T3 - A PRINCIPAL COMPETÊNCIA DA EMPRESA
A IDEIA RESUMIDA
A gigante diversificada NEC competiu em negócios aparentemente
díspares - semicondutores, telecomunicações, computação e eletrônicos
de consumo - e dominou todos eles. Como? Ele se considerava não um
conjunto de unidades estratégicas de negócios, mas um portfólio de
competências essenciais - o conhecimento coletivo da empresa sobre
como coordenar diversas habilidades e tecnologias de produção.
A NEC usou suas principais competências para alcançar o que a maioria
das empresas apenas tenta: inventar novos mercados, explorar mercados
emergentes, oferecer aos clientes produtos que eles nem imaginavam -
mas que definitivamente eram necessários. Pense em uma empresa
diversificada como uma árvore: o tronco e os membros principais como
produtos principais, galhos menores como unidades de negócios, folhas e
frutas como produtos finais. Nutrir e estabilizar tudo é o sistema-raiz:
competências essenciais. O foco nas competências essenciais cria
sistemas únicos e integrados que reforçam o encaixe entre as diversas
habilidades de produção e tecnologia da sua empresa - uma vantagem
sistêmica que seus concorrentes não podem copiar.
A IDEIA NA PRÁTICA
ESCLARECER COMPETÊNCIAS PRINCIPAIS
Quando você esclarece as competências, toda a sua organização sabe
como apoiar sua vantagem competitiva - e aloca prontamente recursos
para criar vínculos tecnológicos e de produção entre unidades. Use estas
etapas:
Articule uma intenção estratégica que defina sua empresa e seus
mercados (por exemplo, a NEC "explora a convergência da computação e
das comunicações"). Identifique as principais competências que suportam
essa intenção. Pergunte:
• Por quanto tempo poderíamos dominar nossos negócios se não
controlássemos essa competência?
• Que oportunidades futuras perderíamos sem ela?
• Fornece acesso a vários mercados? (A competência principal da Casio
com sistemas de exibição permite obter sucesso em calculadoras,
monitores de laptop e painéis de carro.)
• Os benefícios do cliente giram em torno dele? (A competência da Honda
com motores leves e de alta rotação oferece vários benefícios ao
consumidor.)
CONSTRUA COMPETÊNCIAS PRINCIPAIS
Depois de identificar as competências essenciais, melhore-as:
Invista nas tecnologias necessárias. O Citicorp superou os rivais adotando
um sistema operacional que alavancou suas competências - e permitiu
que ele participasse dos mercados mundiais 24 horas por dia.
Infundir recursos em todas as unidades de negócios para superar os rivais
no desenvolvimento de novos negócios. A 3M e a Honda venceram
corridas pela marca global criando uma grande variedade de produtos de
suas principais competências. Resultados? Eles construíram imagem,
fidelização de clientes e acesso a canais de distribuição para todos os
seus negócios. ses.
Forjar alianças estratégicas. A colaboração da NEC com parceiros como a
Honeywell deu acesso às tecnologias de mainframe e semicondutores
necessárias para criar competências essenciais.
CULTIVAR UM NÚCLEO CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS
Os gerentes com competência em competências trabalham bem além dos
limites organizacionais, compartilham voluntariamente os recursos e
pensam no longo prazo. Para incentivar essa mentalidade:
Pare de pensar em unidades de negócios como sacrossanto. Isso
aprisiona recursos em unidades e motiva os gerentes a esconder talentos
como a empresa persegue boas oportunidades. Identifique projetos e
pessoas que incorporam as principais competências da empresa. Isso
envia uma mensagem: As competências essenciais são corporativas - não
unidade - recursos e aqueles que os incorporam podem ser realocados.
(Quando a Canon percebeu as oportunidades nas impressoras a laser
digitais, permitiu que os gerentes invadissem outras unidades para reunir
talentos.)
Reúna gerentes para identificar as competências da próxima geração.
Decida quanto investimento cada um precisa e quanto capital e equipe
cada divisão deve contribuir.
A PRINCIPAL COMPETÊNCIA DA EMPRESA
A maneira mais poderosa de prevalecer na competição global ainda é
invisível para muitas empresas. Durante a década de 1980, os principais
executivos foram julgados por sua capacidade de reestruturar, diminuir e
adiar suas empresas. Na década de 1990, eles serão julgados por sua
capacidade de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais
que tornam possível o crescimento - de fato, terão que repensar o
conceito da própria empresa.
Considere os últimos dez anos de GTE e NEC. No início da década de
1980, a GTE estava bem posicionada para se tornar um participante
importante no crescente setor de tecnologia da informação. Foi ativo em
telecomunicações. Suas operações abrangeram uma variedade de
negócios, incluindo telefones, sistemas de comutação e transmissão,
PABX digital, semicondutores, comutação de pacotes, satélites, sistemas
de defesa e produtos de iluminação. E o Entertainment Products Group da
GTE, que produziu as TVs coloridas Sylvania, teve uma posição em
tecnologias de exibição relacionadas. Em 1980, as vendas da GTE foram
de US $ 9,98 bilhões e o fluxo de caixa líquido foi de US $ 1,73 bilhão.
NEC, ao contrário, foi muito menor, com US $ 3,8 bilhões em vendas.
Tinha uma base tecnológica e negócios de computadores comparáveis,
mas não tinha experiência como empresa operadora de
telecomunicações.
No entanto, observe as posições da GTE e da NEC em 1988. As vendas
da GTE em 1988 foram de US $ 16,46 bilhões, e as vendas da NEC foram
consideravelmente maiores em US $ 21,89 bilhões. Com efeito, a GTE
tornou-se uma empresa operadora de telefonia com uma posição em
produtos de defesa e iluminação. Os outros negócios da GTE são
pequenos em termos globais. A GTE alienou a Sylviaia TV e a Telenet,
transformou a comutação, a transmissão e o PABX digital em joint
ventures e fechou os semicondutores. Como resultado, a posição
internacional da GTE foi corroída. A receita Não-EUA como porcentagem
da receita total caiu de 20% para 15% entre 1980 e 1988.
A NEC emergiu como líder mundial em semicondutores e como player de
primeira linha em produtos e computadores de telecomunicações. Ele
consolidou sua posição em computadores mainframe. Ele foi além da
troca e transmissão públicas, incluindo produtos de estilo de vida, como
telefones celulares, máquinas de fax e laptops - fazendo a ponte entre
telecomunicações e automação de escritório. A NEC é a única empresa
no mundo a estar entre as cinco principais em receita em
telecomunicações, semicondutores e quadros principais. Por que essas
duas empresas, começando com portfólios de negócios comparáveis,
tiveram desempenho tão diferente? Principalmente porque a NEC se
concebeu em termos de 'competências essenciais' e a GTE não.
REPENSANDO A CORPORAÇÃO
Uma vez, a corporação diversificada poderia simplesmente apontar suas
unidades de negócios para mercados específicos de produtos finais e
adverti-los a se tornarem líderes mundiais. Porém, com os limites do
mercado mudando cada vez mais rapidamente, as metas são elusivas e a
captura é, na melhor das hipóteses, temporária. Algumas empresas se
mostraram hábeis em inventar novos mercados, entrar rapidamente em
mercados emergentes e mudar drasticamente os padrões de escolha do
cliente em mercados estabelecidos. Estes são os únicos a imitar. A tarefa
crítica para o gerenciamento é criar uma organização capaz de infundir
produtos com funcionalidades irresistíveis ou, melhor ainda, criar produtos
que os clientes precisam, mas ainda nem imaginaram.
Esta é uma tarefa enganosamente difícil. Em última análise, requer uma
mudança radical na administração das principais empresas. Significa,
antes de tudo, que a alta gerência das empresas ocidentais deve assumir
a responsabilidade pelo declínio competitivo. Todo mundo sabe sobre
altas taxas de juros, protecionismo japonês, leis antitruste desatualizadas,
sindicatos obstrutivos e investidores impacientes. O que é mais difícil de
ver, ou mais difícil de reconhecer, é o quão pouco as empresas agregadas
realmente obtêm do "alívio" político ou macroeconômico. Tanto a teoria
quanto a prática da administração ocidental criaram um empecilho em
nosso avanço. São os princípios de gestão que precisam de reforma.
NEC versus GTE, novamente, é instrutivo e apenas um dos muitos casos
comparativos que analisamos para entender a base em mudança da
liderança global. No início da década de 1970, a NEC articulou uma
