Planejamento e Organização do

Trabalho

1
Adaptado dos estudos do professor Leandro Mariano Ribeiro
 Conteúdo programático
• Trabalho e Empresa: Conceito; trabalho humano:
características; a importância da integração homem –
trabalho – natureza; Avanços na organização do
trabalho em decorrência da evolução tecnológica; As
principais características da empresa moderna; Noções
sobre Planejamento Estratégico: Missão da Empresa,
Metas, Indicadores, Valores; Cultura Organizacional.
• Qualidade e desempenho: Planejamento, qualidade e
segurança – fatores indispensáveis à empresa
moderna; Programa 8S (10S); Qualidade Total; PDCA.
• Planejamento: Conceito; Técnicas e Métodos: software;
• Ferramentas: 5W 3H, PDCA, Diagramas de Causa e Efeito,
etc.

2
Trabalho e empresa

3
 TRABALHO
• Trabalho é o conjunto das atividades
humanas, manuais ou intelectuais, que visam
a produtividade.

4
 O QUE É EMPRESA?
• “Empresa é um grupamento humano
hierarquizado que põe em ação meios
intelectuais, físicos e financeiros, para extrair,
transformar, transportar e distribuir riquezas
ou produzir serviços, conforme objetivos
definidos por uma direção, individual ou de
colegiado, fazendo intervir em diversos
graus, motivação de benefício e de utilidade
social.” (Lauzel:1967)
5
 O QUE É EMPRESA?
• É uma reunião de recursos materiais
(instalações, máquinas, equipamentos) e
recursos humanos (pessoas) destinados à
execução de uma atividade econômica
(indústria, comércio ou serviço) com o
objetivo de realização de lucro.

6
 A empresa moderna
• A EMPRESA COMPETITIVA

• O que se espera da empresa competitiva?

Pensando a longo prazo, algumas querem crescer,
outras esperam sobreviver ao longo do tempo.

• O desempenho das empresas, para atingir seus

objetivos a longo prazo, depende de uma série de
características de atuação, tais como flexibilidade,
agilidade, produtividade e qualidade.

7
 A empresa moderna
• ESTRATÉGIA
• A estratégia da empresa é a forma como ela
entende o mercado e se posiciona frente a
ele. A definição da missão da empresa, o
segmento de mercado que se quer atingir,
as estratégias de diferenciação, são algumas
das decisões estratégicas que devem ser
tomadas.

8
 A empresa moderna
• TECNOLOGIA
• É o corpo de conhecimento com o qual a empresa
conta para a produção. Transparece nas decisões
de investimentos em máquinas e equipamentos e
na capacitação das pessoas para operar estas
máquinas, para fazer a manutenção ou para
modificá-las quando necessário. É o
conhecimento relacionado às máquinas e à sua
operação, ao processo produtivo como um todo,
ao produto fabricado.

9
 A empresa moderna
• A CULTURA ORGANIZACIONAL
• A cultura organizacional pode ser entendida como o conjunto
de concepções e valores partilhados pelos participantes da
vida da empresa, tão tomados por certos, que não são
explicitados e se tornam invisíveis, embora guiem as decisões
nas várias áreas da empresa. Empresas com culturas fortes
transmitem a impressão de que todos se comportam como
se houvesse uma diretriz única, como se todos estivessem
conscientes da maneira mais adequada para aquela empresa,
como se houvesse um maestro invisível conduzindo a
orquestra. Desta forma, a cultura se reflete nos vários
elementos organizacionais, pois a tomada de decisão parte
de uma visão da realidade, de uma visão do que é ameaça e
de quais são os objetivos da empresa.

10
 A empresa moderna
• QUALIDADE

• Uma peculiaridade imprescindível na empresa de hoje em

dia é a priorização da qualidade. Comumente, a qualidade
era subdividida em qualidade de projeto, relacionada com
a adequação do produto ao mercado, e qualidade de
conformação, relativa ao atendimento das especificações
do projeto durante a fabricação do produto. Na empresa
tradicional, a qualidade, normalmente entendida como
qualidade de conformação, é função de um departamento
(controle de qualidade), o qual é responsável pela boa
conformação dos produtos às especificações da
engenharia de produto.

