SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

ANTONIA GIRLENE LOPES ALENCAR

MÁRCIO MUNIZ DE BARROS

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL E ESTRATEGIAS EM ÉPOCA DE

CRISE: Estudo De Caso Pharmapele

Belém-PA
2017
 ANTONIA GIRLENE LOPES ALENCAR
MÁRCIO MUNIZ DE BARROS

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL E ESTRATEGIAS EM ÉPOCA DE

CRISE: Estudo De Caso Pharmapele

Trabalho de Bacharelado em Administração apresentado

à Universidade Pitágoras Unopar, como requisito parcial
para a obtenção de média bimestral na disciplina de
Sistema de Informação Gerencial; Estratégia
Empresarial; Diagnóstico e Intervenção Empresarial;
Simulação Empresarial, Seminário Interdisciplinar VIII.

Orientador: Prof.: Marco IkuroHisatomi; Henry Nonaka;

Suzi Bueno Almeida; Eduardo Faria Nogueira;Elias
Barreiros; Nicole CerciMostagi; Natalia AmbrogiWoitas;
Renato José da Silva; Emília Yoko Okayama;

Belém-PA
2017
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................3

2 PHARMAPELE FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO................................................4

3 ETAPA 01 – ENTREVISTA COM O GESTOR.......................................................6

3.1 MATRIZ DE SWOT................................................................................................6
3.2 ANALISE DE SWOT PARA PHARMAPELE........................................................7

4 ETAPA 02 – ANÁLISE DE CENÁRIO...................................................................9

4.1 AS CINCO FORÇAS ESTRATÉGICAS................................................................9

5 ETAPA 03 – MATRIZ BCG..................................................................................12

6 ETAPA 04 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL..................................15

6.1 ESPLORANDO O BSC – BALANCE SCORECARD.........................................16

7 ETAPA 05 – PROPOSTA DE INTERVENÇÃO...................................................20

7.1 O CICLO PDCA...................................................................................................22
7.2 DIAGNÓSTICO COMO FERRAMENTA.............................................................23
7.3 BENEFÍCIOS DA INTERVENÇÃO PARA A EMPRESA, COLABORADOR E
CLIENTE.....................................................................................................................24

8 CONCLUSÃO......................................................................................................25

REFERÊNCIAS...........................................................................................................27
 3

1 INTRODUÇÃO

As organizações, para terem resultados satisfatórios em seus

negócios, devem buscar os melhores caminhos e soluções para o atendimento das
necessidades de seus clientes e do mercado. Neste trabalho veremos assuntos
referentes às disciplinas de: Sistema de Informação Empresarial; Estratégia
Empresarial; Diagnostico e Intervenção Empresarial; Simulação Empresarial; e
Seminário VIII. Com o objetivo de buscar tais caminhos, o presente trabalho vem
mostrar na pratica a importância do diagnostico empresarial bem como praticar as
várias estratégias de melhorias na vida das empresas. Este trabalho visa também
fazer um Estudo de Caso em uma empresa do ramo de Manipulação no intuito de
levantar possíveis dados, fazer o diagnóstico e aplicar um plano de ação para sanar
os possíveis problemas encontrados visto que o momento em que as empresas
estão vivendo, é momento de uma crise muito grande que abrange diversos setores.
Esta produção textual terá as seguintes etapas:
Primeira Etapa: terá a entrevista com a gestora da empresa
Pharmapele que é a Gerente comercial Silvana Aranha, e a aplicação da Matriz
SWOT.
Segunda Etapa: apresentaremos assuntos que diz respeito à Análise
do Cenário em que a empresa está inserida bem com as cinco forças de Porter.
Etapa terceira: continuidade das análises com a perspectiva da Matriz BCG.
Quarta Etapa: será feito o alinhamento das disciplinas estudadas no
referido semestre, bem desenvolver uma estratégia para atingir ou ampliar o e-
Client, baseando-se nas informações coletadas nos SG (ERP, SCM, CRM). E por fim
na Quinta Etapa: será oferecida para a empresa uma proposta de Intervenção
apontando os pontos fracos encontrados no diagnostico realizado. Para tanto serão
utilizadas ferramentas de gestão que veremos no desenvolvimento deste trabalho.
Busca nesta produção o alcance da resolução do diagnostico empresarial e
estratégia em época de crise assim, os alunos e leitores deste projeto ficarão bem
mais informados no que diz respeito aos assuntos que aqui serão tratados.
 4

