Gestão de Estragia Seg Publica Uninassau

UNIDADE 1.
Gestão estratégica: principais conceitos

OBJETIVOS DA UNIDADE
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Discutir os principais conceitos de gestão estratégica;
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Contextualizar os princípios e diretrizes organizacionais específicos à segurança pública;
 bullet
Introduzir os principais desafios impostos pela gestão estratégica em áreas
específicas das organizações, como gestão de pessoas, gestão financeira e
orçamentária.
TÓPICOS DE ESTUDO
Clique nos botões para saber mais
Gestão estratégica, “a arte do general”: estratégia no Blitzkrieg
–
// Estratégia no ambiente organizacional

Conceitos de gestão estratégica
–
// Escolas de pensamento sobre estratégia

// Visão integrativa: “safári de estratégia”
// Cinco Ps de Mintzberg
Princípios e diretrizes organizacionais na segurança pública
–
// Princípios, diretrizes e objetivos

// Estratégias, meios e instrumentos
// Funcionamento do sistema
// Conselhos de segurança pública e defesa social
Gestão estratégica de pessoal, financeira e orçamentária
–
// Gestão estratégica de pessoas

// Gestão estratégica de finanças e do orçamento
Gestão estratégica, “a arte do general”:
estratégia no Blitzkrieg
O conceito de estratégia advém das ciências militares. A palavra στρατηγία do

grego strategos significa literalmente generalato ou “a arte do general”; à maneira de dispor
tropas e a tática da batalha em si.
Na invasão da Polônia, no dia 1º de setembro de 1939, os alemães

consagraram a estratégia de guerra conhecida como Blitzkrieg. Para realizar
essa façanha, os alemães utilizaram 60 divisões, das quais dez eram blindadas
e motorizadas, e mais 1600 aviões contra uma tropa polonesa de 50 divisões
surpreendidas em plena mobilização (MASSON, 2011).
EXPLICANDO
Também chamada de guerra-relâmpago, a Blitzkrieg foi uma tática
militar aplicada em nível operacional, consistindo na utilização de
ataques rápidos e de surpresa, a partir de forças móveis, com o intuito
de evitar que as forças inimigas tivessem tempo de organizar sua
resposta em defesa.
O planejamento da Blitzkrieg era sempre feito com meses de antecedência e,

para realizá-lo, a cúpula do exército alemão se reunia semanalmente para
acertar cada mínima mudança de planos. A tática militar consistia em um
ataque rápido, com mobilização intensa de tropas, e em uma retirada muito
rápida após sua conclusão. A ideia central era a de provocar uma
desestabilização no inimigo e afetar seus principais pontos de controle
estratégico, impedindo uma reação proporcional.
A campanha da Polônia evidenciou os pontos centrais da Blitzkrieg: enquanto

as perdas polonesas chegaram a 66 mil mortos, 200 mil feridos e 700 mil
prisioneiros rendidos, o exército alemão não teve mais que 10,5 mil mortos e
30 mil feridos. Além da velocidade tanto do ataque quanto da retirada,
a Blitzkrieg compreendia atordoar o adversário, pois este ficava sem a
possibilidade de descobrir de onde partiria o próximo ataque. A
imprevisibilidade também era uma característica planejada pelo exército
alemão, visto que fazia parte da estratégia realizar ataques por diferentes
frontes, a fim de dividir o território inimigo (isso permitia que exércitos
inimigos fossem sitiados e perdessem contato com a sede) e deixá-lo cada vez
mais confuso.
Um outro exemplo de situação em que tal estratégia militar foi utilizada

ocorreu na campanha da Noruega. Em 9 de abril de 1940, o ataque da
Whermacht (exército de defesa alemão) revelou-se em toda a sua amplidão. A
Dinamarca foi ocupada e a Noruega foi tomada de assalto. Nesse caso, as
tropas de Hitler aprimoraram o planejamento da Blitzkrieg, optando por
utilizar embarcações e tropas com camuflagem reforçada, a fim de ressaltar o
caráter furtivo dos ataques. Nesse caso, especificamente, a força do exército
alemão se mostrou com tanta clareza que, na opinião de alguns historiadores,
a Luftwaffe (força área alemã) fez a reação franco-britânica-norueguesa
parecer “desordenada e impotente”.
Toda essa efetividade (e imponência) dos ataques alemães só foi possível

devido à gestão estratégica na cúpula do exército. Foi exatamente o
planejamento prévio e estruturado que permitiu ao exército alemão analisar
todas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que estava prestes a
realizar.
O Quadro 1 compara a estratégia da Blitzkrieg e uma batalha convencional no

que tange à identificação de pontos fracos, ataque e envolvimento do inimigo:
Em síntese, o que a Blitzkrieg nos revela sobre a importância da gestão

estratégica é que um planejamento prévio cuidadoso favorece o
atingimento do resultado com menor necessidade de emprego de
recursos. No caso da guerra, a leitura do ambiente permitiu a identificação de
pontos fracos que eram focados no momento do ataque em menor tempo e
com menor emprego de forças.
ESTRATÉGIA NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Conclui-se, nesse sentido, que a gestão estratégica no ambiente
organizacional favorece a alocação racional e otimizada de recursos –
sejam eles materiais, sejam eles imateriais –, a partir do conhecimento da
situação da organização, do ambiente em que ela está inserida e a partir do
conhecimento da interação entre a organização e tal ambiente, visando ao
alcance dos objetivos específicos de tal organização e procurando reduzir os
problemas e custos ao máximo.
O conhecimento sobre a organização, o ambiente e sua interação possibilita

uma tomada de decisão com maior qualidade, permitindo à organização
uma ação proativa diante de alterações ambientais. Essa habilidade
cognitiva é essencial para as organizações, sobretudo em um contexto de
crescente instabilidade dos ambientes estratégicos (engendrada pela
globalização e pela consequente universalização da economia e do espaço).
No caso das instituições privadas, tal estratégia é tida como uma forma
de alcançar o lucro e a perenidade tão almejados. Quanto ao setor público –
local onde se enquadram as organizações do sistema de segurança pública,
focadas não no lucro, mas no alcance do interesse público –, a gestão
estratégica visa ao alcance de resultados em obediência aos princípios da
Administração Pública, como, por exemplo, legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência, que são elencados pelo artigo 37 da
Constituição Federal:
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A legalidade diz respeito à necessidade de tomar decisões à luz daquilo que

está previsto na lei.
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A impessoalidade exige uma atuação voltada ao atendimento de interesses
impessoais e gerais.
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A moralidade demanda o atendimento de valores como a boa-fé e a correção

na tomada de decisões.
 bullet
A publicidade obriga o fornecimento de informações sobre todos os atos da

administração.
 bullet
A eficiência impõe à tomada de decisão um padrão de qualidade com o menor
custo possível.
Logo, a aplicação da maneira ótima na tomada de decisões em organizações
do setor público que atuam no campo da segurança pública pode
trazer melhores produtos e serviços para a população, o que pode culminar
em melhores condições de vida e cidadania, com paz social e segurança
patrimonial.
Conceitos de gestão estratégica
O professor canadense Henry Mintzberg, uma das maiores autoridades mundiais no tema da
estratégia, é autor de diversos livros e artigos acadêmicos na área de gestão.
Para construir seu pensamento sobre o conceito de gestão estratégica,

Mintzberg sistematizou o ensino de dez diferentes escolas de
pensamento em seu livro Safári de estratégia, publicado em português no ano
de 2000, em parceria com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.
ESCOLAS DE PENSAMENTO SOBRE
ESTRATÉGIA
A partir da leitura e da revisão de um grande volume de literatura, Mintzberg
e seus colaboradores enumeram um total de dez escolas com pensamentos
semelhantes acerca de estratégia, sobre as quais eles discorrem em cada
capítulo do clássico livro Safári de estratégia. Em síntese, a formulação da
estratégia em cada uma dessas escolas pode ser adjetivada da seguinte
maneira (Quadro 2):
Quadro 2. Escolas de pensamento sobre estratégia. Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 13-14. (Adaptado).
A primeira delas é a Escola do Design, que entende a formação da estratégia

como um processo de concepção, a partir da atuação de professores,
consultores e planejadores em volta de quadros negros e folhas
de flipcharts em busca da avaliação de pontos fracos e fortes da organização à
luz das oportunidades e ameaças do ambiente. Sendo a visão mais influente
sobre o processo de formação, a Escola do Design domina as bases de cursos
de graduação e pós-graduação em estratégia e administração. “Em sua versão
mais simples, a Escola do Design propõe um modelo de formulação de
estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as
possibilidades externas” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.
29).
A Escola do Planejamento origina-se junto e reflete a maior parte das ideias

da Escola do Design, acrescentando a concepção de que o processo
estratégico não é apenas cerebral, mas também formal:
As mensagens centrais da Escola de Planejamento sintonizavam
perfeitamente com toda a tendência em ensino de
Administração e com a prática empresarial e governamental:
procedimento formal, treinamento formal, análise formal,
muitos números. A estratégia devia ser guiada por um quadro de
planejadores altamente educados, uma parte de um
departamento especializado de planejamento estratégico com
acesso direto ao executivo principal (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 45).
Tal formalidade marca a técnica de planejamento estratégico a partir da

decomposição da análise de fraquezas, forças, oportunidades e ameaças em
passos distintos, com listas de verificações e fixação de objetivos em
diagramas.
A Escola do Posicionamento surge a partir das escolas anteriores, aceitando a

maior parte de suas premissas e seu modelo fundamental. Contudo, adiciona
dois conteúdos: em primeiro lugar, ela enfatiza a importância da estratégia
em si, e não apenas de seu processo de formulação; e, em segundo lugar, a
escola adiciona substância, posto que focaliza a prescrição a partir das
investigações feitas – o que foi rapidamente incorporado por acadêmicos e
consultores.
As principais premissas dessa escola, baseada em um processo analítico do

ambiente externo e interno da empresa, estão evidenciadas no Quadro 3:
Quadro 3. Premissas da Escola do Posicionamento. Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND;

LAMPEL, 2000, p. 70. (Adaptado).
A Escola Empreendedora situa-se em uma posição intermediária, adotando

uma visão que não destoa totalmente da Escola do Design. Enquanto esta
considera fortemente a liderança formal, mas não dá centralidade à figura do
líder, e sim a elementos como estrutura conceitual da organização, a Escola
Empreendedora focaliza o processo de formulação de uma estratégia em uma
pessoa exclusivamente, a partir de processos baseados na intuição, no
julgamento, na experiência, em uma obra pessoal de um líder visionário. “Isto
promove uma visão da estratégia como perspectiva, associada com imagem e
senso de direção, isto é, visão. Em nosso Safári de estratégia, podemos pensar
nesta escola como o condutor sobre o elefante” (MINTZBERG;
Já a Escola Cognitiva busca entender a origem das estratégias ao estudar os

processos mentais de sua criação, sondando a mente do estrategista. “Este é o
trabalho da Escola Cognitiva: chegar ao que este processo significa na esfera
da cognição humana, utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva”
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 117).
Para essa escola, baseada no processo mental de criação de estratégias, os

estrategistas seriam autodidatas, desenvolvendo seu conhecimento por meio
da experiência, com as premissas mostradas no Quadro 4.
Quadro 4. Premissas da Escola Cognitiva. Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

2000, p. 131. (Adaptado).
Diferentemente das Escolas do Design, Planejamento e Posicionamento,
a Escola de Aprendizado enxerga a realidade do mundo da estratégia de
modo muito complexo para a possibilidade de prescrições. Um bom exemplo
do pensamento dessa escola é o fato de que a formulação de políticas públicas
não é um processo claro, ordenado e controlado, como preconiza uma
abordagem racional da gestão.
De acordo com esta escola, as estratégias emergem quando as
pessoas, algumas vezes atuando individualmente mas na
maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma
situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar
com ela. Finalmente, elas convergem sobre padrões de
comportamento que funcionam (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 135).
Enquanto isso, a Escola do Poder focaliza a formação da estratégia como um
processo de negociação: “a Escola de Poder abre o jogo e caracteriza a
formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o
uso do poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados
interesses” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 175).
Essas relações de poder, nas quais as organizações estão imbricadas, podem
ser separadas em duas dimensões. A primeira é conhecida como micro e
enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um
fenômeno essencialmente político. Já a segunda divisão dessa escola é
designada de macro e “diz respeito ao uso do poder pela organização”
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 175, grifo nosso).
A Escola Cultural percebe a estratégia como um processo social baseado

em cultura: “formação de estratégia como um processo enraizado na força
social da cultura” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 195).
Os autores afirmam que a cultura é a outra face do poder, estudado pela última
escola, contrapondo as duas:
A literatura daquela que chamamos de Escola Cultural [...]
espelha a Escola de Poder. Enquanto uma lida com a influência
de políticas internas na promoção de mudanças estratégicas, a
outra preocupa-se em grande parte com a influência da cultura
na manutenção da estabilidade estratégica e, em alguns casos,
resistindo ativamente às mudanças estratégicas (MINTZBERG;
A penúltima escola é a Escola Ambiental, que dá destaque ao papel do

ambiente na formulação da estratégia, colocando-o ao lado da liderança e da
organização no rol das forças centrais desse processo:
Entre os atores no palco central das escolas até aqui discutidas –
o principal, o planejador, o cérebro, a organização e assim por
diante – um tem sido conspícuo por sua ausência. Trata-se do
conjunto de forças fora da organização, que os teóricos gostam
de chamar (de forma um tanto livre) de "ambiente". As outras
escolas o veem como um fator; a escola ambiental o vê como
um ator – na verdade, o ator (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 210).
Dessa forma, os autores favoráveis a essa escola consideram as organizações
como entes passivos e a estratégia como fruto de um processo reativo às
pautas do ambiente:
Agora a liderança, assim como a organização, torna-se

subordinada ao ambiente externo. De fato, à medida que nos
movíamos através das várias escolas, o poder do estrategista
central gradualmente diminuiu. Nas Escolas do Design e
Empreendedora, o chefe dominava. As Escolas de Planejamento
e Posicionamento modificaram isso, introduzindo planejadores
e analistas como estrategistas de apoio, ao passo que um lado da
Escola Cognitiva chamava a atenção para as limitações do
pensador estratégico neste mundo complexo [...] Estrategistas
adicionais foram introduzidos pelas Escolas de Aprendizado e
de Poder, chegando à coletividade completa na Escola Cultural.
Mas em tudo isso a noção do estrategista continuava a reinar
suprema, quem quer que fosse ele – um indivíduo ou a
coletividade, cooperativa ou conflitiva. Neste capítulo, o
ambiente assume o comando. De fato, a organização torna-se
semelhante ao ambiente em algumas das outras escolas – uma
espécie de esqueleto ou caricatura do seu verdadeiro eu
Por fim, o último modelo é a Escola de Configuração, que
entende estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de
pensamento, as organizações são entendidas pelos autores
como configurações adequadas à situação:
Embora o processo de geração de estratégia possa se dispor a
mudar a direção na qual uma organização está indo, as
estratégias resultantes estabilizam essa direção. E a Escola de
Configuração faz isso: descreve a estabilidade relativa da
estratégia dentro de determinados estados, interrompida por
saltos – ocasionais e mesmo enormes – para novos estados
VISÃO INTEGRATIVA: “SAFÁRI DE
ESTRATÉGIA”
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel utilizam uma metáfora muito rica para a

estratégia.
O leitor de Safári de estratégia é convidado para sair em um safári e encontrar
um animal, sobre o qual há apenas informações fragmentadas e, por vezes,
incongruentes.
Considerando que o corpo desse animal real seja muito maior que a mera
soma de suas partes, busca-se a compreensão das diferentes partes e suas
características.
O caso da estratégia não foge à regra desse safári. Como exposto, há dez
diferentes escolas, com seus próprios autores e filosofias, disciplinas
subjacentes, defensores, mensagens, palavras-chave, processo básico, padrão
de mudança, agentes principais, ambiente, liderança, contexto, forma de
organização, tipicidade e temporalidade.
Um questionamento feito pelos autores não pode ser deixado de lado. “Os
estrategistas devem escolher entre todas essas ideias, como pratos em um
bufê, ou devem tentar combiná-las em pratos palatáveis, como fazem os
chefes de cozinha?” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.
270).
A resposta trazida pelo livro é simples e direta: sim para ambas as opções. A
despeito do fato de, no compêndio de ideias, as escolas serem apresentadas
separadas (posto que elas tenham se desenvolvido de maneira e época
totalmente distintas ao longo dos últimos 40 ou 45 anos), os autores deixam
claro que:
Todo processo de estratégia precisa combinar vários
aspectos das diferentes escolas. Será que alguém pode
imaginar a geração de estratégias em qualquer organização séria
sem aspectos mentais e sociais, sem as demandas do ambiente, a
energia da liderança e as forças da organização, sem concessões
entre o incremental e o revolucionário? E será que algum
processo estratégico pode ser seguido de forma realista como
puramente deliberado ou puramente emergente?
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 270, grifo
nosso).
A leitura indica que a estratégia não pode ser estática. Ela interage todo o
tempo com o ambiente (que é um traço da Escola Ambiental) – seja ele
interno, seja ele externo às organizações (o que diz respeito à Escola do
Design). Além disso, a estratégia – feita por gente – é subjetiva (conforme a
Escola Cognitiva). Os interesses sociais dessas pessoas também têm efeitos
sobre a estratégia (consoante à Escola do Poder).
A estratégia pode ser definida por um só estrategista (como propõe a Escola

do Design) ou pode ser feita por um grupo de profissionais (Escola do
Planejamento) – bem como pode se apoiar em líderes proativos e habilidosos
na lida com previsões e prospecção (Escola Empreendedora) ou por equipes
em constante aprendizado coletivo (Escola do Aprendizado). Podem ser
usadas ferramentas analíticas (Escola do Posicionamento) e pode-se ver a
importância da cultura sobre a estratégia (Escola da Cultura). Por fim, tudo
isso é capaz de levar à adoção de estratégias voltadas para a mudança (Escola
da Configuração).
Assim, é correto afirmar, com base no livro de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2000), que os processos de formulação estratégica no mundo real devem
incluir uma ou mais das escolas de pensamento estratégico por eles descritas.
Existe, como preconizam Miles e Snow (1978, citados por FERNANDES,
2007), uma equifinalidade estratégica – mais de uma forma de se prosperar.
Portanto, as estratégias existentes no mundo dos fatos são formuladas por

meio da combinação e equilíbrio do conhecimento das várias escolas,
tornando a formação da estratégica uma entidade híbrida e integradora.
Busca-se, como reflexo da busca pela perenidade das organizações, a melhor
estratégia para cada caso, em um processo de ajustamento, como
apresentado por Miles e Snow (1984, citados por FERNANDES, 2007): um
processo de pesquisa dinâmica, em que se busca alinhar a organização e o
ambiente, junto dos recursos da organização, de forma a preservar e sustentar
esse mesmo ajustamento.
Por fim, faz-se necessário fugir de um planejamento bitolado, como nas

palavras de Ray Bromley (1982, citado por BARBOSA, 1986), ou de um
pensamento fragmentado incapaz de ter uma visão holística – demandada pela
crescente complexização e de transformações sociais, econômicas e políticas
que se dão com uma velocidade prodigiosa, as quais as organizações têm de se
estruturar (WOOD JJR., 1992).
A síntese do pensamento das diferentes escolas, como proposta por

