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Set-up: ferramenta para a produo enxuta Set-up: a path to the lean manufacturing
Fabiano Goldacker* Hlio Jernimo de Oliveira**

Resumo
Tornou-se necessrio contar com o apoio de sistemas de gerenciamento da produo que permitam ver o processo de forma integral, orientando-o qualidade do produto e flexibilidade para o cliente, que so objetivos da manufatura enxuta. A filosofia Just-in-Time representa um excelente exemplo de pensamento direcionado manufatura enxuta, e tem no set-up um dos seus alicerces. A reduo do tempo de set-up tem como objetivo reduzir os estoques e eliminar atividades que no agregam valor ao produto, por meio de aes que visam ao aumento da eficincia dos processos com a eliminao ou reduo dos gargalos e reorganizao das atividades. O objetivo deste artigo apresentar as etapas necessrias para a implantao da ferramenta setup e relacionar os impactos resultantes da sua implantao, que demandam a quebra de alguns paradigmas organizacionais, tais como a possibilidade de reduzir os lotes de produo e o lead-time para entrega dos pedidos. Haver tambm um choque na gesto, pois ser essencial a eficincia na administrao, no planejamento das aes e na programao da produo. No entanto, no longo prazo, os benefcios da reduo do tempo de set-up podero ser observados no faturamento da empresa, no seu fluxo de caixa e certamente na sua lucratividade. Palavras-chave: produo; lotes; estoque; trocas; tempo.

Abstract
It has become necessary to count on the support of production management systems that allow to view the entire process, leading it to the quality of its products and flexibility for the customers, that are objectives of the lean manufacturing. The Just-in-Time philosophy represents an excellent example of an effort towards the lean manufacturing, and set-up is one of its foundations. The reduction of the set-up time has as its objective to reduce the stock levels and to eliminate activities that do not add value to the product, by means of actions that aim to increase the efficiency of the processes through the elimination or reduction of the restrictions and reorganization of the activities. The objective of this article is to present the necessary steps for the implantation of the set-up and to relate the resultant impacts of its implantation, that demands the breaking of some organizational paradigms, such as the possibility to reduce the production lots and therefore the lead-time for delivering the orders. There will also be a shock in the management, for the efficiency in the administration, the actions planning and the production scheduling will be essential. However, in a long term, the benefits of the reduction of the set-up time can be observed in the companys turnover, its cash flow and certainly in its profitability. Keywords: production; lots; stock; changes; time.

*Especialista em Gesto Estratgica. Professor da FAE Blumenau. E-mail: fgoldacker@yahoo.com.br **Mestre em Administrao. Professor do Centro Universitrio de Brusque (UNIFEBE) e da Universidade Regional de Blumenau (FURB). E-mail: nhqual@terra.com.br

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Introduo
A Administrao, como cincia e da mesma forma como muitas outras cincias, nasceu e cresceu ao longo da histria com o vigor das evolues e revolues que marcaram o desenvolvimento da humanidade nos ltimos sculos. possvel creditar diversas de suas tcnicas, teorias e experincias a algumas organizaes que se mostraram presentes no desenrolar da evoluo de diversos povos. Tratam-se da igreja, dos exrcitos e dos governos. Muito do que atualmente se utiliza nas empresas como ferramenta de gesto provm destas organizaes: a separao por hierarquias, as inspees de qualidade, o treinamento, a normatizao e assim por diante. A partir da revoluo industrial, com a criao da mquina a vapor, autores como Frederick Winslow Taylor e Henri Fayol ganharam destaque com sua dedicao ao estudo da administrao nas organizaes e a publicao de teorias que os consagraram como os primeiros gurus da Administrao. de responsabilidade deles a chamada administrao cientfica e a teoria clssica da administrao, que pregaram a necessidade da especializao nas reas operacionais e da organizao das empresas. Mais tarde, com a inveno do automvel, surge o nome de Henry Ford. Este industrial teve tanto sucesso no emprego das tcnicas de produo em srie e especializao das atividades, que eram fundamentos desenvolvidos por Taylor, que ainda hoje seus conceitos bsicos so empregados em vrias organizaes. No entanto, com o passar dos anos, outro fato marcante acabou sendo um divisor de guas na histria. Aps a segunda guerra mundial, a necessidade fez com que o Japo assumisse a vanguarda das modernas tcnicas de Administrao. Autores japoneses como Kaoru Ishikawa e Shigeo Shingo passaram a estudar os processos produtivos com o objetivo de torn-los mais eficientes, com maior
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qualidade e menores custos. primeira vista, pareceu uma releitura do que Taylor, Fayol e Ford j haviam antecipado, porm, os japoneses se destacaram por desenvolver algumas das ferramentas de gesto da produo e qualidade mais eficientes que j existiram, tais como o 5 S e o Kan-Ban, bem como a filosofia Just-in-Time. O 5 S consiste numa ferramenta para organizao, arrumao e manuteno dos ambientes, o que essencial para a Qualidade Total. J o Kan-Ban um sistema de administrao da produo puxada, controlada atravs de cartes, ao passo que a filosofia Just-in-Time visa eliminar todo e qualquer desperdcio dentro de uma indstria, atendendo a demanda exatamente no momento em que for necessrio (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001). luz da globalizao, o mercado passou a ser muito mais criterioso e menos tolerante com seus fornecedores. Preo e qualidade adquiriram papel cada vez maior no campo da concorrncia. A capacidade de agregar valor aos produtos com baixo custo, aliada reduo do lead-time e do tamanho dos lotes passaram a ser fundamentais para uma empresa se manter competitiva. Ficou evidente que uma seleo natural iria acontecer no mundo dos negcios. Produtos cada vez mais bem elaborados e baixssima tolerncia para a m qualidade e para o desperdcio provocariam a queda de muitas organizaes. Tornou-se urgente gerenciar os processos produtivos de forma eficiente. Problemas como a poltica de lotes econmicos, estoques excessivos e a formao de gargalos impediam que a produo se tornasse eficiente. Surgiu a Teoria das Restries, proposta pelo fsico israelense Elyahu Goldratt, que em seu livro A Meta exps esta teoria como um grande paradigma organizacional. De maneira anloga a uma corrente, os gargalos foram apresentados como uma restrio ao sistema. E toda e qualquer tentativa de melhoria em processos que no representem restries ao sistema no garantem a melhoria da eficincia. Somente aes

