AULA 4

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E
COMPETITIVIDADE

TEMA 1 – ANÁLISE SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta muito usada para quem está
envolvido em questões estratégicas, principalmente no
planejamento estratégico, uma vez que nos permite realizar um
mapeamento de fatores internos e externos da organização,
auxiliando com uma visualização que não teria sido possível antes.
Essa ferramenta permite visualizar, como fatores internos, as
forças e fraquezas e, como fatores externos, as oportunidades e as
ameaças.
Perceba que a matriz formada quando se usa essa ferramenta nos
mostra pontos fortes e fracos do ambiente interno e externo, que
auxiliarão a pensar em cenários e traçar estratégias para situações
que possam surgir no mercado ou mesmo dentro da organização.
A análise SWOT, segundo Nogueira et al. (2014), caracteriza-se
por comparar seus recursos ou a falta deles com o que acontece
no mundo exterior. Isso porque, ao desenvolver o levantamento do
ponto citados, você força a empresa a se confrontar com o
ambiente. O grande objetivo é gerar informações importantes que
as decisões futuras tenham como base possibilidades mais
concretas.
O termo SWOT vem dos termos que compõem a análise em inglês:
• Strenght – Forças;

• Weakness – Fraquezas;

• Opportunities – Oportunidades;

• Threats – Ameaças.
Usaremos dados fictícios para mostrar como fica a matriz para
que se possa analisar e tomar decisões em cima disso. O
primeiro passo é pensar em uma matriz dois por dois, em que
a primeira linha representará os fatores internos e a segunda
linha os fatores externos. Na primeira coluna, teremos os
fatores positivos e, na segunda coluna, os fatores negativos.
Dessa forma:

Quadro 1 – Análise SWOT (1)

No primeiro quadrante, temos, portanto, nossos fatores internos
positivos. De acordo com nossa ferramenta, é onde iremos elencar
as forças de nossa organização ou sobre o que estamos fazendo a
análise. No segundo quadrante, temos nossos fatores internos
negativos, ou seja, nossas fraquezas. Seguindo em sentido
horário, teremos no terceiro quadrante os fatores externos
negativos, que são as ameaças. E, no último quadrante, os fatores
externos positivos, as oportunidades.
Vamos, então, imaginar alguns pontos fictícios que nos ajudarão a
entender o que devemos preencher em cada um desses
quadrantes.
Quadro 2 – Análise SWOT (2)
Fatores positivos FORÇAS

• Preços competitivos

• Design Avançado

• Tecnologia de última geração

• Excelente localização
OPORTUNIDADES
 • Concorrência com preço alto

• Dólar estável

• Expansão do mercado
Fonte: Paura, 2021.

