus caminhos e crenças buscando muitas
invenções.
A questão é óbvia. A mudança tem sido sempre uma
constante nas relações humanas; hoje, na verdade, é
uma das características determinantes da nossa civiliza-
ção. Em nossa organização social relativamente disfor-
me, as mudanças de estação para estação são rápidas e
fáceis. Mais importante para o nosso propósito imedia-
to, a América é fundamentalmente uma sociedade in-
dustrial em um momento de tremendo desenvolvimento
tecnológico. Portanto, somos constantemente apresen-
tados a novos dispositivos ou novas formas de poder
que, em seu refinamento e extensão, bombardeiam con-
tinuamente a estrutura fixa dos nossos hábitos mentais e
comportamentais. Sob tais condições, a nossa salvação,
ou pelo menos a nossa paz de espírito, parece depender
do nível de sucesso que podemos alcançar no futuro, o
que foi chamado, em uma excelente frase, de “socieda-
de completamente adaptável”.
É interessante, em vista de tudo isso, que tão pouca
investigação, relativamente, tenha sido feita sobre o
236     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
processo de mudança e as respostas humanas a ele.
Recentemente, psicólogos, sociólogos, antropólogos
culturais e economistas abordaram o assunto com re-
sultados sugestivos. Mas ainda estamos longe de com-
preender totalmente o processo e ainda mais longe de
saber como podemos simplificar e ajudar a acomodação
de um indivíduo ou grupo a novas máquinas ou novas
ideias.
Com essas coisas em mente, pensei que seria inte-
ressante, e talvez útil, examinar historicamente uma si-
tuação nova dentro de uma sociedade, para verificar se
é possível descobrir como se desenvolveram as novas
máquinas ou ideias que introduziram a situação nova;
ver quem as introduz, quem resiste a elas, que pontos
de atrito ou tensão na estrutura social são produzidos
pela inovação e, talvez, por que são produzidos e o que,
se houver algo, pode ser feito a respeito disso. Para este
estudo de caso, foi escolhida a introdução ao disparo
com mira contínua na Marinha dos Estados Unidos.
O sistema, concebido pela primeira vez por um oficial
inglês em 1898, foi introduzido em nossa Marinha de
1900 a 1902.
Decidi estudar esse episódio por duas razões. Em pri-
meiro lugar, a Marinha não é diferente de uma socieda-
de que foi colocada sob condições de laboratório. Suas
dimensões são inflexivelmente limitadas. A Marinha é
lindamente ordenada e articulada, e relativamente isola-
da de influências aleatórias. Por essas razões, o impacto
da mudança pode ser claramente discernido, as desar-
ticulações em sua estrutura são facilmente descobertas
e marcadas. Em segundo lugar, o desenvolvimento do
disparo com mira contínua apoia-se em dispositivos
mecânicos. Portanto, apresenta-se para estudo uma
situação concreta, durável. Não é como muitos outros
reagentes da inovação – uma heresia maniqueísta, ou
marxismo ou as opiniões de Sigmund Freud – que po-
dem ser deformados por forças conflitantes ou precon-
ceitos. Em todo momento, sabemos exatamente o que
o disparo com mira contínua realmente é. Será bom
agora descrever, o mais resumidamente possível, o que
ele realmente é. Isso envolverá uma breve investigação
de certas questões técnicas. Não vou pedir desculpas,
como me disseram para fazer, por essa preocupação so-
bre como uma arma naval é disparada. Antes de qual-
quer coisa, tudo o que se segue só será inteligível se for
compreendido como a arma dispara. O conhecimento
das considerações físicas subjacentes pode conferir um
tipo de elegância à investigação das implicações sociais
que vêm a seguir. Agora, a arma e o disparo.
O fato que rege o disparo no mar é que a arma está
montada em uma plataforma instável, um navio em mo-
vimento. Esse movimento constante obviamente com-
plica o problema de manter uma mira estável. Antes de
1898, essa questão era resolvida de forma elementar.
Um artilheiro estimava a distância do alvo, normalmen-
te, nos anos 1890, cerca de 1,6 mil jardas. Então, ele
levantava o cano da arma, proporcionando-lhe eleva-
ção para levar balão projétil até o alvo na distância esti-
mada. Esse processo de elevação era realizado girando
uma pequena roda na base da arma que acionava as en-
grenagens de elevação. Com a arma fixa para um deter-
minado alcance, o artilheiro espreitava por uma mira
aberta, similar à de um pequeno fuzil, e esperava até
que o balanço do navio colocasse a mira no alvo. De-
pois, pressionava o botão de disparo que descarregava
a arma. Em 1898, havia miras telescópicas em algumas
armas navais que ampliavam muito a imagem do alvo
para o artilheiro. Mas essas miras raramente eram uti-
lizadas pelos artilheiros. Elas eram firmemente amarra-
das ao cano da arma e, no seu recuo, chocavam-se com
o olho do artilheiro. Portanto, quando eram utilizadas,
isso só era feito para obter uma pontaria inicial a fim de
estimar o alcance antes de a arma ser disparada.
Observe agora duas coisas sobre o processo. Primei-
ro, a rapidez do disparo era controlada pelo balanço do
navio. Os artilheiros tinham que esperar, nesse balanço,
pelo momento em que as miras fossem colocadas no
alvo. Segundo, há, em todo artilheiro, um intervalo de
disparo – ou seja, o lapso de tempo entre o seu impul-
so para disparar a arma e a tradução deste no ato de
pressionar o botão de disparo. Um artilheiro, por causa
desse tempo de reação, não podia esperar para disparar
a arma até o momento exato em que o movimento do
navio colocasse a mira sobre o alvo; ele tinha que espe-
rar para disparar um pouco antes, enquanto a mira es-
tava fora do alvo. Como o intervalo de disparo era uma
questão individual, que variava obviamente de pessoa
para pessoa, cada artilheiro tinha que estimar, a partir de
uma longa prática, o seu próprio intervalo e compensá-
-lo em conformidade.
Essas características, além de outras que não
precisamos abordar aqui, conspiraram para tornar o
disparo no mar relativamente incerto e não efetivo.
O artilheiro, em uma plataforma em movimento, ao
estimar o alcance e o intervalo de disparo, e ao atirar
enquanto a mira estava fora do alvo, tornou-se, em certo
sentido, um artista.
Em 1898, removeram-se do processo muitas das
incertezas, e a posição do artilheiro foi radicalmente
alterada pela introdução do disparo com mira contí-
nua. A mudança principal foi aquela que permitiu ao
arti­lheiro manter sua visão e o cano da arma no alvo
du­rante o balanço do navio. Isso foi conseguido pela
alteração da relação da engrenagem de elevação, o
que permitiu que o artilheiro compensasse o balanço
do navio elevando rapidamente o cano e atirando. A

essa mudança, seguiu-se outra. Com a possibilidade
de manter a arma sempre no alvo, o desejo de miras
aprimoradas tornou-se imediatamente aparente. As
vantagens da mira telescópica, ao contrário da mira
aberta, foram percebidas totalmente pela primeira vez.
Mas a mira telescópica existente, será relembrado, se
movia com o recuo da arma e se chocava contra o olho
do artilheiro. Para corrigir isso, a mira foi montada em
uma luva que permitia o recuo do cano da arma sem
mover o telescópio.
Esses dois aprimoramentos na engrenagem de ele-
vação e na mira eliminaram as principais incertezas dos
disparos no mar e aumentaram bastante as possibilida-
des do tiro preciso e rápido.
A artilharia naval deixou a condição de arte e trans-
formou-se em ciência. A precisão da artilharia na Ma-
rinha britânica e na nossa, como disse um aluno, au-
mentou 3.000% em seis anos. Isso não significa muito,
exceto para sugerir um grande aumento na precisão.
As seguintes figuras comparativas podem significar
um pouco mais. Em 1899, cinco navios do Esquadrão
do Atlântico Norte dispararam durante cinco minutos,
cada um, no casco de um navio-farol, no alcance con-
vencional de 1,6 mil jardas Após 25 minutos de dispa-
ros, dois tiros atingiram as velas do antigo navio. Seis
anos mais tarde, um artilheiro naval fez 15 disparos em
um minuto, em um alvo de 75 por 25 pés na mesma
distância – 1,6 mil jardas; metade deles foi na mosca,
acertando 50 polegadas quadradas.
Agora, tendo em mente os instrumentos (a arma,
a engrenagem de elevação e o telescópio), o método
e os resultados do disparo com mira contínua, vol-
temo-nos para o assunto de maior interesse: como a
ideia, obviamente uma ideia tão simples de disparo
com mira contínua, foi desenvolvida, quem a intro-
duziu na Marinha dos Estados Unidos e qual foi a sua
receptividade?
A ideia saiu da mente fértil do almirante inglês Sir
Percy Scott, que começou a desenvolvê-la em 1898,
quando era capitão do H. M. S. Scylla. Dois ou três
anos antes, Scott, na Marinha britânica, já articulava,
de forma independente e quase sozinho, um método
para aprimorar a artilharia. Em um dia difícil, quando
o navio balançava violentamente durante uma prática
de tiro, o capitão andava para cima e para baixo no
convés das armas e observava a tripulação de artilhei-
ros. Por causa do mau tempo, eles não conseguiam
obter um bom rendimento. Entretanto, Scott obser-
vou que um artilheiro era nitidamente mais preciso
que os demais. Observou esse homem com cuidado e
viu, após um tempo, que ele, de forma inconsciente,
operava a engrenagem de elevação para a frente e
para trás, em um esforço parcialmente bem-sucedido
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-11     237
para compensar o balanço do navio. Nesse momento,
Scott percebeu que poderia estar ali a solução para
o problema da imprecisão do tiro: se um homem era
capaz de fazer essa manobra de maneira parcial e
inconsciente, talvez todos os homens pudessem ser
treinados para adotar o mesmo procedimento, mas de
forma plena e consciente.
Com base nessa premissa, Scott fez três coisas.
Primeiro, em todas as armas do Scylla, ele mudou a
relação das engrenagens de elevação, utilizadas ante-
riormente apenas para colocar a arma em uma posição
fixa para o alcance, de modo que o artilheiro pudesse
facilmente levantar e abaixar o cano para acompanhar
um alvo durante o balanço do navio. Segundo, reequi-
pou os telescópios de modo que não fossem afetados
pelo recuo da arma. Terceiro, equipou a boca do cano
com um pequeno alvo, que era elevado e abaixado por
uma manivela, a fim de simular um alvo móvel. Acom-
panhando esse alvo e disparando com um pequeno fuzil
equipado na traseira da arma, o artilheiro poderia pra-
ticar todos os dias. Assim equipado, o navio tornou-se
um campo de treinamento para os artilheiros. O bom
artilheiro, antes considerado um artista individual, tor-
nava-se, agora, um especialista treinado. O efeito foi
sentido imediatamente. Em um ano, o Scylla estabele-
ceu recordes notáveis.
Neste ponto, é necessário fazer algumas observa-
ções diretamente relacionadas ao processo de inovação.
Para começar, a personalidade do inovador. Gostaria de
ter mais tempo para falar bastante sobre o almirante Sir
Percy Scott. Ele foi um homem maravilhoso. Porém,
três pequenas evidências devem bastar aqui. Primeiro,
ele tinha certa engenhosidade mecânica. Segundo, sua
vida pessoal era frustrante e amarga. Houve um divór-
cio e uma briga com o ambicioso oficial lorde Charles
Beresford. Por último, ele se rebelava contra a inteli-
gência inelástica de todas as autoridades, especialmente
do almirantado britânico.
Há outros pontos dignos de menção aqui. Scott não
foi o responsável pela invenção dos instrumentos bási-
cos que tornaram possível a mudança na artilharia. Essa
mudança residiu na arma em si que, como um fuzil, esta-
va nos navios havia pelo menos 40 anos; a engrenagem
de elevação que havia sido uma parte da arma desde o
início; e a mira telescópica que estava a bordo das em-
barcações havia pelo menos oito anos. A contribuição
de Scott foi combinar esses três elementos adequada-
mente modificados e tornar possível, pela primeira vez,
o disparo com mira contínua. Ele combinou esses três
elementos de maneira acidental enquanto observava a
ação de um artilheiro que manipulava a engrenagem de
elevação para corrigir parcialmente o balanço do na-
vio. Scott, como vimos, tinha interesse na artilharia.
238     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Ele havia pensado em maneiras de aumentar a precisão
por meio da prática e do aprimoramento das máquinas
existentes, mas não conseguiu produzir a ideia essencial
e modificar os instrumentos para atender ao seu objeti-
vo por iniciativa e pensamento próprios. Observe aqui,
enfim, a interação complexa da oportunidade, do clima
intelectual e da mente de Scott. A sorte (nesse caso, o
artilheiro inconsciente), na verdade, favorece a mente
preparada, mas até mesmo a sorte e a mente preparada
precisam de um ambiente favorável antes que possam
conspirar para produzir a mudança súbita. Nenhuma in-
teligência pode ir muito além do limiar dos dados exis-
tentes ou das combinações destes.
Todos esses elementos, que entram no que pode ser
chamado de pensamento original, me interessam como
professor. Muitas vezes, há uma paixão estéril por “ideias
inertes” profundamente enraizadas na mente pedagógica.
Portanto, está sempre presente na profissão uma tendên-
cia a ser desviado do processo pelo qual essas ideias, ou
na verdade quaisquer ideias, realmente são produzidas.
Lembro-me bem de como uma das minhas turmas que
estava lendo os Cadernos de anotações, de Leonardo
da Vinci, repudiou o autor porque ele aparentava não
ter conhecimentos de mecânica. Talvez seja isso que
se possa esperar de um método de instrução que, com
muita frequência, implica que as grandes generalizações
resultaram do acaso – uma maçã caindo no pomar ou
uma chaleira fervendo na lareira – ou de uma inteligência
superior isolada inexoravelmente em direção a uma ideia
prefigurada, como a evolução.
Esse processo por meio do qual aparecem os novos
conceitos, a interação do acaso, do clima intelectual
e da mente imaginativa preparada, é um assunto inte-
ressante para análise oferecido por qualquer estudo de
caso sobre inovação. Foi um assunto, como salientou o
Dr. Walter Cannon, que chamou, momentaneamente, a
atenção de Horace Walpole, cuja inteligência ágil des-
lizava sobre a superfície de muitas ideias. Refletindo
sobre o papel desempenhado pelo acaso no desenvolvi-
mento de novos conceitos, ele recordou a história dos
três príncipes de Serendip que se puseram a encontrar
algum objeto interessante em uma jornada por meio
do seu reino. Eles não encontraram o objeto particular
de sua busca, mas, ao longo do caminho, descobriram
muitas coisas novas simplesmente porque estavam pro-
curando alguma coisa. Walpole acreditava que esse mé-
todo intelectual deveria ter o nome, em homenagem aos
fundadores, de serendipidade,* que exerce certamente
uma influência considerável no que chamamos de pen-
samento original. Há um elemento de serendipidade,
*
N. de T.: Faculdade de fazer descobertas felizes e inesperadas por acaso.
por exemplo, na descoberta casual de Scott do disparo
com mira contínua, já que ele estava buscando algum
meio de aprimorar sua prática de tiro ao alvo e tropeçou
em uma solução por meio da observação que jamais
havia lhe passado pela cabeça.
A serendipidade, embora reconheça a mente prepa-
rada, tende a enfatizar o papel do acaso na descoberta
intelectual. Seu efeito pode ser equilibrado por um caso
que sugere a contribuição da mente adequadamente
preparada. Muita controvérsia tem surgido a respeito da
existência do Renascimento. Um estudioso argumentou
recentemente na imprensa que, como na Idade Média já
havia muitos dos instrumentos e equipamentos associa-
dos ao Renascimento, pode-se dizer que este período
existiu apenas na mente de historiadores como Bur-
ckhardt. Essa opinião foi divertidamente refutada pelo
historiador de arte Panofsky, que afirmou que, embora
Robert Grosseteste realmente tivesse um telescópio ru-
dimentar, ele o utilizava para examinar talos de grãos.
Galileu, uma inteligência do Renascimento, apontou
seu telescópio para o céu.
Aqui, Panofsky está dizendo, de uma maneira ape-
nas provocativa, que a mudança e o progresso intelec-
tual são produtos das mentes curiosas bem treinadas e
bem guardadas, mentes que nos libertam do “terrível
fardo das ideias inertes, jogando-as em uma nova com-
binação”. Os educadores, ágeis na tarefa de verter o
vinho velho da nossa herança para as taças vazias que
aparecem diante de si, podem refletir sobre como de-
senvolver tais mentes curiosas e independentes.
Saí do assunto em uma empreitada por minha pró-
pria conta. Agora, voltemos à história, a introdução do
disparo com mira contínua. Em 1900, Percy Scott par-
tiu para a Estação China como oficial comandante do
H. M. S. Terrible. Nesse navio, deu continuidade aos
seus métodos de treinamento e ao seu sucesso espe-
tacular na artilharia naval. Na Estação China, encon-
trou-se com um oficial subalterno americano, William
S. Sims, que não tinha a engenhosidade mecânica de
Scott, mas os dois foram reunidos por semelhanças
de temperamento que devem ser observadas aqui.
Sims tinha a mesma intolerância pelo que se chama de
“cuspir e polir” e o mesmo desprezo que o seu colega
britânico pela inércia burocrática. Ele vinha se preo-
cupando havia alguns anos, assim como Scott, com o
que considerava ser a ineficiência de sua própria Ma-
rinha. Antes de encontrar-se com Scott, por exemplo,
ele havia partido para a China no mais novo orgulho
da frota, o navio de guerra Kentucky. Após cuidadosa
investigação e reflexão, informou aos seus superiores
em Washington que o Kentucky “não era um navio de
guerra – mas um crime contra a raça branca”. O espíri-
to com que ele apressou seus esforços para transformar

o serviço naval fica mais evidente nas seguintes palavras,
dirigidas a um colega oficial: “Desejo que aqueles que
têm opiniões diferentes das minhas devam continuar
a viver, mas, em cada fibra do meu ser, detesto deso-
nestidade e volubilidade, e onde quer que isso ocorra,
seja em alto grau, ou seja, utilizado para salvar a pele
à custa dos interesses vitais do nosso grande serviço
(no qual as pessoas tolas depositam uma confiança in-
fantil), quero o sangue deste homem e vou tê-lo, não
importa o quanto isso me custe”.
Com Scott em 1900, Sims aprendeu tudo sobre o
disparo com mira contínua. Ele modificou, com a as-
sistência ativa do inglês, a engrenagem em seu pró-
prio navio e experimentou um novo sistema. Depois
de alguns meses de muito treinamento, suas baterias
experimentais começaram a bater recordes notáveis
na prática de tiro ao alvo. Certo da utilidade dos seus
métodos de artilharia, Sims voltou-se para a tarefa de
instruir a Marinha como um todo. Em 13 grandes re-
latórios oficiais, ele documentou o disparo com mira
contínua, sustentando seus argumentos com uma mas-
sa de dados fatuais. Ao longo de um período de dois
anos, reiterou três pontos principais: primeiro, citou
continuamente os recordes estabelecidos pelos navios
de Scott, o Scylla e o Terrible, e os sustentou com os
dados acumulados dos seus próprios testes em um na-
vio americano; segundo, descreveu os mecanismos
empregados e os procedimentos de treinamento ins-
tituídos por Scott e por ele próprio para obter esses
recordes; terceiro, explicou que os nossos próprios
mecanismos não eram geralmente adequados sem
modificações para satisfazer as exigências colocadas
pelo disparo com mira contínua. Nossa engrenagem de
elevação, útil para erguer ou baixar uma arma lenta-
mente e fixá-la em uma posição adequada ao alcance,
nem sempre funcionava com a facilidade e a rapidez
suficientes para que o artilheiro seguisse um alvo com
a arma durante o balanço do navio. Sims também ex-
plicou que as poucas miras telescópicas a bordo dos
nossos navios eram inúteis. Seus fios cruzados eram
tão grossos ou malfeitos que escondiam o alvo, e as
miras estavam tão presas à arma que o sistema de re-
cuo da arma se chocava ao olho do artilheiro.
Esse foi o conteúdo de todos os relatórios escri-
tos sobre artilharia da Estação China. A resposta de
Washington se enquadra em três estágios facilmente
identificáveis.
Primeiro estágio: Inicialmente, não houve resposta.
Sims direcionou seus comentários para as secretarias
de Material Bélico e de Navegação, que se mantiveram
no mais profundo silêncio. Parece que as alegações e os
registros sobre o disparo com mira contínua não foram
convincentes. Os relatórios foram simplesmente arqui-
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-11     239
vados e esquecidos. Alguns, na verdade, foram comidos
por baratas, segundo descobriu-se mais tarde, para a fe-
licidade de Sims.
Segundo estágio: Nunca é agradável para qualquer
homem ter seu melhor trabalho ignorado pelos superio-
res, e esse foi um desprazer que Sims sofreu quando esta-
va extremamente doente. Em seus relatórios posteriores,
junto com os dados acumulados que utilizou para supor-
tar seus argumentos, ele mudou o tom. Usou deliberada-
mente uma linguagem chocante: “Eles ficaram furiosos
com meus primeiros relatórios e os arquivaram. Portanto,
pensei em dar a esses últimos documentos uma forma tal
que seria perigoso deixá-los desprezados nos arquivos”.
Para um amigo, acrescentou: “Quero tudo ou nada, e se
não puder tê-lo, não jogarei”.
Junto com a alteração do seu tom, ele adotou outra
medida para certificar-se de que as suas opiniões re-
ceberiam atenção. Enviou cópias dos seus relatórios a
outros oficiais da frota. Conscientes de que as reivindi-
cações de Sims haviam circulado e suscitado comen-
tários, os homens em Washington foram obrigados a
agir. Eles responderam por meio do chefe da Secreta-
ria de Material Bélico, que era o encarregado-geral do
equipamento utilizado na prática de artilharia, da se-
guinte forma: (1) nosso equipamento em geral era tão
bom quanto o dos britânicos; (2) uma vez que o nosso
equipamento era bom, o problema devia estar nos ho-
mens, mas o artilheiro e o treinamento da artilharia
eram responsabilidade dos oficiais nos navios; e, mais
significante; (3) o disparo com mira contínua era im-
possível. Experimentos revelaram que cinco homens
trabalhando na engrenagem de elevação de uma arma
de seis polegadas não produziriam a potência neces-
sária para compensar um balanço de cinco graus em
10 segundos. Esses experimentos e cálculos demons-
traram, além da incerteza ou dúvida, que o sistema de
disparo de Scott não era possível.
Este foi o segundo estágio – a tentativa de sa-
tisfazer as reivindicações de Sims por meio da re-
futação lógica, racional. Apenas uma dificuldade é
detectável nesses argumentos: eles estavam errados
em pontos importantes. Primeiro, embora houvesse
pouca diferença entre o equipamento padrão de britâ-
nicos e americanos, os instrumentos nos dois navios
de Scott, o Scylla e Terrible eram muito melhores
do que os equipamentos padrão dos nossos navios.
Segundo, todos os homens não poderiam ser treina-
dos em disparo com mira contínua até que o nosso
equipamento fosse melhorado em toda a frota. Ter-
ceiro, os experimentos com a engrenagem de elevação
haviam sido engenhosamente concebidos na Washington
Navy Yard – em terra firme. Assim, foi possível
dispensar a primeira lei do movimento de Newton
240     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
nos cálculos da Secretaria de Material Bélico, que
naturalmente agia no mar para ajudar o artilheiro a
elevar ou baixar a arma montada em um navio em
movimento. Outra dificuldade foi, naturalmente, que
o disparo com mira contínua estava sendo utilizado
no navio de Scott e em alguns dos nossos próprios
navios no momento em que o chefe da Secretaria de
Material Bélico estava escrevendo que ele era uma
impossibilidade matemática. De toda maneira, con-
sidero esse segundo estágio, o aparente refúgio para
a razão, o mais divertido e instrutivo na nossa inves-
tigação das respostas para a inovação.
Terceiro estágio: O período racional no contraponto
entre Sims e os homens de Washington passou logo. A
ele, seguiu-se o terceiro estágio, o da convocação de
pessoas – o argumentum ad hominem. Sims, é claro,
pela alta temperatura em que estava trabalhando e por
seu exagero calculado, foi convidado. Foi-lhe dito, em
endossos oficiais sobre seus relatórios, que havia outros
tão sinceros e leais quanto ele e bem menos difíceis; ele
foi demitido como um egoísta insano; foi chamado de
falsário deliberado de provas.
A crescente oposição e o caráter dela não foram cal-
culados para desestimular esforços suplementares da
parte de Sims. Isso o convenceu de que estava sendo
atacado por homens falsos, desonestos, vítimas, como
disse ele, de arrogância e ignorância insuportáveis.
Sims sabia que estava preparado para transpor qual-
quer obstáculo com o propósito de obter o “escalpo” e
o “sangue” que buscava. Assim, como tenente, adotou a
medida extraordinária de escrever para o presidente dos
Estados Unidos, Theodore Roosevelt, e informá-lo dos
notáveis recordes dos navios de Scott, da inadequação
das nossas próprias rotinas e recordes de artilharia, e da
recusa do Ministério da Marinha em agir. Roosevelt,
que sempre gostou de responder a apelos como esse
quando convenientemente podia, trouxe Sims de volta
da China no final de 1902 e o instalou como inspetor de
Treinamento de Tiro, um posto de oficial naval manti-
do nos seis anos de governo restantes. E quando Sims
deixou o cargo, depois de muitos encontros espirituo-
sos que não podemos detalhar aqui, foi universalmente
aclamado como “o homem que nos ensinou a atirar”.
Com essa sequência de eventos (o relato cronoló-
gico da inovação do disparo com mira contínua) em
mente, agora é possível analisar as evidências para ver
que luz elas podem lançar em nosso interesse atual: as
origens das respostas à mudança em uma sociedade.
Comecemos pelas origens. Já analisamos resumi-
damente as origens da ideia. Vimos como Scott che-
gou ao seu conceito. Agora devemos nos perguntar,
creio eu, por que Sims procurou quase sozinho, entre
seus colegas oficiais, introduzir a ideia nas Forças
Armadas. Aqui é particularmente interessante notar
que, mais uma vez, nem Scott nem Sims inventaram
os instrumentos nos quais a inovação residiu. Eles
não insistiram em sua proposta, como se poderia es-
perar, por causa do orgulho pelos instrumentos de sua
própria concepção. A mira telescópica foi implanta-
da a bordo em 1892 por Bradley Fiske, um oficial
de grande capacidade inventiva. Nesse ano, Fiske
chegou a esboçar no papel a vaga possibilidade do
disparo com mira contínua, mas sua mira foi consi-
derada inútil por seu comandante, Robley D. Evans.
Em 1892, ninguém na Marinha, a não ser Fiske, sabia
o que fazer com uma mira telescópica mais do que
Grosseteste sabia, em sua época, o que fazer com um
telescópio. E Fiske, em vez de lutar pelo seu telescó-
pio, voltou sua atenção para o telêmetro. Mas, seis
anos depois de Sims, seguindo a trilha do seu colega
oficial, tornou-se o engenheiro da revolução. Sugiro,
com algumas reservas, esta explicação: Fiske, como
um inventor, teve seus momentos de satisfação du-
rante o projeto do dispositivo. Como tinha a energia
necessária e o sentido claro do papel social de seu
projeto, imprimiu ideias revolucionárias nas Forças
Armadas. Sims possuía esse sentimento. O caso de
Fiske, que demonstrou uma coragem e uma integrida-
de raras em outras questões profissionais não intima-
mente ligadas com a introdução de novas armas por
ele projetadas, ilustra um fato recorrente: as ideias de
alguns são organizadas e promovidas por outros. Os
homens que se ocupam da promoção de uma ideia,
quando aparecem no mundo do comércio, são chama-
dos de empresários. No mundo das ideias, eles ainda
são empresários. Sims era um deles, um homem de
meia-idade preso na periferia (como tenente) de uma
teia complexa de uma sociedade precisamente orga-
nizada. Sua patente, a definição exata e a limitação da
capacidade de um homem em qualquer momento de
sua carreira, impediram Sims de descarregar todas as
suas energias explosivas nos canais puramente roti-
neiros da Marinha em tempos de paz. No auge do seu
poder, ele era um oficial subalterno em vigília em um
navio cruzando a esmo águas estrangeiras amistosas.
As mudanças notáveis nos sistemas de disparo nos
quais Scott introduziu lhe deram a oportunidade de
gastar suas energias legitimamente contra a hierar-
quia incrustada da sua sociedade. Parece-me que ele
foi levado, em parte, pelo seu desejo genuíno de me-
lhorar a sua própria profissão, mas, em parte, também
pela revolta contra o tédio, a ineficiência do alto esca-
lão e as limitações artificiais colocadas em suas ações
pela estrutura social, em seu caso como subordinado.
Depois de investigar as origens da mudança, exa-
minemos as razões para o que deve ser considerada a

reação incompreensível que observamos a essa mu-
dança proposta. Por que essa hostilidade arraigada,
agressiva e persistente de Washington que só foi que-
brada pela interferência de Theodore Roosevelt? Aqui
foi uma mudança que aumentou muito e comprovada-
mente a efetividade da luta, de um serviço que se man-
tém quase exclusivamente para lutar. Por que, então,
essa recusa em aceitar um caso tão cuidadosamente
documentado, um caso provado de maneira incontes-
tável por registros e experiências? Por que quase todos
os governantes de uma sociedade buscam tão resoluta-
mente rejeitar uma mudança que melhora de maneira
tão notável suas chances de sobrevivência em qualquer
disputa com sociedades concorrentes? Existem as ra-
zões óbvias que ocorrerão a todos vocês – a fonte da
reforma proposta era um oficial subalterno desconheci-
do a 8 mil milhas de distância; ele estava, e isso é um
fator relevante, criticando a engrenagem e o maquinário
projetado pelos homens nas secretarias aos quais estava
enviando suas críticas. Além disso, Sims pretendia in-
troduzir aprimoramentos em um campo onde estes pa-
reciam desnecessários. A superioridade em uma guer-
ra, como em outras coisas, é uma questão relativa, e a
guerra hispano-americana havia sido ganha pelo velho
sistema de artilharia. Portanto, ele era superior, embora,
dos 9,5 mil tiros disparados de vários curtos alcances,
apenas 121 tenham atingido o alvo.
Essas são as fontes de oposição mais óbvias (embo-
ra eu as considere secundárias e de apoio) às mudanças
propostas por Sims. Entretanto, uma causa menos óbvia
parece ser de longe a mais importante: a Marinha não é
apenas uma força armada, mas também uma sociedade.
Muitos homens passam a vida toda na Marinha e, por
isso, tendem a definir a sua existência no mundo com
base nela. Nos 40 anos que se seguiram à Guerra Civil,
essa sociedade foi obrigada a acomodar-se a uma série
de mudanças tecnológicas – a turbina a vapor, o motor
elétrico, os novos projéteis de grande poder explosivo,
a armadura de aço endurecido e todo o resto. Essas mu-
danças introduziram outras mudanças extraordinárias
no design dos navios e, portanto, nos conceitos de como
eles deviam ser utilizados, ou seja, nas táticas da frota e
até mesmo na estratégia naval. A Marinha desse período
é um paraíso para o historiador ou sociólogo em busca
de evidências relacionadas com as respostas de uma so-
ciedade às mudanças.
A essas inúmeras inovações que provocaram uma
desordem generalizada em todo um serviço com forte
comprometimento da organização formal, a Marinha
respondeu com rancor e má vontade. Por exemplo, as
velas continuaram a existir em nossos navios de pri-
meira linha muito tempo depois de não mais terem
um propósito mecanicamente útil. No entanto, como
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-11     241
a exploração dos cavalos que já não transportavam mais
as peças do domínio britânico, elas ajudavam os ofi-
ciais nos imponentes obstáculos da mudança. Para um
homem que cresceu nesse ambiente, uma vela em um
cruzador blindado movido por uma turbina a vapor a
14 nós era uma visão animadora.
Essa relutância em mudar com as novas condições
não se limitava às mentes embotadas e imaginações
menos resilientes nas Forças Armadas. Mesmo uma in-
teligência como a de Alfred Thayer Mahan, tão clara
e desimpedida, um profeta no âmbito de estratégia, li-
vre de amarras pessoais, ocasionalmente se via à mercê
do passado. Em 1906, Mahan opôs-se à construção de
navios de guerra com as baterias principais de calibre
único – ou seja, o navio de guerra moderno – porque,
segundo ele, tais navios só lutariam em grandes dis-
tâncias, as quais criariam, no marinheiro, uma espécie
de “indisposição para o combate muito próximo”, que
iriam minar a coragem física e moral de um comandan-
te. Em outras palavras, essas distâncias destruiriam a
doutrina e o espírito, formulados por Nelson um século
antes, de que nenhum capitão poderia ir muito longe
com quem colocou o seu barco ao lado de um inimigo.
O rifle de 14 polegadas, cujo projétil poderia atingir um
alvo a 6 milhas de distância, já havia, fazia muito tempo,
invalidado a doutrina nelsoniana. Mahan, naturalmente,
estava ciente desse fato e o reconhecia. Ele fora criado
na vela, mas relutava em aceitar o pleno significado dis-
so. Os homens não abdicaram de sua bravura, mas, um
século após a batalha do Nilo, tiveram que manifestá-la
de maneira diferente.
A questão ainda persiste: “Qual foi a causa dessa
reação cega à mudança tecnológica, observada na conti-
nuação da vela, nas contendas de Mahan ou na oposição
ao disparo com mira contínua?”. Talvez seja equivoca-
do supor, como alguns civis apontam, que isso brote
exclusivamente de algum destempero bourbonista sem
motivo aparente que invade a mente militar. Há uma
base mais sólida e mais atraente. A oposição do soldado
e marinheiro a tal mudança brota do instinto humano
de se proteger e, sobretudo, de proteger o seu modo de
viver. As organizações militares são sociedades criadas
em torno dos sistemas de armas prevalecentes e sobre
eles. Intuitivamente e de forma correta, o militar sente
que uma mudança no armamento prenuncia uma altera-
ção nos arranjos da sua sociedade. Pense nisso desta ma-
neira. Desde o tempo em que a memória do homem não
corre em sentido contrário, a sociedade naval foi criada
a partir do navio de superfície. As rotinas, os hábitos
mentais, a organização social, as acomodações físicas,
as convenções, os rituais e as fidelidades espirituais
têm sido condicionados pelo fato essencial do navio.
O que acontece então com a sua sociedade se o navio é
242     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
desalojado como elemento principal por um armamento
radicalmente diferente como o avião? Os costumes e
a estrutura da sociedade são imediatamente colocados
em risco. Eles podem, na verdade, ser totalmente des-
truídos. Era espirituoso o clichê dos anos 1920 de que
os oficiais de Marinha que insistiam em defender o na-
vio de guerra dos aparentemente superiores cargueiros
e assim o faziam porque o navio de guerra era um lar
mais confortável. O que, de um ponto de vista, é um
argumento melhor? Todos sabem que não existe lugar
melhor do que o lar.
Parece que esse sentimento contribuiu, em grande
parte, para a oposição a Sims: foi o produto de um sen-
timento instintivo de proteção, mesmo que os motivos
deste não fossem manifestados ou reconhecidos. Os
anos após 1902 provaram o quanto a oposição esta-
va certa. A partir das mudanças na artilharia, flui um
extraordinário complexo de mudanças: nas rotinas de
bordo, no projeto do navio e nas táticas de frota. Houve
também uma mudança social. Nos dias em que a arti-
lharia não era levada muito a sério, o mesmo acontecia
com o oficial. Entretanto, após 1903, ele se tornou um
dos membros mais significantes e poderosos de uma
tripulação, e essa mudança de ênfase naturalmente se
refletiu nas listas de promoção. Cada uma dessas mu-
danças provocou um deslocamento na sociedade naval.
Com a previsão perturbada do homem e a indisposição
natural para romper as formas clássicas, os homens em
Washington resistiram a Sims o quanto puderam. É bas-
tante relevante o fato de que eles resistiram a Sims até
que um agente externo – externo e superior –, não cla-
ramente identificado com a sociedade naval, interveio e
impôs a mudança.
Esse agente, o presidente dos Estados Unidos, po-
deria razoável e legitimamente reivindicar o crédito
por restaurar a eficiência da nossa artilharia. Mas, por
força maior essa restauração foi trazida a um grande
custo para as Forças Armadas e os homens envolvidos.
Houve amarguras, instalaram-se suspeitas, e abriram-se
feridas impossíveis de esconder que, na verdade, nunca
sararam.
Agora, todo esse episódio pode ser resumido em
cinco pontos distintos:
1. A ideia essencial da mudança ocorreu, em parte, pelo
acaso, mas em um ambiente que continha todos os ele-
mentos essenciais para a mudança e para uma mente
disposta a reconhecer essa possibilidade.
2. Os elementos básicos – a arma, a engrenagem e a mira
– foram colocados no ambiente por outros homens, que
estavam interessados em conceber máquinas para aten-
der a propósitos diferentes ou que visavam apenas aos
próprios instrumentos.
3. Esses elementos foram combinados de forma bem-su-
cedida por mentes que não estavam interessadas nos
instrumentos em si, mas no que podiam fazer com eles.
Essas mentes estavam, com certeza, interessadas no
movimento de “revolta implícita” que existe no apoio
de toda mudança. Seus temperamentos e carreiras, na
realidade, apoiam essa visão. Da artilharia, Sims foi
para os projetos de navios de ataque, táticas de frota
existentes e métodos de promoção. Ele viveu e morreu,
de acordo com as Forças Armadas, como um albatroz,
um homem sempre no ataque contra a autoridade su-
perior, um espírito rebelde que combateu ferozmente a
autoridade constituída.
4. Sims e seus colegas sofriam oposição de homens mo-
vidos aparentemente por três fatores: descrença sincera
em reivindicações movidas pela paixão, porém justifi-
cadas, do novo processo; proteção dos dispositivos e
instrumentos existentes com os quais se identificavam;
e manutenção da sociedade existente com a qual se
identificavam.
5. O impasse entre aqueles que buscavam a mudança e
os que pretendiam manter as coisas como estavam só
foi quebrado por um apelo à força superior, uma força
não identificada com os costumes, as convenções e os
dispositivos da sociedade. Isso me parece um ponto
muito importante. Em 1900, para acomodar-se a uma
situação nova, a sociedade naval se dividiu. O apelo a
Roosevelt é a documentação para a grande generaliza-
ção de Mahan de que nenhum serviço militar deve ou
pode se reformular por si próprio. Ele deve procurar
ajuda de fora.
Agora, com base nesses cinco pontos, é possível
procurar, como já sugerido desde o início, algumas im-
plicações maiores da história. O que ela pode sugerir
sobre o processo geral pelo qual qualquer sociedade
tenta responder às novas condições?
Para começar, há uma interferência perturbadora
meio escondida na declaração de Mahan de que ne-
nhuma organização militar pode se reformular a si
própria. Certamente os civis concordariam com isso.
Todos nós sabemos que a guerra e a preparação para
ela são importantes demais, como disse Clemenceau,
para serem deixadas para os generais. Mas, como
apontei antes, as organizações militares são realmente
sociedades, mais rigidamente estruturadas, mais alta-
mente integradas, do que a maioria das comunidades,
mas ainda são sociedades. E se alterássemos a decla-
ração de Mahan para “Nenhuma sociedade pode se
reformular por si própria”? O processo de adaptação à
mudança, por exemplo, é importante demais para ser
deixado para os seres humanos? Trata-se de um pen-
samento desencorajado, e historicamente existe uma
causa para sê-lo. A sociedade não tem sido muito bem-

-sucedida na tarefa de se reformular a si própria e de
ajustar-se à mudança sem dor e conflito.
Esse assunto refere-se a nós mesmos. Nossa socie-
dade tem base, como já mencionei, na evolução tecno-
lógica, como a Marinha dos anos 1890 baseava-se na
evolução dos sistemas de armamentos. Como, então,
podemos encontrar os meios para aceitar, com menos
dor para nós mesmos e menos danos à nossa organi-
zação social, as mudanças produzidas pela inovação?
Naturalmente, não posso dar nenhuma resposta satisfa-
tória para essas questões difíceis. Mas, ao pensar sobre
o estudo de caso diante de nós, ocorreu-me a ideia que,
pelo menos, poderia justificar uma investigação mais
aprofundada por homens muito mais qualificados do
que eu.
Em nosso estudo de caso, uma fonte principal de
conflito e tensão parece residir nessa grande palavra
que utilizei com tanta frequência: identificação. Não
pode ter passado despercebido que alguns homens
identificavam-se com suas criações – miras, arma,
engrenagem e assim por diante – e obtiveram assim
uma satisfação presumida a partir da coisa em si, uma
satisfação que os impedia de pensar com atenção de-
masiada no uso ou nos defeitos da coisa; que outros se
identificavam com o modo de vida estabelecido que
herdaram ou aceitaram com modificações mínimas e
assim encontraram sua satisfação na tentativa de man-
ter esse modo de vida imutável; e que ainda outros
se identificavam como espíritos revoltosos, homens
da casta insurgente da mente, e assim obtiveram uma
satisfação do ato da revolta em si.
Essa identificação puramente pessoal com um con-
ceito, uma convenção ou uma atitude poderia ser uma
barreira poderosa no caminho da mudança facilmente
aceitável. Aqui temos um exemplo primitivo interes-
sante. De 1864 a 1871, dez siderúrgicas nos Estados
Unidos começaram a produzir aço pelo novo processo
denominado Bessemer. No início, quase todas as em-
presas importaram operários ingleses da Grã-Bretanha
familiarizados com o processo. Entretanto, a Cambria
Company não fez isso. Nos primeiros anos, as empresas
com mão de obra britânica estabeleceram uma superio-
ridade inicial. Mas, no final dos anos 1870, a Cambria
havia alcançado uma liderança sobre todos os concor-
rentes. O presidente da Cambria, R. W. Hunt, ao buscar
uma causa para o sucesso da empresa, atribuiu-o quase
exclusivamente à política de trabalho.
Começamos a conversão da planta sem que ninguém
conhecesse sequer o lado de fora de uma instalação
Bessemer. Nós, portanto, tínhamos os alunos dispostos,
sem preconceitos e lembranças do que haviam feito no
país de origem.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-11     243
O processo Bessemer, como qualquer outra técnica
nova, tinha sido constantemente melhorado e refinado
nesse período. Os trabalhadores britânicos dos concor-
rentes da Cambria, seguros do desempenho de suas
próprias técnicas originais, resistiram e ressentiram-se
de todas as mudanças. Os meninos de fazenda da Pen-
silvânia, livres dos rituais e das tradições do seu ofício,
rapidamente adaptaram-se ao processo em constante
mudança. Eles acabaram criando uma posição compe-
titiva inatacável para sua empresa.
Como então podemos modificar os efeitos perigosos
dessa palavra identificação? E quantos podem mexer
com esse processo de identificação? Nossa segurança
– em grande parte, afinal de contas – vem de darmos a
nossa lealdade a algo maior do que nós mesmos. Essas
são perguntas difíceis para as quais apenas as respostas
mais experimentais e provisórias podem aqui ser pro-
postas para consideração.
Se olharmos de perto essa curta história, desco-
briremos que os homens envolvidos foram vítimas de
identificações severamente limitadas. Presumivelmen-
te, todos eles faziam parte de uma sociedade dedicada
ao processo de defesa nacional, contudo persistiram
em se alinhar com partes separadas do processo – com
os instrumentos de defesa existentes, com os costumes
existentes da sociedade ou com o ato de rebeldia contra
os costumes da sociedade. Todos os insurgentes tinham
o melhor disso. Eles poderiam dizer (e disseram) que
o processo de defesa foi melhorado por uma arma que
atirava com mais precisão e mais rapidez, e, como eles
quiseram tais armas, eram únicos entre seus compa-
nheiros, os patriotas que procuraram apenas o objeto
maior de uma melhor defesa. Entretanto, essa afirmação
sedutora – mesmo quando conjugada com o reconheci-
mento de que esses homens estavam certos e que eram
extremamente valiosos e merecedores de respeito e ad-
miração – não pode esconder o fato de que eles estavam
interessados também no escalpo e no sangue, tão inte-
ressados que fizeram do seu caso uma questão militante
e, assim, criaram uma atmosfera na qual os homens que
se prezam não podem render-se sem parecerem fracos
ou errados, ou ambos. Então, essas identificações li-
mitadas colocaram os homens em conflito uns com os
outros, e o conflito os impediu de chegar a uma aceita-
ção comum da mudança que presumivelmente, como
homens interessados em nossa defesa nacional, todos
eles consideravam desejável.
Parece-me, portanto, se estiver correto em mi-
nha avaliação, que poderíamos passar algum tem-
po pensando na possibilidade de alargar a esfera das
nossas identificações da parte para o todo. Por exem-
plo, aqueles meninos de fazenda da Pensilvânia na
Cambria Steel Sompany estavam aparentemente mais
244     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
interessados na manufatura do aço do que na preser-
vação de qualquer maneira particular de produzi-lo.
Logo, eu sugeriria que, ao estudarmos a inovação,
olhemos mais esta possibilidade: qualquer grupo que
exista para qualquer propósito – a família, a fábrica,
a instituição de ensino – poderia começar por definir
para si o seu grande objetivo e fazer com que ele seja
comunicado a todos os membros do grupo. Assim de-
finido e comunicado, ele pode servir como um grande
agente comunicador contra as alianças locais disrupti-
vas dos elementos menores inevitáveis que compõem
qualquer grupo. Também pode servir como um meio
para aumentar a aceitabilidade de qualquer mudan-
ça que possa auxiliar na realização mais eficiente do
grande objetivo.
Surge também uma segunda forma possível de
combater a fatídica influência das identificações li-
mitadas. Somos, devo repetir, uma sociedade com
base na tecnologia, em uma era de avanço tecnoló-
gico incomum, e uma civilização irrevogavelmente
comprometida com a teoria da evolução. Essas coisas
significam que acreditamos na mudança; elas suge-
rem que, se quisermos sobreviver com boa saúde,
devemos, como na frase que usei anteriormente, nos
tornar uma “sociedade adaptativa”. Quando utilizo
a palavra adaptativa, refiro-me à capacidade de ex-
trair os maiores retornos possíveis das oportunidades
em mãos: a capacidade de Sir Percy Scott para es-
colher criteriosamente entre as ideias e os materiais
apresentados tanto pelo passado quanto pelo presen-
te e jogá-los em uma nova combinação. Adaptativa,
como utilizada aqui, também significa o tipo de re-
siliência que nos permitirá aceitar total e facilmente
as melhores promessas das circunstâncias novas, sem
que percamos o nosso senso de continuidade ou nos-
sa integridade essencial.
Ainda não somos emocionalmente uma sociedade
adaptativa, embora tentemos desenvolver sistema-
ticamente as forças que tendem a nos transformar
em uma. Estimulamos a busca de novas invenções e
mantemos a mente estimulada, brilhante e livre para
buscar novos meios de transporte, comunicações e
energia. Contudo continuamos, em parte, estarreci-
dos com as consequências da nossa engenhosidade e,
com muita frequência, tentamos encontrar segurança
no suporte às convenções antigas e irrelevantes, à ex-
tensão de garantias puramente físicas ou às decisões
que nós mesmos devemos fazer para a manutenção da
autoridade superior, como o Estado. Essas soluções
não são necessariamente antinaturais ou erradas, mas
historicamente elas não têm sido suficientes para nos
dar a serenidade e competência que buscamos.
Se as afirmações anteriores estiverem corretas, elas
sugerem que poderíamos dar alguma atenção à constru-
ção de uma visão de nós mesmos como uma sociedade
que, em tempo de grande mudança, identificou-se com
a mudança e obteve segurança e satisfação da sábia e
criativa acomodação. Penso que tal visão baseia-se em
uma reverência relativamente maior ao simples proces-
so de viver em uma sociedade que hoje possuímos e
um respeito e apego relativamente menores a qualquer
produto especial de uma sociedade, quer como um pro-
duto finito, como um dispositivo elétrico de banheiro ou
tão conceitual como uma definição fixa e definitiva de
nossa Constituição ou nossa democracia.
Ao longo do tempo, essa identificação com o proces-
so, ao contrário do produto, com a arriscada seleção e
adaptação ao contrário da simples retenção e posse, tem
sido difícil de realizar de forma coletiva. O romano do
início da República, o italiano do século XV e início do
XVI ou o inglês do tempo de Elizabeth parecem ter sido
mais bem-sucedidos ao aproveitarem as oportunidades,
preservando ao máximo a herança do passado conforme
julgaram pertinente e útil para o seu propósito.
Parece que caímos em tempos semelhantes aos de-
les, em que muitas das formas e esquemas existentes
perderam o significado em face das circunstâncias em
drástica alteração. Como eles, podemos encontrar pelo
menos parte de nossa salvação em nos identificarmos
com o processo adaptativo e, assim, compartilharmos
com eles um pouco da alegria, exuberância, satisfação
e segurança com que saíram ao encontro de seus tempos
de mudança.
Estou ciente de que, na criação de minha situação
histórica, consegui, mesmo que de forma artificial,
inventá-la. Fui forçado a cortar grande parte, se não
todo, do tecido conectivo de evidências históricas e
apresentá-lo somente com os ossos e até mesmo com
apenas alguns deles. Assim, também estou conscien-
te de que o episódio perdeu muito da sutileza, vita-
lidade e incerteza atrativas da situação real. Houve
também, no processo, uma distorção inevitável, mas
espero que o essencial se mantenha. Também estou
ciente de que tenho erguido hipóteses elaboradas so-
bre as provas fornecidas pelo episódio único. Preten-
di aqui sugerir possíveis abordagens e métodos de
estudo e também possíveis áreas frutíferas de investi-
gação em um assunto que me parece de fundamental
importância na vida e no bem-estar da nossa socie-
dade em mudança.

artigo 2 - 1 2
Inovação de arquitetura: a
reconfiguração das tecnologias
existentes de produtos e o fracasso
das empresas estabelecidas*
Rebecca M. Henderson e Kim B. Clark
A distinção entre refinar e aprimorar um projeto exis-
tente e introduzir um novo conceito que se desvie de
maneira significativa da prática anterior é uma das
noções centrais da literatura existente sobre inovação
técnica.1A inovação incremental introduz mudanças re-
lativamente pequenas no produto existente, explora o
potencial do projeto estabelecido e, muitas vezes, refor-
ça a dominância das empresas estabelecidas.2 Embora
não derive de nenhuma ciência radicalmente nova, exi-
ge, em geral, considerável habilidade e engenhosidade,
com consequências econômicas bastante significativas
ao longo do tempo.3 A inovação radical, por sua vez,
baseia-se em um conjunto diferente de princípios cien-
tíficos e de engenharia, e abre-se uma vasta gama de
novos mercados e aplicações potenciais.4 Esse tipo de
inovação cria grandes dificuldades para as empresas
estabelecidas5 e pode ser a base para a entrada bem-su-
cedida de novas empresas ou até mesmo da redefinição
de uma indústria.
*
Fonte: Copyright © 1990 by Cornell University. Administrative Science
Quarterly 35 (1990), pp. 9-30.
1
E. Mansfield, Industrial Research and Technical Innovation (New York:
Norton, 1968); M. Moch and E.V. Morse, “Size, Centralization and Orga-
nizational Adoption of Innovations”, American Sociological Review 42
(1977), pp. 716-25; C. Freeman, The Economics of Industrial Innovation,
2nd ed. (Cambridge, MA: MIT Press, 1982).
2
R. Nelson and S. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change
(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982); J. E. Ettlie, W. P.
Bridges and R. D. O’Keefe, “Organizational Strategy and Structural
Differences for Radical vs. Incremental Innovation”, Management
Science 30 (1984), pp. 682-95; R. D. Dewar and J. E. Dutton, “The
Adoption of Radical and Incremental Innovations; An Empirical
Analysis”, Management Science 32 (1986), pp. 1422-33; M. L. Tushman
and P. Anderson, “Technological Discontinuities and Organizational
Environments”, Administrative Science Quarterly 31 (1986), pp. 439-65.
3
S. Hollander, The Sources of Increased Efficiency: A Study of Du Pont
Rayon Plants (Cambridge, MA: MIT Press, 1965).
4
G. G. Dess and D. Beard, “Dimensions of Organizational Task
Environments”, Administrative Science Quarterly 29 (1984), pp. 52-
73; Ettlie et al., “Organizational Strategy and Structural Differences for
Radical vs. Incremental Innovation”; Dewar and Dutton, “The Adoption
of Radical and Incremental Innovations”.
5
A. C. Cooper and D. Schendel, “Strategic Response to Technological
Threats”, Business Horizons 19 (1976), pp. 61-69; R. L. Daft, “Bureaucratic
versus Nonbureaucratic Structure and the Process of Innovation and Change”,
in Research in the Sociology of Organizations, vol. 1, ed. S. B. Bacharach
(Greenwich, CT: JAI Press, 1982), pp. 129-66; R. Rothwell, “The Role of
Small Firms in the Emergence of New Technologies”, in Design, Innovation
and Long Cycles in Economic Development, ed. C. Freeman (London:
Francis Pinter, 1986), pp. 251-48; Tushman and Anderson, “Technological
Discontinuities and Organizational Environments”.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-12     245
As inovações radicais e incrementais têm consequên-
cias competitivas tão diferentes porque requerem dife-
rentes capacitações organizacionais, que são difíceis de
criar e onerosas para ajustar.6 A inovação incremental
reforça as capacitações das organizações estabelecidas,
enquanto a radical as obriga a fazer um novo conjunto
de perguntas, recorrer a novas habilidades técnicas e
comerciais e empregar novas abordagens de resolução
de problemas.7
A distinção entre inovação radical e incremental
produziu conceitos importantes, mas é fundamental-
mente incompleta. Há cada vez mais evidências de que
existem inúmeras inovações técnicas que envolvem
mudanças aparentemente modestas da tecnologia exis-
tente, mas com consequências competitivas muito sé-
rias.8 O caso da Xerox e das pequenas fotocopiadoras e
o da RCA no mercado americano de receptores de rádio
são dois exemplos.
A Xerox, pioneira das fotocopiadoras de papel co-
mum, confrontou-se, em meados dos anos 1970, com
concorrentes que ofereciam copiadoras muito meno-
res e mais confiáveis do que o produto tradicional. Os
novos produtos exigiam poucos conhecimentos novos
de ciência ou engenharia, mas, apesar de a Xerox ter
inventado as tecnologias essenciais e da enorme expe-
riência na indústria, a empresa levou oito anos, entre
equívocos e adiamentos, para lançar um produto com-
petitivo no mercado. Naquela época, a Xerox perdeu
a metade da sua participação de mercado e passou por
problemas financeiros graves.9
Em meados dos anos 1950, os engenheiros do cen-
tro de pesquisa e desenvolvimento corporativo da RCA
desenvolveram um protótipo de receptor de rádio por-
tátil transistorizado. O novo produto usava tecnologia
na qual a RCA era forte (transistores, circuitos de rádio,
alto-falantes, dispositivos de sintonização), mas a em-
presa não viu muitos motivos para seguir tal tecnologia
aparentemente inferior. Por sua vez, a Sony, uma em-
presa pequena e relativamente nova, usou o pequeno
rádio transistorizado para entrar no mercado america-
no. Mesmo após o aparente sucesso da Sony, a RCA
6
Nelson and Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change; M. T.
Hannan and J. Freeman, “Structural Inertia and Organizational Change”,
American Sociological Review 49 (1984), pp. 149-64.
7
T. Burns and G. Stalker, The Management of Innovation (London:
Tavistock, 1966); J. Hage, Theories of Organization (New York:
Wiley Interscience, 1980); Ettlie et al., “Organizational Strategy
and Structural Differences of Radical vs. Incremental Innovation”;
Tushman and Anderson, “Technological Discontinuities and Organi-
zational Environments”.
8
K. B. Clark, “Managing Technology in International Competition:
The Case of Product Development in Response to Foreign Entry”,
in International Competitiveness, ed. M. Spence and H. Hazard
(Cambridge, MA: Ballinger, 1987), pp. 27-74.
9
Ib.
246     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
continuou como seguidora no mercado à medida que
a Sony lançava modelos sucessivos com qualidade de
som e capacidade de recepção de FM aprimoradas. A
ironia da situação não foi esquecida pelos engenheiros
de P&D: durante muitos anos, os rádios da Sony foram
produzidos com tecnologia licenciada da RCA, contudo
esta empresa teve grande dificuldade para equiparar seu
produto no mercado com o da Sony.10
Os modelos existentes que se baseiam na simples
distinção entre inovação radical e incremental fornecem
poucas informações para explicar por que tais inovações
aparentemente menos importantes ou simples tomam
esse rumo. Nesta leitura, desenvolvemos e aplicamos um
modelo que cresceu com base em pesquisa nas indús-
trias automotiva, máquinas-ferramentas e cerâmica e que
ajuda a explicar como as inovações menos importantes
podem ter grandes consequências competitivas.
ESTRUTURA CONCEITUAL
Conhecimentos de arquitetura e de componente
Neste artigo, concentramo-nos no problema do desen-
volvimento do produto, assumindo como unidade de
análise um artigo manufaturado vendido para um usuário
final e concebido, projetado e fabricado por uma única
organização de desenvolvimento de produto. Definimos
as inovações que mudam a maneira c0omo os compo-
nentes de um produto são ligados, ao mesmo tempo que
deixamos intocados os conceitos essenciais do proje-
to (e, portanto, o conhecimento básico subjacente aos
componentes), como inovações de arquiteturas.11 Essa
foi a inovação que confrontou a Xerox e a RCA. Ela
destrói a utilidade do conhecimento arquitetural de uma
empresa, mas preserva a utilidade do conhecimento so-
bre os componentes do produto.
A distinção entre o produto como um todo – o siste-
ma – e o produto em partes – os componentes – tem uma
longa história na literatura do design.12 Por exemplo, os
componentes de um ventilador de quarto incluem a pá,
o motor que a impulsiona, a proteção da pá, o sistema
de controle e a carcaça mecânica. A arquitetura global
do produto define como os componentes funcionarão
juntos. Reunidos, a arquitetura do ventilador e seus
componentes criam um sistema para movimentar o ar
em um ambiente.
10
Ib.
11
Em rascunhos anteriores deste artigo, referimo-nos a esse tipo de ino-
vação como geracional. Somos gratos ao professor Michael Tushman por
sua sugestão do termo arquitetural.
12
D. L. Marples, “The Decisions of Engineering Design”, IEEE Transactions
of Engineering Management EM.8 (June 1961), pp. 55-71; C. Alexander,
Notes on the Synthesis of Form (Cambridge, MA: Harvard University
Press, 1964).
Um componente é definido aqui como uma porção
fisicamente distinta do produto, que incorpora um con-
ceito essencial do design13 e realiza uma função bem
definida. No ventilador, um determinado motor é um
componente do design que fornece energia para ligar o
ventilador. Existem vários conceitos de design que po-
dem ser utilizados para fornecer energia. A escolha de
um deles – a decisão de utilizar um motor elétrico, por
exemplo – estabelece um conceito essencial do design.
O componente real – o motor elétrico – é então uma
implementação física desse conceito de design.
A distinção entre o produto como um sistema e o
produto como um conjunto de componentes ressalta
a ideia de que o desenvolvimento de produto bem-
-sucedido exige dois tipos de conhecimento: (1) do
componente (ou conhecimento sobre cada uma dos
conceitos essenciais do design e da maneira como
eles são implementados em um determinado com-
ponente) e (2) da arquitetura (ou conhecimento so-
bre como os componentes são integrados e ligados
em um todo de maneira coerente). A distinção entre
conhecimento de arquitetura e de componente, ou
entre os próprios componentes e as ligações entre
si, é uma fonte de ideias sobre como as inovações
diferem umas das outras.
Tipos de mudança tecnológica
A noção de que existem tipos diferentes de inovação,
com efeitos competitivos diferentes, tem sido um tema
importante na literatura sobre inovação tecnológica
desde Schumpeter.14 Após a ênfase de Schumpeter na
destruição criativa, a literatura caracterizou tipos dife-
rentes de inovação em termos de seu impacto nas ca-
pacitações estabelecidas de uma empresa. Essa ideia é
utilizada na Figura 1, que classifica as inovações ao lon-
go de duas dimensões. A dimensão horizontal captura
o impacto de uma inovação sobre os componentes, en-
quanto a vertical captura seu impacto sobre as ligações
entre os componentes.15 Naturalmente, existem outras
formas de caracterizar os diferentes tipos de inovação.
Mas, por causa de nosso foco na inovação e no desen-
volvimento de novos produtos, o estrutura delineada na
Figura 1 é útil porque se concentra no impacto de uma
inovação sobre a utilidade dos conhecimentos de arqui-
tetura e de componente da empresa.
13
K. B. Clark, “The Interaction of Design Hierarchies and Market Concepts
in Technological Evolution”. Research Policy 14 (1985), pp. 235-251.
14
J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (Cambridge,
MA: Harvard University Press, 1942).
15
Somos gratos a um dos revisores anônimos da ASQ pela sugestão de
uso dessa matriz.

FIGURA 1 Uma estrutura para definir inovação
Conceitos essenciais
Reforçados
essenciais e os componentes
Relação entre os conceitos
Inovação
Inalterada
incremental
Alterada
Inovação
de arquitetura
Colocadas dessa forma, as inovações radical e
incremental são pontos extremos ao longo de ambas
as dimensões. A inovação radical estabelece um novo
projeto dominante e, por isso, um novo conjunto de
conceitos essenciais de design implementados em com-
ponentes ligados em uma nova arquitetura. A inovação
incremental refina e amplia um design estabelecido. A
melhoria ocorre nos componentes individuais, mas os
conceitos essenciais subjacentes ao design e as ligações
entre eles continuam os mesmos.
A Figura 1 mostra dois tipos adicionais de inovação:
a inovação que muda apenas os conceitos essenciais do
design de uma tecnologia e aquela que muda apenas as
relações entre eles. A primeira é uma inovação modu-
lar, tal como a substituição dos telefones analógicos pe-
los digitais. Até o ponto em que se pode simplesmente
substituir um dispositivo analógico de discagem por um
digital é uma inovação que muda um conceito essencial
do design sem alterar a arquitetura do produto. Nossa
preocupação, porém, é com o último tipo de inovação
exibido na matriz: a inovação que muda a arquitetura
de um produto, mas que não altera os componentes e
os conceitos essenciais do design implementados por
esses componentes.
A essência de uma inovação de arquitetura é a re-
configuração de um sistema estabelecido para ligar os
componentes existentes de uma nova maneira. Isso não
quer dizer que os próprios componentes não sejam al-
terados pela inovação de arquitetura. Esta é disparada,
muitas vezes, por uma mudança em um componente –
talvez o tamanho ou algum outro parâmetro secundário
do seu design – que cria novas interações e ligações
com outros componentes no produto estabelecido. A
questão importante é que o conceito essencial do design
por trás de cada componente – bem como os conheci-
mentos científicos e de engenharia associados – perma-
nece o mesmo.
Podemos ilustrar a aplicação dessa estrutura com o
exemplo do ventilador de quarto. Se a tecnologia esta-
belecida for aquela dos grandes ventiladores elétricos
de teto, com o motor escondido e isolado para abafar o
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-12     247
ruído, as melhorias no design da pá ou na potência do
motor serão inovações incrementais. A mudança para
um ar-condicionado central seria uma inovação radical.
Revogados
Os novos componentes associados com compressores,
Inovação
refrigeradores e controles associados acrescentariam
modular um conjunto de novas disciplinas técnicas e novas inter-
-relações. Para o fabricante de grandes ventiladores de
teto, porém, a introdução de um ventilador portátil seria
Inovação uma inovação de arquitetura. Embora os componentes
radical
principais fossem, em grande parte, os mesmos (p. ex.,
pá, motor, sistema de controle), a arquitetura do produ-
to seria bem diferente. Haveria mudanças significativas
nas interações entre os componentes. O tamanho menor
e a colocação do motor e da pá no ambiente concentra-
riam a atenção em novos tipos de interação entre o ta-
manho do motor, as dimensões da pá e a quantidade de
ar que o ventilador conseguiria fazer circular, enquanto
a redução do tamanho do aparelho provavelmente intro-
duziria novas interações entre o desempenho da pá e o
peso da carcaça do motor.
A distinção entre as inovações radical, incremental e
de arquitetura é uma questão de grau. A intenção aqui não
é defender as fronteiras de uma definição em particular,
especialmente porque existem várias outras dimensões
nas quais pode ser útil definir inovação radical e incre-
mental. A expressão inovação de arquitetura foi conce-
bida para chamar a atenção para as inovações que empre-
gam muitos conceitos essenciais de design existentes em
uma nova arquitetura e que assim têm um impacto mais
significativo nas relações entre os componentes do que
entre as tecnologias dos componentes em si. A matriz da
Figura 1 é concebida para sugerir que uma dada inovação
pode ser menos radical ou uma inovação de arquitetura,
não para sugerir que o mundo poderia ser ordenadamente
dividido em quatro quadrantes.
Essas distinções são importantes porque nos dão
uma ideia do grau de dificuldade vivenciado quase
sempre pelas empresas quando precisam se adaptar à
inovação de arquitetura. A inovação incremental tende
a reforçar as posições competitivas das empresas esta-
belecidas, já que se baseia nas competências centrais16
ou “as aumenta”.17 Nos termos da estrutura desenvol-
vida aqui, ela se baseia nos conhecimentos de arquite-
tura e de componentes existentes em uma organização.
Em contrapartida, a inovação radical cria desafios
notórios para as empresas estabelecidas, pois destrói
a utilidade das suas capacitações existentes. Nos nos-
sos termos, ela destrói a utilidade dos conhecimentos
16
W. J. Abernathy and K. B. Clark, “Innovation: Mapping the Winds of
Creative Destruction”, Research Policy 14 (1985), pp. 3-22.
17
Tushman and Anderson, “Technological Discontinuities and Organizational
Environments”.
248     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
arquitetural e de componente.18A inovação de arquite-
tura apresenta um desafio mais sutil para as empresas
estabelecidas. Muito do que a empresa conhece é útil
e precisa ser aplicado no novo produto, mas uma parte
do que ela conhece não é útil e pode realmente repre-
sentar uma desvantagem. Reconhecer o que é útil e
o que é inútil e adquirir e aplicar novos conhecimen-
tos, quando isso for necessário, pode ser bem difícil
para uma empresa estabelecida, sobretudo por causa
da forma como o conhecimento – particularmente o
arquitetural – é organizado e gerido.
A evolução do conhecimento arquitetural
e de componente
Dois conceitos são importantes para entender como
os conhecimentos de componente e arquitetural são
geridos dentro de uma organização. O primeiro é o
conceito de projeto dominante. Os trabalhos de Abernathy
e Utterback,19 Rosenberg,20 Clark21 e Sahal,22 além
de evidências com base em estudos de várias indús-
trias, mostram que as tecnologias de produto não es-
tão plenamente desenvolvidas desde o início de suas
vidas comerciais.23 A evolução técnica caracteriza-se
normalmente por períodos de grande experimentação
seguidos pela aceitação de um projeto dominante. O
segundo conceito refere-se ao fato de que as organi-
zações criam conhecimento e capacitação em torno
das tarefas recorrentes que realizam.24 Assim, não se
pode compreender o desenvolvimento das capacita-
ções de uma organização ou o desenvolvimento dos
seus conhecimentos sem compreender como eles são
moldados pela experiência de uma organização com a
evolução de uma tecnologia.
Em geral, o surgimento de uma nova tecnologia é
um período de confusão considerável. Há pouco con-
senso sobre quais deveriam ser os principais subsiste-
mas do produto ou como eles deveriam ser reunidos.
Há uma grande dose de experimentação.25 Por exemplo,
18
Cooper and Schendel, “Strategic Response to Technological Threats”;
Daft, “Bureaucratic Versus Nonbureaucratic Structure and the Process
of Innovation and Change”; Tushman and Anderson, “Technological
Discontinuities and Organizational Environments”.
19
W. J. Abernathy and J. Utterback, “Patterns of Industrial Innovation”,
Technology Review (June-July 1978), pp. 40-47.
20
N. Rosenberg, Inside the Black Box: Technology and Economics
(Cambridge: Cambridge University Press, 1982).
21
“The Interaction of Design Hierarchies and Market Concepts in
Technological Evolution”.
22
D. Sahal, “Technological Guideposts and Innovation Avenues”,
Research Policy 14 (1986), pp. 61-82.
23
E. Mansfield, The Production and Application of New Industrial
Technology (New York: Norton, 1977).
24
R. M. Cyert and J. G. March, A Behavioral Theory of the Firm
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1963); Nelson and Winter, An
Evolutionary Theory of Economic Change.
25
Burns and Stalker, The Management of Innovation; Clark, “The
nos primórdios da indústria automobilística, os carros
eram construídos com motores a gasolina, elétricos ou a
vapor, com volantes ou hastes e carrocerias de madeira
ou metal.26 Esses períodos de experimentação chegam
ao fim com o surgimento de um projeto dominante.27
O projeto dominante caracteriza-se por um conjunto
de conceitos essenciais de design que correspondem às
funções principais executadas pelo produto28 e que são
incorporados aos componentes, e por uma arquitetura
de produto que define como esses componentes são
integrados.29 Equivale à aceitação geral de uma arqui-
tetura de produto particular e é característico da evolu-
ção técnica em uma gama muito ampla de indústrias.30
Muitas vezes, um projeto dominante surge em resposta
à oportunidade de obter economias de escala ou de tirar
proveito das externalidades.31 Por exemplo, o projeto
dominante do carro englobou não só o fato de que ele
usava um motor a gasolina para fornecer força motriz,
mas também que era conectado às rodas por meio de
uma transmissão e um sistema de direção e que foi
montado em um chassi e não sobre os eixos. Um proje-
to dominante incorpora um conjunto de opções básicas
sobre o design que não são revisitadas em cada design
subsequente. Uma vez aceito o projeto dominante do
automóvel, os engenheiros não reavaliavam a decisão
de usar um motor a gasolina toda vez que desenvol-
viam um novo design. Uma vez estabelecido qualquer
projeto dominante, o conjunto inicial de componentes é
refinado e elaborado, e o progresso assume a forma de
melhorias nos componentes dentro da estrutura de uma
arquitetura estável.
Esse processo evolucionário teve profundas impli-
cações nos tipos de conhecimento necessários para uma
organização que está desenvolvendo um novo produ-
to, uma vez que o conhecimento de uma organização
e suas capacitações de processamento de informações
Interaction of Design Hierarchies and Market Concepts in Technological
Evolution”.
26
W. J. Abernathy, The Productivity Dilemma: Roadblock to Innovation in
the Automobile Industry (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1978).
27
Abernathy and Utterback, “Patterns of Industrial Innovation”; Sahal,
“Technological Guideposts and Innovation Avenues”.
28
Marples, “The Decisions of Engineering Design”; Alexander, Notes on
the Synthesis of Form; Clark, “The Interaction of Design Hierarchies and
Market Concepts in Technological Evolution”.
29
Clark, “The Interaction of Design Hierarchies and Market Concepts
in Technological Evolution”; Sahal, “Technological Guideposts and
Innovation Avenues”.
30
Clark, “The Interaction of Design Hierarchies and Market Concepts in
Technological Evolution”.
31
R. L. Daft and K. E. Weick, “Towards a Model of Organizations as
Interpretation Systems”, Academy of Management Review 9 (1984),
pp. 284-95; B. Arthur, “Competing Technologies: An Overview”, in
Technical Change and Economic Theory, ed. G. Dosi et al. (New York:
Columbia University Press, 1988), pp. 590-607.

é moldado pela natureza das tarefas e pelo ambiente
competitivo que ela enfrenta.32
Nos estágios iniciais da história de uma tecnologia,
antes do surgimento de um projeto dominante, as or-
ganizações que concorrem para projetar produtos de
sucesso experimentam muitas tecnologias diferentes.
Como o sucesso no mercado gira em torno da síntese
de tecnologias desconhecidas em novos designs cria-
tivos, as organizações devem desenvolver ativamente
tanto o conhecimento sobre componentes alternativos
quanto o conhecimento de como esses componentes
podem ser integrados. Com o surgimento de um pro-
jeto dominante, que sinaliza a aceitação geral de uma
única arquitetura, as empresas param de investir na
aprendizagem sobre as configurações alternativas do
conjunto de componentes estabelecido. O conhecimen-
to dos novos componentes torna-se mais valioso para
uma empresa do que o novo conhecimento arquitetural
porque a concorrência entre os designs gira em torno de
refinamentos em componentes específicos. Com isso,
as organizações bem-sucedidas deslocam a sua atenção
limitada da aprendizagem de um pouco de cada um dos
muitos designs possíveis para a maior aprendizagem de
um único projeto dominante. Uma vez que os automó-
veis movidos a gasolina surgiram como a tecnologia
escolhida, as pressões competitivas na indústria estimu-
laram fortemente as organizações a aprender mais sobre
os motores a gasolina. Tornou-se muito menos atraente
fazer refinamentos nos carros movidos a vapor ou ele-
tricidade. O foco da resolução ativa de problemas pas-
sou para a elaboração e o refinamento do conhecimento
sobre os componentes existentes em uma estrutura de
conhecimento de arquitetura estável.33
Quando uma indústria torna-se caracterizada por
um projeto dominante, seu conhecimento arquitetural
torna-se estável e tende a incorporar-se nas práticas e
nos procedimentos da organização. Muitos autores as-
sinalaram a importância de vários dispositivos institu-
cionais, como estruturas e rotinas, para executar tarefas
recorrentes em uma organização.34 Entretanto, o foco
deste artigo está no papel dos canais de comunicação,
32
Por simplicidade, assumimos aqui que as organizações agem como
entidades racionalmente limitadas, conforme K. Arrow, The Limits
of Organization (New York: Norton, 1974); Nelson and Winter, An
Evolutionary Theory of Economic Change.
33
G. Dosi, “Technological Paradigms and Technological Trajectories: A
Suggested Interpretation of the Determinants and Directions of Technical
Change”, Research Policy 11 (1982), pp. 147-62; Clark, “The Interaction
of Design Hierarchies and Market Concepts in Technological Evolution”.
34
J. Galbraith, Designing Complex Organizations (Reading, MA: Addison-
-Wesley, 1973); Nelson and Winter, An Evolutionary Theory of Economic
Change; Daft and Weick, “Towards a Model of Organizations as Interpretation
Systems”.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-12     249
dos filtros de informação e das estratégias de resolução
de problemas na gestão do conhecimento arquitetural.
Canais, filtros e estratégias
Os canais de comunicação de uma organização, tanto
os implícitos em sua organização formal (A se reporta a
B) quanto os informais (“Sempre chamo o Fred porque
ele sabe sobre X”), desenvolvem-se em torno daquelas
interações dentro da organização que são criticas para
a sua tarefa.35 Essas são também as interações críticas
para o design efetivo. Elas são as relações em torno das
quais as organizações criam o conhecimento arquitetu-
ral. Assim, os canais de comunicação de uma organiza-
ção virão a incorporar o seu conhecimento arquitetural
das ligações entre os componentes e que são cruciais
para o design efetivo. Por exemplo, à medida que sur-
ge um projeto dominante para ventiladores de quarto,
uma organização efetiva na indústria se organizará em
torno da sua concepção dos componentes principais do
produto, já que se trata das subtarefas do problema de
design da organização.36 A organização pode criar um
grupo responsável pela pá de ventilador, um grupo de
motor e assim por diante. Os canais de comunicação
criados entre esses grupos refletirão o conhecimento
da organização sobre as interações críticas entre eles.
O fato de aqueles que trabalham no motor e na pá do
ventilador reportarem-se a um mesmo supervisor e
reunirem-se semanalmente é uma incorporação do co-
nhecimento arquitetural da organização sobre a relação
entre o motor e a pá do ventilador.
Os filtros de informação de uma organização tam-
bém incorporam o seu conhecimento arquitetural.
Uma organização é permanentemente bombardeada
com informações. À medida que a tarefa com a qual
ela se depara estabiliza-se e torna-se menos ambígua,
a organização desenvolve filtros que lhe permitem
identificar imediatamente o que é mais importante em
seu fluxo de informações.37 O surgimento de um pro-
jeto dominante e sua elaboração gradual moldam os
filtros da organização de modo que incorporem partes
do seu conhecimento sobre as relações fundamentais
entre os componentes da tecnologia. Por exemplo, as
relações entre os projetistas de motores e os de con-
troladores de um ventilador de quarto são suscetíveis
de mudanças ao longo do tempo, já que são capazes de
expressar a natureza da interação crítica entre o motor
35
Galbraith, Designing Complex Organizations; Arrow, The Limits of
Organization.
36
H. Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall, 1979); E. von Hippel, “Task Partitioning: An Innovation
Process Variable”, Research Policy (1990).
37
Arrow, The Limits of Organization; Daft and Weick, “Towards a Model
of Organizations as Interpretation Systems”.
250     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
e o controlador de uma maneira cada vez mais preci-
sa que lhes permite ignorar informações irrelevantes.
Os projetistas dos controladores podem descobrir que
precisam saber muito sobre o torque e a potência do
motor, mas quase nada sobre os materiais de que são
feitos. Eles criarão filtros de informação que reflitam
esse conhecimento.
À medida que um produto evolui, os filtros de in-
formação e os canais de comunicação se desenvolvem
e ajudam os engenheiros a trabalhar de modo eficiente,
mas a evolução do produto também significa que eles
encaram tipos recorrentes de problemas. Ao longo do
tempo, os engenheiros adquirem um repositório de co-
nhecimentos sobre soluções para problemas específicos
que surgiram em designs anteriores. Quando confronta-
do com um desses problemas, o engenheiro não reexa-
mina todas as alternativas possíveis, mas concentra-se
primeiro naquelas que ele considerou úteis para solu-
cionar problemas anteriores. Na realidade, as estraté-
gias de resolução de problemas de uma organização
resumem o que foi aprendido sobre as maneiras pro-
dutivas de solucionar problemas em seu ambiente ime-
diato.38 Os projetistas podem usar estratégias desse tipo
para solucionar problemas com componentes, mas as
estratégias de resolução de problemas também refletem
o conhecimento arquitetural, já que podem expressar
parte do conhecimento de uma organização sobre as li-
gações dos componentes que são cruciais para a solução
dos problemas rotineiros. Uma organização que projeta
ventiladores pode aprender, ao longo do tempo, que a
maneira mais efetiva de projetar um ventilador mais si-
lencioso é se concentrar nas interações entre o motor e
o gabinete.
As estratégias utilizadas pelos projetistas, seus ca-
nais de comunicação e seus filtros de informação sur-
gem em uma organização para ajudar a lidar com a
complexidade. A eficiência dessas estratégias reside no
fato de que sempre estarão disponíveis para qualquer
eventualidade, e não precisam ser criadas diante de uma
nova necessidade. Além disso, à medida que elas se tor-
nam familiares e efetivas, passa a ser natural usá-las.
Como andar de bicicleta, usar uma estratégia, trabalhar
em um canal ou empregar um filtro não requer uma aná-
lise detalhada e uma execução consciente e deliberada.
Assim, a operação de canais, filtros e estratégias pode
tornar-se implícita na organização.
J. G. March and H. A. Simon, Organizations (New York: Wiley,
38
1958); M. A. Lyles and I. I. Mitroff, “Organizational Problem
Formulation: An Empirical Study”, Administrative Science Quarterly
25 (1980), pp. 102-19; Nelson and Winter, An Evolutionary Theory
of Economic Change.
Uma vez que o conhecimento arquitetural esteja
estável após um projeto dominante ter sido aceito, ele
pode ser codificado nessas formas e, portanto, tornar-se
implícito. As organizações ativamente envolvidas na
inovação incremental, que ocorre no contexto do co-
nhecimento arquitetural estável, são suscetíveis de gerir
grande parte do seu conhecimento arquitetural de modo
implícito, incorporando-o em seus canais de comuni-
cação, filtros de informação e estratégias de resolução
de problemas. O conhecimento sobre componentes, por
sua vez, é mais suscetível de ser gerido explicitamente
porque é uma fonte constante de inovação incremental.
Problemas criados pela inovação de arquitetura
As diferenças na maneira como os conhecimentos
de arquitetura e de componente são geridos dentro
de uma organização experiente nos permitem expli-
car por que, muitas vezes, a inovação de arquitetura
cria problemas para as empresas estabelecidas. Esses
problemas têm duas origens. Primeiro, as organiza-
ções estabelecidas requerem um tempo significativo
(e recursos) para identificar uma inovação específica
como sendo de arquitetura, já que a inovação de ar-
quitetura muitas vezes pode ser acomodada inicial-
mente nas estruturas antigas. A inovação radical ten-
de a ser obviamente radical – a necessidade de novos
modos de aprendizagem e habilidades torna-se rapi-
damente aparente. Mas as informações que poderiam
alertar a organização de que uma determinada ino-
vação é de arquitetura podem ser selecionadas pelos
filtros de informação e pelos canais de comunicação
que incorporam o conhecimento arquitetural antigo.
Como a inovação radical muda os conceitos essen-
ciais do design do produto, percebe-se com mais niti-
dez a obsolescência do conhecimento sobre como os
componentes antigos interagem entre si. No entanto,
a introdução de novas ligações é muito mais difícil
de perceber. Já que os conceitos essenciais do design
continuam intocados, a organização pode acreditar
equivocadamente que compreende a nova tecnologia.
No caso da empresa de ventiladores, os projetistas do
motor e da pá continuarão a falar uns com os outros.
Qualquer equívoco nessas conversas poderá resultar
em falhas significativas ou problemas inesperados
com o design.
O desenvolvimento da indústria de aviões a jato é um
exemplo do impacto da inovação de arquitetura inespe-
rada. O motor a jato aparentou inicialmente ter implica-
ções importantes, porém simples, para a tecnologia da
fuselagem. As empresas estabelecidas na indústria en-
tenderam que precisariam desenvolver habilidades em
motores a jato, mas não conseguiram entender como
essa introdução mudaria as interações entre o motor e

o resto do avião de forma complexa e sutil.39 Essa falha
foi um dos fatores que levaram à ascensão da Boeing
como líder da indústria.
Esse efeito é análogo à tendência de os indivíduos
continuarem a contar com crenças sobre um mundo
onde uma avaliação racional das novas informações
deve levá-los a descartar.40 Os pesquisadores comenta-
ram extensivamente as maneiras como as organizações
que enfrentam ameaças podem continuar a contar com
suas antigas estruturas – nos nossos termos, com seu
antigo conhecimento arquitetural – e, por isso, enten-
der mal a natureza de uma ameaça. Eles formatam as
más notícias ou as novas informações inesperadas em
padrões com os quais estão familiarizados.41Depois que
uma organização reconhece a natureza de uma inovação
de arquitetura, ela enfrenta uma segunda fonte impor-
tante de problemas: a necessidade de construir e aplicar
de maneira efetiva novos conhecimentos arquiteturais.
Simplesmente reconhecer que uma nova tecnologia tem
caráter arquitetural não dá a uma organização estabele-
cida o conhecimento arquitetural do qual ela necessita.
Primeiro, ela deve mudar para um novo modo de apren-
dizagem e depois investir tempo e recursos na aprendi-
zagem da nova arquitetura.42 Na tentativa de fazê-lo,
ela se encontra em desvantagem, tanto pela dificuldade
pela qual todas as organizações passam ao mudarem de
um modo de aprendizagem para outro quanto pelo fato
de que deve construir novo conhecimento arquitetural
em um contexto em que uma parte do seu antigo conhe-
cimento arquitetural possa ser irrelevante.
Uma organização estabelecida que comece a cons-
truir o novo conhecimento arquitetural deve mudar
sua orientação, passando da promoção do refinamento
dentro de uma arquitetura estável para a promoção da
busca ativa por novas soluções dentro de um contexto
em permanente mutação. Contanto que o projeto do-
minante mantenha-se estável, uma organização pode
segmentar e especializar seu conhecimento e basear-se
em procedimentos operacionais padrão para conceber
e desenvolver produtos. A inovação de arquitetura, em
39
R. Miller and D. Sawyers, The Technical Development of Modern
Aviation (New York: Praeger, 1968); J. P. Gardiner, “Design Trajectories
for Airplanes and Automobiles during the Past Fifty Years”, in Design,
Innovation and Long Cycles in Economic Development, ed. C. Freeman
(London: Francis Pinter, 1986), pp. 121-41.
40
D. Kahneman, P. Slovic and A. Tversky, Judgment Under Uncertainty:
Heuristics and Biases (Cambridge: Cambridge University Press, 1982).
41
Lyles and Mitroff, “Organizational Problem Formulation”; J. E. Dutton
and S. E. Jackson, “Categorizing Strategic Issues: Links to Organizational
Action”, Academy of Management Review 12 (1987), pp. 76-90; S.
E. Jackson and J. E. Dutton, “Discerning Threats and Opportunities”,
Administrative Science Quarterly 33 (1988), pp. 370-87.
42
M. R. Louis and R. I. Sutton, “Switching Cognitive Gears: From
Habits of Mind to Active Thinking”, working paper, School of Industrial
Engineering, Stanford University, 1989.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-12     251
contrapartida, premia a exploração da concepção e da
assimilação do novo conhecimento. Muitas organiza-
ções encontram dificuldades em suas tentativas de fazer
esse tipo de transição.43 Os novos entrantes, com com-
promissos menores com as velhas maneiras de aprender
sobre o ambiente e organizar seu conhecimento, muitas
vezes consideram mais fácil construir a flexibilidade
organizacional do que abandonar o conhecimento ar-
quitetural antigo e construir o novo.
Depois que uma organização consegue se reorien-
tar, a construção do novo conhecimento arquitetural
ainda consome tempo e recurso. Essa aprendizagem
pode ser bastante sutil e difícil. Os novos entrantes
na indústria também devem construir o conhecimento
arquitetural necessário para explorar uma inovação de
arquitetura, mas, como eles não possuem ativos exis-
tentes, podem otimizar suas estruturas organizacionais
e de processamento de informações para explorar o
potencial de um novo design. As empresas estabele-
cidas enfrentam um problema estranho. Como o seu
conhecimento arquitetural está incorporado em ca-
nais, filtros e estratégias, os processos de descoberta
e criação das novas informações (e de interrupção das
antigas) normalmente levam tempo. A organização
pode ficar tentada a modificar os canais, os filtros e as
estratégias já existentes em vez de incorrer nos custos
fixos significativos e no atrito organizacional conside-
rável, necessários para construir novos conjuntos de
informações a partir da estaca zero.44 No entanto, pode
ser difícil identificar precisamente quais filtros, canais
e estratégias de resolução de problemas precisam ser
modificados, e a tentativa de construir um novo pro-
duto com as velhas (embora modificadas) ferramentas
organizacionais pode criar problemas relevantes.
Os problemas criados por uma inovação de arqui-
tetura são evidentes na introdução do aço de alta resis-
tência e baixa liga (HSLA – High-Strength-Low-Allory)
nas carrocerias dos automóveis nos anos 1970. Os no-
vos materiais permitiram que as chapas da carroceria
fossem mais finas e leves, mas abriram um conjunto
inteiramente novo de interações que não estavam con-
tidas nos canais e nas estratégias existentes. O grupo
de engenharia de carroceria de um fabricante de auto-
móveis que usava os métodos tradicionais projetou um
capô de HSLA para o compartimento do motor. Os ca-
pôs, porém, ressoaram e oscilaram com as vibrações do
motor durante o teste. Em outras investigações, tornou-se
43
C. Argyris and D. Schön, Organizational Learning (Reading, MA: Addison-
-Wesley, 1978); K. E. Weick, “Cognitive Processes in Organizations”,
in Research in Organizational Behavior, vol. 1, ed. B. M. Staw and L. L.
Cummings (Greenwich, CT: JAI Press, 1979), pp. 41-47; Louis and Sutton,
“Switching Cognitive Gears”.
44
Arrow, The Limits of Organization.
252     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
aparente que os métodos tradicionais de design de capô
só funcionavam bem com os materiais tradicionais, em-
bora ninguém soubesse bem o porquê. O conhecimento
incorporado nas estratégias de resolução de problemas
e nos canais de comunicação estabelecidos foi suficien-
te para realizar designs efetivos com os materiais esta-
belecidos, mas o novo material criou novas interações
e exigiu que os engenheiros construíssem um novo co-
nhecimento sobre ele.
A inovação de arquitetura pode, assim, ter impli-
cações competitivas importantes. As organizações es-
tabelecidas podem investir pesadamente na inovação,
interpretando-a como uma extensão incremental da
tecnologia existente ou subestimando seu impacto so-
bre o seu conhecimento arquitetural incorporado. Mas
os novos entrantes na indústria podem explorar o seu
potencial de um modo bem mais efetivo, já que não
estão em desvantagem por um legado de conhecimento
arquitetural incorporado e parcialmente irrelevante. Ex-
ploramos a validade da nossa estrutura por meio de um
breve resumo da história técnica e competitiva da in-
dústria de equipamentos para alinhamento fotolitográ-
fico de semicondutores. Os alinhadores fotolitográficos
são equipamentos sofisticados utilizados na manufatura
de circuitos integrados. O desempenho aumentou radi-
calmente ao longo dos últimos 25 anos, e, apesar de as
tecnologias essenciais terem mudado apenas marginal-
mente desde que a técnica foi inventada, a indústria tem
sido caracterizada por grande turbulência. As mudanças
na liderança do mercado têm sido frequentes, a entra-
da de novas empresas tem ocorrido ao longo de toda a
história da indústria, e as empresas estabelecidas têm
sofrido frequentes declínios acentuados na participação
de mercado após a introdução de equipamentos que
incorporam inovações aparentemente menos importan-
tes. Acreditamos que esses eventos são explicados pela
intromissão da inovação de arquitetura na indústria e
usamos três episódios da história dessa indústria – par-
ticularmente a introdução pela Canon do alinhador por
proximidade e a resposta da Kasper a isso – para ilustrar
essa ideia em detalhes.
INOVAÇÃO NO EQUIPAMENTO PARA
ALINHAMENTO FOTOLITOGRÁFICO
Dados
Os dados foram coletados durante um estudo de cam-
po de dois anos sobre a indústria de equipamentos para
alinhamento fotolitográfico. O estudo foi concebido ini-
cialmente para servir como uma verificação da valida-
de do conceito de inovação de arquitetura, um conceito
desenvolvido originalmente por um dos autores durante
a sua experiência com a indústria de automóvel e de
cerâmica.45 Os principais dados referem-se a um painel
conjunto que consiste em custos de pesquisa e desen-
volvimento e receitas de vendas por produto para cada
design de desenvolvimento realizado entre 1962, quan-
do começou o trabalho no primeiro produto comercial,
e 1986. Esses dados são suplementados por uma his-
tória gerencial e técnica detalhada de cada design. Os
dados foram coletados por meio de pesquisas em fontes
primárias e secundárias. As fontes secundárias, incluin-
do jornais comerciais, jornais científicos e relatórios de
consultoria, foram usadas para identificar as empresas
que haviam sido ativas na indústria e os produtos que
elas lançaram, assim como para construir um cenário
preliminar da história técnica da indústria.
Depois, com o propósito de coletar dados sobre cada
design, entrevistou-se pelo menos um dos membros da
equipe de desenvolvimento. As entrevistas foram reali-
zadas ao longo de um período de 14 meses, de março de
1987 a maio de 1988. Durante a pesquisa, mais de cem
pessoas foram entrevistadas. Na medida do possível,
obtiveram-se informações do engenheiro sênior de pro-
jeto de cada design e do executivo sênior de marketing
de cada empresa. Outros observadores e participantes
da indústria, como executivos, cientistas universitários,
engenheiros de designs qualificados e gestores de ser-
viços, também foram entrevistados. Os dados das en-
trevistas foram suplementados sempre que possível por
meio do uso de registros internos da empresa. A maio-
ria das entrevistas foi semiestruturada e durou cerca
de duas horas. Os entrevistados descreveram a história
técnica, comercial e gerencial dos projetos de desenvol-
vimento de produto com os quais eram familiarizados e
discutiram o sucesso técnico e comercial dos produtos
que cresceram a partir deles.
A fim de validar os dados coletados durante esse
processo, uma breve história do desenvolvimento do
produto para cada fornecedor do equipamento foi divul-
gada para todos os indivíduos entrevistados e também
para aqueles que conheciam a história da empresa, e
a precisão desses relatos foi discutida por telefone em
entrevistas suplementares. O mesmo procedimento de
validação foi seguido na construção da história técnica
da indústria. Construiu-se uma história técnica em que
se utilizaram dados das entrevistas, literatura publicada
sobre o produto e imprensa científica. Essa história foi
divulgada para indivíduos-chave que tinham um conhe-
cimento detalhado da história técnica da indústria e que
a corrigiram quando era necessário.
Optamos por estudar a indústria de equipamentos
para alinhamento fotolitográfico de semicondutores
Clark, “Managing Technology in International Competition”.
45
 SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-12     253

por dois motivos: (1) ela é muito diferente das indús- FIGURA 2 Representação esquemática do
processo litográfico
trias nas quais a nossa estrutura foi formulada, já que
se caracteriza por empresas muito menores e comporta Etapas
1. Expor o fotorresistente
uma taxa muito mais rápida de inovação tecnológica;
Luz
(2) esse tipo de indústria proporciona vários exemplos Máscara
do impacto da inovação de arquitetura sobre a posição
competitiva das empresas estabelecidas. O equipamento Fotorresistente

fotolitográfico foi sacudido por quatro ondas de inova- Pastilha

ção de arquitetura, e cada uma delas resultou em um
novo entrante capaz de capturar a liderança da indús-
2. Revelar o fotorresistente
tria. Para fundamentar a discussão da inovação de ar-
quitetura, fornecemos uma breve descrição da tecnolo- Fotorresistente

gia fotolitográfica. Pastilha

A tecnologia
3. Depositar o material
Os alinhadores fotolitográficos são utilizados na ma- Material

nufatura de dispositivos semicondutores de estado sólido. Fotorresistente

A produção do semicondutor requer a transferência de Pastilha

pequenos padrões complexos para a superfície de uma
pastilha de material semicondutor como o silício, e
esse processo de transferência é denominado litografia.
A superfície da pastilha é coberta com um produto
químico fotossensível ou “fotorresistente”. O padrão a
ser transferido para a superfície da pastilha é desenhado
em uma máscara, a qual é utilizada para bloquear a luz à
medida que esta cai sobre o fotorresistente, de modo que
apenas as porções definidas pela máscara sejam expostas
à luz. A luz transforma quimicamente o fotorresistente
de modo que ele pode ser arrancado. O padrão resultante
é utilizado, então, como a base para a deposição do
material na superfície da pastilha ou para a gravação
do material existente na superfície da pastilha. O processo
pode ser repetido até 20 vezes durante a manufatura
de um dispositivo semicondutor, e cada camada deve
ser posicionada precisamente em relação à camada
anterior.46 A Figura 2 fornece uma representação bastante
simplificada desse processo complexo.
Um alinhador fotolitográfico é utilizado para posi-
cionar a máscara em relação à pastilha, manter as duas
em suas posições durante a exposição e expor o fotor-
resistente. A Figura 3 mostra um diagrama esquemáti-
co de um alinhador por contato, a primeira geração de
equipamentos de alinhamento desenvolvida. O apri-
moramento da tecnologia de alinhamento significou a
melhoria na dimensão mínima, que é o tamanho do
menor padrão que pode ser produzido na superfície da
pastilha, no rendimento, na porcentagem de pastilhas
R. K. Watts and N. G. Einspruch, eds., Lithography for VLSI, VLSI
46
Electronics – Microstructure Science (New York: Academic Press, 1987).
4. Remover o fotorresistente remanescente
Padrão
formado na
pastilha
FIGURA 3 Diagrama esquemático de um alinhador de contato
Fonte
Sistema
A
Sistema de
mecânico alinhamento
Pastilha
Máscara
Plataforma
C Sistema de controle
processadas com sucesso e na taxa de produtividade, a
quantidade de pastilhas que o alinhador consegue ma-
nipular em um determinado tempo.
Os alinhadores por contato foram os primeiros ali-
nhadores fotolitográficos a serem utilizados comercial-
mente. Eles usam a sombra da máscara para transferir o
padrão desta para a superfície da pastilha.
A máscara e a pastilha são mantidas em contato en-
tre si e a luz que passa pelos intervalos na máscara cai
sobre a superfície da pastilha. Os alinhadores por con-
tato são simples e rápidos de usar, mas a necessidade
de fazer o contato direto entre a máscara e a pastilha
pode danificar a máscara ou contaminar a pastilha. O
primeiro alinhador por proximidade foi introduzido em
1973 para solucionar esses problemas.
254     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 4 Diagrama esquemático de um alinhador por
proximidade
Fonte
Sistema mecânico
Sistema de
(inclui mecanismo de
ajuste da distância)
A
alinhamento
Pastilha
Máscara
Plataforma
C Sistema de controle
Em um alinhador por proximidade, a máscara é manti-
da a uma pequena distância da superfície da pastilha, como
mostra o desenho simplificado na Figura 4. A separação da
máscara e da pastilha significa que elas têm menos chance
de ser danificadas durante a exposição. Entretanto, como
a máscara e a pastilha estão separadas uma da outra, a luz
que passa pela máscara espalha-se antes de alcançar o fo-
torresistente e a sombra da máscara é menos bem defini-
da do que no caso do alinhador de contato. Consequen-
temente, os usuários que mudaram para o alinhador por
proximidade abriram mão das capacitações relacionadas a
tamanho mínimo para aumento da manufatura.
O conjunto básico de conceitos essenciais de design
que dá suporte à fotolitografia óptica – a fonte de luz
visível para transmitir a imagem da máscara para a
pastilha, lente ou outro dispositivo para focar a imagem
da máscara na pastilha, sistema de alinhamento que
utiliza luz visível e sistema mecânico que mantém a
máscara e a pastilha em suas posições – manteve-se
inalterado desde que a tecnologia foi desenvolvida pela
primeira vez, embora o desempenho do alinhador tenha
melhorado significativamente. O tamanho mínimo dos
primeiros alinhadores variava de 15 a 20 mícrons. Os
alinhadores modernos às vezes são especificados com
tamanhos mínimos de menos de meio mícron.
Alternativas radicais com conceitos essenciais bem
diferentes foram exploradas em laboratório, mas ainda
têm que ser amplamente introduzidas na produção
em grande escala. Desenvolveram-se alinhadores que
utilizam raios X e feixes de íons como fonte, assim
como os alinhadores de feixes de elétrons de escrita
direta, nos quais um feixe de elétrons é utilizado para
escrever diretamente na pastilha.47 Essas tecnologias
T. H. P. Chang, M. Hatzakis, A. D. Wilson and A. N. Broers, “Electron-
47
-Beam Lithography Draws a Finer Line”, Electronics (May 1977), pp. 89-
98; W. L. Brown, T. Venkatesan and A. Wagner, “Ion Beam Lithography”,
Solid State Technology (August 1981), pp. 60-67; P. Burggraaf, “X-Ray
Lithography: Optical’s Heir”, Semiconductor International (September
1983), pp. 60-67.
são claramente radicais e não se baseiam apenas em
conceitos essenciais bem diferentes para a fonte,
mas também usam tecnologias distintas de máscara,
alinhamento e lente.
Um fluxo constante de inovação incremental têm
sido crucial para o sucesso contínuo da fotolitografia
óptica. A tecnologia de cada componente tem sido
significativamente aprimorada. As modernas fontes de
luz são bem mais poderosas e uniformes, e os sistemas
de alinhamento modernos, muito mais precisos.
Além disso, a tecnologia presenciou quatro ondas de
inovação de arquitetura: a passagem do alinhamento
por contato para o alinhamento por proximidade, do
alinhamento por proximidade para o alinhamento por
varredura e deste para a primeira e segunda gerações
de alinhadores de “fotorrepetição”. A Figura 5 resume
as mudanças introduzidas em cada geração. Em cada
caso, as tecnologias essenciais da litografia óptica
permaneceram praticamente intocadas, e grande parte
do conhecimento técnico adquirido na construção das
gerações anteriores pôde ser transferido para a geração
seguinte. Contudo, em cada caso, o líder da indústria foi
incapaz de fazer a transição.
A Figura 6 mostra a participação nas vendas cumu-
lativas deflacionadas, de 1962 a 1968, por geração de
equipamento das empresas líderes. O primeiro alinha-
dor bem-sucedido comercialmente foi apresentado pela
Kulicke e Soffa em 1965. Essa empresa foi extrema-
mente bem-sucedida e deteve quase 100% do mercado
(muito pequeno) nos nove anos seguintes, mas, em 1974,
as empresas Cobilt e Kasper substituíram-na. Em 1974,
a Perkin-Elmer entrou no mercado com o alinhador por
varredura e tornou-se rapidamente a maior empresa no
setor. A GCA, por sua vez, substituiu a Perkin-Elmer
com a introdução do seu alinhador de fotorrepetição e
foi superada apenas pela Nikon, que introduziu a segun-
da geração de alinhador de fotorrepetição.
Em quase todos os casos, as empresas estabelecidas
investiram pesadamente na próxima geração do equipa-
mento, mas obtiveram pouco sucesso. Nossa análise da
história da indústria sugere que a dependência de percur-
so arquitetural derivado da experiência com a geração
anterior cegou as empresas estabelecidas quanto aos as-
pectos cruciais da nova tecnologia. Assim, elas subes-
timaram seu potencial ou criaram equipamentos nitida-
mente inferiores aos lançados pelas empresas entrantes.
A saga da Kasper
O caso da Kasper Instruments e sua resposta à introdu-
ção por parte da Canon do alinhamento por proximi-
dade ilustram alguns dos problemas encontrados pelas
empresas estabelecidas. A Kasper foi fundada em 1968
e, em 1973, era uma pequena, porém lucrativa, empre-
 SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-12     255

FIGURA 5 Resumo da inovação de arquitetura na tecnologia de alinhamento fotolitográfico

Principais mudanças

Equipamento Tecnologia Relações críticas entre os componentes

Alinhador por proximidade Máscara e pastilha separadas durante A precisão e estabilidade da distância são uma
a exposição. função das ligações entre o mecanismo de ajuste da
distância e outros componentes.
Alinhador por varredura Imagem da máscara projetada na pastilha As interações entre as lentes e outros componentes
pela varredura óptica reflexiva. são críticas para o bom desempenho.
Alinhador por fotorrepetição Imagem da máscara projetada por meio de lente A relação entre a profundidade de campo da lente
de primeira geração refrativa. A imagem é repetida na pastilha. e a fonte de energia torna-se um determinante
significativo do rendimento.
A característica de profundidade de foco – guiada
pela relação entre o comprimento de onda da fonte
e a abertura numérica da lente – torna-se crítica.
As interações entre a plataforma e o sistema de
alinhamento são críticas.
Alinhador por fotorrepetição Introdução do alinhamento “site por site” e O rendimento agora é guiado pela calibração e
de segunda geração de lentes 5 vezes maiores. estabilidade da estampagem. A relação entre as
lentes e o sistema mecânico torna-se um meio
crucial para controlar a distorção.
Fonte: Entrevistas de campo, registros internos da empresa; ver R. M. Henderson. “The Failure of Established Firms in the Face of Technical Change:
A Study of Photolithographic Alignment Equipment”, tese de doutorado, Harvard University, 1988.

FIGURA 6 Participação nas vendas acumuladas deflacionadas (%) de 1962 a 1986, por geração, dos principais fabricantes*
de equipamento de alinhamento óptico fotolitográfico

Equipamento de alinhamento

Fotorrepetição Fotorrepetição
Empresa Contato Proximidade Varredura (1) (2)
Cobilt 44 <1
Kasper 17 8 7
Canon 67 21 9
Perkin-Elmer 78 10 <1
GCA 55 12
Nikon 70
Total 61 75 99+ 81 82+
*Essa medida está distorcida porque todos os produtos ainda estão sendo vendidos. Quanto aos alinhadores de fotorrepetição da segunda geração,
esse problema é particularmente grave, já que, em 1966, o equipamento ainda estava em seus primeiros estágios do ciclo de vida.
Fonte: Registros internos da empresa, Dataquest, VLSI Research Inc.

sa fornecedora de aproximadamente a metade do mer- Claramente, a introdução do alinhador por proximi-

cado de alinhadores por contato. Em 1973, a Kasper
lançou o primeiro alinhador por contato equipado com
a tecnologia de proximidade. Embora quase a meta-
de de todos os alinhadores vendidos pela empresa de
1974 em diante tivesse essa tecnologia, os alinhadores
da Kasper eram utilizados apenas raramente no modo
de proximidade e as vendas caíram continuamente até
a empresa sair do setor, em 1981. O uso disseminado
dos alinhadores por proximidade só ocorreu com a in-
trodução e adoção geral do alinhador por proximidade
da Canon no final dos anos 1970.
dade não foi um avanço radical. A mudança conceitual
envolvida foi de pouca importância e a maioria dos ali-
nhadores por proximidade também pôde ser utilizada
como alinhadores por contato. No entanto, em um ali-
nhador por proximidade, um conjunto bem diferente de
relações entre os componentes é crucial para o bom de-
sempenho. A introdução do alinhador por proximidade,
portanto, foi uma inovação de arquitetura. Em particu-
lar, em um alinhador por proximidade, as relações entre
o mecanismo de ajuste da distância e os demais compo-
nentes do alinhador são significativamente diferentes.
256     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Em ambos os alinhadores, por contato e proximida-
de, a máscara e a superfície da pastilha devem estar pa-
ralelas entre si durante a exposição para que a qualidade
da imagem final na pastilha seja adequada. Isso é relati-
vamente simples em um alinhador por contato, já que a
máscara e a pastilha estão em contato direto entre si du-
rante a exposição. O mecanismo de ajuste da distância
é usado apenas para separar a máscara e a pastilha du-
rante a exposição. Sua estabilidade e precisão têm um
impacto muito pequeno no desempenho do alinhador.
Em um alinhador por proximidade, porém, a precisão
do mecanismo de ajuste da distância é crítica para o
desempenho do dispositivo. A distância entre a máscara
e a pastilha deve ser precisa e consistente por toda a
superfície da máscara e da pastilha para que o alinha-
dor tenha um bom desempenho. Assim, o mecanismo
de ajuste da distância deve localizar a máscara, por es-
timativa, exatamente no ponto correto acima da pastilha
e então garantir que a máscara seja mantida exatamente
em paralelo com a pastilha. Como a precisão e a estabi-
lidade do mecanismo são tanto uma função da maneira
como ele é integrado aos outros componentes quanto
do seu próprio design, as relações entre o mecanismo
de ajuste da distância e os outros componentes do ali-
nhador devem mudar para que esse alinhador tenha um
bom desempenho. Portanto, o design bem-sucedido de
um alinhador por proximidade requer tanto a aquisição
de novos conhecimentos de componente – como cons-
truir um mecanismo de ajuste da distância mais precisa
e estável – quanto a aquisição de novos conhecimentos
arquiteturais.
A incapacidade da Kasper para entender o desafio
imposto pelo alinhador por proximidade é especialmen-
te interessante, em razão de sua posição estabelecida no
mercado e da sua grande experiência em fotolitografia.
Havia vários projetistas altamente qualificados e criati-
vos na Kasper no início dos anos 1970. O grupo proje-
tou um fluxo estável de alinhadores por contato, cada
um incorporando melhorias incrementais significativas.
De 1968 a 1973, a tecnologia de tamanho mínimo dos
seus alinhadores por contato aprimorou-se de quinze
para cinco mícrons.
Entretanto, o grande sucesso da Kasper no design de
alinhadores por contato foi um dos grandes colabora-
dores para a sua incapacidade de projetar um alinhador
por proximidade que pudesse ser tão bem-sucedido em
termos de desempenho quanto o da Canon. O alinhador
da Canon era superficialmente bastante similar ao da
Kasper. Ele incorporava os mesmos componentes e rea-
lizava as mesmas funções, mas fazia isso de forma muito
mais eficiente porque incorporava uma compreen­são
muito mais sofisticada das inter-relações técnicas fun-
damentais para o alinhamento por proximidade bem-
-sucedido. A Kasper não conseguiu desenvolver um
conhecimento específico de componente capaz de equi-
parar-se ao design da Canon. Ainda mais importante,
o conhecimento arquitetural que a Kasper desenvolveu
por meio da sua experiência com o alinhador por con-
tato teve o efeito de não prestar atenção aos novos pro-
blemas cujas soluções eram críticas para o design de um
alinhador por proximidade bem-sucedido.
A Kasper concebeu o alinhador por proximidade
como um alinhador por contato modificado. Do mesmo
modo que as melhorias incrementais no alinhador por
contato que ocorreram antes, o design do alinhador
por proximidade foi gerido como uma extensão de rotina
da linha de produtos. O mecanismo de ajuste da distância
utilizado no alinhador por contato, para alinhar a máscara
com a pastilha, foi ligeiramente modificado, e colocou-se
o novo alinhador no mercado. Como resultado, o ali­
nhador por proximidade da Kasper não teve um bom
desempenho. O mecanismo de ajuste da distância não
era suficientemente preciso ou estável para assegurar
o desempenho adequado, e o alinhador raramente era
utilizado no seu modo de proximidade. A incapacidade
da Kasper para compreender a obsolescência do seu
conhecimento arquitetural é demonstrada graficamente
por dois incidentes.
O primeiro é a interpretação da empresa das primei-
ras reclamações a respeito da precisão do seu meca-
nismo de ajuste da distância. No alinhamento por pro-
ximidade, o desalinhamento da máscara e da pastilha
pode ser provocado por imprecisões ou instabilidade no
mecanismo de ajuste da distância e por distorções in-
troduzidas durante o processamento. A Kasper atribuiu
muitos dos problemas vivenciados pelos usuários de
seu equipamento por proximidade a erros de processa-
mento, já que a empresa acreditava que os erros de pro-
cessamento tinham sido a fonte principal dos problemas
com o seu alinhador por contato. A empresa “sabia” que
o seu mecanismo de ajuste da distância era inteiramente
adequado e, consequentemente, dedicou muito pouco
tempo à melhoria de seu desempenho. Em retrospecto,
isso pode parecer um desvio arbitrário de informação,
mas representou uma dependência contínua de um filtro
de informações que historicamente havia atendido bem
a empresa.
A segunda ilustração é fornecida pela resposta da
Kasper à introdução inicial de um alinhador por proxi-
midade pela Canon. O alinhador da Canon foi avaliado
por uma equipe na Kasper e considerado uma cópia de
sua máquina. A Kasper o avaliou com os critérios que
utilizou na avaliação dos seus próprios alinhadores –
critérios desenvolvidos durante a sua experiência com
alinhadores por contato. Não se observaram as caracte-
rísticas que fizeram do alinhador da Canon um avanço

significativo, especialmente o mecanismo reprojetado
de ajuste da distância, porque não foram consideradas
importantes. O alinhador da Canon foi declarado uma
“mera cópia” do alinhador da Kasper.
O fracasso comercial subsequente da Kasper foi
desencadeado por vários fatores. A empresa teve
problemas para projetar um sistema de alinhamento
automático de precisão suficiente e para gerir uma
fábrica com manufatura em alto volume. Ela também
passou por várias mudanças rápidas da alta gestão
durante o final dos anos 1970. Mas a obsolescência do
conhecimento arquitetural trazida pela introdução da
inovação de arquitetura foi um fator fundamental para
o seu declínio.
O fracasso da Kasper resultou principalmente de
falhas de reconhecimento: o conhecimento que ela
havia desenvolvido por meio de sua experiência com
o alinhador por contato tornou difícil para a empresa
compreender em que o alinhador por proximidade da
Canon era superior ao seu. Problemas similares com
o reconhecimento aparecem nos quatro episódios de
inovação de arquitetura na história da indústria. Os casos
da Perkin-Elmer e da tecnologia de fotorrepetição são
fundamentais para a compreensão do processo abordado
aqui. No final dos anos 1970, a Perkin-Elmer havia
alcançado a liderança de mercado com os alinhadores
por varredura, mas a empresa não conseguiu manter
a liderança quando a tecnologia de fotorrepetição
começou a dominar a indústria no início dos anos 1980.
Ao avaliarem as duas tecnologias, os engenheiros da
Perkin-Elmer previram com precisão o progresso
dos componentes individuais nos dois sistemas, mas
não conseguiram ver como as novas interações no
desenvolvimento dos componentes – incluindo as
melhorias nos sistemas de fotorresistente e no design
da lente – dariam à tecnologia de fotorrepetição uma
vantagem decisiva.
A GCA, a empresa que tomou a liderança da Perkin-
-Elmer, também foi suplantada pela Nikon, que intro-
duziu um fotorrepetidor de segunda geração. Parte do
problema da GCA foi de reconhecimento, mas grande
parte do seu fracasso em dominar a nova tecnologia de
fotorrepetição reside em problemas de implementação.
Repetindo a Kasper, a GCA primeiro declarou o fotor-
repetidor da Nikon uma “cópia” do seu design. Mesmo
depois de a GCA ter reconhecido plenamente a ameaça
colocada pelo fotorrepetidor de segunda geração, sua
experiência histórica colocou a empresa em desvanta-
gem em suas tentativas de desenvolver uma máquina
competitiva. Os engenheiros da GCA foram organiza-
dos por componentes e os canais de comunicação entre
os departamentos foram todos estruturados em torno da
arquitetura do sistema de primeira geração. Embora os
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-12     257
engenheiros da GCA fossem capazes de ampliar os li-
mites da tecnologia de componentes, eles tiveram gran-
de dificuldade para compreender o que a Nikon havia
feito para alcançar o seu desempenho superior.
A Nikon havia mudado aspectos do design – parti-
cularmente, como o sistema óptico era integrado com o
resto do alinhador – do qual os engenheiros da GCA ti-
nham um entendimento apenas limitado. Além do mais,
como essas modificações lidavam com interações entre
componentes, havia poucos engenheiros responsáveis
pelo desenvolvimento dessas interações. Como resul-
tado, uma segunda geração de máquinas da GCA não
ofereceu o tipo de desempenho que o mercado exigia.
Como a Kasper e a Perkin-Elmer, as vendas da GCA
minguaram e a empresa perdeu a liderança do mercado.
Nos três casos, outros fatores também desempenharam
um papel na perda drástica de participação de merca-
do da empresa, mas foi de importância fundamental a
incapacidade de responder efetivamente à inovação de
arquitetura.
DISCUSSÃO E CONCLUSÕES
Assumimos que as organizações são limitadamente ra-
cionais e que, por isso, as suas estruturas de processa-
mento do conhecimento e das informações espelham a
estrutura interna do produto que estão projetando. Tra-
ta-se claramente de uma aproximação. Seria interessan-
te explorar como a formulação dos conhecimentos de
arquitetura e de componente é afetada por fatores como
a história e a cultura da empresa. De modo similar, as-
sumimos que o conhecimento arquitetural incorporado
nas rotinas e nos canais torna-se inerte e difícil de mu-
dar. Pesquisas futuras concebidas para investigar com
mais detalhes os filtros de informação, as estratégias
de resolução de problemas e os canais de comunicação
poderiam explorar até que ponto isso pode ser evitado.
As ideias desenvolvidas aqui também poderiam
ser ligadas às dos autores, como Abernathy e Clark,48
que fizeram uma distinção entre a inovação que
desafia as capacitações técnicas de uma organização
e a inovação que desafia o conhecimento de mercado
e das necessidades do cliente da organização. Novas
pesquisas também poderiam examinar até que grau esses
conceitos são aplicáveis aos problemas de inovação de
processo e desenvolvimento de novos processos.
O lado empírico deste artigo também poderia ser de-
senvolvido. Embora a ideia de inovação de arquite-
tura forneça conceitos interessantes sobre a evolução
do equipamento de alinhamento fotolitográfico de
48
“Innovation”.
258     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
semicondutor, uma pesquisa adicional poderia explorar
até que grau ela é uma ferramenta útil para compreen-
der o impacto da inovação em outras indústrias.
O conceito de inovação de arquitetura e os conceitos
relacionados a conhecimento de componente e arquite-
tural têm uma série de implicações importantes. Essas
ideias nos dão uma caracterização mais rica dos diferen-
tes tipos de inovação, e também abrem novas áreas na
compreensão das conexões entre inovação e as capacita-
ções organizacionais. O artigo sugere, por exemplo, que
precisamos aprofundar a nossa compreensão da distinção
tradicional entre a inovação que aumenta e a inovação
que destrói a competência da empresa, pois a essência da
inovação de arquitetura é que ela tanto aumenta quanto
destrói a competência, muitas vezes de maneira sutil.
O efeito de uma inovação de arquitetura depende di-
retamente da natureza da aprendizagem organizacional.
Este artigo não apenas realça o papel da aprendizagem
organizacional na inovação, mas também sugere uma
nova perspectiva para o problema. Com base no cará-
ter evolucionário do desenvolvimento e na prevalência
do projeto dominante, parece haver uma tendência da
aprendizagem ativa entre os engenheiros para que eles
se concentrem nas melhorias do desempenho dentro
de uma arquitetura de produto estável. Nesse contexto,
aprendizagem significa aprender sobre os componen-
tes e os conceitos essenciais que os sustentam. Dada
a forma como o conhecimento tende a ser organizado
dentro da empresa, é improvável a ocorrência natural da
aprendizagem sobre as mudanças na arquitetura do pro-
duto. A aprendizagem sobre as mudanças na arquitetura
– sobre as novas interações por meio dos componentes
(e muitas vezes por meio dos limites funcionais) – pode,
portanto, exigir gestão e atenção explícitas. Entretan-
to, é possível também que a aprendizagem sobre novas
arquiteturas exija um tipo diferente de organização e
pessoas com habilidades diferentes. Uma organização
estruturada para aprender rapidamente e efetivamente
sobre a nova tecnologia de componentes pode ser pouco
efetiva na aprendizagem sobre as mudanças na arquite-
tura do produto. O que guia de maneira efetiva a apren-
dizagem sobre novas arquiteturas e como a aprendiza-
gem sobre os componentes pode estar relacionada com
elas são questões merecedoras de muitos mais pesquisa.
Essas ideias também proporcionam uma perspectiva
interessante para compreender o modo atual das equipes
multifuncionais e dos ambientes organizacionais mais
abertos. Esses mecanismos podem ser reações a uma
percepção do perigo de permitir que o conhecimento
arquitetural torne-se incorporado em ligações tácitas ou
informais.
Na medida em que as outras tarefas realizadas
pelas organizações também podem ser descritas como
uma série de componentes interligados dentro de uma
estrutura estável, a ideia da inovação de arquitetura
produz conceitos sobre os problemas que vão além do
desenvolvimento e design do produto. Na medida em
que a manufatura, o marketing e as finanças baseiam-se
nos canais de comunicação, nos filtros de informação e
nas estratégias de resolução de problemas para integrar
o seu trabalho, a inovação de arquitetura no âmbito da
empresa também pode ser uma questão significante.
Enfim, uma compreensão da inovação de arquite-
tura pode ser útil para as discussões sobre o efeito da
tecnologia na estratégia competitiva. Como a inovação
de arquitetura tem o potencial de oferecer às empresas
a oportunidade de ganhar uma vantagem significativa
sobre as empresas dominantes bem entrincheiradas,
pode-se esperar que as empresas concorrentes entrin-
cheiradas busquem ativamente as oportunidades para
introduzir mudanças na arquitetura do produto em uma
indústria. A evidência desenvolvida aqui e em outros
estudos sugere que a inovação de arquitetura é bastante
prevalente. Como uma lente interpretativa, a inovação
de arquitetura pode, assim, mostrar-se bastante útil na
compreensão da rivalidade com base técnica em várias
indústrias.
artigo 2 - 1 3
Ecologia intraorganizacional da
formulação de estratégias e adaptação
organizacional: teoria e pesquisa de
campo*
Robert A. Burgelman
Este artigo apresenta uma perspectiva da ecologia intra-
organizacional na formulação de estratégias e examina
como a seleção interna pode combinar-se com a seleção
externa para explicar a mudança e a sobrevivência orga-
nizacionais. Tal perspectiva foi adotada em um estudo
de campo sobre a evolução da estratégia corporativa da
Intel Corporation. Os dados colhidos em campo, por
sua vez, são usados para refinar e aprofundar a estrutura
conceitual. São discutidas as relações entre processos
estratégicos induzidos e autônomos e quatro modos de
adaptação organizacional. Os aparentes paradoxos as-
sociados com a inércia estrutural e os argumentos de
reorientação estratégica são elucidados, gerando várias
*
Fonte: Reimpresso de Organization Science 2/3 (August 1991).
Copyright © 1991 by The Institute of Management Services. Utilizado
com permissão.

proposições novas. O artigo propõe que as organizações
bem-sucedidas caracterizam-se por uma alta gestão que
promove esforços na construção de processos estraté-
gicos induzidos e autônomos, e também se preocupam
com o conteúdo da estratégia; que tais organizações
exercitam simultaneamente os processos induzidos e
autônomos; e que as reorientações bem-sucedidas nas
organizações provavelmente foram precedidas pela ex-
perimentação interna e pelos processos de seleção ofe-
recidos por meio dos processos autônomos.
O surgimento de uma perspectiva ecológica, produ-
zindo novos conceitos de mudança e adaptação orga-
nizacionais (p. ex., Carroll, 1988; Hannan e Freeman,
1989), desencadeou vários debates na ciência organi-
zacional importantes para o campo da gestão estraté-
gica. Um debate significativo concentra-se na questão
do determinismo ambiental versus escolha estratégica
(Child, 1972; Aldrich, 1979; Astley e Van de Ven, 1983;
Bourgeois, 1984; Hrebiniak e Joyce, 1985). Outro de-
bate diz respeito à importância relativa da seleção e
adaptação para explicar a mudança e a sobrevivência
organizacionais (Miles e Cameron, 1982; Hannan e
Freeman, 1984; Singh et al., 1986). Esses tipos de de-
bate foram interpretados algumas vezes como reflexos
de uma oposição fundamental entre as ideias de ecolo-
gia e estratégia.
O presente artigo baseia-se na premissa de que
não precisa haver uma oposição fundamental entre as
perspectivas ecológica e estratégica e que a integração
proveitosa dessas ideias é possível em alguns aspec-
tos. Para fazê-lo, o artigo utiliza os conceitos da va-
riação-seleção-retenção da teoria da evolução cultural
(Campbell, 1969; Aldrich, 1979; Weick, 1979) que foi
aplicada anteriormente na formulação de estratégias
pelos estudiosos ocidentais (Burgelman, 1983a), bem
como pelos japoneses (Kagono et al., 1985). Ao am-
pliar o trabalho anterior, o artigo aborda questões de
pesquisa motivadas pela perspectiva evolucionária. Al-
gumas dessas questões dizem respeito ao conteúdo e ao
processo da estratégia: Como surge o conteúdo da es-
tratégia de uma organização e como ele evolui? Como
os processos de formulação de estratégias são moldados
ao longo do tempo? As questões sobre algumas das co-
nexões entre os processos de formulação de estratégias
e as diferentes formas de mudança e adaptação organi-
zacionais são de interesse particular para este artigo: se
houver, qual é a ligação entre a formulação da estratégia
e a inércia? Quais tipos de processos de formulação de
estratégias levam à principal mudança estratégica que
promove a sobrevivência? O artigo aborda uma pesqui-
sa de campo feita na Intel Corporation para explorar
essas questões.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-13     259
Este artigo tem um objetivo duplo. Primeiro, ele
propõe a utilidade de uma perspectiva ecológica in-
traorganizacional na formulação das estratégias. Uma
organização é encarada como uma ecologia de iniciati-
vas estratégicas que surgem de maneiras padronizadas
e concorrem por recursos organizacionais limitados, de
modo a aumentar sua importância relativa dentro da
organização. A estratégia resulta, em parte, da seleção
e retenção, operando na variação interna associada às
iniciativas estratégicas. A variação nas iniciativas estra-
tégicas surge, em parte, como consequência de estraté-
gias individuais daqueles que estão buscando expressão
de suas habilidades especiais e progressão na carreira
por meio de diferentes tipos de iniciativas estratégicas.
A seleção funciona mediante mecanismos administrati-
vos e culturais que regulam a alocação da atenção e dos
recursos para diferentes áreas de iniciativa estratégica.
A retenção assume a forma de aprendizagem no nível
organizacional e na competência distintiva, incorporada
de várias maneiras – definição dos objetivos organiza-
cionais, delimitação do domínio e opiniões comparti-
lhadas do caráter organizacional. Nessa perspectiva, as
iniciativas estratégicas, e não as individuais, são a uni-
dade de análise (Cohen e Machalek, 1988).
Segundo, o artigo propõe relações padronizadas
entre os processos ecológicos intraorganizacionais e
as diferentes formas de adaptação que foram identifi-
cadas previamente na literatura. Mais especificamente,
o artigo sugere como as ideias opostas relativas às con-
sequências esperadas da mudança estratégica princi-
pal (Hannan e Freeman, 1984; Tushman e Romanelli,
1985) podem ser conciliadas.
A próxima seção discute um estudo de campo rea-
lizado na Intel Corporation. As duas seções seguintes
examinam, primeiro, o conteúdo e os processos estraté-
gicos com base em uma perspectiva evolucionária e, se-
gundo, as relações entre os processos de formulação de
estratégias e os modos de adaptação organizacional. Ao
longo dessas seções, são fornecidas referências e vinhe-
tas do estudo da Intel. A seção de discussão apresenta as
conclusões com base na pesquisa e várias proposições
derivadas dessas conclusões. A seção final apresenta as
implicações para a teoria e a pesquisa.
UM ESTUDO DE CAMPO DA INTEL CORPORATION
A fim de explorar as questões de pesquisa motivadas
pela perspectiva evolucionária, foi realizado um estudo
de campo da evolução da estratégia corporativa da Intel
Corporation. A Intel é uma grande empresa de semicon-
dutores que sobreviveu, por mais de 20 anos, de forma
independente em uma indústria extremamente dinâmi-
ca. A empresa cresceu de US$ 1 milhão em vendas em
260     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
1968 para quase US$ 3 bilhões em 1989. Os lucros
passaram de uma perda de US$ 2 milhões em 1969 para
um ganho de US$ 453 milhões em 1988.
Após as entrevistas iniciais com o CEO, Andrew S.
Grove, e seu assistente, Dennis Carter, foi tomada a de-
cisão de focar o primeiro estágio da pesquisa na decisão
da Intel, em 1985, de sair do negócio de memória dinâ-
mica de acesso aleatório (DRAM – Dynamic Random
Access Memory). O segundo estágio da pesquisa con-
centrou-se no período desde 1985 e na estratégia atual
da Intel. O estudo, que englobou a coleta de dados de
arquivo e as entrevistas, foi conduzido durante o perío-
do de agosto de 1988 a outubro de 1989. Analisaram-se
documentos da empresa com descrições sobre a sua his-
tória, publicações industriais e outros materiais escri-
tos. Cerca de 20 gestores-chave da Intel foram entrevis-
tados, muitos deles mais de uma vez. Alguns executivos
que já haviam saído da empresa também fizeram parte
desse processo. A pesquisa está incorporada em dois
estudos de caso (Cogan e Burgelman, 1989a, 1979b).
A pesquisa começou com uma ampla análise de
como a estratégia da Intel, uma “empresa de memó-
rias”, tomou forma nos primeiros anos e depois deci-
diu abandonar as DRAMs. Em 1985, a Intel se deparou
com uma recessão cíclica na indústria de semiconduto-
res e com a feroz concorrência de preços dos japoneses
fabricantes de DRAMs. A empresa esperava uma perda
de menos de US$ 100 milhões em 1986, mas precisava
investir centenas de milhões de dólares em novas fábri-
cas e equipamentos se quisesse ser competitiva para a
próxima geração de DRAMs. A alta gestão decidiu que
a saída do negócio de DRAMs era a melhor alternativa
para a Intel. Os gestores de diferentes níveis e diferen-
tes grupos funcionais e comerciais que estiveram en-
volvidos e/ou que foram afetados pela decisão foram
convidados a discutir as causas da saída da Intel e a
consequência dessa decisão. Com base nos dados nu-
méricos dos arquivos, foi uma surpresa descobrir que as
DRAMs haviam sido uma parte relativamente pequena
do negócio da Intel durante vários anos antes de a deci-
são de sair ter sido realmente tomada.
A participação de mercado da Intel nas DRAMs era
de apenas 3,4%, ficando em nono lugar na indústria em
1985. Contudo, havia um sentimento muito forte entre
os entrevistados de que abandonar as DRAMs foi a de-
cisão mais importante na história da empresa. Então, a
pesquisa procurou entender como ocorreu a evolução
de uma empresa de “memórias” em 1968 para uma de
“microprocessadores” em 1985. Essa evolução é ilus-
trada pela Figura 1.
O segundo estágio da pesquisa concentrou-se nos
eventos ocorridos desde 1985, cobrindo várias áreas
estratégicas fundamentais: o desenvolvimento do mais
importante negócio de microprocessadores (a família de
produtos x86) com base na tecnologia de conjunto com-
plexo de instruções (CISC – Complex Instruction Set
Computing) da Intel; a evolução da importância estra-
tégica do negócio de memória programável e apagável
somente de leitura (EPROM – Erasable Programmable
Read-Only Memory); a experiência da empresa com os
circuitos integrados de aplicação específica (ASICS –
Application Specific Integrated Circuits); o surgimen-
to e o spin-off da iniciativa da memória programável e
apagável eletricamente somente de leitura (EEPROM
– Electrically Erasable Programmable Read-Only
Memory); a importância crescente do negócio de sis-
temas; o surgimento dos processadores com base na
tecnologia de conjunto reduzido de instruções (RISC
– Reduced Instruction Set Computing) como parte da
estratégia da Intel; e as questões relativas à possível im-
portância estratégica de uma nova forma de memória
denominada Flash. Embora a maior parte da pesquisa
seja retrospectiva, teve uma duração suficiente para ob-
servar algumas decisões estratégicas em tempo real, es-
pecialmente a de adotar a arquitetura RISC como parte
da estratégia corporativa da Intel, e a incerteza atual a
respeito das memórias Flash.
O estudo de campo foi guiado por uma estrutura evo-
lucionária derivada da pesquisa anterior (Burgelman,
1983a), que postula a existência dos processos induzi-
dos e autônomos na formulação de estratégias. O pro-
cesso induzido relaciona-se com as iniciativas contidas
no escopo da estratégia atual da organização e baseia-se
no conhecimento organizacional existente; e o proces-
so autônomo relaciona-se com as iniciativas que sur-
gem fora desse escopo e proporciona o potencial para
o novo conhecimento organizacional. Esses processos
são considerados determinantes importantes da evolu-
ção da estratégia da organização. Os dados de campo
servem para testar, até certo ponto, a validade dessa es-
trutura. Campbell (1975) discute várias condições para
tornar um único estudo de caso útil como teste para a
teoria, com duas delas podendo ser abordadas em rela-
ção ao estudo da Intel: (1) acompanhar as observações
de validação e invalidação, e (2) escolher a teoria sem
conhecimento do valor confirmatório do estudo de caso.
Em primeiro lugar, embora não se destine inicialmente
a servir como um teste para uma teoria evolucionária na
formulação de estratégias, o estudo oferece suporte para
a confirmação da existência dos processos estratégicos
propostos na estrutura. As observações de invalidação
não foram sistematicamente procuradas, mas algumas
descobertas inesperadas são apresentadas para sugerir
a necessidade de algumas alterações na teoria. Em se-
gundo lugar, a disponibilidade da Intel como um local
de pesquisa foi um evento fortuito e os pesquisadores

FIGURA 1 Evolução da Intel: de uma empresa de memórias para uma
empresa de microprocessadores
100%
80%
% das receitas da Intel
60%
40%
20%
72 73 74 75 76
Intel: A fornecedora de
memórias VLSI
Fonte: Intel Corporation.
não sabiam se o estudo de caso dessa empresa exibiria
ou não suporte para a estrutura evolucionária. Eles não
estavam familiarizados com as abordagens de gestão
estratégica da Intel. Além disso, muitas das entrevistas
em aberto foram feitas pelo assistente de pesquisa que
não estava envolvido no desenvolvimento da estrutu-
ra conceitual, o que limitou um pouco o potencial do
viés de confirmação na coleta de dados. O assistente de
pesquisa fez transcrições detalhadas das entrevistas, as
quais foram analisadas junto com os dados coletados
pelo autor.
Ao mesmo tempo que oferece suporte para a existên-
cia dos processos de formulação de estratégias propos-
tos, a pesquisa também oferece a oportunidade de refinar
e aprofundar algumas das ideias subjacentes à estrutura
conceitual inicial. O artigo reflete interações entre teoria
e dados, usando os dados para identificar alguns aspectos
novos de uma perspectiva evolucionária nos processos
de formulação da estratégia. No contexto da teoria fun-
damentada (Glaser e Strauss, 1967), o artigo pretende
evoluir da construção da teoria com base na pesquisa em
áreas substantivas, tal como o empreendedorismo cor-
porativo interno (Burgelman, 1983b), para uma teoria
mais geral de processos de formulação de estratégias nas
organizações. A teoria faz referência à estratégia corpora-
tiva – e não à estratégia de negócios – e à formulação de
estratégias sólidas, em vez de basear-se na reestruturação
corporativa (Snow e Hambrick, 1980).
A pesquisa tem várias limitações. Ela diz respeito a
uma única organização de alta tecnologia ainda contro-
lada por alguns de seus fundadores. A empresa cresceu
em uma indústria cíclica, porém muito expansiva, e é
uma organização bem-sucedida.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-13     261
Microprocessadores
Memórias
77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88
Intel: A empresa de
microprocessadores
Claramente, seria útil estudar uma amostra maior
que incluísse também as organizações fracassadas. En-
tretanto, ao concentrar-se em uma organização com 20
anos de permanência na liderança, a pesquisa conseguiu
ter acesso a fontes com conhecimento dos detalhes da
evolução da empresa e pôde examinar em profundidade
como a organização lidou com o fracasso parcial – e
a ameaça do fracasso total – em um ponto crucial da
sua história. Além disso, a indústria de semicondutores
havia sido estudada anteriormente pelos ecologistas or-
ganizacionais (p. ex., Brittain e Freeman, 1980; Boeker,
1989), mas atualmente não existe nenhum estudo deta-
lhado disponível sobre a formulação de estratégias nas
empresas de semicondutores.
ECOLOGIA INTRAORGANIZACIONAL DA
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A pesquisa sobre formulação de estratégias pode
ser classificada em dois aspectos primários (Snow e
Hambrick, 1980). Alguns estudiosos, ao focarem a
mudança estratégica, documentaram épocas importan-
tes (Mintzberg, 1978; Mintzberg e Waters, 1982), pe-
ríodos de mudança quântica (Miller e Friesen, 1984)
e reorientações (Tushman e Romanelli, 1985) das es-
tratégias. Outros documentaram o processo contínuo
da formulação de estratégias nas organizações (p. ex.,
Quinn, 1982). A estrutura evolucionária que engloba os
processos estratégicos induzidos e autônomos baseia-se
em ambos os fluxos de trabalho. Esta seção discute os
processos induzidos e autônomos em termos dos meca-
nismos de variação-seleção-retenção e os utiliza para
elucidar a formulação de estratégias na Intel.
262     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Processo estratégico induzido
Retenção Considere uma organização recém-fundada
e bem-sucedida, como a Intel no final dos anos 1960.
Independentemente de o sucesso inicial ser resultado de
competência ou sorte, o papel da alta gestão é articular
uma estratégia organizacional que ajudará a garantir a
sobrevivência. Provavelmente, tal estratégia consistirá,
ao menos em parte, em dar sentido às coisas de forma
retrospectiva e nas tentativas de capturar o conhecimento
da alta gestão sobre a base do sucesso da organização.
A estratégia está incorporada nos gestores que chegaram
ao (ou se mantiveram no) topo enquanto buscaram um
conjunto de iniciativas estratégicas. Também está incor-
porada nas declarações orais e escritas relacionadas aos
fatores técnico-econômicos e culturais – como os valo-
res fundamentais e as tradições da empresa – percebidos
como associados ao sucesso passado (Pettigrew, 1979;
Beyer, 1981; Haggerty, 1981; Donaldson e Lorsch, 1983;
March, 1981b; Pfeffer, 1981; Weick, 1987). A estratégia
organizacional, concebida dessa maneira, identifica as
competências distintivas da organização, estabelece seus
objetivos, delimita seu domínio de ação e define o seu
caráter (Selznick, 1957; Andrews, 1971; McKelvey e
Aldrich, 1983). A estratégia organizacional pode ser ex-
pressada em regras e prescrições reais, fazendo referên-
cia aos fatores técnico-econômicos e culturais (March,
1981a; Nelson e Winter, 1982) que guiam a ação estra-
tégica no nível organizacional e induzem iniciativas es-
tratégicas alinhadas com essa estratégia nos níveis infe-
riores. Por meio da aplicação dessas regras e prescrições,
as decisões estratégicas são unidas ao longo do tempo
(Freeman e Boeker, 1984), realizam-se padrões organi-
zacionais de estratégia distintos (Miles e Snow, 1978;
Mintzberg, 1978; Miller e Friesen, 1984), e o caráter da
organização é mantido (Selznick, 1957).
O estudo sobre a Intel ilustra essa perspectiva evolu-
cionária sobre a estratégia organizacional. Les Vadasz,
um alto executivo, descreveu como evoluiu a estratégia
da Intel:
A Intel foi uma start-up bem-sucedida no final dos anos
1960 e uma das primeiras coisas que fiz (quando solicita-
ram que pensasse sobre planejamento estratégico) foi tentar
compreen­der o que provocou o sucesso da Intel. As razões
para o sucesso estavam incorporadas nos talentos combina-
dos do grupo que estava no comando. Tínhamos uma “com-
preensão” da tecnologia e do negócio que levou a uma série
de decisões corretas.
Ter uma “compreensão” da tecnologia significava
que a alta gestão da Intel compreendia que o silício, em
vez do metal, era o material fundamental para as me-
mórias e que a tecnologia de processos era o condutor
do negócio de memórias. Na verdade, foi a maestria na
fabricação que permitiu que a Intel fosse bem-sucedida
com as DRAMs, onde outras start-ups fabricantes de
memórias (como a Advanced Memory Systems) ha-
viam fracassado anteriormente. Andy Grove, encarre-
gado da engenharia e da manufatura nos primeiros dias,
e outros membros da equipe solucionaram os problemas
técnicos com as memórias com base em silício e foram
capazes de fazer com que os resultados da manufatura
da Intel ultrapassassem o limiar da viabilidade no mer-
cado em relação às memórias de núcleo. Uma vez re-
solvidos os problemas fundamentais de manufatura, os
esforços tecnológicos da empresa concentraram-se em
como colocar mais transistores na mesma pastilha de
silício. A capacidade de produzir dispositivos menores
e mais densos resultou da pesquisa da Intel e foi man-
tida confidencial. A alta gestão também acreditava que
o sucesso inicial estava associado às pequenas equipes
de negócio, o que afetava a maneira como a empresa
tentava implementar sua estratégia à medida que cres-
cia. Embora o sucesso da Intel com as memórias com
base em silício tenha definido o estágio para uma trans-
formação fundamental na indústria de computadores,
essa transformação não era o objetivo dos fundadores;
eles viram simplesmente a oportunidade empresarial de
oferecer peças de reposição para as memórias dos com-
putadores de grande porte (Gilder, 1989).
Naturalmente, uma estratégia organizacional com
base, em grande parte, na racionalidade retrospectiva
não exclui os esforços prospectivamente racionais da
alta gestão. Um gestor de nível superior da Intel expres-
sou isso da seguinte forma: “Grove tem pregado: ‘Tome
as decisões difíceis! Não faça alguma coisa amanhã só
porque você fez hoje’”. No entanto, como veremos
mais adiante, o próprio Grove sentiu como era difícil
fazer isso.
Seleção A pesquisa sugere que a consciência da
estratégia de uma empresa é suscetível de estar con-
centrada no nível superior da organização (Hambrick,
1981) e que pode não haver uma concordância plena
sobre quais são as competências distintivas da empresa
(Stevenson, 1976; Snow e Hrebiniak, 1980). Além
disso, à medida que uma organização cresce, a sua es-
tratégia torna-se cada vez mais diferenciada ao longo
de múltiplos níveis de gestão (Williamson, 1970) e a
estratégia não pode mais ser diretamente comunicada
em detalhes para todos os níveis da gestão. Os parti-
cipantes situados de modos diferentes na organização
podem perceber as estratégias diferentes como portado-
ras do mesmo potencial para o seu próprio progresso e
da organização. Isso proporciona uma fonte importante
de variação interna, já que os indivíduos que possuem
acesso a dados, ideias, motivação e recursos se esfor-
çam para desenvolver iniciativas especializadas. Mas, a

menos que uma organização seja capaz de estabelecer
mecanismos de seleção interna para manter um nível
de coerência, parece provável que a estratégia acabará
não se realizando (Mintzberg, 1978). Espera-se, portan-
to, que a alta gestão estabeleça um contexto estrutural
que englobe os mecanismos administrativos (Bower,
1970) e culturais (Ouchi, 1980). Os mecanismos ad-
ministrativos incluem, entre outros procedimentos, o
planejamento estratégico e os sistemas de controle, as
abordagens para avaliar e recompensar os gestores e as
regras que governam a alocação dos recursos. Os meca-
nismos culturais incluem, entre outros fatores, os rituais
de socialização e as normas comportamentais (faça e
não faça). As diferentes formas de contexto estrutural
proporcionam uma ligação mais ou menos forte entre
a estratégia organizacional e as iniciativas estratégicas
dos gestores em vários níveis (p. ex., Chandler, 1962;
Mintzberg, 1979; Rumelt, 1974; Williamson, 1970;
Haspeslagh, 1983).
Os dados da Intel reforçam a importância de se ter
os processos induzidos orientados pela intenção estraté-
gica da alta gestão e também oferecem uma visão sobre
as consequências de perder a ligação entre as iniciativas
estratégicas dos gestores de nível médio e a intenção
estratégica. Ao comentar sobre a evolução do planeja-
mento estratégico de longo prazo (PELP) da Intel, Les
Vadasz descreveu os esforços para estabelecer um pro-
cesso induzido:
Como a empresa cresceu, tentamos reproduzir o ambien-
te que nos levou a tomar as decisões “corretas”, formando
unidades de negócio relativamente pequenas e criando um
sistema de planejamento estratégico de baixo para cima. En-
tretanto, isso se tornou muito pesado. A noção de empurrar
as decisões para baixo pode ter sido boa, mas a maturidade
relevante para a tarefa não era grande o bastante. A direção
começou a jogar com o sistema. O sintoma fundamental
foi que as novas ideias muitas vezes eram cooptadas pelos
grupos e moldadas para se adequarem às necessidades ime-
diatas, em vez de serem desenvolvidas como se pretendia
originalmente. Agora, o sistema é mais de cima para baixo.
Um grupo de alto nível define a estratégia corporativa e as
unidades de negócio operam dentro desse lócus. As unidades
de negócio devem se concentrar em algumas coisas e fazê-las
direito. Nem o sistema antigo nem o novo são perfeitos […].
Alguns gestores se queixam de que a sua “caixa de areia” é
demasiadamente bem definida.
O CEO Grove realizou um trabalho cuidadoso sobre
os problemas relacionados ao fato de deixar os geren-
tes de nível médio conduzirem o processo induzido em
face da intenção estratégica pouco clara da alta gestão:
O processo de PELP virou um constrangimento. Como
a alta gestão não teve coragem para dar as ordens, a nos-
sa expectativa era que a gestão de nível médio trouxesse
estratégias para que pudéssemos criticá-las. Não estava
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-13     263
claro se a gestão de nível médio tinha poder posicional ou
informacional.
Além de ser desagradável, o sistema resultava em pro-
jeções elevadas de modo irreal. Em um determinado ano,
alguém teve a ideia de colocar todas as previsões anteriores
do PELP para as vendas unitárias em um gráfico junto com o
crescimento real para o mesmo período. O resultado foi uma
série em formato de “bastões de hóquei”* que demonstraram
a ineficácia do processo.
Os dados também confirmam que as regras relacio-
nadas com a alocação de recursos são uma parte po-
derosa do contexto estrutural (Bower, 1970). A Intel
foi a primeira empresa capaz de manufaturar e comer-
cializar DRAMs com sucesso e encarava a si própria
como uma “empresa de memórias”. Como observou um
gestor, “De certa maneira, as DRAMs criaram a Intel”.
Contudo, à medida que as oportunidades em EPROMs
e microprocessadores eram perseguidas e competiam
por recursos, as DRAMs começaram a perder. Como
consequência da adoção da regra de alocação de recur-
sos que deslocava os recursos sistematicamente para os
produtos que maximizavam a margem por atividade de
fabricação, as DRAMs consideraram muito difícil con-
tinuar a obter investimento de capital na concorrência
com outros produtos. Na verdade, o vice-presidente de
finanças na Intel insistiu que o gestor de DRAMs assi-
nasse um cheque simbólico igual à margem de perdas
quando os produtos de alta margem colidissem com
ela. Então, embora a maioria dos gestores continuasse a
acreditar na mitologia (a “verdade autoevidente”, como
mencionou o CEO Andrew Grove) da Intel como uma
empresa de memórias, o efeito dessas decisões de in-
vestimento de capital foi que ela se tornou uma empresa
de microprocessadores durante o início dos anos 1980.
A mitologia foi mantida viva, em parte, porque quanti-
dades importantes de recursos continuaram a fluir para
a P&D da DRAMs (estimadas em um terço do total de
cerca de US$ 195 milhões em 1985).
Os dados sugerem que os processos de seleção in-
terna da Intel foram consistentes com as pressões de
seleção no ambiente externo. Os recursos foram alo-
cados para os negócios mais rentáveis e não para as
DRAMs, embora ainda não tivesse sido feita explicita-
mente uma mudança importante na estratégia organi-
zacional. Dado o tamanho relativo dos investimentos
de capital envolvidos (centenas de milhões de dólares),
isso foi extremamente importante. Eventualmente, é
claro, a discrepância entre a seleção interna e a estraté-
gia organizacional precisava ser resolvida.
*
N. de R.T.: A expressão hockey stick (bastão de hóquei) é usada para
descrever o padrão do gráfico de temperaturas, relativamente plano até
1900. A partir daí, surgiu a forma ascendente do bastão de hóquei seguida
por uma elevação abrupta, correspondente à lâmina final.
264     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
A constatação de uma discrepância significativa
entre os mecanismos de seleção interna e a estratégia
organizacional sugere que os processos estratégicos
induzidos podem ser conduzidos mais pelo contexto
estrutural do que pela estratégia (Bower, 1970): os ges-
tores podem responder mais aos incentivos do que às
instruções. Além disso, essa constatação sugere que os
processos induzidos poderão se manter efetivos se os
mecanismos de seleção interna refletirem as pressões de
seleção do ambiente, mesmo quando se tornarem dis-
sociados da estratégia organizacional adotada. Nessa
situa­ção, o desempenho positivo proporciona um amor-
tecedor de tempo para alinhar a estratégia organizacio-
nal com o contexto estrutural. Espera-se que o contrário
não ocorra. Ou seja, os mecanismos de seleção interna
fortemente associados com a estratégia organizacional,
mas sem refletirem as pressões de seleção do ambiente,
provavelmente não estão associados com a eficácia dos
processos induzidos. O reconhecimento da importân-
cia da ligação direta da seleção interna com as pressões
ambientais, como também com a estratégia organiza-
cional, proporciona um refinamento da teoria anterior
relacionada com a estratégia e a estrutura.
Variação O processo estratégico induzido tem a in-
tenção de preservar a associação entre as iniciativas
estratégicas nos níveis operacionais com a estratégia
da organização, por meio da moldagem das percep-
ções dos gestores sobre que tipos de iniciativa podem
ser apoiados pela organização. Como consequência, o
processo induzido pode ter um efeito de diminuição da
variação sobre o conjunto de iniciativas estratégicas
que ele abrange. No caso da Intel, o presidente Gordon
Moore abordou essa questão em relação à estratégia da
empresa em 1989:
Podemos muito bem implementar variações nos negócios
atuais, mas fazer alguma coisa nova é mais difícil. Hoje, a
probabilidade de alguém matar um esforço como o de Dov
Frohman [inventor da EPROM] é muito alta, porque você
precisa de uma aplicação bem definida para um mercado
desde o início. Isso se dá especialmente porque não estamos
buscando outras oportunidades. Ainda há muito o que evoluir
na tecnologia atual. Se você considerar as possibilidades com
a redução da largura da linha,* pode enxergar outros 12 anos
de evolução ao longo da mesma curva.
As observações de Gordon Moore também parecem
implicar que o processo induzido depende das oportuni-
dades de crescimento remanescentes no domínio atual.
À medida que essas oportunidades de crescimento são
percebidas como elevadas, há uma expectativa de que
*
N. de T.: Largura da linha, neste caso, refere-se à linha do circuito im-
presso na pastilha ou à linha da máscara.
a alta gestão favoreça as iniciativas que se ajustem à
estratégia atual.
Naturalmente, isso não implica a não existência de
variação planejada no processo induzido. Claramente,
há espaço para os avanços da tecnologia básica, para
o novo desenvolvimento de produto nas famílias de
produtos existentes, para novas abordagens de comer-
cialização e manufatura e assim por diante. Centenas
de exemplos dessas variações planejadas poderiam ser
documentadas na Intel, e elas nem sempre são peque-
nas, já que novos equipamentos, por exemplo, podem
exigir investimentos muito grandes. Mais adiante neste
artigo, serão analisadas as implicações da tendência de
diminuição da variação dos processos induzidos.
Processos estratégicos autônomos
Variação Estudos sobre organizações públicas (p. ex.,
Daft e Becker, 1978; Lewis, 1980) e privadas (p.
ex., Shepard, 1967; Kidder, 1981; Kanter, 1982;
Burgelman, 1983b; Mintzberg e McHugh, 1985) su-
gerem que, a qualquer momento, alguns indivíduos ou
pequenos grupos podem fazer tentativas para que a sua
organização se envolva em atividades fora do escopo da
sua estratégia atual. Como os exemplos da Intel apre-
sentados a seguir podem ilustrar, tais iniciativas autô-
nomas muitas vezes são significativamente diferentes
das induzidas em termos da tecnologia empregada, do
atendimento das funções do cliente e/ou dos grupos de
clientes visados. Muitas vezes, elas derivam de novas
combinações de habilidades individuais e organizacio-
nais, como também de capacitações (Penrose, 1968;
Teece, 1982), não reconhecidas naquele momento como
distintivas ou centralmente importantes para a empresa.
Embora as iniciativas autônomas sejam provavelmente
desencadeadas com bastante frequência por ideias ou
eventos externos à organização, elas envolvem mais do
que uma imitação para terem uma importância evolu-
cionária para a estratégia da organização. Normalmen-
te, a imitação não leva à vantagem competitiva susten-
tável. As iniciativas autônomas são importantes para a
evolução da empresa na medida em que envolvem a
criação de novas competências que podem se combinar
de maneiras únicas com os recursos e as competências
já disponíveis para a organização. Embora as iniciativas
autônomas surjam muitas vezes de maneira fortuita e
sejam difíceis de prever, normalmente não são aleató-
rias porque são enraizadas e limitadas pelo conjunto de
competências em evolução na empresa (McKelvey e
Aldrich, 1983).
As iniciativas autônomas podem surgir em vários
níveis da gestão, mas elas têm mais probabilidade de
surgir em um nível em que os gestores estão em contato
direto com os novos desenvolvimentos tecnológicos e

com as mudanças nas condições do mercado que te-
nham algum critério orçamentário. À medida que a or-
ganização cresce, elas têm cada vez mais probabilidade
de surgir nos níveis abaixo da alta gestão, mesmo no
caso de uma empresa como a Intel, onde os executivos
seniores possuem forte formação técnica.
O estudo da Intel mostra que, a despeito das preocu-
pações de Gordon Moore, o processo estratégico au-
tônomo não é facilmente suprimido. Isso é ilustrado
por um exemplo recente de como a empresa entrou no
negócio de processadores RISC com o seu processa-
dor i860.1
A história do i860. A história da entrada da Intel no negócio de
processadores RISC detalha o surgimento de uma nova família de
produtos que poderá desafiar a estratégia central de microproces-
sadores da Intel. Ela ilustra a capacidade de um tecnologista astuto,
Les Kohn, para testar os limites da estratégia corporativa atualmente
articulada e para modificá-la. A estratégia corporativa deliberada da
Intel não foi entrar no negócio do RISC, mas, sim, enfocar a arqui-
tetura x86 extremamente bem-sucedida. Kohn vinha tentando fazer
com que a Intel entrasse no negócio dos processadores RISC desde
que ingressou na empresa, em 1982. Como ele diz: “A RISC não era
um negócio existente e as pessoas não estavam convencidas de que
havia um mercado”. Na verdade, o vigor da aversão da organização
em relação às arquiteturas RISC era demonstrado pelo jargão corpo-
rativo, Yarp, “Yet another RISC processor” [“Mais um processador
Risc]. Ao falar em termos subestimados sobre a sua abordagem, pa-
recia claro que Kohn tinha uma estratégia deliberada que podia ser
encarada como clandestina da perspectiva da estratégia corporativa.
Ele mencionou ter havido alguma realização nos níveis abaixo da
alta gestão que “a Intel precisava ampliar para além do mercado do
386,2 mas não houve acordo sobre o que e como fazer”. Ele também
insinuou que “havia vários contendores em pontos diferentes”. Do
ponto de vista técnico, Kohn acreditava que a arquitetura RISC tinha
vantagens intrínsecas sobre a arquitetura CISC. No entanto, ele tinha
aprendido, a partir de várias outras tentativas mais diretas no proces-
so de aprovação de produtos, que uma abordagem que apoiasse e
não desafiasse o status quo provavelmente seria mais bem-sucedida.
Além disso, o investimento necessário era grande demais para o
desenvolvimento “debaixo dos panos”. Sua solução foi disfarçar o
produto. Andrew Grove, CEO da Intel, mencionou que Kohn ven-
deu o design para a alta gestão como um coprocessador e não como
um processador independente. Kohn confirmou: “Nós o projetamos
como um processador independente, mas o tornamos muito útil
como um acessório do i486”.3 No momento em que a alta gestão
percebeu o que era o seu “coprocessador”, Kohn, com a ajuda de
dois outros defensores, já havia alinhado uma base de clientes para
o processador independente, uma base que ele sugeriu ser diferente
das empresas que compravam os chips 486; nas palavras do próprio
Kohn, “um monte de clientes que antes nem falavam com a Intel”.
Assim, Kohn podia argumentar que estava ampliando o negócio da
Intel, e não canibalizando-o. Em 1989, a alta gestão da Intel decidiu
aperfeiçoar a estratégia corporativa e incorporar o negócio de chips
com tecnologia RISC.
Outro exemplo, ainda em estágio muito inicial, diz
respeito a um novo tipo de memória denominado Flash.
Um gestor de nível médio que defende as memórias
Flash na Intel enfatizou que esse tipo de memória po-
deria acabar proporcionando uma substituição para o
1
i860 é uma marca registrada da Intel Corporation.
2
386 é uma marca registrada da Intel Corporation.
3
i486 é uma marca registrada da Intel Corporation.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-13     265
negócio de microprocessadores. Ao descrever a vida de
um defensor na Intel, esse gestor disse:
Você tem que ser ingênuo, porém suficientemente maduro
para perceber que o processo leva muito tempo. Tem que ser
sensível às interferências políticas. Tem que ser um fanático
religioso, mas não tão religioso porque senão você perde a
credibilidade. Enfim, você tem que ter sucesso... É mais di-
fícil defender um produto que ameaça o negócio [atual] da
empresa.
Seleção No momento em que surge, a importância de
uma iniciativa estratégica autônoma permanece mais ou
menos indeterminada. Para resolver a indeterminação,
o contexto estratégico da nova iniciativa deve se tornar
claro para a alta gestão e ser aceito por ela. Os processos
de determinação do contexto estratégico (Burgelman,
1983b; Haspeslagh, 1983) permitem que as iniciativas
autônomas sejam avaliadas internamente e seleciona-
das fora do contexto estrutural normal, geralmente por
meio das interações entre os vários tipos de defensores
e a alta gestão, e podem levar a uma mudança na es-
tratégia da organização. Tais aperfeiçoamentos, por sua
vez, integram as novas atividades comerciais com os
processos estratégicos induzidos.
Os processos de determinação do contexto estratégi-
co podem estar entre os mais ilusórios, voláteis e precá-
rios processos decisórios nas organizações. Eles lidam
com insumos altamente ambíguos, e, portanto, espera-
-se que envolvam relativamente poucas regras, mas
muitos ciclos entrelaçados para a sua montagem (Daft
e Weick, 1984; Weick, 1979). Isto é, eles exigem muita
interação real entre os gestores dos diferentes níveis da
organização. Ao contrário do contexto estrutural, que
escolhe as iniciativas que são coerentes com uma visão
ex ante, os processos de determinação do contexto es-
tratégico selecionam as iniciativas para as quais a visão
torna-se articulada ex post (Burgelman, 1983c). Exigem
ainda que a viabilidade seja estabelecida, em ambos os
ambientes, interno e externo, em cada estágio interme-
diário do seu desenvolvimento. Conforme o processo
se desdobra e mais informações tornam-se disponíveis,
a alta gestão é capaz de avaliar o potencial adaptativo
das novas atividades para a organização. De um ponto
de vista evolucionário, só depois que estiver razoavel-
mente certo que uma iniciativa autônoma é viável, ela
poderá passar a fazer parte da estratégia organizacional.
Em um estudo sobre os processos estratégicos autôno-
mos na área de estratégia de marketing, Hutt, Reingen
e Ronchetto (1988, p. 16) operacionalizaram o processo
em termos de análise da rede, padrões de comunicação e
construção de coalizões, e concluíram: “Se os esforços
dos defensores do produto e da organização forem bem-
-sucedidos, a iniciativa estratégica autônoma se mistura
266     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
com a rotina de planejamento formal da empresa e com
o conceito de estratégia”.
Ao comentar como o contexto estratégico de um
novo negócio em potencial é definido na Intel, Les
Valdasz, que tem sido o responsável pelos esforços de
empreendedorismo interno corporativo da empresa,
mencionou que esses esforços requerem vias alternati-
vas para a obtenção de recursos, de modo que os novos
negócios possam ter uma oportunidade de demonstrar a
sua viabilidade, o que é ilustrado com o empreendimen-
to de placas de expansão.
A história das placas de expansão. Alguns gestores de nível
médio tiveram a ideia de desenvolver placas de expansão
para computadores pessoais. O processo de planejamento es-
tratégico inicialmente rejeitou a ideia, já que os canais de dis-
tribuição eram diferentes demais. Porém, a ideia foi capaz de
angariar apoio por meio do programa de empreendedorismo
corporativo interno da Intel e tornou-se um negócio distinto.
Após o sucesso do negócio tornar-se evidente, o empreen-
dimento foi reabsorvido pelo negócio de sistemas da Intel.
Em um estado de espírito semelhante, o gestor do gru-
po de desenvolvimento de componentes disse que mantém
o processo fluido “destinando certa quantidade de recursos
para coisas não planejadas. Normalmente, você não pre-
cisa de mais de US$ 1 milhão para ter alguma coisa em
andamento”. Esses exemplos sugerem que a disponibili-
dade de uma “folga não absorvida” (p. ex., Singh, 1986)
pode ser um fator importante para que o comportamento
estratégico autônomo seja aceito pela organização.
Retenção Tanto as EPROMS quanto os micropro-
cessadores resultaram de iniciativas não planejadas que
estavam fora do escopo da estratégia do início dos anos
1970. Essas iniciativas conseguiram obter recursos por-
que a alta gestão reconheceu algum potencial depois
que elas passaram a existir. A obtenção dos recursos
permitiu que as novas iniciativas demonstrassem a sua
viabilidade no ambiente. O sucesso evolucionário dos
microprocessadores e da mudança concomitante na im-
portância relativa no domínio de ações da memória (bai-
xo conteúdo de projeto) para o microprocessador (alto
conteúdo de projeto) teve consequências importantes
na evolução das competências distintas da empresa. À
medida que as diferenças na tecnologia de processo ni-
velaram-se entre os concorrentes na indústria, as com-
petências distintas no design de circuitos tornaram-se
cada vez mais a nova base da vantagem competitiva da
Intel. Como os clientes tinham que ser instruídos sobre
o que os poderosos microprocessadores poderiam fazer
por eles, isso também levou a Intel a desenvolver novas
capacitações distintas em marketing (Davidow, 1986).
A história da RISC, apresentada anteriormente, é
importante porque mostra como o processo estratégico
autônomo permite que a organização se torne mais cla-
ramente consciente (e se prepare para lidar com) das
variações ambientais que já entraram em cena e que
poderiam ameaçar a sua posição competitiva. A RISC
foi inventada na IBM, mas permaneceu adormecida até
encontrar uma aplicação importante nas estações de tra-
balho. Craig Barrett, um alto executivo, apontou que a
RISC ainda é encarada como relativamente menos im-
portante do que a CISC na estratégia da Intel, mas que
a sua disponibilidade permite que a empresa seja uma
forte concorrente no que pode vir a se tornar um novo
mercado importante:
A base da Intel está na família de produtos x86. Existe um
5864 na prancheta e um 686 planejado na sequência. Se hou-
vesse qualquer dúvida de quem veio primeiro, isso poderia
ser respondido rapidamente. Mas, se houver gente suficiente
por aí querendo comprar Yarps, então chamamos o i860 de
matador de Yarp. É o processador RISC com maior desem-
penho no mercado.
Os esforços autônomos de Kohn agora possibilitam
que a Intel esteja preparada no caso de a RISC represen-
tar uma ameaça para a CISC.
As iniciativas autônomas proporcionam para a or-
ganização uma janela interna em relação ao futuro, as
potenciais variações ambientais importantes nos merca-
dos e tecnologias e as opções estratégicas. Talvez esse
seja o caso das memórias Flash. Embora as implicações
das memórias Flash possam acabar sendo menos revo-
lucionárias do que o seu defensor prevê e o seu contexto
estratégico até agora permaneça indefinido, os esforços
desse defensor oferecem à alta gestão da Intel a opor-
tunidade de antecipar e avaliar uma potencial variação
ambiental.
Algumas vezes, o contexto estratégico de um novo
negócio não pode ser definido com êxito, e esse negó-
cio morre ou é transformado em um spin-off. Os dados
da Intel revelam que, em alguns casos, uma tentativa
fracassada de definir o contexto estratégico de uma ini-
ciativa fora do escopo da estratégia atual pode levar a
uma articulação mais nítida da estratégia da empresa.
Um exemplo (nesse caso, resultante da limitação) é
fornecido pelo empreendimento do circuito integrado
com aplicação específica (ASIC). A Intel estava atra-
sada em relação aos ASICs. Milhões de dólares foram
investidos para um crescimento rápido, tendo sido es-
tabelecida uma divisão separada. Entretanto, a alta ges-
tão logo percebeu que o ASIC era simplesmente um
veículo para a implementação dos projetos de circuito.
Como observou um gestor de nível médio, “No ASIC,
o cliente agregava todo o valor. Então, percebemos que
586 e 686 são marcas registradas da Intel Corporation.
4

nós mesmos devíamos agregar o valor”. A divisão se-
parada acabou sendo reabsorvida pela Intel à medida
que o foco corporativo no design foi adotado por toda
a organização como uma vantagem competitiva. Poste-
riormente, a Intel desvinculou-se dos ASICs porque a
sua habilidade essencial de design era diferente.
Parece difícil gerir o processo estratégico autônomo.
A história de áreas como o Vale do Silício indica que as
iniciativas estratégicas autônomas nas empresas estabe-
lecidas resultam muitas vezes na criação de novas em-
presas, em vez de novos negócios para as empresas nas
quais surgiram. Muitos empreendedores internos pare-
cem ter relutado em sair da empresa por causa da falta
de apoio organizacional. No caso da Intel, um exemplo,
entre outros, diz respeito a um grupo envolvido com
as EEPROMs, que saíram após a maioria da alta ges-
tão determinar que elas eram pequenas e especializadas
demais. O grupo formou uma empresa chamada Xicor.
Entretanto, as iniciativas autônomas podem ter um efei-
to dissipador na procriação dos recursos e/ou compe-
tências distintivas da organização. Os recursos poderão
ser espalhados se muitas iniciativas forem apoiadas,
talvez em detrimento dos negócios principais. As com-
petências distintivas poderão ser diluídas ou perdidas se
uma iniciativa autônoma não for apoiada internamen-
te e talentos importantes resolverem sair da empresa,
com ou sem a ajuda do capital de risco. (É interessan-
te observar que a Intel aumentou significativamente a
sua equipe jurídica nos anos 1980 a fim de tornar-se
mais capaz de proteger a sua propriedade intelectual.)
Mas, às vezes, parece ser bastante claro, em retrospecto,
que uma empresa estabelecida teve perdas graves por-
que não conseguiu capitalizar as iniciativas autônomas
(isso é bem ilustrado, por exemplo, pelo caso da Bendix
Corporation e a injeção eletrônica de combustível; ver
Porter, 1981). Mais adiante neste artigo, as implicações
adaptativas do processo estratégico autônomo serão
discutidas mais detalhadamente.
Racionalidade da formulação de estratégias
como seleção interna
Com base na perspectiva da organização, a racionalida-
de do processo estratégico induzido parece clara. Nesse
processo, a estratégia intencional pode servir para a or-
ganização alavancar – fazer o máximo possível com – a
aprendizagem atualmente disponível e explorar plena-
mente as oportunidades associadas ao seu domínio de
ações atual. Pela perspectiva dos gestores individuais,
parece atraente operar no processo indutivo. Isso ocor-
re porque a aprendizagem organizacional, que orienta
os participantes que operam nos processos induzidos,
provavelmente foi alcançada a custos organizacionais
e individuais significativos (Langton, 1984). Por exem-
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-13     267
plo, os altos executivos podem se lembrar de antigos
colegas que tentaram fazer coisas diferentes e pagaram
preços elevados em termos de progressão na carreira ou
ainda de empresas que também tentaram algo diferen-
te – como um movimento de diversificação desconexo
– que lhes custou muito caro. Há uma expectativa de
que os participantes nos níveis inferiores estejam cons-
cientes disso e, portanto, motivados a buscar iniciativas
alinhadas com a estratégia atual. As iniciativas induzi-
das permitem que os gestores proponham projetos que
tirem proveito do conhecimento organizacional dispo-
nível, em vez de incorrerem nos custos potencialmente
elevados do novo conhecimento orientado individual­
mente e associado com a realização de projetos por
meio do processo autônomo. O processo induzido faz
parte das estruturas de oportunidade normais da organi-
zação para a progressão da carreira.
Por que alguns gestores estão dispostos a se engajar
no comportamento estratégico autônomo? De acordo
com March (1988), a motivação desses gestores pode
estar arraigada em (a) uma “lógica obrigatória” ou (b)
uma “lógica consequente”. Os gestores que trabalham
com base numa lógica obrigatória envolvem-se em ini-
ciativas autônomas porque isso é coerente com a ima-
gem que fazem de si. Os gestores que se baseiam numa
lógica consequente podem achar que têm capacitações
e habilidades que tornam as iniciativas autônomas me-
nos arriscadas do que as induzidas. Ou então porque
querem seguir os passos dos colegas que receberam al-
tas recompensas por executarem com êxito uma inicia-
tiva autônoma altamente arriscada, ou mesmo porque
esperam receber apoio do capital de risco caso não haja
previsão de apoio interno. Do ponto de vista da lógica
consequente, os gestores poderão encarar o processo
autônomo como uma estrutura alternativa de oportuni-
dade para a progressão na carreira se considerarem que
o seu acesso à estrutura de oportunidade, conforme de-
finida pelo processo induzido, é limitado, por exemplo,
pela “má sorte” anterior com os resultados do desem-
penho, pelas poucas perspectivas de oportunidades dis-
poníveis no processo induzido ou porque outros estrate-
gistas já anteciparam o caminho ao processo induzido.
A organização pode, de acordo com as restrições de
recursos, tolerar racionalmente as iniciativas estratégi-
cas autônomas porque elas oferecem, como sugerem os
dados da Intel, oportunidades para explorar e ampliar
os limites do seu conjunto de capacitações, envolver-se
em novos nichos ambientais nos quais as forças am-
bientais, como a concorrência ou as pressões institucio-
nais (p. ex., DiMaggio e Powell, 1983), não sejam ain-
da tão fortes (Astley, 1985; Burgelman, 1983c; Itami,
1983), ajudar a organização a entrar em novos nichos
que já foram abertos por outros e que poderiam acabar
268     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
representando uma ameaça à estratégia atual, ou apren-
der sobre as possíveis variações futuras de mercados
e tecnologias. No processo estratégico autônomo, as
iniciativas propositalmente míopes (McKelvey, 1982)
por parte dos indivíduos podem ajudar a organização a
descobrir quais poderiam ser as suas intenções. No en-
tanto, as oportunidades para os participantes adotarem o
comportamento oportunista (Bower, 1970; Williamson,
1970; Rumelt, 1987; Cohen e Machalek, 1988) realçam
a importância dos contextos estruturais e estratégicos.
Juntos, os contextos estruturais e estratégicos cons-
tituem os processos de seleção interna que operam nas
iniciativas estratégicas. A eficácia dos processos de sele-
ção interna pode depender da proximidade de sua corres-
pondência com os processos de seleção exercidos pelo
ambiente externo atual, ao mesmo tempo que permite a
busca por novos ambientes. Como vimos anteriormen-
te, na Intel parecia existir uma correspondência próxima
entre as partes fundamentais do contexto estrutural e o
ambiente externo atual: a alocação de recursos no pro-
cesso induzido favorecia as atividades comerciais que
eram capazes de obter retornos elevados no ambiente
externo atual. Ao mesmo tempo, a Intel manteve aberta
a possibilidade de ativar processos de determinação do
contexto estratégico por meio dos quais novas atividades
comerciais não planejadas tinham chance de obter recur-
sos a fim de demonstrar a sua viabilidade.
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E
ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL
A visão da formulação de estratégias como um processo
ecológico intraorganizacional gera uma nova questão
teórica: qual é a importância dos processos de seleção
interna para explicar a sobrevivência organizacional?
Essa questão pode ser abordada relacionando os pro-
cessos induzidos e autônomos às diferentes formas de
adaptação identificadas anteriormente na literatura: (1)
inércia relativa (Hannan e Freeman, 1984), (2) ajuste
(Snow e Hambrick, 1980), (3) reorientação (Tushman e
Romanelli, 1985) e uma nova forma proposta aqui: (4)
renovação estratégica
O paradoxo da adaptação revisitado
Inércia relativa Superar os riscos da novidade
(Stinchcombe, 1965) requer que as organizações de-
senvolvam uma capacidade de confiabilidade e de pres-
tação de contas nas suas transações com o ambiente
(Hannan e Freeman, 1984) e estruturem-se de modo que
possam ser consideradas legítimas (p. ex., DiMaggio e
Powell, 1983). Entretanto, fazer isso pode criar inércia
estrutural (Hannan e Freeman, 1984). Paradoxalmente,
a adaptação às exigências ambientais existentes pode
diminuir a capacidade da organização para se adaptar
às mudanças futuras no ambiente ou para buscar novos
ambientes.
A existência de um processo estratégico induzido
parece ser coerente com os argumentos da inércia rela-
tiva, que significa que o ritmo de mudança estratégica
que a organização consegue implementar será, no longo
prazo, menor do que o ritmo da mudança no ambiente
(Hannan e Freeman, 1984). A pesquisa ecológica mos-
trou que as consequências inerciais da seleção ambien-
tal provavelmente afetam as características essenciais
de uma organização (Scott, 1981; Hannan e Freeman,
1984; Singh et al., 1986). Embora a diferença entre as
características essenciais e periféricas das organizações
não tenham sido definitivamente estabelecidas, parece
razoável encarar a estratégia de uma empresa como uma
característica essencial. Como a estratégia está enraiza-
da na experiência e aprendizagem organizacionais, os
altos executivos provavelmente relutam em fazer mu-
danças frequentes nela. Como foi observado anterior-
mente, as pesquisas (p. ex., Mintzberg e Waters, 1982;
Miller e Friesen, 1984; Tushman e Romanelli, 1985)
sugerem que a estratégia de uma organização tende a
perdurar por longos períodos. Então, parece plausível,
em muitos casos, esperar que a evolução da estratégia
seja inerte em relação ao acúmulo de mudanças no am-
biente (Snow e Hambrick, 1980).
O caso da Intel fornece mais informações sobre isso.
A articulação da estratégia corporativa em termos da lide-
rança em microprocessador versus liderança em memória
surgiu quase cinco anos após a empresa ter deixado de ser
uma concorrente importante nas DRAMs. Ao refletir so-
bre como foi difícil fazer com que a alta gestão começasse
a lidar com essa mudança, Andrew Grove observou:
Não pergunte aos gestores: “Qual é a sua estratégia?”. Veja
o que eles fazem! Porque as pessoas fingirão [...]. O fato é
que nos tornamos um player inexpressivo no negócio de
DRAMs, com 2%-3% de participação de mercado. O negó-
cio da DRAM apenas passou por nós! Contudo, em 1985,
muitas pessoas ainda estavam mantendo a “verdade autoevi-
dente” de que a Intel era uma empresa de memórias. Um dos
desafios mais difíceis é fazer com que as pessoas enxerguem
que essas verdades autoevidentes não são mais verdades.
A alta gestão da Intel levou muito tempo para fi-
nalizar uma decisão que estava amadurecendo desde o
início dos anos 1980. Vários gestores apontaram nas
entrevistas que a decisão podia e devia ter sido tomada
antes. O atraso foi provocado, em parte, pelo fato de
alguns gestores terem sentido que a estratégia organiza-
cional existente não era mais adequada e que havia opi-
niões concorrentes sobre qual deveria ser a estratégia
organizacional. Havia ainda um grupo importante de
gestores que acreditava que as DRAMs eram muito im-

portantes para a Intel. Alguns dos principais tecnologis-
tas viam as DRAMs como um elemento impulsionador
tecnológico da empresa. Esse grupo estava convencido
de que as DRAMs, o produto de maior volume, eram
fundamentais para a curva de aprendizagem da Intel.
Alguns dos principais profissionais de vendas também
viam a necessidade de oferecer uma linha de produtos
completa para o cliente. A alta gestão, aparentemente
como um grupo, estava observando como a organiza-
ção selecionava as opiniões conflitantes. O CEO Grove
observou:
Em meados de 1984, alguns gestores de nível médio tinham
tomado a decisão de adotar uma nova tecnologia de processo
que favorecia inerentemente os avanços em microproces-
sadores em vez da memória, limitando, assim, o espaço de
decisão dentro do qual a alta gestão poderia operar. A facção
que representava o negócio do microprocessador x86 venceu
o debate, embora o 386 não fosse ainda o grande gerador de
receitas, o que aconteceria algum tempo depois.
Embora demonstrasse claramente um grau de re-
lativa inércia, a Intel decidiu, enfim, sair do negócio.
A empresa perdeu muito dinheiro nas DRAMs, mas a
hemorragia foi interrompida antes de a sua viabilidade
tornar-se ameaçada. Na verdade, a Intel perdeu menos
dinheiro do que os seus concorrentes, incluindo os ja-
poneses. Então, por que a relativa inércia da Intel foi
tão baixa? Os dados sugerem que isso não se deveu, em
primeira instância, a uma alta gestão presciente ou ex-
cepcionalmente ágil, mas à maneira como os processos
de seleção interna foram autorizados a funcionar por si.
Uma atmosfera na qual as ideias estratégicas possam
ser livremente defendidas e plenamente contestadas por
qualquer pessoa com informações relevantes ou percep-
ção pode ser um fator fundamental no desenvolvimento
dos processos de seleção interna que maximiza a pro-
babilidade de geração das estratégias organizacionais
viáveis. Tais processos geram a mudança estratégica
que não é lenta demais nem muito rápida (Hambrick e
D’Avenu, 1988; Levitt e March, 1988). Eles levam tem-
po para serem desenvolvidos e têm um grande compo-
nente tácito. Ou seja, é difícil oferecer uma explicação
completa de como eles realmente funcionam. Na Intel, o
papel dos fundadores, como Bob Noyce, Gordon Moore
e Andy Grove, parece importante para estabelecer o
tom inicial e manter a continuidade. Os dados sugerem
que a influência da alta gestão na formulação de estra-
tégias na Intel era inegavelmente muito forte, mas que
havia também uma percepção da maioria dos gestores
de que, na maior parte do tempo, o conhecimento e os
fatos tendem a vencer o poder conferido pela posição
na empresa. A possibilidade de um jovem engenheiro
como Les Kohn interagir diretamente com o CEO para
tratar de questões técnicas substantivas e de ser capaz
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-13     269
de prevalecer pelo mérito dos seus argumentos é uma
ilustração vívida disso. Isso também é ilustrado pela vi-
são do CEO Grove em relação ao seu papel nas decisões
de continuar a apoiar ou não uma atividade comercial:
Você precisa ser ambíguo em algumas circunstâncias. Você
leva em banho-maria até que um grupo cada vez maior na
empresa torne-se claro a respeito. É por isso que a argu-
mentação contínua é importante. A Intel é um sistema muito
aberto. Ninguém jamais é mandado calar a boca, mas lhe é
solicitado que volte com argumentos melhores. Permite-se
que as pessoas sejam persistentes.
Uma vez tomada a decisão de sair do negócio de
DRAMs, a alta gestão demonstrou uma forte intenção
de implementá-la. Em face de uma oposição persisten-
te, o próprio Grove tomou o comando e fez várias mu-
danças organizacionais e de pessoal. Talvez mais im-
portante, do ponto de vista simbólico, ele visitou vários
grupos afetados pela decisão e os abordou com a frase:
“Bem-vindos à Intel principal”, ou seja, à empresa de
microprocessadores, ratificando, assim, os resultados
dos processos de seleção interna que estavam em anda-
mento havia vários anos. A alta gestão também realocou
o valorizado grupo de P&D de memórias para os mi-
croprocessadores, protegendo, assim, as competências
técnicas características da empresa.
Ajustes As tendências inerentes à inércia relativa na
estratégia organizacional não impedem os ajustes (Snow
e Hambrick, 1980) na estratégia. Tais ajustes deixam a
estratégia global no lugar e atuam nos aspectos mais pe-
riféricos. A pesquisa ecológica recente sugere que alguns
tipos de mudanças periféricas podem aumentar as chan-
ces de vida da organização (Singh et al., 1986). Os ajus-
tes são, em grande parte, deliberados, refletem a opção
estratégica e o critério gerencial (Hambrick e Finkelstein,
1987) e são exemplos de adaptação não aleatória.
O estudo da Intel oferece vários exemplos de ajustes
deliberados cujo objetivo era manter viável o negócio
de DRAM. Alguns desses ajustes envolveram esforços
para diferenciar a oferta de DRAM da Intel do negócio
de commodities, e outros trataram da redução de custos
e tempo de projeto. Um movimento envolveu a introdu-
ção da primeira DRAM de 5 volt e 16 K em 1980 (di-
ferenciação). Outro movimento envolveu a introdução
da “redundância” no projeto da DRAM de 64 K, a fim
de aumentar a produtividade (redução de custos). Ainda
outro movimento foi “ir para o CMOS” de 64 K e 256
K (diferenciação). Um movimento final envolveu o en-
foque nos “dielétricos finos” para a DRAM de 1 MB, a
fim de reduzir a característica de tamanho mínimo para
1 mícron em vez de mudar o projeto da célula inteira
(redução de custos). Nenhum desses movimentos,
porém, foi suficiente para tornar as DRAMs novamente
270     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
viáveis como um negócio para a Intel. No final das con-
tas, como foi observado anteriormente, a decisão de sair
tornou-se inevitável.
A inércia relativa e o ajuste parecem resultados
possíveis do processo estratégico induzido. A inércia
relativa não impede o ajuste, e os ajustes podem resul-
tar temporariamente em maior desempenho. No longo
prazo, no entanto, espera-se que as pressões cumulati-
vas de seleção ambiental prevaleçam sobre os ajustes
realizados por meio do processo estratégico induzido e
parece provável que a própria estratégia acabará tendo
que mudar de maneira considerável.
A evidência teórica (Hannan e Freeman, 1984) e
empírica (Singh et al., 1986) sugere que as principais
mudanças estratégicas são governadas pelos processos
de seleção ambiental. Isto é, tais mudanças sujeitam a
organização a poderosas pressões ambientais e, no ge-
ral, reduzem as chances de sobrevivência. Por sua vez,
Tushman e Romanelli (1985) sugerem que as reorienta-
ções estratégicas, que implicam mudanças importantes
no conceito de estratégia, são parte integrante de um
modelo de equilíbrio pontuado da evolução da empre-
sa. As empresas que não se reorientam quando são ne-
cessárias mudanças importantes ou que se reorientam
quando a necessidade de tais mudanças não é convin-
cente, argumentam Tushman e Romanelli (1985), verão
suas chances de vida reduzidas. A aparente contradição
entre essas duas posições pode ser resolvida em termos
do papel do processo estratégico autônomo, conforme
explicado a seguir.
Reorientação As grandes mudanças na estratégia
parecem suscetíveis de perturbar o processo estratégi-
co induzido de maneira fundamental. A necessidade de
uma grande mudança estratégica sugere que as pres-
sões de seleção das variações ambientais tornaram
bastante irrelevante a capacidade da organização para
fazer ajustes relativamente modestos. A princípio, a ri-
gidez da ameaça pode levar a alta gestão a reafirmar as
abordagens que lhe são familiares. Por exemplo, Co-
oper e Schendel (1976) constataram que as empresas
estabelecidas, confrontadas com a ameaça das tecnolo-
gias radicalmente novas, eram suscetíveis de aumentar
seus esforços para aprimorar a tecnologia existente, em
vez de mudar para a nova tecnologia, mesmo depois
de esta última ter transposto o limiar da viabilidade.
Eventual­mente, no entanto, confrontada com um bai-
xo desempenho crônico, a alta gestão tem mais chance
de assumir grandes riscos (March, 1981b; Singh, 1986)
ao fazer mudanças extremas e hesitantes na estratégia
que envolvam potencialmente uma mudança completa
do domínio (Hambrick e D’Aveni, 1988). Quando uma
organização encontra-se em uma situação precária, a
reorientação pode ser percebida pela alta gestão como
necessária para manter ou readquirir a viabilidade (Miles
e Cameron, 1982) e pode ser melhor do que não fazer
nada. No entanto, como March (1981b, p. 567) obser-
vou, as organizações que se deparam com tempos difí-
ceis e que, portanto, seguem estratégias cada vez mais
arriscadas, podem aumentar simultaneamente as suas
chances de sobrevivência por meio da crise existente,
mas também reduzem sua expectativa de vida: “Nas or-
ganizações que não sobrevivem, os esforços para sobre-
viver poderão acelerar o processo de fracasso”.
Renovação estratégica As grandes mudanças na es-
tratégia realizada por meio do processo autônomo, en-
tretanto, não precisam ser governadas completamente
pelos processos de seleção externa. As iniciativas estra-
tégicas autônomas, como vimos no caso da Intel, ofe-
recem oportunidades para a abertura de novos nichos
ou fornecem advertências antecipadas das mudanças
eminentemente radicais e externas. À medida que os
processos de determinação do contexto estratégico são
ativados de modo efetivo, a organização pode aprender
novas capacitações e habilidades na expectativa de fa-
zer grandes mudanças em sua estratégia, mas sem sa-
ber de antemão como ela deveria ser modificada. As
mudanças desse tipo formam a base da “renovação es-
tratégica” – grande mudança estratégica precedida por
experimentação e seleção interna. No caso da Intel, as
EPROMs e os microprocessadores, como o chip i860
(RISC), foram desenvolvimentos não planejados, mas
a gestão da empresa foi capaz de reconhecer a impor-
tância desses desenvolvimentos após a sua ocorrência e
de mantê-los dentro da empresa por meio de mudanças
na alocação de recursos.
As reorientações não são os resultados esperados
dos processos estratégicos autônomos. Consistente com
a visão da ecologia organizacional (Hannan e Freeman,
1984), espera-se que a seleção ambiental governe as
reorientações, já que estas parecem fundamentalmente
incompatíveis com a formulação de estratégias como
um processo de aprendizagem organizacional com base
na experimentação e seleção internas. As reorientações
parecem envolver as “apostas na organização” porque
eliminam uma boa parte do seu aprendizado cumu-
lativo. Por sua vez, a renovação estratégica – grande
mudança estratégica precedida por experimentação e
seleção internas – é o resultado crucial do processo au-
tônomo por meio do qual uma organização consegue
manter-se indefinidamente adaptativa.
A Figura 2 resume a análise dos processos estratégi-
cos induzidos e autônomos e seus laços propostos com
os modos de adaptação organizacional.
FIGURA 2 Ecologia intraorganizacional da formulação de estratégias e adaptação organizacional: processos ecológicos intraorganizacionais
Variação
Induzido As iniciativas estratégicas que
buscam recursos para projetos
que correspondem às pressões de
seleção interna de conteúdo estrutural
ajustam-se à estratégia organizacional
atual e oferecem acesso à estrutura
de oportunidades normal para a
progressão da carreira. Originam-se no
nível operacional, mas são conduzidas
pela visão ex ante da alta gestão.
Aprimorados pela disponibilidade
de oportunidades de crescimento
remanescentes no domínio de ação
atual.
Iniciativas induzidas radicalmente novas
que são iniciadas pela alta gestão.
Autônomo Iniciativas estratégicas fora
do escopo da estratégia atual.
Conduzido pelos gestores de nível
operacional que buscam usar suas
habilidades em novas combinações
com as circunstâncias distintivas da
organização e, em alguns casos,
buscando a progressão da carreira
por meio da estrutura alternativa de
oportunidades.
Aprimorado pela disponibilidade de
folga não absorvida.
Seleção
Iniciativas selecionadas por meio
de mecanismos administrativos (p.
ex., planejamento estratégico) e/ou
influência cultural (p. ex., referência
a valores fundamentais). Alocação
diferencial dos recursos em diferentes
áreas da iniciativa estratégica.
A seleção interna deve refletir as
pressões atuais de seleção externa.
Grandes mudanças no contexto
estrutural.
Definir o contexto estratégico para
novas iniciativas por meio:
• da descoberta de recursos fora do
processo normal de alocação de
recursos;
• da demonstração da visibilidade
no ambiente externo por meio da
atividade empreendedora;
• da mobilização do suporte interno
por parte dos gestores de nível
superior;
• do desenvolvimento de novas
competências/habilidades;
• da definição de um cenário para
uma alteração da estratégia
organizacional.
Retenção
1. Aprendizagem organizacional
sobre os questões básicas da
sobrevivência passada/atual
(variadamente incorporados).
2. Competências distintivas
(variadamente incorporadas).
3. Objetivos organizacionais.
4. Domínio de ação organizacional.
5. Caráter organizacional.
Todos esses elementos integrados
na visão ex ante.
Grandes mudanças nas dimensões
da estratégia organizacional.
Mudanças na aprendizagem
organizacional, na competência
distintiva e na importância seletiva
das novas atividades em relação
às atividade de domínio total que,
cumulativamente, levam a alta
gestão a reconhecer a necessidade e
viabilidade de uma grande mudança
na estratégia. Provocam uma nova
visão ex post. Depois de formalmente
ratificada, a nova visão passa a fazer
parte da base do processo induzido.
Laços com a adaptação
1. Inércia relativa. A sobrevivência
organizacional deve-se ao
bom ajuste dos processos de
seleção interna com o ambiente.
A sobrevivência motiva o
conservadorismo por parte da alta
gestão e o desejo de alavancar
o conhecimento organizacional
existente por meio do processo
induzido. Relutância para mudar a
estratégia organizacional.
2. Ajuste. Mudanças relativamente
pequenas para acomodar a
mudança ambiental.
3. Reorientação. Grandes mudanças
na estratégia em resposta à grande
mudança ambiental.
4. Renovação estratégica. A
grande mudança na estratégia
organizacional, precedida por
experimentação e seleção
internas, oferece à organização
as possibilidades para adaptar-
se de forma antecipada às novas
exigências ambientais e/ou entrar
em novos nichos.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-13    
271
272     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
DISCUSSÃO
As organizações são simultaneamente as criadoras e
as prisioneiras dos seus ambientes (Miles e Cameron,
1982). A sobrevivência organizacional depende, em
grande medida, das capacidades de ajuste e renovação
dos processos de formulação de estratégias. Tais pro-
cessos são uma propriedade emergente das organiza-
ções e podem ser distribuídos diferencialmente dentro
de uma população de organizações. As empresas supe-
ram os riscos da novidade acumulando e alavancando
a aprendizagem organizacional e combinando delibera-
damente as competências distintivas no processo indu-
zido. Os ajustes efetuados por meio do processo estraté-
gico induzido atendem a organização em suas tentativas
de permanecer adaptativa ao longo de um pequeno es-
pectro de variações ambientais e ao longo de um certo
tempo (Chakravarthy, 1982; Burgelman, 1983c). O pro-
cesso estratégico autônomo, por sua vez, permite que as
organizações desenvolvam o novo conhecimento, apro-
priem-se dele e retenham-no. A renovação estratégica
por meio de experimentação e seleção internas oferece
à organização a possibilidade de continuar adaptativa
ao longo de uma ampla gama de variações ambientais
e ao longo de um tempo maior (Chakravarthy, 1982;
Burgelman, 1983c).
Algumas vezes, a seleção e a adaptação têm sido
encaradas como explicações alternativas na pesquisa
organizacional (p. ex., Singh et al., 1986). A análise
apresentada neste artigo sugere que elas podem ser
encaradas, até certo ponto, como complementares: os
processos de seleção intraorganizacional, que funcio-
nam por meio de processos de formulação de estraté-
gias, podem gerar estratégias adaptativas em âmbito
organizacional.
Os contextos estruturais e estratégicos, portanto,
surgem como parâmetros críticos de concepção do pro-
cesso a partir dessa análise. No processo estratégico
induzido, o papel da alta gestão é assegurar a execução
de uma estratégia pretendida por meio de mecanismos
administrativos e culturais que associem as iniciativas
estratégicas ao nível operacional com essa estratégia
pretendida. Fazer isso permite que a organização se
baseie no sucesso passado e explore as oportunidades
associadas com o domínio atual. Entretanto, o estudo
da Intel também sugere ser importante que o contexto
estrutural reflita as pressões de seleção do ambiente, o
que proporciona um teste de realidade para a estratégia
organizacional. No processo estratégico autônomo, o
papel da alta gestão é o reconhecimento estratégico, e
não o planejamento estratégico (Burgelman, 1983c; Van
de Ven, 1986). A alta gestão precisa facilitar a ativação
dos processos de determinação do contexto estratégico
para descobrir quais iniciativas autônomas têm valor
adaptativo para a organização e merecem fazer parte da
estratégia dela. A importância de uma preocupação per-
manente com a gestão dos processos estratégicos, como
também com o conteúdo da estratégia (ou “opção estra-
tégica”), em qualquer dado momento, é coerente com
uma ampla gama de constatações da pesquisa (p. ex.,
Hedberg, Nystrom e Starbuck, 1976; Bower e Doz,
1979; Padgett, 1980). De maneira mais formal,
PROPOSIÇÃO 1. As empresas relativamente bem-sucedidas
por longos períodos, como 10 anos ou mais, serão caracteri-
zadas por altas gestões preocupadas com a construção de qua-
lidade dos processos estratégicos induzidos e autônomos da
organização, bem como com o conteúdo da estratégia em si.
Combinar os processos induzido e autônomo à sua
estratégia parece dar à organização uma chance de se
sobrepor às pressões de seleção associadas com as
variações ambientais. A análise sugere que as organi-
zações devem manter ambos os processos em vigor o
tempo todo, embora isso signifique que a empresa nun-
ca maximizará completamente os seus esforços no do-
mínio atual. Isso implica que a intenção estratégica e
o empreendedorismo interno, separadamente, não são
suficientes para a sobrevivência organizacional (p. ex.,
Hamel e Prahalad, 1989). Ambos são necessários si-
multaneamente. De acordo com Hambrick e D’Aveni
(1988), há indícios de que as empresas fracassadas não
foram capazes de manter essas diferentes preocupações
simultaneamente. Hambrick e D’Aveni (1988) cons-
tataram que essas empresas tendiam a operar em um
modo inativo (sem mudança estratégica) ou hiperativo
(mudança excessiva e hesitante). Isso também implica
que uma abordagem sequencial que envolva, por exem-
plo, sequências de reorientação e convergência (Tush-
man e Romanelli, 1985) pode não ser o ideal no longo
prazo. Mais formalmente:
PROPOSIÇÃO 2. As empresas relativamente bem-sucedidas
durante longos períodos, como 10 anos ou mais, serão ca-
racterizadas pela intenção estratégica conduzida pela alta
gestão, mantendo simultaneamente os processos internos de
experimentação e seleção conduzidos de baixo para cima.
A análise também sugere que as reorientações
bem-sucedidas, conforme definidas por Tushman e
Romanelli, (1985), provavelmente são precedidas
pelos processos internos de experimentação e seleção
efetuados por meio do processo estratégico autônomo.
Mais formalmente:
PROPOSIÇÃO 3. A população de empresas com reorien-
tações estratégicas bem-sucedidas conterá uma proporção
significativamente mais alta de empresas cujas reorienta-
ções estratégicas foram precedidas pelos processos internos
de seleção e experimentação do que a população de empre-
sas com reorientações estratégicas fracassadas.

Naturalmente, as proposições não implicam que
haja apenas uma maneira de organizar os processos
estratégicos ou que os gestores devam ficar excessi-
vamente absorvidos pelos detalhes desses processos.
Além disso, não parece haver uma proporção ideal fixa
da ênfase nos processos induzidos versus autônomos.
Em momentos diferentes durante o desenvolvimento de
uma organização, podem-se justificar ênfases diferen-
tes nos processos estratégicos induzidos e autônomos,
e pode não haver uma série fixa de estágios na evolução
da empresa, como alguns pesquisadores parecem suge-
rir (p. ex., Kimberly e Miles, 1980; Miller e Friesen,
1984). As empresas antigas podem manter a capacidade
de agir como as jovens, embora estas não sejam capa-
zes de agir como as antigas. A capacidade de renovação
associada com o processo estratégico autônomo pode
permitir que as organizações neguem a inevitabilidade
do envelhecimento e do declínio. Pelo mesmo motivo,
pode expô-las novamente, até certo ponto, aos riscos da
novidade (Hannan e Freeman, 1984).
A perspectiva ecológica intraorganizacional ofere-
ceu conhecimentos úteis sobre a evolução estratégica
da Intel. A empresa sobreviveu como independente
porque, em parte, foi capaz de reconhecer as variações
internas importantes que eram viáveis externamente e
de alocar recursos para elas por meio dos mecanismos
de seleção interna, quase a despeito do desejo de con-
tinuar a ser uma “empresa de memórias”. A posterga-
ção de finalizar a decisão de abandonar as DRAMs e as
preo­cupações de Gordon Moore a respeito da tendência
inexorável para estreitar a base de tecnologia da empre-
sa sugerem algumas tendências inerciais no processo
estratégico da Intel. No entanto, eventos como o surgi-
mento do chip i860 (RISC) também sugerem que o pro-
cesso estratégico autônomo ainda está vivo e saudável.
Apesar de a Intel ter passado por uma grande mudança
estratégica – de “empresa de memórias” para “empre-
sa de microprocessadores” –, isso não se deu por meio
de uma reorientação drástica e súbita. Em vez disso,
processos autônomos não planejados foram autorizados
a seguir seus cursos, com muitos vencedores e alguns
perdedores. À medida que esses processos se desdobra-
ram, a empresa desenvolveu novo conhecimento que
tornou a ratificação da mudança estratégica uma aposta
razoavelmente segura para a alta gestão.
IMPLICAÇÕES E CONCLUSÕES
Este artigo ofereceu uma perspectiva ecológica intraor-
ganizacional sobre a formulação de estratégias e a adap-
tação organizacional. A estrutura propõe o equilíbrio
dos mecanismos de diminuição e aumento da variação.
Ele sugere que um processo leva à inércia relativa e aos
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-13     273
ajustes incrementais, enquanto o outro amplia o domí-
nio da empresa e renova a base de competências distin-
tivas da organização, contrapondo a inércia e servindo
a algumas funções de uma reorientação. A pesquisa di-
vulgada aqui proporciona alguma confirmação da exis-
tência desses dois processos, sugere algumas alterações
na estrutura conceitual inicial e oferece informações
adicionais sobre o funcionamento dos processos.
A pesquisa faz parte dos esforços emergentes para
integrar as visões evolucionárias da formulação e or-
ganização das estratégias. Esses esforços reconhecem
a importância de algumas formas de racionalidade e
aprendizagem e a necessidade de ir além dos argumen-
tos evolucionários biológicos (p. ex., Langton, 1984;
Boyd e Richerson, 1985; Gould, 1987). Eles apontam
que a teoria evolucionária pode ser útil para integrar
as informações com base em perspectivas de ecologia
organizacional, adaptação racional e transformação
aleatória (Hannan e Freeman, 1984). Já existem outras
sementes para uma síntese como essa. Os evolucionis-
tas econômicos (Nelson e Winter, 1982; Winter, 1990)
apresentam um quadro teórico detalhado de alguns dos
mecanismos de herança, seleção e sobrevivência. Os
evolucionistas organizacionais mostraram que algumas
formas de mudança organizacional são adaptativas, en-
quanto outras diminuem as chances de vida da orga-
nização (p. ex., Singh et al., 1986) e que os efeitos de
imprinting* das características dos fundadores das or-
ganizações afetam os ritmos subsequentes de mudança
organizacional (Tucker et al., 1990; Boeker, 1989). Este
artigo traça os contornos de uma perspectiva intraorga-
nizacional sobre a formulação de estratégias e a propõe
como um quarto nível da hierarquia de sistemas eco-
lógicos que consiste atualmente apenas nos níveis da
organização, população e comunidade (Carroll, 1984;
Astley, 1985; Aldrich e Auster, 1986). A incorporação
desse nível adicional pode facilitar a aproximação entre
as ideias de ecologia e estratégia e melhorar as pers-
pectivas de uma teoria evolucionária das organizações
(Burgelman e Singh, 1987).
A perspectiva intraorganizacional sobre a formula-
ção de estratégias também amplia as estruturas apresen-
tadas por Mintzberg (1978) e Quinn (1982) na literatura
de gestão estratégica. Ela faz isso por meio de docu-
mentação mais explícita de algumas fontes de estratégia
emergentes, elucidando mais profundamente os proces-
sos de decisão organizacionais por meio dos quais as
estratégias emergentes passam a fazer parte das estraté-
gias realizadas (determinação do contexto estratégico),
*
N. de T.: Um processo rápido de aprendizado que acontece muito
cedo na vida de animais ou seres humanos e estabelece um padrão de
comportamento.
274     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
pela identificação dos mecanismos de feedback entre as
estratégias realizada e pretendida e pelo fornecimento
de algumas evidências de que o incrementalismo lógico
é suscetível de reduzir a variação e pode precisar ser
aumentado com o processo estratégico autônomo para
melhorar, em longo prazo, a sobrevivência organiza-
cional. A perspectiva apresentada no artigo acrescenta
algum dinamismo a essas estruturas iniciais e chama
atenção mais explicitamente para a simultaneidade dos
múltiplos processos de formulação de estratégias nas
organizações.
Implicações para a teoria e a pesquisa futura
Várias vias específicas para a pesquisa futura derivam
das proposições discutidas anteriormente. Por exem-
plo, a pesquisa futura pode analisar se as empresas
consistentemente bem-sucedidas caracterizam-se pelo
investimento de esforços da alta gestão na construção
de cada processo de formulação de estratégia da organi-
zação; se essas empresas exercitam simultaneamente os
processos estratégicos induzidos e autônomos; e se as
reorientações bem-sucedidas são mais provavelmente
precedidas pelos processos internos de seleção e expe-
rimentação efetuados por meio do processo estratégico
autônomo do que as reorientações fracassadas.
A seleção interna efetiva parece depender das ca-
pacidades da alta gestão para ajustar os contextos es-
truturais e estratégicos na organização. Descobrir os
determinantes de tais capacidades e como eles se rela-
cionam com as taxas de ajuste e renovação estratégica
continua a ser um objetivo importante para pesquisas
futuras (March, 1981b; Hannan e Freeman, 1984). As
pesquisas futuras também podem analisar a possibilidade
de haver um nível ideal de ambiguidade no conceito de
estratégia (March, 1978) e um grau ideal de associa-
ção no contexto estrutural (Weick, 1976). Isso exigiria
estudar o funcionamento dos processos de formulação
de estratégias nos diferentes tipos de organizações, tais
como generalistas versus especialistas (Freeman e Han-
nan, 1983) ou defensoras, prospectoras, analisadoras e
reatoras (Miles e Snow, 1978), e sob diferentes tipos
de condições ambientais (p. ex., Freeman e Hannan,
1983; Eisenhardt, 1989). Isso, por sua vez, pode susci-
tar mais questões sobre as relações entre a formulação
de estratégias e a forma da organização, proporcionar
informações mais profundas sobre a distinção entre ca-
racterísticas essenciais e periféricas, e elucidar os me-
canismos que determinam os aspectos estruturais e sua
transformação – ou seja, a morfologia organizacional.
Para que os mecanismos internos de seleção sejam
úteis, as organizações devem gerar variação interna, isto é,
devem motivar as iniciativas estratégicas por parte dos seus
participantes. Como resultado da seleção interna, alguns
participantes podem ganhar muito e outros podem perder
muito. Mas a genialidade da sobrevivência das organiza-
ções reside em sua capacidade de beneficiar-se das inicia-
tivas estratégicas individuais vencedoras e perdedoras por
meio da sua capacidade de aprendizagem. Isso sugere uma
analogia organizacional com os processos sociais descri-
tos por Rosenberg e Birdzell (1986), que fornecem alguma
evidência de como o capitalismo ocidental tem utilizado
o empreen­dedorismo descentralizado: ele leva os inova-
dores a sofrerem as perdas dos experimentos fracassados,
auferirem os lucros dos experimentos bem-sucedidos e se
beneficiarem de ambos em termos de crescimento. Essa
analogia também sugere uma relação entre a formulação
de estratégia e a “loucura” (March, 1981b). As organiza-
ções podem usar individualmente a “loucura” para melho-
rar a sobrevivência organizacional da mesma forma que a
loucura organizacional pode melhorar as chances de so-
brevivência de um sistema de organizações. March encara
a loucura organizacional como uma forma de altruísmo,
mas é possível relacionar esse comportamento individual à
ideia de que a formulação de estratégias pode ser encarada
como parte das estruturas de oportunidade da organização
quanto à progressão da carreira.
Isso, por sua vez, motiva o interesse em examinar
com mais profundidade como a teoria de persuasões e
contribuições de Barnard-March-Simon pode ser reali-
zada. Tal teoria levanta as seguintes questões: “Como
o equilíbrio entre a persuasão e a contribuição pode ser
diferente nos processos estratégicos induzidos e autô-
nomos?” e “Como as mudanças nesse equilíbrio podem
afetar a adaptação organizacional?”. É preciso também
atentar para os efeitos que as limitações de recursos ex-
ternos (p. ex., oportunidades de crescimento restantes
no domínio de ação atual de uma organização) e recur-
sos internos (p. ex., “crescimento sustentável” [Donal-
dson e Lorsch, 1983]) e a “folga não absorvida” (p. ex.,
Singh, 1986) podem existir à medida que as iniciativas
estratégicas induzidas e autônomas são suportadas du-
rante qualquer período na história da empresa. Essas
ligações abrem novas direções para a pesquisa.
A teoria e a pesquisa de campo apresentadas neste ca-
pítulo sugerem que as visões opostas da seleção natural
pura ou do planejamento estratégico presciente e abran-
gente como a base para compreender a adaptação orga-
nizacional são demasiadamente estreitas. A visão pura da
seleção ambiental carece das informações adicionais que
podem ser obtidas da consideração da seleção interna.
A visão pura do planejamento estratégico carece com-
pletamente dos componentes ecológicos. Os fenômenos
comportamentais valiosos estão atualmente sendo docu-
mentados em uma série de estudos e terão que ser escla-
recidos por teorias igualmente valiosas das organizações.
Uma perspectiva ecológica intraorganizacional sobre a

formulação de estratégias pode proporcionar um insu-
mo útil para a teoria da organização. Ela também sugere
a necessidade de reconsiderar preceitos importantes da
teoria de gestão estratégica recebida.5
REFERÊNCIAS
Aldrich, Howard E. (1979). Organizations and Environments. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Aldrich, Howard E. and Auster, Ellen R. (1986). “Even Dwarfs Started
Small: Liabilities of Age and Size and Their Strategic Implications”, in
Larry L. Cummings and Barry Staw (Eds.), Research in Organizational
Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 8, 165-198.
Andrews, Kenneth (1971). A Concept of Corporate Strategy. Homewood,
IL: Irwin.
Astley, W. Graham (1985). “The Two Ecologies: Population
and Community Perspectives on Organizational Evolution”.
Administrative Science Quarterly, 30, 224-241.
Astley, W. Graham and Van de Ven, Andrew H. (1983). “Central
Perspectives and Debates in Organization Theory”. Administrative
Science Quarterly, 29, 245-273.
Beyer, Janice M. (1981). “Ideologies, Values and Decision Making in
Organizations”. In Paul E. Nystrom and William H. Starbuck (Eds.),
Handbook of Organization Design. New York: Oxford University
Press, 2, 166-202.
Boeker, Warren (1989). “Strategic Change: The Effects of Founding and
History”. Academy of Management Journal, 32, 489-515.
Bourgeois, L. J., III (1984). “Strategic Management and Determinism”.
Academy of Management Review, 9, 586-596.
Bower, Joseph L. (1970). Managing the Resource Allocation Process. Boston,
MA: Graduate School of Business Administration, Harvard University.
Bower, Joseph L. and Doez, Yves (1979). “Strategy Formulation: A Social
and Political Process”. In Dan E. Schendel and Charles W. Hofer (Eds.),
Strategic Management. Boston: Little, Brown and Company, 152-166.
Boyd, Robert and Peter J. Richerson (1985). Culture and the Evolutionary
Process. Chicago: The University of Chicago Press.
Brittain, Jack W. and John Freeman (1980). “Organizational Proliferation
and Density Dependent Selection: Organizational Evolution in the
Semiconductor Industry”. In John R. Kimberly and Robert H. Miles
(Eds.), The Organizational Life Cycle. San Francisco: Josey-Bass.
Burgelman, Robert A. (1983a). “A Model of the Interaction of Strategic
Behavior, Corporate Context, and the Concept of Strategy”. Academy
of Management Review, 8, I, 61-70.
______. (1983b). “A Process Model of Internal Corporate Venturing in the
Diversified Major Firm”. Administrative Science Quarterly, 28, 223-244.2.
______. (1983c). “Corporate Entrepreneurship and Strategic Management:
Insights from a Process Study.” Management Science, 29, 1349-1364.
5
Agradecemos o apoio do Strategic Management Program e da BF Ame-
rica Faculty Fellowship da Graduate School of Business da Stanford
University. Glenn Carroll, Don Hambrick, Arie Lewin, Jim March, Ann
Miner, Brian Mittmanm, Jeffrey Pfeffer, Dick Scott, Jitendra Singh e os
revisores anônimos da Organization Science que forneceram comentá-
rios úteis e encorajadores ao longo do caminho, moldando os argumentos
apresentados neste artigo. Agradecemos ainda o excepcional auxílio à
pesquisa de George W. Cogan e a generosa colaboração da Intel Corpora-
tion. As conclusões deste artigo são minhas. Obrigado também a Jiranee
Kovariana pela excelente assistência administrativa.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-13     275
Burgelman, Robert A. and Singh, Jitendra V. (1987). “Strategy and
Organization: An Evolutionary Approach”. Paper presented at the Annual
Meetings of the Academy of Management, New Orleans, August.
Campbell, Donald T. (1969). “Variation and Selective Retention in
Sociocultural Evolution”. General Systems, 14, 69-85.
______. (1975). “Degrees of Freedom and the Case Study”. Comparative
Political Studies, 8, 178-193.
Carroll, Glenn R. (1984). “Organizational Ecology”. Annual Review of
Sociology, 10, 71-93.
______. (1988). Ecological Models of Organizations. Cambridge, MA:
Ballinger.
Chakravarty, Balaji S. (1982). “Adaptation: A Promising Metaphor for
Strategic Management”. Academy of Management Review, 7, 1, 35-44.
Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure. Cambridge, MA:
MIT Press.
Child, John (1972). “Organization Structure, Environment, and
Performance: The Role of Strategic Choice”. Sociology, 6, 1-22.
Cogan, George W. and Burgelman, Robert A. (1989a). “Intel Corporation
(A): The DRAM Decision”. Stanford Business School Case PS-BP-256.
______. (1989b). “Intel Corporation (B): Strategy for the 1990s”. Stanford
Business School Case.
Cohen, Lawrence E. and Machalek, Richard (1988). “A General Theory
of Expropriative Crime: An Evolutionary Ecological Model”.
American Journal of Sociology, 94, 465-501.
Cooper, Arnold C. and Schendel, Dan E. (1976). “Strategic Responses to
Technological Threats”. Business Horizons (February), 61-63.
Daft, Richard L. and Becker, Sellwyn W. (1978). The Innovative
Organization. New York: Eisevier.
Daft, Richard L. and Weick, Karl E. (1984). “Toward a Model of
Organizations as Interpretation Systems”. Academy of Management
Review, 9, 284-295.
Davidow, William H. (1986). Marketing High Technology: An Insider’s
View. New York: The Free Press.
DiMaggio, Paul J. and Powell, Walter W. (1983). “The Iron Cage
Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in
Organizational Fields”. American Sociological Review, 48, 147-160.
Donaldson, Gordon and Lorsch, Jay W. (1983). Decision Making at the
Top. New York: Basic Books.
Eisenhardt, K. M. (1989). “Making Fast Strategic Decisions in High Velocity
Environments”. Academy of Management Journal, 32, 543-576.
Freeman, John and Hannan, Michael T. (1983). “Niche Width and the
Dynamics of Organizational Populations”. American Journal of
Sociology, 88, 1116-1145.
Freeman, John and Boeker, Warren (1984). “The Ecological Analysis of
Business Strategy”. California Management Review, 26, Spring, 73-86.
Gilder, George (1989). Microcosm. New York: Simon and Schuster.
Glaser, Barney G. and Strauss, Anselm L. (1967). The Discovery of
Grounded Theory. Chicago, IL: Aldine.
Gould, Stephen Jay (1987). “The Panda’s Thumb of Technology”.
Natural History (January), 14-23.
Haggerty, Patrick E. (1981). “The Corporation and Innovation”. Strategic
Management Journal, 2, 97-118.
Hambrick, Donald C. (1981). “Strategic Awareness Within Top
Management Teams”. Strategic Management Journal, 2, 263-279.
Hambrick, Donald C. and Finkelstein, Sidney (1987). “Managerial
Discretion: A Bridge Between Polar Views of Organizational
276     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Outcomes”. In Larry L. Cummings and Barry Staw (Eds.), Research
in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 4, 369-406.
Hambrick, Donald C. and D’Aveni, Richard A. (1988). “Large Corporate
Failures as Downward Spirals”. Administrative Science Quarterly, 33, 1-23.
Hamel, Gary, and Prahalad, C. K. (1989). “Strategic Intent”. Harvard
Business Review, 67 (May-June), 63-76.
Hannan, Michael T. and Freeman, John H. (1984). “Structural Inertia and
Organizational Change”. American Sociological Review, 49, 149-164.
______. (1989). Organizational Ecology. Cambridge, MA: Harvard
University Press.
Haspeslagh, Philippe (1983), “Portfolio Planning Approaches and the
Strategic Management Process in Diversified Industrial Companies”.
Doctoral dissertation, Harvard Business School.
Hedberg, B. L. T., Nystrom, Paul C. and Starbuck, William H.
(1976). “Camping on Seesaws: Prescriptions for a Self-Designing
Organization”. Administrative Science Quarterly, 21, 41-65.
Hrebiniak, Lawrence G. and Joyce, William J. (1985). “Organizational
Adaptation: Strategic Choice and Environmental Determinism”.
Administrative Science Quarterly, 30, 336-349.
Hutt, Michael D., Reingen, Peter H. and Peter H. Ronchetto Jr., Peter
H. (1988). “Tracing Emergent Processes in Marketing Strategy
Formation”. Journal of Marketing, 52, 4-19.
Itami, Hiroyuki (1983). “The Case for Unbalanced Growth of the Firm”.
Research Paper Series #681, Graduate School of Business, Stanford
University.
Kagono, Tadao, Nonaka, Ikujiro, Sakakibara, Kryonori and Okumura,
Akihiro (1985). Strategic Versus Evolutionary Management. New
York: North-Holland.
Kanter, Rogabeth M. (1982). “Middle Managers as Innovators”. Harvard
Business Review, 60 (July-August), 95-105.
Kidder, Tracy (1981). The Soul of a New Machine. Boston: Little Brown.
Kimberly, John R. and Miles, Robert H. (1980). The Organizational Life
Cycle. San Francisco: Jossey-Bass.
Langton, John (1984). “The Ecological Theory of Bureaucracy: The Case
of Josiah Wedgewood and the British Pottery Industry”. Administrative
Science Quarterly, 29, 330-354.
Levitt, Barbara and March, James G. (1988). “Organizational Learning”.
Annual Review of Sociology, 14, 319-340.
Lewis, Eugene (1980). Public Entrepreneurship. Bloomington, IN:
Indiana University Press.
March, James G. (1978). “Bounded Rationality, Ambiguity, and the
Engineering of Choice”. Bell Journal of Economics and Management
Science, 9, 435-457.
______. (1981a). “Decisions in Organizations and Theories of Choice.”
In Andrew H. Van de Ven and William F. Joyce (Eds.), Perspectives on
Organization Design and Behavior. New York: Wiley.
_____. (1981b). “Footnotes to Organizational Change”. Administrative
Science Quarterly, 26, 563-577.
______. (1988). “Wild Ideas: The Catechism of Heresy” Stanford
Magazine (Spring).
McKelvey, Bill (1982). Organizational Systematics: Taxonomy,
Evolution, Classification. Berkeley and Los Angeles, CA: University
of California Press.
McKelvey, Bill and Aldrich, Howard E. (1983). “Populations,
Organizations and Applied Organizational Sciences”. Administrative
Science Quarterly, 28, 101-128.
Miles, Raymond E. and Snow, Charles C. (1978). Organizational
Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw-Hill.
Miles, Robert H. and Cameron, Kim (1982). Coffin Nails and Corporate
Strategies. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Miller, Danny and Peter, H. Friesen with the collaboration of Henry
Mintzberg (1984). Organizations: A Quantum View. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Mintzberg, Henry (1978). “Patterns in Strategy Formation”. Management
Science, 24, 934-948.
______. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
Mintzberg, Henry and Waters, James A. (1982). “Tracking Strategy in an
Entrepreneurial Firm”. Academy of Management Journal, 25, 465-499.
Mintzberg, Henry and McHugh, Alexandra (1985). “Strategy Formation
in an Adhocracy”. Administrative Science Quarterly, 30, 160-197.
Nelson, Richard R. and Winter, Sidney G. (1982). An Evolutionary Theory
of Economic Change. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Ouchi, William (1980). “Markets, Bureaucracies, and Clans”.
Administrative Science Quarterly, 25, 129-141.
Padgett, John F. (1980). “Managing Garbage Can Hierarchies”.
Administrative Science Quarterly, 25, 583-604.
Penrose, Edith T. (1968). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford:
Basil Blackwell.
Pettigrew, Andrew (1979). “On Studying Organization Cultures”.
Administrative Science Quarterly, 24, 570-581.
Pfeffer, Jeffrey (1981). “Management as Symbolic Action: The Creation
and Maintenance of Organizational Paradigms”. In Barry Staw (Ed.),
Research in Organizational Behavior, Greenwich, CT: JAI Press, 3, 1-52.
Porter, Michael E. (1981). “Bendix Corporation”, (A)-(9-378- 257-rev.
’81), HBS Case Services, Harvard Business School.
Quinn, James Brian (1982). Strategies for Change. Homewood, IL: Irwin.
Rosenberg, Nathan and Birdzell Jr., L. E. (1986). How the West Grew
Rich. New York: Basic Books.
Rumelt, Richard P. (1974). Strategy, Structure, and Economic Performance.
Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University.
______. (1987). “Theory, Strategy and Entrepreneurship”. In David J. Teece
(Ed.), The Competitive Challenge. Cambridge, MA: Ballinger, 137-158.
Scott, W. Richard (1981). Organizations: Rational, Natural, and Open
Systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Selznick, Philip (1957). Leadership in Administration. New York:
Harper and Row.
Shephard, Herbert A. (1967). “Innovation-Resisting and Innovation-
Producing Organizations”. Journal of Business, 40, 470-477.
Singh, Jitendra V. (1986). “Performance, Slack, and Risk-Taking in
Organizational Decision Making”. Academy of Management Journal,
29, 562-585.
Singh, Jitendra V., House, Robert J. and Tucker, David J. (1986).
“Organizational Change and Organizational Mortality”. Administrative
Science Quarterly, 31, 587-611.
Snow, Charles C. and Hrebinlak, Lawrence G. (1980). “Strategy,
Distinctive Competence, and Organizational Performance”.
Administrative Science Quarterly, 25, 317-336.
Snow, Charles C. and Hambrick, Donald C. (1980). “Measuring
Organizational Strategies: Some Theoretical and Methodological
Problems”. Academy of Management Review, 5, 527-538.

Staw, Barry, Sandelands, Lance E. and Dutton, Jane E. (1981). “Thrust-
Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis”.
Administrative Science Quarterly, 26, 147-160.
Stevenson, Howard E. (1976). “Defining Corporate Strengths and
Weaknesses”. Sloan Management Review 17, 51-58.
Stinchcombe, Arthur L. (1965). “Social Structure and Organizations”. In
March, J. G. (Ed.), Handbook of Organizations. Chicago: Rand McNally.
Teece, David J. (1982). “Towards an Economic Theory of the Multi-
Product Firm”. Journal of Economic Behavior Organization, 3, 39-63.
Tucker, David J., Singh, Jitendra V. and Meinhard, Agnes G. (1990).
“Founding Characteristics, Imprinting and Organizational Change”.
In Singh, J. V. (Ed.), Organizational Evolution: New Directions.
Newbury Park, CA: Sage Publications.
Tushman, Michael L. and Romanelli, Elaine (1985). “Organizational
Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and
Reorientation”. In L. L. Cummings and Barry Staw (Eds.), Research
in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 7, 71-222.
Van de Ven, Andrew H. (1986). “Central Problems in the Management of
Innovation”. Management Science, 32, 4, 590-607.
Weick, Karl E. (1976). “Educational Organizations of Loosely Coupled
Systems”. Administrative Science Quarterly, 21, 1-19.
______. (1979). The Social Psychology of Organizing. Reading, MA:
Addison-Wesley.
______. (1987). “Substitutes for Corporate Strategy.” In David J. Teece
(Ed.), The Competitive Challenge. Boston: Ballinger.
Williamson, Oliver E. (1970). Corporate Control and Business Behavior.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Winter, Sidney G. (1990). “Survival, Selection and Inheritance in Evolutionary
Theories of Organization”. In Singh, J. V. (Ed.), Organizational Evolution:
New Directions. Newbury Park, CA: Sage Publications.
artigo 2 - 1 4
Dissonância estratégica*
Robert A. Burgelman e Andrew S. Grove
O alinhamento da estratégia corporativa e da ação es-
tratégica é uma responsabilidade fundamental da alta
gestão. Algumas pessoas encaram esse alinhamento
como algo conduzido pela intenção estratégica do CEO,
que define metas ambiciosas dentro de um horizonte
de tempo de 10 a 20 anos, desenvolve incansavelmente
as capacitações da empresa e transforma a base da con-
corrência na indústria em uma vantagem para a empresa.1
*
Fonte: Reimpresso pela California Management Review 38/2 (Winter
1996): 8-28. O apoio da Stanford Business School’s Strategic Management
Program e da Stanford Computer Industry Project foi enormemente re-
conhecido. A assistência administrativa de Jiranee Tongudai foi bastante
apreciada. Gostaríamos também de agradecer a dois anônimos revisores
e o editor por seus comentários úteis.
1
Gary Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future (Boston,
MA: Harvard Business School Press, 1994). Esses autores apresentaram
a ideia de “intenção estratégica”. Ver Gary Hamel and C. K. Prahalad,
“Strategic Intent”, Harvard Business Review (May/June 1989).
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-14     277
Trata-se, sem dúvida, de uma visão a que muitos CEOs
aspiram, mas com base na premissa de que os altos exe-
cutivos têm uma clarividência extraordinária, a qual pode
ser assumida para explicar as estratégias bem-sucedidas
após o fato. Entretanto, há evidências convincentes de que
isso é muito improvável nas indústrias de alta tecnologia.2
Se não existir uma clarividência extraordinária,
como a alta gestão poderá tomar decisões estratégicas
nas indústrias de alta tecnologia? Nossa resposta a essa
questão central baseia-se na pesquisa relacionada com a
evolução estratégica da Intel Corporation3 e em nossas
análises de mais de uma dúzia de estudos de caso sobre
grandes participantes das indústrias de processamento
de informações e telecomunicações.4
DISSONÂNCIA ESTRATÉGICA
Nossa premissa fundamental é que, nas indústrias ex-
tremamente dinâmicas,5 o alinhamento entre a intenção
2
Um exemplo atual diz respeito ao impacto da internet nas indústrias de
computadores e telecomunicações. Poucos participantes dessas indústrias
anteviram a velocidade e a força com a qual a internet evoluiu nos últimos
18 meses. Para uma discussão sobre a dificuldade de antever as implica-
ções das novas tecnologias, ver Nathan Rosenberg, “Uncertainty and Tech-
nological Change”, trabalho preparado para a Conference on Growth and
Development: The Economics of the 21st Century, organizado pelo Center
for Economic Policy Research of Stanford University, June 3-4, 1994.
3
Essa pesquisa é relatada em Robert A. Burgelman, “Intraorganizational
Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory
and Field Research”, Organization Science (August 1991); Robert A.
Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business
Exit in Dynamic Environments”, Administrative Science Quarterly
(March 1994); Robert A. Burgelman, “A Process Model of Strategic
Business Exit: Implications for an Evolutionary Perspective on Strategy”,
Strategic Management Journal (Special Issue, Summer 1996).
4
Esses estudos de caso são utilizados na disciplina eletiva do nosso MBA
“Strategy and Action in the Information Processing Industry” na Stanford
Business School. Alguns desses casos foram escritos na Stanford Business
School: George W. Cogan and Robert A. Burgelman, “Intel Corporation (A):
The DRAM Decision”, 1990; Bruce K. Graham and Robert A. Burgelman,
“Intel Corporation (B): Implementing the DRAM Decision”, 1991; George
W. Cogan and Robert A. Burgelman, “Intel Corporation (C): Strategy for
the 1990s”, 1991; Dan Steere and Robert A. Burgelman, “Intel Corporation
(D): Microprocessors at the Crossroads”, 1993; Dan Steere and Robert A.
Burgelman, “Intel Corporation (E): New Directions for the 1990s”, 1993;
Alva H. Taylor, Robert A. Burgelman and Andrew S. Grove, “A Note on
the Telecommunications Industry in 1993”, 1994; Alva H. Taylor, Robert A.
Burgelman and Andrew S. Grove, “The Wireless Communications Industry:
After AT&T-McCaw”, 1994; Thomas Kurian and Robert A. Burgelman, “The
Operating Systems Industry in 1994”, 1994; Jeffrey Skoll, David Zinman
and Robert A. Burgelman, “The Consumer Online Services Industry in
1995”, 1995. Outros casos escritos na Harvard Business School: “The Global
Semiconductor Industry in 1987”; “The Global Computer Industry; Note on
the PC Network Software Industry, 1990”; “Microsoft’s Networking Strategy;
Mips Computer Systems (A)”; “Motorola and Japan (A); The Transformation
of IBM”; “Apple Computer 1992, and Reshaping Apple Computer’s Destiny”,
1992. Todos foram publicados em David B. Yoffie, Strategic Management in
Information Technology (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994).
5
Para uma discussão sobre os diferentes tipos de ambientes dinâmicos, ver Je-
ffrey Williams, “How Sustainable Is Your Competitive Advantage?” Califor-
nia Management Review, 34/3 (Spring 1992): 29-51. Para uma discussão dos
desafios gerenciais em operações de ambientes altamente dinâmicos, ver Kath-
leen Eisenhardt, “Speed and Strategic Choice: How Managers Accelerate De-
cision Making”, California Management Review, 32/3 (Spring 1990): 39-54.
278     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
estratégica da empresa e a sua ação estratégica prova-
velmente é pouco duradouro. Inevitavelmente, as ações
estratégicas começarão a conduzir ou retardar a inten-
ção estratégica. Tais divergências entre intenção e ação
causam “dissonância estratégica” na organização. Em-
bora a nova intenção estratégica seja necessária para
conduzir a empresa para fora da dissonância estratégi-
ca, nossa proposição fundamental é que a nova intenção
estratégica deve basear-se na capacidade da alta gestão
para tirar proveito das informações conflitantes geradas
pela dissonância estratégica.
Naturalmente, nem toda dissonância é estratégica.
As empresas submetem-se permanentemente a algum
nível de dissonância como resultado de discordâncias
e conflitos de rotina, porque nenhuma divisão de tra-
balho é sempre perfeita e nenhum projeto se desdobra
exatamente conforme o planejado. As empresas preci-
sam dos gestores exatamente para mediar e resolver es-
ses tipos de atrito. A dissonância, porém, é estratégica
quando sinaliza a transformação iminente da indústria
ou da empresa. A seguir, apresentamos três exemplos
provenientes da Intel.
Em 1970, a recém-fundada Intel Corporation in-
troduziu a memória dinâmica de acesso aleatório
(DRAM) no mercado. As DRAMs substituíram a me-
mória de núcleo magnético como tecnologia padrão
utilizada pelos computadores para armazenar instru-
ções e dados à medida que executavam programas.
A Intel tornou-se mundialmente a primeira empresa
bem-sucedida em memórias de semicondutores. Du-
rante os anos 1970 e início da década de 1980, as
DRAMs continuaram a ser encaradas como o negócio
principal da Intel. Embora a indústria da DRAM tenha
crescido consideravelmente durante esse período, a in-
vestida das empresas entrantes japonesas feriu o negó-
cio de DRAM da Intel no final dos anos 1970. No final
de 1984, houve sérias discordâncias dentro da empresa
relacionadas com a importância das DRAMs no futuro
da Intel. A discordância esteve latente durante vários
anos e foi resolvida quando, durante o período de 1984
a 1985, a alta gestão concluiu o processo de retirada
da empresa do negócio de DRAM e percebeu que a
Intel já não era mais uma empresa de memórias, mas
de microprocessadores.
Em 1990-1991, a alta gestão encarou uma decisão
estratégica relacionada ao que fazer com os esforços de
arquitetura RISC da empresa. Durante os anos 1980,
um gestor técnico de nível médio desenvolveu o chip
RISC i860 dentro da Intel e convenceu vários gestores
de nível mais elevado de seu potencial comercial. O
desenvolvimento técnico havia sido um pouco clan-
destino, já que foi vendido à alta gestão como um co-
processador do chip i486, mas, na verdade, tratava-se
de um processador independente. Os gestores envolvi-
dos no projeto i860 lançaram um esforço de marketing
bem-sucedido e a alta gestão teve poucas opções reais,
a não ser adotar o i860 como o novo produto estraté-
gico. O sucesso comercial desacelerou posteriormen-
te em face da concorrência de inúmeros outros chips
RISC. Mas grandes quantidades de recursos de desen-
volvimento da Intel começaram a fluir para os esforços
da arquitetura RISC, e desenvolveram-se dois campos
dentro da empresa, com visões diferentes em relação
ao futuro da RISC versus CISC. Após um prolongado
debate, a alta gestão, em 1991, decidiu reafirmar seu
compromisso com a arquitetura x86-CISC e reduzir o
esforço da RISC.
Em novembro de 1994, uma falha na primeira versão
do microprocessador Pentium – um evento de rotina as-
sociado com a maior parte das primeiras versões dos no-
vos microprocessadores para OEMs – desencadeou uma
discussão entre os usuários técnicos na internet que foi
captada rapidamente pela CNN e outras mídias. A relu-
tância inicial da Intel em substituir os chips defeituosos,
exceto para os usuários altamente técnicos que executa-
vam inúmeras operações matemáticas que poderiam ser
afetadas pela falha, criou um alvoroço e lançou a Intel
à “crise do processador Pentium”. Enquanto a imprensa
nacional martelava a Intel por não estar acessível o bas-
tante para substituir os produtos defeituosos, as vendas
de OEM e dos canais de distribuição da Intel continua­
ram inabaláveis. Após várias semanas difíceis de de-
bate interno, a alta gestão da Intel decidiu trocar todos
os processadores Pentium defeituosos por outros novos
mediante um simples pedido. Nessa época, a alta gestão
da Intel começou a enfrentar o fato de que a notoriedade
da empresa no espaço do usuário final, em parte como
resultado da campanha Intel Inside lançada em abril de
1991, havia mudado radicalmente as regras do jogo para
a empresa e provavelmente para todas as empresas de
alta tecnologia que comercializavam para usuários finais.
A dissonância estratégica sinaliza um ponto de
inflexão estratégico
Um fio condutor por meio desses eventos de disso-
nância estratégica é que elas sinalizaram que a Intel
havia alcançado (saída da DRAM, crise do proces-
sador Pentium) ou estava prestes a alcançar o que
chamamos de “Ponto de Inflexão Estratégico” (PIE)
em seu desenvolvimento. O ponto de inflexão pos-
sui um rigoroso significado matemático,6 mas aqui o
utilizamos mais livremente – de forma metafórica –
6
Matematicamente, um ponto de inflexão é alcançado quando a primeira
derivada (a inclinação da trajetória) torna-se zero e a segunda derivada
(taxa de variação) muda de sinal (de positivo para negativo ou vice-versa).
 SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-14     279
FIGURA 1 Ponto de inflexão estratégico
Crescimento rentável
Ponto de inflexão
Velha
Tempo
para descrever a abertura de caminho de um tipo de
dinâmica da indústria para outro, a mudança de uma
estratégia vencedora para outra e a substituição de
um regime tecnológico existente por um novo. Essas
mudanças – presenciadas pela indústria de compu-
tadores – criam um “vale da morte”7 para as empre-
sas estabelecidas porque afetam materialmente suas
trajetórias de crescimento rentável. Se a alta gestão
de uma empresa estabelecida for capaz de chegar a
novas intenções estratégicas que tirem proveito das
novas condições da indústria, ela conseguirá atra-
vessar o vale da morte e entrar em uma nova era de
crescimento rentável. De outro modo, ela continuará
a sobreviver com perspectivas de desempenho seve-
ramente reduzidas ou morrerá (ver Figura 1).
Infelizmente, é muito difícil para qualquer um em
uma indústria extremamente dinâmica, incluindo a
alta gestão, perceber claramente o novo equilíbrio da
indústria, a estratégia vencedora ou o novo regime tec-
nológico que surgem além de um PIE. Pense em uma
imagem gerada por computador sendo transformada
de um estado para outro – você não consegue dizer
onde uma termina e a outra começa; apenas o começo
(imagem antiga) e o fim (imagem nova) são claros.
Entre um ponto e outro, há uma sucessão de imagens
interligadas, sobrepostas, obscurecidas e distorcidas.
Então, como a alta gestão pode saber quando a dis-
sonância é estratégica – sinalizando um PIE – e não uma
mudança menor e/ou transitória na dinâmica competi-
7
Andrew S. Grove, “PCs Trudge out of the Valley of Death”, The Wall
Street Journal, January 18, 1993; “Invest or Die”, Fortune, February 22,
1993 (matéria de capa).
Nova
com
adaptação
Sem
adaptação
tiva, na estratégia ou na tecnologia? Como diferenciar
o sinal do ruído? Às vezes, os sinais reveladores são
bastante óbvios. Por exemplo, em 1984, todo alto exe-
cutivo esclarecido na indústria de telecomunicações
teve que perceber que o “Julgamento Final Modifica-
do” de Judge Green inaugurou um período de grandes
mudanças que transformariam radicalmente a dinâmi-
ca competitiva no setor.8 Em outros casos, no entanto,
os sinais reveladores podem ser sutis e intangíveis. Por
exemplo, após os japoneses terem se tornado os pode-
rosos concorrentes nas DRAMs, os gestores da Intel
visitaram o Japão e retornaram com uma sensação de
que eram vistos com desprezo – “Algo mudou; era
diferente agora”, disseram depois da viagem. A alta
gestão da Intel levou vários anos mais para perceber
que a dinâmica competitiva, a estratégia vencedora e
as competências técnicas fundamentais na indústria de
DRAM haviam mudado fundamentalmente.
Em face de um PIE, surgirão vozes anunciando o
perigo adiante. Normalmente, essas vozes surgem a
8
Todavia, mesmo em 1995 não é de forma alguma evidente como
será o novo equilíbrio na indústria de telecomunicações; quais serão
as estratégias vencedoras e as tecnologias dominantes. Por exemplo,
a Bell Atlantic, uma das empresas mais agressivas de âmbito regio-
nal da Bell (RBOCs) que planejava diversificar na distribuição de
vídeo e serviços de televisão, paralisou abruptamente seus planos
em abril de 1995. Ver “Bell Atlantic Halts Plan for Video Services”,
The New York Times, April 26, 1995. Recentemente, a AT&T decidiu
dividir-se em três partes – serviços de telecomunicações, equipa-
mentos de telecomunicações e computadores – para poder competir
de maneira mais focada em cada uma dessas indústrias dinâmicas.
Uma razão para essa divisão foi que a AT&T experimentou uma
enorme dissonância estratégica à medida que as RBOCs, em anteci-
pação à desregulamentação do negócio de telefonia local, estavam
cada vez mais relutantes em comprar equipamentos de telecomuni-
cações de um potencial concorrente de grande porte.
280     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 2 Forças dinâmicas na evolução da empresa

Base da vantagem
competitiva na indústria

Estratégia
Ambiente Ação
corporativa
de seleção interna estratégica
oficial

Competência
distintiva da empresa

Fonte: R. A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments”,
Administrative Science Quarterly, 39, 1994.

partir da média gerência ou da organização de ven-
das: de pessoas que sabem mais porque passam muito
tempo do lado de fora da empresa onde as nuvens
da tempestade de destruição criativa reúnem forças
e – não afetadas por crenças, dogmas e retórica da
empresa – começam a soprar em seu rosto. Algumas
sinalizarão sua preocupação para a alta gestão – é
prudente perceber como teria sido muito sábio levar
a sério os comentários dos viajantes da Intel. Outros
gestores de nível médio ajustarão discretamente o
seu próprio trabalho para responderem à mudança
estratégica. Por exemplo, no início dos anos 1980,
a Intel deu toda a atenção para uma fábrica, dentre
oito que fabricavam DRAMs, porque o pessoal de
planejamento financeiro e de produção (gestores de
nível médio) alocou, mês a mês, a capacidade escassa
de onde ela parecia menos rentável para onde pare-
cia mais proveitosa. Muitas vezes, essas palavras e
ações não parecem estratégicas à primeira vista: elas
parecem marginais. Mas é sábio lembrar que, quando
chega a primavera, a neve derrete primeiro na mar-
gem, pois é onde ela está mais exposta.
A necessidade do reconhecimento estratégico
Administrar a dissonância estratégica requer o “re-
conhecimento estratégico” – a capacidade de os altos
executivos avaliarem a importância estratégica das
iniciativas gerenciais depois de elas terem surgido,
mas antes do inequívoco feedback ambiental. O reco-
nhecimento estratégico da alta gestão de que o con-
junto de circunstâncias novas é um PIE ocorre em
três estágios:
• Reconhecer a divergência crescente entre o que a
empresa realmente prega como sua estratégia e as ações
adotadas por seus gestores – o que chamamos aqui de
dissonância estratégica.
• Fazer a pergunta (geradora de ansiedade): “Isto é um PIE?”.
• Tentar discernir o cenário estratégico recém-emergente
e fornecer uma estrutura no qual a divergência possa ser
combatida, e a nova intenção estratégica, formulada.
O método de resolução é um amplo debate que envol-
ve pontos de vista técnicos, de marketing e estratégicos,
além de representantes de vários níveis da organização.
Isso leva tempo. Lidar com a dissonância estratégica as-
sociada a um PIE é um teste fundamental de resiliência
da cultura de uma empresa e de sua liderança.
A dissonância estratégica, o ponto de inflexão estra-
tégico e o reconhecimento estratégico são os três con-
ceitos fundamentais inter-relacionados que respondem
à pergunta de como a alta gestão consegue decidir sobre
a intenção estratégica nas indústrias de alta tecnologia.
UMA ESTRUTURA PARA A ANÁLISE
Propomos uma estrutura teórica de cinco forças dinâ-
micas9 que moldam a evolução de uma empresa e o sur-
gimento da dissonância estratégica (ver Figura 2). Essa
estrutura pode ajudar os altos executivos a determinar
9
Burgelman (March 1994), op. cit.

se as manifestações da dissonância são estratégicas e/
ou a fazer perguntas que possam trazer à tona os sinais
latentes da dissonância estratégica.
A primeira dessas forças – a base da vantagem
competitiva na indústria – é determinada pelos fatores
industriais identificados por Michael Porter10 como de-
terminantes fundamentais da atratividade de uma in-
dústria: poder de barganha dos clientes e fornecedores,
natureza da rivalidade entre as empresas estabelecidas
e ameaça das novas entrantes e de substituição. A mu-
dança tecnológica, a legislação ou a regulação gover-
namental podem afetar cada um desses elementos e
sua importância relativa. A segunda força diz respeito
à competência distintiva da empresa: as competências
que possibilitaram o desenvolvimento de uma vanta-
gem competitiva e a sobrevivência.11 A terceira força é
a estratégia corporativa oficial da empresa que reflete
as crenças da alta gestão sobre a base do sucesso atual
dela e as mudanças previstas no ambiente com o qual
ela está familiarizada.12 A quarta força – ação estraté-
gica – é o que a empresa realmente faz. Enfim, a quinta
força diz respeito ao ambiente de seleção interna da
empresa que intermedia a ligação entre a estratégia cor-
porativa e a ação estratégica e a ligação entre a compe-
tência distintiva e a base da vantagem competitiva. O
ambiente de seleção interna é composto por elementos
administrativos (p. ex., regras de alocação de recursos)
e culturais (p. ex., normas que governam a comunica-
ção interna).13
Durante alguns períodos na história de uma empresa,
essas cinco forças ficam em harmonia: a competência
distintiva da empresa é coerente com a base da concor­
rência na indústria, sua estratégia oficial e as ações
estratégicas dos seus gestores estão alinhadas, e seu
ambiente de seleção interna é relativamente pacífico,
sem sinais de dissonância estratégica.
10
Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).
11
O conceito de competência distintiva foi proposto pela primeira vez por
Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpreta-
tion (New York: Harper & Row, 1957). A competência distintiva é similar
à competência central, mas enfatiza a relativa exclusividade das compe-
tências que a empresa reúne inicialmente e os processos evolucionários
por meio dos quais elas evoluem. Como resultado desses processos evolu-
cionários, as competências distintivas têm inércia e podem se transformar
em “armadilhas de competência”. Ver Barbara Levitt and James March,
“Organizational Learning”, in W. Richard Scott, ed., Annual Review of So-
ciology, 14 (1988): 319-340. Para uma discussão sobre competência cen-
trais, ver C. K. Prahalad and Gary Hamel, “The Core Competence of the
Corporation”, Harvard Business Review (May/June 1990).
12
Ver Robert A. Burgelman, “A Model of the Interaction of Strategic
Behavior, Corporate Context, and the Concept of Strategy”, Academy
of Management Review (1983); Gordon Donaldson and Jay W. Lorsch,
Decision Making at the Top: The Shaping of Strategic Direction (New
York: Basic Books, 1983); Karl E. Weick, “Substitutes for Corporate
Strategy”, in David J. Teece, ed., The Competitive Challenge (Boston,
MA: Ballinger, 1987).
13
Burgelman (March 1994), op. cit.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-14     281
Esse foi o caso da Intel no início dos anos 1970. A
empresa havia se estabelecido como líder nas memó-
rias de semicondutores ao ser a pioneira em uma nova
tecnologia de processo chamada semicondutor de óxido
metálico (MOS). Essa tecnologia de processo permitiu
à Intel aumentar o número de transistores em um chip,
reduzindo simultaneamente seu custo de produção.
Isso, por sua vez, permitiu que a empresa introduzis-
se, em 1970, a primeira DRAM do mundo no mercado.
Embora outras empresas, sobretudo a Advanced Memory
Systems, fossem capazes de projetar uma DRAM fun-
cional, elas não conseguiram desenvolver uma tecno-
logia de processo para fabricar o novo dispositivo em
grandes volumes. A tecnologia de processo tornou-se
a competência distintiva da Intel. Durante os seis anos
seguintes, essas competências serviram para a Intel
manter-se como a concorrente dominante no negócio
de DRAM. Nesse período, a estratégia corporativa da
Intel foi oferecer chips de memória de semicondutor
como alternativas para as memórias dos computadores
de grande porte, e essa estratégia guiou as ações es-
tratégicas da empresa. O ambiente de seleção interna
alocou rotineiramente os recursos para as memórias de
semicondutor.
Ao longo do tempo, contudo, as forças dinâmicas
exibidas na Figura 1 tendem a divergir e suas relações
harmônicas se rompem, criando, assim, a dissonância
estratégica na organização.
FONTES DE DISSONÂNCIA ESTRATÉGICA
Divergência entre a base da concorrência e a
competência distintiva
A fonte de dissonância estratégica mais fundamental
e frequentemente menos visível deriva de uma diver-
gência entre a nova base da concorrência na indústria
e as competências distintivas da empresa, e estas são
menos relevantes para a vantagem competitiva. Isso
aconteceu com a Intel no negócio de DRAM. No final
dos anos 1970, as empresas entrantes japonesas usaram
suas técnicas de fabricação de precisão em larga escala
para obter alta produtividade logo no início das novas
gerações de DRAM, superando competitivamente a In-
tel, que possuía técnicas de fabricação muito inferiores.
A alta produtividade teve um grande impacto no custo
unitário e isso foi uma vantagem crucial à medida que
as DRAMs tornaram-se uma commodity.
Muitas vezes, as empresas passam por uma se­
quên­cia de inércia após o sucesso: elas tornaram-se
bastante conscientes das competências que as fizeram
bem-sucedidas em relação à concorrência inicial e
continuam a se basear nessas competências distintivas
mesmo quando a concorrência muda. Além disso, as
282     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
empresas geralmente reconhecem a si próprias de tal
maneira que os empregados que representam essas
competências são suscetíveis de ter a maior influência
no processo de tomada de decisões estratégicas.
Portanto, a mudança na base da concorrência muitas
vezes evoca respostas inerciais por parte das empresas
estabelecidas.14 O negócio de DRAM da Intel, mais
uma vez, pode ser usado como exemplo. Ao ficar
atrás dos japoneses, a Intel tentou concorrer criando
produtos avançados com base na forte habilidade de
tecnologia de processo da empresa. A tecnologia de
processo foi a competência tecnológica que deu à Intel
a sua vantagem competitiva inicial. Os tecnologistas
de processo continuaram a desempenhar um papel
dominante no desenvolvimento do produto DRAM da
Intel nas gerações de 16 Kb (kilobit), 64 Kb, 256 K e 1
Mb (megabit), apesar de a base da concorrência mudar
rumo às competências de fabricação.
As fortes competências tecnológicas também po-
dem evoluir em novas, e algumas vezes imprevistas,
direções e proporcionar a base para a geração de novas
oportunidades de negócio. Exemplos importantes na
Intel referem-se à invenção das memórias programá-
veis e apagáveis de apenas leitura (EPROMs) e, mais
ainda, do microprocessador. Esses desenvolvimentos
têm repercussões estratégicas no negócio principal da
empresa e exigem decisões difíceis por parte da alta
gestão. Os negócios bem-sucedidos da EPROM e do
microprocessador começaram a concorrer com o negó-
cio principal e relativamente fraco de DRAM em rela-
ção aos recursos escassos de manufatura. Mais tarde,
o negócio de microprocessadores cada vez mais forte
também concorreu com o enfraquecido negócio de
EPROM. Essa concorrência interna acabou sendo van-
tajosa para a empresa, transformando gradualmente a
Intel de uma atrasada “empresa de memórias” em uma
“empresa líder de microprocessadores”. A evolução da
competência tecnológica, porém, também pode criar
dilemas estratégicos fundamentais. O desenvolvimento
do processador RISC i860 na Intel, por exemplo, amea­
çou minar o forte negócio principal de microprocessa-
dores da empresa com base na arquitetura x86.
14
Arnold C. Cooper and Dan E. Schendel, “Strategic Responses to
Technological Threats”, Business Horizons (1976); William J. Abernathy,
Kim B. Clark and Alan M. Kantrow, Industrial Renaissance: Producing
a Competitive Future for America (New York: Basic Books, 1983);
Michael E. Tushman and Philip Anderson, “Technological Discontinuities
and Organizational Environments”, Administrative Science Quarterly
(1986); Barbara Levitt and James March, “Organizational Learning”,
Annual Review of Sociology, 14 (1988); Rebecca M. Henderson and
Kim B. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of
Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms”,
Administrative Science Quarterly (1990); Dorothy Leonard-Barton,
“Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New
Product Development”, Strategic Management Journal (1992).
Em suma, as competências da empresa e a base da
concorrência na indústria muitas vezes evoluem ao longo
de trajetórias independentes. Nossa estrutura sugere que
a combinação dinâmica das competências distintivas
da empresa e da base da concorrência na indústria é
um desafio difícil para a alta gestão. Ele requer que a
alta gestão observe de perto a evolução da estrutura
da indústria e que também permaneça alerta para as
implicações estratégicas dos novos desenvolvimentos
imprevistos nas competências da empresa.
Divergência entre a estratégia declarada e a
ação estratégica
Uma segunda grande fonte de dissonância estratégica
normalmente mais visível origina-se na divergência
entre a estratégia corporativa e a ação estratégica. Um
dos condutores dessa divergência é a inércia na estratégia
corporativa.15 A estratégia corporativa reflete as crenças
da alta gestão a respeito da base do sucesso da empresa.
Os altos executivos normalmente ascendem por meio
da hierarquia e são profundamente influenciados por
sua percepção do que tornou a empresa bem-sucedida.
A saída da Intel do negócio de DRAM, por exemplo,
foi retardada pelo fato de a alta gestão ainda manter
a identidade da Intel como uma empresa produtora
de memórias, embora ela tivesse se transformado em
um player inexpressivo nas DRAMs, com 2%–3% de
participação de mercado em 1985. A lentidão da IBM
em tirar proveito da arquitetura de processadores RISC
(que ela própria havia inventado em meados dos anos
1970)16 foi, sem dúvida, atribuível, pelo menos em
parte, à percepção da alta gestão de que a IBM era a
empresa líder mundial em “computadores de grande
porte”. De modo similar, a estratégia relativamente
fraca da Microsoft nos sistemas operacionais de rede
deveu-se, em parte, à sua identidade corporativa dos
anos 1980 como a “empresa do sistema operacional
desktop”. O apego emocional, por parte da alta gestão,
está entrelaçado a essas autopercepções inerciais afeitas
ao negócio que tornou a empresa bem-sucedida. Sobre a
saída da Intel do negócio de DRAM, um gestor de nível
médio afirmou: “Foi como se a Ford abandonasse os
automóveis”.17 Por último, mas não menos importante,
a alta gestão muitas vezes hesita em mudar a estratégia
porque as consequências não são completamente claras.
15
Michael T. Hannan and John H. Freeman, “Structural Inertia and
Organizational Change”, American Sociological Review (1984); Henry
Mintzberg and James A. Waters, “Tracking Strategy in an Entrepreneurial
Firm”, Academy of Management Journal (1982); Danny Miller and Peter
H. Friesen with the collaboration of Henry Mintzberg, Organizations: A
Quantum View (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984).
16
Ver, por exemplo, “Mips Computer Systems”, in Yoffie (1994), op. cit.
17
Burgelman (March 1994), op. cit., p. 41.