2 PHARMAPELE FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO

A Pharmapele é uma rede de farmácias de manipulação, com 30

anos de experiência em medicamentos personalizados e cosméticos de tratamento.
São 60 lojas por todo o Brasil. Em Belém foi fundada em novembro de 2004, pelos
sócios: Edna Eilleen Mcphee de Almeida, Graciete Lobato Mcphee e Humberto
Lobato Mcphee, com a razão social de MC COMÉRCIO DE PRODUTOS
FARMACÊUTICOS, inscrita no CNPJ Nº 06.277,082/0004-45, situada na Cidade
Nova IV, TV. S/N 17, anexo ao Supermercado Formosa, à empresa é de médio
porte.
Sua primeira loja inaugurada foi na Av. Conselheiro furtado e a partir
do ano seguinte foi expandida para a Av. Doca de Souza Franco. Hoje a Pharmapele
possuem cinco lojas em Belém e uma loja em Ananindeua cidade vizinha. Todas as
suas lojas estão instaladas em bairros movimentados, pois são bairros centralizados
onde facilita principalmente o fluxo logístico, e por este motivo é considerado um
local estratégico. E é justamente por estar instalada em um local estratégico que
atende todos os públicos físicos e empresas, a mesma fabrica e comercializa
produtos e dermos cosméticos, disponibilizam produtos que atende a todos os tipos
de pessoas, gêneros, idade, cor, raça, etnia, de todas as classes enfim. Segundo
informações da gerencia a organização vem ganhando espaço no mercado e seu
atendimento está disponível tanto físico como virtual.
O DNA da Pharmapele vem metade das formulas personalizadas
prescritas pelos médicos, da precisão científica, dos laboratórios. A outra metade
vem da beleza, da jovialidade, do bem estar que se reflete no rosto e no corpo. A
Pharmapele é metade ciência, metade beleza. E é bem estar por inteiro.
Contata com o Centro de Competências Farmacêuticas, que são os
Laboratórios seguindo os padrões de segurança e equipamentos de úItima geração
projetados para garantir mais qualidade, segurança e eficácia aos seus
medicamentos. A Pharmapele reitera a qualidade e o cuidadoso controle de
produção dos seus medicamentos manipulados. Tem pesagem computadorizada
através de um sistema muIti-checking com tecnologia desenvolvida exclusivamente
para a rede, garantindo totaI segurança e confiabilidade aos seus medicamentos e
tranquilidade para os clientes.
A Pharmapele possui uma indústria chamada Natus Sense, que
 5

fabrica seus produtos próprios são mais de duzentos itens. O Laboratório para a
manipulação dos medicamentos para atendes a cidade de Belém e Ananindeua é
centralizado divididos em laboratórios de sólidos para manipulação das capsulas e
sachês, e o laboratório dos semi-sólidos para a manipulação de géis, cremes, loções
supositórios, pastilhas, bombons e sabonetes. Cada loja recebe seu medicamento
através de malotes levados por motoboys, contendo os pedidos dos clientes
enviados do laboratório central, chegando às lojas nos horários marcados por
malotes. Para contemplar toda essa rotina de trabalho a empresa possuem um
quadro funcional de 130 funcionários que estão distribuídos em onze departamentos
que são: Administrativo, Financeiro, RH, Almoxarifado, Laboratório de Sólidos,
Laboratório de Semi-sólidos, Avaliação, Liberação, Delivery, Retenção e Frente de
Loja.

Figura 1 – Logotipo da empresa

Fonte: Site da empresa (2017)

 6

3 ETAPA 01 – ENTREVISTA COM O GESTOR

3.1 MATRIZ DE SWOT

A análise de SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer analise de

cenário e é muito eficaz na identificação de como anda o ambiente organizacional,
seja o ambiente interno ou o externo.
Ao realizar a análise do ambiente externo da empresa, procura-se
identificar as oportunidade e ameaças. Segundo Cobra (2003), o ambiente externo
envolve uma análise das forças macro ambiental (demográficas, econômicas,
tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e dos fatores micro ambientais
(consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores). As
oportunidades podem surgir de diversas formas e devem ser identificadas e
estudadas para determinar a atratividade e a probabilidade de sucesso da mesma.
As ameaças estão sempre presentes no ambiente externo e acabam causando
ameaças internas. Para Morais (2008) apud Silva, Silva et al. (2011), as ameaças
são as forças externas que podem impactar no sucesso da empresa, tal como a
competição, a capacidade operacional e o custo de aumentos dos bens. Para
combater as ameaças, a empresa deve criar planos de contingência que detalhem
possíveis mudanças antes do aparecimento das mesmas (ou até mesmo durante).

Figura 2 – Modelo gráfico da Matriz SWOT

Fonte: https://marketingdeconteudo.com/como-fazer-uma-analise-swot/
 7

3.2 ANALISE DE SWOT PARA PHARMAPELE

A matriz de SWOT nos permite verificar a posição estratégica em

que a empresa se encontra, deste modo, como o mercado está em constante
mudança, se faz necessário à repetição desta análise constantemente. Assim,
estaremos mapeando o negócio, possibilitando o aproveitamento das oportunidades
verificadas e o tratamento adequado das ameaças.
Foi feito uma entrevista com a gestora da empresa Pharmapele que
é a Gerente comercial Silvana Aranha, que nos forneceu os dados para análise do
ambiente interno e externo da organização de acordo com o (Quadro - 1).