Fatores negativos

FRAQUEZAS

• Instalações obsoletas
• Compra de matéria-prima

importada

AMEAÇAS

• Novos entrantes
• Novas Tecnologias
• Alto poder de barganha de

consumidores

3
Fatores externos Fatores internos

A etapa mais básica é compreender essa matriz e o que significa

cada um dos seus quadrantes, além do que devemos colocar em
cada um deles para que possamos realizar nossa análise. É
importante entender que, quando falamos em forças e fraquezas,
estamos olhando para dentro da empresa. Isso porque os fatores
são controlados pela organização. Olhando para a tabela 2, que
usaremos como exemplo, vejam que as forças estão mostrando
fatores positivos de coisas que são perfeitamente gerenciáveis pela
organização. Temos questões como preços, tecnologia e
localização. No mesmo exemplo, podemos notar que as fraquezas
são situações internas também gerenciáveis pela empresa, como
instalações e compra de matéria-prima importada. Nessa primeira
linha da matriz, é importante elencar os pontos fortes e fraquezas
no que diz respeito às questões de dentro da empresa,
gerenciáveis pela organização.
Quando observamos a segunda linha de nossa matriz exemplo
(tabela 2), listando as oportunidades e ameaças, podemos notar
que temos fatores que fogem ao controle da empresa. Nas
oportunidades, temos situações como concorrência e expansão do
mercado; nas ameaças, questões como novos entrantes, novas
tecnologias. Elas são fatores externos justamente por não serem
gerenciados pela empresa, mas que afetam o negócio como um
todo, seja de forma positiva ou negativa.
Nogueira et al. (2014) afirmam que, ao compararmos as dimensões
interna e externa de uma organização, podemos notas aspectos
desejáveis e indesejáveis em relação às possibilidades futuras.
Podemos, portanto, desenvolver um comparativo para entender
para onde podemos conduzir o negócio. Um dos pontos levantados
em nosso exemplo como sendo uma ameaça é o surgimento de
nova tecnologia. Por que isso é ruim e como analisar?
Se trabalhamos para uma empresa que detém um certo tipo de
tecnologia e surge outra, mais moderna obviamente, que a
concorrência poderá deter, aí sim teremos uma ameaça. E como
tentar contornar isso? É a esse tipo de reflexão, fazendo esse
comparativo, que a matriz SWOT se propõe. Esse tipo de análise
dará a oportunidade de identificar as limitações em um negócio.

TEMA 2 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO

Toda organização sempre operará dentro de um ambiente que a
circunda e a envolve. Para Chiavenato (2020), o ambiente nada
mais é do que o conjunto de todas as organizações e os fatores
externos que influenciam ou causam algum
4

tipo de influência na empresa. As trocas constantes de

informações, dados, negócios e outros entre organização e
ambiente faz com que ela funcione como um sistema aberto em
contraentes transações com o seu ambiente em constante
mudança.
Com isso, é um consenso entre os autores atuais, e eu compartilho
a mesma perspectiva, que o conhecimento estratégico deve ser
construído com bases em duas vertentes:
• Diagnóstico estratégico externo;

• Diagnóstico estratégico interno.

Chiavenato (2020) diz que, quanto à questão de diagnóstico
estratégico externo, a empresa deve olhar o mundo ao seu
redor, conhecer o contexto e o meio em que está inserida, o
macroambiente em geral e o setor de negócios. Para que
possamos entender e fazer o diagnóstico externo, precisamos
antever os cenários futuros desse contexto externo mutável e
até para entender para onde iremos no futuro. No tema
anterior, quando falamos de análise SWOT, dei um exemplo
do surgimento de novas tecnologias como ameaça. Se me
permitem usar esse exemplo, podemos traçar um melhor
entendimento da necessidade do diagnóstico externo. Quando
no modelo SWOT coloquei a questão “novas tecnologias
como ameaça”, pensei no surgimento de algo novo que não
estaria em poder da empresa analisada e sim da
concorrência. Elaborando um estudo de nossos concorrentes
e tendências de tecnologias, conseguimos, por exemplo,
antever quais são as novas tecnologias que estão surgindo, o
quanto serão acessíveis e quais de nossos concorrentes têm
o maior poder para ter esse avanço. Entendendo isso,
podemos traçar diversas estratégias possíveis, desde tentar
essa nova tecnologia até mesmo lançar um novo produto
para, digamos, combater a nova tecnologia do concorrente.
 Nesse meu simples exemplo, podemos ver o quão importante
é estabelecer um diagnóstico externo à empresa. Isso pode te
dar um passo adiante no que diz respeito às vantagens
competitivas.
Focaremos nesse momento em entender mais sobre o
diagnóstico estratégico externo, uma vez que o interno será
alvo de nosso próximo tema e tem um foco muito claro no
ambiente em que a empresa está inserida. Chiavenato (2020)
diz que o ambiente é um patrocinador de múltiplas mudanças
e transformações. Dessa forma, quando falamos de
diagnóstico externo, vocês poderão encontrar facilmente
outros autores chamando de análise ambiental ou

mesmo auditoria de posições. Caso encontrem esses termos em

alguma pesquisa, já sabem que são sinônimos.
Segundo Chiavenato (2020), a forma como a empresa faz o
mapeamento do ambiente externo e das forças competitivas
atuantes na organização por meio da captura de informações a
respeito do contexto do negócio, e verifica as possíveis ameaças e
oportunidades para a organização e a melhor maneira de evitar ou
aproveitar essas situações, define um trabalho de diagnóstico
externo.
Existem duas dimensões do ambiente externo:
• Ambiente geral ou macroambiente;

