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lNTEGRAC::AO DAS 0PERAC::OES

LOGISTICAS

O TRABALHODA LOGISTICA
BARREIRASA INTEGRAGAOINTERNA
Projeto de Rede
Estrutura Organizacional
Informaoto
Sistemas de Mensuracao
Transporte
Propriedade do Estoque
Estoque
Tecnologia de Informacao
Armazenagem, Manuseio de Materiais e Embalagem
Conclusao Capacidade na Transferencia de Conhecimento
CICLOSDE ATIVIDADESDA LOGISTICA
LOGISTICAINTEGRADA
Fluxo de Materiais Ciclos de Atividades da Distribuicao Fisica
Fluxo de Informac;oes Ciclos de Atividades do Apoio a Manufatura
OBJETIVOSOPERACIONAIS Ciclos de Atividades do Suprimento
Resposta Rapida GERENCIAMENTODA INCERTEZAOPERACIONAL
RESUMO
Variancia Mfnima QUESTOES
Estoque Minimo
Consolidac;ao da Movimentacao
Qualidade
Apoio ao Ciclo de Vida

No Capitulo 1, a logfstica foi posicionada den-

tro da empresa corno uma das competencias que con-
tribuem para o processo de criacao de valor para o
cliente. Quando as operacoes logfsticas estao forte-
mente integradas e sao consideradas uma competsn.
cia-chave, elas podem servir como base para a obten-
<;5.o de vantagens estrategicas. A conviccao de que
um desempenho integrado produz melhores resulta-
dos que funcoes gerenciadas individualmente, sern co-
ordenacao entre si, constitui o paradigma fundamen-
tal da logfstica.
Este CapituJ0 2 apresenta conceitos basicos que
sao fundamentais para O planejamento e a consecucao
da integrac;ao Iogfsrica. Sua secao inicial apresenta o
trabalho basico que deve ser executado para atender as
exigencias da Iogfstica. A execuc;ao e a coordenacao
adequadas de atividades especificas, que devem ser
exercidas nas areas de distribuicao fisica, apoio a ma-
nufatura e suprimento sao essenciais para que a mis-
sao da logfstica seja alcancada. A segunda secao abor-
da a metodo!ogia para a integracao operacional. As
atividades relacionadas com O f!uxo de informacoes e

36

o estoque sao abordadas com enfase na integracao da
distribuicao ffsica, no apoio a manufatura e no supri-
mento. A terceira secao aborda os objetivos operacionais
que as empresas procuram alcancar por meio da
logistica integrada. Em seguida, a estrutura dos ciclos
de atividades e apresentada como a unidade basica de
analise para se alcancar a integracao. E por meio de
uma serie de ciclos de atividades que a logistica de
uma empresa e vinculada operacionalmente, tanto in-
terna como externamente, a clientes e fornecedores,
para criar uma cadeia de suprimento. 0 conceito basi-
co e de que, independentemente de tamanho e comple-
xidade, os sistemas logisticos podern ser compreendi-
dos e projetados mais apropriadamente observando-se
a estrutura e a dinamica dos ciclos de atividades. 0
topico final trata das variacoes operacionais dos ciclos
de atividades no dia-a-dia. A variancia no desempenho
operacional e a principal fonte de incerteza que deve
ser solucionada no projeto e no gerenciamento de siste-
mas logisticos.
Algumas qualificacoes sfio essenciais para a or-
ganizacao formal de recursos humanos declicados a entanto, a coorclenar;ao interorganizacional requer que
logistica. o grande interesse dos executivos pela estru-
tura organizacional deve-se ao fato de que ela reflete
responsabiliclade, posicao, remunerar;ao e poder. Varios
executivos defendem o ponto de vista de que a centrali-
zacao da responsabilidade sobre todas as atividades
logisticas em uma iinica unidade organizacional esti-
mula a integracao do processo. Essa percepcao e erro-
nea, pois enfatiza a estrutura em detrimento da pratica
gerencial. A estrutura organizacional formal, por si so,
nao e suficiente para garantir o desempenho logistico
integrado. Muitas empresas que se destacam pelo alto
nivel de integracao de suas operacoes logisticas nao
apresentam uma estrutura organizacional totalmente
centralizada e hierarquizada, em que toda a responsa-
bilidade recai em um unico executivo. Por outro lado,
existem empresas que organizam a logistica com es-
truturas altamente formalizadas que tambem alcancam
niveis de excelencia em seu desempenho. A generaliza-
a
r;ao com respeito estruturacao ideal da organizacao
logistica e ainda prematura neste ponto do desenvolvi-
mento desta questao. As sstruturas das organizacoes
logisticas variam significativamente em funcao da mis-
sao especifica, clo tipo de negocio e dos recursos huma-
nos disponiveis. A meta e criar uma percepcao do pro-
cesso logistico em todos os executivos de uma mesma
empresa que os estimule a pensar e a agir em termos
de racionalizafiiO economica e de capacitafoes integra-
das. Generalizar;oes sobre a organizar;ao logistica sao
abordadas no Capitulo 19, uma vez que ate esse capi-
a
tulo, os fundamentos relativos integrar;ao ja estarao
bem esclarecidos.
lNTEGiw;Ao DAS 0PERN;6ES Locrsncxs
TRABALHO DA LOGISTICA
A competencia logistica e alcanr;ada pela coor-
denar;ao de (1) um projeto de rede; (2) informar;ao; (3)
transporte; (4) estoque; e (5) armazenagem, manuseio
de materiais e embalagem. 0 desafio esta em gerenciar
o trabalho relacionado a essas areas funcionais de ma-
neira orquestrada, com o objetivo de gerar a capacida-
de necessaria ao atendimento das exigencias logisticas.
Esta ser;ao, em primeiro lugar, apresentara uma anali-
se introdutoria de cada faceta clo trabalho logistico e,
em seguida, abordara a maneira como elas interagem
em uma empresa comum.
Duas questoes sao importantes ao ser consiclera-
do o desempenho logistico do ponto de vista da empre-
sa. Em primeiro lugar, toclas as empresas necessitam
de apoio e cooperar;ao de varias outras empresas para
a consecur;ao de seu processo logistico. Essa coopera-
r;ao une as empresas em termos de metas, politicas e
programas comuns. Considerando a perspectiva de tocla
a cadeia de suprimento, a eficiencia e aprimorada por
meio cla eliminar;ao cle cluplicar;ao e desperclicio. No
tanto o planejamento como o relacionamento sejam
feitos em conjunto. 0 processo de desenvolvimento e
gerenciamento clas relar;oes dentro da cadeia de supri-
mento e tratado nos Capitulos 4 e 19.
Em segundo lugar, existem empresas de servir;os
que executam atividades logisticas para seus clientes,
como, por exemplo, transportadoras ou empresas de
armazenamento. Esses especialistas complementam ou
podem substituir os funcionarios do cliente que execu-
tam esse trabalho. Quanclo sao utilizaclos especialistas
externos em um sistema logistico, esses prestadores de
servir;os devem estar clispostos a se enquadrarem na
forma de trabalho cle seus clientes, seja aclaptando-se a
suas diretrizes empresariais, seja submetendo-se a um
certo nivel cle controle gerencial. Portanto, embora a
execur;ao cle uma tarefa especifica possa ser feita ex-
ternamente por especialistas, os niveis gerenciais da
empresa contratante continuam responsaveis pela exe-
cur;ao bem-sucedida do trabalho requisitado.
Projeto de Rede
A economia classica negligenciou a importancia
da localizar;ao cle instalar;oes e do projeto de recle.
Quando os economistas discutiam inicialmente as re-
lar;oes entre oferta e clemancla, os diferenciais de cus-
tos de transporte e cle localizar;ao cle instalar;oes eram
consideraclos inexistentes ou iguais entre os concorren-
tes. No entanto, o nt'.1mero, o tamanho e as relar;oes
entre instalar;oes utilizadas para executar as operar;oes
37
 LoGiSTICA INTEGRAJJi\

logisticas afetam diretamente o custo e a capacidade

de prestacao de servicos aos clientes. 0 projeto de rede
e urna responsabilidade basica da gerencia logistica,
visto que a estrutura das instalacoes da empresa usa- e
da para fornecer produtos e materiais aos clientes. Fa-
bricas, armazens, instalacoes de cross clock e lojas de
varejo constituem tipicas instalacoes logisticas. A de-
tenninacao da quantidade necessaria de cada tipo de
instala\ao, sua localiza\ao geografica e o rrabalhv .3
"" executado ern ~ada um, e uma das questoes ~~:s
importantes do proJeto de rede. Em situacoes especiaJ '
a opera\ao das instala\oes pode ser terceirizada, dele-
gada a especialistas ern servicos. Independentemen'f
de quern executa as opera\oes todas as instala\oes
devem ser gerenciadas corno urna parte integrante da
rede logfstica da empresa.

