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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO Um enfoque na realidade brasileira

Ficha Catalogrfica

@ by PONTAL EDITORA E DISTRIBUIDORA LTDA

Capa: ngelo Nogueira Pessanha Composio: Grfica e Editora Regional Ltda

Catalogao na Fonte do Departamento Nacional do Livro

Tachizawa, Takeshy Estratgias empresariais e o teletrabalho / Takeshy Tachizawa lvaro Mello. Rio de Janeiro: Pontal. 2003. 200p.; 21 cm ISBN: 85-224-1604-4 Administrao de empresas 2. Planejamento gerencial. 3. Tomada de decises 4. Expanso empresarial 5. Capacitao de executivos 97-0549 CDD-658.402

Takeshy Tachizawa Alvaro Mello

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO

Um enfoque na realidade brasileira

4 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO

Um enfoque na realidade brasileira Este livro apresenta situaes prticas e instrumentos gerenciais relacionados educao corporativa no contexto das organizaes, com uma abordagem focada na realidade brasileira. Trata, ainda, da implementao de tecnologias da informao no mbito das instituies de ensino superior - IES, com especial nfase aos estabelecimentos no-universitrios de ensino privado . Estas inovadoras tecnologias de gesto, na forma como so mostradas nesta obra, ganham importncia em funo da expanso do nmero de organizaes e de instituies educacionais que adotam inovadoras prticas de ensino e de educao corporativa para alavancar suas estratgia corporativas. NOTA SOBRE OS AUTORES Takeshy Tachizawa Doutor em Administrao pela FGV Fundao Getlio Vargas, Mestre em Administrao pela FEA USP, Especializao em Gesto de Negcios Internacionais pela University of Califrnia (Irvine), Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA USP e Administrador pela mesma Instituio. Empresrio e autor de livros em Administrao: Gesto Ambiental e Responsabilidade Social Corporativa; Gesto de Negcios: vises e dimenses empresariais da organizao; Organizao Flexvel: qualidade na gesto por processos; Estratgia Empresarial: tendncias e desafios; Gesto Ambiental: enfoque estratgico aplicado ao desenvolvimento sustentvel; Como Fazer Monografia na Prtica; Gesto de Instituies de Ensino; Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios; Criao de Novos Negcios: gesto de micro e pequenas empresas;Metodologia da Pesquisa aplicada Administrao: a Internet como instrumento de pesquisa; e Organizaes No Governamentais e Terceiro Setor: criao de ONGs e estratgias de atuao. E-mail: usptakes@uol.com.br
Alvaro Mello Mestre em Administrao pela FGV - Fundao Getlio Vargas, diretor da Brasil Entrepreneur - Clnica de Negcios, especialista

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na implantao de Programas de Teletrabalho, Homebased Business e na Formao de Empreendedores. Professor pioneiro no ensino do Empreendedorismo, na EAESP-FGV. autor do livro A Volta para Casa Desmistificando o Teletrabalho e co-autor dos livros O Empreendedor, Diagnstico Organizacional e Negcios que deram certo . Colaborador das editoras Makron Books e Qualitymark na reviso tcnica de livros de autores estrangeiros editados no pas, particularmente nas reas do Empreendedorismo, Teletrabalho e Homebased Business. Tem o ttulo de Certified Trainer em Empreendedorismo concedido pelo MSI Management Systems International e pela ONU, assim como instrutor credenciado em Programas de Gesto Estratgica, pelo ESADE - Escuela Superior de Administracion y Direccion de Empresas (Barcelona Espanha). instrutor credenciado da ABF Associao Brasileira de Franchising. autor de vrios artigos publicados nos principais jornais e revistas de negcios, tais como O Estado de So Paulo, Folha de So Paulo, Pequenas Empresas Grandes Negcios, Exame, Gazeta Mercantil etc., sobre temas de sua especialidade. Participou e apresentou trabalhos cientficos em fruns, conferncias e seminrios no Brasil e exterior (Estados Unidos e Europa) sobre Empreendedorismo, Alternativas para o Trabalho e Teletrabalho, tais como Telecommute 97 (USA), Telework 98 (Portugal). Conselheiro no Conselho Regional de Administrao do Estado de So Paulo. membro fundador do CEPECentro de Estudos de Sade Pblica da Faculdade de Sade Pblica da USP. membro da Cmara Jnior Brasil Japo e Consultor Associado do CEBELACentro Brasileiro de Estudos Latino Americanos. membro fundador da SOBRATTSociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades. E-mail: lvaro@teletrabalho.info APLICAO Livro-texto para as disciplinas Teletrabalho, Planejamento Estratgico, Estratgias Empresariais, Teoria Geral da Administrao, Mudanas Organizacionais, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas, Informtica Aplicada, Administrao de Sistemas, Empreendedorismo e Gesto de Micro e Pequenas Empresas, dos cursos de Administrao, Engenharia, Economia, Direito, Cincias Contbeis e afins. Leitura relevante para empresrios, executivos e profissionais no exerccio de funes gerenciais.

A todas as pessoas que conosco convivem, e que por isso esto inseparavelmente presentes neste livro.

Sumrio

Prefcio,

09 11

Apresentao,

Parte I Teletrabalho: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora, 14 Viso Geral, 15 1. 1. Caractersticas do teletrabalho, 22 2. 3. 4. 5. 2. O teletrabalho veio para ficar, 4. O passo a passo do teletrabalho, 37 51 3. O teletrabalho sob a perspectiva do executivo, 44 5. Embasamento conceitual para um modelo de diagnstico organizacional, 59

Parte II Implementao de Projetos de Teletrabalho, 64 Viso geral, 65 6. Diagnstico organizacional para implementao do teletrabalho, 67 7. Ambiente tecnolgico nas organizaes, 72 8. Tecnologias da informao e o teletrabalho, 76 8.1. O uso da Internet nas organizaes, 76 8.2. Correio eletrnico e comunicao, 78 8.3. Anlise dos sistemas em uma organizao, 82 9. Implementao de Indicadores, 84 9.1. Tipos de indicadores, 87 9.2. Referenciais do mercado, 94 9.3. Exemplos de indicadores, 98

8 Parte III Estratgias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizaes, 101 Viso geral, 102 10. Empresas do ramo industrial, 104 10.1. Indstria altamente concentrada, 104 10.2. Indstria semi-concentrada, 112 10.3. Bens de consumo no-durveis, 117 10.4. Bens de consumo durveis, 123 11. Empresas comerciais, 130 11.1. Empresas comerciais varejistas, 130 11.2. Outras empresas do setor comercial, 135 12. Organizaes prestadoras de servios, 136 12.1. Instituies de servios financeiros, 136 12.2. Empresas de servios especializados, 142 12.3. Instituies do setor educacional, 153 12.4. Setor de servios pblicos, 159 13. Organizaes de outros ramos de negcios, 164 13.1. Organizaes No Governamentais, 164 13.2. Cooperativas, 166 13.2. Hospitais, 168 13.3. Outros tipos de organizaes, 172

Posfcio,

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APENDICE: Termos bsicos relativos ao teletrabalho,

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BIBLIOGRAFIA GERAL, Sites teis para pesquisas, 187 187

Prefcio
As alteraes ambientais so uma realidade e as organizaes para sobreviverem neste ambiente turbulento, esto buscando alternativas viveis para os seus negcios, estruturas organizacionais e formas de trabalho. Vive-se numa poca da globalizao e de significativa liberalizao dos mercados. Dentro deste ambiente de mutaes, existem pessoas que perceberam a relevncia das inovaes nas organizaes, como o caso do teletrabalho. A partir desta perspectiva, surge o processo de teletrabalho, como uma alternativa moderna de gesto empresarial, sob o enfoque das alternativas de trabalho flexvel para tornar as empresas mais competitivas e dinmicas, diferentes daquelas outras que ainda esto acostumadas estabilidade e rotina do trabalho tradicional. Neste sentido, ao considerar que as principais questes relativas ao teletrabalho ainda no foram devidamente esclarecidas no contexto brasileiro, apresenta-se uma obra pioneira, atravs de matrias que abordam os aspectos tcnicos e as solues para problemas concretos com respeito ao teletrabalho, proporcionando assim aos leitores melhores condies para avaliar e responder questes do tipo: - como definir o teletrabalho ? - como avaliar o impacto do teletrabalho na organizao ? E na vida das pessoas ? - quais os critrios estratgicos a serem adotados no processo de teletrabalho ? - como gerenciar o clima organizacional da organizao face ao processo do teletrabalho ? - quais colaboradores que podero se tornar teletrabalhadores ?

10 - quais cautelas a organizao deve ter com o teletrabalho ? - qual o futuro desta tendncia ? Deve-se incrementar as teleativididades ? - quais os motivos que justificam o seu xito no mundo corporativo ? Longe de ser considerado como um modismo o teletrabalho uma realidade no Brasil onde, segundo a Gazeta Mercantil (2003), organizaes de diferentes setores de atividades, o praticam, de maneira formalizada ou no, onde destacam-se empresas como: Siemens; W/Brasil (SP); ACSB (SP); AT & T (SP); Dupont (SP); Fundao Inepar (PR); Price Waterhouse(SP); Laboratrio Buckmann (RJ); Kodak (SP); Proudfoot Brasil (SP); Trevisan Consultores (SP); Andersen Consulting (S.P); Philip Crosby (SP); Icone Propaganda (RJ); Cisco System (SP); Bianchessi & Cia. Auditores (SP); ALMAP/BBDO(SP); Anixter(SP); IBM (SP); Natura (SP); Richardson Electronics (SP); Cebela (RJ); Shell (RJ); SSA (SP); Movicarga (SP); Grupo (RJ) dentre outras. Com o interesse que comea a ser despertado pelo assunto teletrabalho, premente a necessidade de mais literatura sobre a matria. Este livro uma ao concreta para colaborar nesta tarefa de esclarecer e expandir as teleatividades, pelos profissionais e empreendedores brasileiros. Os autores

Apresentao
Dedicamos esta obra aos empresrios e executivos no exerccio de funes gerenciais de organizaes privadas e governamentais e, especificamente, queles envolvidos com as teleatividades. Aos gestores, tcnicos e administradores em geral que necessitam orientao prtica no desenvolvimento das atividades de teletrabalho. Este livro pode ser lido em qualquer ordem, dada a sua estruturao em mdulos, e face ao eventual interesse, diferenciado para cada leitor, bem como dada a existncia de estgios diferenciados de conhecimento dos assuntos abordados na obra. Sugere-se, entretanto, que em condies normais, se observe a ordem original do livro, que segue uma seqncia lgica de encadeamento das idias abordadas. A Parte I, composta pelos captulos 1, 2, 3, 4 e 5 estabelece reflexes sobre o Teletrabalho: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora. No Captulo 1, Caractersticas do teletrabalho, procurou-se desenvolver uma anlise do atual estgio de aplicao das teleatividades no mbito das organizaes. Apresenta, ainda, as vantagens e desvantagens do exerccio das teleatividades no contexto domstico. No Captulo 2 O teletrabalho veio para ficar descreve-se o uso das teleatividades no dia-a-dia das pessoas. O Captulo 3, O teletrabalho sob a perspectiva do executivo estabelece as linhas de ao e diretrizes, o papel

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do executivo e demais elementos do processo decisrio no novo ambiente empresarial. No Captulo 4, O passo a passo do teletrabalho, as estratgias para a implementao das teleatividades no mundo corporativo. O Captulo 5, Embasamento conceitual para um modelo de diagnstico organizacional discorre sobre a fundamentao terica da proposta de modelo de diagnstico das possibilidades de implementao de teleatividades no contexto organizacional. Na Parte II, composta pelos captulos 6, 7, 8 e 9, enfocada a implementao de projetos de teletrabalho no mbito das organizaes. O Captulo 6, Diagnstico de uma organizao para fins de implementao do teletrabalho, define os fundamentos bsicos para o desenvolvimento de um diagnstico como fase preparatria implementao das teleatividades no contexto organizacional. No Captulo 7, Ambiente tecnolgico nas organizaes, desenvolvem-se os elementos relacionados ao ambiente tecnolgico atualmente presente nas organizaes. O Captulo 8, Tecnologias da informao e o teletrabalho, desenvolvem-se as possibilidades de uso das tecnologias da informao para fins de implementao das teleatividades no mbito das organizaes brasileiras. No Captulo 9, Indicadores de desempenho aplicados ao teletrabalho, descreve os diferentes tipos de indicadores, os principais elementos para sua implementao e alternativas de comparao com o mercado na forma de referenciais de excelncia (benchmarking).

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A Parte III, composta pelos captulo 10, 11 e 12, estabelece um Enfoque do teletrabalho em diferentes tipos de organizaes No Captulo 10, Uma forma de classificao das organizaes, procura-se definir uma tipologia de organizaes para fins de implementao do teletrabalho. O Captulo 11, Estratgias de teletrabalho nas organizaes, apresenta estratgias diferenciadas em funo do tipo de organizao . No Captulo 12, Aplicao do teletrabalho em outras organizaes, estabelece-se uma proposta de implementao das teleatividades em outros tipos de organizaes. O Posfcio, procura sintetizar os principais aspectos que foram desenvolvidos ao longo da obra. Os exemplos e estudos de casos apresentados neste livro, na forma de organizaes reais ou fictcias, meramente para efeito didtico e ilustrativo, foram inspirados em trabalhos de consultoria realizados em diferentes organizaes. Foram elaborados considerando, portanto, dados obtidos de vrias fontes e, principalmente, acesso via Internet a sites especializados e especficos de organizaes que implementaram projetos de educao corporativa e ensino a distncia. Consultou-se para esse efeito, ainda, relatrios de administrao de companhias abertas, assim como reportagens publicadas em jornais e revistas especializadas, com destaque para Gazeta Mercantil, revista Exame.

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Parte I
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1. TELETRABALHO: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora

VISO GERAL. 1. Caractersticas do teletrabalho. 2. O teletrabalho veio para ficar 3. O teletrabalho sob a perspectiva do Executivo 4. O passo a passo do teletrabalho 5. Embasamento conceitual para um modelo de diagnstico organizacional

Teletrabalho o exerccio de atividade peridica pelo colaborador fora da organizao, em casa ou em outra rea intermediria de trabalho.

Viso Geral
O que que Siemens, Natura, Kodak, Semco, Dupont, IBM, Cisco, Movicarga tm em comum? Servios de classe Mundial? ISO 9000, ISO 14000? Uma linha de servios competitivos? Excelente atendimento ao cliente? Tecnologia avanada? No necessariamente nenhuma dessas razes, mas sim o fato de serem ambas empresas que

15 implantaram, com sucesso, o processo de teletrabalho, utilizando recursos tecnolgicos nas reas das telecomunicaes e informtica. Vale salientar que o uso das telecomunicaes no teletrabalho no considerado algo totalmente inovador, pois h indcios do seu surgimento nos Estados Unidos em 1857, na companhia Estrada de Ferro Penn. Nesta poca, a empresa usava o seu sistema privado de telgrafo para gerenciar o pessoal que estava distante do escritrio central, ao ser delegado aos funcionrios o controle no uso de equipamento e na mo de obra. Em outras palavras, a organizao seguia o fio do telgrafo e a empresa acabou por transformar-se num complexo de operaes descentralizadas. Logo, o que realmente novidade nesta rea da organizao do trabalho, tanto no setor pblico quanto no privado, e, independente do tamanho da empresa, so as redes de telecomunicaes, de custo razovel e com alta performance organizacional, que se tornaram parceiras constantes e fundamentais na gesto das organizaes bem sucedidas. A partir do sistema de informao e de comunicao ocupando a distncia fsica entre os colaboradores de uma mesma organizao e entre funcionrios e clientes, verifica-se a necessidade de se identificar novas fronteiras do que se entende por local de trabalho. De fato, a rea fsica onde tradicionalmente se trabalha no mais uma entidade tangvel com fronteiras bem definidas, baseadas em regras e observao visual do processo de trabalho. Nesta linha de raciocnio tem-se, dentro desta viso ampla e integrada, os processos gerenciais, convivendo com o trabalho remoto, eletronicamente gerenciado. Conseqentemente, a organizao no deve ter mais expectativas neste processo de mudanas gerenciais, ao dispor de colaboradores que chegam ao local de trabalho na hora marcada e ocupando suas funes pr-estabelecidas em suas mesas cativas ou salas prprias. Face a esta inovadora abordagem do teletrabalho, necessrio entender que na moderna empresa, a estrutura organizacional, a estratgia, a cultura, os papis e os processos esto interligados entre si, exigindo um novo alinhamento, equilbrio e harmonia organizacional.

16 Portanto, as questes centrais das organizaes esto mudando e tm como fatores crticos para a implementao do teletrabalho, o relacionamento entre a chefia e o colaborador bem como a infra-estrutura tecnolgica em termos de comunicaes e tecnologias da informao, dentre outros aspectos que sero abordados ao longo desta obra. Logo, saber quando e em que funo adotar o teletrabalho to importante quanto saber onde no adot-lo, pois j existe uma tecnologia de informao consistente e verstil para apoiar o trabalho fora do escritrio, mas ainda no existe a viso administrativa necessria para gerenci-lo. Portanto, no devemos nos esquecer que o teletrabalho consubstancia o ato de exercer atividades que podem ser realizadas em um domiclio ou local intermedirio, visando a competitividade e flexibilidade nos negcios. Dessa forma, apontam-se como aspectos favorveis desse processo, alm de concentrao de esforos (focalizao): maior capacidade de adaptao s mudanas ambientais; estmulo para as organizaes analisarem a sua implantao com vistas a melhorar a produtividade e reduzir os custos com espao e o absentesmo; alavanca a tecnologia e os investimentos em pessoal, e assim, obtendo uma fora de trabalho mais eficiente e confivel. Dentre os setores que nos Estados Unidos esto adotando este sistema, destacam-se as seguintes reas: telecomunicaes, informtica, seguros, consultorias de empresas, auditorias, servios pblicos, propaganda, publicidade, universidades, gs natural etc. Vale salientar que a utilizao do teletrabalho nas empresas independe do seu tamanho pois, encontramos sua aplicao em organizaes com 20 ou com 20.000 empregados. Tendo em vista que o propsito do teletrabalho , em primeiro lugar, oferecer uma melhor resposta s empresas para enfrentar as presses do mercado e, em segundo, constituir um elemento-chave para o desenvolvimento estratgico das organizaes, sua implantao deve levar em conta a seguinte precauo: evitar apenas visar reduo de custos, com corte de pessoal. Assim, ao se adotar o teletrabalho dentro dos padres aconselhados, ele se torna um instrumento que beneficia a empresa, o empregado e a sociedade concomitantemente.

17 Vale salientar que particularmente na rea de recursos humanos, como em outras reas do conhecimento administrativo, o teletrabalho ainda um conceito de certa forma novo e pouco conhecido no Brasil, j tendo causado confuso terminolgica e alguns mal entendidos e, conseqentemente, m implantao nas organizaes. Para obter a compreenso correta do termo telecommuting e para evitar estes rudos na comunicao no seu entendimento, apresentamos a seguir algumas palavras chave, em ingls, utilizadas no contexto do ensino e na prtica do comportamento organizacional no que diz respeito as alternativas para o trabalho. fundamental ressaltar que nos principais idiomas europeus (alemo, espanhol, italiano, francs), incluindo o portugus, no h nenhum termo equivalente para a palavra inglesa commuting (ida e volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavra telecommuting. Da a razo de utilizarmos tambm a expresso telecommuting, no original em ingls, cujo termo correspondente portugus mais prximo o teletrabalho. As alteraes ambientais so uma realidade e, para sobreviverem neste ambiente turbulento, as organizaes esto buscando alternativas viveis para os seus negcios, estruturas organizacionais e formas de trabalho. Vive-se num sculo onde impera a globalizao, a liberalizao dos mercados e outras alteraes ambientais que, para sobreviverem neste ambiente turbulento, exigem das organizaes alternativas viveis para os seus negcios, estruturas organizacionais e formas de trabalho. Dentro deste ambiente de mutaes, existem profissionais que perceberam a relevncia das inovaes nas organizaes, como o caso do teletrabalho. A partir desta perspectiva, surge o processo de teletrabalho, como uma alternativa moderna de gesto empresarial, sob o enfoque das alternativas de trabalho flexvel para tornar as empresas mais competitivas e dinmicas, diferentes daquelas outras que ainda esto perigosamente acostumadas estabilidade e rotina do trabalho tradicional. Contudo, h alguns princpios essenciais para que o teletrabalho funcione. Nenhum deles particularmente difcil ou revolucionrio; so

18 simplesmente boas prticas gerenciais tais como: seleo cuidadosa do pessoal que trabalha distncia, estruturao de ambientes e tecnologia de trabalho apropriados, alm de suporte adequado de telecomunicaes, estabelecimento de um conjunto de procedimentos de avaliao que privilegiem o desempenho, treinamento do pessoal que trabalha distncia assim como seus colegas de trabalho e, verificao freqente do andamento do trabalho. Vale salientar que esta modalidade de trabalho, para muitos funcionrios, pode ser um conceito novo, mas no um estilo de trabalho sem precedentes. Vrios funcionrios de grandes organizaes pblicas e privadas j trabalham remotamente em instalaes da empresa ou em regionais: gerentes de obras, vendedores, engenheiros de campo que trabalham fora do escritrio, com graus variados de contatos com seus supervisores. O propsito desta Parte I, enfim, de orientar os profissionais, particularmente, os que tem potencial empreendedor, para o teletrabalho como uma alternativa de carreira e de trabalho, abrangendo desde pequenos grupos em projetos experimentais at empresas com a maioria dos seus colaboradores em casa.

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Para fins de adoo dos recursos do teletrabalho como forma de incrementar a produtividade da organizao, deve-se levar em conta a natureza da mo-de-obra para, posteriormente, analisar as questes especficas e subjetivas envolvendo cada colaborador em particular. Aspectos pessoais, portento, somente devem ser analisados aps diagnstico tcnico da aplicabilidade do processo de teletrabalho no mbito da organizao. Organizao

Teleatividades em potencial

Conforme ilustra a Figura I 01 inicialmente feito um diagnstico da organizao como um todo para analisar suas particularidades em termos de crenas e valores, porte, estratgias de gesto com pessoas, estgio de maturidade organizacional, grau de informatizao e, principalmente, de suas caractersticas e estratgias genricas pertinentes ao tipo ao seu ramo de atividades (setor econmico no qual est inserido a organizao). Ou seja, a implementao de

Fig. I 01: Anlise de Viabilidade das teleatividades em potencial

teleatividades, como descrito nos captulos anteriores deve ser diferenciada em funo do tipo de organizao. Dessa maneira, dada as caractersticas de uma empresa industrial que compra matrias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e comercializa junto aos clientes, as teleatividades pouco se aplicam ao pessoal de cho-de-fbrica. Ou seja, o trabalho a distncia tem uma aplicabilidade maior junto aos colaboradores das atividades-meio que

20 exercem tarefas de suportes s atividades-fim inerentes cadeia produtiva da organizao. Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo intermediar a produo das empresas manufatureiras/industriais colocando seus bens produzidos junto aos clientes finais. uma atividade essencialmente de comprar produtos, estocar e vende-los. Nesse tipo de organizao o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidade do teletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-los on-line atravs de notebook/palmtops evitando deslocamentos fsicos at a sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suas atividades comerciais. Em contra partida, as empresas prestadoras de servios, cujo principal ativo (capital humano representado pelos seus colaboradores)entra e sai da organizao diariamente, tende a naturalmente ser a atividade mais propcia ao teletrabalho. O fato dos colaboradores deste tipo de organizao (empresas de consultoria, engenharia consultiva, agncias de publicidade e propaganda e afins) exercerem atividades intelectuais, criativas e demais trabalhos especializadas torna-os candidatos naturais a exercerem atividades profissionais distncia inteiramente livres de superviso direta de seus superiores hierrquicos. Este enfoque de diagnstico da organizao em funo do setor econmico ser retomado e detalhado nas Parte I e II. Uma vez definido o tipo de organizao e suas caractersticas bsicas e estratgias genricas, deve ser analisa as teleatividades em potencial que seriam aquelas tarefas que naturalmente seriam candidatas de serem implementadas no processo de teletrabalho. Esta anlise deve levar em conta, portanto: - a natureza da mo-de-obra em funo do tipo de organizao que estivermos tratando; - e, independentemente do tipo de organizao, deve ser levado em conta se a tarefa pertence s atividades-fim diretamente relacionadas misso

21 da organizao (cadeia produtiva) ou se inerente s atividades-meio (tarefas de suporte s atividades-fim). Quanto natureza da mo-de-obra, que depende do tipo de organizao, deve ser considerado de forma diferenciada quando pessoal especializado (analistas de sistemas, programadores, arquitetos, e profissionais especializados) ou pessoal no-especializado (cho-defbrica que exercem atividades operacionais tais como eletricista, mecnico, almoxarife). Neste ltimo grupo de pessoas dificilmente seria possvel implementar as teleatividades dado que este pessoal necessita estar fisicamente alocado ao processo produtivo da organizao (linha de montagem e cadeia de agregao de valores/logstica). Esta abordagem, que prioriza aquelas teleatividades de nvel estratgico, ser desenvolvida em detalhes nos captulos subseqentes. Nesta Parte I, portanto, so desenvolvidas as caractersticas do teletrabalho e outras questes subjetivas e pessoais presentes nas teleatividades em termos de local de trabalho domstico, perfil pessoal do colaborador candidato ao teletrabalho e outros aspectos tangveis e intangveis.

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O que que Natura e a Siemens tm em comum? Servios de classe Mundial? ISO 9000, ISO 14000? Uma linha de servios competitivos? Excelente atendimento ao cliente? Tecnologia avanada? No necessariamente nenhuma dessas razes, mas sim o fato de serem empresas que implantaram, com sucesso, o processo de teletrabalho, utilizando recursos tecnolgicos nas reas das telecomunicaes e informtica. Vale salientar que o uso das telecomunicaes no teletrabalho no considerado algo totalmente inovador, pois, segundo Joel Kugelmass, h indicadores do seu surgimento nos Estados Unidos em 1857, na companhia Estrada de Ferro Penn. Nesta poca, a empresa usava o seu sistema privado de telgrafo para gerenciar o pessoal que estava distante do escritrio central, ao ser delegado aos funcionrios o controle no uso de equipamento e na mo de obra. Em outras palavras, a organizao seguia o fio do telgrafo e a empresa acabou por transformar-se num complexo de operaes descentralizadas. Logo, o que realmente novidade nesta rea da organizao do trabalho, tanto no setor pblico quanto no privado, e, independente do tamanho da empresa, so as redes de telecomunicaes, de custo razovel e com alta performance organizacional, que se tornaram parceiras constantes e fundamentais na gesto das organizaes bem sucedidas. A partir dos sistemas de informaes e de comunicaes ocupando a distncia fsica entre os empregados de uma mesma organizao e entre os empregados e os clientes, verifica-se a necessidade de se identificar as novas fronteiras do que se entende por local de trabalho.

Captulo 1 Caractersticas do teletrabalho -----------------------------------------------------------------

23 De fato, a rea fsica onde se tradicionalmente trabalha no mais uma entidade tangvel e com fronteiras bem definidas, baseadas em regras e observao visual do processo de trabalho. Nesta linha de raciocnio temos agora, dentro desta viso ampla e integrada, os processos gerenciais, convivendo com o trabalho remoto, eletronicamente gerenciado. Conseqentemente, a empresa no deve ter mais expectativas, neste processo de mudanas gerenciais, de dispor de funcionrios que chegam ao local de trabalho na hora marcada e ocupam suas funes pr-estabelecidas nas suas mesas cativas ou salas prprias. Face a esta inovadora abordagem do teletrabalho, necessrio entender que na moderna empresa, a estrutura organizacional, a estratgia, a cultura, os papis e os processos esto interligados entre si, exigindo um novo alinhamento, equilbrio e harmonia organizacional. Portanto, as questes centrais das organizaes esto mudando e tm como fatores crticos para o sucesso do teletrabalho, o gerente, o supervisor e o empregado. Logo, saber quando e em que funo adotar o teletrabalho to importante quanto saber onde no adotar o teletrabalho, pois j existe uma tecnologia de informao consistente e verstil para apoiar o trabalho fora do escritrio, mas ainda no existe a viso administrativa necessria para gerenci-lo. Portanto, no devemos nos esquecer que o teletrabalho consubstancia o ato de exercer atividades que podem ser realizadas em um domiclio ou local intermedirio, visando a competitividade e flexibilidade nos negcios. Dessa forma, apontam-se como aspectos favorveis desse processo, alm de concentrao de esforos (focalizao): maior capacidade de adaptao s mudanas ambientais; estmulo para as organizaes analisarem a sua implantao para melhorar a produtividade e reduzir os custos com espao e o absentesmo; alavanca a tecnologia e os investimentos em pessoal, e assim, obtendo uma fora de trabalho mais eficiente e confivel. Dentre os setores que nos Estados Unidos esto adotando este sistema, destacam-se as seguintes reas: telecomunicaes, informtica, seguros, consultorias de empresas, auditorias, servios pblicos, propaganda, publicidade, universidades, gs natural etc.

24 No Brasil, sobressaem-se na adoo deste recurso organizacional, empresas tais como: Kodak, Dupont, IBM, Cisco, Movicarga, Proudfoot Brasil, Siemens, Semco, etc. Vale salientar que a utilizao do teletrabalho nas empresas independe do seu tamanho pois, encontramos sua aplicao em organizaes com 20 ou com 20.000 colaboradores. Tendo em vista que o propsito do teletrabalho , em primeiro lugar, oferecer uma melhor resposta s empresas para enfrentar as presses do mercado e, em segundo, constituir um elemento-chave para o desenvolvimento estratgico das organizaes, sua implantao deve levar em conta a seguinte precauo: evitar apenas visar reduo de custos, com corte de pessoal. Assim, ao se adotar o teletrabalho dentro dos padres aconselhados, ele se torna um instrumento que beneficia a empresa, o empregado e a sociedade concomitantemente. Destaca-se que, particularmente, na rea de recursos humanos, como em outras reas do conhecimento administrativo, o teletrabalho ainda um conceito de certa forma novo e pouco conhecido no Brasil, j tendo causado confuso terminolgica e alguns mal entendidos e, conseqentemente, m implantao nas organizaes. Para obter a compreenso correta do termo telecommuting e para evitar estes rudos na comunicao no seu entendimento, apresentamos a seguir algumas palavras chave, em ingls, utilizadas no contexto do ensino e na prtica do comportamento organizacional no que diz respeito as alternativas para o trabalho. fundamental ressaltar que nos principais idiomas europeus (alemo, espanhol, italiano, francs), incluindo o portugus, no h nenhum termo equivalente para a palavra inglsa commuting (ida e volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavra telecommuting. Da a razo de utilizarmos a expresso telecommuting, no original em ingls, cujo termo correspondente portugus mais prximo o teletrabalho.

25 Numa era onde o emprego desapareceu, a atividade profissional domiciliar se firma como uma tendncia, no somente nos pases do primeiro mundo, mas tambm no mbito das naes emergentes. Existe um ditado popular que diz o corao est em casa, e para milhares de americanos, onde os negcios e trabalho esto. Desta forma, o crescimento do Escritrio em Casa (Home Office) demonstra que, longe de ser um modismo como alternativa de trabalho flexvel, tornou-se um modo de vida, que no Brasil, j envolve organizaes pblicas e privadas de destaque no mbito empresarial. Neste sculo XXI, assiste-se a um momento propcio para a legitimao do home office, onde as tecnologias de comunicaes existentes j permitem explorar quase todo o tipo de trabalho, a partir de casa, fazendo surgir nas empresas transformaes que trazem novas oportunidades de negcios e de trabalho. Nestes termos, as novas possibilidades do home office um conceito considerado novo e se apresenta como uma alternativa criativa para transformar e incentivar o mercado de trabalho, ao se buscar uma combinao confortvel de estilo de vida e realidade econmica no pas. Assim, trabalhar tambm em casa como colaborador, na realidade no significa uma atividade caseira amadora, pois necessrio disciplina, metas claras e realizveis e um bom planejamento de aes, e principalmente de vida. Nos estudos j realizados nessa rea, detectou-se que as condies mais favorveis que mais se sobressaem com respeito ao teletrabalho, so as seguintes: - pode-se recrutar colaboradores a partir de uma rea geogrfica maior; - ocorre menos turn over de funcionrios talentosos que por alguma razo necessitam mudar de local fsico ou geogrfico; - o absentesmo em virtude de doenas, trfego ou tempo ruim reduzido; - os custos do escritrio central podem diminuir, e, concomitantemente poder haver aumento de produtividade e de eficcia;

26 - o ambiente de trabalho torna-se mais flexvel; - os funcionrios no precisam ir ao escritrio todos os dias, e assim ganham tempo produtivo e tm menos stress provocados pelos congestionamentos no trnsito, pelas relaes conflitantes no trabalho etc.; - h mais tempo com a famlia e dedicao ao lazer e aos hobbies. No tocante s ameaas e partindo do pressuposto que o exerccio do trabalho em casa no se compatibiliza, necessariamente, a todos os empregados, destacam-se as seguintes: - viso preconceituosa dos parentes e amigos; - tdio em virtude do isolamento social; - distrao com os membros familiares e invaso do espao profissional; - gerenciamento falho do tempo em virtude da desateno e desorganizao de horrios de trabalho; - frias, feriados e fins de semana podem se tornar dias de trabalho, pois muitos empregados no sabem quando parar de trabalhar. Vale ressaltar, no entanto, que quando se opta pelo escritrio em casa (home office), algumas cautelas devem ser levadas em conta, tais como: - evitar o isolamento/solido no exerccio das atividades profissionais; - no procrastinar as decises e aes; participar em uma rede de trabalhos e de contatos (groupware); - participar em encontros informais com os outros profissionais da rea e da profisso; - ter uma agenda de atividades sociais( lazer ou trabalho); ser voluntrio em algum projeto na comunidade, no bairro ou no prdio residencial, ao intensificar seus contatos com amigos e parentes.

27 A seguir, a ttulo de exemplo, apresenta-se o caso da Kodak no Brasil, que h algum tempo j tem empregados trabalhando em casa, com o programa de implantao de teletrabalho, e resultados obtidos conforme descrito a seguir. 2. Quanto a infraestrutura de equipamentos instalados na casa do empregado cuidou-se da instalao de: 6. - linha telefnica exclusiva na casa do representante de vendas. 7. computador PC, com os programas DOS, Lotus 123 e Word Perfect. 8. - PCs foram substitudos aos poucos por notebooks com placa modem, que podem ser levados nas visitas ou viagens; (novos programas: Windows, Excel e Word); 9. - e-mail; 10. - sistema de gerenciamento, via computador, para pesquisa de situao de crdito posio de estoque etc.; 11. - Secretria Eletrnica,Bip/Pager ou dispositivo equivalente. Quanto as vantagens dos colaboradores: - o colaborador planeja as visitas a partir de sua casa, no precisando perder tempo indo at o escritrio; - servios burocrticos podem ser feitos via computador; - adiantamento em dinheiro tambm podem ser solicitados via computador e depois o valor creditado na conta do funcionrio; - a agenda do dia, incluindo a lista de clientes a serem contatados pode ser verificada pelo terminal do computador; - na visita ao cliente, o representante de vendas pode faturar o pedido naquele mesmo instante, verificando a situao de crdito e a posio do estoque para os produtos requisitados; - o colaborador continua em permanente contato com a chefia e os colegas via e-mail, bip/pager ou telefone; - o funcionrio vai empresa quando necessrio, para participar de reunies, receber orientao sobre estratgia de trabalho, assistir a cursos e palestras, receber bilhetes areos, acompanhar clientes.

28 Quanto aos controles realizados pela empresa: - cada representante deve atingir uma determinada cota de venda no ms/trimestre; - todo funcionrio nesse esquema faz, no incio de ano, um plano de ao, revisado trimestralmente junto a chefia.; - o plano especifica ao, mtodos, envolvimento com outras reas etc.; - empregado recebe prmios se ultrapassar a cota. Escritrios Virtuais - Centros de Negcios Face s novas demandas que esto surgindo no mercado de trabalho e de negcios e, visando satisfazer essas necessidades, j existem nas principais cidades do pas, os Escritrios Virtuais, tambm conhecidos como Centros de Negcios que prestam os seguintes servios para os profissionais que trabalham em casa, sejam teletrabalhadores ou empreendedores homebased: - locao temporria de salas para escritrio, reunies, cursos, palestras e atividades congneres; - endereo comercial e aluguel de caixas postais (particulares ou para empresa); - servios de secretariado e digitao, fax e cpias xerogrficas, encadernao, consultoria em gesto empresarial e planejamento tributrio, assessoria contbil, fiscal e trabalhista, preparao de imposto de renda (pessoa fsica e jurdica). Nos Estados Unidos, atuam em torno de 3500 destes centros de negcios, que movimentam em torno de US$ 2 bilhes por ano. No Brasil, destacam-se os Centros de Negcios filiados a ANCN Associao Nacional de Centros de Negcios, o grupo HQ e a franquia Postnet, com 8 franqueados. Tambm, por conta desta tendncia, j existem no nosso pas redes de lojas de informtica e de material de escritrio, que atendem a pequenos usurios, no mercado SOHO (Small Office Home Office) e

29 estima-se que em 5 anos, este segmento responder por 40% do mercado nacional de informtica. Estas so consideraes que indicam sem dvida, que est havendo uma transformao radical no conceito de trabalho/escritrio como estrutura fsica para o exerccio de atividades profissionais exercidas por pessoas de diferentes atividades em virtude, principalmente, da evoluo da informtica e das telecomunicaes e que esto diretamente relacionados evoluo do Escritrio em Casa e do Teletrabalho no Brasil. A seguir so feitas algumas sugestes para tornar o home office de um Teletrabalhador mais eficaz: 12. - o ideal a instalao em casa, especialmente quando h possibilidade de entrada independente, o que permite maior privacidade no trabalho e que seja reservado s para home office; 13. - a instalao em apartamento tambm usual, mas pode haver algum tipo de embarao na recepo de clientes, por exemplo, j que os condomnios costumam ter normas rgidas de segurana e muitos deles no permitem atividades comerciais no local; 14. - se o imvel for uma casa, recomendado o reaproveitamento de reas disponveis e com espao razovel, como edcula, garagem, rea de servio ou terrao; 15. - dar preferncia por local com luminosidade indireta, evitando-se reflexos na tela do microcomputador; 16. - o mobilirio deve ser funcional, confortvel e adequado para pequenos escritrios; 17. - pode haver o reaproveitamento de mveis da casa, como poltrona, cadeira, estante, mesa, prancheta etc.; 18. - os equipamentos necessrios so microcomputador com placa de fax-modem, impressora, duas ou trs linhas telefnicas fixas, telefone celular, secretria eletrnica, pager, etc.; 19. - o teletrabalhador deve ter objetivos claros sobre o trabalho a ser executado, para que o Home Office no se transforme em local de execuo apenas de bicos;

30 20. - necessrio ter iniciativa, oferecer servio de qualidade e ter disciplina para evitar a interferncia da famlia ou moradores do imvel na atividade profissional; 21. - a despesa do escritrio tambm deve ser separada da domstica, por meio de uma contabilidade parte, que deve incluir gastos com material de escritrio, contas telefnicas, energia eltrica e assinatura e mensalidade devida ao provedor de acesso Internet, entre outros. No tocante aos teletrabalhadores, suas atitudes e comportamentos ideais devero envolver os seguintes aspectos: 22. - ter mais de trs anos na funo que executa na empresa; 23. - ser disciplinado, responsvel e bem relacionado com seu chefe, colegas e os integrantes de outros departamentos na empresa; 24. - participar em reunies da empresa; 25. - obedecer os prazos (projetos, compromissos); 26. - checar diariamente as correspondncias e o e-mail; 27. - estabelecer uma rotina diria; 28. - deixar claro para a famlia que no deve ser interrompido enquanto trabalha; 29. - no trabalhar demais, folgar nos finais de semana e feriados e tirar frias; 30. - propor encontros sociais com os colegas de trabalho e com os amigos do bairro. Muito embora a estatstica oficial brasileira estime ao redor de 2 milhes de PCs em funcionamento no pas, pode-se chegar aos 4 milhes se includos os equipamentos ilegais e contrabandeados. Hoje no Brasil, so mais de 1,66 milhes de usurios de e-mail, 2,57 milhes de usurios da Internet, movimentando R$400 milhes s com servios de acesso Web. Estas so constataes refletem diretamente no mercado SOHO (Small Office Home Office) e est se tornando uma nova modalidade de gesto empreendedora no pas, haja vista que 79% dos acessos Internet feito de casa.

