UNIVERSIDADE PAULISTA

NATACHE FERREIRA HONDA

RA 2049076

PIM V- EMPRESA GARENA SA

SÃO PAULO
2021
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UNIVERSIDADE PAULISTA
NATACHE FERREIRA HONDA
RA 2049076

PIM V- EMPRESA GARENA SA

Projeto Integrado Multidisciplinar V

para obtenção do título de Tecnólogo
em Gestão de Recursos Humanos
apresentado à Universidade Paulista –
UNIP.

Orientador:

SÃO PAULO
2021
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RESUMO

Liderada pela mobilidade, a revolução tecnológica está permitindo a integração entre

o mundo real e o universo digital. O acesso a informações, serviços e produtos a
qualquer momento e em qualquer lugar pode ser interpretado como mais uma
camada que se acopla ao nosso ser, a ponto de poder dizer que somos formados
por corpo, mente, alma e uma camada que contém todo o nosso rastro digital. E
nesse mundo onde o digital e o real se confundem experiências positivas para o
usuário, em qualquer ambiente, devem ser potencializadas através da tecnologia.
Sendo assim, este plano de negócios pretende através do desenvolvimento de um
aplicativo estudantil denominado Simple Study revolucionar o campo do
conhecimento facilitando o dia a dia de quem estuda e necessita de praticidade e
maior interatividade com as disciplinas junto a um acompanhamento virtual ou
presencial, onde o usuário ao acessar seu dispositivo móvel poderá realizar a
contratação de serviços que venham auxiliar seus estudos. A empresa escolhida
para desenvolver o aplicativo Simple Study é a Garena SA que é especialista em
comportamento digital dos usuários; comunicação e UX mobile; otimização de
processos utilizando TI; apoio tecnológico a equipes de Marketing. Ao desenvolver o
app a Garena pode ser avaliada em seus diversos contextos organizacionais:
Cultura Organizacional, Matemática Financeira, Politica de Cargos e Salários e
Avaliação de Desempenho.
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Sumário

INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................5
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...............................................................................................23
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA......................................................................................................25
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS.......................................................................34
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................................39
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................40
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INTRODUÇÃO

A atual revolução tecnológica está sendo responsável por mudanças

comportamentais, pela otimização e automação de processos corporativos, pelo
aumento da comunicação e interação entre as pessoas, pela agilização de
processos burocráticos e pela ampliação exponencial na oferta de serviços a
pessoas e empresas. Os dispositivos móveis, a programação em nuvem, os serviços
online, a inteligência artificial, a Internet das coisas e o aumento das capacidades
computacionais são, conjuntamente, a base para essa revolução e permearão o
desenvolvimento econômico na próxima década.
Pensando nas novas tecnologias e no desenvolvimento de aplicativos para o
Plano de Negócios que é o Simple Study foi utilizada a empresa Garena SA,
localizada na região do ABC Paulista, onde a internet possui grande número de
usuários e acesso rápido com velocidade de até 100 MB.
A empresa escolhida é especialista em comportamento digital dos usuários;
comunicação e UX mobile; otimização de processos utilizando TI; apoio tecnológico
a equipes de Marketing.
Atualmente muitos serviços ofertados já substituem a necessidade da posse
de bens de consumo. DVDs, CDs, Carros, Imóveis, ferramentas e uma vasta gama
de produtos não precisam mais ser comprados, pois serviços em abundância estão
sendo oferecidos através do meio digital, sem burocracia, de forma eficaz e rápida.
Uber, Netflix, AirBnb, Spotify e Whatsapp são precursores deste movimento, e
devem ser vistos como inspiração para novos negócios e oportunidades.
Partindo destes pressupostos este estudo teve sua origem partindo do prisma
da versatilidade que as mídias digitais podem oferecer no momento de estudar e
lançou o Simple Study, para contratação de aulas particulares onde as pessoas
possam ter acesso e adquirir pacotes diretamente com o professor de sua escolha.
As aulas poderão ser contratadas nas modalidades presencial, agendando local e
data com o professor, ou on-line, através de vídeo- conferência. O diferencial será a
praticidade e valores acessíveis.
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As principais tendências que suportam a abertura de um empreendimento de

aplicativos estudantil no mercado atual é a facilidade com que as pessoas se
conectam a internet e acessam aplicativos para facilitar sua rotina diária. No caso do
Simple Study, ele agregará subsídios de aprendizagem a quem necessita de aulas
particulares e não possui tempo e disponibilidade para contratação de aulas
particulares com profissionais de referência no mercado.
A empresa GARENA SA está instalada em Santo André no endereço Rua
Coronel Oliveira Lima, 499, Centro, Santo André, São Paulo. Optou-se pela cidade
de Santo André, na Rua Coronel Oliveira Lima, pois é um ponto movimentado e de
fácil acesso da população. É um local frequentado diariamente por públicos diversos
além de ter vários pontos comerciais. A localização é bem conhecida sendo ponto
de referência quando mencionado nas demais cidades do grande ABCD Paulista,
onde se tem um maior interesse de atuação inicialmente.

Figura 1- Prédio de localização da empresa Garena SA. Fonte: cafenacaestro.com

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Figura 2- Recepção da Empresa Garena SA. Fonte: cafenacaestro.com

Figura 3- Ambiente físico de trabalho da empresa Garena SA. Fonte: cafenacaestro.com

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Figura 4- Maquete da área completa da Garena SA. Fonte: Fonte: cafenacaestro.com

Visão

Oferecer um mundo de resultados de forma acessível onde professores

entendam que devem prestar um atendimento dinâmico e individualizado.

Missão

Constituir em curto prazo de tempo uma rede de alunos e professores sem o

vínculo de salas de aula.