Quadro 1 – Matriz de SWOT para a Pharmapele

ANALISE DO AMBIENTE EXTERNO
FORÇAS FRAQUEZAS
1) Política de marketing e vendas 1) Ausência de política de educação
focadas no cliente potencial – o continuada;
médico; 2) Comunicação interna;
2) Vantagens de custo; 3) Capacidade ociosa dos
3) Mix de produtos próprios; equipamentos fabris;
4) Bases exclusivas; 4) Contratação de funcionários
5) Marca competitiva no mercado. altamente qualificados;
5) Pouca divulgação das promoções.

ANAÇISE DO AMBIENTE INTERNO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
1) Mercado inovador; 1) Outras Farmácias de
2) Parcerias com clinicas; Manipulação;
3) Investimentos em pesquisa e 2) Farmácias populares;
desenvolvimento de novos 3) Vendas de perfumaria por
produtos farmacêuticos; supermercados;
4) Expansão da distribuição dos 4) Indústrias farmacêuticas;
produtos 5) Avanço tecnológico dos
5) Pontos não atendidos pelos concorrentes;
concorrentes.

Fonte: Autores.
 8

Depois da entrevista com a gestora, fizemos uma avaliação do

nosso ponto de vista de acordo com os dados coletados.
Por se tratar de uma empresa que trabalha no ramo farmacêutico a
empresa trabalha com todas as normas e diretrizes cobradas pelos órgãos de
competências e esta no caminho certo, com um excelente crescimento e uma
grande rentabilidade.
Observamos também a estrutura da empresa em relação ao seu
organograma, a empresa esta bem dividida e em cada departamento estão seus
responsáveis pela produção ou no gerenciamento de pessoas, isso e muito
importante para o processo ter sua eficiência e eficácia para manter a excelência em
seus produtos.
Suas informações e decisões de seus lideres são descentralizadas,
são percebidas pela rapidez na finalização das tarefas, trabalho em equipe,
competição em favor da empresa, clientes mais satisfeitos, poder de barganha com
os fornecedores, menor rotatividade, motivação entre os membros da equipe,
resultados financeiros positivos e a presença de uma liderança democrática.
É fácil perceber o alcance do sucesso diante desses fatores, todavia
se a gestão não rever conceitos e procedimentos operacionais padronizados, a
tendência da marca vir a falecer é cada vez mais iminente. Os colaboradores
agradecem e “vestem a camisa” quando a liderança confia e delega tarefas e,
também, as decisões.
A empresa acompanha seus resultados diariamente estipulando as
metas por lojas e seus indicadores de desempenho cada gestor apresenta
semanalmente especificamente tosa segundas feiras nas reuniões.
 9

4 ETAPA 02 – ANÁLISE DE CENÁRIO

4.1 AS CINCO FORÇAS ESTRATÉGICAS

A Análise de Cenários pode ser definida como uma importante

ferramenta utilizada na hora de desenvolver novas estratégias dentro da empresa.
Esse tipo de análise estuda os diferentes caminhos que a organização pode optar
por seguir e então implementar aquele que melhor se relaciona com seus objetivos.
O instrumento teve origem militar e permite identificar fatores que possam
impulsionar seu negócio em meio ao grande cenário competitivo.

Figura 3 – Cinco forças competitivas de Poter

Fonte: Montgomety e Porter (1998), adaptação

5 Rivalidade entre concorrência

O grau de rivalidade entre empresas do mesmo gênero é muito alto,

pois tem mais duas no mercado atualmente. Porém se torna alto quando levamos
em consideração o tipo de remédio prescrito pelos médicos, que geralmente são
prescritos a humanos, podendo ser adquirido em farmácias convencionais.
 10

6 Ameaça de Novos Entrantes

Este é um setor sujeito à entrada de novos concorrentes, tanto

farmácias de manipulação veterinária como produtos industrializados. Como barreira
existe a questão da alta exigência para abertura deste tipo de negócio junto a órgãos
fiscais federais e estaduais. Todo trâmite de abertura de uma farmácia de
manipulação, ou até mesmo produção industrial de medicamentos, torna-se
extremamente burocrático e moroso.

7 Ameaça de Produtos Substitutos

A ameaça de substitutos para o negócio é alta, uma vez que o

consumidor pode fazer a compra em farmácias populares, medicamentos genéricos
e similares, que tem o custo mais baixo por se tratar de um medicamento
industrializado. No entanto, estes medicamentos geram maiores custos aos
consumidores e desperdício, uma vez que os mesmos não são vendidos
fracionados, sendo prescrito apenas uma parcela do produto total.