31 Nos Estados Unidos, o SOHO movimenta em torno de US$ 427 bilhes, por 14 milhes de americanos que trabalham em casa full time e por outros 13,1 milhes que trabalham part time em casa. No tocante aos teletrabalhadores existentes estima-se que hoje sejam em torno de 11 milhes em 300 das 500 maiores companhias neste pas. No Brasil, estima-se que este segmento seja responsvel por 15% das vendas de equipamentos de informtica e estima-se que em 5 anos, responder por 40% do mercado nacional. O arquiteto William J. Mitchell do Massachusetts Institute of Tecnology (MIT), Cambridge (Estados Unidos) em seu ltimo livro City of Bits, afirma que a residncia j adquire um novo sentido, tendo a sala de estar um computador para trabalho, diverso e educao. Assim, uma nova realidade mundial chega ao nosso pas, e cada dia que passa, aumenta o nmero de pessoas que comeam a ter a sua base profissional, com relao direta de emprego (teletrabalhador) ou no (home office), na prpria residncia ou em pequenos escritrios (small office). A este respeito, recente pesquisa realizada pela Link Resources nos Estados Unidos, indicou que de cada seis norte-americanos, um exerce suas atividades profissionais em casa. Este universo, que vem crescendo 12% ao ano, desde 1992, 31% trabalham por conta prpria, mas em tempo parcial, podendo utilizar o restante do tempo com a famlia, estudar, divertir-se entre outras coisas, exceto trabalhar; 17% trabalham como teletrabalhadores, ou seja, esto empregados, mas exercem suas atividades profissionais tendo a residncia como base profissional interligando-se com suas empresas via telefone, pager, modem e/ou computador, e, 22% tem um emprego tradicional e fora do horrio funcional, trabalham por conta prpria na prpria residncia. No Brasil, de acordo com IBGE, um em cada quatro brasileiros trabalha por conta prpria e segundo um estudo da Fundao SEADE (Sistema Estadual de Anlise de Dados do Governo do Estado de So Paulo) e do DIEESE, uma pessoa em cada 20 que trabalham na Grande So Paulo usa a prpria residncia para o negcio prprio ou como empregado.

32 De acordo com o Wall Street Journal cada vez mais mulheres norte-americanas esto deixando empregos bem remunerados para trabalhar por conta prpria, tocando negcios com renda menor, mas com mais tempo para a famlia, principalmente para os filhos. Desta forma, executivas com altssima qualificao esto trocando os empregos nas grandes empresas para comearem seus prprios negcios, principalmente, pelo fato de sentirem que isso lhes d um maior controle sobre suas vidas, pois tm a residncia ou pequenos escritrios prximos ao lar e contam com o apoio de bases virtuais, as empresas de prestao de servio e os centros de negcios. Sabe-se que ao redor de um tero das empresas de pequeno porte nos Estados Unidos so de empreendedoras que nos ltimos 9 anos tiveram um crescimento de 43%, enquanto o nmero total de pequenos negcios cresceu 26%, includos os empreendedores masculinos. Parte destas empresas capitaneadas por mulheres se utilizam de incentivos governamentais, inclusive a lei de minorias, cuja legislao inclui as mulheres. J no nosso pas, as mulheres (quase a metade da fora de trabalho) foram as primeiras a lucrar com um negcio em casa e de acordo com os dados do SEADE, 6% das empreendedoras atuam no prprio lar como autnomas e exploram principalmente atividades domsticas atuando em negcios relacionados com a arte plstica, alimentao, costura, tric e atividades assemelhadas. Ainda de acordo com recente pesquisa do SEADE (1998), houve um crescimento de 35% no nmero de autnomos na ltima dcada, o que j corresponde a 20,5% da populao ocupada na Grande So Paulo. Esta tendncia observada nos Estados Unidos comea a materializar-se no Brasil com executivas e profissionais liberais, trocando a condio de trabalhar na sede de uma empresa, pelo trabalho em casa ou em pequenos escritrios prximos ao lar, seja como teletrabalhadores ou como donas do prprio negcio, em busca de maior independncia e melhor qualidade de vida, semelhante ao que j vinha ocorrendo com os profissionais masculinos. Conciliar casa e trabalho exige um elevado grau de organizao e reavaliao do significado pessoal para o tempo. Significa tambm saber planejar o seu negcio ou trabalho em casa e monitorar continuamente o seu grau de produtividade pessoal, ou seja, a capacidade profissional de

33 realizar bons servios para o mercado, sem haver a necessidade de ser empregado ou, no caso de empregado, exercer adequadamente suas atividades em quaisquer locais, sendo consideradas as caractersticas de empreendedor ou intraempreendedor. O equacionamento deste sistema gravita em torno da busca de qualidade de vida, a administrao de tempo e eficcia empresarial. As pessoas esto constatando a duras penas que o tempo um dos bens mais preciosos e um tesouro a ser preservado com unhas e dentes. O tempo que dedicamos a ns mesmos, aos nossos relacionamentos, sociedade, acaba dependendo do tempo consagrado ao trabalho e este ser uma atividade prazeirosa ou desagradvel, dependendo do significado pessoal que cada um de ns atribui ao tempo alocado ao trabalho. Logo, na medida em que este mercado SOHO for evoluindo, por exemplo, atravs do acesso s vdeo-conferncias ou o videofone e as pessoas poderem se ver umas as outras enquanto conversam atravs do PC, as condies de trabalho sero otimizadas dentro da filosofia do escritrio virtual. Neste sentido sobressai-se o caso da Compaq nos EUA que, desenvolve experincias de teletrabalho na qual seus empregados, cujas funes no exigiriam a presena diria no recinto do trabalho, poderiam ficar compartilhando o tempo existente entre visitas a clientes, fornecedores ou com a famlia. De acordo com o renomado consultor norte-americano em teletrabalho Gil Gordon na sua publicao Telecommuting Review, nos prximos dez anos, toda empresa americana ter pelo menos um pequeno grupo trabalhando em casa, ainda que apenas um ou dois dias na semana. Estes dados indicam, sem dvidas, que est havendo uma transformao radical no conceito de escritrio como estrutura fsica para o exerccio de atividades profissionais exercidas por pessoas de diferentes atividades, em virtude principalmente da evoluo da informtica e das telecomunicaes. A empresa de consultoria Brasil Entrepreneur, face a estas consideraes, e visando contribuir para aperfeioar os profissionais desta categoria, para obter o mximo desempenho trabalhando em casa, e

34 evitando as armadilhas de confundir comportamentos familiar e profissional, est desenvolvendo uma srie de atividades com parceiros, sendo umas delas workshops sobre prticas do teletrabalho, ao abordar os seguintes temas: - teletrabalho: uma tendncia crescente no mercado de trabalho e de negcios; - a mudana de paradigma: novas possibilidades de trabalho tambm em casa; - vantagens e desvantagens do trabalho em casa; - os ajustes necessrios na vida profissional e familiar no trabalho em casa; - teletrabalhador X intraempreendedor : o dilema na gesto do trabalho em casa; - o planejamento do trabalho em casa; - o escritrio virtual e a prestao de servios em casa: equipamentos eletrnicos e de informtica necessrios, mobilirio, instalaes fsicas; - as oportunidades de negcios e atividades profissionais adequados ao teletrabalho ; - o teletrabalho passo a passo; - as armadilhas do teletrabalho; - o teletrabalho: mitos e concepes erradas; - space planning e o teletrabalho; - facility management e sua relao com o teletrabalho; - a nova organizao no trabalho: cenrios contratual e legal; - a integrao de deficientes no mercado de trabalho atravs do teletrabalho. A seguir, a ttulo de contribuio para um melhor desempenho do trabalho distncia, so apresentadas as 12 regras do teletrabalhador: 31. - forte automotivao : o teletrabalhador mais sensvel as distraes e disperso. Por outro lado, o isolamento pode afet-lo psicologicamente. Logo, necessrio automotivao;

35 32. 33. 34. 35. - autodisciplina : como o ambiente do teletrabalho no est sujeito ao controle fsico e visual do ambiente tradicional do escritrio, a autodisciplina fundamental; - competncias e preparao : o teletrabalhador tem de ter as competncias para a atividade em causa e, alm disso, tem de aprender a funcionar neste sistema; - flexibilidade e esprito de inovao : quem tenha dificuldades em se adaptar a novas situaes, no bom candidato ao teletrabalho; - formas de socializao : o teletrabalho coloca restries socializao. Solues mistas de tempo parcial em casa e no escritrio, a utilizao de Escritrios Virtuais, ou o incentivo aos encontros entre teletrabalhadores e clientes, so aconselhveis; - regime de voluntariado : nunca deve ser feita a seleo de teletrabalhadores por escolha administrativa; todos os candidatos devem ser voluntrios e escolhidos segundo critrios objetivos; - ambiente familiar : a famlia tem de ser considerada na anlise. Mas o Teletrabalho no deve ser mero recurso para resolver problemas domsticos; - combate aos exageros : o ambiente de isolamento pode gerar a dependncia em relao gula, alcoolismo e drogas. H que levar estes perigos em considerao; - ambiente adequado : tem de haver um espao claramente demarcado no lar para o teletrabalho. A separao em relao s atividades familiares crucial; - formao : treine os candidatos ao teletrabalho, os seus gerentes nas empresas e suas famlias; - sistema experimental : comece com uma equipe de voluntrios, crie um sistema experimental e ensaie alternativas mistas. Os testes funcionalidade do sistema devem ter, pelo menos, a durao de um ano; - regra nmero um : o teletrabalho no nem um prmio, nem sequer uma punio. apenas uma forma diferente de trabalhar.

36. 37. 38. 39. 40. 41.

42.

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Captulo 2 O Teletrabalho veio para Ficar ----------------------------------------------------------------Nos dias atuais, as empresas para se tornarem competitivas, tm que se concentrar no essencial, pois dentro de uma perspectiva moderna acabou-se a poca da organizao, seja pblica ou privada, que faz tudo. No tocante a modernidade nas gestes das organizaes, s recentemente as empresas brasileiras comearam a despertar para o teletrabalho como instrumento para obter competitividade no mundo globalizado. Na realidade, esta j uma tendncia mundial, que preocupa algumas empresas nacionais e estrangeiras como o caso da Natura no Brasil, que em um dado momento chegou a manter mais de cem vendedores, representantes tcnicos de vendas e especialistas de produtos, trabalhando em casa. Ao adotar o teletrabalho, a funo profissional exercida a partir da residncia do funcionrio, que assim, pode reduzir custos, aumentar a produtividade, obter mais satisfao pessoal e, conseqentemente, economizar espao interno do escritrio da empresa. Contudo, a adoo do teletrabalho no nosso pas, encontra algumas barreiras, em virtude basicamente da cultura da exigncia da presena fsica no local de trabalho, como tambm, do hbito do funcionrio de ser tratado de forma paternalista e ter dificuldades para administrar o seu tempo. Por outro lado constata-se que algumas organizaes que esto adotando o teletrabalho, treinam seu pessoal, e, em alguns casos transferem tecnologias e instalam nas residncias os equipamentos bsicos, tais como, PC, celular, pagers etc., onde o teletrabalhador tem que ter desempenho em qualidade igual ou melhor, como se o trabalho fosse realizado nos escritrios da empresa. importante frisar, que no faz muito tempo, a auto-suficincia nas organizaes era considerada uma meta suprema, at que na medida em que, forada pela competio muitas delas reduziram suas estruturas,

37 atravs dos downsizings e das reengenharias, buscando se especializar no seu negcio e visando atender melhor o cliente. No entanto, vale a pena alertar para o fato de que algumas empresas imaginam estar aplicando o teletrabalho em sua gesto, quando na verdade esto apenas usando artifcios para reduzir custos, ou simplesmente, contratando servios, de onde podero surgir questes legais e trabalhistas, que comprometero o real significado do Teletrabalho. Por exemplo, pode ocorrer se mal administrado, o caso em que o funcionrio que trabalha em casa, move uma ao na Justia, demonstrando que trabalhava at a meia noite, e sem horas extras e ter grandes possibilidades de ganhar a causa com seu empregador. Quando se observa os congestionamentos dirios de trnsito em So Paulo, imediatamente se indaga se um dia isso vai acabar. Os pessimistas por um lado, acham que ser inevitvel limitar a entrada de automveis na cidade ao adotar definitivamente o rodzio de carros, ou outra medida restritiva circulao dos veculos. A este respeito, de acordo com recente estudo do IPEA, So Paulo tem um prejuzo anual de R$346 milhes em virtude dos congestionamentos. Contudo, os mais otimistas dizem que o problema em um futuro no muito distante poder ser eliminado pela silenciosa revoluo da informtica e das telecomunicaes. A este respeito, no Instituto para o Futuro, sediado na Califrnia (Estados Unidos), h algum tempo existe um grupo de cientistas sociais dedicados a avaliar o impacto que o computador est provocando nas relaes sociais e no trabalho. Uma das concluses que esta instituio chegou nos seus estudos foi que, particularmente nos Estados Unidos, homens e mulheres vivero socialmente ainda mais isolados, conversando por fax, telefone ou trocando mensagens pela Internet (email). Porm, o que que tudo isso tem a ver, por exemplo, com o catico trnsito das principais cidades brasileiras? simples. Deixando a filosofia de lado, os analistas identificam que o acesso informtica est levando um nmero cada vez maior de pessoas a passar mais tempo em casa, para trabalhar, se divertir, fazer exerccios fsicos, fazer refeies, tratar da sade etc. Por exemplo, o executivo paulistano profissional,

38 que hoje sai de casa para trabalhar e viaja em mdia uma hora e meia a duas de automvel para chegar Av. Paulista, pode ser um animal em via de extino. Por pior que isso contribua para a determinao da qualidade das relaes sociais, estima-se que o trnsito em So Paulo tenha muito breve possibilidades de melhorar, em comparao com o que hoje. Nos Estados Unidos, como j foi comentado em captulo anterior, existe o termo commuter, nome dado aos profissionais que se deslocam de casa para o trabalho todo dia na rotina de 9 s 5, que so os horrios de entrada e sada na maioria das empresas neste pas. A expresso teletrabalho derivado do termo commuter, uma palavra recente, que define os funcionrios que vo para o trabalho sem sair de casa, usando os recursos tecnolgicos disponveis, tais como PC, celular, pagers etc. Desta forma, usando computador domstico, modem, pagers, e uma linha telefnica, j se pode comunicar com as empresas distncia e cumprir em casa ou em local virtual, a maioria das tarefas rotineiras, como ler e preparar relatrios, conversar com clientes por telefone e assim por diante, indo ao escritrio da empresa somente para reunies importantes, ou ento para manter contatos sociais com os colegas de trabalho. Por esta razo, sabe-se que j h colaboradores selecionados em empresas brasileiras que podem pelos menos realizar parte de suas tarefas num escritrio domstico e que incluem profissionais que se beneficiam do teletrabalho tais como engenheiros e analistas de sistemas, jornalistas, vendedores, projetistas, arquitetos etc. Por outro lado, as grandes empresas j oferecem a seus funcionrios a opo de trabalhar tambm em casa, e dentre elas destacam-se as empresas tais como a ITT, Nortel, Boeing. Mas, esta proposta revolucionria ainda enfrenta resistncias dos chefes que no querem perder o controle de seus funcionrios, o que dificulta assim a sua implantao, particularmente em empresas nacionais, pelo fato de no estarem habituadas ao controle remoto de seu pessoal. Portanto, o que se busca, na realidade, e que no simples, repensar o papel do escritrio (work place), ao torn-lo cada vez mais

39 um centro para administrar os funcionrios localizados fora da empresa, s vezes a centenas de quilmetros de distncia, em outras cidades, estados e at continentes. A este respeito, o escritrio muda o seu papel tradicional, ao se transformar num eventual centro de convenincia e de reunies peridicas dos funcionrios geograficamente distantes. Como afirmou Kugelmass, os apertos de mos, cada vez menos freqentes, ainda so interdigitais, mas os dgitos, com freqncia cada vez maior, so eletrnicos. Esta a realidade atual: os constantes avanos das telecomunicaes no nosso pas, e a correspondente economia de escala, tornam o teletrabalho uma necessidade para a empresa que planeja continuar competitiva e lucrativa. Desta forma, diante da perplexidade que ora se vive, com a crescente turbulncia social, econmica e poltica, surge o teletrabalho como um dos meios para conquistar a eficincia sendo, portanto, uma das solues para as empresas brasileiras conviveram com a globalizao da economia e da concorrncia. Ademais, percebe-se que as pessoas de uma maneira geral tendem a aceitar a necessidade de ficar em casa. Neste sentido, em recente pesquisa realizada com 18 teletrabalhadores por Robert Burenn, do Departamento de Sociologia da Universidade de Victoria, no Canad, mostrou que eles no querem mudar de rotina, apesar da imensa maioria trabalhar bem mais em casa do que na poca dos tempos no escritrio. Assim, ficou demonstrado neste estudo que 80% dos pesquisados preferem o teletrabalho antiga rotina e que 67% gostariam de trabalhar assim pelo resto de suas vidas

40 As Regras da Confiana A este respeito, renomado especialista Charles Handy (Age of Unreason) denominou Regras de Confiana, alguns pressupostos bsicos para administrar os funcionrios que no se vem. Segundo ele, caso se queira usufruir das eficincias e dos benefcios do Teletrabalho, tem-se que redescobrir como comandar organizaes baseados mais em confiana do que em controles, porque a tecnologia por si s no suficiente. Assim, de acordo com Handy, so sete os princpios fundamentais que se deve ter em mente ao falar de confiana, quando, particularmente, se est administrando os teletrabalhadores, conforme explicitado a seguir. 1. Confiar no acreditar cegamente. imprudente confiar em pessoas que no se conhece bem, que no se observou em ao durante um certo tempo. Na prtica, difcil conhecer profundamente as pessoas da organizao quando se tem mais do que cinquenta pessoas. Cada uma dessas cinquenta pessoas, por sua vez, conhece outras cinquenta e assim por diante. Grandes organizaes no so, portanto, incompatveis com o princpio da confiana, que deve ser construdo sobre relacionamentos constantes e grupos menores. 2. Confiana requer limites. A confiana ilimitada , na prtica, irrealizvel. Por confiana, as organizaes entendem segurana: acreditar na competncia de algum e no seu compromisso com um objetivo. Uma vez definido o objetivo, o indivduo ou a equipe pode desenvolver seu trabalho por conta prpria. O controle vem depois, quando os resultados forem obtidos. No se trata, porm, de permissividade. A liberdade com limites funciona melhor quando a unidade de trabalho autosuficiente e possui a capacidade de resolver seus prprios problemas. 3. Confiana demanda aprendizado.

41 Uma arquitetura organizacional baseada numa relativa dependncia e grupos de relacionamento constante empurra a organizao na direo de uma espcie de estrutura federativa que est se tornando cada vez mais comum. Uma condio necessria a capacidade de mudar. Os grupos constantes precisam ser sempre flexveis o bastante para mudar quantas vezes for necessrio. Eles tambm precisam estar em dia com as mudanas, sempre explorando novas opes e novas tecnologias. Eles precisam criar uma verdadeira cultura de aprendizado. A escolha das pessoas para esses grupos , portanto, crucial. Cada indivduo tem de ser capaz de se auto-renovar. 4. Confiana firmeza. Quando se comprova que a confiana foi depositada na pessoa errada no porque as pessoas sejam mentirosas, mas porque elas no correspondem s expectativas ou porque no se pode contar com elas para o que se precisa , ento aquela pessoa tem de ir embora. Quando no se pode confiar, preciso novamente criar um checador, com todos os sistemas de controle que isso implica. A confiana incompatvel com qualquer promessa de emprego para toda a vida. porque a confiana to importante, mas tambm to arriscada, que as organizaes tendem a restringir seus assuntos estratgicos a um pequeno grupo de pessoas. 5. Confiana exige obrigaes. Unidades auto-suficientes responsveis por obter resultados especficos so o alicerce necessrio de uma organizao baseada na confiana, mas grupos com muito tempo de convivncia podem criar seus prprios problemas aqueles das organizaes dentro da organizao. Para o trabalho como um todo, os objetivos das pequenas unidades tm de ser compatveis com os objetivos do todo. As declaraes de princpios e misses so uma tentativa de promover essa integrao, assim como as campanhas em prol da qualidade total ou excelncia. 6. Confiana requer relacionamento.

42 Compartilhar objetivos ainda requer contato pessoal para torn-los reais. Segundo John Naisbitt, a alta tecnologia tem de ser contrabalanada com altos relacionamentos para erguer organizaes altamente confiveis. Paradoxalmente, quanto mais virtual se torna uma organizao, maior a necessidade do grupo de se conhecer pessoalmente. Os encontros servem mais para as pessoas se conhecerem do que para despachos. As reunies, entretanto, so diferentes. Nelas se fala mais em processos de que em tarefas. As videoconferncias so mais destinadas s tarefas, mas elas so mais fceis e produtivas se os indivduos conhecem uns aos outros como pessoas, no apenas como imagens numa tela. 7. Confiana requer lderes. As unidades assentadas em organizaes baseadas em confiana demandam uma multiplicidade de lderes no lugar de sistemas de controle. Certa vez, numa conferncia, foi feita uma comparao com uma equipe de remadores num rio durante uma competio. Oito homens remavam de costas o mais rapidamente possvel, sem conversar uns com os outros e dirigidos por algum que no remava, era o lder porque era o nico que podia ser visto por toda a equipe. Em terra, o lder o capito, que escala o time e o mantm unido. Nos treinos, o tcnico que, indubitavelmente, o mais influente nesse trabalho. Esse exemplo mostra que a liderana no pode ser inteiramente exercida por uma nica pessoa, no importa o quanto ela possa ser boa.

Captulo 3 O teletrabalho sob a perspectiva do Executivo -----------------------------------------------------------------

43 O lar onde se dorme, alimenta-se, assiste-se televiso, estuda-se, relaxa-se - e onde tambm cada vez mais se est trabalhando, ou seja, exercendo o teletrabalho. Trata-se da alternativa de trabalho flexvel, quanto ao local, onde os empregados passam a exercer suas atividades profissionais, antes realizadas nos escritrios ou at mesmo no cho de fbrica, e, em locais diversos tais como suas residncias ou em locais intermedirios entre suas casas e a empresa (escritrios virtuais). O teletrabalho, uma forma de trabalho que oferece benefcios importantes s empresas, como tambm flexibilidade do indivduo para um convvio da famlia, responsabilidade no trabalho, alm de reduzir o stress e as despesas provenientes das constantes idas e vindas ao escritrio. O mundo dos negcios est saindo rapidamente da Era Industrial e entrando na Era de Informao, que assim, requer novos estilos de liderana, tais como o uso do teletrabalho. Por outro lado, existem gerentes que questionam e demonstram preocupao a respeito desta nova forma de trabalho, mesmo j tendo provas de que o teletrabalho um estilo bem sucedido de executar atividades ou tarefas pelos colaboradores. Contudo, importante que os gerentes entendam o que teletrabalho, e como funciona, para que eles possam decidir, baseado em informaes confiveis, se esta forma de trabalho flexvel funcionaria com sucesso nas suas organizaes. Dentre as vantagens do teletrabalho para o gerente, a mais importante simplesmente que se consegue resultados melhores, ou seja, aumento da eficincia, e da eficcia na produo que convergem para o bem estar do colaborador e o crescimento da empresa. Desta forma os funcionrios que adotam o teletrabalho, esto descobrindo que eles sofrem menos interrupes no ambiente de trabalho e, como conseqncia, conseguem desenvolver mais atividades em um nico dia. Assim, eles esto se sentindo mais satisfeitos com seu trabalho e com suas empresas. Com isso, a disposio melhora, porque os teletrabalhadores tm mais controle sobre seu trabalho e sua vida privada.

44 Neste sentido, o fato de ser teletrabalhador fora a pessoa a ser melhor gerente, pois: 43. - pode-se ser mais inteligente com respeito a maneira como se trabalha, ao se orientar mais para os resultados da equipe; 44. - estimula-se a enfocar quais so exatamente as expectativas para cada subordinado, e como medir estas expectativas; 45. - avalia-se os empregados no que eles produzem, e no em quantas vezes eles so vistos; Logo, o teletrabalho ajuda os colaboradores a alcanarem metas organizacionais mais importantes tais como economizar dinheiro, espao etc., no recrutamento e na manuteno de pessoal de excelente nvel por ser possvel lhes oferecer melhores opes de trabalho. importante considerar que apesar de ser sutil, o teletrabalho ajuda as pessoas a serem bons vizinhos na comunidade, por contribuir na reduo da poluio do ar e no congestionamento de trnsito. Neste sentido, nos Estados Unidos, em algumas cidades, as empresas so obrigadas a reduzir as idas e vindas ao trabalho (commuting), e o teletrabalho uma das maneiras mais objetivas e prticas de reduzi-las. Tambm, em relao ao sucesso profissional preciso se assegurar que a rea funcional alcance certos objetivos, e o teletrabalho uma tima ferramenta para isto. Os gerentes podem assim, ter os mesmos benefcios pessoais que seus subordinados, pois, ao se praticar o teletrabalho, se consegue focar na melhor atividade, e assim produzir mais. Quando se avalia um programa de teletrabalho bem sucedido, se constata que os gerentes foram lderes ao apoiar esta nova tendncia. Contudo, as pesquisas revelam que muitos gerentes tm dvidas sobre o teletrabalho. Com a ajuda de exemplos bem sucedidos, examina-se a seguir, as seis preocupaes mais freqentes relativas ao teletrabalho e suas consideraes pertinentes. PREOCUPAO N. 1: No se sabe se o Teletrabalhador est de fato trabalhando.

45 A questo mais importante saber escolher as pessoas adequadas, estabelecer as metas corretas, e examinar os produtos/servios que so produzidos. No se deve se importar se a pessoa est em casa escutando pagode, ou vendo TV, desde que ela faa o trabalho que lhe foi determinado. Na realidade h necessidade de se selecionar empregados que esto, pessoalmente motivados, so responsveis e bem organizados. Por isto, deve-se treina-los e dar-lhes metas claras, confiando que eles faro o trabalho do modo programado, pois bons empregados produzem, no importa onde ou quando. O fato das pessoas estarem no escritrio, no implica que elas estejam trabalhando pois h muitas distraes que interrompem o trabalho. Portanto, a principal questo do teletrabalho sempre ser com respeito aos resultados. Muitos gerentes se enganam achando que o empregado est digitando , quando na verdade ele est cochilando na sua mesa, embora oua-se o clicar do teclado do computador. Isto no gerenciar. O verdadeiro gerente privilegia os resultados e, portanto, precisa-se ser muito mais orientados para resultados. PREOCUPAO N. 2: O contato com o empregado Algumas pessoas trabalham "full time", mas comumente nas empresas que adotam o teletrabalho onde um empregado trabalha distncia um ou dois dias por semana, deve ser sempre o gerente que decide a freqncia de seu trabalho. Caso no se concorde que eles trabalhem todos os dias a distncia, eles podem trabalhar um ou dois dias por ms e, conforme for, o nmero de dias que eles trabalhem em casa pode ser aumentado. Por outro lado h empresas onde o teletrabalho em tempo integral e outros em certas ocasies, especialmente, quando h necessidade de se concluir um trabalho mais importante. Se h necessidade de se ver as pessoas, pode-se convid-las a virem ao escritrio, isto sem considerar que j existe tecnologia avanada, como, por exemplo, os pequenos aparelhos de vdeo coloridos, do tamanho de um baralho de cartas que permitem as pessoas se verem nos laptops.

46 Logo, importante salientar que j existem tecnologias novas que ajudam a trabalhar melhor a longa distncia, na realizao de tarefas profissionais. PREOCUPAO N. 3: Sobrecarga para os que ficam no escritrio. Em virtude da ausncia dos teletrabalhadores nos escritrios, imagina-se que pode ocorrer uma sobrecarga de trabalho para os colegas que ficam, podendo causar desta maneira um certo impacto negativo na sua implantao. por isto que as atividades profissionais dos teletrabalhadores precisam ser bem planejadas para que tudo no caia nos ombros dos seus colegas que permanecem na empresa. Neste sentido, j existem empresas onde grupos de empregados que trabalham em casa, esto usando o e-mail e o voice-mail para se comunicarem com a matriz. Alm disso, constata-se que estes teletrabalhadores conseguem fazer mais contatos com os clientes, enquanto que a equipe do escritrio se empenha mais nas questes administrativas afim de dar apoio aos teletrabalhadores havendo desta maneira, bastante entrosamento entre eles. Contudo, importante tambm que os teletrabalhadores e os colegas que ficam na empresa sintam que a distribuio de responsabilidades justa, porque isto que faz o sistema funcionar. bsico que haja o planejamento e a comunicao entre esses grupos, sendo necessrio reunir os grupos para estabelecer o nvel de responsabilidades de cada um, afim de que cada indivduo se sinta satisfeito com seu papel, e sabendo o que esperar dos outros dentro do grupo. Desta maneira o trabalho flui melhor, e sem surpresas ou conflitos desnecessrios. O que fica claro neste aspecto que os princpios do bom gerenciamento so aplicveis tanto aos que so teletrabalhadores quanto aos que no so teletrabalhadores. Em suma, para um bom gerenciamento importante que a comunicao e o relacionamento entre ambos grupos de funcionrios seja sempre aberta e transparente.

47 PREOCUPAO N. 4: Teletrabalhadores do trabalho extra e so inconvenientes aos gerentes Desde que as necessidades e expectativas estejam bem estabelecidas h comunicao de maneira diferente quando o teletrabalho adotado. No h mais comunicao cara a cara; em vez disto, dependese mais do telefone, e-mail, phone-mail e do fax. Logo, a mudana mais significativa como se comunicar com os teletrabalhadores nos dias em que eles esto trabalhando em casa, ou em outro lugar alternativo. Por isto j se percebe que mudaram significativamente o planejamento e a organizao das reunies. Anteriormente haviam muitas reunies espontneas e, freqentemente os seus participantes apareciam no ltimo momento. Agora, h dias certos em que o pessoal sabe quais so para reunio, sabendo de antemo quando vai ser, se preparando de fato, e conseguindo tomar as decises durante sua realizao agora que h um dia agendado para tal fim. PREOCUPAO N. 5: Todo mundo vai querer adotar o Teletrabalho Sabe-se que as pessoas procuram manter a vida privada separada do trabalho. Mais importante, que a maioria das pessoas no tem funes que se adequam em programas de teletrabalho, como o caso de alguns tcnicos na rea de produo que obviamente no podem adotlo. H outras pessoas que fazem trabalho de apoio, atendem o telefone, e respondem a questes feitas pelo pblico. Por outro lado, h algumas pessoas que, na realidade, no tm perfil de teletrabalhador, e outros, tem um ambiente em casa que no permite exercer a sua funo profissional adequadamente. Portanto, o teletrabalho certamente no serve para todo mundo. Logo, o gerente precisa usar de competncia ao selecionar um bom teletrabalhador, pois sabe-se que existem pessoas mais eficientes quando trabalham com outros colegas, sendo portanto o trabalho no escritrio da empresa o melhor local para elas trabalharem. Por outro lado, h pessoas que desperdiam energias quando trabalham no

48 escritrio da empresa. Estas devem trabalhar em casa, pois existem os aspectos relacionados com suas personalidades favorveis em um Programa de Teletrabalho. Quando as pessoas que querem praticar o teletrabalho, mas no o podem por alguma outra razo, deve-se oferecer-lhes opes. Quanto mais alternativas oferecidas, mais satisfeitas elas ficam e melhor clima organizacional obtido. Por exemplo, podem ser oferecidas outras opes flexveis de trabalho tais como, a semana comprimida, tempo parcial, etc. PREOCUPAO N. 6: O Teletrabalho custa caro Em algumas empresas por exemplo, o custo de espao comparado com o espao que no se precisa mais alugar compensa o custo de implantar o teletrabalho. Mas, h tambm outras estratgias de reduo de custos que podem ser usadas, tais como; dividir o uso de computadores laptop e utilizar mveis usados. Logo, como se pode constatar, h muitas maneiras de minimizar os custos de implantao do teletrabalho. A ttulo de exemplo, existe o caso de uma empresa onde h uma central de atendimento (call center) que precisa de oito horas por dia, para atender seus clientes. Sabe-se tambm que os teletrabalhadores que trabalham nestas centrai precisam de softwares e hardwares especiais que so muito caros. Mas, constatou-se que o grupo desta empresa mais produtivo - oito teletrabalhadores fazem o servio de dez empregados no escritrio. Em 18 meses a empresa, por meio do teletrabalho, recuperou o custo do equipamento, e depois disto comeou a ter lucro. Logo, a qualidade e a quantidade de trabalho aumentam, na medida em que se mantm os empregados mais competentes e, que, normalmente so mais difceis de se recrutar. Nos Estados Unidos, a rea de RH j constata que 50% das pessoas que procuram emprego, ou que se est admitindo, perguntam se nas empresas existem opes de trabalho flexvel, como o Teletrabalho. Portanto, esta forma de trabalho flexvel um investimento que trar grandes retornos para as empresas, pois, importante manter melhores profissionais, em virtude do custo de

49 empregar e treinar este pessoal ser alto e difcil encontr-los j preparados e treinados. Recrutar e selecionar bons profissionais , hoje em dia, de fato muito difcil, e uma vez que eles esto na empresa, fundamental mantlos. Alm do mais, perde-se menos tempo com entrevistas e treinamento para prepar-los adequadamente, liberando os gerentes para se dedicarem ao seu trabalho. Logo, o teletrabalho um investimento e no uma despesa.

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Captulo 4 O passo a passo do teletrabalho ----------------------------------------------------------------O teletrabalho uma forma de trabalhar comprovada por particularmente todo tipo de empresas. Este captulo se destina a auxiliar os teletrabalhadores e seus gerentes a obterem xito, seja trabalhando em casa, em um local virtual ou outro local fora do escritrio convencional. Antes de iniciar sua implantao, precisa-se de regras bsicas para ser adotado. A este respeito, as organizaes que implantaram este programa j desenvolveram normas e orientaes que abrangem vrios temas tais como, a elegibilidade dos candidatos, o relacionamento do teletrabalhador com pessoal e vizinhos, gerenciamento de riscos, a compra de equipamentos, a assistncia tcnica, a confidencialidade das informaes da empresa etc. Assim, sero tratados a seguir os seguintes aspectos quanto a implantao do teletrabalho: 46. - tarefas de planejamento ; 47. - equipamento; 48. - trabalhando no escritrio de casa; 49. - comunicao. 50. Tarefas de Planejamento Identificao de Tarefas A primeira atividade no estabelecimento deste programa identificar as tarefas que se pode fazer enquanto se pratica o teletrabalho, pois sabe-se que o exerccio de atividades profissionais fora do escritrio funciona melhor para certas funes. 51. Agenda de Trabalho O prximo passo escolher os dias que se vai trabalhar a distncia. Assim procedendo, facilita-se a vida dos envolvidos ao

51 adotarem o teletrabalho nos mesmos dias todas as semanas. Se no se tem certeza quantos dias se precisa, deve-se comear com um dia. Uma vez determinado os dias de teletrabalho, precisa-se programar os horrios e planos de trabalho. Uma das vantagens do teletrabalho que se pode ser mais flexvel na elaborao do esquema de trabalho. Planeja-se o dia para maximizar o perodo de maior produtividade, levando em conta ao mesmo tempo as necessidades pessoais do funcionrio. 52. Flexibilidade Para o Teletrabalhador, o ideal ter flexibilidade, ou seja, estar ao mesmo tempo disponvel para atender seus clientes, colegas e gerentes. Se se vai poder fazer algumas escolhas, pode-se trabalhar no mesmo horrio do escritrio, ou ento comear mais cedo ou mais tarde, podendo tambm escolher outra hora de sua convenincia. Neste caso, fica-se disponvel para ligaes telefnicas 4 horas ao dia, e se trabalha o resto em horrio flexvel. Ter uma rotina de trabalho no dia de Teletrabalho ajuda enfocar e aproveitar o tempo melhor. 53. Programao Lembre-se que se precisa antecipar e levar para casa os materiais e recursos que sero necessrios para o dia de teletrabalho. Preparar uma lista para levar na tarde anterior, uma maneira fcil de assegurar que se tem tudo que se precisa. A segunda lista, para fazer vai ajudar reservar tarefas para os dias de teletrabalho; da sabe-se de antemo qual o trabalho que ser efetuado. Com o decorrer de sua utilizao, descobre-se que a habilidade de organizar o trabalho no seu dia de teletrabalho evolui a medida que se habitua com a rotina. 54. Equipamentos Necessrios Um telefone imprescindvel. Precisar ou no de um computador depender do trabalho que se fizer, pois revises, pesquisas, leitura,

52 planejamento, dar telefonemas, no requerem computadores. Certos equipamentos e servios tornam o teletrabalho mais fcil. voice mail, e electronic mail, por exemplo, permitem a pessoa ficar em contato com o escritrio sem interromper seus colegas, ou a si mesmo. Uma secretria eletrnica, bip, pagers, so tambm teis. Neste aspecto, geralmente os clientes no sabem que o Teletrabalhador est em casa. Porm, importante conhecer a poltica da empresa sobre a utilizao dos equipamentos. Ela deve fornecer informaes importantes tais como, qual o equipamento que ela fornece ou no, quem fornece assistncia tcnica, quem paga as despesas de consertos, e os procedimentos de segurana de informaes. Existem ainda as empresas que podem alugar ou fornecer os equipamentos aos Teletrabalhadores. Se se utiliza computador, a segurana das informaes um fator crtico. Deve-se, por isso, manter cpias de segurana contra panes de eletricidade ou mesmo falhas do hardware. Deve-se salvar freqentemente o trabalho num disquete, a cada hora, conforme os casos. Para se proteger contra o vrus de computador, no se deve usar programas sem antes submet-los a um antivrus e sempre passar o scandisc no comeo e no fim do dia de teletrabalho. Uma secretria eletrnica ou voice mail residencial, tambm til. Se se tem s uma linha de telefone para uso do servio e particular, devese gravar duas mensagens, e altern-las conforme o uso. 55. Hbitos de Trabalho em Casa importante reunir e comunicar a famlia para que ela possa ser informada sobre estas novas condies de trabalho. quando devem ser estabelecidas regras e possveis mudanas na organizao familiar. Em geral no bom ter crianas pequenas ou idosos que requerem muita ateno em casa, enquanto se est trabalhando na residncia. Se no se tem algum em tempo integral para ajudar, corre-se o risco de acabar se envolvendo com o atendimento a estas pessoas e afetando o trabalho. Se se tem crianas em idade escolar, deve-se trabalhar durante o perodo em que elas esto na escola, ou ento quando h um segundo adulto na casa, que passa auxiliar nesta tarefa, pois o Teletrabalho no substitui as creches.

