Estratégias com cenários

ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS
Zaida Cristiane
dos Reis
Análise do ambiente
externo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Definir cenários e por que são importantes para a análise macroambiental.

 Analisar como as tendências das variáveis do ambiente externo podem
afetar a formulação da estratégia.
 Descrever oportunidades e ameaças, e como prevê-las.
Introdução
A empresa precisa ter um olhar para fora de si, para o ambiente externo.
O gestor da organização, junto com a sua equipe, ao desenvolver as
estratégias organizacionais, precisa identificar os componentes relevantes
do macroambiente e, em seguida, analisar como tirar o melhor proveito
das oportunidades e/ou ameaças. Assim, você pode notar que a análise
do ambiente externo se preocupa com o estudo dos diversos fatores
e forças do macroambiente, bem como com as relações entre eles no
decorrer do tempo, verificando os seus efeitos, ou potenciais efeitos,
sobre a organização.
Oliveira (2015) destaca que a análise externa é geralmente usada sob
dois enfoques: para resolver algum problema imediato que demande uma
decisão estratégica — nesse caso, a interação entre empresa e ambiente
ocorre em tempo real —, ou para identificar futuras oportunidades ou
ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela organização.
Neste capítulo, você vai estudar como a análise de cenários ajuda a
empresa a identificar ameaças e oportunidades, e a utilizá-las em favor
do negócio.
2 Análise do ambiente externo
Análise de cenários prospectivos

Na perspectiva de Oliveira (2015) e Silva, Spers e Wright (2012), a análise de
cenários pode ser determinada como uma importante ferramenta utilizada
na hora de desenvolver novas estratégias dentro da empresa. Esses autores
destacam que esse tipo de diagnóstico estuda os caminhos distintos que a
organização pode optar por seguir e, então, implementa aquele que melhor
se relaciona com os seus objetivos, mediante a identificação de fatores que
permitam a alavancagem do negócio em um cenário competitivo.
Diante disso, a crítica aos cenários é fundamental, pois direciona as escolhas
da empresa. Trata-se basicamente de uma soma de opções (corretas ou não) ao
longo do tempo; ou seja, a principal função da análise de cenários é considerar o
contexto (externo e interno) no qual a organização está inserida. Então, avaliam-
-se os fatores futuros que possam acontecer, permitindo, assim, uma visão mais
clara do mercado atual e uma tomada de decisão mais fundamentada e precisa.
Em síntese, conforme lecionam Maximiano (2014) e Silva, Spers e Wright
(2012), a análise de cenários consiste em um processo geralmente simples
(Figura 1), permitindo que empresas dos mais diversos ramos e tamanhos
possam utilizá-la como parte da definição do seu planejamento estratégico. Essa
análise utiliza fatores que são comuns a todas as empresas, sendo necessário
somente que cada organização identifique os pontos específicos internos e
externos à sua empresa e ao mercado em que atua.
Figura 1. Esquema básico da análise de cenários.

Análise do ambiente externo 3
Ainda segundo Maximiano (2014) e Silva, Spers e Wright (2012), a aná-

lise de cenários ajuda no direcionamento e na precisão do planejamento
estratégico, fornecendo um amplo diagnóstico do ambiente corporativo,
que vai resultar na criação ou adaptação de novas estratégias ou planos de
ação para minimizar os riscos e maximizar as oportunidades e as chances
de sucesso da empresa.
Os cenários prospectivos empresariais podem ser compreendidos com
base nos estudos de alguns especialistas, como Godet (2006), Porter (2004) e
Schwartz (2000), conforme descrevemos e ilustramos na sequência.
Cenário prospectivo de Michel Godet

Godet (2006) e Godet e Durance (2011) conceituam a análise de cenários como
uma reflexão sistemática que visa orientar a ação presente pela projeção de
futuros possíveis.
Veja que exemplo simplista: vai chover hoje? Talvez. Ou seja, esse tipo de cenário
prospecta um diagnóstico incerto e indeterminado. Nesse sentido, ao se utilizar
ferramentas de definição de cenários, elas podem minimizar as incertezas a um número
razoável de possibilidades, tornando possível administrá-las.
O método de Godet foi desenvolvido entre 1974 e 1979 e vem sendo refi-
nado pelos autores até o presente momento. O método de Godet é composto
por seis fases:
Figura 2. Cenário prospectivo de Godet.