11
 A empresa moderna
• Para se assegurar que isto ocorra, este departamento
possui inspetores de qualidade verificando as matérias
primas recebidas, atuando em pontos críticos do processo
e auditando produtos finais. Esta incumbência é feita
geralmente provocando atritos com fornecedores, com o
departamento de produção, além de outros. Quando há
falta de qualidade em matérias primas ou em produtos, a
pressão sobre o controle de qualidade para que libere o
produto (só desta vez) é enorme.
• A qualidade é vista como algo diretamente proporcional
aos custos do produto, isto é, um aumento no nível de
qualidade implica em maiores custos ou, pelo menos,
demanda investimentos e traz retornos marginais cada vez
menores à medida que a qualidade aumenta.

12
 A empresa moderna
ÉTICA

• Ética profissional é o conjunto de normas éticas que

formam a consciência do profissional e representam
imperativos de sua conduta.
• Ética é uma palavra de origem grega (éthos), que significa
propriedade do caráter. Ser ético é agir dentro dos padrões
convencionais, é proceder bem, é não prejudicar o
próximo. Ser ético é cumprir os valores estabelecidos pela
sociedade em que se vive.
• Ter ética profissional é o indivíduo cumprir com todas as
atividades de sua profissão, seguindo os princípios
determinados pela sociedade e pelo seu grupo de trabalho.

13
• FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL

• Refere-se à capacidade e habilidade de

resposta a circunstâncias de mudança. O
contexto atual determina, como conseqüência
das rápidas transformações, uma
intensificação pela busca por flexibilidade.

14
• AGILIDADE ORGANIZACIONAL

• Pode ser, sinteticamente, definida como a

capacidade de identificar e aproveitar os
riscos e as oportunidades mais rapidamente
que os concorrentes.

15
 Empreender no emprego é estratégia
para o sucesso
• Quando falamos em empreendedores, logo pensamos
em profissionais que têm o próprio negócio e não
contam com salário fixo no final do mês. E esse é
mesmo o perfil mais comum. No entanto, é possível, e
recomendável, ser empreendedor mesmo sendo
empregado.
• Funcionários empreendedores têm mais chance de
ascensão, uma vez que as oportunidades de galgar o
sucesso dentro de uma empresa são naturalmente
maiores para quem tem uma visão diferenciada e um
perfil mais interessante para a própria corporação.

16
 Empreender no emprego é estratégia
para o sucesso
• Toda empresa quer um profissional que vai além das
orientações e demandas corriqueiras. Uma maior
capacidade de solucionar problemas é sempre
característica de um profissional que não se acomoda e
aceita desafios, mesmo que não seja obrigado a aceitá-los.
• O perfil do funcionário empreendedor é reconhecido com
facilidade dentro de uma empresa. É sempre aquele que
pensa a companhia como um todo e não se atém apenas
ao seu departamento; é o funcionário que tem paixão pelo
que faz e sempre concretiza todas as muitas iniciativas que
costuma ter.
• Empreender e inovar são verbos que devem ser usados
com frequência por todos aqueles que querem mais dentro
de qualquer empresa.
17
 O que é empreendedorismo?
• Processo de criar algo diferente e com valor,
dedicando tempo e o esforço necessários,
assumindo os riscos financeiros, psicológicos e
sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfação
econômica e pessoal.
• Constitui no principal fator promotor do
desenvolvimento econômico e social de um país.
Identificar oportunidades, agarrá-las e buscar os
recursos para transformá-las em negócio lucrativo.
(papel do empreendedor)