Valores

Buscar sempre o diferencial agregando realização dos alunos e dos

professores na busca constante do conhecimento. Destacar-se entre os aplicativos
que operam junto a estudantes aprimorando-se constantemente, buscando
diferenciais competitivos no mercado.
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Análise ambiental externa

A análise ambiental externa estuda as ameaças e oportunidades do mundo

externo com relação a nossa empresa nas seguintes esferas: Macroambiente
Externo (econômico, demográfico, sociocultural, tecnológico, regulatório e legal,
energético e ecológico, político e político-econômico) e Microambiente Operacional
(análise de mercado, análise do consumidor e análise da concorrência). Ao longo
dos itens que se seguem, serão feitas análises de como neutralizar ameaças e
potencializar as oportunidades, culminando com o estudo das Cinco Forças de
Porter.

A economia do compartilhamento aumenta a oferta ao mesmo tempo em que

diminui o impacto ambiental e, de quebra, torna custo em investimento. Baseada
em premissas que sustentam os valores da empresa, o aplicativo Simple Study, foi
criado com base em pesquisas de campo externas á empresa que demonstraram
que o App seria um produto de boa aceitação pela clientela da empresa e traria
lucratividade por ser utilizado, praticamente, durante o ano todo, não ficando ocioso.

Análise externa

O mercado de mobile é o que mais cresce no mundo. Um exemplo da

dominação do mercado mobile, relacionada à transmissão de informações é que a
indústria de mídia impressa vem decaindo, resultado de uma ascensão da
informação pela internet. De acordo com a Mobile Advertising Forecasts, o uso da
internet por meio dos dispositivos móveis aumentou de 40% em 2012 para 68% em
2017 e, e em 2018, a previsão é de que o acesso fique em torno de 89%.
Resolveu investir no app no ramo estudantil por ser extremamente rentável e
de caráter progressivo, onde a tendência é aumentar a cada ano, junto ao avanço
tecnológico. Para executar o projeto e desenvolver o aplicativo Simple Study
realizou-se a Análise Swot do negócio:

Matriz SWOT
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Figura 5- Análise SWOT- Elaborado pelos autores

Após análise da matriz de SWOT observou-se que o aplicativo Simple Study

se enquadra na capacidade ofensiva onde se encaixa forças e oportunidades,
indicando os pontos mais vantajosos a se explorar. Portanto, o Simple Study buscou
explorar os pontos fortes identificados para sua comercialização tanto no ambiente
interno e externo, para assim projetar melhoria e inovação trazendo lucratividade e
fidelização da clientela junto ao serviço oferecido.

Identificou-se no cenário SWOT as oportunidades a serem exploradas e

ameaças a serem controladas.

* Oportunidades – O Simple Study Tem a oportunidade de gerenciar novos serviços

durante seu ciclo de vida visando mais espaços no mercado, pois pode oferecer
novas disciplinas, novas modalidades de aula, além de outras diferenciais, devido à
flexibilidade do projeto que permite intervenções quando necessário. Foi realizada a
divulgação do aplicativo Simple Study em redes sociais, e-mails e no próprio site da
empresa para atrair novos clientes e ser mais competitivo.
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* Ameaças – Com mercado competitivo no ramo de mídias digitais e aplicativos no

ramo educacional há vários concorrentes vendendo produtos similares. Por isso o
gerenciamento do projeto Simple Study e seus responsáveis irão realizar
constantemente pesquisas de campo para identificar o que os clientes buscam e que
o mercado de ramo similar vem oferecendo e assim manter-se competitivo no
mercado.

* Forças – O Simple Study tem boa divulgação de seus serviços, no entanto deve
realizar constantemente pesquisas de feedback com seus clientes visando melhorar
e ganhar a preferência do cliente, aumentando a capacidade de comercialização e
inovação para captar novos usuários.

* Fraquezas – Devido ao Simple Study ser um aplicativo novo no mercado, ainda

tem um pouco de dificuldade de negociar preços, pois serviços novos no mercado
demandam planejamento e maior controle no fluxo de caixa, visto que ainda não
possui retorno significativo que deixe o gerenciamento do projeto despreocupado.

* O impacto do cruzamento do ambiente interno versus externo por cenário deverá

demonstrar em qual área desenvolver planos de ação e traçar metas, permitindo um
controle mais apurado do cenário trazido com a introdução do aplicativo Simple
Study.

Com as respostas e questionamentos colhidos dos clientes periodicamente, o

gerenciamento do app terá uma visão do que o cliente procura ao adquiri-lo e abrirá
um leque de informações onde será mais fácil identificar o problema caso houver
identificado o problema serão traçadas metas para eliminá-lo. Serão realizadas
reuniões mensais a fim de identificar pontos positivos e negativos do negócio.
 12

Figura 6 :E-commerce na América Latina.

Fonte: www.profissionaldeecommerce.com.br

De acordo com a Advertising Forecasts, o uso da internet por meio dos

dispositivos móveis aumentou de 40% em 2012 para 68% em 2017 e, e em 2018, a
previsão é de que o acesso fique em torno de 89%. Resolvemos investir neste ramo
por ser extremamente rentável e de caráter progressivo, onde a tendência é
aumentar a cada ano, junto ao avanço tecnológico.

Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças)

O objetivo da análise ambiental é o reconhecimento de alterações das forças

macro ambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e
socioculturais) e os agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores,
fornecedores), de modo que sejam:
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_ Reconhecida uma oportunidade (classificada de acordo com sua atratividade e

probabilidade de sucesso) – quando a empresa consegue atender a uma
necessidade dos consumidores
traduzindo-se em lucro para empresa.
_ Reconhecida uma ameaça (classificada de acordo com sua gravidade e
probabilidade de
ocorrência) – tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria à deterioração
das
vendas e/ou lucro caso não seja desenvolvida uma ação de marketing adequada.

