AULA 5

GERENCIAMENTO DE
ATIVIDADES DE
ABASTECIMENTO E
CROSS DOCKING

Prof.ª Carla Diógenes

CONVERSA INICIAL

Nesta aula, vamos abordar a importância de métodos de controle do

desempenho dos processos logísticos e de avaliação dos fornecedores
envolvidos com esses processos. Também vamos explanar sobre ferramentas da
gestão da qualidade e seu impacto na melhoria continua da organização. Por
último, discorremos sobre tipos de custos logísticos e a importância de otimizá-
los.

TEMA 1 – MÉTRICAS DE DESEMPENHO

A manutenção de uma área de armazenagem é uma necessidade para

muitas organizações, que precisam atender às suas demandas logísticas de
médio e longo prazo. São raras as empresas que não trabalham com políticas de
estoque, pois para muitos produtos, a matéria-prima sofre constantes variações
de preços, sendo necessário armazenar tais produtos.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2014, p. 197),

O estoque normalmente representa o segundo maior componente do

custo logístico, perdendo apenas para o transporte. Os riscos
associados à manutenção do estoque aumentam à medida que os
produtos caminham ao longo da cadeia de suprimentos e se aproximam
do cliente, porque o risco de o produto estar no local errado ou na forma
incorreta aumenta, já que os gastos para distribuí-lo já foram efetuados.

Ainda existem outros riscos como o de vendas perdidas devido à falta de

produto no estoque, obsolescência, furtos, danos etc.
O processo de armazenamento de produtos se desenvolve buscando
melhorar o atendimento ao consumidor, reduzir os custos de frete e otimizar os
custos de produção (Russo, 2013).
Perante a importância e os impactos do armazenamento na organização,
torna-se necessário monitorar periodicamente os processos logísticos. Segundo
Russo (2013, p. 66), “a empresa deve controlar o que tem em estoque, evitando
que se torne uma dor de cabeça em sua administração”.

1.1 Monitorando os objetivos do armazenamento

De acordo com Russo (2013), um bom armazenamento deve ser

monitorado em relação ao cumprimento dos seguintes objetivos:

 controlar a quantidade estocada;

2
  conservar a qualidade dos materiais, mantendo suas características
primárias;
 identificar com clareza os materiais;
 otimizar a classificação dos materiais, identificando:
 os materiais sem movimentação;
 os materiais iguais, porém estocados com nomes diferentes;
 os materiais inúteis; e
 os materiais com estoques excessivos;
 reduzir os custos relativos à armazenagem dos itens;
 sistematizar informações sobre os materiais estocados;
 aproveitar eficazmente os recursos humanos e os equipamentos;
 reduzir progressivamente a área de armazenagem.

Para realizar um bom controle de todos esses aspectos da armazenagem,

a organização precisará contar com um sistema próprio, uma estrutura
administrativa e pessoal qualificado.

1.2 Controle

Podemos entender como controle a forma de administrar possíveis

variações nos processos de armazenagem, ajustando processos e corrigindo
rotas. São esses ajustes que permitem que a organização atinja as metas
traçadas no planejamento.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2014), o controle de estoque monitora
as unidades disponíveis em um local específico e rastreia acréscimos e
diminuições.
Por meio da comparação entre os resultados gerados pelos controles e as
expectativas de desempenho, a empresa pode decidir pela intervenção na
operação ou pela reavaliação no planejamento.

1.3 Controles de almoxarifado com apoio do WMS

Os controles do almoxarifado precisam disponibilizar dados quantitativos

sobre os itens prontos para uso, os itens em recebimento e os itens devolvidos
pelo fornecedor.
No sistema logístico, o almoxarifado está relacionado com o estoque e a
movimentação interna de materiais. O almoxarifado deve dispor de um sistema de
3
localização de materiais que permita a imediata identificação de qualquer item sob
sua responsabilidade e também de um sistema de codificação de tais materiais,
possibilitando um controle eficiente dos estoques e dos procedimentos de
armazenagem.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2014), o controle do estoque define com
que frequência os níveis de estoque são analisados para determinar quando e
quanto comprar.
Nas últimas décadas, modernos sistemas de informação têm permitido que
as organizações aprimorem consideravelmente o controle das entradas e saídas
dos estoques, e suas movimentações. São os chamados sistemas WMS (sigla
para a expressão em inglês Warehouse Management System, que, em português,
pode ser traduzida como “sistema de gestão de armazéns”).
Trata-se de um sistema de informações integrado com as demais funções
da empresa, com a finalidade de administrar o armazém, almoxarifado ou centro
de distribuição. “O WMS permite planejar, organizar, controlar e garantir o
estoque, utilizando tecnologias avançadas, como coletores de códigos de barras,
radiofrequências e etiquetas” (Salgado, 2017, p. 106).
Segundo Russo (2013), o sistema WMS reúne as principais funções
necessárias para o controle de um almoxarifado:

 rastreabilidade das operações;

 inventários físicos rotativos e gerais;
 planejamento e controle das capacidades;
 definição de características de uso de cada local de armazenagem;
 sistema de codificação e classificação dos itens;
 separação de pedidos;
 interface entre clientes e fornecedores;
 cálculo de embalagens de despacho e listas de conteúdo;
 controle de rotas e carregamento de veículos.

1.4 Acurácia e auditorias

Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2014), para que o WMS exerça suas
funções com eficácia, é importante que seja feita uma constante verificação do
estoque. A manutenção da acurácia do estoque inclui contagens anuais dos itens
físicos do estoque ou contagem de partes específicas periodicamente.

4
 A escolha dos itens que serão contados e verificados pode se basear em
uma área específica do armazém, na frequência de movimentação dos itens ou
no giro do estoque. Após a contagem, as diferenças entre os estoques físicos e
do WMS são harmonizadas para garantir a contínua validade do sistema.
“As organizações também podem realizar auditorias para manter a
segurança, garantir o cumprimento das regulamentações, orientar melhorias em
procedimentos e facilitar mudanças nos processos” (Bowersox; Closs; Cooper,
2014, p. 249).

TEMA 2 – AVALIAÇÕES DOS FORNECEDORES DE SERVIÇOS

A logística, incluindo a prestação de serviços, é um setor ainda em fase de

crescimento e transformação. Isso é resultado de uma tendência maior das
empresas terceirizarem serviços, quando antes os realizavam de maneira própria.
O repasse de serviços logísticos a terceiros é feito de forma integrada, contratando
“pacotes” que incluem, cada vez mais, serviços de maior valor agregado (Novaes,
2015).

2.1 Definindo quais atividades devem ser terceirizadas

Segundo Novaes (2015), as empresas costumam ter três razões principais

para terceirizar um de seus setores:

 necessidade de manter o foco nas competências centrais;

 uma relação custo/eficiência desfavorável das atividades que serão
terceirizadas;
 problemas financeiros.

Caxito (2019) apresenta possíveis vantagens e desvantagens da

terceirização, conforme demonstrado no quadro a seguir.

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Quadro 1 – Vantagens e desvantagens da terceirização

Vantagens da terceirização Desvantagens da terceirização

 Perda de informações-chave dos

 Dedicação ao negócio principal
empresa
 Melhoria dos principais processos
 Redução de investimentos em ativos
 Maior flexibilidade operacional
Fonte: Caxito, 2019.
processos
da
 Dependência do comprometimento dos
terceiros
 Eventuais riscos comerciais em que a
imagem do fabricante será inevitavelmente
associada à de uma empresa terceira
 Dependência excessiva

Ou seja, em muitos casos a empresa deve considerar a terceirização como

uma alternativa viável para melhoria do seu sistema logístico. No entanto, há
situações em que a terceirização não é indicada, como no caso de operações que
exigem altos investimentos ou conhecimentos muito específicos, ou ainda,
quando se opera com informações estratégicas.

2.2 Definindo o fornecedor mais adequado

Definido o serviço que será terceirizado, a empresa deve avaliar qual

fornecedor vai contratar e em que moldes serão estabelecidos o contrato de
serviço. Para ajudar nessa avaliação, podem ser considerados alguns fatores:

 compatibilidade do sistema de informações;

 indicação de outros clientes;
 reputação da empresa;
 saúde financeira;
 experiência no serviço;
 compatibilidade de culturas institucionais;
 facilidade de comunicação;
 localização geográfica;
 preço dos serviços.

Essa lista não é extensiva nem todos os itens se aplicam a todos os casos,
mas ela fornece parâmetros para se avaliar de forma objetiva um potencial
fornecedor.

