ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Com Hans Stephan Wiegandt

SUMÁRIO

SOBRE O CURSO 3

PROFESSOR DO CURSO 4

AULA 1, PARTE 1 5

AULA 1, PARTE 2 11

AULA 1, PARTE 3 17

AULA 2, PARTE 1 22

AULA 2, PARTE 2 27

AULA 2, PARTE 3 32

AULA 3, PARTE 1 36

AULA 3, PARTE 2 45

AULA 3, PARTE 3 49

2
 SOBRE O CURSO

O QUE SERÁ ABORDADO N AS AUL AS?

Avaliação dos fatores essenci a is à es t ra t ég ia c o m p et it iva em p res a r ial ;
Mercado: concorrentes, conco r rên c ia e a din â m ic a da diferen c ia ç ã o ; A anál i se
competitiva e a d inâmica do p o s ic io n a m en to es t ra t ég ic o ; A a p lic a ç ã o da
estratégia competitiva de Potter.

O QUE CONSTA NESTE E BOOK?

Neste material, você tem uma lin h a do t em p o c o m o s p r in c ip a is
acontecimentos d as videoaulas , c o m o f ra s es im p a c t a n t es do s p ro fessores,
conceitos impor tantes do merc a do , in dic a ç õ es de f ilm es e livro s , en t re
outros.

3
 PROFESSOR DO CURSO

HANS STEPHAN WIEGANDT

DIRETOR DO GRUPO SINGULAR SAÚDE, DIRETOR DA

E X I T T U S S E R V I Ç O S E C O N S U LT O R I A E C O O R D E N A D O R
DE PÓS-GRADUAÇÃO NA UNINASSAU

Empresário e Consultor d e E m p res a s ; Só c io - Direto r do Gr u p o Singul ar

Saúd e; Sócio-Diretor d a E x it t u s Ser viç o s e Co n s u lto r ia ; Pro fessor
Especialista nos MBAs d a UN IN ASSAU; Pro fes s o r E s p ec ia lis t a do Curso
de Administração d a UNIN ASSAU; Gra du a do em Adm in is t ra ç ã o Ge ral pel o
Centro Universitário Maurício de N a s s a u ( 2 0 0 9 ); M BA E xec u t ivo em G estão
Empresarial, Pós-Grad uaçã o "L a to Sen s u ", p elo E n s in o Su p er io r B ureau
Jurídico (2010); MBA em Au dito r ia e Co n t ro la do r ia , Pó s - Gra du a ç ão " Lato
Sensu", pelo Ensino Superio r Bu rea u Ju r í dic o ( 2 0 1 5 ); E s p ec ia liz a ção em
Marketing e Publicidade, Pó s - Gra du a ç ã o "L a to Sen s u ", p ela UN G (2019) ;
e Cu rsand o Master of Scien c e in In t er n a t io n a l Bu s in es s ( M es t rado de
Ciência em Negócios Intern a c io n a is ), Pó s Gra du a ç ã o "St r ic to Sen su" , pel a
Miami University of Scien c e a n d Tec h n o lo g y ( M u s t ) - Flo r ida / U S.

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 AULA 1, PARTE 1
Hans Stephan Wiegandt

PANORAMA

O professor Hans Stephan Wieg a n dt f a la n es t a a u la s o b re o s f u n da m e ntos

da disciplina, o por que trabalh a r a es t ra t ég ia c o m p et it iva , a s diferen ças
entre estratégia competitiva e p la n eja m en to es t ra t ég ic o , o s elem en to s que
a estratégia competitiva possu i e q u e p o dem a lava n c a r o s res u lt a do s dos
negócios. Também traz os modelo s e fer ra m en t a s de es t ra t ég ia c o m peti ti va
que podem ser aplicad os dentro de u m a em p res a .

Estratégia competitiva 01:51

A Estratégia competitiva, na ges t ã o m o der n a de n eg ó c io , to m a m a io r espaço

até mesmo do que o conceito de p la n eja m en to es t ra t ég ic o , de m o do que
alguns autores estabelecem que p la n eja m en to es t ra t ég ic o é a fer ra m enta
ideal e necessária para se pen s a r o s n eg ó c io s , e o u t ra c o r ren t e t ra b a lha a
ideia de que estratégias compe t it iva s s ã o m a is a p ro p r ia da s p a ra p la n ejar
no ambiente de negócio. A estra t ég ia c o m p et it iva c o m o t er m o é o ref orço
de que as organizações precisa m c o m p et ir, já o p la n eja m en to es t ra t égi co
muitas vezes acaba send o um c o n c eito b a n a liz a do , o n de a s p es s o a s
planejam sem de fato competir.

A estratégia competitiva é a fo r m a p ela q u a l u m a o rg a n iz a ç ã o p o de s e

diferenciar d a concorrência qu e ex is t e n o m erc a do . O t er m o es t ra t ég ia,
no seu sentid o original, é um ter m o m ilit a r u s a do n a des c r iç ã o da a r t e do
geral, como a relação militar fa z p a ra c o m b a t er o s eu o p o n en t e. Ao t razer
essa definição para o ambiente o rg a n iz a c io n a l, t ra b a lh a - s e a es t ra t égi a
competitiva como a maneira co m o a o rg a n iz a ç ã o c o m p et e c o n t ra o s
concorrentes d e modo a ter von t a de.

Muitas estratégias já são pré m o lda da s , ela s t ra zem p a ra o g es to r

formas de atuar competitivamen t e e q u e p o dem s er u s a da s a o lo n g o d o
desenvolvimento profissional.

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 Se nós vamos utilizar o termo estratégia, que seja com a visão de
uma disputa.

Nós entendemos que não são apenas as nossas decisões que nos
impõe para o sucesso.

Processo decisório 12:03

Dentro dos processos decisório s ex is t e u m a du a lida de c o n f lit a n t e, p oi s

tratam-se de d ecisões pautada s p o r u m u n iver s o ló g ic o - dedu t ivo ver sus
uma decisão emocional.

Ou seja, o conflito de gestão po de s er en t re dec idir p o r u m a res p o s t a a uma

ação lógico-racional ded utiva f ren t e a u m u n iver s o em o c io n a l. L o g o , os
gestores precisam entender qu e a s dec is õ es p o dem es t a r p a u t a da s t anto no
sentimental quanto no lad o rac io n a l e ló g ic o .

Algumas e mpresas costumam des en vo lver es t ra t ég ia s to m a n do b a s e em

experiências anteriores, visando o b t en ç ã o de res u lt a do s de c u r to p ra zo,
porém nem tod as as empresas e g es to res t êm vivên c ia e ex p er iên c ia para
tomar decisões lógicas e ded u t iva s . Pa ra c o n s eg u ir res u lt a do s a in da não
alcançados é preciso executar a ç õ es q u e a in da n ã o f o ra m feit a s , levar em
conta que conquista podem ser a lc a n ç a da s a m édio e a lo n g o p ra zo .

Uma vez que a estratégia comp et it iva es t á c o n s t r u í da , é p o s s í vel levantar

uma série de d iferenciais que a o rg a n iz a ç ã o t em em rela ç ã o à c o n c o rrênci a,
e detectar novas opor tunid ades in ib in do a vin da de n ovo s c o n c o r ren t e s. O
direcionamento de uma estratég ia c o m p et it iva é m o lda do p ela s dec isões
dos gestores, send o decisões em o c io n a is , ló g ic a s o u a c o n verg ên c ia de
ambas. Na dúvid a entre a razã o e a em o ç ã o , es c o lh a a p a r t e p o s it iva das
duas.

6
 Se você está buscando inovação dentro do seu negócio,
certamente parte de suas decisões estarão voltadas para o lado
emocional.

Filosofias do planejamento 21:02

estratégico
As filosofias do planejamento es t ra t ég ic o s ã o u m a b a s e p a ra o
posicionamento do gestor sob re a c o n c o r rên c ia . Cer t a s f ilo s o f ia s s ã o mai s
defensivas e pod em ser trabalh a da s e t ra n s f o r m a da s em f ilo s o f ia s mai s
agressivas, e vice-versa.

O conhecimento sobre os tipos de f ilo s o f ia evit a m a u t iliz a ç ã o de

estratégias boas aplicad as no t em p o er ra do , p o is n ã o ex is t e es t ra t ég ia
errada, mas tempo de uso errado .

Segundo Vasconcelos, as filoso f ia s p o dem s er dividida s em t rês n í vei s de

interação:

Estratégias positivas (homo sap ien s ): o g es to r o rg a n iz a c io n a l rea g e ao

compor tamento d o mercado, ada p t a à s n ec es s ida des e a o c o m p o r t a mento
do mercado e, acima d e tudo, é c a p a z de in t ro du z ir n ovida des c o m o s
recursos que o mercado proporc io n a . Aq u i a s o b revivên c ia é de lo n g o prazo
e há desenvolvimento e cresci m en to .

Estratégias neutras (camaleão ): q u a n do vo c ê rea g e, a da p t a , m a s n ã o i nova.

Permite que a empresa tenha so b revivên c ia a lo n g o p ra zo o u es t a g n ação.

Estratégias negativas (d inossa u ro ): q u a n do s u a dec is ã o é n eg a t iva você não

reage, não adapta e não inova f ren t e a n ec es s ida de do m erc a do . Tem como
consequências a sobrevivência a c u r to p ra zo e ex t in ç ã o .

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 Teoria de Vasconcellos
Celso dos Santos Vasconce llo s é p eda g o g o , f iló s o f o , p es q u is a do r,
escritor, conferencista. O co n c eito de p la n eja r s eg u n do Va s c o n c el l os
(2000): “Planejar é antecipa r m en t a lm en t e u m a a ç ã o o u u m c o n ju nto de
ações a serem realizadas e a g ir de a c o rdo c o m o p revis to . Pla n ejar não
é, pois, apenas algo que se f a z a n t es de a g ir, m a s é t a m b ém a g ir em
função d aquilo que se pens a .”

Você não precisa ser o primeiro, mas a ideia é que você não seja o
último.

Cenários de necessidades 33:33

Nem toda ação vai requerer do g es to r u m p en s a m en to de a t u a ç ã o

estratégica, a estratégia compet it iva s erá direc io n a da q u a n do p erc ebe-se
a opor tunidade d e competir de dis p u t a r a f ren t e n o m erc a do , do c o n t rári o
utiliza-se o pensamento de pla n eja m en to .

Existem cenários que apontam o n de é n ec es s á r io u m a m a io r o u m en or

atenção para atuar com estratég ia s c o m p et it iva s .