18
Empreender no emprego é estratégia
para o sucesso

Roberto Justus Soichiro Honda

19
Empreender no emprego é estratégia
para o sucesso

20
 Planejamento estratégico
• Todos sabem o conceito de “estratégia” é oriundo
de um cenário de guerra. Chiavenato diz que “As
constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos
fizeram com que os militares começassem a
pensar antes de agir. A condução das guerras
passou a ser planejada com antecipação”, basta
assistir a um bom filme de guerra para ver
claramente a estratégia aplicada. Este conceito
sofreu uma série de refinamentos e hoje sem
planejamento uma empresa não sobrevive. A
Idalberto Chiavenato é prestigiado
elaboração de um Planejamento Estratégico pela excelência de seus trabalhos
aumenta a probabilidade de que, no futuro, a na Administração e nos Recursos
Humanos, além da contribuição
organização esteja no local certo, na hora certa. literária, exerce influência na
definição e aplicação de modernos
Um plano estratégico oferece uma visão de futuro. e inovadores conceitos
Independente do porte da organização, o plano administrativos nas organizações
bem-sucedidas.
estratégico indica a direção certa. 21
 Planejamento estratégico
• Para Drucker, “planejamento estratégico é um
processo contínuo e com o maior conhecimento
possível do futuro contido, tomar decisões atuais
que envolvam riscos; organizar sistematicamente
as atividades necessárias à execução destas
decisões e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado
dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas”. O processo de
Planejamento Estratégico pode conter as
seguintes discussões a seguir:

Peter Ferdinand Drucker , foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado

como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do
fenômeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas
organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que trata
sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio. 22
 Planejamento estratégico
• 1) Definição do negócio, missão e visão – A tendência na
definição do que é o negócio, muitas empresas têm a
tendência de encontrar a resposta no produto / serviço da
organização, isto pode levar a uma missão míope do que
realmente é o negócio. O correto é analisar o benefício
resultante do produto / serviço. Um bom exemplo é a
empresa Copenhagen, em uma visão míope – negócio:
chocolates e em uma visão estratégica o negócio seria
descrito como presentes. A declaração de missão deve refletir
a razão de ser da empresa, geralmente é uma declaração
curta, que destaca as atividades da empresa, já a visão da
empresa é a definição de onde a empresa quer estar em um
determinado período de tempo. Estas três etapas são
fundamentais para o processo de definição do planejamento
estratégico.

23
 Planejamento estratégico
• 2) Análise de ambiente interno e externo – Esta etapa é a
fundamental para a definição das metas e estratégias, pois é
da análise de ambiente que as estratégias são formuladas. A
análise de ambiente é a definição das forças, fraquezas,
ameaças e oportunidades da empresa que afetam a empresa
no cumprimento da sua missão.
• 3) Formulação de Estratégias – As estratégias são escritas com
base na análise de ambiente levantada, após uma priorização
de principais objetivos e agrupamento por temas. A estratégia
precisa estar voltada para o futuro da organização, porém
para ser bem descrita necessita estar de acordo com as etapas
anteriores (missão, visão, negócio e ambiente).
24
 Planejamento estratégico
• 4) Implementar projetos e controlar – É denominado de
Plano de Negócios o resultado deste planejamento. Esta
etapa garante a execução de tudo o que foi levantado e
priorizado. Não adianta definir um desafiador
planejamento se não houver implementação e
acompanhamento e para isto o Plano de Negócios precisa
ser apresentado a força de trabalho, como também a
definição de O comprometimento de quem participa destas
discussões é fundamental para uma boa análise e
definições dos objetivos. Algumas empresas optam por
efetuar algumas etapas deste planejamento com a
participação de empregados de diversos setores,
promovendo um comprometimento de todos, é a chamada
gestão participativa.

25
 Planejamento estratégico
• Um outro aspecto importante para o sucesso da
implementação do planejamento estratégico, está em ficar
atento ao mercado, às mudanças, por exemplo: uma empresa
define a estratégia para ganhar um percentual de mercado e
um ano depois seus dois maiores concorrentes se unem em
uma fusão. O cenário mudou e a estratégia precisa ser
revisada.O planejamento estratégico não pode ser fixo, o
processo precisa ser “vivo” e com a disciplina bem aplicada
trará bons resultados para uma organização.

• 1. Chiavenato, Idalberto. Planejamento Estratégico – Fundamentos e

Aplicações, Rio de Janeiro, Campus, 2003.
• 2. P. Drucker, Introdução a Administração, São Paulo, Pioneira, 1984.
26
 COMPOSTO ESTRATÉGICO

VISÃO
COMPOSTO ESTRATÉGICO
Plano Estratégico

Missão

Plano Tático
Objetivos

Plano Operacional
Metas

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 A VISÃO DA EMPRESA

• A VISÃO da Empresa define como ela se vê

no futuro.
• Onde se quer chegar?
• Fazendo o quê e como?
• Esse sonho deve ser perseguido, mas não
deve ser alcançado – é nessa busca que a
empresa se renova.
28
 EXEMPLO DE VISÃO

NOSSA VISÃO
• Ser uma empresa dinâmica e de referência em
Segurança Eletrônica e Telecomunicações no Brasil
e no Mundo.

