ANÁLISE SWOT: ESTUDO DE CASO EM UMA INDUSTRIA DE

PEQUENO PORTE DE MÓVEIS PARA ESCRITÓRIO

Gleison Hidalgo Martins (PROFISSONAL DA INDÚSTRIA) gleisonhidalgo@hotmail.com

Gisela Hidalgo Martins (UNIGRAN) gisahidalgo@hotmail.com
Herrman Wiens (IFPR) hermanwiens@yahoo.com.br
Renata Lincy Ferreira (IFPR) renatalincy@yahoo.com.br
Sonia Silva Ferreira Martins (FAE) sonialincy@yahoo.com.br

Resumo
O estudo de caso abordou a aplicação da metodologia de gestão estratégica em uma indústria
de móveis para escritório, localizada em Curitiba. A partir da aplicação do método a pesquisa
proporcionou um melhor diagnóstico da situação, onde verificou-se na organização suas forças e
fraquezas e correlacionou-as com as oportunidades e as ameaças. O resultado contribuiu para
visualizar o posicionamento estratégico global, a capacidade ofensiva e defensiva da empresa e
desenvolver estratégias para potenciais ganhos na gestão da organização. Pois para manter-se no
mercado competitivo sem uma estratégia está cada vez mais difícil entre as organizações de pequeno
porte, quando não há uma razão de ser e sem saber aonde chegar, não às tornam competitivas para
alcançar seus próprios objetivos.

Palavras-chaves: Posicionamento Estratégico Global, Análise Swot, Indústria de Móveis,

Planejamento Estratégico.

SWOT ANALYSIS: A CASE STUDY IN SMALL INDUSTRIAL FOR

OFFICE

Abstract
The case study approached the application of strategic management methodology in an industry of
office furniture located in Curitiba. From the application of the research method provided a better
diagnosis of the situation, where it was found in organizing their strengths and weaknesses and
correlated them with the opportunities and threats. The result contributed to visualize the global
strategic positioning, offensive and defensive capacity of the company and develop strategies for
potential gains in managing the organization. To remain competitive in the market without a strategy
is increasingly difficult among small organizations, when there is a reason and not knowing where to
get, not to become competitive to achieve their own objectives.