Quando a ofer ta é maior que a p ro c u ra , s e o s p ro du to s s ã o m u ito

diferenciados, se a concorrênc ia f o r t e, q u a n do a s m u da n ç a s t ec n o ló gi cas
rápidas, mud anças rápid as no p ro du to e p a ra m erc a do s din â m ic o s , n e sses
casos há uma maior necessid a de de es t ra t ég ia .

8
 Estratégia Informal x Estratégia 42:05
formal
A estratégia competitiva pod e s er t ra b a lh a da de f o r m a in f o r m a l o u f ormal .
É recomend ado que seja forma liz a do t u do a q u ilo q u e f o r direc io n a do
a empresa, a formalização faz c o m q u e to do s q u e es t ã o en vo lvido s n a
estratégia alimentem-se d a fon t e da ideia .

É possível d ocumentar de d ive r s a s f o r m a s , u m a dela s é c r ia n do

memorandos internos, criando p ro c edim en to s o p era c io n a is p a drõ es ,
instituindo normas, criando pro jeto s .

A formalização promove vanta g en s c o m o : m elh o ra n a in t era ç ã o c o m

os executivos da empresa, perm it e t rein a r c o la b o ra do res a p en s a r
sistematicamente sobre o futu ro , def in e o n de s e es t á e o n de q u er c h egar,
ajuda a an tecipar as mudanças a m b ien t a is c o m ef ic iên c ia e p rep a ra mel hor
para alterações súbitas.

Muitas empresas vivem hoje estratégias competitivas baseadas em

projetos.

Decisões top-down
O top d own é uma ferrament a ú t il p a ra en t en der o f u n c io n a m en to de
uma organização. Por meio dele, s ã o a n a lis a do s o s elem en to s p r inci pai s
e as relações com os respec t ivo s s u b s is t em a s . O s ig n if ic a do de top
down é “de cima para baixo” . O u s eja , ele o lh a a a rq u it et u ra da g estão
por uma abord agem geral e des c e a t é n í veis es p ec í f ic o s .

9
 5w 2h’s
É um checklist de pergunta s es p ec í f ic a s q u e vis a m g era r m elh o res
decisões e organização d o t ra b a lh o . Seu n o m e c a r reg a a s s et e diretri zes:
What (O que será feito)?, Wh y ( p o r q u e s erá feito )?, Wh ere ( o n de será
feito)?, When (quando será feito )?, Wh o ( p o r q u em s erá feito )?, How
(como será feito)? e How m u c h ( q u a n to va i c u s t a r p a ra f a zer )?.

Níveis de estratégias 56:07

As estratégias estão divid id as n o n í vel c o r p o ra t ivo , divis io n a l e u n idades

estratégicas d e negócios. As e s t ra t ég ia s p o dem des c er a t é a s u n ida d es
estratégicas d e negócios.

Em uma estrutura d e exemplo é c o m p o s t a p o r m a t r iz , divis io n a l e

unidades estratégicas de negó c io . A m a t r iz c a r reg a o DN A de a t u a ç ã o que
serão seguidas pelas divisionais , m a s c a da u n ida de t a m b ém t em a s ua
característica.

10
 AULA 1, PARTE 2
Hans Stephan Wiegandt

Níveis de planejamento estratégico 00:00

Havendo entend imento d e que a es t ra t ég ia é m o lda da de a c o rdo c o m as

características d o corporativo, da divis io n a l e da u n ida de es t ra t ég ic a de
negócio, haverá facilmente o en t en dim en to de q u e a es t ra t ég ia p rec isa
ser moldada d o nível estratégi c o , a o t á t ic o e n o n í vel o p era c io n a l da
organização.

O planejamento estratégico em t er m o s g era is , p er s eg u e o s o b jet ivo s de

longo prazo, concentra-se nas a t ivida des q u e res u lt em em o b jet ivo s , e
estratégias que permitam alcan ç a r t a is o b jet ivo s .

No planejamento tático os objet ivo s s ã o a lc a n ç a r m et a s e dep a r t a m entos

específicos ao longo d o inter va lo de t em p o m édio .

Estratégias d o nível operacion a l t em o b jet ivo s e es t ra t ég ia s p a ra u n idades

operacionais ind ivid uais ao long o de u m c u r to in t er va lo de t em p o .

Quando os gestores colocam a s es t ra t ég ia s den t ro eq u ip e, em to do s os

níveis da organização, a possib ilida de de a p lic a r es t ra t ég ia s c o m p et iti vas
deixa de ser algo formatado ap en a s n o to p o da p irâ m ide p a ra s er f o r matado
por toda a conjuntura organizac io n a l.

As ações no nível operacional transformam a organização e

contribuem para atingir os objetivos estratégicos.

11
 Etapas da estratégia competitiva 10:36

Da mesma forma que o planej a m en to es t ra t ég ic o , a es t ra t ég ia c o m p e ti ti va

tem formas d e ser cond uzid a, a lg u m a s des s a s et a p a s p o s s u em
características comuns do univer s o do p la n eja m en to es t ra t ég ic o e o utras
são moldadas a par tir dos con c eito s de es t ra t ég ia c o m p et it iva . Seg u ir
as etapas passa a ser um man u a l de f o r m a t a ç ã o e im p lem en t a ç ã o de
estratégias competitivas.

O primeiro passo d as etapas, é p en s a r n a s es t ra t ég ia s o u es t ra t eg is t as

da empresa, aqueles que vão p en s a r a es t ra t ég ia do n eg ó c io . O s eg u ndo
passo é definir os objetivos d a em p res a , em s eg u ida leva n t a r a m ea ç as e
opor tunidad es d o ambiente ex t er n o . O q u a r to é ver if ic a r a s es t ra t ég ias
competitivas internas (forças e f ra q u ez a s ), en t ã o b u s c a - s e p en s a r em
alternativas para o plano estrat ég ic o . E s c o lh e- s e q u a is a ç õ es da s o p ções
disponíveis será escolhid a. Ent ã o , a lo c a - s e o s rec u r s o s e f a z a da p t a ção da
organização para que o plano q u e f o i es c o lh ido a c o n t eç a , es t a b elec em-se
as políticas e ad ministração d a s reg ra s den t ro des s e c o n t ex to do m odel o, e
por último avalia-se os resulta do s .

Ao ignorar uma dessas etapas a c a b a - s e p erden do q u a lida de n a ela b oração

das estratégias competitivas.

Pensar não só aquilo que eu quero, mas aquilo que eu vou

competir contra e que vai me impedir de conquistar aquilo que eu
quero.

Glueck e Jauch
Autores d o livro “Business Po lic y a n d St ra t eg ic M a n a g em en t ” , eles
definem a estratégia como : “u m p la n o u n if ic a do , en g lo b a n t e e in t egrado
relacionand o as vantagens es t ra t ég ic a s c o m o s des a f io s do m eio
envolvente. É elaborado pa ra a s s eg u ra r q u e o s o b jet ivo s b á s ic o s da
empresa sejam atingidos.”

12
 Se existe um método para ser feito algo, até que esse método seja
revisado, ele precisa ser entendido como o melhor caminho a se
chegar.

Estratégias da empresa 18:36

Para adotar estratégias em um a em p res a , a p r im eira et a p a é def in ir que

são os estrategistas, as pesso a s q u e es t ã o en vo lvida s n a s dec is õ es sobre
o que precisará ser feito. Eles p rec is a m t er u m a vis ã o a b er t a e p o s it iva,
e ser de diversos setores da em p res a , p o is a eq u ip e do n í vel o p era c ional
também tem muito o que con t r ib u ir n a s dec is õ es . O q u e im p o r t a rea l mente
dentro da visão dos estrategis t a s da em p res a é a va n t a g em c o m p et iti va e
isso na maioria d os casos é alc a n ç a do a p a r t ir do s n í veis o p era c io n ai s.

À alta administração cabe d eter m in a r a s c h a m a da s es t ra t ég ia s de

negócios ou estratégias corpora t iva s q u e n a c o n c ep ç ã o m o der n a ex istem
para propiciar a obtenção d e va n t a g en s c o m p et it iva s n a s o p era ç õ es da
empresa.

O sucesso de uma empresa es t á rela c io n a do a va n t a g em c o m p et it iva, cada

empresa possui sua própria es t ra t ég ia e é a es t ra t ég ia q u e leva a o s ucesso
ou ao fracasso d a empresa.

As três vantagens competitiva s a p o n t a da s n a t eo r ia s ã o : p referên c ia dos

clientes (consid erada a princip a l), diferen c ia ç ã o e ex is t ên c ia de t a lentos
especiais na empresa.

Quando você tem mais pessoas, devidamente engajadas com esse

propósito, a estratégia competitiva torna-se melhor.

13
 Efeito manada
Termo usad o para d escrever s it u a ç õ es em q u e in diví du o s em g r u po
reagem tod os da mesma fo r m a , a in da q u e n ã o ex is t a direç ã o p la nejada.

Você pode até dizer que o seu produto é o melhor, mas quem vai
classificar como melhor são os clientes.

Objetivos da empresa 41:33

Os objetivos da empresa não devem s er f ix a do s u n ila t era lm en t e, p a ra i sso

acontecer os concorrentes ter ia m q u e deix a r a em p res a a g ir s oz in h a. Os
objetivos devem ser fixados em f u n ç ã o da c o n c o r rên c ia e de f o r m a a gerar
vantagem competitiva, todo o res t a n t e é dec o r r ido dis s o . L em b ra n do que
a liderança pod e ser algo situa c io n a l, a c o n c o r rên c ia p o de s e da r c o m
produtos e negócios totalment e diferen t es .

Pior do que a ausência de um elemento motivador é um elemento

frustrante.

14
 Na hora de construir um objetivo, não construa um objetivo
pautado unilateralmente, mas pensando no cenário macro.

As 5 características do objetivo 47:08

As cinco características dese n vo lvida s p o r Pet er Dr u c ker dizem q u e um

objetivo pod e parecer simples , m a s n a verda de ele é m a is c o m p lexo , poi s,
ao não refletir qual o objetivo q u e s erá in s t it u í do , a em p res a p o derá ser
direcionad a para algo que não t ra g a u m a va n t a g em c o m p et it iva . E s s e
método é chamado de SM ART e c o n s is t e em c in c o f a to res p a ra u m bom
objetivo: Specific (Específico), M ea s u ra b le ( M en s u rável), Ac h ieva b le
(Alcançável), Relevant (Releva n t e) e T im eb o u n d ( E m p ra zo def in ido ).

Uma das propostas que se faz p a ra c r ia r o b jet ivo s den t ro da o rg a n iz ação

pode ser o uso de ind icad ores de des em p en h o .

