REA TEMTICA: Empreendedorismo e Inovao

TTULO DO TRABALHO: Inovao em modelo de negcio e a viso integrada do portflio

de inovaes

AUTORES
CELY ADES
Universidade de So Paulo
celyades@uol.com.br
GUILHERME ARY PLONSKI
Universidade de So Paulo
plonski2@usp.br

RESUMO:
O artigo prope que os critrios de avaliao das empresas inovadoras sejam mais abrangentes do
que os atualmente praticados e que levem em considerao o conceito de inovao em modelo de
negcio. O mtodo de pesquisao apresentou o caso de uma indstria farmacutica que inovou
em servios. Uma viso integrada do conjunto das aes inovadoras, que formam o portflio de
inovao de uma organizao, pode gerar resultados potencialmente maiores do que quando
aes so avaliadas isoladamente. Mudanas relacionadas a produtos, processos, marketing, na
organizao ou em modelos de negcios podem potencializar o resultado de outras inovaes e,
por isso, so abordagens complementares de inovao.

ABSTRACT:

This article propose a wider evaluation of innovative companies than ones used today and take
in consideration the innovative concept at business model. A innovative phamaceutical company
in services is the case in this methodological research. An integrated vision of all innovative
actions that constitutes its inovation portfolio may generate bigger results as compared to
actions analized separatedly products, process and marketing changes at organization or at
business models may increase the results of other innovations and as a result, are complimentary
innovation approaches.

Palavras-chave: inovao em modelo de negcio, portflio de inovao, indstria farmacutica.

TEMA: Inovao em modelo de negcio e a viso integrada do portflio de inovaes

1. INTRODUO
O contexto econmico no qual era possvel pensar em demanda ilimitada de produtos e
servios massificados e em que o foco em produtos e em vendas predominava deu lugar para um
novo cenrio de desenvolvimento. A concorrncia acirrada em diversos setores promoveu um
desequilbrio nos mercados que, por esse motivo, incentivou a busca intensa por mudanas que
levassem a desempenhos melhores.
Diversos autores dos quais destacam-se Ansoff (1993), Porter (1989), Prahalad & Hamel
(1990), Grant (1998), Mintzberg (1998) e Aaker (1998) defendem a inovao como importante
recurso que aumenta a competitividade e gera desenvolvimento empresarial. A manuteno da
vantagem competitiva (PORTER, 1990) requer inovaes contnuas para evitar que a
concorrncia conquiste maiores parcelas de mercado (AAKER, 1998). A necessidade de inovar
aumenta quanto mais exista complexidade no ambiente (QUINN, 1985).
A competitividade almejada entre as empresas que gera importante movimento de
desenvolvimento interfere no posicionamento competitivo dos pases, pois um maior ndice de
inovao das empresas de uma nao altera significativamente a imagem deste pas e sua
atratividade para negcios globais. Esse movimento fomentou a criao de instrumentos de
mensurao da inovao, porm estes contemplam apenas de maneira limitada as inovaes
promovidas pelas empresas: de produtos e de processos principalmente, no sendo consideradas
nesses critrios a inovao em modelos de negcios que podem promover significativos
aumentos de desempenho corporativos.
Nos critrios utilizados atualmente, as inovaes so avaliadas de maneira isoladas, isto ,
uma empresa considerada inovadora pela soma das aes inovadoras individuais. Observa-se
que existe uma lacuna na avaliao da sinergia das mesmas, tanto no resultado conjunto das
aes, como nas opes de inovaes mais ou menos radicais, de tipos diferentes, com maiores
ou menores investimentos e oportunidade relacionada ao contexto do negcio. Uma viso
integrada do conjunto das aes inovadoras, que formam o portflio de inovao de uma
organizao, poder gerar, entre outras coisas a manuteno do posicionamento inovador da
empresa pela continuidade de mudanas realizadas e percebidas ou pela no existncia de
perodos longos sem movimentos nesse sentido. Alm disso, importante levar em considerao
a potencializao do resultado de uma inovao anterior com o enxerto de outros tipos ou outras
abordagens inovadoras.
A partir do contexto descrito surge a seguinte questo: qual a contribuio da inovao em
modelo de negcio na composio de um portflio de inovaes na empresa?
O objetivo deste trabalho o de analisar a aplicabilidade do conceito de portflio de inovaes
considerando a sinergia entre as diferentes abordagens de inovao, destacando especialmente a
inovao em modelo de negcio no contemplada nas avaliaes organizacionais vigentes.