REPROJETO DE LOCALIZAc;Ao

Laura Ashley, com sede no Reino Unido, fabrica roupas femininas e infantis, tecido para estofamentos e
cortinas, papel de parede, rou~a de cama e ba~l10. e acessorios de decora<;ao, em padr6es florais de marca
registrada. Embora tenha mantido semp.re excele~cra ern termos de design e desenvolvimento de produto, a
empresa sofreu uma queda nos lucros devida a. seu srstem.a. logfstico ineficiente, caro e complexo. Descobriu que a
quantidade excessiva de transportadoras e srstem~s utrlrzados estava resultando ern perda total de controle
gerencial. Para recuperar o controle, teve d: re?rgamzar suas operai;6es logisticas. Deu inicio a implementai;ao de
uma nova estrutura logistica com a transferencia d.e todas a~ ~pera<;6es logisticas internas para a Business Logistics,
uma divisao da Federal Expre~s. A tar:fa da Bi:smess Logistics era reestruturar, aprimorar e gerenciar todos os
aspectos do fluxo de mercadonas e as mforma<;oes, dentro da cadeia de suprimento da Laura Ashley.
Antes da reorganiza<;ao, a Lat~r~ Ashley_ tinha cinco. armazens principais, oito transportadoras principais e
dez sistemas de informa<;6es gerencrars que nao estavam mtegrados. 0 resultado era tempos de espera extrema-
mente longos para os clientes, estoques enormes e excesso de faltas de estoque. Um cliente que estivesse procuran-
do um item de grande saida em um armazem na Alemanha podia ser informado de que o item estava esgotado e
que novos estoques iriam demorar w\rios meses para chegar. Ao mesmo tempo, porem, poderia haver um excesso
de estoque do mesmo item em um armazem em Gales. Em media, 16% de todas as linhas de produtos estavam em
falta nas lojas de varejo.

Laura Ashley concluiu que necessitava reanalisar a localiza<;ao de suas instala<;6es. A so!ll(;ao encontrada foi
fechar todos os armazens, exceto um no Reino Unido, o qual deixaria de atender apenas a clientes Iocais, passando
a atender a clientes do mundo inteiro. Esse local unico, em Newtown, permite uma grande aproximai;ao com os
locais de fabrica<;ao no Reino Unido. As instala<;6es de Newtown constituem um "centro de processamento"
mundial, que atua como um centro cle "compensa<;ao" logfstico, para os proclutos cla Laura Ashley. Embora o
conceito de local unico provavelmente acarretasse custos de transporte mais elevados, a empresa consiclerava que
o custo seria compensado por uma maior eficiencia. Anteriormente, o problema da clemanda aleatoria havia
resultado em estoques maiores para cobrir as incertezas e manter o nivel cle servii;o ao cliente.
Laura Ashley sabia que teria um fluxo mais previsivel com um t'mico local de servi<;o em vez de cliversos locais
menores. O perfil aleatorio cla clemancla agora poderia ser amenizado ao ser consideraclo o mercado inteiro,
permitindo que grandes picos em uma area compensassem uma pequena demancla em outra. Os custos cle
transporte eram compensados pela rotativiclade clo estoque. Na verclade, a empresa descobriu que um unico
armazem havia recluziclo realmente os custos cle transporte, ao diminuir o volume de transferencias. Com entre-
gas sendo feitas cliretamente clo armazem no Reino Uniclo para as lojas cle varejo, o tempo de espera entre o
pedido e a entrega era mais ou menos o mesmo, mas o procluto era clespachado apenas uma vez, no lugar cle ser
despachaclo e manuseado em varios locais diferentes.

A reorganizai;ao cla Laura Ashley foi alem cla simples redu<;ao de custos. A empresa agora vislumbra a
oportuniclacle de melhorar o servi<;o e a flexibilidacle, e planeja ressuprir as lojas em qualquer parte clo munclo
dentro cle 24 a 48 horas. Serao utilizaclos sistemas avani;aclos de comunicai;ao e de informai;ao para controlar o
estoque em toclo o mundo. A recle munclial de transporte cla Fecleral Express ira assegurar que a mercadoria
chegue a seu destino dentro clo prazo. A empresa tambem planeja lan<;ar um atenclimento cle pecliclos por
reembolso postal que ten\ como caracterfstica a entrega em 48 horas na porta do consumiclor final em qualquer
lugar no mundo. Seu atendimento atual por reembolso postal, com faturamento anual de $ 10 milh6es, vem
apresentando um forte crescimento, mas, ate o momento, a empresa vem senclo obrigada a limitar o cr:scimen_ro,
pois nao tem podido acompanhar a expansao da quanticlacle cle pecliclos. No entanto, a nova recle de mstalai;oes
tornan\ esse crescimento possivel e lucrativo.

Bascado cm informac;6es fornecidas por STEVENS, Larry. Back from the brink. lllbowzci Logistics, Sept. 1992. p. 20-23; e em informac;6es
espccificas da cmpresa divulgadas pcla Fecleral Express Business Logistics Europa.

