UNIDADE I

Administração Estratégica

Prof. Me. Carlos Guimarães

 Apresentação

A disciplina Administração Estratégica tem como base o livro-texto feito pelo professor:
 Flávio Celso Müller Martin.

Contou com os professores colaboradores:

 Fábio Gomes da Silva; e
 Sandra Castilho.
 Apresentação

 Esta disciplina trata do processo estratégico para a formulação das estratégias

organizacionais, a partir de ferramentas e dos métodos de análise dos ambientes, e das
informações relevantes que afetam o negócio.
 Trata, também, da implementação das estratégias, por meio da definição dos objetivos
estratégicos e dos respectivos indicadores de desempenho, das metas e dos planos de ação,
bem como do controle e do aprendizado do processo estratégico.
 Vamos discutir os aspectos importantes como os níveis de decisão, a estratégia versus a
estrutura, a análise de ambiente competitivo, a Matriz BCG, a formulação de estratégias, os
Campos e as Armas da competição, e o Balanced Scorecard, entre outros.

 Cada unidade tem, em seu início, a apresentação de um caso

de empresa real com a descrição de estratégias. Vale a pena
se aprofundar nestes e em outros exemplos do livro-texto.

 Vamos ver com está dividida a matéria!

 Apresentação

Esta disciplina trabalha, em três unidades, os seguintes assuntos:

Unidade I:
 Evolução Histórica;
 O Processo de Administração Estratégica;
 Níveis de decisão estratégica;
 Análise dos Ambientes Externo e Interno integrando tudo na análise SWOT.

Unidade II:
 Formulação de Estratégia Empresariais em vários níveis;
 Campos e Armas da Competição.

Unidade III:
 Implantação apresentando o Balanced ScoreCard (BSC);
 Aprendizado Estratégico.
 Introdução

Case IBM:
 Fundada em 1911, através da fusão de três empresas, o nome original da IBM era CTR
(Computing Tabulating Recording Company) e fabricava os registradores mecânicos de
tempo para as máquinas industriais, os instrumentos de aferição de peso, os relógios e as
máquinas de cartões perfurados para a tabulação (precursores dos computadores);

 Na década de 1960, a IBM passa a ser o maior fabricante de computadores de grande porte
do mundo e, também, passa a fabricar as máquinas de escrever elétricas;

 Em 1981, lança o primeiro modelo de computador pessoal

feito em massa, o PC-XT, e passa a ser uma das maiores
empresas do mundo;

 Lança vários modelos, inclusive de computadores portáteis

(que pesavam 15 kg), com grande sucesso.
 1. Entendendo o que é a Administração Estratégica

Você consegue perceber a dinâmica competitiva de organizações no mercado?

 Lembra da diferença de tempo de 21 anos da IBM, que sai de maior fabricante de

computadores de grande porte para a fabricante de PCs.

 Concorrência.

 Turnaround.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

 Na Grécia Antiga, período histórico compreendido entre os séculos XV e III a.C., a palavra
“estratégia” significava “a arte de ser general” liderando os exércitos e derrotando os
inimigos.

 Se a Grécia Antiga criou o conceito da estratégia, coincidentemente, no mesmo período

histórico, por volta do ano de 500 a.C., um general e um filósofo chinês, chamado Sun Tzu,
escreveu um livro impactante até hoje: A Arte da Guerra, onde desenvolve várias técnicas
estratégicas para derrotar um exército adversário.