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em etapas que restrinjam a capacidade do processo iro garantir efeitos positivos sobre o sistema como um todo. A Teoria das Restries ganhou fora ao permitir que as organizaes percebessem que seus processos se relacionam de maneira interdependente. Muitas empresas criavam, no intencionalmente, as chamadas ilhas de excelncia, que representavam departamentos ou atividades realizadas de maneira muito produtiva e eficiente. Porm, estas atividades ou departamentos, ao contrrio do que se possa imaginar, no geravam ganhos suficientes pois eventualmente poderiam sofrer limitaes por conta das restries do sistema. A Teoria das Restries mostrou que os diversos elementos da empresa dependem um do outro de alguma forma. E o desempenho do sistema como um todo depende diretamente do esforo conjunto e do sucesso de todos seus elementos. Da mesma forma, empresas que tinham seus processos organizados sobre a plataforma de linha de produo em escala viram a necessidade de se estruturarem de acordo com a filosofia Just-in-Time. Seu conceito simples: trata-se de fornecer o que necessrio, no lugar necessrio e no momento necessrio, a fim de eliminar estoques intermedirios, que so desnecessrios. Desta forma, a demanda do processo subsequente determina o ritmo de produo do processo anterior. o que se chama de produo puxada. A indstria automotiva japonesa foi pioneira na aplicao de vrias destas filosofias e ferramentas de gesto. No Brasil no foi diferente e possvel citar as indstrias automotivas como bom exemplo da aplicao eficiente destas filosofias, principalmente o Just-in-Time. Tendo em vista o fato de que a sintonia entre fornecedores de peas e as montadoras deve ser muito apurada, possvel observar que muitos fornecedores esto instalados ao lado das montadoras, para facilitar a comunicao e agilizar o deslocamento dos componentes fornecidos para a montagem dos veculos. Vale lembrar que, de acordo com a filosofia Just-in-Time, as montadoras determinam quais componentes devem
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ser produzidos, sua quantidade e prazo exato para a entrega. Tanto a Teoria das Restries quanto o Just-in-Time e as ferramentas para a gesto da produo e qualidade citadas anteriormente levam produo enxuta, ou Lean-Manufacturing . Com o auxlio das reas de segurana do trabalho e recursos humanos, houve um avano no estudo da ergonomia e do leiaute das mquinas e equipamentos e nos programas de treinamento que servem para dar respaldo implantao das ferramentas. A ferramenta set-up um dos alicerces para que as organizaes consigam esta produo eficiente. A reduo do tempo de set-up tem como objetivo minimizar o tempo ocioso e os desperdcios, a fim de elevar a produtividade para reduzir os custos de uma determinada operao. Em conjunto com a diminuio dos lotes de produo, a reduo do tempo de set-up vai ao encontro do que h de mais moderno com relao s tecnologias de produo. E mais, tanto quanto os investimentos em tecnologia, este um caminho fundamental para a manuteno da competitividade das organizaes.

1 Caractersticas
Em contraste com as empresas japonesas, percebese ainda que muitas empresas ocidentais no tm procurado investir em suas atividades produtivas como forma de gerar vantagem competitiva. Assim como outras ferramentas para gesto da qualidade e produo, tais como 5 S e Kan-Ban, a ferramenta set-up se caracteriza sobretudo pela sua aplicabilidade e funcionalidade em diversos campos de atuao profissional. Segundo Oliveira Filho (2001, p.27)
a competio mundial traz consigo exigncias por parte dos consumidores. Melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis e menores custos se tornam parte das expectativas dos consumidores.
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Esta maior exigncia por qualidade, pontualidade e diversificao tambm verdadeira em outros campos da atividade profissional, como o esporte, as artes e a cincia. possvel relacionar algumas analogias ferramenta set-up com situaes do cotidiano, em que a agilidade e eficincia nos procedimentos podem fazer significativas diferenas. Eis alguns exemplos em que a aplicao da ferramenta set-up deve ser perfeita: - Esportes: a parada para reabastecimento e troca de pneus numa corrida de frmula 1 inevitvel. Portanto, as equipes se especializam em tcnicas e tticas para fazer com que este tempo seja cada vez menor, aproveitando-o sempre da melhor maneira possvel. - Artes: em muitas peas de teatro, enquanto alguns atores se apresentam, os que no esto em cena atuam nos bastidores preparando o prximo cenrio ou figurino a ser utilizado pela equipe. - Segurana: todas as mangueiras para combate a incndio possuem engates rpidos, a fim de agilizar sua conexo com a rede de gua. Da mesma forma, as ferramentas de combate ao incndio esto sempre preparadas e prontas para uma emergncia, utilizando tambm conceitos da ferramenta 5 S. - Sade: ao se realizar uma cirurgia, todos os instrumentos a serem utilizados no procedimento foram previamente limpos e dispostos em ordem de utilizao, evitando perda de tempo com a sua procura.