53 necessrio ser incisivo com pessoas que podero interromper o trabalho em casa, tal como a famlia, os amigos, e os vizinhos, pois se est trabalhando, s que no na empresa. Ento, parar ou ser interrompido uma vez ou outra at que faz bem; o exagero destas situaes que podem prejudicar a eficincia do trabalho. Neste sentido, deve-se ter disciplina para estabelecer o comeo e fim da jornada de trabalho ao fazer uma atividade especfica, como se realmente estivesse no escritrio convencional da empresa. Portanto, no se deve trabalhar sem limite tal como no escritrio, pois h um momento para comear e outro para parar; por isto, deve-se interromper o trabalho de vez em quando, pois corpo e mente precisam de descansos curtos, com por exemplo, dar uma volta a p ou de bicicleta ou trabalhar no jardim. Quanto ao local de trabalho, fundamental para o funcionrio que pratica o teletrabalho que ele seja planejado tanto em termos de segurana, como de conforto. A esse respeito sugere-se o seguinte: 56. - o ideal ter um espao separado do resto da casa, de preferncia uma sala separada; 57. - verificar se a cadeira e mesa so adequadas para se trabalhar com conforto. A altura normal da mesa 73,37 cm., e caso se trabalhe com computador, a altura 65,78 cm. A cadeira deve ser confortvel e ajustvel; 58. - a iluminao deve ser boa. Deve-se ter cuidado com o excesso de luz, pois ela pode causar vista cansada e dores de cabea; 59. - fazer o possvel para manter o barulho ao mnimo; as crianas que choram, o aparelho de aspirador, os cachorros latindo, do uma impresso negativa de profissionalismo, e so uma distrao irritante; 60. - prestar ateno aos fios e cabos que se pode tropear. Conectar o computador ou fax a um filtro de linha, e manter o equipamento longe da luz direta e calefao. 61. Comunicao Eficiente Um dos fatores de sucesso na prtica do teletrabalho o processo de comunicao no exerccio das atividades profissionais, especialmente entre o Teletrabalhador e os colegas, de forma espontnea, pois quando

54 se trabalha fora do escritrio no se vai ter tanto desta comunicao. No comeo, os colegas at compensam a ausncia do Teletrabalhador, ligando para ele com alguma frequncia. Mas, eventualmente, eles juntam os recados e ligam menos vezes para discutir os assuntos pendentes. Acumular recados e transmiti-los de uma s vez tambm uma das vantagens do teletrabalho, visto que assim haver menos interrupes durante o horrio de trabalho. A maioria dos Teletrabalhadores constatam que h menos comunicao cara a cara porque, elas podem ser substitudas em muitas ocasies pelo telefone e por comunicaes escritas. Naturalmente, quando o caso de primeiros contatos, negociaes, ou para estudar informaes visuais que no podem ser compartilhadas remotamente, as reunies na empresa so necessrias. Contudo, descobre-se que o nmero de reunies diminui, mas as que houverem sero mais bem preparadas e mais proveitosas. Deve ser lembrado que, com uma boa comunicao tanto o pessoal na empresa como os funcionrios que trabalham em casa se sentem melhor, pois necessrio manter os canais abertos. Neste sentido, um importante aspecto desta comunicao no teletrabalho fazer com que todo mundo conhea a agenda horria do Teletrabalhador. Por outro lado, se o Teletrabalhador no informa aos clientes que est em casa, possivelmente, eles nunca sabero que ele est trabalhando fora do escritrio da empresa. Portanto, de uma maneira geral, devem ser informadas s pessoas os dias e as datas de teletrabalho, quando se recebe telefonemas, e, quando se trabalha no escritrio. Ao serem fornecidos os horrios por escrito, fica mais fcil para todos envolvidos no programa lembrarem os dias da semana que os Teletrabalhadores esto em casa. Porm, aconselha-se que todos os funcionrios relacionados direta ou indiretamente com o teletrabalho devem ser avisados pessoalmente para depois transmitir esta informao por escrito por meio de um bilhete, correio eletrnico, ou um aviso nas suas mesas de trabalho. Algumas recomendaes na comunicao de teletrabalho so descritas a seguir.

55 Antes de comear o teletrabalho, o chefe deve discutir o assunto com os colegas. uma boa oportunidade para se expressar a preocupao sobre o resultado do teletrabalho com respeito aos colegas, e igualmente para que eles manifestem seus anseios e tirem suas dvidas. Por exemplo, eles podem pensar que vo precisar fazer parte do trabalho. A discusso em equipe e a comunicao aberta permitiro que todos demonstrem as suas preocupaes e tirem suas dvidas. 62. Haver ocasies em que se precisa de ajuda do escritrio para, por exemplo, conseguir um nmero de telefone de um cliente, uma informao etc. Neste sentido, deve-se pedir a uma colega para ser seu intermedirio no escritrio enquanto se est ausente nunca se esquecendo de avaliar se o que se pede razovel ou no. Sabe-se, contudo que normalmente os Teletrabalhadores que trabalham em casa no mesmo dia tornam-se bons parceiros. Logo, partindo desta consideraes, devem ser adotados os seguintes procedimentos: 63. - planejar reunies regulares para discutir os relatrios de atividades, para que se saiba o que vai ser feito e o que j foi feito; 64. - promover reunies pessoais que podem ser substitudas por conferencias telefnicas; 65. - no substituir as comunicaes escritas, pois d menos trabalho para os colegas, e fica mais fcil de acompanhar o assunto em pauta; 66. - manter contato com o escritrio e vice-versa. Lembre-se, possivelmente se precisa estar em contato com o escritrio com a mesma freqncia de antes, s que de maneiras diferentes; 67. - coletar os recados nos horrios previstos, facilita o trabalho de colegas, verificando o e-mail e voice mail; 68. - dar retorno s ligaes telefnicas em horrios pr-determinados, informando o horrio em que as chamadas devem ser feitas. O retorno de chamadas recomendado somente quando h garantias da linha telefnica estar livre; 69. - se a empresa requer segurana ou confidencialidade, examinar os documentos que detalham estas normas de procedimento. O

56 teletrabalho pode gerar necessidades de novas polticas. A propsito, verificar o seguro residencial com o corretor de seguros para ver se h cobertura para escritrios em residncias, pois normalmente eles so excludos. Contudo, haver um perodo de adaptao, e momentos difceis, quando se comea a adotar o teletrabalho - at que ele se torne uma rotina. A melhor soluo ser franco, aberto, e meticuloso quando se comunica. Ao surgirem problemas ou preocupaes, devem haver reunies para buscar solues, verificar as regras do jogo at que faa sentido, e modificar a maneira de como as coisas esto sendo feitas. Se ainda ocorrerem problemas, provavelmente o teletrabalho no se adequa ao funcionrio que neste momento est praticando o teletrabalho. No tocante s avaliaes feitas pelo chefe estas so imprescindveis para o sucesso do teletrabalho. Os teletrabalhadores querem saber se eles esto sendo eficientes e se esto atendendo s expectativas. Assim, os feedbacks devem ser feitos regularmente, pois h necessidade de decidir sobre as prioridades do trabalho, os cronogramas, e as medidas de desempenho, para se sentirem recompensados com os objetivos atingidos. Gerenciamento por resultados Os gerentes freqentemente se perguntam se os seus subordinados esto trabalhando quando eles no esto presentes fisicamente na empresa. Mas, se tem certeza que o pessoal no escritrio est trabalhando produtivamente? Um funcionrio pode estar sentado mesa, mas no se tem garantia disto, seno pelos resultados obtidos. oportuno usar o mesmo critrio com todo mundo - dentro ou fora do escritrio isto , por meio da administrao por resultados e no por aparncias. Reconhece-se que no se pode controlar os empregados mesmo quando eles esto fisicamente no escritrio da empresa 8 horas por dia. Quando se trabalha com especialistas em informao, gerentes de nvel mdio e tcnicos, sabe-se que estas pessoas esto trabalhando, no importa onde elas estejam, porque elas precisam apresentar resultados. Se elas no esto escrevendo cartas, preparando relatrios e propostas, e

57 se est recebendo reclamaes porque elas no est retornando chamadas, no importa onde isto esteja acontecendo - em casa ou no escritrio - estas pessoas no so consideradas boas funcionrias. Praticar o teletrabalho uma demonstrao de confiana e f no empregado, e se der a opo para retribuir esta confiana e f, ele vai ser eficiente, pois se no for eficiente em casa, tampouco ser no escritrio. Ento, qual a diferena? A resposta do sucesso do teletrabalho na empresa, est na comunicao aberta, honesta e freqente entre Teletrabalhadores, colegas, e chefes.

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Captulo 5 Embasamento conceitual para um diagnstico organizacional ----------------------------------------------------------------Para fins de adoo dos recursos do teletrabalho como forma de incrementar a produtividade da organizao, deve-se levar em conta a natureza da mo-de-obra para, posteriormente, analisar as questes especficas e subjetivas envolvendo cada colaborador em particular. Aspectos pessoais, portento, somente devem ser analisados aps diagnstico tcnico da aplicabilidade do processo de teletrabalho no mbito da organizao. Organizao

Teleatividades em potencial

Questes Especficas

Fig. I 02: Anlise de Viabilidade das teleatividades em potencial

Conforme ilustra a Figura I 02 inicialmente feito um diagnstico da organizao como um todo para analisar suas particularidades em termos de crenas e valores, porte, estratgias de gesto com pessoas, estgio de maturidade organizacional, grau de informatizao e, principalmente, de suas caractersticas e estratgias genricas pertinentes ao tipo ao seu ramo de atividades (setor econmico no qual est inserido a organizao). Ou seja, a implementao de

teleatividades, como descrito nos captulos anteriores deve ser diferenciada em funo do tipo de organizao.

59 Dessa maneira, dada as caractersticas de uma empresa industrial que compra matrias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e comercializa junto aos clientes, as teleatividades pouco se aplicam ao pessoal de cho-de-fbrica. Ou seja, o trabalho a distncia tem uma aplicabilidade maior junto aos colaboradores das atividades-meio que exercem tarefas de suportes s atividades-fim inerentes cadeia produtiva da organizao. Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo intermediar a produo das empresas manufatureiras/industriais colocando seus bens produzidos junto aos clientes finais. uma atividade essencialmente de comprar produtos, estocar e vende-los. Nesse tipo de organizao o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidade do teletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-los on-line atravs de notebook/palmtops evitando deslocamentos fsicos at a sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suas atividades comerciais. Em contra partida, as empresas prestadoras de servios, cujo principal ativo (capital humano representado pelos seus colaboradores)entra e sai da organizao diariamente, tende a naturalmente ser a atividade mais propcia ao teletrabalho. O fato dos colaboradores deste tipo de organizao (empresas de consultoria, engenharia consultiva, agncias de publicidade e propaganda e afins) exercerem atividades intelectuais, criativas e demais trabalhos especializadas torna-os candidatos naturais a exercerem atividades profissionais distncia inteiramente livres de superviso direta de seus superiores hierrquicos. Este enfoque de diagnstico da organizao em funo do setor econmico ser retomado e detalhado nas Parte I e II. Uma vez definido o tipo de organizao e suas caractersticas bsicas e estratgias genricas, deve ser analisa as teleatividades em potencial que seriam aquelas tarefas que naturalmente seriam candidatas de serem implementadas no processo de teletrabalho. Esta anlise deve levar em conta, portanto: - a natureza da mo-de-obra em funo do tipo de organizao que estivermos tratando;

60 - e, independentemente do tipo de organizao, deve ser levado em conta se a tarefa pertence s atividades-fim diretamente relacionadas misso da organizao (cadeia produtiva) ou se inerente s atividades-meio (tarefas de suporte s atividades-fim). Quanto natureza da mo-de-obra, que depende do tipo de organizao, deve ser considerado de forma diferenciada quando pessoal especializado (analistas de sistemas, programadores, arquitetos, e profissionais especializados) ou pessoal no-especializado (cho-defbrica que exercem atividades operacionais tais como eletricista, mecnico, almoxarife). Neste ltimo grupo de pessoas dificilmente seria possvel implementar as teleatividades dado que este pessoal necessita estar fisicamente alocado ao processo produtivo da organizao (linha de montagem e cadeia de agregao de valores/logstica). Esta abordagem, que prioriza aquelas teleatividades de nvel estratgico, ser desenvolvida em detalhes nos captulos subseqentes. E, finalmente, neste enfoque sistmico de anlise do que recomendvel implementar no processo de teletrabalho, pode-se avaliar as questes especficas conforme discorrido nos captulos anteriores e que considera fatores de ordem subjetiva e pessoal (local de trabalho domstico, perfil pessoal do colaborador candidato ao teletrabalho e outros aspectos tangveis e intangveis). Tais questes no ser escopo da presente obra. Nos captulos seguintes considerado que na anlise de uma organizao para fins de implementao das teleatividades, prefervel o uso de uma simples tcnica ao invs de utilizar uma mera abordagem intuitiva. Ou seja, no mundo corporativo pode se adotar tanto a abordagem informal, fruto do bom senso e experincia anterior adquirida por quem a aplica, como atravs de um enfoque tcnico e ordenado utilizando isntrumentos, tais como: Critrios de excelncia PNQ Prmio Nacional da Qualidade; Anlise Estratgica(Modelo Porter, SWOT Anlise dos Pontos Fortes / Fracos e Oportunidade / Ameaas e Matriz de Ciclo de Vida da General Eletric); Produto, Preo, Promoo e Praa ( modelo dos 4 Ps ); Balance Scorecard; Anlise Morfolgica;

61 Indicadores de desempenho e benchmarking; e Enfoque sistmico; outras abordagens e tcnicas equivalentes. O emprego da tcnica, ao invs da abordagem intuitiva, possibilita um diagnstico dos processos de gesto empresarial cada vez mais preciso e objetivo. Ou seja, a tcnica como um conhecimento ativo, e no aquele saber contemplativo e descompromissado voltado para a compreenso desinteressada da realidade, capaz de atuar sobre o ambiente(interno e externo) empresarial para transform-lo. Quando adotada a abordagem tcnica ao invs da intuitiva, percebe-se que:
as organizaes esto inseridas em um meio ambiente maior... no existem no vcuo e, em decorrncia desse contexto externo, as organizaes se diferenciam entre si, induzindo o agrupamento daquelas assemelhadas entre si, em tipos/blocos de organizaes afins entre si(setor econmico); prefervel uma simples viso do todo do que apenas um preciso e detalhado conhecimento das partes atravs da aplicao do enfoque sistmico, partindo do geral para o particular, e de fora-para-dentro da organizao; solues e estratgias empresariais diferenciadas podem ser delineadas para cada conjunto de organizaes com caractersticas semelhantes(setor econmico); a soluo deve ser a mais simples possvel e, normalmente, exige multidisciplinariedade em sua essncia; no existe uma nica resposta como soluo de um problema empresarial/organizacional; muitos pontos deficientes e muitas decises/recomendaes para mudanas organizacionais a serem implementadas... imprescindvel hierarquizar as decises/solues segundo um determinado critrio/parmetro; excesso de informaes disponveis, eventual escassez de informaes essenciais e pouco tempo disponvel para anlise e tomada de decises induzem a uma abordagem sistemtica e seletiva; a aplicao de tcnica/tecnologia, mtodo ou metodologia viabilizam a implementao de solues de forma mais consistente e rpida; as tcnicas/tecnologias, mtodos ou metodologias por si s no garantem a soluo do problema.

62 Os conceitos descritos anteriormente possibilitaram analisar as organizaes sob diferentes perspectivas. Como as teorias em administrao nasceram exatamente da observao de fenmenos e eventos empresariais-organizacionais, sua aplicao no campo prtico da gesto de negcios torna-se extremamente til e amplia a viso e possibilidades da tomada de decises. a constatao de que uma organizao pode ser melhor compreendida a partir de sua anlise em diferentes dimenses. Possibilitaram, ainda, estabelecer um referencial metodolgico para a caracterizao e delineamento estratgico de uma organizao, seu monitoramento atravs de indicadores, e que no seu conjunto constitui o modelo de gesto proposto. Toda teoria e conceitos utilizados para diagnosticar, compreender e gerenciar uma organizao so construdos a partir da observao e anlise das empresas em funcionamento na economia de um pas. O que a teoria faz explicitar e formalizar conceitos que se demonstram na prtica, empiricamente, eficazes para uma posterior aplicao em organizaes que se encontram frente de contexto semelhante na qual a teoria foi criada. Nesta linha de raciocnio a prtica precede a teoria na qual a organizao, e o prprio ambiente empresarial primeiramente existe e, posteriormente, se constata sua existncia (descobre e explica-se) e que s depois se define. Por outro lado, a prtica nunca est livre da teoria assim como, nem sempre, existe a conscincia a respeito de qual teoria est orientando o processo de gesto de negcios.

63

Parte I I
__________________________________________________________

Implementao de Projetos de Teletrabalho

Viso Geral. 6. Diagnstico organizacional para implementao do teletrabalho 7. Ambiente tecnolgico nas organizaes 8. Tecnologias da informao e o teletrabalho 9. Implementao de indicadores Exemplos de indicadores
O teletrabalho precisa gerar resultados para a organizao e para seus clientes.

64

Viso Geral
Nos captulos anteriores desta obra analisaram-se os diferentes conceitos aplicados as teleatividades. Partindo-se do atual estado-a-arte no campo do teletrabalho, para da extrair aqueles conceitos aplicveis proposta de metodologia de diagnstico pode-se caracterizar e melhor preparar as organizaes para a implementao deste processo de trabalho inovador. Teoria e conceitos aplicados aos teletrabalho

Caracterizao da organizao

Estratgias de Implementao do teletrabalho

Fig. II-01: Viso geral das estratgias de implementao das teleatividades

As teorias descritas ao longo da Parte I possibilitam analisar as organizaes sob diferentes perspectivas. Como as teorias em administrao nascem exatamente da observao de fenmenos e eventos empresariais-organizacionais, sua aplicao no campo prtico da gesto de negcios torna-se extremamente til e amplia a viso e possibilidades da tomada de decises. a constatao de que uma organizao pode ser melhor compreendida a partir de sua anlise em diferentes dimenses. Possibilita, ainda, estabelecer um referencial metodolgico para a caracterizao delineamento estratgico de uma organizao, seu monitoramento atravs de indicadores, e que no seu conjunto constitui o

65 modelo de implementao do processo de teletrabalho na forma proposta nesta obra. Nesta Parte II, consolidam-se tais elementos, dentro dos contornos do foco estratgico definido, em um modelo de gesto de negcios, dentre outros, possveis de serem concebidos no contexto das organizaes. Dessa forma, abordam-se aspectos relacionados ao: - diagnstico organizacional para implementao do teletrabalho; - ambiente tecnolgico nas organizaes; - tecnologias da informao e o teletrabalho; e - indicadores aplicados ao teletrabalho Posteriormente, nos captulos da Parte III, so detalhados os diferentes tipos de organizaes no contexto da economia nacional, suas estratgias genricas, a forma de conduzir uma anlise organizacional ao invs de uma mera interpretao intuitiva do mundo dos negcios.

66

Captulo 6 Diagnstico organizacional para implementao do teletrabalho ----------------------------------------------------------------O diagnstico de uma organizao visando a adoo do teletrabalho deve levar em conta o porte da organizao e suas caractersticas em funo do setor econmico no qual esto inseridas. De uma maneira geral, para as organizaes em geral (pblicas ou privadas), o setor econmico (ramo de negcios) em que esto inseridas delinear as suas caractersticas e estratgias genricas. Um setor econmico como o de organizaes altamente concentradas como de cimento, papel/celulose, siderrgicas, no comportam pequenas e mdias empresas. J ramos de negcios como os de servios especializados e artesanais, prevalecem as pequenas e mdias empresas. Tal influncia se dar em um sentido genrico, ao lado dos aspectos mais especfico, onde prevalecer o estilo de gesto do principal gestor, estratgias empresariais adotadas, histrico passado, estgio em que se encontra a organizao, e demais aspectos subjetivos presentes em qualquer organizao. O esquema para diagnosticar, e mesmo gerenciar uma organizao pode, portanto, considerar a existncia de estratgias genricas e de estratgias especficas, cujo agregado dessas. Conforma as estratgias prprias de cada organizao.Nesta obra procurou-se abordar apenas as estratgias genricas, aplicveis s organizaes que se preparam para a implementao de teleatividades.

67 Caracterizao da Organizao
Estratgico
- Estratgias genricas - Atividades estratgias a serem implementadas no teletrabalho

Indicadores desempenho

Operacional
- Decises operacionais - Atividades em nvel operacional passveis de serem implementadas no teletrabalho

Indicadores qualidade

Cadeia produtiva FORNECEDOR Insumos Produo Produtos CLIENTES

Figura II-02: Um modelo de diagnstico de implementao do teletrabalho

O esquema para diagnosticar e gerenciar uma organizao a sua maneira particular de como so operacionalizadas suas teleatividades. Retrata o conjunto de elementos, do nvel estratgico ao operacional, que a organizao faz uso para desenvolver, expandir, sobreviver, enfim, no seu meio ambiente de atuao. Para uma pranlise da organizao visando a implementao do teletrabalho podese, simplificadamente, e sem perder de vista o foco estratgico prdefinido, ilustrar um modelo de diagnstico conforme ilustrado na Figura II-02, dentre outros possveis. O esquema para diagnosticar e gerenciar as teleatividades de uma organizao na forma concebida pelos autores, parte de fora-para

68 dentro da organizao e do geral-para-o-particular de acordo com o enfoque sistmico adotado . Nesse sentido convergente com os conceitos da teoria contingencial e da metfora da organizao como organismo que permite visualizar diferentes tipos de empresas, pertencentes a diferentes segmentos econmicos. Como todo modelo, que uma tentativa de representao abstrata de uma realidade do mundo empresarial, ele no completo. Tambm no substitui ou invalida o processo de gesto estratgica que varia de organizao para organizao. Muito pelo contrrio, ambos so complementares, e o modelo proposto se apia diretamente sobre as definies dadas no processo de gesto estratgica pelo executivo. Conforme modelo idealizado na Figura II-03, o ponto de partida para analisar as atividades recomendveis de serem transformadas em teletrabalho a caracterizao da organizao. Metodologicamente recomenda-se identificar as caractersticas bsicas da organizao para fins de determinao do setor econmico no qual a mesma est inserida. Desta macro-anlise pode-se chegar a uma classificao de organizaes de acordo com o ramo de atividades na forma em que foi estabelecida na Parte III Estratgias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizaes. Posteriormente identificao das caractersticas bsicas da organizao pode-se projetar a sua cadeia produtiva que o ciclo fsico dos processos produtivos existente em qualquer organizao. Ou seja, a cadeia de agregao de valores existente em qualquer organizao que o fluxo de transformao dos insumos produtivos nos seus produtos finais (bens ou servios). Uma vez determinada sua cadeia produtiva pode-se identificar as decises operacionais que so aquelas relacionadas ao dia-a-dia das operaes rotineiras e sistemticas da organizao. Neste ciclo de decises operacionais tem-se outras decises de nvel rotineiro que so aquelas atividades passveis de serem implementadas em termos de teletrabalho e, normalmente, relacionadas s atividadesmeio da organizao. Ou seja, as atividades-fim inerentes cadeia produtiva correspondem aquelas atividades de suporte a tais atividades ditas principais.

69 Interagindo com o ciclo de decises operacionais tem-se as decises estratgicas que so aquelas relacionadas s questes corporativas e que influenciam diretamente os resultados da organizao. No ciclo de decises estratgicas, de forma anloga ao ciclo operacional, tem-se atividades estratgicas, que contribuem diretamente nos resultados corporativos e, que recomenda-se que seja priorizados em qualquer projeto de implementao do teletrabalho. O esquema para diagnosticar e viabilizar as teleatividades de uma organizao, portanto, est fundamentado nos seguintes pressupostos: - a caracterizao bsica da organizao em funo do setor econmico a que pertena, acaba por distinguir diferentes tipos de organizaes (tipologia face sua natureza do negcio); - existem estratgias genricas para cada tipo de organizao; - as estratgias genricas, comuns a todas as organizaes que fazem parte do mesmo setor econmico podem subsidiar a definio das estratgias especficas(decises de nvel estratgico) e, que no seu conjunto, torna cada empresa singular; - que o processo decisrio, funo direta da cadeia produtiva da organizao pode ser hierarquizado em camadas/nveis decisoriais, dentro dos contornos delineados pelo foco estratgico definido para o negcio da empresa; - o processo decisrio se compe das decises necessrias operacionalizao das atividades empresariais(cadeia de agregao de valores/cadeia produtiva da organizao); - como resultado da hierarquizao em diversas camadas, no modelo proposto sugere-se trabalhar com apenas duas(decises de nvel estratgico e decises de nvel operacional), onde as decises de nvel operacional interagem com as aes da cadeia produtiva da organizao; - as decises estratgicas estabelecem as regras de deciso para a camada de decises operacionais, que por sua vez retroalimentam a camada decisria de nvel superior(estratgica) com dados dos eventos ocorridos no seu nvel operacional; - que a cadeia produtiva (ciclo operacional ou cadeia de agregao de valores) composta dos processos sistmicos produtivos(atividades-fim da organizao) suportada pelos processos de apoio;

70 - os processos sistmicos, tanto os produtivos como os de apoio, geram eventos econmicos, que so processados e mensurados pelo processo decisrio(decises operacionais) que por sua vez geram as aes no mbito daqueles processos; - os indicadores de negcios, de qualidade e de desempenho, constituem mtricas para o monitoramento do processo decisrio da organizao. Com base neste delineamento de modelo de diagnstico so detalhados nos captulos seguintes os elementos conceituais necessrios criao da infra-estrutura de implementao do teletrabalho na forma de: - ambiente tecnolgico nas organizaes; - tecnologias da informao e o teletrabalho; e - indicadores de desempenho aplicados ao teletrabalho. Na Parte III Estratgias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizaes so enfocadas para as empresas do ramo industrial, empresas comerciais, organizaes prestadoras de servios e organizaes de outros ramos de atividades, suas: - caractersticas bsicas; - estratgias corporativas genricas; - estratgias de teletrabalho, gesto de pessoas e tecnologias da informao.

71

Captulo 7 Ambiente tecnolgico nas organizaes ----------------------------------------------------------------O ambiente em que as organizao esto inseridas continuamente dinmico, e sofre influncia de variveis no-controlveis Ou seja, na medida em que as variveis ambientais se alteram , o ambiente imediato da organizao pode estar se alterando o que inevitavelmente provocar necessidades de alteraes internas. Tais mudanas na organizao tendem a exigir um realinhamento de estratgias e, conseqentemente, das regras de conduo de seus negcios, o que sem dvida pode induzir a mudanas nos processos e, principalmente, em seus sistemas e tecnologias da informao.

Investimentos atuais em tecnologias da informao - TI

Tecnologias da Informao
Internet / Intranet / Extranet Dispositivos de segurana Comrcio eletrnico Software de gesto empresarial (ERP) Gerenciador de banco de dados data warehouse Business intelligence Terceirizao (outsoucing) Software de gesto de relacionamento com clientes-CRM Gerenciamento da cadeia de suprimentos-supply chain Automao industrial

%
82 52 50 43 39 33 25 22 31 22

Pesquisa do IT Mdia publicado no Caderno de Empresas (Gazeta Mercantil, mar/2001) revela que, atualmente, projeta-se tendncias em termos de prioridade das grandes empresas, em torno de 82 % das empresas pesquisadas, para investimento em redes de internet, intranet e extranet e, a mdio prazo, com seus gastos futuros direcionados para CRM e data warehouse (tecnologia para captar e armazenar dados empresariais), conforme evidenciam dados explicitados a seguir. Perspectivas de Investimentos em TI a mdio prazo Tecnologia / Sistema %

72
Software de gesto de relacionamento com clientes-CRM Gerenciador de banco de dados data warehouse Business intelligence Gerenciamento da cadeia de suprimentos-supply chain Comrcio eletrnico Internet / Intranet / Extranet Dispositivos de segurana Software de gesto empresarial (ERP) Automao industrial Terceirizao (outsoucing) 60 57 53 41 39 38 34 30 19 18

A busca da abordagem correta no planejamento da infra-estrutura tecnolgica para daar suporte implementao do teletrabalho uma questo de alta complexidade. Qualquer que seja a alternativa de soluo adotada, a mesma passa a ser mais eficaz na medida em que se apie em um Ambiente de Negcios Projetado. Este ambiente em um contexto futuro, a partir da anlise estratgica da organizao, pode dar suporte definio do planejamento da infra-estrutura tecnolgica Uma organizao na era da informao e da economia digital deve encarar como absolutamente normal uma organizao com suas fronteiras ampliadas. De fato, um novo tipo de relacionamento est surgindo entre uma organizao e seus fornecedores, clientes, e demais instituies do seu meio ambiente de atuao. Tais relacionamentos, podero capacitar a organizao a desenvolver enfoques abrangentes para os seus mercados, responder rapidamente s novas oportunidades, Ter acesso interorganizacionalmente a clientes comuns, criar novos mercados, compartilhar informaes, atuar de forma conjunta e, ainda, expandir geograficamente em empreendimentos comuns, so outras possibilidades. A computao interorganizaes no mbito da organizao, permitiria que fornecedores visualizem a demanda por seus produtos, ao mesmo tempo em que auxiliam os rgos clientes a fortalecer sua rede de suprimento, a reduzir seus custos e melhorar a disponibilidade de seus produtos. As barreiras fsicas entre as organizaes esto caindo dando lugar a organizaes virtualmente interligadas. Redes informatizadas aproximam as organizaes criando condies para parcerias e

73 alianas estratgicas, mudanas estas que evitam contrataes de pessoal prprio. Ou seja, profundas transformaes ocorrem na natureza das interaes comerciais, fazendo aflorar questes de extrema relevncia sobre estratgias de negcios, permitindo, por exemplo, que rgos clientes concentrem esforos em sua cadeia de agregao de valores. A ampliao virtual das fronteiras da organizao pode estabelecer um cenrio em que: a) o acesso s informaes da organizao fica disponibilizado aos seus parceiros e agentes externos; b) a interligao com os clientes da organizao se tornar benfico para ambas as partes, fortalecendo a fidelidade e relacionamento de longo prazo; c) a cooperao entre organizaes fornecedoras de insumos pode ocorrer face s possibilidades de ganhos e benefcios comuns entre as mesmas; d) a criao de parcerias e alianas entre organizaes, propiciadas pela interligao virtual, permite a gerao de novos produtos e servios, sem a criao fsica de novas unidades ou mesmo de novos setores intraorganizacionalmente. A aproximao virtual com os fornecedores da organizao poderia se dar atravs dos recursos do E-procurement (compras e concorrncia on-line) ou mesmo EDI Intercmbio Eletrnico de Documentos e atravs dos recursos da Internet. Informaes relativas a editais, convites, resultados de licitaes poderiam ser disponibilizadas na Internet, evitando com isso o fluxo fsico de fornecedores na organizao e vice-versa. Da mesma forma, documentos entre a organizao e Agentes Externos poderiam fluir eletronicamente, via Internet ou EDI, racionalizando a formao e liberao de processos de compras, de pagamentos e afins. No outro extremo da cadeia de agregao de valores, na interligao com empresas clientes, pode-se implementar solues tecnolgicas do tipo CRM-Customer Relationship Management (gerenciamento de relaes com o cliente), que permitiriam automatizar o atendimento e competente avaliao dos servios prestados.

74 Recomenda-se integrar processos sistmicos e sistemas de informao, de forma a gerenciar suas interfaces, principalmente, voltadas ao atendimento a clientes. Diante dessas possibilidades, sugerese implementar sistema de atendimento a clientes em um novo ambiente tecnolgico. As ferramentas de apoio gesto( ERP, B2B, e afins), por exemplo, fornecidas por software house especializadas, surgem como opo oportuna para essa questo, se considerado o tempo de desenvolvimento dos sistemas, o volume de alteraes decorrentes dos desenvolvimentos tradicionais e a qualidade em termos de integrao, flexibilidade e viso orientada a processos. No mbito interno organizao, surge como possibilidade a utilizao de tecnologias da informao como o workflow, para padronizar e digitalizar o fluxo de documentos inerentes aos processos sistmicos.As organizaes, atualmente, apenas para subsidiar a anlise a ser efetuada posteriormente, vem se conscientizando fortemente das vantagens que as ferramentas de apoio gesto trazem, tais como:
- flexibilidade operacional e estratgica; - reduo de reas e funes desnecessrias; - possibilidade de aderncia a processos de mudana, na questo da reduo de custos, na rapidez de implementaes, etc.

75

Captulo 8 Tecnologias da informao e o teletrabalho

A viso do ambiente tecnolgico nas organizaes abordada no captulo anterior fundamental para que se possa avaliar e propor ferramentas e filosofias de tecnologias da informao que sintonizem, efetivamente, a infra-estrutura tecnolgica da organizao com as melhores prticas do mercado, atuais e futuras. Conforme proposto ao longo desta obra, em funo do tipo de organizao(varia em funo de seu ramo de negcios) deve ser definida a estratgia de informatizao a ser adotada.

8.1. O uso da Internet nas Organizaes

A Internet representa uma das mais promissoras tecnologias de suporte aos programas de ensino distncia e de universidade corporativa, disponveis no atual estado-da-arte da informtica. Esta tecnologia facilita a comunicao, disponibiliza vrias opes de interatividade e, virtualmente presente em todos os computadores conectado rede mundial. Os servios bsicos, bastante conhecidos da Internet e implementados por meio de protocolos de comunicao e integrados em um documento hipertexto ou pgina Web, so o correio eletrnico (email), o servio de hipertextos conhecidos como www (World Wide Web) e o servio de transferncia de arquivos. O uso de tais servios em programas de ensino distncia ou em educao corporativa, permite que a instituio de ensino, ou organizao, atravs da criao de salas de aulas virtuais (videoconferncias ou solues equivalentes), amplie o nmero de pessoas envolvidas neste processo ensino-aprendizagem. Obtm, com isso, uma maior produtividade e economia de escala.

76 As aplicaes ou solues de tecnologias da informao voltadas educao so desenvolvidas em torno dos servios bsicos da Internet. Obtm-se dessa forma, apenas para citar dois exemplos, solues como o servio de bate papo que utiliza como base uma pgina web criada de forma dinmica bem como o servio de lista de discusso que integra o servio de correio eletrnico com o servio de hipertexto. A tendncia de convergncia de mdias para a Internet, com a possibilidade de converso digital de vdeo, musica, vdeo conferncia, alm da criao de ambientes de realidade virtual, permitem o surgimento de novas formas de interao virtual e criando, dessa forma, novas aplicaes para educao corporativa e programas de ensino distncia. As organizaes, na busca de uma maior produtividade em suas operaes tem sua disposio os recursos da rede mundial Internet. Com pesquisas na Internet (Gazeta Mercantil, ago/2000), empresas conseguem substituir fornecedores e comprar matrias-primas com at 20 % de reduo de custos. s vezes a troca feita por novos parceiros localizado no exterior e, mesmo com o custo da importao, a mudana torna-se vivel. Encontra-se disponveis no mercado software especializado de business-to-business (B2B)para fazer pedidos on-line, analisar o giro dos estoques, fazer simulaes de preos e margens, e projetando lucratividade e demais indicadores de desempenho. J Mesmo com o uso da Internet meramente como ferramenta de busca e pesquisa e, sem realizar operaes on line (ou business-tobusiness B2B) pela rede mundial, consegue-se redues dos custos de produo e, portanto, repassar melhores preos aos clientes. Tais ganhos de produtividade variam de um ramo de negcios para outro, o que coerente com a proposta desta obra em enfocar diferentes tipos de empresas com estratgias tambm diferenciadas em funo do segmento de atuao.