6
2.3 Avaliações do fornecedor

A contratação de um fornecedor não significa uma simples transferência de

responsabilidade a terceiros. Ao contrário: o trabalho em parceria é difícil e
necessita de uma intensa troca de informações e adaptação contínua.
Novaes (2015, p. 355) acrescenta que “um constante monitoramento dos
resultados, à medida que o sistema vai sendo executado, reduz os riscos de falha
e permite uma rápida correção das distorções identificadas”.
Ainda segundo o autor, o chamado contrato logístico constitui a principal
ferramenta para a boa gestão da parceria logística. Ele tem a função de definir
como o processo de implementação dessa parceria deverá ser conduzido, por
meio da identificação de ferramentas de controle e das medidas de desempenho
que serão utilizadas para avaliação dos resultados. O contrato logístico também
deve contemplar os dispositivos de incentivo e de sanção. Além disso, é
importante ter ciência de que cada acordo é único e deverá ser estipulado
conforme as especificidades de cada fornecedor.
Nos relacionamentos que a organização mantém com os fornecedores é
importante definir metas formais para esses fornecedores e medir regularmente
seu desempenho em relação a essas metas. Para isso, o setor de compras
precisa identificar as características de desempenho fundamentais do fornecedor
e definir um processo para coletar e analisar tais informações. Regularmente, os
fornecedores devem receber um feedback do seu desempenho.
Muitas empresas utilizam um conjunto de indicadores para realizar esse
monitoramento do desempenho de seus fornecedores, que são avaliados em
relação à qualidade do produto ou serviço, desempenho da entrega, redução de
custos, entre outros.
Ao receber o feedback do seu desempenho, o fornecedor tem a
oportunidade de reagir e melhorar seu desempenho.

2.5 Gerenciando as parcerias

Além das avaliações quantitativas, baseadas em indicadores e métricas, as

avaliações qualitativas dos resultados são indispensáveis depois que a parceria
entre a empresa e o fornecedor é iniciada.
Nesse aspecto, a confiança entre a organização e o fornecedor é um
conceito importante ao longo do ciclo de vida de uma aliança. No entanto, o

7
excesso de confiança pode ser prejudicial para os parceiros. Por isso, é
necessário que a empresa gerencie constantemente a parceria e mantenha, ao
mesmo tempo, uma política de vigilância para evitar que os fornecedores fujam
dos objetivos fixados anteriormente no contrato.
A constante troca de informações entre a empresa e o fornecedor é outro
fator crítico para o sucesso dos contratos logísticos. Muitas organizações têm feito
grandes investimentos em tecnologias de comunicação e informações para
melhorar desempenho da cadeia de suprimentos. No entanto, algumas situações
podem provocar a diminuição no desempenho destes sistemas. Novaes (2015)
cita alguns casos:

 falta de sistematização no manuseio de informações;

 problemas nos fluxos de informação;
 falta de colaboração entre os elementos da cadeia de suprimentos;
 dados com erros.

O envolvimento e a cooperação dos funcionários da empresa durante a

etapa de transição das atividades para a empresa terceira é fundamental para o
sucesso da parceria, uma vez que, na maior parte dos casos, a transferência das
atividades deve acontecer sem a interrupção dos serviços.
Outro aspecto importante para o bom desempenho de parcerias logísticas
é o envolvimento da alta administração. Cabe a ela avaliar a viabilidade e tomar a
decisão sobre as áreas que podem ser terceirizadas. É valido lembrar que
algumas terceirizações representam grandes mudanças na empresa e podem
ocasionar perda de controle da liderança maior, provocando assim resistência na
implementação da terceirização.

TEMA 3 – INTRODUÇÃO À ÁREA DE QUALIDADE

Uma preocupação primordial de todas as organizações atualmente é a

qualidade de seus produtos e serviços. No mercado competitivo, nenhuma
empresa se atreve a reduzir a qualidade no fornecimento a seus clientes,
consumidores ou usuários finais.
Para muitos, a qualidade não fornece mais para uma organização apenas
uma vantagem sobre seus concorrentes, mas se tornou em um pré-requisito para
fazer negócios na economia global.

8
 No entanto, o termo “qualidade” pode significar coisas diferentes para
empresas diferentes. Enquanto todos desejam um produto ou serviço de
qualidade, nem todos podem concordar que um determinado item ou marca
possui os atributos de qualidade desejados.
Por isso, é importante estabelecer critérios ou dimensões de qualidade para
avaliar produtos ou serviços.
Caxito (2019) menciona que a qualidade pode ser entendida como um
ajuste ao uso, dentro dos três pontos fundamentais a seguir.

