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TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

Ferramentas de análise de cenário: matriz

SWOT, matriz BCG e método BSC

Matriz SWOT

Se conhecemos o inimigo (ambiente

externo) e nós mesmos (ambiente interno), não
precisamos temer o resultado de uma centena
de combates. Se nos conhecemos, mas não o
inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos e nem o
inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.

(ZUN TSU)

Sugerimos a leitura do livro A arte da guerra, de Zun Tsu.

A análise do ambiente se estrutura pelo processo de identificação de

oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no
cumprimento da sua missão. Esse conceito de análise de ambiente pode ser
sintetizado no pensamento de Zun Tsu.

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De acordo com o conceito atual de planejamento estratégico, a sobrevivência

e o      sucesso da empresa dependem da sua sintonia com o ambiente. A
dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço
permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno.

Mas estarão as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente?

Para reforçar a relevância da análise do ambiente, vamos destacar opiniões

de consultores internacionais, professores e empresários de sucesso.

Peter Drucker, em seu livro A administração em tempos turbulentos, faz a

seguinte afirmação:

Em épocas turbulentas as empresas não

podem pressupor que o amanhã será sempre
uma extensão do presente. Pelo contrário,
devem administrar visando mudanças que
representem oportunidades e ameaças.

(DRUCKER, 1980)

Considerando as opiniões e a realidade que fundamentam a importância

desta etapa do processo de planejamento estratégico, há autores que afirmam ser
o ambiente o principal acionista da empresa. Apesar de não possuir ações ou
quotas de capital, não ter assento no conselho de administração e nem fazer parte
da diretoria da empresa, é ele quem influi fortemente em seu processo decisório.

Para desmistificar esse processo de análise, será esclarecido o uso da

ferramenta chamada de SWOT, que permite a análise dos stakeholders internos e
externos, bem como dos valores que eles trazem ao processo.

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Veja, a seguir, no que consiste a análise do ambiente.

A figura apresenta o modelo da análise SWOT, ela é formada por quatro

quadrantes. O primeiro quadrante da esquerda para a direita mostra a força, o
segundo quadrante mostra as fraquezas, o terceiro quadrante, as oportunidades e
o último quadrante apresenta as ameaças. Esses quatro pontos-chaves são
distribuídos em duas dimensões. A dimensão interna/externa e a positiva/negativa.
Os fatores internos da organização estão relacionados com as suas forças e as
suas fraquezas; os fatores externos, com as oportunidades e ameaças.  Os fatores
positivos estão relacionados com as situações de forças e oportunidades, e os
fatores negativos com as situações de ameaças e as fraquezas.

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Oportunidades
São situações externas, atuais ou futuras, que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente.

Ameaças

São situações externas, atuais ou futuras, que, se não eliminadas,

minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la
negativamente.

Forças

São características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser

potencializadas para otimizar seu desempenho.

Fraquezas

São características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser

minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

Fatores externos (oportunidades e ameaças)

O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso

não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo,
podemos monitorá-lo e aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e
eficiente, evitando as ameaças enquanto for possível. Pode se relacionar com
situações que demandam recursos, aspectos ligados à legislação, novas
tecnologias etc.

Fatores internos (forças e fraquezas)

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já

que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Dessa
forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo
ainda mais; e quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo
ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Podemos incluir aí habilidades, expertise ou
know-how tecnológico, recursos organizacionais, competências, reconhecimento
da marca, modelos de parceria, alianças, modelos de distribuição etc.

Fatores positivos

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São a relação entre as forças e as oportunidades.

Fatores negativos

São a relação entre as ameaças e as fraquezas.

A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas
as informações mais importantes devem ser monitoradas constantemente.

Você entendeu o que é a análise SWOT?

É uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como

parte do planejamento estratégico dos negócios. Sua ideia central é avaliar o
ambiente em que a empresa atua.

SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Clique aqui para baixar o passo a passo da análise SWOT. (pdf/analise_swot.pdf)

Matriz BCG

A matriz BCG visa a avaliar o negócio em relação ao mercado e à estrutura

da empresa. Segundo Sertek, Guindani e Martins (2012), a matriz BCG nada mais
é do que uma matriz de dupla entrada. Ela possui a dimensão crescimento do
mercado, localizada vertical e horizontalmente, e a variável de participação relativa
da empresa no mercado.

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Os produtos então são distribuídos em

quatro quadrantes de acordo com as duas
posições relativas ao crescimento do mercado
e da participação relativa do mercado da
empresa em relação ao principal concorrente.

(SERTEK, GUINDANI e MARTINS, 2012

apud GRACIOSO 1990.)

Na figura a seguir, está representada a matriz BCG.