Ameaça da Entrada de Novos Concorrentes

Empreendimentos que entram em segmentos já existentes enfrentam

barreiras tanto na entrada quanto na saída, algumas mais difíceis outras mais fáceis.
Partindo deste pressuposto a empresa tem como meta trazer melhoras e novas
formas de atendimento para que tais dificuldades não afetem o crescimento e
credibilidade da empresa.
Os fornecedores são peças fundamentais para a efetivação do produto final.
A empresa terá de firmar parcerias com os fornecedores escolhidos fortalecendo
assim a pontualidade, confiança, acessibilidade, compromisso com prazos e um
ótimo relacionamento de trabalho no dia a dia.

Ameaça de Serviços Substitutos

Quanto mais os clientes forem capazes de obter produtos e serviços similares

que os satisfaçam em qualidade e preço, provavelmente as empresas tentaram
estabelecer uma vantagem competitiva.
Sendo assim um dos maiores cuidados da empresa é sempre melhorar seu
serviço e/ou criar serviços novos e melhores com algum diferencial.

Estabelecimento de metas

Após a aplicação da análise SWOT, são estabelecidas metas específicas

para o período de planejamento. Grande parte das empresas procura estipular um
conjunto de objetivos que incluem lucratividade, crescimento das vendas, aumento
da participação de mercado, contenção de riscos, inovação e reputação.
De acordo com Kotler (2006) devem atender a quatro critérios:
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_ Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o

menos importante;
_ Sempre que possível os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente;
_ As metas devem ser realistas;
_ Os objetivos devem ser consistentes.

Formulação de estratégias

Um modelo estratégico desenvolvido por Porter (1989) demonstra que a

empresa não deve ser parte isolada, mas sim, interagir com o ambiente em que está
inserida. Dessa forma, seu posicionamento frente ao mercado torna-se perceptível
através das ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS. Dentro delas são
levados em consideração o ESCOPO COMPETITIVO e a VANTAGEM
COMPETITIVA, sendo trabalhadas por Porter (1989) em uma matriz que assim se
apresenta:

Figura 7 – Estratégias genéricas de Porter. Fonte: PORTER, (1989), p.10.

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Liderança total em custos

Segundo Rocha & Christensen (1999), a definição da estratégia de Liderança

Total de Custos resumem a contento como o conjunto de todas as oportunidades
disponíveis para controlar e reduzir custos, exigindo frequentemente que as
empresas, disponham de alta participação no mercado ou outras vantagens, tais
como acesso privilegiado a matérias-primas, subsídios do governo não
compartilhados com os concorrentes.
No que diz respeito à análise de custo de uma atividade e não da empresa
como um todo, mapeando em cada atividade os custos operacionais e ativos
pertinentes a cada uma Porter (1989) afirma que três princípios devem estar em
pauta destes custos. Tais princípios são:
1-O volume e o crescimento do custo representado pela atividade.
2-O comportamento do custo da atividade
3-As diferenças entre concorrentes na execução da atividade.

Enfoque em custos

De acordo com Porter (1989) um ponto de destaque para a formulação da

estratégia de liderança em custo é a análise de custo entre segmentos o que
acarretaria, quando feito de maneira errônea, a formulação de preços incorretos e,
portanto, a abertura de opções para a concorrência. O grau de detalhamento deste
deve muitas vezes suplantar o mapeamento interno da empresa. O ENFOQUE
auxilia sobremaneira segmentando o mercado alvo diminuindo os erros e desvios na
formulação de uma estratégia para um público muito vasto e com diferentes
expectativas e necessidades.
Vale ressaltar que o “preço-prêmio”, deve exceder o custo de diferenciação,
para adquirir e manter um desempenho superior. Caso contrário à estratégia não
estará surtindo o resultado esperado.

Diferenciação

No contexto da DIFERENCIAÇÃO, Porter (1989) afirma que:

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Manter a liderança mantendo sua característica única em seu ramo a torna

singular e vai além de simplesmente oferecer um preço mais baixo e este
diferencial de atuação é percebido e valorizado pelo comprador. O cliente a
percebe como líder e única neste ponto podendo ser: o produto, sua
atuação-entrega/coleta, seu marketing etc.

Ao criar e sustentar esta DIFERENCIAÇÃO; a mesma será tida como a líder,

acima dos concorrentes de seu setor de atuação.
De acordo com Porter (1989) “é necessário que seu“preço-prêmio” alcançado
ultrapasse qualquer custo adicionado pelo fato de ser singular”sendo assim ela
estará acima da média”.

Enfoque na diferenciação

O segmento denominado ENFOQUE diz respeito à última das estratégias da

matriz, sendo muito semelhante à concentração de um segmento, trabalhado por
Kotler (2006), onde se prioriza a escolha de uma área de atuação, arena
competitiva, restrita, otimizando sua estratégia para o segmento– alvo onde imporá
sua vantagem competitiva.
Nesse contexto o principal aspecto desafiador está em definir onde competir e
em que segmento de uma indústria irá ser aplicado estratégias de enfoque
sustentáveis, possibilitando a formação de barreiras entre segmentos e assegurar
que as escolhidas sejam sustentáveis.
Kotler (2006) alerta para que, na avaliação do Mercado (ou Indústria conforme
Porter) em que irá atuar, deve-se avaliar se o mesmo apresenta as características
que o tornam atrativos, como tamanho, crescimento, aproveitamento, economias de
escala e baixo risco. Se o investimento neste segmento está de acordo com os
objetivos (a curto e longo prazo) e recursos da empresa.

Elaboração de Programas: Formulação de Metas

Nesta momento a gerência passa a formulação e quantificação dos prazos, os

objetivos que incluem: lucratividade; crescimento de vendas e aumento da
participação de mercado, contenção de riscos, inovação e reputação.
Segundo Kotler (2006), os objetivos devem obedecer a quatro critérios:
 Organizados hierarquicamente – do mais importante para o menos
importante.
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 Estabelecidos quantitativamente – devem sempre que possível

aumentar o retorno sobre o investimento.
 As metas devem ser realistas – embasadas em análises das
oportunidades e forças e não anseios.
 Objetivos consistentes – não é possível maximizar vendas e lucros
simultaneamente.