8 Poder de Barganha dos Clientes

O foco no cliente são aqueles que necessitam de um tratamento

diferenciado e eficaz para a sua enfermidade, além de possuir um baixo custo.
Devido o negócio poder proporcionar ao cliente um tratamento adequado e de baixo
custo, quando comparado aos remédios atuais prescritos (industrializados), não
haverá barganha por parte dos clientes no que se refere ao custo. Porém um fato
crítico seria que o médico deverá desempenhar na questão da indicação ideal de
tratamento, uma vez que seria exigido um maior conhecimento técnico do mesmo.

9 Poder de Barganha dos Fornecedores

O poder de negociação com os fornecedores é grande, uma vez que

bons negócios poderão ser feitos baseados na parceria, e que pretendemos diminuir
a carteira de fornecedores para criarmos uma fidelidade de fornecimento com
 11

consequente ganho nos custos. Esta criação de parceria impediria um abuso nas
ofertas dos produtos por parte dos fornecedores, uma vez que haveria a garantia de
fornecimento a Pharmapele, tornando o volume contínuo. O critério para seleção dos
fornecedores será qualidade de produto, prazos de entrega e custo.
 12

10 ETAPA 03 – MATRIZ BCG

A matriz BCG é uma ferramenta de gestão desenvolvida por Bruce

Henderson para a empresa de consultoria Boston Consulting Group em 1970. Trata-
se de uma tabela com dois eixos principais (participação relativa de mercado e
crescimento do mercado) criadas para a realização de análises de catálogo de
produtos ou serviços.

Figura 4 – Modelo gráfico da Matriz BCG

Fonte: Matriz BCG – Boston Consulting Group (1970)

Essa ferramenta funciona como uma forma de peneira para os

produtos comercializados na empresa, onde é determinado quais produtos precisam
de mais investimentos, quais precisam apenas serem mantidas e quais devem ser
eliminadas Nesse sentido, Haddad et al., (2006) classificam os produtos/serviços ou
unidades de negócio em quatro situações de crescimento/desenvolvimento de
mercado e participação relativa, são elas: estrela, gerador de caixa, em
questionamento e abacaxi. Alguns autores preferem chamar gerador de caixa de
vaca leiteira ou vacas de caixa, chamam as unidades em questionamento de pontos
de interrogação e os abacaxis de cães ou animais de estimação.
 13

Figura 5 – Exemplo da Matriz BCG Unilever

Estrela é o produto carro-chefe da empresa. É o mais rentável, mas

também é o que mais sofre com a concorrência. Para mantê-lo gerando bons lucros,
é preciso buscar estratégia de vendas para diferenciá-lo dos demais no mercado.
Vaca leiteira é aquele produto ou negócio que tem um bom desempenho, mas sem
muita oportunidade de crescimento. Hellmann’s encontra-se no ciclo da maturidade
devido ao longo dos anos, dominar a aceitação do mercado. Interrogação (garoto
prodígio) é o produto ou negócio que apesar de possuir grande índice de
crescimento, não possui muita participação no mercado, esta sendo introduzido no
mercado. Para isso precisam de um grande investimento. Abacaxi é o produto que
tem uma participação ínfima no mercado e, além disso, possui baixas chances de
crescimento. Tanto podem ser repensados e melhorados, como podem ser
descartados.
 14

Figura 6 – Exemplo da matriz BCG Pharmapele

Estrela - produto carro-chefe da empresa. É o mais rentável, mas

também é o que mais sofre com a concorrência, o diferencial deste produto é que
ele comparando com os concorrentes e mais barato. Vaca leiteira - produto que tem
um bom desempenho vende por si só atinge vários tipos de peles. Interrogação
(garoto prodígio) - produto que é lançamento e tem tudo para ser um produto estrela
por ter muitos benefícios em um só produto. Abacaxi - este produto precisa ser feito
algumas mudanças, pois e um dos produtos mais antigos e possui baixas chances
de crescimento.
 15