2. INOVAO
Para Hesselbein et al. (2002/xi apud BARBIERI, 2004, p. 17), inovao a mudana que cria
uma nova dimenso do desempenho. Essa afirmao indica a necessidade do resultado auferido
alm da mudana para se caracterizar uma inovao. Drucker (2003) diferencia inovao de
inveno e descoberta justamente por no se caracterizar apenas por aquisio de conhecimento,
mas por um novo desempenho econmico em uma empresa.
O processo de inovao deve ser visto como um ciclo e de forma sistmica (LACERDA, 2001) e,
assim sendo, pode ser definido como: o uso produtivo de conhecimento manifestado no
desenvolvimento prspero e na introduo de novos produtos, processos e/ou servios. A partir
da necessidade de gerao de novo desempenho organizacional, Drucker (1998, p.129) define
inovao como sendo a criao de novos valores e novas satisfaes para o cliente.
Alm da expresso desempenho econmico utilizada por Drucker (2003), Schumpeter (1982)
tambm vincula a inovao ao desempenho organizacional que indica o desenvolvimento interno,
definido por ele como apenas as mudanas da vida econmica que no lhe foram impostas de
fora, mas que surjam de dentro por sua prpria iniciativa. O autor adota o desenvolvimento como
uma perturbao do equilbrio, que altera e desloca para sempre o estado de equilbrio
previamente existente.
A inovao para Tidd et al. (2008, p. 23) movida pela habilidade de estabelecer relaes,
detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas. Por outro lado, Davila et al. (2007, p. 26)
defendem que apesar da existncia de oportunidades, muitas empresas recorrem inovao
quando os recursos ou as abordagens mais tradicionais vo se esgotando.
O processo de inovao foi definido como: novas idias, que so desenvolvidas e
implementadas para atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham em transaes
(relaes) com outros, para mudar contextos institucionais e organizacionais. (Davila et al.,
2007). Reforando essa idia, no Frum de Inovao da FGV (2004), a inovao foi definida
como sendo o resultado da somatria dos fatores: idia, implementao e resultados que, por sua
vez, podem ser delimitados nos aspectos lucratividades, crescimento, diversificao ou outros
objetivos empresariais. Alm desses resultados, Davila et al. (2007, p. 26) apontam como forma
de avaliao das aes melhores relaes com os clientes, funcionrios mais motivados,
desempenho melhor das parcerias e/ou vantagem competitiva incrementada.
Para Drucker (2003) inovao o esforo para criar mudanas objetivamente focadas no
potencial econmico ou social de um empreendimento. Esta definio situa a inovao como
agente de mudana e uma ferramenta importante para a gesto empresarial. Davila et al. (2007,
p.25) criticam a posio de Drucker ressaltando que apesar da ampla definio apresentada pelo
autor, no chega a captar a importncia real da inovao para a sobrevivncia competitiva.
Kilts, ento presidente da Gillette (apud Davila et al., 2007, p. 25) definiu inovao como a
aes que objetivem a consolidao do valor total da marca ao proporcionar valor ao consumidor
e promover liderana de consumo de maneira mais rpida, melhor e integral que a concorrncia.
Schumpeter (1988) props trs fases bsicas para o processo de inovao:
1. Inveno, como resultado de um processo de descoberta, de princpios tcnicos novos,
potencialmente abertos para explorao comercial mas no necessariamente realizada;
2. Inovao, como o processo de desenvolvimento de uma inveno de forma comercial;
3. Difuso, como a expanso de uma inovao em uso comercial, novos produtos e processos.
A inovao portanto, limitada comercializao de um produto novo ou a implementao de
um novo processo de fabricao.
Existe uma preocupao dos autores com relao abrangncia da inovao, mas no h
consenso sobre os requisitos bsicos para que algo seja considerado efetivamente como inovador.
Os resultados so, em linhas gerais, relacionados ao desempenho econmico e organizacional ou
que agregue valor, critrios estes muitas vezes difceis de serem mensurados.

2.1. Tipos de Inovao
Tidd et al. (2008, p.31) classificam os tipos de inovao quanto sua intensidade ou grau. Podem
ser: incrementais, semi-radicais e radicais. As inovaes incrementais so chamadas por
Christensen (2000) de inovaes evolutivas ou de sustentao. J as radicais (Schumpeter, 1982),
so chamadas pelo referido autor de inovaes de ruptura.
Gundling (2000, p.24 apud BARBIERI, 2004) classifica a inovao pelo grau de novidade
apresentado e as segmenta em trs tipos: as do tipo A, chamadas de radicais, extrapolam as
necessidades dos clientes e do origem ao nascimento de indstrias totalmente novas; as
denominadas de tipo B, so igualmente radicais, mas geram mudanas na base da competio na
indstria existente e as de tipo C, caracterizadas por se alinharem com as necessidades dos
consumidores, as quais geram mudanas na tecnologia ou no processo de comercializao ou
distribuio de um produto.
Para Barbieri et al. (2004), as inovaes em um nvel normalmente provocam o surgimento de
outras inovaes em outros nveis seguintes
Segundo Manual de Oslo (OCDE, 1997, p.52), a inovao mundial chamada de inovao
absoluta, enquanto a inovao apenas para uma empresa chamada de inovao relativa.
Na abordagem de Schmookler (1966, p.2 apud Barbieri, 2004), no processo de difuso da
tecnologia, no momento em que a primeira empresa adota uma inovao, as outras passam a
utilizar a inovao j adotada anteriormente e por isso so consideradas como imitaes da
primeira. Esse enfoque foi atualmente modificado e no se utiliza mais essaa denominao para
as inovaes relativas.
Kim e Mauborgne (2005, p.12) apresentam o conceito de inovao de valor que significa dar a
mesma nfase ao valor e inovao. Ainda sobre esse aspecto definem o valor sem a inovao
como sendo a inovao incremental. Por outro lado, inovao sem valor tende a ser movida pela
tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem alm do que os
compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar.
Encontra-se tambm a classificao da inovao quanto ao seu modelo (Babieri et al., 2004)
podendo ser: linear no qual a inovao induzida pela oferta de conhecimentos; linear reverso,
no qual a inovao induzida pelas necessidades de mercado ou problemas operacionais
observados nas unidades produtivas ou modelo de terceira gerao que integra as duas outras
concepes.
Diversas nomenclaturas e classificaes so dadas inovao, entretanto, observa-se uma
sobreposio dos nomes atribudos pelos autores estudados.

