GENERAL

ELECTRIC
AUGUSTO MAIA – 770164
JOÃO ERNANDES – 770154
JULIANO CRUZ – 776854
LUCAS LIMA - 770723
PEDRO CECILIO – 772121
THIAGO SILVA – 770142
WILLIAM FUKUDA - 770072
INTRODUÇÃO
A GENERAL ELECTRIC
A General Electric (GE) é uma das maiores empresas do mundo, fundada em
1892 por Thomas Edison. No início, era focada em iluminação. A empresa
atua em diversos setores, incluindo energia, aviação, saúde e tecnologia.
Durante décadas, a GE foi sinônimo de inovação e liderança em tecnologia.
Inovações trazidas:
primeira lâmpada incandescente comercialmente viável (40 horas acesa);
primeiro motor a jato comercial;
primeiro tomógrafo computadorizado.
Com o passar dos anos, a GE enfrentou dificuldades financeiras e estruturais, sendo as principais:
Crise financeira global de 2008
Queda nos preços do petróleo em 2015
Em um esforço para se reestruturar, a empresa vendeu várias de suas unidades de negócios e
se concentrou em suas atividades principais, como energia, aviação e saúde.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
(CONFORME MINTZBERG)
GE Global

Forma Divisionalizada: A GE é uma empresa diversificada, com operações em

vários setores diferentes. Isso sugere a presença de uma configuração de divisão
de trabalho, na qual a empresa é dividida em unidades de negócios
independentes que operam de forma autônoma.
Unidades da GE
Burocracia Mecânica: A GE também apresenta características de
uma burocracia mecânica, com uma hierarquia clara e bem
definida de autoridade e uma estrutura organizacional altamente
formalizada. A empresa tem departamentos e funções
específicas, como vendas, marketing, produção e finanças, cada
um com suas próprias responsabilidades e procedimentos.

Adhocracia: A GE é conhecida por ser uma empresa altamente

inovadora e com um forte compromisso com a pesquisa e
desenvolvimento. Isso sugere a presença de uma configuração
de adhocracia, na qual a organização é altamente flexível e
adaptável, com equipes multifuncionais que trabalham juntas
para resolver problemas complexos e inovar constantemente.
ESTILO DE GESTÃO DA EMPRESA
ESCOLAS SEMELHANTES
Algumas das escolas que se assemelham ao seu estilo de gestão incluem:

Administração científica: conhecida por sua abordagem baseada em dados e métricas para tomar
decisões e melhorar a eficiência de seus processos.
Teoria das Relações Humanas: a GE valoriza seus funcionários e suas contribuições para a empresa. A
empresa incentiva a colaboração e o trabalho em equipe e valoriza a diversidade em sua força de
trabalho.
Teoria da Contingência: a GE adapta sua abordagem de gestão com base nas necessidades e
circunstâncias específicas de suas unidades de negócios e mercados.
Administração por Objetivos: conhecida por sua abordagem orientada para metas e resultados, com
ênfase na definição de objetivos claros e mensuráveis para os negócios e para os funcionários.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional: a GE enfatiza a mudança organizacional,
desenvolvimento de liderança e aperfeiçoamento contínuo. A empresa incentiva a aprendizagem
organizacional e o desenvolvimento pessoal e profissional de seus funcionários.
METÁFORAS ORGANIZACIONAIS
DE MORGAN
Máquina: Na GE, essa metáfora se aplica ao foco da empresa em eficiência,
padronização e otimização de processos de manufatura, bem como a sua abordagem
disciplinada de gerenciamento de projetos. A GE possui uma estrutura hierárquica bem
definida e é conhecida por sua constante busca por inovação e eficiência, aplicando
tecnologias como automação e análise de dados para melhorar o desempenho.

Organismo vivo: Na GE, essa metáfora se aplica ao compromisso da empresa com a

inovação e a transformação, bem como à sua capacidade de se adaptar às mudanças
nos mercados globais. A empresa enfrentou concorrentes mais inovadores e teve que se
tornar mais ágil e flexível para responder às mudanças nas demandas dos clientes. A
GE também precisou desenvolver novas capacidades, como tecnologias limpas e
soluções de saúde.
Sistema político: Essa metáfora é útil para entender a luta pelo poder e influência na
empresa. A mudança na liderança da GE foi uma parte importante da mudança
organizacional e pode ser vista como uma luta pelo poder entre diferentes grupos e
interesses. A empresa também precisou gerenciar conflitos internos e promover a
colaboração entre diferentes áreas de negócios.

Cultura: Essa metáfora é útil para entender como a GE tentou reformular sua cultura
organizacional para se concentrar em valores mais adequados às necessidades do
negócio. A empresa se tornou mais focada no cliente e mais orientada para a inovação. A
GE também adotou uma abordagem mais colaborativa e aberta para a gestão,
incentivando a participação dos funcionários em iniciativas de melhoria.