38

O objetivo do projeto de rede e determinar a quan-
tidade e a Iocalizacao de todos os tipos de instalacoes
necessarias para a execucao do processo logfstico. Tam-
bern e necessario determinar O tipo de estoque e O volu-
me a ser armazenado em cada instalacao, assim como
e necessario vincular os pedidos de clientes aos locais
de onde deve ser feita a expedicao. A rede de instala-
coes forma uma estrutura a partir da qual as opera-
coes Iogisticas sao executadas. Assim, a rede incorpo-
ra capacidades relacionadas com a informacao e o
transporte. Todas as tarefas especificas associadas ao
processamento de pedidos de clientes, a manutencao
de estoque e ao manuseio de materiais sao executadas
dentro da estrutura do projeto de rede.
O projeto de uma rede deve considerar as dife-
rencas geograficas. A existencia de grande diferenca
entre mercados geograficos e de facil explicacfio. Os
50 maiores mercados metropolitanos dos Estados Uni-
dos em termos cle populacao sao responsaveis por mais
cle 55% de todas as vendas cle produtos.1 Portanto,
uma empresa que atua em escala nacional cleve cle-
senvolver capacitacoes logfsticas para atencler a esses
principais mercados. Uma disparidade geografica se-
melhante existe na localizacao de fontes de materiais
e componentes. Quando uma empresa tem operacoes
logfsticas globalizadas, questoes relacionadas ao pro-
jeto cle recle tornam-se cacla vez mais complexas. 0
exemplo do projeto de rede Laura Ashley destaca essa
complexidade.
A importancia cla rnodificacac constante da recle
de instalacoes, visando adapta-la as mudancas nas infra-
estruturas da oferta e da demanda, cleve estar sempre
presente. A variedade cle produtos, a demancla dos clien-
tes e as necessidades de fabricac;ao estao em constante
mudanca em um ambiente dinarnico e competitivo.
Embora a relocalizacao simultanea de toclas as insta-
lacoes logisticas seja inconcebivel, existe uma liberda-
de de acao consideravel na rslocalizacao ou no reprojeto
de instalacoes existentes. Ao longo clo tempo, todas as
instalacoes devem ser reavaliadas para cleterminar se
sua localizacao ainda e a mais adequada. A selecao cle
uma melhor rede em termos cle localizacao pode signi-
ficar o primeiro passo para a obtencao de vantagem
competitiva. A eficiencia da logistica e ao mesmo tem-
po diretamente dependente e limitada pela estrutura
da recle. Inforrnacoes espedficas para orientar decisoes
sobre localizacao sao abordadas ao longo deste livro
quando apropriado, com o objetivo de fornecer uma
cobertura abrangente do assunto.
1. Mctropolitan Statistical Areas Ranked by Volume of Sales:
1987. Dcpartamento de Comercio Norte-Americano, Bureau de
Censo, Retail Trade-Geographic Area Series.
INTEGH,\<;110 DAS 0PEHA<;6ES LOGISTICAS
lnforma~ao
Historicamente,' a importancia cla informac;ao
para o desempenho da logfstica nao tem tido o devido
destaque. Essa negligencia e fruto da falta cle tecnolo-
gia adequada para gerar as informac;oes desejadas. Os
nfveis gerenciais tambem nao possufam uma avalia-
c;ao completa e uma compreensao aprofundacla da ma-
neira como uma comunicac;ao rapicla e precisa pocle
melhorar o desempenho logfstico. Essas duas deficien-
cias historicas foram eliminadas. A tecnologia atual e
capaz de atender aos mais exigentes requisitos de in-
formac;ao. Se desejado, a informac;ao pode ser obtida
em tempo real. Os executivos estao aprendenclo a utili-
zar essa tecnologia de informac;ao para elaborar solu-
c;oes logfsticas t'micas e inovadoras.
No entanto, a qualidade cla tecnologia utilizada
nao e acompanhada pela qualidade da informac;ao. De-
ficiencias na qualidade da informac;ao podem criar inu-
meros problemas operacionais. As deficiencias mais co-
muns enquadram-se em duas amplas categorias. Em
primeiro lugar, as informac;oes recebiclas podem estar
incorretas quanto as tendencias e aos acontecimentos.
Visto que uma grande parte da atividade logfstica ocor-
re em antecipac;ao a necessidacles futuras, uma proje-
c;ao ou avaliac;ao imprecisa pode resultar em falta ou
em excesso de estoque. Projec;oes excessivamente oti-
mistas poclem resultar no posicionamento inaclequaclo
de estoque. Em segundo lugar, informac;oes sobre o
processamento de pedidos podem estar imprecisas com
respeito as exigencias de um cliente espedfico. o
processamento incorreto de um pedido cria toclos os cus-
tos logfsticos, mas normalmente nao resulta em vencla.
De fato, os custos logfsticos sao freqiientemente aumen-
tados em func;ao de despesas de devoluc;ao da mercaclo-
ria ao estoque e, se a oportunidade de venda ainda exis-
til~ sao aumentados com o custo de uma nova tentativa
de fornecer o servic;o desejado. Cada erro na composi-
c;ao das necessiclades de informac;ao cria uma provavel
ruptura na cadeia de suprimento.
A vantagem do fluxo rapido de informac;ao esta
diretamente relacionada com o equilibrio dos procedi-
mentos de trabalho. Faz pouco sentido para uma em-
presa acumular pedidos em um escritorio local de ven-
das durante uma semana, remete-los pelo correio para
um escritorio regional, processa-los em lote, designar-
lhes um armazem de distribuic;ao e, em seguida,
despacha-los por via aerea para conseguir uma entre-
ga rapida. Se ha o intercambio eletronico de dados
. (EDI - Electronic Data Interchange) entre o escritorio
do cliente e uma transportadora rodoviaria, embora
mais lenta que uma transportadora aerea, as entregas
podem ser ainda mais rapidas, com um custo total mais
39

LoGiSTICA INTEGHADA
e
baixo. 0 objetivo basico combinar equilibradamente
os componentes do sistema logfstico.
O gerenciamento de pedidos e as projecoes sao
duas areas do processo logfstico que dependem de in-
e
formacao. A projecao, em logfstica, um esforco no
sentido de calcular necessidades futuras. Nesse senti-
do, e usada para orientar o posicionamento do estoque
de modo a satisfazer as necessidades futuras do clien-
te. Contudo, constata-se que o desempenho dos execu-
tivos de logistica, quanto a projecoes, nao tem sido dos
melhores. Um dos principais motivos pelos quais os
executivos utilizam informacao para a obtencao de um
e
controle efetivo das operacoes logisticas seu desejo
de substituir a imprecisao das projecoes por uma res-
posta mais rapida as necessidades do cliente. Concei-
tos como o just in time (JIT), a resposta rapida (QR -
Quick Response) e o reabastecimento continuo (CR -
Continuous Replenishment), sao tecnicas voltadas para
a obtencao de efetivo controle logfstico, o qual se tor-
nou possi vel gracas a adocao de tecnologia de infor-
macao recem-desenvolvida.' Em resumo, fica claro que
uma das principais atividades dos executivos de logfstica
e planejar e implementar a estrategia da empresa ten-
do como base a cornbinacao desejada entre controle
operacional e projecoes.
O gerenciamento de pecliclos abrange o trabalho
envolvido no atendimento de necessiclades especificas
do cliente. 0 peclido do cliente, interno ou externo, e a
principal transacao na logfstica, Os clientes externos
sao aqueles que consomem o produto ou servico, como
qualquer parceiro comercial inclependente que compra
produtos ou servicos, Os clientes internos sao uniclades
organizacionais clentro de uma empresa que precisam
de apoio Iogistico para a execucao clo trabalho a elas
designado. 0 processo cle gerenciamento de pecliclos
envolve todos os aspectos do gerenciamento das neces-
sidades do cliente, descle o recebimento inicial do pecli-
do ate a entrega cla mercadoria, incluindo o faturamento
e, freqi.ientemente, a cobranca, As capacitacoes logfsti-
cas cle uma empresa sao avaliadas pela sua competen-
cia no gerenciamento de peclidos.
Quanto mais eficiente for o projeto do sistema
logistico de uma empresa, mais precisas deverao ser as
informacoes. Sistemas logisticos bem elaborados, ba-
seaclos no tempo, nao tem excesso de estoque para com-
pensar erros operacionais, pois os estoques cle seguran-
ca sao manticlos em um nivel minimo. No entanto,
informacoes incorretas e atrasos no processamento cle
pedidos podem prejudicar o desempenho da logfstica. 0
2. Esses conceitos sao apresentados detalhadamente
pitulo 15, que focaliza a estraregia logistica.
40
---·-~----.--.-- -
---
fluxo de informacoes torna um sistema logfstico dina-
mico. Assim, a clisponibiliclade cle informacao cle boa
qualidade, em tempo habil, e fator-chave para as opera-
coes logfsticas. 0 Capitulo 6 cobre uma aborclagem apro-
fundada sobre tecnologia de informar;:aoe as necessicla-
cles da logfstica, incluindo uma apresentar;:ao espedfica
sobre o gerenciamento de pedidos e previsoes.
Transporte
Dada uma recle de instalar;:oes com capacitar;:ao
em termos cle informar;:ao, o transporte e
a area ope-
racional da logfstica que posiciona geograficamente o
estoque. Em razao cla sua importancia funclamental e
da faciliclade cle apurar;:ao de seu custo, o transporte tem
recebiclo uma atenr;:ao gerencial consideravel no decor-
rer clos anos. Quase todas as empresas, grandes e peque-
nas, possuem executivos responsaveis pelo transporte.
As necessidades de transporte podem ser atendi-
das 9e tres maneiras basicas. Em primeiro lugar, pode-
se operar uma frota exclusiva de vefculos. Em segundo
lugar, pode-se fazer contratos com empresas de trans-
portes. E, em terceiro lugar, a empresa pode contratar
os servir;:os de varias transportacloras que oferecem ser-
vir;:os diversos de transporte de cargas individuais. Esses
tres tipos de transporte sao normalmente chamados de
privado, contratado e transporte comum (eventual ou
spot), respectivamente. Do ponto de vista do sistema
logfstico, tres fatores sao fundamentais para o clesempe-
nho do transporte: custo, velocidade e consistencia.
e
O custo de transporte o pagamento pela movi-
mentar;:ao entre dois pontos geograficos e as despesas
relacionadas com o gerenciamento e a manutenr;:ao de
estoque em transito. Os sistemas logfsticos devem ser
projetados para utilizar o tipo de transporte que minimize
o custo total do sistema. Isso significa que o transporte
mais barato nem sempre resulta no custo total mais
baixo de movimentar;:ao fisica.
e
A velocidade clo transporte o tempo necessario
para completar uma movimentar;:ao espedfica. A velo-
ciclacle e o custo do transporte relacionam-se de duas
maneiras. Em primeiro lugar, as empresas de transpor-
te capacitadas para fornecer um servir;:o mais rapido
normalmente cobram taxas mais altas. Em segundo
lugar, quanto mais rapido o servir;:o cle transporte mais
curto sera o intervalo de tempo durante o qual; esto-
que ficara em transito e indisponfvel. Portanto, um as-
pecto critico no processo de seler;:aodo modal de trans-
porte mais indicado e o equilfbrio entre a velocidade e
o custo do servir;:o.
no Ca- A consistencia do transporte abrange as variar;:oes
do tempo necessario para executar uma movimenta-