Fonte: Adaptada de Godet (2006).
Conforme o exposto, o método combina várias técnicas de coleta, discussão

com especialistas e validação de cenários. Pela interpretação de Silva (2013), o
ponto de partida do cenário prospectivo de Godet é a delimitação dos sistemas
e ambientes identificados em sua estrutura, por meio de retrospectivas. Em
seguida, é feita a seleção das condicionantes de futuro, que precisam ser testadas
e ajustadas por meio de opções estratégicas e de planos, visando ao moni-
toramento da eficácia das estratégias definidas para o cenário vislumbrado.
Cenário prospectivo de Michael Porter

Para Porter (2004), um cenário é uma visão internamente consistente do que
o futuro poderá vir a ser e tem como principais funções a avaliação explícita
de premissas de planejamento, o apoio à formulação de objetivos e estratégias,

a avaliação de alternativas, o estímulo à criatividade, a homogeneização de
linguagens e a preparação para enfrentar descontinuidades.
Pela interpretação de Silva (2013), no método de Porter o foco é bem
definido para o ambiente de negócios, levando-se em conta a rivalidade e a
concorrência inerentes a esse mundo.
Segundo Porter (2004), todo segmento é regido por cinco forças
competitivas:
 a entrada de novos concorrentes no mercado;

 as ameaças de produtos substitutos;
 o poder de negociação dos compradores;
 o poder de negociação dos fornecedores;
 a rivalidade entre os concorrentes.
Essas forças constituem a base para a definição das estratégias competiti-

vas da empresa. As incertezas relacionadas a qualquer uma das cinco forças
competitivas constituem a base conceitual para a construção de cenários
empresariais, os quais são desenvolvidos pelo método descrito por Porter
(2004) nas seguintes etapas:
1. Propósito do estudo.
2. Identificação das incertezas e classificação.
3. Comportamento futuro das variáveis.
4. Análise de cenários e consistência.
5. Concorrência.
6. Elaboração das estórias dos cenários.
7. Elaboração das estratégias competitivas.
Cenário prospectivo de Peter Schwartz

Nesse método, Schwartz (2000) inverte a ordem de abordagem geralmente
adotada na construção de cenários. Em vez de vir de fora para dentro, a análise
parte de dentro, procurando primeiro identificar questões ou decisões estra-
tégicas que devam ser tomadas, para somente depois iniciar a investigação
de fatores ambientais pertinentes, conforme leciona Silva (2013). A Figura 3
apresenta o método de Schwartz.
Figura 3. Cenário prospectivo de Schwartz.

Fonte: Adaptada de Silva (2013).
Nesse contexto, Silva (2013) comenta que as incertezas do mercado são

variáveis cujo comportamento futuro é desconhecido e que, justamente por
isso, apresentam inúmeras possibilidades. Elas também se caracterizam por
se manifestar frequentemente com sinais insignificantes, pouco perceptíveis,
mas com muitas potencialidades. Por isso, elas são consideradas de grande
importância para o estudo de futuro.
Gestão da água
Alguns equipamentos, como os de laboratórios, necessitam de água pura para
funcionar. Por isso, as empresas costumam fazer um tratamento na água recebida
das redes de abastecimento. Nesses casos, o sistema de purificação transforma a
água potável em água reagente (tipo específico para utilização em laboratórios). Parte
da água que passa por esse processo é automaticamente descartada pelos filtros e
seria descartada no sistema de esgoto. Nesse caso, para gerar economia, pode-se
desenvolver um projeto que foque na preservação dos recursos naturais, permitindo
a utilização da água excedente nos métodos de filtragem e podendo gerar uma
economia de milhares de litros diários. A água que seria rejeitada após passar pelo
sistema de purificação retorna para a caixa de abastecimento e inicia um novo ciclo
de tratamento (SUSTENTABILIDADE... [2018]).
Construção de cenários para o macroambiente

Para Silva (2013), a gestão nas organizações está amparada pelo planejamento,
pois não é mais admissível uma empresa funcionar sem um bom planejamento de
seus negócios. Nesse sentido, Oliveira (2015), Maximiano (2014) e Nogueira (2014)
concordam que a análise do ambiente organizacional possibilita entender as forças
internas e externas que agem e influenciam os destinos da empresa. Com base
na intepretação desses autores, entende-se que, por meio da análise do ambiente
organizacional, os executivos conseguem estabelecer objetivos estratégicos de
longo prazo que vão criar valores e vantagens competitivas sobre a concorrência.
É importante salientar que toda empresa, por ser um sistema aberto, isto é,
uma estrutura formada pela interação e pelo intercâmbio da organização com
o ambiente, sofre influências externas. Portanto, ela deve estar sempre atenta,
analisando e avaliando constantemente o ambiente e sua posição competitiva.
Diante disso, segundo Silva (2013) e Oliveira (2015), as variáveis que afetam e
influenciam o macroambiente empresarial são muitas e podem apresentar-se
como elementos significativos para a identificação de ameaças e oportunida-
des. A análise ambiental ajuda a verificar tendências e serve como base para
a análise de cenários futuros.
Maximiano (2014) e Oliveira (2015) destacam que a avaliação do ambiente
deve levar em consideração diversos fatores amplos, como os fatores econômico,
político, tecnológico e sociocultural, dentre outros. Deve-se avaliar o possível
impacto de cada um deles — seja positivo ou negativo — sobre a empresa,