2.2 Abordagens ou formas de inovao
O conceito de inovao apresenta diferenas entre os autores e isso tambm se reflete ao
classificarem tipos, formas, abordagens, finalidade ou intensidade da ao. Pelo fato de ocorrer o
uso genrico do termo tipo para classificaes diferentes do conceito, o presente estudo adotar o
termo abordagem ou forma para se referir ao objeto no qual a inovao est focada.
Tidd et al. (2008, p. 30), apresentam quatro tipos de inovaes: de produto, de processo,
de posio e de paradigma. Barbieri et al. (2004) denomina de inovao organizacional as
novidades que modificam os processos administrativos, a maneira como as decises so tomadas,
a alocao de recursos ou aes relacionadas com a gesto da organizao. J no Manual de Oslo
(OCDE, 2005) tambm so consideradas as inovaes negociais que so de natureza
organizacional e tem seu foco na relao da empresa com o seu ambiente de negcio. Para
Barbieri et al. (2004) e Oslo (OCDE, 2005) h zonas cinzentas entre as inovaes tecnolgicas e
organizacionais, principalmente quando uma decorre da outra.
Para Davila et al. (2007, p. 20), existem duas formas bsicas de inovao: a inovao em
produto ou servio e a inovao em modelo de negcio. Davila et al (2007) inserem as mudanas
de processos dentro dessas duas formas bsicas de inovaes. necessrio atentar para a sutileza
da definio quanto forma de inovao pois uma abordagem de inovao de produto em uma
empresa pode ser inovao em processo para outra empresa, bem como inovao em modelo de
negcio para uma terceira empresa. Na sua trajetria, a internet pode ser classificada nas trs
formas de inovao (BARBIERI, 2004, p. 47)
Em estudo da IBM (2006) so descritos trs tipos de inovaes: modelo de negcio que significa
inovao na estrutura e/ou no modelo financeiro da empresa; operacional, que melhora a
eficincia e a eficcia dos processos e funes bsicos de produtos/servios/mercados Inovao
aplicada a produtos e servios ou a atividades de chegada ao mercado.
O Manual de Oslo (OCDE, 2005) diferencia a reorganizao dos recursos de produo,
denominando-a de inovao tecnolgica. Um exemplo disso o caso do just-in-time.
Observa-se novamente a falta de linhas bem definidas nas aboradagens dos autores citados, pois
ao examinar-se o caso da Dell computadores, ao mesmo tempo que inova em modelo de negcio
para Dvila et al. (2007), pode tambm ser chamado de inovao em mercados para IBM (2006),
pois apresenta uma atividade que modifica a forma de chegada ao mercado.
Este estudo ir adotar para efeito de classificao das abordagens as inovaes em produto,
processo, marketing, organizacional e em modelo de negcio que, neste caso, ir considerar para
efeito de definio a viso de Davila et al (2007). Vale ressaltar que ainda existem diferenas
significativas em novos modelos de negcios e inovaes organizacionais, relacionadas gesto
da organizao.
2.2.1 Inovao de produtos e servios
Uma inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou significativamente
melhorado no que concerne a suas caractersticas ou usos previstos (OCDE, 2005, p.57). As
inovaes de produto compreendem produtos tecnologicamente novos e aperfeioados em suas
especificaes tcnicas, matrias-primas, componentes, software incorporado, user friendliness,
funes ou usos pretendidos e que melhoram sua performance. Um servio tambm pode ser
substancialmente aperfeioado por meio da adio de nova funo ou de mudanas nas
caractersticas de como ele oferecido, que resultem em maior eficincia, rapidez de entrega ou
facilidade de uso do produto, por exemplo. (IBGE, 2005; IBM, 2006)
2.2.2 Inovao de Processos
Uma inovao de processo a implementao de um mtodo de produo ou distribuio novo
ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanas significativas em tcnicas, equipamentos
e/ou softwares (OCDE 2005, p. 58). Em processos, so consideradas a introduo das inovaes
tecnolgicas no mercado, nas quais so includas as atividades relacionadas ao lanamento de
produtos tecnologicamente novos ou melhorados, incluindo pesquisas e testes de mercado,
adaptao do produto a diferentes mercados e propaganda. So excludas, por exemplo, as
campanhas publicitrias que tenham por objetivo promover uma mudana organizacional em
mudanas na estrutura ou na imagem da empresa, ou mudanas no tecnolgicas no produto, no
caso do lanamento da moda da estao, por exemplo, ou para manter a participao de mercado
de produtos no alterados. Exclui-se ainda a construo de redes de distribuio para inovaes
(IBGE, 2005).
Vale ressaltar que pode ocorrer um conflito de focos no momento em que interpreta-se a
definio acima pois engloba as atividades relacionadas ao lanamento de produtos novos ou
melhorados. A venda pela internet poderia ser uma forma de inovar em processos, apesar de estar
mais fortemente associada uma mudana em modelo de negcio, onde a loja foi suprimida,
como no caso da Dell citado acima.
2.2.3 Inovao Organizacional
Uma inovao organizacional a implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas
de negcios da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes externas
(OCDE, 2005, p. 61).
Abordagem diferente apresentada por Barbieri et al (2004) que a chamada inovao negocial
que em essncia de natureza organizacional, mas se caracteriza por estar focada na relao da
empresa com o seu ambiente de negcio. Ela pode se confundir com inovao em modelo de
negcio e tambm com inovao em processo.
2.2.4 Inovao de Marketing
Uma inovao de marketing a implementao de um novo mtodo de marketing com mudanas
significativas na concepo do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em
sua promoo ou na fixao de preos. Inovaes de marketing so voltadas para melhor atender
as necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma
empresa no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas (OCDE 2005, p.59).
2.2.5 Inovao no Modelo de Negcio
Esse tipo de inovao no contemplado pelos critiros internacionais como o Manual de Oslo
(OCDE, 2005) e Pintec (IBGE, 2005). A viso limitada do conceito de inovao tem feito com
que essa abordagem no seja devidamente valorizada pelos gestores e pelos rgos reguladores
internacionais.
Os modelos de negcios definem a maneira pela qual a empresa cria, vende e proporciona valor
aos seus clientes, incluindo-se nessa descrio a cadeia de suprimentos, a visualizao de
segmentos preferenciais de clientes e a percepo, pelos clientes, do valor a eles transferido
