REENGENHARIA

DE

PROCESSOS

NA

CADEIA

DE

ABASTECIMENTOS

DE

SOBRESSALENTES

DO

EXRCITO PORTUGUS.

REENGENHARIA DE PROCESSOS NA CADEIA DE ABASTECIMENTOS DE SOBRESSALENTES DO EXRCITO PORTUGUS. UMA METODOLOGIA

Simes de Melo (*)

Tenente Coronel de Cavalaria

RESUMO A Logstica militar, na Guerra Fria, assumia que os recursos, ilimitados, se encontravam permanentemente disposio das Foras Armadas. A necessidade de stocks elevados e pr-posicionados, como base do apoio s Operaes, revelou-se demasiado dispendiosa em tempo, custos e qualidade. O Exrcito Norte-Americano foi levado a estudar a alterao do seu paradigma logstico para outro mais prximo do empresarial. O resultado (Velocity Management-VM) assenta numa lgica processual, sendo constitudo por trs passos: definir, avaliar e melhorar. O presente artigo, dividido em quatro pontos, apresenta a iniciativa VM e estuda a forma de a aplicar na cadeia de abastecimentos de sobressalentes do Exrcito Portugus, na direco da reengenharia de todo o apoio logstico, o que feito no pargrafo 1. Introduo. O segundo ponto apresenta a metodologia estudada e os trs passos de implementao para, no ponto seguinte, se descrever a sua aplicao cadeia de abastecimentos referida e as consequncias no apoio logstico. No final so descritas, resumidamente, as concluses do estudo efectuado, indicadas algumas solues de melhoria e algumas pistas para uma mais eficiente poltica de aquisies na Defesa Nacional.
(*) Docente na Academia Militar das disciplinas de Tctica de Cavalaria I e II. Membro efectivo do CINAMIL (Centro de Investigao da Academia Militar)

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1. Introduo A Logstica militar tem como objectivo apoiar as foras, quer em tempo de paz quer em campanha, colocando o que necessrio, no local prprio, na altura certa, ou seja, reabastecer, manter, transportar, apoiar e tratar os militares e os materiais necessrios conduo das operaes. Tendo sido alterados os objectivos estratgicos e, com eles, os tcticos, tambm a logstica sofreu alteraes. A palavra mais utilizada passou a ser racionalizar. Apesar de utilizada muitas vezes com significados diferentes por polticos ou militares 1, certamente ambos pretendem a diminuio dos gastos financeiros com as Foras Armadas. Para racionalizar surgiu, no Exrcito dos Estados Unidos da Amrica, a necessidade de mudana de paradigma: substituir o princpio da massa (elevados stocks pr-posicionados) pelo da velocidade, atravs da gesto da cadeia de abastecimento supply chain management aproximando os processos logsticos militares dos logsticos empresariais. neste contexto de mudana que surge a iniciativa Velocity Management, focada na implementao de velocidade e exactido dos fluxos informacionais e fsicos ao longo da cadeia de abastecimentos do Exrcito dos EUA 2 , com especial incidncia na cadeia de abastecimentos de sobressalentes (Classe IX). No Exrcito Portugus continua a verificar-se o afastamento poderemos afirmar que cada vez mais acentuado dos processos em uso relativamente aos actuais da logstica empresarial e da gesto da cadeia de abastecimentos. Pelas caractersticas que apresentam (variabilidade da procura, por exemplo) so os sobressalentes os abastecimentos que tm sido mantidos em maior quantidade em stock, mantendo a ptica do just in case em vez do just in time. O presente artigo visa apresentar e aplicar (como caso de estudo) uma metodologia de gesto da cadeia de abastecimentos que aproxime a logstica militar da logstica empresarial, por forma a que o apoio ao combatente e aos comandantes no terreno se torne mais rpido, mais barato e de melhor qualidade, levando a uma poltica de aquisies mais eficiente. A mudana determinante na implementao de um modelo econmico, rpido e eficaz mas, para que tal acontea, necessrio mudar a mentalidade existente. Espero, com este trabalho, poder ajudar a consegui-lo!
1

SANTOS, General J. Loureiro dos, SEGURANA E DEFESA NA VIRAGEM DO MILNIO REFLEXES SOBRE ESTRATGIA II, Publicaes Europa-Amrica, Setembro de 2001, Pag. 205. DUMOND, John, et Al., VELOCITY MANAGEMENT THE BUSINESS PARADIGM THAT HAS TRANSFORMED U.S. ARMY LOGISTICS, Pag. III, RAND Organizations, 1998.