intenção estratégica de explorar a convergência da computação e das
comunicações, o que chamou de "C&C". Sucesso, alta gerência
calculado, dependeria da aquisição de competências, particularmente em
semicondutores. O gerenciamento adotou uma "arquitetura estratégica"
apropriada, resumida pela C&C e depois comunicou sua intenção a toda a
organização e ao mundo exterior em meados da década de 1970.
A NEC constituiu um "Comitê de C&C" dos principais gerentes para
supervisionar o desenvolvimento de produtos e competências essenciais.
A NEC criou grupos e comitês de coordenação que abrangem os
interesses de empresas individuais. Consistente com sua arquitetura
estratégica, a NEC deslocou enormes recursos para fortalecer sua
posição em componentes e processadores centrais. Ao usar arranjos
colaborativos para multiplicar recursos internos, a NEC conseguiu
acumular uma ampla gama de competências essenciais.
A NEC identificou cuidadosamente três fluxos inter-relacionados de
evolução tecnológica e de mercado. A alta administração determinou que
a computação evoluiria de grandes mainframes para processamento
distribuído, componentes de ICs simples para VLSI e comunicações da
troca entre barras mecânicas para sistemas digitais complexos que agora
chamamos de ISDN. À medida que as coisas evoluíam, a NEC
argumentou que os negócios de computação, comunicação e
componentes se sobreporiam tanto que seria muito difícil distinguir entre
eles e que haveria enormes oportunidades para qualquer empresa que
desenvolvesse as competências necessárias. para atender todos os três
mercados.
A alta gerência da NEC determinou que os semicondutores seriam o
"produto principal" mais importante da empresa. A empresa firmou
inúmeras alianças estratégicas - mais de 100 a partir de 1987 - destinadas
a desenvolver competências rapidamente e a baixo custo. Nos
computadores mainframe, seu relacionamento mais notável era com a
Honeywell e a Bull. Quase todos os arranjos colaborativos no campo de
componentes semicondutores foram orientados para o acesso à
tecnologia. Ao entrarem em acordos de colaboração, os gerentes
operacionais da NEC entenderam a lógica dessas alianças e o objetivo de
internalizar as habilidades dos parceiros. O diretor de pesquisa da NEC
resumiu sua aquisição de competências durante as décadas de 1970 e
1980 da seguinte maneira: ‘‘ Do ponto de vista do investimento, era muito
mais rápido e barato usar tecnologia estrangeira. Não havia necessidade
de desenvolver novas idéias. ''
Parece que não havia clareza de intenção estratégica e arquitetura
estratégica na GTE. Embora os executivos seniores discutissem as
implicações do crescente setor de tecnologia da informação, nenhuma
visão comumente aceita de quais competências seriam necessárias para
competir nesse setor foi amplamente divulgada. Embora tenha sido feito
um trabalho significativo da equipe para identificar as principais
tecnologias, os gerentes de linha seniores continuaram a agir como se
estivessem gerenciando unidades de negócios independentes. A
descentralização dificultou o foco nas competências essenciais. Em vez
disso, empresas individuais tornaram-se cada vez mais dependentes de
pessoas de fora para habilidades críticas, e a colaboração tornou-se um
caminho para a realização de exportações. Hoje, com uma nova equipe de
gerenciamento, a GTE se reposicionou para aplicar suas competências
aos mercados emergentes de serviços de telecomunicações.
AS RAÍZES DA VANTAGEM COMPETITIVA
A distinção que observamos na maneira como a NEC e a GTE se
conceberam - um portfólio de competências versus um portfólio de
empresas - foi repetida em muitos setores. De 1980 a 1988, a Canon
cresceu 264%, a Honda 200%. Compare isso com a Xerox e a Chrysler. E
se os gerentes ocidentais estavam preocupados com o baixo custo e a
alta qualidade das importações japonesas, agora estão sobrecarregados
com o ritmo em que os rivais japoneses estão inventando novos
mercados, criando novos produtos e aprimorando-os. A Canon nos deu
copiadoras pessoais; A Honda passou de motocicletas para buggies de
quatro rodas. A Sony desenvolveu a câmera de 8 mm, Yamaha, o piano
digital. A Komatsu desenvolveu um trator com controle remoto
subaquático, enquanto a última aposta da Casio é uma televisão LCD
colorida de tela pequena. Quem teria antecipado a evolução desses
mercados de guarda?
Em mercados mais estabelecidos, o desafio japonês tem sido igualmente
inquietante. As empresas japonesas estão gerando uma nevasca de
recursos e aprimoramentos funcionais que trazem sofisticação tecnológica
aos produtos do dia a dia. Os fabricantes de automóveis japoneses foram
pioneiros na direção nas quatro rodas, nos motores de quatro válvulas por
cilindro, nos sistemas de navegação automóvel e nos sofisticados
sistemas eletrônicos de gerenciamento de motores. Com a força dos
recursos de seu produto, a Canon agora é uma participante em máquinas
de transmissão por fax, impressoras a laser de mesa e até mesmo
equipamentos de fabricação de semicondutores.
No curto prazo, a competitividade de uma empresa deriva dos atributos
preço / desempenho dos produtos atuais. Mas os sobreviventes da
primeira onda de concorrência global, ocidentais e japoneses, estão todos
convergindo para padrões semelhantes e formidáveis de custo e
qualidade do produto - obstáculos mínimos para a concorrência contínua,
mas cada vez menos importantes como fontes de vantagem diferencial . A
longo prazo, a competitividade deriva da capacidade de criar, a um custo
menor e mais rapidamente que os concorrentes, as competências
essenciais que geram produtos imprevistos. As verdadeiras fontes de
vantagem encontram-se na capacidade da gerência de consolidar
tecnologias e habilidades de produção em toda a empresa em
competências que capacitam empresas individuais a se adaptarem
rapidamente às novas oportunidades.
Os executivos seniores que afirmam que não podem desenvolver
competências essenciais porque sentem que a autonomia das unidades
de negócios é importante ou porque estão com os pés no fogo do
orçamento trimestral deve pensar novamente. O problema em muitas
empresas ocidentais não é que seus executivos seniores sejam menos
capazes que os do Japão, nem que as empresas japonesas possuam
maiores capacidades técnicas. Em vez disso, é a adesão a um conceito
de corporação que limita desnecessariamente a capacidade de empresas
individuais de explorar completamente o profundo reservatório de
capacidade tecnológica que muitas empresas americanas e européias
possuem.
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os membros
principais são os principais produtos; os ramos menores são as unidades
de negócios; as folhas, flores e frutas são produtos finais. O sistema raiz
que fornece nutrição, sustentação e estabilidade é a principal
competência. Você pode perder a força dos concorrentes olhando apenas
para os produtos finais, da mesma forma que perde a força de uma árvore
se olhar apenas para as folhas. (Veja a tabela "Competências: as raízes
da competitividade".)
As competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização,
especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e
integrar múltiplos fluxos de tecnologias. Considere a capacidade da Sony
de miniaturizar ou a experiência em mídia ideal da Philips. O
conhecimento teórico de colocar um rádio em um chip, por si só, não
garante à empresa a habilidade de produzir um rádio em miniatura não
maior que um cartão de visita. Para trazer esse feito, a Casio deve
harmonizar o know-how em miniaturização, design de microprocessador,
ciência material e caixa de precisão ultrafina - as mesmas habilidades que
aplica em calculadoras de cartões em miniatura, TVs de bolso e relógios
digitais.
Se a competência principal é sobre a harmonização de fluxos de
tecnologia, é também sobre a organização do trabalho e a entrega de
valor. Entre as competências da Sony está a miniaturização. Para trazer a
miniaturização de seus produtos, a Sony deve garantir que os tecnólogos,
engenheiros e comerciantes tenham um entendimento compartilhado das
necessidades dos clientes e das possibilidades tecnológicas. A força da
competência central é sentida de forma decisiva tanto nos serviços quanto
na manufatura. O Citicorp estava à frente dos outros investindo em um
sistema operacional que permitia sua participação nos mercados mundiais
24 horas por dia. Sua competência em sistemas forneceu à empresa os
meios para se diferenciar de muitas instituições de serviços financeiros.

