XXV Encontro Nac. de Eng.

de Produo Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005

Sistema Enxuto de Movimentao de Materiais: Implantao numa empresa de linha branca

Renata Guimares Villanova (USP/EESC) Marcel Andreotti Musetti (USP/EESC) musetti @prod.eesc.usp.br Carlos Eduardo Rigatto rigattolimeira@ibest.com.br

O referencial terico do trabalho aborda a logstica, a movimentao de materiais e a produo enxuta, identificando-se as etapas para a implantao de um modelo de movimentao de materiais enxuto. Um estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa de eletrodomsticos da linha branca, na fase de implantao do modelo. Os resultados foram analisados em relao qualidade, segurana, custo, lead time e motivao. As concluses ponderam os bons resultados obtidos mediante a nova ocupao das reas fsicas. Palavras-chave: produo enxuta, armazenagem e fluxo de materiais 1. Introduo Cada elemento do sistema de movimentao de materiais adiciona tempo na execuo produto final, afetando a competitividade das empresas. O gerenciamento eficiente processo de movimentao interna de materiais, com nfase no fluxo de informaes materiais, permite o aumento do nvel de servio ao cliente, a diminuio dos custos empresa, bem como a diminuio do investimento em estoque (PEREIRA FILHO, 2002). do do de da

Dessa forma o enfoque principal do presente trabalho a implantao de manufatura enxuta, a fim de reduzir custos, eliminando desperdcios e otimizando os processos e os espaos no cho de fbrica, para que se consiga sustentar uma produo estvel. Este trabalho tem como objetivo a descrio e a anlise da implantao de um sistema enxuto de movimentao de materiais dentro da planta de uma empresa da linha branca, embasados por um referencial terico sobre a logstica, a movimentao de materiais, a manufatura enxuta e seus desperdcios, o elemento logstico e os mtodos para implantao. 2. Reviso Bibliogrfica Com o objetivo de tornar disponveis produtos e servios certos no local onde so necessrios, no momento em que so desejados e na quantidade desejada, difcil imaginar qualquer atividade de produo ou de marketing sem o apoio logstico. A implementao das melhores prticas logsticas tornou-se uma das reas operacionais mais desafiadoras e interessantes da administrao nos setores privados e pblicos (BOWERSOX e CLOSS, 2001). A partir dessa afirmao pode-se entender a logstica atravs de uma definio divulgada pelo Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP, antigo Council of Logistics Management - CLM:o processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e o estoque de bens e servios e as informaes relativas, do ponto de origem ao ponto de consumo, de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfao das necessidades dos clientes. A logstica constitui-se em uma poderosa ferramenta para gerar vantagem competitiva sustentvel no atual mercado competitivo (MUSETTI, 2000). A viso integrada da logstica, desde seu envolvimento estratgico, at o nvel mais operacional, realam a importncia da colaborao da gesto de estoque e movimentao de materiais para o desempenho logstico. A gesto de estoques um dos fatores mais presentes nas consideraes sobre as compensaes logsticas (trade-offs), Gasnier (2004) disserta sobre o dilema da gesto de
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estoques: por um lado, deseja-se reduzir os estoques; por outro lado, precisa-se mant-los. Nesse caso preciso balancear dois indicadores relativos aos estoques, custos e nvel de servio ao cliente. A movimentao de materiais adiciona valor de local e tempo aos produtos, por torn-los disponveis quando e onde se fizerem necessrios e esto associadas as seguintes atividades (BALLOU, 2001): recebimento (descarga), identificao e classificao, conferncia (qualitativa e quantitativa), endereamento para o estoque, estocagem, remoo do estoque (separao de pedidos), acumulao de itens, embalagem, expedio e registro das operaes. Conseqentemente, torna-se necessrio buscar sempre sistemas de armazenagem que produzam eficincia no abastecimento da produo ao menor custo. A produo enxuta uma filosofia de produo em que se procura produzir mais com menos recursos, de forma ininterrupta e provendo os clientes com exatamente o que eles precisam. O pensamento enxuto comumente apresentado por seus princpios: valor, fluxo de valor, fluxo, puxar e perfeio; e categorias de desperdcios: perda por superproduo, perda por tempo de espera, perda por transporte, perda por processo, perda por estoque, perda por movimentao, perda por produtos defeituosos (WOMACK e JONES, 2004; OHNO, 1997). Procurando tratar mais espeficicamente o elemento logstico na manufatura enxuta, Feld (2000) descreve a manufatura enxuta como sendo composta por cinco elementos e destaca a necessria integrao entre eles: Fluxo de produo: mudanas fsicas e padres de layout das clulas de trabalho; Organizao: identificao das funes de cada pessoa, treinamentos sobre os novos padres de trabalho e comunicao; Controle de processos: monitoramento, controle, estabilidade e motivao para melhorias dos processos; Mtricas: gesto vista, medidas de desempenho, metas, melhorias e recompensas para as equipes de trabalho; Logstica: definies para operar regras e mecanismos para planejamento e controle do fluxo de materiais. O ltimo elemento que se refere a atividades operacionais requeridas para transferir trabalho para clula, pela clula e de uma clula para outra. Isto , aspectos internos (in-bound) e de planejamento e controle do fluxo de trabalho (out-bound). O escopo do elemento logstico est ilustrado na figura 1:
Itens inbound: matriaprima layouts ferramentas Melhora os processos atravs dos quais materiais, matriaprima, ferramentas e dados da engenharia so levados at a clula.