Plano de Implementação

O segredo do sucesso para o plano estratégico é sua implementação, quando

algo dá errado nesta etapa, o fracasso é certo.
Segundo Kotler (2006), “enquanto uma estratégia aponta o que e o porquê de
marketing, a implementação indica quem, onde, quando e como”; traduzindo-se em
uma ferramenta fundamental para uma boa implementação: 5W2H (what – o que?;
who – quem?; why – por quê?; where – onde? – when – quando; how – como?; e
how much – quanto?

Controle e Feedback

De acordo com os postulados teóricos de LIMA, SAPIRO, VILHENA E

GANGANA (2007), que trata do tema controle e feedback, são estabelecidas as
seguintes etapas que dão corpo ao processo:
 Estabelecimento de Metas Anuais buscando verificar se os resultados
planejados estão sendo atingidos. Este item é de responsabilidade da alta
administração e da administração intermediária. Com base em:
-Análise de vendas anuais (relação entre vendas e metas);
-Análise de participação no mercado (controlar ou aumento ou
diminuição de market-share);
-Relação de vendas e despesas (relação entre vendas e
investimento);
-Rastreamento de satisfação do consumidor
-Controle de rentabilidade – Verifica onde a empresa está ganhando
e perdendo dinheiro abordando os diversos segmentos, produtos e
canais de distribuição. É uma atribuição do controller de marketing.
-Controle de eficiência – Avalia a possibilidade de melhorar a
eficiência de gastos e o impacto dos gastos de marketing abordando
a eficiência das forças de vendas, propaganda, promoção de vendas
e distribuição. É de responsabilidade da Administração de linha e de
staff, bem como do controller de marketing.
-Controle estratégico – Verifica se a empresa está aproveitando suas
melhores oportunidades no tocante a mercados, produtos e canais
abordando instrumentos de avaliação da eficácia de marketing,
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auditoria de marketing, análise da excelência de marketing e ética da

empresa e análise da responsabilidade social. De responsabilidade
da alta administração e auditor de marketing.

Plano de Marketing

Na visão de Kotler (2003, p.54):

Com o objetivo de superar os novos desafios de mercado, as empresas têm

direcionado suas ações principalmente em três direções: (1) introdução de
produtos e serviços inovadores no portfólio ofertado, visando atrair novos
clientes e reter os clientes atuais; (2) administração da carteira de clientes
com o objetivo de incrementar as receitas; (3) reestruturação interna por
meio de revisão de processos e implantação de suporte tecnológico e banco
de dados, visando melhor atendimento ao cliente e custos menores.

    Observando-se as ações gerenciais do setor, percebe-se que a prática do

Marketing de Relacionamento pressupõe enfrentar os novos desafios,
principalmente por dois motivos: (1) o serviço prestado por uma empresa implica
relacionamento prolongado que permite um alto grau de interação empresa-cliente -
entretanto, geralmente, as organizações não estão estruturadas para acrescentar
valor continuamente para seus clientes a partir destas interações; (2) As barreiras de
mudança de fornecedor do serviço são baixas - um cliente pode mudar facilmente de
fornecedor caso esteja insatisfeito (KOTLER, 2003, p.54).
    A filosofia de relacionamento deve ser disseminada no ambiente de trabalho
de  uma maneira muito simples: os clientes devem ser tratadas de pessoas.
Números e avaliações não são mais importantes, mas sim, um trabalho em conjunto.
Aqueles que cobravam outrora o trabalho em equipe devem, agora, serem os
primeiros a praticar isto. (SAMPAIO, 1997, p.47)
Ao invés de avaliar, o EP (evolução pessoal) é necessário desenvolver o
empowerment que é a responsabilização, comprometimento e a autonomia de cada
profissional o que consequentemente irá evidenciar a capacidade de inovação e
criatividade de cada um. Todos devem ter vida própria, todos têm de ser respeitados
enquanto seres humanos capazes. (SAMPAIO, 1997, p.47)
Alguns empresários necessitam entender que funcionários não são ativos
fixos operacionais da empresa, mas sim, pequenas empresas auto-suficientes
capazes de gerenciar seu próprio trabalho, sua própria evolução (SAMPAIO, 1997,
p.48). A filosofia de relacionamento da empresa no trato de seus funcionários deve
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basear-se em quatro eixos: a capacitação técnica, a capacitação pessoal, a auto-

motivação e o comprometimento com as estratégias operacionais. Para Sampaio
(1997), os 10 fatores determinantes no processo de implantação de uma política de
relacionamento são:
a. Não tentar executar aquilo que outros componentes do marketing podem
fazer melhor.
b. Ser a melhor alternativa para atingir os objetivos.
c. Obter o máximo efeito pelo menor custo.
d. Atrair a atenção e provocar a aceitação do público-alvo.
e. Estar de acordo com o comportamento dos clientes para as quais a promoção
é dirigida.
f. Ser simples, clara, fácil de entender.
g. Utilizar apelos emocionais e racionais.
h. Ser única.
i. Ser honesta.
j. Obter o comprometimento de todos os envolvidos na empresa.