• Ambiente competitivo ou microambiente.

Chiavenato (2020) mostra como podemos distinguir as duas
dimensões do ambiente externo, sendo o macroambiente
como um ambiente contextual e o ambiente transacional ou
 relacional correspondendo ao ambiente competitivo.
Para que possamos entender melhor esses pontos, é
importante compreender que a dimensão do ambiente sobre a
qual a organização tem limitada influência é no ambiente geral
ou macroambiente. O ambiente mais próximo e imediato da
organização, portanto, é o microambiente.
Com isso, Chiavenato (2020) ressalta que, na prática, o
diagnóstico estratégico externo corresponde ao estudo dos
diversos fatores e forças do ambiente externo, das relações
entre eles ao longo do tempo e de seus efeitos reais e
potenciais sobre a organização.
TEMA 3 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
No tema anterior, encerramos refletindo sobre o fato de um
diagnóstico estratégico externo, segundo Chiavenato (2020),
corresponder ao estudo de diversos fatores e forças do
ambiente externo e de como a relação entre esses fatores ao
longo do tempo podem influenciar em uma organização. Isso
focando nosso diagnóstico em:
• Identificar oportunidades ou ameaças reais;
• Localizar futuras oportunidades ou ameaças potenciais.
Obviamente, quando estamos falando de identificar
oportunidades, fala-se sobre aquelas que podem de alguma
forma exigir uma decisão estratégica da

organização. Quanto a localizar futuras oportunidades e ameaças,

refiro-me àquelas que ainda não foram percebidas pela
organização.
Agora pretendemos fazer uma reflexão. Perceba que estamos
tratando do diagnóstico estratégico, ou seja, entendendo o que
poderá nos levar a tomar decisões em torno do negócio, e estamos
falando praticamente de todos os elementos que tratamos na
análise SWOT. Consegue perceber isso? Essa ferramenta pode,
em um primeiro momento, parecer, digamos, simples. No entanto,
é de grande importância para que possamos enxergar o que vem
pela frente, ajudando a nos nortear em tomadas de decisões.
Ainda sobre a questão do diagnóstico estratégico externo, é
importante entender que começamos pelos aspectos mais
contextuais e abrangentes, segundo Chiavenato (2020), que
podem interferir em todos os setores com maior ou menor
intensidade. O passo seguinte é a identificação dos fatores do
ambiente de tarefa e as forças competitivas, que estão dentro de
setores específicos, para que tenhamos uma compreensão das
oportunidades e ameaças que se apresentam à empresa.
Segundo Chiavenato (2020), o ambiente contextual é a situação
dentro da qual uma organização está inserida. Sendo a empresa
um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbios com o
ambiente que a rodeia.
Nesse momento, permito-me fazer uma parênteses, entendendo
que nem todos têm a compreensão ampla do que venha a ser os
ambientes em que a empresa está inserida. Imaginem uma
empresa, com todos seus setores e operacionalidade interna, com
suas decisões em torno de layout, modelo de estoque, modelo de
produção, entre outras decisões no que diz respeito, à parte
interna. Aí temos o que chamamos de ambiente interno.
Em torno da empresa, orbitando a organização, temos clientes,
concorrentes, fornecedores e, em vários casos, as agências
reguladoras. Concordam que esses elementos citados afetam de
forma direta a organização? Temos, nesse caso, o ambiente
relacional ou microambiente, e ainda podemos ter um segundo
nível, que são situações como ambientes: econômicos, políticos,
recursos naturais, tecnológicos, sociocultural e demográfico que
formam o ambiente contextual ou macroambiente. Você concorda
que esses ambientes citados agora influenciam as questões como
clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras?
Então, os elementos do macroambiente influenciam o
microambiente, que por sinal influenciarão os elementos internos
da organização.
7