Mintzberg, é fundamental, dadas a enorme importância do conjunto de
influências estratégicas e a compreensão de seus efeitos concorrentes. “Essa
abordagem integradora traz à luz complexas conexões e integrações, bem
como contradições, conflitos e incoerências que podem surgir na formulação
de estratégia, reconciliando-os de maneira a produzir estratégias coerentes
e sustentáveis” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 354,
grifo nosso).
CINCO Ps DE MINTZBERG
A partir da exaustiva revisão bibliográfica de quase 2000 textos de diversas

áreas do conhecimento, Mintzberg e colaboradores acumulam experiência e
conhecimento para a construção de uma síntese conceitual sobre aquilo que
seria a gestão estratégica, no cerne de uma busca por uma produção de
estratégia coerente e sustentável.
Para isso, os autores descrevem cinco Ps – cinco palavras que começam com
a letra P e que denotam o que seria a estratégia, explicitadas no Diagrama 1.
Diagrama 1. Cinco Ps da estratégia. Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000,
p. 17-21. (Adaptado).
Em primeiro lugar, a estratégia pode ser entendida como um plano,

uma direção, um guia, um curso de ação para o futuro ou “um caminho
para ir daqui até ali”, como disseram Mintzberg e colaboradores (2000, p. 17).
Entender a estratégia como plano demanda uma meta inicial, cujo alcance
precisa de meios e ações coordenados.
Contudo, pensar a estratégia como um plano é falho. Isso se deve

ao descolamento entre aquilo que se planeja e o que realmente ocorre no
curso de ação. Para, então, compreender completamente a estratégia, é
necessário pensá-la como um padrão – ou seja, a consistência de um
comportamento ao longo do tempo.
Enquanto o plano compreende a estratégia a partir de um olhar para o futuro,

entender a estratégia pela lógica do padrão lança um olhar sobre o
comportamento passado:
Agora ambas as definições (de estratégia como plano e de
estratégia como padrão) parecem ser válidas: as organizações
desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões
de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida e
a outra de estratégia realizada. Assim, a pergunta importante
passa a ser: as estratégias realizadas devem sempre ter sido
pretendidas? (Na prática, é bem evidente que as estratégias
pretendidas nem sempre são realizadas) [...] Isto porque, afinal
de contas, realização perfeita significa previsão brilhante, para
não mencionar a falta de disposição para adaptar-se a eventos
inesperados, ao passo que a não-realização sugere uma certa
dose de negligência. O mundo real exige pensar à frente e
também alguma adaptação durante o percurso (MINTZBERG;
A visão de estratégia como padrão permite identificar a coexistência de
estratégias deliberadas, irrealizadas e emergentes. As intenções plenas e
realmente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas. Há
também um terceiro caso, que chamamos de estratégia emergente, em que
um padrão realizado não era expressamente pretendido, como ilustra o
Diagrama 2:
Diagrama 2. Estratégias deliberadas e emergentes. Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 19.
A experiência na prática da tomada de decisão mostra que poucas – ou

nenhuma – estratégias são puramente deliberadas, realizadas conforme a
pretensão original. Da mesma forma, poucas estratégias são totalmente
emergentes. Todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de
alguma forma. Em outras palavras, as estratégias da vida real exercem
controle ao mesmo tempo que fomentam o aprendizado: “as estratégias
devem formar bem como ser formuladas” (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 18).
Os autores utilizam um exemplo do que eles chamam de uma “estratégia

guarda-chuva”, em que as linhas gerais são deliberadas, ao passo que os
detalhes são deixados para emergir no percurso. Eles ensinam, a partir disso,
que as estratégias emergentes não são, necessariamente, más e as estratégias
deliberadas, boas. “Estrategistas eficazes as misturam de maneira que reflitam
as condições existentes, especialmente capacidade para prever e também a
necessidade de reagir a eventos inesperados” (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 18).
A posição de determinado produto em um dado mercado também pode ser

entendida como estratégia. Para Michael Porter, professor de Harvard e outro
dos expoentes dos estudos de gestão, "estratégia é a criação de uma posição
única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades" (1996, p.
68, citado por MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 19).
Outra forma de enxergar a estratégia é como a maneira fundamental de uma
organização fazer as coisas ou uma perspectiva – aquilo que Peter Drucker,
chamado de pai da administração moderna, chama de “teoria do negócio”
(1970, p. 5, citado por MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.
19).
Como posição, a estratégia olha “para baixo”, para o ponto onde está, assim
como para fora, para o mercado ou para o contexto ambiental. Em
comparação, com o olhar de perspectiva a estratégia olha para dentro –
dentro da organização, dentro das cabeças dos estrategistas – e
também para cima – para a grande visão da empresa.
Exemplos da vida real mostram que o sucesso de uma organização depende

do entendimento correto sobre posição e perspectiva. Ao introduzir um
produto ou serviço novo, a organização precisa adequar sua nova posição à
sua perspectiva. Conforme ensinam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.
19), “mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil; mudar a
perspectiva, mesmo procurando manter a posição, não é”.
Por fim, o quinto P da estratégia é o pretexto – ou um truque (em

inglês, ploy). Essa manobra tem como finalidade enganar um oponente ou
um concorrente. No exemplo apresentado pelos autores, uma organização
pode adquirir um terreno para dar a impressão de que planeja expandir sua
capacidade, de modo a desencorajar um concorrente de construir uma nova
fábrica. Dessa forma, “a verdadeira estratégia (como plano, isto é, a intenção
real) é a ameaça, não a expansão em si; portanto, trata-se de um truque”
Princípios e diretrizes organizacionais na

segurança pública
Seção 5 de 6
Na promulgação da Constituição Federal de 1988, muitos especialistas do

campo da segurança pública ficaram decepcionados com as mudanças que o
texto sofreu.
Isso se deveu ao fato de que o texto publicado simplesmente mantém

estruturas já existentes, sem alterações no que diz respeito à participação da
sociedade. O texto simplesmente dizia que uma lei complementar
normatizaria o tema, o que veio acontecer em junho de 2018 – quase 30
anos após a publicação da Constituição.
Para isso, a lei cria a Política Nacional de Segurança Pública e Defesa

Social (PNSPDS), instituindo o Sistema Único de Segurança
Pública (Susp), bem como os princípios e diretrizes organizacionais da
segurança pública no Brasil.
À maneira que as ações de saúde, educação e assistência social são

coordenadas no âmbito de sistemas únicos, a proposta do Susp foi sancionada
em resposta aos problemas enfrentados na seara da segurança pública a partir
da unificação e compartilhamento de dados, registros e procedimentos,
permitindo a atuação conjunta de diferentes órgãos de diferentes poderes e
unidades da federação.
ASSISTA
O vídeo da TV Senado, publicado em 11 de junho de 2018,
contextualiza a unificação do sistema de segurança a partir da fala de
senadores e do ministro responsável pela pasta.
O fim último desta lei que institui o Susp é a ação para preservação da
ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, por
meio de atuação conjunta, coordenada, sistêmica e integrada dos órgãos
de segurança pública e defesa social da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios, em articulação com a sociedade (BRASIL, 2018,
grifo nosso).
Esse entendimento alarga os princípios contidos na Constituição por

prever ações integradas, incluindo o nível local e em articulação com a
sociedade.
O texto constitucional inovou ao afirmar que a segurança é direito e

responsabilidade de todos, e não somente do Estado. Contudo, seu artigo 144
apenas arrolou instituições responsáveis pela provisão de serviços
relacionados à segurança – todas as instituições policiais –, sem mencionar o
papel de outros órgãos governamentais que também poderiam atuar na
prevenção à violência e à criminalidade, como também não fez referência de
como poderia ser a atuação municipal e da comunidade (FREIRE, 2009). Tal
artigo limitou-se a dizer que os municípios poderiam instituir guardas
municipais.
Neste estudo, serão enumerados os princípios, diretrizes e objetivos

preconizados pela Lei n. 13.675/2018, assim como as estratégias, meios e
instrumentos para garantir o funcionamento do sistema e o cumprimento dos
planos de segurança pública e defesa social, com controle e transparência.
PRINCÍPIOS, DIRETRIZES E OBJETIVOS
Para o cumprimento dos planos de segurança pública e defesa social, a Lei n.

13.675/2018 enumera princípios em seu artigo 4º.
Em primeiro lugar, esta emerge o respeito ao ordenamento jurídico e aos

direitos e garantias individuais e coletivos e proteção dos direitos humanos,
respeito aos direitos fundamentais e promoção da cidadania e da dignidade da
pessoa humana – assim como o uso comedido e proporcional da força –, como
uma forma de contrapor-se ao histórico de autoritarismo vigente até a década
de 1980.
A eficiência é apresentada em diferentes incisos desse artigo, entendida

como otimização da aplicação de recursos materiais, humanos e financeiros
das instituições, bem como simplicidade, informalidade, economia
procedimental e celeridade no serviço prestado à sociedade – com
atendimento imediato ao cidadão, como forma de
garantir resultados na prevenção e no controle das infrações penais;
na repressão e na apuração das infrações penais; e na prevenção e
na redução de riscos em situações de emergência e desastres que afetam a
vida, o patrimônio e o meio ambiente.
A participação e o controle social – ainda incipientes na seara da segurança

pública – também são preconizados pela Lei n. 13.675/2018, aos quais
somam-se transparência – sobretudo de dados não sigilosos –
, responsabilização e prestação de contas.
Em contrapartida à prevalência do conhecimento prático e do tirocínio

policial, a Lei n. 13.675/2018 preconiza a promoção da produção de
conhecimento sobre segurança pública. Para possibilitar isso, a lei incentiva
a padronização e sistematização desses dados com padrões de
interoperabilidade, a fim de permitir compartilhamento e intercâmbio de
informações.
Semelhantemente, a lei inova ao elencar dentre seus princípios a resolução
pacífica de conflitos no lugar de práticas repressivas de controle penal,
priorizando políticas de redução da letalidade violenta, com ênfase para os
grupos vulneráveis, os quais devem ser focalizados.
Para isso, a lei preconiza ênfase nas ações de policiamento de
proximidade, com foco na resolução de problemas; e
incentivo ao desenvolvimento de programas e projetos com foco
na promoção da cultura de paz, na segurança comunitária e
na integração das políticas de segurança com as políticas
sociais existentes em outros órgãos e entidades não
pertencentes ao sistema de segurança pública (BRASIL, 2018,
grifo nosso).
EXPLICANDO
O policiamento orientado a problemas, também chamado de POP, é
uma metodologia de trabalho policial que busca alterar as condições
que dão origem a um determinado problema de crime que se repete
em um local, a partir de uma estratégia de robusta análise de dados. O
policiamento orientado a problemas trabalha a partir de uma análise
em profundidade dos problemas de criminalidade identificados, a fim
de orientar um rol de estratégias para prevenir, reduzir ou eliminar
cada um desses problemas – o que demanda avaliação cuidadosa dos
resultados e impactos.
Um outro ponto que a lei federal evolui é ao preconizar a relação harmônica

e colaborativa entre os Poderes, com base no planejamento estratégico e
sistêmico de suas ações. Enquanto a Constituição Federal dava primazia aos
executivos estaduais na consecução das políticas de segurança pública, a Lei
n. 13.675/2018 caminha em direção à integração de esforços e à colaboração
entre Poderes.
Por fim, atendendo ao clamor por parte dos profissionais do campo da
segurança pública, a Lei n. 13.675/2018 preconiza sua proteção, valorização
e reconhecimento, incluindo esforços para sua formação e capacitação
continuada e qualificada. Como parte da valorização e do reconhecimento,
esta incentiva a designação de servidores da carreira para os cargos de chefia,
levando em consideração a graduação, a capacitação, o mérito e a experiência
do servidor na atividade policial específica. Além disso, a lei preconiza a
distribuição do efetivo de acordo com critérios técnicos.
ESTRATÉGIAS, MEIOS E INSTRUMENTOS
A Lei n. 13.675/2018 estabelece meios e instrumentos para a implementação

da estratégia do Susp, a saber, planos de segurança pública e defesa social,
um sistema integrado de informações, um plano dedicado ao enfrentamento de
homicídios de jovens e mecanismos de prevenção de atos ilícitos contra a
administração pública.
Quadro 5. Meios e instrumentos para a implementação do Susp. Fonte: BRASIL, 2018,

artigo 8º. (Adaptado).
FUNCIONAMENTO DO SISTEMA
O Sistema Único de Segurança Pública (Susp) é integrado pelos órgãos de que
trata o art. 144 da Constituição Federal, além de agentes penitenciários ou
policiais penais, guardas municipais e demais integrantes estratégicos e
operacionais (BRASIL, 2018):
Quadro 6. Integrantes estratégicos do Susp. Fonte: BRASIL, 2018, artigo 9º. (Adaptado).
Diagrama 3. Integrantes operacionais do Susp. Fonte: BRASIL, 2018, artigo 9º.
(Adaptado).
Diante dessa organização, o Susp funcionaria a partir de operações com
planejamento e execução integrados (sendo ostensivas, investigativas, de
inteligência ou mistas), estratégias comuns, registros de ocorrências
unificados, integração de dados via sistemas eletrônicos, compartilhamento de
informações e intercâmbio de conhecimentos.
CONSELHOS DE SEGURANÇA PÚBLICA E DEFESA SOCIAL
A estrutura formal do Susp será dada pela formação de conselhos, mediante proposta
encaminhada pelos chefes dos Executivos aos respectivos Legislativos em todos os níveis da
federação. Tais conselhos:
[...] congregarão representantes com poder de decisão dentro de
suas estruturas governamentais e terão natureza de colegiado,
com competência consultiva, sugestiva e de
acompanhamento social das atividades de segurança pública
e defesa social (BRASIL, 2018, grifo nosso).
Os conselhos serão compostos por representantes de diferentes órgãos e
entidades, para além dos órgãos que compõem o Susp, como exposto no
Diagrama 4:
Diagrama 4. Composição dos conselhos. Fonte: BRASIL, 2018, artigo 21. (Adaptado).
Gestão estratégica de pessoal, financeira

e orçamentária
A gestão estratégica de pessoas e de finanças dentro de organizações que
lidam com o tema da segurança pública tem ganhado maior importância à
medida que o aumento da violência e criminalidade nos últimos anos elevou as
discussões sobre a temática no Brasil.
As organizações que lidam com o tema da segurança pública não passaram à
margem da pressão em prol de maiores eficácia, eficiência e efetividade de
suas ações – muito forte a partir dos anos 1980, quando houve a emergência
de movimentos de racionalização e reengenharia das burocracias estatais,
em prol do aumento do nível de qualidade da provisão de serviços públicos
(DURANTE; ZAVATARO, 2007).
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A gestão de pessoas no setor público possui especificidades e desafios que

precisam ser levados em consideração, dado o seu potencial impacto na
eficácia organizacional.
Algumas disfunções e desafios se fazem mais expressivos no caso da gestão

de pessoas em organizações que tratam do tema da segurança pública. Estudos
mais antigos já relatavam uma defasagem de pessoal em determinadas
organizações, sobretudo policiais (SILVA FILHO, 1999 citado por CRUZ;
BARBOSA, 2002).
Além disso, Cruz e Barbosa (2002) destacam a exaustão das jornadas de

trabalho e a necessidade de suplementação da renda nos dias de folga, na
prática popularmente chamada de “bico”. Isso se soma às más condições de
trabalho e à baixa remuneração, com graves impactos a segurança e a saúde
dessas pessoas (FREITAS, 2018).
No que tange aos critérios para recrutamento e seleção, estes demandam

adequação no sentido de visar a uma maior necessidade de
profissionalização, concomitante a maior respeito aos direitos humanos.
Faiad e colaboradores (2012) discutem a aplicação de métodos como análise
profissiográfica e mapeamento de competências nessas organizações, a fim
de permitir a seleção de pessoas adequadas às demandas das organizações
para cada vaga.
EXPLICANDO
A análise profissiográfica – ou profissiografia – é uma análise
psicológica que tem como objetivo levantar o perfil de características
e peculiaridades adequadas a um determinado cargo. Já mapeamento
de competências consiste no processo de identificação e
operacionalização de competências – no sentido de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários a cada cargo ou função em dada

organização. Como ensinam Faiad e colaboradores (2012), é feita uma
descrição dos colaboradores a partir de comportamentos observados
no exercício de suas atividades, a partir da qual é possível fazer um
diagnóstico de lacunas que demandam desenvolvimento.
Quanto à formação e ao treinamento para atuação profissional, estes

possuem relativa distância do cotidiano, muito voltados aos aspectos legais e
formais. Na visão de Basílio e Riccio Neto (2008), a formação nas carreiras de
segurança pública pode fortalecer a garantia de direitos dos cidadãos –
resultando diretamente na ampliação do poder discricionário dos operadores.
Os autores, contudo, alertam sobre a importância de adequar a carga
horária, o tipo do aprendizado (se voltado à prática ou à teoria) e
a presença de um programa de estágio supervisionado.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE FINANÇAS E DO