77 Embora, especificamente, no se tenha estatsticas inerentes exclusivamente para as organizao, pode-se ter uma idia do potencial de reduo dos custos com o uso da Internet nos dados descritos a seguir. Setor Econmico Estimativa %
Qumica Telecomunicaes Informtica Componentes eletrnicos Madeira/mveis Transportes Biotecnologia Metalurgia Combustvel Papel Ao 10 5 a 15 11 a 20 29 a 39 15 a 25 15 a 20 12 a 19 22 5 a 15 10 11
Fonte: Gazeta Mercantil de 08/2000

8.2. Correio Eletrnico e Comunicao nas Organizaes

O simples uso dos recursos do correio eletrnico em micro/pequena empresa, com poucas pessoas e, portanto, com poucos microcomputadores j um grande avano tecnolgico. As redes de computao (com evoluo e barateamento do hardware e software), possibilitou a tecnologia do correio eletrnico acessvel at mesmo para as micros e pequenas empresas. De fato, basta ter um software do tipo Outlook Express (Microsoft) ou do tipo Netscape para a organizao poder iniciar a implementao de processos de teletrabalho: fazer com que a comunicao flua pela organizao atravs de e-mail, de forma que decises ocorram com a agilidade requerida pelos novos tempos; usar ferramentas digitais para criar equipes virtuais que possam compartilhar tarefas, e aproveitar conhecimentos e idias, em tempo real, a nvel mundial. Usar sistemas informatizados para criao de acervo histrico da empresa para uso compartilhado de todos;

78 converter os tradicionais processos convencionais em papel para processos digitais, eliminando entraves administrativos e liberando as pessoas para tarefas mais importantes; - entender de tecnologias da informao tanto quanto entende de outras funes da organizao e, para tanto, consider-la como um recurso estratgico para alavancar melhores resultados econmico-financeiros; utilizar ferramentas digitais para eliminar funes isoladas, ou transform-las em atividades de valor agregado; estabelecer circuitos geis de controle digital para melhorar a eficcia dos processos fsicos bem como da qualidade dos produtos e servios onde cada pessoa torna-se capaz de monitorar facilmente todos os principais parmetros da empresa; interagir com sistemas de informao para encaminhar reclamaes dos clientes, bem como de dados estratgicos do mercado, s pessoas responsveis pelo aprimoramento dos produtos e servios; criar comunicaes digitais para redefinir a natureza e as fronteiras de seu negcio, interna e externamente empresa, avaliando se seus clientes querem uma organizao maior, ou uma organizao menor e mais personalizada; trocar informaes por tempo, diminuindo os ciclos operacionais, atravs da utilizao de transaes digitais com todos os fornecedores e parceiros comerciais e transformando cada processo de negcio numa interao just-in-time; usar a transao digital de produtos e servios para eliminar intermedirios nas interaes com clientes e, se a organizao for um intermedirio, usar ferramentas digitais para agregar valor s suas transaes comerciais; usar ferramentas digitais para auxiliar os prprios clientes a resolver problemas, reservando o contato pessoal para responder s necessidades complexas e de alto valor desses clientes. O correio eletrnico (e-mail) permite que usurios enviem mensagens eletronicamente de um computador para outro e, que as mensagens sejam enviadas para pessoas especficas, ou ento para grupos de pessoas predeterminados. Documentos e arquivos eletrnicos

79 podem ser anexados mensagem enviada, reduzindo significativamente o fluxo fsico de papis e deslocamento de pessoas. Desta maneira, fornecedores e clientes, ambos os extremos da cadeia produtiva da organizao passam a interagir distncia, sem necessidade de deslocamento fsico at as dependncias das micros e pequenas empresas. A distncia e o tempo ficam menores e, virtualmente, as fronteiras da organizao ficam ampliadas, ou seja, as atividades internas da mesma penetram at o recinto das empresas fornecedoras e escritrios dos clientes. Recente inovao criada por provedoras de solues em software, implementa servio de transmisso de mensagens certificadas, que permite s empresas promover suas comunicaes de negcios de maneira mais segura, e tende a incrementar o uso de e-mail no mbito empresarial. O servio transforma os e-mails em documentos certificados e pode ser acionado de qualquer ponto conectado Internet. Funciona como a assinatura de uma linha telefnica e, para garantir o acesso, a empresa utiliza a estrutura normal de seus recursos tecnolgicos de hardware e software. uma soluo de tecnologia da informao operacionalizada na modalidade Application Service Provider - ASP (aplicao desenvolvida e residente em provedor Internet e que dispensa o nus de ter uma aplicao exclusiva da empresa usuria utilizando, portanto, a infraestrutura tecnolgica daquele provedor), que possibilita organizao acessar sua caixa postal de qualquer ponto, desde o tradicional micro de mesa at os equipamentos mveis como notebook, handheld e equipamentos equivalentes. Programas de colaborao como o Ltus Notes, Exchange da Microsoft e o Groupwise da Novell, que permitem ao usurio o acesso rpido a vrios tipos de informao, so cada vez mais comuns nos postos de trabalho das empresas. Inicialmente usadas como correio eletrnico, agendas de reunies, atualmente estas ferramentas de trabalho em grupo, ou software de groupware, se interligam ao call center e ao help desk da empresa, alm de integrar aes de business intelligence (acesso a banco de dados corporativos).

80 Esses programas possibilitam buscar qualquer tipo de informao dentro ou fora da Instituio, via Web, e mandar mensagens para colaboradores ou clientes, qualquer que seja a base eletrnica, telefones celulares, pagers ou notebook. Reduz o tempo de busca e envio de informaes, liberando o colaborador para atividades mais especficas, possibilitando ao usurio gerenciar o acesso a dados pessoais, empresariais ou servidor site da Internet. O correio eletrnico no mbito das organizao pode ser aplicado, ainda, como apoio ao teletrabalho, que uma alternativa de trabalho flexvel para tornar as micros e pequenas empresas mais competitivas e dinmicas, diferentes daquelas que ainda esto acomodadas na rotina do trabalho tradicional. O teletrabalho como um processo de levar as atividades, normalmente executadas fisicamente nas instalaes das organizao, at o colaborador que as executa em casa ou em qualquer outro local pode possibilitar maior produtividade e melhor qualidade de vida aos seus colaboradores. a substituio parcial ou total dos deslocamentos dirios do trabalhador at os escritrios das organizaes, pelo trabalho a distncia, tornada possvel graas s tecnologias da informao e s facilidades de comunicao do correio eletrnico. Vrias razes podem ser assinaladas para a implementao dos programas de teletrabalho no mbito das organizaes: aumento de produtividade; reduo de custos; diminuio do ndice de absentesmo/faltas ao trabalho; e aumento da qualidade de vida dos colaboradores da organizao . Adicionalmente, pode-se apontar a reteno dos colaboradores principais da empresa como o fator principal da adoo do teletrabalho, na medida em que tal possibilidade permite o gerenciamento do tempo da forma mais conveniente a cada trabalhador. Tal possibilidade passa a constituir um benefcio fundamental que, (alm dos triviais convnio de assistncia mdica, seguro de vida e outros benefcios) que deve ser levado em conta. A implementao de um software do tipo WORKFLOW, como integrador dos sistemas de informao, corporativos e locais (integrando, inclusive, os processos manuais de trabalho estabelecidos), uma soluo

81 altamente recomendada no s para agilizar as comunicaes na organizao como tambm para reduo do volume de documentos e papis no mbito das teleatividades. Com o uso de assinaturas eletrnicas, torna-se um instrumento fundamental para a consolidao dos processos sistmicos, unindo e fortalecendo a organizao orientada a processos e com isso horizontalizando sua estrutura, reduzindo a burocracia e se aproximando mais dos clientes externos. Os processos de comunicao e troca de informao vm adquirindo importncia crescente na chamada sociedade do conhecimento. Nos ltimos anos, a Internet tem se mostrado uma ferramenta valiosa para organizaes, que passaram a dispor de novos recursos para acessar e disseminar informaes e de meios eficientes para se comunicar com pessoas, comunidades e organizaes em qualquer parte do mundo. As organizaes podem se valer da Internet para a implementao do teletrabalho, diretamente em cinco tipos de atividades: Informao A Internet possibilita o acesso a baixo custo a uma imensa quantidade de informaes, como bases de dados, estudos, relatrios e documentos que at ento eram indisponveis para a maior partes das entidades. Comunicao A comunicao de baixo custo e alta velocidade, propiciada pela troca de e-mails, as listas de discusso e os chats, facilita a interao e a colaborao entre pessoas e organizaes. Possibilita tambm a realizao de consultas e a participao em processos decisrios. Visibilidade A Internet propicia diferentes formas para a organizao divulgar informaes e aumentar a visibilidade junto a organizaes parceiras, a financiadores e populao. Para alcanar esta visibilidade as organizaes podem criar um website, produzir e distribuir boletins eletrnicos e participar de discusses utilizando a Internet. Colaborao

82 As listas de discusso e as comunidades virtuais so recursos que propiciam a colaborao entre organizaes e pessoas, possibilitando a comunicao entre um grande nmero de pessoas e eliminando barreiras geogrficas. Atravs desses recursos, "comunidades virtuais" e redes de organizaes dispem de meios para compartilhar informao e realizar trabalhos coletivos, como elaborao de propostas e relatrios, organizao de eventos e busca de solues para problemas comuns. Gesto O emprego da Internet contribui para a gesto das organizaes do terceiro setor na medida em que possibilita aperfeioar as atividades e programas j desenvolvidos, mediante a incorporao de novas formas de comunicao, interao e disseminao das informaes. Utilizando a Internet as organizaes podem diminuir os custos de comunicao, aumentar a agilidade dos processos decisrios e melhorar a gesto dos projetos em curso. Os membros da organizao podem compartilhar informaes e bancos de dados e trabalhar em equipe na elaborao de propostas e redao de relatrios, sem necessitar de reunies presenciais. O acesso a bases de dados e estudos possibilita a obteno de informaes que podem contribuir para a elaborao e execuo dos projetos da entidade, alm de informaes especficas sobre organizaes que apiam e financiam programas e projetos sociais, como governos, fundaes e agncias de desenvolvimento. E-mails e websites podem ser utilizados para a obteno de informaes sobre a comunidade, para a alimentao de bancos de dados e a realizao de pesquisas. A Internet pode contribuir para a gesto dos recursos humanos propiciando o acesso a programas de treinamento e capacitao distncia, suporte e assessoria tcnica e mesmo recrutamento de voluntrios. Mudana organizacional e novas tecnologias No h dvidas de que a Internet pode trazer muitos benefcios para as organizaes, porm importante lembrar que, como qualquer outra tecnologia, a Internet no deve ser vista como um fim em si mesmo, mas como um meio para facilitar que a organizao alcance sua misso e objetivos. Mesmo assim, as organizaes do terceiro setor ainda utilizam muito pouco a Internet, principalmente quando comparadas ao setor

83 privado. Alm disso, a maior parte das organizaes que dispem de acesso rede tendem a empregar a Internet quase que exclusivamente para comunicao (envio e recebimento de e-mails) e busca de informaes na WWW, deixando de utiliz-la como um meio para colaborao e a produo de conhecimento. O pouco uso desta tecnologia no est associado apenas s dificuldades de acesso e s carncia de recursos financeiros, humanos e equipamentos. Alm destes fatores, que devero ser enfrentados para que as organizaes da sociedade civil possam participar da sociedade da informao, h um problema de outra ordem, relacionado viso que parte dessas organizaes tm das tecnologias de informao, pois as mesmas ainda no se deram conta de como a Internet poderia ser til em suas atividades. Diante da carncia de recursos humanos e financeiros, muitas organizaes acabam deixando de lado as questes tecnolgicas, como a Internet, correndo o risco de desperdiar uma excelente oportunidade. J outras, acabam adotando uma nova tecnologia por acreditar que a mesma contribuir para as atividades da organizao, mas sem efetuar uma reflexo sobre os demais aspectos da organizao. Um caso tpico que ilustra esta situao o das organizaes que adquirem microcomputadores mas deixam de pensar nas necessidades de treinamento ou nas resistncias da equipe em utiliz-los. A conseqncia mais provvel neste caso o abandono dos computadores ou o uso limitado dos mesmos. Plaanejamento do uso das tecnologias da informo no teletrabalho Uma forma interessante de analisar o uso estratgico da Internet nas teleatividades a conduo de um processo de planejamento que considere como central a misso e as atividades j desenvolvidas pela organizao.O planejamento deve se constituir em um processo dinmico que possibilite s organizaes definir estratgias para utilizar as novas tecnologias de informao e comunicao visando a melhorar o desempenho da organizao. Durante o processo de planejamento devem ser definidos os objetivos e estabelecidas as prioridades de ao. O envolvimento dos membros da organizao durante este processo assegura a coerncia entre o uso da nova tecnologia e a misso da

84 organizao, minimiza os riscos de crises durante a fase de implementao e evita o desperdcio de recursos. O processo de planejamento tecnolgico estratgico pode envolver oito etapas interligadas. Etapas do Processo de Planejamento 1 - Sensibilizao Para sensibilizar os membros da organizao importante esclarecer o que a Internet e explicar como ela poderia ser utilizada nas atividades que j so realizadas na organizao. De que modo a Internet poderia ser incorporada a estas atividades e como poderia melhorar os servios prestados comunidade? O uso de exemplos prticos em reunies de sensibilizao bastante til, principalmente quando mostram como organizaes similares tm utilizado a Internet. Nestas reunies pode ser possvel identificar as pessoas mais favorveis introduo da Internet, que podem se transformar em apoiadores, e aquelas que demonstram resistncias. importante tentar compreender porque estas pessoas esto relutantes para lidar adequadamente com a situao.Quais so as barreiras organizacionais inovao e como foram as experincias passadas de inovao ? 2 - Anlise dos Fluxos de Informao Tendo em vista a misso e os programas desenvolvidos pela organizao, necessrio examinar que tipo de informao a organizao utiliza e os procedimentos utilizados para seu envio e recebimento. As principais questes que devem ser respondidas nesta etapa so: de que modo as informaes so utilizadas para alcanar os propsitos da organizao? Com quem e de que forma as informaes so trocadas? Quais informaes so enviadas e recebidas ? 3 - Avaliao dos Equipamentos Para conectar-se Internet uma organizao precisa dispor, no mnimo, de um computador com modem, softwares, linha telefnica e ser cliente de um provedor de acesso. A organizao pode realizar uma avaliao dos computadores e das linhas telefnicas existentes na organizao. Os equipamentos so adequados ou precisam de upgrade ? Qual os custos para a aquisio de novos equipamentos ? Para avaliar as opes de provedores de Internet disponveis importante considerar o custo

85 mensal, a velocidade de conexo e a existncia de apoio/suporte tcnico. A partir destas informaes a organizao pode estimar os custos envolvidos no uso da Internet (computador, telefone, provedor, manuteno) e compar-los com os custos atuais de comunicao (telefone local e interurbano, fax, correios e impresso). 4 - Elaborao do Plano O ponto inicial para a elaborao de um plano de ao definir quais necessidades de comunicao e informao poderiam ser satisfeitas com o uso da Internet. Apenas ento a organizao pode vislumbrar como poderia utilizar a Internet. Muito mais importante do que pensar que uma organizao deve ter cinco computadores do tipo X ou, mas afirmar, por exemplo, que todos os tcnicos deveriam ter condies de acessar a Internet para poder usar e-mail e realizar pesquisas na Internet de forma eficiente. A realizao de uma reunio de trabalho em que os participantes possam gerar idias (brainstorming) sobre como seria possvel utilizar a Internet na organizao importante para delinear as possibilidades de uso da nova tecnologia. Em seguida necessrio priorizar as propostas considerando as limitaes financeiras, de recursos humanos, culturais e tcnicas. A partir das propostas priorizadas possvel definir os objetivos a serem alcanados levando-se em conta os benefcios para a organizao. Para cada um dos objetivos pode-se elaborar um plano de ao que detalhe atividades, recursos necessrios, responsveis pela implementao das aes e procedimentos de avaliao. importante que durante o processo de planejamento os participantes abordem questes importantes como as limitaes de recursos e as possveis resistncias por parte dos funcionrios ou gestores. Ao final do processo os participantes devem contar com um documento que sintetize as principais reflexes do grupo, apresente os caminhos para a implementao das mudanas e defina os responsveis pelas diferentes atividades. O grupo dever acompanhar a execuo do plano de ao para realizar atualizaes regulares. 5 - Estabelecimento de Compromissos e Parcerias Um dos principais resultados que deve ser obtido durante o processo de elaborao do plano o comprometimento dos participantes com as mudanas propostas. Sem a adeso dos principais gestores da

86 organizao dificilmente as mudanas sero bem sucedidas. Os processos de transformao organizacional exigem empenho, ainda mais quando associados a mudanas culturais. A tecnologia deve ser vista como um investimento de mdio prazo, principalmente se no incio aparecerem alguns problemas. Geralmente a implementao do plano de ao exige o estabelecimento de relaes com um conjunto novo de organizaes, como fornecedores de equipamento, provedores de Internet, consultores e organizaes que oferecem treinamento e capacitao. A organizao pode ter o interesse em participar de redes de organizaes que j estejam conectadas Internet para se comunicar com seus pares e compartilhar informaes. Dispor de um plano de ao um bom comeo para as organizaes que pretendem captar recursos para a aquisio de equipamentos ou obteno de acesso Internet. 6 - Capacitao Propiciar programas de treinamento e capacitao para os membros da organizao indispensvel para que a Internet possa ser utilizada de forma adequada na organizao. Os gestores podem oferecer um treinamento bsico a todos os envolvidos, propiciando que os mesmos se sintam mais vontade com a nova tecnologia e , em seguida, propiciar oportunidades para participarem de treinamentos mais avanados. Para obter melhores resultados com os cursos e programas de capacitao importante incorporar os contedos e recursos da Internet no cotidiano de trabalho das pessoas, o que tende a favorecer a mudanas de padres culturais. 7 - Implementao Durante a fase de implementao do plano comum que os participantes fiquem ansiosos esperando alcanar os resultados no curto prazo. necessrio ser paciente e, ao mesmo tempo, persistente, principalmente quando se trata de transformar prticas organizacionais arraigadas. Os participantes dos grupos responsveis pela implementao dos projetos devem divulgar os resultados positivos para toda a organizao e refletir sobre possveis problemas ou fracassos, que podem ocorrer por razes tecnolgicas, resistncias ou mesmo inadequao dos objetivos definidos no plano de ao que, neste caso, deve ser revisado. O sucesso na adoo de novas tecnologias como a Internet s ser alcanado quando

87 ocorrerem transformaes na forma como cada membro lida com a tecnologia, nos processos de trabalho e na cultura organizacional. 8 - Avaliao Durante todo o processo de implantao do plano os gestores devem avaliar em que medida as aes tem sido bem sucedidas na consecuo dos objetivos definidos no plano. As questes-chave que fornecem as informaes para a avaliao so: o que foi alcanado em ralao ao que foi planejado ? O que deu ou no deu certo? Quais as razes de eventuais fracassos ? A equipe necessita de mais treinamento ? Os equipamentos e softwares disponveis so adequados? A Internet tem sido bem utilizada na organizao ? Existem formas de utilizar a Internet que contribuiriam para a misso da organizao mas no foram contemplados pelo plano ? Ao responder a estas questes os gestores tero insumos para redirecionar os esforos da organizao para que a mesma possa empregar a Internet estrategicamente nas suas atividades.

8.3. Anlise dos Sistemas em uma Organizao Uma vez selecionados os sistemas de informao necessrios ao funcionamento da organizao, em funo dos processos-chave identificados na empresa, pode-se aplicar o Quadro de Anlise de Sistemas para fins de identificar as prioridades de informatizao. A proposta que os sistemas sejam classificados em corporativos(de interesse de toda a empresa) e aqueles sistemas locais, ou setoriais, de uso exclusivo de um determinado segmento organizacional da organizao . Os critrios para separar o que corporativo daquilo que local podem ser baseados na proposta de hierarquizao das decises inerentes s atividades da organizao .

88 Tal hierarquizao observa a ordenao em escala relativa de importncia em uma organizao (exemplificada em uma Instituio de Ensino Superior tpica), ilustrada na Fig. I-15 estabelecida a seguir. A implementao de um software do tipo WORKFLOW, como integrador dos sistemas de informao, corporativos e locais (integrando, inclusive, os processos manuais de trabalho estabelecidos), uma soluo altamente recomendada para as instituies de ensino superior como para as organizaes em geral (pblicas e privadas) Torna-se um instrumento fundamental para a consolidao dos processos, com o uso de assinaturas eletrnicas, unindo e fortalecendo a organizao orientada a processos e com isso horizontalizando sua estrutura e no caso da implementao do teletrabalho, por exemplo, pode-se incrementar um relacionamento mais estreito com fornecedores, clientes e demais agentes da cadeia produtiv a da organizao.

A implementao de um WORKFLOW pode ser feita com os sistemas aplicativos atuais, quando de sua implantao e, migrada, posteriormente, para o sistemas de gesto integrada do tipo ERP(software de gesto com verses adaptadas para micro e pequenas empresas).

89

Captulo 9 Indicadores de Desempenho aplicado ao Teletrabalho ----------------------------------------------------------------Prope-se que indicadores de gesto sejam utilizados para monitoramento das atividades transformadas em teletrabalho, e que podem ser estruturados como uma relao entre duas variveis, na forma de numerador e denominador, onde seus atributos e valores so factveis de medio. Conceitualmente pode-se dizer que um modelo de gesto de uma organizao depende de medio, informao e anlise de suas atividades organizacionais. As medies precisam ser decorrncia das estratgias da organizao, com informaes necessrias para a avaliao e a melhoria do seu desempenho e incluem, entre outras, as relacionadas com o benchmarking, ou referenciais de excelncia. O estado-da-arte da gesto de negcios, qualquer que seja o tipo de organizao, pode ser entendido como um modelo em que um dos seus elementos estruturais a chamada inferncia cientfica. Este elemento responde pela maneira como as decises acontecem e impactam o meio ambiente, as quais so baseadas em fatos, dados e informaes quantitativas. A premissa adotada de que aquilo que no pode ser medido no pode ser avaliado e, conseqentemente, no h como decidir sobre aes a tomar. Anlise significa extrair das informaes, concluses mais relevantes para apoiar a avaliao e a tomada de decises exigidas para o equacionamento das questes gerenciais das organizaes. Tal anlise serve para revelar tendncias, projees e relaes de causa e efeito que poderiam no ficar evidentes. Esse conjunto de medies, informaes e anlise a base para o planejamento, anlise crtica do desempenho,

90 melhoria das operaes produtivas e comparaes com a concorrncia ou com referenciais de excelncia. A anlise das informaes permite que os prprios indicadores sejam reavaliados e modificados. Por exemplo, para julgar se os indicadores selecionados para monitorar a qualidade dos processos so adequados pode-se correlacion-los com os resultados das medies e comparao com os indicadores apurados pelos concorrentes e outras organizaes do mesmo segmento econmico. A seleo de objetivos e mtricas relacionadas o nico determinante importante da eficcia de uma organizao, uma vez que as decises so tomadas com base em fatos, dados e informaes quantitativas. com este propsito que sero apresentados neste captulo indicadores de gesto para monitoramento das teleatividades das organizaes, como uma relao matemtica que mensura atributos de um processo ou dos resultados empresariais, com o objetivo de comparar esta mtrica advinda de eventos reais, com metas e padres pr-estabelecidos. Sugere-se, portanto, que sejam definidos indicadores de gesto para monitoramento das teleatividades e que podem ser estruturados como uma relao entre duas variveis, na forma de numerador e denominador, onde seus atributos e valores so factveis de medio. Conceitualmente pode-se dizer que um modelo de gesto de negcios depende de medio, informao e anlise de suas atividades organizacionais. As medies precisam ser decorrncia das estratgias da organizao, com informaes necessrias para a avaliao e a melhoria do seu desempenho e incluem, entre outras, as relacionadas com o benchmarking, ou referenciais de excelncia. Este elemento responde pela maneira como as decises acontecem e impactam o meio ambiente, as quais so baseadas em fatos, dados e informaes quantitativas. A premissa adotada de que aquilo que no pode ser medido no pode ser avaliado e, conseqentemente, no h como decidir sobre aes a tomar.

91 Anlise significa extrair das informaes, concluses mais relevantes para apoiar a avaliao e a tomada de decises exigidas para o equacionamento das questes gerenciais das teleatividades. Tal anlise serve para revelar tendncias, projees e relaes de causa e efeito que poderiam no ficar evidentes. Esse conjunto de medies, informaes e anlise a base para o planejamento, anlise crtica do desempenho, melhoria das operaes produtivas e comparaes com a concorrncia ou com referenciais de excelncia. A anlise das informaes permite que os prprios indicadores sejam reavaliados e modificados. Por exemplo, para julgar se os indicadores selecionados para monitorar a qualidade dos processos so adequados pode-se correlacion-los com os resultados das medies e comparao com os indicadores apurados pelos concorrentes e outras organizaes do mesmo segmento econmico. A seleo de objetivos e mtricas relacionadas o nico determinante importante da eficcia de uma instituio, uma vez que as decises so tomadas com base em fatos, dados e informaes quantitativas. com este propsito que sugere-se a utilizao dos indicadores de gesto para monitoramento das teleatividades, como uma relao matemtica que mensura atributos de um processo ou dos resultados empresariais, com o objetivo de comparar esta mtrica advinda de eventos reais, com metas e padres pr-estabelecidos. Na sua determinao podem ser visualizadas algumas caractersticas descritivas, tais como: - uma relao matemtica que resulta em uma medida quantitativa; - identifica-se um estado do processo ou resultado deste; - associa-se a metas numricas pr-estabelecidas. O conjunto de indicadores a ser utilizado no mbito do processo de telettrabalho pode levar em conta 2 nveis de abrangncia: a) indicadores de gesto; e c) indicadores de qualidade e desempenho.

9.1. Tipos de Indicadores

92 Os indicadores de gesto destinam-se a avaliar a instituio como uma entidade prestadora de servios aos seus clientes atuais e potenciais (alunos e organizaes empregadoras da mo-de-obra treinada), atravs da mensurao dos parmetros estratgicos, principalmente, em seu processo de interao com o meio ambiente externo. Estes indicadores, que podem ser denominados tambm de indicadores de desempenho global visam, portanto, avaliar o desempenho da instituio como um todo, embora tambm possam ser utilizados para a avaliao de clientes institucionais. Destinam-se, basicamente, permanente anlise por parte do corpo gerencial da instituio. O segundo conjunto, os indicadores de qualidade e de desempenho (ou, indicadores setoriais), se destina a avaliao da qualidade e de desempenho relativa a cada processo da organizao e onde se situam os indicadores de gesto ambiental e de responsabilidade social. Para tanto, recomenda-se que para processo ensino-aprendizagem que compe a cadeia de agregao de valores da instituio sejam estabelecidos indicadores atravs da: a) identificao das sadas mais significativas do processo ou da tarefa; b) identificao das dimenses crticas do desempenho para cada uma dessas sadas. As dimenses crticas da qualidade incluem preciso, facilidade de uso, confiabilidade, facilidade de ajuste e aparncia. As dimenses crticas da produtividade incluem quantidade, ndice e cumprimento de prazo. As dimenses crticas do custo incluem mo-deobra, despesas gerais, capital e demais recursos materiais. As dimenses crticas devem originar-se das necessidades dos clientes internos e externos, que recebem as sadas e das necessidades financeiras da instituio; c) desenvolvimento das medidas para cada dimenso crtica; d) estabelecimento de objetivos ou padres para cada medida. . Por indicador de qualidade de um processo entende-se aqueles ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. So indicadores que normalmente medem a qualidade, custos e entrega de servios, portanto, voltados e relacionados a clientes. A recomendao no estabelecer indicador de

93 qualidade sobre algo de que no se possa exercer controle, ou seja, atuar na causa do desvio. Um efeito de um processo (medido pelos indicadores de qualidade) afetado por vrias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte de um indicador de qualidade (princpio de Pareto: poucas causas so vitais e muitas so triviais). Dessa forma, o gestor de um determinado processo pode verificar estas causas como meio de assegurar um adequado nvel de seus resultados. Indicadores de qualidade (ou de resultados) so, portanto, indicadores que buscam relacionar a percepo do cliente quanto a um produto ou servio recebido ao grau de expectativa do mesmo em relao a este produto/servio. So, em sntese, indicadores que medem o grau de satisfao do cliente com relao a um dado servio contratado. J indicadores de desempenho de um processo, subentende-se os ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado indicador de qualidade. Portanto, os resultados de um indicador de qualidade so garantidos pelo acompanhamento dos indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho podem ser chamados de itens de controle das causas, bem como so estabelecidos sobre os pontos de verificao do processo. Um indicador de desempenho de um processo pode ser um indicador de qualidade de um processo anterior. Isto ocorre tanto na linha hierrquica da estrutura da organizao, na qual o indicador de desempenho do Gestor o item de qualidade do subordinado, como no relacionamento entre processos, em que o indicador de desempenho de um processo pode ser item de qualidade de um processo anterior. Portanto, indicadores de desempenho (ou de produtividade), so indicadores que refletem a relao de produtos (servios) / insumos, ou seja, buscam medir a eficincia de um dado processo ou operao em relao utilizao de um recurso ou insumo especfico (mo-de-obra, equipamento, energia, instalaes, etc). Tais indicadores devero existir na medida em que forem necessrios ao controle da qualidade e do desempenho no mbito do processo/tarefa. Podem ser ampliados, reduzidos ou ajustados.

94 Uma regra prtica para identificar necessidades de indicadores em um determinado processo/tarefa conduzir uma discusso do assunto em grupo, percorrendo a mesma seqncia de anlise da cadeia produtiva/cadeia de agregao de valores, ou seja: a.) identificar quais so os servios gerados para atender s necessidades dos clientes (alunos ou organizaes empregadoras da mo-de-obra treinada); b.) correlacionar os clientes, identificando aqueles internos e os externos, para cada servio gerado; c.) definir a forma de mensurao dos principais atributos de cada produto: qualidade - de cada um dos servios em termos de atendimento das necessidades dos clientes (grau de satisfao dos clientes , reclamaes e afins); entrega de produto - procurando identificar o cumprimento de entrega para cada produto (porcentagem de entrega fora do prazo, porcentagem de entrega com dados incorretos e afins); d.) definir, para cada indicador, a frmula de clculo, freqncia de apurao, origem dos dados e forma de interpretao do indicador. A seleo de objetivos e mtricas relacionadas um determinante importante da eficcia de uma instituio, uma vez que as decises so tomadas com base em fatos, dados e informaes quantitativas. com este propsito que surgem os indicadores de desempenho. Na determinao de mtricas consistentes para as teleatividades deve-se: a ) identificar as sadas mais importantes da organizao e de cada processo-chave; b ) identificar as dimenses crticas de desempenho para cada uma dessas sadas; c ) determinar as mtricas para cada dimenso crtica; d ) desenvolver metas ou padres para cada mtrica. A definio do que medir na organizao deve estar relacionado aos fatores crticos que influenciam o comportamento e a sua prpria sobrevivncia. Tais fatores so funo direta do setor ao qual pertence a organizao, que, influem estrategicamente nos resultados,

95 na sobrevivncia e, portanto, no posicionamento competitivo da organizao no contexto de seu ramo de atividades. O referencial a ser estabelecido na forma de indicador de desempenho, deve ser em primeira instncia externo organizao, quando ento necessrio que se considere a compatibilizao, equivalncia e ajuste para efeito de comparao das mtricas apuradas internamente, com os indicadores-padro divulgados pelas associaes, entidades de classe, sindicatos, rgos governamentais e publicaes especializadas do setor econmico a qual pertena a organizao. Os indicadores de desempenho como instrumento de suporte ao processo decisrio deve ser de fcil compreenso, como por exemplo, o indicador de produtividade e qualidade, sem definies detalhadas, pode ter significado diferente para diferentes funes da organizao. Produtividade para a rea de produo pode significar produtos / horas ao passo que para a rea de finanas pode significar faturamento / horas trabalhadas. Mtricas demasiadamente complexas, apesar de amplas, perdem o vnculo com a realidade, como, por exemplo, o rendimento global, definido atravs de difcil frmula incluindo, por exemplo em uma escola, aulas, porcentagem de reprovaes, horas de docncia, horas paradas e coeficientes de rendimento, que dificulta e torna invivel a efetiva anlise da situao real. A mensurao do desempenho deve contemplar a organizao de fora-para-dentro orientao para o mercado e de cima-parabaixo hierarquia organizacional. A partir do ambiente externo podese definir indicadores voltados a: satisfao do cliente, atividades de fornecedores, desempenho financeiro junto a instituies financeiras, desempenho da concorrncia. J associadas hierarquia, as mtricas podem ser determinadas na forma de macroindicadores, que correspondem ao nvel estratgico, e que efetivamente mensuram os resultados globais da organizao. Com a mensurao do desempenho pode-se obter como resultados: o monitoramento da organizao em todos os seus nveis; onde todos os executores ao longo da cadeia visualizam o impacto de

96 seu trabalho sobre as sadas crticas da organizao e fica evidenciada a vinculao entre as sadas da organizao e as sadas dos processos e dos seus executores. Ou seja, com as mtricas estabelecidas na forma de indicadores de desempenho, pode-se: a) assegurar que o desempenho na instituio est sendo gerenciado; b) identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades; c) estabelecer uma compreenso clara para os colaboradores do que a organizao espera dos mesmos; d) assegurar uma base objetiva e eqitativa para recompensas e programas de incentivos. Conforme j salientado, os indicadores de desempenho se subordinam s peculiaridades do ramo de atividades da organizao. Os indicadores para as teleatividades no mbito das organizaes privadas e governamentais, devem ser estabelecidos de uma forma macro, na linguagem do mercado, para efeito de comparao com instituies do mercado, tais como: concorrentes; organizaes do exterior; entidades de classe; rgos governamentais (dados agregados); e entidades afins. Genericamente, e apenas para efeito de ilustrao, uma vez que cada instituio deve ter seu prprio conjunto de indicadores, podem ser considerados alguns fatores bsicos, ou reas de abrangncia das mtricas, tais como: gesto global; satisfao do cliente; qualidade dos produtos / servios; e recursos humanos. Tais mtricas, em um sentido restrito, poderiam ser associadas ao efetivo uso (enfoque construtivista de colaborao e trabalho em grupo) das ferramentas de comunicao interpessoal como chat, quadro virtual de avisos, frum, lista de discusso e outras medidas inerentes ao processo virtual de ensino-aprendizagem. Outros indicadores, derivado dessas mtricas, poderiam ser estabelecidos visando monitorar os eventos, como o nmero de acessos ao ambiente virtual de ensino-aprendizagem, nmero de consultas ao frum, nmero de consultas ao quadro de avisos,

97 nmero de entradas no chat e entrega de atividades acadmicas formalizadas na interao colaborador-chefia. Como gesto global, podem ser aferidos indicadores voltados mensurao do: grau de liderana da alta direo; valores da instituio quanto qualidade; responsabilidade comunitria; resultados econmicos. No que tange satisfao do cliente podem ser mensurados a: determinao dos requisitos e das expectativas do cliente; gesto do relacionamento com os clientes; padres de servios aos clientes; compromisso com os clientes; reclamaes e resultados inerentes ao grau de satisfao dos clientes. Quanto qualidade dos produtos podem ser considerados: projeto e lanamento de produtos/servios no mercado; controle da qualidade no processo; qualidade dos fornecedores; qualidade do processo do negcio e dos servios de apoio; e melhoria contnua. J na utilizao de talentos e pessoas podem ser mensurados itens como: envolvimento dos colaboradores; educao e treinamento em qualidade; reconhecimento e desempenho dos colaboradores; e bemestar e motivao do pessoal da organizao. Sugere-se que para cada indicador, seja preenchida : uma meta (valor a ser atingido e prazo para sua obteno); uma visualizao grfica a partir de dados em uma srie histrica; o valor do benchmark (referenciais para efeito de comparao atravs de benchmarking) , para fins de comparao com o mercado. neste contexto de indicadores de desempenho e de qualidade que se inserem os indicadores de gesto voltados ao monitoramento do uso de tecnologias da informao no processo ensino-aprendizagem. A partir do incio dos anos 80 a onda da qualidade total comeou a penetrar no meio empresarial brasileiro. Com inspirao no sucesso da economia e, em particular, da indstria japonesa algumas empresas ( a maioria delas pertencentes a segmentos dinmicos da indstria brasileira ) passaram a incorporar, ainda que parcialmente, alguns dos princpios do chamado modelo japons de gerenciamento. Tal modelo inclui, dentre outras, alguns princpios e tcnicas voltados para a racionalizao do processo produtivo, tais como o just-in-time ,

98 que envolve a estratgia de produo sem estoques e, principalmente, os princpios e tcnicas de qualidade total. Os conceitos referentes qualidade industrial evoluram sobremaneira ao longo das ltimas dcadas, at atingir, mais recentemente, as formas sintetizadas nas Normas para Certificao da Qualidade-srie ISO 9000 que, em poucas palavras, procuram sistematizar os requisitos e os pressupostos originais da estratgia de qualidade total por toda a empresa, segundo os princpios dos seus prprios idealizadores, destacando-se, principalmente, Deming (1986) e Juran (1988). Mais recentemente, com a expanso e o peso significativo do setor de servios, os conceitos de qualidade total, originalmente desenvolvidos e aplicados ao setor industrial, passaram a ser incorporados/adaptados ao setor tercirio da economia, sendo que o seu maior desenvolvimento se deu nos pases altamente industrializados e; logicamente, com um setor de servios em rpido crescimento. No Brasil, tais conceitos comeam a ser difundidos de maneira mais intensa a cada dia que passa. As organizaes devem buscar a incorporao dessa dimenso da qualidade em seu novo modelo gerencial assumindo, assim, uma posio muito bem alinhada com as novas demandas ambientais. Alm desses aspectos, a organizao pode acrescentar outros mais especficos e que atendam a particularidades de sua organizao e necessidades scio-culturais de sua clientela, fornecedores e comunidade em geral de sua cidade e regio.

9.2. Comparao com o mercado

Conceitualmente pode-se dividir o benchmark (referencial de excelncia para fins comparativos), em termos de abrangncia, em trs tipos: a) interno: quando se compara atividades semelhantes dentro de uma mesma organizao; b) quando se compara com atividades semelhantes s dos concorrentes;

99 c) quando se compara atividades semelhantes conduzidas dentro de organizaes de setores econmicos diferentes. Para efeito desta obra, utiliza-se a conceituao que se segue.
Benchmarking refere-se a um padro ou ponto de referncia relativo a resultados e processos, que representam as melhores prticas e desempenhos para atividades similares, dentro e fora da organizao; informaes competitivas referem-se a desempenhos relativos a concorrentes diretos, nos mercados de atuao da organizao

Tipos de benchmarking Benchmarking competitivo

3. Como o prprio nome induz, pode ser utilizado como uma informao estratgica para a empresa agir contra seus principais concorrentes (rivais). Exemplo: Impressoras de baixo volume da Xerox contra seus principais concorrente: Canon, Minolta e Sharp.

4. 5. Benchmarking funcional Este tipo de benchmarking compara uma funo especifica da empresa ( p. ex.: distribuio, logstica, servios, suprimentos, produo, etc.) com a equivalente de uma empresa considerada best-in-class nesta funo.

Benchmarking interno
til para a comparao entre vrios processos similares realizados em diferentes unidades de negcios ( UNEGS, Plantas, etc..) de uma mesma companhia. Por exemplo a Rank Xerox pode comparar o desempenho de suas diferentes plantas em Mitcheldean (UK), Vnray (Holanda), e Lille ( Franca).

Benchmarking genrico
Este tipo de indicador semelhante ao benchmarking interno. So, entretanto, indicadores relativos a processos-chave ( the heart of

100 business) de grandes empresas multinacionais. Consiste, fundamentalmente, no estabelecimento do best practice existente em um dado mercado e que passa a ser perseguido pelos demais concorrentes. Traduz, indubitavelmente, o estagio mais evoludo da arte do benchmarking e pode ser utilizado em toda e qualquer rea de atividade da empresa. O benchmarking , quando de sua realizao, pode adotar um dos sete enfoques descritos a seguir: foco estratgico; foco operacional; foco no cliente; foco no processo; relao com TQM ( Total Quality Management); melhoria continuas ( ciclo PDCA da gesto da qualidade); e aprendizado continuo. Por outro lado, algumas questes devem preocupar todos aqueles envolvidos com a problemtica de indicadores e benchmarking. Alm da definio do o que medir, tambm e necessria uma clara definio de como, onde, quem e por que medir tais processos. O benchmarking possibilita a obteno de feedback regular do cliente, para anlise do desempenho real ao longo das dimenses das mtricas estabelecidas nos indicadores, alimentando os processos relevantes com informaes do desempenho. Permite, com isso, a adoo de aes corretivas caso o desempenho no esteja atingindo a meta e re-estabelecendo objetivos para que a organizao continuamente se adapte realidade externa e interna. a fase de gesto do processo atravs de seus indicadores que medem, principalmente, a qualidade, custo e entrega dos produtos/servios comercializados pela organizao. Se todos os padres estabelecidos nos passos anteriores forem cumpridos obter-se- uma qualidade padro, um custo padro ou uma entrega padro. Nesta fase podem ser constatados desvios em relao ao planejado quando ento se deve: atuar no resultado para repor imediatamente o processo em funcionamento; ou atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio. Nesse monitoramento, inclusive, em relao ao meio externo a organizao, pode-se utilizar as possibilidades legalmente institudas por lei.