11 ETAPA 04 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

Atualmente vemos um cenário de grande competitividade entre as

empresas nos mais diversos segmentos e para que possam obter êxito nessa
acirrada disputa em busca de resultados cada vez mais ambiciosos. Além da
manutenção e da satisfação de seus clientes, as empresas são obrigadas a lançar
mão da utilização de ferramentas de otimização do gerenciamento das informações
disponíveis em suas bases de dados, possibilita os executivos e gestores tomar
suas decisões com base em informações atuais e fidedignas. Diminuindo então
significativamente o tempo de resposta aos diversos comportamentos do mercado e
da própria empresa. Uma das ferramentas que pode ser usada para essa finalidade
são os sistemas de informações gerencias - SIG. Este tema é de grande importância
para as empresas que querem e pensam em sobreviver num mundo dinâmico, onde
mercados financeiros flutuam constantemente, o cenário político é incerto, etc. Todos
esses fatores adicionados a uma má gestão geram decisões equivocadas que levam
ao insucesso de uma empresa. Portanto é de extrema valia implantar tal sistema,
visto que não é mais um modismo de administração, mas sim algo sólido e no final
se tornará um dos pilares para o sucesso da empresa. Lembrando que em relação à
necessidade de informações mais depuradas e que segundo Oliveira (2008, p. 73)
“a eficácia empresarial está sendo seriamente prejudicada por sistemas que,
simplesmente, produzem enormes quantidades de dados e informações que não
são trabalhados e utilizados”. Tais ferramentas segundo Oliveira (2008) permitem
aos gestores obter de forma dinâmica e prática as informações necessárias para
embasar as decisões que norteiam as empresas, seja em questões administrativas
internas, em estratégias de vendas ou outras áreas que necessitem de uma gestão
mais apurada de indicadores. Basicamente os sistemas de informações gerenciais
são conjuntos de dados que são transformados em informações organizadas e
estruturadas de forma que possam ser utilizadas para dar suporte ao processo
decisório da empresa, proporcionando, ainda, sustentação administrativa para
aprimorar os resultados esperados. Segundo Oliveira (2008), os sistemas de
informações gerenciais tornam-se indispensáveis, pois na grande maioria das
empresas que utilizam sistemas informatizados, há muitos dados que estão à
disposição, mas esses dados por si não podem ser utilizados no processo de
tomada de decisões sem antes passar por um processo de conversão, de
 16

transformação, fazendo com que se tornem efetivamente informações. É nesta

etapa onde os sistemas de informações gerenciais atuam, compilando estes
conjuntos de dados em informações processadas. Entre os Sistemas, existem o E-
Client que nada mais é de que: O Sistema que permitem que a relação
Empresa/Cliente seja a mais transparente possível, pois têm como função
disponibilizar, ao cliente final, itens como: Valor do Orçamento, Relatórios,
monitoramento do processo da manipulação, histórico de compras, cadastro de
acidentes, prévias de faturamento e muito outros benefícios.

11.1 ESPLORANDO O BSC – BALANCE SCORECARD

Depois de colhida as informações dos sistemas ERP, SCM E CRM

houve a decisão de se utilizar o sistema que trataremos a partir de agora. Balanced
Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem
claramente definida as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho
empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis. A metodologia BSC
foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan, professor da
Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions,
através de um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do
desempenho das empresas. O método consiste em determinar de modo balanceado
as ligações de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas,
que são:

 Financeiro - criar novos indicadores de desempenho para que

os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus
investimentos;
 Clientes - saber qual o grau de satisfação dos clientes com a
empresa;
 Processos internos - a empresa deve identificar se há
produtos com problemas, se foram entregues no tempo
previsto e apostar na inovação dos seus produtos;
 17

 Aprendizado e crescimento - diz respeito à capacidade e

motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação
na empresa.

Diante dos dados coletados nas diversas fontes o grupo decidiu

apresentar aos gestores da empresa algumas dicas relevantes para se ter um bom
relacionamento com cliente, além dos argumentos já demonstrados foram ainda
expostos a respeito de uma ferramenta muito eficaz para a gestão que é o CRM. É
uma ferramenta muito eficaz que existe para que você possa enxergar o seu
negócio pela perspectiva do cliente. Pois só assim é que sua empresa vai de fato
poder oferecer um atendimento de excelência para os consumidores. Por isso, veja
abaixo as dicas para um CRM eficaz e que gere de fato um RELACIONAMENTO
COM CLIENTES bem feito e de qualidade.

12 Marketing e Vendas

O relacionamento com clientes deve estar em todas as equipes da

empresa. Inclusive na de marketing e também na de vendas. Para que o
atendimento seja eficiente é preciso diminuir a distância entre esses dois times.
Assim, você gera mais contato, mais processos, mais vendas e mais lucros. Quanto
mais unido estiver o marketing e a venda, melhores serão os seus resultados.