A competência principal é a comunicação, o envolvimento e um profundo

compromisso com o trabalho além das fronteiras organizacionais. Isso
envolve muitos níveis de pessoas e todas as funções. Pesquisas de
classe mundial em, por exemplo, lasers ou cerâmicas podem ser
realizadas em laboratórios corporativos sem causar impacto em nenhum
dos negócios da empresa. As habilidades que se constituem em
competências essenciais devem coexistir com indivíduos cujos esforços
não são tão estreitamente focados que não conseguem reconhecer as
oportunidades de mesclar seus conhecimentos funcionais com os de
outras pessoas de maneiras novas e interessantes.

A competência principal não diminui com o uso. Diferentemente dos ativos

físicos, que se deterioram com o tempo, as competências são
aprimoradas à medida que são aplicadas e compartilhadas. Mas as
competências ainda precisam ser nutridas e protegidas; o conhecimento
desaparece se não for usado. Competências são a cola que une as
empresas existentes. Eles também são o motor para o desenvolvimento
de novos negócios. Padrões de diversificação e mercado, a entrada pode
ser guiada por eles, não apenas pela atratividade dos mercados.
Considere a competência da 3M com fita adesiva. Ao sonhar com
empresas tão diversas quanto as notas '' Post-it '', fita magnética, filme
fotográfico, fitas sensíveis à pressão e abrasivos revestidos, a empresa
desenvolveu competências amplamente compartilhadas em substratos,
revestimentos e adesivos e criou várias maneiras de combiná-los. De fato,
a 3M investiu consistentemente neles. O que parece ser um portfólio
extremamente diversificado de negócios esconde algumas competências
essenciais compartilhadas.
Por outro lado, existem grandes empresas que tiveram o potencial de
desenvolver competências essenciais, mas não conseguiram fazê-lo
porque a alta gerência não conseguiu conceber a empresa como algo
além de uma coleção de negócios distintos. A GE vendeu grande parte de
seus negócios de eletrônicos de consumo para a Thomson da França,
argumentando que estava ficando cada vez mais difícil manter sua
competitividade nesse setor. Sem dúvida foi verdade, mas é irônico que
tenha vendido vários negócios importantes a concorrentes que já eram
líderes de competência - Black & Decker em pequenos motores elétricos e
Thomson, que estava ansioso por desenvolver sua competência em
microeletrônica e aprendeu com os Japonês que uma posição em
eletrônicos de consumo era vital para esse desafio.