Key-words: Global Positioning Strategy, SWOT Analysis, Industry of Office Furniture, Strategic
Plan.
1 INTRODUÇÃO
O cenário competitivo entre as organizações está muito acirrado e para manter-se no mercado
as organizações necessitam desenvolver estratégias e definir um objetivo. Para isto foi
desenvolvido um estudo de caso para investigar a prática de gestão e coletar dados para
visualizar o posicionamento global da empresa e elaborar um planejamento estratégico.
Desta forma adotou-se como método de pesquisa a aplicação da ferramenta de analise swot
onde será possível pesquisar na organização, através de um estudo de caso pontos relevantes e
fundamentais para que a empresa possa visualizar suas forças e fraquezas bem como as
oportunidades e ameaças.
As empresas estão expostas a um mercado agressivo, onde as
dinâmicas competitivas moldam as formulações de estratégias em
diversos setores. Ter uma estratégia bem concebida e bem executada é
fundamental. Porém, a carência de informações para a tomada de
decisões sempre acompanhou muitas empresas, principalmente as
pequenas, desfavorecendo na competitividade com empresas melhores
organizadas, principalmente de médio e grande porte (RIBEIRO;
NOGUEIRA, 2009).
A análise SWOT auxiliará a organização a mapear os pontos fortes e fracos em seu ambiente
interno, para identificar as oportunidades, neutralizar as ameaças e alcançar os objetivos
através do planejamento estratégico. A estratégia auxiliara todos os colaboradores a definir e
melhor entender o propósito da empresa, e os caminhos a serem percorridos e até mesmo
ajudar na identificação daqueles fatores que são considerados críticos para a organização bem
como sua missão.
Os dados obtidos na pesquisa serão analisados como fonte de uma nova gestão e através desse
conhecimento pode-se definir uma missão, uma visão e desenvolver estratégias para que a
empresa tenha em sua cultura a razão de ser e aonde quer chegar, pois estratégias bem
definidas, conseguem muitas vezes transformar ameaças em oportunidades.
2 REVSÃO BIBLIOGRÁFICAS
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As estratégias nasceram nos campos de guerras, nos conceitos militares sobre como vencer o
inimigo. Carl Vom Clausewicz pai da estratégia militar moderna definiu três alvos para
vencer. Primeiramente era avaliada a força do inimigo, em seguida os recursos e por final
enfatizava os fatores psicológicos e as estratégias para ir à luta. Após a segunda guerra às
estratégias foram incorporadas nos modelos de gestão, para as organizações buscar a
conquista de novos mercados. Todas as estratégias são baseadas em fatos únicos do
macroambiente, ambiente operacional, mercados, concorrentes, consumidores. O
desenvolvimento do planejamento estratégico é realizado basicamente em três etapas: análise
ambiental, formulação e implantação (FERNANDES; BERTON, 2005).
Análise ambiental
A análise ambiental constitui uma das principais etapas do processo de planejamento
estratégico, segundo FERNANDES; BERTON (2005), tanto o ambiente interno da
organização quanto o externo, pode ser estudado pelos administradores através da análise
SWOT – do inglês Strengths (forças), weakenesses (fraquezas), opportunities (oportunidades)
e threats (ameaças). Após conduzir a análise da matriz SWOT, baseada no ambiente interno e
externo, o diretor poderá agrupar os elementos necessários na formulação das estratégias para
organização.
Após realizar esta análise ambiental identificando os pontos fortes e pontos fracos, será
necessário correlacionar na matriz swot, figura 1, as forças e fraquezas com as oportunidades
e ameaças, deve-se atribuir um peso de intensidade para todas as células, de 0 para
“nenhuma” que corresponde de (0% a 33%), 1 para “intensidade média” que corresponde a
(34% a 66%) e 2 para “intensidade alta” que vai de (67% a 100%), de acordo LEITÃO
(1996), com o procedimento descrito a seguir:

Fonte: Matriz adaptada FERNANDES, 2006.

Figura 1 - Matriz Swot
Para a avaliação e interpretação dos resultados deve-se utilizar o indicador de motricidade,
que é o somatório das linhas da Matriz. A análise dá um indicador de “Motricidade” de cada
força e fraqueza, permitindo a identificação das forças mais atuantes e das fraquezas mais
prejudiciais face às oportunidades e ameaças relacionadas ao cenário em análise.
Já o somatório das colunas fornecem indicadores que identificam as oportunidades mais
acessíveis e as ameaças mais impactantes neste mesmo cenário.
A Matriz SWOT pode ainda fornecer indicações mais globais a partir de um indicador de
“densidade dos quadrantes” obtido pelo quociente do somatório de pontos reais pelo
somatório de pontos possíveis em cada quadrante.
Onde:
Qi= Quadrante de referência (QI, QII, QIII, QIV).
Σ dos pontos obtidos em Qi (QI, QII, QIII, QIV).
Segundo LEITÃO (1996), a interpretação do posicionamento permite avaliar as chances e
riscos da organização em cada cenário, indicando se as condições predominantes favorecem
estratégias agressivas ou, pelo contrário, recomendam movimentos mais defensivos. Com os
respectivos resultados de cada quadrante, pode-se então calcular a capacidade ofensiva e a
capacidade de defesa e, através da figura 2, escala de posicionamento, avaliar as chances e
riscos da organização em cada cenário de acordo com o posicionamento estratégico global –
PEG.
• CO = Capacidade Ofensiva, que indica o potencial de captura das oportunidades,
mediante a subtração da densidade do QIII e da densidade do QI. CO = (QI-QIII)
• CD = Capacidade Defensiva, que indica a capacidade de neutralizar as ameaças mediante
a subtração da densidade do QII e da densidade do QIV. CD = (QII-QIV)
• PEG = Posicionamento Estratégico Global, resulta da integração conjunta dos quatro
quadrantes. PEG = ((QI+QII)-(QIII+QIV))

Fonte: LEITÃO, 1996.