Por exemplo, a lentidão da Intel em deixar de se definir
como uma empresa de memórias deveu-se, em parte,
ao fato de que as DRAMs eram encaradas como o con-
dutor da tecnologia da empresa, tendo sido, ao longo
do tempo, o produto com maior volume (em unidades).
Se a inércia na estratégia corporativa leva à mu-
dança lenta demais, os altos executivos também po-
dem mudar a estratégia corporativa depressa demais
– de maneiras que vão além do que a empresa é capaz
de fazer e o mercado está pronto para aceitar. No iní-
cio dos anos 1990, o CEO da Apple Computer, John
Sculley, estava claramente à frente de sua organização
quando empurrou a estratégia de desenvolvimento dos
assistentes pessoais digitais (PDAs) e defendeu pes-
soalmente o sistema operacional Newton. A intenção
estratégica de Sculley ia além da capacitação de ino-
vação da Apple e da disponibilidade do mercado. Ao
mesmo tempo, a Apple se defrontava com uma batalha
importante em seu negócio principal de computadores
pessoais após as barreiras que separavam o nicho do
Macintosh do resto da indústria do PC enfraquecerem
diante do sucesso do Windows 3.0. A estratégia am-
biciosa de Sculley para os PDAs exigia o desenvol-
vimento de novas capacitações inovadoras, enquanto
as demandas do negócio do PC requeriam uma grande
mudança cultural para obter consciência de custos e
disciplina do desenvolvimento de produtos. A Apple
não podia fazer as duas coisas, e os objetivos estraté-
gicos de Sculley criaram, assim, uma enorme disso-
nância dentro da organização.18
Os outros condutores dessa divergência são as ações
estratégicas adotadas pelos gestores de nível médio. No
final dos anos 1970 e início dos anos 1980, os novos
negócios de EPROM e microprocessador da Intel co-
meçaram a concorrer com o negócio da DRAM pela
escassa capacidade de manufatura. Como já mencio-
nado anteriormente, os gestores de nível médio, no
planejamento da manufatura, alocaram os recursos de
manufatura escassos para os novos negócios, e de mar-
gem mais elevada, da EPROM e do microprocessador,
diminuindo, assim, gradualmente, o papel das DRAMs
no negócio principal da Intel. Em 1984, outro gestor
de nível médio, responsável pelo desenvolvimento de
tecnologias de processo para as memórias estáticas de
acesso aleatório (SRAM – Static Random-Access Me-
mory) e microprocessadores, fez a opção crucial de
apoiar uma nova tecnologia de processo que favoreceu
os microprocessadores e os produtos de memória espe-
ciais em relação às memórias comuns.19 Essa decisão
Ver “Reshaping Apple Computer’s Destiny 1992”, in Yoffie (1994), op. cit.
18
Ver “Intel Corporation (A): The DRAM Decision”, Stanford Business
19
School Case PS-BP-256, p. 10.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-14     283
desassociou efetivamente o negócio de memórias não
especiais do resto dos negócios da Intel. Ironicamente,
esse movimento acabou sendo benéfico após ter sido
formulada a nova intenção estratégica (Intel, a “empre-
sa de microprocessadores”).
Embora algumas ações acabem sendo úteis, também
há o perigo potencial associado com as ações estratégi-
cas dos gestores de nível médio que divergem da estra-
tégia oficial. O sucesso técnico e comercial inicial do
chip RISC i860 como um não planejado processador in-
dependente criou um dilema estratégico para a alta ges-
tão da Intel e tensões extremamente fortes e eventual­
mente desagregadoras dentro da empresa.
Papel do ambiente de seleção interna
Se a base da concorrência na indústria, as competências
distintivas da empresa, a estratégia oficial da empresa
e as ações estratégicas dos gestores de nível médio co-
meçam, todas elas, divergentes entre si, como pode uma
empresa sobreviver? A pesquisa sugere que, em face de
um PIE, o ambiente de seleção interna de uma empre-
sa pode ser mais importante para a sobrevivência do
que a sua estratégia declarada.20 O papel do ambiente
de seleção interna é regular a alocação dos recursos es-
cassos da empresa – dinheiro, competências, capacita-
ções e atenção dos executivos – para a ação estratégica
enquanto a estratégia oficial estiver em andamento e a
nova intenção estratégica ainda não tiver sido formula-
da e articulada.
Uma empresa poderá continuar a ser bem-sucedida
por algum tempo se o seu ambiente de seleção interna
escolher as ações que sejam coerentes com a realidade
competitiva mesmo que se tornem dissociadas da
estratégia corporativa oficial (declarada ou implícita). A
continuidade do sucesso proporciona um amortecedor
de tempo para realinhar a estratégia corporativa com
a ação estratégica. Na Intel, por exemplo, as decisões
de alocação de capacidade em favor das EPROMs e
dos microprocessadores, em detrimento das DRAMs,
não foram conduzidas inicialmente pela estratégia
corporativa oficial. Pelo contrário, foram conduzidas
pela regra de alocação de recursos internos – maximizar
a margem por pastilha – que favoreceu os produtos com
maior rentabilidade e, portanto, com maior vantagem
competitiva no ambiente externo. A posição competitiva
deteriorada das DRAMs exigiu que a alta gestão fizesse
uma opção estratégica fundamental em 1984: continuar
nas DRAMs e investir várias centenas de milhões de
dólares para nivelar-se com o líder de participação de
mercado em um mercado de commodities ou desistir
20
Ver Burgelman (August 1991) e (March 1994), op. cit.
284     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
das DRAMs e concentrar os recursos fundamentais para
tornar-se uma empresa líder em microprocessadores.
Essa opção estratégica foi facilitada pelos resultados
dos processos de seleção interna, que já haviam
afastado o “negócio principal” das memórias rumo aos
microprocessadores.
Os processos de seleção interna que levam à
formulação de novos objetivos estratégicos de-
pendem fundamentalmente da capacidade de reco-
nhecimento estratégico da alta gestão. Um tipo de
reconhecimento estratégico envolve a capacidade
da alta gestão para reconhecer a importância estra-
tégica das ações dos gestores de nível médio, que
tentam atrelar a iniciativa de um novo negocio à
estratégia corporativa – dando legitimidade ao novo
negócio. Por exemplo, o sucesso interno e externo
dos microprocessadores acabou fazendo com que a
alta gestão percebesse o futuro da Intel como uma
empresa de microprocessadores. Um segundo tipo
de reconhecimento estratégico envolve a capaci-
dade da alta gestão para reconhecer as ações dos
gestores de nível médio, que diminuem a legitimi-
dade de um negócio existente ou que o dissociam da
estratégia corporativa. Como exemplo, a alocação
da capacidade de manufatura negada às DRAMs e
a decisão do gestor de nível médio de desistir de
uma tecnologia de processo que era importante para
os produtos de memória permitiram que a alta ges-
tão reconhecesse que as DRAMs não eram mais o
negócio principal da Intel.21
GERINDO A DISSONÂNCIA ESTRATÉGICA
A dissonância estratégica, os pontos de inflexão estra-
tégicos e o reconhecimento estratégico são ferramentas
para gerir as grandes transformações que as empresas
devem promover em face da mudança descontínua. Na
medida em que a empresa passa pelo vale da morte, a
velha e a nova base da concorrência, a velha e a nova
competência distintiva, a velha e a nova estratégia e a
velha e a nova ação estratégica estão em ação simulta-
neamente. A Figura 3 mostra uma figura do processo de
transformação.22
21
Esses dois processos chamam-se “determinação do contexto estratégico”
e “dissolução do contexto estratégico”, respectivamente. Ver Burgelman
(1996), op. cit.
22
Um exemplo vívido do final do século XIX diz respeito à transição
do vento para o vapor como o meio dominante de força motriz das em-
barcações. Por um tempo, alguns fabricantes de embarcações produzi-
ram híbridos apresentando velas e motores a vapor. Ver R. N. Foster,
Innovation: The Attacker’s Advantage (New York: Summit, 1986). Hoje,
sem saberem se a TDMA ou a CDMA irá tornar-se a tecnologia domi-
nante na telefonia celular, algumas empresas de telecomunicações plane-
jam lançar telefones que incorporem ambas as tecnologias.
Então, quais são as características do ambiente de se-
leção interna e quais são os comportamentos da alta ges-
tão que ajudam a empresa a tirar proveito da dissonância
estratégica e sobreviver à turbulência de um PIE?
Ajude a seleção interna a refletir a realidade
externa; permita a discordância
A alta gestão deve ajudar a garantir que o ambiente de
seleção interna da empresa continue a refletir as pressões
competitivas reais no ambiente externo. Uma condição
necessária é que a empresa tenha um sistema de gestão
de informações que reflita como seus negócios estão
realmente se conduzindo no ambiente competitivo. Isso
permite que a alta gestão questione regularmente sobre
o desempenho dos negócios da empresa. A regra da Intel
para a alocação da escassa capacidade de manufatura
com base na margem por pastilha, por exemplo, forçou
os gestores de nível médio da DRAM a apresentar seus
melhores argumentos estratégicos para explicar por
que a empresa deveria renunciar aos lucros ao alocar
a capacidade de manufatura escassa para as DRAMs.
Observar permanentemente os concorrentes – velhos e
novos – é um comportamento obrigatório para a alta
gestão. Por que eles são concorrentes fortes? O que
eles fazem que não possamos fazer melhor? Os altos
executivos deveriam fazer essas perguntas. No caso da
DRAM, por exemplo, a alta gestão da Intel deveria ter
questionado por que as novas entrantes japonesas na
indústria da DRAM pareciam obter produtividades bem
mais elevadas na fabricação desde o início.
Também é importante que o ambiente de seleção
interna da empresa valorize a discordância e a contro-
vérsia em torno da interpretação dos dados. Isso é di-
fícil, já que as organizações sentem-se desconfortáveis
com a discordância interna. Debater questões difíceis
só é possível onde as pessoas possam expressar suas
ideias sem medo de punições. Na Intel, o debate en-
tre CISC e RISC, durante 1990-1991, deformou esse
ideal na empresa. O debate tornou-se áspero em alguns
momentos; diferentes facções estavam começando a
se envolver em uma guerra civil. As pessoas estavam
preocupadas: ”Como vou trabalhar para isso e aquilo
quando tudo acabar?”. A crise da DRAM provocou a
mesma situação. Um papel fundamental da alta gestão
é proporcionar um guarda-chuva contra esses medos. A
alta gestão pode não ser competente para julgar pessoal-
mente as questões, mas é tarefa dela criar um ambiente
de seleção interna livre do medo. Então, nosso conselho
aos altos executivos é, primeiro, não mande as pessoas
calarem a boca, e, segundo, se elas discordarem e esti-
verem certas, parabenize-as!
 SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-14     285

FIGURA 3 O processo de transformação

Nova ação
estratégica

Nova base da Nova competência

concorrência distintiva

Nova intenção
estratégica

Reconhecimento
estratégico

Antiga/nova
ação
estratégica
Antiga/nova Antiga/nova
base da competência Dissonância
concorrência distintiva estratégica

Antiga/nova
intenção
estratégica

Ponto de
inflexão estratégico

Antiga ação
estratégica

Antiga base da Antiga competência

concorrência distintiva

Antiga intenção
estratégica
286     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Não rejeite a dissonância estratégica
A capacidade de uma empresa para passar por um PIE
depende predominantemente de uma questão bastante
humana: como a alta gestão reage emocionalmente à
dissonância estratégica. Isso não é surpresa. Os homens
de negócio, como todas as pessoas, têm emoções, e
muitas delas estão atreladas ao status e ao bem-estar
dos seus negócios. A despeito das melhores tentativas
nas escolas de negócios e engenharia para inculcar a
análise racional, quando o negócio passa por sérias
dificuldades ou pressupostos gerenciais fundamentais
são desafiados, a análise objetiva fica em segundo plano
em relação às reações pessoais/emocionais.
Na verdade, os altos executivos responsáveis
tendem a passar por alguma variação das fases de lidar
com uma catástrofe:
NEGAÇÃO → FUGA ou DESVIO →
ACEITAÇÃO → AÇÃO PERTINENTE
A negação é prevalente nas fases iniciais de qua-
se todos os casos. Para entender isso, leia os relatórios
anuais de gestão das empresas que, em retrospecto, sa-
bemos que estavam enfrentando um PIE. A fuga refere-
-se às ações pessoais dos altos executivos. Por exemplo,
os frequentes discursos públicos sobre assuntos vagos
proferidos pelos CEOs das empresas que enfrentam
momentos difíceis ou a mudança da sede corporativa
para longe do centro da ação empresarial são sinais de
tentativa de fuga. O desvio, por sua vez, refere-se ao
pior tipo de fuga, pois envolve, muitas vezes, grandes
aquisições não relacionadas com o negócio principal
que se defronta com um PIE.
Os executivos efetivos também passam por esses
dois primeiros estágios, mas eles são capazes de chegar
aos estágios da aceitação e da ação pertinente antes
que seja tarde demais. Os executivos pouco efetivos são
incapazes de fazê-lo e devem ser removidos. Aqueles
que os substituem não são necessariamente mais capa-
zes, mas, em geral, possuem pouco apego emocional
na estratégia atual. A substituição dos líderes corpora-
tivos em face de um PIE é muito mais motivada pela
necessidade de colocar uma distância entre o presente
e o passado do que trazer alguém “melhor”. A crise da
DRAM na Intel foi resolvida quando Grove foi ver o
CEO Gordon Moore e lhe perguntou o que uma nova
alta gestão faria se ele e Moore fossem substituídos.
A resposta foi clara: sairia das DRAMs. Então, Grove
sugeriu que Moore e ele próprio passassem pela porta
giratória, voltassem e o fizessem eles mesmos – uma
maneira forçada de colocar uma distância entre o pre-
sente e o passado.
Formular a nova intenção estratégica com base
no reconhecimento estratégico
A alta gestão deve tentar conjeturar qual será o aspecto
do novo equilíbrio de forças na indústria e qual será
a nova estratégia vencedora, sabendo que não poderá
obtê-los com total exatidão. Sair do vale da morte as-
sociado com o PIE requer que a alta gestão desenvolva
uma imagem mental de como será a indústria e com o
que deverá se parecer a empresa quando escalar o outro
lado desse vale. A alta gestão deve utilizar as informa-
ções geradas pela dissonância estratégica quando tentar
discernir a nova forma real da empresa no outro lado do
vale. Deve ser uma imagem realista fundamentada nas
competências distintivas da empresa – as existentes e as
novas que já estão sendo desenvolvidas. Por exemplo,
quando a Intel finalmente saiu do negócio de DRAM,
também ficou claro que a empresa teve que ser recon-
ceituada como fabricante de microprocessadores em
vez de memórias. Naquela época, a Intel havia passado
de uma competência distintiva em produtos de memória
com base no silício para uma competência distintiva na
implementação de arquiteturas de computador em chips
de silício.
Depois de um período difícil, a alta gestão está mais
propensa a ter uma noção do que não quer que a em-
presa se torne antes de saber o que quer que a empresa
se torne. Por exemplo, como os gestores de nível mé-
dio no negócio de DRAM passaram por dificuldades
na obtenção de alocações de capacidades, eles propuse-
ram várias vezes que a Intel se reestruturasse e desse às
DRAMs sua própria capacitação de manufatura em vez
de compartilhá-la com outros produtos. Essas requisi-
ções ajudaram a alta gestão a decidir que ela não queria
principalmente que a Intel se tornasse uma fornecedora
de produtos do tipo commodity. Essa decisão foi toma-
da antes de ficar claro para a alta gestão que a Intel se
tornaria uma empresa líder em microprocessadores. Os
autores de gestão usam a palavra visão para definir isso.
Mas ela é imponente demais para o nosso propósito.
Liderança aqui implica mudar com o ambiente e a orga-
nização. A realidade deve conduzir a alta gestão e não o
contrário. Isso é difícil porque há sempre a expectativa
de que a alta gestão tenha visão.
Passar pelo período de grande mudança requer a
reinvenção – ou talvez a redescoberta – da identidade
da empresa. Uma vez que as empresas e seus líderes são
moldados por seus passados, isso é realmente difícil.
Se a alta gestão adquiriu sua experiência gerindo uma
empresa de hardware, como ela e sua equipe podem
imaginar o que significa gerir uma empresa de software?
Steve Jobs, por exemplo, deve ter lutado com isso
na NeXT. Não surpreende o fato de ele ter demorado
muitos anos até ser capaz de redefinir a NeXT como

FIGURA 4
Capacidade de gerir por meio dos PIEs
L
L Intensidade e duração do debate interno
uma empresa de software e livrar-se do desejo de
produzir “computadores“ esteticamente agradáveis e
bem concebidos. Hoje, a Intel está abandonando a sua
identidade de empresa líder em microprocessadores e
encara o desafio de redefinir-se como uma empresa que
deseja ser uma fornecedora de componentes para as
indústrias da computação e das comunicações.
Da intenção estratégica à ação estratégica
Ver, imaginar e sentir a nova forma da empresa é apenas
uma etapa. Chegar lá requer ações mais violentas. Cha-
mamos esses movimentos de ações estratégicas, pois
envolvem a (re)alocação de recursos com o objetivo de
realizar a nova intenção estratégica. O fato é que a es-
tratégia corporativa é realizada por meio da execução
de uma série de ações estratégicas, e não por meio do
planejamento estratégico. Os planos estratégicos são
abstratos e distantes e dão aos gestores muitas chances
de reconsiderar enquanto prosseguem – então, eles não
obtêm a verdadeira atenção que as suas contrapartes
orientadas para a ação conseguem.
Claramente, a sabedoria necessária para guiar uma
empresa por meio das mudanças não pode, como uma
questão prática, residir apenas na cabeça do CEO. Se isso
acontecesse, ele já teria orientado a empresa por meio
dessas mudanças. Entretanto, se o CEO vier de fora da
empresa, haverá a possibilidade de que ele realmente não
compreenda a evolução das sutilezas em tais situações. Os
gestores de nível médio têm a bagagem da participação
ativa no dia a dia, mas, por necessidade, sua experiência
é especializada, e não no nível de toda a empresa.
É preciso fazer uma garimpagem em tempo real dos
conhecimentos dos gestores de nível médio, expondo
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-14     287
Relação entre adaptabilidade e debate interno
Liderança estratégica
H
todas essas informações ao debate intelectual e deixan-
do esse “fermento” agir até que a forma do outro lado
do vale esteja suficientemente clara a ponto de ser viá-
vel uma marcha dedicada em sua direção. Uma vez que
isso comece, o fermento precisa parar e todas as mãos
precisam estar comprometidas com essa nova direção.
Existe uma relação invertida do tipo U entre a intensi-
dade e a duração do debate intelectual construtivo em
uma empresa e a sua capacidade de longo prazo para
gerir por meio do PIE (ver Figura 4).
Em um extremo, muito pouco debate intelectual sig-
nifica que os gestores de nível médio não se desafiam,
contanto que o benefício seja recíproco. O resultado:
uma falta de dissonância estratégica e uma queda acen­
tuada da curva. No outro extremo, o debate intelectual
em excesso paralisa a empresa porque a maior parte da
energia é utilizada para vencer o debate, e não para en-
contrar os caminhos que favoreçam a empresa. A ação
estratégica é retardada indefinidamente e, mais uma
vez, há uma queda acentuada da curva. Então, durante
a dissonância estratégica, a alta gestão deve deixar as
coisas acontecerem enquanto não tiver certeza. (Isso
não é fácil: a alta gestão é paga para ter certeza!) Mas,
depois, ela deve trazer de volta a ação estratégica e a
estratégia para a linha e direcionar a marcha. Liderança
estratégica significa estimular o debate e fazer com que
se chegue a uma conclusão.23
23
O reconhecimento estratégico e a liderança estratégica devem passar
nos testes do “estadista”, apresentados por Henry A. Kissinger: “O teste
definitivo do estadista [...] é uma combinação de percepção e coragem
[ênfase conferida]. A percepção leva às avaliações que definem a liber-
dade de ação de uma sociedade, enquanto a coragem capacita o estadista
288     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Tire proveito da “bolha”
A alta gestão deve usar deliberadamente os recursos não
comprometidos da empresa que se acumulam nos bons
tempos – o que chamamos de bolha –, respondendo aos
primeiros sinais de dissonância estratégica e apoiando
novas iniciativas antes do surgimento da dissonância
estratégica. Isso é muito difícil, particularmente quando
as perspectivas do negócio principal no futuro previ-
sível continuam a ser favoráveis (lucros abundantes e
crescimento dentro do esperado), e todos estão muito
ocupados explorando as oportunidades existentes. A
alta gestão, sob tais circunstâncias, é propensa a apenas
se declarar a favor (mas sem agir na prática) de novas
iniciativas. É fácil adiar a ação para “amanhã”. Quando
as perspectivas não são tão boas, é mais fácil adotar
medidas. No início dos anos 1990, a Apple Computer
tinha cerca de US$ 1 bilhão em dinheiro livre, mas
as perspectivas do mercado principal de PC pareciam
piores porque o nicho da Apple não crescia e estava
ameaçado pelo Windows 3.0 da Microsoft.24 Embora a
escolha da intenção estratégica possa ser questionada,
John Sculley merece crédito por antever a necessidade
de mudança na estratégia da Apple e por começar esse
processo.
Gerenciar invenções imprevistas
Enquanto o gestor sênior procura maneiras de colher
os benefícios das invenções imprevistas geradas pelas
competências tecnológicas da empresa, algumas ques-
tões são fundamentais: “Esta invenção é útil para o nos-
so negócio principal?”, “Se não for, onde poderíamos
utilizá-la?”, “A nova área sugerida por esta invenção é
do nosso interesse?” e “Ela utiliza outras competências
que temos?”. Nessas ações do gestor sênior, está implí-
cita a vontade de cessar os investimentos em áreas que,
após uma análise cuidadosa, não se encaixam na empre-
sa. Pode haver alguma frieza nisso, mas a disposição de
encerrar experimentos tem que ser encarada como parte
integrante do processo de criação desses experimentos.
Se não houver essa vontade, o peso do que ficou acumu-
lado e o desinteresse pela experimentação dissiparão a
bolha e inibirão o início de novas bolhas.25
a agir de acordo com as suas próprias convicções antes de elas serem
geralmente compreendidas. Os grandes estadistas atuam na margem ex-
terna das capacidades da sua sociedade, e os estadistas fracos tendem a
ser esmagados pelos acontecimentos”. Ver Henry A. Kissinger, Review
of “Churchill: The Unruly Giant”, by Norman Rose, The New York Times
Book Review, July 16, 1995, p. 7.
24
Ver “Reshaping Apple Computer’s Destiny 1992”, in Yoffie (1994),
op. cit.
25
Para uma estrutura de avaliação, ver Robert A. Burgelman, “Designs for
Corporate Entrepreneurship in Established Firms”, California Management
Review, 26/3 (Spring 1984).
A cultura é a chave
O ambiente de seleção interna descrito aqui é aquele em
que existem ambas as forças: de baixo para cima e de
cima para baixo. Se a empresa for dominada pela força
de cima para baixo, ela marchará no mesmo passo efi-
ciente em direção a um objetivo estratégico importante,
mas a intenção estratégica continuará a ser o caminho
certo. Se a força de baixo para cima dominar, a empresa
vagará sem rumo de uma intenção estratégica limitada
para outra e dissipará seus recursos. Obviamente, se não
houver nenhuma dessas forças, a empresa experimenta-
rá algo como o “movimento browniano”.
Essas duas forças poderão ser fortes simultanea-
mente? Sim, se a empresa tiver uma árdua cultura de
confronto entre equipes desejável nas indústrias de alta
tecnologia. Esse tipo de cultura tem dois atributos: pri-
meiro, tolera – e até mesmo estimula – o debate (na
Intel, o nome que se dá a isso é confrontação construti-
va). Esses debates são vigorosos, dedicados a explorar
questões e indiferentes à hierarquia.26 São focados em
descobrir o que é melhor para a empresa (ao contrário
do indivíduo ou grupo). Segundo, é capaz de tomar – e
aceitar – decisões claras. A organização toda é capaz de
apoiar a decisão.
Uma organização que tenha uma cultura que se
aproxime desses dois requisitos é uma organização
adaptável poderosa (que aprende). Essa é a cultura que
funciona melhor quando a alta gestão tem que navegar
entre deixar o caos reinar e reinar nele. Por exemplo,
houve enorme confronto no debate CISC versus RISC.
26
Andrew S. Grove, High Output Management (New York: Random
House, 1983); Andrew S. Grove, “Breaking the Chain of Command”,
Newsweek, October 3, 1983. Existe alguma literatura de ciências sociais
útil sobre a qualidade da tomada de decisão nas equipes com discor-
dância. Uma linha de investigação diz respeito ao papel dos pontos de
vista minoritários no aumento do desempenho do grupo. Há evidências
de que os pontos de vista minoritários distintos ajudam a gerar novas
soluções que levam à melhoria do desempenho do grupo. Ver, por exem-
plo, Charlan Nemeth, “Style Without Status Expectations: The Special
Contributions of Minorities”, in Murray Webster and Martha Foschi,
eds., Status Generalization: New Theory and Research (Stanford, CA:
Stanford University Press, 1988). Uma outra linha de investigação diz
respeito ao uso do conflito como um meio de melhorar a efetividade da
decisão. Duas técnicas para introduzir o conflito nos processos decisórios
são “advogado do diabo” e “investigação dialética”: na primeira, atribui-
-se a um indivíduo ou grupo a tarefa de criticar um determinado curso de
ação; na segunda, há um debate entre opiniões opostas. Ver, por exemplo,
Richard A. Cosier and Charles R. Schwenk, “Agreement and Thinking
Alike: Ingredients for Poor Decisions”, Academy of Management
Executive (February 1990). Grande parte desta pesquisa, entretanto,
baseia-se em experimentos que envolvem alunos em configurações arti-
ficiais. Um estudo sobre como Lyndon Johnson usou George Ball como
“advogado do diabo” nas decisões governamentais de cúpula durante a
Guerra do Vietnã para isolar e neutralizar, em vez de integrar, um ponto
de vista diferente sugere as armadilhas potenciais de algumas dessas
técnicas. Ver Irving L. Janis, Victims of GroupThink (Boston: Houghton
Mifflin, 1972) e Irving L. Janis and Leon Mann, Decision Making:
A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment (New
York: Free Press, 1977).

Houve rebelião dentro do grupo de microprocessador
contra a sua gestão. Após um período de debate exausti-
vo, todos estavam prontos para uma direção nova e cla-
ra. Enquanto algumas pessoas decidiram sair, a adoção
e execução da direção nova promoveram a unificação.
Outras empresas que sobreviveram em indústrias
muito dinâmicas transformando a si próprias provavel-
mente possuem características similares, embora as mol-
dem à sua própria maneira. A Hewlett-Packard (HP), por
exemplo, tem uma cultura assim (com base nos resulta-
dos), talvez mais do que qualquer outra grande empre-
sa. Sua história tem sido, e continua a ser, uma série de
transformações, todas alcançadas por “meios pacíficos”
nas mãos da gestão interna. Para perceber isso, compare
a capacidade da empresa de mudar dos instrumentos para
os computadores (e seu pico de crescimento) com a dos
seus principais concorrentes no setor de instrumentos.
Quando os computadores mudaram da tecnologia com
base em minicomputador para a tecnologia com base em
microprocessador, compare o seu desempenho com o
dos fabricantes de minicomputadores. A HP fez a trans-
formação com muito pouco esforço. Nos últimos anos,
a HP, num novo processo de transformação, tornou-se
líder mundial em impressoras desktop. Hoje, a empresa
trabalha incansavelmente para ocupar um posição signi-
ficativa no mercado de computadores desktop.27 A cultu-
ra da HP é mais “apta ao PIE” do que podemos imaginar.
CONCLUSÃO
Começamos este artigo perguntando: “Como a
alta gestão consegue decidir sobre a intenção estra-
tégica correta nos ambientes extremamente dinâmi-
cos?”. Apresentamos uma estrutura conceitual e três
fundamentos inter-relacionados – dissonância estraté-
gica, ponto de inflexão estratégico e reconhecimento
“How HP Used Tactics of the Japanese to Beat Them at Their Game”,
27
The Wall Street Journal, September 8, 1994.
SEÇÃO 3 – CONTEXTO ORGANIZACIONAL | Artigo 2-14     289
estratégico. Nossa estrutura conceitual ajuda a exa-
minar a evolução das ligações entre as competências
distintivas (essenciais) de uma empresa e a base da
concorrência na indústria, além de sua estratégia cor-
porativa oficial e suas ações estratégicas. A pesquisa
que sustenta a nossa estrutura revelou que, ao longo
do tempo, surgirão, inevitavelmente, as divergências
entre a competência e a base da concorrência, e entre
a estratégia e a ação. Vemos essas divergências como
resultados naturais das forças dinâmicas internas e ex-
ternas que movem e agitam as empresas e indústrias.
Também vemos a dissonância estratégica criada por
essas divergências como uma oportunidade para a alta
gestão aprender sobre a mudança da realidade do mun-
do competitivo que a empresa encara e sobre as novas
oportunidades geradas por suas próprias competências.
A dissonância estratégica sinaliza um ponto de inflexão
estratégico na trajetória de desenvolvimento da empre-
sa e alerta a alta gestão para o fato de o cenário familiar
da indústria estar se transformando em outro completa-
mente novo – que envolve uma mudança fundamental
na base da concorrência e exige competências funda-
mentalmente diferentes. O reconhecimento estratégico
é a principal ferramenta da alta gestão para lidar com
a dissonância estratégica e um PIE. O reconhecimento
estratégico seleciona, dentro da massa de informações
conflitantes, os elementos que podem formar a base
dos novos objetivos estratégicos viáveis. A capacida-
de da alta gestão para o reconhecimento estratégico é
viabilizada de maneira importante pela capacidade do
ambiente de seleção interna da empresa para distinguir
entre sinal e ruído. Isso, por sua vez, depende da abran-
gência, da profundidade e do rigor do debate intelectual
entre os gestores de nível médio, que é a característica
cultural mais notável da capacidade de longo prazo da
empresa para gerir durante os PIEs.
 4
sEÇÃO
artigo 2 - 1 5
Intenção estratégica*
Gary Hamel e C. K. Prahalad
Atualmente, em muitas indústrias, os gestores estão
trabalhando duro para se igualar às vantagens com-
petitivas dos seus novos rivais globais. Eles estão
deslocando as suas fábricas para o exterior em busca
de uma mão de obra mais barata, racionalizando as
linhas de produto para capturar economias de escala
globais, instituindo círculos de qualidade e manufa-
tura just-in-time, e adotando as práticas japonesas de
recursos humanos. Quando a competitividade ainda
parece fora de alcance, eles formam alianças estraté-
gicas – sobretudo com as empresas que perturbaram
o equilíbrio competitivo.
Embora sejam iniciativas importantes, poucas de-
las vão além da mera imitação. Muitas empresas estão
gastando muita energia simplesmente para reproduzir
as vantagens de custo e qualidade que os seus concor-
rentes globais já possuem. A imitação pode ser a forma
mais sincera de admiração, mas ela não levará a uma
revitalização competitiva. As estratégias com base na
imitação são transparentes para os concorrentes que já
as dominam. Além do mais, os concorrentes bem-suce-
didos raramente ficam parados. Então, não surpreende
o fato de muitos executivos se sentirem aprisionados
em um jogo de pega-pega aparentemente sem fim – re-
gularmente surpreendidos pelas novas realizações dos
seus rivais.
*
Fonte: Reimpresso da Harvard Business Review, May-June 1989,
pp. 63-76.
AÇÃO
ESTRATÉGICA
Para esses executivos e suas empresas, readqui-
rir a competitividade significará repensar muitos dos
conceitos básicos de estratégia.1 Na medida em que a
“estratégia” floresceu, a competitividade das empre-
sas ocidentais secou. Isso pode ser coincidência, mas
não pensamos assim. Acreditamos que a aplicação dos
conceitos como “encaixe estratégico” (entre recursos
e oportunidades), “estratégias genéricas” (baixo custo
versus diferenciação versus foco) e “hierarquia estra-
tégica” (objetivos, estratégias e táticas) muitas vezes
instigaram o processo de declínio da competitividade.
Os novos concorrentes globais abordam a estratégia a
partir de uma perspectiva fundamentalmente diferente
daquela que sustenta o pensamento da gestão ociden-
tal. Contra esses concorrentes, os ajustes marginais às
ortodoxias atuais não promovem maior revitalização
competitiva do que as melhorias marginais na eficiên-
cia operacional. (O quadro “Reformulando a estratégia”
descreve a nossa pesquisa e resume as duas abordagens
opostas da estratégia que vemos nas grandes empresas
multinacionais.)
Poucas empresas ocidentais têm um currículo invejá-
vel de antecipação dos movimentos dos novos concorren-
tes globais. Por quê? A explicação começa com a maneira
como a maioria das empresas tem abordado a análise da
concorrência. Geralmente, a análise da concorrência se
concentra nos processos existentes (humanos, técnicos e
financeiros) dos concorrentes atuais. As únicas empresas
vistas como ameaça são aquelas que possuem recursos
para erodir as margens e a participação de mercado no
próximo período de planejamento. A desenvoltura, que
1
Entre os primeiros que aplicaram o conceito de estratégia à gestão, es-
tavam: H. Igor Ansoff (Corporate Strategy: An Analytic Approach to
Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill,
1965) e Kenneth R. Andrews (The Concept of Corporate Strategy.
Homewood, IL: Dow Jones-Irvin, 1971).

é o ritmo no qual as novas vantagens competitivas estão
sendo criadas, raramente entra na análise.
Com relação a isso, a análise da concorrência tra-
dicional é como uma foto de um carro em movimento.
Por si só, a fotografia produz pouca informação sobre a
velocidade ou a direção do carro – se o motorista saiu
para um sossegado passeio de domingo ou se está fa-
zendo o aquecimento para uma corrida. Contudo, mui-
tos gestores têm aprendido por meio de experiências
dolorosas que a dotação inicial de recursos de uma em-
presa (seja ela abundante ou escassa) é um indicador
pouco confiável do sucesso global no futuro.
Voltemos ao passado. Em 1970, poucas empresas
japonesas possuíam a base de recursos, o volume de
produção ou a proeza técnica dos líderes industriais dos
Estados Unidos e da Europa. A Komatsu tinha menos
de 35% do tamanho da Caterpillar (medido em vendas),
Reformulando a estratégia
Durante os últimos 10 anos, nossa pesquisa sobre concorrência
global, alianças internacionais e gestão multinacional nos colo-
cou em contato próximo com os altos executivos da América,
Europa e Japão. À medida que tentávamos desvendar as razões
para o sucesso e a conquista dos mercados globais, tornamo-
-nos cada vez mais desconfiados de que os executivos das
empresas ocidentais e orientais trabalhavam com concepções
bem diferentes de estratégia competitiva. A compreensão des-
sas diferenças, pensamos, poderia ajudar a explicar a conduta
e o resultado das batalhas da concorrência, bem como suple-
mentar as explicações tradicionais para a ascensão do Japão e
o declínio do Ocidente.
Inicialmente, mapeamos os modelos de estratégia implíci-
tos dos gestores que participaram da nossa pesquisa. Depois,
construímos histórias detalhadas de algumas batalhas da con-
corrência selecionadas. Procuramos evidências das visões de
estratégia divergentes, da vantagem competitiva e do papel da
alta gestão.
Surgiram dois modelos opostos de estratégia. Um, que a
maioria dos gestores ocidentais reconhecerá, está centrado no
problema de manter o encaixe da estratégia (fit). O outro enfoca
os problemas de alavancagem de recursos. Os dois não são
mutuamente exclusivos, mas representam uma diferença sig-
nificativa na ênfase, a qual afeta profundamente o modo como
as batalhas da concorrência são travadas ao longo do tempo.
Ambos os modelos reconhecem o problema de concorrer
em um ambiente hostil com recursos limitados. Mas, enquanto
a ênfase do primeiro está em frear as ambições para que sejam
condizentes com os recursos disponíveis, a ênfase do segundo
está na alavancagem dos recursos para alcançar objetivos apa-
rentemente inatingíveis.
Os dois modelos reconhecem que a vantagem compe-
titiva relativa determina a rentabilidade. O primeiro enfatiza a
busca por vantagens que sejam inerentemente sustentáveis, e
o segundo enfatiza a necessidade de acelerar a aprendizagem
organizacional para ultrapassar os concorrentes na construção
de novas vantagens.
Reconhecem a dificuldade de competir com concorrentes
maiores. Entretanto, enquanto o primeiro promove uma busca
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-15     291
era pouco representada fora do Japão e baseava-se ape-
nas em uma linha de produto – pequenas escavadeiras
mecânicas – para a maior parte da sua receita. A Honda
era menor do que a American Motors e ainda não havia
começado a exportar carros para os Estados Unidos. Os
primeiros passos hesitantes da Canon no setor de repro-
grafia pareciam lamentavelmente pequenos em compa-
ração com a força de US$ 4 bilhões da Xerox.
Se os gestores ocidentais tivessem ampliado a sua
análise para incluir essas empresas, teriam constatado
a enorme discrepância de recursos entre suas empresas
e elas. Contudo, em 1985, a Komatsu era uma empresa
de US$ 2,8 bilhões com um escopo de produtos que
abrangia uma ampla gama de equipamentos de terrapla-
nagem, robôs industriais e semicondutores. Em 1987, a
Honda fabricava quase tantos carros no mundo inteiro
por nichos (ou simplesmente desencoraja a empresa de desa-
fiar um concorrente entrincheirado), o segundo produz uma
busca por novas regras que possam desvalorizar as vantagens
das empresas estabelecidas.
Entendem que o equilíbrio no escopo das atividades de
uma organização diminui os riscos. O primeiro procura reduzir
o risco financeiro criando uma carteira equilibrada de negócios
que geram e consomem dinheiro. O segundo procura reduzir o
risco competitivo assegurando uma carteira de vantagens bem
equilibrada e suficientemente ampla.
Nos dois modelos, há a necessidade de desagregar a
organização de uma maneira que permita que a alta gestão
saiba distinguir as necessidades de investimento das várias
unidades de planejamento. No primeiro modelo, os recursos
são alocados para unidades de produto-mercado, nas quais
a afinidade é definida por produtos, canais e clientes comuns.
Presume-se que cada negócio tenha todas as habilidades
críticas das quais necessita para executar a sua estratégia
com êxito. No segundo, os investimentos são feitos nas com-
petências essenciais (controles microprocessados ou gera-
ção eletrônica de imagens, por exemplo) e nas unidades de
produto-mercado. Ao seguir esses investimentos entre os
negócios, a alta gestão trabalha para garantir que os planos
das unidades estratégicas individuais não minem os desen-
volvimentos futuros por padrão.
Reconhecem ainda a necessidade de coerência na ação
por meio dos níveis organizacionais. No primeiro, a coerência
entre os níveis corporativos e do negócio é, em grande parte,
uma questão de estar em conformidade com os objetivos finan-
ceiros. A coerência entre os negócios e os níveis funcionais vem
por meio da restrição rigorosa dos meios que o negócio utiliza
para realizar a sua estratégia – estabelecer procedimentos ope-
racionais padrão, definir o mercado atendido, aderir às práticas
industriais aceitas. No segundo modelo, a coerência entre negó-
cio e empresa vem da fidelidade a uma determinada intenção
estratégica. A coerência entre o negócio e as funções vem da
fidelidade às metas, ou aos desafios, de médio prazo, com os
empregados dos níveis inferiores estimulados a planejar como
essas metas serão alcançadas.
292     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
quanto a Chrysler, e a Canon equiparou-se à Xerox em
termos de participação de mercado global por unidade.
A lição é clara: avaliar as vantagens táticas atuais
dos concorrentes conhecidos não o ajudará a compreen-
der a determinação, a energia e a criatividade dos con-
correntes potenciais. Sun-tzu, um estrategista militar
chinês, escreveu há três mil anos: “Todos os homens
podem ver as táticas por meio das quais eu conquisto,
mas nenhum deles consegue ver a estratégia a partir da
qual evoluiu uma grande vitória”.
As empresas que ascenderam à liderança global ao
longo dos últimos 20 anos começaram invariavelmen-
te com ambições totalmente fora da proporção de seus
recursos e capacitações. Entretanto, elas criaram uma
obsessão e depois a sustentaram ao longo da busca de
10 ou 20 anos pela liderança global. Chamamos essa
obsessão de intenção estratégica.
Por um lado, a intenção estratégica vislumbra uma
determinada posição de liderança e estabelece o critério
que a organização utilizará para traçar o seu progresso.
A Komatsu se propôs a “cercar a Caterpillar”. A Canon
procurou “vencer a Xerox”. A Honda lutou para tornar-se
a segunda Ford – uma pioneira automotiva. Todas essas
expressões referem-se à intenção estratégica.
Por outro lado, a intenção estratégica é mais do que
simplesmente uma ambição irrestrita. (Muitas empre-
sas têm uma intenção estratégica ambiciosa ainda que
fiquem aquém dos seus objetivos.) O conceito também
engloba um processo ativo de gestão que consiste nos
seguintes procedimentos: focar a atenção da organiza-
ção na essência de vencer, motivar as pessoas quando se
comunica o valor do alvo, reservar espaço para as con-
tribuições individuais ou da equipe, manter o entusias-
mo quando se fornecem novas definições operacionais
conforme mudam as circunstâncias e usar a intenção de
maneira coerente para orientar a alocação dos recursos.
A intenção estratégica captura a essência de vencer.
O programa Apolo – cujo propósito era desembarcar
um homem na lua antes dos soviéticos – tinha um foco
tão competitivo quanto a investida da Komatsu contra
a Caterpillar. O programa espacial tornou-se o marca-
dor de desempenho da corrida tecnológica americana
contra a então União Soviética. No turbulento setor de
tecnologia da informação, era difícil escolher um único
concorrente como alvo, então a intenção estratégica da
NEC, definida no início dos anos 1970, foi adquirir as
tecnologias que a colocariam na melhor posição para
explorar a convergência da computação e das teleco-
municações. Outros observadores da indústria previram
essa convergência, mas apenas a NEC fez dela o tema
orientador das decisões estratégicas subsequentes ao
adotar como sua intenção estratégica a “computação e
as comunicações”. Na Coca-Cola, a intenção estratégica
foi colocar, em todo o mundo, seu principal produto ao
“alcance” de todos os consumidores.
A intenção estratégica é estável ao longo do tem-
po. Nas batalhas pela liderança global, uma das tarefas
mais importantes é alongar o período de atenção da or-
ganização. A intenção estratégica proporciona coerên-
cia às ações de curto prazo, enquanto deixa espaço para
a reinterpretação à medida que surgem novas oportu-
nidades. Na Komatsu, cercar a Caterpillar englobou
uma sucessão de programas de médio prazo voltados
para explorar fraquezas específicas desta empresa ou
para construir vantagens competitivas particulares. Por
exemplo, quando a Caterpillar ameaçou a Komatsu
no Japão, esta reagiu da seguinte maneira: melhorou a
qualidade, reduziu os custos, cultivou os mercados para
exportação e concedeu crédito para o desenvolvimento
de novos produtos.
A intenção estratégica define um alvo que merece
esforço e comprometimento pessoais. Pergunte aos pre-
sidentes de corporações americanas como eles medem
as suas contribuições para o sucesso de suas empresas
e provavelmente você terá uma resposta expressada em
termos da riqueza dos acionistas. Em uma empresa que
possui uma intenção estratégica, a alta gestão é mais
propensa a falar em termos da liderança do mercado
global. Em geral, a liderança em participação de mer-
cado gera certamente a riqueza dos acionistas. Todavia,
os dois objetivos não têm o mesmo impacto motiva-
cional. É difícil imaginar os gestores de nível médio,
muitos menos os trabalhadores de chão de fábrica, acor-
dando todos os dias com o único pensamento de criar
mais riqueza para os acionistas. Mas eles não teriam
outro sentimento se tivessem o desafio de “Superar a
Mercedes-Benz” – o grito de guerra de uma fabricante
de automóveis japonesa? A intenção estratégica dá aos
empregados o único objetivo que justifica o comprome-
timento: desbancar o melhor ou permanecer o melhor
no mundo inteiro.
Muitas empresas estão mais familiarizadas com o
planejamento estratégico do que com a intenção estra-
tégica. O processo de planejamento age tipicamente
como uma “peneira de viabilidade”. As estratégias são
aceitas ou rejeitadas com base na capacidade de seus
gestores conseguirem ser precisos em relação à elabora-
ção e execução de seus planos. Os eventos importantes
estão claros? Temos as habilidades e os recursos neces-
sários? Como os concorrentes reagirão? O mercado foi
inteiramente pesquisado? De uma forma ou de outra, a
advertência “Seja realista!” é dada aos gerentes de linha
em quase todos os turnos.
Você consegue se planejar para a liderança global?
Monatsu, Canon e Honda tinham “estratégias” deta-
lhadas de 20 anos para atacar os mercados ocidentais?

Os gestores japoneses e coreanos são melhores planeja-
dores do que seus colegas ocidentais? Não. Com todo o
valor que o planejamento estratégico possui, a liderança
global é um objetivo que está fora do alcance do planeja-
mento. Temos conhecimento de algumas empresas com
sistemas de planejamento altamente desenvolvidos que
conseguiram definir uma intenção estratégica. Como os
testes de adequação estratégica se tornam mais rigoro-
sos, os objetivos para os quais não se podem fazer pla-
nos caem no esquecimento. Contudo, as empresas que
temem comprometer-se com objetivo fora do alcance do
planejamento não conseguirão ser líderes globais.
Embora o planejamento estratégico seja anunciado
como uma maneira de tornar-se mais orientado para o fu-
turo, a maioria dos gestores, quando pressionados, admi-
tirá que seus planos estratégicos revelam mais sobre os
problemas de hoje do que as oportunidades de amanhã.
Com um conjunto novo de problemas que confronta os
gestores no início de todo ciclo de planejamento, muitas
vezes o foco muda drasticamente de ano para ano, e, com
o ritmo da mudança acelerando na maioria das indústrias,
o horizonte previsível está ficando cada vez mais cur-
to. Então, os planos fazem pouco mais do que projetar o
presente adiante de maneira incremental. O objetivo da
intenção estratégica é voltar no futuro para o presente.
A questão importante não é “Como o próximo ano será
diferente do atual?”, mas “O que devemos fazer de ma-
neira diferente no próximo ano para nos aproximarmos
mais da nossa intenção estratégica?”. Os planos anuais
apoiarão a liderança global apenas com uma intenção es-
tratégica cuidadosamente articulada e aderente.
Assim como você não consegue planejar uma busca
de 10 a 20 anos pela liderança global, a chance de cair na
posição de liderança por acaso também é remota. Não
acreditamos que a liderança global seja proveniente de
um processo de empreendedorismo sem direção, nem
que ela seja o produto de atividades paralelas ou outras
técnicas de empreendedorismo interno. Por trás desses
programas, reside uma hipótese niilista: a organização é
tão inflexível, tão ortodoxamente conduzida que a única
maneira de inovar é colocar algumas pessoas brilhantes
em uma sala escura, despejar algum dinheiro e esperar
que algo maravilhoso aconteça. Na abordagem “Vale do
Silício” para a inovação, o único papel dos altos exe-
cutivos é aperfeiçoar sua estratégia corporativa aos su-
cessos empresariais que surgem de baixo. Aqui, o valor
agregado da alta gestão é realmente baixo.
Infelizmente, essa visão da inovação pode ser coe-
rente com a realidade em muitas empresas grandes.2
2
Robert A. Burgelman, “A Process Model of Internal Corporate Venturing
in the Diversified Major Firm”, Administrative Science Quarterly,
June 1983.
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-15     293
Por um lado, a alta gestão não possui nenhum ponto de
vista particular sobre os fins desejáveis além de satisfa-
zer os acionistas e manter os concorrentes à distância.
Por outro lado, o formato do planejamento, o critério
de compensação, a definição do mercado atendido e a
crença na prática aceita pela indústria trabalham juntos
para restringir bastante a gama de meios disponíveis.
Como consequência, a inovação é necessariamente uma
atividade isolada. O crescimento depende mais da ca-
pacidade inventiva dos indivíduos e das pequenas equi-
pes do que da capacidade da alta gestão para agregar os
esforços das múltiplas equipes na direção da intenção
estratégica ambiciosa.
Nas empresas que superaram as restrições de recur-
sos para construir posições de liderança, vemos uma
relação diferente entre os meios e os fins. Embora a
intenção estratégica seja clara a respeito dos fins, ela
é flexível quanto aos meios – deixa margem para a im-
provisação. Alcançar a intenção estratégica exige uma
criatividade enorme em relação aos meios: veja o uso
que a Fujitsu fez das alianças estratégicas na Europa
para atacar a IBM. No entanto, essa criatividade surge a
serviço de um fim claramente prescrito. A criatividade
é desenfreada, mas não totalmente solta, porque a alta
gestão estabelece o critério pelo qual os funcionários
podem testar previamente a lógica de suas iniciativas.
Os gestores de nível médio devem fazer mais do que
cumprir as prometidas metas financeiras, mas também
devem cumprir a orientação geral implícita na intenção
estratégica da organização.
A intenção estratégica implica um esforço conside-
rável para uma organização. As capacitações e os recur-
sos atuais não serão suficientes. Isso força a organiza-
ção a ser mais inventiva, a tirar o máximo dos recursos
limitados. Considerando que a visão tradicional da
estratégia concentra-se no grau de adequação entre os
recursos existentes e as oportunidades atuais, a intenção
estratégica cria um desajuste extremo entre recursos e
ambições. Então, a alta gestão desafia a organização a
preencher a lacuna por meio da criação sistemática de
novas vantagens. Para a Canon, esse processo resultou
nos seguintes procedimentos, nesta ordem: compreen-
der as patentes da Xerox, licenciar a tecnologia para
criar um produto capaz de gerar uma experiência inicial
no mercado, preparar esforços internos de P&D, licen-
ciar sua própria tecnologia para outros fabricantes a fim
de financiar mais P&D, ocupar segmentos de mercado
no Japão e na Europa onde a Xerox era fraca e assim
por diante.
Em relação a isso, a intenção estratégica é como
uma maratona em piques de 400 metros. Ninguém sabe
que aspecto terá o terreno no quilômetro 26, então o
papel da alta gestão é focar a atenção da organização
294     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 1 A construção da vantagem competitiva na Komatsu

Proteger o mercado Reduzir os custos e ao Fazer da Komatsu uma Responder aos Criar novos produtos
doméstico da Komatsu mesmo tempo manter empresa internacional choques externos e mercados
contra a Caterpillar a qualidade e criar mercados de que ameaçam os
exportação mercados

Início dos anos 1965: Programa C B Início dos anos 1960: 1976: Programa Final dos anos
1960: Acordos de (custo baixo) Desenvolver os países V-10 para reduzir os 1970: Acelerar o
licenciamento com do bloco oriental custos em 10% e ao desenvolvimento de
Cumming Engine, 1966: Programa C B mesmo tempo manter produtos para ampliar
International Harvester total 1967: Estabelecimento a qualidade; reduzir a linha
e Bucyrus-Erie para da subsidiária de as peças em 20%;
adquirir tecnologia e marketing Komatsu racionalizar o sistema 1979: Programa
estabelecer benchmarks Europa de fabricação Futuro e Fronteiras
para identificar novos
1961: Projeto A (de 1970: Estabelecimento 1977: Programa ¥ 180 negócios com base
Ace) para evoluir na da Konatsu América de orçamento para toda nas necessidades
qualidade do produto das a empresa, com um da sociedade e na
escavadeiras de pequeno 1972: Projeto B para dólar equivalendo a 180 experiência técnica
e médio porte da melhorar a durabilidade ienes quando a taxa de da empresa
Komatsu, colocando-as e confiabilidade, além câmbio era de 240
acima da Caterpillar de reduzir os custos das 1981: Programa Epochs
grandes escavadeiras 1979: Projeto E para para conciliar a maior
1962: Círculos de estabelecer equipes variedade de produtos
qualidade por toda a 1972: Projeto C para para redobrar os com mais eficiência de
empresa para fornecer aprimorar as pás esforços de custo e manufatura
treinamento a todos os carregadoras qualidade em resposta
funcionários à crise do petróleo
1972: Projeto D
para melhorar as
escavadeiras hidráulicas

1974: Estabelecimento
do departamento
de pré-vendas e
atendimento para dar
assistência apenas a
países recém-
-industrializados, em
projetos de construção

no terreno a ser coberto nos próximos 400 metros. Em
diversas empresas, a gestão apresentou para a organi-
zação uma série de desafios corporativos, cada um es-
pecificando a próxima colina na corrida para alcançar a
intenção estratégica. Num ano, o desafio poderia ser a
qualidade; no próximo, o atendimento total ao cliente;
no seguinte, entrar em novos mercados; no outro, uma
linha de produtos rejuvenescida. Como esse exemplo
indica, os desafios corporativos são uma maneira de
realizar a aquisição de novas vantagens competitivas,
uma forma de identificar o ponto focal dos esforços dos
funcionários, no curto e no médio prazo. Assim como
a intenção estratégica, a alta gestão é específica quanto
aos fins – reduzir os tempos de desenvolvimento dos
produtos em 75%, por exemplo –, porém menos pres-
critiva em relação aos meios.
Assim como a intenção estratégica, os desafios exi-
gem esforços da organização. Para tomar o lugar da
Xerox no negócio de copiadoras pessoais, a Canon es-
tabeleceu para os seus engenheiros um preço final de
US$ 1 mil para uma copiadora doméstica. A copiadora
mais barata da Canon era vendida por vários milhares
de dólares. Tentar reduzir o custo dos modelos existen-
tes não teria dado à Canon a melhoria radical no desem-
penho de preços da qual ela necessitava para atrasar ou
deter a entrada da Xerox no setor de copiadoras pes-
soais. Em vez disso, os engenheiros da Canon foram
desafiados a reinventar a copiadora, ou seja, substituir
um cartucho descartável do mecanismo complexo de
transferência de imagem usado em outras copiadoras.
Os desafios corporativos vêm da análise dos concor-
rentes, bem como do padrão previsível de evolução da
indústria. Juntos, eles revelam as potenciais aberturas
competitivas e identificam novas habilidades de que a or-
ganização precisará para tomar a iniciativa longe dos par-
ticipantes mais bem posicionados. A Figura 1, “A constru-
ção da vantagem competitiva na Komatsu”, ilustra como
os desafios ajudaram essa empresa a alcançar seu intento.

Para que um desafio seja efetivo, os indivíduos e as
equipes da organização devem compreendê-lo e enxer-
gar suas implicações para seus próprios empregos. As
empresas que definem desafios corporativos para criar
novas vantagens competitivas (como a Ford e a IBM
fizeram com a melhoria da qualidade) descobrem ra-
pidamente que conquistar a adesão de toda a empresa
exige que a alta gestão:
• Crie um senso de urgência, ou quase crise, amplificando
os sinais fracos no ambiente que apontam a necessidade
de melhorar, em vez de permitir que a falta de iniciativa
precipite uma crise real. A Komatsu, por exemplo, fez o
orçamento com base no pior caso das taxas de câmbio
que sobrevalorizaram o iene.
• Desenvolva um foco de concorrência em todos os níveis
por meio do uso disseminado da inteligência competi-
tiva. Todos os empregados devem ser capazes de com-
parar seus esforços com os melhores concorrentes, de
modo que o desafio torne-se pessoal. Por exemplo, a
Ford mostrou aos trabalhadores da linha de manufatura
vídeos de operações na fábrica mais eficiente da Mazda.
• Proporcione aos funcionários as habilidades das quais
necessitam para trabalhar de maneira efetiva – treina-
mento em ferramentas estatísticas, resolução de proble-
mas, engenharia de valor e construção de equipes, por
exemplo.
• Dê à organização tempo para digerir um desafio antes
de lançar outro. Quando as iniciativas concorren-
tes sobrecarregam a organização, os gestores de nível
médio muitas vezes tentam proteger seu pessoal da
dupla derrota da mudança de prioridades. Entretanto, a
atitude “Espere e veja se eles estão falando sério desta
vez” acaba destruindo a credibilidade dos desafios cor-
porativos.
• Estabeleça marcos claros e examine os mecanismos
para acompanhar o progresso e assegurar que o reco-
nhecimento interno e as recompensas reforcem o com-
portamento desejado. A meta é fazer com que o desafio
seja inevitável para todos na empresa.
É importante distinguir entre o processo de gerir
os desafios corporativos e as vantagens que o processo
cria. Seja qual for o desafio real – qualidade, custo, en-
genharia de valor ou alguma outra coisa –, há a mesma
necessidade de envolver os funcionários intelectual e
emocionalmente no desenvolvimento de novas habili-
dades. Em cada caso, o desafio se enraizará apenas se
os altos executivos e os funcionários de nível inferior
sentirem uma responsabilidade recíproca pela compe-
titividade.
Acreditamos que, em muitas empresas, os trabalha-
dores foram convidados a assumir uma parte despro-
porcional da culpa pelo fracasso competitivo. Em uma
empresa americana, por exemplo, a gestão buscou um
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-15     295
desconto de 40% nos salários dos empregados contra-
tados por hora para reduzir os custos de mão de obra e
alinhá-los com os dos concorrentes no extremo oriente.
O resultado foi uma longa greve e, no fim das contas,
uma concessão de 10% dos salários dos funcionários da
linha de produção. No entanto, os custos diretos da mão
de obra na fabricação contribuíam com menos de 15%
do valor agregado total. Assim, a empresa conseguiu
desmoralizar toda a sua força de trabalho do chão de
fábrica por causa de uma redução de 1,5% nos custos
totais. Ironicamente, a análise mais detalhada mostrou
que as economias de custos mais significativas dos seus
concorrentes não vieram dos salários por hora mais
baixos, mas de melhores métodos de trabalho criados
pelos funcionários. Você pode imaginar a ansiedade dos
trabalhadores americanos para fazer contribuições se-
melhantes após a greve e as concessões. Compare essa
situação com o que aconteceu na Nissan quando o iene
se fortaleceu: a alta gestão fez um grande corte de paga-
mento e depois pediu aos gestores de nível médio e aos
funcionários da linha de produção que se sacrificassem
relativamente menos.
Responsabilidade recíproca significa ganho e dor
compartilhados. Em muitas empresas, a dor da revi-
talização recai quase exclusivamente sobre os funcio-
nários menos responsáveis pelo declínio da empresa.
Com bastante frequência, os trabalhadores precisam
comprometer-se com os objetivos corporativos sem ne-
nhuma contrapartida por parte da alta gestão – seja a
segurança do emprego, o compartilhamento dos ganhos
ou a capacidade de influenciar a direção dos negócios.
Essa abordagem unilateral para readquirir competitivi-
dade faz com que muitas empresas não tirem proveito
da capacidade intelectual dos seus empregados.
Criar um senso de responsabilidade recíproca é cru-
cial porque, no fim das contas, a competitividade de-
pende do ritmo no qual uma empresa incorpora novas
vantagens dentro da sua organização e não do estoque
de vantagens em qualquer dado momento. Portanto,
precisamos expandir o conceito de vantagem competi-
tiva para além do marcador de desempenho que muitos
gestores usam hoje: “Meus custos são mais baixos?”,
“Meu produto merecerá um preço especial?”.
Poucas vantagens competitivas duram muito tem-
po. Descobrir uma nova vantagem competitiva é um
pouco parecido com receber uma boa dica sobre uma
ação da bolsa: a primeira pessoa a agir em cima da in-
formação ganha mais dinheiro do que a última. Nos
estágios iniciais da curva da experiência, uma empre-
sa que construiu capacidade à frente dos concorrentes
derrubou os preços para encher as fábricas, reduziu os
custos à medida que o volume cresceu e recorreu aos
bancos. O primeiro a agir negociou em cima do fato
296     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
de que os concorrentes subvalorizavam a participação
de mercado – eles não têm preços para capturar mais
participação porque não compreendem como a lideran-
ça em participação de mercado pode ser traduzida em
custos mais baixos e margens melhores. Entretanto, não
há mais participação subvalorizada quando cada uma
das 20 empresas de semicondutores constrói capacida-
de suficiente para atender a 10% do mercado mundial.
Monitorar resultados das vantagens existentes não é
o mesmo que criar novas vantagens. A essência da estra-
tégia reside em criar as vantagens competitivas futuras
mais rápido do que os concorrentes que buscam imitar
as suas vantagens atuais. Nos anos 1960, os produtores
japoneses baseavam-se nas vantagens de custo da mão
de obra e do capital. Na medida em que os produto-
res ocidentais começaram a mudar a manufatura para
outros países, as empresas japonesas aceleraram seus
investimentos em tecnologia de processos e criaram
vantagens de escala e qualidade. Depois, na medida em
que seus concorrentes europeus e americanos racionali-
zaram a manufatura, eles se expandiram e aceleraram o
ritmo de desenvolvimento de produtos. Depois, criaram
marcas globais e desqualificaram os concorrentes por
meio de alianças e acordos de terceirização. A capaci-
dade de uma organização para aprimorar as habilidades
existentes e aprender outras novas é a vantagem com-
petitiva mais defensável de todas.
Para atingir uma intenção estratégica, normalmen-
te uma empresa deve enfrentar concorrentes maiores e
mais bem financiados. Isso significa gerir cuidadosa-
mente os compromissos competitivos de modo que os
recursos escassos sejam conservados. Os gestores não
conseguem fazer isso apenas jogando o mesmo jogo de
uma maneira melhor – fazendo melhorias marginais na
tecnologia e nas práticas empresariais dos concorrentes.
Em vez disso, eles devem mudar fundamentalmente o
jogo de modo a deixar as empresas estabelecidas em
desvantagem – criar novas abordagens para entrar no
mercado, vantagem competitiva e disposição para a
guerra. Para os concorrentes inteligentes, o objetivo não
é a imitação competitiva, mas a inovação competitiva, a
arte de contenção dos riscos competitivos em um nível
gerenciável.
Quatro abordagens à inovação competitiva são evi-
dentes na expansão global das empresas japonesas:
criar camadas de vantagem, procurar “tijolos soltos”,
mudar os termos de compromisso e concorrer por meio
da colaboração.
Quanto mais ampla a carteira de vantagens de uma
empresa, menos riscos ela enfrenta nas batalhas da con-
corrência. Os novos concorrentes globais criaram tais
carteiras ampliando continuamente seus arsenais com-
petitivos. Eles passaram inexoravelmente das vantagens
menos defensivas, como os baixos custos salariais, para
vantagens mais defensivas, como as marcas globais. A
indústria japonesa de televisores coloridos ilustra esse
processo de estratificação.
Em 1967, o Japão havia se tornado o maior produ-
tor de aparelhos de televisão em preto e branco. Em
1970, preenchia a lacuna com aparelhos de televisão em
cores. Os fabricantes japoneses usaram sua vantagem
competitiva – naquele momento, basicamente os custos
da mão de obra – para construir uma base no negócio
de marca própria* e depois estabeleceram rapidamen-
te instalações em escala mundial. Esse investimento
lhes deu camadas de vantagem adicionais – qualidade
e confiabilidade –, bem como mais reduções de custos
a partir de melhorias nos processos. Ao mesmo tempo,
eles reconheceram que essas vantagens com base no
custo eram vulneráveis às mudanças nos custos de mão
de obra, tecnologia de processos e produtos, taxas de
câmbio e políticas comerciais. Logo, durante os anos
1970, eles também investiram pesadamente na constru-
ção de canais e marcas, criando, assim, outra camada
de vantagem, uma franquia global. No final dos anos
1970, ampliaram o escopo dos seus produtos e negócios
para amortizar esses grandes investimentos, e, em 1980,
todos os grandes concorrentes – Matsushita, Sharp,
Toshiba, Hitachi e Sanyo – haviam estabelecido con-
juntos de negócios relacionados que poderiam suportar
os investimentos de marketing globais. Mais recente-
mente, eles têm investido na manufatura regional e nos
centros de design para adaptar, de forma mais estreita,
os produtos aos mercados nacionais.
Esses fabricantes encararam essas várias fontes de
vantagem competitiva como camadas mutuamente de-
sejáveis, e não como escolhas mutuamente exclusivas.
O que algumas pessoas chamam de suicídio competiti-
vo – perseguir tanto o custo quanto a diferenciação – é
exatamente o que muitos concorrentes se esforçam em
alcançar.3 Ao utilizarem tecnologias de manufatura fle-
xíveis e uma inteligência de marketing melhor, eles se
afastam dos “produtos mundiais” padronizados e pas-
sam para produtos como a minivan da Mazda, desen-
volvida na Califórnia expressamente para o mercado
americano.
Outra abordagem de inovação competitiva – procu-
rar “tijolos soltos” – explora os benefícios da surpresa,
que é tão útil nas batalhas comerciais quanto na guerra.
Especialmente nos primeiros estágios de uma disputa
*
N. de T.: Produtos ou serviços de marca própria geralmente são aqueles
fabricados ou fornecidos por uma empresa para serem oferecidos com a
marca de outra empresa.
3
Por exemplo, ver M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free
Press, 1980).

pelos mercados globais, os concorrentes novos e bem-
-sucedidos trabalham para se manter abaixo do limiar
de resposta dos seus rivais maiores e mais poderosos.
Demarcar o território pouco defendido é uma maneira
de fazer isso.
Para encontrar os tijolos soltos, os gestores devem ter
algumas ortodoxias sobre como entrar no mercado ou
desafiar um concorrente. Por exemplo, em uma grande
multinacional americana, pedimos a vários gerentes na-
cionais que descrevessem o que um concorrente japonês
estava fazendo no mercado local. O primeiro executivo
disse: “Eles estão chegando a nós pelo baixo mercado.
As empresas japonesas sempre chegam por baixo”. O se-
gundo interlocutor considerou o comentário interessante,
mas discordou: “Eles não oferecem nenhum produto de
baixo mercado no meu mercado, mas têm algumas coisas
interessantes no alto mercado. Realmente deveríamos
fazer uma engenharia reversa nessas coisas”. Um outro
colega afirmou o seguinte: “Eles não tiraram nenhum
negócio de mim, mas me fizeram uma ótima oferta para
fornecer componentes”. Em cada país, o concorrente ja-
ponês encontrou um tijolo solto diferente.
A procura por tijolos soltos começa com uma análi-
se cuidadosa do conhecimento do concorrente: “Como
a empresa define o seu ‘mercado atendido’?”, “Que
atividades são mais rentáveis?” e “Que mercados geo­
gráficos são mais difíceis de conquistar?”. O objetivo
não é descobrir um canto da indústria (ou nicho) onde
os grandes concorrentes raramente fazem negócio,
mas construir bases para investidas fora do território
do mercado que os líderes da indústria ocupam atual-
mente. O objetivo é uma fonte incontestável de lucros,
que poderia ser oriunda de um determinado segmento
de produto (o “baixo mercado” de motocicletas), uma
fatia da cadeia de valor (componentes na indústria de
computadores) ou um mercado geográfico em particu-
lar (Europa Oriental).
Quando a Honda tomou o lugar dos líderes na in-
dústria de motocicletas, por exemplo, ela começou com
produtos que não faziam parte da definição convencio-
nal dos domínios de produto-mercado desses líderes.
Como resultado, pôde construir uma base de operações
em território pouco defendido e depois usá-la para lan-
çar um ataque ampliado. O que muitos concorrentes
não conseguiram enxergar foi a intenção estratégica
da Honda e a sua crescente competência em motores e
transmissões. Contudo, enquanto a Honda vendia mo-
tocicletas de 50cc nos Estados Unidos, já participava
de corridas com motocicletas maiores na Europa – reu-
nindo as habilidades de design e tecnologia das quais
necessitaria para uma expansão sistemática por todo o
espectro de negócios relacionados com motores.
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-15     297
O progresso da Honda na criação de uma compe-
tência central em motores deveria ter alertado os con-
correntes de que ela poderia entrar em uma série de in-
dústrias aparentemente não relacionadas – automóveis,
cortadores de grama, motores marítimos, geradores. No
entanto, com cada empresa fixada em seu próprio mer-
cado, a ameaça da diversificação horizontal da Honda
passou despercebida. Hoje, empresas como Matsushita
e Toshiba estão similarmente preparadas para transitar
de maneiras inesperadas pelas fronteiras industriais. Ao
protegerem os tijolos soltos, as empresas devem am-
pliar sua visão periférica, acompanhando e antecipan-
do a migração dos concorrentes globais por meio dos
segmentos de produto, negócios, mercados nacionais,
estágios do valor agregado e canais de distribuição.
Mudar os termos de compromisso – recusar-se a
aceitar a definição do líder sobre as fronteiras da indús-
tria e dos segmentos – representa ainda outra forma de
inovação competitiva. A entrada da Canon no mercado
de copiadoras ilustra essa abordagem.
Durante os anos 1970, a Kodak e a IBM tentaram
equiparar-se ao sistema de negócios da Xerox em ter-
mos de segmentação, produtos, distribuição, serviços e
preços. Em consequência, a Xerox não teve problemas
para decodificar as intenções das empresas entrantes e
desenvolver contramedidas. A IBM acabou se retirando
do negócio de copiadoras, enquanto a Kodak permane-
ce em um distante segundo lugar no grande mercado de
copiadoras que a Xerox ainda domina nos dias atuais.
A Canon, por sua vez, mudou os termos do compro-
misso competitivo. Enquanto a Xerox criou uma ampla
gama de copiadoras, a Canon padronizou as máquinas
e os componentes para reduzir custos. A Canon optou
pela distribuição por meio de distribuidores de produtos
de escritório em vez de se equiparar à imensa força de
vendas diretas da Xerox. Isso também evitou a necessi-
dade de criar uma rede nacional de assistência técnica
ao projetar confiabilidade e manutenção em seu produto
e depois delegar a responsabilidade pela manutenção
aos distribuidores. As copiadoras da Canon eram ven-
didas em vez de alugadas, liberando a Canon do ônus
de financiar a base de locação. Finalmente, em vez de
vender para os chefes dos departamentos corporativos
de reprodução, a Canon focou seus esforços nas secre-
tárias e nos gerentes de departamento demandantes de
copiadoras locais e descentralizadas. Em cada etapa, a
Canon evitou cuidadosamente uma potencial barreira
à entrada.
A experiência da Canon sugere que há uma distin-
ção importante entre barreiras para a entrada e barreiras
para a imitação. Os concorrentes que tentaram copiar
o sistema de negócios da Xerox tiveram que pagar os
mesmos custos de entrada – as barreiras para a imitação
298     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
eram mais altas. Mas a Canon reduziu drasticamente
as barreiras para a entrada mudando as regras do jogo.
A mudança das regras do jogo também provocou um
curto-circuito na capacidade da Xerox para retaliar ra-
pidamente a nova rival. Confrontada com a necessidade
de repensar sua estratégia de negócios e sua estrutura,
a Xerox ficou paralisada por um tempo. Os gestores da
empresa perceberam que quanto mais rápido reduzis-
sem o tamanho da linha de produtos, desenvolvessem
novos canais e melhorassem a confiabilidade, mais
rápido corroeriam a base de lucros tradicional da em-
presa. Todos os fatores que poderiam ser cruciais para
o sucesso – a força de vendas nacional da Xerox e a
rede de assistência técnica, sua grande base instalada
de máquinas alugadas e sua dependência das receitas de
manutenção – tornaram-se barreiras para a retaliação.
Nesse sentido, a inovação competitiva é como o judô:
o objetivo é usar o peso de um competidor maior con-
tra ele próprio. Entretanto, isso não acontece quando
se equiparam as capacitações do líder, mas quando se
desenvolvem capacitações diferentes.
A premissa da inovação competitiva é a seguinte: um
concorrente bem-sucedido tende a se apegar a uma “re-
ceita” de sucesso. Por isso, a arma mais efetiva que um
novo concorrente possui é uma folha de papel em branco,
enquanto a maior vulnerabilidade de uma grande empre-
sa estabelecida é a sua crença na prática vigente.
Por meio do licenciamento, contratos de terceiriza-
ção e joint ventures, às vezes é possível vencer sem lu-
tar. Por exemplo, as alianças da Fujitsu na Europa com
a Siemens e a STC (maior fabricante de computadores
da Inglaterra) e nos Estados Unidos com a Amdahl ge-
raram a ela volume de produção e acesso aos mercados
ocidentais. No início da década de 1980, a Matsushita
estabeleceu uma joint venture com a Telefunken (na
Alemanha) e com a Thomson (na França) que lhe per-
mitiu multiplicar rapidamente as forças arregimentadas
contra a Philips na batalha pela liderança no mercado
europeu de videocassetes. Ao combaterem os maiores
concorrentes globais, as empresas japonesas adotaram
uma máxima tão antiga quanto o próprio conflito huma-
no: o inimigo do meu inimigo é meu amigo.
Captar os esforços de desenvolvimento dos prin-
cipais concorrentes é outro objetivo da colaboração
competitiva. Na guerra dos produtos eletrônicos de
consumo, os concorrentes japoneses atacaram os negó-
cios tradicionais, como as TVs e os sistemas de som, ao
mesmo tempo que se ofereceram para fabricar a “nova
geração” de produtos, como VCRs, filmadoras e leitores
de discos compactos para os concorrentes ocidentais.
Eles esperavam que os seus concorrentes reduzissem os
gastos de desenvolvimento, e, na maioria dos casos, foi
exatamente o que aconteceu. No entanto, as empresas
que abandonaram seus próprios esforços de desenvol-
vimento raramente reemergiram como concorrentes sé-
rias nas novas batalhas de produtos subsequentes.
A colaboração também pode ser utilizada para cali-
brar os pontos fortes e fracos dos concorrentes. As joint
ventures da Toyota com a GM e da Mazda com a Ford
dão a essas montadoras de automóveis um ponto de
vantagem de valor incalculável para avaliar o progresso
que seus concorrentes americanos fizeram na redução
de custos, qualidade e tecnologia. Eles também podem
aprender como a GM e a Ford concorrem – quando irão
ou não lutar. Naturalmente, o inverso também é verda-
deiro: a Ford e a GM têm uma oportunidade igual para
aprender com seus concorrentes parceiros.
O caminho para a revitalização competitiva que te-
mos mapeado implica uma nova visão de estratégia. A
intenção estratégica garante a coerência na alocação de
recursos no longo prazo. Os desafios corporativos cla-
ramente articulados concentram os esforços dos indiví­
duos no médio prazo. Finalmente, a inovação competi-
tiva ajuda a diminuir o risco competitivo no curto prazo.
Essa consistência no longo prazo, o foco no médio pra-
zo e a inventividade e o envolvimento no curto prazo
fornecem a chave para alavancar os recursos limitados
na busca de objetivos ambiciosos. Entretanto, assim
como existe um processo de vitória, há um processo de
rendição. A revitalização requer a compreensão desse
processo também.
Como as empresas americanas e europeias per-
deram seu aparente direito de dominar as indústrias
globais se tinham liderança tecnológica e acesso aos
mercados regionais? Não existe uma resposta simples.
Poucas empresas reconhecem o valor de documentar o
fracasso. Ainda menos empresas buscam suas próprias
ortodoxias gerenciais para semear sua rendição compe-
titiva. Mas acreditamos que há uma patologia da rendi-
ção (resumida no quadro “O processo de rendição”) que
fornece algumas pistas importantes.
Não é muito confortante pensar que a essência do
pensamento estratégico ocidental pode reduzir-se a oito
regras para excelência, sete “S”s, cinco forças competi-
tivas, quatro fases do ciclo de vida do produto, três es-
tratégias genéricas e incontáveis matrizes dois por dois.
No entanto, nos últimos 20 anos, os “avanços” na estra-
tégia assumiram a forma de cada vez mais tipologias,
heurísticas e um sem fim de listas enumeradas, mui-
tas vezes com bases empíricas dúbias. Além do mais,
mesmo os conceitos razoáveis, como o ciclo de vida do
produto, a curva de experiência, as carteiras de produ-
tos e as estratégias genéricas, muitas vezes, têm efeitos
colaterais tóxicos: diminuem a quantidade de opções
estratégicas que a gestão está disposta a considerar. Eles
criam uma preferência pela venda dos negócios em vez

O processo de rendição
Nas batalhas pela liderança global travadas nas duas últimas
décadas, vimos um padrão de ataque e cerceamento competi-
tivo extraordinariamente similar nas diferentes indústrias. Cha-
mamos isso de processo de rendição.
O processo começou com uma intenção invisível. Sem obje-
tivos de longo prazo focados nos concorrentes, as empresas
ocidentais não atribuíram tais intenções aos seus rivais. Elas
também calcularam a ameaça apresentada por seus concorren-
tes potenciais em termos de seus recursos existentes em vez
das suas desenvolturas. Isso levou à subestimação sistemática
dos rivais menores que adquiriram tecnologia rapidamente por
meio de arranjos de licenciamento, compreenderam o mercado
de seus parceiros de OEM e melhoraram a qualidade do pro-
duto e a produtividade da fabricação por meio de programas de
envolvimento dos funcionários por toda a empresa. Alheias à
intenção estratégica e às vantagens intangíveis dos seus rivais,
as empresas americanas e europeias se viram, de repente, des-
prevenidas frente às mudanças.
Além da surpresa, havia o fato de as novas entrantes
terem atacado tipicamente a periferia de um mercado (a Honda
nas pequenas motocicletas, a Yamaha nos grandes pianos, a
Toshiba nos pequenos televisores em preto e branco) antes de
baterem de frente com as empresas estabelecidas. As empre-
sas estabelecidas, muitas vezes, compreenderam mal esses
ataques, vendo-os como parte de uma estratégia de nicho e não
como uma busca pelos “tijolos soltos”. As estratégias não con-
vencionais de entrada no mercado (participações minoritárias
em países menos desenvolvidos, uso de canais não tradicio-
nais, publicidade corporativa ampla) foram ignoradas ou descar-
tadas como peculiares. Por exemplo, os gestores com os quais
conversamos disseram que a posição das empresas japonesas
na indústria de computadores europeia era inexistente. Em ter-
mos de participação de marca, isso é quase verdade, mas os
japoneses controlam um terço do valor agregado da produção
de hardware das empresas de computador da Europa. De modo
similar, os fabricantes alemães de automóveis afirmaram estar
despreocupados com a propensão dos fabricantes japoneses
de subirem para as camadas mais altas do mercado. Mas, com
seus modelos de baixo mercado sofrendo grande pressão por
de defendê-los. Produzem estratégias previsíveis que os
concorrentes decodificam facilmente.
As “receitas” de estratégia limitam as oportunida-
des de inovação competitiva. Uma empresa pode ter 40
negócios e apenas quatro estratégias – investir, man-
ter, colher ou desinvestir. Muitas vezes, a estratégia é
vista como um exercício de posicionamento no qual as
opções são testadas pelo modo como se ajustam à es-
trutura da indústria existente. Todavia, a estrutura atual
da indústria reflete os pontos fortes do líder dessa indús-
tria, e jogar pelas regras do líder normalmente represen-
ta um suicídio competitivo.
De posse dos conceitos como a segmentação, a
cadeia de valor, o benchmarking da concorrência, os
grupos estratégicos e as barreiras de mobilidade, mui-
tos gestores tornaram-se cada vez melhores em traçar
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-15     299
parte dos produtores japoneses, a Porsche anunciou que não
vai mais produzir carros “de nível básico”.
Os gestores ocidentais quase sempre interpretaram mal as
táticas dos seus rivais. Eles acreditavam que as empresas japo-
nesas e coreanas estavam concorrendo somente com base no
custo e na qualidade. Tipicamente, isso produziu uma resposta
parcial para as iniciativas desses concorrentes: mudar a manu-
fatura para fora do país, terceirizar ou instituir um programa de
qualidade. Raramente a extensão da ameaça competitiva foi
avaliada – as múltiplas camadas de vantagem, a expansão por
meio dos segmentos de produto relacionados, o desenvolvi-
mento de posições de marca global. Imitar as táticas visíveis
e atuais dos rivais colocou as empresas ocidentais em uma
perpétua armadilha de atualização. Uma a uma, as empresas
perderam as batalhas e viram a rendição como inevitável. A ren-
dição não era inevitável, é claro, mas o ataque foi encenado de
uma forma que camuflou as intenções finais e evitou o confronto
direto.
Quando a rendição torna-se inevitável?
Intenção Sabedoria Táticas de entrada
estratégica invisível subestimada não convencionais
Surpresa competitiva
Resposta parcial
Armadilha da atualização
Batalhas perdidas
Senso de inevitabilidade
Retiro e saída
mapas de determinadas indústria. Entretanto, enquanto
eles estão ocupados fazendo mapas, seus concorrentes
vêm se deslocando por continentes inteiros. O objetivo
do estrategista não é encontrar um nicho dentro do es-
paço existente na indústria, mas criar um novo espaço
que seja excepcionalmente adequado para os pontos
fortes da própria empresa, o qual está fora do mapa.4
Isso é particularmente verdadeiro agora que as fron-
teiras industriais estão se tornando cada vez mais ins-
táveis. Nas indústrias como a de serviços financeiros
e comunicações, as mudanças rápidas na tecnologia,
4
Os quadros conceituais de estratégia para a alocação de recursos em
empresas diversificadas estão resumidos em Charles W. Hofer and Dan
E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul, MN:
West Publishing, 1978).
300     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
desregulamentação e globalização minaram o valor da
análise tradicional da indústria. As habilidades de cria-
ção de mapas são pouco valiosas no epicentro de um
terremoto. No entanto, uma indústria em ebulição apre-
senta oportunidades para que as empresas ambiciosas
redesenhem o mapa em seu favor, contanto que possam
raciocinar fora das fronteiras tradicionais da indústria.
Expressões como “maduro” e “decadente” são, em
grande parte, utilizadas para definições. O que a maioria
dos executivos quer dizer quando chamam um negócio
de maduro é que o crescimento das vendas estagnou
em seus mercados geográficos atuais para os produtos
existentes vendidos por meio dos canais atuais. Em tais
casos, não é a indústria que está madura, mas a con-
cepção dos executivos a respeito da indústria. Quando
perguntaram a um executivo da Yamaha se o negócio
de piano estava maduro, ele respondeu: “Só se não pu-
dermos tomar a participação de mercado de ninguém
em nenhum lugar do mundo e ainda assim ganharmos
dinheiro. De qualquer maneira, não estamos no negó-
cio de piano, estamos no negócio de teclado”. Ano após
ano, a Sony tem revitalizado seus negócios de rádio e
gravador de fita, a despeito do fato de outros fabricantes
terem abandonado há muito tempo esses negócios por
considerá-los maduros.
Um conceito estreito de maturidade pode excluir
uma empresa de um amplo fluxo de oportunidades fu-
turas. Nos anos 1970, várias empresas americanas pen-
saram que os produtos eletrônicos de consumo haviam
se tornado uma indústria madura: “O que poderia surgir
depois da TV colorida?”. A RCA e a GE, envolvidas
com as oportunidades de indústrias mais “atraentes”
como a de computadores de grande porte, deixaram os
fabricantes japoneses com praticamente um monopólio
nos VCRs, filmadoras e aparelhos de CD. Ironicamente,
o negócio da TV, uma vez considerado maduro, está à
beira de um grande renascimento. Será criado um ne-
gócio de US$ 20 bilhões por ano quando a televisão
de alta definição for lançada nos Estados Unidos. Mas
os pioneiros da televisão podem capturar apenas uma
pequena parte dessa fonte de riqueza.
A maioria das ferramentas de análise estratégica
tem um enfoque doméstico. Poucas forçam os gestores
a considerar as oportunidades e ameaças globais. Por
exemplo, o planejamento de portfólio retrata as opções
de investimento da alta gestão como uma matriz de ne-
gócios em vez de uma matriz de mercados geográficos.
O resultado é previsível: à medida que os negócios são
atacados por concorrentes estrangeiros, a empresa tenta
abandoná-los e entra em outros, nos quais as forças da
concorrência global ainda não são tão fortes. No curto
prazo, essa pode ser uma resposta adequada para a com-
petitividade em declínio, mas há cada vez menos negó-
cios orientados para o mercado doméstico, nos quais
uma empresa possa se refugiar. Raramente ouvimos
essas empresas perguntarem: “Podemos mudar para os
mercados emergentes no exterior à frente dos nossos
rivais e prolongar a rentabilidade desse negócio?” e
“Podemos contra-atacar nos mercados domésticos dos
nossos concorrentes globais e diminuir o ritmo da sua
expansão?”. Um alto executivo em uma empresa global
bem-sucedida fez um comentário revelador: “Ficamos
felizes em encontrar um concorrente atuando pelo con-
ceito de portfólio – podemos quase prever a participa-
ção que teremos que conquistar para colocar o negócio
na ‘lista de vende-se’ do CEO”.
As empresas também podem ser excessivamente
comprometidas com as receitas organizacionais, tais
como as unidades estratégicas de negócios (UENs), e
com a descentralização na qual a estrutura de UEN está
envolvida. A descentralização é sedutora porque colo-
ca a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso direta-
mente nas costas dos gestores das UENs. Presume-se
que cada negócio tenha todos os recursos dos quais ne-
cessita para executar suas estratégias de maneira bem-
-sucedida, o que significa que, nesse ambiente, não há
nada que justifique o fracasso da alta gestão. Entretanto,
independentemente da clareza que as linhas de respon-
sabilidade e responsabilização possam ter, a revitaliza-
ção competitiva exige valor agregado positivo por parte
da alta gestão.
Poucas empresas com uma forte orientação por
UEN criaram posições de distribuição e marcas globais
bem-sucedidas. Os investimentos na franquia de uma
marca global geralmente transcendem os recursos e a
propensão ao risco de um único negócio. Embora algu-
mas empresas ocidentais tenham tido posições de marca
global durante 30, 40 anos ou mais – Heinz, Siemens,
IBM, Ford e Kodak, por exemplo –, é difícil identificar
uma empresa americana ou europeia que tenha criado
uma nova franquia de marca global nos últimos 10 a
15 anos. No entanto, as empresas japonesas criaram
algumas, como NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita),
Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta e Honda.
A situação da General Electric (GE) é típica. Em
muitos dos seus negócios, essa gigante americana tem
sido quase desconhecida na Europa e Ásia. A GE não
fez nenhum esforço coordenado para construir uma
franquia global da empresa. Qualquer negócio da GE
com ambições internacionais tinha que carregar sozi-
nho o fardo de estabelecer sua credibilidade e creden-
ciais no novo mercado. Não é de surpreender que alguns
negócios da empresa, antes considerados fortes, tenham
optado pela difícil tarefa de construir uma posição de
marca global. Por sua vez, as empresas coreanas meno-
res, como Samsung, Daewoo e Lucky Gold Star, estão

ocupadas construindo “guarda-chuvas” de marcas glo-
bais que facilitarão a entrada no mercado para toda uma
gama de negócios. O princípio subjacente é simples: as
economias de escopo podem ser tão importantes quanto
as economias de escala ao entrarem nos mercados glo-
bais. Entretanto, capturar economias de escopo exige a
coordenação entre os negócios que apenas a alta gestão
pode proporcionar.
Acreditamos que as organizações inflexíveis do tipo
UEN também contribuíram para a desqualificação de
algumas empresas. Para uma única UEN, incapaz de
sustentar o investimento em uma competência essencial
como os semicondutores, a mídia óptica ou os motores
a combustão, a única maneira de se manter competiti-
va é comprar componentes fundamentais dos possíveis
concorrentes (frequentemente japoneses ou coreanos).
Para uma UEN definida em termos de produto-merca-
do, competitividade significa oferecer um produto final
que seja competitivo em preço e performance. Mas isso
dá ao gestor da UEN pouco incentivo para distinguir
entre terceirização que alcança a competitividade “in-
corporada ao produto” e desenvolvimento interno que
produz competências organizacionais profundamente
enraizadas que podem ser exploradas por meio de mui-
tos negócios. Onde as atividades de fabricação de com-
ponentes à jusante na cadeia de valor são vistas como
centros de custo com fixação do preço por repasse de
custos, o investimento adicional na atividade essencial
pode parecer um uso menos rentável do capital do que
o investimento nas atividades a montante na cadeia de
valor. Para piorar as coisas, a contabilidade interna pode
não refletir o valor competitivo de manter o controle
sobre competências centrais.
Juntas, uma franquia de marca global da empre-
sa e uma competência central compartilhada agem
como uma argamassa para muitas empresas japone-
sas. Sem essa argamassa, os negócios de uma em-
presa são verdadeiramente tijolos soltos – facilmente
nocauteados pelos concorrentes globais que investem
de maneira contínua nas competências centrais. Tais
concorrentes podem cooptar as empresas orientadas
domesticamente na dependência da terceirização de
longo prazo e capturar as economias de escopo do in-
vestimento da marca global por meio da coordenação
entre negócios.
Por último na lista de armadilhas da descentrali-
zação, está o padrão de desempenho gerencial utiliza-
do normalmente nas UENs. Em muitas empresas, os
gestores das unidades de negócio são recompensados
somente com base no seu desempenho em relação aos
retornos sobre as metas de investimento. Infelizmen-
te, isso leva com frequência à gestão do denominador
porque os executivos percebem logo que as reduções
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-15     301
no investimento e no número de funcionários – o de-
nominador – “melhoram” os índices financeiros, pe-
los quais eles são medidos, mais facilmente do que
o crescimento no numerador – receitas. Isso também
promove uma sensibilidade pronta para disparar as
crises da indústria que pode ser muito cara. Os ges-
tores ávidos por reduzir os investimentos e demitir
trabalhadores acham que demora muito mais readqui-
rir as habilidades perdidas e recuperar o investimento
quando a indústria volta a crescer. Como resultado,
eles perdem participação de mercado em todo ciclo de
negócio. Particularmente nas indústrias onde há uma
concorrência feroz pelas melhores pessoas e onde os
concorrentes investem implacavelmente, a gestão do
denominador cria uma contenção.
O conceito do gestor como um pino móvel reforça
o problema da gestão do denominador. As escolas de
negócios são culpadas aqui porque elas têm perpetuado
a noção de que o gestor, com os cálculos do valor
presente líquido em uma das mãos e o planejamento
do portfólio na outra, pode gerir qualquer negócio em
qualquer lugar.
Em muitas empresas diversificadas, a alta gestão
avalia os gestores das UENs somente quanto aos nú-
meros, porque não existe nenhuma outra base para
o diálogo. Como parte do seu “desenvolvimento de
carreira”, os gestores mudam tanto de empresa que
muitas vezes não compreendem as nuanças do negó-
cio que estão gerindo. Na GE, por exemplo, um gestor
“fast track” que chefiava um novo empreendimen-
to importante havia passado por cinco empresas em
cinco anos. Sua série de rápidos sucessos finalmente
chegou ao fim quando ele enfrentou um concorrente
japonês cujos gestores faziam parte da mesma empre-
sa havia mais de uma década.
Independentemente da capacidade e do esforço, os
gestores “fast track” não são propensos a desenvolver
o profundo conhecimento do negócio de que eles ne-
cessitam para discutir substancialmente as opções de
tecnologia, as estratégias dos concorrentes e as opor-
tunidades globais. Invariavelmente, portanto, as dis-
cussões gravitam para “os números”, enquanto o valor
agregado dos gestores limita-se à experiência financeira
e de planejamento que eles carregam de um emprego
para o outro. O conhecimento dos sistemas internos de
planejamento e contabilidade da empresa substitui o
conhecimento substantivo do negócio, tornando impro-
vável a inovação competitiva.
Quando os gestores sabem que suas atribuições pos-
suem um horizonte de tempo de dois a três anos, eles
sentem uma grande pressão para criar um bom e rápi-
do histórico. Essa pressão, muitas vezes, assume duas
formas: ou o gestor não se compromete com as metas
302     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
cujo cronograma estende-se para além da sua própria
permanência ou são adotadas metas ambiciosas, espre-
midas em um cronograma irrealisticamente curto. Al-
mejar ser o número um em um negócio é a essência da
intenção estratégica, mas impor um horizonte de três a
quatro anos sobre o esforço simplesmente é um convite
ao desastre. As aquisições são feitas com pouca atenção
aos problemas da integração. A organização fica sobre-
carregada de iniciativas. Os empreendimentos colabo-
rativos são formados sem a atenção adequada para as
consequências competitivas.
Quase toda teoria de gestão estratégica e quase
todo sistema de planejamento empresarial têm como
premissa uma hierarquia de estratégia em que os ob-
jetivos corporativos guiam as estratégias das unidades
de negócio, e as estratégias das unidades de negó-
cio guiam as táticas funcionais.5 Nessa hierarquia, a
alta gestão formula a estratégia e os níveis inferiores
executam-na. A dicotomia entre formulação e imple-
mentação é familiar e amplamente aceita. No entanto,
a hierarquia de estratégia mina a competitividade ao
promover uma visão elitista da gestão, que tende a
cassar os direitos da maior parte da organização. Os
funcionários não conseguem se identificar com os ob-
jetivos da empresa ou se envolver mais profundamen-
te de forma a se tornarem mais competitivos. A hierar-
quia de estratégia não é a única explicação para uma
visão elitista da gestão, é claro. Os mitos que crescem
em torno dos altos executivos bem-sucedidos – “Lee
Iacocca salvou a Chrysler”, “De Benedetti resgatou
a Olivetti”, “John Sculley recuperou a Apple” – per-
petuam isso. O mesmo acontece com o ambiente de
negócios turbulento. Os gestores de nível médio fusti-
gados pelas circunstâncias que parecem estar além do
seu controle desejam acreditar desesperadamente que
a alta gestão tem todas as respostas, e esta, por sua
vez, hesita em admitir que não as tem por medo de se
desmoralizar perante os funcionários de nível inferior.
O resultado de tudo isso é um código de silêncio
no qual a extensão total do problema de competitivi-
dade de uma empresa não é amplamente compartilha-
da. Entrevistamos gestores de unidades de negócio em
uma empresa, por exemplo, que estavam extremamente
ansiosos porque a alta gestão não estava falando aber-
tamente sobre os desafios competitivos que a empresa
enfrentava. Eles assumiram que a falta de comunica-
ção indicava uma falta de sensibilização da parte da
alta gestão. Entretanto, ao responderem se eram abertos
com seus próprios funcionários, esses mesmos gestores
5
Por exemplo, ver P. Lorange and R. F. Vancil, Strategic Planning Sys-
tems (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977).
disseram que, enquanto eles podiam encarar os proble-
mas, o pessoal abaixo deles não podia. Na verdade, a
única vez em que a força de trabalho ouviu falar dos
problemas de competitividade da empresa foi durante
as negociações salariais, quando os problemas foram
usados para obter concessões.
Infelizmente, uma ameaça percebida por todos, mas
sobre a qual ninguém fala, cria mais ansiedade do que
uma ameaça claramente identificada e transformada no
ponto focal dos esforços de resolução de problemas de
toda a empresa. Essa é uma razão para a honestidade e
humildade da parte da alta gestão poderem ser o primei-
ro pré-requisito da revitalização. Outra razão é a neces-
sidade de fazer da participação mais do que um jargão.
Os programas como os círculos de qualidade e o
atendimento total ao cliente ficam aquém das expec-
tativas porque a gestão não reconhece que a imple-
mentação bem-sucedida requer mais do que estruturas
administrativas. As dificuldades em incorporar novas
capacitações são tipicamente atribuídas a problemas
de “comunicação”, com a suposição não declarada de
que, se ao menos a comunicação descendente fosse
mais efetiva – “se ao menos a gestão de nível médio
recebesse a mensagem direta” –, o novo programa se
enraizaria rapidamente. A necessidade da comunica-
ção ascendente muitas vezes é ignorada ou presume-
-se que ela signifique não mais do que um feedback.
No entanto, as empresas japonesas vencem não porque
têm gestores mais inteligentes, mas porque desenvol-
veram maneiras de tirar proveito da “sabedoria do for-
migueiro”. Eles percebem que os altos executivos são
um pouco como os astronautas que orbitam em torno
da Terra no veículo espacial. Pode ser que os astro-
nautas recebam todas as glórias, mas todos sabem que
a inteligência real por trás da missão está localizada
firmemente no chão.
Também é difícil produzir estratégias verdadeira-
mente criativas onde a formulação da estratégia é uma
atividade elitista. Em primeiro lugar, não há cabeças e
pontos de vista suficientes nos departamentos de plane-
jamento divisionais ou corporativos para desafiar a sa-
bedoria convencional. Em segundo lugar, as estratégias
criativas raramente surgem do ritual de planejamento
anual. O ponto de partida para a estratégia do próximo
ano é quase sempre a estratégia deste ano. As melho-
rias são incrementais. A empresa adere aos segmentos e
territórios que conhece, embora as oportunidades reais
possam estar em outro lugar. O incentivo para a entrada
pioneira da Canon no negócio de copiadoras pessoais
veio de uma subsidiária de vendas no exterior e não dos
planejadores no Japão.
O objetivo da hierarquia de estratégia continua
válido – garantir a coerência de cima para baixo na

organização. Mas essa consistência deriva com mais
facilidade de uma intenção estratégica claramente arti-
culada do que dos planos inflexivelmente aplicados de
cima para baixo. Nos anos 1990, o desafio será emanci-
par os funcionários para inventarem os meios de reali-
zar os fins ambiciosos.
Raramente encontramos gestores cautelosos entre
as altas gestões das empresas que vieram de trás para
desafiar a liderança global das empresas estabelecidas.
Entretanto, ao estudarmos as empresas que se rende-
ram, descobrimos invariavelmente os altos executi-
vos que, independentemente do motivo, não tiveram
coragem de comprometer suas empresas com metas
heroicas – metas além do alcance do planejamento
e dos ativos existentes. As metas conservadoras que
eles estabeleceram não conseguiram gerar pressão e
entusiasmos pela inovação competitiva ou dar à or-
ganização orientação útil. As metas financeiras e as
vagas declarações de missão não conseguem oferecer
a direção coerente que é pré-requisito para vencer uma
guerra competitiva global.
Esse tipo de conservadorismo é geralmente atri-
buído ao mercado financeiro. Mas acreditamos que,
na maioria dos casos, a orientação de curto prazo dos
investidores reflete simplesmente sua falta de confian-
ça na capacidade de os altos executivos conceberem
e cumprirem metas de crescimento. O presidente de
uma empresa queixou-se amargamente de que, mesmo
depois de ele ter melhorado o retorno sobre o capital
empregado para mais de 40% (impiedosamente pelo
desinvestimento nos negócios sem brilho e enxugando
outros), o mercado de ações manteve a empresa em uma
relação preço/lucro de 8:1. Naturalmente, a mensagem
do mercado foi clara: “Não confiamos em você, que não
demonstrou capacidade para alcançar um crescimento
rentável. Motive-se e gerencie os denominadores. As-
sim, você poderá ser absorvido por uma empresa capaz
de usar seus recursos de uma maneira mais criativa”.
Muito pouca coisa no histórico da maioria das grandes
empresas ocidentais justifica a confiança do mercado
de ações. Os investidores não são irremediavelmente de
curto prazo; eles são justificadamente céticos.
Acreditamos que a cautela da alta gestão reflete uma
falta de confiança em sua própria capacidade de envol-
ver a empresa inteira na revitalização – ao contrário de
simplesmente elevar as metas financeiras. Desenvolver
fé na capacidade da empresa para cumprir as metas di-
fíceis, motivá-la a fazê-lo, focar sua atenção pelo tempo
suficiente para internalizar novas capacidades – esse é o
verdadeiro desafio da alta gestão. Somente quando fo-
rem capazes de enfrentar esse desafio, os altos gestores
ganharão a coragem necessária para comprometerem-
-se com a liderança global.
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-16     303
artigo 2 - 1 6
Deixe o caos reinar para depois reinar
sobre ele: gerenciando a dinâmica
estratégica para a longevidade
corporativa*
Robert A. Burgelman e Andrew S. Groove
Stanford University
Com base na combinação da pesquisa de campo lon-
gitudinal e experiência executiva, propomos que a
longevidade corporativa depende da correspondência
entre os ciclos dos processos estratégicos autônomos e
induzidos sob diferentes aspectos da dinâmica estraté-
gica. Além disso, propomos que o papel de uma lide-
rança estratégica é equilibrar adequadamente proces-
sos autônomos e induzidos no decorrer desses ciclos.
Também propomos que essa liderança estratégica é o
meio pelo qual o estilo da liderança exerce sua influên­
cia sobre a longevidade corporativa. Nossas consta-
tações podem estar relacionadas com a pesquisa or-
ganizacional sobre inércia estrutural, aprendizagem e
adaptação, bem como com as teorias formais dos siste-
mas adaptativos complexos. Elas também contribuem
para resolver a aparente contradição entre um estudo
das corporações que atribui o sucesso excepcional no
longo prazo ao estilo da liderança e à proposição mais
comum de que a estratégia é o determinante do desem-
penho no longo prazo.
INTRODUÇÃO
É de conhecimento geral que relativamente poucas
empresas sobrevivem como entidades independen-
tes por períodos muito longos. Por exemplo, das 100
maiores empresas industriais dos Estados Unidos lis-
tadas na revista Fortune em 1965, apenas 19 perma-
neciam entre as 100 maiores em 2005, 15 saíram da
lista, e 66 foram adquiridas ou dissolvidas.1 Uma ra-
zão importante para essa pouca longevidade institu-
cional é que, na maior parte do tempo, as empresas
operam em uma estrutura industrial estável e desen-
volvem um processo de formulação de estratégia cujo
propósito é lidar com as dinâmicas estratégicas lineares,
*
Fonte: Burgelman, R. A. and Grove, A. S., “Let Chaos Reign, The Reign
in Chaos – Repeatedly: Managing Strategic Dynamics for Corporate
Longevity”, Strategic Management Journal, 28: 965-979 (2007).
1
As 19 sobreviventes da lista das 100 maiores de 1965 são: General
Motors, Exxon Mobile, Ford Motors, General Electric, IBM, Chevron
Texaco, Boeing, Procter & Gamble, Lockheed Martin, Conoco
Philips, United Technologies, Dow Chemical, Caterpillar, DuPont,
International Paper, Honeywell International, Alcoa, Coca-Cola
e Weyerhauser.
304     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
que são relativamente fáceis de entender e prever (p.
ex., Porter, 1980), mas, em alguns momentos em sua
evolução, elas se deparam com dinâmicas estratégi-
cas não lineares que sobrecarregam sua capacidade de
formulação de estratégias. A não linearidade é descri-
ta como “a propriedade pela qual a magnitude de um
efeito ou saída não está linearmente relacionada com
a da causa ou entrada” (Oxford English Dictionary,
Supplement). Essas transformações não lineares das en-
tradas em saídas são governadas por ciclos de feedback
positivo nas interações dos componentes de sistemas
sociais complexos (Arthur, 1989) e seus resultados são
difíceis de compreender e prever.
A dinâmica estratégica não linear ocorre à me-
dida que os participantes da indústria – às vezes as
empresas estabelecidas, mas provavelmente com mais
frequência as novas entrantes – mudam as “regras do
jogo”: regras padronizadas com base em leis, costu-
mes e princípios administrativos; regras tecnológicas
com base nas soluções técnicas disponíveis; regras
econômicas que refletem as relações de poder de bar-
ganha existentes entre os participantes da indústria
(muitas vezes capturadas em contratos); e regras cog-
nitivas que são julgamentos amplamente compartilha-
dos sobre os fatores fundamentais para o sucesso (um
tipo de “receita da indústria” [p. ex., Spender, 1989]).
Independentemente de serem implícitas ou explícitas,
as regras do jogo não são, em geral, contestadas por
longos períodos (Grove, 2003), engendrando, assim,
uma forte tendência para a inércia estratégica entre as
empresas estabelecidas da indústria.
Os pesquisadores da ecologia organizacional apre­
sentaram evidências empíricas (p. ex., Hannan e
Freeman, 1989) e suporte teórico dedutivo (Hannan,
Polos e Carroll, 2004) do valor da inércia para a sobrevi-
vência organizacional. Eles apontam para os líderes que
pretendem melhorar o desempenho organizacional por
meio, por exemplo, do que eles chamam de “mudança
arquitetural” (p. ex., forma de autoridade, padrão das
relações de controle e assim por diante): “Certamente
algumas mudanças arquiteturais melhoram o desempe-
nho e assim diminuem os riscos da mortalidade. Outras
mudanças, entretanto, têm efeito contrário. Devemos
assumir o caso benéfico como padrão? Consideramos
que não” (Hannan et al., 2004: 229). As tentativas de
mudanças são perigosas porque as contingências espe-
cíficas da organização das quais o sucesso depende são
muito difíceis de avaliar a priori; muitas mudanças são
imitativas, refletindo simplesmente modas e modismos;
e as mudanças levam frequentemente a consequências
imprevistas e não intencionais (Hannan et al., 2004:
229-230). De modo similar, os principais pesquisadores
da aprendizagem e adaptação organizacionais alertam
para os perigos potenciais da mudança associada com
atividades exploratórias porque, ao mesmo tempo que
a vantagem das decisões corretas é muito alta, a des-
vantagem das decisões erradas pode “provocar grandes
desastres [...]” (March, 2006: 205).
Contudo, embora a mudança organizacional possa
ser potencialmente perigosa para a longevidade cor-
porativa, igualmente perigoso é o que chamamos de
“enigma do arbusto de creosoto”, usando uma metáfora
cunhada por Craig Barrett, ex-CEO da Intel Corporation.
O arbusto de creosoto é uma planta desértica que en-
venena o solo em torno de si, impedindo que outras
plantas cresçam nas vizinhanças. O enigma do arbusto
de creosoto refere-se à inércia estratégica que um bem-
-sucedido negócio central de uma empresa experimenta
à medida em que fica bloqueado em seu ambiente de
produto-mercado. Isso dificulta a exploração e o apro-
veitamento das novas oportunidades de negócio que
não sejam diretamente relacionadas a ele (Burgelman,
2002a). Na medida em que a longevidade corporativa
depende da capacidade de uma empresa para entrar e
sair de um negócio diante da mudança na dinâmica es-
tratégica (Burgelman, 1994), isso também se torna um
sério enigma da liderança estratégica.
As dinâmicas não lineares são discutidas sistemati-
camente nas teorias matemáticas dos sistemas adaptati-
vos complexos, nas ciências físicas e biológicas (p. ex.,
Prigogine, 1980; Kauffman, 1993; Gould, 2002) e tam-
bém cada vez mais nas ciências sociais (p. ex., Axelrod
e Cohen, 2000) e na história (p. ex., Gaddis, 2002). Os
estudiosos da gestão também tentaram introduzir algu-
mas dessas ideias teóricas na ciência administrativa (p.
ex., Burgelman, 1983; Thietart e Forgues, 1995; Brown
e Eisenhardt, 1997; Levinthal, 1997; McKelvey, 1997;
Anderson, 1999; Tsoukas e Chia, 2002; Meyer, Gaba e
Colwell, 2005). Gould (2002:927), entretanto, faz uma
advertência sobre a discussão de alguns dos trabalhos
originais dos teóricos: “qualquer teórico puro afirma
que o sucesso na modelagem implica logicamente em
reificação”.
Neste artigo, demos ouvidos à advertência de
Goud. Fundamentados em uma combinação de pes-
quisa de campo longitudinal e experiência executiva
na Intel Corporation, construímos uma estrutura con-
ceitual das situações da dinâmica estratégica e exami-
namos as várias dinâmicas não lineares que a empresa
tem enfrentado. Como os desafios apresentados pela
dinâmica estratégica não linear inevitavelmente preci-
sam ser abordados por um processo de formulação de
estratégia da empresa, examinamos o papel dos pro-
cessos estratégicos induzido e autônomo (Burgelman,
1991) e a alocação de recursos da Intel ao longo de
sua evolução.

Chegamos às mesmas questões fundamentais tal
como apresentadas pelas teorias formais dos sistemas
adaptativos complexos. Qual é o equilíbrio entre apro-
veitamento e exploração que maximizará as chances
de sobrevivência de uma empresa diante de diferen-
tes situações dinâmicas não lineares? (March, 1991;
Axelrod e Cohen, 2000). Como o processo de formu-
lação de estratégias de uma empresa pode ser conce-
bido para manter de maneira eficiente esse equilíbrio,
de modo a maximizar a “adequação”, ou seja, a adap-
tação ao ambiente atual, e a “capacidade de evolução”,
isto é, a capacidade de adaptar-se a um ambiente em
transformação e/ou buscar novos ambientes viáveis?
(Kauffman, 1993; Gould, 2002). O nosso objetivo é
demonstrar que as situações de dinâmica estratégica
não linear dos processos estratégicos induzido e au-
tônomo e que os ciclos equilibrados desses processos
estão no coração da longevidade corporativa.
Essas questões importantes, por sua vez, suscitam
outra questão fundamental a respeito do papel da lide-
rança estratégica: “Como a concepção de um processo
de formulação de estratégias capaz de manter simulta-
neamente a adequação e a capacidade de evolução pode
ser conciliada com a observação de que a estratégia não
exerce um papel decisivo na evolução das empresas,
sobretudo quando se sabe que o fundamental nesse pro-
cesso é um determinado estilo de liderança?” (Collins,
2001). O estudo de caso único da Intel Corporation,
descrito em mais detalhes a seguir, nos permite exami-
nar o papel da formulação de estratégias em grande pro-
fundidade, e, como resultado, propomos que a liderança
estratégica – como a alta gestão elabora os processos de
formulação de estratégias – é o meio pelo qual o estilo
de liderança exerce sua influência sobre a longevidade
corporativa.
Método de pesquisa
Combinar a pesquisa de campo longitudinal com
a experiência executiva Recorremos à pesquisa de
campo da evolução da Intel Corporation, entre 1968 e
2005, para destacar algumas situações da dinâmica es-
tratégica que a empresa enfrentou e o papel do seu pro-
cesso de formulação de estratégias para lidar com essas
situações. Nosso projeto de pesquisa para este artigo é,
portanto, comparativo com relação ao tempo: compara-
mos a abordagem de formulação de estratégias da Intel
nas sucessivas situações de dinâmica estratégica duran-
te a sua evolução. Nosso projeto de pesquisa também é
coerente com as recomendações dos estudiosos que se
dedicam à mudança não linear (Meyer, Gaba e Colwell,
2005): situamos a evolução da Intel no contexto das in-
dústrias altamente dinâmicas das quais ela participa e
nos concentramos nos períodos em que essas mudanças
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-16     305
não lineares estavam ocorrendo longe do equilíbrio, e
as mudanças descontínuas estavam em voga.
A pesquisa de campo longitudinal envolveu en-
trevistas formais e informais com muitas centenas de
gestores da Intel desde 1988, a observação de reuniões
de planejamento estratégico e o estudo de documen-
tos da empresa (Burgelman, 1991, 1994, 1996, 2002a,
2002b). Ampliamos os resultados relevantes da pes-
quisa com os conhecimentos sobre gestão da dinâmica
estratégica da Intel adquiridos ao longo de mais de
35 anos de experiência nas posições de alto execu-
tivo e de administração (Grove, 1996). Com a ajuda
da equipe financeira da empresa, também tentamos re-
construir a alocação de recursos de desenvolvimento
relacionada aos processos induzido e autônomo no de-
correr de toda a evolução da empresa. Embora apenas
a quantidade de dólares alocados não reflita plenamen-
te a distribuição de recursos, ela fornece uma primeira
aproximação dos esforços da empresa para lidar com
a dinâmica estratégica.
Limitações As advertências usuais associadas com
cada pesquisa de estudo de caso se aplicam. Nos-
sa combinação de pesquisa acadêmica e experiência
executiva proporcionou uma lente por meio da qual
várias situações de dinâmica estratégica na evolução
da Intel puderam ser estudadas de forma abrangente
e com profundidade incomum, mas ela contém ine-
vitavelmente um elemento subjetivo. Além disso, a
indústria de computadores pessoais é um tanto espe-
cial por causa da importância dos retornos crescentes
decorrentes da adoção (Arthur, 1987), os quais criam
condições que levam a resultados do tipo “o vencedor
leva tudo”. A Intel beneficiou-se dessas condições du-
rante parte de sua história. Essas limitações exigem
cautela em relação ao ponto em que a nossa análise
pode ser generalizada.
ESTRUTURA CONCEITUAL
Situações da dinâmica estratégica
Examinamos as várias maneiras utilizadas pelas ações
estratégicas de uma empresa-foco para estabelecer
interação com o ambiente. Chamemos essa empresa-
-foco de Pi e o ambiente de E, que inclui os outros
participantes, Pj, que constituem as forças da indús-
tria tradicional (clientes, fornecedores, concorrentes,
complementadores, novos entrantes em potencial e
substitutos), bem como as forças exógenas, como a
evolução tecnológica, a regulamentação e desregula-
mentação governamentais e as grandes flutuações nos
mercados de capitais. Embora as fronteiras E sejam
relativamente bem definidas em qualquer determinado
momento, outras indústrias ou segmentos ambientais
306     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
recém-surgidos, em um mundo dinâmico, têm poten-
cial para afetar E em algum momento. Chamemos es-
sas outras indústrias ou segmentos emergentes de e, e
consideremos (E, e) o ambiente relevante para a nossa
discussão mais completa sobre a dinâmica estratégi-
ca. Tanto Pi quanto os outros participantes em (E, e)
envolvem-se na maior parte do tempo em ações estra-
tégicas obedientes às regras: ações que sejam coeren-
tes com as regras normativas, tecnológicas, econômi-
cas e cognitivas prevalentes que determinam como Pi
e os outros participantes em (E, e) concorrem e que
os guiem para uma estrutura industrial relativamen-
te estável. Por outro lado, eles podem procurar trans-
formar a base da concorrência na indústria de modo
decisivo e que venha a beneficiá-los por intermédio
de ações estratégicas que mudem as regras. Note que
(E, e) nunca são idênticos por meio de um conjunto
de Pi que compõe uma indústria, e, como os diferen-
tes Pi possuem diferentes características posicionais e
de competência, é importante identificar qual Pi tenta
mudar as regras.
De acordo com a teoria dos jogos, mudanças re-
lativamente pequenas nas regras podem produzir
imensas mudanças nos resultados (Brandenburger e
Nalebuff, 1996). Por sua vez, alguns comportamen-
tos que mudam as regras, como a mudança da ação
estratégica de Carnot (simultânea) para a de Stackelberg
(líder-seguidor), podem levar a equilíbrios bastante
estáveis (p. ex., Saloner, 1991: 126). Segundo os teó­
ricos da organização, há sempre a possibilidade de
consequências imprevistas e imprevisíveis (p. ex.,
Hannan, Polos e Carroll, 2004). A teoria da comple-
xidade sugere que as pequenas mudanças no padrão
de interação de uma grande quantidade de agentes
obedientes às regras podem ter grandes efeitos (p.
ex., Gleick, 1987). À luz dessas observações, adota-
mos o seguinte critério para distinguir as ações estra-
tégicas que mudam as regras daquelas que obedecem
às regras: as ações que mudam as regras adotadas
por um dos participantes modificam materialmente
o contexto competitivo para os outros participantes
e, com isso, os resultados esperados de suas ações
estratégicas (Axelrod e Cohen, 2000: 8; Gladdis,
2002: 97; Grove, 2003). Encaramos as ações estra-
tégicas obedientes às regras como aditivas e gerado-
ras de mudanças lineares e bastante previsíveis. Por
exemplo, suponha que a concorrência por meio da
oferta de descontos tenha feito parte da tradição da
indústria. Geralmente, a vantagem de um desconto
dado por um concorrente é cancelada quando outro
concorrente oferece um desconto similar ou maior, e
o efeito desses movimentos competitivos é bastante
previsível. As ações estratégicas capazes de mudar as
regras, por sua vez, são multiplicativas e produzem
dinâmicas estratégicas não lineares e mais difíceis de
prever. Por exemplo, quando um concorrente inova-
dor começa a aplicar conceitos de produção enxuta na
sua linha de montagem para alcançar custos menores
e oferecer preços mais baixos, os outros concorren-
tes podem continuar respondendo por meio da oferta
de descontos, mas isso pode diminuir suas reservas
de caixa e tornar mais difícil alcançar o concorren-
te inovador. Os demais concorrentes podem também
oferecer descontos ainda maiores na próxima rodada
de concorrência e ficarem ainda mais para trás nes-
ta disputa; nessa situação, é mais difícil prever qual
será o novo equilíbrio.
Determinar a priori se uma ação estratégica por par-
te de Pi (ou de um dos outros concorrentes em (E, e)) é
de mudança de regra – como negociar um novo tipo de
arranjo contratual com clientes ou fornecedores, intro-
duzir uma inovação tecnológica, pressionar com êxito o
governo e assim por diante – quase nunca será possível.
A capacidade de Pi para o “reconhecimento da estraté-
gia” (Burgelman, 1983) das implicações de mudança de
regra de uma ação estratégica após ela ter sido realizada,
mas antes de os outros a enxergarem, parece crítica.
Esse reconhecimento da estratégia requer um estado
mental de vigilância constante – metaforicamente cha-
mado de “paranoia” (Grove, 1996) –, amplamente dis-
tribuído entre a liderança do Pi, que pode ser medida,
por exemplo, pelo tempo de reação à mudança do Pi
em (E, e). A Figura 1 exibe a nossa estrutura conceitual
da dinâmica estratégica produzido pela interação das
ações de P e (E, e).
Na maior parte do tempo, as ações estratégicas
do Pi são obedientes às regras porque Pi não pos-
sui os recursos necessários para tentar mudá-las ou
porque Pi antecipa que os outros concorrentes po-
dem responder na mesma moeda. Pelas mesmas ra-
zões, os outros concorrentes em (E, e) também ado-
tam ações estratégicas obedientes às regras. Nosso
exemplo de equiparação de descontos com outros
descontos ilustra essa situação (ver acima). A inte-
ração das ações estratégicas obedientes às regras da
parte de Pi e (E, e) preserva uma estrutura estável
da indústria, embora os participantes da indústria
concorram vigorosamente. O contexto competitivo
com o qual se defrontam os vários participantes não
é alterado materialmente, e a distribuição dos lucros
potenciais da indústria (LPI) (Saloner, Shepard e
Podolny, 2001) é bastante previsível, com mudanças
relativamente pequenas ao longo do tempo, e rever-
síveis. Alguns estudiosos chamaram isso de dinâmi-
ca competitiva da “Rainha Vermelha” já que evoca,

FIGURA 1 Uma estrutura conceitual da dinâmica
estratégica
Ações estratégicas de Pi
Obedientes Que mudam
às regras as regras*
Obedientes às Estrutura industrial Mudança na indústria
regras estável controlada por Pi
Ações estratégicas Mudança na indústria Mudança
de (E, e) que independente de Pi descontrolada na
mudam as regras indústria
*As ações que mudam as regras têm potencial para mudar o contexto
competitivo para todos os participantes. Elas mudam (materialmente) o
valor competitivo das posições existentes de produto-mercado e/ou as
competências distintivas dos participantes.
a imagem do personagem de Alice no País das Mara-
vilhas correndo o máximo que pode sem sair do lugar
(Barnett e Hansen, 1996).
Algumas vezes, os participantes em (E, e) adotam
ações estratégicas de mudança de regras que impac-
tam adversamente Pi. Tais ações estratégicas de mu-
dança de regras produzem a mudança na indústria
independente de P, que reduz significativamente o
poder de Pi em relação a (E, e). A mudança industrial
independente de P é não linear e disruptiva (do pon-
to de vista de Pi); as ações de mudança de regras da
parte dos participantes em (E, e) e as ações inerciais
obedientes às regras de Pi combinam-se multiplicati-
vamente para mudar de forma material e desfavorável
o contexto a partir da perspectiva de Pi. É provável
que isso se reflita na perda relativa da participação
de Pi no LPI. Nosso exemplo de um concorrente res-
pondendo com descontos aos preços mais baixos de
outro concorrente com base em uma nova estratégica
de manufatura ilustra essa situação (ver acima). Nesse
caso, Pi é obediente às regras em face da mudanças de
regras por parte dos demais em (E, e). Inversamente,
às vezes Pi é capaz de adotar ações estratégicas de mu-
dança de regras, enquanto os outros participantes em
(E, e) continuam a adotar a ação estratégica obediente
às regras. As ações estratégicas de mudança de regras
bem-sucedidas de Pi produzem a mudança industrial
controlada por P, que aumenta significativamente o
poder de Pi em relação a (E, e). A mudança controlada
por P é não linear e complexa; as ações de mudança de
regras de Pi levam os outros participantes em (E, e) a
responder defensivamente, o que multiplica seu efeito
e muda materialmente o contexto em benefício de Pi.
Provavelmente isso se reflete no aumento relativo da
participação de Pi no LPI.
As ações estratégicas de mudança de regra podem
ser planejadas, mas provavelmente quase nunca o são
e dependem do reconhecimento estratégico de uma
oportunidade que surja de uma maneira mais ou me-
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-16     307
nos fortuita. As forças na direção da comoditização
podem mudar as regras (por exemplo, os clientes po-
dem esperar por um preço mais baixo e uma qualidade
maior), de modo que o processo de fabricação, e não a
inovação do produto torna-se a nova base da concor-
rência (p. ex., Utterback e Abernathy, 1975), ou uma
“tecnologia disruptiva” (Christensen e Bower, 1996)
torna-se “boa o bastante” para mudar a base da con-
corrência. Em outros casos, os retornos crescentes de-
correntes da adoção (p. ex., Arthur, 1989), tal como na
indústria de computadores pessoais, e a digitalização
de conteúdo, como na indústria da música, podem pos-
sibilitar a mudança de regras. Esses tipos de desenvol-
vimentos tecnológicos, como também alguns desen-
volvimentos regulatórios (como a desregulamentação
da indústria de telecomunicações), podem gerar uma
mudança industrial independente de P ou possibilitar
a mudança industrial controlada por P.
Às vezes, Pi e outros participantes em (E, e) ado-
tam simultaneamente ações estratégicas de mudança
de regras. Essas ações estratégicas de mudanças de
regras compostas levam à mudança descontrolada
na indústria. A mudança descontrolada na indústria
é não linear e pode ser caracterizada como caótica.
Em contraste à complexidade, “o caos lida com situa-
ções como a turbulência […] que rapidamente se torna
desordenada e ingovernável [...]” (Axelrod e Cohen,
2000: xv). Consequentemente, as ações estratégicas
de mudança de regras dos participantes em (E, e) com
a ação de mudança de regras de Pi interagem multipli-
cativamente e mudam o contexto de maneiras difíceis
de prever. Embora uma indústria descontrolada seja
a situação menos estável e que vá acabar revertendo
para uma das outras situações, é difícil prever qual de-
las. Entretanto, não está claro se as ações estratégicas
de mudança de regras de Pi no final das contas lhe
trarão vantagem. As forças tecnológicas ou regulató-
rias que conduzem a convergência ou a colisão dos
diferentes segmentos da indústria (como computação
via internet ou computação pessoal) ou de indústrias
inteiras (como computação, comunicações e produtos
eletrônicos de consumo) criam condições para a mu-
dança descontrolada da indústria.
Ecologia interna de formulação de estratégias
A coevolução das interações entre Pi e (E, e) consti-
tui um sistema ecológico (p. ex., Hannan e Freeman,
1989). Propomos que o destino de Pi nesse sistema
dinâmico depende, ao menos em parte, da sua própria
ecologia interna de formulação de estratégias (Burgelman,
1991). Consequentemente, encaramos Pi como um sis-
tema ecológico dentro do qual emergem as iniciativas
estratégicas de maneiras padronizadas, que competem
308     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
pelos recursos limitados de Pi por meio de dois proces-
sos distintos. Pelo processo de estratégia induzido, Pi
aproveita as oportunidades no seu ambiente familiar.
Para fazê-lo, a alta gestão de Pi define a estratégia cor-
porativa e induz mais profundamente, na organização,
as ações estratégicas pelos executivos mais alinhados
com elas. O processo de estratégia induzido limita as
ações que se desviam da estratégia corporativa por
pelo menos duas razões. Primeiro, Pi sobreviveu à
seleção ambiental satisfazendo seus clientes e outros
grupos de maneira confiável e quer continuar a res-
peitar as regras. Essa propensão reativa constitui uma
fonte racional de inércia estratégica (Hannan e Free-
man, 1989). Segundo, Pi consegue mudar as regras e
alinha todas as forças à sua disposição para remodelar
o ambiente em seu favor, mas essa propensão reativa
resulta em um lock-in coevolucionário e transforma-
-se em outra fonte de inércia estratégica (Burgelman,
2002a).
Por meio do processo estratégico autônomo, Pi ex-
plora novas oportunidades que estão fora do escopo
da estratégica corporativa existente, que se relacio-
nam com novos segmentos ambientais e que muitas
vezes se baseiam, pelo menos em parte, nas compe-
tências distintivas que são novas para a empresa. As
iniciativas estratégicas autônomas normalmente, mas
não necessariamente, originam-se nos níveis opera-
cional ou da gestão média. Quase sempre elas sur-
gem de maneira fortuita e um tanto inesperadamen-
te, como resultado das capacitações dinâmicas de Pi
(p. ex., Teece, Pisano e Shuen, 1997) que evoluem
conjuntamente com (E, e). Para superar os efeitos
seletivos do contexto estrutural de uma empresa, que
é criado para apoiar as iniciativas que estejam alinha-
das com a estratégia atual dela (Bower, 1970), os ini-
ciadores dessas iniciativas autônomas tentam ativar
um processo – que denominamos determinação do
contexto estratégico (Burgelman, 1983) – para con-
vencer a alta gestão a alterar a estratégia corporativa
de Pi, integrando-a, assim, ao processo induzido da-
qui para a frente. O papel fundamental do processo
autônomo é ampliar as fronteiras das competências e
oportunidades de Pi e/ou ajudar Pi a se preparar para
as tecnologias disruptivas. Por sua vez, os recursos
poderão ser pulverizados se Pi apoiar iniciativas au-
tônomas em excesso (e interromper muito poucas),
talvez à custa do seu negócio principal. De maneira
ainda mais perigosa, as iniciativas autônomas podem
minar a posição competitiva existente de Pi sem pro-
porcionar uma nova posição segura.
Em geral, a efetividade da ecologia interna de for-
mulação de estratégias de Pi depende de manter a capa-
cidade de Pi para aproveitar as oportunidades existentes
por meio do processo induzido, ao mesmo tempo que
mantém a capacidade de Pi para buscar novas oportuni-
dades por meio do processo autônomo.
FORMAS DE COMPATIBILIZAR A FORMULAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS E A DINÂMICA ESTRATÉGICA:
OBSERVAÇÕES COM BASE NA EVOLUÇÃO DA
INTEL
Mudança na indústria independente de P: a saída
da Intel do negócio de DRAM
A entrada no negócio de memória dinâmica de acesso
aleatório (DRAM) de várias grandes empresas japone-
sas integradas verticalmente, que eram apoiadas pelo
governo japonês em sua busca pelo domínio da indús-
tria de DRAM, mudou fundamentalmente as regras:
na medida em que os produtos de DRAM tornaram-
-se commodities, os clientes exigiram sistematicamente
alta qualidade e preços baixos. Por isso, construíram
competência em manufatura para vencer no mercado.
A competência da Intel, no entanto, estava no projeto
de circuitos e a tecnologia de processos. Ao longo de
várias gerações de produtos, o processo de estratégia in-
duzido inercial da Intel levou a empresa a adotar ações
estratégicas com base nas suas competências distintivas
existentes, que minaram cada vez mais a sua capacida-
de para concorrer na nova indústria da DRAM.
O processo estratégico induzido da Intel ficou desar-
ticulado, com a estratégia declarada e a ação estratégi-
ca no negócio de DRAM divergentes, à medida que os
gestores de planejamento de nível médio utilizavam a
(pouca) capacidade de fabricação para outros produtos
de margem mais elevada, incluindo os processadores, e
retiravam esses recursos da DRAM. Essas ações foram
coerentes com a estratégia genérica de diferenciação
e liderança de produto da Intel, que favoreceu os pro-
dutos especiais em detrimento das commodities. Mas
isso exacerbou o declínio da capacidade da Intel para
concorrer no setor de DRAM. Como resultado dessas
forças externas e internas, a participação da Intel no LPI
da DRAM caiu rapidamente.
A disponibilidade de novas oportunidades de ne-
gócio associadas com os microprocessadores facilitou
a saída do negócio de DRAM e realçou a importância
do processo estratégico autônomo da Intel. O negócio
de microprocessadores da Intel havia surgido no início
dos anos 1970, fora do escopo da estratégia corporativa
oficial da empresa (focada nos produtos de memória de
semicondutores) e em relação a um conjunto de novos
segmentos de mercado (calculadoras eletrônicas e ou-
tras aplicações incorporadas). O crescimento dos mi-
croprocessadores como produtos especiais impulsionou
mais desenvolvimento das competências distintivas da

Intel, especialmente no projeto de circuitos, e, em mea­
dos dos anos 1980, a empresa havia passado de uma
competência distintiva com base em silício dos produ-
tos de memória para uma competência distintiva na im-
plementação de arquiteturas com base em produtos ló-
gicos. Embora os microprocessadores permanecessem
como produtos de nicho, a alta gestão não estava pron-
ta para englobá-los como seu novo negócio principal,
porque a soma desses nichos relativamente pequenos
não era considerada equivalente ao grande negócio da
DRAM. Por isso, entre 1982 e 1985, o processo estraté-
gico induzido da Intel manteve-se em desalinho, já que
a alta gestão não sabia como proceder. O crescimento
rápido do negócio de PC da IBM, no entanto, facilitou
a decisão da alta gestão de sair do negócio de DRAM e
ajudou a focar a empresa nos microprocessadores. Em
1985, a alta gestão adotou oficialmente os microproces-
sadores para o segmento de mercado do PC como novo
negócio principal da Intel.
Mudança da indústria controlada por P:
a estratégia de fonte única da Intel
Só depois que a Intel havia fornecido as duas primei-
ras gerações de microprocessadores para PCs (8088
e 286) sob regime de licenciamento cruzado imposto
pela IBM, a maior fabricante original de equipamento
(OEM) da Intel, que a alta gestão percebeu que esta-
va dando de graça seus projetos para a concorrência
(acordos de fonte secundária têm sido geralmente uma
prática herdada da indústria). A Intel financiou o de-
senvolvimento dos processadores da nova geração, e as
empresas que obtiveram as licenças esperavam ter esses
projetos de graça porque os clientes de OEM exigiam
que fosse dessa forma. Assim, os rivais da Intel con-
seguiram tirar algum proveito dessa situação. Apesar
do seu design inovador, a Intel teve dificuldades para
capturar uma fatia significante do LPI. Quando a em-
presa tentou mudar essa situação, pedindo uma com-
pensação das fontes secundárias, os rivais declinaram.
Eles estavam prontos para esperar até que os clientes do
fabricante original do equipamento (OEM) intimidas-
sem a Intel a ceder os seus projetos. Consequentemente,
a Intel insistiu em tornar-se a única fonte fornecedora
para os OEMs. Essa ação estratégica foi de mudança de
regras porque mudou fundamentalmente o equilíbrio de
poder entre a Intel, seus clientes de OEM e seus con-
correntes. Muito rapidamente, isso levou a uma grande
mudança de influência na direção da Intel em termos de
sua capacidade de definir padrões a nível industrial e de
se apropriar de uma fatia cada vez maior do LPI.
Isso funcionou porque surgiram novos padrões de
comportamento no segmento de mercado do PC as-
sociados com os retornos crescentes para a adoção e
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-16     309
“horizontalização” (Grove, 1993; Farrell, Monroe e
Saloner, 1998) da indústria de computadores. Esses no-
vos padrões favoreceram a Intel graças à forte posição
de produto-mercado que ela havia alcançado em con-
sequência dos esforços da IBM para criar uma grande
base instalada do seu PC no emergente segmento de
mercado de computadores pessoais, cujos usuários exi-
giam compatibilidade com as versões anterior e poste-
rior (eles queriam continuar usando seus aplicativos de
software). Isso motivou os desenvolvedores indepen-
dentes de software a programar novos aplicativos que
fossem capazes de rodar nos microprocessadores Intel,
criando, assim, um ecossistema de rápido crescimento
em torno da arquitetura da empresa. O “ciclo vicioso”
resultante – com base nos retornos crescentes decor-
rentes da adoção (Arthur, 1989) – favoreceu a Intel (e a
Microsoft), embora tenha sido causado pela IBM e não
pela Intel (e pela Microsoft), porque a Intel (e a Micro-
soft) possuía os componentes tecnológicos fundamen-
tais do PC e estava livre para negociar essas tecnologias
para outros OEMs (a IBM não insistiu em acordos de li-
cenciamento exclusivo). Consequentemente, a Intel não
cedeu à pressão para continuar a fazer o licenciamento
cruzado da sua tecnologia.2
De 1987 a 1997, a Intel manteve com êxito a mu-
dança na indústria controlada por P. A campanha de
marketing “Intel inside”, outra ação estratégica de mu-
dança de regras que mudou a relação com seus clientes
de OEM e solidificou sua posição de liderança, foi pro-
videncial nisso. Uma outra ação estratégica de mudan-
ça de regras também envolveu o desenvolvimento de
baixo para cima e a promoção do negócio de chipset*
da Intel em torno de uma nova tecnologia que estava
saindo dos laboratórios da empresa. Tradicionalmente,
as empresas especializadas e os principais clientes de
OEM desenvolveram a maioria dos chipsets para os
*
N. de T.: Grupo de circuitos integrados (chips) que fazem a ligação en-
tre a unidade central de processamento (CPU) e as demais unidades do
computador pessoal (PC).
2
É interessante observar que a IBM pode ter perdido seu poder porque
inicialmente não reconheceu o enorme potencial de crescimento do seg-
mento de mercado do PC (e nem a Intel). Foi provavelmente por isso que
a IBM não insistiu em um acordo de licenciamento de tecnologia exclu-
sivo com a Intel. A IBM, naturalmente, estava interessada em manter os
preços dos microprocessadores baixos e insistiu para que a Intel fizesse
o licenciamento cruzado de sua tecnologia para outros fabricantes. Sem
a restrição de um acordo de licenciamento exclusivo com a IBM, a In-
tel podia vender seus microprocessadores para outros fabricantes de PC,
como a Compaq. Portanto, se a IBM não quisesse trazer para o mercado
de PC a nova geração de microprocessadores da Intel, esses outros fa-
bricantes podiam; e, por causa da importância da compatibilidade com a
versão anterior atribuída pelos clientes (eles queriam continuar a usar os
aplicativos de software que haviam comprado para a geração anterior),
isso criou o “ciclo vicioso” que deu à Intel o poder para adotar uma es-
tratégia de fonte única a partir da geração de microprocessadores 386. À
IBM, restaram poucas opções, a não ser seguir em frente.
310     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
microprocessadores da Intel. Inicialmente, a alta ges-
tão queria introduzir a nova tecnologia na indústria por
meio de um esforço consorciado. O gestor da então de-
cadente divisão de chipset da Intel, confrontado com
produtos altamente maduros, entretanto, envolveu-se
com êxito em um esforço estratégico autônomo para
transformar os chipsets em um grande negócio da em-
presa. A obtenção do controle estratégico do negócio
de chipset acabou sendo extremamente importante no
momento do crescimento da nova linha de produtos
Pentium da Intel.
Mudanças desordenadas na Indústria: a batalha
do RISC versus CISC dentro da Intel O proces-
sador com conjunto reduzido de instruções (RISC) foi
desenvolvido nos laboratórios de pesquisa da IBM na
década de 1970, mas foi a MIPS Computer Systems,
uma startup do Vale do Silício, que tentou comercia-
lizar essa arquitetura alternativa de microprocessador
em meados dos anos 1980 para as estações de trabalho.
Logo em seguida, diversas outras empresas, como Sun,
HP, IBM e DEC, começaram a trabalhar em suas pró-
prias arquiteturas RISC. Durante o final dos anos 1980,
o segmento de mercado das estações de trabalho tinha
se estabelecido nas máquinas com base em RISC e mui-
tos tecnologistas ficaram convencidos de que a vanta-
gem de performance desse microprocessador acabaria
tornando obsoleto o microprocessador com conjunto
complexo de instruções (CISC). O vice-presidente de
marketing corporativo da Intel, por exemplo, confirmou
que, no final dos anos 1980, a empresa, cuja arquitetura
de processadores baseava-se em CISC, era vista como
uma tecnologia atrasada e que isso prejudicou o cresci-
mento da empresa no mercado de estações de trabalho.
No final dessa década, a estratégia corporativa ofi-
cial da Intel era não entrar no negócio da arquitetura
RISC, mas concentrar o seu processo estratégico in-
duzido em sua arquitetura x86 (CISC). A estratégia de
fonte única do processador 386 foi altamente bem-suce-
dida, e, com a chegada do microprocessador 486, a Intel
estava pronta para reforçar ainda mais a sua posição
como líder da arquitetura no início da década de 1990.
A alta gestão da Intel chamava a RISC de “a tecnologia
dos pobres”. Embora operasse de maneira autônoma,
um jovem engenheiro vinha tentando levar a Intel para
o negócio do processador RISC desde que entrou na
empresa, em 1982. Arriscou-se a vender o design do
processador i860 para a alta gestão como um coproces-
sador do 486 em vez de um processador independente.
No momento em que a alta gestão percebeu o que o seu
“coprocessador” era, o jovem engenheiro e dois par-
ceiros de empreitada já haviam alinhado uma base de
clientes de estações de trabalho que era diferente das
empresas que compravam chips 486. Assim, a equipe
do i860 podia argumentar que estavam ampliando o
negócio da Intel em vez de canibalizando-o. Embora
a alta gestão não tenha sancionado oficialmente o seu
desenvolvimento, a Intel lançou de fato o i860 como
um microprocessador RISC independente em fevereiro
de 1989. No momento, um alto executivo apontou que
o processador RISC ainda era visto como relativamente
menos importante do que o CISC na estratégia da Intel,
mas que a sua disponibilidade possibilitou que a empre-
sa fosse uma forte concorrente no que poderia se tornar
um novo mercado importante.
Contudo, a ameaça da RISC assumiu uma forma
diferente da vislumbrada pelos seus defensores na In-
tel. Alguns observadores da indústria interpretaram o
lançamento do i860 como um sinal de que a Intel esta-
va endossando a RISC. Mas isso poderia confundir os
clientes existentes de PC OEM da Intel que poderiam
temer que a empresa no futuro viesse a reduzir o suporte
à arquitetura x86. Esse medo não era infundado. A equi-
pe da RISC dentro da Intel havia criado uma forte base
de seguidores. Facções de CISC e RISC distintas se
formaram e concorriam pelos maiores talentos de enge-
nharia da empresa. O esforço RISC desviou centenas de
pessoas apenas no lado do marketing. Em 1989, o de-
senvolvimento do processador com base em RISC co-
meçou a absorver cerca de um terço do total de recursos
alocados para o desenvolvimento de microprocessado-
res. As duas facções também estavam tentando angariar
aliados na indústria (a Microsoft incentivou o i860; a
Compaq foi contra). A batalha entre CISC e RISC den-
tro da Intel virou uma “guerra civil”. Os proponentes
da RISC prepararam uma trajetória de desenvolvimento
mostrando a arquitetura Intel em transição para a RISC
após o 486 e queriam renomear o processador i860 para
486r a fim de facilitar a transição. Mas, em resposta a
graves preocupações do VP de marketing da Intel e de
outros altos executivos, a alta gestão decidiu que o i860
não poderia mudar de nome. No final das contas, o i860
não foi bem-sucedido porque a sua demanda definhou,
já que cada fornecedor de estações de trabalho decidiu
desenvolver o seu próprio processador RISC. Em 1993,
a maior parte dos tecnologistas da equipe do i860 havia
saído da Intel. No entanto, a empresa conseguiu manter
muitos membros da equipe que aperfeiçoaram as habi-
lidades no desenvolvimento de ecossistemas.
Numa visão retrospectiva, esse foi um período con-
fuso para a Intel. O i860 foi um produto renegado bem-
-sucedido que poderia ter destruído o círculo vicioso
usufruído pela arquitetura Intel. A Intel ajudava a RISC
ao legitimá-lo. Uma lição fundamental foi que nem
todas as pretensas “mudanças de paradigma” são de
fato mudanças de paradigma. Outra lição fundamental

relacionava-se com o processo de formulação de es-
tratégias da Intel. Positivamente, parecia um processo
darwiniano: a alta gestão deixa as melhores ideias ven-
cerem, adapta tais ideias impiedosamente ao negócio,
concede autonomia, e é o juiz que espera para ver quais
são as vencedoras, rearticulando a estratégia e compa-
tibilizando a evolução das habilidades com a evolução
das oportunidades. Negativamente, parecia que a Intel
era reativa, sem foco e constância de propósitos. Pare-
cia o caos – pronto para ser dominado. E assim foi.
Depois de concluírem que a RISC não constituiria
uma mudança de paradigma, a alta gestão determinou o
aproveitamento da posição estratégica favorável da In-
tel, aprumando todo mundo na mesma direção por meio
do processo estratégico induzido. De 1991 a 1997, o
sucesso subsequente da Intel com sua estratégia alta-
mente focada criou então um “lock-in coevolucionário”
(Burgelman, 2002a) com o segmento de mercado do
PC. No entanto, a inércia estratégica associada obstruiu
o processo estratégico autônomo da empresa. Como re-
sultado, quando o crescimento do segmento de mercado
do PC começou a desacelerar em 1998, a empresa pas-
sou por dificuldades para ampliar-se em novas direções,
visando à continuação do crescimento rentável.
Nova mudança da indústria controlada por
P: a “curva à direita” da Intel
Conforme já descrito, de 1987 a 1997, a Intel cresceu
com bastante sucesso desenvolvendo novos micro-
processadores ao longo da dimensão do desempenho,
principalmente por meio do aumento das velocidades
de clock.* Esse sucesso veio ao encontro das expectati-
vas do mercado quanto aos processadores comerciais,
um exemplo claro de mudança da indústria controlada
por P. No entanto, no final da década, o mercado co-
meçava a depositar menos valor no alto desempenho
(os clientes ainda gostavam das velocidades mais altas,
mas estavam relutantes em pagar por elas). Além disso,
no início dos anos 2000, o concorrente tradicional da
Intel começou a alcançar a dimensão da velocidade. A
Intel havia, de certa forma, completado o ciclo. Ela en-
frentava uma segunda situação de estrutura industrial
estável, dessa vez no negócio principal de micropro-
cessadores. Tratava-se de uma situação favorável por
causa de sua participação de mercado no segmento,
mas a concorrência já havia se tornado perfeitamente
definida na produção de processadores mais rápidos na
corrida agora apertada com o concorrente tradicional.
*
N. de T.: Clockspeed ou velocidade de clock: frequência do relógio (no
computador, a frequência com que é enviado um sinal do relógio que
coordenará a execução de instruções por meio de circuitos digitais sín-
cronos, medida em mega-hertz).
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-16     311
Consequentemente, a Intel começou a ampliar sua vi-
são de desempenho do microprocessador ao longo de
dimensões diferentes, principalmente em relação ao
consumo de energia e de tecnologias de comunicação.
A alta gestão referia-se a isso como “curva à direita” e,
na realidade, sinalizou uma grande mudança de rumo
para a empresa e proporcionou a oportunidade de uma
repetição da mudança da indústria controlada por P.
Nessa mudança de rumo, um elemento fundamen-
tal foi a aquisição de tecnologias de comunicação. Isso
surgiu por causa das ações do novo CEO da Intel, que
sentiu a necessidade de turbinar o processo estratégico
autônomo da empresa. Em 1998, a alta gestão concluiu
que o negócio de microprocessadores por si só não seria
capaz de sustentar os objetivos de crescimento futuro
da empresa. De 1998 a 2001, a alta gestão estimulou e
apoiou iniciativas em muitas direções diferentes e gas-
tou muitos bilhões de dólares em aquisições. A maioria
desses empreendimentos fracassou. No entanto, alguns
deles aumentaram significativamente as competências
distintivas da Intel em tecnologia de comunicações, o
que foi importante ante a rápida convergência das in-
dústrias da computação e das comunicações sem fio.
É importante observar que, apesar dos declínios
acentuados nas receitas e nos lucros da Intel durante
o declínio da tecnologia da informação no início dos
anos 2000, o conselho de administração decidiu per-
mitir que a alta gestão mantivesse reservas de caixa
suficientes para cobrir um ano de P&D e uma geração
de investimentos de capital. Manter reservas financeiras
suficientes deu à empresa recursos adequados para bus-
car plenamente as oportunidades existentes no processo
estratégico induzido por meio de pesados investimentos
permanentes de capital e tecnologia e um tempo para
decidir que nova direção estratégica adotar.
No momento da “curva à direita”, o grupo de com-
putação móvel (GCM) da Intel começou a trabalhar de
forma autônoma no desenvolvimento de uma arquitetura
otimizada do processador Pentium para o PC móvel. No
final de 2002, o grupo lançou um projeto de codinome
“Banias”, um novo microprocessador de PC móvel que
apresentava uma microarquitetura inteiramente nova. O
projeto Banias foi concebido para fornecer aos fabrican-
tes de PC os elementos para a construção de equipamen-
tos móveis com maior durabilidade da bateria e conec-
tividade sem fio mais fácil de usar. Um PC com base
no Banias incluiria capacidade Wi-Fi por meio de um
dispositivo de comunicação de codinome “Calexico”,
que continha os primeiros chips 802.11 feitos pela Intel.
É importante observar que as dimensões de desem-
penho que o GCM buscou estavam em conflito com as
que conduziram o sucesso da Intel no passado, parti-
cularmente no segmento de mercado de desktop. Um
312     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
dos líderes do grupo disse: “Estar localizado em Israel
ajudou e atrapalhou o esforço para convencer a empresa
a buscar mobilidade. A equipe israelense tinha uma cul-
tura ‘renegada’, então estávamos, inicialmente, muito
propensos a aceitar a ideia da mobilidade. Entretanto,
o fato de estarmos em Israel, bem afastados da sede da
Intel, dificultou o nosso trabalho de convencer a empre-
sa a seguir rumo à mobilidade. Foi um trabalho à custa
de sangue, suor e lágrimas”. De acordo com esse líder,
todo o esforço foi compensado: os altos executivos da
Intel estavam preocupados com o microprocessador
que começava a consumir energia demais, particular-
mente nos ambientes sensíveis ao consumo de energia
como os PCs móveis, e o CEO achou bastante atraen-
te a ideia de um microprocessador de baixo consumo
(Burgelman e Meza, 2003).
No início de 2003, a Intel lançou publicamente o
Banias pela primeira vez, combinando tecnologias com
uma marca de nome “Centrino”. A Intel decidiu apostar
no Centrino e, em seguida, gastou centenas de milhões
de dólares no desenvolvimento da estrutura de hot spot*
necessária para que os usuários de computadores mó-
veis aproveitassem a capacidade do Centrino em vários
locais, desde aeroportos até as cafeterias Starbucks. Em
2003 e 2004, a empresa também investiu várias cente-
nas de milhões de dólares no marketing do Centrino. O
investimento valeu a pena. A Intel foi capaz de lançar
com êxito uma nova marca, e também os laptops e no-
tebooks da empresa com a capacidade Centrino aumen-
taram o segmento de mercado mundial para esses tipos
de computadores, obtiveram preços de venda médios
mais elevados e aumentaram a participação da Intel na
lista de materiais de produtos. Em 2005, o sucesso da
iniciativa do grupo de computação móvel ajudava a
transformar a Intel numa empresa de “plataforma”.
LIDERANÇA ESTRATÉGICA OU ESTILO DE
LIDERANÇA – O QUE APRENDEMOS?
Nosso estudo longitudinal da evolução da Intel concen-
trou-se nos períodos turbulentos da história da empre-
sa, quando os equilíbrios existentes entre ela e seu am-
biente desvaneceram e as dinâmicas estratégicas eram
não lineares. Nossa estrutura conceitual da dinâmica
estratégica (Figura 1) ajudou a identificar os desafios
que as diferentes situações da dinâmica estratégica não
linear apresentam para a alta gestão. Conseguimos vin-
cular esses desafios à nossa estrutura conceitual sobre
processos induzido e autônomo, e nossas constatações
sugerem que a contribuição mais importante que a alta
N. de T.: Pontos ativos que viabilizam a conexão sem fio de dispositivos
* É instrutivo acompanhar esse desenvolvimento.
móveis.
gestão pode dar é equilibrar adequadamente os proces-
sos estratégicos induzido e autônomo das diferentes si-
tuações da dinâmica estratégica.
Acúmulo de recursos
Nossa pesquisa também tentou rastrear a alocação de
recursos de desenvolvimento da Intel para saber como
a empresa geriu o equilíbrio dos processos estratégicos
induzido e autônomo no decorrer da sua evolução. Foi
difícil encontrar informações sobre as decisões cons-
cientes e formais sobre a alocação de recursos de desen-
volvimento para as iniciativas autônomas. Talvez isso
não devesse ser uma surpresa, já que tais iniciativas,
por definição, não são “planejadas”. Com base na ex-
periência executiva do segundo autor e com a ajuda da
equipe financeira sênior da Intel, fomos capazes de es-
timar aproximadamente a porcentagem de alocação de
recursos de desenvolvimento para os processos estra-
tégicos induzido e autônomo em momentos críticos da
evolução da Intel. A Figura 2 mostra essas estimativas.
Podemos ver que, na maior parte do tempo, uma
proporção surpreendentemente grande dos recursos
de desenvolvimento da empresa foi alocada para as
atividades autônomas. Parece que as empresas geram
naturalmente um “portfólio” de iniciativas autônomas.
As iniciativas autônomas tendem a surgir à medida que
os gestores de nível médio buscam oportunidades para
sustentar seu negócio diante das pressões de seleção
internas e externas, e encontram recursos que não são
completamente absorvidos pelo processo estratégico
induzido e os utilizam para a sua iniciativa. Por exem-
plo, na situação de mudança da indústria dependente de
P, os gestores de nível médio deslocaram capacidade
de produção de DRAMs para os microprocessadores
(embora a estratégia corporativa oficial ainda estivesse
focada nos produtos de memória); na situação de mu-
dança da indústria controlada por P, o desenvolvimento
do negócio de chipset foi financiado inicialmente pelo
gestor de uma divisão que estava em declínio com o cai-
xa gerado por seus produtos muito maduros; na situa­
ção potencial de mudança descontrolada da indústria, a
equipe do RISC foi capaz de conseguir quase um terço
dos recursos de desenvolvimento de microprocessador
da empresa, embora a alta gestão não tivesse tomado
uma decisão estratégica em nível corporativo para pros-
seguir na arquitetura RISC. Em uma situação recente
de mudança da indústria controlada por P, o Centrino
desenvolveu-se em uma equipe de design em Israel que
enfrentava uma separação, e o design foi ajudado pelo
desenvolvimento autônomo, também em Israel, de um
chipset especializado.
Aquilo que começou como uma iniciativa autônoma

Tabela 1 Porcentagem dos recursos de desenvolvimento alocados aos processos estratégicos induzido e autônomo em
momentos críticos da evolução da Intel*
19761 19841
Induzidos (I): 75 65
Autônomos (A): 25 35
* Conforme as estimativas do segundo autor, com base na sua experiência pessoal e em documentos da empresa.
1
I = relacionado à memória; A = relacionado ao microprocessador.
2
I = relacionado ao microprocessador x86; A = não relacionado ao microprocessador x86 (RISC).
3
I = relacionado ao negócio do microprocessador x86; A = relacionado aos negócios de rede e comunicações.
4
I = relacionado ao negócio do microprocessador puro; A = relacionado ao negócio de plataforma (incluindo o Centrino).
com o Centrino durante a gestão do CEO tornou-se uma
força motriz do processo estratégico induzido – com
o nome de “plataformização” – sob a gestão do próximo
CEO no início de 2005. Como a iniciativa autônoma dos
últimos anos tornou-se a força motriz do novo processo
estratégico induzido, surgiu um novo ciclo de iniciativas
autônomas: por exemplo, um esforço para desenvolver
produtos digitais para a área de saúde que, no final do ano,
representavam 2% dos gastos com desenvolvimento.
A Figura 2 sugere que as empresas poderiam estar
envolvidas em muito mais iniciativas autônomas, o que
pode surpreender muitos especialistas em gestão que,
como aponta March (2006: 211), tendem a supor que o
nível de “exploração” é normalmente menor do que se-
ria o ideal. Contudo, a maioria delas não contribui sig-
nificativamente para a longevidade da empresa, e isso
tem várias implicações importantes. Provavelmente, é
bem mais difícil para as iniciativas estratégicas serem
verdadeiramente induzidas pela estratégia corporativa
do que geralmente é compreendido, e isso apresenta de-
safios distintos relacionados à alocação de recursos e ao
controle da alta gestão.
Ampliação e direcionamento dos recursos
A fim de tirar proveito do portfólio de iniciativas au-
tônomas, a alta gestão deve adotar uma abordagem de
experimentação e seleção com ideias novas que exijam
inicialmente apenas apostas pequenas (p. ex., Burgelman,
1983; March, 1991, 2006). Uma abordagem como essa
implica que os gestores de nível médio devem ser ca-
pazes de envolver-se em iniciativas autônomas antes de
realmente terem obtido formalmente os recursos para
fazê-lo. No entanto, como as iniciativas autônomas co-
meçam pequenas, elas precisam ampliar-se para que pos-
sam se tornar relevantes do ponto de vista da estratégia
corporativa. A ampliação depende da capacidade de os
executivos de nível médio se basearem no sucesso inicial
de uma iniciativa, combinando-a com outras iniciativas
autônomas de diferentes partes da empresa (muitas vezes
lá existentes como designs “órfãos”) e/ou com aquisi-
ções relativamente pequenas. Essas atividades requerem
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-16     313
19892 19912 1998-20013 20034 20054
66 87 65 70 50
34 13 35 30 50
FIGURA 2 Opções estratégicas da alta gestão relacionadas
com as oportunidades autônomas
Oportunidade autônoma
Validada Ainda não validada
Aposta
Suficientes
segura
Esperar para apostar
Reservas
de caixa Apostar a
Insuficientes Aposta desesperada
empresa
a “determinação do contexto estratégico”, que, no entan-
to, está além do alcance da gestão de nível médio. A alta
gestão deve avaliar como essas iniciativas se ajustam à
estratégia corporativa em andamento, remodelam-na ou
até mesmo modificam-na radicalmente.
Conforme uma iniciativa autônoma ganha impulso
no processo de formulação da estratégia, um papel es-
tratégico crucial da alta gestão é avaliar, primeiro, até
que ponto a oportunidade autônoma foi validade (por
meio do processo de determinação do contexto estraté-
gico) e, segundo, até que ponto as reservas de caixa são
suficientes para proteger a empresa de um desastre no
caso de a iniciativa autônoma ampliada fracassar. Isso
sugere quatro opções estratégicas possíveis: (1) “apos-
ta segura”: oportunidade validada e reservas de caixa
suficientes; (2) “apostar a empresa”: oportunidade vali-
dada, mas com reservas insuficientes; (3) “esperar para
apostar”: oportunidade ainda não validada e reservas de
caixa suficientes; e (4) “aposta desesperada”: oportuni-
dade ainda não validada e reservas de caixa insuficien-
tes. A Figura 3 mostra as quatro opções estratégicas.
Embora a Intel tenha perdido quase US$ 200 mi-
lhões em 1986, quando a alta gestão decidiu (em 1985)
desistir do negócio de DRAM e focar a empresa nos mi-
croprocessadores para o segmento de mercado do PC,
isso já era uma “aposta segura”. Se esses aportes fossem
feitos anos antes, a alta gestão teria que “apostar a em-
presa”. Como tinha reservas de caixa suficientes, mas
ainda não estava certa sobre a possível ameaça competi-
tiva da RISC, a Intel decidiu “esperar para apostar” por
um tempo, mas colocou restrições na iniciativa autôno-
ma (por exemplo, sem renomear o i860) até a determi-
nação do contexto estratégico (a iniciativa autônoma da
314     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 3 Compatibilização dos processos induzido e autônomo com as situações da dinâmica estratégica

Situações da dinâmica estratégica

Estrutura Mudança Mudança Mudança desordenada
industrial estável da indústria da indústria da indústria
(caso-base) independente de Pi controlada por Pi (incerteza)
Processo Serve para Serve para a CHAVE: Serve para CHAVE: Serve Serve para manter
estratégico aproveitar as retirada ordenada aproveitar as novas para alinhar a o alinhamento
induzido oportunidades do do negócio principal oportunidades organização por durante a decisão
negócio principal principais por meio trás da direção de “esperar para
do “direcionamento” estratégica da apostar”3
da organização “aposta segura”1
na nova direção ou de “apostar a
estratégica empresa”2
OU
Processo Serve para CHAVE: Serve para Serve para Serve para diminuir CHAVE: Serve
estratégico explorar as novas desenvolver novas continuar a explorar a incerteza para continuar
autônomo oportunidades oportunidades as possíveis novas das possíveis a experimentar
possíveis de coerentes com oportunidades novas direções as novas
crescimento a competência futuras de estratégicas antes oportunidades
distintiva antes da crescimento de apostar em uma enquanto espera
ameaça às atuais para apostar
1
Aposta segura = oportunidade validada e reservas de caixa suficientes.
2
Apostar a empresa = oportunidade validada e reservas de caixa insuficientes.
3
Esperar para apostar = oportunidade ainda não validada e reservas de caixa suficientes.

RISC morreu). A decisão da Intel de passar para uma
estratégia de plataforma com base no sucesso com o
Centrino é outro exemplo de “aposta segura”. (Até ago-
ra, a Intel não se deparou com uma opção estratégica de
“aposta desesperada”.)
Formas de equilibrar estrategicamente os
processos induzido e autônomo
Com base em nossa análise da evolução da Intel, propo-
mos que as diferentes situações da dinâmica estratégica
invocam diferentes equilíbrios dos processos estratégi-
cos induzido e autônomo. No caso da mudança limitada
da indústria, Pi deve continuar a aproveitar as oportuni-
dades associadas com a estratégia corporativa atual, que
é realizada por meio do processo estratégico induzido. O
crescimento rentável sustentado de Pi, no entanto, depen-
de de sua capacidade de continuar a desenvolver novas
oportunidades de negócio para substituir as decadentes
ao longo do tempo, o que exige um portfólio ativo de ini-
ciativas autônomas e um grau proporcional de recursos
acessíveis e não comprometidos, além de certa frouxi-
dão do controle gerencial. Portanto, a alta gestão deve
observar a evolução das oportunidades de crescimento e
reequilibrar marginalmente a alocação de recursos para
os processos induzido e autônomo.
No caso da mudança da indústria independente de
P, o processo estratégico autônomo torna-se fundamen-
tal. Como outros participantes são capazes de adotar a
ação estratégica de mudança de regras, o processo indu-
zido de Pi não responde imediatamente a esses desafios
por causa da inércia estratégica. Embora Pi possa adap-
tar-se à nova base da concorrência, é improvável que se
saia melhor do que um outro Pi. No fim das contas, é
melhor Pi ir atrás das novas oportunidades criadas pelo
processo estratégico autônomo que continua a se ca-
pitalizar nas competências distintivas da empresa. Por
isso, a alta gestão deveria aumentar significativamente
a alocação dos recursos para o processo estratégico au-
tônomo a fim de gerar uma taxa mais alta de iniciativas
novas no portfólio e aumentar gradualmente a alocação
de recursos para as iniciativas vencedoras antes de as
oportunidades no processo induzido murcharem.
Quanto à mudança da indústria controlada por P, o
processo induzido é fundamental. Enquanto as oportu-
nidades das potenciais ações estratégicas de mudança
de regras de Pi podem ser reconstituídas retroativa-
mente para as iniciativas que começaram no processo
estratégico autônomo, a mudança controlada por P re-
quer que Pi alinhe as formas internas e externas em seu
favor e aumente maciçamente a alocação de recursos
para o processo estratégico induzido. Como resultado,
entretanto, o êxito da mudança controlada por P pode
impedir que a alta gestão perceba oportunidades futuras
de negócio. Por isso, a alta gestão deve continuar a alo-
car uma quantidade mínima de recursos para manter o
processo autônomo viável e, pelo menos, um portfólio
limitado de iniciativas autônomas.
A incerteza extrema da mudança descontrolada da
indústria cria um enigma na alocação de recursos por-
que Pi não consegue suportar ambos os processos em

curso simultaneamente. A alta gestão deve decidir entre
dois cursos de ação diferentes em relação ao equilíbrio
dos processos induzido e autônomo. Se Pi já tiver uma
nova oportunidade validada para fazer uma “aposta se-
gura” ou “apostar a empresa”, o processo estratégico in-
duzido será fundamental para impor uma nova direção
estratégica. Se Pi ainda não tiver uma nova oportunida-
de validada e decidir “esperar para apostar”, o processo
estratégico autônomo será fundamental para descobrir
uma nova direção estratégica viável. A Figura 4 resume
a nossa proposta de equilíbrio adequado dos processos
estratégicos induzido e autônomo para cada uma das
situações de dinâmica estratégica.
IMPLICAÇÕES E CONCLUSÃO: LIDERANÇA
ESTRATÉGICA COMO EXPRESSÃO DO ESTILO
DE LIDERANÇA
Collins (2001) definiu as grandes empresas como as 11
que, por um período de 15 anos após uma grande tran-
sição, foram capazes de alcançar um retorno médio acu-
mulado em ações de pelo menos três vezes o dos mer-
cados de ações globais.3 Ele e sua equipe de pesquisa
descobriram que essa grandeza duradoura dependia do
estilo de liderança “nível 5”: “uma mistura paradoxal de
humildade pessoal e disposição profissional”. Tais líde-
res “colocam as pessoas certas no ônibus antes de des-
cobrirem o caminho para a grandeza”; estão dispostos
a “enfrentar os fatos brutais sem perder a fé”; buscam
um negócio principal bastante simples no qual possam
ser os melhores do mundo; sentem paixão e conseguem
lucros exorbitantes em um denominador cuidadosamen-
te escolhido (o “conceito do ouriço”); desenvolvem uma
cultura que combina disciplina com empreendedorismo;
e são os pioneiros no uso de tecnologias cuidadosamente
escolhidas para acelerar seu crescimento rentável. Em
vez do resultado das grandes transformações, o processo
que gera a grandeza é descrito metaforicamente: “girar
implacavelmente um volante gigante pesado em uma di-
reção [...]” (Collins, 2001: 14).
Embora os pesquisadores acadêmicos tenham iden-
tificado um possível ponto fraco na metodologia de
Collins, como o fato de que “levar muito tempo em
passeios aleatórios” pode produzir diferenças de per-
formance sustentada entre empresas com base apenas
3
A Intel não fez parte do conjunto de grandes empresas. Segundo Collins
(2001: 213), “A maioria das empresas de tecnologia foi eliminada da
consideração porque não eram antigas o bastante para exibir um padrão
de “bom a ótimo”. Exigimos pelo menos trinta anos de história para
considerar uma empresa para o estudo (quinze anos de bons resultados
seguidos por quinze anos de ótimos resultados) [...] a Intel, por exemplo,
nunca teve um período de quinze anos apenas com bom desempenho, ela
sempre foi ótima [...]”.
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-16     315
no acaso (Denrell, 2004), essa não é a nossa preocupa-
ção aqui.4 Embora o estudo de Collins seja completo
e tenha sido competentemente executado, ele não exa-
minou o papel dos ciclos de equilíbrio dos processos
induzido e autônomo no sucesso duradouro das empre-
sas estudadas e, assim, pode ter perdido uma relação de
reforço mais profunda e primordial entre a liderança e
o processo de formulação de estratégias.
O campo da gestão estratégica há muito tempo está
interessado em desenvolver uma teoria verdadeiramen-
te dinâmica que explique como as posições competiti-
vas superiores são atingidas longitudinalmente (Porter,
1991). Embora o estudo de Collins constate, de manei-
ra surpreendente, que a estratégia não exerce um papel
decisivo, entendemos que o paradoxo será resolvido se
o que separa esses líderes for a capacidade de conce-
ber um processo de formulação de estratégias que seja
capaz de equilibrar de maneira efetiva os processos es-
tratégicos induzido e autônomo para satisfazer as vá-
rias situações da dinâmica estratégica que suas empre-
sas inevitavelmente enfrentam à medida que evoluem.
Como o fenótipo é a expressão do genótipo na biologia,
propomos que a liderança estratégica seja a expressão
do estilo de liderança de nível 5 nas organizações, pos-
tulado por Collins.
A liderança estratégica atenta é conhecedora da im-
portância de ambos os processos na formulação da estra-
tégia, tolera um nível suficiente de recursos não compro-
metidos e frouxidão no controle para continuar a manter
um portfólio de iniciativas autônomas, e consegue esco-
lher, no momento certo, aqueles que precisam ser con-
vertidos na disciplina do processo induzido a fim de lidar
com a dinâmica estratégica não linear. A nossa estrutura
de diferentes situações da dinâmica estratégica pode aju-
dar a alta gestão a identificar melhor os desafios associa-
dos e compatibilizar a dinâmica da concepção interna da
formulação de estratégias – caracterizada pelo equilíbrio
dos processos estratégicos induzido e autônomo – com a
dinâmica da ecologia externa na qual a empresa opera.
Nossa proposição fundamental é que a longevidade cor-
porativa depende da coincidência, em diferentes momen-
tos-chave na evolução de uma empresa, de uma liderança
estratégica atenta, e dos ciclos permanentes e complexos
dos processos induzido e autônomo que renovam a orga-
nização e a mantêm viável.
Nossa confiança nessa proposição fundamental é re-
forçada pelo fato de que ela faz um paralelo das ideias
4
Desde 2001, das 11 empresas “de boas a ótimas”, duas foram adquiridas
(Gillette pela P&G e Welss Fargo pela Norwest); seis tiveram um baixo
desempenho ou no máximo no mesmo nível da S&P 500 (Circuit City,
Fannie Mae, Kimberly Clark, Kroger, Philip Morris e Pitney Bowes); e
três continuaram a superar a S&P (Abbott, Nucor e Walgreens).
316     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
das teorias formais dos sistemas adaptativos complexos.
Prigogine (1980: 128), por exemplo, observa que a evo-
lução continuada dos sistemas adaptativos complexos
depende de “mutações” e “inovações” que ocorrem es-
tocasticamente (em nossos termos: geradas por meio do
processo autônomo) e que passam a integrar o sistema
pelas “relações determinísticas que prevalecem no mo-
mento” (em nossos termos: tornar-se parte do processo
induzido). De modo similar, isso é análogo à ideia de
“adaptação à beira do caos” (Kaufman, 1993) que suge-
re, na tradução sucinta de Gould (2002:1273-74), “que
um sistema deve ser adaptativo, entretanto um forte (e
muito preciso) encaixe local pode congelá-lo em uma
situação transitória, e com capacidade insuficiente para
mudar o futuro. O excesso de caos pode ser fatal pela
flutuação excessiva e imprevisível, tanto nos ambientes
externos quanto nos estados internos […]. A adaptação
à beira do caos equilibra os anseios pela funcionalidade
atual e pelo potencial para a mudanças futuras ou capa-
cidade de evoluir”.
Alcançar esse equilíbrio por concepção, em compa-
ração com a evolução, é difícil e requer malabarismo
com as tendências opostas. Alinhar as possíveis estraté-
gias divergentes e mantê-las alinhadas por meio do pro-
cesso estratégico induzido é em si uma tarefa exigente.
Contudo, como vimos no caso da Intel, a empresa tam-
bém deve preparar-se para a próxima grande oportu-
nidade, continuando a permitir que a gestão de nível
médio experimente e depois selecione novas iniciativas
estratégicas por meio do processo autônomo antes de
convertê-las na disciplina do processo induzido. Em
momentos diferentes da evolução de uma empresa, o
equilíbrio apropriado entre processos estratégicos indu-
zido e autônomo pode ser considerado em termos das
combinações lineares dos dois processos, com pesos
variáveis em cada um deles ao longo do tempo, mas
com um dos pesos sempre chegando a zero. Descobrir
os pesos certos para cada momento temporal é o desa-
fio supremo da alta gestão. O processo de mudança dos
pesos pode ser caracterizado pela exortação quando,
durante os momentos de mudança não linear, a gestão
deve deixar o caos reinar e depois dominá-lo – mas,
como aprendemos, nunca completamente.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Garth Saloner pelos comentários úteis
sobre um rascunho anterior e a Philip E. Meza pelo au-
xílio à pesquisa. A oportunidade de testar as ideias deste
artigo em um seminário de estratégia na Insead ajudou
a refiná-lo. Os comentários construtivos e sugestões do
redator-chefe Dan Schendel foram extremamente úteis
para nos ajudar a articular com mais clareza as mensa-
gens fundamentais do artigo. Agradecemos aos execu-
tivos da Intel Corporation pela participação e à Stanford
Business School pelo apoio à nossa pesquisa de campo.
REFERÊNCIAS
Anderson P. 1999. Complexity theory and organization science.
Organization Science 10: 216-232.
Arthur B. 1987. Competing technologies: An overview. In Technical Change
and Economic Theory, Dosi G. (ed.). Columbia University Press: New
York; 590-607.
Arthur B. 1989. Competing technologies, increasing returns, and lock-in
by historical events. Economic Journal 99: 16-131.
Axelrod R., Cohen, MD. 2000. Harnessing Complexity: Organizational
Implications of a Scientific Frontier. Routledge: London.
Barnett WP, Hansen, MT. 1996. The red queen in organizational
evolution. Strategic Management Journal, Summer Special Issue 17:
139-157.
Bower JL. Managing the Resource Allocation Process, Harvard Business
School Press: Boston.
Brandenburger A M, Nalebuff BJ. 1996. Co-opetition, Currency-Double
Day: New York.
Brown SL, and Eisenhardt KM. 1997. The art of continuous change:
Linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly
shifting organizations. Administrative Science Quarterly 42: 1-34.
Burgelman RA. 1983. Corporate entrepreneurship and strategic
management: Insights from a process study. Management Science 29:
1349-64.
Burgelman RA. 1991. Intraorganizational ecology of strategy making
and organizational adaptation: Theory and field research. Organization
Science 2: 239-262.
Burgelman RA. 1994. Fading memories: A process theory of strategic
business exit in dynamic environments. Administrative Science
Quarterly 39: 24-56.
Burgelman RA. 1996. A process model of strategic business exit:
Implications for an evolutionary perspective on strategy. Strategic
Management Journal, Summer Special Issue 17: 193-214.
Burgelman RA. 2002a. Strategy as vector and the inertia of coevolutionary
lock-in. Administrative Science Quarterly 47: 325-357.
Burgelman RA. 2002b. Strategy is Destiny: How Strategy-Making
Shapes a Company’s Future. Free Press: New York.
Burgelman RA, Meza PE. 2003. Intel beyond 2003: Looking for its third
act. In Burgelman RA, Grove AS, with Meza PE. 2006. Strategic
Dynamics: Conceps and Cases. McGraw-Hill: New York; 248-283.
Christensen CM, Bower JL. 1996. Customer power, strategic investment,
and the failure of leading firms. Strategic Management Journal 17:
197-218.
Collins J. 2001. Good to Great. HarperBusiness: New York.
Denrell, J. 2004. Random walks and sustained competitive advantage.
Management Science 50: 922-934.
Farrell J, Monroe, HK, Saloner, G. 1998. The vertical organization of
industry: Systems competition versus component competition. Journal
of Economics and Management Strategy 7: 143-182.
Gaddis JL. 2002. The Landscape of History: How Historians Map the
Past. Oxford University Press: New York.
Gleick J. 1987. Chaos: Making a New Science. Viking: New York.
Grove AS. 1993. How Intel makes spending pay off. Fortune, February
22: 57-61.

Grove AS. 1996. Only the Paranoid Survive. DoubleDay: New York.
Grove AS. 2003. Churning Things Up. Fortune, August 11, 2003: 114-118.
Gould SJ. 2002. The Structure of Evolutionary Theory. Harvard
University Press: Cambridge, MA.
Hannan MT, Freeman J. 1989. Organizational Ecology. Harvard
University Press: Cambridge, MA.
Hannan MT., Polos L, Carroll GR. 2004. The evolution of inertia.
Industrial and Corporate Change 13: 213-242.
Kauffman SA 1993. The Origins of Order: Self-Organization and
Selection in Evolution. Oxford University Press: Oxford.
Levinthal DA. 1997. Adaptation on rugged landscapes. Management
Science 43: 934-950.
March JG. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning.
Organization Science 1: 71-87.
March JG. 2006. Rationality, foolishness, and adaptive intelligence.
Strategic Management Journal 27: 201-206.
McKelvey W. 1997. Quasi-natural organization science. Organization
Science 8: 352-380.
Meyer, AD, Gaba, V, Colwell, KA. 2005. Organizing far from
equilibrium: Nonlinear change in organizational fields. Organization
Science 16: 456-473.
Porter, ME. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. Free Press: New York.
Porter ME. 1991. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic
Management Journal, Winter Special Issue 12: 95-117.
Prigogine I. 1980. From Being to Becoming: Time and Complexity in the
Physical Sciences. W. H. Freeman: New York.
Saloner G. 1991. Modeling, game theory and strategic management.
Strategic Management Journal, Winter Special Issue 12: 119-136.
Saloner G, Shepard A, Podolny J. 2001. Strategic Management. John
Wiley: New York.
Spender JC. 1989. Industry Recipes. Blackwell: Oxford.
Teece DJ, Pisano G, Shuen A. 1997. Dynamic capabilities and strategic
management. Strategic Management Journal 18: 509-533.
Thietart RA, Forgues B. 1995. Chaos theory and organization.
Organization Science 6: 19-31.
Tsoukas H, Chia R. 2002. On organizational becoming: Rethinking
organizational change. Organization Science 13: 567-582.
Utterback JM, Abernathy W. 1975. A dynamic model of process and
product innovation. Omega 6: 639-656.
artigo 2 - 1 7
Forma de gerir a dinâmica estratégica
da integração das aquisições: lições
da HP e Compaq*
Robert A. Burgelman e Webb McKinney
No final de 2005, a efetividade competitiva da fusão
da Hewlett-Packard com a Compaq ainda era objeto
*
Os autores gostariam de agradecer a Philip E. Meza, pesquisador asso-
ciado da Stanford University Graduate School of Business pelo apoio à
elaboração deste artigo.
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-17     317
de debate entre os analistas e observadores externos,
e ainda pode levar outros três anos até que fique ine-
quivocamente claro se a fusão HP-Compaq será um
sucesso ou um fracasso.1 Enquanto a questão está
em aberto, examinamos o que já pode ser aprendi-
do com o difícil desafio de integrar operacional e
estrategicamente duas empresas de alta tecnologia
muito grandes e com culturas previamente estabele-
cidas no contexto de um ambiente competitivo alta-
mente dinâmico2. Combinamos, em primeira mão, a
responsabilidade de liderar o esforço de integração
da fusão HP-Compaq com a profunda pesquisa de
campo sobre o processo de integração da aquisição.
A pesquisa de campo envolveu entrevistas com mais
de trinta altos executivos e o estudo de documentos
internos (ver Apêndice A). Com a vantagem da visão
retrospectiva informada, oferecemos uma análise da
dinâmica estratégica do processo de integração da
aquisição HP-Compaq e dele tiramos lições que po-
dem ser úteis para as altas gestões e conselhos de ad-
ministração das empresas que estejam considerando
grandes consolidações de aquisições.
1
Entretanto, é interessante notar que Mark Hurd, novo CEO da HP desde
abril de 2005, até agora não mudou a lógica estratégica que conduziu a
aquisição da Compaq. Em vez disso, ele anunciou e implementou planos
para cortar despesas e torná-la competitiva. Hurd também levou a HP de
volta para um modelo muito mais descentralizado, o que é mais coerente
com a cultura original da HP. Parece que o novo CEO está reorientando
a HP em seus pontos fortes como uma empresa de tecnologia e produtos,
com os serviços desempenhando mais um papel de apoio, o que é mais
coerente com a cultura original da empresa. Desde a chegada de Hurd,
o desempenho em lucros do PC e do hardware empresarial da HP conti-
nuou a melhorar e o preço da ação da HP aumentou até 33% no final de
outubro de 2005.
2
Existe uma vasta literatura sobre a gestão de aquisições. O clássico
artigo de Michael E. Porter “From Competitive Advantage to Corporate
Strategy” [Harvard Business Review, 65/3 (May/June 1987): 43-59]
oferece evidências da baixa probabilidade de sucesso da criação de
valor (crescimento rentável) por meio das aquisições. Todavia, ele
oferece várias orientações para aumentar as chances da criação de valor.
Desde o artigo de Porter, a HBR tem publicado artigos com análise e
conselhos adicionais: Jeffrey A. Krug, “Why Do They Keep Leaving?”,
Harvard Business Review, 81/2 (February 2003): 14-15; Randy Croyle
and Patrick Kager, “Giving Mergers a Head Start”, Harvard Business
Review, 80/10 (October 2002): 20-21; Joseph L Bower, “Not All M & As
Are Alike – and that Matters”, Harvard Business Review, 79/3 (March
2001): 92-101; Robert J. Aiello and Michael D. Watkins, “The Fine Art
of Friendly Acquisition”, Harvard Business Review, 78/6 (November/
December 2000): 100-107; Ronald N. Ashkenas and Suzanne C. Francis,
“Integration Managers: Special Leaders for Special Times”, Harvard
Business Review, 78/6 (November/December 2000): 108-116; Dennis
Carey. “Making Mergers Succeed”, Harvard Business Review,78/3
(May/June 2000): 145-174; Salkat Chaudhuri and Benham Tabrizi,
“Capturing the Real Value in High-Tech Acquisitions”, Harvard Business
Review,77/5 (September/October 1999):123-130; Ronald N. Ashkenas,
Lawrence J. DeMonaco and Suzanne C. Francis, “Making the Deal Real:
How GE Capital Integrates Acquisitions”, Harvard Business Review, 6/1
(January/February 1998): 165-178.
318     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 1 Dinâmica estratégica da integração por aquisição
Processo 1:
Formular a lógica da integração
e as metas de desempenho
Processo 2:
Criar o plano
de integração
2
5
Processo 3:
Executar a integração
3 operacional
6 Processo 4:
Executar a integração
estratégica
DINÂMICA ESTRATÉGICA DA INTEGRAÇÃO
POR AQUISIÇÃO: UMA ESTRUTURA
CONCEITUAL
Existem quatro processos críticos que capturam a di-
nâmica estratégica de um processo de integração por
aquisição, em que se combinam duas empresas grandes
com o propósito de formar uma nova e mais forte em-
presa3. A Figura 1 oferece uma visão global em forma
de esquema dos quatro processos sequenciais, embora
também em forma de coevolução.
O primeiro processo – “Formular a lógica da inte-
gração e as metas de desempenho” – envolve os conse-
lhos de administração, as altas gestões e os consultores
3
A aquisição da Compaq pela HP envolve o que Haspeslagh e Jemison
chamam de “aquisição por absorção”, na qual a empresa adquirida torna-
-se plenamente integrada à adquirente. Ver P. C. Haspeslagh and D. B.
Jemison, Managing Aquisitions: Creating Value Through Corporate Re-
newal (New York, NY: Free Press, 1991), pp. 189-208. Esses autores exa-
minam várias fases do processo de integração da aquisição: planejamento
da integração; gerir a combinação: adotar as práticas recomendadas; e
aproveitar a complementaridade original. Sua fase de planejamento da
integração é similar ao nosso processo de planejamento da integração, e
suas outras três fases são englobadas, na maior parte, pelo nosso processo
de integração operacional. Eles prestam menos atenção à dinâmica estra-
tégica da integração da aquisição (os ciclos de feedback) e ao que chama-
mos de processo de integração estratégica, talvez porque as empresas que
eles estudaram atuassem em ambientes menos dinâmicos.
Mudança do ambiente
Desempenho
no curto prazo
Desempenho
no longo prazo
Tempo
das duas empresas, que se convencem de que a fusão
faz sentido estratégico. Primeiro, a alta gestão da em-
presa adquirente formula a nova estratégia corporativa,
a qual explica como a combinação das duas empresas
melhorará a posição de produto-mercado da nova em-
presa, como reforçará suas competências distintivas e
como usará as competências fortalecidas para defender
e alavancar sua posição estratégica melhorada. Segun-
do, a alta gestão da empresa adquirente faz suposições
a respeito do estado futuro dos ambientes competitivo e
econômico, e as utiliza para formular as metas estraté-
gicas e financeiras de curto e longo prazos para a fusão
e para a criação de valor para o acionista.
O segundo processo – “Criar o plano de integração”
– envolve a escolha da nova equipe executiva e a estru-
tura básica da organização das empresas combinadas.
Metas específicas são estabelecidas para cada uma das
principais partes interessadas: acionistas, clientes, fun-
cionários e parceiros. É formada uma equipe de planeja-
mento da integração e cria-se o plano do processo de in-
tegração. São estabelecidas atividades de planejamento
referentes a um acordo prévio – tais como identificação
das metas de curto prazo para as sinergias, redução da
força de trabalho, racionalização das compras, elimina-
ção de produtos redundantes e métodos para a nova or-
ganização funcionar – como preparação para o processo

de execução da integração operacional. Com o objetivo
de preparar o processo de execução da integração estra-
tégica, adotam-se também atividades de planejamento
relacionadas com as iniciativas estratégicas plurianuais
necessárias para desenvolver uma nova cultura, lidar de
maneira efetiva com a dinâmica competitiva e cumprir
as metas de longo prazo . Nesse ponto, a distinção entre
estratégia e execução é significativa: a ampla maioria
dos gestores e funcionários de ambas as empresas só
precisa pensar em produzir os resultados atuais do ne-
gócio, e a equipe de integração só precisa pensar sobre
o planejamento e a criação do plano para executar os
processos de integração operacional e estratégica.
O terceiro processo – “Executar a integração opera-
cional” – começa no dia em que o acordo é selado, e a
execução da integração é iniciada. Esse processo é muito
difícil para todos os envolvidos: quase sempre há uma
grande quantidade de demissões, os níveis de gestão res-
tantes são selecionados e podem ser transformados, as
pessoas descobrem se ainda têm um emprego e qual é a
sua função, novas estruturas da organização são ativadas,
novas equipes de vendas telefonam para clientes preo-
cupados e por aí vai. Esse processo, que dura geralmen-
te entre 6 e 12 meses, envolve um trabalho demorado,
muitas vezes desestimulante e frustrante, em cima dos
detalhes da integração na linha de frente. As metas mais
urgentes são as de curto prazo: segurar os clientes e al-
cançar as metas de participação de mercado, atingir os
resultados financeiros trimestrais, eliminar redundâncias
entre produtos, obter sinergias de aquisição, escolher as
pessoas certas e fazer a organização funcionar. Ao mes-
mo tempo, começam as tarefas de integração no longo
prazo – como as relacionadas com tecnologia da infor-
mação, efetividade organizacional e cultura empresarial.
Executar a integração operacional testa a relevância
da nova estratégia corporativa para os clientes-chave.
Além disso, mesmo que a lógica da integração continue
válida, poderá ser necessário ajustar os pressupostos
iniciais nos quais se baseiam as metas de desempenho à
luz das novas condições econômicas e da concorrência.
Essa aprendizagem, a princípio, depende do ciclo de
feedback (ciclo 5 da Figura 1) para permitir a coevolu-
ção do processo de formulação da lógica de integração
e das metas de desempenho.
O quarto processo – “Executar a integração estraté-
gica” – envolve a conclusão das tarefas de integração
operacional no longo prazo e as iniciativas estratégicas
plurianuais necessárias para ficar à frente da dinâmi-
ca competitiva vislumbrada. Embora essas iniciativas
estratégicas sejam preparadas para durar por todo o
processo de planejamento da integração, elas podem
precisar de ajustes à luz do ciclo de feedback desen-
cadeado pela execução da integração estratégica (ciclo
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-17     319
6 na Figura 1). Esse ciclo de feedback ajuda a testar e
revisar os pressupostos fundamentais da lógica de in-
tegração pertinentes à rapidez e até que ponto espera-
-se que os principais concorrentes sejam capazes de
melhorar sua posição estratégica e competências. Em
outras palavras, o processo de execução da integração
estratégica deve ser capaz de identificar, efetivamente,
onde os principais concorrentes estarão daqui a alguns
anos, a partir do início do processo de integração estra-
tégica. Não é efetivo localizá-los nesse início. A inte-
gração estratégica é a principal responsabilidade da alta
gestão e da equipe designada, que continuam a varrer
o ambiente competitivo de rápida evolução. A lideran-
ça estratégica efetiva da integração estratégica requer
que sejam executadas vigorosamente as iniciativas es-
tratégicas plurianuais que permitirão que se atinjam as
metas de desempenho de longo prazo definidas para as
empresas combinadas. Ao mesmo tempo, todos devem
continuar a executar as questões restantes da integração
operacional e atingir resultados de negócios.
FORMULAR A LÓGICA DE INTEGRAÇÃO E AS
METAS DE DESEMPENHO
Derivando a lógica de integração
Antes de decidirem sobre a fusão com a Compaq, a
CEO Carly Fiorina e o conselho de administração da
HP consideraram quatro vetores potenciais de desen-
volvimento estratégico para a HP:
• continuar ao longo da trajetória atual: nos mesmos negó-
cios e melhorar o desempenho sem grandes aquisições
ou separações,
• desenvolver agressivamente capacitações em serviços,
incluindo a terceirização e a consultoria de processos de
negócio por meio de aquisições,
• ter como foco principal tornar-se a principal empresa de
impressão e imagem e
• tornar-se líder em todas as grandes áreas de negócios atuais
e ser a maior fornecedora de TI com grandes aquisições.
À luz do vetor de “desenvolver capacitações em
serviços”, a análise identificou inicialmente o braço de
consultoria da Price Waterhouse Coopers como um alvo
de aquisição, mas uma combinação de forças internas
e externas abortou essa opção. A continuação da análi-
se estratégica culminou na decisão da HP de perseguir
o vetor de “tornar-se líder”: uma estratégia com base
em portfólio de consolidação de “escala e escopo” nas
indústrias das quais participava (tecnologia da informa-
ção na definição ampla, serviços de TI e impressão e
imagem). Essas indústrias junto com outras, como a de
produtos eletrônicos de consumo e telecomunicações,
estavam convergindo em consequência dos efeitos
320     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
da digitalização do conteúdo e das redes. Daí surgiu
a lógica de integração que reuniu a HP e a Compaq.
Fiorina disse que estava esperando a chamado da Com-
paq porque ela via o mercado da mesma maneira que a
HP, mas essas empresas não tinham o escopo e a escala
para realizar sua visão. A Compaq também estava sob
mais pressão do que a HP e, portanto, mais propensa
a fazer o primeiro contato. Shane Robinson, um alto
executivo da Compaq que comandava um processo de
estratégia corporativa para analisar todas as combina-
ções de possíveis parcerias, confirmou que havia muito
poucas empresas com a adequação estratégica, cultural,
de produtos e clientes que a HP possuía.4
Uma análise comparativa dos pontos fortes, fracos,
das oportunidades e das ameaças (SWOT – Strenghts,
Weaknesses, Opportunities and Threats) associados
com a posição estratégica e as competências distintivas
da HP e da Compaq no momento da fusão proposta5
indicou que essa fusão criaria vantagens competitivas
possíveis a partir da integração, melhorando bastan-
te sua posição de produto-mercado por meio dos ne-
gócios de computação. A HP era forte em servidores
Unix de média e grande capacidades, um ponto fraco
da Compaq; enquanto a Compaq era forte nos servi-
dores de padrão industrial (Intel) de baixo mercado, ao
contrário da HP. A Compaq era claramente a número
dois no negócio de PC e mais forte comercialmente do
que a HP, mas esta era mais forte em relação ao consu-
midor. Juntas, elas seriam a número um em participa-
ção de mercado em 2001. A fusão também ampliaria
bastante a quantidade de profissionais de atendimento
das empresas. Como resultado, a HP teria a maior par-
ticipação de mercado em todos os segmentos de merca-
do de hardware e se transformaria na número três em
participação de mercado em serviços. Uma empresa
muito maior poderia elevar as vantagens de “escala”:
ganharia poder de barganha com os fornecedores (que
melhorariam as margens brutas e/ou permitiriam que a
HP estabelecesse preços de forma mais competitiva) e
proporcionaria a oportunidade de fazer outros investi-
mentos fundamentais (reduzindo ao mesmo tempo os
percentuais de despesas). Com o portfólio mais forte, a
HP também ganharia vantagens de “escopo” e poderia
adquirir “participação na carteira” nas principais con-
tas, vendendo por meio de um portfólio amplo.
A Tabela 1 mostra os pressupostos fundamentais da
alta gestão sobre as metas de receita da nova empre-
sa (Janela 1), margens operacionais (Janela 2) e lucros
4
As citações de Fiorina e Robinson foram tiradas de R. A. Burgelman and
P. E. Meza, “HP e Compaq Combined: In Search of Scale and Scope”,
Stanford Business School Case SM-130, 2004, pp. 5-6.
5
Essa análise é disponibilizada pelos autores mediante solicitação.
(Janela 3) nos segmentos de mercado no momento da
fusão proposta.
A alta gestão também supôs que a perda global de
receita como resultado da fusão ficaria limitada a 5% no
primeiro ano (por causa de sobreposições de produtos e
das transições). Os pressupostos de crescimento de mer-
cado eram coerentes com as previsões gerais de mercado
no momento e não foram encarados como extremamente
agressivos à luz do crescimento relacionado com a internet
no final dos anos 1990. Por fim, a alta gestão estimou que o
valor para o acionista provavelmente seria criado se a nova
empresa pudesse realizar suas projeções. Na época em que
os acionistas da HP aprovaram a fusão, a relação P/E da
empresa estava em torno de 16.6 Embora os documentos
de procuração* não previssem a relação P/E pós-fusão,
empregou-se um intervalo de 15-25 em algumas análises,
com um foco em 20 e 25. Em 2001, essas relações P/E
pareciam razoáveis, dada a robustez do mercado de tecno-
logia que se estendeu por parte daquele ano e em razão do
desempenho dos concorrentes, como a Dell e IBM.7
Vendendo a lógica de integração externa e
internamente
Quando Carly Fiorina e Michael Capellas, CEO da
Compaq, anunciaram sua intenção de fundir as empre-
sas no início de setembro de 2001, a resposta inicial
foi majoritariamente negativa. Repetindo o comentário
imediato de um analista, Michael Dell disse que aque-
le foi “o negócio mais idiota da década e ainda faltam
nove anos e meio”.8 Ainda mais importante, após con-
cordar originalmente em apoiar a fusão, Walter Hewllet,
um membro do conselho de administração da HP, orga-
nizou uma oposição à fusão planejada, o que resultou
numa prolongada luta por procuração.
Hewlett e outros tinham várias razões importantes
para se oporem à fusão. Eles consideravam o portfólio
de negócios resultante pior do que aquele existente da
*
N. de R.T.: A disputa por procurações de votos é um dos métodos pri-
mários de se conduzir uma aquisição. Nestes casos, o comprador não
tenta comprar ações. Tenta convencer os acionistas a destituir, por meio
de votação, a gerência ou diretoria atual em favor de uma equipe que
aprovará a aquisição. O termo “procuração” refere-se à habilidade de os
acionistas fazerem outra pessoa votar com eles: o comprador vota pela
nova diretoria por procuração.
6
B. G. Alendander and B. Gruendyke, “Hewlett-Packard”, Raymond Ja-
mes report, April 14, 2005, p. 76.
7
Contudo, o valor crescente dos acionistas da HP seria difícil. A HP emi-
tiu aproximadamente 1,1 bilhão de novas ações para os acionistas da
Compaq, a serem somadas a 1,9 bilhão de ações existentes da HP. Por
causa disso, a HP vendeu aproximadamente 37% do seus ativos para os
acionistas da Compaq. Consequentemente, os acionistas da HP possuí­am
100% do negócio de impressoras altamente rentável; após a fusão, eles
possuíam 63%. Ver C. J. Loomis, “Why Carly’s Big Bet is Failing”,
Fortune, February 7, 2005, p. 53.
8
Ver “Michael Dell on How the Board Can Help”, Corporate Board
Member Magazine, 5/1 (January/February 2002).
 SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-17     321

TAbela 1 Projeções de desempenho financeiro no momento do anúncio da fusão

Janela 1: Estimativa de receitas para 2004 decorrentes da procuração por segmento

Taxa de crescimento
de mercado estimada Receita projetada da
Segmento da HP da HP 2000-2004 (TCA)i HPQ para 2004ii (US$ M)

Empresarial 12% 26.826

PCs 8% 35.559
Serviços 12% 19.546
Imagem e impressão 10% 25.856

Janela 2: Estimativa das margens operacionais projetadas para 2004 pela procuração da HP antes da fusão

Margem de lucro operacional

Segmento da HP (estimativa antes da fusão)iii

Empresarialiv 9,2%
PCs  3,0%
Serviços 13,7%
Imagem e impressão (nenhuma estimativa feita pela HP)

Janela 3: Estimativas de ganhos projetados para 2004 pela procuração da HP antes da fusão

Segmento da HP Lucros operacionais projetados para 2004v (US$ M)

Empresarial 2.468
PCs 1.068
Serviços 2.678
Imagem e impressão 2.482
i. A fonte das estimativas de crescimento da HP antes da fusão é “HP Position on Compaq Merger”, HP, December 19, 2001, p. 10. Aqui é utilizada a taxa
de crescimento (TCA) anual.
ii. Os ganhos da HP projetados para 2004 são compostos pela receita calculada, aplicando-se as estimativas de crescimento do mercado nos lucros reais
de 2001.
iii. “HP Position on Compaq Merger”, p. 7.
iv. No momento em que as estimativas antes da fusão foram feitas, o grupo empresarial da HP incluiu o software. O segmento de software já foi retirado
do grupo empresarial porque dava prejuízo para a HP; e, em 2004, a HP lucrou US$ 922 milhões no segmento, mas divulgou uma perda operacional de
US$ 145 milhões.
v. Cálculo dos ganhos operacionais projetados para 2004: margem de lucro estimada X receita projetada decorrente para 2004. Por exemplo, a HP
estimou que o segmento empresarial teria uma margem de lucro de 92% e geraria uma receita (receita decorrente para 2004) de US$ 26.826 milhões,
com lucros projetados de US$ 2.468 milhões.

HP porque a posição maior no PC aumentaria o risco,
escoaria dinheiro e diluiria o interesse em imagem e im-
pressão. Também previram que a aquisição não resol-
veria os problemas estratégicos da HP porque a en-
tidade combinada permaneceria “presa no meio-termo”
em servidores (atrás da Dell no baixo mercado e da Sun
e IBM no alto mercado) e seu negócio de serviços seria
ponderado pesadamente para apoiar a margem inferior
em vez de terceirização e consultoria.9
Além disso, eles argumentaram que o risco da integra-
ção era substancial porque não havia precedente de suces-
so nas grandes aquisições de tecnologia (as dificuldades
9
Essa estimativa da rentabilidade relativa dos serviços foi imprecisa. A
consultoria em TI de alto nível possui margens mais altas do que os servi-
ços de suporte ou terceirização em TI. Entretanto, os serviços de suporte
são bastante lucrativos, mais do que o negócio de terceirização, que tem
margem baixa e é arriscado porque o fornecedor tem que se comprometer
com reduções de custos agressivas ao longo do tempo e depois fazê-las
acontecer, senão o negócio pode não ser rentável. A terceirização, porém,
é um mercado crescente e proporciona controle contábil e capacidade de
da integração são óbvias, os riscos das receitas compen-
sam as sinergias dos custos e é muito difícil combinar as
culturas). Encomendaram pesquisas com funcionários e
publicaram os resultados mostrando que o moral destes
estava muito baixo e que eles não suportariam a fusão
no grau reivindicado pela HP.10 Enfim, Hewlett e sua
equipe consideravam que havia riscos financeiros asso-
ciados com a integração da HP, especialmente em ter-
mos de aumento do capital de risco e custo do capital,
em parte por causa da maior volatilidade do negócio de
PC, que representava uma participação maior das recei-
tas das empresas combinadas.
A alta gestão teve que convencer os acionistas da
HP a votarem a favor da lógica estratégica da fusão, com
base em escala e escopo, em vez da alternativa de Wal-
ter Hewllet focada em imagem e impressão. A luta por
procurações foi séria, e a vitória, estreita. A alta gestão
I. Fried, “HP Declares Victory in Compaq Merger”, CNET.com, March
10

ganhar mais negócios. 12, 2002.

322     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
também teve que convencer o governo dos Estados
Unidos e a Comissão Europeia da legalidade da fusão
proposta. No início de maio de 2002, todos os obstácu-
los para consumar a fusão estavam esclarecidos.
CRIAÇÃO DO PLANO DE INTEGRAÇÃO
Preparação do cenário
Houve esforços rigorosos envolvidos no planejamento
da integração em antecipação à autorização legal para
a fusão durante o período em que esta foi contestada e
analisada pelos tribunais e pelas agências reguladoras.
Ao decidir adquirir a Compaq, a HP criaria uma empre-
sa com receitas em torno de US$ 75 bilhões, mais de
155 mil funcionários e uma presença em mais de 160
países. A empresa tinha poucas fusões bem-sucedidas
para se espelhar, seja em suas histórias individuais, ou
na indústria de tecnologia em geral.11 No final, a HP e
a Compaq tiveram que criar seus próprios processos,
procedimentos e culturas para cumprir as metas ambi-
ciosas. Antes do anúncio da fusão, as posições execu-
tivas mais altas das empresas combinadas haviam sido
nomeadas: Carly Fiorina (CEO e presidente), Michael
Cappelas (presidente), Bob Wayman (CFO), Michael
Wrinkler (responsável pela gestão da cadeia de supri-
mentos), Shane Robinson (CSO e CTO), Vijay Joshi
(grupo de imagem e impressão), Ann Livermore (grupo
de serviços HP), Duane Zitzner (grupo de sistemas pes-
soais) e Peter Blackmore (grupo de sistemas empresa-
riais). Susan Bowick (RH) e Bob Napier (CIO) foram
nomeados em poucas semanas, completando a nova
equipe de altos executivos. A estrutura básica da orga-
nização também foi definida antes do anúncio. Havia
diferenças significativas no processo de organização de
cada empresa, o que exigiu muito tempo para definir
como essa organização funcionaria. Em particular, os lí-
deres do grupo empresarial eram responsáveis simulta-
neamente pelos principais segmentos de clientes: Joshi
atuaria na área de vendas ao consumidor, Blackmore
trabalharia na área de vendas para grandes empresas, e
11
A emancipação do negócio de instrumentos da HP – agora denominado
Agilent –, em 1999, forneceu várias abordagens úteis também para o
processo de integração da aquisição. A Compaq havia aprendido lições
importantes com as suas aquisições prévias (Tandem e DEC, em parti-
cular), incluindo a importância de escolher os executivos fundamentais
da empresa integrada logo no início e deixá-los orientar o planejamento
da integração, o desenvolvimento de roadmaps claros dos produtos e o
domínio das relações com o cliente no primeiro dia da integração, e como
utilizar (ou não) os consultores no processo. Além dessas experiências
caseiras, as fusões da Chevron-Texaco e Boeing-McDonnel Douglas,
entre algumas outras, foram estudadas, e a equipe de integração da HP
manteve contato com os líderes dessas fusões em vários momentos du-
rante o planejamento e a execução da integração para comparar como o
processo estava andando e obter mais conselhos.
Zitzaer ficaria responsável pelas vendas para pequenas
e médias empresas.
Fiorina e Capellas prepararam-se para a autoriza-
ção legal prevista, porém incerta, da fusão selecionan-
do alguns dos executivos mais experientes de ambas
as empresas para liderar o esforço de planejamento da
integração estratégica. Cerca de uma semana antes do
anúncio, um dos autores deste artigo, que foi presidente
da área de clientes e negócios da HP antes da fusão,
foi convidado para liderar o esforço de integração junto
com Jeff Clarke, diretor financeiro da Compaq.
Planejamento rigoroso da integração antes da
autorização legal da fusão
Os dois líderes da integração, com a ajuda das equipes ju-
rídicas das empresas (para assegurar que o planejamento
autorizado não virasse execução não autorizada) e das
equipes de recursos humanos (para aproveitar os melho-
res recursos humanos disponíveis em ambas as empre-
sas), começaram um intenso processo de planejamento
da integração antes da autorização legal da fusão. O papel
da equipe de integração era trabalhar com os membros do
comitê executivo da nova empresa para entrar em acordo
sobre as metas de curto e longo prazos, definir exatamen-
te como a nova organização e a tomada de decisão rela-
cionada funcionariam, e desenvolver planos abrangentes
necessários para a nova empresa implementar com êxito
todos os aspectos da integração operacional e estratégi-
ca. Parte da equipe de planejamento da integração foi
formada para preparar a estratégia de mercado da nova
empresa e começar o desenvolvimento de iniciativas es-
tratégicas plurianuais relacionadas ao desenvolvimento
do modelo de distribuição direta da HP (para concorrer
com a Dell) e à capacidade de fornecimento de soluções
de contas globais (para concorrer com a IBM). Mais de
1,5 mil pessoas experientes estavam envolvidas em tem-
po integral nesse planejamento da integração, e 150 mil
integrantes das duas empresas continuaram a concorrer
uns com os outros no mercado.
No processo de planejamento da integração antecipada
das duas empresas, várias ferramentas novas para lidar com
questões de estrutura e processos foram desenvolvidas e ri-
gorosamente aplicadas: a criação de “Salas limpas” e abor-
dagens de tomada de decisões como “Adote e siga”, “Ponha
as cartas na mesa”* e “Início rápido” (ver Apêndice B).
*
N. de T.: A frase original é “Put the moose on the table” que, em tradu-
ção livre, significa, “Ponha o alce sobre a mesa”, título de um livro de
aconselhamento empresarial, de Randall Tobias. No Brasil, ouve-se falar
da expressão “colocar um bode na sala”, que é um tema ou problema
muito óbvio, mas que ninguém quer discutir, apesar de ser muito difícil
de ignorar. O autor utiliza o alce para explicar a mesma lógica metafórica:
ambos são animais muito grandes e difíceis de ignorar. “Colocar algo na
sala ou na mesa”, em uma reunião, significa abrir o tópico para discussão.
Portanto, o livro trata de outras formas de discutir as decisões de negó-
cios difíceis que as pessoas preferem ignorar.