Ressalta-se que todos os níveis exercem influência na empresa

como um todo, pois está tudo de certa forma interligado. Por isso,
dizemos que é o ambiente em que a empresa está inserida.
Chiavenato (2020) fala que o ambiente contextual deve estar
sempre sendo acompanhado por meio do processo de
identificação, previsão e avaliação de seus prováveis impactos,
sejam eles: ambientais, socioeconômicos, culturais entre outros.
O processo, segundo Chiavenato (2020), precisa dar uma base de
continuidade e estar em constante evolução, por meio de cinco
etapas bem identificadas:
• Rastreamento e TRIAGEM;

• Monitoramento;

• Previsão;

• Avaliação e MITIGAÇÃO;

• Gestão de impactos e implementação.

O rastreamento e triagem (screening) é uma etapa que
identifica sinais de mudanças no ambiente contextual e
determina os potenciais impactos que possam ter na empresa,
sejam esses positivos ou negativos.
A etapa de monitoramento (scoping), segundo Chiavenato
(2020), estabelece o escopo das análises sistemáticas,
seguido de avaliações das observações feitas e descreve as
alternativas do projeto.
 A previsão (forecast) avalia os impactos futuros ao projeto
planejado e suas alternativas, identificando as medidas de
promoção ou mitigação para aproveitar ou reduzir aqueles
impactos.
O processo de Gestão de Impactos diz respeito à elaboração
do plano necessário para abordar medidas de promoção ou
mitigação de riscos do projeto. A implementação (follow-up)
assegura que as medidas de prioridades listadas e os planos
sejam adequadamente implementados e que lidem com os
impactos ao projeto.
Podemos perceber que desenvolver um diagnóstico
estratégico é primeiro
de tudo entender em que condições sua empresa se encontra
e em qual ambiente ela se propõe atuar. Dentro disso, cabe
ao gestor entender que ambiente é esse e qual impacto ele
terá no negócio. Entendendo esses pontos, temos em nossas
mãos o cenário para que possamos balizar todas as nossas
decisões, conduzindo

a organização a traçar aonde deseja chegar, ou seja, traçar seu

planejamento estratégico.

TEMA 4 – CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

Se você observou bem até o presente momento, tudo que vimos
em torno de planejamento ou diagnóstico estratégico passa por
análise de situações que podem acontecer. Tentamos a todo
instante prever o próximo passo do concorrente ou mesmo o que o
macroambiente pode modificar e influenciar em meu negócio. Em
outras palavras, a todo instante que se pensa em planejamento
estratégico, estamos, além de traçando aonde queremos que a
organização chegue, fazendo possíveis cenários dos ambientes
que nos rodeiam.
Planejamento estratégico, portanto, refere-se ao que ainda está por
vir, pois planeja o que poderá acontecer ao longo da trajetória da
empresa até atingir seu objetivo. Obviamente, em se tratando de
mercado, o que teremos adiante será diferente do que teremos
hoje, pois o mundo e as pessoas mudam muito rápido. O que era
novidade tecnológica 3 anos atrás hoje pode não representar
atrativo algum, por exemplo.
Chiavenato (2020) fala que planejar com base em idealização de
cenários é definir premissas, ponderar desdobramentos e visualizar
possíveis consequências futuras. Obviamente, isso tudo
procurando minimizar riscos em torno das decisões que
necessitarão ser tomadas.
O planejamento estratégico tem como base decisões tomadas hoje
que irão ter um impacto no que acontecerá no amanhã da
empresa. Essa visão do amanhã, digamos assim, é o que nos
permitirá desenvolver atitudes em relação ao futuro projetado.
A definição de cenário, segundo Chiavenato (2020), nada mais é
do que estudos para se construir diferentes imagens e visões
alternativas favoráveis ou não do ambiente futuro de negócios e
suas interligações.
O cenário é, portanto, derivado de modelos mentais compartilhados
a respeito do ambiente externo e são criados de maneira a serem
internamente consistentes ao propor descrições do futuro ou ao
menos de um possível futuro, isso segundo Chiavenato (2020).
Como dito no início deste tema, quando estramos traçando
questões estratégicas, temos que entender em qual cenário e para
qual cenário essas decisões serão assertivas ou não. Entender o
que pode vir pela frente é essencial

