04/09/2020

Metodologia DMAIC

Cenário
As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente
com mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Os
dirigentes e empregados devem estar aptos a responder adequadamente a
essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto.

A metodologia Leansigma fornece os elementos essenciais que permitem

analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização,
proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro.

Diante deste contexto, a função gerencial nas organizações tem que se

posicionar de forma estratégica criando diferenciais competitivos em seus
processos para impulsionar o crescimento organizacional e aumentar o seu
valor estratégico para o negócio.

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Evolução do LeanSigma
Aumento
Produção Domínio Conhece todo Aumento
1850 Artesanal do trabalhador Processo da Demanda
Produção
competitividade
Guerra civil americana

Trabalho não Não tem domínio Método Esteira de Produção em

1900 padronizado da produção de trabalho produção massa

1º Guerra Mundial

1929 Humanismo – Elton Mayo

2º Guerra Mundial
Princípios Inserção do Japão TOYOTA Mercado JIT
1950 qualidade total no mercado TPS competitivo Jidoka, TPM
- Edwards Deming
-Ishikawa

Qualidade
Aprimoramento Lean Conhecido
continuo
Custos 2000 Manufacturing mundialmente
Entrega

O que é Lean Manufaturing

 O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar os desperdícios, quer dizer,
eliminar o que não tem valor para o cliente e dar agilidade aos processos da empresa.

 Toyota 1990: O Lean surgiu de um estudo realizado pela empresa em conjunto com MIT.

 Abaixo os 7 desperdícios clássicos, hoje se fala do 8º que é o desperdício da criatividade

com atividades que não agregam valor

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O que é Lean Manufaturing

Integração Lean Seis Sigma

Historicamente: dois enfoques de melhoria...

Lean Remove barreiras que impedem o fluxo de

- Origem no Japão – 1950’s valor em um processo  Melhora velocidade
- Aperfeiçoado pela Toyota do processo

Seis Sigma
Redução da variação  Aumento da
Origem na Motorola – 1980’s satisfação do cliente
Aperfeiçoado pela GE como uma
Estratégia Operacional de Negócios

As duas estratégias focam nas necessidades do cliente, melhoria dos processos e

redução de custos

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Evolução do Seis Sigma

Anos 2000

Anos 90

Anos
Anos8080

Criado na Motorola Co. (Estados Unidos) em meados da década de 80 em conjunto com

empresas de consultoria
• Focado na redução de defeitos na manufatura, o que impactaria positivamente nos custos
da área
• Ruptura dos paradigmas clássicos de qualidade
• Metodologia para resolução estruturada de problemas
• Uso de ferramentas clássicas de qualidade associadas à métodos quantitativos e
estatísticos  definição e análise de um problema
• Fortemente vinculada ao retorno financeiro para a Organização

Evolução do Seis Sigma

Anos 2000

Anos 90

Anos 80

Explosão da metodologia ao redor do mundo, chegando com força também no Brasil

• Grande parcela do “boom” do Seis Sigma deve-se a sua implantação na GE – General
Electric – liderada por Jack Welch
• GE  aplicação do Seis Sigma em todas as área de Negócios das organizações
• Ruptura do paradigma de que Seis Sigma era apenas para áreas produtivas – áreas
transacionais também deveriam utilizar a metodologia para resolução de problemas
• Forte foco gerencial da Organização – foco na Gestão do Negócio, e não apenas na gestão
da rotina / melhorias específicas
• Utilização da metodologia como formadora de lideranças dentro da Organização
• Aplicação do Seis Sigma em diversas organizações

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Evolução do Seis Sigma

“Seis Sigma é a mais importante

iniciativa que a GE já adotou...o Seis
Sigma é parte do código genético da
nossa futura liderança”

Jack Welch, CEO GE 1981 a 2001

• Nos seus 20 anos como CEO da General Electric, tirou a empresa de uma grande
burocracia e aplicou diversas inovações gerenciais

• Welch liderou a empresa durante 20 anos e aumentou o valor da GE de US $ 13 bilhões

para várias centenas de bilhões de dólares
• Em 2000, foi nomeado Gerente do Século pela revista Fortune.

• Em 2005, foi eleito o CEO Mais Admirado dos últimos 20 anos pelos leitores da revista
Chief Executive e o Maior Líder Mundial da atualidade em uma pesquisa realizada pela
revista Fast Company

Evolução do Seis Sigma

Anos
Anos2000
2000

Anos 90

Anos 80
• Grande evolução e dinamização do Seis Sigma em diversas empresas, diversos
segmentos: maior utilização em serviços, como hospitais, empresas de telecomunicações
(Telefônica, Telemar), instituições governamentais (INPE, Forças Armadas Norte-
Americanas), bancos (Bank of Boston, Bank of America, Citigroup),entre outras

• Seis Sigma na “casa” do cliente

• Uso do Seis Sigma dentro do sistema de Gestão das empresas, alinhado à estratégia
organizacional

• Valorização no mercado dos profissionais c/ conhecimento e habilidade em gestão

de projetos Seis Sigma

• Consolidação da Metodologia Lean Six Sigma

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Integração Lean Seis Sigma

Resultados esperados pelo Lean Seis Sigma...

