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Cabe a esse setor o controle das dis-
ponibilidades e das necessidades totais do

processo produtivo, envolvendo niio s6 os
almoxarifados de mat4rias-primas e auxi-
liares, como tambkm os intermedihrios e
os de produtos acabados. Seu objetivo niio
6 deixar faltar material ao processo de fa-
bricaqiio, evitando alta imobilizaqiio aos
recursos financeiros. Embora isso pareqa
contradit6ri0, as modernas filosofiasjapo-
nesas mostram-nos como conciliar perfei-
tamente tal situaqiio.
Indubitavelmente, uma das mais importantes funqdes da administraqiio de

materiais esta relacionada com o controle de niveis de estoques. L6gica e racionali-
dade podem ser aplicadas com sucesso nas aqdes de resolu$io de problemas que
afetam os estoques. E notbrio que todas as organizaqdes de transformaqiio devem
preocupar-se com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de ma-
neira bem definida o resultado da empresa.
ADMINISTRACAO DE ESTOQUES 33
0 termo controle de estoques, dentro da Logistica, 6 em funs50 da necessidade

de estipular os diversos niveis de materiais e produtos que a organizaqso deve
manter, dentro de parAmetros econ6micos. Esses materiais e produtos que com-
p6em os estoques siio: matQia-prima, material auxiliar, material de manutenq50,
material de escrit6ri0, material e peqas em processos e produtos acabados. E a ra-
ziio pela qua1 6 precis0 tomar uma decisiio acerca das quantidades dos materiais a
serem mantidos em estoques estA relacionada com os custos associados tanto ao
processo como aos custos de estocar. Devemo-nos preocupar e determinar quais
siio os niveis para cada item que poderemos manter economicamente.
Portanto,a funs50 principal da administraqiio de estoques
--- 6 maximizar o uso
dos
--- recursos envolvidosna Area logisticada empresa,
---- com grande e f e i e
e
dos estoques. 0 administrador, porbm, irA degrar-se com um terrivel dilema, que
6 o causador da inadequada gestiio de materiais, percebida em intimeras empre-
sas, e que cria terriveis problemas quanto As necessidades de capital de giro da em-
presa, bem como seu custo. Por um lado, procura-se manter um volume de mate-
riais e produtos em estoque para atender A demanda de mercado, bem como suas
variaq6es, servindo o estoque como um pulmiio e, por outro lado, buscar a minimi-
zaq5o dos investimentos nos vArios tipos de estoques, reduzindo assim os investi-
mentos nesse setor. Sabemos que quando temos estoques elevados, para atender
plenamente a demanda, ele acarreta a necessidade de elevado capital de giro e,
que produzem elevados custos. No entanto, baixos estoques podem acarretar, se
niio forem adequadamente administrados, custos dificeis de serem contabilizados
em face de atrasos de entrega, replanejamento do processo produtivo, insatisfaq50
do cliente e, principalmente, a perda de cliente.
Uma das raz6es por que muitas empresas mantsm estoques elevados, aos
padrdes modernos, 6 que essa atitude permite A firma comprar e produzir em lo-
tes econbmicos, que 4 a vis5o ultrapassada da produtividade (este assunto discuti-
remos com maiores detalhes mais adiante). No entanto, qualquer que sejam os
niveis de estoques, eles incorrem na anAlise de vArios custos que estiio correlacio-
nados.
Logistica 6 a nova filosofia que comeqa a ser utilizada aqui no Brasil, pois s6
recentemente a administraq50 de materiais foi efetivamente integrada a ela. Essa
relativa negligsncia com relaqiio A area de materiais ocorreu provavelmente por
duas raz6es. Em primeiro lugar, os custos da movimentaq50 de materiais das fir-
mas tendem a ser menores do que os custos de distribuiq50, sendo em m6dia de 3%
a 10% das vendas. A distribuiq50 fisica dos produtos tem custos acima de duas ve-
zes o limite superior da m6dia do custo de materiais. Em raz5o desses custos, a
atenqiio dos administradores deve-se concentrar nas atividades com maior impac-
to econ6mic0, a de distribuiqzo. A segunda raz50 6 que determinar o local de mate-
riais dentro das atividades logisticas n5o 6 tarefa simples, pois mesmo se ele faz
parte da logistica 4 assunto que ainda cria divergencias e debates. A atenqiio espe-
cial da administraqso de materiais 6 satisfazer As necessidades de sistemas de ope-
34 ADMINISTRAGO
DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
&
raqiio, tais como uma linha de produqiio na manufatura ou um process0 operacio-

nal de banco, hospital na Area de serviqos. Essas necessidades provem das curvas
de demanda dos clientes, das atividades de promoqiio e dos programas e planos de
distribuiqiio fisica. Essas necessidades siio convertidas nos programas e planos de
produqiio ou operaqiio. As necessidades dos clientes siio transformadas em siste-
mas de produqiio ou sistemas de operaq6es que siio convertidos em necessidades
de estoques e, por sua vez, em ordens de compra. No setor de compras, siio selecio-
nados os fornecedores que atingem requisitos de preqo, entrega e qualidade exigi-
dos. Importantes informaq6es logisticas, como quantidade a ser embarcada, desti-
no de entrega e data requerida para entrega constam da ordem de compra. Depois
de efetivada a ordem de compra, o fornecedor processa e prepara essa ordem para
entregar para a empresa compradora, conforme os acordos de preqo e prazos. Se o
transporte 4 incluido no preqo, geralmente o pr6prio fornecedor realiza sua con-
trataqiio; porCm, se niio o 6, o comprador tratarA desse sistema. Ap6s a recepqiio do
material, este 4 submetido Q inspeq8o de qualidade e colocado no estoque at6 ser
necessario para operaq6es, e esse 4 o ciclo usual de materiais.
A importAncia da correta administraqiio de materiais pode ser mais facilmen-
te percebida quando os bens necessaries niio estiio disponiveis no momento exato
e correto para atender Qsnecessidades de mercado. E desnecessario dizer que re-
quisitos de nivel de serviqo siio particularmente altos para suprimento de mat6ria-
prima, at4 mesmo quando todos os requisitos de produqiio siio atendidos, poden-
do-se notar a existencia de uma administraqiio inadequada de estoques. Podemos
dar como exemplo a existencia de altos custos de transporte de materiais que de-
vem ser expedidos para atender Q programaqiio da produqiio, niveis excessivos de
estoques de mathias-primas e peqas de reposiqiio para garantir disponibilidade de
efetivos e equipamentos operando ou altos custos de comunicaqiio para transmis-
siio e acompanhamento dos pedidos.
A boa administraqiio de materiais significa coordenar a movimentaqiio de su-
primentos com as exigencias de produqiio. Isso significa aplicar o conceit0 de custo
total As atividades de suprimento logistico de mod0 a obter vantagem da contrapo-
siqiio da curva de custo, ou seja, o objetivo maior da administraqiio de materiais 4
prover o material certo, no local de produqiio certo, no momento certo e em condi-
qiio utilizivel ao custo minimo para a plena satisfaqiio do cliente e dos acionistas.
AlCm do transporte, da manutenqiio de estoques e do processamento de pedidos,
existe uma sbrie de outras atividades que comp6em o ciclo basico da adminis-
traqiio logistica. Elas siio obtenqiio, embalagem de proteqiio, armazenagem, manu-
seio de materiais e manutenqiio de informaq6es.O~principios da boa administra-
$20 dessas atividades siio os mesmos, tanto no suprimento como na distribuiqiio;
apenas a natureza do produto muda. A visso moderna de logistica agrega o siste-
ma de suprimento e de distribuiqiio dentro de uma 6nica gerencia nas organiza-
q6es competitivas. Historicamente, as empresas niio se preocupavam em integrar
a administraqiio do fluxo de produtos desde fornecedores ou fontes de mat4rias-
primas at6 o cliente final. E isso se tem verificado inclusive com organizaq6es que
contam com praticas sofisticadas de distribuiqiio fisica. Diferenqas no tip0 de
transporte utilizado, necessidades de armazenagem e caracteristicas dos produtos
muitas vezes servem para justificar a separaqiio entre a administraqiio do supri-
mento e da distribuiqso. A administraqiio integrada pode melhorar a coordenaqiio
das atividades e diminuir o custo administrativo, e o futuro da adminishaqiio de
materiais, a Logistics, ensina-nos a melhor compartilhar responsabilidades da ad-
ministraqiio de materiais e da distribuiqiio fisica dentro da organizaqiio, minimi-
zando os custos e maximizando os recursos.
2.2 POL~TICASDE ESTOQUES

A funqiio de planejar e controlar estoque siio fator primordial numa boa ad-
ministraqiio do processo produtivo. Preocupa-se com os problemas quantitativos e
financeiros dos materiais, sejam eles matbrias-primas, materiais auxiliares, mate-
riais em processo ou produtos acabados.
Cabe a esse setor o controle das disponibilidades e das necessidades totais do
processo produtivo, envolvendo niio s6 os almoxarifados de matbrias-primas e au-
xiliares, como tambbm os intermediaries e os de produtos acabados. Seu objetivo
niio 6 deixar faltar material ao processo de fabricaqiio, evitando alta imobilizaqiio
aos recursos financeiros. Embora isso pareqa contraditbrio, as modernas filosofias
japonesas mostram-nos como conciliar perfeitamente tal situaqso.
Nosso objetivo 6 demonstrar quiio importante 6 o planejamento de estoque
para o resultado financeiro de uma empresa, e visualizar seu alto impact0 no custo
do produto. Dentro das m6ltiplas atuaq6es do planejamento dos estoques e pel0
fato de sua atual configuraqso estar acompanhandoparipassu os volumes e proje-
q6es de vendas e o processo de manufatura, b imperioso que o sistema seja atuali-
zado constantemente e que tenha a flexibilidade para acompanhar as constantes
mudanqas de mercado. A seguir, uma lista usual e simplificada dos objetivos do
planejamento e controle de estoque.
assegurar o suprimento adequado de materia-prima, material auxiliar,

peqas e insumos ao processo de fabricalso;
manter o estoque o mais baixo possivel para atendimento compativel
As necessidades vendidas;
identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para elimina-10s;
niio permitir condiq6es de falta ou excess0 em relaqiio A demanda de
vendas;
prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
manter as quantidades em relaqiio As necessidades e aos registros;
36 ADMINISTRACAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
fornecer bases concretas para a elaboraqiio de dados ao planejamento
. de curto, mCdio e longo prazos, das necessidades de estoque;

manter os custos nos niveis mais baixos possiveis, levando em conta os
volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda
do produto.
2.3 TIPOS DE ESTOQUE