Uma vez definid os os objetivo s p a s s a - s e a f a zer a ava lia ç ã o do c en ári o

para identificar qual estratégi a direc io n a r p a ra es s es o b jet ivo s p a ra a
obtenção d e resultad os relevan t es , q u e t ra rã o des en vo lvim en to a empresa.

Peter Drucker
Foi um es c r ito r, p ro fes s o r e c o n s u lto r a dm in istrati vo,
considera do p a i da a dm in is t ra ç ã o o u g es t ã o
mod erna , s en do o m a is rec o n h ec ido do s p en s adores
do fenôm en o do s efeito s da g lo b a liz a ç ã o n a
econom ia em g era l e em p a r t ic u la r n a s o rg a n izações.

15
 Objetivos que são superestimados frustram a organização.

Balanced scorecard
Indicad ores balancead os de des em p en h o s ã o u m a m eto do lo g ia
de medição e gestão d e d es em p en h o des en vo lvida em 1 9 9 2 p elo s
professores d a Har vard Bu s in es s Sc h o o l ( HBS), R o b er t Ka p la n e Davi d
Nor ton. Os passos d essas m eto do lo g ia s in c lu em : def in iç ã o da es tratégi a
empresarial, gerência d o n eg ó c io , g erên c ia de s er viç o s e g es t ã o da
qualidade; passos estes im p lem en t a do s p o r m eio de in dic a do res de
desempenho.

CHA
Um acrônimo das palavras c o n h ec im en to , h a b ilida des e a t it u des . Que
são considerados como o tr ip é da s c o m p et ên c ia s do in diví du o .

16
 AULA 1, PARTE 3
Hans Stephan Wiegandt

Avaliação do cenário externo 00:33

Muitos gestores têm d ificuld a des em a lc a n ç a r o u iden t if ic a r a s a m eaças e

opor tunid ades em elementos de f o ra da o rg a n iz a ç ã o , em m u ito s c a s os, por
estarem tão envolvidos com os p ro b lem a s in t er n o s q u e a c a b a m to m ando
decisões que ignoram esses f a to res , res u lt a n do n a f a lh a em a lc a n ç a r
objetivos traçad os.

Essa é uma etapa impor tante, o n de c o n s idera - s e q u e s u rg in do u m f ato

novo, todos os níveis da empres a devem es t a r p rep a ra do s p a ra dec id i r e
agir imediatamente. Assim, a em p res a p a s s a a t er u m a m a io r vis ã o d os
problemas ou opor tunid ades, f ic a n do a b er t a a va n t a g en s q u e a g en t e s do
ambiente externo possam cont r ib u ir p a ra a t in g ir m o s o o b jet ivo da empresa.

Segundo a estratégia mod erna à p ro c u ra de o p o r t u n ida des e a m ea ç as

deve ser dirigida de acordo co m o p er f il c o m p et it ivo , o u s eja , o b s er vando o
nosso per fil competitivo quais a m ea ç a s e o p o r t u n ida des p o dem o s detectar,
e a par tir daí termos uma con diç ã o m elh o r de a p roveit a r a s o p o r t u n idades e
tentar neutralizar as ameaças .

Análise de forças e fraquezas 07:29

Na estratégia mod erna usamo s o t er m o de va n t a g em c o m p et it iva em vez de

pontos for tes e pontos fracos. O es t ra t eg is t a m o der n o s ó a n a lis a a s pectos
internos d a empresa em funçã o da s va n t a g en s c o m p et it iva s .

Cuidado para não elencar pon to s q u e n ã o s o b res s a ia m em t er m o s de

sucesso para o negócio, d ê um a a t en ç ã o es p ec ia l à s f ra q u ez a s .

17
 Análise SWOT 16:29

A análise SWOT, no Brasil, tam b ém p o de s er en c o n t ra da c o m a

denominação d e FOFA: forças, o p o r t u n ida des , f ra q u ez a s e a m ea ç a s .
Na matriz SWOT analisamos os a s p ec to s in t er n o e ex t er n o , elem en tos
positivos e negativos.

Forças: estão localizadas no a m b ien t e in t er n o , e s ã o f a to res p o s it ivos. Para

identificar podemos fazer as s eg u in t es p erg u n t a s : “O qu e a s u a em p resa faz
bem?”, “Quais as qualid ades q u e a s ep a ra m do s s eu s c o n c o r ren t es ?” , “ Quai s
são os recursos internos e a e x p er iên c ia q u e a s u a em p res a p o s s u i?”,
“Quais são os seus ativos, as m á q u in a s , o c a p it a l, a s fer ra m en t a s ?” . Força é
aquilo que você se destaca.

Fraquezas: localizad as no amb ien t e in t er n o , é u m elem en to n eg a t ivo.

Para identificar pod emos faze r a s s eg u in t es p erg u n t a s : “O q u e p rec isa
melhorar?”, “O que seus conco r ren t es f a zem m elh o r do q u e vo c ê?” , “Qual é a
falta de recurso ou experiência q u e vo c ê t em ?” , “Q u a l é a p ro p o s t a de val or
pouco clara dentro da sua em p res a ?” . M u ito s g es to res t êm a dif ic u ldade de
reconhecer suas limitações, n ã o rec o n h ec er a s s u a s f ra q u ez a s p o de ser o
elo fraco que fará com que a es t ra t ég ia n ã o s eja c o n s o lida da .

Opor tunidades: estão localizada s n o a m b ien t e ex t er n o , e s ã o f a to res

positivos. Advém do nicho d e m erc a do s u b a t en dido , p o u c o s c o m p eti dores
relevantes, produtos e ser viços de m erc a do s em erg en t es , e da c o b er tura da
mídia sobre sua empresa.

Ameaças: localizad as no amb ien t e ex t er n o , é u m elem en to n eg a t ivo .

São competid ores emergentes , m u da n ç a n o a m b ien t e reg u la tó r io , m ídi a
negativa sobre o mercad o ou m u da n ç a s n o c o m p o r t a m en to do c o n s umi dor.

18
 Dedicar tempo a reconhecer os pontos fracos de sua empresa, é o
primeiro passo para que sua empresa busque a mudança que você
é capaz de fazer.

Planejando e escolhendo 30:24

A estratégia mod erna tem a p reo c u p a ç ã o de m elh o ra r c o n t in u a m en t e a

estratégia vigente sem fazer p la n o s g ra n dio s o s . As em p res a s devem ter
um processo d e regeneração da es t ra t ég ia p a ra p ra zo s c u r to s , ro t in as que
permitam que as estratégias s eja m revis t a s a q u a lq u er m o m en to . Q uanto
mais tardiamente realiza-se a ro t in a de reu n iõ es , m en o r é o f lu xo de
oxigenação das estratégias co m p et it iva s .

Ao receber uma notícia impor t a n t e, b o a o u r u im , de u m c o n c o r ren t e d e

mercado, em geral, a empresa deve s er c a p a z de rec o n s idera r a es t ratégi a
de imediato, para alterar efica z m en t e s u a f o r m a de a g ir. E n q u a n to a
preocupação do planejamento es t ra t ég ic o era o bvia m en t e ela b o ra r
planos, a estratégia mod erna b u s c a m a n t er a em p res a a t en t a a a s p e ctos
estratégicos e pronta para realiz a r m u da n ç a s s em p re q u e f o r o p o r t u no.

Brainstorming
Técnica de d inâmica de gru p o , u m a a t ivida de des en vo lvida p a ra expl orar
a potencialidade criativa d e u m in diví du o o u de u m g r u p o , c o lo c a ndo-o a
ser viço de objetivos pré-det er m in a do s .

19
 Brainwriting
Assim como o brainstorming , é u m a t éc n ic a c r ia t iva q u e p rovê u ma
forma eficaz e simples para c o let a r ideia s in ova do ra s , o n de u m g rupo
de pessoas registram por e s c r ito p o s s í veis f o r m a s de c o m o res o lver um
problema.

Alocação de recursos 46:49

Os estrategistas dispõem d e n ovo s in s t r u m en to s de a n á lis e de

investimento, send o assim, o ra c io c í n io deve leva r em c o n s idera ç ã o :

- Ter boa chance d e tirar vant a g em c o m p et it iva f ir m e e du ra do u ra , justi fi ca

os investimentos;

- Não é a capacidade absoluta de in ves t ir q u e det er m in a o s u c es s o , a vi são

estratégica é mais impor tante do q u e a c a p a c ida de de in ves t ir ;

- Os investimentos estratégico s devem s er a n a lis a do s s o b a ó t ic a a mpl a

da competitivid ade não sobre ó t ic a s es t reit a s c o m o a n ec es s ida de de
minimização de custos;

- O impor tante fator que distin g u e ven c edo res e p erdedo res é a
alavancagem de recursos. Isto é, p a ra c o n s eg u ir a m á x im a ex p a n s ã o
possível com os recursos d ispo n í veis .

De modo geral existem três g ra n des rec u r s o s es s en c ia is p a ra g a ra n t i r

resultados dentro d as organiz a ç õ es : p es s o a s , p ro c es s o s e m a t er ia is. Esses
recursos são pilares e precisa m es t a r ju n to s p a ra f u n c io n a r, s em a lo car os
recursos no local cer to, não haverá êx ito s o b re a s es t ra t ég ia s c o m p e ti ti vas.

Tem empresas que têm dinheiro, mas não tem ideias.

20
 Políticas, administração e 53:08
avaliação
A novidad e é a possibilidade de rela c io n a r a es t ra t ég ia c o m a m o t ivação
dos empregados. No geral, iss o era des c o n s idera do n o p la n eja m en to
estratégico por ser um conceito f o r m a t a do p ela a lt a a dm in is t ra ç ã o , que
entendia que ela d eterminava s e a lg o ir ia a c o n t ec er. Já a es t ra t ég ia
competitiva chama os outros n í veis da o rg a n iz a ç ã o p a ra s erem
par ticipantes dessa construção .

Lembrando que não existe est ra t ég ia c er t a o u er ra da , p o is n ã o é u m

problema d e lógica é um proc es s o . E x is t em es t ra t ég ia s q u e dera m c e r to,
outras deram errado, a estratég ia t em q u e s er reg en era da a q u a lq u er hora
ao menor sintoma d e mud ança da s c o n diç õ es de m erc a do .

As empresas preferem a flexib ilida de es t ra t ég ic a à r ig idez do p la n ejamento.

Vamos pensar de forma estra t ég ic a e p en s a r is s o s em p re.

Resultado pode ser visto como a junção de motivação mais

sistema.

KPI
Os indicadores-chave de d es em p en h o s ã o fer ra m en t a s de g es t ã o para se
realizar a med ição e o con s eq u en t e n í vel de des em p en h o e s u c es so de
uma organização ou de um det er m in a do p ro c es s o .