c;ao especifica, considerando diversos carregamentos.
A consistencia e um reflexo da confiabilidade do trans-
porte. Ha anos, os gerentes de transporte consideram a
consistencia a caracteristica mais importante de um
transporte de qualidade. Se uma movimentacao espe-
cifica levar dois dias na primeira vez e seis dias na vez
seguinte, essa variacao pode criar serios problemas na
operacao logistica. Sem consistencia no transporte, sera
necessaria a formacao de maiores estoques de segu-
ranca como medida de proteciio contra atrasos impre-
visiveis no servico. A consistencia do transporte afeta o
risco de falta de produto, dado o nivel de estoque com-
prometido, tanto do lado do vendedor quanto do lado
do comprador. Com o advento de novas tecnologias de
informacao para controlar e informar o status de uma
carga expedida, os executivos de logistica comecaram
a procurar um servico mais rapido, sem comprometer
a consistencia. O tempo e importante e sera tratado re-
petidas vezes neste livro. Alern disso, tarnbem e impor-
tante que se compreenda que a qualidade clo desempe-
nho do transporte e critica em operac;oes baseaclas no
tempo. A cornbinacao entre velocidade e consistencia
forma a percepcao sobre a qualiclade do transporte por
parte do usuario.
No projeto de sistemas logisticos, cleve-se procu-
rar manter um equilfbrio sutil entre custo cle transporte
e qualidade de servico. Em alguns casos, um transpor-
te lento e de baixo custo pode ser o mais aclequado. Em
outras situacoes, um servico mais rapido pode ser es-
sencial para alcancar metas operacionais. Encontrar e
gerenciar a combinacao de transporte desejacla e uma
responsabilidade basica da logistica.
Existem tres aspectos do transporte que os execu-
a
tivos devem ter em mente com relacao recle logistica.
Primeiro, a selecao de instalac;oes estabelece uma es-
trutura de recle que gera o conjunto de necessiclades de
transporte e limita, simultaneamente, as alternativas.
Segundo, o custo total clo transporte envolve mais do
que a fatura do frete. E, terceiro, todo o esforco no
sentido de integrar a capacitac;ao cle transporte em um
sistema Iogistico pode ser inviabilizaclo se o servico de
entrega for esporadico e inconsistente. Os Capitulos 10
e 11 abordam o papel do transporte na cadeia cle valo-
res da logistica.
Estoque
As necessidades de estoque de uma empresa de-
pendem da estrutura da recle e do nivel desejaclo de
servic;o ao cliente. Teoricamente, uma empresa pode
manter um armazem dedicaclo a cada cliente com to-
dos os itens comercializados. No entanto, sao poucas
·,
I
INTF.GHA<;Ao DAS 0PF.\lA<;(ms LoGfSTICAS
as situac;oes em que as empresas poclem manter seus
estoques em niveis tao elevados, por causa do risco e
do custo total proibitivos. 0 objetivo e fornecer o servi-
c;o desejaclo ao cliente mantenclo o minimo em esto-
que, consistente com o menor custo total possivel. Es-
toques excessivos podem compensar deficiencias no
projeto basico de uma recle logistica e, ate certo ponto,
deficiencias cle competencia gerencial. No entanto, uti-
lizados para acomoclar tais situac;oes, resultam, em
ultima instancia, em custo logistico total mais alto do
que o necessario.
As estrategias logisticas sao projetadas para man-
ter o minimo possivel de recursos financeiros em esto-
que. 0 objetivo basico cla gerencia de estoque e obter
maxima rotatividacle satisfazendo, ao mesmo tempo,
os compromissos com o cliente. Uma politica de esto-
que adequacla e baseacla em cinco questoes relativas
ao processo de alocac;ao seletiva: segmentac;ao de clien-
tes, especificidade de produtos, integrac;ao do transp01te,
necessiclades relativas a operac;oes baseaclas no tempo
e desempenho competitivo. Cacla uma clestas questoes
sera abordada cle maneira resumicla.
Empresas que venclem seus proclutos a diversos
clientes defrontam-se com ampla faixa de rentabilida-
cles em suas transac;oes. Alguns clientes sao altamente
lucrativos e tem potencial de crescimento, enquanto
outros, nao. A rentabiliclade das operac;oes com um
cliente depende clos produtos adquiriclos, dos volumes
clas venclas, dos prec;os, clos servic;os cle valor agregado
requericlos e das ativiclades complementares que sao
essenciais para o desenvolvimento e a manutenc;ao cle
uma relac;ao de ficleliclade. Clientes altamente lucrati-
vos constituem o mercado preferencial cle uma empre-
sa. As estrategias de estoque devem concentrar-se na
satisfac;aoclas necessidacles clesses clientes preferenciais.
A chave para uma logistica segmentada eficaz esta no
planejamento das prioridacles de estoque, objetivando
dar apoio aos clientes preferenciais.
A maioria das empresas experimenta uma varia-
c;ao substancial cle volume e de rentabilidade em suas
linhas de proclutos. Geralmente, as empresas acabam
constatando que, por exemplo, menos de 20% cle to-
clos os produtos vendidos sao responsaveis por mais de
80% do lucro total. Embora a chamacla regra 80/20,
ou prindpio de Pareto, seja comum, os executivos po-
dem evitar um custo excessivo por meio de estrategias
de estoque que classificam os produtos de primeira
linha. Uma avaliac;ao realista dos proclutos de volume
e lucrativiclacle baixos que, nao obstante, devem ser
mantidos, e a chave para que seja evitaclo um custo
excessivo. Por motivos 6bvios, as empresas sempre cle-
sejam manter alta disponibiliclade e oferecer entrega
consistente de proclutos mais lucrativos. No entanto,
41
 LociSTICA INTl'.GH,\IJ,\
para fornecer um servico de linha completa a clientes
preferenciais, muitas vezes torna-se necessaria a ma-
nutencao cle itens menos lucrativos em niveis eleva-
clos. A inconveniencia a ser evitada e a oferta de alto
clesempenho de servico em itens menos lucrativos ad-
quiridos por clientes ocasionais e nao preferenciais,
Portanto, a rentabilidade da linha de proclutos deve
ser consiclerada no desenvolvimento cle uma politica
cle estoque seletiva. Varias empresas considerarn mais
adequado manter itens cle pouca saida ou cle baixa
rentabilidacle em um arrnazem central. 0 nivel cle ser-
vico cle entrega pocle ser ajustado a importancia clos
clientes 110 ato do recebimento clos pecliclos. Os clien-
tes preferenciais, por exemplo, poclem ser atendidos
COID um servico aereo rapido e confiavel, enquanto
os pecliclos cle clientes 115.o preferenciais poclem ser
entregues por meio cle um transporte rodoviario mais
bara to.
A selecao clo sortimento cle proclutos a ser arma-
zenaclo em uma instalacao especifica tem influencia
clireta no desernpenho clo transporte. A maior parte clas
taxas cle transporte e baseacla 110 volume e nas dimen-
soes clas cargas. Portanto, pocle ser interessante acu-
rnular produtos para entrega em um arrnazem, com o
objetivo de consoliclar cargas para um cliente ou para
uma area geografica, A econornia correspondente 110
transporte pocle mais clo que compensar o custo mais
elevaclo de manutencao clo estoque,
O compromisso de entregar proclutos rapiclamente
para atencler as necessiclacles do cliente e um mecanis-
mo propulsor importante da logistica. Em geral, nas
operacoes em que prazos cle entrega sao criticos, pro-
cura-se recluzir os estoques por meio do clesenvolvimento
da capaciclacle cle resposta rapida e precisa as necessi-
clades dos clientes, tanto clo varejo quanto cla produ-
\iio. Nesse senticlo, a entrega rapida cle proclutos e ma-
teriais pocle permitir a reducao de estoques nas fabricas,
Da mesma maneira, o reabastecimento rapido cle lojas
cle varejo pode reduzir o estoque de seguranca rnantido
na ponta da cadeia de suprimento. A alternativa para
a formacao e a manutencao cle estoques de seguranca
e receber a quantidade exata de estoque no momento
certo. Embora esses programas baseaclos no tempo re-
duzam o estoque do cliente a minimos absolutos, a
economia deve ser comparada com outros custos in-
corridos no processo logistico. Programas baseaclos no
tempo, por exemplo, tendem a recluzir o tamanho das
cargas, fato que aumenta a quantidade, a freqtiencia e
o custo das entregas. Isso, por sua vez, pocle resultar
ern custos cle tra11sporte mais altos. Para que uma or-
ganiza\ao logistica seja eficaz e eficiente, ela deve ob-
ter um equilibrio entre o nivel de servi\o ao cliente
desejaclo e o custo logistico total.
42
( \
.\
Por fim, estrategias de estoque nao podem ser
criadas em um vacuo competitivo. Geralmente, e sem-
pre preferivel negociar com uma empresa que tenha
condi\oes de prometer e realizar uma entrega consis-
tente e rapida. Portanto, em algumas situa\oes pocle
ser necessario manter estoque em um armazem esped-
fico para fornecer um bom servi\o logistico, mesmo
que isso eleve o custo total. Politicas de estoque acle-
quadas siio essenciais para a obten\ao de uma vanta-
gem de servi\o ao cliente ou para neutralizar um dife-
rencial competitivo da co11correncia. Os motivos que
justificam a existencia de estoques de componentes e
materiais em um sistema logistico sao diferentes da-
queles relativos ao estoque de produtos acabados. Cada
tipo e cada nivel de estoque deve ser considerado do
ponto de vista do custo total. A compreensao da inter-
rela\ao entre decisoes sobre instala\oes, rede, trans-
porte e estoque e fundamental para a logistica integra-
da. Informa\oes espedficas que resultam em uma
estrategia de estoque adequada sao abordadas nos Ca-
pitulos 8 e 9.
Armazenagem, Manuseio de Materiais e
Embalagem
Quatro das cireas funcionais da logistica - projeto
de rede, informa\ao, transporte e estoque - podem ser
concebidas em uma variedade de arranjos operacionais
diferentes. Cada arranjo tera seu potencial para alcan-
\ar um nivel de servi\o ao cliente por um custo total
diferente. Em essencia, essas quatro fun\oes combinam-
se para criar uma solu\ao sistemica para a logistica
integrada. As (tltimas fun\oes da logistica a serem apre-
sentadas - armazenagem, manuseio de materiais e em-
balagem - tambem sao partes integrantes do processo,
No entanto, essas fun\oes nao tem o status indepenclen-
te das quatro discuticlas anteriormente. De fato, a ar-
mazenagem, o manuseio de materiais e a embalagem
fazem parte cle outras areas da logistica. Geralmente,
as mercadorias necessitam ser armazenadas em mo-
mentos espedficos durante o processo logistico. Os vei-
culos de transporte exigem manuseio de materiais para
carrega-los e descarrega-los eficientemente. Por fim, os
produtos sao manuseados de uma maneira mais efi-
ciente quando embalados em quantidade, em caixas de
papelao ou em outros tipos de embalagem.
Quando ha necessidade de dep6sitos em um sis-
tema logistico, a empresa pode escolher entre contra-
tar os servi\os de uma empresa especializada e operar
por meio de suas pr6prias instala\oes. A decisao e mais
ampla do que a simples sele\ao de uma instala\ao para
armazenar estoque, visto que varias atividades essen-