ORÇAMENTO
Toda a gestão de ações no âmbito de organizações estatais que atuam na segurança pública se
dá a partir de princípios constitucionais de gestão financeira, com um grande peso da
legalidade.
Entretanto, há algumas questões específicas que exigem a atenção dos

gestores, de modo a maximizar a utilidade dos recursos limitados do
orçamento público, transformando-os em resultados estratégicos na forma de
qualidade de vida.
Para início de discussão, faz-se necessário discutir a existência de estruturas

nas instituições que não são estritamente ligadas à segurança – como
bandas de música, assistência a outros poderes, cessão de servidores a outros
órgãos (como órgãos locais de trânsito e segurança de próprios ou de unidades
prisionais, por exemplo), dentre outras. Tais funções acabam desviando a
atenção dos tomadores de decisão, além de apresentarem um custo extra às
organizações – motivo pelo qual podem ser alteradas ou até mesmo extintas.
Verifica-se, ainda, um expressivo contingente de servidores de carreiras

específicas da segurança pública em atividades-meio que não exigiriam
formação específica, podendo ser substituídos por civis ou terceirizados.
Um outro ponto que merece discussão é quanto ao isomorfismo de algumas
organizações – ou seja, o processo a partir do qual uma organização “copia”
características de outra. Um caso citado por Cruz e Barbosa (2002) é o das
polícias militares que, por copiarem a estrutura de atuação das forças armadas
– com níveis hierárquicos e código disciplinar bem próximos aos do Exército
–, acabam excedendo um nível ideal de seus gastos, por exemplo, com pessoal
e material bélico.
Por fim, é necessário lançar um olhar sobre a estrutura organizacional das

entidades que atuam no campo da segurança pública. Um bom exemplo é a
variedade de unidades especializadas – como no caso das polícias civis e
militares – que terminam dispersando recursos. Para todos os casos, é
necessário um acompanhamento constante do atingimento da estratégia das
organizações.
SINTETIZANDO
A gestão das organizações, sejam elas do setor privado, sejam elas da

ambiência pública, tem sua centralidade no processo de tomada de decisão.
Desde a alocação de pessoal até o aporte de recursos financeiros, o contexto
de incerteza e de complexidade exige expertise e conhecimento de
ferramentas e técnicas.
No caso de organizações públicas que atuam em áreas com grande influência

sobre a qualidade de vida das pessoas, tais decisões podem até mesmo
determinar quem vive e como se vive. Esse é o caso, por exemplo, de
organizações da área da segurança pública.
Neste volume, foram discutidos aspectos relacionados à gestão estratégica,

desde sua conceituação elementar, tomada de empréstimo das ciências
militares. A própria palavra estratégia tem sua raiz na palavra grega, à
maneira de dispor tropas e a tática da batalha.
No caso de uma batalha, uma leitura completa do ambiente permitiu a

identificação de pontos fracos focados no momento do ataque em menor
tempo e com menor emprego de forças. Contudo, tal alocação de recursos
pode ser pensada em contextos que vão além das batalhas entre exércitos.
Aplicada ao ambiente organizacional, a gestão estratégica é o conjunto de
métodos para garantir a alocação racional e otimizada de recursos – sejam eles
materiais, sejam eles imateriais –, a partir do conhecimento da situação da
organização, do ambiente em que ela está inserida e a partir do conhecimento
da interação entre a organização e tal ambiente, visando ao alcance dos
objetivos específicos de tal organização e buscando reduzir os problemas e
custos ao máximo.
Em organizações privadas, a aplicação da gestão estratégica favorece o

atingimento de resultados que maximizem o lucro. No caso de organização do
setor público, favorece o alcance do interesse público, sem perder de vista os
princípios constitucionais impostos à administração pública. No caso
específico de organizações que atuam na segurança pública, isso representa a
produção de melhores serviços à população, com a manutenção da ordem, paz
social, segurança patrimonial e liberdades individuais – o que leva a melhores
condições de vida.
Para aprofundar o estudo da estratégia, foram apresentadas ideias das

principais escolas de pensamento sobre o assunto. Em seguida, estas foram
discutidas a partir do modelo integrativo descrito por Mintzberg e seus
colaboradores. O processo de elaboração de uma estratégia precisa perpassar
conhecimentos, práticas e ideias de cada uma dessas diferentes escolas de
pensamento. A elaboração da estratégia não é um processo estático.
Com o objetivo de robustecer o entendimento, foi discutida a síntese

conceitual resultante de uma exaustiva revisão bibliográfica feita por
Mintzberg e seus colegas. Para eles, a estratégia seria descrita por cinco
palavras que se iniciam com a letra P, a saber: plano, padrão, posição,
perspectiva e pretexto.
A estratégia perpassa o plano já que é uma direção que se dá ao curso de

ações. A estratégia, no entanto, enfrenta desafios e intempéries que fazem o
plano não ser implementado exatamente tal qual proposto. Na realidade do
cotidiano, coexistem estratégias deliberadas, irrealizadas e emergentes.
Devido a isso, os pensadores em relação à estratégia afirmam que para
compreendê-la é necessário entendê-la como um comportamento consistente
ao longo do tempo ou um padrão.
Um outro aspecto relacionado à estratégia é a posição de um dado produto –

bem ou serviço – em seu mercado. Para Porter, a estratégia busca a posição
única e valiosa de um produto. Além desse olhar para o produto diante de seu
contexto ambiental, a estratégia pode ser pensada como uma perspectiva – ou
a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas acontecerem. Por
fim, a estratégia também pode ser pensada a partir de uma ação que engane
um concorrente – motivo pelo qual o quinto P é o pretexto.
Como uma forma de orientar a gestão estratégica da segurança pública no

Brasil, a unidade também tratou de princípios e diretrizes organizacionais –
dados pela Lei Federal n. 13.675 de 2018. Tal lei, ao disciplinar a organização
e o funcionamento dos órgãos responsáveis pela segurança pública no país,
regulamenta o texto da Constituição Federal de 1988 e institui um sistema
único para versar sobre o tema, nos moldes do Sistema Único de Saúde
(SUS). Para seu funcionamento, o sistema dispõe de conselhos diretivos para
planejar ações integradas – que perpassam diferentes órgãos de diferentes
poderes e níveis de governo – com base em informações compartilhadas.
Também foram discutidas algumas especificidades da gestão estratégica na

ambiência das organizações que atuam no campo da segurança pública. Para
tanto, abordaram-se alguns entraves que são observados na gestão de pessoas
e na gestão financeira e orçamentária dessas organizações.
Avaliação de demandas de um projeto

Uma das estratégias mais utilizadas para possibilitar a tomada de decisão – um
processo de enorme importância que pode definir condições para a fruição de
direitos em áreas-chave de políticas públicas – é a gestão de projetos.
Aplicada em organizações de diversos portes e de vários setores desde o início

da década de 1960, essa metodologia é acompanhada de um corpo de
evidências e de conhecimentos. Baseado nisso, pode-se afirmar que a gestão
de projetos é um meio de transformar a estratégia em resultados com
sucesso ou – nas palavras de Pfeiffer (2005) – uma disciplina focada
em planejar, organizar e gerenciar recursos para alcançar objetivos.
UNIDADE 2.
Introdução à gestão de projetos:
demanda, viabilidade, controle e
infraestrutura
CONCEITOS ELEMENTARES DE GESTÃO DE

PROJETOS
 bullet
Conceituar projetos e sua gestão;

 bullet
Introduzir o aluno aos métodos e técnicas utilizados na gestão de projetos de

intervenção na gestão pública;
 bullet
Discutir conceitos relacionados à demanda e à viabilidade de um projeto;
 bullet
Apresentar as ferramentas de controle de projetos, incluindo estratégias

específicas à gestão de políticas e ações na área da segurança pública;
 bullet
Contextualizar a infraestrutura relacionada à gestão de projetos.
TÓPICOS DE ESTUDO
–
// Conceitos elementares de gestão de projetos

// Demandas de um projeto
// Metodologia do Quadro Lógico (MQL)
Análise de viabilidade, sustentabilidade financeira e controle estratégico
na segurança pública
–
// Viabilidade econômica e sustentabilidade financeira

// Controle estratégico na segurança pública
Infraestrutura organizacional e social
–
// Infraestrutura organizacional
// Infraestrutura social
Afinal, o que são projetos? A palavra é encontrada em múltiplos contextos:

Seção 2 de 4
Uma das estratégias mais utilizadas para possibilitar a tomada de decisão – um

processo de enorme importância que pode definir condições para a fruição de
direitos em áreas-chave de políticas públicas – é a gestão de projetos.
Aplicada em organizações de diversos portes e de vários setores desde o início

da década de 1960, essa metodologia é acompanhada de um corpo de
evidências e de conhecimentos. Baseado nisso, pode-se afirmar que a gestão
de projetos é um meio de transformar a estratégia em resultados com
sucesso ou – nas palavras de Pfeiffer (2005) – uma disciplina focada
em planejar, organizar e gerenciar recursos para alcançar objetivos.
Diagrama 1. Relação entre estratégia, resultados e gestão de projetos.

CONCEITOS ELEMENTARES DE GESTÃO DE
PROJETOS
Afinal, o que são projetos? A palavra é encontrada em múltiplos contextos:
desde a planta que apresenta o plano de construção de uma edificação até a
prévia do desenho de um automóvel para competição.
O conceito dito oficial é trazido pelo Project Management Institute, para o
qual um projeto pode ser descrito como um esforço temporário
empreendido com a finalidade de produzir ou criar um produto, serviço
ou resultado que seja exclusivo. Pfeiffer (2005) aprofunda tal conceito do
PMI afirmando que um projeto é um conjunto de atividades ou medidas
planejadas para serem executadas com responsabilidade de execução
definida, a fim de alcançar determinados objetivos, dentro de uma
abrangência definida, num prazo limitado e com recursos específicos
para criar algo que seja único.
EXPLICANDO
O Project Management Institute ou PMI é uma grande associação
baseada nos Estados Unidos que se dedica à colaboração, educação e
pesquisa na área da gestão de projetos. Além de eventos e publicações
(a exemplo do Guia PMBOK), o PMI realiza avaliações para a
certificação de profissionais especializados na gestão de projetos –
também conhecidos pelo título PMP (Project Management
Professional).
Diagrama 2. Definição de projeto para Pfeiffer. Fonte: Pfeiffer, 2005. (Adaptado).
Outra definição importante é a de que “projetos são um meio de organizar

atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais
normais da organização” (DUARTE, 2018). Os projetos são, portanto,
frequentemente usados como um meio de atingir o plano estratégico de
uma organização.
Em todas as diferentes definições, há três fatores que podem ser considerados

como pontos-chave para o entendimento de um projeto:
Diagrama 3. Síntese da definição de projeto.

Mais um conceito que emerge dessas definições é o de temporalidade de um
projeto. De acordo com tal ideia, um projeto se desenvolve a partir de ondas
crescentes de detalhamento. De modo sintético, pode-se dividir essa
temporalidade dessa maneira (Diagrama 4):
Diagrama 4. Temporalidade de um projeto.
DEMANDAS DE UM PROJETO
Em um livro famoso sobre a elaboração de projetos em âmbito comunitário –

que também se aplica à gestão de políticas públicas –, Tenório, Silva e
Carvalho (1991) elencam quatro etapas básicas de concepção de um
projeto, como forma de resolver demandas da comunidade:
desde a planta que apresenta o plano de construção de uma edificação até a prévia do
desenho de um automóvel para competição.
Identificação
–
Durante a etapa de identificação ocorre o reconhecimento do problema.
Além disso, nesta etapa se iniciam a coleta e a aquisição de dados e
informações sobre o problema, como uma forma de alimentar o processo de
desenho de intervenções.
Anteprojeto
–
Durante a etapa de anteprojeto é feito um estudo de viabilidade do projeto,

sob diferentes olhares.
Programação
–
Durante a etapa de programação, as ações do projeto, em si, são

programadas em resposta ao problema identificado.
Avaliação e monitoramento
–
Envolvendo todas as outras etapas, a avaliação permite aferir o atingimento

dos resultados planejados, enquanto o monitoramento permite feedbacks
rápidos sobre a alocação dos recursos no projeto.
Acompanhando a primeira etapa, faz-se necessária uma definição de um

plano básico – com escopo, prazo e custo em resposta a um problema
identificado. Todo projeto começa com uma ideia ou uma solicitação,
chamada também de demanda do projeto.
As atividades que ocorrem dentro da fase de concepção são a análise da

situação problemática inicial, a avaliação de condições, limites e
perspectivas de um projeto exitoso e a elaboração da estratégia do projeto,
resultando na proposta do projeto (PFEIFFER, 2005). Os instrumentos que
podem ser empregados nessa fase são múltiplos, desde guias de elaboração até
diagnósticos diversos – como os de stakeholders e de riscos – e análises. O
Quadro 1 sintetiza os processos e instrumentos relacionados a essa fase.
EXPLICANDO
Stakeholders são também chamados de acionistas, grupos de interesse
ou partes envolvidas em um projeto. A gestão de um projeto precisa
levar em consideração os interesses das partes envolvidas, como sua
influência, os impactos que sofrerão (podendo ser positivos ou
negativos), seu interesse financeiro etc.
Quadro 1. Fase de concepção do projeto. Fonte: Pfeiffer, 2005, p. 42.