21
 AULA 2, PARTE 1
Hans Stephan Wiegandt

PANORAMA

Nessa aula o professor Hans S t ep h a n Wieg a n dt t ra z a s fer ra m en t a s que

podemos utilizar para o d esen vo lvim en to de es t ra t ég ia s c o m p et it iva s.
Veremos aqui os conceitos inic ia is , o s f u n da m en to s rela c io n a do s à
estratégia competitiva, e a diferen ç a en t re o p la n eja m en to es t ra t ég ico
e uma estratégia competitiva. O p ro fes s o r t a m b ém t ra z a s f ilo s o f ia s do
planejamento, buscando trans f o r m a r a f o r m a c o m o o g es to r en t en de e
assume os conceitos, fazend o c o m q u e a vis ã o s o b re a s es t ra t ég ia s seja
um diferencial na aplicação da s es t ra t ég ia s c o m p et it iva s .

Ferramentas para desenvolvimento 03:02

As ferramentas para o d esenvo lvim en to de es t ra t ég ia s s er vem c o m o

facilitadores do desenvolvimen to da s es t ra t ég ia s . Q u a n do n ã o u t iliz adas,
em geral, seguimos no process o da m eto do lo g ia de t en t a t iva e er ro , o
que pode gerar uma ineficiênc ia den t ro da s o rg a n iz a ç õ es . As fer ra m e ntas
possuem uma metodologia já c ien t if ic a m en t e a p rova da , a g iliz a m e f aci l i tam
os processos de tomad a de d ec is ã o . Sen do q u e a s dec is õ es p o dem ser
emocionais ou racionais.

Por exemplo, a análise swot, q u e é u m a fer ra m en t a in dis p en s ável de

aplicação para estratégias com p et it iva s , q u a n do n ã o rea liz a da a a n ál i se, ou
sendo ela uma análise super fic ia l, a s dec is õ es q u e s ã o to m a da s , de ordem
de escolha d as estratégias, ac a b a m n ã o s en do es c o lh a s t ã o a s s er t ivas. O
entendimento dessa ferramen t a p o de a t é s er f á c il, m a s n a h o ra de a pl i car
podemos encontrar muitas d if ic u lda des . É im p o r t a n t e lem b ra r q u e essa
análise tem que ser revista per io dic a m en t e, p o rq u e o c en á r io q u e f o i
analisado, em determinad o m o m en to , n ã o s erá o m es m o a p ó s u m t empo.

22
 É importante trabalhar a ideia da diferença entre o conhecimento e
a habilidade.

Análise swot: fatores internos 09:18

A análise swot é uma ferramen t a p o dero s a de g es t ã o , q u e s er ve p a ra o

planejamento estratégico d a em p res a e n ovo s p ro jeto s . E la p o s s u i q uatro
quadrantes que são analisad o s s o b re a divis ã o do a m b ien t e in t er n o e
externo, e aind a, elementos po s it ivo s o u n eg a t ivo s . O c r u z a m en to desses
elementos vai apontar onde alo c a r a s u a a n á lis e den t ro da fer ra m en ta.

No ambiente interno é possível t er o c o n t ro le de t u do q u e o en vo lve, como:

a capacidad e intelectual, a te c n o lo g ia , c o m u n ic a ç ã o , c u lt u ra o rg a n iz aci onal ,
gestão de projetos, entre outro s . Um a s p ec to im p o r t a n t e des s e c en ári o
é que os gestores têm o pod er de dec idir s o b re to do s o s elem en to s do
ambiente interno, sejam posit ivo s o u n eg a t ivo s . O b s er va r o a m b ien t e
interno é enxergar os elemento s q u e p o dem o s a g ir de f o r m a im edia t a para
busca de solução e criação de va n t a g en s c o m p et it iva s . L em b ra n do que as
forças precisam ser algo sing u la r da s u a em p res a e f ra q u ez a s devem ser
questões que pod em ser ruins p a ra o n eg ó c io .

A análise swot d a sua empresa ja m a is deve s er a b er t a a o m erc a do e,

também, não é recomend ado q u e s eja a b er t a p a ra o s n í veis in fer io re s da
organização, como o nível tátic o e o p era c io n a l, p o r exem p lo .

A reputação da empresa tem muita relação com a marca ou

produto que comercializa.

23
 Turnover
Caracteriza o fluxo d e entra da e s a í da de p es s o a s em u m a o rg a n ização.

O que diferencia o seu negócio dos outros, você apropria isso

dentro de forças.

Análise swot: fatores externos 29:26

O ambiente externo envolve o m ic ro a m b ien t e e o m a c ro a m b ien t e, ex istem

elementos externos que também es t ã o a lo c a do s n o m ic ro a m b ien t e
juntamente com os elementos in t er n o s . Aq u i é es s en c ia l q u e a em p re sa
esteja atenta a tud o que envolve o m erc a do n o q u a l es t á in s er ida , a fi m de
lidar com os eventuais aconte c im en to s .

O surgimento de novos conco r ren t es , s u rg im en to de n ovo f o r n ec edo r, o

enfraquecimento d o seu fornec edo r, n ovo s g r u p o s de c lien t es , elem e ntos
da cultura, d a economia, fatores s o c ia is , s ó c io - p o lí t ic o s , t ec n o ló g ic os, até
mesmo naturais, estão no am b ien t e ex t er n o , s eja m eles n o m ic ro a m bi ente
ou no macroambiente.

É preciso entend er como aproveit a r det er m in a da s o p o r t u n ida des o u evi tar

determinadas ameaças, d entro de elem en to s q u e es t ã o f o ra de u m a deci são
direta da sua empresa. Ou seja , va r iáveis in c o n t ro láveis q u e es t ã o n o
ambiente externo da organizaç ã o .

Diante das opor tunidades o pa p el do g es to r é a g ir e dia n t e da s a m eaças

adotar planos de contingência . A p a r t ir da s in f o r m a ç õ es c o let a da s n a
análise swot d efina qual estrat ég ia c o m p et it iva s erá a do t a da p a ra o seu
negócio, lembrand o que as fo rç a s devem s er p o t en c ia liz a da s , a s f ra quezas
controladas ou corrigidas, as o p o r t u n ida des a p roveit a da s e a s a m ea ças
minimizadas.

24
 No momento em que você enxerga uma oportunidade o seu papel
é de agir.

Aquilo que você não reconhece como uma fraqueza você não
desenvolve esforços para tratar.

Pivotar
Promover uma mud ança no s eu m o delo de n eg ó c io , f a zen do c o m que
algo substancial ou todo o n eg ó c io s eja rep en s a do . E s p ec ia lm en t e úti l
para aproveitar opor tunid a des , p reven ir res u lt a do s in s a t is f a tó r io s ou
mudar o atual d esempenho da em p res a .

Praticando a análise swot 45:55

O professor Hans Stephan Wieg a n dt c o n vida o s a lu n o s a elen c a r a s forças,

fraquezas, opor tunidades e amea ç a s de s u a s em p res a s , a f im de exe rci tar
o conhecimento ad quirido. Em c a s o de n ã o p o s s u ir u m a em p res a , Hans
sugere que treine a análise so b re o s eu c en á r io e a s u a c a ra c t er í s t ic a
profissional. E destaca que a u s a b ilida de da fer ra m en t a s w o t p o de s er
aplicada de várias formas.

25
 Fatores chave de sucesso 50:56

Os fatores chaves de sucesso o u f a to res c r í t ic o s de s u c es s o , t ra zem quai s

são os principais elementos q u e direc io n a m p a ra o s u c es s o do s eu negóci o,
é aquilo que faz o cliente optar p o r ele. Um f a to r c r í t ic o de s u c es s o é um
termo gerencial para o elemen to n ec es s á r io p a ra o rg a n iz a ç ã o o u p rojeto
cumprir sua missão.

Nem sempre aquilo que classif ic a m o s c o m o f o rç a da em p res a s ã o f atores

chaves de sucesso, também po dem ex is t ir f a to res c h aves de s u c es s o no
mercado, que estejam classif ic a do s c o m o f ra q u ez a da em p res a . E n t ender
esses fatores críticos de suces s o , q u e s ã o det er m in a do s p ela p ró p r ia
gestão do negócio, possibilita a p r io r iz a ç ã o do s elem en to s q u e a empresa
precisa atender, investir, agir c o m es t ra t ég ia s c o m p et it iva s .

26
 AULA 2, PARTE 2
Hans Stephan Wiegandt

Peso dos fatores críticos 00:10

O professor Hans Stephan Wieg a n dt t ra z u m exem p lo de t a b u la ç ã o dos

fatores críticos d e sucesso. E le dem o n s t ra c o m o es t r u t u ra r o s f a to res
críticos de sucesso d e um d et er m in a do s eg m en to do m erc a do , o n de foram
identificados cinco fatores cr í t ic o s de s u c es s o : p reç o do p ro du to , recal l de
marca, distribuição, d esign da em b a la g em e b r in des de ven da s .

Após elencados, o segund o pa s s o é c o n dic io n a r u m p es o p a ra o s

respectivos fatores chaves de s u c es s o . A dis t r ib u iç ã o do s p es o s p reci sa
apontar u m total d e 100%, isso s ig n if ic a q u e a o a t in g ir 1 0 0 % de f a to res
chave de sucesso ela terá, den t ro des s e c o n c eito , u m a ideia de 1 0 0 % da
preferência d o consumidor.

Definindo os elementos crítico s e o rden a n do p o r u m c r it ér io de p r io ri dade,

o próximo passo é comparar a referên c ia c o m a a n á lis e da em p res a dentro
desse modelo, para entend er q u a is o s p o n to s q u e devem s er a t a c a dos com
estratégias competitivas.

Recall de marca
Em marketing, o recall d e ma rc a é a m em ó r ia da m a rc a n a m en t e do
consumidor após uma cam p a n h a p u b lic it á r ia .

27
 Case: Hostel 15:48

O professor Hans Stephan traz o c a s e de u m Ho s t el, p a ra m o s t ra r q ue

a quantidade d e fatores crític o s de s u c es s o va i dep en der da vis ã o de
elementos que de fato contribu em p a ra o s u c es s o do n eg ó c io . Q u a n to mai s
conhecimento no segmento de m erc a do s e t em , m a io r p ro p r ieda de na hora
de elencar os fatores críticos de s u c es s o .

No exemplo apresentad o fora m t ra b a lh a do s 1 0 f a to res c h aves de s u cesso

de um hostel: a localização, a es t r u t u ra , o p reç o c o m p a ra do c o m o custo-
benefício, a limpeza, avaliaçã o em s it es de via g em , o c u ida do c o m o s
hóspedes, a segurança, a gest ã o de q u a lida de do s er viç o , a m ã o de obra em
termos de treinamento e intera ç ã o en t re o s h ó s p edes .