ciais ao processo logistico sao tipicamente executadas
enquanto os produtos estao ainda armazenados. Exem-
plos dessas atividades sao: separacao, seqi.ienciamento,
selecao de pedidos, consolidacao de cargas para trans-
porte e, em alguns casos, modificacao e montagem de
produtos.
No deposito, o manuseio de materiais e uma ati-
viclade importante. Os proclutos devem ser recebidos,
movimentados, separaclos e agrupados de modo a aten-
cler as necessidades dos pedidos de clientes. A mao-de-
obra clireta e o capital investiclo em equipame11to cle
manuseio cle materiais constituem uma parte impor-
tante clo custo logistico total. Quando executado de
maneira insatisfatoria, o manuseio cle materiais pode
resultar em substanciais avarias de produtos. Natural-
mente, quanto menos um produto e manipulado, me-
nor e a possibiliclade cle avaria e maior e a eficiencia
geral do deposito. Existe uma variedade de dispositi-
vos automatizados e mecanizados para auxiliar o ma-
nuseio de materiais. Em essencia, cada deposito e seus
recursos de manuseio cle materiais representam um
subsistema dentro do processo logistico geral.
Para propiciar a eficiencia do manuseio, produ-
tos como latas, garrafas ou caixas sao normalmente
juntados, ou "unitizaclos", em unidades maiores. A uni-
dade inicial, a caixa mestra, apresenta duas caracteris-
ticas irnportantes. Em primeiro lugar, ela serve para
proteger o produto durante o processo logistico. Em
segunclo lugar, facilita o manuseio, criando um pacote
de grandes dirnensoes em vez de im'.uneras unidades
pequenas. Por fim, as caixas mestras sao 11ormalme11te
consolidadas em unidades maiores, visando obter maior
eficiencia tanto no manuseio quanto no transporte. As
unidades mais comuns para consolidacac de caixas
mestras sao: paletes, slip sheets3 e diversos tipos de
conteineres,
Quando efetivamente integrados as operar;oes
logfsticas, a armazenagem, o manuseio de materiais e
a embalagem simplificam e aumentam a rapidez do
fluxo de produtos ao longo de todo o sistema logistico.
Na realidade, existem varias empresas que projetaram
dispositivos para a movimentac;:ao de grandes varieda-
des de produtos das fabricas diretamente para as lojas,
sem manuseio intermediario. Informar;oes detalhadas
relacionadas com a armazenagem, o manuseio de ma-
3. Slip shcct: Termo amplamente utilizado, que tambem e
conhecido como folha separadora. Consistc numa csteira dc ma-
tcrial variado, como compcnsado de madcira nu papclao grosso,
sobrc a qual sc coloca uma ou rnais camadas dc caixas a scrcm
agrupadas. Suas func;ocs principais sao: pcrmitir o transportc ou
armazcnamcnto dc um conjunto dc caixas, garantir cstabilidadc
a pilha dc caixas e distribuir a carga dc forma mais cqualizada
sobre os nfvcis infcriorcs. (N.T)
lNTECHN;r\o Di\S 0PEn.1v;61·:S LociSTlCAS
teriais e a embalagem sao abordaclas nos Capftulos
12, 13 e 14.
Conclusao
No contexto do desempenho geral das empresas,
a logfstica existe para permitir que o estoque tenha as
vantagens de posse, tempo e lugar desejados pelo me-
nor custo total. Nesse senticlo, o estoque tem pouco valor
ate que seja posicionado 110 mome11to e 110 local certos
para transferencia de propriedade ou criar;ao cle valor
agregado. Uma empresa 11ao tem o que vender se nao
for capaz cle ate11der de ma11eiraconsistente as exigen-
cias cle prazos e lugac Para obter o m,iximo de vanta-
ge11s estrategicas da logistica, toc.lo o trabalho fu11cio-
nal cleve ser executado cle maneira integracla. A
excelencia do trabalho funcional em cada aspecto e
relevante ape11as quando considerada em termos c.le aper-
feir;oamento da eficiencia e de efiecicia da logistica i11-
tegrada. Isso requer que o escopo funcional da logistica
seja i11tegrado para alcanc;:aros objetivos da empresa.
LOGISTICA INTEGRADA
O conceito de logistica integrada e ilustrado na
area sombreacla da Figura 2.1. A logistica e vista como
a competencia que vincula a empresa a seus clientes e
fornecedores. As informar;oes recebidas de clientes e
sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades
de vendas, previsoes e pedidos. As informac;:oes sao
filtradas em planos espedficos de compras e de pro-
dur;ao. No momento do suprimento de produtos e ma-
teriais, e iniciado um fluxo de bens de valor agregado
que resulta, por fim, na transfere11cia de propriedade
de proclutos acabados aos clientes. Assim, o processo
tem duas ar;oes inter-relacionadas: fluxo de materiais
e fluxo de informar;oes. Antes de abordar cada fluxo
mais pormenorizadamente, duas observar;oes se fa-
zem necessarias.
Primeiro, a considerar;ao de operar;oes internas
(na cirea sombreada da Figura 2.1) isoladamente e (itii
para mostrar a importancia fundamental da integra-
r;ao de todas as func;:oes e atividades envolvidas na
logistica. Embora essa integrar;ao seja pre-requisito para
o sucesso, nao e suficiente para garantir que a empresa
alcance suas metas de desempenho. Para ser totalmen-
te eficaz no atual ambiente competitivo, a empresa deve
expandir sua abordagem integrada para incorporar
clientes e fornecedores. Essa extensao, por meio da in-
tegrar;ao externa, denominada gerenciamento cla ca-
cleia cle suprirnento, e abordada no Capitulo 4.
43
 LOGISTICA INTEGP"\DA
Fluxo de materiais
. Distribuicao
Clientes .,
ffsica
Fluxo de inforrnacoes
Figura 2.1 A integrar;ao logfstica.
E, segunclo, o processo basico ilustraclo na Figura
2.1 nao se restringe a empresas com fins lucrativos, nem
e exclusivo cle empresas inclustriais. A urgencia cle inte-
grar necessiclacles e operacoes ocorre em toclas as em-
presas, assim como em organizacoes clo setor publico.
Empresas varejistas ou atacaclistas, por exemplo, nor-
malmente integram a distribuicao fisica com o supri-
mento, visto que a fabricacao traclicional nao se aplica
nesses casos, Nao obstante, varejistas e atacaclistas rea-
lizam o processo logistico de agregacao cle valor. 0 mes-
mo se aplica a toclas as organizacoes clo setor publico
que fabricam proclutos ou fornecem servicos,
Fluxo de Materiais
O gerenciamento operacional cla logistica abran-
ge a movimentacaq e a armazenagem de materiais e
proclutos acabaclos.~-~ operacoes logfsticas tern inlcio
com a expedicao inicial de materiais ou componentes
por um fornececlor, e terminam quanclo um P,!:QQUto
e
fabricaclo ou processaclo entregue a um clients
A partir cla compra inicial cle materiais ou com-
ponentes, o processo logfstico agrega valor movimen-
tanclo o estoque quando e oncle necessario, Se tuclo ocor-
re normalmente, os materiais ganham valor em cacla
fase cle sua transformacao em estoque acabaclo. Em
outras palavras, uma peca tem maior valor clepois cle
ser incorporada a uma rnaquina, Da mesma maneira,
a maquina tem valor maior depois cle ser entregue ao
comprador.
Para clar apoio a manufatura, o estoque em pro-
cesso cleve ser movimentado para satisfezer monta- a marketing, poclera ser colocada em risco. E pelo pro-
gem final. 0 custo de cada componente e de sua movi-
mentacao torna-se parte do processo cle agregacao cle
valor. 0 valor final agregado ocorre apenas com a ulti-
ma transferencia de propriedade dos proclutos aos clien-
tes na data e no local especificados.
44
Apoio a Suprimento
)'. Fornececlores
manufatura
Para as industrias de grande porte, as operacoes
I
logfsticas podem consistir de milhares de movimen-
tos, que culminam, por fim, na entrega de produtos
ao usuario industrial, ao varejista, ao atacadista, ao
irevendedor ou a outro cliente. Para os grandes vare-
ljistas, as operacoes logfsticas podem cornecar com o
suprimento de produtos para revenda e podem termi-
nar com a entrega ao consumidor ou com a retirada
clos produtos pelo proprio, Nos hospitais, a logistica
tem inicio com o suprimento de materiais e termina
com o apoio total na cirurgia e na recuperacao do
e
paciente. 0 ponto importante que, qualquer que seja
e
o tamanho e o tipo da empresa, a logfstica essencial
e requer uma atencao continua. Para melhor compre-
e
ensao, iitil dividir as operacoes logisticas em tres
a
areas: distribuicao fisica, apoio manufatura e supri-
mento. Essas areas sao mostraclas no centro da Figu-
ra 2.1 como conjunto de componentes operacionais
logfsticos de uma empresa.
Distribui~ao flsica. A area da distribuircio fisica
trata da movimentar;:ao de produtos acabados para
entrega aos clientes. Na distribuir;:ao fisica, o cliente e
o destino final dos canais de marketing. A disponibili-
e
dade do produto parte vital do trabalho de marketing
de cada participante do canal. Mesmo o agente de ven-
das, que normalmente nao possui estoque, depende da
disponibilidade de estoque para cumprir suas respon-
sabilidades comerciais. A menos que a variedade ade-
quada de produtos seja entregue cle maneira eficiente
quando e onde necessario, grande parte do esforr;:ode
cesso de distribuir;:ao fisica que o tempo e o espar;:o do
servir;:o ao cliente se tornam parte integrante de
marketing. Assim, a distribuir;:ao fisica vincula um ca-
nal de marketing a seus clientes. Sao utilizados varios
sistemas diferentes de distribuir;:ao fisica para dar apoio