Relação do marketing de relacionamento com o composto de marketing

       Atualmente, o marketing é uma das palavras mais usadas e uma das menos
entendidas pela maioria das pessoas. Pode-se enfatizar que o composto de
marketing é expresso pela regra dos 4Ps.
      Segundo Pancrazio (2000), a regra dos 4Ps (produto, preço, ponto de venda,
promoção) propiciou a definição as atividades de  marketing, mas com o passar dos
anos a regra que até então era satisfatória, não conseguiu mais atender às
transformações que  correram no mercado.
      Assim, novos componentes foram sendo introduzidos e outros modificados
no  composto de marketing: a pesquisa (aumentar as possibilidades de sucesso, a
maioria de produtos ou serviços só é lançada no mercado após serem realizadas
pesquisas e análises para fornecer uma segurança razoável); o produto (a marca
não é usada somente para identificar o produto, mas também para representar um
formidável diferencial sob o aspecto mercadológico e financeiro); o preço (cada vez
mais as empresas procuram agregar valor ao produto, mesmo que esse valor não
represente acréscimo de preço para o consumidor final); o público-alvo (atualmente,
produto e serviço não definem mais, como ocorria antes, o público alvo); a
 20

distribuição (o ponto de venda tradicional, físico, local onde era comercializada a

maioria dos produtos e serviços está cedendo espaço para outros sistemas de
comercialização como: telefone, mala direta, anúncios e internet.); o pós-venda
(incluem-se aqui serviços como os de assistência técnica e de orientação ao uso
adequado do produto); e a promoção (nos anos 50, a maioria das verbas destinava-
se à propaganda e algumas migalhas à promoção de vendas. (PANCRAZIO, 2000,
p.72)
      Aos poucos, a propaganda foi cedendo lugar a outros instrumentos de
comunicação mais adequados às novas exigências do marketing. As ferramentas
tradicionais de marketing, tão eficientes nos mercados de massa em décadas
passadas, atualmente não têm proporcionado resultados satisfatórios.
      Ainda segundo Pancrazio (2002), o dinamismo do mercado fez com que todos
os aspectos fossem revistos. Surge então, o marketing  individualizado, que está a
cada dia conquistando mais espaço e ganhando força junto aos consumidores.

...dessa maneira, as empresas que querem sobreviver a esse novo

momento precisam, antes de tudo, saber reconhecer as necessidades dos
clientes e responder a elas imediatamente. É o momento das empresas
conhecerem verdadeiramente quem são seus clientes (interesses pessoais,
estilos de vida, perspectivas). É essencial o desenvolvimento da capacidade
de alcançar consumidores individuais e de se comunicar com eles, tendo
como base informações armazenadas em um banco de dados da própria
empresa. (PANCRAZIO, 2002, p.73).

Principais papeis no processo de compra

     Para o estudioso Sampaio (1997) um dos objetivos primordiais ao profissional

de marketing é influenciar a decisão de compra dos consumidores no mercado, em
favor da satisfação de necessidades que os seus produtos e/ou serviços podem
proporcionar. Para que possamos compreender e influenciar decisões no processo
de compra, é necessário identificar quais agentes dele participam e que papéis eles
desempenham.
     Sendo assim, o consumidor em potencial, a quem chamamos prospect,
desempenha papéis distintos e sucessivos durante o processo de compra, cada um
com sua importância e peso, merecendo atenção específica e diferenciada.
 21

Tipos de Produtos

De acordo com BASTA, MARCHESINI, OLIVEIRA e SÁ (2006) os produtos

são classificados em:
Tangíveis (bens materiais)
 Duráveis (automóveis, vestuários, máquinas industriais,etc.);
 Não duráveis (cerveja, xampu, alimentos).
Intangíveis (bens imateriais)
 Serviços (salão de cabelereiro, manutenção de equipamentos industriais);
 Pessoas (um atleta, um político);
 Locais (Rio de Janeiro, Fortaleza);
 Organizacionais (planejamento familiar, vacinação).

Decisões sobre Produto

Estudiosos como LIMA, SAPIRO, VILHENA e GANGANA (2007) definem a

MARCA, como:

...um “nome, termo, design, símbolo ou qualquer característica que

identifique um produto ou serviço de um determinado vendedor”. Na
verdade ela se torna um elo muito forte com o produto e um ponto crucial na
estratégia de produto, tornando-se desta forma, quando bem desenvolvida
muito cara. Marcas de prestígio fidelizam clientes, facilitando a recusa de
produtos substitutos mesmo quando em vantagem de preço.

Os mesmos estudiosos afirmam que uma marca pode englobar até quatro
níveis de significado
 Atributos – boa concepção, durabilidade, prestígio, velocidade
entre outros.
 Benefícios – os consumidores não compram atributos, mas
benefícios, portanto, os atributos correspondem aos benefícios
funcionais e emocionais.
 Valores – identificação dos grupos específicos de compradores
cujos valores coincidam com o pacote de benefícios oferecidos.
 Personalidade – a marca também projeta a personalidade,
visto que atrai a pessoa cuja imagem real ou desejada combine
com a imagem dessa marca.
 22

Para Kotler (2006), a este rol supracitado adiciona-se:

Cultura – representando certa cultura.
Usuário – a marca sugere o tipo de consumidor que compra ou usa o produto.
O desafio do estrategista consiste em desenvolver significados profundos com
a marca decidindo quais níveis irá trabalhar com intensidade, buscando associá-las
com determinados atrativos, relação com canais de distribuição enfim, buscar
incansavelmente manter o valor da MARCA, como forma de criar um diferencial
competitivo.
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2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta gerencial que serve para ser

utilizada em vários setores da empresa. Podemos observar diversas avaliações
como: Avaliação de Desempenho Operacional, Avaliação de Desempenho
Financeiro, Avaliação de Desempenho de Marketing/Vendas e Avaliação de
Desempenho Humano. Nosso curso estuda a avaliação de desempenho humano
que serve como um instrumento da gestão de recursos humanos na empresa. Um
dos conceitos de Avaliação de Desempenho é definido por Chiavenato (1999) como
um processo que mede o desempenho do funcionário. A Avaliação do desempenho
é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas
organizações.