Membros internos: lder da clula controle da produo operadores Melhora o fluxo de materiais e componentes para, atravs e entre as clulas. Itens outbound: produtos transporte informao Melhora o relacionamento cliente/fornecedor entre a clula e seu cliente.

Figura 1: Escopo Logstico (FELD, 2000)

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Criar uma produo lean nas clulas, mas manter um caro e no confivel sistema de movimentao de materiais de produo em massa para abastecer as clulas, produz muitas conseqncias inadequadas (WILSON et al., 2004). com est preocupao que o presente trabalho se desenvolve, explorando um mtodo para implementar um sistema de movimentao enxuto, durante a apresentao do estudo de caso no tpico 3. Mtodo de Pesquisa Cientfica Adotou-se o mtodo de estudo de caso. a estratgia preferida quando questes de como ou por que esto sendo feitas, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco est em algum fenmeno contemporneo (YIN, 1994). A coleta de dados foi feita atravs de entrevistas e observaes, buscando examinar a mudana de um sistema de movimentao sem regras, nem padres para um sistema de fluxo puxado, em que se movimenta apenas o que necessrio naquele momento. Assim, pde-se, de maneira qualitativa, comparar resultados entre a maneira de trabalho atual e a que se quer alcanar, colher dados de medidas de desempenho e relatar as dificuldades encontradas durante o processo de implantao. 4. Estudo de Caso O presente estudo de caso foi desenvolvido na subsidiria brasileira de uma das lderes mundiais de mercado no segmento de linha branca. Mais especificamente, numa planta situada no estado de So Paulo, produtora de lava louas e lava roupas. O caso focou a fase de implantao de um sistema enxuto de movimentao de materiais, que estava inserido num projeto corporativo de implantao da Produo Enxuta, iniciado em 2003 pela matriz. 4.1 Estgio Anterior Implantao O estado anterior implantao caracterizava-se pelas seguintes situaes: o recebimento de materiais no era gil o suficiente para atender seu cliente, existiam ocorrncias de materiais identificados de maneira incorreta, embalagens pesadas e grandes, que danificavam peas e o layout no favorecia um fluxo otimizado de materiais; o sistema de armazenagem era verticalizado, no sistematizado e, portanto, no garantia o FIFO (First In, First Out); no havia uma gesto visual dos materiais, no era possvel saber se existia material em falta ou em excesso; havia desperdcios com corredores muito largos e espaos pouco utilizados, dificultando o processo de abastecimento; o manuseio de peas era complicado e dependente de empilhadeira, fazendo com que houvesse perca na agilidade e no controle dos estoques; o abastecimento de linha apresentava desperdcios por utilizar equipamentos de movimentao pouco eficientes (empilhadeiras), sem rotas padronizadas, a deciso do que abastecer, quando e onde estava nas mos dos operadores. O abastecimento era feito espalhado ao longo da linha de montagem prximo dos pontos de uso de cada ilha e posto de trabalho, de forma empurrada e sem controle dos estoques e em grandes quantidades. Com isso, muito material era perdido e a linha de montagem obrigada a ter um operador para buscar peas. Existia em cada clula ou ilha da linha de montagem um palete de vrios materiais, isso muitas vezes representava dias de estoque, sem controle, nem gesto; a situao no recebimento de peas, na armazenagem e no abastecimento de linha e a falta de padronizao do trabalho em todos esses processos geravam falhas que refletiam nos indicadores de desempenho de parada de linha e acuracidade de estoque. Ambas no conseguiam atingir as metas estipuladas, conforme mostram as figuras 2 e 3;