A difícil tarefa de selecionar executivos da HP ou
Compaq que assumiriam a função sênior abaixo do nível
do comitê executivo caiu sobre os membros desse comi-
tê. A equipe de integração, no entanto, desempenhou um
papel fundamental na definição do processo, das metas
e dos cronogramas. O processo de seleção foi revisado
pelo comitê executivo para assegurar que estava no ca-
minho certo. Um dos objetivos era chegar a uma equipe
de gestão que fosse equilibrada entre a HP pré-fusão e a
Compaq pré-fusão (exceto no negócio de impressoras), e
o comitê executivo tomaria medidas se isso não estivesse
acontecendo em alguma parte da organização. A execu-
tiva de recursos humanos, Susan Bowick, e sua equipe
de integração desempenharam o papel principal nesse
processo: administraram um processo de seleção bastan-
te rigoroso. Em geral, foram selecionados quatro níveis
de gestão antes do fechamento da fusão (com Fiorina e
Capellas no primeiro nível), em um total de aproximada-
mente 800 gestores. Os novos gestores eram listados em
uma categoria denominada “nomeado, mas não anuncia-
do”. A equipe jurídica treinou os gestores para que sou-
bessem o que podiam ou não fazer antes do fechamento.
Junto com rápidas decisões sobre quem ocuparia po-
sições importantes na empresa fundida, a HP e a Compaq
pré-fusão também ofereceram bônus para reter funcioná-
rios selecionados a fim de garantir o sucesso do esforço
de integração. Os bônus de retenção da HP pré-fusão iam
dos diretores até os gestores e alguns empregados. No to-
tal, a HP e a Compaq pré-fusão concederam bônus de re-
tenção a cerca de 8,2 mil funcionários, com os executivos
contribuindo com apenas 10% desse total. Aproximada-
mente 95% dos funcionários, aos quais foram oferecidos
bônus de retenção, permaneceram.
Em abril de 2002, um mês antes de a fusão entrar
em vigor, a HP liberou os nomes dos 150 altos execu-
tivos que liderariam a organização combinada em todo
o mundo – se a fusão fosse oficializada. Esses foram os
altos executivos que preencheriam posições-chave nos
quatro grupos de negócio da HP e nas funções corpo-
rativas globais da empresa. Os executivos e os 800 ges-
tores “nomea­dos, mas não anunciados” foram reunidos
secretamente em um hotel em São Francisco, uma se-
mana antes do lançamento da nova empresa, para que
se conhecessem e recebessem treinamento. Saíram desse
evento sabendo claramente o que deveriam fazer durante
todo o processo de integração operacional.
EXECUÇÃO DA INTEGRAÇÃO OPERACIONAL
Execução diligente do planejamento da
integração
A efetividade do planejamento da integração tornou-se
notória quando, no dia em que a fusão foi autorizada, a
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-17     323
nova empresa estava pronta para agir como uma empresa
integrada. Em princípio, os 99% de funcionários que não
haviam participado do planejamento da integração não ti-
nham que repensar (e não estavam autorizados) quaisquer
decisões tomadas no curso do planejamento da integração.
Esperava-se que executassem, mas não questionassem, os
chamados planos da “sala limpa”, que impediriam a poli-
ticagem e produziriam um bom ritmo ao processo de inte-
gração. Naturalmente, na prática, os gestores da integração
tiveram que gastar tempo para que os 99% de funcionários
comprassem a ideia dos planos. Em geral, os funcionários
costumam questionar as decisões tomadas pela alta gestão,
sobretudo quando não participaram de todo o processo.
Além disso, algumas vezes, os planos precisam mudar
quando se apresentam os detalhes da execução. Logo, pe-
diram às pessoas que pensassem nos planos como uma
“planta” para construir uma casa. Se o projeto da casa
fosse “colonial” e eles quisessem um modelo “espanhol”,
isso não seria nada bom, porque a decisão sobre o design
havia sido tomada de maneira irrevogável. No entanto,
se o “encanamento” em um dos banheiros não fosse ade-
quado, esperava-se que eles contassem para os gestores
de integração e os planos seriam modificados para fazer o
encanamento funcionar.12
Após o fechamento da fusão e o início da integração
operacional, alguns membros do comitê executivo não
queriam que a equipe de integração permanecesse presen-
te durante o processo. Com base em dados comparativos
de outras grandes fusões, que mostraram que as equipes
de integração tendem a ser mantidas por 10 a 24 meses,
Fiorina concluiu que a equipe de integração e as estruturas
necessárias deveriam ser mantidas por, pelo menos, mais
um ano para se atingir as metas de integração.13
Depois que a integração operacional começou, ha-
via um grande foco no monitoramento do progresso
em relação aos planos em todas as áreas. A equipe de
integração apresentava um abrangente relatório men-
sal que era enviado para todos os membros do comi-
tê executivo e analisado nas reuniões. Nos primeiros
meses, aspectos relacionados à integração ocuparam
muito tempo nessas reuniões. A execução real da fu-
são exigia o envolvimento contínuo intenso do comitê
executivo, cujos focos principais eram: seleção de pes-
soal (e redução da força de trabalho), cargos, sistemas
de pagamento, sistemas de avaliação, compreensão das
principais preocupações dos acionistas, resolução de
questões com a nova organização e formas de atingir as
metas de sinergia. Um foco particularmente importante
foi a integração detalhada em nível de país, que havia
12
Trata-se de uma tática utilizada pelo segundo autor.
13
Comunicação entre Fiorina e o segundo autor.
324     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
recebido menos atenção no processo de planejamento
antes da autorização para a fusão. Isso foi proposital.
A alta gestão estava muito preocupada com a possibi-
lidade de perder o controle dos negócios atuais e com
os riscos antitruste. Uma vez nomeado o gestor do país,
seria muito difícil continuar a gerir como duas empresas
diferentes. Por essa razão, a alta gestão desenvolveu,
somente nos primeiros seis meses após a autorização,
planos detalhados em nível de país. Sua execução foi
gerida da mesma maneira que o planejamento da inte-
gração antes da autorização para a fusão.
Atingir as metas de integração de curto prazo
Em razão do rigoroso planejamento da integração an-
tes da autorização, muitas questões e problemas que
geralmente prejudicam a efetividade dos processos de
integração das grandes aquisições parecem ter sido ini-
cialmente melhor abordados e solucionados no processo
de integração operacional do que a maioria dos céticos
havia esperado. No todo, a velocidade da execução faci-
litou a implementação dos planos de economia de cus-
tos criados no processo de planejamento da integração:
a meta de sinergia no curto prazo de US$ 2,5 bilhões foi
ultrapassada em mais de US$ 1 bilhão. Igualmente im-
portante, as perdas de participação de mercado no cur-
to prazo foram menores do que o planejado. A seleção
de pessoal e o plano de redução foram implementados
dentro do cronograma para minimizar a incerteza e ati-
var a nova organização o mais rápido possível. O plano
de economia de aquisições também foi implementado
rapidamente. Ele permitiu que a empresa capitalizas-
se a sua nova escala e as informações comparativas de
preços que agora possuía (comparando os preços da HP
e da Compaq), submetendo aos fornecedores pedidos
específicos de redução de preços. Durante os seis pri-
meiros meses, houve uma economia de US$ 1,1 bilhão
em aquisições.
Testes insuficientes da nova estratégia corporativa
O processo de integração operacional precisava garan-
tir que a nova estratégia corporativa, que foi desenvol-
vida nas partes anteriores do processo de integração,
fosse comunicada efetivamente aos clientes. Havia
pouco tempo para pensar mais sobre a estratégia du-
rante o processo de integração, já que a alta gestão das
empresas combinadas agora estava focada em execu-
tar questões muito complexas da integração e tentava
alcançar o desempenho no curto prazo alinhado com as
metas estabelecidas. O custo de não executar bem aqui
era considerado tão alto (uma sensação não necessaria-
mente explicitada) que a estratégia foi (talvez um tan-
to adequadamente) encarada como secundária. Como
consequência, essa parte do processo enfraqueceu. A
incapacidade de assimilar as principais preocupações
dos clientes em relação à nova estratégia corporativa
talvez tenha sido melhor ilustrada pelos comentários
do diretor executivo de informações (CIO) de uma das
principais empresas de telecomunicações, com mais
de US$ 50 bilhões em receitas anuais e uma grande
cliente da HP:
“A HP realizou um bom trabalho ao integrar rapida-
mente a Compaq. Removeram-se custos. Taticamente,
todos fizeram um belo trabalho, pois tudo tem funciona-
do muito bem. Entretanto, há alguma estratégia além da
integração da fusão? Houve várias tentativas de mudar
a HP, torná-la mais orientada para o mercado, mas a
empresa tem um legado de inovação revolucionária, e
isso não tem recebido a devida atenção. Alguns exce-
lentes tecnologistas saíram da empresa. A HP está muito
parecida com a IBM Global Services. Vender tinta e
serviços é bom, mas reduziu-se a ênfase na inovação
(embora o termo “inventar” seja muito utilizado) [...].
Mas, como CIO, todos os envolvidos no processo só
chamarão a minha atenção se fracassarem. Espero gran-
de valor (econômico), e também desejo vê-los como um
parceiro estratégico para me ajudar a impulsionar a ino-
vação dentro da minha empresa. No longo prazo, vai
ser difícil não ter criatividade extrema, especialmente
se você não tiver pontos de controle”.14
Não revisar as suposições originais
As suposições originais de crescimento de mercado
da alta gestão foram coerentes com as previsões ge-
rais do mercado no momento e não foram encaradas
como extremamente agressivas à luz do crescimento
relacionado com a internet do final dos anos 1990. De
modo similar, as relações P/E projetadas também pare-
ciam razoáveis no momento, dado o vigor do mercado
de tecnologia que se estendeu por parte deste ano e o
desempenho dos concorrentes, como a Dell e a IBM.
A explosão da internet, no entanto, foi mais profunda
e longa do que a alta gestão da HP e os observadores
do mercado em geral haviam pensado e exigiram uma
mudança drástica das suposições originais. A alta ges-
tão da HP, entretanto, demorou para recompor as ex-
pectativas das partes interessadas. Embora houvesse
muita informação das partes interessadas, a revisão dos
pressupostos foi muito difícil porque não havia um ci-
clo claro de feedback para a parte anterior do processo
relativa à formulação da lógica da integração e às metas
de desempenho. Além disso, as revisões necessárias po-
deriam impor mais dificuldades e ações de curto prazo
Essa citação foi extraída de R. A. Burgelman and P. E. Meza, “The New
14
New HP: Leading Strategic Integration”, SM-125A, Stanford Graduate
School of Business, July 2004, p. 12.
 SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-17     325

TABELA 2 Resultados do desempenho financeiro em 2004

Janela 1: O crescimento real das receitas não cumpriu as estimativas de pré-fusão em cada segmento

Receita real Variação Receita real Variação Receita Receita Déficit na receita
da HPQ percentual na da HPQ percentual projetada real da de 2004 a partir
Segmento em 2002 receita real em 2003 na receita da HPQi em HPQ em da projeção
da HP (US$M) da HPQ em (US$M) real da HPQ 2004 (US$M) 2004 (US$M) de 2001
2001-2002 em 2002-2003

Empresarial 15.337 –20%ii 14.593 –5%iii 26.826 15.152 –11.674

PCs 21.869 –14%iv 21.210 –3%v 35.559 24.622 –10.937
Serviços 12.368 –11%vi 12.357vii –09% 19.546 13.778 –5.768
Imagem e 20.399 +5% 22.569 +11% 25.856 24.199 –1.657
impressão

Janela 2: As margens de lucro operacional reais ficaram bem abaixo das projetadas antes da fusão

Margem Margem Margem Margem Margem

de lucro de lucro de lucro de lucro de lucro
operacional operacional operacional operacional operacional
Segmento real em real em real em real em estimada em Lógica
da HP 2001 2002 2003 2004 2004 pré-fusãoviii

Empresarialix –3,2% –2,0% 0,97% 1,14% 9,2% “O segmento empresarial é

o motor principal para a nova
criação de valor.” Crescimento
de mercado estimado em
12%. A HP estimou que a
fusão produziria:
• Liderança de ponta a ponta
• Maior diferenciação
  estratégica
PCs –4,2% –1,7% 0,10% 0,85% 3,0% Crescimento de mercado
estimado em 8%. A HP
estimou que a fusão produziria:
• Maior economia em seu
  negócio de PC
Serviços 4,5% 11,1% 9,17% 11,02% 13,7% “O segmento empresarial
[e o de serviços] é o motor
principal da nova criação de
valor.” Crescimento de mercado
  estimado em 12%. A HP estimou
  que a fusão produziria:
• Liderança de ponta a ponta
• Maior diferenciação estratégica

Nota: O segmento de software da HP não está incluído na tabela. Em 2004, esse segmento teve uma receita de US$ 922 milhões e divulgou uma perda de
operações de US$ 145 milhões.
i. Os ganhos projetados da HP para 2004 são compostos pela receita calculada, aplicando-se as estimativas de crescimento do mercado nos ganhos
reais de 2001.
ii. A HP declarou que a queda de 20% na receita do segmento entre 2001 e 2002 deveu-se a “uma diminuição nos preços médios de venda e, em menor
grau, a um declínio nos volumes de venda”. Fonte: HP 2002 10-K p. 43.
iii. A HP declarou que a receita do segmento em 2003 caiu por causa de “pressões de preço da concorrência, transição do roteiro de produtos, gastos
cautelosos com TI empresarial em todas as unidades de negócio e na maioria das regiões geográficas”. Fonte: HP 2004 10-K p. 48.
iv. A HP declarou que a queda de 18% na receita do segmento entre 2001 e 2002 deveu-se a “vendas mais fracas [do que o esperado] e a um declínio
nos preços médios de venda”. Fonte: HP 2002 10-K p. 41.
v. A HP declarou que a receita do segmento em 2003 caiu em razão de “quedas nos preços médios de venda em todos os negócios dentro do PSG”.
Fonte: HP 2004 10-K p. 55.
vi. A HP afirma que o declínio na receita do segmento entre 2001 e 2002 deveu-se à “crise econômica global e à pressão de preços da concorrência”.
Fonte: HP 2002 10-K p. 45.
vii. A HP declarou que a receita do segmento em 2003 caiu por causa de “pressões de preço da concorrência e da demanda fraca”. Fonte: HP 2004 10-K
p. 51.
viii. A HP combinou os segmentos empresarial e de serviços em sua apresentação da análise da oportunidade de fusão. Ver “HP Position on Compaq
Merger”, HP, December 19, 2001. p. 10.
ix. No momento em que foram feitas as estimativas pré-fusão, o grupo empresarial da HP incluiu o software. O segmento de software desde então foi
retirado do grupo empresarial. Para a HP, o software é um segmento deficitário: em 2004, a HP ganhou US$ 922 milhões no segmento, mas divulgou
uma perda operacional de US$ 145 milhões.
326     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
TABELA 2 (Continua)
Janela 3: As margens de lucro abaixo do esperado produziram ganhos abaixo das expectativas nos segmentos empresarial, de PC e serviços
Ganhos operacionais
Segmento projetados para
da HP 2004x (US$M)
Empresarial 2.468
PCs 1.068
Serviços 2.678
Imagem e impressão 2.482
x. O cálculo dos ganhos projetados para 2004 estimou a margem de lucro X a receita projetada para 2004 da HP. Por exemplo, a HP estimou que o
segmento empresarial obteria margens de lucro de 9,2% e geraria receitas (receitas decorrentes de 2004) de US$ 26.826 milhões, com ganhos
projetados de US$ 2.468 milhões.
xi. A HP não projetou a margem de lucro operacional para IPG no seu material pré-fusão. Essa análise usa a sua margem de lucro operacional de 2001
de 9,6%.
potencialmente inquietantes – por exemplo, aumentar
significativamente a quantidade de demissões – da parte
de uma já sobrecarregada alta gestão.
Queda de metas de curto prazo em longo prazo
Embora o processo de integração operacional tenha sido
muito bem-sucedido em relação às metas de curto prazo, no
final de 2003, nem tudo ia bem na nova empresa. Com base
na Tabela 1, havia evidências de que a HP estava começan-
do a perder as metas de longo prazo que havia estabelecido
para a fusão das empresas. Isso é exibido na Tabela 2.
A Tabela 2 mostra que os pressupostos estratégicos
sobre as perspectivas da empresa e dos segmentos de
mercado do PC para as empresas combinadas em 2001
foram excessivamente agressivos: o crescimento real
das receitas em 2004 (Janela 1) continuou bem abaixo
das receitas indicadas pelas taxas de crescimento anuais
antecipadas antes da fusão, indicadas na Figura 1, e as
margens de lucro operacionais nos negócios empresa-
riais e de PC ficaram bem abaixo das projetadas (Ja-
nela 2). Isso, por sua vez, levou a lucros bem abaixo
do esperado no negócio empresarial (Janela 3). Esses
resultados refletiram, em parte, a concorrência intensi-
ficada nesses segmentos de mercado em consequência
do crescimento abaixo do esperado dos gastos de TI na
economia durante o período de 2001 a 2004.
EXECUTAR A INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA
Ficar aquém das metas de longo prazo foi, em parte,
o resultado do não ajustamento dessas metas à luz das
mudanças nas condições ambientais durante o proces-
so de integração operacional. Entretanto, isso também
refletiu uma execução frouxa do processo de integra-
ção estratégica. O processo de integração estratégica
precisava concluir as tarefas de integração restantes do
processo de integração operacional – em particular, as
tarefas relacionadas com tecnologia da informação, efe-
tividade organizacional e cultura corporativa – e pros-
Margem de lucro Ganhos Diferença entre os ganhos
operacional real operacionais operacionais projetados
em 2004 reais em 2004 (US$M) e reais em 2004 (US$M)
1,14% 173 –2.295
0,85% 210 –858
11,02% 1.263 –1.415
9,6%xi 3.847 +1.365
seguir com força máxima na execução de duas grandes
iniciativas estratégicas. Aqui, a alta gestão da nova em-
presa não conseguiu manter a força máxima.
Tarefas de integração operacional restantes
• Integração da tecnologia da informação – Ambas as
empresas possuíam ambientes de TI muito complexos.
A HP tem sido historicamente muito descentralizada na
dimensão empresarial, então havia muitos sistemas dupli-
cados, incluindo o planejamento de recursos empresariais
(ERP – enterprise resource planning) para apoiar as oitenta
linhas de produtos diferentes. A Compaq tem sido mais
descentralizada na dimensão geográfica, levando à dupli-
cação regional e nacional da TI. A Compaq também havia
adquirido recentemente a Digital Equipment Corporation e
a Tandem Computers, mas não havia concluído a raciona-
lização de todos esses sistemas. A integração dos sistemas
de TI das duas empresas e a gestão cuidadosa do impacto
relacionado a essa integração nos negócios e orçamentos
exigiam muitos anos de atenção da alta gestão.
• Eficiência organizacional – As empresas combinadas
implantaram uma nova estrutura e um modelo operacio-
nal diferente do modelo que a HP ou a Compaq usavam
antes da fusão. No lado da HP, a reorganização “Volta-
dos para o cliente (Front End)/Voltados para o produto
(Back End)” em 1999-2000 levou mais tempo do que
o planejado e ainda não estava funcionando com plena
eficiência no momento da fusão. A nova estrutura mais
uma vez envolveu mudanças significativas. São neces-
sários anos de trabalho árduo para fazer uma organiza-
ção funcionar de maneira eficiente em uma empresa do
tamanho e complexidade da HP.15 (Ao mesmo tempo,
15
Em uma empresa grande e complexa, uma mudança desse porte leva
anos para ser plenamente implementada em um alto nível de efetividade
operacional. Lou Gerstner Jr., por exemplo, transformou a IBM de um
modelo orientado geograficamente num modelo com base no cliente e
levou anos para fazê-la funcionar em um alto nível de efetividade. Ver
L. V. Gerstner Jr., Who Says Elephants Can’t Dance? (New York, NY:
Harper-Business, 2002).

a Dell e IBM não mudaram suas organizações funda-
mentais durante muitos anos.) Entretanto, antes que essa
nova organização pudesse ser colocada para funcionar
“de modo suficientemente perfeito”, o comitê executivo
decidiu fazer outra grande mudança em 2004.
• Cultura corporativa – O comitê executivo definiu os
valores subjacentes à nova cultura corporativa antes
do lançamento do processo de integração operacio-
nal. O “Início rápido”, uma prática recomendada para
integrar culturas, foi implementado no processo de
integração operacional e depois complementado com
o “Valor rápido”, focado no trabalho de toda a organi-
zação. O “Início rápido” era obrigatório e integrado ao
programa de bônus da alta gestão. Entretanto, imple-
mentar essas ferramentas foi apenas um primeiro passo
bem-sucedido. Fazer a nova cultura enraizar-se deveria
ter exigido vários anos a mais de condução árdua e coe-
rente da alta gestão.16
Duas iniciativas estratégicas fundamentais
Duas importantes iniciativas estratégicas estavam rela-
cionadas com a concorrência efetiva com a Dell e IBM.
Talvez um pouco mais de “paranoia” estratégica17 fosse
adequado, porque a Dell e IBM não estavam esperando
para avançar até a HP ter o seu ato conjunto. A nova
estratégia corporativa de “alta tecnologia e baixo custo”
exigiu que a HP desenvolvesse competências distinti-
vas bastante diferentes de forma simultânea não ape-
nas para equiparar-se à Dell ou à IBM em 2002, mas
também para ficar à frente delas enquanto avançavam
firmemente durante 2003-2004.
• Concorrendo com a Dell – Para concorrer com a Dell,
a nova HP precisava desenvolver um modelo de venda
direta muito mais forte. A estratégia não era passar
de 100% indireto para 100% direto, mas ser capaz de
atender os clientes que queriam comprar direto de uma
maneira que concorresse mais efetivamente com a Dell.
Com essa estratégia, a HP pretendia manter um alcance
mais amplo do mercado do que a Dell, ao mesmo tempo
sem ceder um grande e crescente segmento do mercado
para esta empresa. Antes da fusão, tanto a HP quanto
a Compaq estavam desenvolvendo modelos de venda
direta e haviam feito progressos significativos, mas não
o suficiente para atender ao desafio competitivo. A Dell
ainda estava aumentando a participação de mercado nos
servidores, na impressão e nos PCs. No negócio de PC,
a HP não aprimorou de maneira satisfatória o seu canal
direto e enfrentou conflitos de canal com os parceiros de
canal existentes. A alta gestão deveria ter conduzido o
16
Lou Gerstner Jr. (op. cit.) também salienta que a mudança cultural de-
mora mais para acontecer.
17
A. S. Grove, Only the Paranoid Survive (New York, NY: Doubleday,
1996).
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-17     327
modelo de negócio direto da HP de maneira mais agres-
siva e estabelecido marcos rigorosos para medir o pro-
gresso em comparação com as capacidades projetadas
da Dell em 2004, mantendo simultaneamente sua força
no canal de distribuição existente.
• Concorrendo com a IBM – Superar a IBM era um desa-
fio ainda mais complexo, pois exigia o desenvolvimento
de capacitações relacionadas a gerir as relações de alto
nível com os clientes empresariais globais e oferecer-
-lhes soluções completas. Isso tinha implicações na
experiência e capacitações necessárias da força de ven-
das, no projeto de sistemas de compensação, no desen-
volvimento de especialização em consultoria, na dispo-
nibilidade de software e em muitas outras áreas. Antes
da fusão, tanto a HP quanto a Compaq tinham capaci-
tações significativas para atender às contas globais, mas
elas não eram encaradas pelos CIOs das contas globais
como pertencentes ao mesmo ramo da IBM em termos
da amplitude e profundidade da capacitação. Após a
fusão, a HP tornou-se claramente a número dois em
relação à IBM em terceirização, mas não se preocupou
em desenvolver sua capacidade de fornecer soluções
completas para as contas empresariais globais. A alta
gestão deveria ter adquirido a especialização necessária
como parte de um plano mais agressivo para preencher
a lacuna entre essas capacitações e as da IBM, conforme
projetado em 2004.
A situação em 2005
Revisitar a análise SWOT18 confirmou que, no início
de 2005, a HP ainda não tinha sido capaz de capita-
lizar certos pontos fortes nem reduzir certos pontos
fracos. A nova empresa tinha sido capaz de solucionar
alguns problemas, mas não outros. De modo frustran-
te, embora a fusão tivesse tornado a HP mais forte em
muitas áreas, a nova empresa ainda estava aquém do
desejado.19 Entretanto, no final de outubro de 2005,
com um novo CEO atuando desde abril, havia evidên-
cias de que a HP fazia um progresso significativo. Em
particular, as margens do PC e do hardware empre-
sarial estavam aumentando, além da receita global.
O aumento significante no preço da ação da empresa
parecia indicar a disposição do mercado para consi-
derar a possibilidade de que a lógica da integração e
a nova estratégia corporativa poderiam ser colocadas
para funcionar, afinal.
18
Essa análise é disponibilizada pelos autores mediante solicitação.
19
O desempenho do preço da ação da empresa refletiu isso. Em abril de
2005, a relação P/E de 25 teria produzido um preço de US$ 29,95 para
a ação, e uma relação P/E de 20, um preço de US$ 23,40 para a ação.
Naquela época, porém, o preço da ação da empresa era US$ 21,48, e sua
relação P/E, em torno de 15.
328     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
DISCUSSÃO E IMPLICAÇÕES
Nossa análise da dinâmica estratégica da integração da
aquisição HP-Compaq – em termos dos quatro proces-
sos fundamentais e dos ciclos de feedback entre eles –
apresenta uma história mista de progresso significativo
e de tarefas fundamentais não concluídas. O processo
de formulação da lógica de integração e das metas de
desempenho foi bem conduzido. O processo anterior à
autorização legal ao planejamento da integração e às
ferramentas de integração desenvolvidas para este fim
foram de primeira linha e reconhecidos como tal por
muitos observadores. O processo de integração ope-
racional foi executado muito bem e bateu as metas de
curto prazo da fusão.20
Forças que impedem os esforços de integração
sustentada
Nossa análise, porém, também revela que gerir efetiva-
mente a dinâmica estratégica do processo de integração
da aquisição foi extremamente difícil. As metas de cur-
to prazo muito urgentes concentraram naturalmente a
atenção da equipe executiva e da equipe de planejamen-
to da integração no processo de integração operacional
à custa do processo de integração estratégica. Era difícil
desviar a atenção dos gestores do corte de custos e da
captura de valor para as questões estratégicas, porque
havia um temor de que lançar o trabalho de integração
estratégica levasse as pessoas a perder o foco nas me-
tas de curto prazo, que eram vistas como absolutamen-
te críticas em razão da notoriedade da meta de corte
de custos da ordem de US$ 2,5 bilhões. Além disso, a
extenuante batalha que inevitavelmente acompanhava
o trabalho por meio do processo de integração opera-
cional tornou simultânea e excepcionalmente difícil a
aprendizagem estratégica. Os altos executivos que rea­
lizavam a integração operacional tinham que gerir as
desafiadoras tarefas da integração e alcançar os resulta-
dos financeiros trimestrais esperados ao mesmo tempo
em que mantinham satisfeitos clientes, funcionários e
outras partes interessadas. Ademais, havia um desejo
natural da parte da alta gestão de fazer com que clien-
tes, parceiros comerciais e analistas financeiros paras-
sem de se concentrar exclusivamente em acompanhar
o processo de fusão, em parte por causa de um foco
maior nos possíveis riscos da integração durante a luta
por procuração. Quando as metas da integração opera-
cional foram cumpridas, a alta gestão declarou vitória
para o mundo exterior. A execução resultante menos
20
Agradecemos a um revisor anônimo que nos informou que Walter Hew-
lett lhe disse, 12 meses após a fusão, que ele mesmo estava impressio-
nado com o sucesso do processo de integração.
contundente das iniciativas plurianuais levaram a um
ciclo de feedback mais fraco da integração estratégica
para a lógica da integração e seus pressupostos sobre
a dinâmica competitiva, o que criou um ciclo vicioso.
Uma consequência não intencional disso foi um sen-
so de urgência e um foco menores durante o processo
de integração estratégica. Foi difícil fazer a equipe se
concentrar no rastreamento do ambiente econômico e
competitivo em transformação e focar as iniciativas es-
tratégicas de longo prazo necessárias para a obtenção
do potencial da nova empresa.
Essas grandes forças podem ter levado a alta gestão
a igualar o desafio da execução da integração primei-
ramente com a integração operacional. A integração
operacional bem-sucedida era necessária, mas não su-
ficiente para que a empresa atingisse os novos níveis
de sucesso que agora eram esperados como resultado
do processo de formulação da lógica de integração e
das metas de desempenho. Não trabalhar as diferenças
entre integração operacional e estratégica fez que a em-
presa declarasse vitória cedo demais. O ciclo vicioso
provocado pela não execução do processo de integração
estratégica com o foco e a urgência necessários – e a
falta de um ciclo de feedback efetivo para medir o pro-
gresso em relação aos pressupostos subjacentes à lógica
de integração – fez com que a alta gestão não cumprisse
integralmente a promessa da fusão e ficasse aquém do
crescimento projetado e das metas de lucros. Isso levou
à decepção dos componentes externos e à desilusão do
público interno. A Figura 4 resume a dinâmica estra-
tégica da fusão HP-Compaq à luz da nossa estrutura
conceitual indicada na Figura 1.
A necessidade de ampliar o alcance da alta gestão
Para poder gerir melhor essas forças, a alta gestão deve-
ria ter adotado uma gestão da mudança em larga escala
associada com a equipe de integração, na forma ade-
quada, e conduzido essa iniciativa para além do pro-
cesso de integração operacional. Durante o processo de
integração estratégica, a equipe de integração poderia
ter se tornado muito menor e mais focada do que du-
rante o processo de integração operacional, em parte
porque os executivos recém-nomeados exerciam um
papel cada vez maior com o passar do tempo e pode-
riam ser responsabilizados por sua parte na integração
estratégica. Entretanto, poderia ter sido útil dividir mais
explicitamente a equipe de integração em duas partes
no início do processo de integração operacional a fim
de aumentar o alcance da alta gestão: uma concentrada
nas questões da integração operacional, e a outra, nas
questões da integração estratégica. A segunda parte da
equipe deveria se manter a par de como os pressupostos
fundamentais feitos no processo de formulação da lógica

FIGURA 2 Dinâmica estratégica da integração por aquisição da HP-Compaq
Processo 1:
Formular a lógica da integração
e as metas de desempenho
1 Forte
Processo 2:
Criar o plano
de integração
2 Forte
5 Fraca
Processo 3:
Executar a integração
Fraca 3 operacional
4 Fraca
Processo 4:
6 Fraca
Executar a integração
estratégica
de integração e das metas de desempenho deveriam ser
ajustados de acordo com a mudança ambiental no pe-
ríodo entre o anúncio e o início real das operações das
empresas combinadas. Isso poderia ter impedido que a
alta gestão subestimasse o tempo e o esforço necessá-
rios durante o processo de integração estratégica para
executar as iniciativas estratégicas necessárias para
concorrer simultânea e efetivamente em várias frentes
com os concorrentes de nível internacional detentores
de estratégias e capacitações diferentes. Sem executar
esta iniciativa com vigor, o processo de aprendizagem
não podia começar, o feedback com base na experiência
não era possível e o perigo de ficar preso ao nível con-
ceitual aumentava.
CONCLUSÃO
Nossa estrutura conceitual de integração por aquisição
que faz a distinção entre quatro processos fundamentais
e ciclos de feedback ajuda a explicar a dinâmica estra-
tégica da fusão HP-Compaq. O estudo documenta uma
história mista de progresso significativo, mas também
de questões fundamentais não resolvidas. O processo
de formulação da lógica de integração e das metas de
desempenho foi bem executado. O processo anterior à
autorização legal do planejamento da integração e as
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-17     329
Mudança do ambiente
. Ultrapassou as metas de
desempenho de curto prazo
. Não revisou as metas de
Início de 2005
desempenho de longo prazo
. Não manteve a capacidade
de mudança estratégica efetiva
. Não realizou as iniciativas
estratégicas plurianuais e
perdeu as metas de
desempenho de longo prazo
Tempo
ferramentas de integração desenvolvidas para esse fim
também foram de primeira linha. De modo similar, o
processo de integração operacional foi bem cumprido
e bateu as metas de curto prazo definidas para a fusão.
Com a vantagem da visão retrospectiva, porém, des-
cobrimos que o ciclo de feedback entre o processo de
integração operacional e o processo de formulação da
lógica de integração e das metas de desempenho pode-
ria ter sido mais forte. O fraco ciclo de feedback impe-
diu que a alta gestão testasse a nova estratégica corpo-
rativa com clientes-chave e revisse oportunamente os
pressupostos iniciais nos quais se basearam as metas
de desempenho no longo prazo. Também descobrimos
que o processo de integração estratégica não foi clara-
mente reconhecido como um processo distinto pela alta
gestão, o que resultou em um ciclo de feedback ainda
mais fraco para a lógica de integração e as metas de
desempenho no longo prazo. Isso, por sua vez, resultou
na atenção insuficiente da alta gestão à execução das
iniciativas estratégicas plurianuais necessárias para al-
cançar as metas de longo prazo. A vitória foi declarada
cedo demais e os custos de oportunidade da parte de
integração operacional do processo global não foram
plenamente avaliados. Enxergar a execução do proces-
so de integração da aquisição basicamente em termos
do processo de integração operacional impediu a alta
330     PARTE 2 – DESIGN E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
gestão de ver claramente a necessidade de aumentar o
seu próprio controle.
Destacar a importância dos quatro processos envol-
vidos na integração da aquisição junto com o papel dos
ciclos de feedback na gestão da dinâmica estratégica da
integração da aquisição, e do papel da equipe de plane-
jamento da integração oferece orientações úteis para as
altas gestões e conselhos de administração de outras em-
presas que estejam contemplando grandes aquisições.
APÊNDICE A: PESQUISA
Combinamos a experiência em primeira mão de liderar
o esforço de integração da aquisição HP-Compaq com a
pesquisa de campo aprofundada do processo. Esta últi-
ma incluiu mais de 30 entrevistas com altos executivos
de ambas as empresas, acesso aos dados de pesquisa in-
ternos a fim de verificar a experiência dos funcionários
mais profundamente na organização, e as opiniões de
alguns dos principais clientes da HP.
A pesquisa de campo é capturada em vários estu-
dos de caso: R. A. Burgelman and P. E. Meza, “HP and
Compaq Combined: In Search of Scale and Scope”,
Stanford School Business Case SM-130, July 2004;
“The New HP on 2004: Leading Strategic Integration”,
Stanford Graduate School of Business case SM-125A,
July 2004; “The New HP on 2004: Winning in the Core
Business”, Stanford Graduate School of Business case
SM-125B, July 2004.
APÊNDICE B: NOVAS FERRAMENTAS DE
INTEGRAÇÃO
O funcionamento da “Equipe limpa” – Em algumas
semanas do anúncio da fusão, a equipe de integração
de Clarke e McKinney havia crescido para 500 mem-
bros e, em março de 2002, contava com mais de 900
membros. O grupo acabou crescendo para mais de 1,5
mil membros. Como esse grupo se dedicava em tempo
integral ao processo da fusão e, por isso, não era conta-
minado pelas preocupações de conduzir os negócios no
dia a dia, tornou-se conhecido como “Equipe limpa”,
já que os gestores foram retirados de suas funções para
trabalhar exclusivamente na integração, reunindo-se em
“Salas limpas” isolados de seus ex-colegas. A Equipe
limpa englobava funcionários de cada linha de negócio
e função, tanto da HP quanto da Compaq. O conceito
de “Equipe limpa” foi introduzido em fusões anteriores
[ver, por exemplo, Randy Croyle e Patrick Kager, “Gi-
ving Mergers a Head Start”, Harvard Business Review,
80/10 (October 2002): 20-21] para que fosse possível
cumprir as leis antitruste (Hart-Scott-Rodino) e ao mes-
mo tempo começar o esforço de planejamento da in-
tegração. Os funcionários que se juntavam à “Equipe
limpa” estavam entre os melhores e mais brilhantes de
ambas as empresas e corriam o risco de não consegui-
rem voltar para suas funções anteriores no caso de a
fusão não alcançar a dose certa (por causa das objeções
regulatórias ou dos acionistas).
Adote e siga – A “Equipe limpa” deveria realizar
pesquisa necessária para fazer recomendações sobre
quais produtos manter e quais eliminar. Essas recomen-
dações eram determinadas em um “Roadmap de produ-
tos”, um plano diretor de quais linhas de produtos inter-
-relacionados da HP ou da Compaq seriam mantidas e
quais seriam descartadas. Era uma tarefa enorme, mas
que eles esperavam desempenhar rapidamente. Segun-
do Jeff Clark, em vez de tentar desenvolver “práticas
recomendáveis” combinando os melhores aspectos ofe-
recidos pelos ativos respectivos de ambas as empresas,
a “Equipe limpa” escolheu o melhor dentre o que estava
sendo utilizado pela HP e Compaq, fez disso a prática
vencedora e passou para a próxima decisão. As pessoas
cujas posições foram eliminadas quando seus produ-
tos foram descontinuados sabiam que podiam procurar
outras posições na empresa. O “Adote e siga” aumen-
tou o foco de 99% dos funcionários combinados da
HP-Compaq que trabalhavam fora da “Equipe limpa”.
Eles sabiam que não haveria debate em relação às de-
cisões da sala limpa. Seu trabalho era executar as deci-
sões da sala limpa, e isso permitiu que a nova empresa
alcançasse uma velocidade enorme nos seis primeiros
meses, o que levou, obviamente, a um bom desempe-
nho financeiro. O processo “Adote e siga” acabou com
a politicagem, permitiu velocidade de execução e foi
a parte principal da capacidade da nova empresa para
acelerar a economia.
Lançar e aprender – Havia diferenças significativas
de cultura entre a HP e a Compaq, e a integração exigiu
um foco forte e plurianual no estabelecimento da nova
cultura. De acordo com Susan D. Bowick, vice-presi-
dente executiva de recursos humanos e de desenvolvi-
mento da mão de obra da HP, além de veterana com 25
anos de experiência, para complementar a abordagem
“Adote e siga”, a “Equipe limpa” também desenvolveu
uma mentalidade “Lançar e aprender”. Essa foi uma
maneira de agir rápida e suficientemente boa. Nada dis-
so foi fácil. Além do mais, seria necessário um longo
tempo para cuidar de questões sociais de natureza “soft”
que pudessem influenciar na criação de uma nova cul-
tura. Por isso, Bowick sempre afirmava: “As questões
‘soft’ são sempre a parte mais ‘hard’”.
Colocar as cartas na mesa – Montar equipes com
funcionários de duas empresas tão diferentes para rea-
lizarem juntos um trabalho árduo suscitou desafios
delicados e complexos. Questões como liderança, con-
trole, retenção e comunicação, por exemplo, não eram

altamente visíveis para os observadores externos, mas
tinham que ser bem encaminhadas para a fusão ser
bem-sucedida. Bowick salientou que a “Equipe limpa”
estava mudando a estrutura de poder sob as pessoas e
que ela, Clarke e McKinney tornaram-se embaixadores
para trabalhar as questões dentro da estrutura de poder.
As pessoas vivenciavam perdas e resistiam a elas. Co-
meçaram a surgir visões diferentes na equipe da sala
limpa após duas reuniões sobre como abordar o confli-
to. Entretanto, a equipe da sala limpa teve que se des-
prender do problema e seguir como uma equipe. Segun-
do Bowick, não demorou mais de duas ou três semanas
para envolver-se em uma discussão de cultura com a
“Equipe limpa” e desenvolver uma prática chamada
“colocar as cartas na mesa”, na qual se expunham as
diferenças e tomavam-se as decisões sobre como lidar
com essas diferenças. De acordo com Bowick, Carly
fazia isso muito bem.
Início rápido e valor rápido – Para ajudar a acelerar
a integração cultural das duas empresas, a HP incluiu
uma “Equipe de integração cultural” (EIC) na “Equipe
limpa”. A EIC lançou o “Início rápido”, um programa
de seminários de integração por fusões liderado por
facilitadores e destinado aos funcionários. O objetivo
desse programa era facilitar o entrosamento desses fun-
cionários para que pudessem se alinhar com a estraté-
gica da empresa, identificar “as zonas de desconforto”
e lidar com elas – prováveis fontes de discórdia que os
funcionários teriam que enfrentar à medida que proces-
so de integração chegasse até eles. Todos os funcioná-
rios da HP foram convocados para comparecer a um
seminário de “Início rápido”. Um produto do esforço de
“Início rápido” foi o programa “Valor rápido”, sessões
focadas de um a dois dias, cujo propósito era ajudar os
funcionários a aprender a trabalhar horizontalmente por
meio da HP pós-fusão.
Reunião com o comitê de direção – Enquanto a
“Equipe limpa” atuava em salas metaforicamente lim-
pas afastada das atribuições do dia a dia, inerentes à
SEÇÃO 4 – AÇÃO ESTRATÉGICA | Artigo 2-17     331
operação de uma empresa, ela estava estreitamente li-
gada ao comitê de direção, que era um subcomitê do
comitê executivo da nova empresa. Fiorina havia limi-
tado o comitê de direção a um pequeno grupo de altos
executivos que podiam tomar decisões e não ter nenhum
questionamento sobre essas decisões durante a execu-
ção. O comitê era composto de Carly Fiorina, Webb
McKinney, Jeff Clarke, Susan Bowick, Bob Wyman e
Bob Napier, o diretor de informações. Clarke descre-
veu como, em cada segunda-feira, as equipes passa-
vam por um processo muito rigoroso com o escritório
do programa de integração da fusão, (reportando-se a
McKinney e Clark). Eles acompanhavam o status de
cada projeto usando códigos de cores – vermelho, ver-
de e amarelo, exatamente como um semáforo. Itens em
andamento eram marcados com amarelo; itens conclu-
ídos ou bem à frente do planejado, com verde; e itens
muito atrasados, com vermelho. Como eles tinham que
acompanhar mais de 10 mil decisões “Adote e siga”,
a simplicidade e o rigor do processo de acompanha-
mento vermelho/verde/amarelo foram fundamentais.
Às terças-feiras, as equipes se preparavam para uma
reunião de integração que consumia toda a quarta-feira
(presidida por Clark e McKinney). Durante essas reu-
niões, as equipes faziam recomendações sobre as deci-
sões da integração. Clark e McKinney consideravam
as recomendações e frequentemente as devolviam para
as equipes para serem mais trabalhadas. Os membros
das equipes às vezes debatiam e chegavam a uma re-
comendação consensual ou a uma posição de consenso
de “concordar em discordar”. McKinney e Clark to-
mavam, então, a decisão “Adote e siga”. Às quintas-
-feiras, Carly tinha a sua reunião de meio-dia com o co-
mitê diretor. Clark e McKinney estavam na pauta para
essas reuniões. Eles apresentariam ou trariam outras
pessoas para apresentar e fazer recomendações sobre
itens importantes da fusão e sobre decisões diferentes,
tais como roteiros de produto, decisões de gestão, pla-
nos de reestruturação e planos de consolidação.
 3
ESTABELECIMENTO
DA ESTRATÉGIA
TECNOLÓGICA:
DESENVOLVENDO
CAPACITAÇÕES
PARA INOVAÇÃO
DE UMA EMPRESA
PARTE

N
a Parte 2, discutimos a concepção e a evolução da
estratégia tecnológica de uma empresa. As compe-
tências e capacitações tecnológicas foram encara-
das como a base da estratégia tecnológica. A evo-
lução da estratégia tecnológica foi examinada no contexto de
uma matriz de forças que moldam o processo de inovação na
empresa, numa indústria e no sistema mais amplo que engloba
múltiplas indústrias ou grandes segmentos dentro de uma in-
dústria. Na Parte 3, adotamos uma perspectiva diferente, com
base na qual examinamos como as atividades de inovação de
uma empresa refletem sua estratégia tecnológica e como o es-
tabelecimento da estratégia tecnológica serve para desenvolver
suas capacitações para inovação.
A estratégia tecnológica é estabelecida por meio da execu-
ção de uma sequência de tarefas fundamentais (ver Parte 4), que
servem para aumentar as competências tecnológicas atuais da
empresa e criar outras novas. No início dessa sequência, temos a
aquisição de tecnologia. Para que possam se manter à frente dos
concorrentes, as empresas de alta tecnologia devem adquirir tec-
nologia permanentemente. Embora muitas empresas adquiram
parte de sua tecnologia por meio de acordos de licenciamento,
P&D com outras empresas, consórcios, alianças estratégicas,
joint ventures e aquisições, as empresas de alta tecnologia devem
334     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
adquirir internamente a maior parte da sua nova tecno-
logia por meio de investimentos em P&D. No final da
sequência de tarefas fundamentais, há o suporte técni-
co e o atendimento ao público – as empresas que ven-
dem equipamentos técnicos, por exemplo, precisam ser
capazes de fazer manutenção no equipamento, assim
como treinar e atualizar os usuários. Entre a aquisição
de tecnologia e o suporte técnico, estão as tarefas funda-
mentais associadas aos principais desafios de inovação
das empresas: o desenvolvimento de novos produtos e
novos negócios.
DESAFIOS DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
ESTABELECIDAS
Desenvolvimento de novos produtos e
novos negócios
Os principais desafios de inovação que as empresas
estabelecidas enfrentam derivam do modelo evolucio-
nário do processo de formulação de estratégias. Esse
modelo, reproduzido na Figura 1, faz a distinção entre
os processos estratégicos induzido e autônomo.
A ação estratégica induzida ocorre à luz da estra-
tégia corporativa da empresa e em relação aos seus
ambientes externos familiares. A estratégia corporativa
reflete as crenças da alta gestão sobre o sucesso passado
e atual da empresa.1 Essas crenças determinam o que a
empresa considera como suas competências distintivas
(ou essenciais) e em que domínio de produto-mercado
ela pode concorrer com êxito. Enquanto, nas empresas
pequenas, a estratégia corporativa e a ação estratégica
estão ligadas de forma estreita; geralmente, as empresas
maiores requerem a criação de um contexto estrutural
para garantir a ligação entre a estratégia e a ação. O
contexto estrutural serve para selecionar as iniciativas
estratégicas que se ajustam à estratégia corporativa e
alavancar a aprendizagem organizacional na qual se
baseia a estratégia corporativa. O contexto estrutural
engloba mecanismos administrativos (como regras de
alocação de recursos) e culturais (como regras de com-
portamento esperado).
A ação estratégica autônoma está fora do escopo
da estratégia corporativa de um momento atual e abre
novos nichos ambientais. As iniciativas autônomas
1
R. A. Burgelman, “A Model of Interaction of Strategic Behavior, Cor-
porate Context, and the Concept of Strategy”, Academy of Management
Review 8 (1983), pp. 61-70; “Intraorganizational Ecology of Strategy
Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research”,
Organization Science 2 (1991); “Fading Memories: A Process Theory
of Strategic Business Exit in Dynamic Environments”, Administrative
Science Quarterly 39 (1994), pp. 24-56; G. Donaldson and J. Lorsch,
Decision Making at the Top (New York: Basic Books, 1983); K. Weick,
“Substitutes for Corporate Strategy”, in D. J. Teece, ed., The Competitive
Challenge (Cambridge, Mass.: Ballinger, 1987), pp. 221-34.
FIGURA 1 Estrutura evolucionária do processo de
formulação de estratégias nas empresas estabelecidas
Ação
Contexto
estratégica
estratégico
autônoma
Conceito de
estratégia
corporativa
Ação
Contexto
estratégica
estrutural
induzida
bem-sucedidas levam à alteração do conceito de estra-
tégia da empresa por meio do processo de determinação
do contexto estratégico. Isso envolve os gestores de ní-
vel médio na formulação de uma estratégia mais ampla
para as iniciativas dos empreendedores internos e a sua
ação como promotores organizacionais para convencer
a alta gestão a apoiar essas iniciativas. O processo es-
tratégico autônomo é orientado pelo reconhecimento
do potencial estratégico dos altos executivos e não pelo
planejamento estratégico.2
Aproveitando as oportunidades de inovação no pro-
cesso induzido Normalmente, as inovações tecnoló-
gicas associadas ao processo induzido são incrementais
ou de arquitetura.3 Elas surgem, em parte, dos investi-
mentos em P&D da empresa. As inovações incrementais
ou de arquitetura não são necessariamente inovações
pequenas; por exemplo, desenvolver a fuselagem da
nova geração de aeronaves é uma inovação incremental
(e, às vezes, parcialmente de arquitetura) para a Boeing
porque é bem compreendido no contexto da estratégia
corporativa de uma empresa. Entretanto, um projeto
como esse envolve um investimento de bilhões de dóla-
res. No processo induzido, a inovação também tende
a passar do estado “fluido” para o “específico” (maior
importância da inovação de processo em relação à ino-
vação de produto)4 à medida que os produtos atingem a
fase madura no ciclo de vida de suas tecnologias subja-
centes. O ajuste a essa nova base de concorrência decor-
rente dessa mudança muitas vezes apresenta problemas
difíceis de gerir.5 No curto e médio prazos, a gestão das
inovações incrementais e de arquitetura é o desafio de
2
R. A. Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and Strategic Manage-
ment: Insights from a Process Study”, Management Science 29 (1983),
pp. 1649-64; “Intraorganizational Ecology”; and “Fading Memories”.
3
R. M. Henderson and K. B. Clark, “Architetural Innovation: The Re-
configuration of Existing Product Technologies and the Failure of Esta-
blished Firms”, Administrative Science Quarterly 35 (1990), pp. 9-30.
4
W. Abernathy, The Productivity Dilemma (Baltimore: The Johns
Hopkins University Press, 1978).
5
Burgelman, “Fading Memories”.
 PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA      335

inovação mais importante que as empresas estabeleci-
das enfrentam. No longo prazo, a gestão das inovações
disruptivas, aquelas que geram novos modelos de negó-
cios, normalmente se mostra mais problemática. Para
enfrentar esse desafio, as empresas devem desenvolver
capacitações de desenvolvimento de produtos e proces-
sos que sejam fortes e flexíveis ao mesmo tempo, de
modo que os processos adequados possam ser empre-
gados para cada situação.
Aproveitando as oportunidades de inovação no pro-
cesso autônomo Normalmente, as inovações tecnoló-
gicas associadas ao processo autônomo são radicais.
Tais oportunidades surgem de maneira inesperada ou
por um feliz acaso a partir dos investimentos em P&D
da empresa, especialmente da pesquisa corporativa. As
inovações radicais não são necessariamente grandes,
pelo menos não no início. Por exemplo, a injeção ele-
trônica de combustível (IEC) foi inventada na Bendix
Corporation por um único engenheiro; agora, porém,
a IEC é um segmento de mais de US$ 100 milhões na
indústria de autopeças. De modo similar, Steve Jobs e
Steve Vozniak desenvolveram o computador pessoal em
uma garagem, e as vendas totais na indústria de computa-
dores pessoais ultrapassaram US$ 100 bilhões em 1995.
O desafio de inovação colocado pelo processo estra-
tégico autônomo é importante para a sobrevivência e o
desenvolvimento de longo prazo de uma empresa, parti-
cularmente porque, à medida que as empresas crescem,
sua capacidade de manter uma taxa de crescimento
com base na busca de oportunidades em suas principais
áreas de negócio acaba diminuindo. Mais cedo ou mais
tarde, as empresas – como Apple e IBM – devem desco-
brir e aproveitar oportunidades de crescimento em áreas
de negócio marginalmente relacionadas (ou mesmo não
relacionadas). A pesquisa sistemática mostra que essa
diversificação é difícil e arriscada. Não há nenhuma
surpresa no fato de vários autores apontarem que as em-
presas devem manter o “fio condutor”7 e “ater-se ao que
sabem fazer bem”.8 Trata-se de um bom conselho para
as empresas que não têm aproveitado suficientemente as
oportunidades adicionais em seus principais negócios
por meio do processo estratégico induzido. Entretanto,
isso negligencia o problema fundamental do crescimen-
to. Para enfrentar o desafio de inovação associado ao pro-
cesso autônomo, as empresas devem desenvolver capaci-
tações para gerir o empreendedorismo interno.
Um exercício de equilíbrio Durante o seu desenvolvi-
mento, as empresas também devem equilibrar a ênfase
relativa nesses dois desafios fundamentais. Trata-se de
uma tarefa difícil porque, em parte, os dois desafios de
inovação requerem diferentes abordagens de gestão e
há uma forte tendência de as empresas abordarem tais
desafios de forma sequencial e não simultânea.9
Ideias relacionadas
6
Recentemente, os estudiosos têm vinculado a distin-
ção proposta por March (1991)10 entre “exploração” e
“aproveitamento” na aprendizagem organizacional para
a gestão da inovação. Essas ideias podem ser relacio-
nadas aos processos estratégicos autônomo e induzido.
O processo estratégico autônomo deriva a exploração
nas iniciativas autônomas e no processo de determi-
nação do contexto estratégico. Este último serve para
selecionar as iniciativas autônomas viáveis e ligá-las à
estratégia corporativa, o que resulta em sua alteração.
O processo estratégico autônomo, portanto, vai além
da exploração e se preocupa em transformar os resul-
tados da exploração em novas oportunidades de apro-
veitamento. De modo similar, a discussão de Tushman
e O’Reilly sobre a “organização ambidestra”11 – organi-
zações ambidestras são concebidas para lidar tanto com
a mudança incremental quanto a radical – também pode
ser relacionada aos processos estratégicos autônomo e
induzido. Entretanto, existem algumas diferenças im-
portantes. Primeiro, as iniciativas estratégicas induzi-
das e autônomas não se traduzem necessariamente em
mudança incremental ou radical. A mudança no proces-
so estratégico induzido, embora incremental, pode ser
bastante extensa. Por exemplo, desenvolver um novo
microprocessador é incremental para a Intel, mas en-
volve bilhões de dólares em custo de desenvolvimento.
A mudança no processo estratégico autônomo, por sua
vez, é radical, mas inicialmente bem pequena. Segundo,
a mudança por meio do processo estratégico autônomo
surge normalmente de maneira fortuita e um tanto ines-
perada. Inicialmente, a alta gestão não tem uma com-
preensão clara de como a mudança se relaciona com

6
A. Cooper and D. Schendel, “Strategic Responses to Technological
Threats”, Business Horizons, 1976, pp. 61-69; R. A. Burgelman, “A
Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major
Firm”, Administrative Science Quarterly 28 (1983), pp. 223-44; Hender-
son and Clark, “Architectural Innovation”.
7
H. I. Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965).
8
T. J. Peters and R. H. Waterman, In Search of Excellence (New York:
Harper & Row, 1983).
9
R. A. Burgelman, “Managing the Internal Corporate Venturing Process”,
Sloan Mangement Review, Winter 1984, pp. 33-48; and R. A. Burgelman
and L. Valikangas, “Managing Internal Corporate Venturing Cycles”.
MIT Sloan Management Review, summer 2005, pp. 26-34.
10
J. G. March, “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”.
Organization Science, 1991, pp. 71-87.
11
M. L. Tushman and C. A. O’Reilly, “Ambidextrous Organizations:
Managing Evolutionary and Revolutionary Change”. California
Management Review, summer 1996, pp. 8-30.
336     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
a estratégia da empresa a partir do momento em que
ela ocorre. Lidar com essa indeterminação é o desafio
mais difícil enfrentado pelas iniciativas autônomas, o
que destaca mais uma vez a importância do processo de
determinação do contexto estratégico.
O restante desta discussão enfoca a gestão da pes-
quisa corporativa e do empreendimento corporativo.
Destaca-se aqui o desafio da inovação associado ao
processo autônomo; o desafio associado ao processo
induzido – desenvolvimento de novos produtos – é dis-
cutido na Parte 4.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA PESQUISA
CORPORATIVA
Por causa do horizonte de tempo de longo prazo, do
risco elevado e da orientação exploratória, a pesquisa
corporativa apresenta problemas sutis e complexos de
gestão estratégica. As empresas estabelecidas de alta
tecnologia gastam, geralmente, uma fração significativa
dos seus ganhos – de 5% a 10% das vendas – em ativi-
dades de P&D. A maior parte desses recursos é alocada
para projetos de P&D relacionados aos negócios prin-
cipais, mas uma fração considerável – de 10% a 15%
do orçamento total de P&D – é investida na pesquisa
corporativa,12 que é verdadeiramente de longo prazo,
com risco elevado e de caráter exploratório. O esforço
da Monsanto na área de biotecnologia é um exemplo,
como também é o estabelecimento do Palo Alto Rese-
arch Center (PARC) pela Xerox em 1970.13 Existem
questões importantes associadas com a gestão estraté-
gica das atividades de P&D em geral, tais como (1) se a
empresa está colocando seus dólares de P&D nas áreas
da tecnologia que proporcionarão os retornos econômi-
cos mais elevados e (2) com que intensidade os projetos
de R&D estão ligados aos objetivos estratégicos nessas
áreas promissoras da tecnologia.14
Funções da pesquisa corporativa
De acordo com Rosembloom e Kantrow,15 a pesquisa
corporativa ajuda a enfrentar os desafios de inovação
associados aos processos estratégicos induzido e autô-
nomo (ver Figura 2).
Apoio aos negócios existentes (processo induzido) Como
a Figura 2 sugere, as atividades de apoio aos negócios
12
R. S. Rosenbloom and A. Kantrow, “The Nurturing of Corporate Research”,
Harvard Business Review, January-February 1982.
13
B. Uttal, “The Lab That Ran Away from Xerox”, Fortune, September
5, 1983.
14
R. N. Foster, “Linking R&D to Strategy”, The McKinsey Quarterly,
Winter 1981.
15
“The Nurturing of Corporate Research”.
da empresa consistem em melhorias nos produtos e pro-
cessos existentes. Muitas vezes, o grupo de pesquisa
corporativa terá especialistas de alto nível em determi-
nadas áreas da ciência com os quais os próprios gru-
pos setoriais de P&D ou desenvolvedores de produto
não podem arcar exclusivamente. A pesquisa corpora-
tiva também pode prestar vários serviços para o resto
da empresa: (1) ajudar os grupos de P&D divisionais
a avaliar ameaças e oportunidades tecnológicas por
meio do trabalho de inteligência de alta qualidade, (2)
auxiliar a P&D divisional em sua gestão de recursos
humanos ajudando a recrutar pessoal técnico talentoso
e (3) facilitar transferências de tecnologia da pesquisa
corporativa para os grupos de P&D divisional ou de
desenvolvimento de produtos.
Novas direções estratégicas (processo autônomo) A
contribuição fundamental da pesquisa corporativa, no
entanto, é descobrir novas áreas da tecnologia que pos-
sam formar a base de negócios inteiramente novos. Por
exemplo, invenções como o náilon na DuPont, a fibra
óptica na Corning e o dispositivo de TC na EMI criaram
negócios inteiramente novos para essas empresas. A
contribuição da IBM para a supercondutividade de alta
temperatura poderá ser paga, no futuro, em oportunida-
des comerciais novas, porém inimagináveis. Segundo
Rosenbloom e Kantrow,16 a pesquisa corporativa pode
ajudar uma empresa a manter uma janela aberta para a
nova ciência e tecnologia, e Cohen e Levinthal17 consta-
taram que esse tipo de pesquisa aumenta a “capacidade
de absorção” da empresa para a nova tecnologia. Além
disso, ter cientistas de alto nível em P&D corporativa
pode ajudar no recrutamento de outras pessoas de alto
nível técnico. Enfim, a pesquisa corporativa pode aju-
dar a identificar empresas candidatas à aquisição com a
especialização técnica necessária.
Utilizar de maneira eficiente os resultados da pesquisa
corporativa O papel da pesquisa corporativa é gerar
novas tecnologias, algumas das quais podem ser efe-
tivamente utilizadas nas várias partes da organização
responsáveis pelo desenvolvimento de novos produtos
para os negócios existentes (processo estratégico indu-
zido). A transferência de tecnologia da pesquisa para
o desenvolvimento, porém, não é um problema trivial
para a maioria das empresas (ver Artigo 3-2).
Ib.
16
W. M. Cohen and D. A. Levinthal, “Absortive Capacity: A New Pers-
17
pective on Learning and Innovation”, Administrative Science Quarterly
35 (1990), pp. 128-52.
 PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA      337

FIGURA 2 Funções da pesquisa corporativa

O contrato de pesquisa deve ser especificado.

O contrato de pesquisa representa o entendimento comum da missão a ser realizada.
Inovações por: Melhoria e fortalecimento
da compreensão das
tecnologias em uso
Descobertas e
desenvolvimento de
novas tecnologias
Serviço corporativo por: Inteligência
Recursos humanos
Transferência de
tecnologia
Novas direções estratégicas
Diversificar para novas aplicações
e mercados
Diversificar para negócios
inteiramente novos
Abrir janelas para a nova ciência
e tecnologia
Recrutar novos tipos de
habilidades
Identificar candidatas à aquisição
com a especialização técnica
necessária
Apoio aos negócios existentes
Identificar melhorias de produtos e
processos
Desenvolver novos processos para os
produtos estabelecidos
Avaliar ameaças e oportunidades
Recrutar pessoas talentosas com alto
potencial
Recrutar para todas as divisões, da
pesquisa corporativa às operações

Fonte: R. S. Rosenbloom and A. M. Kantrow, “The Nurturing of Corporate Research”, Harvard Business Review, January-February 1982, pp. 115-23.

A pesquisa corporativa também gera tecnologias que
não conseguem encontrar facilmente um lugar dentro
da infraestrutura de desenvolvimento de produtos da
empresa. Essas tecnologias requerem arranjos especiais
para que possam ser viabilizadas tecnicamente (processo
estratégico autônomo). Mais adiante neste capítulo, será
apresentado um modelo para elaborar esses arranjos.
Formas de gerir as principais interfaces
Interface entre pesquisa corporativa e P&D divisional
(processo induzido) É difícil gerir a interface entre
pesquisa corporativa e P&D divisional por causa das
diferentes orientações e expectativas dos grupos envol-
vidos.18 Os cientistas nos laboratórios divisionais ou as
pessoas no desenvolvimento de produtos normalmente
desejam encomendar estudos experimentais ou obter
ajuda especializada da pesquisa corporativa. Eles ten-
dem a encarar a pesquisa corporativa como provedora
de um serviço e esperam que esta seja sensível às suas
iniciativas e aos seus pedidos. No entanto, essa pesquisa
tende a encarar a si própria como executora de trabalhos
na fronteira das áreas da ciência que prometem ser de
grande importância para o sucesso da empresa no longo
prazo e resistem às solicitações para executar a resolução
de problemas técnicos de nível inferior. Os membros da
pesquisa corporativa querem ser considerados “consulto-
res” que iniciam melhorias nos programas de pesquisa de
P&D divisional. Dadas essas diferentes expectativas, o
uso cuidadoso das relações administrativas, geográficas e
pessoais é importante para gerir as interfaces de maneira
efetiva. Essas relações estão ilustradas na Figura 3.
As relações geográficas referem-se à proximidade fí-
sica entre os grupos de P&D. A pesquisa conduzida por
Allen,19 por exemplo, mostrou a importância da proxi-
midade para a comunicação entre o pessoal de P&D. As
relações administrativas consistem nas relações de auto-
ridade dos diferentes grupos, ou seja, se eles reportam-se
ao mesmo superior. À medida que eles o fazem, é natu-
ralmente mais fácil impor a colaboração formal. As rela-
ções pessoais referem-se à rede de contatos informal que
os pesquisadores desenvolvem na empresa. Embora mais
fugazes, esses laços provavelmente têm o maior impacto
na qualidade da colaboração entre o pessoal da pesquisa.
Interface entre pesquisa corporativa e pesquisa para
fins comerciais (processo autônomo) Desenvolver
novas áreas de negócio com base na pesquisa corpo-
rativa é uma tarefa empreendedora. Nesse processo,
é necessário ligar as novas soluções tecnológicas às
necessidades do mercado e obter recursos adicionais
para criar um novo negócio comercialmente viável, o
que exige insumos da pesquisa corporativa e dos espe-
cialistas em pesquisa de negócios. É difícil gerir a inter-
face entre a pesquisa corporativa e os especialistas em
pesquisa para fins comerciais, como a interface entre
pesquisa corporativa e P&D divisional. Birgelman e
Sayles20 identificaram vários fatores que afetam a inter-
face entre a pesquisa corporativa e os profissionais de
pesquisa para fins comerciais (ver Figura 4).

19
T. J. Allen, Managing the Flow of Technology (Cambridge, Mass.: MIT
R. A. Burgelman and L. R. Sayles, Inside Corporate Innovation (New
18
Press, 1977).
York: Free Press, 1986). 20
Inside Corporate Innovation.
338     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
FIGURA 3 Ligações entre as unidades de P&D
Geográfica
Fechada Aberta
Pessoal Pessoal
Fechada Aberta Fechada Aberta
União
Administrativa
Fechada
forte
Sem
Aberta
união
Os ambientes de trabalho da pesquisa corporativa e
dos profissionais de pesquisa para fins comerciais são
bem diferentes. Os pesquisadores corporativos traba-
lham na tradição bem estabelecida da pesquisa cientí-
fica e têm posições claramente descritas na hierarquia
de gestão da pesquisa (cientista de bancada, líder de
grupo, gestor de P&D, etc.). O método científico que
orienta o seu trabalho é bem codificado e os bancos de
dados que eles utilizam são, em grande parte, sistemá-
ticos e objetivos. Além do mais, as pressões de tempo
encontradas são majoritariamente autogeradas porque é
difícil para a gestão comprimir de forma significativa o
tempo necessário para executar experimentos cruciais
e praticamente impossível requisitar descobertas cien-
tíficas. O tempo necessário para concluir um estudo
científico é determinado, em grande parte, pela lógica
do método científico. Os profissionais de pesquisa para
fins comerciais, por sua vez, trabalham em uma tradi-
ção de pesquisa menos bem definida e sua hierarquia de
trabalho é menos clara. Seus métodos tendem a ser mais
ad hoc e menos codificados, e seus bancos de dados são,
em geral, menos sistemáticos e mais subjetivos. Os pro-
fissionais de pesquisa são mais propensos a encontrar
pressões de tempo geradas externamente (por exemplo,
de clientes com problemas técnicos) que determinam o
intervalo de tempo dentro do qual deve ser encontrada
uma solução.
As orientações profissionais dos dois grupos tam-
bém são um tanto diferentes. Os cientistas corporati-
vos consideram a serendipidade (e a imprevisibilidade
concomitante) um modo de vida e estão interessados
principalmente em buscar novas ideias e descobrir ma-
neiras de melhorar o desempenho técnico de formas im-
portantes. Os cientistas corporativos esperam que seu
trabalho seja avaliado principalmente em relação à qua-
lidade da pesquisa, e não quanto à utilidade comercial
dos seus resultados. Os profissionais de pesquisa para
fins comerciais, por sua vez, trabalham geralmente em
um modelo de planejamento que requer resultados co-
merciais previsíveis. Eles estão interessados no impacto
comercial de uma ideia técnica e não em sua novidade
e em saber se ela resolverá uma necessidade técnica do
cliente dentro de parâmetros de custo aceitáveis.
Enfim, as diferenças de experiência e interesses pes-
soais podem impedir a interação eficaz entre os grupos.
Os cientistas corporativos geralmente são especialistas
e acumularam experiência por meio da pesquisa pro-
funda e focada. De modo inverso, os profissionais de
pesquisa para fins comerciais muitas vezes não são espe-
cialistas, mas têm experiências mais amplas e diversas.
Formas de relacionar a pesquisa corporativa à
estratégia de desenvolvimento corporativo
Para facilitar a gestão estratégica, deve-se estabelecer
um papel claro para a pesquisa corporativa (ver Fi-
gura 2). Além disso, a alta gestão deve garantir que a
pesquisa corporativa apoie a estratégia de desenvolvi-
mento corporativo da empresa. Isso requer que a alta
gestão estabeleça um processo efetivo para decidir que
novos negócios e competências a empresa deseja de-
senvolver. Uma estratégia clara de desenvolvimento
corporativo permite que a alta gestão avalie a impor-
tância estratégica das diferentes áreas de pesquisa com
a ajuda do cientista-chefe da empresa, do vice-presi-
dente corporativo de tecnologia ou de outro represen-
tante sênior da P&D.
Avaliação da oportunidade tecnológica Rosenberg21
elaborou um esboço de como a elevada incerteza envol-
vida nas mudanças tecnológicas torna extremamente
difícil avaliar as oportunidades comerciais associadas,
mesmo depois do estabelecimento da sua viabilidade
tecnológica. Por exemplo, uma das aplicações mais
importantes do laser têm sido nas telecomunicações.
No entanto, “os advogados do Bell Labs relutaram
inicialmente em solicitar uma patente do laser, pois
acreditavam que a invenção não tinha relevância para
a indústria da telefonia”.22 Rosenberg formulou cinco
dimensões da incerteza fundamental que restringem a
capacidade de prever o valor das tecnologias radical-
mente novas:
1. As inovações tecnológicas surgem em condições primi-
tivas e com propriedades e características cuja utilidade
não pode ser avaliada imediatamente (p. ex., o laser não
foi um substituto óbvio para algo que já existisse).
2. O impacto das inovações tecnológicas depende frequente-
mente de aprimoramentos em invenções complementares
21
N. Rosenberg, “Uncertainty and Technological Change”, artigo pre-
parado para a Conferência sobre Crescimento e Desenvolvimento: A
Economia do Século XXI, organizada pelo Center for Economic Policy
Research da Stanford University, June 3-4, 1994.
22
Ib., p. 5.
 PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA      339

FIGURA 4 Diferenças sistemáticas entre o pessoal de negócios e de P&D

Pessoal de P&D Pessoal de pesquisa para fins comerciais

Ambiente de trabalho
1. Estrutura Bem definida: existência de tradição de Mal definida: nenhuma tradição de pesquisa
pesquisa; posições claramente descritas real; posições menos claramente definidas
2. Métodos Científicos e codificados Ad hoc e não codificados
3. Banco de dados Sistemático e objetivo Não sistemático e em grande parte subjetivo
4. Pressões de trabalho e tempo Principalmente internas; quanto tempo demora? Principalmente externas; quanto tempo temos?

Orientações profissionais
5. Pressupostos operacionais Serendipidade Planejamento
6. Metas “Novas” ideias; isto pode ser melhorado? “Grandes” ideias; isto funciona?
7. Critérios de desempenho Qualidade da pesquisa Quantidade de resultados

Qualidade do pessoal
8. Formação educacional Ph.D. Mestre
9. Experiência Profunda e focada Ampla e diversa

Interesses pessoais
10. Objetivos de carreira Tornar-se gestor de risco? Tornar-se gestor de risco?

Fonte: Burgelman and Sayles, Inside Corporate Innovation (New York: Free Press, 1986).

(p. ex., a utilidade do laser nas telecomunicações dependia
da disponibilidade de fibras ópticas).
3. As principais inovações tecnológicas constituem siste-
mas tecnológicos inteiramente novos, mas é difícil con-
ceituar tais sistemas (p. ex., o telefone foi conceituado
originalmente como um instrumento principalmente
comercial).
4. Muitas vezes, as principais inovações tecnológicas ti-
veram suas origens nas tentativas de solucionar pro-
blemas muito específicos e levaram a usos imprevistos
(p. ex., o motor a vapor foi inventado especificamente
como um dispositivo para bombear a água das minas
inundadas).
5. O impacto definitivo das inovações tecnológicas depende
da capacidade de ligá-las efetivamente a categorias es-
pecíficas das necessidades humanas (p. ex., foi David
Sarnoff, não Marconi, que vinculou a possibilidade da
comunicação sem fio às necessidades humanas).
A avaliação das oportunidades tecnológicas faz
parte da gestão da pesquisa corporativa. Rosenbloom
e Kantrow23 divulgaram os critérios utilizados por
George Pake, ex-presidente de pesquisa corporativa
da Xerox, para avaliar as oportunidades tecnológicas.
Pake fez as seguintes perguntas:
23
“The Nurturing of Corporate Research”, p. 121.
• Há pesquisadores de primeira classe disponíveis para
buscá-las?
• Grandes investimentos alavancam avanços importantes?
• Quantos anos se passarão até que possamos ver resul-
tados úteis?
• Quantos fracassos e sucessos os outros tiveram nesta
área?
Se uma proposta sobreviveu a essa triagem inicial,
e antes do comprometimento de recursos, Pake e outros
na Xerox perguntaram:
• A tecnologia especializada pode ser obtida dos fornece-
dores ou por meio de aquisição?
• Quais custos incorreremos ao desalojarmos um pro-
grama de pesquisa existente para implementar a nova
proposta?
• Há esperança suficiente de que um resultado bem-
-sucedido possa ser passado para a linha comercial da
empresa?
• O capital necessário estará disponível?
Responder a essas questões envolve tanto julgamen-
to qualitativo quanto quantitativo. A capacidade da alta
gestão para avaliar a qualidade do pensamento dos ges-
tores de P&D, líderes de grupo e cientistas de bancada
na pesquisa corporativa é crucial aqui. Como o caso da
milagrosa fibra Kevlar da DuPont apresentado a seguir,
muitas vezes as dimensões técnicas dessas oportunida-
des são muito mais fáceis de prever do que a natureza
do mercado para as inovações.
340     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
O papel dos diferentes níveis de gestão da pesquisa
corporativa Os principais níveis operacionais na pes-
quisa corporativa são:
• Técnicos (em geral, bacharéis ou mestres em ciências
ou engenharia, responsáveis por ajudar os cientistas na
implementação dos experimentos, análise de dados,
etc.);
• Cientistas de bancada (em geral, doutores em ciências
ou engenharia recém-formados, responsáveis por proje-
tos de pesquisa específicos);
• Líderes de grupo (em geral, doutores em ciências ou
engenharia com um currículo sólido como “colegas res-
peitados” em suas especialidades, responsáveis por uma
equipe de cientistas de bancada e seus projetos);
• Gestores de P&D (gestores seniores a quem os líderes de
grupo se reportam); e
• Diretor de P&D de âmbito corporativo (responsável
pelo esforço global de pesquisa corporativa).24
O diretor de pesquisa corporativa normalmente re-
porta-se a um vice-presidente responsável pela área de
P&D e pelos esforços de tecnologia da empresa. Algu-
mas vezes, a empresa terá um cientista-chefe e/ou um
conselho consultivo científico para ajudar o CEO e a
alta gestão nas decisões relacionadas às áreas de P&D e
tecnologia. Além disso, a empresa poderá ter uma hie-
rarquia paralela de posições científicas para reconhecer
os níveis de realização dos cientistas que não desejam
tornar-se “gerentes”.
Embora a responsabilidade final pela pesquisa cor-
porativa resida na alta gestão, Burgelman e Sayles25
constataram que muitas decisões críticas são tomadas
realmente pelos gestores seniores (mas não pela alta
gestão). Os gestores de P&D estabeleceram diretrizes
gerais e amplos programas de pesquisa para seus líderes
de grupo e os cientistas de bancada que se reportam a
eles. Esses gestores buscaram manter uma equipe sólida
e confiável, já que a interação entre gestor e pesquisa-
dores é um fator crítico para o sucesso técnico da P&D.
Nesse processo, parece clara a importância do respeito
intelectual do gestor de P&D: seu conhecimento e sua
capacidade crítica, em que não se deixa ser facilmente
convencido pelos pesquisadores, são elementos impor-
tantes para a construção e aprimoramento do conheci-
mento técnico. Além disso, o líder de grupo exercia um
papel muito importante para a realização de julgamen-
tos substantivos. Os líderes de grupo vivenciavam mais
intensamente a tensão entre a relevância de uma área
científica para a empresa e a necessidade de exercer
uma boa ciência. Ao mesmo tempo, os líderes de gru-
24
Burgelman and Sayles, Inside Corporate Innovation.
25
Ib.
po envolviam-se com frequência em começar um novo
empreendimento com base na pesquisa corporativa.
Eles estavam suficientemente próximos do trabalho de
pesquisa real para compreender de forma plena como
uma determinada solução técnica poderia satisfazer
uma necessidade do mercado e eram suficientemente
familiarizados (e ligados) ao ambiente corporativo para
serem capazes de agir como promotores de um produto.
Alocação de recursos para a pesquisa corporativa
Depois que as áreas da pesquisa corporativa recebem
apoio da alta gestão com base em sua relevância para
a estratégia corporativa e na abundância de suas opor-
tunidades tecnológicas, os recursos podem ser alocados
para elas. A pesquisa corporativa, no entanto, é inerente-
mente inercial: para superar os obstáculos conceituais e
empíricos associados com a descoberta e a invenção, os
cientistas precisam ser tenazes e persistentes. As trajetó-
rias da estratégia corporativa e da pesquisa corporativa
são propensas a divergir. Além disso, as oportunidades
tecnológicas podem não se materializar no ritmo ou na
magnitude originalmente previstos. Ao mesmo tempo
em que é desaconselhável romper com os horizontes
de longo prazo dos projetos de pesquisa corporativa, é
necessário monitorar o padrão de alocação de recursos.
A gestão estratégica da pesquisa corporativa requer um
exame científico minucioso pela gestão da pesquisa e
um exame financeiro minucioso pela gestão do negócio.
Algumas empresas, particularmente a Merck, conside-
raram útil aplicar uma estrutura de avaliação das opções
aos investimentos em pesquisa corporativa.26
COMO GERIR O EMPREENDEDORISMO
CORPORATIVO
O desafio de gestão colocado pela ação
estratégica autônoma
A atividade empreendedora interna com base em tec-
nologia muitas vezes surge de maneira espontânea.27
Tal aspecto não surpreende porque as empresas quase
continuamente trazem novos talentos que interagem
com recursos, competências e capacitações existentes
na empresa de maneira que não podem ser plenamente
antecipados.28 A seguir, apresentamos alguns exemplos:
• Em 1966, as calculadoras eram, em grande parte, mecani-
zadas. Um jovem que trabalhava para uma das empresas
de calculadoras apresentou um modelo de calculadora
26
N. A. Nichols, “Scientific Management at Merck: An Interview with
CFO Judy Lewent”, Harvard Business Review, January-February 1994.
27
Burgelman, “A Process Model”.
28
E. T. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (Oxford: Bla-
ckwell, 1968).
 PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA      341

FIGURA 5 Problemas de interface que envolvem a Divisão de Novos Negócios (DNN)

Interfaces entre DNN e divisões Interfaces entre DNN e gestão corporativa

Interferências estratégicas
Atritos administrativos/culturais
operacionais
• Questões de proteção de domínio
• Considerações sobre sinergia
• Rigidez resultante do sistema de gestão
• Questões de transferência de pessoal
• Falta de estratégia de diversificação
• Limites para a taxa de mudança estratégica que
pode ser absorvida
• Efeitos sobre a imagem corporativa
• N egligência das regras e dos regulamentos
corporativos
• Sistemas de avaliação de desempenho e
recompensa inadequados
• Resistência à institucionalização

Fonte: Adaptado de R. A. Burgelman, “Managing the New Venture Division: Research Findings and Implications for Strategic Management”, Strategic
Management Journal, January-March 1985.

eletrônica para a Hewlett-Packard. A sua própria empresa
não estava interessada no projeto porque não tinha capa-
citações adequadas em eletrônica. Apesar das previsões
de pesquisa de mercado serem desfavoráveis,29 William
Hewlett defendeu pessoalmente o projeto.
• Em 1980, Sam H. Eletr, gerente de um dos laborató-
rios da Hewlett-Packard, tentou persuadir o pessoal de
novos produtos da empresa a entrar na biotecnologia. “A
sala inteira riu de mim”, afirmou Sam. Mas os capitalis-
tas de risco não riram. Eles convenceram Eletr a sair da
Hewlett-Packard e apostaram US$ 5,2 milhões para que ele
começasse uma nova empresa. Seu produto era a máquina
de genes que produzia DNA, o material básico do código
genético – e a matéria-prima essencial no florescente negó-
cio da engenharia genética. Vários anos mais tarde, a Hew-
lett-Packard formou uma joint venture com a Genentech
Inc. para desenvolver ferramentas de biotecnologia, e um
dos produtos considerados foi a máquina de genes.30
Como a gestão corporativa deve lidar com as inicia-
tivas estratégicas autônomas? É claro que nem toda ini-
ciativa nova pode ou deve ser apoiada. Contudo, parece
razoável perguntar se a alta gestão das empresas, nesses
exemplos, tomou uma decisão estratégica de não insistir
nas iniciativas autônomas dos seus empreendedores inter-
nos. Com base em uma perspectiva de gestão estratégi-
ca, não é razoável rejeitar a calculadora eletrônica porque
“não temos capacitação em eletrônica” ou a máquina de
fazer genes porque “não estamos no setor de biotecno-
logia”. Na empresa, certamente havia competências im-
portantes que habilitariam os empreendedores internos a
desenvolver melhor suas ideias e, até mesmo, desenvolver
um protótipo. Mesmo se não houvesse relação aparente
com as capacitações e habilidades atuais, era importante
29
R. M. Atherton and D. M. Crites, “Hewlett-Packard: A 1975-1978 Re-
view”, Harvard Case Services, Boston, Mass. 1980.
30
“After Slow Start, Gene Machines Approach a Period of Fast Growth
and Steady Profits”, The Wall Street Journal, December 13, 1983.
para a alta gestão considerar as implicações potenciais da
iniciativa para a posição estratégica da empresa. No caso
das calculadoras, a alta gestão da empresa de calculadoras
mecânicas poderia ter esperado para considerar as impli-
cações estratégicas decorrentes da entrada bem-sucedida
de uma calculadora eletrônica no mercado. Muitas vezes,
eles não esperam. Como a ação estratégica explora as fron-
teiras do conjunto de competências essenciais e distintivas
da empresa e das oportunidades de produto-mercado cor-
respondentes, ela é uma parte vital do processo estratégico
das empresas estabelecidas.
O uso de uma divisão de novos negócios
Criar uma divisão de novos negócios distinta foi uma
maneira de a alta gestão aproveitar-se das iniciativas
estratégicas autônomas que surgiram frequentemente
com base nas tecnologias desenvolvidas na pesquisa
corporativa. Com base nisso, os empreendedores inter-
nos devem ser autorizados a buscar negócios livres das
restrições da gestão do negócio principal da empresa.
Tendo atingido massa crítica, um novo negócio pode
ser transferido para uma divisão operacional como uma
nova unidade de negócio ou departamento, ou ainda,
se for suficientemente grande, o negócio pode tornar-se
uma divisão independente. A perspectiva de tornar-se o
gestor de um grande novo negócio no contexto corpora-
tivo foi um forte incentivo para os pretensos empreen­
dedores corporativos. Fast31 e Burgelman e Sayles,32
entretanto, documentaram sérios problemas associados
com a concepção da DNN. Os problemas, conforme a
síntese de Burgelman,33 estão resumidos na Figura 5.
31
N. D. Fast, The Rise and Fall of Corporate New Venture Divisions (Ann
Arbor, Mich.: U.M.I. Research Press, 1979).
32
Burgelman and Sayles, Inside Corporate Innovation.
33
R. A. Burgelman, “Managing the New Venture Division: Research Fin-
dings and Implications for Strategic Management”, Strategic Mana-
gement Journal, 1985.
342     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Problemas na interface entre DNN e divisão opera-
cional Na interface entre a DNN e as divisões ope-
racionais, possíveis interferências estratégicas giram
em torno do domínio produto-mercado e das questões
de sinergia. O domínio produto-mercado dos novos
negócios destina-se a envolver áreas de negócio fora
das divisões operacionais, mas, à frente, quase sem-
pre há conflitos de interesses estratégicos. Por exem-
plo, uma divisão operacional pode querer absorver um
novo negócio enquanto seu gestor ainda está tentando
demonstrar que ele será suficientemente grande para
justificar a criação de uma divisão separada. Além
disso, uma divisão operacional pode estar preocupada
se a força de vendas de um novo negócio começa a ir ao
encontro de seus clientes existentes.
Além das possíveis interferências estratégicas, po-
dem surgir atritos administrativos. Um sistema de ges-
tão corporativa uniforme pode criar empecilhos para
que um novo negócio obtenha recursos de uma divisão
operacional porque os gestores divisionais consideram
que devem ater-se aos seus planos de ação (os quais não
incluem ajudar negócios incipientes). As transferências
de pessoal entre as divisões e o novo negócio são di-
fíceis quando o pessoal divisional preocupa-se em ser
reincorporado no negócio principal da empresa se um
novo negócio deixar de operar.
Problemas na interface entre DNN e gestão
corporativa
Um problema-chave que a DNN enfrenta é que a em-
presa não possui uma estratégia clara de diversificação
corporativa. Além disso, muitas vezes, a gestão corpo-
rativa não tem uma ideia clara sobre o ritmo da mudan-
ça estratégica que a empresa consegue sustentar. Enfim,
a alta gestão pode passar a se preocupar tardiamente
com os efeitos das atividades de um negócio na imagem
corporativa. Por exemplo, se um negócio vendeu um
equipamento defeituoso, as ramificações para a corpo-
ração se estenderiam para além do negócio em si. Sem
ter certeza do que esperar, a alta gestão muitas vezes
adota uma postura hesitante rumo aos novos negócios.
Os gestores de novos negócios estão cientes disso e per-
cebem que têm tempo limitado para tomar uma decisão.
Isso coloca uma pressão enorme sobre eles para mostra-
rem crescimento rápido em um curto período.
Os atritos administrativos na interface DNN-gestão
corporativa às vezes resultam da negligência ocasional
das regras e dos regulamentos corporativos por parte do
novo negócio: algumas vezes, o gestor de novos negó-
cios se sentirá compelido a burlar os procedimentos ope-
racionais padrão da empresa a fim de sobreviver. Além
disso, a ausência de sistemas de medição desempenho
e recompensa adaptados às tarefas de desenvolvimento
FIGURA 6 Rumo a uma estrutura de avaliação
Principais dimensões e suas implicações
Dimensões: Implicações:
Importância Grau de Relações
estratégica controle administrativas
(autoridade)
Alternativas de
projeto
organizacional
Afinidade Considerações Relações
operacional sobre eficiência operacionais
(redes de relacionamento pessoal)
Fonte: R. A Burgelman, “Managing Corporate Entrepreneurship: New
Structures for Implementing Technological Innovation”, Technology in
Society (December 1985), pp. 91-103.
de um novo negócio pode motivar ações pouco funcio-
nais. Por exemplo, se o tamanho de um negócio (volu-
me de vendas ou quantidade de pessoal) for o critério
mais importante de reconhecimento gerencial, pode não
ser surpresa que os gestores de novos negócios venham
a tentar fazer o seu negócio crescer rapidamente, por
vezes em detrimento de outras considerações. Além do
mais, esses gestores são propensos a resistir às tentati-
vas da parte da gestão corporativa de institucionalizar
seu negócio – para agir mais como o resto da empresa
– à medida que sintam que a máquina corporativa esteja
atrapalhando a sua luta pelo sucesso no mercado.
Uma estrutura para avaliar as iniciativas de
empreendedorismo interno
Como a gestão corporativa pode melhorar sua capacida-
de de lidar com a ação estratégica autônoma se simples-
mente, conforme visto, colocar essa iniciativa em uma
divisão de novos negócios frequentemente não funcio-
na? Uma primeira etapa na abordagem dessa questão
é reconhecer que negócios diferentes têm necessidades
diferentes e nem todos os negócios podem ser tratados
da mesma forma. A etapa seguinte é desenvolver uma
estrutura analítica que possa ser utilizada para avaliar
as iniciativas empreendedoras e que leve a conclusões
preliminares sobre o uso de várias alternativas de pro-
jeto organizacional para estruturar efetivamente a rela-
ção entre as iniciativas empreendedoras e a empresa.
A estrutura conceitual proposta concentra-se em duas
dimensões principais da tomada de decisão estratégica
pertinentes às propostas empreendedoras internas: a im-
portância estratégica esperada para o desenvolvimento
corporativo e o grau em que as propostas estão rela-
cionadas com as capacitações fundamentais da empresa
(ou seja, sua afinidade operacional) (ver Figura 6).
 PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA      343
Avaliar a importância estratégica Avaliar a impor-
tância estratégica envolve considerar as implicações
de uma iniciativa empreendedora na posição de pro-
duto-mercado da empresa. No exemplo da máquina de
genes na Hewlett-Packard, a avaliação da importância
estratégica abordaria a questão se o fato de não insistir
na iniciativa impedisse a empresa de entrar na bioele-
trônica, uma nova área potencialmente importante da
instrumentação eletrônica.
Como a gestão pode avaliar a importância estratégi-
ca de uma iniciativa empreendedora? Embora seja uma
responsabilidade importante, muitas vezes a alta gestão
não está bem guarnecida para assumi-la. Nas empresas
estabelecidas, os gestores de nível corporativo tendem
a subir por meio da hierarquia, depois de conquistarem
a sua reputação como chefes de uma ou mais divisões
operacionais da empresa. No momento em que alcan-
çam o nível da alta gestão, eles desenvolvem um refe-
rencial altamente confiável para avaliar as estratégias
de negócio e as propostas de alocação de recursos re-
lacionadas à principal linha de negócios da empresa.
Pelo mesmo motivo, o conhecimento real das novas
tecnologias e mercados é limitado. A alta gestão tende
a contar com a equipe corporativa, consultores e inte-
rações informais com colegas de outras empresas para
avaliar novas áreas de negócio. Essas fontes de infor-
mação têm méritos, nas não substituem os esforços para
compreender as questões reais associadas com uma ini-
ciativa autônoma. Os altos executivos dependem dos
gestores de nível médio, que estão mais próximos de
novas tecnologias e mercados e promovem as iniciati-
vas autônomas com base nas suas próprias avaliações
substantivas. Tais interações aumentam a capacidade
da alta gestão para fazer avaliações estratégicas mais
sólidas. Entre os exemplos de questões críticas a serem
abordadas nessas interações reais, temos:
• Como essa iniciativa mantém a capacidade da empresa
para transitar em áreas nas quais os grandes concorren-
tes atuais ou potenciais podem transitar?
• Como ela ajuda a empresa a determinar aonde não ir?
• Como ela ajuda a empresa a criar novos nichos defen-
sivos?
• Como ela ajuda a mobilizar a organização?
• Em que medida ela poderia colocar a empresa em risco?
• Quando a empresa deveria abandoná-la se ela parecer
não funcionar?
• O que está faltando na análise?
A avaliação estratégica pode resultar na caracteriza-
ção de uma proposta como muito ou nada importante.
Em outros casos, a situação será mais ambígua e levará
a avaliações tais como “importante para o momento”
ou “pode ser importante no futuro”. Fundamental para
a utilidade da análise é que tais avaliações tenham base
em fatores reais e específicos.
Avaliar a afinidade operacional A afinidade operacio-
nal diz respeito ao grau em que uma iniciativa empreen-
dedora requer competências e capacitações que difiram
das competências centrais da corporação. As iniciativas
empreendedoras baseiam-se geralmente em novas com-
petências e podem ter o potencial para sinergias posi-
tivas ou negativas com as competências/capacitações
existentes. Além disso, os empreendedores internos
frequentemente reúnem trechos de tecnologia e conhe-
cimento de outras partes da organização que, de outra
forma, permaneceriam sem uso.
A fim de poder fazer a avaliação necessária da afi-
nidade operacional, mais uma vez a gestão corporativa
precisa contar com as interações reais com os gestores
de nível médio que promovem projetos empreendedo-
res. Há problemas e questões cruciais que precisam ser
abordados:
• Quais capacitações fundamentais são necessárias para
que este projeto seja bem-sucedido?
• Onde, como e quando a empresa os terá, se ainda não os
tiver, e a que custo?
• Quem mais poderia ser capaz de fazê-lo, talvez melhor?
• Como essas novas capacitações afetarão as capacida-
des empregadas atualmente no negócio principal da
empresa?
• Que outras áreas possivelmente poderão exigir esfor-
ços inovadores bem-sucedidos se a empresa seguir em
frente com este projeto?
• O que está faltando na análise?
Para ajudar a alta gestão com essa avaliação, é útil
desenvolver um estoque de competências/capacitações
que indique como elas estão distribuídas nos negócios
atuais da empresa. Por causa disso, às vezes as novas
iniciativas serão classificadas como muito ou nada re-
lacionadas. Em outros casos, a situação levará a uma
avaliação parcialmente relacionada. Essas avaliações
mais uma vez devem ser feitas em termos específicos,
substantivos, para cada iniciativa.
Alternativas de projeto organizacional para o
empreendedorismo corporativo
Depois de avaliar uma iniciativa empreendedora em
termos da importância estratégica e da afinidade ope-
racional, a gestão corporativa deve escolher um projeto
organizacional para estruturar a relação entre a oportu-
nidade do novo negócio e a corporação que seja condi-
zente com a sua posição na estrutura de avaliação, o que
envolve várias combinações de ligações administrati-
vas e operacionais.
344     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação

Determinar as relações administrativas A avaliação FIGURA 7 Projeto organizacional para o

empreendedorismo corporativo
da importância estratégica tem implicações no grau de
controle que a gestão corporativa deve manter sobre o
Alternativas de projeto
desenvolvimento do novo negócio. A premissa é que as
empresas, como os indivíduos, querem exercer controle 3 6 9
Unidades Unidades Separação
sobre os fatores que possam afetar sua posição estra- Não
de negócio de negócio total
relacionada
tégica e, portanto, sua liberdade de agir e buscar seus especiais independentes (spin-off)

Afinidade operacional
objetivos. Isso, por sua vez, tem implicações nas rela-
2 5
ções administrativas a serem estabelecidas. Se a impor- Parcialmente Departamento Divisão 8
tância estratégica for alta, essas fortes relações serão relacionada de novos de novos Contratar
produtos negócios
adequadas, o que significa, basicamente, que o novo
negócio deve ser contido no contexto estrutural exis- 4
Fortemente 1 Micro 7
tente da empresa. A gestão corporativa vai querer uma relacionada Integração departamento Cultivar e
voz na gestão estratégica do novo negócio por meio direta de novos
negócios
contratar

das relações hierárquicas diretas, bem como o envolvi-

Muito importante Incerta Sem importância
mento nos processos de planejamento e orçamentação
e nas escolhas entre as preocupações estratégicas dos Importância estratégica

negócios novos e existentes. Os sistemas de medição
de desempenho e recompensa devem refletir objetivos
estratégicos claramente articulados para o desenvolvi-
mento do novo negócio.
A baixa importância estratégica, por sua vez, deve
levar a gestão corporativa a examinar como o novo ne-
gócio pode ser separado da melhor forma. Nas situa-
ções mais ambíguas, em que a importância estratégica
é julgada como um tanto obscura, a gestão corporativa
deve relaxar o conceito estrutural e deixar algum espaço
para a ação do novo negócio em sua gestão estratégica.
Em tais situações, resta determinar o contexto estra-
tégico do novo negócio. Isso requer mecanismos que
facilitem a interação real entre os níveis médio e corpo-
rativo da gestão e sistemas de medição de desempenho
e recompensa capazes de lidar com as dimensões de
desempenho e os objetivos estratégicos ainda incertos.
Fonte: R. A. Burgelman, “Desgins for Corporate Entrepreneurship in
Established Firms”, California Management Review (Spring 1984),
pp. 154-66.
Entretanto, a baixa afinidade operacional pode exi-
gir a dissociação completa das operações dos negócios
novos e existentes a fim de evitar interferências. Nas
situações em que a afinidade operacional é parcial e não
é completamente clara, a baixa associação parece mais
adequada. Em tais situações, os fluxos de trabalho dos
negócios novos e existentes devem permanecer basi-
camente separados, e o ajuste mútuo é alcançado por
meio dos papéis integradores individuais ou tipos de
mecanismos de força-tarefa, em vez de diretamente por
meio dos gestores operacionais. Os fluxos de informa-
ção e o know-how, porém, permanecem sem obstáculos.
A Figura 6 resume as dimensões principais e suas impli-
cações na estrutura de avaliação.

Determinar as relações operacionais O grau de afi- A escolha de projetos organizacionais alternativos

nidade operacional tem implicações na eficiência com
que ambos os negócios, o novo e o existente, podem ser
geridos. A premissa aqui é que as empresas procuram
organizar suas operações de tal maneira que as sinergias
sejam maximizadas enquanto o custo das transações
por meio das fronteiras organizacionais seja minimi-
zado. Isso, por sua vez, tem implicações nas relações
operacionais necessárias. Se a afinidade operacional for
considerada alta, será adequada a forte ligação entre os
negócios novos e existentes. A gestão corporativa deve
assegurar que as capacitações e qualificações novas e
existentes sejam bem empregadas por meio da integra-
ção dos fluxos de trabalho, do ajuste mútuo adequado
entre os usuários dos recursos, por meio das relações
operacionais e dos fluxos livres de informação, e o
know-how, por meios dos contatos regulares entre os
profissionais dos negócios novos e existentes.
Várias combinações de relações administrativas e ope-
racionais produzem diferentes alternativas de projeto. A
Figura 7 mostra nove dessas alternativas.
As alternativas de projeto discutidas aqui não são
completas e as escalas para as diferentes dimensões
utilizadas na estrutura de avaliação continuam rudi-
mentares. Muito espaço foi deixado para refinamento
por meio da pesquisa adicional. Pelo mesmo motivo,
a estrutura representada na Figura 7 fornece uma base
conceitual para uma série de práticas adotadas pelas
empresas estabelecidas.
Integração direta A elevada importância estratégica e
a afinidade operacional requerem fortes relações admi-
nistrativas e operacionais, o que significa que há uma
necessidade de integrar o novo negócio diretamente no
negócio principal da corporação. Essa integração deve
 PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA      345
prever a resistência interna pelas razões bem documenta-
das na literatura sobre mudança organizacional. O papel
dos “campeões” – aqueles que conhecem muito bem o
funcionamento do sistema atual – pode ser importante
em tais situações. A necessidade de integração direta tal-
vez seja mais forte nas empresas altamente integradas,
onde as mudanças radicais no conceito do produto e/ou
nas tecnologias de processo podem ameaçar a posição
estratégica global da empresa. Por exemplo, o desen-
volvimento do float glass* pela Pilkington Glass teve
implicações imediatas e de longo alcance para todos os
fabricantes de vidros, incluindo a Pilkington.34
Departamento de novos produtos A elevada impor-
tância estratégica e a afinidade operacional parcial
exigem uma combinação de relações administrativas for-
tes e operacionais de médias a fortes. Isso pode ser con-
seguido criando-se um departamento separado em torno
de um projeto empreendedor naquela parte (divisão ou
grupo) da operação onde o potencial para o comparti-
lhamento de capacitações e qualificações é significante.
A gestão corporativa deve monitorar o desenvolvimento
estratégico do projeto em termos substantivos e não dei-
xar que ele seja encerrado (“enterrado”) no planejamento
estratégico global dessa divisão ou grupo. Por exemplo,
houve forte resistência ao desenvolvimento da injeção
eletrônica de combustível (IEC) no Automotive Group
da Bendix Corporation. Só depois que um novo gestor
assumiu e trouxe novas competências técnicas, a IEC
foi seriamente trabalhada pela Bendix. Naquela época,
porém, a Bosh, que havia licenciado a tecnologia da Ben-
dix, estava bem mais avançada na IEC.
Unidades de negócio especiais A elevada importância
estratégica e a baixa afinidade operacional podem exi-
gir a criação de novas unidades de negócio especial-
mente dedicadas. As fortes relações administrativas são
necessárias para garantir o cumprimento dos objetivos
estratégicos explícitos dentro de horizontes de tempo
especificados ao longo do processo de desenvolvi-
mento. Quase sempre será necessário integrar algumas
dessas unidades de negócio dentro de uma nova divisão
operacional na estrutura corporativa. A criação de uni-
dades de negócio especiais (UNE) na IBM para entrar
no negócio de computador pessoal (PC) é um exem-
plo. Em meados dos anos 1980, a UNE foi dissolvida e
as atividades de PC foram incorporadas à organização
principal da IBM. A Corning tem sido capaz de utilizar
*
N. de T.: Float glass é uma folha feita com vidro derretido flutuando
sobre uma cama de metal fundido, normalmente estanho ou chumbo. As
janelas modernas adotam essa tecnologia.
34
B. Twiss, Managing Technical Innovation (London: Longman, 1980).
subsidiárias para aproveitar as novas oportunidades que
surgem, pelo menos em parte, dos seus consideráveis
esforços de P&D corporativa.
Microdepartamento de novos negócios A importância
estratégica incerta e a alta afinidade operacional pare-
cem típicas dos projetos “periféricos” propensos a sur-
gir nas divisões operacionais com certa continuidade.
Em tais projetos, as relações administrativas devem ser
fracas. O gestor do novo negócio deve ser autorizado
a desenvolver uma estratégia dentro das restrições de
orçamento e tempo, mas não deve ser limitado pelas
estratégias atuais, divisionais ou mesmo corporativas.
As relações operacionais devem ser fortes para tirar
proveito das capacitações e qualificações existentes e
para facilitar a implantação das recém-desenvolvidas.
Norman Fast35 discutiu uma arquitetura de “microdivisão”
de novos negócios que parece adequar-se às condições
especificadas aqui. Fast descreve como a DuPont,
durante os anos 1970, afastou-se de uma divisão corpo-
rativa de novos negócios para reduzir o tipo de novos
negócios perseguidos e atrelá-los mais fortemente às
divisões operacionais da empresa.
Divisão de novos negócios (DNN) Essa arquitetura
é proposta para as situações de ambiguidade máxima
na estrutura de avaliação. A DNN pode atender melhor
como uma função de “nucleação”. Ela proporciona um
ambiente interno fluido para o desenvolvimento de pro-
jetos que possam alavancar novos negócios para a cor-
poração, mas dos quais a importância estratégica ainda
está por ser determinada à medida que o processo de
desenvolvimento de projetos se desdobra. As relações
administrativas devem ser bem fracas. Há a expectativa
de que os gestores de nível médio que supervisionam
alguns negócios desenvolvam estratégias de “médio
prazo” para novas áreas de negócio: os gestores devem
reunir projetos que existam em várias partes da corpo-
ração e/ou que possam ser adquiridos externamente e
integrá-los a alguns dos projetos de negócio que eles
supervisionam para que possam criar novos negócios.
As relações operacionais também devem ser bem fracas,
embora suficientemente desenvolvidas para facilitar a
transferência de know-how e informações relevantes
pertinentes às capacitações e qualificações. São neces-
sários horizontes de tempo longos – de 8 a 12 anos –,
mas não se deve deixar que os negócios definhem. Na
verdade, a DNN deve ser como uma “estação de tran-
sição” para novos negócios, e não um “destino”.36 Os
35
The Rise and Fall of Corporate New Venture Divisions.
R. A. Burgelman, Strategy is Destiny: How Strategy-Ranking Shapes a
36
Company’s Future (New York: Free Press, 2002), p. 376.
346     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
gestores de nível médio de alta qualidade são cruciais
para que essa arquitetura funcione.
Unidades de negócio independentes Em situações
de incerteza da importância estratégica e de afinidade
operacional desprezível, esse arranjo pode ser mais
adequado. A empresa pode querer manter o controle
acionário com uma forte representação correspondente
no conselho de administração, e também oferecer parte
do controle aos parceiros e à gestão do empreendi-
mento. Isso dá à gestão corporativa a opção de trazer
o negócio para a empresa como uma subsidiária inte-
gral ou de separá-lo completamente. A IBM, durante o
início dos anos 1980, tinha várias unidades de negócio
independentes,37 a maioria delas transformada posterior-
mente em novas empresas. Um exemplo de propriedade
conjunta é fornecido pela maneira como o Bank of
America organizou seu negócio de capital de risco.38
Cultivar e contratar Em alguns casos, uma proposta
empreendedora pode ser considerada sem importância
para a estratégia de desenvolvimento corporativo da
empresa e ainda estar relacionada fortemente às suas
capacitações e qualificações operacionais. Tais negó-
cios estarão endereçados a nichos de mercado peque-
nos demais para serem lucrativos, mas que oferecem
oportunidades para uma pequena empresa. A alta gestão
pode querer ajudar esses empreendedores a se separar
da empresa e, na verdade, ajudar o empreendedor a
estabelecer seu próprio negócio. Isso proporciona um
concorrente conhecido e amigável nesses nichos, man-
tendo os demais fora do negócio. Em vez de relações
administrativas ou de propriedade, pode haver uma
base para relações contratuais de longo prazo nas quais
a empresa pode abastecer o empreendedor de maneira
rentável com um pouco do seu excesso de capacitações
e qualificações. As fortes relações operacionais afei-
tas a esses contratos podem facilitar a transferência de
habilidades novas ou aprimoradas desenvolvidas pelo
empreendedor.
Contratar As possibilidades de cultivar parecem dimi-
nuir conforme as capacitações e qualificações necessá-
rias do novo negócio estão menos relacionadas. Contudo,
ainda pode haver oportunidades para acordos de licencia-
mentos de tecnologia rentáveis e para aprender sobre as
capacitações e qualificações novas ou aprimoradas por
meio de alguma forma de relações operacionais.
37
“Meet the New Lean, Mean IBM”, Fortune, June 13, 1983, p. 78.
38
“Despite Greater Risks, More Banks Turn to Venture-Capital Busi-
ness”, The Wall Street Journal, November 28, 1983.
Separação total Se a importância estratégica e a afi-
nidade operacional forem baixas, poderá ser mais ade-
quada a separação total. Uma decisão com base em uma
avaliação cuidadosa de ambas as dimensões é suscetí-
vel de levar a uma decisão bem fundamentada a partir
da percepção da empresa e do empreendedor interno.
Implementação de alternativas de arquitetura
organizacional
Para implementar as arquiteturas de empreendedorismo
corporativo, devem-se considerar três questões princi-
pais e seus decorrentes problemas potenciais. Primeiro,
a gestão corporativa e o empreendedor interno devem
encarar a estrutura de avaliação como uma ferramenta
para esclarecer – em um determinado momento – sua
comunidade de interesses e interdependências e para
estruturar um jogo cuja soma não seja zero. Segundo, a
gestão corporativa deve estabelecer sistemas de medição
e recompensa capazes de acomodar os requisitos de in-
centivo das diferentes arquiteturas.39 Terceiro, à medida
que o processo de desenvolvimento se desdobra, novas
informações podem modificar a importância estratégica
e a afinidade operacional percebidas, as quais podem
exigir a renegociação da arquitetura organizacional. A
estrutura de arquitetura organizacional, portanto, deve
ser usada dinamicamente, com os negócios passando
potencialmente de um tipo de arranjo para outro.
Para lidar de maneira efetiva com as questões de im-
plementação e os problemas potenciais, a gestão cor-
porativa deve reconhecer os empreendedores internos
como “estrategistas” e talvez até mesmo incentivá-los a
pensar como tal. Isso é necessário porque a estabilidade
da relação dependerá de ambas as partes sentirem que
alcançaram seus interesses individuais em grande parte,
dada a estrutura da situação. Da parte da gestão corpo-
rativa, isso implica tentativas de apropriar os benefícios
do esforço empreendedor, mas apenas até o ponto em
que eles possam proporcionar a esse empreendedor a
oportunidade de ser mais bem-sucedido do que se esti-
vesse sozinho. Isso, por sua vez, exige simultaneamente
políticas generosas para ajudar o empreendedor interno
com base em uma avaliação sólida de suas propostas e
determinação inequívoca para proteger vigorosamente
as capacitações e qualificações corporativas proprietá-
rias. Durante o início dos anos 1980, as empresas no
Vale do Silício, por exemplo, aumentaram suas equipes
jurídicas para defenderem-se apropriação de proprieda-
de intelectual pelas spin-offs indesejadas.40
39
B. Holmstrom, “Agency Cost and Innovation”, Journal of Economic
Behavior and Organization 12 (1989), pp. 305-27.
40
“Spin Offs Mount in Silicon Valley”, The New York Times, January 3,
1984.
 PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA      347
Empreendedorismo corporativo estendido As inicia­
tivas estratégicas autônomas são as sementes para o
processo schumpeteriano interno da destruição criativa.
Nos ambientes dinâmicos, porém, as variações externas
são propensas a exceder as variações internas, e algu-
mas dessas variações externas podem afetar material-
mente o futuro da empresa. Para controlar o destino da
empresa, é melhor trazer essas variações para dentro
do que deixá-las ultrapassar a empresa de fora, o que
implica que uma empresa deve ser capaz não só de
manter suas próprias iniciativas empreendedoras inter-
nas, mas também de aprender a inserir as iniciativas
empreendedoras externas em seu seio.41 Isso amplia o
desafio de gerir o empreendedorismo corporativo. As
iniciativas empreendedoras internas devem ser com-
plementadas com iniciativas empreendedoras externas:
identificar, financiar e integrar negócios externos rele-
vantes. O capital de risco corporativo42 é uma ferra-
menta importante para a primeira etapa desse processo:
identificar e financiar negócios externos relevantes. A
segunda etapa envolve a integração desses negócios em
um impulso estratégico corporativo mais amplo. Mais
uma vez, isso envolve os processos de determinação
do contexto estratégico para otimizar a estrutura das
relações entre os negócios internos e externos e as par-
tes existentes da corporação que podem aproveitar da
melhor forma as suas contribuições.
CONCLUSÃO
Em seus primeiros trabalhos, Schumpeter43 fez a dis-
tinção entre os tipos de atividades econômicas: a em-
preendedora e a gerencial. O papel do empreendedor
schumpeteriano foi mudar o padrão de alocação de
recursos na economia. No processo de inovação, os
empreendedores criaram um vendaval de “destruição
criativa”. Em seu último trabalho, Schumpeter44 visua-
lizou as grandes organizações como o motor principal
do processo de inovação. Apesar das dúvidas sobre as
capacitações inovadoras das grandes empresas esta-
belecidas, há pouca dúvida de que elas continuam a
desempenhar um papel fundamental na inovação. Por
meio de sua capacidade de financiar a pesquisa corpora-
tiva, as grandes empresas estabelecidas proporcionam
41
A Cisco Systems, durante os anos 1990, é um bom exemplo.
42
Ver H. W. Chesbrough, “Making Sense of Corporate Venture Capital”,
Harvard Business School Publishing, 2002, neste livro.
43
J. A. Schumpeter, The Theory of Economic Development (Cambridge,
Mass.: Harvard University Press, 1934).
44
J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (New York:
Harper and Brothers, 1942).
um substrato de descoberta e invenção que alimenta o
processo de inovação. Muitas start-ups têm sido criadas
sobre as ideias que se originaram dentro das grandes
empresas estabelecidas. As empresas que nasceram da
Hewlett-Packard, Intel e Apple, por exemplo, testemu-
nham isso. As grandes empresas estabelecidas cumprem,
assim, uma função importante que não poderia ser facil-
mente desempenhada pelas pequenas empresas ou pelo
governo. Além disso, algumas vezes argumenta-se que
o processo de inovação nas grandes empresas estabele-
cidas é mais caro do que nas start-ups. Todavia, isso ig-
nora o fato de que muitas start-ups normalmente estão
concorrendo para levar um novo produto ao mercado
e que a maioria delas fracassa. Se os custos incorridos
por todas as start-ups fracassadas fossem considerados
com o custo da inovação, não está claro que o processo
de inovação envolvendo as start-ups seria sempre mais
eficiente do que o processo que envolve as grandes em-
presas estabelecidas.
Aqui argumentamos que o processo schumpeteriano
inicial é, até certo ponto, reencenado nas empresas
estabelecidas. As empresas estabelecidas mantêm seu
crescimento e sua viabilidade no longo prazo tirando
proveito da exploração que os empreendedores exter-
nos fazem do potencial das combinações de recursos
que eles reuniram. Os empreendedores internos, como
os externos, estabelecem novas oportunidades e mu-
dam o padrão de alocação de recursos dentro da em-
presa. Para facilitar e gerir melhor esse processo, são
necessárias novos projetos organizacionais, o que, por
sua vez, requer uma teoria mais rica da empresa e uma
visão mais variada do papel das hierarquias, dos con-
tratos e mercados. As bases conceituais desses desen-
volvimentos estão sendo estabelecidas em áreas como
economia da organização, teoria da agência, teoria dos
contratos e teorias evolucionárias da estratégia e da
organização. Como de costume, já há experimentos
sobre as novas formas e arranjos organizacionais. No
processo, eles geram novos dados e estabelecem as
bases para novas questões de pesquisa. Uma melhor
compreensão do processo de empreendedorismo cor-
porativo facilitará a colaboração entre as empresas e
seus empreendedores internos.
 1
FONTES DE
TECNOLOGIA
INTERNAS E
sEÇÃO EXTERNAS
A rtigo 3 - 1
Obtenção de ganhos com pesquisa
Clayton Christensen, Christopher Musso e Scott Anthony
A pesquisa que gera as tecnologias certas no momento
certo é essencial para o sucesso competitivo em muitas
indústrias. Em longo prazo, a pesquisa de novos ma-
teriais, componentes e produtos permite que os pro-
dutos tenham um desempenho melhor, custem menos
e gerem lucros atraentes. Contudo, a promessa que a
pesquisa traz não é a realidade de muitas empresas que
nela investem. O desenvolvimento da tecnologia revo-
lucionária muitas vezes não leva a um salto nas vendas
de produtos, mesmo em um prazo muito longo; e os
concorrentes, com frequência, apropriam-se de novas
tecnologias e comercializam-nas com mais agilidade do
que as empresas que pagaram para desenvolvê-las.
Este artigo propõe um modelo que pode ajudar os
gestores a prever se, quando e por que as novas tecno-
logias que eles contemplam desenvolver criarão valor
comercial e quando isso não acontecerá. As empresas
cometem dois tipos de erro, segundo concluímos, que
podem inviabilizar a sua esperança de colher benefícios
comerciais das novas tecnologias que desenvolveram.
Primeiro, elas podem deixar de se integrar o suficien-
te para abranger no futuro, em uma única organização,
todas as interdependências imprevisíveis entre projeto
e manufatura quando se constroem produtos que usam
a nova tecnologia. Segundo, as empresas podem dei-
xar de se dissociar de uma cadeia de valor integrada e
atuar no mercado aberto, quando a maior compreensão
tecnológica resolveria as interdependências imprevi-
síveis que antes haviam imposto a obrigatoriedade da
integração. Com o propósito de auxiliar os gestores a
prever quando e por que a extensão da integração pre-
cisa mudar, esperamos que esse modelo possa ajudá-los
a melhorar a rentabilidade do ciclo de vida dos seus in-
vestimentos no desenvolvimento de novas tecnologias.
O MODELO: QUANDO, ONDE E POR QUE A
INTEGRAÇÃO É NECESSÁRIA
Conforme retratado na Figura 1, as indústrias tendem
a migrar de um estado que favoreça as empresas inte-
gradas com arquiteturas de produto proprietárias para
um estado que favoreça os produtos modulares e as
empresas especializadas.1 Isso é motivado pelo fato
de que, na maioria das indústrias, o ritmo de melho-
ria de desempenho dos produtos e serviços supera a
capacidade de os clientes utilizarem esse progresso.2
No lado superior esquerdo da Figura 1, quando há um
lapso de desempenho – casos em que a funcionalidade
e a confiabilidade não são boas o bastante para abor-
dar as necessidades dos clientes em uma determinada
camada do mercado –, as empresas devem concorrer
produzindo os melhores produtos possíveis. Quando as
condições competitivas impulsionam os engenheiros
a criar os produtos com o melhor desempenho possí-
vel, eles devem experimentar a aderência dos itens de
seus sistemas de maneiras ainda mais eficientes para
extrair o máximo possível de desempenho da tecnolo-
gia que se encontra disponível. Nessa corrida, as em-
presas que criam seus produtos em torno de arquite-
turas proprietárias interdependentes usufruem de uma
importante vantagem competitiva em relação aos con-
correntes cujas arquiteturas de produto são modulares.
1
Christensen, Clayton M. & Michael E. Raynor. The Innovator’s So-
lution (Boston: Harvard Business School Press, 2003). Em particular, os
Capítulos 2, 5 e 6 abordam essas questões.
2
Esse fenômeno e suas causas foram avaliados em Christensen, Clayton
M., The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press,
1997. As referências nesse livro, por sua vez, podem levar os leitores
interessados a uma gama de estudos antecedentes publicados em jornais
acadêmicos.
350     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 1 Como o progresso tecnológico muda a base da concorrência e a natureza

das arquiteturas de produto

Trajetória de melhoria proporcionada

pelas empresas inovadoras
Performance
as Superávit de desempenho:
Trajetória de melhoria que pode rad Superar os concorrentes
ser utilizada pelos clientes t eg
in com velocidade, responsividade*
s as e conveniência
pre
em da
s
es, ra
e nt te
g
nd in
pe ão
de as
n
Lapso de t er
in es
desempenho: as pr
r m
tu ,e
Superar os ite es
qu lar
concorrentes Ar od
u
com maior
sm
funcionalidade ra
tu
e confiabilidade i te
qu
Ar

Diferença em relação à funcionalidade que pode ser

alcançada com uma arquitetura interdependente
otimizada versus arquitetura modular
Tempo

*N. de R.T.: Responsividade significa capacidade de resposta aos clientes.

Interdependência significa que a maneira como um diferenciados pela capacidade de obter exatamente o
componente é projetado e produzido depende da forma que desejam, imediatamente quando o desejarem e da
como os outros componentes são projetados e produ- maneira mais conveniente possível.3
zidos. Nessa situação, as empresas devem controlar o As arquiteturas modulares ajudam as empresas a
projeto e a manufatura de cada componente essencial competir da maneira necessária na era do superávit de
do sistema para criar qualquer parte do sistema. Há uma desempenho, no lado direito da Figura 1 – tornam as
vantagem considerável em ser integrado com arquite- empresas rápidas, flexíveis e responsivas. A modulari-
turas proprietárias interdependentes quando a funcio- dade ajuda as empresas a introduzir mais rapidamente
nalidade e a confiabilidade dos produtos ainda não são novos produtos, porque podem atualizar subsistemas
boas o bastante para as aplicações nas quais os clientes individuais sem que haja a necessidade de reprojetá-los.
precisam usar os produtos. A modularidade permite aos designers e montadores de
A nossa pesquisa, entretanto, mostra que as empre- produto misturar e combinar os melhores componentes
sas acabam “ultrapassando” o que os clientes em um
para dar a cada cliente exatamente o que ele quer. Em-
determinado mercado conseguem utilizar e encontram-
bora as interfaces padrão inerentes às arquiteturas mo-
-se no lado direito da Figura 1, em que há um superávit
dulares invariavelmente forcem um compromisso com
de desempenho. Nessa circunstância, os clientes ten-
o desempenho do sistema, as empresa, no lado direito,
dem a ficar felizes e aceitar os produtos aprimorados,
têm folga para comercializar algum desempenho. A
mas relutam em pagar um preço especial para tê-los.
modularidade tem um impacto profundo na estrutura da
Uma razão importante para alguns investimentos em
tecnologias avançadas não se pagarem é que seu efeito indústria. Enquanto as empresas no mundo interdepen-
é o de melhorar a funcionalidade de um sistema que já dente tiveram que fazer todos os elementos essenciais
está tendo um desempenho mais do que suficiente na do sistema para fazer qualquer um deles, em um mundo
abordagem das necessidades dos clientes nas principais modular as empresas podem prosperar terceirizando ou
aplicações. A televisão de alta definição (HDTV) pode fornecendo apenas um elemento do sistema do produto.
se tornar um exemplo desse tipo de tecnologia.
Oferecer mais do que se pode utilizar não significa
que os clientes deixarão de pagar por quaisquer melho-
3
Essa observação é coerente com um dos paradigmas fundamentais
da microeconomia: o preço marginal se igualará à utilidade marginal.
rias, mas apenas significa que o tipo de melhoria pela Quando há um lapso de desempenho, todas as melhorias resultam em
qual pagarão um preço especial mudará. Uma vez sa- uma utilidade maior, o que justifica preços mais altos. Mas, quando há
um superávit de desempenho, a utilidade marginal que os clientes deri-
tisfeitas suas exigências de funcionalidade e confiabi- vam de mais melhorias nesse desempenho é mínima, e, portanto, o preço
lidade, os clientes tornam-se dispostos a pagar preços marginal que eles pagarão por essas melhorias torna-se mínimo.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-1     351

ESTRATÉGIAS PARA LUCRAR A PARTIR DOS em que a minimização do tamanho e do peso é valio-
INVESTIMENTOS EM PESQUISA sa, pode-se pensar que a tecnologia de supercondutores
Que tipos de programas de pesquisa podem criar e im- ganharia impulso rapidamente, mas isso não é tão fácil.
pulsionar crescimentos comerciais nessas circunstân- Os fios feitos com esse material são aninhados dentro
cias diferentes? No lado esquerdo, na área ainda não de um motor elétrico, cujo projeto deve ser modificado
desenvolvida do diagrama, geralmente os programas significativamente a fim de tirar proveito das proprie-
dades dos materiais supercondutores. Uma aplicação
avançados de pesquisa criam a maior parte do valor.
importante dos grandes motores elétricos é feita no sis-
Nessas circunstâncias, as empresas entrantes que se
tema de propulsão de um navio – mas, para tirar provei-
concentram em um sistema de produtos nem sempre
to do tamanho reduzido e do menor peso de um motor
têm êxito na comercialização de tecnologias radical-
supercondutor, o projeto do navio deve ser modificado.
mente novas porque estas raramente são compatíveis
O navio, por sua vez, está aninhado dentro de um sis-
com os sistemas de uso existentes. Em geral, existem
tema de logística, cujos horários e economias devem
muitas interdependências que forçam a mudança em
ser modificados a fim de tirar proveito das propriedades
outros elementos do sistema antes que um produto viá-
dos navios mais rápidos e mais leves que os motores
vel que incorpore uma tecnologia revolucionária possa
supercondutores permitem. A menos que uma empresa
ser vendido. Nesses casos, o novo ciclo de desenvolvi-
controle todos esses elementos do sistema aninhado, as
mento do produto é muito longo e caro, já que a maior
empresas individuais, começando bem adiante na ca-
parte das partes do sistema em uso precisa ser reproje-
deia de valor, devem investir para tornar a sua parte no
tada antes que a nova tecnologia possa ser utilizada. O
sistema disponível às outras empresas e depois esperar
uso dos materiais cerâmicos avançados nos motores, o
até que estas ajam para incorporar a nova tecnologia em
desenvolvimento da TV em cores e, mais recentemen-
seu novo projeto de produto.
te, de alta definição, a construção de motores elétricos
com supercondutores para a propulsão de embarcações Kevlar da DuPont
e a transição de analógico para digital de todas as redes
O segundo caso, sobre a comercialização da milagrosa
ópticas de telecomunicações só poderiam ser realiza-
fibra aramida agora conhecida como Kevlar da DuPont,
dos por empresas amplamente integradas, cujo escopo
ilustra como essas interdependências podem ser sutis.4
pudesse englobar todas as interdependências que preci-
Os cientistas da DuPont formularam a Kevlar pela pri-
sam ser controladas. Esse é um terreno traiçoeiro para
meira vez em 1965. Por causa das propriedades da fibra,
as empresas entrantes. Se nenhuma empresa controla
as lonas de pneu pareceram uma aplicação de mercado
todas as parcelas do valor agregado que são afetadas
óbvia e atraente. A DuPont trabalhou estreitamente com
de maneira independente pela nova tecnologia, então
vários fabricantes de pneus, que produziram e testaram
a sua comercialização é semelhante a empurrar uma
uma gama de pneus com lonas equipadas com fibras
corda – muita atividade acontece em uma extremidade,
Kevlar. O desempenho dos pneus foi extraordinário –
enquanto nada se move na outra.
melhor do que o dos pneus radiais com lona de aço. Com
Ilustraremos isso com três exemplos de esforços de
base nesses testes, a DuPont gastou US$ 400 milhões
empresas para comercializar tecnologias avançadas: ce-
para construir uma fábrica de lonas de pneu de Kevlar.
râmica de supercondução, fibra de aramida* industrial
Porém, na produção em grande volume, ocorreram pro-
da marca Kevlar e tecnologias avançadas de unidade de
blemas com a adesão da lona de Kevlar à borracha do
disco de armazenamento magnético.
pneu, os quais não foram constatados nos pneus de teste
Supercondutores artesanais. A Kevlar simplesmente não era compatível
com o sistema de uso dos pneus de automóvel. Para
Primeiro, consideremos a comercialização dos com- gerir a resolução dessas interdependências, a DuPont
postos cerâmicos supercondutores de alta temperatura, teria que se tornar fabricante de pneus ou simplesmen-
cuja descoberta nos anos 1980 mereceu o Prêmio No- te esperar que as empresas de pneus resolvessem as
bel para os cientistas da IBM. Uma aplicação existente interdependências por conta própria. Acontece que os
para essa descoberta está nos motores elétricos, pois a fabricantes de pneus não estavam motivados a fazê-lo
relação peso e potência de um motor que utiliza fios su-
percondutores é dez vezes maior do que a dos motores
feitos com fios de cobre convencionais. Nas aplicações 4
A história é recontada de modo mais completo em Hounshell, David A.,
“DuPont Kevlar Aramid Industrial Fiber”, Harvard Business School case
#319-146; e em “Touch Fiber: DuPont’s Difficulties in Selling Kevlar
*
N. de T.: Aramida é uma fibra sintética forte e à prova de fogo derivada Show Hurdles of Innovation”, The Wall Street Journal, September 29,
de polímero; tecido à prova de balas e substituto do asbesto. 1987, p. 1.
352     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
porque a lona de aço era muito mais compatível. A pri-
meira aplicação da Kevlar foi feita nos tecidos à prova
de bala. Ao contrário dos pneus, essa era uma aplicação
em que a fibra era relativamente compatível com as tec-
nologias de tecelagem existentes.5
Desses dois casos, uma ideia geral começa a surgir
sobre se, quando, por que e como uma empresa deve
tentar comercializar as novas tecnologias desenvolvidas
em seus laboratórios. A regra é a seguinte: a empresa
que está desenvolvendo uma nova tecnologia deve pla-
nejar a sua integração futura a partir do ponto em que
uma nova tecnologia é desenvolvida, por meio de cada
interface interdependente na cadeia de atividades agre-
gadoras de valor, até o ponto em que haja uma interfa-
ce modular com o estágio seguinte do valor agregado.
Chamamos isso de ponto de dissociação em uma cadeia
de valor. Nesse ponto, a empresa deve vender qualquer
coisa que incorpore sua tecnologia no mercado externo.
Esse ponto de dissociação pode surgir quando a nova
tecnologia é incorporada em um material, um compo-
nente, um subsistema, um sistema de produto completo
ou um sistema de produto e seus serviços pós-venda ne-
cessários. No caso da lona de pneu de Kevlar, o ponto de
dissociação estava entre o pneu e o automóvel. No teci-
do à prova de bala, o ponto de dissociação estava entre
a fibra e o tecido. No fio supercondutor, esse ponto bem
pode estar entre os operadores de navio e seus clientes!
Geralmente, a velocidade na qual as novas tecnolo-
gias encontram um mercado comercialmente viável é
bastante influenciada pela habilidade dos comerciantes
em encontrar uma aplicação em que haja poucas etapas
de agregação de valor entre a tecnologia e o ponto de
dissociação. Por exemplo, a invenção do polipropileno
pela Phillips Petroleum teve um dos menores ciclos de
tempo para lançamento do que qualquer nova tecno-
logia de plásticos. Por quê? A primeira aplicação foi o
bambolê, em que havia apenas uma máquina de extru-
são entre a tecnologia e o ponto de dissociação – uma
criança feliz. Entretanto, os materiais avançados cujos
comerciantes se voltaram para as aeronaves comerciais
como seu mercado inicial demoraram mais de duas dé-
cadas para atingir volumes rentáveis porque há muitas
5
No momento em que este manuscrito está sendo produzido (2003), Chris
Musso, um aluno de doutorado em Ciência dos Materiais no MIT, está
envolvido em um extraordinário projeto de pesquisa de tese cujo prová-
vel resultado será um modelo que identifica os fatores que determinam
qual será o tempo de duração do ciclo de comercialização de novos ma-
teriais. O trabalho de Musso também promete ser capaz de quantificar o
impacto que cada um desses fatores tem no tempo para o volume rentá-
vel. Há a expectativa de que os fatores no modelo de Musso venham a
ser generalizados para muitos tipos diferentes de novas tecnologias, além
de novos materiais. Os leitores que estiverem interessados em aprender
sobre a pesquisa de Musso podem contatá-lo por intermédio do professor
Christensen, na Harvard Business School.
etapas interdependentes caras entre a tecnologia e o
ponto de dissociação.
Tecnologias avançadas de gravação magnética
Agora, voltemo-nos para a indústria de unidades de
disco para ilustrar o uso dessa regra – porque ela exem-
plifica como o ponto de dissociação pode deslocar-se
na medida em que a tecnologia amadurece e como as
tecnologias novas e menos maduras são introduzidas.
No futuro, quanto a IBM precisará integrar para lucrar
com a sua invenção, a unidade de disco? Da época em
que introduziu sua primeira unidade de disco em 1956
até o final dos anos 1970, o design da maioria das uni-
dades de disco era interdependente com o design dos
computadores. As empresas independentes de unidades
de disco, como a Pertec, lutaram para se tornar viáveis
por causa da grande quantidade de interdependências
imprevisíveis no design, na fabricação e na manutenção
que surgiram na fronteira entre suas unidades de disco
e os computadores dos clientes. Por sua vez, a IBM e a
Control Data lidaram com essas interdependências por-
que eram integradas por meio das interfaces no design,
na fabricação e na manutenção das unidades de disco e
computadores. Como havia essa integração, elas usu-
fruíram de uma participação de mercado combinada de
mais de 85% durante mais de 15 anos.
Em meados dos anos 1980, porém, definiu-se uma
interface modular e clara entre a unidade de disco e o
computador. Desse momento em diante, não foi mais
necessário que qualquer empresa fosse integrada por
meio dessa interface. Ela tornou-se o ponto de disso-
ciação na cadeia de valor. Consequentemente, a indús-
tria de unidades de disco passou a ser dominada pelos
fabricantes independentes de unidades de disco, como
a Seagate, Quantum e Maxtor. Por um tempo, a IBM
recusou-se a vender suas unidades de disco no merca-
do aberto, com o propósito de preservar a integração
proprietária que antes parecia tão importante. Isso fez
com que a divisão de unidades de disco da IBM resistis-
se ao modelo aberto, até que, no início dos anos 1990,
ela adquiriu autonomia organizacional e estratégica
em relação ao negócio de computadores da empresa.
Tão logo pôde começar a vender unidades de disco
no mercado aberto nesse novo ponto de dissociação, a
posição de mercado da IBM nas unidades de disco foi
bastante reforçada.
As cabeças de película de leitura e gravação mag-
nética (introduzidas em 1979) e as cabeças magnetor-
resistivas (introduzidas no início dos anos 1990) foram
as duas tecnologias de gravação magnética mais impor-
tantes e sofisticadas que a IBM desenvolveu. Em ambos
os casos, os fornecedores independentes de cabeças de
gravação, como a Applied Magnetics e a Read-Rite, de-
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-1     353
senvolveram suas próprias versões dessas tecnologias e
tentaram vender suas cabeças no mercado aberto. Eles
lutaram durante anos para se tornarem fornecedores
viáveis das cabeças com nova tecnologia. Por quê? A
resposta está no ponto de dissociação. Nesses dois ca-
sos, as empresas tiveram que ser integradas mais à frente
em relação ao design e à fabricação da unidade de disco
completa porque as interdependências imprevisíveis no
design e na fabricação que essas novas tecnologias de
cabeça criaram estavam confinadas na própria unidade
de disco. Os fornecedores independentes lutaram para
produzir e vender essas cabeças avançadas porque seus
engenheiros poderiam não interagir suficientemente
com os engenheiros dos seus clientes, com o objetivo de
abordar as interdependências imprevisíveis que o uso
de suas cabeças criou nos designs das unidades de disco
desses clientes. Enquanto as empresas independentes ti-
nham dificuldades, a IBM projetava suas cabeças em
arquiteturas de unidade de disco proprietárias e inter-
dependentes. Em particular, seu uso das cabeças mag-
netorresistivas nas unidades de 2,5 polegadas, ao longo
da maior parte da década de 1990, colecionou margens
brutas três vezes maiores do que a média do setor. A
IBM controlava mais de 80% do mercado porque era
integrada à frente do ponto de dissociação.
Após seis ou sete anos no mercado, no entanto, essas
tecnologias foram suficientemente bem compreendidas,
o que permitiu a previsibilidade da maior parte das in-
terdependências e tornou os parâmetros fundamentais
de design da cabeça e do disco especificáveis e mensu-
ráveis. Desse momento em diante, não havia a necessi-
dade de que um fornecedor de cabeças fosse integrado
no design e na manufatura das unidades de disco para
lucrar com essas tecnologias de cabeça de gravação.
Quando a cabeça passou a ser o ponto de dissociação,
os fabricantes especializados, como a Yamaha, pude-
ram tornar-se fornecedores capazes e os montadores
não integrados de unidades de disco puderam obter com
êxito as cabeças de fornecedores terceirizados. Mais
uma vez, a IBM tentou continuar integrada por mui-
tos anos após o ponto de dissociação ter se deslocado,
permitindo que as empresas concorrentes lucrassem
com a tecnologia originalmente desenvolvida por ela.
A IBM deveria ter se tornado uma fornecedora de cabe-
ças quando o ponto de dissociação se deslocou a fim de
continuar sendo a fornecedora dominante da tecnologia
que ela mesma desenvolveu.
Uma terceira tecnologia valiosa de armazenamento
magnético que a IBM desenvolveu durante esse perío-
do foi o disco de película magnética. Essa realização
tecnológica não foi menos impressionante do que as tec-
nologias avançadas de cabeça. Entretanto, ao contrário
das cabeças, a IBM lutou desde o início para manter os
retornos de sua tecnologia de disco para ela mesma por
causa da localização do ponto de dissociação. Embora
a tecnologia dentro do disco fosse radicalmente nova,
os algoritmos que definiam como a coercitividade, es-
pessura e lubricidade do material magnético interagiam
com os outros elementos do design da unidade de disco
eram tão bem compreendidos desde o início que houve
poucas interdependências imprevisíveis entre o uso dos
discos de película magnética e o design ou manufatura
dos outros subsistemas dentro da unidade de disco. Isso
significava que o próprio disco era o ponto de disso-
ciação. Desde o início, a IBM precisaria vender discos
– não só para a sua própria operação de montagem de
unidades de disco, mas também no mercado aberto. A
organização integrada da IBM, que era uma vantagem
no mundo interdependente das tecnologias imaturas de
cabeça de gravação, não conferiu qualquer vantagem
no mundo modular dos discos de película magnética. A
tentativa da empresa de manter proprietários os discos
modulares retardou o processo, criando a oportunidade
para os capitalistas de risco seduzirem os engenheiros a
saírem da IBM e da Xerox6 e formarem empresas espe-
cializadas, como a Komag. Elas entraram no mercado
no ponto de dissociação e capturaram uma parcela sig-
nificativa dos retornos da pesquisa da IBM e da Xerox.
O que esses casos da história das unidades de disco
acrescentam à regra do ponto de dissociação que apre-
sentamos anteriormente é que as empresas não devem
empregar uma estratégia única e eterna para capturar
valor por meio dos ciclos de vida de suas tecnologias.
A estratégia correta depende de onde está o ponto de
dissociação, para cada tecnologia, em cada momento.
Como os gestores podem dizer quando o ponto de
dissociação ocorrerá? Quando essas quatro condições
forem satisfeitas (as três primeiras são técnicas; a quar-
ta, comercial):
1. Em uma determinada etapa da cadeia de valor agregado,
os engenheiros são capazes de especificar precisamente
cada um dos parâmetros que seus fornecedores devem
satisfazer na próxima etapa, especificam se o que eles
fornecem pode ser efetivamente utilizado.
2. Os parâmetros especificados podem ser medidos sem
ambiguidades.
3. Ainda pode haver interdependências entre a maneira
como o componente é projetado e produzido e a forma
como o resto do sistema deve ser projetado e produzido.
Mas essas interdependências devem ser compreendidas
e previsíveis.
A Xerox também desenvolveu sua tecnologia no Palo Alto Research
6
Center, de sua propriedade, em um esforço paralelo ao da IBM.
354     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Uma maneira fácil de perceber que essas três condi-
ções técnicas estão se fundindo é que os engenheiros
começam a tentar construir modelos virtuais dos seus
produtos por meio da simulação por computador. Eles
só podem fazer isso quando as regras de causa e efeito
tornam-se suficientemente claras.
4. A quarta condição é que não há um problema do tipo
“quem chegou primeiro” em relação à oferta e à de-
manda na interface: deve existir um mercado tangível
para a nova tecnologia no estágio seguinte do valor
agregado.
Quase sempre, é na atividade imediatamente antes
do ponto de dissociação que a rentabilidade mais atraen­
te na cadeia de valor pode ser alcançada. A razão para
isso é que o desempenho em um produto modular não é
determinado dentro da arquitetura do produto, mas den-
tro dos subsistemas a partir dos quais o produto é mon-
tado. Na fase do valor agregado imediatamente antes
do ponto de dissociação, as diferenças de desempenho
são determinadas principalmente pela arquitetura inter-
dependente e menos pelos componentes utilizados. No
caso das tecnologias de unidades de disco, esse ponto
estava originalmente na interface entre o mainframe e
o usuário do sistema. Depois, ele deslocou-se progres-
sivamente de volta para a unidade de disco e, em segui-
da, para os componentes fundamentais ou subsistemas
dentro da unidade que definiam o seu desempenho. Isso
explica por que o ponto de lucratividade mais atraente
parte da venda de cartuchos para impressoras a jato de
tinta com cabeças de impressão incorporadas, e não da
venda das próprias impressoras; os fabricantes de semi-
condutores historicamente têm sido mais rentáveis do
que os fabricantes de pastilhas que compram e usam
tais equipamentos; e assim por diante.7
Isso explica em parte por que as atividades de pes-
quisa continuam a obter grandes financiamentos na in-
dústria farmacêutica e em partes da indústria química
– porque as interdependências presentes no início da ca-
deia de valor (pelo menos historicamente) estenderam-
-se por todo o caminho até o produto vendável que as
empresas patrocinadoras têm visto como seu principal
negócio comercial. Nas indústrias em que os gastos em
pesquisa foram reduzidos significativamente, como em
algumas empresas de equipamentos eletrônicos e ele-
tromecânicos, o ponto de dissociação subiu na cadeia
de valor para um material, componente ou subsiste-
ma. Mas, como as empresas que patrocinam pesquisas
(como a IBM, Xeroz, Lucent e GE) têm visto os siste-
mas de produto completos em vez dos componentes e
As razões para isso são descritas nos Capítulos 5 e 6 de Christensen,
7
Clayton M. & Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution (Boston:
Harvard Business School Press, 2003).
materiais como seu negócio principal, outras empresas
que venderam produtos no ponto de dissociação apro-
priaram-se de grande parte dos lucros que a tecnologia
dessas empresas integradas desenvolveu. Quando em-
presas como essas deixam de mudar a estratégia para
começar a vender algo que incorpore a tecnologia em
um ponto móvel de dissociação modular, elas perdem
sua capacidade de apropriar-se dos retornos atrativos
sobre seus investimentos em pesquisa.8
As estratégias de integração que são tão importan-
tes para se lucrar com a pesquisa necessitam, portanto,
de reavaliações repetidas. Fechemos com um exem-
plo final sobre isso. As empresas farmacêuticas, como
mencionamos, há muito tempo são capazes de criar e
capturar valor substancial a partir da pesquisa. A desco-
berta, a concepção e o lançamento de fármacos exigiam
o domínio de muitas interdependências com o projeto
e a execução dos testes clínicos, que, por sua vez, com-
plicavam as interdependências com a manufatura e o
marketing. Os altos custos fixos criaram economias de
escala íngremes, de modo que ser maior, na verdade, era
melhor. Há sinais, porém, de que as circunstâncias estão
mudando. A modularidade está aparecendo no sistema
– o que significa que o modelo de organizações de pes-
quisa, embora vantajoso no passado, pode trazer uma
desvantagem no futuro. O progresso científico começa
a desvendar o genoma humano com regras mais claras,
onde é possível a realização de simulações computado-
rizadas para se fazer pesquisa. O sucesso das empresas
de biotecnologia mostra que as empresas especializadas
podem desenvolver fármacos promissores, enquanto
outras podem controlar seus testes clínicos, e outras,
fabricá-los e comercializá-los. O ponto de dissociação,
em outras palavras, está, aos poucos, sendo localizado
na cadeia de valor. Como resposta a esse processo, as
8
Durante um longo tempo, as empresas farmacêuticas criaram e captura-
ram bastante valor por meio de suas organizações de pesquisa centrali-
zadas. A descoberta, o projeto e o lançamento de fármacos exigiam o do-
mínio de muitas interdependências. A centralização conferia benefícios
enormes pela facilitação da experimentação e da transferência de conhe-
cimento. Ser maior, na realidade, era melhor. A pesquisa centralizada deu
às empresas a liberdade para conduzir experimentos e capturar economia
de escala. Entretanto, há sinais de que as circunstâncias podem estar mu-
dando, o que significa que este modelo de organizações de pesquisa que
foi vantajoso no passado pode se tornar uma deficiência no futuro. A mo-
dularidade está aparecendo no sistema. Ao longo dos últimos 25 anos, o
progresso científico desvendou uma grande parcela do genoma humano.
Agora, os cientistas podem depender de regras bem compreendidas e
simulações de computador para fazer as pesquisas. O desenvolvimento
continua sendo caro, mas há muito menos necessidade de centralização.
O sucesso das empresas de biotecnologia mostra que as empresas podem
prosperar sem compromissos maciços com a pesquisa. As empresas são
cada vez mais capazes de inventar rapidamente em torno das patentes,
ainda apontando para uma iminente modularização de toda a indústria.
As grandes empresas responderam ficando ainda maiores, criando gigan-
tes centros de pesquisa. Na nossa opinião, elas podem estar nadando na
direção errada, contra uma corrente muito forte.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-2     355
maiores empresas farmacêuticas tornam-se ainda maio-
res. Elas podem estar nadando na direção errada, contra
uma corrente muito forte. Para maximizar os retornos
sobre seus investimentos em pesquisa, talvez precisem
comercializar sua tecnologia mais cedo, à medida que o
ponto de dissociação se deslocar.
A rtigo 3 - 2
O laboratório que se afastou da Xerox*
Bro Uttal
Em uma encosta dourada à vista da Stanford University,
está localizada a Xerox Palo Alto Research Center
(PARC), a Meca** para os pesquisadores talentosos – e
um constrangimento. Dos US$ 150 milhões investidos
no PARC em 14 anos, a Xerox colheu menos do que
esperava. Contudo, outras empresas arrivistas trans-
formaram ideias lá nascidas em uma safra de produtos
promissores. George Pake, vice-presidente de pesqui-
sas acadêmicas da Xerox, faz uma confidência: “Meus
colegas me provocam chamando o PARC de recurso
nacional”.
Não que o centro tenha sido totalmente estéril em
termos de benefícios para a Xerox. A habilidade da em-
presa em projetar chips personalizados, a serem utili-
zados em futuras copiadoras, vem em grande parte do
PARC, como também a sua promissora capacitação em
projeto assistido por computador e em inteligência arti-
ficial. O PARC realizou a maior parte das pesquisas das
impressoras laser da Xerox, hoje um negócio de US$ 250
milhões anuais que cresce a uma taxa de 45% ao ano e
com lucros esperados para 1984.
Entretanto, a Xerox não se beneficiou das pesqui-
sas do PARC em sistemas informatizados para escritó-
rio, que foi a principal razão de ser do centro. Segun-
do Stanford J. Garrett, um analista de segurança que
acompanha a Xerox para a Paine Webber, o negócio de
sistemas de escritório da empresa perdeu nada menos
que US$ 120 milhões no último ano e provavelmente
perderá mais US$ 80 milhões em 1983. “A Xerox cap-
turou muita coisa do PARC”, diz Garrett, “mas nada
perto do que poderia ou deveria ter capturado”.
Por que a Xerox teve problemas em transformar a
pesquisa de primeira classe em produtos rentáveis? De
certa forma, porque o processo leva tempo em qualquer
empresa grande – muitas vezes, quase uma década. A
Fonte: Reimpresso sob permissão a partir da edição de 5 de setembro de
*
1983 da revista Fortune. © 1983 Time, Inc. Todos os direitos reservados.
**
Meca é uma cidade da Arábia Saudita considerada a mais sagrada do
mundo para os muçulmanos.
dimensão retarda a tomada de decisão e a necessidade de
se concentrar nos negócios atuais compromete a capaci-
dade da gestão de mover-se habilmente para os merca-
dos pequenos e de rápida mudança. Esse é um problema
especial para a Xerox, uma empresa que ainda possui
um único produto como carro-chefe, cujas copiadoras
contribuíram com três quartos das receitas de US$ 8,5
bilhões no último ano e com quase todo o US$ 1,2 bi-
lhão em lucros operacionais.
Falhas organizacionais graves, reconhecidas pelos
altos executivos da Xerox, também provaram-se uma
desvantagem. O PARC tinha laços fracos com o resto
da Xerox, e este não tinha nenhum canal para comer-
cializar os produtos com base nos esforços dos pesqui-
sadores. A empresa reformulou cinco vezes o marketing
de equipamentos de escritório nos últimos seis anos.
“A Xerox rangeu, torceu e gemeu tentando descobrir
como utilizar o trabalho do PARC”, diz um funcionário.
Enquanto a Xerox gemia, pesquisadores descontentes
saíam da empresa frustrados. Esses “xeroids”, como
eles mesmos se chamavam, divulgaram os conceitos
do PARC – de projetar computadores pessoais, equipa-
mentos de escritório e outros produtos – nas empresas
concorrentes.
A influência do PARC fora da Xerox é um tributo irô-
nico à visão ambiciosa do homem que fundou o centro, em
1969. O então presidente da Xerox, C. Peter McColough,
encarregou o PARC de fornecer a tecnologia da qual a
empresa necessitava para se tornar “uma arquiteta da
informação” no escritório. O novo centro, em um prédio
elegante de três andares, cujo átrio com um jardim de
pedras estimula a meditação, atraiu rapidamente muitos
dos principais cientistas da computação do país, ofere-
cendo o que um aluno chama de “um cheque em branco
e dez anos sem interferência das empresas”.
Aproximadamente a metade do dinheiro do PARC
foi destinada à pesquisa em ciência da computação e
metade para a pesquisa em ciências físicas. A maior par-
te do glamour irradiava do pessoal da computação. Os
membros eram notórios pelos longos cabelos e barbas e
por trabalharem em todas as horas – às vezes descalços
e sem camisa. Eles mantiveram estridentes reuniões se-
manais na “sala dos pufes”, onde as pessoas discutiam
em torno de conceitos sem valor comercial imediato
enquanto ficavam reclinadas em almofadas preenchi-
das com bolinhas. Os bem-sucedidos profissionais do
PARC não estavam apenas brincando de gênios. Em
pouco tempo, os cientistas da computação reconhece-
ram o PARC como a principal fonte de pesquisa sobre
como as pessoas interagem com os computadores.
A política de não intervenção na sede da Xe-
rox em Stamford, Connecticut, foi uma faca de dois
gumes. Os pesquisadores do PARC usaram sua liber-
356     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
dade para explorar conceitos de computação pessoal
que desde então varreram a indústria. Todos os tipos
de computadores, incluindo alguns da Apple e da IBM,
agora oferecem monitores “mapeados por bits” que o
PARC promoveu dez anos atrás. Esses monitores ligam
cada um dos milhares de pontos na tela do monitor a
um bit de informação armazenado na memória do com-
putador, o que permite que o computador altere cada
ponto e crie imagens muito nítidas. O novo computador
de fácil utilização da Apple, o Lisa, ostenta um monitor
que pode ser dividido em “janelas” para ver simulta-
neamente vários trabalhos, bem como um dispositivo
apontador, ou mouse, para emitir comandos. Ambas as
ideias surgiram e foram desenvolvidas no PARC.
No entanto, a gestão frouxa da Xerox também in-
centivou o PARC a ir além da sua alçada, que era fazer
pesquisa, e não entrar nos detalhes dos produtos. Em
meados dos anos 1970, a empresa estava trabalhando
intensamente no Alto, uma máquina cara com alguns
dos atributos de um computador pessoal, que suposta-
mente serviria como um protótipo de pesquisa. O Alto
e seu software tornaram-se tão populares dentro da
Xerox, onde o PARC instalou alguns milhares de siste-
mas, que alguns pesquisadores renegados começaram a
encará-los como produtos comerciais. Longe dos olhos
da alta gestão, eles trabalharam clandestinamente para
desenvolver o Alto para o mercado.
O desenvolvimento de produtos, porém, era da alçada
de outro grupo da Xerox, que estava promovendo uma
máquina rival chamada Star, chegando mais tarde ao
mercado como estação de trabalho Xerox 8010. Dife-
rente de um computador pessoal, que geralmente conta
com a sua própria capacidade de processamento e me-
mória, a Star funcionava apenas quando ligada a outro
equipamento da Xerox (ver “Xerox Xooms toward the
Office of the Future”, Fortune, May 18, 1981).
Os rebeldes do PARC não só assumiram o lugar do
grupo de desenvolvimento, mas também dominaram
uma unidade criada pela Xerox para testar o merca-
do dos protótipos de pesquisa. Esse grupo conseguiu
ter 100 Altos instalados na Casa Branca, em ambas as
câmaras dos deputados e em algumas empresas e uni-
versidades. Relutante em apoiar as máquinas rivais, a
Xerox guilhotinou o Alto e, em 1980, liquidou todo o
grupo de teste de mercado.
Os veteranos daquele grupo foram os principais de-
fensores da tecnologia do PARC. John Ellenby, um dos
gestores da unidade, fundou, mais tarde, a Grid Systems.
Seu computador Compass aproxima-se de alguns con-
ceitos prospectados pelo PARC que foram utilizados
pela primeira vez no Alto. Seu computador portátil em-
prega um monitor mapeado por bits e conecta-se facil-
mente a computadores remotos. Na faixa de US$ 8 mil
a US$ 12 mil, o Compass parece caro demais para ser
popular, mas a Grid espera receitas de mais de US$ 28
milhões em 1983, seu primeiro ano completo de ope-
ração; em agosto, a Grid disse que estava à beira da
rentabilidade.
Outro gestor da unidade de teste de mercado, Ben
Wegbreit, havia sido um dos talentos mais brilhantes
do PARC. A Convergent Technologies de Santa Clara,
Califórnia, fundada em 1979 para produzir estações de
trabalho, escolheu Wegbreit e dois colegas para projetar
o software. O programa de processamento de texto da
Convergent exibe algumas de suas origens na forma de
uma “tabela em fragmentos”, um tipo de software de-
senvolvido no PARC. Essa tabela permite que os com-
putadores com memórias bem pequenas processem ex-
tensos documentos, pois armazena apenas as alterações
feitas durante a edição, junto com a versão original, em
vez da versão original inteira mais uma versão editada
também com tamanho integral, como outros programas
fazem. Conveniências como essa possibilitaram à Con-
vergent fechar contratos que gerariam cerca de US$ 450
milhões em vendas para as grandes empresas de com-
putadores que não tinham desenvolvido seus próprios
sistemas desktop.
Charles Simonyi, que desertou da Hungria aos 17
anos, se autoqualifica como “o RNA mensageiro do ví-
rus PARC”. Ele trabalhou no centro durante sete anos,
a maior parte do tempo no Bravo, um software para edi-
ção de texto para o Alto e que jamais chegou ao mer-
cado. “Não estávamos lá para fazer programas como
esse”, ele confessa, “então o Bravo começou como um
subterfúgio. Mas, quando as pessoas na Xerox o viram,
quiseram utilizá-lo dentro da empresa. O Bravo era
a razão para as pessoas usarem Altos, assim como o
VisiCalc foi a razão para as pessoas comprarem o
Apple II”. Simonyi esperava que algum executivo bri-
lhante percebesse o potencial de mercado do seu produ-
to. “Não foi burrice”, disse ele, “mas foi ingênuo achar
que essa pessoa viria da Xerox”. Simonyi encontrou
receptividade na Microsoft Corporation, baseada em
Bellevue, Washington, que faturou US$ 50 milhões em
vendas de software para computadores pessoais no ano
terminado no meio do ano anterior. Um pedaço grande
das vendas do ano corrente, que deveriam se aproximar
de US$ 100 milhões, virá do Microsoft Word, uma ver-
são racionalizada do Bravo.
O Lisa foi o corte mais cruel de todos. Em dezembro
de 1979, Steve Jobs, então vice-presidente da Apple, visi-
tou o PARC com alguns colegas. Eles viram o Smalltalk,
um conjunto de ferramentas para programação. “Seus
olhos se arregalaram”, lembra Lawrence Lester, que aju-
dou a desenvolver o Smalltalk. “Eles compreenderam
a sua importância melhor do que qualquer outra pessoa
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-2     357
que havia nos visitado”. Sete meses mais tarde, Jobs
contratou Lester, decidido a usar muitos atributos do
Smalltalk no Lisa.
O Lisa tinha que ser precificado em US$ 10 mil, de
duas a quatro vezes as primeiras estimativas de Jobs.
Porém, ele parece estar decolando. A Apple afirma ter
despachado tantos Lisas em julho, o primeiro mês em
que foram lançados, quanto a Xerox despachou Stars,
ou 8010s, em 19 meses do lançamento. O Star, que in-
corpora muitos conceitos utilizados no Lisa, foi mal-
fadado. O influente Seybold Report on Professional
Computing o chama de “um pau para toda obra que não
faz nada muito bem”. As vendas sofreram inicialmente
porque alguns dos softwares do Star estavam atrasados
para chegar ao mercado.
Os analistas de equipamentos de escritório come-
çaram a chamar os sistemas com estilo PARC de “tipo
Lisa”, não “tipo Star”. O próximo computador da Apple,
o Macintosh, programado para tornar-se um produto
comercial ainda no final deste ano, podia identificar
ainda mais a Apple com as ideias do PARC. O ges-
tor de engenharia do Macintosh veio do PARC, onde
seu último grande design foi um computador pessoal.
A partir disso, a Xerox parece ter perdido a chance
de tornar-se grande no setor de computadores pessoais
com as criações do PARC. Alguns xeroids estão certos
de que a empresa poderia ter sido uma vencedora ante-
cipada se apenas tivesse lançado um Alto mais barato
no final dos anos 1970. Ao contrário do Star, o Alto era
um computador “aberto”, fácil de ser programado pelas
pessoas de fora. O software escrito de maneira inde-
pendente ajudou a deflagrar a explosão do computador
pessoal, então os dissidentes têm razão. Como o Star é
“fechado”, as pessoas de fora não conseguem escrever
programas para ele.
Lamentar o Alto, porém, é responsabilizar injusta-
mente aqueles que o mataram. A Xerox estava determi-
nada a produzir equipamentos de escritório e nenhum
fornecedor desse tipo de equipamento, incluindo a IBM,
previu que os computadores pessoais concorreriam com
suas mercadorias. Era inconcebível pensar que o custo
da memória de computador cairia 31% por ano, como
aconteceu nos últimos cinco anos, ou que os computa-
dores pessoais atuais seriam tão poderosos quanto os
mainframes do passado. A Xerox (e outras empresas do
mesmo setor) concentraram-se não nos computadores
pessoais independentes, mas em grupos de estações de
trabalho que compartilham o uso do hardware do com-
putador. Dessa maneira, os clientes poderiam diluir os
custos elevados do hardware entre muitos trabalhado-
res e os fornecedores poderiam cobrir os custos de suas
caríssimas forças de vendas com encomendas caras.
Além disso, a Xerox tinha, e ainda tem, outros
planos para escritório. A concorrência no mercado de
copiadoras continua a crescer, e o principal objetivo
da empresa tem sido proteger as instalações de copia-
doras, reforçando o seu controle das contas grandes
e lucrativas. As empresas que conseguem vender sis-
temas de escritório completos – estações de trabalho
com software confiável, impressoras e dispositivos de
armazenamento de dados, todos ligados em rede – têm
um controle maior sobre os seus clientes do que as em-
presas fornecedoras de equipamentos independentes.
Portanto, o Star, que funciona bem apenas quando liga-
do a outro equipamento da Xerox, parecia se encaixar
melhor na estratégia da empresa do que os pequenos
computadores independentes.
Além do mais, a abordagem do sistema completo
era mais compatível com a maneira expansiva de pensar
da Xerox do que com a alternativa de fazer pequenas
melhorias incrementais em uma única máquina como
o Alto. As grandes empresas muitas vezes não conse-
guem fazer os modestos esforços necessários para testar
os mercados emergentes. “É um problema quando você
molha os pés em um novo negócio”, diz Jack Goldman,
ex-chefe de pesquisa da Xerox. “Em uma grande em-
presa, todo produto deve ser bem-sucedido para justifi-
car os custos de marketing e desenvolvimento”.
Isso ocorreu no caso da Xerox, que deve a sua exis-
tência à xerografia. A alta gestão “seguiu a estratégia
dos grandes bancos”, disse um veterano. “Eles queriam
construir literalmente o melhor sistema de escritório,
em vez de levarem a coisa aos poucos”. No PARC, a
compulsão da empresa para criar o melhor à custa do
simplesmente bom, como um Alto, tinha o seu próprio
nome: gigantismo empresarial*.
O gigantismo empresarial podia se pagar de algumas
formas, com certeza. A Xerox tinha grande esperança na
Ethernet, uma rede inventada pelo PARC que usa um
cabo e dispositivos de tradução para conectar diferen-
tes tipos de equipamento de escritório. Ao aumentar o
poder da versão original da Ethernet criada pelo PARC,
a Xerox aumentou drasticamente o custo da conexão
para até US$ 5 mil por cada uma delas. Esse movimento
desestimulou as vendas e desanimou outros fabrican-
tes de equipamentos a adaptarem suas máquinas para
se comunicarem por meio da Ethernet. Porém, hoje a
tecnologia aprimorada dos chips cortou o custo de co-
nexão em cerca de dois terços. Mais de 70 fabricantes
de equipamentos de escritório estão usando a Ethernet
*
N. de R.T.: Gigantismo empresarial, em inglês “Biggerism”, traduz a
ideia de que o exagero em criar algum produto extremamente melhor
do que tudo o que já foi pensado – assim como o exagero na estatura de
uma pessoa – podem trazer problemas para os processos ou em algumas
situações.
358     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
ou planejam fazê-lo, incluindo a Apple. Mesmo com o
revés temporário, a Ethernet se tornou um dos padrões
da indústria, apenas um dos padrões. (A única outra em-
presa com chance de estabelecer um padrão é a IBM.)
A Xerox ainda acredita que o trabalho do PARC
pode gerar alguns grandes sucessos. Ninguém está mais
convencido disso do que John Shoch, um notável e ca-
lejado ex-pesquisador do PARC que se tornou o chefe
de sistemas de escritório da empresa em outubro do ano
anterior. Sua primeira prioridade é ampliar a quantida-
de de produtos da Xerox que se comunicarão por meio
da Ethernet (20 o fazem hoje, incluindo as impressoras
laser e os aparelhos de fax). Fazer do Star um vence-
dor exigirá mais esforço. Como a tecnologia é antiga
e o sistema tenta cumprir muitas funções, a estação de
trabalho parece cara e inepta em muitas funções, espe-
cialmente em comparação com o Lisa.
Shoch quer trazer uma versão mais barata do Star de
US$ 15 mil, que ele vê como um flanco de um movi-
mento de pinça* para estreitar a participação de merca-
do potencial do Lisa. O outro flanco, em sua visão, será
o computador pessoal da IBM municiado com um con-
junto de programas estilo Lisa escrito pela VisiCorp.
Com o preço estabelecido em US$ 7 mil, esse sistema
não concorrerá diretamente com o Star, mas será bem
mais barato do que o Lisa. Ele também tirará proveito
da Ethernet – graças a uma mão amiga da Xerox. Shoch
afirma: “Vai ficar espremido entre o Star mais barato e
os computadores comuns que rodam software melhor.
Será um lugar difícil para concorrer”.
O apoio da empresa ao PARC nunca foi hesitante. O
orçamento deste ano (2009) de US$ 35 milhões, mais
ou menos, estabelecerá um recorde. Porém, ocorreram
mudanças. Em março último, a Xerox nomeou um novo
diretor do PARC, William Spencer. Veterano de duas
décadas no Bell Labs, Spencer admira a capacidade da
AT&T para transferir tecnologia do laboratório para
outros laboratórios-satélite vinculados a fábricas im-
portantes. “A principal deficiência do PARC”, segundo
ele, “tem sido a falta de atenção da gestão. Começamos
coisas que não correspondiam com o que estava acon-
tecendo em outras partes da Xerox”.
Spencer está tentando produzir um ajuste melhor
reunindo-se algumas vezes por ano no PARC com os
gerentes de divisão da Xerox, alguns dos quais não vi-
sitam o centro há anos. Mais ou menos a cada três se-
manas, ele e Shoch tomam juntos o café da manhã e já
iniciaram um programa de contratação conjunta: alguns
novos pesquisadores passarão seu primeiro ano, apro-
*
N. de R.T.: Trata-se de um termo da estratégia militar e consiste em
um ataque simultâneo ou intercalado às tropas inimigas a partir de dois
flancos, geralmente um esquerdo e outro direito.
ximadamente, no PARC e depois se unirão ao grupo de
sistemas de escritório.
O tempo está ao lado de Spencer. Ao assumir sua
parte no negócio de sistemas de escritório, a Xerox
tem uma visão melhor dos tipos de produtos que fazem
sentido. Enquanto a divisão de Shoch ainda luta para
descobrir uma maneira bem-sucedida de vender siste-
mas de escritório, o PARC, tendo criado grande parte
da tecnologia que McColough buscava, está intensifi-
cando seus trabalhos em uma nova fronteira: circuitos
integrados em escala muito grande (VLSI) utilizados
em várias aplicações, desde o diagnóstico de defeitos
em uma copiadora até a conexão de computadores pes-
soais com mainframes. “A base do nosso futuro será a
próxima geração de chips”, diz Spencer, que original-
mente veio para o PARC para estabelecer uma linha de
manufatura para esses chips. “Os sistemas de escritório
são a menor parte do nosso trabalho agora.”
Quando uma empresa deseja ser grande em um novo
negócio, é necessária uma base tecnológica sólida. Porém,
não é suficiente. Sem uma compreensão clara da estratégia
corporativa e a pressão de um ávido grupo de marketing,
até mesmo os melhores tecnologistas podem sair do con-
trole. A parte difícil é encontrar um equilíbrio entre incen-
tivar a criatividade e fazer valer o seu dinheiro.
A rtigo 3 - 3
Como aperfeiçoar a polinização
cruzada*
O modo como você monta equipes multifuncionais
depende do seu apetite pelo risco – e da sua fome por
um grande avanço.
Lee Fleming**
A polinização cruzada é grande nos dias de hoje. Seja
você um lojista ou um laboratório de pesquisa, se mis-
turar as coisas, obterá um fermento criativo. O Santa Fe
Institute reúne físicos, biólogos, homens de negócios e
*
Polinização é o ato da transferência de células reprodutivas masculinas
(grãos de pólen) que estão localizadas nas anteras de uma flor para o re-
ceptor feminino (estigma) de outra flor (da mesma espécie), ou para o seu
próprio estigma. A polinização cruzada distingue-se da autopolinização
porque nesse caso, o pólen de uma flor fecunda o estigma de outra flor, de
um mesmo indivíduo ou de outro. O agente principal da polinização cru-
zada é o vento, mas em algumas espécies, insetos e pássaros são impor-
tantes. As espécies que possuem polinização cruzada, normalmente, têm
grande variabilidade genética e facilitam o trabalho de melhoramento por
meio de cruzamentos entre variedades.
**
Fonte: Lee Fleming (lfleming@hbs.edu) é o Lumry Family Associate
Professor de Administração de Empresas da Harvard Business School
em Boston.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-3     359
cientistas sociais em uma bela colina no Novo Méxi-
co para fundir ideias. A Harvard, em breve, começará
a atuar em um campus multidisciplinar com incentivo à
inovação para suas faculdades de ciências, engenharia,
medicina e negócios. E, naturalmente, existe a IDEO, a
famosa empresa interdisciplinar do Vale do Silício que
projetou o Palm Pilot, as escovas de dentes adaptadas
para as crianças e um mouse melhor.
Certamente, esses tipos de reuniões geram ideias
inovadoras. A questão é: “Qual é a qualidade delas?”.
Minha pesquisa sobre mais de 17 mil patentes sugere
que o valor financeiro das inovações resultantes dessa
polinização cruzada é mais baixo, em média, do que
o valor das que surgem de abordagens mais conven-
cionais. Em outras palavras, à medida que a distância
entre as áreas ou disciplinas dos membros da equipe au-
menta, a qualidade global de suas inovações cai. Porém,
minha pesquisa também sugere que os grandes avan-
ços que surgem desse trabalho multidisciplinar, embo-
ra extremamente raros, muitas vezes são de um valor
incomum – superior às melhores inovações alcançadas
pelas abordagens convencionais.
Essa relação inversa entre o valor médio das inova-
ções de uma equipe e a similaridade ou o alinhamento
das disciplinas representadas na equipe é ilustrada na Fi-
gura 1. Cada ponto representa uma inovação. Quando os
membros de uma equipe são do mesmo tipo (todos são
profissionais de marketing, por exemplo), o valor médio
das suas inovações será relativamente alto, enquanto a
variação em torno da média é baixa: você não vê muitos
fracassos, mas também não vê avanços extraordinários.
(Essa relação é retratada no lado esquerdo da Figura 1).
Economistas e físicos, por exemplo, podem formar uma
equipe e inovar de maneira eficiente e produzir muitas
inovações de valor moderado porque suas áreas são mui-
to bem alinhadas – eles compartilham as mesmas ferra-
mentas básicas de matemática. Grande parte do trabalho
produtivo do Santa Fe Institute veio simplesmente de uma
aplicação dos modelos físicos aos problemas econômicos.
À medida que as áreas dos membros da equipe tor-
nam-se cada vez menos parecidas, o valor médio das
inovações dessa equipe cai, enquanto a variação em
torno da média aumenta: você observa mais fracassos,
mas também vê grandes avanços ocasionais de valor
raramente alto (conforme está retratado no lado direito
da Figura 1). O emparelhamento de disciplinas menos
afins, como economia e psicologia, é arriscado (mas po-
tencialmente mais produtivo) porque seus pressupostos
subjacentes são diferentes demais. Geralmente, os eco-
nomistas constroem modelos sobre o pressuposto de
que as pessoas são racionais, e os psicólogos assumem
que elas nunca conseguem ser completamente racionais
porque suas percepções são distorcidas por suas tendên-
cias cognitivas. Embora as inovações provenientes de
FIGURA 1 Rumo aos grandes avanços
Alto
Grande avanço
Valor da inovação
Média
Insignificante
Baixo
Alto Alinhamento das disciplinas dos membros da equipe Baixo
um emparelhamento cognitivo mal alinhado geralmen-
te produzam baixo valor, há sempre a expectativa de
que essa combinação de disciplinas produza um grande
avanço ocasional, como demonstra o recente Prêmio
Nobel de Economia Comportamental*.
FORMAS DE ALCANÇAR EQUILÍBRIO
Como esse processo implica para a estratégia de inova-
ção? É possível manipular a composição de uma equipe
de inovação para alcançar um equilíbrio desejado entre
risco e recompensa. Se você adotar uma estratégia ar-
riscada de montar uma equipe de inovação altamente
diversa, existem maneiras de maximizar as chances de
um grande avanço ao mesmo tempo que se minimiza o
número de fracassos.
Independentemente da distância ou do mau alinha-
mento das disciplinas dos membros da equipe, quanto
mais estabelecidas e bem compreendidas as áreas que
você reunir, maior a chance de boas inovações e menor
a chance de inovações ruins ocorrerem. Por exemplo,
grande parte do progresso rápido na nanotecnologia re-
sulta do casamento de duas áreas bem estabelecidas: fa-
bricação de semicondutores e engenharia mecânica. Os
enormes investimentos na fabricação de chips ao longo
dos últimos 50 anos e as centenas de anos de apren-
dizagem sobre tecnologias mecânicas facilitaram esses
avanços. Entretanto, os esforços iniciais para casar a
área nascente e mal compreendida da engenharia nucle-
ar com as tecnologias estabelecidas produziram, na rea­
lidade, alguns grandes avanços – as embarcações com
propulsão nuclear é um deles –, mas à custa de muitos
falsos começos e fracassos, como carros, aeronaves e
torradeiras movidos a energia nuclear.
*
N. de E.: O prêmio mencionado no texto foi concedido em 2002 para
Daniel Kahneman, considerado pai da Economia Comportamental. Seus
estudos apresentaram teorias que relacionam a economia com a ciência
cognitiva para explicar o comportamento aparentemente irracional da
gestão de risco exercido pelas pessoas.
360     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Minha pesquisa sugere outra maneira de reduzir a
chance de fracasso: reunir pessoas com especialização pro-
funda, em vez de ampla, em suas respectivas disciplinas
– independentemente da pouca relação entre suas áreas.
Esses especialistas são, muitas vezes, os que mais relu-
tam em colaborar de forma multidisciplinar, mas também
são os mais capazes de enxergar sinergias potencialmente
valiosas entre as áreas por causa de sua compreensão dos
pressupostos e fenômenos em suas áreas de especializa-
ção. Uma equipe multidisciplinar com especialização am-
pla, porém superficial, pode identificar um conjunto mais
amplo de possíveis oportunidades do que uma equipe com
grandes especialistas, mas a probabilidade de sinergias
práticas será relativamente baixa. Em essência, embora
ambas as equipes residam no lado direito da Figura 1, ge-
rando muitas ideias e grandes avanços ocasionais, a equipe
composta de profissionais mais especializados produziria
menos falhas no processo. Como resultado, pode-se espe-
rar que o valor médio dessas inovações seja mais alto do
que o valor médio da equipe com ampla especialização.
O laboratório conduzido por Robert Langer, um famoso
professor inovador do MIT, fornece um caso convincente.
A especialização de Langer é engenharia química
(graduado e pós-graduado na área), mas compôs a equi-
pe do seu laboratório com especialistas de primeira em
uma ampla gama de disciplinas. Ao longo dos últimos
30 anos, Langer e seus colegas publicaram 780 artigos,
receberam 500 patentes e deram início a dúzias de em-
presas extremamente bem-sucedidas.
Seja qual for o nível do risco com o qual se sinta con-
fortável, mantenha seus custos, pagamentos e recursos em
mente à medida que monta uma equipe de inovação. Você
pode não querer combinar disciplinas diversas, distantes,
em seus esforços de inovação, a menos que possa ter pa-
ciência e absorver os custos financeiros e de oportunidade
dos fracassos que certamente precederão um grande avan-
ço. Entretanto, se você tiver os recursos, a paciência e o
estômago para essa estratégia arriscada, combinar discipli-
nas distantes poderá ajudá-lo a tirar a sorte grande.
A rtigo 3 - 4
Transformar invenção em inovação:
a fase de conceituação*
Robert A. Burgelman e Leonard R. Sayles
Compreensivelmente, entendemos que a formulação de
estratégias é trabalho da alta gestão. A maioria dos em-
*
Fonte: Este é o Capítulo 3 de um exame detalhado dos processos de ino-
vação tecnológica em uma grande empresa cuja identidade está disfar-
çada como United Corporation. Ver Burgelman, R. & Sayles, L., Inside
Corporate Innovation, New York: The Free Press, 1986. Todas as cita-
ções neste artigo são de empregados e gestores da United Corporation.
pregados, mesmo os de nível gerencial mais elevado, as-
sume os objetivos do negócio como algo que lhes é dado.
Porém, no mundo da alta tecnologia, a estratégia gira em
torno das atividades de inovação do pessoal técnico e co-
mercial de nível relativamente baixo. É claro que suas
decisões exigirão ratificação da parte da alta gestão. To-
davia, a realidade é que os mais próximos da tecnologia
emergente procurarão definir a oportunidade comercial.
Criar uma nova oportunidade comercial, no entanto,
vai além da “invenção”. A “inovação” envolve a união
das oportunidades de mercado com a tecnologia inven-
tiva e o novo conhecimento técnico, o que exige uma
habilidade substancial. Não se trata de um processo de
decisão simples. Por exemplo, um novo plástico pode-
ria ser traduzido em uma série de produtos novos. Uma
vez que ainda há muito desconhecimento em relação a
como um grande avanço de laboratório pode ser mais
bem compreendido, modificado e controlado – e, no
fim das contas, economicamente produzido em escala
–, é altamente problemático escolher as aplicações co-
merciais de qualquer nova descoberta. A comercializa-
ção de novos produtos resultantes de grandes avanços
tecnológicos é igualmente problemática. Dependendo
dos desenvolvimentos tecnológicos futuros, que ainda
são desconhecidos, um ou mais mercados podem ser
visíveis. Porém, esses mercados podem ser ilusórios,
particularmente quando se lida com produtos que os
usuários não experimentaram antes.
Para desenvolver um novo negócio potencialmente
bem-sucedido, a estratégia de marketing também deve le-
var em conta os interesses da empresa. Mais investimentos
no desenvolvimento de um negócio só serão acessíveis se
o produto e o mercado estiverem em uma área que a em-
presa considere coerente com seu domínio legítimo, atual
e futuro. O processo por meio do qual a relação entre um
novo negócio e o contexto corporativo torna-se estabele-
cida envolve atividades estratégicas complexas da parte de
vários níveis da gestão; os promotores dos projetos devem
tentar (e tentam) antecipar se um novo desenvolvimento
poderia ser aceitável devido ao “tecido” da corporação.
A ideia de “tecido” da corporação é inerentemente vaga,
nunca é delineada de forma completa e está sempre no
processo de ser esticada como resultado das iniciativas es-
tratégicas que a equipe operacional está tentando executar.
Assim, três elementos devem ser reunidos pelos
gestores de P&D e/ou de novos negócios em seus es-
forços na formulação da estratégia: (1) competência
técnica, (2) necessidade do mercado e (3) interesse da
corporação. Como isso é feito? De quem deveria ser
esse trabalho? Como a gestão pode avaliar se está sendo
feito efetivamente? Um novo negócio fracassa porque a
falha é inevitável com todo o desconhecimento existente
quando a estratégia deve ser formulada ou porque os
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-4     361
padrões e as práticas de gestão na tomada de decisão fo-
ram falhos? Para responder a essas questões, é preciso
saber algo sobre o processo por meio do qual essas de-
cisões são tomadas. Quando falamos em processo, que-
remos dizer como os gestores e cientistas individual­
mente articulam esses três elementos.
Na história da inovação corporativa, existem vá-
rios casos de rupturas tecnológicas que não levaram
a produtos viáveis, e, na verdade, não há motivo para
acreditar que a maioria do conhecimento novo tenha
qualquer aplicação imediata. Os cientistas da pesquisa
básica advertiram que isso é verdade, mas existe a ten-
tação natural de acreditar que os novos fenômenos de
laboratório devem ter aplicações comerciais e, mais in-
genuamente, que quanto mais interessante for o grande
avanço, maior será o seu valor comercial.
Todavia, sempre há esforços para definir uma necessi-
dade do mercado e para procurar “inventar sob encomen-
da” um produto voltado para essa necessidade. Ocasio-
nalmente, o governo chega a publicar listas das invenções
mais desejadas, mas tais supostos incentivos de mercado
em si não parecem produzir novas tecnologias relevantes.
CONCEITUAÇÃO DAS NOVAS
OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO
Na United, a evolução do método de gestão desse pro-
cesso parece similar ao que ocorreu em muitas fun-
ções de P&D corporativas. Inicialmente, quando se
reconheceu que era necessária alguma união das es-
pecializações, esperava-se que a área de P&D pudesse
adicionar especialistas do mercado de maneira impro-
visada – como assessores ou consultores, quando fos-
se necessário. Gradualmente, à medida que cresceu o
reconhecimento da importância do lado do marketing,
foi adicionada à área de P&D uma “função de pesqui-
sa comercial” permanente e formalizada para ajudar a
moldar novos negócios e aumentar as chances dos no-
vos produtos serem comercializados com êxito.
Alguns gestores seniores esperaram que os especia-
listas de mercado assumissem gradualmente a liderança
na formulação da estratégia, procurando definir objeti-
vos de pesquisa. Outros assumiram que os cientistas e
pesquisadores de negócios trabalhariam juntos.
Nessa fase exploratória, as iniciativas gerenciais as-
sociadas com P&D podem ser definidas em três padrões
alternativos:
1. Os gestores orientados pelo marketing podem direcio-
nar os cientistas para o que aparentam ser mercados es-
timulantes com certeza de alta demanda. (Na verdade,
isso é chamado com frequência de “demanda de mer-
cado”.) Aqui, a inovação (a necessidade) é a mãe da
nova “invenção”.
2. Os cientistas, sintonizados com as realidades dos inte-
resses da empresa, buscam novas tecnologias e desco-
bertas científicas com bom potencial de comercializa-
ção. (Isso é chamado de “oferta de tecnologia”.)
3. Os especialistas de marketing e cientistas trabalham
juntos, trazendo suas próprias habilidades para um es-
forço conjunto a fim de desenvolver novas tecnologias
com sólidas possibilidades de mercado.
Qualquer um desses três padrões é uma boa possibi-
lidade teórica, mas apenas um predominou na United.
A SUPREMACIA DA “OFERTA DE TECNOLOGIA”
Na United, ficou claro que a maioria dos esforços de
novos produtos teve sua definição inicial com base na
“oferta de tecnologia”.1 Em parte, isso refletiu a neces-
sidade de conhecimento altamente sofisticado sobre
ciência e tecnologia, sobre o que é viável e o que não
é, sobre as chances de algo poder ser realizado e sobre
o que o novo produto é suscetível de ter na forma de
características básicas. Embora pareça viável que de-
vam ocorrer diálogos entre os porta-vozes de negócios e
ciências, eles podem ser menos construtivos nessa fase
muito precoce do que obviamente o são em alguma fase
mais adiantada do processo de desenvolvimento. Um
exemplo pode mostrar por que o arranjo do tipo “parce-
ria” não é tão produtivo quando se poderia supor:
O laboratório foi pioneiro no desenvolvimento de um novo
material de alta resistência. Dadas as suas características, a
pesquisa de mercado apontou que a aplicação ideal do novo
material era em autopeças por causa de sua relação resistência
e peso. Além do mais, dado o seu conhecimento dos fabrican-
tes de veículos automotores, a pesquisa de mercado propôs
uma ou duas peças de veículos que representariam um mer-
cado ideal a ser conquistado. Infelizmente, esses usos espe-
cíficos exigiriam mais descobertas tecnológicas que seriam
incrivelmente difíceis de garantir. Na verdade, os cientistas do
laboratório estimaram que poderia haver apenas um punha-
do de pesquisadores no mundo capazes de fazer os avanços
tecnológicos necessários. Os pesquisadores de mercado nunca
poderiam entender por que foi tão difícil passar da descoberta
básica para a aplicação comercial final que haviam imaginado.
Haverá dúzias, se não centenas, de conflitos de esco-
lha como esse entre custo, viabilidade e aplicação que
requerem uma grande dose de conhecimento técnico e
experiência. Além disso, a United enfatizou o que cha-
mava de alcançar uma “posição sustentável”. A empre-
sa procurou manter um “bloqueio tecnológico” sobre
qualquer produto novo. Embora seja questionável que
1
Os conceitos de “oferta de tecnologia” e “demanda de mercado” foram
introduzidos por Dondal Schon. Ver D. Schon, Technology and Social
Change, Delacorte, New York, 1967.
362     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
as patentes representem uma barreira intransponível
para a concorrência, a United procurou desenvolver tec-
nologias únicas e patenteáveis.
Então, não causa nenhuma surpresa o fato de os
principais conflitos de escolha e a rápida tomada de de-
cisão na United terem ocorrido na cabeça de uma única
pessoa tecnicamente treinada. Normalmente, trata-se
de um tecnologista que desejava cumprir uma meta co-
mercial impressionante, tal como desenvolver um novo
produto que tenha enormes implicações econômicas.
Esses cientistas empreendedores encarregaram-se de li-
gar sua concepção de quais ideias são comercializáveis
com as novas descobertas tecnológicas provenientes de
dentro e de fora do seu próprio laboratório.
Eles viajavam pelo mundo com frequência e reco-
lhiam informações sobre descobertas cientificas poten-
cialmente comercializáveis. A meta era vincular o co-
nhecimento emergente com uma questão ou problema
técnico desafiador.
A seguir, apresentamos um exemplo típico de como
um cientista de P&D desenvolve interesses e procura
desenvolver projetos que levem a novos produtos.
As oportunidades, a meu ver, surgem na forma de problemas
técnicos. Em consequência de determinadas tendências de
interesse na minha divisão, fiquei interessado por moléculas
aquecidas a altas temperaturas. Como os problemas técnicos
normalmente acabam sendo bem diferentes do que são defi-
nidos inicialmente, passo a ver questões muito mais funda-
mentais […] que foi o que me levou ao envolvimento com a
pesquisa nas fronteiras da química orgânica.
À época, havia na área um único problema técnico parti-
cular que me interessava […] um processo de transformação
muito difícil de controlar. Havia um pesquisador na França
que aprendeu como exercer o controle apurado. Se realmente
pudesse aprender como o processo funciona, como controlá-
-lo, certamente ele teria algumas aplicações comerciais reais.
Essencialmente, esses cientistas – por meio da leitu-
ra e de contatos na área – identificam áreas fronteiriças
estimulantes em seus respectivos campos de atuação
que parecem ter alguma relação concebível ao que foi
definido como interesses da empresa. Naturalmente,
eles também procuram ligar os novos desenvolvimen-
tos criados em outras partes do seu mundo de P&D
corporativa, ou seja, os setores de P&D das divisões
operacionais.
Dez anos atrás, eu e outras pessoas ficamos sabendo que a
nossa própria empresa estava desenvolvendo novas tecnolo-
gias importantes na área de controles eletrônicos. Isso levou
à criação de uma nova divisão separada e comecei a trabalhar
nos controles aplicados à área de saúde, mas, com a recessão,
ficou difícil obter um forte comprometimento da P&D com
esta área. Portanto, fiquei satisfeito quando fui transferido
para os laboratórios de P&D que tinham um programa de
tecnologia relacionado à área de saúde. Nesse laboratório,
FIGURA 1 Fluxo de atividades no modelo de “oferta de
tecnologia”
Conhecimento científico
e técnico interno
1 2
Questões e
problemas técnicos
3
1 5
Soluções técnicas
2 4
Conhecimento científico Necessidades do
e técnico externo mercado externo
procuramos por aplicações na área de saúde do tipo da tecno-
logia que estávamos desenvolvendo e que poderiam ser um
mercado importante.
Nessa época, visitei outro laboratório da empresa e me
encontrei com um cientista que havia desenvolvido uma
tecnologia exclusiva, porém relacionada, que podia ser de-
senvolvida, pensei, em um produto que seria bem superior a
qualquer outra coisa na área.
De modo geral, o tecnologista experiente procu-
ra ideias e avanços científicos que possam alavancar
novos produtos. Muitas vezes, isso significa ligar o
trabalho que está sendo feito no laboratório de P&D
da empresa com os dados que estão sendo gerados em
alguma outra organização. Por meio de contatos pes-
soais, leitura e encontros, o cientista faz o que a pessoa
da gestão chama de “varredura do ambiente”, ou seja,
procura ver alguma síntese ou sinergia entre as ideias e
as áreas de conhecimento que os concorrentes podem
ter deixado passar.
Buscávamos um campo de investigação relacionado com
algum desenvolvimento em curso em uma das divisões
operacionais, e achei que deveria tentar reunir os dois.
Quando comecei a trabalhar com eles, ganhei acesso a uma
pesquisa complementar em um laboratório do governo na
Costa Oeste com o qual vinham colaborando. Agora eu es-
tava chegando perto do que poderia ter algumas possibili-
dades comerciais reais.
É isso que a gestão deve esperar do seu pessoal de
P&D: a capacidade de conduzir pesquisas relevantes, e
também de monitorar e fazer ligações com outros tra-
balhos relevantes onde quer que estejam acontecendo
e enxergar algum padrão global ou implicação nessas
diversas correntes.
A Figura 1 representa um modelo que incorpora a
sequência típica das “ligações“ seguidas na evolução de
uma estratégia exploratória orientada para a tecnologia.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-4     363
Contudo, tais “ligações” podem falhar. Mesmo que
o pessoal técnico encontre problemas interessantes e
possíveis soluções, as ideias apresentadas por essa equi-
pe podem não combinar com os interesses da empresa
e podem não ser consideradas no “tecido” corporativo:
Em outro caso, eu estava interessado em materiais de alta
temperatura e isso me levou à química do boro. Também foi
o resultado da minha interação com os colegas no meio aca-
dêmico. Comecei a ficar interessado em criar esses materiais
com base no boro de maneira mais barata, mas eles estavam
fora da experiência da empresa. Havia algum interesse no
Departamento de Defesa e cheguei bem perto de provar sua
importância comercial, mas a “ligação” fracassou. Não con-
seguimos fazer com que a gestão da empresa se interessasse;
estava fora do seu domínio.
Portanto, os tecnologistas ainda enfrentam o proble-
ma de obter apoio financeiro para as suas concepções.
Esse é o clássico problema do ovo e da galinha. É di-
fícil “provar” a utilidade dessa nova abordagem sem o
financiamento adequado. No entanto, normalmente, o
financiamento adequado depende da capacidade de os
tecnologistas mostrarem dados e resultados muito bons,
o que, por sua vez, também exige investimento. A “pes-
quisa clandestina” é um primeiro passo para contornar
esse ciclo vicioso.
Às vezes, a mudança nas circunstâncias converte
um esforço apoiado de forma modesta e restrita em uma
campanha total. A crise energética de uns anos atrás foi
um dos estímulos mais profundos.
Estávamos trabalhando por muitos anos em um novo tipo de
isolamento, mas, quando ocorreu a crise energética, todos
perceberam que poderíamos ter uma série de aplicações ime-
diatas. Eu sabia da nossa experiência e trabalho nessa área e
formulei uma proposta de um esforço de 2 a 5 anos para o co-
mitê revisor da nossa alta gestão. Como um ímpeto adicional,
fui capaz de mostrar que a movimentação nessa frente nos
ajudaria a seguir na direção apontada frequentemente pela
empresa – desistirmos de nos tornar um fornecedor básico
de materiais do tipo commodity e passarmos para os produtos
acabados de margem mais elevada.
Problemas com a “oferta de tecnologia”
Porém, tal entusiasmo e confiança não compensam al-
gumas limitações inerentes de uma ênfase excessiva na
“oferta de tecnologia”. Talvez o mais óbvio seja que a
orientação de um cientista empreendedor para compreen­
der alguns fenômenos básicos e solucionar um difícil
problema tecnológico deverá incentivar as aplicações de
mercado mais facilmente pesquisadas e avaliadas.
Em um de nossos casos, um novo material que estava sendo
desenvolvido era aplicado a um produto de consumo fabricado
com certa facilidade. Na prática, como descobriu mais tarde
uma pessoa que depois foi incorporada ao projeto, a real apli-
cação potencial era em uma classe de produto muito diferente.
Uma armadilha mais séria dos projetos orientados
para a tecnologia é que eles são mais suscetíveis de fi-
carem presos em uma determinada solução tecnológica.
A empresa desenvolveu um interesse em um setor de alta
tecnologia da área biológica. Os esforços foram direcio-
nados por um especialista que, alguns anos antes, desen-
volveu um método inovador de separação de materiais no
nível molecular. Essa separação era uma etapa importante
na produção de certos produtos novos, nos quais fiquei inte-
ressado. Mas, como percebemos mais tarde, a técnica do Dr.
X, mesmo sendo interessante, não era a melhor maneira de
fazer a transição para uma produção em larga escala. Porém,
enquanto o Dr. X esteve no comando, os métodos alternati-
vos não foram explorados.
Naturalmente, pode-se argumentar – com alguma
justificativa – que, se o Dr. X não tivesse ajudado a pro-
duzir o avanço tecnológico inicial, a empresa poderia
não ter se interessado nessa área particular da biolo-
gia. No entanto, na fase conceitual inicial, é importante
manter as opções em aberto. Uma inovação tecnológica
específica pode ter defeitos escondidos ou vir a ser me-
nos útil do que o previsto para a classe de produtos finais
mais facilmente comercializável. Enquanto as decisões
fundamentais estiverem sendo tomadas principalmente
pelo “pai da invenção”, é possível que os fins venham
ser confundidos com os meios. Eis outro exemplo:
Um pesquisador desenvolveu um novo tipo de fita de sementes
que foi projetada para uso agrícola em larga escala. Uma in-
vestigação mais cuidadosa revelou que esse processo seria útil
principalmente em estufas na produção de mudas, e não em
campos abertos. A oportunidade de mercado real agora estava
sendo vista como produção de transplantes, em vez de sim-
plesmente um novo transportador de sementes (ou seja, a fita).
Uma armadilha relacionada ao modo “oferta de tec-
nologia” é que há uma tendência para abordar as ne-
cessidades de usuários atípicos e tratar sua aceitação
do novo produto, processo ou sistema como evidência
da existência de uma nova “oportunidade” comercial.
O cientista empreendedor tem um talento especial para
apresentar evidências convincentes e demonstrar o “in-
teresse” dos potenciais usuários. Como observou um
cientista que virou empresário: “Se você dirigir-se às
pessoas ‘certas’ em qualquer mercado, você ouvirá de-
las: ‘Uau! Era por isso que estávamos esperando’”.2 Esse
2
Outro exemplo recente vem da Gould Inc. Em 1981, a Gould deu se-
quência ao seu bem-sucedido analisador lógico K-100 com um modelo
K-101 ultrassofisticado e caro. De acordo com um ex-gestor da empresa,
o K-101 foi um produto que “só os lunáticos da base de clientes apre-
ciariam”. Ver “Gould Reshapes Itself into High-Tech Outfit Amid Much
Turmoil”, Wall Street Journal, October 3, 1984.
364     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
processo de dirigir-se seletivamente a possíveis clientes
atípicos será especialmente perigoso se o processo de
vinculação técnica não for adequadamente realizado. O
sucesso inicial com um sistema técnico inadequado uti-
lizado por um cliente atípico pode levar a uma projeção
equivocada do potencial do mercado.
Embora tenhamos afirmado que os tecnologistas
empreendedores de sucesso preocupam-se com o mer-
cado do usuário (e com o mercado da empresa quan-
to às ideias), eles são limitados quanto à sofisticação
com a qual podem fazê-lo. Aqueles com treinamento
e experiência em negócios, particularmente em anali-
sar e estimar mercados, podem fazer uma contribuição
importante. Na verdade, muitas vezes percebeu-se que
essas pessoas deviam tomar a iniciativa de definir uma
estratégia de novos produtos.
SUPREMACIA DA “DEMANDA DE MERCADO”
Consultores empresariais experientes como os da McKin-
sey acreditam que a P&D pode ser direcionada – com an-
tecedência – por objetivos de mercado específicos:
Um fotoquímico experiente, Dr. Hans Schleussner, proprie-
tário-gerente de uma empresa farmacêutica de porte médio
na Alemanha ocidental, reuniu uma equipe de três pessoas
para trabalhar em um projeto voltado para o desenvolvimen-
to de substitutos para o sangue. Foram necessários dois anos
e meio para eles descobrirem um substituto para o plasma,
o que levou ao estabelecimento de um novo negócio para
Schleussner, renovou todo o mercado para as preparações
em estado gelatinoso e deixou as grandes empresas farma-
cêuticas tentando recuperar o tempo perdido, com grandes
esforços e custos, ao longo dos 3 a 4 anos seguintes.3
Do ponto de vista pessoal, uma distinção importante
entre “demanda de mercado” e “oferta de tecnologia” é
a divisão do trabalho. No modelo “demanda de merca-
do”, a definição e exploração dos mercados são feitas
normalmente por um especialista treinado em negócios/
marketing. A identificação do indivíduo de um mercado
com alto potencial dá início a um processo de busca
por conhecimento técnico dentro ou fora da empresa, o
qual poderia ser utilizado para desenvolver um produto
inovador a fim de entrar nesse mercado.
A sequência real observada está retratada na Figura 2.
Os gestores experientes de novos negócios reco-
nhecem que as necessidades de mercado precisam
ser definidas em termos que evitem os dois extremos
seguintes: generalizações amplas superficiais (p. ex.
3
H. Henzler, “Functional Dogmas That Frustrate Strategy”, McKinesy
Quarterly, Winter 1982, p. 26. Ver também F. W. Gluck and R. N. Foster,
“Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad”, Harvard
Business Review, 55, September-October 1978.
FIGURA 2 Fluxo de atividades no modelo de “demanda
de mercado”
Conhecimento científico e
técnico interno
3 2
Questões e
problemas técnicos
4
3 1
Soluções técnicas
2 5
Conhecimento científico Necessidades do
e técnico externo mercado externo
“materiais de construção”) ou aplicações muito restri-
tas com potencial limitado (p. ex., “dobradiça do ar-
mário de material”). Para ligar esses extremos, ocorre
um processo de estreitamento ou focalização. Mas isso
também tem seus próprios problemas. Em particular, o
processo gera confusão no pessoal de P&D, que deve
manter-se reprojetando sua tecnologia para que se adap-
te a um alvo em constante movimento, ou as demandas
imediatas do mercado podem substituir considerações
mais fundamentais das tendências de longo prazo. Por
exemplo, no início da década de 1970, uma empresa
chamada “Accuracy” cedeu à demanda do seu pessoal
de vendas em relação a um processo de controle que
usaria tanto computadores analógicos quanto digitais,
ignorando a tendência que tornaria os computadores
analógicos obsoletos.4
Além disso, um excesso de compromissos orienta-
dos para o mercado pode destruir uma ideia inovadora
sólida. John Newhouse5 conta a história de um enge-
nheiro aeronáutico da American Airlines que anteviu a
necessidade de jatos menores. Ele queria desenvolver
um avião de dois motores e relativamente leve com ca-
pacidade para 150 passageiros que atenderia as neces-
sidades da empresa de uma aeronave prática e econô-
mica para voar de LaGuardia para o meio-oeste. Como
a McDonnel Douglas e a Lochheed exploravam outras
exigências dos clientes, eles viram que havia uma ne-
cessidade de alcance e capacidade de subida – com o
acréscimo resultante de mais peso. Um avião com mais
peso exigiria um terceiro motor. Isso levou ao desen-
volvimento do DC-10 e do L-1011, dois aviões essen-
cialmente com o mesmo design. O mercado para um
avião menor foi completamente perdido e acabou sendo
4
Wall Street Journal, September 3, 1981.
5
J. Newhouse, The Sporty Game, Knopf, New York, 1982.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-4     365
preenchido primeiro por um fabricante europeu com a
aeronave A-300B (da Airbus Industries).
Na mesma linha de pensamento, os usuários ou
clientes não têm uma ideia clara das suas próprias ne-
cessidades no que diz respeito a um produto verdadei-
ramente novo, e a “sabedoria convencional” sobre os
clientes ou usuários pode matar uma inovação poten-
cialmente bem-sucedida. Recentemente, o The New
York Times publicou uma matéria sobre um engenhei-
ro da GE que inventara a fita cassete em 1952: “Mas
ele deixou sua importante invenção juntando poeira
após um executivo da GE ter lhe dito: ‘Não há futuro
na fita’”.6
Quando a busca pela inovação é um elemento de
um sistema maior conduzido por um usuário externo,
os problemas de pesquisa de mercado podem ser mais
complexos e haverá grande margem para erro.
Estávamos projetando um componente fundamental para
aeronaves com o nosso novo material Z. Quanto mais pro-
curávamos, mais percebíamos o quanto precisávamos com­
preender a interação de quase todos os componentes e,
particularmente, o efeito do uso exaustivo e que manutenção
futura as pessoas desejarão e como operarão. Simplesmen-
te projetar um componente de primeira classe estava a uma
grande distância da solução.
Então, você aprende que não pode desenvolver um novo
componente isoladamente. É necessário analisar todos os
pontos frágeis do sistema, já que eles impactam o compo-
nente, e depois traduzi-los em seu novo material de alta re-
sistência e ver como você pode projetá-lo para minimizar os
elementos mais caros.
Se um dos riscos da “oferta de tecnologia” é desen-
volver uma solução não relacionada a nenhum proble-
ma específico, a abordagem da “demanda de mercado”
enfrenta o risco possivelmente maior de não conseguir
gerar uma tecnologia necessária para solucionar um
problema existente, seja internamente ou por meio de
aquisição. De acordo com um participante que atua com
a visão de negócios:
Muitas aplicações começaram com uma determinada tecno-
logia. Então, o problema é como você enxerga a construção
de um negócio com essa tecnologia, como adquirir uma po-
sição proprietária e se capitalizar a partir dela. Nossa tecno-
logia de “blindagem” começou realmente com um foco no
mercado maior e a identificação de oportunidades, e depois
tentamos desenvolver a tecnologia. É uma abordagem mais
arriscada. Você poderia fazer um trabalho muito bom, mas
nunca atingir seus objetivos. Uma maneira alternativa é em-
pregar uma estratégia de aquisição. Mas isso também é mui-
to arriscado. Mesmo que você compre dez empresas, ainda
6
New York Times, August 4, 1982.
pode haver uma décima primeira que tem a verdadeira chave
para a tecnologia.
Talvez a lacuna mais grave da “demanda de merca-
do” seja a ausência de um “verdadeiro crente”. Para o
analista de mercado de novos negócios, esse produto
potencial é apenas um dentre muitos que podem estar
em vias de serem pesquisados. Não há garantias de que,
mesmo que ele “decole”, seja apoiado pelo especialista
de marketing de novos negócios. Não se trata apenas
de uma promessa futura em que falta uma motivação
adicional, mas não há nenhum compromisso passado.
Afinal, geralmente a ideia não é fruto da imaginação do
analista que foi designado para investigar o seu poten-
cial comercial.
Por sua vez, tecnologistas que passam a “promover
o produto” tem uma sensação de identificação com uma
ideia ou descoberta, ou pelo menos com uma linha de
pesquisa sistemática que reflete suas próprias compe-
tências e interesses. Ainda mais importante, na United,
como em muitos laboratórios corporativos de P&D, uma
definição bem-sucedida de um negócio com base em
um novo produto pode trazer consigo a possibilidade de
avanços importantes na carreira. Pode tornar-se um veí-
culo para a maior visibilidade para tornar-se um gestor de
novos negócios e até mesmo o chefe de um novo negócio
importante. E, como observamos anteriormente, alguns
cientistas nos laboratórios corporativos consideram essas
perspectivas bastante atraentes, pois eles realmente que-
rem saltar da pesquisa pura para a gestão pura.
Nessa fase exploratória, os projetos encontram
muita resistência no laboratório, no mercado e no pro-
cesso de orçamento corporativo. De certa forma, a via-
bilidade do projeto depende de ganhar impulso – dar
aos gestores principais a noção de que esse projeto tem
boas chances e que está avançando. Por isso, é neces-
sário um grau de sucesso inicial para atrair interesse
e apoio.
A DUPLA VINCULAÇÃO NECESSÁRIA
Temos descrito os processos de vinculação técnica e
de vinculação com a demanda. Ambos são necessários
para o sucesso da inovação.
A vinculação técnica exige alguém que possa com-
binar um problema técnico promissor (p. ex., aumentar
a durabilidade de uma fibra) – alguém que seja reconhe-
cido por estar dentro dos limites gerais dos domínios de
interesse da empresa – com o conhecimento científico
externo e/ou interno. O pesquisador encara a solução
desse problema técnico como viável e relevante. É por
meio da sofisticação técnica do pesquisador que se
consegue reconhecer a importância real de se trabalhar
sobre um problema. O processo de vinculação técnica
366     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 3 Três elementos que exigem vinculação

1 2 3
“Problemas” relevantes Fontes de tecnologia Demanda de mercado

Tal como definido pelos “interesses”
declarados da alta gestão
Problemas das divisões operacionais
Novas oportunidades criadas por eventos
externos
Interesses pessoais do pesquisador Busca pessoal do negociante
Especialização corporativa existente Áreas de insatisfação do cliente
Novos desenvolvimentos tecnológicos Potencial para a satisfação de nova
necessidade

representa um passo “lógico” adiante, um passo que áreas a partir de pequenas áreas de atividade comercial
pode levar a um possível grande avanço tecnológico relacionadas a projetos específicos que se originam no
com consequências rentáveis para a empresa. nível operacional. Isso ficou mais claro com base na
A outra vinculação que deve ser realizada ao mes- análise de documentos escritos na United. Em 1975, o
mo tempo relaciona-se com as necessidades. Ela re- plano de longo prazo da empresa para uma divisão de
presenta a capacidade de perceber as inter-relações novos negócios apontava o seguinte:
entre os avanços técnicos existentes ou potenciais no
Em vez de lidar com um número sempre crescente de are-
laboratório e a demanda de mercado real ou potencial. nas distintas, deve-se concentrar a atenção em algumas áreas
Essencialmente, essa vinculação afirma que, se X pu- principais, dentro das quais as arenas podem ser ampliadas,
der ser realizado e rotinizado – comercializado numa agrupadas ou acrescentadas.
faixa de preço adequada –, então haverá um mercado
desse tamanho. Contudo, independentemente de quem seja o propo-
nente de um novo negócio e argumente sua viabilidade,
no fim das contas, ele deve ser aceito pela gestão supe-
COMPARAÇÃO DOS MODELOS “OFERTA DE
rior. Os proponentes de novos negócios, portanto, preci-
TECNOLOGIA” E “DEMANDA DE MERCADO”
savam entender que tipo de projeto seria aceitável para
A seguir, resumimos as deficiências e desvantagens das a alta gestão. Uma questão que parece ser ainda mais
duas abordagens de formulação de estratégias na fase importante é a capacidade de os proponentes manterem-
exploratória: -se afastados dos projetos que seriam percebidos pela
alta gestão como incoerentes com a imagem externa da
“OFERTA DE TECNOLOGIA” “DEMANDA DE MERCADO” empresa ou que poderiam levar a possíveis responsabili-
• C
 omeça com o que pode • O
 lha para as necessidades dades legais. Na área de saúde, por exemplo, as pessoas
ser facilmente pesquisado e que são facilmente sabiam que a alta gestão estava preocupada em entrar no
avaliado identificadas, mas com segmento terapêutico, e não no de diagnóstico.
menor potencial
Assim, os três elementos devem ser simultanea-
• A
 borda as necessidades de • C
 ontinua a alterar a
um usuário atípico definição de “oportunidade”;
mente considerados a fim de definir uma nova oportu-
“perda de oportunidade” nidade de negócio viável (Figura 3).
• F
 ica presa a uma solução • D
 ependência do papel Foi então, talvez não surpreendentemente, que um lí-
técnica de um “defensor” ou der de grupo acabou sendo a força motriz na definição de
“verdadeiro crente” uma nova oportunidade de negócio. Essas pessoas têm
contato suficiente com o processo de pesquisa para com-
INTERESSES DA EMPRESA preender e direcionar o de vinculação técnica, contato
suficiente com o lado do negócio para pensar em termos
Os projetos de novos negócios cuja natureza foi descrita de necessidades do mercado e experiência organizacio-
aqui geralmente estão fora da estratégia atual da em- nal necessária para entender como os avanços tecnoló-
presa. Certamente, como descrevemos anteriormente, gicos podem ser “considerados no tecido” da empresa.
a alta gestão procura definir as indústrias e os negó-
cios que consideram atraentes. Entretanto, na medida
CONCEITUAÇÃO EFETIVA
em que essas definições ultrapassam os interesses das
divisões operacionais, elas são definidas de maneira tão Esses gestores bem-sucedidos são sintetizadores, ca-
geral (como “saúde”, “alimentos” ou “energia”) que são pazes de reunir e vincular correntes técnicas em curso
praticamente inúteis como um guia para a ação con- com os compromissos e as direções atuais da empresa
creta. Na prática, constatamos o surgimento de novas e depois relacioná-los às necessidades de mercado. O
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-4     367
sucesso depende da ocorrência simultânea, quase se-
rendipista, de uma série de exigências e recursos mu-
tuamente compatíveis. A vinculação com o mercado é
negligenciada frequentemente: as exigências explícitas
dos clientes, as pressões competitivas, tamanho e dura-
bilidade da demanda e oportunidades para sinergias e
economias de escala.
Um exemplo notável da importância de contar com
pessoas que realizem o processo de dupla vinculação é
proporcionado pela história de Steve Jobs, da Apple, ao
visitar o Palo Alto Research Center da Xerox:
Em dezembro de 1979, Steve Jobs, então vice-presidente da
Apple, visitou o PARC com alguns colegas. Eles viram o
Smalltalk, um conjunto de ferramentas para programação.
“Seus olhos saltaram”, lembra Lawrence Lester, que ajudou
a desenvolver o Smalltalk. “Eles compreenderam a sua
importância melhor do que qualquer outra pessoa que havia
nos visitado”. Sete meses mais tarde, Jobs contratou Lester,
decidido a usar muitos atributos do Smalltalk no Lisa.7
A seguir, apresentamos uma estratégia cuidadosa-
mente conceituada que satisfaz os nossos critérios:
O foco da United deveria ser em determinados ácidos orgâ-
nicos especiais que possuem uma estrutura molecular mui-
to complexa, são difíceis de sintetizar e onde várias forças
governamentais e de mercado asseguram um preço especial
para o resultado do tipo de processamento que faremos e
onde uma série de produtos relacionados pode ser desen-
volvida, permitindo-nos construir uma fábrica de multiuso
econômica.
Poucos gestores de desenvolvimento têm habilida-
de e conhecimento para combinar as ênfases tecnológi-
cas e de mercado nessa fase muito precoce do ciclo. O
exemplo a seguir representa uma das inovações mais
bem-sucedidas que acompanhamos:
Eu tinha trabalhado na área de computação e conhecia a
importância de combinar uma tecnologia com a configura-
ção do mercado. Quando assumi o projeto Z, logo aprendi
que a tecnologia que estávamos utilizando também tinha
sido adotada por outra empresa que procurava entrar no
mesmo mercado.
Minha empresa ficou muito interessada em uma nova
ideia que estava sendo desenvolvida por um dos cientistas
de nossos laboratórios-satélite. Após alguma discussão, ficou
claro que ela poderia ser aplicada diretamente no desenvolvi-
mento de uma nova linha de instrumentos de diagnóstico que
teria grandes vantagens sobre o que estava sendo produzido
hoje. O cientista, porém, foi muito rígido: o equipamento ti-
nha que seguir suas concepções e avanços originais.
Como gestor do projeto Z, insisti em fazer pesquisa de
mercado e, com base nela, conhecer as necessidades dos
7
“The Lab That Run Away from Xerox”, Fortune, September 5, 1983,
p. 100.
clientes que não seriam satisfeitas pela concepção original.
Também aprendemos que havia um mercado substancial a
ser explorado, que tinha a ver com os reagentes necessários
para operar o equipamento. Assim, acabamos com uma mu-
dança radical, usando apenas o núcleo dos conceitos físicos
do cientista. Acrescentamos um “leitor” de dados bem dife-
rente, um minicomputador e assim por diante.
Mesmo quando os dois processos – vinculações com
tecnologia e mercado – são combinados, não há garan-
tia de sucesso. O caso apresentado a seguir é típico de
como uma empresa desenvolve interesses em financiar
uma nova área de desenvolvimento e alguns dos proble-
mas decorrentes:
A empresa reconheceu que pode haver algum potencial co-
mercial a partir da sua experiência em filtração. Escrevi um
artigo posicionando-me sobre o estado de arte nessa área e
onde nos encontrávamos. Foi decidido que deveríamos fa-
zer mais trabalhos na área. No decorrer do nosso trabalho
de P&D, desenvolvemos um produto exclusivo que parecia
ter aplicações nos problemas de poluição de uma grande
indústria em particular. Até conseguimos desenvolver uma
instalação de testes.
Eu já tinha a prova de uma instalação bem operacional,
então me perguntei quantas dessas instalações seriam neces-
sárias no mercado. Umas dez mil? Agora eu tinha que fazer
um julgamento sobre a forma como muitos desses clientes
estavam propensos a seguir o nosso caminho. Para fazer
isso, você deve conhecer as alternativas desses clientes e fa-
lar com a pessoa de controle de poluição. Depois, você junta
esses fatos e, com base no que as pessoas lhe disseram, faz
suas projeções.
No final das contas, realizou-se um estudo do mercado
no qual se afirmava que não existiria um mercado grande o
bastante para um método de separação de gases, mas havia
uma dica no relatório – e realmente era apenas uma dica –
de que poderia haver uma oportunidade para a filtragem de
líquidos. Assim, entramos no mercado e logo descobrimos
que o nosso produto não era adequado!
UM ESQUEMA DE CLASSIFICAÇÃO
Conforme examinamos os exemplos apresentados, pa-
rece relativamente simples colocá-los em uma das cé-
lulas na matriz exibida na Figura 4. Enquanto somos
muito pressionados a fornecer provas estatísticas, os
negócios mais bem-sucedidos parecem ser os do qua-
drante II (dupla vinculação).
Nas empresas voltadas para P&D, a maioria dos
novos negócios parece estar no domínio da tecnologia.
Os gestores de tecnologia concentram-se em vincular o
conhecimento interno e externo no desenvolvimento de
soluções prototípicas (produto, processo ou sistema),
que também serão coerentes com algum mercado ou
análise de necessidade. À medida que isso é definido
e que haja alguma prova de viabilidade técnica, os pri-
meiros planos de negócio são concebidos.
368     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 4 Ênfase em “vinculação técnica” e em
“vinculação com a demanda”
Baixa
Ênfase na “vinculação com a demanda”
IV
III
Demanda de
mercado
Alta
Baixa
Ênfase na “vinculação técnica”
ARMADILHAS DA INOVAÇÃO
Embora, às vezes, haja uma extraordinária sorte e a con-
ceituação original acabe sendo a melhor, de um modo
mais realista, as melhores definições são feitas quando
há flexibilidade e modificação. A tecnologia inovadora
estimula a busca por aplicações comerciais. Os esforços
para explorar possíveis aplicações comerciais revelam
defeitos na concepção tecnológica original, levando à
busca de abordagens tecnológicas modificadas ou dife-
rentes. Para que tal flexibilidade esteja presente durante
a conceituação, é importante que os cientistas mante-
nham suas perspectivas. Comprometer-se ou identifi-
car-se excessivamente com uma determinada “solução”
pode prejudicar a capacidade do cientista para avaliar
os avanços tecnológicos à luz das considerações de
mercado. Tais cientistas erram de forma visível ao de-
finirem os problemas com os quais estão lidando em
termos tão estreitos que apenas uma solução, ou seja, a
solução “deles”, será suficiente.
A gestão pode avaliar a qualidade do seu pessoal
de desenvolvimento observando quais indivíduos
possuem a flexibilidade para modificar ou mesmo
desistir de soluções técnicas à luz de novos dados,
de novas limitações ou de problemas derivados da
necessidade. Esses pesquisadores podem começar
um projeto com grande entusiasmo a partir de um
determinado avanço que fizeram ou com o qual se
familiarizaram, mas, à medida que a pesquisa evolui,
eles são capazes de apontar as falhas nessa tecnolo-
gia e buscar alternativas. Muitas vezes, as alternati-
vas podem tornar-se mais compensadoras do que o
avanço original.
Nos primórdios do programa científico da National Aero-
nautics and Space Administration (Nasa), decidiu-se colocar
I um telescópio em órbita, e o principal cientista desenvolveu
Oferta de um projeto que incluía uma lente muito cara e que podia ser
tecnologia
fabricada apenas em um laboratório estrangeiro. O custo e
a demora inerente à compra da lente motivaram o questio-
namento da necessidade real da tal lente. O proponente da
lente insistiu que era a única que proporcionaria o poder de
resolução que o uso exigia. Quando foi informado de que ela
II
Dupla não poderia ser adquirida porque o programa inteiro sofre-
vinculação ria atrasos significativos, ele conseguiu modificar uma lente
que havia sido desenvolvida nos Estados Unidos. O custo era
uma fração da estimativa original da lente estrangeira, e a
Alta nova lente provou-se mais poderosa do que as especificações
originais exigiam.8
Também pode haver flexibilidade demais. No lado
do mercado, isso pode refletir-se em demandas irreais
por invenção ou soluções técnicas, porque “é isso que
o mercado exige”. Algumas vezes, isso leva a expecta-
tivas e até mesmo a promessas para a gestão que não
podem ser cumpridas. Os encarregados do marketing
podem ter uma atitude não responsiva ao que os cientis-
tas dizem ser viável ou exequível. Nesse caso, o desejo
não é o pai da invenção.
Pode ainda haver muita flexibilidade no lado téc-
nico quando, por exemplo, os cientistas saltam rápi-
do demais para preencher um nicho definido pela alta
gestão ou pelo ambiente como oportuno e obviamente
suportável. Quando é muito fácil obter financiamento
e incentivo, os cientistas podem não fazer o seu “de-
ver de casa” e apressar-se para implementar uma nova
tecnologia que ainda não foi trabalhada e questiona-
da adequadamente, ou tentar encontrar uma solução
“multiuso” para um problema amplo e complexo,
como a crise energética.
Por fim, pode haver uma armadilha nessa fase de
conceituação quando o sucesso da inovação no merca-
do depende demais de um componente ambiental do
mercado potencialmente variável. A United ficou apri-
sionada no desenvolvimento de sistemas de controle de
poluição caros ou pesados que só poderiam ser viáveis
com um nível rigoroso de aplicação governamental de
determinados regulamentos. Erros similares podem ser
cometidos quando se assume de forma arrogante que
um determinado recurso que está em falta sempre estará
em falta ou que o excesso de um determinado recurso
existirá para sempre.
L. R. Sayles and M. Chandler, Managing Large Systems, Harper & Row,
8
New York, 1971.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-5     369
A rtigo 3 - 5
A transferência de tecnologia da
pesquisa para o desenvolvimento*
H. Cohen, S. Keller e D. Streeter
Neste artigo, discutiremos algumas observações que fize-
mos em nossos próprios laboratórios sobre a transferên-
cia de tecnologia da pesquisa para o desenvolvimento.
Tentamos reunir “dados” sobre transferências ou tenta-
tivas de transferência que ocorreram ao longo dos últi-
mos 15 anos. Examinamos essas constatações para ver se
poderíamos reconhecer algumas características comuns.
A divisão de pesquisa da IBM é separada da empresa,
independente dos grupos de produtos e se reporta dire-
tamente aos executivos de operações da sede. A divisão
não é um grupo de consultoria, mas está encarregada
de duas funções importantes: contribuir para as tecno-
logias necessárias para a linha de produtos, apoiando
as tecnologias atuais e encontrando novas alternativas,
e contribuir para os campos da ciência que dão susten-
tação às tecnologias dos produtos atuais e que podem
proporcionar produtos futuros. O desenvolvimento de
produtos é executado nos laboratórios das divisões de
desenvolvimento dos grupos. Há 27 deles em todo o
mundo. Assim, nossa divisão de pesquisa, com seus três
laboratórios em Yorktown Heights, San Jose e Zurich,
está diante de uma comunidade de desenvolvimento
com cerca de dez vezes o nosso tamanho, bem distri-
buída geograficamente e cobrindo uma ampla gama de
áreas tecnológicas. Em apenas um caso, em San Jose,
os laboratórios de pesquisa e desenvolvimento compar-
tilham as mesmas instalações.
Depois de completarmos a coleta e análise dos da-
dos divulgados aqui, utilizamos alguns elementos para
apoiar os gestores de pesquisa e líderes de projeto a lidar
com novas transferências à medida que surgirem. Ao
fazermos isso, começamos a perceber outros aspectos
a partir dos quais esperamos ter outras generalizações,
talvez em relatórios posteriores. Além disso, acrescen-
tamos à equipe da nossa divisão um representante de
marketing em tempo integral como gestor do programa
de transferência de tecnologia e um avaliador de custos
também em tempo integral. O primeiro cumpriu o papel
de fazer com que os representantes da empresa e das
divisões conheçam o nosso trabalho e nos apresentem
suas necessidades. O último nos ajudou a preparar o
nosso caso com nossos colegas de desenvolvimento.
*
Fonte: Reimpresso com a permissão da Research Management 22, n. 3
(May 1979), pp. 11-17. Observação: Todos os autores deste artigo traba-
lharam na Divisão de Pesquisas da IBM.
METODOLOGIA
Primeiro, vamos definir algumas terminologias. As trans-
ferências serão chamadas de bem-sucedidas se a tecno-
logia tiver sido transferida de um laboratório de pesquisa
para um laboratório de desenvolvimento e depois tiver
se tornado um produto, parte de um produto ou uma me-
lhoria importante de um processo de manufatura. Uma
transferência malsucedida será aquela em que a tecnolo-
gia passou pela fase de pesquisa, mas não apareceu como
um produto. Uma não transferência refere-se aos proje-
tos de pesquisa que poderiam ser transferidos, mas que
nunca foram aceitos no desenvolvimento.
Começamos nosso estudo com duas etapas para-
lelas: 1) escrevemos a “bem conhecida” doutrina na
empresa associada ao problema da transferência e 2)
examinamos uma longa lista de todos os projetos nos
laboratórios ao longo de um período de 15 anos que,
de acordo com nossa impressão, se destinavam a ser
transferidos (lembre-se de que parte da nossa missão
sempre foi trabalhar tanto em ciência quanto em proje-
tos aplicados).
As prerrogativas sobre o que era necessário para
uma boa transferência foram coletadas dos gestores de
pesquisa e desenvolvimento e dos membros da equipe
que estiveram envolvidos nas transferências. A seguir,
apresentamos algumas delas:
1. Deve haver um grupo de tecnologia avançada na or-
ganização receptora para permitir que a transferência
ocorra. (Tecnologia avançada é a expressão utilizada
na empresa para um esforço avançado no laboratório de
desenvolvimento que não dá suporte direto a um pro-
duto planejado atualmente, mas dá suporte a produtos
de continuação ou substituição.)
2. A tecnologia avançada compete com a pesquisa e, mui-
tas vezes, bloqueia a transferência.
3. A transferência ocorre quando “as pessoas de fora” re-
conhecem o valor da tecnologia. Essas pessoas de fora
podem ser externas à empresa ou usuários internos de
tecnologia, mas não os próprios desenvolvedores.
4. O mercado externo pode exercer um papel efetivo ao
pressionar a ocorrência da transferência.
5. Uma vez que o projeto foi transferido, é útil manter al-
gum nível de trabalho em pesquisa, sobrepondo-se e
complementando o trabalho recém-iniciado na divisão.
6. Deve haver a participação conjunta, por parte da pes-
quisa e do desenvolvimento, quando o projeto ainda
está em pesquisa. A transferência pode ser facilitada
com a transferência de pessoas do programa para a or-
ganização receptora.
7. A proximidade física da pesquisa e da organização re-
ceptora é importante.
Examinamos uma lista de projetos e a dividimos em
novas listas de transferências bem-sucedidas, malsuce-
370     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
didas e não transferências. A partir dessas listas, escolhe-
mos os projetos que representavam as áreas funcionais
dos nossos programas de pesquisa: lógica e memória,
armazenamento, entrada/saída e comunicações, siste-
mas e programação, e aplicações de computador. Exa-
minamos, na verdade, apenas 18 projetos, de modo que
certamente não podemos fazer qualquer reivindicação
quanto à integridade da amostra até mesmo dentro dos
nossos laboratórios. Uma descrição de cada um desses
estudos de caso é fornecida no Apêndice. Além disso,
realizamos nosso exame em um modo “antropológico”
de observação e discussão por meio de entrevistas, sem
tentar quantificar os resultados. Chegamos, portanto, a
algumas opiniões e sugestões, mas não a conclusões ou
regras de conduta completas.
Com base nessas prerrogativas ou “doutrinas”, pro-
duzimos um guia de entrevista e depois entrevistamos
mais de 50 pessoas que estiveram envolvidas com as
transferências. A maioria está ou esteve na divisão de
pesquisa, de modo que temos uma visão mais orientada
para a pesquisa em si, e não uma geral. Os estudos de
caso foram preparados para cada um dos projetos. Os
estudos de caso e as sugestões de fatores-chave foram
revistos, testando as prerrogativas originais e algumas
vezes acrescentando novos fatores de interesse. Final-
mente, substituímos a lista original por um novo con-
junto de fatores, ou ingredientes, de uma transferência
aos quais atribuímos uma ordem de importância. Nas
duas próximas seções, discutiremos esses fatores da
transferência de tecnologia em ordem de importância
relativa. Na discussão, apontaremos exemplos de proje-
tos específicos para ajudar a explicar os fatores.
Fatores primários
Compreensão técnica É essencial que a pesquisa com-
preenda as principais questões técnicas da tecnologia
antes de passá-la adiante. Isso pode parecer óbvio. No
entanto, em alguns casos que estudamos, isso não pare-
ceu verdadeiro, e é por essa razão que acreditamos que a
base técnica de cada projeto deve ser avaliada cuidado-
samente. No projeto do germânio, embora os problemas
de material e processamento fossem bem compreendi-
dos, as limitações das vantagens do germânio sobre o
silício tornaram-se aparentes só depois de vários anos
de atividade de pesquisa. Isso teve menos a ver com os
dispositivos que foram criados e mais com a implemen-
tação dos dispositivos de empacotamento de circuitos.
Além disso, a meta de obter um dispositivo de alta
velocidade, uma meta um tanto restrita, também pode-
ria ser alcançada com o silício, cujo desenvolvimento
continuava a avançar. Outro exemplo pode ser extraí-
do do projeto de arquivo de feixe endereçável. Houve
problemas na obtenção das matrizes de laser para o en-
dereçamento e do material com as propriedades dese-
jadas. Ao mesmo tempo, a pesquisa tentou obter cedo
demais o auxílio de desenvolvimento para o programa.
Descobriu-se que isso foi prematuro. Além disso, não
tivemos êxito em avaliar os benefícios dessa tecnologia
em comparação com a que se encontrava disponível na
gravação magnética convencional. Como não tínhamos
a tecnologia em mãos (falta de matrizes de endereça-
mento ou materiais apropriados) e como não havíamos
avaliado totalmente as vantagens sobre a tecnologia
existente e as limitações dessa tecnologia ou a falta de-
las, o projeto foi fadado ao fracasso na medida em que
o processo de transferência estava em causa.
Quando um projeto de pesquisa destina-se a ser
transferido para o desenvolvimento do produto, é im-
portante compreender onde ele se encaixará na linha de
produtos e quais exigências devem ser satisfeitas para
chegar a esse encaixe. Embora a pesquisa não possa fa-
zer o seu próprio marketing, ela não pode perder tempo
solucionando problemas que não existem ou produzir
tecnologia que não possa ser vendida pela IBM. Um
ingrediente básico da tecnologia é o seu custo. Ele deve
ser considerado pelo menos na forma de uma estimativa
preliminar no hardware, mas é, obviamente, muito di-
fícil na programação. Ambos os projetos aos quais nos
referimos falharam nesse aspecto.
Felizmente, nos dispositivos, nos circuitos e em
outro tipo de hardware, o trabalho de pesquisa em si
requer que pelo menos um meio possível de fabricação
seja desenvolvido. As alternativas e melhorias podem
ser deixadas para o desenvolvimento e engenharia de
manufatura. No software, especialmente na programa-
ção de sistemas, a “fabricação” ou implementação no
desenvolvimento não é bem compreendida. Os resul-
tados da pesquisa em software não parecem ter afetado
diretamente os métodos de implementação.
Viabilidade Vários projetos nunca demonstraram
a viabilidade dos conceitos da pesquisa porque as
pressões de tempo forçaram a transferência antes que
demonstrações pudessem ser feitas. Aprendemos que,
algumas vezes, é necessário frear o nosso entusiasmo
de levar adiante uma ideia para que possamos com-
preendê-la o suficiente e demonstrar sua viabilidade.
A pesquisa e a divisão receptora da tecnologia devem
chegar a um acordo sobre o que constitui a viabilidade.
Claramente, isso dependerá do assunto. No caso de um
algoritmo como a transformada rápida de Fourier (Fast
Fourier Transform), a exigência é um programa que
funcione melhor que os métodos existentes. No caso do
hardware, será um dispositivo ou mesmo um sistema de
componentes que desempenhe uma função junto com
sua metodologia de fabricação demonstrada. O pro-
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-5     371
grama de pesquisa das películas magnéticas de memó-
ria é um dos que tiveram a viabilidade demonstrada. No
entanto, as películas magnéticas nunca se tornaram um
produto por causa dos avanços feitos nas memórias de
núcleo e do rápido crescimento da tecnologia de memó-
rias de semicondutores.
Em alguns casos, existem sistemas completos de
aplicação ou linguagens em que a viabilidade implica
a aceitabilidade pelo usuário final. Pode envolver um
usuário final em, por exemplo, diagnóstico médico ou
no negócio de linhas aéreas, e deve contemplar algum
tipo de estudo em conjunto com usuários reais antes que
a viabilidade possa ser demonstrada.
Sobreposição do desenvolvimento avançado Nos pro-
jetos transferidos para fora, a pesquisa deve determinar
se mantém a atividade, seja para apoiar o desenvolvi-
mento, seja para defender seus conceitos, ou se explora
tecnologias avançadas ou relacionadas. O desenvolvi-
mento de pesquisa bem-sucedido dos FETs (Field-Effect
Transistors) foi seguido por uma descontinuidade
repentina de quase toda a pesquisa em semicondutores
em um curto período. Isso foi um erro. A dificuldade em
fazer com que a divisão de desenvolvimento escolhesse
o dispositivo de célula de memória em 1967 pode ter
sido ocasionada, em parte, por um relativo desinteresse
da gestão da pesquisa de semicondutores, na época em
que voltou sua atenção para outras áreas.
No planejamento de projetos de pesquisa aplicada,
especialmente quando se aproximam da transferência,
devem ser feitos preparativos cuidadosos para o tipo
adequado de programa de sobreposição. Em determi-
nados projetos de pesquisa, em particular os projetos de
sistemas, a criação de um esforço de desenvolvimento
especial, avançado, muitas vezes é a resposta para os
problemas de escalonamento ou para as questões de ca-
pacidade de colocação no mercado ou viabilidade eco-
nômica antes de assumir um compromisso total com o
produto, o que pode exigir que novos tipos de pessoas
sejam trazidos para o laboratório. Por exemplo, com a
APL (A Programming Language), um sistema completo
de trabalho estava em operação antes da transferência.
Potencial de crescimento Vários programas de pes-
quisa sofreram por serem tão estreitamente destinados
a uma necessidade específica e por não terem trajetórias
claras para o crescimento técnico e para a aplicabili-
dade em algum produto. Como exemplos disso, temos
os programas de desenvolvimento do germânio e do
arquivo de feixe endereçável.
A menos que haja uma perspectiva de progresso téc-
nico, a transferência pode não ser bem-sucedida pelo
fato de as tecnologias existentes se “estenderem”. O
desafio de uma tecnologia nova força uma tecnologia
existente a estender-se, avançar suas metas e expandir
seu potencial diante da concorrência. Frequentemente,
essa extensão remove as vantagens desse desafio, resul-
tando na sua extinção. Foi exatamente esse o caso do
arquivo de feixe endereçável. O projeto do germânio e
o programa de película magnética são outros exemplos.
O trabalho do computador criogênico no início dos anos
1960 é outro exemplo. As memórias de películas finas
supercondutoras desenvolvidas naquela época perde-
ram para os progressos feitos pelas películas magné-
ticas e a lógica do criotron perdeu para os progressos
constantes realizados nos circuitos de silício. Em todos
esses casos, não se prestou atenção suficiente ao poten-
cial de crescimento na nova tecnologia.
Embora a pesquisa talvez possa ter o crédito de es-
timular ou forçar avanços nas tecnologias existentes ao
oferecer alternativas concorrentes, certamente ela não
pode ser a principal ambição ou objetivo da organiza-
ção. Para evitar isso, a pesquisa tem que olhar constante
e cautelosamente para ver o que está surgindo.
Existência de um defensor Independentemente da ele-
gância dos resultados da pesquisa ou de quantos bene-
fícios podem oferecer à empresa, alguém deve assumir
a responsabilidade de ver se os resultados chegam ao
lugar certo. Nosso estudo indica que um proponente de
peso que venda os resultados da pesquisa é necessário
para a transferência. Obviamente não é o suficiente; os
diversos projetos que não foram transferidos ou que não
se transformaram em produtos também tiveram defen-
sores na pesquisa. Quando utilizados, os seminários
têm sido oportunos para dar publicidade e explicar os
conceitos a serem transferidos da pesquisa. A eficiência
do defensor da pesquisa tem sido aprimorada em vários
casos por meio de um equilíbrio proporcionado por um
defensor externo.
Atividades de tecnologia avançada em um laboratório
de desenvolvimento A principal conclusão é que os
programas de tecnologia avançada nos laboratórios de
desenvolvimento são úteis e muitas vezes necessários
para a transferência a partir da pesquisa. De modo bem
claro, grupos de “consultoria tecnológica” ajudaram na
passagem da pesquisa da tecnologia de feixe de elétrons
e do trabalho de bolhas magnéticas para o desenvol-
vimento. Essas duas transferências ocorreram e estão
ocorrendo continuamente. Os materiais e o conheci-
mento sobre processamento de materiais, invenção de
dispositivos e circuitos e técnicas de aplicação foram
transferidos. O interesse em métodos de fabricação de
feixe de elétrons era suficientemente alto entre os indi-
víduos da consultoria tecnológica e sua conexão com
a pesquisa foi útil para abrir caminho. Com relação
às bolhas, o laboratório de consultoria tecnológica no
372     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
desenvolvimento teve os talentos e a experiência para
escolher essa tecnologia. Portanto, sem contratação ou
negociação formal, a presença de pessoas qualificadas e
com espírito de pesquisa nos laboratórios de desenvol-
vimento e sua relativa liberdade em relação às demandas
de produtos tornaram mais fácil efetuar a transferência.
Em outros projetos de hardware, a consultoria tec-
nológica divisional serviu como uma função crítica e,
muitas vezes, procurava ser competitiva, ou mesmo
obstrutiva, para a pesquisa. Nossos estudos de caso
mostram que, na maior parte do tempo, os maiores obs-
táculos criados pelo ceticismo ou pela resistência da
consultoria tecnológica acabaram sendo benéficos. No
caso da LSI-FET (Large-Scale Integration-Field Effect
Transmitter), a pesquisa teve que fazer o trabalho e es-
tender o processamento dos materiais, o projeto de dis-
positivos e circuitos, e o projeto da automação, ainda
mais considerando que a imagem da pesquisa era con-
fortável. No entanto, os resultados foram convincentes,
a empresa assumiu os FETs e a pesquisa beneficiou-se
por ter pessoas experientes em tecnologia de silício,
prontas para esforços subsequentes.
Há um caso similar para as películas magnéticas. Os
obstáculos iniciais colocados pela organização respon-
sável pelo desenvolvimento exigiam resultados bastan-
te sólidos e um envolvimento completo do pessoal da
pesquisa não só em tecnologia, mas também no uso de
sistemas e sua economia. Nos casos já mencionados dos
programas de arquivo de feixe endereçável e de desen-
volvimento do germânio, os grupos de consultoria tec-
nológica foram corretamente vetados. Em geral, pos-
suir uma atividade de consultoria tecnológica em um
laboratório de desenvolvimento divisional é um ativo
inegável para as transferências de tecnologia.
Tudo o que foi mencionado até aqui é relevante para
a tecnologia de hardware. No caso das atividades de
software, a imagem não é tão clara. Em um caso, o da
APL, ela foi protegida e desenvolvida lentamente den-
tro da pesquisa. Enquanto criou a sua própria tecnolo-
gia, ela também criou um público de usuários e padrões
de utilização. Mantê-la na pesquisa por mais tempo do
que o necessário trouxe o benefício de produzir uma
nova linguagem e ferramentas para a sua operação,
sem ser reduzida seriamente em termos de efetividade
por ter que sujeitar-se à filosofia de marketing. Assim,
a pesquisa, querendo ou não, proporcionou a fase de
tecnologia avançada para a APL.
Existe uma classe de resultados de programação que
realmente não exige muito desenvolvimento. As contri-
buições do FFT (Fast Fourier Transform), VM Monitor
(Virtual Machine Monitor) e Astap (Advanced Statistical
Analysis Program) foram completamente adiante, mas,
em cada caso, a transferência bem-sucedida ocorreu pela
negociação de qual nível de programação seria aceitável.
Em geral, quanto à área de software, é um pouco
mais difícil definir o papel dos grupos de consultoria
técnica no setor de desenvolvimento.
Pressões externas Em muitos projetos de hardware
que foram transferidos e em alguns de software, a pre-
sença de alguma forma da mesma tecnologia no labo-
ratório de um concorrente ou o anúncio de um produto
ajudou na transferência. Em nosso trabalho nos LSI-
-FETs, a maior parte da indústria estava começando os
preparativos para os componentes do FET, enquanto
nossos grupos de desenvolvimento de produto ainda
estavam se concentrando nos transistores bipolares. A
pesquisa conseguiu chamar a atenção da concorrência
quando foi necessário. Nas películas magnéticas, um
concorrente havia anunciado um produto de memó-
ria antes de o nosso produto ser lançado, mas ficou
claro, com base no trabalho publicado das atividades
de pesquisa em vários laboratórios, que várias empre-
sas estavam trabalhando nas películas magnéticas. No
momento em que conseguíamos convencer um labora-
tório de desenvolvimento a interessar-se pela tecnolo-
gia de feixe de elétrons, alguns fabricantes já falavam
publicamente sobre métodos e resultados preliminares.
Em outros laboratórios, os relatórios sobre o trabalho
nas bolhas magnéticas mantiveram o pessoal do desen-
volvimento de produtos suficientemente interessado
para facilitar a contínua transferência de tecnologia que
se encontra em andamento.
Em outros projetos, porém, não houve pressão
competitiva. Na área das aplicações, a criptografia e as
transformadas rápidas de Fourier eram exclusivas da
pesquisa e da IBM. O arquivo de feixe endereçável não
foi especificamente impulsionado pelos concorrentes,
embora tivessem projetos similares em andamento. No
S.S.A. (Social Security Administration), houve um de-
senvolvimento imediato após o trabalho de pesquisa, a
fim de atender a um contrato governamental.
Em geral, no hardware, a atividade paralela em
qualquer outro lugar ajudou a pesquisa a fazer a transfe-
rência de tecnologia para o desenvolvimento e também
criou um padrão externo para comparar o progresso e as
realizações da pesquisa. Quando não há atividade exter-
na, podemos esperar uma dificuldade maior para fazer
julgamentos por nós mesmos e em transferir tecnologia.
Nos resultados das aplicações, a pressão externa não
desempenhou um papel importante. Nas transferências
de sistemas e programas, a concorrência desempenhou
um papel no passado e pode desempenhá-lo novamente
no futuro.
Programas conjuntos Esses programas podem ser
desenvolvidos em diferentes formatos. Podem envol-
ver apoio financeiro e de pessoal e também de pesqui-
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-5     373
sadores e pessoas responsáveis pelo desenvolvimento
de produtos nos nossos laboratórios. A observação mais
interessante dos nossos estudos de caso é que não houve
atividade conjunta em qualquer um dos projetos de sis-
temas e programação. Pode ter havido uma série de
razões, mas, na maior parte, isso parece ter acontecido
pela incapacidade de a pesquisa convencer os gestores
e o pessoal de desenvolvimento de que nossas ideias
eram melhores ou que poderiam ser mais produtivas do
que as deles.
Havia (ou há) atividades que envolvem programas
conjuntamente planejados ou deslocamento de pessoas
no LSI-FET, nas bolhas magnéticas e nas películas
magnéticas. Nos projetos do germânio e do feixe de
elétrons, a pesquisa assumiu o pessoal do desenvolvi-
mento em treinamento ou como um modo de contrata-
ção de entrada na empresa. Em geral, é bom ter progra-
mas conjuntos, mas eles não garantem o sucesso.
Fatores secundários
Oportunidade Esse aspecto pode ocorrer em dife-
rentes situações. A pesquisa pode tentar fornecer uma
tecnologia nova ou exclusiva porque existem outros
candidatos a um novo produto. Com mais frequência, a
pesquisa terá que se preocupar com os ciclos de desen-
volvimento do produto e apontar quando a entrada de
melhorias ou mesmo de uma nova tecnologia é viável.
O senso de oportunidade é importante, mas não sufi-
ciente, para o sucesso da transferência. Mesmo se o que
tivermos for bom, a oportunidade poderá ser descartada.
Usuários internos Além da pressão que a concorrên-
cia externa pode criar para ajudar a passar uma tecnolo-
gia para os laboratórios de desenvolvimento, em alguns
casos, os usuários internos da IBM podem desempenhar
um papel similar. A demanda de pessoal de sistemas de
hardware em um dos laboratórios de desenvolvimento
para circuitos FET de baixo custo e alta densidade con-
tribuiu para que a nossa equipe de componentes pegasse
os resultados da pesquisa. O uso interno da APL aju-
dou a criar pressão no lado das vendas da empresa.
Espera-se que os usuários internos de bolhas magnéti-
cas cresçam e aumentem o mercado para a fabricação de
dispositivos e circuitos. Se essas demandas de usuários
internos não surgirem naturalmente, os laboratórios de
pesquisa poderão estimulá-las.
Contratos governamentais Em um dos casos estuda-
dos, o das bolhas magnéticas, um contrato do governo
foi útil para promover o próprio trabalho de pesquisa
e proporcionar um bom estímulo para a transferência.
Nos primórdios da pesquisa da película magnética,
os contratos foram úteis para que pudéssemos iniciar
o desenvolvimento da tecnologia. Outro contrato deu
suporte a um trabalho inicial em matrizes esparsas. A
dificuldade imposta pelas exigências do governo para
o Social Security Page Reader forçou uma colaboração
entre a pesquisa e o desenvolvimento que provavel-
mente não teria ocorrido de outra forma. A colaboração
gerou avanços técnicos que foram úteis em produtos
subsequentes. Na realidade, as rígidas exigências exter-
nas forçaram os grupos de desenvolvimento a pesquisar
trabalhos avançados.
Envolvimento de alto nível Ocasionalmente, a pes-
quisa recorreu à gestão corporativa para ajudar na trans-
ferência. Isso ocorreu no caso dos LSI-FETs. Em outras
vezes, comitês foram especialmente criados e estiveram
envolvidos. Em geral, porém, esse não foi um meca-
nismo importante ou efetivo para que a pesquisa o uti-
lizasse.
Responsabilidade corporativa individual No caso da
criptografia, um indivíduo que cumpre o papel de cão de
guarda foi útil. Em geral, isso é raro e pode ser impor-
tante apenas quando há uma área nova de esforço téc-
nico, tal como a criptografia, para lidarmos.
Proximidade Em praticamente nenhum caso, a pro-
ximidade de um laboratório de desenvolvimento com
um laboratório de pesquisa foi um fator importante.
Às vezes, estar próximo foi conveniente e poupou
dinheiro, mas nenhuma transferência fracassou por
causa da distância.
APÊNDICE: OS 18 PROJETOS QUE FORAM
OBJETO DOS ESTUDOS DE CASO
Transistor de efeito de campo com integração
em larga escala (bem-sucedido)
Em 1963, o laboratório de Yorktown Heights começou
a trabalhar em circuitos integrados de silício, o que
incluiu técnicas de processamento do silício, física e
química consideráveis, projetos de dispositivos e cir-
cuitos, desenvolvimento de mesa de luz para elabo-
ração de máscaras e outros requisitos litográficos, e
programa de projeto em automação. Os dispositivos
eram principalmente FETs – transistores de efeito de
campo –, mas a metodologia desenvolvida provou-se
igualmente útil para dispositivos bipolares e circuitos.
A ideia geral da integração em larga escala foi trans-
ferida para os laboratórios de desenvolvimento de
componentes em 1966, mas só depois de 1968 a tec-
nologia específica para o FET foi finalmente adotada.
Essa transferência forneceu as bases para as memórias
principais da IBM do início dos anos 1970 e para a
lógica da maioria dos terminais e pequenas máquinas
da empresa no mesmo período.
374     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Métodos de fabricação do feixe de elétrons
(bem-sucedido)
No início dos anos 1960, o laboratório de Yorktown
Heights usou feixes de elétrons para produzir um disco
de armazenamento de leitura óptica. O uso original era
como um dicionário em um sistema de tradução do rus-
so. Uma parte dessa tecnologia inicial de “fotoarmaze-
namento” foi logo transferida em 1963 para produtos de
armazenamento com fins especiais. Daquela época em
diante, houve uma série de atividades de pesquisa para-
lelas: a coluna do feixe em si, incluindo um filamento
aprimorado; o software para executar automaticamen-
te os padrões de circuito; e, de maneira importante,
fotorresistentes mais eficientes para o processamento
litográfico. Por volta de 1966, esses componentes fo-
ram transferidos continuamente para os laboratórios de
desenvolvimento. Os métodos de fabricação do feixe de
elétrons estão em uso hoje nos processos litográficos
de chips de circuito.
O programa do germânio (não transferência)
O germânio tem uma mobilidade maior que o silício e,
nos primórdios dos transistores, era amplamente utili-
zado nos transistores de pontos de contato e de junção.
Com a chegada da integração no início dos anos 1960,
houve um breve período de concorrência entre o ger-
mânio e o silício quanto ao uso em circuitos integrados.
O laboratório de Yorktown começou um programa em
1964 que foi apoiado por financiamentos da Divisão de
Desenvolvimento de Componentes. Com esse apoio, o
programa cresceu bastante. À medida que a tecnologia
do silício avançou, os estudos do germânio considera-
ram experimentos com ambientes de baixa tempera-
tura (nitrogênio líquido) para ganhar mais velocidade
e outras vantagens. Ambos eram voltados para uma
exigência de circuito de alta velocidade para um gran-
de sistema de computação que estava sendo projetado
no momento. Entretanto, em 1968, ficou evidente que,
embora o germânio pudesse satisfazer as exigências de
velocidade para esse projeto de computador em particu-
lar, a energia necessária para atingir essas velocidades
era muito alta. Apesar de ser semelhante ao germânio
em alguns aspectos, o silício tinha características muito
mais atraentes nas velocidades média e baixa e parecia
ter mais perspectivas de crescimento e capacidade de
ampliação. O projeto foi encerrado em 1968, e o germâ-
nio não foi mais utilizado nos circuitos de computador.
Célula de memória em um único dispositivo
(malsucedido)
Até 1966, os circuitos integrados para memória no la-
boratório de pesquisas e no desenvolvimento na IBM
utilizavam uma série de transistores para cada célula
de memória. Uma célula é a localização física do ar-
mazenamento de um bit de memória. Nessa época, um
membro da equipe de pesquisas inventou um circuito
de memória que necessitava de apenas um dispositivo,
cuja patente foi emitida em 1968. Foram feitas tenta-
tivas de despertar o interesse dos laboratórios para o
desenvolvimento nesse circuito, que proporcionava
uma diminuição muito grande na área de memória e,
portanto, representava um meio básico de aumentar a
velocidade e a densidade de memória em um chip e.
Infelizmente, outros projetos já haviam sido adotados
no desenvolvimento em 1967 e pouco progresso foi
feito. No final das contas, os projetos de células desse
tipo apareceram na tecnologia de memória da IBM, mas
uma vantagem inicial foi perdida.
Memória de película magnética (malsucedido)
O trabalho inicial com películas magnéticas para formar
memórias foi realizado na IBM, no Lincoln Laborato-
ries, na Univac e em outros laboratórios. Em 1960, es-
tudos conjuntos preliminares realizados pela IBM e por
um grupo de desenvolvimento resultaram em um projeto
de pesquisa no laboratório de Zurique. Esse projeto foi
bem-sucedido porque a tecnologia foi trazida de Zurique
para Yorktown Heights e, com trabalhos subsequentes,
transferida para um laboratório de desenvolvimento de
componentes. Em 1964, concluiu-se um projeto de pro-
duto para uma memória muito rápida. Fizeram-se planos
para usar as memórias em um grande computador. Na
pesquisa, atividades posteriores produziram novas ideias
técnicas para outras versões de memórias de película
magnética. Embora tudo isso estivesse acontecendo nas
películas magnéticas, o principal produto de memória era
o núcleo de ferrita que estava sendo continuamente apri-
morado quanto ao tamanho e à velocidade. Além disso,
as primeiras memórias com transistores estavam sendo
consideradas. No fim, apenas um projeto de computa-
dor com uma rápida memória de película magnética foi
lançado. A IBM atingiu seus objetivos, mas a tecnologia,
em 1968, havia sido ultrapassada pelas memórias com
transistores. Em 1969, foram encerrados os esforços por
parte da pesquisa e do desenvolvimento.
Memória de feixe endereçável (não transferência)
Em meados dos anos 1960, antes do advento das bolhas
magnéticas como candidatas a armazenamento, pensou-
-se muito na possibilidade de substituir a gravação por
indução magnética por um sistema de gravação com fei-
xe endereçável. Para obter uma alta densidade de bits,
os tamanhos dos domínios magnéticos nos discos e nas
fitas foram continuamente reduzidos, o que exigiu que
a cabeça magnética se movimentasse mais próximo da
superfície do disco. À medida que a distância entre a
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-5     375
cabeça e a superfície diminuiu, o projeto e o controle
operacional tornaram-se mais difíceis e caros. O arma-
zenamento em disco de feixe endereçável não possuía
essa limitação e assim parecia interessante. Um proje-
to de pesquisa estava em andamento no laboratório de
San Jose em 1968. Esse projeto empregava um efeito
magneto-óptico: originalmente, um disco revestido com
óxido de európio era gravado por um feixe de luz pro-
duzido por lasers de injeção em baixa temperatura. A
princípio, os materiais da superfície do disco também ti-
nham que operar nas temperaturas do nitrogênio líquido.
Descobriram-se novos revestimentos para o disco e pla-
nejou-se o trabalho necessário para introduzir os lasers
semicondutores que operavam continuamente em tempe-
ratura ambiente. Foram estudados os mecanismos físicos
envolvidos na transdução da energia luminosa, por meio
de uma fase térmica, a uma mudança na fase magnética.
Tudo isso estava sendo feito. No laboratório de desenvol-
vimento vizinho, a tecnologia de gravação por indução
magnética foi incentivada. Constatou-se a viabilidade de
densidades mais altas de bits magnéticos e de distâncias
muito menores entre a cabeça e a superfície do disco. As
densidades e os custos projetados da gravação por indu-
ção magnética tornaram-se iguais ou melhores do que
aquilo que foi definido como meta para o projeto de feixe
endereçável, e, por isso, este último foi encerrado.
Bolhas magnéticas (bem-sucedido)
Apesar de os pesquisadores da IBM terem trabalhado
com os materiais de cristal de granada e estarem cons-
cientes dos próprios efeitos magnéticos e de outros efei-
tos observados na Bell Laboratories e no laboratório Phi-
lips Eindhoven, o interesse realmente tomou impulso só
depois do anúncio da tecnologia de bolhas da Bell Labs
e de sua patente na área. Em 1969, formaram-se grupos
de pesquisa e um pequeno contrato da Nasa foi aceito em
1971, que exigiu um único chip operacional com bolhas
de diâmetro bastante grande. O contrato foi concluído em
1972. Novos materiais, incluindo um substituto amorfo
dos cristais de granada, começaram a surgir a partir das
atividades de pesquisa. Inventaram-se novos dispositivos
de bolha e um novo conceito de sistema, o arquivo de
malha de bolhas. No entanto, os esforços para despertar
o interesse dos laboratórios de desenvolvimento de com-
ponentes e dos grupos de desenvolvimento de sistemas
de computador na empresa não foram bem-sucedidos.
Então, a pesquisa empreendeu uma campanha destinada
não só aos desenvolvedores de tecnologia na empresa,
mas também aos futuros usuários de sistemas. No final, o
laboratório de desenvolvimento de armazenamento ficou
interessado e o trabalho de pesquisa inicial foi transferi-
do. A pesquisa continua a trabalhar nos conceitos avan-
çados de armazenamento de bolha.
Tecnologia de copiadora (bem-sucedido)
No início dos anos 1960, começou um trabalho rela-
tivamente básico no laboratório de San Jose sobre fo-
tocondutores orgânicos. Apesar de não haver o projeto
de um produto específico, cogitou-se a possibilidade de
microfilmes ou talvez copiadoras necessitarem desses
materiais fotossensíveis. Os primeiros estudos levaram
à descoberta de um fotocondutor de altíssima sensibi-
lidade logo no momento em que era necessária uma
tecnologia para uma copiadora de escritório. Foi cons-
truído um protótipo para mostrar que o novo material
funcionava. Como se tratava de uma nova área de pro-
duto, não havia grupo de desenvolvimento para desen-
volver o projeto. No fim das contas, algumas pessoas da
equipe de pesquisas começaram a desenvolver a tecno-
logia, enquanto outras criaram um grupo de tecnologia
avançada para a divisão de desenvolvimento.
Social Security Page Readers (bem-sucedido)
O reconhecimento de caracteres e padrões foi um cam-
po de pesquisa na ciência da computação ao longo de
toda a década de 1950. No início da década de 1960, o
grupo de Yorktown Heights desenvolveu um sistema de
reconhecimento de caracteres com múltiplos scanners,
além de software e hardware para processar a lógica
de reconhecimento suficientemente flexível para operar
sobre uma ampla variedade de tipos de letra. Porém,
no desenvolvimento de produto, o reconhecimento de
caracteres concentrou-se em tipos de letras especiais
como os que poderiam ser empregados em leitoras ban-
cárias de cheques. Quando a Social Security Administra-
tion (em português, Leitor de páginas para a Previdên-
cia Social) requisitou um leitor de páginas de múltiplos
tipos de letra em 1963, a instalação de pesquisas e sua
experiência de processamento foram utilizadas para
demonstrar a viabilidade. Foi empreendido um esforço
conjunto por parte da pesquisa e do laboratório de de-
senvolvimento ao longo de dois anos, envolvendo troca
de pessoal entre um e outro. Quando o produto leitor
de páginas foi entregue à Social Security Administra-
tion, incluiu-se uma grande quantidade de conceitos de
pesquisa.
Sistemas Y e A (malsucedido)
Esses sistemas foram dois grandes projetos – um em
meados dos anos 1960 e o outro no início dos anos
1970. Um lidava com um projeto de hardware avança-
do para um computador, e o outro, com uma arquitetura
de software. Não podemos discutir esses projetos em
qualquer nível de detalhe porque alguns dos resultados
ainda são confidenciais. No entanto, eles eram muito si-
milares: em cada um deles, houve o desenvolvimento de
conceitos extremamente interessantes e potencialmente
376     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
poderosos enquanto estavam em pesquisa (Yorktown
Heights). Em ambos os casos, foi necessário apenas um
ano, e, antes que esses conceitos pudessem ser traba-
lhados para qualquer grau de viabilidade, os projetos
foram passados quase intactos para um programa de de-
senvolvimento. Em retrospectiva, agora parece que não
foi gerada a compreensão suficiente durante o período
de pesquisa.
APL (bem-sucedido)
Os conceitos da linguagem APL foram apresentados à
IBM pelo membro da equipe de pesquisa que os conce-
beu em Harvard. A linguagem era única na medida em
que desenvolveu uma sintaxe e uma notação novas e,
entre outras características atraentes, permitia poderosos
operadores em vetores e matrizes que são demandados
por pessoas em diversas aplicações matemáticas. Após
um teste de sistema em lote, criou-se uma implementa-
ção em compartilhamento de tempo, nominalmente para
ser utilizada no laboratório de Yorktown Heights. Foram
ministradas aulas e muito rapidamente um grande núme-
ro de pesquisadores começou a usar o sistema. Outros
usuários vindo de outras partes da IBM também se inte-
ressaram pelo sistema. Tudo isso foi conduzido de ma-
neira relativamente informal, e, à medida que o conjunto
de usuários cresceu e a linguagem passou a ser bem co-
nhecida, provou-se para os grupos de desenvolvimento e
marketing da empresa que a APL merecia tornar-se um
produto, o que finalmente aconteceu em 1970.
M-44 (bem-sucedido)
No laboratório de Yorktown Heights, M-44 era o nome de
um projeto, no início dos anos 1960, que testava conceitos
para memória virtual e máquinas virtuais. Um computador
mais antigo foi fisicamente modificado, e criou-se um novo
sistema operacional para testar as ideias. Por exemplo, a
noção de paginação, que trazia blocos de dados do disco
para a memória principal de maneira ordenada de modo a
dar ao usuário a impressão de uma memória aprimorada
ou virtual, foi testada literalmente por meio da codificação
de algoritmos e da sua experimentação. O conceito de má-
quina virtual foi utilizado pela primeira vez nesse sistema
experimental. Os resultados da pesquisa foram positivos
e rapidamente transferidos para os grupos de desenvolvi-
mento, visando ao seu uso em sistemas compartilhados no
final dos anos 1960 e em sistemas de memória e máquina
virtuais nos anos 1970.
Monitor VM /pacote de geração de estatísticas
(bem-sucedido)
Trata-se de dois programas de software relacionados que
permitem aos usuários do VM, um dos principais siste-
mas operacionais da IBM, medir o desempenho da carga
de trabalho nos sistemas. Os programas foram desenvol-
vidos em Yorktown Heights para serem utilizados nos
sistemas de computação locais, com o objetivo de ajudar
a compreender a eficiência e as melhorias na computa-
ção. Eles foram transferidos de maneira relativamente
tranquila para uma divisão de desenvolvimento e passa-
ram a fazer parte do sistema VM fornecido aos clientes.
Criptografia (bem-sucedido)
A segurança de dados passou a ser um problema no fi-
nal da década de 1960. O viés corporativo da segurança
dos dados foi atribuído a um indivíduo que estimulou
interesse e atividades entre os matemáticos em Yorktown
Heights. Simultaneamente, outras pessoas no laboratório
estavam codificando e projetando hardware para alguns
métodos de encriptação. Em 1970, foram feitas algumas
tentativas de despertar o interesse de grupos de tecnolo-
gia avançada nos laboratórios de desenvolvimento de ter-
minais, mas ninguém se interessou. Entretanto, em 1971,
um produto especial foi produzido pelo mesmo laborató-
rio de desenvolvimento para um cliente bancário. O có-
digo criptográfico desenvolvido por esse laboratório foi
enviado para Yorktown Heights para ser testado, sendo
facilmente desvendado. A tecnologia, as ideias, hardware
e software novos que estavam em andamento na pesqui-
sa foram rapidamente colocados em uso, e efetuou-se a
transferência. Uma versão aprimorada desses códigos
hoje faz parte do padrão criptográfico federal.
Transformada rápida de Fourier (bem-sucedido)
Esse já bem conhecido algoritmo evoluiu para sua forma
atual facilmente calculada a partir dos esforços conjuntos
de dois funcionários da IBM que trabalhavam na pesqui-
sa e de um membro da equipe da Bell Labs em 1963. O
algoritmo foi sugerido para solucionar um problema par-
ticular na física de baixa temperatura e programado em
Yorktown Heights. Sua utilidade impressionante foi di-
vulgada e propagada para os clientes e cientistas da IBM
por meio de relatórios, artigos, informativos e um grande
número de contatos pessoais. Em alguns anos, havia pro-
gramas disponíveis, desenvolvia-se um hardware espe-
cial, e o algoritmo estava caminhando para ser um dos
mais utilizados em toda a computação científica. Ainda
estão sendo criadas extensões importantes.
Astap (bem-sucedido)
Trata-se do acrônimo para um programa interno da IBM
destinado à análise de circuitos. Entre 1963 e 1975, os
matemáticos do laboratório de Yorktown Heights fizeram
uma série de contribuições. Duas delas, os métodos
para lidar com equações diferenciais “complexas” e
para lidar de maneira eficiente com matrizes esparsas,
promoveram enormes melhorias nos tempos de execu-
ção da análise de circuitos. Eles também levaram a uma
grande quantidade de investigações matemáticas pelas
pessoas que trabalhavam na área e em uma série de ou-
tras instituições.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-6     377
Sistema de documentação gráfica (malsucedido)
Esse projeto começou como uma possível solução
para o problema de mapeamento das instalações das
concessionárias de energia elétrica. Ele foi estimula-
do por uma conhecida necessidade do cliente e permitia
que esboços de mapas de campo fossem transformados
de maneira fácil e rápida em mapas adequadamente di-
mensionados, anotados e retificados. O sistema usava um
hardware especial e exigia um novo software. Foi utili-
zado em um teste com uma das maiores concessionárias
de energia elétrica regional e provou-se efetivo. Usando
o sistema de mapeamento como base, um sistema de de-
senho foi desenvolvido e testado em um dos laboratórios
de desenvolvimento da IBM. Desde então, ambos os pro-
jetos perambularam por meio de uma série de projetos
de desenvolvimento nos laboratórios domésticos e euro-
peus, mas nenhum produto resultou deles.
A rtigo 3 - 6
Capacidade de absorção:
uma nova perspectiva de
aprendizagem e inovação*
Wesley M. Cohen e Daniel A. Levinthal
INTRODUÇÃO
As fontes de conhecimento externas muitas vezes são
críticas para o processo de inovação, seja qual for o ní-
vel organizacional no qual a unidade inovadora é defi-
nida. Embora o exemplo do Japão enfatize a questão em
âmbito nacional,1 isso também vale para setores intei-
ros, como apontam Brock,2 no caso dos computadores,
e Peck,3 no caso do alumínio. No nível organizacional,
March e Simon4 sugeriram que a maioria das inovações
resulta de cópia e não de invenção. Essa observação é
apoiada pela ampla pesquisa sobre as fontes de inova-
*
Fonte: Reimpresso com a permissão do Administrative Science Quar-
terly 35 (1999), pp. 128-52.
1
D. E. Westney and K. Sakakibara, “The Role of Japan-Based R&D in
Global Technology Strategy”, in Technology in Modern Corporation,
ed. M. Hurowitch (London: Pergamon, 1986), pp. 217-32; E. Mansfield,
“The Speed and Cost of Industrial Innovation in Japan and the United
States: External vs. Internal Technology”, Management Science 34, n.10
(1988), pp. 1157-68; N. Rosenberg and W. E. Steinmueller, “Why Are
Americans Such Poor Imitators?”, American Economic Review 78, n. 2
(1988), pp. 229-34.
2
G. W. Brock, The U.S. Computer Industry (Cambridge, MA: Ballinger,
1975).
3
M. J. Peck, “Inventions in the Postwar American Aluminum Industry”,
in The Rate and Direction of Inventive Activity, ed. R. R. Nelson (Princeton:
Princeton University Press, 1962), pp. 279-98.
4
J. G. March and H. A. Simon, Organizations (New York: Wiley, 1958).
ção.5 Enfim, a importância do desempenho inovador
das informações que se originam em outras unidades in-
ternas da empresa, fora da unidade de inovação formal
(ou seja, o laboratório de P&D), tal como o marketing e
a manufatura, é bem compreendida.6
Portanto, a capacidade de aproveitar o conheci-
mento externo é um componente fundamental das ca-
pacitações relacionadas à inovação. A capacidade de
avaliar e utilizar o conhecimento externo é, em grande
medida, uma função do nível de conhecimento prévio
relacionado. No nível mais elementar, esse conheci-
mento prévio inclui habilidades básicas ou mesmo
uma linguagem compartilhada, mas também pode
incluir o conhecimento dos desenvolvimentos cientí-
ficos ou tecnológicos mais recentes em uma determi-
nada área. Assim, o conhecimento prévio relaciona-
do confere uma capacidade para reconhecer o valor
das novas informações, assimilá-las e aplicá-las com
fins comerciais. Essas capacidades constituem coleti-
vamente o que chamamos de capacidade de absorção
da empresa.
No nível da empresa – a unidade de inovação que
é o nosso foco aqui –, a capacidade de absorção é ge-
rada de várias maneiras. A pesquisa mostra que as em-
presas que realizam sua própria P&D são mais aptas a
utilizar as informações disponíveis externamente.7 Isso
significa que a capacidade de absorção pode ser criada
como um subproduto do investimento de uma empresa
em P&D. Outro trabalho sugere que a capacidade de
absorção também pode ser desenvolvida como um sub-
produto das operações de manufatura de uma empresa.
Abernathy8 e Rosenberg9 observaram que, por meio
do envolvimento direto na manufatura, uma empresa
é mais apta a reconhecer e aproveitar as novas infor-
mações relevantes a um determinado produto-mercado.
A experiência em manufatura proporciona à empresa
5
Por exemplo: W. F. Mueller, “The Origins of the Basic Inventions
Underlying DuPont’s Major Product and Process Innovations, 1920 to
1950”, in The Rate and Direction of Inventive Activity, ed. R. R. Nelson
(Princeton: Princeton University Press, 1962), pp. 323-58; D. Hamberg,
“Invention in the Industrial Research Laboratory”, Journal of Political
Economy 71 (1963), pp. 95-115; S. Myers and D. C. Marquis, “Successful
Industrial Innovations”, Washington, DC: National Science Foundation,
NSF 69-17, 1969; R. Johnston and M. Gibbons, “Characteristics of
Information Usage in Technological Innovation”, IEEE Transactions
on Engineering Management 22 (1975), pp. 27-34; E. von Hippel, The
Sources of Innovation (New York: Oxford University Press, 1988).
6
E. Mansfield, Economics of Technological Change (New York: Nor-
ton, 1968).
7
J. E. Tilton, International Diffusion of Technology: The Case of Semi-
conductors (Washignton, DC: Brookings Institution, 1971); T. J. Allen,
Managing the Flow of Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1977);
D. C. Mowery, “The Relationship Between Intrafirm and Contractual
Forms of Industrial Research in American Manufacturing, 1900-1940”,
Explorations in Economic History 20 (1983), pp. 351-74.
8
W. J. Abernathy, The Productivity Dilemma (Baltimore: Johns Hopkins
University Press, 1978).
9
N. Rosenberg, Inside the Black Box: Technology and Economics (New
York: Cambridge University Press, 1982).
378     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
o conhecimento necessário para reconhecer o valor de
determinados processos de fabricação e implementar
métodos para reorganizá-los ou automatizá-los. As em-
presas também investem diretamente na capacidade de
absorção, como acontece quando enviam pessoal para
treinamento técnico avançado. O conceito de capaci-
dade de absorção pode ser mais bem desenvolvido por
meio de um exame das estruturas cognitivas que susten-
tam a aprendizagem.
Estruturas cognitivas
A premissa da capacidade de absorção é que a organi-
zação precisa do conhecimento prévio relacionado para
assimilar e utilizar o novo conhecimento. Estudos na
área de ciências cognitivas e comportamentais em nível
individual justificam e enriquecem essa observação. A
pesquisa sobre o desenvolvimento da memória sugere
que o conhecimento prévio acumulado aumenta a ca-
pacidade de armazenamento do novo conhecimento na
memória, ao que nos referiríamos como aquisição de
conhecimento, e a capacidade de recuperá-lo e utilizá-
-lo. Com relação à aquisição de conhecimento, Bower
e Hilgard10 sugeriram que o desenvolvimento da me-
mória é um ciclo de reforço no sentido de que quanto
mais objetos, padrões e conceitos são armazenados na
memória, as informações sobre eles são adquiridas mais
imediatamente e mais facilidade o indivíduo tem para
utilizá-las em novas situações.
Alguns psicólogos sugerem que o conhecimento
prévio melhora a aprendizagem porque a memória –
ou armazenamento do conhecimento – é desenvolvida
pela aprendizagem associativa em que os eventos são
registrados na memória por meio do estabelecimento
de vínculos com os conceitos preexistentes. Portanto,
Bower e Hilgard11 sugeriram que a amplitude das cate-
gorias nas quais o conhecimento prévio é organizado, a
diferenciação entre essas categorias e os vínculos entre
elas permitem que os indivíduos atribuam um sentido
ao novo conhecimento e, por sua vez, adquiram-no. No
contexto do aprendizado de um idioma, Lindsay e Nor-
man12 apontaram que o problema em aprender palavras
não resulta de uma falta de exposição a elas, mas que,
“para compreender frases complexas, é preciso muito
mais do que a exposição às palavras: primeiro deve-se
acumular um grande corpo de conhecimento. Afinal de
contas, uma palavra é simplesmente um rótulo para um
conjunto de estruturas dentro do sistema da memória,
então as estruturas devem existir antes que a palavra
possa ser considerada aprendida”. Lindsay e Normam
10
G. H. Bower and E. R. Hilgard, Theories of Learning (Englewood Cli-
ffs, NJ: Prentice Hall, 1981).
11
Ib.
12
P. H. Lindsay and D. A. Norman, Human Information Processing (Or-
lando, FL: Academic Press, 1977).
também sugeriram que o conhecimento pode ser adqui-
rido nominalmente, mas mal utilizado de modo subse-
quente porque o indivíduo ainda não possuía o conhe-
cimento contextual adequado e necessário para tornar o
novo conhecimento plenamente inteligível.
A noção de que o conhecimento prévio facilita a
aprendizagem de novos conhecimentos relacionados
pode ser ampliada para incluir o caso em que o pró-
prio conhecimento em questão pode ser um conjunto
de habilidades de aprendizagem. Pode haver um trans-
bordamento de habilidades de aprendizagem, por meio
dos corpos de conhecimento, que são organizadas e
expressadas de maneiras similares. Em consequência,
a experiência ou o desempenho em uma tarefa de apren-
dizagem pode influenciar e melhorar o desempenho em
alguma tarefa de aprendizagem subsequente.13 Essa me-
lhoria progressiva no desempenho das tarefas de apren-
dizagem é uma forma de transferência de conhecimento
denominada “aprender a aprender”.14 No entanto, Es-
tes15 sugeriu que a expressão “aprender a aprender” é
imprópria, pois a experiência prévia em relação à ta-
refa de aprendizagem não melhora necessariamente o
desempenho. Qualquer indivíduo sabe como aprender
melhor (ou seja, formar novas associações), entretanto
ele pode ter acumulado mais conhecimento prévio de
modo a precisar aprender menos para atingir um deter-
minado nível de desempenho. Embora se discuta sobre
se a experiência de aprendizagem prévia pode afetar o
desempenho subsequente, ambas as explicações sobre
as relações entre a aprendizagem inicial e o desempe-
nho subsequente enfatizam a importância do conheci-
mento prévio para a aprendizagem.
O efeito da experiência de aprendizagem prévia nas
tarefas de aprendizagem subsequentes pode ser obser-
vado em uma variedade de tarefas. Por exemplo, se-
gundo Ellis, “alunos que dominam completamente os
princípios da álgebra consideram mais fácil resolver
questões de matemática avançada, como cálculo”.16
Outro exemplo é fornecido por Anderson, Farrell e
Sauers17 que compararam alunos que aprendiam LISP
como primeira linguagem de programação com alunos
que estavam no mesmo processo de aprendizagem após
terem conhecimento de Pascal. Os alunos com conhe-
cimento prévio da Linguagem Pascal aprenderam mais
rápido o LISP porque, em parte, avaliavam melhor a
semântica de vários conceitos de programação.
13
H. C. Ellis, The Transfer of Learning (New York: Macmillan, 1965).
14
Ib.; W. K. Estes, Learning Theory and Mental Development (New York:
Academic Press, 1970).
15
Estes, Learning Theory and Mental Development.
16
Ellis, The Transfer of Learning.
17
J. R. Anderson, R. Farrell and R. Sauers, “Learning to Program in
LISP”, Cognitive Science 8 (1984), pp. 87-129.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-6     379
A literatura também sugere que as habilidades de
resolução de problemas desenvolvem-se de maneira
similar. Nesse caso, os métodos de resolução de pro-
blemas e a heurística constituem tipicamente o conhe-
cimento prévio que permite que os indivíduos adquiram
capacidades de resolução de problemas relacionadas.
Em trabalho sobre o desenvolvimento de habilidades
na programação de computadores, Pirolli e Anderson18
constataram que quase todos os alunos desenvolveram
novos programas por meio de analogias com progra-
mas-exemplo e que o sucesso deles foi determinado
pela capacidade que tiveram de compreender como
esses programas funcionam.
As capacidades de resolução de problemas e de
aprendizagem são tão similares que há poucos motivos
para diferenciar seus modos de desenvolvimento, em-
bora o que se aprende exatamente possa ser diferente:
a capacidade de aprendizagem envolve o desenvolvi-
mento de uma capacidade para assimilar conhecimen-
to existente, enquanto a qualificação de resolução de
problemas representa uma capacidade para criar novo
conhecimento. Com base no fato de que há pouca dife-
rença entre as duas habilidades, Brandshaw, Langley e
Simon19 e Simon20 sugeriram que as precondições ne-
cessárias para o sucesso da aprendizagem que identifi-
camos não diferem daquelas utilizada na resolução de
problemas e no processo criativo. Além do mais, esses
autores argumentaram que os próprios processos não
diferem muito. A posse prévia de conhecimento e habi-
lidade relevantes origina a criatividade e permite tipos
de associação e vínculo nunca considerados antes. De
acordo com Ellis,21 as constatações de Harlow22 sobre o
desenvolvimento de conjuntos de aprendizagem forne-
cem uma possível explicação para o fenômeno compor-
tamental dos “insights”, que se refere à rápida solução
de um problema. Dessa forma, a literatura da psicologia
aponta que a capacidade criativa e o que chamamos de
capacidade de absorção são muito similares.
Para desenvolver uma capacidade de absorção efe-
tiva, seja para o conhecimento em geral, para resolução
de problemas ou para as habilidades de aprendizagem,
não basta meramente expor um indivíduo brevemente
18
P. L. Pirolli and J. R. Anderson, “The Role of Learning from Example
in the Acquisition of Recursive Programming Skill”, Canadian Journal
of Psychology 39 (1985), pp. 240-72.
19
G. F. Bradshaw, P. W. Langley and H. A. Simon, “Studying Scientific
Discovery by Computer Simulation”, Science 222 (1983), pp. 971-75.
20
H. A. Simon, “What We Know About Creative Process”, in Frontiers in
Creative and Innovative Management, ed. R. L. Kuhn (Cambridge, MA:
Ballinger, 1985), pp. 3-20.
21
Ellis, The Transfer of Learning.
22
H. F. Harlow, “The Formation of Learning Sets”, Psychological
Review 56 (1949), pp. 51-65; “Learning Set and Error Factor Theory”, in
Psichology: A Study of Science, vol.2, ed. S. Koch (New York: McGraw-
-Hill, 1959), pp. 492-537.
ao conhecimento prévio relevante. A intensidade do es-
forço é fundamental. Com relação a armazenar conhe-
cimento na memória, Lindsay e Norman23 observaram
que quanto mais profundamente o material for proces-
sado – quanto mais esforço empregado, mais proces-
samento utiliza as associações entre os itens a serem
aprendidos e o conhecimento que já está na memória –,
melhor será a recuperação posterior do item. De modo
similar, a teoria do conjunto de aprendizagem24 implica
que aspectos importantes da aprendizagem de como so-
lucionar problemas são acumulados ao longo de muitas
experimentações práticas em problemas relacionados.
De acordo com Harlow,25 se a prática com um deter-
minado tipo de problema for interrompida antes de ser
realmente aprendida, ocorrerá pouca transferência para
a próxima série de problemas. Portanto, Harlow con-
cluiu que devem se despendidos tempo e esforço consi-
deráveis nos primeiros problemas antes de passar para
aqueles mais complexos.
Duas ideias relacionadas estão implícitas na noção
de que a capacidade para assimilar informações é uma
função da riqueza da estrutura de conhecimento pree-
xistente: a aprendizagem é cumulativa e o desempenho
desta será maior quando o objeto dela for relacionado
ao que já se conhece. Como resultado, a aprendizagem
é mais difícil nos domínios novos, e, mais geralmente,
a experiência de um indivíduo – o que ele conhece bem
– mudará apenas de maneira incremental. Essa discus-
são também sugere que a diversidade do conhecimento
desempenha um papel importante. Em uma situação em
que haja incerteza sobre os domínios do conhecimento,
dos quais possam emergir informações potencialmente
úteis, uma experiência diversa pode proporcionar uma
base mais robusta para a aprendizagem porque ela au-
menta a perspectiva de que as informações recebidas
possam ser relacionadas com o já conhecido. Além de
reforçar o poder de assimilação, a diversidade de co-
nhecimento também facilita o processo de inovação
ao permitir que o indivíduo faça novas associações
e vinculações.
Da capacidade de absorção individual
para a organizacional
A capacidade de absorção de uma organização de-
penderá das capacidades de absorção individuais dos
seus membros. Neste aspecto, o desenvolvimento da
capacidade de absorção de uma organização irá se ba-
sear no investimento anterior no desenvolvimento das
23
Human Information Processing.
24
Harlow, “The Formation of Learning Sets” and “Learning Set and Error
Factor Theory”.
25
“Learing Set and Error Factor Theory”.
380     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
capacidades de absorção individuais constituintes, e,
como as capacidades de absorção dos indivíduos, a ca-
pacidade de absorção tenderá a desenvolver-se cumu-
lativamente. Porém, a capacidade de absorção de uma
empresa não é simplesmente a soma das capacidades
de absorção dos seus empregados e, portanto, é útil
considerar quais aspectos da capacidade de absorção
são distintivamente organizacionais. A capacidade de
absorção refere-se não só à aquisição ou assimilação
de informações por uma organização, mas também à
capacidade desta para aproveitá-las. Portanto, a capa-
cidade de absorção de uma organização não depende
simplesmente da interface direta dela com o ambiente
externo. Depende também das transferências de conhe-
cimento por meio e dentro das subunidades que podem
ser bem distantes do ponto de entrada original. Assim,
para entender as fontes da capacidade de absorção de
uma empresa, concentramo-nos na estrutura de comu-
nicação entre o ambiente externo e a organização, bem
como entre as suas subunidades e também no caráter e
na distribuição da experiência dentro da organização.
Os sistemas de comunicação podem basear-se em
atores especializados para transferir as informações
provenientes do ambiente ou envolver padrões menos
estruturados. O problema de construir estruturas de co-
municação não pode ser desvinculado da dispersão da
experiência na organização. A capacidade de absorção
da organização depende dos indivíduos que estão na
interface entre a empresa e o ambiente externo ou na
interface entre as subunidades dentro da empresa. Essa
função de interface pode ser difundida pelos indivíduos
ou ser bastante centralizada. Quando a experiência da
maior parte dos indivíduos dentro da organização di-
fere consideravelmente da experiência dos atores ex-
ternos que podem fornecer informações úteis, alguns
membros do grupo costumam assumir os papeis relati-
vamente centralizados de “controladores de acesso” ou
“atravessadores de fronteira”.26 Quando o pessoal inter-
no apresenta alguma dificuldade para assimilar as in-
formações técnicas, um controlador de acesso monitora
o ambiente e as traduz em uma forma compreensível
para o grupo de pesquisa. Entretanto, se as informações
externas forem muito relacionadas com a atividade em
andamento, então elas serão imediatamente assimiladas
e os controladores de acesso ou atravessadores de fron-
teiras não precisarão se preocupar com a tradução. Mes-
mo nesse cenário, os controladores de acesso poderão
exercer alguma função, sobretudo quando tal especia-
lização eximir outras pessoas de monitorar o ambiente.
26
Allen, Managing the Flow of Technology; M. L. Tushman, “Special
Boundary Roles in the Innovation Process”, Administrative Science
Quarterly 22 (1977), pp. 587-605.
No entanto, pode surgir uma dificuldade sob condi-
ções de mudança técnica rápida e incerta, quando essa
função de interface é centralizada. Quando os fluxos de
informação são um tanto aleatórios e não está claro em
que lugar da empresa ou subunidade o conhecimento
externo é mais bem aplicado, um controlador de acesso
centralizado pode não proporcionar uma ligação efetiva
com o ambiente. Sob tais circunstâncias, é melhor para
a organização expor uma gama bem ampla de possíveis
“receptores” ao ambiente. Uma organização como essa
exibiria a estrutura orgânica de Burns e Stalker,27a qual
é mais adaptável “quando os problemas e requisitos
para a ação surgem e não podem ser divididos e dis-
tribuídos entre os papéis especializados dentro de uma
hierarquia claramente definida”.
Mesmo quando um controlador de acesso é impor-
tante, sua capacidade de absorção individual não cons-
titui a capacidade de absorção da sua unidade dentro da
empresa. A facilidade ou dificuldade do processo de co-
municação interna e o nível de capacidade de absorção
organizacional não são apenas uma função das capaci-
tações do controlador de acesso, mas também da expe-
riência daqueles indivíduos aos quais os controladores
estão transmitindo as informações. Portanto, contar
com um pequeno conjunto de controladores de acesso
tecnológicos pode não ser o suficiente; o grupo como
um todo deve ter algum nível de conhecimento prévio
relevante, e, quando as estruturas de conhecimento são
altamente diferenciadas, o nível de experiência neces-
sário pode ser muito alto.
O conhecimento prévio necessário por parte do gru-
po como um todo para a comunicação efetiva com o
controlador de acesso realça a questão mais geral de
que o conhecimento e a experiência são essenciais para
a comunicação. No nível mais básico, o conhecimento
relevante que permite a comunicação efetiva tanto den-
tro quanto por meio das subunidades consiste em uma
linguagem e símbolos compartilhados.28 Quanto à ca-
pacidade de absorção da empresa como um todo, pode
haver um conflito de escolha entre a eficiência da comu-
nicação interna e a capacidade da subunidade para assi-
milar e aproveitar as informações originárias de outras
subunidades ou do ambiente. Isso pode ser encarado
27
T. Burns and G. M. Stalker, The Management of innovation (London:
Tavistock, 1961), p. 6.
28
R. Dearborn and H. A. Simon, “Selective Perception in Executives”,
Sociometry 21 (1958), pp. 140-44; D. Katz and R. L. Kahn, The Social
Psychology of Organizations (New York: Wiley, 1966); T. J. Allen and
S. D. Cohen, “Information Flows in R&D Labs”, Administrative Science
Quarterly 20 (1969), pp. 12-19; M. L. Tushman, “Technical Communica-
tion in R&D Laboratories: The Impact of Project Work Characteristics”,
Administrative Science Quarterly 21 (1978), pp. 624-44; T. R. Zenger
and B. S. Lawrence, “Organizational Demography: The Differential
Effects of Age and Tenure Distributions on Technical Communications”,
Academy of Management Journal 32 (1989), pp. 353-76.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-6     381
como um conflito de escolha entre as capacidades de ab-
sorção introspectivas e aquelas voltadas para o exterior.
Embora esses dois componentes sejam necessários para
a aprendizagem organizacional, a dominância excessi-
va de um ou de outro será problemática. Se todos os
atores na organização compartilharem a mesma lingua-
gem especializada, eles serão efetivos na comunicação
entre si, mas podem não conseguir explorar as fontes
de conhecimento externas. No limite, uma linguagem
interna, um esquema de codificação ou, em termos mais
gerais, qualquer corpo de conhecimentos pode tornar-
-se suficientemente sobreposto e especializado, o que
impedirá a incorporação do conhecimento externo e re-
sultará na síndrome “não foi inventado aqui”. Isso pode
explicar as constatações de Katz e Allen29 de que o nível
de comunicação externa e com outros grupos de projeto
diminuiu com a estabilidade da equipe de projeto.
Esse conflito de escolha entre os componentes in-
trospectivo e voltado para o exterior concentra a nossa
atenção sobre a forma como a relação entre compartilha-
mento de conhecimento e diversidade de conhecimento
pelos indivíduos afeta o desenvolvimento da capacidade
de absorção da organização. Embora alguma sobreposi-
ção de conhecimento entre os indivíduos seja necessária
para a comunicação interna, há benefícios na diversida-
de das estruturas de conhecimento entre os indiví­duos
que se comparam aos benefícios da diversidade do co-
nhecimento dos indivíduos. Como salientou Simon,30
estruturas de conhecimento diversas que coexistem na
mesma mente provocam o tipo de aprendizagem e reso-
lução de problemas que produz inovação. Se existir um
nível suficiente de sobreposição de conhecimento para
assegurar a comunicação efetiva, as interações entre os
indivíduos que têm estruturas de conhecimento diversas
e diferentes aumentarão a capacidade de a organização
fazer novas ligações e associações – inovar – além do
que qualquer indivíduo poderia alcançar. Utterback,31
resumindo a pesquisa sobre desempenho e inovação
de tarefa, observou que a diversidade no ambiente de
trabalho “estimula a geração de novas ideias”. Desse
modo, como na opinião de Nelson e Winter32 sobre as
capacitações organizacionais, a capacidade de absor-
ção de uma organização não reside exclusivamente em
qualquer indivíduo, mas depende das ligações entre um
mosaico de capacitações individuais.
R. Katz and T. J. Allen, “Investigating the Not Invented Here (NIH)
29
Syndrome: A Look at the Performance, Tenure, and Communication Patters
of 50 R&D Project Groups”, R&D Management 12 (1982), pp. 7-12.
30
“What We Know About the Creative Process”.
31
J. M. Utterback, “The Process of Technological Innovation Within the
Firm”, Academy of Management Journal 12 (1971), pp. 75-88.
32
R. R. Nelson and S. Winter, An Evolutionary Theory of Economic
Change (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982).
Além das estruturas de conhecimento diversas, o
tipo de conhecimento que os indivíduos devem possuir
para aumentar a capacidade de absorção organizacional
também é importante. O conhecimento fundamental
não inclui apenas o conhecimento técnico substantivo,
mas também a consciência de onde reside o conheci-
mento complementar dentro e fora da organização.
Esse tipo de conhecimento pode ser o de “quem sabe
o que”, “quem pode ajudar em qual problema” ou
“quem consegue aproveitar as novas informações”. No
que tange às relações externas, Hippel33 (1988) mos-
trou a importância para a inovação das relações com
compradores e fornecedores. À medida que uma or-
ganização desenvolve uma rede ampla e ativa de rela-
ções internas e externas, a consciência dos indivíduos
quanto às capacitações e ao conhecimento das outras
pessoas será fortalecida. Consequentemente, as capa-
cidades de absorção individuais são ainda mais apro-
veitadas e a capacidade de absorção da organização
é fortalecida.
A observação de que a estrutura de conhecimento
ideal de uma subunidade organizacional deve refletir
apenas parcialmente o conhecimento sobreposto com-
plementado pelo conhecimento diverso não sobrepos-
to sugere um conflito de escolha organizacional entre
a diversidade e a semelhança do conhecimento entre
os indivíduos. Enquanto o conhecimento semelhante
melhora a comunicação, a semelhança não deve ser
levada tão longe a ponto de a diversidade entre os in-
divíduos ser substancialmente diminuída. Do mesmo
modo, a divisão do trabalho que promove ganhos a
partir da especialização não deve ser levada tão longe
a ponto de a comunicação ser minada. As dificuldades
apresentadas pela especialização excessiva sugerem al-
guns riscos em perseguir as eficiências de manufatura
por meio da aprendizagem, na prática, sob condições
de mudança técnica rápida nas quais a capacidade de
absorção é importante. Na aprendizagem pela prática,
a empresa torna-se mais hábil e, por isso, mais capaz
nas atividades em que já está envolvida. A aprendiza-
gem pela prática não contribui para a diversidade que
é fundamental para aprender ou criar alguma coisa
que seja relativamente nova. Além disso, a noção de
“lembrar fazendo”34 sugere que o foco em uma classe
de atividade decorrente da aprendizagem pela prática
pode diminuir efetivamente a diversidade da experiên-
cia que um indivíduo ou organização pode ter adquirido
em algum momento e, consequentemente, enfraquecer
a capacidade de absorção e o desempenho inovador
da organização.
33
The Sources of Innovation.
34
Nelson and Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change.
382     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Tornou-se geralmente aceito que as funções com-
plementares dentro da organização devem ser firme-
mente entrelaçadas, reconhecendo que alguma redun-
dância no conhecimento pode ser desejável para criar
o que se pode chamar de capacidades de absorção mul-
tifuncionais. As interfaces multifuncionais que afetam
a capacidade de absorção e o desempenho inovador
da organização incluem, por exemplo, as relações en-
tre os laboratórios de R&D corporativos e divisionais
ou, mais geralmente, as relações entre as funções de
R&D, design, manufatura e marketing.35 As ligações
estreitas entre o design e a manufatura muitas vezes
são creditadas pelo sucesso relativo das empresas ja-
ponesas em passar os produtos rapidamente da fase de
design para o desenvolvimento e a manufatura.36 Clark
e Fujimoto37 argumentaram que os ciclos de desenvol-
vimento e produto sobrepostos facilitam a comunica-
ção e a coordenação entre as subunidades organizacio-
nais. Esses autores constataram que a velocidade do
desenvolvimento de produtos é bastante influenciada
pelas ligações entre os ciclos de resolução de proble-
mas e que a ligação bem-sucedida requer “contatos pes-
soais diretos entre as funções, papéis de ligação em
cada unidade, forças-tarefa multifuncionais, equipes
de projetos multifuncionais e um sistema de ‘gestor de
projetos como integrador’”.38 Entretanto, um processo
no qual uma unidade simplesmente não intervém no
projeto de outra unidade está sujeito a passar por difi-
culdades maiores.
Algumas práticas de gestão também parecem refle-
tir a crença de que um grau excessivo de sobreposição
das funções pode diminuir a capacidade de absorção da
empresa e que a diversidade de experiências é útil. A
prática japonesa de fazer um rodízio do seu pessoal de
P&D pelas operações de marketing e manufatura, por
exemplo, embora crie sobreposição de conhecimento,
aumenta a diversidade da experiência do seu pessoal.
Quando envolve com frequência a designação do pes­
soal técnico para outras funções ao longo de vários anos,
essa prática também sugere que alguma intensidade de
experiência em cada um dos domínios de conhecimento
complementares é necessária para pôr em prática uma
capacidade de absorção efetiva; para ser efetiva, a am-
plitude do conhecimento não pode ser superficial.
A discussão até agora concentrou-se nos meca-
nismos internos que influenciam a capacidade de ab-
sorção da organização. Entretanto, ainda não se sabe
35
Mansfield, Economics of Technological Change, pp. 86-88.
36
Westney and Sakakibara, “The Role of Japan-Based R&D in Global
Technology Strategy”.
37
K. B. Clark and T. Fujimoto, “Overlapping Problem-Solving in Product
Development”, relatório técnico, Harvard Business School, 1987.
38
Ib., p. 24.
se a capacidade de absorção precisa ser desenvolvida
internamente ou até que ponto uma empresa pode sim-
plesmente comprá-la, por exemplo, a partir da contra-
tação de novas pessoas, de serviços de consultoria ou
mesmo por meio de aquisições de empresas. Sugeri-
mos que a efetividade de tais opções é um pouco limi-
tada quando a capacidade de absorção em questão deve
ser integrada com as outras atividades da empresa. Um
componente fundamental da capacidade de absorção
necessária para certos tipos de informações, tais como
as informações associadas com a inovação de produtos
e processos, muitas vezes é específico para a empre-
sa e, portanto, não pode ser comprado e rapidamente
integrado na empresa. Isso está refletido nas consta-
tações de Lee e Allen39 de que atrasos consideráveis
estão associados com a integração do novo pessoal téc-
nico, particularmente os relativos ao desenvolvimento
de processo e produto. Para integrar com êxito certas
classes de conhecimento tecnológico complexo e so-
fisticado nas atividades da empresa, é necessário que
ela tenha uma equipe interna de tecnologistas e cien-
tistas que sejam competentes em suas áreas e estejam
familiarizados com as necessidades idiossincráticas da
empresa, os procedimentos organizacionais, as rotinas,
capacitações complementares e relações com o mundo
exterior. Como se depreende dessa discussão, a diversi-
dade de estruturas de conhecimento deve coexistir em
algum grau nas mesmas mentes. Além do mais, como
sugere a análise de Nelson e Winter40 (1982), grande
parte do conhecimento detalhado das rotinas e dos ob-
jetivos organizacionais que permitem a uma empresa
e seus laboratórios de P&D funcionarem é tácita. Em
consequência, esse conhecimento complementar fun-
damental é adquirido somente por meio da experiência
dentro da empresa. Ilustrando nosso argumento geral,
Vyssotsky,41 ao justificar a colocação da Bell Labs den-
tro da AT&T, argumentou:
Para que a pesquisa e o desenvolvimento produzam resulta-
dos efetivos no sistema da Bell, isso tem que ser feito pelas
[…] pessoas criativas que compreendem o máximo que po-
dem o estado de arte e o sistema da Bell, além de quais são
os problemas da Bell. O pessoal de P&D deve ser livre para
pensar em novas abordagens e estar intimamente ligado aos
problemas e desafios em que a inovação é necessária. Essa
combinação, se você tiver sorte, resultará em ideias que aju-
darão o sistema da Bell. É por isso que temos os Bell Labs
no sistema da Bell, em vez uma área de P&D feita por orga-
nizações externas.
39
D. M. S. Lee and T. J. Allen, “Integrating New Technical Staff: Implications
for Acquiring New Technology”, Management Science 28 (1982),
pp. 1405-20.
40
An Evolutionary Theory of Economic Change.
41
V. A. Vyssotsky, “The Innovation Process at Bell Labs”, relatório téc-
nico, Bell Laboratories, 1977.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-6     383
Dependência da trajetória e capacidade
de absorção
Nossa discussão sobre o caráter da capacidade de absor-
ção e seu papel na assimilação e no aproveitamento do
conhecimento sugere uma generalização simples que se
aplica a ambos os níveis individual e organizacional: o
conhecimento prévio permite a assimilação e o apro-
veitamento do novo conhecimento. Uma parte desse
conhecimento prévio deve estar intimamente relaciona-
da ao novo conhecimento para facilitar a assimilação, e
uma fração desse conhecimento deve ser bem diversa,
apesar de ainda relacionada, para permitir a utilização
criativa do novo conhecimento. Essa noção simples de
que o conhecimento prévio é subjacente à capacidade
de absorção tem implicações importantes para o seu
desenvolvimento ao longo do tempo e, por sua vez,
para o desempenho inovador das organizações. O pa-
pel básico do conhecimento prévio sugere dois aspectos
da capacidade de absorção que afetarão o desempenho
inovador em um ambiente incerto em evolução.42 Acu-
mular capacidade de absorção em um período permi-
tirá seu acúmulo mais eficiente no período seguinte.
Por já ter desenvolvido alguma capacidade de absorção
em uma determinada área, uma empresa pode acumu-
lar de forma mais imediata o conhecimento adicional
do qual necessita nos períodos subsequentes, a fim de
aproveitar qualquer conhecimento externo importante
que possa tornar-se disponível. A posse de um conhe-
cimento relacionado permitirá à empresa compreender
melhor e avaliar a importância de avanços tecnológicos
intermediários que forneçam sinais do eventual mérito
de um novo desenvolvimento tecnológico. Assim, em
um ambiente incerto, a capacidade de absorção afeta a
formação de expectativas, permitindo à empresa prever
com mais precisão a natureza e o potencial comercial
dos avanços tecnológicos. Essas expectativas revistas,
por sua vez, condicionam o incentivo para investir pos-
teriormente na capacidade de absorção. A cumulativi-
dade e o efeito na formação das expectativas implicam
que o seu desenvolvimento é específico do domínio e
depende da trajetória ou da história.
A cumulatividade da capacidade de absorção e o
seu efeito na formação das expectativas sugerem um
caso extremo de dependência da trajetória no qual, uma
vez que uma empresa para de investir na capacidade
de absorção em um campo em rápidas transformações,
ela nunca mais poderá assimilar e aproveitar as novas
informações desse campo, independentemente do va-
lor das informações. Há duas razões para o surgimento
42
W. M. Cohen and D. A. Levinthal, “Fortune Favors the Prepared Firm”,
relatório técnico, Dept. of Social and Decision Sciences, Carnegie
Mellon University, 1989.
dessa condição, a qual chamamos de estar trancado por
fora.43 Primeiro, se a empresa não desenvolve sua capa-
cidade de absorção em algum período inicial, então suas
crenças sobre as oportunidades tecnológicas existentes
em uma determinada área tenderão a não se modificar
ao longo do tempo porque a empresa pode não estar
ciente da importância dos sinais que de outro modo im-
plicariam em uma revisão das suas expectativas. Como
resultado, a empresa não investe na capacidade de ab-
sorção e, quando posteriormente as novas oportunida-
des surgem, ela pode não avaliá-las. Compondo esse
efeito, até o ponto em que o conhecimento prévio faci-
lita o desenvolvimento posterior da capacidade de ab-
sorção, a falta de investimento inicial na capacidade de
absorção encarece o seu desenvolvimento em um deter-
minado nível, em um período posterior. Consequente-
mente, um baixo investimento inicial na capacidade de
absorção diminui a atratividade do investimento em pe-
ríodos posteriores, mesmo que a empresa conscientize-
-se das oportunidades tecnológicas.44 Essa possibilidade
de as empresas serem excluídas dos desenvolvimentos
tecnológicos posteriores tornou-se recentemente uma
preocupação em relação à política industrial. Por exem-
plo, Reich45 critica a saída da Monsanto da manufatura
de silício float-zone* porque ele acredita que a decisão
pode ser uma saída irreversível de uma tecnologia em
que “cada nova geração da tecnologia baseia-se na que
veio antes” e que “uma vez fora da escada rolante tec-
nológica, é difícil voltar para ela” (p. 64).
Assim, a qualidade cumulativa da capacidade de ab-
sorção e o seu papel no condicionamento da atualização
das expectativas são forças que tendem a confinar as
empresas a operar em um determinado domínio tecno-
lógico. Se as empresas não investirem no desenvolvi-
mento da capacidade de absorção em uma determinada
área de conhecimento logo no início, talvez não se inte-
ressem em desenvolver essa capacidade posteriormen-
te, mesmo após avanços importantes na área. Com isso,
o padrão de inércia que Nelson e Winter46 destacaram
como um aspecto central do comportamento da em-
presa pode surgir como uma implicação do comporta-
mento racional em um modelo no qual a capacidade de
*
N. de T.: O silício float-zone é uma alternativa de alta pureza para o
silício desenvolvida pelo processo Czochralski.
43
Ib.
44
Surge um resultado similar aos modelos de aprendizagem adaptativa:
B. Levitt and J. G. March, “Organizational Learning”, Annual Review of
Sociology 14 (1988), pp. 319-40, observaram que “pode ocorrer uma ar-
madilha de competência quando o desempenho favorável com um proce-
dimento inferior leva uma organização a acumular mais experiência com
ele, mantendo assim a experiência com um procedimento inadequado
para que seja compensador utilizá-lo” (p. 322).
45
R. B. Reich, “The Rise of Techno-Nationalism”, Atlantic, May 1987,
pp. 63-69.
46
An Evolutionary Theory of Economic Change.
384     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
absorção seja cumulativa e contribua para a formação
das expectativas. A síndrome “não foi inventado aqui”,
na qual as empresas resistem em aceitar ideias inova-
doras do ambiente, algumas vezes também pode refletir
o que chamamos de estar trancado por fora. Tais ideias
podem estar distantes demais da base de conhecimento
atual da empresa – sua capacidade de absorção – para
serem avaliadas ou acessadas. Nesse cenário particular,
a síndrome “não foi inventado aqui” pode ser um com-
portamento patológico apenas em retrospectiva. A em-
presa não precisa ter agido irracionalmente no desen-
volvimento das capacitações que produzem a síndrome
como seu resultado aparente.
Uma forma de comportamento do ciclo de reforço
semelhante ao de estar trancado por fora pode resultar
da influência da capacidade de absorção nos objetivos
ou níveis de aspiração da organização. Esse argumento
baseia-se na visão comportamental da inovação orga-
nizacional moldada em grande parte pelo trabalho de
March e Simon.47 Na estrutura conceitual construída
por esses autores, a atividade de inovação é instigada
por causa de uma incapacidade para se alcançar algum
nível de aspiração. Com base nesse modelo, sugerimos
que o nível de aspiração de uma empresa, em um am-
biente tecnologicamente progressivo, não é determi-
nado simplesmente pelo desempenho passado ou das
organizações de referência. Quanto maiores a experiên-
cia e a capacidade de absorção associadas da empresa,
mais chances ela tem de ser sensível às oportunidades
tecnológicas que surgirem e mais chances de que o seu
nível de aspiração venha a ser definido em termos das
oportunidades presentes no ambiente técnico, em vez
de estritamente em termos das medidas de desempenho.
Portanto, as organizações com níveis mais elevados de
capacidade de absorção tenderão a ser mais proativas,
aproveitando as oportunidades presentes no ambiente,
independentemente do desempenho atual. Por sua vez,
as organizações que possuem uma capacidade de ab-
sorção modesta tenderão a ser reativas, buscando novas
alternativas em resposta a um fracasso em algum cri-
tério de desempenho que não é definido em termos da
mudança técnica em si (rentabilidade, participação de
mercado, etc.).
Uma negligência sistemática e persistente das opor-
tunidades tecnológicas pode resultar do efeito das ca-
pacidades de absorção sobre o nível de aspiração da
organização quando a atividade de inovação (p. ex.,
P&D) contribui para a capacidade de absorção, o que
acontece com frequência nos ambientes tecnologica-
mente progressivos. A razão é que o nível de aspiração
da empresa depende da atividade de inovação que é
47
Organizations.
desencadeada pela falha em atingir o nível de aspiração
em si. Se a empresa se envolve em poucas atividades
de inovação e, portanto, é relativamente insensível às
oportunidades do ambiente externo, ela terá um baixo
nível de aspiração no que diz respeito ao aproveitamen-
to da nova tecnologia, o que, por sua vez, significa que
continuará a dedicar pouco esforço à inovação. Isso cria
um ciclo de reforço. Do mesmo modo, se uma orga-
nização tiver um alto nível de aspiração, influenciado
pelas oportunidades técnicas geradas externamente, ela
realizará mais atividades de inovação e, assim, aumen-
tará sua consciência das oportunidades externas. Con-
sequentemente, seu nível de aspiração continuará alto.
Esse argumento indica que os modos reativo e proati-
vo do comportamento da empresa devem permanecer
estáveis ao longo do tempo. Portanto, algumas organi-
zações (como a Hewlett-Packard e Sony) possuem o
conhecimento técnico necessário para responder pro-
ativamente às oportunidades existentes no ambiente.
Essas empresas não esperam para fracassar em alguma
dimensão do desempenho, mas buscam agressivamente
novas oportunidades para explorar e desenvolver suas
capacitações tecnológicas.48
O conceito de comportamento dinâmico do ciclo de
reforço que pode levar ao negligenciamento dos novos
desenvolvimentos tecnológicos fornece algumas ideias
sobre as dificuldades que as empresas enfrentam quan-
do a base tecnológica de uma indústria se modifica – o
que Schumpeter49 chamou de “processo de destruição
criativa”. Por exemplo, a mudança dos dispositivos ele-
tromecânicos para eletrônicos na indústria de calcula-
doras resultou na saída de uma série de empresas e em
uma mudança radical na estrutura do mercado.50 Isso é
um exemplo do que Tushman e Anderson51 chamaram
de mudança tecnológica destruidora de competência.
Uma empresa sem uma base tecnológica prévia em
uma determinada área terá dificuldades para adquirir
rapidamente essa base se a capacidade de absorção for
cumulativa. É possível ainda que a empresa não con-
siga vislumbrar os novos desenvolvimentos em áreas
48
Esse argumento de que os comportamentos proativo e reativo podem
coexistir em uma indústria no longo prazo presume que há folga no am-
biente de seleção e que o comportamento tecnologicamente progressivo
não é essencial para a sobrevivência. Alternativamente, pode-se identi-
ficar uma série de indústrias, tal como a de semicondutores, nas quais
parece que apenas as empresas que aproveitam agressivamente as opor-
tunidades técnicas sobrevivem.
49
J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (New York:
Harper and Row, 1942).
50
B. A Majumdar, Innovations, Product Developments and Technology
Transfers: An Empirical Study of Dynamic Competitive Advantage.
The Case of Electronic Calculators (Lanham, MD: University Press of
America, 1982).
51
M. L. Tushman and P. Anderson, “Technological Discontinuities and
Organizational Environments”, Administrative Science Quarterly 31
(1986), pp. 439-65.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-6     385
em que não investe, se a sua capacidade de atualização
for baixa. Consequentemente, as empresas podem não
perceber a necessidade de desenvolver sua capacidade
de absorção por causa de uma ironia associada à sua
avaliação: a empresa já precisa ter alguma capacidade
de absorção para valorizá-la adequadamente.
Capacidade de absorção e investimento em P&D
Na discussão anterior, não fica muito claro se podemos
avaliar empiricamente a importância da capacidade de
absorção para a inovação. Há uma percepção funda-
mental que permite testes empíricos das implicações da
capacidade de absorção na atividade de inovação. Uma
vez que a mudança técnica dentro de uma indústria – de
caráter normalmente incremental52 — muitas vezes está
intimamente relacionada à atividade de P&D em anda-
mento, então a capacidade da empresa de aproveitar o
conhecimento externo é gerada como um subproduto de
sua P&D. Portanto, podemos considerar que a P&D de
uma empresa atende a duas funções: presumimos que a
P&D não apenas gere novos conhecimentos, mas que
também contribua para a capacidade de absorção da
empresa.53 Se a capacidade de absorção é importante e a
P&D contribui para ela, então, independentemente das
condições, os incentivos da empresa para aprender (ou
seja, construir capacidade de absorção) também devem
influenciar os gastos com P&D. Com isso, podemos
considerar o caráter responsivo das atividades de P&D
aos incentivos de aprendizagem como uma indicação
da importância empírica da capacidade de absorção.
Então, o desafio empírico é compreender o impacto das
características do ambiente de aprendizagem nos gastos
com P&D.
Construímos um modelo simples da intensidade de
P&D da empresa, que é definida como a P&D dividida
pelas vendas. A normalização da P&D pelas vendas da
empresa controla o efeito do tamanho dessas vendas,
o qual afeta o retorno por unidade de escorço de P&D.
Esse modelo é desenvolvido no contexto mais amplo do
que os economistas passaram a acreditar. São três clas-
ses de determinantes em nível industrial da intensi-
dade da P&D: demanda, apropriabilidade e condições
de oportunidade tecnológica.54 A demanda é caracte-
rizada com frequência pelo nível das vendas e pela
52
Rosenberg and Steinmueller, “Why Are Americans Such Poor Imitators?”.
53
Para os leitores interessados nos detalhes da análise teórica e na sub-
sequente análise empírica e seus resultados, indicamos W. M. Cohen
and D. A. Levinthal, “Innovation and Learning: The Two Faces of
R&D”, Economic Journal 99 (1989), pp. 569-96, do qual foi extraída
a discussão.
54
W. M. Cohen and R. C. Levin, “Empirical Studies of Innovation and
Market Structure”, in Handbook of Industrial Organization, ed. R. C.
Schmalensee and R. Willig (Amsterdam: Elsevier, 1989), pp. 1059-1107.
elasticidade do preço frente à demanda. Esta última in-
dica o grau em que a receita de uma empresa aumentará
devido a uma redução no preço. Por exemplo, no caso
de uma inovação de processo que reduz o custo de ma-
nufatura e, por sua vez, o preço do produto, a elastici-
dade do preço de demanda reflete a mudança associada
na receita total que influencia o retorno econômico do
esforço de inovação. As condições de apropriabilidade
referem-se ao grau em que as empresas capturam os
lucros associados com a sua atividade de inovação e
muitas vezes são consideradas para refletir o grau em
que o conhecimento valioso é transmitido para o domí-
nio público. A ênfase aqui é no conhecimento valioso
porque, se o conhecimento de um concorrente estiver
disponível, mas ele já tiver aproveitado a vantagem de
ser o primeiro no mercado, esse conhecimento não terá
mais valor para a empresa e não se constituirá em um
transbordamento pela nossa definição. O nível de trans-
bordamento, por sua vez, depende da força das patentes
dentro de uma indústria, da eficácia do sigilo e/ou das
vantagens de ser o primeiro. A oportunidade tecnoló-
gica representa quanto custa para a empresa alcançar
alguma unidade normalizada de avanço tecnológico em
uma determinada indústria. Existem duas dimensões da
oportunidade tecnológica.55 A primeira, incorporada ao
nosso modelo, refere-se simplesmente à quantidade de
conhecimento tecnológico fora da indústria, ou seja, o
conhecimento originário dos laboratórios do governo e
das universidades, que complementa e, portanto, ala-
vanca o resultado do próprio conhecimento da empresa.
A segunda dimensão da oportunidade tecnológica é o
grau em que uma unidade de novo conhecimento me-
lhora o desempenho tecnológico dos processos de ma-
nufatura ou dos produtos da empresa e, por sua vez, os
seus lucros. Por exemplo, dada a vitalidade da ciência
e tecnologia subjacentes, um avanço no conhecimento
promete gerar retornos em termos de produto-desempe-
nho muito maiores no setor de semicondutores do que
no de aço.56
O modelo básico da forma como a capacidade de
absorção afeta a determinação dos gastos em P&D é
representado na Figura 1. Postulamos que os incenti-
vos à aprendizagem terão um efeito direto nos gastos
em P&D. Também sugerimos que onde o efeito dos
outros determinantes, como a oportunidade tecnoló-
gica e a apropriabilidade, depende da assimilação de
conhecimento pela empresa ou pelos concorrentes, a
Ib.
55
Essa segunda dimensão está incorporada ao modelo desenvolvido em
56
Cohen and Levinthal, “Innovation and Learning”. Não incorporamos
essa dimensão ao modelo atual porque todos os resultados qualitativos te-
óricos e empíricos dessa segunda dimensão da oportunidade tecnológica
são iguais aos associados com a primeira dimensão considerada aqui.
386     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 1 Modelo de capacidade de absorção e incentivos
à P&D
Oportunidade Interdependência
Apropriabilidade
tecnológica do concorrente
Capacidade
de absorção
Gastos em P&D
capacidade de absorção – e com isso os incentivos à
aprendizagem – mediará esses efeitos. Enfim, suge-
rimos que o efeito das condições de apropriabilidade
(ou seja, os transbordamentos) será condicionado pela
interdependência do concorrente. Nesse contexto, de-
finimos interdependência como a medida em que os
avanços tecnológicos de um concorrente diminuem os
lucros da empresa.
Dois fatores afetarão os incentivos à aprendizagem
de uma empresa e, portanto, seus incentivos para inves-
tir na capacidade de absorção por meio dos seus gastos
em P&D. Em primeiro lugar, está a quantidade de co-
nhecimento a ser assimilado e aproveitado: quanto mais
houver, maior será o incentivo. Em segundo lugar, está
a dificuldade (ou, pelo contrário, a facilidade) de apren-
dizagem. Alguns tipos de informações são mais difíceis
de serem assimilados e utilizados do que outros. Isso
significa que, por unidade de conhecimento, o custo de
sua absorção pode variar, dependendo das característi-
cas desse conhecimento. À medida que a aprendizagem
é mais difícil, mais conhecimento prévio precisou ter
sido acumulado por meio da P&D para que ocorra a
aprendizagem efetiva. Como resultado, trata-se de um
ambiente de aprendizagem mais caro. Em um cenário
como esse, a P&D é mais importante para criar capaci-
dade de absorção e mais esforço dessa área a empresa
precisará ter despendido para alcançar algum nível de
capacidade de absorção. Assim, para um determinado
nível de esforço de P&D de uma empresa, o nível de
capacidade de absorção é menor nos ambientes em que
é mais difícil aprender. Além disso, estamos sugerindo
que um ambiente de aprendizagem mais difícil aumenta
o efeito marginal da P&D na capacidade de absorção. Já
nos ambientes em que a aprendizagem é menos exigen-
te, a P&D de uma empresa tem pouco impacto em sua
capacidade de absorção. No caso extremo em que o co-
nhecimento externo pode ser assimilado sem qualquer
experiência especializada, a P&D de uma empresa não
teria efeito sobre a sua capacidade de absorção.
A facilidade de aprendizagem, por sua vez, é de-
terminada pelas características do conhecimento cien-
tífico e tecnológico subjacente. Embora seja difícil
especificar a priori todas as características relevantes
do conhecimento que afetam a facilidade de aprendiza-
gem, elas incluiriam a complexidade do conhecimento
a ser assimilado e o grau em que o conhecimento ex-
terno é voltado para as necessidades e preocupações
da empresa. Quando o conhecimento externo é menos
voltado para as necessidades e preocupações particu-
lares da empresa, a P&D ganha mais relevância, o que
permite que o valor do conhecimento seja reconheci-
do, assimilado e explorado. As fontes que produzem
conhecimento menos voltado para a empresa incluem
os laboratórios universitários envolvidos em pesquisa
básica, enquanto o conhecimento mais afim pode ser
gerado pelos laboratórios de pesquisa contratados ou
fornecedores de insumos. Além disso, o grau em que
uma área de conhecimento é cumulativa também deve
afetar até que ponto a P&D é fundamental para o desen-
volvimento da capacidade de absorção. Quanto mais as
descobertas em uma área se baseiam em descobertas
anteriores, é mais necessário compreender a pesquisa
anterior para a assimilação das descobertas posterio-
res. O ritmo e progresso de uma área de conhecimento
afetam a importância da P&D no desenvolvimento da
capacidade de absorção porque quanto maior for o rit-
mo de geração de conhecimento, maior será a equipe
necessária para se manter a par dos novos desenvol-
vimentos. Enfim, segundo Nelson e Winter,57 quanto
menos explícito e codificado for o conhecimento rele-
vante, mais difícil será assimilá-lo.
Para estruturar a análise, assumimos que as empresas
investem propositalmente em P&D para gerar lucros e
consideram o papel duplo dessa área: gerar conhecimento
diretamente e contribuir para a capacidade de absorção.
Supõe-se que o conhecimento é útil para a empresa no
sentido de que os incrementos ao próprio conhecimento
da empresa aumentam os lucros, enquanto os incremen-
tos ao conhecimento dos rivais os reduzem. Postulamos
um modelo simples da geração do conhecimento tecno-
lógico de uma empresa que leva em conta as principais
fontes desse conhecimento utilizadas por ela: o conheci-
mento da empresa que deriva da sua P&D, a que deriva
da P&D dos concorrentes (os chamados transbordamen-
tos) e o conhecimento que se origina fora da indústria.
A Figura 2 fornece uma representação estilizada desse
modelo, na qual, primeiro, a empresa gera novo conhe-
cimento diretamente por meio da sua própria P&D e,
segundo, o conhecimento gerado extramuros, extraído
dos concorrentes e também de fontes de fora da indústria,
57
An Evolutionary Theory of Economic Change.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-6     387
FIGURA 2 Modelo das fontes de conhecimento técnico
de uma empresa
Capacidade de absorção
Conhecimento
P&D própria técnico
Transbordamento dos
conhecimentos dos concorrentes
Conhecimento de fora da indústria
tais como os laboratórios do governo e das universida-
des, também contribui para o conhecimento da empre-
sa. Um aspecto central do modelo é que a capacidade de
absorção da empresa determina a medida em que o co-
nhecimento extramuros é utilizado, e essa capacidade de
absorção em si depende da própria P&D da empresa. Por
causa dessa função de mediação, a capacidade de absor-
ção influencia os efeitos das condições de apropriabilida-
de e oportunidade tecnológica sobre os gastos em P&D.
Assim, os efeitos da apropriabilidade e da oportunidade
tecnológica não são independentes da P&D.
Um pressuposto fundamental no modelo é que o
aproveitamento das descobertas de pesquisa dos concor-
rentes é realizado por meio da interação da capacidade
de absorção da empresa com os transbordamentos dos
concorrentes. Essa interação significa que uma empresa
é incapaz de assimilar de forma passiva o conhecimento
disponível externamente. De certa forma, para utilizar
o resultado acessível da P&D dos concorrentes, a em-
presa investe na sua capacidade de absorção realizando
P&D. A Figura 2 ilustra que, como acontece com a sua
assimilação dos resultados da P&D dos concorrentes, a
assimilação por parte da empresa do conhecimento de
fora da indústria – a dimensão da oportunidade tecno-
lógica considerada aqui – é limitada por sua capacidade
de absorção. Segundo o nosso modelo, os fatores que
afetam os incentivos à aprendizagem (ou seja, a facili-
dade de aprender e a quantidade de conhecimento dis-
ponível) influenciam os efeitos das condições de apro-
priabilidade e de oportunidade tecnológica na P&D.
Efeito direto da facilidade de aprender Como de­mons­
trado formalmente em Cohen e Levinthal,58 esse modelo
indica que, à medida que a aprendizagem diminui, ela se
torna mais dependente da própria P&D da empresa, e os
gastos nessa área aumentam por causa de dois efeitos.
Primeiro, o impacto marginal da P&D na capacidade de
absorção é maior nos ambientes de aprendizagem mais
“Innovation and Learning”.
58
difícil. No entanto, à medida que o ambiente de apren-
dizagem torna-se mais difícil, há um segundo efeito
mais sutil. Posto que tudo o mais permanece constante,
um ambiente de aprendizagem mais difícil diminui a
capacidade de absorção da empresa, e a atividade de
P&D torna-se mais um bem privativo no sentido de que
os concorrentes agora são menos capazes de aproveitar
as descobertas de P&D da empresa que são transferidas
para o ambiente.
Oportunidade tecnológica Há evidências de que o
aumento da oportunidade tecnológica – a quantidade
disponível de conhecimento técnico externo relevante –
resultará em mais P&D nos ambientes de aprendizagem
mais difícil. Mais oportunidade tecnológica significa
quantidades maiores de informações externas, as quais
aumentam o incentivo da empresa para criar capacidade
de absorção e um ambiente de aprendizagem mais desa-
fiador aumenta o nível de P&D necessário para criar
capacidade de absorção.
Apropriabilidade Prevemos que os transbordamen-
tos proporcionarão, em parte, um incentivo positivo
para realizar P&D devido à interação das transferências
com uma capacidade de absorção endógena. Tradicio-
nalmente, os transbordamentos têm sido considerados
apenas um impedimento da atividade de P&D.59 Na
visão padrão, o incentivo de uma empresa para investir
em P&D é reduzido na medida em que quaisquer des-
cobertas de tais atividades são exploradas pelos concor-
rentes e assim diminuem os lucros do próprio inovador.
Entretanto, em nossa estrutura conceitual, esse incentivo
negativo para a apropriabilidade associada aos transbor-
damentos é contrabalançado por um incentivo positivo
para a criação de capacidade de absorção. Quanto mais
houver transbordamentos dos concorrentes, mais incen-
tivo a empresa terá para investir em sua própria P&D, de
forma que esta poderá explorar tais transbordamentos.
Mostramos em outra parte60 que quando esse incen-
tivo para a absorção é grande, como quando a aprendi-
zagem é difícil, os transbordamentos podem realmente
estimular a P&D. A grandeza relativa do incentivo à
absorção é maior quando as empresas dentro de um
setor são menos interdependentes no sentido de que
os progressos tecnológicos das concorrentes têm pou-
cos efeitos sobre os lucros da empresa. Com menos
59
Por exemplo: R. R. Nelson, “The Simple Economics of Basic Research”,
Journal of Political Economy 67 (1959), pp. 297-306; K. J. Arrow, “Eco-
nomic Welfare and the Allocation of Resources for Invention”, in The
Rate and Direction of Inventive Activity, ed. R. R. Nelson (Princeton,
NJ: Princeton University Press, 1962), pp. 609-25; M. A. Spence, “Cost
Reduction, Competition and Industry Performance”, Econometrica 52
(1984), pp. 101-22.
60
Cohen and Levinthal, “Innovation and Learning”.
388     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
interdependência, o grau em que as concorrentes ga-
nham a partir dos transbordamentos da P&D da empresa
diminui em relação ao benefício de conseguir explorar
os transbordamentos das rivais. Uma estrutura de mer-
cado mais competitiva ou uma maior elasticidade-preço
da demanda para o produto da empresa pode diminuir a
interdependência em uma indústria.
MÉTODOS
Dados e medidas
Para testar as previsões da nossa estrutura conceitual
para a atividade de P&D, utilizamos dados de um es-
tudo transversal sobre as oportunidades tecnológicas e
as condições de apropriabilidade no setor de manufatura
americano, coletados de gestores de P&D por Levin et
al.,61 e dados do Line of Business Program da Federal
Trade Comission sobre vendas das unidades de negócio,
transferências e gastos em P&D. A variável dependente,
intensidade da P&D, foi definida como gastos em pes-
quisa e desenvolvimento da unidade de negócio financia-
dos pela empresa, expressados como uma porcentagem
das vendas e transferências da unidade de negócio ao
longo do período de 1975 até 1977. Os dados sobre as
diferenças inter-indústria em oportunidade tecnológica
e apropriabilidade são as pontuações médias da indús-
tria (linha de negócio) calculadas como uma média de
todas as respondentes dentro de um determinado setor.
A amostra consiste em 1.719 unidades de negócio, repre-
sentando 318 empresas em 151 linhas de negócio.
Os dados colocam duas questões para a geração de
estimativas. Primeiro, 24% das empresas não realiza-
ram P&D durante pelo menos um ano. Se as variáveis
independentes refletem tanto a probabilidade de reali-
zar a P&D como o montante de gastos em P&D, então
seria adequada uma análise Tobit. Alternativamente,
uma empresa pode requerer algum nível inicial de ca-
pacidade de absorção antes de ser influenciada pelas
características do ambiente de aprendizagem. Nesse
caso, as variáveis que refletem a facilidade de apren-
dizagem afetam somente a quantidade de P&D realiza-
da pelas empresas envolvidas nesse tipo de atividade,
e não a probabilidade de envolver-se nessa atividade.
À luz da incerteza sobre a técnica de estimação ade-
quada, exploramos a robustez dos resultados com base
na análise de uma especificação Tobit e uma OLS (ou
GLS). A segunda técnica de avaliação é a presença de
heteroscedasticidade. Encontramos a suposição de ho-
moscedasticidade a ser violada, com o logaritmo da
R. C. Levin. A. K. Klevoric, R. R. Nelson and S. G. Winter, “Questionnaire
61
on Industrial Research and Development”, Dept. of Economics, Yale
University, 1983; “Appropriating the Returns from Industrial R&D”,
Brookings Papers on Economic Activity, 1987, pp. 783-820.
variância do erro sendo uma função linear das variáveis
exógenas e do número de respondentes da pesquisa de
Levin et al.62 Salvo indicação em contrário, os resul-
tados que divulgamos nesta seção refletem os efeitos
robustos que se mantêm entre três métodos estimadores
diferentes, incluindo os mínimos quadrados ordinários
(MQO), os mínimos quadrados generalizados (MQG)
em que fazemos ajustes para a heteroscedasticidade e o
modelo Tobit, que foi empregado quando incluímos as
observações nas quais os gastos em P&D foram zero.
Testamos nossas previsões no contexto de um modelo
empírico de intensidade de P&D da unidade de negócio,
em que a oportunidade tecnológica, a apropriabilidade e as
condições da demanda são consideradas como os princi-
pais determinantes em nível industrial dos gastos em P&D
das empresas. Embora as restrições de dados não permi-
tam a observação do efeito direto da facilidade de aprendi-
zagem ou dos seus determinantes nos gastos em P&D das
empresas, conseguimos examinar como essas variáveis
condicionam a influência da oportunidade tecnológica e
das condições de apropriabilidade sobre a P&D.
A oportunidade tecnológica foi avaliada com variá-
veis que medem a “relevância” ou “importância” para o
progresso tecnológico em cada linha de negócio do que
são consideradas duas fontes fundamentais de oportuni-
dade tecnológica – a base científica de uma indústria e
as fontes de conhecimento extraindústria.63 Essas medi-
das são provenientes da pesquisa de Levin et al., na qual
os gestores de P&D indicaram, em uma escala Likert de
7 pontos, a relevância de 11 campos da ciência básica
e aplicada e a importância das fontes de conhecimento
externas para o progresso tecnológico em uma linha de
negócio. Os campos da ciência básica incluem biologia,
química, matemática e física; e os campos da ciência
aplicada, ciência agrícola, pesquisa em matemática/ope-
rações aplicada, ciência da computação, geologia, ciên-
cia dos materiais, ciência médica e metalurgia.64 As cinco
fontes de conhecimento extra-indústria consideradas aqui
incluem fornecedores de equipamentos (EQUIPTECH),
fornecedores de materiais (MATERIALTECH), usuários
dos produtos da indústria (USERTECH), laboratórios
e agências do governo (GOVTECH) e universidades
(UNIVTECH). Interpretamos as medidas da relevância
ou importância de cada campo ou fonte de conhecimen-
to para indexar a quantidade relativa de conhecimento
gerada por cada campo ou fonte que seja potencialmente
útil. Depois, fizemos a distinção entre as variáveis dos 11
62
Ib.
63
Cohen and Levin, “Empirical Studies of Innovation and Market
Structure”.
64
Embora a geologia tenha sido classificada como ciência básica por
Levin et al. (ver nota 61), nós a classificamos como ciência aplicada por
causa de sua metodologia indutiva e de seu uso intenso pelas empresas
no setor extrativista.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-6     389
campos da ciência e das cinco fontes de conhecimento
extra-indústria com base na facilidade de aprendizagem
associada a cada uma delas. Sugerimos anteriormente
que um determinante importante da facilidade de apren-
dizagem é o grau em que o conhecimento externo é di-
recionado para as necessidades e preocupações de uma
empresa. Com base nisso, pode-se fazer distinção entre
os 11 campos da ciência e as cinco fontes de conheci-
mento extra-indústria. O conhecimento associado com as
ciências básicas geralmente é menos direcionado do que
aquele associado com as ciências aplicadas. Também fi-
zemos a distinção entre as fontes de conhecimento extra-
-indústria sobre a mesma base. A priori, classificamos
os laboratórios universitários, laboratórios do governo,
fornecedores de materiais e fornecedores de equipamen-
tos pela capacidade de proporcionar um conhecimento
cada vez mais direcionado para as empresas. Não clas-
sificamos o efeito relativo do conhecimento originário
dos usuários porque, conforme sugerido por Hippel,65
os usuários muitas vezes fornecerão uma ideia de pro-
duto aos possíveis fornecedores, mas a informatividade
do “conceito da solução” é bastante variável. Portanto, a
qualidade visada da informação também é variável.
Para representar os transbordamentos da P&D en-
tre as indústrias, empregamos medidas da pesquisa de
Levin et al. sobre a efetividade dos seis mecanismos usa-
dos pelas empresas para capturar e proteger as vantagens
competitivas dos novos processos e produtos: patentes
para impedir a cópia, patentes para assegurar a receita
de royalties, sigilo, tempo de execução, declínio rápido
da curva de aprendizagem e esforços complementares
de vendas e serviços. Empregamos o valor máximo das
pontuações de efetividade atingidas por esses meca-
nismos como nossa medida da apropriabilidade ou dos
transbordamentos e chamamos essa variável de APRO-
PRIABILIDADE; um alto nível de APROPRIABILI-
DADE reflete um baixo nível de transbordamentos.
Em nossa teoria, previmos um efeito de intera-
ção por meio do qual, à medida que a facilidade de
aprendizagem diminui ou as empresas tornam-se me-
nos interdependentes, o efeito dos transbordamentos
sobre os gastos em P&D deve tornar-se mais positivo
(ou menos negativo). Na ausência de qualquer medi-
da direta da facilidade de aprendizagem, distinguimos
categoricamente entre aquelas indústrias nas quais a
ciência básica era mais relevante para o progresso téc-
nico do que as ciências aplicadas relativamente mais
direcionadas e assumimos que a aprendizagem foi
geralmente menos difícil nas indústrias que caíram
na última categoria. Com isso, criamos uma variável
65
E. von Hippel, “Successful Industrial Products from Customer Ideas”,
Journal of Marketing 42 (1978), pp. 39-49
simbólica, DUMBAS, que assume o valor 1 quando o
valor médio das pontuações de relevância associadas
com os campos da ciência básica ultrapassa as pontua-
ções associadas com os campos da ciência aplicada e,
fora isso, assume o valor 0. Especificamos a variável
simbólica, DUMAPP, de forma análoga. Para capturar
a interdependência das empresas, empregamos medidas
da competitividade das indústrias conforme representa-
das pela razão da concentração de quatro empresas (C4)
de cada indústria e estimativas em nível industrial da
elasticidade-preço da demanda (PELAS).
Para maior controle das condições de demanda da
indústria, utilizamos as estimativas industriais desen-
volvidas por Levin66 da elasticidade-preço (PELAS),
elasticidade-receita (INCELAS) e um parâmetro de
diferença de tempo da demanda (DGROWTH). Final-
mente, incluímos outra variável de controle que também
pode refletir a oportunidade tecnológica, a maturidade
da indústria. Utilizamos uma medida um tanto crua da
maturidade da indústria, NEWPLANT, que mede a por-
centagem de propriedades, instalações e equipamentos
de uma indústria instalados nos cinco anos precedentes.
RESULTADOS
Oportunidade tecnológica
Nossa teoria sugere que, quando a qualidade do conhe-
cimento visado é menor (ou seja, de aprendizagem mais
difícil), um aumento na relevância (ou seja, quantidade)
do conhecimento deve ter um efeito mais positivo na
intensidade da P&D. Portanto, as estimativas dos co-
eficientes das variáveis que medem a relevância dos
quatro campos da ciência básica devem ultrapassar as
das variáveis que medem a relevância dos sete campos
da ciência aplicada. Confirmando a previsão, a Figura
3 indica que os coeficientes estimados para as ciências
aplicadas são, com exceção da ciência da computação,
menores do que aqueles das ciências básicas. A simila-
ridade da estimativa do efeito da relevância da ciência
da computação, uma ciência aplicada, com os efeitos
das ciências básicas sugere que pode não estar correta
a suposição de que apenas um determinante da facili-
dade de aprendizagem, a qualidade visada do campo
da ciência, varia sistematicamente entre esses campos da
ciência aplicada e básica. Outro determinante da facili-
dade de aprendizagem refere-se ao ritmo de progresso
do campo da ciência, em que o ritmo mais veloz deve
exigir mais P&D para que haja assimilação. Na ciência
da computação, o ritmo de progresso tem sido relativa-
mente rápido ao longo das duas últimas décadas.
66
R. C. Levin, “Toward and Empirical Model of Schumpeterian Competition”,
relatório técnico, Dept. of Economics, Yale University, 1981.
390     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

