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Capítulo 10 – Tópicos emergentes

Ricardo Rodrigues (rmrodrigues@iseg.ulisboa.pt)

Concorrência e Competitividade

Ano letivo 2022/23 – 1º Semestre

Conteúdos
Ambidestria organizacional
1. Conceito
2. Antecedentes
3. Implicações

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1. Conceito
• O elevado desempenho e o sucesso no longo prazo dependem da
capacidade das organizações simultaneamente:
• Aproveitar (exploit) as suas capacidades atuais;
• Explorar (explore) as novas oportunidades.

• Tradicionalmente, as duas vertentes eram consideradas incompatíveis, mas

“recentemente” reconheceu-se que há organizações capazes de
compatibilizar as duas: são ambidestras (ambidextrous organizations).

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1. Conceito
• Apesar do foco inicial (exploitation/exploration), o conceito de ambidestria
tem vindo a ser utilizado para expressar a capacidade das organizações
fazerem coisas diferentes simultaneamente (ex., eficiência e flexibilidade ou
alinhamento e adaptabilidade);

• No âmbito da ambidestria organizacional podem ser identificadas várias

correntes que se distinguem quanto à definição do conceito:
• Estrutural;
• Comportamental;
• Realizada.

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1. Conceito
• Ambidestria Organizacional Estrutural:
• Refere-se a uma organização que tem subunidades estruturais para aproveitar
(exploitation) e explorar (exploration), cada uma dotada com diferentes competências,
sistemas, incentivos e culturas;
• Enquadra-se neste âmbito uma organização que tenha unidades dedicadas a aproveitar
(exploitation), como é o caso da produção, e unidades responsáveis pela exploração
(exploration), como é o caso do marketing e vendas;
• A atividade destas unidades deve ser conciliada (propósito estratégico comum, valores,
mecanismos de interligação) para assegurar uma integração produtiva dos esforços
independentes.

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1. Conceito
• Ambidestria Organizacional Comportamental:
• Refere-se à capacidade comportamental da organização ou das suas unidades de negócios
para simultaneamente demonstrarem alinhamento e adaptabilidade;
• Neste âmbito:
• Alinhamento: Coerência entre todos os padrões de atividade;
• Adaptabilidade: Capacidade para reconfigurar rapidamente as atividades para fazer face às alterações no
ambiente.

• A concretização da ambidestria comportamental traduz-se num contexto organizacional que

permite aos indivíduos procurarem ser eficazes (fazer as coisas certas) sem esqueceram a
importância de serem eficientes (fazer bem as coisas).

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1. Conceito
• Ambidestria Organizacional Realizada:
• Esta é a forma mais prevalente e refere-se às concretizações das organizações em termos da
ambidestria organizacional, sobressaindo o caso de organizações que consigam
simultaneamente concretizar inovações incrementais e disruptivas;
• Contrariamente às anteriores, não está em análise a forma através da qual as organizações
conseguem alcançar essa ambidestria.

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2. Antecedentes
• Para alcançar a ambidestria organizacional, foram identificados 3 conjuntos
de antecedentes:
• Estruturas duais;
• Contexto organizacional;
• Características das equipas de gestão de topo.

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2. Antecedentes
• Estruturas duais:
• Neste âmbito, a ambidestria organizacional é alcançada dispondo de uma ou mais unidades
de negócios focada(s) no aproveitamento (exploitation) e uma ou mais unidades de negócio
focada(s) na exploração (exploration);
• A investigação prévia tem salientado que o desafio das grandes inovações exige estruturas
duais que estimulem tanto a disciplina como a criatividade;
• No entanto, deve ser evitado o isolamento e estimulada a articulação entre as unidades.

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2. Antecedentes
• Contexto organizacional:
• Assume que os indivíduos podem ser envolvidos por um contexto de elevado desempenho;
• Este contexto deve capacitar e encorajar os indivíduos para dividirem adequadamente o
seu tempo entre atividades de aproveitamento (exploitation) e de exploração
(exploration);
• O encorajamento e capacitação são concretizáveis através de:
• Gestão de desempenho (estímulo para que os indivíduos se empenhem voluntariamente na concretização de
objetivos mais ambiciosos e amplos e no desempenho);
• Apoio social (assegurar que os indivíduos estabelecem os seus objetivos num quadro de um ambiente
cooperativo assegurando apoio a outros e confiando nos compromissos de outros).

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2. Antecedentes
• Características das equipas de gestão de topo:
• Embora não estejam ausentes nos antecedentes anteriores (embora indiretamente), só
mais recentemente começaram a ser abordadas de forma direta;
• As características das equipas de gestão de topo podem facilitar a ambidestria
organizacional ao gerir e incorporar as contradições inerentes e sincronizando os aspetos
sociais e das tarefas por via de:
• Troca de conhecimento diferenciado entre os seus membros;
• Resolução de conflitos;
• Criação de um conjunto de perceções partilhadas.

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3. Implicações
• As implicações ou consequências da ambidestria organizacional estendem-
se a vários domínios, entre os quais:
• Desempenho/performance;
• Sobrevivência;
• Crescimento.

• Todavia, entre estes, o desempenho (alterações na dimensão, calendarização

e risco dos cash flows) tem centrado a atenção dos investigadores (embora
os resultados não sejam consensuais).

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3. Implicações
• A exploração (exploration), sem o aproveitamento (exploitation) apropriado,
conduz a que sejam geradas muitas ideias, embora subdesenvolvidas e sem
reflexo em competências distintivas;

• Por outro lado, o aproveitamento (exploitation), sem a apropriada exploração

(exploration), conduz à “armadilha da competência”.

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3. Implicações
• A importância da ambidestria organizacional é superior em contextos
dinâmicos que exigem flexibilidade estratégica e eficiência para dar resposta
imediata às necessidades dos consumidores e às atividades dos
concorrentes;

• Assim sendo, num contexto dinâmico, as organizações ambidestras

conseguirão melhorar o seu desempenho pois:
• A exploração (exploration) contribui para articular a rápida obsolescência dos produtos e
serviços;
• O aproveitamento (exploitation) contribui para alcançar a eficiência do sistema e um fluxo
regular de cash flows.

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Outras referências úteis

• Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G., & Tushman, M.L. (2009). Organizational
ambidexterity, Organization Science, 20(4), 685-695;

• Simsek, Z. (2009). Organizational ambidexterity: towards a multilevel

understanding, Journal of Management Studies, 46(4), 597-624.

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