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A c u r a c id a d e d e E s to q u e
1 0 0 ,0 0 % 8 0 ,0 0 % 6 0 ,0 0 % 4 0 ,0 0 % 2 0 ,0 0 % 0 ,0 0 % ja n fe v % a c u ra c id a d e m ar m e ta ab r m ai ju n

P o lin m io (% a c u ra c id a d e )

Figura 2: Indicador de desempenho, Acuracidade de Estoque no perodo de janeiro a junho de 2004.

P a r a d a s d e lin h a p o r fa lh a n o a b a s te c im e n to - L in h a p ilo to
6 0 ,0 % 5 0 ,0 % 4 0 ,0 % 3 0 ,0 % 2 0 ,0 % 1 0 ,0 % 0 ,0 % ja n fe v m ar abr m ai ju n

Figura 3: Indicador de desempenho, Parada de Linha por falta de abastecimento no perodo de janeiro a junho de 2004.

4.2 Fazendo Fluir os Materiais A implantao de um sistema de movimentao lean de materiais, de maneira puxada, envolve quatro etapas: (1) o Plano Para Cada Pea (PPCP); (2) um mercado de peas compradas; (3) rota de entregas precisas e (4) um sistema de gerenciamento de informao atravs de sinais de puxada. A elaborao do PPCP foi a etapa mais trabalhosa, pois precisou reunir e gerenciar dados por toda a fbrica, sendo necessrio conhecer toda a movimentao de cada pea dentro da fbrica, o que por ter um carter dinmico, dificultou reunir dados confiveis e sempre atualizados. Para tanto, foi nomeado um responsvel pelo banco de dados e procedimentos para a realizao de atualizaes. Aps as reas mais interessadas na utilizao do PPCP se reunirem, foram determinados quais os parmetros que seriam mais interessantes compor o PPCP: Cdigo da pea, Descrio do item, Tipo de planejamento (MRP ou Kanban), Lote mnimo, Local de uso na linha de montagem, Local de armazenagem, Intervalo de ressuprimento (dias), Fornecedor, Cidade do fornecedor, Tipo de embalagem, Peso da embalagem (Kg), Peso de uma pea (Kg), Peso total do pacote, Comprimento da embalagem (cm), Largura da embalagem (cm), Altura da embalagem (cm), Aplicao do produto, Consumo por hora, Quantidade de peas por embalagem, Nmero de embalagens utilizadas por hora, Lote mnimo, Transportadora, Tempo em trnsito, Nmero de cartes necessrios no circuito e Perfil de cobertura (dias). A partir dos dados do PPCP, cria-se um mercado de peas compradas, implementando regras para seu gerenciamento. Decidiu-se nesse momento, fazer um supermercado prximo ao recebimento para amortecer flutuaes de demanda e supermercados prximos linha de montagem (estoques para duas horas de produo), uma vez que esse fluxo no era contnuo e tambm para amortecer variaes da produo que ainda estava muito instvel e seu balanceamento no estava completamente definido dentro do takt time. Esse conceito de
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armazenagem chamado Flat Storage, que a armazenagem horizontal a uma altura mxima de 1,5 m, possibilitando uma viso geral da fbrica e a gesto vista das peas existentes dentro da planta, facilitando o inventrio, manuseio, otimizando a rota de compra e a programao de entrega das peas que esto acabando. O Flat Storage baseado no conceito de FIFO (First In, First Out), em que a primeira pea que chega a primeira pea que sai, garantindo assim que o material no envelhea no estoque. O estoque pode estar no cho em cima de bases metlicas com rodzios (rollers), com trilhos guia ou em prateleiras dinmicas.Alm disso, como cada pea tem um plano e um lugar especfico, a falta ou o excesso de material se torna visvel. As peas esto ao alcance do operador, que no precisa mais de empilhadeira ou escada para separar o material, otimizando o tempo da rota de abastecimento. O primeiro passo para a criao desse mercado a anlise dos itens. Existem itens que esto em embalagens grandes e pesadas ou em sacos plsticos, que no favorecem o empilhamento de peas. Esses so itens que no iro para o sistema Flat em um primeiro momento, pois dependem do desenvolvimento de novas embalagens plsticas de fcil manuseio, que permitem seu empilhamento. O segundo passo o estudo da poltica de estoque. A poltica de estoque o estoque de segurana mais o perfil de cobertura, informao presente no PPCP. A partir desse dado, descontada a quantidade de material em processo (WIP Work In Process) e calculado a quantidade de caixas necessrias no almoxarifado: Qtde de caixas no almoxarifado =
Volume _ Total _ Armazenado Quantidade _ de _ itens embalagem