29
 A MISSÃO DA EMPRESA
• A MISSÃO de uma empresa é o propósito/razão da sua
existência.
• A Missão responde à pergunta: “estou no mercado para
quê?”
• A empresa se propõe a fazer = Missão.

• Importância:
1.orienta no plano estratégico;
2.orienta as operações(objetivos/metas);canaliza esforços no
que a empresa é melhor; integra setores e colaboradores.

30
SEM MISSÃO NÃO EXISTE PROJETO!

• A Missão deve ser:

1.Objetiva;
2.Clara;
3.Simples;
4.Pequena.
• A Missão orienta tudo
e todos na empresa!
• Missão pode ser
fechada ou aberta.
31
 MISSÃO ABERTA E FECHADA
• Aberta: satisfação genérica do ambiente, sem
indicação do produto/serviço.
• Fechada: indica o produto/serviço em que a
empresa atua.

• Não existe o ideal. Mas a Missão aberta

propicia amplitude maior de atuação.

32
 LUCRO NÃO COMBINA COM MISSÃO
• Lucro é CONSEQUÊNCIA • Lucro é salutar em toda
da eficácia e eficiência organização, privada,
da organização na pública e filantrópica.
realização de sua • Mas se for colocado na
missão!!!!! Missão, pode levar a
organização a graves
erros no estabelecimento
de objetivos.

33
 EXEMPLO DE MISSÃO

NOSSA MISSÃO
• Atender as necessidades da sociedade em
Segurança Eletrônica e Telecomunicações.

34
 OBJETIVOS SÃO DETALHAMENTO DA
MISSÃO!
• Os OBJETIVOS devem estar em consonância
com a missão da empresa.
• Objetivo é o alvo ou ponto que se pretende
atingir. É o detalhamento da Missão.
• Os objetivos orientam a empresa a alcançar
resultados mensuráveis (metas).
• Devem ter uma única ação.

35
 OS OBJETIVOS SÃO O LUGAR ONDE
SE QUER CHEGAR!
• Objetivos devem ser:
1.factíveis;
2.compreensíveis;
3.quantidade adequada;
4.subordinados à missão.
• Objetivos orientam, mas
não são ferramentas de
controle!

36
 EXEMPLO DE OBJETIVOS:
• Objetivos estratégicos:
- Conquistar 15% das vendas do mercado.
- Abrir franquias no interior do Estado. - Investir em mídia
televisiva.

• Objetivos operacionais:
- Criar depto logística e qualidade
- Treinar pessoal comercial.
- Investir R$200,000 na renovação dos sistemas informação.
37
METAS DETALHAM OS OBJETIVOS!
• As METAS ou DESAFIOS detalham os objetivos
de forma mensurável.
• As metas são subordinadas aos objetivos, e
possibilitam efetuar o controle dos resultados.
• As metas são um cronograma só que
quantificadas. Quantificação com prazos!

38
CRONOGRAMA E METAS SÃO
FERRAMENTAS D’CONTROLE
• Metas devem ter:
1.Ação bem definida
2.Ação quantificada.
3.Ação com tempo.
4.Uma única ação.
• Metas devem ser:
1.Factíveis.
2.Compreensíveis.
3.Mensuráveis.
4.Divulgadas.
39
 EXEMPLOS DE METAS:

• Obter 15% das vendas de mercado 90

até abril de 1999. 80
70
• Treinar todos vendedores no prazo 60

de 6 meses. 50
40
Leste
Oeste
• Abrir 1 franquia/bimestre no 30 Norte
20
Estado SP 10
0
• Adquirir E.R.P. até 1° 3°
Trim. Trim.
Dezembro/2015.

40
 PESQUISAS INTERNAS SÃO
IMPORTANTES MEDIÇÕES.

• Pesquisa de Clima: avaliar sentimentos e opiniões

de relacionamento com a organização.
• Pesquisa de Padrão Administrativo: avaliar
opiniões de cunho organizacional/administrativo.
41
 EXEMPLO PESQUISA
ADMINISTRATIVA:

• Com notas de 1 a 5, a média é 2,58, ou seja,

abaixo da nota intermediária 3. No aspecto
administrativo, a empresa deixa muito a
desejar. Também se pode achar a nota
média de cada questão, identificando-se a
maior deficiência.