Existem diversos tipos ou nomes de estoques, que podem ou niio ser manti-
dos em um ou diversos almoxarifados. Usualmente, as empresas possuem em sua
organizasgo cinco almoxarifados bdsicos, que sgo:
almoxarifado de matCrias-primas;
almoxarifado de materiais auxiliares;
almoxarifado de manutensgo;
almoxarifado intermedidrio;
almoxarifado de acabados.
I Almoxarifado de mathrias-primas
Por matCria-primaentende-se em geral o material bhsico que irh receber um proces-
so de transformaq50 dentro da fibrica, para posteriormente entrar no estoque de acaba-
dos como produto final. Pode ser um laminado de ago, uma chapa, um tarugo fundido,
uma madeira, ou resina, pbs, uma peqa comprada etc. Em resumo, s5o todos os materiais
que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem ser tambCm
itens comprados prontos ou j i processados por outra unidade ou empresa.
I
Almoxarifado de manutenqiio
Esse estoque C onde estiio as peqas que servem de apoio a manutens50 dos equipa- :
mentos e edificios, tais como rolamentos, parafusos, peqas, ferramentas etc. Normal-
mente, aqui est5o tambCm os materiais de escritbrio, usados na empresa (papel, caneta 1,
etc.).
-. i
Almoxarifado intermediario 41
- ,
TambCm conhecido como peqas em processos (WIP - Work In Process), esses es-
toques podem ou n2o ser restritos, isto 6, possuir espaqos delimitados e controlados;
por isso, tCm um fator altamente influente no custo do produto. Comp6em esses al-
moxarifados as peqas que estiio em processo de fabricaqgo, ou em subconjuntos, que
siio armazenadas para compor o produto final. 0 volume desse estoque 6 normal-
mente resultante de planejamento do estoque de materia-prima e do planejamento
da produqgo.
Almoxarifado d e acabados
Este 6 o estoque dos produtos prontos e embalados que seriio enviados aos clien-
tes. 0 resultado do volume desse estoque C funqio da credibilidade de atendimento da
empresa e do planejamento dos estoques de materia-prima e em processos. Percebe-
mos que, a medida que os estoques de entrada e em processo aumentam, esse estoque
tambkm aumenta. Seu bom planejamento e seu controle tambCm siio de suma impor-
tiincia, visto que todo material parado em estoque est6 onerando o custo do produto,
al6m de mostrar forte sujeiqiio a obsolesc@ncia.
2.4 CUSTO DE ESTOQUE

Indubitavelmente, a mais importante funq5o do controle de estoque e dos
materiais est6 relacionada com a administraqiio de niveis de estoques, e 16gica e
racionalidade podem ser aplicadas com sucesso para a resoluq20 dos problemas de
estoque. Devemos, porCm, usar com profundidade o formalismo e a racionaliza-
q5o em nossas soluqSes dos sistemas analiticos. Portanto, devemos utilizar os mC-
todos analiticos na introduqio de custos importantes na formaqiio dos estoques,l
pois siio conhecidas v6rias espdcies de custos que se aplicam As situaqdes de esto-
que. A seguir, alguns mais freqiientemente usados:
Custo d e pedidc
Cada vez que uma requisiq20 ou um pedido 6 emitido, incorrem custos fixos e va-
ridveis referentes a esse processo. 0 s custos fixos siio os associados aos saldrios do pes-
soal envolvido na emissiio dos pedidos e niio siio afetados pela politica existente de es-
toque. 0 s custos vari6veis consistem nas fichas de pedidos e nos processos de enviar es-
ses pedidos aos fornecedores, bem como, todos os recursos necessdrios para tal proce-
dimento. Portanto, o custo de pedido estd diretamente determinado com base no volu-
me das requisiqdes ou pedidos que ocorrem no periodo.
1. STARR, M. K. Administraccio da PI-oduccio:sistemas e sinteses. S60 Paulo : Edgard Bliicher, 1988.

E obvio que as empresas preferem manter os estoques minimos. Freqiientemen-

te, verificamos que, em tempos dificeis ou em dificuldades de capital de giro, as em-
presas comeqam a fazer cortes em seus estoques. Por que isso ocorre? A resposta k que
os estoques s8o investimentos, o capital da empresa estd imobilizado em materiais e
bens, e se esse capital estiver disponivel para uso alternativo e n8o em estoques, por
exemplo, a empresa aplicar6 no mercado financeiro. 0 s custos de manutenqiio de es-
toque incorporam tambkm as despesas de armazenamento, tais como: altos volumes,
demasiados controles, enormes espaqos fisicos, sistemas de armazenagem e movi-
mentaqho e pessoal alocado, equipamentos e sistemas de informaq6es especificos.
Temos tambkm custos associados aos impostos e aos seguros de inccndio e roubo de-
correntes do material estocado. Alkm disso, os itens estio sujeitos a perdas, roubos e
obsolesc@ncia,aumentando ainda mais os custos de mant@-10sem estoques. Confor-
me B a l l o ~o, custo
~ total para a manutenq8o dos estoques, nas empresas dos Estados
Unidos, gira em torno de 25% do valor mkdio de seus produtos.
a enormes
Temos, portanto, que dimensionar adequadamente as necessidades d e estoques

e m relaqiio 21 demanda, As oscilaq6es d e mercado, i s negociaq6es com os fornecedores
e A satisfaqiio d o cliente, otimizando-se os recursos disponiveis e minimizando os esto-
ques e custos. E se os estoques forem minimos, a empresa poder6 usar esse capital niio
para especular no sistema financeiro e estagnar, mas para aprimorar seus recursos nos
processos d e manufatura, na aquisiqiio d e novos equipamentos ou adicionais, para ex-
pandir ou diversificar sua produ~iio,tornando-se mais eficaz e competitiva.
2.5 SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE ESTOQUES

A raziio d e manter estoques estii relacionada com a previsiio d e seu uso e m
u m futuro imediato. E sabemos que 6 praticamente impossivel conhecer a deman-
d a futura; torna-se necessArio manter determinado nivel d e estoque, para assegu-
2. BALLOU, R. H. Basic business logistics. Englewood Cliffs : Prentice Hall. p. 212.

rar disponibilidade de produtos As demandas, bem como minimizar os custos de

produqiio, movimentaqiio e estoques. Devemos, portanto, avaliar os objetivos do
estoque, que podem ser de custo ou de nivel de serviqo.
2.5.1 Objetivo de Custo

Dentro dessa visiio, o volume de estoque e sua localizaqiio sio apenas uma
das aqdes do sistema logistico. Devemos buscar um balanceamento dos custos de
armazenagem, de pedidos e de falta para melhor atender A demanda de mercado e
aos anseios dos acionistas. E perfeitamente compreensivel que esses custos s i o
conflitantes, pois quanto maior a quantidade estocada maior seri seu custo de ma-
nutensgo. Maior estoque requer menor quantidade de pedidos, com lotes de com-
pras maiores, o que implica menor custo de aquisiqiio e menores problemas de fal-
ta ou atraso e, conseqiientemente, menores custos tambem. Somando-se os tres ti-
pos de custos que incorrem no planejamento de estoque, iremos obter uma curva
de custos conforme a Figura 2.1.0 objetivo 6 minimizar o custo total, que 6 a so-
mat6ria dos tres custos que incidem sobre a manutenqiio do estoque.
Custo de manutengso
I
Quantidades
2.5.2 Objetivo de Nivel de Serviqo

Esse procedimento visa atender As necessidades do cliente em relac80 a datas
e B presteza de entrega dos pedidos. Com esse modelo, procura-se considerar os
estoques para atender B qualquer solicitaqiio do mercado, definindo-se um percen-
40 ADMINISTRA~AODE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAlS
tual de grau de atendimento. Por exemplo, manter estoques para atender a 90,95,
98 ou 100% da demanda de acordo com prazos solicitados pel0 rnercado, seja 18
qua1 for o cliente. Deve-se levar em consideraqiio que, quanto maior for o grau de
atendimento, maior sera o custo de manutenqiio de estoque. 0 aumento do custo
de armazenagem tende a ser exponencial em relaqiio a proximidade de loo%, le-
vando os custos a valores insuporttiveis para a empresa. Na Figura 2.2, podemos
verificar a curva de crescimento do custo de manutenqiio de estoque A medida que
aumenta o grau de atendimento.
que par;a diversos niveis de serviqos.

- 7
Existem diversas maneiras e mdtodos de planejar e controlar estoques, al-

guns muito simples, outros complexos. Cada mdtodo tem sua aplicaqiio diferencia-
da e determinada e que nZo pode ser utilizada indistintamente por todo o sistema.
Deparamo-nos com sistemas de:
quantidade econamica de requisiqdes;
lote econbmico;
lote padrZo de requisiqiio;
estoque minimo;
estoque de equilhrio.
0 mdtodo ideal ira depender da empresa e de seu sistema, pordm, devemos
ter sempre em nossa mente o custo do estoque, e os melhores resultados obtidos
ADMINISTRACI~ODE ESTOQUES 41
pelas empresas vencedoras sgo fundamentadas no perfeito planejamento de seus

recursos na Logistics.
Para fazermos uma anilise imediata de como esti o planejamento de estoque
de uma empresa e conseqiientemente sua gestgo de estoques C comum utilizar-se
da avaliaqgo de Retorno de capital e de Giros de estoques.
2.5.3 Retorno de Capital

A avaliaqgo do Retorno de Capital investido em estoques (RC) 4 baseada no
lucro das vendas anuais sobre o capital investido em estoques. Como parametro de
validade de uma boa administraqio de estoques, o retorno de capital deve situar-
se acima de um coeficiente 1, e quanto maior for o coeficiente melhor seri o resul-
tad0 da gestio de estoques. A formula utilizada 6 a apresentada a seguir:
RC = Lucro : Capital em Estoque

I
EempZo 2.1. Conforme formula anterior, exemplificaremos com um caso hipo-
tCtico em que uma empresa, tendo como vendas anuais R$1.200.000,00 e seu lu-
cro anual de R$65.000,00, tem em seus estoques (matCria-prima, auxiliar, manu-
tenqio, WIP e acabados) um investimento de R$ 240.000,OO. Qua1 C seu retorno
de capital em estoques?
RC = 0,27 C um pCssimo retorno de capital.
Exemplo 2.2. Avaliando-se um concorrente da empresa mencionada, que tem os

mesmos dados, exceto seu estoque, que C de R$35.000,00 (matCria-prima, auxi-
liar, manutenqio, WIP e acabados), qua1 seri seu retorno de capital em estoques?
42 ADMINISTRAC~ODE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
RC = 1,86 C um bom retorno de capital.
0 coeficiente ideal para Retorno de Capital em materiais 6 ao redor de 15 a 25.
2.5.4 Giros de Estoques ou Rotatividade