Figura 2 - Escala de Posicionamento
Formulação
Nesta etapa deverão ser observados e definidos os seguintes itens: propósitos, objetivos e
estratégias gerais, objetivos e estratégias funcionais e orçamento do plano estratégico.
a) Propósitos - Consiste em reformular o propósito da organização, o qual é à base da
estrutura organizacional, caracterizada por elementos, os quais direcionam a empresa ao
objetivo dos quais pretende alcançar no futuro. Segundo COSTA (2004), nesse propósito está
inserido:
- Visão: Deve ser definida de maneira clara e objetiva envolvendo mostrar onde a empresa
quer chegar, compreendendo os valores, desejos, vontades, sonhos e ambição,
(FERNANDES; BERTON, 2005);
- Missão: deve ser expressa de forma criativa, mostrando como os colaboradores
contribuem em algo que vale a pena dispor do seu tempo e esforços para entender a razão
de ser da empresa e, perante essa missão, alinhar seus objetivos e estratégias. Esta é a
ótica de (FERNANDES; BERTON, 2005);
- Valores: esclarecem as características das qualidades e virtudes da organização.
b) Objetivos e Estratégias Gerais - Após confrontar as ameaças e oportunidades do
ambiente com as forças e fraquezas da organização diagnosticada pela análise SWOT e da
reformulação do propósito da organização, serão identificados os objetivos gerais, que são
diversos resultados precisos e concretos propostos, a ser alcançados em um determinado
tempo, conforme relata (FERNANDES; BERTON, 2005). Os objetivos gerais precisam
cumprir algumas características, tais como: quantificar, definir prazos, ter boa comunicação,
serem alinhados a missão, detalhar em diversos níveis organizacionais e serem flexíveis.
Para formular estratégias gerais requer criatividade. São planejadas e baseadas nos objetivos
gerais a serem alcançados. Para FERNANDES; BERTON, (2005) podem ser desenvolvidas
com auxílio de quatro tipologias de estratégias organizacionais:
- Estratégia de Concentração, que visa uma única linha de negócio;
- Estratégia de Estabilidade, para empresa que atua em um único setor sem buscar
crescimento em infraestrutura e financeira;
- Estratégia de Crescimento que busca aumentar lucro, vendas e participação no mercado;
- Estratégia de Redução de Despesas quando a empresa não está competindo com
eficiência.
c) Objetivos e Estratégias Funcionais - Nas empresas são elaboradas áreas denominadas
como objetivos e estratégias funcionais a serem estabelecidas, devendo estar alinhadas com os
objetivos e estratégias gerais da empresa. Servirá para que os gerentes formulem ações, para
alcançar esses objetivos. De acordo com FERNANDES; BERTON (2005) as áreas
relacionadas sempre são compras e materiais, produção, P&D, recursos humanos, sistema de
informação e marketing.
Implementação
De acordo com COSTA (2004), esta fase corresponde à transformação das idéias, sugestões,
propostas, resoluções e determinações em realizações práticas e efetivas. Para tanto, é
necessário que a organização tenha mecanismos bastante formais para registrar gastos,
acompanhar os resultados e corrigir eventuais distorções, ou então, as boas idéias podem
acabar morrendo.
A implantação envolve a execução e o acompanhamento, efetuados simultaneamente.
- Execução - nesta etapa coloca-se em prática os planos de ação e os projetos aprovados
pelas equipes responsáveis na sua elaboração. Para cada objetivo ou meta, deve haver
planos de ação específicos para se assegurar que as ações e passos necessários para a
implantação das estratégias sejam executadas e acompanhadas;
- Acompanhamento - o acompanhamento das implantações das estratégias ocorre
principalmente por meio de relatórios, gráficos, reuniões e entrevistas, entre outros. O
acompanhamento percorre todo o processo de implantação e pode implicar em correções
de rumo, operacionais ou estratégicos. Nesta fase utiliza-se também indicadores de
desempenho para controle e avaliação das estratégias implantadas.
3 PESQUISA DE CAMPO
A escolha pelo método de estudo de caso proporciona vantagens por abordar uma visão
sistêmica e flexível nos procedimentos de coleta e análise dos dados e para isto as técnicas
utilizadas para o estudo da pesquisa foram:
a) Pesquisa bibliográfica fundamentada em materiais como livros, teses, dissertações, artigos
científicos e sites com o objetivo de esclarecer conceitos e formas;
b) Para elaborar planilhas e gráfico do processo conforme o modelo proposto foi utilizado o
software Microsoft Office;
c) Análise dos dados e resultados da correlação.