A gerência presa na mentalidade da unidade de negócios estratégicos

(SBU) encontra quase inevitavelmente que seus negócios individuais
dependem de fontes externas para componentes críticos, como motores
ou compressores. Mas estes não são apenas componentes. São produtos
essenciais que contribuem para a competitividade de uma ampla gama de
produtos finais. Eles são as personificações físicas das competências
essenciais.
COMO NÃO PENSAR EM COMPETÊNCIA
Como as empresas estão na corrida para desenvolver as competências
que determinam a liderança global, as empresas de sucesso deixaram de
se imaginar como pacotes de negócios fazendo produtos. Canon, Honda,
Casio ou NEC podem presidir portfólios de negócios não relacionados em
termos de clientes, canais de distribuição e estratégia de merchandising.
De fato, eles têm portfólios que podem parecer idiossincráticos às vezes: a
NEC é a única empresa global a estar entre os líderes em computação,
telecomunicações e semicondutores e a ter um próspero negócio de
eletrônicos de consumo.
Mas as aparências enganam. Na NEC, a tecnologia digital, especialmente
o VLSI e as habilidades de integração de sistemas, é fundamental. Nas
competências essenciais subjacentes a eles, empresas díspares se
tornam coerentes. É a competência principal da Honda em motores e
trens de força que lhe confere uma vantagem distinta nos negócios de
automóveis, motocicletas, cortador de grama e geradores. As principais
competências da Canon em controles ópticos, de imagem e de
microprocessadores permitiram que ela ingressasse, e até dominasse, em
mercados aparentemente tão diversos quanto copiadoras, impressoras a
laser, câmeras e scanners de imagem. A Philips trabalhou por mais de 15
anos para aperfeiçoar sua competência em mídia ótica (disco a laser),
assim como a JVC na construção de uma posição de liderança na
gravação de vídeo. Outros exemplos de competências essenciais podem
incluir mecantrônica (a capacidade de casar com engenharia mecânica e
eletrônica), exibições de vídeo, bioengenharia e microeletrônica. Nos
estágios iniciais de construção de suas competências, a Philips não
poderia imaginar todos os produtos que seriam gerados por sua
competência em mídia ótica, nem a JVC poderia prever câmeras de vídeo
em miniatura quando começou a explorar as tecnologias de fitas de vídeo.
Diferentemente da batalha pela dominação global da marca, que é visível
na mídia de transmissão e impressa do mundo e tem como objetivo criar
uma `` parte da mente '' global, a batalha para criar competências de
classe mundial é invisível para as pessoas que não são deliberadamente
procurando por isso. A alta gerência costuma acompanhar o custo e a
qualidade dos produtos dos concorrentes, mas quantos gerentes
desmonta a rede de alianças que seus concorrentes japoneses
construíram para adquirir competências a baixo custo? Em quantas salas
de diretoria ocidentais há um entendimento explícito e compartilhado das
competências que a empresa deve desenvolver para a liderança mundial?
De fato, quantos executivos seniores discutem a distinção crucial entre
estratégia competitiva no nível de um negócio e estratégia competitiva no
nível de uma empresa inteira?
Sejamos claros. Cultivar competências essenciais não significa rivais em
pesquisa e desenvolvimento. Em 1983, quando a Canon superou a Xerox
em participação de mercado mundial de unidades nos negócios de
copiadoras, seu orçamento de P&D em reprografia era apenas uma
pequena fração do valor da Xerox. Nos últimos 20 anos, a NEC gastou
menos em P&D como porcentagem das vendas do que quase todos os
seus concorrentes americanos e europeus.
A competência central também não significa custos compartilhados, como
quando duas ou mais SBUs usam uma instalação comum - uma planta,
instalação de serviço ou força de vendas - ou compartilham um
componente comum. Os ganhos do compartilhamento podem ser
substanciais, mas a busca por custos compartilhados é tipicamente um
esforço post hoc para racionalizar a produção nos negócios existentes,
não um esforço premeditado para desenvolver as competências das quais
os próprios negócios crescem.
Criar competências essenciais é mais ambicioso e diferente do que
integrar verticalmente. Os gerentes que decidem se fabricam ou compram
começarão com os produtos finais e olharão para as eficiências da cadeia
de suprimentos e para a distribuição e os clientes. Eles não fazem um
inventário das habilidades e esperam aplicá-las de maneiras não
tradicionais. (É claro que as decisões sobre competências fornecem uma
lógica para a integração vertical. A Canon não está particularmente
integrada ao seu negócio de copiadoras, exceto naqueles aspectos da
cadeia vertical que suportam as competências que considera críticas.)
IDENTIFICANDO AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E PERDENDO-AS
Pelo menos três testes podem ser aplicados para identificar as principais
competências de uma empresa. Primeiro, uma competência essencial
fornece acesso potencial a uma ampla variedade de mercados. A
competência em sistemas de exibição, por exemplo, permite que uma
empresa participe de negócios tão diversos como calculadores, televisores
em miniatura, monitores para computadores de ponta e painéis
automotivos - e é por isso que a Casio entra na TV portátil mercado era
previsível. Segundo, uma competência essencial deve contribuir
significativamente para os benefícios percebidos pelo cliente no produto
final. Claramente, a experiência em motores da Honda preenche essa
conta.
Finalmente, uma competência central deve ser difícil de imitar. E será
difícil se for uma harmonização complexa de tecnologias e habilidades de
produção individuais. Um rival pode adquirir algumas das tecnologias que
compõem a competência principal, mas será mais difícil duplicar o padrão
mais ou menos abrangente de coordenação interna e aprendizado. A
decisão da JVC, no início da década de 1960, de buscar o
desenvolvimento de uma competência em fita de vídeo passou nos três
testes descritos aqui. A decisão da RCA, no final da década de 1970, de
desenvolver um sistema de toca-discos de vídeo baseado em caneta, não
o fez.
É provável que poucas empresas construam liderança mundial em mais
de cinco ou seis competências fundamentais. Uma empresa que compila
uma lista de 20 a 30 recursos provavelmente não produziu uma lista de
competências essenciais. Ainda assim, é provavelmente uma boa
disciplina gerar uma lista desse tipo e ver os recursos agregados como
blocos de construção. Isso tende a levar à busca de acordos de
licenciamento e alianças através das quais a empresa pode adquirir, a
baixo custo, peças em falta.
A maioria das empresas ocidentais quase não pensa em competitividade
nesses termos. É hora de dar uma olhada nos riscos que estão correndo.
As empresas que julgam a competitividade própria e de seus
concorrentes, principalmente em termos de preço / desempenho dos
produtos finais, estão cortejando a erosão das competências essenciais -
ou fazendo muito pouco esforço para aprimorá-las. As habilidades
incorporadas que dão origem à próxima geração de produtos competitivos
não podem ser 'alugadas' pela terceirização e pelas relações de
fornecimento de OEM. Em nossa opinião, muitas empresas renunciaram
involuntariamente a competências essenciais quando cortam
investimentos internos no que pensavam erroneamente serem apenas
"centros de custo" em favor de fornecedores externos.
Considere a Chrysler. Ao contrário da Honda, ela costuma ver os motores
e os trens de força como mais um componente. A Chrysler está se
tornando cada vez mais dependente da Mitsubishi e Hyundai: entre 1985 e
1987, o número de motores terceirizados passou de 252.000 para
382.000. É difícil imaginar a Honda assumindo a responsabilidade de
fabricar, muito menos o design, uma parte tão crítica da função de um