Esse nmero informa a rea necessria para armazenar esse item especfico, com um empilhamento mximo de 1,5 m. A prxima etapa plotar um grfico de quantidade de rollers necessria X item estudado. Aps definir a quantidade mxima de rollers que se pode puxar ou empurrar, respeitando a ergonomia do trabalho, so definidos, ento, os blocos de armazenagem, figura 4.
20
20

Cdigos em 2 colunas

Quantidade de rollers

Quantidade de rollers

15

15

Rollers
10

10

5 2 0 C d ig o s

5 I 2 0 II III

Prateleiras

Cdigos

Figura 4: Anlise do Layout.

Figura 5: Anlise da Poltica de Estoque.

Determinou-se um bloco com 15 metros de comprimento, um com 5 metros e um com 2 metros (figura 5). Itens midos, com embalagens pequenas e que ocupam pouco espao so melhores organizados em prateleiras dinmicas. Com todos esses dados prontos s desenhar o layout, considerando a entrada e sada dos materiais, alocando caixas que tm dimenses de 1 roller nas extremidades e procurar deixar os itens que so usados pelo mesmo processo o mais prximo possvel.
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A criao do mercado de peas possibilitou a criao de rotas de entrega precisas para movimentar todos os materiais da planta, utilizando o trabalho padronizado e eliminando perdas com procura de materiais ou verificao das peas necessrias para atender ao abastecimento de linha, a rea do cho de fbrica foi sendo melhor aproveitada, assim espaos vazios foro ganhos. So nesses locais que os supermercados prximos linha de montagem se formaro, otimizando o processo de abastecimento de linha. Dessa forma, com as peas centralizadas, sinal de mximo e mnimo, consegue-se uma gesto visual dos estoques, eliminando ou diminuindo tempos gastos procurando ou verificando os materiais, que nada agregam ao fluxo de valor. O controle dos materiais na fbrica e o abastecimento de peas de forma puxada faz com que os materiais sejam melhor administrados, sendo disponibilizados para a linha de produo na quantidade e no momento certos, eliminando perdas e a ocorrncias de materiais misturados. Para a criao de rotas de abastecimento de hora em hora, o tipo de equipamento de movimentao deve ser mudado para aumentar a eficincia e ganhar em produtividade de mo-de-obra. A empresa possua empilhadeiras e carros eltricos para movimentar os materiais de maneira empurrada, como conseqncia, tem-se excesso de material (dias de estoque) ou falta deles (paradas de linha) e rotas sem padronizao. Alm disso, a questo segurana uma preocupao no cho de fbrica, as empilhadeiras, pouco eficientes, tambm so pouco seguras, a tendncia extingui-las do processo de abastecimento. Muitos outros fatores influenciam em um abastecimento de linha cada vez mais enxuto e sem desperdcios, como o tipo de embalagem, abastecimentos frontais nos postos de trabalho da linha, a produo estvel e dentro do takt time, menores distncias, cho de fbrica limpo e sem corredores obstrudos e variaes na produo mais estveis. Foi possvel traar rotas de abastecimento e compra de materiais enxutas e precisas. O ltimo passo colocar em prtica um sistema de gerenciamento de informao atravs de sinais de puxada para assegurar que somente peas consumidas pelas clulas sero reabastecidas, o chamado sistema kanban.. Com essas aes, as ocorrncias de parada de linha por falta de abastecimento de peas tendem