Planejamento Estratégico

e Sistemas de Segurança
da Informação
Ferramentas da Gestão Estratégica

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Dr. João Luiz de Souza Lima

Revisão Textual:
Pérola Damasceno
 Ferramentas da Gestão Estratégica

• Introdução;
• Análise das Questões Fundamentais;
• Modelo SWOT ou FOFA;
• Matrizes BCG e GE;
• Modelo de Michael Porter;
• Outras Ferramentas da Gestão Estratégica.

OBJETIVOS

DE APRENDIZADO
• Estudar as ferramentas estratégicas existentes, tais como: Análise das Questões Fundamen-
tais; Analise SWOT ou FOFA; Matrizes BCG e GE; e Modelo de Michael Porter, dentre outros;
• Ressaltar que a Gestão Estratégica consiste na determinação dos cursos de ação apropriados
para alcançar objetivos;
• Mostrar que o processo de determinação das estratégias inclui atividades de análise, planeja-
mento e seleção de estratégias que aumentem as chances de a organização atingir suas metas;
• Apresentar que instrumentos para a consolidação das ações estratégicas na organização
estão diretamente ligados à formulação das ações mediante as ferramentas estratégicas
existentes. Assim, o gestor de segurança privada pode direcionar a empresas para o sucesso
e à consequente prosperidade.
UNIDADE Ferramentas da Gestão Estratégica

Introdução
As Ferramentas Estratégicas são os instrumentos disponibilizados pela Gestão Estra-
tégica e têm como finalidade a avaliação das ações a serem implementadas, visando que a
administração superior possa agir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa.

As Ferramentas Estratégicas estão sob a influência dos seguintes fatores: visão, mis-
são e valores, setor em que a empresa opera, grupo controlador da empresa, choques
econômicos, capacidades e recursos, cultura organizacional identidade da empresa e etc.

Atualmente, o período de turbulência pelo qual o mundo está passando, com uma
pandemia do Covid-19 sem precedentes e uma competição cada vez mais intensa, exige
dinamicidade em se formular caminhos alternativos para que as empresas não entrem
em um ciclo de estagnação ou até mesmo de declínio.

O mundo está evoluindo numa velocidade tamanha, em virtude das inovações, das
novas tecnologias e do crescimento dos mercados. E é a partir desse novo momento – de
busca incessante pela sobrevivência e pelo crescimento – que o futuro gestor precisa ser
capaz de fazer com que as organizações acompanhem pontualmente essas mudanças.

Assim sendo, as Ferramentas Estratégicas são elaboradas para direcionar o “norte”

para onde a empresa deve seguir, visando torná-la bem-sucedida em um ambiente tur-
bulento e cheio de desafios.

Análise das Questões Fundamentais

A Análise das Questões Fundamentais envolve a resposta, por parte do gestor de
segurança privada, a quatro questões básicas, conforme segue:
• Quais são as finalidades e objetivos da organização?
• Para onde a organização está se dirigindo?
• Em que tipo de ambiente a organização se insere atualmente?
• O que pode ser feito para melhor alcançar os objetivos organizacionais no futuro?

A resposta bem formulada às questões acima identificadas permite com que a organiza-
ção de segurança privada trace uma estratégia de atuação junto aos mercados pretendidos.

Para a montagem das respostas às questões citadas se deve analisar os Fatores Inter-
nos e Externos, mediante o necessário entendimento da situação global da organização.

A Análise das Questões Fundamentais relaciona as oportunidades e riscos exis-

tentes no mercado às forças e fraquezas existentes na organização. Portanto, o gestor
estratégico deve identificar as questões-chave da organização.

A Análise das Questões Fundamentais favorece o entendimento da situação atual

da organização, permitindo o seu autoconhecimento e a sua preparação para ações
que irão permitir um direcionamento preciso, visando a prosperidade, adequação dos
recursos e o sucesso almejado.

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 A Figura 1 apresenta o Ciclo de Vida do Negócio durante um certo período.

(Faturamento e Quantidade Vendida)

Empresa
Introdução Crescimento Maturidade

Tempo

Figura 1 – Ciclo de vida do Negócio

Fonte: Adaptado de REBOUÇAS, 2010

O Ciclo de Vida do Negócio começa logo no início do negócio propriamente dito e prevê
todas as fases pelas quais ele pode passar. Esse ciclo se encerra com o final da sua vida útil.
É preciso entender que, quando o negócio chega à fase de fechamento, pode se renovar ou
conseguir retornar a uma etapa anterior.