lembrando que tais fatores são dinâmicos e interagem entre si, afetando todos
os tipos de negócios e de empresas, em diferentes pesos, formas e maneiras.
Assim, deve-se levar em conta as previsões a partir das tendências, que são
limitadas, pelo fato de mostrarem elementos futuros fixos. Por essa razão, é me-
lhor pressupor cenários em vez de prever cenários. O mais adequado é procurar
imaginar futuros possíveis, isto é, cenários a partir dos quais possam ser planejadas
ações que terão consequências em longo prazo, conforme leciona Silva (2013).
Nesse sentido, conforme apontam diversos autores, como Silva (2013), os
cenários podem ser estruturados da seguinte forma:
 Fatores econômicos — fatos e projeções ligados à renda da população

e ao grupo dos principais clientes, à evolução do PIB, aos investimen-
tos, ao crescimento da indústria, do País e da região, aos juros, entre
outros aspectos.
 Fatores tecnológicos — fatos e projeções ligados à evolução tecnológica
de produtos e serviços, aos processos, às máquinas e aos equipamentos
vinculados ao negócio empresarial, entre outros aspectos.
 Fatores político-legais — fatos e projeções ligados à legislação, às
ideologias dominantes na região, aos benefícios fiscais, às tarifas e
barreiras alfandegárias, aos incentivos governamentais, aos relacio-
namentos, entre outros aspectos.
 Fatores socioculturais — fatos e projeções ligados a costumes, hábitos,
desejos e necessidades da população e dos clientes, à distribuição de
renda, entre outros aspectos.
Diante de análises baseadas nessas estruturas, a criação de cenários procura

responder a perguntas como:
 Onde estamos agora?

 Onde queremos estar daqui 20 anos?
 Quais variáveis podem afetar o futuro e refletem influências da nossa
empresa?
 Devemos corrigir nosso rumo para que possamos alcançar nossos ob-
jetivos, ou é preferível simplesmente nos adaptarmos às situações que
se apresentam?
Para que as estratégias organizacionais sejam elaboradas por cenários e

possibilitem ações realmente efetivas, auxiliando no planejamento dos negócios
empresariais, é preciso abranger a maior quantidade possível de alternativas,

assegurando-se a avaliação mais abrangente possível e observando-se as
ações mais divergentes.
Depois de termos entendido a importância dos cenários nas organizações,
podemos definir brevemente algumas características dos cenários, segundo
Silva (2013):
 Cenários são ferramentas que ajudam as empresas a adotarem uma

visão de longo prazo, em um mundo dinâmico de grandes incertezas.
 São pressuposições sobre a forma que a empresa pode assumir no
futuro, que a auxiliam a reconhecer as mudanças do ambiente e como
é possível adaptar-se a elas.
 A análise de cenários consiste em um processo de constante aprendi-
zagem organizacional de futuro; portanto, os cenários são os veículos
que ajudam as organizações a aprenderem hoje para se prepararem
para o amanhã.
 Ao contrário da previsão tradicional de negócios ou da pesquisa de
mercado, os cenários apresentam imagens alternativas para o futuro;
não extrapolam simplesmente as tendências presentes, mas pressupõem
o futuro a partir de determinadas circunstâncias que se apresentam.
Análise de ambientes e a sua relação com

a formulação da estratégia
Segundo Oliveira (2015), o diagnóstico estratégico, no seu processo de
análise externa e interna, apresenta determinados componentes que podem
ser classificados como internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e
oportunidades). Nesse contexto, o ambiente organizacional é composto de
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Silva (2013) destaca a relevância do diagnóstico do ambiente interno
da empresa, isto é, a análise das suas forças e fraquezas, por representarem
variáveis controláveis e possibilitarem a maximização dos pontos fortes e a
minimização dos pontos fracos, o que pode resultar em ganhos competitivos
para uma organização.
Com base em Oliveira (2015), Maximiano (2014) e Silva (2013), forças são
representadas pelos recursos e capacidades que geram à empresa vantagens
competitivas, enquanto fraquezas são representadas pelos defeitos e pelas
limitações que podem comprometer o alcance dos objetivos propostos.
Forças (pontos fortes):