E a avaliaqso do capital investido em estoques comparado com o custo das
vendas anuais (R), ou da quantidade mkdia de materiais em estoque dividido pel0
custo anual das vendas. A rotatividade, este k o termo mais comumente utilizado
tanto pelas empresas multinacionais como pelas nacionais, k expressa por meio da
quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em esto-
que ou sua quantidade de peqas que atended um determinado period0 de tempo.
Para calcularmos a rotatividade, C necess6rio possuirmos o valor dos esto-
ques e dividirmos pel0 custo anual das vendas. 0 valor de estoque pode ser utiliza-
do em quantidades monethrias ou quantidades de peqas. 0 custo anual das vendas
representa o valor anual das vendas menos a miio-de-obra e as despesas gerais,
que praticamente se resumem nos custos dos materiais comprados no ano. A f6r-
mula a seguir representa o modelo de c6lculo da rotatividade.
R = Custo das Vendas Anuais : Estoque
Exemplo 2.3. Utilizando o exemplo anterior, de um caso hipotCtico em que uma

empresa, tendo vendas anuais de R$1.200.000,00, sendo que seu custo anual das
vendas foi de R$ 780.000,OO e seu lucro anual, de R$ 65.000,00, e tendo em seus
estoques (matkria-prima, auxiliar, manutenqiio, WIP e acabados) um investimen-
to de R$ 240.000,00, qua1 k a rotatividade de seus estoques?
R=
a$780.000,00/ano + (custo das vendas anual)
N 240.000,OO + (custo dos estoques)
R = 3,25 + o estoque gira 3,25 vezes ao ano.
Exemplo 2.4. Utilizando-se um segundo exemplo, em que a empresa tem vendas

anuais de seu produto "X" em 5.250 unidades e o estoque dessa peqa 6 de 1.250
unidades, qual 6 a rotatividade de seu estoque? Podemos constatar que, quando
utilizamos quantidades de peqas, somente usamos a quantidade de peqas vendidas
no ano e a quantidade dessas peqas em estoques.
R = - 5.250 + (peqas vendidas no ano)

1.250 + (peqas em estoques)
R = 4,2 + o estoque gira 4,2 vezes ao ano.
Sabendo a rotatividade dos estoques, podemos determinar tambkm o perio-

do de tempo que esse estoque suporta, ou seja, o estoque serve para atender a uma
demanda de "tantos dias, semanas ou meses". Para elaborarmos esse citlculo, divi-
dimos 12 meses (quantidade de meses no ano) pelo valor da rotatividade encon-
trada, e teremos tempo (em meses) pel0 qual o estoque suporta a atual demanda.
Se dividirmos 52 semanas (numero de semanas no ano) pelo valor da rotatividade
encontrada, teremos o tempo em semanas que o estoque suporta a demanda.
Utilizando os exemplos anteriores (exemplo 2.3 e exemplo 2.4) de chlculo da
rotatividade, iremos achar os seguintes valores de tempo que esses estoques su-
portariam:
Exemplo 2.3. Rotatividade = 3,25 giros por ano
Tempo em meses T(m) = 12 : 3,25
T(m) = 3,69 meses, que 6 aproximadamente 3 meses e 21 dias
Tempo em semanas T(s) = 52 : 3,25
Tempo em dias T(d) = 365 : 3,25
T(d) = 112,3 dias = 112 dias

ou
Tempo em dias 6teis T(d) = 240 : 3,25
T(d) = 73,85 dias = 74 dias
Exemplo 2.4. Rotatividade = 4,2 giros por ano
Tempo em meses T ( m ) = 12 : 4,2
T ( m ) = 2,86 meses, que C aproximadamente 2 meses e 26 dias
Tempo em semanas T(s) = 52 : 4,2
T(s) = 12,38 semanas, que C aproximadamente 12 semanas e 2 dias
Tempo em dias T(d) = 365 : 4,2
T(d) = 86,9 dias = 8 7 dias
OU
Tempo em dias 6teis T(d) = 240 : 4,2
T(d) = 57,14 dias = 57 dias

L
A avaliaqso da Gestso de Estoques por meio da Rotatividade C muito 6til e rtipi-

da, facilitando a an5lise da situaqZio operacional da empresa, e 6 um pad60 mundial
de anAlise e comparaqso. Quanto maior for o ndmero da rotatividade, melhor serti a
adrninistraqiiologistics da empresa, menores se~-50 seus custos e maior ser5 sua compe-
titividade. Atualmente, aqui no Brasil, a mCdia de rotatividade de nossas empresas est5
em torno de 14 giros ao ano, que 6 um valor muito baixo comparado aos padr6es mun-
diais. Na Tabela 2.1 apresentarnos um comparativo mundial de GestZio de Estoques.
Giros de estoqu mo, medias das empresas.

I 1
indices de 97 Mundial
Brasil Jap%o
(Medias) (EUA, Europa e Asia)
Rotativiclade
14 80 160
(giros do estoque)
cab
Conforme Tabela 2.1, podemos verificar que, enquanto os estoques no Japiio

siio equivalentes a aproximadamente um dia, nos demais paises desenvolvidos
(EUA, Europa e Asia) siio equivalentes a tres dias e, no Brasil, infelizmente, equiva-
lem a 17 dias. Isso em m6dia. Para percebermos melhor o impact0 desse fato, dos
custos de estoque no resultado da empresa e, principalmente, em sua flexibilidade
perante o mercado e, conseqiientemente, sua competitividade faremos um com-
parativo de tres empresas, com as mesmas caracteristicas, porCm, com sua gestiio
de estoques de acordo com sua localizaqiio (Brasil, EUA e Japiio).
Exemplo 2.5. Custo das vendas = US$50.000.000 (considerando uma empresa

corn as mesmas condi~6ese operando no Brasil, num pais mCdio e no Japiio).
Rotatividade = 1 4 no Brasil, 80 no pais mkdio e 160 no Japiio.
CAlculo do capital investido (parado) em estoques:
Brasil: E = CV : R
E = US$50.000.000 : 14
E = US$ 3.571.428,57 (valor imobilizado em estoques)
Mundo: E = CV : R
E = US$50.000.000 : 80
E = US$ 625.000 (valor imobilizado em estoques)
Japiio: E = CV : R
E = US$50.000.000 : 160
E = US$ 312.500 (valor imobilizado em estoques)
Portanto, cornparando as tres empresas, verificamos que a necessidade de Ca-

pital de Giro para cada empresa, para os compromissos de pagamento de seus forne-
cedores, faz uma terrivel diferenqa, e sabemos quiio dificil C a obten~iiodesse capi-
tal. Assim, podemos perceber facilmente o diferencial que permite uma boa gestiio
de estoques com elevado giro, reduzindo drasticamente os custos, melhorando a fle-
xibilidade de atender ?I demanda de mercado e satisfazer ao cliente e, principalmen-
te, otimizando os recursos financeiros em tecnologia e P&D e niio imobilizando em
estoques. Resumindo, temos no exemplo proposto o seguinte comparativo:
Brasil 14 giros = US$ 3.571.428,57"

Mundo 80 giros = US$ 625.000,OO"
Japiio 160 giros = US$ 312.500,00*
" Necessidade de capital imobilizado em estoques e, conseqiientemente, necessidade de capital de giro, no mesmo
valor, para repor estoques.
Fica muito evidente que as empresas no Brasil defrontam-se com grandes

problemas financeiros e de competitividade.
2.6 PREVISAO DE ESTOQUES

A previsiio de estoques, normalmente, C fundamentada nos informes forneci-
dos pela area de vendas onde siio elaborados os valores de demandas de mercado e
providenciados os niveis de estoque. Muitas vezes, porem, o setor de Logistica, em
especifico a Administraqiio de Estoques, necessita prover os fornecedores dos vo-
lumes precisos para atender a uma demanda que ainda niio foi definida ou acerta-
da pela area de vendas, mas que o sistema de suprimentos necessita processar.
Entiio, caber6 ao administrador de estoque prever a demanda e informar aos for-
necedores de materiais para que o processo produtivo niio sofra processo de des-
continuidade e, assim, possamos atender a nossos clientes. A previsiio das quanti-
dades que o mercado irA necessitar 6 uma tarefa importantissima no planejamento
empresarial, e, em funqiio disso, devemos alocar mCtodos e esforqos adequados
em seu diagn6stico. A previsfio deve levar sempre em consideraqgo os fatores que
mais afetam o ambiente e que tendem a mobilizar os clientes. Informaqdes b6sicas
e confi6veis de toda a dinimica de mercado deveriio ser utilizadas para decidirmos
quais as quantidades e prazos a serem estabelecidos. No processo de previsiio,
como nos apresenta D i a ~devemos
,~ considerar duas categorias de informaqdes a
se utilizarem: quantitativas e qualitativas.
As informaqaes quantitativas siio referentes a volumes e decorrentes de con-
diqdes que podem afetar a demanda, tais como:
influencia da propaganda;
evoluqfio das vendas no tempo;
variaqdes decorrentes de modismos;
variaqdes decorrentes da situaqiio econ6mica;
crescimento populacional.
As informaqdes qualitativas siio referentes i s fontes de obtenqiio de dados

para serem obtidos valores confiaveis de vari6veis que podem afetar a demanda. E
a busca de informes mediante pessoas com grande conhecimento do assunto e es-
pecialistas, tais como:
opiniso de gerentes;
opiniiio de vendedores;
opinigo de compradores;
pesquisa de mercado.
3. , DIAS, Marco A. P.Administraqciode materiais: uma abordagemlogistica. S5oPaulo : Atlas, 1996.p. 32-33.
Em face do exposto anteriormente, as inforrnaqSes, tanto quantitativas como

qualitativas, por si s6s niio s5o suficientes, e 6 necessiria a utilizaq20, em conjunto,
de modelos matematicos que nos levari a uma melhor precis50 dos dados deseja-
dos, na busca de minimizar os custos envolvidos e otimizar os resultados pretendi-
dos. A previsiio de demanda 6 a tentativa de acertar o desejo do mercado num futu-
ro bem pr6xim0, e os grificos de demanda tamb6m nos ajudam muito. Antes de
entrarmos em detalhes acerca das tkcnicas de previsges, iremos analisar os grifi-
cos de evoluq5o de demanda de mercado.
2.6.1 EvoluqBo de C o n s u m o C o n s t a n t e (ECC)
Nesse caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandes varia-