Produo, durante uma consultoria unidade da Mazda em Hiroshima (Japo) observou que o tempo perdido para busca de ferramentas de apoio e adaptaes desnecessrias era muito elevado. De acordo com Shingo (2000), possvel traar os pontos mais importantes da evoluo do set-up: - 1950, Fbrica da Mazda (Japo): a empresa, que na poca fabricava veculos com 3 rodas, desejava eliminar o gargalo causado por grandes prensas, que no operavam em sua capacidade total. Observou-se que vrias atividades que poderiam ser realizadas com a mquina em funcionamento deixavam para ser feitas quando as prensas estavam paradas. Surgiu o conceito de set-up Interno e Externo; - 1957, Fbrica da Mitsubishi (Japo): a unidade de motores a diesel representava um gargalo, pois a plaina utilizada para a usinagem destes motores no operava em sua capacidade plena. Foi verificado que algumas operaes poderiam ser modificadas e melhoradas de modo que as mesmas pudessem ser realizadas enquanto a mquina estivesse em funcionamento. Houve a nfase em transformar atividades de set-up Interno em Externo; - 1969, Fbrica da Toyota (Japo): a gerncia da unidade de carrocerias exigiu uma reduo no tempo de set-up das prensas. O tempo para a troca, que era de 4 horas, deveria ser reduzido pela metade, pois a Volkswagen j havia importado e implantado o conceito de set-up em suas plantas e vinha sendo mais eficiente. Aps uma criteriosa anlise do processo, foi possvel reduzir este tempo de troca para 90 minutos. Ainda insatisfeita, a gerncia estipulou que o tempo de set-up deveria ser reduzido para 3 minutos. Aps 3 meses de trabalho, a meta foi atingida e surgiu o conceito de troca rpida em um toque, que visa a reduzir qualquer tempo de troca para menos de 10 minutos.

1.1 Histrico
Como vrias outras ferramentas de auxlio produo e qualidade, o set-up foi desenvolvido no Japo no incio da dcada de 1950. A primeira pessoa a usar o termo set-up como uma ferramenta para a reduo do tempo para a troca de ferramentas foi o japons Shigeo Shingo. Formado em Engenharia de
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1.2 Conceito
Primeiramente, preciso entender o que significa set-up. Este termo amplamente utilizado para definir o tempo que uma mquina fica parada para a realizao de uma troca. Pode-se conceitu-lo como sendo o tempo decorrente desde o momento em que a mquina interrompe sua produo anterior at o incio da produo subsequente, com qualidade apropriada, incluindo o tempo consumido para liberaes e ajustes necessrios durante a troca (SET-UP..., 2000). Atualmente, o termo set-up mais popularmente utilizado para toda e qualquer parada de mquina para troca de algum artigo ou reabastecimento de matriaprima. Em muitos casos, a equipe responsvel por atuar nestas paradas chamada de Equipe de set-up. Seu grande objetivo reduzir os tempos de parada das mquinas, de forma que a eficincia destas possa ser aumentada. Com isto, possvel que lotes menores sejam produzidos, pois o aumento no nmero de trocas nas mquinas ser compensado pela considervel reduo do tempo mdio gasto em cada troca. Shingo (2000, p.119) cita tambm que a facilidade das trocas de ferramenta elimina a necessidade de mo-de-obra qualificada. Isto no quer dizer que a questo do treinamento e do desenvolvimento humano deva ser preterida, mas que determinadas atividades que no requerem muita especializao podem ser desempenhadas por operadores que anteriormente no estariam qualificados para faz-las. Com a reduo dos tempos de parada das mquinas, h uma menor gerao de estoques de produtos em elaborao, bem como um lead-time menor para a entrega dos produtos acabados. A partir da observao do que era realizado durante o tempo em que as grandes prensas na planta fabril da Mazda estavam paradas, chegou-se concluso que muitas atividades que eram realizadas durante este tempo poderiam ser realizadas previamente, com a mquina em funcionamento, e eventualmente pelo prprio operador da mquina. Convencionou-se a partir da que as operaes de set-up poderiam ser classificadas em dois tipos distintos (SHINGO, 2000):
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- set-up Interno ou Tempo de Preparao Interno (TPI): representa todas as atividades que so realizadas somente quando a mquina estiver parada. Exemplo: a troca de pneus ou o reabastecimento de um carro de Frmula 1 somente podem ser realizados com o carro parado; - set-up Externo ou Tempo de Preparao Externo (TPE): representa todas as atividades que podem ser preparadas e realizadas antecipadamente, durante o funcionamento da mquina. Exemplo: a preparao dos pneus para os carros de Frmula 1 feita antes da parada do carro, assim como a esterilizao e a disposio dos instrumentos para uma cirurgia devem ser feitas antes de sua utilizao.