O professor convid a os alunos a ref let ir s o b re o exem p lo : “N o q u e você

concorda ou discorda?”; “Você s u b s t it u ir ia a lg u m f a to r c r í t ic o p o r o u tro?”;
“Você ampliaria o fator crítico de s u c es s o ?” ; “Vo c ê s u p r im ir ia a lg u n s
desses fatores críticos?”; “Voc ê c la s s if ic a r ia den t ro des s a m es m a re gra de
criticidade/priorid ade?"; “Com o vo c ê m o n t a r ia a s u a t a b ela ?” .

Depois de determinar e prioriz a r, ava lie t a m b ém a s u a p ró p r ia ava lia ção

frente ao fator chave d e suces s o e def in a q u a is es t ra t ég ia s c o m p et iti vas
implementaria para os fatores c r í t ic o s de s u c es s o q u e t en h a m u m a bai xa
avaliação.

Você como profissional, como detentor da expertise dentro da

sua área, você pode melhor do que ninguém definir quais são os
fatores chaves de sucesso do seu negócio.

28
 Vantagens competitivas 30:36
sustentáveis
Uma empresa pod e possuir um a va n t a g em c o m p et it iva , o u s eja , a lg o que a
diferencia em relação a outras em p res a s , a lg o q u e o c lien t e p erc eb e sobre
o negócio. Porém, a vantagem c o m p et it iva s u s t en t ável t ra z a ideia de que
ela é o meio pelo qual a empres a c o n s eg u e reto r n o a c im a da m édia d o
mercado, e é resultante d e d es em p en h o a c im a da m édia do s c o n c o r rentes.

Essa vantagem pod e ser obtid a a t ravés da im p la n t a ç ã o de es t ra t ég ias que

combinem recursos à disposiç ã o e o p o r t u n ida des iden t if ic a da s n o mercado,
por meio de uma avaliação int er n a e ex t er n a . Q u a n do a dq u ir ida es s a
vantagem é difícil de ser acomp a n h a da p elo s s eu s c o n c o r ren t es .

Quanto maior número de vantagens competitivas as empresas

possuem, maior será a fatia de mercado que vai possuir, maior será
a capacidade da empresa de se manter e desenvolver.

Matriz dos 2R’s 34:44

Essa ferramenta permite que, n o o b jeto de ava lia ç ã o , iden t if iq u e- s e o seu

conceito frente ao mercado, ou s eja , s e é releva n t e e rec o n h ec ido .

A matriz possui quatro quadran t es , a c a da q u a dra n t e s ã o a n a lis a da s duas

relações: uma relação d e recon h ec im en to do m erc a do e u m a rela ç ã o de
relevância. A relação do recon h ec im en to é q u a n do o m erc a do rec o n hece o
fator colocando na matriz. O s eg u n do f a to r é u m de relevâ n c ia , o u s eja, o
nível de impor tância desse fato r p a ra o m erc a do c o n s u m ido r.

29
Se a vantagem elencada é d e a u to - rec o n h ec im en to e p o s s u i u m a a lt a
relevância ela será alocad a no q u a dra n t e den o m in a do de p a ra í s o . Por
outro lado, se sua vantagem é rec o n h ec ida p elo m erc a do , m a s p o s s ui
uma baixa relevância, ela será c la s s if ic a da c o m o “O u ro de To lo” , o n d e sua
diferenciação frente à concor rên c ia é ir releva n t e a o s s eu s c lien t es .

Outro quadrante d a matriz, refere- s e a s it u a ç ã o em q u e ex is t e u m b ai xo

reconhecimento e alta relevân c ia , es s e é c o n s idera do ig u a lda de. O ú lti mo
quadrante, é quando tanto um rec o n h ec im en to q u a n to a relevâ n c ia estão
em um patamar negativo, nes s e c a s o é c la s s if ic a do c o m o in vis í vel.

Análise do ambiente 45:42

Quando realizamos uma anális e do a m b ien t e in t er n o e ex t er n o ,

conseguimos extrair propried a des q u e m o s t ra m o p o r t u n ida des de a t uação
ou elementos que podemos dec idir p a ra t ra n s f o r m a r a s es t ra t ég ia s
competitivas em estratégias q u e a p res en t em m elh o res res u lt a do s .

É preciso entend er primeiram en t e, q u e o m erc a do p o s s u i u m a din â mi ca

em que a situação de mercad o q u e es t á s en do ava lia da h o je n ã o s erá a
mesma consid erada no futuro . O s p r in c ip a is elem en to s q u e in t er fere m em
um cenário de mercado são: o fen ô m en o de g lo b a liz a ç ã o , a s m u da n ças
organizacionais (internas e ex t er n a s ), a din â m ic a s o c ia l e da h era n ç a
cultural. Esses quatro fatores es t ã o c o n t in u a m en t e in t er fer in do s o b re a
empresa, é necessário estar at en to p a ra s a b er s e es s a in t er ferên c ia está
sendo positiva ou negativa.

30
Globalização
Globalização é principalmen t e u m p ro c es s o s o c ia l e c u lt u ra l de interação
e integração. Devid o aos ava n ç o s n a s t ec n o lo g ia s de t ra n s p o r t e e
comunicação, a globalizaçã o s e a c elero u des de o s éc u lo X V III. As
dissensões e a diplomacia, p o r o u t ro la do , s ã o u m a g ra n de p a r t e d a
história da globalização, as s im c o m o da g lo b a liz a ç ã o m o der n a .

A herança cultural nada mais é do que a característica da empresa

de manter sua cultura e seus costumes, desobservando certas
mudanças que o mercado tem e que precisaria também mudar a
cultura organizacional.

31
 AULA 2, PARTE 3
Hans Stephan Wiegandt

Cenário mercadológico 00:05

O cenário d e mercado está d ividido en t re o m ic ro a m b ien t e ( elem en tos

internos e externos) e o macro a m b ien t e ( s o m en t e ex t er n o ). O
microambiente interno nós con t ro la m o s e o m ic ro a m b ien t e ex t er n o é
incontrolável, porém somos ca p a zes de in f lu en c ia r. Já n o m a c ro a m bi ente
externo não temos controle, s ã o elem en to s in c o n t ro láveis , s em
possibilidade d e influência.

Nas estratégias competitivas, s e es t a m o s dia n t e de u m elem en to

controlável, existe um maior po t en c ia l p a ra o res u lt a do , a f in a l de c o ntas
depende d o gestor d ecidir o qu e s erá feito . Fren t e a u m a p o s s ib ilida de de
influenciar, d evemos nos aprox im a r p a ra o b t er m elh o res va n t a g en s sobre as
decisões dos outros negócios. Já n o m a c ro a m b ien t e é im p o r t a n t e estudar,
acompanhar, para antecipar m u da n ç a s de m erc a do .

Quando você consegue avaliar o cenário de mercado, você

consegue entender onde você pode aplicar estratégias
competitivas.

32
 Estratégia dos 4 P’s: Produto 13:02

Os quatro P’s são variáveis co n t ro láveis .

Produto é o conjunto de bens e s er viç o s q u e u m a det er m in a da

empresa ofer ta para o mercado . A p r im eira a ç ã o n es t e f a to r é o t es t e
e o desen volvimento, trazend o p a ra o m erc a do n ovida des e in ova ç õ es,
criando uma vantagem compe t it iva . Ta m b ém é p o s s í vel b u s c a r va n t agem
competitiva a par tir da qualida de do s p ro du to s , o b s er va n do s eu p ú b l i co
alvo. A diferenciação é o elemen to de va n t a g em c o m p et it iva q u e direci ona o
mercado para uma empresa, a va n t a g em des s e elem en to é s ig n if ic a ti va.

Uma vantagem competitiva ta m b ém es t á p res en t e n a em b a la g em , o

consumidor de modo geral ainda vê o des ig n da s em b a la g en s c o m o um
elemento d e escolha. A marca n o m in a l é t a m b ém u m p o n to o n de p o d e-se
estabelecer a vantagem, ao po n to do c lien t e in c lu s ive c h a m a r u m p roduto
pelo nome da marca. Os ser vi ç o s q u e a em p res a va i o fer t a r t a m b ém são
elementos impor tantes, d ão des t a q u e p a ra o p ro du to . O fer t a r p a ra o cl i ente
uma assistência técnica, pode s er u m a va n t a g em q u e a c o n c o r rên c ia pode
não oferecer. Não menos impo r t a n t e, é p o s s í vel f a zer do diferen c ia l da
empresa a ofer ta de garantia.

O que é qualidade para mim pode não ser qualidade para você.

Faça a melhor qualidade apropriada para o seu público.

33
 Estratégia dos 4 P’s: Preço 32:22

Uma das decisões que pod emo s a do t a r s o b re o p reç o é a p o lí t ic a de

preços, ela faz com que esteja m o s a t en to s p a ra a c o m p a n h a r a p rec ifi cação
do produto d e acordo com a evo lu ç ã o do m erc a do . O s m éto do s de
determinação são um conceito s o b re a rela ç ã o en t re o s eu p reç o e o do seu
concorrente.

Segundo o conceito de precif ic a ç ã o de p ro du to s e b en s de s er viç o s o preço

precisa ser analisado entre três g ra n des elem en to s : c u s to do p ro du to, val or
cobrado pela concorrência e qu a n to o c lien t e es t á dis p o s to a p a g a r pel o
produto. Sendo que, o custo det er m in a o p reç o m í n im o , o c lien t e o p eso
máximo e o concorrente onde o s eu p ro du to es t á n es s a rela ç ã o en t re o
mínimo e o máximo. Outros p o n to s de p reç o q u e m erec em a a t en ç ã o são os
descontos por quantid ade, as c o n diç õ es es p ec ia is , c rédito e p ra zo .

A demanda não é apenas o volume de pessoas que querem

comprar o seu produto, é a quantidade de pessoas que querem
comprar o seu produto e tem condições de comprar.

Estratégia dos 4 P’s: Praça 41:54

Praça também é capaz d e gera r va n t a g em c o m p et it iva , a p r im eira f o rma

são os canais d e d istribuição, q u e p o dem s er : a m p la , s em i exc lu s iva
ou exclusiva. Na distribuição a m p la n ã o ex is t e c r it ér io de q u em va i
comercializar o seu prod uto. Um a dis t r ib u iç ã o s em i exc lu s iva p o de ser uma
estratégia, na qual escolhe-se u m g r u p o s eleto q u e irá dis t r ib u ir o p roduto,
muito característico do conce ito de f ra n q u ia s . Já n o c a n a l exc lu s ivo
a empresa escolhe o represent a n t e p a ra c o m erc ia liz a r o p ro du to em
determinada região.