A Importância da avaliação de Desempenho para conhecer o colaborador

A importância da Avaliação de Desempenho refere-se, principalmente, ao fato

de poder diagnosticar, através de ferramentas específicas, o desempenho dos
colaboradores em determinado período de tempo, sendo que essas ferramentas têm
estreita relação com todas as demais funções de recursos humanos.
A Avaliação de Desempenho é um recurso valoroso tanto para empresas
quanto para funcionários, pois o processo traz a oportunidade de receber feedback 
sobre o desempenho no cargo/função, trazendo a possibilidade de melhorar o
potencial de cada trabalhador e, com isso, gerar melhores resultados, tanto em
termos de lucros quanto de imagem. Com a Avaliação de Desempenho, o
colaborador tem a oportunidade de saber como o seu superior enxerga e analisa seu
trabalho.

Como a avaliação desempenho ajuda no desempenho organizacional da

empresa? 

Veremos agora o alinhamento do desempenho humano ao organizacional.

Segundo Souza (2005), a necessidade atual do alinhamento do desempenho
humano com ao organizacional tem como objetivo a ênfase nos aspectos críticos
que tornam a gestão de desempenho uma estratégia poderosa para a concretização
de estratégias corporativas e, por decorrência, da visão empresarial. Souza (2005),
 24

afirma que a interconexão de objetivos, por meio da atuação integrada dos

diferentes segmentos, permite o alinhamento da missão e visão às estratégias
corporativas, favorecendo a construção da identidade empresarial. Por tanto, a
interligação deve ser realizada por meio de indicadores que favoreçam uma atuação
gerencial integrada. Para ele, indicadores devem ser construídos não somente
visando mapear o desempenho em níveis distintos, mas devem permitir a avaliação,
em conjunto, sob perspectivas distintas. Vamos ver como é esse processo de
planejamento estratégico de maneira bem resumida e onde podemos visualizar o
alinhamento do desempenho humano na gestão estratégia da empresa. Vale
lembrar que esse tema não é o foco da disciplina, mas é importante ser apresentado
aqui para que possamos observar uma visão geral da atividade de avaliação de
desempenho.
Tendo em vista a importância da avaliação de desempenho tanto para a
organização como para o colaborador, na empresa GARENA é realizada a
Avaliação de Desempenho como na Figura 8.

Modelo de avaliação de desempenho

Figura 8- Modelo de avaliação de desempenho-Fonte:

http://pt.slideshare.net/mariliago84/apresentao-20-70-10-avaliao-de-desempenho/acesso em
25/03/2021.
 25

3. MATEMÁTICA FINANCEIRA

Neste momento do estudo será apresentado o Plano Financeiro da empresa

Garena para a viabilidade da entrada do app Simple Study no mercado de
desenvolvimento de aplicativos, considerando que o mesmo contemple a seguinte
estrutura: a empresa (descrição da empresa, missão e valores, produtos/serviços),
aspectos tributários (impostos e contribuições) e aspectos financeiros (investimento
inicial, projeção de resultados, projeção do fluxo de caixa, projeção de balanço,
demonstrativo de resultados, análise do ponto de equilíbrio, análise de investimento,
tempo de retorno de investimento, taxa interna de retorno, lucratividade,
rentabilidade e retorno de investimento).

Quadro 1- Investimentos pré-operacionais Simple Study. Fonte: Elaborado pelos autores

 26

Quadro 2- Investimentos em bens ativos fixos/ Simple Study. Fonte: Elaborado pelos
autores

Quadro 3- Investimentos iniciais para o Simple Study. Fonte: Elaborado pelos autores

Quadro 4- Capital de giro e estoque de segurança/Simple Study. Fonte: Elaborado pelos

autores
 27

Quadro 5- Despesas mensais/Simple Study. Fonte: Elaborado pelos autores

 Quadro 6- Custos diretos variáveis/ Simple Study. Fonte: Elaborado pelos autores

Quadro 7- Receitas consolidadas anuais/ Simple Study. Fonte: Elaborado pelos autores
 28

Quadro 8 - Balanço patrimonial do negócio Simple Study nos próximos 5 anos (parte 1)
Fonte: Elaborado pelos autores

Quadro 9- Balanço patrimonial do negócio Simple Study nos próximos 5 anos (parte
2)Fonte: Elaborado pelos autores
 29

Quadro 10- Análise dos demonstrativos financeiros.Fonte: Elaborado pelos autores

Quadro 11- Ponto de equilíbrio e valor de retiradas e valor futuro. Fonte: Elaborado pelos
autores
 30

Quadro 12- Gastos mensais no período anual/ Simple Study. Fonte: Elaborado pelos
autores

Quadro 13- Análise da viabilidade do investimento. Fonte: Elaborado pelos

autores
 31

Quadro 14- Resultados do negócio. Fonte: Elaborado pelos autores

Gráfico 1- Principais resultados do negócio. Fonte: Elaborado pelos autores

 32

Gráfico 2- Composição do capital investido. Fonte: Elaborado pelos autores

Gráfico 3- Despesas administrativas/ Simple Study. Fonte: Elaborado pelos

autores
 33

Gráfico 4- Custo fixo com pessoal. Fonte: Elaborado pelos autores

Como observou-se no resultado dos negócios, o cenário final contempla o

TIR maior que o custo de capital, o VPL maior que zero e o custo benefício maior
que 1, mostrando que o projeto é viável em todos métodos. Porém, é importante
ressaltar que nas simulações financeiras, os valores utilizados foram otimistas,
podendo haver variáveis. Contudo, se no primeiro ano for observado que a
tendência é realmente não ter muitas transações financeiras dentro da plataforma,
dever-se-ia investir na divulgação e melhoria constante dos pacotes para atração
e fidelização de clientes.
 34

4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Nesta seção do estudo serão apresentados os cargos e salários conforme

administração da Garena:
Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de
cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes
normas e procedimentos. Na empresa há plano de carreira e política salarial
estabelecidas desde 2008 com dados atualizados em 2019, que constam no texto a
seguir.