13 Visão do Cliente

Como disse acima, o CRM é enxergar através da visão do cliente. E

isso é algo extraordinário e também necessário. Um bom relacionamento com
clientes coloca sua empresa para pensar igual a ele. Para saber disso, é preciso
estratégia. Observar interações, ver quais conteúdos ele prefere, saber o estilo de
vida, organizar dados de pessoas e profissionais. Criar uma plataforma, software ou
ferramenta que cuide disso para você é essencial. Assim vai ter certeza de qual é o
seu público e como tratar cada uma das pessoas que pertencem a ele.
 18

14 Ser Eficiente

Esse tópico parece ser óbvio. Mas nem é tanto assim. Ser eficiente
não é apenas fazer as coisas da forma que elas devem ser feitas. É agir de forma
programada, pensada, organizada. Para um CRM de sucesso, você tem que garantir
ao cliente um relacionamento bem feito, moderno, inovador, diferenciado. Tudo isso
aliado ao conhecimento dos profissionais sobre tudo que ronda a empresa. E que,
no meio disso tudo, as coisas sejam feitas com objetividade, rapidez, destreza.

15 Ultrapasse as Expectativas

Para ser o melhor e se destacar no mercado, o seu relacionamento

com clientes deve superar a todas as expectativas. Não adianta fazer o que ele quer
apenas. Isso não fideliza ninguém. É preciso ir além. Garanta o produto de
qualidade, com variadas formas de pagamento, ofereça um conteúdo campeão,
entregue rapidamente o serviço, seja educado. Mas faça mais do que isso. Quanto
mais e bem feito, melhor.

16 Relacionar-se com Clientes Também é Econômica

Enganam-se quem pensa que relacionamento com clientes é

apenas uma questão humana e psicológica. Ao oferecer um bom atendimento, você
economiza dinheiro. Aumenta o fluxo no caixa, melhora os lucros, alimenta
investimentos e desenvolve economicamente o seu negócio. Pensar diferente disso
é agir de forma equivocada. Criando uma estratégia eficaz de relacionamento pode
te levar a fechar novos negócios, ter mais oportunidades de vendas, criarem novas
formas de pagamento e acabar com o problema de dinheiro no seu negócio.

17 Fluxo de Processo

Para desenvolver o fluxo de processo, e para melhor entendimento

foi reiterado aqui às informações contidas na solicitação do portfólio na etapa quatro
que segue:
 19

1. Quem é potencial E-Client

2. Onde encontrá-los
3. Quais os produtos eles podem comprar
4. Como eles acostumam comprar e a pagar
5. Qual ferramenta deve utilizar para contemplar o processo
completo
6. Quais sistemas empresariais devem ser base de informação.
Na figura abaixo
7. Veremos uma demonstração do fluxo de processos
desenhado para a empresa em estudo, quadros que
representam cada uma das letras do alfabeto acima.

Figura 7 – Fluxograma

Início

Consultores, lojas e usuários.

b) Cidade e no campo

c) Cosméticos d) e) CRM
Internet e
loja

f) ERP, SCM, CRM e BSC

Fim
 20

18 ETAPA 05 – PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Um dos maiores problemas encontrado na empresa pesquisada com

o apoio da análise SWOT foi falta de capacitação dos colaboradores e até mesmo
de alguns gestores. E para solucionar este impasse foi oferecida uma proposta de
intervenção empresarial para a organização. A proposta ocorreu da seguinte forma,
uma apresentação dos quatros pontos da Matriz SWOT, mas focando no ponto
Fraqueza, visto que foi o mais deficiente. Foi explicado aos gestores que:

Ação Força: 1- A união da sua equipe - montar um sistema de remuneração

integrado; 2- Certa quantidade de ativos (imóveis, equipamento moderno, etc) -
capitalização barata; 3- Localização privilegiada - focar em estratégias de marketing
no local; 4- Relacionamentos estratégicos - segmentar projetos para esse público
que temos acesso; 5- Modelo de cobrança - preços mais competitivos ou economias
no estoque na luz, criamos uma lista de forças para ajudar.

Ação Fraqueza: 1- Produto altamente perecível -> fazer uma precificação amigável
à troca e retorno ao ponto de venda; 2- Matéria prima escassa -> mudar de matéria
prima ou assumir um posicionamento de luxo; 3- Equipe pouco qualificada ->
desenvolver produtos mais simples ou mudar o processo para aproveitá-los; 4-
Tecnologia ultrapassada -> vender a estrutura para outras empresas; 5- Processo de
entrega lento -> deixar o cliente retirar ele mesmo o produto com mega desconto.

Ação: 1- vai sair uma nova lei -> desenvolver um produto específico para atendê-la;
2- pode surgir um novo curso -> planejar para os funcionários terem acesso à ele;
3- minha concorrente precisa de ajuda -> podemos fazer uma fusão ou aquisição;
4- ter acesso à uma nova tecnologia -> planejar uma nova linha de produtos; 5-
algum produto complementar ao meu ser lançado -> buscar parceria de marketing.
Neste quesito a empresa também precisa de ajuda.