42
 Valores
• São as qualidades que a empresa apresenta
ou tenha adquirida com o passar dos anos.

Ex.: Tradição, Qualidade, Seriedade,

Excelência, Competência, etc.

43
 EXEMPLO DE VALORES
NOSSOS VALORES
• Solidariedade, Ousadia, Ética, Simplicidade,
Caráter, Respeito ao Ser Humano e
Comprometimento.

44
 Concluindo
• Porque é tão importante divulgarmos dentro
de nossa empresa esses conceitos?
• Para que todos juntos trabalhem por uma
“causa”, temos que motivar nossos talentos a
“lutar” por uma causa que é a Visão da
empresa empregando os valores como
ferramenta.

45
Qualidade e Desempenho

46
 Qualidade total
• Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar
formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e
Métodos, aplicados no controle do processo de produção das
empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo e melhor
qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos
clientes.
• Os princípios da Qualidade Total estão fundamentados na
Administração Científica de Frederick Taylor (1856-1915), no
Controle Estatístico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-
1967) e na Administração por Objetivos de Peter Drucker (1909-
2005).
• Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no
Japão após o fim da II Guerra Mundial com os Círculos de
Controle da Qualidade, sendo difundida nos países ocidentais a
partir da década de 1970.

47
Programas

48
 Programa 5S

• Seiri – Senso de Utilização

• Seiton – Senso de Organização
• Seiso – Senso de Limpeza
• Seiketsu – Senso de Padronização
• Shitsuke – Senso de Disciplina

49
 Programa 8S
• Seiri – Senso de Utilização
• Seiton – Senso de Organização
• Seiso – Senso de Limpeza
• Seiketsu – Senso de Padronização
• Shitsuke – Senso de Disciplina
• Shikari Yaro – Senso de determinação e União
• Shido – Senso de treinamento e aprendizagem
• Setsuyaku – Senso de economia e combate ao
desperdício
50
 Programa 10S
• Seiri – Senso de Utilização
• Seiton – Senso de Organização
• Seiso – Senso de Limpeza
• Seiketsu – Senso de Padronização
• Shitsuke – Senso de Disciplina
• Shikari Yaro – Senso de determinação e União
• Shido – Senso de treinamento e aprendizagem
• Setsuyaku – Senso de economia e combate ao
desperdício
• Shisei – Senso dos Princípios Morais e Éticos
• Sekinin Shakai – Senso de Responsabilidade Social 51
8S

52
 Programas
• Programa de gerência da rotina diária
• Núcleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerência da
Rotina Diária controla o processo de produção, orientando e delimitando a
ação de todos em função da missão da empresa, principal atividade e razão de
sua existência.
• Programa de gerência pelas diretrizes
• Programa de planejamento estratégico a longo prazo fundamentado na VISÃO
dos proprietários e gestores do negócio em relação aos objetivos e
expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas irão
constituir diretrizes que, desdobradas, orientarão o planejamento tático e o
planejamento operacional de médio e curto prazo respectivamente,
transformando o que foi planejado em ação e resultados.
• Programa de melhoria contínua
• Etapa final da implantação e sínteses de todas as práticas da Qualidade Total,
esse programa tem como ponto central de suas atividades, a análise de
processos, a solução de problemas e a padronização de rotinas, utilizando as
ferramentas e métodos da Qualidade Total através do Ciclo PDCA
Plan(Planejar),Do(Fazer),Check(Verificar),Action(Agir para corrigir).

53
 Programa PDCA
• O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é
um ciclo de desenvolvimento que tem foco na
melhoria contínua.
• O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra,
idealizado por Shewhart e divulgado por Deming,
quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o
uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo
de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis
os processos envolvidos na execução da gestão, como
por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em
quatro principais passos.

54
 Programa PDCA
• O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de
um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer
empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios,
independentemente da área de atuação da empresa.
• O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação
ou conjunto de ações planejadas são executadas,
checa-se se o que foi feito estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente
(ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao
menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

55
Programa PDCA

56
 Programa PDCA
• Os passos são os seguintes:
• Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema
(um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados
esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os
dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas
fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
• Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
• Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado,
objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão
à vista.
• Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma
a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.