9
para que sejam tomadas decisões com maiores possibilidades de
acerto. Parece óbvio isso, mas veja que o tema de todo o nosso
estudo gira em torno de entender a empresa, desenvolver o
cenário futuro, tomar decisões dentro de possíveis cenários e
repetir o ciclo com um novo planejamento.
A construção de cenário, como podemos imaginar, é um processo
no qual possuem etapas e devemos compreender que elas são
quase como uma roda girando. Isso porque, depois de fazermos
pesquisas, consultas, procura de indicadores e especulando
futuras implicações para o trajeto da empresa até o objetivo,
quando este é atingido, o processo começa todo novamente.
Precisamos compreender o planejamento de cenários como algo
que simplificará de forma muito eficiente a infinidade de dados que
temos e, segundo Chiavenato (2020), concentrando-os em um
limitado número de opções possíveis.
Para Schoemaket (citado por Chiavenato, 2020), os cenários são
imprescindíveis quando:
• A incerteza é alta em relação à capacidade dos gestores de
prever ou ajustar;

• Muitas surpresas grandes ocorreram no passado da empresa;

• A empresa não percebe ou gera novas oportunidades;

• A qualidade do pensamento estratégico é baixa;

• O setor passou por mudanças significativas;

• A empresa quer uma linguagem e estrutura que sejam

comuns, sem sufocar a diversidade;
 • Existem fortes diferenças de opinião, com múltiplas opiniões
tendo mérito;

• Seus concorrentes estão usando o planejamento de cenários.

Os cenários, para uma melhor tomada de decisão, devem ser
concebidos simultaneamente, para desenvolver a percepção
de diferentes possibilidades. O mais comum quando falamos
da questão estratégica é entender um cenário pessimista para
que se algo der errado saibamos, um cenário otimista pelo
mesmo motivo anterior pois se o mercado estiver muito
favorável como aproveitar essa onda, e um cenário dentro de
uma normalidade esperada. É preciso refletir sobre as
possibilidades que normalmente são descartadas, mas que
podem vir a acontecer.
Chiavenato (2020) afirma que os cenários descrevem futuros
possíveis e não descrevem as estratégias específicas. Isso
deve estar a cargo do gestor, que

10

terá sensibilidade para analisar os cenários e entender como deve

agir ao longo de um processo.
As etapas de construção de cenários, segundo Chiavenato (2020),
são:
• Identificação e focalização do tema;

• Identificação das forças motrizes;

• Categorização das forças motrizes;

• Consistência das forças motrizes;

• Alinhamento das incertezas críticas;

• Criação de roteiros plausíveis;

• Avaliação das implicações;