 atendimento rápido e personalizado;
 boa localização;
 variedade no mix de produtos (tem de tudo);
 serviço de entrega a qualquer hora (serviço diferenciado);
 formas de pagamento à vista, no cartão e a prazo.
Fraquezas (pontos fracos):
 infraestrutura ruim (espaço muito pequeno, não adequado);
 pouca variedade de produtos;
 produtos desatualizados;
 mau atendimento (profissionais despreparados);
 demora na entrega de produtos e serviços;
 marca pouco conhecida;
 distribuição limitada;
 problemas operacionais;
 demora na resolução dos problemas apresentados.
Oliveira (2015) e Maximiano (2014) enfatizam que, no diagnóstico do am-

biente externo da organização, é fundamental a análise das suas oportunidades e
ameaças. Estas, por sua vez, são consideradas como variáveis não controláveis.
Segundo Silva (2013), oportunidade são representadas por situações favorá-
veis que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas para a
organização. Oliveira (2015) aponta a seguinte classificação das oportunidades:
 naturais — incorporadas à natureza básica da empresa;

 de evolução — o mercado está em constante mutação;
 sinérgicas — representadas por aquelas oportunidades que propor-
cionam situações complementares à atividade principal da empresa;
 de inovação — apesar de requererem maiores esforços e dispêndio de
tempo e de dinheiro, uma oportunidade inovadora pode dar à empresa um
enorme diferencial competitivo. Você se lembra de Steve Jobs, da Apple?
Ele previu uma oportunidade única e lançou produtos inovadores — o
iPhone, o iPad e o iPod —, levando a sua empresa novamente ao topo.
Já as ameaças, segundo Silva (2013), são representadas por situações e

cenários desfavoráveis que podem impedir o alcance dos objetivos estabelecidos
ou, ainda, que sejam um empecilho à sua capacidade de competir. As ameaças,
segundo Oliveira (2015, p. 21), podem ser classificadas em:
 naturais — aquelas inerentes ao próprio negócio, como o aparecimento,

na cidade, de uma nova empresa concorrente;
 aceitáveis — por exemplo, a empresa resolve lançar um novo produto,
apesar de ele já ser ofertado por uma empresa concorrente; daí vêm as
perguntas: “Vale a pena o investimento?, A sua empresa está disposta
a correr o risco?”;
 inaceitáveis — são aquelas que a empresa não pode se permitir aceitar;
por exemplo, captar capital de terceiros, apesar das altas taxas de juros
cobradas em nosso país e de ser um ato perfeitamente evitável.
Oportunidades:
 incentivos fiscais;
 desenvolvimento da cidade e do bairro com infraestrutura para instalação de
empresas;
 aumento da demanda por produtos e serviços;
 surgimento de novas tecnologias;
 mudanças nas necessidades dos clientes;
 outras empresas que procuram alianças;
 maior abertura do comércio.
Ameaças:
 concorrentes;
 introdução de produtos substitutos no mercado;
 ponto de ônibus em frente ao estabelecimento (a aglomeração de pessoas no
ponto pode atrapalhar a visualização de seus produtos por outros clientes);
 diminuição da demanda, devido à crise econômica (retração da economia);
 mudanças nas necessidades dos clientes;
 mudanças governamentais e legislativas (políticas restritivas).
Concluindo este tópico, é possível perceber que a análise dos ambientes

organizacionais permite entender como as forças internas (forças e fraquezas) e
externas (oportunidades e ameaças) agem de diferentes maneiras nos negócios
e influenciam a formulação da estratégia nas organizações, conforme leciona
Silva (2013). Nota-se que, por meio da análise do ambiente, os executivos
conseguem estabelecer uma relação de objetivos estratégicos, com prazos
adequados, que, dentro da formulação das suas ações, vão criar valor e van-
tagens competitivas sobre os concorrentes.
Oportunidades e ameaças: como prevê-las?

A análise de cenários externos (oportunidades e ameaças) torna-se fundamental
no ambiente da organização. Oliveira (2015), Kotler e Armstrong (2015), entre
outros autores, salientam que esse diagnóstico precisa tornar-se uma rotina,
ou seja, precisa estar incorporado ao dia a dia das empresas que pretendem
conduzir estrategicamente o seu negócio.
Diante do exposto, nota-se que a organização que se estabelece estrategi-
camente pode transformar ameaças em oportunidades. Assim, de acordo com
esse ponto de vista e com base em Oliveira (2015), é possível verificar que:
 as forças ambientais se tornam controláveis mesmo quando elas não

são antecipadas;
 as turbulências do mercado são reduzidas pelas empresas que se or-
ganizam estrategicamente, minimizando os seus prováveis impactos;
 a análise e o monitoramento do mercado quantificam as receitas que a
organização obterá em relação às estratégias adotadas;
 a perspectiva estratégica dá a vantagem competitiva essencial para que
a empresa seja a líder no segmento de mercado em que atua;
 uma empresa que se organiza estrategicamente não passa por inter-
venções decorrentes das forças externas que atuam no macroambiente.
Dentro das funções decisivas no trabalho dos gestores e empreendedores,