Podem ser utilizados diversos instrumentos para avaliar as demandas de um
projeto ou fazer o diagnóstico de uma situação-problema que demanda
intervenção por meio de um projeto.
METODOLOGIA DO QUADRO LÓGICO (MQL)
Discutiremos brevemente alguns dos principais instrumentos aplicados na fase

de concepção de um projeto dentro da Metodologia do Quadro Lógico.
Também chamada de Marco Lógico ou Matriz Lógica, essa
metodologia instrumentaliza o processo de planejamento por objetivos,
além de agir na análise, apreciação, acompanhamento e avaliação de projetos.
Em outras palavras, o Quadro Lógico procede uma análise lógica e
estruturada acerca da relação entre objetivos, atividades e resultados,
segundo o pressuposto de que “não se começa por dizer o que se quer fazer
(actividades), mas sim o que se quer que aconteça (resultado)” (AGÊNCIA
SUECA DE COOPERAÇÃO INTERNACIONAL PARA O
DESENVOLVIMENTO, 2003, p. 4).
ASSISTA
O filme O homem que mudou o jogo – no original, Moneyball –,
estrelado por Brad Pitt, em 2011, conta a história da campanha do
time de beisebol Oakland na temporada de 2002. Após sucessivos
erros e diante de um cenário financeiro limitado, o time adota uma
nova visão de estratégia. Em vez de basear a escolha dos jogadores na
experiência da equipe técnica, o time passa a escolhê-los com base nos
resultados de uma sofisticada análise estatística dos resultados obtidos
de cada jogador. No final da temporada, o time vence o campeonato
após vencer 20 jogos consecutivos, um recorde para a liga.
Segundo a Agência Sueca de Cooperação Internacional para o

Desenvolvimento (2003), o Método do Quadro Lógico (MQL) é composto por
nove diferentes passos:
Diagrama 6. Diferentes etapas do Quadro Lógico. Fonte: Agência Sueca de Cooperação
Internacional para o Desenvolvimento, 2003. (Adaptado).
Análise do contexto do projeto
Sabe-se que o projeto é continuamente influenciado por diversos processos
econômicos, sociais e políticos que se operam na sociedade. Dessa forma, ao
planejar um projeto, é essencial ter uma imagem clara desse contexto, posto
que o processo de planejamento começa com o reconhecimento da realidade e
dos problemas por meio da identificação das condições indesejáveis que
devem ser modificadas. Portanto, normalmente, é realizada uma análise do
contexto do projeto por meio de um estudo diagnóstico.
Análise das partes interessadas
O passo dois está relacionado à análise das partes
interessadas (stakeholders), que são influenciadas e que influenciam o que
acontece no projeto, seja de maneira direta, seja indiretamente.
Luis de Sebastián (1999) expõe uma metodologia para ser utilizada em uma
análise de stakeholders – ou envolvidos. Segundo o autor, tal análise
deveria levar em consideração as oposições e os apoios que uma
intervenção traz consigo.
Em linhas gerais, a metodologia está baseada na premissa de que as

sociedades modernas são complexas, marcadas pela diversidade de
interesses quase sempre opostos – contexto em que as pessoas se unem em
grupos para defender e promover seus interesses em comum, o que seria
perfeitamente legítimo, nas palavras de Sebastián. Como diz o autor, numa
sociedade com tal complexidade
[...] qualquer intervenção pública que possa alterar o “status quo” gerará reações contrárias
daqueles que estão satisfeitos com a situação como ela está, porque se beneficiam dela, e
aqueles que querem que ela mude, porque esperam obter mais vantagens em suas
alternativas (SEBASTIÁN, 1999, p. 3 – tradução livre).
Políticas sociais são por natureza conflituosas, porque elas “tendem a

alterar a vida de algumas pessoas através da redistribuição de riqueza e dos
recursos da sociedade, muitas vezes gerando um grande número de pessoas
envolvidas” (SEBASTIÁN, 1999, p. 4 – tradução livre).
Seguindo, então, a metodologia proposta por ele, não basta identificar quem
são os grupos ou pessoas afetadas:
Para que a análise tenha abrangência operacional, é necessário determinar para cada parte
quais são as reais razões para a oposição ou apoio, as forças sociais e os recursos materiais
que cada um fornece, quais alianças ela formará ou estará disposta a formar, quais ações
estará disposta a tomar para se opor ou apoiar, que possibilidades devem ser negociadas
com a oposição, como modificar o projeto etc. Devemos ter um quadro das forças que serão
mobilizadas em uma direção ou outra em maior detalhe possível (SEBASTIÁN, 1999, p. 4
– tradução livre).
Nesse sentido, com o objetivo de organizar tais informações, Sebastián propõe

a construção de uma matriz em que sejam listados os stakeholders,
distinguindo entre eles suas características, objetivos, motivos, recursos,
possibilidades de ação, medidas para opor-se ou apoiar-se etc. De acordo
com o autor, “assim, é possível obter uma imagem sintética do campo de
forças dentro do qual a intervenção é feita” (SEBASTIÁN, 1999, p. 4 –
tradução livre).
Dito isso, a análise dos stakeholders deve discutir os seguintes parâmetros,
conforme preconiza Sebastián (1999):
 bullet
Interesses e motivações;
 bullet
Intensidade dos interesses e motivações;
 bullet
Modus operandi em face dos interesses e motivações;
 bullet
Poder de persuasão/influência;
 bullet
Resultados da ação dos envolvidos.
Análise do problema
Uma estratégia muito utilizada como diagnóstico de projetos de intervenções
sobre problemas sociais é a “árvore de problemas”. A ideia principal de uma
“árvore de problemas” é estabelecer uma hierarquia de causas e efeitos a
partir de um problema central.
Utilizando uma “árvore de problemas”, é possível descobrir de que forma

problemas diversos estão relacionados uns com os outros. Portanto, deve-
se sempre alargar e aprofundar a análise do problema para que seja
possível encontrar soluções certas e com sustentabilidade em longo prazo.
No diagrama da “árvore de problema”, o caule seria o problema em si. A

raiz seria formada pelas causas do problema, enquanto a copa seria
formada pelas consequências desse problema:
Diagrama 7. Diagrama da árvore de problemas. Fonte: UNA-SUS. Acesso em:
03/04/2021.
Formulação dos objetivos

–
Depois de ter identificado os problemas que o projeto deve contribuir

para eliminá-los e ter empreendido uma análise das partes
interessadas, é a altura de formular os objetos. Ademais, a Agência
Sueca de Cooperação Internacional para o Desenvolvimento (2003)
distingue os objetivos em três níveis diferentes.
O primeiro refere-se ao objetivo geral/meta de desenvolvimento que
se dão em longo prazo, como o aumento do bem-estar em dada
sociedade. O segundo é o objetivo do projeto em si para resolver o
problema identificado. E o terceiro são os resultados ou outputs, o
resultado direto das atividades que foram executadas no âmbito do
projeto. Por fim, deve-se ter atenção para que os objetivos sejam
claros, realistas e mensuráveis.
Plano de atividades
–
Está relacionado à elaboração de ações de acordo com os

objetivos traçados para o projeto. Além disso, é de grande
importância que as atividades sejam planejadas e implementadas de
forma adequada – com isso, os resultados terão mais chances de ser
alcançados, o que, por sua vez, conduzirá à realização do objetivo do
projeto, influenciando também em longo prazo os objetivos gerais.
Portanto, as atividades deverão atacar as causas dos problemas
principais.
Recursos
–
O planejamento dos recursos encontra-se, como é

natural, estreitamente ligado ao planejamento das atividades.
Ademais, os fundos para o projeto podem ser fornecidos de diversas
formas, por exemplo, por meio de doações, fundos ou créditos. Por
isso, é importante clarificar a distribuição/divisão de
responsabilidades no que respeita a recursos e atividades antes
do início do projeto.
Medir a realização dos objetivos/indicadores
–
O projeto tem de identificar e definir os indicadores que tornam

possível medir o desenvolvimento do projeto em diversos níveis.
Logo, um indicador pode, por exemplo, ser uma fonte estatística – o
fato de se poder ver na estatística que se operou uma mudança, como
resultado do projeto. Porém, nem sempre um indicador é um "número"
para medir a realização dos objetivos.
Análise de riscos
–
As partes interessadas têm de identificar, analisar e avaliar diversos

fatores que afetam de diversas formas as possibilidades de o projeto
alcançar seus objetivos. Uma análise de eventuais fatores externos
e internos críticos, uma análise dos riscos, dão ao gestor uma
possibilidade de avaliar os pressupostos com que o projeto
trabalha. Em uma análise dos riscos, a equipe pode chegar à
conclusão de que existem os chamados killing factors, que são os
fatores que impossibilitam a realização dos objetivos do projeto.
Dessa forma, é importante ressaltar que os gestores do projeto
devem buscar prevenir os riscos que foram identificados pelos
stakeholders por meio da elaboração de um plano de gestão dos
riscos.
Análise dos pressupostos
–
Por fim, o passo nove aborda a questão dos pressupostos, que podem
ser definidos como aquilo que o grupo do projeto não tem controle
direto, mas que em todo o caso constitui uma condição para a
realização dos objetivos. Sabe-se que o êxito do projeto depende
das normas, leis, decretos, vontade política, entre outros. Tais
pressupostos também deverão ser analisados antes de iniciar o
projeto.
Para finalizar, deve-se ter atenção, já que os diferentes passos da análise,

elucidados anteriormente, não são necessariamente executados nessa
sequência sucessiva de números, um a seguir ao outro, para, depois, –
estarem prontos. Cada passo pode precisar ser revisado e adaptado no
decurso da análise. Todavia, é importante empreender uma análise das partes
interessadas, do problema e dos objetivos já numa fase inicial, também para
apoio a um programa setorial.
São diversas as potencialidades da Metodologia do Marco Lógico possíveis

de alcançar para a avaliação de projetos, desde que utilizada com bom senso.
Dentre elas, estão:
 1
Tornar a implementação do projeto mais eficaz;
 2
Proporcionar aumento dos pressupostos para uma boa realização dos

objetivos;
 3
3
Reduzir o montante de tempo necessário;
 4
Tornar o projeto mais sustentável;
 5
Utilizar como um instrumento de trabalho para a identificação de problemas,

objetivos, stakeholders e possibilidades e pressupostos/riscos;
 6
Facilitar a criação de condições para a realização do diálogo entre todas as

partes envolvidas, desde implementadores, partes locais e estrangeiras e
financiadores;
 7
Contribuir para melhor estruturação das ideias à volta do projeto;
 8
Criar uma imagem comum do projeto, facilitando o acompanhamento, os

relatórios e a avaliação;
 9
9
Engendrar contribuição para clarificar e concretizar o objetivo e as atividades
que são necessárias para alcançar os objetivos definidos.
Após as potencialidades elucidadas, em suma, o método para planificação de
projetos por objetivos, como é o caso do Método do Quadro Lógico (MQL), é
um instrumento de planificação que enquadra os diversos elementos num
processo de mudança (problemas, objetivos, partes interessadas, plano
para a implementação), além de ser uma ferramenta para a organização
desses objetivos, análise, apreciação, acompanhamento, o que ao final
resultará em uma melhor e mais assertiva avaliação de projetos.
Análise de viabilidade, sustentabilidade
financeira e controle estratégico na
segurança pública
Outro ponto que merece destaque no estudo de projetos é a análise de
viabilidade. Depois do diagnóstico de um problema, podem surgir diferentes
alternativas para a solução. A análise de viabilidade busca, então,
examinar se tais alternativas são viáveis (TENÓRIO; SILVA;
CARVALHO, 1991).
Dada a complexidade dos problemas sociais – sendo o caso, por exemplo, da

violência e da segurança pública –, os projetos precisam produzir respostas
que também sejam complexas. Dessa forma, é necessário analisar a
viabilidade das ações a partir de diferentes olhares, sobre a disponibilidade
de recursos disponíveis, sobre a adequação da tecnologia e do conhecimento
acerca do assunto, assim como aspectos legais e técnicos da gerência do
projeto e aspectos como práticas sociais e proteção do meio ambiente.
Diagrama 8. Diferentes olhares sobre a viabilidade. Fonte: Tenório, Silva e Carvalho,
1991, p. 28. (Adaptado).
Cada um desses olhares sobre a viabilidade de um projeto não pode ser

utilizado de maneira isolada. A integração dos diversos aspectos se dá
fortemente de modo que o resultado da análise de um fator de viabilidade
influencie todos os outros.
Em síntese, o processo de diagnóstico da viabilidade pode ser feito a partir

de reuniões de grupos, grupos focais, observação, entrevistas, análise de
documentos e análise de dados.
Um instrumento muito utilizado em gestão de projetos para medir a

viabilidade é a “Matriz de Interdependência Recursos-Atividades”, na qual
pode-se visualizar as relações entre as atividades do projeto e os diferentes
recursos necessários para a sua execução. A Quadro 2 ilustra a aplicação de
uma matriz de interdependência para o caso de instalação de uma creche,
Contando com os recursos humanos, materiais, tecnológicos, informacionais e
financeiros para cada uma das atividades relacionadas a esse projeto.
Quadro 2. Matriz de Interdependência Recursos-Atividades. Fonte: Tenório; Silva;

Carvalho, 1991, p. 24. (Adaptado).
VIABILIDADE ECONÔMICA E
SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA
A análise da viabilidade econômica de um projeto diz respeito

à contribuição para a comunidade como um todo. Em outras palavras, é
necessário aferir o “lucro social” da ação ou os benefícios para toda a
sociedade envolvida.
Por sua vez, a viabilidade financeira de um projeto está relacionada

à disponibilidade de recursos financeiros para custear as despesas que
existirão ao longo da execução do projeto. É necessário, conforme ensinam
Tenório, Silva e Carvalho (1991), que seja programada a disponibilidade de
recursos para cobrir toda a implementação do projeto. Além disso, a
viabilidade financeira relaciona-se à possibilidade de recuperar valores
investidos e despesas realizadas – uma forma de garantir a
sustentabilidade financeira de um projeto.
CONTROLE ESTRATÉGICO NA SEGURANÇA

PÚBLICA
Um ponto a ser explorado nesta seção se refere ao controle
estratégico dentro do campo da segurança pública. Antes de aprofundar sobre
os mecanismos específicos à segurança, faz-se necessário discutir o
funcionamento do controle das ações do setor público.
Uma distinção muito grande entre a tradicional administração de uma empresa

e a gestão de ações na administração pública diz respeito à autonomia do
gestor. Um administrador privado tem autonomia de vontade, o que significa
que ele pode fazer tudo o que a lei não proíbe. Por seu turno, um gestor
público tem discricionariedade administrativa: uma margem de
liberdade de agir de modo tal ou qual, guiado por princípios
constitucionais – algo que os especialistas na área do Direito Público
chamam de prerrogativas e sujeições da administração pública (PIETRO,
2013).
Para, então, garantir o bom funcionamento dessas prerrogativas e sujeições, há

todo um sistema que atua no controle da administração pública. Órgãos e
entidades estatais são meros instrumentos para a realização da função
administrativa, isto é, no Estado Democrático de Direito a função
administrativa é realizada por pessoas estatais sujeitas ao controle
jurisdicional, no fiel cumprimento do dever de alcançar o interesse
público (CARVALHO, 2009).
O controle, como verificação, investigação e fiscalização da administração

pública, busca aferir em que medida as autoridades públicas são
cumpridoras dos seus deveres para com as pessoas, as associações e a
coletividade em geral. Posto que a Constituição Federal de 1988 proteja o
cidadão, o controle do poder assume a forma de exercício dos direitos de
cidadania e de liberdade (BRITTO, 1992). Conforme ensina Pinto (2008, p.
305, grifo nosso), “há que se exigir dos administradores [públicos] visão,
criatividade, priorização, planejamento, responsabilidade, e não apenas
imediatismo. Investir no que é legítimo e priorizar o que é interesse público”.
No caso específico da gestão da segurança pública, o controle é necessário

devido à necessidade constante de decisões que agem como escolhas
trágicas que estabelecem até mesmo quem vai viver e quem vai
morrer (BARROSO, 2007). O que se observa no Brasil é um passado de
exploração de interesses privados na provisão de serviços relacionados à
segurança pública, levando a desvios (SOUZA, 2011).
Por exemplo, a Guarda Nacional, responsável por garantir a segurança

naquela época, era financiada por entes privados – como os coronéis,
proprietários rurais ou comerciantes –, atendendo a seus interesses, e não a
uma vocação de proteção da sociedade. Mesmo após a proclamação da
República, em 1888, os desvios e o clientelismo marcaram as relações de
poder entre o Estado e a sociedade, o que perdurou por todo o episódio de
sublevação militar que levou a uma forte centralização administrativa, no
período conhecido como Ditadura Militar.
A despeito de tocar pouco no sistema de segurança pública, mantendo

estruturas que já vinham do período da Ditadura Militar, a Constituição
Federal de 1988 torna-se central no tema do controle das ações do Estado.
Para isso, seu artigo 37 elenca princípios que devem ser respeitados por toda
decisão tomada no âmbito da gestão pública.
A Constituição de 1988 também se torna peça central em todo o sistema de

controle, formado pelo Poder Legislativo, pelo Poder Judiciário, pelos
Tribunais de Contas, pelo Ministério Público e pela sociedade civil.
O Poder Legislativo exerce um controle externo no aspecto jurídico,

enquanto o Judiciário tem a prerrogativa de impor obrigações para impedir
desvios (BRITTO, 2005). Por seu turno, aos Tribunais de Contas cabe
a fiscalização da gestão dos recursos, a fim de assegurar a adequação,
necessidade e proporcionalidade nas ações. Ao Ministério Público, além do
monitoramento de políticas públicas, cabe a defesa da coletividade.
Por fim, o controle social é feito a partir da “atuação organizada da

sociedade civil para instituir mecanismos de coordenação e cooperação
para objetivos comuns” (PINTO, 2008, p. 212, grifo nosso). No campo da
segurança pública, o controle social é exercido pelos Conselhos Comunitários
de Segurança Pública (Consep) e pelos Conselhos de Segurança Pública.
Os Conselhos Comunitários de Segurança Pública (Consep) são criados a

partir daquilo que afirma o artigo 144, caput, da Constituição Federal de 1988,
que autoriza a participação social nas políticas de segurança pública. O
principal objetivo de um Consep é mobilizar e reunir forças da comunidade
local para a discussão, análise, planejamento e acompanhamento de
problemas adjacentes à segurança pública de determinada área ou região
e suas respectivas soluções a partir da proximidade entre Estado e
sociedade, em laços de cooperação – geralmente na forma de reuniões
periódicas entre vizinhos, lideranças comunitárias e segmentos profissionais
mais sujeitos à criminalidade em cada área (PACHECO, 2019).
A Lei Federal n.º 13.675/2018 estabelece a necessidade de existência da

participação social, por meio de Conselhos de Segurança Pública e Defesa
Social, para formulação, implementação e avaliação do Plano Nacional de
Segurança Pública e Defesa Social. De acordo com a lei, isso deveria ocorrer
por meio da atuação de representantes de entidades e organizações da
sociedade.
CONTEXTUALIZANDO
A Lei Federal n.º 13.675/2018 é também conhecida como Lei do
Susp, pois esta normatiza a implementação do Sistema Único de
Segurança Pública, que tem como objetivo sistematizar informações e
práticas dos órgãos de segurança pública em diferentes níveis de
governo, nos moldes do Sistema Único de Saúde (SUS).
Diferentemente dos Consep, os conselhos criados pela Lei n.º 13.675/2018

não são, por definição, comunitários. Tais conselhos são criados e
regulamentados pelo próprio Estado, que apenas convida a população para
participar.