: A imagem apresenta um gráfico divido em quatro quadrantes. O primeiro

tem uma estrela, o segundo quadrante tem um ponto de interrogação, o terceiro
quadrante tem a vaca leiteira e o quarto quadrante, um abacaxi.

Ponto de interrogação

Também é conhecido como “em questionamento”. Neste quadrante, estão

posicionados os produtos que operam em um mercado com altas taxas de
crescimento. O produto neste quadrante exigirá grande investimento, pois a
empresa tem de gastar muito dinheiro para acompanhar o produto e tentar
assumir uma posição de liderança com ele.

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Estrela

Neste quadrante, estão posicionados os produtos que antes eram “ponto de

interrogação” e tornaram-se líderes de mercado de alto crescimento.

Vaca leiteira

Essa situação ocorre quando a taxa anual de crescimento de mercado cai

abaixo de 10%. O produto anteriormente na posição “estrela” torna-se uma “vaca
leiteira”, tendo como principal característica a alta geração de fluxo de caixa. Neste
quadrante, a capacidade não aumenta, pois não é possível crescer mais, em
razão de a taxa de crescimento do mercado já ter diminuído, chegando à
estabilização.

Abacaxi

Também é conhecido como “animal de estimação”, “cão” ou “vira-lata”. Neste

quadrante, estão posicionados os produtos com baixa participação em um
mercado maduro, sem crescimento aparente. Eles geram baixos lucros ou até
mesmo causam prejuízos, devendo aqui a empresa analisar se deve realmente
manter esse produto.

Você pode perceber que a matriz BCG está classificando tanto as condições
da taxa de crescimento de mercado quanto a participação relativa de mercado em
alta e baixa. Os quatro quadrantes internos da figura apresentam os dados,
“estrela”, “vaca leiteira”, “ponto de interrogação” e “abacaxi”, o que nos possibilita a
leitura da situação da empresa se cruzarmos as informações externas do
quadrado.

Para se ter sucesso, o ideal é que a organização tenha uma carteira

equilibrada de produtos, ou seja, “vacas leiteiras”, “estrelas” e “ponto de
interrogação” e de preferência não tenha nenhum abacaxi.

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Podemos dizer que o trajeto normal do produto na matriz BCG se inicia como
“ponto de interrogação” e passa em seguida para “estrela”, terminando como “vaca
leiteira”. Pode acontecer de um produto passar de “ponto de interrogação” para
abacaxi. Isso ocorrerá quando esse produto não tiver sucesso.

E agora, você consegue perceber se já se deparou com a matriz BCG na sua

vida profissional? Entre no fórum de interação e participe!

Balanced scorecard (BSC)

Destacamos o BSC como mais uma ferramenta para análise de cenário.

Trata-se de um método que busca esclarecer, comunicar e alinhar a estratégia à
organização por meio da tradução da visão e da missão das empresas. Isso se dá
entre um conjunto abrangente de objetivos e medidas de desempenho tangíveis
que servirão de base para sistemas de medição.

O BSC é uma técnica que visa à integração e ao balanceamento de todos os

principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os
financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos. Ele estabelece
objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da
organização, ou seja, desdobra os indicadores corporativos em setores, com
metas claramente definidas. As medidas representam o equilíbrio entre os
diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes) e as medidas
internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o
crescimento).

A metodologia sugere que a organização identifique e equilibre metas

associadas às diferentes perspectivas. Assim, reduzirá a possibilidade de que uma
meta em particular sobrepuje as outras em detrimento da organização. Por
exemplo, uma organização voltada unicamente aos ganhos por ação pode não
estar investindo suficientemente em seus colaboradores, pode estar pressionando
os clientes e pode não estar adotando medidas de qualidade e segurança.

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As organizações que gastam muito com inovação tecnológica ou se

dedicam demais à satisfação dos clientes, independentemente dos custos que
isso represente, podem não estar obtendo receitas suficientes para permanecer no
negócio.

Ao forçar uma organização a enfrentar tais problemas, o BSC leva a

estabelecer um compromisso realista que considere metas de curto prazo
sintonizadas com objetivos de longo prazo.

Referências bibliográficas

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:

planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookmann, 2006.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Administração em Tempos Turbulentos. São

Paulo: Thomson Pioneira, 1980.

EMILIO, P. Gazeta Mercantil, São Paulo, p. C-2, 23 agosto, 2001.

LAI,KEE-HUNG, NGAI, E.W.T.,CHENG, T.C.E. Measures for evaluating

supply chain performance in transport logistics. Transportation Research Part
E. V. 38, pp 439-456, 2002.

SERTEL, Paulo; GUINDANI, Roberto Ari; MARTINS, Tomas Sparano.

Administração e planejamento estratégico. Curitiba: InterSaberes, 2012.

WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John.        Administração

estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

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