Cérebro: Essa metáfora é útil para entender como a GE reorganizou sua estrutura
organizacional para melhorar a comunicação e a coordenação entre diferentes partes da
empresa. A empresa reorganizou-se em torno de áreas de negócios principais e
implementou uma abordagem mais colaborativa para a gestão, a fim de melhorar a
eficiência e a colaboração entre as diversas áreas de negócios da GE.
A MUDANÇA
A mudança na GE em 2009, foi uma mudança estratégica
em resposta à forças desestabilizadoras externas, sendo
uma delas a crise de 2008.
A liderança da empresa agiu como agente de mudança,
implementando estratégias para reduzir a dependência do
setor financeiro e focar em seus negócios principais.
Houve resistência dos acionistas e funcionários, mas a
mudança acabou sendo bem-sucedida em reorientar a GE
em direção a seus negócios principais, melhorando sua
eficiência e rentabilidade.
Desse modo, podemos dizer que a mudança foi:
Quanto à natureza: uma mudança planejada, proativa, estratégica e
envolvente, que envolveu um forte compromisso da liderança da
empresa e uma participação significativa dos funcionários.
Quanto ao tamanho: uma mudança revolucionária, uma vez que
envolveu uma transformação significativa na empresa, liderada por
uma nova visão estratégica e um novo modelo de negócio.
Quanto ao objeto: uma mudança transformacional/institucional,
visto que envolveu uma transformação significativa na estratégia,
estrutura organizacional e valores da empresa.

Os cinco elementos fundamentais dessa mudança serão

apresentados a seguir.
OBJETO DE MUDANÇA O objeto de mudança foi a estratégia de negócios da GE. A empresa
decidiu reduzir sua exposição aos riscos do setor financeiro e focar em
seus negócios principais.

FORÇAS DESESTABILIZADORAS As forças desestabilizadoras incluíram a crise financeira global e as

dificuldades financeiras que a GE enfrentou devido à sua grande
exposição ao setor financeiro.

As principais forças de resistência foram a resistência dos acionistas,

FORÇAS DE RESISTÊNCIA que estavam preocupados com a redução dos lucros da GE devido à
venda de seus negócios financeiros, e a resistência dos funcionários,
que estavam preocupados com a perda de empregos devido à
reestruturação.

AGENTES DE MUDANÇA Os agentes de mudança foram a liderança sênior da GE, incluindo o

CEO da época, Jeffrey Immelt, que liderou a mudança estratégica da
empresa.
OBJETIVO C

ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA As estratégias de mudança incluíram a venda da maioria dos negócios

financeiros da GE, a reorganização de sua estrutura de gestão e a
concentração em seus negócios principais de manufatura, tecnologia e
infraestrutura.
 KOTTER (2005):
9 FORMAS DE AUXILIAR CONTRA A
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
IDENTIFICAR OS INFLUENCIADORES
Criação dos HERÓIS SITUACIONAIS:
A GE identificou os influenciadores ou agentes de mudança para a mudança organizacional em 2009 por
meio de um processo de seleção cuidadoso. A empresa escolheu líderes executivos que possuíam uma visão
clara da mudança, bem como a capacidade de comunicá-la de forma eficaz para outros membros da
empresa.
Também usou um processo de consulta e envolvimento de partes interessadas para identificar agentes de
mudança em toda a organização. A empresa buscou a opinião de líderes em diferentes níveis da
organização, bem como dos funcionários da linha de frente, para identificar aqueles que poderiam
influenciar outros e desempenhar um papel importante na implementação da mudança.
Além disso, a empresa procurou identificar influenciadores externos, como clientes, fornecedores e parceiros
de negócios, que poderiam ser afetados pela mudança e cujo apoio seria importante para a implementação
bem-sucedida da mudança.
ESTABELECER SENSO DE URGÊNCIA
A GE adotou uma série de medidas para estabelecer senso de urgência, sendo elas:
Forneceu aos líderes e funcionários da empresa uma clara compreensão da situação atual do mercado, incluindo
as mudanças nas necessidades dos clientes, a concorrência e as tendências tecnológicas. A empresa realizou
uma análise cuidadosa do ambiente externo e compartilhou essas informações com os funcionários para mostrar
a importância da mudança e o risco de não agir rapidamente.
Estabeleceu metas claras e específicas para a mudança, criando um senso de urgência em torno da necessidade
de atingir esses objetivos. Os objetivos foram comunicados de forma clara e consistente em toda a organização,
enfatizando a importância de agir rapidamente e de forma decisiva.
Criou uma coalizão poderosa de líderes e funcionários que apoiavam a mudança e
estavam dispostos a trabalhar juntos para alcançar os objetivos definidos. Essa
coalizão atuou como um catalisador para a mudança, incentivando outros
funcionários a participarem e a contribuírem para o processo de mudança.
Adotou uma abordagem ágil e adaptável para a mudança, enfatizando a
necessidade de agir rapidamente e de forma flexível para se adaptar às mudanças
no ambiente externo. Essa abordagem ágil ajudou a criar um senso de urgência em
torno da necessidade de agir rapidamente para alcançar os objetivos de mudança.
FORMAR ALIANÇAS DE ORIENTAÇÃO
Para formar alianças durante a mudança, a empresa criou uma coalizão poderosa de líderes e
funcionários que apoiavam a mudança e estavam dispostos a trabalhar juntos para alcançar os
objetivos definidos. Essa coalizão atuou como um catalisador para a mudança, incentivando outros
funcionários a participarem e contribuírem para o processo de mudança.