(DAVILA et al., 2007, p.33). Para os autores existem seis alavancas para a mudana, sendo trs
delas no modelo de negcio: proposio de valor, cadeia de suprimentos e cliente-alvo.
A inovao em modelo de negcio inserida na definio de inovao organizacional ou
negocial para outros autores.
Casos citados por Davila et al. (2007) exemplificam a diferena entre a inovao em produto e
modelos de negcio: no caso da HP, a empresa concentra seus esforos em inovao
tecnolgicas, em produto. J a Dell, inovou em modelo de negcio, encontrando uma forma nova
de comercializar seus produtos, mudando a interface com o consumidor nas vendas de varejo de
computadores. Outro caso citado pelo autor foi o da Apple que combinou mudana tecnolgica e
mudana do modelo de negcio com o lanamento do iTunes e do iPod. Novos conceitos a partir
do iTunes/iPod por meio de parcerias com provedores de contedo tambm geraram inovaes
nessa categoria. Pode-se citar ainda o exemplo de inovao em modelo de negcio a partir dos
microcrditos dos quais o Grameen Bank, de Bangladesh conseguiu alterar o padro de vida de
milhares de pessoas. Para Davila et al (2007, p. 33) a inovao do modelo de negcios quase
to importante quanto a inovao tecnolgica.
Uma inveno tecnolgica pode se tornar inovao a partir de sua integrao a um modelo de
negcio inovador. Um exemplo disso o carro eltrico que tecnologicamente j vivel, mas
ainda tem experimentado modelos de negcios para que realmente possa se tornar acessvel ao
pblico, usado, vendido, rentvel e, por isso, inovador. Isso no se resume a uma simples reduo
de custo no processo produtivo do referido produto.
2.3 O portflio da inovao e a integrao das abordagens de inovao
A busca pela inovao pode ser intensa ou de menor intensidade. Entretanto, independente desse
aspecto, ao longo de um perodo, as empresas apresentam vrias aes que caracterizam seu
desenvolvimento que, ao serem analisadas de forma integrada, podem ser denominadas como
portflio de inovaes.
Davila et al (2007) ressaltam a importncia da anlise do portflio da inovao na empresa e
defende a idia que inovaes pontuais abafam inovaes maiores, o que conduz a portflios
desequilibrados, que privilegiam o curto prazo.
[...] uma inovao revolucionria no , por si, garantia de sucesso, apenas uma
oportunidade. Ela precisa ser seguida por uma interminvel corrente de inovaes sucessivas,
desde incrementais at as radicais. Companhias lderes sabem disso e tratam de manter sempre
um portflio de inovaes, ao qual possam sempre recorrer para a manuteno e sustentao do
seu crescimento. (DAVILA et al, 2007, p. 22).
A definio Schumpeteriana (1975) cria duas rotas principais para inovao: (1)
implementando equipamento em um novo processo que comprado de uma outra empresa ou
vendendo um novo produto obtido de outra empresa. Para este tipo de inovao no se faz
necessrio nenhum processo intelectual inventivo ou esforo criativo; e (2) comercializando
novos produtos ou implementando novos processos que desenvolveu.
Na viso de Takahashi e Takahashi (2007) a empresa cumpre um ciclo de vida composto por trs
fases bem definidas: a fase flida, a fase transitria e a fase especfica. Nessas fases as taxas de
inovao de produto e processo vo se alterando, assim como as caractersticas da organizao e
da gesto. Esse modelo conhecido como dinmica da inovao. Na primeira fase, a flida, em
um ambiente dinmico, ocorre alta taxa de inovao de produto que o mercado assimila. Essa
fase concluda com o surgimento de um padro de produto aceito pelo mercado chamado de
projeto dominante. Na segunda, a transitria, aps o advento do projeto dominante, as
competncias voltam-se para a inovao radical dos processos de produo e inovaes
incrementais do produto. Nesse cenrio, ocorre a mudana na ecologia das empresas
interferindo no nmero de empresas concorrentes no setor e crescimento abrupto do mercado.
Finalmente entra-se na fase especfica na qual destacam-se inovaes incrementais no produto,
produtos padres, processos eficientes de fabricao, mercado baseado em oligoplios, controle
com base na estrutura, regras e metas, concorrencia em preo, utilizao de equipamentos
especiais de produo. Os autores defendem que a empresa precisa passar pelas fases do ciclo
para no sucumbir. Um caso que exemplifica essa realidade o da Nike permanece na fase
fluida, mas terceiriza ou vende tecnologia para empresas estabelecidas na fase transitria e
especfica. O maior desafio consiste em realizar o salto de ondas, isto , ir da fase especfica para
uma nova fase fluida.
Davila et al (2007) questionam se existe uma composio ideal do portflio no que se refere a
tipos, formas e modelos de inovao e de que forma o contexto em que a empresa est inserida
muda esse portflio. Os autores defendem que ao inserir tecnologia em modelo de negcio ou
novos modelos em tecnologias, redireciona os vetores competitivos da indstria. o caso do e-
Bay que desenvolveu um novo modelo de negcio on-line para leiles utilizando tecnologia de
Internet e do Wal-Mart que utiliza tecnologia para promover a integrao intensa de sua cadeia de
suprimentos com os fornecedores. Esses se caracterizam como novos modelos de negcio com
significativas economias de custos.
Donofrio (apud DAVILA, 2007, p. 49), pesquisador da IBM, define inovao como a
capacidade de criar novo valor na interseco entre negcios e tecnologia. Para ele, necessrio
realizar as atividades de forma diferente. Defende a idia de que o sucesso no se apia apenas na
inventividade e da tecnologia para o sucesso da empresa.
Pesquisa da IBM (2006) identificou a existncia de um impulso global, independente de
setor ou tamanho, no sentido de uma viso mais abrangente de inovao, ou seja, um mix maior
de diferentes tipos de inovao, maior envolvimento externo e uma exigncia sistemtica sobre
os gestores para que exista essa viso mais ampla. Dentro desse contexto, as orientaes
estratgicas sugeridas pelo estudo da IBM (2006) so no sentido de gerenciar o mix de inovao;
dar maior nfase em inovaes do modelo de negcio; tornar o modelo de negcio
profundamente diferente, agregando valor ao seu setor atual de indstria ou a outros setores;
propiciar inovao por meio da integrao entre negcios e tecnologia; desafiar os limites da
colaborao; voltar constantemente a viso para fora do contexto da organizao.