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2. A Iniciativa Velocity Management a. Apresentao da Metodologia Velocity Management (VM) uma iniciativa do Exrcito Norte-Americano para melhorar de uma forma drstica os processos logsticos. Neste ponto iremos apresentar a metodologia nas suas componentes D M I 3 (Definir ou identificar 4 Avaliar Melhorar). Com uma viso do sistema logstico orientada para os processos, VM analisaos por forma a aligeir-los e aceler-los. A aproximao base examinar cada um, dentro de um sistema particular, descobrindo e eliminando as fontes de atraso e de independncia nos vrios processos. Isto obriga a que os logsticos meam os seus servios por forma a melhor poderem apoiar os consumidores, em ltima anlise, os comandantes nos Teatros de Operaes. Este programa provocou uma alterao radical na maneira como o Exrcito procedia ao apoio logstico. Tradicionalmente, esse apoio era pensado e executado por funes logsticas 5, o que implicava uma viso muito restrita e independente dos processos, tornando difcil a percepo e a resoluo de problemas que atravessassem as fronteiras funcionais. Por contraste, a iniciativa VM aborda a logstica numa ptica processual (e.g., o processo de requisitar e receber um sobressalente ou o de reparar um determinado equipamento). Os processos atravessam todas as funes. Velocity Management deve ser pensado como gerindo processos para implementar velocidade e, assim, melhorar a qualidade e economizar dinheiro. Esta metodologia teve o apoio da hierarquia do Exrcito dos EUA, tendo sido o Velocity Group VG a autoridade mxima de implementao de VM. O VG foi depois substitudo por uma clula de gesto no Estado-Maior do Exrcito, designada Army Distribution Management. A implementao desta metodologia ficou a cargo de dois tipos de equipa: Process Improvement Team - PIT (Equipa para a Melhoria do Processo 6), focada nos processos que atravessam toda a cadeia de abastecimentos independentemente das instalaes e organizaes do Exrcito e

3 4 5 6

Define Measure Improve. Ir-se- utilizar definir para maior aproximao ao termo ingls define. Reabastecimento, Manuteno, Transporte, Servios de Campanha e Evacuao e Hospitalizao. Traduo livre do autor.

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A Site Improvement Team SIT (Equipa para a Melhoria dos Processos Logsticos numa Unidade7), que se encontra orientada para a logstica por processos numa nica Unidade Militar. A estrutura apoiada nestes dois pilares visa implementar com rapidez o modelo, melhorando os processos no interior das Unidades e ao longo da cadeia de abastecimentos, em simultneo. b. Forma de Aplicao do Modelo Conceptualmente, a aproximao para melhoria dos processos logsticos realizada pelo modelo (D-M-I) inclui trs passos: (1) Definio do processo que se pretende melhorar, (2) Avaliao do seu desempenho e (3) Melhoria do processo. Apesar da simplicidade aparente do conceito, cada um destes passos de difcil aplicao. Para a fase de definio, cada processo dever ser dividido em sub-processos e actividades. De seguida, o desempenho do processo dever ser medido em termos de tempo, qualidade e custos, o que implica desenvolvimento de bases de dados e de mtricas normalizadas. Finalmente, devero ser apontadas solues exequveis e econmicas para a melhoria dos processos. (1) Definio do Processo (D) O primeiro passo na identificao do processo consiste na determinao de quem so os clientes e o que eles pretendem (produtos, servios, informao, etc.), quais as necessidades para a sua execuo e a forma como podem ser satisfeitas. Seguidamente, a equipa de implementao (PIT) identifica o Input necessrio execuo de cada processo, que pode ser informao, dinheiro, material, etc. Isto obriga a que os fornecedores de cada Input tenham que ser identificados (e.g. mecnico da Unidade). A tarefa final deste passo (definio do processo) consiste na elaborao do seu desenho, por forma a que o Input se transforme no Output pretendido. Esta fase pode ser de difcil execuo devido s inmeras interaces existentes.