Seção 4 de 4
Durante o planejamento de ações efetivas dentro de um projeto, é necessário

um olhar cuidadoso sobre aspectos relacionados à infraestrutura
organizacional e à infraestrutura social. De certo modo, a infraestrutura
organizacional está mais à vista do gestor no momento da tomada de decisão,
mas um maior conhecimento sobre a infraestrutura social exige dos gestores
um cuidado redobrado no momento de diagnóstico.

Seção 4 de 4
Durante o planejamento de ações efetivas dentro de um projeto, é necessário

um olhar cuidadoso sobre aspectos relacionados à infraestrutura
organizacional e à infraestrutura social. De certo modo, a infraestrutura
organizacional está mais à vista do gestor no momento da tomada de decisão,
mas um maior conhecimento sobre a infraestrutura social exige dos gestores
um cuidado redobrado no momento de diagnóstico.
Tenório, Silva e Carvalho (1991) destacam, também, outro aspecto a ser

analisado no momento de um estudo de viabilidade gerencial: a agilidade da
disponibilização de recursos, sobretudo financeiros. É muito comum
projetos serem interrompidos devido a atrasos no aporte de recursos por
instituições financiadoras.
INFRAESTRUTURA SOCIAL
Por sua vez, a viabilidade social, tão necessária para garantir a efetividade
das respostas tomadas a cabo em um projeto, está relacionada à recepção que
a população afetada tem com relação ao projeto. Isso se deve a hábitos e
práticas sociais que podem impactar a efetividade de repostas ao
problema.
Para analisar a viabilidade por esse viés, é necessário buscar dados e

informações sobre os hábitos – como hábitos de higiene, de alimentação, de
apropriação e uso do espaço público etc. – e sobre as práticas sociais – como a
participação nas decisões e o envolvimento político da comunidade.
SINTETIZANDO
A gestão de projetos é um conjunto de ferramentas e técnicas para transformar
a estratégia em resultados, passando pelo planejamento, organização e
gerenciamento de recursos para o alcance de diversos objetivos.
O projeto, por definição dada pelo Project Management Institute – associação

de profissionais que são autoridade máxima no assunto –, é um esforço
temporário para criar um produto ou serviço exclusivo a partir de um conjunto
de atividades coordenadas, com responsabilidades, abrangência, prazo e
recursos definidos a priori.
Dentro da noção de programação de atividades, emerge o conceito de

temporalidade do projeto, que se inicia com a identificação de um problema e
termina após o atingimento do objetivo.
Na etapa de identificação, ocorre o reconhecimento de um dado problema,

assim como se iniciam a coleta e a aquisição de dados e informações sobre
ele, como uma forma de alimentar o processo de desenho de intervenções. Na
sequência, há o anteprojeto, como uma forma de análise da viabilidade de um
projeto.
Um terceiro ponto é a programação de ações ou o projeto em si. Por fim,

envolvendo as demais etapas, há a atividade de análise, avaliação ou
monitoramento. Podendo englobar diferentes temporalidades e diversas
abordagens, a avaliação de políticas e projetos públicos vem crescendo como
uma disciplina acadêmica nas últimas décadas.
Faz-se necessário definir um plano básico em resposta ao problema

identificado, com escopo, prazo e custo. Para tanto, é necessário analisar a
situação inicial, avaliando condições, limites e perspectivas para a ação,
utilizando-se de levantamentos de dados e diagnósticos de necessidades,
objetivos, envolvidos e recursos.
A Metodologia do Quadro Lógico é apresentada como uma forma de

organização da gestão de projetos, a partir de um planejamento por objetivos,
com base em análise, apreciação, monitoramento e avaliação de projetos em
nove diferentes passos: (i) análise do contexto do projeto, em que são
estudados processos econômicos, sociais e políticos que operam no contexto
no qual o projeto atuará; (ii) análise de partes interessadas, que podem ser
influenciadas ou que podem influenciar a execução do projeto, o que pode ser
feito a partir de uma metodologia já robusta; (iii) análise do problema, que se
dá, muitas vezes, a partir da forma de uma “árvore de problemas”,
instrumento que permite a hierarquização de causas e consequências para um
dado problema central; (iv) formulação dos objetivos, que ocorre a partir da
identificação de problemas e que precisam ser claros, realistas e mensuráveis;
(v) plano de atividades, que é a maneira de materializar os objetivos
formulados, com adequação e coerência entre meios e fins esperados; (vi)
planejamento de recursos, que decorre das necessidades da execução das
atividades; (vii) identificação e definição de indicadores, de modo a medir o
desenrolar das atividades e o consequente alcance de resultados; (viii) análise
de riscos, que se dá a partir do estudo de eventuais fatores críticos que podem
oferecer entraves ao projeto; e (ix) análise de pressupostos, que diz respeito às
condições que não podem ser alteradas pelos gestores do projeto, mas que se
interpõem ao alcance de resultados.
São diversas as vantagens da utilização da Metodologia do Quadro Lógico,

desde uma maior eficácia na implementação até a sustentabilidade do projeto,
passando pela criação de condições para os diálogos entre envolvidos ao
permitir uma imagem comum sobre o projeto.
A viabilidade é outro aspecto que se destaca no estudo de projetos. A análise

de viabilidade se assenta no fato de que, após a identificação e o diagnóstico
de um problema, podem surgir alternativas de ação para a solução – o que
demanda um exame pormenorizado de vários fatores, como disponibilidade de
recursos disponíveis, assim como aspectos legais e técnicos da gerência do
projeto e aspectos como práticas sociais e proteção do meio ambiente.
A análise da viabilidade técnica diz respeito à adequação da tecnologia e do

conhecimento sobre o assunto do projeto. A viabilidade econômica, por seu
turno, diz respeito ao retorno socializado das ações do projeto, na forma de
um possível “lucro social”.
A viabilidade financeira diz respeito à disponibilidade de recursos financeiros

para a execução do projeto. A recuperação de valores investidos pode garantir,
também, a sustentabilidade do projeto. Um outro ponto explorado refere-se ao
controle estratégico dentro do campo da segurança pública. Situadas no rol de
funções típicas de Estado, as ações no campo da segurança pública submetem-
se a mecanismos de controle de princípios constitucionais.
Por fim, esta unidade lança um olhar sobre os aspectos da gestão da

infraestrutura organizacional e social. A partir desse aspecto, a viabilidade
gerencial deve levar em conta fatos legais e técnicos, como o atendimento a
normas e à legislação e a aplicação de boas práticas. A viabilidade social
relaciona-se à recepção que a população dá ao projeto, por conta de seus
hábitos e práticas sociais que podem impactar a efetividade das respostas do
projeto. A viabilidade ecológica relaciona-se às consequências ambientais das
ações, com impactos na preservação do meio ambiente.
Tais olhares, a partir de estudos específicos que envolvem desde entrevistas

até análise de dados, devem ser integrados, visto que o resultado da
viabilidade por um viés impacta a viabilidade em outros vieses.
UNIDADE 3.
Ambiente e diagnóstico na gestão
estratégica
Rafael Lara Mazoni Andrade
 bullet
Introduzir os conceitos relacionados ao ambiente e às organizações, como a

noção de organizações como sistemas abertos, a dinâmica da estratégia e a
aplicação de noções da ecologia à gestão;
 bullet
Discutir conceitos relacionados ao diagnóstico e sua relação com o

planejamento estratégico;
 bullet
Apresentar os pressupostos éticos, legais e de transparência específicos à
gestão de políticas e ações na área da segurança pública.
TÓPICOS DE ESTUDO
Ambiente da organização
–
// Organizações como sistemas abertos

// Ambiente e estratégias dinâmicas
// A ecologia aplicada às organizações
Diagnóstico e planejamento estratégico
–
// Relação entre diagnóstico e planejamento estratégico

// Matriz SWOT
Pressupostos éticos, legais e de transparência na gestão estratégica e na
segurança pública
–
// Legalidade e ética
// Transparência
Ambiente da organização
Seção 2 de 4
Para estudar a relação entre ambiente e organização, no cerne de uma
discussão sobre gestão estratégica, é necessário compreender alguns aspectos
teóricos. As primeiras ideias introduzidas nesta unidade serão as discussões de
Daniel Katz e Robert L. Kahn, em Psicologia social das organizações, de
1966. Os autores apresentam a transformação de insumos em produtos em
organizações entendidas como sistemas abertos – tal qual organismos vivos.
Para isso, Katz e Kahn apresentam seu modelo e os principais conceitos da
teoria – as ideias de importação, transformação, exportação, ciclos de eventos,
entropia negativa, feedback, homeostase, diferenciação e equifinalidade.
Na sequência, James D. Thompson e William J. McEwen apresentam os

objetivos organizacionais como variáveis dinâmicas, resultantes da interação
com o ambiente e com outras organizações. Ainda, afirma-se a importância
das estratégias utilizadas para definição dos objetivos da organização – o que
depende da sua relação com o ambiente e as outras organizações, que podem
ser competidoras ou cooperativas, conforme ensinam os autores.
Ainda, o clássico Ecologia populacional das organizações, publicado em

1974, de Hannan e Freeman, fundamenta-se na ecologia populacional aplicada
às organizações, que enxerga a população de organizações e suas relações
com outras organizações e com o ambiente. Dessa forma, as condições
políticas, econômicas e sociais afetam diretamente essas organizações,
explicando, assim, o motivo da diversidade e da composição mutante destas
ao longo do tempo a partir da competição, e da seleção das organizações a
partir de diversos modelos.
Para confirmar tal teoria, Miguel Pina e Cunha aplica os princípios expostos
por Hannan e Freeman para explicar o comportamento das organizações. Para
ele, é necessário conjugar os níveis de análise organizacional e ecológico a
fim de procurar abordagens capazes de tornar explícitos os mecanismos
organizacionais de aquisição de recursos.
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS
Introduzindo nossos estudos sobre as organizações e seu ambiente, Katz e

Kahn (1976) trazem uma abordagem das organizações como um sistema
aberto, apresentando quais são as características gerais e consequências de
um sistema como esse. Em oposição aos sistemas fechados estudados pela
física, as organizações mantêm fluxos constantes com o exterior. Dessa forma,
para a produção de bens e serviços, as organizações têm como insumo a
energia advinda do ambiente externo – na forma de insumos de manutenção e
de produção –, para transformação e posterior saída (na forma de venda ou
prestação de serviço, refletidos em efeitos sociais), como se vê no Diagrama
1.
Diagrama 1. Relação entre recursos e resultados da organização dentro do ambiente.
Como as organizações realizam transações com o meio no qual estão
inseridas, elas convertem insumos em resultados a partir das transações
previstas no Quadro 1.
Quadro 1. Transações da organização com o ambiente. Fonte: KATZ; KAHN, 1976.
(Adaptado).
Katz e Kahn (1976, p. 42) afirmam que a estrutura das organizações é alterada
pelos dispositivos de que dispõem para proteger as organizações e mantê-las
em estabilidade: “Os próprios esforços da organização para manter um
ambiente externo constante produzem mudanças na estrutura organizacional”.
A partir disso, os autores ensinam que as influências do ambiente “são

integralmente relacionadas ao funcionamento de um sistema social e que não
podemos compreender um sistema sem um estudo constante das forças que a
ele se impõem” (KATZ; KAHN, 1976, p. 43). Ao evitar conflitos ou tentar
suprimir irregularidades, as organizações incorrem no erro de não se
adequarem aos feedbacks do ambiente.
AMBIENTE E ESTRATÉGIAS DINÂMICAS
Seguindo por uma linha semelhante à de Katz e Kahn (1976), James D.

Thompson e William J. McEwen contrariam o pensamento dominante de que
os objetivos organizacionais são estáticos e previamente definidos. Para esses
autores, os objetivos organizacionais são vistos como variáveis dinâmicas,
resultantes da interação com o ambiente e com outras organizações
(THOMPSON; MCEWEN, 1971).
Assim, para Thompson e McEwen (1971), as mudanças no ambiente exigem

novas análises nos objetivos da organização a fim de readequá-los. As
constantes mudanças nos fins da organização mostram que quanto mais
instável o ambiente, mais difíceis as mudanças. Além disso, os autores
afirmam que a reavaliação dos objetivos parece ser mais difícil à medida que
o produto da organização se torna menos tangível e mais difícil de ser medido
objetivamente – como ocorre em muitas organizações relacionadas à provisão
de serviços públicos (THOMPSON; MCEWEN, 1971).
Os autores mostram que a interação entre a organização e o ambiente é

constante e resulta em estratégias para que a empresa tente controlar esse
ambiente e seus efeitos. Contudo, muitas decisões estratégicas em
organizações complexas não implicam racionalidade ou deliberação. Assim,
tais estratégias limitam ou reduzem a possibilidade de as organizações
determinarem seus objetivos de forma unilateral e arbitrária. Estas estratégias
podem ser competidoras ou cooperativas, sendo esta última dividida em três
diferentes graus de controle ambiental: negociação, cooptação e coalizão
(Quadro 2).
A ECOLOGIA APLICADA ÀS ORGANIZAÇÕES
O trabalho de Hannan e Freeman fundamenta-se na ecologia populacional

aplicada às organizações. Consoante à ecologia no seio das ciências
biológicas, a ecologia na gestão estratégica enxerga a população de
organizações e suas relações com outras organizações e com o ambiente.
Dessa forma, as condições políticas, econômicas e sociais afetam diretamente
essas organizações, explicando, assim, o motivo da diversidade e da
composição mutante destas ao longo do tempo a partir da competição e da
seleção das organizações com base em diversos modelos.
EXPLICANDO
Ecologia é um dos ramos das ciências biológicas que tem como
entusiasta e grande influenciador Charles Darwin, o qual afirmou que
ela seria a ciência capaz de compreender a relação de um organismo
com o seu ambiente. Dessa forma, pode-se afirmar que a ecologia é a
ciência que se ocupa do estudo das relações entre os seres vivos e seu
ambiente, perpassando à distribuição desses seres vivos no espaço
(TOWNSEND; BEGON; HARPER, 2010).
Organizações são afetadas por seus ambientes de acordo com os modos pelos
quais os gerentes ou líderes formulam estratégias, tomam decisões e as
implementam. Assim, gerentes bem-sucedidos são capazes de salvaguardar
suas organizações de perturbações ambientais. Em síntese,
De maneira clara, os líderes das organizações realmente formulam estratégias e as

organizações se adaptam às contingências do ambiente. Como resultado, ao menos alguma
relação entre estrutura e ambiente deve refletir o comportamento ou a aprendizagem
adaptativos (HANNAN; FREEMAN, 2005, p. 71).
Tomando emprestados conceitos da ecologia, Hannan e Freeman passam a
comentar a aplicação de modelos da biologia para a gestão
estratégica, tratando de isomorfismo, competição e nichos.
EXPLICANDO
Em ecologia, o isomorfismo diz respeito às similaridades na forma de
diferentes organismos de origens distintas, enquanto a competição
trata da interação entre seres vivos por recursos – alimento, território,
luminosidade, parceiros para reprodução etc. Já os nichos ecológicos
se referem ao conjunto de variáveis ambientais relacionadas à
determinada espécie – que pode ser do hábitat (temperatura, umidade,
pH, nutrientes etc.), do papel que desempenha no ecossistema (se é
uma espécie produtora, consumidora etc.) ou do poder de adaptação e
da necessidade de reprodução.
Quadro 3. Conceitos de isomorfismo, competição e nichos. Fonte: HANNAN; FREEMAN,
2005. (Adaptado).
Em seu texto, o professor português Miguel Pina e Cunha (1993) aplica os

principais questionamentos expostos por Hannan e Freeman para explicar o
comportamento das organizações. Para ele, a crescente complexidade do
turbulento mercado estimula a produção no cerne das teorias das relações
organização-ambiente, e é necessário conjugar os níveis de análise
organizacional e ecológico a fim de procurar abordagens capazes de tornar
explícitos os mecanismos organizacionais de aquisição de recursos.
Cunha (1993) parte de uma constatação da importância da teoria ecológica,

que, mesmo sendo jovem, obteve grande impacto sobre a gestão estratégica,
por adotar uma perspectiva dinâmica e contextualizada de fenômenos
organizacionais, desde seu nascimento até a morte, passando pelo
crescimento. Contudo, o autor vê deficiências na proposta teórica de Hannan e
Freeman, no sentido de trazer desconforto e impotência aos gestores diante de
um determinismo ambiental. Além disso, para Cunha, a teoria ecológica tem
pouca precisão ao tratar de organizações com maior porte, ambiguidade em
alguns termos e
A teoria ecológica desconsidera a possibilidade de acesso privilegiado a recursos escassos

por determinados atores organizacionais, ao mesmo tempo em que minimiza os papéis da
estratégia e do marketing (que por definição tenta ajustar os processos organizacionais às
necessidades dos consumidores) (CUNHA, 1993, p. 36).
Indo além na teorização, Cunha (1993) elabora um resumo de algumas

relações entre organizações, como é possível observar no Quadro 4.
Quadro 4. Relações entre organizações. Fonte: CUNHA, 1993. (Adaptado).
O Quadro 5, elaborado por Cunha (1993, p. 37), resume a análise dessas
relações com base em sua natureza e sua espécie (se tem efeitos negativos,
positivos ou neutros para cada um dos envolvidos).
Quadro 5. Análise das relações. Fonte: CUNHA, 1993, p. 37. (Adaptado).
As organizações dependem de recursos e interagem com outras organizações

para garantir seu acesso aos mesmos, e, assim, fazer a manutenção das suas
atividades – condição para sobreviver. Esses teóricos colocam os recursos
necessários à organização e ao ambiente como elementos centrais para o
funcionamento e sobrevivência da organização, tal que “a sobrevivência das
organizações é, pelo menos parcialmente, uma conseqüência da sua
capacidade para adquirir recursos vitais (sic)” (CUNHA, 1993, p. 39) e “a
negociação e o relacionamento interorganizacional constituem duas das
atividades fundamentais da organização” (CUNHA, 1993, p. 39).
Cunha serve-se da introdução das discussões desses conceitos e teorias a fim

de apresentar tópicos para uma integração teórica da aquisição de recursos e
da seleção organizacional. Para isso, ele empreende um aprofundamento na
explicação do ambiente: o “ambiente organizacional poderá ser entendido
como uma arena onde as organizações competem pelos recursos numa luta de
vida ou de morte. Do sucesso nessa competição depende a própria
sobrevivência da organização” (CUNHA, 1993, p. 40).
Diagnóstico e planejamento estratégico