carro para uma empresa externa - e é por isso que a Honda assumiu um
compromisso tão grande com o Formula One. A Honda conseguiu reunir
suas tecnologias relacionadas a motores; os dividiu em uma competência
corporativa a partir da qual desenvolve produtos de ponta no mundo,
apesar dos orçamentos de P&D menores que os da GM e Toyota.
Obviamente, é perfeitamente possível para uma empresa ter uma linha de
produtos competitiva, mas é um atraso no desenvolvimento de
competências essenciais - pelo menos por um tempo. Se uma empresa
quisesse entrar no negócio de copiadoras hoje, encontraria uma dúzia de
empresas japonesas mais do que dispostas a fornecer copiadoras com
base em uma etiqueta privada de OEM. Mas quando as tecnologias
fundamentais mudaram ou se seu fornecedor decidiu entrar diretamente
no mercado e se tornar um concorrente, a linha de produtos dessa
empresa, juntamente com todos os seus investimentos em marketing e
distribuição, poderia ficar vulnerável. A terceirização pode fornecer um
atalho para um produto mais competitivo, mas normalmente contribui
pouco para o desenvolvimento das habilidades corporais necessárias para
sustentar a liderança do produto.
Tampouco é possível que uma empresa tenha uma aliança inteligente ou
estratégia de fornecimento, se não tiver feito uma escolha sobre onde
construirá a liderança em competências. Claramente, as empresas
japonesas se beneficiaram de alianças. Eles os usaram para aprender
com parceiros ocidentais que não estavam totalmente comprometidos em
preservar suas próprias competências essenciais. Como discutimos
nessas páginas antes, o aprendizado dentro de uma aliança exige um
comprometimento positivo de recursos - a viagem, um grupo de pessoas
dedicadas, instalações para testes, tempo para internalizar e testar o que
foi aprendido. Uma empresa pode não fazer esse esforço se não tiver
objetivos claros para o desenvolvimento de competências.
Outra maneira de perder é abrir mão de oportunidades para estabelecer
competências que estão evoluindo nos negócios existentes. Nas décadas
de 1970 e 1980, muitas empresas americanas e européias - como GE,
Motorola, GTE, Thorn e GEC - optaram por abandonar os negócios de
televisão em cores, que consideravam maduros. Se por "amadurecer",
eles queriam dizer que haviam ficado sem novas idéias de produtos
exatamente no momento em que os rivais globais tinham como alvo o
negócio de TV para entrar, então sim, o setor estava maduro. Mas
certamente não estava maduro no sentido de que todas as oportunidades
para aprimorar e aplicar competências baseadas em vídeo estavam
esgotadas.
Ao se livrarem de seus negócios de televisão, essas empresas não
conseguiram distinguir entre alienar os negócios e destruir suas
competências baseadas em mídia de vídeo. Eles não apenas saíram do
negócio da TV, mas também fecharam as portas de todo um fluxo de
oportunidades futuras, dependentes de competências baseadas em vídeo.
O setor de televisão, considerado por muitas empresas americanas na
década de 1970 como pouco atraente, é hoje o foco de um feroz debate
político sobre a incapacidade das empresas americanas de se
beneficiarem da oportunidade de US $ 20 bilhões de dólares por ano que
a HDTV representará em meados do final da década de 90. Ironicamente,
pede-se ao governo dos EUA que financie um projeto de pesquisa
massivo - na verdade, para compensar as empresas americanas pelo
fracasso em preservar as competências essenciais, quando tiveram a
chance.
Por outro lado, pode-se ver uma empresa como a Sony reduzindo sua
ênfase nos videocassetes (onde não obteve muito sucesso e onde as
empresas coreanas agora ameaçam), sem reduzir seu compromisso com
as competências relacionadas ao vídeo. O Betamax da Sony levou a um
desastre. Mas surgiu com suas competências de gravação de fita de vídeo
intactas e atualmente está desafiando a Matushita no mercado de
câmeras de 8 mm.
Existem duas lições claras aqui. Primeiro, os custos da perda de uma
competência central podem ser calculados apenas parcialmente em
antecipação. O bebê pode ser jogado fora com a água do banho nas
decisões de desinvestimento. Segundo, como as competências essenciais
são construídas através de um processo de aprimoramento e
aprimoramento contínuo que pode durar uma demanda ou mais, uma
empresa que não investiu na construção de competências essenciais terá
muita dificuldade em entrar em um mercado emergente , a menos, é claro,
será de conteúdo simplesmente para servir como um canal de distribuição.
Empresas americanas de semicondutores como a Motorola aprenderam
essa lição dolorosa quando decidiram renunciar à participação direta na
geração de 256K de chips DRAM. Tendo pulado esta rodada, a Motorola,
como a maioria de seus concorrentes americanos, precisava de uma
grande infusão de ajuda técnica de parceiros japoneses para voltar à
batalha na geração 1-MEGABYTE. Quando se trata de competências
essenciais, é difícil sair do trem, caminhar até a próxima estação e depois
voltar a bordo.
DAS PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS AOS PRINCIPAIS PRODUTOS
O elo tangível entre as competências essenciais identificadas e os
produtos finais é o que chamamos de produtos principais - as
incorporações físicas de uma ou mais competências essenciais. Os
motores da Honda, por exemplo, são os principais produtos, elementos
fundamentais entre as habilidades de design e desenvolvimento que
acabam levando à proliferação de produtos finais. Os principais produtos
são os componentes ou subconjuntos que realmente contribuem para o
valor dos produtos finais. Pensar em termos de produtos principais obriga
uma empresa a distinguir entre a participação da marca que atinge nos
mercados de produtos finais (por exemplo, 40% do mercado de
refrigeradores dos EUA) e a participação de fabricação que atinge em
qualquer produto principal em particular (por exemplo, 5% participação
mundial na produção do compressor).
A Canon tem a fama de ter uma participação mundial de 84% na indústria
de impressoras a laser de mesa, apesar de sua participação de marca no
negócio de impressoras a laser ser minúscula. Da mesma forma, a
Matushita possui uma participação mundial na fabricação de cerca de 45%
nos principais componentes de videocassete, muito além de sua
participação na marca (Panasonic, JVC e outros) de 20%. E a Matsushita
tem uma participação de produto principal em compressores em todo o
mundo, estimada em 40%, apesar de sua participação de marca nos
negócios de ar condicionado e geladeira ser bastante pequena.
seja armazenamento e recuperação compactos de dados, como na
competência de mídia ótica da Philips, ou compactação e facilidade de
como nos microfones e controles do microprocessador da Sony.
Para manter a liderança em suas áreas de competência principal
escolhidas, essas empresas buscam maximizar sua participação mundial
na fabricação de produtos essenciais. A fabricação de produtos essenciais
para uma ampla variedade de clientes externos (e internos) gera a receita
e o feedback do mercado que, pelo menos em parte, determina o ritmo em
que as competências essenciais podem ser aprimoradas e estendidas.
Esse pensamento foi subjacente à decisão da JVC no MID-1970S de
estabelecer relações de fornecimento de videocassete com as principais
empresas nacionais de eletrônicos de consumo na Europa e nos Estados
Unidos. Ao fornecer a Thomson, Thorn e Telefunken (todas as empresas
independentes na época), bem como parceiros nos EUA, a JVC conseguiu
ganhar o dinheiro e a diversidade de experiência de mercado que, em
última análise, permitiram superar a Philips e a Sony. (A Philips
desenvolveu competências em fita de vídeo em paralelo com a JVC, mas
não conseguiu criar uma rede mundial de relacionamentos com OEM que
permitiria acelerar o refinamento de sua competência em fitas de vídeo
através da venda de produtos principais.)