 Planejamento da qualidade: envolve identificar os clientes, desenvolvendo

características dos produtos e processos que possam satisfazer suas
necessidades.
 Controle da qualidade: consiste em manter o processo planejado para
alcançar as metas, avaliando o desempenho e corrigindo possíveis
desvios.
 Melhoria da qualidade: contempla criar mudanças que tragam benefícios e
atinjam altos níveis de desempenho.

Segundo Carneiro (2012, p. 36), “inúmeras empresas, nos dias de hoje,

reservam uma área no seu armazém para o controle de qualidade. Na maioria das
vezes, essa área fica junto do departamento de compras”.
No ambiente da armazenagem, a qualidade também não é tão simples
como pode parecer à primeira vista. Bowersox, Closs e Cooper (2014) apontam
oito dimensões diferentes que podem ser identificadas nos processos de
estocagem, descritos a seguir.

3.1 Desempenho

A dimensão do desempenho corresponde a quão bem o produto executa a

tarefa que foi projetada para executar. Esse é um dos aspectos da qualidade mais
avaliados do ponto de vista do cliente (Bowersox; Closs; Cooper, 2014). Por
exemplo, uma empilhadeira pode ser julgada a respeito da carga que leva ou de
sua velocidade, ou ainda, facilidade de operação.
Normalmente, o desempenho de um produto é uma propriedade objetiva,
que pode ser facilmente comparada entre itens e marcas. Naturalmente, um item
pode realmente ter vários critérios de desempenho, o que dificulta o processo de

9
comparação. Cada empresa deve definir seus critérios de importância (Bowersox,
Closs; Cooper, 2014).

3.2 Confiabilidade

A confiabilidade representa a probabilidade de um produto funcionar

durante o tempo esperado de vida útil. Também se preocupa com o número de
avarias ou reparos que precisam ser feitos após a compra. Por exemplo, um
determinado serviço postal se torna confiável quando entrega os produtos sem
avarias no prazo correto. Quando isso não acontece, se perde a confiabilidade.
Para produtos, a analogia é semelhante (Bowersox; Closs; Cooper, 2014).

3.3 Durabilidade

A durabilidade representa a expectativa de vida real de um produto. Um

carro com uma expectativa de vida de 10 anos pode ser julgado pelos
consumidores como sendo de maior qualidade do que outro com vida útil de cinco
anos. Lembrando que a vida útil pode ser prolongada por meio de reparos ou
manutenção preventiva. Assim, durabilidade e confiabilidade são aspectos
distintos da qualidade, porém estão inter-relacionados (Bowersox; Closs; Cooper,
2014).

3.4 Conformidade

A conformidade verifica se os produtos de uma empresa realmente

atendem às descrições e especificações de forma precisa, conforme foram
projetados. Normalmente, é medida observando as informações de desperdício,
retrabalho ou taxa de defeitos de uma organização. Por exemplo, se 95% dos
itens de um Centro de Distribuição (CD) são armazenados sem danos, esse CD
possui uma taxa de 5% de defeitos. Os itens defeituosos podem ser sucateados
ou enviados para retrabalho para que sejam colocados em conformidade
(Bowersox; Closs; Cooper, 2014).

3.5 Recursos

Os clientes também costumam julgar a qualidade de um produto com base

nas suas características, ou seja, conforme o número de funções ou tarefas que
o produto executa. Por exemplo, uma esteira pode mover-se apenas em um
10
sentido, mas apresentar sensores ou derivações. Entretanto, quanto mais
recursos um produto contém, maior é a propensão de comprometer outra
dimensão de qualidade, principalmente confiabilidade (maior a chance de
apresentar defeitos) (Bowersox; Closs; Cooper, 2014).

3.6 Estética

Muitos clientes julgam a qualidade de um produto por seu aspecto estético,

seu estilo e materiais específicos usados na sua produção. Por exemplo, nos
automóveis, o uso de couro, em vez de tecidos para assentos, de madeira ou
metal, em vez de plástico, são aspectos de estilo que implicam qualidade.
A noção de acabamento também está incluída na estética do produto.
Produtos exclusivos e inovadores também são frequentemente considerados
pelos clientes como de maior qualidade (Bowersox; Closs; Cooper, 2014).