101 Por exemplo, no caso das instituies de ensino superior, existe legislao que estabelece procedimentos para o processo de avaliao dos cursos e instituies de ensino superior, atravs de indicadores de desempenho global do sistema nacional de ensino superior, por regio e unidade da federao, segundo as reas de conhecimento e o tipo ou a natureza das instituies de ensino, quais sejam: a) taxas de disponibilidade e de utilizao de vagas para ingresso; b) taxas de evaso e de produtividade; c) tempo mdio para concluso dos cursos; d) ndices de qualificao do corpo docente; relao mdia alunos por docente; e) tamanho mdio das turmas. Ao realizar um processo de benchmarking uma organizao volta sua ateno forma de atuao de outras organizaes visando identificar prticas e formas de atuao que possam ser teis para o aperfeioamento de suas prprias atividades. As informaes geradas nos processos de benchmarking favorecem a transferncia de conhecimento previamente acumulado por outras organizaes, e se constituem em insumos importantes para as organizaes melhorarem sua gesto.
O objetivo final de um processo de benchmarking a promoo de mudanas que levem ao aperfeioamento organizacional, o que pode ocorrer atravs da introduo de melhorias pontuais ou da adoo de novas prticas, com base nas descobertas ocorridas durante a etapa de coleta de dados.

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Exemplos de Indicadores aplicados ao teletrabalho

Alm de indicadores relacionados aos resultados econmicos, responsabilidade social, valores da organizao quanto qualidade e grau de liderana da alta direo, pode-se apurar indicadores de qualidade e de desempenho especficos das teleatividades implementadas na organizao. a) Indicador de produtividade : relao entre o resultado obtido pela organizao e a fora de trabalho alocada (Este indicador pode ser comparado entre dois perodos de tempo para fins de mensurao dos resultados obtidos). b) Indicador faturamento / quadro de pessoal c) Nmero de horas produtivas / nmero total de horas d) Nmero de horas aula de teletrabalho / nmero total de horas de trabalho e) Nmero de horas de teletrabalho / nmero de horas de trabalho presenciais na organizao f) Nmero de horas de teletrabalho / nmero de clientes g) Nmero de horas de trabalho presenciais / nmero de clientes h) Nmero de horas de teletrabalho / nmero de colaboradores alocados nas atividades-fim i) Nmero de horas de teletrabalho / nmero de colaboradores alocados nas atividades-meio j) Nmero de horas de teletrabalho em relao ao nmero total de horas terceirizadas junto aos fornecedores

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Posteriormente implementao das teleatividades podem ser aferidos indicadores para avaliar os resultados obtidos (comparao antes e depois), em termos de:

satisfao do cliente: - requisitos e expectativas do cliente; - gesto do relacionamento com os clientes; - padres de servios aos clientes; - compromisso com os clientes; - resultados inerentes ao grau de satisfao dos clientes; qualidade dos produtos: - lanamento de produtos/servios no mercado; - controle da qualidade no processo; - qualidade dos fornecedores; - qualidade do processo do negcio e dos servios de apoio; - melhoria contnua; melhoria do clima organizacional interno: - ndice de produtividade da mo-de-obra direta; - nvel de satisfao dos clientes internos; - ndice de treinamento e de educao permanente - ndice de turnover; - ndice de absentesmo.
Outros indicadores, conforme descritos a seguir, podem ser utilizados para mensurao das teleatividades integradas educao corporativa, treinamento e ensino distncia que envolvem tambm teletrabalhadores na forma conceituada nesta obra.

Nmero de horas de treinamento convencional relacionadas ao nmero total de colaboradores

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Nmero de horas de treinamento a distncia relacionadas ao nmero total de colaboradores Nmero de horas de treinamento a distncia relacionadas ao nmero de horas de treinamento convencional Nmero de horas terceirizadas relacionadas ao nmero total de horas de treinamento Consultas ao Quadro Virtual de Avisos Envio de Mensagens para o Quadro Virtual de Avisos Consultas no Frum Envio de perguntas/Respostas para o Frum Entradas no Chat Envio de Mensagens no Chat Solicitao de Suporte Tcnico Entrega das Atividades do Curso Envio de e-mail para a Lista de Discusso Envio de Arquivo para rea de Upload / Download

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Parte I I I
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Estratgias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizaes

Viso Geral. 10. Empresas Industriais 11. Empresas Comerciais 12. Organizaes prestadoras de servios 13. Organizaes de outros ramos de atividades

O teletrabalho a resposta ... mas qual foi a pergunta ?

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Viso Geral
Nesta Parte III so descritos os diferentes tipos de organizaes no contexto brasileiro, a cada uma delas sugere-se um enfoque de implementao de estratgia de teletrabalho diferenciada por setor econmico. So descritas as caractersticas bsicas, estratgias corporativas genricas e estratgias especficas inerentes ao teletrabalho, aplicveis aos diferentes tipos de organizaes, agrupadas em classes ou setores econmicos. uma proposta metodolgica que no esgota as infinidades de tipos de organizaes que constituem o universo empresarial brasileiro. Da mesma forma, tal caracterizao merece constantes revises e atualizaes face natural dinamicidade do mercado e da conjuntura econmica do pas. Por outro lado, um determinado setor econmico pode se desdobrar em segmentos ou sub-setores como, por exemplo, o setor econmico altamente concentrado (que abrange empresas siderrgicas, de cimento, e afins). Tal setor, que abrange aquelas empresas produtoras de papel e celulose, de elevada escala de produo e que produzem exclusivamente celulose, tambm inclui empresas verticalizadas que produzem papel de sua prpria matria-prima e empresas que produzem apenas papel e que utilizam como matria-prima os resduos de papel e celulose para a produo de papel reciclado(empresas de pequeno e mdio porte que constituem um segmento econmico mais diversificado e heterogneo). Da mesma forma, uma determinada organizao, dada sua alta diversificao de produtos e processos produtivos pode, eventualmente, pertencer a mais de um setor econmico. Alm disso, tem-se o caso de conglomerados empresariais (do tipo holding) que devem ser encarados como um conjunto de empresas, cada uma, podendo pertencer a setores econmicos diferenciados. No entanto, este esforo metodolgico extremamente til na medida em que possibilita semelhante anlise e diagnstico de qualquer organizao (abrangida ou no nesta Parte II), a partir do referencial aqui delineado.

107 A economia nacional, conforme abordado anteriormente podem se agrupar em grandes blocos de organizaes que exercem atividades: industriais; comerciais e de servios. Dessa maneira, dada as caractersticas de uma empresa industrial que compra matrias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e comercializa junto aos clientes, as teleatividades pouco se aplicam ao pessoal de cho-de-fbrica. Ou seja, o trabalho a distncia tem uma aplicabilidade maior junto aos colaboradores das atividades-meio que exercem tarefas de suportes s atividades-fim inerentes cadeia produtiva da organizao. Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo intermediar a produo das empresas manufatureiras/industriais colocando seus bens produzidos junto aos clientes finais. uma atividade essencialmente de comprar produtos, estocar e vende-los. Nesse tipo de organizao o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidade do teletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-los on-line atravs de notebook/palmtops evitando deslocamentos fsicos at a sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suas atividades comerciais. Em contra partida, as empresas prestadoras de servios, cujo principal ativo (capital humano representado pelos seus colaboradores)entra e sai da organizao diariamente, tende a naturalmente ser a atividade mais propcia ao teletrabalho. O fato dos colaboradores deste tipo de organizao (empresas de consultoria, engenharia consultiva, agncias de publicidade e propaganda e afins) exercerem atividades intelectuais, criativas e demais trabalhos especializadas torna-os candidatos naturais a exercerem atividades profissionais distncia inteiramente livres de superviso direta de seus superiores hierrquicos. Nesta abordagem foram levados em conta a influncia do fator tecnologia da informao, o porte da organizao e suas naturais estratgias de gesto de pessoas. No contexto do referencial metodolgico desta Parte III, portanto, so explicitadas as caractersticas bsicas, as estratgias genricas e estratgias de teletrabalho, gesto de pessoas e tecnologias da

108 informao. A implementao das estratgias de teletrabalho, na forma proposta nesta obra, so diferenciada em funo do tipo de organizao.

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Captulo 10 Empresas do ramo industrial ----------------------------------------------------------------10.1. Indstria Altamente Concentrada

As empresas pertencentes ao setor de indstria altamente concentrada (ou setor econmico concentrado), tem por caracterstica bsica a interdependncia entre as empresas, onde o comportamento e desempenho de uma organizao tem reflexo direto sobre as outras empresas do setor. O setor abrange poucas empresas, com elevada escala de produo e significativamente estveis, do tipo: siderrgicas; minerais nometlicos(cimento); minerao; qumica e petroqumica; ferrovirio; construo pesada; papel e celulose; mquinas e equipamentos; telecomunicaes; comunicaes; e fertilizantes.
CARACTERSTICAS BSICAS

Este ramo de negcios se caracteriza pelo fato de quanto menor for o nmero de empresas e quanto mais semelhantes em termos de porte, maior ser a interdependncia entre tais organizaes. As organizaes do setor se distinguem, ainda, pela formao de preos, barreiras entrada de novas empresas ( vantagens da economia de escala, vantagem absoluta de custos, barreiras institucionais e governamentais ), caractersticas do produto e dos clientes, e nvel de desenvolvimento tecnolgico. um setor que sofre a influncia conjuntural das variveis legais, como foi o caso da concesso de significativos incentivos fiscais e creditcios por parte do Governo, que subsidiava a expanso do parque industrial de papel e celulose, o que provocou o surgimento poucas empresas, altamente concentradas, dominando o mercado(criao de oligoplio onde as quatro maiores empresas do setor respondiam pela maioria da produo deste sub-setor).

110 As organizaes pertencentes a esse setor econmico, achavam-se fechadas em seu mundo. Hoje preocupam-se em utilizar estratgias de gesto limpa a exemplo da CESP, COSIPA / Cubato/SP, CETREL Central Tratamentos Efluentes Lquidos do Plo Petroqumico de Camaari, e outras empresas que vm mudando sua estratgia para se adequar s demandas do meio ambiente externo. Um exemplo de empresas do setor concentrado o caso de uma empresa siderrgica, que contrata matrias primas e servios de seus fornecedores e executa o processo de reduo e vazamento, que so suas etapas de seu processo produtivo para gerar seus produtos finais(lingotes de ferro). Estes produtos por sua vez podem ser adquiridos e processados por empresa de metalurgia (empresa do setor semiconcentrado), por exemplo, dentre outras empresas-clientes. Uma metalrgica, normalmente, processa tais insumos, atravs da laminao, gerando laminados, trefilados e afins, que so produtos acabados comercializados por empresas atacadistas/varejistas(setor de empresas competitivas), at chegar ao consumidor final. Este setor econmico se configura com as seguintes peculiaridades : a) produtos normalmente homogneos, onde a diferenciao se d ao nvel da qualidade e das especificaes tcnicas; b) elevado grau de concentrao com poucas empresas sendo responsveis por grande parcela de mercado; c) altssima exigncia de capital e recursos financeiros para entrada no setor; d) empresas j instaladas detm certo controle sobre a tecnologia empregada no setor, e tem acesso direto s fontes de matrias primas; e e) competio via preos no comum eis que certas empresas lderes do setor induzem a fixao dos preos. Este setor da economia, face s variveis ambientais, eventualmente influenciado pelo crescimento da demanda por investimentos, com o correspondente acrscimo das vendas das empresas do setor, o que tende a reduzir a normal capacidade ociosa existente neste ramo de negcios. um setor que normalmente sofre limitaes para

111 aumentar a capacidade produtiva bem como altamente favorecido e influenciado pela reativao dos investimentos privados. O setor econmico concentrado constitui uma classe de empresas tais como: siderrgica; cimento; qumica e petroqumica; papel e celulose; construo pesada; mquinas e equipamentos(bens de capital); comunicaes; fertilizantes e afins. Por outro lado um setor econmico que pode se desdobrar em segmentos ou sub-setores como o caso das empresas produtoras de papel e celulose, de elevada escala de produo e que produzem exclusivamente celulose, tambm inclui empresas verticalizadas que produzem papel de sua prpria matria-prima e empresas que produzem apenas papel e que utilizam como matria-prima os resduos de papel e celulose para a produo de papel reciclado(empresas de pequeno e mdio porte que constituem um segmento econmico mais diversificado e heterogneo).
ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS

A identificao das estratgias genricas fundamental para estabelecer os contornos da natureza das atividades que so viveis de serem exercidas a distncia na forma de teletrabalho em organizaes deste ramos de atividades. No setor econmico relativo indstria altamente concentrada, so encontradas empresas, que face estrutura de mercado no qual se inserem, podem se posicionar estrategicamente em funo dos seguintes elementos estratgicos intrnsecos (estratgias genricas e no-contingenciais ) : a) - integrao vertical para-trs (de forma reversa junto s fontes produtoras de insumos produtivos), em busca da posse e controle das matrias-primas necessrias sua produo, ou integrao para-frente, via canais de comercializao prprios, com significativa otimizao de seus custos, vivel de se obter em ambas estratgias genricas; b) - ampliao da capacidade produtiva aumentando sua base instalada, antecipando potenciais crescimento de mercado ( capacidade ociosa prplanejada que obstaculiza a entrada de potenciais concorrentes );

112 c) - melhoria da qualidade do produto, pesquisas e desenvolvimento de produtos, e aperfeioamento dos processos produtivos e de sua base tecnolgica instalada; d) - concesso de prazos e condies propcias de vendas, financiamentos diretos ou atravs de instituies especficas; e) - acordo sobre encomendas, com outras empresas congneres da indstria, eis que podem significar volumes financeiros expressivos, evitando a degradao dos preos, coordenados e induzidos pela empresalder, e consensualmente fixados no setor; e f) - nfase na reduo dos custos de produo, cujos custos fixos representam parcela significativa na estrutura dos custos totais. Um exemplo de aplicao de estratgia genrica de integrao neste setor econmico maior (altamente concentrado) o da siderurgia que tem por caracterstica bsica o fato de ser altamente verticalizada com integrao junto s fontes fornecedoras de insumos produtivos. Ou seja, uma empresa tpica deste segmento (CSN-Companhia Siderrgica Nacional fabricante de ao, folhas metlicas para indstria automobilstica, construo civil mquinas e equipamentos; e CBACompanhia Brasileira de Alumnio produtora de alumnio) significativamente integrada s suas fontes de suprimento de matriasprimas, gerando para si prprio suas necessidades de insumo, tais como, energia eltrica (possui suas prprias hidreltricas), vapor, ar comprimido, e demais insumos necessrios produo. O setor abrange poucas organizaes que, salvo alteraes ambientais conjunturais e transitrias, se caracterizam por serem significativamente estveis. A organizao das atividades empresariais se baseia em postos de trabalho/cargos claramente definidos e estruturados nos padres hierrquicos tradicionais, com comprometimento responsabilidades associadas aos seus prprios cargos.
ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, TECNOLOGIAS DA INFORMAO GESTO DE PESSOAS E

um setor econmico em que se faz sentido pensar em economia de escala, com um maior volume de produo para obteno de menores

113 custos unitrios de produo. As condies tcnicas e de mercado relativamente conhecidas. Na medida em que uma empresa deste setor se verticaliza, isto significa uma maior diversidade no tipo de mo-de-obra. Ou seja, a empresa passa a ter pessoas alocadas a diferentes processos produtivos. Por exemplo, uma empresa produtora de cimento, com processo produtivo altamente automatizado, no momento em que se integra parafrente passando a produzir matrias primas, que so os minerais no metlicos, passa a empregar intensamente mo-de-obra no especializada. Isto significa adotar estratgias de teletrabalho e de gesto de pessoas diferenciadas em funo da natureza da mo-de-obra. Dessa maneira, os colaboradores que exercem atividades especializadas sero candidatos naturais ao exerccio do teletrabalho (engenheiros do planejamento e controle de produo/PCP; tcnicos de mtodos e processos,e atividades assemelhadas). O setor abrange poucas organizaes que, salvo alteraes ambientais conjunturais e transitrias, se caracterizam por serem significativamente estveis. A organizao das atividades empresariais se baseia em postos de trabalho/cargos claramente definidos e estruturados nos padres hierrquicos tradicionais, com comprometimento responsabilidades associadas aos seus prprios cargos. Tais caractersticas, portanto, devem ser levadas em conta pois influenciam sobremaneira na estratgia de teletrabalho a ser adotada. A natureza da autoridade claramente definida e atribuda de acordo com a posio hierrquica formal com prevalecendo, normalmente, grande importncia antigidade. um elemento a ser considerado na definio do mtodo de avaliao a ser adotada pela organizao. Dentro deste setor econmico tem-se empresas de construo civil (pesada) que se caracterizam pelo emprego intensivo de mo-de-obra, e altamente influenciadas, contingencialmente, pela situao de equilbrio vigente no mercado de trabalho. Neste caso, a abordagem de gesto de pessoas tpica de empresa que emprega mo-de-obra no qualificada. Normalmente, a nfase estratgica concentrada na terceirizao da mode-obra, recrutamento e seleo de pessoal.

114 A estratgia de terceirizao de pessoal quando adotada no mbito geral da empresa permite sua Direo se concentrar nas atividades produtivas ao longo da cadeia de agregao de valores e foco nos negcios. Em sentido estrito a terceirizao pode ocorrer, inclusive, no tradicional departamento de pessoal das organizaes, que pelo fato de no precisar contar com mo-de-obra nessa rea funcional da empresa evita a burocracia que envolve a atualizao sobre legislao trabalhista e contribuies sociais e previdencirias. Este aspecto importante ser analisado pois antes de implementar teletrabalho deve ser analisado quais atividades so passveis de terceirizao para evitar custos desnecessrios de transformar empregados em teletrabalhadores para exercerem atividades que seriam passveis de serem repassados a terceiros (fornecedores externos). As organizaes pertencentes ao setor econmico concentrado, devem contemplar estratgias de gesto de pessoas definidas com nfase no treinamento, educao continuada e desenvolvimento da mo-de-obra qualificada que est alocada a processos produtivos altamente automatizados. Justifica-se ter uma universidade corporativa dado o volume de atividades relacionadas a treinamento e desenvolvimento de pessoal. As teleatividades em uma organizao pertencente a este setor econmico podem adotar como estratgia, ainda, a preparao e desenvolvimento tcnico dos empregados de seus fornecedores para exercerem o teletrabalho. Ou seja, o fato da organizao ter uma forte integrao vertical junto s suas fontes de matrias primas induz a uma melhor preparao de seus fornecedores para exercerem atividades virtuais relacionadas ao fornecimento de insumos produtivos. Como estratgia genricas para implementao de tecnologias da informao em empresas deste setor, altamente recomendvel a reorganizao da empresa em seus processos produtivos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de sistemas de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta prioridade os investimentos em automao industrial, principalmente em

115 empresas do segmento de cimento, siderurgia e papel e celulose. Tal inovao permite a substituio de mo-de-obra noespecializada por outra especializada e, conseqentemente, criando condies propcias ao exerccio das teleatividades (mesmo que executadas em outro local da empresa e fora do ambiente de chode-fbrica). Outro exemplo tpico de empresa do setor altamente concentrado a Companhia Vale do Rio Doce, lder no mercado nacional de minrio de ferro. uma empresa altamente verticalizada, detendo o controle de suas fontes de suprimento de matrias-primas (minrio de ferro, mangans, pelotas e ferro-ligas). Alm de controlar diretamente suas fontes fornecedoras de matrias-primas e de todas suas atividades de logstica (ferrovias, navegao martima, terminais porturios e afins) possui, ainda, hidreltricas para atendimento de sua demanda interna ( um dos principais insumos de seu processo produtivo constituindo-se na maior consumidora de energia eltrica do pas). A estrutura organizacional da CVRD, por exemplo, contempla suas principais reas de negcios como minerais ferrosos, transporte, minerais no-ferrosos e energia.
A funo de gesto ambiental e de responsabilidade social nesta configurao organizacional se posiciona como rgo de assessoria (staff) ligado diretamente ao principal executivo da empresa. um posicionamento neutro e com relativa fora poltica, no entqanto detm apenas o poder de sugerir, propor e opinar sobre as questes ambientais cuja implementao fica a cargo dos rgos de linha (Diretoria, divises, departamentos e setores). As organizaes do setor que se caracterizam pelo seu elevado grau de concentrao com poucas empresas sendo responsveis por grande parcela de mercado exigem de novos entrantes(concorrentes em potencial) altssimo volume de capital e recursos financeiros para entrada no setor. A empresas j instaladas detm certo controle sobre a tecnologia empregada no setor, e tem acesso direto s fontes de matrias primas. Tudo isto faz com que as organizaes do setor ampliem novos negcios criando, praticamente, uma confederao de grandes empresas reunidas sob uma mesma holding. A holding, que se caracteriza como uma estrutura organizacional que agrupa vrias empresas pode ser visualizada

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no exemplo a seguir de uma grande organizao nacional que atua nos negcios de: cimento; metais; celulose e papel; qumica; energia; finanas e agroindstria.

Suas empresas so agrupadas em diretorias que do visibilidade s suas atividades-fim. Cada diviso, que representa uma empresa(pessoa jurdica independente), por sua vez se desdobra em uma estrutura organizacional particular departamentalizando suas atividades-fim e atividades-meio. No caso da Diviso de Cimento, tambm uma pessoa jurdica
independente, poder-se-ia estruturar suas unidades industriais (fbricas) dispersas geograficamente pelo pas no mbito da estrutura da holding. O teletrabalho, normalmente, poderia se aplicar s atividades-meio (finanas, administrao geral, recursos humanos e afins) que so desvinculadas da cadeia produtiva da organizao.

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10.2. Empresas da Indstria Semi-concentrada

Corresponde a uma estrutura de mercado inerente s empresas tradicionais de bens de consumo no-durveis, tais como: alimentos; txtil; confeces; metalurgia; plsticos e borracha; madeira e mveis. Um exemplo de empresa deste setor econmico uma metalrgica que tem com caracterstica principal o fato de adquirir suas matrias-primas de uma siderrgica (organizao pertencente ao setor econmico altamente concentrado) para alimentar seu processo produtivo constitudo das etapas de laminao e acabamento para, finalmente, gerar seu produto final (chapas e laminados metlicos). Tais produtos, por sua vez, podem ser vendidos para outras empresas como aquelas pertencentes ao setor econmico misto (montadoras de veculos, indstrias eletroeletrnicos, e afins).
CARACTERSTICAS BSICAS

As organizaes deste setor econmico tem por caractersticas principais o: a) baixo grau de concentrao sem participao majoritria de nenhuma empresa, apesar de eventual existncia de poucas empresas de significativo porte; b) pouca diferenciao de produtos por parte das empresas que so extremamente dependentes da taxa de crescimento de emprego, como produtoras de bens consumidos por assalariados; c) barreira entrada constituda pelo restrito acesso rede de distribuio e comercializao, onde intermedirios e atacadistas detm alto poder de negociao. um setor da economia que, dada a atuao das variveis ambientais, sofre influncia negativa da abertura de mercado, coerente tendncia de globalizao da economia. Este setor altamente influencivel s polticas e medidas sociais estabelecidas pelo Governo. No setor econmico semi-concentrado encontra-se um tipo de organizao constitudo por: empresas tradicionais de bens de consumo no durveis, de: alimentos; txteis; de confeces; metalrgicas; de plsticos e borracha; de madeira e mveis; e afins.

No contexto deste setor econmico se inserem as empresas txteis que se caracterizam como um sub-setor com caractersticas toda

118 particular. Este sub-setor est caracterizado pela heterogeneidade tecnolgica em seu processo produtivo. Dentro deste mesmo sub-setor convivem empresas modernas, que operam com padres tecnolgicos e estratgias similares s de maior excelncia, em condies de enfrentar os concorrentes no mercado interno e no exterior com aquelas empresas parcialmente modernizadas e outras com padres tecnolgicos e gerenciais obsoletos. Neste sub-setor convivem, ainda, empresas produtoras de semiacabados txteis/fiao e tecelagem (fios, tecidos, e matrias-primas txteis em geral) e empresas de vesturio. Enquanto naquelas primeiras prevalecem uma grande quantidade de organizaes, nestas ltimas (vesturio) existe um alto grau de concentrao com poucas empresas compartilhando um mercado de malhas de algodo, roupas de cama, mesa e banho.
ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS

O setor se caracteriza por ser de baixo grau de concentrao, ou de indstria semiconcentrada, de empresas com produtos relativamente homogneos, pode induzir um posicionamento estratgico genrico, efetivado atravs de medidas como: a) - modernizao dos canais de distribuio incluindo rede de revendedores prprios ou exclusivos (integrao vertical para-frente); b) - implementao de sistemas de franquias, estabelecendo parcerias com clientes intermedirios; c) - nfase na competio via preos que nestes ramos de negcios assume maior importncia comparativamente a outras estruturas de mercado. Tais estratgias genricas o ponto de partida para a estruturao das linhas gerais da Universidade Corporativa tpica para uma organizao deste setor econmico.
ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO

As empresas txteis, pertencentes a este setor econmico, por exemplo, so extremamente influenciveis pela varivel tecnolgica do

119 meio ambiente. Eventos recentes provocados pela abertura indiscriminada do mercado para produtos importados evidenciou o atraso tecnolgico de tais empresas. Houve uma seleo natural de empresas sobreviventes, que tiveram que investir na renovao tecnolgica para reverter a situao de atraso tecnolgico dos processos produtivos das fbricas que no se modernizavam h dezenas de anos. Esta situao induz a adoo de estratgia de gesto de pessoas que privilegie a formao e requalificao da mo-de-obra existente nestas empresas para a constante renovao do parque fabril txtil instalado. Empresas txteis, ainda, se inserem em uma cadeia produtiva que se integra junto a fontes produtoras de algodo e fios sintticos e, na outra ponta, junto a empresas de confeco (empresas de vesturio) e lojas varejistas, que quem de fato, vende ao consumidor final. De forma complementar existe o segmento da moda que quem de fato puxa toda a cadeia econmica, na medida em que ela quem define o que deve ser produzido por todos os elos(empresas que de forma independente geram a matria-prima, os tecidos, a distribuio e a venda ao cliente) da corrente(cadeia produtiva que atravessa os diferentes setores econmicos: setor primrio/agricultura; setor secundrio/de transformao industrial; e setor tercirio/distribuio e servios). O setor econmico semi-concentrado, face s recentes tecnologias de comrcio eletrnico (e-commerce ) induzem suas empresas a adotarem estratgias de negcio que privilegia a criao de lojas virtuais e vendas diretas ao cliente final. Tal desintermediao de distribuidores e lojistas tendem recapacitao do pessoal das organizaes pertencentes a este setor(principalmente empresas txteis) em funo de marketing/comercial na medida em que tais transaes, via Internet exigem um outro tipo de mo-de-obra. um setor econmico que, dada a atuao das variveis ambientais, sofre influncia negativa da abertura da economia, decorrente da globalizao dos mercados. um setor altamente sensvel s polticas e medidas sociais estabelecidas pelo Governo. Isto tudo tende a tornar o mercado de trabalho francamente ofertante de mo-de-obra o que reflete diretamente na estratgia de recrutamento e seleo de pessoal a ser adotada pelas organizaes pertencentes a este setor.

120 Empresas deste setor, em um sentido genrico, so induzidas a utilizar estratgias de recrutamento em um sentido mais amplo do que um mero recrutamento local de mo-de-obra, face a necessidade de pessoal mais qualificado e especializado. A estruturao dos postos de trabalho/cargos das organizaes deste setor tendem a adotar uma segmentao rudimentar das atribuies e responsabilidades de trabalho, coerente a um padro hierrquico modificado para atender s mudanas ambientais. A natureza da autoridade claramente definida e atribuda de acordo com a posio hierrquica da estrutura organizacional. As organizaes pertencentes ao setor econmico semi-concentrado devem contemplar, ainda, estratgias de gesto de pessoas definidas com nfase no treinamento de sua fora de venda e pessoal da rea de marketing uma vez que um setor que caracteriza pela alta competio via preos. A nfase, ainda, deve ser no desenvolvimento do pessoal pertencente s empresas parceira (e franqueadas) que atuam na distribuio de seus produtos. Suas atividades de educao corporativa se restringem a determinas funes, normalmente relacionadas s suas atividades-fim, ou segmento de sua cadeia produtiva. As teleatividades em uma organizao pertencente a este setor econmico poderia se dar no mbito da preparao e desenvolvimento tcnico de seus clientes e parceiros que passam a se constituir em seu pblico-alvo prioritrio. Ou seja, o fato da organizao ter uma forte integrao vertical junto aos seus distribuidores e clientes induz a uma melhor preparao destes agentes que o elo final de sua cadeia de agregao de valores. Como estratgia genricas para implementao de tecnologias da informao em empresas deste setor, altamente recomendvel a reorganizao da empresa em seus processos produtivos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de sistemas de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta prioridade os investimentos em automao industrial, principalmente em empresas do segmento de metalurgia e txtil. As organizaes deste setor, analogamente ao que ocorre com aquelas do setor altamente concentrado, que se caracterizam

121 pelo seu elevado grau de concentrao com poucas empresas sendo responsveis por grande parcela de mercado exigem de novos entrantes(concorrentes em potencial) altssimo volume de capital e recursos financeiros para entrada no setor. A empresas j instaladas detm certo controle sobre a tecnologia empregada no setor, e tem acesso direto s fontes de matrias primas. Tudo isto faz com que as organizaes do setor ampliem novos negcios criando, praticamente, uma confederao de grandes empresas reunidas sob uma mesma holding. A holding, que se caracteriza como uma estrutura organizacional que agrupa vrias empresas pode ser visualizada no exemplo a seguir de uma grande organizao nacional que atua nos negcios de: metalrgica; siderrgica; comercializao de produtos siderrgicos; e empresa prestadora de servios de engenharia consultiva em projetos. Cada diviso, que representa uma empresa (pessoa jurdica independente), por sua vez se desdobra em uma estrutura organizacional particular departamentalizando suas atividades-fim e atividades-meio. As aplicaes de teletrabalho, portanto, devem ser analisadas no contexto maior da holding (abordagem do geral para o particular) para, posteriormente, serem analisadas em cada empresa e em cada unidade setorial.

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10.3. Empresas de Bens de Consumo No-durveis

Caracterizada por estrutura de mercado inerente empresas produtoras de bens de consumo no-durveis e altamente diferenciados como farmacutico, bebidas e fumo, e higiene e limpeza.
CARACTERSTICAS BSICAS

As empresas pertencentes ao setor tem as seguintes peculiaridades: a) no h grande diversidade entre a tecnologia de processos utilizadas pelas empresas; b) organizaes deste ramo de negcios normalmente operam com vrias unidades fabris, face natural racionalizao da distribuio, comercializao ou acesso s matrias-primas; c) existncia de expressivo nmero de pequenas empresas que atuam na demanda criada pelas grandes organizaes; d) pouca verticalizao na estrutura produtiva das empresas do setor; e e) estabilidade no grau de participao relativa no mercado market share, face a gastos equivalentes em publicidade e propaganda entre concorrentes, e dadas as naturais barreiras formadas pela fidelidade a determinadas marcas. Em funo das influncias ambientais, um setor da economia, normalmente, beneficiado com o aquecimento do mercado interno, assim como significativamente taxado por impostos fixados pelas polticas governamentais. No setor econmico de empresas diferenciadas encontrase um tipo de organizao, como: fabricantes de bebidas; de fumo; de higiene e limpeza; laboratrios farmacuticos; e afins. Este setor econmico abrange, ainda, empresas caladistas, que por si s, constituem um verdadeiro sub-setor. O sub-setor caladista brasileiro est se tornando cada vez mais verticalizado integrando-se junto aos seus fornecedores, e as vezes at adquirindo empresas (curtumes e

123 fbricas de tratamento de couro), como estratgia para assegurar a qualidade e prazos de entrega para seus produtos. um sub-setor que se caracteriza por concentrar a produo total de calados de couro em poucas grandes empresas. J o volume exportado de calados de couro se pulveriza em um grande nmero de empresas, tanto de pequeno como de grande porte, que produzem primordialmente para o mercado externo.
ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS

O setor econmico de empresas diferenciadas, tem para suas organizaes, certos elementos estratgicos que podem ser adotados em sua postura frente ao mercado, quais sejam : a) - inverses em publicidade e propaganda, face necessidade de prolongar o ciclo de vida relativamente curto de seus produtos; de preservar a lealdade que devida diferenciao, no sustentada por base objetiva, e apoiada em macia publicidade, promoo e propaganda; b) - lanamento de novos produtos, obtida atravs de investimentos em pesquisa & desenvolvimento, tendo em vista fazer frente concorrncia, inclusive para a preparao de novos produtos futuros a serem lanados quando a conjuntura assim permitir, ou em funo de mudanas havidas no mercado; c) - introduo de vrias marcas competindo dentro do prprio composto de produtos da empresa; d) - acelerao do lanamento de novos produtos quando a capacidade de produo instalada ou potencial for maior que a demanda, assim como reduo dos gastos com Pesquisa & Desenvolvimento e de lanamento de produtos, quando a demanda for maior que a capacidade da produo; e) - segmentao do mercado com faixas diferenciadas, bem como ajustamento entre oferta e demanda, atravs da administrao dos estoques e prazos dos pedidos em carteira; f) - permanente monitoramento do mercado face possibilidade de novos ingressantes em potencial, assim como evitar eventuais motivaes de novos concorrentes atravs de polticas de preos. A nfase em termos de estratgia de pessoal deve estar voltada a qualificar uma mo-de-obra alocada a um processo produtivo em permanente transformao tecnolgica visando a otimizao da

124 programao da produo. Esta mo-de-obra deve estar qualificada, ainda, para a transformao tecnolgica para incrementar a qualidade e outras dimenses que elevam o valor de seus produtos. Este setor econmico, como os demais, pode ser detalhado , para efeito de anlise, em segmentos especficos, como o caso do segmento das empresas farmacuticas que se destaca pelas seguintes peculiaridades:
produtos normalmente heterogneos, onde a diferenciao se d ao nvel da qualidade e das especificaes tcnicas; grande nmero de organizaes, detentoras de pequenas participaes no mercado; altssima exigncia de capital e recursos financeiros para entrada no setor; empresas j instaladas detm certo controle sobre o setor, e tem acesso direto s fontes de matrias primas; fontes de matrias-primas situadas no pas e no exterior, exigindo alto controle das encomendas junto a poucos fornecedores, acarretando reduzido poder de barganha quanto a preos; prtica de preos extremamente competitiva, o que exige permanente otimizao de custos; observncia rigorosa de prazos na entrega de produtos como uma das vantagens sobre a concorrncia; alta tecnologia e qualidade reconhecida, que contribuem para o aumento da credibilidade dos produtos e exigindo significativos investimentos em pesquisa e desenvolvimento de produtos e em processos produtivos.

Nesse setor econmico so encontradas organizaes que, face estrutura de mercado no qual se inserem, podem posicionar-se estrategicamente em funo dos seguintes elementos estratgicos especficos (intrnsecos e no-contingenciais):
possibilidade de parcerias junto fornecedores, em direo a fontes de matrias-primas, ou integrao-para-frente, via parceria com canais de comercializao, com significativa otimizao de seus custos; ampliao da capacidade operativa aumentando sua base instalada, antecipando potenciais de crescimentos de mercado (capacidade ociosa prplanejada que pode dificultar a entrada de potenciais concorrentes); concentrao da produo num limitado nmero de plantas fabris estrategicamente localizadas geograficamente; melhoria da qualidade do produto, pesquisa e desenvolvimento de produtos, e aperfeioamento dos processos produtivos e de sua base tecnolgica instalada;

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concesso de prazos e condies propcias de vendas, financiamentos diretos ou atravs de instituies especficas; acordo sobre encomendas, com outras empresas congneres, que podem significar volumes financeiros expressivos, evitando a degradao dos preos; nfase na reduo dos custos operacionais, cujos custos fixos representam parcela significativa na estrutura dos custos totais; elaborao de previses de vendas sintonizadas com as demandas do mercado e coerente com os projetos de desenvolvimento de novos produtos; programao da produo elaborada de forma antecipada e coerente s previses de marketing/vendas; programao e contratao de insumos produtivos coerente programao da produo.

Neste setor econmico que agrupa empresas produtoras de bens de consumo no-durveis, encontra-se um sub-setor dos laboratrios farmacuticos que se destaca-se pelas seguintes peculiaridades: produtos normalmente heterogneos, onde a diferenciao se d ao nvel da qualidade e das especificaes tcnicas; grande nmero de organizaes, detentoras de pequenas participaes no mercado; altssima exigncia de capital e recursos financeiros para entrada no setor; empresas j instaladas detm certo controle sobre o setor, e tem acesso direto s fontes de matrias primas; fontes de matrias-primas situadas no pas e no exterior, exigindo alto controle das encomendas junto a poucos fornecedores, acarretando reduzido poder de barganha quanto a preos; prtica de preos extremamente competitiva, o que exige permanente otimizao de custos; observncia rigorosa de prazos na entrega de produtos como uma das vantagens sobre a concorrncia; alta tecnologia e qualidade reconhecida, que contribuem para o aumento da credibilidade dos produtos e exigindo significativos investimentos em pesquisa e desenvolvimento de produtos e em processos produtivos. Tais organizaes farmacuticas, face estrutura de mercado no qual se inserem, podem posicionar-se estrategicamente em funo dos

126 seguintes elementos estratgicos especficos (intrnsecos e nocontingenciais): possibilidade de parcerias junto fornecedores, em direo a fontes de matrias-primas, ou integrao-para-frente, via parceria com canais de comercializao, com significativa otimizao de seus custos; ampliao da capacidade operativa aumentando sua base instalada, antecipando potenciais de crescimentos de mercado (capacidade ociosa pr-planejada que pode dificultar a entrada de potenciais concorrentes); concentrao da produo num limitado nmero de plantas fabris estrategicamente localizadas geograficamente; melhoria da qualidade do produto, pesquisa e desenvolvimento de produtos, e aperfeioamento dos processos produtivos e de sua base tecnolgica instalada; concesso de prazos e condies propcias de vendas, financiamentos diretos ou atravs de instituies especficas; acordo sobre encomendas, com outras empresas congneres, que podem significar volumes financeiros expressivos, evitando a degradao dos preos; nfase na reduo dos custos operacionais, cujos custos fixos representam parcela significativa na estrutura dos custos totais; elaborao de previses de vendas sintonizadas com as demandas do mercado e coerente com os projetos de desenvolvimento de novos produtos; programao da produo elaborada de forma antecipada e coerente s previses de marketing/vendas; programao e contratao de insumos produtivos coerente programao da produo.
ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO

A nfase em termos de estratgia de pessoal deve estar voltada a qualificar uma mo-de-obra alocada a um processo produtivo em permanente transformao tecnolgica visando a otimizao da programao da produo. Esta mo-de-obra deve estar qualificada, ainda, para a transformao tecnolgica para incrementar a qualidade e outras dimenses que elevam o valor de seus produtos. Tal caracterstica

127 direciona suas atividades de educao corporativa, prioritariamente, para as funes relacionadas ao processo produtivo (rea tecnolgica). Como estratgia genricas para implementao de tecnologias da informao em empresas deste setor, altamente recomendvel a reorganizao da empresa em seus processos produtivos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de sistemas de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta prioridade os investimentos em automao industrial, principalmente em empresas do segmento de laboratrios farmacuticos.