 Tzu (2006) considera o conhecimento como o recurso mais

importante, pois permite que o general consiga calcular os
fatores vitoriosos na batalha.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

Sun Tzu:
 “Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a travar, cem vezes
serás vitorioso”;
 “Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar
serão idênticas”;
 Se ignoras, ao mesmo tempo, teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas
derrotas”. (TZU, 2006, p. 23)

 “Segue esse princípio. Não deixes escapar nenhuma oportunidade. (TZU, 2006, p. 36)
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

Algumas décadas depois, o famoso samurai japonês Musashi escreveu suas ideias sobre a
guerra e a estratégia:

 [...] o estudo do Caminho da Estratégia é o estudo de como vencer o homem. Através da

vitória alcançada, cruzando as espadas com outra pessoa ou enfrentando as batalhas
repletas de gente, conseguimos alcançar a fama para nós próprios e para os nossos
senhores. Esta é a virtude da estratégia. (MUSASHI, 2000, p. 41)
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

 Em 1832, um general prussiano chamado Carl Von Clausewitz, publicou o livro Da Guerra,
conteúdo obrigatório para os estudantes de teoria militar em todo o mundo. Para nós,
o que nos interessa é o conjunto de contribuições que ele deu para que possamos
compreender a estratégia.

 [...] o estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto operativo da guerra,
que deverá estar de acordo com o seu propósito. Em outras palavras, ele esboçará o plano
de guerra, e o propósito determinará uma série de ações pretendidas para atingi-lo [...].
(CLAUSEWITZ, 2010, p. 199)
 Interatividade

Sun Tzu descreve, de maneira direta, utilizando o linguajar da época, o que se pode interpretar
como conceitos e aplicações das seguintes análises. Assinale a incorreta:

a) Conhece teu inimigo.

b) Conhece a ti mesmo.
c) Uso do tempo como vantagem.
d) Conhece o terreno da batalha.
e) Ganhará todas as batalhas quem se conhecer.
 Resposta

Sun Tzu descreve, de maneira direta, utilizando o linguajar da época, o que se pode interpretar
como conceitos e aplicações das seguintes análises. Assinale a incorreta:

a) Conhece teu inimigo.

b) Conhece a ti mesmo.
c) Uso do tempo como vantagem.
d) Conhece o terreno da batalha.
e) Ganhará todas as batalhas quem se conhecer.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

 Você, provavelmente, conhece a história do Ford Modelo T, que, em 1913, foi o primeiro
produto feito em linha de montagem de manufatura, seguindo os ditames da administração
científica de Taylor.
 O sucesso de Henry Ford foi enorme e ele dizia que você poderia escolher qualquer cor para
o Ford T, desde que fosse a cor preta, pois a padronização era total.

Linha de produção da Ford, em 1913. Henry Ford e o Ford Modelo T. Disponível em:
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ford_assembly_line_-
_1913.jpg#/media/File:Ford_assembly_line_-_1913.jpg; e
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ford_1921.jpg#/media/File:Ford_1921.jpg
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

 No Brasil, as Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo (IRFM) foi a maior organização

empresarial da América Latina. Baseado em São Paulo, o grupo chegou a ter 350 empresas
de vários ramos, como: têxtil, químico, bancário e alimentício.

 Surgiu em 1891 e faliu na década de 1980.

 O principal motivo foi a concorrência. Enquanto não tinha concorrente, vendia tudo o que
fabricava. Ou seja, não tinha uma vantagem competitiva sustentável.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

 Vamos voltar aos militares por um instante.

 O maior conflito armado do século passado, a II Guerra Mundial (1939-1945), além das
tragédias humanas e econômicas, criou uma circunstância inusitada após o seu término: a
desmobilização da maioria dos combatentes.
 Imagine haver milhares de oficiais experientes em estratégia militar perdendo o emprego nas
forças armadas, ao mesmo tempo em que a Europa precisava de reconstrução e os EUA se
consolidavam como a maior potência econômica.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

 Uma boa parte do alto oficialato americano foi contratada por grandes conglomerados
industriais americanos em altos cargos (inclusive na General Motors).
 E isso não era, necessariamente, uma ação de agradecimento ou de Relações Públicas: a
visão estratégica destes ex-oficiais poderia contribuir muito para o crescimento das
empresas. Tenha em mente que um dos aspectos da estratégia é a gestão de recursos.
 Sob o ponto de vista de características pessoais, haja a disciplina e o respeito à hierarquia.
 O nosso ponto é que esta circunstância fortuita trouxe para muitas organizações a aplicação
prática de conceitos estratégicos.
 Isto atraiu, naturalmente, a curiosidade da Academia.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