Traduo livre do autor.

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(2) Avaliao do Desempenho do Processo (M) Depois da definio do processo, o passo que se segue o da medio do seu desempenho. O Velocity Group identificou trs dimenses mensurveis: tempo, custo e qualidade. Avaliar o processo implica saber como medir o seu desempenho, estabelecer as medidas bases de satisfao em cada nvel e definir objectivos intermdios. (3) Melhoria do Processo A melhoria do processo efectuada nas seguintes fases: Definir o alvo da melhoria; Desenvolver alternativas; Implementar alternativas e Supervisar e relatar a performance do novo processo. 3. Caso de Estudo Aplicao Cadeia de Abastecimentos de Sobressalentes a. Definio do Processo Os sobressalentes so fornecidos s Unidades ou por compra no mercado local ou provenientes dos fornecedores militares (Locais de Reabastecimento ou Depsito Geral de Material do Exrcito). De acordo com a provenincia dos sobressalentes, o processo tem o seguinte desenho:
UNIDADE
eteco a avaria Info Verba

OT

SecLog SecLog
OC
Viat

Peloto

Cmdt Subun

Reab. Trans.
Ordem

de Apoio

Informao Reparao

Encomenda

Tpt

Fornecedor

Civil
Sobressalentes Sobressalentes

Legenda

Material Informao

Figura 1 - Desenho do processo no caso de compra a fornecedor civil

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Legenda Legenda

Deteco da avaria

UNIDADE
Material Informao
OT
Cmdt

CGLR

Informao
Reparao Reparao CGLG

DSM Req Tpt Tpt

Sobressalentes
Pel
Reab Transp

LR

obressalentes

Figura 2 - Desenho do processo no caso de fornecimento pelos Locais de Reabastecimento.

Legenda
eteco a avaria

UNIDADE
Material Informao
OT Cmdt

Informao

CGLR Req

Reparao CGLG Info OF DSM Req Tpt Viatura

Sobre ssalente s Pel ReabTran sp Sobress alentes

OF

DGMEx

Figura 3 - Desenho do processo no caso de fornecimento pelo Depsito Geral de Material do Exrcito.

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b. Avaliao do Desempenho do Processo (1) Generalidades Para a avaliao do desempenho do processo nas suas trs vertentes, tempo, custo e qualidade, h a necessidade de se definirem indicadores e respectivas mtricas. Um dos indicadores utilizados o tempo do ciclo de reparao (repair cycle time RCT), i.e, o tempo que medeia entre a deteco da avaria num determinado equipamento e a sua reparao. Os indicadores financeiros so aqueles que medem o custo total do sistema logstico, como afirmado por Crespo de Carvalho 8, ou seja, o valor monetrio de servir as Unidades no terreno. O indicador de qualidade preferencial o conhecido como a percentagem de encomendas perfeitas (perfect order) 9. Este indicador mede a probabilidade de uma encomenda processada pelo sistema logstico, ser totalmente satisfeita na perfeio, ou seja, em todos os seus elementos. (2) Tempo As cadeias de abastecimentos que apresentamos de seguida mostram-nos o tempo que poder ser gasto em cada actividade nas trs cadeias de abastecimentos j definidas.
eteco da Avaria OT Req pela Sec Man Req pelo DepLNO Visto SecLog Info Verba OC SubsecRF ReqTpt

Dia 1

Dia 1

Dia 2

Dia 2

Dia 3

Dia 3

Dia 3

Dia 4

Autorizao Tpt

Viatura

Encomenda/ compra

Recepo DepLNO

Recepo Sec Man

Reparao

Eqto operacional

Dia 6

Dia 6

Dia 6

Dia 6

Dia 7

Dia 7

Dia 8

Figura 4 - 1. Caso - "Fornecedor civil".