2 Implantao
A reduo do tempo de set-up concentra seu foco em elevar a produtividade para reduzir os custos de uma determinada operao. No entanto, nunca devem ser introduzidas mudanas num processo com o objetivo de reduzir o tempo de set-up ou melhorar a eficincia do processo em detrimento das suas condies de segurana (MOURA; BANZATO, 1996). Martins e Laugeni (2006, p.406) afirmam que a reduo dos tempos de preparao um dos pontos-chave do sistema Just-in-Time. A implantao da filosofia de produo enxuta tornou-se mais necessria face concorrncia ter adquirido carter global. Tambm fundamental definir quais so os processos-chave da empresa, ou seja, quais processos efetivamente tm gerado valor agregado aos clientes e esto perfeitamente alinhados s metas e objetivos da organizao. O objetivo do mapeamento dos processos-chave melhorar ou manter o nvel de servios de toda a cadeia, porm com custos menores (HIMES; TAYLOR, 2004). No momento da implantao da ferramenta setup importante saber se estes processos-chave esto
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em concordncia com os conceitos da ferramenta, uma vez que a prioridade para a reduo do tempo de set-up deve ser a atividade que representa a maior restrio ao sistema produtivo. Tendo identificado as principais restries ao sistema, deve ficar claro a todos quais so as prioridades em termo de aes para neutraliz-las. Com isto, estar definida qual parte do processo ser o foco das aes do set-up. Para uma correta implantao da ferramenta, recomenda-se cumprir algumas etapas (SET-UP..., 2000).

funo da maneira como a atividade deve ser feita, h fadiga e queda gradativa no rendimento. Da mesma forma, a disposio das mquinas e equipamentos sem que seja observado o leiaute adequado pode causar perda excessiva de tempo em transportes internos ou ainda problemas relacionados segurana do trabalho. Neste caso, recomenda-se analisar as plantas baixas das reas envolvidas para obter os melhores resultados com relao alterao do leiaute. Sobretudo, fundamental observar tambm que nenhuma alterao no processo deve ser introduzida para a reduo do tempo de set-up se

2.1 Etapas do processo de implantao do set-up

houver implicaes para a segurana e/ou sade dos funcionrios (MOURA; BANZATO, 1996).

2.1.1 Estabelecer uma meta para reduo

Goldratt (1997) defende que a nica meta que importa para a organizao o seu lucro. No entanto, em se tratando do set-up, preciso saber onde a organizao est para saber aonde se quer chegar. A meta para reduo de horas paradas se refere a um indicador de desempenho, que deve ser monitorado e seu resultado eventualmente melhorado. No entanto, a meta a ser estabelecida deve ser factvel e acompanhada de um prazo. Deve tambm apontar um responsvel direto por sua implantao/ execuo e relacionar quais aes sero tomadas para garantir seu sucesso. A definio destes itens, importantes para os indicadores de desempenho estabelecidos como meta de reduo, atenderia ento o que preconiza outra ferramenta importante para a gesto da empresa: o planejamento estratgico.

2.1.3 Analisar o processo atual

Primeiramente, recomenda-se que o processo atual seja filmado e cronometrado, a fim de facilitar a comparao com o processo implantado aps as alteraes propostas. Em seguida, deve-se verificar quais atividades so realizadas atualmente e dividi-las em set-up Interno e Externo. Shingo (2000) sugere ainda que aps a determinao das atividades de set-up Interno e Externo, nova anlise deve ser feita. Algumas atividades que aparentemente seriam realizadas somente com a mquina parada (setup Interno) podem ser alteradas de forma a serem transformadas em set-up Externo. Esta reavaliao pode consistir numa completa alterao do processo, sendo necessria, consequentemente, a reedio da norma para o seu procedimento. Aps a separao das atividades em set-up Interno e Externo, torna-se mais fcil verificar quais atividades no agregam valor ao produto, so desnecessrias ou redundantes. A partir da, fundamental que estas atividades sejam descartadas, pois representam perdas e uma restrio para o processo. Tambm importante considerar o tempo em que mquinas e equipamentos ficam em manuteno

2.1.2 Verificar a ergonomia e o leiaute

Muitos processos apresentam baixa eficincia e qualidade por serem realizados de maneira complexa. Quando a ergonomia das pessoas est prejudicada em
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(preventiva e corretiva), bem como na colocao do novo servio nas mquinas, pois grande parte do tempo do set-up gasto com estas atividades (MOURA; BANZATO, 1996).

processo, deve-se novamente filmar e cronometrar o processo alterado de forma que seja possvel visualizar mais facilmente as diferenas e os benefcios entre o processo anterior e o processo aps a alterao.