a ampla variedade de sistemas de marketing existente
em uma nacao com altos niveis de atividades comer-
ciais. Todos os sistemas de distribuicao fisica tem uma
caracteristica comum: vinculam fabricantes, atacadis-
tas e varejistas em canais de marketing que fornecem a
disponibiliclade de produtos como aspecto integrante
de todo o processo cle marketing.
a
Apoio Manufatura. A area de apoio c'i rnanu-
[atura concentra-se no gerenciamento de estoque em
processo a medida que este flui entre as fases de fa-
bricacao, A principal responsabilidacle logistica na
manufatura e participar da forrnulacao de uma pro-
gramacao-mestre cle producao e providenciar a clis-
ponibilidade em tempo habil cle materiais, compo-
nentes e estoque em processo. Portanto, a preocupac;ao
a
maior do apoio manufatura nao esta em como a pro-
d ucao ocorre, mas em o que e fabricaclo e quanclo e
a
oncle os proclutos sao fabricaclos. 0 apoio manufa-
tura tem diferenca significativa em relacao a clistri-
buicao fisica. A distribuicao fisica tenta satisfazer os
desejos dos clientes e, portanto, cleve conciliar incer-
tezas originadas do consumidor e incertezas da de-
a
manda industrial. 0 apoio manufatura abrange as
necessidacles de movimentacao que estao sob o con-
trole da empresa fabricante. As incertezas contorna-
das pela distribuicao fisica, decorrentes cla natureza
aleatoria clos peclidos cle clientes e pela dernanda in-
dustrial irregular, nao estao presentes na maioria clas
operacoes cle producao. Do ponto de vista clo planeja-
a
mento geral, a separacao do apoio manufatura clas
atividades de saida (distribuicao fisica) e cle entrada
(suprimento) proporciona oportunidades de especia-
lizacao e de aperfeicoamento da eficiencia.
Suprimento. O suprimento abrange a corn-
pra e a organizacao da movimentac;ao de entrada de
materiais, de pecas e cle produtos acabados clos for-
necedores, para as fabricas ou montadoras, deposi-
tos ou lojas de varejo. Dependendo da situacao, o
processo de suprimento e comumente identificaclo por
nomes diferentes. Embora existam realmente diferen-
cas com relacao a situacces de suprimento, o termo
suprimento e utilizado aqui para incluir toclos os ti-
e
pos cle compras. 0 termo materiais empregado para
identificar o estoque que esta senclo movimentado
para dentro da empresa, independentemente de seu
a
estagio com relac;ao revenda. 0 termo procluto e
usado para iclentificar o estoque disponivel para com-
pra por parte do consumiclor. Em outras palavras, os
materiais estao vinculados ao processo de agrega-
INTw;1w;Ao lli\S 0PE!v\(,:OES LoGiSTICi\S
c;ao cle valor por meio cla procluc;ao, ao passo que os
proclutos estao prontos para consumo. A clistinc;ao
funclamental e que os proclutos resultam clo valor agre-
gado ao material clurante a procluc;ao, a separac;ao
ou a montagem.
O suprimento engloba a clisponibiliclacle de sorti-
mento clesejado cle materiais oncle e quanclo necessarios.
Da mesma forma que a clistribuic;ao fisica trata cla sa-
icla cle proclutos, o suprimento engloba as operac;oes de
entracla tanto no recebimento cle materiais, quanto nas
operac;oes cle separac;ao ou montagem. Na maioria clas
atividacles clo segmento cle produtos cle consumo, como,
por exemplo, a produc;ao de generos alimenticios, as
entregas para cadeias cle varejo obedecem ao mesmo
processo clas operac;oes de suprimento cle um varejista.
Embora as necessidades de transporte possam ser se-
melhantes ou mesmo iclenticas, o nivel de controle
a
gerencial e o risco relacionado falha cle desempenho
varia substancialmente entre distribuic;ao fisica e su-
primento.
Nas empresas comuns, as tres ,ireas cla logistica
se sobrepoem. A consiclerac;ao de cada area em separa-
clo, como parte integrante do processo cle agregac;ao
cle valor, cria a oportuniclacle cle identificac;ao dos atri-
butos espedficos de cada uma, fato que, por conse-
guinte, facilita o processo logistico como um toclo. O
ponto central clo processo logistico integraclo e a coor-
denac;ao geral cla movimentac;ao cle estoque cle valor
agregado. A combinac;ao clas tres areas propicia o
gerenciamento integrado da movimentac;ao cle mate-
riais, de componentes semi-acabados e de produtos en-
tre instalac;oes, a partir de fontes de suprimento, para
atendimento final aos clientes da empresa. Nesse senti-
do, a logistica abrange o gerenciamento estrategico de
toda a movimentac;ao e de toda a armazenagem. A
Tabela 2.1 mostra uma definic;:5.o mais exata clo traba-
lho rotineiro em cada subprocesso cla logistica.
Fluxo de lnforma~6es
O fluxo de informac;oes identifica locais especifi-
cos dentro de um sistema logistico em que e preciso
atender a algum tipo de necessidade. As infonnac;oes
abrangem as tres ,ireas operacionais. 0 principal obje-
e
tivo na especificac;ao de necessidacles planejar e exe-
cutar operac;oes logisticas integraclas. Em cacla area
cla logistica, existem necessidades diferentes de movi-
mentac;ao segundo o porte dos pedidos, a disponibili-
dade de estoque e a urgencia de atendimento. O objeti-
vo de compartilhamento de informac;ao e resolver essas
diferenc;as. Como sera notado a seguir, e importante
45
LociST!C/\ INTl·'.GHAJ)A