 Peter Drucker, considerado o maior gênio da Administração, escreveu mais de 30 livros de

rigor intelectual e, ao mesmo tempo, de fácil compreensão.
 Drucker também desenvolveu, na década de 1950, a APO (Administração por Objetivos), em
que os gestores e os subordinados estabelecem os objetivos comuns, e definem as suas
áreas de responsabilidade com o foco nos resultados. Assim, todos perseguem os objetivos
desdobrados em metas verificáveis e controláveis.
 Uma de suas contribuições à estratégia foi o livro The Practice of Management, de 1954,
onde defende que o negócio é determinado pelo cliente e pelas suas necessidades.

Sua definição de estratégia é:

 “Estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se
necessárias. Incorpora-se a esta análise os recursos
disponíveis e os que precisam ser adquiridos”.
(DRUCKER, 1954, p. 22)
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

A Matriz Produto/Mercado de Ansoff:

 Igor Ansoff (1965), executivo de topo da empresa americana de aviões militares Lockheed
Corporation, era, também, um acadêmico brilhante que observou e mapeou as distintas
realidades das grandes empresas, e percebeu o valor da estratégia como um meio de fazer
as empresas crescerem.
Produtos

Existentes Novos

Existentes
Penetração Desenvolvimento
Mercados

de Mercado de Produtos
Novos

Desenvolvimento
Diversificação
de Mercado

Matriz Produto/Mercado de Ansoff. Fonte: Adaptado de:

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_Ansoff.png#/media/File:Matriz_Ansoff.png
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

 É a determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoção das

linhas de ação e a aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas.
(CHANDLER, 1962, p. 23)
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

George Steiner (apud MINTZBERG; LAMPEL, 2000) define, em 1969, o modelo de

planejamento estratégico como uma sequência de etapas:
 Fixação de objetivo;
 Auditoria externa;
 Auditoria interna;
 Avaliação da estratégia;
 Operacionalização da estratégia;
 Programação do processo: desenvolvimento de cronogramas com feedback e controle.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

Schneider (2013) comenta que a década de 1960 viu surgir duas das mais famosas empresas
de consultoria ligadas à estratégia:
 Boston Consulting Group (BCG); e
 McKinsey & Company (GE).
 Ambas desenvolveram os métodos de análise de mercado que são, largamente, utilizados
até hoje: a Matriz BCG e a Matriz GE (também chamada de Matriz McKinsey), entre outros.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

Boston Consulting Group – Matriz BCG:

PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
BCG
ALTA BAIXA
Quadrantes da Matriz BCG. Estrela Interrogação

CRESCIMENTO DO MERCADO
Fonte: Adaptado de:

ALTO
https://www.google.com.br/search?q=Matriz
+BCG+imagem&rlz=1C2EXJR_enBR880BR
881&sxsrf=ALeKk03Yp1f3h6AdVoef-
t9bReGgCRqj8Q:1607257448693&source=l
nms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwjWtqr
KrLntAhWbK7kGHX6wD2AQ_AUoAXoECB
EQAw&biw=1920&bih=937#imgrc=71ExdgT
yVWyOuM Vaca leiteira Abacaxi

BAIXO

 Estrela, ponto de interrogação, vaca leiteira e abacaxi. As

metáforas por trás da nomenclatura ajudam a entender.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

Vamos ver o significado dos nomes sugestivos:

Estrela:
 Alto crescimento de mercado com alta participação relativa de mercado. Ou seja, dentro
deste quadrante entram os produtos que são “Estrelas” do filme de Hollywood: lideram um
mercado que cresce mais do que o PIB.
Ponto de interrogação:
 Alto crescimento de mercado com alta participação relativa. Produtos que não são líderes de
um mercado que cresce bastante. PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
BCG
ALTA BAIXA Quadrantes da Matriz BCG.
Fonte: Adaptado de:
Estrela Interrogação https://www.google.com.br/s