FONTE: The IBM Global CEO Study 2006, p.16
O estudo apresenta que empresas cujas margens operacionais cresceram mais rapidamente do que
as de seus concorrentes deram duas vezes mais nfase inovao do modelo de negcio do que
as de performance mais baixa . Infere-se do estudo que existe a necessidade de desenvolver um
modelo de negcio baseado em parcerias estratgicas que criem valor no apenas para a prpria
empresa mas para o setor como um todo.
Quando se observa a performance financeira dessas empresas ao longo de um perodo de cinco
anos, encontra-se diferenas consistentes entre os trs tipos de inovao. A abordagem em
modelo de negcio mostrou uma correlao muito maior com o crescimento da margem
operacional do que os outros dois tipos de inovao (Figura 3).

FONTE: The IBM Global CEO Study 2006
Assim como a IBM (2006), Davila et al. (2007) destacam no estudo a importncia de combinar
diferentes tipos de inovao produtos/servios/mercados, operacional e de modelos de negcio
Figura 1 Figura 2
Figura 3
para atender aos objetivos especficos da companhia e ajudar a estabelecer uma diferenciao
sustentvel. Recomenda que a mudana do modelo de negcio integre de maneira consistente
parte das aes de inovao. Afirmam que raro ocorrer uma mudana de tecnologia que no
produza ao mesmo tempo inovaes nos processos de negcios. A recproca igualmente
verdadeira. Ambas as inovaes andam em conjunto e precisam ser pensadas e implementadas
como um todo.
O desenvolvimento tecnolgico tem sido intenso. A busca por inovaes com este foco tem sido
o alvo de grandes investimentos. Por outro lado, observa-se que uma tecnologia sem um modelo
de negcio adequado pode no ser adotada. Exemplificando esse raciocnio, o motor eltrico
incorporado a carros pode ser chamada de inovao tecnolgica incremental pelo fato de j
existir esse conceito aplicado a outros produtos. Entretando, existe a necessidade real de inovao
em modelo de negcio que faa com que essa inovao tecnolgica seja vivel, acessvel ao
consumo e utilizada. O mesmo ocorre para o caso do carro voador, que mesmo que atinja um
patamar de custos mais baixos que viabilizem comercialmente o produto, este no seria acessvel
ao uso. Ainda seria necessrio criar modelos de negcios que viabilizassem questes como
abastecimento, habilitao de motoristas, estacionamentos, etc.
Para Davila et al (2007), as organizaes bem sucedidas combinam mudana em
tecnologia e mudana no modelo de negcios. Para isso, precisam equilibrar com preciso os
elementos tanto de negcios quanto de inovao tecnolgica. Para os autores existem seis
alavancas para a mudana. A inovao envolve mudanas para um ou mais desses seis elementos.
Nas inovaes do modelo de negcio, as alavancas, j citadas anteriormente, so: proposio de
valor; cadeia de suprimentos e/ou cliente-alvo. J para as inovaes tecnolgicas, so: produtos e
servios; processos tecnolgicos e/ou tecnologias capacitadoras. No primeiro conjunto deve-se
abordar sobre o que lanado no mercado, a quem repassado esse valor, e como essa cadeia
levada ao mercado. Para os autores importante que haja uma definio exata da proposio de
valor. No conjunto de mudanas tecnologicas que so parte integral da produo e da entrega de
servios podem efetivamente se traduzir em produtos e servios melhores, mais rpidos e de
menor custo. Tais mudanas nos processos tecnolgicos so normalmente invisveis para o
cliente, mas em geral vitais para a posio competitiva de um produto (DAVILA et al., 2007, p.
55).
Alm disso, existem caracteristicas das empresas denominados impulsionadores de
inovao em modelo de negcios e tecnologia que so: tecnologias capacitadoras que capacitam a
empresa a executar sua estratgia com maior rapidez e melhor tempo e tecnologia da informao,
que torna mais fcil o intecmbio de informaes entre os participantes da cadeia de valor.
As mudanas em modelos de negcios e processos podem chegar a ter igual ou maior
importncia dentro das estratgias de inovao das organizaes. Com o surgimento das centrais
de negcios, modelo de negcio no qual uma instituio negocia o fornecimento de produtos e
insumos produtivos para os seus associados sem que precise haver a compra, como no caso dos
atacadistas; ou a prtica do conceito de marketing da experincia e co-criao de valor, no qual o
cliente participa do processo produtivo ou da gerao de valor ativamente, so algumas
modificaes tanto em modelos, processos como em relacionamento com clientes que
alavancaram resultados importantes no canal de distribuio. Casos como indstrias que no
inovaram em produtos, mas se lanaram na prestao de servios para os seus diversos publicos
no so facilmente identificveis dentro de uma anlise quantitativa, mas no devem ser
consideradas menos inovadoras e inconsistentes em termos de resultados.
A orientao para inovaes em produto, servios, processos ou modelos de negcios definida
por diversos fatores. O tipo de inovao, incremental, semi-radical ou radical tambm
influenciado pela estrutura da empresa, investimentos e outros elementos que estimulam ou
bloqueiam a inovao nas organizaes. O conjunto de aes no sentido da inovao forma
modelos estratgicos adotados e alinhados s caractersticas da empresa e do setor. Cada modelo
apresenta vantagens e desvantagens que, ao serem analisadas criteriosamente, podem indicar
focos que necessitam desenvolvimento para o melhor alinhamento da empresa dentro de uma das
opes estratgicas.
Diversas mudanas na organizao e direcionadas para o mercado so consideradas
inovadoras, entretando essas inovaes so avaliadas isoladamente e no como um portflio de
aes que, em conjunto, podem promover resultado exponencialmente maior do que as aes
inovativas independentes. escasso o nmero de autores que fazem a abordagem do portflio de
mudanas de uma corporao.

3. A INOVAO EM MODELOS DE NEGOCIO NO CONTEXTO GLOBAL
Foram estabelecidos critrios de avaliao para a verificao do grau de inovao das empresas
no ambiente global. A PINTEC (IBGE, 2005), por exemplo, originada a partir do Manual de Oslo
(OCDE, 2005), um sistema de informaes sobre as atividades de inovao tecnolgica das
empresas no Brasil no qual se definem critrios para que uma mudana possa ser considerada
uma inovao em uma organizao. A identificao de inovaes geradas por todas as empresas
nacionais gera um ndice da inovao no pas. Resultado recente apontou que 33,3% das
corporaes introduziram inovaes, apesar de haver um decrscimo nas inovaes para o
mercado nacional. Constata-se que os critrios da PINTEC tratam apenas da inovao em
produtos e procesos que envolvem mudanas substanciais na tecnologia, no contemplando,
todavia, a inovao em modelo de negcio. J no Manual de Oslo (OCDE, 2005) foi feita uma
alterao expandindo o escopo do que considerado uma inovao e inclui dois novos tipos:
inovao de marketing e inovao organizacional, como descrito anteriormente.
Uma abordagem importante, porm preliminar para o presente trabalho foi constatar que das cem
empresas consideradas mais inovadoras no mundo classificadas pelo Boston Consulting Group,
muitas delas apresentaram em sua trajetria importante mudana em modelo de negcio,
associada ou no inovao em produtos ou processos. Das empresas que estiverram nos 20
primeiros lugares do ranking desse grupo, observa-se uma combinao de abordagens de
inovao, como por exemplo a Apple, IBM, Google, Dell e Tata.
No estudo recente feito pela FGV-EAESP (2009, p. 90), que destacou as 25 empresas mais
inovadoras do Brasil, levou em considerao em sua anlise critrios no utilizados pelas
instituies que posicionam as empresas no ranking mundial j citadas anteriormente. Da
totalidade das empresas contempladas, algumas se destacaram por terem inovado em modelo de
negcio, entretanto, quando se aprofunda nos casos mencionados, observa-se que o que se chama
de modelo de negcio est muito mais fortemente relacionado ao processo de inovao e
parcerias para a aquisio do conhecimento e no para a questo da acessibilidade do cliente ao
produto. O aspecto destacado nesta abordagem da inovao foi a inovao aberta, realizando
parcerias com instituies para a gerao e desenvolvimento de idias. No caso do WalMart, o
uso de um software como ferramenta, incrementou o relacionamento no canal, contudo, no
significa ainda a questo principal da inovao em modelo de negcio apresentada neste trabalho.
O que se pode destacar da Google, no apenas o seu ambiente inovador e colaborativo, como
descrito no estudo da FGV (2009), caracterizando assim uma mudana organizacional, mas o
modelo de negcio inovador da Google que foi o de tornar uma tecnologia de busca na internet,
por exemplo, em algo mais usvel.