3.1 ESTUDO DE CASO

A empresa de “Industria de Móveis para Escritório” foi fundada em fevereiro de 1998, com a
denominação de Indústria e Comércio de Divisórias e Móveis. Há nove anos no mercado, atua
no setor moveleiro de escritório, tanto na sua fabricação quanto no comércio, atuando no
mercado sob a forma de capital fechado, fabricando e comercializando móveis para escritório.
Localizada em Campo Largo, sua primeira loja em Curitiba foi inaugurada em 2000.
Os processos principais utilizados na empresa para fabricação e comercialização do produto
final são: processo de venda do produto pelos respectivos vendedores nas lojas e através de
licitações, compra de materiais de acordo com a necessidade do que fora projetado para
atender ao pedido especificado e produção, envolvendo diversos processos (corte, usinagem,
laminação, lixamento, pintura, montagem, embalagem, etc.).
A pesquisa proporcionou o desenvolvimento do estudo de caso para investigar a prática da
gestão na organização, através da aplicação da metodologia de gestão estratégicas
fundamental para coleta de dados e auxiliar na identificação de pontos fortes e oportunidades
na empresa.
3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO DE CASO
Segundo YIN, (2010) as evidências de estudo de caso pode vir de seis fontes: Documentos,
registros em arquivos, entrevistas, observações diretas, observações participantes e artefatos
físicos.
a) Documentos: Foram pesquisados relatórios gerenciais para visualizar evidências;
b) Registros em arquivos: A empresa utiliza o sistema de gestão chamado Townsoft e
Promob;
c) Entrevistas: As entrevistas foram realizadas com os membros responsáveis de cada setor;
d) Observações diretas: As observações diretas ocorreu dentro do ambiente natural do estudo
de caso;
e) Observações do participante: Este tópico trata-se de uma modalidade onde o observado
participante não é somente o observador passivo, mas também pode assumir vários papéis
nas situações do estudo de caso.
f) Artefatos físicos: foram tomados como artefatos físicos padrões de madeiras, folders e
outros insumos de produção.

4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos na pesquisa para o desenvolvimento
do planejamento estratégico na empresa. Elaborado pela aplicação do método, o qual está
divido em três etapas, são elas: análise ambiental, formulação e implementação.
4.1 Análise ambiental
Na análise do ambiente, utilizou-se de entrevista com o diretor e os líderes dos setores
envolvidos tais como: Compras, Vendas, PCP, RH, Financeiro e Produção com o objetivo de
coletar dados para identificar e descrever as possíveis situações da organização. Nesta etapa
utilizou-se de uma ferramenta conhecida como Matriz SWOT. Esta ferramenta possibilita o
mapeamento do ambiente interno, externo e confrontar-os.
Ambiente interno • Resíduos industriais;
• Administração centralizada;
Forças • Sistema contábil pouco eficiente;
• Móveis customizados; • Pouco investimento em marketing.
• Força de trabalho
• (formação/especialização); Ambiente externo
• Baixo turnover;
• Parcerias com empresas privadas; Oportunidades
• Design diferenciado. • Aumentar participação no mercado
(licitações);
Fraquezas • Franquias;
• Falta de preparação • Novos nichos;
(informação/conhecimento);
• Desenvolvimento de tecnologia para Ameaças
resíduos; • Economia instável;
• Aumento da demanda em relação ao • Juros altos;
aumento de números de escritório e • Carga tributária;
centros comerciais. • Concorrentes;
• Dependência de fornecedores.