3.7 Facilidade de manutenção

Corresponde à facilidade de consertar ou reparar um produto que falha.

Isso é um aspecto importante de qualidade para alguns clientes. Vamos
considerar, por exemplo, como uma nova linha de carregamento contém uma
capacidade de diagnóstico, alertando usuários ou técnicos de serviço que uma
falha está prestes a ocorrer. Idealmente, a capacidade de manutenção permitiria
ao operador consertar a falha com pouco ou nenhum custo ou tempo perdido
(Bowersox; Closs; Cooper, 2014).

3.8 Qualidade percebida

O julgamento que um cliente faz sobre a qualidade do produto está

baseado em sua percepção de quão bem o produto atende aos seus requisitos.
A qualidade percebida é construída conforme as experiências dos clientes antes,
durante e após a venda. Portanto, a qualidade total do produto é uma combinação
de várias dimensões e como essa mistura é percebida pelo cliente. É possível que
dois clientes possam perceber duas marcas diferentes como sendo de melhor
qualidade, dependendo de qual mistura de elementos cada um considera mais
relevante (Bowersox; Closs; Cooper, 2014).
Uma boa qualidade de armazenagem também pressupõe um ambiente de
estocagem limpo, claro e bem demarcado.

11
TEMA 4 – MÉTRICAS DA QUALIDADE

O conceito de qualidade tem relação com aquilo que o cliente entende

como sendo bom e que o satisfaça. No entanto, para a logística, qualidade não
tem conotação de avaliação de produto, mas sim do processo. Segundo Martins
(2001), qualidade em logística significa a busca pelo padrão e a redução de erros
e desperdícios. Dessa forma, a qualidade proporciona redução de custos e
aumento da produtividade, com processos mais bem definidos.
Para garantir que os processos logísticos sejam executados de acordo com
altos padrões de qualidade, as organizações devem contar com eficazes sistemas
de avaliação. De acordo com Seleme e Paula (2019), avaliar a qualidade na
armazenagem significa aferir se há aprimoramento dia após dia e verificar as
possibilidades de evolução nos processos.
Paladini (2011, citado por Seleme; Paula, 2019) comenta que a análise de
uma avaliação da qualidade deve considerar os seguintes elementos:

 nível de satisfação de consumidores e clientes;

 alcance das metas e objetivos da empresa;
 melhora e consistência no controle do processo produtivo;
 mão de obra alinhada aos objetivos da empresa;
 avaliação dos sistemas de suporte (manutenção, conferências,
inventários).

No contexto logístico, o monitoramento adequado das atividades de

armazenamento, distribuição e transporte resultará, segundo Caxito (2019):

 na diminuição dos prazos de entrega;

 no aumento da confiabilidade na entrega (prazos e quantidades);
 na redução nos níveis de estoque;
 na redução dos problemas com qualidade;
 na redução dos preços dos produtos.

Podemos dividir a avaliação da qualidade em dois grupos: o que utiliza

indicadores de controle e o que realiza verificações e inspeções para confronto
com padrões pré-estabelecidos.

12
4.1 Indicadores de desempenho

Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2014), os principais objetivos dos

indicadores de desempenho nas áreas de armazenamento são:

 monitorar o desenvolvimento histórico do sistema logístico;

 controlar o processo logístico, tomando medidas corretivas quando
necessário;
 direcionar as operações logísticas, motivando os colaboradores.

A medição do desempenho da armazenagem permite a análise de

processos e melhorias de fatores como:

 custos;
 tempo de processamento;
 utilização de espaços;
 utilização de materiais;
 níveis de eficiência e de eficácia dos serviços oferecidos pela organização.

Outro indicador relevante na avaliação dos processos de qualidade de um

armazém é o chamado indicador de seletividade. Segundo Banzato (2001, citado
por Seleme; Paula, 2019), “a seletividade indica a capacidade de acessar
determinados itens de uma área de estocagem sem ter a necessidade de
remanejamento de cargas. Ou seja, é a proporção de itens que estão disponíveis
para serem acessados no primeiro movimento. ” Trata-se de um indicador
importante, pois quanto menos os itens estocados forem manuseados, menores
serão os riscos de danos.