é fundamental a análise do ambiente (interno e externo). Porém, nem sempre
estes conseguem desenvolvê-la com facilidade. Isso acontece porque se trabalha
com ambientes vulneráveis, que oscilam rapidamente; ou seja: o mercado está
em constante mudança.
No intuito de facilitar os processos de direcionamento dos negócios nas
organizações, desenvolveram-se ferramentas específicas que corroboram com
o diagnóstico do ambiente, dentre as quais destaca-se a análise SWOT, ou
matriz SWOT, do inglês strengths, weaknesses, opportunities e threats (forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças).
Matriz SWOT
Para a realização de análises das variáveis controláveis e incontroláveis da
estratégia, uma das ferramentas mais utilizadas é a matriz SWOT (Figura 4).
Conforme Silva (2013), a sua principal atribuição é determinar a habilidade
de uma organização em lidar com o seu ambiente interno e externo.
Oliveira (2015), Kotler e Armstrong (2015) e Nogueira (2014) defendem que

a análise SWOT enfatiza o princípio básico de que a estratégia deve produzir
uma boa adaptação entre a capacidade interna da empresa (pontos fortes e
fracos) e suas circunstâncias externas (oportunidades e ameaças). Para esses
autores, a partir da avaliação dos pontos fortes e fracos e das oportunidades
e fraquezas, é possível tirar conclusões sobre a atratividade da situação da
empresa e a possível necessidade de ação estratégica.
Figura 4. Matriz SWOT.

Fonte: Adaptada de Silva (2013).
Segundo Silva (2013), na análise do ambiente empresarial, os pontos fortes

e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e
as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa. Diante
disso, percebe-se que é muito comum, na análise desses pontos, as empresas
se concentrarem em analisar a força da marca, a efetividade das campanhas
promocionais e se a empresa gera lucro ou prejuízo. Mas a análise das forças e
fraquezas não deve se limitar apenas a esses fatores. Segundo Oliveira (2015),
também pode ser considerado nas áreas indicadas a seguir.
 No marketing:
■ sistemas de distribuição;
■ produtos e serviços oferecidos;
■ pesquisa do mercado;
■ força de vendas;
■ lançamento de novos produtos e serviços;
■ promoção e propaganda;
■ valor da marca;
■ política de comercialização;
■ organização do departamento de marketing.
 Nas finanças:
■ indicadores econômicos e financeiros;
■ sistema de registro e análises contábeis.
 Na produção:
■ instalações industriais;
■ equipamentos;
■ processo produtivo;
■ programação e controle da produção;
■ qualidade;
■ sistema de custos dos produtos e serviços;
■ suprimentos;
■ organização da fábrica;
■ pesquisa e desenvolvimento.
Silva (2013, p. 139) destaca ainda outros fatores que devem ser analisados:
 recursos humanos;
 aspectos de estrutura organizacional, procedimentos, capacitação e
habilidades da alta administração, sindicatos;
 controle sobre as estratégias traçadas e implementadas;
 critérios utilizados pelo gestor para a definição de pontos fortes e fracos.
Nem sempre é possível identificar se um fator avaliado é forte ou fraco.

Nessa situação, para não forçar uma avaliação colocando determinado fator
como ponto forte ou fraco, Oliveira (2015) sugere estabelecer pontos neutros,
que são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que,
no momento, não se tem condições de estabelecer se estão proporcionando
uma condição favorável ou desfavorável para a empresa.
Exemplo de construção da matriz SWOT
Para exemplificar a construção da matriz SWOT, Silva (2013) apresenta os

pontos fortes e fracos e as fraquezas e ameaças presentes nas empresas e busca
relacionar os ambientes, para que os impactos sejam apontados de forma a

orientar as organizações na construção de seus objetivos estratégicos. Assim,
aponta como exemplo o caso de um gestor que deve avaliar e se questionar de
que forma o reconhecimento da marca e da imagem pode ajudar a empresa a
explorar a oportunidade de lançamento de novos produtos. Nesse caso, analisa-se
a situação com valores de 1 a 5, avaliando-se como 1 um aspecto que apresenta
uma relação fraca com a questão em foco e como 5 aquele que apresenta uma
relação forte; marca-se como 4 um fator considerado muito importante para a
questão analisada. A construção da análise desse exemplo é apresentada no
Quadro 1.
Quadro 1. Exemplo de elaboração da matriz SWOT
Item 1 2 3 4 5
Reconhecimento de marca
Lançamento de produto
Continua…
Complementando-se a análise, com relação à gestão profissionalizada, de