2.1.4 Envolver as pessoas

Certamente um processo melhorado a partir da reduo do tempo de set-up ir beneficiar a empresa e seus clientes. No entanto, um dos mais importantes componentes do processo tambm ser beneficiado com a implantao da ferramenta set-up: os funcionrios. As melhores ideias para a reduo do tempo de set-up geralmente so obtidas dos operadores e supervisores que esto diretamente envolvidos no processo. Sendo assim, envolv-los no processo de implantao da ferramenta set-up no s uma forma de demonstrar a importncia que estas pessoas possuem para o bom funcionamento do sistema, mas tambm de compromet-los com a eficcia da implantao das mudanas propostas.

2.1.6 Registrar as evolues e informar

Naturalmente, busca-se primeiramente obter os dados quantitativos da evoluo do processo, o que fundamental para aferir a eficincia na implantao das alteraes propostas. Mas necessrio tambm que esta evoluo seja do conhecimento de todos. Os dados obtidos devem ser publicados a todos e, no caso das pessoas que participaram diretamente da proposta de mudana, convm reuni-las para debater os resultados alcanados. Porm importante debater tambm sobre os ganhos qualitativos do processo, que podem no ser passveis de avaliaes objetivas. Oliveira (2006, p. 198) afirma que a Qualidade Total est em tudo o que se faz, e no apenas no que a empresa obtm como resultado do processo. Deve-se, portanto, levar em considerao os resultados de longo prazo, como a satisfao dos funcionrios quanto melhoria na ergonomia e qualidade de vida no trabalho, redues no ndice de absentesmo e rotatividade de pessoal. Vale lembrar que a Qualidade Total estabelece que estes benefcios devem fazer parte da poltica da qualidade de todas as empresas e que as melhorias que tm como objetivo somente aferir ganhos no processo podem ser inconsistentes e insustentveis num longo prazo.

2.1.5 Implantar as aes de melhoria

A etapa de anlise e sugestes, como citado anteriormente, deve contar com a participao de todos os envolvidos no processo em questo. Recomenda-se que os participantes tenham liberdade para emitir todas as opinies e comentrios que acharem pertinentes, para que no final sejam definidas as sugestes de melhoria. Tendo feito isto, as sugestes devem ser implantadas. Porm, importante que no incio dos trabalhos, de acordo com o mtodo proposto, haja um perodo de adaptao e treinamento de acordo com as alteraes. Nesta fase importante tambm o acompanhamento de gestores das reas de Qualidade e Segurana. Quando houver a concordncia de todos quanto s alteraes propostas e a adaptao ao novo
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2.1.7 Monitorar os novos procedimentos

As alteraes propostas e implantadas devem ser plenamente absorvidas por todos os envolvidos, sob o risco de que as atividades que passaram por alteraes a fim de que seu tempo de set-up fosse reduzido voltem a ser realizadas da maneira anterior. A fim de se evitar isto, convm reunir periodicamente a equipe,
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com finalidades motivacionais e de treinamento quanto ao mtodo proposto. Tambm recomendvel fazer com que esta equipe sinta-se importante, por meio do reconhecimento de que estas pessoas so agentes de mudana e um exemplo para a reduo do tempo de set-up em outras atividades. Garantir a continuidade destas aes garantir tambm os ganhos contnuos com a ferramenta set-up.

2.3 Melhoria contnua

A melhoria contnua parte essencial de qualquer processo. Tendo alcanado xito na reduo do tempo de set-up numa atividade, podem ser estabelecidas novas metas de reduo, pois como o ganho no tem limite, um processo de otimizao contnua possvel (OLIVEIRA FILHO, 2001, p.35). importante analisar se possvel realizar novas alteraes no processo em que o set-up foi implantado ou partir para o prximo processo, identificando novas restries que possam ser eliminadas por meio da reduo do tempo de set-up. Com base no que foi observado nas etapas acima, pode-se concluir que o processo de implantao da ferramenta set-up assemelha-se muito com outras ferramentas largamente utilizadas para a gesto dos processos. Percebe-se que a ferramenta Metodologia para Anlise e Soluo de Problemas (MASP) poderia ser utilizada como apoio para a reduo do tempo de set-up, pois em certos casos o processo em questo pode representar uma sria restrio ao sistema, com muitas complexidades e empecilhos que podem fazer com que determinados problemas tenham que ser resolvidos antes que os esforos sejam concentrados unicamente na reduo do tempo de set-up. Da mesma forma, o ciclo de implantao da ferramenta set-up lembra o ciclo PDCA, que foi largamente divulgado por William Edwards Deming como uma ferramenta para gerenciamento de processos ou sistemas e que representa a sequncia das atividades necessrias para a melhoria contnua. Slack et al. (2008, p.605) cita as fases do ciclo PDCA: - P (Plan - planejar): anlise da situao atual da rea a ser estudada, seguida de um plano de ao; - D (Do - fazer): implantao do plano de ao; - C (Check - checar): avaliao da situao aps ter implantado o plano de ao, verificando se os resultados esperados foram atingidos; - A (Act - agir): se a mudana foi bem sucedida, ela deve ser consolidada e padronizada.

2.2 Anlise crtica

QUADRO 1 - ANLISE CRTICA DO PROCESSO DE IMPLANTAO DA FERRAMENTA SET-UP PASSOS DETALHAMENTO ANLISE CRTICA

1. Estabelecer uma meta para reduo.

Traar uma meta para a reduo das horas paradas e apontar um responsvel para coordenar os trabalhos com este objetivo.