4.2 Ferramentas e métodos da qualidade

Para auxiliar nas aferições, as organizações contam com ferramentas e

métodos de controle que dão suporte aos processos de medição e de melhoria
continua. A seguir, vamos apresentar algumas dessas ferramentas e métodos
mais conhecidos no ambiente da armazenagem.

4.2.1 Ciclo PDCA

Conhecido como ciclo PDCA (plan, do, check, action, em português,

“planejar”, “fazer”, “checar” e “agir”), essa ferramenta corresponde a um

13
instrumento de análise dos processos que tem o objetivo de melhorá-los (Lélis,
2012). A Figura 1 a seguir apresenta o modelo de melhoria contínua com ciclo
PDCA.

Figura 1 – Ciclo PDCA

A P

C D

Fonte: Com base em Lélis, 2012.

Lélis (2012) detalha essas etapas.

 Planejar (Plan): significa definir o que queremos e como faremos para

consegui-lo.
 Executar (Do): colocar o planejamento em prática, coletando dados para
verificar na próxima etapa se o processo está funcionando como previsto.
 Checar (Check): verificar se o processo está funcionando como planejado.
Caso não, averiguar o que há de errado e buscar soluções.
 Agir (Act): aplicar as mudanças propostas na etapa anterior, voltando a
primeira etapa para corrigir o planejamento.

4.2.2 Gestão da Qualidade Total

Segundo Lélis (2012), a gestão da qualidade total (TQM, do inglês Total

Quality Management) não tem como foco principal nem o produto nem a produção.
Seu objetivo é agradar o cliente. Além disso, a TQM só é total quando todos os
setores da organização se envolvem, de forma que a qualidade esteja presente
em tudo o que a empresa faz.
Shigunov Neto e Campos (2016) comentam que o TQM envolve a gestão
de procedimentos, ferramentas e métodos com o objetivo de proporcionar ao
cliente a satisfação. Assim, o TQM melhora o desempenho da empresa em todas

14
as áreas, eliminando defeitos em produtos, tornando mais rápida a entrega do
serviço e reduzindo custo, entre outros fatores.
Ou seja, o TQM busca reduzir custos, aumentar a produtividade e atender
às necessidades dos consumidores por meio da melhoria contínua.

4.2.3 Padrões de qualidade

De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2014), “estabelecer padrões

globais de qualidade é extremamente difícil devido a diferentes práticas e
procedimentos em todo o mundo. No entanto, um conjunto de padrões emergiu
do International Organization for Standartization (ISO) e ganhou aceitação
mundial”.
Em 1987, uma série de padrões de qualidade foi emitida sob o nome ISO
9000. Suas diretrizes fornecem definições para garantia e gestão da qualidade.
Já em 1998, foi lançado outro conjunto de diretrizes, chamado ISO 14000, que
avalia os procedimentos para gerenciar o impacto ambiental de uma empresa.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2014), as normais ISO 9000 e ISO 14000
são as mais utilizadas para depósitos e armazenagem.
O autor também acrescenta que a adequação às normas é importante
porque muitas empresas, inclusive da União Europeia, estão exigindo que os
parceiros da cadeia de suprimentos tenham certificação ISO (Bowersox; Closs;
Cooper, 2014).

TEMA 5 – OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS LOGÍSTICOS

Nos dias atuais, a logística demanda várias operações complexas e

onerosas, especialmente decorrentes da globalização (Gonçalves, 2013). Por
exemplo, no Brasil pode-se facilmente comprar um smartphone de uma marca
finlandesa, adquirida por uma empresa coreana, fabricado na China e com centro
de distribuição no sul da África. Essa rede de complexidade só aumenta, à medida
que se avalia a cadeia de produção de bens e serviços.
Assim, conhecer os custos de operações e ter uma boa gestão desses
custos é tarefa primordial para o bom desempenho de qualquer empresa
envolvida na atividade logística (Bowersox; Closs; Cooper, 2014).

15
5.1 Classificação de custos na logística

A matriz de custos logísticos, exposta na Figura 2 a seguir, evidencia os

percentuais de custos com cada uma das atividades logísticas: estoque,
armazenagem e transporte (Carneiro, 2012).

Figura 2 – Matriz de custos logísticos

Fonte: Carneiro, 2012.