34
A preocupação com a d istribu iç ã o f í s ic a é c o m o o s eu p ro du to es t á exposto
dentro do mercad o, um espaç o de des t a q u e p o de p o t en c ia liz a r a es col ha
do cliente sobre o prod uto. Ou t ro p o n to de a t en ç ã o s ã o o s t ra n s p o r t es e
armazenagem, estar atento a q u em e c o m o o s eu p ro du to s erá t ra n s por tado
é ponto ind iscutivelmente impo r t a n t e da es t ra t ég ia c o m p et it iva . Já a
principal vantagem d o critério da lo g í s t ic a é o t em p o de en t reg a do
produto para o cliente, pod endo es t a b elec er u m a va n t a g em c o m p et iti va de
diferenciação.

Estratégia dos 4 P’s: Promoção 49:09

Na promoção a comunicação es t a b elec e u m a va n t a g em in t eres s a n t e, el a

direciona a comunicação ao seu p ú b lic o a lvo . Um a da s fer ra m en t a s de
promoção e comunicação, é a p u b lic ida de e p ro p a g a n da q u e t ra b a lh am no
contexto de valorização da su a m a rc a e p ro du to da s u a em p res a .

As promoções em vend as, além de c o m u n ic a r e da r des t a q u e a s u a

marca, aumentam o volume d e ven da s . Um a da s va n t a g en s c o m p et it i vas
é direcionad a para pessoas q u e p o s s u em t a len to s den t ro da em p res a, e a
relação pública busca manter u m rela c io n a m en to de em p a t ia c o m a quel e
que recebe a mensagem.

Ambiente externo 53:48

Devemos estar atentos aos fa to res ex t er n o s , e t en t a r in f lu en c iá -

los: fornecedores, intermediár io s , c lien t es , c o n c o r ren t es e a m b ien t e
tecnológico. O ambiente tecn o ló g ic o é f a to r in c o n t ro lável, p o rém
acompanhar as inovações é de ex t rem a im p o r t â n c ia p a ra m a n t er o n egóci o
atualizado.

Seja no ambiente interno ou ex t er n o , b u s q u e rea liz a r a ç õ es c a p a zes de

gerar vantagens competitivas e diferen c ia ç ã o do n eg ó c io .

35
 AULA 3, PARTE 1
Hans Stephan Wiegandt

PANORAMA

O professor Hans Stephan Wie g a n dt dá s eq u ên c ia a o es t u do da s f o rças

que competem contra as organ iz a ç õ es e a b o rda m o delo s de es t ra t ég i as
competitivas. Fala também sob re a s c in c o f o rç a s c o m p et it iva s de Po r ter
que são um elo teórico que ap o n t a p a ra o s g es to res e m erc a do o q u e
rivaliza com as organizações.

Sabemos que a concorrência d iret a s e es t a b elec e en t re a s em p res a s

que disputam o seu mercad o e q u e o fer t a m o m es m o t ip o de p ro du to ou
ser viço que a sua empresa, na c o n c o r rên c ia in diret a vo c ê t em em p resas no
mercado que possuem produto s diferen t es do s s eu s m a s , de c er to modo
concorrem para conquistar os s eu s c lien t es . Pa ra is s o , va m o s es t a b el ecer
não apenas os fatores concorren c ia is , c o m o o s c o n c o r ren t es direto s , como
também os fatores d e concorren t es in direto s .

Michael Porter
Profess o r da Ha r va rd Bu s in es s Sc h o o l, c o m in teresse
nas área s de Adm in is t ra ç ã o e Ec o n o m ia , e a u tor de
diverso s livro s s o b re es t ra t ég ia s de c o m p et it iv i dade.

36
 As 5 forças competitivas 04:20
Parte 1
Por ter, em seu conceito d as c in c o f o rç a s c o m p et it iva s a p res en t a
elementos que podem compet ir c o m a s o rg a n iz a ç õ es , b u s c a n do res ul tado
e crescimento por meio de um a c o n t ra res p o s t a a o m o delo g eren c ia l que
possa aplicar estratégias comp et it iva s q u e ven h a m a r iva liz a r, n eu t ral i zar
ou até mesmo sobrepor esses f a to res c o n c o r ren c ia is .

A primeira força que concorre c o m a s u a em p res a é a ri va l i d a d e en tre os

concorrentes, sendo este o cen t ro de a t en ç ã o da s f o rç a s c o m p et it ivas que
concorrem com uma organiza ç ã o .

O segundo elemento são os p rod utos e ser vi ç os su b sti tu tos, m u it a s vezes

os gestores das organizações es t ã o m u ito a t en to s p a ra a c o n c o r rên ci a
direta e esquecem que prod uto s s u b s t it u to s p o dem qu eb ra r u m s eg mento
de mercado.

O terceiro elemento é o poder d e b a rga n ha d os f orn ec ed ores, q u e p oderão

concorrer com a sua empresa q u a n do n ã o o fer t a o p ro du to c o m o s
melhores custos, quand o não en t reg a o p ro du to c o m velo c ida de, c o m a
melhor qualidade ou com um p ro c es s o de c o b ra n ç a n ã o a ju s t a do a o seu
fluxo de caixa.

No quar to elemento nós temo s a a mea ç a d e n ovos en tra n tes, é p rec i so

perceber a ocorrência de novos en t ra n t es p a ra t en t a r c r ia r b a r reira s que
possam d ificultar a vid a desse elem en to c o n c o r ren c ia l da o rg a n iz a ç ão.

Por último, temos o poder de b a rga n h a d os c l i en tes q u e vã o c o n c o r rer com

as organizações em termos de rec eit a / lu c ra t ivida de.

37
 As 5 forças competitivas 11:09
Parte 2
Potter indica cinco forças que g es to res p rec is a m es t a r a t en to s e a t uarem
sobre para evitar que elas trag a m p reju í zo s p a ra a s o rg a n iz a ç õ es :

A rivalidade: quanto maior a r iva lida de m a is dif í c il s erá en t ra r n es s e

mercado, pois quem já está lá in ves t e p es a do em m a r ket in g e p es q u isa. U m
mercado já d isputand o vai ex ig ir m a io r vo lu m e de in ves t im en to s o u uma
capacidad e criativa, uma capa c ida de es t ra t ég ic a de p ro m over va n t a gens
competitivas que sobreponha m o s diferen c ia is q u e o s c o n c o r ren t es pré
existentes estejam ofer tando.

Entrada de novos concorrentes: p a t en t es , c u s to a lto de in s t a la ç ã o ,

economia em escala, força d a s m a rc a s já in s t a la da s , s ã o a lg u n s f a tores
que determinam qual o grau de a m ea ç a de n ovo s c o n c o r ren t es s a t u rarem o
mercado rapidamente.

Ameaça de produtos substitu tos: a t en dem a s m es m a s n ec es s ida des

que seus clientes, só que d e ou t ra f o r m a e à s vezes a t é m elh o r. Dia nte
da ameaça de produtos substit u to s s ã o es t a b elec ida s a ç õ es q u e s ejam
capazes de ter vantagem sobre o s o u t ro s c o n c o r ren t es a o s eu .

O poder de negociação dos forn ec ed ores: ex is t em a lg u n s f a to res q ue

podem aumentar ou diminuir o p o der de n eg o c ia ç ã o do s f o r n ec edo res
como: o grau de d iferenciação en t re eles , o c u s to de p ro du ç ã o e a t é a
possibilidade d e um forneced o r res o lver s e to r n a r o s eu c o n c o r ren t e .

Relação dos clientes: quand o o s c o m p ra do res dis p õ em de diver s a s opções

semelhantes para escolher, ou t em p o p a ra to m a r a dec is ã o de c o m p ra, el es
podem pressionar o mercad o a b a ix a r p reç o s , a u m en t a r a q u a lida de dos
produtos e ser viços.

38
 A Estratégia do Oceano Azul
Este livro en s in a c o m o in ves t ir em m erc a do s
inexplo ra do s . Pu b lic a do em 2 0 0 5 e es c r ito p o r W.
Chan K im e R en ée M a u b o rg n e, rep res en t a n t es do The
Blue Ocea n St ra t eg y In s t it u t e.

Nós precisamos, enquanto gestores, encarar as ações que venham

a evitar que essas rivalidades, esses pontos de contraposição e de
concorrência a nossa empresa, venham afetar significativamente
nosso negócio.

Rivalidade 19:29

A rivalidad e é ponto central en t re a s f o rç a s c o m p et it iva s , p o is es t á

conectado com as demais, e t ra t a da r iva lida de en t re o s c o n c o r ren t e s. Os
concorrentes também podem t er p ro b lem a s qu e n ã o c o n s eg u em en xergar,
quem vai reagir primeiro, quem va i t er a m elh o r s o lu ç ã o es t ra t ég ic a di ante
desse cenário, terá maior suc es s o .

O primeiro elemento estratégic o é c o n h ec er o m a p a c o n c o r ren c ia l da sua

empresa, lembre-se d e consid era r t a n to a c o n c o r rên c ia diret a q u a n to a
indireta. Elaborar uma relação de c o n c o r ren t es e a p lic a r a ava lia ç ã o SWOT
sobre eles é uma estratégia pa ra p erc eb er q u a is s ã o a s a m ea ç a s q u e
poderão atacar esses concorren t es , s en do n ec es s á r io u m a c o m p a n h amento
e uma revisão periód ica.

39
Uma rivalid ade alta limita a luc ra t ivida de do s eto r, p o is q u a n to m a io r
for a rivalidade, quanto mais a g res s iva a dis p u t a c o n c o r ren c ia l, h averá
mais inve stimento na per forma n c e e q u a lida de, em c o n t ra p o s iç ã o b usca-
se cobrar menos para que os c lien t es s en s í veis à p reç o s o p t em p elo seu
produto. O grau em que uma riva lida de redu z o p o t en c ia l de lu c ro s etori al
depende d a intensid ade com q u e a s em p res a s c o m p et em .

Quando o crescimento d o seto r é len to es s e f a to r g era b r ig a p o r f a t ias de

mercado, quand o atend e-se o m erc a do dis p o n í vel n o m o m en to , o p róxi mo
passo é procurar captar a fatia q u e es t á c o m o c o n c o r ren t e.

Outro ponto que aumenta a riva lida de é q u a n do o s r iva is s ã o a lt a m ente

comprometidos com o negócio e a s p ira m à lidera n ç a , es p ec ia lm en t e se
possuem objetivos que vão além do des em p en h o ec o n ô m ic o n o s eto r
específico.