Seção 3 de 4
// Definição de diagnóstico
Muitas vezes, as explicações sobre aspectos da gestão são encontradas na

literatura da área de saúde. O caso do diagnóstico não foge a essa regra. Na
área da medicina, um diagnóstico é o processo analítico para que, dentro do
atendimento médico, o especialista tome um conjunto de dados – a partir de
sinais e sintomas, histórico do paciente e exames físicos e laboratoriais – para
identificar o problema e indicar o tratamento adequado à sua resolução.
Diagrama 2. Aplicação do diagnóstico na medicina.

Semelhantemente à medicina, o diagnóstico pode ser aplicado à resolução de
problemas públicos – no cerne da gestão estratégica. Na área gestão, um
diagnóstico é o processo analítico para que, dentro da atuação de um
profissional, o especialista tome um conjunto de dados para identificar o
problema e indicar a ação adequada para sua resolução. No lugar da análise de
dados acerca do paciente – como sinais e sintomas, histórico do paciente e
exames físicos e laboratoriais –, tomam lugar os dados socioeconômicos, o
histórico do problema e os dados da própria organização.
Diagrama 3. Aplicação do diagnóstico na gestão estratégica.
RELAÇÃO ENTRE DIAGNÓSTICO E

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento pode ser definido como uma atividade universal de definição

de objetivos e meios para alcance de objetivos – em uma ação conjunta que
busca controlar recursos e o meio ambiente de forma a atingir fins
anteriormente especificados, de modo sistemático (FRIEDMANN, 1960) –,
conforme ilustra o Diagrama 4.
Diagrama 4. Planejamento para John Friedmann. Fonte: FRIEDMANN, 1960. (Adaptado).
Além da definição dada por Friedmann (1960), outros autores contribuem

para a discussão do conceito de planejamento. Para Almeida e colaboradores
(2008, p. 12), o planejamento é o “rigoroso processo de dar racionalidade à
ação”. Para Santos (2011, p. 307), ele envolve a escolha de “maneiras de
interferir na realidade de modo a transformá-la tomando, no presente, decisões
que afetam o futuro”. Nesse mesmo tom, Souza (2010, p. 34) conceitua o
planejamento – sobretudo o planejamento no setor público – como um
“componente de qualquer ação coletiva embasada programaticamente e
voltada para a mudança social construtiva”. Por fim, Matus (2006, p. 115) o
conceitua como um “processo pelo qual um ator seleciona uma cadeia de
ações para alcançar seus objetivos”.
Indo além das definições tradicionais, o modelo conceitual do planejamento

estratégico enfatiza a relação da organização com o ambiente em que
aquela se insere, percebido e analisado à luz das características estruturais da
organização (Diagrama 5).
Diagrama 5. Modelo conceitual do planejamento estratégico.
Conforme se pode inferir do Diagrama 5, o planejamento estratégico
envolve a análise das principais oportunidades e ameaças relacionadas a mudanças que

podem ocorrer no contexto, de um lado, e os pontos fortes e fracos da organização, visando
à imposição de direcionamentos objetivos à sua atuação, capaz de garantir uma performance
eficiente e, com ela, sua sobrevivência e expansão. Em síntese, busca-se uma visão de
futuro para, a partir dela, ajustar eficazmente os objetivos e estratégias da organização às
exigências do contexto (CARNEIRO, 2004, p. 66).
A relação entre diagnóstico e planejamento estratégico é fortíssima. Seguindo,

a título de exemplo, as etapas básicas descritas por Tenório, Silva e Carvalho
(1991), pode-se afirmar que a relação com o diagnóstico perpassa todas as
etapas básicas da concepção de um projeto.
Durante a etapa de identificação ocorre o reconhecimento de um dado

problema. A partir disso, se inicia a coleta e a aquisição de dados e
informações sobre o problema, como forma de alimentar o processo de
desenho de intervenções, a partir do diagnóstico. Durante a etapa de
anteprojeto é feito um estudo de viabilidade do projeto, sob diferentes
olhares, a partir dos dados discutidos pelo diagnóstico.
Já durante a etapa de programação, as ações do projeto em si são programadas

em resposta ao problema identificado, a partir daquilo que se identificou no
diagnóstico. Por fim, envolvendo todas as outras etapas, a avaliação permite
aferir o atingimento dos resultados planejados, comparando-os aos problemas
identificados na fase de diagnóstico.
Essa relação pode ser vista graficamente no esquema trazido pelo próprio
livro de Tenório, Silva e Carvalho (1991).
Diagrama 6. Diagnóstico e etapas básicas na elaboração de projetos. Fonte: TENÓRIO;
SILVA; CARVALHO, 1991, p. 15.
MATRIZ SWOT
Uma das principais ferramentas aplicáveis ao diagnóstico do planejamento

estratégico é a matriz SWOT, ou matriz FOFA. Levando em conta
as forças (strengths), oportunidades (opportunities), fraquezas (weaknesses)
e ameaças (threats), essa ferramenta examina o ambiente interno e externo à
organização, conforme o Diagrama 7.
Em um diagnóstico feito a partir da matriz SWOT, forças e fraquezas de uma

organização são identificadas quando se examina os elementos em seu
ambiente, enquanto oportunidades e ameaças são determinadas ao analisar
os elementos fora de seu ambiente. Nesse sentido, a análise SWOT fornece
informações úteis para combinar os recursos da organização com o ambiente
competitivo em que atua. Dessa forma, o papel do gestor é tentar “encaixar”
essa análise de externalidades e internalidades, a fim de equilibrar os pontos
fortes e fracos da organização à luz de oportunidades e ameaças ambientais
(GÜREL; TAT, 2017).
Assim, podemos observar uma lista de oportunidades e ameaças, como mostra

o Quadro 6.
Quadro 6. Possíveis oportunidades e ameaças do ambiente. Fonte: GÜREL; TAT, 2017,

p. 996.
E outra, indicando forças e fraquezas, conforme o Quadro 7.
Quadro 7. Possíveis forças e fraquezas da organização. Fonte: GÜREL; TAT, 2017, p.

996.
Pressupostos éticos, legais e de
transparência na gestão estratégica e na
segurança pública
Toda gestão pública deve ser regida pelos princípios que constam no artigo 37
da Constituição Federal, como podemos ver no Quadro 8.
Além desses princípios que regem toda a gestão pública, há pressupostos

específicos à gestão de políticas públicas na área da segurança pública para
garantir tomadas de decisão éticas, baseadas na legalidade, e transparentes.
LEGALIDADE E ÉTICA
A legalidade, conforme nos apresenta o artigo 37 da Constituição Federal de

1988, diz respeito à conformidade das ações à lei. Em outras palavras, é
correto afirmar que um gestor privado pode fazer tudo o que a lei não proíba.
Por seu turno, um gestor público só pode fazer aquilo que a lei preconiza.
Vale ressaltar que a legalidade se faz ainda mais importante em organizações
que lidam diretamente com o tema da segurança pública, posto que o Estado
seja a organização que lida o tempo todo com o poder e a violência, tendo
na figura das forças policiais e na justiça o seu instrumento para buscar a
legalidade, sabendo que:
o tema do poder abre espaço ao debate sobre as noções de legitimidade,

legalidade, normas e leis, ordem, uso da força versus violência, as
quais têm na justiça e nos operadores do direito atores privilegiados,
mas não exclusivos, diante do poder de sua nomeação. A reflexão aqui
vai em outra direção: o empiricamente vigente (ou seja, as representações
sociais que no dia a dia orientam as ações dos atores sociais) é tão ou mais
importante que a ordem legalmente estabelecida (determinada por lei)
(PORTO, 2009, p. 218, grifo nosso).
Contudo, é necessário destacar que a despeito de a Constituição Federal
conferir às organizações que atuam na segurança pública a função de manter e
promover a ordem e a legalidade, no Brasil observam-se dificuldades em tal
atendimento ao princípio constitucional:
no Brasil, a exceção se converteu em norma, instaurando-se, de fato, um

“estado de exceção permanente”. Parte do território não está submetida ao
estado de direito, e parte da população tem suas liberdades correntemente
desrespeitadas. A efetivação da Constituição demanda que se institua aqui a
“exceção da exceção”, que se supere a “ilegalidade normal” das políticas de
segurança e se universalizem as garantias do estado democrático de direito
(SOUZA NETO, 2007, p. 16).
Para entender essa dificuldade, é necessário ter um olhar estratégico sobre

o histórico de ilegalidades e violência do Brasil, que remonta ao
colonialismo. Vários autores problematizam a questão, a título de exemplo,
dentre os mais citados, Alba Zaluar (2007) confronta diferentes explicações
para o aumento da criminalidade a partir da redemocratização; Júlia Valente
(2012) questiona a militarização da segurança pública no Brasil; e Rodrigo
Azevedo (2009) problematiza o que ele chama de “demanda punitiva”: o
crescimento das taxas de encarceramento a partir da redemocratização.
Em busca de defender o princípio da legalidade, a lei federal que institui o

Sistema Único de Segurança Pública no Brasil (Susp), Lei 13.675 de 2018,
enumera como princípios o respeito ao ordenamento jurídico e aos direitos e
garantias individuais e coletivos e proteção dos direitos humanos, respeito aos
direitos fundamentais e promoção da cidadania e da dignidade da pessoa
humana, assim como uso comedido e proporcional da força.
Por seu turno, a ética alinha-se ao princípio constitucional da moralidade,

que demanda o atendimento de valores como a boa-fé e a correção nas
tomadas de decisão. Contudo, por tratar de escolhas que afetam direitos
fundamentais, como a vida e a propriedade, as decisões na área da
segurança pública precisam contemplar uma avaliação desses valores. A título
de exemplo, Marcos Rolim (2006) afirma que a decisão de um policial de
disparar sua arma é muito mais ética que técnica. Para toda e qualquer ação na
área da segurança pública é necessário ter uma ética, um modo de fazer,
vinculada ao respeito aos direitos fundamentais.
TRANSPARÊNCIA
Ivone Costa (2005) afirma que a busca pela ética na gestão de políticas de
segurança pública deve levar a um retorno da confiança nas instituições que
lidam com o tema – o que traria também um reforço a valores, como vida e
paz. Com a transparência ocorre o mesmo processo, sendo necessária
às práticas cidadãs no contexto da República.
Por esse motivo, a Lei que institui o Susp elenca como princípios
a transparência (sobretudo de dados não sigilosos), a responsabilização e
a prestação de contas. Além disso, em contrapartida à prevalência do
conhecimento prático e do tirocínio policial, ela preconiza a promoção da
produção de conhecimento sobre segurança pública, incentivando
a padronização e sistematização desses dados, com padrões de
interoperabilidade, para permitir compartilhamento e intercâmbio de
informações.
Contudo, o que se observa na prática é uma dificuldade em atender ao

princípio da transparência. Renato Sérgio de Lima (2008) mostra que os dados
sobre criminalidade no Brasil não se transformam em informações e
conhecimento. Nas palavras do autor, o aumento da produção de dados
provoca uma opacidade:
Em síntese, a análise das estatísticas criminais brasileiras revela
que dados existem e fazem parte da história do sistema de
justiça criminal do país, mas que eles não se transformam,
mesmo após a redemocratização, em informações e
conhecimento. O aumento da quantidade de dados produzidos,
advindo da modernização tecnológica do Estado, provoca, por
sua vez, a opacidade do excesso de exposição e permite que
discursos de transparência sejam assumidos, mas não
provoquem mudanças nas regras e práticas de governo (do
que adianta ter disponível milhões de registros se o usuário não-
especialista não sabe o que elas significam ou traduzem?). Hoje,
várias secretarias de segurança do país e outros órgãos de
governo colocam à disposição, pela internet, estatísticas sobre
crimes e criminosos e, nem por isso, podemos afirmar que
conhecemos muito mais sobre os principais dilemas do tema do
que alguns anos atrás (LIMA, 2008, p. 69, grifo nosso).
A afirmação de Lima tem como inspiração o ensino de Norberto Bobbio, para

quem “o segredo é a essência do poder e a democracia é o poder em público”
(BOBBIO, s.d., citado por LIMA, 2013, p. 594). O autor enxerga
na transparência uma ferramenta que liga as organizações que lidam com a
segurança pública às condições sociopolíticas e históricas da sociedade
(LIMA, 2013).
Para exemplificar essa discussão, tomemos dois trabalhos que analisam

portais de organizações relacionadas ao tema. No primeiro, Camargos (2018)
analisou os sites das polícias civil e militar e secretarias de segurança de todos
os estados e Distrito Federal. Para isso, a autora confrontou as práticas àquilo
que a Lei de Acesso à Informação preconiza: facilidade de acesso a
informações, ao conteúdo disponibilizado, seu formato adequado e
transparência quanto às metodologias e fontes de dados usadas. O resultado
de sua análise é a constatação de uma falta de padrão nacional e falta de
transparência de alguns estados e dificuldade geral de controle social.
CONTEXTUALIZANDO
A Lei de Acesso à Informação – ou LAI, como é conhecida a Lei
Federal 12.527/2011 – regulamenta o acesso a informações previsto
no texto da Constituição de 1988. Ela é promulgada como esforço de

dotar o governo de mais transparência, dando ao cidadão acesso a
informações públicas a partir de prazos e procedimentos para
atendimento a demandas dos cidadãos. A LAI tem como princípio a
publicidade como regra e o sigilo como exceção – todas as
informações devem ser classificadas pelas autoridades, de acordo com
seu grau de sigilo.
Mantovani e Santos (2020) ampliam tal análise ao Ministério da Segurança