Segue abaixo na figura 3, os dados coletados na pesquisa e lançados na matriz swot, já

correlacionadas um a um para visualização da análise ambiental.

Figura 3 - Matriz Swot.

4.1.1 MOTRICIDADE DAS FORÇAS E FRAQUEZAS
Através do indicador de motricidade, analisou-se a identificação das forças mais atuantes e
das fraquezas mais prejudiciais, face às oportunidades e ameaças em relação ao mesmo
cenário. Pode-se evidenciar que as forças mais atuantes da organização são eficientes e
agregam valores para organização, tais como: parcerias com empresas privadas, produzir
móveis customizados com um design diferenciado, profissionais qualificados e um baixo
turnover. Desta forma a organização deve solucionar os impactos das fraquezas mais atuantes,
sendo elas: falta de informação e conhecimento, deficiência no sistema contábil, baixo
investimento em marketing, descentralização de poder e encontrar alternativas para os
resíduos industriais.

4.1.2 ACESSIBILIDADES OU IMPACTO

Com relação ao cenário da acessibilidade ou impacto a organização tem em seu favor boas
perspectivas de aumentar a seu market share atendendo outros segmentos de mercados e
estuda em abrir franquias, mas preocupa-se com as ameaças de instabilidade econômica e
juros altos.
4.1.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO GLOBAL
Com os respectivos resultados de cada quadrante, pode-se então calcular as capacidade
ofensiva e a capacidade de defesa. Através da figura 2, escala de posicionamento, avaliou-se
as chances e riscos da empresa em cada cenário de acordo com o Posicionamento Estratégico
Global – PEG.
Capacidades Ofensivas, após a análise dos resultados é notável um potencial equilibrado
medidas através das forças, fraquezas e confrontadas com as oportunidades mostra que a
empresa tem em sua capacidade ofensiva 12%, a organização necessita de audácia criativa
para definir uma estratégia para buscar crescimento competitivo no mercado.
Capacidade Defensiva, confrontando a análise dos resultados medidas através das forças e
fraquezas e confrontando-as com as ameaças, mostra um resultado negativo de -2%, a
empresa tem capacidade ofensiva de 12% porém a empresa deve estabelecer uma estratégia
de defesa para conter os avanços da concorrência.
Posicionamento Estratégico Global conforme a escala de valores comparativa figura 2, o
PEG com valor de 10% é um resultado de potencial positivo e equilibrado. Porém no
ambiente externo a competitividade entre os concorrente é fortemente acirrada. É claro a
ausência em investimento infraestrutura, mão de obra qualificada e software de gestão,
investimento em marketing e outros prejudicam em muito o desenvolvimento de crescimento
da organização e o trabalho da gestão.

4.2 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Após a análise dos ambientes interno e externo com os resultados da análise SWOT, a Direção
da organização juntamente com os envolvidos no processo de formulação das estratégias
deverá reformular seus propósitos, visão, missão deixando clara a sua razão de ser e aonde a
empresa quer chegar.
- Formulação dos propósitos visão, missão e valores da empresa;

• VISÃO
“Ser reconhecida até 2015 como, empresas fornecedora de design diferenciado e
funcionalidade, através de soluções em móveis de escritório”.

• MISSÃO
“Oferecer soluções em móveis comerciais, com funcionalidade e design, proporcionando aos
clientes satisfação e conforto em seu ambiente de trabalho”.