que forma essa força pode ajudar a diminuir a ameaça dos novos concorrentes?
Marca-se 4 para esse item, pois, se há uma gestão profissionalizada, a ameaça
de novos concorrentes pode ser prematuramente verificada, e estratégias
visando a combater esses concorrentes devem ser rapidamente estabelecidas.
Para analisar essa matriz, é importante observar que:
 a força de maior impacto representa a mais importante, devendo, então, ser

explorada na elaboração de estratégias que levem à definição dos objetivos;
 quanto às fraquezas, a de maior impacto representa a que mais difi-
culta o aproveitamento das oportunidades ou contribui para que os
efeitos das ameaças externas sejam amplificados, devendo, também,
ser trabalhadas;
 com relação à acessibilidade ou ao impacto, os valores positivos signi-
ficam que as forças que a instituição dispõe para aproveitar as oportu-
nidades são maiores do que as fraquezas. Quanto maior for esse valor,
maior sua potencialidade.
Iniciativas estratégicas
Com base no exemplo da construção da matriz SWOT, observa-se que as ações

que podem ser tomadas por uma organização visam atingir determinados
objetivos. Para o desenvolvimento desse exemplo, Silva (2013) realizou quatro
análises, apresentadas a seguir:
 forças × oportunidades;
 forças × ameaças;
 fraquezas × oportunidades;
 fraquezas × ameaças.
Como resultado dessas análises, Silva (2013) apresenta várias propostas

estratégicas visando a atingir o resultado esperado. Tais propostas são apre-
sentadas nos Quadros 2 e 3.
Quadro 2. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — ameaças × pontos fortes
 Marca e imagem
Pontos fortes  Agilidade nas decisões
 Gestão profissionalizada
 Falta de mão de obra qualificada

Ameaças  Novos concorrentes
 Mudança das necessidades dos clientes: gerações Y/Z
 Criar políticas de qualificação dos funcionários.

 Atrair, com base na força da empresa e na sua credibilidade junto ao mer-
cado, profissionais de outras empresas.
 Criar grupos de estudos para analisar cenários e movimentos dos concorren-
tes, visando se antecipar à entrada de novos concorrentes ou ao fortaleci-
mento dos atuais.
 Criar campanhas publicitárias para consolidar a marca/imagem, diminuindo
as chances de sucesso do novo concorrente.
Fonte: Adaptado de Silva (2013).

Nesse contexto apresentado por Silva (2013), entende-se que, ao se avaliar

a marca, a imagem, a agilidade e a profissionalização da empresa, surge a
necessidade de desenvolver mudanças que proporcionem um destaque frente
ao cliente.
Quadro 3. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — oportunidades × pontos fracos
 Novos nichos de mercado

Oportunidades  Lançamento de novos produtos
 Aumento de margem
 Comunicação interna deficiente

Pontos fracos  Passivo trabalhista
 Execução do planejamento estratégico
 Estabelecer um plano estratégico bem elaborado objetivando identificar,

atrair e fidelizar clientes.
 Implementar políticas de recursos humanos e plano de cargos e salários, e
solucionar os passivos trabalhistas ocultos.
 Criar uma política de atendimento individualizado, tornando cada atendi-
mento único e criando valor ao cliente.
 Lançar produtos que possibilitem o aumento da margem.
 Fortalecer a comunicação interna com a implementação de endomarketing.
 Planejar o lançamento de novos produtos tendo como base pesquisas sobre
a demanda e análise dos retornos financeiros estimados.
Seguindo a linha apontada pelo autor, a relação entre a comunicação, as

questões trabalhistas e a execução do planejamento estratégico, entre outros,
está diretamente relacionada com as oportunidades de nicho de mercado, o
lançamento de produtos e o aumento de margem. Ou seja, ações que vislumbrem
o cruzamento desses itens, conforme mostra o Quadro 4, devem proporcionar
uma alavancagem nos negócios da empresa.
Quadro 4. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — oportunidades × pontos fortes
 Novos nichos de mercado