ALTO
CRESCIMENTO DO
earch?q=Matriz+BCG+imag
em&rlz=1C2EXJR_enBR88
MERCADO 0BR881&sxsrf=ALeKk03Yp
1f3h6AdVoef-
t9bReGgCRqj8Q:16072574
Vaca leiteira Abacaxi 48693&source=lnms&tbm=i
BAIXO

sch&sa=X&ved=2ahUKEwj
WtqrKrLntAhWbK7kGHX6w
D2AQ_AUoAXoECBEQAw
&biw=1920&bih=937#imgrc
=71ExdgTyVWyOuM
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia – Período de 1950 a 1980

Vaca leiteira:
 Toda organização deveria ter, ao menos, uma. São produtos líderes, cujo mercado
apresenta baixa taxa de crescimento, portanto não atrai novos players.

Abacaxi:
 Produtos que não são líderes e cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento. A
metáfora do abacaxi é esta: vale a pena descascar este abacaxi? A primeira coisa a avaliar
é a rentabilidade. PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO
BCG
ALTA BAIXA Quadrantes da Matriz BCG.
Fonte: Adaptado de:
Estrela Interrogação https://www.google.com.br/s

ALTO
CRESCIMENTO DO
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MERCADO 0BR881&sxsrf=ALeKk03Yp
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BAIXO

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 Interatividade

George Steiner (apud MINTZBERG; LAMPEL, 2000) define, em 1969, o modelo de

planejamento estratégico como uma sequência de etapas, conforme segue a seguir.
Assinale a alternativa verdadeira:

a) Fixação de objetivo.
b) Auditoria externa.
c) Auditoria interna.
d) Avaliação da estratégia.
e) Todas são etapas.
 Resposta

George Steiner (apud MINTZBERG; LAMPEL, 2000) define, em 1969, o modelo de

planejamento estratégico como uma sequência de etapas, conforme segue a seguir.
Assinale a alternativa verdadeira:

a) Fixação de objetivo.
b) Auditoria externa.
c) Auditoria interna.
d) Avaliação da estratégia.
e) Todas são etapas.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

 A Matriz GE (ou McKinsey) é uma ferramenta de análise de Unidades de Negócio e foi

criada, originalmente, pela Consultoria McKinsey para atender à empresa General Eletric.

Os dados de análise levam em consideração: Investimento Investimento Investimento

Atratividade da Indústria
Alta
cauteloso seguro prioritário
 Nível de atratividade do ramo de
atividade;

Média
 Força competitiva da Unidade de Negócio. Colheita
Investimento Investimento
cauteloso seguro

Baixa
Investimento
Zona de perigo Colheita
cauteloso

Baixa Média Alta

Força da Unidade de Negócio

Matriz GE/McKinsey. Fonte: Adaptado de: Ghemawat (2002, p. 48).

 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

Matriz GE:

Atratividade da Indústria
Investimento Investimento Investimento

Alta
cauteloso seguro prioritário

Média
Investimento Investimento
Colheita
cauteloso seguro

Baixa Investimento
Zona de perigo Colheita
cauteloso

Baixa Média Alta

Força da Unidade de Negócio
Matriz GE/McKinsey. Fonte: Adaptado de: Ghemawat (2002, p. 48).
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

A análise da Matriz pronta consiste em entender o significado da posição em cada um dos

nove quadrantes. Cada Unidade de Negócio estará posicionada em um destes quadrantes:
A Unidade de Negócio que estiver neste quadrante deve ter
Investimento
uma atenção especial com os investimentos prioritários. É o
prioritário
melhor dos casos possíveis.
Investimento Vale a pena realizar os investimentos, pois as perspectivas de
seguro crescimento e de rentabilidade são promissoras.
As Unidades de Negócio neste quadrante merecem algum
Investimento investimento, se for possível, pois estão em ordem de
cauteloso prioridade 3. Há riscos de investimento que devem ser
analisados.
Só vale a pena manter se houver a geração de lucros
satisfatórios e o investimento deve ser focado, basicamente,
Colheita
em manter a operação funcionando. Caso contrário, vale a
pena se retirar do ramo de atividade.
É recomendável parar de investir nesta Unidade de Negócio e
Zona de perigo se retirar do ramo de atividade, pois não há perspectivas
futuras positivas.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia – Período de 1950 a 1980