Para testar mais a previsão de que os valores dos
coeficientes das variáveis dos campos da ciência básica
menos orientados ultrapassariam os valores dos campos
da ciência aplicada, forçamos os coeficientes das ciên-
cias básicas e aplicadas a serem os mesmos. Isso mostra
o efeito dos gastos em P&D quando a oportunidade tec-
nológica global associada com a ciência básica e a ciên-
cia aplicada, respectivamente, muda. As estimativas de
coeficientes forçadas do efeito da oportunidade tecno-
lógica associada com as ciências básicas e aplicadas são
significativamente diferentes (no nível p < 0,01) entre
todos os métodos estimadores, com a primeira igual a
0,189 e a última igual a –0,080 na estimação GLS. Por-
tanto, em relação ao efeito de um aumento na oportuni-
dade tecnológica associada com a ciência aplicada, um
aumento na oportunidade tecnológica associada com a
ciência básica resulta em mais P&D.

FIGURA 3 Análise da intensidade de P&D

Coeficiente de regressão
OLS GLS Tobit
Variável (N = 1,302) (N = 1,302) (N = 1,719)

Intercepção −5,184** −2,355* −4,086**

(1,522) (1,037) (1,461)
APROPRIABILIDADE × C4 0,213 0,342** 0,368**
(0,128) (0,103) (0,130)
APROPRIABILIDADE × PELAS −0,192 −0,200* −0,176
(0,106) (0,091) (0,103)
APROPRIABILIDADE × DUMAPP 0,448* 0,248 0,211
(0,202) (0,143) (0,194)
APROPRIABILIDADE × DUMBAS 0,302 0,174 0,094
(0,208) (0,144) (0,206)
USERTECH 0,470** 0,397** 0,612**
(0,104) (0,069) (0,107)
UNIVTECH 0,374** 0,318** 0,395**
(0,131) (0,091) (0,147)
GOVTECH 0,221* 0,069 0,137
(0,106) (0,079) (0,107)
MATERIALTECH −0,258** −0,074 −0,303**
(0,098) (0,070) (0,100)
EQUIPTECH −0,401** −0,484** −0,574**
(0,111) (0,077) (0,117)
Biologia 0,314** 0,185** 0,276*
(0,102) (0,071) (0,114)
Química 0,289** 0,081 0,191*
(0,084) (0,062) (0,088)
Matemática 0,184 0,151 0,123
(0,131) (0,097) (0,143)
Física 0,373** 0,323** 0,310*
(0,117) (0,091) (0,128)
Ciência agrícola −0,441** −0,273** −0,308**
(0,088) (0,064) (0,099)
Matemática Aplicada/Pesquisa Operacional −0,237 −0,117 −0,366*
(0,148) (0,102) (0,152)
Ciência da computação 0,294* 0,116 0,433**
(0,124) (0,090) (0,122)
Geologia −0,363** −0,240** −0,365**
(0,084) (0,061) (0,097)
Ciência dos materiais −0,110 −0,150 0,116
(0,125) (0,095) (0,118)
Ciência médica −0,179 −0,133 −0,133
(0,093) (0,070) (0,103)
Metalurgia −0,315** −0,195** −0,393**
(0,077) (0,053) (0,089)
NEWPLANT 0,057** 0,049** 0,045**
(0,008) (0,006) (0,007)
PELAS 0,936 1,082* 0,892
(0,611) (0,527) (0,573)
INCELAS 1,077** 0,587** 1,112**
(0,170) (0,131) (0,188)
DGROWTH 0,068 −0,074 0,004
(0,090) (0,053) (0,105)
0,287
*p < 0,05; ** <0,01.
Os erros padrão estão entre parênteses.
Fonte: W. M. Cohen and D. A. Levinthal, “Innovation and Learning: The Two Faces of R&D”, Economic Journal 99 (1989), pp. 590-591, 569-96.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-6     391
Nossa classificação prevista das grandezas dos co-
eficientes associados com as fontes de conhecimento
extra-indústria, que refletem o conhecimento cada vez
mais orientado proveniente dessas fontes, é confirmada
em grande parte. A estimativa do coeficiente da impor-
tância do conhecimento originário das universidades
ultrapassa a dos laboratórios do governo, que, por sua
vez, é maior do que a dos fornecedores de materiais, a
qual ultrapassa a dos fornecedores de equipamentos. A
diferença entre os valores dos coeficientes é estatistica-
mente significante no caso das fontes governamentais
versus fornecedores de materiais tanto para os resulta-
dos de OLS quanto de Tobit (p < 0,01) e no caso dos
fornecedores de materiais versus fornecedores de equi-
pamentos nos resultados de GLS (p < 0,01). Embora
não tivéssemos nenhuma previsão relativa ao valor do
coeficiente de USERTECH, o valor coerentemente ele-
vado da estimativa do coeficiente pode refletir algum
elemento das condições da demanda. Coerente com
isso, observamos que a variável USERTECH é signifi-
cativamente correlacionada com as medidas da impor-
tância da diferenciação do produto.67
Apropriabilidade
Os resultados apoiam, em grande parte, a previsão de
que as condições de facilidade de aprendizagem afetam
os transbordamentos de conhecimento. O efeito sobre
a intensidade da P&D provocado pela apropriabilidade
crescente (ou seja, menos transbordamentos) foi signi-
ficativamente maior (p < 0,05) nas indústrias em que as
ciências aplicadas são mais relevantes para a inovação
do que as ciências básicas. Esse resultado sugere que o
incentivo positivo de absorção associado aos transbor-
damentos é maior nas indústrias em que a dificuldade
de aprendizagem é maior. Há ainda um efeito positivo
importante (p < 0,01) da interação entre a concentração
do mercado e o nível de apropriabilidade. À medida que
a concentração do mercado aumenta (indexando uma
diminuição na competitividade), o efeito positivo de um
determinado nível de apropriabilidade sobre a intensi-
dade da P&D aumenta, conforme previsto. Do mesmo
modo, o efeito da interação da elasticidade-preço da de-
manda e do nível de apropriabilidade é negativo (mas
significante apenas em p < 0,05 na estimativa GLS),
proporcionando suporte adicional para a proposição
de que o efeito positivo dos transbordamentos au-
mentará nas indústrias em que as empresas são menos
interdependentes. Os resultados sugerem que o am-
biente de aprendizagem afeta o impacto dos transbor-
damentos sobre os gastos em P&D e que a importância
67
Compare Cohen and Levinthal, “Innovation and Learning”.
do incentivo positivo para a criação de capacidade de
absorção em relação ao incentivo negativo da apropria-
bilidade é condicionado pelo grau de interdependência
do concorrente.
Embora tenhamos mostrado que o ambiente de
aprendizagem modifica o efeito das condições de apro-
priabilidade, permanece ainda a dúvida sobre o fato de
os transbordamentos poderem, no cômputo geral, real-
mente incentivar a P&D em algumas indústrias. Para
explorar essa possibilidade, examinamos o efeito dos
transbordamentos em quatro indústrias com nível de
código SIC de dois dígitos, nas quais a nossa amostra
contém linhas de negócio suficientes para permitir a re-
gressão das indústrias em separado. Entre elas, temos
os códigos SIC 20 (processamento de alimentos), 28
(produtos químicos), 35 (máquinas e equipamentos) e
36 (equipamentos elétricos). Por causa da redução dos
graus de liberdade das variáveis no nível da indústria,
simplificamos a equação estimadora para considerar
apenas o efeito direto da APROPRIABILIDADE, e as
variáveis do campo da ciência foram resumidas como
as pontuações de relevância máxima atingidas pelos
campos básico e aplicado, respectivamente. Nos códi-
gos SIC 28 e 36, o efeito da variável APROPRIABI-
LIDADE foi negativo e importante nos níveis conven-
cionais, implicando que a intensidade da P&D aumenta
com os transbordamentos. Nos resultados Tobit, o sinal
também foi positivo nos SICs 28 e 36, mas as estima-
tivas de coeficiente não foram tão importantes no ní-
vel de confiança 0,05. Assim, nos SICs 28 (produtos
químicos) e 36 (equipamentos elétricos), a intensida-
de da P&D cresceu com os transbordamentos quando
controlamos por outras variáveis no nível industrial
concebidas convencionalmente para guiar os gastos em
P&D, incluindo a oportunidade tecnológica e as condi-
ções da demanda. Embora as análises que mostram um
efeito positivo dos transbordamentos nesses dois gru-
pos de indústrias não representem um teste direto do
nosso modelo, os resultados sugerem, particularmente
quando considerados com os resultados da interação,
que o incentivo positivo da absorção associado com os
transbordamentos pode ser forte o bastante em alguns
casos para mais do que superar o incentivo negativo
da apropriabilidade.
IMPLICAÇÕES PARA A ATIVIDADE DE INOVAÇÃO
Com base em nosso trabalho anterior,68 oferecemos al-
gumas implicações da capacidade de absorção para a
Ib.; W. M. Cohen and D. A. Levinthal, “Participation in Cooperative
68
Research Ventures and the Cost of Learning”, relatório técnico, Dept. of
Social and Decision Sciences, Carnegie Mellon University, 1987.
392     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
análise de outras atividades de inovação, incluindo a
pesquisa básica, a adoção e difusão das inovações, e
as decisões de participar em empreendimentos de P&D
cooperativos.
A constatação de que a P&D cria uma capacidade
para assimilar e aproveitar o novo conhecimento ex-
plica por que algumas empresas podem investir em
pesquisa básica mesmo quando a preponderância dos
resultados transborda para o domínio público. Especi-
ficamente, as empresas não fazem pesquisa básica ape-
nas para conseguir resultados particulares, mas também
para obter conhecimento geral que lhes permita explo-
rar rapidamente o conhecimento científico e tecnoló-
gico útil por meio de suas próprias inovações ou para
reagirem imediatamente – e manterem-se em segundo
lugar do ranking – quando os concorrentes vierem com
um avanço importante.69 Nos termos da nossa discus-
são sobre os aspectos cognitivos e organizacionais da
capacidade de absorção, podemos pensar na pesquisa
básica como a ampliação da base de conhecimento da
empresa para criar uma sobreposição fundamental com
o novo conhecimento e dotar-se de uma compreensão
mais profunda e útil para aproveitar os novos desenvol-
vimentos técnicos que se baseiam nos rápidos avanços
da ciência e da tecnologia.
Essa perspectiva sobre o papel da pesquisa básica
oferece uma visão bastante diferente dos determinan-
tes que têm dominado o pensamento nessa área ao
longo dos últimos 30 anos, desde o artigo seminal de
Nelson.70 Esse autor propôs a hipótese de que as em-
presas mais diversificadas investirão mais pesadamente
na pesquisa básica porque, ao assumirem que os mer-
cados de informação são imperfeitos, elas estarão mais
aptas a aproveitar seus resultados amplos e imprevisí-
veis. Assim, Nelson via a diversificação do produto-
-mercado como um dos determinantes fundamentais
da pesquisa básica.71 Ao enfatizar o papel da pesquisa
básica na aprendizagem da empresa, nossa perspectiva
redireciona a atenção do que acontece com os resul-
tados do conhecimento provenientes do processo de
inovação para a natureza dos insumos de conhecimen-
to em si. Considerando que a capacidade de absorção
tende a ser específica para um determinado campo ou
domínio de conhecimento, o tipo de conhecimento a
69
N. Rosenberg, “Why Do Firms Do Basic Research (with Their Own
Money)?”, Research Policy 1990.
70
“The Simple Economics of Basic Research”.
71
No que tange as informações, os mercados falham com frequência por-
que representam inerentemente uma situação de assimetria de informa-
ção na qual a parte menos informada não pode avaliar de forma adequada
a informação que deseja adquirir, e a parte mais informada, ao agir por
interesse próprio, tenta explorar essa incapacidade. Ver O. E. Williamson,
Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications (New
York: Free Press, 1975).
ser explorado pela empresa poderá afetar o tipo de pes-
quisa realizado por ela. Com base nesse ponto de vista,
poderíamos conjecturar que, à medida que o progresso
tecnológico de uma empresa torna-se mais intimamente
relacionado com os avanços na ciência básica (como
tem sido o caso na indústria farmacêutica), ela aumen-
tará sua pesquisa básica, independentemente do grau
de diversificação do produto-mercado. Com relação
aos mecanismos de pesquisa adotados pelas empresas,
à medida que o avanço técnico subjacente às suas áreas
se diversifica, há uma expectativa de que as empresas
aumentem sua P&D na medida em que desenvolvem
capacidades de absorção em cada uma das áreas rele-
vantes. Por exemplo, à medida que a manufatura de au-
tomóveis recorre mais pesadamente a novas áreas, tais
como a microeletrônica e cerâmica, há a expectativa de
que os fabricantes ampliem seus esforços de pesquisa
básica e aplicada para avaliar e explorar melhor as no-
vas descobertas nessas áreas.
As constatações do papel da capacidade de absorção
e das maneiras como ela pode ser desenvolvida também
têm implicações para a análise da adoção e difusão das
inovações. A facilidade de aprendizagem e, portanto,
a adoção da tecnologia são afetadas pelo grau em que
uma inovação está relacionada à base de conhecimento
preexistente dos potenciais usuários. Por exemplo, os
computadores pessoais difundiram-se mais rapidamen-
te no início entre os consumidores e as empresas que
tinham experiência prévia em mainframes ou minicom-
putadores. Do mesmo modo, as práticas de engenha-
ria de software parecem ser adotadas de maneira mais
imediata pelos programadores com experiência prévia
em Pascal, em vez de Fortran, porque a estrutura da
linguagem de programação Pascal reflete mais intima-
mente alguns dos princípios subjacentes da engenharia
de software.72 Nossa argumentação também sugere que
uma inovação que foi totalmente incorporada em bens
de capital se difundirá mais rapidamente do que as ino-
vações menos incorporadas que requerem alguma espe-
cialização complementar da parte dos potenciais usuá-
rios. Esse é um dos benefícios antecipados de tornar os
computadores mais fáceis de usar para os usuários.
A importância da capacidade de absorção também
ajuda a explicar algumas constatações recentes a respeito
de empreendimentos de pesquisa cooperativa das empre-
sas. Primeiro, Link73 observou que os empreendimentos
de pesquisa cooperativa são realmente encontrados nas
72
G. Smith, W. M. Cohen, W. Hefley and D. A. Levinthal, “Understanding
the Adoption of Ada: A Field Study Report”, relatório técnico, Software
Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 1989.
73
A. N. Link, “Cooperative Research Activity in U.S. Manufacturing”,
relatório técnico, University of North Carolina, Greensboro, 1987.
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-7     393
indústrias que empregam tecnologias mais maduras, e
não naquelas em que a tecnologia está avançando rapida-
mente. Segundo, os empreendimentos cooperativos que
receberam instrução sobre pesquisas básicas e aplicadas
têm sido submetidos, ao longo dos anos, a uma pressão
crescente para se concentrarem em objetivos de pesquisa
de curto prazo.74 A simples noção de que é importante
considerar os custos de assimilar e explorar o conheci-
mento de tais empreendimentos proporciona uma expli-
cação pelo menos parcial para esses fenômenos. Muitos
empreendimentos cooperativos são iniciados em áreas
nas quais o custo para acessar o resultado do empreen­
dimento é baixo ou eles quase sempre gravitam em torno
dessas áreas ao longo do tempo. Reciprocamente, os que
estão tentando estimular os empreendimentos de pesqui-
sa cooperativa nas áreas que passam por rápidos avanços
devem reconhecer que a participação direta no empreen-
dimento deve representar apenas uma parcela dos recur-
sos que serão necessários para beneficiar a empresa. As
empresas participantes também devem estar preparadas
para investir internamente na capacidade de absorção
que irá permitir o aproveitamento efetivo do conheci-
mento gerado pelo empreendimento.
CONCLUSÃO
Nossa análise empírica do investimento em P&D sugeriu
que as empresas são, na prática, sensíveis às característi-
cas do ambiente de aprendizagem no qual atuam. Assim,
a capacidade de absorção parece fazer parte do cálculo de
decisão de uma empresa para alocar recursos para a ati-
vidade de inovação. Independentemente dessas constata-
ções, como a capacidade de absorção é intangível e seus
benefícios são indiretos, pode-se ter pouca confiança de
que o nível adequado, mas não o nível ideal, de investi-
mento em capacidade de absorção é atingido. Portanto,
embora tenhamos proposto um modelo para explicar o
investimento em P&D, no qual esta gera tanto a inovação
quanto facilita a aprendizagem, o desenvolvimento desse
modelo pode ser, no fim das contas, tão valioso para a
análise prescritiva das políticas organizacionais quanto
sua aplicação pode servir como um modelo positivo para
o comportamento da empresa.
Uma questão importante com base numa perspectiva
prescritiva é: “Quando uma empresa é mais propensa a
investir pouco na capacidade de absorção para seu pró-
prio prejuízo no longo prazo?”. A capacidade de absorção
é mais susceptível de ser desenvolvida e mantida como
um subproduto de uma atividade de rotina quando o do-
mínio de conhecimento que a empresa deseja explorar
74
D. C. Mowery and N. Rosenberg, Technology and the Pursuit of Economic
Growth (New York: Cambridge University Press, 1989).
está intimamente relacionado à sua base de conhecimen-
to atual. Porém, quando uma empresa deseja adquirir e
utilizar conhecimento não relacionado com a sua ativida-
de em curso, então ela deve dedicar esforços exclusiva-
mente para criar capacidade de absorção (ou seja, a ca-
pacidade de absorção não é um subproduto). Nesse caso,
a capacidade de absorção pode até mesmo não ocorrer
para a empresa como uma alternativa de investimento.
Mesmo que ocorra, em razão da natureza intangível da
capacidade de absorção, uma empresa pode relutar em
sacrificar os resultados atuais e também os ganhos da
especialização para permitir que o seu pessoal técnico
adquira a amplitude de conhecimentos necessários que
permitiria a absorção do conhecimento proveniente de
novos domínios. Assim, embora a discussão atual aborde
os aspectos fundamentais da estrutura organizacional que
determinam a capacidade de absorção de uma empresa e
forneça evidências de que o investimento se dá em res-
posta à necessidade de desenvolver essa capacidade, é
preciso mais pesquisa para compreender os processos de
decisão que determinam os investimentos da organiza-
ção na capacidade de absorção.
A rtigo 3 - 7
A função do capital de risco corporativo*
Henry W. Chesbrough
Há muito tempo, as grandes empresas perceberam o va-
lor potencial de investir nas start-ups externas. Porém,
na maioria das vezes, elas não conseguem fazer isso
direito.
Lembre-se da corrida desenfreada para investir em
novos empreendimentos no final dos anos 1990 – e de-
pois da retirada apressada com a volta da economia.
Aproximadamente um terço das empresas que inves-
tiam ativamente os fundos corporativos em start-ups
em setembro de 2000 havia parado de fazer tais in-
vestimentos 12 meses mais tarde, segundo a empresa
de pesquisas Venture Economics, e, durante o mesmo
período, o montante de dinheiro corporativo investido
nas start-ups caiu 80%. Esse declínio nos investimen-
tos fez parte de um padrão histórico de avanço e recuo,
mas as oscilações nos últimos anos foram ainda maiores
do que antes: os investimentos trimestrais de capital de
risco corporativo em start-ups cresceram de US$ 468
milhões no final de 1998 para US$ 6,2 bilhões no início
do ano 2000 e depois caíram para US$ 848 milhões no
Fonte: Copyright © 2002 by Harvard Business School Publishing
*
Corporation. Todos os direitos reservados.
394     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
terceiro trimestre de 2001. Embora os investimentos
de capital de risco privado também fluam e refluam de
acordo com as oscilações da economia, as mudanças
nos investimentos de capital de risco corporativo têm
sido particularmente drásticas.
Esse comportamento inconsistente certamente con-
tribui para a pouca consideração com que muitos capi-
talistas de risco privados encaram as operações internas
de capital de risco corporativo. Segundo esses capita-
listas, as grandes oscilações são mais uma prova de que
as grandes empresas não têm estômago nem agilidade
para gerir investimentos em ambientes de alto risco e
ritmo acelerado. Para apoiar essa conclusão, eles tam-
bém apontam para alguns passos em falso dados pelas
empresas, os quais fizeram com que algumas empresas
hesitassem em lançar programas de investimento em
start-ups externas, até mesmo nos bons tempos.
Várias empresas, entretanto, desafiaram esse este­
reótipo do “gigante atrapalhado” e continuaram a fazer
investimentos em novos negócios. Mesmo com uma
quantidade substancial de capitalistas de risco corporati-
vo encabeçando as saídas no último ano e meio, algumas
grandes empresas – como Intel, Microsoft e Qualcomm
– comprometeram-se publicamente a dar continuidade
a altos níveis de investimento. Outras – como Merck,
Lilly e Millennium Pharmaceuticals – realmente entra-
ram pela porta que as outras utilizaram para sair. O que
dá confiança a esses otimistas? Em termos mais gerais,
por que as incursões de algumas empresas no capital de
risco têm sido bem-sucedidas e gerado um crescimento
importante para os seus próprios negócios?
Para responder a essas questões, precisamos de uma
maneira organizada para pensar sobre o capital de risco
corporativo, uma estrutura conceitual que possa ajudar
uma empresa a decidir se deve investir em uma determi-
nada start-up, desde que ela entenda que tipo de benefício
pode advir desse investimento. Este artigo oferece uma
estrutura conceitual desse tipo e também sugere quando
– ou seja, em que tipos de condição da economia – os
diferentes tipos de investimento podem fazer sentido.
Inicialmente, é necessário definir capital de risco
corporativo. Empregamos essa expressão para des-
crever o investimento dos fundos corporativos direta-
mente em empresas start-up externas. Nossa definição
exclui os investimentos feitos por meio de um fundo
externo gerido por terceiros, mesmo que o veículo de
investimento seja financiado e especificamente conce-
bido para satisfazer os objetivos de uma única empresa
investidora. Ela também exclui os investimentos que
se enquadram na rubrica mais genérica de “empreen-
dedorismo corporativo” – como o financiamento de
novos empreendimentos internos que, embora distin-
tos do negócio central de uma empresa e detentores
de alguma autonomia, permanecem legalmente como
parte da empresa. Nossa definição não inclui, porém,
os investimentos feitos em start-ups que a empresa já
desmembrou como negócios independentes.
Nossa estrutura conceitual ajuda a explicar por que
certos tipos de investimento de capital de risco corpo-
rativo proliferam apenas quando os retornos financeiros
são elevados, por que outros tipos persistem nos mo-
mentos bons e ruins, e por que ainda outros fazem pou-
co sentido em qualquer fase do ciclo do negócio. Ele
também pode ajudar as empresas a avaliar seus investi-
mentos de capital de risco atuais e potenciais e a deter-
minar quando e como usar o capital de risco corporativo
como um instrumento de crescimento estratégico.
AS DUAS DIMENSÕES DO CAPITAL DE RISCO
CORPORATIVO
Um investimento de capital de risco corporativo é defi-
nido por duas características: o objetivo e o grau em que
as operações da empresa investidora e a start-up estão
ligadas. Embora as empresas tenham uma gama de ob-
jetivos para seus investimentos de capital de risco, esse
tipo de financiamento normalmente antecipa um ou
dois objetivos fundamentais. Alguns investimentos são
estratégicos: são feitos principalmente para aumentar as
vendas e os lucros do próprio negócio da empresa. Uma
empresa que faz um investimento estratégico busca
identificar e explorar sinergias entre si e um novo em-
preendimento. Por exemplo, a Lucent Venture Partners,
que investe fundos de fabricantes de equipamentos de
telecomunicações em empresas externas, realiza inves-
timentos em start-ups focadas em infraestrutura ou ser-
viços de voz ou redes de dados. Muitas dessas empresas
têm alianças formais com a Lucent para ajudar a ven-
der equipamentos Lucent juntamente com suas próprias
ofertas. Embora a Lucent nitidamente queira ganhar
dinheiro com seus investimentos nessas start-ups, ela
estará disposta a aceitar retornos baixos se o seu próprio
negócio tiver um desempenho melhor em consequência
dos investimentos.
O outro objetivo do investimento é financeiro, pois
uma empresa está em busca principalmente de retornos
atraentes. Aqui, uma empresa procura fazer tão bem
ou melhor do que os investidores privados de capital
de risco, em razão daquilo que considera como seu co-
nhecimento superior dos mercados e tecnologias, seu
balanço sólido e sua capacidade para ser um investidor
paciente. Além disso, a marca de uma empresa pode si-
nalizar a qualidade da start-up para outros investidores
e potenciais clientes, acabando por recompensar o in-
vestidor original. Por exemplo, a Dell Ventures, a ope-
ração interna de capital de risco da Dell Computer, fez
muitos investimentos em internet dos quais esperava
obter retornos atraentes. Embora a empresa espere que
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-7     395
os investimentos venham a ajudar o crescimento do seu
próprio negócio, a lógica principal dos investimentos
tem sido a possibilidade de altos retornos financeiros.
A segunda característica definidora dos investimen-
tos de capital de risco corporativo é o grau com que as
empresas na carteira de investimentos estão ligadas às
capacitações operacionais atuais das empresas investi-
doras – ou seja, seus recursos e processos. Por exemplo,
uma start-up com fortes ligações com a empresa inves-
tidora poderia utilizar as instalações de manufatura des-
ta, os canais de distribuição, a tecnologia ou a marca.
Ela poderia adotar as práticas comerciais da empresa
investidora para criar, vender ou manter seus produtos.
Algumas vezes, é claro, os próprios recursos e pro-
cessos de uma empresa podem tornar-se passivos em
vez de ativos, particularmente quando ela se depara com
novos mercados ou tecnologias disruptivas.1 Um em-
preendimento externo pode oferecer à empresa inves-
tidora a oportunidade de criar ativos novos e diferentes
– ativos que poderiam ameaçar a viabilidade dos ativos
corporativos atuais. Abrigar esses ativos em uma enti-
dade legalmente separada pode isolá-los dos esforços
internos e miná-los. Se o empreendimento e seus pro-
cessos vão bem, então a empresa pode avaliar se e como
adaptar seus próprios processos para que sejam mais pa-
recidos com os da start-up. Em casos raros, a empresa
pode até mesmo decidir adquirir o empreendimento.
QUATRO MANEIRAS DE INVESTIR
Claramente, nenhuma destas duas dimensões do inves-
timento corporativo – estratégico versus financeiro e
intimamente ligado versus pouco ligado – é uma pro-
posição do tipo “ou isto ou aquilo” . A maioria dos in-
vestimentos cairá em algum lugar ao longo do espectro
entre os dois polos de cada par de atributos. Além disso,
a sobreposição das duas dimensões cria uma estrutura
útil para ajudar uma empresa a avaliar seus investimen-
tos de capital de risco atuais e potenciais (ver Figura 1).
Investimentos direcionadores
Esse tipo de investimento caracteriza-se por uma lógi-
ca estratégica e fortes ligações entre uma start-up e as
operações de uma empresa investidora. Por exemplo, a
Agilent Technologies criou uma operação de capital de
risco para investir em três áreas estratégicas – ciências
1
Ver Dorothy Leonard-Barton, “Core Capabilities and Core Rigidities:
A Paradox in Managing New Product Development”, Strategic
Management Journal, summer 1992, para obter uma discussão de
como os ativos da empresa tornam-se passivos. Para uma introdução às
tecnologias disruptivas, ver Clayton M. Christensen, The Innovator’s
Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Harvard
Business School Press, 1997).
da vida, comunicação sem fio e comunicação óptica
– que ela identificou como fundamentais para o seu
crescimento. O braço de capital de risco trabalha em
estreita colaboração com os negócios atuais da empresa
para compartilhar informações, qualificar oportunida-
des de investimento e conectar empresas da carteira de
investimentos com as próprias iniciativas da Agilent.
Por exemplo, recentemente a Agilent investiu em uma
empresa start-up que produz dispositivos de comunica-
ção sem fio por radiofrequência, uma área de produto
que a Agilent planeja explorar em seu próprio negócio.
Se esse investimento for bem-sucedido, o futuro negó-
cio da Agilent irá se beneficiar; se fracassar, a empresa
obterá um valioso alerta sobre como evitar armadilhas
desse tipo de negócio.
De modo semelhante, a Microsoft destinou mais de
US$ 1 bilhão a ser investido em empresas start-up que
poderiam contribuir para o avanço da sua nova arquite-
tura de serviços de internet, “.Net”. Essa tecnologia da
Microsoft – que capacitará sua plataforma Windows a
oferecer uma variedade de serviços de internet – é um
concorrente para estabelecer os padrões da próxima
geração de produtos e serviços por meio da internet.
A Microsoft está financiando empresas start-up que
explorarão a sua arquitetura e, ao fazê-lo, promove-
rão a adoção do padrão Microsoft sobre as abordagens
rivais da Sun Microsystems e da IBM. As start-ups
são intimamente ligadas às operações da Microsoft por
meio do software Windows e das ferramentas que a
empresa lhes fornece para o desenvolvimento dos seus
próprios produtos.
O valor estratégico dos investimentos .Net da Microsoft
é realçado pela decisão da empresa de fazê-los à sombra
das perdas anteriores de investimentos de capital de ris-
co. A empresa deu baixa em somas fantásticas – US$ 980
milhões só no terceiro trimestre de 2000 – em sua car-
teira de capital de risco corporativo. No entanto, em vez
de recuar, a Microsoft está seguindo adiante com novos
investimentos .Net. Como eles podem ajudar a empresa
a vencer a batalha sobre o padrão dos próximos servi-
ços de internet – uma importante vitória estratégica –,
ela está disposta a correr o risco de perdas financeiras
substanciais.
Embora esteja claro que muitos investimentos dire-
cionadores possam favorecer uma estratégia corporati-
va, existem limites para o que eles podem realizar. A es-
treita vinculação desses investimentos com os processos
atuais de uma empresa significa que esses investimen-
tos sustentarão a estratégia atual. É improvável que eles
venham a ajudar uma empresa a lidar com estratégias
disruptivas ou a identificar novas oportunidades quando
a empresa deve ir além das suas capacidades atuais para
reagir a uma mudança no ambiente. Se uma empresa
deseja transcender suas estratégias e processos atuais,
396     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
ela não deve contar apenas com investimentos direcio-
nadores, os quais são adequados para essas tarefas.
Investimentos habilitadores
Nesse modo de investimento de capital de risco, uma
empresa ainda faz investimentos principalmente por ra-
zões estratégicas, mas não vincula o empreendimento
estreitamente com as suas próprias operações. A teo-
ria é que um investimento bem-sucedido habilitará o
próprio negócio de uma empresa a se beneficiar, mas
que uma forte ligação operacional entre a start-up e a
empresa não é necessária para se perceber o benefício.
Isso pode parecer bom demais para ser verdade. Como a
estratégia de uma empresa pode se beneficiar se as suas
operações não têm uma ligação forte com o empreendi-
mento? Uma resposta reside na noção de complementa-
ridade: ter um produto faz com que uma pessoa queira
outro. Uma empresa pode tirar vantagem disso usando
seus investimentos de capital de risco para estimular o
desenvolvimento do ecossistema no qual atua – ou seja,
os fornecedores, clientes e desenvolvedores de terceiros
que produzem bens e serviços que estimulam a deman-
da das próprias ofertas da empresa.
A Intel Capital, o braço de investimentos da gigan-
te dos semicondutores, é um exemplo paradigmático
de uma empresa que faz investimentos habilitadores.
De volta ao início dos anos 1990, muito antes de o ca-
pital de risco corporativo estar na moda, a Intel perce-
beu que poderia se beneficiar ao investir nas start-ups
criando produtos complementares: a demanda por es-
ses produtos pode induzir o aumento da demanda dos
próprios produtos de microprocessador da Intel. En-
tão, a empresa investiu em centenas de empresas cujos
produtos, como vídeo, áudio e hardware e software
gráficos, exigiam microprocessadores cada vez mais
poderosos dentro dos computadores em que opera-
vam, estimulando assim as vendas dos chips Pentium
da Intel. Enquanto os investimentos de capital corpo-
rativo da Microsoft nas start-ups buscam estabelecer
um novo padrão, no caso da Intel os investimentos
destinam-se principalmente a aumentar suas receitas,
impulsionando as vendas dentro do padrão atual de
sistema operacional Wintel.*
A enorme carteira de investimentos de capital de ris-
co da Intel Capital tem sido objeto de algum escárnio.
Os críticos acusam que a Intel adota o “investimento
feito às pressas“ e argumentam que a empresa possivel-
mente não consegue coordenar com suas próprias ope-
rações ou até mesmo monitorar com eficiência os mais
N. de T.: Acrônimo para a plataforma que consiste no sistema operacional
* de dólares por mês ao resultado final da Merck. Mais
Windows (Microsoft) e nos processadores da Intel.
de 800 investimentos que fez na última década. Mas
os críticos não percebem o sentido exato da estratégia
de investimentos da empresa. O valor estratégico para
Intel não reside em sua capacidade de coordenar suas
operações com as empresas em sua carteira de investi-
mentos, mas, sim, no aumento da demanda pelos pró-
prios produtos da Intel gerados pelas empresas de sua
carteira de investimentos. A Intel não precisa gerir de
perto cada um dos investimentos porque ela investe jun-
to com as empresas de capital de risco, que direcionam
o crescimento dos empreendimentos e monitoram seu
desempenho.
A própria Intel pode ter contribuído para a confusão
sobre a sua lógica de investimentos ao divulgar ampla-
mente os retornos financeiros que obteve nos últimos
anos. Na verdade, os retornos elevados foram secun-
dários aos objetivos estratégicos da Intel, meramente
tornando os investimentos da empresa mais acessíveis.
Os benefícios estratégicos desses investimentos habi-
litadores impulsionaram a Intel a continuar com esse
tipo de financiamento, a despeito das suas recentes
perdas de investimento, assim como os benefícios es-
tratégicos dos investimentos direcionadores ajudam a
compensar as recentes perdas da Microsoft. (Note que
nem todos os investimentos de capital de risco da Intel
seriam caracterizados como habilitadores. Alguns são
claramente investimentos direcionadores, incluindo os
que a empresa fez em outras empresas da sua cadeia
de suprimentos, e, como veremos adiante, outros inves-
timentos da Intel enquadram-se em outra categoria da
nossa estrutura.)
Os investimentos feitos pela nova unidade de ca-
pital de risco da Merck ilustram um outro tipo de in-
vestimento habilitador. Em vez de aumentar a demanda
pelos produtos da Merck, os investimentos são conce-
bidos para apoiar as tecnologias que poderiam aumen-
tar a sua rentabilidade ao racionalizar a forma como
fazem negócio. Por exemplo, a Merck investiu em em-
presas start-up que desenvolvem maneiras de reduzir o
tempo necessário para recrutar os pacientes adequados
para os ensaios clínicos de novos fármacos. A relação
da Merck com as start-ups é a de um investidor e um
cliente. Entretanto, se esses empreendimentos tiverem
êxito, a Merck será capaz de usar seus métodos para
passar os fármacos mais rapidamente por meio dos
ensaios clínicos necessários para obter a aprovação da
FDA, deixando mais tempo para comercializar o fár-
maco antes que a sua patente expire. A empresa estima
que a aceleração do processo de recrutamento de pa-
cientes poderia, no final das contas, adicionar milhões
uma vez, a Merck não precisa usufruir de um alto re-
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-7     397

Figura 1 Mapeamento de seus investimentos de capital de risco corporativo

Combinar uma avaliação do objetivo corporativo de sua empresa – estratégico ou financeiro – com uma análise do grau de relação –
forte ou fraca – entre a sua operação e uma start-up que esteja recebendo o seu financiamento revela os quatro tipos de objetivos dos
investimentos de capital de risco corporativo.

Objetivo do investimento corporativo

estratégico financeiro

forte Direcionador Emergente

promove o progresso da permite a exploração de
Ligação com estratégia do negócio atual novos negócios em potencial
a capacitação
operacional Habilitador Passivo
complementa a estratégia proporciona apenas
fraca do negócio atual retornos financeiros

torno financeiro sobre esses investimentos para realizar
seus benefícios estratégicos.
Entretanto, os investimentos habilitadores também
têm suas limitações. Esses veículos serão justificados
apenas se puderem capturar uma porção substancial do
crescimento do mercado que estimulam. Quando a In-
tel desenvolve o seu ecossistema, ela também está de-
senvolvendo o mercado para os concorrentes como a
Advanced Micro Devices. Como a posição de mercado
da Intel é forte, ela pode esperar capturar a maioria do
aumento da demanda no mercado. Por sua vez, a rival
menor da Intel, a AMD, não poderia arcar com a criação
da demanda de uma maneira similar porque não captu-
raria uma porção suficiente do aumento que justificasse
seus investimentos.
Investimentos emergentes
Uma empresa faz esse tipo de investimento nas start-ups
que possuem ligações fortes com as suas capacitações
operacionais, mas que oferecem pouco para melhorar
sua estratégica atual. Todavia, se o ambiente de negó-
cios ou a estratégia de uma empresa mudar, esse novo
empreendimento poderá tornar-se estrategicamente va-
lioso de maneira súbita, o que lhe dá uma opção de lucro
estratégico além de qualquer retorno financeiro gerado.
Por exemplo, uma empresa pode sentir a oportunidade
em uma “lacuna” estratégica – um novo mercado com
um novo conjunto de clientes. Explorar o potencial de
um mercado como esse muitas vezes é difícil para uma
empresa focada em atender o seu mercado atual. Investir
em uma start-up com disposição e capacidade para entrar
nesse território desconhecido, vendendo produtos de ver-
dade para clientes de verdade, fornece informações que
jamais poderiam ser recolhidas com base em questões
hipotéticas de uma pesquisa de mercado. Se o mercado
aparente tiver um potencial, a empresa investidora pode-
rá optar pela mudança de seu curso.
Assim, enquanto os benefícios imediatos, se hou-
ver, de tais investimentos são financeiros, o retorno
final pode resultar do exercício da opção estratégica.
Nesse sentido, os investimentos emergentes comple-
mentam os benefícios dos investimentos direcionado-
res que são concebidos apenas para continuar a estra-
tégia atual da empresa.
Uma forte ligação operacional entre uma empresa
e sua start-up pode assumir várias formas. Pode signi-
ficar o compartilhamento de tecnologia, como ocorreu
com as spin-offs da Lucent Technologies. (Ver o Qua-
dro 1: “A Lucent reduz o risco de suas apostas”). Às
vezes, a Lucent também compartilha as instalações de
manufatura e os canais de vendas com os empreendi-
mentos recém-independentes, aumentando a eficiência
das suas próprias operações de manufatura e distribui-
ção ao permitir que elas funcionem em uma capacidade
mais elevada.
As ligações podem ainda assumir a forma de uso do
produto. Em 1997, a Intel investiu em uma start-up cha-
mada Berkeley Networks, que usava processadores da
Intel para produzir comutadores e roteadores de baixo
custo para redes de comunicação – um novo mercado
para os produtos Intel. Na época, a Intel estava satisfeita
em ver seus produtos usados de uma maneira um tanto
diferente. Entretanto, com a pouca probabilidade de o
negócio da Berkeley criar muita demanda incremental
para seus produtos e nenhum lucro estratégico aparente
para si, a Intel encarou o investimento como principal-
mente financeiro.
Conforme a Intel realizou a devida diligência em
seus investimentos, ela começou a enxergar os con-
tornos de uma possível mudança de estratégia que
398     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Quadro 1
A Lucente reduz o risco de suas apostas
Um bom exemplo de estratégia de investimento emergente –
na qual uma empresa investe em start-ups externas intima-
mente ligadas às suas capacitações operacionais, mas não à
sua estratégia atual – é quando uma empresa coloca dinheiro
em uma tecnologia que ela realmente desenvolveu. O papel do
Lucent New Ventures Group (separado do braço de capital de
risco externo da Lucent, Lucent Venture Partners) é identificar
tecnologias subutilizadas dentro da empresa e desmembrar os
mais promissores, como empresas start-ups independentes
(chamadas aqui de spin-offs). Depois, a Lucent investe nessas
empresas, tipicamente por conta própria na primeira rodada
de financiamento, mas com outros investidores mais tarde.
A empresa busca principalmente um retorno rentável sobre
esses investimentos. Entretanto, os investimentos também
podem abrigar o potencial para importantes retornos estraté-
gicos futuros.
Na realidade, três dos mais de 30 spin-offs criados até
agora pelo New Ventures Group foram readquiridos pela
Lucent. No final das contas, essas tecnologias foram consi-
deradas estrategicamente valiosas para a empresa porque o
poderia resultar no uso generalizado dos seus produ-
tos em comutadores de rede. Inicialmente, essa visão
foi controversa dentro da empresa: na época, o negó-
cio de comunicações da Intel estava concentrado na
criação de produtos (por exemplo, placas de interface
de rede para redes com base em PC) que eram compa-
tíveis com o padrão de rede Ethernet predominante.
Como a abordagem da Berkeley concorria com esse
padrão, a Intel teve que ponderar os benefícios de
promover uma nova arquitetura de rede que usava os
produtos Pentium centrais da Intel contra a ameaça
que a arquitetura inspirada na Berkeley apresentava
para as redes Ethernet. Depois de algumas discordân-
cias internas nítidas – e depois que o valor das Redes
Berkley começou a crescer –, a Intel decidiu adaptar
sua estratégia para perseguir essa oportunidade, o
que culminou na arquitetura Intel Internet Exchange,
lançada em 1999. O investimento nas Redes Berke-
ley ajudou a Intel a identificar uma oportunidade pro-
missora mais rapidamente do que poderia ter feito de
uma maneira diferente.
Naturalmente, muitas opções nunca passam a ter
valor e muitos investimentos emergentes nunca serão
importantes para a estratégia de uma organização. É
importante deixar essas opções caducarem e se con-
tentar com quaisquer retornos financeiros que sejam
obtidos. Por isso, gerir esses investimentos requer o
equilíbrio entre a disciplina financeira e o potencial
estratégico. Muitas empresas erram quando colocam
dinheiro bom em cima de dinheiro ruim. Fazer parce-
rias com fundos de capital de risco e seguir a sua li-
mercado mudou ou porque a tecnologia evoluiu mais do que
se esperava. Um desses spin-offs é a Lucent Digital vídeo, que
criava conversores de analógico para digital que permitiam o
conteúdo de áudio e vídeo a transitar em redes analógicas.
Depois de o New Ventures Group desmembrar esses negó-
cios, a Lucent começou a ganhar novos negócios vendendo
seu próprio equipamento em combinação com os produtos da
nova empresa. Logo ficou claro que a tecnologia digital traria
um crescimento significativo para a Lucent, então ela optou por
readquirir a empresa. Se o New Ventures Group não tivesse
criado e financiado esse spin-off, esse beneficio estratégico
fundamental não teria se tornado aparente.
É por isso que o New Ventures Group força a tecnologia para
fora do laboratório. Sempre que o grupo identifica uma tecnolo-
gia candidata ao spin-off, é disparado um cronômetro dentro das
unidades de negócio da Lucent. Dentro do intervalo de tempo
limitado, o New Ventures Group tem a oportunidade de desmem-
brá-lo. Assim, a tecnologia, em vez de estagnar ou morrer na
prateleira, realmente é utilizada – em um novo empreendimento,
se não em uma das unidades de negócio da Lucent.
derança é uma maneira de impor disciplina financeira
ao processo.
Investimentos passivos
Nesse modo de investimento de capital de risco, os em-
preendimentos não são conectados com a própria estra-
tégia da empresa e são apenas ligeiramente associados
às suas capacitações operacionais. Consequentemente,
a empresa não tem os meios para fazer o seu próprio
negócio progredir ativamente por meio desses investi-
mentos e, independentemente da percepção de algumas
empresas que usufruem de conhecimento tecnológico
ou de mercado que lhes confere vantagens sobre os
demais investidores, a direção do capital de risco cor-
porativo sugere o contrário. Portanto, no investimento
passivo, uma empresa é apenas um outro investidor su-
jeito aos caprichos dos retornos financeiros no mercado
de participações privadas. Na realidade, esse tipo de
investimento é sem dúvida uma má utilização dos fun-
dos dos acionistas. (Para uma discussão mais completa,
ver o Quadro 2: “A empresa como administradora de
investimentos”.)
Por exemplo, a Dell Ventures despejou dinheiro
em empreendimentos que tinham apenas conexões
tangenciais com a sua própria estratégia. Sim, esses
empreendimentos teriam aumentado a demanda por
computadores pessoais e servidores se tivessem sido
bem-sucedidos, mas a participação de mercado da Dell
não era suficientemente alta para permitir que ela captu-
rasse grande parte do ganho proveniente desse aumento
na demanda. Quando o valor dos seus investimentos
desmoronou no último ano, não restou nenhum bene-
 SEÇÃO 1 – FONTES DE TECNOLOGIA INTERNAS E EXTERNAS | Artigo 3-7     399
Quadro 2
A empresa como administradora de investimentos
Nos anos 1960 e 1970, uma prática corporativa recomen-
dada envolvia identificar oportunidades de diversificação a fim
de solucionar a volatilidade de receitas e lucros. As empresas
pensaram que essa prática seria atraente para os acionistas e
que com isso obteriam maiores preços das ações. No entanto,
a teoria moderna do portfólio financeiro apontou uma falha
fundamental nesse pensamento: os acionistas podiam diver-
sificar seus próprios portfólios e não precisavam das empre-
sas para fazê-lo. Na realidade, tal diversificação não é mais
vista como um benefício positivo para os acionistas, e muitos
conglomerados negociam um desconto de diversificação em
vez de um prêmio.
Uma situação similar surge no que chamamos de inves-
timento passivo de capital de risco corporativo. Esses investi-
ficio estratégico em potencial – como teria sido o caso
com um investimento emergente – para compensar as
perdas financeiras.
INVESTIMENTOS PARA TODAS AS ÉPOCAS
Visto sob essa ótica, não é de surpreender que os in-
vestidores de capital de risco corporativo, muitos dos
quais enquadrados na descrição de investidores pas-
sivos, tendem a liderar as saídas quando os mercados
declinam. De modo similar, os investimentos emer-
gentes são mais adequados quando a economia está
em efervescência e a probabilidade de resultados fi-
nanceiros sólidos compensa a incerteza de qualquer
benefício estratégico.
Por sua vez, os investimentos habilitadores e dire-
cionadores têm mais poder de permanência. Na ver-
dade, os investimentos habilitadores podem recuar um
pouco nos períodos difíceis. Quando os retornos finan-
ceiros caem, os investimentos habilitadores tornam-se
mais caros e, assim, menos atraentes quando compara-
dos com outros mecanismos de desenvolvimento em-
presarial mais convencionais – como as despesas com
publicidade ou promoção – que uma empresa pode
utilizar para dar continuidade à sua estratégia. Porém,
como indicam as decisões de empresas como Intel e
Merck, os investimentos habilitadores podem abrigar
benefícios de longo prazo.
O baixo retorno financeiro deve ter pouco im-
pacto sobre os investimentos direcionadores. Afinal
de contas, esses investimentos não se justificam por
seus retornos financeiros, mas, sim, pelo seu grande
mentos são dissociados da estratégia da empresa e de suas
capacitações operacionais, sendo justificados, em grande parte,
pela perspectiva de ganhos financeiros. Entretanto, os acionis-
tas têm inúmeras outras maneiras de investir nas empresas em
estágio inicial e podem buscar tais perspectivas de ganho por
contra própria, sem o auxílio de um programa de capital de risco
corporativo. As empresas conseguem justificar seus investimen-
tos de capital de risco se eles agregarem valor aos seus acio-
nistas de maneiras que os próprios acionistas não conseguiriam
sozinhos. Embora as empresas possam argumentar que seus
negócios centrais lhes conferem um conhecimento superior das
tecnologias e mercados e, portanto, vantagens sobre os outros
investidores na identificação de start-ups propensas a gerar
retornos financeiros saudáveis, há poucas provas disso.
potencial para afetar positivamente o próprio negócio
da empresa. Como sugerem as decisões das empresas
como a Microsoft, uma diminuição na taxa de retorno
dos investimentos de capital de risco não deve minar
a razão de ser.
Portanto, embora os investimentos de capital de
risco corporativo tenham gerado retornos financei-
ros decididamente irregulares, eles não devem ser
julgados basicamente por esse fato. Eles devem ser
considerados maneiras importantes para uma empre-
sa fomentar o crescimento do seu negócio. Os inves-
timentos direcionadores, habilitadores e emergentes
podem, de formas diferentes, fomentar o crescimen-
to dos negócios atuais de uma empresa; os investi-
mentos emergentes podem identificar e estimular o
crescimento de futuros negócios. (A Figura 2 mostra
seis maneiras de implementar os diferentes tipos de
investimento de capital de risco corporativo de forma
a gerarem crescimento.)
Independentemente de o crescimento ser desejado
em negócios atuais ou futuros, uma empresa precisa ter
uma visão clara de sua estratégia e de suas capacita-
ções operacionais. Ela precisa da disciplina para criar
sua carteira de investimentos com esses parâmetros em
mente e deve gerir seus investimentos para capturar os
benefícios estratégicos latentes em sua carteira, em vez
de financiar a promessa evanescente de altos retornos
financeiros no mercado de capital de risco. Se seguirem
esses preceitos, os investimentos de capital de risco de
uma empresa sobreviverão durante as crises gerais no
investimento de capital de risco e, no fim das contas,
gerarão valioso crescimento para seus acionistas.
400     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 2 Caminhos para o crescimento

Os investimentos de uma corporação em empresas start-ups externas podem promover o seu próprio crescimento em uma série de
frentes estratégicas.

Crescimento do nosso negócio atual

Investimento Tipo Exemplo

Promover um Nas start-ups que criam produtos e serviços que Direcionador Investimento da Microsoft em empresas que
padrão promovem a adoção de um padrão tecnológico apoiam a .Net, sua arquitetura de serviços por
que você possui ou que está apoiando meio da internet
Estimular a Nas start-ups que estão desenvolvendo produtos Habilitador Investimento da Intel em empresas cujos
demanda e serviços complementares que aumentam a produtos exigem seu processador Pentium
demanda para os seus próprios produtos e serviços
Alavancar a Nas empresas que você desmembrou a fim de Emergente Investimento da Lucent em empresas criadas
tecnologia comercializar uma tecnologia não utilizada e não em torno de uma tecnologia que ela considera
subutilizada estratégica um desajuste com a sua estratégia atual

Crescimento do seu futuro negócio

Investimento Tipo Exemplo

Experimentar Nos empreendimentos que desenvolvem Emergente Investimento da Cisco nas tecnologias e
as novas novos processos de negócio interessantes não comunicação que depois ela adquire e
capacitações relacionados ou possivelmente em conflito com os implementa internamente
seus atuais processos
Desenvolver Nas empresas que desenvolvem tecnologias Emergente Investimento da Intel em uma empresa que
uma tecnologia alternativas, como proteção contra a direção atual desenvolve uma tecnologia de rede que poderia
alternativa da sua tecnologia suplantar uma outra da qual a Intel participa
Explorar Nas empresas que atendem clientes em novos Emergente Investimento da Panasonic nas start-ups
a lacuna mercados, proporcionando assim um indicador do que buscam a convergência da computação
estratégica potencial desses mercados doméstica com o entretenimento
 2
sEÇÃO
A rtigo 3 - 8
Nota sobre a pesquisa com
usuários de ponta*1
Stefan Thomke e Ashok Nimgade
Jim Sanchez, um gestor da Bose Speakers Professional
Products, encarregado do desenvolvimento de novos
produtos, ficou surpreso com a alta qualidade da mú-
sica ambiente que ouviu quando caminhava próximo a
uma cadeia de lojas de CD em Boston. Ao investigar,
descobriu que o gerente de uma das lojas havia com-
prado várias caixas acústicas Bose projetadas para uso
doméstico e pediu que os eletricistas as instalassem
“de qualquer maneira”. Naquele momento, no final dos
anos 1980, nenhuma das caixas acústicas disponíveis
era projetada para ser montada no alto, mas um eletri-
cista as envolveu com tiras metálicas e as suspendeu
acima das cabeças das pessoas – não necessariamente
com segurança. Sanchez voltou para o escritório com
fotografias Polaroide de algumas das instalações impro-
visadas. Os engenheiros da Bose rapidamente criaram
protótipos que foram levados de volta para as lojas de
CD para mais testes. Essa descoberta proveitosa de uma
necessidade do “usuário de ponta” levou a Bose a ser
a pioneira nas caixas acústicas de alta fidelidade para o
mercado de música ambiente.2
*
Fonte: Copyright © 1998 da Harvard College. O professor Stefan
Thomke e pesquisador associado Ashok Nimgade, M.D., prepararam este
caso como base para discussão em classe, e não para ilustrar a efetividade
(ou não efetividade) presente em uma situação administrativa.
1
Grande parte das informações é proveniente de E. von Hippel, J.
Churchill, M. Sonnack, Breakthrough Products and Services with Lead
User Research (Cambridge, Mass., and Minneapolis, Minn,: Lead User
Concepts, Inc.; 1998, from Oxford University Press).
2
Para o relato completo desse exemplo, ver Hippel et al., pp. 1:20-1:21.
A NOVA
TECNOLOGIA
RELACIONADA ÀS
NECESSIDADES
ORIGINAIS DO
CLIENTE
QUEM SÃO OS USUÁRIOS DE PONTA?
A maior parte das pessoas está familiarizada com o con-
ceito de usuário de ponta em um nível intuitivo. Muitos
produtos foram desenvolvidos, no final das contas, por
usuários de ponta. O protótipo dos condicionadores de
cabelo à base de proteína, por exemplo, veio de mulhe-
res ousadas dos anos 1950 que fizeram experimentos
com preparações caseiras contendo cerveja ou ovos
para conferir mais corpo e brilho. Produtos de consu-
mo familiares, como o Gatorade, a casca do biscoito
salgado, o sutiã para esportes, as mountain bikes e as
pranchas de surfe, vieram todos de ideias e inovações
dos consumidores.
Para qualquer mercado ou produto, quase sempre
haverá indivíduos que sentem necessidades além dos
demais usuários. Uma noção intuitiva dos usuários de
ponta com base nesses exemplos, porém, pode ser equi-
vocada. Os usuários de ponta não são necessariamente
“líderes de opinião” reconhecidos em uma área. Em vez
disso, eles lideram no que diz respeito às aplicações de
ponta de importantes tendências técnicas e de mercado.
Geralmente, eles sentem necessidades à frente do seg-
mento de mercado em que atuam (ver Figura 1). Exis-
tem três tipos de usuários de ponta:
1. Usuários de ponta na aplicação-alvo, como aqueles que
realmente fizeram experimentos com desenvolvimento
de protótipos. O exemplo da cadeia de lojas de CD ilus-
tra bem esse grupo de usuários.
2. Usuários de ponta em mercados análogos – ou seja,
em áreas com aplicações semelhantes. Por exemplo,
uma empresa de cuidados com a saúde interessada em
produtos de controle antibacteriano para seres huma-
nos poderia realmente encontrar um usuário de ponta
na veterinária.
3. Usuários de ponta envolvidos com atributos mais impor-
tantes dos problemas enfrentados pelos usuários no mer-
cado-alvo. Por exemplo, uma empresa de refrigeração
402     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 1 Posição do usuário de ponta em relação
ao mercado
CARACTERÍSTICAS DOS USUÁRIOS DE PONTA
1. Os usuários de ponta têm novas necessidades de produ-
tos ou serviços que serão comuns no mercado, mas
deparam com elas meses ou anos antes de a maioria do
mercado encontrá-las.
2. Os usuários de ponta esperam beneficiar-se signifi-
cativamente por encontrarem uma solução para suas
necessidades. Como resultado, muitas vezes eles próp-
rios desenvolvem novos produtos ou serviços porque
não podem ou não querem esperar até que estejam dis-
poníveis comercialmente.
3. Os usuários de ponta não são a mesma coisa que
os “adotantes iniciais” – usuários que estão entre os
primeiros a comprar um produto ou serviço existente
(ver figura abaixo). Os usuários de ponta deparam com
necessidades de produtos e serviços que não existem
no mercado.
Usuários
Usuários
de ponta
rotineiros
Adeptos
iniciais Retardatários
Tempo
pode encontrar usuários de ponta da indústria de su-
percomputadores, onde a tecnologia de refrigeração
exerce um papel importante no funcionamento dos
computadores.
Obviamente, uma quantidade abundante de infor-
mações pertinentes ao desenvolvimento de produtos re-
side nos usuários de ponta. Entretanto, encontrar essas
pessoas geralmente não é fácil. Pesquisas casuais nem
sempre conseguem identificá-los. Os usuários de ponta
adequados habitam locais inexplorados e são difíceis de
encontrar por aí. Mesmo que se encontre alguém com
o conhecimento técnico necessário, talvez ele não seja
o melhor comunicador. Pode-se terminar diante de um
filão sem qualquer ideia de como extrair algo de valor.
METODOLOGIA DE PESQUISA DO USUÁRIO
DE PONTA
A pesquisa do Usuário de Ponta, cujo pioneiro foi o
professor Eric von Hippel do Massachusetts Institute
of Technology (MIT), fornece um meio de prever com
precisão as oportunidades de mercado, aproveitando
sistematicamente a base de conhecimentos e experiên-
cia dos usuários de ponta. O método do Usuário de Pon-
ta, desenvolvido por von Hippel, conjuntamente com a
cientista e consultora interna da 3M, Mary Sonnack e
com o psicólogo organizacional Joan Churchill, permi-
te que o desenvolvimento de novos produtos surja de
uma compreensão sensível das características do pro-
duto que, em condições ideais, serão mais importantes
para os clientes vários anos mais tarde.
Vários estudos ajudaram a corroborar a utilidade
dos métodos do Usuário de Ponta em cenários que va-
riam do cuidado com a saúde às telecomunicações ou
aos alimentos. Com a crescente experiência na metodo-
logia do Usuário de Ponta, seus benefícios e desafios
tornaram-se mais aparentes ao longo do tempo. Os be-
nefícios específicos dos métodos de Usuário de Ponta
incluem:
• Acesso a informações mais ricas e confiáveis sobre as
necessidades emergentes dos clientes que podem ser
fornecidas por meio da pesquisa de mercado tradicional.
Os métodos do Usuário de Ponta, no entanto, comple-
mentam e não substituem a necessidade da pesquisa de
mercado tradicional.
• Desenvolvimento de conceitos de produtos e serviços
melhores, já que são provenientes de dados melhores
sobre as prováveis necessidades dos clientes.
• Aceleração do processo de desenvolvimento de produ-
tos e serviços.
Também existem desafios específicos para utilizar
com êxito a metodologia do Usuário de Ponta. Entre
eles, temos:
• Dificuldade em prever o caminho do início ao fim. Por
causa das reviravoltas que ocorrem nos projetos, o cami-
nho definitivo a ser seguido pode não ser perceptível
sem o benefício da visão retrospectiva. Por esse motivo,
em certas fases, os financiadores e superiores divisionais
podem ficar apreensivos.
• O alto nível de comprometimento necessário em ter-
mos de qualidade e quantidade de recursos humanos.
Um estudo indica que a gestão nas principais empresas
dos Estados Unidos compromete apenas uma pequena
parcela do orçamento de inovação para a pesquisa ini-
cial do mercado e para o desenvolvimento de conceitos.3
Na maioria das empresas, a tendência é encarar o traba-
lho realmente importante como aquele que começa no
desenvolvimento formal de produtos e processos.
• Dificuldades na avaliação da participação de qualquer
indivíduo em um esforço com base em equipe, o que
pode ser problemático para a avaliação de royalties ou
promoções.
UM ESTUDO COM USUÁRIOS DE PONTA
Nos anos 1980, uma grande empresa do setor de alimen-
tos identificou duas tendências que se cruzavam e que
pareciam as mais promissoras para o desenvolvimento
de um lanche novo: um crescente interesse do público
3
R. G. Cooper, Winning at New Products (Reading, Mass.: Addison-
-Wesley Publishing Company, 1994).
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-8     403
por alimentos saudáveis e um interesse pelo atletismo
amador ou de “final de semana”. Com esse conhecimen-
to, eles recorreram à ajuda do professor von Hippel. As-
sim, foi lançado o projeto “Lanche Olímpico”, um dos
primeiros estudos realizados com Usuários de Ponta.
Eric von Hippel e o consultor de empresas Lee
Meadows lançaram um estudo com Usuários de Ponta
com o objetivo de desenvolver lanches novos e saudá-
veis que contribuiriam para o desempenho esportivo.
Os dois começaram o estudo fazendo uma triagem nas
revistas de esportes voltadas para atletas amadores
que levavam o esporte a sério, bem como em artigos
de pesquisa sobre nutrição esportiva. Em suas leituras,
acharam evidências sólidas que ligavam alguns tipos
de lanches à melhoria do desempenho durante e após
os eventos esportivos. Satisfeitos por constatarem que
o projeto era viável, realizaram, em seguida, entrevis-
tas por telefone com atletas da elite, incluindo atletas
olímpicos, tecnologistas proeminentes e cientistas de
nutrição. Por meio dessas entrevistas, eles identificaram
um pequeno grupo de usuários de ponta inovadores que
poderiam contribuir para o desenvolvimento do “Lan-
che Olímpico”. Esses usuários de ponta incluíam um
levantador de peso campeão nacional, um cientista de
nutrição que havia trabalhado com um grupo de comba-
te da elite da Marinha e um ciclista profissional.
Tornou-se evidente que o conhecimento sobre ali-
mentos que melhoram o desempenho estava segmen-
tado entre os nutricionistas e os atletas. Os nutricionis-
tas eram mais bem informados sobre o que os lanches
deveriam conter e qual deveria ser a frequência do seu
consumo. Eles pouco se importavam com o paladar. Os
atletas, por sua vez, sabiam como os lanches deveriam
ser formulados para o consumo fácil no meio da compe-
tição. No final do estudo, para concentrarem-se nessas
duas áreas do conhecimento, von Hippel e Meadows
realizaram dois seminários de desenvolvimento de con-
ceito diferentes: um deles tinha como objetivo obter
conhecimento dos nutricionistas e o outro destinava-se
a identificar as preferências de paladar dos atletas. O
conhecimento combinado desses dois seminários levou
ao desenvolvimento dos conceitos de uma nova linha de
lanches saudáveis.4
A história do Lanche Olímpico ilustra como funcio-
na a maioria dos projetos de Usuário de Ponta. Normal-
mente, a equipe começa com uma quantidade pequena
a moderada de conhecimento sobre o assunto no qual
pretende trabalhar. (Note que o exemplo do Lanche
Olímpico é atípico por utilizar dois consultores exter-
4
Para um relato mais completo desse exemplo, ver E. von Hippel et
al., Breakthrough Products and Services with Lead User Research,
pp. 1:16-1:17.
nos em vez de uma equipe interna para realizar o estudo
inteiro.) Inicialmente, a equipe deve fazer o seu dever
de casa e desenvolver uma familiaridade com o assun-
to. Depois disso, o estudo concentra-se em aproveitar o
conhecimento inédito que reside nos usuários de ponta
e nos especialistas. Manter os seminários com usuários
de ponta até o final do estudo permite à empresa captu-
rar o que se tem de melhor em termos de conhecimento
vivo do assunto em questão para o desenvolvimento
do produto em particular. O processo inteiro, enquan-
to conduzido de maneira rigorosa, salienta a validade
qualitativa sobre a confiabilidade estatística – já que um
trabalho limitado a quantificações faz muitos pesquisa-
dores de mercado se sentirem desconfortáveis.
Os projetos com Usuários de Ponta conduzidos den-
tro das empresas podem levar cinco ou seis meses, mas
ficam mais rápidos com a experiência. Durante esse pe-
ríodo, os membros da equipe corporativa despenderam
de 12 a 15 horas por semana – ou aproximadamente um
terço do seu tempo – no projeto durante toda a sua dura-
ção. Esse alto nível de imersão alimenta o pensamento
criativo e sustenta a dinâmica do projeto. A experiência
tem demonstrado que os níveis de comprometimento
mais baixos tendem a fazer com que os projetos nunca
sejam concluídos de fato e também impedem as tentati-
vas de se descobrir o que a equipe omitiu.
Como se poderia imaginar, dada a necessidade de tal
comprometimento, o sucesso do estudo baseia-se bas-
tante na escolha de uma equipe central talentosa e no re-
cebimento de forte apoio da gestão sênior. Tipicamente,
uma equipe corporativa consiste em quatro a seis pes-
soas, incluindo os representantes dos departamentos de
marketing e tecnologistas. Um ou dois membros atuam
como líderes de projeto. Esse tamanho de equipe pare-
ce ser suficientemente grande para gerar perspectivas
diversas, ainda que pequeno o bastante para facilitar a
logística e a tomada de decisão rápida da equipe. Os
membros ideais da equipe possuem um conhecimento
profundo e amplo relativo ao tema, mantêm-se abertos
a novas abordagens e gostam de pensar criativamente.
Na realização de um estudo com Usuários de Ponta,
podem ser definidas quatro fases (ver também as Figu-
ras 2 e 3). Na leitura das descrições dessas quatro fases,
é útil refletir sobre o exemplo do Lanche Olímpico.
Fase I: Planejamento do projeto (4-6 semanas)
Trata-se essencialmente da fase do “dever de casa”, ou
exploração, na qual a equipe identifica os tipos de mer-
cados e os novos produtos de interesse para os quais ela
procura voltar-se. Esses mercados e produtos, é claro,
devem enquadrar-se nos objetivos comerciais funda-
mentais e nas limitações da empresa. A equipe também
busca definir o nível de inovação desejado. Por exem-
404     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 2 Resumo do processo de pesquisa com usuários de ponta

FASE 1: PREPARAR-SE PARA LANÇAR O PROJETO DO USUÁRIO DE PONTA

Atividades principais da gestão
• Selecionar as novas áreas de produtos/serviços de interesse.
• Designar uma equipe de pesquisa multidisciplinar de 4 a 6 pessoas para implementar o projeto.
Atividades principais da equipe
• Refinar o foco por meio de debates com as principais partes interessadas.
• Desenvolver um plano de coleta de dados.
FASE 2: IDENTIFICAR AS TENDÊNCIAS E AS NECESSIDADES FUNDAMENTAIS DO CLIENTE
Atividades principais da equipe
• Explorar amplamente as tendências por meio de entrevistas com especialistas e da leitura da literatura comercial.
• Selecionar os mercados e as necessidades essenciais que serão o foco do desenvolvimento do conceito.
FASE 3: EXPLORAR AS NECESSIDADES E SOLUÇÕES DOS USUÁRIOS DE PONTA
Atividades principais da equipe
• Gerar conceitos de solução preliminares entrevistando os usuários de ponta e os especialistas.
• Coletar dados de mercado para um caso de negócios.
• Apresentar os dados das necessidades e as soluções preliminares para a gestão.
FASE 4: MELHORAR OS CONCEITOS DAS SOLUÇÕES COM OS USUÁRIOS DE PONTA E OS ESPECIALISTAS
Atividades principais da equipe
• Realizar workshop com duração de dois/ três dias para aprofundar o desenvolvimento de conceitos.
• Concluir conceitos e desenvolver uma proposta de novo produto ou serviço.
• Analisar resultados do projeto com gestores.
Após o workshop
• Testar o o(s) conceito(s) no(s) mercado(s)-alvo.
• Transferir o(s) conceito(s) para a comercialização.

Fonte: E. von Hippel et al., Breakthrough Products and Services with Land User Research, p. 2:21.

plo, a empresa procura um produto revolucionário ou
quer ampliar as linhas de produtos ou serviços atuais?
Em um nível tático, a equipe começa a Fase I intei-
rando-se do projeto, lendo jornais comerciais, navegando
por pesquisas e dados de mercado, fazendo buscas na
internet ou entrevistando informalmente especialistas da
indústria que podem incluir clientes, fornecedores e ges-
tores internos da empresa, para ter uma ideia das tendên-
cias atuais e das necessidades do mercado. Em seguida,
o grupo desenvolve um plano específico para a coleta de
dados focado nas questões fundamentais (como as ten-
dências de mercado) e nos recursos fundamentais (espe-
cialistas adequados e literatura comercial).
O desafio para a maioria dos estudos com Usuários
de Ponta é evitar subestimar a importância dessa fase.
A base de conhecimento desenvolvida aqui renderá di-
videndos à frente. Segundo o consultor de processos
de Usuários de Ponta Joan Churchill, “O processo do
usuário de ponta é um processo muito disciplinado. As
equipes que buscam ‘correções rápidas’ podem acabar
desiludidas depois que perceberem quanto estudo é ne-
cessário antes de chegar à ‘parte divertida’. As equipes
que atropelarem a primeira etapa, começando imediata-
mente a procurar usuários de ponta, podem fracassar”.5
Fase II: Identificação das tendências/
necessidades (5-6 semanas)
Nessa fase, a equipe lança oficialmente o seu estudo
com Usuários de Ponta. O objetivo final é selecionar
uma tendência específica relacionada com a necessida-
de na qual se concentrar até o fim do estudo. No exem-
plo dos Lanches Olímpicos, por exemplo, a equipe
decidiu abordar duas tendências que se relacionavam,
envolvendo um interesse crescente pelos alimentos sau-
dáveis e pelo esporte amador.
A equipe inicia a pesquisa de tendências e merca-
do com uma revisão focada e abrangente da literatura
comercial pertinente ao projeto. Isso ajuda a dar um
sentido ao conhecimento convencional relacionado às
tendências e necessidades do mercado. A experiência
mostra que um seminário de quatro dias com a equipe
proporciona a melhor maneira de dar a partida nessa
fase. Nos dois primeiros dias, os membros navegam
pelo material de leitura selecionado pela equipe duran-
te a Fase I. A cada duas ou três horas, discussões de
grupo cobrem o que os membros estão aprendendo com
a leitura.

5
Entrevista com Joan Churchill, agosto de 1998.
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-8     405

FIGURA 3 Principais atividades e alocações de tempo sugeridas para a pesquisa com usuários de ponta

Fase/principais atividades Quem Tempo sugerido por atividade

Fase I: Planejamento do projeto 4-6 semanas no total
• Desenvolver um plano mestre. Planejadores de projeto 10+ horas (ao longo de 1 mês)
• Aprender sobre o mercado atual. Equipe de projeto 3-4 semanas
• Refinar mais o foco do projeto.
Fase II: Identificação das tendências/necessidades 5-6 semanas no total
• Realizar pesquisas na literatura. Membros da equipe 10+ horas por semana
• Entrevistar especialistas. Toda a equipe de projeto 1+ hora (reunião semanal)
• Interpretar/analisar dados, selecionar necessidades
específicas nas quais se concentrar.
Fase III: Geração do conceito preliminar 5-6 semanas no total
• Entrevistar usuários de ponta e especialistas. Membros da equipe 10+ horas por semana
• Reunir dados para o business case. Toda a equipe de projeto 1+ hora (reunião semanal)
• Definir novos requisitos de produtos ou serviços, gerar
conceitos.
Fase IV: Desenvolvimento do conceito final 5-6 semanas no total
• Planejar o seminário de Usuário Final. Membros da equipe 10+ horas (ao longo de duas semanas)
• Convidar os participantes. 2-3 dias (duração típica de um seminário)
• Realizar o workshop – aprimorar os conceitos com usuários 2+ semanas
de ponta/especialistas.
• Finalizar os conceitos. Toda a equipe de projeto 10+ horas (2-3 reuniões)
Encerramento do projeto 2-3 reuniões
• Avaliar os resultados do projeto. Gestão/equipe de projeto 10+ horas (2-3 reuniões)
• Planejar as próximas fases de comercialização.
Duração aproximada do projeto: 4-6 meses
(Com o aumento da experiência e membros de equipe que dediquem mais de 50% do seu tempo,
a duração de um estudo pode ser menor.)

Fonte: E. von Hippel et al. Breakthrough Products and Services with Lead User Research, p. 3:9.

Os dois próximos dias desse seminário estabe-
lecem as bases para entrevistar os usuários de pon-
ta, bem como os especialistas em uso – indivíduos
que, embora não sejam necessariamente usuários de
ponta, possuem conhecimento relevante ao uso. Em
uma sessão de meio dia, a equipe prepara um guia
de entrevista que cobre as questões fundamentais a
serem exploradas com os especialistas. A equipe gas-
ta outra metade de um dia realizando entrevistas de
aquecimento com especialistas locais. A razão para
essa ênfase, como aponta Churchill, é que “parte do
pessoal técnico das empresas jamais esteve diante de
um cliente e não são muitos os que possuem habili-
dade para entrevistar”.6
O processo de descoberta dos grandes especialistas
envolve a consulta aos gurus industriais, busca na li-
teratura, busca na internet e a consulta aos colegas de
dentro da empresa. A “rede de contatos” telefônicos
também ajuda a identificar os especialistas adequados.
As entrevistas costumam ser feitas por telefone, mas
também podem acontecer pessoalmente com determi-
nados especialistas portadores de informações vitais.
6
Ib.
Em três ou quatro semanas na Fase II, a equipe ge-
ralmente desenvolve uma boa compreensão das princi-
pais tendências e agora se encontra posicionada para a
tarefa vital de tratar da necessidade do cliente que pode
ser resolvida por meio de um novo produto ou servi-
ço. Esse tratamento da necessidade ocorre por meio de
uma série de encontros distribuídos ao longo de duas
semanas, durante os quais a equipe avalia, interpreta e
combina os dados coletados nas leituras e entrevistas.
Depois disso, geralmente as equipes levam mais
duas semanas para retrabalhar e refinar as ideias ini-
ciais sobre o tratamento destas à luz de mais entrevistas
e leituras. Isso permite à equipe concentrar-se nos dados
diretamente relacionados com o foco do projeto e des-
prezar as informações irrelevantes.
Exemplo
Os altos executivos de uma empresa que fabricava aparelhos
auditivos concluíram que, para seus objetivos de desenvolvi-
mento, uma nova linha de produtos ideal teria várias carac-
terísticas fundamentais: geraria uma rentabilidade de US$ 1
a US$ 5 milhões no primeiro ano e mais de US$ 20 milhões
nos anos seguintes. Além do mais, essa linha de produtos uti-
lizaria as tecnologias existentes na empresa, assim como os
seus canais de marketing. Em vez de vasculharem o mundo
em busca de produtos já existentes, os executivos da empresa
recorreram ao estudo do Usuário de Ponta.
406     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Para dar a partida ao projeto do usuário de ponta, 20 pessoas de
cada um dos departamentos da empresa participaram de uma
sessão de brainstorming de meio dia de duração. Dos vários
conceitos de produtos discutidos, o mais promissor foi um
instrumento auditivo de baixo custo e boa qualidade para abor-
dar as necessidades das pessoas na casa dos 50 anos de idade
que sofriam de perda auditiva precoce. Os produtos existentes
no mercado ignoravam esse segmento da população.
Ao final da sessão de braistorming, a equipe idealizou a nova
linha de produtos como sendo de baixo custo (abaixo de
US$ 200), fácil de usar (sem necessidades de ajuste por par-
te dos usuários ou fonoaudiólogos) e com uma qualidade de
som significativamente melhor, sem retorno acústico ou ruído
de fundo. Cada pressuposto inicial sobre um atributo do pro-
duto levava a novas perguntas sobre as quais a equipe sentia
que precisava aprender mais. Considere o seguinte:
• Demografia: Um número crescente de pessoas acima dos
50 anos de idade sofreria de perda auditiva de branda a
moderada. Nova pergunta: Quantas dessas pessoas estão
realmente comprando aparelhos auditivos? Que caracterís­
ticas elas estão buscando?
• Utilização do produto: A nova linha de produto atrairia as
pessoas na casa dos 50 anos preocupadas com a estética dos
aparelhos auditivos. Nova pergunta: Quais características
estéticas seriam importantes para essa população de baby
boomers* que está envelhecendo?
• Tecnologia: Os produtos de ponta parecem cada vez mais
fáceis de usar. Nova pergunta: Que novas tecnologias em
nossa área e em outras podem ajudar a criar um tipo de
aparelho auditivo fácil de usar e de “tamanho único”?
Após esse exercício de enquadramento das necessidades, a
equipe estava pronta para entrar na próxima fase.7
Fase III: Geração do conceito preliminar
(5-6 semanas)
Com a Fase III, a equipe começa a gerar os conceitos
preliminares. Primeiro, porém, o grupo deve adquirir
uma compreensão mais exata da área focal. Essa com-
preensão surge do processo interativo de busca de res-
postas para as perguntas, que, por sua, vez gera mais
perguntas. A equipe continua a entrevistar os especia-
listas em busca do conhecimento técnico pertinente à
geração do conceito.
Muitas das entrevistas ocorrem no próprio local de
negócio do usuário de ponta, o que fornece informações
valiosas que o usuário de ponta pode considerar desin-
teressantes ou aquelas difíceis de explicar por telefone.
Para os conceitos gerados nessa fase, a equipe deve
começar a delinear os atributos e as características que o
produto ideal deveria ter, além dos benefícios e valores
*
N. de R.T.: Baby Boom é uma definição genérica para crianças nascidas
na explosão populacional que ocorreu após a Segunda Guerra Mundial,
quando houve um aumento significativo da natalidade nos Estados Unidos.
7
Para um relato mais completo desse exemplo, ver E. von Hippel et al.,
Breakthrough Products and Services with Lead User Research, pp. 3:5-3:6.
oferecidos para os clientes-alvo e os aspectos fundamentais
do projeto. (Lembre-se do exemplo do aparelho auditivo e
de como a equipe abordou essas questões fundamentais.)
A equipe busca avaliar informalmente o potencial comer-
cial do produto ou serviço que está sendo conceituado.
No final da Fase III, a equipe reúne-se com os gesto-
res responsáveis pela implementação dos conceitos de
desenvolvimento do produto, que, em última análise,
surgem do projeto do Usuário de Ponta. Até agora, a
equipe deve estar guarnecida com alguma evidência de
verificação que as necessidades identificadas e as ideias
preliminares da solução representam certamente boas
oportunidades de negócio. Isso envolve o fornecimento
de dados sobre o tamanho e a rentabilidade do mercado
visado e também a análise das ofertas da concorrência
para ter certeza de que os conceitos preliminares ofe-
recem benefícios e valor únicos para os clientes-alvo.
Fase IV: Geração do conceito final (5-6 semanas)
Nessa fase, a equipe conclui o conceito preliminar de-
senvolvido na fase anterior. Na Fase IV, a atividade está
centralizada geralmente em torno de um seminário so-
bre o Usuário de Ponta de até dois ou três dias. O se-
minário serve para preencher as lacunas nos conceitos
preliminares desenvolvidos na Fase III e também para
assegurar que todas as soluções possíveis tenham sido
exploradas. Durante o seminário, a equipe trabalha in-
tensamente com os usuários de ponta e com os especia-
listas para aprimorar os conceitos preliminares e fazer
os ajustes necessários.
Exemplo
Um fabricante de ferramentas que planeja desenvolver abrasi-
vos para suavizar superfícies difíceis de lixar (p. ex., corrimões,
pés de cadeiras e molduras decorativas) convidou usuários de
ponta para um seminário realizado durante a Fase IV que in-
cluía um projetista de móveis antigos americanos, um escul-
tor em madeira de renome internacional e um especialista em
projeto e recondicionamento de violões. Todos esses usuários
de ponta eram especialistas em lixar as curvas compostas na
madeira (artesanalmente ou em condições industriais). Vários
protótipos de projeto para produtos viáveis surgiram dessa con-
fluência de talentos diversos.8
Um seminário bem orquestrado é crucial para o su-
cesso. Geralmente, de 15 a 18 pessoas comparecem a
um seminário da Fase IV, das quais um terço é compos-
to pela equipe de projeto e pelas divisões técnicas ou de
marketing internas. Os demais participantes são usuá-
rios de ponta ou especialistas em uso. Embora muitos
deles possam já ter sido identificados na Fase II, talvez
seja necessária mais sondagem para encontrar pessoas
8
Para um relato mais completo desse exemplo, ver E. von Hippel et al.,
Breakthrough Products and Services with Lead User Research, pp. 4:18-4:19.
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-8     407
com a experiência adequada. A concepção e a progra-
mação do seminário podem consumir bem mais de um
mês de planejamento.
No início do seminário, que, em condições ideais, é
realizado em um ambiente externo agradável, as pessoas
tomam a palavra explicando sua experiência e seus inte-
resses. Então, o grupo discute a área do problema e faz
uma revisão do conhecimento existente. Como é difícil um
grupo relativamente grande de pessoas discutir um assunto
de forma eficiente, o seminário ocorre em subgrupos, com
cada um deles discutindo partes independentes do proble-
ma. Pelo resto do seminário, esses pequenos grupos são
formados e reformados, visando à polinização cruzada de
ideias e pontos de vista de maneira eficaz.
Até o fim do seminário, os diferentes subgrupos
são encarregados de gerar conceitos alternativos para
o produto. A rivalidade amigável entre os subgrupos
promove a inventividade e até mesmo a busca por so-
luções cada vez mais novas. Depois disso, todo o gru-
po se reúne para avaliar sistematicamente os conceitos
gerados para o produto em termos da viabilidade téc-
nica, apelo de mercado e prioridades de gestão. Todo
o grupo chega a um consenso sobre os conceitos mais
promissores comercialmente e desenvolve recomen-
dações de etapas subsequentes para refiná-los. Aqui o
vasto conjunto de especializações permite o feedback
praticamente instantâneo. Segundo Rita Shor, uma de-
senvolvedora de produtos da 3M que liderou um estu-
do de Usuários de Ponta para desenvolver conceitos de
produtos cirúrgicos:
À medida que os conceitos no nosso seminário com Usuários
de Ponta eram desenvolvidos, foi especialmente útil obter o
feedback imediato dos cirurgiões, microbiólogos e especia-
listas em bactérias da pele. Por causa do alto nível de espe-
cialização e da real experiência na área que os participantes
externos trouxeram para o seminário, o grupo gerou ideias
mais rápido e as explorou com mais profundidade do que se-
ria possível nas entrevistas individuais.9
Obviamente, a sinergia desse encontro de mentes
explica por que a maioria dos usuários de ponta e es-
pecialistas em uso está abrindo mão dos direitos sobre
a propriedade intelectual das inovações e conceitos de
produto que possam suceder de tais seminários. Em ge-
ral, a maioria dos convidados percebe que, por conta
própria, não poderá desenvolver as inovações. Além do
mais, muitos gostam de contribuir para as inovações,
mesmo que apenas por uma questão de inovar, e consi-
deram esses seminários intelectualmente estimulantes.
Para alguns convidados, trata-se de uma mudança bem-
-vinda de um isolamento intelectual.
9
Ib., p. 7:6.
Exemplo
No seminário de usuários de ponta do aparelho auditivo, a
empresa patrocinadora identificou vários atributos fundamen-
tais que o produto ideal deveria ter. Isso tornou mais fácil
pensar sobre quais usuários de ponta a empresa deveria con-
vidar para as entrevistas e para o seminário. Ao ler a lista de
atributos desejáveis apresentada a seguir, você pode pensar
ainda em mais possíveis usuários de ponta e especialistas em
uso do que a empresa identificou.
• Atributo 1 – apelo estético. Usuários de ponta/especialistas
identificados: especialistas em odontologia estética; fabri-
cantes de bijuterias de luxo.
• Atributo 2 – tubos de baixo custo. Usuários de ponta/espe-
cialistas identificados: fornecedores de tubos para equipa-
mentos médicos; fabricantes/fornecedores de amplificado-
res para equipes profissionais de futebol americano.
• Atributo 3 – baixo retorno acústico/amplificação mínima
dos sons indesejados. Usuários de ponta/especialistas iden-
tificados: especialistas em microcircuitos e aplicações de
tecnologia digital nos setores de vídeo e música.
• Atributo 4 – facilidade de aquisição (sem a necessidade de
exames de ouvido ou acessórios especiais). Usuários de
ponta/especialistas identificados: oftalmologistas pionei-
ros nas vendas de lentes de contato por meio do varejo de
massa; grandes varejistas que vendiam óculos e ofereciam
exames oftalmológicos no local.
Mais tarde, a equipe refina o conceito preliminar
com base no que foi adquirido a partir do seminário
com os usuários de ponta e os especialistas em uso que
compareceram ao encontro. A equipe apresenta aos
gestores seniores as informações sobre os produtos ou
serviços propostos, fornecendo evidências sólidas so-
bre as razões pelas quais os clientes estarão dispostos
a pagar por eles. Entre as ferramentas visuais consi-
deradas úteis para esse encontro, estão os esboços dos
conceitos e os clipes de vídeo do seminário com os
Usuários de Ponta.
Depois do projeto: testar os conceitos
Como os usuários de ponta não são os mesmos usuários
rotineiros em um mercado-alvo, os conceitos devem ser
testados em consumidores comuns neste mercado. A na-
tureza da validação necessária varia de empresa para em-
presa, dependendo do que os avaliadores de conceito an-
tecipem em relação ao potencial comercial desse conceito.
Com bastante frequência, os métodos quantitativos
para avaliar produtos de rotina são pouco eficazes para
avaliar as novas funções e benefícios oferecidos pelos
produtos e serviços inovadores. Por essa razão, muitos
gestores de projetos de Usuários de Ponta avaliam os
conceitos com base em pequenos grupos de usuários
nos mercados-alvo e também em seu próprio julgamen-
to. Em alguns casos, porém, por questões de sigilo, al-
gumas empresas optaram por não aplicar esse teste em
usuários de rotina.
408     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Pelo menos um membro da equipe de usuários de
ponta deve ajudar a conduzir o conceito de produto ou
serviço por meio das próximas fases de desenvolvi-
mento, para garantir que a experiência acumulada no
decorrer de todo o processo de estudo seja plenamente
implantada. Isso também ajuda a assegurar que os pro-
dutos inovadores não fiquem emaranhados em uma teia
de práticas “usuais de negócios”. Por exemplo, após o
estudo do Lanche Olímpico, a empresa patrocinado-
ra planejou testar a nova linha de produtos da mesma
forma como testou todos os seus outros produtos: com
donas de casa que fazem compras nos supermercados.
Apenas a intervenção oportuna do promotor do produto
do usuário de ponta direcionou os testes para o merca-
do-alvo dos atletas de final de semana.
O aumento da experiência com a metodologia do
Usuário de Ponta ao longo dos anos sugere que três ele-
mentos são necessários para o êxito do estudo:
O apoio da gestão que proporcionará ao projeto a credi-
bilidade e o comprometimento de longo prazo necessários.
O uso de uma equipe multidisciplinar com pessoas
altamente qualificadas para estudar o uso do produto,
composta pelas melhores pessoas com anos de expe­
riência, criatividade e boas habilidades de equipe.
Uma compreensão clara dos princípios de pesquisa
com Usuários de Ponta, que pode aumentar a partir do
uso de um consultor capaz de orientar o processo por
meio das nuances do método.
Pela própria natureza, a inovação continua a ser um
processo imprevisível que não se presta a algoritmos
inflexíveis. Os métodos descritos anteriormente podem
fornecer a chave para a introdução bem-sucedida de um
produto inovador.
A rtigo 3 - 9
Vendedores ávidos e compradores
insensíveis: compreendendo a
psicologia da adoção de novos produtos*
John T. Gourville
Mais de um século atrás, atribuiu-se a Ralph Waldo
Emerson a seguinte afirmação: “Se um homem conse-
gue escrever um livro melhor, pregar um sermão me-
lhor ou fazer uma ratoeira melhor do que o seu vizinho,
embora tenha construído sua casa na floresta, o mundo
abrirá um caminho até sua porta”. Que bom seria se as
inovações de marketing fossem simples assim.
*
Fonte: Copyright © 2006 Harvard Business School Publishing
Corporation. Todos os direitos reservados.
No mercado hipercompetitivo dos dias de hoje, as
empresas que introduzem novos produtos com êxito são
mais propensas a florescer do que as que não o fazem. As
empresas gastam bilhões de dólares criando “ratoeiras”
apenas para encontrar consumidores que as rejeitem.
Estudos mostram que os novos produtos fracassam a
uma taxa assombrosa de 40 a 90%, dependendo da ca-
tegoria, e as probabilidades não mudaram muito nos
últimos 25 anos. Na indústria americana de embala-
gens, por exemplo, as empresas lançam 30 mil novos
produtos a cada ano, mas de 70% a 90% deles não
permanecem nas prateleiras por mais de 12 meses. A
maioria dos produtos inovadores – aqueles que criam
novas categorias de produtos ou que revolucionam as
antigas – também é malsucedida. De acordo com um
estudo, 47% dos pioneiros fracassaram, o que significa
que quase metade das empresas que foram pioneiras em
novas categorias de produtos os retirou posteriormente
dos seus negócios.
Considere três inovações notórias cujos desempe-
nhos foram aquém das expectativas:
• A Webvan investiu mais de US$ 1 bilhão para criar
um negócio de gêneros alimentícios on-line. Decretou
falência em julho de 2001 após não conseguir atrair tan-
tos clientes quanto pensava que poderia.
• Apesar de conseguir o apoio de Steve Jobs da Apple, de
Jeff Bezos da Amazon e de muitos investidores notórios,
a Segway vendeu apenas 6 mil scooters em 18 meses
após o lançamento – muito longe das 50 mil a 100 mil
unidades projetadas.
• Embora o gravador de vídeo digital (DVR) da TiVo
tenha recebido elogios desde o final dos anos 1990, tanto
dos especialistas da indústria quanto dos adotantes do
produto, a empresa acumulou US$ 600 milhões em per-
das operacionais em 2005, porque a demanda foi aquém
das expectativas.
Após o fato, especialistas e novatos tendem a rejei-
tar as inovações malsucedidas como ideias ruins que
eram destinadas ao fracasso. Entretanto, trata-se de
uma explicação simples demais. Se essas inovações
são tão equivocadas, por que isso não é óbvio antes
do fracasso? A Webvan foi apoiada por comerciantes,
executivos e banqueiros de investimento experientes,
mas mesmo assim foi um fracasso retumbante. Em-
bora as histórias da Segway e TiVo ainda não tenham
terminado, os executivos de ambas as empresas foram
muito mais otimistas a respeito dessas inovações do
que deveriam ter sido.
Por que os consumidores não compram produtos
inovadores quando estes oferecem melhorias distintas
em relação aos existentes? Por que as empresas inva-
riavelmente têm mais fé nos novos produtos do que é
justificável? Poucas pessoas questionariam as vantagens
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-9     409
objetivas de muitas inovações sobre as alternativas
existentes, mas, muitas vezes, isso não é o bastante
para que tenham êxito. A fim de compreender por que
os novos produtos não correspondem às expectativas
das empresas, devemos nos aprofundar na psicologia
da mudança de comportamento. Este artigo apresenta
uma estrutura comportamental que explica por que tan-
tos produtos fracassam e delineia algumas ações que as
empresas podem adotar para aumentar suas chances de
sucesso.
Muitas vezes, novos produtos exigem que os con-
sumidores modifiquem o seu comportamento. Como as
empresas sabem, essas mudanças de comportamento re-
sultam em custos. Os consumidores incorrem em custos
de transação, tal como as taxas de ativação que eles têm
que pagar quando mudam de uma operadora de celular
para outra. Eles também incorrem em custos de apren-
dizagem, como acontece quando eles mudam de auto-
móveis com câmbio manual para automático. As pesso-
as também arcam com os custos da obsolescência. Por
exemplo, quando trocam videocassetes por aparelhos
de DVD, as coleções de fitas VHS tornam-se inúteis.
Todos esses são custos econômicos da mudança que a
maioria das empresas antecipa.
No entanto, as empresas não consideram os custos
psicológicos associados com a mudança de comporta-
mento. Muitos produtos fracassam por causa de uma
tendência psicológica universal, embora em grande
parte ignorada: as pessoas supervalorizam de forma
irracional os benefícios que possuem atualmente em
relação aos que não possuem. A tendência leva os con-
sumidores a valorizar as vantagens dos produtos que
possuem mais do que os benefícios dos produtos novos.
Isso também leva os executivos a valorizar os benefí-
cios das inovações que desenvolveram sobre as vanta-
gens dos produtos estabelecidos.
Esse processo provoca um confronto de perspectivas:
os executivos, que supervalorizam irracionalmente as
suas inovações, devem prever o comportamento de com-
pra dos consumidores, que supervalorizam também de
forma irracional as alternativas existentes. Com frequên­
cia, os resultados são desastrosos: os consumidores rejei-
tam os novos produtos que possam torná-los melhores,
enquanto os executivos não conseguem prever os fracas-
sos. Essa “faca de dois gumes” é a maldição da inovação.
A PSICOLOGIA DE GANHOS E PERDAS
As empresas assumiram há muito tempo que as pessoas
adotarão os novos produtos que lhes proporcionem
mais valor ou utilidade do que os produtos existentes.
Portanto, as empresas precisam apenas desenvolver
inovações que sejam objetivamente superiores aos pro-
dutos estabelecidos e os consumidores terão incentivo
suficiente para comprá-los. Nos anos 1960, o estudioso
de comunicações Everett Rogers chamou o conceito de
“vantagem relativa” e o identificou como o impulsio-
nador mais fundamental da adoção de novos produtos.
Esse argumento assume que as empresas fazem avalia-
ções imparciais das inovações e da probabilidade de os
clientes adotarem-nas. Apesar de instigante, a teoria
tem uma grande falha: ela não captura as tendências
psicológicas que afetam a tomada de decisão.
Ganhos e perdas
Em 2002, o psicólogo Daniel Kahneman ganhou o Prê-
mio Nobel de Economia por um trabalho que explora
por que e quando os indivíduos desviam-se do compor-
tamento econômico racional. Uma das pedras angulares
dessa pesquisa, desenvolvida com o psicólogo Amos
Tversky, é como os indivíduos valorizam as possibili-
dades, ou escolhas, no mercado. Kahneman e Tversky
mostraram, e outros confirmaram, que as respostas dos
seres humanos às alternativas diante deles têm quatros
características distintas.
Primeiro, as pessoas avaliam a atratividade de
uma alternativa com base não em seu valor objetivo
ou real, mas em seu valor subjetivo ou percebido. Se-
gundo, os consumidores avaliam os novos produtos ou
investimentos com relação a um ponto de referência,
geralmente os produtos que já possuem ou consomem.
Terceiro, as pessoas encaram quaisquer melhorias em
relação a esse ponto de referência como ganhos e tratam
todas as desvantagens como perdas.
Quarto, e mais importante, as perdas têm um im-
pacto muito maior sobre as pessoas do que os ganhos
de proporções similares, um fenômeno que Kahneman
e Tversky chamam de “aversão à perda”. Por exemplo,
estudos mostram que há uma chance de 50% de ganhar
US$ 100 e uma chance de 50% de perder US$ 100. Os
ganhos da aposta devem compensar as perdas por um
fator entre dois e três antes que a maioria das pessoas
considere essa aposta atraente. De modo similar, um
levantamento com 1.500 clientes da Pacific Gas and
Electric revelou que os consumidores exigem de três
a quatro vezes mais compensação para suportar uma
queda de energia – e sofrer uma perda – do que estão
dispostos a pagar para evitar o problema, um ganho
potencial. Como Kahneman e Tversky escreveram, “as
perdas parecem maiores do que os ganhos”.
O efeito dotação
A aversão à perda leva as pessoas a valorizar os pro-
dutos que já possuem – os que fazem parte da sua do-
tação – mais do que os que não possuem. Segundo o
economista comportamental Richard Thaler, os con-
410     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
sumidores valorizam o que possuem, mas podem ter
que desistir, muito mais do que valorizar o que não
possuem, mas poderiam obter. Thaler chamou essa
tendência de “efeito dotação”.
Em um artigo de 1990, Thaler e seus colegas des-
creveram uma série de experimentos conduzidos por
eles para medir a grandeza do efeito dotação. Em um
desses experimentos, eles deram canecas de café a um
grupo de pessoas, os Vendedores, e perguntaram a que
preço – de 25 centavos de dólar a US$ 9,25 – estariam
dispostos a se desfazer das canecas. Perguntaram tam-
bém a outro grupo – os Optantes – se estes escolheriam
a caneca ou o dinheiro em cada um dos preços. Em ter-
mos objetivos, todos os Vendedores e Optantes estavam
na mesma situação: escolhendo entre a caneca e uma
soma em dinheiro. Em um ensaio deste experimento, os
Vendedores estabeleceram, em média, o preço de uma
caneca em US$ 7,12, mas os Optantes estavam dispos-
tos a pagar apenas US$ 3,12. Em outro ensaio, os Ven-
dedores e Optantes avaliaram a caneca em US$ 7,00 e
US$ 3,50, respectivamente. Em geral, os Vendedores
sempre exigiam pelo menos o dobro para se desfaze-
rem das canecas do que os Optantes estavam dispostos
a pagar para tê-las.
Experimentos semelhantes com bens tão diversos
quanto bilhetes de loteria, licenças de caça e vinhos fi-
nos mostraram que as pessoas exigem de duas a quatro
vezes mais compensação para abrir mão de produtos
que já possuem do que estão dispostas a pagar para ob-
ter esses itens em primeiro lugar. Isso mostra que as
pessoas supervalorizam irracionalmente os bens sob
suas posses em relação aos que não possuem em um
fator muito próximo de três.
Tendência do estado atual
A pesquisa de Kahneman e Tversky também ex-
plica por que as pessoas tendem a se prender ao que
possuem mesmo que haja uma alternativa melhor. Em
um artigo de 1989, o economista Jack Knetsch forneceu
uma demonstração convincente do que os economis-
tas William Samuelson e Richard Zeckhauser chama-
ram de “tendência do estado atual”. Knetsch pediu a
um grupo de alunos que escolhesse entre uma atraente
caneca de café e uma grande barra de chocolate suíço.
Deram a um segundo grupo de alunos as canecas de
café, mas pouco tempo depois autorizaram cada aluno
a trocar sua caneca por uma barra de chocolate. Enfim,
Knetsch deu barras de chocolate a um terceiro grupo
de alunos, mas muito mais tarde autorizou cada um a
trocar sua barra por uma caneca. Dos alunos que pude-
ram optar no início, 56% escolheram a caneca, e 44%,
a barra de chocolate, indicando uma divisão quase igual
das preferências entre os dois produtos. Logicamente,
portanto, cerca de metade dos alunos aos quais Knetsch
deu a caneca de café trocou-a pela barra de chocolate e
vice-versa. Isso não aconteceu. Apenas 11% dos alunos
que receberam as canecas e 10% dos que receberam
barras de chocolate quiseram trocar seus produtos. Para
aproximadamente 90% dos alunos, abrir mão do que já
tinham parecia como uma perda dolorosa e encolheu
seu desejo de trocar.
Outros experimentos demonstraram a existência da
tendência do estado atual nas escolhas das pessoas em
relação a investimentos, automóveis e empregos. Esses
experimentos também revelam que a tendência do es-
tado atual intensifica-se ao longo do tempo. Enquanto
Thaler e seus colegas estimaram a medida da aversão
à perda em um fator aproximado de dois quando os
alunos possuíam as canecas de café por pouco tempo,
outros pesquisadores constataram que a grandeza da
tendência cresce, ao longo do tempo, para um fator de
aproximadamente quatro.
De uma maneira interessante, a maioria das pessoas
parece alheia à existência dos comportamentos implícitos
no efeito dotação e na tendência do estado atual. Em vários
estudos, quando os pesquisadores apresentaram às pessoas
provas de que elas supervalorizaram irracionalmente o es-
tado atual, elas ficaram chocadas, céticas e mais do que na
defensiva. Essas tendências comportamentais são univer-
sais, mas a consciência sobre elas não é.
CONSTRUINDO UMA ESTRUTURA
COMPORTAMENTAL
Aplicando o efeito dotação e a tendência do estado atu-
al, construí uma estrutura comportamental em torno das
três entidades que dirigem o potencial de mercado de
qualquer inovação: o novo produto ou tecnologia em
si, o consumidor que deve adotá-la e a empresa que
a concebe.
Inovações e mudança de comportamento
A adoção bem-sucedida de uma inovação envol-
ve com frequência os conflitos de escolha. Ao mes-
mo tempo que os consumidores podem obter novas
características altamente desejáveis ao adquirirem
uma inovação, muitas vezes eles devem abrir mão dos
benefícios do produto estabelecido. Os consumidores
raramente veem esses conflitos de escolha como sim-
ples mudanças de comportamento; eles os veem como
ganhos e perdas. Proporcione um novo benefício a
um consumidor e ele o verá como um ganho. Reti-
re qualquer benefício e ele o verá como uma perda.
Se ele comprar um Segway, por exemplo, pode fazer
pequenas viagens mais rapidamente, mas não terá os
benefícios para a saúde de uma rápida caminhada. De
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-9     411
FIGURA 1 Os conflitos de escolha exigidos pelas inovações
Inovação O que os consumidores ganham comprando
Carros elétricos Ambiente limpo
Gravadores de vídeo digital Gravação fácil
Aluguel de DVDs por correio Ampla seleção
E-books Portabilidade fácil
Supermercados on-line Entrega domiciliar
Rádio por satélite Ampla seleção
Tampas de rosca para vinho Menos deterioração
Scooter da Segway Mobilidade
Turbinas eólicas Energia não poluente
modo oposto, diminua um custo atual e as pessoas
perceberão isso como um ganho; imponha um novo
custo e ele será tratado como uma perda. Os DVRs da
TiVo, por exemplo, permitem que as pessoas eliminem
os gastos com a compra de fitas de vídeo, mas devem
tolerar a confusão causada por outro dispositivo ele-
trônico. Como mostra a Figura 1, a maior parte dos
produtos inovadores sofre de uma síndrome de ganho
versus perda.
Consumidores e mudança de comportamento
Os consumidores encaram os produtos que possuem ou
usam regularmente como parte da sua dotação. Conse-
quentemente, avaliam as inovações em termos do que
ganham e perdem com relação aos produtos existen-
tes. Uma vida inteira dirigindo automóveis a gasolina,
aquecendo as casas com óleo e lendo romances em bro-
chura fez que as pessoas tratassem essas opções fami-
liares como o estado atual. Assim, as perdas nas quais
os consumidores incorrerão ao mudarem para carros
elétricos, obterem energia de turbinas eólicas e rolarem
a tela pelos e-books terão um impacto psicológico mui-
to maior do que os ganhos obtidos por usá-los. Como
já apontado, os consumidores supervalorizam as perdas
por um fator aproximadamente igual a três. Portanto,
não basta um novo produto simplesmente ser melhor. A
menos que os ganhos compensem muito as perdas, os
consumidores não irão adotá-lo.
Por exemplo, o parâmetro que a maioria dos consu-
midores utilizaria para avaliar a atratividade da Webvan
teria sido o ato de sair de casa para fazer compras. Ao ca-
dastrar-se na Webvan, um consumidor não precisa mais
dirigir até a loja, andar pelos corredores, colocar fisica-
mente suas compras em um carrinho, esperar em pé na
fila do caixa, levar os produtos até o carro e dirigir para
casa. Para obter esses ganhos, no entanto, um comprador
tem de abrir mão de alguns benefícios inerentes à saída
para as compras. Ele não pode mais escolher os melho-
res cortes de carne, ter uma ideia para o jantar ao ver o
que estava com um bom aspecto ou lembrar, ao ver um
O que os consumidores perdem comprando
Reabastecimento fácil
Capacidade de reproduzir filmes alugados
Espontaneidade
Durabilidade
Capacidade de escolher os produtos mais frescos
Música gratuita
Elegância da experiência
Benefícios da caminhada para a saúde
Paisagens desobstruídas
cartaz, de que ele precisa comprar ketchup. A maioria dos
consumidores teria encarado a renúncia a esses benefí-
cios como perdas e, uma vez que para eles as perdas têm
um peso maior do que os ganhos, considerado a Webvan
menos atraente do que o estado atual. A atribuição exces-
siva de peso às perdas teria sido a única razão pela qual a
Webvan não conseguiu ganhar espaço no mercado? Não.
Foi um fator? Quase certamente. George Shaheen, ex-
-CEO da Webvan, disse certa vez: “Não há compradores
fiéis o suficiente para comprar repetidamente, e o motivo
é um imenso problema de ciência comportamental”. Ele
estava mais certo do que pensava.
Empresas e mudança de comportamento
Em um mundo perfeito, as empresas saberiam que os
consumidores supervalorizam irracionalmente os pro-
dutos estabelecidos e levariam em conta essa tendência
quando lançassem inovações. Todavia, os executivos
também são tendenciosos – a favor dos novos produtos.
Por terem trabalhado durante meses em um novo produ-
to, se não anos, os desenvolvedores funcionam em um
mundo onde a sua inovação é o seu ponto de referência.
Estão convencidos de que o produto funciona, reconhe-
cem a necessidade dele e estão profundamente cons-
cientes das vantagens das alternativas existentes. Não
ter as características que a sua inovação proporciona
parece uma desvantagem para os desenvolvedores e ter
as características que os produtos existentes proporcio-
nam não parece essencial. Por exemplo, os executivos
da Webvan quase certamente passaram a enxergar as
compras de supermercado on-line como o padrão, e os
engenheiros da Segway vislumbraram seu dispositivo
de transporte pessoal como o estado atual. As empresas
chamam esses executivos de visionários, promotores de
produtos ou crentes, sugerindo que eles adotaram um
mundo que o restante de nós não adotou – ainda.
Surgem vários problemas quando se modificam os
pontos de referência dos executivos e eles adotam a
perspectiva da inovação como o estado atual. Eles são
vitimados pelo efeito dotação assim como acontece com
412     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 2 Efeito 9x

Há um problema fundamental para as empresas que desejam que os consumidores adotem suas inovações:
enquanto os desenvolvedores estão convencidos de que seus produtos são essenciais, os consumidores
relutam em abrir mão do que já possuem. Esse conflito resulta em um descompasso de nove para um entre o
que os inovadores acreditam que os consumidores desejam e o que os consumidores realmente desejam.

HABITUALMENTE, MUITAS VEZES,

OS CONSUMIDORES
• são céticos em relação ao
desempenho dos novos produtos,
• são incapazes de enxergar
a própria necessidade,
• estão satisfeitos com o
produto existente e
• são rápidos para ver o que já
possuem como o estado atual.
Os consumidores
dão mais peso aos
3×3
benefícios do produto
estabelecido por um
fator igual a três.
9×
AS EMPRESAS
• estão convencidas de
As empresas
dão mais peso aos
que a inovação funciona,
• são propensas a enxergar
benefícios dos novos
uma necessidade do produto,
produtos por
um fator igual • estão insatisfeitas com
a três. o substituto existente e
• adiantam-se e encaram a
inovação como parâmetro.

os consumidores. Supervalorizam os benefícios de suas
inovações por um fator igual a três. Como os consumido-
res, os executivos também não têm consciência de suas
propensões. Estudos mostram que, quando se antecipam
os julgamentos ou as escolhas dos outros, as pessoas con-
sideram impossível ignorar o que elas próprias já conhe-
cem ou acreditam ser verdade. Portanto, superestimamos
a probabilidade de os outros virem a solucionar um enig-
ma se soubermos a resposta, superestimamos a probabili-
dade das outras pessoas encontrarem um item escondido
se soubermos a sua localização e esperamos que as outras
pessoas sejam mais bem-sucedidas na previsão dos lu-
cros de uma empresa se conhecermos esse número. Por
causa da “maldição do conhecimento”, como os cientis-
tas comportamentais a chamam, os desenvolvedores es-
peram que os consumidores enxerguem o mesmo valor
que eles em suas inovações. Como resultado, em vez de
preverem vendas difíceis, os gestores chocam-se quando
as vendas não se materializam.
Em suma, os consumidores supervalorizam os bene-
fícios existentes de um produto arraigado por um fator
de três, enquanto os desenvolvedores supervalorizam
os novos benefícios de sua inovação por um fator de
três. O resultado é um descompasso de nove para um,
ou 9x, entre o que os inovadores pensam que os con-
sumidores desejam e o que os consumidores realmente
desejam (ver Figura 2). Se nada for feito, esse descom-
passo será uma receita para o desastre.
EQUILÍBRIO ENTRE AS MUDANÇAS DE
PRODUTO E DE COMPORTAMENTO
Perante esse cenário pouco animador, o que as em-
presas podem fazer para garantir que os consumidores
adotem os novos produtos? Primeiramente, elas de-
vem se perguntar que tipo de mudança estão exigindo
dos consumidores.
As inovações criam valor para os consumidores por
meio das mudanças dos produtos. Enquanto um motor
de combustão interna converte gasolina em energia,
uma célula combustível converte hidrogênio em ener-
gia, praticamente eliminando os poluentes no processo.
Enquanto as câmeras de filme capturam imagens ana-
lógicas, as câmeras digitais capturam uns e zeros, tor-
nando mais fácil para os consumidores editar as fotos.
Enquanto as rádios FM usam torres de transmissão, as
rádios por satélite empregam satélites na órbita da Ter-
ra, resultando em uma recepção de costa a costa. Quan-
to maior a mudança do produto, maior o potencial para
um avanço. No entanto, como sabemos, a maioria das
inovações também exige uma mudança de comporta-
mento da parte dos consumidores. As pessoas devem
mudar a maneira de reabastecer os veículos, o modo
de produzir imagens e a forma de ouvir rádio. Quanto
maior a mudança de comportamento, maior a resistên-
cia dos consumidores.
A comparação das mudanças de produto e de com-
portamento produz uma certa tensão: as empresas criam
valor por meio da mudança do produto, mas capturam
melhor esse valor ao minimizarem a mudança de com-
portamento. Isso resulta em uma matriz simples, porém
poderosa (ver Figura 3). As empresas devem identificar
onde suas inovações se encaixam na matriz, porque cada
célula tem implicações diferentes na probabilidade de os
consumidores virem a adotar esses produtos, bem como
no tempo que a aceitação pode levar.
Vendas fáceis
Os novos produtos mais comuns são os que implicam
poucas mudanças e requerem ajustes limitados no
comportamento, como no caso das escovas de dentes
com cabeças em ângulo, detergentes com alvejantes
mais fortes e biscoitos com ingredientes orgânicos. A
aceitação de tais produtos pelos consumidores pode
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-9     413

FIGURA 3 Capturando valor das inovações

Quanto mais as empresas mudam o modo como os produtos funcionam, mais elas exigem mudanças
de comportamento dos clientes. Embora as empresas possam criar valor através de mudanças nos
produtos, elas podem capturar este valor mais facilmente ao minimizar a necessidade de mudanças
nos clientes. Como mostra o gráfico, essa dinâmica leva a quatro tipos de inovações.

BAIXO
SUCESSOS
VENDE
ARRASADORES
FÁCIL
Mudanças limitadas Alterações
tanto no produto significativas
quanto no no produto,
comportamento mudanças limitadas
Grau da no comportamento
mudança de
comportamento
exigida LONGO
FRACASSOS
CERTOS CURSO
Alterações limitadas nos Mudanças
produtos, mudanças significantes
significativas no no produto e
comportamento no comportamento

ALTO

BAIXO ALTO

Grau da mudança de produto exigida

ser bastante alta, mas os benefícios para eles e as em-
presas são limitados.
Fracassos certos
As empresas devem evitar o desenvolvimento de pro-
dutos que envolvam pouca mudança e ofereçam poucos
benefícios, mas que requeiram uma mudança signifi-
cativa no comportamento. O teclado Dvorak, que au-
menta marginalmente as taxas de digitação em relação
ao teclado QWERTY, mas que implica uma tremenda
mudança comportamental, enquadra-se nessa célula.
Longo prazo
Muitos produtos novos oferecem saltos tecnológicos
criando um grande valor. No entanto, eles também
exigem uma mudança comportamental significativa.
Como constataram os desenvolvedores do rádio por
satélite, o caminho para a adoção é lento e difícil com
produtos como esses, porque a resistência do consu-
midor é alta. O consolo é que muitos produtos que
hoje considerados banais, como o telefone celular e
o sistema operacional Linux, enquadravam-se nessa
categoria quando foram lançados.
Sucessos
Algumas inovações oferecem grandes benefícios, mas
exigem uma mudança de comportamento mínima. Es-
ses produtos são a melhor chance de sucesso em curto
e longo prazos. Em 2000, quem teria imaginado que o
mundo precisaria de um outro mecanismo de busca?
Porém, utilizando um novo algoritmo de busca sem
modificar uma interface familiar ao usuário, o Google
conseguiu atrair rapidamente os usuários.
Depois que as empresas compreendem a natureza e
o alcance das mudanças que as suas inovações incorpo-
ram, elas conseguem aceitar e gerir, ou minimizar proa-
tivamente, a resistência à mudança subjacente.
ACEITAR A RESISTÊNCIA
Para muitas inovações, a mudança significativa do
comportamento é uma coisa óbvia. O telefone mudou
a maneira de interagirmos com as outras pessoas, o au-
tomóvel transformou a maneira como lidamos com as
distâncias e o PC revolucionou a nossa maneira de tra-
balhar. Em tais casos, as empresas podem fazer várias
coisas para gerir a resistência do consumidor.
Seja paciente
A estratégia mais simples para lidar com a resistência do
consumidor é preparar-se para a adoção lenta. As reco-
mendações do consultor de gestão Geoffrey Moore sobre
como “atravessar o abismo” e vender produtos para o
consumidor pragmático aplicam-se a esse contexto. Para
ter êxito, as empresas devem prever um processo de ado-
ção longo e arrastado e geri-lo em conformidade.
414     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Quando as empresas assumem equivocadamente
que a adoção dos novos produtos será rápida, elas cor-
rem o risco de esgotar seus recursos muito rapidamente.
Compare o destino do DVR da TiVo com o do leitor de
DVD, já que ambos entraram no mercado no final dos
anos 1990. No final de 2005, os consumidores america-
nos haviam comprado mais de 80 milhões de aparelhos
de DVD e apenas 4 milhões de unidades TiVo. Isso é
surpreendente porque, embora ambos os dispositivos
sejam inovadores, o valor incremental de um leitor de
DVD é muito menor do que o de um DVR da TiVo. Um
leitor de DVD realiza muitas funções que o VCR exe-
cuta – basicamente, reproduzir filmes alugados. No en-
tanto, uma unidade TiVo faz bem algumas coisas que o
VCR faz mal, como gravar programas de TV, ou coisas
que o VCR não consegue fazer, como dar uma pausa em
uma transmissão de TV ao vivo. Contudo, dado o con-
forto dos consumidores com os dispositivos que execu-
tam filmes e usam discos tipo CD, o leitor de DVD se
encaixa perfeitamente no aparelho cotidiano. A TiVo,
que pausa a TV ao vivo e grava programas que ela con-
sidera que os consumidores gostarão, não se encaixa. É
necessária uma pequena quantidade de mudança com-
portamental para adotar os leitores de DVD, enquanto
é fundamental uma mudança significativa para adotar a
TiVo. Portanto, a TiVo pode estar queimando seu capital
ao tentar criar e vender rapidamente um produto que é
realmente uma inovação de longo prazo.
Esforce-se para a melhoria 10x
Uma outra abordagem para gerir a resistência do con-
sumidor é as empresas tornarem os benefícios relativos
de suas inovações tão grandes que superem a superva-
lorização que os consumidores fazem das possíveis per-
das. Andy Grove da Intel afirma que, para transformar
uma indústria rapidamente, uma inovação deve ofere-
cer benefícios que sejam 10x, ou 10 vezes melhores,
do que as alternativas existentes possam proporcionar.
Os melhores exemplos provêm do mundo da medicina,
onde ressonância magnética oferece uma melhoria de
10x em relação aos raios X, a angioplastia oferece uma
melhoria de 10x sobre as cirurgias de ponte da safena e
os medicamentos psiquiátricos oferecem uma melhoria
de 10x em relação às lobotomias frontais.
Elimine o antigo
Quando se depara com a inevitável resistência do consu-
midor, uma empresa pode eliminar os produtos estabele-
cidos. Em poucos casos, a lógica seria mais convincente
do que o manuseio da moeda de dólar feito pela Casa da
Moeda dos Estados Unidos. Em sua última tentativa de
substituir a nota de dólar, a Casa da Moeda anunciou re-
centemente que, começando em 2007, emitiria moedas
de dólar com os retratos de ex-presidentes dos Estados
Unidos. Ela quer substituir as notas por moe­das porque
uma nota dura apenas 18 meses, enquanto uma moeda
tem uma vida útil de 30 anos. A decisão da Casa da
Moeda pode animar os colecionadores de moedas, mas
é improvável que as novas moedas de dólar venham a
ser muito mais bem-sucedidas do que a moeda de Susan
B. Anthony do final dos anos 1970 ou do que a moeda
de dólar Sacagawea dos últimos seis anos. Isso porque,
no passado, a Casa da Moeda não planejava retirar as
notas de um dólar de circulação. Aqui está um exemplo
de como as coisas poderiam ser diferentes: em 1987, a
Casa da Moeda do Canadá introduziu uma moeda de
dólar dourada, a loonie, e nove anos mais tarde lançou
uma moeda de dois dólares canadenses, a toonie. Hoje,
ambas as moedas são amplamente utilizadas como uni-
dades monetárias no Canadá. A razão é simples: o go-
verno canadense retirou de circulação as notas de um e
dois dólares canadenses após ter introduzido as novas
moedas.
A maioria das empresas não tem a opção de eliminar
as rivais. No entanto, em alguns casos, as agências regu-
ladoras podem exercer um papel facilitador. Na indústria
automobilística, por exemplo, grupos como o California
Air Resources Board e a United States Environmental
Protection Agency podem promover a adoção de veícu-
los inovadores restringindo ou taxando a venda de auto-
móveis movidos a gasolina. De modo similar, os HMOs
e o Medicare* podem estimular a adoção de determina-
dos medicamentos e procedimentos médicos por meio de
reembolso. Talvez essas agências não sejam capazes de
eliminar os medicamentos e procedimentos antigos, mas
suas ações, muitas vezes, podem surtir esse efeito.
MINIMIZAR A RESISTÊNCIA
Para muitas empresas, a opção de longo prazo não é
atraente, as inovações que oferecem melhorias 10x são
raras e é impossível eliminar o antigo. Essas empresas
devem minimizar a resistência do consumidor.
Criar produtos compatíveis com o
comportamento
As empresas podem reduzir ou eliminar a mudança de
comportamento que as inovações exigem e, assim, criar
produtos de sucesso. A Toyota adotou essa tática com os
seus veículos elétricos híbridos, como o Prius, que tem
*
N. de R.T.: HMOs são as Health Maintenance Organizations, empresas
que fornecem cobertura de serviços de saúde às suas associadas. O Me-
dicare é o sistema de seguros de saúde gerido pelo governo dos Estados
Unidos e destinado às pessoas de idade igual ou maior que 65 anos ou
que verifiquem certos critérios de rendimento.
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-10     415
motor de combustão interna tradicional e um inovador
motor elétrico autorrecarregável. O resultado é uma ex-
periência de direção praticamente idêntica à do automó-
vel movido apenas a gasolina. Os consumidores obtêm
um aumento significativo da autonomia com a gasolina,
mas ainda mantêm todos os benefícios da alternativa
estabelecida. Como consequência, o Toyota Prius é o
primeiro veículo de combustível alternativo a ganhar a
aceitação popular nos Estados Unidos; em 2005, mais
de 100 mil unidades foram vendidas.
A ideia de minimizar a mudança de comportamento
não foi perdida para as rivais da Toyota. Em janeiro de
2005, por exemplo, a BMW anunciou que estava desen-
volvendo um veículo movido a célula de combustível
com base em hidrogênio que também teria um pequeno
motor a gasolina. Se o veículo ficar sem hidrogênio, o
condutor poderá passar para o motor convencional. O
automóvel terá todos os benefícios de um combustível
de queima limpa sem a necessidade de alterar o com-
portamento de condução devido a uma falta de postos
de abastecimento de hidrogênio nas proximidades. A
BMW também parece compreender a importância de
minimizar a mudança de comportamento.
Procure os desprovidos de dotação
Uma empresa também pode procurar os consumidores
que ainda não são usuários dos produtos estabelecidos. Ao
longo das duas últimas décadas, a Burton Snowboards,
com base em Burlington, Vermont, fez exatamente isso.
A empresa, que produz snowboards, botas, vestuário e ou-
tros equipamentos relacionados ao inverno, é voltada para
os jovens entusiastas de esportes de inverno que ainda não
se estabeleceram como esquiadores. Por meio de um es-
forço de marketing, a empresa capturou a imaginação des-
sa demografia. Os esforços da Burton ajudaram a indústria
de snowboarding a crescer de praticamente nada nos anos
1970 até um ponto em que hoje o número de praticantes
de snowboard nos Estados Unidos ultrapassa o número de
esquiadores. Não surpreende o fato de a empresa privada
ser a maior fabricante mundial de snowboard, com uma
participação de 40% no mercado global.
Encontrar os que acreditam
Uma outra opção para uma empresa é buscar os consu-
midores que apreciam os benefícios que poderiam obter
de um novo produto ou que valorizem apenas ligeira-
mente aqueles dos quais teriam que abrir mão. No caso
dos veículos movidos a célula combustível de hidrogê-
nio, por exemplo, as empresas visam aos consumidores
ambientalmente conscientes. Menos obviamente, elas
também podem voltar-se para os consumidores que não
considerem um problema o acesso a postos centrais de
reabastecimento. Considere uma ilha como Bermuda ou
Nantucket, onde um proprietário de veículo jamais dirige
mais do que 20 milhas a partir da cidade. Em lugares
como esses, os consumidores podem valorizar menos
uma rede de postos de gasolina e valorizar o transporte
livre de emissões mais do que os consumidores no conti-
nente. Por essa razão, a pequena nação insular da Islândia
está na vanguarda do desenvolvimento de uma sociedade
de célula combustível. Em 2003, Reiquiavique, a capital,
tornou-se o lar do primeiro posto comercial de abasteci-
mento de hidrogênio no mundo e os ônibus movidos a
hidrogênio agora percorrem suas ruas.
Muitas vezes, os consumidores não compram os
produtos que as empresas esperam que eles adotem. A
razão pode residir menos no valor econômico dos pro-
dutos físicos e mais nas mentes das pessoas. Até que as
empresas compreendam e antecipem as tendências psi-
cológicas que consumidores e executivos trazem para a
tomada de decisão e respondam a elas, novos produtos
continuarão a fracassar.
A rtigo 3 - 1 0
Aniquiladores da inovação*
Clayton M. Christensen, Stephen P. Kaufman e Willy C. Shih
Há anos estamos intrigados sobre o porquê de muitos
gestores inteligentes e dedicados que trabalham em
empresas bem administradas considerarem impossível
inovar com sucesso. Nossas investigações descobriram
vários culpados, os quais são abordados em uma série
de livros e artigos anteriores. Entre eles, temos: prestar
atenção demais nos clientes mais rentáveis da empresa
(deixando, assim, os clientes menos exigentes em ris-
co) e criar novos produtos que não ajudam os clientes
a realizar as tarefas que desejam. Agora, gostaríamos
de nomear a aplicação equivocada de três ferramentas
de análise financeira como cúmplice das conspirações
contra a inovação bem-sucedida. Alegamos crimes con-
tra esses suspeitos:
• O uso do fluxo de caixa descontado (FCD) e do valor
presente líquido (VPL) para avaliar as oportunidades
de investimento faz com que os gestores subestimem os
retornos e benefícios reais de prosseguir com os investi-
mentos em inovação.
*
Fonte: Copyright © 2007 Harvard Business School Publishing Corporation.
Todos os direitos reservados. Clayton M. Christensen é professor da
Business Administration na Harvard Business School, em Boston. Ste-
phen P. Kaufman, um palestrante sênior da Harvard Business School, é
o presidente aposentado e CEO da Arrow Electronics. Willy C. Shih, um
palestrante sênior da Harvard Business School, ocupou posições execu-
tivas na IBM, Silicon Graphics e Kodak.
416     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
• A maneira como os custos fixos e já incorridos são con-
siderados na avaliação dos investimentos futuros con-
fere uma vantagem injusta sobre as rivais e impede que
as empresas estabelecidas reajam a um ataque.
• A ênfase no lucro por ação como o principal condutor
do preço da ação e, portanto, da criação de valor para o
acionista, com a exclusão de quase tudo o resto, desvia
recursos dos investimentos cujo retorno está além do
horizonte imediato.
É importante esclarecer que não se trata de ferra-
mentas e conceitos ruins. No entanto, a maneira como
essas ferramentas costumam ser utilizadas na avalia-
ção dos investimentos cria uma tendência sistemática
contrária à inovação. Recomendaremos métodos alter-
nativos que, pela nossa experiência, podem ajudar os
gestores a inovar com um olhar muito mais astuto para
o valor futuro. Nosso objetivo principal, porém, é sim-
plesmente exibir essas preocupações na esperança de
que outras pessoas com especialização mais profunda
possam inspirar-se a examiná-las e resolvê-las.
UTILIZAÇÃO INDEVIDA DO FLUXO DE CAIXA
DESCONTADO E DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO
A primeira das ferramentas equivocadas e mal aplica-
das da análise financeira é o método do fluxo de caixa
descontado para calcular o valor presente líquido de
uma iniciativa. Descontar fluxos futuros de caixa em
um “valor presente” pressupõe que um investidor racio-
nal seria indiferente a ter um dólar hoje ou a recebê-lo
alguns anos mais tarde, acrescido de juros ou retorno
que poderiam ser obtidos ao investir esse dólar durante
esses anos. Com base nesse princípio operacional, faz
todo o sentido avaliar os investimentos dividindo o di-
nheiro a ser recebido nos anos futuros por (1 + r)n, onde
r é a taxa de desconto – o retorno anual do investimento
do dinheiro –, e n, o número de anos durante os quais o
investimento poderia ter gerado esse retorno.
Embora a matemática do desconto seja logicamente
impecável, é comum que os analistas cometam dois er-
ros que criam uma tendência anti-inovação. O primeiro
erro é supor que o caso-base de não investir em inova-
ção – o cenário em que não se faz nada, com o qual os
fluxos de caixa da inovação são comparados – é que a
saúde atual da empresa persistirá indefinidamente no
futuro se o investimento não for feito. A matemática
considera o investimento isoladamente e compara o va-
lor presente do fluxo de caixa da inovação com o fluxo
de caixa na ausência do investimento, que se presume
ser imutável. Na maioria das situações, porém, os in-
vestimentos em inovação sustentadora e disruptiva dos
concorrentes ao longo do tempo resultam na pressão de
preço e margem, nas mudanças tecnológicas, em perdas
de participação de mercado, em diminuições nos volu-
mes de vendas e na queda do preço das ações. Como
apontou Eileen Rudden, do Boston Consulting Group,
o fluxo de caixa mais provável para a empresa no cená-
rio de não fazer nada não é uma continuação do estado
atual. É um declínio linear no desempenho.
É tentador, mas errado, avaliar o valor de um inves-
timento proposto medindo se ele nos fará melhores do
que somos agora. Está errado porque, se as coisas estive-
rem piorando por conta própria, poderemos ficar piores
do que estamos hoje após fazermos o investimento pro-
posto, mas melhores do que estaríamos sem ele. Philip
Bobbitt chama essa lógica de “falácia de Parmênides”,
em homenagem ao antigo lógico grego que afirmava ter
provado que as condições no mundo real devem ser ne-
cessariamente imutáveis. Os analistas que tentam refinar
o valor de uma inovação em um número simples que pos-
sam comparar com outros números simples geralmente
são apanhados pela falácia de Parmênides.
É difícil prever exatamente o fluxo de caixa de um
investimento em inovação. É ainda mais difícil prever
o ponto em que o desempenho de uma empresa pode
deteriorar-se na falta do investimento. Entretanto, essa
análise deve ser feita. Lembre-se da resposta que os
bons economistas aprenderam a dar para a seguinte per-
gunta: “Como você está?”. Mas essa pergunta se refere
a que exatamente? Trata-se de uma pergunta crucial.
Respondê-la implica avaliar o valor projetado da ino-
vação contra uma gama de cenários, muitas vezes com
o mais realista deles sendo um futuro competitivo e fi-
nanceiro em deterioração.
O segundo conjunto de problemas com os cálcu-
los de fluxo de caixa descontado relaciona-se com os
erros de estimativa. Os fluxos de caixa futuros, espe-
cialmente os que são gerados por investimentos decor-
rentes de inovações disruptivas, são difíceis de prever.
Os números relativos aos “anos fora” podem ser um
completo tiro no escuro. Para lidar com o que não se
pode saber, muitas vezes os analistas projetam um flu-
xo de números ano a ano para um período de três a cin-
co anos e, em seguida, “apostam” calculando um valor
final para dar conta de toda a incerteza. Obviamente,
a lógica é que as estimativas anuais em anos distantes
são tão imprecisas que não são mais precisas do que
um valor final. Para calcular um valor final, os analis-
tas dividem o caixa a ser gerado no último ano para o
qual fizeram uma estimativa específica por (r – g), a
taxa de desconto menos a taxa de crescimento proje-
tada nos fluxos de caixa daquele momento em diante.
Depois, eles descontam esse único número de volta
para o presente. De acordo com nossa experiência, os
valores finais presumidos quase sempre contribuem
para mais da metade de um VPL total projetado.
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-10     417
Os números de valor final, por terem base nas esti-
mativas dos anos anteriores, tendem a amplificar os er-
ros contidos nos pressupostos dos primeiros anos. Mais
preocupante ainda, o valor final não permite o teste de
cenário que descrevemos anteriormente – comparar o
resultado desse investimento com a deterioração no de-
sempenho que é o resultado mais provável de não fazer
nada. E ainda, por causa da inércia do mercado, dos
ciclos de desenvolvimento dos concorrentes e do ritmo
característico da disrupção, é muitas vezes no quinto
ano ou depois – o ponto em que os fatores do valor final
se encontram – que o declínio da empresa no cenário de
não fazer nada começa a acelerar.
Indiscutivelmente, uma das causas do pouco investi-
mento persistente das empresas nas inovações necessá-
rias para sustentar o sucesso no longo prazo é o uso indis-
criminado e excessivamente simplificado do VPL como
uma ferramenta analítica. Além disso, compreendemos
o desejo de quantificar os fluxos de caixa que desafiam
a quantificação e depois refiná-los em um único número
que possa ser comparado com outros números únicos:
é uma tentativa de traduzir articulações cacofônicas do
futuro em uma linguagem – números – que todos possam
ler e comparar. Esperamos mostrar que os números não
são a única linguagem na qual o valor dos investimentos
futuros pode ser traduzido – e que existem, na verdade,
linguagens melhores para que todos os membros de uma
equipe de gestão possam entender.
UTILIZAÇÃO IMPRUDENTE DOS CUSTOS
FIXOS E CUSTOS INCORRIDOS
O segundo paradigma da tomada de decisão financeira
amplamente mal aplicado relaciona-se com os custos fi-
xos e incorridos. Ao avaliarem um curso de ação futuro,
os gestores devem considerar apenas os desembolsos
de caixa futuros ou marginais (de capital ou despesas)
que são necessários para um investimento em inova-
ção, subtrair esses desembolsos do caixa marginal que
tem chances de fluir e descontar o fluxo líquido resul-
tante até o presente. Como acontece com o paradigma
do FCD e VPL, não há nada errado com a matemática
desse princípio – enquanto as capacitações necessárias
para o sucesso de ontem também forem adequados para
o sucesso de amanhã. Quando são necessárias novas
capacitações para o sucesso futuro, porém, essa mar-
gem de custos fixos e incorridos induz os gestores a
alavancar capacitações e recursos com probabilidade de
tornarem-se obsoletos.
Para o propósito desta discussão, definiremos os
custos fixos como aqueles cujo nível independe do nível
de resultado. Os custos fixos típicos incluem os custos
gerais e administrativos: salários e benefícios, seguros,
impostos, etc. (Os custos variáveis incluem coisas como
matérias-primas, comissões e pagamento a trabalhado-
res temporários.) Os custos incorridos são a parcela dos
custos fixos que está irrevogavelmente comprometida,
incluindo os investimentos em construções e bens de
capital, além dos custos de P&D.
Um exemplo proveniente da siderurgia ilustra como
os custos fixos e os incorridos tornam difícil para as
empresas investirem em novas capacitações. No final
dos anos 1960, as miniusinas siderúrgicas, como Nucor
e Chaparral, começaram a provocar disrupção nas side-
rúrgicas integradas, como a U. S. Steel (USX), pegando
os clientes das camadas de produtos menos exigentes
de cada mercado e depois subindo incansavelmente
para as camadas superiores utilizando sua vantagem
de custo de 20% para capturar primeiro o mercado de
vergalhões de reforço e depois os mercados de verga-
lhões, cantoneiras de ferro e vigas estruturais. Em 1988,
as miniusinas excluíram as usinas integradas de custo
mais elevado dos produtos das camadas mais baixas do
mercado e a Nucor começou a construir a sua primei-
ra miniusina de laminação de aço em Crawfordsville,
Indiana. A Nucor estimou que, para um investimento
de US$ 260 milhões, poderia vender 800 mil toneladas
de aço por ano a um preço de US$ 350 por tonelada. O
custo em dinheiro para produzir uma tonelada de cha-
pas de aço na usina de Crawfordsville seria de US$ 270.
Quando se considerou a contagem do fluxo de caixa, a
taxa interna de retorno sobre esse investimento para a
Nucor era superior a 20% – substancialmente maior do
que o custo médio ponderado do capital da empresa.
A USX reconheceu que as miniusinas constituíam
uma grave ameaça. Usando uma nova tecnologia cha-
mada laminação contínua, agora a Nucor tinha entrado
no mercado de chapas de aço, mas com um produto de
qualidade inferior a um custo por tonelada significativa-
mente menor e o seu histórico de melhoria significava
que a qualidade da sua chapa de aço melhoraria com a
experiência em manufatura. A despeito dessa compreen-
são, os engenheiros da USX nem sequer consideraram
construir uma miniusina inteiramente nova como a que
a Nucor construiu. O motivo? Parecia mais rentável ala-
vancar a tecnologia antiga do que criar a nova. As usinas
existentes da USX, que usavam tecnologia tradicional,
tinham 30% de excesso de capacidade, e o custo mar-
ginal do dinheiro para produzir uma tonelada extra de
aço alavancando essa capacidade excedente era inferior a
US$ 50 por tonelada. Quando os analistas financeiros da
USX compararam o fluxo de caixa marginal de US$ 300
(US$ 350 de receita menos o custo marginal de US$ 50)
com o fluxo de caixa médio de US$ 80 por tonelada
em uma usina inteiramente nova, os investimentos em
uma miniusina nova de baixo custo não fizeram sentido.
418     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Além do mais, as usinas da USX estavam depreciadas,
de modo que o fluxo de caixa marginal de US$ 300 em
uma base patrimonial baixa parecia muito atraente.
É aí que reside a dificuldade. A Nucor, a empresa
entrante, não tinha investimentos de custos fixos ou in-
corridos sobre os quais calcular o custo marginal. Para
ela, o custo total era o custo marginal. Crawfordsville
era a única opção em seu menu – e como a TIR (Taxa
Interna de Retorno) era atraente, a decisão foi simples.
A USX, por sua vez, tinha duas opções no menu: cons-
truir uma miniusina inteiramente nova como a da Nucor
com custo médio por tonelada mais baixo ou utilizar
mais plenamente a instalação existente.
Então, o que aconteceu? A Nucor continuou a apri-
morar o seu processo, a subir as camadas do mercado
e a ganhar participação de mercado com capacidade de
produção em laminação contínua mais eficiente, en-
quanto a USX baseou-se nos recursos produtivos que
haviam sido construídos para ter sucesso no passado. A
estratégia da USX para maximizar o lucro marginal, em
outras palavras, fez com que a empresa não minimizas-
se os custos médios no longo prazo. Como consequên-
cia disso, a empresa está presa em um ciclo crescente e
comprometida com uma estratégia fracassada.
A atratividade de qualquer investimento só pode
ser avaliada completamente quando comparada com
a atratividade das alternativas certas em um menu de
investimentos. Quando uma empresa deseja adicionar
capacidade idêntica à capacidade existente, faz sentido
comparar o custo marginal da alavancagem da capa-
cidade antiga com o custo total de criar a nova. Mas,
quando novas tecnologias ou capacitações são neces-
sárias para a competitividade futura, calcular a mar-
gem no passado lhe enviará para o caminho errado. O
argumento de que as decisões de investimento devem
basear-se nos custos marginais está sempre correto. En-
tretanto, quando se trata de criar novas capacitações, o
custo marginal relevante é, na verdade, o custo total de
criar as novas capacitações.
Quando olhamos para os custos fixos e incorridos
com base nessa perspectiva, várias anomalias observa-
das em nossos estudos sobre inovação são explicadas.
Nas empresas estabelecidas, os executivos lamentam o
alto preço para construir novas marcas e desenvolver
novas vendas e canais de distribuição – então, em vez
disso, eles procuram alavancar as marcas e estruturas
existentes. As empresas entrantes, por sua vez, simples-
mente criam novas marcas. O problema para a empresa
estabelecida não é que a entrante possa gastar além da
conta, mas que esta é poupada do dilema de ter que es-
colher entre as opções de custo total e custo marginal.
Temos observado repetidamente as empresas estabele-
cidas aplicarem equivocadamente a doutrina do custo
fixo e incorrido e basearem-se em ativos e capacitações
que foram forjados no passado para ter sucesso no futu-
ro. Ao agirem assim, elas não fazem os mesmos inves-
timentos que as entrantes consideram lucrativos.
Uma prática financeira mal utilizada relacionada
que predispõe os gestores contra o investimento em
capacitações futuras é a que utiliza a vida útil estima-
da de um bem de capital como o período ao longo do
qual ele deve ser depreciado. Isso provoca problemas
quando a vida útil do ativo é maior do que a sua vida
útil competitiva. Os gestores que depreciam ativos de
acordo com a escala mais gradual de vida útil enfrentam
frequentes depreciações quando estes ativos tornam-se
competitivamente obsoletos e precisam ser substituídos
por aqueles com tecnologia mais nova. Essa foi a situa-
ção confrontada pelas siderúrgicas integradas. Quando
criar novas capacitações implica depreciar as antigas,
as empresas estabelecidas enfrentam um golpe nos lu-
cros trimestrais que as entrantes disruptivas não enfren-
tam. Sabendo que os mercados acionários os punirão
por uma depreciação, os gestores podem esquivar-se da
adoção de novas tecnologias.
Essa pode ser parte da razão para o aumento radi-
cal na aquisição de fundos privados ao longo da última
década e do recente aumento de interesse pelas indús-
trias orientadas para a tecnologia. Como as disrupções
encurtam a vida útil competitiva da maioria dos inves-
timentos feitos apenas três a cinco anos atrás, mais em-
presas percebem a necessidade de fazer depreciações
de ativos ou de reestruturar significativamente seus mo-
delos de negócio. Essas são mudanças dolorosas que
muitas vezes são feitas com mais facilidade e conforto
fora do brilho dos mercados públicos.
Qual é a solução para esse dilema? De acordo com
Michael Mauboussin, da Legg Mason Capital Manage-
ment, devem-se valorizar as estratégias, e não os pro-
jetos. Quando uma entrante está ganhando terreno, os
executivos nas empresas estabelecidas precisam fazer
suas análises de investimentos da mesma maneira que
elas – focar as estratégias que garantirão a competitivi-
dade no longo prazo. Essa é a única maneira de eles en-
xergarem o mundo com os mesmos olhos das empresas
entrantes e a única forma de preverem as consequências
de não investir.
Nenhum gestor decidiria conscientemente destruir
uma empresa alavancando as competências do passa-
do enquanto ignora as competências necessárias para o
futuro, embora isso seja exatamente o que muitos deles
fazem. Eles agem assim porque estratégia e finanças
são ensinadas como temas separados na faculdade de
administração. Os professores de modelagem financei-
ra insinuaram a importância da estratégia e os professo-
res de estratégia referiram-se ocasionalmente à criação
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-10     419
de valor, mas pouco tempo foi gasto em uma integra-
ção cuidadosa dos dois temas. A bifurcação persiste na
maioria das empresas, onde as responsabilidades pela
estratégia e pelas finanças residem nos domínios de
diferentes vice-presidentes. Como a estratégia real de
uma empresa é definida pelo fluxo de projetos nos quais
ela investe ou não, finanças e estratégia precisam ser
estudadas e exercidas de maneira integrada.
FOCO MÍOPE NO LUCRO POR AÇÃO
Um terceiro paradigma financeiro que leva as empre-
sas estabelecidas a investir menos em inovação é a
ênfase nos lucros por ação como principal condutor do
preço da ação e, portanto, da criação de valor do acio-
nista. Os gestores estão sob demasiada pressão prove-
niente de várias direções para focar o desempenho da
ação no curto prazo e prestam menos atenção na saúde
de longo prazo da empresa do que poderiam – a ponto
de relutarem em investir em inovações que não deem
retorno imediato.
De onde vem a pressão? Para respondermos a essa
pergunta, precisamos dar uma olhada na teoria do agen-
te principal: os interesses dos acionistas (principais)
não estão alinhados com os dos gestores (agentes). Na
ausência de incentivos financeiros para focar os inte-
resses dos principais e dos agentes na maximização do
valor do acionista, os agentes buscarão outras agendas
– e no processo, podem deixar de prestar atenção sufi-
ciente à eficiência ou desperdiçar recursos em projetos
de estimação – à custa dos lucros que deveriam advir
para os principais.
Esse conflito de incentivos tem sido ensinado de
maneira tão agressiva que a remuneração dos mais al-
tos executivos nas empresas de capital aberto agora
tem menos base em salários e é mais voltada para os
pacotes que recompensam as melhorias no preço da
ação. Isso, por sua vez, levou a um foco quase singular
nos lucros por ação (LPA) e no crescimento do LPA
como a métrica do desempenho corporativo. Embora
todos nós reconheçamos a importância dos outros in-
dicadores, como a posição de mercado, as marcas, o
capital intelectual e a competitividade de longo prazo,
a tendência é para a utilização de um indicador quanti-
tativo simples que seja facilmente comparado período
a período e entre as empresas. Como o crescimento do
LPA é um condutor importante da melhoria do preço
da ação no médio prazo, os gestores são influenciados
contra os investimentos que venham a comprometer
o LPA em médio prazo. Muitos decidem usar o exce-
dente de dinheiro no balanço para recomprar as ações
da empresa sob o disfarce de “retorno de dinheiro para
os acionistas”. Mas, apesar da recompra das ações au-
mentar o lucro por ação, algumas vezes de maneira
radical, isso não significa nada em relação ao valor
subjacente da empresa e pode até mesmo prejudicá-
-lo ao restringir o fluxo de caixa disponível para in-
vestimentos em produtos e modelos de negócios po-
tencialmente disruptivos. Na realidade, alguns têm
apontado os pacotes de remuneração em ações com
base em um preço de incentivo como um impulsiona-
dor fundamental da manipulação do preço das ações
que virou notícia no mundo dos negócios no início
dos anos 2000.
O foco míope no lucro por ação não se trata apenas
de dinheiro. Os CEOs e gestores corporativos mais
preocupados com suas reputações do que em acumu-
lar mais riqueza também se concentram no preço da
ação e nas medidas de desempenho de curto prazo,
como os lucros trimestrais. Eles sabem que, em gran-
de medida, a percepção que as outras pessoas têm do
seu sucesso está vinculada a esses números, levando
a um ciclo obsessivo de reforço. Esse ciclo de com-
portamento é amplificado quando há uma “surpresa
nos lucros”. Os preços das ações no curto prazo res-
pondem positivamente aos aumentos-surpresa nos
lucros (e negativamente nas quedas-surpresa), então
os investidores não têm incentivos para olhar para as
medidas de desempenho no longo prazo. Ao contrá-
rio, eles são recompensados por seguirem o modelo
de curto prazo do mercado.
O mercado de aquisições ativamente alavancado
reforçou ainda mais o foco no LPA. As empresas con-
sideradas incapazes de maximizar o valor, conforme
evidenciado por um preço de ação defasado, são vul-
neráveis a investidas de fora, incluindo invasores cor-
porativos ou fundos de hedge que buscam aumentar o
preço da ação no médio prazo, colocando uma empre-
sa em jogo ou substituindo o CEO. Portanto, nas duas
últimas décadas, além de um aumento drástico na pro-
porção de compensações do CEO atreladas ao preço
da ação – e um crescimento espantoso na remuneração
do CEO –, houve uma redução concomitante no tempo
médio de mandato desses executivos. Se você acredita
que os CEOs são mais motivados pelos grandes au-
mentos na compensação e na riqueza ou pela ameaça
de a empresa ser vendida ou de serem substituídos,
não deve ficar surpreso ao descobrir tantos CEOs preo-
cupados com os lucros atuais por ação como a melhor
estimativa do preço da ação, algumas vezes sem con-
siderarem qualquer outra coisa. Um estudo chegou a
mostrar que os altos executivos estavam sempre dis-
postos a sacrificar o valor do acionista no longo prazo
para satisfazer as expectativas de lucro ou para atenuar
os lucros divulgados.
420     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Suspeitamos que a teoria do agente principal seja
mal aplicada. Os principais mais tradicionais, ou seja,
os acionistas, não têm incentivos para acompanhar a
saúde de longo prazo de uma empresa. Mais de 90%
das ações das empresas de capital aberto nos Estados
Unidos são possuídas por carteiras de fundos mútuos,
fundos de pensão e hedge. Nessas carteiras, o período
médio de posse das ações é menor do que 10 meses
– levando-nos a preferir a expressão “dono da ação”
como uma descrição mais precisa do que “acionista”.
Quanto aos agentes, acreditamos que a maioria dos
executivos trabalha incansavelmente, lançando seus
corações e mentes no trabalho não porque recebam um
incentivo para agir assim, mas porque adoram o que
fazem. Atrelar a compensação do executivo ao preço
da ação, portanto, não afeta a intensidade, a energia ou
a inteligência com a qual os executivos atuam. Porém,
direciona seus esforços para as atividades cujo impac-
to possa ser sentido dentro do horizonte de tempo de
posse do típico dono de ação e dentro do horizonte
de tempo mensurável do incentivo – ambos durando
menos de um ano.
Ironicamente, hoje, a maioria dos chamados prin-
cipais são agentes – agentes de outras pessoas em
fundos mútuos, carteiras de investimentos, dotações e
programas de aposentadoria. Para esses agentes, a em-
presa na qual estão investindo não possui interesse ou
valor inerente além de fornecer uma plataforma para
melhorar a métrica financeira de curto prazo pela qual
o desempenho do seu fundo é medido e sua própria
compensação é determinada. Além disso, em uma iro-
nia final grande, porém triste, os principais envolvidos
(as pessoas que colocam o seu dinheiro em fundos mú-
tuos e planos de pensão, algumas vezes ainda por meio
de outra camada de agentes) são frequentemente os
mesmos indivíduos cujo emprego de longo prazo fica
comprometido quando o foco no LPA de curto prazo
age restringindo os investimentos nas oportunidades
de crescimento inovador. Sugerimos que a teoria do
agente principal é obsoleta nesse contexto. O que te-
mos de verdade é um problema agente-agente, em que
os desejos e objetivos do agente dos donos das ações
concorrem com os desejos e objetivos dos agentes que
comandam a empresa. Os incentivos ainda estão de-
salinhados, mas os gestores não devem se render com
base em um paradigma obsoleto.
PROCESSOS QUE APOIAM (OU SABOTAM)
A INOVAÇÃO
Como temos visto, nas empresas estabelecidas, os ges-
tores empregam métodos analíticos que tornam muito
difícil justificar os investimentos em inovação. Quan-
do isso acontece, o sistema mais comum para dar o
sinal verde para os projetos de investimento apenas
reforça as falhas inerentes às ferramentas e os dogmas
discutidos anteriormente.
Inovação stage-gate* Inicialmente, a maioria das
empresas estabelecidas considera uma ampla gama de
possíveis inovações e peneiram as ideias menos viáveis,
passo a passo, até restarem as mais promissoras. Pro-
cessos como esses incluem três estágios: viabilidade,
desenvolvimento e lançamento. Os estágios são sepa-
rados por stage-gates: reuniões de revisão nas quais as
equipes de projeto divulgam o que realizaram para os
altos executivos. Com base nesse progresso e no poten-
cial do projeto, os gatekeepers aprovam a passagem da
iniciativa para a fase seguinte, fazem-na voltar para o
estágio anterior ou a eliminam.
Muitos profissionais de marketing e engenheiros re-
ferem-se com desdém ao processo de desenvolvimento
stage-gate. Por quê? Porque os critérios de decisão fun-
damentais em cada passagem de estágio são o tamanho
das receitas projetadas e os lucros do produto e os riscos
associados. As receitas dos produtos que aumentam de
forma incremental em cima do que a empresa está ven-
dendo hoje podem ser quantificadas de modo confiá-
vel. Entretanto, as propostas para criar crescimento por
meio da exploração de tecnologias, produtos ou mode-
los de negócios disruptivos não podem ser amparadas
por números concretos. Seus mercados são inicialmente
pequenos e as receitas substanciais geralmente não se
materializam durante vários anos. Quando esses pro-
jetos são colocados diante de inovações incrementais
de sustentação na batalha pelo financiamento, os incre-
mentais passam sem dificuldades, enquanto os aparen-
temente mais arriscados são postergados ou morrem.
O processo em si possui dois inconvenientes sé-
rios. Primeiro, as equipes de projeto geralmente sabem
como as projeções (como o VPL) devem parecer boas
para que possam obter financiamento e são necessários
apenas alguns segundos para surgir uma suposição pro-
vocadora que implique em um novo cenário completo,
apresentando obstáculos ao projeto. Se, como muitas
vezes acontece, houver de 8 a 10 suposições sustentando
o modelo financeiro, mudar apenas algumas delas em
meros 2% a 3% pode dar conta do recado. Então, é difí-
cil para os altos executivos que agem como gatekeepers
discernir quais são as hipóteses mais notáveis e até mes-
mo julgar se são realistas.
O segundo inconveniente é que o sistema stage-gate
assume que a estratégia proposta é a correta. Depois que
*
N. de T.: Um processo stage-gate é um roteiro conceitual e operacional
para mover um projeto de novos produtos desde a ideia até o lançamento.
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     421
uma inovação é aprovada, desenvolvida e lançada, tudo
o que resta é a execução hábil. Se, após o lançamento,
um produto ficar muito aquém das projeções (e 75%
deles ficam), ele será cancelado. O problema é que, ex-
ceto no caso das inovações incrementais, a estratégia
certa – especialmente qual trabalho o cliente deseja que
seja feito – não pode ser completamente conhecida de
antemão. Ela deve surgir e depois ser refinada.
O sistema stage-gate não é adequado para a tarefa de
avaliar inovações cujo objetivo seja o de construir negócios
de crescimento novo, mas a maioria das empresas continua
a segui-lo simplesmente porque não veem outra alternativa.
Planejamento orientado para a descoberta Feliz-
mente, porém, existem sistemas alternativos concebidos
especificamente para apoiar investimentos inteligentes
no crescimento futuro. Um desses processos, que Rita
Gunther McGrath e Ian McMillan chamam de plane-
jamento orientado para a descoberta, tem o potencial
de aumentar muito a taxa de sucesso. Essencialmente,
o planejamento orientado para a descoberta inverte a
sequência de algumas etapas do processo stage-gate.
Sua lógica é elegantemente simples. Se todas as equipes
de projeto sabem o quanto os números devem parecer
bons para que possam obter financiamento, por que pas-
sar pelo trabalho de fazer e revisar pressupostos a fim
de fabricar um conjunto de números aceitável? Por que
não colocar apenas a receita minimamente aceitável, a
renda e o fluxo de caixa como a primeira página padrão
dos documentos do gate? Então, a segunda página pode
levantar as questões críticas: “Tudo bem. Então, todos
nós sabemos o quanto os números precisam parecer
bons. Que conjunto de pressupostos deve provar-se
verdadeiro para que esses números se materializem?”.
A equipe de projeto cria uma lista de verificações dos
pressupostos a partir dessa análise – uma lista de coisas
que precisam provar-se verdadeiras para que o projeto
tenha sucesso. Os itens na lista de verificação são clas-
sificados ordenadamente, com os inibidores de negó-
cios e pressupostos que possam ser testados com pouco
gasto no topo da lista. McGrath e MacMillan chamam
isso de “declaração reversa dos ganhos”.
Quando um projeto entra em um novo estágio, a lista
de verificação de pressupostos é utilizada como base do
plano de projeto desse estágio. Porém, não é um plano para
executar. É um plano para aprender – para testar o mais
rapidamente ao custo mais baixo possível se os pressu-
postos sobre os quais o sucesso é predicado são realmente
válidos. Se um pressuposto crucial provar-se não válido,
a equipe de projeto deve rever sua estratégia até que os
pressupostos sobre os quais ele foi construído sejam todos
plausíveis. Se nenhum conjunto de pressupostos plausí-
veis apoiar o caso de sucesso, o projeto será abortado.
O planejamento stage-gate tradicional ofusca os
pressupostos e lança luz sobre as projeções financeiras.
Mas não há necessidade de concentrar o foco analítico
nos números porque o desejo de números atraentes nunca
foi a questão. O planejamento orientado para a descober-
ta concentra o foco no lugar onde a alta gestão precisa
de luz – os pressupostos que constituem as incertezas
fundamentais. Na maioria das vezes, a falha na inovação
origina-se do fato de ninguém ter feito uma pergunta im-
portante, em vez de ter chegado a uma resposta incorreta.
Hoje, os processos como o planejamento orientado
para a descoberta são utilizados mais nos cenários em-
preendedores do que nas grandes empresas que preci-
sam desesperadamente deles. Ao relatarmos os pontos
fortes de um sistema, esperamos convencer as empresas
estabelecidas a reavaliar sua forma de tomar decisões
sobre projetos de investimento.
***
Continuamos a redescobrir que o motivo principal
para o fracasso das empresas estabelecidas, quando se
trata de inovação, é que os gestores não possuem boas
ferramentas para ajudá-los a compreender os mercados,
construir marcas, encontrar clientes, escolher emprega-
dos, organizar equipes e desenvolver estratégias. Algu-
mas das ferramentas utilizadas na análise financeira e
na tomada de decisão sobre investimentos distorcem o
valor, a importância e a probabilidade de sucesso dos
investimentos em inovação. Há uma maneira melhor de
as equipes de gestão fazerem suas empresas crescerem.
No entanto, elas precisam de coragem para desafiar
alguns paradigmas da análise financeira e de disposição
para desenvolver metodologias alternativas.
A rtigo 3 - 1 1
Vivendo na linha de falha*
Geoffrey Moore
A linha de falha sobre a qual os negócios proporciona-
dos pela tecnologia são construídos é o ciclo de vida da
adoção da tecnologia. Isso causa mudanças significati-
vas no alinhamento entre os vários estratos que com-
põem a hierarquia da vantagem competitiva. Conse-
quentemente, as posições de vantagem competitiva que
antes pareciam seguras são abruptamente derrubadas e
as equipes de gestão prestes a comemorar agora devem
lutar para se recuperar. Veja como isso termina.
*
Fonte: Capítulo 4 de Geoffrey Moore, Living on the Fault Line, New
York, Harper Business, 2000.
422     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 1 O ciclo de vida da adoção da tecnologia
Pragmáticos
Visionários
Entusiastas
da tecnologia
Antes que uma tecnologia destrutiva possa ser assi-
milada em um mercado importante, ela deve passar por
várias fases de adoção, durante as quais o mercado se
comporta de maneiras diferentes e específicas. O obje-
tivo final de todas essas mutações é criar e preencher
uma cadeia de valor sustentável que possa transformar
a nova tecnologia em ofertas confiáveis e implementá-
veis. Chamamos esse objetivo de Avenida Central, uma
condição de maturidade comercial na qual os negócios
proporcionados pela tecnologia assemelham-se a mui-
tos outros setores da economia.
Para chegar à Avenida Central, porém, os mercados
proporcionados pela tecnologia devem passar por três
fases anteriores. Portanto, há quatro fases de adoção no
total e cada uma delas premia uma estratégia de desen-
volvimento de mercado muito diferente. Na realidade,
a estratégia de vantagem competitiva que traz o sucesso
em qualquer uma das fases provoca a falha na próxima
fase. Isso cria desafios de gestão extraordinários para as
organizações que desenvolvem “momento” e “inércia”
em torno de qualquer fase.
Dependendo de quando e como sua empresa passou
à proeminência, você pode ter passado pelo seu últi-
mo ciclo de vida da adoção da tecnologia vários anos
ou várias décadas atrás. Isso determinará em alguma
medida a sua familiaridade com o material abordado
neste artigo. O nosso objetivo é apresentar a dinâmica
do mercado envolvida, de modo que possa ser pronta-
mente compreendida por todos aqueles envolvidos no
estabelecimento da estratégia.
Gostaria de começar relembrando a todos, mais uma
vez, que a linha de falha, essa coisa que está nos dei-
xando loucos ao mesmo tempo que traz a criação de
uma enorme riqueza na economia, é culpa de Moore!
Não eu, Geoffrey Moore – mas Gordon Moore! Para ser
específico, a lei de Moore, a qual observa que a indús-
tria de semicondutores dobra o preço/desempenho dos
seus produtos aproximadamente a cada oito meses, está
no cerne da erupção contínua das tecnologias disrupti-
vas que têm caracterizado os últimos vinte anos. Você
pode fazer muito mais coisas novas e estranhas hoje
Conservadores
Céticos
do que jamais foi possível, já que há muito mais po-
der para fazê-las. Além do mais, como essas disrupções
baseiam-se em disrupções anteriores, tanto a sua fre-
quência quanto o seu impacto cumulativo são cada vez
maiores, de modo que todos nós nos sentimos como se
estivéssemos surfando uma onda monstruosa que ainda
não mostra nenhum sinal de estar chegando ao topo.
De certo modo, a internet está no centro de toda essa
disrupção e, ao mesmo tempo, o ponto de partida para
uma outra onda ainda maior. Como mudará radicalmen-
te o poder e a criação de riqueza em praticamente todos
os setores de negócios, ela é, na verdade, um limite de
falha que corre por baixo de toda a economia mundial.
O que ela oferece é ao mesmo tempo estimulante e as-
sustador – mudar totalmente o que você está fazendo
(terror) a fim de alcançar uma ordem de grandeza de
maior efetividade (satisfação). Essa é a oferta clássica
do limite de falha – inovação descontínua proporciona-
da pela tecnologia disruptiva. Isso tem sido estudado
em profundidade sob o título de difusão da inovação e
o modelo que melhor descreve o seu impacto é o ciclo
de vida da adoção da tecnologia.
O CICLO DE VIDA DA ADOÇÃO DA
TECNOLOGIA
O ciclo de vida da adoção da tecnologia modela a res-
posta de qualquer população à oferta de uma inovação
descontínua que força o abandono das infraestruturas e
dos sistemas tradicionais pela promessa de um conjunto
de benefícios até agora indisponíveis. Esse ciclo repre-
senta essa resposta como uma curva de sino, separando
cinco subpopulações, conforme ilustra a Figura 1.
A curva de sino representa o total de pessoas expos-
tas a uma nova oferta de tecnologia. Os diversos seg-
mentos da curva representam a porcentagem das pessoas
previstas para adotar uma ou outra das cinco estratégias
diferentes para determinar quando e por que transferir
sua lealdade do antigo para o novo. As cinco estratégias
desdobram-se sequencialmente da seguinte forma:
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     423
FIGURA 2 Desenvolvimento do mercado proporcionado pela tecnologia
Avenida central
O tornado
O abismo
Mercado inicial A pista de boliche
1. A estratégia do entusiasta da tecnologia é adotar a nova
tecnologia após a sua primeira aparição, em grande
parte apenas para explorar suas propriedades a fim de
determinar se é “legal”. Os benefícios reais proporcio-
nados não precisam ser do interesse das pessoas, mas
o mecanismo pelo qual eles são proporcionados é de
grande interesse para elas. Se forem entretidas por tal
mecanismo, elas frequentemente adotam o produto
apenas para que possam exibi-lo.
2. A estratégia do visionário é adotar a nova tecnologia
como um meio de capturar uma vantagem significativa
sobre os concorrentes que não a adotarem. O objetivo
aqui é ser o primeiro a criar um sistema privilegiado e
usar essa vantagem inicial para ultrapassar a concor-
rência e estabelecer uma posição tão mais à frente que
o setor se realinhe em torno desse novo líder. Os visio-
nários são pessoas independentes que querem fugir do
rebanho e diferenciar-se radicalmente.
3. A estratégia do pragmático é diretamente oposta à do
visionário. Ele quer permanecer no rebanho, adotando
a nova tecnologia se e apenas todos os outros o fizerem
também. O objetivo aqui é usar a sabedoria do mercado
para separar o que tem valor e depois ser um rápido
seguidor assim que a nova direção tiver surgido clara-
mente. Os pragmáticos consultam uns aos outros com
frequência sobre quem está adotando o que em um es-
forço para que possam se manter atualizados, mas não
se comprometem com qualquer mudança importante
antes de verem primeiro algumas implementações bem-
-sucedidas em outros lugares.
4. A estratégia do conservador é ater-se à velha tecnologia
o máximo de tempo possível (a) porque ela funciona,
(b) porque lhe é familiar e (c) e porque pagou por ela.
Ao adiarem a transição para a nova plataforma, os con-
servadores poupam dinheiro e evitam a curva de apren-
dizagem, tornando-se mais produtivos no curto prazo.
No longo prazo, quando fazem a transição, o sistema
está mais completamente depurado e isso também lhes
traz vantagens. A desvantagem dessa estratégia é que os
conservadores crescem cada vez mais fora de contato
durante o período em que não adotam a nova tecnologia
e podem, se esperarem demais, ficar isolados na tecno-
logia antiga que simplesmente não terá equivalente no
novo mundo.
5. Por fim, a estratégia do cético é desmascarar toda a tec-
nologia como uma falsa largada e recusar-se a adotá-
-la. Essa é uma estratégia vencedora quando se trata
daquelas tecnologias que nunca ganham a aceitação do
mercado principal. No caso das que conseguem essa
aceitação, porém, a estratégia cria versões extremas dos
problemas de isolamento com os quais os conservado-
res deparam.
Cada uma dessas estratégias tem validade em si
mesma e um único indivíduo consegue escolher es-
tratégias diferentes para ofertas diferentes. Entretanto,
para qualquer tecnologia, o mercado irá desenvolver-se
em um padrão característico devido aos efeitos agrega-
dos de uma população cujas escolhas se distribuem nas
proporções esboçadas pela curva de sino. O modelo de
desenvolvimento do mercado resultante é idêntico ao
apresentado na Figura 2.
O modelo segmenta a evolução de um mercado com
base em tecnologia da seguinte forma:
• A primeira fase, ou mercado inicial, é um período em
que os entusiastas da tecnologia e visionários adotam
a inovação, enquanto a maioria pragmática se detém.
Nessa fase, o objetivo de desenvolvimento do mercado é
ganhar alguns clientes emblemáticos e prestigiosos que
ajudem a divulgar a tecnologia e celebrar seus benefí-
cios possíveis.
• Ao mercado inicial, segue o abismo, um período de não
adoção quando os adotantes iniciais já fizeram suas esco-
lhas, mas a maioria pragmática ainda não se decidiu. A
barreira para progredir mais é que os pragmáticos estão
olhando para outros pragmáticos para serem referên-
cias, sem que ninguém tenha ido primeiro. O objetivo de
424     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
desenvolvimento do mercado nessa fase é alcançar um
segmento de pragmáticos que atuem como uma cabeça de
ponte e que possam levar a uma segunda onda de adoção.
• No desenvolvimento da maioria dos mercados propor-
cionados pela tecnologia, nichos específicos de clientes
pragmáticos adotam a nova tecnologia antes da popula-
ção pragmática geral. Chamamos esse período de pista
de boliche, porque o objetivo de desenvolvimento do
mercado é usar o primeiro grupo de adotantes como refe-
rência para ajudar a convencer o próximo e assim por
diante. Tipicamente, “o pino de boliche que se encontra
à frente dos demais” é um nicho de pragmáticos que
tem um problema comercial importante que não pode
ser solucionado com a tecnologia atual, mas que reage a
uma solução construída em torno da nova inovação. Eles
são os chefes de departamento encarregados de um pro-
cesso de missão crítica. Depois que esse primeiro grupo
começa a se mover, é preciso muito pouco esforço para
vencer a inércia do grupo seguinte.
• Como a adoção dos pragmáticos se dá em nichos, sur-
gem duas possibilidades. Em uma delas, a adoção con-
tinua localizada em nichos de mercado, criando um
padrão que chamamos de “eterna pista de boliche”.
Nesse padrão, a solução de cada nicho é relativamente
complexa e diferenciada da solução de qualquer outro
nicho. Como resultado, não surge um mercado de massa
e o objetivo de desenvolvimento do mercado é sim-
plesmente ampliar os nichos existentes e criar novos à
medida que surgir oportunidade.
No outro padrão, surge uma aplicação que torna
a tecnologia irresistível para o mercado – uma única
aplicação da tecnologia inovadora que proporciona um
benefício convincente que pode ser padronizado em vá-
rios nichos. Essa aplicação transforma a adoção em ni-
cho em uma adoção em massa, criando um enorme au-
mento na demanda pela nova tecnologia em uma ampla
gama de setores. Chamamos esse período de tornado
porque o avanço da demanda de massa é tão veloz que
cria um redemoinho que suga o fornecimento do mer-
cado e coloca a categoria em hipercrescimento durante
vários anos. O objetivo de desenvolvimento do merca-
do aqui é obter o máximo possível de participação de
mercado durante um período em que o mercado inteiro
está escolhendo seu fornecedor para uma nova classe de
oferta proporcionada pela tecnologia.
• Depois que o lado da oferta do mercado finalmente
alcança o acúmulo da demanda, a fase tornado desapa-
rece e o mercado atinge um estado que chamamos de
Avenida Central. A nova tecnologia tem sido ampla-
mente utilizada, e, com o apoio dos conservadores,
espera-se que se estabeleça agora um compromisso
duradouro com a tecnologia estabelecida. Aqui, o obje-
tivo de desenvolvimento do mercado é melhorar conti-
nuamente o valor da oferta, diminuindo os custos de sua
base e recuperando as margens por meio do aumento
do número de extensões agregadoras de valor que pos-
sam suplementá-la. Em muitos casos, a extensão final
é converter a oferta de uma venda de produto em uma
assinatura de serviços, permitindo que o cliente adquira
o benefício do produto sem ter que assumir a responsa-
bilidade de mantê-lo.
É importante observar que o fim do ciclo de vida
da adoção da tecnologia não representa o fim da vida
do mercado produtivo dessa tecnologia. A catego-
ria da oferta pode ser sustentada indefinidamente na
Avenida Central, chegando ao fim apenas quando a
próxima inovação descontínua tornar a tecnologia
anterior obsoleta. Na realidade, independentemente
de toda a ênfase no encurtamento dos ciclos de vida,
os mercados na fase Avenida Central normalmente
duram décadas após a absorção completa da tecnolo-
gia que os proporciona – como o carro, o telefone, a
televisão, o computador pessoal e o telefone celular.
De maneira importante, porém, a hierarquia de mer-
cado definida pela participação nesse mercado que
surge durante as fases Pista de Boliche e Tornado ten-
de a persistir por toda a vida da fase Avenida Central.
Isto é, enquanto a Avenida Central representa a dis-
tribuição final e duradoura da vantagem competitiva,
seus limites são estabelecidos antes da sua chegada.
Assim, o sucesso em cada fase anterior do ciclo de
vida é fundamental para construir o sucesso de mer-
cado na fase Avenida Central.
PARA ONDE NOS DIRIGIMOS
Neste artigo, passaremos pela dinâmica de cada uma
dessas fases, focando três elementos:
1. O que o mercado está tentando realizar, independente-
mente dos desejos de qualquer indivíduo que dele par-
ticipe. A estrutura da nossa discussão será o modelo de
cadeia de valor e como, em cada fase do mercado, os
diferentes relacionamentos são privilegiados e vêm à
tona. O objetivo aqui é descrever as forças que atuam
no mercado e definir o contexto em que a empresa sin-
gular se encontra em cada fase.
2. Que tipos de vantagem competitiva são úteis em cada
fase. A estrutura aqui será a do modelo de hierarquia da
vantagem competitiva e como, em cada fase do mer-
cado, as diferentes formas de vantagem competitiva são
privilegiadas. O objetivo aqui é alinhar a ambição da
empresa com a intenção do mercado e focar sua gestão
nos fatores críticos de sucesso para cada fase. O que
torna isso tão desafiador na frente de execução, onde a
tática preferida é assumir um forte compromisso com
uma disciplina de valor único, é que cada fase do mer-
cado recompensa duas das quatro disciplinas de valor e
pune as duas restantes.
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     425
FIGURA 3 Cadeia de valor do mercado inicial
Tecnologia
Produtos e
acessórios
Aplicações
Fornecedores de produtos Fornecedores de serviços
3. Qual é o impacto sobre o preço da ação provocado
pelo sucesso em cada fase. Aqui, a estrutura será o
modelo de avaliação GAP/CAP e como, em cada fase
do mercado, pode-se esperar que o GAP e o CAP
mudem. O objetivo aqui é alinhar a gestão com os
acionistas, substituindo a declaração P&L (Lucros e
Perdas) pelo valor da ação como a métrica funda-
mental do desempenho da empresa em todas as fases
do mercado que levam à Avenida Central, onde os
dois voltam a se juntar para interagir para a mesma
finalidade.
No final desta revisão, teremos uma estrutura abran-
gente para compreender como gerir em prol do valor
ao acionista em cada fase do desenvolvimento de um
mercado proporcionado pela tecnologia. Em outras pa-
lavras, saberemos o que fazer. O objetivo é não ter am-
biguidades nessa frente. Isso nos deixará com o extra-
ordinário desafio de transformar as nossas organizações
para executar essa agenda.
Uma última advertência. O cirurgião-geral está preo­­
cupado porque o restante deste artigo pode provocar
vertigem do modelo de mercado. Há dezessete figuras
no artigo inteiro, o que ultrapassa em muito o limite
recomendado para textos desse tamanho. Tudo o que
posso fazer é pedir desculpas. Se pudesse encontrar
uma maneira de escrever o artigo com menos figuras,
eu teria feito. Então, por favor, apertem os cintos du-
rante este voo e, se for o caso, peguem um daqueles
saquinhos.
FASE UM DA ADOÇÃO: O MERCADO INICIAL
Estratégia da cadeia de valor
O mercado inicial começa com a ambição de dois públi-
cos que vivem em extremos opostos da cadeia de valor
(ver Figura 3).
Na extrema esquerda, encontra-se o fornecedor de
tecnologia, o fornecedor da inovação descontínua, com
ambições de construir um mercado inteiramente novo
Compradores
Consultoria
técnicos
Atendimento Gestores e
ao cliente usuários US$
Vendas e Compradores
suporte econômicos
Clientes
com base em uma nova plataforma. Na extrema direita,
há um ou mais executivos visionários no papel de com-
prador econômico, que também têm as suas ambições.
Eles desejam “rearquitetar” os mercados dos quais par-
ticipam a fim de instalar sua empresa como a nova lí-
der do mercado – e querem fazer isso depressa. Esses
compradores econômicos enxergam na nova tecnologia
uma oportunidade para alterar a ordem estabelecida e
inserir-se na liderança.
Entre esses dois polos, no entanto, não há, no mo-
mento, qualquer cadeia de valor que possa relacionar
suas ambições. Na realidade, a cadeia de valor exis-
tente é temida por eles. Existe, porém, uma instituição
no mercado que pode construir uma ponte entre os
dois e transformar a magia do fornecedor da tecnolo-
gia no sonho do comprador econômico: a empresa de
consultoria. Em vez de incubar uma cadeia de valor no
mercado, essa consultoria criará uma cadeia de valor
temporária para atender as necessidades específicas de
um único projeto. Ou seja, eles reunirão os produtos,
as aplicações, as vendas e o suporte, o atendimento ao
cliente e, em casos extremos, até mesmo substituirão
seu próprio pessoal pelo comprador técnico do cliente
(e até mesmo os usuários finais do cliente), tudo para
fazer a cadeia de valor funcionar em uma única instân-
cia para um único cliente.
Nem é preciso dizer que se trata de uma proposi-
ção cara. Entretanto, se compensar, se a empresa pa-
trocinadora realmente saltar à frente da concorrência
em uma nova ordem de mercado, então o visionário
se transformará em um herói e qualquer dinheiro que
tenha sido gasto será um trocado perto da valorização
no preço das ações da empresa-cliente.
Os produtos ainda não estão realmente transforma-
dos em produtos comercialmente viáveis e as aplica-
ções existem basicamente nas apresentações, e não no
mundo real. No setor de serviços, as vendas, o suporte
e o atendimento ao cliente são organizações que estão
apenas crescendo. Nas corporações, os compradores
426     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 4 Vantagem competitiva no mercado inicial
Inovação Liderança
descontínua de produto
Onda tecnológica
técnicos temem assumir a responsabilidade por qual-
quer coisa que seja imatura, e os gestores e usuários em
geral consideram que é muito cedo para submeterem-se
à reengenharia de suas funções. Esses públicos não fo-
ram excluídos da figura – eles estão presentes durante
um projeto de mercado inicial –, mas são tratados mais
como obstáculos do que como aliados.
O que torna distinta a cadeia de valor do mercado
inicial é que a consultoria exerce muitos papéis. Para
isso, ela deve funcionar de maneira ineficiente no sen-
tido de que deve assumir a responsabilidade pelas tare-
fas para as quais não tem experiência prévia e nenhum
recurso treinado no momento. As pessoas que podem
responder a esse desafio são raras e, portanto, a orga-
nização tem que cobrar seus serviços a taxas que ul-
trapassam substancialmente as do contrato de trabalho
padrão. Além do mais, como ainda não há um mercado
para a nova tecnologia, uma vez feito o projeto, prova-
velmente não há outro como ele no pipeline, e, assim,
os ativos e sua aprendizagem serão dispersados. Mais
uma vez, isso impulsiona o aumento dos custos do pro-
jeto, já que não podem ser amortizados por meio de
outros esforços. Com isso, a escassez cria ineficiência,
que, por sua vez, exacerba mais a escassez.
O resultado final é que nem a cadeia de valor nem
o mercado continuam após o final do projeto (por isso
a ausência de uma seta mostrando como o dinheiro é
reciclado para criar negócios adicionais). No mercado
inicial, as vendas para os clientes são tão poucas e es-
parsas que cada uma delas deve ser tratada como um
evento único. Os fornecedores de serviços podem ga-
nhar dinheiro sob esse modelo, embora seja um desafio
fazê-lo; os fornecedores de produtos simplesmente não
podem. Apesar de o cliente não se importar com o preço
e, portanto, não exigir um desconto para fechar a venda,
simplesmente não há negócios suficientemente repeti-
dos para fazer funcionar a economia de um modelo de
negócios focado no produto.
Estratégia de vantagem competitiva
Em um mercado sem cadeia de valor persistente, que
tipo de vantagem competitiva um patrocinador de ino-
vação descontínua pode esperar alavancar ou obter?
Conforme indica a Figura 4, a estratégia de vantagem
competitiva principal para o mercado inicial consiste em
ser o primeiro a pegar a onda da nova tecnologia. Com
frequência isso é chamado de vantagem do pioneiro. A
Amazon.com, ao pegar primeiro a onda do varejo na
internet, criou uma marca poderosa que seus concorren-
tes não esperam reproduzir, independentemente do quan-
to invistam. Ao ser o primeiro a introduzir os leilões na
internet, o eBay também obteve a vantagem do pioneiro,
de modo que, quando foi surpreendido com uma aliança
de empresas extremamente poderosas – Microsoft, Dell,
Lycos, Excite –, foi capaz de manter a sua participação
de mercado. Quatro anos de publicidade na internet, com
o Yahoo! liderando a lista, reúnem até 85% do total gasto
– em grande parte devido à vantagem do pioneiro. O sis-
tema Sabre para empresas aéreas e outras reservas rela-
cionadas com viagens teve um histórico similar, mesmo
com o Apollo e Galileo, entre outros, tendo entrado no
mercado. O mesmo ocorreu com os sistemas de passa-
geiro cativo da United Airlines e American Airlines.
Em todo caso, a vantagem do pioneiro equivale a
ter um mercado que comece na sua abordagem única e
fazer com que os outros corram atrás de você. É uma
ótima estratégia – quando funciona. Naturalmente, o
risco é que o mercado nunca avance até adotar o pa-
radigma. No momento em que os visionários fizerem
seus movimentos, isso será uma grande probabilidade.
Os visionários estão sempre contrariando as probabili-
dades em que a maioria dos mercados, como a maioria
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     427
das mutações, morre antes de conseguir se reproduzir
o suficiente para adquirir persistência. Na realidade, a
criação de um mercado é muito semelhante à origem
das espécies na natureza, com o mercado inicial equi-
valendo ao surgimento de pelo menos alguns represen-
tantes vitais da nova ordem.
Nessa fase, a métrica fundamental da vantagem
competitiva é simplesmente a existência de prova de
ter um ou mais desses representantes. Para o fornecedor
de tecnologia, o teste é um ou mais comprometimentos
corporativos importantes de clientes prestigiosos que
promovem o novo paradigma como uma plataforma
para a mudança em suas indústrias. Para o cliente, o tes-
te é, se no topo dessa nova plataforma, pode ser promul-
gada uma oferta que modifique a indústria. Nenhuma
das medidas utiliza a participação de mercado. O ob-
jetivo em ambos os casos é apenas validar a categoria.
Isso coloca a categoria no mapa e ela entra na corrida.
O benefício para a empresa que patrocina essa nova
iniciativa é que ela ganha bastante atenção, o que atrai
possíveis clientes sem custos adicionais de marketing e a
posiciona como uma espécie de líder de pensamento em
sua indústria. Ao mesmo tempo, porém, isso inicia uma
contagem regressiva com a expectativa de que, em algum
tempo definível, aparecerão resultados significativos. Se
não aparecerem, então os clientes perderão prestígio, e os
fornecedores de tecnologia, suas empresas.
Em suma, no caso dos fornecedores de tecnologia, a
vantagem competitiva vem somente do posicionamen-
to para um mercado futuro e não da obtenção de van-
tagem de cadeia de valor ou de segmento de mercado
em um mercado imediatamente aproveitável. Aqui, há
uma implicação fundamental para a estratégia corpora-
tiva – nesse ponto do ciclo de via, não se deve investir
para criar vantagem de cadeia de valor ou de segmen-
to de mercado. Portanto, a organização fornecedora de
tecnologia não deve, nesse ponto, reforçar as vendas,
o marketing, o atendimento ao cliente, a manufatura, a
aquisição, a logística, os recursos humanos, os sistemas
de informação ou até mesmo as projeções financeiras. A
única instituição do lado do fornecimento que deve fa-
zer tais planos é a organização de serviços profissionais,
que, como não está atrelada a qualquer nova tecnologia
em particular, consegue amortizar seus investimentos
por meio de uma carteira de “todas as coisas novas”.
Para todos os demais participantes do lado do forneci-
mento, no entanto, o acúmulo de infraestrutura no mer-
cado inicial é uma estratégia ruim.
Quanto ao cliente, a principal vantagem competiti-
va a ser explorada é o tempo. A vantagem do pioneiro
diminui, então essa é uma concorrência que vai para o
mais ágil. A prudência não é a ordem do dia – deve ser
suplantada pela aceitação agressiva aos riscos. O obje-
tivo não é ser estúpido ou ostentoso, mas, sim, agir com
ousadia no pressuposto de que o mercado vislumbrado,
que hoje não existe, surgirá antes de o investimento de
capital se esgotar. Pode-se gerir o capital até certo pon-
to, mas não se pode esperar e ver o que acontece; é pre-
ciso apostar no futuro. Essa é a premissa fundamental
do capital de risco, e essa abordagem é o procedimento
padrão no Vale do Silício. Mas, em outro lugar, com
outros tipos de capital, ou funcionando dentro das em-
presas estabelecidas, esse modo parece imprudente ao
extremo e forças acumulam-se rapidamente para dar o
tom da sua agressividade.
Esse é o padrão dos acontecimentos narrados em O
Dilema do Inovador. Ironicamente, embora as recor-
rentes revisões da gestão representem uma tentativa de
diminuir o risco, seu efeito na verdade é aumentá-lo.
Uma vez que se entre em uma concorrência com base
no tempo, o único recurso que não pode ser desperdi-
çado é o tempo, e é exatamente isso que é desperdiçado
à medida que as instituições patrocinadoras desviam
mais e mais energia de gestão em justificativas de in-
vestimento, em vez de criação de mercado.
Disciplinas de valor para o mercado inicial
Para executar uma agenda vencedora, as equipes de
gestão devem entender que o mercado inicial recom-
pensa a inovação descontínua e a liderança de produto,
penalizando a intimidade com o cliente e a excelência
operacional. Portanto, os melhores resultados são obti-
dos promovendo a primeira e eliminando a última, da
seguinte maneira:
Promover: Inovação descontínua, liderança de produto
O mercado inicial é conduzido pelas demandas dos
visionários pelas ofertas que criam grandes vantagens
competitivas do tipo que lhes permitirá ultrapassar os
concorrentes na indústria. Para colocar em campo essa
inovação, no entanto, ela deve ser transformada em uma
oferta de produto que possa ser colocada para funcionar
no mundo real, o que justifica a necessidade da lideran-
ça de produto.
Eliminar: Intimidade com o cliente, excelência ope-
racional
Quando as tecnologias são novas, ainda não há mer-
cados-alvo e, com isso, a intimidade com o cliente não
é prática. Além disso, as inovações descontínuas exi-
gem enorme tolerância e sacrifício do cliente à medida
que são depuradas, mais uma vez não é um momento
para colocar o cliente em primeiro lugar. Ao mesmo
tempo, como tudo é tão novo e ainda há tanto para ser
descoberto, é igualmente impraticável visar a excelên-
cia operacional. Há simplesmente muita quantidade de
428     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 5 Impacto do sucesso do mercado inicial sobre o

preço da ação

Sim!