Modelo SWOT ou FOFA

O Modelo ou Análise do SWOT fornece a informação que é útil para combinar os
recursos e potencialidades da empresa ao ambiente em que se opera. Também é conhe-
cida como FOFA, ou seja, Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

Uma varredura do ambiente interno e externo, também chamada de Análise Ambien-

tal, é uma parte importante do processo de definição da estratégia. Os fatores ambientais
internos à empresa geralmente podem ser classificados como as forças (S) ou as fraque-
zas (W), e aqueles externos à empresa podem ser classificados como as oportunidades
(O) ou as ameaças (T). Tal análise do ambiente estratégico é classificada como a Análise
do SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou Forças e Fraquezas (da
empresa e da concorrência) e as Oportunidades e Ameaças (existentes no mercado).

A Análise do SWOT provê a informação que é útil para conciliar os recursos e po-
tencialidades da empresa ao ambiente em que se opera. O quadro seguinte mostra os
ajustes necessários de uma Análise do SWOT em uma varredura ambiental.

Na Análise SWOT, o administrador estratégico deve identificar a oportunidade que

o mercado permite à empresa, na qual é representada por uma condição do ambiente
geral que pode ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica. Da mesma

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UNIDADE Ferramentas da Gestão Estratégica

forma, deve ser identificada uma ameaça possível à empresa, representada por qualquer
condição no ambiente geral que possa vir a prejudicar os esforços da empresa para al-
cançar a competitividade estratégica.

O Quadro 1 (a seguir) apresenta os componentes básicos da Análise SWOT, ou seja,

as forças e as fraquezas da empresa e da concorrência, e as oportunidades e as ameaças
existentes no mercado.

Quadro 1 – Componentes da Análise SWOT

Fator ou condição interna da empresa capaz de contribuir, subs-

Força tancialmente e por longo tempo, para o bom desempenho orga-
nizacional em sua área de atuação.

Fator ou condição interna da empresa capaz de dificultar, subs-

Fraqueza tancialmente e por longo tempo, o bom desempenho organiza-
cional em sua área de atuação.

Fenômeno ou condição externa atual ou potencial, capaz de con-

Oportunidade tribuir, substancialmente e por longo tempo, para o bom desem-
penho da empresa em sua área de atuação.

Fenômeno ou condição externa atual ou potencial, capaz de difi-

Ameaça cultar, substancialmente e por longo tempo, o bom desempenho
da empresa em sua área de atuação.

O Quadro 2 apresenta a Análise SWOT/FOFA em sua essência.

Quadro 2 – Análise SWOT/FOFA

SWOT Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats.

FOFA Forças; Oportunidades; Fraquezas; Ameaças

O Quadro 3 apresenta a Análise SWOT/FOFA em seus ambientes de análise e operação.

Quadro 3 – Ambientes da Análise SWOT/FOFA

• Strengths: Forças;
Ambiente Interno • Weaknesses: Fraquezas.

• Opportunities: Oportunidades;
Ambiente Externo • Threats: Ameaças.

Matrizes BCG e GE
Trata-se de uma técnica de formulação de estratégias organizacionais, que se baseia
na filosofia de que as organizações devem desenvolver estratégias da mesma maneira
como elas lidam com a sua carteira de investimentos. Duas ferramentas de portfólio de
empresa são as Matrizes de Crescimento e Participação de Mercado do BCG e as
Matrizes de Multifatores da GE.

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Matriz BCG
A organização Boston Consulting Group (BCG), uma empresa de consultoria,
desenvolveu e popularizou uma ferramenta de análise de portfólio, que consiste na iden-
tificação das Unidades Estratégicas de Negócio (UENs) de uma organização.

Depois que as UENs são identificadas para uma determinada organização, o passo se-
guinte no uso da Matriz BCG é classificar cada UEN em um dos quatro quadrantes da Ma-
triz, definidos da seguinte forma: Estrela, Vacas Leiteiras, Crianças-Problema e Abacaxis.

O Quadro 4 classifica os conceitos básicos da Matriz BCG, através dos seus quadran-
tes básicos.

Quadro 4 – Quadrantes da Matriz BCG

As UENs Estrelas têm uma grande participação no mercado de alto

Estrela crescimento e costumam precisar de grandes somas de dinheiro
para apoiar o seu crescimento rápido e significativo.

As UENs Vacas Leiteiras (Cash Cows) têm uma grande participação

em um mercado que está crescendo ligeiramente. Naturalmente,
elas fornecem à organização grandes somas em dinheiro, mas como
Vacas Leiteiras seu mercado não está crescendo significativamente, o dinheiro ge-
ralmente é usado para atender às demandas financeiras da organi-
zação em outras áreas, como a expansão de uma UEN Estrela.

As UENs Crianças-Problema (Question Marks) têm uma pequena

participação do mercado de alto crescimento. Recebem o apelido
Crianças-Problema “pontos de interrogação”, porque não se sabe ao certo se a ge-
rência deve investir mais para ganhar uma participação maior no
mercado, diminuir os investimentos, ou, ainda, eliminá-los.