enfatizar que as necessidades de inforrnacoes seguern Fluxos de Planejamento e Coordenacao. A

carninhos paralelos ao trabalho real executado na clis-
a
tribuicfio fisica, no apoio producao e no suprirnento.
Ernbora essas areas executern o trabalho real da
logfstica, a informacao facilita a coordenacao do pla-
nejarnento e o controle das operacoes de rotina. Sern
inforrnacao precisa, o esforco despenclido pelo sisterna
logfstico pode ser ern vao.
A informacao logfstica abrange dois tipos prin-
cipais de fluxos: fluxos de coordenacao e fluxos
operacionais. A relacao entre os dois fluxos e mostra-
da na Figura 2.2. Uma abordagern aprofundada, re-
a e
lativa informacao, apresentada 110 Capitulo 6, 110
qual a arquitetura cle sisternas de inforrnacoes logfsticas
e explicacla corn rnais porrnenores. O objetivo neste
e
rnornento fornecer urna visao geral introdutoria clas
necessiclaclescle informacoes indispensaveis para orien-
tar urn sisterna logfstico integrado.
coordenacao e
a base cla arquitetura clo sistema cle i11-
forrnacoes entre participantes cla cacleia cle agregacao
cle valor. A coordenacao resulta ern planos que especi-
ficarn: (1) objetivos estrategicos; (2) limitacoes de ca-
pacidacle; (3) necessidacles logfsticas; (4) posicio-
narnento cle estoque; (S) necessidades de fabricacao;
(6) 11ecessiclaclescle suprimento: e (7) projecoes,
Os principais rnecanisrnos propulsores de tocla a
cacleia cle agregacao de valor sao os objetivos estrate-
gicos resultantes cle metas financeiras e cle marketing.
Os objetivos estrategicos detalham a natureza e a loca-
lizacao clos clientes, e sao ajustaclos 110 que cliz respeito
a proclutos e servicos a serem ofereciclos. Os aspectos
financeiros clos planos estrategicos cletalharn os recur-
sos 11ecessarios para aplicac;ao no estoque, ern contas a
receber, em i11stalac;6es,em equipamento e na capaci-
clade operacional.

Tabela 2.1 Ouest6es operacionais especfficas da distribuiqao tfsica, do apoio a manufatura e do suprimento
na logfstica.

DISTRIBUl<;AO FISICA

Ativiclczclcs rclaciorwdczs com O fornccimcnto de serviro ao cliente. Estas atividades incluem recebimento e
processamento de pecliclos, posicionamento cle estoques, armazenagem e manuseio e transporte clentro de um
canal cle clistribuic;ao. Incluem a responsabilidacle pela coordenac;ao com o planejamento cle marketing em clreas
como formac;ao cle prec;os, apoio promocional, nfveis cle servic;o ao cliente, paclroes de entrega, manuseio de
mercacloria clevolvicla e apoio ao ciclo cle vicla. 0 principal objetivo cla clistribuic;ao ffsica e ajuclar na gerac;ao cle
receita, prestanclo nfveis estrategicamente desejaclos cle servi<;o ao cliente, ao menor custo total.