~ S eno
s decorrer do tempo, e niio sofre influencias conjunturais, ambientais e mer-
cadol6gicas, mantendo-se um valor m6dio no decorrer do tempo. Como exemplo,
estiio todas as empresas que se mantsm com suas vendas estiveis, seja 1i qua1 for
seu produto, mercado ou competidores, como mostrado na Figura 2.3.
+
A
Consumo Consurno real
Quant. -
-
- Consumo
medio
-
- b
0 i 1 i 2 i 3 4 . 5 . 61 7 Tempo (meses)
Modelo de evoluqiio de consumo constante.
2.6.2 Evolu<;Bo de C o n s u m o S a z o n a l (ECS)
Nesse caso, o volume de consumo passa por oscilaq6es regulares no decorrer

de certo periodo ou do ano, e 6 influenciado por fatores culturais e ambientais,
acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valores m6dios. Como
exemplo, podemos citar produtos tais como sorvetes, cervejas, enfeites de natal,
fogos de artificios e outros, como mostrado na Figura 2.4.
e consu:mo sazcma1 (cervejas).
2.6.3 Evoluqiio de Consumo de Tendencia (ECT)
Nesse caso, o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no de-

correr de um period0 ou do ano, e 4 influenciado por fatores culturais, ambientais,
conjunturais e econ6micos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa-
mente. Como exemplo, podemos citar desvios negativos, produtos que ficam ul-
trapassados no mercado (enceradeira, miquinas de escrever) ou que sofrem forte
aqio dos concorrentes, perdendo mercado (globalizaqiio) ou por motivos financei-
ros, fazendo com que a empresa perca seu crCdito e passe a reduzir sua produqio.
Como desvios positivos, temos as ind6strias de hardware e sofnvare (computado-
res). Na Figura 2.5, temos a visio do comportamento dessa demanda.
I Consumo real (enceradeiras)

Consumo real (compi~tadores)
I!
i
.-
Quant. - Consumo niedio

I I
I
'\
- '' \---
b
Tempo (niesed 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2
I
mo corn
tadores, ascendente) e (- encceradeirz mdente
Na vida priitica das empresas, podem ocorrer as combinaq6es dos diversos

modelos de evoluq5o de demanda, em funqiio das variiiveis que as influenciam,
mas muito mais em funqiio da qualidade da administraqiio empresarial efetivada.
Conhecendo a evoluqso da demanda, fica mais fiicil elaborarmos a previs2o futura
de demanda, e para isso podemos utilizar os diversos modelos disponiveis; toda-
via, neste compendia o faremos com os mais justificiiveis A atualidade empresarial
que vivenciamos. Iremos utilizar os seguintes mdtodos: Metodo do ultimo Periodo
(I),Metodo da Media Aritmetica (2), Metodo da Media Ponderada (3), Metodo da
Media com Ponderaq20 Exponencial (4) e Metodo dos Minimos Quadrados (5).
zado por empresas pequenas e por administrado
Exemplo 2.6. A Empresa Fabricadora de Peqas S.A. teve neste ano o seguinte vo-
lume de vendas para seu produto "Bomba Injetora YZ": janeiro, 2.500; fevereiro,
2.200; marqo, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000. Cal-
cule a previsiio de demanda para agosto.
P,,o,,o (MUP) = 0 ultimo period0 foi julho, 3.000 unidades :. a previsiio

para agosto serA de 3.000 unidades.
0 procedimento 6 pegar a demanda do ultimo mes e utilizar para o mes se-

guinte; no caso, a demanda do ultimo m@s(julho) foi de 3.000 unidades, e 6 o que
utilizaremos para agosto: 3.000 unidades.
cule a previsiio de demanda para agosto.
50 ADMINISTRAGO
I Ppp(MMA) = (C, + C2 + C3 + . . . + C,) n
onde: P,, (MMA) = Previsdo pr6ximo period0 - Metodo da MCdia AritmCtica

C,, C,, C,, C, = Consumo nos periodos anteriores
n = N6mero de periodos
Para cAlculo da previsiio de agosto, nesse caso do exemplo 2.6, utilizaremos

os dados de janeiro a julho que correspondem a sete periodos.
Ppp (MMA) = (C, + C, + C, + . . . + C,) :n
Pagost0
(MMA) = 2.700 :. a previsao para agosto ser6 de 2.700 unidades.
Poderiamos tambCm utilizar, por exemplo, somente os quatro 6ltimos perio-

dos, e teriamos a seguinte previsso para agosto:
Pagost,
(MMA) = 2.887,s unidades (como niio se vende meia peqa, arredon-
damos)
Pagosto
(M)= 2.888 :. a previsiio de agosto ser6 de 2.888 unidades.
Pela previsiio com modelo do MMA, no exemplo 2.7, qua1 dos dois resultados
voc6 utilizaria? Por quC? Para facilitar a tomada de decisso, tracernos o grAfico da
tendencia da demanda do produto, conforme Figura 2.6.
lmo real
I I I I
'v. mar. abr. IT o jun. j
Se niio tivermos outra opqiio e tivermos que escolher uma das duas previsces,
claro que utilizaremos a dos quatro dltimos periodos, pois essa 6 a que mais se
aproxima da tendencia mostrada pel0 grAfico. Podemos perceber que tal modelo 6
fr6gil e n?io nos dA seguranqa.
MCtodo da MCdia Ponderada (MMP)

Nt:sse mktc)do, a previsfio do I period0 C obtida por meic da ponderaqfio
dada a cada periyodo, sendo que o I lais pr6xi.morece'cle peso maior e, vamos re-
duzindo os pesos para os periodos mais distantes. A soma das ponderaqaes deve ser
sempre 100%. 0 s valores das ponderaqBes como regra geral devem ter um peso de 40 a
60% para o periodo mais recente e para o ~ l t i m periodo,
o 5%.Essa aloca@o ser6 sem-
pre fun@o da sensibilidade do administrador em relacgo As varihveis e mudanqas de
mercado. Tal modelo tende a eliminar algumas das fragilidacies apresentadas nos mo-
delos anteriores. Utilizando o mesmo exemplo, terc3mos:
lume de vendas para seu produto "Bomba Injetora YZ":janeiro, 2.500; fevereiro,
cule a previs5o de demanda para agosto.
I P, (MMP) = T C i x Pi
i=1 I
Simplificando:
I P ,(MMP) = (C, X P,) + (C2 x P2) + (C: x P3) + -. + (Cl~ I

onde: P,, (MMP) = Previsiio pr6ximo periodo - M6todo da Media Ponderada
C,, C,, C,, C,, = Consumo nos periodos anteriores
P,, P2,P3, P, = Ponderaqiio dada a cada periodo'
No exemplo 2.8, temos sete periodos e daremos as seguintes ponderaqdes

para cada mes, sendo a ponderaqiio maior para o periodo mais recente: julho,
40%; junho, 20%; maio, 15%; abril, 8%; marqo, 7%; fevereiro, 5%; e janeiro, 5%.
P,,(MMP) = (C,xP,) + (C2xP,) + (C,xP,) + (C,xP,) + (C,xP,) +

+ (C, x P,) + (C, x P,)
Pagosto (MMP) = (3.000 x 0,4) + (2.900 x 0,2) + (2.850 x 0,15) +
+ (2.800 x 0,08) + ( 2.650 x 0,07) + ( 2.200 x 0,05) + (2.500 x 0,05)
Pages,, (MMP) = (1.200) + (580) + (427,s) + (224) + (185,s) + (110) +
+ (125)
Pa,osto(MMP) = 2.852 :. a previsgo de agosto serA de 2.852 unidades.
Podemos, tambdm para este caso, utilizar, por exemplo, somente os quatro
tiltimos periodos com as ponderaqdes a seguir e teriamos a seguinte previsiio para
agosto:
Ponderaqdes julho 50%, junho 30%, maio 15% e abril5%.

P,, (MMP) = (Cl x PI) + (C2 X P2) + (c3 X P3) + (c4 x P4)
'agosto (MMP) =(3.000 x 0,5) + (2.900 x 0,3) + (2.850 x 0,15) +
+ (2.800 x 0,05)
(MMP) = (1.500) + (870) + (427,s) + (140)
(MMP) = 2.937,s (como nfio se vende meia peqa, arredondamos)
Pagost,(MMP) = 2.938 :. a previsiio para agosto serA de 2.938 unidades.
Pela previsiio corn o modelo da MMP, no exemplo 2.8, qua1 dos dois resulta-
dos voce utilizaria? Por que? Para facilitar a tomada de decisiio, tracemos o grAfico
da tendgncia da demanda do produto, conforme Figura 2.7.
- -
4. As pondera~dessiio fundamentadas nos fatores que estiio influenciando o mercado e, portanto, elas depen-
derio desses fatos e do sentimento do administrador. Asoma das pondera~desdelyera ser 1009.6e, sempre, o
valor da maior ponderaqrio sera para o ultimo periodo, ou seja. o anterior ao que sera calculado.
A I 89
Quantidacles I
. . ... ........ . ... ... .. .. ....... . . . . .. ... .. ........ .. .. ..... .. f

.. .
!
3.000 . . \ --.
-..1:
: \ 2.938 i~tilizando3 periodos
: \
: \
@ I
. \ :
: \ I
: \ :
\ I
\:
! 2.857 i~tilizandotodos os
a perioclos
:
I
I
!
!
2.500 - I
I
I
I
b
1
jan. fev. mar. abr. maio jun. jul. ago. Tempo (meses)
Se ngo tivermos outra op@o e necessitarmos escolher uma das duas previ-
s6es, claro que utilizaremos a dos quatro Gltimos periodos, pois esta 6 que mais se
aproxima da tendencia mostrada pela Figura 2.7.
ExempZo 2.9. A Empresa Fabricadora de Peqas S.A. teve neste ano o seguinte vo-
2.200; marqo, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000. Sa-
bendo que a previsso de julho foi de 3.100 unidades, calcule a previsso de deman-
da para agosto corn uma constante de suavizaqiio exponencial de 0,15.
P,,(MMSE) = [(R,x @) + (1 - @) x P,,]

onde: Ppp(MMSE) = Previsiio pr6ximo periodo - MCtodo da Media com Suaviza-
$50 Exponencial
Ra = Consumo Real no periodo anterior
Pa = Previsiio do periodo anterior
@ = Constante de Suavizafiio Exponencial
Ppp(MMSE) = [(R, x @) + ( 1 - @I x Pal