É essencial fazer essa distinção entre competências essenciais, produtos

essenciais e produtos finais, porque a competição global é desempenhada
por regras diferentes e por diferentes participações em cada nível. Para
construir ou defender a liderança a longo prazo, uma corporação
provavelmente será vencedora em cada nível. No nível da competência
principal, o objetivo é construir liderança mundial no design e
desenvolvimento de uma classe específica de funcionalidade do produto -
O sucesso da JVC não foi perdido no coreano empresas como Goldstar,
Sam Sung, Kia e Daewoo, que estão construindo a liderança de produtos
essenciais em áreas tão diversas quanto displays, semicondutores e
motores automotivos através de seus contratos de fornecimento de OEM
com empresas ocidentais. Seu objetivo declarado é capturar a iniciativa de
investimento de possíveis concorrentes, geralmente empresas dos EUA.
Ao fazer isso, eles aceleram seus esforços de construção de
competências enquanto "esvaziam" seus concorrentes. Ao concentrar-se
na competência e incorporá-la nos principais produtos, os concorrentes
asiáticos criaram vantagens primeiro nos mercados de componentes e
depois aproveitaram seus produtos superiores para se moverem a jusante
para aumentar a participação da marca. E é improvável que eles
continuem sendo os fornecedores de baixo custo para sempre. À medida
que sua reputação de liderança de marca é consolidada, eles podem
muito bem ganhar liderança de preços. A Honda provou isso com sua
linha Acura, e outras montadoras japonesas estão seguindo o exemplo.
O controle sobre os principais produtos é fundamental por outros motivos.
Uma posição dominante nos principais produtos permite que uma
empresa modele a evolução de aplicações e mercados finais. Produtos
essenciais relacionados a discos de áudio compactos, como unidades de
dados e lasers, permitiram à Sony e à Philips influenciar a evolução dos
negócios periféricos de computadores no armazenamento de mídia ótica.
Como uma empresa multiplica o número de áreas de aplicação para seus
principais produtos, ela pode reduzir consistentemente o custo, tempo e
risco no desenvolvimento de novos produtos. Em resumo, produtos
essenciais bem direcionados podem levar a economias de escala e
escopo.
A TIRANIA DA SBU
Os novos termos do engajamento competitivo não podem ser entendidos
usando ferramentas analíticas criadas para gerenciar a corporação
diversificada de 20 anos atrás, quando a concorrência era primariamente
doméstica (GE versus Westinghouse, General Motors versus Ford) e
todos os principais jogadores eram falando o idioma das mesmas escolas
de negócios e consultorias. As prescrições antigas têm efeitos colaterais
potencialmente tóxicos. A necessidade de novos princípios é mais óbvia
em empresas organizadas exclusivamente de acordo com a lógica das
SBUs. As implicações dos dois conceitos alternativos da corporação estão
resumidas em "Dois conceitos da corporação: SBU ou competência
central".
Obviamente, empresas diversificadas têm um portfólio de produtos e um
portfólio de negócios. Mas acreditamos na visão da empresa como um
portfólio de competências também. As empresas norte-americanas não
carecem de recursos técnicos para desenvolver competências, mas sua
alta gerência geralmente não tem a visão de construí-las e os meios
administrativos para reunir recursos espalhados por vários negócios. Uma
mudança no compromisso inevitavelmente influenciará padrões de
diversificação, implantação de habilidades, prioridades de alocação de
recursos e abordagens para alianças e terceirização.
Descrevemos os três planos diferentes nos quais as batalhas pela
liderança global são travadas: competência principal, produtos principais e
produtos finais. Uma empresa precisa saber se está ganhando ou
perdendo em cada plano. Por um peso absoluto do investimento, uma
empresa pode ser capaz de vencer seus rivais nas tecnologias do céu
azul e ainda assim perder a corrida para construir uma liderança de
competência central. Se uma empresa está vencendo a corrida para criar
competências essenciais (em oposição à construção de liderança em
algumas tecnologias), quase certamente superará os rivais no
desenvolvimento de novos negócios. Se uma empresa está vencendo a
corrida para conquistar a participação mundial de fabricação nos principais
produtos, provavelmente superará os rivais na melhoria dos recursos do
produto e na relação preço / desempenho.
Determinar se alguém está ganhando ou perdendo batalhas de produtos
finais é mais difícil, porque as medidas de participação no mercado de
produtos não refletem necessariamente a competitividade subjacente de
várias empresas. De fato, as empresas que tentam ganhar participação de
mercado confiando na competitividade de outras pessoas, em vez de
investir em competências essenciais e liderança mundial em produtos
essenciais, podem estar pisando na areia movediça. Na corrida pelo
domínio global da marca, empresas como 3M, Black & Decker, Canon, SBU Competência Central
Honda, NEC e Citicorp criaram guarda-chuvas de marcas globais, Base para a Competitividade dos Interfirme a
proliferando produtos de suas principais competências. Isso permitiu que concorrência produtos atuais concorrência para
suas empresas individuais construíssem imagem, lealdade do cliente e criar competências
acesso a canais de distribuição. Estrutura corporativa Portfólio de negócios Portfólio de
relacionados ao competências,
Quando você pensa nessa reconceptualização da corporação, a primazia mercado de produtos produtos principais e
da SBU - um dogma organizacional para uma geração - agora é negócios
claramente um anacronismo. Onde a SBU é um artigo de fé, a resistência Status da unidade de Autonomia em ordem, O SBU é um
às seduções da descentralização pode parecer herética. Em muitas negócio a SBU “possui” todos reservatório potencial
empresas, o prisma da SBU significa que apenas um plano da batalha os recursos, exceto de competências
competitiva global, a batalha para colocar produtos competitivos na dinheiro essenciais
prateleira hoje, é visível para a alta gerência. Quais são os custos dessa Alocação de Negócios discretos são Negócios e
distorção? recursos a unidade de análise; competências são a
capital é alocado unidade de análise: a
Subinvestimento no desenvolvimento de competências essenciais e negócio por negócio alta gerência aloca
produtos essenciais. Quando a organização é concebida como uma capital e talento
multiplicidade de SBUs, nenhuma empresa pode se sentir responsável por Valor agregado da Otimizando retornos Enunciando a
manter uma posição viável nos principais produtos, nem ser capaz de alta gerência corporativos por meio arquitetura estratégica
de trade-offs de e construindo
justificar o investimento necessário para construir a liderança mundial em
alocação de capital competências para
alguma competência essencial. Na ausência de uma visão mais
entre empresas garantir o futuro
abrangente imposta pela administração corporativa, os gerentes da SBU
tendem a investir pouco. Recentemente, empresas como Kodak e Philips
reconheceram esse problema como potencial e começaram a procurar Recursos presos. À medida que a SBU evolui, muitas vezes desenvolve
novas formas organizacionais que lhes permitam desenvolver e fabricar competências únicas. Tipicamente, as pessoas que incorporam essa
produtos essenciais para clientes internos e externos. competência são vistas como a única propriedade da empresa em que
cresceram. É provável que o gerente de outra SBU que peça emprestado
Os gerentes da SBU tradicionalmente conceberam concorrentes da pessoas talentosas seja repudiado a frio. Os gerentes da SBU não estão
mesma maneira que se viam. No geral, eles falharam em notar a ênfase apenas dispostos a emprestar suas operadoras de competência, mas
que os concorrentes asiáticos estavam colocando na construção da também podem ocultar talentos para impedir sua redistribuição na busca
liderança nos principais produtos ou em entender o vínculo crítico entre a de novas oportunidades. Isso pode ser comparado aos residentes de um
liderança mundial em manufatura e a capacidade de manter o ritmo de país subdesenvolvido que escondem a maior parte de seu dinheiro sob
desenvolvimento na competência principal. Eles falharam em buscar seus colchões. Os benefícios das competências, como os da oferta
oportunidades de fornecimento de OEM ou em analisar suas várias monetária, dependem da velocidade de sua circulação e do tamanho das
divisões de produtos na tentativa de identificar oportunidades para ações que a empresa possui.
iniciativas coordenadas.