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
4.1 Problema de Pesquisa:
A questo que o presente estudo pretende investigar : qual a contribuio da inovao em
modelo de negcio na composio de um portflio de inovaes na empresa?
4.2 Objetivos especficos:
- identificar elementos que caracterizam a inovao no modelo de negcio;
- analisar a aplicabilidade do conceito de portflio de inovaes
- verificar sinergia entre as abordagens de inovao na composio de um portflio de inovaes
Quanto aos objetivos da pesquisa, este trabalho ser exploratrio que, segundo Acevedo e Nohara
(2004) tem como principal objetivo proporcionar maior compreenso do fenmeno que est
sendo investigado. Ressaltam tambm que esse enfoque na pesquisa a primeira etapa de uma
investigao maior. Como para a abordagem do presente estudo existem escassas referncias,
cabe ressaltar que o tema abordado abrir caminho para muitos outros.
Quanto ao mtodo, adotou-se a pesquisa-ao que definida para Coughlan e Coughlan (2002)
como sendo uma pesquisa que ocorre concomitantemente ao, buscando aumentar a eficincia
da ao enquanto se busca a gerao de conhecimento cientfico. Neste caso adotou-se um estudo
qualitativo.
As principais caractersticas do mtodo da pesquisa-ao so:
- a pesquisa participativa, ou seja, o autor tem algum tipo de atuao nos processos do objeto de
pesquisa ao invs de desempenhar apenas papel de observador;
- tem dois obejtivos basicos: resolver um problema e contribuir para gerao de conhecimento
cientfico;
- interativa, integra o pesquisador com outras pessoas envolvidas com o objeto de pesquisa;
- deve ser conduzida em tempo real;
Thiollent (1986) defende que as etapas desse mtodo so flexveis. O mesmo autor define para
esse mtodo os possveis instrumentos de coleta de dados: entrevistas, questionrios, arquivos,
grupos de observao. Parte dos autores deste trabalho tiveram participao intensa como
consultores no projeto de inovao em modelo de negcio da empresa denominada no presente
estudo de Alpha, indstria farmacutica. Este projeto teve incio em 2006 com a contratao da
empresa de consultoria com o objetivo de formulao de idias de inovao em servio para a
referida indstria. Em 2007 o projeto de idias teve a sua concluso, mas com a continuidade
para implementao de uma das idias geradas e selecionadas durante a primeira fase. No incio
de 2009 ocorreram mudanas de gesto do projeto, o que concluiu a participao dos consultores
e o acompanhamento dos resultados futuros do mesmo, sem que o processo deixe de ser uma
importante contribuio para o conhecimento cientfico.
Buscou-se observar a importncia da inovao em modelo de negcio dentro do portflio de
inovaes na organizao e o processo pelo qual a empresa gera, aprova e submete idias para
que se transformem em inovaes efetivas. No caso apresentado, foram feitas diversas reunies
com gestores, grupos multidisciplinares e questionrios parcialmente estruturados com a
abordagem qualitativa compondo, com isso, o mtodo de pesquisa para a anlise final do projeto.