Ação: 1- entrada de um concorrente internacional no mercado -> fazer contrato de

longo prazo com fornecedores 2- pirataria dos seus produtos - estratégias para usar
o marketing gratuito gerado 3- mudança na legislação do seu setor - desenvolver um
produto específico para atendê-la 4- escassez de mão de obra – desenvolver um
 21

curso de capacitação próprio seu 5- catástrofes naturais/guerras - ter planos

alternativos a e b. Das ameaças nem só a empresa pesquisada, mas todas as
empresas têm que ficar atenta.

Tabela 1 – Quadro de Implantação

AÇÕES PRAZOS
Set /2017 Out /2017 Nov/2017
Qualificação de colaboradores X
Implantar processos de produção X
Implantar sistema de informação X

O resultado que esperamos desta proposta de intervenção é termos

maior lucratividade menos desperdícios e o alcance de maior lucratividade, e maior
fluxo de caixa.
Quadro 2 – Estabelecimento de metas e plano de ação
META PALNO DE AÇÃO
Qualificar funcionários Contratar empresa especializada em
capacitação de profissionais na área de
atendimento
Reorganizar o modelo de produção Novas tecnologias
Aumentar o numero de clientes Criar programa de fidelização dos
clientes

Quadro 3 – Implementação
CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO
Etapa Responsável Meta Período Custo
Qualificar profissionais em
Qualificação de Empresa 10/09/20176
relação ao atendimento R$ 1.500,00
colaboradores especializada à 20/09/2017
aos clientes
Reorganizar O Aquisição de novas
A partir de
Modelo De Grupo Sócio maquina e sistemas de R$150.000,00
20/09/2017
Produção informações.
Fidelizar clientes através
Aumentar números Grupo Sócio e A partir de
de promoções, fazer R$ 6.000,00
de clientes colaboradores 30/010/2017
preços mais acessíveis.
Total R$157.500,00
 22

18.1 O CICLO PDCA

A partir de agora será mostrado alto sobre o ciclo pdca. (do inglês
Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Checar e Agir) é, sem dúvida, o método
gerencial mais utilizado para controle e melhoria de processos. Tal método foi
desenvolvido na década de 30 pelo americano Stewart, mas foi De Ming seu maior
divulgador, na década de 50. Demag ficou mundialmente conhecida ao aplicar os
conceitos de qualidade no Japão.
Por isso, o Ciclo PDCA também é conhecido como Ciclo de Shewhart ou, mais
comumente, Ciclo de Ming. De acordo com SILVA (2006), o PDCA é um método para
a prática do controle. Segundo LIMA (2006) o Ciclo PDCA é uma ferramenta
utilizada para a aplicação das ações de controle dos processos, tal como
estabelecimento da “diretriz de controle”, planejamento da qualidade, manutenção
de padrões e alteração da diretriz de controle, ou seja, realizar melhorias. Essas
ações se dividem em quatro fases básicas que devem ser repetidas continuamente.
Fases do Ciclo PDCA Fonte: SILVA (2006) 1 - Plan (P) – Planejamento - Fase em
que o plano é traçado. Nesta fase se fixa a diretriz de controle, ou seja, definem-se
os itens de controle e se estabelecem metas para estes itens. Nesta etapa também,
são decididos os métodos para atingir as metas pré- estabelecidas, que podem ser
procedimentos padrões, planos de controle, em suma, uma ação ou uma seqüência
de ações que levem ao cumprimento da meta. Algumas 20 ferramentas como
Diagrama de Ishkawa, Gráfico de Pareto, brainstorming e 5W2H são muito úteis
nesta fase, para suporte à tomada de decisões. Quanto melhor você planejar,
melhores metas você atingirá. Deixe os fatos e dados (informação e conhecimento)
illuminarem seu planejamento (CAMPOS, 1994). Deve-se lembrar que a fase de
planejamento é sempre a mais complexa e a que exige mais esforços. No entanto,
quanto maior for o número de informações utilizadas, maior será a necessidade do
emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas
informações. (WERKEMA, 1995). 2 - Do (D) – Execução - Fase em que se executa o
plano traçado na fase anterior, exatamente como prevista, de acordo com o
procedimento operacional padrão. Deve-se educar e treinar todas as pessoas
envolvidas, antes do início da execução, para que haja comprometimento e a
execução saia conforme o planejado. Neste passo, ocorre a coleta de dados, para
futura verificação na fase de verificação (checagem). 3 - Check (C) – Verificação –
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Fase em que se verifica os resultados da tarefa executada e os compara com a