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10.4. Empresas de Bens de Consumo Durveis

O setor abrange as empresas produtoras de bens de consumo durveis, tpicos do ramo automobilstico, eletroeletrnica, tecnologia e computao. Como exemplo de uma organizao tpica deste setor tem-se as montadoras automotivas cujos produtos finais (veculos), passam pelas etapas de sua cadeia produtiva: compras, estocagem de matrias-primas, fabricao de partes e componentes, montagem final, controle de qualidade, estocagem e expedio. Dentre suas matrias-primas tem-se as chapas adquiridas das siderrgicas (empresas pertecentes ao setor econmico altamente concentrado). Outros insumos produtivos so constitudos de pneus, rodas, produtos qumicos para pintura, estofamentos, e outros componentes afins. Os carros, utilitrios, caminhes e demais produtos automotivos, produzidos pelas montadoras, so comercializados junto s distribuidoras de veculos que so seus clientes intermedirios (parceiros) at a venda ao cliente final (consumidores).
CARACTERSTICAS BSICAS

Suas caractersticas principais so:

a) alta concentrao com diferenciao de produtos; b) capacidade ociosa planejada para absorver maior participao quando da expanso do mercado; c) barreiras novos ingressantes face a escala e custos absolutos, bem como pela diferenciao de produtos que exigem expressivos investimentos na estrutura de vendas e servios; d) controle sobre a demanda, de forma limitada mas efetiva, atravs de lanamentos de novos produtos, uma vez que os produtos se caracterizam pela rpida obsolescncia dado que so destinados a clientes de rendas elevadas bem como resultado dos lanamentos dos concorrentes; e) intensa dependncia das grandes empresas do setor, com os produtores de bens intermedirios; e f) estabilidade relativa quanto participao no mercado, com gastos publicitrios das empresas do setor mantidos em um mesmo nvel de gastos.

um setor da economia que, em consonncia com as variveis ambientais, est diretamente vinculado ampliao imediata do poder aquisitivo das classes de mdia e baixa renda e de futuros programas que

129 envolvam o melhoria do nvel de emprego. Este setor, no contexto do macroambiente, bastante vulnervel s polticas cambiais fixadas pelo Governo, e portanto, altamente influencivel reduo das tarifas alfandegrias. No setor econmico de empresas produtoras de bens de consumo durveis encontra-se empresas do tipo: montadoras de veculos; fabricantes de eletroeletrnicos; e afins.
ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS

J no setor de bens de consumo durveis, ou da indstria de empresas mistas, podem ser delineados determinados elementos estratgicos a serem adotados no posicionamento das organizaes do setor, conforme discriminados a seguir:
a) - diferenciao de produtos atravs de grande nmero de modelos, bem como adoo de constantes modificaes nos desenhos e caractersticas fsicas dos modelos; b) - segmentao de mercado, com adoo de modelos diferenciados por classes de renda; c) - financiamento aos clientes atravs de estrutura prpria ou de entidades financeiras especiais; d) - nfase na prestao de servios aos clientes, que implicam controle direto ou indireto sobre a rede de distribuio e revenda; e e) - inovao tecnolgica constante com expressivos investimentos em pesquisa & desenvolvimento, amortizando-o em amplos mercados.

No setor misto as empresas, normalmente, tem possibilidade de implementarem estratgias de gesto de negcios com nfase em salrios e benefcios, bem como contemplando de forma privilegiada as relaes trabalhistas em sua esfera de atuao. As empresas deste setor, normalmente, esto em constante transformao tecnolgica no produto, direcionada ao atendimento a segmentos especficos e de forma superior concorrncia. Seu ambiente se caracteriza por alto grau de mudana exigindo inovao tecnolgica em seus produtos e processos produtivos para fazer face s condies do mercado. Concepo, produo e comercializao de novos produtos num mercado altamente competitivo. Isto exige estratgias de gesto, de re-

130 qualificao constante da mo-de-obra, correlacionada a tal estratgia de negcios. A prestao de servios ps-venda, na forma de garantia e assistncia tcnica, demanda uma estratgia de negcios de pessoas voltada ao desenvolvimento e preparao de mo-de-obra de empresas parceiras (ou de distribuidores, intermedirios e varejistas). Empresas do setor econmico misto adotam, ainda, como estratgia de negcios, a sub-contratao de pessoal externo, para realizao de atividades passveis de terceirizao. As empresas do setor econmico misto, face s recentes tecnologias de comrcio eletrnico (e-commerce ) adotam estratgias de negcio que privilegia a criao de lojas virtuais e vendas diretas ao cliente final. Tal desintermediao de distribuidores e lojistas tendem re-capacitao do pessoal das organizaes pertencentes a este setor em funo de marketing/comercial na medida em que tais transaes, via Internet exigem um outro tipo de mo-de-obra. O setor econmico misto apresenta como exemplo marcante o caso das montadoras automobilsticas cujas novas fbricas de carros adotam como estratgia produtiva uma robotizao menor e uma flexibilidade da linha de montagem acentuada. Ou seja a robotizao est ficando confinada a setores produtivos padronizados de escala como a pintura contrastando com a montagem propriamente dita onde prevalece a mo humana em suas operaes. Tal estratgia fruto do aspecto do menor custo da mo-de-obra e maior qualidade no processo de montagem final. Tal estratgia similar a adotada nas empresas montadoras aeronuticas. O aparente conflito entre a robotizao e a flexibilidade da linha de montagem na verdade decorrente de uma estratgia de gesto de negcios que contempla a automao industrial em atividades de alta periculosidade e extrema insalubridade para os empregados da empresa. Ou seja, uma estratgia de gesto de negcios que evita o risco real para a sade dos trabalhadores e que proporciona maior qualidade na medida em que, tambm, se padroniza os produtos e estabiliza o processo produtivo. A essncia desta estratgia de gesto de negcios est centrada na simplificao dos processos produtivos aliada ao menor custo da mo-de-

131 obra. Ou seja, ainda que a menor robotizao signifique um maior nmero de empregados, obtm-se um menor custo de produo, diferentemente de outros pases onde os salrios dos trabalhadores chegam a representar at sete vezes os pagos no Brasil para as mesmas funes da linha de montagem. Outras estratgias alternativas de gesto de negcios neste tipo de empresa podem ser adotadas na forma de instrumentos de flexibilizao da jornada de trabalho, banco de horas ou horas extras, novos turnos de produo e medidas trabalhistas correlatas. Estratgia de atrair fornecedores do exterior para montarem fbricas no Brasil uma caracterstica marcante das empresas montadoras deste setor econmico. O setor, alm da chegada de gigantes como Bosch, Krupp e Mahle, por exemplo, gera condies propcias para atrair micros e pequenas empresas de autopeas de fora, tambm ! Estas organizaes fornecedoras de autopeas so empresas que tendem a se instalar no pas para substituir os componentes importados que representam s montadoras de veculos, riscos como oscilaes da moeda ou insegurana logstica. Tais micros/pequenas empresas, so fabricantes de autopeas com capacidade de investimento em alta tecnologia e que se encaixam nas equipes de primeiro, segundo ou terceiro nvel de fornecedores na escala das referidas montadoras. As empresas pertencentes ao setor econmico misto, dada a existncia de empresas de recursos humanos, face influncia das novas tecnologias da informao, tendem a adotar a Internet como estratgia para recrutamento e seleo de pessoal. Alm dos sites de currculos, empresas de recursos humanos existentes no mercado de trabalho, utilizam portais de recursos humanos, com contedo, treinamento (cursos on-line) e ofertas de empregos e profissionais. Tais empresas de recursos humanos, alm de tais possibilidades mantm uma integrao virtual de vrios escritrios/agncias geograficamente dispersas pelo pas e pelo mundo com banco de dados virtual (on-line) de profissionais, disponibilizado em termos de acesso para empresas de qualquer setor, que esto em busca de mo-de-obra principalmente a especializada.
ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO

132 No setor misto as organizaes, normalmente, tem possibilidade de implementarem estratgias de gesto de pessoas com nfase em salrios e benefcios, bem como contemplando de forma privilegiada as relaes trabalhistas em sua esfera de atuao. As empresas deste setor, normalmente, esto em constante transformao tecnolgica no produto, direcionada ao atendimento a segmentos especficos e de forma superior concorrncia. Seu ambiente se caracteriza por alto grau de mudana exigindo inovao tecnolgica em seus produtos e processos produtivos para fazer face s condies do mercado. Concepo, produo e comercializao de novos produtos num mercado altamente competitivo. Isto exige estratgias de gesto de pessoas, de requalificao constante da mo-de-obra, correlacionada a tal estratgia de negcios. A prestao de servios ps-venda, na forma de garantia e assistncia tcnica, demanda uma estratgia de gesto de pessoas voltada ao desenvolvimento e preparao de mo-de-obra de empresas parceiras (ou de distribuidores, intermedirios e varejistas). Empresas do setor econmico misto adotam, ainda, como estratgia de negcios, a subcontratao de pessoal externo, para realizao de atividades passveis de terceirizao. As empresas do setor econmico misto, face s recentes tecnologias de comrcio eletronico (e-commerce ) adotam estratgias de negcio que privilegia a criao de lojas virtuais e vendas diretas ao cliente final. Tal desintermediao de distribuidores e lojistas tendem recapacitao do pessoal das organizaes pertencentes a este setor em funo de marketing/comercial na medida em que tais transaes, via Internet exigem um outro tipo de mo-de-obra. O setor econmico misto apresenta como exemplo marcante o caso das montadoras automobilsticas cujas novas fbricas de carros adotam como estratgia produtiva uma robotizao menor e uma flexibilidade da linha de montagem acentuada. Ou seja a robotizao est ficando confinada a setores produtivos padronizados de de escala como a pintura contrastando com a montagem propriamente dita onde prevalece a mo humana em suas operaes. Tal estratgia fruto do aspecto do menor

133 custo da mo-de-obra e maior qualidade no processo de montagem final. Tal estratgia similar a adotada nas empresas montadoras aeronuticas. O aparente conflito entre a robotizao e a flexibilidade da linha de montagem na verdade decorrente de uma estratgia de gesto de pessoas que contempla a automao industrial em atividades de alta periculosidade e extrema insalubridade para os empregados da empresa. Ou seja, uma estratgia de gesto de pessoas que evita o risco real para a sade dos trabalhadores e que proporciona maior qualidade na medida em que, tambm, se padroniza os produtos e estabiliza o processo produtivo. A essncia desta estratgia de gesto de pessoas est centrada na simplificao dos processos produtivos aliada ao menor custo da mo-deobra. Ou seja, ainda que a menor robotizao signifique um maior nmero de empregados, obtm-se um menor custo de produo, diferentemente de outros pases onde os salrios dos trabalhadores chegam a representar at sete vezes os pagos no Brasil para as mesmas funes da linha de montagem. Outras estratgias alternativas de gesto de pessoas neste tipo de empresa podem ser adotadas na forma de instrumentos de flexibilizao da jornada de trabalho, banco de horas ou horas extras, novos turnos de produo e medidas trabalhistas correlatas. A organizao dos postos de trabalho/cargos tendem a adotar posies flexveis na empresa, com limites de autoridade e responsabilidade no claramente definidos. As empresas pertencentes ao setor econmico misto, dada a existncia de empresas de recursos humanos, face influncia das novas tecnologias da informao, tendem a adotar a Internet como estratgia para recrutamento e seleo de pessoal. Alm dos sites de currculos, empresas de recursos humanos existentes no mercado de trabalho, utilizam portais de recursos humanos, com contedo, treinamento (cursos on-line) e ofertas de empregos e profissionais. Tais empresas de recursos humanos, alm de tais possibilidades mantm uma integrao virtual de vrios escritrios/agncias geograficamente dispersas pelo pas e pelo mundo com banco de dados virtual (on-line) de profissionais, disponibilizado em termos de acesso para empresas de qualquer setor, que esto em busca de mo-de-obra principalmente a especializada.

134 Suas teleatividades de educao corporativa, normalmente so desenvolvidas na prpria organizao com nfase na necessidade de transmisso de novos conhecimentos advindos das constantes novaes tecnologicas. Prioridade, tambm, para o desenvolvimento de seus fornecedores de insumos produtivos bem como seus parceiros, que so seus clientes intermedirios (concessionrias de veculos, por exemplo, no caso das montadoras automotivas) . Como estratgia genricas para implementao de projetos de teletrabalho em empresas deste setor, altamente recomendvel a reorganizao da empresa em seus processos produtivos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de sistemas de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta prioridade os investimentos em automao industrial, principalmente em empresas do segmento de eletroeletrnica e automobilstico.

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Captulo 11 Empresas comerciais ----------------------------------------------------------------11.1. Empresas Comerciais Varejistas

O setor de empresas comerciais (setor competitivo ou ramo de negcios competitivos), abrange organizaes que atuam no comrcio varejista, comrcio atacadista, autopeas, distribuidora de veculos, e organizaes correlatas.
CARACTERSTICAS BSICAS

As empresas deste setor econmico caracterizam-se pelo significativo giro total de seus ativos. Alm deste trao marcante, as empresas pertencentes a este setor caracterizam-se pela existncia de elementos estratgicos, tais como: a) no existncia de barreiras entrada de novas empresas; b) empresa que possui, isoladamente, parcela significativa do mercado, uma situao rara neste segmento econmico; c) o setor tm um grande nmero de pequenas empresas, menores que a mdia do setor, com curva de custos mais elevada e menor taxa de lucratividade, quando comparada com as organizaes do setor; d) os intermedirios e os fornecedores de matrias-primas normalmente tem presena mais forte que os fabricantes e esto vinculados tambm a outros setores econmicos; e) o nvel de desenvolvimento tecnolgico incipiente; f) os bens e servios ofertados fazem parte da rotina de compra e uso dos consumidores; g) a competio bsica via preos, pois h certeza de captao de novos consumidores s custas de outras empresas concorrentes. Este setor da economia possibilita que empresas com maior produtividade ganhem participao de mercado market share em detrimento daquelas menos eficazes. um ramo de negcios que, face s influncias das variveis ambientais, normalmente favorecido pela ampliao do poder aquisitivo, ampliao das linhas de crdito, reduo de alquotas de importao, e beneficiado em cenrio de juros nominais menores e de estabilidade de empregos.

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um setor bastante sensvel ao comportamento da inflao, da manuteno da renda do consumidor (crescimento relativo da economia nacional) e a taxa cobrada pelas instituies financeiras. Um exemplo da influncia da taxa bancria, a existncia de baixo volume de crdito existente no Brasil e a alta concentrao dos bancos que inibem a reduo do spread bancrio (diferena entre o custo praticado na ponta de captao dos recursos financeiros e a taxa praticada na na outra extremidade que a ponta de emprstimos junto aos clientes) ao lado do peso da taxao dos impostos e contribuies na intermediao financeira ditados pelo Governo (varivel legal). O depsito compulsrio, que a taxa (atualmente em torno de 60 % do volume em conta corrente bancrio, e que devem ficar indisponveis, sem condies de serem movimentados pelos bancos, tem influncia direta sobre as taxas finais praticadas junto aos seus clientes (pessoas fsicas e empresas tomadoras de emprstimos financeiros). Ou seja, os volumes de crditos so relativamente baixos, o que fora a adoo de uma estratgia para manter os spreads altos para que o prprio sistema financeiro permanea vivel. Esta manuteno de taxas de juros elevadas por parte das instituies financeiras (bancos e financeiras) a partir de crdito mais caro e curto, contribui para afugentar os clientes das lojas (consumidor de bens durveis de maior valor, especialmente eletrodomsticos e eletroeletrnicos). Os juros comprimem as vendas e obrigam o comrcio a ser mais agressivo nas negociaes de preos com os fornecedores. Isso pode ajudar a conter a inflao, mas tambm pode provocar o aumento do desemprego e, portanto, retrao das vendas das empresas varejistas e atacadistas.

O setor econmico de empresas competitivas possibilita que as empresas com maior produtividade ganhem participao em detrimento daquelas menos eficazes. Este setor se caracteriza, ainda, por ter como clientes: pessoas fsicas (ou consumidor final como por exemplo, os compradores de veculos) e/ou pessoas jurdicas, como o caso de outras empresas do comrcio varejista (empresas de transportes e frotas que so os clientes das distribuidoras de veculos).

ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS

As empresas pertencentes categoria de empresas comerciais(indstria competitiva), e que se caracterizam por alguns

137 segmentos de alta densidade de conhecimento e de capital, como a indstria de autopeas, tem a possibilidade de adoo de medidas estratgicas, como:
a) - competio bsica, via preos, com certeza de ampliao de sua participao no mercado market share; b) - associao com capitais de entidades nacional e do exterior, e abertura de capital, em direo efetivao de saltos tecnolgicos; c) - nfase no ps-venda (como assistncia tcnica no caso das distribuidoras de veculos); d) - aquisio de tecnologias como meio de obteno de posicionamento competitivo.
ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO

As distribuidoras de veculos, que constituem um exemplo tpico das empresas deste setor econmico, migraram da situao de venda de carros como principal negcio, para outras atividades comerciais. De fato, com margens cada vez mais estreitas na venda de veculos e em meio a uma forte disputa de preos com as montadoras (suas principais fornecedoras), as revendas passaram a dar mais nfase aos servios de ps-venda. Servios de oficina geis, atendimento domiciliar, agendamento de consertos, segmentao de mercado, compartilhamento de estoques de peas e montagem de boutiques de marca so algumas das estratgias especficas usadas pelas concessionrias de veculos para conquistar o cliente (antes mesmo da troca de veculo, cuja venda deixou de ser exclusivamente o negcio da empresa). Ou seja, o ps-venda virou negcio atraente e que induz a fidelizao de clientes. A rentabilidade, que na venda de carro popular fica abaixo de 4 %, pode chegar a mais de 20 % nos servios de oficina. Tal mudana estratgica baseia-se na alterao do perfil das distribuidoras de veculos a partir da chegada de novas montadoras. O aumento da concorrncia e a reduo de margens desencadearam aquisies e fuses entre as distribuidoras de mesma marca. Outro fator que contribui para tal estratgia so as vendas on-line pela montadora (compras diretas pelo cliente atravs da Internet evitando

138 com isso os eventuais pagamentos de impostos em cascata, que pode ocorrer nas vendas atravs de intermedirios), que passa a concorrer diretamente com suas prprias concessionrias autorizadas. Na realidade as vendas atravs de portais e sites passam a se constituir em tendncia que as prprias distribuidoras de veculos, por questo de sobrevivncia devem adotar com mais nfase. Contribui para tanto, o fato de que a ferramenta de vendas pela Internet integrada automaticamente com os outros sistemas de informao da montadora, tais como: produo; estocagem; distribuio; faturamento; expedio e logstica em geral. Possibilita com isso, alm de facilitar a especificao de opcionais de novos pedidos (venda de carros sob medida) localizar um veculo facilmente e informar em tempo real se h ou no disponibilidade no estoque da fbrica ou da distribuidora da marca.. Outros fatores so: mercado saturado; capacidade ociosa das montadoras automotivas com presso contnua para melhorar a sua produtividade; produtos homogneos cada vez mais parecidos; clientes cada vez mais exigentes; e maior possibilidade de escolha no momento da compra principalmente devido s novas marcas e modernas tecnologias dos veculos. No setor de empresas competitivas, as organizaes, normalmente, tem possibilidade de implementarem estratgias de gesto de pessoas com nfase em salrios e benefcios, bem como contemplando de forma privilegiada a remunerao varivel (e por resultados) em funo do desempenho comercial. So empresas que devem atuar com unidades de negcios (lojas) autnomas e que, portanto, exigem um corpo gerencial altamente treinado e capacitado a atuar com poder decisrio autosuficiente. As empresas deste setor econmico so uma das mais influenciadas pelas novas tecnologias da informao ( business-tobusiness) que provocam a desintermediao e a eliminao de distribuidores e varejistas. Por outro lado no se trata de considerar que a Internet ir acabar com os vendedores varejistas, que os shopping centers iro prevalecer, ou que o comrcio tradicional de rua ir falncia, haver espao para todos os segmentos da cadeia econmica. Entretanto, as empresas do setor competitivo tero que adotar estratgias de negcios diferenciadas, com foco maior no cliente, uma maior segmentao de mercado e uma agregao de valor ao servio prestado. Tais estratgias

139 de negcio induzem, naturalmente, a um novo perfil de empregados destas empresas o que acarreta uma estratgia de gesto de pessoas que privilegie tais mudanas. Esta estratgia de gesto de pessoas deve privilegiar o conhecimento em profundidade do perfil do consumidor de forma a atender as suas mutantes expectativas e exigncias do consumidor da nova economia digital. Por exemplo capacitar os profissionais de tais empresas a gerenciar sua(s) loja(s) a trabalharem com um composto de produtos e servios diversificados para atender s necessidade de consumo de um pblico-alvo, seja ele qual for. Outro exemplo de estratgia de gesto de pessoas induzidas pelas novas tecnologias o dos supermercados e lojas de departamentos que j esto na Internet com significativo nmero de lojas virtuais. A rigor a Internet no ir acabar com o comrcio fsico, no entanto ir compensar a precariedade das estruturas das empresas para atender pblicos de regies distantes e aproveitar a oportunidade de reduzir custos e tempo no atendimento de clientes de alimentos, CDs, eletrodomsticos e outros produtos demandados por um perfil de cliente cada vez mais informado e exigente. Em seu incio as empresas supermercadistas e lojas de departamento adotavam estratgias de gesto de pessoal para apoiar um negcio de auto-servio e de competio via preos. Atualmente, o comrcio de todos os tamanhos e segmentos do setor econmico competitivo buscam melhorar o contato com o consumidor, convivendo ao lado do comrcio virtual ou e-commerce, que comea a competir diretamente com as lojas tradicionais e j atrai grandes redes varejistas e atacadistas. As novas estratgias de gesto de pessoas necessitam atender tais mudanas empresariais que acarretam mudanas nas exigncias de mo-de-obra. As atividades de educao corporativa, dado ao fato de as organizaes deste setor econmico so extenso daquelas organizaes de outro setor precedente (por exemplo as distribuidoras de veculos so extenso natural das montadoras automotivas que pertencem ao setor econmico misto), normalmente, se integram s polticas de suas organizaes fornecedoras. Desta forma enviam seu pessoal para treinamento e desenvolvimento nos programas de educao corporativa das organizaes parceiras e fornecedoras de seus insumos/produtos.

140 Outra alternativa de estratgia a terceirizao quando a organizao repassa, parcial ou inteiramente, suas atividades de educao corporativa para empresas especializadas. As organizaes supermercadistas e lojas de departamento, no incio de seu ciclo de vida empresarial, adotavam estratgias de gesto empresarial para apoiar um negcio de auto-servio e de competio via preos. Atualmente, o comrcio de todos os tamanhos e segmentos do setor econmico competitivo buscam melhorar o contato com o consumidor, convivendo ao lado do comrcio virtual ou e-commerce, que comea a competir diretamente com as lojas tradicionais e j atrai grandes redes varejistas e atacadistas. As novas estratgias de gesto empresarial necessitam atender tais mudanas empresariais que acarretam mudanas nas exigncias de mo-de-obra. A estrutura organizacional normalmente adotada pelas empresas do setor a departamentalizao funcional. A ttulo de ilustrao explicita-se o organograma de uma empresa distribuidora de veculos estruturada nesta forma de agrupamento de funes, hierarquizada e verticalizada.

11.2. Outras empresas do setor comercial Consideraes gerais sobre o Setor Comercial
As empresas do setor comercial tem como fornecedores as organizaes industriais daqueles setores produtivos de bens de consumo durveis e nodurveis, e aqueles fornecedores de servios. Dentre estes ltimos destaca-se o setor de servios em seu segmento de servios financeiros conforme explicitado no captulo seguinte (tpico Instituies de Servios Financeiros).

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Captulo 12 Organizaes prestadoras de servios

12.1. Instituies de Servios Financeiros
CARACTERSTICAS BSICAS

Este setor econmico abrange organizaes como bancos, seguradoras, financeiras, crdito imobilirio, leasing, corretoras e distribuidoras de valores, e que se caracterizam pela: a ) existncia de barreiras institucionais e governamentais entrada de novas instituies (necessidade de autorizao govedrnamental para a abertura de novas organizaes); b ) elevada regulamentao estatal (ou seja a varivel legal se faz sentir de forma extrema a partir da fixao de taxas de juros, percentual do total de depsitos dos clientes em conta corrente a ser mantido obrigatoriamente sem aplicao na forma de depsito compulsrio; c ) a competio bsica via lanamento de novos servios financeiros, em busca da conquista de novos clientes; d ) significativo volume de investimento e de capital para entrada no setor. um setor cuja rentabilidade das empresas que o compe, est diretamente vinculada s macropolticas econmicas, onde perodos de alta inflacionria esto associados altas margens de rentabilidade, ou alternativamente, em perodos normais da economia, rentabilidade baseada na intermediao financeira e expanso de suas operaes normais. Este setor econmico, no segmento bancrio, composto por poucas organizaes o que restringe a concorrncia, influenciando o nvel do spread bancrio (diferena entre o custo de captao e as taxas cobradas dos tomadores de emprstimos) e a prpria rentabilidade neste setor. Ou seja, o nvel do compulsrio, riscos de inadimplncia e concentrao do mercado financeiro em poucas organizaes induzem as instituies financeiras a buscar maiores margens de lucros sobre menores volumes financeiros e quantidades de clientes. Um exemplo da influncia da varivel econmica que, segundo a Gazeta Mercantil (03/06/03), o baixo volume de crdito no Brasil e o movimento de concentrao dos bancos nos ltimos anos so dois fatores que inibem a reduo do spread bancrio ao lado do peso da taxao dos impostos e contribuies na

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intermediao financeira ditados pelo Governo (varivel legal). O depsito compulsrio, que a taxa (atualmente em torno de 60 % do volume em conta corrente bancrio, e que devem ficar indisponveis, sem condies de serem movimentados pelos bancos, tem influncia direta sobre as taxas finais praticadas junto aos seus clientes (pessoas fsicas e empresas tomadoras de emprstimos financeiros). Ou seja, os volumes de crditos so relativamente baixos, o que fora a adoo de uma estratgia para manter os spreads altos para que o prprio sistema financeiro permanea vivel. O incremento das fuses e aquisies de empresas, captao de recursos externos, bem como a tendncia de privatizao da economia influenciam sobremaneira, o desempenho do setor como um todo. Segundo a Austin Asis (Gazeta Mercantil, 2002) a tendncia de consolidao e concentrao do sistema bancrio brasileiro deve chegar a uma participao de 90 % dos ativos por apenas dez bancos do pas. Em 1994 os dez maiores bancos detinham 52 % dos ativos totais e de 52,9 % dos depsitos enquanto que em 2001 j representavam 67 % dos ativos totais e 70,1 % dos depsitos. Neste cenrio de concentrao de instituies que atuam mais no varejo financeiro, os banco de pequeno e mdio porte que no encontrarem um nicho de mercado (atuao em determinados segmentos como financiamentos, investimentos e outras alternativas no atacado) tendem a serem absorvidos pelos maiores.
ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS

No setor de instituies financeiras, que congrega empresas como bancos e seguradoras, tem-se a possibilidade de adoo de estratgias voltadas a: a) - deslocamento da prestao de servios do ambiente intraorganizacional para o ambiente externo, em direo ao aceleramento da massificao dos servios eletrnicos para esvaziar as agncias bancrias; b) - diversificao de servios financeiros prestados aos clientes atuais e em potencial, como diferencial competitivo; c) - maior eficincia no armazenamento e recuperao de grande volume de documentos operacionais, como elemento de racionalizao e agilizao na prestao de servios aos clientes. As estratgias de negcios das instituies financeiras a da diferenciao em relao aos concorrentes atravs do lanamento de novos produtos financeiros e da promoo institucional da imagem da organizao. Como exemplo de novos produtos financeiros tem-se onatendimento eletrnico nos terminais bancrios

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(saques, extratos, consultas a ssaldos, transferncias, etc.), servios bancrios on-line via Internet e telefnico, e outros servios inovadores. Os bancos, por exemplo, levam cada vez mais produtos e atendimentos, incluindo a abertura de contas, ao comrcio e aos servios (a maioria das contas pagas em bancos so feitas via casas lotricas, outra parte vo para dbito automtico e o restante que pegam fila em bancos constituem alternativa para atuao dos correspondentes bancrios em cidades do interior). Tais instituies financeiras adotam esta estratgia com bastante freqncia, principalmente, em cidades do interior, utilizando farmcias, padarias, mercearias, supermercados e postos dos Correios (funo de correspondentes bancrios), alm das j tradicionais lotricas, ligadas Caixa Econmica Federal. Esta estratgia substitui a tradicional presena de bancos comerciais em pequenos municpios cujo pequeno nmero de habitantes torna invivel, economicamente, a abertura de novas agncias bancrias. Estratgia semelhante de descentralizao e terceirizao de produtos e servios bancrios tem sido adotada pelos bancos que, em parceria com redes de supermercados (que, alm de efetuarem pequenas vendas por conta da presena do cliente que vem em busca de efetuar pagamentos de contas de gua, luz, telefone e de outros servios pblicos de prefeituras, e concessionrias estaduais e municipais), possibilitam a integrao de cidados sem conta correntes ao sistema bancrio, alm de reduzir custos operacionais e diminuir as filas nas suas tradicionais agncias. Movimento estratgico ocorre em direo ao pequeno mercado do varejo (lojas varejistas, farmcias, mercearias, padarias e comrcio em geral) para permiti-lo oferecer mais um servio freguesia na forma de recebimento de contas de gua, luz, telefone e, inclusive, taxas e impostos municipais (possibilidades de convnios entre esses varejistas e concessionrias de servios estaduais e municipais em pequenos municpios interioranos). Agncias dos Correios, principalmente em cidades do interior (sobretudo entre aqueles que no tm conta bancria), passam a atuar como correspondentes bancrios do Bradesco onde um terminal do banco faz depsitos, saques, pagamentos, abertura de contas at mesmo pagamento de contas. Movimento semelhante ocorre entre redes de supermercados e Bancos Comerciais para atuarem como correspondentes bancrios, geralmente focada em um pblico de menor poder aquisitivo, para recebendo, principalmente, contas em nome do Banco conveniado. Os acordos dos bancos com as empresas de comrcio e servios so legalmente autorizados pelo Banco Central no mbito da legislao que trata da terceirizao de produtos e servios bancrios.

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Outros agentes (redes alternativas de recebimento de contas pertencentes a bancos e fundos de investimentos) ligados ao mercado financeiro incrementam negociaes com o pequeno varejo (farmcias, mercearias, padarias e outros varejistas), para faze-lo oferecer cada vez nais servios aos clientes em termos de: recebimento de contas de gua, luz, telefone, taxas municipais e outras contas de servios pblicos (permitidos atravs de convnios com prefeituras municipais e concessionrios de servios estaduais e municipais, por exemplo). Os objetivos dessas redes alternativas , principalmente, atingir o consumidor sem conta bancria. A tendncia dessas redes evoluirem para atuarem como complementos do sistema bancrio e, na medida que a rede de pontos torna-se mais pulverizada, mudam bastante as negociaes com o banco comercial no sentido de transforma-la em uma rede de correspondentes bancrios. Estratgias em direo s fuses e aquisies de empresas no plano externo e, internamente, investimentos em sua infra-estrutura tecnolgica, visam a busca de uma maior eficincia que possam alavancar uma maior participao no mercado. O ndice de eficincia das instituies financeiras segundo a Gazeta Mercantil (maio/2002), tem evoludo, favoravelmente, ao longo dos anos. O ndice mdio (obtido pela diviso das despesas de pessoal e administrativas, pelo resultado bruto da intermediao financeira e servios; e quanto menor o ndice maior a eficincia da instituio financeira) dos cinco principais bancos de varejo caiu de 81,7 %, em 1998, para 64 % em dezembro de 2001 A adoo de outras estratgias corporativas voltadas descentralizao do atendimento de clientes, e de tecnologias de automao bancria e de tecnologias da informao aplicada a integrao junto a clientes (pessoas fsicas e jurdicas), exigem estratgias de preparao da mo-de-obra do nvel operacional para fazer frente a tal abordagem empresarial. Isto demanda estratgias de gesto especficas, principalmente, voltadas para o pessoal do nvel gerencial e da alta administrao.
ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO

No setor de servios financeiros, as organizaes, normalmente, tem possibilidade de implementarem estratgias de gesto de pessoas com nfase em salrios e benefcios, bem como contemplando de forma privilegiada as relaes trabalhistas em sua esfera de atuao. As estratgias de negcios das instituies financeiras a da diferenciao em relao aos concorrentes atravs do lanamento de

145 novos produtos financeiros e da promoo institucional da imagem da organizao. Isto demanda estratgias de gesto de pessoas especficas, principalmente, voltadas para o pessoal do nvel gerencial e da alta administrao. Suas atividades de educao corporativa, normalmente so desenvolvidas na prpria organizao com nfase na necessidade de transmisso de novos conhecimentos ao pessoal de suas agncias bancrias, advindos dos constantes lanamentos de novos produtos. Prioridade, tambm, para o desenvolvimento de seu pessoal para as novas tecnologias da informao e automao bancria . Por outro lado, a adoo de outras estratgias corporativas voltadas descentralizao do atendimento de clientes, e de tecnologias de automao bancria e de tecnologias da informao aplicada a integrao junto a clientes (pessoas fsicas e jurdicas), exigem estratgias de preparao da mo-de-obra do nvel operacional para fazer frente a tal abordagem empresarial. A criao de um banco de dados de clientes a partir da consolidao de um cadastro positivo em que os bancos possam consultar o histrico dos clientes e bonificar o bom pagador com taxas mais baixas, poderia se constituir em um diferencial competitivo para o banco instituidor de tal estratgia em tecnologia da informao (as taxas de juros, que so altas, so calculadas pelos bancos baseadas no custo pela mdia e no h adequao ao perfil de risco do tomador). Outra estratgia em termos de tecnologia da informao, e que tem reflexos imediatos na produtividade das instituies financeiras a implementao de workflow fluxo eletrnico de documentos no sentido de eliminar papis e documentos em circulao nos processos produtivos e processos administrativos do banco. Com resultados ambientais significativos, surge, para este tipo organizao financeira, a estratgia de implementao de novos software/sistemas de armazenamento de grande volume de dados (data warehouse, data minning e data center), como suporte s operaes de linha de frente junto aos clientes e de automao bancria. Tecnologia como sistemas de atendimento de clientes on-line e via Internet e outras tecnologias equivalentes que retiram, fisicamente, os clientes das agncias

146 bancrias so outras estratgias tipicamente aplicveis a organizaes deste tipo. A estratgia adotada pelas organizaes do setor de prestao de servios financeiros combina a estrutura organizacional tradicional com a estrutura por processos. Via de regra procura descentralizar suas atividades de atendimento a clientes procurando localizar suas agncias e postos de atendimentos em locais de alta concentrao de pblico. A tal conceito de departamentalizao aliase a departamentalizao territorial face disperso de suas filiais/agncias pelo pas.

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12.2. Empresas de Servios Especializados

CARACTERSTICAS BSICAS E ESTRATGIAS GENRICAS

Nesta categoria se enquadram empresas de servios especializados, tais como: agncias de publicidade e propaganda, consultorias, auditorias independentes, e escritrios profissionais especializados Seu produto final tem alto contedo tecnolgico e de conhecimento. Sua mo-de-obra altamente especializada, e uma empresa do setor necessita como fator de sobrevivncia. de um verdadeiro banco de dados de talentos, bem como de conhecimento e informaes especficas. O talento, e no estratgias empresariais ou produtos inovadores, o fator determinante para a sobrevivncia do negcio.
ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO

O setor de servios especializados, constitudo de empresas como agncias de publicidade e propaganda, firmas de consultoria e auditoria independentes, e escritrios de engenharia consultiva e de projetos, induzem intensa nfase estratgica na formao e especializao de sua mo-de-obra.
A configurao organizacional de uma empresas de servios especializados, normalmente , acompanha sua estratgia corporativa. Tal abordagem organizacional exige uma postura pr-ativa e de gerenciamento interno por projetos, de configurao matricial ou de configurao adhocrtica(formato temporrio ou prximo da estruturao orgnica com utilizao de equipes de projeto). Os cargos/postos de trabalho, normalmente no so delimitados de forma rgida, sendo definidos pela necessidade de se estabelecer as interaes de trabalhos em equipe inter e multidisciplinar. A estrutura matricial ou adhocrtica privilegia o produto final e no as contribuies funcionais apenas, o que estimula o comportamento flexvel, inovador e adaptativo funcionando satisfatoriamente, portanto, apenas com mode-obra altamente especializada. Tal modelo organizacional favorece a participao de colaboradores de todos os nveis bem como a eliminao de barreiras entre as especializaes permitindo s pessoas, de diferentes especialidades funcionais, juntarem suas aptides e habilidades ao solucionarem problemas comuns.