Michael Porter e a estratégia:

 Suas contribuições são inestimáveis: Modelo das Cinco Forças Competitivas, Modelo das
Estratégias Genéricas e Vantagens Competitivas das Nações;
 A primeira, o Modelo das Cinco Forças Competitivas, postula que não são somente os
concorrentes que afetam a competitividade de uma organização.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

Michael Porter e a estratégia: Poder de

barganha dos
fornecedores
As cinco forças de Porter:

Ameaça Rivalidade Ameaça de

de novos entre os produtos
entrantes concorrentes substitutos

Poder de
Cinco forças de Porter. Fonte: Adaptado de:
barganha
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cinco_For%C3%A7a
dos clientes s_de_Porter.png#/media/File:Cinco_Forças_de_Porter.png
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

Modelo das Cinco Forças Competitivas:

A rivalidade entre os concorrentes:

 Alguns ramos de atividade são compostos por empresas que disputam um espaço com alta
rivalidade. Então, veja que o nível de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma
empresa, pois quando há alta rivalidade, é necessário ter mais investimentos em qualidade,
operações, marketing etc. para superar o rival. Em baixa rivalidade ocorre o contrário. Ou
seja, o nível de rivalidade afeta a rentabilidade, já que é necessário investir mais para se
contrapor aos concorrentes mais agressivos.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

Modelo das Cinco Forças Competitivas:

Ameaça de novos entrantes:

 Trata-se da possibilidade de alguma empresa entrar no seu mercado;
 Não é o concorrente atual e sim a chance de um concorrente potencial;
 E para poder analisar este risco de alguém vir a competir no seu mercado, é preciso
entender as barreiras de entrada, que são os fatores que podem impedir/atrapalhar (ou
facilitar/incentivar) a entrada de uma empresa em determinado setor.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia

Modelo das Cinco Forças Competitivas:

Ameaça de produtos substitutos:

 Neste caso, não é de um novo concorrente no seu mercado, e sim de um produto ou um
serviço que possa tornar o seu produto, obsoleto ou sem atrativos. Por exemplo: as
locomotivas a vapor foram fabricadas até meados do século XX, sendo substituídas por
locomotivas a diesel ou elétricas. Os fabricantes que não mapearam a ameaça de
substituição, certamente, perderam mercado.
 1.1 Evolução Histórica da Estratégia – Período de 1950 a 1980

Modelo das Cinco Forças Competitivas:

O poder de barganha de fornecedores:

 A quarta força é de simples compreensão: manda quem é mais forte, obedece que é
mais fraco;
 Se uma empresa depende de alguns fornecedores maiores e mais fortes, certamente, estes
fornecedores vão ser exigentes nas negociações e não vão dar descontos, prazos de
pagamento e outras vantagens. Por outro lado, se a mesma empresa tiver outros
fornecedores mais fracos, a negociação passa a ser vantajosa para a empresa.
 Interatividade

Atratividade da indústria mede o quanto o ramo de atividade da Unidade de Negócios é atrativo

para os investimentos. Há um cálculo econométrico que cria três intensidades de atratividade
(baixa, média ou alta), a partir destas variáveis.
Assinale a alternativa incorreta:
a) Força da marca.
b) Preço atual e projetado.
c) Oportunidades de crescimento.
d) Rentabilidade.
e) Distribuição e logística.
 Resposta

Atratividade da indústria mede o quanto o ramo de atividade da Unidade de Negócios é atrativo

para os investimentos. Há um cálculo econométrico que cria três intensidades de atratividade
(baixa, média ou alta), a partir destas variáveis.
Assinale a alternativa incorreta:
a) Força da marca.
b) Preço atual e projetado.
c) Oportunidades de crescimento.
d) Rentabilidade.
e) Distribuição e logística.
 1.2 O processo de administração estratégica

Há uma sequência lógica de passos para a execução do processo, incluindo planejar,

implementar e controlar. Em um fluxo temos:

 Diagnóstico da situação atual;

 Análise ambiental e análise interna;
 Formulação estratégica;
 Implementação estratégica;
 Controle estratégico.