Pagosto(MMSE) = [(3.000X 0,15) + (1 - 0,15) X 3.1001
Pagost0(MMSE) = [(450) + (0,85) x 3.1001
Pagost0(MMSE) = [(450) + 2.6351
Pago,, (MMSE) = 3.085 :. a previsiio para agosto seri de 3.085 unidades.
0 M6todo da Mbdia de Suavizaqiio Exponencial permite que obtenhamos um

padriio de condu$iio das previs6es com valores bem pr6ximos da realidade. Assim,
as vendas reais e as previs6es seguem uma tendencia que facilita as projeq6es do
administrador. E um bom modelo quando somente trabalhamos ;om ele. No grifi-
co da Figura 2.8, podemos verificar o comportamento real das vendas e as previ-
sdes suavizadas exponencialmente.
Vendas em Vendas previstas

i~niclades 9 -. 9 - - -
9 - - .
Vendas reais
de previsgo pel 3 suavizada exp

Tempo 11
mdas rebais.
MCtodo da Mkdia dos Minimos Quadrados (MMMQ)

Esse modelo 6 o que melhor nos orienta para fazermos uma previsfio, pois C um pro-
cesso de ajuste que tende a aproximar-se dos valores existentes, minimizando as dis-
tAncias entre cada consumo realizado. Avantagem desse modelo est6 em raz5o de ele ba-
sear-se na Equaqfio da Reta [Y = a + bx] para calcular a previsfio de demanda, e isso per-
mite que tracemos uma tendencia bem realista do que poder6 ocorrer, com a projeqfio da
reta. Usando a equaq5o da reta, temos que calcular os valores de a, b e x.
ADMINISTRAGO
DE ESTOQUES 55
Para o chlculo dos termos a, b e x 4 necesshrio usarmos as equaq6es normais,

onde os dados s5o obtidos da tabulaq50 dos dados existentes. Utilizando o exemplo
2.10, teremos:
Exemplo 2.10. A Empresa Fabricadora de Pelas S.A. teve neste ano o seguinte
volume de vendas para seu produto "Bomba Injetora YZ": janeiro, 2.500; feverei-
ro, 2.200; marqo, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho, 2.900; e julho, 3.000.
Calcule a previs5o de demanda para agosto.
P,, (MMMQ) = a + bx
onde: a = valor a ser obtido na equaqgo normal por meio da tabulac50 dos dados;
b = valor a ser obtido na equal50 normal mediante a tabulaqso dos dados;
x = quantidades de periodos de consumo utilizados para calcular a previs5o.
Para calcularmos os termos a e b, C necessirio tabularmos os dados existentes

para preparar as equaq6es normais, dadas por:
Tabulando os dados do exemplo, onde temos as vendas mensais da "Bomba

Injetora YZ" de 2.500, 2.200, 2.650, 2.800, 2.850, 2.900 e 3.000 unidades, tere-
mos os valores alocados como na Tabela 2.2:
Tabulaqso dos;dados cde vendas para elaborar as equaq6es

normais.
n
Quant. Per.
Periodos Y X XL X Y
1 janeiro 2.500 0 0 0
2 fevereiro 2.200 1 1 2.200
3 marc0 2.650 2 4 5.300
4 abril 2.800 3 9 8.400
5 maio 2.850 4 16 1 1.400
6 junho 2.900 5 25 14.500
7 julho 3.000 6 36 18.000
Montaremos a seguir as equaq6es normais baseadas na Tabela 2.2 e usando

as Mrmulas a seguir:
CY= (nxa) + (Cxxb) (1)
CXY= (Cxxa) + (Cx2xb) (2)
56 ADMINISTRA@O
De onde temos:
Observamos duas equaqbes com duas inc6gnitas ( a e b) teremos que resol-

vG-las simultaneamente. E para podermos resolv6-las, precisamos eliminar uma
das inc6gnitas; para isso, iremos igualar, numericamente, o coeficiente de a ou b,
o que for mais fAcil, por6m com sinais opostos. Neste exemplo, iremos igualar o co-
eficiente de a multiplicando toda a equal20 ( 1 ) por -3, conforme a seguir:
Com o resultado obtido, somam-se as equaqbes,
Temos agora uma equal20 com uma inc6gnita e iremos resolve-la,
Achando uma das incbgnitas, iremos calcular a outra, usando qualquer uma
das duas equaq6es normais; nesse caso, 6 mais simples usar a equal20 ( I ) ,
Obtendo os valores de a e b na equaqiio normal, e como jA temos o valor de x,
que 6 a quantidade de periodos, podemos, entiio, calcular a previsiio de agosto
com a Mrmula dada:
Pagost0MMMQ = 2.367,9 + (110,7 x 7)

P ,,,,,,MMMQ = 2.367,9 + 774,9
Pago,,o MMMQ = 3.142,8 (como niio se vende meia peqa, arredondamos)
Pagosr0MMMQ = 3.143 unidades
0 modelo da M6dia dos Minimos Quadrados, onde 6 traqada a reta que repre-
senta a tendencia de consumo para o pr6ximo period0 6 baseado nos consumos
anteriores, e que elimina, assim as possiveis distorq6es e interpretaq6es errbneas
que poderiam ocorrer em razgo a sentimentos pessoais e criar problemas no pro-
cesso de tomada de decis6es. 0 grAfico da Figura 2.9 deixa bem clara essa posiqiio.
Um problema importante C a determinaqiio do nivel de estoque mais econ6mico

possivel para a empresa. Sabemos que os custos de estoques siio influenciados por di-
versos fatores, tais como volume, disponibilidade, movimentaq50, miio-de-obra e o
pr6prio recurso financeiro envolvido, e, dependendo da situaqiio, cada variivel tem
pesos que podem ter diversas magnitudes em raziio da situaqiio especifica. Uma das
tCcnicas utilizadas 6 o enfoque da dirnensiio do lote econ6mico para manutenqiio de
niveis de estoques satisfat6rios e que denominamos de sistema mciximo- minim^.^
0 funcionamento do sistema miximo-minimo 6 visto esquematicamente na
Figura 2.10, e tem a seguinte aqiio: cada produto ou material receberi quatro in-
formes bisicos - estoque minimo que se deseja manter (Emin), o momento em que
novas quantidades da peqa devem ser compradas (PP), tempo necessirio para re-
por a peqa (TR), a quantidade de peqas que devem ser compradas, ou seja, o lote
de compras (LC), e quando este lote comprado chega A fibrica, temos o estoque
miiximo (Emax). E isto nos possibilita a manutenqiio dos niveis de estoques estabe-
lecidos e que configurem um sistema automitico de suprimentos da manutenqiio
de estoques onde novas ordens siio emitidas, em funqiio das variaq6es do pr6prio
nivel de estoque. Assim toda vez que o estoque fique abaixo do nivel de ponto de
pedido C emitida uma requisiqiio de compras para a peqa em especifico.
Quantidades 1
de esta ximo-
o d e : TR = Tempo de Reposi~iioda peqa

PP = Ponto de colocaqiio de um Pedido de Compra
LC = Quantidade a ser comprada para repor estoque Emax = Volume mi-
ximo de peqas em estoque
Emax = Volume mhximo de peqas em estoque
Emin = Volume minimo de peqas em estoque
5. MAYER, R. R. Production management. New York : McGraw-Hill/Book, 1968.

Na Figura 2.10, podemos verificar que o Lote de Compra 6 de 350 unidades, o

Ponto de Pedido de 200 unidades, o Tempo de Reposiqiio de 3,s unidades de tem-
po, o Estoque minimo de zero e o Estoque miximo de 350 unidades.
Para poderrnos trabalhar e administrar adequadamente o "sistema mciximo-
minimo", 6 necesshrio calcularmos o tempo de reposiqiio, o ponto de pedido, o lote
de compra e o estoque de seguranqa.
2.7.1 Tempo de Reposi~iio(TR)

Quando emitimos um pedido de compra, decorre um espaqo de tempo que
vai desde o momento de sua solicitaq20 no almoxarifado, colocaqiio do pedido de
compra e passando pel0 processo de fabricaqiio em nosso fornecedor at6 o mo-
mento em que o recebemos e o lote estiver liberado para produqiio em nossa ffibri-
ca. Portanto, o TR 6 compost0 de tres elementos, conforme a seguir:
1. tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor;

2. tempo que o fornecedor leva para processar e entregar-nos o pedido;
3. tempo para processar a liberal20 do pedido em nossa fhbrica.
Como podemos perceber, duas varihveis do TR (1e 3) siio dependentes de aqdes

de nossa empresa, e que poderemos reduzi-lo ao m&mo possivel, tendendo-o a zero.
Quanto ao item 2, variZivel de nosso fornecedor, 6 dependente de uma boa negociaqiio
que devemos manter com ele para, tambkm, reduzi-lo ao menor tempo possivel.
2.7.2 Ponto de Pedido (PP)

E a quantidade de peqas que temos em estoque e que garante o processo pro-
dutivo para que n5o sofra problemas de continuidade, enquanto aguardamos a
chegada do lote de compra, durante o tempo de reposiqiio. Isso quer dizer que
quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos
fazer o ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra. Para
calcular o Ponto de Pedido utiliza-se a fbrmula abaixo:
PP = (C x TR) + ES
onde: PP = Ponto de Pedido