meta planejada, à partir dos dados coletados na fase anterior. É de suma
importância o suporte de uma metodologia estatística para que se minimize a
possibilidade de erros e haja economia de tempo e recursos. A análise dos dados
desta fase indicará se o processo está de acordo com o planejado. 4 - Act (A) –
Atuar corretivamente – De posse das análises realizadas na etapa anterior
(verificação), decide-se atuar no sentido de adotar como padrão o plano proposto,
no caso das metas terem sido alcançadas; ou atuar corretivamente sobre as causas
que não permitiram que a meta fosse atingida. Ao final dessa fase, origina-se a
primeira fase do próximo PDCA (gira o ciclo, voltando ao planejamento), permitindo
que se faça o processo de melhoria contínua. De acordo com LIMA apud. RIBEIRO
(2006), a conexão entre a última e a primeira fase (Agir - Planejar) é denominada
circularidade do Ciclo PDCA.
Também cabe lembrar-se de importantes ferramentas da qualidade,
muito utilizadas como: brainstorming (tempestade de idéias – discussão informal em
um grupo, onde são expostas várias idéias), 5W2H – perguntas freqüentes: what? (o
que?), who? (quem?), when? (quando?), where? (onde?), why? (por quê?) how?
(como?) how much? (quanto?) -, cronogramas, metodologia dos 5-porquês, dentre
outras.

18.2 DIAGNÓSTICO COMO FERRAMENTA

O processo de realização de um diagnóstico na empresa serve para

obter uma visibilidade global da real situação da empresa, detectando possíveis
problemas, falhas ou ineficiência na gestão organizacional. Uma empresa é um
sistema único, onde os processos, os departamentos e as pessoas devem estar
trabalhando de forma integrada na busca dos objetivos organizacionais. Qualquer
falha nesse sistema prejudica a eficiência e a eficácia da gestão empresarial.
Pequenas falhas geralmente não são percebíveis no dia-a-dia das organizações.
Porém, com o tempo, essas pequenas falhas se tornam um somatório de problemas
que vem a prejudicar todo sistema produtivo da empresa. O diagnóstico serve para
identificar o que tem que ser aplicado ou melhorado na empresa. É por meio de
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técnicas e metodologias específicas que as reais necessidades de mudança na

empresa serão detectadas, com o propósito de melhoria na eficiência do trabalho.

18.3 BENEFÍCIOS DA INTERVENÇÃO PARA A EMPRESA,

COLABORADOR E CLIENTE

Para A Empresa

• Melhoria da lucratividade
• Eliminação dos custos financeiros
• Diminuição da necessidade de capital de giro de terceiros

Para Os Colaboradores
• Criar um excelente clima organizacional (donos, diretores e funcionários)
• Eliminação dos retrabalhos.
• Capacitação dos funcionários sob novos métodos e processos de trabalho
montados exclusivamente para as necessidades da empresa.

Para Os Clientes
• Conhecimento exato do custo real dos produtos/serviços permitindo ações
• Compra de produtos de mais qualidade e bom preço
• Melhor atendimento recebido e melhorias nos recebimentos dos produtos
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19 CONCLUSÃO

Pelo exposto neste trabalho podemos perceber que as

organizações, para terem resultados satisfatórios em seus negócios, devem buscar
os melhores caminhos e soluções para o atendimento das necessidades de seus
clientes e do mercado. Na busca dos tais caminhos, o presente trabalho mostrou na
pratica a importância do diagnostico empresarial. Este trabalho visou ainda fazer um
Estudo de Caso em uma empresa do ramo de Farmácia de Manipulação no intuito
de levantar possíveis dados, assim fez o diagnóstico e aplicou um plano de ação
para sanar os possíveis problemas encontrados.
Mostramos na pratica a importância da Intervenção Empresarial na
vida das empresas. Diagnosticamos o caso da Pharmapele. Montamos o
planejamento estratégico e proposta de intervenção e respondemos os
questionamentos proposto. Enfim, cada gestor deve saber lidar com a situação e
não deixar de acreditar seja eles os momentos bons ou ruins, o correto é estar
sempre de cabeça erguida e em busca de novas oportunidades.
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REFERÊNCIAS

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Um estudo de caso. 2012. Disponível em: www.angrad.org.br. Acesso em:
12/10/2012.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e

aplicações. 2º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

COBRA, Marcos. Consultoria em Marketing Manual do Consultor. 1º ed. São Paulo:

Cobra Editora e Marketing, 2003.

SILVA; Andréia; SILVA, Natalia et al. A utilização da matriz SWOT como ferramenta
estratégica – um estudo de caso em uma escola de idioma de São Paulo. São
Paulo, 2011.

SOUZA, Ana e PINTO, Patrícia. Formulação da estratégia: produtos-mercados.

Coimbra: Instituto Politécnico de Coimbra, 26 p. Instituto superior de engenharia de
Coimbra, 2008/2009.

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fundamentos.html

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protejaem-tempos-de-incerteza/

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funciona/ acessado 12/08/2017
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http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/912_ARTIGO%20SEGET.pdf acessado
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porter/73859/ acessado em 12/08/2017

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http://blog.neoassist.com/5-estrategias-para-melhorar-o-relacionamento- acesso
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