A General Electric também trabalhou em estreita colaboração com seus fornecedores e parceiros de negócios para
formar alianças estratégicas e obter apoio para a mudança fonecendo informações sobre as metas e objetivos da
empresa e trabalhando com eles para identificar áreas onde poderiam contribuir para a mudança.

Além disso, a GE buscou formar alianças com outras empresas do setor, com o objetivo de aprender com suas
experiências e obter insights sobre as melhores práticas de mudança.

A GE também trabalhou para fortalecer suas relações com os clientes, envolvendo-os no processo de mudança e
buscando feedback sobre as alterações propostas.
CRIAR UMA VISÃO
A GE criou uma visão para a mudança adotando as seguintes medidas:
Identificou os desafios e oportunidades que enfrentava, analisando cuidadosamente as
tendências do mercado, os pontos fortes e fracos de seus concorrentes e as necessidades e
expectativas dos clientes;
Envolveu seus funcionários na criação da visão, incentivando-os a participar de discussões e a
dar suas opiniões e sugestões;
Procurou criar uma visão que fosse inspiradora e motivadora, enfatizando as oportunidades que
a mudança traria e os benefícios que seriam alcançados.
Em suma, a GE criou uma visão clara e inspiradora durante a mudança organizacional em 2009,
envolvendo seus funcionários na sua definição, comunicando claramente a visão e os objetivos da
mudança, e enfatizando os benefícios e oportunidades que a mudança traria.
COMUNICAR A VISÃO

A missão da estratégia de cocriação de valor estava exposta no mural da

copa, nas newsletters enviadas por e-mail, no site principal da intranet e
reforçadas nos e-mails da liderança e nas reuniões coletivas para
apresentação de resultados. Para que os funcionários pudessem
compreender a missão mais facilmente foram criados símbolos que a
traduzem.
INVESTIR EM EMPOWERMENT
A GE adotou uma série de medidas para investir em empowerment, sendo elas:
Delegação de autoridade
Treinamento e capacitação
Incentivos e recompensas
Remoção de barreiras
Comunicação aberta
Ao investir em empowerment, a GE deu aos funcionários o poder de agir de acordo com a visão da
mudança, permitindo que eles assumissem responsabilidades e agissem de forma mais
empreendedora. Isso não só ajudou a acelerar a implementação da mudança, mas também
aumentou o comprometimento dos funcionários com a empresa e a visão da mudança.
CRIAR VITÓRIAS DE CURTO PRAZO
A empresa criou vitórias a curto prazo ao implementar algumas iniciativas que poderiam ser implementadas
rapidamente, demonstrando que a mudança estava produzindo resultados concretos.
Por exemplo, a empresa criou um programa de eficiência operacional que resultou em uma economia de mais de
US$ 2 bilhões nos primeiros dois anos. Além disso, a empresa também lançou novos produtos e serviços na área
de tecnologia de energia limpa, o que gerou publicidade positiva e demonstrou que a empresa estava se
adaptando aos novos desafios do mercado.

Essas vitórias a curto prazo ajudaram a aumentar a confiança e o engajamento dos

funcionários, fornecedores e clientes da empresa, demonstrando que a mudança era positiva e
produzia resultados. Isso permitiu que a GE continuasse avançando em sua transformação
organizacional com o apoio e a motivação necessários para implementar mudanças mais
profundas e significativas a longo prazo.
INSTITUCIONALIZAR AS NOVAS
ABORDAGENS