C = Consumo normal da peqa
60 ADMINISTRACAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONLAIS
TR = Tempo de ReposiqBo
ES = Estoque de Seguran~a
Para melhor compreender o ciIlculo, vamos acompanhar o exemplo 2.11.
Exemplo 2.11. Determinada peqa 6 consumida em 2.500 unidades mensalmente

e sabemos que seu tempo de reposiqiio 6 de 45 dias. Entzo, qua1 6 seu Ponto de Pe-
dido (PP), uma vez que seu estoque de seguranqa 6 de 400 unidades?
PP = (C x TR) + ES
C = 2.500 unidades por m&s
TR = 45 dias = 1,5 m@s6
ES = 400 unidades
PP = (2.500 x 1,s) + 400
PP = 3.750 + 400
PP = 4.150 unidades
2.7.3 Lote de Compra
E a quantidade de peqas especificadas no pedido de compra, que estari sujei-

ta B politica de estoque de cada empresa. Existem diversas f6rmulas para calcular o
lote de compra, sobre as quais mais adiante entraremos em detalhes.
2.7.4 Estoque Mkimo
E o resultado da soma do estoque de seguranqa mais o lote de compra. 0 nivel

m h i m o de estoque 6 normalmente determinado de forma que seu volume ultra-
passe a somat6ria da quantidade do estoque de seguranqa com o lote em urn valor
que seja suficiente para suportar variaqdes normais de estoque em face de dinsmi-
ca de mercado, deixando margem que assegure, a cada novo lote, que o nivel m B
ximo de estoque n5o cresqa e onere os custos de manutenqZio de estoque.
6. Corno o consumo esta sendo medido por m@s,de2.-remos usar a mesma unidade para o tempo de reposiqiio.
Portanto 45 dias e igual a 1,s mes.
Exemplo 2.12. Qua1 6 o estoque maxim0 de uma peqa cujo lote de compra 6 de
1.000 unidades e o estoque de seguranqa 6 igual B metade do lote de compra?
Emax = ES + LC
Emax = (1.000 : 2) + 1.000
Erncry = 500 + 1000 = 1.500 unidades
2.8 ESTOQUE DE SEGURANCA
Tambkm conhecido por estoque minimo ou estoque reserva, 6 uma quantida-

de minima de peqas que tem que existir no estoque com a funq2o de cobrir as possi-
veis variaq6es do sistema, que podem ser: eventuais atrasos no tempo de forneci-
mento (TR) por nosso fornecedor, r e j e i ~ i odo lote de compra ou aumento na de-
manda do produto. Sua finalidade 6 n2o afetar o processo produtivo e, principal-
mente, ngo acarretar transtornos aos clientes por falta de material e, conseqiiente-
mente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado. Um fato importante a ser
explanado 6 referente ao valor do estoque de seguranqa, visto que o ideal 6 termos
esse estoque igual a zero, porkm, sabemos que dentro de uma organizaq20, os ma-
teriais ngo s i o utilizados em uma taxa uniforme, e que, tambem, o tempo de repo-
siqio para qualquer produto n2o 6 fix0 e garantido por nossos fornecedores em ra-
zio das variiveis de mercado. Sob esses aspectos, fica muito dificil estabelecer
como zero o estoque de seguranqa, por6m n20 impossivel.
Ent20, como estamos envolvidos com a realidade das organizaq6es e as varii-
veis ambientais, necessitamos estabelecer um estoque de seguranqa que garanta a
continuidade do processo produtivo em raz2o dos fatos anteriormente enumera-
dos. Por exemplo, uma empresa que tem em determinado produto o consumo
mensal de 3.000 unidades e o tempo de reposiq20 de sua materia-prima seja de 20
dias e seu estoque de seguranqa igual a zero, e, se esse processo fosse sempre cons-
tante, a empresa colocaria um pedido de 3.000 unidades quando seu estoque esti-
vesse com saldo de 2.000 unidades, e o novo pedido chegaria no momento exato
em que o estoque chegasse a zero, que seria, nesse caso especifico, o estoque de se-
guranqa, que e o ideal. Na realidade, porkm, o que ocorre 6 bem diferente. Pode
acontecer de determinado pedido atrasar 10 dias, e a empresa ficaria 1/3 do m@s
sem material para produzir seu produto e atrasaria sua entrega ao cliente. Tam-
b6m pode ocorrer o aumento da demanda, por exemplo, em 20% e novamente te-
riamos atrasos na entrega do produto; em ambos os casos, teriamos aumento dos
custos, prejudicando assim nossa imagem no mercado.
A situaqio mais cBmoda 6 adotar um estoque de seguranqa que supra toda e
qualquer variaqso do sistema; porem, isso implicari custos elevadissimos e que
talvez a empresa podera n2o suportar. Ent50, a soluqiio 6 determinar um estoque
62 ADMINISTRWAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
de seguranqa que possa otimizar os recursos disponiveis e minimizar os custos en-

volvidos. Assim, teremos um estoque de seguranqa que ir4 atender a fatos previsi-
veis dentro de seu plano global de produqgo e sua politica de grau de atendimento.
Para definirmos o nivel do estoque de seguranqa, existem alguns modelos mate-
mhticos para essa finalidade. Iremos abordar trCs mktodos.
ie junto 21 vendas I
onde: ES = Estoque de Seguranqa

C = Consumo mkdio no period0
k = Coeficiente de grau de atendimento
ExempZo 2.13. Uma empresa necessita definir o Estoque de Seguranqa de deter-

minado produto que tem uma demanda mkdia mensal de 600 unidades e, para
tanto, o gerente de logistica definiu um grau de risco de 35%. Nesse caso, qua1
seria o estoque de seguranqa?
ES=Cxk
ES = 600 x 0,35
ES = 210 unidades
-
I MCtodo com VariaqBo d e Consumo e/ou Tempo d e ReposiqBo (MVC)
Este modelo somente 6 utilizado quando as variaqdes de: demanda e/ou o tempo
de reposiq5o forem maiores que os dados dc:finidos, (3u seja, quando houver atraLSOSna
entrega do pedido e/ou aumento nas vend as.
onde: ES = Estoque de Seguranqa

C, = Consumo normal do produto
C, = Consumo maior previsto do produto
P,, = Porcentagem de atraso no tempo de reposiqZo
Exemplo 2.14. Uma empresa necessita definir o Estoque de Seguranqa de deter-

minado produto que tem uma demanda m6dia mensal de 600 unidades e o geren-
te de logistica estii prevendo um aumento na demanda de 25% e recebeu informa-
qbes de seu fornecedor que haveri um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo
prazo normalmente 6 de um mCs. Qua1 serii o estoque de seguranqa?
ES = (C, - C,) + C, X P,
C, = (600 X 1,25) = 750
TR = 1 mCs = 30 dias
P, = 10 dias/30 dias = 33,3941
ES = (C, - C,)+ C, X P,
ES = [750 - 6001 + (750 x 0,333)
ES = 150 + 250
ES = 400 unidades
Se, no mesmo exemplo, niio ocorressem: (a) atraso na entrega do pedido; ou

(b) aumento da demanda, qua1 seria o estoque de seguranqa? Consideremos o
exemplo 2.14, e calculemos o estoque de seguranqa para os dois casos separados.
a) Atraso no tempo de reposiqiio
ES = (C, - C,) + C, X P,
NBo ocorrendo aumento nas vendas, C, = C, :. (C, - C,) = 0
ES = 600 X 0,333
ES = 200 unidades
b) Aumento nas vendas
ES = (C, - C,) + C, X P,
Como o tempo de reposiqiio niio terii atraso, P, = zero :. 750 x 0 = 0
ES = (C, - C,) +0
Como estiio previstos 25% a mais nas vendas, entiio: C, = (600 x 1,25) = 750
ES = (750 - 600) +0
ES = 150 unidades
64 ADMINISTRAC~O
medio do produto durante certo period0 e um atendimento da demanda n5o em sua to-
talidade, mas em determinado grau de atendimento. Por esse mCtodo, podemos com-
parar em termos percentuais e financeiros as diversas alternativas de grau de atendi
mento, decidindo pel0 que melhor atenda 21s politicas da empresa e o que causari me
1. Calcular o consumo mkdio (Crlld)

2. Calcular o desvio-padrzo (6)
3. Calcular o estoque de seguranqa (ES)
1. F6rmula do consumo m6dio: C,,, = (C C ) : n
3. F6rmula do estoque de seguranqa: ES = 6 x k
onde: C,,, = Consumo mkdio mensal

C = Consumo mensal
n = Numero de periodos
6 = Desvio-padr2io
k = Coeficiente de risco (ver Tabela 2.4)
Exemplo 2.15. AEmpresa Fabricadora de Peqas S.A., obteve neste ano o seguinte
volume de vendas para seu produto "Bomba Injetora YZ": janeiro, 2.500; fevereiro,
cule o estoque de seguranqa com o grau de atendimento de 90%.
Para calcularmos o estoque de seguranqa, seguiremos as tr6s etapas, sendo:
1. Calcular o consumo m6dio
C,,,, = (C C) : n
C,,= (2.500+2.200+2.650 + 2 . 8 0 0 + 2 . 8 5 0 + 2 . 9 0 0 + 3 . 0 0 0 ) : 7
C,,,, = (18.900) : 7
C,,,, = 2.700 unidades
ADMINISTRAC~ODE ESTOQUES 65
2. Calcular o desvio-padriio
Para este calculo, necessitamos tabular os dados, conforme Tabela 2.3:
calculat
3. Calcular o estoque de seguranqa
ES=dxk
ES = 228,35 X 1,282
ES = 293 unidades
Definindo o estoque de seguranqa, e considerando o estoque normal igual ao

consumo mkdio, podemos calcular com essas informaqijes, e com um grau de aten-
dimento definido em 90%, qua1 sera o volume mkimo desse produto que podere-
mos vender, utilizando um lote de compra de 2.700 unidades (consumo mkdio no
periodo) e um estoque de seguranqa de 293 unidades. Para o calculo, faremos uso
da f6rmula derivada do c~lculode estoque de seguranqa comvariaqiio de demanda.
ES = (C - C,,)
293 = (C - 2.700)
+
293 2.700 = C :. C = 2.993 unidades
0 volume mhximo de vendas dessa peqa, com grau de atendimento de 90%, seri
de 2.993 unidades. Ou seja, possivelmente, deixaremos de atender a 10% de de-
manda.
Com esse modelo, podemos comparar valores para atender ao mercado com
maior ou menor grau de atendimento ao cliente, tomando decisiio sobre custos e
beneficios dos volumes de estoques. Portanto, considerando o exemplo anterior,
vamos comparar o resultado obtido com os 90% de grau de atendimento com ou-
tros graus de atendimento, sendo um de 95% e outro de 98%. Nessa anhlise, avalia-
remos o percentual de aumento do estoque e o compararemos com o aumento per-
centual do increment0 do volume de vendas. Para tomada de decis80, compa-
ram-se os custos dessas variaqijes e decide-se sobre o menor custo.
90% de atendimento, ES = 293 unidades
a) Calcular para 95% de atendimento
6 = 228,35 (calculado no exemplo 2.15)

k = 1,645 (obtido da Tabela 2.4)
ES=6xk
ES = 228,35 x 1,645
ES = 376 unidades
b) Calcular para 98% de atendimento
6 = 228,35
k = 2,082 (obtido na Tabela 2.4)
ES=6xk
ES = 228,35 X 2,082
ES = 476 unidades
Comparando os tres valores temos:
90% : ES = 293 e vendas mAximas = 2.993 unidades
ES = C - C,
376 = C - 2.700
C = 2.700 + 293 :. C = 2.993
ADMINISTRAC~ODE ESTOQUES 67
95% : ES = 376 e vendas mhximas = 3.076 unidades
98% : ES = 476 e vendas mhximas = 3.176 unidades
ES = C - C,,
476 = C - 2.700
C = 476 + 2.700 :. C = 3.176
Se tomarmos como base o grau de atendimento em 90% e quisermos saber se