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A configurao organizacional do tipo matricial, conforme ilustrado a seguir, o modelo adotado pela Projetos de Engenharia Ltda (estudo de caso abordado no final deste captulo). Fundamenta-se em trs conceitos bsicos: a) centralizao de responsabilidades pelos resultados globais do projeto: essa centralizao de responsabilidades atribuda no ato formal de designao de um Gerente de Empreendimento - G.E. ou Coordenador de Projeto; o responsvel, designado responder pelos resultados do projeto e para isso manter o cliente e a direo da empresa informados sobre a evoluo dos trabalhos, dentro de um esprito de antecipao de problemas e tomada de aes corretivas em tempo hbil; b) descentralizao dos recursos de produo e apoio: essa descentralizao ocorre atravs das reas funcionais que dispem dos recursos para execuo das atividades do projeto; as reas funcionais respondem pela administrao de seus recursos e pela qualidade dos produtos a elas atribudos pelos Gerentes e Coordenadores; integrao do planejamento e controle: o planejamento, a programao e o controle integrados do projeto so responsabilidades inerentes funo dos Gerentes e/ou Coordenadores; o planejamento, a programao e o controle dos meios de produo so responsabilidades inerentes funo dos administradores das unidades de produo. Por empreendimento, ou projeto, no caso da empresa adotada como exemplo, entende-se o conjunto de atividades tcnicas, administrativas e financeiras de natureza no-repetitiva que visa alcanar objetivos prdeterminados. Ou seja, o conjunto no-repetitivo de atividades interrelacionadas, necessrias realizao de objetivos especficos. A toda atividade (conjunto de tarefas) corresponde pelo menos um produto. As atividades de um projeto podem ser agrupadas em mdulos no mbito de uma Superintendncia. O ciclo completo de um empreendimento, tipicamente, se desenvolve em quatro fase principais: 1) concepo e estudos preliminares; 2) viabilizao (anteprojeto, projeto bsico, especificaes e projeto executivo); 3) implantao (seleo e contratao de fornecedores e contruo); 4) operao (montagem, fiscalizao, recrutamento e treinamento pessoal, start up e testes). Na linha do projeto, que a dimenso horizontal da estrutura matricial, a nfase das atribuies de coordenao (Gerente de Empreendimento e Coordenadores) orientada para os aspectos de O QUE, QUANTO e QUANDO. Na linha funcional, dimenso vertical e hierrquica da estrutura, a nfase orientada para os aspectos de QUEM, COMO e QUALIDADE.

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Na configurao matricial, freqentemente, envolvem-se equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, podendo desaparecer quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes em outros projetos. Tais equipes, de projeto X, Y etc., agrupam colaboradores dos departamentos da Diviso A, como da Diviso B e assim por diante. Via de regra prevalecem padres de autoridade informal em mudana constante medida em que os papis so definidos a partir de mudanas relacionadas a projetos e trabalhos em equipes. A comunicao menos vertical e mais horizontalizada sendo completamente livre e informal dada a preponderncia da adoo de organizao por processos e matricial em substituio s tradicionais formas verticalizadas e hierrquicas. , tipicamente, uma organizao de comando mltiplo que inevitavelmente gera situaes de conflito. No entanto, tais conflitos podem ser racionalmente resolvidos e no inconsciientemente ignorados. As vantagens e desvantagens do enfoque matricial resultam exatamente dessa sua caracterstica peculiar e exigem conscientizao, comportamento, qualificaes e instrumentos gerenciais compatveis, para capitalizar-se nos seus aspectos positivos. Abordagem gerencial especfica definida antes do incio de cada projeto, tomando por base a identificao e anlise dos atributos que caracterizam o projeto em questo. Os tipos de abordagem gerencial devem ser suficientemente flexveis, ajustando-se s caractersticas dos mltiplos projetos da organizao. Podem ser adotados os seguintes tipos bsicos de abordagem gerencial: - Escritrio de Projeto (atravs de designao de um Gerente de Empreendimento); - rea lder com um Coordenador; - Grupo Tarefa; - Mista (atravs da combinao dos tipos anteriores. A deciso final sobre a abordagem gerencial especfica a ser adotada para cada projeto deve ser mantida no nvel da Alta Administrao da empresa. As unidades de produo so as Diretorias e Superintendncias, as quais dispem dos meios de produo e sero orientadas pelos seguintes princpios bsicos: - cada unidade de produo se encarregar do desenvolvimento de seus negcios e do planejamento e controle dos seus projetos e dos seus meios de produo; - as unidades de linha que compem cada Superintendncia so representadas pelas Divises, Departamentos e Sees,nessa ordem hierrquica.

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Para todo projeto deve ser designado um responsvel principal na figura do Gerente de Empreendimento ou do Coordenador. As responsabilidades pelo desenvolvimento das atividades do projeto devem ser definidas claramente, atravs de designao especfica. Numa situao envolvendo um Escritrio de Projeto, o Gerente de Empreendimento/Coordenador deve ser designado para assumir a responsabilidade global do projeto. Basicamente, o universo de sua atuao, nos aspectos do empreendimento como um todo, abrange trs dimenses interrelacionadas: - o cliente; - o empreendimento; - a prpria empresa. Para o cumprimento de suas responsabilidades globais, o Gerente de Empreendimento/Coordenador ser assessorado, conforme os requisitos da situao, por elementos especializados, que podem ser acumuladas, dentro das orientaes que se seguem. assessoramento de elementos especializados, no nvel de empreendimento global, orientada para o conjunto, dando nfase a trs reas bsicas: - engenharia: representada na figura do Engenheiro do Projeto para os assuntos referentes a engenharia do empreendimento; - economia e finanas: representada na figura do Economista do Projeto para os assuntos referentes economia e finanas do empreendimento; - administrao: representada na figura do Administrador para os assuntos referentes organizao, planejamento, controle e desenvolvimento institucional, necessrios implantao do empreendimento e desenvolvimento do projeto; no nvel de mdulo e de atividade, o Gerente de Empreendimento/Coordenador deve ser assessorado pelos seguintes elementos: Responsvel Tcnico: nos aspectos tcnicos e de qualidade de atividades concernentes a disciplinas; Supervisor: na orientao e na administrao dos recursos para execuo da atividade. Conceitualmente o esquema de atuao conjunta dos principais personagens do contexto matricial. Os itens complementares explicitados a seguir apresentam princpios especficos que servem para orientar a atuao conjunta

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dos principais personagens envolvidos na configurao organizacional do tipo matricial. A definio formal de responsabilidades especficas, no desenvolvimento das mltiplas atividades do projeto, devem ser definidas antes do incio do projeto, de forma a caracterizar atribuies especficas para atividades tpicas nas diversas fases do ciclo completo do referido projeto. O Superintendente o responsvel pela gesto de uma rea de produo com nfase de atuao voltada para os aspectos globais de planejamento e desenvolvimento de negcios e administrao dos meios de produo. Formalmente, na qualidade de administrador, no tem atribuies na linha de projeto podendo, entretanto, enquanto tcnico, encarregar-se de funes especficas no desenvolvimento de determinado projeto atravs da acumulao de funes. Deve gerir os aspectos tcnicos, administrativos e comerciais de sua rea com o apoio das Chefias, de Coordenadores e de Responsveis Tcnicos por ele designados. A atuao do Gerente de Empreendimento G.E. deve ser orientada pelos seguintes princpios: - o G.E. deve ser responsvel pela conduo geral do projeto e pela interface com o cliente; - cabe a ele interpretar as reais necessidades do cliente, bem como considerar o universo dos assuntos relacionados ao projeto sob sua responsabilidade. Basicamente, o universo de sua viso, sob o ponto de vista do empreendimento, abrange trs dimenses inter-relacionadas: o cliente; o empreendimento; e a prpria empresa; - cabe-lhe acionar os meios de produo e facilitar a ao da prpria empresa na compreenso dos problemas e atendimento das necessidades do cliente; - sua atuao, sob o ponto de vista do projeto, est voltada particularmente para os aspectos de O QUE, QUANDO e QUANTO, que definem suas responsabilidades no desenvolvimento do projeto; - cabe-lhe mobilizar a ao das Superintendncias de forma a evitar situaes de incertezas na execuo do projeto A atuao do Coordenador deve estar orientada sob o ponto de vista gerencial do projeto, como uma extenso do Gerente de Empreendimento em determinadas reas de produo. Tal abordagem gerencial deve ser essencialmente voltado para dentro da organizao com nfase para assegurar resultados na execuo de mdulos do projeto em termos de escopo, prazo e oramento. Isto , para os aspectos de O QUE, QUANDO e QUANTO, conforme conceituao do enfoque matricial. Os aspectos de qualidade do produto devem,

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portanto, ser de responsabilidade direta das reas de produo atravs de responsveis tcnicos designados para cada atividade. A designao do Coordenador deve ser feita pelo Superintendente da rea de produo de comum acordo com o Gerente de Empreendimento. A atuao do Engenheiro de Projeto deve ser orientada pelos seguintes princpios: - o elemento cuja funo bsica est orientada para prover assessoramento ao Gerente de Empreendimento nos assuntos tcnicos de engenharia do empreendimento como um todo; - sua ao deve ser exercida atravs do G.E./Coordenador e deve estar fundamentalmente orientada para assegurar a uniformizao, integrao e compatibilizao do conjunto de produtos que constitui o projeto e o empreendimento nos aspectos de O QUE e COMO. os aspectos de O QUE abrangem: determinao dos objetivos do projeto (sob o ponto de vista tcnico); definio bsica dos componentes e suas caractersticas )qualitativas e quantitativas); definio das especificaes bsicas; estabecimento dos padres de qualidade dos produtos; os aspectos de COMO abrangem: elaborao da metodologia bsica para desenvolvimento do projeto; identificao das interfaces disciplinares e requisitos de integrao; canalizao das comunicaes interdisciplinares; integrao dos trabalhos dos diversooos grupos considerando as limitaes e requisitos tcnicos e administrativos do projeto; promoo de reunies interdisciplinares buscando as melhores solues para os problemas detectados. A atuao do Economista do Projeto deve estar orientada para o exerccio da funo bsica de prover suporte ao G.E. nos assuntos econmicos e financeiros do empreendimento e, dentro dessa orientao bsica, a nfase de seu assessoramento deve estar voltada para a: - viabilidade econmico-financeira; - captao de recursos; - oramentos do empreendimento; - aspectos econmico-financeiros. A atuao do Administrador do Projeto deve estar orientada para o exerccio da funo bsica de prover suporte ao G.E. nos assuntos organizao, planejamento, controle e desenvolvimento institucional e, dentro dessa orientao

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bsica, a nfase de sua atuao deve estar voltada para os seguintes aspectos do empreendimento: - estratgia organizacional e gerencial; - adequao da estrutura organizacional do cliente face ao empreendimento; - sistemas, processos e procedimentos do empreendimento; - planejamento, programao e controle do empreendimento. J o Responsvel Tcnico deve ser o elemento designado pela rea tcnica, para responder pela concepo, metodologia e qualidade tcnica de atividades do projeto ou mdulos deste, naquilo que concerne s disciplinas especficas. Estabelece as normas, critrios e padres de qualidade no nvel de atividade do projeto, correspondentes a uma determinada disciplina. A nfase de sua atuao deve ser semelhana do Engenheiro do Projeto, porm orientada para a atividade. Sua responsabilidade deve ser voltada para os aspectos de detalhamento, dentro do conceito especificado pelo Engenheiro do Projeto. O Supervisor por outro lado, deve ser o elemento responsvel pela gesto dos recursos produtivos alocados [ara execuo da atividade. Deve prestar orientao no decorrer dos trabalhos resolvendo e agilizando solues para questes tcnicas emergentes. Cuida da observncia das normas, critrios e padres de qualidade estabelecidos pelo Responsvel Tcnico para a atividade. Responde, ainda, pelo escopo, custo e prazo estabelecido pelo Coordenador do mdulo ao qual pertence a atividade sob sua superviso.

Seus clientes, normalmente, so organizaes de outros setores econmicos caracterizando-se, portanto, como um termmetro do grau de aquecimento da economia nacional. Em poca de recesso ou de franca expanso da economia tem-se uma menor ou maior demanda de servios de publicidade e propaganda, por exemplo, por parte dos seus anunciantes. Esta demanda, independentemente da performance econmica, diferenciada em funo do grau de exigncia por maior ou menor necessidade de investimentos em publicidade e propaganda das diferentes organizaes. Ou seja em funo do setor econmico a que pertence uma determinada organizao pode-se ter maior ou menor necessidade de gastos nesse tipo de servio, motivador de um maior volume de vendas de produtos daquela organizao contratante. Esta diferenciao fica evidente na pesquisa da Mdia & Marketing da Gazeta Mercantil (novembro, 2002) dos maiores anunciantes do Brasil e do mundo conforme ilustrado a seguir.

154 Os maiores anunciantes do Brasil (em US$ milhes)

Unilever (higiene e limpeza) AmBev (bebidas) Volkswagen (montadora) Embratel (telecomunicaes) Fiat (montadora) General Motors (montadora) Casa Bahia (comrcio varejista) Liderana Capitalizao (servios financeiros) Ita (servios financeiros) Po de Acar (supermercado) 55,18 49,56 48,34 38,90 38,45 38,03 36,76 36,15 33,49 33,32

Fonte: Projeto Inter-Meios da Editora Meio & Mensagem em Gazeta Mercantil Mdia & Marketing

Coerentemente situao existente na conjuntura econmica nacional, onde se destacam as empresas daqueles setores econmicos onde a concorrncia maior e cuja estratgia genrica induz a tais investimentos publicitrios (empresas que produzem/comercializam bens de consumo e pertencentes a setores, tais como: comrcio varejista, montadoras de veculos e bancos/servios financeiros) tem-se dados dos maiores anunciantes do mundo segundo a mesma fonte de pesquisa (Gazeta Mercantil, novembro 2002) e explicitados a seguir. Os maiores anunciantes do mundo (em US$ bilhes)
1. Procter & Gamble Estados Unidos 2. General Motors Estados Unidos 3. Unilever Reino Unido / Holanda 4. Ford Motor Co. Estados Unidos 5. Toyota Japo 6. AOL Time Warner Estados Unidos 7. Philip Morris Group Estados Unidos 8. DaimlerChrysler Alemanha 9. Nestl Sua 10. Volkswagen higiene e limpeza 3,82 montadora de veculos 3,03 higiene limpeza e alimentos montadora de veculos 2,31 montadora de veculos comunicaes fumo montadora de veculos 1,84 alimentos montadora de veculos 1,57 3,01 2,21 2,10 1,93 1,80

Fonte: AdAge em Gazeta Mercantil Mdia & Marketing

Os produtos das organizaes deste setor econmico, de altssimo contedo tecnolgico e de elevado grau de agregao de conhecimentos especializados, sinaliza a adoo de verdadeiro banco de dados de talentos. O meio ambiente no qual est inserido se caracteriza por ser altamente imprevisvel com intensos avanos tecnolgicos e possibilidades ilimitadas de mercado. Altssima exigncias de mudanas tecnolgicas face inovao e de novas demandas de mercado. As empresas do setor de servios especializados tem por vocao a implementao de polticas de gesto voltadas capacitao gerencial e educao continuada, e em direo formao de um banco de dados de talentos. Empresas deste setor, em um sentido genrico, so induzidas a utilizar estratgias de recrutamento em um sentido mais amplo do que um mero recrutamento local de mo-de-obra, face a necessidade de pessoal mais qualificado e especializado. o tipo de empresa que, em alguns

20 casos, permite o recrutamento e seleo de pessoal especializado proveniente de outros pases. A terceirizao dos recursos especializados se faz sentir de forma bastante acentuada neste tipo de organizao. Empresas como de engenharia consultiva, por exemplo, podem adotar estratgias corporativas de atuarem com recursos especializados terceirizados, contando para isto com arquitetos, engenheiros, projetistas e demais profissionais similares sub-contratados por tempo determinado ou por projetos especficos. Tais estratgias de negcios exigem estratgias de gesto especficas para tal fim. As empresas pertencentes ao setor de servios especializados tendem a adotar como parte de sua estratgia de gesto, programas de incentivo de longo prazo para reteno de executivos e de seus profissionais qualificados. Pressionadas pelas agressivas empresas virtuais e por um mercado cada vez mais vido e carente de profissionais qualificados, as empresas deste setor so direcionadas a estratgias como a opo de compra de aes concesso de bnus, participao nos lucros, prmios-incentivo e outras modalidades que complementam a tradicional remunerao salarial. Tais estratgias tendem a resultar em um menor ndice de rotao de pessoal bem como resultam em uma maior motivao e produtividade empresarial. Empresas de recursos humanos tambm pertencentes ao setor de servios especializados, face influncia das novas tecnologias da informao, tendem a adotar a Internet como principal estratgia de negcio. Alm dos sites de currculos, a estratgia de negcios preponderante adoo de portais de recursos humanos, com contedo, treinamento (cursos on-line) e ofertas de empregos e profissionais. Alm de tais possibilidades esta estratgia possibilita a integrao virtual de vrios escritrios/agncias geograficamente dispersas pelo pas e pelo mundo bem como possibilita a criao de um banco de dados virtual (on-line) de profissionais, disponibilizado em termos de acesso para empresas de qualquer setor, que esto em busca de mo-de-obra principalmente a especializada.

21 Tal posicionamento estratgico demanda, alm de uma equipe de profissionais especializado em contedo Internet, parcerias e alianas com universidades, institutos de pesquisas e organizaes nacionais e internacionais e profissionais qualificados disponveis ou no no mercado de trabalho. uma mudana radical em relao s tradicionais e conservadoras empresas de recrutamento e seleo de pessoal, o que induz tambm, a um novo tipo de profissional de gesto (algo alm do tradicional headhunter). Suas atividades de educao corporativa, normalmente, so terceirizadas, ou objeto de convnio com grandes universidades, uma vez que so exigidas alta especializao do corpo de instrutores/professores. Como estratgia genricas para implementao de tecnologias da informao em empresas deste setor, altamente recomendvel a reorganizao da empresa em seus processos produtivos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de sistemas de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta prioridade os investimentos em planejamento e controle de projetos de engenharia.

22

12.2. Instituies do Setor Educacional

CARACTERSTICAS BSICAS

O setor educacional, composto pelas instituies de ensino superior IES, quando analisados apenas os estabelecimentos de ensino de nvel superior de carter privado, se caracteriza no seu todo, pela: - diferenciao das instituies de ensino em funo de sua localizao geogrfica, tanto em termos qualitativos (porte, tipo de cursos oferecidos, qualificao do corpo docente e demais peculiaridades intrnsecas), como em termos quantitativos face ao diferente grau de concentrao geogrfica de IES , por regio do pas (por exemplo na regio sudeste h uma maior concentrao de instituies de ensino); - baixa concentrao de IES nas suas reas geogrficas de atuao, sem participao majoritria de nenhuma instituio, apesar de eventual existncia de poucas organizaes de significativo porte; - interdependncia entre as IES da mesma regio , onde o comportamento e desempenho de uma instituio tem reflexo direto sobre as demais bem como pelo fato de que quanto menor for o nmero de instituies e quanto mais semelhantes em termos de porte, maior ser a interdependncia entre tais instituies; - no h grande diversidade entre as tecnologias educacionais e de processos utilizadas pelas instituies; - existncia de barreiras legais e governamentais entrada de novas instituies; - elevada regulamentao estatal / governamental; - competio bsica, via lanamento de novos cursos, em busca de novos clientes; - significativo volume de investimentos e de capital para entrada no setor; - produto gerado alunos detentor de alto contedo tecnolgico e de conhecimento; - pouca diferenciao de produtos por parte das instituies, sendo normalmente homogneos, onde a diferenciao se d ao nvel da qualidade e das especificaes didtico-pedaggicas, e cuja demanda extremamente dependentes da taxa de crescimento da populao estudantil;

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- instituies de ensino j instaladas detm significativo controle sobre o setor, em sua rea de atuao, com domnio dos fornecedores/docentes da regio .
ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS

As estratgias genricas, so normalmente aplicveis s Instituies de Ensino Superior - IES, independentemente daquelas estratgias de gesto ambiental e de responsabilidade social especficas e que dependem das singularidades e do estilo de gesto praticados em cada organizao em particular. Normalmente provenientes de decises tomadas no mbito de uma IES, em funo das variveis ambientais prprias do setor educacional, podem ser adotadas, principalmente, em termos de:

- criao e manuteno de banco de dados de talentos (professores), dada a exigncia mo-de-obra altamente qualificada; - diferenciao estabelecida em nvel de qualidade e servios agregados, face a homogeneidade dos produtos/cursos; - ampliao da capacidade instalada, com acrscimo de novos cursos a serem ofertados ao mercado, antecipando potenciais crescimento de mercado; - adoo de tecnologias educacionais inovadoras como meio de obteno de um posicionamento competitivo; - melhoria da qualidade da IES como um todo, e em particular, um rigor acadmico maior em relao ao corpo docente e em relao aos cursos oferecidos a clientela; - implementao de cursos de especializao, cursos seqenciais e outras formas de ensino complementares aos cursos de graduao, com estreita interao teoria-prtica; - implementao de novos produtos / cursos, tendo em vista fazer frente concorrncia, inclusive com a preparao de novos cursos futuros a serem lanados quando a conjuntura assim permitir, ou em funo de mudanas havidas no mercado; - utilizao formas alternativas de prestao de servios ao mercado, tipo empresa junior, com a conseqente criao de espao de atuao para os docentes e alunos que teriam oportunidade de juno da teoria prtica, na medida em que projetos de apoio s organizaes empresariais so desenvolvidos;

24 - convnios com potenciais organizaes empregadoras da mo-de-obra egressa da instituio de ensino visando a colocao dos profissionais formados; - desenvolvimento de programas de integrao com a comunidade empresarial da regio, promovendo uma interao nos dois sentidos, tanto com visitas de alunos s organizaes locais como de conferencistas/palestristas originrios dessas organizaes para realizarem palestras na IES; - convnios e parcerias com instituies de ensino similares nacionais e do exterior, visando o intercmbio de conhecimentos, de programas de conjuntos e de projetos de pesquisa; - realizao de programa permanente de pesquisa scio-econmica (e projetos correlatos) junto s organizaes de seu entorno, com a participao do corpo docente e discente, visando conhecer seu perfil bem como servir de centro de informaes sobre a comunidade local (criao e preservao de acervo e banco de dados); - realizao de programa permanente de consulta e pesquisa junto s organizaes empresariais visando conhecer o tipo de profissional, tipo de curso e disciplinas demandadas pelo mercado; - criao de conselho de empresrios, executivos e lideranas locais, que atravs de reunies com representantes da IES, professores e alunos, estabeleceriam um canal de comunicao e subsidiariam a gesto estratgica da instituio de ensino em seus diferentes nveis (plano estratgico, plano pedaggico, currculo do curso e avaliao institucional). De forma anloga, incentivar a criao de associao de exalunos, congregando profissionais formados que na realidade so executivos/empresrios do mercado; - parcerias com fornecedores de tecnologia e equipamentos na rea educacional; - participao intensiva junto s entidades de classe visando influenciar na regulamentao legal do setor; - incentivo ao corpo docente para a publicao de trabalhos cientficos e de iniciao cientfica na forma de artigos, livros, relatrios de pesquisas, e outros equivalentes, atravs de mdia prpria ou veculos da comunidade acadmica e no-acadmica;

25 - utilizao das tecnologias da informao para fins de gerenciamento do conhecimento em detrimento de uma menor nfase na administrao de dados e de informaes; - convnios com bibliotecas de instituies de ensino e demais entidades, visando acesso on line ao acervo bibliogrfico disponibilizado na comunidade; - nfase na reduo dos custos operacionais, cujos custos fixos representam parcela significativa na estrutura dos custos totais.
ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO

As Instituies de Ensino constituem as parceiras naturais das organizaes dos demais setores econmicos na implementao de suas respectivas universidades corporativas. Tecnologias da informao aplicadas ao ensino virtual e a distncia possibilitam que as IES formem e reciclem profissionais para as organizaes pblicas e privadas, conforme explicitado ao longo deste obra. Como estratgia genricas para implementao de tecnologias da informao em instituies deste setor, altamente recomendvel a reorganizao dos processos sistmicos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de sistemas de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta prioridade os investimentos em sistemas de informao voltados ao processo ensino-aprendizagem, acervo bibliogrfico on-line com bibliotecas informatizadas, via Internet, e secretaria acadmica com disponibilidade de informaes aos alunos via quiosques eletrnicos e via Internet. O treinamento dos clientes, fornecedores, parceiros e, principalmente, colaboradores de uma determinada organizao tambm uma forma de teleatividade onde a capacitao das pessoas se d a distncia e, portanto, fisicamente em local diferente daquele em que situa o instrutor. A educao a distncia, gradativamente ganha espao no mercado corporativo, principalmente para programas de treinamento ligados s atividades tecnolgicas. Tal situao ocorre, concomitantemente, ao desenvolvimento dessa inovao no meio acadmico.

26 Outras empresas que utilizam e investem em e-learning se destacam a Cisco do Brasil e a estatal Sabesp que j esto avanadas no uso de ferramentas especficas para o ensino distncia e educao corporativa. Outras, como os bancos Real-ABN-Amro (treinamento interativo multimdia para mais de 22.000 pessoas) e Ita (ferramentas de e-learning aliadas s sesses presenciais, aes a distncia, cartilhas digitais e manuais impressos) tambm adotam o conceito de educao corporativa apoiada em infra-estrutura tecnolgica de hardware e software em ambiente virtual de ensino. Empresas que mantm filiais pelo Pas e tm como objetivo reduzir despesas com passagens areas, hospedagem e aluguel de salas de reunies s srias candidatas a adotarem o conceito de educao corporativa distncia. Outras, onde a Web serve como um meio para auxiliar na gesto do conhecimento e assegurar sua competitividade no mercado como a Telefnica Empresas que adota ferramenta de autoaprendizado para seus colaboradores e seus canais indiretos (cursos sobre produtos, servios, sistemas e procedimentos e aulas de idiomas). O advento das novas tecnologias da informao aplicadas tanto s Instituies de Ensino Superior como s organizaes em geral provocam o surgimento das universidades corporativas como alternativa aos tradicionais programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
As IES (universidades e instituies formais de ensino) desempenham um papel primeiro e nico no processo de formao profissional das pessoas (alunos) que ingressaro no mercado de trabalho (ambiente econmico) depois de conclurem seu curso de graduao em Administrao. Estes cursos de graduao investem primordialmente na construo dos alicerces de conhecimentos tericos, sociais e metodolgicos, os quais constituiro a base para o desenvolvimento das competncias necessrias para a organizao empregadora (organizaes privadas e pblicas) da mo-de-obra formada. Considerando que tal processo de aprendizagem deve ser um processo permanente, ele deve continuar tambm no interior da organizao, e pode ser capitaneado pela chamada educao corporativa. Ou seja, o profissional depois de graduado e atuando nas organizaes pode, eventualmente, retornar ao processo de ensino para fins de reciclagem profissional. Esta reciclagem pode se dar nos programas de educao corporativa ou mesmo de treinamento e desenvolvimento mbito das prprias organizaes como tambm no contexto das IES. Este profissional reciclado, tanto nas IES como no contexto das

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prprias organizaes, retornam s suas atividades profissionais exercidas nas organizaes pblicas ou privadas. Alternativamente podem ocorrer parcerias e convnios entre as organizaes privadas e pblicas para fins de reciclagem e capacitao de seus tcnicos, executivos e demais membros de seu corpo gerencial. De fato, as experincias mais bem sucedidas de educao corporativa no mbito das organizaes so aquelas que so realizadas em parcerias com renomadas IES, que detm competncias e conhecimentos para agregar valor a esses programas corporativos. Dessa maneira as organizaes privadas conseguem viabilizar com xito o processo de formao e aprimoramento de seus tcnicos, executivos, membros do corpo gerencial e, tambm, para clientes, fornecedores e membros da comunidade em geral. As universidades corporativas no mbito das organizaes privadas e pblicas, com ou sem convnios com as IES, normalmente, possuem as seguintes caractersticas: - um centro de ensino virtual, sem espao fsico prprio. Os cursos acontecem nas estruturas disponveis das unidades de negcio e em locais (hotis, centros de treinamento) adequados a treinamentos externos; - os cursos so ministrados por mdulos; - utiliza-se a tecnologia de informao para a transmisso do conhecimento : "email", TV interna via satlite, Intranet e Internet; - parte do aprendizado atravs de trabalhos de grupo; - os Executivos, Diretores e demais membros do corpo gerencial, atuam como instrutores e multiplicadores do conhecimento.

12.3. Setor de Servios Pblicos

Caractersticas Bsicas e Estratgias Genricas Como organizaes de servios pblicos encontram-se: rgos da administrao direta ( federal, estadual e municipal ); rgos da administrao indireta; empresas pblicas; sociedades de economia mista; autarquias; fundaes; e afins. Na anlise das estatais, assinaladas invariavelmente por se desviarem de seus propsitos iniciais, percebe-se que foram criadas para ocuparem lacunas estratgicas no meio econmico, que o setor privado isoladamente no poderia ocupar e, tambm visando compensar as deficincias da administrao direta, evidenciando seu fenomenal crescimento e diversificao. Representam uma pluralidade de estruturas, no necessariamente constituindo um conjunto ordenado de agentes, tendo como caracterstica

28 comum o fato de terem se originado de uma mesma fonte, o Estado. Na maior parte dos casos as estatais se posicionam em reas especficas de atuao, em geral detendo o monoplio ou o controle do mercado, onde empresas privadas teriam dificuldades devido necessidade de manuteno de preos, tarifas e dimenses economicamente vantajosas. O setor de servios pblicos dado seu extraordinrio crescimento, influenciou a estagnao da capacidade do Estado em fazer frente s suas tradicionais atividades-fim, como sade, segurana, saneamento bsico, educao, transportes, dentre outras. O crescimento das estatais se deu de forma pouco articulada e planejada, o que limitou as possibilidades de realizaes de estratgias conjuntas, no s entre as diferentes esferas federal, estadual e municipal, como entre rgos da administrao direta e indireta, reduzindo com isso, a eficcia das polticas macroeconmicas. Tal constatao sinaliza que qualquer interveno voltada modernizao do estado, como por exemplo a informatizao, deve ser precedida da implementao de uma reconfigurao institucional na forma de reestruturao organizacional e do perfil de atuao dos rgos da administrao direta e indireta. No mbito das empresas pblicas, do setor de servios pblicos, de forma genrica, poderiam ser adotadas polticas de valorizao das pessoas e planos de carreira assentados em procedimentos para a progresso horizontal, vertical e ascenso funcional do funcionalismo. A exigncia de realizao de concursos pblicos para tal tipo de organizao, necessariamente, exige estratgia especfica de gesto de pessoas voltada a implementao operacional de recrutamento, seleo e contratao de mo-de-obra de acordo com a legislao vigente. As polticas e procedimentos voltados contratao e concursos pblicos de servidores, portanto, ganham destaque em termos de nfase em estratgias genricas voltadas gesto de pessoas. A influncia das variveis ambientais legais se faz presente em todas as estratgias de gesto. H necessidade de estratgias de gesto de pessoas para fazer frente a definies de alto nvel do que seja cargos/funes de comando poltico e cargos/funes de comando administrativo, para amenizar os efeitos contrrios do regime de constante troca de chefias e ocupantes dos cargos de confiana.

29 Em termos de aplicao de tecnologias da informao, o simples uso dos recursos do correio eletrnico em uma organizao governamental, j um grande avano tecnolgico e, que contribui de forma significativa na a reduo do volume de papis, disquetes, dispositivos de armazenamento de informaes e outras mdias magnticas e digitais. As redes de computao (com evoluo e barateamento do hardware e software), possibilitou a tecnologia do correio eletrnico acessvel at mesmo para as micro e pequenas empresas. De fato, basta ter um software do tipo Outlook Express (Microsoft) ou do tipo Netscape para a organizao minimizar os impactos ecolgicos (reduo de documentos convencionais) e agilizar seus projetos sociais, assim como:
fazer com que a comunicao flua pela organizao atravs de e-mail, de forma que decises ocorram com a agilidade requerida pelos novos tempos; usar ferramentas digitais para criar equipes virtuais que possam compartilhar tarefas, e aproveitar conhecimentos e idias, em tempo real, a nvel mundial. Usar sistemas informatizados para criao de acervo histrico da organizao para uso compartilhado de todos; converter os tradicionais processos convencionais em papel para processos digitais, eliminando entraves administrativos e liberando as pessoas para tarefas mais importantes; - entender de tecnologias da informao tanto quanto entende de outras funes da organizao e, para tanto, consider-la como um recurso estratgico para alavancar melhores resultados econmico-financeiros; utilizar ferramentas digitais para eliminar funes isoladas, ou transform-las em atividades de valor agregado; estabelecer circuitos geis de controle digital para melhorar a eficcia dos processos fsicos bem como da qualidade dos produtos e servios onde cada pessoa torna-se capaz de monitorar facilmente todos os principais parmetros da organizao; interagir com sistemas de informao para encaminhar reclamaes dos clientes, bem como de dados estratgicos do mercado, s pessoas responsveis pelo aprimoramento dos produtos e servios; criar comunicaes digitais para redefinir a natureza e as fronteiras de suas atividades, interna e externamente organizao, avaliando se seus clientes querem uma organizao maior, ou menor e mais personalizada; trocar informaes por tempo, diminuindo os ciclos operacionais, atravs da utilizao de transaes digitais com todos os fornecedores e parceiros

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comerciais e transformando cada processo de negcio numa interao just-intime; usar a transao digital de produtos e servios para eliminar intermedirios nas interaes com clientes e, se a organizao for um intermedirio, usar ferramentas digitais para agregar valor s suas transaes comerciais; usar ferramentas digitais para auxiliar os prprios clientes a resolver problemas, reservando o contato pessoal para responder s necessidades complexas e de alto valor desses clientes.

O correio eletrnico (e-mail) permite que usurios enviem mensagens eletronicamente de um computador para outro e, que as mensagens sejam enviadas para pessoas especficas, ou ento para grupos de pessoas predeterminados. Documentos e arquivos eletrnicos podem ser anexados mensagem enviada, reduzindo significativamente o fluxo fsico de papis e deslocamento de pessoas. Desta maneira, fornecedores e clientes, ambos os extremos da cadeia produtiva da organizao passam a interagir distncia, sem necessidade de deslocamento fsico at as dependncias e escritrios das empresas. A distncia e o tempo ficam menores e, virtualmente, as fronteiras da organizao ficam ampliadas, ou seja, as atividades internas da mesma penetram at o recinto das empresas fornecedoras e escritrios dos clientes. Como uso sob medida para os rgos governamentais, detentores de grande volume de papis, tem-se os sistemas de gerenciamento eletrnico de documentos que permitem a digitalizao, controle e acesso on line s informaes. o caso dos tribunais de justia que podem ter seus processos inteiramente digitalizados possibilitando seu gerenciamento de maneira eletrnica e, com isso, permitindo agilizar o tempo de recuperao de informaes e eliminar o excesso de papis e arquivos. Permite, ainda, que um juiz utilize assinatura digital (certificada por biometria, que uma alternativa de identificao, e armazenada em carto inteligente smart card) para formalizar um processo. Uma experincia pioneira na esfera governamental o projeto ComprasNet para publicar eletronicamente, em tempo real, os avisos e editais de licitao e os resumos dos contratos assinados pela Administrao Pblica Federal. O sistema utiliza um portal em ambiente

31 de interao entre fornecedores e unidades governamentais. Tal iniciativa se repete nas esferas dos governos estaduais e prefeituras municipais com a implementao de programas de governo eletrnico (e-government ou e-gov) como o caso do prego on-line do Governo do Estado de Minas Gerais para aquisio de material de consumo. So projetos que alm da reduo de custos e economia de tempo, possibilita a transparncia no acesso a informaes disponibillizadas na Internet para rgos da administrao pblica, fornecedores, cidados e comunidade em geral. Outro referencial de aplicao no mbito da administrao pblica a iniciativa da Secretaria da Fazenda do Estado de So Paulo para digitalizao e armazenamento de dados de documentos da arrecadao fazendria usando tecnologia da informao do tipo fluxo eletrnico de documentos, contratada externamente junto a empresa de consultoria independente (aquisio de software disponvel do mercado ao invs de desenvolvimento prprio). O sistema consolida informaes sobre a arrecadao fiscal em um ambiente nico, baseado em uma intranet, que integra a tecnologia de gerenciamento de imagem de documentos e de relatrios eletrnicos formando o sistema da empresa contratada. uma tecnologia menos onerosa do que o banco de dados tradicional e que permite manter disponvel aos usurios internos e externos (contribuintes pessoas fsicas e jurdicas e membros do comunidade em geral) os ltimos cinco anos de informaes em diferentes nveis (ICMS, IPVA, cadastro de contribuinte, abertura de empresas, e alteraes cadastrais). Outras aplicaes informatizadas so a gesto dos recursos humanos, o controle de acesso de funcionrios e pessoas portadoras de carto inteligente smart cards, tambm, para fins de transaes comerciais. A implementao de um software de fluxo eletrnico de documentos (do tipo workflow), como integrador dos sistemas de informao, corporativos e locais (integrando, inclusive, os processos manuais de trabalho estabelecidos), uma soluo altamente recomendada, tambm para reduo do volume de documentos e papis no mbito das organizaes pblicas. Com o uso de assinaturas eletrnicas, torna-se um instrumento fundamental para a consolidao

32 dos processos sistmicos, unindo e fortalecendo a organizao orientada a processos e com isso horizontalizando sua estrutura, reduzindo a burocracia e se aproximando mais dos clientes externos. A implementao de um workflow poder ser feita com os sistemas aplicativos atuais, quando de sua implantao e, migrada para o sistemas de gesto integrada do tipo ERP (software de gesto integrada), posteriormente.

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Captulo 13 Organizaes de outros ramos de atividades ---------------------------------------------------------13.1. Organizaes No Governamentais (ONGs)

Organizaes no-governamentais (ONGs) So entidades de natureza privada (no-pblicas) sem fins lucrativos, que juridicamente ou so associaes ou fundaes. Neste tipo de organizao enquadram-se, tambm, as organizaes da sociedade civil (OSCs), organizaes sociais (OSs), organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs). As ONGs devem operar, em termos de estrutura interna,, obrigatoriamente, com rgo de natureza deliberativa (Assemblia Geral) e rgo de natureza decisria (Diretoria que pode ser denominada, tambm, de Conselho Administrativo). A criao de Conselho Fiscal, por outro lado, obrigatria em certos caso, diferentemente do Conselho Consultivo cuja constituio sempre facultativa. A denominao de tais rgos, uma mera questo semntica e que pode variar de uma situao para outra. Da mesma forma, a quantidade de rgo e de nveis hierrquicos, ir depender, fundamentalmente, do porte e volume de atividades desenvolvidas no mbito da organizao. A Diretoria pode ser exercida por uma nica pessoa podendo, entretanto, ser exercida de forma colegiada, que um modelo de gesto mais democrtico e participativo e, normalmente, a situao mais comum. Tudo depende, enfim, do que estiver disposto no estatuto social de constituio da ONG. Os membros da Diretoria so eleitos ou designados, conforme o que dispuser seus estatutos sociais ou regimento interno (complementa os estatutos e regulamenta em detalhes o funcionamento da organizao). A Assemblia Geral por sua vez, a reunio legalmente obrigatria e peridica dos membros da ONG, para fins de deliberao sobre as diretrizes, procedimentos e prticas a serem adotadas pela organizao. onde se elege a diretoria e se tomam as grandes decises estratgicas da organizao. J o Conselho Fiscal um rgo legalmente previsto pela Lei das Sociedades Annimas, que dispe sobre sua criao e funcionamento. Embora de carter no-obrigatrio altamente recomendvel sua implementao no mbito deste tipo de organizao e, no caso da entidade pretender se qualificar

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como Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIP , sua existncia obrigatria. Uma OSCIP segundo a Lei 9790/99, de ter, obrigatoriamente, como objeto social em seus estatuto de constituio, pelo menos um dos seguintes objetivos: 70. defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sustentvel; 71. promoo da assistncia social; 72. promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico; 73. promoo gratuita da educao, observando-se a forma complementar de participao de que trata a Lei; 74. promoo gratuita da sade, observando-se a forma complementar de participao das organizaes de que trata a Lei; 75. promoo da segurana alimentar e nutricional; 76. promoo do voluntariado; 77. promoo do desenvolvimento econmico e social e do combate pobreza; 78. experimentao, no lucrativa, de novos modelos scio-produtivos e de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito; 79. promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar; 80. promoo da tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais; 81. estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produo e divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e cientficos que digam respeito s atividades mencionadas. A constituio de uma Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico , particularmente, convergente com o tema responsabilidade social e gesto ambiental no mbito das empresas que, atravs de parceria com tal organizao, podem implementar seus projetos sociais. Um exemplo de implementao de estratgia social e ambiental o caso o Instituto Ethos, que implementou um site dedicado ao consumo consciente, desenvolvido pela HP. O objetivo permitir que os consumidores possam tomar conhecimento das aes de responsabilidade social das empresas e usar as informaes como um fator de deciso de compra. Tambm possvel fazer

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doaes e comprar em um shopping virtual, com a comisso pela operao sendo repassada a entidades sociais e ONGs.