5. CASO ALPHA
A empresa Alpha tinha at 2008 como seu negcio principal produtos farmacuticos com foco
em uma especialidade mdica quando foi adquirida pela empresa denominada Beta e se tornou
uma unidade de negcios dentro dessa organizao. Mais recentemente, em 2009, essa ltima
organizao foi adquirida pela empresa denominada Gama.
A indstria farmacutica em geral busca constantemente inovaes tecnologicas, lanamentos de
novos produtos e novas patentes para manutenao da competitividade e conquista de mercados.
No ano de 2006, como vice lder do mercado, a Alpha se deparou com a realidade de que nem a
prpria organizao como as empresas concorrentes teriam lanamentos na rea de sua
especialidade pelos prximos cinco anos. Alm disso, preparava-se para ser adquirida por uma
empresa maior dentro do movimento de concentrao das empresas no mundo.
Nos anos anteriores a 2006 houve lanamentos inovadores na indstria farmacutica especfica
da indstria Alpha. Com isso, a curva de crescimento da empresa se acelerou em funo dos
lanamentos mencionados. Contudo, sem lanamentos previstos nos anos subsequentes, a
empresa entraria na fase madura da curva de crescimento.
Um fator do macroambiente que tambm afetaria intensamente a Alpha e a todos os players desse
mercado era previso de liberao de genricos para o mercado em que atuavam. Essa medida j
havia sido anunciada pelo governo e seria implementada a partir de 2007 ou 2008. A abertura do
mercado para os produtos genricos se caracteriza como um fator dominante do cenrio
competitivo que automaticamente e previsivelmente levaria seus produtos commoditizao.
Em funo do estudo do resultado de outros mercados, constataram que a entrada de genrico
impactaria e empresa em no mnimo 30%. Alm da queda da participao de mercado e do
faturamento, a empresa previu uma forte presso para reduo de preos. Isso impactaria
fortemente a sua rentabilidade.
A Alpha, ao avaliar sua imagem com o mercado, entendeu que uma vantagem competitiva era a
imagem que tinha com os mdicos, pois constatou que eram posicionados como empresa tica e
com laboratrio de ponta.
Diante desse cenrio, se propuseram a repensar sua estratgia e decidiram desenvolver alguma
linha de negcio ligada a servios. Em sua trajetria, a empresa sempre teve atividades ligadas a
servios, mas entendidas como atividades acessrias de marketing, isto , ligadas ao negcio
principal para a promoo de medicamentos.
Ao iniciar o processo de pesquisa-aao, a empresa havia feito alguns movimentos de gerao de
idias internamente para a criao de servios. Neste esforo surgiram algumas ideias que foram
posteriormente descartadas aps a elaborao de anlise detalhada das propostas. Quando os
autores deste artigo foram chamados para desenvolver projeto de gerao de idias, o desgaste de
gerao versus aprovao das idias j havia sido intenso. A demanda inicial era a de montar
unidade de negcio baseada em servios.
Logo de incio, a metodologia proposta pela consultoria foi a da gerao, seleo de idias e,
como forma de estabelecimento de critrios de avaliao das idias, seriam elaborados diversos
Planos de Negcios das idias pr selecionadas.
O uso de tcnicas de criatividade, inicialmente com grupo multidisciplinar de funcionrios para
explorao de idias, posteriormente concludo pelos autores do projeto, gerou mais de 200 idias
para a empresa em questo. Diversas tcnicas tais como mind map, SCAMPER, pensamento
lateral e brainstorming atingiram o objetivo de alcanar uma grande quantidade de idias, das
quais, o prprio grupo de consultores envolvidos pr selecionou treze e que foram apresentadas
ao grupo envolvido no projeto dentro da empresa. Depois de um segundo filtro para seleo das
idias pelos gestores do projeto, foram eleitas e testadas oito delas por meio de entrevistas em
profundidade realizadas com 20 com mdicos. A entrevista qualitativa com perguntas abertas e
semi estruturadas foi seguida de avaliao quantitativa das idias apresentadas, na qual os
mdicos atribuiam notas s proposies dos novos servios idealizados.
Das idias testadas e apresentadas ao comit envolvido na empresa, foram selecionadas trs para
as quais foram gerados Plano de Negcios especficos. Neste momento, a seleo das idias se
pautava em critrios de viabilidade operacional e resultado mercadolgico percebido pelos
gestores. Numa segunda fase consolidou-se a escolha de uma das idia para implementao.
Nesse momento o Plano de Negcio se caracterizou como uma importante ferramenta de apoio s
decises, entretanto, das trs idias aprofundadas, a escolhida apresentava pior desempenho
financeiro, mas era a mais prxima dos objetivos estratgicos do negcio. As outras duas idias
eram operaes completamente independentes do negcio central da empresa.
O servio de educao para mdicos, concebido a partir da teria como foco a oferta de
conhecimentos tcnicos e cientficos classe mdica e, tambm, conhecimentos sobre gesto de
negcios para esses profissionais. Para que isso fosse vivel, idealizava-se uma aliana
estratgica com um conceituado e respeitado institutos de pesquisas internacional. A proposta de
valor era oferecer certificao internacional, com grande reconhecimento acadmico e
profissional, possibilitando ao mdico estar atualizado com o estado da arte no que dizia
respeito ao conhecimento mdico e administrativo ligado sua atividade.
Neste contexto, a idia era vender cursos tanto presenciais como a distncia, mas que,
inicialmente, para reduo dos custos de implementao, surgiu a idia da criao de portal que
oferecesse informaes de forma gratuita. O segundo passo do plano seria a implementao de
educao distncia.
Alm do plano de negcio, a base conceitual para a conduo do projeto abarcou o ciclo de vida
do produto, no qual observava-se a breve maturidade da totalidade do portflio de produtos da
empresa. A incerteza em relao s tendncias futuras promoveu a busca de outras ferramentas de
gesto como a matriz GE. Essa ferramenta, tambm chamada matriz de atratividade de mercado,
semelhante matriz BCG e utiliza duas dimenses: uma dela representa a atratividade do setor
(baixo, mdio ou alto) e a outra representa o poder da empresa (fraca, mdia ou forte),
classificando as Unidades de Negcio de acordo com estes nveis. A Matriz GE, elaborada pela
empresa McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de negcios que define
como sendo o melhor portflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes
da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais atrativos. No caso da Alpha,
constatou-se que poderia haver mercados atrativos, mas no haveria portflio adequado de
produtos nos prximos anos para o aproveitamento das oportunidades identificadas.
No primeiro ano de implementao, o resultado do projeto havia superado o estimado. Essa
avaliao se dava pelo nmero de mdicos que adotavam o servio ao se cadastrarem no portal e
tambm pela quantidade de acessos ao site. Vrias video aulas foram postadas como contedo,
alm de artigos e material para apoio dos mdicos aos pacientes.
Uma srie de aquisies na indstria farmacutica fizeram com que a Alpha se tornasse uma
unidade de negcios de uma grande empresa, sendo revisto devido a mudanas estratgicas do
novo negcio. Nesse contexto, o servio de educao e certificao internacional foi utilizado
como agregador de valor no fortalecimento do relacionamento com integrante da rede
organizacinal qual a empresa Alpha participava. A mudana estratgica da empresa fez com
que o projeto fosse interrompido internamente em abril de 2009, mas continuado por uma outra
instituio.