???????????????
???????????????????
GAP da ??????????????????????
vantagem ?????????????????????????
competitiva ????????????????????????????
??????????????????????????????
Ainda não
Período de vantagem competitiva

produtos, processos e procedimentos a inventar, e então
diversificar antes de prosseguir essa disciplina de va-
lor seria razoável. Em vez disso, deve-se fazer as pazes
com a estratégia “Vai feio, mas vai cedo”.
Não nos surpreende o fato de as organizações orien-
tadas pela engenharia, que ressoam com as disciplinas
de valor a favor, serem muito mais bem-sucedidas nas
iniciativas de mercado inicial do que aquelas capitanea­
das pelo marketing ou pelas operações que se inclinam
para as disciplinas de valor que devem ser suprimidas.
Daqui em diante, ao observarmos cada fase do ciclo de
vida, veremos que certas disciplinas serão premiadas ou
penalizadas e também certos tipos de organização serão
mais bem-sucedidos.
Implicações para o preço das ações
Os investidores com orientação tecnológica interessam-
-se muito pelos desenvolvimentos de mercado inicial,
pois há uma expectativa de que possam entrar na “pró-
xima grande coisa” antes que a maior parte dos investi-
dores se agarre a ela. Ao mesmo tempo, no entanto, eles
têm receio de serem vítimas de muita esperança que
jamais se torne uma vantagem competitiva sustentável.
Esse dilema é refletido no gráfico da Figura 5.
O gráfico chama a atenção para as implicações po-
sitivas e negativas do que já foi realizado – ou seja,
que alguns clientes assumiram um grande compromisso
com a nova tecnologia. No lado positivo, isso pode ser
prova do conceito de que há um verdadeiro GAP. Trata-
-se de um grande passo a partir do GAP teórico, que é a
sombra de um gráfico GAP/CAP.
No lado negativo, não há nenhuma prova de qualquer
CAP. Ainda não há nenhuma evidência de um merca-
do sustentável. É por isso que temos uma sombra de um
gráfico. Como não há nenhuma cadeia de valor em vista,
ainda não está claro exatamente quanto terreno foi toma-
do. Daí a questão: “É ou não é a próxima grande coisa?”.
Todavia, se a empresa que estiver patrocinando
a inovação for uma start-up amparada por capital
de risco, o impacto do sucesso do mercado inicial
será enorme. Considere que a sua primeira rodada de
financiamento baseou-se no valor de mercado atual
estimado por uma equipe fundadora e tal estimativa
baseia-se puramente na reputação dessa equipe. Para
obter uma segunda rodada com uma avaliação supe-
rior, seria necessário angariar pelo menos um cliente
emblemático. Dependendo de quão alto a bandeira é
levantada, a segunda rodada de avaliações pode usu-
fruir de aumentos percentuais bem significativos. De
onde vem esse novo valor? Não tem nada a ver com
as receitas ou os lucros reais, embora quanto maior
o negócio, melhor. Mas, tem tudo a ver com a utili-
dade do novo cliente em comunicar a proposição de
valor da empresa e demonstrar a vantagem de ser o
primeiro. Isso é o que captura a imaginação e o en-
tusiasmo do investidor na segunda rodada. Portanto,
ganhar um negócio emblemático no mercado inicial
é um grande negócio para as start-ups.
No caso das grandes empresas públicas, entre-
tanto, a questão é mais problemática. As receitas
corporativas totais e os lucros exercem um papel
tão dominante na valorização que a comunicação
dos ganhos no mercado inicial, que não se mostram
em números, deve ser gerida cuidadosamente para
extrair valor do acionista. O público-alvo a ser in-
fluenciado é a comunidade de analistas de inves-
timentos, então essa comunicação deve ser cana-
lizada por meio do departamento de relações com
investidores. Infelizmente, ao longo do tempo, esse
departamento tende a tornar-se “focado financei-
ramente”, sendo vítima da miopia do P&L, porque
essa é a orientação padrão para os analistas de in-
vestimentos em seus interrogatórios. Para livrar-se
disso, o CEO tem que ser o comunicador dos ga-
nhos, posicionando-os não como um evento finan-
ceiro, mas como um evento de criação de mercado e
segurando esse único cliente conquistado como um
ícone para futuros fluxos de lucros potenciais.
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     429
Se essa abordagem for bem-sucedida, a ação de uma
empresa pública subirá suavemente em um efeito halo*.
Em geral, porém, a história mostra que as empresas pú-
blicas tendem a subestimar os ganhos do mercado ini-
cial em suas relações com os investidores. Isso cria uma
tela relativamente em branco sobre a qual as start-ups
podem pintar. Isso costumava ser irrelevante porque os
analistas de investimentos seguem apenas as empresas
públicas. Porém, na era da internet, a transição de pri-
vado para público chega tão cedo a uma empresa que
os analistas têm que acompanhar as start-ups se qui-
serem ter alguma chance de vencer seus negócios de
IPO. Uma vez que os analistas comprometeram-se com
a ideia de próximo mercado, isso começa a afetar suas
ideias de valorização a respeito do mercado estabele-
cido. Em suma, é cada vez mais insensato a equipe de
relações com investidores nas empresas estabelecidas
negligenciar os eventos de mercado inicial, tanto dentro
de suas empresas quanto no mercado em volta delas.
Para fechar essa conta da estratégia de desenvolvi-
mento de mercado para o mercado inicial, o foco central
está em ganhar alguns clientes emblemáticos, a fim de
demonstrar para o mercado e para os investidores que a
empresa tem a vantagem do pioneirismo ao pegar uma
nova onda tecnológica. Essas comunicações são volta-
das para os visionários e outros membros vanguardistas
do mercado. Os pragmáticos no mesmo mercado escu-
tam casualmente essas comunicações, com interesse.
Essa pode ser a próxima coisa que adotarão – mas não
agora. O próximo desafio de desenvolvimento de mer-
cado é passar esse primeiro conjunto dos pragmáticos
pela janela da adoção.
FASE DOIS DA ADOÇÃO: ATRAVESSAR O
ABISMO RUMO À PISTA DE BOLICHE
Para as tecnologias ganharem aceitação persistente no
mercado, elas devem cruzar o abismo e assumir uma
posição no outro lado. Agora estamos no reino dos prag-
máticos. Para fazer com que os pragmáticos se mexam,
as empresas têm que repensar seu objetivo de marketing
do mercado inicial. Nesse mercado, o objetivo é ganhar
um cliente e depois outro e mais outro. No entanto, para
cruzar o abismo, você precisa conquistar um rebanho.
Eis algumas razões para fazer isso:
• Os pragmáticos só se sentem confortáveis quando andam
em rebanhos. É por isso que pedem referências e usam
o boca a boca como sua fonte principal de aconselha-
*
N. de R.T.: Efeito Halo é a possibilidade de que a avaliação de um item
possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o re-
sultado geral. Por exemplo, inicialmente se avaliarmos alguma pessoa
como “honesta”, teremos a tendência de lhe associar características posi-
tivas, tais como leal, sociável, simpática, etc.
mento sobre decisões de compra tecnológica. Conven-
cer pragmáticos individuais a agir na frente do rebanho
é possível, mas muito difícil, e o custo das vendas mais
do que devora a margem da venda em si.
• Os pragmáticos avaliam toda a cadeia de valor, e não
apenas a oferta específica de produto, quando compram
uma nova tecnologia. As cadeias de fornecimento for-
mam-se em torno de rebanhos e não de clientes indi-
viduais. É necessário que haja negócios repetidos sufi-
cientes no fluxo para recompensar o investimento de
especialização na nova tecnologia. Negócios esporádi-
cos, por maiores que possam ser, não criam cadeias de
fornecimento persistentes.
A métrica visível para cruzar o abismo, portanto, é
criar um mercado e uma cadeia de valor onde antes não
havia nem um nem outro. Trata-se de uma tarefa difí-
cil. Para aumentar suas chances de sucesso e diminuir
o tempo que leva para realizar, é melhor concentrar o
esforço primeiro na criação de um mercado de nicho
antes de tentar criar um de massa. É prudente minimizar
o número de variáveis de risco.
Pense no mercado de nicho como um sistema autô-
nomo de comércio com o seu próprio conjunto local de
necessidades e desejos especiais. Isolado do mercado
principal, que não atende a essas necessidades espe-
ciais, ele oferece uma incubadora de cadeia de valor
para os mercados emergentes proporcionados pela tec-
nologia. Ou seja, seu isolamento protege a nova cadeia
frágil dos ataques competitivos diretos da cadeia de va-
lor estabelecida. A comunidade de clientes, na prática,
alimenta a empresa nascente porque espera obter gran-
des benefícios com isso.
Estratégia de cadeia de valor
Para visualizar as mudanças na passagem do merca-
do inicial para a pista de boliche, voltemos ao nosso
diagrama da cadeia de valor, com foco, agora, em um
novo conjunto de formadores de mercado, como mostra
a Figura 6.
No lado direito da cadeia, os gestores no domínio do
cliente representam o rebanho montado previamente,
uma agregação da demanda relativamente homogênea.
Eles são os chefes de departamento encarregados de um
processo de missão crítica incompleto, todos amontoa-
dos em uma massa. Na outra extremidade, o fornece-
dor de aplicações no domínio do produto oferece uma
solução relativamente homogênea para esse problema
do rebanho. Ele trará sua solução ao mercado por meio
de uma organização de vendas e suporte, onde o que
realmente conta é a função de suporte. Isso acontece
porque, no início de um mercado, os demais parceiros
da cadeia de valor estão apenas sendo recrutados e não
se pode contar com eles para montar corretamente o
430     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 6 Cadeia de valor da pista de boliche
Tecnologia Consultoria
Produtos e
acessórios
Aplicações
Fornecedores de produtos Fornecedores de serviços
produto inteiro por conta própria. Mais tarde, esses
mesmos parceiros concorrerão para assumir a função
de suporte – e o fornecedor de aplicações esclarecido
vai deixá-los, já que isso ampliará muito seu mercado
e sua pesquisa – mas, por enquanto, é tudo muito novo.
Então, a equipe de suporte do fornecedor de aplicações
deve tomar a frente no trabalho por meio de todas as fa-
lhas até surgir um produto inteiro funcionando, mesmo
quando o problema não seja dela, mas, sim, de alguma
outra parte da oferta.
Note que a seta de reciclagem do dinheiro agora vol-
tou à figura. Esse é o ponto principal da estratégia de
nicho de mercado. Agora estamos criando, pela primei-
ra vez, um mercado persistente autofinanciado, onde os
ganhos econômicos do cliente levam ao investimento
crescente e permanente nos produtos e serviços que os
originam. Mesmo que nenhum outro mercado jamais
adote essa tecnologia, ainda será economicamente viá­
vel manter esse nicho. Com certeza, os retornos não
serão tudo o que os investidores esperam, mas também
não serão um fracasso total. Isso acontece porque os
mercados de nicho têm vantagens competitivas per-
sistentes, o que permite que eles se sustentem mesmo
quando o mercado em geral não apoia os seus esforços.
Além do mais, se a cadeia de valor ampliar seu alcan-
ce para nichos adicionais, então ela poderá acrescentar
crescimento de mercado às suas margens de preço já
atraentes para produzir retornos altamente atraentes.
Os maiores beneficiários dessa estratégia são os
fornecedores de aplicações, que tiram proveito da nova
onda de tecnologia para as necessidades específicas do
segmento-alvo e arregimentam o resto da cadeia de va-
lor para apoiar esse esforço. Como o fornecedor de apli-
cações é a empresa que realmente “forma o mercado”,
ele adquire uma vantagem competitiva dominante no
mercado específico durante o período de formação des-
se mercado. Essa vantagem persistirá indefinidamente,
mesmo após o ciclo de vida da adoção da tecnologia
Compradores
técnicos
Atendimento Gestores e
ao cliente usuários
US$
Vendas e Compradores
suporte econômicos
Clientes
avançar. Se qualquer mercado cair em uma determinada
condição de dominância, ele será avesso à mudanças.
Todos na cadeia de valor – os fornecedores da tec-
nologia essencial, as empresas de hardware e software,
os consultores de empresas e os integradores de siste-
mas, o pessoal de atendimento ao cliente e até mesmo
o pessoal técnico do próprio cliente – assumem feli-
zes uma posição secundária. Isso porque todos ope-
rarão principalmente como generalistas a um custo
compensador, realizando modificações relativamente
pequenas em sua maneira de fazer negócio, enquanto
o fornecedor de aplicações, que interage intimamente
com os gestores do departamento que tem o problema,
deve operar como um especialista criador de valor e
investir significativamente para conseguir fazê-lo de
maneira eficiente.
Estratégia de vantagem competitiva
A estratégia de vantagem competitiva para essa fase da
adoção da tecnologia assemelha-se à Figura 7.
A capacidade de aproveitar a onda tecnológica para
solucionar o problema crítico de um ou mais mercados
de nicho é o que cria poder nessa fase, o qual vai prin-
cipalmente para o fornecedor de aplicações. À medida
que mais e mais gestores pragmáticos no nicho virem
seus colegas serem bem-sucedidos, eles também se
apresentarão e insistirão em comprar a aplicação desse
fornecedor. Portanto, todas as outras empresas na cadeia
de valor tornam-se dependentes das boas graças de um
fornecedor para obter bons negócios. Na prática, cria-se
uma forma de dominação da cadeia de valor, mas restri-
ta somente aos nichos atendidos, cujas propriedades são
muito diferentes – com uma avaliação bem distinta – do
tipo de dominação ampla de mercado horizontal que
veremos se desenvolver dentro do tornado.
Como colhem a maior parte das recompensas, é
relativamente fácil para os fornecedores de aplicações
compreenderem e adotarem o marketing de nicho, es-
pecialmente se a alternativa for passar mais um ano no
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     431
FIGURA 7 Vantagem competitiva na pista de boliche
Liderança
de produto
Liderança de segmento de mercado
Onda tecnológica
abismo. Entretanto, é muito mais problemático para uma
empresa dona de plataforma de produtos ou serviços de
transação adotá-lo. Seus planos de negócios baseiam-se
normalmente na ampla adoção horizontal de vários seg-
mentos de negócio ou em uma amostra representativa
de clientes. Eles não estão posicionados para irem além
dos mercados de nicho. A experiência no domínio da
indústria vertical tem pouco valor para eles, e subordi-
nar-se voluntariamente a um fornecedor de aplicações
apenas para poder entrar em um nicho pequeno parece
um preço alto demais a pagar. Além disso, mesmo que
a tática seja bem-sucedida, o fluxo de pedidos resultante
será relativamente modesto e, pior, poderá fazer com
que o resto do mercado perceba a empresa como parti-
cipante de nicho. Por todas essas razões muito boas, os
fornecedores de plataformas de produtos e serviços de
transação tendem a esquivar-se da abordagem de nicho
para cruzar o abismo. E, no entanto, ainda é um erro. A
seguir, apresentamos as razões.
Como veremos mais adiante, as plataformas são oti-
mizadas para os mercados na fase tornado, e as ofertas
de serviços de transação, para a fase Avenida Central.
Essas são as fases do ciclo de vida em que brilharão. En-
tão, sua estratégia deve ser acelerar a adoção da tecno-
logia para começar a “sua” fase o mais rápido possível.
O tempo perdido no abismo para ambas as estratégias
representa um enorme custo de oportunidade, dando
aos seus concorrentes uma chance de obter a vantagem
de ser o primeiro enquanto elas mesmas não progridem.
Isso faz da saída mais breve possível do abismo o seu
principal imperativo estratégico – por isso, a sua neces-
sidade de realizar o ato reconhecidamente artificial do
marketing de nicho. Certamente, é como pedir a uma
lagarta cujo objetivo é transformar-se em uma borbo-
leta que fie-se dentro de um casulo e realize a mudança
Intimidade com
o cliente
– a etapa intermediária é tão desconectada do resultado
final que é difícil justificar a sua adoção. Entretanto,
agora temos história suficiente para mostrar que não dar
esse passo é fatal – como foi demonstrado pelos fracas-
sos de desenvolvimento de mercado das redes ISDN,
dos bancos de dados orientados a objetos, do sistema
operacional OS/2 da IBM, dos computadores com base
em caneta, dos protocolos de conectividade via infra-
vermelho e da inteligência artificial.
Sem dúvida, uma vez estabelecido um mercado de
nicho inicial, a estratégia vencedora para os plataformas
de produtos e serviços de transação realmente dividiu os
fornecedores de aplicações. Para estes, o caminho mais
poderoso para avançar é continuar na pista de boliche –
esse é o seu ponto ideal –, expandindo-se de nicho para
nicho, seguindo uma estratégia de pino de boliche. Dessa
maneira, tais empresas podem pensar sobre o seu cami-
nho por meio de vários mercados com uma probabilidade
muito alta de garantir posições dominantes na maioria
dos seus nichos. Trata-se de uma estratégia “pista de bo-
liche para sempre” focada em preservar a complexida-
de, a fim de criar uma fonte de margens de lucro para si
mesmas e seus parceiros de serviços. Ela acaba trocando
a escala maciça em favor da dominância local e acaba
fazendo a transição para a Avenida Central como líder
em um conjunto de mercados verticais maduros.
Para as empresas de plataforma de produtos e serviços
de transação, o objetivo deve ser superar completamente
os nichos o mais rápido possível. Elas podem buscar uma
aplicação matadora* – um programa de processamento
*
N. de T.: No jargão dos tecnologistas, a expressão killer app (aplicação
matadora) tem sido usada para se referir a qualquer programa de compu-
tador que seja tão necessário ou desejável que prova o valor central de
algumas das maiores tecnologias, como hardware de computador, con-
sole de jogos, software ou um sistema operacional. Uma killer app pode
aumentar substancialmente as vendas da plataforma em que é executada.
432     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
de texto, planilha eletrônica, e-mail, correio de voz, um
website, um servidor de comércio eletrônico – que possa
ser adotado por setores inteiros da economia de uma só
vez para alavancar seus modelos horizontais de negócio
a fim de que estes possam ser escalados rapidamente. No
entanto, os estudiosos do ciclo de vida devem notar que,
na era anterior ao processamento de texto mais difundi-
do, havia soluções específicas de segmentos para advo-
gados, médicos, consultores e funções governamentais.
Elas foram uma pedra fundamental para se chegar a um
mercado de massa.
Disciplinas de valor para a pista de boliche
Para executar uma estratégia de nicho em um mercado
emergente proporcionado pela tecnologia, as empresas
têm que realinhar sua orientação de disciplina de valor
a fim de satisfazer um novo conjunto de prioridades do
mercado, o que pode ser feito da seguinte forma:
Promover: Liderança de produto, intimidade com
o cliente
A pista de boliche é guiada pelas demandas dos
pragmáticos de um produto completo que resolverá
um processo crítico de negócio. O fato de o processo
não responder ao tratamento convencional invoca a ne-
cessidade da liderança de produto. O fato de o produto
completo ter que integrar elementos específicos de um
determinado segmento vertical invoca a necessidade de
intimidade com o cliente.
Eliminar: Inovação descontínua, excelência operacional
Os gestores de departamento pragmáticos sob pres-
são para resolver um processo crítico não têm tempo
nem recursos para a depuração de uma inovação des-
contínua. Ao mesmo tempo, sua necessidade de atenção
especial é incompatível com o tipo de padronização ne-
cessária para a excelência operacional.
As organizações conduzidas pelo marketing são
melhores para atravessar o abismo, especificamente
aquelas que combinam forte experiência de domínio no
segmento de mercado-alvo com uma orientação para
soluções. As organizações orientadas pelas operações
lutam com a quantidade de customizações necessárias
que não podem ser amortizadas por outros segmentos,
pois isso vai contra a lógica da eficiência. As organiza-
ções orientadas pela engenharia lutam com a falta de
simetria de produtos, resultante do fato de privilegiar
um conjunto de problemas de um nicho em detrimento
de toda uma série de outras melhorias necessárias.
Para vencer com essa estratégia, o fator crítico de
sucesso é o foco – especificamente, fazer o que for
preciso para conseguir que esse primeiro rebanho de
pragmáticos adote em massa a nova tecnologia. Cobrir
uma aposta patrocinando simultaneamente incursões
orientadas para rebanhos distintos é uma estratégia
ruim. As organizações orientadas pela engenharia e
operações, no entanto, são atraídas para essa aborda-
gem porque temem que a empresa esteja colocando
todos os ovos no mesmo cesto. Naturalmente, é exata-
mente isso que ela está fazendo. É uma boa estratégia
porque apenas pela criação de massa crítica pode-se
mover um mercado e trazer à existência uma nova
cadeia de valor. A menos que possam aproveitar os
ventos do tornado soprando em outros mercados, as
iniciativas alternativas subtraem da massa necessária
e, ironicamente, aumentam em vez de diminuírem o
risco de mercado.
Implicações no preço das ações
Para ajudar as equipes de gestão das empresas públi-
cas a apoiar o que, à primeira vista, vai parecer um es-
forço excessivamente focado de desenvolvimento do
mercado, é útil mostrar-lhes o impacto que o sucesso
da pista de boliche pode ter no preço das ações. A Fi-
gura 8 ilustra as implicações GAP/CAP de ganhar um
mercado de nicho.
O tamanho da curva escura sombreada representa
a valorização adquirida por ganhar a liderança de mer-
cado no primeiro nicho ou pino principal. Trata-se de
uma função da quantidade de participação de mercado
adquirida pelas vendas da nova categoria nesse nicho.
No Chasm Group*, utilizamos um sistema de classifica-
ção em três níveis:
3 0% de participação das novas vendas e você pode
se chamar: Um líder
50% de participação das novas vendas e você pode
se chamar: O líder
70% de participação das novas vendas e você pode
se chamar: O dominador
Para que a estratégia da pista de boliche funcione
adequadamente, as empresas devem tornar-se “o do-
minador” no primeiro nicho que atacarem e depois al-
cançarem o status de “o líder” no próximo ou nos dois
próximos nichos. Depois disso, qualquer uma das três
classificações contribui para o impulso de participação
de mercado global no setor. A lógica para essas regras
é que, no início, o rebanho pragmático deve ouvir um
claro consenso em torno de um conjunto formando
uma única solução, então eles hesitarão em suas de-
cisões de compra e o esforço de captura de mercado
perderá o impulso.
*
N. de R.T.: Trata-se de um grupo de consultores liderados pelo autor
deste artigo, sr. Geoffrey A. Moore.
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     433
FIGURA 8 Impacto do sucesso na travessia do abismo sobre o preço das ações
Sim
GAP da
vantagem
competitiva Pino principal
Período de vantagem competitiva
Então, suponhamos que, no nicho do pino princi-
pal, você obtenha o status de dominador e que tenha
alguns outros nichos em desenvolvimento: “O quan-
to isso vale para os investidores?”. Primeiro, como o
dominador do primeiro nicho, isso significa que você
tem um GAP muito alto, senão outros teriam obtido
uma porcentagem maior das novas vendas. Segundo,
significa que você garantiu um CAP longo para esse
nicho, porque, agora que a cadeia de valor se formou
em torno dos seus padrões, existem enormes barrei-
ras para a entrada dos concorrentes e barreiras para
a saída de clientes e parceiros. Então, diferentemente
do mercado inicial, onde você criou valor potencial
para o acionista, agora criou valor real para ele – daí a
sombra escura na primeira curva.
Pela primeira vez, portanto, Wall Street pode es-
timar com confiança o valor presente dos ganhos
futuros pelo menos dentro desse nicho. Para uma
empresa start-up no setor de aplicativos de softwa-
re, essa estimativa pode ser suficiente para merecer
uma oferta pública. Ou seja, pode-se esperar que
uma posição de dominador gerasse ganhos de alta
qualidade por um longo tempo, e se estes forem os
primeiros ganhos da sua empresa, eles abrirão um
futuro promissor.
Todavia, se você já é uma empresa pública com um
fluxo de ganhos substancial, então o impacto do seu
P&L a partir da adição do novo nicho pode ser despre-
zível. Sem uma visão de como a dominância do nicho
local pode ser alavancada em nichos adicionais, pode-
-se obter apenas um valor modesto para o acionista.
Você simplesmente tem que ir mais longe com a his-
tória para ganhar o aumento no preço das ações. Isso
é o que chamamos de eixo CAP “Sim...”. Para superar
a persistente preocupação com o investimento sobre o
futuro tamanho do mercado, é fundamental comunicar
a visão maior, educando o investidor por meio da me-
táfora da pista de boliche, mostrando como a empresa
crescerá em um segundo, terceiro e quarto nichos, cada
4
3
2
Sim...
vez garantindo uma posição de liderança forte com alto
GAP e longo CAP.
Enfim, se você for uma empresa de plataforma de
produtos ou serviços de transação, poderá se preocu-
par com o fato de os seus investidores ficarem confusos
com muita ênfase no que é, em essência, um sucesso no
mercado de nicho. Nesse caso, a gestão muitas vezes é
tentada a subestimar a realização na formação do mer-
cado, o que é um grande erro. Atravessar o abismo é
uma grande realização e você deve levar os créditos por
isso. O objetivo é anunciar a aceitação do mercado prin-
cipal para a sua nova oferta, mencionando todo o rumor
que se formou em torno de você no mercado de nicho
visado e interpretar isso “criativamente” como um pre-
núncio da adoção em massa ao virar a esquina. Se não
fizer isso, você deixará a porta aberta para algum outro
concorrente proveniente de algum outro nicho reivindi-
car essa realização para si.
Para finalizar a nossa discussão sobre a gestão do
valor do acionista na pista de boliche, o foco central
nessa fase está na criação da cadeia de valor e na do-
minação do segmento de mercado, ambas levando à
vantagem competitiva persistente, particularmen-
te para os fornecedores de aplicações. Para todos os
demais nessa fase, atravessar o abismo é um veículo
de transição fundamental para as futuras posições de
vantagem competitiva. As mais poderosas são criadas
dentro do tornado.
FASE TRÊS DA ADOÇÃO: DENTRO DO
TORNADO
Um tornado ocorre sempre que todos os pragmáticos,
em vários setores do mercado, decidem simultanea-
mente que é o momento de adotar um novo paradigma
– em outras palavras, quando há um estouro do rebanho
de pragmáticos. Isso cria um aumento significativo na
demanda que ultrapassa amplamente o abastecimento
atualmente disponível e invoca categorias inteiras de
434     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 9 Cadeias de valor na fase tornado
Tecnologia
Produtos e
acessórios
Aplicações
Fornecedores de produtos Fornecedores de serviços
fornecedores, que reconfigurarão suas ofertas para sa-
tisfazer as necessidades de uma nova cadeia de valor.
Estratégia de cadeia de valor
A força de mercado predominante que está moldando a
cadeia de valor na fase tornado é o desejo de todos no
mercado, começando pelo cliente, mas passando rapi-
damente por todos os outros fornecedores, de promover
a transição para um novo paradigma o mais rápido pos-
sível. Isso traz à tona os três constituintes destacados
na Figura 9.
Cada um desses elementos constituintes está bem
posicionado para beneficiar-se da padronização para a
implantação rápida.
• Na esfera dos produtos, são os produtos, e não a tecno-
logia e as aplicações, que assumem a posição privile-
giada. O problema com a tecnologia é que ela é maleável
demais para ser produzida em massa e, portanto, não
se presta à proliferação rápida da infraestrutura padrão
comum. O problema com as aplicações é que elas
devem ser personalizadas para processos específicos dos
setores e, então, mais uma vez não são implantadas tão
rapidamente quanto se deseja. Por sua vez, os produtos,
especificamente aqueles que servem como plataforma
para uma ampla gama de aplicações, são o motor ideal
para a proliferação do paradigma.
Agora, sem dúvida, deve haver pelo menos uma apli-
cação que justifique a compra da plataforma em pri-
meiro lugar, mas, em uma fase tornado, essa aplicação
tem que ser essencialmente a mesma para cada setor.
Tal aplicação se chama aplicação matadora e torna-
-se o foco da expansão horizontal por meio de muitos
setores da economia. A contabilidade foi a aplicação
matadora para os computadores de grande porte; a
automação da manufatura, para os minicomputadores;
o processador de textos, para os PCs; o projeto assis-
tido por computador, para as estações de trabalho; e o
correio eletrônico, para as redes locais. Mas, em todos
Compradores
Consultoria
técnicos
Atendimento Gestores e
ao cliente usuários
US$
Vendas e Compradores
suporte econômicos
Clientes
os casos, os fornecedores de plataformas de produtos,
e não os fornecedores de aplicações matadoras, foram
os vencedores definitivos do grande tornado, porque, à
medida que outras aplicações passaram a ser disponibi-
lizadas on-line, eles criaram ainda mais demanda para
suas plataformas.
• Na esfera dos serviços, é a função de vendas e suporte,
com ênfase nas vendas, que leva a melhor. A desvanta-
gem da consultoria é que seus projetos são complexos
demais, demoram muito e exigem recursos escassos
demais para permitir que um tornado avance. A desvan-
tagem do atendimento ao cliente é concentrar-se demais
em atender os clientes existentes no momento em que a
grande ênfase deve residir na aquisição de novos.
Na fase tornado, gerar vendas não é um problema de
conquistar um cliente nem vencer a concorrência. Por-
tanto, é essencial colocar em campo a força de vendas
mais competitiva que você puder nesse momento. Como
muita riqueza está mudando de mãos e como as conse-
quências de longo prazo da participação de mercado são
tão grandes, as táticas de venda na fase tornado são bru-
tais e a agressividade das vendas é a disciplina central.
Quanto ao suporte, a questão fundamental é conseguir
novos clientes o mais rápido possível e depois passar
para o próximo cliente novo. Quanto mais prático for o
processo, mais rápido ele se reproduzirá e mais clientes
novos você conseguirá absorver. O impulso é a excelên-
cia operacional, e não a intimidade com o cliente. Não
se trata de um perfil de suporte normal, então mais uma
vez focar a equipe na disciplina de valor correta é uma
responsabilidade executiva fundamental.
• Com relação ao cliente na cadeia de valor, o foco é o
comprador técnico, e não os departamentos de usuário
final nem o comprador econômico. O problema com
os usuários finais é que eles buscam inevitavelmente a
customização para satisfazer necessidades específicas
do departamento. Essa complexidade não só contraria
os desejos do fornecedor, mas também trabalha contra
o imperativo da instituição anfitriã de implantar a nova
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     435
FIGURA 10 Vantagem competitiva na fase tornado
Liderança
de produto
Dominação da cadeia de valor
Onda tecnológica
infraestrutura para todos na empresa o mais rápido pos-
sível. Essa implantação rápida requer uma abordagem
genérica para a implantação inicial, algo que o com-
prador técnico entende muito melhor do que o usuário
final. Também não é o momento de cortejar os altos
executivos em seu papel de compradores econômicos.
Uma vez que o tornado está a caminho, eles sentem
a necessidade de passar para a nova infraestrutura e
delegar a tarefa, incluindo o processo de seleção, para
o seu pessoal técnico.
Quando os compradores técnicos tornam-se o cliente-
-alvo, a motivação deles para comprar impulsiona os
resultados das vendas. No topo de sua lista, encontra-se
a conformidade com os padrões comuns, seguida pelo
status da liderança de mercado, que é sinalizado inicial-
mente pelas parcerias com outros líderes de mercado e,
mais tarde, confirmado pela participação de mercado. O
maior desafio dos compradores técnicos é a integração
de sistemas e é aí que a função de suporte pode contri-
buir para implantações mais rápidas, criando interfaces
padrão para os sistemas legados mais prevalentes.
A fase tornado, em essência, é uma grande disputa
de território – uma luta ferrenha para capturar a maior
quantidade possível de clientes durante o estouro do
rebanho de pragmáticos para o novo paradigma. O au-
mento do valor para o acionista gira completamente em
torno da maximização da participação de mercado, e,
para esse fim, há três fontes de alavancagem da vanta-
gem competitiva a serem exploradas.
Estratégia de vantagem competitiva
O poder do tornado vem do desencadeamento simultâ-
neo das duas camadas de baixo da hierarquia da vanta-
gem competitiva, conforme destaca a Figura 10.
A fonte principal de vantagem competitiva é sim-
plesmente pegar a nova onda tecnológica quando ela
Excelência
operacional
entrar em sua fase tornado. A adoção em massa do mer-
cado é uma terrível força de criação de mercado que
causa estragos na base instalada e enraizada na velha
tecnologia. Enquanto as empresas estabelecidas recuam
sob o impacto dessa força para proteger suas bases
instaladas cada vez mais conservadoras, sua empresa
avança com a nova onda de adoção para ocupar seu ter-
reno perdido. Essa é a vantagem da categoria em ação
e sozinha ela aumentará o preço das suas ações – daí a
corrida de todos os fornecedores no setor para se posi-
cionarem na popularidade do que quer que essa nova
categoria seja.
O segundo elemento da vantagem competitiva de-
riva da institucionalização potencial das principais em-
presas formadoras de mercado como líderes ou domina-
doras da cadeia de valor… Ou seja, para cada elemento
na cadeia de valor, os mercados tornados buscam um
único fornecedor líder de mercado para estabelecer os
padrões do componente. Esse papel normalmente vai
para a empresa que acumula a maioria dos novos clien-
tes no início da corrida. Além disso, quando uma única
empresa consegue ganhar poder sobre o resto da cadeia
de valor, em geral, o poder de reter sua tecnologia pro-
prietária e assim frustrar a totalidade da oferta, os mer-
cados concedem ainda mais privilégio a ela.
O poder da liderança em participação de mercado
está enraizado na preferência pragmática de fazer a
compra segura acompanhando o líder de mercado. Ou
seja, os pragmáticos preferem contar com o julgamento
do grupo a basear-se em seu próprio julgamento. Uma
vez esclarecido esse julgamento e uma vez que o for-
necedor tenha emergido como o favorito, os pragmáti-
cos migram naturalmente para essa opção, que aumenta
mais a participação de mercado da empresa, intensifi-
cando sua atração gravitacional.
436     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Esse ciclo de feedback positivo não gera apenas
espontaneamente os líderes de mercado, mas, depois
que eles são gerados, também funciona para mantê-
-los como líderes. Ou seja, a vantagem de cadeia de
fornecimento que um líder de mercado obtém sobre
seus concorrentes diretos é ela ter se tornado a op-
ção padrão de qualquer outra empresa na cadeia para
completar a sua oferta. Assim, a empresa ganha ven-
das que nunca iniciou e é convidada para negócios
que seus concorrentes nunca veem. Essas vendas não
somam apenas para as receitas, mas também para
as margens, pois a ausência de concorrência remo-
ve grande parte da pressão para conceder descontos.
Em suma, ganhar o prêmio de participação de mer-
cado é um negócio maravilhoso, que, se não estiver
trabalhando a seu favor, estará trabalhando contra.
Daí a necessidade de concentrar todas as armas na
participação de mercado.
Portanto, a essência da estratégia na fase tornado é
simplesmente capturar a quantidade máxima de clien-
tes no mínimo de tempo e minimizar todos os outros
esforços. A cada momento, a estratégia vencedora é
atacar e seguir em frente, atacar e seguir em frente.
Qualquer coisa que você possa fazer para retardar um
concorrente ao longo do caminho é lucro certo. O que
você não deve fazer é retardar a si mesmo, nem mes-
mo para um cliente. Ou seja, a aquisição de clientes
na fase tornado assume uma prioridade temporária so-
bre a satisfação do cliente. A totalidade do rebanho de
pragmáticos está mudando do velho para o novo – o
que não é um acontecimento frequente. Como clien-
tes, em outras palavras, eles estão temporariamente
“disponíveis”. Depois que eles escolherem seu novo
fornecedor, ficarão bastante relutantes em considerar
uma outra mudança. Então, ou você conquista esses
clientes agora ou arrisca-se a perdê-los pelo tempo de
vida do paradigma.
Então, há o filão do grande prêmio do desen-
volvimento do mercado tornado ao qual já fizemos
alusão, ou seja, obter poder de cadeia de valor so-
bre os outros fornecedores nessa cadeia. Como foi
observado, isso ocorre quando um único fornecedor
tem o monopólio de um elemento crucial na cadeia
de valor, como fazem a Microsoft e Intel no setor
de computadores pessoais, como faz a CISCO para
a internet e como faz a Qualcomm com relação ao
futuro da telefonia sem fio. Nesses casos, à medida
que o mercado tornado se desdobra, a totalidade do
produto padrão que se forma em torno da aplica-
ção matadora incorpora uma parcela da sua própria
tecnologia proprietária. Para a oferta da cadeia de
valor como um todo evoluir, ela precisa levar a sua
tecnologia junto – e não há substituto para essa tec-
nologia. Isso faz com que todos na cadeia dependam
de você, o que lhe permite orquestrar o comporta-
mento do resto da cadeia. Isso pode incluir a pressão
sobre os parceiros da cadeia de valor para adotarem
ou apoiarem alguns dos seus produtos menos bem-
-sucedidos, de modo que você ganhe poder em uma
porção muito mais ampla da sua linha de produ-
tos do que as suas características e seus benefícios
atuais normalmente mereceriam.
Disciplinas de valor para a fase tornado
Qualquer posição alcançada no mercado tornado de-
pende, em grande parte, da capacidade de sua empresa
executar uma estratégia de captura de terreno em parti-
cipação de mercado. Para esse fim, o mercado recom-
pensa um terceiro alinhamento das disciplinas de valor,
da seguinte forma:
Promover: Liderança de produto, excelência
operacional
O tornado é guiado pelas demandas dos compra-
dores por ofertas padrão, confiáveis, adequadas para
a rápida implantação em massa. Aqui a liderança de
produto traduz-se em lançar a nova versão com um
novo conjunto de características à frente da concor-
rência e, por esse intermédio, capturar participação
de mercado. A excelência operacional é fundamental
para esse esforço porque, se houver qualquer con-
tratempo no processo, o mercado ainda poderá mu-
dar para um fornecedor alternativo, com importantes
consequências na participação de mercado que dura-
rão tanto quanto o paradigma.
Eliminar: Inovação descontínua, intimidade com o
cliente
Durante uma fase tornado, qualquer forma de
inovação descontínua cria oportunidade para erros
e coloca em risco a rápida implantação em massa,
sendo, portanto, um anátema. A intimidade com o
cliente também é suprimida durante a implantação
pela mesma razão, sacrificada em prol da finalidade
de realizar uma implantação confiável e consisten-
te. Depois de implantada a infraestrutura, haverá
tempo para voltar e satisfazer as exigências especí-
ficas dos clientes.
As organizações orientadas por operações costu-
mam ter uma intersecção em um tornado, onde o cum-
primento de prazos, a remessa em quantidade e a mini-
mização dos retornos têm prioridade sobre a inovação e
a satisfação do cliente. As organizações orientadas pelo
marketing, no entanto, normalmente têm dificuldades
porque não suportam abrir mão do seu compromisso
com a intimidade e satisfação do cliente. Elas precisam
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     437
perceber que, em uma fase tornado, apenas ter novos
sistemas instalados e funcionando adequadamente já é
motivo para a satisfação do cliente.
Implicações no preço das ações
Quando se trata de retorno do investidor, a fase tornado
é a maior força de criação de riqueza no planeta. Ela
utiliza-se de dois estágios finais, o que dependerá de
o mercado desenvolver-se em torno de uma tecnologia
proprietária ou de padrões de sistemas abertos. Nos
mercados que se desenvolvem sob influência de uma
tecnologia proprietária, os papéis de líder, desafiante e
seguidor assumem o seguinte padrão:
• Gorila. Líder de participação no mercado em uma fase
tornado com controle da arquitetura proprietária, essa
empresa cria valor maciço para o acionista adquirindo
poder de dominação sobre a cadeia de valor e forçando
o resto do mercado a servir às suas finalidades. A Micro-
soft, Intel e Cisco são gorilas.
• Chimpanzé. Uma desafiante direta do gorila, essa
empresa também possui tecnologia proprietária, mas
perdeu a concorrência por estabelecer o padrão do
mercado. Depois que o mercado toma consciência
desse resultado, ele lança cada vez mais os seus negó-
cios para a empresa gorila, expelindo efetivamente o
chimpanzé da cadeia de valor padrão. As empresas
chimpanzés não têm recurso, exceto recuar para mer-
cados de nicho onde podem se tornar “gorilas locais”,
focando aplicações especializadas em que sua tecnolo-
gia fora do padrão é aceitável por causa do excepcional
valor agregado que fornecem. O Macintosh da Apple, o
chip Alpha da Digital e os roteadores Wellfleet da Bay
Network são chimpanzés.
• Macaco. Uma seguidora do gorila, essa empresa licen-
cia a arquitetura da empresa gorila para oferecer um
substituto de baixo custo para seus produtos que seja
compatível com o padrão. Os clientes sensíveis ao
preço no mercado sentem prazer em apoiar os macacos
como uma classe. Entretanto, eles não apoiam nenhum
macaco em particular como uma empresa, e, como con-
sequência disso, os macacos nunca conseguem ganhar
uma participação de mercado duradoura. Assim que sur-
gir uma oferta mais barata e melhor, o mercado trans-
ferirá imediatamente sua lealdade para ela. Portanto,
tentar comprar participação de mercado é sempre uma
estratégia ruim. Em vez disso, a estratégia correta é tirar
vantagem com oportunismo das lacunas na linha de
produtos da empresa gorila e seguir em frente logo que
forem preen­chidas. A Hitachi com seus computadores
de grande porte (clonando os padrões da IBM) e a AMD
com os seus microprocessadores da série K (clonando os
da Intel) são macacos.
Ao contrário do já exposto, quando o mercado tor-
nado evolui na ausência do controle de arquitetura pro-
prietária, a dinâmica competitiva dentro da hierarquia
apresenta-se de maneira muito diferente. Esses merca-
dos são chamados com frequência de “mercados de sis-
temas abertos”, e, para compreenderem sua dinâmica,
os executivos necessitam de um segundo conjunto de
termos, que são:
• Rei. Líder de mercado em um tornado de sistemas
abertos, essa empresa foi mais eficiente que a sua con-
corrência logo no início e agora está usufruindo os
efeitos dos retornos crescentes da liderança em parti-
cipação de mercado. Mas, diferentemente dos gorilas,
os reis não têm tecnologia proprietária para impedir
que os clientes saiam ou que os concorrentes entrem
em seu mercado. Consequentemente, sempre podem
ser substituídos, e, assim, as avaliações dos reis são
significativamente mais baixas do que as dos gorilas.
No mercado de PC, a IBM foi o rei original, depois a
Compaq e agora a Dell.
• Príncipe. Desafiante do mercado em um tornado de
sistemas abertos, as perspectivas de longo prazo dessa
empresa são radicalmente diferentes das do chimpanzé.
Isso ocorre porque um príncipe pode substituir um rei,
mas um chimpanzé não pode substituir um gorila. Os
mercados de sistemas abertos adotam os príncipes como
um mecanismo para manter os reis sensíveis ao resto das
necessidades da cadeia. No mercado de PC, a Compaq
começou como príncipe, assim como a Dell. A HP sem-
pre foi e ainda é um príncipe.
• Servo. Uma seguidora do mercado em um tornado de
sistemas abertos, essa empresa tem ainda menos poder
do que um macaco, já que os príncipes já servem como
concorrência de preços para os reis. Por isso, precisa
conceder ainda mais descontos para conseguir vender
seus produtos. Como uma classe, os servos são impor-
tantes porque podem derrubar os preços a um ponto em
que até mesmo os negócios do rei tornem-se não lucrati-
vos. No mercado de PC, os computadores “sem marca”
que são montados por centenas de revendedores repre-
sentam os servos – e cerca de um terço do mercado total.
Agora, vejamos como os investidores avaliam esses
papéis diferentes no contexto da vantagem competitiva
relativa. Primeiro, para os comerciantes cujo controle da
arquitetura proprietária seja importante, ver a Figura 11.
Note o imenso período de vantagem competitiva do
gorila. Como já discutimos, ele ganha um GAP muito
alto porque tem um monopólio em um componente crí-
tico da nova tecnologia, sem o qual o mercado tornado
não consegue funcionar. Além do mais, como não há
substituto para esse componente, a empresa também
tem um CAP muito longo, essencialmente equivalente
ao CAP da categoria de mercado como um todo. Não é
por acaso que, no momento da redação deste artigo, a
Microsoft e a Cisco tinham os dois períodos de vanta-
gem competitiva mais longos do mundo.
438     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 11 Impacto do sucesso do Tornado no preço das ações

(tecnologias proprietárias)

Gorila

GAP de
Chimpanzé
vantagem
competitiva

Macaco

Período de vantagem competitiva

FIGURA 12 Impacto do sucesso do Tornado no preço das ações (sistemas

abertos)

Rei
GAP de
vantagem
Príncipe
competitiva

Servo

Período de vantagem competitiva

Voltando-nos para o chimpanzé, repare também que
ele tem um GAP elevado. Isso ocorre porque ele tam-
bém possui tecnologia proprietária, para a qual não há
substituto. Infelizmente, porém, essa tecnologia não é
o padrão de fato e, com isso, o seu CAP é severamente
limitado. Ele pode expandir-se para os mercados de ni-
cho onde o gorila opta por não concorrer, mas não tem
chance na batalha de igual para igual.
As perspectivas de um macaco são exatamente o
oposto. Ele tem um longo CAP, mas não consegue ge-
rar um GAP significativo. Ou seja, como suas ofertas
são compatíveis com o padrão de fato, ele pode benefi-
ciar-se da persistência da categoria. Entretanto, já que
essa persistência não é necessária, seu CAP não é tão
longo quanto o do gorila. Além disso, como não possui
nenhuma oferta exclusiva, não consegue gerar qual-
quer GAP, exceto por meio de descontos. Em suma,
os macacos não contribuem para bons investimentos
no longo prazo.
Em contraste com a anterior, a Figura 12 reflete as
avaliações em uma concorrência de sistemas abertos.
Aqui, o rei e o príncipe estão em uma situação de
maior igualdade, com o servo atrás. Nesse tipo de mer-
cado, a marca e a distribuição são os fatores críticos do
sucesso. Normalmente os servos não possuem nenhum
dos dois, por isso seus minúsculos períodos de vanta-
gem competitiva no mercado. Os príncipes, por outro
lado, podem desafiar os reis líderes de mercado em am-
bas as frentes. No mercado de PC, em particular, a ex-
ploração de novos canais de distribuição levou a várias
mudanças na hierarquia, primeiro quando a Compaq
usou suas habilidades de varejo para desbancar a IBM
e depois quando a Dell usou suas habilidades de venda
direta para desbancar a Compaq. No eixo GAP, como
todos os participantes devem estar em conformidade
com um padrão comum, eles acabam competindo em
preço até certo ponto, o que reduz o GAP máximo atin-
gível por qualquer empresa, mesmo a empresa rei. Isso
tem consequências no longo prazo para todas as empre-
sas no mercado.
Entretanto, é importante lembrar que, enquanto
um mercado tornado estiver em plena oscilação, todo
mundo ganhará em virtude de a demanda do tornado
ultrapassar em muito a oferta do tornado. Ou seja, o
tornado cria um período prolongado de escassez que
permite a todas as empresas cobrar preços especiais
durante essa fase. Assim, todas as ações na categoria
tendem a ganhar valorização inicialmente e somente
após a concorrência se auto-ordenar e as implica-
ções de mercado dos vários papéis serem compreen-
didas, os preços das ações ajustam-se para satisfazer
esses gráficos.
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     439
FIGURA 13 Cadeia de valor na Avenida central
Tecnologia Consultoria
Produtos e
acessórios
Aplicações
Fornecedores de produtos Fornecedores de serviços
Para encerrar nossa discussão sobre a fase tornado,
o foco está na captura da maior participação de mer-
cado possível durante esse período de oportunidades
excepcionais. Relativamente cedo no processo, esses
avanços de terreno resolvem-se em um dos dois pa-
drões que acabamos de discutir e as empresas acabam
em um dos seis papéis recém-examinados. Uma vez
que isso aconteça, a melhor estratégia é aceitar o papel
que o mercado lhe atribui e executá-lo com a máxima
eficiência possível de dentro dessa posição, enquanto
durar o tornado. Qualquer embate para mudar os pa-
péis apenas confundirá o mercado e retardará a adoção
das suas ofertas por parte dele. Em vez disso, seu ob-
jetivo deve ser a criação da maior base instalada pos-
sível como um prelúdio de uma temporada prolongada
na Avenida Central.
FASE QUATRO DA ADOÇÃO: NA AVENIDA
CENTRAL
A fase Avenida Central começa com o frenesi da parti-
cipação de mercado que acalma os ventos do tornado.
A maioria esmagadora dos pragmáticos no mercado
escolheu seu fornecedor, fez suas primeiras compras e
implantou a primeira fase de uma implantação compos-
ta por múltiplas fases. Apenas uma fração das vendas
totais previstas realmente aconteceu nesse ponto, mas
daqui em diante os limites da participação de mercado
estão relativamente fixados. Isso traz implicações im-
portantes para a cadeia de valor.
Estratégia de cadeia de valor
Aqui temos a quarta e última transformação na cadeia
de valor que durará o mesmo que a vida do paradigma.
De fato, essa é a cadeia de valor que viemos preparando
ao longo do tempo (ver Figura 13).
Há uma mudança fundamental subjacente a toda
essa cadeia de valor: o ciclo de vida da adoção da tec-
Compradores
técnicos
Vendas e Gestores
suporte e usuários US$
Atendimento Compradores
ao cliente econômicos
Clientes
nologia como um todo evoluiu da agenda pragmáti-
ca para a conservadora, e todos os públicos na cadeia
de valor são afetados por essa mudança. Comecemos
pelo cliente.
Quando as empresas adotam novos paradigmas, os
clientes conservadores são céticos, preferindo extrair
valor até o fim do sistema antigo. Mas, depois que fica
claro que o novo sistema deve suplantar o antigo, en-
tão eles procuram deixar sua marca no relacionamento
com o novo fornecedor. Eles lembram a todos esses
recém-chegados que a maioria das promessas feitas em
nome de seus produtos e serviços ainda está longe de
ser verdade e trabalham para manter todos focados em
fazer melhorias incrementais no futuro. Na prática, eles
transformam o que até aqui foi uma inovação descontí-
nua no que a partir de agora será um sistema de inova-
ção contínua.
Nos mercados maduros – ou em maturação –, os
compradores econômico e técnico diminuem em grau
de importância. O comprador econômico não está mais
procurando vantagem competitiva ou apoiar um gestor
na reparação de um processo de negócio falho; agora,
a questão trata-se de simplesmente manter-se dentro
do orçamento, e isso pode ser delegado. Quanto ao
comprador técnico, ele não está mais preocupado em
como gerir ou postergar a introdução de uma tecnologia
disruptiva; agora a preocupação é simplesmente estar
em conformidade com os padrões estabelecidos, e isso
também pode ser delegado. Mesmo dentro da comu-
nidade de usuários, os gestores agora estão aceitando
sem discutir o novo sistema, supondo que ele deve es-
tar fazendo muito bem o que foi comprado para fazer
(um ponto de vista ingênuo, porém muito frequente).
Portanto, somente os usuários finais, as pessoas que
realmente interagem com o sistema frequentemente,
que (a) sabem alguma coisa sobre o que ele realmente
faz e (b) têm interesse em patrocinar melhorias para ele.
440     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 14 Vantagem competitiva na Avenida central
Ofertas de diferenciação
Se esses usuários finais não expressarem seus dese-
jos, então a oferta se transformará em uma commodity,
com o departamento de compras conduzindo um re-
lacionamento de fornecedor para o futuro. Porém, se
expressarem seus desejos e obtiverem a aprovação dos
seus gestores, então os usuários finais poderão conduzir
um relacionamento de vendedor, que é uma condição
que permite a uma empresa obter margens acima dos
níveis de commodity. Estamos muito além do tempo
para os clientes adotarem-no em um relacionamento de
parceria estratégica, algo que se limita às fases iniciais
do ciclo de vida.
Para ganhar margens preferenciais a partir do patro-
cínio do usuário final, o foco se desloca para os aspectos
da cadeia de valor que os usuários finais podem experi-
mentar diretamente. No lado do produto, isso suprime
a importância da tecnologia, da plataforma de produtos
e até mesmo do núcleo da aplicação. Tudo isso ainda
é importante, mas é experimentado mais diretamente
pelo comprador técnico do que pelo usuário final. Por
sua vez, qualquer elemento de produto que seja con-
sumível, bem como qualquer mudança na aplicação, é
altamente visível pelo usuário. É aqui que os pequenos
aprimoramentos para um modesto aumento no preço
podem gerar mudanças radicais na margem de lucro,
exatamente como, por exemplo, o porta-copos fez na
indústria automotiva.
Lucrativos como são os negócios de acessórios
e consumíveis na Avenida Central, entretanto, uma
oportunidade ainda maior reside no que chamamos
de transferência produto-serviço. O que os clientes
costumavam valorizar e comprar como produtos é
remodelado como oferta de serviços – transferindo a
responsabilidade da manutenção do sistema do clien-
te de volta para o vendedor. Foi o que aconteceu com
a passagem da secretária eletrônica para o correio de
Intimidade Excelência
com o cliente operacional
voz, das fitas de vídeo para o pay-per-view, dos hal-
teres para as academias. Essa mesma transferência
também é a base para uma economia que permite a
terceirização do contexto.
A principal organização encarregada de planejar
essa mudança é o atendimento ao cliente. Historica-
mente isso tem sido um desafio porque essa organiza-
ção não foi construída e nem o seu pessoal foi recru-
tado com o pensamento de que acabaria se tornando
um dos principais contribuintes para o P&L e para a
avaliação de mercado da empresa. Na era da internet,
porém, os investidores agora estão perseguindo ati-
vamente as empresas que foram fundadas com esse
objetivo em mente.
Estratégia de vantagem competitiva
Na fase Avenida Central, a vantagem competitiva resi-
de inteiramente no topo da hierarquia, como mostra a
Figura 14.
A onda tecnológica formou sua crista e quebrou,
não proporcionando mais a alavancagem do desen-
volvimento do mercado. A cadeia de valor já está
formada e qualquer posição que você tenha nela não
vai mudar sem investimentos maciços e normal-
mente injustificáveis. Sempre há a possibilidade de
você descobrir um segmento de mercado não aten-
dido aqui ou ali, mas a velocidade de penetração no
mercado agora será muito mais lenta, o impacto em
qualquer cadeia de valor local será muito menor e,
desse modo, as recompensas serão mais modestas
do que o seriam durante a fase pista de boliche. E
assim é que nós chegamos ao domínio de execução
da empresa, ao qual voltaremos daqui a pouco, e das
ofertas diferenciadas.
Classicamente, existem dois tipos de estratégia
de diferenciação que têm êxito na fase Avenida Cen-
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     441
tral. A primeira é ser o fornecedor de baixo custo,
uma estratégia que funciona melhor quando se trata
de commodities, quando não é o usuário final, mas o
gestor de compras agindo como um comprador econô-
mico o verdadeiro tomador de decisões. O outro tipo é
uma estratégia de alegria do cliente, que funciona me-
lhor nos mercados de consumo ou nos empresariais,
onde se permite que o usuário final comporte-se como
um consumidor. Quanto mais um mercado amadurece,
mais chances a sua empresa tem de precisar proporcio-
nar essas duas proposições para ser competitiva. Para
isso, ela precisa se deslocar na direção de uma estra-
tégia de implantação de produto ou serviço chamada
personalização em massa.
A personalização em massa separa qualquer oferta
em uma superfície e uma subestrutura. A superfície é
o que o usuário final experimenta. É aqui que as mu-
danças são feitas para melhorar a experiência. Essa é a
porção de customização da oferta. Por sua vez, a subes-
trutura é o veículo de disponibilização necessário para
o desempenho como um todo, mas não é experimen-
tada diretamente pelo usuário final. O objetivo aqui é
proporcionar confiabilidade máxima no menor custo
possível, e a tática preferida é reduzir a variabilidade
e aumentar a padronização para alcançar alto volume.
Essa é a porção massa da oferta.
Para combinar as duas porções sem sacrificar os
benefícios de ambas, a porção de customização deve
ser feita adiante na cadeia de valor, em uma etapa se-
parada da porção de massa. Isso leva normalmente a
uma necessidade de reprojetar a cadeia de valor, crian-
do novas oportunidades para os fornecedores de servi-
ços criarem valor de customização no ponto de contato
com o cliente. Pense em como os telefones celulares
são fornecidos e você captará a ideia. Tudo o que vem
antes do ponto de venda é totalmente padronizado na
cadeia de valor; tudo o que vem depois é customiza-
do – o próprio telefone, seus acessórios, as opções de
serviços, os preços dos planos e similares. Antes do
varejo, tudo é vendido como commodity; após o vare-
jo, é uma oferta de valor agregado.
As implicações dessa reestruturação do mercado são
vastas e não apenas para os fornecedores de serviços.
Os consumíveis têm o mesmo potencial para disponi-
bilizar valor personalizado. Considere, por exemplo, a
transição da navalha para a lâmina de barbear na his-
tória da Gillette, ou a passagem da Kodak das câmeras
para o filme, ou a transição da HP das impressoras jato
de tinta para os cartuchos de tinta. Em todos os casos,
uma vez alcançada a fase Avenida Central, é o consumí-
vel na superfície, e não o motor subjacente no núcleo,
que se torna a base da diferenciação e o lócus das altas
margens de lucro.
Por outro lado, as transações de serviços também
podem substituir a mercadoria atendida como o lócus
da criação de valor. Esse tem sido o caso da indústria
automobilística, onde a maior parte dos lucros é pro-
veniente não da venda de automóveis novos, mas do
financiamento da compra, do seguro do veículo, do
fornecimento de consumíveis e serviços de manuten-
ção. Em todos os casos, as margens são afetadas pela
experiência do usuário final durante essas transações.
É por isso que as empresas como a Lexus têm sido
tão bem-sucedidas com suas ofertas de atendimento
ao cliente. Também é por isso que as concessioná-
rias de veículos tradicionais estão fracassando com
sua abordagem de compra e financiamento hostil ao
cliente, conduzindo seus clientes para corretores e
para a internet.
Em grande parte, a promessa da internet baseia-se
no fato de ela ser uma plataforma universal para a cus-
tomização agregadora de valor nas cadeias de valor da
fase Avenida Central. Os sistemas ainda não estão com-
pletamente em vigor para satisfazer essa proposição
hoje, mas os executivos de vanguarda e os investidores
esclarecidos conseguem ver como esses sistemas, com
melhorias incrementais, serão capazes de gerar ofertas
escalonáveis de baixo custo do tipo que cria margens de
lucro atraentes na Avenida Central.
Disciplinas de valor
Para executar essa estratégia de personalização em mas-
sa, as empresas, como em todo o ciclo de vida, devem
aprender a promover um par de disciplinas de valor e
eliminar o outro:
Promover: Excelência operacional, intimidade com
o cliente
Os mercados da Avenida Central são sustentados
por clientes conservadores que buscam ganhos incre-
mentais em valor. Esses ganhos podem ser obtidos pela
diminuição dos custos do conjunto de ofertas atual – o
domínio da excelência operacional – ou pela introdução
de um novo conjunto de ofertas aprimoradas pelas ino-
vações descontínuas prontamente absorvidas – o domí-
nio da intimidade com o cliente.
Eliminar: Inovação descontínua, liderança de produto
A inovação descontínua vai diretamente ao con-
trário dos interesses dos clientes da Avenida Central
e simplesmente não é bem-vinda. Mesmo as ofertas
com base na liderança de produto são problemáticas.
Se elas exigirem reequipar a infraestrutura existente,
simplesmente não valerão a pena. O que as equipes
de desenvolvimento precisam perceber é que agora
as melhorias do produto devem ser focadas na ma-
442     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
nutenção da viabilidade do produto principal, tendo
como guia a excelência operacional, ou na realização
de mudanças estéticas na superfície, facilitadas pela
aproximação com o cliente .
De todos os emparelhamentos vistos, esse conjunto
em particular deve ser o mais familiar para as empre-
sas estabelecidas nos mercados maduros. Elas devem
se ver como promotoras do primeiro par e aquelas
“ponto com” miseráveis que tomam o seu mercado
como as provedoras do segundo par. Observe que, nes-
se emparelhamento, os clientes existentes da empresa
estabelecida estão bem ao seu lado e não no das “ponto
com”. Isso acontece porque eles, como a própria em-
presa, são governados por interesses conservadores.
Ao contrário, é o rebanho de novos clientes que está
entrando no tornado para a próximo grande aconte-
cimento que vai minar o preço das ações da empresa
daqui para a frente.
Implicações no preço das ações
Os retornos dos modelos de negócio da Avenida Cen-
tral baseiam-se no pressuposto de que o mercado não
está sob um ataque proporcionado pela tecnologia e
pode ser previsto para durar indefinidamente em seu
estado atual. Nesse contexto, os retornos dos inves-
tidores são criados pela venda de ofertas modesta-
mente rentáveis de maneira repetida com um custo de
vendas muito baixo. Isso só é possível quando você
vende para um cliente leal existente. O inimigo mor-
tal do modelo Avenida Central é a rotatividade – um
registro contínuo de novos clientes a um alto custo de
vendas, acompanhado pela perda contínua de clientes
existentes, que são mais rentáveis e, por isso, devem
ser mantidos.
As empresas capazes de minimizar a rotatividade e
maximizar os ganhos provenientes dos clientes existen-
tes geram um dos dois tipos de valorização, o que de-
penderá de elas seguirem uma estratégia de commodity
ou de valor agregado (ver Figura 15).
Nos negócios de commodities na Avenida Cen-
tral, os GAPs das empresas raramente são elevados.
O poder do cliente, que está em seu ponto mais baixo
durante a fase tornado, reafirma-se na fase Avenida
Central para criar alavancagem de negociação. Além
disso, como as commodities são substituíveis por de-
finição, elas também têm um CAP baixo para a em-
presa. (O CAP para a categoria, por sua vez, é muito
longo.) O progresso nesse tipo de negócio é feito pelos
processos internos de redução de custos, particular-
mente em infraestrutura, mas mesmo aqui, à medida
que os concorrentes fazem alguns ajustes, as econo-
mias devem ser repassadas para o cliente em vez de
serem reservadas para os acionistas.
A criação de ofertas de valor agregado por meio da
customização em massa para usuários finais é a ma-
neira preferida de resistir a essa erosão das margens.
Essas ofertas aumentam o GAP modestamente – re-
presentando o prêmio que os usuários finais pagarão
para ter o que realmente querem. Elas também criam
custos de mudança modestos – uma vez que você ob-
tém o que realmente quer, é difícil voltar –aumentando
também o CAP. Esses dois efeitos funcionam somente
até um ponto de tolerância, após o qual o preço com-
petitivo pode e substituirá sua influência. Contudo,
como o volume de vendas na fase Avenida Central é
tão alto e a maior parte do investimento viabilizador
do negócio já foi amortizada, é aqui que a maioria dos
lucros em qualquer economia é gerada. E esses lucros
vão para os acionistas.
É assim que as ações blue-chip são criadas. Déca-
da após década, elas se demonstram máquinas de lu-
cros, criando crescimento modesto, porém previsível,
tanto nas receitas quando nos lucros, acompanhados
por uma ausência notável de volatilidade no preço das
ações. Essas ações e a Bolsa de Nova York têm sido
o bastião da economia americana na maior parte do
século XX.
No entanto, todo esse valor é colocado em risco
sempre que aparece um paradigma de tecnologia dis-
ruptiva. A questão que a sua chegada coloca para os
investidores é: “A velha categoria suprida pela cadeia
de valor estabelecida persistirá ou a nova categoria
suprida por uma nova cadeia de valor irá eliminá-
-la?”. Se o novo paradigma estiver vencendo a ba-
talha, então o cenário de desvalorização exibido na
Figura 16 entrará em ação.
Note que o GAP não muda. Na realidade, no futu-
ro imediato, não há dúvidas de que os vendedores da
Avenida Central terão as ofertas mais favorecidas e
diferenciadas. Em vez disso, o CAP sofrerá ataques.
A avaliação da equação da vantagem competitiva
feita pelo mercado de ações é que eventualmente o
novo paradigma na realidade vencerá. As empresas
estabelecidas ganham uma janela para adotar o novo
paradigma, mas, se não o fizerem, então o mercado
descontará sua avaliação radicalmente, mesmo que
estejam produzindo altos desempenhos de P&L no
seu trimestre atual. Ou seja, todos os lucros da Ave-
nida Central além de uma determinada janela que fo-
ram previstos para a empresa estabelecida, com base
na sua participação de mercado atual, agora serão
previstos para uma ou outra das novas desafiantes.
Isso remove efetivamente os ganhos dos lucros futu-
ros antecipados da empresa estabelecida – por isso, a
redução na avaliação.
 SEÇÃO 2 – A NOVA TECNOLOGIA RELACIONADA ÀS NECESSIDADES ORIGINAIS DO CLIENTE | Artigo 3-11     443
FIGURA 15 Impacto do sucesso da Avenida central sobre o preço das ações
Commodities na
Avenida central
GAP da
vantagem
competitiva
Período de vantagem competitiva
FIGURA 16 Impacto da ameaça do paradigma sobre o preço das ações na Avenida central
Nenhuma mudança
no GAP
GAP da
vantagem
competitiva Novo CAP
Período de vantagem competitiva
IMPLICAÇÕES DE VIVER NA LINHA DE FALHA
Considere quantas permutações diferentes de cadeia
de valor examinamos no curso do desenvolvimento do
mercado proporcionado pela tecnologia por meio de
suas várias fases. Para resumi-las, as quatro fases do
mercado são exibidas lado a lado em uma tabela com-
parativa na Figura 17.
Essa figura mapeia o funcionamento da hierarquia
da vantagem competitiva ao longo do curso do de-
senvolvimento de um mercado proporcionado pela
tecnologia. As colunas expõem as fases do ciclo de
vida pelas quais o mercado evoluiu. As linhas ex-
põem as mudanças no foco que a organização deve
fazer para se adaptar a essa evolução. A primeira li-
nha estabelece a camada na hierarquia da vantagem
competitiva que tem o maior impacto durante cada
fase. As três linhas seguintes realçam os elementos
da cadeia de valor que criam mais impacto durante a
fase porque são mais adequados para alavancar o tipo
de vantagem competitiva disponível. Finalmente, a
última linha recapitula o resultado sobre o preço da
ação provocado pela obtenção da posição de vanta-
gem competitiva durante cada fase do ciclo de vida.
Acredito que agora a lógica subjacente a essas várias
combinações esteja clara. As forças no mercado fazem
com que elas surjam, independentemente de as empre-
Ofertas de valor agregado
na Avenida central
Antigo
CAP
O CAP diminui
sas envolvidas quererem ou não. Como conse­quência,
apresentam o mundo do “o que é”.
Mesmo um relance superficial, entretanto, mos-
tra que as mudanças que as empresas precisam fazer
para se adaptarem a essas forças certamente são dra-
máticas. Além disso, o tempo designado para fazê-las
é dolorosamente curto. Como resultado, não causa
nenhuma surpresa que poucas organizações do mun-
do real sejam muito boas em fazê-las. Na realidade,
quanto maior e mais bem-sucedida uma empresa se
torna, menos chances ela tem de tentar fazê-las.
Trata-se essencialmente de um problema de inér-
cia. Depois que você tem uma certa quantidade de
massa movendo-se em uma determinada direção, o
preço para mudar essa direção começa a ultrapassar
o retorno por fazer a mudança. Cada vez mais, a ló-
gica dos conflitos de escolha diz para deixar as coisas
seguirem como estão. Sim, isso cria problemas, mas
não tantos quanto tentar mudar o curso. Ao longo do
tempo, porém, como esses problemas tendem a ser
deixados de lado, suas consequências acumulam-se
até que, no fim das contas, o custo de não mudar
ultrapassa o preço da mudança. Mas, nesse ponto,
as coisas normalmente estão tão fora de controle e
o horizonte de tempo para a mudança tornou-se tão
imediato que a organização conduzida pela inércia
não consegue fazer a curva e bate na parede.
444     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 17 Quatro fases do mercado

Mercado inicial Pista de boliche Tornado Avenida Central

Vantagem Pegar a onda tecnológica Dominação do segmento Liderança de mercado Ofertas diferenciadas
competitiva principal de mercado
Foco do produto Tecnologia Aplicações Plataforma de produtos Consumíveis
Foco do serviço Consultoria Suporte Vendas Atendimento ao cliente
Foco do cliente Comprador econômico Gestor de departamento Comprador técnico Usuário final
Implicações no preço GAP alto, nenhum CAP GAP alto, CAP longo GAP alto, CAP longo GAP baixo e CAP baixo
das ações (nicho) (massa)

RESUMO DOS PONTOS FUNDAMENTAIS
A ideia principal deste artigo é que os mercados propor-
cionados pela tecnologia evoluem por meio de quatro
fases distintas e cada uma delas invoca uma abordagem
estratégica radicalmente diferente. Especificamente, se-
guem aqui as observações principais:
1. Diferentes papéis na cadeia de valor ascendem à fama
e afastam-se dela em pontos diferentes do ciclo de vida.
A implicação é que cada cão tem seu dia, mas que, em
alguns dias, simplesmente não é a sua vez de ser cão. A
implicação é conviver com isso.
2. Diferentes formas de vantagem competitiva são re-
compensadas em diferentes fases no ciclo de vida,
conforme ilustrado pelo modelo de hierarquia da van-
tagem competitiva.
3. Diferentes disciplinas de valor são recompensadas ou
penalizadas em diferentes fases no ciclo de vida, con-
forme ilustrado pelo modelo de disciplinas de valor.
4. Enfim, diferentes implicações no preço das ações são
vinculadas às operações que dominaram com sucesso
os desafios de cada fase no ciclo de vida, conforme
ilustrado pelos gráficos GAP/CAP de cada fase.
5. Pedir para qualquer empresa se sobressair em todas as
fases do ciclo de vida e em todos os momentos é uma
boa receita para criar o caos – ainda que isso seja exa-
tamente o que o mercado de alta tecnologia exige das
suas principais empresa.
 3
sEÇÃO
ARTIGO 3-12
Na 3M, uma luta entre eficiência
e criatividade
Brian Hindo
Não muitos anos atrás, o templo da gestão era a General
Electric, o ex-CEO Jack Welch era o alto sacerdote e
seus discípulos espalhavam a palavra a séquitos de exe-
cutivos em todo o país. Um dos seus seguidores mais
conceituados, James McNerney, foi rapidamente arre-
batado pela 3M após quase suceder Welch. O conse-
lho de administração da 3M considerou McNerney um
grande prêmio e as ações da empresa saltaram quase
20% nos dias após 5 de dezembro de 2000, quando foi
anunciada a sua escolha como CEO. A mera menção do
seu nome fez todo mundo mais rico.
McNerney foi a primeira pessoa de fora a liderar a
provinciana empresa de St. Paul (Minnesota) em seus
100 anos de história. Ele mal saiu do avião e anunciou
que mudaria o DNA do lugar. Sua cartilha era a vindima
da GE. McNerney demitiu 8 mil funcionários (aproxi-
madamente 11% da força de trabalho), intensificou o
processo de análise do desempenho e apertou o cinto em
uma empresa que se tornou perdulária. Ele também im-
portou o alardeado programa Seis Sigma da GE – uma
série de técnicas de gestão concebidas para diminuir os
defeitos de fabricação e aumentar a eficiência. Milhares
de funcionários foram treinados como “black belts” em
Seis Sigma. Parece que o plano funcionou: McNerney
reavivou as ações moribundas da 3M e ganhou elogios
por trazer disciplina à organização que havia se tornado
pesada, errática e lenta.
Quatro anos e meio após a sua chegada, McNerney
deixou abruptamente a 3M para assumir um cargo im-
portante na Boeing. Agora seus sucessores enfrentam uma
EMPREENDEDORISMO
CORPORATIVO
questão desafiadora: “A implacável ênfase na eficiên­cia
fez da 3M uma empresa menos criativa?”. Trata-se de
uma questão vital para uma empresa cuja identidade é
construída sobre a inovação. Afinal de contas, a 3M é o
berço da fita adesiva, do Thinsulate e dos blocos Post-it.
É a máquina de invenções cujos métodos foram consa-
grados no influente best-seller de 1944, Built to last, de
Jim Collins e Jerry I. Porras. Entretanto, esses sucessos
antigos viraram lembranças distantes. Faz muito tempo
desde o surgimento da última tecnologia revolucionária
da 3M: os filmes ópticos multicamadas que revestem
as telas de cristal líquido. Na empresa que sempre se
orgulhou de extrair um terço das vendas dos produtos
lançados nos últimos cinco anos, hoje essa fração caiu
para apenas um quarto.
Esses resultados não são coincidência. Os progra-
mas de eficiência como o Seis Sigma são concebidos
para identificar problemas nos processos de trabalho – e
então usam medição rigorosa para diminuir a variação
e eliminar defeitos. Quando esse tipo de iniciativa im-
pregna a cultura de uma empresa, como aconteceu com
a 3M, a criatividade pode ser facilmente oprimida. Afi-
nal de contas, uma inovação revolucionária é algo que
desafia os procedimentos e as normas existentes. “A in-
venção é naturalmente um processo desordenado”, diz
o atual CEO George Buckley, que desfez muitas das
iniciativas de McNerney: “Você não pode colocar um
processo Seis Sigma numa área e dizer: ‘Bem, estou
ficando para trás em invenção, então vou me progra-
mar para ter três boas ideias na quarta-feira e duas na
sexta-feira’. Não é assim que a criatividade funciona”.
McNerney recusou-se a comentar essa história.
O ORGULHO DA CULTURA CRIATIVA
Buckley está tentando gerir uma tensão – entre a ino-
vação e a eficiência – que tem incomodado os CEOs
por toda parte. Não há dúvida de que a aplicação dos
446     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
processos de manufatura enxuta e de média de traba-
lho em milhares de empresas, muitas vezes por meio de
programas com nomes que soam obscuros, tais como
ISO 9000 e Gestão da Qualidade Total, tem sido uma
das tendências empresariais mais importantes das úl-
timas décadas. No entanto, como os antes inchados
fabricantes norte-americanos entraram em forma e
tornaram-se lucrativos concorrentes globais, o ônus
desloca-se para o crescimento e a inovação, especial-
mente na atual economia com base em ideias e obce-
cada por projetos. Enquanto a excelência de processos
exige precisão, consistência e repetição, a inovação in-
voca a variação, a falha e a serendipidade. Na realida-
de, os fatores que fazem do Seis Sigma um programa
eficiente em um contexto podem torná-lo ineficiente
em outro. Tradicionalmente, ele utiliza análise estatísti-
ca rigorosa para produzir dados sem ambiguidades que
ajudam a produzir com mais qualidade, menos custos
e mais eficiência. Isso tudo parece ótimo quando você
sabe quais resultados gostaria de controlar. Mas o que
acontece quando existem poucos fatos para continuar a
seguir em frente ou você nem sequer sabe a natureza do
problema que está tentando definir? “As coisas novas
parecem muito ruins nessa escala”, afirma o professor
Eric von Hippel, da MIT Sloan School of Management,
que trabalhou com a 3M em projetos de inovação. De
acordo com Hippel, a empresa “assumiu importância
secundária” depois que o Seis Sigma estabeleceu-se.
“Enquanto a empresa estiver atrelada à gestão da qua-
lidade total, a inovação revolucionária não acontecerá
de fato”, acrescenta Vijay Govindajaran, um professor
de gestão na Tuch Schooll of Business de Dartmouth.
“Para a inovação descontínua, a mentalidade, as capa-
citações e as métricas necessárias e a cultura como um
todo são fundamentalmente diferentes.”
As exigências de Wall Street são outro problema.
Os investidores gostaram da abordagem de McNerney
para impulsionar os ganhos, o que pode ter sacrificado
a criatividade, mas compensava isso em consistência.
Os lucros cresceram, em média, 22% ao ano. No pri-
meiro ano de Buckley, as vendas aproximaram-se de
US$ 23 bilhões e os lucros totalizaram US$ 1,4 bilhão,
mas duas perdas de lucros trimestrais e um baixo de-
sempenho no valor das ações colocaram pedras no seu
caminho. Em 2007, parece que Buckley satisfez muitos
céticos de Wall Street, convencendo-os de que ele pode
inflamar o crescimento de primeira linha sem matar as
melhorias de produtividade lideradas por McNerney.
As ações subiram até 12% desde janeiro.
O crédito de Buckley em Wall Street foi conquis-
tado à duras penas. Ele está longe de ser a celebridade
de gestão que seu antecessor foi. McNerney poderia
representar o presidente na TV. Ele é alto e atlético,
com carisma de sobra. Buckley tem altura mediana,
com uma ligeira pança de meia-idade, uma conduta in-
formal e uma curiosidade natural do cientista. No escri-
tório, ele prefere camisas xadrez e calças cáqui a terno
e gravata. É estudioso e traquina, como um professor
orientador.
Buckley, em suma, é o tipo de pessoa que tradicio-
nalmente tem prosperado na 3M. Um dos pilares do
“jeito 3M” era o seguinte: os trabalhadores poderiam
buscar financiamento de várias fontes da empresa para
investir em projetos particulares. A política oficial da
empresa permitia que os funcionários utilizassem 15%
do seu tempo para dar prosseguimento a projetos inde-
pendentes. A empresa incentivava explicitamente o ris-
co e a falha tolerada. A cultura criativa da 3M prenun-
ciou a que hoje é unanimemente celebrada no Google.
Talvez tudo isso tenha tornado particularmente do-
loroso para a orgulhosa força de trabalho da 3M lidar
com a dura realidade que a empresa enfrentou no final
dos anos 1990. O crescimento dos lucros e das vendas
foi descontroladamente instável e estragou as opera-
ções na Ásia em meio à crise financeira de 1998. As
ações ficaram de fora do boom da década de 1990, com
variação inferior a 1% de setembro de 1997 a setembro
de 2000. A flexibilidade e falta de estrutura que viabili-
zaram o sucesso da empresa também haviam produzido
até então uma equipe inchada e um fluxo de trabalho
ineficiente. Então, McNerney tinha muitos motivos
para colocar as coisas no lugar.
REGIME DE TREINAMENTO GREEN BELT
Uma das suas principais ferramentas foi o Seis Sigma
que surgiu, em 1986, na Motorola e tornou-se um ele-
mento de primeira necessidade da vida corporativa de-
pois que foi adotado pela GE. Hoje, o termo é aplicado
de forma tão ampla e divergente que é difícil captar o
que ele realmente significa. Em algumas empresas, o
Seis Sigma é simplesmente um eufemismo para o corte
de custos. Outras afirmam que se trata de uma ferra-
menta para analisar um problema (como altos custos
de distribuição) e utilizar os dados para solucionar cada
um dos seus componentes. Entretanto, o Seis Sigma
procura, basicamente, remover a variabilidade de um
processo. Dessa maneira, você evita erro ou defeitos e
aumenta a previsibilidade (em termos técnicos, a quali-
dade Seis Sigma passou a ser aceita como não mais do
que 3,4 defeitos por milhão).
Na 3M, McNerney introduziu as duas principais fer-
ramentas do Seis Sigma. A primeira versão, e mais tra-
dicional, é um acrônimo conhecido como DMAIC, que
significa: definir, medir, analisar, melhorar (improve) e
controlar. Essas cinco etapas são a essência da abordagem
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-12     447
Seis Sigma: parece que foi ontem
EM UMA ECONOMIA DE INOVAÇÃO, ELE NÃO É MAIS UMA PANACEIA
Na Home Depot, o presidente executivo deposto Robert Nar-
delli era dedicado ao Seis Sigma. “Os fatos são favoráveis” era
o seu mantra preferido, resumindo impecavelmente o seu ponto
de vista de gestão. O Seis Sigma era utilizado para agilizar o
processo de check-out e posicionar estrategicamente os mos-
truários de aspirador de pó, por exemplo. Entretanto, os sub-
produtos do programa irritavam muitas lojas de varejo, pois elas
consideravam que a constante medição de dados e a burocracia
minavam o tempo destinado aos clientes. O resultado final da
gestão de Nardelli foi o seguinte: a rentabilidade subiu, mas o
moral dos funcionários e a confiança do consumidor despen-
caram. Em 2005, a Home Depot deixou o posto de principal e
melhor, e passou ser a pior entre as principais lojas de varejo no
Índice de Satisfação do Consumidor Americano em 2005.
Agora o sucessor de Nardelli, Frank Blake, outro ex-aluno da
General Electric, está desfazendo o rigor do Seis Sigma, dando
mais liberdade de movimento para os gerentes de loja toma-
rem decisões por conta própria. A história que se desdobrou
na Home Depot repete precisamente o que está acontecendo
na 3M após o reinado de James McNerney. Há sinais de uma
retração similar em muitas empresas, mesmo na GE, onde o
CEO Jeff Immelt está tentando rever filosofias de gestão para
inovar em torno de um tema de “ecomaginação”, com sucesso
ambíguo, e na Young & Rubicam, onde Ann Fudge, membro do
conselho de administração da GE, falhou como CEO após ter
tentado vender publicidade sobre Seis Sigma.
Isso significa que o momento do Seis Sigma passou? “Acho
que sim”, afirma o professor de gestão do Babson College, Tom
Davenport. “O gerenciamento de processos é uma coisa boa.
Entretanto, penso que sempre tem que ser um pouco fermentado,
com um foco na inovação e [no relacionamento com o cliente].”
A disciplina foi desenvolvida como uma maneira sistemática de
melhorar a qualidade, mas a razão para ser amplamente ado-
tada foi a sua eficácia no corte de custos e no aumento da ren-
tabilidade, o que faz dela uma poderosa ferramenta – se esses
forem os objetivos de uma empresa. Todavia, à medida que a
inovação torna-se o prato do dia, as empresas confrontam-se
cada vez mais com os efeitos colaterais da cultura Seis Sigma.
Claramente, o Seis Sigma teve um impacto profundo no
mundo empresarial. Segundo a American Society for Quality, 82
das 100 maiores empresas nos Estados Unidos adotaram o Seis
Sigma e isso está se alastrando: os consultores em Seis Sigma
estão ocupados como nunca, na medida em que o sistema de
melhoria da qualidade migra do seu foco tradicional nas empre-
sas de manufatura nos Estados Unidos para o setor de serviços
financeiros e para o exterior. Nos últimos anos, empresas tão
Seis Sigma para a resolução de problemas. A outra versão
é denominada Design para Seis Sigma (DFSS – Design
for Six Sigma) que pretende sistematizar um novo proces-
so de desenvolvimento de produto de modo que algo possa
ser feito desde o início com a qualidade Seis Sigma.
Milhares de funcionários da 3M foram treinados
como black belts, uma honra concedida aos especialis-
tas que agem, muitas vezes, como consultores para suas
diversas quanto a DuPont, a Textron, o Bank of America e a Sun
Microsystems fizeram do Seis Sigma algo essencial para sua
cultura, o que resultou em fórmulas híbridas, como o Seis Sigma
Enxuto e o Design para Seis Sigma. A WCBF, uma instituição
que organiza conferências sobre o processo, tem 14 eventos
planejados para este ano, sete a mais que no ano passado.
Entretanto, enquanto perdura a sua popularidade, a noção
do Seis Sigma como uma panaceia corporativa está desapare-
cendo. Depois que uma empresa fez o aperto de cinto neces-
sário, “as necessidades estratégicas de um negócio mudam”,
diz Robert Carter, um consultor da Raytheon, fornecedora de
soluções para o departamento de defesa,. Estimular o fatura-
mento torna-se fundamental: o melhor caminho, além de uma
aquisição, é a inovação. Na Raytheon, Carter está liderando
um esforço Seis Sigma para promover a inovação. Enquanto
“a maioria dos praticantes do Seis Sigma é muito forte no lado
esquerdo do cérebro, a inovação começa no hemisfério direito”,
afirma Carter. Mesmo ele, um especialista em Seis Sigma, reco-
nhece que a mentalidade de “definir, medir, analisar, melhorar
e controlar” não consegue lidar com a confusa interface inicial
da invenção. Quando uma ideia começa a germinar, diz Carter,
“você não quer analisá-la demais”, o que pode acontecer na
estrutura DMAIC tradicional.
Naturalmente, Jack Welch afirmou que um líder precisa
semear o Seis Sigma em todos os cantos de uma organização.
Se um CEO se salvaguardasse e dissesse “Vamos fazer as duas
coisas: o Seis Sigma e também sermos criativos”, os funcioná-
rios ignorariam alguma parte dessa proposta. De acordo com
Welch, mesmo que o conceito seja aplicado em áreas que não
precisem dessa aplicação, valerá a pena no longo prazo. O Seis
Sigma sempre pode ser aprimorado depois que a força de traba-
lho aceitá-lo. Chame-o de abordagem de “quebrar alguns ovos
para fazer uma omelete”.
O problema é que você não sabe quais ovos quebrará.
Quando Steve Bennett saiu da GE em 2000 para assumir o
posto de CEO na empresa de software Intuit, estava ávido para
implantar o Seis Sigma. Todavia, ele fez isso com cautela por
meio de um teste piloto da ferramenta de controle de qualidade
em certos grupos, durante um ano, para provar o seu valor. Ele
não tinha certeza de como uma empresa do Vale do Silício rea-
giria, dadas as suas associações com o Seis Sigma – “a maio-
ria delas ruins”. Então, Bennett encobriu o movimento com a
bandeira sonoramente benigna de “excelência de processos”
e evitou deliberadamente utilizar o nome Seis Sigma. Segundo
Bennett, “O termo me provoca uma reação alérgica”.
– Por Brian Hindo, em New York, e Brian Grow, em Atlanta.
empresas. Quase todos os funcionários participaram de
um regime de treinamento green belt de vários dias, que
explicava o DMAIC e o DFSS, familiarizava os funcio-
nários com estatística e mostrava-lhes como acompa-
nhar os dados e criar gráficos e tabelas em um progra-
ma de computador chamado de Minitab. Os black belts
espalharam-se e conduziram “projetos black belts” em
escala maior, tal como o aumento da velocidade de
448     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Os estilos e as estratégias opostos de Nim McNerney e George Buckley
McNERNEY
Enorme. Reconhecido como o principal executivo
da GE. Foi vencido por Jeff Immelt na corrida para
a sucessão de Jack Welch.
Refez a cultura da 3M, o que provocou uma das maiores
iniciativas Seis Sigma da história corporativa.
Apertou o cerco sobre os gastos perdulários para
melhorar o fluxo de caixa e as margens operacionais.
Restringiu gastos exagerados para aumentar o fluxo
de caixa e melhorar as margens operacionais.
Manteve constantes os gastos com P&D e alocou
fundos para novos mercados promissores como
o de produtos farmacêuticos.
Semeou uma sensibilidade gerencial similar à da GE.
Protagonista. Ex-jogador de beisebol,
alto, atlético e carismático.
manufatura em 40% por meio da diminuição das va-
riações e da remoção de etapas de manufatura desne-
cessárias. Muitas vezes, eles também supervisionavam
“projetos green belts”, como o aprimoramento do pro-
cesso de atendimento dos pedidos. Esse impulso do Seis
Sigma contribuiu indubitavelmente para os aumentos
astronômicos na lucratividade da 3M sob a gestão de
McNerney; as margens operacionais saltaram de 17%
em 2001 para 23% em 2005.
Embora o Seis Sigma tenha sido inventado com o
propósito de melhorar a qualidade, seu valor principal
para as empresas hoje é claramente a sua capacidade
de poupar tempo e dinheiro. McNerney chegou a uma
empresa que vinha sendo criticada por jogar dinheiro
em problemas. Em seu primeiro ano completo, ele cor-
tou os gastos de capital em 22%, de US$ 980 milhões
para US$ 763 milhões, em mais 11% até um mínimo
de US$ 677 milhões em 2003. Como uma porcentagem
das vendas, as despesas de capital caíram de 6,1% em
2001 para apenas 3,7% em 2003. McNerney também
manteve constante o financiamento de P&D de 2001
a 2005, pairando em mais de US$ 1 bilhão por ano.
“Se você assume uma empresa que está vivendo na
inovação, é claro que pode cortar custos”, diz Charles
O’Reilly, professor de gestão da Stanford Graduate
School of Business. “A pergunta é: ‘Qual é o dano para
a empresa no longo prazo?’”.
Sob a gestão de McNerney, a função de P&D foi sis-
tematizada de maneira que eram desconhecidas e com-
pletamente heréticas em St. Paul, embora as diretrizes
parecessem familiares em muitos outros conglomera-
dos. Alguns funcionários consideraram sufocantes os
Controle e liberação
BUCKLEY
REPUTAÇÃO Quase inexistente. Aprimorou-se em gestão na Emerson
NA CHEGADA Electric e recuperou a fabricante de barcos Brunswick.
Trouxe de volta o legendário magnetismo, preservando
MANDATO
ao mesmo tempo as eficiências que McNerney conquistou.
ATITUDE EM RELAÇÃO Desfez o regime Seis Sigma, especialmente nos
AO SEIS SIGMA laboratórios de pesquisa, mantendo-o na manufatura.
DESPESAS Preocupado com a falta de investimento, investiu
DE CAPITAL US$ 1,5 bilhão em 18 novas fábricas e ampliações
importantes.
PRIORIDADES Aumentou o orçamento de P&D. Recolocou o foco
DE PESQUISA na pesquisa “central” e para longe dos negócios
auxiliares, como os produtos farmacêuticos.
Reacendeu a máquina de inovação estimulando
CULTURA
a capacidade de assumir riscos.
Coadjuvante. Oriundo de laboratório de pesquisa.
APARÊNCIA
De óculos e despretensioso
FÍSICA
constantes esforços em análise. Steven Boyd, um espe-
cialista que tinha trabalhado como pesquisador na 3M
por 32 anos antes de seu cargo ser eliminado em 2004,
era um deles. Depois de alguns meses em um projeto de
pesquisa, ele teria que preencher um enorme “livro ver-
melho” com muitos gráficos e tabelas, e analisar tudo,
desde o potencial para aplicação comercial até o tama-
nho do mercado e possíveis problemas de manufatura.
Tradicionalmente, a 3M era um lugar onde os pes-
quisadores tinham ampla liberdade para realizar pes-
quisas nos assuntos que desejassem. Após a chegada
do novo chefe, o processo DMAIC foi submetido a um
processo de revisão da fase de inovações – uma novi-
dade na 3M. O objetivo era acelerar e sistematizar o
progresso das invenções no fluxo do novo produto. As
questões do DMAIC “são considerações maravilhosas,
mas são apropriadas para alguém que está apenas ten-
tando… desenvolver algumas ideias?”, pergunta Boyd.
O impacto do regime Seis Sigma, segundo Boyd e ou-
tros ex-funcionários da 3M, foi que mais trabalho pre-
visível e incremental teve precedência sobre a pesquisa
descompromissada. “É necessário que você tenha algo
que gere lucro, se não for no próximo trimestre, é me-
lhor que seja no trimestre seguinte a este”, diz Boyd.
Durante um longo tempo, a 3M permitiu que os pes-
quisadores passassem anos testando produtos. Conside-
re, por exemplo, o bloco de notas Post-it. Seu inventor,
Art Fry, um cientista da 3M que agora está aposentado,
e outras pessoas ocuparam-se com a ideia durante vários
anos antes de o produto entrar em produção plena em
1980. No início do esforço Seis Sigma, após uma reunião
na qual os funcionários técnicos foram informados
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-12     449
Seguir os dois caminhos*
AS EMPRESAS AMBIDESTRAS PODEM LIDAR COM MUDANÇA INCREMENTAL E INICIATIVAS ARROJADAS
O debate: Seis Sigma versus inovação
“Não aguento isso”, disse recentemente um alto executivo
de uma das empresas da lista Standard & Poor’s 500. “Em um
momento, a equipe de gestão nos fala para inovar e, no momento
seguinte, nos dá ordens para marchar na implementação do
Seis Sigma. É loucura pedir às pessoas que se concentrem na
eficiência e, ao mesmo tempo, exigir que explorem o potencial
de crescimento ainda inexplorado. Isso está me deixando louco.”
Os objetivos do Seis Sigma parecem suficientemente
nobres para qualquer organização. Então, qual é a dificuldade
com os esforços simultâneos para inovar? Por sua natureza, o
Seis Sigma promove uma tolerância muito baixa ao risco porque
este aumenta a variação.
A inovação, por sua vez, procura desbravar o território des-
conhecido, incerto. Tais esforços inexperientes são inerente-
mente ineficientes. A inovação exige uma tolerância aos riscos
e às falhas.
Uma cultura corporativa dominada pela teoria de gestão
Seis Sigma tenderá aos tipos de melhorias internamente foca-
das, contínuas e incrementais nos processos, atendimento ao
cliente, sistemas e operações. Uma cultura que promova a inova-
ção disruptiva será mais empreendedora, focada externamente
em novos mercados, tecnologias e modelos de negócio. Você
explora grandes plataformas de novo crescimento que acrescen-
tam grandes pedaços de receita e lucro.
Dadas as imensas implicações administrativas e cultu-
rais inerentes a cada abordagem, seria difícil lançar ambos os
esforços ao mesmo tempo. A maioria das organizações, como
a General Electric, torna-se fundamentada em uma e depois
tenta a outra. No caso da GE, o Seis Sigma veio primeiro, e a
sua nova iniciativa de inovação, Ecomagination, agora está se
desenvolvendo.
Em um artigo da Harvard Business Review, “The Abmidextrous
Organization”, Charles O’Reilly III e Michael Tushman, professo-
res da escola de negócios em Stanford e Harvard, respectiva-
mente, reconhecem o paradoxo dos esforços de tirar proveito
versus esforços para exploração. Segundo eles, as empresas
inteligentes separam os esforços mais ambiciosos em inovação
dos esforços em andamento na melhoria contínua, o que permite
que diferentes processos, estruturas e culturas surjam dentro da
mesma empresa.
Uma organização “ambidestra”, de acordo com esses pro-
fessores, possui equipes de projeto independentes integradas
na hierarquia de gestão existente. Uma equipe sênior altamente
integrada assegura que as atividades da mão direita não funcio-
nem contra os objetivos da mão esquerda. Tanto os negócios
tradicionais quanto os incipientes reportam à mesma equipe
sobre o novo processo, “chegamos à conclusão de que
não havia jeito para colocar qualquer coisa nova no mun-
do, como o bloco de notas Post-it, a partir desse novo sis-
tema”, diz Michael Mucci, que trabalhou na 3M por 27
anos antes da sua demissão em 2004. (Mucci alegou, em
ação trabalhista, que a 3M adotou a discriminação de ida-
de. Segundo a empresa, as reclamações são infundadas.)
executiva, mas são geridos sob um conjunto de regras muito
diferentes, dependendo do ciclo de maturidade em que cada um
se encontra. Surpreendentemente, nos estudos dos professo-
res sobre 35 tentativas de inovação revolucionária, as estruturas
ambidestras tiveram êxito em 90% das vezes. Outros modelos,
como as equipes multifuncionais e os grupos autônomos de pro-
jetos, tiveram êxito em menos de 25% das vezes. De acordo com
Jim Burnick, vice-presidente sênior de qualidade e produtividade
no Bank of America e líder dos esforços de inovação do banco,
se forem geridos adequadamente, o Seis Sigma e a inovação
podem andar de mãos dadas. Graças ao Seis Sigma, “agora
podemos pensar como uma organização por meio de feudos e
unidades de negócios para melhorar todo tipo de experiência do
cliente. Isso acaba em inovação do modelo de negócio, que no
setor bancário é muito incomum”.
A seguir, apresentam-se três estratégias para gerir simul-
taneamente as iniciativas de inovação incremental e disruptiva:
• Separar os esforços. Não espere que pessoas que cuidam
de negócios maduros comportem-se da mesma maneira
que as encarregadas de negócios iniciantes. Cada tipo
tem seus próprios incentivos, organizações e necessida-
des de talento.
• Designe um gestor ambidestro experiente para supervisio-
nar ambos os esforços. Um gestor com responsabilidade
pelos negócios tradicionais e novos promoverá a eficiência
compartilhando recursos como RH, marketing e finanças,
e estabelecendo a integração das iniciativas quando for o
momento certo.
• Apoie ambas as equipes adequadamente. Não engane
uma em benefício de outra. É ultrajante ver tanto investi-
mento em reengenharia, treinamento e tempo de funcio-
nário sendo despejado em iniciativas Seis Sigma em nome
da economia de custos, quando a inovação é privada de
requisitos de pesquisa críticos, como análise de espaços
vazios, pesquisa etnográfica ou prototipagem. É como se
a liderança acreditasse que as empresas podem encurtar
o seu caminho para a grandeza.
A inovação e o Seis Sigma são métodos diferentes que
geram resultados diferentes e exigem estilos de gestão diferen-
tes. Eles podem coexistir. Apenas reconheça que cada um deles
requer uma fórmula própria de sucesso.
– Rae é cofundadora da Peer Insight, uma empresa de con-
sultoria em inovação.
*Por Jeneanne Rae.
Não existem muitas pesquisas que abordem a ine-
vitável tensão entre o Seis Sigma e a inovação. Porém,
a tentativa mais notável, feita pela professora Mary
Brenner, da Wharton School, e pelo professor Michael
L. Tushman, da Harvard Business School, sugere que o
Seis Sigma levará à inovação para um formato mais in-
cremental em detrimento do trabalho descompromissado.
450     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Os dois professores analisaram os tipos de patentes con-
cedidos para empresas de pintura e fotografia ao longo de
um período de 20 anos, antes e depois de uma iniciativa
de melhoria da qualidade. O trabalho mostra que, após a
iniciativa de qualidade, as patentes concedidas com base
principalmente no trabalho anterior perfaziam uma par-
cela radicalmente maior do total, enquanto aquelas que
não se baseavam no trabalho anterior diminuíram.
Segundo os defensores do Seis Sigma na 3M, um
processo mais sistemático de introdução de novos pro-
dutos permite que as inovações cheguem mais rápido ao
mercado. Mas Fry, o inventor do bloco de notas Post-it,
discorda. Na realidade, ele coloca a culpa da recente falta
de ruído inovador da 3M diretamente na aplicação do
Seis Sigma nos laboratórios de pesquisa da empresa. A
inovação, segundo ele, é “um jogo de números. Você tem
que passar por 5 a 6 mil ideias cruas para encontrar um
negócio bem-sucedido”. O Seis Sigma perguntaria: “Por
que não eliminar todo esse desperdício e apenas vir com
a ideia certa de primeira?”. Esse modo de raciocinar, de
acordo com Fry, pode ter graves efeitos colaterais. “O
que mais chama atenção é como no final uma cultura
pode ser dividida”, diz Fry que vive em Maplewood,
Minnesota, apenas alguns minutos ao sul do campus cor-
porativo e que aparece regularmente no escritório para
ajudar nos projetos dos colegas. “[McNerney] não des-
truiu isso porque não ficou aqui tempo suficiente. Mas, se
tivesse ficado muito tempo mais, acho que o teria feito.”
FORÇA DE TRABALHO REVIGORADA
Buckley, um especialista em Engenharia Química, pare-
ce reconhecer as ramificações culturais de um programa
focado no processo, em uma organização cujos destino
e história são tão associados à invenção de coisas novas.
“Você não consegue criar nessa atmosfera de confina-
mento ou mesmice”, diz Buckley. “Talvez um dos erros
que tenhamos cometido como empresa – um dos perigos
do Seis Sigma – é que, quando você valoriza mais a mes-
mice do que a criatividade, acho que mina potencialmen-
te o coração e a alma de uma empresa como a 3M.”
Nos últimos anos, a reputação da empresa como ino-
vadora tem desmoronado. Em 2004, a 3M era conside-
rada a número 1 na lista das Empresas Mais Inovadoras
do Boston Consulting Group (hoje a lista BusinessWeek/
BCG). Ela caiu para número 2 em 2005, número 3 em
2006 e até o número 7 neste ano. “Todos esqueceram
rapidamente dessas pessoas”, afirma Dev Patnaik, sócio
executivo da consultoria em inovação Jump Associates.
“Quando foi a última vez que você viu algo inovador ou
experimental saindo de lá?”
Buckley afrouxou um pouco as rédeas ao retirar
dos cientistas pesquisadores da 3M a obrigação de con-
formarem-se com os objetivos do Seis Sigma. Havia,
talvez, uma abordagem genérica para a aplicação do
Seis Sigma à medida que a implementação inicial co-
meçou, diz Larry Wendling, vice-presidente que dirige
a porção “P” na operação de P&D da 3M. “Visto que
[McNerney] estava dirigindo a organização, você sabe,
havia métricas estabelecidas por toda a organização
e, bem francamente, algumas delas não faziam tanto
sentido para o laboratório quanto para outras partes da
organização”, afirma Wendling. Que tipo de métricas?
Monitorar o andamento de todos os projetos black belts
e green belts, por exemplo.
Na verdade, não raro o Seis Sigma torna-se um fim
em si mesmo, o que pode ser adequado em um contexto
operacional – no final do ano, é fácil para um gerente
de linha contar quanto dinheiro ele poupou realizando
projetos black belts. Entretanto, os funcionários da 3M
perceberam que esses resultados financeiros definitivos
eram muito mais ilusórios no contexto de um laborató-
rio de pesquisas. “Em alguns casos, eles faziam senti-
do no laboratório, mas, em outros, as pessoas ficavam
conjecturando projetos green belts para preencher suas
cotas nos programas green belts para aquele período”,
diz Wendling. “Estávamos deixando, eu acho, o proces-
so atrapalhar a invenção real.”
Para ajudar a criatividade fluir, Buckley está gas-
tando mais dinheiro – aumentando os gastos em P&D,
aquisições e investimentos de capital. O orçamento glo-
bal de P&D crescerá 20% este ano e chegará a US$ 1,5
bilhão. Ainda mais importante do que o aumento de di-
nheiro é a realocação desses fundos feita por Buckley.
Ele está convergindo o dinheiro para o que ele chama de
áreas “principais” da tecnologia da 3M, 45 ao todo, que
vão dos abrasivos até a nanotecnologia e os produtos
eletrônicos flexíveis. Trata-se de prioridades diferen-
tes das de McNerney. Em 2004, McNerney declarou à
BusinessWeek que o produto mais promissor da 3M era
um creme para a pele chamado Aldara, a peça central de
um negócio florescente de produtos farmacêuticos. Em
janeiro, Buckley vendeu o negócio de produtos farma-
cêuticos por US$ 2 bilhões.
Silenciosamente, o legado de McNerney está sendo
corrigido na 3M. Embora não haja dúvida de que o ex-
-CEO trouxe algumas mudanças positivas para a em-
presa, muitos funcionários dizem que estão revigorados
agora porque a ênfase da empresa mudou da lucrativi-
dade e da disciplina dos processos para o crescimento e
a inovação. De acordo com Timm Hammond, diretor de
desenvolvimento de negócios estratégicos, “[Buckley]
trouxe de volta uma centelha em torno da criatividade”.
Acrescenta Bob Anderson, diretor comercial na divisão
de identificação por radiofrequência da 3M: “Sentimos
que podemos voltar a sonhar”.
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-13     451
ARTIGO 3-13
Gestão do processo de
empreendedorismo corporativo interno:
algumas recomendações para a prática*
R. A. Burgelman
O empreendedorismo corporativo interno (ECI) é uma
via importante para o crescimento e a diversificação da
empresa.1 No entanto, a pesquisa sistemática sugere
que desenvolver negócios inteiramente novos no con-
texto das empresas estabelecidas é muito difícil, mesmo
quando, para esse propósito, cria-se uma divisão distinta
de novos empreendimentos.2
MODELOS DE FASES DO ECI
As conceituações típicas do ECI usam uma abordagem
de “modelos de fases”,3 que proporcionam uma estrutu-
ra para abordar muitos problemas importantes relativos
ao desenvolvimento sequencial dos novos empreendi-
mentos. Eles se concentram nos problemas internos da
fase, bem como nas questões pertinentes à transição en-
tre as fases. Enfatizam os requisitos diferentes de cada
fase em termos de tarefas fundamentais, pessoal, arran-
jos estruturais, estilos de liderança e similares. Os pro-
blemas abordados mais naturalmente em um modelo de
fases referem-se àqueles que são importantes no cres-
cimento de qualquer novo negócio. Entretanto, muitos
dos problemas mais difíceis gerados e encontrados pelo
ECI resultam do crescimento de um novo negócio no
contexto de uma empresa estabelecida. Resultam do
fato de que as atividades estratégicas relacionadas com
o ECI ocorrem simultaneamente em diferentes níveis
*
Fonte: Reimpresso de Sloan Management Review, Winter 1984, vol. 25,
n. 2, pp. 33-48, com permissão. © 1984 by Sloan Management Review
Association. Todos os direitos reservados.
1
Para um histórico detalhado da empresa, ver 3M: Profile of an Innovating
Company, n. 395-016.
2
Um panorama global de estudos anteriores sobre novos empreendi-
mentos é fornecido em E. von Hippel, “Successful and Failing Inter-
nal Corporate Ventures: An Empirical Analysis”, Industrial Marketing
Management 6, pp.163-74. Hippel observou a grande diversidade de prá-
ticas de novos empreendimentos. Um pouco dessa diversidade, porém,
pode ser decorrente de uma distinção um tanto obscura entre o desen-
volvimento de novos produtos e o desenvolvimento de novos negócios.
Hippel também identifica alguns fatores fundamentais associados ao
sucesso e ao fracasso dos novos empreendimentos, mas não documenta
como o processo toma forma. Com relação à Divisão de Novos Em-
preendimentos (DNE), ver N. D. Fast, “The Future of Industrial New
Venture Departments”, Industrial Marketing Management 8, pp. 264-79.
Fast observou a função precária e instável da DNE em muitas empresas e
explica a evolução em termos das mudanças na estratégia corporativa e/
ou na posição política da DNE.
3
Para obter um exemplo recente de modelo de fase, ver J. R. Galbraith,
“The Stages of Growth”, Journal of Business Strategy, 1983.
da gestão. Tais problemas não são facilmente incorpo-
rados em um modelo de fases e tendem a ser abordados
apenas superficialmente.
UM MODELO DE PROCESSOS DO ECI
Recentemente, propus um novo modelo com base nas
descobertas de um estudo investigativo do processo
completo por meio do qual os novos empreendimentos
tomam forma no contexto da divisão de novos empreen­
dimentos (DNE), em empresas grandes e diversifica-
das.4 A Figura 1 mostra o “modelo de processos” do
ECI. A metodologia do estudo é descrita resumidamen-
te no Apêndice.
A Figura 1 apresenta os processos principais do
ECI, bem como os sobrejacentes (o contexto corpo-
rativo) nos quais os processos principais tomam for-
ma. Os processos principais do ECI compreendem as
atividades por meio das quais um novo negócio passa
a ser definido e em que o seu desenvolvimento ga-
nha impulso na empresa. Esses processos agrupam
os problemas e as questões gerenciais abordados nor-
malmente nos modelos de fases do ECI. Os processos
sobrejacentes compreendem a atividades por meio das
quais os contextos estrutural e estratégico são deter-
minados. O contexto estrutural refere-se aos diversos
mecanismos organizacionais e administrativos postos
em prática pela gestão da empresa a fim de implemen-
tar a estratégia corporativa atual. O contexto estratégi-
co refere-se ao processo por meio do qual a estratégia
corporativa atual é ampliada para acomodar o novo
negócio resultante dos esforços de ECI. Tanto os pro-
cessos principais quanto os sobrejacentes envolvem
atividades fundamentais (área sombreada) e ativida-
des mais periféricas (área não sombreada), situadas
em níveis diferentes da organização.
PROBLEMAS IMPORTANTES NO PROCESSO DE ECI
O modelo de processos indica que o ECI envolve o en-
trelaçamento das atividades estratégicas dos gestores
em diferentes níveis da organização. Essas atividades
estratégicas são promulgadas sem a existência de um
plano mestre no qual todas elas se encaixem perfeita-
mente. A Figura 2 fornece uma visão global de alguns
aspectos problemáticos da situação estratégica em cada
nível dos processos que constituem o ECI.
4
R. A. Burgelman, “A Process Model of Internal Corporate Venturing
in the Diversified Major Firm”, Administrative Science Quarterly 28
(1983), pp. 223-44.
452     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 1 Atividades fundamentais e periféricas em um modelo de processos do ECI

= Atividades Processos principais Processos sobrejacentes

fundamentais Contexto Contexto
Definição Incentivo
estratégico estrutural

Gestão corporativa Monitorar Autorizar Racionalizar Estruturar

ionar
Se lec
a
Construir a over ão
Níveis

Gestão da divisão de Gestão de m ç

estratégica Pro aniza Negociar
novos empreendimentos treinamento org Delinear
ver
mo o
Ligação entre Pro rodut
o p Forçar a Filtrar a geração
Líder de grupo/gestor o aspecto clandestina Questionar
do empreendimento técnico e a execução
de ideias
necessidade da estratégia

FIGURA 2 Principais problemas no processo de ECI

Processos principais Processos sobrejacentes

Níveis Definição Incentivo Contexto estratégico Contexto estrutural

Gestão A alta gestão não tem capaci-
corporativa dade para avaliar os méritos
das propostas específicas
do novo empreendimento
para o desenvolvimento
corporativo.
Gestão da DNE Os gestores de nível
médio na P&D corpora-
tiva não são capazes de
treinar os iniciadores dos
projetos de ECI.
Líder de Os iniciadores dos pro-
grupo, líder do jetos não conseguem
empreendimento demonstrar de forma con-
vincente e antecipada os
recursos que serão utiliza-
dos de modo efetivo. Eles
precisam envolver-se na
procura e no resgate de
elementos úteis para que
possam adquirir recursos.
A alta gestão baseia-se
em resultados de cresci-
mento puramente quan-
titativos para continuar a
apoiar o novo empreen-
dimento.
Os gestores de nível
médio no desenvolvi-
mento de novos negó-
cios consideram difícil
balancear os esforços de
construção da estratégia
com os esforços de trei-
namento dos gestores de
empreendimentos.
Os gestores de empreen-
dimento consideram difícil
balancear os esforços de
imposição da estratégia
com os esforços para
desenvolver a estrutura
administrativa dos empreen-
dimentos emergentes.
A alta gestão considera o
ECI como um seguro con-
tra o mau desempenho do
negócio regular. Os objeti-
vos do ECI são ambíguos
e variam erraticamente.
Os gestores de nível
médio lutam para delinear
as fronteiras do campo
de atuação de um novo
negócio. Eles despen-
dem tempo precioso em
atividades políticas a fim
de manter o apoio da
empresa.
Os iniciadores dos pro-
jetos não têm uma ideia
clara do tipo de projeto
de ECI que será viável
no contexto empresarial.
A geração clandestina é
necessária para que uma
nova ideia seja testada.
A alta gestão baseia-se
nas mudanças estruturais
reativas para lidar com os
problemas relacionados
ao ECI.
Os gestores de nível médio
lutam contra impedimentos
estruturais imprevistos
para as atividades do
novo empreendimento.
Não há incentivo para que
os melhores executores
envolvam-se nas atividades
de ECI.
Os gestores de empreendi-
mento não têm uma
ideia clara do tipo de
desempenho que será
recompensado, com exce-
ção do crescimento rápido.

Ciclos viciosos no processo de definição
No nível corporativo, os gestores tendem a possuir um
referencial altamente confiável para avaliar as estraté-
gias de negócio e as propostas de alocação de recursos
pertinentes às principais linhas de negócios da empresa.
Pelo mesmo motivo, sua capacidade para lidar com as
questões substantivas das oportunidades é limitada, e
suas expectativas com relação ao que pode ser realizado
em pouco tempo muitas vezes são irreais. Além disso,
as propostas de ECI competem pelo tempo escasso da
alta gestão. Seu tamanho relativamente pequeno e a di-
ficuldade relativa para avaliar seu mérito fazem com
que, inicialmente, pareçam antieconômicos para que a
alta gestão dedique-lhes algum tempo. Não surpreen-
dentemente, os altos executivos tendem a acompanhar
as atividades do ECI à distância.
Na P&D corporativa (onde normalmente surgem
os novos empreendimentos), os gestores de nível mé-
dio experimentam uma tensão entre a gestão dos seus
recursos e as responsabilidades de treinamento. Tais
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-13     453
gestores tendem a ficar mais preocupados em manter
a integridade do ambiente de trabalho da P&D, o qual
é bem diferente de um ambiente de trabalho voltado
para os negócios.5 Eles sentem-se confortáveis em ge-
rir projetos de pesquisa relativamente lentos e projetos
de desenvolvimento bem definidos. Porém, relutam em
comprometer repentinamente quantidades significati-
vas de recursos (especialmente pessoas) nas áreas mais
movimentadas das atividades de novos desenvolvimen-
tos que estejam fora do escopo dos seus planos atuais e
que ainda não tenham demonstrado viabilidade técnica
e comercial.
Os gestores de nível operacional lutam para conce-
ber suas ainda nebulosas (pelo menos para as pessoas de
fora) ideias de negócio, o que dificulta a comunicação
com a gestão. Os resultados dos seus esforços técnicos
e de vinculação com as necessidades muitas vezes vão
contra o consenso da empresa. Eles não conseguem es-
pecificar com clareza o trajeto de desenvolvimento dos
seus projetos, nem demonstrar antecipadamente que os
recursos necessários serão utilizados de forma efetiva
em domínios desconhecidos.
Demonstrar a viabilidade técnica. A falta de articu-
lação entre os diferentes níveis de gestão resulta em
um ciclo vicioso na obtenção de recursos. Os recursos
poderão ser obtidos se a viabilidade técnica for demons-
trada, mas a própria demonstração exige o emprego de
recursos. As atividades de promoção do produto servem
para quebrar esse ciclo vicioso. Ao empregar táticas
não convencionais e de busca de recursos esparsos, o
promotor do projeto bem-sucedido consegue fornecer
informações positivas que tranquilizem a gestão de
nível médio e uma base para reivindicar apoio para os
projetos de ECI em seus planos formais. Essa dinâmica
explica a descoberta um tanto surpreendente de que os
gestores de nível médio muitas vezes estimulam e não
apenas toleram tais atividades secretas.
Demonstrar a viabilidade comercial. Mesmo quando
existe um produto, processo ou sistema tecnicamente
demonstrado, a gestão da empresa muitas vezes reluta
em iniciar os esforços de comercialização porque não
estão certos das capacitações da empresa para fazê-lo
com eficiência. Para superar essas hesitações, os pro-
motores de produtos cortam caminho: atividades que se
desviam das formas e dos meios empresariais oficiais
(p. ex., contatar clientes de outras divisões para testes e
5
Essas diferenças são discutidas em maior profundidade em R. A.
Burgelman, “Managing Innovation Systems: A Study of the Process
of Internal Corporate Venturing”, dissertação de doutorado, Columbia
University, 1980.
pessoal de vendas disfarçado). Podem ainda optar por
uma abordagem que seja mais aceitável à luz das pre-
ocupações da gestão da empresa, mas que talvez não
seja a ideal do ponto de vista estratégico no longo prazo
(p. ex., propor uma joint venture com outra empresa).
Dilemas da gestão no processo de incentivo
A definição do produto resulta na demonstração prelimi-
nar da viabilidade técnica e comercial de um novo pro-
duto, processo ou sistema e prepara o cenário para o pro-
cesso de incentivo. No curso do processo de incentivo,
um projeto de ECI recebe o “status de empreendimento”,
ou seja, torna-se um novo negócio quase independente,
com seu próprio orçamento e gestor. Muitas vezes, o pro-
motor do produto torna-se o gestor do empreendimento.
Mesmo que haja dúvidas manifestadas quanto a isso, é
algo que ocorre naturalmente. Primeiro, para o promotor
do produto, isso constitui a grande, mas também a única,
recompensa. Segundo, normalmente não há mais nin-
guém em volta que possa assumir e continuar a dinâmica
do processo de desenvolvimento.
O incentivo permanente depende dos esforços de
imposição da estratégia do nível do gestor do empreen-
dimento: alcançar um volume de vendas e uma posição
de participação de mercado significativos em um hori-
zonte de tempo limitado.6 Os esforços de imposição da
estratégia concentram-se em torno do produto, processo
ou sistema original. Para implementar uma estratégia de
crescimento rápido, o gestor do empreendimento atrai
auxiliares generalistas capazes de atuar razoavelmen-
te bem em várias áreas funcionais diferentes. Com o
crescimento da organização do empreendimento e sob
as condições competitivas decorrentes da maturação do
produto, as considerações sobre a eficiência tornam-se
cada vez mais importantes. Novos gestores funcionais
substituem os generalistas. Eles tendem a enfatizar as
rotinas de desenvolvimento, os procedimentos opera-
cionais padrão e o estabelecimento de uma estrutura ad-
ministrativa para o empreendimento. No entanto, isso
é demorado e prejudica todos os demais esforços de
crescimento rápido. Desse modo, o gestor do empreen-
dimento se depara cada vez mais com um dilema: con-
tinuar a forçar o crescimento ou criar a organização do
empreendimento. As preocupações com o crescimento
tendem a vencer e a criação da reorganização é mais ou
menos negligenciada de maneira proposital.
6
A necessidade de imposição da estratégia também é coerente com as
constatações que sugerem que alcançar rápido uma grande participação
de mercado ao custo de abrir mão de margens de lucro mais generosas
é crítico para a sobrevivência do empreendimento. R. Biggadike, “The
Risky Business of Diversification”, Harvard Business Review 57 (May-
June 1979), pp. 103-11.
454     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Enquanto o gestor do empreendimento cria uma “ca-
beça de ponte” para o novo negócio, o nível médio envol-
ve-se nos esforços de construção da estratégia para sus-
tentar o processo de incentivo. Tais esforços envolvem a
concepção de uma estratégia mestra para o novo campo
mais amplo no qual o empreendimento possa caber. Eles
também envolvem a integração dos projetos existentes
em outras partes da empresa e/ou de pequenas empre-
sas que possam ser adquiridas com o empreendimento
em expansão. Esses esforços tornam-se cada vez mais
importantes à medida que as atividades de imposição
da estratégia do gestor do empreendimento atingem seu
limite. Ao mesmo tempo, os problemas administrativos
criados pelos esforços de imposição da estratégia reque-
rem cada vez mais atenção do gestor acima do gestor do
empreendimento. Por isso, como acontece com o gestor
do empreendimento, o gestor de nível médio também
enfrenta um sério dilema: focar a expansão do escopo
do novo negócio ou investir tempo treinando o (frequen-
temente rebelde) gestor do empreendimento e construir
a organização. Dada a esmagadora importância do cres-
cimento, as atividades de treinamento e construção da
organização tendem a ser mais ou menos negligenciadas
de maneira proposital.
A decisão da gestão empresarial de autorizar mais
alocações de recursos para um novo empreendimento
depende, em grande parte, da credibilidade dos gestores
envolvidos. A credibilidade, por sua vez, depende prin-
cipalmente dos resultados quantitativos produzidos. A
gestão da empresa tende a desenvolver expectativas um
tanto irreais sobre os novos empreendimentos. Enviam-
-se sinais fortes com relação à importância de produzir
logo um impacto na posição corporativa global. Não é
surpresa que isso reforce a ênfase dos níveis médio e
operacional da gestão em alcançar o crescimento.
O desenvolvimento de novos produtos fica para trás A
falta de atenção à construção da estrutura administrativa
do novo empreendimento impede-o de desenvolver um
fluxo contínuo de novos produtos. Na falta de relacio-
namentos cuidadosamente elaborados entre a P&D, a
engenharia, o marketing e a manufatura, a programação
dos novos produtos é retardada e estes, quando concluí­
dos, com frequência exibem falhas graves.
O desaparecimento do gestor do empreendimento Gran-
des descontinuidades no desenvolvimento de novos pro-
dutos colocam mais pressão no gestor de nível médio para
encontrar produtos complementares em outro lugar, a fim
de ajudar a manter a taxa de crescimento. Isso, por sua vez,
leva a ainda menos ênfase em treinar o gestor do empreen­
dimento. Os problemas de desenvolvimento do novo
produto também tendem a exacerbar as tensões entre o
gestor do empreendimento e os gestores funcionais. Com
o tempo, a necessidade de estabilizar a organização do
empreendimento é suscetível de levar ao desaparecimento
do gestor desse empreendimento.
O contexto estratégico indeterminado do ECI
Os problemas encontrados nos processos principais
do ECI são mais prontamente compreendidos quando
se examinam os processos sobrejacentes, nos quais o
desenvolvimento do ECI toma forma. Os objetivos da
gestão da empresa no que diz respeito ao ECI tendem a
ser ambíguos. A alta gestão não sabe, na verdade, que
novos negócios específicos eles desejam, até que o úl-
timo tenha tomado forma e tamanho concretos, e deci-
sões precisam ser tomadas a respeito de integrá-los ou
não ao portfólio corporativo por meio de um processo
de racionalização retroativa.
Os gestores de nível médio esforçam-se para deli-
near os limites de um novo negócio e têm consciência
de que a gestão da empresa está interessada em áreas
amplamente definidas, como a “área de saúde” ou o
“setor energético”. Entretanto, somente por meio da
construção estratégica da gestão de nível médio e da
articulação concomitante de uma estratégia mestra para
as iniciativas do empreendimento em andamento, a área
de atuação do novo negócio torna-se concretamente de-
lineada e as novas direções estratégicas possíveis pas-
sam a ser determinadas.
No nível operacional, os gestores envolvem-se em
atividades de filtragem, geração de ideias e iniciativas
extraoficiais que podem levar à definição dos projetos
de ECI em novas áreas de negócios que já estejam sur-
gindo como resultado das atividades de ECI em curso.
Essas atividades são autônomas porque independem
basicamente da estratégia atual da empresa. Os gesto-
res nesse nível não têm uma ideia clara desde o início
sobre que tipos de projetos de ECI serão viáveis na em-
presa, mas eles parecem ter um sentido de evitar os que
não têm chance de receber apoio (p. ex., porque houve
alguns fracassos anteriores na área ou existem algumas
responsabilidades legais associadas a ele).
Determinar o conteúdo estratégico A indeterminação
do conteúdo estratégico do ECI exige que os gestores de
nível médio envolvam-se em atividades de promoção do
produto,7 as quais são de natureza política e demoradas.
7
A importância do gestor de nível médio no ECI já foi reconhecida por
Hipple, “Successful and Failing Internal Corporate Ventures”. Ver tam-
bém I. Kusiatin, “The Process and Capacity for Diversification Through
Internal Development”, dissertação de doutorado, Harvard University,
1976; e M. A. Maidique, “Entrepreneurs, Champions, and Technological
Innovations”, Sloan Management Review 21, pp. 59-76, que discutiram
o papel de um “promotor gestor” ou “promotor executivo”.
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-13     455
Essas atividades exigem uma orientação de baixo para
cima (como um gestor de empreendimento colocaria) que
é bem diferente da orientação substantiva de cima para
baixo do nível do gestor do empreendimento. O gestor
de nível médio também deve investir tempo trabalhando
os atritos com o sistema que possam existir quando as
estratégias do empreendimento e dos negócios regulares
interferirem umas com as outras. A necessidade dessas
atividades tende a reduzir mais a quantidade de tempo e
esforço despendidos pelo nível médio no treinamento do
gestor do empreendimento.
Oscilações da estratégia corporativa Os novos em­­
preen­dimentos levam de oito a doze anos em média para
se tornarem negócios maduros e lucrativos.8 Entretanto,
o horizonte de tempo da gestão normalmente tem um
limite de três a cinco anos. Os objetivos da gestão cor-
porativa tendem a mudar: os novos empreendimentos
são encarados pela alta gestão como um seguro contra o
mau desempenho dos negócios regulares, em vez de um
objetivo corporativo em si.9 Os gestores de nível médio
sabem que há janelas no curto prazo para a aceitação
da empresa e que devem ser aproveitadas. Isso também
os pressiona a tomar providências para que os novos
negócios cresçam o mais rápido possível.
As pressões seletivas do contexto estrutural
A alta gestão estabelece um contexto estrutural para
apoiar a estratégia corporativa. O contexto estrutural,
por sua vez, fornece os atores estratégicos nos níveis
operacional e médio da gestão com sinais relativos aos
tipos de projetos que têm chances de ser apoiados e re-
compensados. Ele funciona como um mecanismo de
seleção sobre o comportamento estratégico na organi-
zação. Os projetos de ECI, por definição, estão fora do
escopo da estratégia corporativa atual e devem superar
as pressões seletivas do contexto estrutural.
A não completude do contexto estrutural Estabelecer
uma divisão distinta de novos empreendimentos facilita
a definição e o processo de incentivo inicial dos projetos
de ECI, mas, por si só, a divisão de novos empreendi-
mentos constitui um contexto estrutural incompleto. Na
ausência de sistemas de avaliação e recompensa concebi-
dos especificamente para os requisitos das atividades do
novo empreendimento, o gestor desse empreendimento
não tem uma ideia clara do desempenho que se espera
dele, exceto em termos de fazer com que o seu novo
Biggadike, “The Risky Business”.
8 11
R. A. Peterson and D. G. Berger, “Entrepreneurship in Organizations:
9 12
Evidence from the Popular Music Industry”, Administrative Science
Quarterly 16 (1971), pp. 97-106.
negócio cresça rapidamente. Os gestores de nível médio
da divisão de novos empreendimentos experimentam
uma resistência dos gestores nas divisões operacionais
quando as atividades se sobrepõem. Negociações pro-
positais e confiança na habilidade política substituem
os arranjos de otimização conjunta com base no longo
prazo, o que leva, no final das contas, ao atrito grave
entre as atividades do ECI e do negócio regular.10
Mudanças reativas no contexto estrutural Quando as
atividades de ECI se expandirem para além de um ponto
que a gestão empresarial considere oportuno apoiar em
função de sua avaliação das perspectivas de atividades
dos negócios regulares ou quando ocorrer alguma falha
altamente visível, serão efetuadas mudanças no con-
texto estrutural para consolidar as atividades de ECI.
Essas mudanças parecem reativas e indicativas da falta
de uma estratégia de diversificação clara na empresa.11
GESTÃO DO CONTEXTO CORPORATIVO DO ECI
O modelo de processos sugere que, no nível de aná-
lise empresarial, o ECI baseia-se na experimentação
e seleção, não em um processo de planejamento es-
tratégico.12 Ele caracteriza-se pela ambiguidade, pela
descontinuidade e até mesmo por um elemento de
anarquia. Depois de identificarem alguns dos princi-
pais problemas no processo de ECI, os gestores podem
propor recomendações para melhorar a sua gestão
estratégica. Essas recomendações podem servir para
aliviar, se não eliminar, esses problemas, tornando o
contexto empresarial mais hospitaleiro para o ECI.
A melhoria dos processos sobrejacentes, presumivel-
mente, permitirá à gestão focar-se mais nos problemas
inerentes aos processos principais e menos nos proble-
mas que resultam de ter de “lutar contra o sistema”. A
Figura 3 resume as recomendações.
Elaborar o contexto estratégico do ECI
A alta gestão deve reconhecer que o ECI é uma fonte
importante de renovação estratégica para a empresa, e
não apenas um seguro contra as perspectivas ruins dos
negócios regulares. Portanto, o ECI deve ser conside-
rado uma parte integrante e contínua do processo de
criação da estratégia.
10
Esses atritos são abordados com mais detalhes em R. A. Burgelman,
“Managing the New Venture Division: Research Findings and Implications
for Strategic Management”, Strategic Management Journal 6 (1985),
pp. 39-54.
Ib.
Esse argumento é mais elaborado em R. A. Burgelman, “Corporate
Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process
Study”, Management Science 29 (1983), pp. 1349-64.
456     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 3 Recomendações para fazer a estratégia de ECI funcionar melhor

Processos principais Processos sobrejacentes

Níveis Definição Incentivo Contexto estratégico Contexto estrutural

Gestão As propostas do ECI O progresso do novo É iniciado um processo Gestores com experiência
empresarial são avaliadas em função empreendimento é para elaborar uma estra- de sucesso em ECI são
da estratégia de desen- avaliado em termos tégia de desenvolvimento apontados para a alta ges-
volvimento corporativo. substantivos pelos altos empresarial de longo prazo. tão. A alta gestão é recom-
Fazem-se esforços cons- executivos que possuem Essa estratégia toma forma pensada financeira e sim-
cientes para evitar a sub- experiência na defesa da em consequência de um bolicamente pelo sucesso
missão ao conhecimento organização. processo de aprendizagem do desenvolvimento da
corporativo convencional. interativa em curso que empresa no longo prazo.
envolve os níveis alto e
médio da gestão.

Gestão da DNE São selecionados os Os gestores de nível A interação substantiva Os grandes executores no
gestores de nível médio médio são responsáveis entre a gestão empresa- nível médio são atraídos
na P&D da empresa que pelo desenvolvimento dos rial e de nível médio leva para as atividades de ECI.
tenham conhecimentos gestores do empreendi- ao estabelecimento dos A colaboração do nível
técnico e empresarial mento e por facilitar as méritos de uma nova área médio regular com as
necessários para determi- transferências de projeto de negócio em função da atividades de ECI é recom-
nar a quantidade mínima dentro da empresa, caso estratégia de desenvolvi- pensada. Mecanismos de
de recursos para o projeto a nova estratégia de mento da corporação. integração podem ser facil-
e que possam treinar negócio justifique isso. mente mobilizados.
bons executores.

Líder de Os iniciadores do projeto Os gestores do empreen- Os recursos de folga Uma ampla gama de estru-
grupo, líder do são estimulados a integrar dimento são responsáveis determinam o nível de turas de empreendimento,
empreendimento as perspectivas técnicas e por desenvolver as capa- emergência das ideias medidas de apoio e siste-
comerciais. Eles ganham citações funcionais das mutantes. A existência de mas de recompensa escla-
acesso aos recursos e organizações emergentes uma estratégia de desen- rece o desempenho espe-
podem ser recompensa- dos empreendimentos e volvimento empresarial rado do pessoal de ECI.
dos, tornando-se gestores pela codificação do que substantiva proporciona
do empreendimento, tem sido aprendido em a autosseleção preliminar
termos das capacitações das ideias mutantes.
funcionais necessárias
enquanto dão prossegui-
mento à nova oportuni-
dade de negócio.

A necessidade de uma estratégia de desenvolvimento
corporativo Para amortecer as oscilações no apoio
empresarial ao ECI, a alta gestão deve criar um
processo para desenvolver uma estratégia de longo
prazo (de 10 a 12 anos) explícita e substantiva para
o desenvolvimento corporativo, apoiada por uma
estratégia de geração e alocação de recursos. Ambas
devem basear-se nos esforços em curso para deter-
minar as oportunidades de crescimento restantes
nos negócios regulares atuais e os níveis de recursos
necessários para explorá-las. Atendendo os objetivos
da empresa para o crescimento e a rentabilidade, um
pool de recursos deve ser reservado para as ativida-
des fora dos negócios regulares. Esse pool não deve
ser afetado pelas flutuações de curto prazo nas ativi-
dades regulares atuais. O ECI, bem como outros tipos
de atividades (p. ex., aquisições), deve ser financiado
por esse pool. A existência desse pool de recursos de
folga permite à alta gestão afetar as taxas nas quais
as iniciativas do novo empreendimento surgirão, mas
não o seu conteúdo específico em si.13 Essa aborda-
gem reflete um conceito mais amplo de elaborar a
estratégia do que manter a P&D empresarial em uma
determinada porcentagem das vendas.
Avaliação substantiva das estratégias de risco Para
determinar efetivamente o contexto estratégico do ECI
e diminuir a ênfase política nas atividades de defesa da
organização, a alta gestão deve aumentar sua capaci-
dade para fazer avaliações substantivas dos méritos
dos novos empreendimentos para o desenvolvimento
corporativo. A alta gestão deve aprender a avaliar
melhor a importância estratégica do desenvolvimento
13
Ib.
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-13     457
corporativo e o grau de afinidade dos projetos de ECI
com as capacitações essenciais da corporação.14
Para alcançar essa capacitação, a alta gestão deve
incluir, na equipe da alta gestão, os membros com ex-
periência significativa no desenvolvimento do novo
negócio. Além disso, a alta gestão deve exigir que os
defensores da empresa no nível médio expliquem como
uma nova área de negócio promoveria os objetivos de
desenvolvimento corporativo não apenas em termos
numéricos. Os gestores de nível médio devem ter que
explicar como criam valor do ponto de vista corporati-
vo com os novos empreendimentos que patrocinam. Os
gestores de nível operacional teriam então uma chan-
ce maior de descobrir logo qual das possíveis direções
seus projetos previstos poderiam tomar e terão mais
chances de receber o apoio da empresa.
Essa ênfase maior da parte da alta gestão não sig-
nifica necessariamente ter uma maior participação nas
direções específicas da P&D corporativa de caráter in-
vestigativo. Em vez disso, aumentaria sua influência
nas direções do negócio que cresce a partir do substrato
da P&D de caráter investigativo.
Refinar o contexto estrutural
A alta gestão precisa fazer o ajuste fino do contexto es-
trutural e torná-lo mais compatível com os requisitos
de ECI.
Uso mais deliberado da divisão de novos empreendi-
mentos (DNE) Muitas vezes, a DNE torna-se a des-
tinatária de projetos “mal ajustados” e “órfãos” que
existem no sistema e servem como campo experimen-
tal de ideias de negócio possivelmente mal concebi-
das do departamento de P&D corporativo. Em alguns
casos, mais esforços podem ser necessários para ava-
liar as possibilidades de acomodar as iniciativas do
novo empreendimento nos negócios regulares, em vez
de transferi-los para a DNE. Em outros casos, os pro-
jetos devem ser desenvolvidos a partir de arranjos de
empreendimentos externos ou completamente disso-
ciados da empresa. Tais decisões devem basear-se em
uma análise de onde o projeto se encaixa no contexto
estratégico. Eles devem ser de fácil implementação por
terem à disposição uma ampla gama de estruturas para
os relacionamentos empreendimento-empresa.
14
Essas duas dimensões parecem ser importantes para decidir que tipos de
arranjos devem ser utilizados. Por exemplo, alta importância estratégica
e alto grau de afinidade podem sugerir a necessidade de integrar o novo
projeto diretamente nos negócios regulares (mesmo que haja resistência).
Importância estratégica muito baixa e grau de afinidade muito baixo po-
dem sugerir a independência total do novo negócio como a melhor abor-
dagem. A DNE parece ser mais adequada nas situações mais ambíguas
em ambas as dimensões.
Além disso, a DNE é um mecanismo de dissociação
das atividades dos novos empreendimentos em relação
às atividades dos negócios regulares, mas, habitual-
mente, essa dissociação não consegue ser perfeita. Por
isso, devem ser estabelecidos mecanismos integradores
(p. ex., “comitês de direção”) que possam lidar constru-
tivamente com os conflitos inevitáveis e imprevisíveis.
Enfim, a alta gestão deve facilitar a maior aceitação
das diferenças entre os processos de gestão da DNE e
os negócios regulares. Isso pode levar, por exemplo, a
políticas mais cuidadosas de alocação de pessoal e a
uma maior flexibilidade nas políticas de contratação e
demissão na DNE para que reflitam as necessidades es-
peciais dos negócios emergentes.
Tais medidas para utilizar a DNE de forma mais
deliberada (e seletiva) diminuirão a probabilidade de
mudanças reativas no contexto estrutural.
Sistemas de avaliação e recompensa em apoio ao ECI
Talvez o aspecto mais difícil do contexto estrutural
refira-se a como fornecer incentivos para a alta gestão
apoiar de maneira séria e contínua o ECI como parte
integrante da elaboração da estratégia empresarial.
A história corporativa pode ser um mecanismo para
se conseguir isso, o que envolveria a reconstituição e
publicação periódicas (p. ex., uma seção especial nos
relatórios anuais) das decisões cujos resultados positi-
vos ou negativos sejam esclarecidos apenas 10 ou mais
anos depois do fato. Presume-se que os líderes empre-
sariais (como os líderes políticos) fariam esforços para
preservar sua posição na história da corporação.15
Para reduzir a ênfase destrutiva no crescimento rá-
pido nos níveis de gestão médio e operacional, o siste-
ma de avaliação e recompensa deve ser ajustado para
a natureza especial do trabalho de gestão envolvido no
ECI. Isso significa, por exemplo, uma ênfase maior nas
realizações em áreas de busca de problemas, resolução
de problemas e desenvolvimento de conhecimento do
que no volume de dólares geridos. Os esforços para
desenvolver a organização e o gestor do empreendi-
mento também devem ser incluídos. Essas medidas
aliviarão os problemas resultantes das pressões para
crescer rápido e mais ênfase será depositada pelos
gestores médios no treinamento dos seus gestores de
empreendimento, além dos problemas de desenvol-
vimento administrativo dos novos empreendimentos
que de outro modo tenderiam a ser negligenciados. Os
15
Algumas empresas parecem ter criado o cargo de historiador corpo-
rativo. Sem subestimar as dificuldades que esse cargo pode encontrar,
é possível imaginar a possibilidade de estruturá-lo de tal forma que os
dados relevantes sejam registrados. Outro exemplo, possivelmente uma
comissão nomeada pelo conselho de administração, poderia interpretar
periodicamente esses dados ao longo das linhas sugeridas.
458     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
sistemas mais flexíveis para avaliar e recompensar o de-
sempenho devem acompanhar uma maior flexibilidade
na estruturação das relações empreendimento-empresa
mencionadas anteriormente. Em geral, quanto mais alto
o grau de afinidade (o novo empreen­dimento depende
mais dos recursos da empresa) e quanto menor a impor-
tância estratégica esperada do desenvolvimento corpo-
rativo, menores as recompensas que os empreendedores
internos serão capazes de negociar. Etapas importantes
poderiam ser acordadas a fim de revisar as negociações
à medida que o empreendimento evoluir. Para tornarem
esses processos simétricos (e mais aceitáveis para os
participantes não empreendedores da organização), os
empreendedores internos devem ser solicitados a subs-
tituir os prêmios e benefícios por adesão negociados
pelos regulares.
Além disso, para atrair os “grandes executores” nos
negócios regulares da corporação para as atividades de
ECI, pelo menos alguns postos da equipe da alta gestão
devem sempre ser preenchidos por gestores que tenham
experiência significativa no desenvolvimento de novos
negócios. Isso facilitará a determinação do contexto
estratégico e eliminará a percepção de que os partici-
pantes da DNE não fazem parte do mundo real e, desse
modo, não têm muita chance de progredir na corpora-
ção como resultado da experiência de ECI.16
No nível operacional, em que alguns fracassos ge-
renciais são praticamente inevitáveis em função da na-
tureza de experimentação e seleção dos processos de
ECI, a alta gestão deve criar uma rede de segurança
razoavelmente “à prova de tolos”. Nesse nível, os pro-
motores do produto não deveriam sentir que a conti-
nuidade do negócio é a única recompensa possível por
tê-lo iniciado. A pesquisa sistemática e a triagem dos
possíveis gestores do empreendimento devem facilitar
a determinação de um sucessor para o promotor do pro-
duto na hora certa. Devem-se desenvolver mecanismos
de reciclagem dos promotores do produto/gestores do
empreendimento e/ou facilitar a sua reinserção nos ne-
gócios regulares.
GESTÃO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO ECI
A maior capacidade da alta gestão de gerir o contexto
corporativo do ECI, por sua vez, facilitará a gestão dos
processos principais do desenvolvimento do ECI. Para
aliviar alguns dos problemas específicos mencionados
16
Como apontaram algumas pessoas no meu estudo, não há necessidade
de assumir os riscos do desenvolvimento de novos negócios se você for
identificado como um grande executor. Tais executores são encarregados
de negócios grandes e estabelecidos, em que suas capacitações presumi-
velmente terão aproveitamento máximo.
anteriormente, podem ser propostas algumas recomen-
dações adicionais.
Gestão do processo de definição
Em meu estudo, os projetos de ECI começaram tipi-
camente com uma iniciativa ao nível do líder do gru-
po (supervisor de primeiro nível) no departamento de
P&D corporativo. Essas atividades tinham suas raízes
na periferia das capacitações tecnológicas corporativas,
refletiam o conhecimento criativo e o impulso empreen­
dedor do iniciador, e eram influenciadas pela sua per-
cepção das chances de acabar conseguindo que o em-
preendimento fosse aceito pela alta gestão como uma
nova área importante para a empresa.
Dos muitos projetos de ECI que começam o pro-
cesso de definição, apenas alguns alcançam o status
de “empreendimento”. Alguns dos que não estão ha-
bilitados para essa transição podem encontrar um des-
tino de desenvolvimento posterior, como uma nova
linha de produtos em uma das divisões operacionais;
outros podem ser apenas interrompidos e resultarem
em apenas uma extensão da base de conhecimento
empresarial. Aqueles que não atingiram o status de
empreendimento, porém, poderiam ter tido êxito, e
alguns dos que obtêm esse status de empreendimento
não deveriam tê-lo. A avaliação oportuna do verdadei-
ro potencial de um projeto de ECI continua a ser um
problema difícil. Isso é decorrente da natureza desses
projetos: as muitas incertezas em torno dos aspectos
técnicos e de marketing do novo negócio e o fato de
cada caso ser bem diferente dos demais. Esses fato-
res dificultam bastante o desenvolvimento de proce-
dimentos de avaliação padronizados e os programas
de desenvolvimento sem uma triagem completa dos
projetos realmente inovadores.
Gerir de maneira efetiva o processo de definição,
portanto, coloca sérios desafios para os gestores de
nível médio no departamento de P&D corporativo.
Eles devem facilitar a integração das perspectivas
técnicas e comerciais e manter uma corda de salva-
mento para a tecnologia desenvolvida na P&D em-
presarial à medida que o projeto decolar. Como já
mencionado, a necessidade dos esforços de promo-
ção do produto, se for excessiva, poderá cortar essa
corda de salvamento precocemente e provocar graves
descontinuidades no desenvolvimento do novo proje-
to após este ter alcançado a fase de empreendimento.
Os esforços do gestor de nível médio têm que facili-
tar tanto os esforços de promoção do produto quan-
to o desenvolvimento contínuo da base tecnológica,
colocando aqueles em perspectiva e assegurando que
a interface entre a P&D e o pessoal de negócios fun-
cione sem problemas.
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-13     459
Facilitar a integração da P&D – perspectivas de negó-
cios Para facilitar a integração das perspectivas técnica
e de negócios, o gestor de nível médio deve compreen-
der a lógica operacional de ambos os grupos e não se
prender a detalhes técnicos, ainda que tenha conheci-
mento técnico suficiente para ser respeitado pelo pessoal
de P&D. Esses gestores devem ser capazes de motivar
o pessoal de P&D para que colaborem com o pessoal de
negócios rumo à formulação dos objetivos de negócios
em relação aos quais será medido o progresso. A articu-
lação dos objetivos de negócios é especialmente impor-
tante para as relações do empreendimento com a gestão
empresarial se esta passar a envolver-se mais ativamente
no ECI a fim de desenvolver uma maior capacidade para
avaliar o ajuste dos novos projetos à estratégia de desen-
volvimento da empresa.
Os gestores de nível médio na P&D devem ser ca-
pazes de criar dois grupos e assumir um processo de
ajuste mútuo na direção de um objetivo comum para
promover o progresso do projeto do novo negócio. Nes-
se processo, um aspecto fundamental é criar respeito
mútuo entre o pessoal técnico e o de negócios. O exem-
plo da parte do gestor de P&D de mostrar respeito pela
contribuição do pessoal de negócios traz consequências
positivas na atitude das outras pessoas de P&D. Os
encontros regulares entre os dois grupos para avaliar,
como profissionais do mesmo nível, a contribuição dos
diferentes membros da equipe é suscetível de levar a
esforços muito mais integrados.
O gestor médio como treinador Esses encontros
também proporcionam um veículo para treinar melhor
o promotor do produto. Esse promotor é o verdadeiro
motor do projeto de ECI na fase de desenvolvimento.
Existem algumas semelhanças entre esse papel e o
da estrela de um time. Muitas vezes, a situação dos
promotores de produtos como estrelas é vista nos
seguintes termos: ou eles podem fazer suas coisas, e
há chances de eles terem êxito, mas haverá descon-
tinuidades, oportunidades auxiliares não totalmente
exploradas e assim por diante; ou podemos aproveitá-
-los e eles não jogarão.
Uma abordagem mais equilibrada poderá ser adota-
da se o gestor de P&D usar um processo no qual o pro-
motor do produto seja reconhecido como estrela, mas
que às vezes seja desafiado a manter o fôlego tendo que
responder a perguntas como:
• Como a equipe poderá ser mais beneficiada por essa
ação em particular do que por aquelas que os seus mem-
bros consideram importantes?
• Como será preservada a continuidade dos esforços da
equipe?
• Qual será a próxima etapa?
Para apoiar essa abordagem, o gestor médio deve
ter uma influência na forma de recompensar os mem-
bros da equipe de forma diferente. Isso, naturalmente,
remete à determinação do contexto estrutural e reforça a
importância de reconhecer no nível corporativo que são
necessários sistemas de recompensa diferentes para os
tipos diferentes de atividades de negócios.
Gestão do processo de incentivo
Perseguir simultaneamente o crescimento rápido e o
desenvolvimento administrativo do empreendimento
é um grande desafio durante o processo de incentivo.
Esse desafio, que existe em qualquer negócio inician-
te, é especialmente difícil para um negócio no contexto
de uma empresa estabelecida. Isso acontece porque os
gestores no ECI têm menos controle sobre a escolha do
pessoal-chave do empreendimento ainda que, ao mes-
mo tempo, tenham acesso mais imediato a uma ampla
gama de recursos da empresa.17 Desse modo, há muito
menos pressão sobre o gestor do empreendimento e o
gestor de nível médio para mostrar progresso na cons-
trução da organização do que para mostrar crescimento.
O gestor do empreendimento como construtor da
organização Um sistema de avaliação e recompensa
mais adequado deveria obrigar o gestor do empreen-
dimento a equilibrar melhor as duas preocupações. O
gestor do empreendimento deve ter espaço para ação
nas decisões de contratação e demissão, mas também
deve reter a responsabilidade pelo desenvolvimento
das novas capacitações funcionais e da estrutura
administrativa do empreendimento. Isso reduziria a
probabilidade de grandes descontinuidades no desen-
volvimento de novos produtos mencionadas ante-
riormente. Além disso, proporcionará à empresa o
conhecimento codificado e as informações que podem
ser transferidas para outras partes da empresa ou para
outros empreendimentos, mesmo que o empreendi-
mento do qual derivaram acabe fracassando como
negócio. Desse modo, o conhecimento e as informa-
ções tornam-se resultados importantes do processo de
ECI, além das vendas e dos lucros.
Muitas vezes, o promotor do produto não terá a
capacitação necessária para atingir esses objetivos
adicionais. Nesses casos, o promotor do produto
deve ser advertido de que o negócio provavelmente
terá que ser tirado dele em alguma data posterior, a
menos que seja demonstrada a capacitação para li-
dar com a crescente complexidade da organização do
Muitas vezes, os novos empreendimentos parecem ser usados para alo-
17
car pessoal que não se encaixa bem nos negócios regulares (ou que está
sem função nesses negócios).
460     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
novo negócio. A disponibilidade compensatória de
prêmios e de vias para reciclar o gestor do empreen-
dimento ajudaria a gestão a combater a deterioração
das condições na organização do novo negócio com
mais coragem. Além disso, a disponibilidade de um
substituto competente (como resultado de uma pes-
quisa sistemática na empresa) pode induzir o promo-
tor do produto a entregar o empreendimento em vez
de vê-lo afundar.
O gestor de nível médio como estrategista corpora-
tivo Aumentar a capacidade da alta gestão para ava-
liar os projetos de novos empreendimentos diminuirá
a necessidade de promoção da organização e propor-
cionará mais tempo aos gestores de nível médio para
que possam treinar de maneira mais intensiva o gestor
do empreendimento em seus esforços para construir a
organização desse empreendimento. Esse aspecto da
função do gestor de nível médio também deve ser con-
siderado de forma mais explícita no sistema de avalia-
ção e recompensa nesse nível.
O estímulo aos melhores executores no nível médio
para se envolverem no desenvolvimento do novo negó-
cio também aumentará seu papel fundamental no desen-
volvimento da estratégia da empresa. Ao se envolverem
profundamente no desenvolvimento do novo negócio,
esses gestores de nível médio não só aprenderão a ge-
rir o processo de ECI, mas também conhecerão o novo
negócio que pode fazer parte dos negócios regulares
no momento em que atingirem posições de nível alto.
Como os novos empreendimentos muitas vezes têm in-
tersecções com os negócios regulares, eles aprenderão
quais são as capacitações e habilidades corporativas – e
as deficiências delas – e aprenderão a articular novas
estratégias e criar novos negócios com base em novas
combinações de capacitações e habilidades da empresa.
Isso, por sua vez, também pode aumentar a realização
das possibilidades de novas sinergias operacionais exis-
tentes na empresa. Desse modo, os gestores de nível
médio transformam-se em mecanismos cruciais de liga-
ção e transferência de tecnologia na empresa.
CONCLUSÃO: NENHUMA PANACEIA
As recomendações apresentadas neste artigo podem
fazer do desenvolvimento do ECI um processo mais
bem gerido, ou seja, um desenvolvimento completa-
mente governado pelo processo de “seleção natural”.
Embora o objetivo não seja tornar esse processo um
procedimento planejado nem evitar a natureza funda-
mentalmente descontínua da atividade empreendedora,
o ECI continua a ser um processo desconfortável para a
organização grande e complexa, uma vez que perturba
suas rotinas e seus mecanismos de planejamento cuida-
dosamente desenvolvidos, ameaça o seu equilíbrio de
interesses internos e requer uma revisão da imagem que
a empresa tem de si mesma.
O motor da inovação corporativa consiste no com-
portamento estratégico de indivíduos em diferentes ní-
veis, dispostos a arriscar sua reputação e sua carreira
na busca da grande oportunidade. Como indivíduos,
eles agem contra o status quo do sistema; não porque
valorizem cortar caminho e assumir riscos por si sós,
mas porque devem responder à lógica da situação.
Para que a inovação radical ocorra, essa lógica – como
Schumpeter postulou 70 anos atrás – é necessário fugir
da rotina, isto é, das coisas de que são feitas tradicional-
mente as organizações grandes e complexas. Contudo,
o sucesso de tais inovações depende de elas poderem
ser institucionalizadas. Isso pode ser o desafio mais im-
portante para os gestores das grandes empresas estabe-
lecidas nos anos 1980.
Este artigo propôs que os gestores poderão criar
uma estratégia que envolva o melhor funcionamento
das inovações radicais se eles aumentarem a capaci­dade
de conceber os esforços de inovação da organização nos
termos do modelo de processos. As recomendações,
com base nesse ponto de vista, devem resultar em um
uso um pouco melhor dos recursos empreendedores in-
dividuais da corporação e, assim, em um aumento da
sua capacitação empreendedora.
APÊNDICE: UM ESTUDO DE CAMPO DO ECI
Foi escolhido um método qualitativo como a melhor
forma de chegar a uma visão global do processo de ECI.
Definição da pesquisa
A pesquisa foi realizada em uma grande empresa de alta
tecnologia diversificada em diferentes negócios com
base nos Estados Unidos, que chamarei de GAMMA.
Tradicionalmente, a GAMMA produzia e vendia várias
commodities em grande volume, mas também havia ten-
tado diversificar por meio do desenvolvimento interno de
novos produtos, processos e sistemas, de modo a apro-
ximar-se do usuário ou consumidor final e capturar uma
parcela maior do valor agregado na cadeia de valor, das
matérias-primas aos produtos finais. Durante a década
de 1960, os esforços de diversificação foram executados
dentro das divisões operacionais existentes, mas, no iní-
cio dos anos 1970, a empresa estabeleceu uma divisão de
novos empreendimentos (DNE) separada.
Foram obtidos dados sobre o funcionamento da DNE.
A estrutura organizacional dos seus vários departamen-
tos, as descrições funcionais das principais posições na
divisão, as relações de subordinação e mecanismos de
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-14     461
coordenação e o sistema de recompensa foram estuda-
dos. Também foram obtidos dados sobre as relações da
DNE com o resto da empresa. Em particular, estudou-se a
colaboração entre o departamento de P&D da corporação
e os grupos de P&D das divisões. Enfim, obtiveram-se
também dados sobre o papel da DNE na implementação
da estratégia empresarial de diversificação não relaciona-
da. Esses dados descrevem a evolução histórica do con-
texto estrutural de desenvolvimento do ECI na GAMMA
antes e durante o período da pesquisa.
A maior parte dos dados foi coletada estudando os
seis projetos principais de ECI em curso na GAMMA
na época da pesquisa. Eles variavam de um caso em que
os objetivos comerciais ainda estavam sendo definidos
até um caso em que o empreendimento havia alcançado
um volume de vendas de US$ 35 milhões.
Coleta de dados
Além dos participantes nos seis projetos de ECI, entre-
vistei os administradores da DNE, pessoas de várias di-
visões operacionais e uma pessoa da gestão empresarial.
Ao todo, 61 pessoas foram entrevistadas. As entrevistas
foram não estruturadas e levaram de uma hora e meia
a quatro horas e meia. Não foram feitas gravações das
entrevistas, mas o entrevistador tomou notas. O entre-
vistador começava normalmente com um convite aberto
para falar sobre as atividades relacionadas ao trabalho e
depois direcionava a discussão para três aspectos prin-
cipais do desenvolvimento do processo de ECI: (1) a
evolução de um projeto ao longo do tempo, (2) o en-
volvimento dos diferentes grupos funcionais no processo
de desenvolvimento e (3) o envolvimento dos diferentes
níveis hierárquicos no processo de desenvolvimento. Os
entrevistados tiveram de associar determinadas afirma-
ções que fizeram às afirmações de outros entrevistados
sobre as mesmas questões ou problemas, além de for-
necer exemplos quando fosse apropriado. Após concluir
uma entrevista, o entrevistador produzia uma cópia por
escrito da conversa. Apesar de tudo, o resultado dessas
entrevistas foi um volume com aproximadamente 435
páginas datilografadas em papel ofício.
A pesquisa também envolveu o estudo de docu-
mentos. Como se poderia esperar, os participantes do
projeto de ECI baseavam-se pouco em procedimentos
escritos nas suas relações diárias com os demais partici-
pantes. No entanto, um conjunto de documentos funda-
mental foi o conjunto de planos corporativos de longo
prazo relativos à DNE e a cada um dos projetos de ECI.
Essas descrições oficiais da evolução de cada projeto
entre 1973 e 1977 foram comparadas com os dados das
entrevistas.
Por fim, fizeram-se observações ocasionais de compor-
tamento, por exemplo, quando outras pessoas chamavam
ou paravam durante uma entrevista ou em discussões in-
formais durante o almoço no local da pesquisa. Essas ob-
servações, embora não sistemáticas, levaram à formulação
de novas perguntas para mais entrevistas.
ARTIGO 3-14
Gestão dos ciclos de empreendimento
corporativo interno*
Robert A. Burgelman e Liisa Välikangas
Trinta anos de estudo sistemático do empreendedoris-
mo corporativo interno revelaram que muitas empresas
grandes passam por uma estranha ciclicidade em suas
atividades de ECI. (Ver o quadro “Sobre a Pesquisa”,
p. 464.) Após períodos de intensa atividade de ECI,
programas desse tipo são interrompidos por um longo
tempo. Anos mais tarde, surgem novas iniciativas de
ECI. Como as estações do ano, os programas de em-
preendimento interno corporativo começam e terminam
em um ciclo aparentemente sem fim.
Considere o New Ventures Group da Lucent
Technologies, que foi estabelecido para capturar va-
lor comercial da tecnologia do Bell Labs. Em janeiro
de 2000, o grupo foi aclamado como referência para
uma divisão de novos empreendimentos.1 No entanto, a
Lucent, após a recessão das telecomunicações em 2002,
vendeu 80% de sua participação no New Ventures Group
para a Coller Capital, uma empresa britânica de gestão
de capital privado.
Outros programas de ECI mudaram substancialmente
seu caráter ou sua missão. Nos seus três primeiros anos
de existência, o programa de inovação não tradicional
da Baxter International Inc., por exemplo, substituiu sua
missão de buscar novas tecnologias em novos mercados
pela exploração de oportunidades de negócio mais próxi-
mas do negócio principal.2 (Um novo CEO recuperou re-
centemente uma pesquisa mais ampla de novas áreas de
*
Fonte: Robert A. Burgelman e Edmund W. Littlefield, professor de Ges-
tão na Stanford Graduate School of Business, onde também é diretor
do Stanford Executive Program. Liisa Välikangas é a diretora execu-
tiva do Woodside Institute e professora adjunta na Helsinki School of
Economics. Entre em contato com os autores em burgelman_robert@
gsb.stanford.edu e Ivalikangas@woodsideinstitute.org.
Os autores agradecem a Julian Biridnshaw, da London Busines School, e
Bill McKelvey, da University of California, Los Angeles, os comentários
e as perguntas úteis.
1
Conselho de Estratégia Corporativa, Inquérito Executivo, “The New
Venture Division, Attributes of an Effective New Business Incubation
Structure” (January 2000):14.
2
A. Hunt, vice-presidente de inovação, Baxter International Inc., entre-
vista com L. Välikangas, fall 2004.
462     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
crescimento). Poucos anos atrás, o Shell GameChanger,
o programa de inovação radical do Grupo Empresarial
Royal/Dutch Shell, poderia ter solicitado ideias relacio-
nadas a vários produtos: do transporte solidário em au-
tomóveis à recuperação de resíduos e à venda de sanduí-
ches aos cidadãos. No entanto, no clima de inovação dos
dias de hoje, essas ideias são radicais demais.3
A Xerox oferece ainda um outro exemplo. Depois
de esforços propositais para gerir seus empreendimen-
tos de tecnologia, a empresa estabeleceu um conse-
lho de inovação nos anos 1980 para ajudar na tomada
de decisões. Em 1989, o conselho administrativo deu
lugar a um grupo de capital de risco interno chama-
do Xerox Technology Ventures (XTV), para investir
nas tecnologias da Xerox que mostravam potencial de
mercado, mas que estavam fora dos interesses comer-
ciais centrais da empresa. A XTV foi encerrada em
meados dos anos 1990 e ainda outra estrutura, deno-
minada Xerox New Enterprise (XNE), passou a subs-
tituí-la. A XNE tomou posse dos empreendimentos de
forma mais agressiva e ainda tentou infundir-lhes o
espírito empresarial, mas encerrou suas atividades no
final dos anos 1990.4
Esses exemplos não representam nenhuma surpresa.
Pesquisas anteriores constataram que, em muitas em-
presas, os programas de ECI manifestam uma ciclicida-
de significante.5 Chesbrough descreve o ciclo do ECI da
seguinte forma: “O padrão geral é um ciclo que começa
com o entusiasmo, continua na implementação, depois
encontra grandes dificuldades e termina com o eventual
encerramento da iniciativa. Contudo, em poucos anos,
uma outra geração de negócios compromete novamente
os esforços e o ciclo ocorre mais uma vez”.6 Esse fenô-
3
L. Välikangas, “Shell GameChanger: Mastering the Corporate Innovation
Game”, pesquisa, Woodside Institute, Woodside, California, 2004.
4
H. Chesbrough, “Graceful Exits and Missed Opportunities: Xerox
Management of its Technology Spin-off Organizations”, Business History
Review, n. 4 (2002). 803-837.
5
A literatura sobre o ECI é ampla, mas um tanto fragmentada, refletindo
o interesse sustentado da parte dos acadêmicos e praticantes ao longo de
muitas décadas. Ver N. D. Fast, “The Rise and Fall of Corporate New Ven-
ture Divisions” (Ann Arbor, Michigan: UMI Research Press, 1978); R.
A. Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and Strategic Management:
Insights From a Process Study”, Management Science 29, Issue 12 (De-
cember 1983): 1349-1365; R. A. Burgelman, “Managing the New Venture
Division: Research Findings and Implications for Strategic Management”,
Strategic Management Journal 6, n.1 (March 1985): 39-55. No entanto, ra-
ramente tem sido o foco da atenção na literatura de ECI e tem havido pouca
discussão sistemática sobre o que gera o início, a duração e o término do ci-
clo de ECI. Para um recente panorama global da ampla literatura de ECI no
estilo de livro didático, ver M. Morris and D. Kuratko, “Corporate Entre-
preneurship: Entrepreneurial Development Whithin Organizations” (Fort
Worth: Harcourt College Publishers, 2002). Para uma antologia recente
das várias perspectivas relacionadas com o empreendedorismo, ver M. A.
Hitt, R. D. Ireland, S. M. Camp and D. L. Sexton, eds., “Strategic Entrepre-
neurship: Creating a New Mindset” (Oxford: Blackwell Publishers, 2002).
6
H. Chesbrough. “Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private
Venture Capital”, California Management Review 42, n. 3 (2000): 31-49.
meno recorrente parece um desperdício dos recursos fi-
nanceiros e humanos de uma empresa. Os programas de
ECI habitualmente são fechados antes de o investimen-
to se pagar, e as carreiras muitas vezes sofrem danos.
Além disso, a aprendizagem potencialmente importante
a partir de um programa anterior muitas vezes não in-
forma o próximo programa.
De forma interessante, como indicam nossos
exemplos recentes, a ciclicidade do ECI continua por
várias décadas após os pesquisadores terem observa-
do o fenômeno pela primeira vez. Isso sugere que as
empresas ainda não aprenderam a usar algumas das
descobertas da pesquisa sobre o ECI em suas abor-
dagens de gestão estratégica e também destaca o fato
de que gerir o ECI é algo bem difícil. É tão difícil que
um acadêmico, Andrew Campbell, apontou, em um
debate recente no European Business Forum, como
é complexo desenvolver uma disciplina de liderança
estratégica para lidar com o empreendedorismo cor-
porativo interno como uma força dinâmica interna.7
Em vez disso, Campbell recomenda adotar uma abor-
darem rígida, de cima para baixo, para a escolha de
projetos que deixam muito pouco espaço para a expe-
rimentação de novos negócios. Ele e outros defendem
basicamente a desistência do que chamam de “nova
perna” de empreendimento: esforços para desenvolver
negócios inteiramente novos para a empresa.8
O fato de as atividades de ECI terem persistido por
décadas, no entanto, sugere que os problemas de gestão
associados com a ciclicidade do ECI provavelmente
não desaparecerão.9 A evidência histórica das últimas
três décadas indica que a importância percebida do ECI
7
A. Campbell and R. A. Burgelman, “EBF Debate: Should Companies
Be Cautious Entrepreneurs… or Should They Embrace a Dynamic
Force?”, European Business Forum, n. 15 (fall 2003): 12-15; and A.
Campbell and R. A. Burgelman, “EBF Debate: ‘Walt and Watch’ versus
‘Practice and Get Luckier’, European Business Forum, n. 16 (winter
2003-2004): 36-39. Para um esforço visando integrar as perspectivas
de Campbell e Burgelman no debate, ver R. M. Kanter, “Exploring the
Innovation Pyramid”, European Business Forum, n. 16 (winter 2003-
2004): 40-42. Para uma homologação completa da posição de Campbell,
ver A. Campbell and R. Park, “The Growth Gamble” (London: Nicholas
Brealey, 2005).
8
Ver também A. Campbell, J. Birkinshaw, A. Morrison, R. Van Basten
Batenburg, “The Future of Corporate Venturing”, MIT Sloan Management
Review 45, n. 1 (fall 2003): 30-37. Para outra visão que defende um papel
limitado para o ECI, ver C. Zook and J. Allen, “Profit From the Core:
Growth Strategy in an Era of Turbulence” (Boston: Harvard Business
School Press, 2001).
9
Essa persistência pode ser atribuída parcialmente ao fato de o empreen-
dedorismo interno ser uma força dinâmica, que é um importante motiva-
dor em ação. O empreendedorismo corporativo oferece a muitos empre-
gados a chance de seguir seus interesses e paixão, além de suas tarefas
normais. Em “Strategic Innovation: Embedding Innovation as a Core
Competency in Your Organization” (New York: Jossey-Bass, 2003), D.
Duarte e N. Snyder descrevem como a Whirlpool Corp. foi capaz de
aproveitar as ideias e paixões de muitos dos seus funcionários e fazer da
inovação uma capacitação corporativa.
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-14     463
pode desaparecer por um tempo, mas o ECI volta pre-
visivelmente com uma vingança e provavelmente con-
tinuará a ser um incômodo desafio de liderança estraté-
gica para a alta gestão.
POR QUE OS CICLOS DE EMPREENDEDORISMO
CORPORATIVO INTERNO PERSISTEM
Os primeiros esforços de pesquisa sugeriram que a in-
teração entre as perspectivas dos negócios regulares de
uma empresa e a disponibilidade de recursos financei-
ros não comprometidos criou uma grande força con-
dutora da ciclicidade do ECI.10 Existem quatro situa-
ções comuns que podem resultar dessa interação. (Ver
quadro “O que move os ciclos de empreendedorismo
corporativo interno?”, p. 465.)
Situação 1: “Órfãos do ECI”
Se uma empresa possuir recursos financeiros não com-
prometidos, ela poderá se dar ao luxo de apoiar projetos
de empreendedorismo interno. Se, no entanto, as pers-
pectivas dos negócios regulares forem suficientes para
satisfazer os objetivos de crescimento rentável da em-
presa, haverá pouca motivação para apoiar ativamente
o ECI e a alta gestão será mais suscetível de declarar-se
a favor dele (mas sem agir na prática). Vários projetos
empreendedores que, no entanto, conseguiram começar
nos cantos e recantos das várias unidades de negócio
são suscetíveis de ficar à deriva como projetos “órfãos”.
Nesse caso, o ciclo do ECI começou, embora a alta ges-
tão não o esteja gerindo ativamente.
Situação 2: “Impulso total de ECI”
Se a empresa tiver recursos financeiros disponíveis,
mas há previsão de que as perspectivas dos negócios
regulares serão insuficientes para satisfazer os objeti-
vos empresariais de crescimento rentável, a alta gestão
será motivada a apoiar ativamente os projetos de ECI.
Nessa situação, a alta gestão estará propensa a formar
uma divisão de novos empreendimentos ou um grupo
de novos negócios. Esse arranjo estrutural torna-se en-
tão o lar de todos os projetos órfãos de ECI existentes e
também serve como ferramenta de implementação para
começar um ambicioso programa de ECI induzido pela
alta gestão.
Situação 3: “Irrelevância do ECI”
Se houver alguns recursos financeiros não comprometi-
dos disponíveis, mas as perspectivas dos negócios regu-
10
Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and Strategic Management”,
1349-1365.
lares no momento parecerem suficientemente promis-
soras, a alta gestão poderá considerar o ECI irrelevante.
Toda a atenção deve concentrar-se na exploração das
oportunidades, nos negócios principais.
Situação 4: “Buscar desesperadamente o ECI”
A falta de recursos financeiros disponíveis combinada
com um negócio regular com perspectivas de cresci-
mento inadequadas tende a levar os altos executivos a
aderir desesperadamente ao primeiro projeto de ECI
que cruzar o seu caminho. Por causa das opções limita-
das de projetos de ECI com que os executivos se depa-
ram nessa situação e da incerteza substancial associada
a qualquer projeto de ECI, a probabilidade de fracasso
é grande.
FORÇAS DETERMINANTES DA DURAÇÃO DO
CICLO DE ECI
Até certo ponto, o empreendedorismo corporativo pode
acompanhar os altos e baixos da economia. Quando
o dinheiro está prontamente disponível, as empresas
investem em programas de novos empreendimentos;
quando o dinheiro fica escasso, os programas são encer-
rados. No entanto, a explicação macroeconômica para a
ciclicidade do ECI provavelmente é parcial, na melhor
das hipóteses. Os fatores estratégicos e administrativos
da empresa provavelmente têm maior influência na du-
ração do ciclo de risco.
As estimativas da duração do ciclo de ECI variam.
Block e MacMillan estimam o ciclo em 10 anos.11 En-
tretanto, Fast observa que os programas de risco corpo-
rativo iniciados por muitas empresas da Fortune 500 no
final dos anos 1960 e início da década de 1970 foram
dispensados no final dos anos 1970.12 O estudo profun-
do de Burgelman sobre a divisão de novos empreendi-
mentos em uma grande empresa diversificada durante
o período de meados até o final dos anos 1970 também
constatou um ciclo um tanto mais curto.13
11
Z. Block and I. C. MacMillan, “Corporate Venturing: Creating New
Business Within the Firm” (Boston: Harvard Business School Press,
1993).
12
Fast, “The Rise and Fall of Corporate New Venture Divisions”. Para co-
mentários mais recentes sobre o curto tempo de vida das divisões de no-
vos empreendimentos, ver D. A. Garvin, “A Note on Corporate Venturing
and New Business Creation”, nota de pesquisa, Harvard Business School
Press (March 2001): 1-21.
13
R. A. Burgelman, “Managing Innovatin Systems: A Study of the Process
of Internal Corporate Venturing” (dissertação de doutorado, Columbia
University, 1980).
464     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Sobre a pesquisa
O fundamento deste trabalho é uma mistura de pesquisa de
campo realizada ao longo de 30 anos, exemplos da nossa
pesquisa de campo atual, análise da pesquisa de outros aca-
dêmicos e exemplos derivados de publicações de negócios
passadas e atuais. Burgelman tem estudado o empreende-
dorismo interno corporativo em várias empresas de diferen-
tes setores desde meados dos anos 1970. Sua pesquisa
mais recente sobre ECI tem sido na Intel, no contexto de um
estudo abrangente do papel da formulação de estratégias
na evolução da empresa, e atualmente ele está colaborando
com a Monitor Ventures, parte da empresa de consultoria
Monitor Group, para desenvolver uma disciplina de liderança
estratégica para a gestão sustentada do ECI. Välikangas
trabalhou com várias grandes empresas para desenvolver
suas capacitações de inovação interna na busca da resiliên-
cia estratégica, e este artigo baseia-se nesse trabalho. Em
seu trabalho no Woodside Institute, ela está explorando as
práticas de inovação nos processos centrais de gestão, tais
como o planejamento estratégico e o risco interno.
Os orçamentos anuais e trienais podem contribuir
para o ciclo de ECI ao estabelecerem um horizonte de
tempo de um a três anos, no qual as expectativas da alta
gestão deverão ser cumpridas ou o programa de risco po-
derá se considerado pouco efetivo. Esse cronograma co-
loca pressões mais perversas sobre os empreendimentos
para que “cresçam rápido”, levando potencialmente ao
comportamento gerencial disfuncional, tal como negli-
genciar o desenvolvimento da infraestrutura organizacio-
nal de um empreendimento a fim de assegurar o desen-
volvimento continuado e oportuno de novos produtos.14
Biggadike mostrou que, em média, são necessários
de 10 a 12 anos até que o retorno sobre o investimen-
to dos novos empreendimentos equipare-se ao dos ne-
gócios maduros.15 Isso é muito mais do que o tempo
médio de permanência dos executivos na maioria das
grandes empresas, o que cria pelo menos três possí-
veis problemas. Primeiro, os executivos que ficam esse
tempo todo em uma posição de gestor de risco podem
estar correndo sérios riscos na carreira, especialmente
se o empreendimento acabar fracassando.16 Segundo, a
menos que a função de recursos humanos da empresa
14
R. A. Burgelman, “A Process Model of Internal Corporate Venturing in
the Diversified Major Firm”, Administrative Science Quarterly 28, n. 2
(June 1983): 223-245. Ver também R. A. Burgelman and L. R. Sayles,
“Inside Corporate Innovation: Strategy, Structure and Managerial Skills”
(New York: Free Press, 1986).
15
R. Biggadike, “The Risly Business of Corporate Diversification”, Har-
vard Business Review 56 (May-June 1979): 103-111.
16
Ver, por exemplo, F. J. Agullar, “Bard Medsystems Division:
Intrapreneurial Showcase”, Harvard Business School case n. 1-387-183
(Boston: Harvard Business School Publishing, 1987), que narra os riscos
da carreira de um gestor de divisão empreendedor que fica mais de oito
anos lutando por um novo empreendimento.
tenha desenvolvido planos de carreira executiva claros
que exijam experiência em posições de risco e que as-
segurem que gestores capazes estejam disponíveis para
assumir a posição daqueles com possibilidade de sair
de uma posição de risco, alguns executivos acabarão
ficando muito tempo na posição ou o programa de ris-
co passará por mudanças de gestão disruptivas.17 Um
estudo de caso recente sobre inovação de produto em
uma empresa de tecnologia, por exemplo, mostrou que
as mudanças frequentes de gestores em cargos executi-
vos foram prejudiciais para o sucesso comercial de uma
inovação disruptiva.18 Terceiro, a menos que haja um
processo para medir o desempenho da gestão nos no-
vos empreendimentos em termos de eventos claramente
estabelecidos, os executivos podem adotar um compor-
tamento racional, porém rigorosamente oportunista;
eles podem se concentrar em atingir resultados no curto
prazo em detrimento da construção da infraestrutura
necessária para o desenvolvimento do empreendimento
no longo prazo.19 Eles fazem isso porque, dada a rotati-
vidade normal dos executivos para posições diferentes,
alguém vai ser responsável no momento em que os re-
sultados da inovação puderem ser totalmente colhidos.
FORÇAS IMPULSIONADORAS DO FIM DE UM
CICLO DE ECI
O impulsionador mais simples do término dos pro-
gramas de ECI é a falta de geração de resultados. No
entanto, se os programas de risco corporativos forem
encerrados antes de conseguirem se provar, deverão
estar envolvidas outras razões além do mero desempe-
nho. Estudos recentes sobre as várias formas de risco
corporativo lançaram uma nova luz sobre o papel do
desempenho no encerramento de um ciclo de ECI.20 Em
particular, alguns programas de ECI têm sido encerra-
dos apesar do aparente sucesso. Em geral, essas cons-
tatações sugerem que tanto a alta gestão quanto os exe-
cutivos envolvidos no programa de ECI não avaliam o
papel do ECI na estratégia corporativa de uma empresa.
17
Burgelman. “Managing Innovation Systems”.
18
J. Moldenhauer-Salazar and L. Välikangas, “Radical Innovation Through
the Looking Glass” (apresentação na Strategic Management Annual
Conference, Baltimore, November 9-12, 2003).
19
Burgelman, “A Process Model of Internal Corporate Venturing in the
Diversified Major Firm”. Para obter um comportamento semelhante no
processo de investimento de capital estratégico, ver J. Bower, “Managing
the Resource Allocation Process” (Boston; Harvard Business School
Press, 1970). Para obter um exame mais teórico do comportamento opor-
tunista, ver, por exemplo, O. E. Williamson, “Markets and Hierarchies:
Analysis and Antitrust Implications” (New York: Free Press, 1975).
20
P. Gompers and J. Lerner, “The Determinants of Corporate
Venture Capital Success: Organizatinal Structure, Incentives and
Complementarities”, chap. 1.1 in “Concentrated Corporate Ownership”,
ed. R. Morck (Chicago: University of Chicago Press, 2000).
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-14     465
O que move os ciclos de empreendedorismo
corporativo interno?
A menos que os executivos compreendam e gerenciem os
fatores que causam a ciclicidade do empreendedorismo corpo-
rativo interno, a estratégia de ECI de uma empresa está apta
a oscilar ao longo do tempo, variando com as perspectivas de
crescimento do negócio principal e a disponibilidade de recur-
sos financeiros não comprometidos.
Disponíveis
ÓRFÃOS INICIATIVA DE
DO ECI ECI TOTAL
RECURSOS
NÃO
COMPROMETIDOS
IRRELEVÂNCIA BUSCAR DESES-
DO ECI PERADAMENTE
Indisponíveis O ECI
Suficientes Insuficientes
PERSPECTIVAS DOS
NEGÓCIOS REGULARES
Fonte: Adaptado de R. A. Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and
Strategic Management: Insights from a process study”, Management
Science 29, n. 12 (December 1983): 1349-1365, and R. A. Burgelman,
“Strategy is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company's Future”
(New York: Free Press, 2002).
Um caso importante envolve a Xerox Technology
Ventures (XTV) em meados da década de 1990, um
programa cujo “sucesso abalou as estruturas das unida-
des internas [da Xerox]”.21 Havia o receio de que esse
sucesso tivesse sido alcançado à custa dos acionistas da
Xerox, já que as start-ups financiadas pela XTV podem
ter competido com os negócios regulares da Xerox.22
Em outro caso, um grupo de cientistas da AT&T co-
meçou, em 1995, uma campanha chamada Departamen-
to de Descoberta de Oportunidades (DDO) cujo objetivo
era revitalizar a pesquisa do Bell Labs e suas ligações
com a estratégia da empresa.23 O DDO desenvolveu es-
tratégias de inovação, trabalho com as unidades de ne-
gócio para pensar em cenários futuros, manteve contato
com uma rede de especialistas externos e provocou um
movimento popular com cerca de 400 pessoas. A inicia-
tiva do DDO chegou ao fim, entretanto, em 1998, pois o
grupo foi avaliado pelas métricas de desempenho padrão
como incapaz de gerar uma quantidade suficiente de pa-
tentes. A gestão considerou difícil aceitar que o grupo
estava levando os créditos pela formulação da estratégia,
21
H. Chesbrough, “Making Sense of Corporate Venture Capital”, Harvard
Business Review 80, n. 3 (March 2002):90-99.
22
Chesbrough, “Graceful Exits and Missed Opportunities”, 803-837.
23
A. Muller and L. Välikangas, “An ODD Reaction to Strategy Failure
in America’s Once Largest Telco”, European Management Journal 21, n.
1 (2003): 109-118.
algo que era considerado uma responsabilidade e um pri-
vilégio da alta gestão. Aqueles que viam a formulação
da estratégia como prerrogativa sua percebiam o DDO
como uma ameaça, e a abordagem altamente inovadora
do grupo apenas aumentava o desconforto.
Fatores administrativos também podem encerrar um
ciclo de ECI. As empresas frequentemente se reorga-
nizam para satisfazer as mudanças nas demandas am-
bientais ou para manter as coisas fluidas. Um programa
de ECI pode gerar interferência com a nova estrutura
organizacional. Um executivo recém-indicado para o
programa de ECI pode não estar comprometido com o
curso de ação adotado pela gestão anterior e pode que-
rer deixar a sua marca implementando mudanças. Além
disso, os programas de ECI habitualmente podem ser
facilmente encerrados por novos CEOs.
A combinação de tais questões administrativas com
uma falta geral de compreensão do papel dos programas
de ECI na estratégia de desenvolvimento da empresa
no longo prazo pode levar ao que os estudiosos da te-
oria dos jogos chamam de “fraqueza da vontade”,24 ou
seja, a incapacidade de manter o compromisso. Inves-
tir em inovação é um compromisso de longo prazo e
que às vezes envolve conflitos de escolha difíceis com
pressões no curto prazo. Como observou Maquiavel, os
benefícios para o inovador são incertos, mas os custos
para as pessoas afetadas pelas mudanças envolvidas
não são.25 Essa é uma razão para que, em uma empresa
estabelecida, a resistência à inovação provavelmente
seja mais forte do que o apoio a ela.
IMPLICAÇÕES PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA
DO ECI
Depois de uma recente redução dos empreendimentos
corporativos, um CEO lamentou confidencialmente que
a extensão dos cortes tinha eliminado as opções de cres-
cimento futuro. Como esse lamento ilustra, a má notícia
proveniente da nossa análise é que a ciclicidade do ECI
é um desafio de liderança estratégica incômodo com o
qual se depara a alta gestão das empresas estabelecidas.
A boa notícia é que a ciclicidade do ECI resulta princi-
palmente da incapacidade de os executivos dominarem
as forças que provocam oscilações no apoio ao ECI no
longo prazo – uma falha que pode ser remediada.
Na maioria das vezes, há empreendedorismo demais
ou de menos ocorrendo em qualquer ponto nas empresas
estabelecidas, e a alta gestão permite que o apoio ao ECI
oscile entre os quatro cenários descritos anteriormente.
S. Postrel and R. P. Rumelt, “Incentives, Routines and Self-Command”,
24
Industrial and Corporate Change 1, n. 3 (1992): 397-425.
N. Machiavelli, “The Prince” (London: Penguin Books, reimpresso 2003).
25
466     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
O ECI, no entanto, é importante demais para o sucesso
de uma empresa no longo prazo para ser ditado por aca-
sos financeiros oscilantes, pressões estratégicas de curto
prazo, rotinas administrativas perversas ou modismos
gerenciais inconstantes. A pesquisa mostra que a busca
pelo crescimento por meio de aquisições diversificadas é
repleta de fracassos caros.26 Desse modo, o empreende-
dorismo corporativo interno continua a ser uma capaci-
tação-chave para as empresas estabelecidas que buscam
alcançar a renovação estratégica e evitar a paralisação
do crescimento.27 Trata-se de um imperativo de liderança
estratégica para a alta gestão aprender a gerir melhor o ci-
clo de ECI. Especificamente, com base em nossa análise,
surgem várias implicações importantes para a disciplina
de gestão estratégica do ECI.28
Sempre há ECI em curso, então o gerencie Pode não
haver uma unidade de empreendedorismo interno dedi-
cado em uma empresa, contudo é provável que alguns
funcionários estejam explorando novas oportunidades de
negócio que estejam fora do escopo da estratégia empre-
sarial no momento em que as iniciativas surgem. A ativi-
dade de empreendedorismo interno pode muito bem ser
uma força irreprimível em todas as empresas estabeleci-
das.29 O fato de perceber que a atividade de ECI é real-
mente difícil de erradicar completamente pode aumentar
a motivação da alta gestão para geri-la melhor.
26
Ver, por exemplo, M. Hayward and D. C. Hambrick, “Explaining
the Premium Paid for Large Acquisitions: Evidence of CEO Hubris”,
Administrative Science Quarterly 42, n. 1 (1997): 103-129; M. E. Porter,
“From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business
Review 65, n. 3 (May-June 1987): 43-59.
27
J. Mackey and L. Välikangas, “The Myth of Unbounded Growth”, MIT
Sloan Management Review 45, n. 2 (winter 2004): 89-92.
28
Burgelman apresentou provas de que explorar e aproveitar novas opor-
tunidades de negócio fora do escopo da estratégia da empresa requer uma
disciplina da liderança diferente da necessária para aproveitar as oportu-
nidades existentes, mas isso exige uma disciplina. Ver R. A. Burgelman,
“Strategy is Destiny: How Strategy-Making Shapes a Company’s Future”
(New York: Free Press, 2002). Ver também R. A. Burgelman, “Strategy
as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-In”, Administrative
Science Quarterly 47, n. 2 (2002): 325-357.
29
Para ver uma discussão sobre as iniciativas de ECI como uma força
dinâmica natural nas organizações, ver R. A. Burgelman, “Corporate
Entrepreneurship and Strategic Management”, and R. A. Burgelman,
“EBF Debate: Must We All Be Entrepreneurs Now?” European Business
Forum 15 (fall 2003): 13-15. Van de Ven and Garud, que encontraram
evidências de que os empreendedores internos tendem a persistir em seu
comportamento sob condições de ambiguidade e folga, independente-
mente do retorno negativo, fornecem algumas provas do espírito em­
preendedor irreprimível. Ver A. Van de Ven and R. Garud. “An Empirical
Evaluation of the Internal Corporate Venturing Process”, Strategic
Management Journal 13, n. 8 (summer 2002): 93-110. Alva Taylor cons-
tatou que os iniciadores de novos produtos fora do escopo da estraté-
gia empresarial existente o faziam em parte porque anteviam que, se a
sua iniciativa não fosse adotada pela empresa, eles seriam capazes de
encontrar um novo emprego relacionado com a sua iniciativa em outra
empresa do setor. Ver A. H. Taylor, “A Process Study of the Influence of
Competition Between New Product Initiatives on Innovation and Organi-
zational Learning” (dissertação de mestrado, Stanford University, 2000).
No entanto, sem estímulo gerencial, grande parte
da atividade de ECI autônoma conduzida pelos empre-
gados cessará, seja porque os empregados envolvidos
frustram-se por uma eventual falta de progresso ou
porque saem da empresa em busca da oportunidade em
uma startup. Quase sempre é o que acontece nas em-
presas na Situação 1, nas quais as iniciativas de ECI
órfãs consideram difícil obter o apoio dos altos execu-
tivos, e algumas vezes mesmo na Situação 3, em que
as iniciativas de ECI com probabilidade de surgir são
consideradas irrelevantes.
Para aproveitar melhor a fonte natural de ativida-
des de ECI da empresa, a alta gestão precisa implantar
um processo que deixe os empregados empreendedores
confortáveis para avançar com suas ideias e mobilizar
os altos executivos a determinar o “contexto estratégi-
co” das novas oportunidades, um processo que envolve
a avaliação das inovações e a promoção das que forem
promissoras e que a empresa possa adotar e apoiar ple-
namente.30 Tal processo precisa sobrepor discussões es-
tratégicas sobre análise financeiras, como o cálculo do
valor presente líquido, a fim de determinar melhor qual
pode ser o impacto potencial de uma inovação sobre o
futuro da empresa.
Um velho, porém notável, exemplo dos perigos de
avaliar as inovações em termos estritamente financeiros
é o surgimento da injeção eletrônica de combustível.31
Hoje, a Robert Bosch GmbH, com base em Stuttgart,
Alemanha, é uma importante fornecedora de sistemas
de injeção eletrônica de combustível. No entanto, a
Bendix, uma empresa americana, inventou a injeção
eletrônica de combustível. Na Bendix, o cálculo do
valor presente líquido, junto com as reações antecipa-
das de curto prazo dos fabricantes originais de equipa-
mentos (OEMs) nos Estados Unidos, não sugeriu que
a injeção eletrônica de combustível seria um produto
economicamente viável. Quando a Volkswagen AG
decidiu trabalhar com a Bosch para produzir um carro
popular com injeção eletrônica de combustível durante
o final dos anos 1960, a Bendix optou por licenciar sua
tecnologia para a Bosch. No momento em que a Bendix
percebeu que a injeção eletrônica de combustível seria
30
“A determinação do contexto estratégico refere-se ao processo político
por meio do qual os gestores de nível médio tentam convencer a alta ges-
tão de que o conceito da estratégia atual precisa ser modificado de modo a
acomodar novos empreendimentos bem-sucedidos”. Ver Burgelman, “A
Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major
Firm”, 237-238, e “Managing the Internal Corporate Venturing Process”,
Sloan Management Review 25, n. 2 (winter 1984): 33-48. A determina-
ção do contexto estratégico depende fundamentalmente da “promoção da
organização” pelos executivos. Essa é a parte mais difícil e menos com-
preendida do processo de ECI e aquela com mais chances de fracassar.
31
M. E. Porter and S. J. Roth, “Bandix Corporation”, Harvard Business
School case n. 9-387-257 (Boston: Harvard Business School Publishing,
1985).
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-14     467
uma grande oportunidade e apressou-se para persegui-
-la, era tarde demais, em razão do tempo restante de
suas patentes, para estabelecer uma posição de lideran-
ça no mercado.
Agora, o conceito de “tecnologia disruptiva” co-
meçou a aumentar a conscientização da alta gestão
quanto à necessidade de adotar uma abordagem mais
estratégica para a inovação.32 Todavia, a ligação entre
a tecnologia disruptiva e o ECI, que muitas vezes é a
sua fonte, continua mal gerenciada. A Eastman Kodak
é um caso apropriado. Um dos grandes casos de su-
cesso industrial e comercial do século XX, a Kodak
teve uma história cheia de altos e baixos em relação
aos ECIs durante as décadas de 1970 e 1980.33 Duran-
te o final da década de 1990, no entanto, a empresa
ainda estava procurando migrar do filme – que vivia
declínios nos lucros – para investir US$ 3 bilhões na
fotografia digital, uma importante força disruptiva.34
Ironicamente, a Kodak tem feito investimentos em
fotografia digital desde 1972. Entretanto, em 2003, o
filme ainda contribuía com aproximadamente 50% dos
lucros da empresa.35
Encarar o ECI como uma fonte de ideias que podem
informar a direção estratégica Mesmo quando não
é necessária para apoiar os objetivos de crescimento
rentável em um determinado momento, a atividade
de ECI pode ser um indicador importante de onde
os empregados da empresa pensam que as futuras
oportunidades estão. Na realidade, a atividade de
ECI auto-organizativa emergente pode ser uma fonte
importante de previsão estratégica. Os altos executi-
vos inteligentes reconhecem que o ECI é um processo
de descoberta que deve ser avaliado, antes de qualquer
coisa, em termos das informações que gera e não deve
ser encarado apenas em termos dos dólares a mais na
linha de receitas.36 Em vez de tentar anular o ECI ou
direcioná-lo em demasia, a alta gestão deve encará-lo
como uma fonte de informações estratégicas para o
futuro. Os altos executivos devem estar interessados
32
C. M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma” (Cambridge: Harvard
Business School Press, 1997).
33
Ver N. Nohria, “Internal Corporate Venturing at Eastman Kodak: A
New Chapter in the Rise and Fall of the New Venture Division”, working
paper, Harvard Business School, Boston, 1992.
34
“Kodak Cuts Dividend by 72% to Finance Digital Transition”, Wall
Street Journal, Sept. 26, 2003.
35
“Kodak Aims to Become a Model of Reinvention”, Financial Times,
September 27, 2003.
36
Burgelman and Sayles, “Inside Corporate Innovation”. Essa informa-
ção sugere a necessidade de cautela na adoção rápida da distinção feita
por Campbell e outros entre “nova perna de empreendimento” e “em-
preendimento de inovação”. Se o ECI é um processo de descoberta, isso
pode ficar claro apenas após alguma iniciativa tornar-se importante para
o negócio principal ou verdadeiramente uma atividade de diversificação.
nas ideias e iniciativas estratégicas autônomas afins
nas quais os empregados empreendedores possam
estar trabalhando em suas horas vagas. A gestão deve
tentar entender o que é tão motivador e promissor para
as pessoas estarem trabalhando em determinada inova-
ção, muitas vezes após as horas de expediente ou nos
finais de semana. Se os empregados de uma empresa
estão trabalhando em tais inovações, os concorrentes e
as startups também podem estar. As empresas podem
aproveitar a inovação de base feita pelos seus empre-
gados. Por exemplo, durante os últimos cinco anos, a
Whirlpool Corp tem aproveitado sistematicamente as
ideias dos empregados, terminando em um fluxo de
inovações de produtos que inclui lavadoras de pratos
para lares de solteiros, fornos que congelam e aque-
cem e ferramentas de garagem para os homens.37
Um “impulso total de ECI” torna os processos tenden-
ciosos e muitas vezes gera erros caros Essas iniciati-
vas motivadas de cima para baixo tendem a distorcer o
processo de ECI porque muitos empregados percebem
o percurso da carreira de ECI como o mais atraen­te,
simplesmente por causa dos interesses claramente
expressos da gestão. Consequentemente, o negócio
regular corre o risco de perder os maiores talentos, para
a grande frustração e ressentimento dos que ainda estão
gerando todos os lucros da empresa. O impulso total da
Intel no final da década de 1990 para desenvolver novos
negócios, por exemplo, fez com que os executivos no
negócio de microprocessadores se queixassem de não
conseguir segurar funcionários-chave que queriam se
juntar aos novos empreendimentos mais estimulantes
apoiados pela alta gestão. O ECI motivado de cima para
baixo também pode resultar em grandes perdas, pois a
alta gestão pode investir prematuramente e de forma
significante para tentar explorar plenamente e acelerar
novas oportunidades de crescimento. Por exemplo, na
época em que a Iridium LLC, um serviço de telefone via
satélite, pediu falência, em agosto de 1999, a Motorola
tinha investido US$ 3,5 bilhões no empreendimento.
Se o ECI for desesperadamente necessário, poderá ser
quase tarde demais Quando se busca desesperada-
mente o ECI, uma empresa se depara com a terrível
perspectiva de um negócio principal decadente. Essa
decadência é causada com frequência por tecnologias
disruptivas, pelas quais a empresa pode muito bem ter
se interessado no início, mas desistiu ou não conseguiu
aproveitar. Para evitar acabar nessa situação, é impera-
tivo que a alta gestão permaneça ativamente envolvida em
N. Snyder and D. Duarte, “Strategic Innovation” (New York: Jossey-
37
-Bass, 2003).
468     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
uma estratégia de ECI corporativo de maneira contínua,
mesmo quando o negócio principal estiver prosperando.
Se a alta gestão esperar até que sejam desesperadamente
necessárias novas oportunidades de negócio, normal-
mente já será muito tarde para isso.
CONSTRUIR CAPACITAÇÃO EM LIDERANÇA
PARA GERIR O CICLO DO ECI
Como as empresas podem desenvolver a liderança es-
tratégica necessária para não se deixarem aprisionar em
qualquer uma das quatro situações comuns associadas
ao ciclo do ECI? A fim de evitar as armadilhas da ci-
clicidade não gerida, o ECI deve ser encarado como
parte integrante e contínua do processo de formulação
de estratégia da empresa, em vez de uma apólice de
seguro cujo apelo varia de acordo com as perspectivas
dos negócios regulares da empresa. A integração efe-
tiva do ECI no processo de formulação de estratégia
exige o reconhecimento da parte da alta gestão de que
o empreendedorismo corporativo interno envolve uma
disciplina de liderança estratégica distinta – um proces-
so de descoberta com base em experimentação e sele-
ção38 – que informa os executivos sobre as oportunida-
des emergentes e facilita os ajustes variados na direção
estratégica da empresa.39 Tratar o ECI dessa maneira
com consistência ao longo do tempo pode levantar
questões importantes que ajudarão a moldar a estraté-
gia corporativa. Por exemplo, quais oportunidades no-
vas e coerentes com os pontos fortes da empresa o ECI
abre? Que pontos de alavancagem na concorrência o
ECI poderia proporcionar? Como o ECI nos informa
sobre as necessidades potencialmente não satisfeitas
dos nossos clientes e de novos segmentos de mercado?
O que o ECI nos diz sobre os pontos cegos na nossa
estratégia competitiva atual, especialmente em relação
às tecnologias disruptivas?
A UPM-Kymmene, uma importante empresa de pa-
pel e produtos florestais com sede na Finlândia e que
está listada nas bolsas de valores de Helsinque e Nova
York, tem experimentado os benefícios de suas ativida-
des de empreendedorismo, em parte porque essas ativi-
dades não só desafiam como ampliam a interpretação
da estratégia empresarial. A UPM tem uma história de
criação de novos negócios além do papel, parcialmente
38
Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and Strategic Management”
and “Strategy is Destiny”. McGrath e McMillan fornecem uma ferra-
menta prática para planejar um novo empreendimento que leva em conta
como o processo difere do planejamento dos negócios regulares. Ver R.
G. McGrath and I. C. McMillan, “Discovery-Driven Planning”, Harvard
Business Review 73, n. 4 (July-August 1995): 44-53.
39
G. Hamel and C. K. Prahalad, “Competing for the Future” (Boston:
Harvard Business School Press, 1994).
por meio de uma de suas empresas predecessoras, a
Yhtyneet Paperitehtaat. O mais novo negócio da empre-
sa, a UPM Rafsec, foi fundada em 1997 para produzir
em massa etiquetas de identificação por radiofrequência
para os mercados globais. Atualmente, por meio de sua
organização New Ventures, a UPM dedica-se a explo-
rar novas áreas nas quais a empresa possui materiais e
experiência de fabricação, tais como circuitos eletrôni-
cos impressos, nanotecnologia, etiquetas inteligentes e
indicadores químicos. Entretanto, a New Ventures tam-
bém ajuda a facilitar a inovação mais amplamente den-
tro dos negócios principais da UPM e tem desenvolvido
fóruns para inovadores em áreas focais – denominadas
“grupamentos” – que representam as tecnologias cen-
trais e a oportunidade futura relevante para as divisões
atuais da empresa. Os grupamentos e as suas atividades
oferecem veículos para a colaboração entre as divisões,
trazendo os processos e as ferramentas de inovação que
a New Ventures desenvolveu da periferia do empreen-
dimento para o centro. Por exemplo, a New Ventures
ajudou a introduzir ferramentas de desenvolvimento de
produtos, como a prototipagem, que tornam a inovação
menos arriscada e mais eficiente. O retorno sobre o in-
vestimento da pequena New Ventures, com 13 pessoas,
até agora é percebido como elevado e exemplar.
Quando as empresas reconhecem a importância
do ECI para a estratégia, elas são menos propensas a
tentar acabar com o ECI inteiramente. A decisão da
Intel em 2001 de reduzir em vez de encerrar seus es-
forços para desenvolver novos negócios oferece um
exemplo de empresa líder tentando gerir melhor o
ciclo do ECI. A Intel está persistindo, pois a empresa
tenta fazer com que seu compromisso de risco se pa-
gue no longo prazo.40
Assumir o controle do ciclo de ECI permite que os
executivos racionalizem a alocação de recursos. Isso
reduzirá a tendência de inundar o ECI com recursos
nos bons momentos, o que limita o ímpeto empreen-
dedor, e de privá-lo de recursos nos maus momentos,
o que aborta os sucessos potenciais. Racionalizar a
alocação de recursos implica a experimentação inicial
cuidadosa com pequenas quantidades de recursos para
obter informações sobre oportunidades radicalmente
novas que envolvem inerentemente grandes incertezas
tecnológicas e mercadológicas. Isso também implica
o cultivo consistente dos novos negócios que passam
por revisões estratégicas e financeiras, com compro-
metimento de recursos cuidadosamente calibrados
40
R. A Burgelman and P. Meza, “Intel Beyond 2003: Looking for its
Third Act”, Stanford Business School case SM-106 (Stanford Business
School, 2003).
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-14     469
Lições da intel
A pesquisa na Intel ilustra os fatores que impulsionam a cicli-
cidade do ECI e aponta também que, ao reconhecerem a
importância estratégica em curso do ECI, as empresas podem
mitigar um pouco da ciclicidade. Entre 1987 e 1997, a Intel
operava essencialmente na Situação 1 (órfãos do ECI), já que
seus principais microprocessadores para o segmento de mer-
cado dos computadores pessoais impulsionaram as receitas
da empresa de aproximadamente US$ 3 bilhões em 1988 para
cerca de US$ 27 bilhões em 1997, junto com uma extraordiná-
ria rentabilidade. Até o final de 1997, no entanto, o segmento
de mercado do PC parecia estar desacelerando significativa-
mente, o que colocou a Intel na Situação 2 (impulso total de
ECI). A alta gestão envolveu-se até certo ponto em um esforço
intensivo para turbinar seus esforços de desenvolvimento de
novos negócios e, para tanto, criou um New Business Group
(NGB) em 1998. Muitos projetos órfãos foram transferidos para
o NBG. Ao mesmo tempo, a alta gestão iniciou alguns novos
empreendimentos. Prejudicados em parte pela desaceleração
da economia e pelo fiasco da bolha da internet, a maioria des-
ses novos negócios não obteve sucesso.
Todavia, essa ênfase no desenvolvimento de novos negó-
cios levou a Intel a adotar novas iniciativas com mais força
nos mercados de comunicação sem fio e em rede, ampliando
assim, significativamente, o escopo da sua estratégia corpo-
rativa. Entretanto, em 2001, a alta gestão da Intel se deparou
com necessidades concorrentes: continuar a investir em novos
empreendimentos, aumentar as apostas nos negócios princi-
pais para se manter à frente da concorrência em tecnologia
e fabricação, e continuar a alimentar os novos negócios con-
sumidores de capital, porém promissores, nas comunicações
em rede e sem fio. Previsivelmente, a relevância do ECI caiu
bastante e o grupo de novos negócios diminuiu. A atividade de
ECI fundiu-se com a Intel Capital, o braço de capital de risco
corporativo da Intel, no final de 2002. De modo subsequente,
Les Vadasz, presidente da Intel Capital, e John Miner, vice-
aumentando durante longos períodos.41 É importante
manter uma certa previsibilidade na alocação de re-
cursos, de modo que, uma vez que os marcos sejam
atingidos, mais financiamentos resultarão independen-
temente do ciclo do negócio.
Um outro aspecto fundamental da gestão da cicli-
cidade do empreendedorismo corporativo interno é
tornar o ECI uma responsabilidade de todos os altos
executivos. Se, nos negócios regulares, os altos exe-
cutivos não sentirem que compartilham a responsabi-
lidade pelo ECI, não sentirem que os esforços de ECI
são fundamentais e duradouros ou não sentirem que os
executivos que gerem o ECI são colegas igualmente
41
Essa é uma área onde o conselho de Campbell e Harris para ter cautela
no apoio ao ECI é valioso. Embora defendamos fortemente a continui-
dade do apoio aos esforços de ECI, também defendemos uma gestão mais
deliberada e controlada da alocação de recursos para ajudar a diminuir a
ciclicidade do ECI. Ver A. Campbell and R. Harris. “The Growth Gamble”.
-presidente e gestor do New Business Group, estavam gerindo
conjuntamente o grupo fundido.
Desse ponto em diante, o escopo da Intel Capital incluiu
os investimentos externos e internos em áreas potencialmente
importantes para os futuros negócios da Intel. O New Business
Group foi renomeado para New Business Incubation Group e
tornou-se uma “estufa” corporativa onde empresas e tecnolo-
gias que eram novas demais para serem inseridas facilmente
na Intel eram cultivadas e protegidas das demandas dos gru-
pos estabelecidos. Segundo John Miner, “após reorganizar o
New Business Group, mudamos completamente o nosso foco
para as atividades que se beneficiariam de fazer parte da Intel.
Todos os nossos empreendimentos criam produtos que podem
ser feitos de uma pastilha. Temos atividades nas tecnologias de
mão sem fio, monitores e processamento de pixel, banda larga
sem fio e cabeada, e componentes fotônicos. Concentramo-nos
no processo de captura de tecnologia para desenvolver novos
aplicativos de negócios e buscar oportunidades de comercia-
lização”.
Miner afirma: “Sempre procuramos o relacionamento bilateral
com outras partes da Intel. Duas oportunidades de negócio vie-
ram diretamente do Wireless Computing and Communications
Group [da empresa]: eles voltarão para lá. Também temos dois
para os quais ainda não está claro para onde irão”. Com rela-
ção ao NBI, Miner acredita que “um desafio fundamental é como
manter o interesse em nível de empresa. Tentamos desenvolver
continuamente o valor estratégico para ela e queremos pagar a
nossa parte fazendo isso. O maior desafio é lateral, como tra-
balhar com os colegas em outras partes da empresa e olhar
mais para fora em busca de lacunas estratégicas que possam
ser preenchidas – sem que necessariamente haja um acordo
sobre a estratégia. Pensamos que fazer novos negócios interna
e organicamente os torna mais fáceis de assimilar e menos one-
rosos. Mas, algumas vezes, fazemos isso em paralelo, tanto pela
incubação quanto por meio de aquisições de pequeno porte”.
capazes, as forças geradoras da ciclicidade do ECI po-
dem prevalecer. Para tornar um novo empreendimento
um sucesso empresarial, os executivos envolvidos no
ECI precisam ser capazes de patrocinar e guiar o novo
empreendimento e começar o processo de determina-
ção do seu contexto estratégico dentro da empresa.
Determinar o contexto estratégico de um novo em-
preendimento envolve trabalhar cuidadosamente para
explorar suas ligações com a estratégia empresarial e
convencer a alta gestão a tornar o empreendimento par-
te do portfólio de negócios da empresa. Todavia, esse
processo depende do suporte de pelo menos alguns
dos altos executivos dos negócios regulares, de modo
que a alta gestão possa ter certeza de que o resto da
organização adotará o novo empreendimento. Como
resultado, é fundamental um clima de respeito mútuo
da parte de todos os altos executivos envolvidos. A
Intel conseguiu isso pela atribuição de executivos al-
tamente respeitados para comandar sua organização
470     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
de empreendimentos. A Nokia conseguiu também, em
parte por meio do desenvolvimento de um conselho
administrativo de empreendimentos ao qual todos os
altos executivos comparecem. Igualmente importante,
o presidente da Nokia foi colocado no comando de
todos os esforços de empreendedorismo corporativo
da empresa.42
Provavelmente, a ciclicidade do ECI veio para
ficar por causa das forças poderosas que a criam. En-
tretanto, aprender a gerir melhor o ciclo do ECI é
importante para as grandes empresas estabelecidas
porque outras vias de crescimento rentável podem
não ser promissoras. As grandes aquisições de diver-
sificação do portfólio são caras e muitas vezes não
criam valor para o acionista. As aquisições pequenas
e médias podem desempenhar um papel importante,
mas as pequenas demais podem não ser suficientes
para alcançar os objetivos de crescimento empre-
sarial. Desse modo, desenvolver uma capacitação
efetiva de ECI parece um imperativo estratégico
inevitável para a alta gestão das grandes empresas.43
Talvez não devêssemos nos surpreender com o fato
de poucas empresas terem sido bem-sucedidas no de-
senvolvimento de tal capacitação porque as habilida-
des de liderança estratégica necessárias para explorar
de maneira eficiente e desenvolver oportunidades de
negócio mal definidas e incertas são diferentes das
exigidas para explorar oportunidades de negócio
bem definidas e incrementais. Nossa análise sugere,
no entanto, que a alta gestão pode aprender a gerir
melhor as forças que movem a ciclicidade do ECI – e
evitar ser conduzida por elas.
Pekka Ala-Pletllä, presidente da Nolda Corp., comunicação com R. A.
42
Burgelman, fall 2000.
43
Na verdade, os novos empreendimentos realizados no modo ECI muitas
vezes precisam ser aumentados com aquisições pequenas ou médias a
fim de ampliar num horizonte de tempo limitado até um tamanho que
torne o empreendimento relevante do ponto de vista empresarial. En-
tretanto, essas atividades de “construção estratégica” irão beneficiar-se
de já ter alguma iniciativa de negócio em andamento que ofereça uma
ideia sobre o que poderia ser a aquisição correta em primeiro lugar.
Nesse sentido, o ECI tem o potencial de exercer um papel importante
em uma ideia mais amplamente concebida da “capacidade de absorção”
da empresa. Sobre construção estratégica, ver Burgelman, “Managing
the Internal Corporate Venturing Process”, 33-49. Sobre capacidade de
absorção, ver W. M. Cohen and D. A. Levinthal, “Absorptive Capacity:
A New Perspective on Learning and Innovation”. Administrative Science
Quarterly 35, n. 1 (March 1990): 128-134.
ARTIGO 3-15
Organizações ambidestras: gestão
das mudanças evolucionárias e
revolucionárias*
Michael L. Tushman e Charles A. O’Reilly III
Todos os gestores enfrentam problemas para superar a
inércia e implementar inovações e mudanças. Mas por
que esse problema é recorrente? As organizações estão
repletas de pessoas sensíveis e normalmente lideradas
por gestores inteligentes. Por que qualquer outra coisa
que não seja a mudança incremental é tão difícil para
as organizações mais bem-sucedidas? E por que os
padrões de sucesso e fracasso são tão prevalentes por
meio das indústrias ao longo do tempo? Para manterem-
-se bem-sucedidos durante longos períodos, os gestores
e as organizações têm que ser ambidestros – capazes
de implementar não apenas as mudanças incrementais,
mas também as revolucionárias.
PADRÕES NA EVOLUÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Nas indústrias, existe um padrão no qual muitas vezes
o sucesso precede o fracasso. Entretanto, os estudos em
âmbito industrial não são muito úteis para ilustrar o que
realmente deu errado. Por que algumas vezes os gesto-
res são tão ineficientes para evoluir de um sucesso para
outro ainda maior? Para entender isso, precisamos olhar
para dentro das empresas e compreender as forças que
incidem sobre a gestão à medida que ela luta para gerir
a inovação e a mudança. Para isso, vamos examinar a
história de duas empresas, a RCA semicondutores e a
Seiko relógios, como elas lidaram com a síndrome do
sucesso seguido pelo fracasso.
A dura realidade do desafio das mudanças descontí-
nuas pode ser visto na Figura 1, que apresenta uma lista
das principais empresas de semicondutores ao longo de
um período de 40 anos. Em meados dos anos 1950, as
válvulas representavam um mercado de aproximada-
mente US$ 700 milhões. Naquela época, na então tec-
nologia de ponta das válvulas, havia grandes empresas,
como RCA, Sylvania, Raytheon e Westinghouse. Con-
tudo, entre 1955 e 1995, houve um rodízio quase com-
pleto na liderança do setor. Com o advento do transistor,
uma importante descontinuidade tecnológica, vemos os
*
Fonte: Reimpresso com a permissão da California Management
Review, 38/4 (Summer 1996): 8-30. Algumas das ideias contidas neste
artigo são trabalhadas com base em Michael L. Tushman and Charles A.
O’Reilly III, Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading
Organizational Change and Renewal (Boston, MA: Harvard Business
School Press, 1997).
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-15     471
FIGURA 1 Setor de semicondutores, 1955-1995
1955 1955 1965
(válvulas) (transistores) (semicondutores)
1. R.C.A. Hughes TI TI Motorola Intel
2. Sylvania Transitron Fairchild Fairchild TI NEC
3. General Electric Philco Motorola National NEC Toshiba
  4. Raytheon Sylvania GI Intel Hitachi Hitachi
  5. Westinghouse TI GE Motorola National Motorola
  6. Amperex GE RCA Rockwell Toshiba Samsung
  7. National Video RCA Sprague GI Intel TI
  8. Rawland Westinghouse Philco RCA Philips Fujitsu
  9. Eimac Motorola Transitron Philips Fujitsu Mitsubishi
10. Lansdale Clevite Raytheon AMD Fairchild Philips
Fonte: Adaptada de R. Foster, Innovation. The Attacker’s Advantage (New York, NY: Summit Books, 1986).
* VLSI (Very Large Scale Integration) é o processo de criação de circuitos integrados, combinando milhares de transistores em um único chip.
primórdios de uma notável reviravolta. Em 1965, novas
empresas como a Motorola e a Texas Instruments torna-
ram-se participantes importantes, enquanto a Sylvania
e a RCA começaram a desaparecer. Durante os 20 anos
seguintes, ainda outras empresas, como Intel, Toshiba
e Hitachi, tornaram-se as novas líderes, enquanto a
Sylvania e RCA saíram da classe de produto.
Por que esse padrão emergiu? Foi porque os gesto-
res e tecnologistas nas empresas de 1955, como Wes-
tinghouse, RCA e Sylvania, não compreenderam a tec-
nologia? Isso parece improvável. Na verdade, muitos
fabricantes de válvulas entraram no mercado de tran-
sistores, sugerindo que eles não apenas compreende-
ram a tecnologia, mas também a encararam como algo
importante. Embora do lado de fora parecesse que eles
haviam se comprometido com os transistores, o cenário
interno era bem diferente.
Dentro da RCA, ocorreram disputas implacáveis so-
bre se a empresa deveria entrar no negócio de transistores
e canibalizar o seu lucrativo negócio de válvulas. Havia
argumentos razoáveis que alegavam que o negócio dos
transistores era novo e os lucros incertos. Outros, sem
saberem se os transistores seriam um sucesso, sentiram
que era arriscado demais não acompanhar a nova tecno-
logia. Entretanto, mesmo se a RCA entrasse no negócio
de estado sólido, havia questões espinhosas a respeito de
como organizá-lo dentro da empresa. Como poderiam
gerir ambas as tecnologias? A divisão de estado sólido
deveria reportar-se ao chefe do grupo de eletrônicos, uma
pessoa rica em conhecimentos sobre válvulas?
Com a sua grande riqueza de recursos de marketing,
financeiros e tecnológicos, a RCA decidiu entrar no ne-
gócio. Historicamente, é comum que as empresas bem-
-sucedidas experimentem novas tecnologias.1 A Xerox,
1
A. Cooper and Smith, “How Established Firms Respond to Threatening
Tecnologies”, Academy of Management Executive, 16/2 (1992): 92-120.
1975
(circuitos 1982 1995
integrados) (VLSI*) (submícron)
por exemplo, desenvolveu as tecnologias de interface
com o usuário e de software, ainda que tenha deixado
para a Apple e a Microsoft implementá-las. A Western
Union desenvolveu a tecnologia de telefonia e permitiu
que a American Bell (AT&T) capturasse os benefícios.
Quase todas as empresas relativamente ricas podem ar-
car com os custos de explorar novas tecnologias. Como
muitas empresas antes deles, os gestores da RCA re-
conheceram os problemas de tentar participar de dois
jogos tecnológicos diferentes, mas, no fim, foram inca-
pazes de resolvê-los. Na falta de uma estratégia clara e
das diferenças culturais necessárias para concorrer em
ambos os mercados, a RCA fracassou.
Em seu estudo sobre essa indústria, Richard Foster
(então diretor da McKinsey & Company) observa:
Das 10 líderes em válvulas em 1955, apenas duas
restaram em 1975. Houve três variantes de erro nes-
ses estudos de caso. Primeira variante, a decisão de não
investir na nova tecnologia. Segunda variante, investir
após escolher a tecnologia errada. A terceira variante
é cultural. As empresas fracassaram por causa de sua
incapacidade de jogar dois jogos de uma só vez: ser
defensores eficazes do que se tornou rapidamente tec-
nologia obsoleta e agressores eficazes com as novas
tecnologias.2
Nessas empresas, os altos executivos foram víti-
mas do seu sucesso anterior e de sua incapacidade para
participar de dois jogos ao mesmo tempo. As empresas
novas, como Intel e Motorola, não foram confrontadas
com esses conflitos e essa inércia internos. À medida
que cresceram, foram capazes de se recriar, enquanto
outras empresas continuaram aprisionadas.
Ao contrário da RCA, considere o negócio de reló-
gios de pulso da Hattori-Seiko. Enquanto a Seiko era
R. Foster, Inovation: The Attacker’s Advantage (New York, NY: Summit
2
Books, 1986), p. 134.
472     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 2 Emprego na indústria suíça de relógios de
pulso, 1955-1985
N. de N. de
Ano empresas funcionários
1955 2.300 70.000
1965 1.900 84.000
1970 1.600 89.000
1975 1.200 63.000
1980 900 47.000
1985 600 32.000
a fabricante japonesa de relógios de pulso dominante
nos anos 1960, elas eram uma pequena participante nos
mercados globais (ver Figura 2). Inspirada por um dese-
jo de ser uma empresa líder global no negócio de reló-
gios de pulso e informada pela experimentação interna
entre as tecnologias de oscilação alternativas (quartzo,
mecânica e diapasão), os altos executivos da Seiko
fizeram uma aposta ousada. Em meados dos anos 1960,
a Seiko deixou de ser uma simples empresa de relógios
de pulso com movimento mecânico para tornar-se uma
empresa de relógios de pulso mecânicos e a quartzo. Esse
movimento para os relógios de pulso de baixo custo e alta
qualidade desencadeou mudanças por atacado dentro da
empresa e, por sua vez, dentro da indústria mundial de
relógios de pulso. Do mesmo modo que os transistores
substituíram as válvulas (para desgosto da RCA), os reló-
gios de pulso com movimento a quartzo substituíram os
relógios mecânicos. Embora os suíços tenham inventado
os movimentos a quartzo e diapasão, eles, nesse momen-
to da história, reinvestiram nos movimentos mecânicos.
Enquanto a Seiko e outras empresas japonesas prospera-
vam, a indústria suíça de relógios de pulso sofria muito.
Em 1980, a SSIH, a maior empresa suíça de relógios de
pulso, tinha menos da metade do tamanho da Seiko. No
final, a SSIH e a Asuag, as duas maiores empresas suíças
no setor, entraram em processo de falência. Só depois
que essas empresas foram retomadas pelos bancos suíços
e transformadas por Nicholas Kayek, a Suíça passou a
recapturar o mercado de relógios de pulso.
Então, o verdadeiro teste de liderança é ser capaz
de concorrer com êxito aumentando o alinhamento ou
ajuste entre estratégia, estrutura, cultura e processos,
preparando-se simultaneamente para as revoluções ine-
vitáveis exigidas pela mudança ambiental descontínua.
Isso requer habilidades organizacionais e gerenciais
para concorrer em um mercado maduro (onde o custo,
a eficiência e a inovação incremental são fundamentais)
e desenvolver novos produtos e serviços (onde inova-
ção radical, velocidade e flexibilidade são fundamen-
tais). Concentrar-se em qualquer um desses conjuntos
de habilidades é conceitualmente fácil. Infelizmente,
concentrar-se em apenas um deles garante o sucesso no
curto prazo, mas o fracasso no longo prazo. Os gestores
precisam ser capazes de fazer as duas coisas ao mesmo
tempo, ou seja, precisam ser ambidestros. O malaba-
rismo proporciona uma metáfora. Um malabarista que
seja muito bom em manipular uma única bola não é
interessante. Sua habilidade só é respeitada quando ele
é consegue manipular várias bolas ao mesmo tempo.
Esses pequenos exemplos são apenas duas ilus-
trações do padrão por meio do qual as empresas evo-
luem: períodos de mudança incremental, pontuados
por mudanças descontínuas ou revolucionárias. O
sucesso no longo prazo é marcado pelo maior alinha-
mento entre estratégia, estrutura, pessoas e cultura
por meio da mudança incremental ou evolucionária,
pontuada pela mudança descontínua ou revolucioná-
ria que exige a mudança simultânea em estratégia,
estrutura, pessoas e cultura. Essas mudanças descon-
tínuas quase sempre são impulsionadas por proble-
mas de desempenho organizacional ou por grandes
mudanças no ambiente da organização, como mudan-
ças tecnológicas ou na concorrência. Onde as em-
presas menos bem-sucedidas (p. ex., SSIH e RCA)
reagem aos abalos ambientais, as empresas mais
bem-sucedidas iniciam proativamente as inovações
que remodelam seus mercados (p. ex., Seiko).3
O QUE ESTÁ ACONTECENDO?
COMPREENDENDO OS PADRÕES DA
EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL
Esses padrões na evolução organizacional não são ex-
clusivos. Quase todas as organizações bem-sucedidas
evoluem ao longo de períodos relativamente longos de
mudança incremental pontuada por mudanças ambien-
tais e revolucionárias. Essas descontinuidades podem
ser impulsionadas por tecnologia, concorrentes, even-
tos reguladores ou mudanças importantes nas condi-
ções econômicas e políticas. Por exemplo, a desregu-
lamentação dos serviços financeiros e das empresas
aéreas provocou ondas de fusões e fracassos à medida
que as empresas lutavam para se reorientar para o novo
ambiente de concorrência. Mudanças políticas impor-
tantes no Leste Europeu e na África do Sul tiveram um
3
B. Virany, M. Tushman and E. Romanelli, “Executive Succession and
Organization Outcomes in Turbulant Environments”, Organization
Science, 3 (1992): 72-92; E. Romanelli and M. Tushman, “Organization
Transformation as Punctuated Equilibrium”, Acedemy of Management
Journal, 37 (1994): 1141-1166; M. Thusman and L. Rosenkopf, “On
the Organizational Determinants of Technological Change: Towards a
Sociology of Tecnological Evolution”, in B. Staw and L. Cummings,
eds., Research in organization Behavior, Vol. 14 (Greenwich, CT: JAI
Press, 1992); D. Miller, “The Architecture of Simplicity”, Academy of
Management Review, 18 (1993): 116-138; A. Meyer, G. Brooks and
J. Goes, “Environmental Jolts and Industry Revolutions”, Strategic
Management Journal, 6 (1990): 48-76.
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-15     473
impacto similar. A combinação da União Europeia e da
emergência da concorrência global nos setores auto-
mobilístico e de produtos eletrônicos mudou a base da
concorrência nesses mercados. A mudança tecnológica
nos microprocessadores alterou a face da indústria da
computação.
O fato preocupante é que o clichê sobre o ritmo cres-
cente da mudança parece ser verdadeiro. Mais cedo ou
mais tarde, as descontinuidades perturbam a coerência
que tem feito parte do sucesso da organização. A me-
nos que o seu ambiente de concorrência se mantenha
estável – uma condição cada vez mais improvável no
mundo de hoje –, as empresas devem se confrontar com
a mudança revolucionária. A causa subjacente desse pa-
drão pode ser encontrada em um lugar improvável: a
biologia evolucionária.
Padrões de inovação ao longo do tempo
Durante muitos anos, a teoria evolucionária biológica
propôs que o processo de adaptação ocorria gradual-
mente em longos períodos. O processo foi assumido
como de variação, seleção e retenção. As variações
ocorriam naturalmente dentro das espécies por meio
das gerações. As variações mais adaptadas ao ambiente,
ao longo do tempo, capacitariam as espécies a sobrevi-
verem e reproduzirem-se. Essa forma seria selecionada
porque perduraria, enquanto as formas menos adaptá-
veis se reproduziriam menos e diminuiriam com o pas-
sar do tempo. Por exemplo, caso o mundo se tornasse
mais frio e nevado, os animais mais brancos e com co-
berturas mais densas teriam vantagem e mais chance
de sobreviver. À medida que as mudanças climáticas
afetassem a vegetação, as espécies com pescoços mais
compridos ou bicos mais fortes poderiam sair-se me-
lhor. Dessa maneira, a variação levou à adaptação e à
adequação, as quais posteriormente foram retidas por
meio das gerações. Nessa primeira visão, o ambiente
mudou aos poucos e as espécies adaptaram-se lenta-
mente a essas mudanças. Existem amplas evidências de
que essa visão é válida.
Porém, essa perspectiva deixou passar uma questão
crítica: “O que aconteceria se o ambiente fosse caracte-
rizado não pela mudança gradual, mas por descontinui-
dades periódicas, como rápidas alterações climáticas ou
mudanças radicais na disponibilidade de alimentos?”.
Sob essas condições, uma dependência da mudança
gradual era uma passagem só de ida para a extinção.
Em vez da mudança lenta, as descontinuidades exigiam
uma versão diferente da teoria darwiniana – a do equi-
líbrio pontuado, em que longos períodos de mudança
gradual eram interrompidos periodicamente por des-
continuidades maciças. E depois? Sob essas condições,
a sobrevivência ou seleção vai para as espécies com as
características necessárias para tirar proveito do novo
ambiente. A evolução avança por meio de longos pe-
ríodos de mudança incremental pontuados por breves
períodos de mudança revolucionária ou descontínua.
Assim parece ser com as organizações. Todo um
campo de pesquisa sobre as organizações demonstrou
muitas semelhanças entre as populações de insetos e
animais e as populações de organizações. Esse cam-
po, conhecido como “ecologia organizacional”, apli-
cou com sucesso os modelos da ecologia populacional
ao estudo de conjuntos de organizações em áreas tão
diversas quanto vinícolas, jornais, automóveis, em-
presas de biotecnologia e restaurantes.4 Os resultados
confirmam que as populações de organizações estão
sujeitas às pressões ecológicas nas quais evoluem por
meio de períodos de adaptação incremental pontuados
por descontinuidades. As variações na estratégia e na
forma organizacionais são mais ou menos adequadas
às diferentes condições ambientais. As organizações e
os gestores mais capazes de se adaptar a um determi-
nado mercado ou ambiente competitivo prosperarão.
Ao longo do tempo, o mais adaptado sobrevive – até
que haja uma grande descontinuidade. Nesse ponto, os
gestores enfrentam um desafio de reconstituir suas or-
ganizações para que se ajustem ao novo ambiente. Os
gestores que tentam adaptar-se às descontinuidades por
meio do ajuste incremental têm pouca chance de êxito.
Os processos de variação, seleção e retenção que penei-
ram as populações de animais mais adaptados parecem
aplicar-se também às organizações.
Para compreender como essa dinâmica afeta as or-
ganizações, precisamos considerar duas ideias funda-
mentais: como as organizações crescem e evoluem e
como as descontinuidades afetam esse processo. Com
essa compreensão, podemos mostrar então como os
gestores podem lidar com as mudanças evolucionárias
e revolucionárias.
Crescimento organizacional e evolução Existe um
padrão que descreve o crescimento organizacional.
Todas as organizações evoluem seguindo a curva-S
familiar exibida na Figura 3. Por exemplo, considere
a história da Apple e como ela cresceu. Quando come-
çou, a Apple era menos uma organização e mais um
pequeno grupo de pessoas tentando projetar, produzir e
4
Existe uma extensa literatura que estuda as organizações que utilizam
modelos da ecologia populacional. Uma série de análises excelentes dessa
abordagem está disponível em M. Hannan and G. Carroll, Dynamics of
Organizational Populations (New York, NY: Oxford University Press,
1992); G. Carroll and M. Hannan, eds., Organization in Industry: Strategy,
Structure & Selection (New York, NY: Oxford University Press, 1995); J.
Baum and J. Sing, eds., Evolucionary Dynamics of Organizations (New
York, NY: Oxford University Press, 1994).
474     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 3 Equilíbrio e evolução organizacional
Ao longo do tempo, a adequação entre estratégia de unidade de negócio,
habilidades e cultura evolui para refletir as mudanças no mercado e na
tecnologia. Quando ocorrem essas mudanças, os gestores precisam
realinhar suas unidades para refletir os seus novos desafios estratégicos.
Estratégia
Tarefas
críticas
Pessoas
Organização
formal
Inovação Diferenciação
(variação) (seleção)
vender um produto novo, o computador pessoal. Com
o sucesso, vieram o início de uma organização formal,
papéis e responsabilidades atribuídos, alguns sistemas
rudimentares para contabilidade e folha de pagamento
e uma cultura com base nas expectativas compartilha-
das entre os funcionários a respeito de inovação, com-
prometimento e velocidade. Nesse estágio, o sucesso
era visto em termos da coerência entre estratégia,
estrutura, pessoas e cultura. Aqueles que se adapta-
ram aos valores da Apple e se comprometeram com as
normas culturais continuaram. Os que consideraram a
visão de Jobs e Wozniak muito cult saíram. Essa estru-
tura inicial estava alinhada com a estratégia e as tare-
fas críticas necessárias para implementá-la. O sucesso
fluiu não apenas do fato de ter um produto novo com
atributos desejáveis, mas também da capacidade da
organização para projetar, produzir, comercializar e
distribuir o novo PC. Os sistemas existentes rastrea-
vam os resultados e processos que eram importantes
para a implementação de uma estratégia de produto
único. A coerência entre os elementos de uma organi-
zação é fundamental para o alto desempenho em todos
os setores.
À medida que a empresa continuou a crescer com
êxito, ocorreram várias mudanças inexoráveis. Primei-
ro, ficou maior. Como isso ocorreu, adicionaram-se
mais estrutura e sistemas. Embora essa tendência para a
profissionalização enfrentasse a resistência de Jobs (que
se referia aos gestores profissionais como “patetas”), as
novas estruturas e os novos procedimentos eram neces-
Cultura
Custo
(retenção)
sários para a eficiência e o controle. Sem eles, o caos
teria reinado. À medida que a Apple ficou mais velha,
foram desenvolvidas novas normas sobre o que era im-
portante e aceitável e o que não seria tolerado. A cultura
mudou e refletiu os novos desafios. O sucesso na Apple
e em outras empresas baseia-se em aprender o que fun-
ciona e o que não funciona.
Inevitavelmente, até mesmo a estratégia da Apple
precisou mudar. A empresa de apenas um produto (o
PC da Apple e depois o seu sucessor, o Apple II) ago-
ra vendia uma ampla gama de produtos em mercados
cada vez mais competitivos. Em vez de uma estratégia
focada, a ênfase mudou para uma estratégia de merca-
do. A Apple não vendia mais somente para os usuários
de computadores pessoais, mas também para os mer-
cados educacional e industrial. Essa mudança estraté-
gica exigiu mais ajustes em estrutura, pessoas, cultura
e tarefas críticas. O que funcionava em uma empresa
menor e mais focada não era mais adequado para uma
Apple maior e mais diferenciada. O sucesso nessa fase
da evolução exigiu capacidade por parte da gestão para
realinhar a organização a fim de garantir a coerência
com a estratégia. A destituição bastante divulgada de
Jobs pelo conselho de administração da Apple refletiu o
julgamento dessas pessoas de que John Sculley tinha a
qualificação necessária para liderar uma empresa maior
e mais diversificada. A abordagem de Jobs era boa para
uma empresa menor e mais focada, mas inadequada
para os desafios que a Apple enfrentava em meados dos
anos 1980.