Pública, mas os resultados assemelham-se aos encontrados por Camargos
(2018). Alguns estados não apresentam nem mesmo sites específicos para as
secretarias de segurança pública e dentre os que apresentam dados de
criminalidade, observam-se dados incompletos, disponíveis apenas para
um curto período de tempo.
SINTETIZANDO
A unidade apresentou uma discussão conceitual sobre a relação entre

organização e ambiente, a partir de um estudo de textos paradigmáticos sobre
o tema. Katz e Kahn apresentam a transformação de insumos em produtos em
organizações entendidas como sistemas abertos – tal qual organismos vivos. A
partir disso, Thompson e McEwen apresentam objetivos organizacionais
como variáveis dinâmicas, que são resultados da interação de uma
organização com o ambiente e com outras organizações.
Hannan e Freeman fundamentam sua teoria na ideia de que a ecologia deve

ser aplicada às organizações, que enxerga a sua população e suas relações com
outras organizações e com o ambiente. Confirmando a teoria, Cunha aplica os
princípios expostos por Hannan e Freeman para explicar o comportamento das
organizações.
Em seguida, estudamos sobre o diagnóstico dentro da concepção de

planejamento estratégico. Para isso, apresenta-se o processo analítico dentro
de um contexto de resolução de problemas. De modo similar ao diagnóstico
dentro das ciências da saúde, na gestão estratégica deve-se utilizar da análise
de dados para identificar um problema e desenhar ações adequadas para sua
resolução.
Vimos também a ferramenta da matriz SWOT, ou matriz FOFA, que parte da
análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Para fins de
exemplificação da aplicação do diagnóstico à gestão estratégica, apresentam-
se possíveis ameaças a oportunidades do ambiente e um quadro de possíveis
forças e fraquezas da organização.
Por fim, há uma discussão breve sobre pressupostos éticos, legais e de

transparência na gestão estratégica de segurança pública – a partir dos
princípios que constam no artigo 37 da Constituição Federal: legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
A legalidade, especificamente, diz respeito à conformidade da ação à norma, à

lei, bem como da diferença de posições entre um gestor privado e um gestor
público. Isso é muito relevante no contexto das organizações que lidam com
poder, violência e justiça. Observa-se uma grande dificuldade no atendimento
à legalidade e à ética, devido ao histórico de ilegalidades e violência do Brasil,
que remonta ao colonialismo. A Lei 13.675/2018, ao instituir o Sistema Único
de Segurança Pública (Susp), enumera como princípios o respeito ao
ordenamento jurídico e aos direitos e garantias individuais e coletivos e
proteção dos direitos humanos, aos direitos fundamentais e promoção da
cidadania e da dignidade da pessoa humana – assim como uso comedido e
proporcional da força.
Somando a legalidade à moralidade, entende-se que não basta ao gestor de

segurança pública obedecer à lei, mas é necessário tomar decisões com base
na boa-fé e na correção.
Por fim, a noção de transparência relaciona-se ao princípio constitucional de

publicidade, que diz respeito à disponibilidade de dados e informações
públicas, entendidos como uma forma de promover a confiança nas
instituições estatais. Assim, considera-se que a Lei do Susp elenca como
princípios a transparência, principalmente no caso dos dados não sigilosos,
responsabilização e prestação de contas.
No entanto, o que se observa na prática é uma dificuldade em atender ao

princípio da transparência, sobreposto pela prevalência do conhecimento
prático e do tirocínio policial. Para solucionar isso, a Lei 13.675/2018
preconiza a promoção da produção de conhecimento sobre segurança pública,
a partir da padronização e sistematização desses dados com padrões de
interoperabilidade.
UNIDADE 4.
Preparação de um projeto e diagnóstico
na área de segurança pública
Rafael Lara Mazoni Andrade
 bullet
Discutir princípios e características da gestão por projetos;
 bullet
Introduzir os elementos para a preparação do projeto;
 bullet
Discutir conceitos relacionados à demanda e à viabilidade de um projeto;
 bullet
Apresentar as ferramentas de controle de projetos, incluindo estratégias

específicas à gestão de políticas e ações na área da segurança pública;
 bullet
Contextualizar a infraestrutura relacionada à gestão de projetos.
TÓPICOS DE ESTUDO
 bullet
Princípios e características da gestão de projetos
// O valor da gestão de projetos
// Os desafios da gestão de projetos
 bullet
Elementos para preparação do projeto

 bullet
Planejamento do projeto: função do diagnóstico nas instituições de
segurança pública
// Modelo SARA aplicado à segurança pública
Princípios e características da gestão de projetos

As percepções e conhecimentos acerca da gestão de projetos podem variar de acordo com as
experiências de trabalho, formação e posições dentro de cada organização.
É importante, portanto, estabelecer um entendimento comum sobre o tema
antes de se aprofundar em aspectos relacionados a sua implementação.
A gestão por projetos é uma das estratégias mais utilizadas em diversas

organizações para possibilitar a tomada de decisão e a implementação de
ações. Isso se dá, sobretudo, devido a seu substrato
de evidências e conhecimentos já amadurecidos desde a década de 1960, o
qual auxilia fortemente a gestão de organizações no setor público, definindo
condições para a fruição de direitos em áreas chave das políticas públicas,
como a segurança pública.
A gestão de projetos é um meio de transformar a estratégia em resultados

com sucesso, ou, nas palavras de Pfeiffer (2005), uma disciplina focada
em planejar, organizar e gerenciar recursos para alcançar objetivos a partir
de projetos. Projetos, por sua vez, podem ser conceituados oficialmente como
um esforço temporário empreendido com a finalidade de produzir ou criar um
produto, serviço ou resultado que seja exclusivo, único. Ele é temporário
porque é feito com início e fim determinados, e é único porque, de alguma
forma, é diferente das demais atividades que a organização empreende.
Desta maneira, segundo Horine (2013), projetos podem ser encontrados em

múltiplos contextos:

bullet
Construção de um edifício;
 bullet
Desenvolvimento de um software;
 bullet
Avaliação de um determinado processo produtivo;

 bullet
Criação de um novo comercial para rádio.
É importante destacar que todas essas atividades contrastam com as
atividades rotineiras da organização, que são, por definição, repetitivas,
contínuas e sustentam sua operação, conforme é possível observar no Quadro
1.
Quadro 1. Comparação entre projetos e operações rotineiras. Fonte: HORINE, 2013, p.

34. (Adaptado).
Pfeiffer (2005) aprofunda esse conceito ao afirmar que um projeto é um
conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com
responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados
objetivos, dentro de uma abrangência definida, em um prazo de tempo
limitado e com recursos específicos para criar algo que seja único. Isso posto,
nas diferentes definições há três fatores que podem ser considerados como
chaves para o entendimento de um projeto (Figura 2):
Figura 2. Síntese da definição de projeto.
A partir desses princípios e da comparação entre projetos e operações

rotineiras, começam a surgir os primeiros pontos em que a gestão de projetos
encontra desafios inerentes a si. Assim, projetos são menos previsíveis e
podem sofrer impactos pela natureza dinâmica e incerta de muitos ambientes
organizacionais (HORINE, 2013).
Para aprofundar o estudo sobre o que é a gestão de projetos, Horine (2013)

apresenta a definição concebida pela organização mundialmente conhecida
por estabelecer padrões para a gestão de projetos, o PMI. Em seu guia, esse
instituto define a gestão de projetos como um conjunto de cinco grupos de
processos e nove áreas de conhecimento.
Quadro 2. Descrição dos grupos de processos da gestão de projetos. Fonte: HORINE,

2013, p. 36. (Adaptado).
A seguir, observe as nove áreas de conhecimento descritas anteriormente.
Entre elas, temos a gestão do cronograma, que refere-se aos processos
requeridos para que o projeto não ultrapasse seu prazo e lança mão de um
cronograma do projeto e estimativas de tarefas, e a gestão de pessoas, que
busca o uso mais efetivo possível dos indivíduos envolvidos ao empregar
avaliações de desempenho e uma matriz de responsabilidades e funções.
EXPLICANDO
A matriz de responsabilidades é uma ferramenta utilizada para o
alinhamento de papéis e responsabilidades na gestão de um projeto.
Assim, produz-se uma tabela em que constam as responsabilidades de
cada pessoa envolvida na equipe do projeto, bem como as diferentes
funções que essa pessoa pode exercer na tarefa – (R) responsável, ou o
executor da ação; (A) aprovador, o que dá aceite formal à tarefa; (C)
consultado, o qual tem conhecimentos avançados sobre a tarefa e pode
ser acionado; e (I) informado, que deve ser notificado acerca da
atividade.
Quadro 3. Descrição das áreas de conhecimento da gestão de projetos. Fonte: HORINE,

2013, p. 37. (Adaptado).
Mais uma vez, dependendo das experiências pessoais de cada indivíduo, as
percepções sobre a gestão de projetos podem variar – e um gestor de projetos
pode não atuar em todas essas atividades dentro de uma organização. De
qualquer forma, é inegável o quão importante e útil é compreender a extensão
desse campo de conhecimento.
O VALOR DA GESTÃO DE PROJETOS
À medida que o ambiente no qual as organizações operam se torna mais global, competitivo e
exigente, há um movimento de complexificação e é necessário que as organizações se
adaptem. Em muitos casos, elas precisam aumentar sua produtividade ao mesmo tempo em
que devem se tornar mais eficientes, fazendo mais com menos.
Uma das maneiras de responder a esse ambiente de elevada complexidade e

rápida transformação é lançar mão de inovações sem perder de vista o
controle e a posição estratégica da gestão – o que pode ser alcançado através
da gestão de projetos.
Assim, é possível afirmar que a gestão de projetos pode oferecer às

organizações um rol de possibilidades que apontam para seu valor, conforme
evidencia Horine (2013). Essas possibilidades podem ser exemplificadas –
mas não limitadas – pelas ideias apresentadas no Quadro 4:
Além desse valor para as organizações, a gestão de projetos também provê

grande valor aos indivíduos relacionados a ela. Esses benefícios em nível
pessoal exemplificados por Horine (2013) são sistematizados no Quadro 5:
OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Projetos são, por definição, complexos, demandando o emprego de vários

recursos para sua gestão.
Como cada projeto é único, isto os torna “territórios desconhecidos”: o

trabalho a ser realizado é uma incógnita. Há, também, múltiplas expectativas,
uma vez que cada uma das partes interessadas tem suas próprias necessidades
e expectativas sobre o projeto. Além disso, observam-se
constantemente obstáculos à comunicação. Devido aos limites naturais na
organização, a gestão de um projeto único demanda gestão proativa da
comunicação de informações relativas ao projeto (HORINE, 2013).
Outro ponto que requer muita atenção é a necessidade de equilibrar

demandas concorrentes. Cada projeto produz uma ou mais entregas dentro
de um período de tempo definido, com um orçamento que especifica os
recursos disponíveis. Cada uma dessas demandas pode ser representada por
um dos lados de um triângulo: escopo (a entrega específica), o prazo e os
recursos (HORINE, 2013).
Esse modelo também pode ser apresentado com uma disposição mais moderna
ao se adicionar a necessidade de entregar um certo nível de desempenho
(qualidade) e de obter a aprovação dos principais stakeholders (expectativas
das partes envolvidas) (HORINE, 2013). Cada um desses fatores pode afetar
os outros, como ilustra a Figura 4.
Por exemplo: caso se deseje uma funcionalidade adicional (escopo,
qualidade), o tempo e o custo (recursos necessários) do projeto aumentarão. O
equilíbrio dessas restrições deve ser o foco fundamental de um gerente de
projeto eficaz. Além disso, os projetos buscam uma posição de vanguarda,
com foco estratégico e inovador. Como resultado dessa busca, projetos
frequentemente lidam com novas tecnologias de ponta. Nesses casos, o
projeto possui mais riscos e é muito mais difícil de ser estimado com precisão
(HORINE, 2013).
Elementos para preparação do projeto

// Projetos bem-sucedidos
A definição de um projeto bem-sucedido é algo que exige grandes esforços.

Em primeiro lugar, isso se deve a uma falta de consenso sobre as
métricas que determinam um projeto bem-sucedido. Devido a isso, ressalta-se
que há diferentes abordagens e formas de se pensar o tema. Além disso, em
muitos projetos, a aceitação dos critérios de sucesso não é consenso entre
os stakeholders. Há diversos casos em que uma organização pode definir um
projeto como bem-sucedido mesmo quando alguns dos critérios de sucesso do
projeto (como cronograma, custo e expectativas dos clientes) não são
completamente atendidos (HORINE, 2013).
Do ponto de vista acadêmico, é possível estabelecer uma tipologia de sucesso

de projetos:
Horine (2013) apresenta uma lista de características comuns a projetos

bem-sucedidos. O seu entendimento é extremamente importante, uma vez
que o gestor de um novo projeto pode priorizar e focar seus esforços na busca
dessas características:
 O projeto está alinhado com as metas organizacionais;

 bullet
O projeto tem suporte de gestão eficaz;
 bullet
O projeto tem liderança eficaz;
 bullet
Todas as partes-chave interessadas estão de acordo com a finalidade, metas e

objetivos do projeto;
 bullet
Todas as partes interessadas compartilham uma visão comum sobre os

resultados do projeto;
 bullet
Todas as partes interessadas compartilham expectativas realistas para os

resultados do projeto;
 bullet
Os resultados do projeto atendem às expectativas dos

principais stakeholders;
 bullet
As expectativas dos stakeholders são constantemente gerenciadas e

validadas ao longo do projeto;
 bullet
Há um investimento feito a partir de um planejamento adequado;
 bullet
O escopo do projeto, abordagem e entregas são claramente definidos e

acordados durante o planejamento;
 bullet
O papel e as responsabilidades de cada parte interessada e membro da

equipe são claramente comunicados e compreendidos;
 bullet
Uma alta prioridade é colocada com estimativas precisas e completas de

esforço de trabalho;
 bullet
Um cronograma realista é desenvolvido e acordado;
 bullet
A equipe do projeto é focada em resultados e orientada para o cliente;
 bullet
Os requisitos são efetivamente definidos e gerenciados adequadamente;
 bullet
As comunicações do projeto são consistentes, eficazes e focadas na

compreensão;
 bullet
O progresso do projeto é medido consistentemente a partir da linha de base

atual;
 bullet
Problemas de projeto e as respostas a eles são constantemente monitorados;
 bullet
Há um forte senso de colaboração e trabalho em equipe;
 bullet
As expectativas e mudanças em torno do escopo, qualidade, cronograma e

custo são bem gerenciadas;
 bullet
Os recursos do projeto são qualificados e disponíveis quando necessário;
 bullet
A equipe do projeto identifica proativamente o risco e determina estratégias

de mitigação para reduzir a exposição ao projeto;
 bullet
A equipe de projetos antecipa e supera obstáculos para garantir que o
projeto atenda aos objetivos.
// Projetos problemáticos
Horine (2013) também descreve entraves que devem ser evitados para que
um projeto alcance seus resultados de modo satisfatório. A partir de sua
experiência, as razões para o insucesso de um projeto podem ser classificadas
em dois tipos: problemas no nível do projeto e problemas no nível da
organização. Alguns problemas no nível da organização envolvem patrocínio
inadequado, falta de suporte da gestão e impactos subestimados, por
exemplo. Nestes casos, possíveis soluções seriam a educação dos
patrocinadores, a garantia de envolvimento da gestão e a utilização
de projetos-piloto, respectivamente.
EXPLICANDO
Como ocorre em outras áreas, como no esporte, o patrocínio na gestão
de projetos é, conforme estipula o Guia PMBOK, a função da pessoa
ou da organização que provê recursos financeiros. Assim, devido a sua
função, o patrocinador consegue exercer influência sobre o projeto.
EXPLICANDO
Projetos-piloto podem ser ferramentas úteis para aplicar e testar a
efetividade de um projeto. Aqui, a ideia envolvida é aplicar ações do
projeto em uma área restrita, de forma a verificar seus potenciais
desafios e impactos, direcionando aperfeiçoamentos e evitando gastos
desnecessários de tempo, recursos financeiros e pessoas.
Figura 5. Fontes de entrave de um projeto. Fonte: HORINE, 2013, n.p. (Adaptado).
A principal diferença entre as duas fontes de problemas é o nível de controle

que o gestor de projetos tem sobre os fatores. No caso de problemas no
nível do projeto, o gestor do projeto tem grande influência sobre os fatores,
podendo evitá-los ou controlá-los. No caso de problemas no nível da
organização, o gestor de projetos geralmente não tem controle sobre estes
fatores – mas, nesses casos, ainda é possível que esse gestor influencie a
resolução de problemas a partir de questionamentos adequados e antecipação
de riscos, focando esforços extras e desenvolvendo planos de contingência
para minimizar seus impactos (HORINE, 2013).
É necessário, por fim, destacar que os problemas no nível do projeto e da

organização não são mutuamente exclusivos. Isto é: eles podem ocorrem
simultaneamente – e o que Horine (2013) constata é que, geralmente, quando
se observam problemas em um nível é provável que se encontre problemas no
outro também.
O Quadro 7 sintetiza e exemplifica esses problemas identificados por Horine