CARVALHO, Jos Crespo de, et Al, AUDITORIA LOGSTICA MEDIR PARA GERIR, Edies Slabo, Lisboa, Novembro de 2001, Pg. 66. Obra citada, Pg. 67.

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Deteco da A varia

OT

Req pela SecMan

Req pelo DepLNO

Visto SecLog

Visto Cmdt

Req CGLR

Info CGLG

Dia Dia 1

Dia 11 Dia

Dia 2 Dia 2

Dia 2 2

Dia Dia 3

Dia 33 Dia

Dia 4 Dia 4

Dia 4 4

Info DSM

Req CGLG

Req DGMEx

OF

Info CGLG

Info DSM

Autorizao U nidade

Req Transporte

Dia 4 Dia

Dia Dia 7 7

Dia Dia 9 9

Dia Dia 1111

Dia 11 Dia 11

Dia Dia 1111

Dia 12 Dia 12

Dia 14 14 Dia

A utorizao Deslocao

PPL

Recepo DepLNO

Recepo SecMan

Reparao

Eqto Operacional

Dia 16 Dia 16

Dia 1818 Dia

Dia 18 18 Dia

Dia 2020 Dia

Dia 20 Dia 20

Dia Dia 21 21

Figura 5 - 2. Caso - "Locais de Reabastecimento".

Deteco da Avaria

OT

Req pela SecMan

Req pelo DepLNO

Visto SecLog

Visto Cmdt

Req CGLR

Info CGLG

Dia 1

Dia 1

Dia 2

Dia 2

Dia 3

Dia 3

Dia 4

Dia 4

Info DSM

Req CGLG

Req DGMEx

Info DSM

Info CGLG

Info DSM

OF

Info DSM

Dia 4

Dia 7

Dia 9

Dia 9

Dia 11

Dia 11

Dia 12

Dia 12

Autorizao Unidade

Req Transporte

Autorizao Deslocao

PPL

Recepo DepLNO

Recepo SecMan

Reparao

Eqto Operacional

Dia 14

Dia 16

Dia 18

Dia 20

Dia 20

Dia 21

Dia 22

Dia 22

Figura 6 - 3. Caso - "Depsito Geral de Material do Exrcito".

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No existindo em depsito o sobressalente necessrio reparao do equipamento, o tempo do ciclo de reparao, nas Unidades questionadas, teve a seguinte distribuio 10:

Figura 7 - Tempo do Ciclo de Reparao.

Pela anlise do grfico podemos concluir que o RCT, variou entre os 6 (seis) e os 360 (trezentos e sessenta) dias, tendo a mdia nacional variado entre os 7,2 dias (sete dias e dois dcimos) e os 360 (trezentos e sessenta)11. Estamos cientes que a utilizao do mximo e mnimo poder no ser o mais significativo, devendo ser utilizado, por exemplo, os quantis 90/ 95%. Contudo, no houve possibilidade de, junto das Unidades, recolher dados que os permitissem obter. (3) Custos As Unidades mantm elevados nveis de stock o que, aliado a outros factores, encarece a cadeia. Veja-se o exemplo do Grupo de Carros de Combate da Brigada Mecanizada Independente, sediado na regio de Santa Margarida.
10
11

Os dados referem-se aos anos de 2001 e de 2002. O valor 360 deve-se ao facto de no final de cada ano, 360 dias, as requisies e as Ordens de Trabalho (OT) caducarem, obrigando elaborao de novas requisies e OT, dando origem a estes resultados estatsticos.