A meta estabelecida deve ser coerente, factvel e ser fruto de um acordo entre todos os envolvidos. Alm da meta, deve ser estabelecido um prazo para sua consecuo.

2. Verificar a ergonomia e Dispor as mquinas e todos os Este tipo de estudo est cada o leiaute. equipamentos necessrios de maneira que a movimentao interna seja facilitada e a segurana das pessoas esteja assegurada. vez mais presente nas plantas industriais. fundamental zelar pela segurana das pessoas no somente pelo aspecto legal e trabalhista, mas como forma de garantir a produtividade do processo. 3. Analisar o processo atual. Filmar e cronometrar o A execuo deve ser fiel ao processo atual para submet-lo que praticado atualmente, a analise dos envolvidos. fim de que as oportunidades de melhoria sejam evidenciadas facilmente durante a filmagem. 4. Envolver as pessoas. Reunir as pessoas que esto diretamente relacionadas com a atividade a ser analisada e envolv-las no processo de melhoria. 5. Implantar as aes de melhoria. Executar as alteraes que foram obtidas por meio do consenso entre os envolvidos no processo de melhoria. 6. Registrar as evolues e Fazer novas medies por informar. meio de cronometragem e publicar os resultados. 7. Monitorar os novos procedimentos. Garantir que as atividades sejam realizadas de acordo com as alteraes propostas. Se o nmero de pessoas a ser envolvido no processo de melhoria for elevado, convm formar uma comisso que possa representar os demais. Para o sucesso das alteraes propostas, necessrio que todos tenham treinamento adequado de acordo com o novo processo. Deve-se aferir no s a reduo no tempo mdio, mas os eventuais ganhos na qualidade e nos estoques. Os resultados positivos somente sero obtidos se as atividades forem realizadas de acordo com os novos procedimentos. FONTE: Os Autores (2008)

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reconhecido que a melhoria contnua ocorre quanto mais aplicado for o ciclo PDCA, pois otimiza a execuo dos processos, o aumento da produtividade e a reduo dos custos (DEMING, 1990). A aplicao do ciclo PDCA durante o processo de reduo do tempo de set-up garante que o caminho que foi estabelecido seja seguido, eliminando as eventuais possibilidades de desvios durante sua execuo.

(2006, p.273) eficincia a otimizao dos recursos utilizados para a obteno dos resultados para a empresa. possvel enxergar nesta definio que a preocupao em melhorar a eficincia no tem como objetivo somente tornar os processos mais geis. Quando se fala em otimizao de recursos, subentende-se que aes devem ser tomadas de maneira ampla em todos os componentes do processo. Desta forma, haver uma extensa preocupao com a eliminao da perda de tempo, a garantia da qualidade,

3 Impacto
Desde que o fsico israelense Elyahu Goldratt props que a principal meta de toda e qualquer organizao deve ser o resultado positivo em suas operaes (lucro), passou-se a questionar a validade e a efetividade de se incluir dezenas de metas ou indicadores no planejamento estratgico das organizaes. A verdade que os indicadores de desempenho so fundamentais para orientar as organizaes no que diz respeito s aes para se atingir o lucro. Slack (2002) props que os cinco macroindicadores de desempenho da manufatura devem ser: qualidade, flexibilidade, velocidade, confiabilidade e custo. possvel concluir que aes diretas sobre estes itens so essenciais para que as organizaes obtenham lucro em suas operaes. Diante disto, pode-se entender que a reduo do tempo de set-up ir agir diretamente na melhoria de alguns indicadores de desempenho monitorados pela empresa. Sua eficiente implantao ir causar impactos de maneira direta nos cinco macroindicadores de desempenho citados anteriormente. Consequentemente, pode-se concluir que a reduo do tempo de set-up ir causar impactos diretos e positivos na lucratividade das empresas. Geralmente as empresas esperam que a reduo do tempo de set-up resolva problemas pontuais, muitas vezes relacionados somente com a eficincia de um determinado processo. De acordo com Oliveira
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a reduo na movimentao desnecessria de pessoas, produtos e materiais, entre outros. No caso do set-up, a otimizao dos recursos passa pela diminuio dos lotes de produo. Esta diminuio do tamanho dos lotes ir permitir mais velocidade ao processo, pois as maiores esperas na produo no so causadas pelas inspees de qualidade, deslocamento de pessoas ou transporte, mas pelo tempo gasto na espera pelo processamento de um lote a ser concludo antes que outro possa ser processado (SHINGO, 2000). A maioria das ferramentas para gesto da qualidade e produo demanda no apenas um profundo conhecimento do processo e da ferramenta em si, mas tambm o engajamento de todos para que as alteraes realizadas se tornem parte do processo de forma natural. necessrio disciplina para com os conceitos das ferramentas utilizadas. Sendo assim, os maiores impactos da reduo do tempo de set-up podem e devem ser observados na cultura organizacional da empresa. Alm da esperada competncia que os administradores das empresas devem ter, em qualquer nvel executivo, os gestores representam pontos de referncia e so formadores de opinio dentro das organizaes. Em suma, possvel consider-los como os principais agentes na formao e preservao da identidade e da cultura organizacional. A reduo do tempo de set-up contribui positivamente para o desenvolvimento da organizao e, em consequncia, dos gestores, pois Checoli (2000, p.13) observou que
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como agentes de mudana, os administradores deveriam estar motivados para comear a mudana, j que estes possuem compromisso com a melhoria da eficcia da organizao.