6. ANLISE
A mudana promovida pela empresa, sendo desencadeada por um diagnstico eficaz inicial,
caracterizou-se como uma inovao no modelo de negcio, pois uma indstria do setor
farmacutico buscou em momento de estagnao interna e declnio de mercado externo, outra
atividade, diferente da sua principal, que agregasse valor e fizesse a empresa continuar com seu
posicionamento inovador no mercado. Promoveu-se um novo desempenho em servios,
modificando de maneira semi-radical o modelo de negcio da empresa em questo.
O resultado a partir das aes iniciais da empresa Alpha pode ser constatado a partir do
desenvolvimento e da consolidao das relaes com os clientes. Apesar de difcil mensurao,
cabe aqui destacar o resultado gerado em posicionamento com o movimento promovido em
milhares de mdicos cadastrados no portal. O servio de educao para mdicos no era algo
novo para o mundo e, por isso, poderia ser classificado como inovao relativa. Quanto ao
modelo linear ou reverso apresentado por Davila et al. (2007), pode-se afirmar que, ao enquadrar
a criao de servios dentro dessa classificao formulada pelo autor, a Alpha adotou o modelo
de terceira gerao pois integrou o processo por agregao de conhecimento s necessidades de
mercado e do ambiente.
O processo de inovao foi promovido conforme os passos apresentados pelos principais autores
que abordam o tema gesto da inovao, mas com a ressalva de que o grupo multidisciplinar
formado pela empresa, antes da inteveno dos consultores envolvidos, no havia sido formado
inicialmente conforme de Minzberg (2003). No existia na empresa a adoo da estrutura
adhocrtica e flexvel.
O uso de diversas tecnicas de criatividade associadas a partir de pessoas que aportaram novos
conhecimentos e vises para a empresa, tornou o processo consistente em termos de idias
geradas. A avaliao e seleo das opes de inovao no foi realizada apenas com base no
critrio financeiro e curto prazo. Isso demonstra por parte da empresa Alpha uma viso da
inovao como parte da estratgia da empresa e no apenas como uma ao que contribui para o
cumprimento de metas departamentais e de vendas.
A utilizao isolada da matriz BCG no evidencia uma viso de futuro dos produtos e negcios
na organizao, pois inovaes da empresa como de seus concorrentes podem mudar
radicalmente o curso dos produtos dentro da matriz e na composio do portflio de produtos e
servios da empresa. A integrao das ferramentas citadas com o plano de negcio promoveu
uma viso mais a longo prazo, o que contribuiu na aprovao do projeto.
A concepo do portflio de inovao pode alterar a curva do ciclo de vida do negcio e gerar
um choque que promova a criao de uma nova rota da mesma que pode, at certo ponto, se
tornar o novo eixo principal do ciclo de vida. Exemplo disso pode ser visto na IBM que, ao
deixar de vender produtos e passar a focar em solues e aumentar a nfase em consultoria,
promoveu um desvio em sua rota anteriormente declinante. O fato de modificar o modelo, no
significou eliminar a inovao em produtos.

7. CONSIDERAES FINAIS
O estudo de uma empresa dentro de um setor limita os resultados do presente estudo, sem que
com isso deixe de indicar importantes pontos de ateno para futuros estudos.
O processo de inovao abordado por diversos autores inicia-se na fase de gerao de idias, mas
potencializado com a insero e uma fase anterior com ferramentas efetivas para elaborao de
diagnstico eficazes da situao, com diversos enfoques, tanto de dentro para fora como de fora
para dentro e tambm na busca da soluo buscada pelo cliente, do valor agregado, entre outras,
para que realmente se elabore, assim como em um projeto cientfico, uma pergunta de partida que
nortear o restante do procasso.
Outro aspecto importante observado nesse estudo foi a questo dos critrios de avaliao das
opes definidos como prioritrios para a empresa. Isso faz com que a probabilidade de que as
decises tenham seu embasamento no apenas em questes financeiras e operacionais. Outras
abordagens diferentes como o grau de inovao ou a viso integrada do portflio de inovaes
podem alterar essencialmente as decises. Vale ressaltar que neste caso, no se pensou no
desencadeamento de inovaes a partir do projeto implementado, mas haviam outras idias que
futuramente poderiam ser desenvolvidas a partir da existncia do canal de relacionamento com o
mdico. Originalmente o conceito de Plano de Negcio foi concebido para atrair investidores
para um determinado negcio. Prope-se neste momento uma aplicao mais efetiva desta
ferramente de gesto dentro do processo de inovao.
A metodologia de avaliao das idias com base no plano de negcio pode se mostrar
interessante para o contexto da administrao pois, ao ser utilizada a referida ferramenta, a
empresa no necessita modificar a essncia da sua estratgia bsica para inserir nela um projeto
inovador. como se as novas idias fossem testadas no laboratrio criado por essa ferramenta
gerencial que proporcionou uma viso completa do novo negcio. Pode-se utilizar nesse
momento a seguinte metfora: enquanto a obra principal continua sendo construida, monta-se por
meio do plano de negcio, uma nova maquete que poder ser incorporada estratgia central ou
vista como novo negcio independente.
A mudana em modelo de negcio em um perodo de baixos investimentos em inovao
evidenciou ser uma importante alternativa para um momento de espera estratgica ou crise do
mercado. Tanto fatores internos como externos que obstruem o investimento em inovaes
tecnolgicas podem desencadear importantes processos de inovaes em outras direes para
compor o portflio de inovaes. Entretanto, a inovao em modelo de negcio no deve ser vista
apenas como alternativa em tempo de crises ou mudanas estratgicas, mas pode fazer parte da
composio do seu portflio de inovaes.
Um dos pontos que se pode destacar que o novo modelo que promove a viso do portflio,
requer a integrao do gerenciamento dos modelos de negcios e tecnologias presentes na
empresa. A dificuldade reside no fato de que os diversos tipos e abordagens de inovao so
criados de maneiras distintas, apresentam riscos diferentes e oferecem recompensas tambm
diferentes.
No caso da indstria farmacutica, a inovao em servio tem a possibilidade de gerar como
resultado a manuteno do posicionamento como empresa inovadora. O custo de no inovar pode
ser maior quando o espao de tempo entre as inovaes grande. A continuidade na inovao
no o fator mais relevante, mas o portflio de inovaes, alm de fomentar o movimento e a
criao de cultura naturalmente mais inovadora, faz com que essa faa efetivamente parte do
tecido da organizao de maneira concreta.
Sugere-se a criao de matriz de avaliao integrada de todas as inovaes da empresa, de
maneira que possa ser feita uma anlise individual das aes e tambm uma abordagem conjunta
e sinrgica das mesmas. O estudo das empresas mais inovadoras abordados por dois importantes
estudos, so limitados na viso da inovao em modelos de negcios e especialmente na viso
integradas das aes. A questo do modelo de negcio destacada como sendo qualquer tipo de
parceria para aquisio de conhecimento ou aquisio de insumos. Pode-se, contudo, sugerir uma
reviso do conceito de modelo de negcio adotado, fazendo que esse esteja mais relacionado
especificamente com criar valor e fazer com que algo seja efetivamente usado e vivel
mercadologicamente.

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