Observe com destaque a sua concorrência direta, mas não

ignore também os pontos de concorrência indireta que sejam
significativos do seu negócio.

40
 Produtos e serviços substitutos 32:46

Da mesma forma que você leva n t a s eu s c o n c o r ren t es direto s do s eg mento

de atuação d o seu mercad o, vo c ê t em q u e leva n t a r o s c o n c o r ren t es que
podem representar ameaça pa ra vo c ê t a m b ém . E s s a s a m ea ç a s p o dem ser
tanto de prod utos similares q u a n to n ovida des q u e p reju diq u em a s ve ndas
por meio da concorrência ind iret a .

Por tanto, monte a sua estratég ia c o m p et it iva , lis t e to do s o s c o n c o r re ntes

que oferecem aos seus possíveis n ovo s c lien t es b en ef í c io s s im ila res ou
melhores que os seus.

O substituto d esempenha uma f u n ç ã o ig u a l o u a s s im ila r de u m p ro duto

ou setor por outros meios, eles es t ã o s em p re p res en t es , m a s é f á c il
negligenciá-los, porque pode a p a ren t a r s er m u ito diferen t e do p ro du to
ou setor. Entender quem são o s p ro du to s s u b s t it u to s e o q u e eles estão
fazendo para comunicar, valor iz a r o s s eu s p ro du to s n o s dá u m a direção
do que precisamos fazer para dis p u t a r m o s la do a la do o c lien t e. Q u ando a
ameaça de prod utos substituto s é a lt a , a lu c ra t ivida de do s eto r t a m bém cai ,
porque há uma d ispersão para o c o n s u m o . Alg u n s p ro du to s s u b s t it u tos do
mercado podem acabar aniquila n do u m s eg m en to de m erc a do .

41
 Poder de barganha dos 44:11
fornecedores
Os fornecedores pod em ser verda deiro s a lia do s da s o rg a n iz a ç õ es , eles têm
interesse em que a organizaçã o s eja du ra do u ra e s u s t en t ável, p o rq u e dentro
de um conceito geral a empre s a c o m o c lien t e de u m f o r n ec edo r, t a mbém o
sustenta. Entretanto, d epend en do da f o r m a c o m q u e o f o r n ec edo r enxerga
sua empresa, ele pode rivalizar em t er m o s de res u lt a do , lu c ra t ivida de
e vantage m do seu negócio pa ra o m erc a do , b a s t a q u e ele t en h a , p o r
exemplo, oferecido melhores c o n diç õ es p a ra o s c o n c o r ren t es . Fa zen do com
que o seu concorrente, através do s eu f o r n ec edo r, g a n h e m a is es p a ço do
seu mercad o.

Contar com poucos fornecedo res de u m p ro du to o u s er viç o é a r r is c ado,

periodicamente verifique a gra de de f o r n ec edo res dis p o n í vel n a reg ião e
mantenha contato com mais d e u m f o r n ec edo r. Da m es m a f o r m a q u e novos
concorrentes surgem, os forn ec edo res t a m b ém t êm es s a din â m ic a de
mercado, ao reavaliar é possí vel p erc eb er a en t ra da de n ovo s f o r n ec edores
que atendam em melhores con diç õ es .

O poder de barganha d os con c o r ren t es é r iva l da s u a o rg a n iz a ç ã o , mas

estando atento e se aproxima n do do s f o r n ec edo res e m o n t a r es t ra t égi as
para esse elemento do ambien t e ex t er n o , p o de t ra n s f o r m a r o q u e s eri a uma
ameaça em uma força compet it iva .

Fornecedores poderosos conseg u em a b o c a n h a r u m a f a t ia m a io r do s

núcleos para si mesmos, esses f o r n ec edo res p o dem c o m p ro m et er a
lucratividade, que é incapaz d e rep a s s a r o a u m en to do s p reç o s . E s t abel ecer
aproximação, revisar preços, c h a m a r p a ra to m a da s de ren eg o c ia ç ã o é par te
de modelos de ação voltados p a ra es s a f o rç a .

42
 Antitruste
A lei antitruste dos Estado s Un ido s é u m c o n ju n to de n o r m a s do
govern o federal e estad ual q u e reg u la m a c o n du t a e o rg a n iz a ç ã o de
empresas corporativas, gera lm en t e p a ra p ro m over u m a c o n c o r rênci a
leal em benefício d os consu m ido res , t a m b ém c o n h ec ida c o m o direi to da
concorrência em outros paí s es .

Poder de barganha dos clientes 53:48

Assim como buscamos uma sé r ie de es t ra t ég ia s c o m p et it iva s q u e p o ssam

direcionar para a empresa uma a ç ã o q u e ven h a a f avo rec er a es c o lh a dos
clientes por sua empresa, em c o n t ra p a r t ida o s c lien t es t a m b ém b u s c arão,
através do seu pod er d e bargan h a , o b t er va n t a g en s da s u a em p res a . I sso
acontece com clientes poderoso s , q u e a b o c a n h a m u m a f a t ia m a io r do
volume de vend as e comprad ores q u e p o s s u em a c a p a c ida de de in f lu ê nci a
sobre os fornecedores.

São alguns exemplos do poder do c lien t e: q u a n do ex is t em p o u c o s

compradores ou cada um com p ra u m vo lu m e g ra n de, q u a n do c o m p ra dores
de grandes volumes são pod ero s o s , q u a n do o s p ro du to s s ã o p a dro n izados
ou pouco diferenciad os e quando o s c o m p ra do res en f ren t a m c u s to s bai xos
para trocarem de vend ed ores.

43
 Ameaça de novos entrantes 57:01

Essa ameaça é a vista de uma em p res a q u e c h eg a p a ra a t a c a r o s eu

negócio, podendo ter o mesmo s eg m en to de a t u a ç ã o da s u a em p res a ou
segmentos diferentes.

Um exemplo d essa ameaça é o c a s o da Ub er e da 9 9 PO P, o n de a Ub er como

inovação do mod elo de aplicativo de t ra n s p o r t e en t ro u n o m erc a do p i onei ro
dentro dessa relação, mas não s e fez p res en t e n o m erc a do de f o r m a
isolada. A Uber perd eu mercad o p a ra o 9 9 , m a s c o n t in u a lí der a b s o lu to
entre outros apps.

44
 AULA 3, PARTE 2
Hans Stephan Wiegandt

Modelos de Estratégia Competitiva 00:07

As estratégias competitivas têm a f in a lida de de a t u a r t a n to n a c r ia ç ã o

de vantagem competitiva sobre elem en to s in t er n o s da o rg a n iz a ç ã o c omo
externos, contanto que tenha um p ro p ó s ito .

A formulação de estratégias é u m a b u s c a evo lu t iva p a ra a lc a n ç a r p o ntos

altos do cenário de ad aptação. E s s es c en á r io s de a da p t a ç ã o p ro p o rc ionam
lições e esse aprend izado enriq u ec e o c o n t eú do q u e n o s f a z res s ig n ifi car
as estratégias. Uma das lições o b t ida s é q u e devem o s c r ia r e a dm in istrar
uma população de estratégias em evo lu ç ã o .

As estratégias competitivas den t ro de u m a b a t a lh a do m erc a do s e m antêm

enquanto esse elemento estive r g a ra n t in do o res u lt a do p a ra o n eg ó c io. A
estratégia d e uma empresa po de s er a c o n ju g a ç ã o de vá r ia s es t ra t ég ias
competitivas genéricas, intitula da s a s s im c o n s idera n do q u e p o dem s er
aplicadas em qualquer tipo d e em p res a .

As estratégias competitivas devem s er a deq u a da s t a n to p a ra o p o r t e da

empresa, para o tipo de negócio , q u a n to à s it u a ç ã o do a m b ien t e.

Para ser de uso amplo as estra t ég ia s g en ér ic a s devem s a t is f a zer c er tas

condições mínimas:

- Ter um elenco de estratégias c o m p et it iva s s u f ic ien t em en t e a m p lo p ara

cobrir o máximo d e situações p o s s í veis ;

- A lista das estratégias compet it iva s deve s er a m p lia da a q u a lq u er

momento;

- A denominação d e cad a estra t ég ia c o m p et it iva deve p referen c ia lm ente

lembrar a finalidade d o process o ;

- As estratégias competitivas n ã o devem s er to da s m u t u a m en t e exc lusi vas

entre si para permitir que possa m s er a do t a da s s im u lt a n ea m en t e des de que
compatíveis.
45
Sempre haverá a possibilidade de surgir uma nova estratégia.

Comece a perceber o universo do mercado como um fornecedor de

novas estratégias para você, para sua organização.

Eric D. Beinhocker
Desenvo lve p es q u is a s n a á rea de ec o n o m ia ,
adminis t ra ç ã o de em p res a s e p o lí t ic a s p ú b lic as.
Beinhoc ker c o n t r ib u iu p a ra Fo r t u n e, Fin a n c ia l Ti mes,
McKinsey Q u a r t er ly e vá r ia s p u b lic a ç õ es a c a dê mi cas.
Seu livro Th e O r ig in o f Wea lt h f o i in dic a do c o mo um
dos dez m elh o res livro s de n eg ó c io s de 2 0 0 6 pel a
Amazon.

46
 Liderança em custo 20:37

Todas as empresas possuem na t u ra lm en t e u m a p reo c u p a ç ã o c o m o s seus

custos. Mas no mod elo de lid era n ç a em c u s to , o g es to r va i p ro c u ra r dentro
da sua estrutura d e custos org a n iz a c io n a is det er o m elh o r o u m en o r custo
possível. Porém, cuid ado para n ã o c o m p ro m et er a q u a lida de do p ro duto
aceito pelo seu público em funç ã o de redu z ir o s eu c u s to .

No conceito teórico dessa estra t ég ia c o m p et it iva , in dep en den t e do m e rcado

de atuação de uma empresa, é m u ito c o m u m en c o n t ra r c lien t es q u e buscam
sempre o melhor preço na hora de fec h a r o n eg ó c io . É im p o r t a n t e levar em
consideração na gestão d e est ra t ég ic a c o m p et it iva , a c a p a c ida de da sua
empresa cobrir o preço da con c o r rên c ia .

Normalmente as organizações q u e o ferec em p reç o s m elh o res , c o n s eguem

fazê-los após barganhar os cus to s c o m o s f o r n ec edo res e rec o r rem a uma
margem mínima de lucro. A gran de va n t a g em des s a es t ra t ég ia é o g a nho
obtido em cima do alto volume de ven da s .