Observando esse gráfico, é possível notar que mais da metade dos custos
envolvidos nesse processo é referente à transporte. No entanto, no âmbito
operacional, é difícil separar os custos dessa forma. Por exemplo, o custo de uma
movimentação de estoque que facilita a armazenagem deve ser alocado como
transporte ou armazenagem?
Para deixar essa distribuição mais clara, vamos conhecer uma
classificação dos custos mais relevantes no processo logístico, segundo Carneiro
(2012) e Gonçalves (2013).

1. Custo de aquisição (Ca): corresponde ao preço pago pelo bem (produto ou

material), obtido pela multiplicação do preço pago (P) pela quantidade
comprada (Q). Então: Ca = P x Q.
2. Custo do pedido: é aquele gerado para fazer as atividades operacionais de
um determinado pedido. Ou seja, é a soma dos salários dos colaboradores,
taxas e impostos, internet, ou qualquer outra despesa envolvida, dividida
pelo número de pedidos realizados em um determinado momento. Logo,
essa medida resulta em um custo por pedido que pode variar ao longo do
tempo, conforme o período em que ele foi medido (dia, mês, quinzena etc.).

16
 3. Custo de manutenção: calculado por um determinado período,
normalmente mensal, é composto pela soma dos custos de
armazenamento, tais como salários, energia elétrica, gastos com
segurança, custo do capital de giro, desperdício e obsolescência dos ativos.
4. Custo por excesso: corresponde aos custos dos itens estocados que estão
parados, sem movimento e que implicam recurso parado. O estoque de
qualquer empresa deve estar constantemente sendo renovado por motivo
de venda do produto.
5. Custo por falta: é decorrente de possíveis compras de emergência
decorrentes de quebra de estoque. Comumente essas compras são
efetuadas com preços superiores às rotineiras. Outra forma de ver esse
custo é o prejuízo tomado pela não venda ao cliente por falta de estoque.
6. Custo de processamento de dados: o custo de processamento de dados
do pedido envolve o processo de captura, transmissão do pedido,
aprovação do crédito e custo de separação.
7. Custo de administração da produção: envolve as despesas com pessoal da
área gerencial, da equipe de apoio e do setor de transporte. Gonçalves
(2013) cita que somente esse item pode chegar a 4% do custo de uma
empresa.

Salgado (2017) também detalha o custo de estoque, reforçando sua

diferença em relação ao custo de armazenagem. Segundo o autor, o custo de
estoque é a soma dos custos de manutenção de uma política com nível alto de
estoque. Quando os estoques são mantidos muito altos com o objetivo de melhor
atender aos pedidos, é preciso manter um controle refinado, para evitar o aumento
dos custos financeiros (dinheiro parado no estoque), além de outros custos, tais
como seguros para evitar incêndios, avarias e obsolescência de materiais, roubos,
entre outros.

5.2 Otimizando os custos logísticos

Uma vez que a importância dos custos na logística foi ressaltada e que os
mesmos custos foram classificados em diferentes tipos para um melhor controle,
é interessante observar possíveis benefícios do controle e da boa gestão desses
custos.
Campos e Brasil (2013) citam que as empresas devem manter um processo
constante de autoavaliação, observando seus custos de forma sistêmica e
17
atentando em especial para os custos de maior relevância e para os benefícios
que vem dessa análise. Os autores fazem uma lista desses benefícios:

 redução do prazo de entrega;

 maior disponibilidade de produtos e serviços;
 entrega com hora determinada;
 maior cumprimento dos prazos de entrega;
 maior facilidade de colocação de pedidos.

Campos e Brasil (2013) ainda pontuam que, além da boa gestão e

otimização dos custos, a análise de participação de mercado e volume de
investimento também devem guiar as decisões da empresa, tendo em vista as
perspectivas de curto, médio e longo prazo.
Em resumo, uma boa gestão dos custos, aliada a decisões estratégicas,
podem tornar a empresa não somente mais lucrativa, como mais eficiente e
sustentável, mesmo em um panorama de negócios complexo como nos dias
atuais.

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REFERÊNCIAS

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suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

CAMPOS, L. F. R.; BRASIL, C. V. M. Logística: Teia de relações. Curitiba:

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CARNEIRO, R. J. Movimentação e armazenagem. Curitiba: Instituto Federal do

Paraná, 2012.

CAXITO, F. Logística: um enfoque prático. 3. ed. São Paulo: Saraiva Educação,

2019.

GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri:

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NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Rio

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InterSaberes, 2019.

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Produtividade. Curitiba: InterSaberes, 2016.

19