Oportunidades  Lançamento de novos produtos
 Aumento de margem
 Marca e imagem
Pontos fortes  Agilidade nas decisões
 Gestão profissionalizada
 Estabelecer grupos de estudo para analisar as demandas das classes sociais

com maior poder aquisitivo.
 Elaborar campanhas publicitárias exaltando a qualidade dos produtos.
 Criar grupos de estudo para analisar as demandas e elaborar projetos para
novos produtos nos novos nichos explorados.
Na relação apontada pelo autor no quadro anterior, percebe-se que, ao

analisar as classes sociais, é possível identificar em qual público o seu produto
se enquadra e, assim, ofertar o produto ao consumidor interessado.
Nesse cruzamento apontado por Silva (2013), é importante averiguar o
quanto a gestão da comunicação da organização pode refletir em ações proa-
tivas que agreguem ações positivas para a organização. O Quadro 5 apresenta
o cruzamento de ameaças e pontos fracos.
Quadro 5. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — ameaças × pontos fracos
 Falta de mão de obra qualificada

Ameaças  Novos concorrentes
 Mudança das necessidades dos clientes: gerações Y/Z
 Comunicação interna deficiente

Pontos fracos  Passivo trabalhista
 Execução do planejamento estratégico
 Melhorar a comunicação interna pelo uso de ferramentas informatizadas, de

forma que qualquer movimento de novos concorrentes seja rapidamente
passado aos gestores.
 Estabelecer a missão, a visão e os valores da instituição, e estratégias visando
blindá-la contra possíveis ameaças.
 Estabelecer políticas de recursos humanos para a redução de passivos
trabalhistas.
A transformação das empresas, conforme descrevem Oliveira (2015),

Kotler e Armstrong (2015), é proveniente do mercado em constante mutação,
o chamado “novo ambiente”. Nesse contexto, a análise dos pontos fortes e
fracos, bem como das fraquezas e oportunidades, é indispensável ao executivo
para a definição de estratégias adequadas aos propósitos organizacionais.
Kaplan e Norton (2008), ao comentarem sobre iniciativas estratégicas,
destacam que se tratam de ações de curto prazo que lançam a organização
na trajetória para a realização da visão.
Diante do exposto, nota-se que a empresa separa e seleciona iniciativas
estratégicas com base na avaliação de seu impacto sobre a consecução do
desempenho almejado, em termos de objetivos e indicadores estratégicos.
Entende-se que cada termo estratégico exige portfólios completos de iniciativas
estratégicas para a consecução de suas metas desafiadoras.
Os autores apresentados reforçam que as atividades operacionais de “apagar
incêndio” se sobrepõem e consomem grande parte dos recursos em detrimento
do planejamento estratégico e, por isso, precisam ser identificadas e resolvidas.
1. A análise de cenários pode ser deter- c) fatos e projeções ligados à

minada como: evolução tecnológica de pro-
a) uma importante ferramenta dutos e serviços, aos processos,
utilizada na hora de desenvolver às máquinas e aos equipamentos
novas estratégias dentro da vinculados ao negócio empresa-
empresa. rial, entre outros aspectos.
b) ações de retenção financeira. d) fatos relacionados à visão dos
c) a elaboração de estratégias fo- fatores competitivos focados
cadas em produção e tecnologia. somente no mercado interno,
d) ações generalizadas no grupo de na distribuição e na utilização de
vendas. meios que atinjam o cliente.
e) uma estratégia de diferenciação e) fatos e projeções ligados a
com foco, gestão de carteira de costumes, hábitos, desejos e
aquisição de empresas e reestru- necessidades da população e dos
turação. clientes, à distribuição de renda,
2. Os cenários podem ser estruturados entre outros aspectos.
da seguinte forma: 4. A organização que se estabelece
a) fatores econômicos, tecnológicos, estrategicamente pode transformar
político-legais e socioculturais. ameaças em oportunidades. Nesse
b) fatores práticos, estratégicos, sentido, é possível afirmar que:
competitivos e familiares. a) as forças ambientais se tornam
c) fatores de ambiente externo e incontroláveis, ou seja, não há
macroambiente. como analisar e preparar estraté-
d) fatores de ambiente interno e gias proativas.
microambiente. b) as deficiências da empresa são
e) fatores estratégicos e industriais, aumentadas pelos concorrentes
com ênfase na concorrência. que se organizam estrategica-
3. Os fatores tecnológicos são: mente, minimizando os seus
a) fatos e projeções ligados à renda prováveis impactos.
da população, ao grupo dos prin- c) a análise e o monitoramento do
cipais clientes, à evolução do PIB, mercado quantificam as receitas
aos investimentos, ao crescimento que a organização obterá em
da indústria, do País e da região, relação às estratégias adotadas.
aos juros, entre outros aspectos. d) a perspectiva estratégica não
b) fatos e projeções ligados à legis- traz uma vantagem competitiva
lação, às ideologias dominantes prioritária, desenvolvendo ações
na região, aos benefícios fiscais, retardatárias para a empresa.
às tarifas e barreiras alfandegá- e) uma empresa que não se or-
rias, aos incentivos governamen- ganiza estrategicamente não
tais, aos relacionamentos, entre passa por intervenções externas,
outros aspectos. somente por ações internas.
5. A principal atribuição da matriz d) priorizar estratégias retroativas,