Plano de Cargos, Carreiras e Salários

A Garena acredita que quanto mais os empregados forem valorizados e
reconhecidos, mais a empresa e a sociedade ganham em qualidade na prestação de
serviços. Por isso, quem trabalha na empresa, além de ter mais benefícios do que
prevê a lei, tem também boas oportunidades de crescer na carreira.
O Plano de Cargos, Carreiras e Salários vigente, implantado em 1º/7/2019
contempla, dentre outros aspectos, modernos mecanismos de ascensão
profissional.
Constitui-se num documento interno e baseia-se na concepção sistêmica da
Gestão de Pessoas, que tem por objetivo assegurar-lhe maior eficácia, por meio do
seu alinhamento às estratégias de negócio e da interdependência entre os seus
subsistemas, o que pode ser visualizado da seguinte forma:
As orientações e abordagens que fundamentam o plano retratam o que
atualmente é praticado nos planos de carreiras adotados no mercado, os quais se
diferenciam dos que norteavam os planos de classificação de cargos tradicionais,
conforme demonstrado no quadro apresentado a seguir:
 35

CARACTERÍSTICAS DOS PLANOS CARACTERÍSTICAS DOS PLANOS

TRADICIONAIS ATUAIS
Foco nas tarefas Foco em competências e resultados
Descrição detalhada das atribuições Descrição enfatizando a missão e as
atribuições essenciais do cargo ou de
suas atividades
Especificações dos cargos restritas às Além d a s q ua li f i ca çõ e s mínimas
são estabelecidos perfis de
qualificações mínimas
competência,
buscando-se uma melhor qualificação
Carreiras escalonadas em classes Carreiras estruturadas em cargos
desdobrados em estágios de
desenvolvimento
Avaliação dos cargos Avaliação do desempenho das
pessoas, tendo como base suas
competências a p l i c a d a s e r e s u l t a d o s
alcançados
Salários, adicionais e benefícios Salários, adicionais e benefícios
formulados e administrados de forma formulados e administrados de forma
complementar e integrada
estanque

Quadro 15- Características dos planos de trabalho tradicionais e dos planos atuais.

PRINCÍPIOS BÁSICOS
Os princípios básicos que fundamentam a concepção do PCCS/2008 e que
consubstanciam a sua filosofia são:
 adequação à realidade da empresa e sua visão de futuro;
 alinhamento com o negócio;
 interação com os ambientes externo e interno;
 interdependência com os demais subsistemas de Gestão de Pessoas;
 acompanhamento, avaliação e atualização permanentes;
 perspectiva de crescimento na carreira;
 equilíbrio das necessidades da Empresa e do empregado;
 estruturação de plano de desenvolvimento do empregado; e
 manutenção de sistema de avaliação de desempenho.

ORIENTAÇÕES TÉCNICAS
As orientações técnicas adotadas são as seguintes:
 36

 cargos da carreira de nível médio desdobrados em atividades,

ensejando à Empresa melhor gerenciamento da sua força de trabalho e
assegurando ao empregado, a possibilidade de planejamento de sua
carreira;
 cargos das carreiras de nível superior e de cargos específicos
desdobrados em estágios de desenvolvimento Júnior, Pleno, Sênior e
Máster e cargo de Técnico de Correios, em Júnior, Pleno, e Sênior,
possibilitando ao empregado a oportunidade de crescimento na carreira;
 definição da missão dos cargos e descrição concisa das atribuições
essenciais que compõem cada um dos cargos;
 desenvolvimento na carreira com a evolução funcional e profissional e
possibilidade de evolução salarial do empregado;
 estruturação de salários de modo que mantenha a coerência interna,
expressa pela hierarquia dos cargos e a coerência externa,
representada pelo mercado de salários, inclusive com a adoção de
adicionais de remuneração, quando couber.

SUBSISTEMA DE CARGOS E CARREIRAS

Este subsistema representa a arquitetura das carreiras, que será
constituída por Carreira de Nível Médio, Carreira de Nível Superior e Carreira de
Cargos Específicos.
A carreira é o conjunto de cargos e/ou estágios de desenvolvimento que
exigem o mesmo nível de escolaridade. Os cargos da carreira de nível médio estão
desdobrados em atividades em que estão descritas as atribuições gerais, comuns a
todas as atividades, e as específicas, que compõem cada uma das diferentes
atividades. Na carreira de nível superior, estão descritas as atribuições gerais do
cargo de Analista.
A descrição dos cargos é realizada em duas partes: na primeira, é
destacada a sua missão; na segunda, estão delineadas as atribuições gerais.
A especificação de cargos estabelece os requisitos e demais condições
obrigatórias para o provimento do cargo, por meio do detalhamento de informações
específicas, podendo ser complementada com requisitos e condições determinadas
para a posição de trabalho sem, no entanto, descaracterizar os requisitos básicos.
 37

SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO

O subsistema de remuneração baseia-se na chamada abordagem total da

remuneração, segundo a qual, a remuneração deve ser considerada de forma
integrada, enfatizando-se a complementaridade dos seus diversos componentes:
salário-base, adicionais, benefícios e outros, a exemplo de: parcelas, benefícios ou
adicionais previstos na legislação consolidada específica, em acordos coletivos ou
por deliberação da empresa.
As tabelas de salários expressam um conjunto de salários-base, dispostos
em ordem crescente de valores monetários.
Salário-base é o valor destinado a remunerar o empregado pelo exercício de
suas atribuições previstas para o cargo.
As tabelas de salários da Empresa e as faixas salariais correspondentes aos
estágios de desenvolvimento dos cargos na empresa Correios são apresentadas a
seguir:
TABELA SALARIAL PARA CARGOS DA CARREIRA DE NÍVEL MÉDIO