a ser zero. 5. Apresentao e Anlise dos Resultados Obtidos Os resultados ora relatados esto baseados em uma linha de montagem piloto, em que o estgio de implantao est bem avanado. Todas as peas so armazenadas no conceito de Flat Storage e as embalagens esto padronizadas, o abastecimento feito por rebocador em mais de 90% das peas, a rota de abastecimento est padronizada e divulgada na rea, todos os pontos de uso possuem abastecimento frontal, o que limita a quantidade de material para 1 hora de produo. A rea de armazenagem que era vertical hoje horizontalizada nos conceitos de Flat Storage, o que representa aproximadamente 50% do total de peas. Os principais resultados sero analisados e apresentados segundo quesitos de qualidade, segurana, custo, motivao, lead time (figura 6) e indicadores de desempenho da rea.
QUESITO QUALIDADE RESULTADO/ANLISE O sistema de armazenagem horizontal dinmico e baseado no conceito FIFO (First In, First Out), com isso o material no envelhece no estoque, garantindo a qualidade da pea que ser consumida. As peas pequenas, como parafusos, ficavam espalhadas pelas prateleiras dos porta-paletes, com risco de serem misturados e/ou perdidos. Com a utilizao das prateleiras dinmicas, essas peas foram centralizadas, de fcil acesso e localizao. Isso garante que as peas certas, de maneira correta cheguem linha de montagem No h mais risco de quedas de materiais ou empilhadeiras transitando em locais de intenso fluxo de pessoas. Esse trabalho eliminou a utilizao de duas empilhadeiras sem que fosse preciso adquirir outros recursos de movimentao, apenas as bases metlicas (rollers). No se tem mais esse gasto com

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manuteno, gs e/ou aluguel de empilhadeiras. Quanto rea do estoque, perdeu-se capacidade de armazenagem por volta de 10%. Os corredores muito largos (4,5 m) do lugar a corredores mais estreitos, hoje de no mximo 2,22 m, mas que podem ser reduzidos a 1,20 m at 0,80 m (foto). Alm disso, no h mais perdas com espaos entre paletes ou entre estantes, tudo ficou bastante compactado, caixa sobre caixa, sem espaos entre elas. O ambiente de trabalho ficou mais claro, arejado, organizado e mais fcil de manter limpo. As peas poderiam estar em qualquer posio das prateleiras, sendo necessrio consultar o computador para encontr-las. Com o novo sistema, cada pea tem um plano e um local certo de armazenagem e abastecimento, as peas so encontradas imediatamente. Isso permite a padronizao do trabalho, com rotas de abastecimento definidas, melhorando a qualidade do nvel de servio do abastecimento de linha. Dificuldade de manuseio de materiais: material pouco acessvel, demora na procura de itens. O Flat Storage facilita a tanto o ressuprimento quanto a compra de materiais, alm de agilizar o inventrio de peas. Isso tambm torna o nvel de servio melhor. Os supermercados e as rotas de abastecimento tm ajudado na padronizao do trabalho e levado a melhores resultados de atendimento. A gesto visual do trabalho melhora desempenho, produtividade e reduz o nmero de paradas de linha, uma vez que o operador sabe, com antecedncia, o que tem que ser feito. Ainda no foram implantados todas as rotas, nem o sistema de carto kanban, mas o trabalho j vem trazendo resultados no muito mensurveis, como a diminuio do estresse da operao.