Dois conceitos da corporação: SBU ou competência central

As empresas ocidentais tradicionalmente têm uma vantagem no estoque
de habilidades que possuem. Mas eles foram capazes de reconfigurá-los
rapidamente para responder a novas oportunidades? A Canon, a NEC e a
Honda têm um estoque menor de pessoas e tecnologias que compõem as
competências essenciais, mas podem movê-las muito mais rapidamente
de uma unidade de negócios para outra. Os gastos corporativos em
pesquisa e desenvolvimento na Canon não são totalmente indicativos do
tamanho do estoque de competências essenciais da Canon e não informa
o observador casual sobre a velocidade com a qual a Canon é capaz de
mover as competências essenciais para explorar as oportunidades.
Quando as competências são aprisionadas, as pessoas que as carregam
não são designadas para as oportunidades mais emocionantes e suas
habilidades começam a se atrofiar. Somente aproveitando totalmente as
competências essenciais, pequenas empresas como a Canon podem
competir com gigantes da indústria como a Xerox. É estranho que os
gerentes da SBU, que estão perfeitamente dispostos a competir por
dinheiro no processo de orçamento de capital, não estejam dispostos a
competir por pessoas - o ativo mais precioso da empresa. Achamos
irônico que a alta gerência dedique tanta atenção ao processo de
orçamento de capital, mas normalmente não possui um mecanismo
comparável para alocar as habilidades humanas que incorporam as
competências essenciais. Os gerentes de topo raramente conseguem
olhar quatro ou cinco níveis para a organização, identificar as pessoas que
incorporam competências críticas e movê-las através dos limites da
organização.
Inovação limitada. Se as competências essenciais não forem
reconhecidas, as SBUs individuais buscarão apenas as oportunidades de
inovação disponíveis - extensões marginais da linha de produtos ou
expansões geográficas. Oportunidades híbridas, como máquinas de fax,
computadores laptop, televisões de mão ou teclados de música portáteis,
surgirão apenas quando os gerentes tirarem os piscas da SBU. Lembre-se
de que a Canon parecia estar no ramo de câmeras no momento em que
se preparava para se tornar líder mundial em copiadoras. A concepção da
corporação em termos de competências essenciais amplia o domínio da
inovação.
DESENVOLVENDO ARQUITETURA ESTRATÉGICA
A fragmentação das competências essenciais se torna inevitável quando
os sistemas de informação de uma empresa diversificada, padrões de
comunicação, trajetórias de carreira, gestão
recompensas e processos de desenvolvimento de estratégia não
transcendem as linhas da SBU. Acreditamos que a gerência sênior deve
gastar uma quantidade significativa de tempo desenvolvendo uma
arquitetura estratégica corporativa que estabelece objetivos para a
construção de competências. Uma arquitetura estratégica é um mapa do
futuro que identifica quais competências essenciais construir e suas
tecnologias constituintes.
Ao fornecer um ímpeto para aprender com alianças e um foco para os
esforços de desenvolvimento interno, uma arquitetura estratégica como a
C&C da NEC pode reduzir drasticamente o investimento necessário para
garantir a liderança futura do mercado. Como uma empresa pode fazer
parcerias de maneira inteligente, sem uma compreensão clara das
principais competências que está tentando desenvolver e das que está
tentando impedir de serem transferidas sem intenção?
Obviamente, tudo isso sugere a aparência de uma arquitetura estratégica.
A resposta será diferente para cada empresa. Mas é útil pensar
novamente nessa árvore, na corporação organizada em torno dos
principais produtos e, finalmente, das principais competências. Para
afundar raízes suficientemente fortes, uma empresa deve responder a
algumas perguntas fundamentais: Por quanto tempo poderíamos
preservar nossa competitividade nesse negócio se não controlássemos
essa competência central específica? Quão central é essa competência
central para os benefícios percebidos dos clientes? Que oportunidades
futuras seriam excluídas se perdêssemos essa competência específica?
Além disso, a arquitetura fornece uma lógica para a diversificação de
produtos e mercados. Um gerente da SBU seria perguntado: a nova
oportunidade de mercado se soma ao objetivo geral de se tornar o melhor
player do mundo? Explora ou aumenta a competência principal? Na
Vickers, por exemplo, as opções de diversificação foram julgadas no
contexto de se tornar a melhor empresa de controle de energia e
movimento do mundo (consulte o folheto "Vickers aprende o valor da
arquitetura estratégica").
A arquitetura estratégica deve tornar as prioridades de alocação de
recursos transparentes para toda a organização. Ele fornece um modelo
para decisões de alocação pela alta gerência. Ajuda os gerentes de nível
inferior a entender a lógica das prioridades de alocação e disciplina a
gerência sênior para manter a consistência. Em suma, produz uma
definição da empresa e dos mercados que atende. 3M, Vickers, NEC,
Canon e Honda se qualificam nessa pontuação. A Honda sabia que
estava explorando o que havia aprendido com as motocicletas - como
fabricar motores leves, de alta rotação e bom funcionamento - quando
entrou no negócio de automóveis. A tarefa de criar uma arquitetura
estratégica força a organização a identificar e comprometer-se com os
vínculos técnicos e de produção entre as SBUs que fornecerão uma
vantagem competitiva distinta.
É a consistência da alocação de recursos e o desenvolvimento de uma
infra-estrutura administrativa adequada a ela, que dá vida a uma
arquitetura estratégica e cria uma cultura gerencial, trabalho em equipe,
capacidade de mudar e vontade de compartilhar recursos, para proteger
propriedades proprietárias. habilidades e pensar a longo prazo. Essa é
também a razão pela qual a arquitetura específica não pode ser copiada
facilmente ou da noite para o dia pelos concorrentes. A arquitetura
estratégica é uma ferramenta de comunicação com clientes e outros
constituintes externos. Revela a ampla direção sem abrir mão de cada
passo.
VICKERS APRENDE O VALOR DA ARQUITETURA ESTRATÉGICA
A ideia de que a alta gerência deve desenvolver uma estratégia
corporativa para adquirir e implantar competências essenciais é
relativamente nova na maioria das empresas americanas. Há poucas
exceções. Um dos primeiros convertidos foi a Trinova (anteriormente
Libbey Owens Ford), uma empresa com sede em Toledo, que
desfruta de uma posição mundial em controles de potência e
movimento e plásticos de engenharia. Uma de suas principais
direções é a Vickers, principal fornecedora de componentes
hidráulicos, como válvulas, bombas, atuadores e dispositivos de
filtragem para os mercados aeroespacial, marítimo, de defesa,
automotivo, de movimentação de terra e industrial.
A Vickers viu o potencial de transformação de seus negócios
tradicionais com a aplicação de disciplinas eletrônicas em
combinação com suas tecnologias tradicionais. O objetivo era ''
garantir que a mudança na tecnologia não substituísse a Vickers de
seus clientes ''. Isso, com certeza, foi inicialmente um movimento
defensivo: a Vickers reconheceu que, a menos que adquirisse novas
habilidades, não poderia promover. - proteger os mercados
existentes ou capitalizar novas oportunidades de crescimento. Os
gerentes da Vickers tentaram conceituar a provável evolução de (a)
tecnologias relevantes para os negócios de controle de energia e
movimento, (b) funcionalidades que satisfizessem as necessidades
emergentes dos clientes e (c) novas competências necessárias para
gerenciar de forma criativa o casamento da tecnologia e
necessidades do cliente.
Apesar da pressão por ganhos de curto prazo, a alta gerência
buscava um horizonte de 10 a 15 anos no desenvolvimento
atualmente de componentes de energia fluida. A arquitetura identifica
duas competências adicionais, componentes de energia elétrica e
controles eletrônicos. Uma capacidade de integração de sistemas
que uniria hardware, software e serviço também foi direcionada ao
desenvolvimento.
A arquitetura estratégica, conforme ilustrado pelo exemplo de
Vickers, não é uma previsão de produtos ou tecnologias específicas,
mas um amplo mapa das ligações em evolução entre os requisitos de
funcionalidade do cliente, as tecnologias em potencial e as
competências essenciais. Ele pressupõe que produtos e sistemas
não possam ser definidos com certeza para o futuro, mas que a
antecipação de concorrentes no desenvolvimento de novos
mercados exige um início precoce da construção de competências
essenciais. A arquitetura estratégica desenvolvida por Vickers,
enquanto descreve o futuro em termos de competência, também
fornece a base para a tomada de decisões "aqui e agora" sobre
prioridades, aquisições, alianças e recrutamento de produtos.