Essa estratégia d e custo vai ter u m lim it e, p r in c ip a lm en t e dep en den do da

força que os par ticipantes d e merc a do s p o s s u em .

O mercado varejista ganha vantagem competitiva quando ele

possui estratégia de liderança em custos.

47
 Diferenciação 34:08

A maior vantagem competitiva q u e u m a em p res a p o s s u i é a p referên ci a do

consumidor, e essa preferência t em n a t u rez a a lea tó r ia .

A diferenciação pode ser trabalh a da de diver s a s n a t u rez a s , p o de s er uma

diferenciação d o prod uto, d o a t en dim en to , da va lo r iz a ç ã o da m a rc a , na
forma de condução d o ser viço. Fa to é q u e a s em p res a s , c o m o es t ra t égi a
competitiva de d iferenciação, p rec is a m s e p o s ic io n a r, s e c la s s if ic a r d e uma
forma distinta do que o mercado f a z .

Ao adotar esse tipo de estratég ia ela a p res en t a a o m erc a do c a ra c t er í sti cas

que sejam únicas na ofer ta d os s eu s p ro du to s o u s er viç o s . Ao c o n t rá ri o da
estratégia d e custo, aqui é pos s í vel c o lo c a r p reç o s m a is a lto s , p o rq u e se
o produto é diferenciado os cli en t es s ã o c a p a zes de p a g a r m a is p o r isso,
desde que a sua solução traga u m diferen c ia l a p o n to de f a zer o p ú b lico
reconhecer um valor agregado e t er dis p o s iç ã o a p a g a r m a is p o r is s o .

Enfoque 47:08

Nessa estratégia procura-se um s eg m en to es p ec í f ic o de m erc a do e o ferece-

se para ele um prod uto por van t a g en s o u c o n diç õ es m a is a c es s í veis ,
no momento que identifica-se u m p ú b lic o e o a b s o r ve p a ra den t ro da
estratégia d e atuação competit iva . A va n t a g em des s a es t ra t ég ia é de
satisfazer plenamente o públic o - a lvo .

Nessa estratégia o primeiro pa s s o p a ra ava n ç a r é def in ir q u a l o s eu

público-alvo, definid o o público- a lvo def in em - s e a s c a ra c t er í s t ic a s , a s
expectativas que esse público t em s o b re o s eg m en to , e en t ã o o fer t a m-se as
ações necessárias para atend er p len a m en t e es s e p ú b lic o .

Ser o primeiro é ponto importante para aquele reconhecimento da

preferência dos consumidores.

48
 AULA 3, PARTE 3
Hans Stephan Wiegandt

Intento 00:08

Tem por objetivo estabelecer um p ro p ó s ito e direc io n a r to do s o s p a s sos

da organização para que esse p ro p ó s ito u m dia a c o n t eç a . E s s a é u m a
estratégia motivacional que oxig en a a o rg a n iz a ç ã o p a ra a t in g ir u m
resultado.

A estratégia de intento se cara c t er iz a p elo es t a b elec im en to de u m a

intenção estratégica para atua r c o m o m et a de lo n g o o u lo n g u í s s im o prazo.
É impor tante não confundir com o b jet ivo s t á t ic o s e o p era c io n a is , c o mo
por exemplo elevar vend as, lucro s , p a r t ic ip a ç ã o de m erc a do n o p róx imo
ano, que são objetivos táticos o u o p era c io n a is , o in t en to t em de s er uma
intenção q ue d e fato seja muito des a f ia do ra p a ra o rg a n iz a ç ã o .

O intento é ambicioso e deve per m a n ec er im u t ável a t é s er a t in g ido .

Desempenhar um papel motivado r e c a t a lis a do r da s a ç õ es da em p res a,
sendo para longo prazo sem esp ec if ic a r p o r q u a n to s a n o s .

Estratégia de intento para ser viável, por mais desafiadora que seja
precisa ter a crença dos funcionários dentro da empresa.

49
 Preempção 08:35

A estratégia competitiva de preem p ç ã o n ã o é t ã o c o n h ec ida p o r n ã o ser

muito difundid a, nessa estraté g ia a em p res a b u s c a a n t ec ip a r - s e a p a r ti r do
monitoramento d o ambiente em p res a r ia l e da iden t if ic a ç ã o de evo lu ç ão no
mesmo, objetivand o estabelecer p io n eir is m o a o s p a drõ es de m erc a do.

Quando possível, a preempção é a m a is p o dero s a m a n o b ra c o m p et it iva,

por focalizar o ataque aos futuro s m ovim en to s de u m c o n c o r ren t e, a ntes
mesmo que ele se concretize. E s s a é u m a t en t a t iva de p reen c h er to do o
mercado para um produto em u m a det er m in a da reg iã o , c r ia n do eleva das
barreiras de entrad a para possí veis c o n c o r ren t es .

Se você demorar muito para chegar num determinado local, para

oferecer aquela solução, aquele produto, outro concorrente pode
chegar e oferecer aquele produto que você criou.

Oportunidade 19:33

Também intitulada, em alguns livro s , c o m o es t ra t ég ia de s a zo n a lida de

ou estratégia competitiva sazo n a l. O g ra n de f o c o des s a es t ra t ég ia é
você obser var o calendário d e o p o r t u n ida des dis p o n í vel a o lo n g o do ano.
A empresa vive disputand o, e c o n s eg u in do even t u a lm en t e, c o n diç õ es
especialmente favoráveis em cer to s p er í o do s , s en do q u e f o ra des s es
períodos opera no menor nível p o s s í vel e c o n t in u a a g u a rda n do m elh o res
tempos.

50
No período d e opor tunid ade tem - s e a n ec es s ida de de c u ida r da
programação de todas as ações p a ra c o n s eg u ir o m á x im o de rea liz a ç ão
nesse período. Ao final desse p er í o do de o p o r t u n ida de a em p res a t em que
ter uma capacidade d e elastici da de, e p o der f a zer do w n s ize. N o p er í odo
entre duas opor tunid ades o fat u ra m en to é b a ixo , a s o p era ç õ es o p era m no
mínimo necessário e a ênfase va i p a ra o s eto r q u e t ra b a lh a p a ra c o n segui r
opor tunidades. Sobrevivend o a o en c o lh im en to , a p en a s a s p es s o a s q u e são
necessárias para a retomada rá p ida da s a t ivida des .

Downsize
Em por tuguês é a red ução de p es s o a l o u redu ç ã o de c u s to s c o n f orme
os con textos, é uma técnica de a dm in is t ra ç ã o c o n t em p o râ n ea ,
com o principal objetivo d e diferen c ia r a c o m p et it ivida de en t re a s
organizações.

Reação 28:59

Na estratégia de reação existe u m a dec is ã o p révia de a g ir em f u n ç ã o do

que os competidores fazem ou t êm p la n o s de f a zer. T í p ic a da s em p re sas
que ocupam uma posição muito b o a em rela ç ã o à c o n c o r rên c ia , p o r isso
essas empresas colocam-se co m o vig ila n t es do s m ovim en to s es t ra t égi cos
dos concorrentes para reagir a n u la n do o u c o m p en s a n do o s efeito s das
estratégias dos adversários.

Essa estratégia necessita de um a ex t en s a e ef ic ien t e es p io n a g em

empresarial, para que se perce b a o m a is c edo p o s s í vel a es t ra t ég ia
de qualquer competidor. Essa es p io n a g em deve s er s u b s t it u í da p ela
espionagem baseada na intelig ên c ia c o m p et it iva de m erc a do , q u e va i
buscar informações secund ária s q u e a s o rg a n iz a ç õ es p u b lic a m p o r mei o de
seus movimentos d e comunicaç ã o .

51
 Razor and Blades e Lock-in 37:13

A estratégia Razor and Blad es é vo lt a da p a ra o p ro du to , o n de a em p resa

ofer ta algo e retém o cliente co m a ven da de u m p ro du to s eq u en c ia l. U m
item é vendid o a um preço baixo a f im de a u m en t a r a s ven da s de u m bem
complementar, como suprimen to s c o n s u m í veis .

Ela é complementad a por outra es t ra t ég ia c h a m a da de L o c k- in , u m c oncei to

de marketing que busca d ificult a r a s a í da do c lien t e p a ra o m erc a do
concorrencial. Os usuários d e u m p ro du to en c o n t ra m - s e p res o s a o s f atores
de mudança.

São as barreiras de retenção do s c lien t es : b em du rável, t rein a m en to

específico, informação de banc o de da do s , f o r n ec edo res es p ec ia liz a dos,
custos de procura e programas de lea lda de.

Cashback
Programa de incentivo opera do p o r em p res a s de c a r t ã o de c rédito em
que uma porcentagem do va lo r g a s to é devo lvido a o t it u la r do c a r tão.

Freemium e desenvestimento 48:15

Estratégia muito utilizad a online, m a s t a m b ém p o s s u i exem p lo s n o c e nári o

físico, consiste em d isponibiliz a r u m a ex p er iên c ia p a ra o c lien t e s o b re
o seu produto limitand o alguns rec u r s o s . E s s a ex p er iên c ia es p era q u e o
cliente goste do prod uto e o es t im u la a p a g a r a ver s ã o p rem iu m p a ra l i berar
outras funcionalidades.

Algumas situações caminham p a ra q u e a em p res a des en vis t a , s a ia do

mercado, essa estratégia de d es in ves t im en to p o de s er a t rela da a u m
produto ou empresa. É impor tan t e, den t ro da a lt a a dm in is t ra ç ã o , f ix a r a
data que a empresa realmente s a irá do m erc a do .

52
 Cooperação, agressão e 52:49
proproteção
Nessa estratégia a empresa po de p ro c u ra r u m a a s s o c ia ç ã o a f im de
valorizar o segmento, a marca, o p ro du to . E s s a es t ra t ég ia de c o o p eração
entra em evid ência quando as em p res a s en t en dem a im p o r t â n c ia do s
clusteres. Aqui não há uma coo p era ç ã o es p ec í f ic a p a ra a em p res a , a idei a é
de favorecimento do setor.

Já a estratégia d e agressão são em p res a s q u e u s a m de f o r m a ilí c it a para

prejudicar os competidores, ant iét ic a s , m a s n a m a io r ia da s vezes ela s são
apresentadas como coincid ênc ia s de m erc a do .

Na estratégia de proproteção, p ro c u ra - s e a c h a r p ro t eto res p a ra s u a

empresa ou para uma ind ústria , q u e vã o defen dê- la , c o m o o g over n o ,
associações, organizações não g over n a m en t a is .

Ou você tem uma estratégia própria ou então é parte da estratégia

de alguém.
- Alvin Toffler

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