Para institucionalizar as novas abordagens, a GE adotou várias estratégias. Primeiro, a empresa estabeleceu
novos sistemas de medição e controle para acompanhar o progresso da mudança e garantir que os resultados
fossem alcançados através de novas métricas de desempenho e um processo de revisão e feedback constante.
Também criou processos e procedimentos para sustentar a mudança, como a implementação de um novo sistema
de gestão de talentos que identificou líderes internos com as habilidades necessárias para liderar a empresa na
nova direção junto de investimentos em treinamentos para os funcionários desenvolverem novas habilidades e
conhecimentos.
Outra estratégia usada pela GE para institucionalizar a mudança foi a criação de uma
cultura organizacional que valorizava a inovação, a colaboração e a melhoria contínua. Isso
foi realizado por meio da criação de fóruns internos e externos de compartilhamento de
melhores práticas, da promoção de uma mentalidade de aprendizado contínuo e da
celebração de sucessos alcançados.
CONSOLIDAR AS MELHORIAS E PRODUZIR
MAIS MUDANÇAS
Para consolidar as melhorias alcançadas com a mudança e continuar produzindo mais mudanças, a GE implementou uma
série de ações, como:
Continuidade do processo de mudança: a empresa manteve um foco contínuo na melhoria e inovação, a fim de evitar a
acomodação e a perda do ritmo da mudança.
Estabelecimento de novas metas: a GE estabeleceu novas metas e objetivos, mais ambiciosos, para manter a empresa
sempre em evolução.
Acompanhamento e mensuração de resultados: a empresa continuou acompanhando e mensurando os resultados da
mudança, a fim de identificar eventuais desvios e corrigi-los.
Fortalecimento do engajamento: a GE continuou a envolver os colaboradores no processo de mudança, fortalecendo o
seu engajamento e comprometimento com a nova visão e estratégia.
Estímulo à inovação: a empresa incentivou a criação e implementação de novas ideias e soluções, a fim de manter a
inovação e a melhoria contínuas.
 ABORDAGEM ESCOLHIDA
PELA GE PARA TORNAR A MUDANÇA
BEM-SUCEDIDA
A abordagem escolhida pela General Electric para tornar a mudança em 2009 bem-
sucedida foi uma combinação da Teoria O com a Teoria E.
A ênfase no comportamento, cultura e aprendizado organizacional da Teoria O foi
importante para a criação de uma nova cultura empresarial mais orientada para a
inovação e flexibilidade.
Por outro lado, a ênfase na estrutura, utilizando incentivos econômicos e agregação de
valor ao acionista da Teoria E, foi importante para a garantia de uma gestão mais
eficiente e lucrativa da empresa. A combinação dessas duas abordagens permitiu que a
GE se tornasse mais ágil e competitiva no mercado.
 CÁLCULO ESTIMADO DO DICE
PARA A INICIATIVA DE MUDANÇA
METODOLOGIA DICE NA GE
Referente a duração da mudança (D) iniciada em 2009, foi um processo
gradual que ocorreu ao longo de vários anos, que apesar de gradual foi
bem planejada e implementada de forma consistente ao logo do tempo.

Referente a integridade da performance (I), ela contou com líderes muito

inspiradores capazes de influenciar os funcionários em diversos países.

Referente ao compromisso da alta adiministração (C1), devido as

consequências da crise 2008 comunicar a importância da mudança por
parte da gerência não foi tão complicado.

Referente ao compromisso em nível local (C2), baseado em toda a

insegurança relacionada a instabilidade do momento boa parte dos
funcionários estavam inseguros com relação as mudanças.

Relacionado ao esforço (E), apesar da mudança requerer um grande

esforço a organização está disposta a investir fortemente na realização
dessa mudança.
CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
A reestruturação da GE pode ser vista como uma resposta às mudanças do mercado em que a empresa atua,
que exigem uma maior eficiência e foco em áreas específicas.

Também, possui o intuito de mudar a cultura organizacional da empresa, tornando-a mais ágil e inovadora para
lidar com as mudanças no mercado e na regulamentação.

Por fim, é elaborada uma alternativa de revitalizar a empresa e enfrentar os desafios da fase em que se
encontra.

Resumindo, a reestruturação da General Electric é um caso interessante de análise sob a perspectiva da Teoria
das Organizações, uma vez que oferece diversas formas de compreender as mudanças que a empresa vem
enfrentando.
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
MINTZBERG. H. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1996
KOTTER, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, São Paulo, EditoraMcGraw Hill, 1983
FLEURY, Maria T. L. E FISCHER, Rosa M. (orgs.) Cultura e poder nas organizações, São Paulo, EditoraAtlas, 1996
PROKESCH, S. How GE Drives Change, Havard Business Review, 2009.
KRISHNAMOORTHY, R. GE's Culture Challenge After Welsh and Immelt, Harvard Business Review, 2015.
NGOIE, O. General Eletric Company Case Study, Chicago, 2014.
ZAPPAROLI, B. Processo de mudança da cultura organizacional para a adoção de procedimentos cocriativos: Um
estudo de caso na multinacional GE Healthcare, PUC-SP, São Paulo. 2013.
ZAPPAROLI, B.; LAS CASAS, A. Processo de mudança da cultura organizacional na construção de uma empresa co-
criativa: Um estudo de caso na multinacional GE Healthcare, PUC-SP. São Paulo, 2014.
AGRADECEMOS PELA ATENÇÃO