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Existem em depsito na Unidade (Prescribed Load List Lista de Nveis Orgnicos) 1008 linhas, num total de 13948 artigos, dos quais se conseguem obter os preos unitrios de somente 159 linhas, estando imobilizados em stock, nessas 159 linhas, cerca de 65306 Euros. O valor unitrio mdio de 18,24 Euros o que, se utilizado esse valor para os restantes artigos, nos d um custo em stock de, aproximadamente, 254410 Euros. Dos 13948 artigos, 2074 (125 linhas) so de sobressalentes para o Carro de Combate M48A5, j retirado do Exrcito Portugus. Tomando o valor unitrio mdio, obtem-se um valor aproximado de 37830 Euros em sobressalentes, eventualmente, no utilizveis por obsolescncia. Associados a estes custos, encontram-se os de transporte, visto ser, geralmente, a Unidade responsvel pela recolha dos sobressalentes junto dos respectivos fornecedores, e os de armazenamento e manuseamento nos respectivos Depsitos, entre outros custos associados. (4) Qualidade Na ptica do consumidor final (Unidade requisitante) s h duas possibilidades: A requisio (encomenda) entregue na sua totalidade e sem defeitos, ou A requisio (encomenda) no entregue na sua totalidade e sem defeitos. Isto quer dizer que a qualidade, para o consumidor final, mede-se em 100% ou 0%. No caso do Grupo de Carros de Combate, recebe em mdia, mensalmente, do rgo apoiante, 20% dos artigos requisitados (nvel de servio de 20% em 30 dias). Contudo esse rgo consegue colocar na Unidade alguns artigos em 17 dias e a totalidade dos artigos em 360 dias. Este resultado induz na Unidade a ideia que o apoio prestado pelos Depsitos do Exrcito no de confiana, pois no consegue atingir o objectivo de entregar a requisio completa, nem o fazem num prazo aceitvel para se proceder a um programa de manuteno preventiva eficaz. c. Melhoria do Processo (1) Generalidades Antes de indicar alternativas necessrio definir objectivos de melhoria do desempenho do processo. 22

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Fazendo benchmarking 12, o Exrcito dos Estados Unidos da Amrica, no ano de implementao do VM, obteve um nvel de servio de 95% em 48 dias, 75% em 22 dias e 50% em 20 dias. Podem-se definir como objectivos a atingir um nvel de servio (Qualidade) de 95%, 75% e 50% em, respectivamente, (Tempo) 48 dias, 22 dias e 20 dias, igual ao do Estado da Arte no ano de implementao da metodologia. Como o modelo dinmico, estes objectivos devem ser entendidos como metas iniciais a alcanar e no como o objectivo final. (2) Definir o Alvo de Melhoria Apresenta-se, de seguida, o alvo de melhoria atravs da eliminao de tarefas suprfluas:

Figura 8 - Processo resultante aps eliminao das actividades suprfluas do 1. caso.

Figura 9 - Processo resultante aps eliminao das actividades suprfluas do 2. caso.

Figura 10 - Processo resultante aps eliminao das actividades suprfluas do 3. caso.

12

Processo contnuo de determinao dos nveis de desempenho de organizaes de referncia.

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(3) Desenvolver Alternativas Convm referir que algumas das disfunes se devem ao facto de serem trs os tipos de fornecedores de sobressalentes. A mudana a propor ser a de utilizao de uma s cadeia de abastecimentos, com as alternativas: Alternativa A: Fornecimento directo no mercado local (Fornecedores Civis). Alternativa B: Fornecimento a partir dos Locais de Reabastecimento, sendo estes abastecidos por um Centro de Distribuio Geral e o transporte para a Unidade a cargo desta. Alternativa C: Fornecimento a partir do Depsito Geral de Material do Exrcito, com o transporte gerido pelo Depsito. Para auxiliar a deciso torna-se necessrio descrever os pontos fortes e fracos de cada alternativa:
Alternativa Pontos Fortes
Mais prximo do consumidor final; Servio costumizado; Tempos de espera mais curtos; Reduo de stocks nas Unidades e Desenvolvimento do mercado local. Inexistncia de todos os artigos necessrios;

Pontos Fracos

Necessria a complementaridade com outro processo de reabastecimento; Mais caro; Menor optimizao dos meios de transporte, se a cargo da Unidade; Menor integrao da cadeia; Disparidade de preos e de nvel de servio de Unidade para Unidade e Dificuldade de controlo dos reabastecimentos efectuados. Utilizao de infra-estruturas j existentes, Servio mais lento; Maior presso sobre os fornecedores permitindo Utilizao de demasiadas infra-estruturas de contratos mais vantajosos, se as compras forem armazenamento e distribuio, para tarefas com centralizadas, e pouco valor acrescentado e Processo mais prximo do actual o que permitir Stocks mais elevados. maior rapidez de adaptao dos intervenientes.