• LSS é … a criação de Valor e eliminação de desperdícios ao longo das etapas do
processo
• Processos chaves muito lentos
Lean ataca questões abrangentes • Tempo, esforço e materiais estão sendo perdidos
• Os recursos são limitados e trabalhados em excesso
• Os processos têm gargalos que reduzem a produtividade

• LSS significa fazer o produto ou serviço com a menor variabilidade

• Serviços defeituosos atingem continuamente o cliente

6 Sigma ataca questões em
profundidade
• As melhorias não são mantidas
• Causas raízes do problema permanecem desconhecidas
• Inspeção e re-trabalho consomem recursos
• Deseja-se otimizar produtividade e qualidade do produto ou
serviço com investimento mínimo

Objetivos do Seis Sigma

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Benefícios do Seis Sigma

Benefícios do Seis Sigma

Empresa Ano Retorno (%)

3M 2002 - 2004 2,4

Allied Signal 1998 1,6

Contrywide Financial Corporation 2000 – 2003 2,7

Cummins 2000 – 2003 1,5

Dell 1998 – 2002 1,7

Dow 1998 – 2002 3,1

Du Pont 2000 – 2002 2,3

Ford 1996 – 1999 1,2

General Electric 1998 – 2000 1,2

Honeywell 2002 – 2004 2,4

IDX 2001 2,5

ITT Industries 2001 – 2003 2,9

JP Morgan Chase 1996 – 2001 0,4

Motorola 1999 – 2005 4,5

Raytheon 1998 – 2002 3,5

Seagate 1998 – 2002 2,4

Whirlpool 1997 - 1999 0,8

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Exemplos de Empresas

Exemplos de Empresas

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Exemplos de Empresas
O DMAIC pode ser aplicado a qualquer
processo que necessite de melhoria:

Processos-Núcleo:
Marketing
Vendas
Desenvolvimento de Produto
Produção
Pós-venda
Faturamento
Contas a Receber
Administração de Contratos
Etc
Processos de Apoio:
Administração de Pessoal
Treinamento e Desenvolvimento
Tecnologia da Informação
Benefícios
Tributação
Administração
Manutenção
Etc

O que explica o sucesso do Seis Sigma

$$$ - Medição dos benefícios de

Sucesso do Seis Sigma acordo com a rentabilidade da
empresa

DMAIC - método estruturado

DMAIC

para alcançar os objetivos

CEO
$$
$$ $

CEO – Comprometimento da alta

administração

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Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma

Para que o Seis Sigma tenha sucesso na empresa, é necessário treinar pessoas com perfil
apropriado, que se transformarão em patrocinadores do programa ou em especialistas no
método e nas ferramentas Seis Sigma.

Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma

• Sponsor do Seis Sigma: É o “número um” da empresa, responsável por promover e

definir as diretrizes para a implementação do Seis Sigma.

• Sponsor Facilitador: É um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a responsabilidade

de assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implementação do programa.

• Champions: gerentes
Gestores cuja responsabilidade é apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o
seu desenvolvimento. São diretores ou gerentes da empresa.

• Master Black Belts1 ou Coordenador do Programa Seis Sigma e Consultoria: São

profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos
Belts .

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Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma

• Orientadores: Profissionais que atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts

• Black Belts
Lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais, alcançando
maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma.

• Perfil dos Black Belts: Iniciativa, entusiasmo, habilidades de relacionamento

interpessoal e comunicação, motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças,
influência no setor em que atuam, habilidade para trabalhar em equipe, raciocínios
analítico e quantitativo, capacidade de concentração.

- Elevado conhecimento técnico em sua área de trabalho é uma característica desejável.

Patrocinadores e especialistas do Seis Sigma

• Green Belts
São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos
multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na condução de projetos funcionais.
Perfil dos Green Belts:
• Similar ao dos Black Belts, mas com menor ênfase nos aspectos
comportamentais.
• White Belts
São profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis
Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação
dos projetos.

Habilidades
Habilidades, Comportamentais
Conhecimentos Técnicos

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O método DMAIC

Um dos elementos da infra-estrutura do Seis Sigma é a constituição de

equipes para executar projetos que contribuam fortemente para o
alcance das metas estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses
projetos é realizado com base em um método denominado DMAIC .

O método DMAIC

O que é diferente?

Metodologia rigorosa de solução de problemas:

- dirigida para as metas da organização
- plano de ação controlado até a finalização do projeto
- estruturação dos problemas e orientação
- controle de processo.

Métricas: direcionamento para benefícios, visibilidade por toda organização

(resultados rastreáveis).

Líderes de tempo integral ou parcial mas com dedicação claramente definida

(recursos qualificados e suficientes).

Linguagem comum, programa de treinamento consistente.

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Método DMAIC
A metodologia DMAIC é uma estrutura passo a passo para solução de problemas, e
contempla as seguintes fases:

•O método DMAIC é constituído por cinco etapas:

•D - Define (Definir):
Que problema(s) deve ser solucionado?
•M - Measure (Medir):
Qual é a capacidade do processo?
•A - Analyze (Analisar):
Quais são as causas dos problemas?
•l - Improve (Melhorar):
O que pode ser feito?
•C - Control (Controlar):
Como manter os ganhos?

Exemplo de Projeto Seis Sigma

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Método DMAIC

Que problema deve ser solucionado?

DMAIC e PDCA

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Existe uma correspondência entre o método DMAIC e o Ciclo do PDCA

Ciclo PDCA25
FIGURA 1.7

1 . Em caso de sucesso, padronizar 1 . Identificar o problema.

as contramedidas efetivas, 2 . Analisar as causas.
para impedir a recorrência 3 . Formular as contramedidas.
do problema.
2 . Em caso de insucesso,
iniciar novamente o giro
do PDCA.
A P
3 . Em caso de sucesso ACT PLAN
parcial, realizar 1 e 2.

1 . Monitorar o progresso CHECK DO 1 . Elaborar um plano para

da implementação do implementar as
plano.
2 . Monitorar e avaliar os
resultados das contramedidas.
C D contramedidas.
2 . Divulgar o plano.
3 . Executar o plano.

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA

FIGURA 1.8 Primeira forma de visualização
DEFIN E

E
UR

CO
A P
AS

ACT NT PLAN
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ACT PLAN L AL
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