SWOT é: que avaliem a logística do macro-
a) sanar as deficiências internas da ambiente.
organização. e) avaliar ações externas à organi-
b) determinar a habilidade de uma zação, dentre as quais se des-
organização em lidar com os tacam os fatores econômicos,
ambientes interno e externo. políticos, tecnológicos e ambien-
c) identificar gestores internos tais, entre outros.
que identifiquem no mercado o
domínio da empresa.
GODET, M. Creating futures: scenario planning as a strategic management tool. 2. ed.

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processos da administração. 3. ed. São Paulo: LTC, 2014.
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OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 33. ed.
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ESTRATÉGIAS

 Definir cenários e por que são importantes para a análise macroambiental.

Análise de cenários prospectivos

Figura 1. Esquema básico da análise de cenários.

Ainda segundo Maximiano (2014) e Silva, Spers e Wright (2012), a aná-

Cenário prospectivo de Michel Godet

Figura 2. Cenário prospectivo de Godet.

Conforme o exposto, o método combina várias técnicas de coleta, discussão

Cenário prospectivo de Michael Porter

de premissas de planejamento, o apoio à formulação de objetivos e estratégias,

 a entrada de novos concorrentes no mercado;

Essas forças constituem a base para a definição das estratégias competiti-

Cenário prospectivo de Peter Schwartz

Figura 3. Cenário prospectivo de Schwartz.

Nesse contexto, Silva (2013) comenta que as incertezas do mercado são

Construção de cenários para o macroambiente

impacto de cada um deles — seja positivo ou negativo — sobre a empresa,

 Fatores econômicos — fatos e projeções ligados à renda da população

Diante de análises baseadas nessas estruturas, a criação de cenários procura

 Onde estamos agora?

Para que as estratégias organizacionais sejam elaboradas por cenários e

empresariais, é preciso abranger a maior quantidade possível de alternativas,

 Cenários são ferramentas que ajudam as empresas a adotarem uma

Análise de ambientes e a sua relação com

Forças (pontos fortes):

Oliveira (2015) e Maximiano (2014) enfatizam que, no diagnóstico do am-

 naturais — incorporadas à natureza básica da empresa;

Já as ameaças, segundo Silva (2013), são representadas por situações e

 naturais — aquelas inerentes ao próprio negócio, como o aparecimento,

Concluindo este tópico, é possível perceber que a análise dos ambientes

Oportunidades e ameaças: como prevê-las?

 as forças ambientais se tornam controláveis mesmo quando elas não

Dentro das funções decisivas no trabalho dos gestores e empreendedores,

Oliveira (2015), Kotler e Armstrong (2015) e Nogueira (2014) defendem que

Figura 4. Matriz SWOT.

Segundo Silva (2013), na análise do ambiente empresarial, os pontos fortes

Nem sempre é possível identificar se um fator avaliado é forte ou fraco.

Exemplo de construção da matriz SWOT

Para exempliﬁcar a construção da matriz SWOT, Silva (2013) apresenta os

relacionar os ambientes, para que os impactos sejam apontados de forma a

Quadro 1. Exemplo de elaboração da matriz SWOT

Complementando-se a análise, com relação à gestão profissionalizada, de

 a força de maior impacto representa a mais importante, devendo, então, ser

Com base no exemplo da construção da matriz SWOT, observa-se que as ações

Como resultado dessas análises, Silva (2013) apresenta várias propostas

Quadro 2. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — ameaças × pontos fortes

 Falta de mão de obra qualificada

 Criar políticas de qualificação dos funcionários.

Fonte: Adaptado de Silva (2013).

Nesse contexto apresentado por Silva (2013), entende-se que, ao se avaliar

Quadro 3. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — oportunidades × pontos fracos

 Novos nichos de mercado

 Comunicação interna deficiente

 Estabelecer um plano estratégico bem elaborado objetivando identificar,

Fonte: Adaptado de Silva (2013).

Seguindo a linha apontada pelo autor, a relação entre a comunicação, as

Quadro 4. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — oportunidades × pontos fortes

 Novos nichos de mercado

 Estabelecer grupos de estudo para analisar as demandas das classes sociais

Fonte: Adaptado de Silva (2013).

Na relação apontada pelo autor no quadro anterior, percebe-se que, ao

Quadro 5. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — ameaças × pontos fracos