d vantajoso ou n5o aumentar o atendimento ao mercado, basta verificarmos os in-
crementos que teremos em vendas e em estoques.
a) Aumentar as vendas corn grau de atendimento em 95%
Vendas corn 95%, GA = 3.076 unidades. Representa 2,8% a mais nas vendas.
ES com 95%, GA = 376 unidades. Representa 28,3% a mais no estoque.
Compensaria aumentar 28%de estoques e seus custos para somente mais 3%de
vendas?
b) Aumentar as vendas com grau de atendimento em 98%
Vendas com 98%, GA = 3.176 unidades. Representa 6,1% a mais nas vendas.
ES com 98%, GA = 476 unidades. Representa 62,5% a mais no estoque.
Compensaria aumentar 63%de estoques e seus custos para somente mais 6%de
vendas?
Claro que, para respondermos adequadamente a esta indagaq20, C necess5-

rio estarmos com outros dados a respeito do mercado, politicas da empresa, con-
juntura e objetivos a atingir; pordm, como fator exclusivo de custos envolvidos e
lucratividade, n2o se justificam pequenos ganhos de vendas com base em estoques
elevadissimos.
Como podemos perceber, a funqao do estoque reserva 6 prover condiq6es de

atendimento adequado ao mercado e um retorno de capital satisfat6rio aos acio-
nistas, em raz5o de aumento inesperado da demanda e/ou atrasos nas entregas
de pedido de ressuprimento (ver na Figura 2.11 a representaqso griifica do uso
de estoque de seguranqa). Serve tamb6m para melhorar o nivel de serviqo, a se-
guranqa contra as contingencias e para proteq5o de mercado. Isso faz com que a
empresa tenha que investir mais em estoques. 0 controle de estoques 6 uma das
aq6es mais vitais do composto logistico, pois, como vimos anteriormente, estes
absorvem 25% ou mais dos custos totais, e siio uma parcela substancial do capital
da organizaqso. Portanto, a perfeita compreensiio de seu papel na administraqiio
global da empresa e de como gerenciar, visto que 6 praticamente impossivel de-
terminar exatamente a demanda futura, bem como as variaq6es de suprimento,
fazem com que tenhamos de alocar certo volume de estoque para assegurar o
atendimento ao cliente, buscando minimizar os custos totais de produqiio e dis-
tribuiqgo.
m
Quantidades *.
Consumo
ES
a)
- 1
TR
2
I
3 4
4-b
5 6
I
Atraso de si~primento
Estoque de seguransa e atraso n o tempo de r e l ~ o s i ~do

i o pedido.
b
Tempo (meses)
Quantidacles A
hlaior consumo
ES
h)
- I
1
TR
I
-7
I
3
Estoque de seguranga e maior dernancla de consumo.

5 h
b
Tempo (meses)
Estoque reserva e variaqiio do tempo de reposiqiio e de de'

manda.
- . . ..
2.9 CUSTO DE ARMAZENAGEM

Uma das tarefas mais importantes dentro da administraqao de estoques (t a
definiqgo dos niveis de estoques que podem ser economicamente mantidos e a de-
cisgo sobre as quantidades, pois devemos levar em consideraqgo as vantagens e
desvantagens dos custos diretos e associados a cada produto estocado. 0 s esto-
ques desempenham funqbes importantes no gerenciamento global da organiza-
150. Tanto nos ajuda a compensar possiveis falhas nas projeqbes de demanda
como a melhor utilizar os recursos humanos e fisicos da manufatura. Outro fator 6
a resultante de fortes flutuaqbes na demanda e que com um estoque mais elevado e
regulador permite-nos programar a produqao sem grandes oscilaqbes, otimizando
recurso de manufatura, logicamente com maior estoque e custos elevados. Portan-
to, defrontamos-nos com fatores que encorajam a manutenqiio de estoques mais
elevados e outros que nos ensejam a manter o minimo estoque possivel.
Para que possamos melhor administrar os estoques, devemos calcular quais
os custos que os afetam. 0 s fatores que compaem o custo de armazenagem siio:
custo de edificaqbes;
custo de manutenqao;
custo de materiais;
custo de pessoal.
Custo de pessoal envolvido P

E o custo mensal de toda mbo-de-obra envolvida em atividades de estoques, tais ,
como pessoal de manuseio, de controle e gerenciamento, inclusive com os encargos
trabalhistas.
Custo de equipamentos e manuten950 9

Siio as despesas mensais para manter os estoques, incluindo a depreciaqbo dos
equipamentos, o maquinario ai utilizado e suas despesas de manutenqgo.
Custos de edifica~6es P
E o custo correspondente ao aluguel das edificaqdes que s5o destinadas A estoca-
gem, seus impostos e seguros.
Esses fatores componentes do custo de armazenagem s5o calculados com

base nos estoques mCdios das matkrias-primas e produtos e nas despesas mensais
dos demais componentes. 0 custo de armazenagem C diretamente proporcional
ao tempo e B quantidade de peqas em estoque. 0 ciilculo de Custo de Armazenagem
C uma ferramenta importante para avaliar a gest5o integrada de uma organizaq50
e o quanto est6 perdendo com seu capital parado em estoques. Podemos calcular o
custo de armazenagem para cada item de estoque e para todo o estoque. Normal-
mente, as empresas calculam o custo total de armazenagem e, quando hii necessi-
dade de calcular custos especificos de alguns produtos, fazem-no com ajuda da
Curva ABC. Apresentaremos duas fdrmulas para efetuar o cAlculo do custo de ar-
mazenagem, uma para peqas e outra para todo o estoque.
Formula para o custo de armazenagem para peqas
Formula para o custo de armazenagem geral
CA = { [ ( Q : 2) x PI + Df) T x i
onde: C4 = Custo de armazenagem anual
Q = Quantidade de peqas em estoque
P = Preqo unitArio por peqa
T = Periodo de estocagem
Df = Despesas de material auxiliar, de manutenqso, de edificaqties, de
equipamentos, de m5o-de-obra etc.
i = Taxa de juros, custo do dinheiro no period0
Exemplo 2.16. Vamos calcular o custo de armazenagem anual de um item de es-

toque, a engrenagemxyz e de todo o estoque de uma empresa que nos forneceu os
seguintes dados:
200 engrenagens xyz em estoque, que custa R$ 25,OO a unidade;

R$1.250.000,00 de estoques (matCria-prima,WIP e estoque acabado);
R$ 85.000,OO mensais de gastos gerais da Area de materiais;
R$ 15.000,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos);
R$25.000,00 de despesas gerais de compras;7
80% de encargos da folha salarial;
22% de custo do dinheiro ao ano.
1. CAlculo do custo de armazenagem da engrenagem xyz
CA=[Q:2] x P x T x i
CA = [200 : 21 R$ 25,OO x 1 x 0,22
CA = 100 x R$25,00 x 0,22
CA = R$550,00
Portanto, o custo anual de armazenagem das engrenagens C de R$550,00.
2. CAlculo do custo de armazenagem de todo o estoque
CIA = {[(Q: 2) x PI + Df)T x i

{[(Q : 2) x PI) = R$ 1.250.000,OO : 2 = R$ 625.000,OO
Df = R$ 85.000,OO + R$ 15.000,00 + (R$ 15.000,00 x 1,8) = R$
112.000,00
CA = R$162.140,00.0 custo anual de armazenagem C de R$162.140,00.
7. N5o foi utilizado o dado da irea de cornpras por nHo fazer parte de atividades de estoques
A administraqiio dos estoques 4 uma aqiio que sofre interferencia e influencia de di-
versos fatores e que acarreta beneficios, facilidade e pronto atendimento ao cliente, e
custos decorrentes de manter produtos estocados. Uma das mais importantes atitu-
des C equilibrar esses custos com os beneficios que ira proporcionar a respeito de sua
eficiencia operacional, sistemas de manuseio, metodologia de aquisiqiio, padrdes de
suprimentos e, principalmente, atendimento ao cliente.
0 administrador deve estabelecer regras e mCtodos de decisdes sobre os itens e suas
quantidades em estoque para que o desempenho e o controle de todos os recursos de
armazenagem sejam eficientes e possamos otimiza-10s. 0 estoque deve atuar como um
elemento regulador do fluxo de materiais dentro da empresa para suprir o process0 de
produqiio e disponibilizar produtos ao mercado.
A analise detalhada e constante dos estoques C imperiosa para que o administrador
da area de materiais possa ter controle de seus recursos a fim de que seja compativel
com a demanda esperada, visto que ele estara ditando os volumes de capital envolvido
em estoque como, tambem, podera levar sua organizaqiio B vantagem competitiva.
',
ESTUDo 3 Custo de Armazenagem da Tutoia
DE CASO
Na Industria de Auto Peqas Tutoia S.A. (Diadema - SP), o Diretor Industrial, Sr.
Alfredo, necessita tomar uma decisiio logistica a respeito da distribuiqzo de seus produ-
tos e quer saber o custo mensal de armazenagem de seu estoque.
0 s dados disponiveis siio:
a) 0 valor das peqas do estoque de acabados C exatamente o equivalente a dois ter-
qos do valor de estoque de matCrias-primas.
b) A quantidade de peqas no estoque de madria-prima em um armazCm com uma
area de 1.250 m2 C de:
2.000 eixos em bruto ........... R$ 100,00/dezena
1.000 polias ......................... R$ 2,00/unidade
20.000 porcas.. .................... R$ 0,50/milheiro
5.500 d ~ z i a sde pregos ........ R$ O,lO/centena
5.000 rodas dentadas ........... R$ 300,00/duzia
c) 0 s gastos gerais com insumos (energia, Bgua, combustiveis etc.) por bimestres
siio de R$50.500,00, e o almoxarifado corresponde a uma percentagem de 10%
desses gastos.
d) Um galpiio de 10.000 m2, na regiiio tem aluguel mensal de aproximadamente
R$ 30.000,OO.
e) Trabalham no almoxarifado as seguintes pessoas:
1 supervisor com salario de R$ 24.000,00/ano
(considerar os encargos em 80%)

f) As despesas gerais do setor de materiais (papeis, fone, fax, cafe etc.) est2o em
torno de R$ 10.000,OO mensais.
g) A depreciaq2o feita mensalmente de todos os equipamentos da Area de mate-
rial 6 de R$ 1.050,OO.
h) A taxa de juros de mercado 6 de 3,0°h a.m.
i) 0 s produtos existentes no estoque acabado s2o: 1.500 eixos principais, cus-
tando R$80,00 cada; 1.000 eixos secundarios custando R$65,00 cada; 500
polias especiais com custo de fabricas20 de R$ 125,OO cada; 12.000 pecas
diversas com custos variando de R$1,20 a R$50,00 cada, que totalizam R$
Q U E S T ~ E SDO CASO
. .
ESTUDo Logistiea e GQT