(2013), apontando para sua tipologia (se relacionado ao projeto em si, à
organização ou a ambos):
// Quadro 7. Fontes comuns de problemas em projetos
Clique para fazer download do quadro abaixo:
Planejamento do projeto: função do
diagnóstico nas instituições de segurança
pública
Ao aprofundar o estudo sobre os elementos envolvidos no planejamento de um
projeto, é necessário discutir a função do diagnóstico. Assim, o que se fará aqui
é examinar a aplicação do diagnóstico à área de segurança pública.
// Diagnóstico
Basicamente, a função de um diagnóstico é transformar um problema em

um conjunto de objetivos. Schmidt (2009) ensina que um problema deve ser
visto como um “projeto disfarçado”, o qual precisa ser traduzido em um
conjunto de objetivos para, então, avançar para a solução.
Na sequência, o autor ensina que devemos passar algum tempo

diagnosticando cuidadosamente o problema, posto que a maneira como isso é
feito define e molda o leque de opções de solução. Não se deve deixar levar
por definições simplificadas, frases de efeito ou simplesmente tratamento de
sintomas: é necessário encontrar as causas básicas dos problemas para
resolvê-los.
Uma aplicação muito recorrente de diagnósticos é encontrada na medicina,

quando um profissional analisa um problema evidenciado por um paciente. Da
mesma forma com que esse profissional parte da análise de um conjunto de
dados – sinais e sintomas apresentados, histórico do paciente e exames físicos
e laboratoriais – para identificar o problema e indicar o tratamento adequado,
o diagnóstico pode ser aplicado à resolução de problemas públicos no cerne da
gestão estratégica.
Na área da gestão, um diagnóstico é o processo analítico para que, dentro da

atuação de um profissional, o especialista tome um conjunto de dados para
identificar o problema e indicar a ação adequada para sua resolução. Assim, a
análise de dados relativos ao paciente dá lugar a dados socioeconômicos, o
histórico do problema e dados da própria organização.
MODELO SARA APLICADO À SEGURANÇA
PÚBLICA
No caso de problemas associados à segurança pública, como crimes e

desordens, é muito comum a aplicação de um modelo chamado de SARA (ou
IARA, em português), descrito com grande riqueza de detalhes nos materiais
publicados pelo Centro de Policiamento Orientado a Problema da
Universidade do Estado do Arizona (ASU POP CENTER, 2021). O modelo
SARA é composto por quatro elementos principais:
SCANNING (Identificação)
–
 Identificar problemas recorrentes que preocupam o

público e as organizações que lidam com a segurança
pública;
 Identificar consequências do problema para a
comunidade e para as organizações que lidam com a
segurança pública;
 Priorizar estes problemas;
 Desenvolver objetivos abrangentes;
 Confirmar a existência do problema identificado através
de pesquisa;
 Pesquisar sobre a frequência da ocorrência do
problema;
 Selecionar problemas para exame mais detalhado.
ANALYSIS (Análise)
–
 Identificar e entender eventos e condições que

precedem e acompanham os problemas;
 Identificar dados e informações de interesse para
coleta;
 Pesquisar o que se sabe sobre o problema;
 Pesquisar respostas tradicionalmente dadas ao
problema, com foco no estudo de pontos fortes e
limitações dessas respostas usuais;
 Aprofundar o entendimento do escopo do problema
específico;
 Identificar a variedade de recursos que podem auxiliar
no entendimento profundo do problema;
 Desenvolver uma hipótese de trabalho sobre o motivo
de o problema estar ocorrendo.
RESPONSE (Resposta)
–
 Buscar coletivamente novas possíveis intervenções;

 Pesquisar respostas de outros locais desafiados pelo
mesmo problema;
 Escolher a partir do conjunto de alternativas de
intervenções;
 Declarar objetivos específicos para o plano de
respostas;
 Executar atividades planejadas.
ASSESSMENT (Avaliação)
–
 Determinar se o plano foi implementado, a partir de

uma avaliação de processo;
 Coletar dados qualitativos e quantitativos dos cenários
antes e após a implementação das ações;
 Determinar se as metas gerais e os objetivos
específicos foram atingidos;
 Identificar novas estratégias necessárias para alargar o
escopo do plano original;
 Conduzir monitoramento contínuo para garantir
efetividade.
Combinando esses quatro elementos, o modelo SARA é capaz de

orientar projetos relacionados à resolução de problemas. A partir desse
modelo, Clarke e Eck (2005) introduziram um guia para a análise de
problemas que pode sofisticar o diagnóstico na segurança pública. Esse guia
se dedica a 60 passos que um analista precisa tomar, divididos em diferentes
áreas. Aqui, focaremos nas ferramentas e estratégias desenhadas
para identificação e análise – que são centrais para o diagnóstico:
 1
1
Identifique problemas de crime e desordem
O primeiro passo dentro da identificação de problemas é a definição, em si, de

problemas relacionados à segurança pública. Para Clarke e Eck, problemas
são “um conjunto de eventos repetitivos e relacionados que causam algum
tipo de prejuízo a uma comunidade (2005, p. 57)”. Há então seis elementos
que precisam ser pensados para a caracterização de um problema: Membros
da (I) comunidade precisam conhecer, por experiência, os problemas que
trazem (II) dano ou prejuízo, gerando (III) expectativa na comunidade de
que as organizações que atuam na segurança pública identifiquem e examinem
as causas dos danos. A partir daí, descrevem-se os (IV) eventos, que devem
ser estudados devido a sua (V) repetição e devido a sua (VI) similaridade.
A partir da identificação de um problema, é possível classificá-lo de acordo

com o ambiente em que ele ocorre e o tipo de comportamento a ele
associado – o que permite um cruzamento em uma matriz em que cada linha
apresenta um ambiente e cada coluna um tipo de cruzamento:
Outro ponto de grande destaque na literatura sobre a análise de problemas diz

respeito ao estudo da jornada para o crime. A ideia desse estudo é buscar
entender como os infratores encontram alvos apropriados, o que pode
acontecer a partir de três elementos: (i) o conhecimento pessoal sobre a
vítima, que ocorre, por exemplo, quando o filho de um vizinho sabe informar
se há alguém em casa; (ii) aproximação através do trabalho, quando, por
exemplo, uma pessoa do trabalho ouve dizer que algum colega estará fora de
casa para uma viagem; ou (iii) através da sobreposição de áreas de atuação,
que pode ocorrer ao longo dos deslocamentos rotineiros entre casa, trabalho e
atividades de lazer:
Os trajetos que as pessoas fazem no decorrer de suas atividades
cotidianas e os nódulos em que vivem explicam os riscos de
vitimização como também os padrões de crime. Esta é a razão
pela qual os Brantinghams e outros teóricos da teoria do padrão
de crime dão muita atenção à distribuição geográfica do crime e
ao ritmo de atividade diária. Por exemplo, esses pesquisadores
geram mapas de crime para diferentes horas do dia e dias da
semana, relacionando tipos específicos de crimes aos fluxos
de pessoas que transitam da casa para o trabalho, crianças
saindo da escola, horários de 65 fechamento de lojas, ou
qualquer outro processo que desloca as pessoas entre
nódulos e ao longo de caminhos. Batedores de carteiras e
alguns ladrões de lojas procuram multidões, enquanto outros se
atentam mais para a ausência de pessoas. Por exemplo, o fluxo
de pessoas para o trabalho gera um contra-fluxo de assaltantes
para áreas residenciais, que aproveitam a ausência dos
trabalhadores. O fluxo de trabalhadores para casa durante a
noite e nos fins de semana produz um contra-fluxo poucas horas
depois de assaltantes que têm como alvos os locais de comércio
e indústrias (CLARKE; ECK, 2005, p. 64-65).
Outro ponto que demanda diagnóstico diz respeito ao desenvolvimento de
zonas quentes de criminalidade. Pequenas áreas são cruciais para a
compreensão de muitos problemas a partir de três tipos de locais:
(I) geradores de crimes, que são locais que atraem muitas pessoas, fazendo
com que infratores e alvos potenciais convirjam (como áreas comerciais,
eventos esportivos, etc); (II) atrativos de crimes, que são locais que
proporcionam oportunidades de cometimento de crimes, como locais com
reputação conhecida devido a uso de drogas, locais de prostituição e pontos de
entretenimento; e (III) facilitadores de crime, que são locais que passam por
algum processo de diminuição dos mecanismos de controle, como um
estacionamento que deixa de ser vigiado (CLARKE; ECK, 2005).
 2
2
Analise problemas em profundidade
É possível que os três processos descritos ocorram simultaneamente em um

local, mas a priorização deve ocorrer a partir do uso de taxas. Locais
conhecidos como geradores de crime geralmente têm muitos crimes, mas
taxas de crime baixas – visto que divide-se a quantidade de crimes pela grande
quantidade de pessoas que circulam nesses locais. Locais atrativos de crimes
têm muitos crimes, mas poucos alvos, o que eleva as taxas de criminalidade.
Os locais que são facilitadores de crimes tendem a ser pouco atrativos para os
alvos, mas têm maior risco – o que pode gerar uma taxa elevada (CLARKE;
ECK, 2005).
A partir de dados e fontes de informação, é possível examinar sua distribuição

por diferentes tipos de alvos ou diferentes locais, por exemplo. Outro ponto
que merece atenção diz respeito ao horário em que esses crimes ocorrem. Há
toda uma bibliografia específica para a análise quantitativa desses fenômenos,
impulsionada pela possibilidade de mapeamento e geoprocessamento desses
eventos (CLARKE; ECK, 2005).
O diagnóstico desses problemas deve vir a partir das respostas a seis

perguntas:
 1
O que ocorreu, o que perpassa uma descrição da sequência de eventos e

ações de pessoas envolvidas;
 2
Onde aconteceu, o que pode explicar como os infratores selecionaram suas

vítimas, apontando para fatores ambientais de risco que merecem atenção;
 3
Quando aconteceu, o que permite entender melhor fatores como o fluxo

diário de pessoas e os ritmos de uso e ocupação de diferentes locais;
 4
Quem estava envolvido, o que leva a compreender quem são os alvos e os

infratores mais comuns;
 5
5
Por que agiram de tal forma, o que permite entender as vantagens que um
infrator pode obter, levantando dados para pensar em ações de prevenção;
 6
6
Como o infrator realizou o crime, que diz respeito às decisões tomadas e ao
planejamento (ou sua ausência).
SINTETIZANDO
A gestão de projetos – campo de estudos e de ação já consolidado em

evidências e conhecimentos desde os anos 1960 – lida com estratégias, de
forma a transformá-las em resultados a partir de comandos como
planejamento, organização e gerenciamento de recursos. Projetos, presentes
em tantas áreas do cotidiano, podem ser definidos como esforços temporários
(porque têm início e fim determinados) para a produção de um serviço,
produto ou resultado único (porque é diferente das ações rotineiras da
organização).
Além disso, são apresentados os grupos de processos na gestão de projetos e

as áreas de conhecimento envolvidas. Os grupos de processos descritos são a
inicialização, o planejamento, a execução, o controle e o encerramento. Já as
áreas de conhecimento referem-se à gestão da integração, gestão do escopo,
gestão do cronograma, gestão de custos, gestão da qualidade, gestão de
pessoas, gestão da comunicação, gestão de riscos e gestão de aquisições. Cada
uma dessas áreas tem suas especificidades em termos de definição e de
entregas comuns.
Na sequência, são discutidas as principais possibilidades que a gestão de

projetos oferece à organização e às pessoas nela envolvidas. Em termos
gerais, a visão trazida pela gestão de projetos aumenta a produtividade e a
eficiência das organizações sem perder o controle da influência dos objetivos
e metas, valores fundamentais para seu ajuste à crescente complexificação de
um ambiente cada vez mais global, competitivo e exigente.
Além dos valores da gestão de projetos, vimos os desafios que se impõem à

esta. Por serem únicos, projetos são desconhecidos – o que exige de seus
gestores recursos avançados para garantir o sucesso. Além disso, as múltiplas
expectativas dos diferentes indivíduos envolvidos em projetos complexos
dificultam a tomada de decisão e a comunicação dentro de seu contexto.
Outro ponto que demanda atenção diz respeito às restrições advindas de

demandas concorrentes dos projetos – o que pode ser visualizado a partir do
modelo de triângulo cujos lados representam o escopo, o prazo e os recursos.
Os elementos para a preparação de um projeto também foram apresentados a
partir de uma tipologia e de um vasto checklist com características de projetos
bem-sucedidos. O sucesso de um projeto perpassa a entrega de tudo o que foi
prometido dentro do cronograma e orçamento previamente aprovados,
garantindo o atingimento das especificações acordadas (em termos de
funcionalidade, performance e qualidade), alcançando seus objetivos originais
e satisfazendo as expectativas de seus stakeholders a partir de relações de
ganho mútuo.
Os problemas encontrados em projetos – no nível do projeto (aqueles em que

o gestor do projeto consegue agir) e/ou no nível da organização (aqueles em
que geralmente o gestor do projeto não tem posição para agir) – também
receberam atenção na unidade. Os problemas podem ser vários, desde projetos
desalinhados a objetivos da organização, falta de suporte e recursos,
comunicação ruim, conflitos, problemas com custos, monitoramento
insuficiente e surgimento de dificuldades técnicas imprevistas.
Por fim, vimos a função do diagnóstico dentro do planejamento do projeto, o

qual é entendido como a ferramenta necessária para transformar um problema
em um conjunto de objetivos. É necessário compreender a importância do
diagnóstico para um tratamento completo de problemas, para além da solução
imediatista de sintomas.
É necessário, nesse contexto, encontrar as causas básicas dos problemas para

resolvê-los. Uma das formas de aplicar o diagnóstico aos problemas
enfrentados no contexto de ações e políticas de segurança pública é o modelo
SARA (Identificação, Análise, Resposta e Avaliação).
O primeiro elemento diz respeito à identificação de problemas recorrentes que

preocupam a comunidade e as organizações envolvidas nas ações de
segurança pública. O segundo elemento diz respeito à análise em
profundidade para entender os eventos e condições nos quais os problemas
ocorrem, a fim de desenhar estratégias que sejam capazes de resolver suas
causas – e não somente seus sintomas.
O terceiro elemento diz respeito ao desenho e à implementação de respostas

aos problemas identificados e analisados, buscando coletivamente por
intervenções que possam ter sucesso na área. Por fim, o quarto elemento
proposto é a análise de resultados e o monitoramento e ajuste das respostas.

Gestão de Estragia Seg Publica Uninassau

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UNIDADE 1.

Gestão estratégica: principais conceitos

Discutir os principais conceitos de gestão estratégica;

Contextualizar os princípios e diretrizes organizacionais específicos à segurança pública;

// Estratégia no ambiente organizacional

// Escolas de pensamento sobre estratégia

// Princípios, diretrizes e objetivos

// Gestão estratégica de pessoas

O conceito de estratégia advém das ciências militares. A palavra στρατηγία do

Na invasão da Polônia, no dia 1º de setembro de 1939, os alemães

Também chamada de guerra-relâmpago, a Blitzkrieg foi uma tática

militar aplicada em nível operacional, consistindo na utilização de

ataques rápidos e de surpresa, a partir de forças móveis, com o intuito

de evitar que as forças inimigas tivessem tempo de organizar sua

O planejamento da Blitzkrieg era sempre feito com meses de antecedência e,

A campanha da Polônia evidenciou os pontos centrais da Blitzkrieg: enquanto

Um outro exemplo de situação em que tal estratégia militar foi utilizada

Toda essa efetividade (e imponência) dos ataques alemães só foi possível

O Quadro 1 compara a estratégia da Blitzkrieg e uma batalha convencional no

Em síntese, o que a Blitzkrieg nos revela sobre a importância da gestão

O conhecimento sobre a organização, o ambiente e sua interação possibilita

A legalidade diz respeito à necessidade de tomar decisões à luz daquilo que

A moralidade demanda o atendimento de valores como a boa-fé e a correção

A publicidade obriga o fornecimento de informações sobre todos os atos da

Conceitos de gestão estratégica

Para construir seu pensamento sobre o conceito de gestão estratégica,

A primeira delas é a Escola do Design, que entende a formação da estratégia

A Escola do Planejamento origina-se junto e reflete a maior parte das ideias

Tal formalidade marca a técnica de planejamento estratégico a partir da

A Escola do Posicionamento surge a partir das escolas anteriores, aceitando a

As principais premissas dessa escola, baseada em um processo analítico do

Quadro 3. Premissas da Escola do Posicionamento. Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND;

A Escola Empreendedora situa-se em uma posição intermediária, adotando

Já a Escola Cognitiva busca entender a origem das estratégias ao estudar os

Para essa escola, baseada no processo mental de criação de estratégias, os

Quadro 4. Premissas da Escola Cognitiva. Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,

A Escola Cultural percebe a estratégia como um processo social baseado

A penúltima escola é a Escola Ambiental, que dá destaque ao papel do

como entes passivos e a estratégia como fruto de um processo reativo às

Agora a liderança, assim como a organização, torna-se

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel utilizam uma metáfora muito rica para a

A estratégia pode ser definida por um só estrategista (como propõe a Escola

Assim, é correto afirmar, com base no livro de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

Portanto, as estratégias existentes no mundo dos fatos são formuladas por

Por fim, faz-se necessário fugir de um planejamento bitolado, como nas

A síntese do pensamento das diferentes escolas, como proposta por

A partir da exaustiva revisão bibliográfica de quase 2000 textos de diversas

Em primeiro lugar, a estratégia pode ser entendida como um plano,

Contudo, pensar a estratégia como um plano é falho. Isso se deve

Enquanto o plano compreende a estratégia a partir de um olhar para o futuro,

A experiência na prática da tomada de decisão mostra que poucas – ou

Os autores utilizam um exemplo do que eles chamam de uma “estratégia

A posição de determinado produto em um dado mercado também pode ser

Exemplos da vida real mostram que o sucesso de uma organização depende

Por fim, o quinto P da estratégia é o pretexto – ou um truque (em

Princípios e diretrizes organizacionais na

Na promulgação da Constituição Federal de 1988, muitos especialistas do

Isso se deveu ao fato de que o texto publicado simplesmente mantém

Para isso, a lei cria a Política Nacional de Segurança Pública e Defesa

À maneira que as ações de saúde, educação e assistência social são

O vídeo da TV Senado, publicado em 11 de junho de 2018,

contextualiza a unificação do sistema de segurança a partir da fala de

senadores e do ministro responsável pela pasta.