busca do envolvimento dos colaboradores diretos, o que parte fundamental para a anlise do processo e a sugesto de aes para melhoria. Outra dificuldade que poder surgir ser a eliminao do desperdcio de recursos. Martins e Laugeni (2006, p.404) defendem que toda atividade que consome recursos e no agrega valor ao produto considerada um desperdcio. Eventualmente e infelizmente, a consequncia da eliminao destas atividades a reduo do nmero de colaboradores em determinado processo. E, por conta disto, estas medidas podem ser impopulares. Para muitas empresas difcil eliminar atividades que so desnecessrias e no agregam valor ao produto, pois muitas destas atividades esto relacionadas a questes burocrticas, como o preenchimento de formulrios e a realizao de controles que nunca so utilizados para gerar informao. Vale salientar que nenhuma organizao pode prescindir da existncia de controles. Porm, eles devem gerar informaes teis para o monitoramento dos indicadores de desempenho e para a gesto da organizao. Do contrrio, estes controles no estaro agregando valor ao produto. Outro empecilho que poder surgir para as aes com o objetivo de reduzir o tempo de set-up ser o nvel de estoque admitido na organizao, pois a ferramenta age fortemente na quebra do paradigma dos excessos no que diz respeito aos estoques intermedirios e de produtos acabados. Segundo Slack (2002, p.60) com pilhas de estoque espalhadas pelo sistema difcil enxergar a operao. Isto quer dizer que alm dos custos financeiros que a manuteno de elevados nveis de estoque exige, h um problema de ordem bem mais prtica: difcil enxergar um processo quando obstculos fsicos impedem sua anlise. A eliminao de elevados nveis de estoque pode encontrar barreiras, pois estoques elevados representam uma falsa ideia de margem de segurana. Muitos gestores compreendem que se h uma boa quantidade de estoque, h fartura. Porm, os estoques podem ser

Com isto, espera-se que os gestores faam parte do esforo conjunto da implantao de ferramentas para a melhoria dos processos. Com a reduo do tempo de set-up, o processo de melhoria contnua causaria um impacto tambm no desempenho dos administradores, tornando-os mais eficientes e atualizados com relao ao papel de gestores da organizao.

3.1 Adversidades
No mundo atual, moderno e globalizado, ainda possvel encontrar considerveis resistncias quando mudanas de qualquer natureza so propostas no ambiente organizacional. uma quebra de paradigma: as mudanas tm a ver com pensar de maneira diferente, planejar de maneira racional e agir de maneira pr-ativa. Por conta disto muita resistncia mudana ainda encontrada nas organizaes, principalmente entre os gestores de alto e mdio escalo. Com ferramentas para a melhoria da qualidade e produtividade, tais como o set-up, no diferente. Tambm haver resistncia para a implantao de uma ferramenta que claramente ir agir sobre o processo de manufatura, pois as etapas pr-implantao do set-up fatalmente iro evidenciar falhas, deficincias e at descrena por parte dos gestores e colaboradores. A questo importante a maneira como os gestores iro reagir a estas evidncias. Para profissionais conscientes, estas evidncias representam oportunidades de melhoria. Porm, para muitos gestores, representam problemas que podem apontar sua incompetncia. fundamental saber expor os objetivos do set-up. Se h descrena com relao aos objetivos, torna-se difcil contar com o engajamento dos gestores da organizao. E, se a descrena dos gestores com relao ferramenta for visvel, dificilmente haver sucesso na
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usados tambm como ferramenta para encobrir os erros de planejamento, programao e produo da empresa. Tendo eliminado os excessos de estoque, a organizao dever passar a exigir maior eficincia na programao e pontualidade na produo. Mas no se pode esperar um fluxo rpido de produo quando problemas de qualidade continuamente atrasam o processo (SLACK, 2002). Portanto, fundamental tambm que aes sejam tomadas na melhoria da qualidade do processo. Assim como muitas vezes elevados nveis de estoque so admitidos, as organizaes tendem a tolerar ndices de qualidade que deveriam ser considerados inaceitveis. Eis outro obstculo a ser vencido: os gestores devem se convencer de que o mercado no mais absorve o custo da m qualidade produzida pela empresa.

da qualidade e do processo evidencia a preocupao constante com a qualidade do servio prestado pelos colaboradores, bem como a importncia de seu envolvimento no processo. Tambm essencial que os colaboradores sintam que as alteraes sugeridas por eles para a reduo do tempo de set-up contriburam para a melhoria da sua qualidade de vida no trabalho, alm da satisfao de terem feito parte de um projeto importante e significativo para a empresa. Outro benefcio importante que fica evidente com a reduo do tempo de set-up o aumento da velocidade e flexibilidade do processo. Gargalos podem ser eliminados ou amenizados e consequentemente, lotes de produtos ficam prontos com frequncias maiores. Segundo Goldratt e Cox (1997, p 180), todas as vezes que um gargalo termina uma pea, torna-se possvel a expedio de um produto acabado. Com