4
DE CASO
Como muitos executivos, Jorge acha que jd viu de tudo em sua vida administr;
planejafnento estrategico, gerenciamento por objetivos, orcamento base zero, 1idclal~-
f a etc. E apenas uma questgo de tempo antes que alguma coisa mais se crie entre os mo-
dismos empresariais para a Area de materiais. Tendo recebido seu MBA em Logistica
em meados da decada de 80, em uma universidade de grande prestigio, Jorge jd foi
contagiado por novas formas de administrar neg6cios durante sua carreira de mais de
20 anos. Ele imagna se isso um dia ird parar.
Como vice-presidente de Logistica da H&RFrictions Materials, Jorge tem muito or-
gulho do programa de produtividade que recentemente implementou em sua Area. Se-
guindo o conselho e orientaciio de um consultor, Jorge assegurou-se de que tudo na
area Logistica seja medido, monitorado e controlado. 0 objetivo do programa 4 ver se
cada recurso disponivel 14 utilizado em sua capacidade mixima e se as medidas de pro-
dutividade na Area Logistica, uma das mais importantes da empresa, s2o p e l ~menos
iguais Bs medias da ind6stria que Jorge recebeu do consultor e que, tambem, tinham
sido publicadas em um magazine internacional.
Numa reuni2o recente, a alta ger@nciainformou a Jorge que a empresa logo inicia-
ria um process0 de Gerenciamento da Qualidade Total que definira a qualidade como
prevenq20 e superaqiio das necessidades dos clientes, principalmente no que se refere B
Logistica. Embora ele, de alguma forma, seja ceptico e tenda a pensar nessa nova inicia-
tiva como somente um outro programa da empresa, acha que deve responder positiva-
mente a essa nova prioridade.
. Analise o programa de produtividade que Jorge implantou recentementena H&R.

. Quais siio as vantagens e as limitaq6es desse programa?
. 0 que voc&acha que deve ser feito na Area logistics para que seja consistente com o
fase de esboqo, tente
Qual a importancia do estudo de materiais na administraqiio?

Explique a diferenqa entre custo de estoque e custo de armazenagem.
Justifique a escolha do grau de atendimento para o problema 1.
E possivel um estoque de seguranqa que atenda a qualquer situaqiio? Discuta
as implicaqdes econ6micas dessa situaqgo.
Quando o estoque de seguranqa 6 nulo?
Defina o que C estoque minimo.
Qual a finalidade de se calcular o ponto de pedido?
Quando o estoque miximo 6 igual ao estoque minimo? Explique.
Qual a finalidade de calcular o custo de armazenagem?
Explique o que 6 tempo de reposiqiio.
Problemas
1. Determine o estoque de seguranqa de determinado produto, para atender a
uma demanda esperada para o m&sseguinte, sabendo que as demandas ante-
riores foram de 4.200,4.600,3.800 e 5.000 peqas. Definir este estoque entre
um grau de atendimento de 74,5% e 76%.
2. No controle de estoque de urn eixo, verificamos que seu lote de compra C de
200 peqas, e o estoque reserva, de 100 peqas. Qual 6 o estoque mCdio, minimo
e m k i m o dessa peqa?
3. Uma empresa definiu que todos os parafusos de seu estoque t&mfator de segu-
ranqa 0,8. Determinado parafuso, ditimetro 1/2" x 2 1/2" UNC, tern consumo
mensal de 640 pelas. Qual C seu estoque minimo?
Determinado item de estoque tem um consumo mCdio mensal de 2.000 peqas.

Essas peqas s%ocompradas oito vezes por ano e seu estoque de reserva corres-
ponde B metade do consumo durante a TRYque 6 de urn mCs. Calcule o ponto
de pedido e o lote de compra.
0 consumo de um suporte de biela (EX- 2 0 . 5 6 7 . B) 6 de 20.000 por ano. Seu
custo de armazenagem C de R$2,00 por peqa/ano. 0 custo da biela C de R$
10,OO e o custo de pedido C de R$200,00. Calcule o lote econ8mico de com-
pra.
Calcule o ponto de pedido de uma peqa (biela -A.258) que tem consumo men-
sal de 250 unidades. Sabemos que seu estoque de resewa C de 200 peqas e o
tempo de reposiq%o6 igual ao consumo.
Calcule o ponto de pedido de uma peqa (biela -A.258) que tem consumo men-
sal de 250 unidades. Sabemos que seu estoque de reserva C de 200 peqas e o
tempo de reposiqso C igual ao consumo.
Determinado item de estoque tem um consumo mCdio mensal de 1.500 peqas.
Essa peqa 6 comprada seis vezes por ano e seu estoque de reserva corresponde
2t metade do consumo durante a TRY que C de um m6s. Calcule o ponto de pedi-
do e o lote de compra.
Calcule o ponto de pedido de um produto, sabendo-se que seu consumo men-
sal C de 500 unidades, seu estoque de seguranqa C 20% do consumo e o TRYde
75 dias.
No controle de estoque de um eixo, verificamos que seu lote de compra C de
200 peqas, e o estoque reserva de 100 peqas. Qua1 6 o estoque mCdio, o mini-
mo e o maxim0 dessa peqa?
Determinado item de estoque tem um consumo mCdio mensal de 10.000 pe-
Gas. Essa peqa 6 comprada oito vezes por ano e seu estoque de reserva corres-
ponde B metade do consumo durante a TR, que C de um mCs. Calcule o ponto
de pedido e o lote de compra.
Conforme graficos a seguir, temos exemplos de produtos que em raz%ode suas
caracteristicas possuem consurnos constantes, sazonal e corn tendencias. De
exemplos de um produto real que se enquadre em cada um dos graficos.
i115\v~v
C
m
o Constante Sazonal Tend@nc~a b
Tempo
-
, .. . . , .. _ -_ .- -- -
,, -- - . .- - ....- . ,
, - ".

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Cabe a esse setor o controle das dis-

ponibilidades e das necessidades totais do

Indubitavelmente, uma das mais importantes funqdes da administraqiio de

0 termo controle de estoques, dentro da Logistica, 6 em funs50 da necessidade

raqiio, tais como uma linha de produqiio na manufatura ou um process0 operacio-

2.2 POL~TICASDE ESTOQUES

assegurar o suprimento adequado de materia-prima, material auxiliar,

fornecer bases concretas para a elaboraqiio de dados ao planejamento

. de curto, mCdio e longo prazos, das necessidades de estoque;

2.3 TIPOS DE ESTOQUE

2.4 CUSTO DE ESTOQUE

1. STARR, M. K. Administraccio da PI-oduccio:sistemas e sinteses. S60 Paulo : Edgard Bliicher, 1988.

E obvio que as empresas preferem manter os estoques minimos. Freqiientemen-

Temos, portanto, que dimensionar adequadamente as necessidades d e estoques

2.5 SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE ESTOQUES

2. BALLOU, R. H. Basic business logistics. Englewood Cliffs : Prentice Hall. p. 212.

rar disponibilidade de produtos As demandas, bem como minimizar os custos de

2.5.1 Objetivo de Custo

2.5.2 Objetivo de Nivel de Serviqo

que par;a diversos niveis de serviqos.

Existem diversas maneiras e mdtodos de planejar e controlar estoques, al-

pelas empresas vencedoras sgo fundamentadas no perfeito planejamento de seus

2.5.3 Retorno de Capital

RC = Lucro : Capital em Estoque

RC = 0,27 C um pCssimo retorno de capital.

Exemplo 2.2. Avaliando-se um concorrente da empresa mencionada, que tem os

RC = 1,86 C um bom retorno de capital.

0 coeficiente ideal para Retorno de Capital em materiais 6 ao redor de 15 a 25.

2.5.4 Giros de Estoques ou Rotatividade

R = Custo das Vendas Anuais : Estoque

Exemplo 2.3. Utilizando o exemplo anterior, de um caso hipotCtico em que uma

Exemplo 2.4. Utilizando-se um segundo exemplo, em que a empresa tem vendas

R = - 5.250 + (peqas vendidas no ano)

Sabendo a rotatividade dos estoques, podemos determinar tambkm o perio-

Exemplo 2.3. Rotatividade = 3,25 giros por ano

Tempo em meses T(m) = 12 : 3,25

T(m) = 3,69 meses, que 6 aproximadamente 3 meses e 21 dias

Tempo em semanas T(s) = 52 : 3,25

Tempo em dias T(d) = 365 : 3,25

T(d) = 112,3 dias = 112 dias

T(d) = 73,85 dias = 74 dias

Exemplo 2.4. Rotatividade = 4,2 giros por ano

Tempo em meses T ( m ) = 12 : 4,2

T ( m ) = 2,86 meses, que C aproximadamente 2 meses e 26 dias

Tempo em semanas T(s) = 52 : 4,2

T(s) = 12,38 semanas, que C aproximadamente 12 semanas e 2 dias

Tempo em dias T(d) = 365 : 4,2

T(d) = 86,9 dias = 8 7 dias

Tempo em dias 6teis T(d) = 240 : 4,2

T(d) = 57,14 dias = 57 dias

A avaliaqso da Gestso de Estoques por meio da Rotatividade C muito 6til e rtipi-

Giros de estoqu mo, medias das empresas.

Conforme Tabela 2.1, podemos verificar que, enquanto os estoques no Japiio

Exemplo 2.5. Custo das vendas = US$50.000.000 (considerando uma empresa

CAlculo do capital investido (parado) em estoques:

Portanto, cornparando as tres empresas, verificamos que a necessidade de Ca-

Brasil 14 giros = US$ 3.571.428,57"

Fica muito evidente que as empresas no Brasil defrontam-se com grandes

2.6 PREVISAO DE ESTOQUES

As informaqdes qualitativas siio referentes i s fontes de obtenqiio de dados

Em face do exposto anteriormente, as inforrnaqSes, tanto quantitativas como

2.6.1 EvoluqBo de C o n s u m o C o n s t a n t e (ECC)

Nesse caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandes varia-

Modelo de evoluqiio de consumo constante.