• Aplicação da metodologia.
A primeira etapa corresponde à definição do tema central que
dará sentido ao processo. O que pode acontecer? O que está
previsto? Quais as tendências que podem ter impactos na
organização? O tema a que se refere esse ponto é o que você
dará maior foco. Tentarei ser mais claro. Suponhamos que a
questão econômica e a variação cambial sejam variáveis
críticas de seu negócio. Então, o tema que o cenário que está
preparando terá é justamente esse: economia e câmbio.
Chiavenato (2020) diz que os cenários são construídos para
indicar questões que envolvam possibilidades de sucesso em
novos mercados, inovação tecnológica, crescimento
econômico e suprimento de energia.
A identificação das forças motrizes é a etapa seguinte à
focalização do tema, que consiste, segundo Chiavenato
(2020), em trabalhar com os eventos identificados com base
nos diagnósticos internos e externos, que de forma óbvia
esteja relacionado aos temas focais do processo de
planejamento estratégico.
As forças motrizes ou de mudança geralmente, segundo
Chiavenato (2020), são encontradas dentro de quatro
contextos predeterminados:
 • Contexto social;

• Contexto econômico;

• Contexto político;

• Contexto tecnológico.
O contexto social são eventos demográficos tanto
quantitativos quanto qualitativos. O contexto econômico são
eventos macroeconômicos e microeconômicos. O político são
eventos relacionados a assuntos eleitorais,

11

regulatórios e legais. O contexto tecnológico são eventos como

desenvolvimentos na tecnologia, biotecnologia e distribuição de
energia.
Voltando às etapas de construção do cenário, temos a
categorização das forças motrizes, que consiste em procurar
analisar os elementos predeterminados. Para a escolha das forças
motrizes, é necessário identificar os eventos que parecem ser os
mais importantes sobre o tema trabalhado e mais imprevisíveis
quanto ao seu desdobramento futuro.
A consistência das forças motrizes vem da tarefa de agrupar as
forças selecionadas em torno de seus elementos predeterminados
mais relevantes. Chiavenato (2020) diz que não existem regras
para os critérios de agrupamentos. Porém, o gestor deve perceber
as conexões entre os eventos e procurar reconhecer as variáveis
que definem padrões de causa e efeito.
A questão das incertezas, críticas referentes aos agrupamentos
encontrados na etapa anterior, deve ser avaliada. Chiavenato
(2020) diz que o ideal é consistir em duas ou três linhas de
incertezas ou do que pode ser o mais oscilante possível entre o
que se acha que pode ocorrer e situações além e aquém do
esperado.
A criação de roteiros proporciona uma ideia de como essas forças
vão se comportar com base na forma como tais forças se
comportaram no passado. A avaliação das implicações pode ser a
parte mais interessante do processo, pois é a que mais apresenta
surpresas. Isso porque surgirão interligações que não existiam
antes. A aplicação da metodologia é o momento de montagem dos
cenários que se apresentam.

TEMA 5 – AMBIENTE RELACIONAL

Até aqui, demos destaque às questões que envolvem o
macroambiente. Porém, segundo Chiavenato (2020), o diagnóstico
estratégico externo precisa também mapear o ambiente relacional
da organização, até para que possa entender de maneira ampla
como e quais serão os impactos positivos e negativos da influência
do ambiente externo. O microambiente ou ambiente relacional é de
onde a empresa retira seus insumos e coloca seus produtos e
serviços.
Um dos pontos importantes para que possamos estudar o
ambiente relacional é a análise setorial que se refere à
investigação, monitoramento e previsões a respeito do setor de
negócio da organização.

12

Analisando o setor de atuação da empresa, é necessário ter uma

percepção mais definida das oportunidades e ameaças ambientais
que podem influenciar seu desempenho competitivo. Chiavenato
(2020) diz que a análise setorial deve ser elaborada com base em
três dimensões:
• Extensão das fronteiras de atuação das empresas do setor;

• A dimensão dos grupos estratégicos que pode permitir que

uma organização direcione os seus esforços contra
concorrentes específicos e
não genéricos;

• A dimensão da composição de forças competitivas atuantes.