As UENs Abacaxis (Dogs) têm uma participação relativamente pe-

Abacaxis quena do mercado de baixo crescimento.

A figura 2 apresenta a configuração básica e tradicional da Matriz BCG e seus qua-

drantes de análise: UENs Estrelas (Stars), UENs Vacas Leiteiras (Cash Cows), UENs
Crianças-Problemas (Question Marks) e UENs Abacaxi (Dogs).

20% – Estrelas Ponto de Interrogação

Taxa de Crescimento do Mercado

18% – 4
16% – 1
14% – 3
12% –
5 2
10% –
8% –
Vaca Leiteira Vira-Latas
6% –
6% – 8
4% –
2% –
0% – 6 7
10x 4x 2x 1.5x 5x 4x 3x 2x 1x
Participação de Mercado Relativa
Figura 2 – Matriz BCG
Fonte: Adaptado de KOTLER, 2000

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UNIDADE Ferramentas da Gestão Estratégica

Você Sabia?
A Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa respon-
sável por desenvolver uma ou mais Áreas Estratégicas de Negócios (AEN). A AEN, por
sua vez, é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas
UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada (OLIVEIRA, 2010).

Matriz GE
A Matriz de Portfólio de Multifatores da Empresa General Electric Company
(GE) envolve o desenvolvimento de estratégias organizacionais baseadas, fundamen-
talmente, na atratividade de mercado e nas forças de negócio. A partir daí, a empresa
decide no investimento ou desinvestimento do negócio. Cada um dos negócios ou UEN
da organização é posto em um gráfico com a matriz de duas dimensões: atratividade da
indústria e força do negócio. Cada uma dessas duas dimensões, na verdade, é composta
por uma variedade de fatores que cada empresa deve determinar para si, dada sua pró-
pria situação.

A Figura 3 apresenta a configuração da Matriz GE nos seus aspectos de atratividade

da indústria e força do negócio.

Força do Negócio
Alta Média Baixa
5 4 3 2 1

Alta 4
Atividade da Indústria

I
Média 3

R
Baixa 2 S R

I – Investimento/Crescimento
S – Investimento Seletivo
R – Resultado/Desinvestimento

Figura 3 – Matriz GE
Fonte: Adaptado de CERTO, 2011

A atratividade da indústria pode ser determinada por fatores como, por exemplo,
o número de concorrentes, a taxa de crescimento do segmento e a fraqueza dos con-
correntes dentro de uma indústria; enquanto que as forças do negócio podem ser de-
terminadas por fatores como, por exemplo, a posição financeiramente sólida de uma
empresa, sua boa posição de barganha com os fornecedores e o uso de tecnologia de
alto nível.

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Modelo de Michael Porter
A Figura 4 apresenta a configuração do Modelo de Michael Porter.

Ameaça de Novos
Ingressantes

Rivalidade entre
Poder de Barganha Poder de Barganha
os Concorrentes
dos Fornecedores dos Compradores
existentes

Ameaça
de Produtos
Substituidos

Figura 4 – Modelo de Michael Porter

Fonte: Adaptado de PORTER, 2005

A ferramenta mais conhecida para formular estratégias é o modelo desenvolvido por

Michael Porter, um especialista de renome internacional em gerenciamento estratégico.

Na análise do modelo, o administrador/gestor estratégico deve levar em consideração

a ameaça de novas empresas entrantes no mercado, o poder de barganha dos fornece-
dores, o poder de barganha dos compradores, a intensidade da rivalidade da empresa
com a sua concorrência e a possibilidade da entrada de produtos substitutos.

Outras Ferramentas da Gestão Estratégica

Matriz de Ansoff
A Matriz de Igor Ansoff, também conhecida pela denominação Matriz Produto/
Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de
Unidades Estratégicas de Negócio (UENs) de uma organização.

Segundo Ansoff, na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com

o ambiente (ANSOFF, 1981). As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro
tiveram essa preocupação e, mais tarde, as demais organizações de outros segmentos.

A Matriz de Ansoff trata-se de uma forma de representar alguns modelos que o au-
tor acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização, por meio
de quatro estratégias distintas, conforme segue:
• Penetração de Mercado;
• Desenvolvimento de Mercado;

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UNIDADE Ferramentas da Gestão Estratégica

• Desenvolvimento de Produto;
• Diversificação Pura.