FIGURA 4 Duas forças invisíveis: ciclos tecnológicos e evolução
Inovação Inovação
de produto de processo
Taxa de inovação
Projeto
dominante n. 1
Fonte: Adaptada de J. Utterback, Mastering the Dynamics of Innovation (Boston, MA: Harvard Business
School Press, 1994).
Durante um longo período de sucesso, inevitavel-
mente ocorrem mais mudanças – algumas vezes im-
pulsionadas pela tecnologia, algumas vezes por con-
corrência, clientes ou regulamentação, outras vezes por
novas estratégias e maneiras de concorrer. À medida
que a classe de produto amadurece, a base da concor-
rência muda. Enquanto está nos estágios iniciais de uma
classe de produto, a concorrência baseia-se na variação
do produto; nos estágios finais da concorrência, muda
para atributos, eficiência e custo. Na evolução da Apple,
isso pode ser observado à medida que o PC da IBM
e os clones surgiram. O sistema operacional Windows
afrouxou o aperto que a Apple mantinha sobre a interfa-
ce gráfica de fácil utilização e desencadeou uma batalha
entre três sistemas operacionais incompatíveis – o Mac,
o OS/2 da IBM e o Microsoft Windows. Depois que o
Windows tornou-se o padrão da indústria nos sistemas
operacionais, a base da concorrência mudou para custo,
qualidade e eficiência. Confrontados com essas reali-
dades, os gestores da Apple mais uma vez tiveram que
realinhar a coerência entre estratégia, estrutura, pessoas
e cultura. O sucesso decorre da capacidade de superar a
concorrência nesse novo ambiente. Logo, o conselho de
administração substituiu Sculley como CEO em 1994
por Michael Spindler, que era considerado portador das
qualificações necessárias para comandar a empresa em
um mercado maduro. A tarefa de Spindler era enfatizar
as eficiências e as margens mais baixas exigidas pelos
mercados atuais e remodelar a Apple para concorrer
nesse novo mercado. Com o desempenho da empresa
SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-15     475
Inovação Inovação
de produto de processo
Evento de Projeto
substituição dominante n. 2
Tempo
estagnado, o conselho de administração optou por um
especialista em ambientes turbulentos, Gil Amelio, para
terminar o que Spindler não conseguiu.
Note como a Apple evoluiu ao longo de um período
de 20 anos. A mudança incremental ou evolucionária foi
pontuada por mudança descontínua ou revolucionária
conforme a empresa passou pelos três estágios de cres-
cimento na classe de produto: inovação, diferenciação
e maturidade. Cada um desses três estágios exigiu com-
petências, estratégias, estruturas, culturas e habilidades
de liderança diferentes. Essas mudanças impulsionam
o desempenho. Embora absolutamente necessária para
o sucesso no curto prazo, a mudança incremental não é
suficiente para o sucesso no longo prazo. Steve Jobs foi
bem-sucedido na Apple até o mercado tornar-se mais
diferenciado e exigir as qualificações de John Sculley.
Nem é surpresa que, como a indústria consolidou-se e
a concorrência enfatizou os custos, os gestores volta-
dos para as operações como Michael Spindler e, por
sua vez, Gil Amelio foram escolhidos para reorientar
a Apple.
Para o sucesso no longo prazo, as empresas preci-
sam reorientar-se periodicamente adotando novas estra-
tégias e estruturas necessárias para acomodar as mudan-
ças nas condições ambientais. Essas mudanças ocorrem
com frequência por meio de mudanças descontínuas –
mudanças simultâneas em estratégia, estruturas, habi-
lidades e cultura. Se um ambiente for estável e mudar
apenas de maneira gradual, como no caso das indús-
trias de cimento, é possível que uma organização evolua
476     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
lentamente por meio da mudança incremental contínua.
No entanto, muitos gestores aprenderam (para desgosto
dos seus acionistas) que a mudança evolucionária lenta,
em um mundo que muda rapidamente, é, como foi para
os dinossauros, um caminho para o cemitério.
Ciclos tecnológicos Apesar de o crescimento orga-
nizacional poder levar a uma necessidade periódica
de mudança descontínua, existe outro processo mais
fundamental que resulta em mudança. Trata-se de um
fenômeno universal que ocorre em todas as indústrias
e que não é amplamente avaliado pelos gestores. Con-
tudo, ele é fundamental para compreender quando e por
que a mudança revolucionária é necessária: a dinâmica
da inovação de produtos, serviços e processos, os pro-
jetos dominantes e os eventos de substituição, juntos,
compõem os ciclos tecnológicos. A Figura 4 mostra o
contorno geral desse processo.5
Em qualquer classe de produto ou serviço (p. ex.,
microprocessadores, automóveis, fraldas para bebês,
contas bancárias empresariais), existe um padrão de
concorrência comum que descreve o desenvolvimento
da classe ao longo do tempo. Como mostra a Figura
4, os ciclos tecnológicos começam com a proliferação
da inovação nos produtos ou serviços à medida que o
novo produto ou serviço ganha aceitação. Pense, por
exemplo, na introdução dos videocassetes. Inicialmen-
te, apenas alguns clientes os adquiriram. Com o tempo,
conforme a demanda aumentou, havia cada vez mais
concorrência entre os formatos Beta e VHS. Em algum
ponto, surgiu um design que se tornou o padrão prefe-
rido pelos consumidores (ou seja, o VHS). Depois que
isso ocorreu, a base da concorrência deslocou-se para o
preço e os atributos, não para o produto ou a concepção
dos serviços. O surgimento desse projeto dominante
transforma a concorrência na classe de produto.6 Uma
vez que fica claro que o projeto dominante surgiu, a
base da concorrência desloca-se para a inovação de pro-
cessos, levando à diminuição dos custos e acrescentan-
5
M. Tushman and L. Rosenkopf, “On the Organizational Determinants
of Technological Change: Towards a Sociology of Technological
Evolution”, in B. Staw and L. Cummings, eds., Research in Organization
Behavior, Vol. 14 (Greenwich, CT: JAI Press, 1992); M. Tushman
and P. Anderson, “Technological Discontinuities and Organization
Environments”, Administrative Science Quartely, 31 (1986): 439-465;
Abernathy and K. Clark, “Innovation: Mapping the Winds of Creative
Destruction”, Research Policy, 1985, pp. 3-22; J. Wade, “Dynamics of
Organizational Communities and Tecnological Bandwagons”, Strategic
Management Journal, 16 (1995): 111-133; J. Baum and H. Korn,
“Dominant Designs and Population Dynamics in Telecommunications
Services”, Social Science Research, 24 (1995): 97-135.
6
Para um tratamento mais completo desse assunto, ver J. Utteback,
Mastering the Dynamics of Innovation (Boston, MA: Harvard Business
Scholl Press, 1994). Ver também R. Burgelman & A. Grove, “Strategic
Dissonance” California Management Review, 38/2 (Winter 1996): 8-28.
do atributos. Em vez de concorrer por meio da inova-
ção do produto ou serviço, as estratégias bem-sucedidas
agora enfatizam a compatibilidade com o padrão e a
melhoria da produtividade. Essa concorrência continua
até que haja um novo evento de substituição importante
do produto, serviço ou processo e o ciclo tecnológico
comece novamente à medida que a base da concorrên-
cia desloca-se novamente para a variação do produto ou
serviço (p. ex., os CDs substituindo as fitas de áudio). À
medida que os ciclos tecnológicos evoluem, as bases da
concorrência deslocam-se dentro do mercado. Confor-
me as empresas mudam suas estratégias, elas também
têm que realinhar suas organizações para realizar os
novos objetivos estratégicos. Normalmente, isso exige
uma mudança revolucionária.
Um exemplo do desenvolvimento do automóvel aju-
dará a mostrar como essas mudanças podem ser drásticas
para as organizações. Na virada do século, as bicicletas
e as carruagens foram ameaçadas pelas “carruagens sem
cavalos”, em pouco tempo chamadas de automóvel. No
início dessa nova classe de produto, houve uma grande
concorrência entre as tecnologias alternativas. Por exem-
plo, havia várias fontes de energia alternativas concor-
rentes – motores a vapor, bateria e combustão interna.
Havia também vários mecanismos de direção diferentes
e arranjos do compartimento de passageiros. Em um tem-
po bem curto, no entanto, surgiu o consenso de que deter-
minados atributos deviam ser padrão – ou seja, surgiu um
projeto dominante. Ele consistia em um motor de com-
bustão interna, volante à esquerda (nos Estados Unidos),
pedal de freio à direita e embreagem à esquerda (este
projeto dominante foi otimizado no Ford Modelo T). De-
pois do surgimento desse padrão, a base da concorrência
deslocou-se das variações na aparência do automóvel e
de como ele era movido para os atributos e o custo. A
nova arena competitiva enfatizava os preços mais baixos
e os segmentos de mercado diferenciados, não a variação
do produto. A obrigação dos gestores era mudar suas es-
tratégias e organizações para concorrer nesse mercado.
Os que foram incapazes de gerir essa transição fracassa-
ram. Padrões similares podem ser vistos em quase todas
as classes de produto (p. ex., computadores, telefones,
fast-food, lojas de varejo).
Com um pouco de imaginação, é fácil perceber
quais são os desafios gerenciais nesse ambiente. Dei-
xando de lado as pressões para o crescimento e o suces-
so, os gestores devem reajustar continuamente suas es-
tratégias e realinhar suas organizações para que reflitam
a dinâmica subjacente das mudanças tecnológicas em
seus mercados. Essas mudanças não são impulsionadas
por modismos, mas refletem a obrigação de mudanças
fundamentais na tecnologia. Essa dinâmica é uma cau-
sa poderosa do equilíbrio e pode exigir uma mudança
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-15     477
revolucionária em vez de incremental. Esse padrão
ocorre em indústrias tão diversas quanto as de compu-
tadores e cimento; a única questão é a frequência com
que esses ciclos se repetem. Em face de uma descon-
tinuidade, a opção da mudança incremental provavel-
mente não é viá­vel. O perigo é que, ante uma mudança
descontínua, as empresas que têm sido bem-sucedidas
possam sofrer de inércia letal, que resulta da coerência
que fez a empresa ser bem-sucedida em primeiro lugar.
A SÍNDROME DO SUCESSO: A COERÊNCIA
COMO ARMADILHA GERENCIAL
Os gestores, como arquitetos de suas organizações, são
responsáveis por conceber suas unidades de maneira
que se encaixem melhor em seus desafios estratégicos.
A coerência interna entre estratégia, estrutura, cultura
e pessoas impulsiona o desempenho no curto prazo.7
Entre 1915 e 1960, a General Radio tinha uma estraté-
gia de equipamentos eletrônicos de alta qualidade e alto
preço com uma estrutura funcional folgada, práticas de
promoção interna e domínio da engenharia na tomada
de decisão. Todas essas coisas atuavam juntas para pro-
porcionar um sistema muito coerente e, por sua vez,
uma organização altamente bem-sucedida. No entanto,
a estratégia e a coerência organizacional que fizeram da
General Radio um sucesso durante 50 anos tornaram-
-se, por causa da grande mudança tecnológica e com-
petitiva, uma receita para o fracasso nos anos 1960. Só
depois de uma mudança revolucionária que incluiu uma
nova estratégia e mudanças simultâneas de estrutura,
pessoas e cultura, a nova empresa, agora com o nome
de GenRad, foi capaz de concorrer novamente com as
semelhantes Hewlett-Packard e Tektronix.8
As empresas de sucesso aprendem o que funciona
bem e incorporam isso em suas operações. É disso que
trata a aprendizagem organizacional, ou seja, utilizar as
informações do mercado para refinar continuamente a
organização, tornando-a cada vez melhor para cumprir
sua missão. A falta de coerência (ou inconsistência in-
terna em estratégia, estrutura, cultura e pessoas) nor-
malmente é associada aos problemas de desempenho
atuais da empresa. Além disso, como o ajuste entre es-
tratégia, estrutura, pessoas e processos nunca é perfei-
to, alcançar a coerência é um processo permanente que
requer a melhoria contínua e a mudança incremental.
7
D. Nadler and M. Tushman, Competitive by Design (New York, NY:
Oxford University Press, in press); D. Nadler and M. Tusman, “Beyond
Charismatic Leaders: Leadership and Organization Change”, California
Management Review (Winter 1990): 77-90.
8
Ver M. Tushman, W. Newman and E. Romanelli, “Convergence and
Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organizational Evolution”,
California Management Review, 29/01 (Fall 1986): 29-44.
FIGURA 5 A síndrome do sucesso
Ajuste Sucesso
Tamanho e idade Inércia
• Estrutural
• Cultural
Sucesso nos Fracasso quando
mercados estáveis os mercados mudam
Com a mudança evolucionária, os gestores são capazes
de alterar incrementalmente suas organizações. Dado
que essas mudanças são comparativamente pequenas, a
incoerência injetada pela mudança é controlável. O pro-
cesso de realização de mudanças incrementais é bem
conhecido, e a incerteza criada nas pessoas afetadas por
tais mudanças está dentro dos limites toleráveis. O sis-
tema global se adapta, mas não se transforma.
Quando realizada efetivamente, a mudança evolu-
cionária é uma parte fundamental do sucesso no cur-
to prazo, mas há um lado negro nesse sucesso. Como
descrevemos no caso da Apple, o sucesso fez com que
a empresa ficasse maior e mais velha. As empresas
mais velhas e maiores desenvolvem inércia estrutural
e cultural – o equivalente organizacional de um nível
de colesterol elevado. A Figura 5 mostra o paradoxo do
sucesso. À medida que as empresas crescem, elas de-
senvolvem estruturas e sistemas para lidar com a maior
complexidade do trabalho. Essas estruturas e sistemas
estão interligados de modo que as mudanças propostas
tornam-se mais difíceis e mais caras e exigem mais tem-
po para serem implementadas, especialmente se forem
modificações pequenas e incrementais. Isso resulta na
inércia estrutural – uma resistência à mudança radica-
da no tamanho, na complexidade e na interdependência
em estruturas, sistemas, procedimentos e processos da
organização.
Bem diferente e bem mais penetrante do que a inér-
cia estrutural é a inércia cultural que advém da idade e
do sucesso. À medida que as organizações envelhecem,
parte da sua aprendizagem está incorporada nas expec-
tativas compartilhadas sobre como as coisas devem
ser feitas. Algumas vezes, isso pode ser observado em
normas informais, valores, redes sociais e nos mitos, his-
tórias e heróis que evoluíram ao longo do tempo. Quanto
mais bem-sucedida for uma organização, as normas, os
valores e as lições se tornarão mais institucionalizados
ou impregnados. Quanto mais institucionalizados forem
esses aspectos, maior será a inércia cultural – maior a
complacência e a arrogância organizacionais. Nos am-
bientes relativamente estáveis, a cultura da empresa
478     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 6 Empresas mencionadas recentemente nas publicações de negócios
A cultura como um fator no sucesso ou na dificuldade
Hewlett-Packard British Airways Federal Express
Oki Electric Kodak Sears
Johnson & Johnson Allied Signal
General Electric Home Depot Pepsico
Silicon Graphics McKinsey Philips
Motorola Royal Dutch/Shell
Levi Strauss Southwest Airlines
Microsoft PPG
Samsung Nike
Siemens Saturn
Nordstrom IBM Nissan
Procter & Gamble Tenneco
Coca Cola Broken Hill Proprietary Ford
Lucky-Goldstar Goldman, Sachs NUMMI
SBC Warburg Westinghouse United Airlines
Apple Bear Stearns
Swiss Bank Corp Rubbermaid Unilever
Nokia Matsushita Salomon
Intel Chrysler
Aetna Medtronics
é um componente fundamental do seu sucesso. A cul-
tura é uma maneira efetiva de controlar e coordenar as
pessoas sem sistemas de controle formais elaborados e
rígidos. Contudo, quanto confrontada com a mudança
descontínua, a mesma cultura que fomentou o sucesso
pode tornar-se rapidamente uma barreira importante para
a mudança. Quando Lou Gerstner assumiu o papel de
CEO da IBM, ele reconheceu que a simples criação de
uma nova estratégia não era a solução para a situação
difícil da empresa. Segundo Gerstner, “Acertar a cultu-
ra é a parte mais importante – e mais difícil – de uma
transformação corporativa”.9 A inércia cultural, por ser
tão efêmera e difícil de atacar diretamente, é uma razão
fundamental para os gestores não conseguirem introduzir
com êxito uma mudança revolucionária – mesmo quando
sabem que ela é necessária.
O PARADOXO DA CULTURA
O paradoxo de a cultura ajudar ou dificultar as empre-
sas enquanto concorrem pode ser encarado de várias
maneiras. Considere, por exemplo, a lista de empresas
apresentada na Figura 6. São empresas com histórias re-
centes nas publicações de negócios e nas quais a cultura
empresarial era vista como parte do sucesso ou fracasso
da organização. O mais notável nessa lista é a diversida-
de. A importância da cultura organizacional transcende
o país, o setor e o tamanho da empresa. Seja a gigante
Samsung dos produtos eletrônicos, um banco de Hong
L. Hays, “Gerstner Is Struggling as He Tries to Change Ingrained IBM
9
Culture”, Wall Street Journal, May 13, 1994.
Deutsche Bank
Bausch & Lomb
Applied Materials
General Motors
WalMart
Boeing
Rover
British Petroleum
Kao
Kong, o conglomerado americano Allied Signal, uma
empresa de alta tecnologia como a Applied Materials ou
de baixa tecnologia como a Nordstrom, ou fabricantes
de veículos como a Nissan, Rover ou General Motors,
a cultura parece ser um fator fundamental no desempe-
nho da empresa. A linguagem utilizada para descrever
a importância da cultura muitas vezes é similar. Yukata
Kume, presidente da Nissan, observou:
A tarefa mais desafiadora com a qual me deparei quando
me tornei presidente cinco anos atrás foi reformar a cultura
corporativa [...]. Decidi que a principal razão de nosso sofri-
mento ou de nossa situação comercial complicada reside na
própria Nissan.10
Na GE, Jack Welch comentou sobre as exigências
futuras nas organizações: “Nos anos 1990, os heróis, os
vencedores, serão empresas inteiras que desenvolveram
culturas que, em vez de temerem o ritmo da mudança,
saboreiam-no”.11
Embora publicações sobre sucessos e fracassos não
sejam prova de nada, elas mostram uma janela interes-
sante sobre as preocupações dos executivos e dos jorna-
listas experientes. Seja a questão de a Nike conseguir ex-
portar sua cultura “Just Do It” para ajudar a impulsionar
o crescimento global ou de a Nokia, uma fabricante fin-
landesa de telefones celulares, irradiar a sua densa cul-
tura a tempo de concorrer no dinâmico mercado de te-
lecomunicações, os desafios da gestão são semelhantes:
J. Kotter and N. Rothbard, “Cultural Change at Nissan Motors”, Harvard
10
Business School Case, #9-491-079, July 28, 1993.
“Today’s Leaders Look to Tomorrow”, Fortune, March 26, 1990, p. 31.
11
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-15     479
“Como os gestores podem diagnosticar e moldar ativa-
mente as culturas organizacionais para executar as es-
tratégias de hoje e criar as capacitações necessárias para
inovar, atendendo as exigências competitivas do ama-
nhã?”. Para ajudar a focar e enquadrar a questão crucial
de gerir a cultura, vamos refletir com base em alguns
exemplos nos quais a cultura organizacional ajudou as
empresas a ter sucesso ou foi uma parte importante do
seu problema em adaptar-se às novas circunstâncias.
Aqui está a boa notícia
Primeiro, considere a notável transformação da British
Airways. Em 1981, a empresa perdeu quase US$ 1 bi-
lhão. Seus clientes costumavam se referir às iniciais
da empresa “BA” como “Terrívelmente Sangrenta”
(Bloody Awful). Pergunte a qualquer passageiro sobre
as experiências com a BA durante esse período e você
ouvirá histórias de pavor. Até mesmo os funcionários
estavam envergonhados. Um deles afirmou o seguinte:
“Lembro-me de ir a festas no final dos anos 1970. Se
você quisesse ter uma conversa civilizada, não poderia
dizer que trabalhava na British Airways, pois, invaria-
velmente, acabaria ouvindo as experiências, geralmente
desagradáveis, de pessoas que utilizaram os serviços da
empresa”.12 Quando o governo britânico anunciou que
a empresa havia sido privatizada, o jornal Financial
Times torceu o nariz e afirmou que poderia ser que al-
guns investidores comprassem as ações, mas somente
porque, “em todo mercado, há alguns masoquistas”.
Cinco anos mais tarde, porém, os lucros da BA
eram os mais altos no setor, 94% dos seus funcioná-
rios compraram ações em 1987 quando a empresa foi
privatizada e os passageiros faziam declarações como:
“Não consigo dizer como a minha lembrança da British
Airways como empresa e a experiência que tive 10 anos
atrás contrastam com o que penso hoje. A melhoria no
serviço é verdadeiramente notável”. O que contribui
para essa reviravolta? A resposta está, em grande parte,
na revolução cultural engendrada pelos altos executi-
vos, Lord King e Sir Colin Marshall.
Após decidir que estava no negócio de serviços e
não no de transportes, a British Airways colocou toda
a sua mão de obra de 37 mil pessoas em um programa
de mudança cultural de dois dias, denominado “Co-
locando as pessoas em primeiro lugar”. Quase todos
os 1.400 gestores passaram por uma versão de cinco
dias chamada de “Gerenciando as pessoas em primeiro
lugar” (MPF – “Managing people first”). A princípio,
esse programa não é conceitualmente exclusivo. O que
J. Leahey, “Changing the Culture at British Airways”, Harvard Business
12
School Case, #9-491-009, 1990.
separa o MPF da maioria das sessões de treinamento
da gestão é a sua magnitude, a consistência com que
foi aplicado e o apoio da alta gestão. Colin Marshall,
o CEO, o chamou de “o programa mais importante em
funcionamento” na BA e lecionou em quase todas as 64
turmas de MPF.13
A ênfase no esforço de mudança cultural na BA foi
na introdução da nova cultura, estabelecendo um esque-
ma de avaliação que media não só o que os gestores
faziam, mas como o faziam, e um programa de com-
pensação com bônus de até 20% com base em como os
gestores se comportavam. Os gestores da BA reconhe-
cem que qualquer empresa aérea é capaz de embarcar
passageiros e atravessar o Atlântico com eles. A BA en-
tende que está no setor de serviços e que qualquer van-
tagem competitiva precisa estar no serviço que oferece
aos clientes. Como observou o chefe do programa, Bob
Nelson: “O problema com o atendimento ao cliente é
que você pode treinar macacos para sorrirem e fazerem
contato visual, mas o que fazer quando aparece uma
necessidade fora dos padrões?”.14
Praticamente com a mesma mão de obra, voando em
grande parte as mesmas rotas e usando a mesma tecno-
logia, a British Airways tornou-se uma das principais
empresas aéreas do mundo. Sua vantagem competitiva
não está na estratégia ou na tecnologia, mas em uma
cultura partilhada por toda a organização que propor-
ciona um nível de serviço que os concorrentes conside-
raram difícil de imitar. A lição que precisamos explorar
é como os altos executivos conseguiram gerir a cultura
para proporcionar vantagem competitiva. O que foi que
fizeram que os concorrentes não têm conseguido fazer?
Histórias de sucesso semelhantes são abundantes.
Considere um fenômeno no setor de varejo de vestuá-
rio, a Nordstrom. Enquanto empresas como a Federated,
Macy’s e Carter-Hawley-Hale lutavam com a falência,
a Nordstrom cresceu de 36 lojas e 9 mil funcionários
em 1983 para 76 lojas e mais de 35 mil funcionários em
1995, com vendas médias por metro quadrado equiva-
lentes ao dobro da média do setor. O que contribui para
a vantagem competitiva da Nordstrom? Uma leitura
atenta da literatura sobre estratégia sugerirá rapidamen-
te que não são os fatores comuns, como barreiras para
a entrada, poder sobre fornecedores e clientes ou au-
sência de rivalidade no setor. O setor de varejo é muito
competitivo, e os compradores e fornecedores mudam
facilmente de uma empresa para outra. Não é a localiza-
ção, a mercadoria, a aparência das lojas ou mesmo um
piano no saguão. Tudo isso é facilmente imitável. Mas,
L. Bruce, “British Airways Jolts Staff with a Cultural Revolution”,
13
International Management, March 7, 1987, pp. 36-38.
Ib.
14
480     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
como qualquer pessoa que tenha feito compras na Nor-
dstrom sabe, é o serviço notável prestado por ela que a
diferencia dos seus concorrentes. Para prestar esse ser-
viço, a Nordstron conta que não se baseia em controles
formais manifestos em políticas, procedimentos e su-
pervisão atenta, mas, sim, em sua cultura, caracterizada
por um conjunto de normas e valores que proporcionam
um sistema de controle social. Esse sistema é utilizado
para coordenar as atividades diante da necessidade de
mudança e permite à Nordstrom satisfazer as exigências
fora do padrão que são o verdadeiro teste do serviço.
Aqui está a má notícia
Até agora contamos histórias felizes em que os gestores
utilizaram com êxito a cultura organizacional para pro-
porcionar vantagem competitiva. Mas também temos
histórias infelizes para contar em igual quantidade; his-
tórias em que a cultura da empresa algumas vezes está
ligada ao fracasso. E, como foi sugerido anteriormente,
o paradoxo muitas vezes é que a cultura associada ao
sucesso anterior da empresa passa a fazer parte do seu
fracasso. Pense um pouco sobre dois ícones do sucesso
empresarial americano e as dificuldades que enfrentam
hoje: IBM e Sears. (Embora utilizemos essas empresas,
o fenômeno é mundial).
Entre 1990 e 1993, a IBM perdeu um total de US$ 14
bilhões, com US$ 8,1 bilhões perdidos apenas em 1993.
Como isso pode acontecer? Certamente o negócio de
computadores é algo complexo. A IBM foi e ainda é
uma grande empresa, o que complica o processo de
tomada de decisão. Todavia, muitas pessoas presumi-
velmente inteligentes eram contratadas especificamente
para antecipar as mudanças e garantir que a empresa
estivesse preparada para encará-las. Como então pode-
mos explicar essa falha, uma falha que custou o empre-
go de quase 200 mil pessoas e uma perda de bilhões
de dólares aos acionistas? Seria errado subestimar as
dificuldades complexas para gerir uma empresa do ta-
manho da IBM. Certamente, a resposta tem que incluir
aspectos de estratégia, concepção organizacional, tec-
nologia e pessoas.
Entretanto, talvez a parte mais importante da res-
posta a essa pergunta, e certamente uma parte de qual-
quer solução, esteja na cultura da IBM. Uma cultura
caracterizada por foco interno, procedimentos extensos
para resolver questões por meio de consenso e “recuo”,
uma arrogância cultivada pelo sucesso anterior e uma
sensação de direito que garantia os empregos sem uma
contrapartida de alguns funcionários. Essa cultura –
disfarçada sob as antigas crenças básicas da IBM em
excelência, satisfação do cliente e respeito pelo indiví-
duo – manifestava-se em normas que levavam a uma
preocupação com os procedimentos internos, e não à
compreensão da realidade das mudanças de mercado.
Em uma carta aos acionistas no relatório anual de 1993,
o CEO Lou Gerstner afirma: “Temos sido burocráti-
cos e preocupados demais com a nossa própria visão
de mundo”. Ele encara como uma de suas tarefas mais
duras e importantes mudar essa cultura entrincheirada
e patriarcal para uma cultura caracterizada por um sen-
so de urgência. Sem essa mudança, Gerstner acredita
que a IBM continuará a desperdiçar seu talento e sua
tecnologia.
Embora ocorra em um contexto industrial muito di-
ferente, um drama similar está se desenrolando na Sears,
a grande varejista americana. Mais uma vez, o quadro
é complicado e seria errado simplificá-lo. Os contornos
gerais do problema são, porém, facilmente visíveis. Até
1991, a Sears era a maior varejista nos Estados Unidos,
com mais de 800 lojas e 500 mil funcionários, incluindo
mais de 6 mil na sede, a Torre Sears em Chicago. Du-
rante décadas, ela foi a loja de departamentos da família
nos Estados Unidos, um lugar onde se podia comprar
qualquer coisa de vestuário, ferramentas e utensílios de
cozinha. No entanto, em meados da década de 1980, o
problema começou a vir à tona. A participação de mer-
cado havia caído em 15% do seu alto valor nos anos
1970, o preço da ação despencou em 40% desde que
Edward Bennan havia se tornado CEO em 1985, e os
custos elevados crônicos criaram dificuldades para a
Sears equiparar-se aos preços dos concorrentes, como
Walmart, Kmart, Circuit City, Home Depot e outras lo-
jas especializadas de baixo custo.15
Sob a liderança de Brennan, a Sears fez uma série
de mudanças estratégicas na tentativa de na tentativa
de parar de escorregar. Contudo, a execução da estra-
tégia foi sombria. Observadores e analistas atribuíram
o fracasso à incapacidade de Brennan para remodelar a
velha cultura Sears que, como observou um respeitado
analista, era uma
cultura arraigada em uma longa tradição de dominação do
setor varejista […]. Mas esse sucesso cultivou nos executi-
vos da Sears uma arrogância e um foco interno que era quase
xenofóbico. Um outro analista observou que o problema
principal com a Sears é que os gestores e os executivos são
tão doutrinados na tradição do passado de glórias e tão ent-
rincheirados em uma burocracia esmagadora que não conse-
guem mudar com facilidade.16
15
Ver, por exemplo, D. Katz, The Big Store: Inside the Crisis and
Revolution at Sears (New York, NY: Viking, 1987); S. Caminiti, “Sears’
Need: More Speed”, Fortune, July 15, 1991, pp. 88-90.
16
S. Strom, “Further Prescriptions for the Convalescent Sears”, New York
Times, October 10, 1992.
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-15     481
A velha cultura Sears, como a velha cultura IBM,
era um produto do seu sucesso: orgulhosa, focada inter-
namente e resistente à mudança.
A lição é simples: a cultura organizacional é uma cha-
ve tanto para o sucesso no curto prazo quanto, a menos
que seja gerida corretamente, para o fracasso no longo
prazo. A cultura pode proporcionar vantagem competiti-
va, mas, como temos visto, ela também pode criar obs-
táculos para a inovação e a mudança necessárias para
se obter sucesso. Em face das mudanças importantes na
tecnologia, regulamentação ou concorrência, os grandes
gestores compreendem essa dinâmica e gerem de manei-
ra eficiente as exigências de curto prazo para aumentar a
coerência e reforçar a cultura atual e a necessidade perió­
dica de transformar sua organização e recriar a cultura
de sua unidade. Essas transformações organizacionais
envolvem mudanças fundamentais na estrutura e nos
sistemas da empresa, bem como em sua cultura e com-
petências. Onde a mudança na estrutura e nos sistemas
é simples, a mudança cultural não é. A questão de gerir
ativamente as culturas da organização que podem lidar
tanto com a mudança incremental quanto com a mudança
descontínua talvez seja o aspecto mais exigente na gestão
da inovação e mudança estratégicas.
ORGANIZAÇÕES AMBIDESTRAS: DOMINANDO
AS MUDANÇAS EVOLUCIONÁRIA E
REVOLUCIONÁRIA
O dilema enfrentado por gestores e organizações é claro.
No curto prazo, eles precisam aumentar constantemente
o ajuste ou alinhamento da estratégia, estrutura e cultura.
Esse é o mundo da mudança evolucionária. Mas isso não
é o bastante para o sucesso sustentado. No longo prazo,
os gestores podem ser obrigados a destruir o mesmo ali-
nhamento que tornou a sua organização bem-sucedida.
Para os gestores, isso significa funcionar parte do tempo
em um mundo caracterizado por períodos de estabilidade
relativa e inovação incremental, e parte do tempo em um
mundo caracterizado pela mudança revolucionária. Es-
sas exigências gerenciais contrastantes obrigam os ges-
tores a destruir periodicamente o que foi criado a fim de
reconstruir uma nova organização mais adequada para a
próxima onda de concorrência ou tecnologia.17
17
D. Hurst, Crisis and Renewal (Boston, MA: Harvard Business School
Press, 1995); R. Burgelman, “Intra-organizational Ecology of Strategy
Making and Organizational Adaptation”, Organizational Science, 2/3
(1991): 239-262: K. Eisenhardt and B. Tabrizi, “Accelaration Adaptive
Processes”, Administrative Science Quartely, 40/1 (1995): 84-110; J.
Morone, Winning in High Tech markets (Boston, MA: Harvard Business
School Press, 1993); M. Iansiti and K. Clark “Integration and Dynamic
Capability”, Industry and Corporation Change, 3/3 (1994): 557-606;
D. Leonard-Barton, Wellspring of Knowledge (Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1995).
As organizações ambidestras são necessárias para li-
dar com o paradoxo do sucesso: a capacidade de acom-
panhar simultaneamente as inovações incremental e
descontínua e de mudar os resultados de abrigar múlti-
plas estruturas, processos e culturas contraditórios den-
tro da mesma empresa. Há bons exemplos de empresas
e gestores que obtiveram sucesso em equilibrar essas
tensões. Para exemplificar mais concretamente como
as empresas podem fazer isso, considere três organi-
zações ambidestras bem-sucedidas: Hewlett-Pacarkd
(HP), Johnson & Johnson (J&J) e ABB (Asea Brown
Boveri). Cada uma delas tem sido capaz de concorrer
em segmentos de mercado maduros por meio da inova-
ção incremental e em mercados e tecnologias emergen-
tes por meio da inovação descontínua. Cada uma delas
tem tido êxito em vencer ao adotar tanto a mudança
evolucionária quanto a revolucionária.
Em um nível, são empresas muito diferentes. A HP
concorre nos mercados como o de instrumentos, com-
putadores e redes. A J&J está nos produtos de consu-
mo, farmacêuticos e médicos profissionais, variando de
suturas a equipamento cirúrgico endoscópico. A ABB
vende usinas, equipamentos elétricos de transmissão,
sistemas de transporte e controles ambientais. Contudo,
cada uma delas têm sido capaz de renovar-se periodi-
camente e produzir fluxos de inovação. A HP passou de
uma empresa de instrumentos para uma empresa de mi-
nicomputadores, depois para uma empresa de computa-
dores pessoais e, daí, para uma empresa de redes. A J&J
passou dos produtos de consumo para os farmacêuticos.
A ABB deixou de ser uma empresa de engenharia lenta
e pesada, com base principalmente na Suécia e Suíça,
e tornou-se uma concorrente global agressiva com in-
vestimentos importantes no Leste Europeu e no Extre-
mo Oriente. Apesar das diferenças, cada uma delas tem
sido ambidestra de maneiras similares.
Arquiteturas organizacionais
Embora o tamanho combinado dessas três empresas
represente mais de 350 mil funcionários, cada uma
encontrou uma maneira comum de continuar pequena
enfatizando os grupos autônomos. Por exemplo, a J&J
tem mais de 165 empresas operando separadamente que
lutam incansavelmente por novos produtos e mercados.
A ABB conta com mais de 5 mil centros de lucros,
tendo 50 pessoas em média em cada um deles. Esses
centros funcionam como empresas pequenas. A HP tem
mais de 50 divisões independentes e uma política de
segmentar as divisões sempre que uma unidade fica
com mais de mil pessoas, aproximadamente. A lógica
nessas organizações é manter as unidades pequenas
e autônomas, de modo que os funcionários tenham a
sensação de propriedade e sejam responsáveis por seus
482     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
próprios resultados. Isso estimula uma cultura de auto-
nomia e de assumir riscos que não poderia existir em
uma organização grande e centralizada. Nas palavras
de Ralph Larsen, CEO da J&J, essa abordagem “pro-
porciona um senso de propriedade e responsabilidade
por uma empresa que você simplesmente não consegue
obter de qualquer outra maneira”.18
Entretanto, a dependência de unidades pequenas e
autônomas não é obtida à custa do tamanho da empre-
sa ou da velocidade de execução. Essas empresas tam-
bém retêm os benefícios do tamanho, especialmente no
marketing e na manufatura. A ABB reavalia continua-
mente a localização das fábricas instaladas em todo o
mundo. A J&J usa sua marca e seu marketing para ala-
vancar novos produtos e tecnologias. A HP utiliza suas
relações com os varejistas desenvolvidas a partir do seu
negócio de impressoras para comercializar e distribuir
sua própria linha de computadores pessoais. Mas elas
fazem isso sem pesadas equipes encontradas em outras
empresas. Barnevik reduziu a hierarquia da ABB a qua-
tro níveis e a uma sede com 150 funcionários, mantendo
propositadamente a estrutura fluida. Na sede da J&J,
existem aproximadamente mil pessoas, mas nenhum
planejamento estratégico é feito pela empresa. O papel
do centro é estabelecer a visão e examinar o desem-
penho das 165 empresas operantes. Na HP, o ex-CEO
John Young reconheceu, no início dos anos 1990, que
a estrutura mais descentralizada que a empresa havia
adotado na década de 1980 para coordenar seu negó-
cio de minicomputadores resultou em uma burocracia
sufocante que não era mais adequada. Ele a destruiu,
achatando a hierarquia e reduzindo drasticamente o pa-
pel do centro.
Nessas empresas, o tamanho é utilizado para alavan-
car economias de escala e escopo, não para se tornar um
verificador e controlador que atrasa a organização. O
foco está em manter as decisões o mais próximo possí-
vel do cliente ou da tecnologia. O papel da sede é faci-
litar as operações e torná-las mais rápidas e melhores. O
pessoal tem apenas a especialização que o campo quer
e necessita. Os sistemas de recompensa são concebidos
para serem adequados à natureza da unidade de negócio
e enfatizarem os resultados e a capacidade de lidar com
riscos. Barnevik caracteriza isso como sua fórmula 7-3:
é melhor tomar decisões rapidamente e estar certo em
7 de 10 vezes do que perder tempo tentando encontrar
uma solução perfeita. Na J&J, isso é expressado como
tolerância para determinados tipos de fracasso; tolerân-
cia que se estende a parabenizar os gestores que assu-
18
J. Weber, “A Big Company That Works”, Business Week, May 4, 1992,
p. 125.
mem riscos informados, mesmo que fracassem. Existe
um equilíbrio delicado entre tamanho, autonomia, tra-
balho de equipe e velocidade que essas organizações
ambidestras são capazes de engendrar. Uma parte im-
portante da solução é a descentralização maciça da to-
mada de decisão, mas com coerência obtida por meio
da responsabilização individual, compartilhamento de
informações e forte controle financeiro. Mas por que
isso não resulta em fragmentação e perda de sinergia?
A resposta está no uso do controle social.
Culturas múltiplas
Outro aspecto comum a essas empresas é a dependência
dos controles sociais fortes,19 que são simultaneamente
apertados e frouxos. São apertados no sentido de que
a cultura corporativa de cada uma delas é amplamen-
te compartilhada e enfatiza normas fundamentais para
a inovação, tais como abertura, autonomia, iniciativa
e assunção de riscos. A cultura é frouxa no sentido de
que a maneira como esses valores comuns são expressa-
dos varia de acordo com o tipo de inovação necessária.
Na HP, os gestores valorizam a abertura e o consenso
necessários para desenvolver novas tecnologias. Con-
tudo, quando a implementação é primordial, os gesto-
res reconhecem que esse consenso pode ser fatal. Um
alto executivo encarregado de lançar uma nova estação
de trabalho colocou, em local visível, uma placa com
a seguinte informação: “Isto não é uma democracia”.
Na J&J, a ênfase na autonomia permite que os gestores
ajam rotineiramente contra a vontade dos altos executi-
vos, algumas vezes com grande sucesso e outras vezes
fracassando. Contudo, no inconstante setor de supri-
mentos hospitalares de seus negócios, os gestores re-
conheceram que a querida autonomia da J&J estava fa-
zendo com que essas empresas parassem de coordenar
o serviço exigido por seus clientes hospitalares. Logo,
nessa parte da J&J, foi tomada uma decisão de tirar um
pouco da autonomia e centralizar os serviços. O CEO
Larsen refere-se a isso como empresas da J&J tendo
padrões comuns, mas personalidades únicas.
Uma cultura global comum é o amálgama que
mantém essas empresas unidas. O fator-chave nessas
empresas é contar com uma cultura empresarial forte
e amplamente compartilhada para promover a integra-
ção por toda a empresa e estimular a identificação e o
compartilhamento de informações e recursos – algo que
Ver C. O’Reilly, “Corporations, Culture, and Commitment: Motivation
19
and Social Control in Organizations”, California Management Review,
31/4 (Summer 1989): 9-25; C. O’Reilly and J. Chatman, “Culture as
Social Control: Corporations, Cults, and Commitment”, in B. Staw
and L. Cummings, eds., Research in Organization Behavior, Vol. 18
(Greenwich, CT: JAI Press, 1996).
 SEÇÃO 3 – EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO | Artigo 3-15     483
jamais ocorreria sem valores compartilhados. A cultura
também proporciona coerência e promove confiança e
previsibilidade. Seja o credo da J&J, o jeito da HP ou
a bíblia política da ABB, essas normas e esses valores
fornecem o amálgama que mantém essas organizações
unidas. Todavia, ao mesmo tempo, as unidades indivi-
duais consideram subculturas altamente variadas e ade-
quadas aos seus negócios particulares. Por exemplo,
embora o jeito HP seja visível em todas as unidades
dessa empresa no mundo inteiro, existem diferenças
distintas entre a nova unidade de servidor de vídeo e
uma divisão de instrumentos da linha antiga, o que
significa que assumir risco em uma divisão madura é
diferente de assumir riscos em uma unidade que luta
com uma tecnologia muito nova. Na J&J, a ênfase do
credo nos clientes e funcionários pode ser vista tão fa-
cilmente nas Filipinas quanto na sede da empresa em
New Brunswick, Nova Jersey. Mas a cultura operacio-
nal na divisão do produto Tylenol é distintamente mais
conservadora do que a cultura em uma nova empresa de
produtos médicos.
O aspecto “apertado-frouxo” da cultura é crucial
para as organizações ambidestras. Ele é apoiado por
uma visão comum e por líderes de apoio que incentivam
a cultura e conhecem o bastante para permitir que varia-
ções adequadas ocorram nas unidades de negócio. Es-
sas empresas promovem tanto a autonomia local quanto
a assunção de riscos e garantem a responsabilidade e a
prestação de contas locais por meio de fortes sistemas
de controle financeiro. Os gestores não são criticados
depois pela sede. A estratégia flui de baixo para cima.
Desse modo, na HP, o negócio de US$ 7 bilhões das
impressoras surgiu não por causa de previsão e plane-
jamento estratégico na sede da empresa, mas, sim, pelo
espírito empresarial de um pequeno grupo de gestores
que tinham liberdade para perseguir o que acreditavam
ser um mercado pequeno. A mesma abordagem permite
que a J&J e a ABB entrem em pequenos mercados de
nicho ou que desenvolvam tecnologias não comprova-
das sem o fardo de um sistema de controle burocrático
centralizado. Entretanto, como compensação pela au-
tonomia que lhes é concedida, há fortes expectativas
quanto ao desempenho. Os gestores que não geram re-
sultados são substituídos.
Gestores ambidestros
Gerir unidades que seguem estratégias diferentes e que
têm estruturas e culturas variadas é um ato de malaba-
rismo com o qual nem todos os gestores sentem-se con-
fortáveis. Na ABB, esse papel é descrito como “pregar
e convencer”. Na HP, os gestores são discretos e mo-
destos participantes da equipe que aprenderam como
gerir essa tensão ao longo de suas gestões na empresa.
Na HP, eles também lideram pela persuasão. “Como
CEO, meu trabalho é estimular as pessoas a trabalhar
juntas, a experimentar, tentar coisas, mas não posso dar
ordens para que façam isso”, afirma Lew Platt.20 Larsen,
na J&J, reforça esse tema, enfatizando a necessidade de
os gestores de nível mais baixo trazerem soluções e es-
timulando fracassos razoáveis. De acordo com Larsen,
o papel é de regente de uma sinfonia, não de general.
Uma das explicações para essa capacidade especial
é a gestão relativamente longa que esses gestores têm
nessas organizações e o reforço permanente do sistema
de controle social. Muitas vezes, esses líderes são dis-
cretos, mas incorporam a cultura e agem como símbolos
visíveis dela. Como um grupo, a equipe sênior reforça
permanentemente os valores centrais de autonomia, tra-
balho em equipe, iniciativa, prestação de contas e ino-
vação. Eles cuidam para que a organização não se torne
arrogante e continue disposta a aprender com seus con-
correntes. Os observadores e todas essas três empresas
comentaram sobre sua modéstia ou humildade em lutar
constantemente para se renovar. Em vez de tornarem-
-se complacentes, essas organizações são guiadas por
líderes que veneram o passado, mas que estão dispostos
a mudar continuamente para enfrentar o futuro.
O ponto principal é que as organizações ambides-
tras aprendem por meio do mesmo mecanismo que,
às vezes, aniquila as empresas bem-sucedidas: varia-
ção, seleção e retenção. Elas promovem a variação por
meio de grandes esforços para descentralizar, eliminar
a burocracia, estimular a autonomia e a responsabiliza-
ção individuais, e experimentar e assumir riscos. Isso
promove amplas variações em produtos, tecnologias e
mercados. É o que permite aos gestores de uma antiga
divisão de instrumentos da HP impelir a sua tecnologia
e estabelecer uma nova divisão dedicada aos servidores
de vídeo. Essas empresas também escolhem os “vence-
dores” nos mercados e as tecnologias, para que possam
ficar mais perto de seus clientes, ser rápidas para rea-
gir aos sinais do mercado e ter mecanismos claros para
“destituir” produtos e projetos. Esse processo de sele-
ção permitiu que o desenvolvimento das impressoras
de computador na HP passasse de um empreendimento
que começou sem aprovação formal para o ponto em
que ele hoje contribui com quase 40% dos lucros da
empresa. Finalmente, as tecnologias, os produtos, os
mercados e mesmo os altos executivos são retidos pelo
mercado, não por uma equipe remota central focada in-
ternamente e a muitos níveis hierárquicos de distância
dos clientes reais. A visão da empresa proporciona o
20
A Deutschman, “How HP Continues to Grow and Grow”, Fortune,
May 2, 1994, p. 100.
484     PARTE 3 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
compasso pelo qual os altos executivos podem tomar
decisões sobre em quais dos muitos negócios e tecno-
logias alternativos investir, mas o mercado é o árbi-
tro final dos vencedores e perdedores. Assim como o
sucesso ou o fracasso no mercado são darwinianos, o
método pelo qual as organizações ambidestras apren-
dem também tem essa característica. Elas descobriram
como aproveitar esse poder dentro de suas empresas e a
organizá-las e geri-las em conformidade.
RESUMO
Os gestores precisam estar preparados para canibalizar
o seu próprio negócio nos momentos de transição da in-
dústria. Embora seja um conceito fácil, essas transições
organizacionais são bem difíceis na prática. O sucesso
traz consigo a inércia e o conservadorismo dinâmico.
Quatrocentos anos atrás, Nicolau Maquiavel observou:
Não há tarefa mais delicada em mãos, nem mais difícil de
realizar, nem mais duvidosa em seu sucesso do que ser um
líder na introdução das mudanças. Quem inova terá por inimigos
todos aqueles que estão bem sob a velha ordem das coisas e
terão como aliado apenas defensores indiferentes que pode-
riam estar melhor sob a nova ordem.21
Embora haja benefícios claros para a mudança pro-
ativa, apenas uma pequena minoria de empresas capa-
zes de elaborar previsões razoáveis inicia a mudança
descontínua antes da queda de desempenho. Parte disso
origina-se dos riscos da mudança proativa. Uma razão
para o fracasso da RCA em concorrer no mercado de
estado sólido ou para a incapacidade de a SSIH concor-
rer nos movimentos a quartzo veio das disputas internas
sobre os riscos de sacrificar um determinado fluxo de
receita das válvulas e dos relógios de pulso com mo-
vimento mecânico pelos lucros incertos dos transisto-
res e dos relógios de pulso com movimento a quartzo.
Porém, os grandes gestores estão dispostos a dar esse
passo. Andy Grove da Intel é sucinto: “Há pelo menos
um momento na história de qualquer empresa em que
você precisa mudar radicalmente para ascender ao pró-
ximo nível de desempenho. Perca o momento e você
começará a cair”.22
21
N. Machiavelli, The Prince, translated by L. P. S de Alvarez (Dallas,
TX: University of Dallas Press, 1974).
22
S. Sherman, “Andy Grove: How Intel Makes Spending Pay Off”,
Fortune, February 22, 1993, p. 58.
 4
ESTABELECIMENTO
DA ESTRATÉGIA
TECNOLÓGICA:
COMO CRIAR E
IMPLEMENTAR UMA
ESTRATÉGIA DE
PARTE DESENVOLVIMENTO

N
os ambientes intensivos em tecnologia, a ação
efetiva encontra-se localizada nos projetos de de-
senvolvimento. Por meio de uma combinação de
melhorias de produtos e processos, os projetos
de desenvolvimento podem proporcionar uma série de bene-
fícios para uma organização. Primeiro, eles podem levar ao
sucesso de mercado em um cenário de rápida mudança e in-
tensamente competitivo. Novos produtos e seus processos de
fabricação e sistemas de entrega associados podem saltar na
frente da concorrência, criar fortes barreiras que outras em-
presas devem superar para continuar concorrendo e estabele-
cer uma posição de liderança com o projeto dominante. Além
disso, podem ser o veículo para a entrada em novos canais de
distribuição e para a conquista de novos clientes, ao serem ca-
pazes de apoiar a depuração de linhas de produtos.
Quase tão importante quanto a promessa de sucesso no mer-
cado é o impacto que os projetos de desenvolvimento executados
de maneira efetiva podem ter sobre a utilização dos recursos: eles
aproveitam os esforços de pesquisa anteriores, e também alavan-
cam e melhoram os recursos existentes. Que força de vendas ou
fábrica não terá um desempenho melhor com um novo e atraen­te
produto no mercado do que com um produto antigo e que não
é mais diferenciado? Além disso, novos produtos e processos
486     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Figura 1 A realidade de muitos projetos de desenvolvimento: atraso ocorrido nas tarefas do projeto
1988 1989
Set. Nov. Jan.
Pesquisa Projeto
do conceito do produto
Set. 1988
Nov.
Dez.
Fev. 1989
Mar.
Data do plano
Abr.
Maio
Jun.
Ago.
Out.
Dez. Indica a data prevista para
a conclusão da fase
Data de conclusão real
Fev. 1990
Fonte: Adaptada de S. C. Wheelwright and K. B. Clark, Revolutionizing Product Development (New York: Free Press, 1992), p. 11.
fornecem os meios para uma organização vencer as
fraquezas passadas e estabelecer uma base de recursos
ainda mais forte para o futuro.
Ainda uma terceira área associada à comercialização
de novos produtos e processos é a da renovação e mu-
dança organizacionais. As organizações são compostas
de pessoas que ficam estimuladas quando percebem
que oportunidades de crescimento são capturadas por
novos produtos e processos. Além do mais, a adoção e
implementação de novas tecnologias que transformam
recursos que estão entrando em estágio de obsolescên-
cia podem capacitar um negócio a recrutar, treinar e de-
senvolver pessoas melhor do que os seus concorrentes.
Fazer parte de uma equipe bem-sucedida que atinge as
metas de desenvolvimento é muito gratificante.
Infelizmente, na maioria das vezes, a realidade que
circunda muitos projetos de desenvolvimento, embora
comecem com grandes expectativas por parte de todos
os envolvidos, é que eles, ao final, ficam muito aquém
dos objetivos originalmente concebidos (ver Figura 1).
Mesmo os projetos com prazos, planejamento de re-
cursos e metas de mercado agressivas costumam falhar
quando surgem problemas inesperados e erros organi-
zacionais, o que pode provocar atrasos e impedir que
esses produtos alcancem de fato o mercado.
Por que tantos projetos de desenvolvimento não
conseguem alcançar plenamente os objetivos e be-
nefícios esperados? Por que as empresas – mesmo
as que reconhecem explicitamente a importância do
Datas de conclusão previstas e reais
1990
Mar. Maio Jul. Set. Nov. Jan. Mar.
Construção do Piloto da
protótipo e teste produção Crescimento
desenvolvimento de produtos – consideram tão difícil
gerir recursos e executar os projetos conforme o espe-
rado? Além disso, por que grande parte da atenção pres-
tada pelos gestores, que surge inevitavelmente quando
os projetos importantes falham, parece não ter nenhum
impacto sobre a efetividade do projeto?
A perspectiva dessa discussão é que uma organiza-
ção pode alcançar capacitações de desenvolvimento ro-
bustas e previsíveis que alcançarão as metas de mercado
almejadas, dentro da organização e para os indivíduos
envolvidos. No entanto, fazer isso requer uma série de
habilidades, ferramentas e conceitos que, em muitos ca-
sos, diferem significativamente das inclinações naturais
comuns nas organizações. No cerne dessa necessidade
de mudança, está a gestão em si. Em muitos casos, a
gestão em todos os níveis não supre o papel da lideran-
ça necessária para o sucesso. O centro do problema é a
gestão, mas ela também é a solução.
A magnitude da mudança necessária em termos de
gestão é capturada claramente pela Figura 2. Confor-
me ilustrado, a maior parte dos altos executivos exerce
pouco ou nenhum papel nos estágios iniciais (aquisição
de conhecimento, pesquisa do conceito e projeto bási-
co) de um esforço de desenvolvimento. Depois que o
projeto evolui até o ponto de criação de protótipos e de
tentar demonstrar as características do desempenho (ou
a falta dele) desses protótipos, a gestão entra em cena e
continua atenta até que os problemas de prototipagem
tenham sido resolvidos. Quando o produto é lançado,
 Parte 4 – Estabelecimento da estratégia tecnológica     487

FIGURA 2 Timing e o impacto da atenção e influência da gestão

Fases Aquisição de Pesquisa Projeto Construção do Produção- Crescimento

conhecimento do conceito básico protótipo piloto da produção
Alto

Capacidade de influenciar o resultado

Índice de
atenção e
influência

Perfil da
atividade
de gestão
Baixo

Fonte: Adaptada de R. H. Hayes, S. C. Wheelwright and K. B. Clark, Dynamic Manufacturing (New York: Free
Press, 1988), p. 279. Ver também F. Gluck and R. Foster, “Managing Technological Change: A Box of Cigars
for Brad”, Harvard Business Review, September-October 1975, p. 141.

muitas vezes os clientes descobrem uma série de ques- organizar os recursos utilizados para executar o esforço
tões e problemas remanescentes e a gestão concentra a de desenvolvimento, as quais podem ser utilizadas de
sua atenção mais uma vez no esforço. maneira efetiva para compatibilizar as necessidades e
O problema de um padrão como esse é que a gestão exigências de cada projeto com os recursos e objetivos
é apenas reativa. Conforme sugerem as curvas som- de negócios da organização. A parte final desta discus-
breadas na Figura 2, a maior quantidade de energia da são concentra-se nas maneiras específicas com que uma
gestão no projeto é empregada quando a capacidade de organização pode aprender por meio de uma série de es-
influenciar seu resultado é mínima. Seria muito mais forços de desenvolvimento e aplicar essa aprendizagem
efetivo concentrar a atenção e o esforço da gestão na para alcançar a melhoria contínua em velocidade de de-
atividade de desenvolvimento na fase inicial ou mesmo senvolvimento, produtividade e qualidade. Além disso,
na fase de pré-projeto do desenvolvimento. Porém, para é esboçado um papel ampliado para a gestão alcançar
fazê-lo, a gestão deve ter as habilidades, as ferramen- metas de desenvolvimento de longo prazo.
tas e os métodos apropriados para fornecer as bases de
um tipo diferente de envolvimento no desenvolvimen- ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO E
to. Uma vez feito, a gestão pode consumir grande parte GESTÃO NO PRÉ-PROJETO
das suas energias para avaliar as lições aprendidas nos Embora grande parte da ação se concentre nos proje-
projetos individuais, usá-las no aprimoramento da ca- tos de desenvolvimento, os altos executivos podem ter
pacitação de desenvolvimento de uma forma contínua e uma maior participação nos estágios pré-projeto. No
lançar as bases para os projetos subsequentes. entanto, existem duas visões bem diferentes quanto à
O resto desta discussão é organizado em torno de natureza do papel da alta gestão nessas atividades de
três áreas da atividade de gestão: pré-projeto ou planeja- pré-projeto. Ambas parecem basear-se em um mesmo
mento inicial, execução de projeto e aprendizagem pós- conceito global de como a atividade de desenvolvimen-
-projeto. Esse conjunto de atividades de gestão é o que to pode ser planejada e gerida, mas as atividades espe-
constitui a estratégia de desenvolvimento de um negó- cíficas da alta gestão sob cada abordagem são radical-
cio. Serão descritos os conceitos, estruturas e ferramen- mente diferentes, assim como os resultados. Vamos nos
tas considerados particularmente efetivos em cada uma referir à abordagem encontrada com mais frequência
dessas áreas, e leituras e estudos de caso subsequentes como abordagem tradicional dos altos executivos e à
elaborarão esses tópicos e ilustrarão o seu uso na prá- abordagem alternativa como abordagem de liderança
tica. Inicialmente, fornecemos uma visão global da es- da estratégia de desenvolvimento.
tratégia de desenvolvimento e um exame detalhado dos A visão conceitual global da atividade de desen-
estágios de pré-projeto, incluindo uma estrutura descri- volvimento para ambas as abordagens é a do funil do
tiva para categorizar cada projeto de desenvolvimento desenvolvimento, exibido na Figura 3. Como sugere a
individualmente em tipos diferentes. Em seguida, são figura, as organizações encontram uma gama de ideias e
delineadas quatro estruturas de equipe alternativas para conceitos de produto que podem ser investigados como
488     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
FIGURA 3 Funil do desenvolvimento
Desenvolvimento Expedição
dos produtos
Pesquisas
Fonte: Adaptada de R. H. Hayes, S. C. Wheelwright and K. B. Clark,
Dynamic Manufacturing (New York: Free Press, 1988), p. 295.
novos produtos e processos em potencial. Com base
nessa gama de possibilidades, a organização deve esco-
lher um punhado de projetos nos quais os recursos serão
aplicados, com o objetivo de criar produtos e processos
direcionados, oportunos e de acordo com o orçamento
que possam ser lançados no mercado de uma maneira
efetiva e eficiente.
O papel tradicional da alta gestão no funil do desen-
volvimento é escolher, considerar (peneirar) e avaliar
um punhado de ideias de projeto dentre todas as dispo-
níveis e depois tomar decisões do tipo “prossegue/não
prossegue” com relação aos projetos. Desse modo, a
alta gestão reage às possibilidades levantadas por toda
a organização (e talvez acrescente ideias próprias) e
compromete recursos para que os projetos selecionados
sejam desenvolvidos e cheguem ao mercado. Infeliz-
mente, essa visão tradicional tem várias desvantagens e
muitos pontos fracos.
Primeiro, ela assume que o conjunto de conceitos
propostos pela organização cobre adequadamente as
oportunidades e necessidades da empresa em relação
a novos produtos e processos. Segundo, assume que a
alta gestão terá as informações necessárias para decidir
adequadamente quais ideias de produto devem ser de-
senvolvidas no contexto da estratégia empresarial e da
estratégia de portfólio de produtos em vigor. Terceiro,
presume que o trabalho de desenvolvimento avançado
e de tecnologia terá ocorrido antes de cada projeto de
desenvolvimento receber financiamento e aprovação
iniciais. Finalmente, ela assume que a alta gestão con-
siderará adequadamente os requisitos de capacidade e
recursos para cada possível projeto e para o mix de pro-
jetos já aprovados. Infelizmente, poucos desses pressu-
postos se sustentam na prática e a abordagem tradicional
acaba, mais uma vez, sendo reativa, fragmentada e táti-
ca, em vez de proativa, abrangente e estratégica.
Uma maneira muito mais efetiva de alcançar o ple-
no potencial de envolvimento da alta gestão na ativi-
dade de desenvolvimento é a abordagem de liderança
da estratégia de desenvolvimento. Embora tenha base
fundamentalmente na ideia do funil do desenvolvi-
mento, ela cria um papel bem mais proativo para a alta
gestão e incorpora uma série de ferramentas e técnicas
que facilitam a efetividade da alta gestão. Primeiro, ela
procura colocar a alta gestão em posição de motivar,
orientar e liderar a organização para criar o melhor con-
junto de projetos. Isso inclui articular um conjunto de
critérios para o que constituiria o “conjunto correto” de
projetos de desenvolvimento e conectar os processos
pelos quais esses critérios são aplicados com estraté-
gias de produto, mercado e tecnologia. Desse modo, a
alta gestão ajuda a garantir que os projetos selecionados
façam o melhor uso dos recursos existentes, ajustem-
-se às estratégias empresariais em vigor e sejam pro-
pensos a alcançar os objetivos de desenvolvimento da
empresa. Os projetos de desenvolvimento são os meios
pelos quais uma empresa aprimora suas capacitações,
e o conjunto agregado de projetos aprovados é a base
para criar as capacitações de desenvolvimento de que a
empresa necessita e que deseja no futuro.
Uma segunda maneira com que essa abordagem
cria influência substancial é colocar a alta gestão na
posição de estabelecer diretrizes, limites gerais e au-
torização para os projetos individuais de modo que as
pessoas designadas para executá-los possam concentrar
suas energias nas formas mais prováveis de satisfazer
as expectativas da alta gestão. Desse modo, essa abor-
dagem evita que a alta gestão envolva-se em demasia
nos refinamentos da definição das especificações e, em
vez disso, enfatize os limites gerais que diferenciam os
projetos e estabeleça objetivos claros que cada projeto
deve atingir.
Terceiro, após criar um conjunto de projetos adequa-
do e definir os limites e orientações de cada um, a alta
gestão fica em uma posição muito melhor para alocar
recursos e acertar o timing da tomada de decisões que
reconheçam a capacidade de desenvolvimento disponí-
vel e a necessidade de evitar o comprometimento ex-
cessivo de recursos escassos. É mais fácil acompanhar
um punhado de projetos direcionados do que saltar de
um para o outro à medida que a organização reconhe-
ce gradualmente que seus recursos de desenvolvimento
estão duas ou três vezes mais comprometidos do que
seria necessário. Tendo negociado com cada equipe de
desenvolvimento a autorização e os limites de cada pro-
jeto, a alta gestão pode concentrar-se em fornecer as
ferramentas e o suporte, de modo que todos os projetos
aprovados avancem no cronograma, em vez de realo-
car constantemente os recursos em resposta a crises e
atrasos atuais.
Os resultados dessa abordagem de liderança da es-
tratégia de desenvolvimento foram descritos por Clark
e Fujimoto em seu estudo sobre a indústria automotiva
 Parte 4 – Estabelecimento da estratégia tecnológica     489

mundial.1 Esses autores consideraram grandes pro- FIGURA 4 Criação de mix de projetos de
desenvolvimento de produtos/processos
gramas de desenvolvimento de novos automóveis em
empresas europeias, americanas e japonesas, e mediram
os resultados em termos do tempo de ciclo do projeto, Pesquisa e
desenvolvimento
necessidades de recursos e qualidade do produto. Cons- avançado
tataram que as empresas automotivas que utilizam a Mudanças no processo
abordagem tradicional consomem de 20% a 25% a mais Novo Próxima Atualizações Ajuste
de tempo, quase o dobro das horas de engenharia, e ten- processo geração na família de e
principal do processo produtos incremento
dem a ter uma qualidade de produto muito inferior à
das empresas nas quais a alta gestão segue a abordagem Novo
Radical
de liderança da estratégia de desenvolvimento. Clark e produto
exclusivo
principal
Fujimoto também observaram que os benefícios desta
última abordagem estavam se tornando suficientemente

Mudanças no produto
Próxima geração
claros para que as principais empresas automotivas que do produto
Plataforma ou próxima geração

seguiam a abordagem tradicional concentrassem boa principal

parte de energia e recursos em desenvolver a capaci-
Acréscimo à
dade de seguir a abordagem de liderança da estratégia família de Melhorias,
de desenvolvimento. produtos híbridos e
Para compreender o que a alta gestão é obrigada a secundários

fazer para executar essa nova abordagem de maneira Suplementos e

efetiva, é útil examinar suas três atividades distintivas.
As seguintes subseções discutem como a alta gestão po‑­
de criar o conjunto correto de projetos, orientar e limitar
cada um dentro do conjunto agregado e depois equili-
brar o fornecimento e a demanda de recursos para atin-
gir da melhor forma os objetivos de desenvolvimento
da empresa.
Criação do conjunto agregado de projetos
Para uma organização obter o máximo retorno sobre
os seus recursos de desenvolvimento, é essencial que
o mix correto de projetos – os que utilizam os recursos
disponíveis para apoiar segmentos de mercado existen-
tes e abrir novos segmentos de mercado, enquanto utili-
zam adequadamente as novas tecnologias – seja criado
e proposto para a organização. Em termos do funil da
Figura 3, esse processo pode ser comparado a abrir a
boca do funil para que uma gama completa de alternati-
vas seja investigada antes que sejam feitas escolhas es-
pecíficas. Essa tarefa, no entanto, vai além de simples-
mente estimular a geração de mais ideias; ela envolve
combinar e agrupar ideais que permitirão à organização
cobrir com mais eficiência as áreas necessárias de de-
senvolvimento dos novos produtos e processos. Desse
modo, trata-se essencialmente de criar e definir as alter-
nativas que a empresa pode seguir e não simplesmente
de pesquisar e peneirar as que surgem de forma natural.
Uma forma de caracterizar e organizar essa tarefa é
utilizar um diagrama bidimensional (ver Figura 4) que
1
K. B. Clark and T. Fujimoto, Product Development Performance (Bos-
ton: Harvard Business School Press, 1991).
melhorias
De sustentação
Fonte: Adaptada de S. C. Wheelwright and K. B. Clark, Revolutionizing
Product Development (New York: Free Press, 1992), p. 93.
defina cada projeto de acordo com o grau de mudan-
ça no produto e processo de produção que implicam.
Quanto maior for o grau de mudança ao longo de sua
dimensão, provavelmente serão necessários mais recur-
sos para concluir esse projeto.
A estrutura bidimensional da Figura 4 (denomina-
da matriz de projetos agregados) classifica os projetos
individuais em cinco tipos. Os três tipos centrais – de-
rivado/melhoria/híbrido, plataforma/próxima geração e
exclusivo/radical – são conhecidos como projetos de
desenvolvimento comercial, que levam a novos produ-
tos e processos, oferecendo os benefícios normalmen-
te procurados por meio da aplicação dos recursos de
desenvolvimento. A quarta categoria – de sustentação
– utiliza, muitas vezes, recursos de desenvolvimento
similares aos dos projetos de desenvolvimento comer-
cial, mas não cria novos produtos ou processos. Em vez
disso, os projetos de sustentação mantêm ou apoiam
produtos e processos existentes ou ajustam-nos para
um único cliente. Quando são introduzidos novos es-
forços de desenvolvimento comercial no mercado antes
de estarem totalmente prontos, o esforço de sustentação
necessário para solicitações de mudanças de engenharia
e outras modificações para que os produtos atendam as
expectativas do cliente pode ser substancial. Uma razão
para identificar explicitamente esses projetos de susten-
tação é reconhecer suas necessidades de recursos e o fato
de que muitas vezes eles podem desviar a atenção dos
490     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
esforços de desenvolvimento mais tradicionais, mais
visíveis e de maior alavancagem.
A quinta categoria – pesquisa e desenvolvimento
avançado – geralmente é a precursora técnica de um
esforço de desenvolvimento comercial. Esses projetos
provam a viabilidade de um determinado conceito de
produto ou processo e validam o conhecimento técnico
e a capacidade de criação exigidos para transformar o
conceito em um sucesso comercial. Como a invenção
e a exploração técnica produzem, muitas vezes, resul-
tados imprevisíveis, a pesquisa e o desenvolvimento
avançado precedem normalmente um projeto de desen-
volvimento comercial para assegurar que as atividades
de desenvolvimento terão uma alta probabilidade de
sucesso técnico e comercial.
Algumas empresas que utilizaram essa matriz de
projetos agregados optaram por plotar o “risco tecno-
lógico” no eixo vertical – variando de pouca incerteza
tecnológica na parte de baixo à incerteza substancial na
parte de cima. Elas avaliam o risco técnico implicado
em ambos os projetos de produto e processo nessa di-
mensão única. Isso permite que elas meçam o impacto
de mercado esperado para o projeto no eixo horizon-
tal. Os projetos posicionados no lado direito da matriz
são produtos de substituição que visam os consumido-
res existentes nos mercados existentes. Os projetos do
meio visam reforçar a participação de mercado da em-
presa nos mercados existentes que ela atualmente não
atende bem. Os projetos posicionados na extremidade
esquerda dessa sequência contínua são encarregados de
criar novos mercados. Independentemente de os execu-
tivos utilizarem os eixos de tecnologia-mercado ou de
produtos-processos, a caracterização dos tipos de proje-
to observados na Figura 4 ainda se aplica.
Em qualquer negócio em curso, é essencial um mix
de todos os cinco tipos de projeto para o sucesso no
longo prazo. Enquanto a maioria tende a ser criada, de-
finida e desenvolvida dentro da organização, é possí-
vel que alguma parcela seja subcontratada ou realizada
em parceria com outras organizações. Por exemplo, é
comum que um negócio desenvolva relações com uma
associação industrial ou uma universidade, com a inten-
ção de que esse grupo seja a fonte de grande parte do
esforço de pesquisa e desenvolvimento avançado ne-
cessário para o negócio. De modo similar, as empresas
frequentemente adquirirão outras empresas para obter a
propriedade de um novo produto ou processo exclusi-
vo/radical ou subcontratará uma organização de servi-
ços ou grupo de apoio, como parte do esforço de sus-
tentação necessário para a linha de produtos existente.
É menos comum que as empresas venham subcontratar
ou fazer parcerias nos esforços de desenvolvimento de
plataforma/próxima geração, a menos que se trate dos
primeiros esforços do gênero ou que representem um
movimento de diversificação. Um dos papéis da alta
gestão é reconhecer explicitamente as necessidades dos
seus negócios em relação a um mix adequado desses
projetos e depois determinar a maneira mais efetiva de
concluí-los – seja internamente, por meio de aquisições,
com um parceiro ou via subcontratação.
Em cada uma dessas cinco áreas, a proporção de es-
forço necessário depende em parte da estratégia da em-
presa, mas também das oportunidades técnicas disponí-
veis e da maturidade das linhas de produto da empresa.
Por exemplo, uma grande empresa que domine muitos
de seus mercados, que tenda a ter uma ampla linha de
produtos e que possa contemplar apenas mudanças in-
crementais em sua tecnologia básica (como a Kodak
em seu negócio de filmes) é propensa a apoiar poucos
projetos de pesquisa e desenvolvimento avançado e um
esforço ocasional de plataforma/próxima geração (tal
como desenvolver uma linha inteiramente nova de fil-
mes), mas concentrará a maioria dos seus recursos de
desenvolvimento em projetos de melhoria/secundários/
híbridos ou sustentará e apoiará suas linhas de produto
existentes. Na indústria de biotecnologia, uma empresa
poderia gastar a maior parte dos seus recursos de desen-
volvimento em pesquisa e desenvolvimento avançado,
projetos exclusivos/radicais e uma ocasional platafor-
ma inteiramente nova. Tal empresa se veria como parte
de uma jovem indústria emergente na qual a vantagem
está em estabelecer posições fortes em áreas inteira-
mente novas com produtos radicalmente novos.
Como regra geral, uma empresa que deseje acelerar
sua taxa de crescimento deve concentrar uma porção
maior dos seus recursos de desenvolvimento em proje-
tos de plataforma e revolucionários. Uma empresa cujo
objetivo estratégico fosse arrancar o lucro máximo de
seus investimentos em P&D provavelmente concentra-
ria a maior parte dos seus recursos em projetos secun-
dários e de sustentação.
Não existe um único mix de projetos mais adequado
para cada empresa ou mesmo para todas as empresas
em um único setor. O importante é que a alta gestão
compreenda onde existem as oportunidades, onde o re-
torno será maior e qual mix ou proporção dos diferentes
tipos de projeto capacitará melhor a empresa a realizar
sua estratégia de negócios.
Como orientar e limitar os projetos individuais
Após decidir sobre o mix e a proporção dos tipos de pro­-
jeto, a alta gestão deverá criar expectativas quanto ao
que se espera que cada projeto realize e, consequen-
temente, quais recursos serão disponibilizados para a
equipe executá-los. Aqui, mais uma vez, utilizar os cin-
co tipos de projeto é uma maneira de a gestão estabelecer
 Parte 4 – Estabelecimento da estratégia tecnológica     491
e limitar as expectativas de cada um e moderar e equili-
brar seus objetivos e recursos. Por exemplo, os projetos
secundários podem variar de uma versão mais barata
dos produtos existentes a suplementos ou melhorias de
um processo de produção existente. O trabalho de de-
senvolvimento em um projeto secundário normalmente
levará menos tempo e consumirá menos recursos, além
de ser limitado em termos de desempenho alcançado
pelo produto, plataforma ou processo existente do qual
deriva. Tipicamente, eles visam a mercados e clientes
que existem e são bem compreendidos. Desse modo,
normalmente esses projetos exigem menos criatividade
e são mais previsíveis em termos de resultados.
Os projetos revolucionários, por sua vez, envolvem
mudanças significativas nos produtos e processos exis-
tentes, e exigem muito mais criatividade, liberdade,
tempo e recursos. Como ocorreu com os esforços ini-
ciais para desenvolver o compact disc e a fibra óptica,
eles criam categorias inteiramente novas de produtos e
processos que podem definir um novo mercado. Seus
resultados e suas necessidades são menos certos do
que os dos projetos secundários e exigem normalmente
esforços mais agressivos das equipes de trabalho. Eles
tendem a ser de alto risco e alto retorno para a organi-
zação e para os que neles trabalham.
Como os projetos revolucionários costumam incor-
porar novas tecnologias e materiais revolucionários,
eles podem exigir mudanças radicais nos processos de
produção, o que requer que seja concedida à equipe de
desenvolvimento uma latitude considerável para proje-
tar tanto o produto quanto o processo. Muitas vezes,
isso inclui fornecer acesso a vários projetos de desen-
volvimento avançados e a seus resultados, de modo que
se possa apelar para muitas tecnologias novas a fim de
alcançar resultados expressivos esperados.
Os projetos de plataforma, que se encaixam no
meio do espectro de desenvolvimento comercial, são
consideravelmente mais difíceis de definir e delimitar
porque precisam ser compatíveis com os produtos e
processos existentes e ainda assim ser suficientemente
novos e arrojados para servir como base para os proje-
tos secundários, as melhorias e outras variações subse-
quentes de um produto/processo básico. Por exemplo,
a linha Accord 1990 da Honda é uma plataforma nova
que substituiu sua plataforma de 1986. A Honda intro-
duziu uma série de mudanças importantes no produto
e no processo, mas nenhuma tecnologia fundamental-
mente nova. De modo similar, no início dos anos 1990,
a câmera descartável da Kodak – disponível em várias
versões diferentes – foi construída em cima de uma
única plataforma, enquanto as mais de 200 versões do
Walkman da Sony derivaram de três plataformas, cada
uma delas revista e redesenhada (ou seja, foi criada uma
nova geração) a cada dois ou três anos. A extensão de
uma plataforma – a gama de produtos derivados que
podem ser criados com um investimento incremental
pequeno usando o projeto da plataforma principal – é,
na verdade, uma métrica-chave da qualidade do projeto
de uma plataforma.
A forma como os projetos são orientados e delimi-
tados individualmente é importante para proporcionar
foco e finalidade à equipe de desenvolvimento encar-
regada de concluir cada projeto. A linha de produtos
resultante, sua arquitetura básica, suas famílias de pro-
duto e sua gama de variações serão a consequência do
conjunto de projetos revolucionários, de projetos de pla-
taforma e de projetos secundários em desenvolvimento.
As organizações descobriram uma tremenda vantagem
em diferenciar os tipos de projeto de desenvolvimento
de tal modo que possam aproveitar os poucos recursos
de desenvolvimento, abordar os mercados de maneira
adequada e proporcionar produtos diferenciados que
ofereçam vantagem competitiva. Orientar e delimitar os
projetos individualmente é uma etapa crítica que contri-
bui para uma organização alcançar esses objetivos com
êxito. Um exemplo de como isso poderia ocorrer ao
longo do tempo é exibido na Figura 5 para uma empre-
sa fictícia de aspiradores de pó. A figura exibe três ge-
rações de produtos, cada uma envolvendo uma ou mais
plataformas novas e uma série de projetos secundários
cuidadosamente selecionados e posicionados, voltados
para diferentes segmentos e canais de distribuição. A
alta gestão pode exercer um papel fundamental criando
e orientando as gerações e arquiteturas de produtos e
processos.
Como desenvolver e aplicar recursos a projetos
de desenvolvimento selecionados
Talvez seja mais fácil compreender o papel da alta ges­
tão de alocar recursos identificando as dificuldades
mais comuns que as empresas encontram: realizar mais
projetos do que possivelmente poderia concluir com
os recursos disponíveis e alocar recursos críticos para
trabalhar em vários projetos simultaneamente. Ambos
os problemas refletem uma falta de disciplina e uma
relutância dos gestores em fazer escolhas difíceis. Ge-
ralmente, o impacto desses problemas é muito mais pre-
judicial do que a maioria das organizações reconhece.
Um exemplo simples pode ajudar a ilustrar as conse-
quências.
Suponha que uma empresa tenha um total de 80
pessoas no desenvolvimento e projeto em horário in-
tegral disponíveis para trabalhar em projetos de desen-
volvimento comercial (secundários, de plataforma e
revolucionários), o que significa que um total de 960
pessoas-mês pode ser alocado a cada ano para esses
492     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação

FIGURA 5 Criação de famílias de produtos via projetos de desenvolvimento

Deluxe Imperial Maybel's Challenger

housekeeper 6005
II
Maybel's
housekeeper Challenger
Royal 6004
Plus
housekeeper Challenger
Royal II 6003
housekeeper
Workman
Sentry Housekeeper Challenger
Housekeeper Canadian 6002
Stratovac Stratovac Canadian II
Work-
man II Challenger
6001
Stratovac II Stratovac II
Challenger
6000
Handi- series
Stratovac II
vac 405
Pioneer
4003
Handivac Handivac
Pioneer
Handivac 403 4002

Pioneer Helpmate
4001 SE

Helpmate

1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985

Fonte: S. C. Wheelwright and W. E. Sasser Jr., “The New Product Development Map”, Harvard Business Review, May-June 1989, pp. 112-25.

três tipos de projeto de desenvolvimento. A experiên-
cia em setores tão diversos quanto computadores, ins-
trumentos científicos, dispositivos médicos e produtos
farmacêuticos sugere que os recursos estão normalmen-
te supercomprometidos ao ponto exibido na Figura 6.
Conforme sugerido, a empresa com 80 funcionários en-
volvidos em horário integral na atividade de desenvol-
vimento pode constatar que mais de um terço do tempo
realmente disponível é gasto em tarefas de engenharia
não relacionadas ao desenvolvimento (tais como enge-
nharia de apoio ou outras necessidades especiais que a
organização pode colocar sobre esses recursos). Ainda
mais importante, porém, se tivéssemos que pegar todos
os projetos atualmente ativos e estimar a quantidade de
recursos (em pessoas-mês de desenvolvimento) neces-
sários para serem concluídos e considerar suas datas
de conclusão desejadas, descobriríamos que a empre-
sa comprometeu excessivamente a sua capacidade de
desenvolvimento disponível, ou seja, a grande maioria
das empresas tem mais projetos em andamento do que
recursos disponíveis para alocar e concluí-los nas da-
tas de lançamento desejadas. Isso coloca a atividade de
desenvolvimento em um círculo vicioso: as prioridades
mudam continuamente e as pessoas passam de um pro-
jeto para o outro à medida que a empresa “descobre
um santo para cobrir outro” na esperança de concluir
os projetos dentro do prazo. Naturalmente, todo mundo
sabe que os comprometimentos com o projeto ultrapas-
sam em muito os recursos disponíveis, o que resultará
num processo sobre quais projetos terão prioridade e
quais não prosseguirão.
Além disso, como não há recursos suficientes para
todos os projetos, a tendência é comprometer os recur-
sos particularmente críticos em no máximo seis ou oito
projetos simultâneos. Infelizmente, estudos recentes su-
gerem que o supercomprometimento de recursos na ver-
dade diminui sua capacidade efetiva. Ou seja, os indiví-
duos excessivamente comprometidos acabam gastando
tempo adicional comparecendo a reuniões, retomando o
andamento de atividades, corrigindo erros triviais, etc.,
o que reduz sua capacidade de desenvolvimento efetivo
quando é mais necessária. Isso agrava mais o problema
do supercomprometimento, inevitavelmente causando a
frustração, desapontamento e exaustão.
Na verdade, o conceito de que um engenheiro, cien-
tista ou profissional de marketing é designado para tra-
balhar simultaneamente em vários projetos é bastante
equivocado. Na realidade, em um determinado instan-
te, cada pessoa pode trabalhar em apenas um projeto.

FIGURA 6 Situação típica da capacidade de desenvolvimento
3.000
2.956
2.783
2.500
Meses de engenharia
2.000
1.500
1.000
500
0
1989 1990
Tempo de engenharia não relacionado
ao desenvolvimento
Tempo de engenharia relacionado
ao desenvolvimento
Fonte: S. C. Wheelwright and K. B. Clark, “Creating Project Plans to Focus
Product Development”, Harvard Business Review, March-April 1992.
Os outros projetos ficam aguardando a liberação do re-
curso humano. Se as pessoas em uma organização de
desenvolvimento são, em média, alocadas em quatro
projetos, apenas um projeto em média está sendo tra-
balhado de modo efetivo. Isso tem o mesmo impacto
sobre a velocidade e a qualidade do desenvolvimento
que o WIP (work in process) produz em uma organiza-
ção de produção.
Quando observamos uma empresa aparentemente
mais veloz superar um concorrente maior e mais forte
no mercado, muitas vezes isso é o simples resultado de
os engenheiros da empresa pequena estarem focados em
apenas um projeto – eles não têm WIP para atrasá-los.
Quando as empresas maiores permitem que a amplitude
da sua linha de produtos se reflita em muitos projetos
alocados para cada engenheiro, isso atrasa a empresa. A
causa principal da diferença não é o tamanho da empre-
sa em si, mas a quantidade de projetos em espera.
A alta gestão deve ter disciplina para decidir quais
projetos são mais importantes, autorizá-los e delimitá-
-los adequadamente e comprometer-se com eles ape-
nas até o ponto limite de capacidade com o qual se
possa permitir a conclusão de todos aqueles que tive-
ram recursos alocados. Na maioria das organizações,
isso significa cortar pela metade ou em dois terços a
quantidade atual de projetos – um remédio difícil de
engolir. Sempre parece mais fácil fingir que todos os
projetos em curso poderiam ser concluídos se todos
trabalhassem mais intensamente e por mais tempo. A
experiência sugere que isso é uma ficção e que a me-
lhor maneira de concluir mais projetos dentro do prazo,
dentro do orçamento e no caminho certo é fazer menos
projetos e alocar os recursos escassos para, no máximo,
Parte 4 – Estabelecimento da estratégia tecnológica     493
um projeto mais importante e um menos importante.
Porém, quando uma organização historicamente faz o
contrário, isso exige comprometimento e liderança da
alta gestão para tornar esse novo conjunto de princí-
pios uma realidade e impor a disciplina necessária para
2.178
evitar o supercomprometimento tão comum. À medida
que o caos diminui e aumenta o foco nos recursos de
desenvolvimento, é muito mais fácil para a alta gestão
identificar os recursos e as capacitações adicionais ne-
Capacidade
anual cessários e justificados, e fazer as mudanças adequadas.
disponível Isso coloca a alta gestão em um papel proativo e a aju-
(960)
da a construir as capacitações de desenvolvimento da
organização, em vez de deixá-la em um papel reativo
1991 que, inevitavelmente, dissipa grande parte da eficiência
potencial das atividades de desenvolvimento.
Em suma, a alta gestão pode trazer contribuições,
positivas ou negativas, durante a fase de pré-projeto.
Ao passar para o modo proativo e aderir a um conjunto
de princípios e diretrizes, a alta gestão pode ajudar
a organização inteira a aproveitar suas capacitações
existentes e melhorar as futuras. Grande parte disso
pode ser feito em torno da estrutura do plano de pro-
jeto agregado da Figura 4 e da aplicação contínua do
seguinte procedimento:
1. Definir os tipos básicos de projeto de desenvolvimento
comercial, projeto de desenvolvimento avançado e pro-
jeto de atividade de apoio.
2. Determinar os ETIs (equivalente de tempo integral) e
os requisitos de tempo de ciclo dos diferentes tipos de
projetos.
3. Identificar os recursos disponíveis e compará-los com
a capacidade necessária para concluir os projetos exis-
tentes no prazo.
4. Calcular a utilização da capacidade da etapa 3 e fazer
ajustes para equilibrar a oferta e a demanda.
5. Determinar o mix de tipos de projeto necessários no fu-
turo para alcançar os objetivos estratégicos da empresa.
6. Estimar a quantidade de projetos de cada tipo que po-
dem ser desenvolvidos para proporcionar o mix dese-
jado, sem comprometer em demasia os recursos de de-
senvolvimento existentes.
7. Criar e definir o conjunto de projetos específicos que
estarão em curso em vários momentos no futuro.
8. Trabalhar para aumentar a produtividade dos recursos
de desenvolvimento, aumentando, assim, a capacidade
e a capacitação no futuro.
Os estudos de caso sobre a Kirkham Instruments e a
Medtronic* descrevem as tentativas de duas empresas de
usar a ferramenta de planejamento agregado de projeto
para gerir de maneira mais eficiente o desenvolvimento
N. de E.: Os casos mencionados estão disponíveis, em inglês, no site
*
www.grupoa.com.br.
494     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
de novos produtos. A Kirkham tropeçou feio, enquanto
a Medtronic aumentou radicalmente sua fortuna ao uti-
lizar esse método.
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE PROJETO
O desenvolvimento efetivo de produtos e processos
exige a integração de capacitações especializadas. Tal
integração é difícil na maioria das circunstâncias, mas
é particularmente desafiadora à medida que as orga-
nizações crescem e amadurecem e à medida que os
grupos funcionais tornam-se mais especializados. Até
mesmo a maneira como essas funções são organizadas
cria complicações para a atividade de desenvolvimen-
to: o marketing é organizado por famílias de produto e
segmentos de mercado; a engenharia é organizada em
torno de disciplinas funcionais e foco técnico; a produ-
ção muitas vezes é um mix de funções, tecnologias de
processo e estruturas de produto/mercado. O resultado é
que, nas empresas com tamanho substancial, organizar
e liderar um esforço de desenvolvimento efetivo que
integre as tarefas necessárias para todas as funções é
um grande desafio.
A palavra equipes tem sido muito usada nos últimos
anos como um meio de capturar a oportunidade dispo-
nível a partir da gestão mais efetiva de projetos. Infe-
lizmente, grande parte da literatura sobre equipes de
desenvolvimento de produtos pouco faz para distinguir
entre os tipos diferentes de equipes, as características
que fazem uma equipe ser mais adequada do que outra
em um determinado cenário e as maneiras como os ti-
pos diferentes de equipes podem ser geridos com mais
eficiência. Uma perspectiva particularmente útil sobre a
gama de equipes de desenvolvimento que uma organi-
zação poderia aplicar a um determinado projeto de de-
senvolvimento é a fornecida por Clark e Fujimoto,2 cuja
classificação dispõe as equipes ao longo de um espec-
tro: das que são, em grande parte, orientadas à função
até as autônomas e integradas, com apenas conexões
fracas com as funções individuais. Esse espectro é resu-
mido na Figura 7. Embora tal esquema de classificação
não seja exclusivo, é uma maneira útil de organizar as
diferentes estruturas associadas aos diferentes papéis de
liderança, cada um dos quais com seus próprios pontos
fortes e fracos.
Estrutura da equipe funcional
Na organização funcional tradicional de muitas empre-
sas grandes e maduras, as pessoas são agrupadas por
disciplina, cada uma trabalhando sob a coordenação de
2
Ib.
um gestor especializado na subfunção e um gestor fun-
cional sênior. As diferentes funções e subfunções coor-
denam as ideias por meio de especificações detalhadas
com as quais todas as partes concordam de início e por
meio de reuniões ocasionais nas quais são discutidas as
questões que permeiam os grupos. Ao longo do tempo,
a responsabilidade principal por um esforço de desen-
volvimento passa sequencialmente – embora muitas
vezes de maneira não tão fluida – de uma função para a
seguinte, transferência muitas vezes denominada “jogar
por cima do muro”.
A estrutura da equipe de desenvolvimento funcional
tem várias vantagens e desvantagens. Uma vantagem
é que os gestores que controlam os recursos do proje-
to também controlam o desempenho de cada tarefa em
sua área funcional. Desse modo, a responsabilidade e
a autoridade normalmente estão alinhadas. No entanto,
as tarefas devem ser subdivididas no início do projeto
– todo o processo de desenvolvimento deve ser desem-
pacotado em subatividades separáveis e um tanto inde-
pendentes. Entretanto, na maioria dos esforços de de-
senvolvimento, nem todas as tarefas são conhecidas de
início e nem todas podem ser subdivididas facilmente
ou de maneira realista. Quando a arquitetura de um pro-
duto é modular, a estrutura de equipe funcional costuma
funcionar bem. Quando existem interdependências im-
previsíveis no trabalho a ser feito por duas organizações
funcionais, as equipes funcionais dificultam o sucesso.
Muitas vezes, a coordenação e a integração sofrem.
Outra vantagem dessa abordagem é a seguinte:
como a maioria dos planos de carreira é funcional,
pode-se alcançar pelo menos um nível gerencial. O
trabalho realizado em um projeto é julgado, avaliado
e recompensado pelos mesmos gestores funcionais e
subfuncionais, os mesmos que tomam decisões sobre
os planos de carreira. A desvantagem associada é que as
contribuições individuais para um projeto de desenvol-
vimento tendem a ser julgadas independentemente do
sucesso global do projeto. O princípio citado frequente-
mente é que os indivíduos não podem ser avaliados com
justiça pelos resultados sobre os quais não têm controle.
Porém, como uma questão prática, muitas vezes isso
quer dizer que as pessoas diretamente envolvidas nos
detalhes do projeto não são responsáveis pelos resulta-
dos globais alcançados no final.
Enfim, a organização funcional do projeto traz co-
nhecimentos especializados para que possam ser utiliza-
dos nas questões técnicas. A mesma pessoa ou pequeno
grupo de pessoas pode ser responsável pela concepção
de um determinado componente ou subsistema ao lon-
go de uma série de esforços de desenvolvimento. Des-
se modo, as funções e subfunções capturam e aplicam
os benefícios da experiência anterior e tornam-se os
 Parte 4 – Estabelecimento da estratégia tecnológica     495

FIGURA 7 Tipos de equipes de desenvolvimento

1. Estrutura funcional 2. Gestor de projeto peso-leve

GF GF GF GF GF

Gestor funcional (GF)

ENG MFG MKG ENG MFG MKG

Ligação (L)

Áreas de forte influência

do Gestor do projeto (GP)
Nível do trabalho
Gestor do projeto (GP)
L L
Assistentes do
Gestor do projeto

3. Gestor de projeto peso-pesado 4. Equipe de projeto autônoma

Mercado
GF GF GF GF GF GF

ENG MFG MKG ENG MFG MKG

PM

Conceito
Mercado

P P P

Membro da equipe
principal (P) Conceito

Fonte: K. B. Clark and S. C. Wheelwright, “Organizing and Leading PM

‘Heavyweight’ Development Teams”, California Management Review, P P P
n. 34, (1992), pp. 9-28.

guardiões do conhecimento da organização ao longo
do tempo a partir de todos os projetos desenvolvidos.
A desvantagem é que todo projeto de desenvolvimento
tem objetivos e requisitos de desempenho diferentes,
sendo improvável que os especialistas que estejam de-
senvolvendo um único componente venham a fazê-lo
de maneira muito diferente em um projeto comparado a
outro. O melhor componente ou subsistema é definido
por parâmetros técnicos nas suas áreas de conhecimen-
to, e não pelas características globais do sistema ou pe-
los requisitos específicos do cliente ditados pelo único
mercado visado pelo esforço de desenvolvimento.
Estrutura de equipe peso-leve
Do mesmo modo que na estrutura de desenvolvimento
funcional, as pessoas alocadas à equipe peso-leve re-
sidem fisicamente em suas áreas funcionais, mas cada
organização funcional designa uma pessoa de ligação
para representá-la na comissão de coordenação do pro-
jeto. Essas ligações trabalham com um gestor de projeto
peso-leve, normalmente um engenheiro de projetos ou
gestor de marketing de produto, que coordena as ativi-
dades das diferentes funções. Essa abordagem ocorre
normalmente como um suplemento para uma organiza-
ção funcional tradicional, com uma ligação funcional
tendo esse papel acrescentado às suas responsabilida-
des. A atribuição de coordenação geral do gestor de pro-
jeto peso-leve, porém, tende a não ocorrer na estrutura
funcional tradicional.
É importante reconhecer que os gestores de proje-
to são pesos-leves em dois aspectos significantes. Pri-
meiro, em geral, são pessoas de nível médio ou júnior
que, apesar do conhecimento considerável, têm pou-
co status ou influência na organização. Essas pessoas
passaram vários anos em uma função e a presente
atribuição é encarada como uma experiência de am-
pliação – uma chance para elas mudarem de função.
Segundo, embora sejam responsáveis por informar e
coordenar as atividades das organizações funcionais,
os recursos-chave (incluindo os engenheiros no proje-
to) continuam sob o controle de seus respectivos ges-
tores funcionais. O gestor de projetos pesos-leves não
496     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
tem poder para realocar pessoas ou recursos e, em vez
disso, concentra-se em confirmar horários, atualizar
cronogramas e estabelecer prioridades entre os gru-
pos. Esses líderes gastam mais de 25% do seu tempo
em um único projeto.
Os principais pontos fortes e fracos da equipe pe-
so-leve referem-se aos mesmos pontos destacados da
estrutura de projeto funcional. Mas agora pelo menos
uma pessoa possui uma visão transversal das funções
e procura garantir que cada tarefa – especialmente as
que fazem parte do caminho crítico – seja realizada de
maneira oportuna e que todas as pessoas saibam dos
problemas interfuncionais que podem ocorrer.
Dessa forma, o que uma organização espera é a
melhor comunicação e coordenação quando passar de
uma estrutura funcional para a de uma equipe peso-
-leve. Porém, como o poder ainda se encontra com os
gestores funcionais e subfuncionais, raramente as es-
peranças de maior eficiência, velocidade e qualidade
do projeto realizam-se plenamente. Além do mais, os
líderes de projeto pesos-leves pensam que são, na me-
lhor das hipóteses, tolerados e muitas vezes ignorados
ou que podem até ser destituídos, o que pode tornar-
-se facilmente uma situação inglória para o indivíduo
designado para tal função.
Estrutura de equipe peso-pesado
Ao contrário da configuração peso-leve, o gestor peso-
-pesado tem acesso direto à maioria das pessoas en-
volvidas no projeto, além de ser responsável por elas.
Esses líderes são pesos-pesados em dois aspectos. Pri-
meiro, são altos executivos dentro da organização e po-
dem até mesmo possuir nível superior ao dos gerentes
funcionais. Além de terem conhecimento e experiência,
também exercem uma influência significativa na orga-
nização. Segundo, os líderes pesos-pesados têm uma
influência sobre as pessoas que trabalham no esforço
de desenvolvimento, além de supervisionarem o traba-
lho delas diretamente por meio de pessoas destacadas
das equipes principais. Muitas vezes, a equipe principal
é dedicada e fisicamente localizada com o líder peso-
-pesado. No entanto, o desenvolvimento de carreira de
longo prazo de cada um dos colaboradores continua
fora das mãos do líder de projeto – embora o líder peso-
-pesado contribua com informações para as avaliações
individuais de desempenho –, mas, sim, nas mãos do
gestor funcional, já que os membros não são alocados
permanentemente para uma equipe de projeto.
A estrutura da equipe peso-pesado tem uma série
de vantagens e pontos fortes, além dos pontos fracos
associados. Em muitos casos, as vantagens da aborda-
gem de equipe trazem consigo desvantagens que podem
afetar o desempenho do desenvolvimento se não forem
reconhecidas e evitadas. Considere, por exemplo, as
vantagens da autoridade e do comprometimento, uma
das vantagens mais marcantes da equipe peso-pesado.
A identificação com o produto e a criação de um espí-
rito de grupo motivam os membros da equipe principal
a se superar e fazer o que for preciso para que todos
tenham êxito. Todavia, tais equipes às vezes ampliam
a definição do seu papel e o escopo do projeto, e se
deixam levar por suas habilidades. Mesmo quando a
equipe permanece focada, o resto da organização pode
se ver como de segunda classe. Embora a equipe prin-
cipal possa não tornar a distinção explícita, ela aconte-
ce porque a equipe tem responsabilidades e autoridade
além das que costumam ser outorgadas aos membros
de equipe funcional. Desse modo, esses projetos podem
tornar-se inadvertidamente “ricos”, e os outros menores
podem ser considerados “pobres” no que diz respeito
aos recursos-chave e à atenção da gestão.
Outra preocupação potencial é que a equipe peso-
-pesado desejará ter o mesmo controle sobre as ativida-
des secundárias (tais como prototipagem, testes analíti-
cos e garantia de qualidade) que possui sobre as tarefas
primárias realizadas pelos membros da equipe dedi-
cada. Assim, quando aguardar pela realização dessas
tarefas secundárias, a resposta natural da equipe será
exigir prioridade máxima das áreas de apoio da organi-
zação ou ser autorizada a recorrer a recursos externos
e subcontratar grupos independentes. Sob este aspecto,
a alta gestão deve estabelecer diretrizes para apoiar a
decisão fazer/comprar e prioridades claras aplicáveis a
todos os projetos – talvez mudando os níveis de serviço
das áreas de apoio – ou fazer com que as áreas de apoio
forneçam capacidade e serviços de assessoramento téc-
nico, mas deixar que os membros da equipe façam mais
do trabalho real da tarefa nessas áreas de apoio. Sejam
quais forem as ações que a organização adotar, o desafio
é atingir um equilíbrio entre as necessidades de cada
projeto peso-pesado e da organização como um todo.
Outra vantagem da equipe peso-pesado é a inte-
gração e integridade que proporciona por meio de so-
luções para um conjunto de necessidades do cliente.
Fazer com que todos os componentes e subsistemas
complementem uns aos outros e tratem de maneira efi-
ciente os requisitos fundamentais do segmento de clien-
te principal pode resultar em um produto/processo de
plataforma vencedora. A equipe extrai efetividade de
projetos a partir de habilidades generalistas de mem-
bros da equipe, com poucos especialistas. Neste caso,
não há necessidade de maior conhecimento aprofunda-
do em determinado assunto. A extensão dessas impli-
cações é bem ilustrada pela natureza das equipes que
Clark e Fujimoto encontraram em seu estudo sobre a
 Parte 4 – Estabelecimento da estratégia tecnológica     497
indústria automobilística.3 Esses autores constataram
que, nas empresas do setor automobilístico dos Esta-
dos Unidos, em meados dos anos 1980, os projetos
de plataforma típicos, organizados sob uma estrutura
funcional tradicional ou de equipe peso-pesado, im-
plicaram o trabalho em tempo integral durante vários
meses por aproximadamente 1.500 engenheiros. No en-
tanto, vários projetos-plataforma japoneses, executados
por equipes pesos-pesados, utilizaram apenas 250 en-
genheiros, que trabalharam em tempo integral durante
vários meses. As implicações dos equivalentes de tem-
po integral ETIs – full-time equivalents de 250 versus
1.500 com relação à amplitude das tarefas, ao grau de
especialização e à necessidade de coordenação são sig-
nificantes e ajudam a explicar as grandes diferenças nos
resultados dos projetos, de acordo com as medições de
integridade do produto, tempo do ciclo de desenvolvi-
mento e utilização dos recursos de engenharia.
Entretanto, a ausência de profundidade também pode
ser uma desvantagem da equipe peso-pesado. Alguns
componentes ou subconjuntos individuais podem não
alcançar o mesmo nível de excelência técnica que al-
cançariam sob uma estrutura mais tradicional de equipe
funcional. Por exemplo, os generalistas podem desen-
volver um sistema de limpador de para-brisa que seja
complementar e integrado ao sistema total do auto-
móvel e ao seu conceito central. Porém, eles também
podem embutir em seu projeto pontos fracos ou falhas
potenciais que poderiam ser percebidos por uma equipe
funcional de especialistas que tivessem desenvolvido
uma longa série de limpadores de para-brisa. Para com-
bater essa desvantagem potencial, muitas organizações
requisitam mais testes a fim de descobrir possíveis fa-
lhas e fazer com que os componentes e subconjuntos se-
jam revisados por especialistas no assunto. Em alguns
casos, a função de garantia da qualidade ampliou o seu
papel para assegurar que uma quantidade suficiente
de especialistas tecnologistas examine os projetos em
pontos adequados para que tais pontos fracos possam
ser descobertos precocemente e para que seus efeitos
prejudiciais sejam minimizados.
Estrutura de equipe autônoma
Na estrutura de equipe autônoma, os indivíduos de
diferentes áreas funcionais são formalmente alocados
e dedicados à equipe de projeto. O líder do projeto,
um peso-pesado na organização, recebe o controle to-
tal sobre os recursos cedidos pelos diferentes grupos
funcionais. Além disso, torna-se o único avaliador da
contribuição feita por cada membro da equipe. Em
Ib.
3
essência, a equipe autônoma recebe uma folha de pa-
pel em branco; não são obrigados a seguir as práticas
e os procedimentos organizacionais existentes, mas é
autorizada a criar as suas próprias práticas e procedi-
mentos, o que inclui estabelecer incentivos e recom-
pensas, bem como as normas de comportamento. No
entanto, a equipe será totalmente responsabilizada pe-
los resultados finais do projeto: o sucesso ou fracasso
será de sua inteira responsabilidade.
A vantagem fundamental da estrutura de equipe
autônoma é o foco. Tudo o que os membros e o líder
da equipe fazem concentra-se em tornar o projeto bem-
-sucedido. Desse modo, as equipes autônomas podem
se sobressair no desenvolvimento de novos produtos
e processos de maneira rápida e eficiente. Elas lidam
com a integração interfuncional de uma maneira par-
ticularmente eficiente, possivelmente porque atraem e
escolhem os participantes da equipe muito mais livre-
mente do que as outras estruturas de projeto. As equi-
pes autônomas, porém, não consideram nada ou pouco
como definitivo. Elas são mais propensas a expandir os
limites da sua definição do projeto e tratar de reproje-
tar o produto inteiro, seus componentes e subconjuntos,
em vez de buscar oportunidades de utilizar os materiais,
projetos e relacionamentos organizacionais existentes.
A sua solução pode ser exclusiva e definitiva, tornando
mais difícil retornar o produto e o processo resultantes
– e, em muitos casos, os próprios membros da equi-
pe – para a organização tradicional após a conclusão
do projeto. Como consequência, as equipes autônomas
tornam-se, muitas vezes, o berço de novas unidades de
negócio ou sofrem uma rotatividade excepcionalmente
elevada após a conclusão do projeto.
Os altos executivos, por terem de delegar muito
mais responsabilidade e controle para a equipe e seu
líder de projeto do que ocorreria sob qualquer outra es-
trutura organizacional, costumam ficar nervosos com
a perspectiva de uma equipe autônoma. A menos que
diretrizes claras tenham sido estabelecidas antecipada-
mente, é extremamente difícil para os altos executivos
fazerem correções no meio do percurso ou exercerem
influência substancial sem destruir a equipe. Mais de
uma equipe escapou do controle da alta gestão e criou
grandes problemas.
Para estruturar uma equipe de forma adequada, é
fundamental compatibilizá-la não apenas com as ca-
pacitações e os recursos da organização, mas também
com o tipo de projeto a ser atribuído. Apesar de mui-
tas considerações diferentes serem importantes para tal
compatibilização da estrutura da equipe com o tipo de
projeto, é imprescindível que os projetos que exigem
excelência técnica profunda sejam realizados sob uma
estrutura funcional. Os projetos que exigem soluções
498     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
extraordinárias, como novas plataformas ou conceitos
de produtos de nova geração, muitas vezes são mais
bem realizados por uma equipe de projeto pesos-pesa-
dos. Na maioria dos casos, os membros mais jovens e
inexperientes de uma equipe peso-pesado podem assu-
mir os projetos secundários e de melhoria, ganhando,
assim, um treinamento valioso. Como muitas das op-
ções são restritas pela plataforma de onde os projetos
secundários ou as melhorias são provenientes, as equi-
pes pesos-leves são capazes de render muito bem. En-
fim, os projetos radicais ou revolucionários, que muitas
vezes estão associados com a primeira geração de um
produto ou processo inteiramente novo, são mais bem
conduzidos por uma equipe autônoma.
Via de regra, se a arquitetura global do produto não
estiver propensa a mudar (de modo que os padrões ha-
bituais de interação, comunicação e coordenação que
evoluíram no passado não precisem mudar), então as
equipes funcionais ou pesos-leves têm melhor desempe-
nho. Elas são ferramentas para aproveitar os processos
existentes. Nas circunstâncias de mudança de arquite-
tura significante, que obrigam a interação entre pessoas
diferentes sobre tópicos diferentes e com timing dife-
rente do que tem sido necessário historicamente, então
as equipes pesos-pesados e autônomas funcionam me-
lhor. Essas equipes são ferramentas para a criação de
novos processos.
Considerando os diferentes setores, também fica
bastante claro que a maturidade de um setor e de suas
tecnologias pode ter uma influência direta sobre o tipo
de estrutura da equipe de desenvolvimento com mais
chance de ser encontrado nas empresas dentro de um
determinado setor. Na maioria das empresas start-up,
toda a organização costuma ser uma equipe autônoma
porque todas as pessoas estão focadas em um novo pro-
duto ou processo, e é nesse movimento que reside o
futuro da empresa. À medida que são desenvolvidas a
segunda e terceira gerações do produto e processo do-
minantes, elas também devem continuar a ser realiza-
das por uma equipe de projeto peso-pesado, composta
por praticamente todos os altos executivos da empresa.
Trata-se do caso em que a empresa pode crescer subs-
tancialmente com uma linha de produtos bem limitada e
simplesmente introduzindo gerações sucessivas de pro-
dutos novos nessa linha. No entanto, à medida que as
empresas amadurecem e se expandem, acrescentando
várias linhas de produtos, já que algumas destas exigem
muito mais recursos com uma natureza de sustentação
e operacional, é provável que mudem sua organização
empresarial básica para uma funcional. Desse modo, é
natural, nesse ponto, fazer com que o desenvolvimento
de produtos e processos também assuma um aspec-
to mais funcional, com a ampla maioria dos recursos
comprometidos pelas funções e tarefas conduzidas sob
a direção dessas funções individuais.
Essa estrutura funcional poderá continuar durante
anos e até mesmo décadas se uma empresa dominar o
seu setor e se o ritmo de mudança técnica não for grande
demais. No entanto, uma empresa como essa pode tor-
nar-se lenta e menos responsiva com o passar do tempo.
Como muitos outros gigantes industriais dos anos 1980
e início da década de 1990, ela pode sentir-se desafiada,
já que as novas tecnologias, novos concorrentes e novos
mercados criam um ataque devastador de oportunida-
des de desenvolvimento de novos produtos e processos.
A estrutura funcional é simplesmente incapaz de acom-
panhar todas essas possibilidades de maneira oportuna.
Nesse ponto, uma grande organização pode começar
a acrescentar coordenadores de projeto pesos-leves na
esperança de evitar movimentos drásticos de reestru-
turação organizacional, enquanto busca melhorar suas
atividades de desenvolvimento de produtos. Finalmen-
te, pode-se tornar dolorosamente óbvio que, em alguns
poucos projetos críticos, seja necessária uma aborda-
gem totalmente nova. Algumas empresas optarão por
fazer isso com uma equipe autônoma extraída da or-
ganização principal, e outras poderão desenvolver uma
nova capacitação para implementar equipes de projeto
pesos-pesados. As indústrias de automóveis, siderurgia
e produtos farmacêuticos seguiram padrões não dife-
rentes dos que acabamos de descrever.
O desafio para qualquer empresa é certificar-se de
que a sua abordagem dominante para organizar as equi-
pes de desenvolvimento compatibilize-se com seu am-
biente e seus imperativos estratégicos. A empresa deve
ainda desenvolver capacitações e recursos que lhe per-
mitam aplicar modos alternativos quando forem con-
siderados mais adequados para determinados projetos.
Especialmente fundamental é certificar-se de que a se-
leção, o treinamento e as políticas de desenvolvimento
dos recursos humanos da organização, bem como seus
sistemas organizacionais, proporcionem o mix de ha-
bilidades nas quantidades exigidas pela estratégia de
desenvolvimento global. Na teoria, uma organização
poderia optar por desenvolver um portfólio de aborda-
gens que abrangesse os quatro tipos de estruturas de
equipe de desenvolvimento, a fim de compatibilizá-las
com uma ampla gama de projetos de desenvolvimen-
to que ela pretende realizar. No entanto, a experiência
sugere que a maioria das organizações tende a adotar
uma orientação dominante ou uma abordagem padrão
para liderar e organizar os projetos de desenvolvimen-
to. Nas empresas, a orientação dominante determina o
que é fácil e suscetível de funcionar e o que é difícil
e suscetível de ser menos efetivo. Assim, determina o
 Parte 4 – Estabelecimento da estratégia tecnológica     499
leque de abordagens e projetos que uma empresa pode
aplicar e executar.
Das quatro estruturas de equipe de desenvolvi-
mento delineadas na Figura 7, duas representam as
orientações dominantes – a estrutura funcional e a
equipe peso-pesado. As empresas cujos sistemas bá-
sicos, habilidades, práticas e mecanismos são funcio-
nais, por exemplo, considerarão relativamente fácil
implementar equipes pesos-leves. A configuração pe-
so-leve é bastante funcional com uma sobreposição
de coordenação leve. Porém, passar para uma equi-
pe peso-pesado será muito mais difícil e improvável
de ser plenamente bem-sucedido se a estrutura fun-
cional continuar a ser a orientação dominante. Sem
mudanças básicas em sistemas, práticas, atitudes e
comportamentos, as tentativas de acrescentar uma
capacitação de equipe peso-pesado numa organiza-
ção que é essencialmente funcional podem criar uma
abordagem “peso-médio”, com poucas chances de se
formar uma equipe peso-pesado.
Todavia, as empresas que têm equipes como sua
orientação dominante e que construirão sistemas, es-
forços de treinamento, estruturas de comunicação e pa-
drões de liderança em torno de equipes pesos-pesados
considerarão relativamente fácil implementar equipes
autônomas. No entanto, embora a equipe peso-pesado
tenha uma organização funcional que executa parte do
seu trabalho detalhado e atividades de apoio, condu-
zir projetos pesos-leves ou mesmo funcionais costuma
envolver ajustes na abordagem padrão, e suas equipes
pesos-leves tendem a ser um tanto “mais pesadas” do
que se a orientação dominante fosse funcional.
A experiência da Chaparral Steel ilustra os desa-
fios e as vantagens de construir capacitação para vá-
rias abordagens no desenvolvimento. Localizada em
Midlothian, no Texas, 30 milhas ao sul de Dallas, no
início dos anos 1990 a Chaparral produzia bem mais de
1 milhão de toneladas por ano de produtos siderúrgi-
cos utilizados em produtos de forjamento (alta-liga) e
construção (estruturais). Utilizando um forno elétrico,
lingotamento contínuo e laminação para converter su-
cata de aço em vários produtos laminados, a Chaparral
continuou a melhorar o seu desempenho por meio de
uma série de esforços de desenvolvimento de produ-
tos e processos. A empresa definiu três tipos de pro-
jeto: grande desenvolvimento avançado, plataforma e
incremental. Os projetos do primeiro tipo poderiam
exigir um gasto de US$ 3 milhões a US$ 5 milhões
durante um período de três a cinco anos, mas propor-
cionariam um produto ou processo revolucionário. Os
projetos de plataforma poderiam exigir de US$ 500
mil a US$ 1 milhão em despesas de desenvolvimento
e levar de 12 a 24 meses para serem executados. Os
projetos incrementais normalmente incorreriam em
gastos de desenvolvimento de US$ 100 mil a US$ 200
mil, levariam poucos meses e proporcionariam um re-
torno muito rápido. A qualquer momento, a organiza-
ção poderia ter 40 ou 50 projetos em andamento, dos
quais não mais de dois seriam grandes esforços de de-
senvolvimento avançado, talvez de três a cinco fossem
esforços de plataforma e o restante seria composto por
esforços incrementais.
Por causa da concorrência de custos do seu setor
e das demandas operacionais exigidas pelos produtos
e processos rentáveis, a Chaparral optou por condu-
zir todos os seus esforços de desenvolvimento em seu
chão de fábrica e designá-los principalmente ao pes-
soal da linha de produção. No entanto, a estrutura da
equipe e a liderança do projeto utilizadas em cada um
desses três tipos variam consideravelmente. Os proje-
tos incrementais quase sempre são realizados por sub-
grupos funcionais com um gestor de projeto peso-leve.
Com tantos projetos em andamento e com alguns tão
comuns, todos compreendem e apóiam o papel do ges-
tor peso-leve: eles sabem que, em algum momento,
serão um dos gestores de projeto pesos-leves e deseja-
rão o mesmo tipo de tratamento. Desse modo, o apoio
e a cooperação fornecidos pelos gestores pesos-leves
tendem a ser substancialmente maiores do que nas or-
ganizações funcionais tradicionais. Os projetos de pla-
taforma são chefiados por gestores pesos-pesados que
provavelmente foram chefes de departamento; após a
conclusão do esforço de plataforma, voltarão a ser che-
fes de departamento. Os projetos de desenvolvimento
avançado são colocados sob a direção de um dos sete
chefes que se reportam diretamente ao vice-presidente
de produção (ou a um dos outros vice-presidentes).
Esses projetos importantes começam como esforços
de desenvolvimento avançado; uma vez provada a
viabilidade técnica, rapidamente se transformam em
projetos revolucionários, mas com pouca ou nenhuma
alteração na composição da equipe.
O mix de abordagens serviu bem à Chaparral para
abordar a gama de oportunidades de desenvolvimen-
to e desafios enfrentados por seus negócios. Depen-
dendo do mix do nível de especialidade técnica, da
coordenação e integração das tarefas conhecidas, do
nível de integração do sistema, do grau de avanço e
do novo pensamento exigido, a empresa pode esco-
lher uma estrutura de equipe, um gestor de projeto e
uma abordagem global de gestão que façam sentido
para a situação. As expectativas vêm sendo estabele-
cidas ao longo de mais de uma década, e, assim, os
procedimentos e as abordagens – como também os
princípios que os regem – são bem conhecidos por
toda a organização.
500     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Ferramentas que auxiliam a conclusão do
projeto de desenvolvimento
Uma área substancialmente promissora para melhorar
a consistência e o desempenho das equipes de desen-
volvimento é a de novas ferramentas e técnicas. Muitas
delas baseiam-se em computadores e variam dos siste-
mas de projeto assistido por computador/produção as-
sistida por computador (CAD/CAM – computer-aided
design/computer-aided manufacturing) utilizados pelos
engenheiros mecânicos, entre outros, aos sistemas de
engenharia assistida por computador e sistemas de de-
senho industrial utilizados por projetistas e arquitetos,
além das análises de elementos finitos utilizadas pela
ciência dos materiais. Além disso, novas ferramentas de
simulação e análise por computador estão sendo desen-
volvidas para ajudar os especialistas químicos e físicos
em áreas tão diversas quanto os produtos de consumo
e farmacêuticos.
Enquanto muitos avanços dessas ferramentas com
base em computador tendem a ocorrer na próxima dé-
cada, outras ferramentas de “baixa tecnologia” também
estão sendo desenvolvidas e têm encontrando ampla
aceitação. O Desdobramento da Função Qualidade
(QFD – Quality Function Deployment), desenvolvida
primeiramente na Toyota e hoje aplicada por várias
indústrias, é um procedimento sistemático para asso-
ciar as exigências do cliente aos parâmetros de projeto.
Desse modo, ela serve para aplicar rigor e completude
às atividades interfuncionais de resolução de problemas
que são comuns na maioria dos esforços de desenvolvi-
mento complexos e sistêmicos.4 Até mesmo processos
organizacionais como o just-in-time (JIT), a análise do
valor agregado e as técnicas que considerem tempo de
ciclo têm se mostrado úteis quando aplicadas às tarefas
de desenvolvimento de novos produtos e processos. A
próxima década provavelmente verá uma série dessas
ferramentas aplicadas de uma maneira muito mais am-
pla e sistemática na criação das capacitações de desen-
volvimento de uma organização.
Enfim, várias ferramentas mais tradicionais que há
muito têm sido consideradas uma parte importante das
metodologias de desenvolvimento de novos produtos
e processos tendem a melhorar, ampliar-se e até mes-
mo ser completamente repensadas para que possam
ser mais efetivas no ambiente competitivo dos anos
1990. Um exemplo dessas ferramentas tradicionais é a
prototipagem. Os modelos físicos e os protótipos são
utilizados por várias disciplinas da engenharia para
Ver Capítulo 9 em S. C. Wheelwright and K. B. Clark, Revolutionizing
4
Product Development (New York: Free Press, 1992). Ver também J. R.
Hauser and D. Clausing, “The House of Quality”, Harvard Business
Review, May-June 1988, pp. 63-73.
testar conceitos de produtos e processos e as múltiplas
interações no processo de projeto e desenvolvimento.
Claramente, os computadores ampliaram e melhoraram
a maneira como tais protótipos podem ser criados e pos-
teriormente analisados. Na medida em que as tecnolo-
gias continuam a avançar, a sofisticação e o leque de
atividades de prototipagem também avançarão.
APRENDIZAGEM EM TODOS OS PROJETOS
DE DESENVOLVIMENTO
Em um mundo de intensa competição internacional,
onde os clientes são sofisticados e exigentes e as tecno-
logias têm efeitos drásticos e diversos, as organizações
estagnadas no desenvolvimento de produtos e proces-
sos não irão prosperar nem sobreviver. A capacidade de
sustentar melhorias significativas no desenvolvimento
durante períodos longos reside na capacidade de apren-
der com a experiência. Na melhoria do desenvolvimen-
to, os fatores mais importantes são o conhecimento e
a compreensão sobre como a organização funciona na
prática. Os estudos que servem de referência para a prá-
tica recomendada entre os concorrentes ou que geram
novos conceitos e estruturas podem ser valiosos no es-
tabelecimento de perspectivas, mas resolver os proble-
mas que limitam o desempenho exige uma compreen-
são detalhada das causas primordiais desses problemas
à medida que eles acontecem em circunstâncias espe-
cíficas do processo de desenvolvimento da organiza-
ção. Por isso, é crucial aprender com a experiência. No
contexto do desenvolvimento de produtos e processos,
aprender com a experiência significa aprender com os
projetos de desenvolvimento.
Entretanto, a aprendizagem organizacional não é
um resultado natural dos projetos de desenvolvimento,
mesmo nos esforços de desenvolvimento bem-sucedi-
dos. Parece haver dois problemas fundamentais. O pri-
meiro é que o desempenho que interessa muitas vezes é
o resultado de interações complexas dentro do sistema
de desenvolvimento global. Além disso, a conexão en-
tre causa e efeito pode estar significativamente separada
em tempo e lugar. Em alguns casos, por exemplo, os
resultados de interesse são evidentes apenas na conclu-
são dos projetos. Enquanto os sintomas e as potenciais
causas podem ser observados pelos indivíduos em vá-
rios pontos ao longo da trajetória de desenvolvimento,
a investigação sistemática requer a observação dos re-
sultados seguida por uma análise que olhe para trás em
busca das causas subjacentes. O segundo problema é
que os incentivos presentes na organização favorecem a
pressão para avançar para o próximo projeto. Sem o es-
forço orquestrado e a atenção focada na aprendizagem
do projeto que acabou de ser concluído, é improvável
 Parte 4 – Estabelecimento da estratégia tecnológica     501
que os engenheiros, comerciantes ou fabricantes ve-
nham naturalmente a dedicar tempo e energia aos
problemas de ontem. A maioria das empresas aprende
muito pouco com sua experiência de desenvolvimen-
to. Aquelas que aprendem e compreendem o poder na
melhoria têm desenvolvido ferramentas e métodos para
ajudar as pessoas – individual e coletivamente – a ad-
quirir conhecimento e compreensão, além de focarem
sua energia e atenção no problema da aprendizagem.
Embora relativamente pouca coisa tenha sido escrita e
sistematicamente estudada sobre como as organizações
aprendem a respeito da atividade de desenvolvimento
e criam capacitações para executar tais atividades de
maneira efetiva, algumas observações podem ser feitas.
Primeiro, para uma organização aprender com os
projetos de desenvolvimento, os gestores devem focar a
atenção na necessidade dessa aprendizagem. A maneira
como a maioria das organizações aprende está atrelada
às funções pelas quais se encontram organizadas, onde
nessas funções são executadas tarefas repetitivas e são
desenvolvidas ferramentas, sistemas e procedimentos.
Nesse processo de desenvolvimento, são incorporadas
experiências pregressas que capacitam tais funções a
conduzir essas tarefas com mais eficiência. Uma vez
que a maior parte dos esforços de desenvolvimento é
interfuncional ou pelo menos boa parte ocorre nas in-
terfaces das funções, a aprendizagem sobre o desen-
volvimento requer uma perspectiva interfuncional. A
experiência recente sugere que os líderes de projeto
muitas vezes estão na melhor posição para reconhecer
a necessidade dessa aprendizagem e capturar as expe-
riências dos esforços de desenvolvimento em que têm
se envolvido e transformá-las em sistemas, ferramen-
tas e procedimentos que outras pessoas na organização
podem aplicar. No entanto, isso requer que a liderança
do projeto passe a ser uma etapa importante em muitos
planos de carreira e uma atribuição que alguém deva ter
por um longo período. Por exemplo, uma organização
pode fazer com que os líderes de projeto mais jovens
comecem como coordenadores pesos-leves e passem
gradualmente para projetos maiores até se transfor-
marem em gestores de projeto pesos-pesados. Então,
dentro de uma organização, pode ser desenvolvido um
quadro de líderes de projeto que tenha um forte interes-
se em capturar e aplicar a aprendizagem dos esforços de
desenvolvimento individuais.
Uma segunda observação é que a aprendizagem
com base na experiência de desenvolvimento passa-
da exige que as lições sejam identificadas, analisadas,
capturadas e depois incorporadas na maneira como a
organização executa sua atividade de desenvolvimento.
Uma ferramenta particularmente importante, mas ain-
da não aplicada de maneira ampla, é a de auditoria de
projeto. Ela bem poderia ser executada por uma equipe
interfuncional (antes de sua responsabilidade ser atri-
buída a um projeto de desenvolvimento específico) que
examine um projeto recém-concluído, compare-o a ou-
tros esforços de desenvolvimento recém-concluídos e
identifique áreas de oportunidade onde novas ferramen-
tas, sistemas ou procedimentos poderiam trazer grandes
benefícios.
Uma terceira observação é que, se for importante
melhorar as capacitações de desenvolvimento, a alta
gestão precisará fornecer liderança e orientação – em
relação às metas e aos objetivos, mas também em ter-
mos de recursos e novas habilidades. Desse modo,
um aspecto essencial de uma estratégia de desenvol-
vimento para um determinado negócio não é apenas
identificar o conjunto de projetos a serem realizados,
as estruturas da equipe de desenvolvimento para con-
duzi-lo ou as ferramentas e técnicas a serem utiliza-
das pela equipe. Tudo isso é importante, mas também
deve haver a previsão de como a organização apren-
derá, como a aprendizagem será capturada, a maneira
como será posteriormente aplicada e os resultados que
podem surgir desse processo. Como tantas questões, o
sucesso comercial dos produtos e processos depende
da boa gestão.
 1
DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS
PRODUTOS
sEÇÃO
ARTIGO 4-1
Comunicação entre engenharia e
produção: um fator crítico*
H. E. Riggs
A comunicação entre engenharia e produção é funda-
mental para implementar políticas tecnológicas da em-
presa. A comunicação tem que ser tanto formal quanto
informal. A comunicação informal deve ser incentivada
de todas as formas que se tornaram comuns nas empre-
sas de alta tecnologia: dos simpósios técnicos e sessões
de discussão externas em vários dias ao happy hour no
fim do expediente de trabalho.
Independentemente da quantidade de comunicação
informal, a formal também é essencial. O sistema de
comunicação formal entre engenharia e produção deve
tratar de três desafios importantes relacionados, porém
distintos:
1. Apresentar para o chão de fábrica os novos produtos
advindos do laboratório de desenvolvimento.
2. Proporcionar o melhor nível de documentação – nem
máximo e nem mínimo – sobre os produtos existentes.
3. Facilitar as mudanças ordenadas e de baixo custo dos
produtos já em produção.
APRESENTAÇÃO DOS NOVOS PRODUTOS
PARA A PRODUÇÃO
Transferir o novo produto da engenharia para a produ-
ção testa a cooperação e a comunicação entre o pessoal
da engenharia e o da produção como nenhuma outra ati-
vidade o faz. A empresa de alta tecnologia que gerencia
bem essa transição adquire vantagens de tempo, custo e
*
Fonte: Managing High-Technology Companies. Copyright © 1983 Van
Nostrand Reinhold Company.
qualidade que podem ser substancialmente recompen-
sadas no mercado.
Nos casos onde as barreiras departamentais são
grandes e os engenheiros são estimulados ou forçados
a serem míopes, os engenheiros de projeto tentarão ma-
ximizar o desempenho do produto e os engenheiros de
produção tentarão reprojetar o produto para diminuir seu
custo. Tal processo é altamente ineficiente e muito demo-
rado. A otimização por meio das prioridades conflitantes
de custo e desempenho – chamadas com frequência de
engenharia de valor – deve ser responsabilidade de todos
os envolvidos na criação do novo produto, incluindo os
gestores de marketing que têm participação na criação
das especificações-alvo do novo produto.
A comunicação ampla deve preceder e seguir a tran-
sição formal da engenharia para a produção. As reu-
niões periódicas de projeto do produto que envolvem
engenheiros de projeto, engenheiros de produção e pla-
nejadores de material (e algumas vezes os gerentes de
produto do marketing e outros) devem ser realizadas
mensalmente, durante a fase inicial do projeto, e tal-
vez semanalmente antes e depois da “transferência” do
novo produto da engenharia para a produção. Nessas
reuniões, a equipe de projeto consulta o pessoal de pro-
dução sobre as alternativas do projeto e adquire conhe-
cimentos sobre as questões de produtibilidade, à medi-
da que o produto ou sistema está sendo concebido. São
especificadas tolerâncias realistas e os engenheiros são
incentivados a não apertar as tolerâncias para acelerar o
projeto ou para ganhar uma margem adicional de segu-
rança. (As tolerâncias excessivamente apertadas quase
sempre aumentam os custos de produção.) A produção
deve compartilhar com a equipe de projeto sua expe­
riência com os atuais fornecedores e subcontratantes à
medida que a engenharia está escolhendo as fontes de
itens do produto ou fornecedores de equipamentos para
fabricação do novo produto.
504     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
O pessoal de produção e engenharia deve estar
ciente de que o projeto geralmente não está concluído
quando a produção começa. Os erros de projeto que exi-
gem atenção precisam ser descobertos, as solicitações
de alteração precisam ser iniciadas pela produção para
facilitar a fabricação, e o desempenho operacional que
cumpriu as especificações no laboratório, mas que não
pôde ser reproduzido no chão de fábrica deve ser rea-
valiado. A dependência adequada das unidades de pro-
tótipo e das experiências-piloto com a produção antes
de tentar a produção em larga escala pode diminuir a
incidência de erros custosos.
Rodadas de Desenvolvimento: protótipo,
piloto e produção
A engenharia produz protótipos (a primeira ou as duas
primeiras unidades de um novo produto ou sistema).
Os engenheiros e tecnologistas de projeto os constroem
a um custo considerável, frequentemente construindo
e reconstruindo-os. Eles empregam técnicas adequadas
para o laboratório, mas inadequadas para a produção
em larga escala – “tábuas de cortar pão” em vez de pla-
cas de circuito impresso, e peças inventadas em vez de
peças de metal ou injetadas – para facilitar as altera-
ções de projeto e minimizar os custos de ferramental e o
tempo de execução. Esses protótipos, que costumam ser
necessariamente muito diferentes fisicamente das uni-
dades que serão fornecidas aos consumidores, devem
ser exaustivamente testados no laboratório e sujeitos
a algum teste de campo. A finalidade dos protótipos é
colocar à prova os conceitos do projeto e confirmar as
especificações do produto.
Uma vez que os conceitos do projeto tenham sido
postos à prova no protótipo e as especificações opera-
cionais tenham sido satisfatoriamente atendidas, deve
ser iniciada uma execução-piloto da produção (produ-
ção de uma quantidade limitada). O projeto utilizado
na execução-piloto da produção deve ser o que se es-
pera utilizar na produção em larga escala – por exem-
plo, as tábuas de cortar pão agora são substituídas por
placas de circuito impresso e faz-se um investimento
bem mais substancial em ferramental. A finalidade da
produção-piloto é testar a produtibilidade do produ-
to e eliminar quaisquer defeitos no projeto final antes
de a empresa passar para a produção total. (Quando
o volume total previsto para o produto ou sistema for
pequeno, essa etapa de produção-piloto poderá ser eli-
minada.)
Em algumas empresas, as execuções de produção-
-piloto são realizadas pelo departamento de engenharia
e, em outras, pelo seu departamento de produção. Não
existe uma relação hierárquica entre esses departamen-
tos. O importante é reconhecer que as execuções de
produção-piloto são, inevitavelmente, uma responsabi-
lidade conjunta da engenharia e da produção.
Congelar projetos
Antes da produção em larga escala ser empreendida, o
projeto deve ser congelado. Após esse congelamento,
as observações de mudança formais da engenharia são
o único mecanismo para efetuar mudanças. Na ausência
de uma execução de produção-piloto (e às vezes mes-
mo com ela), o ponto em que o projeto se transforma
na versão final, ou congelada, costuma não ser claro.
No estágio de protótipo, deve-se deixar que o proje-
to continue fluido, permitindo as alterações nele com
custos e documentação mínimos. Porém, é da natureza
humana buscar quase interminavelmente por pequenos
aprimoramentos e refinamentos. Essa propensão é tão
verdadeira para o engenheiro de projeto, que é o pai do
novo produto, quanto para o artista em sua escultura ou
o escritor em seu manuscrito. Assim como as mudan-
ças editoriais são caras para que sejam efetuadas depois
que o manuscrito foi digitado, as mudanças no projeto
do produto são caras para que sejam efetuadas após o
início da produção.
Desse modo, em algum ponto, o projeto do novo
produto deve ser congelado, e tanto a produção quan-
to a engenharia devem concordar com esse ponto. As
mudanças subsequentes no projeto não podem mais
ser realizadas unilateralmente pelo engenheiro de pro-
jeto, como podia ocorrer durante a fase de protótipo.
Muitas vezes, você pode ganhar vantagens de tem-
po e custo congelando certas parcelas do projeto antes
de outras. Por exemplo, em um sistema informatizado
complexo, a escolha do minicomputador do sistema
pode e deve ser congelada bem antes de as outras par-
celas do sistema serem projetadas para que se dê tem-
po suficiente aos programadores para desenvolverem o
software necessário e para o setor de compras negociar
contratos de OEM com o fornecedor do minicomputa-
dor. O congelamento sequencial é adequado: congele
inicialmente as partes ou componentes que sabidamen-
te têm longos períodos de contratação; deixe os compo-
nentes-padrão e as partes que exijam pouco ou nenhum
ferramental descongelados até o fim do ciclo de proje-
to. Um projeto complexo pode ser submetido à análise
com base na técnica de avaliação e revisão de programa
PERT (program evaluation and review technique) para
revelar os conceitos ou componentes críticos do projeto
que precisam ser congelados mais cedo. Esse processo
de congelamento sequencial de parcelas do projeto im-
plica relações de trabalho próximas e ênfase na comu-
nicação por toda a organização de engenharia e entre a
engenharia e a produção.
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-1     505
Os altos executivos das empresas de alta tecnolo-
gia devem garantir que os procedimentos para congelar
projetos sejam estabelecidos e respeitados.
Usar força-tarefa
Algumas empresas com base em tecnologia emprega-
ram com êxito uma técnica organizacional incomum
para acelerar o projeto e a introdução de novos produ-
tos. Quando um novo produto requer (1) uma série de
disciplinas da engenharia, (2) muita atenção à produtibi-
lidade e ao custo e (3) um encurtamento dos estágios de
projeto e introdução, pode ser criada uma força-tarefa à
parte, retirando pessoal de uma série de departamentos
funcionais na empresa. Essa força-tarefa especial geral-
mente é alocada a uma instalação separada, algumas ve-
zes com segurança extra contra espionagem industrial.
O objetivo é recapturar a vantagem da empresa pe-
quena: motivação elevada, finalidade focada em um
único produto, sistema ou processo, e comunicação
intensa e informal com um mínimo de barreiras organi-
zacionais. Atribui-se (ou supõe-se) um grande prestígio
à força-tarefa na organização e a designação para par-
ticipar dela é buscada com avidez. Normalmente, são
alocados recursos extras para essa força-tarefa.
A argumentação contra o estabelecimento dessas es-
truturas é que o fato de criar uma ou várias dessas forças-
-tarefa pode ser disruptivo para a organização. Outros
projetos de desenvolvimento podem ser interrompidos,
e o pessoal técnico atribuído para a força-tarefa pode
tornar-se indisponível para o aconselhamento informal
em outros projetos aos quais não estejam formalmente
atribuídos. A aceleração do projeto também pode causar
alguma perda de eficiência.
Essa forma organizacional deve ser utilizada ape-
nas quando as condições da concorrência exigirem
uma ação rápida, seja para proteger uma posição de
mercado existente, seja para ultrapassar a concorrên-
cia. Embora o dispositivo tenha sido altamente efi-
ciente em uma série de casos, surpreendendo clientes
e concorrentes a partir de extraordinária divulgação do
produto, seu uso excessivo diminui as oportunidades
de especialização, economias de escala e rotinização
dos procedimentos.
Uma variação dessa forma organizacional é desig-
nar um grupo de engenheiros para “acompanhar” um
novo projeto dentro do laboratório e no chão de fábrica.
Ou seja, em vez de entregar seu projeto (e protótipos)
para a engenharia de produção, uma parcela ou toda a
equipe de engenharia de projeto recebe a responsabili-
dade de seguir junto com o produto da organização de
engenharia de projeto para a organização de engenharia
de produção. O dilema é que os engenheiros “de acom-
panhamento” conhecerão o novo produto em detalhes,
eliminando, assim, a necessidade de os engenheiros de
produção aprenderem sobre o novo produto, mas por
outro lado, serão menos experientes e provavelmente
menos capazes de atacar os problemas de produtibilida-
de e ferramental. No entanto, um engenheiro de projeto
que passou algum tempo lutando com novos produtos
do ponto de vista de um engenheiro de produção será
um engenheiro mais efetivo quando voltar para o labo-
ratório e para outro produto novo. Mais uma vez, ocor-
reu um tipo de rodízio de tarefas.
Passando de um produto único para múltiplos
produtos
Muitas empresas tecnológicas emergentes – isto é, em-
presas pequenas mas de crescimento rápido – encon-
tram um verdadeiro turbilhão à medida que deixam de
contar com um único produto e passam a oferecer vários
produtos ao mercado. Um pequeno negócio com base
em tecnologia focado em projetar e fabricar um úni-
co produto muitas vezes é maravilhosamente eficiente.
Isso minimiza as prioridades conflitantes porque todas
as mãos estão dedicadas a um único produto. À medi-
da que o negócio cresce e mais linhas de produtos são
acrescentadas ao portfólio da empresa, escolhas preci-
sam ser feitas. A tarefa geral da gestão torna-se muito
mais complexa.
Na engenharia, além dos processos de desenvol-
vimento de novos produtos, atenção especial também
precisa ser dada. A necessidade de padronização dos
componentes e subconjuntos por meio das linhas de
produto torna-se evidente. Os compromissos entre a
padronização e a melhor relação preço/desempenho
tornam-se subitamente necessários.
Na produção, os problemas de qualidade antes sob
controle a partir da dedicação da produção e da enge-
nharia em uma única linha de produto, agora tornam-
-se mais difíceis de serem gerenciados quando se tem
muitos produtos. A existência de múltiplos produtos no
chão de fábrica complica o cronograma de produção.
Esses produtos exigem ao mesmo tempo habilidades
únicas e comuns, incorporando com frequência as par-
tes ou os subconjuntos comuns que deveriam ser produ-
zidos em lotes maiores.
A interação entre engenharia e produção era ampla
na primeira linha de produto da empresa. Essa comuni-
cação íntima um a um precisa ser mantida nos produtos
mais novos, mas a coordenação sobre os produtos mais
antigos precisa ser mais rotinizada.
Um teste fundamental para uma empresa emergente
de alta tecnologia é a sua capacidade de passar da en-
genharia e produção de um único produto para a enge-
nharia e produção de um portfólio de linhas de produto.
A transição requer o estabelecimento de uma função de
506     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
engenharia de produção, bem como um banco de da-
dos e um sistema de referência para auxiliar na padro-
nização dos componentes. As atribuições de tarefa na
engenharia devem reconhecer claramente a responsa-
bilidade dual do desenvolvimento de novos produtos e
melhoria dos produtos existentes. Uma documentação
formal e um sistema de solicitação de alterações de en-
genharia devem substituir a comunicação informal que
bastava quando a empresa era pequena e produzia ape-
nas um produto.
DOCUMENTAÇÃO DE ENGENHARIA
A comunicação formal entre engenharia e produção
necessita da documentação de produtos e processos:
desenhos, lista de materiais, esquemas, plantas de mon-
tagem, listas de software e muitos outros elementos de
documentação (e hoje cada vez mais microfichas, ban-
cos de dados computadorizados, fitas de vídeo e outras
mídias). A maior parte dessas mídias de comunicação
é criada pela engenharia e representa a especificação
detalhada do produto a ser fabricado ou do processo a
ser executado.
Nível de detalhe
Um dilema presente nas empresas de alta tecnologia é a
decisão a respeito do nível de detalhe a ser incorporado
na documentação de determinados produtos e proces-
sos. A criação, controle e atualização da documentação
detalhada, na forma de plantas, listas de peças/compo-
nentes, esquemas de montagem, instruções de proces-
so e montagem e algumas vezes áudio, vídeo e outras
mídias não impressas demanda um custo bem signifi-
cativo. Porém, a documentação insuficiente pode ser ar-
riscada, permitindo que as alterações de projeto sejam
efetuadas sem uma revisão completa. Essa documen-
tação incompleta também pode inibir a comunicação
precisa e completa entre os departamentos funcionais
da empresa.
O dilema é solucionado principalmente com base
na importância relativa que a empresa de alta tecnolo-
gia deposita na flexibilidade da produção e nos custos
do produto. A documentação muito detalhada é exigi-
da quando (1) os volumes de produção são elevados,
(2) quando se conta com a automação e o ferramental
para reduzir custos e (3) quando se utiliza mão de obra
menos qualificada na produção. A documentação mais
elaborada é um pré-requisito para seguir agressivamen-
te as economias da curva de aprendizagem. Essa docu-
mentação elaborada não se justifica, porém, quando os
volumes são pequenos, pode-se contar com uma mão
de obra qualificada para atuar com instruções limitadas
e as alterações de projeto são implementadas em um
ritmo veloz. Via de regra, mais documentação é ade-
quada, justificável e necessária quando se percorre o es-
pectro dos produtos customizados aos produtos-padrão.
As empresas de alta tecnologia erram com mais fre-
quência em relação à insuficiência da documentação.
Essa tendência não é surpresa. Nos estágios iniciais da
vida dos produtos e tecnologias, um mínimo de docu-
mentação faz-se necessário. Os produtos e as tecnolo-
gias amadurecem, há uma relutância em investir tempo
e atenção da engenharia em documentar os produtos
existentes, em vez de projetar novos produtos. Entre-
tanto, as empresas que negligenciam a documentação
acreditam que estão sempre correndo para recuperar o
atraso na documentação exigida.
Os gestores devem atingir o equilíbrio adequado
entre documentação excessiva e insuficiente. Indepen-
dentemente dos protestos da maioria dos gestores de
produção, a documentação mais completa nem sempre
é o ideal. O equilíbrio correto é uma função da estraté-
gia global da empresa e da posição do produto ou famí-
lia de produto em particular dentro da matriz produto-
-processo. Quando a estratégia é engendrada para uma
sucessão de novos produtos de alta tecnologia, a docu-
mentação frugal é adequada e de custo compensador.
Quando a estratégia depende de alcançar economias da
curva de aprendizagem – a empresa opera abaixo e à
direita na matriz produto-processo, é essencial a docu-
mentação completa, atualizada e confiável.
Efeitos sobre o controle de estoque
O planejamento e o controle efetivos do estoque re-
querem listas de material muito precisas (isto é, listas
de peças, componentes e subconjuntos que entram no
produto acabado). A lista de materiais imprecisa ou
incompleta impede o uso de técnicas de planejamen-
to sofisticadas, tal como a MRP. O resultado é que são
mantidos estoques excessivos de matérias-primas a fim
de proteger-se da escassez. Além do mais, a omissão de
uma ou mais peças na lista pode provocar uma parada
no processo de montagem enquanto a peça é localiza-
da. O resultado é que os estoques em processo também
inflam. Desse modo, o melhor controle de estoque nas
empresas de alta tecnologia, um objetivo enfatizado
repetidamente por todo este livro, exige a participação
ativa da engenharia e também dos departamentos de
produção e finanças.
PROCESSAR AS ALTERAÇÕES DE ENGENHARIA
NOS PRODUTOS EXISTENTES
A vida em uma empresa com base em tecnologia seria
muito mais simples se toda a documentação, depois de
criada, pudesse ser confiavelmente considerada precisa
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-1     507
e estável. Nenhuma das condições é alcançada com
facilidade quando a mudança de tecnologia e produto
é um fato da vida sempre presente. Todas as mudanças
de engenharia, sejam para melhorar o desempenho ou
para reduzir custos, devem ser refletidas na documen-
tação alterada. Além disso, os erros de projeto desco-
bertos pelo pessoal de engenharia ou produção (e às
vezes pelo pessoal de atendimento ao público) devem
ser corrigidos e essas correções incorporadas ao siste-
ma de documentação.
Desse modo, as solicitações de mudança nos produ-
tos existentes podem – e devem – emanar de todos os
cantos da organização:
1. Da engenharia, para tirar proveito da nova tecnologia
ou incorporar uma nova característica ao produto.
2. Do atendimento ao público, para melhorar a confiabili-
dade ou facilitar a manutenção.
3. De compras, para tirar proveito de um novo fornecedor
ou um preço mais baixo de um componente substituto.
4. Do marketing, para melhorar a postura competitiva do
produto.
5. Da engenharia de produção, para permitir o uso de fer-
ramental mais sofisticado.
6. Da produção e do planejamento de estoque, para permi-
tir a padronização dos componentes em todas as linhas
de produtos.
7. Dos supervisores de produção, para reduzir as tolerân-
cias e, assim, os custos, ou para facilitar o processa-
mento ou a montagem de alguma outra maneira.
Assim como as solicitações de mudança podem
emanar de todas as partes da organização, as mudanças
implementadas podem afetar todas as partes da organi-
zação, incluindo particularmente compras, controle de
estoque, marketing, atendimento ao público, supervi-
são da produção e contabilidade de custos. Como essas
unidades organizacionais serão afetadas pela mudança,
elas devem participar do processo decisório sobre a
adoção dessa mudança (e quando ela de fato ocorrerá)
e ser notificadas de maneira oportuna sobre as mudan-
ças aprovadas.
O número de solicitações de mudança pode ser mui-
to alto – dezenas para um produto simples, centenas
para um instrumento complexo e milhares para um sis-
tema abrangente. Cada mudança é suscetível de gerar
um efeito em onda sobre a documentação. Por exemplo,
a mudança de um único componente pode exigir uma
mudança no desenho no qual ele aparece pela primeira
vez, em uma ou mais listas de materiais, nos desenhos
das peças ou montagens mais acima na árvore do pro-
duto, nas folhas de instrução de montagem e assim por
diante. Cada mudança pode ter consequências óbvias e
outras não tão óbvias, as quais precisam ser previstas,
avaliadas e, se for o caso, testadas.
As empresas tecnológicas devem desenvolver e ins-
tituir procedimentos formais e sistemas de fluxo de do-
cumentos para certificar-se de que todos os documentos
necessários sejam modificados conforme o necessário,
de que as mudanças não sejam incorporadas na docu-
mentação antes de serem adequadamente autorizadas
e de que todos os indivíduos e grupos afetados dentro
da organização estejam cientes da natureza e da data
efetiva da mudança a tempo de se adaptarem a ela. O
processo deve ser rápido e completo, mas ao mesmo
tempo rotineiro e continuado já que as atividades de
produção e engenharia não podem ficar paralisadas,
seja em consequência de uma preocupação em proces-
sar as mudanças ou de uma falta de coordenação entre
as próprias mudanças.
A disciplina deve ser incorporada ao sistema de so-
licitação de mudanças de engenharia de modo que os
processos não entrem em curto-circuito.
Se o controle sobre a documentação for perdido, po-
derão ocorrer as seguintes condições:
1. Os problemas de qualidade multiplicam-se à medida
que as especificações exatas dos componentes tornam-
-se impossíveis de acompanhar, e as consequências
imprevistas surgem das mudanças de projeto não au-
torizadas.
2. Os investimentos e as amortizações do estoque aumen-
tam à medida que os itens tornam-se obsoletos e o ciclo
de produção fica mais longo porque os itens recém-
-especificados não são planejados e adquiridos de uma
maneira oportuna.
3. Os custos de mão de obra da produção disparam à me-
dida que a aceleração, a resolução de problemas e as
configurações adicionais consomem horas de trabalho
diretas e indiretas.
O tratamento adequado das mudanças de engenharia
é o grande desafio dos métodos de documentação em
muitas empresas de alta tecnologia.
O TRADE-OFF ENTRE CUSTO E BENEFÍCIO
Todas as mudanças trazem custos e benefícios, mesmo
as que simplesmente corrigem erros de projeto. O de-
safio é fazer a escolha apropriada. As mudanças de en-
genharia que alteram as especificações físicas e certos
componentes podem tornar obsoletos os componentes
atuais do estoque e exigir a reprogramação das ordens
de serviço da produção ou dos pedidos de compra com
os fornecedores. Esses custos de obsolescência e repro-
gramação devem ser ponderados com as vantagens a
serem alcançadas a partir da mudança, a fim de decidir
se e quando a mudança será efetuada. A melhor decisão
costuma ser postergar a mudança até que os estoques
atuais se esgotem, até que novos fornecedores possam
508     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
ser incorporados ao fluxo ou até que ocorram outras
condições que venham a minimizar a disrupção.
Algumas mudanças – por exemplo, no software de
computador – devem ser aceleradas para consertar um
defeito em um determinado programa, com a notifica-
ção enviada imediatamente para várias partes da orga-
nização e para os clientes. Outras mudanças no software
– projetadas para melhorar as capacitações ou a eficiên­
cia da execução – devem ser preservadas e incorpora-
das a outras alterações nas novas versões periódicas
de gerações inteiramente novas do software. Mudar a
documentação de software é caro e normalmente tais
mudanças também exigem alterações nos manuais de
operação, treinamento e serviço. Fazer mudanças em
lote pode ser eficiente, mas essa vantagem deve ser pon-
derada com a desvantagem de postergar o lançamento
de um produto aprimorado no mercado.
Quem inicia uma solicitação de mudança pode não
estar a par de todas as ramificações da mudança pro-
posta. Uma mudança na peça M pode exigir uma adap-
tação na peça P ou na montagem T, a cara reformula-
ção do ferramental ou uma mudança no procedimento
de manutenção que deve ser comunicada aos clientes e
ao pessoal de atendimento ao público. A possibilidade
de que o benefício vislumbrado a partir da solicita-
ção de mudança de engenharia poderia ser realizado
mais rapidamente por uma mudança alternativa deve
ser avaliada. Por exemplo, um problema que poderia
ser corrigido por uma mudança no hardware também
poderia ser corrigido por uma mudança mais barata
no software.
Avalie todas as mudanças com base nos custos e
benefícios. Resolver os trade-offs entre os custos e
benefícios da mudança é complicado na maioria das
empresas de alta tecnologia pelo fato de que os da-
dos relevantes tanto dos custos quanto dos benefícios
não estão prontamente disponíveis para quem toma
a decisão. As penalidades ou economias do custo de
produção podem ser determináveis (embora mesmo
aqui a maioria dos sistemas de contabilidade de cus-
tos não revele os custos incrementais), mas os be-
nefícios ou custos tangíveis e intangíveis associados
às mudanças na posição competitiva, à facilidade de
manutenção ou às relações com fornecedores muitas
vezes são incertos. Os custos para efetuar a mudança
– tempo de engenharia, esforço de geração da do-
cumentação, renegociação por parte das compras e
possível sucateamento do estoque – devem ser con-
siderados na decisão.
As solicitações de mudança de engenharia de-
vem ser encaminhadas para aprovação por meio de
cada departamento afetado: engenharia de projeto,
engenharia de produção, planejamento de material,
garantia de qualidade e atendimento ao cliente. (Em
algumas empresas, ainda há outros departamentos
que deveriam aprovar formalmente as mudanças.)
Cada um dos avaliadores deve ficar alerta para a pos-
sível necessidade de solicitar informações de outras
funções, tais como marketing e finanças. As listas
de verificação e as regras práticas podem ajudar a
facilitar o processo. Uma comissão de mudanças de
engenharia, responsável por resolver o conflito de
decisão final entre custo e benefício quando surgem
as disputas, deve ser constituída.
MODELOS NOVOS VERSUS MUDANÇAS
INCREMENTAIS
Anteriormente, apontou-se a importância de congelar
o projeto de um novo produto, e sugeriu-se que as mu-
danças de engenharia podem ocorrer em grandes quan-
tidades. Que fatores os gestores deveriam considerar
ao decidir o quanto de evolução do produto deve ser
permitido por meio do mecanismo de solicitação de
mudança de engenharia?
Acumular (ou formar lotes) solicitações de mudança
de engenharia a fim de efetuar muitas mudanças de uma
só vez pode ter vantagens distintas na diminuição dos
custos de implementação. As disrupções tanto na pro-
dução quanto na engenharia são minimizadas.
As vantagens mais importantes costumam estar pre-
sentes no lançamento de um novo modelo ou linha de
produto. A imagem da empresa no mercado pode me-
lhorar quando ela lançar um novo produto ou modelo
que traga um desempenho muito superior. Pode haver a
oportunidade para saltar à frente da concorrência. Uma
série de mudanças incrementais pode não ter o mesmo
impacto de marketing sobre os clientes que o lançamen-
to de um novo produto, e os concorrentes podem estar
mais aptos a reagir a várias pequenas melhorias. Quan-
do essas condições estão presentes – como geralmente
estão –, a gestão deve restringir a evolução do produto
por meio de mudanças incrementais pequenas, mesmo
quando tais mudanças resultariam em alguma melhoria
no desempenho.
O pessoal de engenharia pode beneficiar-se da
oportunidade de recomeçar o projeto de desenvolvi-
mento de uma linha de produtos para incorporar no-
vas tecnologias ou novos conceitos de projeto que não
podem ser utilizados por causa das limitações do pro-
duto atual. Esse recomeço naturalmente é caro, mas
os novos concorrentes que estão entrando no mercado
não se encontram são comprometidos pelos produtos
atuais. Desse modo, se a remoção de tais limitações
representa uma importante vantagem de projeto, os
gestores devem estar certos de que essa vantagem não
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-1     509
seja negada aos seus próprios engenheiros de projeto.
Por exemplo, os benefícios plenos de uma nova lin-
guagem de software não podem ser percebidos sem
recomeços e o benefício máximo dos circuitos VLSI
não é percebido fazendo projetos incrementais a partir
dos produtos atuais.
Com relação a isso, novos modelos ou linhas de pro-
duto, em vez de produtos atuais melhorados de maneira
incremental, permitem a adoção de técnicas de produ-
ção que proporcionam à empresa importantes vanta-
gens de custo e qualidade. O uso de robôs na fabricação
e montagem costuma exigir algum reprojeto do produto
para fazer o melhor uso das funcionalidades desses ro-
bôs. As oportunidades para automação podem não ser
evidentes ou, se forem evidentes, não ser justificáveis
em termos econômicos, caso o projeto do produto seja
considerado definitivo. O conceito da matriz produto-
-processo presume que os projetos do produto e do pro-
cesso estão sujeitos a mudanças e que estas podem e
devem estar relacionadas.
Porém, o caso não deve ser exagerado. Um líder de
mercado, como a IBM nos computadores de grande
porte, talvez precise prestar atenção especial para frus-
trar as tentativas de os concorrentes copiarem (chama-
das muitas vezes de “engenharia reversa”) seus pro-
dutos. Uma série permanente de mudanças de projeto
bem planejadas pode complicar bastante o processo
de engenharia reversa e permitir que o líder mantenha
uma margem tecnológica e de desempenho sobre seus
concorrentes.
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ENGENHARIA
Associado ao problema dos novos produtos versus
mudanças incrementais, está o risco inerente às em-
presas de alta tecnologia de que recursos de engenha-
ria podem ser desviados do produto verdadeiramente
novo para atender os produtos existentes. Os novos
produtos são a essência de empresas de alta tecnolo-
gia. Duas fontes desse desvio podem ser destacadas:
manutenção da linha de produtos e “preços reduzidos”
para o cliente.
Neste artigo, venho enfatizando que a engenharia
contínua dos produtos existentes não é algo sem impor-
tância, particularmente à medida que a produção busca
melhorar a produtibilidade do produto e reduzir seus
custos e à medida que é percebida a necessidade de me-
lhorias na documentação. No entanto, não se deve per-
mitir que essa manutenção consuma todos os recursos
de engenharia.
As solicitações de modificações nos produtos
solicitados pelos clientes para satisfazer exigências
particulares consomem recursos preciosos de enge-
nharia. Quanto mais a empresa acomoda tais solici-
tações, mais ela assume o aspecto de uma empresa
de consultoria em engenharia do que uma empresa
de produção. Quando clientes importantes fazem tais
solicitações, elas devem ser acolhidas. Entretanto,
frequentemente, as empresas com base em tecnolo-
gia incorporam mais e mais mudanças nos produtos,
quando tais mudanças claramente não são coerentes
com a sua estratégia geral.
A alocação equilibrada dos recursos de engenharia,
assegurando a atenção adequada para o desenvolvimen-
to de produtos verdadeiramente novos, é um desafio
importante para os gestores. Quando a opinião domi-
nante nos conselhos de gestão é a produção, o resul-
tado será um investimento excessivo em engenharia
focada na manutenção do produto. Quando a opinião
dominante é o marketing, pode resultar uma pressão
excessiva para adequar as solicitações dos consumi-
dores – para logo depois ser seguida pela insatisfação
com o ritmo lento do desenvolvimento de novos pro-
dutos. Quando a opinião dominante nos conselhos de
gestão é o desenvolvimento, a engenharia de manu-
tenção essencial do produto pode ser enganada e opor-
tunidades muito atraentes podem ser negligenciadas.
Não se pode permitir que qualquer uma dessas visões
míopes predomine.
A comunicação entre a engenharia e a produção
é particularmente intensa, mas não necessariamen-
te rotineira, na conexão com a introdução de novos
produtos no chão de fábrica pelo laboratório de en-
genharia. As execuções de protótipos e produção-
-piloto podem ajudar na transferência, conforme
acordo mútuo sobre o congelamento oportuno do
projeto. Quanto mais a empresa for dependente da
tecnologia de processo, e não da tecnologia de ponta
do produto, mais completa deverá ser a documenta-
ção do produto e processo. Como a documentação
é, ao mesmo tempo, cara e difícil de controlar, as
empresas de alta tecnologia costumam enfatizá-la de
modo insuficiente. Para manter o controle cuidadoso
de produtos, processos, qualidade, custos e investi-
mentos em estoque, você deve sujeitar as mudanças
sugeridas nos produtos existentes a procedimentos
rigorosos e bem definidos para certificar-se de que as
inúmeras ramificações potenciais da mudança sejam
plenamente avaliadas. Ao formular a sua política de
mudanças de engenharia, a empresa de alta tecnolo-
gia deve considerar o trade-off entre lançar um novo
modelo ou permitir a evolução do produto por meio
de uma série de mudanças incrementais. A política
também deve garantir que os recursos de engenharia
não sejam tão comprometidos com a manutenção do
produto e nem com as solicitações dos clientes.
510     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
ARTIGO 4-2
O ciclo de aprendizagem dos
novos produtos*
M. A. Maidique e B. J. Zirger
Este artigo resume o nosso estudo abrangente (n = 158)
sobre o sucesso e o fracasso dos novos produtos no se-
tor de eletrônicos. Constatou-se que os “fatores exter-
nos” que contribuem para o fracasso comercial de um
produto com base na situação da economia, concorrên-
cia externa e falta de financiamento não são os que mais
contribuem para o fracasso do produto em um setor. Os
fatores que podem ser profundamente influenciados
pela gestão, como a coordenação das funções, criar,
produzir e comercializar, a qualidade e frequência das
comunicações com o cliente, o valor do produto para
o cliente e a qualidade e eficiência da gestão técnica
explicaram a maior parte da variação entre os produtos
bem-sucedidos e malsucedidos. Com base nessas cons-
tatações, foi desenvolvido uma estrutura conceitual
para compreender e gerir o processo de desenvolvimen-
to de novos produtos, que coloca a aprendizagem e a
comunicação no estágio central.
Os sucessos e fracassos na nossa amostra mantive-
ram uma forte relação entre si. O conhecimento adqui-
rido a partir dos fracassos muitas vezes foi providencial
para alcançar sucessos posteriores, enquanto o sucesso
resultou frequentemente em desaprender o processo que
provocou o sucesso original. Essa observação nos levou
a postular um “modelo do ciclo de aprendizagem” dos
novos produtos, no qual os sucessos e fracassos comer-
ciais alternam-se em um padrão regular de aprendiza-
gem e desaprendizagem.
INTRODUÇÃO
Muitos fatores influenciam o sucesso do produto, o que
em grande parte é um consenso entre os pesquisado-
res da área. O produto, as ligações organizacionais da
empresa, o ambiente competitivo e o mercado podem
desempenhar papéis importantes. Por sua vez, os resul-
tados da pesquisa sobre o sucesso e o fracasso1 de um
novo produto são remanescentes da obra A Revolução
dos Bichos, de George Orwell, em que alguns fatores
parecem ser “mais iguais que outros”. Porém, o exato
conjunto de fatores que predomina parece ser, ao menos
*
Fonte: Research Policy, December 1985. © 1985, Elsevier Science
Publishers B.V. (North-Holand). Reimpresso com permissão.
1
R. C. Cooper, “A Process Model for Industrial New Product Develop-
ment”, IEEE Transactions on Engineering Management, EM-30 n.1
(1983), pp. 2-11.
em parte, uma função da metodologia e da população
específica estudada pelo pesquisador.2
O projeto de inovação de Stanford
(Sinpro – Stanford innovation project)
Em uma pesquisa com 158 produtos no setor de eletrô-
nicos, metade sucessos e metade fracassos, desenvolve-
mos a nossa própria lista dos principais determinantes
do sucesso de um novo produto.3 Os oito fatores prin-
cipais que identificamos estão relacionados a seguir,
aproximadamente em sua ordem de importância esta-
tística. Os produtos poderão alcançar o sucesso se:
1. A organização que o está desenvolvendo, por meio da
compreensão profunda dos clientes e do mercado, lan-
çar um produto com uma relação desempenho-custo
elevada.
2. As funções criar/produzir/comercializar forem bem co-
ordenadas, com interfaces bem definidas.
3. O produto proporcionar uma alta margem de contribui-
ção para a empresa.
4. O novo produto aproveitar de maneira significativa as
forças tecnológicas e de marketing existentes nas uni-
dades de negócio que o desenvolvem.
5. A organização que desenvolve o produto for proficiente
em marketing e comprometer uma quantidade signifi-
cativa dos seus recursos para vender e promover o novo
produto.
6. O processo de P&D for bem planejado e coordenado.
7. Houver um alto nível de apoio da gestão ao produto,
do seu estágio de concepção até o seu lançamento no
mercado.
8. O produto for um concorrente precoce no mercado.
O estudo que levou a essas conclusões consistiu em
duas pesquisas exploratórias descritas em detalhes em
outro trabalho.4 A primeira pesquisa ficou em aberto e
foi dividida em duas seções. Na primeira parte, pedimos
ao respondente que escolhesse um par de inovações:
um sucesso e um fracasso. Os sucessos e fracassos fo-
ram diferenciados por critérios financeiros. A segunda
seção da pesquisa original pedia aos respondentes que
listassem, com suas próprias palavras, os fatores que,
segundo eles, haviam contribuído para o resultado do
produto. Setenta e nove executivos de empresas de alta
tecnologia preencheram esse questionário.
A pesquisa seguiu com a definição de 60 variáveis
derivadas de três fontes: (1) análise dos resultados da
2
M. A. Maidique and B. J. Zirger, “A Study of Success and Failure
in Product Innovation: The Case of the U.S. Electronics Industry”,
IEEE Transactions on Engineering Management, EM-31 n. 4 (1984),
pp. 192-203.
3
Ib.
4
Ib.
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-2     511
primeira pesquisa, (2) revisão da literatura aberta e (3) a
ampla experiência dos próprios autores no desenvolvi-
mento de produtos de alta tecnologia. Cada responden-
te, com base nas duas inovações originais identificadas
na pesquisa 1, determinou, para cada variável, se ela
teve influência no resultado de sucesso, fracasso, ne-
nhum dos dois ou ambos. A pesquisa 2 foi concluída por
59 dos 79 executivos originais.
Os resultados dessas duas pesquisas iniciais foram
divulgados anteriormente.5 Em suma, realizamos várias
análises estatísticas para cada variável e tipo de inova-
ção, incluindo a determinação das médias e desvios-pa-
drão, significância binomial e agrupamento. A Figura
1 mostra a significância binomial das 37 variáveis que
fizeram a distinção entre sucesso e fracasso. Combinan-
do os nossos resultados estatísticos com a análise do
conteúdo da nossa pesquisa inicial, derivamos as oito
proposições listadas anteriormente.
Usando esses oito fatores como ponto de partida,
desenvolvemos, então, um diagrama de blocos do pro-
cesso de desenvolvimento de um novo produto que en-
foca as características desse produto e as inter-relações
funcionais que são mais influentes na determinação do
sucesso ou fracasso de um novo produto (Figura 2).
O processo de inovação é uma luta permanente entre
as forças de mudança e as da situação vigente. As di-
ferenças de percepção entre o inovador e o cliente e
também entre os grupos que criam a base do processo
de inovação – e engenharia, marketing e produção –
conspiram para desviar o desenvolvimento do novo
produto ou tirá-lo do caminho do sucesso. A gestão
efetiva tenta integrar esses atores e alocar novos recur-
sos de uma maneira que torne o novo possível. Essas
ideias são a base de um modelo do processo de de-
senvolvimento de um novo produto que descrevemos
em mais detalhes e validamos empiricamente em um
próximo artigo.6
As oito proposições resultantes da nossa análise
foram as “verdades” objetivas que resultaram da aná-
lise estatística da nossa grande amostra de sucessos e
fracassos de novos produtos. Embora coincidentes em
seus aspectos com o trabalho de outros pesquisadores,7
esses resultados não nos satisfizeram totalmente. Dei-
xamos passar variáveis importantes em nossas pesqui-
sas estruturadas? Nossos respondentes compreende-
ram as nossas perguntas? Não conseguimos detectar
relações importantes entre algumas das variáveis que
5
Ib.
6
B. J. Zirger and M. A. Maidique (forthcoming), “Empirical Testing of
a Conceptual Model of Successful New Product Development”, a ser
submetido à Management Science.
7
Cooper, “Process Model”.
identificamos – ou entre elas e alguns fatores ainda
não descobertos? Qual é a validade das nossas gene-
ralizações finais? E, mais importante, quais foram as
mensagens conceituais subjacentes na lista de fatores?
Em suma, estávamos preocupados que talvez a nossa
análise estatística pudesse ter obscurecido ideias im-
portantes.
Ao refletir sobre sua pesquisa referente à psique in-
dividual, Carl Jung chegou à seguinte conclusão:8
O método estatístico mostra os fatos à luz da média, mas
não proporciona uma imagem da sua realidade empírica.
Enquanto reflete um aspecto incontestável da realidade, ele
pode falsificar a verdade real de uma maneira mais equivoca-
da. […] O que diferencia os fatos reais, porém, é a sua indivi-
dualidade. Sem querer exagerar, pode-se dizer que a imagem
real consiste em nada mais do que exceções à regra e que,
como consequência, a realidade tem predominantemente a
característica de irregularidade.
Tais irregularidades fizeram que um dos pesquisa-
dores mais experientes na área questionasse se existem
coisas em comum nos sucessos dos novos produtos.
“Talvez”, observou Cooper, “o problema seja tão com-
plexo e cada caso tão único que as tentativas de genera-
lizar as soluções sejam em vão”.9
METODOLOGIA
Para tratar das questões observadas anteriormente, pre-
paramos estudos de caso aprofundados para 40 dos 158
produtos originais, a fim de procurar falhas metodológi-
cas ou irregularidades importantes que pudessem desa-
fiar os resultados da nossa análise estatística (Figura 1).
Os estudos de caso foram preparados, sob a supervisão
dos autores, por 45 assistentes graduados.10 Dezessete
empresas de eletrônica da Costa Oeste que participa-
ram em 1982 do Stanford-AEA Executive Institute e
de nossas duas pesquisas originais serviram como base
para 20 estudos de caso. Esse subconjunto dos pares
de produtos originais serviu como unidade da análise
nos estudos de caso. Dois ou mais assistentes de pro-
jeto entrevistaram gestores e tecnologistas e prepararam
8
C. G. Jung, The Undiscovered Self (New American Library, 1957), p. 17
9
R. C. Cooper, “The Dimensions of Industrial New Product Success and
Failure”, Journal of Marketing 43 (1979), p. 102.
10
Os autores gostariam de expressar seus agradecimentos aos seguintes
alunos graduados e candidatos a doutorado que auxiliaram na prepara-
ção de cada estudo de caso: P. Achi, G. Ananthasubramanianium, R. An-
gangco, C. Badger, B. Billerbeck, R. Cannon, D. Chinn, L. Christian, B.
Connor, A. Dahlen, S. Demetrescu, B. Drobenko, R. Farros, H. Finger,
H. Jagadish, L. Girault-Cuevas, R. Guior, T. Hardison, Y. Honda, J. Jover,
C. Koo, T. Kuneida, S. Kuraski, M. Lacayo, D. Lampaya, D. Ledakis, L.
Lei, R. Ling, S. Makmuri, P. Matlock, C. Mungale, R. Oritz, B. Raschle,
R. Reis, B. Russ, E. Saenger, J. Sanghani, V. Sanvido, F. Sasselli, R.
Simon, P. Stamats, R. Stauffer, L. Taurel, B. Walsh, F. Zustak.
512     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 1 Variáveis significantes da pesquisa 2 agrupadas por variável de índice

As inovações bem-sucedidas foram: Número de Binomial Avaliação da

observações cumulativo significância

1. Mais compatíveis com as necessidades do usuário.

Mais compatíveis com as necessidades do cliente. 44 8.53 E-09 +++
Desenvolvidas por equipes que compreenderam melhor 44 1.27 E-05 +++
as necessidades do usuário. 49 7.01 E-04 −−−
Mais rapidamente aceitas pelos usuários.

2. Planejadas de maneiras mais efetiva e eficiente.

Previstas com mais exatidão (mercado). 43 1.25 E-07 +++
Desenvolvidas com uma estratégia de mercado mais clara. 45 1.24 E-04 +++
Formalizadas mais cedo. 45 3.30 E-03 +++
Desenvolvidas com menos variância entre as despesas reais e as orçadas. 46 2.70 E-02 −−
Inicialmente previstas para serem mais bem-sucedidas comercialmente.

3. Relação custo-benefício mais elevada. 42 8.21 E-02 +

Precificadas com margens de lucro mais altas. 51 6.06 E-08 +++
Permitidas a uma maior flexibilidade de preços. 52 1.02 E-06 +++
Mais significantes no que diz respeito à relação custo-benefício.

4. Desenvolvidas por organizações mais integradas. 43 6.86 E-03 +++

Desenvolvidas por divisões funcionais mais integradas. 39 1.68 E-07 +++

5. Desenvolvidas com mais eficiência.

Menos atormentadas por problemas pós-venda. 35 5.84 E-05 −−−
Desenvolvidas com menos mudanças de pessoal na equipe de projeto. 28 6.27 E-03 −−−
Afetadas por menos mudanças durante a produção. 41 1.38 E-02 −−
Desenvolvidas com uma equipe de projeto mais experiente. 39 2.66 E-02 ++
Menos modificadas após o início da produção. 47 7.19 E-02 −
Desenvolvidas em um cronograma mais apertado. 39 9.98 E-02 +

6. Comercializadas e vendidas mais ativamente.

Divulgadas mais ativamente. 39 4.74 E-03 +++
Promovidas por uma força de vendas maior. 28 6.27 E-03 +++
Integradas a um esforço de marketing para educar os usuários. 37 1.00 E-02 ++

7. Mais próximas das áreas de especialização da empresa.

Mais auxiliadas pela pesquisa básica interna. 25 7.32 E-03 +++
Exigiam menos canais de marketing novos. 25 7.32 E-03 −−−
Mais próximas da principal área de negócios da empresa. 30 8.06 E-03 +++
Mais influenciadas pela reputação da empresa. 29 3.07 E-02 ++
Menos dependentes dos produtos existentes no mercado. 36 6.62 E-02 −
Exigiam menos diversificação em relação aos mercados tradicionais. 24 7.58 E-02 −

8. Lançadas no mercado antes da concorrência.

No mercado muito tempo antes de os produtos concorrentes serem lançados. 44 1.13 E-02 ++
Produtos do tipo “primeiro a chegar ao mercado”. 39 1.19 E-02 ++
Inovações mais agressivas. 46 5.19 E-02 +
Geralmente não eram produtos do tipo “segundo a chegar ao mercado”. 36 6.62 E-02 −
Mais apoiadas pela gestão.

9. Mais apoiadas pela alta gestão. 31 1.66 E-03 +++

Potencialmente mais impactantes nas carreiras dos membros 32 5.51 E-02 +
da equipe de projeto. 39 9.98 E-02 +
Desenvolvidas com um líder de projeto mais experiente.

10. Tecnicamente superiores.

Mais próximas da tecnologia de ponta. 36 3.26 E-02 ++
Mais difíceis de serem copiadas pela concorrência. 45 3.62 E-02 ++
Mais radicais em relação à tecnologia mundial. 42 8.21 E-02 +
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-2     513
FIGURA 2 Diagrama dos elementos críticos do processo
de desenvolvimento do novo produto
Mercado
Valor
Clientes mais importantes
Contribuição
Gestão
Engenharia Marketing
Produção
relatórios por escrito que incluíram transcrições ou resu-
mos das entrevistas, informações básicas sobre a empre-
sa, o ambiente competitivo, o processo de desenvolvi-
mento do produto, as características de cada um dos dois
produtos, a validação da pesquisa 2 original e uma análi-
se crítica dos fatores que contribuíram para o sucesso ou
fracasso em cada caso. Ao todo, 101 gestores e tecnolo-
gistas foram entrevistados em 148 horas de entrevistas.
A maioria das empresas forneceu às equipes de pes-
quisa informações detalhadas sobre finanças, marketing
e projeto pertinentes a cada um dos produtos, incluindo,
em alguns casos, memorandos internos que rastrearam as
histórias do desenvolvimento dos produtos. Por causa da
confidencialidade desses dados, não devemos identificar
nenhuma das empresas, mas gostaríamos de agradecer
pelas contribuições para o projeto. Em alguns casos, para
ilustrar um assunto, optamos por utilizar exemplos do do-
mínio público ou de casos publicados sobre os quais nós
ou outros pesquisadores escrevemos a respeito e podemos
mencionar uma empresa pelo nome; porém, as empresas
que colaboraram com o projeto são mantidas no anonima-
to ou ganharam nomes fictícios que, quando introduzidos
pela primeira vez, são colocados entre aspas.
Este artigo relata como esses estudos de casos e as
transcrições das entrevistas associadas enriqueceram
nossas conclusões anteriores. No item “Definição de
‘necessidades do usuário’ e ‘valor do produto’”, escla-
recemos expressões que empregamos na nossa pesqui-
sa, especificamente necessidades do usuário e valor do
produto. No item “Como deve ser mensurado o sucesso
do produto?”, exploramos o significado do sucesso. Os
estudos de casos nos levaram a expandir nosso conceito
de sucesso e fracasso além dos limites unidimensionais
do retorno financeiro. Na realidade, sucesso e fracasso
muitas vezes se parecem parceiros íntimos, não adversá-
rios, no desenvolvimento organizacional e empresarial.
Finalmente, no item “O ciclo de aprendizagem do novo
produto”, postulamos um modelo evolucionário do de-
senvolvimento de novos produtos, que acreditamos levar
a uma melhor compreensão da relação entre sucesso e
fracasso. Em muitas das proposições que apresentamos
aqui, carecemos do suporte analítico subjacente aos oito
fatores identificados em nossa pesquisa original. Toda-
via, consideramos que essas descobertas, que certamente
iluminarão mais pesquisas – incluindo a nossa própria –
são tão importantes quanto nossos resultados estatísticos.
DEFINIÇÃO DE “NECESSIDADES DO USUÁRIO”
E “VALOR DO PRODUTO”
Os estudos de caso detalhados reforçaram bastante as
principais constatações do estudo global 11 e enriquece-
ram algumas das constatações dos questionários estrutu-
rados ao fornecerem informações recentes sobre algumas
variáveis fundamentais. Neste artigo, concentramo-nos
nas variáveis mais importantes e, talvez, menos específi-
cas: “compreender o mercado” e “necessidades do usuá-
rio”, que resultam em produtos de “alto valor”.
Uma das principais constatações da nossa pesquisa
com uma amostra grande foi que as “necessidades do
usuário” e a “compreensão do cliente e do mercado”
são de importância central na previsão do sucesso ou
fracasso de um novo produto, um resultado que equi-
vale às descobertas do estudo pioneiro comparativo em
pares, SAPPHO.12 Entretanto, esse resultado contribui
pouco para esclarecer como uma empresa chega a tal
compreensão. Ainda mais, mencionar as necessidades
do usuário a posteriori como uma variável explicati-
va fundamental no sucesso do produto pode ser sim-
plesmente descartado como tautológico. Naturalmente,
pode-se argumentar que a empresa “compreendeu” as
necessidades do usuário se o produto foi um sucesso.
Ampliando essas críticas, Mowery e Rosenberg fizeram
notar que a expressão necessidade do usuário de qual-
quer forma é vaga e não tem a precisão com que os eco-
nomistas definem as variáveis de mercado relacionadas,
como a demanda.13 Porém, o que parece ser importante
11
Maidique and Zirger, “A Study of Success”.
12
R. Rothwell, C. Freeman, A. Horley, V. I. P. Jervis, Z. B. Robertson and
J. Townsend, “SAPPHO Updated – Project SAPPHO, Phase II”, Research
Policy 3 (1974), pp. 258-91. Ver também C. Freeman, The Economics of
Industrial Innovation (Harmondsworth: Penguin Books, 1974), pp. 161-97.
13
D. Mowery and N. Rosenberg, “The Influence of Market Demand
upon Innovation: A Critical Review of Some Recent Empirical Studies”,
Research Policy 8 (1979), pp. 101-53.
514     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
é determinar se existem ações retrospectivas/preceden-
tes identificáveis que as organizações executam para
desenvolver e refinar a compreensão da empresa sobre
as necessidades do cliente.
Na maioria dos casos em que os entrevistados in-
dicaram um produto que obteve sucesso por causa da
“melhor compreensão das necessidades do cliente”,
eles foram capazes de sustentar essa visão citando ações
ou eventos específicos. Tanto a capacidade experimen-
tal da gestão e da equipe de desenvolvimento quanto as
ações tomadas durante o processo de desenvolvimento
e lançamento foram consideradas importantes.
Portanto, uma linha de argumentação foi: compreen­
demos as necessidades do cliente porque os gestores,
engenheiros e pessoal de marketing associados ao pro-
duto eram pessoas com experiência de longa data em
tecnologia e/ou mercado. Em uma situação como essa,
alguns executivos argumentam, é preciso muito pouca
pesquisa de mercado porque a gestão da empresa está,
o tempo todo, próxima do cliente e da dinâmica das
suas variáveis necessidades. Como explicou o vice-
-presidente de grupo de uma grande fabricante de ins-
trumentos, “Fomos capazes de estabelecer os objetivos
corretos de projeto, particularmente os objetivos de cus-
to, porque conhecíamos o negócio, podíamos gerir pela
intuição (ênfase do autor)”.
Essa abordagem também era evidente em outras em-
presas. Quando a “Perfecto”, uma importante fabricante
americana de equipamentos de processo, induzida por
uma solicitação de um de seus clientes europeus, enco-
mendou uma pesquisa de mercado doméstica para avaliar
a demanda potencial de um novo produto que combinava
as funções de dois dos seus produtos existentes, o resulta-
do foi quase unanimemente negativo. Por causa de uma
peculiaridade no fluxo de processos nas fábricas ameri-
canas (que diferiam das fábricas europeias), os clientes
domésticos não viam de imediato um valor significativo
no produto integrado. Apesar dos dados da pesquisa de
mercado, os executivos da Perfecto continuavam a acre-
ditar que o produto seria altamente compensador em ter-
mos de custo para seus clientes mundiais. Balizados pelo
entusiasmo na Europa e por uma sensação de profunda
compreensão dos seus clientes, resultante de 13 anos de
experiência no mercado de equipamentos de processo
controlados automaticamente, o presidente da Perfecto
deu o sinal verde para o projeto. Sua experiência e au-
toconfiança surtiram efeito. Acabou ocorrendo uma pro-
cura significativa pela nova máquina em ambos os lados
do Atlântico.
Essas explicações calcadas na experiência, porém,
nada mais são do que esquemas de ação parcialmen-
te úteis. O argumento diz apenas que as pessoas expe-
rientes se saem melhor no desenvolvimento de novos
produtos do que as inexperientes, uma hipótese confir-
mada pela nossa pesquisa anterior e pelas pesquisas de
outras pessoas.14
Entretanto, a maioria dos nossos informantes ca-
racterizou a captura das “necessidades do usuário” em
termos de ação ordenada. Para o produto de sucesso na
díade, eles descreveram a empresa como tendo solici-
tado de forma mais aberta, frequente, cuidadosa e con-
tínua a reação do cliente antes, após e durante o início
do processo de desenvolvimento e lançamento. Em al-
guns casos, a tentativa de obter uma reação do cliente
chegou ao extremo. A “Electrotest”, uma fabricante de
equipamentos de testes, conduziu revisões de projeto
para um novo produto de sucesso nas fábricas dos seus
grandes clientes. Em geral, os produtos de sucesso re-
sultaram de ideias originárias dos clientes, filtradas por
gestores experientes. Em um caso, relatou-se que os
clientes “exigiram” que um fabricante de instrumentos
desenvolvesse um novo testador lógico. Como regra, o
processo de desenvolvimento dos produtos de sucesso
caracterizava-se pela interação frequente e profunda
com o cliente em todos os níveis e no decorrer de todo
o processo de desenvolvimento e lançamento. Embora
não tenhamos encontrado (e não tenhamos procurado) o
que Hippel descobriu em sua pesquisa detalhada sobre
instrumentos eletrônicos, que os usuários em muitos
casos já desenvolveram o próximo produto da empresa,
ficou claro que, mais do que qualquer outro grupo inte-
ressado, eles podiam apontar as ideias que resultariam
em futuros produtos de sucesso.15
No entanto, não basta simplesmente escutar os
clientes. É de importância primordial ouvir os possí-
veis usuários sem preconceitos ou segundas intenções.
Algumas empresas apaixonam-se pelo conceito de um
novo produto e deixam de testar a ideia considerando
a realidade do mercado. Não surpreendentemente, elas
descobrem mais tarde que o benefício para o cliente era
mais óbvio para a empresa do que para o próprio clien-
te ou que os benefícios do produto eram tão específi-
cos que o mercado limitava-se ao cliente original. Por
essas razões, o presidente de uma empresa fabricante
de equipamentos de teste automatizados fez a seguinte
advertência: “Quando escutar os clientes, limpe da sua
mente o que você gostaria de escutar – uma escuta zen”.
A menos que essa ação de escutar cascateie por toda
a organização da empresa e seja continuamente verifi-
cada em relação ao “mercado”, os novos produtos não
terão o valor para o cliente que resulte em um sucesso
14
A. C. Cooper and A. V. Bruno, “Success Among High-Technology
Firms”, Business Horizons 20, n. 2 (1977), pp. 16-22.
15
E. A. von Hippel, “Users as Innovators”, Technology Review, n. 5
(1976), pp. 212-39.
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-2     515
comercial importante. Uma característica predominante
dos 20 produtos industriais bem-sucedidos que exami-
namos em nossos estudos de caso é que eles resultaram
em benefícios econômicos quase imediatos para seus
usuários, não só em termos da redução de custos diretos
de produção ou operação. Os produtos de sucesso pa-
receram responder à função de utilidade dos possíveis
clientes, que incluía qualidade, serviço, confiabilidade,
facilidade de uso e compatibilidade.
O baixo custo ou o desempenho técnico extraordi-
nário por si só não resultaram em sucessos comerciais.
Os produtos malsucedidos muitas vezes eram maravi-
lhas tecnológicas que receberam prêmios de excelência
técnica e foram divulgados em jornais de prestígio. To-
davia, é comum que esse desempenho técnico extraor­
dinário tenha um preço alto e muitas vezes não seja
necessário. Um gestor da “International Instruments”,
uma fabricante de instrumentos com reputação de ex-
celência técnica, descreveu assim a maioria de suas
decepções com novos produtos: “Desempenho muito
alto a um custo muito alto. Essa é a história por trás
de praticamente todos os nossos produtos fracassados”.
Ao contrário desse fenótipo, os sucessos dos novos
produtos tendem a ter um impacto radical nos lucros e
perdas do cliente, direta ou indiretamente. A “Miltec”,
fabricante de sistemas eletrônicos, divulgou que o seu
bem-sucedido contador eletrônico poupou a seus usuá-
rios 70% em custos de mão de obra e tempo de inati-
vidade. A “Informatics”, fabricante de periféricos para
computador, desenvolveu uma cabeça magnética muito
bem-sucedida que não só era compatível com a IBM,
mas também 20% mais barata e oferecia uma vanta-
gem de desempenho três vezes maior. Um receptor
integrado de navegação por satélite desenvolvido pela
“Marine Technology”, uma empresa de comunicações,
reduziu tanto o tempo de inatividade a bordo nos navios
da Marinha mercante em comparação com os modelos
modulares mais antigos que a empresa ficou sobrecar-
regada de pedidos. As primeiras 300 unidades cobriram
o investimento de US$ 2,5 milhões em P&D; no total,
foram vendidas 7 mil unidades. Os produtos fracassa-
dos proporcionaram pouco benefício econômico. Eles
eram caros e também eram atormentados por problemas
de qualidade e confiabilidade, o que resulta em custos
adicionais para o usuário.
COMO DEVE SER MENSURADO O SUCESSO
DO PRODUTO?
Nossas pesquisas originais usaram uma taxonomia
unidimensional do sucesso. O sucesso foi definido ao
longo de um eixo financeiro simples. Os produtos de
sucesso produziram um retorno elevado, enquanto os
FIGURA 3 Distribuição dos sucessos e fracassos por
grau nos estudos de caso
60
53%
47%
Porcentagem do total (N = 20)
40 37% 37%
20
16%
10%
0
–3 –2 –1 0 1 2 3
Inovações com menos sucesso
Inovações com mais sucesso
produtos fracassados resultaram em retornos abaixo do
break-even. Usando essa mensuração, nossa popula-
ção de sucessos e fracassos combinou-se para formar
uma distribuição claramente bimodal (Figura 3) que
reforçou a nossa suposição de que estávamos lidando
com duas classes distintas de fenômenos. Embora obter
e plotar esses tipos de dados tenha ido além do que a
maioria dos pesquisadores de sucesso/fracasso anterio-
res considerava necessário fornecer, nossos estudos de
caso detalhados nos levaram a concluir que pode não ter
sido o suficiente.
O sucesso é definido como a realização de algo
desejado, planejado ou tentado. Embora o retorno fi-
nanceiro seja um dos parâmetros de desempenho in-
dustrial mais facilmente quantificáveis, está longe de
ser o único importante. Os “fracassos” de novos pro-
dutos podem resultar em outros subprodutos importan-
tes: desenvolvimento organizacional, tecnológico e de
mercado. Alguns dos fracassos de novos produtos que
estudamos levaram a becos sem saída e resultaram em
crescimento organizacional muito limitado. No entanto,
muitos outros – a maioria – foram eventos muito im-
portantes no desenvolvimento da empresa inovadora.
Alguns foram a base clara para grandes sucessos que
vieram logo depois.
A International Instruments, uma grande empresa de
produtos eletrônicos, desenvolveu um novo instrumento
com base em uma nova tecnologia de semicondutores
(matriz de diodos) que a empresa ainda não havia utiliza-
do em um dos seus produtos comerciais. O instrumento,
apesar de tecnicamente excelente, foi desenvolvido para
um mercado novo onde a empresa não teve sensibilida-
de apurada em relação ao valor que significava para o
cliente. Poucas unidades foram vendidas e o produto foi
516     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
classificado como um fracasso. Entretanto, a experiência
adquirida com a tecnologia de matriz de diodos tornou-
-se a base para o aprimoramento de outras famílias de
produtos com base nesse conhecimento técnico recém-
-adquirido. A organização aprendeu sobre as caracterís-
ticas do novo mercado por meio do produto de matriz de
diodos e, munida com novas informações, desenvolveu
um produto redesenhado que foi um sucesso comercial.
Seus desenvolvedores perguntaram: “O produto de ma-
triz de diodos foi realmente um fracasso?”.
Nesse e em outros casos observados, o fracasso
contribuiu naturalmente para os sucessos posteriores,
aumentando o conhecimento da organização sobre no-
vos mercados ou tecnologias ou construindo a força da
própria organização. Um exemplo do domínio público
ilustra essa questão. Após a Apple Computer ter sido
castigada por problemas de fabricação e confiabilida-
de que atormentaram o lançamento do Apple III e que
fizeram a empresa perder a liderança no mercado de
computadores pessoais e gerar uma grande fatia do
mercado para a IBM, o presidente da Apple resumiu
assim a experiência: “Não há dúvida de que o Apple
III foi a nossa experiência de maior amadurecimento.
Felizmente, isso aconteceu quando estávamos anos à
frente da concorrência. Foi um momento perfeito para
aprender”.16 Conforme demonstrado pela qualidade de
fabricação das máquinas Apple IIe e IIc, a Apple, isto é,
a divisão do Apple II, aprendeu muito com os percalços
do Apple III. Na realidade, Sahal apontou que o sucesso
no desenvolvimento de novas tecnologias é uma ques-
tão de aprendizagem:17 “Existem poucas inovações sem
uma história de trabalho perdido. O que acaba tornando
possível a maioria das técnicas é a lição aprendida com
os erros do passado”. Em seu estudo clássico sobre os
fracassos tecnológicos, Whyte argumenta que a maioria
dos avanços da engenharia foi alcançada transformando
fracasso em sucesso.18 Para Whyte, o desenvolvimento
da engenharia é um processo de aprendizagem com os
erros do passado.
Poucos pensariam na Boeing Company e em seus
fornecedores como um bom exemplo dos argumentos
de Sahal e Whyte. No entanto, Rosenberg apontou que os
primeiros 707s, considerados durante muitos anos as aero-
naves mais seguras, entravam em mergulhos inexplicáveis
16
M. A. Maidique, J. S. Gable and S. Tylka, “Apple Computer (A) and
(B)”, Case #S-BP-229(B) (Stanford Business School Central Services,
Graduate School of Business, Rm. 1, Stanford, CA, 1983). Ver também
M. A. Maidique and C. C. Swanger, “Apple Computer: The First Ten
Years”, Case #PS-BP-245 (Stanford Business School Central Services,
Graduate School of Business, Rm. 1, Stanford, CA, 1985).
17
D. Sahal, Patterns of Technological Innovation (Reading, Mass.:
Addison-Wesley Publishing, 1981), p. 306.
18
R. R. Whyte, Engineering Progress Through Trouble (London: Institution
of Mechanical Engineers, 1975).
em voos de grande altitude. As pás das turbinas utilizadas
no jumbo por excelência, o famoso Boeing 747, falharam
frequentemente sob estresse no período de 1969 a 1970.19
Apesar dessas lições, ou por causa delas, a Boeing fez
mais da metade das vendas de aviões comerciais a jato
na Europa, fora do bloco soviético. Segundo o vice-
-presidente-executivo da Boeing Commercial Airplane
Company, ele próprio um ilustre projetista de aeronaves
a jato: “Somos bons em parte porque construímos mui-
tos aviões. Aprendemos com nossos erros e cada um dos
nossos aviões absorve tudo o que aprendemos nos mode-
los anteriores e com outros aviões”.20
Aprender fazendo, usando e fracassando
Há muito se reconhece que existe uma forte curva de
aprendizagem associada à atividade de produção. Ar-
row caracterizou a aprendizagem proveniente do desen-
volvimento de habilidade crescente na fabricação como
“aprender fazendo”,21 que resulta em custos de mão de
obra mais baixos. O conceito de melhoria pela aprendi-
zagem com a experimentação foi elaborado posterior-
mente pelo Boston Consulting Group e por outros para
incluir melhorias no processo de produção, sistemas de
gestão, distribuição, vendas, publicidade, treinamento
de funcionários e motivação. Esse processo de reforço
de aprendizagem, que tem sido demonstrado por mui-
tos processos para reduzir os custos totais por uma por-
centagem previsível cada vez que o volume duplica, é
chamado de curva de aprendizagem.22
Rosenberg, com base em seu estudo sobre a indús-
tria aeronáutica, propôs um tipo diferente de aprendiza-
gem: “aprender usando”.23 Rosenberg faz uma distinção
entre aprendizagem “interna” e “externa” do processo
de produção. A aprendizagem interna resulta da expe­
riência com a fabricação do produto, “aprender fazendo”;
a aprendizagem externa é o resultado do que acontece
quando os usuários têm a oportunidade de usar o produ-
to por longos períodos. Sob tais circunstâncias, podem
derivar dois tipos de conhecimento útil na organização
desenvolvedora. Um tipo de aprendizagem (incorpora-
do) resulta nas modificações de projeto que melhoram o
desempenho, a usabilidade ou a confiabilidade; um se-
gundo tipo de aprendizagem (não incorporada) resulta
na melhor operação do produto original ou do produto
modificado posteriormente.
19
N. Rosenberg, Inside the Black Box, Technology and Economics (Cam-
bridge: Cambridge University Press, 1982), pp. 124-26.
20
J. Newhouse, The Sporty Game (New York: Alfred A. Knopf, 1982), p. 7.
21
K. Arrow, “The Economic Implications of Learning by Doing”, Review
of Economic Studies, June 1962.
22
B. Henderson, Perspectives on Experience (Boston Consulting Group,
1968) (terceira edição, 1972).
23
Arrow, “Economical Implications”, pp. 120-40.
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-2     517
FIGURA 4 Um modelo de aprendizagem interna e externa
Mercado
Aprender usando
Valor
Principais clientes
Contribuição
Aprender fracassando
Gestão
Engenharia Marketing
Aprender fazendo
Produção
Em nosso estudo, descobrimos outro tipo de apren-
dizagem, “aprender fracassando”, que resultou no de-
senvolvimento de novas abordagens de mercado, novos
conceitos de produtos e novas alternativas tecnológicas
com base no fracasso de uma ou mais tentativas ante-
riores (Figura 4). Quando um produto é bem-sucedido,
a experiência do usuário age como um sinal de feedback
para o fabricante atento que pode ser convertido em
melhorias de projeto ou operação (aprender usando).
Com os produtos que geram um volume de vendas
desprezível, ocorre pouca aprendizagem pelo uso. Por
sua vez, os produtos que fracassam agem como sondas
importantes no espaço do usuário que podem capturar
informações relevantes sobre o que seria necessário
para transformar um esforço bem recente em sucesso,
o que às vezes faz deles o catalisador de reorientações
significativas. Para os produtos verdadeiramente novos,
pode ser o único meio efetivo de detectar as atitudes
do mercado. De acordo com um de nossos responden-
tes, um vice-presidente de engenharia da “California
Computer”, fabricante de periféricos de computador:
“Ninguém sabe realmente se um produto verdadeira-
mente novo vale alguma coisa até chegar ao mercado e
ter o seu potencial avaliado”.
Outra dimensão de “aprender fracassando” refere-se
ao desenvolvimento organizacional. Um fracasso ajuda
a identificar pontos fracos na organização e a inocular
as partes fortes da organização contra o mesmo padrão
de fracasso. A sequela do Apple III resultou em uma
série de rescisões na Apple Computer, do presidente ao
gerente de projeto do Apple III. Os que restaram, aju-
dados por novos funcionários, contribuíram para o bem
implementado reprojeto e programa de reintrodução do
Apple III e para o altamente bem-sucedido produto se-
guinte, o Apple IIe.24
Quando a transferência da aprendizagem de um
produto para o outro é reconhecida, torna-se claro que
a medida total do impacto de um produto só pode ser
determinada vendo-a no contexto de ambos os produ-
tos que o precederam e dos que vieram depois. Embora
possam ser obtidas informações úteis focando indivi-
dualmente os produtos ou pares de produtos, a família
do produto é uma unidade de análise muito superior a
partir da qual derivam prescrições para a prática dos
gestores. A família do produto incorpora a inter-relação
entre os produtos, a aprendizagem a partir dos fracassos
e dos sucessos. Assim, as medidas financeiras do suces-
so deviam ser aplicadas de maneira mais adequada na
família do produto, incluindo as falsas largadas, e não
nos produtos individualmente.
Considere uma trinca de produtos desenvolvidos ao
longo de um período de dez anos por um fabricante de sis-
temas eletrônicos. Por vários anos, a Marine Technology
desenvolveu e comercializou sistemas de navegação
comerciais e militares. Esses sistemas eram compostos
de componentes separados fabricados por terceiros, tais
como receptor, teletipo e minicomputador, nenhum de-
les especificamente projetado para o ambiente marinho
hostil. Além disso, a abordagem multicomponentes, em-
bora tecnicamente satisfatória, ocupava muito espaço,
que vale na cabine de comando de um navio. Cada uma
das novas gerações de produtos da Marine Technology
tentou reduzir mais a quantidade de componentes no sis-
tema. Em 1975, um volumoso computador da HP era o
único equipamento fora de bordo.
A necessidade de um sistema de navegação com-
pacto, reforçado e integrado ficou, dessa forma, abun-
dantemente clara para os engenheiros e o pessoal de
vendas da Marine Technology. Portanto, com o advento
dos microprocessadores no início dos anos 1970, não
foi uma surpresa que o gestor da empresa iniciasse um
programa para desenvolver um novo sistema integrado
de navegação leve, projetado para o ambiente marinho.
O produto foi desenvolvido por uma equipe de projeto
muito unida que passou de seis a oito meses trabalhan-
do com possíveis clientes e depois testando protótipos
no mercado. Dois anos mais tarde, a empresa lançou o
MT-1, o primeiro sistema de navegação integrado com
base em microprocessador no mundo. O produto foi um
sucesso instantâneo. Mais de 7 mil unidades foram ven-
didas ao preço de US$ 25 mil por unidade. Nesse preço,
as margens ultrapassaram os 50%.
Maidique, Gable and Tylka, “Apple Computer (A) e (B)”. Ver também,
24
Maidique and Swanger, “Apple Computer: The First Ten Years”.
518     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Logo após o sucesso do MT-1 ter se estabelecido, a
engenharia propôs um novo produto (o MT-2) ao recém-
-empossado presidente da Marine Technology. O MT-2
tinha cerca de um sexto do volume do MT-1 e era mui-
to mais barato. O presidente ficou tão impressionado
com o modelo do produto proposto que orientou uma
equipe, composta em parte pelos membros da equipe de
projeto do MT-1, a prosseguir em um esforço altamente
confidencial para desenvolver o MT-2. A equipe traba-
lhou isolada, apenas alguns executivos e funcionários
do marketing estavam cientes do projeto. Três anos e
meio mais tarde e US$ 3,5 milhões investidos, a equipe
havia sido capaz – sacrificando algumas características
– de encolher o produto, conforme o prometido, para
um sexto do tamanho do MT-1 e de reduzir o preço para
cerca de US$ 10 mil. Porém, quase simultaneamente à
conclusão do desenvolvimento do MT-2, um concor-
rente havia lançado um produto equivalente por US$ 6
mil. Além disso, o pequeno tamanho do produto não
era considerado uma grande vantagem. Os principais
clientes indicaram que o produto anterior já era “su-
ficientemente compacto”. A empresa tentou eliminar
algumas características adicionais para ajustar o pro-
duto ao mercado de navegação de pessoas físicas, mas
constatou que era caro demais para esse mercado, ainda
que o desempenho e a qualidade fossem baixos demais
para os seus mercados comercial e militar tradicionais.
O produto foi um fracasso econômico abjeto. A maior
parte do estoque teve que ser vendida abaixo do custo.
No entanto, um terceiro produto na linha, o MT-3,
aproveitou as lições do fracasso do MT-2, O novo MT-3
foi direcionado especificamente para o mercado consu-
midor. O preço, não o tamanho, era a meta principal.
Em dois anos, o MT-3 foi lançado a um preço de
US$ 3 mil. Como o MT-1, foi um grande sucesso co-
mercial para a empresa. Mais de 1.500 foram vendidos
e a empresa tinha uma reserva de 600 pedidos em 1982,
quando os estudos de caso foram concluídos.
No início dessa família de produtos, indicamos que
havia três produtos. Em sentido estrito, isso está correto,
mas na realidade havia quatro produtos, começando com
o que chamaremos de MT-0, o sistema modular arcaico.
O MT-0 foi útil para o sucesso do MT-1. Por meio da ex-
periência com os clientes que ele proporcionou, foi pos-
sível comunicar à empresa que as melhorias no tamanho
e na confiabilidade seriam altamente valorizadas pelos
clientes nos mercados comercial e militar, nos quais a
empresa atuava. Com o surgimento da tecnologia de mi-
croprocessadores, o que restava era um desafio técnico,
geralmente um obstáculo menor para o sucesso do que
decifrar como adaptar uma nova tecnologia aos desejos
do conjunto de clientes relevantes, como a empresa des-
cobriu por meio do MT-2.
O sucesso do MT-1 foi mal interpretado pela empre-
sa como “quanto menor mais bem-sucedido”, em vez
de “quanto melhor compreendermos o que é importante
para o cliente, mais bem-sucedido”. A empresa havia
resolvido implicitamente e de forma inadequada um
conflito de escolha entre desempenho, tamanho e custo.
Agiu como se tivesse o segredo para o sucesso – tama-
nho compacto – e isolou sua equipe de projeto dos no-
vos e antigos clientes, certa de que não aprenderia com
eles os verdadeiros segredos do sucesso no ambiente de
mercado em contínua evolução. Restou para o fracas-
so do MT-2 a capacidade de trazer para a empresa, em
virtude do seu novo projeto, um produto que a empresa
agora pudesse levar para um novo grupo de clientes que
tinha valores diferentes em comparação com seu cliente
comercial e militar tradicional. Equipada com essa nova
aprendizagem, agora a empresa era capaz de desenvol-
ver o bem-sucedido MT-3.
O CICLO DE APRENDIZAGEM DO
NOVO PRODUTO
Há várias lições a serem aprendidas com essa história
da sucessão inter-relacionada de produtos da Marine
Technology. Primeiro, sua experiência ilustra clara-
mente a importância dos produtos precursores e sub-
sequentes na avaliação do sucesso do produto. Até que
ponto, por exemplo, o MT-2 foi verdadeiramente um
fracasso ou até que ponto precisou abrir o caminho para
o bem-sucedido MT-3? Em retrospectiva, é sempre pos-
sível argumentar que a empresa deveria ter sido capaz
de ir diretamente para o MT-3, mas até certo ponto a
experiência do MT-2 não foi necessária? Segundo, a
história ilustra mais uma vez a importância da compre-
ensão aprofundada do cliente, bem como da interação
contínua com os possíveis clientes durante todo o pro-
cesso de desenvolvimento, mesmo correndo o risco de
revelar algumas informações proprietárias. Seja qual
for a aprendizagem que teria sido possível antes de en-
trar no mercado de consumo, ela foi posta de lado pelas
práticas secretas da empresa.
O padrão de evolução do produto da “Computronics”,
uma start-up fabricante de sistemas de computador, re-
força essas constatações. Um dos fundadores da Com-
putronics havia desenvolvido uma nova ideia de produto
para sistemas informatizados de controle de estoque
prontos para uso voltados para intermediários (peque-
nos distribuidores) em uma das indústrias básicas. Des-
sa experiência como um intermediário nessa indústria,
ele sabia que se tratava de território pouco explorado
para um sistema informatizado bem concebido e com
bom suporte. Durante o processo de desenvolvimento,
a empresa recrutou o apoio da associação industrial, a
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-2     519
qual apresentou sugestões de produtos, criticou o de-
senvolvimento do produto e, no fim, endossou o uso do
produto por seus membros. O primeiro sistema Com-
pu-100 foi enviado em 1973. Dez anos mais tarde, em
grande parte pela força desse produto e de seus aces-
sórios, as vendas corporativas dobraram várias vezes e
alcançaram quase US$ 100 milhões, e a empresa domi-
nou o mercado de intermediários.
Na medida em que a participação de mercado cres-
ceu, porém, a gestão reconheceu que novos mercados
deveriam ser abordados para que o crescimento rápi-
do continuasse. No início de 1977, a empresa decidiu
dar o que parecia um passo muito lógico: desenvolver
um sistema que abordasse as necessidades dos grandes
distribuidores atacadistas no setor. Com base em seus
sucessos anteriores, a empresa planejou entrar nesse
mercado. Após algumas visitas a distribuidores ataca-
distas, as especificações do produto foram estabelecidas
e o desenvolvimento começou sob a liderança de uma
nova divisão estabelecida para atender a ponta do ne-
gócio. Como ninguém na Computronics possuía expe-
riência própria nesse segmento de alto nível do sistema
de distribuição, um pacote de software foi comprado
de uma pequena empresa, mas custou um ano de pro-
gramação intensiva e vários programadores para rees-
crever o pacote para que fosse compatível com o hard­
ware da Computronics. Após testar o Compu-200 em
dois locais, a empresa contratou uma equipe adicional
de representantes de vendas e preparou-se para um lan-
çamento nacional. Dez milhões de dólares em vendas
foram projetados para o primeiro ano.
No entanto, as receitas do primeiro ano foram míni-
mas. Mesmo após três anos de lançamento, o produto
ainda tinha que atingir a receita projetada para o pri-
meiro ano. O que havia acontecido? O novo mercado
parecia, à primeira vista, perfeitamente ajustado às ha-
bilidades e à experiência da Computronics, ainda que
um exame mais atento tenha revelado diferenças consi-
deráveis no novo ambiente de clientes que, no entanto,
foram deixadas de fora de maneira arrogante pela ges-
tão da empresa, que se deleitava no brilho do sucesso
do Compu-100.
Como as organizações em tal estado de euforia costu-
mam fazer, a Computronics subestimou grosseiramente
a tarefa em mãos. O grande mercado para sistemas de
estoque de distribuidores atacadistas era atraente para
grandes concorrentes, como a IBM e a DEC, mas foi
feito apenas um estudo superficial dos novos clientes
e seus hábitos de compra. A suposição tácita foi que os
grandes distribuidores atacadistas eram apenas interme-
diários crescidos. Contudo, esses novos clientes agora
eram muito mais sofisticados, usavam equipamentos de
processamento de dados para outras funções e geralmen-
te desenvolviam seu próprio software especializado. O
aumento da concorrência e a sofisticação radicalmente
maior do cliente combinaram-se para exigir que a Com-
putronics fosse representada por uma força de vendas
altamente experiente e competente. Todavia, por causa
da pressão de lançar o produto, a Computronics pulou
o treinamento habitual dos representantes de vendas e
lançou a força de vendas em uma nova área da empre-
sa: a venda no longo prazo de grandes itens (US$ 480
mil cada) para um cliente tecnicamente conhecedor. Ao
acreditar que repetir as práticas do passado reproduziria
os sucessos do passado, a Computronics transformou o
sucesso em fracasso.
“Toda vitória”, escreveu certa vez Carl Jung, “con-
tém o germe de uma futura derrota”.25 Starbuck, Greve
e Hedberg observaram que as organizações de suces-
so acumulam recursos excedentes que lhes permitem
afrouxar suas conexões com seus ambientes e alcan-
çar uma autonomia maior, mas eles explicam: “Essa
autonomia diminui a sensibilidade das organizações
às condições ambientais mutáveis. [...] As organiza-
ções tornam-se menos capazes de perceber o que está
acontecendo, então elas fantasiam a respeito dos seus
ambientes e pode acontecer de a realidade intrometer-
-se apenas ocasionalmente nessas fantasias”.26 As fan-
tasias criam um mito de invencibilidade, mas um velho
provérbio chinês diz: “Não há catástrofe maior do que
enfrentar um inimigo negligentemente”.27
A gestão da Marine Technology fantasiou que possuía
o segredo do sucesso: menor é melhor. A Computronics
tinha uma fantasia que, de modo similar, extrapolava
suas vitórias passadas: os novos mercados serão como
os antigos mercados. Esse é um padrão que se repe-
te mais e mais nos negócios. Já fizemos alusão a um
dos melhores exemplos desse fenômeno: o Apple III da
Apple Computer na esteira do seu colossalmente bem-
-sucedido precursor, o Apple II. Até mesmo a IBM não
está isenta desse ciclo. Após abocanhar um terço do
mercado com o seu PC (computador pessoal), apesar
de sua entrada tardia, um alto executivo da Divisão de
PC da IBM afirmou: “Podemos fazer qualquer coisa”.28
“Qualquer coisa” não incluía, como parece, o produto
seguinte ao PC, o PCjr que – ao contrário do PC origi-
nal – não foi adequadamente testado no mercado para
determinar como os consumidores reagiriam às suas
características de projeto e que, no fim das contas, teve
25
C. G. Jung, Psychological Reflections (New York: Princeton University
Press, 1970), p. 188.
26
W. Starbuck, A. Greve and B. L. Hedberg, “Responding to Crisis”,
Journal of Business Administration, n. 9 (1978), pp. 111-37.
27
Lao Tzu, Tao Te Ching (New York: Penguin Books, 1983), p. 131.
28
D. Le Grande, conforme mencionado em “How IBM Made Junior and
Underachiever”, Business Week, June 25, 1984, p. 106.
520     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
que ser retirado da linha de produtos da IBM. No en-
tanto, a IBM e a Computronics haviam se tornado, ao
menos temporariamente, mais humildes. Ambas estão
solicitando informações dos clientes para que possam
reprojetar suas decepções.
O fluxo do sucesso ao fracasso, e de volta nova-
mente para o sucesso, na Marine Technology, ilustrou
um ritmo que encontraríamos repetidamente em nossas
investigações. Nos termos mais simples, o fracasso é
o maior professor. Com base em suas lições, os per-
sistentes constroem seus sucessos. O sucesso, entretan-
to, muitas vezes traz a complacência. Além do mais, o
sucesso parece criar uma tendência a ignorar o básico,
a acreditar que o heroísmo é um substituto para as prá-
ticas empresariais sólidas. Como apontou o gestor da
“Automatrix”, uma fabricante de equipamentos de tes-
te, “É difícil, muito difícil, aprender com os nossos su-
cessos”. Ironicamente, o sucesso pode trazer o fracasso
para as empresas que continuam a ver o futuro por meio
do prisma das vitórias presentes, especialmente em um
ambiente industrial dinâmico.
Essas observações nos levaram a propor um modelo
de sucesso e fracasso de novos produtos no qual os su-
cessos e fracassos alternam-se em um ritmo irregular.
Isso não quer dizer que para cada sucesso deve haver
um fracasso complementar. A maioria dos produtos in-
dustriais – cerca de três ou cinco – é bem-sucedida, ape-
sar de indicarem-se acreditar no contrário.29 Em algu-
mas empresas de muito sucesso, até três dentre quatro
produtos novos podem ser comercialmente bem-suce-
didos. A maioria das empresas aprende continuamente
usando, por meio de seus novos produtos de sucesso,
e – como no caso da Marine Technology – desenvolve
projetos aprimorados continuamente. É disso que se tra-
ta a maioria dos esforços de novos produtos – pequenas
variações sobre temas existentes.
No entanto, as variações contínuas sobre um tema
nem sempre levam a grandes sucessos. Com o tempo,
mais variações deixam de ser rentáveis e a empresa
geralmente decide afastar-se do tema original adotado
uma nova tecnologia – microprocessadores, lasers, óp-
tica – ou atacar um novo mercado – consumo, industrial,
governo –, ou mudanças organizacionais, deserções ou
promoções destroem parte da memória da organização
de modo que o velho agora parece novo. As mudanças
em qualquer uma dessas três dimensões podem resul-
tar em um fracasso econômico ou, nos nossos termos,
em nova aprendizagem sobre uma tecnologia, um mer-
cado ou sobre os pontos fortes e fracos de um grupo
R. G. Cooper, “Most Products Do Succeed”, Research Management,
29
November-December 1983, pp. 20-25.
FIGURA 5 Aprendendo ao afastar-se da base principal
Novidade do mercado
Novidade da
organização
Mercado Base
existente
Organização
principal
existente
Tecnologia existente
Novidade da tecnologia
recém-formado, como mostra a Figura 5, uma extensão
da conhecida matriz produto-cliente proposta original-
mente por Ansoff.30 Esse ciclo recorrente de sucesso e
fracasso é exibido graficamente na Figura 6.
No modelo, depois de uma sequência de sucessos,
há uma grande mudança organizacional, mudanças nos
projetos do produto, na tecnologia ou nas direções do
mercado que alertam quanto a um novo fracasso econô-
mico, o que, por sua vez, estimula um novo padrão de
aprendizagem. Porém, o modelo pressupõe um merca-
do competitivo e é menos propenso a ser aplicado em
uma situação monopolista na qual uma única empresa
dita a relação entre cliente e fornecedor. Uma segunda
ressalva é que, enquanto o padrão é aproximadamente
descrito como regular, em geral ele será irregular, mas
o ciclo de oscilação entre o sucesso econômico e o fra-
casso, segundo acreditamos, ainda se manterá.
O sucesso como um processo estocástico
O sucesso nos novos produtos nunca é garantido. Um
grande número de variáveis externas não controladas
influencia o resultado. O fracasso ocasional ou mesmo
frequente é um modo de vida das inovações de produ-
to. Como nos lembra Addison, em Cato, “Não está nos
mortais comandar o sucesso”.31 Entretanto, enquanto
não é possível garantir o resultado de qualquer ensaio
de produto, pode-se aumentar a probabilidade de o pro-
duto ou grupo de produtos serem bem-sucedidos.
30
H. I. Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965),
pp. 131-33.
31
J. Bartlett, Bartlett’s Familiar Quotations, 14th ed. (New York: Little,
Brown, 1968), p. 393.
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-2     521
FIGURA 6 Um padrão de evolução típico de um novo produto
Grau de
sucesso
financeiro
Retorno sobre
o investimento
Tempo
C C C
Inovação bem-sucedida
Inovação malsucedida
C = Mudanças de mercado, tecnologia ou organizacionais
Addison prossegue, acrescentando “Faremos mais,
Sempronius, mereceremos isso” (ênfase do autor). Os
oito fatores que identificamos no início deste artigo e
o modelo cíclico que propomos são uma tentativa de
ajudar os gestores a conceituar o processo de desen-
volvimento de novos produtos, de modo a melhorar a
proporção de sucessos econômicos. No entanto, seria
um erro tentar aumentar a quantidade de sucessos redu-
zindo a zero o risco do novo produto pela gestão caute-
losa, deliberada. No processo, as recompensas também
podem ser reduzidas na mesma proporção.
O fracasso, como tentamos argumentar, é parte inte-
grante do processo de aprendizagem que acaba resultan-
do em sucesso. Sahal resume assim o processo: “O que
acaba tornando possível o desenvolvimento de novas
técnicas é a lição aprendida com os fracassos anteriores
[…] lucro, por exemplo”.32 O importante é ter um equi-
líbrio entre sucessos e fracassos que resulte em retor-
nos atraentes. Aqui, uma lição dos capitalistas de risco,
mestres do jogo de prever o sucesso, é útil. Como parte
de outro projeto de pesquisa, os autores entrevistaram
alguns dos mais bem-sucedidos e experientes capitalis-
tas de risco do país, cujas carteiras mostraram, em geral,
ganhos de 25% a 35% nos últimos dez anos. Dado um
grande conjunto de oportunidades, os capitalistas de ris-
co experientes acreditam que podem escolher um grupo
que produzirá, em média, um retorno excelente, ainda
que poucos profissionais sejam tão otimistas a ponto de
acreditarem que podem prever com certeza o sucesso de
qualquer uma delas; eles viram muitos dos seus sonhos
não corresponderem às expectativas.
Um novo produto desenvolvido pela “Electrosystems”,
uma empresa de produtos eletrônicos militares, parecia
32
Sahal, Patterns.
se encaixar no sonho de um capitalista de risco. O novo
produto da empresa, uma malha de captura de fase, teve
sua origem em um de seus principais clientes, a tecnolo-
gia necessária estava dentro da sua área de especializa-
ção e o poderoso executivo promoveu o produto duran-
te todo o seu desenvolvimento. Foi previsto um grande
mercado. Até agora, uma boa aposta, pode-se concluir.
Além do mais, o produto resultante foi um instrumento
de alta qualidade. No entanto, o produto trouxe muito
pouco em termos de receitas para a empresa, pois uma
tecnologia alternativa que solucionou o mesmo proble-
ma de uma maneira mais barata foi desenvolvida e lan-
çada por um concorrente.
Cinco anos mais tarde, novamente impulsionada
pela necessidade de um cliente, a Electrosystems de-
senvolveu um contador eletrônico que fazia parte de
um programa de desenvolvimento bem financiado e
visivelmente promovido. Dessa vez, porém, o produto
economizou para o cliente 70% dos seus custos de mão
de obra, reduziu consideravelmente o tempo ocioso e
não havia nenhuma tecnologia alternativa no horizon-
te. Esse produto foi um grande sucesso. A questão aqui
não é o produto que acabou produzindo uma vantagem
de custo para o cliente ter sido mais bem-sucedido.
Isso é muito evidente. A questão é que, no início, am-
bos os produtos pareciam estar fadados a proporcionar
vantagens importantes para o cliente. Afinal de contas,
ambos surgiram com os clientes. Ambos os projetos
foram bem gerenciados e financiados, além de tecno-
logicamente bem-sucedidos. No entanto, um deles se
deparou com uma concorrência externa imprevisível
que mitigou sua contribuição potencial. A empresa não
se limitou a fracassar e depois obter sucesso. Ela obte-
ve sucesso porque perseguiu duas oportunidades apa-
rentemente atraentes. Em outras palavras, geralmente,
o sucesso requer não um, mas vários, algumas vezes
muitos, ensaios bem geridos. Essa constatação levou
um dos nossos mais sábios entrevistados, o engenheiro
chefe da “Metalex”, uma fabricante de instrumentos,
a dizer: “Descobri que quanto mais diligente você for,
mais sorte terá”.
Essa é a maneira como os capitalistas de risco e
muitos desenvolvedores experientes de produtos de
alta tecnologia encaram o processo do novo produto.
Os capitalistas de risco que compilaram estatísticas
sobre o processo descobriram que apenas 60% dos no-
vos empreendimentos resultam em sucesso comercial;
os demais são uma perda parcial ou completa. (Trata-
-se aproximadamente da mesma média de sucessos
que Cooper constatou em seu estudo sobre produtos
industriais.) Cerca de 40% a 50% dos empreendimen-
tos novos financiados por capital de risco produzem
retornos razoáveis, e apenas de 10% a 15% resultam
522     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
em investimentos marcantes. Todavia, pode-se calcu-
lar facilmente que essa combinação de investimentos
pode produzir um retorno de 25% a 30% ou mais como
uma carteira.
Novos rumos da pesquisa
Nossa pesquisa sobre o sucesso ou fracasso dos novos
produtos nos levou a reconsiderar a nossa unidade de
análise. Escolher o novo produto como a unidade bási-
ca de análise tem muitas vantagens. Os novos produtos
são entidades claramente identificáveis, o que facilita
a coleta de dados da pesquisa. Os novos produtos têm
previsões de vendas e critérios de retorno sobre o inves-
timento individualizados e os gestores costumam saber
se esses critérios são satisfeitos. “Sucessos” podem ser
abatidos dos “fracassos”.
Entretanto, nossos resultados indicam que, se me-
didas financeiras do sucesso forem aplicadas como
critério, uma unidade de análise mais apropriada será
a família de produtos. Antes de um produto ser classifi-
cado individualmente como fracasso, sua contribuição
para o crescimento organizacional, desenvolvimento do
mercado ou avanço tecnológico deve ser avaliada. Os
novos produtos influenciam bastante o desempenho de
seus sucessores e, por sua vez, são uma função das vi-
tórias e derrotas dos seus predecessores. Antes que os
louros sejam entregues a uma equipe vencedora, deve
ser feito um exame da base de mercado, tecnológica
e organizacional a partir da qual a equipe lançou sua
vitória (Figura 5).
Um dos desastres de produto mais notáveis da IBM
foi o computador Stretch. A IBM começou a desen-
volver o computador mais avançado do mundo e, após
gastar US$ 20 milhões nos anos 1960, apenas algumas
unidades foram vendidas.
Na esteira do fiasco do Stretch, veio um dos pro-
dutos mais bem-sucedidos de todos os tempos: a série
IBM 360. Mas, quando a IBM começou a distribuir
elogios, ela reconheceu que grande parte da tecnologia
no IBM 360 derivava do trabalho feito no computador
Stretch por Stephen Dunwell, o bode expiatório para o
“revés” do Stretch. Na sequência, Dunwell foi promo-
vido à elite da IBM, com uma posição de muito prestí-
gio na empresa que carrega muitas vantagens únicas.33
Como Newton disse, certa vez, “Se enxerguei ao longe
é porque estive nos ombros de gigantes”.34
33
T. Wise, “IBM’s $5B Gamble”, Fortune, September 1966; “A Rocky
Road to the Marketplace”, Fortune, October 1966. Ver também Bob
Evans, comunicação pessoal (Evans foi gerente do programa do sistema
IBM 360).
34
J. Bartlett, Barlett’s Familiar Quotations, 13th ed. (New York: Little,
Brown, 1968), p. 379.
Fomos capazes de obter informações sobre es-
sas inter-relações de famílias de produtos porque as
nossas díades sucesso-fracasso ocorreram muitas
vezes em membros da mesma família. Entretanto,
embora fossem inter-relacionadas, representavam
apenas um segmento truncado de uma família de
produto. Todavia, em alguns locais, como na Marine
Technology, fomos capazes de colher dados sobre
três ou quatro membros de uma família de produto.
No entanto, nossos esforços até agora ficam muito
aquém de um estudo sistemático das famílias de pro-
duto. Essa é a tarefa principal do próximo estágio da
nossa pesquisa.
Nossos resultados limitados, porém, questionam a
pesquisa que enfoca o produto como unidade de análise,
incluindo a nossa própria pesquisa. Considere um dos
nossos principais resultados da pesquisa, que também
é reforçado pelas constatações de vários pesquisadores
anteriores: os produtos de sucesso tiram vantagem dos
pontos fortes existentes da unidade de negócios em de-
senvolvimento. A implicação dessa constatação é que as
organizações devem ser cautelosas ao explorarem no-
vos territórios. Em contraste com esse resultado, nossas
observações nos levariam a argumentar justamente o
oposto, que as empresas devem explorar continuamen-
te os novos territórios, mesmo que o risco de fracasso
seja ampliado.35 A compensação é a aprendizagem que
virá dos “fracassos” que pavimentarão o caminho para
os futuros sucessos.
A validação cuidadosa do modelo cíclico do de-
senvolvimento de produto proposto aqui poderia ter
outras consequências importantes para a nossa com-
preensão das empresas com base em tecnologia. Se,
na realidade, o padrão proposto na Figura 6 for gene-
ralizável para as empresas que estão continuamente
tentando adaptar-se a novos mercados e tecnologias,
então haverá implicações importantes para a prática
da gestão.
Em primeiro lugar, o modelo implica que o sucesso
do desenvolvimento de novos produtos gira em torno
da efetividade da aprendizagem intra e entre empresas.
Essa conclusão valoriza a concepção de um estilo e
estrutura gerencial que sirva para catalisar a comuni-
cação interna e externa. Em segundo lugar, ao adotar
implicitamente uma visão de longo prazo do processo
de desenvolvimento de produto, o modelo enfatiza a
Em um estudo exploratório da relação entre o grau de “novidade” da
35
carteira de produtos de uma empresa e seu desempenho econômico, os
autores concluíram que um pouco de “novidade” resulta em um desem-
penho econômico melhor do que “nenhuma novidade”. M. H. Meyer and
E. B. Roberts, New Product Strategy in Small High-Technology Firms,
WP #1428-1-84 (Sloan School of Management, Massachusetts Institute
of Technology, May 1984).
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-2     523
importância das relações de longo prazo com funcio-
nários, clientes e fornecedores. Dessa visão vem um
alto nível de compreensão e, portanto, de tolerância ao
fracasso em alcançar sucesso comercial em qualquer
ponto da trajetória da linha de produtos. As empresas
precisam aprender que o desenvolvimento de produ-
to é uma jornada, não um destino. Essas constatações
preliminares são compatíveis com um estudo explora-
tório do desenvolvimento de novo produto em cinco
empresas japonesas de grande sucesso concluído por
Imai, Nonaka e Takeuchi.36 Uma das principais cons-
tatações da sua pesquisa foi que as empresas estudadas
caracterizavam-se por uma quase “fanática devoção à
aprendizagem – na adesão à organização [sic] e com os
membros externos da rede interorganizacional”. Essa
aprendizagem, segundo os autores, desempenhou um
papel fundamental na facilitação do desenvolvimento
de novos produtos de sucesso. Parece que, quando são
bem-sucedidas no desenvolvimento de um novo produ-
to, as pequenas e grandes empresas americanas operam
de maneira bastante similar às empresas japonesas mais
bem administradas.
Muitas questões fundamentais, entretanto, continuam
sem solução. Existe um equilíbrio ideal entre sucessos
e fracassos? As empresas japonesas são suscetíveis a
um mesmo padrão de sucesso e fracasso como as em-
presas americanas? Como esse equilíbrio muda entre
as indústrias? Como a tolerância ao fracasso pode ser
comunicada sem distorcer a necessidade definitiva de
sucesso econômico? Como uma empresa pode aprender
com o fracasso das outras? Existem padrões caracte-
rísticos de sucesso-fracasso para um grupo de empre-
sas que concorrem em uma mesma indústria? Essas e
outras questões relacionadas nos ocuparão na próxima
fase da nossa pesquisa.
K. Imai, I. Nonaka and H. Takeuchi, Managing the New Product
36
Development Process: How Japanese Companies Learn and Unlearn,
Institute of Business Research, Hitotsubashi University, Kunitachi
(Tokyo, Japan, 1982), pp. 1-60. Ver também P. R. Lawrence and
D. Dyer, Renewing American Industry (New York: The Free Press,
1983), p. 8.
ARTIGO 4-3
Como organizar e liderar equipes de
desenvolvimento pesos-pesados*
Kim B. Clark e Steven C. Wheelwright
O desenvolvimento efetivo de produtos e processos exi-
ge a integração de capacitações especializadas. Integrar
é difícil na maioria das circunstâncias, mas é particular-
mente desafiador nas empresas grandes e maduras com
fortes grupos funcionais, ampla especialização, grande
quantidade de pessoas e muitas pressões operacionais
permanentes. Em empresas como essas, os projetos de
desenvolvimento são a exceção, não do foco da aten-
ção. Mesmo as pessoas que trabalham nos projetos de
desenvolvimento, os anos de experiência e os siste-
mas estabelecidos – considerando desde os planos de
carreira à avaliação do desempenho e das relações de
subordinação à abrangência das definições de trabalho
– criam distância física e organizacional daqueles que
trabalham na organização. As próprias funções são or-
ganizadas de uma maneira que cria mais complicações:
a organização de marketing baseia-se nas famílias de
produtos e nos segmentos de mercado; a engenharia,
nas disciplinas funcionais e no foco técnico; e a pro-
dução, em uma mistura de estruturas de mercado fun-
cional e de produtos. O resultado é que, nas empresas
grandes e maduras, organizar e liderar um esforço de
desenvolvimento efetivo é um grande empreendimen-
to. Isso é particularmente verdadeiro nas organizações
cujos mercados tradicionais estáveis e os ambientes
competitivos são ameaçados por novas entrantes, no-
vas tecnologias e exigências dos clientes que mudam
com rapidez.
Este artigo concentra a atenção em um tipo de es-
trutura de equipe – as equipes de projeto “pesos-pesa-
dos” – que parece particularmente promissor no mundo
dinâmico atual e que ainda está surpreendentemente
ausente em muitas empresas maduras. Nossa pesquisa
mostra que, quando geridas de maneira efetiva, as equi-
pes pesos-pesados oferecem uma comunicação melhor,
uma identificação e um comprometimento mais fortes
com um projeto e um foco na resolução de problemas
multifuncionais. Nossa pesquisa também revela, contu-
do, que essas equipes não são geridas facilmente e que
contêm problemas e desafios únicos a serem vencidos.
*
Fonte: ©1992 pelos reitores da University of California. Reimpresso
da California Management Review, Volume 34, Number 3, Spring 1992.
Com permissão dos reitores. Adaptado do Capítulo 8 de Steven C.
Wheelwright and Kim B. Clark, Revolutionizing Product Development:
Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality (New York, NY: Free
Press, 1992).
524     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
As equipes de desenvolvimento pesos-pesados
compõem um dos quatro tipos de estrutura de equipe.
Começamos pela descrição resumida de cada um desses
tipos. Depois, exploramos essas equipes em detalhes, as
comparamos com formas alternativas e apontamos de-
safios específicos e soluções na gestão da organização
da equipe. Concluímos com um exemplo das mudanças
necessárias no comportamento individual para que as
equipes pesos-pesados sejam efetivas. Embora essas
equipes sejam uma forma diferente de organizar, elas
são mais do que uma nova estrutura, pois representam
uma maneira fundamentalmente diferente de trabalhar.
Na medida em que os membros da equipe e a organi-
zação reconhecem o fenômeno, a equipe peso-pesado
começa a realizar o seu pleno potencial.
TIPOS DE EQUIPE DE PROJETO DE
DESENVOLVIMENTO
A Figura 1 ilustra as quatro estruturas de equipe domi-
nantes que observamos em nossos estudos sobre projetos
de desenvolvimento: funcional, peso-leve, peso-pesado
e autônoma. Essas formas são descritas a seguir, junto
com seus papéis de liderança de projeto e pontos fortes e
fracos associados. As equipes pesos-pesados são exami-
nadas em detalhes na seção subsequente.
Estrutura de equipe funcional
Na organização funcional tradicional encontrada nas
empresas maiores e maduras, as pessoas são agrupadas
principalmente por disciplina, cada uma trabalhando
sob a direção de um gestor de subfunção especializado
e um gestor funcional sênior. As diferentes subfunções
e funções coordenam as ideias por meio de especifica-
ções detalhadas e em acordo com todas as partes envol-
vidas desde o início. Por meio de reuniões ocasionais
as questões que transcendem os grupos são discutidas.
Ao longo do tempo, a responsabilidade principal pelo
projeto é passada sequencialmente – apesar de muitas
vezes não de uma forma suave – de uma função para
a próxima, uma transferência chamada frequentemente
de jogar por cima do muro.
A estrutura de equipe funcional tem várias vanta-
gens e desvantagens associadas. Uma vantagem é que
os gestores que controlam os recursos do projeto tam-
bém controlam o desempenho das tarefas em sua área
funcional; desse modo, a responsabilidade e a autorida-
de normalmente estão alinhadas. No entanto, as tarefas
devem ser subdivididas no início do projeto (ou seja,
todo o processo de desenvolvimento é decomposto em
atividades separáveis e de certa forma independentes).
Mas, na maioria dos esforços de desenvolvimento, nem
todas as tarefas necessárias são conhecidas desde o iní-
cio e nem podem ser subdivididas com facilidade e de
maneira realista. Consequentemente, a coordenação e a
integração podem sofrer.
Outra grande vantagem dessa abordagem é que,
como a maioria dos planos de carreira tem natureza
funcional até ser alcançado um nível de gestão geral,
o trabalho realizado em um projeto é julgado, avaliado
e recompensado pelos mesmos gestores de subfunção
e funcionais que tomam as decisões a respeito dos pla-
nos de carreira. A desvantagem associada é que as con-
tribuições individuais para um projeto de desenvolvi-
mento tendem a ser julgadas em grande parte de forma
independente do sucesso global do projeto. A doutrina
tradicional citada é que os indivíduos não podem ser
avaliados com justiça em relação aos resultados sobre
os quais eles tenham pouco ou nenhum controle. Entre-
tanto, por uma questão prática, isso costuma significar
que nenhuma pessoa envolvida diretamente nos deta-
lhes do projeto é responsável pelos resultados alcança-
dos no fim.
Finalmente, a organização do projeto funcional traz
conhecimentos especializados pertinentes às questões
técnicas fundamentais. A mesma pessoa ou pequeno
grupo de pessoas pode ser responsável pelo projeto de
um determinado componente ou subsistema ao longo
de uma ampla gama de esforços de desenvolvimento.
Desse modo, as funções e subfunções capturam os be-
nefícios da experiência prévia e tornam-se as guardiães
do conhecimento aprofundado da organização, e isso
é aplicado de maneira sistemática ao longo do tempo
e por todos os projetos. A desvantagem é que todo o
projeto de desenvolvimento difere em seus objetivos e
requisitos de desempenho, sendo improvável que os es-
pecialistas que desenvolvem um único componente ve-
nham a fazê-lo de forma muito diferente em um projeto
do que o fariam em outro. O “melhor” componente ou
subsistema é definido por parâmetros técnicos nas suas
áreas de conhecimento, em vez de nas características
globais do sistema ou nas necessidades específicas do
cliente ditadas pelo único mercado visado pelo esforço
de desenvolvimento.
Estrutura de equipe peso-leve
Como a estrutura funcional, as pessoas designadas para
a equipe peso-leve residem fisicamente em suas áreas
funcionais, mas cada organização funcional designa
uma pessoa de contato para “representá-la” na comis-
são de coordenação. Os representantes de contato tra-
balham com um “gestor de projeto peso-leve”, normal-
mente um engenheiro de projeto ou gestor de marketing
de produto, que coordena as diferentes atividades das
funções. Essa abordagem é, em geral, considerada um
adendo a uma organização funcional tradicional, com
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-3     525

FIGURA 1 Tipos de equipes de desenvolvimento

A. Estrutura de equipe funcional B. Estrutura de equipe peso-leve

GF GF GF GF GF

Gestor de função (GF)

ENG MFG MKG ENG MFG MKG

Contato (C)

Área de forte influência do

Gestor do projeto (GP)
Nível de trabalho
Gestor do projeto (GP)
C C

C. Estrutura de equipe peso-pesado D. Estrutura de equipe autônoma

Mercado
GF GF GF GF GF GF

ENG MFG MKG ENG MFG MKG

GD

Conceito
Mercado

Núcleo N N
(N)

Conceito

GD
N N N

a pessoa de contato funcional tendo esse papel acres-
centado às suas outras responsabilidades. A atribuição
de coordenação geral do gestor de projeto peso-leve,
porém, tende a não existir na estrutura de equipe fun-
cional tradicional.
O gestor do projeto é um “peso-leve” em dois as-
pectos importantes. Primeiro, trata-se, em geral, de uma
pessoa de nível médio ou júnior que, independentemente
da especialização considerável, tem pouco status ou in-
fluência na organização. Essas pessoas passaram vários
anos em uma função e essa atribuição é encarada como
uma “experiência de ampliação”. Segundo, apesar de
serem responsáveis por informar e coordenar as ativi-
dades das organizações funcionais, os recursos-chave
(incluindo os engenheiros no projeto) permanecem sob
o controle de seus respectivos gestores funcionais. O
gestor de projeto peso-leve não tem o poder de realocar
pessoas ou recursos e, em vez disso, confirma horários,
atualiza cronogramas e agiliza todos os grupos. Esses
líderes de projeto gastam mais de 25% do seu tempo
em um único projeto.
Os principais pontos fortes e fracos da equipe de
projeto peso-leve são os da estrutura de projeto funcio-
nal. Entretanto, agora pelo menos uma pessoa, ao longo
do curso do projeto, olha por meio das funções e procu-
ra garantir que as tarefas individuais – especialmente as
que estão no caminho crítico – sejam feitas em tempo
hábil e que todas as pessoas mantenham-se a par das
possíveis questões multifuncionais e do que está acon-
tecendo em outra parte desse projeto em particular.
Desse modo, a melhor comunicação e coordenação
são o que uma organização espera quando passa de uma
estrutura de equipe funcional para peso-leve. Contudo,
como o poder ainda está com os gestores de subfunção
e funcionais, as esperanças de melhor eficiência, velo-
cidade e qualidade do projeto raramente se realizam.
Além do mais, os líderes de projeto pesos-leves são, na
melhor das hipóteses, tolerados e muitas vezes ignora-
dos, e podem até mesmo ser destituídos. Isso pode se
526     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
transformar facilmente em uma situação “sem vence-
dores” para os indivíduos assim designados.
Estrutura de equipe peso-pesado
Ao contrário da configuração peso-leve, o gestor peso-
-pesado tem acesso direto à maioria das pessoas en-
volvidas no projeto, além de ser responsável por elas.
Esses líderes são “pesos-pesados” em dois aspectos.
Primeiro, são altos gestores dentro da organização e
podem até ser mais bem colocados que os gestores fun-
cionais. Por isso, além de terem conhecimentos e expe-
riência, exercem uma influência significativa na orga-
nização. Segundo, os líderes pesos-pesados têm uma
influência sobre as pessoas que trabalham no esforço
de desenvolvimento, além de supervisionarem seu tra-
balho diretamente por meio do pessoal funcional nas
equipes principais. Muitas vezes, o grupo principal de
pessoas é dedicado e fisicamente localizado junto ao
líder de projeto peso-pesado. No entanto, o desenvol-
vimento da carreira dos colaboradores individuais em
um prazo mais longo continua nas mãos não do líder de
projeto – embora este forneça insumos importantes para
as avaliações de desempenho de cada um dos membros
–, mas do gestor funcional, pois os membros não são
designados permanentemente a uma equipe de projeto.
A estrutura de equipe peso-pesado tem uma série de
vantagens e pontos fortes, junto com pontos fracos as-
sociados. Como essa estrutura de equipe é observada na
prática com muito menos frequência e ainda parece ter
um tremendo potencial para uma ampla gama de organi-
zações, ela será discutida em detalhes na próxima seção.
Estrutura de equipe autônoma
Na estrutura de equipe autônoma, os indivíduos das di-
ferentes áreas funcionais são designados, dedicados e
localizados formalmente junto à equipe de projeto. O
líder do projeto, um peso-pesado na organização, re-
cebe o pleno controle sobre os recursos cedidos pelos
diferentes grupos funcionais. Além disso, torna-se o
único avaliador da contribuição feita por cada um dos
membros da equipe.
Em essência, a equipe autônoma recebe uma “fo-
lha de papel em branco”; não se exige dela que siga as
práticas e os procedimentos organizacionais existentes,
mas permite-se que crie suas próprias práticas e proce-
dimentos, o que inclui estabelecer incentivos e recom-
pensas, bem como normas de comportamento. No en-
tanto, a equipe será totalmente responsabilizada pelos
resultados finais do projeto: sucesso ou fracasso são de
sua responsabilidade e de ninguém mais.
O principal ponto forte da estrutura de equipe au-
tônoma é o foco. Tudo o que os membros da equipe
e o líder fazem é para tornar o projeto bem-sucedido.
Assim, as equipes autônomas podem se sobressair no
desenvolvimento rápido e eficiente de novos produtos e
processos. Elas lidam com a integração multifuncional
de uma maneira particularmente efetiva, talvez porque
atraem e selecionam participantes da equipe com muito
mais liberdade do que as outras estruturas de projeto.
As equipes autônomas, porém, dão pouco ou nada
como “certo”; costumam ampliar as fronteiras da sua
definição do projeto e a enfrentar a reformulação do
projeto de um produto inteiro, seus componentes e
subcomponentes, em vez de buscar oportunidades para
utilizar os materiais, projetos e relacionamentos orga-
nizacionais existentes. Sua solução pode ser exclusiva,
tornando mais difícil devolver os produtos e processos
resultantes – e, em muitos casos, os próprios membros
da equipe – para a organização tradicional após a con-
clusão do projeto. Como consequência, as equipes autô-
nomas muitas vezes tornam-se o local de nascimento de
novas unidades de negócio ou sofrem uma rotatividade
excepcionalmente elevada após a conclusão do projeto.
Muitas vezes, a alta direção fica apreensiva com as
perspectivas de uma equipe autônoma porque é requi-
sitada a delegar muito mais responsabilidade e controle
à equipe e ao seu líder de projeto do que sob quaisquer
outras estruturas de organização. A menos que orienta-
ções claras tenham sido estabelecidas antecipadamente,
é muito difícil para a alta direção fazer correções de cur-
so ou exercer influência substancial durante o projeto
sem destruir a equipe. Mais de uma equipe “fugiu” da
alta direção e criou grandes problemas.
A ESTRUTURA DA EQUIPE PESO-PESADO
A melhor maneira de começar a compreender o poten-
cial das equipes pesos-pesados é considerar um exem-
plo do seu sucesso, como a experiência da Motorola no
desenvolvimento da linha de pagers Bandit.
A equipe peso-pesado do pager Bandit
No Setor de Comunicações da Motorola, essa equipe
de desenvolvimento recebeu uma atribuição de projeto
para desenvolver uma operação de produção automati-
zada, nacional e lucrativa para a sua linha de pagers de
alto volume, a Bravo. (Trata-se do pager preso ao cinto
que a Motorola vendeu de meados dos anos 1980 até
o início dos anos 1990.) A equipe principal consistia
em um líder de projeto peso-pesado e alguns indiví­
duos dedicados e localizados em um mesmo local, que
representavam a engenharia industrial, robótica, en-
genharia de processos, compras e projeto de produto.
A necessidade dessas funções foi ditada pelo projeto
de automação da plataforma Bandit, com foco maior
na tecnologia de produção e menor na tecnologia do
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-3     527
produto. Além disso, representantes de recursos huma-
nos e de contabilidade/finanças faziam parte da equipe
principal. A pessoa dos recursos humanos era particu-
larmente ativa no início, à medida que as posições de
subequipe eram definidas e os trabalhos publicados por
todo o Setor de Comunicações da Motorola e exerciam
um importante papel subsequente no treinamento e no
desenvolvimento do pessoal de apoio às operações. A
pessoa de contabilidade/finanças era fundamental para
“estimar os custos” das diferentes opções e na realiza-
ção de análise detalhadas das opções e escolhas identi-
ficadas durante o curso do projeto.
Um oitavo membro da equipe principal era um fun-
cionário da Hewlett-Packard, empresa escolhida como
fornecedora de soluções de automação da produção:
basicamente um computador HP 3000 e a rede de co-
municação de software integrada que ligava cada esta-
ção de trabalho automatizada, transferia controles e ins-
truções durante as operações de produção e capturava
dados de qualidade e outros dados de desempenho ope-
racional. Como o suporte da HP era vital para o sucesso
do projeto, considerou-se essencial a sua representação
na equipe principal.
A equipe principal era abrigada em um canto
da instalação de engenharia/produção da Motorola
Communications. A equipe optou por envidraçar a área
onde a linha de produção automatizada seria configu-
rada para que as outras pessoas na fábrica pudessem
acompanhar o progresso, oferecer sugestões e adotar
as lições aprendidas nessa produção em seus próprios
ambientes de produção e engenharia. A equipe batizou
seu projeto de Bandit para indicar uma disposição para
“extrair” ideias literalmente de qualquer lugar.
O líder de projeto peso-pesado, Scott Shamlin, des-
crito pelos membros da equipe como “um cruzado”,
“um renegado” e “um viciado em trabalho”, tornou-se
o defensor da iniciativa Bandit. Por ser um gestor de
orientação prática que exercia um papel importante no
incentivo e na facilitação da comunicação por meio de
todas as funções, ajudou a articular uma visão da linha
Bandit e a infundi-la no trabalho detalhado da equipe
de projeto. O objetivo de Shamlin era assegurar que
o novo processo de produção funcionaria na linha de
pagers, mas que proporcionaria ideias reais para muitas
outras linhas de produção no Setor de Comunicações da
Motorola.
A equipe principal do Bandit começou pela cria-
ção de um livro de contrato que estabelecia o esquema
e o plano de trabalho para os esforços da equipe e as
suas expectativas de desempenho; todos os membros
da equipe principal e a alta direção assinaram o docu-
mento. Inicialmente, o patrocinador executivo da equi-
pe – embora não tenha sido formalmente identificado
como tal – era George Fisher, o executivo do setor. Ele
fez a proposta de investimento original ao conselho
de administração e foi o primeiro a defender e apoiar,
como também a supervisionar diretamente, a escolha
do líder do projeto e a ajudar a colocar a equipe no
caminho. Posteriormente, o vice-presidente e o gestor
da divisão dos pagers assumiram o papel de patroci-
nadores executivos.
Ao longo do projeto, a equipe peso-pesado assumiu
a responsabilidade pelo conteúdo do trabalho, pelos
meios utilizados para realizá-lo e pelos resultados. O
projeto foi concluído em 18 meses segundo o contra-
to, o que representou quase a metade do tempo de um
projeto normal dessa grandeza. Além disso, a operação
da produção automatizada estava instalada e funcio-
nando com tolerâncias de processo de cinco sigma (ou
seja, o grau de precisão alcançado pelos processos de
fabricação) ao final de 18 meses. A produção em curso
verificou que os objetivos de custo (custos diretos subs-
tancialmente reduzidos e maiores margens de lucro) na
realidade haviam sido alcançados, e a confiabilidade do
produto era ainda maior do que os padrões já alcança-
dos nas versões estrangeiras do produto Bravo. Enfim,
várias lições foram transferidas com êxito para outras
partes das operações do setor, e equipes pesos-pesados
adicionais provaram a viabilidade e a robustez da abor-
dagem no negócio da Motorola e refinaram mais sua
eficiência por toda a empresa.
O desafio das equipes pesos-pesados
A experiência da Motorola ressalta o poder potencial
das equipes pesos-pesados, mas também deixa claro
que criar uma efetiva capacitação de equipe peso-pe-
sado é mais do que simplesmente selecionar um líder
e formar uma equipe. Por sua natureza – focadas no
produto (ou processo) e de necessitarem de uma lide-
rança forte e independente, de amplas habilidades e de
perspectiva multifuncional, além de missões claras –, as
equipes pesos-pesados podem entrar em conflito com a
organização funcional e levantar questões sobre a influ-
ência e o controle da alta direção, e mesmo as vantagens
da abordagem de equipe trazem consigo desvantagens
potenciais que poderão afetar o desempenho do desen-
volvimento se não forem reconhecidas e evitadas.
Considere, por exemplo, as vantagens da proprie-
dade e do comprometimento, uma das vantagens mais
marcantes da equipe peso-pesado. Identificar-se com o
produto e criar um sentido de espírito de equipe motiva
os membros da equipe principal a estender-se e fazer o
que precisa ser feito para ajudar a equipe a obter suces-
so. Entretanto, essas equipes às vezes ampliam a defi-
nição do seu papel e do escopo do projeto, e deixam-se
levar por si mesmas e por suas habilidades. Temos vis-
528     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
to equipes pesos-pesados transformarem-se em equipes
autônomas e “saírem pela tangente” porque os altos
executivos deram orientação insuficiente e os limites da
equipe foram especificados apenas vagamente desde o
início. Mesmo que a equipe mantenha-se focada, o resto
da organização pode considera-se “de segunda classe”.
Embora a equipe principal não faça essa distinção ex-
plicitamente, isso ocorre porque a ela foram concedidas
responsabilidades e autoridade além das que são conce-
didas normalmente aos membros da equipe funcional.
Desse modo, tais projetos podem tornar-se inadvertida-
mente “os que ‘têm’ recursos-chave e atenção da ges-
tão”, e os outros projetos menores, os “que não têm”.
As atividades de apoio são particularmente vulnerá-
veis a um excesso de propriedade e comprometimento.
Muitas vezes, a equipe peso-pesado vai querer o mes-
mo controle sobre as atividades de apoio secundárias
que possui sobre as tarefas primárias realizadas pelos
membros dedicados da equipe. Quando espera pela
construção de protótipos, pela realização dos testes
analíticos ou pela execução dos procedimentos de ga-
rantia da qualidade, a resposta natural da equipe é “exi-
gir” prioridade máxima da organização de apoio ou ser
autorizada a sair e subcontratar grupos independentes.
Embora algumas vezes essas possam ser as escolhas
apropriadas, a alta direção deve estabelecer orientações
fazer-comprar e prioridades claras aplicáveis a todos os
projetos – talvez mudando os níveis dos serviços pres-
tados pelos grupos de apoio (em vez de manter a ênfase
tradicional na utilização de recursos) – ou conseguir
que os grupos de apoio forneçam serviços de capaci-
dade e assessoria técnica, mas deixando os membros
da equipe dedicarem-se mais às suas tarefas reais nes-
sas áreas de apoio. Sejam quais forem as ações adota-
das pela organização, o desafio é atingir um equilíbrio
entre as necessidades do projeto e as da organização
mais ampla.
Outra vantagem da equipe peso-pesado é a integra-
ção que proporciona por meio de uma solução sistêmica
para um conjunto de necessidades do cliente. Conseguir
que todos os componentes e subsistemas complemen-
tem uns aos outros e tratar efetivamente dos requisitos
fundamentais do segmento dos clientes principais pode
resultar em um produto de plataforma e/ou processo
vencedor. A equipe alcança um projeto de sistema efe-
tivo utilizando habilidades generalistas aplicadas pelos
membros da equipe altamente treinados, com menos
especialistas e, de vez em quando, menos profundidade
nas soluções de cada componente e na resolução dos
problemas técnicos.
O alcance dessas implicações é apropriadamen-
te ilustrado pela natureza das equipes que Clark e
Fujimoto estudaram na indústria automobilística.1 Es-
ses autores constataram que, nas empresas de automó-
veis americanas, em meados dos anos 1980, os projetos
de plataforma típicos – organizados sob uma estrutura
de equipe funcional tradicional ou peso-leve – resul-
tavam no trabalho em tempo integral ao longo de vá-
rios meses, empreendido por aproximadamente 1.500
engenheiros. Em contrapartida, muitos projetos de pla-
taforma japoneses – realizados por equipes pesos-pe-
sados – utilizavam 250 engenheiros que trabalhavam
em tempo integral durante vários meses. As implica-
ções dos equivalentes de tempo integral (ETIs) de 250
versus 1.500 com relação à amplitude das tarefas, ao
grau de especialização e à necessidade de coordenação
são significantes e ajudam a explicar as diferenças nos
resultados dos projetos conforme medidas por integri-
dade do produto, tempo do ciclo de desenvolvimento e
utilização dos recursos de engenharia.
Entretanto, a ausência de profundidade pode revelar
uma desvantagem. Alguns componentes individuais ou
subcomponentes podem não alcançar o mesmo nível de
excelência técnica que alcançariam sob uma estrutura
de equipe funcional mais tradicional. Por exemplo, os
generalistas podem desenvolver um sistema de limpa-
dor de para-brisas que seja complementar e integrado
ao sistema total do carro e ao seu conceito central, mas
eles também podem incorporar em seu projeto alguns
possíveis pontos fracos ou falhas que poderiam ser
percebidos por uma equipe funcional de especialistas
que tivesse projetado uma longa série de limpadores de
para-brisas. Para opor-se a essa possível desvantagem,
muitas organizações encomendam mais testes das uni-
dades concluídas para descobrir essas possíveis falhas
e fazer com que os componentes e subcomponentes
sejam revisados por especialistas. Em alguns casos,
a função de garantia da qualidade expandiu seu papel
para certificar-se de que uma quantidade suficiente de
tecnologistas revise os projetos em pontos apropriados
para que tais pontos fracos possam ser minimizados.
Gestão desafiadora das equipes pesos-pesados
Os problemas com a profundidade nas soluções técni-
cas e alocações de recursos de apoio sugerem a tensão
que existe entre as equipes pesos-pesados e os grupos
funcionais, em que grande parte do trabalho é realiza-
da. O problema com as equipes que ultrapassam limites
reflete como elas se autogerenciam, como os limites
são estabelecidos e o relacionamento em curso entre a
equipe e a alta direção. Lidar com essas questões exige
Ver Kim B. Clark and Takahiro Fujimoto, Product Development
1
Performance (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1991).
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-3     529
mecanismos e práticas que reforcem a confiança básica
da equipe – controle, foco, arquitetura do sistema, inte-
gridade – e melhorar sua capacidade de tirar vantagem
dos pontos fortes da organização funcional de apoio
– profundidade técnica, coerência entre os projetos,
orientação da alta direção. Agrupamos os mecanismos
e os problemas em seis categorias de ação gerencial:
autorização do projeto, contrato, formação da equipe,
liderança, responsabilidade da equipe e patrocinador do
projeto.
A autorização do projeto Uma equipe de projeto
peso-pesado precisa de uma missão clara. Pode-se cap-
turar a missão de forma sucinta por meio de uma auto-
rização explícita e mensurável que defina os objetivos
de desempenho amplos, a qual é, em geral, articulada
até mesmo antes de a equipe principal ser escolhida.
Desse modo, juntar-se à equipe principal inclui aceitar
a autorização estabelecida pela alta direção. A seguir,
apresentamos uma autorização típica para um projeto
peso-pesado:
O produto resultante será escolhido e reforçado pela empresa
X durante o quarto trimestre do ano de 1991, com uma mar-
gem bruta mínima de 20%.
Essa autorização é representativa de uma empresa
de produtos industriais cujo produto vai para um sis-
tema vendido por seus clientes. A empresa X é a prin-
cipal cliente de uma família de produtos e esse projeto
dedica-se a desenvolver a plataforma da próxima gera-
ção da família. Se um programa peso-pesado resultar
na escolha dessa plataforma pelo principal cliente no
segmento, em uma determinada data e em uma margem
bruta específica, ele terá demonstrado que a platafor-
ma da próxima geração não só é viável, como suscetí-
vel de ser muito bem-sucedida ao longo dos próximos
três a cinco anos. As indústrias e os cenários onde tal
autorização poderia ser encontrada incluem um micro-
processador sendo desenvolvido para um novo sistema
de computador, um motor diesel para a indústria de
equipamentos pesados ou certo tipo de equipamento de
corte e dobra para a indústria da imprensa de jornais.
Mesmo em um negócio de diagnósticos médicos com
centenas de clientes, uma meta de “capturar 30% das
compras do mercado no segundo ano, durante o qual o
produto é oferecido”, estabelece uma autorização clara
para a equipe.
O contrato Considerando que uma autorização esta-
belece a missão em termos amplos, o contrato define em
detalhes o plano básico para atingir um objetivo estabe-
lecido. Um contrato será criado logo que a equipe prin-
cipal e o líder de projeto peso-pesado forem designados
FIGURA 2 Equipe peso-pesado, seções principais
do contrato
• Sumário executivo
• Plano de negócio e finalidades
• Plano de desenvolvimento
– Cronograma
– Materiais
– Recursos
• Plano de projeto do produto
• Plano de qualidade
• Plano de produção
• Entregáveis do projeto
• Avaliação do desempenho e incentivos
e receberem a autorização por parte da alta direção. Ba-
sicamente, a equipe desenvolve o seu próprio plano de
trabalho detalhado para conduzir o projeto, estima os
recursos necessários e delineia os resultados a serem
alcançados e em relação aos quais está disposta a ser
avaliada. (A Figura 2 apresenta um modelo resumido
do contrato de uma equipe peso-pesado típica.) Esse
tipo de documento pode conter de 25 a 100 páginas, o
que dependerá da complexidade do projeto e do nível
de detalhe desejado pela equipe e pela alta direção antes
de prosseguir. Uma prática comum após a negociação
e aceitação do contrato é a assinatura do contrato por
todos os envolvidos como uma indicação do compro-
metimento da equipe em honrar o plano e alcançar os
resultados.
A equipe principal pode levar de uma semana a al-
guns meses para criar e concluir o contrato; a Motorola,
por exemplo, após vários anos de experiência, decidiu
conceder um máximo de sete dias para essa atividade.
Como outras equipes pesos-pesados – particularmente
nas organizações sem nenhuma experiência anterior no
uso desse tipo de estrutura – demoraram vários meses
para concluir o contrato, podemos entender por que a
Motorola apelidou essa fase de “blitz” e decidiu que o
tempo concedido deveria ser mínimo.
Formação da equipe Conforme sugerido pela Figura
1, uma equipe peso-pesado inclui um grupo de mem-
bros principais multifuncionais que são dedicados (e,
em geral, fisicamente em um mesmo local) durante
o esforço de desenvolvimento, e há um membro da
equipe principal proveniente de cada função principal
da organização; por exemplo, em várias empresas de
produtos eletrônicos, observamos equipes principais
compostas de seus participantes funcionais – enge-
nharia de projetos, marketing, garantia de qualidade,
produção, finanças e recursos humanos. (Ocasional-
mente, a engenharia de projetos será representada por
dois membros da equipe principal, um de engenharia
de hardware e um de software). Individualmente, os
membros da equipe principal representam suas funções
530     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 3 Perfil do gestor do projeto
Peso-leve
(limitado)
Extensão das responsabilidades de coordenação
Duração das responsabilidades
Responsável por especificações, custo, layout, componentes
Contato de trabalho com os engenheiros
Contato direto com os clientes
Habilidades multidisciplinares
Papel na resolução de conflitos
Patrocinador da imaginação/conceito de marketing
Influência em: engenharia
marketing
produção
e a liderança como insumos de suas funções no projeto.
Coletivamente, eles constituem uma equipe de gestão
que trabalha sob a direção do gestor de projeto peso-
-pesado e assume a responsabilidade de gerir o esforço
de desenvolvimento global.
Embora outros participantes – sobretudo da enge-
nharia de projetos no início e da produção no fim – fre-
quentemente possam dedicar-se a uma equipe peso-
-pesado durante vários meses, eles não se tornam parte
da equipe principal, apesar de ocuparem o mesmo lo-
cal e, ao longo do tempo, possuírem o mesmo nível de
propriedade e comprometimento com o projeto que os
membros da equipe principal. A diferença é que a equi-
pe principal gerencia o projeto total e a coordenação e
integração dos esforços funcionais individuais, enquan-
to outros membros dedicados da equipe trabalham prin-
cipalmente dentro de uma única função ou subfunção.
Se esses membros da equipe temporariamente alo-
cados fazem realmente parte da equipe principal, é uma
questão com a qual as empresas lidam de maneiras di-
ferentes, mas as empresas com experiência considerá-
vel tendem a distinguir entre os membros principais e
os outros dedicados (e muitas vezes localizados em um
mesmo local) da equipe. A diferença é a responsabilidade
de gestão do grupo principal que não é compartilha-
da igualmente pelos outros. Além disso, basicamente
alguns membros do grupo principal estarão dedicados
durante todo o projeto, com os demais colaboradores
tendo uma parcela do tempo realocada antes de o proje-
to peso-pesado ser concluído.
A importância da localização no mesmo espaço fí-
sico é questionada do mesmo modo nessas equipes. Te-
mos visto isso funcionar de ambas as maneiras. Dada
a complexidade dos projetos de desenvolvimento e
especialmente a incerteza e ambiguidade frequente-
mente associadas às equipes pesos-pesados, a mesma
Peso-pesado
(abrangente)
localização física é preferível até mesmo na melhor das
abordagens de comunicação on-line. Os problemas que
surgem em tempo real são tratados, em geral, de manei-
ra efetiva com todas as funções representadas e presen-
tes do que quando são separadas e devem esperar por
uma reunião periódica ou utilizar links de comunicação
remota para abrir discussões multifuncionais.
Uma questão final é se um indivíduo pode ser um
membro da equipe principal em mais de uma equi-
pe peso-pesado simultaneamente. Se a regra para um
membro da equipe principal for que 70% ou mais do
seu tempo deve ser despendido no projeto peso-pesado,
então a resposta para essa questão será não. Frequente-
mente, porém, deve ser feita uma escolha entre alguém
estar em duas equipes principais – por exemplo, da
função financeira ou de recursos humanos – ou colocar
indivíduos diferentes em uma dessas equipes que não
tenha nem experiência para ser um colega profissional
do mesmo nível dos demais membros da equipe princi-
pal. As organizações mais experientes que observamos
optaram por colocar a mesma pessoa nas duas equipes
para garantir a relação profissional e o nível de con-
tribuição necessários, embora isso signifique ter uma
pessoa em duas equipes e com duas mesas. Depois elas
trabalham para desenvolver outras pessoas para a fun-
ção, de modo que a atribuição a múltiplas equipes não
venha a ser necessária no futuro.
Às vezes, a atribuição a múltiplas equipes pode
ser justificada. Algumas funções, como finanças, não
exigem uma pessoa em tempo integral no projeto. Na
maioria dos casos, porém, existem várias tarefas po-
tencialmente agregadoras de valor que são mais abran-
gentes do que a contribuição tradicional das finanças.
Uma pessoa dedicada em grande parte a uma equipe
principal buscará essas oportunidades e o projeto será
melhor em decorrência disso. O risco de permitir que
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-3     531