 Detalhando, temos 
 1.2 O processo de administração estratégica

Diagnóstico da situação atual:

 Avaliação da coerência e adequação de Missão, Visão, Valores, Objetivos e Estratégias da
empresa, em função da situação atual;
 Quanto maior a coerência e a adequação, melhor terão definidos estes itens no passado.
Assim, há vantagens no processo quando a organização já vier de um histórico de
administração estratégica, pois o ponto de partida está mais claro e definido.

Análise ambiental e análise interna:

 Levantamento de dados e informações, sobre o ambiente
externo e interno da empresa;
 O foco é ter subsídios para enfrentar as ameaças
e identificar as oportunidades;
 É preciso identificar os fatores que possam afetar a
competitividade. Iremos discutir estes fatores mais tarde.
 1.2 O processo de administração estratégica

Formulação estratégica:
 Definição de objetivos e meios para atingi-los.

Implementação estratégica:
 Realização das ações definidas buscando atingir os objetivos;
 É necessário direcionar os recursos da organização para a consecução das atividades. Mais
à frente discutiremos o impacto da estrutura organizacional e da capacidade de liderança na
implementação, bem como veremos algumas ferramentas metodológicas.

Controle estratégico:
 Acompanhamento e monitoração das atividades avaliando os
resultados vis-à-vis objetivos;
 Este sistema deve contar com os indicadores de desempenho
e os processos de acompanhamento. Faz parte a avaliação
da necessidade de corrigir as atividades ou, até mesmo,
os objetivos.
 1.2 O processo de administração estratégica

Em um fluxo temos:

Análise
ambiental

Diagnóstico
Formulação Implementação Controle
da situação estratégica
Processo de administração estratégica. estratégica estratégico
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 210).
atual

Análise
interna
 1.3 Níveis de decisão estratégica

 Sobral e Peci (2013) definem como três os níveis de decisão estratégica, deixando claro que
há variações e adaptações no mundo corporativo.
Estratégia de nível corporativo

Corporação

Estratégia de nível de negócio

Processo de administração estratégica. Fonte:

Adaptado de: Sobral; Peci (2013, p. 212). Unidade Unidade Unidade
de negócio de negócio de negócio

Estratégia de nível funcional

Recursos
Marketing P&D Operações Finanças
Humanos
 2. Análise do Ambiente Externo

 As organizações devem monitorar os fatores relevantes do ambiente externo, uma vez que
estes influenciam a performance empresarial, sem que a própria organização tenha
condições de influenciar o ambiente em troca.

Em suma:
 Os fatores que acontecem além dos muros da empresa afetam os seus resultados;
 A contrapartida é praticamente nula: a empresa afeta muito pouco (ou nada) estes fatores;
 A única ação é a adaptação.
 2. Análise do Ambiente Externo

Scholes, Johnson e Whittington (2002) citam vários fatores que ajudam a pensar na influência
possível do ambiente externo, por exemplo, os ambientes:
 Político;
 Econômico;
 Sociocultural;
 Tecnológico;
 Ambiental;
 Legal.

 Vamos detalhar 
 2. Análise do Ambiente Externo

Scholes, Johnson Que fatores afetam a organização?