Desde 1986, a Vickers fez mais de dez aquisições claramente

direcionadas, cada uma focada em um componente específico ou
lacuna tecnológica identificada na arquitetura geral. A arquitetura
também é a base para o desenvolvimento interno de novas
competências. Vickers empreendeu, em paralelo, uma reorganização
para permitir a integração de recursos eletrônicos e elétricos com
competências baseadas em mecânica. Acreditamos que levará mais
dois ou três anos para a Vickers colher todos os benefícios do
desenvolvimento da arquitetura estratégica, comunicando-a
amplamente a todos os seus funcionários, clientes e investidores e
construindo sistemas administrativos consistentes com a
arquitetura.
REIMPLEMENTANDO PARA EXPLORAR COMPETÊNCIAS
Se as competências essenciais da empresa são seu recurso crítico e se a
alta gerência deve garantir que as transportadoras de competência não
sejam mantidas reféns por uma empresa em particular, então as SBUs
devem fazer lances por competências essenciais da mesma maneira que
fazem por capital. Fizemos esse ponto de vista. É importante o suficiente
para considerar mais profundamente.
Uma vez que a alta gerência (com a ajuda de gerentes regionais e da
SBU) identifique competências abrangentes, deve solicitar às empresas
que identifiquem os projetos e as pessoas intimamente ligadas a eles. Os
executivos corporativos devem dirigir uma auditoria da localização,
número e qualidade das pessoas que incorporam competência.
Isso envia um sinal importante aos gerentes de nível intermediário: as
competências essenciais são recursos corporativos e podem ser
realocados pela gerência corporativa. Uma empresa individual não possui
ninguém. As SBUs têm direito aos serviços de funcionários individuais,
desde que o gerenciamento da SBU possa demonstrar que a
oportunidade que está buscando gera o maior retorno possível do
investimento em suas habilidades. Essa mensagem é ainda mais
sublinhada se, a cada ano, no processo estratégico de planejamento ou
orçamento, os gerentes de unidade justifiquem sua participação nas
pessoas que possuem as principais competências da empresa.
Os elementos da competência essencial da Canon em óptica estão
espalhados por empresas tão diversas quanto câmeras, copiadoras e
equipamentos litográficos de semicondutores e são mostrados em ''
Competências essenciais da Canon ''. Quando a Canon identificou uma
oportunidade em impressoras a laser digitais , deu aos gerentes da SBU o
direito de invadir outras SBUs para reunir o pool de talentos necessário.
Quando os produtos de reprografia da Canon se comprometeram a
desenvolver copiadoras controladas por microprocessador, ela se voltou
para o grupo de produtos fotográficos, que havia desenvolvido a primeira
câmera controlada por microprocessador do mundo.
Também recompensa sistemas que se concentram apenas nos resultados
da linha de produtos e nas carreiras que cruzam os limites da SBU,
gerando padrões de comportamento entre os gerentes de unidade que
são destrutivamente competitivos. Na NEC, os gerentes de divisão se
reúnem para identificar as competências de próxima geração. Juntos, eles
decidem quanto investimento deve ser feito para desenvolver cada
competência futura e a contribuição em capital e suporte de pessoal que
cada divisão precisará fazer. Há também uma sensação de troca
eqüitativa. Uma divisão pode dar uma contribuição desproporcional ou
pode se beneficiar menos do progresso alcançado, mas essas
desigualdades de curto prazo se equilibrarão a longo prazo.
Aliás, a contribuição positiva do gerente da SBU deve ser visível em toda
a empresa. É improvável que um gerente da SBU entregue pessoas
importantes se apenas os outros negócios (ou o gerente geral da empresa
que pode ser um concorrente da promoção) se beneficiarem da
reimplantação. Os gerentes cooperativos da SBU devem ser
comemorados como participantes da equipe. Onde as prioridades são
claras, é menos provável que as transferências sejam vistas como
idiossincráticas e politicamente motivadas.
Transferências em prol da construção da competência central devem ser
registradas e apreciadas na memória corporativa. É razoável esperar que
uma empresa tenha renegado suas habilidades essenciais em nome de
oportunidades corporativas em outras áreas, a fim de perder, por um
tempo, parte de sua competitividade. Se essas perdas no desempenho
causarem censura imediata, as SBUs provavelmente não serão
submetidas a transferências de habilidades na próxima vez.
Finalmente, existem maneiras de afastar os funcionários-chave da ideia de
que pertençam perpetuamente a qualquer negócio em particular. No início
de suas carreiras, as pessoas podem ser expostas a uma variedade de
negócios por meio de um programa de rotação cuidadosamente
planejado. Na Canon, pessoas críticas se deslocam regularmente entre os
negócios de câmeras e os de copiadores e entre os negócios de
copiadoras e os de produtos ópticos profissionais. No meio da carreira,
podem ser necessárias atribuições periódicas às equipes de projeto entre
divisões, tanto para difundir as competências essenciais quanto para
afrouxar os laços que possam vincular um indivíduo a um negócio, mesmo
quando oportunidades mais atraentes aparecerem em outros lugares. As
pessoas que incorporam competências essenciais críticas devem saber
que suas carreiras são acompanhadas e guiadas por profissionais de
recursos humanos corporativos. No início dos anos 80 da Canon, todos os
engenheiros com menos de 30 anos foram convidados a se inscrever em
um comitê de sete pessoas que passaria dois anos planejando a direção
futura da Canon, incluindo sua arquitetura estratégica.

Os portadores de competência devem ser reunidos regularmente de toda

a empresa para trocar notas e idéias. O objetivo é criar um forte
sentimento de comunidade entre essas pessoas. Em grande medida, sua
lealdade deve ser a integridade da área de competência central que eles
representam e não apenas a empresas específicas. Em viagens regulares,
conversando frequentemente com clientes e em reuniões com colegas, os
portadores de competência podem ser incentivados a descobrir novas
oportunidades de mercado.

As competências essenciais são a fonte do desenvolvimento de novos

negócios. Eles devem constituir o foco da estratégia no nível corporativo.
Os gerentes precisam conquistar a liderança de manufatura nos principais
produtos e capturar participação global por meio de programas de
construção de marcas, visando explorar economias de escopo. Somente
se a empresa for concebida como uma hierarquia de competências
essenciais, produtos essenciais e unidades de negócios focadas no
mercado, estará em condições de lutar. Nem a alta administração pode
ser apenas mais uma camada de consolidação contábil, que muitas vezes
se encontra em um regime de descentralização radical. A alta gerência
deve agregar valor enunciando a arquitetura estratégica que orienta o
processo de aquisição de competências. Acreditamos que uma obsessão
pela construção de competências caracterizará os vencedores globais dos
anos 90. Com a década em andamento, o tempo para repensar o conceito
de corporação já está vencido.