As fronteiras de uma empresa estão diretamente relacionadas
com as quantidades e variedade de seus bens e serviços. As
fronteiras, segundo Chiavenato (2020), diferem muito de um
setor para outro, assim como entre empresas de um mesmo
setor. Para que possamos entender essa questão de
fronteiras, que muitos autores perceberão como fronteiras
horizontais, vamos imaginar uma montadora de veículos que
tenha somente carros populares. Eles atingem até um
determinado público e têm necessidades específicas se
pegarmos uma empresa que possui carros populares e carros
de luxo em seu portfólio tem uma fronteira de atuação maior
do que a primeira empresa citada.
Um grupo estratégico é composto, segundo Chiavenato
(2020), de organizações dentro de um setor que segue
opções estratégicas semelhantes e orientadas para grupos de
clientes similares. Os grupos estratégicos em um setor podem
ser identificados pelas barreiras que afetam a mobilidade do
setor. A identificação é fundamental para a análise setorial,
uma vez que, assim como os setores podem ascender e cair
apesar das condições do ambiente geral, também os grupos
estratégicos podem desafiar as instabilidades setoriais com
suas competências distintivas.
Para compreendermos a composição das forças competitivas,
devemos recorrer às cinco forças competitivas, considerando
a rivalidade entre concorrentes
 • Ameaça de novos entrantes;

• Poder de barganha dos fornecedores;

• Poder de barganha dos compradores;

• Ameaça de produtos substitutos;

• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes.

13

Para quem não está habituado com o termo novos entrantes, nada
mais é do que uma empresa que entra em um setor de negócios,
ou seja, em sua visão organizacional, um novo concorrente com
um produto semelhante. Esse novo entrante, segundo Chiavenato
(2020), traz ameaça às organizações existentes, pois força sua
empresa a ser mais eficaz e aprender a concorrer com novas
dimensões. Isso acontece naturalmente, pois quem chega vai
tomar parte do mercado que antes era seu. Para que os ganhos
continuem no patamar de antes da chegada dessa nova
organização, a escala de produção, provavelmente, deverá crescer
para atingir um público ainda maior.
Chiavenato (2020) afirma que, para barrar o ingresso de novos
entrantes, as empresas utilizam barreiras como: economia de
escala, diferenciação de produto, requisitos de capital, custos de
ameaça e acesso aos canais de distribuição.
A economia de escala está diretamente ligada à quantidade de
produto fabricado, que aumenta e automaticamente diminui os
custos de fabricação de cada item. Com isso, o novo entrante tem
o desafio de economia de escala dos concorrentes.
A diferenciação de produtos gira em torno da questão de que cada
empresa quer dar um toque único ao seu produto, para que o
cliente valorize mais. O requisito de capital é a questão de o novo
entrante ter condições financeiras para enfrentar quem está
consolidado no mercado. O custo de mudança é aquele que
envolve o treinamento de pessoal, equipamentos e tudo que
precisa para desenvolver uma nova linha de produção. O acesso a
canais de distribuição é o relacionamento que o novo entrante terá
com os distribuidores.
O poder de barganha do fornecedor e compradores está muito
perto um do outro e acontece muito quando não se há muitas
opções. Com isso, ganham poderes para constituir seus preços e
condições.
Os produtos substitutos são diferentes de novos entrantes, pois
entendemos que na segunda opção teremos um produto
semelhante. Já o substituto não é exatamente igual, mas pode
substituir. Por exemplo, pote de plástico e pote de vidro não são o
mesmo produto. Eles têm características diferentes. No entanto,
um pode substituir o outro.
A intensidade da rivalidade é algo diretamente relacionado à
quantidade de concorrentes, sendo influenciada pelo crescimento
lento no setor, por exemplo. É a capacidade que o setor tem de ter
grandes concorrentes. Um bom exemplo é o

14

ramo de sabão em pó. Há uma intensidade muito grande de

rivalidade pela quantidade de concorrentes no mercado.
15

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: da intenção aos
resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
NOGUEIRA, C. S. Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2014.

16