Quais os fatores são mais importantes no presente? E no futuro?
e Whittington (2002):
Legal Político
 Leis de competição  Estabilidade governamental Fatores econômicos
 Leis de empregabilidade  Política de impostos  Ciclos de negócios
 Saúde e segurança  Leis de comércio  Tendência do PIB
Fatores externos que afetam as  Comercialização internacional  Juros
organizações. Fonte: Adaptado de: dos produtos  Políticas sociais  Inflação
(ATENÇÃO: a figura está na página 60,
 Taxa de desemprego
Unidade III, do livro-texto anterior desta
 Política monetária
disciplina, Administração Estratégica, e está
 Receita per capita
referenciada como: SCHOLES; JOHNSON; Ambiental
WHITTINGTON. Exploring Corporate  Leis de proteção ambiental Organização
Strategy, cap. 2, p. 68.).  Consumo de energia
 Disposição do lixo
Fatores socioculturais
 Distribuição de renda
Fatores tecnológicos  Mobilidade social
 Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento  Demografia populacional
 Taxas de obsolescência  Nível educacional
 Rapidez de transferência tecnológica  Hábitos de consumo
 Foco do governo e indústria em desenvolvimento  Mudanças no estilo
tecnológico de vida
 Novas descobertas, patentes, direitos autorais etc.
 3. Análise do Ambiente Interno

 Toda organização tem recursos à disposição. Sejam financeiros, humanos, produtivos ou

mercadológicos, os recursos internos afetam a capacidade da empresa a competir no
ambiente externo.

 Portanto, as empresas precisam analisar os seus recursos e compará-los com os da

concorrência, procurando identificar os pontos fortes e fracos.

Os fatores que, cotejados com a concorrência, representam

uma vantagem operacional são chamados de pontos fortes.
Quais são as forças impulsoras internas que representam
uma vantagem diante da concorrência?

 Por outro lado, os pontos fracos são fatores que se traduzem

em uma desvantagem operacional diante da concorrência,
sendo as limitações que restringem a atuação organizacional.
 3. Análise do Ambiente Interno

 Claro que nem tudo representa um ponto forte ou fraco. Há os chamados pontos neutros,
que são fatores em equilíbrio com a concorrência e não trazem nem vantagens
nem desvantagens.
Vamos listar alguns dos elementos internos que devem ser analisados, e que podem ser
pontos fortes ou fracos, conforme vemos a seguir:
 Participação de mercado;
 Canais de distribuição;
 Linhas de produto;
 Programas de pesquisa;
 Satisfação do cliente;
 Processos produtivos e operacionais;
 Recursos Humanos;
 Rentabilidade.
 Dentre muitos outros.
 4. A Integração das Análises – SWOT

 Tendo em mãos as análises de dados internos e externos, uma das ferramentas mais
utilizadas para integrá-las é a análise SWOT, muito utilizada desde a década de 1970.

 A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo da empresa, o modelo trata das
forças e das fraquezas em dimensões-chaves como o desempenho e os recursos
financeiros, os recursos humanos, as instalações e a capacidade de produção, a participação
de mercado, as percepções do consumidor sobre a qualidade, o preço e a disponibilidade do
produto, e a comunicação organizacional. (FERREL et. al., 2000, p. 62)

 A lógica da aplicação consiste em comparar os fatores

internos identificados como pontos fortes/fracos da
organização com os fatores externos identificados como
ameaças/oportunidades.

Vamos ver:
4. A Integração das Análises – SWOT

ANÁLISE SWOT
Na conquista do objetivo
Ajuda Atrapalha

(organização)
Interna
Origem do fator
Análise SWOT. Fonte: Adaptado de:
Forças Fraquezas
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:S
WOT_pt.svg#/media/File:SWOT_pt.svg

(ambiente)
Externa

Oportunidades Ameaças
 Interatividade

Scholes, Johnson e Whittington (2002) citam vários fatores que ajudam a pensar na influência
possível do ambiente externo. Assinale a alternativa incorreta:

a) Econômico.
b) Sociocultural.
c) Tecnológico.
d) Ambiental.
e) Recursos Humanos.
 Resposta

Scholes, Johnson e Whittington (2002) citam vários fatores que ajudam a pensar na influência
possível do ambiente externo. Assinale a alternativa incorreta:

a) Econômico.
b) Sociocultural.
c) Tecnológico.
d) Ambiental.
e) Recursos Humanos.
 Referências

 ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1965.

 CHANDLER, A. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial
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