REFERÊNCIA REFERÊNCIA
VALOR (R$) VALOR (R$)
SALARIAL SALARIAL
NM01 1.084,35 NM46 2.648,86
NM02 1.103,91 NM47 2.706,11
NM03 1.123,49 NM48 2.766,25
NM04 1.144,03 NM49 2.826,34
NM05 1.164,60 NM50 2.889,48
NM06 1.186,17 NM51 2.952,60
NM07 1.207,75 NM52 3.018,88
NM08 1.230,43 NM53 3.085,15
NM09 1.253,05 NM54 3.154,74
NM10 1.276,85 NM55 3.224,33
NM11 1.300,64 NM56 3.297,41
NM12 1.325,62 NM57 3.370,46
NM13 1.350,59 NM58 3.447,21
NM14 1.376,84 NM59 3.523,93
NM15 1.403,06 NM60 3.604,50
NM16 1.430,61 NM61 3.685,05
NM17 1.458,14 NM62 3.769,64
NM18 1.487,06 NM63 3.854,24
NM19 1.515,97 NM64 3.943,06
NM20 1.546,33 NM65 4.031,88
NM21 1.576,70 NM66 4.125,16
NM22 1.608,57 NM67 4.218,39
NM23 1.640,47 NM68 4.316,31
NM24 1.673,95 NM69 4.414,24
NM25 1.707,40 NM70 4.517,06
NM26 1.742,57 NM71 4.619,88
NM27 1.777,71 NM72 4.727,84
NM28 1.814,62 NM73 4.835,81
NM29 1.851,52 NM74 4.949,16
NM30 1.890,28 NM75 5.062,52
 38

NM31 1.929,03 NM76 5.181,55

NM32 1.969,73 NM77 5.300,55
NM33 2.010,41 NM78 5.425,55
NM34 2.053,12 NM79 5.550,54
NM35 2.095,86 NM80 5.681,76
NM36 2.140,72 NM81 5.812,99
NM37 2.185,57 NM82 5.950,78
NM38 2.232,67 NM83 6.088,56
NM39 2.279,77 NM84 6.233,25
NM40 2.329,25 NM85 6.377,93
NM41 2.378,69 NM86 6.529,83
NM42 2.430,62 NM87 6.681,74
NM43 2.482,55 NM88 6.841,26
NM44 2.537,09 NM89 7.000,75
NM45 2.591,61 NM90 7.168,24

TABELA SALARIAL PARA CARGOS DA CARREIRA DE NÍVEL SUPERIOR

REFERÊNCIA REFERÊNCIA
VALOR (R$) VALOR (R$)
SALARIAL SALARIAL
NS01 3.855,47 NS31 7.850,95
NS02 3.946,47 NS32 8.041,84
NS03 4.039,75 NS33 8.237,51
NS04 4.135,37 NS34 8.438,06
NS05 4.233,39 NS35 8.643,65
NS06 4.333,83 NS36 8.854,37
NS07 4.436,80 NS37 9.070,35
NS08 4.542,34 NS38 9.291,73
NS09 4.650,51 NS39 9.518,64
NS10 4.761,41 NS40 9.751,23
NS11 4.875,07 NS41 9.989,63
NS12 4.991,55 NS42 10.234,00
NS13 5.110,96 NS43 10.484,50
NS14 5.233,37 NS44 10.741,20
NS15 5.358,82 NS45 11.004,37
NS16 5.487,39 NS46 11.274,10
NS17 5.619,21 NS47 11.550,57
NS18 5.754,32 NS48 11.833,96
NS19 5.892,78 NS49 12.124,43
NS20 6.034,73 NS50 12.422,16
NS21 6.180,22 NS51 12.727,35
NS22 6.329,35 NS52 13.040,14
NS23 6.482,19 NS53 13.360,77
NS24 6.638,89 NS54 13.689,42
NS25 6.799,47 NS55 14.026,26
NS26 6.964,08 NS56 14.371,55
NS27 7.132,80 NS57 14.725,45
NS28 7.305,75 NS58 15.088,23
NS29 7.483,02 NS59 15.460,06
NS30 7.664,72 NS60 15.841,19

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
 39

Este estudo vinculado ao desenvolvimento do aplicativo Simple Study na

empresa Garena permitiu analisar a Matemática Financeira utilizada pela empresa, a
política de salários e também a avaliação de desempenho que são peças-chaves no
cotidiano organizacional. Notou-se mediante esta investigação que se a política
organizacional, em todos os seus âmbitos, não for transparente, pode se tornar um
obstáculo para o desenvolvimento do negócio. Se não for revista, é possível que ela
resulte em desconforto e falta de sinergia entre os colaboradores, podendo chegar a
acarretar gastos e perdas com troca de pessoal, bem como baixa produtividade,
surtindo efeitos negativos junto aos clientes.
 40

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cicília Whitaker / Deobel Garcia Ramos Beraldo - Avaliação de

desempenho humano na empresa/ 4ª. Edição/ 1988.

BOOG, Gustavo (Coord); BOOG, Magdalena (Coord). Manual do treinamento e

desenvolvimento: Gestão de estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: edição compactada. São Paulo:Atlas,
1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas. 1 ed. São Paulo:

Manole, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos

Humanos, São Paulo: Manole, 2009.

CORDEIRO, João. Direito do Trabalho na Prática: da admissão e demissão. 1

ed. São Paulo: Rideel, 2012.

COSTA, João José da. Técnicas de RH para selecionar e segurar marido. São
Paulo, Matrix, 2011.

DUTRA JS. Gestão de pessoas: Modelos, processos, tendências e

perspectivas. São Paulo: Atlas; 2002

FLEURY M.T.L. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas; 1996.