57
Ferramentas

58
 Macrofluxo
• Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida
todas as etapas do processo de produção desde o
recebimento da matéria-prima até a obtenção do
bem ou prestação do serviço. Permite visualizar o
processo como um todo, sua abrangência e limites.

59
 Fluxograma
• Representação gráfica da rotina de um processo de
produção através de símbolos padronizados. Permite
o mapeamento individualizado de cada etapa e,
quando necessário, o estudo e racionalização de
tempos e movimentos do processo.

60
Fluxograma

61
 5W3H
• Formulário para execução e controle de tarefas que atribui
responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho
deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra
das palavras inglesas: what (“o que” - o que será feito - projeto,
fases, etapas, passos), who (“quem” - quem realizará as atividades -
responsabilidade), when (“quando” - quando cada uma das
atividades deverá ser executada - tempo), where (“onde” - onde
cada fase será executada - local), why (“por que” - por que deve ser
executada a atividade - justificativa), e das palavras iniciadas pela
letra H, how (“como” - deverá ser realizada cada atividade/fase -
método), how much (“quanto” - quanto vai custar), How measure
(“como medir” – como medir - avaliar).
• A idéia central dessa ferramenta está contida nos versos de I keep
six honest serving-men de Rudyard Kipling, ganhador do Prêmio
Nobel de Literatura em 1907.

62
 5W3H
– Como utilizar?
– Antes de utilizar o 5W3H é preciso que você estabeleça uma
estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de
determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar
de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também
ter em conta os seguintes. pontos:

– Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do

problema, e não sobre seus efeitos;
– Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral,
caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;
– É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados,
certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais
soluções.

63
 5W3H

• Exemplo?
– Ao planejar determinada atividade gerencial, você
deve responder às 8 perguntas citadas anteriormente
com clareza e objetividade. Logo após, você deverá
elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi
planejado. Ela pode ser configurada da maneira que o
utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc).
Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao
máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário
o 5W3H perde a sua função.

64
 5W3H

Esta ferramenta é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes
benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe
de utilizá-la em seus dia-a-dia empresarial. Você só tem a ganhar!
65
 Diagrama de causa e efeito
• Investiga os efeitos produzidos por determinadas
categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o
diagrama é composto por uma linha central com
ramificações na parte superior e inferior. O efeito, ou
seja, o problema, é anotado na extremidade direita da
linha central e as diversas categorias de causas de
problemas (material,máquina,medida,mão-de-obra,
método e meio ambiente) são anotadas nas
extremidades das ramificações que são levemente
inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto
de espinha de peixe, nome pelo qual é também
conhecido.

66
 Diagrama de causa e efeito
• O que é e para que serve ?
• O diagrama de Causa e Efeito é a representação
gráfica das causas de um fenômeno. É um
instrumento muito usado para estudar:
• Os fatores que determinam resultados que
desejamos obter (processo, desempenho,
oportunidade);
• As causas de problemas que precisamos evitar
(defeitos, falhas, variabilidade).

67
 Diagrama de causa e efeito
• Exemplos de diagramas de causa e efeito
• O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho
Desejado) refere-se a algo que desejamos, isto é, um
bom restaurante. Os fatores que determinam um bom
restaurante são: instalações, comida, localização e
atendimento. Para que a comida seja boa, precisamos
ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por
sua vez, depende dos ingredientes (saudáveis, bem
conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc). O
diagrama é detalhado colocando as causas do efeito
desejado, depois adicionando as causas destas e assim
por diante até que fique bem claro como obter o
objetivo visado.
68
69
70
 Diagrama de causa e efeito
• Como fazer o diagrama de causa e efeito
• Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que
deve acontecer ou o que deve ser evitado).
• Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale
com pessoas envolvidas, leia.
• Reúna um grupo para discutir o problema, apresente os fatos
conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opiniões, faça um
brainstorming.
• Organize as informações obtidas, estabeleça as causas principais,
secundárias, terciárias, etc. (hierarquia das causas), elimine
informações irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os
envolvidos.
• Assinale os fatores mais importantes para obtenção do objetivo
visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores críticos).