FIGURA 4 Gestor de projeto peso-pesado

Papel Descrição

Identificador direto dos sinais do mercado Informações em primeira mão, visitas aos vendedores, salões de automóvel;
possui orçamento de marketing próprio, equipe de estudos de mercado,
contato direto e discussões com os clientes
Tradutor múltiplas visões Fluência na linguagem dos clientes, engenheiros, comerciantes, estilistas;
tradutor entre a experiência/necessidades do cliente e as especificações
de engenharia
Gestor da engenharia Contato direto, regente de orquestra, divulgador da integridade conceitual
e coordenador do desenvolvimento de componentes, discussões “olhos nos
olhos” com os engenheiros no nível de trabalho; aparece na sala de projeto
e olha sobre os ombros dos engenheiros
Gestor de programa “em andamento” Vive fora do escritório, não participa de muitas reuniões, não gosta de muita
burocracia, comunicação cara a cara; gestor de resolução de conflitos
Introdutor de conceitos Guardião dos conceitos; enfrenta conflitos; não só reage, mas também
implementa a própria filosofia; tomador de decisão final; coordenador dos
detalhes e da criação da harmonia

os membros da equipe principal sejam alocados a vá-
rios projetos é que eles não estarão disponíveis onde
suas contribuições seriam mais necessárias e nem serão
tão comprometidos com o sucesso quanto seus colegas.
Eles se tornam membros secundários da equipe prin-
cipal e o pleno potencial da estrutura de equipe peso-
-pesado não se realiza.
Liderança do projeto As equipes pesos-pesados exi-
gem um estilo de liderança diferenciado. Uma série
de diferenças entre os gestores de projeto pesos-leves
e pesos-pesados é destacada na Figura 3. Três delas
são particularmente diferenciadas. Primeiro, um líder
peso-pesado gerencia, lidera e avalia os outros mem-
bros da equipe principal e também é a pessoa à qual a
equipe principal se reporta durante o desenvolvimento
do projeto. Outra característica é que, em vez de serem
neutros ou facilitadores no que diz respeito à resolu-
ção de problemas e conflitos, esses líderes se veem
como patrocinadores do conceito básico em torno do
qual o produto de plataforma e/ou processo está sendo
moldado. Eles se certificam de que as pessoas que tra-
balham em subtarefas do projeto compreendam o con-
ceito. Desse modo, asseguram a integridade do sistema
do produto e/ou processo final.
Enfim, o gestor de projeto peso-pesado exerce o seu
papel de um modo muito diferente do que o gestor peso-
-leve. A maioria dos pesos-leves gasta grande parte do
seu tempo trabalhando na mesa, com papel. Eles revi-
sam cronogramas, obtêm atualizações frequentes e es-
timulam as pessoas a satisfazer os prazos previamente
acordados. O gestor peso-pesado passa pouco tempo na
mesa, conversa com os colaboradores e certifica-se de
que as decisões serão tomadas e implementadas quan-
do e onde forem necessárias. A Figura 4 mostra de que
forma o gerente peso-pesado de uma indústria automo-
bilística trabalha de forma a alcançar os objetivos do
projeto.
O primeiro papel do gestor de projeto peso-pesado
é fornecer à equipe uma interpretação direta das neces-
sidades do mercado e do cliente, o que envolve reunir
dados de mercado diretamente de clientes, vendedores
e feiras do setor, como também por meio do estudo e
contato sistemáticos com a organização de marketing
da empresa. Um segundo papel é tornar-se um tradutor
de múltiplas visões. O gestor não deverá apenas obter
informações de marketing para as várias funções envol-
vidas no projeto, mas é fundamental que seja também
fluente na linguagem de cada uma dessas funções e se
certifique de que a tradução e a comunicação em curso
entre elas – particularmente entre as necessidades do
cliente e as especificações do produto – sejam feitas de
modo efetivo.
Um terceiro papel é o de gestor da engenharia, que
orquestra, dirige e coordena as várias subfunções da en-
genharia. Em razão do tamanho de muitos programas
de desenvolvimento e da quantidade de tipos de dis-
ciplinas da engenharia envolvidas, o gestor do projeto
deve trabalhar de forma direta com cada subfunção da
engenharia diariamente e assegurar que o trabalho dela,
na realidade, integre e apóie o trabalho dos outros, de
modo que o conceito de produto escolhido possa ser
executado de maneira efetiva.
Um quarto papel é mais bem descrito como perma-
necer em movimento: fora do escritório, o gestor realiza
sessões presenciais em que destaca e resolve possíveis
conflitos o mais rápido possível. Parte desse papel im-
plica energizar e ditar o ritmo do esforço global e das
suas subpartes fundamentais.
532     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Um último papel é o de patrocinador do conceito.
Aqui, o gestor de projeto peso-pesado torna-se o guar-
dião do conceito e não apenas reage e responde aos in-
teresses dos outros, mas também verifica se as escolhas
feitas são coerentes e harmônicas com o conceito bási-
co. Isso requer uma mistura cuidadosa de habilidades
de comunicação e ensino para que os colaboradores e
seus grupos entendam o conceito central e tenham habi-
lidades suficientes na resolução de conflitos, para asse-
gurar que quaisquer questões difíceis sejam abordadas
em tempo hábil.
Deveria ser evidente, a partir dessa descrição, que os
gestores de projeto pesos-pesados ganham o respeito e
o direito de exercer esses papéis com base na experiên-
cia prévia, não são simplesmente designados “líderes”
pela alta direção. Um gestor peso-pesado qualificado
é um pré-requisito para uma estrutura de equipe peso-
-pesado efetiva.
Responsabilidades dos membros da equipe Os mem-
bros da equipe peso-pesado têm responsabilidades
além da sua atribuição funcional usual. Como mostra
a Figura 5, elas são de dois tipos básicos. As funcio-
nais são as responsabilidades aceitas pelos membros da
equipe principal como representativas da sua função.
Por exemplo, um membro proveniente do marketing
é responsável por garantir que a especialização de
marketing adequada seja trazida para o projeto, que
seja fornecida uma perspectiva de marketing em todas
as questões fundamentais, que os objetivos especí-
ficos do projeto dependentes da função de marketing
sejam satisfeitos em tempo hábil e que as questões de
marketing que impactam outras funções sejam levanta-
das proativamente dentro da equipe.
Entretanto, todos os membros também têm respon-
sabilidades em relação à equipe. Além de representar
uma função, cada membro divide a responsabilidade
com o gestor de projeto peso-pesado pelos procedi-
mentos adotados pela equipe e pelos resultados globais
que esses procedimentos produzem. A equipe principal
é responsável pelo sucesso do projeto e não poderá cul-
par ninguém além de si mesma se não conseguir gerir
o projeto, executar as tarefas e produzir o desempenho
acordado desde o início.
Finalmente, além de serem responsáveis pelas tare-
fas em sua própria função, os membros da equipe prin-
cipal são responsáveis pela subdivisão, organização e
realização delas. Diferentemente da estrutura de desen-
volvimento funcional tradicional, que dá como certa a
subdivisão das tarefas e dos meios pelos quais elas serão
realizadas e concluídas, a equipe peso-pesado principal
recebe o poder e a responsabilidade de mudar o conteú­
do dessas tarefas a fim de melhorar o desempenho do
FIGURA 5 Responsabilidades dos membros da equipe
peso-pesado principal
Responsabilidades funcionais:
• Garantir a especialização funcional no projeto
• Representar a perspectiva funcional no projeto
• Garantir que os objetivos específicos que dependam de sua
função sejam cumpridos
• Garantir que as questões funcionais que estejam impactando
o trabalho sejam levantadas proativamente na equipe
Responsabilidades em relação à equipe:
• Dividir as responsabilidades pelos resultados da equipe
• Reconstituir as tarefas e o conteúdo
• Estabelecer relações de subordinação e outras relações
organizacionais
• Participar no monitoramento e na melhoria do desempenho da
equipe
• Dividir a responsabilidade para garantir a efetividade dos
processos da equipe
• Examinar as questões de um ponto de vista executivo
(responder à seguinte pergunta: “Será esta a resposta de
negócios adequada para a empresa?”)
• Compreender, reconhecer e desafiar de maneira responsável
os limites do projeto e do processo da equipe
projeto. Uma vez que se trata de um papel que os mem-
bros da equipe principal não exercem sob uma estrutu-
ra de equipe peso-leve ou funcional, há sempre alguma
dificuldade para eles aceitarem plenamente e aprende-
rem a aplicar. Porém, isso é essencial para que a equipe
peso-pesado possa utilizar o seu potencial pleno.
O patrocinador do projeto Com tantas responsabilida­
des a mais delegadas à equipe do projeto, estabelecer
relacionamentos efetivos com a alta direção requer
mecanismos especiais. A alta direção precisa manter a
capacidade de guiar o projeto e o seu líder, ao mesmo
tempo que outorga poder à equipe para liderar e agir,
uma responsabilidade que geralmente é assumida por
um patrocinador do projeto – o vice-presidente de enge-
nharia, marketing ou produção da unidade de negócios.
Esse patrocinador torna-se o treinador e o mentor do
líder do projeto peso-pesado e da equipe principal, bus-
cando manter contato estreito e permanente com os esfor-
ços da equipe. Além disso, o patrocinador serve como um
contato. Se outros membros da alta direção – incluindo os
chefes funcionais – tiverem preocupações ou informações
a serem verbalizadas ou se precisarem de informações
sobre o andamento do projeto, elas serão comunicadas
por meio do patrocinador. Isso reduz a quantidade de
sinais misturados recebidos pela equipe e esclarece para
a organização a relação de subordinação e avaliação entre
a equipe e a alta direção, além de estimular o patrocinador
do projeto a estabelecer limites e fronteiras adequados para
a equipe, de modo a evitar as surpresas organizacionais.
Muitas vezes, o patrocinador e a equipe principal
identificam as áreas onde a equipe claramente possui
poder de tomada de decisão e controle, e distinguem-nas
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-3     533
das áreas que exigem revisão. Uma empresa de produ-
tos eletrônicos que tem utilizado equipes pesos-pesados
há algum tempo promove uma reunião logo no início do
projeto entre o patrocinador e a equipe principal para
gerar uma lista das áreas onde o patrocinador espera
exercer supervisão e ser consultado; essas áreas são de
grande preocupação para toda a equipe executiva e as
ações desta podem levantar questões de política para a
organização global. Nessa empresa, a equipe executiva
quer manter algum controle sobre:
• O comprometimento de recursos – número de funcio-
nários, custos fixos e grandes despesas fora do plano de
contrato aprovado;
• Apreçamento para grandes clientes e grandes contas;
• Possíveis atrasos nas principais datas do cronograma (o
patrocinador executivo quer um aviso prévio e planos
de recuperação);
• Planos de transição do projeto de desenvolvimento para
o estado operacional;
• Revisões completas nas principais datas do cronograma
ou a cada três meses, o que ocorrer primeiro;
• Revisão das recompensas de incentivo que têm implica-
ções em toda a empresa quanto à coerência e equidade; e
• Questões entre projetos, tais como otimização, prioriza-
ção e equilíbrio de recursos.
Identificar tais áreas desde o início pode ajudar o pa-
trocinador do projeto e a equipe principal a executarem
melhor suas responsabilidades atribuídas. Isso permite
também que outros executivos se sintam mais confortá-
veis trabalhando por meio do patrocinador do projeto,
já que eles sabem que essas “questões de fronteira” fo-
ram articuladas e conjuntamente compreendidas.
A NECESSIDADE DA MUDANÇA FUNDAMENTAL
Em comparação com uma organização funcional tra-
dicional, criar uma equipe que seja “pesada” – com li-
derança efetiva, habilidades de resolução de problemas
e capacidade para integrar diferentes funções – exige
mudanças básicas na maneira como funciona o de-
senvolvimento. Mas também exige uma mudança no
comportamento fundamental dos engenheiros, projetis-
tas, fabricantes e comerciantes em seu trabalho diário.
Um episódio em uma empresa de computadores sem
experiên­cia prévia com equipes pesos-pesados ilustra a
profundidade da mudança necessária para realizar ple-
namente esse poder das equipes.2
Duas equipes, A e B, foram encarregadas do desen-
volvimento de um pequeno sistema de computador e
2
Adaptado de uma descrição fornecida pelo Dr. Christopher Meyer, Stra-
tegic Alignment Group, CA.
tinham metas de introdução no mercado nos próximos
12 meses. Embora cada equipe principal fosse alocada
em um mesmo local e mantivesse reuniões regulares,
havia sobreposição de um membro da equipe principal
(de finanças/contabilidade). Cada equipe era encarrega-
da de desenvolver um novo sistema de computador para
seus mercados-alvo individuais, mas, por acaso, ambos
os produtos deviam usar um chip de microprocessador
idêntico e personalizado, além de outros chips exclusi-
vos e padrão.
O desafio de mudar o comportamento na criação
de uma estrutura de equipe peso-pesado efetivo foi
realçado quando cada equipe enviou seu chip idênti-
co e personalizado – o “supercontrolador” – para uma
produção-piloto a ser realizada por um fornecedor de
chips. A empresa calculou uma execução de serviço de
20 semanas para ambas as equipes. Naquela ocasião,
o chip supercontrolador já estava no caminho crítico
para a equipe B, com uma execução de serviço de 11
semanas. Desse modo, cada semana economizada nes-
se chip pouparia uma semana no cronograma global
do projeto, e a equipe B suspeitava de que se atrasaria
para cumprir a meta de prazo para o seu lançamento no
mercado inicial. Quando o tempo de execução de 20
semanas foi estimado pela primeira vez pelo fornecedor
em uma reunião da equipe B, Jim, o membro da equipe
principal oriundo da engenharia, respondeu como havia
feito nos esforços de desenvolvimento funcionalmente
estruturados: como os protótipos iniciais eram respon-
sabilidade da engenharia, ele comunicou que estavam
trabalhando na aceleração do prazo de entrega, mas o
fornecedor era uma empresa grande, com a qual o fabri-
cante de computadores fez negócios substanciais, e his-
toricamente conhecido por sua lentidão. As sugestões
dos outros membros da equipe sobre como acelerar a
entrega foram educadamente recusadas, incluindo uma
para ter um contato com um alto executivo equivalente
no fornecedor. Jim conhecia a abordagem tradicional a
tais questões e não percebeu a necessidade, responsabi-
lidade ou autoridade para alterá-la significativamente.
Para a equipe A, a estimativa original de 20 sema-
nas para a execução do serviço ainda havia deixado um
pouco de folga, e, assim, inicialmente o chip supercon-
trolador não estava no caminho crítico. Em poucas se-
manas, porém, dadas outras alterações nas atividades e
no cronograma, a questão foi imediatamente levantada
na reunião semanal da equipe. Fred, o membro da equipe
principal oriundo da produção (que historicamente não
estaria envolvido em um protótipo inicial da engenha-
ria), afirmou que considerava o tempo de execução esti-
mado longo demais e que tentaria reduzi-lo. Na reunião
seguinte, Fred trouxe algumas boas notícias: por meio
de discussões com o fornecedor, ele conseguiu obter um
534     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
compromisso que adiantava a entrega do chip supercon-
trolador em 11 semanas! Além do mais, Fred considerou
que o prazo poderia ser ainda mais reduzido por uma cha-
mada telefônica de um dos altos executivos do fabricante
de computadores para um contato seu no fornecedor.
Dois dias mais tarde, em uma reunião normal da
equipe B, novamente veio à tona o chip supercontrola-
dor durante a revisão da situação e nenhuma alteração no
cronograma original foi identificada. Como a funcioná-
ria de finanças, Ann, atendia ambas as equipes e esteve
presente na reunião da equipe A, ela descreveu o sucesso
desta na redução do tempo de ciclo. Jim respondeu que
estava ciente de que a equipe A havia empreendido tais
esforços, mas que a informação não estava correta e que
o prazo original de 20 semanas ainda valia. Além disso,
Jim indicou que os esforços de Fred (da equipe A) ha-
viam causado internamente um pouco de incerteza e dis-
rupção e que, no futuro, seria importante que a equipe A
não tomasse tais iniciativas antes de coordenar-se com a
equipe B. Jim afirmou que isso ocorria quando um forne-
cedor externo estava envolvido e fechou o tema dizendo
que, à tarde, seria feita uma reunião para esclarecer a si-
tuação com Fred, da equipe A, e o pessoal da engenharia
e compras da equipe B.
Na tarde seguinte, em sua reunião da equipe A, Fred
confirmou o prazo de entrega acelerado do chip super-
controlador. As 11 semanas realmente foram cortadas
do cronograma para beneficiar ambas as equipes. De
modo subsequente, Jim confirmou que o cronograma
corrigido se aplicaria também à sua equipe, embora
estivesse descontente por Fred ter revogado o “proce-
dimento operacional padrão” para alcançá-lo. Curiosa
em relação às diferenças de perspectiva, Ann decidiu
aprender mais sobre por que a equipe A havia identifica-
do e removido um obstáculo do seu caminho, ao passo
que a equipe B havia identificado um obstáculo idêntico
e não conseguiu removê-lo.
Como apontou Fred, Jim era o gestor de engenharia
responsável pelo desenvolvimento do chip supercontro-
lador; ele conhecia os requisitos técnicos do chip, mas
tinha pouca experiência em lidar com fornecedores de
chip e seus processos de produção. (Ele tinha sido um
especialista.) Sem essa experiência, ele viveu tempos
difíceis empurrando a “linha-padrão” do fornecedor. En-
tretanto, a experiência em produção de Fred com vários
fornecedores de chip capacitou-o a calibrar os prazos do
fornecedor em relação à sua experiência de melhor caso e
compreender de que o fornecedor precisava para cumprir
um compromisso substancialmente anterior.
Além do mais, como Fred havia divulgado um con-
junto de obrigações claras do projeto, cujo caminho
seria bloqueado pelo chip atrasado, não fazia sentido
ter que lidar com o compromisso inicial firmado pelo
fornecedor e então ele procurou mudá-lo. Por sua vez,
Jim – que havia trabalhado na organização funcional
tradicional por muitos anos – via as relações com for-
necedores em uma construção-piloto como parte do seu
trabalho funcional, mas não acreditava que contrariar
as práticas-padrão para fazer com que o fornecedor en-
curtasse o tempo de ciclo fosse sua responsabilidade,
estivesse ao alcance da sua autoridade ou mesmo que
fosse do melhor interesse de longo prazo da sua função.
Ele estava mais preocupado em evitar conflitos do que
em alcançar o objetivo primordial da equipe.
É interessante observar que, na equipe B, a engenha-
ria levantou a questão e, enquanto não estava disposta
a agir para resolvê-la, também bloqueou as tentativas
das outras pessoas. Na equipe A, no entanto, embora
a questão tenha sido levantada inicialmente por meio
da engenharia, Fred, na produção, perseguiu-a proati-
vamente. No caso da equipe B, renegociar com o forne-
cedor o protótipo do chip ainda era tratado como uma
“responsabilidade da engenharia”, enquanto, no caso da
equipe A, isso era tratado como uma “responsabilidade
da equipe”. Como Fred era a pessoa mais qualificada
para atacar a questão, ele o fez.
Ambas as equipes tinham uma autorização, um
contrato, uma equipe principal localizada em um mes-
mo local e formada por generalistas, um líder de proje-
to, responsabilidades articuladas e um patrocinador do
projeto. Contudo, a compreensão de Jim e Fred sobre
o que essas coisas significavam para eles pessoalmen-
te e para a equipe no nível de trabalho detalhado era
bem diferente. Embora as equipes tivessem passado
por treinamento e processos similares, aparentemente
Jim via a nova abordagem como uma estrutura organi-
zacional diferente dentro do qual o trabalho era feito
como antes. Por sua vez, Fred parecia ver isso como
uma oportunidade de trabalhar de uma forma diferente
– assumir a responsabilidade por reconfigurar as ta-
refas, trazer novas competências e realocar recursos
onde fosse necessário para obter o trabalho realizado
da melhor maneira possível.
Apesar de as duas equipes serem teoricamente “pe-
sos-pesados”, a equipe de Fred era “muito mais pesada”
em sua operação e impacto. Nossa pesquisa sugere que
o peso não é apenas uma questão de estrutura e meca-
nismo, mas também de atitudes e comportamento. As
empresas que tentam criar equipes pesos-pesados sem
fazer as mudanças profundas necessárias para perceber
o poder na estrutura da equipe considerarão essa abor-
dagem de equipe problemática. Aquelas que pretendem
utilizar equipes para projetos de plataforma e que estão
dispostas a fazer as mudanças básicas que discutimos
aqui podem usufruir de vantagens substanciais de foco,
integração e eficácia.
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-4     535
ARTIGO 4-4
Como encontrar a tarefa certa para
o seu produto*
Clayton Christensen e Scott Anthony
A forma adotada pelas empresas para definir os seg-
mentos de mercado influencia quais produtos elas de-
senvolvem, orienta as funcionalidades incorporadas
neles e molda como elas os levam ao mercado. Os es-
quemas de segmentação definem quem está enquadrado
como concorrente e a dimensão das oportunidades de
mercado. A maioria dos profissionais de marketing seg-
menta seus mercados de acordo com as características
dos seus produtos ou clientes. De fato é assim que você
vê o mercado quando está dentro da empresa olhando
para o mercado do lado de fora. Muitos, por exemplo,
segmentam seus mercados por categoria de produto
ou nível de preço. Essa é a melhor maneira para en-
quadrar a estrutura do mercado? Ou é melhor traçar o
perfil dos mercados por atributos demográficos, como
idade, gênero, estado civil e nível de renda? As em-
presas business-to-business (B2B) deveriam utilizar a
demografia corporativa, como a indústria vertical, para
fatiar os mercados ou seria melhor a segmentação em
negócios pequenos, médios e grandes? Algum desses
esquemas de segmentação proporcionará uma melhor
orientação para os que devem inovar com êxito? Ou
eles desencaminharão? O esquema de segmentação
do mercado que as empresas adotam é uma decisão de
consequência vasta. No entanto, muitos gestores não
analisam se os seus segmentos em uso estão levando a
esforços de marketing na direção certa ou errada.
Um problema com os esquemas de segmentação
como os já mencionados é que eles são muito estáti-
cos. Os comportamentos de compra dos clientes mu-
dam com muito mais frequência do que o seu grupo
demográfico, sua população de consumidores ou suas
atitudes. A idade demográfica dos 18 aos 34 anos que
é utilizada com frequência no marketing do consumi-
dor, por exemplo, dura 17 anos. O nível de educação
geralmente é fixo por volta dos 30 anos. A renda de
um indivíduo pode variar com mais frequência, mas
geralmente é estável durante anos. Os dados demográ-
ficos não conseguem explicar por que um homem tem
um compromisso para um cinema em uma noite, mas
*
Fonte: Agradecemos a Bob Leahey da Infotrends, Armando Luna da
Blue Cross Shield of Florida, Emily Sawtell da McGraw Hill e Steven
Wunker da Innosight LLC pelos comentários sobre os rascunhos deste
artigo. Agradecemos também a Rick Pedi e Bob Moesta da Pedi, Moesta
Associates, por nos permitirem usar ideias e procedimentos disfarçados
provenientes do seu trabalho.
pede uma pizza para assistir a um DVD da Netflix na
noite seguinte.
A razão por que muitas vezes parece difícil explicar se
um cliente dentro de uma determinada categoria demo-
gráfica comprará um novo produto de certa categoria é
que da perspectiva do cliente o mercado não é estrutura-
do por característica de produto e cliente. Os clientes não
ajustam suas decisões de compra às do cliente “médio”
em sua demografia, nem limitam a busca por soluções
dentro de uma categoria de produto. Em vez disso, eles
apenas precisam fazer as coisas. Quando os consumi-
dores precisam fazer alguma coisa, contratam produtos
ou serviços para realizar o trabalho. Os profissionais de
marketing que desenvolvem produtos e serviços conecta-
dos com a necessidade de seus clientes precisam enxergar
o mundo pelos olhos destes, isto é, precisam compreender
as tarefas que surgem na vida dos clientes, para as quais
seus produtos poderiam ser adquiridos. Em outras pala-
vras, a tarefa, e não o cliente ou o produto, deve ser a uni-
dade fundamental de segmentação e análise do mercado.
A maioria dos sucessos da história do marketing foi
feita por profissionais que perceberam a tarefa funda-
mental que os clientes estavam tentando realizar – e de-
pois encontraram uma maneira de ajudar mais pessoas a
realizá-la com mais eficácia, conveniência e preço aces-
sível. As “bolas fora” da história do marketing, por sua
vez, resultaram do desenvolvimento de produtos com
funcionalidades e funções melhores do que os demais
produtos na mesma categoria, ou da tentativa de deci-
frar o cliente médio em uma necessidade demográfica.
Este artigo tem três finalidades. A primeira é des-
crever os benefícios que os executivos podem extrair
quando segmentam seus mercados por tarefa. Segun-
do, descreve os métodos que as pessoas envolvidas em
marketing e no desenvolvimento de novos produtos po-
dem utilizar para identificar a estrutura com base em
tarefa de um mercado. Por fim, mostra como os detalhes
dos planos de negócio tornam-se coerentes quando os
inovadores compreendem a tarefa a ser realizada.
SEGMENTAR PELAS TAREFAS A SEREM
REALIZADAS
Uma tarefa é o problema fundamental que um cliente
precisa resolver em uma determinada situação. Para ilus-
trar o que é uma tarefa e como o caminho para a inovação
bem-sucedida pode ser mais claro quando os profissio-
nais de marketing segmentam por tarefa, ofereceremos
exemplos dos setores de fast-food e automobilístico,
onde historicamente as empresas têm segmentado seus
mercados ao longo das fronteiras tradicionais das catego-
rias de produto e cliente, mas que se beneficiariam muito
ao segmentá-los por tarefa.
536     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Comprar milkshakes
Há algum tempo, um restaurante de fast-food resolveu
melhorar as vendas do seu mikshake.1 Primeiro, seus
profissionais de marketing definiram o segmento de
mercado por produto – milkshakes – e depois traçaram
o perfil do consumidor mais propenso a comprar esse
produto. Depois, convidaram pessoas que se encaixam
nesse perfil para avaliar se milkshakes mais espessos,
achocolatados, mais baratos ou massudos os satisfariam
mais. Os debatedores forneceram um feedback claro,
mas as melhorias consequentes no produto não afeta-
ram as vendas.
Então, um novo pesquisador passou um dia em um
restaurante para compreender as tarefas que os clien-
tes estavam tentando realizar quando compravam um
milkshake. Ele registrou quando cada milkshake era
comprado, que outros produtos os clientes compravam,
se estavam sozinhos ou em grupo, se os consumiam no
local ou os levavam para viagem. O pesquisador ficou
surpreso ao descobrir que 40% de todos os milkshakes
eram comprados no início da manhã. Os clientes mati-
nais quase sempre estavam sozinhos, não compravam
mais nada e consumiam o milkshake no carro.
Depois, o pesquisador voltou para entrevistar es-
ses clientes à medida que saíam do restaurante com
o milkshake na mão: “Que tarefa deve ser realizada
quando você vem aqui comprar um milkshake?”. Como
eles tinham dificuldade para responder, ele os ajudava
perguntando: “Pense em uma ocasião recente na qual
você esteve na mesma situação, precisando da realiza-
ção de alguma tarefa, mas não veio aqui comprar um
milkshake. O que você comprou?”. A maioria deles,
verificou-se, o comprou para executar uma tarefa si-
milar: eles enfrentavam uma viagem longa e chata e
precisavam de algo para ocupar a mão extra e tornar o
trajeto mais interessante. Ainda não estavam com fome,
mas sabiam que sentiriam fome às 10 horas, queriam
consumir alguma coisa agora que matasse a fome até o
meio-dia e enfrentavam restrições: estavam com pressa,
usavam roupas de trabalho e tinham (no máximo) uma
mão livre.
Em resposta à pergunta do pesquisador sobre que
outros produtos eles compraram para essa tarefa, os
clientes perceberam que algumas vezes compravam
roscas. Mas elas eram secas. Roscas com cream cheese
ou geleia sujavam os dedos e o volante. Algumas vezes,
esses clientes que dirigem diariamente para o trabalho
compraram uma banana, mas ela não durava o suficien-
te para solucionar o problema do trajeto enfadonho. Os
donuts não livravam as pessoas do ataque da fome após
Nesse exemplo, as descrições do produto e da empresa foram disfarçadas.
1
as 10 horas. O milkshake, verificou-se, fazia melhor a
tarefa do que qualquer um dos seus concorrentes. As
pessoas demoravam 20 minutos para sugar o milkshake
viscoso por meio do canudo fino e resolviam o proble-
ma do trajeto enfadonho. Embora não tivessem a menor
ideia de quais eram os ingredientes do milkshake, elas
sabiam que às 10 horas não sentiriam fome. Não im-
portava se era um alimento saudável, já que tornar-se
saudável não era a tarefa para a qual estavam compran-
do o milkshake.
Os pesquisadores observaram que, em outros horá-
rios do dia, os pais costumavam comprar milkshakes,
além de uma refeição completa, para seus filhos. Que
trabalho os pais estavam tentando realizar? Eles estavam
cansados de dizer “não” aos seus filhos. Compravam os
milkshakes como uma maneira inócua de acalmar seus
filhos e se sentirem pais amorosos. Os pesquisadores
observaram que os milkshakes não executavam sua
tarefa muito bem. Eles viram os pais esperando impa-
cientemente após terminarem suas refeições, enquanto
seus filhos lutavam para sugar o espesso milkshake pelo
canudo fino.
Os clientes compravam os milkshakes para duas ta-
refas diferentes. Entretanto, quando os profissionais de
marketing perguntaram a um pai ocupado que precisa
de um milkshake demorado pela manhã (e alguma coi-
sa muito diferente no final do dia) que atributos desses
produtos deveriam ser melhorados e quando a resposta
dele foi ponderada com as das outras pessoas no mesmo
segmento demográfico, isso levou a um produto sem
nenhuma adequação.
Depois que eles compreenderam as tarefas que os
clientes estavam tentando realizar, ficou claro que atri-
butos do milkshake tornariam a tarefa ainda melhor
e que melhorias eram irrelevantes. Como eles pode-
riam enfrentar melhor o trajeto enfadonho? Tornar o
milkshake ainda mais espesso para que durasse mais e
misturar alguns pedaços de fruta para que os motoristas
de vez em quando sugassem os pedaços, acrescentando
uma dimensão de imprevisibilidade e antecipação à sua
rotina matinal monótona. Igualmente importante seria
mover um dispenser para a frente do balcão e vender
aos clientes um cartão pré-pago para que eles pudessem
entrar rápido, adquirir o produto e partir sem ficarem
presos na fila do drive-through. Abordar a outra tarefa a
ser realizada resultaria em um produto muito diferente,
é claro.
Compreender a tarefa e melhorar o produto nas di-
mensões da experiência para que ele faça melhor essa
tarefa faria com que os milkshakes da empresa ganhas-
sem participação de mercado em relação à concorrên-
cia real – concorrer não só com os milkshakes da rede,
mas também com donuts, roscas, bananas e o tédio. Isso
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-4     537
permitira que a categoria crescesse, o que nos traz uma
questão importante: os mercados definidos em função
da tarefa geralmente são muito maiores do que os mer-
cados definidos por categoria de produto. Os profissio-
nais de marketing presos à armadilha mental que iguala
o tamanho do mercado às categorias de produto não
compreendem com quem estão concorrendo, do ponto
de vista do cliente.
Carros ou escritórios sobre rodas?
Nosso segundo exemplo é extraído da indústria automo-
bilística. Os fabricantes de automóveis e seus analistas
de mercado segmentam seus mercados em categorias
de produto, tais como sedãs subcompactos, compactos,
tamanho médio e tamanho completo; SUVs e minivans;
caminhões leves versus pesados; carros esportivos e de
luxo. Eles também segmentam seus clientes ao longo
de dimensões demográficas e psicográficas extraordina-
riamente sofisticadas. Essas práticas têm atendido bem
os fabricantes de automóveis? Seu fracasso é gritante.
Em todos os segmentos, exceto os de luxo, mais caros,
a diferenciação que mereça um preço superior parece
impossível de alcançar. Na realidade, reduzir o preço
parece a única forma segura de vender todos os carros
que as montadoras produzem.2 Por quê?
Esses esquemas de segmentação não refletem a
experiência de vida dos clientes quando compram e
dirigem um carro – as tarefas que eles contratam um
carro para fazer. Milhões, por exemplo, compram um
veículo principalmente para ser um escritório móvel.
São pessoas de vendas ou prestadores de serviços que
têm que trabalhar fora do carro. Quando essas pessoas
percebem que precisam comprar um carro para essa fi-
nalidade, que modelo surge em suas mentes como tendo
sido concebido para realizar esse trabalho? Um Avalon,
Accord, Accent, Astra ou Altima? Bonnevile ou Bla-
zer? Camy, Cavalier ou Corolla? A maioria dos mode-
los vende menos de 100 mil unidades por ano, e suas
montadoras lutam para manter um preço superior para
quaisquer funcionalidades que adicionem custo aos car-
ros. No entanto, nenhuma empresa concebeu um carro
que seja otimizado para cumprir a tarefa de escritório
móvel de que esses milhões de pessoas precisam. Esses
clientes precisam fazer um test-drive de um carro após
o outro e depois comprar um que não faz bem a tarefa.
Ao mesmo tempo que resistem a preços superiores que
são irrelevantes para essa tarefa, eles toleram todos os
tipos de compromissos inconvenientes e ações alterna-
tivas quando tentam fazer chamadas telefônicas, digitar
2
Reconhecemos que atualmente os carros da Toyota são diferenciados
pela sua confiabilidade. Mas, em termos de mercado, a empresa com-
porta-se como as demais montadoras.
dados, responder a e-mails, arquivar papéis, digitar ou
verificar o status dos pedidos, encontrar dados de ven-
das, usar a internet, manter a bateria do computador
carregada e almoçar.
Se a tarefa fosse a unidade de análise dos fabricantes
de automóvel, seria fácil ver como eles poderiam dife-
renciar uma família de produtos de uma maneira que
importasse para os que compram um carro para ser seu
escritório sobre rodas. Tomadas elétricas, acesso sem
fio ao banco de dados CRM da empresa, um telefone
viva-voz, um Blackberry com tela grande, bases para
dispositivos móveis, mesas dobráveis e sistemas orga-
nizadores poderiam diferenciar o carro nas dimensões
que significassem algo para os clientes que precisam ter
essa tarefa realizada.3
O trabalho da diferenciação
Um dos benefícios mais poderosos de segmentar os
mercados por tarefa e depois criar produtos ou serviços
para realizar uma tarefa com perfeição é que isso ajuda
as empresas a fugir do “paradigma de posicionamento”
tradicional no qual muitas estão aprisionadas. O para-
digma de posicionamento postula que os produtos, na
maioria dos mercados, podem ser mapeados em um par
de eixos, ao longo dos quais os concorrentes têm pro-
curado diferenciar-se. No comércio varejista de móveis,
por exemplo, a amplitude da escolha poderia ser a mé-
trica em um eixo, e a qualidade dos móveis poderia ser
medida no outro eixo. A posição relativa dos diversos
produtos dos fabricantes de automóveis pode ser ma-
peada de modo similar. Um eixo poderia ser a catego-
ria do produto (compacto, tamanho médio, SUV, etc.),
enquanto o outro poderia mapear o grau de sofistica-
ção das funcionalidades e na decoração do interior. Os
profissionais de marketing conscientes da diferenciação
dentro do paradigma do posicionamento convencional
buscam por um ponto não atendido nesses mapas, no
qual possam posicionar novos produtos.
3
Existem outros segmentos de tarefa na indústria automobilística. O
principal motivo para as primeiras minivans da Chrysler terem sido um
sucesso tão grande foi, segundo acreditamos, o seu posicionamento em
uma tarefa que surgiu na vida das famílias – interagir de maneira fácil e
segura uns com os outros enquanto se moviam de um lugar para outro.
Criar um produto focado na tarefa não garante um monopólio perpétuo,
é claro, e outros fabricantes de automóvel acabaram lançando as suas
minivans. Vale observar, porém, que os concorrentes levaram anos para
lançar minivans que pudessem concorrer por desempenho. Como eles
eram organizados com base na categoria de produtos, e não na tarefa, a
minivan não se encaixava na maneira como eles eram estruturados ou
pensavam em relação ao mercado. Como consequência, a liderança de
mercado da Chrysler persistiu por mais de uma década. Em outra tarefa
contratada, as pessoas desejam expressar cuidado e amor por uma esposa
ou um filho. Nenhum carro tem os recursos e serviços associados embu-
tidos para fazer bem essa tarefa.
538     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
O problema com o paradigma do posicionamento é
que, mesmo quando os profissionais de marketing en-
contram espaços abertos no qual possam ser encaixados
produtos exclusivos, muitas vezes os clientes não va-
lorizam a diferenciação e os concorrentes consideram-
-na fácil de copiar. O ponto de partida nesses mapas
da diferenciação costuma ser ocupado pelos produtos
que possuem apenas as funções básicas das quais os
clientes necessitam. Nessa posição minimalista, as em-
presas disruptivas movem-se para a “parte superior do
mercado” em busca de lucro, copiando características
e funções dos produtos com preços mais elevados dos
concorrentes. Quando isso acontece, as características
que antes definiam um produto diferenciado, aumen-
tado, passam a ser esperadas em todos os produtos –
forçando os profissionais de marketing que buscam
a diferenciação a oferecer ainda mais. Quando essas
características aumentadas passam a ser copiadas por
empresas disruptivas e esperadas em todos os produtos,
isso força os profissionais de marketing a buscar por
características ainda mais “exclusivas” com as quais
possam aumentar a sua oferta e assim por diante.4 Uma
situação difícil de viver nessa esteira de acontecimen-
tos é que, quando as características exclusivas de um
produto melhorado tornam-se comumente esperadas, as
empresas ficam aprisionadas aos custos para fornecer
essas características, mas não conseguem sustentar um
preço elevado para oferecê-las. O motivo principal para
esse aprisionamento é a prática universal de posicionar
os produtos em categorias definidas pelas propriedades
deles – de modo que o “melhor” é obtido copiando as
características e melhorando a funcionalidade.
Quando uma empresa começa a ver a estrutura do
mercado por tarefa, ela pode romper com a esteira tra-
dicional do posicionamento e diferenciar-se nas dimen-
sões do desempenho que sejam aderentes às tarefas que
os clientes estão precisando que sejam realizadas. Essa
diferenciação parece durar muito mais tempo. Ilus-
traremos isso no varejo de móveis, em que a maioria
das empresas tem estado aprisionada no paradigma do
posicionamento tradicional – cujos eixos medem va-
riavelmente a amplitude da seleção, o estilo e a qua-
lidade/preço. Sem termos pesquisado profundamente,
4
Ver, em Theodore Levitt, “Marketing Success through Differentiation
– of Anything”, Harvard Business Review, Jan. 1980, pp. 2-9, uma
descrição clássica do conceito de produto aumentado. A professora
Youngme Moon, da Harvard Business School, tem escrito e ensinado ex-
tensivamente sobre os conceitos apresentados nesta seção. Agradecemos-
-lhe a ampliação de nossa própria compreensão desse fenômeno por meio
de seus artigos, casos e notas de aula. Recomendamos sua experiência
a outras pessoas que queiram explorar o posicionamento disruptivo em
maior profundidade. Esperamos que essa compreensão seja alcançada
por todos que estejam envolvidos em marketing e no desenvolvimento
de novos produtos!
parece-nos que existem pelo menos duas tarefas fun-
damentalmente diferentes no mercado. Uma surge na
vida das pessoas que se estabeleceram em sua primeira
casa e que agora precisam equipar sua residência de
longo prazo com móveis que preservarão para o resto
da vida. Os varejistas que os clientes contratam para
cumprir essa tarefa, na realidade, devem oferecer uma
ampla seleção, além de estilo e qualidade duradouros.
Seus clientes estão bem dispostos a esperar os 2 a 3
meses frequentemente necessários para a entrega des-
ses móveis. A Ikea posicionou-se em uma tarefa muito
diferente a ser realizada: “Realmente não preciso de
móveis que durem a vida inteira. Mas preciso de mó-
veis simples e com preço compensador agora mesmo
para que eu possa parar de me sentar, comer e dormir
no chão deste apartamento”. O foco da Ikea nessa tarefa
define as características que ela precisa oferecer – que
são muito diferentes das características de uma loja que
procura ser contratada para a tarefa anterior. Para fazer
isso bem, os kits estocados do tipo “leve para casa e
monte você mesmo” da Ikea são características real-
mente agregadas, não inadequações que são toleradas a
fim de obter preços de desconto. De modo similar, para
as pessoas que quase não possuem móveis, utensílios
de cozinha e outras decorações domésticas, essas são
características precisam ser oferecidas para fazer bem
esse trabalho. Para pessoas nessa situação, a experiência
da Ikea é diferenciada – ao contrário de uma visita a uma
loja aprisionada no paradigma do posicionamento tradi-
cional, que tenta apelar para uma “população” de renda
mais baixa ao vender móveis de qualidade inferior.5
Pode-se apenas imaginar uma diferenciação signifi-
cativa que um fabricante de automóveis poderia alcan-
çar se rompesse com o paradigma do posicionamento
convencional e, em vez disso, organizasse as experiên­
cias dos seus clientes em comprar, usar e manter os car-
ros em torno de diferentes tarefas a serem realizadas.
A necessidade de nos sentirmos de uma certa manei-
ra – másculo, ousado, mimado ou prestigioso – é uma
tarefa que surge em muitos momentos da vida. Quando
5
Se fosse escrita uma história mais exata da Ikea, ela revelaria que o
fundador Ingvar Kamprad não tinha desde o início uma compreensão
cristalina desse posicionamento com base no trabalho. Em vez disso,
tinha uma percepção parcial, intuitiva, do que uma fração dos compra-
dores de móveis estava precisando fazer quando entravam na loja. À
medida que Kamprad e seus sócios deram início à empresa e tentavam
ajudar os clientes, a compreensão do trabalho foi se aglutinando peça
por peça. Os executivos da Ikea provavelmente não articulam sua es-
tratégia focada nesse trabalho – mais provavelmente, essa ideia reside
em uma com­preensão tácita, cultural. Por essa razão, usamos o termo
“ilustrar”, em vez de “provar”, no início desta seção. Nossa esperança é
que, articulando esse modelo de segmentação por trabalho a ser realizado
e ilustrando-o com empresas como a Ikea, cujas estratégias espelham-se
de facto nesse modelo, poderíamos ajudar os alunos e gestores que não
foram abençoados com essa intuição a descobrir oportunidades.
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-4     539
nos deparamos com a necessidade de realizar alguma
dessas tarefas, podemos comprar um produto de mar-
ca cuja finalidade seja proporcionar essas experiências.
Gucci, Louis Vutton e produtos de marca novos foram
elaborados para fazer essas tarefas – as quais podería-
mos chamar de tarefas aspiracionais. Em algumas si-
tuações aspiracionais, é a marca em si, mais do que as
dimensões funcionais do produto, que executa a tarefa.
A competição real: outros candidatos que
poderiam ser contratados para realizar a tarefa
Como fez o nosso colega em sua pesquisa sobre o
milkshake, constatamos que podemos compreender as
tarefas com mais profundidade se perguntarmos aos
clientes que acabaram de comprar um produto: “Lem-
bre-se da última vez em que esteve na mesma situação,
precisando da realização dessa tarefa, mas não veio
aqui comprar este produto. O que você comprou?”. A
resposta a essa pergunta acrescenta uma riqueza crucial
para a nossa compreensão da tarefa e nos ajuda a com-
preender quais produtos competem por aquela tarefa na
mente do cliente. Enquanto a maioria dos profissionais
de marketing enxerga seus concorrentes como aqueles
que produzem a mesma categoria de produtos, geral-
mente isso é apenas um pequeno subconjunto dos “Can-
didatos à Tarefa” que os clientes consideram comprar.
Considere, por exemplo, uma tarefa que surge mi-
lhões de vezes nos trens do metrô e nos ônibus pela
manhã. As pessoas que vão para o trabalho querem pas-
sar o tempo de maneira produtiva. Um jornal gratuito
com uma única seção e dobrado facilmente, chamado
Metro, foi utilizado e é lido diariamente por dezenas
de milhões de pessoas. Ele não concorre simplesmen-
te com os principais jornais metropolitanos, mas com
as conversas com desconhecidos, romances de banca,
iPods da Apple, celulares, Blackberries e o tédio.
O que concorre com as montadoras de automóveis
a serem contratadas para a tarefa “meu carro é meu es-
critório”? Não são apenas as outras montadoras. Esses
carros inadequados concorrem com a Starbucks e com
as empresas que ajudam as pessoas a serem produtivas
quando não estão em espaços de trabalho em casa ou na
empresa – Franklin Covey (planejadores, organizado-
res), RIM (e-mail no Blackberry) e provedores de ser-
viço de telefonia móvel. Todas essas empresas vendem
produtos nesse espaço de “trabalho”. Mesmo quando as
montadoras lutam para sustentar preços elevados para
os carros repletos de características que elas lançam a
cada ano, os clientes cujo carro é o seu escritório princi-
pal evidenciam uma notável disposição para pagar pre-
ços muito altos por esses serviços que as montadoras
não estão oferecendo, apenas para ajudá-los a ter essa
tarefa realizada.
Como a segmentação por tarefa esclarece quem real­
mente são os outros candidatos à tarefa, ela ajuda os
profissionais de marketing a comparar os pontos fortes
e fracos de cada um dos produtos que concorrem pela
tarefa na mente do cliente – e compará-los com os atri-
butos e as experiências em compra e uso que seriam
necessários para realizar a tarefa perfeitamente. Os pro-
fissionais de marketing que segmentam por categoria
de produto e cliente simplesmente não conseguem en-
xergar tão claramente a concorrência que vem de fora
da sua categoria de produto – eles não sabem se seus
produtos têm um desempenho melhor ou pior do que
os dos concorrentes importantes. Você consegue ima-
ginar-se sendo solicitado a projetar produtos que sejam
melhores do que os produtos que os concorrentes estão
fazendo, sem saber quem são os concorrentes ou quais
características e funções do produto o cliente valoriza-
rá? No entanto, são algemas que as práticas convencio-
nais de segmentação impõem aos inovadores.
COMO ENCONTRAR A TAREFA
Como os profissionais de marketing descobrem o es-
quema de segmentação em relação a “tarefas a serem
realizadas” em seus mercados? As tarefas que os clien-
tes estão tentando realizar não podem ser decifradas a
partir de bancos de dados comprados no conforto dos
escritórios dos profissionais de marketing. Isso requer
observar, participar, escrever e pensar. Implica saber
para onde olhar, o que procurar, como procurar e como
interpretar o que encontrar.
Para onde olhar
Sugerimos uma hierarquia de lugares onde os pesqui-
sadores que estão buscando oportunidades para gerar
novo crescimento poderiam procurar pelos trabalhos
que os clientes precisam realizar. O primeiro passo na
hierarquia é a base de clientes atual. Peter Drucker en-
tendeu bem: “O cliente raramente compra o que a em-
presa acha que está vendendo para ele”.6 As empresas
quase sempre pensam que seus clientes estão usando
o seu produto para tarefas diferentes das que a empre-
sa concebeu. Muitas vezes, elas aprendem que o seu
produto faz uma dessas tarefas muito bem, mas veem
os clientes forçando a sua adequação para outras tare-
fas, sujeitando-se às suas ineficiências porque é a única
coisa que podem comprar. Tais situações são oportu-
nidades para modificar o produto e seu composto de
marketing para que possa concorrer de maneira mais
6
Drucker, Peter F., Managing for Results, 1964, Harper & Row, NY, p. 94.
540     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
efetiva e ganhar participação em relação aos candidatos
à tarefa em outras categorias de produto.
Os clientes que poderiam ser seus clientes, mas estão
comprando produtos da concorrência na sua categoria,
compõem a segunda etapa na hierarquia. Muitas vezes,
isso ocorre não só quando seus produtos têm um con-
junto inferior de características e funções, mas porque
os produtos da concorrência estão sendo contratados
para realizar uma tarefa diferente. Diferenças sutis que
parecem inconsequentes quando se comparam produtos
dentro de uma categoria podem ser muito importantes
quando a tarefa é a unidade de análise.
A terceira camada na hierarquia das oportunidades
de crescimento é explorar a disrupção. Existem pessoas
que se beneficiariam com a sua solução, mas que ainda
não podem fazê-lo porque não podem pagar pelo seu
produto ou não têm habilidade para usá-lo? Essas são
oportunidades clássicas para novas disrupções de mer-
cado. As disrupções decolam quando os “não consu-
midores” estão tentando fazer a tarefa e simplesmente
ficam impedidos de ter boas soluções por causa da com-
plexidade e do custo dos produtos existentes.
Quando o cliente é uma empresa
Quando a entidade que usará o seu produto ou servi-
ço é uma organização, a tarefa da qual os seus clientes
necessitam geralmente é óbvia: eles precisam ganhar
dinheiro. “O negócio dos negócios é, no final das con-
tas, um negócio.”7 A Hill-Rom Industries aumentou a
sua participação no mercado de leitos hospitalares de
30% em 1975 para 90% em 1990 e dobrou a frequência
com a qual os hospitais substituíam os leitos exploran-
do essa ideia: eles queriam compreender mais astuta-
mente o que orientava a rentabilidade de seus clientes.
Como eles reuniram as informações que levaram a essas
ideias? Como na maioria das empresas, os funcionários
da Hill-Rom entraram em contato com os funcionários
dos clientes em muitos níveis. Seus altos executivos vi-
sitaram a alta direção dos hospitais. A Hill-Rom man-
dou seus pesquisadores de mercado trabalharem como
atendentes nos hospitais. O pessoal de vendas mantinha
contato com o pessoal de compras; os tecnologistas de
manutenção interagiam com a equipe de manutenção
dos hospitais; e os funcionários do departamento finan-
ceiro de cada empresa interagiam sobre como e quando
pagar por suas compras de leitos. No entanto, ao con-
trário da maioria das empresas, a Hill-Rom convoca-
va reuniões periódicas com todos os funcionários que
tinham feito contato com os funcionários de clientes
Essa declaração tem sido atribuída a vários especialistas, entre eles
7 8
Milton Friedman.
específicos a fim de juntar uma visão esclarecedora das
alavancas que a empresa podia afetar e que melhora-
riam a rentabilidade dos seus clientes.
Uma visão fundamental a partir dessas reuniões foi
que os profissionais de enfermagem, que contribuem
para uma parcela significativa dos custos operacionais
dos hospitais e cujas interações com os pacientes in-
fluenciaram fortemente as percepções da qualidade do
atendimento, estavam gastando tempo excessivo em
tarefas não relacionadas à enfermagem – pegando no
chão coisas que os pacientes derrubavam e resolvendo
problemas com o televisor, por exemplo. Ao adicionar
funcionalidades e funções aos seus leitos que evitavam
muitas tarefas não associadas à enfermagem, a Hill-Rom
diferenciou os seus leitos de modo a ajudar os hospitais
a ganhar mais dinheiro. Os hospitais pagaram rapida-
mente os preços elevados para obter essas melhorias.
Essas visões não vieram da segmentação do mercado
em hospitais pequenos, médios e grandes, mas da com-
preensão da tarefa – as alavancas que direcionavam a
rentabilidade dos hospitais.8
Vender um produto para uma organização que a aju-
da a ganhar mais dinheiro e da maneira que foi estru-
turada para ganhar dinheiro é uma ótima maneira de
justificar o preço elevado. Muitas vezes isso não é tão
simples quanto parece porque a maioria dos funcioná-
rios nas empresas clientes tem uma compreensão limi-
tada, local, em vez de uma perspectiva empresarial so-
bre como ganhar dinheiro. Como a Hill-Rom descobriu,
compensa desenvolver uma perspectiva multidimensio-
nal sobre o motor de lucro dos clientes. Uma pergunta
para uma pessoa envolvida em um processo de compra
B2B tão simples quanto “Como você decidiu que estava
pagando um preço aceitável por essa compra?” pode
produzir conhecimentos úteis sobre as alavancas que
acionam o motor de lucro do cliente.
Quando o cliente é um indivíduo
Compreender a estrutura dos mercados com base em
tarefa onde o usuário é um indivíduo implica técnicas
diferentes de quando o cliente é uma organização. Os
profissionais de marketing que estão procurando com-
preender a estrutura com base em tarefa dos mercados
de consumidores individuais devem agir como os re-
pórteres investigativos que têm um conjunto de ferra-
mentas à sua disposição – incluindo pesquisas, entre-
vistas, observações, participação e experimentação. Os
métodos de pesquisa que funcionam melhor dependem
do seu posicionamento ao longo de um espectro, cuja
Esses métodos são recontados em “Hospital Equipment Corporation”
(Harvard Business School, estudo de caso 9-xxx-x96).
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-4     541
extremidade mais à esquerda compreende as situações
em que a tarefa é “reconhecível”, tal como as pequenas
histórias sobre os milkshakes e a função de escritório mó-
vel dos automóveis observadas anteriormente – em que
produtos comumente disponíveis estão sendo emprega-
dos todos os dias, e, no entanto, os fornecedores não de-
cifraram quais clientes realmente estão contratando seus
produtos para fazer. No outro extremo, estão as situações
mal definidas em que nem a empresa nem o cliente con-
seguem articular a tarefa a ser realizada. Nenhum pro-
duto jamais esteve disponível para fazer a tarefa, e os
clientes ficaram tão acostumados a abrir mão, contornar
o problema ou a seguir em frente sem ele que não estão
sequer a par da tarefa básica que precisa ser feita.
Entrevistas e pesquisas Quando a tarefa é reconhecí-
vel, os pesquisadores podem utilizar ferramentas de pes-
quisa de mercado relativamente convencionais, como
as entrevistas e pesquisas com o cliente. Embora o uso
hábil dessas ferramentas seja importante, ainda mais
fundamental é definir a unidade de análise em que as
ferramentas devem ser aplicadas. O objetivo sempre é
compreender a situação, não o cliente. Essa é uma dis-
tinção crítica. Alguns profissionais de marketing com os
quais discutimos esse conceito perguntaram: “Em que a
sua lógica difere da segmentação ‘com base em necessi-
dades’?”. A diferença é a unidade de análise. A pesquisa
para conhecer as necessidades dos clientes, em nossa
experiência, muitas vezes gravita para a compreensão
do que o cliente necessita. Então, o problema passa a ser
que o mesmo cliente necessita de coisas diferentes, em
ocasiões diferentes. Entretanto, a situação, ou a tarefa,
é um ponto focal mais simples e estável porque existe
de maneira independente – desincorporado, por assim
dizer – do cliente. Enquanto pode haver uma correla-
ção entre os clientes com características particulares
e a propensão de comprar determinados produtos, é a
tarefa que permite que a compra aconteça.
A razão para ser tão importante compreender a si-
tuação que precipitou a compra é que ela gera conheci-
mentos não apenas nas dimensões funcionais da tarefa a
ser realizada, mas também sobre os fatores emocionais:
medo, fadiga ou frustração; ansiedade ou raiva; pânico,
orgulho ou dor; e assim por diante. Os produtos não
produzem emoções. As situações geram. Por isso, para
proporcionar um conjunto completo de experiências
funcionais, emocionais e sociais na compra e no uso
que se somarão para enfocar a tarefa perfeitamente, a
situação – e não o cliente – deve ser a unidade funda-
mental da análise de marketing.
Observação No centro do espectro, há casos em que
os clientes precisam realizar a tarefa, mas ainda não foi
concebido um produto ou serviço para fazê-la. Nesses
casos, os clientes adotam comportamentos compensa-
dores de “contentar-se” no que está disponível. Algu-
mas vezes, os profissionais de marketing conseguem
identificar esses comportamentos compensadores ape-
nas observando o cliente no contexto. Essa observação
é particularmente crítica quando uma nova tecnologia
é desenvolvida, muitas vezes para uma finalidade em
uma outra indústria, e os profissionais de marketing
estão buscando oportunidades para importá-la para
outros trabalhos. O lendário fundador da Sony, Akio
Morita, estava nessa situação. O transistor havia sido
desenvolvido pela Bell Laboratories para o setor de
telecomunicações. Onde mais ele poderia ser utilizado?
Morita tinha uma política de nunca se basear em dados
de mercado quantitativos para guiar o desenvolvimento
de novos produtos enquanto liderou a empresa de 1950
a 1980 – porque não existem dados para as novas apli-
cações de uma tecnologia. Em vez disso, ele e seus asso-
ciados apenas observavam o que as pessoas estavam
tentando fazer e imaginavam como a aplicação da tec-
nologia de miniaturização de componentes eletrônicos
da empresa poderia facilitar e viabilizar essas tarefas. A
taxa de sucesso de Morita em novos produtos era muito
maior do que a taxa de sucesso de 25% dos produtos
cujo lançamento era guiado pelos métodos de pesquisa
de mercado mais quantitativamente sofisticados.9
Observação empática dos comportamentos compensa-
dores Quando a situação é particularmente sombria,
os próprios profissionais de marketing precisarão par-
ticipar do contexto a fim de despir os comportamen-
tos compensadores e os improvisos que mascaram a
tarefa subjacente a ser realizada. Chamamos esse tra-
balho de “descoberta empática”.10 A Hill-Rom empre-
gou essa técnica para compreender como o trabalho de
cada profissional de enfermagem afetava a economia
do hospital, enquanto seus pesquisadores de mercado
trabalhavam como atendentes nessas instituições. Esse
método permitiu à Procter & Gamble enxergar que uti-
lizar uma pá de lixo era um comportamento compensa-
dor – o que levou ao desenvolvimento do seu sistema
de limpeza de piso Swiffer.
Algumas vezes, os comportamentos compensadores
com um trabalho oculto sob eles quase literalmente ba-
tem na porta, ocultos dentro de uma ideia de um novo
produto ou serviço. Essas ideias são efervescentes em
9
Essa informação foi fornecida por Mickey Schulhoff, ex-membro do
conselho de administração e CEO da Sony of America por 20 anos, du-
rante uma entrevista em Nova York, em 2001.
10
O professor Leonard chamou esse método de “projeto empático”.
Leonard, op. cit.
542     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
pessoal de vendas, cônjuges, engenheiros, clientes e
concorrentes. Os executivos que selecionam que ideias
merecem o desenvolvimento pleno costumam rejeitar
aquelas cujo disfarce parece não inspirador. Muitas ve-
zes, porém, a solução precisa ser despida para revelar o
trabalho desarticulado que o inventor vislumbrou pre-
cisar de uma solução melhor.
A título de exemplo, um inventor procurou o Big
Idea Group (BIG), um desenvolvedor de novos produ-
tos, com um jogo de cartas que ele havia criado. O CEO
da BIG, Mike Collins, intuiu com base em sua expe­
riência que o jogo não venderia. Em vez de mandar o
inventor embora, ele perguntou: “O que o fez desenvol-
ver este jogo?”.
O inventor já tinha uma resposta: “Tenho três filhos
pequenos e um trabalho cansativo. Quando chego em
casa do trabalho e terminamos o jantar, são oito da noite
e as crianças precisam dormir – mas quero me divertir
com elas. O que vou fazer? Jogar Monopólio ou Risco?
Preciso de alguns jogos divertidos que possamos prepa-
rar, jogar e terminar em 15 minutos. Simplesmente não
existe um jogo concebido para fazer isso”.
Bingo. Embora a solução dele para a tarefa fosse
medíocre, a visão valiosa era a tarefa em si – algo que
surge na vida de milhões de pais ocupados toda noite.
Então, foi um trabalho simples para uma equipe de ex-
perientes desenvolvedores de jogos trabalhar com esse
homem a fim de criar uma linha muito bem-sucedida
de “Jogos de Doze Minutos” que hoje são vendidos em
todo o país. Os profissionais de marketing que enqua-
dram seu papel em buscas por boas ideias de produtos
geralmente não são tão produtivos quanto os que estão
em busca de tarefas.
A intuição proveniente da convivência com o pro-
blema é uma razão fundamental pela qual muitos dos
mais bem-sucedidos produtos de software são desen-
volvidos por pessoas que estiveram no “lado do usuá-
rio”, convivendo ou contornando as inadequações dos
produtos anteriores. É o conceito de organização por
trás da altamente bem-sucedida metodologia do “usuá­
rio de ponta” do professor do MIT Eric von Hippel.11
Coevolução Em algumas situações, os profissionais
de marketing e os engenheiros têm uma percepção de
que uma nova tecnologia tem potencial para desenca-
dear novas aplicações – fazer tarefas que os clientes
não estão fazendo agora e não conseguem articular o
que poderiam querer fazer se a tecnologia tornasse pos-
sível. Nessas situações, a empresa e seus clientes têm
11
Ver von Hippel, Eric, Democratizing Innovation, Cambridge: MIT
Press, 2005. Esse é o último de uma série de trabalhos criteriosos de
Hippel.
que descobrir o produto e a tarefa juntos. Isso exige
que a empresa entre no mercado rapidamente com um
produto flexível e descubra com os clientes as maneiras
de utilizá-lo que agregam valor.
O serviço de muito sucesso OnStar da General
Motors estava nessa situação no final dos anos 1990,
quando a tecnologia emergente da “telemática”, de uma
maneira concebível, poderia fornecer aos motoristas os
mapas para os seus destinos, informar sobre lojas na área
que vendiam produtos que eles podiam querer comprar,
ajudar a polícia a localizar os veículos em caso de furto
ou acidente, permitir as chamadas telefônicas sem o uso
das mãos e assim por diante. Enquanto as montadoras
de automóveis concorrentes estavam paralisadas por
sua incapacidade de saber as respostas a essas perguntas
sobre as possíveis aplicações, a GM entrou no mercado
rapidamente com uma plataforma de produto flexível,
configurável e de custo fixo mínimo. Os profissionais
de marketing do OneStar observaram cuidadosamente
para compreender as circunstâncias em que se encon-
travam seus clientes quando assinavam o serviço e as
circunstâncias em que se encontravam quando usavam
o serviço. Após alguns anos de coevolução, o trabalho
havia se tornado claro: “Quero ter a certeza de que, se
algo lamentável acontecer, meus entes queridos e eu
seremos atendidos”. Hoje, o OnStar é um serviço alta-
mente lucrativo, de crescimento rápido e diferenciado
que a GM presta a milhões de seus clientes.
De muitas maneiras, a coevolução é tanto um pro-
cesso de inovação quanto um método de pesquisa. Ela
cria seus próprios dados. Quando é empreendida, po-
dem ser utilizadas entrevistas, observação e participa-
ção empática para descobrir a tarefa.
Como sintetizar os insights
Nesse ponto, recomendamos que o registro de cada in-
teração do cliente – cuja forma pode variar de notas
escritas à mão até gravações em áudio e vídeo – seja se-
parado em um “caso situacional” que descreva a situa-
ção na qual o cliente se encontrava quando o produto foi
contratado ou utilizado.12 Os casos situacionais geral-
mente devem começar por onde os usuários sinalizaram
que tinham um trabalho a ser feito, começando e bus-
cando um processo de compra. O processo de compra
12
O método de pesquisa de caso do consumidor é descrito em detalhes em
dois artigos por Gerald Berstell e Denise Nitterhouse. “Looking ‘Outside
the Box’: Customer Cases Help Researchers Predict the Umpredictable”
(Marketing Research, Summer 1997, vol. 9, n. 2, p. 5-13) descreve o pro-
cesso de pesquisa. “Asking All the Right Questions; Exploring Customer
Purchase Stories Can Yield Surprising Insights”, (Marketing Research,
Fall 2001, vol. 13, n. 3, p. 14-20), estabelece as perguntas e abordagens
de entrevista que os pesquisadores de caso do consumidor usam para
desenvolver os estudos de caso.
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-4     543
sempre custa dinheiro, tempo e esforço, e implica riscos
– de não encontrarmos o que queremos ou de decepção
quando o que compramos não se sai bem. Nos ambien-
tes organizacionais, uma compra malfeita pode levar a
constrangimento ou até mesmo à demissão. Incorremos
nesses custos e riscos apenas quando temos trabalhos
importantes a serem feitos. Codificar e analisar as his-
tórias por trás das compras pode fornecer profundos
insights sobre os eventos, pensamentos e experiências
que levam pessoas reais a gastar dinheiro real em pro-
dutos reais para lidar com circunstâncias em suas vidas.
Os estudos de caso resultantes – normalmente com uma
a quatro páginas – são imagens vívidas dos trabalhos a
serem feitos e das situações que os geram.
Um caso situacional começa com uma descrição
– uma série cronológica de acontecimentos, experiên-
cias e processos de pensamento que levaram à decisão
de compra. Esse caso explora se e como outros in-
divíduos poderiam ter participado dessa série crono-
lógica. Os bons pesquisadores de casos situacionais
trabalham como repórteres investigativos ou detetives
rastreando a história por trás de acontecimentos es-
pecíficos de compra e uso. Eles constroem seus casos
por meio de uma combinação dos métodos resumidos
anteriormente. À medida que perseguem as histórias
completas por trás das compras, os pesquisadores de
caso muitas vezes descobrem situações inesperadas
em muitas partes do processo: o que disparou o pro-
cesso de compra, que fatores influenciaram seu curso
e quais deles afetaram quando e como o produto foi
utilizado após a compra.
Em geral, aproximadamente 25 casos situacionais
abrangem a massa crítica e podem ser ordenados em
pilhas, nas quais a situação descrita é similar. Em nos-
sa experiência, essa ordenação resulta geralmente em
uma enorme pilha, duas ou três outras pilhas com vá-
rios casos e alguns casos solitários. Depois de reler
cada um dos casos em uma pilha, o pesquisador deve
resumir as informações em uma folha com cinco pa-
rágrafos. O primeiro parágrafo deve resumir a tarefa
ou o resultado final que esses clientes estão tentando
obter quando contratam o produto. Ele também aponta
com que frequência a tarefa parece surgir na vida dos
clientes observados ou entrevistados. O segundo pa-
rágrafo descreve os “critérios de compra” utilizados
quando um produto foi comprado para fazer a tarefa
representada por notas ou casos na pilha: se essa foi a
tarefa que o conjunto de clientes estava tentando rea­
lizar, que experiências de compra e uso do produto
constituíram a base para contratar um produto em vez
do outro? Que características, funções e atributos do
produto ou serviço foram críticos para proporcionar
essas experiências?
Quando isso for definido, o pesquisador escreverá
o terceiro parágrafo com o propósito de verificar mais
uma vez as informações na pilha e compreender os
“candidatos à tarefa” – os outros produtos comprados
para fazer a tarefa. Isso define a concorrência real na
mente do cliente. Muitas vezes, a melhor maneira de
construir esse parágrafo é na forma de tabela, com os
candidatos à tarefa apresentados na coluna mais à es-
querda. Os critérios de compra ou as experiências ne-
cessárias na compra e no uso são dispostos por meio
das partes superiores das colunas restantes. Então, o
pesquisador começa a preencher como cada produto
concorrente proporciona essas experiências.
Esse procedimento resulta em uma listagem de si-
nais “procura-se ajuda” no quarto parágrafo – uma
avaliação das deficiências e restrições que as futuras
inovações precisam aliviar a fim de permitir que o mer-
cado cresça. Isso não apenas fornece uma agenda para
os seus futuros projetos de desenvolvimento de novos
produtos, mas também indica se os concorrentes con-
seguem eliminar essas restrições mais rapidamente do
que você. Se houver sinais expressivos de “procura-se
ajuda”, o que significa que existe um hiato entre o que
é necessário em uma experiência importante na compra
e no uso, em comparação com as características e fun-
ções oferecidas pelos candidatos concorrentes ao traba-
lho, isso sinaliza uma oportunidade significante. Se não
houver sinais expressivos de “procura-se ajuda”, é um
sinal de que se trata de uma tarefa real que os candidatos
existentes estão abordando bem.
Bancos de dados comprados e questionários de
cliente podem ser utilizados para segmentar mercados
por característica do produto e do cliente e para defi-
nir novos produtos com atributos melhores do que os
existentes. Todavia, eles não conseguem produzir ideias
diferenciadoras sobre a estrutura com base em trabalho
de um mercado. Essa compreensão só pode surgir de
técnicas como as já descritas.
COMO CONFIGURAR O COMPOSTO DE
MARKETING E O PLANO DE NEGÓCIO
O professor Amar Bhide pesquisou cerca de 400 gra-
duados da Harvard Business School que haviam aberto
empresas.13 Aproximadamente a metade dos seus em-
preendimentos fracassou. Para a metade que teve êxito,
Bhide perguntou: “Você poderia comparar a estratégia
que está seguindo agora e que levou ao seu sucesso
com a estratégia que pretendia seguir quando abriu a
empresa?”. Dos que tiveram êxito, 93% relataram que
Bhide, Amar, The Origin and Evolution of New Businesses. New York:
13
Oxford University Press: January 2000.
544     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
a estratégia que os levou ao seu sucesso era bem dife-
rente da proposta inicial. A diferença entre os que fra-
cassaram e os que tiveram sucesso não foi o fato de
os empreendedores de sucesso acertarem de primeira.
Em vez disso, eles tinham dinheiro de sobra depois que
começaram da maneira errada para ajustar a direção e
tentar novamente. Os resultados de Bhide foram repeti-
damente confirmados: os novos empreendimentos mais
bem-sucedidos interagem com uma estratégia viável ou
convergem para ela. É raro conseguir tudo isso logo no
início.
Em uma tendência similar, aproximadamente 75%
de todos os produtos e serviços novos que as empresas
estabelecidas lançam não conseguem alcançar uma es-
cala viável e lucrativa e, por isso, são retirados do mer-
cado.14 Em muitos desses casos, os gestores mataram
os produtos com desempenho abaixo do esperado sem
sequer compreenderem qual era o seu real potencial de
trabalho. Se tivessem escrito estudos de caso situacio-
nais, suspeitamos que muitos deles teriam aprendido
que, enquanto o produto em crise não era valorizado da
forma inicialmente prevista, ele estava sendo contrata-
do para tarefas não intencionais – algumas das quais
poderiam ser oportunidades de sucesso imprevistas.
Embora a nossa pesquisa sobre esse tema ainda
esteja em processo, parece que o evento precipita-
dor que permite que a estratégia vencedora de uma
empresa emergente se aglutine é o esclarecimento de
uma tarefa que os clientes estão precisando realizar e
para a qual seu produto está sendo comprado. Apenas
quando a tarefa é clara, o modelo de negócio e os
produtos e serviços necessários para realizá-la com
perfeição tornam-se também claros. Então, e só en-
tão, a empresa “decola”.15
Quando uma tarefa for compreendida, o processo de
planejamento do negócio deve começar com a pergun-
ta: “Agora que compreendo a tarefa, que experiências
funcionais, emocionais e sociais preciso proporcionar
na compra, no uso e no acompanhamento pós-venda –
experiências que se somarão para focar a tarefa com
perfeição?”. Promoção, produto, preço e posiciona-
mento – os quatro Ps do marketing – proporcionam
uma maneira útil para estruturar o plano de negócio
a fim de garantir o sucesso. Análises dos fracassos de
14
Para uma estimativa como essa, ver Leonard, Dorothy, Wellsprings of
Knwoledge. Boston: Harward Business School Press, 1998.
15
De muitas maneiras, essa é uma mensagem dos livros de Geoffrey
Moore. Ele alega que, em vez de vender um “produto” desde o início, as
empresas emergentes precisam encontrar um cliente que vá pagar muito
dinheiro para que ela solucione um problema crítico. E só então, ela tem
o privilégio de “cruzar o abismo”. Além da obra de referência Crossing
the Chasm, o livro que descreve isso mais claramente é Living on the
Fault Line.
produtos novos muitas vezes convencem os profissio-
nais de marketing de que esses quatro fatores foram re-
mendados de maneira inconsistente. Como ilustram os
exemplos apresentados a seguir, compreender a tarefa
e os concorrentes reais torna muito mais fácil fazer di-
reito os quatro Ps.
Promoção: comunicar às pessoas que precisam
realizar a tarefa
Quando os profissionais de marketing desenvolvem um
produto que faz bem uma tarefa, eles liberam o poten-
cial para criar uma marca com finalidade, a qual desem-
penha um papel crucial nas etapas por que os clientes
passam quando decidem contratar um produto. A etapa
inicial ocorre quando os clientes percebem que preci-
sam realizar uma tarefa. Na segunda etapa, eles pergun-
tam: “O que posso comprar para realizar essa tarefa?”.
Na terceira etapa, uma marca de um produto concebido
para fazer a tarefa precisa surgir na mente do cliente. Se
uma empresa, na realidade, criou um produto para rea­
lizar a tarefa e lhe deu uma marca exclusivamente as-
sociada à tarefa, então os clientes utilizam-no, pensam
que realiza bem a tarefa e aprendem a confiar na marca
com essa finalidade. Depois, eles falam sobre isso.
Chamamos uma marca que desempenha esse papel
de marca com finalidade, porque ela liga a percepção
dos clientes de que precisam realizar uma tarefa com
um produto que foi concebido para realizá-la. Nos
primeiros anos após o lançamento de um produto,
quando os volumes são pequenos, a propaganda boca
a boca é muito mais efetiva em termos de custo do que
a divulgação na mídia. A propaganda boca a boca po-
sitiva só pode ser obtida após os clientes terem usado
um produto que fez bem a tarefa. Várias marcas po-
derosas, como FedEx, Starbucks, Google, Blackberry,
Craigh’s List, QuickBooks, TurboTax e OnStar, foram
criadas apenas com uma propaganda mínima no iní-
cio. Como cada uma delas está associada com uma fi-
nalidade clara, essas marcas vêm à mente dos clientes
quando precisam realizar as tarefas que esses produtos
e serviços foram destinados a fazer. Nossa pesquisa
em andamento sobre a história das marcas valiosas de
hoje sugere que quase todas elas surgiram como uma
marca de finalidade.16
No entanto, se nenhuma empresa posicionou e criou
uma marca para um produto em uma tarefa a ser rea-
lizada, então os clientes têm que experimentar vários
produtos, na esperança de encontrar um que vá realizá-la.
Essa dimensão de marca da teoria das tarefas a serem realizadas é
16
descrita mais plenamente em Christensen, Cook & Hall, “Marketing
Malpractice”, Harvard Business Review, November 2005.
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-4     545
Quando usam um produto que realiza bem a tarefa, os
clientes aprendem a desconfiar da marca.
De muitas maneiras, uma marca com finalidade cla-
ra age como uma bússola de dois lados. Em um lado, ela
guia os clientes para os produtos certos. O outro lado
guia os projetistas de produto da empresa, os profissio-
nais de marketing e os anunciantes, dando-lhes um sen-
tido do “norte verdadeiro” conforme eles desenvolvem
e comercializam versões novas e melhoradas dos seus
produtos. Uma boa marca com finalidade esclarece que
características e funções são relevantes para a tarefa e
que “melhorias” serão irrelevantes. O diferencial de
preço que a marca obtém é o preço que os clientes estão
dispostos a pagar para a marca fornecer essa orientação
em ambos os lados da bússola.
Sem uma finalidade específica para o seu pro-
duto, as empresas tendem a anexar marcas aos seus
produtos que não têm um significado intrínseco, tal
como esta amostra de nomes de automóveis: Avalom,
Accord, Accent, Astra, Altima, Bonneville, Blazer,
Camry, Cavalier, Corolla, Century, Civic, etc. Os exe-
cutivos de marketing devem tentar, então, construir
a marca por meio da publicidade cara. O alto custo
fixo de criar novas marcas por meio da publicidade
dissuade muitas empresas de tentar construir novas
marcas – em vez disso, elas adquirem e consolidam
marcas. Os gestores enredam-se nessa armadilha por
causa da maneira como foram ensinados a segmentar
os mercados.
Posicionar produtos para realizar tarefas específi-
cas também ajuda as empresas a direcionar a sua pu-
blicidade de maneira mais eficiente. “Sei que 50% da
minha publicidade é desperdiçada. Só não sei qual me-
tade”, afirmou o guru do varejo, John Wanamaker, em
1886. Considere como uma cadeia de lojas de mergu-
lho solucionou o problema de Wanamaker. Ela comer-
cializou seus cursos de mergulho e produtos para um
“grupo demográfico” – principalmente as pessoas que
assinavam revistas de mergulho e que viviam em áreas
próximas de suas lojas. Esforçou-se para ter sucesso.
Então, a empresa decidiu descobrir em quais situações
seus clientes se encontravam quando decidiram “con-
tratar” suas aulas de mergulho. Muitos dos seus alu-
nos, segundo constataram, eram casais que disseram:
“Estamos noivos e planejando uma lua de mel. Quere-
mos fazer algo que nenhum de nós dois fez antes”. Ao
perceber que esses clientes contrataram o curso para
ajudá-los a realizar uma tarefa, a gestão deslocou o
alvo da sua publicidade dos “leitores locais das revis-
tas de mergulho” para “casais de noivos que planejam
viagens de lua de mel”. Os gestores compraram malas
diretas locais da revista Bride em vez da Dive e divul-
garam horários de aula flexíveis para acomodar casais
ocupados que trabalham. O estado civil “noivo” não
consta nos dados demográficos porque trata-se de uma
situação temporária. Entretanto, depois que os gesto-
res compreenderam essa tarefa, descobriram que havia
uma mídia mais voltada para aqueles que precisavam
realizar essa tarefa.
De maneira interessante, depois que os gestores
questionaram por que as pessoas contratavam seus cur-
sos de mergulho, ficou bastante claro, em retrospectiva,
que muitos dos seus alunos tinham vindo como casais
e ao longo de todo o curso falavam um com o outro so-
bre lua de mel. No entanto, a construção cognitiva das
suas perguntas de marketing em termos de demografia
e características do produto os impedia de enxergar a
tarefa que os clientes pretendiam realizar ao contrata-
rem o curso.
Produtos que realizam a tarefa com perfeição
Mencionamos anteriormente que, quando uma tarefa é
compreendida, os seus “critérios de compra” tornam-se
claros. Os critérios de compra são as experiências es-
pecíficas na compra e no uso do produto que importam
para o cliente. Elas constituem a base de comparação e
escolha do produto. À medida que esses critérios são
adotados, é possível avaliar o nível de satisfação do
cliente com o produto. Compreender a tarefa para a qual
o produto será contratado define quais características
são importantes e quais não são. Entretanto, quando os
profissionais de marketing segmentam o mercado por
características do produto ou cliente, eles, em geral,
oferecem características ou melhoram as dimensões do
desempenho que são irrelevantes para a tarefa.
Como a fotografia digital ameaçava a Eastman
Kodak com a disrupção, os executivos começaram, no
início dos anos 1990, a preparar a empresa para essa
transição por meio de investimento em tecnologias de
imagem digital. Nesse período, a Kodak enquadrou o
mercado como de fotografia, o que significava que a
concorrência das câmeras digitais dessa empresa con-
sistia em câmeras de filme fabricadas por empresas
como a Nikon, bem como as câmeras digitais fabrica-
das por gigantes dos produtos eletrônicos, como Sony
e Canon. Manter-se lado a lado com esses formidáveis
concorrente forçou a Kodak a despejar bilhões de dóla-
res em uma corrida de megapixels e megazoom na qual
não estava posicionada para vencer, dadas as suas com-
petências históricas.
Por volta do ano 2000, porém, os executivos da Kodak
perceberam que, enquanto alguns clientes compravam
suas câmeras para a tarefa de preservar imagens de
alta qualidade para a posteridade, a empresa podia
deixar para a Canon, Nikon e Sony o papel de concor-
rer por essa tarefa – já que, em um número de casos
546     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
muito maior, os clientes compravam uma câmera para
compartilhar momentos de diversão com a família e os
amigos. Quantos concorrentes ou candidatos à tarefa
rivalizavam para que pudessem ser contratados para
essa tarefa? Às vezes, essa diversão era compartilhada
passando fotografias impressas em uma reunião; ou-
tras vezes, a diversão era compartilhada por meio de
cartas nas quais as fotografias eram incluídas; e, em
algumas situações, compartilhada pelo telefone sem
nenhuma foto. Cada vez mais, a diversão era com-
partilhada por meio de imagens digitais anexadas a
e-mails. Maximizar a capacidade em megapixels da
câmera era um esforço caro e minimamente relevan-
te para realizar bem essa tarefa de “compartilhar mo-
mentos divertidos”. Percebendo isso, os executivos da
Kodak redirecionaram seus esforços de desenvolvi-
mento da câmera digital para o mercado consumidor,
a fim de otimizar a execução da tarefa de comparti-
lhar momentos divertidos. O resultado foi a câmera
Kodak EasyShare – um produto de preço acessível
com uma grande marca de finalidade que se absteve
de melhorias caras que não importavam em favor de
melhorias relativamente simples que importavam. Ao
tornar simples a anexação de imagens às mensagens
de e-mail, o produto da Kodak provou-se facilmente
melhor do que as caixas do correio de primeira classe,
as chamadas telefônicas sem imagens e os incômodos
procedimentos de download e upload. A participação
de mercado da câmera digital da Kodak nos Estados
Unidos cresceu de 8% para 28%.17
O preço está correto?
A menos que os profissionais de marketing compreen-
dam os outros candidatos à tarefa contra os quais es-
tão concorrendo a partir da perspectiva do cliente, eles
não podem garantir que o preço, o terceiro elemento
do composto de marketing, está correto. Eles não con-
seguem saber se a sua oferta está acima ou abaixo do
preço. Considere o que aconteceu em Chicago. Para
executar sua missão de instruir as pessoas sobre a rica
herança arquitetônica da cidade, a Chicago Architecture
Foundation (CAF), entidade sem fins lucrativos, come-
çou a realizar passeios de barco pelas obras arquitetô-
nicas que ladeiam o Rio Chicago. Seus clientes-alvo
iniciais eram “pessoas muito ricas, com altos níveis de
instrução e forte interesse em arquitetura”. Propagandas
Infelizmente, após as experiências educacionais que, em 1999-2000, ha-
17
bilitaram a equipe de gestão da Kodak a colocar o negócio digital nessa
direção, um novo CEO foi trazido depois da aposentadoria do CEO Dan
Carp. Com uma mentalidade mais convencional e nenhuma compreensão
do problema da disrupção, ele combinou os negócios de filme e digital em
uma única unidade de negócios, com resultados desastrosos. Em 2006, a
participação de mercado da empresa caiu para parcos 12%.
na mídia que atendiam a esse grupo demográfico, como
a National Public Radio Station, focavam as constru-
ções, as qualificações dos docentes do passeio e a histó-
ria do próprio barco de cruzeiro.
Após a primeira temporada decepcionante do pas-
seio de barco, um pesquisador juntou-se ao cruzeiro
na primavera seguinte e perguntou aos passageiros
sobre as situações que os fizeram pegar o cruzeiro.
Um número impressionante deu a mesma respos-
ta: “Moro em Chicago e essas pessoas são visitan-
tes de fora da cidade. Eu precisava de algum lugar
para levá-los”. Os habitantes de Chicago de todos os
grupos demográficos encararam a tarefa de “entre-
ter meus visitantes”. A arquitetura era a parte menos
importante do cruzeiro para essa audiência. Quando
os pesquisadores perguntaram o que mais eles con-
sideravam fazer com seus visitantes – quais eram os
outros candidatos a tarefa –, eles puderam ver, que
enquanto a CAF achava o cruzeiro caro, era mais
barato do que muitas outras maneiras de entreter os
visitantes. Saber qual era a tarefa facilitou a criação
de propagandas vívidas e bem-humoradas, reposicio-
nando o cruzeiro como uma grande solução para os
moradores de Chicago que pretendiam contratar esse
serviço. Além disso, saber quem eram os reais con-
correntes habilitou a CAF a aumentar os preços para
refletir o valor de atender a tarefa.
Posicionamento
O último dos quatro Ps é o posicionamento. Quando os
profissionais de marketing tiverem definido o conjun-
to de experiências em compra e uso que precisam ser
fornecidas para fazer a tarefa com perfeição, torna-se
óbvio onde o produto precisa estar disponível para a
compra. Na nossa história anterior sobre o milkshake,
fazer bem a tarefa do trânsito matinal para o trabalho
exigia que o dispenser fosse posicionado na frente do
balcão e equipado com um sistema de cartão pré-pago.
O fato de as pessoas com essa tarefa para realizar esta-
rem com pressa significava que o serviço instantâneo
era uma experiência importante a ser oferecida. Isso
não estava claro para os gestores quando eles simples-
mente classificaram o milkshake como mais um item no
cardápio de sobremesas.
Considere este exemplo. Um fabricante de bebidas
em caixa, cujos produtos eram uma mistura de 40%
suco de fruta e 60% de água com açúcar aromatizada,
havia posicionado seus produtos na seção de bebidas
em caixa dos supermercados, justaposta com produtos
concorrentes que eram 100% suco de fruta. Embora as
bebidas em caixa fossem muito mais baratas do que
o suco em caixa, as vendas de bebidas estavam defi-
nhando. Nosso colega passou um dia inteiro entrevis-
 SEÇÃO 1 – DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS | Artigo 4-4     547
tando clientes logo após pegarem os produtos dessas
prateleiras para compreender a situação em que se en-
contravam e que os fazia comprar uma bebida em caixa.
A maioria era composta por pais. A dimensão funcio-
nal da sua tarefa era colocar uma bebida saudável nos
lanches escolares dos filhos. O elemento emocional da
tarefa era que esses pais precisavam sentir-se como se
estivessem cuidando dos filhos.
Quando confrontada com o outro candidato à tarefa
– 100% suco de fruta –, constatou-se que a bebida não
era qualificada. Raramente era comprada.
Então, a empresa posicionou sua bebida em caixa
em outro local no supermercado – no setor de lanches.
A situação que convencia muitos clientes a abrir as car-
teiras nesse setor era comprar lanches para a festa dos
filhos. Ao comprarem toda aquela comida sem valor nu-
tritivo, os pais se sentiam culpados. Confrontada com
os candidatos à tarefa no corredor dos lanches, uma
bebida que tinha 40% de suco de fruta solucionava o
componente emocional dessa tarefa muito melhor do
que os candidatos concorrentes.
AVALIANDO A SITUAÇÃO
A lógica de segmentar os mercados por tarefa não é
nova – muitos profissionais de marketing dirão que
já conhecem muitos dos conceitos apresentados neste
artigo. Na verdade, o grupo do marketing Ted Levitt
nos ensinou 30 anos atrás que os “Clientes não querem
uma broca com um quarto de polegada. Querem um
furo de um quarto de polegada!”.18 Se a lógica parece
convincente, então por que as categorias de produto
e categorias de cliente são os modos-padrão de seg-
mentação em quase todas as empresas? A tarefa a ser
realizada pela pesquisa de mercado contratada pelos
altos executivos é quantificar o tamanho da oportuni-
dade. Como os dados estão prontamente disponíveis
por categoria de produto e cliente a partir dos sistemas
de informação empresariais e das empresas de pesqui-
sa de mercado externa, as apresentações e os relatórios
para os altos executivos que transmitem o tamanho e
a estrutura dos mercados geralmente retratam que es-
tes são estruturados ao longo das linhas para as quais
existem dados disponíveis. Uma razão central para os
profissionais de marketing na maioria das empresas
dizerem uma coisa (que os mercados deveriam ser
segmentados por tarefa) e, no entanto, fazerem ou-
tra coisa (eles segmentam por categoria de produto e
18
Levitt, Ted, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review (1977).
cliente) está arraigada na disponibilidade simples des-
te último tipo de dado.19
Eis a má notícia: é mais difícil dimensionar as opor-
tunidades de tarefas a serem realizadas. Mas o que teria
acontecido se Morita, em 1980, tivesse usado as vendas
de gravadores de bolso alimentados por bateria como seu
indicador de potencial do mercado para o que se tornou
o Walkman da Sony? A boa notícia é que, quando as em-
presas compreendem com quem concorrem na mente do
consumidor, elas conseguem juntar os pedaços e formar
o tamanho real do mercado no qual concorrem. Como os
candidatos às tarefas são extraídos de muitas categorias
de produto, o tamanho importante da maioria dos mer-
cados geralmente é muito maior do que o calculado pela
soma das vendas dentro de uma categoria de produto –
o que significa que o potencial de crescimento é maior.
Na realidade, muitos produtos maduros, na trajetória de
sustentar a melhoria, que parecem ter sido comoditizados
– produtos em que o desempenho melhorado não resulta
em melhoria no preço ou em participação de mercado
– realmente se tornam produtos imaturos, não bons o
bastante e com muitas possibilidades de diferenciação e
preços elevados, uma vez que a tarefa e seus critérios de
contratação associados são compreendidos.
Trabalhar para compreender a tarefa a ser realizada
vale o esforço. Em nossos estudos dos fatores que tornam
a inovação arriscada e cara, concluímos que a proposi-
ção levantada neste artigo é uma das mais importantes.
Alguns dos paradigmas fundamentais do marketing, que
adotamos na segmentação dos mercados, construção de
marcas e compreensão dos clientes, são quebrados. Bem
possivelmente, a razão fundamental para a inovação ser
tão infestada de fracassos não é que os resultados sejam
intrinsecamente imprevisíveis. Pelo contrário, as chances
de acertar serão muito maiores quando forjarmos a estru-
tura do mercado para refletir a forma de viver dos clientes.
19
Agradecemos ao nosso amigo Armando Luna, da Blue Cross Blue
Shield of Florida, pelos ensinamentos sobre as origens da teoria de
segmentação do mercado, que resumimos aqui na nossa linguagem:
A teoria da segmentação do mercado tem suas raízes na teoria econô-
mica relativa à concorrência monopolista. (Ver Alderson W., Marketing
Behavior and Executive Action. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1957;
and Claycamp, H.J. & W.F. Massy, “A Theory of Market Segmentation”,
Journal of Marketing Research 5(4), November 1969, pp. 388-394). Os
conceitos de diferenciação do produto e vantagem diferencial surgiram
nesse contexto e apoiaram a primeira teoria de segmentação do mercado.
Como a maioria das ferramentas analíticas dos economistas consiste em
técnicas para analisar grandes conjuntos de dados, os pesquisadores de
mercado com esse treinamento passaram suas carreiras tentando mos-
trar as relações entre os atributos dos clientes e seus comportamentos de
compra. Eles concluíram que as variáveis ou características nas equações
de regressão cujos coeficientes eram estatisticamente significantes com-
preendiam as fronteiras mais marcantes para dividir os consumidores em
grupos. A disponibilidade de dados e as ferramentas de análise, em outras
palavras, moldaram os conhecimentos a serem procurados. No processo,
muitos profissionais de marketing esqueceram em que a teoria da seg-
mentação do mercado se baseava desde o início: que pessoas diferentes
possuem necessidades variadas que mudam de vez em quando.
 2
sEÇÃO
ARTIGO 4-5
Como criar planos de projeto para focar
o desenvolvimento de produto*
Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark
A competitividade em longo prazo de qualquer em-
presa de manufatura depende, no final das contas, do
sucesso das suas capacitações para o desenvolvimen-
to de produtos. O desenvolvimento de novos produtos
abriga a esperança de melhorar a posição de mercado
e o desempenho financeiro, criar novos padrões da in-
dústria e novos mercados de nicho e até mesmo renovar
a organização. Contudo, poucos projetos de desenvol-
vimento cumprem plenamente suas promessas iniciais.
O fato é que muita coisa pode e vai dar errado durante
o desenvolvimento. Em alguns casos, a má liderança
ou a ausência de habilidades essenciais leva à culpa.
Entretanto, muitas vezes, os problemas surgem da ma-
neira como as empresas abordam o processo de desen-
volvimento. Elas carecem do que chamamos de “plano
agregado do projeto”.
Considere o caso de uma grande empresa de ins-
trumentos científicos que chamaremos de PreQuip. Em
meados de 1989, a alta direção ficou alarmada com uma
onda de projetos de desenvolvimento de novos produ-
tos. Durante alguns meses, o orçamento do desenvolvi-
mento vinha aumentando, mesmo com a quantidade de
projetos concluídos caindo. E muitos dos projetos em
desenvolvimento no pipeline não pareciam mais refletir
as necessidades do mercado. A gestão estava especial-
mente preocupada porque havia acreditado que seu pla-
no de negócios anual fornecia a orientação da qual os
*
Fonte: Reimpresso com permissão da Harvard Business Review,
March-April 1992. Copyright – 1992 by The President and Fellows of
Harvard College; todos os direitos reservados.
CONSTRUIR
COMPETÊNCIAS/
CAPACITAÇÕES
POR MEIO DO
DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS PRODUTOS
FIGURA 1 Categorias de desenvolvimento da PreQuip:
recursos excessivamente comprometidos
A PreQuip tinha 960 meses de engenharia por ano para alocar
trabalho de desenvolvimento. Entretanto, ao combinar o tempo
que levaria para manter seus 30 projetos atuais dentro do prazo
com o tempo que os engenheiros gastavam fazendo trabalhos
que não eram do desenvolvimento de projetos, a empresa
descobriu que havia comprometido o triplo de seus recursos
pelos próximos três anos.
2.956
2.783
Meses de engenharia
2.178
Capacidade
960 total
disponível
460
1989 1990 1991
Tempo de engenharia dissociado de projeto
Tempo de engenharia para projetos (para 30 projetos)
departamentos de marketing e engenharia precisa-
vam para gerar e programar os projetos.
Para chegar à raiz do problema, o executivo prin-
cipal primeiramente solicitou aos altos executivos que
compilassem uma lista de todos os projetos de desen-
volvimento em andamento. Eles descobriram que 30
projetos estavam em curso – muitos mais do que o pre-
visto e, segundo suspeitaram, muito mais do que a orga-
nização podia suportar. Análises posteriores revelaram
que a empresa tinha de duas a três vezes mais trabalho
de desenvolvimento do que era capaz de concluir no
decorrer do seu horizonte de planejamento do desenvol-
vimento (ver Figura 1).
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-5     549
Com tal pressão sobre os recursos, os atrasos eram
inevitáveis. Quando um projeto passava por problemas,
os engenheiros de outros projetos eram realocados ou,
com mais frequência, tinham que acrescentar o projeto
em crise à sua lista, que já era longa, de projetos ativos.
Quanto mais projetos eles acrescentavam, mais sua pro-
dutividade caía. A troca de pessoal provocava atrasos
e os efeitos cascateavam. Além disso, como os prazos
finais não eram cumpridos e os custos de desenvolvi-
mento cresciam, os gestores enfrentavam pressões para
cortar custos e comprometer a qualidade apenas para
manter os projetos avançando.
A equipe da alta direção também descobriu que a
maioria dos recursos de desenvolvimento da PreQuip
– principalmente engenheiros e pessoal de apoio – não
estava focada nos projetos mais críticos para a em-
presa. Quando questionados, os líderes de projeto ad-
mitiram que os objetivos estratégicos delineados no
plano de negócios anual tinham pouca influência sobre
a escolha dos projetos. Em vez disso, eles escolheram
os projetos porque os engenheiros consideraram os
problemas técnicos desafiadores ou porque os clientes
ou o departamento de marketing os requisitaram. A
PreQuip não possuía um processo formal para esco-
lher entre os projetos de desenvolvimento. Contanto
que houvesse dinheiro no orçamento ou que a pessoa
que estivesse fazendo o pedido tivesse influência su-
ficiente, o chefe do departamento de desenvolvimento
não tinha outra opção que não fosse aceitar os pedidos
de projetos adicionais.
Muitos engenheiros estavam trabalhando não só em
projetos não críticos, mas também estavam gastando até
50% do seu tempo em trabalhos dissociados de qual-
quer projeto. Eles respondiam às solicitações de ajuda
da produção com problemas em produtos anteriores, do
pessoal de vendas com problemas dos clientes, da ga-
rantia de qualidade com problemas e das compras com
a qualificação de fornecedores. Além de passar um tem-
po considerável consertando problemas em produtos já
lançados, os engenheiros gastavam muitas horas em
reuniões de “informação” e “atualização”. Em suma,
eles gastavam muito pouco tempo desenvolvendo os
novos produtos certos, experimentando novas tecnolo-
gias ou abordando novos mercados.
A história da PreQuip não é única. A maioria das
organizações que conhecemos gasta o tempo apagando
incêndios e acompanhando projetos que visam apro-
ximá-las de seus concorrentes. Elas mantêm projetos
demais em andamento e, na maioria das vezes, compro-
metem demasiadamente seus recursos de desenvolvi-
mento. Gastam tempo demais lidando com pressões de
curto prazo e tempo insuficiente na missão estratégica
do desenvolvimento de projetos.
Na realidade, na maioria das organizações, os gesto-
res dirigem toda a sua atenção para projetos individuais,
o que significa gerar meticulosamente (“microgeren-
ciam”) o desenvolvimento de cada um deles. Todavia,
nenhum único projeto define o futuro de uma empresa
ou seu crescimento de mercado ao longo do tempo; o
“conjunto” de projetos é que faz isso. As empresas pre-
cisam dedicar mais atenção à gestão do conjunto ou mix
de projetos. Em particular, elas devem se concentrar na
alocação de recursos entre os projetos. Os gestores pre-
cisam planejar como o conjunto de projetos evoluirá ao
longo do tempo, que novos projetos serão adicionados
e quando isso ocorrerá, e que papel cada um deverá de-
sempenhar no esforço de desenvolvimento global.
O plano agregado de projeto aborda todas essas
questões. Para criar um plano, os gestores categorizam
os projetos com base na quantidade de recursos que eles
consomem e em como contribuirão para a linha de pro-
dutos da empresa. Depois, ao mapear os tipos de proje-
tos, os gestores poderão enxergar onde existem hiatos
na estratégia de desenvolvimento e tomar decisões mais
consistentes sobre quais tipos de projetos acrescentar e
quando fazer isso. Sequenciar os projetos cuidadosa-
mente, por sua vez, dá aos gestores um controle maior
da alocação e utilização dos recursos. O mapa do pro-
jeto também revela onde as capacitações de desenvol-
vimento devem ser fortes. Com o passar do tempo, as
empresas podem se concentrar em acrescentar recursos
críticos e em desenvolver as habilidades de colaborado-
res individuais, líderes de projeto e equipes.
Finalmente, um plano agregado capacitará os ges-
tores a melhorar a sua maneira de gerir a função de de-
senvolvimento. Simplesmente adicionar projetos à lista
ativa – uma prática comum em muitas empresas – colo-
ca em perigo a saúde dos processos de desenvolvimento
no longo prazo. Os gestores precisam criar um conjunto
de projetos que seja coerente com as estratégias de de-
senvolvimento da empresa, em vez de selecionar pro-
jetos individuais de uma longa lista de propostas. E os
gestores devem envolver-se no processo de desenvol-
vimento antes de os projetos serem iniciados, mesmo
antes de serem plenamente definidos. Não é adequado
dar a um único departamento – digamos, engenharia ou
marketing – a responsabilidade única por iniciar todos
os projetos porque geralmente ele não está em posição
para determinar o valor estratégico de cada projeto.
Na realidade, a maioria das empresas – incluindo a
PreQuip – deve começar o processo de reforma elimi-
nando ou postergando a maior parte dos seus projetos
existentes, acabando por suplantá-los com um novo con-
junto de projetos que se ajustem à estratégia da empresa e
às limitações de capacidade. O plano agregado do projeto
fornece uma estrutura para abordar essa difícil tarefa.
550     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
COMO MAPEAR PROJETOS
Na criação de um plano agregado de projeto, a primeira
etapa é definir um mapa dos diferentes tipos de pro-
jetos de desenvolvimento; defini-los por tipo fornece
informações úteis sobre como os recursos devem ser
alocados. As duas dimensões que consideramos mais
úteis para classificar são o grau de mudança no produto
e o grau de mudança no processo de fabricação. Quanto
maior for a mudança em qualquer uma das dimensões,
mais recursos serão necessários.
Com base nesse conceito, dividimos o projeto em
cinco tipos. Os três primeiros – derivado, inovador e pla-
taforma – são projetos de desenvolvimento comercial.
As duas categorias restantes referem-se à pesquisa e de-
senvolvimento, que são precursores do desenvolvimento
comercial, e alianças e parcerias, que podem ser de na-
tureza comercial ou de pesquisa básica (ver Figura 2).
Cada um dos cinco tipos de projeto exige uma com-
binação exclusiva de recursos de desenvolvimento e
estilos de gestão. Compreender como essas categorias
diferem, ajuda os gestores a prever a distribuição dos
recursos com exatidão e lhes permite planejar melhor
e sequenciar os projetos ao longo do tempo. A seguir,
apresentamos uma breve descrição de cada categoria.
Os projetos derivados variam daqueles orientados à
redução de custos dos produtos derivados dos existen-
tes a adendos ou melhorias a um processo de produção
derivado dos processos existentes. Por exemplo, a câ-
mera de 35 mm com grande ângulo de visão da Kodak,
denominada Stretch, derivou de uma câmera bem mais
simplória, a Fun Saver, lançada em 1990. Projetar a
Stretch foi basicamente uma questão de mudar a lente.
O trabalho de desenvolvimento nos projetos deri-
vados enquadra-se em três categorias: mudanças incre-
mentais no produto, ou seja, nova embalagem ou uma
nova característica, com pouca ou nenhuma alteração
no processo de produção; mudanças incrementais no
processo, como um processo de produção com custo
mais baixo, maior confiabilidade ou uma mudança me-
nos importante nos materiais utilizados, com pouca ou
nenhuma alteração no produto; e mudanças incremen-
tais em ambas as dimensões. Como as mudanças no
projeto costumam ser menos importantes, os projetos
incrementais são mais claramente delimitados e reque-
rem substancialmente menos recursos de desenvolvi-
mento do que as outras categorias; e como os projetos
derivados são concluídos em poucos meses, o envolvi-
mento da gestão no andamento do projeto é mínimo.
Os projetos inovadores estão na outra extremidade do
espectro do desenvolvimento porque envolvem mudan-
ças significativas nos produtos e processos existentes. Os
projetos inovadores bem-sucedidos estabelecem produ-
tos e processos essenciais que diferem fundamentalmente
das gerações anteriores. Como os CDs e os cabos de
fibra óptica, eles criam uma categoria de produto intei-
ramente nova que pode definir um novo mercado.
Como os produtos inovadores muitas vezes incor-
poram novas tecnologias ou materiais revolucioná-
rios, geralmente eles exigem processos de fabricação
revolucionários. Os gestores deviam dar às equipes de
desenvolvimento liberdade considerável no projeto de
novos processos, em vez de obrigá-las a trabalhar com
as instalações e os equipamentos, técnicas operacionais
ou redes de fornecedores existentes.
Os projetos de plataforma estão no meio do espec-
tro do desenvolvimento e, assim, são mais difíceis de
definir. Eles implicam mais alterações de produtos e/
ou processos do que os derivados, mas não introduzem
as tecnologias ou os materiais que não foram experi-
mentados, como os projetos inovadores fazem. A li-
nha Accord da Honda, de 1990, é um exemplo de uma
nova plataforma na indústria automobilística: a Honda
introduziu uma série de mudanças nos processos de
fabricação e no produto, mas nenhuma tecnologia fun-
damentalmente nova. No mercado de computadores, o
IBM PS/2 é uma plataforma de computador pessoal;
nos produtos e no consumo, o Liquid Tide da Procter &
Gamble é a plataforma de uma linha inteira de produtos
com a marca Tide.
Os produtos de plataforma bem planejados e bem
executados oferecem melhorias fundamentais no custo,
na qualidade e no desempenho em relação às gerações
precedentes. Eles introduzem melhorias em uma gama
de dimensões do desempenho – velocidade, funcionali-
dade, tamanho, peso. (Os derivados, por sua vez, costu-
mam introduzir mudanças ao longo de apenas uma ou
duas dimensões.) As plataformas também representam
uma solução de sistema significativamente melhor para
o cliente. Por causa do alcance das mudanças envolvi-
das, as plataformas bem-sucedidas requerem um plane-
jamento considerável logo no início e o envolvimento
não só da engenharia, mas também do marketing, da
produção e da alta direção.
As empresas direcionam as novas plataformas para
satisfazer as necessidades de um grupo central de clien-
tes, mas projeta tais plataformas para fácil alteração em
derivados por meio da adição, substituição ou remoção
de funcionalidades. As plataformas bem projetadas tam­
bém proporcionam uma migração suave entre as gera-
ções, de modo que nem o cliente nem o canal de distri-
buição sejam perturbados.
Considere o processador 80486 da Intel, o quarto da
série. O 486 introduziu uma série de melhorias de de-
sempenho. Ele visava a um grupo de clientes central – o
usuário de ponta de PC/workstation –, mas variações
abordaram as necessidades dos outros usuários. Com a
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-5     551
FIGURA 2 Mapeamento dos tipos de projeto de desenvolvimento
Pesquisa e projetos
avançados de desenvolvimento
Novo produto
essencial
Novo processo
Mais
essencial
Alteração no processo
Próxima
geração
do processo
Atualização de
um único
departamento
Menos
Mudança
incremental
compatibilidade de software entre o 386 e o 486, este
último proporcionou uma migração fácil para os clien-
tes existentes. Ao longo da vida da plataforma 486, a
Intel introduzirá uma série de produtos derivados, cada
um oferecendo alguma variação em velocidade, custo e
desempenho, e cada um capaz de alavancar inovações
de processo e produto a partir da plataforma original.
As plataformas oferecem uma vantagem competiti-
va considerável e o potencial para aumentar a penetra-
ção de mercado, ainda que muitas empresas sistemati-
camente invistam pouco nelas. As razões variam, mas a
mais comum é que os gestores não têm consciência do
valor estratégico das plataformas e não cria projetos de
plataforma bem pensados. Para abordar o problema, as
empresas devem reconhecer explicitamente a necessi-
dade das plataformas e desenvolver diretrizes para tor-
ná-las uma parte central do plano agregado do projeto.
Pesquisa e desenvolvimento é a criação do conheci-
mento e da fundamentação dos novos materiais e novas
tecnologias que acabam traduzindo-se em desenvolvi-
mento comercial. Embora a área de P&D resida fora
das fronteiras do desenvolvimento comercial, nós a
incluímos aqui por duas razões: ela é a precursora do
desenvolvimento de processos e produtos, e, em ter-
mos da alocação futura dos recursos, os funcionários
movem-se entre a pesquisa básica e o desenvolvimento
Mais Menos
Alteração do produto
Próxima geração Adição à família Derivados
do produto de produtos e melhorias
Novo processo
essencial
Projetos de plataforma
Projetos derivados
P&D
Inovador
Alianças e projetos
de parceria (podem
Plataforma
incluir qualquer um
dos tipos de projeto
acima) Derivado
comercial. Desse modo, os projetos de P&D competem
pelos recursos com os projetos de desenvolvimento co-
mercial. Como a P&D é um processo criativo e de alto
risco, as empresas têm expectativas diferentes sobre os
resultados e as estratégias diferentes para financiá-la e
geri-la das que são empregadas no desenvolvimento
comercial. Essas diferenças podem, na realidade, ser
grandes, mas uma relação íntima entre a P&D e o de-
senvolvimento comercial é essencial para garantir um
equilíbrio adequado e uma conversão harmoniosa das
ideias em produtos.
As alianças e parcerias, que também estão fora dos
limites do mapa de desenvolvimento, podem ser for-
madas para seguir qualquer tipo de projeto – P&D, ino-
vador, plataforma ou derivado. Como tal, a quantidade
e os tipos de recursos de desenvolvimento e a atenção
necessária dos gestores para os projetos nessa categoria
podem variar amplamente.
Embora as parcerias sejam parte integrante do pro-
cesso de desenvolvimento de projetos, muitas empresas
não as incluem em seu planejamento. Muitas vezes, elas
separam a gestão das parcerias do resto da organização
de desenvolvimento e não lhes alocam recursos de de-
senvolvimento suficientes. Mesmo quando a empresa
parceira assume a responsabilidade total por um proje-
to, a empresa adquirente deve dedicar recursos internos
552     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
para monitorar o projeto, capturar o conhecimento que
está sendo criado e preparar-se para a produção e ven-
das do novo produto.
Todas as cinco categorias de desenvolvimento são
vitais para criar uma organização de desenvolvimento
que seja responsiva ao mercado. Cada tipo de proje-
to exerce um papel diferente, exige níveis diferentes e
composições de recursos, e gera resultados muito dife-
rentes. Na maior parte do trabalho de desenvolvimento,
contar com uma ou duas categorias leva invariavel-
mente ao uso subotimizado dos recursos, a uma oferta
de produto desequilibrada e, no fim das contas, a uma
posição de mercado menos competitiva.
MAPA DO PROJETO DA PreQuip
Utilizando esses cinco tipos de projetos, a PreQuip co-
meçou a mudar seu mix de projetos como a primeira
etapa rumo à reforma do processo de desenvolvimento
de produtos. A empresa começou compatibilizando sua
lista de projetos existentes nas cinco categorias. A li-
nha de produtos da PreQuip consistia em quatro tipos
de instrumentos analíticos – espectrômetros de massa,
cromatógrafos a gás e líquido e equipamentos de mani-
pulação e processamento de dados – que identificavam
e isolavam compostos químicos, gasosos e líquidos.
Seus clientes eram os laboratórios científicos – usuários
que precisavam medir e testar com precisão a pureza de
matérias-primas, subprodutos intermediários e produ-
tos acabados.
A gestão da PreQuip fez perguntas muito básicas
em sua tentativa de delinear as categorias. O que era
exatamente um produto inovador? Um monitor gráfico
3D constituiria uma inovação? Como era definida uma
plataforma? Um espectrômetro de massa completo era
considerado uma plataforma? Ou um derivado? Um es-
pectrômetro de massa com software adicional era um
produto derivado?
Nenhuma dessas perguntas foi fácil de responder.
No entanto, após muita análise e muito debate, a equipe
de gestão chegou a um acordo sobre as principais ca-
racterísticas de cada tipo de projeto e atribuiu a maioria
dos 30 projetos da PreQuip a uma das cinco categorias.
O mapa revelou o quão desigual se tornou a distribuição
dos projetos – por exemplo, menos de 20% dos projetos
da empresa foram classificados como plataformas (ver
Figura 3).
Depois, a gestão voltou sua atenção para os projetos
de desenvolvimento que não se enquadravam em ne-
nhuma das categorias. Alguns projetos exigiam recursos
substanciais, mas não representavam inovações. Outros
eram mais complicados do que os projetos derivados,
mas não se enquadravam na definição de plataforma da
PreQuip. Embora frustrantes, esses dilemas abriram os
olhos dos gestores para o fato de que alguns projetos
faziam pouco sentido estratégico. Por que despender
enormes quantidades de dinheiro no desenvolvimento
de produtos que, na melhor das hipóteses, produziriam
apenas vendas incrementais? A percepção desencadeou
uma reavaliação das necessidades do cliente da PreQuip
em todas as categorias de produtos.
Considere os espectrômetros de massa, instrumen-
tos que identificam a composição química de um com-
posto. A PreQuip, uma das maiores produtoras de es-
pectrômetros de massa, oferecia vários equipamentos
de alto desempenho com todas as características mais
recentes, mas com um preço significativamente alto.
Embora essa estratégia tenha funcionado no passado,
ela não fazia mais sentido em um mercado maduro; a
evolução da tecnologia do espectrômetro de massa era
previsível e bem definida, e muitos concorrentes eram
capazes de oferecer as mesmas funcionalidades, muitas
vezes com preços mais baixos.
Cada vez mais, os clientes depositavam, na decisão
de compra, ênfase maior no preço. Alguns clientes tam-
bém queriam espectrômetros de massa que fossem mais
fáceis de usar e modular, de modo que pudessem ser
integrados em seus próprios sistemas. Outros precisa-
vam de unidades com estojos que pudessem suportar os
hostis ambientes industriais. E alguns necessitavam de
velocidades de operação maiores, armazenamento de
dados adicional ou funções de autodiagnóstico.
Levando em conta todas essas necessidades do
cliente, a PreQuip usou o mapa de projeto para repensar
sua linha de espectrômetros de massa. Ela contemplou
uma plataforma única complementada com uma série
de produtos derivados, cada um com um conjunto de
opções diferente e atendendo a um nicho diferente de
clientes. Combinando algumas ideias de projeto de no-
vos produtos – modularidade e simplicidade – com al-
gumas características que estavam em desenvolvimen-
to, a PreQuip criou o conceito da plataforma C-101, um
espectrômetro de massa de propósito geral com preço
mais baixo. Em parte por causa de sua modularidade,
o produto foi projetado para ser mais simples e bara-
to para produzir, o que também ajudou a melhorar sua
qualidade e confiabilidade. Adicionando software e al-
gumas características novas, a PreQuip criou facilmente
os derivados que poderiam ser montados e testados em
uma única linha de produção. Em um caso, a variante
do C-101 foi planejada para o mercado de laboratórios
de ponta. Reforçando o estojo e eliminando algumas ca-
racterísticas, a PreQuip também criou um produto para
o mercado industrial.
Mapear a nova linha de espectrômetros de massa e
as três outras linhas de produto não foi simples. Levou
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-5     553
FIGURA 3 Antes: o processo de desenvolvimento da PreQuip era caótico…
P&D
Cada círculo representa um projeto de desenvolvimento da PreQuip; o tamanho
correlaciona-se com a quantidade de recursos de desenvolvimento que o projeto exige.
Projetos
inovadores
Espectrômetros de massa
Cromatógrafos líquidos
Cromatógrafos a gás
Produtos de processamento e manipulação de dados
muitos meses e envolveu uma reconceituação das li-
nhas de produtos, gestão rigorosa e envolvimento con-
siderável dos clientes. Para proporcionar mais foco,
a PreQuip separou os recursos de engenharia em três
categorias: projetos de P&D básica; produtos e clientes
existentes, agora uma parte da organização de produ-
ção; e desenvolvimento de produtos comerciais.
Para determinar a quantidade de projetos inovado-
res, de plataforma, derivados e de parceria que poderiam
ser mantidos a qualquer momento, primeiro a empresa
estimou a quantidade média de meses de engenharia por
cada tipo de projeto com base na experiência prévia.
Depois, alocou os recursos de engenharia disponíveis
de acordo com seu mix de projetos desejado: cerca de
50% de plataforma, 20% de derivados e 10% de ino-
vadores e parcerias. Em seguida, a PreQuip selecionou
projetos específicos, confiante de que não alocaria de-
masiadamente seus recursos.
No fim, a empresa cancelou mais de dois terços dos
seus projetos de desenvolvimento, incluindo alguns
“projetos de estimação” de altos executivos. Quando a
poeira assentou em meados de 1990, a PreQuip tinha
apenas 11 projetos: três plataformas, um inovador, três
derivados, uma parceria e três projetos em P&D básica
(ver Figura 4).
Projetos de plataforma
Projetos derivados
P&D Projetos de alianças e parcerias
Inovação
Plataforma
Derivado
As mudanças levaram a alguns ganhos impressio-
nantes: ente 1989 e 1991, a produtividade do desen-
volvimento comercial da PreQuip melhorou em três
vezes. Menos projetos significavam mais trabalho real
sendo feito, e mais trabalho significava mais produtos.
Para não comprometer demasiadamente seus recursos,
a empresa criou um “amortecedor de capacidade” no
seu plano. Ela designou apenas 75 engenheiros em tem-
po integral dos 80 disponíveis para os oito projetos de
desenvolvimento comercial. Ao deixar uma pequena
porcentagem da capacidade de desenvolvimento des-
comprometida, a PreQuip estava mais bem preparada
para tirar vantagem das oportunidades inesperadas e
para lidar com as possíveis crises.
FOCO NA PLATAFORMA
O mapa de desenvolvimento da PreQuip serviu como
base para realocar os recursos e repensar o mix de
projetos. A empresa não pensou mais em projetos iso-
ladamente: projetos inovadores moldaram as novas
plataformas, as quais definiram os projetos derivados.
Em todas as quatro linhas de produto, as plataformas
desempenharam um papel particularmente importante
na estratégia de desenvolvimento, o que não causou ne-
nhuma surpresa, considerando a maturidade do setor de
554     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 4 Depois: o processo de desenvolvimento da PreQuip era gerenciável

P&D Em meados dos anos 1990, a PreQuip havia reduzido a quantidade de projetos
de desenvolvimento, incluindo a P&D, de 30 para 11, todos definidos e
estrategicamente posicionados dentro dos cinco tipos de projeto.

Projetos inovadores

Projetos de plataforma

Projetos derivados

P&D Projetos de alianças e parcerias

Espectrômetros de massa
Inovação
Cromatógrafos líquidos
Cromatógrafos a gás Plataforma
Produtos de processamento e manipulação de dados
Derivado

atuação da PreQuip. Para muitas empresas, quanto mais
madura a indústria, mais importante é focar os projetos
de plataforma.
Considere o ciclo de vida típico da indústria. Nos es-
tágios iniciais do crescimento, as empresas inovadoras
e dinâmicas ganham posição de mercado com produtos
que têm desempenho drasticamente superior ao longo
de uma ou duas dimensões. Saibam elas disso ou não,
essas empresas empregam uma estratégia de platafor-
ma inovadora. Entretanto, à medida que a indústria se
desenvolve e a oportunidade para produtos inovado-
res diminui – muitas vezes porque a tecnologia é mais
amplamente compartilhada –, os concorrentes tentam
satisfazer clientes cada vez mais sofisticados fazendo
rapidamente melhorias incrementais nos produtos exis-
tentes. Conscientemente ou não, elas adotam uma estra-
tégia com base em projetos derivados. Como aconteceu
com a PreQuip, essa abordagem acaba levando à proli-
feração das linhas de produtos e ao comprometimento
excessivo dos recursos de desenvolvimento. A solução
está em desenvolver poucos produtos de plataforma
bem projetados sobre cada um dos quais pode ser cons-
truída uma geração de produtos.
No setor de leitos hospitalares, por exemplo, as em-
presas que projetam, fabricam, vendem e fazem a ma-
nutenção dos leitos enfrentaram um mercado maduro
durante anos. Elas estão constantemente sob pressão
para ajudar seus clientes a restringir os gastos de capi-
tal e os custos operacionais. As tecnologias são estáveis
e muitas alterações de projeto são de menor importân-
cia. Cada geração de produto dura de 8 a 12 anos, e as
empresas gastam a maior parte do seu tempo e energia
desenvolvendo produtos derivados. Como resultado, as
empresas encontram-se com linhas de produtos grandes
e pesadas.
Nos anos 1980, a Hill-Rom, uma importante fabri-
cante de leitos, procurou uma estratégia de novos pro-
dutos para ajudar a conter os custos e manter a participa-
ção de mercado. Como outros fabricantes de leitos, seu
processo de desenvolvimento de produtos era reativo e
estava atolado em um excesso de projetos derivados de
baixo retorno. A empresa projetava qualquer coisa que
o cliente – um único hospital ou lar de idosos – qui-
sesse, mesmo que isso significasse comprometimentos
significantes dos recursos de desenvolvimento.
A nova estratégia envolvia uma mudança signifi-
cativa para alavancar os recursos de desenvolvimento
e produção. A Hill-Rom decidiu focar em hospitais e
retirou-se em grande parte do segmento de enferma-
gem domiciliar, bem como limitou a linha de produ-
tos desenvolvendo dois novos produtos de plataforma
– Centra e Century. O Centra era um produto de preço
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-5     555

FIGURA 5 Sequência de projetos da PreQuip

Recursos de desenvolvimento Sequenciamento

Tipo de comprometidos em meados de 1990 Descrição Número 1990 1991
projeto (% do tempo de engenharia total) do projeto do projeto

P&D (Isolado) Tecnologia de bomba avançada RD-1

Sensores eletrônicos RD-2
Software RD-3
Inovador 12,5% Sistema de autodiagnóstico
BX-3
totalmente automatizado
para cromatógrafo a gás
Plataforma 52,5 Cromatógrafo líquido A-502
A series
Cromatógrafo a gás B-502
Espectrômetro de massa B series
C-101 C-201
Equipamento para processamento C series
DX-52 DX-82
e manipulação de dados D series

Derivado 18,75 Cromatógrafo líquido A-311 A-321 A-502X

Cromatógrafo a gás A series
B-22 B-32
Espectrômetro de massa B series
C-1/X C-1/Z C-101Z
Equipamento para C series
D-333 D-433
processamento e D series
manipulação de dados
Parceria 10,0 Sistema de diagnóstico VMH
médico/químico

elevado com controles eletrônicos embutidos, incluindo
funções de comunicação. O Century era um projeto
mais simples, com menos funcionalidades. Os produtos
construídos a partir de cada plataforma compartilhavam
peças e processos de fabricação comuns e ofereciam ao
cliente uma série de opcionais. Ao focar os esforços de
desenvolvimento em duas plataformas, a Hill-Rom foi
capaz de introduzir novas tecnologias e novas caracte-
rísticas dos produtos no mercado mais rápido e mais sis-
tematicamente, afetando de forma direta a recuperação
do paciente e a produtividade da equipe hospitalar. Essa
estratégia levou a um ciclo de desenvolvimento menos
caótico, como também a um custo unitário mais baixo,
maior qualidade do produto e clientes mais satisfeitos.
Para as empresas que precisam reagir às mudanças
constantes na moda e nos gostos do consumidor, faz
sentido uma relação diferente entre os projetos de pla-
taforma e derivados. Por exemplo, a Sony foi pionei-
ra na estratégia de “hipervariedade” ao desenvolver o
Walkman: ela direciona a maior parte dos seus esforços
de desenvolvimento para a criação de produtos deriva-
dos, melhorias, híbridos e extensões de linha que ofe-
recem alguma coisa feita sob medida para cada nicho.
Como resultado, em 1990 a Sony dominava o mercado
de sistema de áudio pessoal com mais de 200 modelos
com base em apenas três plataformas.
As plataformas são críticas para qualquer esforço
de desenvolvimento de produto, mas não há um mix de
projetos ideal que se ajuste a todas as empresas. Toda
empresa deve realizar os projetos que sejam compatí-
veis com suas oportunidades, sua estratégia de negócios
e seus recursos disponíveis. Naturalmente, o mix evolui
ao longo do tempo à medida que os projetos passam do
desenvolvimento para a produção, as estratégias de ne-
gócio mudam, os novos mercados surgem e os recursos
são aprimorados. Os gestores precisam rever o mix de
projetos regularmente – em alguns casos, a cada seis
meses; em outros, a cada ano, mais ou menos.
SEQUENCIAMENTO CONTINUADO DE FLUXO
DE PROJETOS: A PreQuip PLANEJA O FUTURO
DESENVOLVIMENTO
Avaliar periodicamente o mix de produtos mantém as
atividades de desenvolvimento no rumo certo. As em-
presas precisam decidir como sequenciar os projetos
ao longo do tempo, como o conjunto de projetos deve
evoluir com a estratégia da empresa e como criar capa-
citações a partir do desenvolvimento de projetos.
As decisões sobre mudar o mix não são fáceis nem
diretas. Sem um plano agregado de projeto, a maioria
das empresas não consegue sequer começar a formular
uma estratégia para tomar essas decisões.
A PreQuip não foi diferente. Antes de adotar um pla-
no agregado de projeto, a empresa não tinha um conceito
bem definido sobre mix de projetos e nenhuma com-
preensão do sequenciamento. Sempre que alguém com
autoridade tinha uma ideia que valesse a pena seguir, o
departamento de desenvolvimento adicionava o projeto
à sua lista ativa. Com a evolução de um plano agrega-
do de projeto, a PreQuip desenvolveu um mix inicial e
elevou a decisão do sequenciamento a uma responsabi-
lidade estratégica da alta gestão. A gestão programava
556     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
os projetos em intervalos igualmente espaçados para
garantir um “fluxo estável” de projetos de desenvolvi-
mento (ver Figura 5).
Um exemplo representativo da nova estratégia da
PreQuip para sequenciar projetos é o seu novo espectrô-
metro de massa ou série C. Introduzido no ciclo de de-
senvolvimento no final de 1989, o C-101 foi a primeira
plataforma concebida como um sistema construído em
volta do novo projeto modular. Voltado para a faixa da
camada média à superior do mercado, era uma unidade
versátil e modular que incorporava muitas das caracte-
rísticas eletromecânicas existentes no novo software. O
C-101 foi agendado para entrar na fabricação de protó-
tipos no terceiro trimestre de 1990.
A PreQuip colocou o C-1/X, o primeiro derivado do
C-101, no mercado industrial. Ele possuía um estojo
robusto concebido para ambientes extremos e menos
funcionalidades de software do que o C-101. O C-1/X
entrou em processo de desenvolvimento mais ou menos
na ocasião em que o C-101 passou para a fabricação de
protótipos e contava inicialmente com uma equipe de
dois projetistas que estavam concluindo as atividades
no C-101.
Muito semelhante ao C-1/X foi o C-1/Z, uma uni-
dade projetada para o mercado europeu. A equipe do
C-1/X foi ampliada para trabalhar tanto no C-1/X quan-
to no C-1/Z. O C-1/Z tinha alguns softwares exclusivos,
além de monitor e acondicionamento diferentes, mas o
mesmo projeto modular. O departamento de marketing
da PreQuip programou o C-101 para ser lançado cerca
de seis meses antes do C-1/X e do C-1/Z, permitindo
assim que a empresa alcançasse vários mercados rapi-
damente com os novos produtos.
Para alavancar o conhecimento e a experiência acu-
mulados, a alta gestão alocou a equipe que trabalhou no
C-1/X e C-1/Z para o projeto C-201, a próxima geração
do espectrômetro programada para substituir o C-101.
O C-201 também tinha um projeto modular, mas com
mais poder computacional e maior funcionalidade de
software e incorporava uma série de melhorias no pro-
cesso de fabricação adquiridas a partir da fabricação do
C-101.
Para proporcionar uma transição de mercado suave
do C-101 para o C-201, a alta gestão designou o restan-
te da equipe do C-101 para desenvolver o C-101X, um
projeto derivado de acompanhamento. O C-101X foi
posicionado como uma melhoria em relação ao C-101
para atrair os clientes que estavam no mercado de es-
pectrômetros de massa de populares, mas que não es-
tavam dispostos a se contentar com a tecnologia antiga
do C-101. Tão importante quanto, o projeto era uma
maneira ideal para reunir dados de mercado que pudes-
sem ser utilizados para desenvolver o C-201.
A PreQuip aplicou essa mesma estratégia nas ou-
tras três categorias de produto. A cada dois anos, ela
planejava uma nova plataforma, seguida por dois ou
três produtos derivados espaçados em intervalos ade-
quados. Tipicamente, quando uma equipe terminava o
trabalho em uma plataforma, a gestão alocava parte da
equipe aos projetos derivados e parte a outros. Apro-
ximadamente um ano mais tarde, uma nova equipe se
formaria para trabalhar na próxima plataforma, com al-
guns membros tendo trabalhado na geração anterior e
outros não. Essa estratégia de sequenciamento de fluxo
estável funcionava para melhorar a posição de mercado
global da empresa, ao mesmo tempo que estimulava a
transferência de conhecimento e o desenvolvimento de
recursos de forma mais rápida e sistemática.
UMA ALTERNATIVA: PLANEJAMENTO DA
“ONDA SECUNDÁRIA”
Embora a abordagem de fluxo estável atendesse bem
à PreQuip, as empresas nas diferentes indústrias pode-
riam considerar estratégias alternativas. Por exemplo,
uma estratégia de “onda secundária” pode ser mais
adequada para as empresas que, como a Hill-Rom, pos-
suem múltiplas linhas de produto, cada uma com suas
plataformas de base, mas com mais tempo entre as gera-
ções sucessivas de uma determinada plataforma.
A estratégia funciona assim: uma equipe de desen-
volvimento começa a trabalhar na próxima geração da
plataforma. Depois que a empresa conclui esse projeto,
o pessoal-chave da equipe começa a trabalhar em outra
plataforma para uma família de produtos diferente. A
gestão deixa a plataforma recém-introduzida no mer-
cado durante alguns anos, com a introdução de alguns
produtos derivados. À medida que essa plataforma co­
meça a envelhecer e que as plataformas mais novas
dos concorrentes desafiam-na, a empresa muda o foco
dos recursos de desenvolvimento para um conjunto de
produtos derivados, a fim de reforçar e estender a via-
bilidade da plataforma existente da linha de produtos.
A onda de projetos derivados estende a vida da plata-
forma e atualiza as ofertas de produtos, mas também
proporciona experiência e feedback para as pessoas que
estão trabalhando na linha de produtos e as prepara para
o desenvolvimento da próxima geração da plataforma.
Elas recebem feedback do mercado sobre a plataforma
anterior, informações sobre as ofertas de plataforma
dos concorrentes e informações sobre as necessidades
de mercado que estão surgindo. Então, o pessoal-chave
reúne as informações para definir a próxima plataforma
e o ciclo recomeça, construído em torno de uma equipe,
da qual muitos membros acabaram de concluir a onda
de produtos derivados.
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-5     557
Uma variação da estratégia de onda secundária, uti-
lizada com sucesso considerável pela Kodak, envolve
diminuir o tempo entre o lançamento no mercado das
principais plataformas. Em vez de partir para trabalhar
na plataforma de uma outra família de produtos logo
após o lançamento de uma plataforma, a maioria da
equipe de desenvolvimento vai trabalhar imediatamen-
te em um conjunto de produtos derivados. Isso envolve
uma avaliação mais comprimida e cuidadosa da respos-
ta do mercado à plataforma recém-introduzida e ciclos
de feedback muito mais curtos em relação aos produtos
dos concorrentes. Se benfeito, porém, as empresas po-
dem criar um impulso e conquistar uma significativa
participação de mercado incremental. Uma vez passada
a enxurrada de produtos derivados, a equipe vai traba-
lhar no projeto da próxima geração da plataforma para
a mesma família de produtos.
Antes de 1987, a Kodak conduziu uma série de
projetos de desenvolvimento avançados para explorar
câmeras de 35 mm descartáveis alternativas – um rolo
de filme embalado em uma câmera barata. Uma vez
utilizado, o filme é processado, e a câmera, descartada
ou reciclada. Durante 1987, um grupo de engenheiros
de desenvolvimento da Kodak trabalhou no primeiro
projeto de plataforma, o qual resultou no lançamento
no mercado e na produção da câmera Fling 35 mm, em
janeiro de 1988. (Mais tarde, o produto foi renomeado
para Fun Saver.) Quando a plataforma estava próxima
de ser concluída, a gestão realocou a equipe de desen-
volvimento da linha de frente para dois projetos deri-
vados: a Stretch, uma versão panorâmica da Fling, e a
Weekend, uma versão à prova d’água.
No final de 1988, a Kodak havia lançado ambas
as câmeras derivadas e estava despachando-as em
volume. Fiel à versão de um derivado, as câmeras
Stretch e Weekend consumiram bem menos recursos
de desenvolvimento e muito menos tempo do que
a Fling. Elas também exigiram menos ferramental
novo e engenharia de processos, já que aproveitaram
a automação e os processos de fabricação existentes.
A equipe de desenvolvimento foi trabalhar na próxi-
ma geração do produto plataforma – uma Fun Saver
com flash incorporado.
Independentemente da estratégia que uma empresa
utiliza para planejar seu mix plataforma-derivado – fluxo
estável ou onda secundária –, ela deve ter plataformas
bem definidas. As empresas mais avançadas melhoram
mais sua posição competitiva quando aceleram o ritmo
no qual introduzem novas plataformas. Na realidade,
em várias indústrias que estudamos, as empresas que
introduziram novas plataformas em ritmo mais veloz
geralmente foram capazes de capturar a maior partici-
pação de mercado ao longo do tempo.
Na indústria automobilística, por exemplo, empre-
sas diferentes seguem cronogramas de sequenciamento
bem diferentes, com resultados nitidamente diferentes.
De acordo com os dados coletados no final dos anos
1980, as empresas de automóveis europeias mudaram
a plataforma de um determinado produto, em média, a
cada 12 anos; as empresas americanas, a cada 8 anos;
e as empresas japonesas, a cada 4 anos. Uma série de
fatores explica as diferenças nos ciclos de desenvolvi-
mento da plataforma – diferenças históricas e culturais,
tempos mais longos de desenvolvimento e diferenças
na produtividade do desenvolvimento.1
Tanto na Europa quanto nos Estados Unidos, as ho-
ras de engenharia e os custos de ferramental dos pro-
dutos novos eram muito mais elevados que no Japão.
Isso se traduzia em menos custos de desenvolvimento
para as montadoras de veículos japonesas, que permi-
tia um retorno mais rápido e vidas econômicas mais
curtas para todos os modelos. Como consequência, os
japoneses podiam realizar muito mais projetos rentá-
veis e fazer mudanças mais frequentes e abrangentes
do que seus concorrentes europeus e americanos, e,
desse modo, ficar mais bem posicionados para satisfa-
zer as necessidades dos clientes e capturar participa-
ção de mercado.
A META DE LONGO PRAZO: CONSTRUIR
CAPACITAÇÕES CRÍTICAS
Possivelmente, o maior valor de um plano agregado de
projeto no longo prazo é a sua capacidade de moldar
e criar capacitações de desenvolvimento, tanto indivi­
duais quanto organizacionais. Ele proporciona um veí-
culo para treinar os engenheiros de desenvolvimento, os
profissionais de marketing e a equipe de produção nos
diferentes conjuntos de habilidades necessárias para a
empresa. Por exemplo, alguns engenheiros menos ex-
perientes inicialmente podem ser mais adequados para
trabalhar nos projetos derivados, enquanto outros po-
dem ter habilidades técnicas mais voltadas para os pro-
jetos inovadores. O plano agregado de projeto permite
que as empresas usem os pontos fortes dos funcioná-
rios e ampliem suas carreiras e capacidades ao longo do
tempo (ver Figura 6).
Pensar a respeito do desenvolvimento de habilida-
des em termos do plano agregado de projeto é mais im-
portante para desenvolver líderes de equipe competen-
tes. Considere, por exemplo, um engenheiro com cinco
anos de experiência que se tornou um líder de projeto.
1
Com base na pesquisa de Kim B. Clark and Takahiro Fujimoto. Ver
artigo “The Power of Product Integrity”, Harvard Business Review,
November-December 1990, p. 107
558     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 6 Oito etapas de um plano agregado de projeto
1. Definir os tipos de projeto como inovador, de plataforma,
derivado, de P&D ou em parceria.
2. Identificar os projetos existentes e classificá-los por tipo.
3. Estimar o tempo médio e os recursos necessários para cada
tipo de projeto com base na experiência pregressa.
4. Identificar a capacidade de recursos existente.
5. Determinar o mix de projetos desejado.
6. Estimar a quantidade de projetos que os recursos existentes
conseguem suportar.
7. Decidir quais projetos específicos realizar.
8. Trabalhar para melhorar as capacitações de desenvolvimento.
A alta gestão poderia designá-lo para liderar primeiro
um projeto derivado. É uma base de treinamento ideal
porque os projetos derivados são os mais bem definidos,
os menos complexos e geralmente os de duração mais
curta entre todos os tipos de projeto. Após o projeto ser
concluído com êxito, o engenheiro pode ser promovido
para liderar um projeto derivado maior e depois um de
plataforma. Caso ele venha a distinguir-se e a ter as ha-
bilidades necessárias, pode receber a oportunidade de
trabalhar em um projeto inovador.
Além de criar um plano de carreira formal dentro da
esfera das atividades de desenvolvimento, as empresas
também devem focar-se em mover os principais enge-
nheiros e outros participantes do desenvolvimento entre
a pesquisa e o desenvolvimento comercial. Isso é neces-
sário para manter a transferência de tecnologia recente e
criativa e para recompensar os engenheiros que mantêm
seus esforços de P&D focados nos desenvolvimentos
comerciais.
A Honda é uma empresa que delineia claramen-
te entre a pesquisa avançada e o desenvolvimento
de produtos – os dois tipos de projeto são geridos e
organizados de maneira diferente e abordados com
expectativas muito diferentes. Os engenheiros de de-
senvolvimento tendem a ter habilidades mais amplas,
enquanto as dos pesquisadores são mais especializa-
das. No entanto, a Honda incentiva seus engenhei-
ros a passar de um tipo de projeto para o outro, caso
consigam demonstrar que uma ideia pode resultar em
uma inovação comercialmente viável. Por exemplo,
o novo motor de queima econômica da Honda, intro-
duzido no Civic de 1992, começou como um projeto
de pesquisa avançada chefiado por Hideyo Miyano.
Como o projeto passou da pesquisa para o desenvol-
vimento comercial, Myiano passou também, desem-
penhando um papel de promotor do projeto no decor-
rer de todo o processo de desenvolvimento.
Além de melhorar as habilidades das pessoas, o plano
agregado de projeto pode ser utilizado para identificar
pontos fracos nas capacitações, melhorar os processos
de desenvolvimento e incorporar novas ferramentas
e técnicas no ambiente de desenvolvimento. O plano
agregado de projeto ajuda a identificar onde as empre-
sas precisam fazer mudanças e como estas estão conec-
tadas ao desenvolvimento de produtos e processos.
Como a PreQuip desenvolveu um plano agregado de
projeto, por exemplo, ela identificou uma série de lacu-
nas em suas capacitações. No caso do espectrômetro de
massa, a exigência de mais funcionalidade de software
significava que a PreQuip tinha que desenvolver uma
especialização no desenvolvimento de software e enfa-
tizar custo, modularidade e confiabilidade. A empresa
também tinha que concentrar-se em melhorar suas ha-
bilidades de projeto industrial.
Como parte de sua estratégia para melhorar as habi-
lidades de projeto industrial, a empresa introduziu um
novo sistema de projeto assistido por computador em
seu departamento de engenharia, usando o plano agre-
gado de projeto como guia. A gestão sabia que uma das
equipes de projeto de plataforma era particularmente
competente com aplicações informatizadas, então es-
colheu esse projeto como piloto para o novo sistema
de CAD. Ao longo da vida do projeto, a proficiência da
equipe com o novo sistema cresceu. Quando o proje-
to acabou, a gestão alocou os membros da equipe para
outros projetos para que pudessem treinar outros enge-
nheiros no uso do novo sistema de CAD.
Como a PreQuip descobriu, desenvolver um plano
agregado de projeto envolve um procedimento relativa-
mente simples e direto. Entretanto, executá-lo – passar de
uma coleção mal gerenciada de projetos para um conjun-
to robusto que seja compatível e reforce a estratégia da
empresa – envolve escolhas difíceis e disciplina.
Em todas as empresas que estudamos, a dificuldade
dessas escolhas torna imperativa a liderança forte e o en-
volvimento precoce da alta gestão. Sem a participação
e direção ativas da gestão, as organizações consideram
quase impossível abortar ou adiar projetos e resistir às
pressões de curto prazo que as impulsionam a gastar a
maior parte do seu tempo e recursos apagando incêndios.
Chegar a um plano agregado de projeto não é fá-
cil, mas trabalhar por meio do processo é uma parte
fundamental da criação de uma estratégia de desenvol-
vimento sustentável. Na realidade, embora o plano es-
pecífico seja extremamente importante, o processo do
planejamento em si é ainda mais. O plano mudará à
medida que os eventos se desdobrarem e os gestores
fizerem ajustes. Contudo, escolher o mix, determinar a
quantidade de projetos que os recursos podem suportar,
definir a sequência e escolher os projetos certos levan-
ta questões cruciais sobre como o desenvolvimento de
produtos e processos deve estar ligado às oportunida-
des competitivas da empresa. Criar um plano agregado
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-6     559
de projeto fornece direção e clareza para o esforço de
desenvolvimento global e ajuda a estabelecer as bases
para um desempenho excepcional.
ARTIGO 4-6
O mapa do desenvolvimento de novos
produtos*
Steven C. Wheelwright e W. Earl Sasser Jr.
Nenhuma atividade empresarial é mais anunciada por
sua promessa e abordada com otimismo mais justi-
ficado do que o desenvolvimento e a fabricação de
novos produtos. Seja em negócios maduros, como os
automóveis e os eletrodomésticos, seja nos mais dinâ-
micos, como os computadores, os gestores veem cor-
retamente seus produtos como uma chance de saltar à
frente da concorrência.
Idealmente, um produto novo bem-sucedido pode
estabelecer padrões industriais – padrões que se tornam
outra barreira de entrada da empresa – ou abrir novos
mercados cruciais. Pense no Walkman da Sony. Novos
produtos são bons para a organização e tendem a apro-
veitar as descobertas ainda não aproveitadas da P&D e
a revitalizar o corpo de engenharia. As campanhas dos
novos produtos oferecem aos altos gestores oportuni-
dades para reorganizar e obter mais de uma força de
vendas, uma fábrica ou rede de atendimento ao público,
por exemplo. Os novos produtos capitalizam a partir de
investimentos antigos.
Talvez o benefício mais estimulante seja o mais in-
tangível: renovação e redirecionamento corporativo. A
emoção, a imaginação e o crescimento associados com
a introdução de um novo produto revigoram as melho-
res pessoas da empresa e aumentam a capacidade desta
para recrutar novas forças. Os novos produtos criam
confiança e impulso.
Infelizmente, essas grandes promessas do desenvol-
vimento de novos produtos raramente são realizadas.
Os produtos cumprem parcialmente essas promessas, e
as pessoas esgotam-se emocionalmente. Para entender-
mos por que isso ocorre, vejamos algumas das armadi-
lhas mais óbvias.
1. O alvo móvel. Muitas vezes, o conceito do produto bá-
sico perde um mercado mutável ou as empresas podem
fazer suposições a respeito dos canais de distribuição
*
Fonte: Reimpresso com a permissão da Harvard Business Review,
May-June 1989. Copyright © 1989 by The President and Fellows of
Harvard College; todos os direitos reservados.
que apenas não se sustentam. Algumas vezes, o pro-
jeto enfrenta problemas decorrentes de inconsistências
no foco; você começa criando uma versão reduzida e
termina com uma carga de opções. O tempo do projeto
se alonga, e os projetos mais longos invariavelmente
ficam cada vez mais à deriva do seu alvo inicial. Os
distanciamentos de mercado clássicos incluem o Ford
Edsel, em meados dos anos 1950, e o computador do-
méstico da Texas Instruments, no final da década de
1970. Mesmo os produtos muito bem-sucedidos, como
a linha de computadores pessoais Macintosh, da Apple,
podem ter um começo difícil.
2. Falta de diferenciação. O risco é alto quando os pro-
jetistas não consideram uma ampla gama de alterna-
tivas para satisfazer as necessidades do cliente. Se a
organização ficar presa rápido demais a um conceito,
ela poderá não apresentar perspectivas diferentes para
análise. O mercado pode secar ou as tecnologias crí-
ticas podem ser suficientemente disseminadas, dando
oportunidades aos imitadores. A Plus Development in-
troduziu o Hardcard, um disco rígido que cabe no slot
de expansão de um PC, após um ano e meio de trabalho
de desenvolvimento. A empresa pensava que tinha um
produto exclusivo com pelo menos uma vantagem de
nove meses à frente dos concorrentes. Mas, no quinto
dia da feira industrial em que o Hardcard foi lançado,
um concorrente exibia o protótipo da sua versão e, três
meses depois, enviava o seu primeiro produto.
3. Problemas técnicos inesperados. Atrasos e custos exce-
dentes muitas vezes podem ser explicações decorrentes
de uma estimativa otimista demais das capacitações
técnicas da empresa ou da disponibilidade de recursos.
Os projetos poderão sofrer atrasos e parar no meio do
caminho se as invenções essenciais não forem concluí­
das e atraídas para o repertório dos projetistas antes
de estes começarem o projeto de desenvolvimento do
produto. Uma empresa de controles industriais que co-
nhecemos encontrou dois problemas: ela mudou o ma-
terial de uma peça de metal para plástico apenas para
descobrir que seus processos de fabricação não podiam
suportar as tolerâncias exigidas e, também, que o seu
fornecedor não podia fornecer matéria-prima de quali-
dade coerente.
4. Descompassos entre as funções. Muitas vezes, uma parte
da organização terá expectativas irreais ou até mesmo
impossíveis em relação à outra. A engenharia pode con-
ceber um produto que as fábricas da empresa não conse-
guem produzir, por exemplo, ou pelo menos não consis-
tentemente a um custo baixo com qualidade elevada. De
modo similar, a engenharia pode conceber características
nos produtos que os canais de distribuição estabelecidos
pelo marketing ou suas abordagens de vendas não conse-
guem explorar. Ao planejar suas necessidades, a produ-
ção pode assumir um mix engessado de novos produtos,
enquanto o marketing assume equivocadamente que a
produção pode alterar esse mix de modo radical em curto
560     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 1 Mapa genérico do desenvolvimento de produtos
Melhorado
Melhoria em funcionalidade,
valor e preço crescentes
Protótipo
Híbrido
Custo
reduzido
Tempo
Trabalho de desenvolvimento Conceito; protótipo funcional
Protótipo de engenharia Leva à produção-piloto e
ao aumento da oferta
Central Refinado do protótipo inicial; torna-se
a oferta padrão
Produtos alavancados
Melhorados Acrescentam características distintivas aos
produtos essenciais, visando a segmentos de mercado
identificados
Customizados Características distintivas em pequenos
lotes criadas para canais de distribuição de clientes específicos
Custo reduzido Versão mais simples e/ou de baixo custo de
fabricação do produto central para o mercado popular
Híbrido Um novo projeto desenvolvido pela mistura das
características de dois produtos essenciais
prazo. Uma das inadequações mais surpreendentes que
encontramos foi criada por uma empresa aeroespacial
cujo grupo de fabricação construiu uma planta de mon-
tagem pequena demais para acomodar a envergadura da
asa do avião que tinha que produzir.
Desse modo, os novos produtos muitas vezes fracas-
sam porque as empresas interpretam mal os mercados e
canais de distribuição mais promissores e porque com-
preendem mal seus próprios pontos tecnológicos fortes
ou os desafios tecnológicos do produto. Nada consegue
eliminar todos os riscos, mas, claramente, a coisa mais
importante a fazer no início do desenvolvimento de um
novo produto é estimular a comunicação entre todos os
colaboradores do processo: marketing com produção, e
P&D com ambos. Os produtos fracassam por causa da
falta de planejamento, e este fracassa em decorrência da
ausência de informação.
Desenvolver uma nova geração de produtos é muito
parecido com fazer uma viagem para um lugar selva-
gem. Quem sonharia em sair sem um mapa? Natural-
mente, você tentaria esclarecer o propósito da viagem e
certificar-se de que o equipamento necessário estivesse
disponível e em ordem. No entanto, uma vez compro-
metido com a viagem, você precisa de um mapa do ter-
reno, algo que todo mundo possa estudar – o foco da
discussão, a base para planejar rotas alternativas. Saber
de onde você veio e onde está é essencial para saber
como chegar aonde deseja.
MAPEAMENTO DOS PRODUTOS EXISTENTES
Costumamos usar essa analogia do mapa com os ges-
tores de empresa envolvidos no desenvolvimento de
produtos, e gradualmente se torna claro para nós que
é necessário um mapa real, não apenas uma analogia.
Os gestores precisam de uma maneira para enxergar a
evolução das linhas de produtos de uma empresa – o
“onde estamos” – a fim de expor os mercados e as tec-
nologias que têm impulsionado a evolução – o “de onde
viemos”. Tal mapa apresenta a evolução das linhas de
produtos atuais de uma maneira resumida, mas clara, de
modo que todas as áreas funcionais na organização pos-
sam responder a uma versão comum. O mapa fornece
uma base para compartilhar informações. E, ao capaci-
tar os gestores a comparar os pressupostos subjacentes
às linhas de produtos atuais com os pressupostos ideais
da nova pesquisa, ele aponta para novas oportunidades
de mercado e desafios tecnológicos. Por que, por exem-
plo, uma organização deveria construir lojas de departa-
mentos quando as lojas de descontos especializados são
os canais de distribuição emergentes? Por que entortar
metais se você pode moldar a cerâmica?
A Figura 1 ilustra um mapa genérico que indica
como as ofertas de produtos em uma geração podem
estar relacionadas umas com as outras. Essas relações
são a base que nos permite rastrear a evolução das famí-
lias de produtos de uma geração para outra.
O mapa classifica as ofertas de produtos (e os es-
forços de desenvolvimento que elas implicam) como
produtos “essenciais” e “alavancados” e divide os pro-
dutos alavancados em “melhorados”, “customizados”,
“custo reduzido” e “híbridos”. (Essas designações pa-
recem abranger a maioria dos casos, mas os gestores
devem se sentir à vontade para acrescentar quaisquer
categorias de que precisarem.) Um produto central é a
plataforma de engenharia que proporciona a base para
mais melhorias. O produto central é o produto inicial
(padrão) introduzido. Ele muda pouco de ano para ano
e é, muitas vezes, a referência com a qual os consumi-
dores comparam o resto da linha de produtos.
Os produtos melhorados são desenvolvidos a partir
do projeto central; são acrescentadas funcionalidades
distintivas para vários mercados mais exigentes. Os
produtos melhorados são os primeiros produtos alavan-
cados a partir dos recursos postos em prática para pro-
duzir o central e o primeiro voltados para oportunidades
de mercado novas ou ampliadas. Muitas vezes, as em-
presas conseguem identificá-las como versões melho-
radas; por exemplo, o DisplayWrite 3.1 da IBM é uma
versão melhorada do DisplayWrite 3. No entanto, um
produto alavancado não é necessariamente mais caro:
a ideia é simplesmente obter mais de um processo –
melhor relação custo-benefício. Como as empresas
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-6     561
FIGURA 2 Primeira geração de aspiradores de pó da Coolidge (1952-1968)
Plus
Stratovac Stratovac
1950 51 52 53 54 55 56 57
alavancam produtos de ponta, elas podem customizá-
-los em lotes menores para canais específicos ou para
dar mais opções aos consumidores. O modelo de custo
reduzido começa essencialmente com a mesma tecno-
logia e o mesmo projeto do produto central. Todavia,
trata-se de uma versão simplificada, muitas vezes com
materiais mais baratos e custos de fabricação mais bai-
xos, voltada para um mercado sensível ao preço. (Pen-
se no velho Chevrolet Byscaine que foi muitas vezes o
veículo preferido dos taxistas e das frotas de empresa.)
Finalmente, há o produto híbrido, desenvolvido a par-
tir de dois produtos essenciais. Os termostatos iniciais de
duas fases – os quais acomodam ajuste de temperatura
diurna e noturna – eram híbridos de um termostato tradi-
cional e das linhas de termostatos de ponta programáveis.
No mapa genérico, da esquerda para a direita, temos
o tempo do calendário e, de baixo para cima, temos do
menor para o maior valor agregado ou funcionalidade,
o que geralmente significa também uma mudança dos
produtos mais baratos para os mais caros.
Tais distinções – central, híbrido e as demais – são
imediatamente úteis porque dão aos gestores uma ma-
neira de pensar sobre seus produtos, mais rigorosa e me-
nos informal. No entanto, as várias voltas no mapa do
produto – os vários “pontos de alavancagem” – também
servem como indicadores cruciais dos pressupostos da
gestão anterior sobre os pontos fortes da empresa e as
forças de mercado que moldam as evoluções do produto.
Um mapa que mostra a proliferação dos produ-
tos melhorados na direção do mercado de ponta, por
exemplo, diz algo importante sobre as oportunidades
de mercado que os gestores identificaram após terem
introduzido o produto central. A configuração de um
Deluxe
Maybel’s
housekeeper
Royal
housekeeper
Housekeeper
Canadian
58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68
mapa levanta questões necessárias sobre os canais de
distribuição dominantes. Com relação aos produtos que
poderiam ser alavancados de forma particular, o mapa
traz informações importantes sobre as capacitações tec-
nológica e de produção internas – as quais ainda podem
existir ou deverão ser modificadas. O mapa gera as dis-
cussões certas. Quando os gestores sabem como e por
que alavancaram produtos no passado, sabem melhor
como alavancar a empresa no presente.
A PRIMEIRA GERAÇÃO
Como os gestores podem planejar, desenvolver e po-
sicionar um conjunto de produtos, ou seja, como eles
criam um mapa dinâmico? Com o mapa genérico em
mente, vamos rastrear as ofertas de geração para gera-
ção, como mostra a Figura 2. Imagine uma linha muito
simples de aspiradores de pó, a “Stratovac” da Coolidge
Corporation, lançada, digamos, em 1952. O produto
principal, o Stratovac, era um eletrodoméstico do tipo
vasilha com um motor de 2,5 hp. Construído princi-
palmente a partir de metais cortados e estampados, era
distribuído por lojas de departamentos e de ferragens.
No ano seguinte, ao alcançar até a dona de casa subur-
bana, a Coolidge trouxe o “Stratovac Plus”, um modelo
melhorado com três opções de cor, com um motor de 4
hp e um cabo de alimentação retrátil. Em 1959, a em-
presa lançou o “Stratovac Deluxe” – um Stratovac Plus
com um sensor de resistência a vácuo (que cortava a
energia quando a bolsa estava cheia) e uma haste com
uma escova rotativa para panos felpudos ou tapetes de
lã. Nessa época, o Stratovac básico custava US$ 89; o
Plus, US$ 109, e o Deluxe, US$ 159.
562     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
Para alcançar o mercado industrial a US$ 79, a Coolidge
decidiu oferecer o “Stratovac Workman”, um modelo
plus simplificado – com apenas uma cor e sem cano
retrátil. Ele foi introduzido em 1956, e, quando as ven-
das do modelo Deluxe dispararam, a Coolidge ofereceu
à cadeia de lojas de departamento Maybel uma versão
customizada desse modelo, o Stratovac “Maybel’s Hou-
sekeeper”, que surgiu em 1960, no tom cinza-azulado
da Maybel e com haste. O preço era “apenas” US$ 129.
(A Coolidge acabou customizando o “Housekeeper Ca-
nadian” para a cadeia Simpton no Canadá e o “Royal
Housekeeper” para a cadeia MidLakes na Inglaterra.)
Mais uma vez, trata-se de uma linha de produtos
simples, mas mesmo assim o mapa levanta questões in-
teressantes, especialmente para os gestores mais jovens
que vieram depois. Por que o Stratovac Plus? Por que
uma proliferação de produtos voltados para a parte alta
do mercado?
Na verdade, durante os anos 1950, a maioria das
empresas comercializava eletrodomésticos por meio
de lojas de departamentos com famílias de produtos vi-
sivelmente moldadas pelos canais de distribuição. Os
produtos ficavam lado a lado nas lojas para serem de-
monstrados por um representante de vendas. A margem
de lucro era semelhante para cada produto no chão.
O que diferenciava os produtos nas famílias de pro-
dutos naquela época era o alcance de um fabricante de
eletrodomésticos para satisfazer segmentos de clientes
mais ou menos óbvios – clientes diferenciados por fato-
res como renda e estado civil. (Nos anos 1950, a maioria
dos compradores de aspiradores de pó eram as mulhe-
res, com mais ou menos dinheiro, tempo e paciência.)
A maneira como a Coolidge alavancava seus produ-
tos também aponta para certas – e não especialmente
exclusivas – capacitações de produção. Durante a dé-
cada de 1950, os engenheiros da empresa projetaram
eletrodomésticos para montagem manual de acordo
com as noções tradicionais de economia de escala. No
final desse período, a Coolidge desenvolveu um novo
sensor de vácuo utilizado na indústria automobilística e
também aprendeu certas técnicas de produção flexível,
possibilitando cores e opções diferentes.
Em 1958, a Coolidge solucionou a maioria dos pro-
blemas técnicos da linha Stratovac e recrutou vários en-
genheiros de projeto ambiciosos para integrar o projeto
do sensor de vácuo e as hastes na linha. O ciclo de vida
do produto – incluindo o tempo de desenvolvimento
que remontava a 1949 – era típico dos produtos centrais
daquela época: de 10 a 15 anos. A procura pelo Strato-
vac continuou forte durante os anos 1950, e a Coolidge
vendia para lojas de departamentos quase na mesma
proporção da sua concorrência, exceto para empresas
organizadas em torno da tendência porta a porta.
A maior (e não plenamente realizada) competência
técnica da empresa e a estabilidade dos seus principais
canais de distribuição são informações cruciais a serem
acrescentadas ao mapa (ver Figura 3). O mapa resume
a competência técnica no quadro abaixo das linhas de
produto e as vendas brutas da Coolidge por canal de dis-
tribuição no gráfico. O canal de distribuição com cresci-
mento mais rápido na indústria – nesse caso, as lojas de
departamentos – está sombreado para fins de destaque.
A SEGUNDA GERAÇÃO
Com tanto talento técnico interno e uma sociedade cres-
cendo cada vez mais afluente, não se esperava que a
Coolidge repousasse indefinidamente sobre o sucesso
do Stratovac. As vendas eram estáveis, mas, em meados
dos anos 1960, os clientes supuseram que haveria algu-
mas inovações. A era dos plásticos estava iniciando; a
vanguarda do baby boom estava adquirindo apartamen-
tos; tratava-se da era do “novo e melhorado”.
Além disso, o pessoal do marketing na Coolidge co-
meçou a detectar um novo mercado potencial na faixa
popular. As pessoas que contaram com seus Stratovacs
por uma década estavam procurando um segundo ele-
trodoméstico mais leve para limpezas rápidas, para a
oficina ou garagem. Mais leve e barato significava na-
turalmente a utilização de mais componentes plásticos.
No início dos anos 1960, os gestores da Coolidge
decidiram sobre duas famílias de produtos, cada uma
com o seu próprio produto central (ver Figura 4). A
equipe de projeto que criou o antigo Stratovac central
trataria do “Stratovac II”, e os novos contratados da
empresa projetariam uma segunda linha, o “Handivac”
todo de plástico e produzido em massa (“de qualquer
cor, contanto que seja bege”).
O Stratovac II, lançado em 1968, era mais pesado e
tinha um motor de 4,3 hp, resultando em uma operação
um pouco mais barulhenta, “barulho de jato”, algo que
o pessoal do marketing supôs que traria uma imagem de
força e potência. Metade do gabinete agora era de plásti-
co para obter uma aparência “simplificada”. O Stratovac
II principal ostentava um novo sistema de bolsa de pó,
que praticamente eliminava a necessidade de lidar com a
poeira. Um cabo retrátil também era padrão.
O Stratovac II “Sentry”, uma versão melhorada do
produto central, incluía controles eletrônicos para va-
riar a velocidade e estava disponível em várias cores. O
Stratovac II “Imperial”, como o antigo modelo Deluxe,
vinha com a haste com escovas de limpeza. As vendas
do Stratovac II Workman continuaram estáveis para
o mercado industrial leve, como ocorreu com a linha
Stratovac II Housekeeper em relação às cadeias de lojas
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-6     563

FIGURA 3 Primeira geração dos aspiradores de pó da Coolidge (1952-1968)

Deluxe

Maybel’s
housekeeper

Royal
Plus Lojas de
housekeeper
departamentos* 56%

Housekeeper
Canadian

Stratovac Stratovac
Habilidades críticas
Lojas de
Montagem manual; alguma flexibilidade
ferramentas 26%
• Estampagem e corte do metal

Capacitações crescentes
Industriais 10%
Projeto de componentes eletrônicos
• Moldagem e componentes plásticos Catálogos 8%
*Canal de crescimento mais rápido

1950 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68

de departamentos que ainda vendiam a ampla maioria
das unidades.
O mais notável a respeito do Stratovac II era o fato de
ele ter mudado pouco, especialmente nos acabamentos
finais. A montagem ainda era principalmente manual, ao
longo das linhas dos anos 1950 – nenhuma prioridade
foi dada à modularidade, ao projeto para fabricação ou
a qualquer uma das considerações que impulsionariam
os projetistas mais tarde. Houve alguma terceirização
de componentes para o México e Taiwan, mas nenhuma
atenção real para a automação. A única mudança impor-
tante no Stratovac II veio em 1973, quando as pressões
inflacionárias levaram os gestores a desenvolver um ga-
binete totalmente plástico e componentes críticos tam-
bém de plásticos – na verdade, um híbrido desenvolvido
pela mistura das tecnologias do aspirador de pó com tec-
nologia de ponta e o Handivac popular.
O Handivac, o segundo produto principal, lança-
do em 1969, foi uma decepção – principalmente pela
inexperiência da equipe que gerenciou o seu desenvol-
vimento. A confiabilidade era um problema, por causa
da dependência quase completa do Handivac em rela-
ção aos componentes plásticos, sujeitos a temperaturas
acima do previsto, provenientes de um antigo e pouco
atualizado motor de 2,5 hp. O peso também era um pro-
blema: não era tão leve quanto o prometido. As linhas
de produção em massa, que eram parcialmente auto-
matizadas, foram consideradas um sucesso depois de
finalmente depuradas.
Talvez o maior problema com o Handivac tenha sido
o fato de, como o Stratovac II, ter sido vendido por meio
de lojas de departamentos e cadeias de lojas de mate-
riais, onde as margens de lucro eram grandes demais
para permitir-lhe uma vantagem significativa sobre os
produtos centrais mais caros. O Handivac era vendido
por US$ 79, enquanto o consumidor pagava US$ 99
pelo Stratovac II. Os gestores do Handivac tentaram
cortar os custos recorrendo a um fornecedor estrangei-
ro para adquirir um motor mais leve e um pouco menos
poderoso – por cima das objeções veementes dos proje-
tistas do Stratovac II, que dependiam da participação do
Handivac em sua fábrica de motores para manter seus
próprios custos alinhados.
No final das contas, o Handivac introduziu uma
versão mais barata, o “Handivac 403”, vendido por
US$ 69, importando um motor de 3,0 hp e um cabo em-
pregado na estrutura de rotação do Japão. O “405”, mais
aprimorado, era vendido por US$ 83. Nessa época, os
engenheiros do Handivac começaram a interagir com
os gestores dos fabricantes japoneses, mas ainda não
havia canais de distribuição em que o produto pudesse
usufruir da oportunidade de “rebaixamento de preço”
564     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 4 Primeira e segunda gerações dos aspiradores de pó da Coolidge (1952-1978)

Primeira geração (1952-1968) Segunda geração (1967-1978)

Maybel’s
Imperial
housekeeper
II
Deluxe
Royal
housekeeper
II

Maybel’s
Plus housekeeper Housekeeper
Canadian
II
Royal
housekeeper Sentry

Housekeeper
Stratovac Stratovac Canadian

Stratovac II Stratovac II

Handivac Stratovac
405 II

Handivac Handivac

Lojas de Lojas de
Habilidades críticas departamentos* 56% Habilidades Críticas departamentos 51%
Montagem manual; alguma flexibilidade Montagem manual; alguma flexibilidade;
• Estampagem e corte de metal alguma terceirização • Metalurgia e
plásticos • Projeto de componentes
Capacitações crescentes eletrônicos
Projeto de componentes eletrônicos
• Moldagem e componentes plásticos Capacitações crescentes
Produção modular • Controles
eletrônicos
Habilidades Lojas de
críticas 26% materiais 22%

Industriais 10%
Industriais 10%
Catálogos e lojas
Catálogos 8% de venda por
*Canal de crescimento mais rápido catálogo* 17%

1950 1955 1960 1965 1970 1978

da qual necessitava. O canal mais promissor, embora
dificilmente dominante, eram as crescentes cadeias de
vendas por catálogo, que vendiam o Handivac 403 por
US$ 63, uma redução de 10% no preço das lojas de
departamentos.
A TERCEIRA GERAÇÃO
Durante 1976 e 1977, pressões internas e externas le-
varam a um reprojeto da linha de produto inteira. As
lojas de departamentos ainda eram uma importante
fonte de receita, mas os concorrentes estavam proli-
ferando e o grupo do Stratovac II sentiu a necessidade
de oferecer uma quantidade cada vez maior de produ-
tos mais aprimorados e customizados para manter a
procura na lucrativa camada superior do mercado. Os
consumidores pagariam mais, segundo o pessoal de
marketing, apenas se a empresa conseguisse produzir
tantas versões que todos os clientes sentissem que es-
tavam obtendo a cor certa com as opções certas. Além
do mais, a Coolidge havia ponderado com os clientes
do Stratovac II que não tinham gostado do “som de
jato”, como os projetistas presumiram. O seu tamanho
também era um problema, assim como o visual pouco
atraente do aspirador.
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-6     565
Dentro da empresa, as duas equipes de projeto da
Coolidge tornaram-se mais cooperativas, particular-
mente à medida que as vantagens do plástico moldado
tornaram-se óbvias para todos. O Stratovac II híbrido,
que havia sido reprojetado em plástico sempre que pos-
sível, era uma espécie de vitória para os jovens pro-
jetistas do Handivac sobre o grupo mais tradicional.
Flexibilidade e custo eram fundamentais para satisfazer
muitos mercados, e os plásticos atenderam a ambas as
necessidades. No final das contas, os projetistas mais
tradicionais também passaram a ver a vantagem de re-
correr ao Japão em busca de um motor mais confiável,
mais leve e menor – e de uma série de subconjuntos
críticos para o objetivo da empresa de oferecer leques
de opções.
Simultaneamente em meados dos anos 1970, os
projetistas do Handivac estavam pressionando por uma
fusão completa das equipes de engenharia de projeto e
para estudar as técnicas de produção japonesas. Segun-
do eles, se a flexibilidade, o custo e a qualidade fossem
cruciais, o pessoal da produção teria que se envolver
mais no projeto do produto. A nova geração de projetis-
tas também acreditava que a Coolidge poderia produzir
internamente seus motores – nos níveis de qualidade
exigidos – se fossem adotadas certas inovações em
máquinas-ferramentas, na automação do processo de
bobinamento, e se fosse instituído o controle estatístico
dos processos em sua fábrica de motores existente.
Entretanto, o grupo de projeto mais jovem ainda ca-
recia de credibilidade no resultado final. A alta gestão
estava relutante em abrir mão de uma estratégia de duas
vias quando o grupo do Handivac não conseguiu entre-
gar um eletrodoméstico que fizesse tanto quanto a linha
Housekeeper. A quantidade de vendas por catálogo es-
tava crescendo e novas cadeias de eletrodomésticos a
preços de desconto foram surgindo nas grandes cidades,
mas o Handivac enfrentava uma concorrência intensa.
Os jovens projetistas poderiam criar novos produtos
com características suficientes e a preços baixos para
enfrentar essa concorrência?
No fim, a gestão da Coolidge decidiu desenvolver
duas famílias de produtos principais em sua terceira
geração (ver Figura 4). A equipe do Stratovac II repro-
jetou o aspirador top de linha em seis modelos, a sé-
rie “Challenger 6000”. Todos os aparelhos dessa série
vinham com uma haste e um novo sistema de coleta
de resíduos. Por etapas – 6001, 6002 e em escala as-
cendente –, os consumidores podiam comprar controles
eletrônicos cada vez mais sofisticados e encomendar o
6004 e o 6005 em um leque de cores.
A série 6000 foi construída quase inteiramente de
plástico moldado. A produção elaborou uma maneira
automatizada de aplicar selante quente em junções crí-
ticas, e o motor do Challenger era mais silencioso. A
alta gestão concordou com os engenheiros mais jovens
que uma fábrica de motores mais avançada podia ser
construída nos Estados Unidos. As equipes de projeto
não se fundiram, mas trabalhavam de maneira mais pró-
xima entre si e com a produção.
O grupo de projeto tradicional veio simultaneamen-
te com a série “Pioneer 4000”. Era um produto de mé-
dio alcance, um tanto menor que o Challenger 6000 e
que não oferecia uma haste. O pessoal do marketing
percebeu que as lojas de departamentos gostariam de
um modelo mais barato para concorrer com os produtos
“econômicos” que estavam proliferando e eram vendi-
dos pelas cadeias de lojas de descontos. (O 4001, 4002 e
4003 eram diferenciados, mais uma vez, pelos controles
eletrônicos.) A série Pioneer 4000 derivou em grande
parte do Challenger 6000 como uma versão mais barata.
Como ambas as séries ofereciam modelos despojados,
a Coolidge não introduziu um produto industrial especí-
fico e eliminou o Workman. Os executivos da Coolidge
também acreditavam que não valia mais a pena perso-
nalizar modelos para determinadas lojas de departa-
mentos, onde as margens estavam encolhendo, então
eliminaram a linha Housekeeper.
Um ano após o lançamento do Challenger 6000,
a equipe do Handivac apresentou sua nova série de
produtos, a “Helpmate”. Com poucas modificações, a
Helpmate foi personalizada como “Helpmate SE”, vol-
tada para segmentos de mercado populares diferentes
– universitários, moradores de apartamentos, pessoas
do tipo “faça-você-mesmo” e mercado industrial. O as-
pirador era leve. Os acessórios variavam, assim como
o projeto gráfico: a empresa esperava uma cor cinza
espartana e uma mangueira mais longa para atrair os
clientes comerciais, e cores pastel brilhantes e escovas
de tamanhos diferentes para atrair as universitárias.
A chave para a linha Helpmate, no entanto, era a
sua fabricação. O motor não era mais terceirizado, e os
projetistas trabalharam com os engenheiros de produ-
ção em componentes modulares e subconjuntos. A alta
gestão concordou em reservar espaço de produção nas
instalações de montagem para a construção celular da
Helpmate, de modo que a empresa pudesse responder
rapidamente à procura por determinados modelos. A
Helpmate chegou ao mercado com um preço equiva-
lente a dois terços do cobrado pela Pioneer 4000.
Ainda havia algum debate entre os membros da
equipe de desenvolvimento de produto da Helpmate a
respeito dos canais mais prováveis. Alguns a viam pro-
jetada apenas para as lojas de descontos e vendas por
catálogo, que em 1978 tinham praticamente ofuscado
as lojas de materiais. Outros viam a Helpmate como um
produto popular para lojas de departamentos também.
566     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
No final, a Helpmate foi um sucesso nas lojas de des-
contos e desapareceu das lojas de departamentos.
A PRÓXIMA GERAÇÃO?
Imagine que os gestores da Coolidge estão reunidos
em 1985 para considerar o futuro da empresa. O mapa
de três gerações simplificou uma grande parte das in-
formações – informações que os gestores poderiam
compreender intuitivamente, mas que não podiam ter
olhado tão claramente antes. Para onde eles podem ir
a partir daqui?
Olhando para o mapa deles, está claro que as ofer-
tas de produtos da Coolidge não correspondem ade-
quadamente ao novo ambiente. Eles voltaram a maio-
ria dos seus produtos para as lojas de departamentos,
e agora as redes de desconto estão crescendo em um
ritmo impressionante. Dedicaram atenção demais para
descobrir como alavancar produtos na parte superior
do mercado, quando a grande batalha estava moldan-
do-se na parte inferior. Agora, os gestores da Coolidge
querem saber quanto tempo passará até que as opções
de potência e os acessórios apareçam nas linhas de
importação mais baratas e resistentes distribuídas nos
mercados de alto volume.
Obviamente, as capacitações de produção da empre-
sa tornam-se mais importantes neste momento. O mapa
indica a reciprocidade de crescimento entre os enge-
nheiros de projeto e produção, por causa, em grande
parte, das iniciativas do grupo de projeto mais jovem.
Não seria difícil imaginar nesse ponto uma fusão de
todos os grupos de engenharia e o uso de equipes de
desenvolvimento dedicadas e temporárias. Os ciclos de
vida de produto obviamente vêm encolhendo; os pro-
jetistas agora precisam pensar rápido e cooperar entre
as linhas funcionais. Para produzir uma nova linha de
produtos baratos que sejam tanto confiáveis quanto va-
riados em suas opções, a Coolidge precisará de sistemas
de produção automatizados e flexíveis. Esse desenvol-
vimento significa reunir todas as partes da empresa
– projetistas com o marketing, produção com ambos.
Significa, curiosamente, uma necessidade de mapas de
desenvolvimento de novos produtos ainda mais claros
e mais completos.
O mapa de desenvolvimento do produto exibido
na Figura 5 pode parecer elementar, mas os gestores
que mapearam a evolução dos seus produtos obtive-
ram um retorno substancial em diversas áreas. Pri-
meiro, o mapa pode ser extremamente útil para os
esforços de desenvolvimento de produtos, pois ele
ajuda a focar os projetos de desenvolvimento e li-
mita seu escopo, tornando-os mais gerenciáveis. O
mapa ajuda a estabelecer especificações e metas para
os projetos individuais, proporciona um contexto
para relacionar os projetos que concorrem entre si
e indica como a sequência dos projetos aproveita os
investimentos anteriores da empresa. Esses benefí-
cios fazem muito para minimizar a probabilidade de
encontrar duas das armadilhas que identificamos no
início deste artigo: o alvo móvel e a falta de diferen-
ciação do produto.
Um segundo benefício importante é a motivação
que o mapa propicia aos vários grupos funcionais
– todos com uma participação no desenvolvimento
eficaz dos produtos – para que possam desenvolver
suas próprias estratégias complementares. Confor-
me ilustrado no exemplo da Coolidge Corporation,
o mapa de desenvolvimento de produtos levanta uma
série de questões relativas aos canais de distribuição,
à tecnologia de produto e às abordagens de produção
que devem ser respondidas em todas as partes da em-
presa, caso o mapa represente a direção consensual
da organização.
Nesse ponto, são necessários “submapas” em cada
área funcional. No caso da Coolidge, as primeiras gera-
ções de produtos podem não ter mostrado a necessidade
de um mapa mais cuidadoso dos canais de distribuição,
mas, na terceira geração, a necessidade é bastante clara.
Capturar outras variáveis estratégicas de marketing em,
digamos, um mapa de preços, de posicionamento com-
petitivo do produto e dos clientes permitiria ao marketing
identificar e apresentar tendências importantes no mer-
cado, definir alvos para futuras ofertas de produtos e
proporcionar orientação para desenvolver e comprome-
ter recursos de vendas e marketing.
Igualmente evidente na terceira geração é a neces-
sidade de apoiar os mapas na engenharia de projeto.
Um conjunto de submapas de engenharia de projeto
pode produzir um sentido mais claro do mix de talen-
tos de engenharia de qual a empresa necessita, como
ele deve ser organizado e focado e o ritmo no qual
a empresa deve trazer novas tecnologias nas futuras
gerações de produtos. Esses mapas não apenas permi-
tiriam que os gestores alocassem melhor os recursos
de projeto aos esforços de desenvolvimento de produ-
tos, mas também garantiriam que fossem contratados
e treinados novos funcionários de maneira oportuna e
eficaz, de modo que estes pudessem utilizar as novas
ferramentas de apoio ao projeto (como a engenharia
assistida por computador) nas necessidades prementes
de desenvolvimento de produtos. A chave é a obtenção
de um acordo técnico anterior ao desenvolvimento do
produto.
Mais para o fim da terceira geração na Coolidge, o
mapa revela a necessidade de mapas funcionais de pro-
dução mais detalhados para trazer as questões levantadas
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-6     567

FIGURA 5 O aspirador de pó da Coolidge

Primeira geração (1952-1968) Segunda geração (1967-1978) Terceira geração (1977-1985)

• Família do produto evoluiu para os • Família do produto estendeu • Família do produto proliferou para
segmentos de lojas de departamentos para os canais de desconto todos os segmentos e canais
• Ciclo do produto: de 10 a 15 anos • Ciclo do produto: 8 a 10 anos • Ciclo do produto: 5 anos, com
• Marketing agressivo • Controle financeiro agressivo tendência a diminuir
• Produção agressiva

Maybel’s Challenger
Deluxe Imperial 6005
housekeeper
II
Challenger
Maybel’s 6004
Royal
housekeeper
housekeeper
Plus II Challenger
Royal 6003
housekeeper
Housekeeper
Canadian Challenger
Housekeeper II 6002
Canadian
Stratovac Stratovac Sentry
Challenger
6001

Challenger
6000
series
Strato- Strato-
vac II vac II

Handi- Strato-
vac 405 vac II

Handi- Handi-
vac vac

Helpmate
SE

Helpmate

Lojas de Lojas de Lojas de

Habilidades críticas departamento* 56% Habilidades críticas departamentos Habilidades críticas departamentos
Montagem manual; alguma Montagem manual; alguma 51% Alta produtividade manual 48%
flexibilidade • Estampagem flexibilidade; alguma e montagem automatizada;
e corte do metal terceirização manufatura celular
• Metalurgia e plásticos • Terceirização • Plásticos
Capacitações crescentes • Projeto de componentes • Controles eletrônicos
Projeto de componentes eletrônicos Lojas e
eletrônicos • Moldagem e Capacidades de crescimento redes de
componentes plásticos Lojas de Capacitações crescentes Lojas de Design e montagem assistidos materiais 15%
materiais 26% Produção modular materiais 22% por computador • Integração
• Controles eletrônicos de design e engenharia de Industriais 12%
Industriais 10% manufatura
Catálogo e
Industriais 10% • Qualidade: conformidade
Catálogo e lojas de vendas
Catálogos 8% lojas de vendas com especificações cada por catálogo*
por catálogo* vez mais rígidas 25%
*Canal de crescimento mais rápido 17%

1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985

no quadro “habilidades críticas”. Tais mapas focariam
as questões estratégicas relacionadas às instalações de
produção, as relações com fornecedores e a tecnologia
de automação.
Mais uma vez, o desenvolvimento de tais submapas
funcionais não só beneficia a produção, mas também
ajuda a empresa a maximizar o retorno sobre os recur-
sos de desenvolvimento de novos produtos. Os benefí-
cios mais interessantes e úteis virão dos debates sobre o
que colocar nos submapas.
Os submapas capturam a essência das estratégias
funcionais e, quando integrados ao mapa de desenvol-
vimento de novos produtos, servem para amarrar as es-
tratégias funcionais e fornecer uma base e um processo
para realizar a estratégia de negócios da empresa. O
processo inteiro facilita a discussão interfuncional e a
resolução das questões estratégicas. Quantas vezes os
gestores funcionais bem intencionados reúnem-se para
discutir suas várias subestratégias e os participantes
oriundos de outras funções simplesmente se desligam
568     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
nos primeiros dois minutos, pois a discussão torna-se
técnica demais, detalhada demais ou simplesmente es-
treita demais para ser compreendida?
O mapeamento proporciona um processo para o pla-
nejamento que evita o excesso de detalhes (como o or-
çamento) e qualquer tipo de limitação (como as sessões
tradicionais de estratégia funcional). Os gestores desen-
volverão inevitavelmente ligações por toda a organiza-
ção ao passarem pelas etapas de selecionar recursos ou
fatores para desenvolver no mapa, identificar as dimen-
sões-chave para capturar no mapa, rever dados histó-
ricos para compreender as relações dessas dimensões
e examinar o que tem chance de impulsionar futuras
versões do mapa. As funções podem compartilhar seus
mapas para se comunicarem, refinarem e concordarem
com as escolhas importantes de estratégia de produtos.
E o compartilhamento das capacitações funcionais –
capacitações aplicadas de uma maneira sistemática no
desenvolvimento de produtos – se tornará a vantagem
competitiva da empresa.
ARTIGO 4-7
Acelerar o ciclo de projeto-construção-
-teste para o desenvolvimento efetivo
de novos produtos*
Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark
Talvez nenhum tema tenha recebido tanta atenção dos
gestores nos últimos anos quanto o desenvolvimento
efetivo de novos produtos. O desenvolvimento de no-
vos produtos de maneira rápida, de alta qualidade e no
caminho certo é central para a concorrência nas indús-
trias que variam dos bens de consumo embalados aos
produtos eletrônicos, de eletrodomésticos a produtos
farmacêuticos e de automóveis ao aço: as empresas
que definem e proveem recursos e executam de manei-
ra coerente os projetos de desenvolvimento dos novos
produtos com mais eficácia e eficiência que seus con-
correntes são recompensadas por uma vantagem estra-
tégica importante.
A velocidade está no cerne da vantagem, mas deve
ser uma velocidade oriunda de capacitação duradoura.
Na realidade, os temas que caracterizam os projetos de
desenvolvimento excepcionais – clareza de objetivos,
foco no tempo para o mercado, integração por dentro e
por fora, protótipos de alta qualidade e forte liderança,
*
Fonte: Adaptado de Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark,
Revolutionizing Product Development (New York: Free Press, 1992).
Reimpresso com a permissão da International Marketing Review 11
(1994), pp. 32-46.
para citar alguns – refletem capacitações que permi-
tem que empresa se mova rapidamente e de maneira
eficiente para desenvolver produtos atraentes e proces-
sos de fabricação. O poder de tais capacitações reside
na alavancagem competitiva que elas proporcionam.
Uma empresa que desenvolve produtos de alta quali-
dade pode seguir rapidamente várias oportunidades
competitivas. Ela pode começar um projeto de desen-
volvimento de novo produto no mesmo momento que
seus concorrentes, mas pode introduzir o produto no
mercado muito antes. Por outro lado, ela pode atrasar
o começo de um novo projeto de desenvolvimento a
fim de adquirir informações melhores sobre desenvol-
vimentos do mercado, necessidades do cliente ou tecno-
logias críticas, lançando o seu produto ao mesmo tempo
que seus concorrentes, mas trazendo para o mercado
um produto muitos mais adequado às necessidades de
seus clientes. Além do mais, pode utilizar seus recursos
para desenvolver outros produtos que satisfaçam mais
estreitamente as necessidades de nichos de clientes es-
pecíficos. Seja qual for o cliente-alvo, a velocidade para
o mercado e a amplitude de produtos que uma empresa
pretenda seguir, suas vantagens nas aptidões fundamen-
tais lhe conferirão uma vantagem competitiva.
A vantagem de tais aptidões tem sido amplamente
reconhecida na indústria automobilística mundial. No
final dos anos 1980, as principais empresas de automó-
vel japonesas (sobretudo a Toyota e a Honda) estavam
desenvolvendo carros novos (ou “plataformas”) em
36 meses e substituindo as gerações de produtos exis-
tentes a cada quatro anos. As empresas de automóveis
europeias e americanas levavam aproximadamente 60
meses para desenvolver projetos similares, gastavam
consideravelmente mais recursos e substituíam as ge-
rações de produtos existentes a cada oito anos ou mais.1
Esse desenvolvimento rápido conferiu às principais
empresas japonesas vantagens importantes na previsão
das preferências do cliente e na oferta de projetos mais
novos (em média), retornos mais rápidos e produtos
mais inovadores com tecnologias mais novas. O poder
evidente do desenvolvimento levou a Chrysler, Ford e
General Motors, bem como muitas empresas europeias,
a lançar grandes esforços para remodelar sua aborda-
gem ao desenvolvimento de produtos.
A vantagem competitiva resulta, em grande parte, da
maneira como o trabalho é feito durante o processo de
desenvolvimento. Especialmente importante é a forma
como a engenharia (tanto de projetos quanto de proces-
sos de produção) e o marketing combinam os detalhes
Ver Kim B. Clark and Takahiro Fujimoto, Product Development
1
Performance (Boston: HBS Press, 1991).
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-7     569
técnicos – dimensões específicas, parâmetros de peças,
materiais e componentes – de maneira coerente que sa-
tisfaça prontamente as expectativas do cliente, mesmo
quando estas são difíceis de identificar.
A magia de um novo produto vencedor ou de um
processo superior está nos detalhes. Compreender como
indivíduos, grupos de trabalho e organizações efetuam
a resolução de problemas na engenharia de produtos e
processos, atendimento ao público e fabricação é funda-
mental para o desenvolvimento acelerado de novos pro-
dutos. Nesse contexto, um “problema” ocorre quando
os desenvolvedores encontram uma lacuna entre o pro-
jeto atual (ou plano, processo ou protótipo) e as exigên-
cias do cliente. Por exemplo, no desenvolvimento de
um instrumento de diagnóstico médico, a testagem de
protótipos e a interação com os clientes podem revelar
que os profissionais de enfermagem e os tecnologistas
sofrem com um brilho no monitor que lhes dificulta a
leitura do aparelho. A experiência dos clientes sinaliza
a existência de um problema, mas não o define preci-
samente. O brilho pode ser o resultado de um ângulo
inadequado do monitor, de materiais inadequados, da
ausência de controle no processo de fabricação ou de
qualquer outra causa subjacente. Embora possa haver
um membro da equipe responsável pelo monitor, so-
lucionar o brilho excessivo envolverá, provavelmente,
questões que irão além do estrito domínio funcional.
Desse modo, o problema passa por várias disciplinas e,
talvez, até mesmo funções.
A maneira como a equipe de desenvolvimento toma
atitudes para preencher tal lacuna – a forma de enqua-
drar e definir o problema, gerar alternativas, organizar
e realizar tarefas e implementar soluções – determina
a velocidade, eficiência e eficácia da resolução do pro-
blema. Onde tais problemas são críticos para o desem-
penho global do sistema, dirigem o tempo de execução
do programa, envolvem recursos significativos ou têm
influência decisiva sobre a percepção de um cliente a
respeito do produto ou processo como um todo, a efe-
tiva resolução em nível local detalhado pode ter uma
influência poderosa sobre o desempenho global do pro-
cesso de desenvolvimento. A resolução efetiva dos pro-
blemas em nível de trabalho não é uma condição sufi-
ciente para o sucesso global, mas, na nossa experiência,
é uma parte fundamental e necessária de um processo
de desenvolvimento excepcional.
Uma compreensão da resolução efetiva dos pro-
blemas no desenvolvimento é essencial para todos os
envolvidos nas equipes de desenvolvimento e particu-
larmente crucial para os gestores. Nossa pesquisa e ex-
periência nos levaram a concluir que o papel do gestor é
construir aptidão e criar processos efetivos na organiza-
ção. Desempenhar esse papel exige uma compreensão
profunda do processo de resolução de problemas em
nível de trabalho. Os gestores precisam compreender o
processo não só porque as mudanças costumam propor-
cionar uma alavancagem significante para melhorar o
desenvolvimento, mas também porque essa compreen-
são pode ser um guia importante na tomada de decisões
de investimento sobre processos e aptidões. Além disso,
a compreensão profunda pode ser útil, pois os gestores
tomam decisões sobre projetos específicos. Com uma
estrutura para pensar sobre a resolução detalhada dos
problemas e uma compreensão dos métodos e sistemas
modernos, os gestores estarão em uma posição muito
melhor para avaliar o potencial e o progresso de produ-
tos ou processos específicos em desenvolvimento. Afi-
nal, tal compreensão pode capacitar um gestor a avaliar
e reforçar as aptidões de desenvolvimento existentes
para que o desenvolvimento de produtos acelerado pos-
sa tornar-se uma fonte de vantagem competitiva.
Na próxima seção, examinamos em detalhes o ci-
clo de projeto-construção-teste que, na maioria dos
produtos manufaturados, é o elemento fundamental da
resolução eficaz e eficiente de problemas. Incluímos
uma descrição dos modos alternativos de resolução
de problemas e suas implicações nas habilidades e ca-
pacitações organizacionais. Em seguida, examinamos
como as capacitações superiores na condução do ciclo
de projeto-construção-teste podem ser utilizadas para
fazer melhorias radicais nos esforços individuais de
desenvolvimento de produto. A utilização de taxas de
aprendizagem organizacional mais velozes está no cen-
tro dessas melhorias.
Depois de examinarmos como a eficiência de um
projeto de desenvolvimento beneficia-se dessa capaci-
tação básica de resolução de problemas, considerare-
mos, na seção final, como uma empresa pode transfor-
mar essa capacidade em uma vantagem competitiva em
uma série de projetos. No decorrer do artigo, utilizamos
vários exemplos da nossa pesquisa para ilustrar concei-
tos e ideias fundamentais. Embora cada situação seja
única, nossa esperança é mostrar como os gestores, em
uma ampla gama de cenários de desenvolvimento, po-
dem desenvolver e aplicar padrões eficazes de resolu-
ção de problemas.
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS NO
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Solucionar problemas durante o desenvolvimento é um
processo de aprendizagem. Não importa o quanto um
engenheiro, profissional de marketing ou fabricante
possa saber a respeito de um determinado problema,
sempre haverá aspectos de um novo sistema que devem
ser compreendidos antes que possa ser desenvolvido
570     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
um projeto efetivo. Exceto para o caso de problemas
mais simples de serem resolvidos, os desenvolvedores
raramente apresentam um projeto completo em uma
única iteração. Em vez disso, os desenvolvedores pas-
sam por várias iterações, aprendendo um pouco mais
sobre o problema e as soluções alternativas a cada vez,
antes de convergirem para um projeto e especificações
detalhadas finais.
O ciclo de projeto-construção-teste
Cada iteração ou ciclo de resolução de problemas con-
siste nas três fases ilustradas na Figura 1. Na fase de
projeto, um desenvolvedor enquadra o problema e esta-
belece metas para o processo de resolução. O enquadra-
mento do problema é crucial, já que as aparentes lacunas
no desempenho que observamos são causadas frequen-
temente por condições subjacentes que são difíceis de
observar e caracterizar. Um problema de ruído no me-
canismo de rebobinagem de uma câmera de 35 mm, por
exemplo, pode ser causado pelo tipo de material, pela
largura da engrenagem ou por vários outros parâmetros
de projeto, incluindo a precisão do processo de fabri-
cação. A estrutura colocada em um problema depende
de como os objetivos são definidos. No caso do ruído,
por exemplo, pode ser evidente devido ao feedback do
cliente de que o projeto antigo tinha características de
ruído indesejáveis. Portanto, um objetivo do novo sis-
tema poderia ser a redução do ruído abaixo de algum
limiar. Uma compreensão mais profunda do problema,
porém, pode sugerir que os clientes gostam de ouvir o
sistema de rebobinamento funcionando. Desse modo, o
objetivo pode não ser simplesmente reduzir o volume
abaixo de algum limiar, mas, sim, criar o tipo certo de
som que seja distinto, mas suave e não abrasivo.
Após o desenvolvedor enquadrar o problema, a pró-
xima etapa na fase de projeto é gerar alternativas. Com
base na compreensão do desenvolvedor sobre a relação
entre os parâmetros do projeto e os atributos do cliente,
vários projetos de modelos físicos podem ser conve-
nientes. A finalidade dos projetos alternativos pode ser
explorar a relação entre os parâmetros do projeto e de-
terminados atributos do cliente. Se o ciclo de projeto em
particular que está sob discussão chegar a um estágio
posterior de desenvolvimento, a finalidade dos projetos
alternativos pode ser refinar um conceito estabelecido.
Na segunda fase, ou fase de construção, do ciclo de
resolução de problemas, são construídos modelos das
alternativas de projeto que permitem o teste. Dependen-
do do que um desenvolvedor estiver tentando apren-
der, os modelos podem assumir várias formas. Em um
estágio inicial do desenvolvimento da engrenagem de
uma câmera 35 mm, por exemplo, um desenvolvedor
pode implementar alternativas eletronicamente em uma
estação de trabalho de projeto assistido por computa-
dor (CAD), usando o computador para exibir gráfica
e visual­mente as características das engrenagens. Em
alguns casos, pode ser útil levar a fase de construção um
passo adiante, criando alternativas com materiais mais
fáceis de se trabalhar, como plástico ou metais macios.
Enquanto a simulação por computador pode fornecer
informações suficientes para chegar a soluções eficazes,
o teste e desenvolvimento nos estágios posteriores po-
dem exigir a construção de protótipos físicos com mate-
riais e processos de produção razoavelmente próximos
dos que são utilizados em um processo comercial.
Na terceira fase, ou fase de teste, do ciclo de reso-
lução de problemas, os modelos de trabalho, protótipos
ou imagens geradas por computador são testados. De-
pendendo das finalidades do ciclo de resolução de pro-
blemas, os testes podem focar uma dimensão particular
ou envolver a avaliação do sistema em larga escala. No
caso do ruído da engrenagem, por exemplo, um regi-
me de testes iniciais pode examinar o nível de decibéis
gerado pelos projetos alternativos. Esse teste pode ser
conduzido em um laboratório de testes e os resultados
podem ser utilizados para gerar uma compreensão da
conexão entre diferentes parâmetros de projeto e o nível
de ruído global. Posteriormente, os projetos podem ser
implementados com partes do protótipo e testados com
clientes potenciais.
Embora conduzir os testes pareça relativamente
simples, na prática, obter boas informações da fase de
testes requer uma previsão cuidadosa e uma execução
hábil de um plano de teste. Em um ambiente labora-
torial, os engenheiros de testes preocupam-se com as-
pectos como rigor, precisão e capacidade de calibrar
as medições. Além disso, os testes estão sujeitos à va-
riação aleatória provocada por flutuações no ambiente
que não foram contabilizadas ou controladas. Para lidar
com tal aleatoriedade decorrente de vibração, tempera-
tura, umidade e até mesmo de campos magnéticos, os
engenheiros costumam repetir os testes para identificar
a quantidade de ruído no processo de teste. Entretan-
to, mesmo quando os engenheiros têm procedimentos
bem concebidos para lidar com a variação aleatória e
estabeleceram instrumentos e processos para garantir a
medição rigorosa e precisa, ainda há possibilidade de
possíveis problemas com a fidelidade. A fidelidade diz
respeito à capacidade do teste executado refletir o caso
de interesse real. Com relação às engrenagens no siste-
ma de rebobinamento de filme, por exemplo, um teste
de laboratório dos níveis de decibéis refletirá a maneira
como os clientes perceberão o ruído ao utilizarem a câ-
mera? Os clientes envolvidos nos testes de campo são
representativos dos clientes que estão tentando alcan-
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-7     571
FIGURA 1 O ciclo projeto-construção-teste na resolução de problemas do desenvolvimento de produtos
Fases da resolução do problema
Projeto
Estabelecer metas Gerar
alternativas
Lacuna A1
Estrutura
Alvos A2
do problema
Projeto A3
atual
çar? As condições de teste são efetivamente representa-
tivas do modo como a câmera será utilizada?
Um único ciclo de projeto-construção-teste gera
ideias e informações sobre a conexão entre parâmetros
de projeto específicos e atributos do cliente. Essa in-
formação torna-se a base de um novo ciclo de projeto-
-construção-teste, e o processo continua até os desen-
volvedores chegarem a uma solução – um projeto – que
satisfaça as necessidades. Desse modo, a efetividade
da resolução do problema no desenvolvimento depen-
de não só da velocidade, produtividade e qualidade de
cada etapa no ciclo, mas também da quantidade de ci-
clos necessários para chegar a uma solução. A quan-
tidade de ciclos depende diretamente do grau em que
as atividades em cada uma das etapas de resolução do
problema estão ligadas e integradas.
O desafio da efetiva resolução de problema, portan-
to, é executar os elementos individuais do ciclo (e os
ciclos individuais) rapidamente (e bem) e ligar os ciclos
individuais para que as soluções sejam coerentes. Como
a pressão por maior desempenho no tempo de execução,
no custo e na qualidade vem aumentando, as empresas
adotaram vários métodos para melhorar a execução e
a ligação dos ciclos de resolução de problemas. À pri-
meira vista, muitos desses métodos parecem ser pouco
mais do que o senso comum aplicado – planeje seu tra-
balho, pense antes de agir, considere as consequências
e faça certo logo na primeira vez. Enquanto o senso
comum é demasiadamente raro, há métodos estrutura-
dos – como a implementação da função de qualidade
(QFD – quality function deployment), o projeto da ma-
nufaturabilidade (DFM – design for manufacturability)
e a engenharia assistida por computador (CAE – com-
puter-aided engineering) – do que uma aplicação direta
do que todo mundo já conhece. A dificuldade está em
encontrar um método e uma lógica que funcionem onde
Construção Teste
Construir modelos Executar experimentos
ou protótipos ou simulações
Alternativa 1
Cumprir
as metas
Avaliar os
Alternativa 2 Solução
resultados
Alternativa 3 Ficar aquém
das metas
Repetir o ciclo
pessoas, informações, objetivos e aptidões interagem
em um sistema complexo.
Métodos de comunicação na resolução
de problemas
No centro de tais métodos e, na realidade, subjacente a
qualquer ciclo de projeto-construção-teste, está o grau
em que a resolução de problemas está realmente inte-
grada. Isso se mostra mais nítido nas relações entre os
indivíduos ou os grupos de engenharia, em que o resul-
tado do ciclo de resolução de problemas de uma pessoa
é o insumo para o ciclo de outra. Considere, por exem-
plo, a relação entre um grupo de projeto responsável por
projetar uma peça plástica e um grupo de engenharia
de processos responsável por projetar o molde que será
utilizado para produzi-la. O grupo upstream – no caso
os projetistas da peça – soluciona o problema de projeto
estabelecendo as dimensões físicas da peça, como ela
estabelecerá interface com outras peças do sistema, suas
características superficiais e o material que será usado
em sua construção. Todas essas soluções – dimensões,
tolerâncias, interfaces, características superficiais e ma-
teriais – tornam-se insumos para o problema de projeto
da organização downstream – nesse caso, o projeto dos
moldes a serem empregados na produção da peça. O
problema do projetista do molde é criar um molde (ou
conjunto de moldes, particularmente se a peça tiver que
ser produzida em quantidade) que dará à peça sua for-
ma e as características superficiais, mas que também
será suficientemente durável, com custo compensador
e operacional para que a peça possa ser fabricada em
quantidade (possa suportar o uso repetido sem quebrar
ou aderir) de maneira confiável e a um custo baixo. O
modo como esses dois grupos de engenharia trabalham
juntos determina o grau de integração no projeto e de-
senvolvimento da peça e seu molde associado, além
de impactar diretamente a eficácia do ciclo conjunto de
572     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 2 Quatro modos de interação upstream-downstream
Modo 1: Serial/lote
Upstream
Comunicação
em lote Downstream
Modo 3: Envolvimento precoce
Upstream
Comunicação
intensa Downstream
Conhecimento a respeito do projeto
Fase da atividade de engenharia
Comunicação anterior à engenharia
projeto-construção-teste para alcançar os objetivos de
desenvolvimento.
As escolhas que as empresas fazem a respeito das
comunicações entre os grupos upstream e downstream
e sobre como ligar o trabalho atual no tempo moldam a
natureza da integração interfuncional. A questão funda-
mental é o grau em que o trabalho é feito em paralelo.
A Figura 2 reúne os padrões de comunicação com abor-
dagens diferentes da atividade em paralelo para criar
quatro modelos de interação upstream-downstream.
O primeiro painel retrata o modo de interação serial/
lote, que é um relacionamento clássico no qual o grupo
downstream espera para começar o seu trabalho até que
o grupo upstream tenha terminado completamente o seu
projeto. O projeto concluído é transmitido para o grupo
downstream em uma única rodada de transmissão de in-
formações. Esse estilo de comunicação de uma via em
“lote” pode não transmitir todas as nuanças importantes
e o contexto para o projeto final, nem necessariamente
compreender os pontos fortes e as oportunidades confe-
ridos pelo grupo downstream. Nesse sentido, a resolu-
ção do problema que reside atrás do projeto do produto
e que produzirá o projeto do molde não está integrada.
O segundo modo – o início precoce no escuro – liga
os grupos upstream e downstream no tempo, mas con-
tinua a empregar um estilo de comunicação em lote.
Esse modo de interação costuma ocorrer em situações
Modo 2: “Início precoce no escuro”
Upstream
Comunicação
em lote Downstream
Modo 4: Resolução de problemas integrada
Upstream
Comunicação
intensa
Downstream
Comunicação esparsa
Comunicação rica
em que o grupo downstream depara com um prazo fi-
nal que ele sente que não pode cumprir sem um início
precoce no projeto. Contudo, o grupo upstream comu-
nica-se apenas ao final do seu trabalho, então o gru-
po downstream tem realmente que começar no escuro.
Quando chega o projeto upstream completo, o grupo
downstream pode ser surpreendido pelo projeto e passar
por um período de confusão à medida que tenta ajustar
o seu trabalho. Enquanto o resultado líquido pode ser
alguma redução no tempo de execução global, o grau
de surpresa e confusão muitas vezes pode ser suficiente
para tornar o processo mais demorado do que o proces-
so no primeiro modo. Apesar de os grupos downstream
e upstream trabalharem em paralelo e, nesse sentido,
serem “concorrentes”, na realidade eles operam sem
informações, e os ciclos de resolução de problemas nas
duas organizações não são ligados.
O terceiro modo – envolvimento precoce – come-
ça a se mover rumo à integração real. Nesse modo,
os participantes upstream e downstream envolvem-se
em uma comunicação de duas vias com informações
preliminares, incompletas, embora o grupo upstream
ainda esteja envolvido no projeto da peça bem antes
de o grupo downstream começar o seu trabalho. Desse
modo, enquanto o grupo downstream desenvolve uma
visão sobre o projeto emergente e participa por meio
de feedback e interação, ele espera que esta fase seja
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-7     573
concluída antes de iniciar a resolução de problemas em
seu próprio domínio. O grupo downstream beneficia-se
do envolvimento precoce de duas maneiras. Primeiro, o
projeto da peça reflete uma compreensão muito melhor
das questões que confrontam os engenheiros de proces-
so do que ocorria nos modos anteriores. Segundo, os
próprios projetistas do molde têm uma noção melhor
dos problemas e objetivos incorporados no projeto. O
efeito líquido é que eles são capazes de concluir o tra-
balho com menos atrasos e mudanças no downstream.
Nesse sentido, a resolução de problemas nos grupos
downstream e upstream é muito mais integrada.
O último modo – resolução de problemas integrada
– liga os grupos upstream e downstream no tempo e no
padrão de comunicação. Nesse modo, os engenheiros
downstream não apenas participam do diálogo em cur-
so com suas contrapartes upstream, mas também usam
essas informações e ideias para começar rapidamente
o seu próprio trabalho. Isso muda o conteúdo do traba-
lho downstream nas fases iniciais do projeto upstream e
também pode mudar fundamentalmente o conteúdo da
comunicação entre os dois grupos. Considerando que
no terceiro modo o conteúdo do feedback dos engenhei-
ros downstream tinha que se basear na prática do pas-
sado, no conhecimento teórico e no julgamento da en-
genharia, esse feedback, sob a resolução de problemas
integrada, também refletirá a prática real na tentativa de
implementar o projeto upstream.
A comunicação rica, bilateral e intensa é um ele-
mento importante, até mesmo essencial, da resolução
integrada de problemas. Onde a resolução de problemas
entre os grupos upstream e downstream estiver intima-
mente conectada, a prática de “jogar o projeto por cima
do muro” – inerente ao primeiro modo – não suportará
a adaptação mútua do projeto de produto ou processo.
Para a captura das nuanças e dos detalhes importantes
para a resolução conjunta de problemas, alguns pro-
cedimentos são necessários: discussão “cara a cara”,
observação direta, interação com os protótipos físicos
e representações com base em computador. Além do
mais, esse padrão de comunicação íntimo e rico tem que
ocorrer de maneira oportuna para que medidas possam
ser tomadas de modo a evitar falhas no downstream.
A resolução integrada de problemas durante o ciclo
projeto-construção-teste baseia-se na reação precoce
do grupo downstream, no diálogo denso e rico entre os
participantes upstream e downstream, e em um estilo de
resolução de problemas que seja mais amplo e abran-
gente do que se experimenta no foco funcional mais
estreito, inerente ao primeiro modo. Na realidade, a in-
tegração eficaz exige muito da organização. O projeto
de engenharia deve relacionar os ciclos de resolução de
problemas no tempo; a comunicação precisa ser rica,
precisa e intensa; e a relação entre os grupos upstream
e downstream deve suportar e reforçar o intercâmbio
precoce e frequente de limites, ideias e objetivos. Além
disso, como a resolução de problemas por meio das
fronteiras funcionais tradicionais ocorre em tempo real,
a capacidade para agir com rapidez e eficácia é funda-
mental. Desse modo, a integração efetiva baseia-se em
um conjunto específico de capacitações, atitudes e rela-
cionamentos que a gestão tem que melhorar e construir
ao longo do tempo.
UTILIZAR CAPACITAÇÕES SUPERIORES
DE PROJETO-CONSTRUÇÃO-TESTE PARA
ALCANÇAR O DESENVOLVIMENTO RÁPIDO
DE NOVOS PRODUTOS
Durante o andamento de um projeto de desenvolvimen-
to de produto, os ciclos principais de projeto-constru-
ção-teste envolvem a criação de protótipos ou o teste do
processo de produção em uma fábrica-piloto. Executar
protótipos ou ciclos de produção-piloto pode ter um im-
pacto decisivo no esforço de desenvolvimento global.
Considere, por exemplo, os dados de prototipagem reu-
nidos de três empresas na grande indústria de eletrodo-
mésticos, durante meados dos anos 1980. Esses dados
e os ciclos de projeto-construção-teste estão resumidos
na Figura 3.
As diferenças no tempo de execução entre essas
empresas são impressionantes. Um grande esforço de
desenvolvimento de novo produto varia de 12 a 22 me-
ses e de 14 a 20 meses nas empresas A e B, respectiva-
mente, enquanto, na C, leva 36 meses. Olhar para onde
o tempo total é gasto revela um padrão muito diferente
para as duas empresas mais velozes do que para a em-
presa C. A origem dessa diferença reflete-se no número
e duração dos ciclos de projeto-construção-teste neces-
sários em cada empresa.
Nas empresas A e B, um grande esforço de desen-
volvimento requer três ciclos primários de prototipa-
gem. Cada ciclo envolve projetar, construir protótipos e
depois testar e avaliar essas unidades. O ciclo inicial das
empresas A e B consiste em pegar o conceito do produ-
to, preparar desenhos do modelo, construir e testar uma
unidade protótipo com base nos desenhos iniciais e de-
pois revisar o projeto para completar os desenhos finais.
Embora haja indubitavelmente alguns pequenos subci-
clos, a alocação de tempo sugere que eles deverão ser
relativamente pequenos se o primeiro ciclo levar de 7 a
14 meses. Posteriormente, essas duas empresas fazem
um segundo ciclo que leva de 3 a 6 meses e envolve a
preparação do ferramental para a fábrica, a produção de
modelos a partir do ferramental, a montagem de uni-
dades a partir de peças do modelo (como parte de uma
operação de produção pré-piloto) e o teste completo das
574     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FIGURA 3 Ciclo de protótipo e tempos envolvidos em projetos (em meses): principais aplicações
Ciclos de projeto- Ciclos de projeto-
-construção-teste -construção-teste
(prototipagem) Empresa Empresa Empresa (prototipagem)
Evento/atividade das empresas A e B A B C da empresa C

Delimitação do âmbito de pré-viabilidade 1-3 2-6 3

Desenho de viabilidade, modelo 1-2 1-2 1 Ciclo (1)
Construir modelo 1-2 1 1
Testar modelo 2-5 2 3
Ciclo (1)

Desenhos de geometria de projeto projeto 2

Construir geometria de projeto congelado 2 Ciclo (2)
Testar geometria de projeto 3
Completar desenhos para edição 2 2 1

Construir modelos de avaliação 2 Ciclo (3)

Testar os modelos de avaliação (liberação do desenho)
Liberação de ferramenta 2
Tempo de ferramental Ciclo (2) 2-4 2-3 6 Ciclo (4)
Inspecionar modelos 2
Preparar e executar uma operação pré-piloto 1
Teste do produto 1 1 2
Preparar e executar uma operação piloto Ciclo (3) 1 Ciclo (5)
Preparar para produção 2-3 1 3
 Desenvolvimento total 12-22 14-20 36
 Tempo de ciclo do projeto meses meses meses

unidades resultantes. Enfim, essas empresas envolvem-
-se em um terceiro ciclo de 1 a 3 meses – a operação
de produção-piloto – em que as revisões do segundo
ciclo são incorporadas no produto final e nos projetos
de processo, e o sistema inteiro é testado construindo-se
unidades de produção-piloto. Os clientes avaliam essas
unidades, são feitas as revisões finais e aprovam-se os
planos para a produção em quantidade do novo produto.
Depois, vêm o lançamento do mercado e a aceleração
da produção.
Em flagrante contraste, a empresa C envolve-se em
cinco ciclos de projeto-construção-teste distintos. O
primeiro ciclo, planejado para levar 10 meses, é análo-
go ao primeiro ciclo das empresas A e B, mas termina
sem a conclusão de uma unidade de protótipo totalmen-
te funcional. Um segundo ciclo de 6 meses é necessário
para refinar a geometria do projeto, as tolerâncias e o
relacionamento físico dos componentes. Os resultados
desses dois ciclos são combinados em um terceiro ciclo,
que leva 5 meses e constrói um punhado de modelos
finais de engenharia que podem ser testados e avalia-
dos. O resultado desse terceiro ciclo é um conjunto de
revisões finais para os desenhos de engenharia.
O quarto ciclo da empresa C é análogo ao segundo
ciclo das empresas A e B, mas exige 11 meses versus os
3 a 6 exigidos pelas outras duas empresas. Seu objetivo
nas três empresas é obter e testar o ferramental, além de
planejar e executar um ciclo de produção pré-piloto. Os
protótipos construídos durante o ciclo de produção pré-
-piloto são testados completamente, com revisões finais
para o projeto do produto e seu processo de fabricação.
Enfim, a empresa C envolve-se em um quinto ciclo de
prototipagem e testes – produção-piloto – análogo ao
terceiro ciclo adotado nas empresas A e B. No entanto,
a empresa C precisa de 4 meses, em vez de 1 a 3 meses
necessários nas empresas A e B.
É elucidativo contrastar as diferenças substanciais
entre as empresas A e B e a empresa C. Uma diferença é
que as durações de atividade e ciclo nas duas primeiras
empresas geralmente são previstas para variar de proje-
to para projeto, enquanto a empresa C prevê que a du-
ração planejada de cada ciclo será a mesma em todos os
projetos. Uma diferença ainda mais nítida é a sequên­cia
de cinco ciclos de projeto-construção-teste da empresa
C. As empresas A e B comprimiram o tempo do concei-
to até a pré-produção, enquanto a C subdividiu as eta-
pas do projeto para diminuir a complexidade e o “nível
de concorrência”. Sua intenção foi reduzir o que elas
percebem como os riscos de falhas dispendiosas. No
entanto, a empresa C, como as empresas A e B, diria
que é muita pressão para reduzir o seu tempo de ciclo de
desenvolvimento do produto. Então, por que ela utiliza
cinco ciclos em vez de três?
A explicação para a quantidade e a duração dos ci-
clos na empresa C reside na rapidez com que sua orga-
nização resolve os problemas, aprende e converge para
um projeto final. Por causa da má comunicação, do
foco técnico estreito e de um processo excessivamente
segmentado, a empresa C precisa de cinco ciclos para
chegar a um projeto final que possa ser produzido em
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-7     575
escala. Além do mais, em razão da forma como a em-
presa C lida com a sequência de atividades individuais e
da maneira como estrutura e gere o projeto, ela também
precisa de mais tempo para completar cada ciclo. Se a
gestão cortasse arbitrariamente o tempo ou eliminasse
um ou dois ciclos, muitos problemas ficariam sem so-
lução, levando a problemas graves na produção e no
campo.
Conceitualmente, qualquer projeto de desenvolvi-
mento pode ser considerado (e usualmente é, ao menos
de forma implícita) uma sequência de ciclos de projeto-
-construção-teste. Dentro de cada ciclo, o protótipo ser-
ve como um ponto focal para a resolução de problemas,
testes, comunicação e resolução de conflitos. Além do
mais, ele força a especificidade no projeto, fornece
feedback sobre as escolhas feitas até o momento e real-
ça os problemas não resolvidos que restaram. Ao criar
uma personificação física do estado atual do projeto, os
engenheiros são capazes de estudar as questões críticas
de funcionalidade, o marketing pode testar e explorar as
necessidades e reações dos clientes, e a produção pode
determinar a viabilidade e as opções que tem para pro-
duzir o produto em quantidade.
Entretanto, apesar do potencial e da alavancagem
substanciais da prototipagem, a empresa C trata-a como
um problema técnico e tático. Mesmo após rever os da-
dos na Figura 3, a gestão na empresa C não concebeu
a prototipagem como uma ferramenta de gestão. Os
gestores não compreenderam a natureza do processo e
o seu papel potencial de tornar o trabalho de desenvol-
vimento mais eficaz. O mesmo parece ocorrer nas in-
dústrias em que o desenvolvimento de novos produtos
é a base da concorrência, e a velocidade do desenvol-
vimento e o desempenho do produto resultante são o
foco da estratégia declarada da empresa. Por exemplo,
no segmento de estações de trabalho de engenharia da
indústria de computadores, em que empresas como a
Sun Microsystems, DEC, Hewlett-Packard e IBM con-
correm por um mercado grande e crescente, estudos re-
centes revelam diferenças no número e duração desses
ciclos ainda maiores do que nos principais eletrodomés-
ticos – de 3 ciclos com durações de 100 dias cada até
11 ciclos com durações de 200 dias cada.2 Além disso,
as formas como os ciclos de prototipagem são geridos e
ligados ao esforço de desenvolvimento do produto em
si são tão numerosas quanto a quantidade de empresas
na indústria.
2
Para obter informações adicionais sobre prototipagem na indústria de
estações de trabalho, ver David Ellison and Steven C. Wheelwright,
“The Prototyping of PCBs in Engineering Workstation Development
Projects”, Harvard Business School pesquisa, 1991.
COMO TRANSFORMAR A CAPACITAÇÃO DE
DESENVOLVIMENTO RÁPIDO DO PRODUTO
EM VANTAGEM COMPETITIVA
Executar rapidamente o ciclo de projeto-construção-
-teste pode permitir que uma empresa encurte o seu
prazo de execução de um determinado projeto, mas a
vantagem competitiva deriva da capacidade de executar
o desenvolvimento rápido de maneira consistente em
uma série de projetos ao longo do tempo. Com essa ca-
pacitação, a empresa pode chegar ao mercado com mais
efetividade, e também mudar de fato as regras do jogo.
A interação entre duas empresas de produtos eletrôni-
cos – empresas que chamaremos de Northern e Sou-
thern – ilustra como essa vantagem competitiva poderia
tomar forma e influenciar a natureza da concorrência ao
longo de repetidas gerações de atividade de desenvolvi-
mento do produto.
As empresas Northern e Southern competiam de
igual para igual no mercado de som estéreo compacto.
Até 1985, ambas as empresas seguiam os ciclos padrão
da indústria no desenvolvimento de novos produtos,
nas precificações e nos custos de produção. Com um
ciclo de desenvolvimento do produto de 18 a 20 me-
ses, elas introduziam novas gerações de produtos a cada
dois anos. Entre as grandes mudanças de geração nos
produtos, havia atualizações frequentes dos modelos e
quedas de preço, pois o custo dos componentes-chave e
da produção caia com o aumento do volume. Dessa for-
ma, até meados dos anos 1980, a Southern e a Northern
tinham preços e custos que acompanhavam de perto os
preços e custos uma da outra, e ambas espelhavam a
média da indústria (ver Figura 4A).
No início dos anos 1980, estimulada pelos esforços
do seu novo vice-presidente de engenharia, a Southern
embarcou em um esforço orquestrado para reduzir o
tempo de execução do desenvolvimento de produtos.
Sem comprometer a qualidade, a organização inteira
começou a desenvolver as habilidades e características
associadas com os ciclos rápidos de projeto-constru-
ção-teste. A liderança mais forte, a integração interfun-
cional mais eficaz, a maior atenção às questões de ma-
nufaturabilidade e projeto, a prototipagem mais eficaz
e o processo de desenvolvimento remodelado levaram
gradualmente a uma diminuição do tempo de execução
do desenvolvimento de 18 para 12 meses.
Como sugere a Figura 4B, a Southern começou a
fazer uso competitivo da sua nova capacitação de de-
senvolvimento no início de 1986. Nesse ponto, ela rom-
peu com a tradição da indústria e introduziu a próxima
geração do produto estéreo cerca de seis meses antes do
previsto. Com um sistema mais avançado e um desem-
penho superior, a Southern foi capaz de ditar as regras
de preço no mercado. Embora a Northern a tenha seguido
576     PARTE 4 – ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA
FIGURA 4A Padrões da concorrência no mercado de som
estéreo compacto
US$ 600 Introduções de geração de produtos:
Empresa de eletrônicos Northern
550 Preço Empresa de eletrônicos Southern
500
Geração padrão de 2 anos
450
400
Preço/custo
350 Custo do produto
manufaturado
300
250
200
150
100
50
1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985
Ano
seis meses mais tarde em um ciclo padrão, a geração
seguinte de estéreo não foi capaz de obter sua parti-
cipação de mercado tradicional. Em decorrência disso,
o volume da Northern aumentou mais lentamente do
que o previsto e sua posição de custo começou a erodir
ligeiramente em relação à Southern.
A Southern Electronics introduziu sua próxima gera-
ção do produto 18 meses mais tarde, no outono de 1987.
Mais uma vez, o produto obteve melhor preço no mer-
cado. No entanto, a Southern não explorou totalmente a
sua oportunidade de vantagem em preço. Em vez disso,
ela baixou ainda mais os preços para aumentar mais sua
participação de mercado. Nesse ponto, não só a Northern
estava atrás nas características do produto e na tecnolo-
gia, mas também a postura de preços agressiva da Sou-
thern pressionou ainda mais o volume de vendas e as
margens da Northern. Apesar de a Northern ter reagido
com descontos nos preços, aumentado a propaganda e as
promoções para os lojistas, ela não foi capaz de conter a
erosão da sua histórica posição de mercado. O resultado
foi uma disparidade ainda maior nas posições de custo da
Northern e da Southern Electronics.
No final de 1988, a Northern introduziu a sua pró-
xima geração do sistema estéreo, o A12. Desenvolvido
sob o lema “Beat Southern”, os executivos da Northern
sentiram que o A12 seria o produto para reconquistar sua
antiga posição competitiva no mercado. Para sua surpre-
sa, no entanto, o lançamento do A12 no início de 1989 foi
atingido pelo lançamento da próxima geração de sistema
estéreo da Southern, que tinha passado para um ciclo de
lançamento de produto de 12 meses no final de 1988.
Nesse ponto, a Northern estava uma geração tecnológica
completa atrás da Southern em suas ofertas de mercado.
A gestão da Northern determinou que o único caminho
FIGURA 4B Concorrência em capacitações de
desenvolvimento rápido no mercado de estéreo compacto
US$ 300
Southern introduz
Preço o ciclo de 18 meses
Southern introduz
o ciclo de 12 meses
225
Custo do produto
Preço/custo
A12
manufaturado
Northern move-se
150 para acelerar A13
o desenvolvimento A14
Northern perde o
controle dos custos
75
Introduções de geração de produtos:
Empresa de eletrônicos Northern
Empresa de eletrônicos Southern
0
1984 1986 1988 1990 1992
Ano
de ação era acelerar o desenvolvimento do sistema de
próxima geração, o A13. Então, os gestores embarcaram
em um esforço drástico de desenvolvimento para levar o
A13 para o mercado no início de 1990. Ao mesmo tem-
po, a Northern começou o desenvolvimento do A14 que
visava à temporada de vendas do Natal de 1990. O A14
era para voltar para o jogo na esfera competitiva – uma
estratégia para “preencher a lacuna”.
Embora a intenção estratégica da Northern fosse al-
cançar a Southern com o desenvolvimento acelerado dos
produtos, a realidade era muito diferente. A Northern co-
locou o A13 no mercado no início de 1990, mas o proces-
so de desenvolvimento era tão agitado e a aceleração na
produção tão crítica que a empresa perdeu a eficácia no
controle sobre seus custos. O produto foi para o mercado,
mas era muito mais caro e menos eficaz do que a empresa
havia planejado. Por causa dos problemas, os escassos
recursos de desenvolvimento que seriam movidos para
o A14 no início dos anos 1990 foram concentrados na
correção de problemas e na depuração do projeto do A13.
Para piorar as coisas, a Southern continuou a seguir o
seu ciclo de lançamento de 12 meses e bateu a Northern
no mercado com a próxima geração do seu produto. O
resultado para a Northern foi mais erosão nas margens e
na posição de mercado.
Sem fazer mudanças fundamentais no seu processo
de desenvolvimento, as quais a gestão da Northern não
considerava necessárias e nem da alçada das pessoas
que trabalhavam no A14, a tentativa da empresa de
avançar com o A14 para a temporada de Natal de 1990
foi um fracasso. O produto A14 tinha tantos problemas
no campo e era tão caro para ser produzido que a linha
de produtos tornou-se um dreno financeiro sério para a
empresa.
 SEÇÃO 2 – CONSTRUIR COMPETÊNCIAS/CAPACITAÇÕES POR MEIO DO desenvolvimento... | Artigo 4-7     577
A chave do sucesso da Southern no mercado de es-
téreo compacto era a sua capacidade consistente para
levar excelentes produtos ao mercado antes dos seus
concorrentes. Essa capacidade tinha raízes nas mudan-
ças fundamentais que a gestão havia feito no seu pro-
cesso de desenvolvimento. Essas mudanças incluíam
obter uma ampla base organizacional e a adesão indivi-
dual aos principais objetivos do projeto desde o início
e capacitar e incentivar as equipes de desenvolvimento
de modo que pudessem modificar o processo. Ensinar à
organização as habilidades e atitudes necessárias para a
resolução de problemas integrada e depois reconfigurar
os ciclos de projeto-construção-teste para utilizar ple-
namente essa recém-descoberta habilidade de resolução
de problemas foi fundamental para a melhoria da capa-
citação de desenvolvimento da Southern. Além disso, a
empresa aproveitou essa capacitação para uma estraté-
gia de marketing e preços voltada para os pontos fracos
da Northern. Na verdade, a Southern mudou a natureza
da concorrência na indústria; a Northern foi forçada a
jogar um jogo para o qual estava mal-adaptada – um
jogo que ela jamais compreendeu totalmente até estar
anos atrás em termos de capacitação.
A capacidade da Southern Electronics para trazer
um produto competitivo para o mercado mais rapida-
mente do que as principais rivais criou três fontes po-
tenciais de vantagem:
• Qualidade do projeto – ofertas de produtos mais oportu-
nas no caminho certo.
• Desempenho – uso mais rápido das tecnologias emergentes.
• Participação de mercado e margens – mais flexibilidade
no estabelecimento de preços e de metas compartilhadas.
Observamos essas vantagens em uma série de concor-
rentes de ciclo rápido, em uma ampla gama de indústrias.
Empresas como a Honda nos automóveis, Applied
Materials no equipamento de produção de semicondu-
tores, ACS na angioplastia, Sony nos produtos de áudio,
Matsushita nos VCRs, Philips nos monitores de compu-
tador, Hill-Rom nos leitos hospitalares e Quantum nas
unidades de disco fizeram da sua capacidade para tra-
zer excepcionais produtos para o mercado com rapidez
uma característica central da sua estratégia competitiva.
Uma vez alcançada e posteriormente mantida confor-
me a organização cresce, uma vantagem construída em
torno da capacitação de ciclo rápido fundamentada em
habilidades superiores de projeto-construção-teste pa-
rece ser forte e duradoura.
Talvez o efeito mais poderoso de tal capacitação seja
o seu peso na mudança da natureza da concorrência.
Ao aumentar a produtividade do desenvolvimento e
encurtar o tempo entre as gerações dos produtos, uma
empresa como a Southern reforçou a sua própria posi-
ção e deixou claras as fraquezas da abordagem da sua
rival ao desenvolvimento de novos produtos. Embora a
Northern possa ter enfrentado dificuldades na concorrên-
cia ao tentar o desenvolvimento acelerado no contexto
dos seus sistemas tradicionais, ela criou confusão inter-
na, comprometeu seus recursos e diminuiu a eficiência
da sua organização de desenvolvimento. Além disso, os
gestores de produto, antes entusiasmados, capazes e tra-
balhadores, ficaram frustrados e desapontados.
Foi isso que aconteceu na indústria automobilística
e que está acontecendo em muitas outras indústrias. É o
que torna a aceleração dos ciclos de projeto-construção-
-teste por meio da mudança fundamental no processo
de resolução de problemas uma grande vantagem es-
tratégica e uma matéria de extrema preocupação para
a alta gestão.
 5
CONCLUSÃO:
DESAFIOS DA
INOVAÇÃO
NAS EMPRESAS
ESTABELECIDAS