• VALORES
- Comprometimento com cliente;
- Inovação contínua;
- Estimulo ao aprendizado;
- Ética.

Em seguida deverão identificar os objetivos gerais, que são os resultados, os quais a empresa
pretende atingir, diagnosticados na 1ª etapa e, após desenvolver as estratégias alinhadas com
seus propósitos, para que seus objetivos sejam alcançados dentro do orçamento planejado
para cada estratégia implantada.
• ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS
Fixar a marca, “MÓVEIS PARA ESCRITÓRIOS” no segmento de móveis para escritório
oferecendo produtos de qualidade e designers inovadores.

• OBJETIVOS GERAIS; • OBJETIVOS ESPECÍFICOS;

Gerar resultados;

Satisfazer os Clientes;

Garantir a segurança operacional.

Capacitar Funcionários;

Desenvolver Fornecedores
competitivos

Aplicar melhorias contínuas.

4.3 IMPLEMENTAÇÃO:
Com os objetivos e estratégias já definidos, desenvolveu-se a implementação onde, formulou-
se os planos de ação e os respectivos instrumentos de controle e avaliação, de acordo com
cada ação proposta conforme segue abaixo:
- Análise dos objetivos e estratégias funcionais, orçamento e recursos necessários para
implementação;
- Elaboração dos respectivos planos de ação de acordo com os objetivos e estratégias;
- Formulação de instrumentos de controle e avaliação da implementação (gráficos, tabelas,
relatórios, indicadores, reuniões, entre outros).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Quando se inicia um estudo de caso para investigar as práticas empresariais, cria-se uma
expectativa sobre as diversas situações que poderão ser encontradas, ambientes favoráveis ou
adversidades que podem e devem ser corrigidas na busca da excelência de gestão. Deve-se
ressaltar que cada organização possui características próprias portanto, para a aplicação de
uma metodologia ou uma ferramenta, é necessário um estudo de caso minucioso dos fatores
que influenciam diretamente os processos organizacionais.
Com a aplicação da análise SWOT, foi possível investigar diferentes pontos que constituem os
processos empresariais e a forma de gerenciá-los. Desta pode-se visualizar o quão importante
ter uma visão da empresa como um todo, e não separadamente por setores e fases. O estudo
de caso proporcionou através coleta de informações, correlacionar os quadrantes da Matriz
Swot (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e alinhar as estratégias na empresa.
Contribuindo para que a “Indústria de Móveis para Escritório” possa seguir uma tendência de
crescimento cada vez mais empreendedora para expandir seus negócios a fim de buscar no
mercado o espaço deixado pelas grandes indústrias.
No entanto pode-se concluir que a aplicação da ferramenta é fundamental para empresa, pois
trata-se de uma metodologia que investiga e analisa todo o escopo da organização,
transformando as informações em dados, que auxiliam o gestor e a organização a visualizar
no horizonte oportunidades para alcançar os objetivos estratégicos.
6 REFERÊNCIAS
COSTA, Eliezer A. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva 2004. p. 35-231
FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica: da
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva 2005. p.17-19
LEITÃO, Doredame M. Administração Estratégica: Abordagem Conceitual e Atitudinal.
Rio de Janeiro. Senai/Dn, Petrobrás, 1996.
RIBEIRO, C.; NOGUEIRA D.R. Gestão estratégica nas pequenas empresas –
padronização dos custos por meio da cadeia de valor. Congresso Internacional de
administração. Ponta Grossa, PR. Brasil, 21 a 25 de Setembro de 2009.
SLACK, Nigel. Vantagens Competitivas em Manufatura: atingindo competitividade nas
operações industriais. São Paulo, Atlas, 1993. p. 175-177
FERNANDES, Daniel. Fofa-Swot. Disponível em
http://gestao.wordpress.com/2006/09/07/fofa/>, acessado em 27 de agosto de 2007.