71
 Diagrama de causa e efeito
• Hora de praticar
1. Sucesso na carreira profissional: prepare um
diagrama de causa e efeito descrevendo os
fatores que levam uma pessoa a ter sucesso
em sua carreira profissional.
2. Prepare um diagrama de causa e efeito sobre
os fatores que levam os alunos a chegarem
atrasados nas aulas.
72
 Folha de verificação
• Formulário estruturado para viabilizar e
facilitar a coleta e posterior análise de dados,
sobre a frequência com que determinado fato
ou problema ocorre.

73
 Diagrama de Pareto
• Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na
Folha de Verificação, sobre as várias causas de um problema
ou vários problemas inter-relacionados. Permite priorizar
problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos
vitais. Nos poucos problemas vitais deverão ser concentrados
todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados
indesejáveis. Vilfredo Pareto economista e sociólogo italiano
que viveu no século 19 descobriu que 20% da população
detem 80% de toda riqueza de um país, premissa
universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas -
aceitas pequenas variações estatísticas - 20% dos itens
estocados respondem por 80% do valor total em estoque,
20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do
negócio e também 20% dos problemas respondem por 80%
de todos os resultados indesejáveis da empresa.

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Diagrama de Pareto

75
Métodos

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 Shake-down
• Shake-down (sacudir para derrubar)

• Dinâmica de grupo entre os

membros de uma mesma equipe
para identificar e definir
problemas relacionados ao
processo e ao produto sob a
responsabilidade deles. A análise
de processos e a solução de
problemas são iniciadas através
desse método.

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 Brainstorming
• Brainstorming (tempestade de idéias)
• Dinâmica de grupo para geração de idéias e
também para potencializar a criatividade na
solução de problemas. O método foi idealizado
por Alex Osborn inicialmente para uso na área
de publicidade, sendo posteriormente utilizado
na área de negócios.

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 Método de análise e solução de
problemas (MASP)
• Método para obter sucesso na solução de problemas. O MASP, como é
conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do método QC-Story que, foi
um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japão a
partir de 1950 por Deming e, posteriormente, Juran.
• As origens do QC-Story são, basicamente duas: o PDCA como conceito e a
metodologia científica como filosofia. O PDCA teve inspirações na
sequência de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princípios da escola
filosófica do pragmatismo, que tem seu principal representante o
pedagogo e filósofo John Dewey. Dewey propos o método partindo da
afirmativa de que " o homem não pensa a menos que tenha um problema
para resolver". As influências claras da metodologia científica, como a
observação, a coleta de dados, formulação de hipóteses, a objetividade,
foram sendo feitas à medida que os autores se dedicavam a descrever o
método em suas obras. Contribuições para isso foram dadas por Kume,
Hosotani e, priincipalmente, nos livros da União de Cientistas e
Engenheiros do Japão - JUSE. 79
 Método de análise e solução de
problemas (MASP)
• Ninguém sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil.
Campos, que inseriu uma descrição do método feita por
engenheiros da Cosipa em sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo
Japonês, denomina o método de MSP - método de solução de
problemas.
• O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos
pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas
causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que
consistem uma solução, verificação do resultado da solução e
realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da
própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP
prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é
resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que
Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo
descritivo”.

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 Etapas do MASP
• Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua
importância. Observação: Investigar as características específicas do problema
com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Análise: Descobrir as
causas fundamentais. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as
causas fundamentais. Ação: Bloquear as causas fundamentais. Verificação:
Verificar se o bloqueio foi efetivo. Padronização: Prevenir contra o
reaparecimento do problema. Conclusão: Recapitular todo o processo de
solução do problema para trabalho futuro.
• O MASP é formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de um
conjunto de passos que, normalmente, pode ser entre 3 e 6.
• Normalmente, o MASP é aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de grupos
se destacam: o Círculo de Controle da Qualidade e o Grupo de Melhoria. O
CCQ é uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas,
principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar a qualidade,
enquanto que os grupos de melhoria são grupos de trabalhadores
interfuncionais, designados pelas gerências para resolverem problemas
específicos, com tema, prazo de execução e resultados previamente
estabelecidos pela empresa.

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