PARTE

C
omeçamos este livro abordando a seguinte questão:
“Como os gestores devem integrar a tecnologia e a
inovação na estratégia de sua empresa?”. Na estru-
tura de uma perspectiva teórica evolutiva, a Parte 2
forneceu conhecimentos sobre o conteúdo e a implantação de
uma estratégia tecnológica abrangente e integrada. Nas Partes
3 e 4, examinamos como a estratégia tecnológica é implantada
na prática. Terminamos o livro recapitulando alguns dos temas
mais importantes em termos de desafios fundamentais da ino-
vação enfrentados pela alta direção das empresas estabelecidas.
Por todo este livro, postulamos que os desafios da inovação
enfrentados pelas empresas estabelecidas existem em vários ní-
veis. Um desafio implica aproveitar ao máximo as oportunidades
existentes de uma empresa, que são relativamente poucas e de-
saparecerão se não forem aproveitadas. O material sobre como
usar o desenvolvimento de produtos para aumentar e renovar a
capacitação de uma empresa fornece ferramentas úteis para aju-
dar o gestor a enfrentar esse desafio, mas isso não é o bastante. As
oportunidades existentes acabarão se esgotando e o sucesso de
hoje não é garantia do sucesso de amanhã. Desse modo, um se-
gundo desafio envolve gerar oportunidades inteiramente novas,
conforme foi discutido no material sobre pesquisa corporativa e
empreendedorismo corporativo.
580     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Um terceiro desafio envolve equilibrar a carteira de
oportunidades existentes e de novas oportunidades ao
longo do tempo. Essa tarefa é particularmente difícil
por duas razões: os recursos em qualquer momento são
limitados e as oportunidades de inovação novas e exis-
tentes exigem que abordagens de gestão conflitantes
sejam exercidas simultaneamente. Como observado na
Parte 3, a maioria das empresas fica mais confortável
quando persegue esses desafios em sequência. Porém,
há exceções notáveis: há décadas, a 3M tem reinven-
tado-se a partir de dentro; a Intel Corporation deixou
de ser uma empresa de memórias e tornou-se uma de
microprocessadores, e agora está se transformando em
uma empresa de “plataformas”; e a Hewlett-Packard
Company evoluiu duas vezes – de uma empresa de ins-
trumentação médica para uma de computadores e, mais
recentemente, para a maior empresa de impressoras a
laser e jato de tinta do mundo.
ARTIGO 5-1
Como construir uma organização
que aprende*
David A. Garvin
Os programas de melhoria contínua estão surgindo por
toda parte à medida que as organizações lutam para me-
lhorar a si mesmas e ganhar vantagens competitivas. A
lista de tópicos é longa e variada, e, às vezes, parece
que um programa por mês é suficiente. Infelizmente,
os programas fracassados ultrapassam em muito os
programas bem-sucedidos, e as taxas de melhoria per-
manecem lamentavelmente baixas. Por quê? Porque a
maioria das empresas não conseguiu compreender uma
questão básica: a melhoria contínua requer um compro-
metimento com a aprendizagem.
Como uma organização pode melhorar sem primei-
ro aprender alguma coisa nova? Para solucionar um
problema, lançar um produto e fazer a reengenharia de
um processo é imprescindível ver o mundo sob uma
nova luz e agir em conformidade. Na ausência da apren-
dizagem, as empresas – e os indivíduos – simplesmen-
te repetem as velhas práticas. As mudanças continuam
apenas na aparência e as melhorias são fortuitas ou têm
vida curta.
*
Fonte: Copyright © 1993 by The President and Fellows of Harvard
College. Todos os direitos reservados. Reimpresso com a permissão da
Harvard Business Review, July-August 1993, pp. 78-91.
Poucos executivos visionários – Ray Stata da Analog
Devices, Gordon Forward da Chaparral Steel e Paul
Allaire da Xerox – reconheceram a ligação entre a
aprendizagem e a melhoria contínua e começaram a
reposicionar o foco das suas empresas em torno dessa
ligação. Os estudiosos também embarcaram na onda,
batendo o tambor pelas “organizações que aprendem”
e pelas “empresas criadoras de conhecimento”. Em ne-
gócios rapidamente mutáveis como os semicondutores
e os produtos eletrônicos de consumo, essas ideias estão
rapidamente se propagando. Contudo, apesar dos sinais
animadores, tal questão permanece, em grande parte,
obscura, confusa e difícil de penetrar.
SIGNIFICADO, GESTÃO E MENSURAÇÃO
Os estudiosos do assunto são parcialmente responsá-
veis por esse problema, já que suas teorias sobre as or-
ganizações que aprendem têm sido sempre reverentes e
utópicas, carregadas de terminologias quase místicas.
O paraíso está na próxima esquina – e eles têm argu-
mentos para convencê-lo disso. Peter Senge, que popu-
larizou as organizações que aprendem em seu livro The
Fifth Discipline, descreveu-as como lugares
[...] onde as pessoas expandem continuamente a sua capaci-
dade para criar os resultados que realmente desejam, onde
novos e expansivos padrões de pensamento são nutridos,
onde a aspiração coletiva é posta em liberdade e onde as pes-
soas aprendem continuamente como aprender juntas.1
Para atingir esses fins, Senge sugeriu o uso de cinco
“tecnologias componentes”: pensamento de sistemas,
domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilha-
da e aprendizagem em equipe. Em um espírito similar,
Ikujiro Nonaka caracterizou as empresas criadoras de co-
nhecimento como lugares onde “inventar o conhecimen-
to novo não é uma atividade especializada […] é uma
forma de se comportar, na realidade, uma maneira de
ser na qual todos são trabalhadores do conhecimento”.2
Nonaka sugeriu que as empresas usam metáforas e re-
dundância organizacional para focar o pensamento, in-
centivar o diálogo e transformar as ideias tácitas com­
preendidas instintivamente em ideias explícitas.
Parece idílico? Absolutamente. Desejável? Sem dú-
vida. Mas isso proporciona uma estrutura para a ação?
Dificilmente. As recomendações são muito abstratas e
muitas questões ainda permanecem sem resposta. Como
os gestores saberão quando suas empresas tornaram-se
organizações que aprendem? Quais mudanças de com-
portamento concretas são necessárias? Que políticas e
Peter M. Senge, The Fifth Discipline (New York: Doubleday, 1990), p. 1.
1
Ikujiro Nonaka, “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business
2
Review, November-December 1991, p. 97.

programas devem ser implementados? Como passar de
um ponto a outro?
A maioria das discussões sobre organizações que
aprendem não considera essas questões. Seu foco está
no campo da filosofia e nos grandes temas, nas metáfo-
ras de grande efeito, e não nos mínimos detalhes da prá-
tica. Três questões críticas são deixadas sem solução,
ainda que cada uma seja essencial para a implementa-
ção efetiva. Em primeiro lugar, está a questão do sig-
nificado. Precisamos de uma definição plausível e bem
fundamentada das organizações que aprendem; deve
ser acionável e fácil de aplicar. Segundo, há a questão
da gestão. Precisamos de diretrizes claras para a prática,
com recomendações operacionais em vez de altas aspi-
rações. E, em terceiro lugar, há a questão da mensura-
ção. Precisamos de ferramentas melhores para avaliar
o ritmo e o nível de aprendizagem de uma organização
para garantir que os ganhos, de fato, ocorram.
Depois de abordarem essas três questões, os gestores
terão uma base mais firme para compreenderem as or-
ganizações que aprendem. Sem esse alicerce, o progres-
so é improvável e pela mais simples das razões. Para
que a aprendizagem torne-se um objetivo corporativo
significativo, primeiro ela precisa ser compreendida.
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE?
Surpreendentemente, uma definição clara de aprendiza-
gem mostrou-se evasiva ao longo dos anos. Os teó­ricos
organizacionais estudaram a aprendizagem por um lon-
go tempo; as citações da Figura 1 sugerem que ainda
há uma discordância considerável. A maioria dos es-
tudiosos enxerga a aprendizagem organizacional como
um processo que se desenvolve ao longo do tempo e
vincula-o à aquisição de conhecimento e ao melhor
desempenho. Mas eles divergem sobre outros assuntos
importantes.
Alguns, por exemplo, acreditam que a mudança com-
portamental é necessária para a aprendizagem; outros in-
sistem que novas maneiras de pensamento são o suficien-
te. Alguns citam o processamento das informações como
o mecanismo por meio do qual a aprendizagem acontece;
outros propõem o compartilhamento de conhecimentos,
rotinas organizacionais e até mesmo a memória. E, por
fim, alguns consideram que a aprendizagem organizacio-
nal é comum, enquanto outros acreditam que as interpre-
tações falhas e individualistas são a norma.
Como podemos discernir entre essa cacofonia de
vozes e ainda desenvolver as primeiras ideias? Como
um primeiro passo, considere a definição seguinte:
Uma organização que aprende é uma organização qualifica-
da para criar, adquirir e transferir conhecimento e capaz de
modificar seu comportamento a fim de refletir novos conhe-
cimentos e ideias.
PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-1     581
FIGURA 1 Definições de aprendizagem
organizacional
Os estudiosos propuseram uma série de definições da
organização que aprende. A seguir, apresentamos uma
pequena amostra:
Aprendizagem organizacional significa o processo
de melhoria das ações por meio de melhores conheci-
mento e compreensão. (C. Marlene Fiol and Marjorie A.
Lyles. “Organizational Learning”, Academy of Management
Review, October 1985.)
Uma entidade aprende se, por meio do seu processa-
mento das informações, a gama dos seus comportamentos
potencias for modificada. (George P. Huber, “Organizational
Learning: The Contributing Processes and the Literatures”,
Organizational Science, February 1991.)
As organizações são vistas como organizações que
aprendem pela codificação de inferências da história em
rotinas que guiam o comportamento. (Barbara Levitt and
James G. March, “Organizational Learning”, American
Review of Sociology, v.14, 1988.)
Aprendizagem organizacional é o processo de detectar
e corrigir erros. (Chris Argyris, "Double Loop Learning in
Organnizations”, Harvard Business Review, September-
October 1977.)
A aprendizagem organizacional ocorre por meio de
visões, conhecimento e modelos mentais compartilhados
[…] [e] baseia-se no conhecimento e na experiência pre-
gressos – isto é, na memória. (Ray Stata, “Organizational
Learning – The Key to Management Innovation”, Sloan
Management Review, Spring 1989.)
Essa definição começa como uma verdade simples:
as novas ideias são essenciais para que ocorra a apren-
dizagem. Algumas vezes, elas são recriadas por meio
de lampejos de percepção ou criatividade; outras ve-
zes, vêm de fora da organização ou são comunicadas
por conhecedores de dentro da empresa. Seja qual for
a sua origem, essas ideias são o gatilho para a melho-
ria organizacional. Entretanto, elas não podem por si
só criar uma organização que aprende. Sem mudanças
associadas na maneira como o trabalho é realizado,
existe apenas o potencial para a melhoria.
Esse é um teste surpreendentemente rigoroso pelo
qual excluem-se vários candidatos óbvios a organiza-
ções que aprendem. Muitas universidades não conse-
guem qualificar-se, assim como muitas empresas de
consultoria. Mesmo a General Motors, apesar dos seus
recentes esforços para melhorar o desempenho, deixa
a desejar. Todas essas organizações têm sido eficazes
em criar ou adquirir novo conhecimento, mas notavel-
mente menos bem-sucedidas em aplicar esse conheci-
mento em suas próprias atividades. A gestão da quali-
dade total, por exemplo, agora é ensinada em muitas
escolas de negócios, ainda que o número das que a
utilizam para guiar a sua própria tomada de decisão
582     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
seja muito pequeno. Os consultores organizacionais
aconselham os clientes sobre a dinâmica social e o
comportamento de pequenos grupos, mas são notórios
por suas próprias lutas internas e facciosismo. A GM,
com poucas exceções, a Saturn e a Nummi (New Uni-
ted Motor Manufacturing Inc.) têm tido pouco sucesso
na atualização de suas práticas de produção, embora
seus gestores sejam especialistas em produção enxuta,
produção JIT e nos requisitos para a melhoria da qua-
lidade da vida no trabalho.
Por sua vez, as organizações que passam no teste
da definição – a Honda, Corning e General Electric
vêm rapidamente à mente – tornaram-se adeptas da
tradução do novo conhecimento em novas maneiras
de comportar-se. Essas empresas gerenciam ativa-
mente o processo de aprendizagem para garantir que
ele ocorra por concepção e não por acaso. As políti-
cas e práticas diferenciadoras são responsáveis por
seu sucesso, pois formam a base das organizações
que aprendem.
BASE
As organizações que aprendem são qualificadas em
cinco atividades principais: resolução sistemática dos
problemas, experimentação com novas abordagens,
aprendizagem com a sua própria experiência e história
pregressa, aprendizagem com as experiências e prá-
ticas recomendadas de outras organizações e transfe-
rência rápida e eficiente do conhecimento por toda a
organização. Cada uma delas é acompanhada por uma
mentalidade, conjunto de ferramentas e padrão com-
portamental diferente. Muitas empresas praticam es-
sas atividades em algum grau. No entanto, poucas são
consistentemente bem-sucedidas porque dependem, em
grande medida, do acaso e de exemplos isolados. Ao
criarem sistemas e processos que apoiem essas ativida-
des e integrem-nas no tecido das operações diárias, as
empresas conseguem gerir sua aprendizagem com mais
efitividade.
1. Resolução sistemática de problemas
Essa primeira atividade assenta-se fortemente na filoso-
fia e nos métodos do movimento da qualidade. As ideias
subjacentes, hoje amplamente aceitas, são:
• Basear-se no método científico e não em conjecturas
para diagnosticar problemas (o que Deming denomina
ciclo PDCA – “Planejar, Fazer, Verificar e Agir”, e
outros chamam de técnicas de geração de hipótese
e teste de hipótese).
• Insistir nos dados e não nas suposições como base para
a tomada de decisão (o que os profissionais da qualidade
chamam de gestão com base em fatos).
• Utilizar ferramentas estatísticas simples (histogramas,
gráficos de Pareto, correlações, diagramas de causa e
efeito) para organizar os dados e extrair inferências.
A maioria dos programas de treinamento foca prin-
cipalmente as técnicas de resolução de problemas,
utilizando exercícios e exemplos práticos. Essas ferra-
mentas são relativamente diretas e facilmente transmi-
tidas; a mentalidade necessária, porém, é mais difícil
de estabelecer. A fidelidade e a precisão são essenciais
para a aprendizagem. Portanto, os funcionários devem
tornar-se mais disciplinados no seu pensamento e mais
atentos aos detalhes. Eles precisam perguntar continua­
mente “Como sabemos que isso é verdade?”. Devem ir
além dos sintomas óbvios para avaliar as causas sub-
jacentes, muitas vezes colhendo evidências quando a
consenso diz que isso é desnecessário. Caso contrário,
a organização continuará prisioneira dos “fatos intuiti-
vos” e do raciocínio desleixado, e a aprendizagem será
sufocada.
A Xerox dominou essa abordagem em escala em-
presarial. Em 1983, os altos gestores lançaram a inicia-
tiva “Liderança por Meio das Iniciativas de Qualidade”.
Desde então, todos os funcionários têm sido treinados
em atividades de pequenos grupos e técnicas de reso-
lução de problemas. Hoje, um processo de seis etapas
é utilizado em praticamente todas as decisões (ver Fi-
gura 2). Os funcionários têm ferramentas à disposição
em quatro áreas: gerar ideias e colher de informações
(brainstorming, entrevistas e levantamentos), atingir
um consenso (redução de lista, formas de classificação,
votação ponderada), analisar e exibir dados (diagramas
de causa e efeito, análise de campo de força) e planejar
ações (fluxogramas, diagramas de Gantt). Depois eles
colocam em prática essas ferramentas durante as ses-
sões de treinamento que duram vários dias. O treina-
mento é apresentado em “grupos familiares”, membros
do mesmo departamento ou equipe da unidade de negó-
cios, e as ferramentas são aplicadas a problemas reais
que o grupo enfrenta. O resultado desse processo tem
sido um vocabulário comum e uma abordagem de reso-
lução de problemas coerente para toda a empresa. Uma
vez treinados, espera-se que os funcionários utilizem
as técnicas em todas as reuniões, e nenhum tópico fica
de fora das discussões. Quando se formou um grupo de
alto nível com o objetivo de rever a estrutura organiza-
cional da Xerox e sugerir alternativas, tais processos e
ferramentas foram empregados.3
3
Robert Howard, “The CEO as Organizational Architect: An Interview
with Xerox’s Paul Allaire”, Harvard Business Review, September-October
1992, p. 106.
 PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-1     583

FIGURA 2 Processo de resolução de problemas da Xerox

O que é necessário
Pergunta a ser Expansão/ Contração/ para seguir para a
Etapa respondida divergência convergência próxima etapa

1. Identificar e O que queremos Muitos problemas a Uma declaração de problema, Identificação da lacuna
selecionar o mudar? serem considerados um “estado desejado” “estado desejável”,
problema acordado descrita em termos
observáveis
2. Analisar o O que nos impede Muitas causas possíveis Causas principais Principais causas
problema de atingir o “estado identificadas identificadas e verificadas documentadas e
desejado”? classificadas
3. Gerar Como poderíamos Muitas ideias sobre como Possíveis soluções Lista de soluções
potenciais fazer a mudança? solucionar o problema esclarecidas
soluções
4. Selecionar Qual é a melhor Muitos critérios para Critérios a serem empregados Plano para realizar
e planejar maneira de fazer avaliar possíveis para avaliar a solução e monitorar a mudança
a solução isso? soluções acordada
Muitas ideias sobre como Planos de implementação Critérios de medição
implementar e avaliar e avaliação acordados para avaliar a eficácia
a solução escolhida da solução
5. Implementar Estamos seguindo Implementação dos planos Solução implementada
a solução o plano? de contingência acordados
(se isso for necessário)
6. Avaliar Ele funciona Efetividade da solução Verificação de que o
a solução bem? acordada problema está resolvido ou
Identificação dos problemas Acordo para abordar os
persistentes (se houver algum) problemas persistentes

2. Experimentação novas ideias, mesmo que tenham que ser importadas.

Essa atividade envolve pesquisar e testar sistematica-
mente o novo conhecimento. É essencial usar o método
científico e há paralelos óbvios com a resolução sis-
temática de problemas. Entretanto, diferentemente da
resolução de problemas, a experimentação é, em geral,
motivada pela oportunidade e pela ampliação dos hori-
zontes, e não pelas dificuldades atuais. Ela assume duas
formas principais: programas em andamento e projetos
de demonstração singulares.
Os programas em andamento envolvem geralmente
uma série contínua de pequenos experimentos projeta-
dos para gerar ganhos incrementais de conhecimento.
Eles são o esteio principal da maioria dos programas
de melhoria contínua, sendo especialmente comuns no
chão de fábrica. A Corning, por exemplo, faz continua­
mente experimentos com diversas matérias-primas e
novas formulações para aumentar a produtividade e
proporcionar melhores classes de vidro. A Allegheny
Ludlum, uma fabricante de aços especiais, examina re-
gularmente novos métodos de laminação e tecnologias
aprimoradas para aumentar a produtividade e reduzir
os custos.
Os programas em andamento bem-sucedidos com-
partilham uma série de características. Primeiro, eles
trabalham duro para garantir um fluxo contínuo de
Os supervisores de primeira linha da Chaparral Steel,
numa espécie de licença sabática, visitaram vários paí­
ses, onde estabeleceram contato com líderes acadêmi-
cos e industriais, desenvolveram uma compreensão das
novas práticas de trabalho e tecnologias, e depois de-
volveram o que aprenderam para a empresa e aplicaram
esses conhecimentos nas operações diárias. Em grande
parte como resultado dessas iniciativas, a Chaparral é
uma das cinco siderúrgicas de custo mais baixo no mun-
do. O programa de impacto da GE enviou engenhei-
ros de produção ao Japão para que pudessem estudar
inovações de fábrica, tais como círculos de qualidade
e cartões kanban, e depois aplicá-las em suas próprias
organizações; hoje, a Europa é o destino e as práticas de
produtividade são o alvo. O programa é uma das razões
para a GE ter registrado ganhos de produtividade de
quase 5% em média ao longo dos últimos quatro anos.
Os programas em andamento bem-sucedidos tam-
bém exigem um sistema de incentivos que favorece a
tomada de riscos. Os funcionários devem sentir que
os benefícios da experimentação ultrapassam os cus-
tos; caso contrário, eles não participarão. Isso cria um
difícil desafio para os gestores que ficam aprisionados
entre dois extremos perigosos. Eles devem manter a
responsabilidade e o controle sobre as experiências sem
584     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
A oportunidade motiva a experimentação. A Corning, por
exemplo, luta continuamente para aumentar os resultados
e fornecer classes melhores de vidro.
cercear a criatividade ao penalizarem indevidamente
os funcionários pelos fracassos. A Allergheny Ludlum
aperfeiçoou esse malabarismo: ela mantém os experi-
mentos caros e de alto impacto fora da tabela de indi-
cadores para avaliar os gestores, mas exige aprovações
prévias de quatro vice-presidentes seniores. O resultado
tem sido um histórico de melhorias de produtividade
anuais que variam de 7% a 8%.
Enfim, os programas em andamento precisam de
gestores e funcionários que sejam treinados nas ha-
bilidades necessárias para realizar e avaliar experi-
mentos. Essas habilidades raramente são intuitivas e
devem, em geral, ser aprendidas. Elas cobrem um am-
plo leque: métodos estatísticos, como o projeto de ex-
perimentos, que comparam de maneira eficiente uma
grande quantidade de alternativas: técnicas gráficas,
como a análise de processos, que são essenciais para
reprojetar os fluxos de trabalho; e técnicas de criativi-
dade, como storyboarding e interpretação de papéis,
que mantêm as novas ideias fluindo. Os programas de
treinamento mais eficazes são estreitamente focados
e apresentam um pequeno conjunto de características
adaptadas às necessidades dos funcionários. O treina-
mento em projeto e experimentos, por exemplo, é útil
para os engenheiros de produção, enquanto as técnicas
de criatividade são bem adaptadas para os grupos de
desenvolvimento.
Os projetos de demonstração geralmente são maio-
res e mais complexos do que os experimentos em an-
damento. Eles envolvem mudanças holísticas em todo
o sistema, introduzidas em um único local, e muitas
vezes são empreendidos com o objetivo de desenvolver
novas capacitações organizacionais. Como esses pro-
jetos representam uma ruptura acentuada com o passa-
do, geralmente eles são projetados do zero, utilizando
uma abordagem de “passado em branco”. A fábrica da
General Foods, em Topeka, um dos primeiros sistemas
de trabalho de alto comprometimento nos Estados Uni-
dos, foi um projeto de demonstração pioneiro iniciado
para introduzir a ideia de equipes autogeridas e altos
níveis de autonomia do trabalhador; um exemplo mais
recente, concebido para repensar o desenvolvimento, a
produção e as vendas dos carros compactos, é a Divisão
Saturn da GM.
Os projetos de demonstração compartilham uma sé-
rie de características diferenciadoras:
• Em geral, são os primeiros projetos que incorporam
princípios e abordagens que a organização espera ado-
tar mais tarde em uma escala maior. Por essa razão,
são mais esforços transitórios do que pontos finais e
envolvem uma dose considerável de “aprendizagem
pela prática”. As correções no meio do caminho são
comuns.
• Eles estabelecem implicitamente diretrizes políticas e
regras de decisão para projetos posteriores. Portanto,

os gestores precisam ser sensíveis aos precedentes que
estão estabelecendo e devem enviar sinais fortes, se
esperam estabelecer novas normas.
• Deparam-se frequentemente com rigorosos testes de
comprometimento dos empregados que desejam saber
se as regras, na verdade, mudaram.
• Normalmente, são desenvolvidos por equipes multi-
funcionais que se reportam diretamente à alta gestão.
(No caso dos projetos voltados para o envolvimento do
funcionário ou para a qualidade de vida no trabalho, as
equipes também devem ser multiníveis.)
• Poderão ter um impacto apenas limitado sobre o resto da
organização se não forem acompanhados por estratégias
explícitas para transferir a aprendizagem.
Todas essas características apareceram em um
projeto de demonstração lançado pela Copeland Cor-
poration, uma empresa fabricante de compressores
altamente bem-sucedida, em meados dos anos 1970.
Matt Diggs, o então novo CEO, queria transformar a
abordagem de produção da empresa. Anteriormente, a
Copeland usinava e montava todos os produtos em uma
única instalação. Os custos eram altos, e a qualidade,
marginal. O problema, segundo Diggs, era o excesso de
complexidade.
No início, Diggs atribuiu a uma equipe pequena e
multifuncional a tarefa de conceber uma “fábrica foca-
da”, dedicada a uma linha de produtos restrita e recém-
-desenvolvida. As equipes reportavam-se diretamente
a ele e levou três anos para concluir o seu trabalho.
Inicialmente, o orçamento do projeto era de US$ 10
milhões a US$ 12 milhões. Esse valor foi revisto repe-
tidamente à medida que a equipe descobria, por meio
da experiência e com a incitação de Diggs, que poderia
obter melhorias radicais. O investimento final, um total
de US$ 30 milhões, rendeu avanços imprevistos em tes-
te de confiabilidade, ajuste automático de ferramentas
e controle programável. Todos foram alcançados por
meio da aprendizagem pela prática.
A equipe estabeleceu precedentes adicionais durante
o início das operações da fábrica e as primeiras ope-
rações. Para exagerar a importância da qualidade, por
exemplo, o gestor de qualidade foi apontado como o se-
gundo homem na linha de comando, uma ascensão sig-
nificativa. A mesma relação de hierarquia foi utilizada
em todas as fábricas subsequentes. Além disso, Diggs
pediu ao gestor da fábrica que evoluísse lentamente para
a plena produção e resistisse a todos os esforços para
proliferar os produtos. Essas instruções eram incomuns
na Copeland, onde normalmente quem mais se destaca-
va era o departamento de marketing. Ambas as diretivas
foram rapidamente testadas; a gestão manteve-se firme
e as implicações foram sentidas em toda a organização.
A estrutura da produção melhorou e a empresa como
PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-1     585
um todo reconheceu sua contribuição competitiva. Um
observador comentou: “O marketing sempre comandou
a empresa, então eles não podiam acreditar. A mudança
era visível nos níveis mais altos”.
Depois que a primeira fábrica focada estava em fun-
cionamento – ela conquistou 25% do mercado em dois
anos e manteve a sua margem em confiabilidade por
mais de uma década –, a Copeland construiu mais qua-
tro fábricas em uma rápida sucessão. Diggs designou
membros do projeto inicial para a equipe de projeto de
cada fábrica para garantir que as aprendizagens iniciais
não fossem perdidas; posteriormente, essas pessoas
passaram por outras atribuições operacionais. Hoje, as
fábricas focadas continuam a ser a pedra angular da es-
tratégia de produção da Copeland e uma fonte perma-
nente de suas vantagens de custo e qualidade.
Sejam projetos de demonstração como os da Copeland
ou programas em andamento como os da Allegheny
Ludlum, todas as formas de experimentação buscam a
mesma finalidade: passar do conhecimento superficial
para a compreensão profunda. Na sua forma mais sim-
ples, a distinção está entre saber como as coisas são
feitas e saber por que elas acontecem. Saber como é um
conhecimento enraizado em normas de comportamen-
to, padrões de atuação e configurações de equipamento.
Saber o porquê é mais fundamental, pois captura as re-
lações subjacentes de causa e efeito e acomoda as exce-
ções, as adaptações e os eventos imprevistos. A capaci-
dade de controlar temperaturas e pressões para alinhar
grãos de silício e formar o aço silício é um exemplo de
saber como, e compreender o processo físico-químico
que produz o alinhamento é saber o porquê.
Novos debates são possíveis, como sugere a Figura 3.
O conhecimento operacional pode ser disposto em uma
hierarquia, passando da compreensão limitada e da ca-
pacidade de fazer poucas distinções para a compreensão
mais completa em que todas as contingências são pre-
vistas e controladas. Nesse contexto, a experimentação
e a resolução de problemas promovem a aprendizagem,
empurrando as organizações para cima da hierarquia, dos
estágios de conhecimento inferiores para os superiores.
3. Aprender com experiências passadas
As empresas devem rever os seus sucessos e fracassos,
avaliá-los sistematicamente e registrar as lições de um
modo que os funcionários considerem aberto e acessí-
vel. Um especialista chamou esse processo de “Revisão
de Santayana”, em referência ao famoso filósofo George
Santayana, que cunhou a seguinte frase: “Aqueles que
não conseguem se lembrar do passado estão condenados
a repeti-lo”. Infelizmente, muitos gestores são indiferen-
tes, até mesmo hostis, ao passado e, ao não refletirem
sobre ele, deixam escapar um conhecimento valioso.
586     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
FIGURA 3 Estágios do conhecimento
Os estudiosos sugeriram que o conhecimento de produção
e operação pode ser classificado sistematicamente pelo
nível ou estágio de compreensão. Nos níveis mais baixos
do conhecimento de fabricação, pouco se sabe além das
características de um bom produto. A fabricação continua
a ser uma arte, e existem poucos padrões ou regras
claramente articulados. Um exemplo seria o dos violinos
Stradivarius. Os especialistas concordam que eles produzem
um som amplamente superior, mas ninguém consegue
especificar precisamente como eles são fabricados porque
o conhecimento do processo produtivo está disponível
apenas aos artesãos qualificados. Entretanto, nos níveis
mais elevados do conhecimento de fabricação, todos os
aspectos da produção são conhecidos e compreendidos.
Todos os materiais e variações de processo são articulados
e contabilizados, com regras e procedimentos para qualquer
contingência. Aqui, um exemplo seria uma fábrica de “luzes
apagadas”, totalmente automatizada, que opera durante
muitas horas sem nenhuma intervenção humana.
No total, essa estrutura especifica oito estágios de
conhecimento. Do mais baixo para o mais alto, eles são:
1. Reconhecer protótipos (o que é um bom produto?).
2. Reconhecer atributos dentro de protótipos
(capacidade de definir algumas condições sob as
quais o processo gera bons resultados).
3. Discriminar entre os atributos (quais atributos são
importantes? – os especialistas podem diferir sobre a
relevância dos padrões; muitas vezes são treinados
novos operadores por meio de aprendizagens).
4. Medir os atributos (alguns atributos fundamentais
são medidos; as medidas podem ser qualitativas e
relativas).
5. Controlar localmente os atributos (desempenho
reproduzível; o processo é concebido pelo
especialista, mas os técnicos podem executá-lo).
6. Reconhecer e discriminar as contingências (o
processo de produção pode ser mecanizado e
monitorado manualmente).
7. Controlar as contingências (o processo pode ser
automatizado).
8. Compreender os procedimentos e controlar as
contingências (o processo é completamente
compreendido).
Fonte: Adaptada de Ramchandran Jaikumar and Roger Bohr, “The
Development of Intelligent Systems for Industrial Use: A Conceptual
Framework”, Research on Technological Innovation, Management
and Policy, v. 3 (1986), pp. 182-188.
Um estudo sobre mais de 150 novos produtos con-
cluiu que “o conhecimento adquirido com os fracassos
muitas vezes é útil para alcançar sucessos posteriores.
[…] Em termos mais simples, o fracasso é o professor
definitivo”.4 A série de computadores 360 da IBM, por
exemplo, uma das mais populares e rentáveis já criadas,
baseava-se na tecnologia do fracassado computador
Modesto A. Maidique and Billie Jo Zirger, “The New Product Learning
4
Cycle”, Research Policy, v. 14, n. 6 (1985), pp. 229, 309.
Stretch que a precedeu. Nesse caso, como em muitos
outros, a aprendizagem ocorreu por acaso e não pelo
planejamento cuidadoso. Porém, poucas empresas pos-
suem processos estabelecidos que exijam que seus ges-
tores reflitam periodicamente a respeito do passado e
aprendam com seus erros.
A Boeing o fez imediatamente após as suas dificul-
dades com os programas dos aviões 737 e 747. Ambos
os aviões foram lançados com muito alarde e também
com problemas graves. Para garantir que os problemas
não se repetiriam, os altos gestores encomendaram a
um grupo de funcionários de alto nível o chamado Pro-
jeto “Dever de Casa” para comparar os processos de
desenvolvimento do 737 e 747 com os do 707 e 727,
dois dos aviões mais lucrativos da empresa. O grupo
teve que desenvolver um conjunto de “lições aprendi-
das” que poderia ser utilizado em futuros projetos. Após
trabalhar por três anos, eles produziram centenas de re-
comendações e um livreto de uma polegada de espessu-
ra. Então, vários membros da equipe foram transferidos
para as atividades iniciais do 757 e 767 e, guiados pela
experiência, produziram os lançamentos mais bem-su-
cedidos e isentos de erros da história da Boeing.
Outras empresas usaram uma abordagem retros-
pectiva similar. Como a Boeing, a Xerox estudou seu
processo de desenvolvimento de produto, examinando
três produtos em dificuldades em um esforço para com-
preender por que as iniciativas de novos negócios da
empresa fracassavam com tanta frequência. A Arthur D.
Little (ADL), a empresa de consultoria, concentrou-se
em seus sucessos do passado. A alta gestão convidou os
consultores da ADL de todo o mundo para uma come-
moração de dois dias, com estandes e apresentações do-
cumentando uma ampla gama das práticas, publicações
e técnicas mais bem-sucedidas da empresa. A British
Petroleum foi ainda mais longe e estabeleceu a unidade
de avaliação pós-projeto para rever projetos de inves-
timento importantes, redigir casos e extrair lições para
os planejadores que então eram incorporadas nas revi-
sões das diretrizes de planejamento da empresa. Uma
unidade com cinco pessoas reportava-se ao conselho
de administração e revisava seis projetos anualmente.
A maior parte do tempo era gasta em campo entrevis-
tando gestores.5 Esse tipo de revisão agora é conduzido
regularmente no nível do projeto.
No centro dessa abordagem, um especialista obser-
vou que “trata-se de uma mentalidade […] que capacita
as empresas a reconhecer o valor do fracasso produtivo
em contraste com o sucesso improdutivo. Um fracasso
Frank R. Gulliver, “Post-Project Appraisals Pay”, Harvard Business
5
Review, March-April 1987, p. 128.

a Boeing utilizou as lições do desenvolvimento do modelo anterior para ajudar a produzir o 757 e o 767 –
os lançamentos mais bem-sucedidos e isentos de erros da sua história.8
produtivo é aquele que leva à percepção, à compreensão
e assim a um aditamento à sabedoria comumente rea-
lizada dentro da organização. Um sucesso improdutivo
ocorre quando algo vai bem, mas ninguém sabe como
ou por quê”.6 O lendário fundador da IBM, Thomas
Watson, aparentemente compreendeu bem a distinção.
Entre tantas histórias da empresa, uma se destaca: um
jovem gerente, após perder US$ 10 milhões em um em-
preendimento arriscado, foi chamado ao escritório de
Watson. O jovem, inteiramente intimidado, começou
por dizer: “Acho que você quer a minha demissão”.
Watson respondeu: “Você não pode estar falando sério.
Nós gastamos US$ 10 milhões para educar você”.
Felizmente, o processo de aprendizagem não precisa
ser tão caro. Os estudos de caso e as revisões pós-proje-
to como os da Xerox e da British Petroleum podem ser
realizados com baixo custo, mas exige tempo dos ges-
tores. As empresas também podem contar com a ajuda
dos docentes e alunos de faculdades ou universidades
locais, pois eles trazem perspectivas novas para ganhar
experiência e aumentar sua própria aprendizagem. Al-
gumas empresas estabeleceram bancos de dados infor-
matizados para acelerar o processo de aprendizagem.
Na Paul Revere Life Insurance, a gestão exige que todas
as equipes de resolução de problemas preencham for-
mulários de registro curtos, nos quais devem descrever
quais projetos devem ser propostos se esperam qualifi-
car-se ao programa de premiação da empresa. Depois
a empresa entra com os formulários em seu sistema
e pode recuperar imediatamente uma lista dos outros
grupos de pessoas que trabalharam ou que estão traba-
lhando no tema, junto com uma pessoa de contato. A
experiência relevante está então a apenas um telefone-
ma de distância.
David Nadler, “Even Failures Can Be Productive”, The New York Times,
6 8
April 23, 1989, Sec. 3, p. 3.
PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-1     587
4. Aprender com os outros
Naturalmente, nem toda a aprendizagem vem da re-
flexão e da autoanálise. Algumas vezes, as percepções
mais poderosas provêm de olhar para fora do ambiente
imediato a fim de ganhar uma nova perspectiva. Os ges-
tores esclarecidos sabem que mesmo as empresas em
negócios completamente diferentes podem ser fontes
férteis de ideias e catalisadoras do pensamento criativo.
Nessas organizações, a apropriação de idéias externas
está assumindo o lugar da síndrome do “não foi inven-
tado aqui”. Milliken chama o processo de RID: “roubar
ideias descaradamente”; a expressão mais ampla para
isso é análise comparativa.
Segundo um especialista, “Análise comparativa é
uma investigação em andamento e uma experiência de
aprendizagem que garantem que as melhores práticas
da indústria sejam descobertas, analisadas, adotadas e
implementadas”.7 Os maiores benefícios vêm de estu-
dar as práticas, a maneira como o trabalho é realizado
e não os resultados, e de envolver os gestores de linha
no processo. Quase qualquer coisa pode ser aferida.
A Xerox, criadora do conceito, aplicou-o ao fatura-
mento, ao armazenamento e à produção automatizada.
Milliken foi ainda mais criativo: em um momento ins-
pirado, ele aferiu a abordagem da Xerox para a análise
comparativa.
Infelizmente, ainda há uma confusão considerável a
respeito dos requisitos da análise comparativa bem-su-
cedida. Análise comparativa não é “turismo industrial”,
uma série de visitas propositais a empresas que recebe-
ram publicidade favorável ou que ganharam prêmios
de qualidade. Em vez disso, trata-se de um processo
7
Robert C. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices
that Lead to Superior Performance (Milwaukee: ASQC Quality Press,
1989), p. 12.
Roger Schank, whit Peter Childers, The Creative Attitude (New York:
Macmillan, 1988), p. 9.
588     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
Os clientes podem fornecer comparações competitivas e feedback imediato sobre o serviço, e as empresas precisam
desses conhecimentos em todos os níveis, do escritório do executivo ao chão de fábrica.
disciplinado que começa com uma pesquisa completa
para identificar as organizações que têm as melhores
práticas, continua com um estudo cuidadoso das pró-
prias práticas e do desempenho da empresa, avança
por meio de visitas sistemáticas e entrevistas, e con-
clui com análise dos resultados, desenvolvimento de
recomendações e implementação. Embora demorado,
o processo não precisa ser terrivelmente caro. O gru-
po de benchmarking da AT&T estima que um projeto
de dimensões moderadas leva de quatro a seis meses e
incorre em desembolsos de US$ 20 mil (quando se in-
cluem os custos de pessoal, o número é de três a quatro
vezes maior).
O benchmarking é uma maneira de adquirir uma
perspectiva externa; outra fonte igualmente fértil de
ideias são os clientes. As conversas com os clientes in-
variavelmente estimulam a aprendizagem; afinal, eles
são especialistas no que fazem. Os clientes podem for-
necer informações atualizadas sobre os produtos, com-
parações competitivas, ideias sobre as preferências de
mudanças e feedback imediato sobre o serviço e os pa-
drões de uso. Além disso, as empresas precisam dessas
ideias em todos os níveis, do escritório do executivo ao
chão de fábrica. Na Motorola, os membros do Opera-
ting and Policy Committee, incluindo o CEO, reúnem-
-se regularmente com os clientes. Na Worthington
Steel, todos os operadores de máquina fazem visitas
periódicas e desacompanhadas às fábricas para discutir
suas necessidades.
Algumas vezes, os clientes não conseguem arti-
cular suas necessidades ou se lembrar dos proble-
mas mais recentes que tiveram com um produto ou
serviço. Se esse for o caso, os gestores terão que
observá-los em ação. A Xerox emprega uma série
de antropólogos em seu Palo Alto Research Center
para observar os usuários de novos produtos volta-
dos para documentos em seus escritórios. A Digital
Equipment desenvolveu um processo interativo cha-
mado “investigação contextual” que é utilizado pelos
engenheiros de softwares para observar os usuários
de novas tecnologias à medida que realizam seu tra-
balho. Milliken criou as “equipes de primeira en-
trega” que acompanham o primeiro envio de todos
os produtos; os membros da equipe acompanham o
produto por meio do processo de produção do cliente
para ver como ele é utilizado e depois desenvolvem
ideias para aprimoramentos posteriores.
Seja qual for a fonte das ideias externas, a aprendi-
zagem ocorrerá em um ambiente receptivo. Os gestores
não podem ficar na defensiva e têm que estar abertos
às críticas ou más notícias. Esse é um desafio difícil,
mas é essencial para o sucesso. As empresas que abor-
dam os clientes supondo que “devemos estar certos,
eles têm que estar errados” ou que visitam outras or-
ganizações certas de que “elas não podem nos ensinar
nada” raramente aprendem muito. As organizações que
aprendem, por sua vez, cultivam a arte de ouvir aberta
e atentamente.
5. Transferir conhecimento
Para que a aprendizagem seja mais do que um assun-
to local, o conhecimento deve se espalhar de manei-
ra rápida e eficiente por toda a organização. As ideias
carregam um impacto máximo quando são amplamente
compartilhadas em vez de mantidas em poucas mãos.
Uma série de mecanismos estimula esse processo, in-
cluindo os relatórios por escrito, orais e visuais, as vi-
sitas a locais, os programas de rodízio de pessoal, os
programas de instrução e treinamento, e os programas
de padronização. Cada um deles tem pontos fortes e fra-
cos que os diferenciam.
Os meios disparadamente mais populares são os
relatórios e as visitas. Os relatórios prestam-se a mui-
tas finalidades: resumem as descobertas, fornecem lis-
tas de verificação de coisas que devem e não devem

ser feitas e descrevem processos e eventos importan-
tes. Eles cobrem uma série de tópico, dos estudos de
análise comparativa às técnicas de marketing recém-
-descobertas. Hoje, os relatórios por escrito são suple-
mentados frequentemente com apresentações em ví-
deo, que oferecem uma proximidade e uma fidelidade
mais imediatas.
As visitas são meios igualmente populares de
transferir conhecimento, especialmente para grandes
organizações com muitas divisões e locais. As visitas
mais eficazes são adaptadas a diferentes audiências e
necessidades. Para introduzir seus gestores às práti-
cas de produção diferenciadas da New United Motor
Manufacturing Inc. (Nummi), sua joint venture com a
Toyota, a General Motors desenvolveu uma série de
visitas especializadas. Algumas foram concebidas para
os gestores de nível superior e médio, enquanto outras,
para as posições inferiores. Cada visita descrevia as po-
líticas, as práticas e os sistemas mais relevantes para
aquele nível de gestão.
Apesar de sua popularidade, os relatórios e as visi-
tas são maneiras relativamente incômodas de transfe-
rir conhecimento. Os mínimos detalhes que estão por
trás dos conceitos complexos de gestão são difíceis de
transmitir em segunda mão. Absorver os fatos lendo-os
ou vendo-os demonstrados é uma coisa, vivenciá-los
pessoalmente é outra bem diferente. Como observou
um importante cientista cognitivo: “É muito difícil tor-
nar-se bem informado de um modo passivo. Vivenciar
alguma coisa ativamente é consideravelmente mais va-
lioso do que a sua descrição.” Por essa razão, os pro-
gramas de rodízio de pessoal são um dos métodos mais
poderosos para transferir conhecimento.
Em muitas organizações, a especialização é mantida
localmente: em um técnico de computador particular-
mente hábil, talvez, um gestor de marca global expe-
riente ou um chefe de divisão com um histórico de joint
ventures bem-sucedidas. As pessoas em contato diário
com esses especialistas beneficiam-se tremendamente
das duas habilidades, mas seu campo de influência é
relativamente estreito. Transferi-los para partes diferen-
tes da organização ajuda a compartilhar a riqueza. As
transferências podem ser de divisão para divisão, depar-
tamento para departamento ou instalação para instala-
ção; elas podem envolver gestores de nível sênior, mé-
dio ou de primeiro nível. Um supervisor experiente em
produção just-in-time, por exemplo, pode mudar para
outra fábrica para aplicar os métodos lá ou um gestor
de divisão bem-sucedido pode transferir-se para uma
divisão mais atrasada a fim de revigorá-la com ideias já
comprovadas. O CEO da Time Life utilizou esta última
abordagem quando deslocou o presidente da divisão de
música da empresa, que havia orquestrado vários anos
PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-1     589
de crescimento rápido e lucros elevados por meio do
marketing de inovação, para a presidência da divisão
de livros, onde os lucros eram desinteressantes por cau-
sa da dependência contínua nos conceitos de marketing
tradicionais.
As transferências entre equipes são outra opção.
Elas são mais eficazes quando permitem que gestores
experientes refinem o que aprenderam e difundam por
toda a empresa na forma de novos padrões, políticas
ou programas de treinamento. Considere como a PPG
utilizou essa transferência para avançar em suas práti-
cas de recursos humanos em torno do conceito de sis-
temas de trabalho de alto comprometimento. Em 1986,
a PPG construiu uma nova fábrica de vidro flotado em
Chehalis, Washington, e empregou uma tecnologia ra-
dicalmente nova, além de inovações na gestão de recur-
sos humanos que foram desenvolvidas pelo gestor da
fábrica e por sua equipe. Todos os trabalhadores foram
organizados em pequenas equipes autogeridas com res-
ponsabilidade por atribuições de trabalho, cronogramas,
resolução de problemas e aprimoramento e avaliação
pelos pares. Após vários anos comandando a fábrica,
o gestor foi promovido a diretor de recursos humanos
de todo o grupo de vidro. Com base em suas expe-
riências em Chehalis, ele desenvolveu um programa de
treinamento voltado para os supervisores de primeiro
nível que ensinava os comportamentos necessários para
gerir os funcionários em um ambiente participativo de
autogestão.
Como sugere o exemplo da PPG, os programas de
instrução e treinamento são ferramentas poderosas para
transferir conhecimento. No entanto, para a eficácia
máxima, eles devem ser vinculados explicitamente à
implementação. Muito frequentemente, os instrutores
assumem que o novo conhecimento seja aplicado sem
que medidas concretas sejam adotadas para garantir que
as pessoas em treinamento realmente o acompanhem.
Raramente os instrutores fornecem oportunidades
para a prática, e poucos programas promovem cons-
cientemente a aplicação de seus ensinamentos após os
funcionários terem voltado ao trabalho.
A Xerox e a GTE são exceções. Conforme foi ob-
servado anteriormente, quando a Xerox apresentou as
técnicas de resolução de problemas para os empregados
nos anos 1980, todos, da parte de cima até a parte de
baixo da organização, foram ensinados em pequenos
grupos departamentais ou divisionais liderados por seu
superior imediato. Após uma introdução aos conceitos
e às técnicas, cada grupo aplicou o que aprendeu em um
problema da vida real. De modo similar, o programa da
GTE chamado “Qualidade: a vantagem competitiva” foi
oferecido a equipes de presidentes de unidades de negó-
cios e os gestores reportando-se a elas. No início do curso
590     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
O progresso será bem mais provável se os funcionários souberem que sua opinião é valorizada e que será bem utilizada.
de três dias, cada equipe recebeu um pedido de um fun-
cionário da empresa para preparar um plano de qualidade
completo para a sua unidade, com base nos conceitos do
curso, dentro de 60 dias. Foram reservados períodos de
debate de duas a três horas durante o programa para que
as equipes pudessem começar a trabalhar em seus planos.
Depois que as equipes enviaram seus relatórios, os fun-
cionários da empresa os estudaram e depois as equipes os
completaram. Esse programa da GTE produziu melho-
rias radicais na qualidade, incluindo uma indicação para
semifinalista no Baldrige Awards.
O exemplo da GTE sugere outra diretriz importan-
te: o conhecimento é mais propenso a ser transferido de
maneira eficaz quando os incentivos corretos são imple-
mentados. Se os funcionários souberem que seus planos
serão avaliados e implementados – em outras palavras,
que a sua aprendizagem será aplicada –, o progresso será
muito mais provável. Na maioria das empresas, a situação
em vigor é bem arraigada; apenas se os gestores e fun-
cionários virem as novas ideias como sendo do seu má-
ximo interesse, eles as aceitarão de bom grado. A AT&T
desenvolveu uma abordagem criativa que combina fortes
incentivos com compartilhamento de informações. De-
nominada Chairman’s Quality Award (CQA), trata-se de
uma competição de qualidade interna inspirada no Prêmio
Baldrige, mas com uma disputa importante: os prêmios
são concedidos não apenas para o desempenho absoluto
(usando o mesmo esquema de pontuação com mil pontos
do Baldrige), mas também para as melhorias de pontua-
ção em relação ao ano anterior. São concedidos prêmios
de melhoria nas categorias ouro, prata e bronze para as
unidades que melhoraram suas pontuações em 200, 150 e
100 pontos, respectivamente. Esses prêmios incentivam a
mudança. Um programa anexo chamado Pacotes de Ex-
celência simplifica a transferência de conhecimento. Todo
ano ele identifica cada unidade dentro da empresa que fez
pelo menos 60% dos pontos possíveis em cada categoria
de premiação e depois publica os nomes das unidades uti-
lizando relatórios por escrito e correio eletrônico.
MEDIR A APRENDIZAGEM
Há muito, os gestores sabem que “se você não pode
medir, não consegue gerenciar”. Essa máxima é tão
verdadeira para a aprendizagem quanto para qualquer
outro objetivo empresarial. Tradicionalmente, a solução
tem sido as “curvas de aprendizagem” e as “funções de
progresso da produção”. Ambos os conceitos remontam
à descoberta, durante os anos 1920 e 1930, de que os
custos de fabricação das fuselagens caíram previsivel-
mente com os aumentos no volume cumulativo. Esses
aumentos eram vistos como elementos fundamentais
para o maior conhecimento de fabricação, e a maioria
dos estudos preliminares examinou seu impacto sobre
os custos do trabalho direto. Estudos posteriores am-
pliaram o foco, olhando para os custos totais de fabri-
cação e o impacto da experiência em outras indústrias,
incluindo a construção naval, o refino de petróleo e os
produtos eletrônicos de consumo. Tipicamente, as ta-
xas de aprendizagem estavam na faixa de 80% a 85%
(o que significa que, com uma duplicação da produção
cumulativa, os custos caíram para 80% a 85% do seu
nível anterior), embora houvesse uma ampla variação.
Empresas como o Boston Consulting Group leva-
ram essas ideias para um nível mais alto nos anos 1970.
Com base na lógica das curvas de aprendizagem, eles
argumentaram que as indústrias como um todo enfren-
tavam “curvas de experiência”, os custos e preços caíam
em quantidades previsíveis conforme as indústrias cres-
ciam e sua produção total aumentava. Com essa obser-
vação, como sugeriram os consultores, veio uma lei de
ferro da concorrência. Para usufruir dos benefícios da
experiência, as empresas teriam que aumentar rapida-
mente sua produção à frente dos concorrentes para di-
minuir os preços e ganhar participação de mercado.
Ambas as curvas de aprendizagem e experiência
ainda são amplamente utilizadas, especialmente nos se-
tores aeroespacial, de defesa e eletrônicos. A Boeing,
por exemplo, estabeleceu curvas de aprendizagem para
cada estação de trabalho em sua fábrica; elas ajudam
 PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-1     591

FIGURA 4 A curva da meia-vida

A Analog Devices utilizou curvas de meia-vida para comparar o desempenho das suas divisões. Aqui, os
dados mensais do atendimento ao cliente são exibidos graficamente para sete divisões. A divisão C é clara-
mente a vencedora: embora tenha começado com uma alta proporção de entregas atrasadas, sua rápida
curva de aprendizagem acabou levando ao melhor desempenho absoluto. As divisões D, E e G têm sido
muito menos bem-sucedidas, com pouca ou nenhuma melhoria no atendimento pontual ao longo do período.
Desempenho do atendimento pontual ao cliente – dados mensais (agosto de 1987-julho de 1988)

Divisões

A B C D E F G Total
Porcentagem de linhas atrasadas

100

10

1
9 15 4 Nenhuma melhoria 60+ 12 60+ 13

Meia-vida em meses (tempo necessário para diminuir as entregas atrasadas pela metade)

Fonte: Ray Stata, “Organizational Learning – The Key to Management Innovation”, Sloan Management Review, Spring 1989, p. 72.

a monitorar a produtividade, determinar os fluxos de
trabalho e o pessoal necessário e a estabelecer preços e
margens de lucro sobre os novos aviões. As curvas de
experiência são comuns nos semicondutores e produtos
eletrônicos de consumo, onde são utilizadas para prever
custos industriais e preços.
Para as empresas que esperam tornar-se organizações
que aprendem, porém, essas medidas são incompletas.
Elas se concentram apenas em uma única medida de re-
sultado (custo ou preço) e ignoram a aprendizagem que
afeta outras variáveis competitivas, como qualidade, en-
trega ou lançamento de novos produtos. Elas sugerem
apenas um possível impulsionador da aprendizagem
(volumes totais de produção) e ignoram a possibilidade
de aprender nas indústrias maduras, onde o resultado é
tímido, e a possibilidade de que a aprendizagem poderia
ser impulsionada por outras fontes, tais como a nova tec-
nologia ou o desafio imposto pelos produtos concorren-
tes. Talvez mais importante, elas nos dizem pouco sobre
as fontes de aprendizagem ou as alavancas da mudança.
Outra medida surgiu em resposta a essas preocupa-
ções. Chamada de curva de “meia-vida”, foi original-
mente desenvolvida pela Analog Devices, uma impor-
tante fabricante de semicondutores, como uma maneira
de comparar os ritmos de melhoria interna. Uma curva
de meia-vida mede o tempo decorrido para atingir uma
melhoria de 50% em uma determinada medida de de-
sempenho. Quando representada graficamente, a me-
dida de desempenho (taxas de defeito, entrega no pra-
zo, tempo para o mercado) é plotada no eixo vertical,
usando uma escala logarítmica, e a escala de tempo é
plotada horizontalmente (dias, meses, anos). Então, as
inclinações mais íngremes representam uma aprendiza-
gem mais rápida (ver Figura 4).
A lógica é simples. Empresas, divisões ou departa-
mentos que levam muito menos tempo para melhorar
devem estar aprendendo mais depressa do que os seus
pares. No longo prazo, seus ciclos de aprendizagem cur-
tos se traduzirão em desempenho superior. A meta de
50% é uma medida de conveniência que foi derivada
empiricamente de estudos sobre processos de aprimora-
mento bem-sucedidos em uma ampla gama de indústrias.
As curvas de meia-vida também são flexíveis. Diferen-
temente das curvas de aprendizagem e experiência, elas
trabalham com qualquer medida de resultado e não se
restringem a custos ou preços. Além disso, são fáceis de
operacionalizar, pois oferecem uma régua simples e per-
mitem a comparação rápida entre os grupos.
Contudo, mesmo as curvas de meia-vida têm um
ponto fraco importante: concentram-se unicamente nos
resultados. São necessários vários anos para que as em-
presas possam absorver alguns tipos de conhecimen-
to, com poucas mudanças visíveis no desempenho por
longos períodos de tempo. A criação de uma cultura de
qualidade total, por exemplo, ou o desenvolvimento de
novas abordagens relacionadas à produção são mudan-
ças sistêmicas difíceis. Por causa de seus longos perío­
dos de gestação, as curvas de meia-vida ou quaisquer
outras medidas focadas somente nos resultados não
costumam capturar qualquer aprendizagem de curto
592     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
prazo que tenha ocorrido. É necessário uma estrutura
mais abrangente para acompanhar o progresso.
A aprendizagem organizacional normalmente pode
ser acompanhada por meio de três estágios sobrepostos.
A primeira etapa é cognitiva. Os membros da organiza-
ção são expostos a novas ideias, ampliam seu conheci-
mento e começam a pensar de forma diferente. A segun-
da etapa é comportamental. Os funcionários começam a
internalizar novos conhecimentos e a alterar o seu com-
portamento. E a terceira etapa é a melhoria do desem-
penho, com mudanças no comportamento que levam a
melhorias mensuráveis nos resultados: qualidade supe-
rior, melhor entrega, maior participação de mercado ou
outros ganhos tangíveis. Como as mudanças cognitivas
e comportamentais costumam preceder as melhorias no
desempenho, uma auditoria completa da aprendizagem
precisa incluir os três estágios.
Pesquisas, questionários e entrevistas são uteis para
esse fim. No nível cognitivo, eles se concentrariam nas
atitudes e na profundidade da compreensão. Os funcio-
nários entenderam realmente o significado da autoges-
tão e do trabalho em equipe ou os termos ainda não
estão claros? Na PPG, uma equipe de especialistas em
recursos humanos audita periodicamente cada fábrica,
incluindo entrevistas abrangentes com funcionários do
chão de fábrica, para garantir que os conceitos estejam
bem compreendidos. As novas abordagens do atendi-
mento ao cliente têm sido plenamente aceitas? Em seu
Worldwide Marketing Managers’ Meeting de 1989, a
Ford apresentou aos participantes uma série de situa-
ções hipotéticas nas quais as reclamações dos clientes
entravam em conflito com as metas de curto prazo dos
revendedores ou com os objetivos de lucro da empresa.
Os participantes deveriam apresentar soluções para os
casos. Pesquisas como essa são a primeira etapa rumo à
identificação das mudanças de atitude e das novas ma-
neiras de pensar.
Para avaliar as mudanças comportamentais, pes-
quisas e questionários devem ser suplementados pela
observação direta. Aqui a prova está em fazer, e nada
substitui ver os empregados em ação. A Domino’s Pizza
utiliza os “clientes misteriosos” para avaliar o compro-
metimento dos gestores com o atendimento ao cliente
em cada uma de suas lojas, e a L. L. Bean faz pedidos
por telefone com seus próprios operadores para avaliar
os níveis de serviço. Outras empresas convidam con-
sultores externos para visitá-las, comparecer a reuniões,
observar os funcionários em ação e depois divulgar o
que aprenderam. De muitas maneiras, essa abordagem
reflete a dos examinadores do Prêmio Baldrige, que rea-
lizam visitas de vários dias aos locais dos semifinalistas
para ver se as atitudes da empresa são compatíveis com
as palavras em suas aplicações.
Finalmente, uma auditoria abrangente da aprendiza-
gem também mede o desempenho. As curvas de meia-
-vida ou outras medidas de desempenho são essenciais
para garantir que as mudanças cognitivas e comporta-
mentais tenham realmente produzido resultados. Sem
elas, as empresas não teriam uma fundamentação para
investir na aprendizagem e a garantia de que esta estaria
servindo aos propósitos da organização.
PRIMEIROS PASSOS
As organizações que aprendem não são criadas da noite
para o dia. A maioria dos exemplos de sucesso é fruto de
atitudes cuidadosamente cultivadas, comprometimen-
tos e processos de gestão que teriam sido acumulados
lenta e constantemente ao longo do tempo. Entretanto,
algumas mudanças podem ser feitas imediatamente.
Qualquer empresa que deseje tornar-se uma organiza-
ção que aprende pode começar dando alguns passos
simples.
O primeiro passo é promover um ambiente que con-
duza à aprendizagem. Deve haver tempo para a refle-
xão e a análise, para pensar sobre planos estratégicos,
dissecar as necessidades do cliente e inventar novos
produtos. A aprendizagem é difícil quando os funcioná-
rios estão atormentados ou apressados; ela tende a ser
excluída pelas pressões do momento. Apenas se a alta
gestão liberar explicitamente os funcionários para esse
fim, a aprendizagem ocorrerá com qualquer que seja a
frequência. Esse tempo será duplamente produtivo se
os funcionários possuírem as habilidades para utilizá-lo
com sabedoria. Portanto, é essencial o treinamento na
prática de brainstorming, em resolução de problemas,
na avaliação de experimentos e em outras habilidades
centrais de aprendizagem.
Outra atitude poderosa é abrir as fronteiras e esti-
mular a troca de ideias. As fronteiras inibem o fluxo de
informações, mantêm os indivíduos e grupos isolados,
e reforçam os preconceitos. Abrir as fronteiras, com
conferências, encontros e equipes de projeto, que atra-
vessam os níveis organizacionais ou ligam a empresa
a seus clientes e fornecedores, assegura um novo fluxo
de ideias e a oportunidade de considerar perspectivas
concorrentes. O CEO da General Electric, Jack Welch,
considera isso um poderoso estimulante da mudança
que ele transformou na pedra angular “sem fronteiras”
da estratégia da empresa para os anos 1990.
Uma vez que os gestores tenham estabelecido um
ambiente mais favorável, aberto, eles podem criar fó-
runs de aprendizagem. São programas ou eventos con-
cebidos com os objetivos explícitos de aprendizagem
em mente e que podem assumir várias formas: revisões
estratégicas, que examinam o ambiente competitivo e a

carteira de produtos da empresa, a tecnologia e o posi-
cionamento de mercado; auditorias de sistema, que rea­­
valiam a saúde dos processos interfuncionais e os sis-
temas de entrega; relatórios internos de benchmarking,
que identificam e comparam as melhores práticas den-
tro da empresa; missões de estudo, que são enviadas
para organizações líderes em todo o mundo, a fim de
compreender melhor o seu desempenho e suas habili-
dades diferenciadoras; e congressos ou simpósios, que
reúnem os clientes, fornecedores, especialistas de fora
da empresa ou grupos internos para compartilhar ideais
e aprender uns com os outros. Cada uma dessas ativida-
des promove a aprendizagem ao exigir que os funcio-
nários lutem com o novo conhecimento e considerem
suas implicações. Cada uma delas pode ser adaptada
às necessidades do negócio. Uma empresa de bens de
consumo, por exemplo, poderia patrocinar uma missão
de estudo para a Europa a fim de aprender mais sobre
métodos de distribuição dentro do recém-unificado
Mercado Comum Europeu, enquanto uma empresa de
tecnologia poderia lançar uma auditoria de sistemas
para rever seu processo de desenvolvimento de novos
produtos.
Juntos, esses esforços ajudam a eliminar as barreiras
que impedem a aprendizagem e a ampliar a prioridade
na agenda da organização. Eles também sugerem uma
sutil mudança de foco, afastando-se da melhoria contí-
nua e partindo para um comprometimento com a apren-
dizagem. Juntamente com uma melhor compreensão do
significado, da gestão e da mensuração da aprendiza-
gem, essa mudança proporciona uma base sólida para
construir organizações que aprendem.
ARTIGO 5-2
O poder da integração estratégica*
Robert A. Burgelman e Yves L. Doz
Todas as corporações que operam múltiplos negó-
cios enfrentam o imperativo estratégico imposto pelo
mercado de valores: maximizar o crescimento rentá-
vel dos seus negócios. O sucesso no longo prazo em
satisfazer esse imperativo requer o desenvolvimento
de capacitações voltadas para a formulação de estra-
tégias. Durante o início dos anos 1990, muitas empre-
sas que operam múltiplos negócios concentraram-se
em aumentar a lucratividade por meio da integra-
ção operacional. Elas se reprojetaram e focaram nas
*
Fonte: MIT Sloan Management Review, Spring 2001.
PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-2     593
capacitações que aumentariam a velocidade, qualida-
de e eficiência – podando as atividades empresariais
que não se adequavam mais à lógica de criação de va-
lor da estratégia corporativa. Depois, começando no
final dos anos 1990, os gestores seniores começaram a
focar a integração de estratégias para aumentar o cres-
cimento das receitas. A integração estratégica envolve
explorar mais plenamente o potencial de crescimento,
combinando recursos e competências das unidades de
negócios e direcionando essas unidades para as opor-
tunidades de novos negócios que ampliam a estratégia
corporativa existente.1
Hoje, os líderes das corporações de múltiplos negó-
cios estão aprendendo a identificar o conjunto máximo
de oportunidades estratégicas – as quais permitem que
as empresas tirem o máximo de vantagem de suas ca-
pacitações e do seu potencial para seguir novas estra-
tégias. Todavia, para explorar essas oportunidades, os
gestores precisam tornar-se hábeis no que chamamos
de integração estratégica complexa (IEC) (ver quadro
“Sobre a pesquisa”).
CINCO FORMAS DE INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA
Perceber o conjunto máximo de oportunidades estratégi-
cas e enfrentar a integração estratégica é uma responsa-
bilidade difícil. Os altos gestores devem ser capazes de
enxergar as possíveis oportunidades de negócios que ain-
da não existem – bem como as estratégias não articuladas
que são a fronteira do que a empresa consegue fazer. Para
ajudar nessas tarefas, propomos uma estrutura conceitual
que apresenta duas dimensões (escopo e alcance), que
afeta as cinco formas de integração estratégica (superam-
biciosa, mínima, orientada pelo escopo, orientada pelo
alcance, e complexa) (ver quadro “Integração estratégica
na corporação de múltiplos negócios”).
A localização na dimensão do escopo indica quando
perseguir uma nova oportunidade de negócio requer a
colaboração das unidades de negócios existentes den-
tro da estratégia corporativa. Os negócios de chipset e
placa-mãe da Intel, por exemplo, precisam colaborar no
desenvolvimento da demanda por novos produtos para
o negócio central de microprocessadores da empresa.
Uma localização na dimensão do alcance indica
quando desenvolver uma nova oportunidade de negócio
requer a mudança da estratégia corporativa existente
1
A WPP, uma holding de empresas independentes que prestam serviços
de marteking criada por Martin Sorrel em 1985, é um bom exemplo. A
WPP procura criar valor superior para os clientes, funcionários e acionis-
tas fazendo com que o seu negócio altamente independente trabalhe em
colaboração. Ver J. L. Bower and S. Ellinson-Hout, “WPP: Integrating
Icons”, Harvard Business School case n. 9-396-249 (Boston: Harvard
Business School Publishing Corp., 1996).
594     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
– talvez transformando uma unidade de negócios ou
criando uma nova. Citando novamente a Intel, em 1999,
a empresa ampliou sua estratégia corporativa para além
do foco tradicional nos computadores pessoais e per-
seguiu oportunidades de negócio em dispositivos, for-
mando a Home Products Group dentro do seu Intel
Architecture Business Group.2
Das cinco formas de integração estratégica, as em-
presas devem evitar as formas superambiciosa e a míni-
ma. A integração estratégica superambiciosa correspon-
de ao conjunto de oportunidades definido pelo escopo e
alcance máximos, pois ela presume que as capacitações
disponíveis da empresa não impõem trade-offs entre es-
copo e alcance. O esforço de Jim Robinson para trans-
formar, durante o final dos anos 1980 e início da década
de 1990, a American Express em um “supermercado fi-
nanceiro” é um exemplo desse tipo de integração estra-
tégica.3 A integração estratégica mínima corresponde ao
conjunto de oportunidades definido pelos limites perce-
bidos no escopo e alcance. As abordagens tradicionais
de formulação de estratégias com base no investimento
de capital e nas decisões de planejamento de carteira são
típicas. Duas outras formas, orientada para o escopo e
orientada para o alcance, são produtivas, mas incapazes
de maximizar o potencial de crescimento da empresa.
A quinta forma, integração estratégica complexa,
corresponde ao conjunto máximo de oportunidades
estratégicas, que apresenta escopo e alcance, e é coe-
rente com os trade-offs que o mundo real impõe. Não
se trata de integração superambiciosa nem excessiva-
mente cautelosa. As empresas que alcançam a integra-
ção estratégica complexa levam em conta as restrições
externas como as forças reguladoras, tecnológicas e de
mercado mais as limitações internas sobre competên-
cias, capacitações e recursos.4 Esse tipo de integração
2
R. A. Burgelman, D. L. Carter, and R. S. Bamford, “Intel Corporation:
The Evolution of an Adaptive Organization”, Stanford Business School
case n. SM-65 (Stanford, California: Stanford Business School, 1999).
3
D. A. Garvin, “Harvey Golub: Recharging American Express”, Harvard
Business School case n. 9-396-212 (Boston: Harvard Business School
Publishing Corp., 1996).
4
As oportunidades identificadas em uma estrutura de integração estratégica
são diferentes dos vetores de crescimento da estrutura produto-mercado do
quadro conceitual de Ansoff. Por exemplo, o conjunto de oportunidades
orientadas para o escopo envolve o desenvolvimento de produtos (novos
produtos desenvolvidos conjuntamente por duas ou mais unidades de ne-
gócio para seus mercados atuais) ou o desenvolvimento de mercado (novos
mercados desenvolvidos por duas ou mais unidades de negócio com seus
produtos existentes combinados) ou ambos. A estrutura de Ansoff também
não considera o trade-off entre os vários vetores de crescimento em conse-
quência das restrições de recurso nem as questões de integração estratégica
entre as unidades de negócio possivelmente envolvidas nos vários vetores
de crescimento. Por outro lado, as oportunidades de negócio geradas no con-
texto de cada forma de integração estratégica podem ser proveitosamente
interpretadas em termos da tipologia de Ansoff. Portanto, as duas estruturas
são complementares. Ver H. T. Anssof, Corporate Strategic: An Analytic
Approach to Business Policy for Growth and Expansion (New York:
Sobre a pesquisa
Quando os autores decidiram começar a pesquisa de
campo exploratória focada na integração estratégica
complexa nas empresas de vários negócios, a pesquisa
sistemática sobre o assunto era praticamente inexistente.
Eles conduziram uma parte da pesquisa de campo conjun-
tamente durante a primavera de 1988, entrevistando altos
executivos em várias empresas europeias. Em paralelo
com essas entrevistas, Yves Doz, José Santos e Peter
Williamson executaram estudos de campo detalhados
em várias empresas europeias e asiáticas, examinando
a integração estratégica entre unidades de negócios,
subunidades geográficas e parceiros. A pesquisa também
explorou como os pequenos empreendimentos (como
a desenvolvedora de tela plana PixTech) e os grupos de
novos empreendimentos nas empresas estabelecidas
como a Nokia poderiam mobilizar as competências dos
parceiros mais duradouros e bem estabelecidos e alcan-
çar a integração estratégica complexa (IEC) em redes de
criação de valor com vários parceiros.
A pesquisa longitudinal de Robert Burgelman sobre
o processo de formulação de estratégia da Intel realçou
a dificuldade da integração estratégica orientada para
o alcance em uma empresa altamente focada, e o seu
estudo de campo sobre a Hewlett-Packard destacou a difi-
culdade da integração estratégica orientada para o escopo
em uma empresa altamente fragmentada. O estudo dos
primeiros nove meses do mandato de Carly Fiorina como
nova CEO da HP (julho de 1999-abril de 2000) concentrou-
-se em seus esforços para criar uma capacitação em IEC.
A pesquisa envolveu entrevistas com todos os membros
do recém-formado conselho executivo da HP e com vários
gestores seniores e de nível intermediário. Outras partes
da pesquisa envolveram estudos de caso sobre empre-
sas como a Intel, Disney, USA Networks, America Online
e Time Warner – as quais tentavam lidar com a conver-
gência de vários segmentos da indústria no setor de pro-
cessamento de informações e lutavam para desenvolver
alguma capacitação em IEC a fim de tirar proveito dessa
convergência.
envolve a descoberta e criação de novas oportunidades de
negócio que combinem recursos de múltiplas unidades
dentro da empresa (cada uma com sua perspectiva e seus
interesses particulares), a fim de estabelecer a estratégia
da empresa em novas direções. Algumas vezes, essa es-
tratégia integra as contribuições dos parceiros externos.5
McGraw-Hill, 1965). As avaliações envolvidas no estabelecimento dos dife-
rentes conjuntos de oportunidades podem variar de acordo com as diferentes
partes de uma empresa. Um alto grau de participação, negociação e flexibi-
lidade será necessário no processo de estabelecimento do conjunto máximo
de oportunidades estratégicas a fim de obter o apoio de toda a empresa. Além
disso, mudanças externas e/ou internas importantes podem afetar a fronteira
ao longo do tempo. Algumas vezes, tais possibilidades forçam as empresas a
se desvincular de uma grande oportunidade rentável quando não cabe mais a
lógica da criação de valor corporativo. A saída da Hewlett-Packard em 1999
dos negócios de teste-e-medição é um exemplo.
5
Y. L. Doz and G. Hamel, Alliance Advantage (Boston: Harvard Business
School Press, 1998).

Integração estratégica em uma corporação de múltiplos negócios
Existem cinco formas de integração estratégica: su­pe­
Alcance
ram­biciosa, mínima, orientada para o escopo, orientada
para o alcance e complexa. A integração estratégica Limite real
complexa (IEC) é a que as corporações de múltiplos
negócios deveriam buscar. Embora cada forma ofereça
um conjunto de oportunidades, o conjunto máximo de
oportunidades estratégicas flui da IEC. A integração
Limite
estratégica complexa tem o escopo e alcance máximos percebido
coerentes com as realidades das limitações internas e
externas. O escopo refere-se à estratégia central, e o
alcance, às novas estratégias.
A superambiciosa pressupõe que as capacitações dis-
poníveis de uma empresa não impõem trade-offs entre
escopo e alcance. As empresas que usam a integração
estratégica mínima têm oportunidades definidas pelos
limites percebidos em escopo e alcance. A orientada para
o escopo corresponde às oportunidades definidas pelo
escopo máximo e pelas percepções da empresa sobre os
limites de alcance. Por sua vez, a orientada para o alcance
corresponde ao conjunto de oportunidades definido pelo
alcance máximo e limite percebido sobre o escopo.
Atualmente, poucas empresas de múltiplos negó-
cios são competentes em explorar o conjunto máximo
de oportunidades estratégicas, mas algumas das novas
gigantes da alta tecnologia – em particular a Cisco
Systems, Intel, Hewlett-Packard e STMicroelecronics
– estão tentando desenvolver esta capacitação (ver qua-
dro “A transformação da Hewlett-Packard”). A Cisco
seguiu uma estratégia corporativa que depende da capa-
cidade da empresa para atingir a integração estratégica
complexa. A Cisco continua a ser capaz de ampliar a
fronteira do conjunto máximo de oportunidades estraté-
gicas. Ela faz isso identificando, adquirindo e integran-
do rapidamente as empresas vencedoras nas corridas da
inovação tecnológica nos recém-emergentes segmentos
da indústria que são importantes para a estratégia da
empresa em atender às necessidades de rede dos clien-
tes empresariais. A percepção do mercado acionário de
que a Cisco está tendo êxito em seus esforços sustenta o
alto preço da ação que lhe permite comprar os vencedo-
res em primeiro lugar, mesmo pagando altos prêmios.
A STMicroelectonics é outro exemplo de uma empresa
com foco na melhoria da integração estratégica com-
plexa (ver quadro “Integração estratégica complexa na
STMicroelectronics).
DOIS DESAFIOS DA INTEGRAÇÃO
ESTRATÉGICA COMPLEXA
Desenvolver uma capacitação de integração estratégi-
ca complexa envolve dois desafios importantes para os
executivos: primeiro, gerenciar a tensão entre reforçar o
PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-2     595
(refere-se à ampliação da estratégia corporativa)
Integração Integração
estratégica superambiciosa
orientada pelo
alcance
Integração
estratégica
complexa
Integração
mínima Integração
estratégica
orientada para
o escopo
Escopo
(refere-se à
estratégia
Limite Limite real corporativa
percebido existente)
negócio central da empresa e redirecionar a estratégia;
segundo, gerenciar o compartilhamento e a transferên-
cia de recursos entre as unidades de negócio.
A tensão entre reforçar o negócio central e
redirecionar a estratégia
Para que haja a integração estratégica complexa, deve-
-se encontrar o equilíbrio certo ao longo do tempo en-
tre reforçar o negócio central e redirecionar a estratégia.
Enquanto o reforço permite um movimento vigoroso e
rápido ao longo de uma determinara trajetória estratégi-
ca, o redirecionamento ajuda uma empresa a mudar sua
trajetória estratégica, muitas vezes em antecipação ou em
resposta a grandes descontinuidades. Encontrar o equi-
líbrio é difícil para as empresas de vários negócios que
costumavam seguir formas mais limitadas de integração
estratégica. Na prática, a integração estratégica complexa
pode começar como reforço ou redirecionamento puro e
depois evoluir para uma abordagem mais equilibrada.6
A integração estratégica orientada para o escopo
reforça o negócio central As empresas fortemente
centralizadas que enfatizaram as interdependências
entre seus vários negócios tendem a ser orientadas para
o escopo. A Intel (durante a gestão de Andy Grove como
CEO) e a Disney (sob a gestão de Michael Eisner) são
Robert Burgelman agradece Pekka Ala-Pietilla, presidente da Nokia
6
Corp., por essa ideia (entrevista).
596     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
A transformação da Hewlett-Packard
A Hewlett-Packard é uma das grandes empresas estabeleci-
das mais adaptáveis do mundo. Durante décadas, o HP Way
forneceu orientação para transformar a empresa por meio
do crescimento orgânico e da metamorfose. Apesar de oca-
sionalmente sucumbir às pressões para centralizar-se, a HP
sempre se voltou para uma forma organizacional que conti-
nha unidades de negócio distintas, atendendo a mercados
distintos com estratégias de liderança de produto com base
em tecnologia. Em 1999, a HP tinha 83 negócios, cada um
com seus próprios recursos e responsabilidade de lucros e
perdas. No entanto, como observou um alto executivo, “Não
estávamos articulando uma estratégia corporativa”. Um outro
executivo disse: “Falávamos sobre gestão de carteira, mas
não fazíamos muito a respeito”.
Entre 1996 e 1999, o desempenho de crescimento rentável
da HP decepcionou o mercado acionário. Durante esse período,
a empresa chegou à conclusão de que os seus negócios de
medição e instrumentação não se adequavam mais à estra-
tégica corporativa e precisavam ser desmembrados. O atual
CEO estava chegando à idade de se aposentar, e o conselho
de administração da HP contratou Carly Forina para substituí-
-lo. A nova CEO trouxe três características inéditas para a HP:
era de fora da empresa, não possuía experiência técnica e era
uma mulher. Fiorina reuniu os altos executivos da HP fora da
empresa em agosto de 1999 para, segundo ela, “apresentar-
-lhes para a sua empresa. Eles tinha se concentrado tanto em
seus próprios negócios que não enxergavam que a HP estava
desfocada, ampla e superficial”.
Fiorina foi em busca daquilo que os fundadores preten-
diam que fosse o HP Way e reformulou o sistema de crenças,
o qual ela incorporou nas “Regras da garagem”, que captu-
ram a ênfase tradicional da HP em inventividade, liderança de
produto, confiança, colaboração, foco no cliente, aversão à
burocracia e desejo de fazer uma contribuição. Essas regras
foram concebidas para ajudar a mudar as atitudes e o com-
portamento dos altos executivos, os quais, de acordo com
exemplos de empresas que conseguiram oportunidades
pela ampliação do seu escopo.7 A integração estraté-
gica orientada para o escopo contribui para o reforço
da confiança estratégica do negócio central da empresa.
Esse tipo de estratégia aproveita o aprofundamento das
competências e captura a participação de mercado por
meio da ação orquestrada contínua das várias unida-
des de negócios. Reforçar o negócio central requer a
mobilização rápida dos recursos pelas várias unidades
de negócios, aumento da escala para perseguir seleti-
vamente grandes oportunidades e desistência daquelas
que poderiam sobrecarregar demais os recursos.
7
R. A. Burgelman, Strategy is Destiny: How Strategy Making Shapes
a Company’s Future (New York: The Free Press, 2002); J. Kolotouros,
J. Maggioncalda, and R. A. Burgelman, “Disney in a Digital World”,
Stanford Business School, case n. SM-29 (Stanford, California: Stan-
ford Business School, 1996); and J. K. Kolotouros and R. Burgelman,
“Disney in a Digital World (B)”, Stanford Business School case n. SM-
-29B (Stanford, California: Stanford Business School, 1998).
Fiorina, haviam se transformado em caricaturas do que os
fundadores pretendiam.
Durante os primeiros nove meses, Fiorina fez várias
mudanças na estrutura da HP para aumentar suas capacita-
ções de integração estratégica. Ela aprendeu rapidamente que
os clientes consideravam a fragmentação da HP um obstá-
culo para os negócios. No início de outubro de 1999, Fiorina
anunciou uma nova estrutura organizacional que apresentava
quatro regiões mundiais em 16 países, nos quais os grupos de
computadores e impressoras voltados para o produto intera-
giriam estreitamente com os segmentos de mercado voltados
para o cliente. A finalidade da reorganização foi assegurar uma
experiência do cliente coesa e coerente em todas as unidades
de negócio.
Para aumentar a interdependência no nível da alta gestão,
Fiorina também mudou a maneira como o conselho executivo
funcionava. Ela alterou a estrutura de incentivos, tornando a
compensação variável dos altos executivos dependente do
desempenho global da corporação. Cem altos executivos
foram colocados no esquema inicialmente, com outros previs-
tos para aderir mais tarde.
Olhando para a frente, os altos executivos da HP depa-
ram-se com três grandes desafios estratégicos. Um deles
é continuar a vencer concorrentes muito fortes em cada
um dos negócios centrais: Canon e Lexmark no setor de
impressoras, Sun Microsystems e IBM nos servidores,
Dell e Compaq no sistema desktop. O segundo desafio é
aproveitar as sinergias existentes em todas as unidades de
negócio da HP por meio da integração estratégica orientada
para o escopo. O terceiro é identificar e explorar novas opor-
tunidades de negócio com base na combinação de recursos
única da HP: em suma, integração estratégica complexa.
Há ainda a expectativa de como os esforços de Fiorina para
aumentar a capacitação de IEC funcionarão ao longo dos
próximos anos, mas seus esforços estão na fronteira da
liderança estratégica de vários negócios.
Se as empresas enfatizarem tradicionalmente o es-
copo e o reforço, elas não se sentirão confortáveis com
a integração estratégica orientada para o alcance e com
o redirecionamento. Como o redirecionamento requer
a descoberta do contexto estratégico para um novo
negócio, é mais arriscado e difícil do que o reforço.
Apenas quando as empresas aumentam a qualidade da
tomada de decisão estratégica é que elas conseguem
aumentar as chances de tomar as decisões corretas nas
áreas com as quais não estão familiarizadas. Isso pode
exigir a quebra de importantes decisões corporativas
em sequências de aprendizagem e comprometimento,
com os riscos contidos e reavaliados em cada estágio
e em cada nível de gestão envolvido no processo de
tomada de decisão.
O negócio de redes da Intel fornece um exemplo
das dificuldades para conseguir o redirecionamento.
Em consequência de um empreendedorismo interno, a
empresa entrou no negócio de redes no final dos anos

Integração estratégica complexa na STMicroelectornics
A STMicroelectronics resultou da fusão da italiana SGS
Microelettronica e da francesa Thomson Semi-conducteurs.
A fusão reuniu capacitações de sistemas de potência, pro-
cessamento de sinais, tanto analógicos quanto digitais em
uma única empresa. A ST desenvolveu sua capacitação de
integração estratégica complexa ao mesmo tempo que res-
pondeu às necessidades de um grande cliente, a Seagate,
que precisava de uma controladora de unidade de disco (e
sistema de leitura-gravação) menor, mais simples e altamente
confiável. A ST integrou as várias capacitações necessárias,
que residiam em divisões diferentes e em locais tão dispersos
quanto Grenoble, Milão, Irlanda e Phoenix, Arizona. Durante
os anos 1990, a abordagem inovadora para a Seagate tor-
nou-se uma capacitação testada e comprovada dentro da ST,
levando à criação de novas oportunidades. A experiência da
Seagate deu origem não só a uma estratégia, mas a um pro-
cesso que promoveu a colaboração lateral para criar e seguir
novas oportunidades.
A estratégia diferenciada da ST é desenvolver “sistemas
em um chip”: integrar em um único chip as funções realizadas
normalmente por diferentes circuitos integrados montados
em uma placa. Essa estratégia aborda um segmento de mer-
cado em rápido crescimento que reside entre os circuitos
integrados específicos para uma aplicação e feitos sob enco-
menda e os microprocessadores de propósito geral produzi-
dos em massa. Frequentemente a estratégia de sistema em
um chip baseia-se em clientes que especificam as capacita-
ções que precisam integrar a partir das várias subuni­d ades
da ST. O cliente torna-se um centro de integração estraté-
gica das unidades da ST.
1980 e acumulou várias centenas de milhões de dólares
em vendas em meados da década de 1990. Contudo, o
gestor não conseguiu fazer com que a alta gestão da In-
tel encarasse o negócio de redes como estratégico. Em
decorrência disso, ele recebeu apenas recursos internos
limitados. Em face do rápido crescimento da indústria
de redes em meados dos anos 1990, a empresa perma-
neceu como uma concorrente de segunda linha. Só em
1997, quando o então COO (Chief Operating Office;
no Brasil, cargo equivalente ao Diretor de Operações)
Craig Barrett levantou preocupações a respeito da ca-
pacidade da Intel para desenvolver um novo negócio,
um novo gestor foi capaz de fazer com que a alta gestão
encarasse as redes como estratégicas para a empresa.
A integração estratégica orientada para o alcance apoia
o redirecionamento As empresas fortemente descentra-
lizadas que tradicionalmente têm enfatizado o empreen­
dedorismo corporativo e a diversificação orgânica em
torno das competências centrais tendem a ser orienta-
das para o alcance. Johnson & Johnson, 3M e Hewlett-
-Packard (antes da chegada da CEO Carly Fiorina) são
exemplos clássicos. A integração estratégica orientada
PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-2     597
Apesar de aparentemente aleatória e bastante informal, a
integração estratégica complexa na ST é apoiada pelas habili-
dades gerenciais e por ferramentas cada vez mais bem afinadas
(estrutura, sistemas de controle, incentivos e normas de compor-
tamento). Além das unidades operacionais comuns, a ST criou
uma “região da sede” que ela usa deliberadamente para explorar
oportunidades de IEC. Após um período no início dos anos 1990,
quando os esforços para se alcançar a integração estratégica
complexa às vezes tropeçava em preços de transferência e pro-
blemas de crédito nas vendas, um sistema de controle de gestão
transparente foi implementado para permitir o reconhecimento
das contribuições das unidades de negócio para os projetos da
IEC. Os sistemas de avaliação e recompensa estimulam a busca
de oportunidades conjuntas entre as unidades de negócio.
A maioria dos gestores da ST construiu toda a sua carreira
na empresa, conhece-se muito bem e compreende as perspec-
tivas e interesses uns dos outros. A ST é vista como uma famí-
lia na qual os motivos individuais são bastante transparentes.
Assim, há um nível alto de compreensão e confiança mútuas.
Além disso, os gestores da ST vêm de mais de uma dúzia de
países, muitos deles residindo permanentemente nos Estados
Unidos, mas mantendo seus laços na Europa. O conjunto de
gestores cosmopolitas possui as habilidades necessárias para a
integração por meio das fronteiras nacionais e culturais.
As necessidades do cliente são encaradas como fontes de
iniciativas IEC. Na ST, um projeto que requeira integração estra-
tégica complexa torna-se real tão logo tenha um cliente. Dentre
os projetos, alguns são considerados de importância estratégica
para o futuro da empresa e denominado “Projetos de ouro”, e a
alta gestão lhes dá acesso prioritário aos recursos.
para o alcance ajuda as empresas a alcançar o cresci-
mento rentável por meio do redirecionamento de sua
estratégia. Muitas vezes, as descontinuidades tornam
as competências antes periféricas mais centrais para a
evolução da empresa e levam a oportunidades para ala-
vancar essas competências.
Os sinais técnicos ou de mercado associados com as
descontinuidades, porém, muitas vezes são difíceis de
serem detectados pelos gestores corporativos que estão
afastados da linha de frente. Portanto, o redireciona-
mento requer o envolvimento dos gestores de nível in-
termediário e superior. O esforço bem-sucedido de Dick
Hackborn para levar a Hewlett-Packard rumo a uma
posição estratégica de liderança na impressão digital
durante o início dos anos 1980 é ilustrativo.8 Empreen­
dedores internos também redirecionaram a evolução da
Johnson & Johnson e da 3M.
Tornar-se confortável com a integração estratégica
orientada para o escopo e com o reforço é o desafio de
S. K. Yoder, “How HP Used Tactics of the Japanese to Beat Them at
8
Their Game”, The Wall Street Journal, Sept. 8. 1994, A1.
598     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
integração fundamental para as empresas que enfatizam
tradicionalmente o alcance e o redirecionamento. Per-
seguir a integração estratégica orientada para o escopo
requer a forte intervenção da alta gestão. Esse foi o caso
da 3M e da Johnson & Johnson no início dos anos 1990,
quando os CEOs procuraram aumentar a colaboração
entre os negócios em suas empresas empreendedoras e
estrategicamente fragmentadas.9
O esforço da Johnson & Johnson para criar um Gru-
po de Serviços Hospitalares (GSH) nos anos 1980 é um
grande exemplo das dificuldades para atingir o reforço
nas empresas que enfatizam tradicionalmente o alcance
e o redirecionamento.10 O GSH foi uma resposta para
as exigências dos hospitais de proporcionar uma inter-
face unificada com os clientes hospitalares para pedido,
faturamento e logística. Entretanto, foram necessários
muitos anos para a Johnson & Johnson garantir a co-
laboração das suas bastante independentes divisões de
produtos , de forma que pudesse criar um grupo que
abrangesse todos os negócios.
Gerir a escassez e a mobilidade dos recursos
O segundo desafio da alta gestão envolve gerir a escas-
sez e a mobilidade dos recursos. A integração estratégica
complexa requer o compartilhamento e a transferência
de recursos entre as unidades de negócio. Os recursos
tangíveis – como dinheiro, bens de capital, matérias-pri-
mas, tipos de mão de obra e tempo de gestão – devem
ser alocados entre as diferentes unidades de negócio. A
escassez de tais recursos cria um jogo de soma zero: o
que uma unidade obtém a outra não obtém. Entretanto,
alguns recursos intangíveis – como as marcas, patentes,
know-how, tecnologia e competências (a menos que in-
corporadas em pessoas específicas) – são mais do que
bens públicos: seu uso em uma parte da organização para
seguir um conjunto de oportunidades não impede o seu
uso em outra parte qualquer. Embora a sequência de pro-
jetos específicos ainda possa lançar ocasionalmente os
gestores uns contra os outros na concorrência por alguns
recursos, a disponibilidade de recursos livres cria um
jogo de soma positiva no qual a cooperação de autointe-
resse, porém franca, compensa.11
9
J. M. Hurstak and A. E. Pearson, “Johnson & Johnson in the 1990s”,
Harvard Business School case n. 9-393-001 (Boston: Harvard Business
School Publishing Corp., 1993); C. A. Barlett and A. Mohammed, “3M:
Profile of an Innovating Company”, Harvard Business School case
n. 0-384-054 (Boston: Harvard Business School Publishing Corp., 1995).
10
F. Auiliar, “Johnson & Johnson (B): Hospital Service”, Harvard
Business School case n. 9-384-054 (Boston: Harvard Business School
Publishing Corp., 1983).
11
Para obter os primeiros trabalhos sobre o compartilhamento de recursos
entre as unidades de negócio, ver A. Gupta and V. Govindarian. “Resource
Sharing among SBU’s Antecedents and Administrative Implications”,
Academy of Management Journal 29 (1986): 695-714. Além disso, a alta
Outra consideração importante é que alguns recur-
sos são mais móveis do que outros. A imagem da em-
presa, por exemplo, é um recurso altamente móvel e
aplicável em muitas oportunidades sem custo extra e
sem exigir que os gestores compartilhem ativamente.
Alguns recursos são menos móveis porque requerem o
compartilhamento de informações para criar uma van-
tagem informacional (como as várias unidades de negó-
cio que a American Express criou para aproveitar dados
sobre os padrões de gastos dos consumidores). Explorar
outros recursos pode exigir a configuração e gestão de
projetos conjuntos interdependentes em todas as uni-
dades. Isso seria verdadeiro para a HP ou Motorola
para produzir eletrônicos automotivos. Mais uma vez,
a liderança de alto nível pode ajudar. A gestão da GE,
por exemplo, ajudou a superar as dificuldades ineren-
tes de mover os recursos quando estabeleceu a General
Electric Credit Corp. cuja função era permitir que os
negócios industriais da empresa ganhassem contratos
de clientes importantes.
COMO CONSTRUIR UMA CAPACITAÇÃO DE
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA COMPLEXA
Como a maioria das outras capacitações corporativas,
construir capacitação em IEC é uma tarefa para o nível
mais alto da gestão. Somente a alta gestão consegue
criar um contexto corporativo que torne a integração
estratégica complexa um processo institucionalizado e
permanente, em vez de uma ocorrência localizada com
base em esforços propositais de promoção por parte de
gestores altamente dedicados. A alta gestão precisa
garantir que todos os altos gestores desenvolvam as
habilidades necessárias para realizar as oportunidades
de IEC.12
Contexto da IEC
Para desenvolver um contexto corporativo que estimule
a integração estratégica complexa, a alta gestão deve
gestão pode usar várias abordagens para fomentar o compartilhamento
de recursos. Bob Pittman, co-COO da AOL Time Warner, é reconhecido
por sua capacidade para fazer com que os líderes das unidades de negócio
independentes colaborem. Ele faz isso os convencendo de que ganharão
mais por meio da colaboração e também assegurando-lhes que será dado
o crédito pelo sucesso da operação. Ver C. Yang, R. Grover, and A. T.
Palmer, “Shaw Times for AOL Times Warner”, Business Week, Jan. 15,
2001, 56-64.
12
Os fatores contextuais e a habilidade proposta para criar uma capa-
citação de CSI para uma empresa pode ser relacionada à estrutura 7-S
da McKinsey & Co, que abrange estratégia, sistema, habilidade, estilo,
pessoal e valores compartilhados. A estrutura 7-S também enfatiza a
importância das configurações ter influência óbvia sobre as habilidades,
mas também menciona o estilo e o pessoal. Identificar o componente de
estratégia também faz parte da estrutura 7-S. Examinar quais chances
são necessárias na configuração 7-S atual de uma empresa para criar uma
capacitação de CSI é uma tarefa importante da alta gestão.

concentrar-se na estrutura organizacional, nos sistemas
de controle de gestão e nos incentivos administrativos.
Cada um dá uma contribuição diferente para a IEC e
cada um precisa reforçar os demais.
Estrutura organizacional Para a colaboração efe-
tiva, a estrutura organizacional de uma empresa deve
conseguir acomodar as interdependências reais e em
evolução entre os negócios novos e os existentes. As
empresas precisam de uma estrutura para avaliar as
interdependências que as iniciativas de integração
estratégica complexa criam – e um repertório das
opções de projeto organizacional para aumentar a
capacitação empreendedora da empresa.13 Intel, Nokia
e Lucent, por exemplo, criaram grupos de novos negó-
cios – uma primeira etapa no uso da estrutura para
facilitar a IEC. À medida que a evolução dos esforços
de IEC gera novas informações, as avaliações prévias
devem ser reavaliadas, e os arranjos estruturais exis-
tentes, reconsiderados.
Outra abordagem estrutural poderia envolver o es-
tabelecimento de integradores – altos executivos ou
uma unidade corporativa cujo papel seja estimular as
unidades a dar prosseguimento à integração estratégi-
ca complexa. Por exemplo, Bob Pittman exerceu um
papel fundamental como integrador de empresas após
a fusão da Time Inc. e da Warner Communications.
Outra abordagem estrutural é redistribuir a tarefa da
integração estratégica complexa atribuindo dupla res-
ponsabilidade aos altos executivos: são encarregados
das principais atividades funcionais ou empresariais e,
ao mesmo tempo, responsáveis pelo desenvolvimento
de novos negócios com base na integração estratégica
complexa. Essa é essencialmente a abordagem adotada
por Fiorina da HP.14
Sistemas de controle de gestão Os sistemas de con-
trole de gestão também podem estimular a IEC. Um
estudioso identificou quatro tipos.15 O primeiro refere-
-se aos sistemas de controle de diagnóstico que poderão
promover a cooperação se registrarem contribuições
entre as unidades. No entanto, a maioria se concentra
no desempenho da unidade de negócio e pode dissuadir
os gestores das unidades de negócio em relação às ati-
vidades de integração estratégica. Por exemplo, a ABB
13
R. A. Burgelman, “Designs for Corporate Entrepreneurial ship in
Established firms”, California Management Review 26 (Spring
1984):154-166.
14
R. A. Burgelman and P. Meza, “The New HP Way”, Stanford Business
School case n. SM-7 (Stanford, California: Stanford Business School,
2000).
15
R. Simons, Levers of Control: How Manager Use Innovative Control
Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School
Press, 1994).
PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-2     599
foi bem-sucedida inicialmente no desenvolvimento de
estratégias de área de negócio que exigiam uma cola-
boração muito intensa entre os negócios.16 No entanto,
o sistema de controle de diagnóstico Abacus da ABB,
que monitorava de perto o desempenho dos milhares
de centros de investimento e lucro da empresa, concen-
trava-se no desempenho de cada unidade e impedia a
integração estratégica. Em 1996, a alta gestão sentiu
que a ABB havia se tornado fragmentada demais. O
resultado foram os “comportamentos excessivamente
individualistas pelos governantes de reinos menores”,
como notou um observador. O problema é comum. A
colaboração requer um nível de sofisticação e auto-
confiança que pode enganar os gestores acostumados a
operar em sistemas de controle que enfatizem o desem-
penho individual de cada unidade.
O segundo tipo refere-se aos sistemas de crenças
que ajudam a definir as normas de comportamento que
apoiam a cooperação e a reciprocidade, as quais prova-
velmente são mais fáceis de desenvolver em empresas
como os bancos de investimento, que realizam muitos
negócios envolvendo as mesmas redes de pessoas. Em
tais empresas, as normas de reciprocidade governam
as interações repetidas. A cooperação e a reciprocidade
são mais difíceis de desenvolver nas situações que en-
volvem os comprometimentos pouco frequentes, gran-
des e únicos que a integração estratégica pode pedir.
Normalmente, elas surgem gradualmente ao longo do
tempo como parte de uma cultura de confiança e apoio
entre os gestores. Por exemplo, na 3M as unidades de
negócio são donas dos produtos, mas não das tecnolo-
gias. As pessoas realmente acreditam que as tecnolo-
gias estão livremente disponíveis para qualquer um na
3M que queira utilizá-las no desenvolvimento de novos
negócios.
O terceiro tipo diz respeito aos sistemas de controle
fixadores de limites que são úteis na identificação dos
grandes riscos, particularmente os que levam as empre-
sas a perseguir a integração estratégica superambicio-
sa. O Grupo de Novos Negócios da Intel fixa limites e
visa, na medida do possível, evitar a entrada em novas
áreas, em concorrência direta com os clientes existen-
tes. No entanto, os limites precisam ser suficientemente
dinâmicos para que acomodem o acaso na integração
estratégica complexa.
Finalmente, os sistemas de controle interativos aju-
dam a alta gestão a sinalizar a importância da IEC. Com
os sistemas de controle interativos, a integração estra-
tégica complexa permanece sobre a mesa em todas as
C. A. Bartlett and S. Ghoshal, “Beyond the M-Form: Toward a Managerial
16
Theory of the Firm”, Strategic Management Journal 14 (1993): 23-46.
600     Gestão estratégica da tecnologia e da inovação
discussões de alto nível sobre estratégica corporativa.
Desse modo, quando Craig Barrett da Intel começou a
envolver várias centenas de executivos seniores em dis-
cussões sobre como aumentar a capacitação de novos
negócios da empresa, ele conseguiu estimular a criação
em 1999 do Grupo de Novos Negócios.
Incentivos administrativos Uma grande responsabili-
dade da alta gestão das empresas que mantêm vários
negócios é desenvolver e manter incentivos que estimu-
lem os gestores mais promissores a executar iniciativas
de integração estratégica complexa – sem perder o foco
na realidade competitiva que seus negócios enfren-
tam.17 Os incentivos devem ser coerentes com os arran-
jos estruturais e os sistemas de controle.18 Infelizmente,
os gestores das unidades de negócio enfrentam, com
frequência, incentivos conflitantes e, embora, quando
confrontados pelo crescimento lento, possam ser moti-
vados a buscarem a cooperação entre os negócios, os
gestores dos negócios lucrativos e em crescimento
podem não se sentir motivados para tal.
Além disso, os gestores das unidades de negócio
podem perceber os incentivos para a cooperação como
uma dispersão de suas responsabilidades e difundi-las
de forma disfuncional. Um alto executivo de uma em-
presa europeia de alta tecnologia observou que a capa-
cidade dos gestores para enxergar além das fronteiras
do seu próprio negócio e de pensar criativamente sem-
pre foi um dos critérios mais importantes para ascender
a níveis mais altos em sua empresa. De acordo com esse
executivo, o rodízio de tarefas e as atribuições interna-
cionais empregadas para esse fim levaram os gestores a
focar a dimensão do escopo, o que, “em alguns casos,
talvez tenha levado a um desempenho mais fraco em
termos de alcance”. O mesmo executivo acrescentou
que a preocupação atual com o desempenho de uma
única unidade de negócio estava ameaçando enfraque-
cer os incentivos para os gestores se concentrarem na
integração estratégica.
Habilidades de IEC
Além de criar um contexto corporativo que estimule
a integração estratégica complexa, a alta gestão preci-
17
As dificuldades associadas com o alinhamento dos incentivos nas em-
presas de múltiplos negócios levam os economistas a enfatizarem os be-
nefícios das estratégias de negócio focadas (únicas). Ver J. J. Rotemberg
and G. Saloner, “Benefits of Narrow Business Strategies”, American
Economic Review 84 (1994): 1330-1349.
18
Para ver uma abordagem analítica na criação da relação entre incen-
tivos, estratégia e estrutura em empresas complexas com o uso de múl-
tiplas dimensões em sua estrutura (p. ex., produto, geografia) ver D. P.
Baron and D. Besanko, “Strategy, Organization and Incentives: Global
Corporate Banking at Citibank”, Research Paper Series n.1488, Stanford
University Graduate School of Business, Stanford, California, 1998.
sa garantir que a empresa estimule e desenvolva três
conjuntos de habilidades que se apoiem mutuamente.
As habilidades cognitivas, políticas e empreendedoras
podem ser desenvolvidas por meio da educação e das
atribuições de tarefas.
Habilidades cognitivas Parte do conjunto necessário
de habilidades de IEC é cognitiva. A integração estraté-
gica complexa exige que os altos executivos pensem em
novas estratégias que reúnam atividades e projetos loca-
lizados em partes diferentes da empresa. O desafio é de
imaginação, compreensão intelectual e capacidade de
reconhecer as boas estratégias. Gestores diferentes sem
dúvida têm aptidões diferentes. No entanto, o desenvol-
vimento executivo pode exercer um papel importante
ao colocar os gestores em posições onde possam apren-
der na prática. Algumas vezes, porém, os gestores de
alto nível tentam muito, levando seus sonhos para a rea-
lidade até que, como a American Express fez com a sua
estratégia de supermercado financeiro, eles se encon-
tram no conjunto superambicioso. Uma das habilida-
des necessárias é a capacidade de decidir quando sair
dos negócios e abandonar os sonhos, como a Hewlett-
-Packard fez quando abriu mão dos seus negócios de
teste e medição para focar mais os negócios de compu-
tadores e impressoras.
Habilidades políticas A integração estratégica com-
plexa envolve reconfigurar o fluxo de recursos da
empresa por meio de projetos entre as unidades. As
fronteiras das unidades são redefinidas e muitas vezes
as cartas individuais das unidades de negócio também.19
É principalmente a alta gestão que precisa criar um con-
texto corporativo coerente para promover e incentivar
a cooperação entre as unidades.20 Todavia, outros ges-
tores de alto nível que articulam mudanças nos con-
textos estrutural e estratégico da empresa exercem um
papel fundamental. Eles precisam de fortes habilidades
políticas para obter apoio da alta gestão e dos pares
para suas iniciativas de integração estratégica com-
plexa. Precisam formar parcerias com os pares, criar
um denominador comum e uma visão compartilhada, e
gerir conflitos entre as unidades de negócio. Precisam
ainda ser capazes de definir soluções que atendam os
interesses das várias unidades de negócio (atendendo
ao mesmo tempo à empresa) e seduzir outros gestores
de unidades de negócio e a alta gestão, de forma que
19
D. C. Galunic, “Recreating Divisional Domains: Coevolution and the
Multibusiness Firm” (tese de mestrado, Department of Industrial Engine-
ering and Engineering Management, Stanford University, 1994).
20
T. R. Eisenmann and J. L. Bower, “The Entrepreneurial M-Form:
Strategic Integration in Global Media Firms”, Organization Science
(May-June 2003): 348-355.

estes possam cooperar. As habilidades correspondem
aos bons políticos, construtores de coalizões bem-suce-
didas e diplomatas em alianças complexas.
Habilidades empreendedoras A integração estraté-
gica complexa também requer habilidade empreen-
dedora: a capacidade de perceber oportunidades de
negócios rentáveis e atrair os recursos empresariais
necessários. A IEC pede a transformação do projeto de
um pequeno empreendimento em uma oportunidade
para a grande renovação da empresa. Os altos executi-
vos precisam dominar essas atividades de criação estra-
tégica e promoção da organização para que possam
determinar o contexto estratégico das grandes inicia-
tivas e convencer a alta gestão a empenhar recursos.21
O PAPEL EXCLUSIVO DA ALTA GESTÃO
A tarefa da alta gestão é desenvolver um processo de
formulação de estratégia que possa equilibrar os de-
safios associados com a exploração simultânea das
oportunidades existentes e novas. Nas empresas de
múltiplos negócios, isso significa desenvolver uma
capacitação em IEC. Os líderes empresariais devem
assumir um compromisso explícito de articular uma
estratégia corporativa que facilite a exploração e o
aproveitamento da quantidade máxima viável de opor-
tunidades estratégicas. Compreendendo a importância
do alcance e do escopo, eles devem certificar-se de
que os gestores compreendam que suas chances para
alcançar posições cada vez mais altas na hierarquia da
empresa dependem da sua capacidade demonstrada de
21
Para uma discussão sobre atividades empreendedoras fundamentais,
ver R. A. Burgelman, “Managing the Internal Corporate Venturing Pro-
cess”, Sloan Management Review 25 (Winter 1984). Em uma escala
menor, “remendar” – que envolve acrescentar, dividir, transferir ou
combinar partes de negócios – também é potencialmente uma habilidade
empreendedora útil. Ver K. M. Eisenhardt and S. L. Brown, “Patching:
Restitching Business Portfolios in Dynamic Markets”, Harvard Business
Review (May-June 1999): 72-85.
PARTE 5 – CONCLUSÃO | Artigo 5-2     601
levar as iniciativas de integração estratégica complexa
a uma conclusão bem-sucedida. Promover os executi-
vos com base em seus resultados de IEC demonstrados
fala mais alto do que as afirmações sobre a necessidade
de criar valor para o acionista. A alta gestão terá que
trabalhar no desenvolvimento de um contexto empre-
sarial de IEC e nas habilidades desta. Erros serão co-
metidos, mas o segredo é identificá-los e corrigi-los
rapidamente. A importância relativa das iniciativas de
IEC e dos negócios individuais pode variar ao longo
do tempo conforme a empresa evolui por meio de ci-
clos de vida e transições industriais diferentes. Con-
tudo, os líderes das empresas de vários negócios não
devem vacilar em seu apoio à integração estratégica
complexa e em seu papel crítico no futuro da empresa.
RECURSOS ADICIONAIS
Pouco se tem escrito sobre o processo de gestão en-
volvido na integração estratégica complexa. No en-
tanto, a pesquisa sobre integração após as aquisições
fornece alguns conhecimentos sobre como permitir
que as diferentes entidades organizacionais trabalhem
juntas. Os leitores interessados apreciarão o livro de
P. C. Haspeslagh e D. B. Jemison, editado pela Free
Press, Managing Acquisitions: Creating Value Through
Corporate Renewal. Para obter informações sobre
pesquisas de integração estratégica nas empresas que
operam na economia global, recomendamos o livro
de Y. Doz, J. Santos e P. Williamson, From Global to
Metanational: Competing in the Global Knowledge
Economy, que deve ser lançado este ano.
Créditos
Parte 1
Parte 1, Figura 3 Technology Review by
A. Fusefeld. Copyright 1991 by MIT
Technology Review. Reproduzido com a
permissão de MIT Technology Review no
formato de Livro Didático via Copyright
Clearance Center.
Artigo 1-1 Research Policy by David J. Teece.
Copyright 1986 by Elsevier Science &
Technology Journals. Reproduzida com a
permissão da Elsevier Science & Technology
Journals no formato de Livro Didático via
Copyright Clearance Center.
Artigo 1-2 Technology Review by Abernathy and
Utterback. Copyright 2000 by MIT Technology
Review. Reproduzido com a permissão de
MIT Technology Review no formato de Livro
Didático via Copyright Clearance Center.
Artigo 1-4 Technology Review by George R.
White. Copyright 1978 by MIT Technology
Review. Reproduzido com a permissão da
MIT Technology Review no formato de Livro
Didático via Copyright Clearance Center.
Artigo 1-5 Copyright © 1996, by The Regents
of the University of California. Reimpresso da
California Management Review. Vol. 49, No. 3.
Com a permissão dos professores.
Artigo 1-6 Copyright by the President and
Fellows of Harvard College. Todos os direitos
reservados. Harvard Business School Case
21N-607-014.
Artigo 1-7 Reimpresso de The Art of High-
Technology Management by M.A. Maidique
and R.H. Hayes, MIT Sloan Management
Review, 25 (Winter 1984), pp. 18–31, com
a permissão do editor. Copyright © 1984 by
Massachusetts Institute of Technology. Todos
os direitos reservados.
PARTE 2
Artigo 2-1 Techology Review by MIT Alumni
Association. Copyright 1978 by MIT
Technology Review. Reproduzido com a
permissão da MIT Technology Review no
formato de Livro Didático via Copyright
Clearance Center.
Artigo 2-2 Reimpresso com a permissão
da Production and Operation Research
Management.
Artigo 2-3 Reimpresso com a permissão da
Harvard Business Review. From “Core
Competence of the Corporation” by C.K.
Prahalad and Gary Hamel, May/1990.
Copyright © 1990 by the Harvard Business
School Publishing Corporation; todos os
direitos reservados.
Artigo 2-4 Reimpresso com a permissão da
Harvard Business School Press. From The
Innovator’s Solution by Clayton M. Christensen
and Michael Raynor. Boston, MA, 2003, pp
31–72. Copyright © 2003 by the Harvard
Business School Publishing Corporation; todos
os direitos reservados.
Artigo 2-5 Strategic Management Journal,
Customer power, strategic investment, and the
failure of leading firms. Clayton M. Christensen
and John L. Bower. Copyright 1996 by John
Wiley and Sons. Reproduzido com a permissão
da John Wiley and Sons Limited.
Artigo 2-6 Clayton M. Christensen, et al.,
Disruption, Disintegration and the Dissipation
of Differentiability, Industrial and Corporate
Change, 2002, Vol. II, No. 5, pp. 955–993, com
a permissão da Oxford University Press.
Artigo 2-7 Copyright © 1995 by Geoffrey A.
Moore Consulting, Inc. Reimpresso com a
permissão da HarperCollins Publishers.
Artigo 2-9 Copyright © 2007 by the Board
of Trustees of the Leland Stanford Junior
University. Todos os direitos reservados.
Usado com a permissão da Stanford University
Graduate School of Business.
Artigo 2-9 Figura 2 Cortesia do BSA.
Artigo 2-10 Copyright 1998 by the President and
Fellows of Harvard College. Todos os direitos
reservados. Harvard Business School Case
9-698-028.
Artigo 2-11 Elting E. Morison, Men, Machines,
and Modern Times, cortesia do MIT Press.
Artigo 2-12 Rebecca M. Henderson and Kim B.
Clark, “Architectural Innovation:
The Reconfiguration of Existing Product
Technologies and the Failure of Established
Firms,” Administrative Science Quarterly,
Volume 35, Number 1
(March 1990). Reimpresso com a permissão da
Cornell University.
Artigo 2-13 Reimpresso com permissão, Robert
Burgelman, Intraorganizational Ecology
of Strategy Making and Organizational
Adaptation: Theory and Field Research,
Organization Science, 2/3, August 1991.
Copyright 1991, the Institute for Operations
Research and Management Sciences, 7240
Parkway Drive, Suite 310, Hanover, MD 21076
USA.
Artigo 2-14 Copyright © 1996, by The Regents
of the University of California. Reimpresso da
California Management Review. Vol. 38, No. 2.
Com a permissão dos professores.
Artigo 2-15 Reimpresso com a permissão da
Harvard Business Review. From Strategic
Intent by Gary Hamel and C.K. Prahalad,
May–June/1989, pp. 63–76. Copyright © 1989
by the Harvard Business School Publishing
Corporation; Todos os direitos reservados.
Artigo 2-16 Strategic Management Journal, “Let
Chaos Reign, then Rein in Chaos-Repeatedly:
Managing Strategic Dynamics for Corporate
Longevity,” Robert A. Burgelman and Andrew
S. Grove, Copyright 2007 by John Wiley and
Sons. Reproduzido com a permissão da John
Wiley and Sons Limited.
Artigo 2-17 Copyright © 1996, by The Regents
of the University of California. Reimpresso da
California Management Review. Vol. 48, No. 3.
Com a permissão dos professores.
PARTE 3
Artigo 3-1 Research Technology
Management by Clayton Christensen,
Christopher Musso and Scott Anthony.
Copyright 2004 by Industrial Research
Institute, Inc. Reproduzido com a permissão do
Industrial Research Institute, Inc.no formato de
Livro Didático via Copyright Clearance Center.
Artigo 3-2 Fortune © 1983 Time Inc. Todos os
direitos reservados.
Artigo 3-3 Reimpresso com a permissão da
Harvard Business Review. From “Perfecting
Cross-Pollination” by Lee Fleming,
September/2004. Copyright © 2004 by
the Harvard Business School Publishing
Corporation; Todos os direitos reservados.
Artigo 3-5 Reimpresso com a permissão da
Research Management 22, no. 3 (May 1979),
pp. 11–17. Nota: Todos os autores deste artigo
trabalharam na Divisão de Pesquisas da IBM.
Artigo 3-6 Wesley M. Cohen and Daniel A.
Levinthal, “Absorptive Capacity: A New
Prospective on Learning and Innovation,”
Administrative Science Quarterly, Volume 35,
Number 1 (March 1990). Reimpresso com a
permissão da Cornell University.
Artigo 3-7 Reimpresso com a permissão da
Harvard Business Review. From “Making
Sense of Corporate Venture Capital” by Henry
W. Chesbrough, issue March/2002. Copyright
© 2002 by the Harvard Business School
Publishing Corporation; Todos os direitos
reservados.
Artigo 3-8 Copyright 1998 by the President and
Fellows of Harvard College. Todos os direitos
reservados. Harvard Business School Case
9-699-014.
604    Créditos
Artigo 3-9 Reimpresso com a permissão da
Harvard Business Review. From “Eager Sellers
and Stony Buyers” by John T. Gourville,
June/2006. Copyright © 2006 by the Harvard
Business School Publishing Corporation; Todos
os direitos reservados.
Artigo 3-10 Reimpresso com a permissão da
Harvard Business Review. From “Innovation
Killers: How Financial Tools Destroy Your
Capacity to Do New Things” by Clayton M.
Christensen, Stephan P. Kaufman, and Willy
C. Shih, January/2008. Copyright © 2008
by the Harvard Business School Publishing
Corporation; Todos os direitos reservados.
Artigo 3-11 Copyright © 2000 by Geoffrey
Moore. Reimpresso com a permissão da
HarperCollins Publishers.
Artigo 3-12 At 3M, A Struggle Between
Efficiency and Creativity by Brian Hindo.
Business Week. June 11, 2007. Usado com a
permissão da Business Week.
Artigo 3-13 Reimpresso de Managing the
Internal Corporate Venturing Process: Some
Recommendations for Practice by R.A.
Burgelman, MIT Sloan Management Review,
Winter 1984, Vol. 25, no. 2 pp. 33–48, com
permissão do editor. Copyright © 1984 by
Massachusetts Institute of Technology. Todos
os direitos reservados.
Artigo 3-15 Copyright © 1996, by The Regents
of the University of California. Reimpresso de
California Management Review. Vol. 38, No. 4.
Com a permissão dos professores.
PARTE 4
Artigo 4-1 Reimpresso com a permissão de
Henry E. Riggs.
Artigo 4-2 Reimpresso de Research Policy, 14,
M.A. Maidique & B. Zirger. The New Product
Learning Cycle, pp. 299–313, Copyright 1985,
com a permissão da Elsevier.
Artigo 4-3 Copyright © 2006, by The Regents
of the University of California. Reimpresso da
California Management Review, Vol. 48, No.3.
Com a permissão dos professores.
Artigo 4-4 Reimpresso de Finding the Right
Job for Your Product by Clayton Christensen
and Scott Anthony, MIT Sloan Management
Review, 48, no. 3 (Spring 2007) com a
permissão do editor. Copyright © 2007 by
Massachusetts Institute of Technology. Todos
os direitos reservados.
Artigo 4-5 Reimpresso com a permissão
da Harvard Business Review. From
“Creating Project Plans to Focus on Product
Development” by Steven C. Wheelwright and
Kim B. Clark, March/1992. Copyright © 1992
by the Harvard Business School Publishing
Corporation; Todos os direitos reservados.
Artigo 4-6 Reimpresso com a permissão da
Harvard Business Review. From “New Product
Development Map” by Steven C. Wheelwright
and Earl Sasser, Jr., issue May/1989. Copyright
© 1989 by the Harvard Business School
Publishing Corporation; Todos os direitos
reservados.
Artigo 4-7 S.C.Wheelwright & K.B.Clark,
International Marketing Review, 11, 1, 32–46
©1994 Emerald Group Publishing Limited.
Todos os direitos reservados.
PARTE 5
Artigo 5-1 Reimpresso com a permissão da
Harvard Business Review. From “Building a
Learning Organization” by David A. Garvin,
July/1993. Copyright © 1993 by the Harvard
Business School Publishing Corporation; Todos
os direitos reservados.
Artigo 5-2 Reimpresso de The Power of Strategic
Integration by Robert A. Burgelman and Yves
L. Dox, MIT Sloan Management Review,
Spring 2001, by permission of publisher.
Copyright © 2001 by Massachusetts Institute of
Technology. Todos os direitos reservados.
Índice de Nomes

Os números de páginas seguidos de n indicam material encontrado nas notas.

A Arthur, B., 59n, 248n, 304, 305, 307, 309, Billington, C., 179, 197n
316n, Birdzell Jr., L. E., 274, 276n
Abell, D., 4n Arthur, W. B., 96, 102n, 207, 207n, 208n, Birkinshaw, J., 462n
Abernathy, W. J., 7, 15n, 16, 89n, 93, 96, 211n, 212n, 213n, 214n, 215n Blackmore, Peter, 322
97, 102n, 104n, 136n, 183n, 197n, Ashkenas, RonaldN., 317n Blake, Frank, 447
247n, 248n, 257, 282n, 307, 317n, Astley, W. G., 96, 102n, 259, 267, 273, Block, A., 54n, 56n, 57n
334n, 377n, 476n, 603 275n Block, Z., 463n
Achi, P., 511n Atherton, R. M., 341n Bobbitt, Philip, 416
Adler, P., 92, 102n Auster, E. R., 273, 275n Boeker, W., 97, 103n, 261, 262, 273,
Adner, R., 178, 180n, 181, 182, 197n Ausube, J., 213n 275n
Agnew, H. M., 211n Axelrod, R., 304, 305, 306, 307, 316n Bohmer, M. R., 197n
Agullar, F. J., 464n Bono, Sonny, 227
Ahmadjian, C. L., 76n Boucher, R., 228n
Aiello, R. J., 317n B Bourgeois, L. J., III, 259, 275n
Ala-Pietilla, P., 595n Bower, G. H., 378n
Bacharach, S. B., 245n
Alchian, A., 197n Bower, J. L., 69n, 98, 103n, 134, 135,
Bacon, G., 55n
Aldrich, H. E., 92, 96, 102n, 103n, 259, 136n, 157, 158, 159, 171n, 175n,
Badger, C., 511n
262, 264, 273, 275n, 276n 180n, 184, 197n, 263, 264, 268, 272,
Bahrami, H., 55n
Alendander, B. G., 320n 275n, 307, 308, 316n, 317n, 464n,
Baldwin, C. Y., 178, 179, 182, 183, 186n,
Alexander, C., 246n, 248n 600n
191, 197n
Allaire, P., 580 Bowick, Susan D., 322, 323, 330, 331
Ball, G., 288n
Allen, J., 462n Boyd, R., 273, 275n
Bamford, R. S., 56n, 66n, 201n, 594n
Allen, T. J., 337n, 377n, 380n, 381n, Boyd, Steven, 448
Barnett, W. P., 96, 102n, 307, 316n
382n Bradshaw, G. F., 379n
Barney, J., 93, 102n
Amar, B., 543n Barnfather, M., 88n, 89n Bradshaw, Thorton F., 81, 82
Amelio, G., 475 Baron, D. P., 600n Brandenburger, A. M., 59n, 306, 316n
Ames, Charles, 89n Barrett, Craig, 266, 304, 597, 600 Brennan, Edward, 480
Amit, R., 13n Bartlett, C. A., 599n Bridges, W. P., 245n
Ananthasubramanianium, G., 511n Bartlett, J., 90n, 520n, 522n Bright, J. R., 129n
Anderson, A., 7n Bass, M. J., 180n, 187, 197n Brittain, J. W., 261, 275n
Anderson, Bob, 450 Baum, J., 473n, 476n Brock, G. W., 377n
Anderson, J. R., 378n, 379n Beard, D., 245n Broers, A. N., 254n
Anderson, P., 96, 104n, 113, 129n, 136n, Becker, G. S., 179, 197n Brooks, F. P., 95, 103n
159n, Becker, R. H., 113, 115, 129n Brooks, G., 472n
161n, 162n, 165n, 176n, 245n, 247n, Becker, S. W., 264, 275n Brooks, H., 13n
248n, 282n, 304, 316n, 384n, 476n Beckman, S., 55n Brown, S. L., 304, 316n
Andrews, K. R., 92, 102n, 262, 275n, Bennett, Steve, 447 Brown, W. L., 254n
290n Beresford, Charles, 237 Browne, P. C., 81n
Angangco, R., 511n Berger, D. G., 455n Bruce, L., 479n
Angelmar, R., 95, 104n Berstell, Gerald, 542n Brunelleschi, Filippo, 218
Ansoff, H. I., 93, 102n, 290n, 335n, 520n, Berthon, P., 54n Bruno, A. V., 514n
594n Besanko, D., 600n Buckley, George, 445, 446, 448
Anthony, S. D., 13, 349, 535 Beyer, J. M., 262, 275n Bucy, Fred, 88
Argyris, C., 251n, 581 Bezos, Jeff, 408 Bunn, J., 216n
Armstrong, E., 180n, 197n Biggadike, R., 453n, 455n, Burgelman, R. A., 3n, 4n, 6n, 7n, 8n, 54,
Arrow, K., 249n, 251n, 387n, 516n 464nBillerbeck, B., 511n 55n, 56n, 57n, 58n, 59n, 63n, 66n,
606     Índice de Nomes

69n, 88n, 91n, 92n, 93n, 94n, 95n, 96, Christensen, C. M., 54n, 55n, 63n, 67, D
97, 100, 102n, 103n, 104n, 158, 159, 67n, 69n, 75n, 77n, 98, 103n, 111,
168n, 171n, 172, 173, 175, 201n, 217, 112, 116, 121, 126, 129n, 130, 131, Da Vinci, Leonardo, 238
226n, 258, 259, 260, 261, 264, 265, 134, 135, 136n, 137n, 143n, 144n, Daft, R. L., 245n, 248n, 249n, 264, 265,
267, 272, 273, 275n, 277, 280n, 281n, 145n, 146n, 153, 157, 160, 162, 163, 275n
282n, 283n, 284n, 288n, 293n, 304, 163n, 166, 169n, 170n, 175, 175n, Dahlen, A., 511n
305, 306, 307, 308, 311, 312, 313, 176n, 177, 178, 179, 180, 180n, 181, D’Arbeloff, Alexander, 87
316n, 317, 320n, 324n, 330, 334n, 182, 183n, 184, 185n, 186n, 187, Darwin, Charles, 219
335n, 337n, 339n, 340n, 341n, 342n, 197n, 198n, 198, 200, 307, 316n, 349, D’Aveni, R. A., 270, 272, 276n
344n, 345n, 360, 451, 453n, 455n, 349n, 352n, 354n, 395n, 415, 415n, Davenport, Tom, 447
461, 462n, 463n, 464n, 465, 466n, 467n, 535, 544n David, P., 96, 103n, 213n, 214n, 215,
467n, 468n, 470n, 476n, 481n, 593, Christian, L., 511n 216n
594n, 595n, 596n, 599n, 601n Christiansen, C., 26n Davidow, William H., 63n, 266, 275n
Burggraaf, P., 254n Churchill, J., 401n, 402, 404, 404n, 405 de Alvarez, L. P. S., 484n
Burnick, Jim, 449 Clark, K. B., 7n, 16n, 68n, 72n, 73n, 76n, Dearborn, R., 380n
Burns, T., 245n, 248n, 380n 93, 96, 97, 101, 102n, 103n, 104n, Dell, Michael, 320
Burton, R. L., 211n 113n, 118, 126n, 127, 129n, 130, Demetrescu, S., 511n
135n, 136n, 141n, 160, 161, 163, DeMonaco, Lawrence J., 317n
Buzzell, Robert, 107
176n, 178, 179, 183, 186n, 190, 191, Demsetz, H., 178, 197n
195, 197n, 245, 245n, 246n, 247n, Denend, L., 55n
C 248n, 249n, 252n, 282n, 315n, 334n, Denend, Lyn, 54n
335n, 382n, 476n, 481n, 486n, 487n, Denrell, J., 315, 316n
Cady, R. K., 233n 488n, 489n, 493n, 494n, 495n, 496n, Dess, G. G., 245n
Cameron, K., 259, 270, 272, 276n 500n, 523, 523n, 528, 528n, 548, Deutschman, A, 483n
Caminiti, S., 480n 557n, 568 Dewar, R. D., 245n
Camp, Robert C., 587n Clarke, Jeff, 322, 330, 331 Dickens, Charles, 224
Camp, S. M., 462n Clausing, D., 179, 198n, 500n Diggs, Matt, 585
Campbell, A., 462n, 467n, 469n Claycamp, H. J., 547n DiMaggio, P. J., 267, 268, 275n
Campbell, D. T., 96, 103n, 166n, 175n, Coase, R. H., 178, 197n Donaldson, G., 97, 103n, 262, 274, 275n,
259, 260, 275n, Cogan, G. W., 97, 103n, 260, 275n, 277n 281n, 334n
Cannon, R., 511n Dorothy, Leonard, 544n
Cohen, H., 369
Cannon, Walter, 238 Dosi, G., 15n, 59n, 96, 102n, 103n, 161,
Cohen, L. E., 259, 268, 275n
Capellas, Michael, 320, 322, 323 162n, 173, 176n, 207n, 248n, 249n,
Cohen, M. D., 304, 305, 306, 307, 316n
Carey, Dennis, 317n 316n
Cohen, S. D., 380n
Carp, Dan, 546n Doz, I. L., 95, 100, 101, 103n, 104n, 272
Cohen, W. M., 62n, 100, 103n, 336, 377,
Carroll, G. R., 259, 273, 275n, 304, 306, Doz, Yves L., 39n, 593, 594, 594n, 601
383n, 385n, 387n, 388n, 390n, 391n,
317n, 473n Drobenko, B., 511n
392n, 470n
Carter, D. L., 594n Drucker, Peter F., 539n
Collins, J., 58n, 305, 315n, 316n, 445
Carter, Dennis, 260 Duarte, D., 462n, 467n
Colvin, G., 81n
Carter, Robert, 447 Dunwell, Stephen, 522
Colwell, K. A., 304, 305, 317n
Cary, Frank, 84 Dutton, J. E., 245n, 251n, 277n
Connelly, John, 98
Chakravarty, B. S., 275n Dwight, Herb, 87
Connor, B., 511n
Chakravorti, B., 144n Dyer, D., 523n
Constant, E. W., 112, 113, 129n
Chandler, A. D., 178, 182, 197n, 263, Dyer, J., 195, 197n
Cooper, A. C., 7n, 97, 111, 129n, 159,
275n 175n, 245n, 248n, 270, 275n, 282n,
Chandler, M. K., 88n, 368n 335n, 471n, 514n E
Chapin, C., 13n Cooper, R. C., 510n, 511n
Charitou, C., 145n Cooper, R. G., 402n, 520n, 521 Eastham, Melville, 82
Chase, M., 82n Coover, J., 224n Einstein, Albert, 219
Chatman, J., 482n Cosier, R. A., 288n Eisenhardt, K. M., 55n, 274, 275n, 277n,
Chaudhuri, Salkat, 317n Cowan, Rory, 211n, 215 304, 316n, 481n, 601n
Chen, R., 217n Craig, T., 146n, 197n Eisenmann, T. R., 600n
Chesbrough, H. W., 178, 179, 179n, 180, Crawford, R., 197n Eisner, Michael, 596
189, Cristiano, J. J., 76n Eletr, Sam H., 341
194n, 196, 197n, 347n, 393, 462, 462n, Crites, D. M., 341n Ellenby, John, 356
465n Croyle, R., 317n, 330 Ellis, H. C., 378n, 379n
Chia, R., 304, 317n Cummings, L. L., 104n, 251n, 275n, Ellison, David, 575n
Child, J., 259, 275n 276n, 277n, 472n, 476n, 482n Emerson, Ralph Waldo, 408
Chinn, D., 511n Cusumano, M. A., 104n Englmann, F., 207n
Chisum, D. S., 218n Cyert, R. M., 248n Eppinger, S., 179, 198n
 Índice de Nomes     607

Ermoliev, Y. M., 212n, 213n G H

Estes, W. K., 378n
Estridge, Philip, 25 Gaba, V., 304, 305, 317n Haag, G., 216n
Ettlie, J. E., 245n Gable, J. S., 63n, 516n, 517n Hackborn, Dick, 597
Evans, Bob, 522n Gaddis, J. L., 304, 316n Hage, J., 245n
Evans, P., 4n, 92, 104n Galbraith, J., 249n Haggerty, P. E., 262, 275n
Evans, S., 55n Galbraith, J. R., 451n Haggerty, Patrick, 86
Haken, H., 216n
Galileu, 238
Hall, G. W., 187, 197n
Galunic, D. C., 600n
F Halliday, R. G., 232n
Gardiner, J. P., 251n
Hamberg, D., 377n
Farrell, F., 96, 103n Garrana, Henry, 220 Hambrick, D., 261, 262, 268, 269, 270,
Farrell, J., 211n, 214n, 309, 316n Garrett, Stanford J., 355 272, 275n, 276n, 466n
Farrell, R., 378n Garud, R., 96, 104n, 466n Hamel, G., 4n, 34, 92, 93, 100, 101,
Farros, R., 511n Garvin, David A., 68n, 175, 463n, 580, 103n, 104n, 272, 276n, 277n, 281n,
Fast, N. D., 341n, 345, 451n, 462n, 463n 594 290n, 468n, 494n
Ferrari, M. D., 231n Geneen, Harold, 81 Hamilton, W. F., 100, 103n
Fine, C., 180, 183, 189, 197n Gens, F., 26n Hammond, Timm, 450
Finger, H., 511n Gerstner, Louis V., Jr., 326n, 327n, 478, Hampson, K. D., 93, 95, 103n
Finkelstein, S., 269, 275n 480 Hannan, H. T., 97, 103n
Fiol, C. Marlene, 581 Hannan, M. T., 245n, 259, 268, 270, 273,
Ghoshal, S., 599n
Fiorina, Carly, 319, 320, 322, 323, 331, 274, 275n, 276n, 282n, 304, 306, 307,
Gibbons, M., 96, 103n, 377n
594, 596, 599 308, 317n, 473n
Gilbert, R., 13n
Fisher, George, 527 Hansen, M. T., 307, 316n
Fisher, Ken, 83 Gilder, G., 58n, 262, 275n
Hanson, W., 214n
Fiske, Bradley, 240 Girault-Cuevas, L., 511n Haour, G., 112, 129n
Fixson, S., 179, 197n Glaser, B. G., 261, 275 Hardison, T., 511n
Flaherty, T., 13n Gleick, J., 306, 316n Harlow, H. F., 379n
Fleming, L., 179, 185, 197n, 358 Gluck, F. W., 364n, 487n Harris, J. M., 6n, 7n
Fletcher, W., 207 Goes, J., 472n Hart, S. L., 146n, 197n
Ford, D., 94, 103n Goldman, Jack, 357 Haspeslagh, P., 263, 265, 276n, 318n, 601
Ford, Henry, 107 Goldstein, P., 223n, 225n, 226n Hatch, Orrin, 227
Forgues, B., 304, 317n Gompers, P., 464n Hatzakis, M., 254n
Forward, Gordon, 580 Gordon, Bernie, 87 Hauser, J. R., 500n
Foschi, M., 288n Gould, S. I., 96, 103n Haveman, H., 13n
Foster, R., 111, 112, 113, 114, 115, 117, Gould, S. J., 273, 275n, 304, 305, 316, Hayes, R., 79, 103n, 104n, 126, 126n,
126, 129n, 129n, 135n, 487n, 488n
317n
133, 134, 136n, 471n487n Hays, L., 478n
Gourville, John T., 408
Foster, R. J., 159, 160, 161, 166n, 176n Hazard, H., 103n, 245n
Foster, R. N., 8n, 96, 103n, 284n, 336n, Grabowsky, H., 230n
Hedberg, B. L., 272, 276n, 519n
364n Graham, B. K., 103n, 277n Hefley, W., 392n
Francis, Suzanne C., 317n Graham, Margaret B. W., 46 Henderson, B., 516n
Frankel, M., 208n Graham, Martha, 221n Henderson, R. M., 7n, 68n, 93, 96, 97,
Frankel, Richard, 86 Green, S., 224n 103n,
Freeman, C., 207n, 245n, 251n, 513n Greenberg, Milt, 87 111, 113, 118, 119, 126n, 127, 129n, 130,
Freeman, J., 97, 103n, 245n, 259, 261, Greve, A., 519n 135, 135n, 136n, 160, 161, 163, 168n,
262, 268, 270, 273, 274, 275n, 276n, Grosseteste, Robert, 238, 240 171, 175, 176n, 179, 190, 197n, 245,
282n, 304, 307, 308, 317n Grove, A., 476n 255n, 282n, 334n, 335n
Friar, J., 4n Grove, Andrew S., 196, 197n, 201n, 260, Herman, R., 213n
Fried, I., 321n 263, 265, 268, 269, 277, 277n, 279n, Heron, S. D., 106
Friedman, Milton, 540n 286, 288n, 303n, 304, 305, 306, 309, Hewlett, Walter, 328n
Friesen, P. H., 261, 262, 268, 273, 276n, Hewlett, William R., 341
316n, 317n, 327n, 484n, 596
282n Hilgard, E. R., 378n
Grover, R., 598n
Frohman, Dov, 264 Hill, R., 89n
Grow, Brian, 447
Fry, Art, 448, 450 Hindo, Brian, 445, 447
Fudge, Ann, 447 Gruen, Rhonda, 231, 232 Hitt, M.A., 462n
Fujimoto, T., 76n, 179, 195, 197n, 382n, Gruendyke, B., 320n Hodes, M. S., 187, 197n
488, 489, 489n, 494n, 496, 528, 528n, Guior, R., 511n Hofer, C. W., 275n, 299n
557n, 568 Gulliver, Frank R., 586n Hollander, S., 105, 245n
Fuller, B., 223n Gupta, A., 598 Hollings, Ernest F., 228
Fusfeld, A. R., 6n, 30 Gutterman, D., 232n, 233n, 234n Holmstrom, B., 346n
608     Índice de Nomes

Honda, Y., 511n K Langer, Robert, 360

Horley, A., 513n Langley, P. W., 379n
Horwitch, M., 4n, 13n Kager, Patrick, 317n, 330 Langlois, R. N., 178, 196, 198n
Kagono, T., 259, 276n Langton, J., 267, 273, 276n
Houndsfield, Godfrey, 14, 25
Kahn, R. L., 380n Lardner, J., 226n
Hounshell, David A., 351n
Kahneman, D., 251n, 359n, 409, 410 Larsen, Ralph, 482, 483
House, R. J., 276n
Kamprad, Ingvar, 538n Lasagna, L., 230n
Hout, T., 194n, 195, 198n Kaniovski, Y. M., 212, 212n, 213n Lawrence, B. S., 380n
Howard, Robert, 582n Kanter, R. M., 264, 276n, 462n Lawrence, P. R., 523n
Hrebiniak, L. G., 259, 262, 276n Kantrow, A. M., 96, 97, 102n, 104n, Le Grande, D., 519n
Huber, C., 69n 282n, 336n, 337n, 339n Leahey, Bob, 535n
Huber, George P., 581 Kaplan, R., 194, 197n Leahey, J., 479n
Hulbert, D., 13n Kasper, Christian G., 775 Learson, Vince, 87, 88
Hulbert, J., 54n Katz, D., 380n, 480n Ledakis, D., 511n
Humphrey, P. P. A., 231 Katz, M., 208n, 214, 215 Lee, D. M. S., 382n
Hungate, Bob, 86 Katz, R., 381n Lei, L., 511n
Kauffman, S. A., 304, 305, 317n Leonard-Barton, D., 67n, 92, 103n, 282n,
Hunt, A., 461n
Keller, S., 369 395n, 481n
Hunt, R. W., 243
Kelly, P., 96, 103n, 104n Lerner, J., 464n
Hurd, M., 317n
Kenagy, J., 197n Levin, R. C., 15n, 385n, 388n, 389n
Hurowitch, M., 377n Kennedy, R. D., 21n Levinthal, D. A., 62n, 100, 103n, 178,
Hurst, D., 481n Kenneth, A., 275n 180n, 181, 182, 197n, 304, 317n,
Hurstak, J. M., 598n Kettering, Charles F., 83 336n, 377, 383n, 385n, 387n, 390n,
Hutt, Michael D., 265, 276n Kidder, T., 264, 276n 391n, 392n, 470n
Kilby, Jack, 223 Levitt, B., 92, 103n, 269, 276n, 281n,
Kim, L.-S., 133, 136n 282n, 383n, 581
I Kimberly, J. R., 273, 275n Levitt, T., 89n
Kissinger, H. A., 287n, 288n Levitt, Theodore, 204, 538n
Iacocca, Lee, 302 Klein, B., 178, 197n Lewis, E., 264, 276n
Iansiti, M., 101, 103n, 185n, 197n, 198, Kleindorfer, P. R., 136n Liggett, T., 216n
481nImai, K., 95, 100, 103n, 523n Klevorick, A., 15n Liker, J. K., 76n
Immelt, Jeff, 447 Kline, D., 218n, 220n Lincoln, J. R., 76n
Ireland, R. D., 462n Kloss, Henry, 54n, 63n Lindsay, P. H., 378n, 379
Itami, H., 93, 97, 100, 103n, 267, 276 Knetsch, Jack, 410 Ling, R., 511n
Knight, Kenneth, 106 Link, A. N., 392n
Koch, S., 379n Little, A. D., 8n, 94n, 103n
J Kohn, Les, 265, 266, 269 Littlefield, E. W., 54n, 461n
Kolotouros, J. K., 596n Livermore, Ann, 322
Jackson, S. E., 251n Koo, C., 511n Loomis, C. J., 320n
, T., 644n Korn, H., 476n Lorange, P., 302n
Jacobsen, C., 13n Kosnik, T. J., 8n Lorenz, C., 103n, 104n
Jagadish, H., 511n Kotter, J., 478n Lorsch, J. W., 97, 103n, 262, 274, 275n,
Janis, I. L., 288n Kranzberg, M., 96, 103n, 104n 281n, 334n
Janos, L., 95, 104n Krug, J. A., 317n Louis, M. R., 251n
Kuhn, R. L., 379n Lumley, C. E., 232n
Japp, S., 112, 115, 129n
Kuhn, T., 15n, 89n, 194, 197n Luna, Armando, 535n, 547n
Jefferson, Thomas, 90
Kume, Yukata, 478 Lyles, M. A., 250n, 251n, 581
Jemison, D. B., 318n, 601 Kuneida, T., 511n
Jervis, V. I. P., 513n Kuraski, S., 511n
Jobs, Steve, 63n, 286, 335, 356, 357, 367, Kuratko, D., 462n M
408, 474, 475 Kurian, T., 277n
John of Utynam, 218 Kusiatin, I., 454n Mabon, Stuart, 173
Johnson, L., 288n Kusunoki, K., 178, 179, 189, 194n, 197n Macdonald, S., 55n
Machalek, R., 259, 268, 275n
Johnston, R., 377n
Macher, J. T., 187, 198n
Jones, Tom, 82, 86n
L Machiavelli, N., 465n, 484n
Joshi, Vijay, 322 Mackey, J., 466n
Jover, J., 511n Lacayo, M., 511n MacMillan, I. C., 421, 463n
Joyce, W. F., 276n Lampaya, D., 511n Maggioncalda, J., 596n
Joyce, W. J., 259, 276n Landau, R., 19n Mahan, Alfred Thayer, 241, 242
Jung, Carl, 511, 519 Landis, G., 103n Mahoney, J. T., 178, 179, 180, 183, 198n
 Índice de Nomes     609

Maidique, M. A., 8n, 63n, 79, 80n, 82n, Moldenhauer-Salazar, J., 464n O
93, 100, 103n, 454n, 510, 510n, 511n, Monroe, D., 180n, 187, 198n
513n, 516n, 517n Monroe, H. K., 309, 316n O’Brien, M. P., 113, 129n
Makin, C. E., 79n Monteverde, K., 179, 179n, 198n O’Keefe, R. D., 245n
Makmuri, S., 511n Moon, Youngme, 538n Okumura, A., 276nn
Makridakis, S., 8n Olds, Ransom, 211
Moore, Geoffrey A., 59n, 63n, 201, 413,
Mann, C. C., 224n Olson III, Peter, 21n
421, 422, 432n, 544n
Mann, L., 288n Opel, John, 84
Moore, Gordon, 29, 58, 264, 265, 269,
Mansfield, E., 245n, 248n, 377n, 382n O’Reilly III, Charles A., 71, 335, 448,
273, 286, 422
March, J. G., 92, 103n, 248n, 250n, 262, 449, 470, 470n, 482n
Morck, R., 464n Oritz, R., 511n
267, 269, 270, 274, 275n, 276n, 277n,
Morison, E. E., 235, 235n Orwell, George, 510
281n, 282n, 304, 305, 313, 317n,
Morita, Akio, 541, 547 Ouchi, W., 79, 79n, 263, 276n
335n, 377n, 383n, 384n, 581
Morone, J., 55n, 481n Overdorf, M., 67n
Markides, C., 145n
Morris, M., 462n
Marks, Amanda, 93
Marples, D. L., 246n, 248n Morrison, A., 462n
Marquis, D. C., 377n Morse, E. V., 245n P
Marquis, D. G., 89n Morton, J. A., 85n
Mowery, D. C., 55n, 377n, 393n, 513n Packard, David, 81
Marshall, Colin, 479 Padgett, J. F., 272, 276n
Marti, E., 201 Mucci, Michael, 449
Pake, George, 339, 355
Massy, W. F., 547n Mueller, W. F., 377n
Palmer, A. T., 598n
Matlock, P., 511n Muller, A., 465n
Park, R., 462n
Maynard, M., 195n, 198n Mungale, C., 511n Pascale, R., 79n
McAvoy, Tom, 87 Murphy, K. M., 179, 197n Patch, P., 93, 103n
McColough, C. Peter, 355, 358 Musgrove, M., 228n Patnaik, Dev, 450
McCoy, John G., 99 Musso, Christopher, 349, 352n Patterson, John P., 99
McGrath, R. G., 421, 468n Myers, S., 85n, 377n Paulson, A. S., 63n
McHugh, A., 264, 276n Pavitt, K. L. R., 94, 97, 104n
McKelvey, B., 92, 103n, 262, 264, 268, Pearson, A. E., 598n
276n, 461 N Peck, M. J., 377n
McKenna, R., 21n Pedi, Rick, 535n
McKinney, Harry “Webb”, 317, 330,331 Nadler, D., 477n, 587n
Penrose, E. T., 97, 104n, 264, 276n, 340n
McLaughlin, C., 211n Nalebuff, B. J., 306, 316n Perez, Antonio, 77
McNerney, James, 445, 446, 447, 448, Napier, Bob, 322, 331 Peters, T. J., 79n, 82n, 85n, 335n
450 Nardelli, Robert, 447 Peterson, R. A., 455n
McVie, C., 54n, 56n, 66n Nash, J., 144n Pettigrew, A., 262, 276n
Meadows, Lee, 403 Nelson, Bob, 479 Pfeffer, J., 159, 171, 172n, 175, 176n,
Meinhard, A. G., 277n Nelson, N., 15n 262, 275n, 276n
Metcalfe, J. S., 96, 103n Nelson, R. R., 92, 103n, 207n, 217n, Pine, B. J., 182, 198n
Meyer, A. D., 304, 305, 317n, 472n 245n, 248n, 249n, 250n, 262, 273, Pirolli, P. L., 379n
Meyer, Christopher, 533n 276n, 377n, 381n, 382n, 383n, 386n, Pisano, G., 13n, 92, 94, 104n, 308, 317n
Meyer, M. H., 522n 387n, 388n, 392 Pitt, L.F., 54n
Meza, Philip E., 217n, 226n, 312, 316, Nemeth, C., 288n Pittman, Bob, 598, 599
316n, 317n, 320n, 324n, 330, 468n, Newhouse, J., 516n Platt, Lew, 483
599n Newhouse, John, 364n Podolny, J., 306, 317n
Miles, R. E., 29n, 276n Poel, M. Van den, 8n
Newman, W., 477n
Miles, R. H., 259, 262, 270, 272, 273, Polos, L., 304, 306, 317n
Nichols, N. A., 340n
274, 275n, 276n Porras, Jerry I., 58n, 445
Nimgade, Ashok, 230, 230n, 401, 401n
Miller, D., 261, 262, 268, 273, 276n, 282n, Porter, J., 184n
Nitterhouse, Denise, 542n
472n Porter, M. E., 4n, 5n, 7n, 8n, 13n, 92, 93,
Nohria, N., 467n
Miller, R., 251n 94, 96, 104n, 139n, 143n, 179, 194n,
Miner, John, 469 Nonaka, I., 100, 103n, 197n, 276n, 523n,
198n, 267, 276n, 281n, 295n, 304,
Mintzberg, H., 249n, 261, 262, 263, 264, 580, 580n 315, 317n, 466n
268, 273, 276n, 282n Norman, D., 216n Postrel, S., 465n
Mitchell, G. R., 92, 103n Norman, D. A., 19n, 378n, 379n Powell, W. W., 276, 268, 275n
Mitroff, I. I., 250n, 251n Norov, E., 115, 129n Prahalad, C. K., 4n, 34, 92, 93, 95, 100,
Miyano, Hideyo, 558 Nourse, Robert, 107 101, 103n, 104n, 272, 276n, 277n,
Moch, M., 245n Noyce, Robert, 58, 223 281n, 290, 468n
Moesta, Bob, 535n Nystrom, P. C., 276n Prigogine, I., 210n, 304, 316, 317n
Mohammed, Afroze, 598n Nystrom, P. E., 272, 275n Puffert, D., 216n
610     Índice de Nomes
Q Sahal, D., 111, 113, 129n, 248n, 516, 516n,
Quinn, J. B., 261, 273, 276n
R Saloner, G., 96, 103n, 211n, 214n, 216n,
Rae, Jeneanne, 449n
Ramo, Simon, 79, 79n
Raschle, B., 511n
Raynor, M., 75n
Raynor, M. E., 137n, 349n, 354n
Reich, R. B., 383n
Reid, T. R., 223n
Reinertsen, D., 55n, 63n
Reingen, P. H., 265, 276n
Reis, R., 511n
Rich, B. R., 95, 104n
Richerson, P. J., 273, 275n
Riggs, H. E., 503
Rivette, K. G., 218n
Rizzo, Paul, 87
Roberts, E. B., 522n
Robertson, P. L., 196, 198n
Robertson, Z. B., 513n
Robinson, Jim, 594
Robinson, Shane, 320, 320n, 322
Robson, M. J., 94, 97, 104n
Rogers, Everett, 408
Rogers, G. C., 63n
Romanelli, E., 80n, 90n, 259, 261, 268,
270, 272, 277n, 472n, 477n
Ronchetto, John J., Jr., 265, 276n
Roosevelt, Theodore, 240, 241
Rose, N., 288n
Rosenberg, N., 19n, 96, 101, 104n, 207n,
208n, 248n, 274, 276n, 277n, 338n,
377n, 385n, 392n, 393n, 513n, 516n
Rosenbloom, R. S., 54n, 63n, 91n, 93, 95,
97, 102n, 103n, 104n, 142n, 144n,
162, 163, 175n, 176n, 180n, 184,
197n, 198n, 336, 337n, 339
Rosenkopf, L., 96, 104n, 472n, 476n
Rotemberg, J. J., 600n
Roth, E., 69n
Roth, S. J., 466n
Rothbard, N., 478n
Rothwell, R., 245n, 513n
Roussel, P. A., 112, 113, 115, 129n, 134,
136n
Ruane, Vincent, 88
Rumelhart, D., 216n
Rumelt, R. P., 13n, 263, 268, 276n, 465n
Russ, B., 511n
Rutenberg, D., 95, 104n
Ryan, C., 94, 103n
S Siegel, Robert E., 54, 55n, 56n, 66n
Saenger, E., 511n
Simon, A. H.,
521n Simon, H. A., 250n, 377n, 379n, 380n,
Sakakibara, K., 276n, 377n, 382n 381n, 384n
Salancik, G. R., 159, 171, 172n, 175, Simon, R., 511n, 599n
176n Simon, Ramo, 79
Simonyi, Charles, 356
306, 309, 316, 316n, 317n, 600n Sims, William S., 238-242
Samuelson, William, 410 Singh, J. V., 259, 266, 268, 269, 270, 272,
Sanchez, Jim, 401 273, 274, 275n, 276n, 277n
Sanchez, R., 178, 179, 180, 183, 198n Skinner, C. W., 68n
Sandelands, L. E., 277n Skoll, J., 277n
Sanghani, J., 511n Sloan, Alfred P., 83, 83n
Santayana, George, 585 Slovic, P., 251n
Santos, J., 594, 601 Smith, A., 178, 198n
Sanvido, V., 511n Smith, G., 392n
Sarnoff, David, 81, 339 Snow, C. C., 29n, 261, 262, 268, 269, 274,
Sasselli, F., 511n 276n
Sasser, W. E., Jr., 492n, 559 Snyder, N., 462n, 467n
Sauers, R., 378n Sobek, D. K., 76n
Sawtell, Emily, 535n Soete, L., 207n
Sawyers, D., 251n Somers, W. P., 6n, 7n
Sayles, L. R., 54n, 57n, 88n, 97, 103n, Sonnack, M., 401n, 402
168n, Sorenson, O., 185, 197n
175n, 337n, 339n, 340n, 341n, 360, 360n, Speltz, L. M., 113, 115, 129n
368n, 464n, 467n Spence, M., 103n, 245n, 387n
Schank, Roger, 587n Spencer, William, 358
Schein, E., 71n Spender, J. C., 304, 317n
Schendel, Dan E., 7n, 97, 103n, 111, Spindler, Michael, 475
129n, 159, 175n, 245n, 248n, 270, Staats, E. B., 90n
275n, 282n, 299n, 316, 335n Stalk, G., 4n, 92, 93, 104n, 194n, 195,
Schlaifer, R. O., 106 198n
Schmalensee, R. C., 385n Stalker, G., 245n, 248n, 380n
Schön, D., 251n, 361n Stamats, P., 511n
Schram, S. R., 89n Stanley, J. C., 166n, 175n
Schulhoff, Mickey, 541n Starbuck, W. H., 272, 275n, 276n, 519n
Schumpeter, J. A., 146n, 246n, 347n, Stata, Ray, 82n, 87, 89n, 580, 581, 591n
384n, 460 Stauffer, R., 511n
Scott, Percy, 237-240, 244, 268 Staw, B., 104n, 251n, 275n, 276n, 277n,
Scott, W. R., 276n, 281n 472n, 476n, 482n
Sculley, John, 283, 288, 302, 474, 475 Steck, Randy, 187
Segers, Dennis, 60 Stecklow, S., 57n
Selznick, P., 92, 104n, 262, 276n, 281n Steele, L., 118, 129n
Senge, Peter, 580, 580n Steere, Dan, 94, 104n, 277n
Servan-Schreiber, J.-J., 79n Steinmueller, W. E., 377n, 385n
Sexton, D. L., 462n Stevenson, H. E., 262, 277n
Shaheen, George, 411 Stewart, J. M., 93, 102n
Shamlin, Scott, 527 Stigler, George, 109
Shapiro, C., 208n, 214, 215 Stigler, J., 178, 182, 198n
Shaw, R. W., Jr., 6n, 7n Stinchcombe, A. L., 268, 277n
Shepard, A., 94, 104n, 264, 306, 317n Strack, W. C., 211n
Shephard, H. A., 276n Strauss, A. L., 261, 275n
Sherman, S., 484n Streeter, D., 369
Shih, Willy C., 77, 77n, 415 Strom, S., 480n
Shoch, John, 358 Stuckey, J., 181n, 198n
Shor, Rita, 407 Suarez, F., 136n, 197n
Shuen, A., 92, 104n, 308, 317n Sullivan, Arthur, 224
Shulman, L. E., 4n, 92, 104 Sutton, R. I., 251n
Sutton, Willie, 116
Silverberg, G., 207n Swanger, C. C., 516n, 517n
Simison, R. L., 195, 198n Sweezy, E. F., 85n
 Índice de Nomes     611

T 173n, 176n, 183n, 197n, 248n, 307, Wendling, Larry, 450

317n, 381n, 475n Westerman, G., 177
Tabrizi, B., 317n, 481n Westney, D. E., 377n, 382n
Taguchi, G., 179, 198n Wheelwright, S. C., 8n, 72n, 73n, 78n,
Takeuchi, H., 103n, 523n V 101, 104n, 126n, 135n, 141n, 486n,
Taurel, L., 511n 487n, 488n, 489n, 492n, 493n, 495n,
Taylor, A. H., 201n, 277n, 466n Vadasz, Les, 262, 263, 469
500n, 523n, 548, 559, 568, 575n
Valenti, Jack, 226
Taylor, Alva, 466n Wheelwright, S. E., 54n, 63n
Valikangas, L., 335, 461, 461n, 462n,
Tchijov, I., 115, 129n White, D., 195n, 198n
464, 464n, 465n, 466n
Ted, Levitt, 547n White, G. L., 181n, 198n
Van Basten Batenburg, R., 462n
Tedlow, R. S., 145n, 180n, 197n White, George R., 46
Van de Ven, A. H., 96, 104n, 259, 272,
Teece, D. J., 13, 15n, 29n, 92, 94, 96, Whyte, R. R., 516n
275n, 276n, 277n, 466n
104n, 178, 179, 179n, 180, 183, 196, Van Wyk, R. J., 112, 115, 129n Williams, J., 277n
197n, 198n, 264, 276n, 277n, 281n, Vancil, R., 81n, 302n Williamson, O. E., 178, 198n, 262, 263,
308, 317n, 334n Venkatesan, T., 254n 268, 277n, 392n, 464n
Temin, P., 28n Verlinden, M., 177, 186n, 197n Williamson, P., 594, 601
Tempest, N., 78n Vernon, R., 13n Willig, R., 385n
Thaler, Richard, 409, 410 Virany, B., 472n Willy, S., 77n
Thietart, R. A., 304, 317n von Hippel, Eric, 97, 101, 104n, 141n, Wilson, A. D., 254n
Thomas, L. J., 113, 129n 171, 176n, 249n, 377n, 381n, 389n, Wilson, E., 55n
Thomke, S., 55n, 63n, 141n, 230, 401, 401n, 402, 403, 403n, 404n, 405n, Winter, S., 13n, 15n, 92, 103n, 217n,
401n 406n, 446, 451n, 514, 514n, 542n 245n, 248n, 249n, 250n, 262, 273,
Thurston, William R., 83, 83n Vyssotsky, V. A., 382n 276n, 277n, 381n, 382n, 383n,
Tilton, J. E., 377n 386n, 388n
Tilton, John, 106 Wise, T., 83n, 87n, 522n
Tobias, Randall, 322 W Wozniak, Steve, 474
Tongudai, J., 277n Wunker, Steven, 535n
Wade, J., 476n
Townsend, J. F., 94, 104n
Wagner, A., 254n
Treybig, J., 85n Waid, D., 186n, 198n Y
Tsoukas, H., 304, 317n Walker, S. R., 232n
Tsuchiya, M., 103n Walpole, Horace, 238 Yang, C., 598n
Tucker, D. J., 273, 276n, 277n Walsh, B., 511n Yin, R. K., 160, 161, 161n, 166, 166n,
Tushman, M. L., 7n, 71n, 80n, 81n, 90n, Wanamaker, John, 545 167n, 174, 176n, 190, 198n
96, 104n, 113n, 129n, 136n, 159n, Ward, A. C., 76n Yoder, S. K., 598n
161, 162n, 165, 176n, 245n, 246n, Waterman, R. H., 79n, 82n, 85n, 335n Yoffie, D. B., 277n, 282n, 283n, 288n
247n, 248n, 259, 261, 268, 270, 272, Waters, J. A., 261, 268, 276n, 282n Young, John, 84, 482
277n, 282n, 335, 335n, 380n, 384n, Watkins, Michael D., 317n
449, 470, 472n, 477n Watson Jr., Thomas, 86, 86n, 87, 89
Tversky, A., 251n, 409, 410 Watson, Thomas, 587 Z
Twiss, B., 8n, 96, 104n, 118, 129n, 345n Watts, R. K., 253n
Tylka, S., 63n, 516n, 517n Wayman, Bob, 322 Zeckhauser, Richard, 410
Tzu, Lao, 519n Webb, James E., 90, 90n Zemsky, P., 180n, 181, 197n
Webster, M., 288n Zenger, T. R., 380n
Wegbreit, Ben, 356 Zinman, D., 277n
U Weick, K., 96, 97, 104n, 334n Zipper, S., 88n
Weick, K. E., 248n, 249n, 251n, 259, Zirger, B. J., 63n, 80n, 82n, 100, 103n,
Ulrich, K., 178, 179, 181, 182, 198n 262, 265, 274, 275n, 277n, 281n 510, 510n, 511n, 513n
Uttal, B., 336n, 355 Weidlich, W., 216n Zitzner, Duane, 322
Utterback, J. M., 15n, 89n, 93, 96, 102n, Weinberg, A. M., 211n Zook, C., 462n
104n, 105, 126n, 133, 135n, 136n, Welch, Jack, 445, 447, 448, 478, 592 Zustak, F., 511n
Índice
Os números de página seguidos de n indicam material encontrado nas notas.
A Advanced Memory Systems, 262-263,
Abastecimento interno, 99-100
ABB, 481-483, 598-599
ABC software, 59-60, 62
Abordagem contratual induzida, 25-26
Abordagem de contratação para novos
empreendimentos, 346-347
Abordagem de desenvolvimento da
liderança estratégica, 487-494
Abordagem de educar e depois contratar,
346-347
Abordagem de spin-off, 346-347
Abordagem MWG da Matrix
Semiconductor, 55-57, 60-61, 64-66
Abordagem spin-off completa, 346-347
Accuson, 157
Aceitabilidade do produto, 32-33
Aço de alta resistência e baixa liga,
251-252
Aço estrutural, 139-141
Ações Blue-chip, 442-443
Ações estratégicas, condutores
fundamentais, 59-60, 62-66
Ações estratégicas com mudança de regras,
306-308
Ações estratégicas obedientes a regras,
306-308
Acordo sobre Aspectos Relacionados ao
Comércio da Propriedade Intelectual,
218-219
ACS, 576-577
Activision, 87-88
Adaptabilidade, 82-84
Adaptação, criação da estratégia como,
267-270, 272
Adeptos iniciais
estratégias para alcançar os, 424-429
metas de desenvolvimento do mercado
para, 422-424
traços dos, 202
usuários de ponta versus, 401-402
Adobe, 228-229
Adoçante Equal, 26-27
Adoção, retornos crescentes da, 208
280-281
Advanced Micro Devices (AMD), 186-
187, 223-224, 437-438
Aeronaves não tripuladas, 157
Agências de viagem on-line, 154-155
Agilent, 395-396
Airbus, 142-143, 152-153, 364-365
Ajinomoto, 26-27
Ajustes à estratégia, 269-270
Akashic, 192-193
Alcoa, 177, 181-182
Alianças, 39-40, 550-552
Alianças estratégicas, 39-40, 99-101
Alinhadores de proximidade, 253-258
Alinhadores fotolitográficos, 252-258
Alinhadores por contato, 253-258
Allegheny Ludlum, 582-586
Allied Signal, 478-479
Alocação de recursos
com a integração estratégica, 597-599
com a mudança disruptiva, 168-171
entre a engenharia e a produção,
508-509
estratégias de projetos de
desenvolvimento para, 490-494
fracassos da empresa líder, 157-160
nos processos autônomos, 311-315
para implantar as competências básicas,
43-45
para o empreendimento corporativo
interno, 468-470
para P&D corporativa, 339-340
primeiras teorias, 159-161
Alterar os termos de compromisso,
297-298
Alternativas de projetos para novos
empreendimentos, 344-347
Alvo, 152-153
Amazon, 150-151, 217, 219-220, 408-
409, 425-427
Ambientes de seleção interna, 279-281,
283-284
AMD; ver Advanced Micro Devices
(AMD)
Amdahl, 298-299
America Online (AOL), 593-595
American Airlines, 364-365, 425-427
American Express, 154-155, 593-595,
598-601
American Motors, 291-292
American Society of Composers, Authors
and Publishers (Ascap), 224-226
Ameritrade, 75-76
Análise financeira
métodos ilusórios, 415-419
planejamento orientado para a
descoberta e, 420-421
processo stage-gate e, 419-421
Analistas de investimento, 427-428
Analógico, 87-88
Animação digital, 152-153
Aparelhos de internet, 61
Aplicações matadoras, 423-424, 431-432
Apollo, 156-159, 425-427
Apostas seguras, 313-315
Apple Computer, 14-15, 21-22, 25-26,
101, 128-129, 150-151, 158-159,
172-173, 214-215, 228-229, 282-284,
287-288, 302-303, 334-335, 347,
355-358, 366-367, 408-409, 437-438,
470-471, 473-478, 515-517, 519-520,
538-539, 559-560
Applied Magnetics, 127-128, 352-353
Applied Materials, 193-194, 478-479,
576-577
Aprendizagem
a partir dos fracassos, 514-518, 520-
522
a partir dos projetos de
desenvolvimento, 500-501
capacidade de absorção, 99-100,
376-393
papel no sucesso de longo prazo,
522-523
Aprendizagem externa, 516-517
Aprendizagem interna, 516-517
Aprendizagem organizacional, 581-582
Apropriabilidade fraca, 18-20, 23-25,
28-30
Aquisição de clientes, 435-437
614     Índice
Aquisições; ver Fusões e aquisições
Argumentum ad hominem, 240
Armadilhas da inovação, 367-369
Armazenamento de feixe endereçável,
374-375
Armour, 150-151
Arquitetura.Net, 395-396
Arquitetura estratégica, 35, 42-45
Arte anterior, 218-220
Arthur D. Little, 586-587
ASICs, 266-267
Aspartame, 1-2, 26-28
Aspiradores de pó, 560-568
Assistentes digitais pessoais (PDAs)
investimento da Apple nos, 282-284
percepções públicas dos, 206-207
Astap, 376-377
Asuag, 471-472
AT&T, 84-85, 141-142, 147-148,
154-155, 357-358, 381-382, 465-466,
470-471, 587-590
Atendimento ao cliente
como vantagem competitiva, 478-480
no estágio Avenida Central, 440-441
Ativadores, 127-128
Atividades, resultados versus, 2-3
Atividades de apoio para as equipes pesos-
pesados, 495-496, 528-529
ATL, 157
Audio Home Recording Act, 226-227
Auditoria, 8-11, 501
Auditoria da capacitação de inovação,
8-11
Auditorias de projeto, 501
Autocompreensão, 87-88
Autodesk, 228-229
Auto-organização de processos, 209-210
Autorização dos projetos, 419, 528-530
Autorrádios, 48-53
Avaliação das capacitações; ver Avaliação
das capacitações de inovação
Aversão à perda, 409-411
Avid, 228-229
B Business Software Alliance, 228-229
Banc One, 92-93, 98-99
Banda larga e TV digital de consumo
Promotion Act, 227-228
Bank of America, 447-449
Barra de aço, 139-141
Barra de reforço, 139-140
Barreiras comerciais, 29-30
Barreiras para o investimento, 29-30
Baxter International, 461-462
Bay Network, 437-438
Bebidas em caixa, 545-547
Bell Labs, 84-85, 337-338, 357-358,
381-383, 397-398, 461-462, 465-466,
541-542
Bell Telephone, 150-151
Benchmarking, 299-300, 587-588
Bendix, 52-53, 266-267, 334-335,
345-346, 466-467
Bentley Systems, 228-229
Berkeley Networks, 397-399
Berne Convention, 221-222
Best Buy, 151-152
Bethlehem Steel, 139-141
Big Idea Group, estudo de caso, 541-542
Biotecnologia, 341
Black & Decker, 32-33, 36-37, 41-42,
151-152
Black belt, 446-448
BlackBerry, 156-157
Blocos Post-it, 448-450
Bloomberg LP, 151-152
BMG, 228-230
BMI, 224-226
BMW, 153-154, 414-415
Boeing, 14-15, 18-19, 50-53, 81-82,
142-143, 152-153, 251-252, 445-446,
515-516, 586-587, 590-591
Bolhas magnéticas, 374-375
Bombardier, 142-143
Bônus de retenção, 323-324
Borland International, 189-190, 228-229
Bosch, 345-346, 466-467
Bose, 401
Boston Consulting Group, 515-517,
590-591
Bowmar, 14-15
Branding
propósito das marcas, 543-545
Bravo, 356-357
British Airways, 478-480
British Petroleum, 586-587
Broadcast Music, Inc., 224-226
Brunswick, 448-450
Bull, 35
Burroughs, 164
Burton Snowboards, 414-415
C adquirindo, 77-79
Cabeças; ver Cabeças de leitura/gravação
Cabeças de leitura/escrita
mudança tecnológica, 115-117,
351-353
princípios básicos, 113-115, 128-129,
176-177
tecnologias de filme fino, 115-122
Cabeças magnetorresistivas, 351-353
Cabeças MIG, 128-129
Cadeias de valor
criando para adeptos iniciais, 424-427
criando para pragmáticos, 428-430
estratégia tecnológica para, 94-95
no estágio Avenida Central, 439-441
papel da tecnologia nas, 7-9
para o estágio tornado, 433-437
pontos de dissociação, 351-355
Caixas registradoras, 98-99, 141-142
Caixas registradoras eletrônicas, 141-142
Calculadoras, 339-341
Calculadoras eletrônicas, 339-341
Camadas de vantagem, 296-299
Cambria Company, 242-243
Câmeras; ver também Sistemas de
imagem digital
digital, 545-546
uso único, 154-155, 556-557
Câmeras descartáveis, 154-155, 556-557
Câmeras EasyShare, 545-546
Câmeras FunSaver, 154-155, 556-557
Campbell, Andrew, 462-463
Canadair, 152-153
Canais de comunicação, 248-250
Canais de financiamento, 85-86
Canda, 204-207
Canon, 21-22, 36-45, 92-93, 141-142,
144-146, 151-152, 252-258, 291-294,
297-298, 300-303, 545-546, 596-597
Capacidade de absorção
dependência da trajetória e, 382-386
fatores para as organizações, 379-383
fatores para os indivíduos, 377-380
importância para a inovação, 376-378
relação com a P&D, 99-100, 385-388
capacidades de absorção multifuncionais,
381-382
Capacitações
adquirindo, 77-79
auditando, 8-11
criando, 75-78
migração nas empresas, 70-72
para apoiar a inovação, 71-76
recursos, processos e prioridades, 67-71
Capacitações estratégicas, competências
básicas versus, 91-92
Capacitações organizacionais, 72-76; ver
também Competências básicas
auditando, 8-11
criando, 75-78
liderança tecnológica a partir das, 92-94
migração nas empresas, 70-72
papel na estratégia tecnológica, 91-92
para sustentar a inovação, 71-76
recursos, processos e prioridades, 67-71
Capital de empreendedorismo
corporativo, 393-400

Capital de risco
grupos corporativos, 393-400
visão do processo de novos produtos,
521-522
Capital One, 154-155
Carne bovina em caixa, 151-152
Carreira, 149-150
Carros híbridos, 76-77, 414-415
Cartas de projeto, 419, 528-530
Carter-Hawley-Hale, 478-480
Casio, 36-39
Caterpillar, 291-294
Células de memória de dispositivo único,
373-375
Centrino, 311-313
Centros produto/cliente, 88-89
Céticos, 202-203, 422-424
Chairman’s Quality Award, 589-590
Chaparral Steel, 134-135, 139-141,
417-418, 499-500, 580-583
Charles Schwab, 75-77, 146, 151-152,
154-155
Chevrolet, 560-561
Chicago Architecture Foundation, 545-546
Chips tridimensionais integrados, 60-61,
64-65
Chrysler, 36-37, 39-40, 77-78, 292-293,
302-303, 537-538n, 568-569
Churn, 440-443
Ciclo de aprendizagem de novo produto
definindo as necessidades do usuário,
511, 513-515
medidas de sucesso, 510-511, 514-518
resumo e modelo proposto, 517-523
visão global do estudo de Stanford,
510-511, 513
Ciclo de aprendizagem do novo produto
na indústria de eletrônicos, 510-523
Ciclo de vida da adoção; ver Ciclo de
vida da adoção de tecnologia
Ciclo de vida da tecnologia, 7-9;
ver também Ciclo de adoção da
tecnologia
Ciclo de vida de adoção da tecnologia
estratégias Avenida Central, 439-444
estratégias do estágio tornado, 432-440
estratégias pista de boliche, 428-433
exemplos, 204-207
o abismo, 203-205, 428-433
primeiras estratégias de mercado, 424-
429
visão global, 201-203, 421-425
Ciclo projeto-construção-teste, 566-577
Ciclos da tecnologia, 474-478
Ciclos de sucesso e fracasso dos produtos
novos, 510-523
Ciclos orçamentários, 463-464
Ciência aplicada, 1-2
Ciência básica, 1-2
Cientistas de bancada, 339-340
Cipher Data Products, 21-22
Circuit City, 151-152, 480-481
Circuitos integrados
alinhadores fotolitográficos, 252-258
patentes em, 223-224
processo de fabricação, 128-129
Cirurgia endoscópica, 152-153
Cisco Systems, 78-79, 141-142, 151-152,
228-229, 435-438
Citibank, 154-155
Citicorp, 36-37, 41-42
Citizen, 156-157
City National Bank, 98-99
Classificação de crédito, 152-155, 186-187
CLECs; ver Competitive local-exchange
carriers (CLECs)
CMOS; ver Semicondutores
complementares de óxido metálico
(CMOS)
CNC/Mastercam, 228-229
Cobilt, 253-255
Coca-Cola, 14-15, 222-223, 292-293
Códigos de gravação com duração
limitada, 128-129
Coesão, 83-86
Coesão organizacional, 83-86
Coevolução, 541-543
Colaboração, 298-300
Coller Capital, 461-462
Colocação, 545-547
Comércio de ações, 75-77, 416; ver
também Comércio de ações on-line
Commodore, 158-159
Compaq, 75-76, 142-143, 150-153,
156-159, 186-187, 193-194, 310-311,
437-439, 596-597
Compartilhamento do conhecimento,
380-381
Compatibilidade das tecnologias
genéricas, 32-33
Compensação
influência sobre os gestores de novos
empreendimentos, 342
Competência distintas, 279-283
Competências; ver Competências básicas;
Capacitações organizacionais
Competências básicas; ver também
Capacitações organizacionais
arquitetura estratégica para, 42-45
identificando, 34-41
liderança tecnológica das, 92-94
papel na estratégia tecnológica, 91-92
produtos com base nas, 40-41
realocar para focar as, 43-45
UENs e, 41-43
vantagem competitiva e, 36-37
Competitividade
Índice     615
baseando-se nas competências básicas,
39-40
efeitos das inovações disruptivas versus
sustentadoras, 161-166
Componentes
competências básicas em, 40-41
definição, 245-246
evolução do conhecimento, 247-249
Compradores técnicos, 433-435
Compreensão técnica, 9-12
Compressores, 40-41
Computação com conjunto de instruções
complexo (Cisc), 310-311
Computação com conjunto de instruções
reduzido (Risc)
debates internos da Intel sobre, 264-266,
309-311
na estratégia da Intel, 264-267, 277-279
Computação móvel
Intel Centrino, benefícios para a, 312-313
Computador Apple III, 515-517
Computador Compass, 356-357
Computador pessoal Alto, 356-358
Computador Stretch, 521-522
Computadores; ver também Unidades de
disco; Computadores pessoais
desenvolvimento da modularidade,
185-187
impacto esperado na indústria
automobilística, 52-54
inovações disruptivas, 141-143, 153-
155, 158-159
mudança do local da rentabilidade,
193-195
recursos complementares para fazer,
19-20, 25-27
Computadores desktop; ver
Computadores pessoais
Computadores do sistema 360, 83-84,
88-89
Computadores pessoais; ver também
Computadores; Microprocessadores
como tecnologia disruptiva, 142-143,
150-151, 158-159
contribuições do Xerox Parc, 355-358
lições a partir dos produtos fracassados,
515-517, 519-520
recursos complementares para fazer,
19-20, 25-27
Computer Aided New Drug Approval
(Canda), 204-207
Computer Systems Policy Project, 228-
229
Comunicação sem fio
como tecnologia disruptiva, 150-151
Comunicações
entre a engenharia e a produção, 503-
509
no processo de resolução de problemas,
570-573
616     Índice
para o sucesso da gestão de alta
tecnologia, 84-85
Conceitos de projeto básico, 92-93
Conceituação, 360-369
Concord School of Law, 152-153
Concorrências de tecnologia espacial,
216-217
Concorrentes
análise tradicional, 291-293
ex-parceiros como, 21-22
na segmentação do mercado com base
em tarefa, 538-540
Confiabilidade das tecnologias genéricas,
32-33
Congelamento de projetos, 503-505
Congelamento sequencial dos projetos,
503-505
Congruência, 477-479
Congruência interna, 477-479
Conhecimento; ver Aprendizagem
Conhecimento codificado, 15-16
Conhecimento prévio, 377-380, 382-383,
386-387
Conhecimento tácito, 15-16
Conjunto de oportunidades estratégicas
máximas, 593-595
Conner Peripherals, 127-128, 130, 164,
169-173, 192-193
Conservadores, 202-203, 302-303,
422-424
Construção de unidade de disco rígido,
113-115
Consultoria
como mercado de adeptos inicial,
424-427
Contextos organizacionais, 96-98
Contratação de tecnologia, 99-101
Contratação de tecnologia, 99-101,
333-334
Contratação externa, 99-101
Contratos do governo, 372-374
Control Data Corporation, 117-119,
127-128, 130, 168-175, 351-352
Controle de estoque, 506-507
Controle governamental sobre os recursos
complementares, 29-30
Convergent Technologies, 356-357
Coolidge Corporation, 560-568
Copeland Corporation, 584-586
Copyrights
de software, 221-222
disputas, 223-227
princípios básicos e leis, 219-223
Corning, 87-88, 335-336, 345-346,
581-583
Corporações diversificadas
competências básicas, 36-37, 41-43
desafio global para, 35
diminuição de interesse em, 397-398
Corretores; ver também Comércio de
ações on-line
corretores on-line, 75-76
Corretores de descontos; ver Comércio de
ações on-line
Cox Enterprises, 416
Craig’s List, 544-545
Crédito bancário, 186-187
Crescimento
avaliando a tecnologia para o potencial,
371-372
padrão comum, 473-476
papel das inovações sustentadoras no,
141-143
Criação da estratégia
ecologia intraorganizacional, 258-275
imitativa, 290-291
papel do empreendedorismo
corporativo interno, 467-470
Criatividade versus eficiência, 445-450
Criptografia, 375-376
Critérios de liderança estratégica, 314-316
Crown Cork and Seal, 92-93, 97-99
CSC, 204-205
Cullinet, 81-82, 156-157
Cultura
combinando em seguida às fusões,
325-328
empreendedora, 85-87
migrando capacitações para, 70-71
múltiplos tipos dentro das empresas,
482-483
vantagens e desvantagens, 477-481
Culturas corporativas; ver Cultura
Culturas empreendedoras, 85-87
Curvas das novas tecnologias, 131-133
Curvas de meia-vida, 590-592
Curvas de tecnologia estabelecida, 131-133
Curvas S; ver Curvas S de tecnologia
Curvas S de tecnologia
conceito e aplicações, 111-114
desafios para o uso prescritivo, 115-122
diferentes respostas da empresa para,
121-127
para inovações de arquiteturas, 130-135
poder descritivo, 114-117
Customização em massa, 440-443
Custos compartilhados, 38-39
Custos das transações, 178-179
Custos de aquisição, 32-33
Custos fixos, 415-416
Custos operacionais das tecnologias
genéricas, 32-33
D
Daewoo, 40-41, 300-301
Daimler Chrysler, 36-37, 77-78
Daimler-Benz, 77-78
Data General, 154-155, 158-159
DC-3 aircraft, 107-108
de Haviland, 14-15, 18-19
DEC; ver Digital Equipment Corporation
Decisões de custo-benefício dos
requisitos de mudança, 507-509
Definição de chips; ver também Circuitos
integrados
Dell Computer, 75-76, 142-143, 152-153,
156-157, 186-187, 193-194, 219-220,
228-229, 320-327, 328-329, 394-395,
419, 425-427, 437-439, 596-597
Dell Ventures, 394-395, 397-399
Delphi Corporation, 194-195
Demanda, impacto na alocação de
recursos, 157-160, 171
Demanda do cliente, impacto na alocação
de recursos, 157-160, 171
Densidade de área de gravação, 114-115,
127-128, 176-177
Departamentos de engenharia, 503-509
Departamentos de novos produtos,
345-346
Departamentos de produção, 503-509
Dependência da trajetória e capacidade
de absorção, 382-386
Dependência de recurso, 159-160
Desafios da gestão dos novos
empreendimentos, 339-347
Descentralização, 36-37, 41-43, 300-302
Descoberta empática, 541-542
Descompasso entre as funções, 559-560
Desempenho funcional das tecnologias
genéricas, 32-33
Desenvolvimento de fármacos; ver
também Indústria farmacêutica
proteções de patentes, 27-29
sistemas de documentação de patentes,
204-207
visão global do processo, 228-234
Desenvolvimento de novos produtos; ver
Desenvolvimento de produto
Desenvolvimento de produto; ver também
Desenvolvimento de projetos;
Inovação
benefícios do sucesso em, 559-560
ciclo de aprendizagem, 510-523
como principal condutor da ação
estratégica, 62-64
ênfase da 3M, 445-448
implantando estratégia tecnológica
para, 101
mapeamento, 559-568
métodos rápidos, 566-577
pesquisa avançada versus, 557-558
planejamento de projeto agregado,
548-558
processo stage-gate, 419-421

transferência de tecnologia da pesquisa
para o, 368-377
Desenvolvimento rápido de produto,
566-577
Desvio, 284, 286
Detalhe em documentos de engenharia,
506-507
Diferenciação industrial, 4-5
Digital Equipment Corporation, 30-31,
119-121, 127-128, 154-155, 158-159,
181-182, 193-194, 310-311, 326-328,
437-438, 518-519, 574-575, 587-588
Digital Millennium Copyright Act,
227-228
Digital Rights Management (DRM),
228-230
Dinâmica estratégica não linear, 304-305
Diretores de P&D corporativa, 339-340
Discos, definição, 127-128
Disk/Trend Report, 126-127, 160-161
Disney, 152-153, 219-220, 593-596
Disparo com mira contínua, estudo de
caso, 235-244
Disponibilidade de recursos, 9-12
Dispositivos analógicos, 81-83, 86-87,
580-581, 590-591
Dispositivos de TAC, 14-15, 25-26
Disrupção mínima, 145, 147-149
Disrupções de novos mercados, 144-145,
147-149
Disruptores híbridos, 146
Dissonância, estratégica, 277-289
Distinção, falta de, 559-560
Divisões de novos empreendimentos,
341-342, 345-346, 365-367, 457-459
Divisões operacionais, problemas dos
novos empreendimentos com, 342
Divisões pequenas, 85-86
Dmaic, 446-450
Documentação, engenharia, 506-507
Documentos de requisito de produto,
66-67
Documentos de requisitos do mercado
características principais, 66-67
Documentos gate, 419
Documentum, 204-207
Domino’s Pizza, 591-592
Douglas, 15-16, 18-19, 50-53, 107-108
Doutrina da primeira venda, 222-223
Doutrina do uso justo, 222-223, 226-227
Dow, 20-21, 147-148
Dow Jones, 151-152
Dram chips; ver Memória dinâmica de
acesso aleatório (Dram)
DSL; ver Linha digital de assinantes
(DSL)
Du Pont, 106-107, 147-148, 158-159,
335-336, 339-340, 345-346, 350-352,
447-448
Dutch roll, 50-53
DVD players, 413-414
E
eBay, 61, 152-153, 219-220, 425-427
Ecologia intraorganizacional de criação
de estratégia, 258-275
Ecologia organizacional, 472-473
Economias de escala
impacto sobre as tecnologias
concorrentes, 208
na indústria de unidades de disco,
190-192, 198-200
Efeito doação, 409-412
Eficiência versus criatividade, 445-450
Eixos, 129
Elasticidade absoluta, 32-33
Elasticidade da demanda por tecnologia,
32-33
Elasticidade relativa, 32-33
Electrical Musical Industries (EMI),
14-15, 25-26
Electronic Business Magazine, 126-127,
160-161
Eli Lilly, 394-395
E-mail, 152-153
Embraer, 142-143, 152-153
EMC, 228-229
Emerson Electric, 448-450
EMI, 228-229, 335-336
Empreendedorismo
avaliando as unidades de negócio, 9-10
avaliando as corporações, 11-12
definição, 2-3
questões de gestão estratégica, 339-347
Empreendedorismo corporativo;
ver também Empreendedorismo
corporativo interno
definição, 2-3
questões de gestão estratégica, 339-347
Empreendedorismo individual, 2-3
Empreendedorismo interno; ver
Empreendedorismo corporativo
Empreendedorismo tecnológico, 2-3
Empreendimento Corporativo interno;
ver também Empreendedorismo
corporativo
gerenciando ciclos de, 461-470
modelo de processo para, 451-462
Emprego de longa data, 85-86
Empresas ambidestras
características principais, 480-484
forças que criam a necessidade de,
470-481
Seis Sigma nas, 449
Empresas chimpanzé, 437-438
Empresas de internet, 61, 64-65
Empresas farmacêuticas
Índice     617
cadeia de valor para, 354-355
origens da proteção por patentes, 27-29
processo de desenvolvimento de novos
fármacos, 228-234
proteções por patentes, 27-29
referência de sucesso para, 70-71n
sistemas de documentação de patentes,
204-207
Empresas gorila, 437-438
Empresas macaco, 437-439
Empresas pequenas, inovação rentável
pelas, 27-28, 106-107
Empresas príncipe, 437-439
Empresas rei, 437-439
Empresas servo, 437-438
Empresas start-up, 347
Encriptação, 228-230
Engenharia de purificação, 27-28n
Engrenagem de direção, 68-69
Enigma do arbusto de creosoto, 304-305
Enquadramento do problema, 569-570
Ensaios clínicos, 231-233
Ensaios de eficácia, 232-233
Ensaios de eficácia no longo prazo,
232-233
Entrevistas, 540-541, 591-592
Entrust, 228-229
Entusiastas de tecnologia, 421-423
Eproms
decisão da Intel de enfatizar, 283-284
desenvolvimento da Intel, 59-60, 62
Epson, 300-301
Equilíbrio pontuado, 472-473
Equipamento “Fly-by-wire”, 53-54
Equipamento de áudio
impacto dos transistores, 47-53
Equipe Limpa, 330-331
Equipes
combinando com as capacitações da
empresa, 71-76
estruturas para projetos de
desenvolvimento, 493-500, 524-526
Equipes autônomas
pontos fortes e fracos, 496-500, 526
propósitos, 71-74
quando usar, 74-75
Equipes funcionais
equipes pesos-pesados versus, 496-497,
527-529, 533-535
orientação para a disciplina, 71-73
pontos fortes e fracos, 493-495,
498-499, 524-525
quando usar, 74-75
Equipes multidisciplinares, integração
via, 84-85; ver também Equipes
Equipes multifuncionais, 358-360
Equipes pesos-leves
618     Índice
pontos fortes e fracos, 494-496,
524-525
propósitos, 71-74
quando usar, 74-75
Equipes pesos-pesados
abordagem funcional versus, 496-497,
527-529, 533-535
exemplos de sucesso, 526
gerenciando, 528-534
pontos fortes e fracos, 495-497,
499-500, 526-529
propósitos, 71-74
quando usar, 74-75
Equipes tigre, 496-500, 526
Ergotamina, 230-231
Escassez de recursos, 597-599
Esforço de engenharia, 114-115
Esforço Fast Start, 331
Espectrômetros de massa, 552-553
Espuma de látex, 134-135
Espuma de poliuretano, 134-135
Estações de CATV, 224-226
Estações de televisão de antena
comunitária, 224-226
Estágio paradigmático, 15-20
Estágio pré-paradigmático, 15-16, 18-19
Estágios do conhecimento, 585-586
Estoque operacional, 492-493
Estratégia organizacional; ver Estratégias;
Estratégia tecnológica
Estratégia tecnológica; ver também
Estratégias
dimensões substantivas, 92-95
elementos da, 91-92
forças evolucionárias moldando, 95-99,
470-478
implementando, 98-101, 333-334
papel da competências na, 91-92
Estratégias; ver também Estratégia
tecnológica
abordagem minimum winning game
54-68
abordagens básicas, 2-4
comunicando aos clientes, 324, 326
papel da tecnologia nas, 3-7, 91-92
Estratégias competitivas
diferentes abordagens, 136-137
papel da tecnologia nas, 4-5, 92-95
Estratégias de canal
contratual, 20-25
integradora, 19-25
mista, 24-26
Estratégias de canal mistas, 24-26
Estratégias de diferenciação
no estágio Avenida Central, 440-441
na segmentação do mercado, 537-539
desvantagens da modularidade, 190-191
elementos das, 4-5
Estratégias de liderança de custos, 4-5
Estratégias de negócio, 63-64; ver
também Estratégias
Estratégias genéricas, 4-5
Estratificação, 179-191
Estreptomicina, 28-29
Estruturas cognitivas, 377-380
Estruturas de divisão
interfaces da pesquisa com a
corporativa, 336-338
para novas empresas, 341-342,
345-346, 365-367, 457-459
para o sucesso da gestão da alta
tecnologia, 85-86, 88-89
Estruturas industriais, como fator na
estratégia tecnológica, 95-97
Estruturas organizacionais
avaliando as corporações, 11-12
avaliando as unidades de negócio, 9-10
das empresas ambidestras, 481-483
para a integração estratégica complexa,
598-599
para o sucesso da gestão da alta
tecnologia, 85-86, 88-89
Estudos de caso de reintegração, 187-191
Ethernet, 357-358, 397-399
Ética, 86-88
Eventos pequenos, inalterabilidade da
tecnologia pelos, 208-211
Excelência operacional
quando enfatizar 435-437, 440-442
quando minimizar, 427-428, 431-432
Excite, 425-427
Execuções piloto da produção, 503-505,
573-574
Expectativas, 214-216, 490-491
Expedia, 154-155
Experiência, aprendendo a partir da,
585-588
Experiência passada, aprendendo com a,
585-588
Experimentação, 582-586
Externalidades de rede, 208
F Fraqueza de vontade, 465-466
Fabricação de vidro, 47-48
Fábricas focadas, 584-586
Facilidade de uso, 32-33
Faculdades comunitárias, 151-152
Fair Isaac, 152-153
Fairchild Electronics, 223-224
Fairchild Semiconductor, 106-107
Falácia de Parmênides, 416-417
Falha
aprendendo com, 514-518, 520-522,
585-587
tolerância a, 86-87
Fármacos contra enxaqueca
desenvolvimento da Glaxo-Wellcome,
230-234
Fármacos de sucesso, 70-71n
Fármacos para enxaqueca
Glaxo-Wellcome, 230-234
Fase de construção do ciclo de resolução
de problemas, 569-570
Fase de projeto do ciclo de resolução de
problemas, 569-570
Fase de teste do ciclo de resolução de
problema, 569-571
Fazendo, aprendendo por, 515-517
Federated, 478-480
FedEx, 544-545
Ferrita, 128-129
Fidelidade, 153-154, 157
Fidelidade no teste de produto, 570-571
Filtros, informação, 248-250
Filtros de informação, 248-250
First USA, 154-155
Flexibilidade organizacional, 83-84
Flextronics, 77-78
Fluxo de caixa descontado, 415-417
FNMA, 186-187
Foco, 81-83
Foco do negócio, 81-83
Foco na diferenciação, 4-5
Foco na liderança de custos, 4-5
Folha de aço, 139-141
Fonte única fornecedora, 309-310
Food and Drug Administration (EUA)
processo de aprovação de nova droga,
230-234
Ford Motor Company, 15-17, 41-42,
107-108, 146, 153-154, 181-182,
194-196, 292-296, 298-301, 475-476,
559, 568-569, 591-592
Formato MP3, 226-227
Fornecedores diferenciados, 194-196
Fotocondutores orgânicos, 374-376
Fotocopiadoras, 151-152, 374-376
Fotolitografia, 128-129
Fotorresistência, 128-129
Franklin Covey, 538-539
Fuga, 284, 286
Fujitsu, 113-114, 117-121, 188-189,
293-294, 298-299, 300-302
Fundos de hedge, 416
Funil de desenvolvimento, 487-488
Fusões e aquisições
de capacitações organizacionais, 77-79
G
G. D. Searle, 26-28
Galanz, 153-154
Galileo, 425-427

Ganhos e perdas, psicologia de, 409-410
Gargalos, 22-23
Gateway Computer, 142-143, 186-187,
193-194
GCA, 87-88, 253-255, 257-258
GE Capital, 153-154, 186-187
GEC, 39-40
Genentech, 81-82, 85-86, 341
General Electric, 25-26, 36-37, 39-42,
56-57, 94-95, 107-108, 141-142, 147-
150, 157, 298-301, 354-355, 364-365,
445-449, 478-479, 581-583, 591-592,
598-599
General Foods, 583-584
General Motors, 39-42, 83-84, 177,
181-182, 194-196, 298-300, 478-479,
541-543, 568-569, 581-584, 588-589
General Radio, 82-84, 477-478
Genex, 27-28n
GenRad, 83-84, 477-478
Geração de conceito preliminar, 406
Geração do conceito, 406-407
Geração do conceito final, 406-407
Gerenciamento pré-projeto, 487-494
Germânio, 373-374
Gestão
ausência de intenção estratégica na,
300-302
como fator na estratégia tecnológica,
94-95
competência de alta tecnologia, 79-90
da evolução da inovação, 108-111
nas organizações ambidestras, 482-484
necessidade de foco na competência
básica, 34-45
papel no sucesso do projeto de
desenvolvimento, 486-487
para a integração estratégica complexa,
598-601
responsabilidades básicas da
tecnologia, 1-5
visões da importância estratégica da
tecnologia, 30-32
Gestão com orientação prática, 87-88
Gestão da alta tecnologia, 79-90
Gestão do denominador, 301-302
Gestão tradicional do desenvolvimento,
487-488
Gestores “fast track”, 301-303
Gestores ambidestros, 482-484
Gestores de pesquisa e desenvolvimento,
339-340
Gillette, 440-441
Glaxo-Wellcome, 230-234
Gmac, 186-187
Gold Star, 40-41
Google, 153-154, 413-414, 544-545
Grandes empresas, inovação nas, 27-28,
69-71
Grandes metas ambiciosas, 57-58n
Gravadores de videocassete, 224-227,
474-476
Greve patronal, 382-384
Grid Systems, 356-357
GTE, 34-37, 39-40, 589-590
Gucci, 538-539
H para a segmentação do mercado, 539-544
H.M.S. Scylla, 236-237
Habilidades cognitivas para a integração
estratégica, 599-601
Habilidades de resolução de problemas,
378-379
Habilidades empreendedoras para a
integração estratégica, 599-601
Habilidades políticas para a integração
estratégica, 599-601
Handivacs, 562-566
Hardcard, 559-560
Harley-Davidson, 153-154
Harvard Graphics, 189-190
HDTV, 39-40
Heinz, 300-301
Helpmates, 565-566
Hewlett-Packard, 14-15, 30-32, 75-76,
79, 81-82, 85-89, 101, 119-122, 124,
126, 147-150, 152-154, 157, 185-187,
193-194, 228-229, 288-289, 310-311,
317, 341, 343, 347, 437-438, 440-
441, 477-478, 481-484, 517-518,
527-528, 574-575, 580, 593-597,
598-601
Hierarquia estratégica, 301-302
Hill-Rom Industries, 539-542, 553-555,
576-577
Himont, 147-148
Hitachi, 119-121, 188-189, 296-297,
437-438, 470-471
Hoffmann-LaRoche, 231-232
Home Depot, 447-448, 480-481
Honda, 36-44, 146-148, 153-154, 156-
157, 291-294, 297-300, 490-491,
550-551, 557-558, 568-569, 576-577,
581-582
Honeywell, 35
Hospital Services Group, 597-598
Hula hoops, 351-352
Hyundai, 39-40, 147-148, 154-155
I
IBM, 14-16, 21-22, 24-29, 75-76, 79,
81-88, 93-94, 99-101, 106-107, 113-
117, 119-122, 124, 126-128, 141-142,
150-153, 156-159, 164, 168-169,
172-173, 177-178, 181-182, 185-189,
193-196, 214-215, 219-220, 228-229,
282-283, 293-295, 297-298, 300-301,
Índice     619
309-310, 320-324, 327-328, 334-336,
345-347, 350-355, 357-358, 368-377,
395-396, 437-439, 473-475, 477-481,
515-516, 518-522, 550-551, 560-561,
574-575, 586-587, 596-597
IBM série 360, 521-522, 585-586
Identificação das necessidades
abordagens comuns, 511, 513-515
na pesquisa do usuário de ponta, 404-406
Ideo, 358-359
Ikea, 538-539
Imitação
efeitos das formas de conhecimento na,
15-16
impacto nos lucros da inovação, 13-30
na criação da estratégia, 291-292
resistência das competências básicas à,
38-39
Imitrex, 230-234
Impacto da tecnologia digital na proteção
da propriedade intelectual, 226-230
Implantação da função de qualidade,
500-501
Importância da tecnologia, 6-7
Importância estratégica, 343
Impressoras a jato de tinta, 153-154
Inalterabilidade por pequenos eventos,
208-211
Incentivos para a integração estratégica,
599-601
Indústria automobilística
ciclos de desenvolvimento de
plataformas, 556-558, 568-569
ciclos de tecnologia, 475-476
competências básicas versus
terceirização, 39-40
criação de novos processos na, 75-77
estratégias de projeto de
desenvolvimento, 488-490
evolução dos serviços, 440-442
forças de integração e modularidade,
194-196
ganhos dos coreanos, 154-155
impacto dos microprocessadores, 52-54
inovações incrementais, 107-108
introdução do aço de alta resistência e
baixa liga, 251-252
nomes de modelos de carros, 544-545
predomínio da gasolina, 210-211,
247-249
regimes de apropriabilidade, 18-19
segmentação do mercado, 536-540
Indústria de aço japonesa, 153-154
Indústria de filmes; ver Indústria do
cinema
Indústria de redes, 595-597
Indústria de relógios suíços, 471-472
620     Índice
Indústria de telecomunicações; ver
também Serviços de banda larga
identificando competências básicas na,
34-35
Inércia, 303-304, 477-478
Inércia cultural, 477-478
Inércia relativa, 267-270
Influência do fundador nos processos,
70-71
Iniciativa de defesa estratégica, 215-216
Iniciativa de Liderança por meio da
qualidade, 582-583
Início precoce no escuro, 571-573
Injeção de combustível, 334-335,
345-346, 466-467
Injeção eletrônica de combustível,
334-335, 345-346, 466-467
Inovação; ver também Inovações de
arquiteturas; Inovação tecnológica
a partir da polinização cruzada,
358-360
abordagem minimum winning game,
54-68
análise financeira equivocada da,
415-419
avaliando capacitações, 8-11, 67-79,
337-340
bases para lucrar com a, 14-20, 349-355
capacidade de absorção, 99-100,
376-393
ciclo de vida da adoção de tecnologia,
201-207
ciclos de empreendimento corporativo
interno, 461-470
conceitualizando a partir das invenções,
1-2, 360-369
critério de efetividade, 46-54
definição do processo de, 1-2
desafios para as empresas estabelecidas,
333-336, 579-580
ênfase da 3M, 445-448
estratégias de canal para explorar,
19-28
forças evolucionárias moldando,
105-112
fracasso em lucrar com a, 13-15
impacto sobre o investimento e
políticas comerciais, 27-30
modelo de empreendimento corporativo
interno, 451-462
obstáculos stage-gate à, 419-421
padrão convencional de respostas à,
235-244
planejamento orientado para a
descoberta, 420-421
psicologia da resistência à, 408-415
restrições internas na, 293-294
restrita pelas estruturas das UEN, 42-43
sustentável, 141-143
taxa de sucesso dos produtos, 408-410
tipos, 1-3
Inovação corporativa, 8-11; ver também
Inovação
Inovação descontínua
quando enfatizar, 427-428
quando minimizar, 431-432, 435-437,
440-442
Inovação empurrada pela tecnologia,
361-366
Inovação modular, 113-114, 246-247
Inovação puxada, 363-366
Inovação puxada pela demanda, 361-362
Inovação tecnológica; ver também
Inovação
a partir da polinização cruzada,
358-360
abordagem minimum winning game,
54-68
avaliando as capacitações, 337-340
ciclo de vida de adoção da tecnologia,
201-207
como principal condutor da ação
estratégica, 62-63
competência de gestão, 79-90
critérios de efetividade, 46-54
desafios para as empresas estabelecidas,
579-580
dimensões da, 245-247
forças evolucionárias moldando,
105-112
incapacidade de lucrar com, 13-15
tipos, 1-3
visões limitadas da gestão, 30-32
Inovações da Cola, 14-15
Inovações da televisão
com transistores, 49-51
competências básicas baseadas nas,
39-40
Inovações de arquitetura
capacidade da empresa para reconhecer,
245-258
competitividade e, 161-166
curvas S de tecnologia para, 130-135
definição, 2-3
impacto na alocação de recursos, 168-171
Inovações de refrigerantes, 14-15
Inovações incrementais
definição, 2-3, 246-247
para produtos de alto volume, 105-107
preferência do Seis Sigma pelas, 448-
450
transição para, 106-109
Inovações japonesas, 36-37, 48-53
Inovações na indústria do petróleo, 17-21
Inovações radicais
a partir de processos induzidos versus
autônomos, 334-336
definição, 2-3, 113-114, 246-247
desafios para as empresas, 249-252
transição para a evolução, 106-109
Inovações sustentadoras
como conceito relativo, 75-76
como ponto forte das empresas
estabelecidas, 71-72, 141-142
disruptiva versus, 97-98, 137-138,
148-149
na indústria de unidades de disco,
161-165, 168-171
papel no crescimento, 141-143
Inovadores, 201-202
Integração; ver também Integração
vertical
benefícios para a inovação, 181-182,
349-350
destruindo capacidades por meio da,
77-78
estratégias de canal com base na, 19-25
estratégica, 593-601
HP-Compaq, 317-332
opções de projeto para novos
empreendimentos, 344-347
por meio de equipes multidisciplinares,
84-85
Integração de TI
HP-Compaq, 325-327
Integração estratégica, 593-601; ver
também Integração
Integração estratégica complexa, 593-601
Integração estratégica demasiadamente
ambiciosa, 593-595
Integração estratégica mínima, 593-595
Integração estratégica orientada para o
escopo, 595-598
Integração estratégica orientada para os
ricos, 596-598
Integração vertical
competências básicas versus, 38-39
em relação aos lucros, 190-197
estudos anteriores, 178-179
estudos de caso, 187-191
forças competitivas favorecendo,
179-184
importância das decisões na, 177-178
Integridade, 86-88
Intel, 25-26, 29-31, 55-60, 62, 65-67,
81-82, 153-154, 177-178, 186-188,
193-196, 219-220, 223-224, 228-229,
258-275, 277-289, 304-307, 308-313,
347, 394-400, 414-415, 435-438,
463-464, 467-472, 483-484, 550-552,
593-601
Intel Capital, 396-397, 469-470
Intel Internet Exchange Architecture,
397-399
Inteligência competitiva, 9-12
Intenção estratégica, 292-295
Intensificação da alocação de recursos,
312-315
Interdependência imprevisível, 72-73

Interdependência previsível, 72-73
Interfaces (cliente-fornecedor), 178-180
Interfaces (unidade de disco), 128-129
Interfaces administrativas, 344
Interfaces interdependentes
com inovações disruptivas, 180-182
definição, 179-180
favorecendo a integração, 349-350
Interfaces modulares
elementos das, 178-180
estudos de caso de desenvolvimento,
183-188
forças competitivas favorecendo,
182-184, 190-191, 349-351
relação com os lucros, 190-197
International Instruments, 514-516
Internet
como tecnologia disruptiva, 142-143
Internet Security Systems, 228-229
Intervalo de disparo, 235-236
Intimidade com o cliente
quando enfatizar, 431-432, 440-442
quando minimizar, 427-428, 435-437
Intuit, 153-154, 228-229, 447-448
Invenções
como base da inovação, 1-2, 360-369
imprevistas, 287-288
Investimento
capital de risco corporativo, 393-400
visão dos capitalistas de riscos em
relação aos novos produtos, 521-522
Investimento passivo de capital de risco
corporativo, 397-399
Investimentos de condução, 395-396,
399-400
Investimentos emergentes, 397-399
Investimentos habilitadores, 395-400
Iowa Beef Packers, 151-152
Iridium, 467-468
IT consulting, 319-320
ITT, 81-82
J Maioria tardia, 202-203
Jatos regionais, 152-153
Jet Blue, 154-155
Johnson & Johnson, 481-483, 596-598
Joint ventures, 298-300
JP Morgan Chase, 98-99
Jump Associates, 450
JVC, 38-41
K Limites no fluxo da informação, 591-592
Kaplan, 152-153
Kasper Instruments, 252-258
Kawasaki, 153-154
Kawasaki Steel, 153-154
Kevex Corporation, 86-87
Kevlar, 350-352
key2audio, 228-230
Kia, 40-41, 147-148, 154-155
Kirkham Instruments, 493-494
K-Mart, 145, 147, 152-153, 480-481
Kobe, 153-154
Kodak, 42-43, 61, 65-66, 77-79, 81-83,
93-94, 141-142, 154-155, 297-298,
300-301, 440-441, 466-467, 489-491,
544-546, 549-550, 556-557
Komag, 127-128, 192-193, 352-353
Komatsu, 36-37, 291-296
Korvette’s, 152-153
L Lotus, 189-190
L. L. Bean, 591-592
Lâmpadas incandescentes, 107-108
Laptops; ver Computação móvel
LaSalle Hotel, 224-226
Lasers, 337-338
Laserwriter, impressora, 21-22
Lei de Moore, 187-188, 421-423
Lei forte dos grandes números, 210-213
Leis do certificado de necessidade, 25-26
Leitores de página da previdência social,
375-376
Lexmark, 596-597
Lexus, 440-442
Li & Fung, 416
Libbey Owens Ford, 43-44
Licenças mecânicas, 224-225
Licenciamento
mútuo, 223-224, 308-310
na estratégia tecnológica, 93-94
Liderança
critérios de Collins, 315-317
na estratégia tecnológica, 92-94
nas organizações ambidestras, 482-484
para equipes pesos-pesados, 530-532
Liderança de produto
quando enfatizar, 427-428, 431-432,
435-437
quando minimizar, 440-442
Liderança em tecnologia, 92-94
Liderança industrial de custos, 4-5
Líderes de grupo, 339-340
Ligação técnica, 365-366
Ligações operacionais nos novos
empreendimentos, 344
Lilly, 394-395
Lincoln Laboratories, 374-375
Linguagem APL, 375-376
Linksys, 78-79
Linux
Índice     621
efeitos desintegrativos no mercado,
189-190
Lisa, computador pessoal, 356-358
Listas de materiais, 506-507
Listas de verificação das suposições, 421
Livros de contrato, 419, 529-530
Local dos lucros, 190-197
Lockheed, 50-53, 152-153, 364-365
Lojas de departamentos, 145, 147-146,
152-153
Lojas de departamentos de descontos,
152-153
Longevidade, corporativa, 303-306,
315-316
Longevidade institucional, 303-306,
315-316
Louis Vuitton, 538-539
LSI Logic, 55-57
Lucent Technologies, 151-152, 177,
354-355, 394-395, 397-399, 461-462,
598-599
Lucent Venture Partners, 394-395
Lucky Gold Star, 300-301
Lucros
bases para, 14-20
impacto do Seis Sigma nos, 447-448
incapacidade de acompanhar a
inovação, 13-15
marginais, 417-419
na cadeia de valor, 354-355
relação com a integração vertical, 190-
197
Lycos, 425-427
M
M-44, projeto, 375-376
Macintosh, computador, 356-357
Macromedia, 228-229
Macy’s, 478-480
Mainframes, 141-143, 162-164, 181-182
Maioria inicial, 202-203
Manutenção de tecnologias genéricas,
32-33
Mapas genéricos de desenvolvimento de
produto, 559-561
Mapeamento de produtos, 559-568
Mapeamento de projetos, 549-555
Máquinas de genes, 341
Marca de finalidade, 543-545
Marca-passo cardíaco, 19-20
Marca-passos, 19-20
Marcas globais, 300-301
Marcas registradas, 26-27, 222-223; ver
também Propriedade intelectual
Marine Technology, 517-522
Marks and Spencer, 92-93, 98-99
622     Índice
Marshall Field, 152-153
Materiais da lona do pneu, 350-352
Matriz de projetos agregados, 488-490
Matsushita, 39-41, 79, 296-298, 300-301,
576-577
Maturidade da indústria, escolhendo
equipes por meio da, 498-499
Maturidade das indústrias, escolhendo
equipes pela, 498-499
Maturidade das tecnologias, 135,
298-300
Maveron Ventures, 61
Maximização do lucro marginal, 417-419
Maximização do valor para o acionista,
415-416
Maximizando o valor do acionista,
415-416
Maxtor, 164, 188-189, 351-352
Maybel’s, 561-562
Mazda, 16-17, 295-298
MBNA, 154-155, 186-187
McDonald’s, 154-155
McDonnell Douglas, 152-153, 364-365
MCI, 154-155
McKinsey & Company, 470-471
Mecanismos de busca, 412-414
Medidores de glicose, 156-157
Medidores de glicose portáteis, 156-157
Medtronic, 493-494
Meia-vida do conhecimento, 83-84
Melhoria contínua, 580-581
Membros da equipe básica, 495-496,
529-531
Membros da equipe em mesmo local,
530-531
Memorex, 119-121, 169-170
Memória dinâmica de acesso aleatório
(Dram)
decisão da Intel de parar de fabricar,
259-261, 268-270, 277-278
Deslize da Motorola, 40-41
perda da liderança da Intel, 263-264
Memória Flash
defensores na Intel da, 265-267
Memória magnética de filme fino, 374-375
Memória programável apagável somente
para leitura; ver Eproms
Memória somente para leitura
programável eletricamente (Eprom),
283-284
Mercado “especulador”, 61, 64-65
Mercado de ações on-line
como tecnologia disruptiva, 75-77,
154-155
entrada da Merrill Lynch no, 75-76
Mercados de nicho
alcançando os pragmáticos via,
204-205, 422-424, 428-433
ausência de paradigmas dominantes,
16-17
Mercados de sistemas abertos, 437-438
Mercados de tecnologia proprietária,
437-438
Mercados-alvo, incapacidade de
identificar, 54-55
Merck & Co., 28-29
Merck, 339-340, 394-397, 399-400
Merrill Lynch, 75-76, 154-155
Metas de curto prazo, exagero na ênfase,
328-329
Métodos de fabricação de feixes de
elétrons, 373-374
MFM, 128-129
Microdepartamentos de novos negócios,
345-346
Micropolis, 119-121, 127-128, 130,
168-175
Microprocessador Pentium, 278-279
Microprocessadores
como tecnologia disruptiva, 153-154
desenvolvimento da modularidade,
186-188
impacto esperado na indústria
automobilística, 52-54
Intel, “curva à direita” estratégica,
311-313
invenção e desenvolvimento na Intel,
265-267, 308-309
proteções da propriedade intelectual,
217, 223-224
Microsoft, 21-22, 25-26, 154-157, 177-
178, 189-190, 193-196, 228-229,
282-283, 287-288, 309-311, 356-357,
394-397, 399-400, 425-427, 435-438,
470-471
Mid-Lakes, 561-562
Migração das capacitações, 70-72
Milkshakes, 535-537
Millenium Pharmaceuticals, 394-395
Milliken, 587-588
Minicomputadores, 154-155, 158-159
Minimum winning game
condutores estratégicos fundamentais,
59-60, 62-66
definição, 57-60, 62
descrição da abordagem, 54-57
implementação da ideia, 65-67
Miniscribe, 119-121, 127-128, 130,
169-171
Miniusinas, 134-135, 138-141, 156-157,
417-418
Minivans, 537-538n
Minolta, 300-301
Mips Computer Systems, 310-311
Miras telescópicas, 235-237, 240
MITS, 14-15
Mitsubishi, 39-40
Mix de marketing, 543-547
Modelo de processo do corporate
venturing interno, 451-462
Modelo T, 107-109, 146, 153-154, 475-476
Modelos de empreendedorismo
corporativo interno, 451
Modelos de negócio
criando, 76-78
Modelos de recontratação, 215-217
Modo de interação de envolvimento
precoce, 571-573
Modo de interação serial/lote, 571-573
Modulação de frequência modificada,
128-129
Moedas de dólar, 414-415
Momento de entrada, 93-94
Mondavi, 57-58n
Monitor Group, 463-464
Monitores “mapeados por bits”, 355
Monitores de tela plana, 153-154
Monopolies, 213-215
Monsanto, 335-336, 382-383
Montgomery Ward, 151-152
Motion Picture Associate of America,
224-226
Motion Picture Association of America,
228-230
Motivação assimétrica, 138-139
Motores a diesel, 83-84
Motores a gasolina, 210-211, 247-249
Motores a hélice, 46-47, 50-53
Motores a jato, 46-47, 50-53, 249-252
Motores de aeronaves, 46-47, 50-54
Motores de aviões a turbina, 46-47, 50-53
Motores de bonina de voz, 127-128
Motores de impressora a laser, 40-41
Motores de passo, 127-128
Motores fanjet, 50-53
Motorola, 39-41, 46-47, 50-53, 228-229,
446-448, 467-468, 470-472, 526-530,
587-588, 598-599
MS-DOS, 25-27
Mudança, resistência à, 235-236; ver
também Inovação
Mudança de arquitetura, 113-114
Mudança descontrolada na indústria,
307-308, 313-315
Mudança incremental, 113-114
Mudança produto/serviço, 440-441
Mudanças na engenharia, 506-509
Mudanças no software, 507-508
Música
copyrights na, 223-226
Musical Copyright Act, 223-225
N
Nacional, 186-187
Napster, 221-222

National Aeronautics and Space
Administration, 89-90
National Cash Register, 98-99, 141-142
National Library of Medicine, 224-226
Navios a vapor, 131-134
NCR, 98-99, 141-142, 228-229
NEC, 34-39, 41-45, 119-121, 219-220,
292-293, 300-301
NEC Corp. v. Intel Corp., 219-220
Necessidades do usuário; ver
Identificação das necessidades
Negação, 284, 286
Netflix, 535-536
Network Associates, 228-229
Neurotransmissores, 233-234
New Business Group (Intel), 469-470,
599-601
New United Motor Manufacturing Inc.,
588-589
New York Stock Exchange, 442-443
NeXT, 286-287
Nike, 222-223, 478-479
Nikon, 253-255, 257-258, 545-546
Nippon Denso, 194-195
Nippon Kokkan, 153-154
Nippon Steel, 146, 153-154
Nissan, 146, 156-157, 295-296, 478-479
Níveis de aspiração, 383-384
Nixdorf, 154-155
Nokia, 468-470, 478-479, 593-595,
598-599
Nordstrom, 478-480
Nortel, 151-152
Northrop Corporation, 82-83, 86-87
Notebook; ver Computação móvel
Novas aplicações de fármacos, 232-234
Novell, 228-229
Nucor, 134-135, 139-141, 417-419
Números de Valor Final, 416-417
Nummi, 588-589
NutraSweet, 26-28
O Pagers, 206-207
O abismo
causas, 203-205, 422-424
estratégias para atravessar, 204-207,
428-433
Objetivos de longo prazo para a fusão
HP-Compaq, 325-327, 328-330
Obrigação estratégica, 453-454
Observação, 540-542
Office Depot, 156-157
Office Max, 156-157
Olivetti, 302-303
Olympic Snack project, 402-403
Opções de integração direta, 344-346
Operações bancárias na internet, 149-151
Oportunidade das tecnologias, 372-373
Oportunidades
conceitualizando a partir das invenções,
360-362
identificando, 57-58, 337-340
Oportunidades de negócio
conceituação a partir das invenções,
360-362
identificando, 57-58, 337-340
Oportunidades tecnológicas
avaliando, 57-58, 337-340
capacidade de absorção e, 389-392
Opportunity Discovery Department,
465-466
Oracle, 156-157, 204-205
Organizações que aprendem
criando, 591-593
medição nas, 589-592
objetivos das, 580-582
principais atividades, 581-590
Óxidos, 128-129
P PeopleSoft, 228-229
Pacific Gas and Electric, 409-410
Packet-switching technology, 151-152
Padrão VHS, 208
Padrões
a partir de interfaces modulares,
182-184
desenvolvimento no ciclo de vida da
tecnologia, 433-434
dos sucessos dos novos produtos, 559
impacto na adoção da tecnologia,
214-216
sistema operacional do PC, 473-475
Padrões da indústria; ver Padrões
Padrões de emissão, 52-54
Padrões de inovação fluidos, 109-110
Padrões de poluição, 53-54
Padrões de transição da inovação, 109-110
Padrões específicos de inovação, 109-110
Pagers da Bandit, 526-528
Palm Pilots, 62-63n, 156-157
Palo Alto Research Center, 355-360,
366-367
Panasonic, 40-41, 300-301
Paradigma do posicionamento, 537-539
Paradigmas do projeto dominante, 15-17,
247-249, 475-476
Paradoxo da gestão da alta tecnologia,
87-90
Parceria estratégica, 21-22, 28-29, 39-40
Parcerias
projetos de desenvolvimento a partir de,
550-552
Índice     623
Participação de mercado no estágio
tornado, 423-424, 433-440
Patent and Trademark Office, 218-219
Patentes; ver também Propriedade
intelectual
aspartame, 26-27
definição, 1-2
indústria de medicamentos, 27-29,
204-205
indústria petroquímica, 17-18, 20-21
licenciamento mútuo, 223-224
limitações das, 14-16
princípios básicos, 217-220
Patentes de design, 218-219
Patentes de fábrica, 218-219
Patentes de serviço público, 218-219
Patentes de software, 218-220
Patentes do método de negócio, 219-220
Patrocinadores, 345-346, 453-454
Patrocinadores executivos, 532-534
Paul Revere Life Insurance, 586-587
PDAs; ver Assistentes digitais pessoais
(PDAs)
Pepsi, 14-15
Percentuais de margem bruta, 418-419
Perfis competitivos das tecnologias da
empresa, 33-34
Período Avenida Central
características básicas, 207, 423-424
estratégias para, 439-444
Período do Fim da Vida, 207
Período pista de boliche
características básicas, 207, 422-424
estratégias para atingir, 428-433
Período tornado, 207, 423-424, 432-440
Perkin-Elmer, 253-255, 257-258
Perks, 84-85
Perspectiva ecológica, 258-260
Pertec, 169-170, 351-352
Pesquisa, básica versus aplicada, 1-2
Pesquisa avançada, desenvolvimento de
produto versus, 557-558
Pesquisa básica, 230-232
Pesquisa corporativa
especialistas de marketing em, 360-362
interfaces com a P&D divisional,
336-338
Pesquisa de mercado, 539-543
Pesquisa de negócio, 336-338, 361-362
Pesquisa de usuário de ponta
características do usuário de ponta,
401-402
métodos e estágios, 401-408
Pesquisa e desenvolvimento
capacidade de absorção e, 99-100,
385-388, 391-393
captar os retornos da, 349-355
624     Índice
competências básicas versus, 38-39
conceituar produtos da, 360-369
contratação interna de tecnologia da,
99-100
em relação ao caminho evolucionário
da inovação, 108-109
em relação ao desenvolvimento
comercial, 550-552
fatores de rentabilidade da inovação
em, 27-28
foco em, 81-83
investimento da 3M, 450
níveis funcionais na, 339-340
para monitorar a inovação tecnológica,
31-32
questões de gestão estratégica, 335-340
transferência de tecnologia entre,
368-377
Pessoas-chave, 42-45, 70-71
Philco, 107-108
Philips, 36-43, 157, 298-299, 374-375,
576-577
Phillips Petroleum, 351-352
Piano rolls, 224-225
Pixar, 152-153
Pixim, estratégia de MWG, 55-57, 60-61,
64-67
PixTech, 593-595
Placas de expansão, 265-266
Planejamento, papel da tecnologia no,
30-34
Planejamento com base em plataforma,
419-420
Planejamento corporativo, 30-34
Planejamento da onda secundária,
556-558
Planejamento de portfólio, 6-7, 300-301
Planejamento de projetos
abordagens de sequenciamento,
553-558
mapeamento de projetos no, 549-555
necessidade do, 548-550
objetivos de longo prazo, 557-558
Planejamento estratégico
criação de processos MWG, 65-67
intenção estratégica versus, 292-294
papel da tecnologia no, 30-34
Planejamento orientado para a descoberta,
420-421
Planos de carreira, 42-45
Planos de negócio, 543-547
Plástico misturado, 151-152
Plataforma de desenvolvimento do
Walkman, 553-555
Plus Development Corp., 172-173,
559-560
Polaroid, 30-31
Polinização mútua, 358-360
Polipropileno, 351-352
Política de portas abertas, 84-85
Ponto de dissociação da cadeia de valor,
351-355
Pontos de inflexão, 278-279
Pontos de inflexão estratégicos, 278-281
Porsche, 299-300
Porta-retrato digital, 65-66
Porteiros, 379-380, 419
Portfólios de negócio, 7
Portfólios de tecnologia, 6-7
Portfólios institucionais, 416
Posição relativa da tecnologia, 6-7
PPG, 588-589, 591-592
Pragmáticos
estratégias para alcançar, 204-205,
422-424, 428-433
influência dos líderes do mercado sobre
os, 434-437
traços dos, 202-204
Precificação, na segmentação do mercado
baseada em tarefa, 545-546
Preços das ações
impacto do sucesso Avenida Central,
440-444
impacto do sucesso da pista de boliche,
431-433
impacto do sucesso do estágio tornado,
435-440
impacto do sucesso inicial do mercado,
427-429
Prêmio Baldrige, 589-592
Previsão, 8-9
Previsão tecnológica, 8-9
Priam, 119-121, 130
Price Club, 158-159
Price Waterhouse Coopers, 319-320
Prime Computer, 83-84, 154-155
Prioridades
adquirindo, 77-79
capacitações definidas pelas, 69-71
coerência nas, 82-83
Prius, carro híbrido, 76-77, 414-415
PRML, 128-129
Problemas técnicos inesperados, 559-560
Processadores Risc; ver Computação
com conjunto de instruções reduzido
(Risc)
Processamento de carne bovina, 150-151
Processo Adote e Siga, 330-331
Processo Bessemer, 242-243
Processo de definição, 452-454, 458-460
Processo de incentivo, 453-455, 459-461
Processo de rendição, 298-300
Processo estratégico induzido
características básicas, 261-265,
307-308
equilibrando com processos autônomos,
313-315
explorando a inovação no, 333-336
racionalidade do, 266-268
Processo Flota Glass da Pilkington, 47-48
Processo Lançar e Aprender, 330-331
Processo stage-gate, 419-421
Processos
adquirindo, 77-79
capacitações definidas pelos, 67-70
criando, 75-77
implantação de estratégia tecnológica
para, 101
inovação nos, 106-109
migrando capacitações para, 70-72
Processos de determinação do contexto
estratégico, 265-266
Processos de negócio
impacto da inovação nos, 47-48
Processos estratégicos autônomos
alocação de recursos para, 311-315
características básicas, 264-267,
307-309
equilíbrio com os processos induzidos,
313-315
explorando a inovação nos, 334-336
racionalidade dos, 267-268
Processos evolucionários
balanceamento com a mudança
disruptiva, 470-484
na formação da estratégia tecnológica,
95-99, 470-478
na inovação, 105-112
Processos judiciais, propriedade
intelectual, 224-227
Procter & Gamble, 201, 541-542,
550-551
Produção
comunicações com a engenharia,
503-509
impacto na competitividade, 28-30
Produção de tiras contínuas, 417-418
Produtos alavancados, 559-561
Produtos aprimorados, 560-561
Produtos básicos, 40-41, 559-561
Produtos de alto volume, 105-107
Produtos híbridos, 560-561
Profundidade da estratégia tecnológica,
94-95
Programa Apollo, 292-293
Programa espacial, 292-293
Programa Wild Hare, 85-86
Programas de pesquisa conjunta, 372-373
Projeto Banias, 311-312
Projeto Homework, 586-587
Projeto Seis Sigma, 446-448
Projetos, congelamento, 503-505
Projetos alternativos, gerando, 569-570
Projetos de demonstração, 583-586
Projetos de desenvolvimento; ver também
Desenvolvimento de produto

aprendendo por meio de, 500-501
ferramentas para, 499-501
gestão de projetos, 487-494
organização e gestão, 493-500, 524-526
planejamento agregado dos, 548-558
visão global dos benefícios e desafios,
485-488
Projetos de desenvolvimento comercial,
488-490
Projetos de plataforma, 490-491, 550-555
Projetos inovadores, 490-491, 550-551
Projetos órfãos, 462-464
Projetos secundários, 490-491, 549-551
Projetos sustentadores, 488-490
Promoção do produto, 453-454
Promoção organizacional, 454-455
Promoções
segmentação de mercado baseadas nas
tarefas, 543-545
Propaganda boca a boca, 544-545
Propriedade intelectual; ver também
Patentes
fármacos como, 27-29
impacto da tecnologia, 217-218,
222-230
tipos de direitos, 217-223
Protocolo 802.11, 150-151
Protótipos
uso nos projetos de desenvolvimento,
500-501, 503-505
usos diferentes entre as empresas,
572-575
Provedores de serviço de aplicação,
429-430
Psicologia da adoção de novos produtos,
408-415
Psicologia de mudança comportamental,
408-415
Q gravadores, 226-227
Quadros de referência para auditorias de
capacitações inovadoras, 10-11
Qualcomm, 394-395, 435-437
Quantum Corp., 119-121, 127-128, 130,
168-175, 185-186, 188-189, 351-352,
576-577
Quatro Ps, 543-547
Questionários, 591-592
Questões regulatórias
impacto na aviação, 53-54
impacto na inovação tecnológica,
108-109
impacto no mercado de dispositivos de
TAC, 25-26
padrões de poluição, 52-54
promovendo a inovação, 414-415
QuickBooks software, 153-154, 544-545
R Relacionamentos com o parceiro
R. H. Macy, 152-153
Rádios
impacto dos transistores, 47-53
questões de copyright, 224-226
Rádios portáteis, 48-51, 245-246
Raychem, 31-32
Raytheon, 447-448, 470-471
RC Cola, 14-15
RCA, 29-30, 81-82, 107-108, 141-142,
156-157, 245-246, 300-301, 470-472,
483-484
Read-Rite, 127-128, 192-193, 352-353
Reatores de água leve, 210-211
Reatores nucleares, 210-211
Receitas, estratégias como, 298-300
Receptores, 233-234
Receptores de serotonina, 233-234
Reconhecimento estratégico, 279-281
Recording Industry Association of
America, 228-229
Recrutamento de equipes pesos-pesados,
529-531
Recursos
adquirindo, 77-79
capacitações definidas pelos, 67-68
estratégia tecnológica para
comprometer, 94-95
Recursos coespecializados, 16-20, 27-28
Recursos complementares
controle governamental, 29-30
importância para a rentabilidade das
inovações, 16-20
questões de estratégia de canal, 19-28
Recursos especializados, 16-17, 19-20,
93-94
Recursos genéricos, 16-18
Redes de compensação eletrônica,
152-153
Redes de valor, 143-145
Redes dinâmicas, 29-30
Redistribuição de funcionários
para explorar as competências básicas,
42-45
para transferir conhecimento, 588-590
Regalias dos executivos, 84-85
Regimes de apropriabilidade
capacidade de absorção e, 385-388,
391-392
dimensões fundamentais, 14-16
estratégias de canal e, 23-25, 27-29
relação com os lucros, 17-20
tempo de entrada no mercado, 93-94
Regimes de apropriabilidade fortes,
17-19, 28-29
Regra dos custos afundados, 415-416
Regras da Garagem, 596-597
Relacionamento operacional, 343
Índice     625
estratégico, 439-440; ver também
Parcerias
Relações com o fornecedor, 439-440
Relações contratuais, com base na
estratégia de canal, 19-25
Relações de eficiência arquitetural,
184-185, 198-200
Relações desempenho/custo, 510
Relações do vendedor, 439-440
Relatórios, 588-589
Reliance Electric, 89-90
Renovação estratégica, 270, 272
Reorientação, estratégica, 269-270, 272
Replicação teórica dos modelos, 190-191
Requisitos de mudança, 506-508
Resistência à inovação, 408-415
Resolução de problemas integrada, 571-573
Resolução do problema, 568-573, 582-583
Responsabilidade recíproca, 295-296
Resposta parcial, técnica da probabilidade
máxima, 128-129
Restrições, 46-47, 69-70
Resultados, atividades versus, 2-3
Retardatários, 202-203
Retornos crescentes para a adoção, 208
Reuters, 151-152
Ricoh, 151-152
RIM BlackBerry, 156-157, 538-539
Risco da tecnologia, 489-490
RLL, 128-129, 164-165
Rod steel, 139-141
Rodime, 119-121
Rodízio de tarefas, 84-85
Rolm, 24-25, 28-29
Rover, 478-479
Royal Canadian Mint, 414-415
Royal Dutch/Shell, 461-462
Royalties
nos impostos sobre fabricantes de
patente, 223-224
S
Sabre, 425-427
Salesforce.com, 156-157
Samsung, 40-41, 300-301, 478-479
Santa Fe Institute, 358-359
Santayana review, 585-586
Sanyo, 296-297
Scuba classes, 544-545
Seagate, 87-88, 119-121, 127-130,
168-173, 188-189, 192-193, 351-352,
597-598
Sears, 158-159, 186-187, 478-481
Sears, Roebuck, 151-152
Securitização de ativos, 186-187
626     Índice
SeeBeyond, 228-229
Segmentação; ver Segmentação do
mercado
Segmentação de mercado
benefícios da abordagem focada em
tarefa, 535-540
identificando tarefas para a, 539-544
mix de marketing e plano de negócio,
543-547
visão global, 534-536
Segredos comerciais, 15-16, 222-223
Segway, 408-412
Seiko, 156-157, 300-301, 470-472
Seis Sigma, 445-450
Seis temas de sucesso para a gestão da
alta tecnologia, 81-88
Semicondutores
competências básicas em, 35, 40-41
Matrix Semiconductor, estudo de caso,
60-61
padrões de inovação, 106-108, 470-471
Pixim, estudo de caso, 60-61
Sequenciamento de fluxo constante,
553-557
Sequenciamento de projetos de
desenvolvimento, 553-558
Serendipidade, 237-238
Serial Copy Management System,
226-227
Serotonina, 233-234
Serviço de campo, 101
Serviço de Engenharia e
Hidrocarbonetos, 20-21
Serviço de internet de alta velocidade;
ver Serviços de banda larga
Serviço OnStar, 541-545
Serviços
criação de valor em, 440-442
tentativas de crescimento da HP,
319-321
SGS Microelettronica, 597-598
Sharp, 60-61, 158-159, 296-297
Shell GameChanger, 461-462
Shugart, 130, 169-170
Siderurgia
análises financeiras equivocadas,
417-419
desafio da miniusina, 134-135, 138-141,
156-157
inovações japonesas, 153-154
processo de Bessemer, 242-243
Siderurgia integrada, 134-135, 138-141,
417-419
Siebel Systems, 156-157
Siemens, 25-26, 151-152, 157, 298-300,
Silicon Graphics, 156-157, 185-187
Silos, 72-76
Silos funcionais, 72-76
Simpton’s, 561-562
Sistema de crenças, 598-599
Sistema de documento gráfico (IBM),
376-377
Sistemas adaptativos complexos, 316-317
Sistemas de controle de diagnóstico,
598-599
Sistemas de controle fixadores de limites,
598-601
Sistemas de controle gerencial, 598-601
Sistemas de imagem digital, 154-155
como tecnologia disruptiva, 77-78
descobrindo as necessidades do cliente,
544-546
Pixim, Inc., estudo de caso, 60-61,
64-65
Sistemas de recompensa, 43-45; ver
também Compensação
Sistemas de teste
para conceitos de produto, 406-408
Sistemas interativos de controle, 599-601
Sistemas servoincorporados, 127-128
Situation cases, 542-543
Skunkworks, 94-95, 503-506
SLRP program, 65-67
Smalltalk, 356-357, 366-367
Snowboards, 414-415
Software de banco de dados; ver também
Software de banco de dados MySQL
de inovações disruptivas, 156-157
Solaris, 186-187
Sonic booms, 53-54
Sonny Bono law, 226-228
Sonosite, 156-157
Sony Corporation, 36-37, 39-41,
144-146, 156-157, 207, 224-226,
228-230, 245-246, 298-301, 490-491,
541-542, 545-547, 553-555, 559,
576-577
Southwest Airlines, 146, 154-157
Spectra-Physics, 86-87
Spindle, 129
Sprint/Nextel, 154-155
SSIH, 471-472, 483-484
Standard Oil, 181-182
Stanford Innovation Project, 510-511
Staples, 156-157
Star workstation, 356-358
Starbucks, 538-539, 544-545
Statute of Anne, 219-220
STC, 298-299
Steppers, 253-258
STMicroelectronics, 597-598
StrataCom, 78-79
Stratovac, 560-568
Strawberries, 401-402
StubHub, abordagem MWG da, 55-58,
61, 64-66
Submapas, 566-568
Submapas de engenharia de projetos,
566-568
Substratos, 128-129
Sucesso na inovação, 1-2, 408-410
Sumatriptano, 230-234
Sun Microsystems, 156-159, 186-187,
204-205, 310-311, 321-322, 395-396,
447-448, 574-575, 596-597
Supercomprometimento com projetos de
desenvolvimento, 490-493
Supercondutores, 350-351
Suporte técnico, 101
Supremo Tribunal (EUA), 218-219,
223-227
Surgimento do sistema operacional
Windows, 473-475
Surveys, 540-541, 591-592
Suzuki, 153-154
Swift, 150-151
Sybase, 228-229
Sylvania, 470-471
Symantec, 228-229
Syntex, 204-205
T
Tandem, 81-82, 85-86, 326-327
Tandon, 81-82, 87-88, 130
Tandy, 158-159
Tarefa, segmentação do mercado por,
535-547
Tata Consultancy Services, 416
Tata Sons, 416
Technical Forums (3M), 84-85
Technicare, 25-26
Teclado Dvorak, 216-217, 412-413
Teclado Qwerty, 95-96, 216-217
Técnicos, 339-340
Técnicos em eletrônica, 201-203
Tecnologia
definição, 1-2
papel estratégico, 3-7
papel no planejamento corporativo,
30-34
Tecnologia da informação
integração HP-Compaq, 325-327
Tecnologia de armazenamento, 119-121
Tecnologia de filme fino
análise da curva S do desenvolvimento,
115-122
características básicas, 115-118, 129
para memória de computador, 374-375
ponto de desacoplamento, 351-353
como desenvolvimento sustentável para
unidades de disco, 161-163
Tecnologia de óxido de ferrita, 117-121,
161-162
Tecnologia de processo, estratégias
genéricas e, 4-5

Tecnologia de produto, estratégias
genéricas e, 4-5
Tecnologias avançadas de gravação
magnética, 351-355
Tecnologias básicas, 94-95
Tecnologias concorrentes
aplicando a Lei Forte dos Grandes
Números, 210-213
estudos das, 215-217
forças de monopólio, 213-215
modelo básico, 208-211
padrões, políticas e expectativas,
214-216
visão global, 207-209
Tecnologias de plástico, 151-152,
156-157
Tecnologias disruptivas
avaliando o potencial, 147-151
como ativos corporativos, 142-144
como conceito relativo, 75-76, 142-143
como o ponto forte das empresas novas,
71-72
exemplo de siderurgia, 138-141
exemplos históricos, 150-157
forças que moldam as estratégias para,
97-98
interfaces interdependentes nas,
180-182
modelo básico, 136-139
na indústria de unidades de disco,
162-171
obstáculos stage-gate para, 419
sob o Seis Sigma, 449
tipos, 143-148
unidades autônomas para, 72-74, 76-78
Tecnologias genéricas, 31-33
Tektronix, 477-478
Telefonia sem fio
como tecnologia disruptiva, 157
Telefunken, 40-41, 298-299
Tendências dos novos produtos, 411-412
Tensilica, 187-188
Teradyne, 86-87
Terceirização; ver também Interfaces
modulares
ciclos de, 179-180
desenvolver competências básicas
versus, 39-40
lógica da, 196-197
Terceirização de motores, 39-40
Termos de compromisso, mudando,
297-298
Testes de segurança, 231-233
Testes para a inovação disruptiva,
147-151
Texas Instruments, 14-15, 82-86, 88-89,
106-108, 156-157, 223-224, 470-471,
559
Textron, 447-448
Thomson, 36-37, 40-41, 298-299,
597-598
Thorn Electrical Industries, 25-26, 39-41,
297-298
Ticketmaster, 61
Tijolos soltos, 296-299
Time Life, 588-589
Time Warner, 593-595, 598-599
Timing para entrar no mercado, 93-94
Timing para o mercado, 194-195
Tiros em alto mar, estudo de caso,
235-244
TiVo, 408-411, 413-414
Tolerância à falha, 86-87
Tomografia axial computadorizada,
14-15, 25-26
Toshiba, 119-121, 158-159, 188-189,
296-301, 470-471
Tours, 588-589
Toyota, 39-40, 75-77, 146, 153-154,
156-157, 194-195, 298-300, 414-415,
500-501, 536-537n, 568-569, 588-
589
Toys “R” Us, 156-157
Transferência de conhecimento, 588-590
Transferência de tecnologia, 368-377
Transferências da linha de produção para
a equipe, 588-589
Transformada rápida de Fourier, 376-377
Transistores
aceitação pelas empresas de ponta,
470-471
impactos de mercado, 47-53, 245-246
observando usos potenciais para,
541-542
Transistores de efeito de campo, 371-374
Transistores de efeito de campo com
integração em larga escala, 371-374
Transporte de contêineres, 16-18
Transporte supersônico, 53-54
Travelocity, 154-155
3M, 30-31, 36-37, 41-44, 82-89, 401-402,
406-407, 450, 580, 596-599
Triagem pré-clínica, 231-232
Trinova, 43-44
Triumph, 153-154
TRW, 52-53
Tubos de imagem, 49-50
Tubos de raios catódicos, 49-50
Turbotax, 153-154
TurboTax, 544-545
Twelve-Minute Games, 541-542
U
Ultrasound, 157
Unidades de disco
amadurecimento tecnológico das,
114-117
Índice     627
construção de, 113-115, 176-177
desenvolvimento da modularidade,
183-186, 190-192
desenvolvimento do mercado, 113-114
economias de escala na indústria,
191-192, 198-200
inovações de arquiteturas, 130-135,
161-166, 351-355
local da mudança de rentabilidade,
190-194
reintegração das empresas que
produzem, 188-190
tecnologias de filme fino, 115-122,
161-163
termos técnicos, 127-129
Unidades de negócio, 8-10, 345-347
Unidades de negócio autônomas, 72-78
Unidades de negócio especiais, 345-346
Unidades de negócio independentes,
345-347
Unidades estratégicas de negócio
como desafio para o foco da
competência básica, 36-37, 41-43
para novos empreendimentos, 345-347
realocação para explorar as
competências, 43-45
supercomprometimento para, 299-301
Unidades fundamentais da tecnologia,
31-33
Unidades produtivas, 110-111
Uniform Trade Secrets Act, 222-223
Union Carbide, 20-21
Unisys, 228-229
United Airlines, 425-427
United States Mint, 414-415
United States Patent and Trademark
Office, 218-219
Univac, 374-375
Universal Music Group, 228-229
Universal Oil Products, 17-18
Universal Studios, 224-226
University of Phoenix, 157
UPM Rafsec, 468-470
UPM-Kymmene Corp., 468-470
Urgência na intenção estratégica,
294-295
US Steel, 139-141, 417-419
USA Networks, 593-595
Usando, aprendendo, 516-517
V
Valor comercial, prevendo, 349-355
Valor presente líquido, 415-417
Vanguard, 157
Vantagem competitiva
a partir da integração vertical, 177-178,
180-182, 187-188
628     Índice
a partir da modularidade, 182-184,
190-191
a partir do processo de
desenvolvimento rápido, 568-569,
574-577
atendimento ao cliente como, 478-480
avaliando a base para, 279-281
baseando-se em competências básicas,
36-37
ciclo de vida da tecnologia e, 7-9
como intenção estratégica, 295-300
criando para os adeptos iniciais,
425-427
criando para os pragmáticos, 430-432
estratégia tecnológica na, 92-94
estratégias do estágio tornado, 434-437
no estágio Avenida Central, 440-442
Vantagem da categoria, 434-435
Vantagem do pioneiro
estratégia tecnológica e, 93-94
importância nos mercados tecnológicos,
425-427
Varejo de catálogo, 151-152
VCRs, 224-227
Veículos movidos a hidrogênio, 414-415
Veleiros, 131-134
Velocidade para o mercado, 194-195
Venda de ingressos no mercado
secundário, 61, 64-65
Vendas business-to-business, 539-541
Vendas de ingressos, 61, 64-65
Vendas de ingressos para esportes, 61,
64-65
Veritas, 157
Verizon, 227-228 Western Union, 147-148, 150-151,
Viabilidade de conceitos, 370-371 470-471
Vickers, 43-44 Westinghouse, 41-42, 470-471
Viés do status quo, 410-411 Whirlpool, 149-150, 467-468
Williams & Wilkins, 224-226
Virgin, 538-539
Winchester disk drives, 126-127, 161-162
Visão da estratégia baseada em recursos,
WordPerfect, 189-190
3-4
Worthington Steel, 587-588
Visão da estratégia produto/mercado,
3-4, 6
Visão normativa da estratégia, 2-4
X
Visão positiva da estratégia, 2-4
Visicalc, 221-222 Xerox, 14-15, 36-39, 42-43, 81-83,
VisiCorp, 357-358 93-94, 141-142, 147-152, 157,
181-182, 204-205, 245-246, 291-294,
Visionários 297-298, 335-336, 338-339, 352-360,
estratégias dos, 422-424 366-367, 461-462, 464-466, 470-471,
traços dos, 202-204 580-584, 586-590
Visteon, 194-195 Xerox Parc, 355-360, 366-367
VM monitors, 375-376 Xerox Technology Ventures, 461-462,
Volkswagen, 466-467 464-466
Xicor, 266-267
W Y
Walmart, 92-93, 145, 147, 152-153, Yahoo!, 425-427
480-481
Yamaha, 36-37, 153-154, 299-301,
Walt Disney Company; ver Disney 352-353
Wang, 154-155 Yhtyneet Paperitehtaat, 468-470
Warner, 228-229 Young & Rubicam, 447-448
Washington Post Company, 152-153
Watch industry, 471-472
Weave Innovations, 55-58, 61, 64-67 Z
WebVan, 411-412 Z.C.M.I., 152-153
Western Digital, 185-186, 188-189 Zenith, 158-159