13.2. Cooperativas Segundo a Lei n 5.764/71, que define a Poltica Nacional do Cooperativismo Cooperativas so sociedades de pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil, no sujeitas a falncia, constitudas para prestar servios aos associados. As cooperativas, podem ser organizadas como unio de trabalhadores ou profissionais diversos, que se associam por iniciativa prpria, em diferentes tipos: 1. de servios comunitrios; 2. de consumo; 3. de trabalho; 4. de agropecurias e agroindustriais; 5. de minerao; 6. habitacionais; 7. de produo; 8. educacionais; 9. de crdito; 10. especiais. Cooperativas singulares ao criadas para prestar servios diretamente aos associados e atender a um nico objetivo econmico, poltico ou social. J as cooperativas centrais e federao so criadas para organizar, em comum e em maior escala , diversos servios de no mnimo trs cooperativas singulares, filiadas, orientando e integrando suas atividades. Confederaes de cooperativas, por sua vez, so criadas para organizar, em comum e em maior escala, diversos servios de no mnimo trs cooperativas centrais ou federaes, orientando e integrando suas atividades. E, por fim, cooperativas mistas, so aquelas criadas para prestar servios diretamente aos associados e atender a mais de um objetivo econmico, poltico ou social.

36 As cooperativas, quanto s relaes de trabalho, apresentam caractersticas organizacionais vantajosas, quais sejam: 82. eliminam a relao empregado-empregador; 83. no existe a figura do intermedirio e do atravessador; 84. os prprios associados exercem a direo e execuo das atividades cooperadas; 85. representam coletivamente os interesses e/ou necessidades de todos os associados; 86. negociam melhores preos, prazos e formas de pagamentos junto a fornecedores; 87. podem formar uma central ou federao de cooperativas, a partir da unio de pequenas cooperativas; 88. asseguram direitos iguais a todos os scios cooperados; 89. permitem o desenvolvimento intelectual dos associados e de seus familiares. Exemplo deste tipo de organizao a Coopamare de So Paulo SP que uma cooperativa de moradores de rua, que vivem do lixo. Proporciona uma alternativa de trabalho organizado que gera renda por meio da coleta, seleo, armazenagem e comercializao de materiais reciclveis. Tambm desenvolve um programa educacional sobre a importncia da reciclagem. Esta cooperativa um projeto social desenvolvido pela Companhia Suzano (papel e celulose) que mantm, ainda, o projeto Carvoeiro Cidado (Conceio da Barra-ES). O propsito social foi a construo e implantao de uma cooperativa economicamente vivel e ambientalmente adequada para beneficiar famlias carvoeiras desempregadas ou precariamente empregada. O projeto se prope a possibilitar a humanizao das condies de vida e trabalho dos carvoeiros, a erradicar o trabalho infantil e a promover a qualificao profissional desses membros da comunidade. O projeto Arte na Comunidade, que cuida da promoo do desenvolvimento pessoal e social de crianas e adolescentes do Jardim Recanto, em So Paulo, com o artesanato como base, implementado pelo Credicard, permite a preparao para ingresso em uma cooperativa de trabalho.

37 Como estratgia de responsabilidade social tem-se o caso, ainda, da implementao da Cooperativa dos Agentes Autnomos de Reciclagem de Aracaju, iniciativa da empresa Maxitel de telecomunicaes. Tal projeto est centrado na construo de uma usina de reciclagem que assegura organizao e renda mnima a catadores de lixo, em parceria com o Ministrio Pblico, a Universidade Federal de Sergipe e outras 12 instituies pblicas e privadas. O projeto Cursos Semi-profissionalizantes (Minas Gerais), mantido pela Holdercim Brasil (minerao), permitiu a criao de uma cooperativa de artesos. O programa criado para gerar renda e facilitar a insero ou a permanncia no trabalho com a oferta de cursos e para incentivar a autosustentabilidade da comunidade.

13.3. Hospitais
CARACTERSTICAS BSICAS

Como exemplo de organizaes hospitalares tem-se o caso de uma instituio privada, sem fins lucrativos, funcionando como um hospital geral, voltado ao atendimento integral ao paciente. um hospital geral, localizado na Grande So Paulo, reconhecido nacionalmente pela sua tecnologia e qualidade de servios clnicos, cirrgicos e terapias, que proporcionam um atendimento integral ao paciente.. O mercado da Hospital Municipal constitudo de pacientes e seus familiares, os convnios mdicos, os mdicos que encaminham seus respectivos pacientes. O principal mercado composto pela comunidade da Grande So Paulo, que representa 60 % dos pacientes atendidos, o segundo mercado composto de pacientes de outras regies do estado de So Paulo( 25 %) e o restante so pacientes de outros estados. O hospital adota como estratgia ambiental e de responsabilidade social a implementao de programas de ao social, conforme descritos

38 a seguir, na comunidade local em que est inserida e na sociedade como um todo. Tais programas procuram, atravs de suas prticas e condutas, demonstrar seu compromisso de relacionamento tico e transparente com a sociedade, com o poder pblico e com todas as demais partes interessadas. A organizao aborda de maneira pr-ativa o impacto de seus servios, processos e instalaes sobre a sociedade e o meio-ambiente. So mantidos programas de atuao conforme descritos a seguir.
ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO

A configurao organizacional tpica em um hospital tem como alicerce de seu modelo de gesto de negcios, uma configurao organizacional que contempla quatro nveis de funes: diretoria; gerncia; coordenadores de equipe; e membros de equipe. Suas funes so departamentalizadas verticalmente em atividades-fim (rea clnica; qualidade e apoio tcnico ) e atividadesmeio ( administrao; e gesto de pessoas ). Um hospital tpico normalmente tem uma configurao organizacional que adota uma gesto por processos (aliada sua estrutura funcional), normalmente, se apia nos seguintes componentes: gesto de competncias; equipes de trabalho; comits.

Gesto de Competncias Sua estrutura est apoiada na descrio das exigncias de desempenho para cada empregado, que por sua vez se subdivide em: um conjunto de competncias estabelecidas para a funo; e

39 o nvel de contribuio na execuo das atividades. Mediante a avaliao destes componentes, o empregado e respectivo colaborador, definem a evoluo das metas de desempenho e de desenvolvimento de carreira. Por competncias, o hospital pode adota aquelas : comportamentais; genricas; e especficas. As competncias comportamentais contemplam as atitudes e comportamentos esperados para todos os empregados. So baseadas nos valores da Organizao e definidas a partir de um profundo trabalho de pesquisa bibliogrfica e benchmarking, envolvendo todos os nveis do hospital. Por outro lado, estruturou-se as competncias genricas, com base nas diretrizes e planos estratgicos da Organizao, definindo um grupo de competncias requeridas a todos os empregados, por nvel de funo. Tais competncias contemplam as habilidades das pessoas em poder contribuir no direcionamento traado para a organizao nos prximos anos. Competncias especficas, assim consideradas o conjunto de conhecimentos e habilidades especficas, aplicveis a um determinado processo ou rea onde esteja atuando o colaborador. So definidas por cada rea, de acordo com as necessidades identificadas em seus processos. Equipes de Trabalho As equipes de trabalho, constitudas com o objetivo de melhorar o desempenho dos processos e dos empregados da Organizao, procuram combinar conhecimentos, experincias e habilidades, direcionadas para cada processo. A composio da fora de trabalho das atividades-fim se estrutura da seguinte forma: corpo clnico: mdicos; residentes; fisioterapeutas; estagirios; Enfermagem: enfermeiras alto padro; auxiliares de enfermagem; tcnicos de enfermagem;

40 reas de apoio: colaboradores administrativos; nutricionistas; assistente social; Servios terceirizados: limpeza externa; nutrio e diettica; lavanderia; lanchonete; manuteno predial; farmcia; transporte; vigilncia e segurana patrimonial. Comits O hospital, complementando a atuao das equipes de trabalho, conta com comits para promover a integrao e o tratamento dos processos que exigem perfis multidisciplinares. O prprio hospital e instituies congneres (centros de reabilitao, clnicas e afins) podem ser gerados como resultados de estratgias de responsabilidade social. o caso do Hospital da Criana Santo Antnio (Porto Alegre-RS), que a GKN ATH (empresa do subsetor automotivo) patrocinou a construo de um novo hospital capaz de atender 45 mil crianas por ms. O empreendimento vem suprir as necessidades da populao, que contava apenas com um hospital antigo na zona industrial da cidade, sem recursos ou unidades especializadas em tratamento de alta complexidade, como anomalias congnitas, oncologia, doenas neurolgicas e outras.

13.4. Outros tipos de organizaes

Segundo a Gazeta Mercantil(2003), as atividades empresariais podem ser classificadas em setores tais como: agricultura; alimentos; autopeas e material de transportes; bebida e fumo; cana, acar e lcool; carne e pecuria; comrcio atacadista; comrcio exterior; comrcio varejista; comunicao-agncia; comunicao-veculo; construo; distribuidores de veculos e peas; eletroeletrnica; farmacuticos e higiene; finanas; holdings; informtica; madeira, mveis e papel; mecnica; metalurgia; minerao; no-metlicos; plsticos e borrachas; qumica e petroqumica; seguros e previdncia; servios; telecomunicaes; txtil e couros; transportes e armazenagem. Tais setores, agrupados em categorias maiores,

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ainda segundo a publicao Panorama Setorial da Gazeta Mercantil (2001), podem conter segmentos na forma relacionada a seguir. Alimentos e Raes: Fruticultura; Indstria de Conservas; Mercado de Refeies; Mercado de Raes; Biotecnologia-Alimentos; Transgnicos. Atacado e Varejo: Varejo de Material de Construo; Comrcio Atacadista; Farmcias e Drogarias; Shopping Centers. Setor Automobilstico: Mercado de Pneus; Indstria de nibus; Concessionrias de Veculos. Bebidas e Fumo: Bebidas Destiladas; A Indstria do Fumo; A Indstria de Refrigerantes e guas. Comunicaes: Telefonia Fixa; Telefonia Mvel; Equipamentos de Telecomunicaes; Servio Mvel Pessoal e a Terceira Gerao. Informtica: Computadores Pessoais; Componentes Eletrnicos. Energia: Mercado de Gs; Indstria do Petrleo. Finanas: Crdito Direto ao Consumidor; Leasing; Financiamento ao Comrcio Exterior; Corretoras de Valores, Cmbio e Mercadorias; Factoring; Cartes de Crdito e Dbito. Infra-estrutura: Saneamento; Ensino Superior; Hospitais e Prestao de Servios de Sade. Indstria de Base: Embalagens; Minerao; Celulose e Papel; Indstria do Vidro; Cimento e Concretagem; Indstria Cermica; Alumnio. Qumica e Petroqumica: Indstria de Tintas e Vernizes; Higiene Pessoal; Gases Industriais; Indstria Farmacutica; Mercado de Plstico; Indstria de Fertilizantes. Turismo: Locadoras de Veculos; Operadora de Turismo e Agencias de Viagens; Indstria Hoteleira. Txteis e Calados: Indstria da Moda; Mercado de Calados; Fiao e Tecelagem. Transportes: Terminais Martimo de Cargas; Terminais Alfandegados; Rodovias; Terminais de Cargas Areas; Transporte Rodovirio de Cargas; Terminais Porturios. J na classificao da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo-FAPESP, as empresas podem ser classificadas em: Produtos Minerais No-metlicos(produtos de pedra cermica, concreto e vidro); Metalrgica(indstria de metal primrio, produtos fabricados de metal, exceto mquinas e equipamentos de transporte); Mecnica(mquinas inds. e coms. e equip. de computao; instrumentos de medio; anlise e controle; art. Fotogrficos; mdicos e ticos; relgios); Material Eltrico e de Comunicaes(equipamentos e componentes eletrnicos exceto equip. p/

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computador); Material de Transporte; Papel e Papelo; Borracha e Produtos de Mat. Plsticas; Qumica, Farmacutica e Perfumaria, Sabes e Velas; Txtil(produtos de tecelagens); Vesturio e Calados; Produtos Alimentares, Artefatos de Tecidos e Bebidas. Para o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES a classificao utilizada : Indstria Extrativa Mineral; Agropecuria; Indstria de Transformao; Servios; Outros. Por sua vez a categoria Indstria de Transformao se desdobra em: transformao de produtos minerais nometlicos; metalurgia/siderurgia; mecnica; material eltrico e de comunicaes; material de transporte; madeira; mobilirio; papel e papelo; borracha; couro/pele/artefatos para viagem; qumica; produtos farmacuticos e veterinrios; perfumaria/sabes/velas; produtos de matrias plsticas; txtil; vesturio/calados; beneficiamento de produtos alimentcios; bebidas; fumo; editorial/grfica; outras indstrias. A categoria servios se compe dos seguintes segmentos: atividades de apoio/utilidades e servios industriais; atividades administrativas; construo; servios industriais de utilidade pblica; comrcio varejista; comrcio atacadista; instituies de crdito, seguro e capitalizao; comrcio de imveis, ttulos e valores mobilirios; transportes; comunicaes; alojamento/alimentao; servios reparao/manuteno/confeco; diverses; servios auxiliares diversos; servios profissionais.

Posfcio
A razo de nossa deciso em escrever este livro, originou-se da constatao de que no havia nenhuma obra brasileira na literatura especializada no assunto telecommuting, escrito por autor nacional, cujo o termo em portugus teletrabalho Observou-se tambm, que o processo de teletrabalho j vem sendo aplicado no pas por pouqussimas empresas que so predominantemente de grande porte e de origem estrangeira. Achamos que este quadro no mnimo um desperdcio, principalmente em um pas como o nosso, onde os fatores econmicos exigem um maior grau de reflexo sobre as suas influncias na vida das empresas, sejam elas pblicas ou privadas. Neste sentido, o teletrabalho planejado surge como um dos instrumentos para a organizao adequar o processo decisrio no

43 estabelecimento de estratgias que melhorem os resultados corporativos. Por outro lado, cremos que os potenciais usurios do teletrabalho, desconhecem este instrumento ou, ento, deixam de utiliz-lo, por imaginar tratar-se de uma metodologia norte-americana sofisticada, que no se compatibiliza, ainda, realidade empresarial brasileira A proposta, neste livro, portanto, foi de desmistificar a aplicao dos processos de teletrabalho nas organizaes brasileiras. Com esta finalidade em mente, redigimos a presente obra citando alguns exemplos prticos. Para fins de adoo dos recursos do teletrabalho como
forma de incrementar a produtividade da organizao, recomendou-se levar em conta a natureza da mo-de-obra para, posteriormente, analisar as questes especficas e subjetivas envolvendo cada colaborador em particular. A sugesto foi, inicialmente feito um diagnstico da organizao

como um todo para analisar suas particularidades em termos de crenas e valores, porte, estratgias de gesto com pessoas, estgio de maturidade organizacional, grau de informatizao e, principalmente, de suas caractersticas e estratgias genricas pertinentes ao tipo ao seu ramo de atividades (setor econmico no qual est inserido a organizao). Ou seja, a implementao de teleatividades, como descrito nos captulos anteriores deve ser diferenciada em funo do tipo de organizao. Dessa maneira, dada as caractersticas de uma empresa industrial que compra matrias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e comercializa junto aos clientes, as teleatividades pouco se aplicam ao pessoal de cho-de-fbrica. Ou seja, o trabalho a distncia tem uma aplicabilidade maior junto aos colaboradores das atividades-meio que exercem tarefas de suportes s atividades-fim inerentes cadeia produtiva da organizao. Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo intermediar a produo das empresas manufatureiras/industriais colocando seus bens produzidos junto aos clientes finais. uma atividade essencialmente de comprar produtos, estocar e vende-los. Nesse tipo de organizao o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidade do teletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-los on-line atravs de notebook/palmtops evitando deslocamentos fsicos at

44 a sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suas atividades comerciais. Em contra partida, as empresas prestadoras de servios, cujo principal ativo (capital humano representado pelos seus colaboradores)entra e sai da organizao diariamente, tende a naturalmente ser a atividade mais propcia ao teletrabalho. O fato dos colaboradores deste tipo de organizao (empresas de consultoria, engenharia consultiva, agncias de publicidade e propaganda e afins) exercerem atividades intelectuais, criativas e demais trabalhos especializadas torna-os candidatos naturais a exercerem atividades profissionais distncia inteiramente livres de superviso direta de seus superiores hierrquicos. Uma vez definido o tipo de organizao e suas caractersticas bsicas e estratgias genricas, deve ser analisa as teleatividades em potencial que seriam aquelas tarefas que naturalmente seriam candidatas de serem implementadas no processo de teletrabalho. Esta anlise deve levar em conta, portanto: - a natureza da mo-de-obra em funo do tipo de organizao que estivermos tratando; - e, independentemente do tipo de organizao, deve ser levado em conta se a tarefa pertence s atividades-fim diretamente relacionadas misso da organizao (cadeia produtiva) ou se inerente s atividades-meio (tarefas de suporte s atividades-fim). Quanto natureza da mo-de-obra, que depende do tipo de organizao, deve ser considerado de forma diferenciada quando pessoal especializado (analistas de sistemas, programadores, arquitetos, e profissionais especializados) ou pessoal no-especializado (cho-defbrica que exercem atividades operacionais tais como eletricista, mecnico, almoxarife). Neste ltimo grupo de pessoas dificilmente seria possvel implementar as teleatividades dado que este pessoal necessita estar fisicamente alocado ao processo produtivo da organizao (linha de montagem e cadeia de agregao de valores/logstica). Esta abordagem, que prioriza aquelas teleatividades de nvel estratgico, ser desenvolvida em detalhes nos captulos subseqentes.

45 E, neste enfoque sistmico de anlise do que recomendvel implementar no processo de teletrabalho, pode-se avaliar as questes especficas conforme discorrido nos captulos anteriores e que considera fatores de ordem subjetiva e pessoal (local de trabalho domstico, perfil pessoal do colaborador candidato ao teletrabalho e outros aspectos tangveis e intangveis). Tais questes no ser escopo da presente obra. Com o interesse que comea a ser despertado pelo assunto teletrabalho, premente a necessidade de mais literatura sobre a matria. Este livro uma ao concreta para colaborar nesta tarefa de esclarecer e expandir as teleatividades, pelos profissionais e empreendedores brasileiros. O tema teve, portanto, o propsito de discutir e refletir sobre como as mudanas que esto ocorrendo nas empresas na rea da tecnologia de informaes, no gerenciamento de processos do trabalho e no pessoal esto impactando as instalaes e o local de trabalho. Desta forma, buscou-se nos seus captulos, contribuir para a obteno de uma melhor compreenso dos fatores que hoje esto causando transformaes no mbito organizacional, particularmente aquele relativo a como, quando e onde se trabalha ou trabalhar, ao se levar em conta a implantao do programa de teletrabalho. Por outro lado, procurou-se explanar os termos mais convenientes utilizados ao se tratar as novas tendncias na execuo de atividades profissionais associadas s alternativas do ambiente de trabalho, particularmente com respeito ao tema em questo. J se tem conscincia que as novas demandas do ambiente de trabalho, e, conseqentemente, as funes das instalaes empresariais (prdios, equipamentos) e seus respectivos designs, lay outs etc., esto mudando o formato do local de trabalho (work place), juntamente com a work tools (tecnologia de informao), work process (gerenciamento do processo) e work force (pessoal) que se constituem nos componentes bsicos do ambiente de trabalho.

46 Desta forma, as transformaes sem precedentes que esto ocorrendo nestas reas do trabalho, esto gerando necessidades que devem levar as organizaes a adotar as abordagens alternativas no tocante ao gerenciamento integrado dos novos ambientes de trabalho, como o caso do teletrabalho. No que diz respeito a esta nova forma de executar tarefas e suas respectivas mudanas que esto acontecendo na tecnologia das informaes (work tools), basta levar em conta o ritmo frentico dos avanos tecnolgicos nas reas de informtica e comunicaes. Em termos de mudanas no gerenciamento dos processos de trabalho (work process), considere-se os significativos impactos na estrutura organizacional na adoo de estratgias tais como reengenharia, terceirizao, downsizing etc. Quanto a questo das mudanas que esto acontecendo com o pessoal (work force), deve-se refletir sobre as caractersticas, atitudes e aspectos demogrficos do perfil do pessoal que trabalha hoje nas empresas comparado com aquele de alguns anos atrs. Por estas razes, e em virtude de que todas estas turbulncias que afetam estes componentes do ambiente do trabalho no ocorrem de forma isolada, ocorrem grandes transformaes na maneira como se trabalha, como as tarefas so desempenhadas e onde o trabalho realizado. O presente livro procurou, portanto, analisar o teletrabalho e suas respectivas implicaes no ambiente do trabalho deste sculo XXI.

Os autores

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Apndice
Termos bsicos relativos teleatividades e ao teletrabalho Assncrona. Forma de interao na Internet que pode ser semi assncrona, quando baseada em servios assncronos mas podendo, tambm, utilizar servios scronso para apoio (curso por correspondncia com servio tira-dvidas por telefone). Pode ser, ainda, totalmente assncrona quando no existe nenhuma forma de comunicao sncrona como, por exemplo, os cursos por correspondncia. udio conferncia. Sistema de comunicao onde vrias pessoas desenvolvem uma conferncia por meio de conexes telefnicas. Autnomo (Working Solo). o tipo de atividade cada vez mais comum no pas. Dentre os profissionais autnomos (working solo) encontram-se desde os chamados profissionais liberais (mdicos, dentistas, arquitetos, tradutores, etc.,) os de baixo nvel tcnico como motoristas, vendedores ambulantes e servios de pequenos reparos domsticos, e os includos na economia informal; so tambm conhecidos como free lancers. Bookmark. Tambm chamado entrada de hotlist ou local favorito, um link salvo para um endereo Web. Browser. Um programa usado para fazer a conexo com sites Web. Centro Satlite (Satellite Office Center). um edifcio de escritrios, ou parte de um edifcio, inteiramente de propriedade de uma organizao (ou cedido em regime de leasing), ao qual os funcionrios os funcionrios comparecem regularmente para trabalhar. H uma diferena entre um Centro Satlite e um escritrio tradicional: todos os funcionrios do Centro trabalham ali poruqe moram mais perto daquele local do que do local de trabalho usual ou principal, independentemente dos seus cargos.

48 Centro Local (Telecenter). Um Centro Local de Teletrabalho semelhante ao Centro Satlite. A diferena que o edifcio pode abrigar funcionrios de vrias organizaes diferentes. Cliente-servidor. Modelo ou mtodo de compartilhar recursos de computador e rede centralizando algumas funes com um servidor e permitindo que clientes individuais (usurios) se conectem ao servidor para executar essas funes. Constructo. Conceito deliberada e conscientemente inventado, ou adotado, para uma finalidade cientfica especfica. Correio de voz . Sistema de comunicao assncrona semelhantes ao correio eletrnico, com a diferena que armazenam mensagens faladas. Correio eletrnico. O mesmo que e-mail . E-mail. Sistema de correio eletrnico que permite que as pessoas produzam, enviem e recebam mensagens pela Internet. As mensagens so armazenadas em um servidor que o usurio pode acessar de forma sistemtica. As mensagens contendo, normalmente, textos permitem anexar arquivos s mensagens com imagens, udio e afins. Escritrio em Casa (Home Office). um dos locais de trabalho mais comuns, particularmente nos Estados Unidos. Os Escritrios em Casa variam desde um computador em um telefone na mesa da cozinha, a quarto com mveis e equipamentos adequados ao exerccio de atividades profissionais. o esquema de trabalho que surgiu a partir da constatao de que nem sempre as pessoas tem de ir ao escritrio da empresa para trabalhar e que se tornou possvel com os avanos tecnolgicos nas reas da informtica e da telecomunicao. Escritrio Virtual (Virtual Office). o local de trabalho onde as pessoas levam ou tm a sua disposio tudo o que necessitam para trabalhar (fax, telefone, notebooks etc.); , na realidade, o local de trabalho dissociado de tempo e lugares especficos, podendo se localizar

49 em casa, no campo, no aeroporto, no escritrio da empresa, em um hotel etc. Hiper. No linear, capaz de se bifurcar em muitas direes. Pode ser usado isoladamente ou como prefixo. Hiptese. Proposio provisria que fornece respostas condicionais a um problema de pesquisa, explica fenmenos e/ou antecipa relaes entre variveis, direcionando a investigao. Home page. Um documento principal ou central em um site Web. HTML. Hypertext Markup Language ou linguagem de marcao de hipertexto. a linguagem que consiste principalmente em tags, usada para formatar um documento para a World Wide Web. Inclui tanto a formatao estrutural quanto os hiperlinks. HTTP. Hypertext Transport Protocol, ou protocolo de transporte de hipertexto, a tcnica usada pelos servidores Web para passar informaes para os browsers Web. Image map. Ou mapa de imagens. Uma imagem que faz conexo com URLs diferentes, dependendo da parte da imagem em que dado o clique. Internet. Um conjunto de redes e computadores interligados no mundo inteiro. Todos os elementos da Internet compartilham informaes, ou pelo menos correio eletrnico, por meio de protocolos de Internet mutuamente aceitos. IRL (Internet Relay Chat). Forma de interao na Internet na qual as pessoas podem comunicar-se sincronicamente em diferentes canais de diferentes locais. Esta comunicao baseada em texto, mas possvel enviar imagens como um anexo.

50 Link. Uma palavra ou imagem especialmente determinada que, quando selecionada, leva um browser Web a uma nova pgina ou a um novo destino, que significa um endereo embutido na Web. Multimdia. O que incorpora muitos meios diferentes, freqentemente incluindo texto, imagens, sons, vdeo, animaes e afins. NB. Norma brasileira. Negcios em Casa (Homebased Business). So negcios prprios desenvolvidos de preferncia por potenciais empreendedores, tendo suas residncias como sede administrativa das atividades desenvolvidas, e que no tm nenhum vnculo empregatcio com qualquer empresa. Para ter maiores possibilidades de sucesso no seu negcio, o dono deve correr riscos calculados, ter persistncia, estabelecer metas, planejar e monitorar, seu autoconfiante etc. Newsgroup. So discusses pblicas com tpicos diferentes na Internet. Cpias de artigos so armazenadas dentro de um lugar publicamente acessvel. Usurios de programa de newsreader podem ler o que outros escreveram, respoder pblica ou reservadamente ao autor do artigo e postar idias novas, perguntas ou pedidos no newsgroup. Rede (Net). Um termo genrico que sugere a livre associao de todos ou da maioria dos computadores do planeta. Geralmente se refere a um conjunto de redes interligadas. Termo normalmente mais definido do que Internet, mas ambos os termos so mais ou menos equivalentes. Servidor. Uma parte de um software ou de uma mquina que age como fonte centralizada de informao ou de recursos de computao (como sites Web, menus Gopher, arquivos FTP e afins) e que se encontram disponibilizados aos clientes. Sncrona. a forma de distribuio de instruo aos alunos, via Internet, que pode ser semi assncrona ou totalmente assncrona. A forma semi assncrona baseada predominantemente em servios sncronos mas

51 utilizando, tambm, servios assncronos para apoio (Tv e videoconferncia apooiados no uso de e-mails e listas de discusses). J a forma totalmente sncrona utiliza somente e, exclusivamente, servios sncronos como, por exemplo, Tv, vdeoconferncia e chat. Site. Uma localizao na Internet que freqentemente abriga, ou host (computador que executa programas de forma centralizada ou torna arquivos de dados disponveis para as workstations/micros situados na rede), de um ou mais servidores, ou um conjunto de pginas relacionadas na Web (s vezes tambm chamada de webespao webspace). Teletrabalho (Telecommuting). Termo criado por Jack Niles em 1976 no seu livro The Telecommunications Transportation Trade-Off. o processo de levar o trabalho aos funcionrios em vez de levar estes ao trabalho; atividade peridica fora a empresa um ou mais dias por semana, seja em casa seja em outra rea intermediria de trabalho. a substituio parcial ou total das viagens dirias do trabalho por tecnologia de telecomunicaes, possivelmente com o auxilio de computadores, e outros recursos de apoio. Teleservio (Telework). Denominao equivalente ao termo Teletrabalho, utilizado na Europa. qualquer alternativa para substituir as viagens ao trabalho por tecnologias de informao (como telecomunicaes e computadores). Teletrabalhador (Teleworker, Telecommuter). o funcionrio da empresa que trabalha em casa todos ou em alguns dias da semana, utilizando os equipamentos necessrios para se comunicar com a empresa. o agente do processo de teletrabalho. Trabalho Flexvel (Flexible Working). o conceito que envolve uma variedade de novas prticas de trabalho, que incluem tanto as horas de trabalho flexvel, os locais flexveis, como tambm as formas de contrato de trabalho. Pode tambm ter o significado de ter o uso flexvel do espao no escritrio, onde os funcionrios no dispem de suas mesas de trabalho, que so compartilhadas pelos colegas.

52 URL. Universal Resource Locator (localizador universal de recurso) ou Uniform Resource Locator (localizador de recurso uniforme), que na prtica significa um endereo na Internet. Vdeoconferncia. Sistemas que permitem a um grupo de pessoas manter uma discusso atravs de computadores. Os membros do grupo podem usar o sistema para postar mensagens ao grupo todo e, por isso, as discusses podem se desenrolar durante um certo tempo. Estes sistemas tambm tm possibilidades para interao em tempo real. Web. Significa World Wide Web ou rede mundial. Whiteboard. So reunies virtuais onde cada participante pode usar o mouse para desenhar esboos em um quadro virtual (whiteboard). Todos os usurios conectados ao servidor vem as atualizaes quase que imediatamente. A maioria dos programas de whiteboard tambm possuem uma janela de conversao onde os participaqntes podem digitar mensagens uns aos outros. World Wide Web. Ou WWW um subconjunto ou seo da Internet que consiste em todos os recursos que podem ser acessados por meio do protocolo HTTP ou quaisquer outros protocolos da Internet que um browser Web possa entender. a parte mais visvel da Internet e que utiliza o conceito de hiperlinks para ligar contedos. Um documento Web pode integrar texto, grficos, som e movimento. O WWW fornece uma base para comunicao sncrona como assncrona.

BIBLIOGRAFIA Exame - Melhores & Maiores. So Paulo/ Editora Abril, 2001-2003. Gazeta Mercantil - Indstria & Servios. Diversos exemplares. So Paulo: Gazeta Mercantil, 2003.

53 HANDY, Charles. Futuros no imaginados. In: HESSEBEN, Frances et al. A organizao do futuro: como preparar as empresas de amanh. So Paulo: Futura, 1997. KUGELMASS, J. Teletrabalho: novas oportunidades para o trabalho flexvel. So Paulo: Atlas, 1996. MELLO, A. Teletrabalho (telework): o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. _____________________ - A Volta para Casa: desmistificando o teletrabalho. _____________________ - O Empreendedor _____________________ - Diagnstico Organizacioal. _____________________ - Negcios que deram certo. NILLES, J. M. Fazendo do teletrabalho uma realidade: um guia para telegerentes e teletrabalhadores. So Paulo: Futura, 1997. TACHIZAWA, T. - Organizaes No-governamentais e Terceiro Setor: criao de ONGs e estratgias de atuao. So Paulo: Editora Atlas, 2002. _____________________ - Expanso do Terceiro Setor e das Organizaes No Governamentais - ONGs.. Braslia-DF: Revista Brasileira de Administrao, 2002. _____________________ - Gesto Ambiental e Responsabilidade Social Corporativa focada na Realidade Brasileira. So Paulo: Editora Atlas, 2002. _____________________ & ANDRADE, R. O B. - Tecnologias da Informao aplicadas s Instituies de Ensino e s Universidades Corporativas. Editora Atlas. So Paulo. 2003. _____________________ - Organizao Flexvel: qualidade na gesto por processos. Editora Atlas. 2 edio. So Paulo. 2003. _____________________ & REZENDE, W. Estratgia Empresarial, tendncias e desafios: um enfoque na realidade brasileira. Makron Books. So Paulo. 2000.

54 _____________________ - Metodologia da Pesquisa aplicada Administrao: a Internet como instrumento de pesquisa. Rio de Janeiro: Editora Pontal, 2002. _____________________e FARIA, M.S. Criao de Novos Negcios: gesto de micro e pequenas empresas. Rio: Editora Fundao Getlio Vargas, 2002. _____________________e ANDRADE, R O B - Gesto de Instituies de Ensino. 3 edio. Rio: Editora Fundao Getlio Vargas, 2000. _____________________, PARADELA, V. C. e FORTUNA, A A M. Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 2 edio. Rio: Editora Fundao Getlio Vargas.. 2001. _____________________, CRUZ JUNIOR,J.B. e ROCHA,J.A O. Gesto de Negcios: vises e dimenses empresariais da organizao. 2 edio. So Paulo: Editora Atlas, 2003.

55

Sites teis para pesquisa Associaes que congregam os profissionais em Teletrabalho no Brasil, Estados Unidos e Europa
90. ITAC The International Telework Association & Council (USA) www.telecommute.org TAC4DC@aol.com 91. SOBRATT Sociedade Teleatividades (Brasil) amello@tdec.com.br Brasileira de Teletrabalho e

www.sobratt.com

92. Telecommuting & Safety Institute(USA): www.orednet.org 93. American Telecommuting Association (USA) 94. www.knowledgetree.com/ata.html YourATA@aol.com www.ivc.ca/part3.html 95. Canadian Telework Association (USA): 96. European Telework : www.eto.org.uk 97. ECTF European Community Telework / Telematics Forum (Europa) www.ectf.org.uk protocol@ectf.org.uk 98. Austrian Telework Association (ustria) 99. www.ata.at Info@ata.at Association (Blgica) 100.Belgian Teleworking bta@compuserve.com

101.AFTTAssociation Franaise du Tltravail et ds Tlactivits (Frana) www.aftt.net infos@aftt.net 102.Verband Telearbeit Deutschland VTD (Alemanha) 103. www.verbandtelearbeit-deutschland.de/vtd.portal 104. Si-Reis@t-online.de 105.Telework Ireland TWI (Irlanda)

56 www.telework.ie 106.Associazione Lavoro lavtec@italymail.com riona@telework.ie & Tecnologia (Itlia)

107.Societa Italiana Telelavoro SIT (Itlia) Sit@isinet.it 108.Nederlands Telework Forum (Holanda) www.ntforum.nl 109.Associao Portuguesa telework@automail.pt de Teletrabalho (Portugal)

110.Associao Portuguesa para o Desenvolvimento do Teletrabalho (Portugal) 100135.266@compuserve.com 111.Associacin Espaola mickx@ciberteca.es de Teletrabajo Sweden (Espanha) (Sucia)

112.Telecottage Association telestugan@telestugan.se

113.TCA Telework, Telecottage and Telecentre Association (UK) www.tca.org.uk 114.

Principais Centros de Negcios / Escritorios Virtuais no Brasil.

115. A rede ANCN Associao Nacional dos Centros de Negcios virtualoffice@conex.com.br 116. A Franquia Postnet Business & Communication Services sp1p1@postnet.com.br 117. 118. HQ Business Centers www.hqnet.com

SEBRAE CCT Centro de Comercializao Tecnolgica cct@sebraesp.com.br

57 Regus Instant Office Solutions World Wide www.regus.com

rgos Pblicos e Governamentais

Portal Federal de Servios e Informaes www.redegoverno.gov.br Secretaria Executiva do Programa Governo Eletrnico (canal de relacionamento entre o Estado e o Cidado contendo links para servios governamentais) www.e.gov.br www.premioe.gov.br Governo do Estado de Minas Gerais (Prego on-line para contrataes pblicas) www.licitanet.mg.gov.br Governo do Estado de So Paulo Secretaria da Fazenda www.pfe.faz.sp.gov.br Fundao SEADE www.seade.com Gazeta Mercantil www.gazetamercantil.com.br Informativo Cincias Sociais no Brasil www.fgv.br/fgv/cpdoc/informat/csociais.htm
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA-IBGE

www.ibge.gov.br FIESP (Indicadores de Competitividade da Indstria) www.fiesp.org.br Confederao Nacional das Indstrias www.cni.org.br Portal de e.Procurement do Sindipeas www.automotivebusiness.com.br Portal de Recursos Humanos TV1.com www.canalrh.com.br

Empresas e Organizaes Pblicas e Privadas

Brasil Teletrabalho www.teletrabalho.info Companhia Vale do Rio Doce www.cvrd.com.br Danone www.danonepeople.com EDS

58
www.edstalentos.com.br Votorantim www.votorantim-cimentos.com.br Nestl www.nestle.com.br AstraZeneca Editoras e Livrarias On line www.edatlas.com.br www.cortezeditora.com.br www.fgv.br/publicacao www.siciliano.com.br www.livcultura.com.br www.shoppingcultural.com.br www.saraiva.com.br www.edfutura www.booknet.com.br www.amazon.com 6. www.astrazeneca.com.br Cursos online Revistas Exame e Voc S.A. www.abrileducacao.com.br

www.borders.com www.barnesandnoble.com http:// www.makron.com.br www.fgvsp.br/cia/pesquisa.htm www.fgv.br

7. Revistas e Publicaes Especializadas

Revista Exame
www.uol.com/info www.exame.com.br www.infoexame.com.br www.uol.com.br/exame

Gazeta Mercantil
www.gazetamercantil.com.br www.bancodenoticias.com.br

8.

PONTAL Editora e Distribuidora Ltda Rua Marqus de Abrantes 55 Flamengo Rio de Janeiro RJ Cep 22230 060 Fone (0xx21) 2285.0847 Telefax (0xx21) 2205.2202

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