3.2 Benefcios
Somente possvel considerar que a reduo do tempo de set-up teve xito a partir do momento que seus benefcios se tornam evidentes em toda a organizao. importante que os gestores concluam que a reduo do tempo de set-up tenha permitido ganhos nos indicadores de desempenho que so medidos no processo, pois desta forma h uma contribuio direta para a garantia da lucratividade da empresa. Como a reduo do tempo de set-up age essencialmente sobre os processos de manufatura, pode-se concluir que outro benefcio desta ferramenta o aumento da competitividade da empresa por meio do aumento de sua eficincia e qualidade, em virtude de um processo de manufatura mais enxuto e eficiente do que de seus concorrentes. Tendo em vista que a reduo do tempo de setup passa necessariamente pelo treinamento e desenvolvimento da mo-de-obra, h a um benefcio evidente para a motivao dos colaboradores. Uma adequada poltica de treinamento e desenvolvimento em concordncia com novas ferramentas para gesto
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isto, possvel reduzir o lead-time do processo, garantindo a satisfao e a confiana dos clientes quanto entrega pontual dos pedidos. A reduo do lead-time do processo com o consequente aumento da frequncia na entrega dos pedidos traz tambm muitos benefcios ao sistema financeiro da empresa. Com a reduo da necessidade de elevados nveis de estoques, o custo para a manuteno dos mesmos tambm sofre redues considerveis. H menor necessidade de aquisio de matria-prima, bem como h menor deteriorao dos produtos que esto em estoque, evitando perdas pela falta de qualidade. Eventualmente pode haver, inclusive, considerveis redues no custo para a manuteno das instalaes fsicas para a manuteno destes estoques (SHINGO, 2000). Com o faturamento mais constante de pedidos, torna-se mais constante tambm o fluxo de recebimento de seus respectivos valores, pagos pelos clientes. Este fator, aliado diminuio da necessidade de aquisio de matria-prima e manuteno de estoques fatalmente ir fazer com que os recebimentos sejam mais constantes que os desembolsos.
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Os reflexos percebidos no fluxo de caixa de qualquer organizao que tenha xito na reduo do tempo de set-up so visveis. E os benefcios trazidos ao fluxo de caixa iro causar um impacto positivo na lucratividade da empresa. fundamental considerar que alguns benefcios so percebidos em curto prazo, porm, boa parte dos resultados positivos ser percebida no longo prazo. Por isso importante que as aes que visam reduo do tempo de set-up ou aplicao de qualquer outra ferramenta para a gesto da qualidade e do processo sejam feitas de maneira consistente, para que tenham bases slidas e permitam sempre um processo de melhoria contnua.

Embora parea impossvel quebrar o paradigma de que as paradas para reabastecimento, manuteno preventiva e trocas de lotes significam um mal necessrio, perfeitamente possvel buscar considerveis redues neste tempo ocioso. Para isto, necessrio compreender o que o set-up. Mais importante ainda compreender que a aplicao desta ferramenta age sobre conceitos de programao e produo que se tornaram paradigmticos ao longo do tempo, especialmente na indstria brasileira. O desenvolvimento de tcnicas de previso de vendas cada vez mais sofisticadas e a interpretao e utilizao destas informaes tm comeado a quebrar estes paradigmas, permitindo uma programao de produo com preciso cada vez maior, fazendo com que, por sua

Consideraes finais
possvel entender que o conceito de manufatura enxuta representa uma excelente oportunidade para a gesto dos sistemas produtivos com o objetivo de reduzir o lead-time do processo. Porm para que o conceito de manufatura enxuta realmente seja transformado em prtica no dia-a-dia dos processos, preciso primeiramente entender e implantar a filosofia Just-in-Time e algumas ferramentas para gesto da qualidade e da produo, tais como 5 S, Kan-Ban e o set-up. A reduo do tempo de Set-Up serve como uma das bases slidas para a filosofia Just-in-Time, permitindo que as empresas produzam apenas o que vendem, sob os menores custos possveis e com um curto prazo de entrega. Consequentemente, est diretamente relacionado aos conceitos da manufatura enxuta, que visam, sobretudo, ao aumento da eficincia dos processos industriais por meio da eliminao das atividades que no agregam valor ao processo, das horas paradas e dos excessivos estoques em elaborao.

vez, a produo tenha que ter a flexibilidade e a agilidade necessrias para poder responder adequadamente. A reduo dos tempos de set-up possibilita acompanhar esta evoluo, por meio da produo econmica em pequenos lotes. Sendo assim, torna-se possvel que as empresas atuem de acordo com as variaes e previses de demanda do mercado. Com a adoo de um eficiente sistema de troca rpida as empresas passam a deter maior flexibilidade com relao aos seus lotes de produo e a criao de novos produtos. Para viabilizar a reduo do tamanho dos lotes de produo, a lio de casa pode comear com a reduo do tempo de set-up . Com isto, torna-se possvel analisar criticamente as empresas industriais para buscar a eliminao da perda de tempo e das atividades que no agregam valor aos seus processos.

Recebido em: 07/01/2009 Aprovado em: 16/03/2009

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