Melhor servio; Reduo de stocks; Maior presso sobre os fornecedores permitindo contratos mais vantajosos; Maior optimizao dos meios de transporte; Menores custos de investimento, em virtude da j existncia de um Depsito Geral com as caractersticas requeridas; Maior optimizao dos Recursos Humanos afectos ao armazenamento e distribuio; Maior potencial de melhoria do processo por incremento de Tecnologias de Informao; Maior visibilidade da cadeia de abastecimentos, desde o fornecedor at ao consumidor; Menores custos logsticos totais e Gesto logstica centralizada.

Necessidade de reengenharia por forma a incluir sob a dependncia do Depsito uma Unidade de Transporte e Maior dificuldade de adaptao dos intervenientes a um processo praticamente novo.

Quadro 1 Pontos Fortes e Fracos das Alternativas

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(4) Alternativa Proposta e suas Consequncias Pela anlise dos pontos fortes e fracos prope-se a alternativa C. A sua implementao provocaria alteraes desde a estrutura orgnica at ao desempenho de tarefas, e fortes implicaes no desenho da cadeia logstica e na cultura organizacional do Exrcito. Em termos organizacionais parece fundamental a existncia de um Comando da Logstica com responsabilidades ao nvel da produo (primeiro elo da cadeia logstica), contudo, por necessidade de se obter economia de escala, este sistema dever, posteriormente, ser da responsabilidade dos Ramos das Foras Armadas como um todo e no de cada Ramo, per se. Indubitavelmente da responsabilidade dos Ramos, individualmente, a distribuio e manuteno (segundo elo), que teria no Comando da Logstica uma Direco. Tal orgnica obrigaria a que se retirassem responsabilidades logsticas aos Comandos das Regies/Zonas Militares e Governo Militar de Lisboa. A Direco de Produo teria a atribuio de coordenar os seus rgos de Produo e uma eventual Central de Compras do Exrcito mas, como referido, tal deveria ser integrado no escalo superior, para os trs Ramos. A Direco de Distribuio e Manuteno, verdadeiro core-business do Comando da Logstica, seria responsvel pela coordenao das diversas operaes das actuais funes Reabastecimento, Transporte e Manuteno. O Depsito Geral de Material do Exrcito deveria constituir-se como centro de distribuio dos artigos de todas as classes de abastecimentos. O Centro de Gesto Logstica Geral seria o rgo gestor dos fluxos informacionais dos processos distribuio e manuteno, cabendo-lhe o planeamento de emprego dos diversos meios postos disposio da Direco de Distribuio e Manuteno, por forma a optimiz-los. O fluxo informacional do processo distribuio passaria a ter o seguinte desenho:
nidade
CGLG DGMEx

UnTransp.

Figura 11 - Fluxo Informacional do processo Distribuio

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Quanto ao fluxo material, tomaria a seguinte apresentao:

ornecedores

DGMEx GME

Unidade

Figura 12 - Fluxo Material do processo Distribuio

Vindo a ser aplicada esta proposta, seria necessrio alterar o actual quadro legal que define as responsabilidades das diversas entidades de planeamento e dos rgos de execuo logstica (reabastecimento e transporte distribuio). Muitas alteraes seriam de facto necessrias, obrigando ao empenhamento de toda a estrutura e criao de equipas de implementao (Process Improvement Teams e Site Improvement Teams). No entanto, a grande modificao seria ao nvel da cultura organizacional, obrigando a um enfoque na formao dos elementos envolvidos, para tornar menos pesada a envolvente burocrtica e hierrquica dos processos. 4. Concluses tempo de aproximar as prticas da Logstica do Exrcito s utilizadas no sector empresarial, visto ser essa convergncia, no campo conceptual, uma realidade. Para que isso acontea necessrio: Retirar maior proveito dos sistemas de informao e comunicao j existentes, eliminando passos burocrticos gastadores de tempo e que no acrescentam qualquer valor; Que os rgos de planeamento e execuo logstica se foquem no consumidor final, ou seja, na Unidade requisitante, por forma a satisfaz-lo com os produtos desejados, nas quantidades pretendidas, no tempo correcto; Concentrar os vrios Depsitos das diversas classes de abastecimentos (devendo ser eliminados os inmeros Depsitos de Unidade) em um s Depsito Geral; Cumprir o princpio da Unidade de Comando, colocando toda a responsabilidade Logstica sob um s decisor, retirando-a dos Comandos Territoriais (Regies/ /Zonas Militares e Governo Militar de Lisboa); 26

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Integrar numa estrutura superior aos Ramos o primeiro elo da cadeia, responsvel pelo procurement, aquisio e produo para os trs Ramos. At l, incluir uma Direco de Produo no Comando da Logstica com essas atribuies para o Exrcito e Inculcar na estrutura superior do Exrcito uma viso empresarial, sabendo, no entanto, que a sua finalidade ltima no obter lucro, mas sim cumprir a misso da forma mais vantajosa para todos os portugueses, que so, tambm, contribuintes. Estou certo que o presente artigo levantar alguma controvrsia, apesar de poder ter ido ainda mais longe e que outros caminhos podero ser equacionados. De entre estes, pensa-se que podero ser levantadas novas mtricas e outros indicadores, para as vertentes de tempo, custo e qualidade ou, mantendo os indicadores, serem equacionadas mtricas diferentes. Contudo, tempo de se pensar, no Exrcito, que necessrio medir para gerir e que isso s possvel com a alterao dos processos e da mentalidade vigente.
... s se podem conquistar novos horizontes numa cincia quando, num momento decisivo, se est disposto a deixar os fundamentos da cincia tradicional e a dar um salto, por assim dizer, no vazio. WERNER HEISENBERG, citado por FRANCISCO ABREU 13

13

ABREU, Francisco, FUNDAMENTOS DE ESTRATGIA MILITAR E EMPRESARIAL, Edies Slabo, Lisboa, 2002, Pg. 15.

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BIBLIOGRAFIA ABREU, Francisco, FUNDAMENTOS DE ESTRATGIA MILITAR E EMPRESARIAL, Edies Slabo, Lisboa, Junho de 2002 CARVALHO, Jos Crespo de, CARVALHO, Vitor, FERREIRA, Lus, GARCIA, Nuno, PEDRO, Snia, PEREIRA, Armando, AUDITORIA LOGSTICA MEDIR PARA GERIR, Edies Slabo, Lisboa, Novembro de 2001 CARVALHO, Jos Crespo de, LOGSTICA 3 Edio, Edies Slabo, Lisboa, Junho de 2002 DUMOND, John, BRAUNER, Marygail K., EDEN, Rick, FOLKESON, John, GIRARDINI, Kenneth, KEYSER, Donna, PELTZ, Eric, PINT, Ellen M., WANG, Mark Y. D., VELOCITY MANAGEMENT THE BUSINESS PARADIGM THAT HAS TRANSFORMED U.S.ARMY LOGISTICS, RAND Organizations, Santa Mnica Califrnia, 1998 MELO, Carlos Nuno Gomes e Simes de, O MODELO VELOCITY MANAGEMENT. APLICAO CADEIA DE ABASTECIMENTOS DE SOBRESSALENTES DO EXRCITO PORTUGUS, IST, Lisboa, Julho de 2003 SANTOS, General J. Loureiro dos, SEGURANA E DEFESA NA VIRAGEM DO MILNIO REFLEXES SOBRE ESTRATGIA II, Publicaes EuropaAmrica, Setembro de 2001 WANG, Mark Y. D., ACCELERATED LOGISTICS STREAMLINING THE ARMYS SUPPLY CHAIN, RAND Arroyo Center, Santa Mnica - Califrnia, 2000

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