A Matriz de Ansoff tem duas dimensões: produtos (ou serviços) e mercados. So-
bre essas duas dimensões, quatro estratégias são correlacionadas:
• Penetração de Mercado. A empresa procura conquistar clientes da concorrência,
aumentando, assim, a sua participação de mercado;
• Desenvolvimento de Mercado. A empresa se concentra na conquista de novos
mercados com os produtos existentes;
• Desenvolvimento de Produtos. A empresa busca a criação de produtos e servi-
ços, oferecendo-os ao seu mercado habitual;
• Diversificação. Neste caso, a empresa normalmente se concentra na comunicação ex-
plicando o “porquê” que ela está entrando em novos mercados e com novos produtos,
visando, assim, ganhar credibilidade. Esta se trata da mais arriscada das estratégias.

A Tabela 1 apresenta a configuração da Matriz de Ansoff, como mostrado a seguir:

Tabela 1 – Matriz de Ansoff

Produtos Atuais Novos Produtos
Estratégia de Penetração Estratégia de Desenvolvimento
Mercados Atuais do Mercado de Produtos
Estratégia de Desenvolvimento
Novos Mercados de Mercados
Estratégia de Diversificação

Fonte: Adaptado de Ansoff, 1981

Modelo Canvas
O Business Model Canvas, mais conhecido como Canvas, é uma ferramenta de
planejamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos
ou existentes.

O Canvas é um mapa visual pré-formatado, contendo nove blocos, conforme ilustra-

do na Tabela 2, a seguir.

Tabela 2 – Modelo Canvas

Bloco Identificação
1 Proposta de Valor
2 Segmento de Clientes
3 Os Canais
4 Relacionamento com Clientes Como a empresa se relacionará com cada segmento de cliente.
5 Atividade-Chave
6 Recursos Principais
7 Parcerias Principais
Descrição
O que a empresa vai oferecer para o mercado que realmente terá
valor para os clientes.
Quais segmentos de clientes serão foco da empresa.
Como o cliente compra e recebe o produto e o serviço.
Quais são as atividades essenciais para que seja possível entre-
gar a Proposta de Valor.
São os recursos necessários para realizar as atividades-chave.
São as atividades-chave, realizadas de maneira terceirizada, e os
recursos principais, adquiridos fora da empresa.

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 Bloco Identificação Descrição
8 Fontes de Receitas São as formas de se obter receita por meio de propostas de valor.
São os custos relevantes e necessários para que a estrutura da
9 Estruturas de Custos
proposta possa funcionar.
Fonte: Adaptada de Sebrae, 2021

As ideias representadas nos nove blocos do Modelo Canvas formam a conceitualiza-

ção do negócio a ser implementado, ou seja, a forma como o empreendedor irá operar e
gerar valor ao mercado, definindo seus principais fluxos e processos, permitindo, assim,
uma análise e visualização do seu modelo de atuação no mercado.

A Figura 5 apresenta a configuração do Modelo Canvas.

Figura 5 – Modelo Canvas

Fonte: Adaptada de SEBRAE, 2021

Você Sabia?
O Modelo Canvas é amplamente trabalhado pelo Sebrae junto a micro e pequenas em-
presas, em nível nacional.

Em Síntese
O mercado atual calcado na globalização/mundialização da economia, caracterizado por
paradoxos, desordem política, caos econômico, falta de perspectivas sociais, imprecisão,
incoerência, pandemia do Covid-19 e etc., faz com que os profissionais de gestão es-
tratégica busquem o tripé do sucesso empresarial: lucro, capital de giro e perpetuação
da empresa no mercado, traduzindo em produtividade, rentabilidade e qualidade no
atendimento, possibilitando, assim, maior agregação de valor ao cliente. No novo ce-
nário competitivo do século XXI, a competitividade estratégica será alcançada apenas
por aqueles que forem capazes de atender ou ultrapassar os padrões globalizados, bem
como utilizar as ferramentas estratégicas adequadas.

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UNIDADE Ferramentas da Gestão Estratégica

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

 Sites
Site Institucional Banco Mundial (World Bank)
https://bit.ly/332euYi
Site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)
https://bit.ly/2EgX67M
Institucional da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
https://bit.ly/38x2CiD
Sebrae
https://bit.ly/3tescTa
Site Institucional da Confederação Nacional dos Trabalhadores de Segurança Privada
https://bit.ly/3zgzeZN

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Referências
ANSOFF, I. H. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1981.

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração Estratégica: planejamento e implantação

da Estratégia. São Paulo: Makron Books, 2011.

FISHMANN, A. M.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento Estratégico na Prática. São

Paulo: Atlas, 2009.

KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São

Paulo: Prentice-Hall, 2000.

LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São

Paulo: Saraiva, 2008.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro

pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São

Paulo: Atlas, 2010.

________. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo:

Atlas, 2010.

________. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 28. ed. São

Paulo: Atlas, 2010.

PORTER, M. E. Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise da Indústria e da

Concorrência. São Paulo: Atlas, 2005.

ROBBINS, S.; COULTER, M. Administração. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do Brasil, 1998.

WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São

Paulo: Atlas, 2000.

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