MOTIVAO LEAD TIME

Figura 6: Principais Resultados

Quanto aos indicadores de desempenho da rea, encontramos depois da implantao das atividades (a partir de Julho) uma melhora considervel. Para a acuracidade de estoque, percebe-se uma tendncia de aumento ms a ms bastante consistente, sem vales e picos. J o indicador de parada de linha apresenta uma mudana brusca e impressionante, meses seguidos sem que a ocorrncia de paradas por falhas de abastecimento, a no ser pelo ms de novembro com uma parada de quase 50% do total de minutos (figuras 7 e 8).
Acuracidade de estoque
100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% Jan Fev Mar Abr Mai Jun Meta Jul Ago Set Out Nov Dez

% Acuracidade

Polinmio (% Acuracidade)

Figura 7: Indicador de desempenho, Acuracidade de Estoque ao longo do ano de 2004.

Paradas de linha por falha no abastecimento - Linha piloto

60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Figura 8: Indicador de desempenho, Parada de Linha por falta de abastecimento ao longo do ano de 2004.

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Esses dados mostram que as aes tomadas no foram pontuais e sim sistemticas, ou seja, os processos tornaram-se melhores, mais robustos e sustentveis. Porm, existem ainda falhas que podem ocorrer e que no foram completamente solucionadas. A causa da falha que provocou a parada no ms de novembro foi uma divergncia de estoque de uma pea. A informao no foi recebida a tempo de evitar a parada de produo. Pelas atividades desenvolvidas, pouco se fez quanto ltima etapa de implantao de um sistema lean, o uso de kanban. essa ferramenta que, quando bem gerenciada, poderia evitar a falha descrita anteriormente, porque o kanban consegue ligar o fluxo de informao e o fluxo de materiais, de maneira simples e visual, evitando perdas. 6. Concluso Com a finalidade de obter lucratividade e vantagem competitiva no mercado, construir um sistema de movimentao de materiais que seja capaz de escoar toda a produo no volume e velocidade exigidos e, que ao mesmo tempo, adicione o menor custo possvel essencial no contexto em que as empresas se encontram hoje. O Sistema Toyota de Produo e o decorrente proposta de movimentao enxuta de produo so focados nisto: o cliente o centro de tudo e ele exige mais qualidade, menor lead time e menor custo. Assim sendo, possvel concluir que as aes tomadas levaro a um sistema de movimentao de materiais capaz de atender necessidade de seu cliente interno, a linha de produo, porque a avaliao dos resultados nos mostrou ganhos muito positivos quanto qualidade, segurana, custo, lead time e motivao. Se apenas a questo da rea e capacidade de armazenagem for analisada, os resultados no so bons, mas se o fluxo de valor como um todo estiver sendo analisado, a perda de rea justificada e isso se reflete nos nmeros dos medidores de desempenho que indicam uma melhora consistente e sustentvel, mesmo sem a completa implantao do projeto. Referncias
BALLOU; R.H. (2001). Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre, Bookman. BOWERSOX, D.J.& CLOSS, D. J. (2000). Logstica Empresarial: O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimento.. So Paulo, Atlas. FELD; W. M. (2000). Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How To Use Them. St. Lucie Press. GASNIER, D; Gesto de materiais: A finalidade dos estoques. Disponvel http://www.exercito.gov.br/06OMs/gabcmtex/PEG-EB/artigopdf/Materiais.PDF, acesso em 26/11/2004. em:

MUSETTI; M.A. (2000). A identificao da entidade gestora logstica: Uma contribuio para o seu processo de formao e educao. So Carlos. Tese (Doutorado) - EESC/USP. OHNO, T. O. (1997). Sistema Toyota de Produo? Alm da Produo em Larga Escala. Porto Alegre, Ed. Bookman. PEREIRA FILHO, O.R. (2002); Gerenciamento logstico do fluxo de informaes e materiais em unidade industrial aeronutica. Taubat, tese mestrado Universidade de Taubat. WILSON, E. et al. (2004). Fazendo fluir os materiais; Lean Institute Brasil, So Paulo. WOMACK, J. P & JONES, D. T. (2004); A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdcio e crie riqueza; Rio de Janeiro, Editora Campus. YIN, R. K. (1994); Case Study Research: Design and Methods; USA, Sage Publications, Inc.

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