APOIO A MANUFATURA

Ativiclczcles rclczcionczclczs com o plcmcjamc11to, a prognzmarcio e o czpoio as openzroes cle proclurcfo. Incluem o
planejamento do programa mestre e a execuc;ao de atividades cle armazenagem clo estoque semi-acabado, manu-
seio, transporte e seqi.ienciamento de componentes. Incluem a responsabiliclade pela armazenagem de estoque
em locais cle fabricac;ao e pela mc1xima flexibilidacle na coorclenac;ao cle postergac;ao, tanto cle montagem final
quanto geografica, entre operac;oes cle procluc;ao e distribuic;ao fisica.

SUPRIMENTO

Ativic/acles relczcio11czclczs com a obtenfciO cle proclutos e mcztericzis cle fomececlores externos. Incluem execuc;ao do
planejamento de recursos, localizac;ao cle fontes cle suprimento, negociac;ao, colocac;ao cle pediclos, transporte de
safcla, recebimento e inspec;ao, armazenagem e manuseio e garantia cle qualiclacle. Incluem a responsabilidacle
pela coorclenac;ao com fornececlores em cfreas como programac;ao, continuiclacle de suprimento, heclging e investi-
gac;ao, assim como pesquisas que levem a novas fontes ou programas cle suprimento. 0 principal objetivo do
suprimento e dar apoio a produc;ao ou a revencla, proporcionanclo compras em tempo hc1bil, ao menor custo total.

46

FLUXOS DE PlANEJAMENTO
Objetivos Resrricoes de
---> ~ ~
estrategicos capaciclade
'~
Projecoes ::::
J~
Processamento
Gerenciamento .... -->
de pedidos -- cle pediclos
Figura 2.2 Necessidades de informaq6es logfsticas.
As restridies de capaciclacle determinam as neces-
sidades de fabricacao internas e externas. Para partici-
pantes da cadeia de agregacao de valor que nao este-
jam envolvidos em fabricacao, esse tipo de planejamento
de capacidade nao e necessario. Em funcao dos objeti-
vos estrategicos, as restricoes de capacidade identifi-
cam limitacoes, barreiras ou gargalos nas capacitac;oes
basicas de producao e determinam as necessidades de
usar producao de terceiros, ou terceirizar. Para exempli-
ficar, pode ser dito que, embora a Kellogg seja proprie-
taria da marca e distribua o cereal Cracklin Oat Bran,
todo o processo de producao e realizado por terceiros,
por meio de contratos. Para fazer face as restricoes de
capacidade, o plano coloca objetivos estrategicos em
uma programacao que detalha o nivel de utilizacao
das instalacoes, os recursos financeiros e 'as necessida-
des de recursos humanos.
As necessiclacles Iogisticas determinam o trabalho
que a mao-de-obra, o equipamento e as mstalacoes de
distribuicao devem executar para o uso da capacida-
de. Utilizando informacoes oriundas clas previsoes, da
prograrnacao de promocoes, clos pedidos de clientes e
cla situacao do estoque, as necessiclades logisticas pro-
jetam o clesempenho esperado da cadeia cle agregac;ao
de valor.
O posicionamento do estoque e a interface entre
planejamento/coordenac;ao e operac;oes que cletermina
a composic;ao e a conveniencia do local onde o estoque
sera necessario. Um fator funclamental do processo cle
posicionamento clo estoque e o equilibrio cle convenien-
cia e consoliclac;ao para criar eficiencia a meclicla que o
estoque flui ao longo da cacleia cle agregac;ao cle valor.
O estoque e algo tmico no sentido de que e parte inte-
lNn:GRJ\(110 Jli\S 0PFRA<;OF.S LoGiSTICJ\S
E COORDENA<;:AO
Necessidades Necessidades Necessidades
de fabricacao
> de suprimento
logisticas
,,
l
Posicionamento
de estoque
~
Geren ci arnento
de estoque
t '
Operac;oes de Transporte c ~ Suprimento
- expedi<;i\o
distribu ic;ao
OPERA<;:OES
grante tanto do planejamento/coordenac;ao quanto dos
fluxos operacionais da logistica. Do ponto cle vista da
informac;ao, seu posicionamento afeta os fatores cle o
que, onde e qucmclo de todos os processos logfsticos. Do
ponto de vista operacional, o gerenciamento cle estoque
e executado como uma rotina. Deviclo a essa dualidacle,
o gerenciamento e o posicionamento de estoque sao ilus-
traclos na Figura 2.2 entre os fluxos de informac;oes
operacionais e o planejamento/coordenac;ao.
Na produc;ao, os planos derivam cle necessiclades
logisticas e normalmente resultam em posicionamento
de estoque. 0 principal instrumento e um cronograma
clas necessidades cle estoque que orienta o plano mestre
de produc;ao (MPS - Master Procluction Schecluling) e o
planejamento clas necessidades de produc;ao (MRP -
Mamifacturing Requirements Planning). A analise clas ne-
cessidades de procluc;ao resulta em uma programac;ao
cliaria cle produc;ao que pode ser utilizacla para especifi-
car as necessidades de materiais e componentes.
As necessiclacles cle suprimento determinam as
quanticlacles de entrada de componentes e materiais cle
modo a dar apoio as necessiclacles de produc;ao. No
varejo e no atacaclo, a func;ao cle suprimento envolve a
manutenc;ao de um fluxo continuo de produtos. Na pro-
cluc;ao, a func;ao cle suprimento deve facilitar a entrada
de materiais e componentes clos fornececlores. Qual-
quer que seja a situac;ao, a func;ao de suprimento coor-
dena clecisoes relativas a qualificac;ao cle fornecedores,
a intensidade cle negociac;ao desejada, a acordos com
a
terceiros e viabilidade cle contratos de longo prazo.
As previsoes utilizam dados historicos, niveis atuais
de atividade e premissas de planejamento para definir
47
 LOGJSTICA lNTEGHAJJA
niveis futuros de ativiclacle. As previsoes logisticas sao
feitas normalmente com base em previsoes cle curto
prazo (isto e, menos cle 90 clias). Incluem previsoes cle
niveis cle vendas periodicas (normalmente mensais ou
semanais) para cada procluto, formanclo a base clos
planos operacionais e clas necessiclacles cla logistica.
O objetivo maior clo fluxo cle planejamento/co-
ordenacao de inforrnacoes e integrar atividacles espe-
cfficas clentro de uma empresa e facilitar o desempe-
nho integraclo. A menos que seja alcancado um alto
nivel cle coordenacao, provavelmente exisre possibili-
clacle cle surgimento de ineficiencias operacionais e
estoques excessivos. O planejamentn/coordenacao e
ilustrado no ramo de servicos de satide, no exemplo a
seguir, o qual aborcla a maneira como os hospitais
utilizam inforrnacoes para aprimorar a eficiencia e o
servico ao cliente.
Necessidades Operacionais. 0 segundo aspecto
clas necessiclades de inforrnacao esta relacionado com
o gerenciamento clas operacoes para receber, proces-
sar e expeclir o estoque na forma clesejacla para pro-
cessar tanto os pecliclos de compra quanto os pecliclos
cle clientes. As necessiclacles cle informacao operacional
englobam: (1) gerenciamento cle pediclos; (2) proces-
sarnento cle pecliclos; (3) operacoes cle distribuicao: (4)
gerenciamento cle estoque; (5) transporte e expedicfio;
e (6) suprimento.
O gerenciamento cle pecliclos necessita cla trans-
missao cle inforrnacoes entre mernbros cla cadeia cle
agregacao cle valor envolviclos na distribuicao de pro-
cl utos acabados. A principal ativiclacle clo geren-
ciamento cle pecliclos e a entracla e a qualificacao pre-
cisas clos pediclos clos clientes. Essa transmissao cle
informacoes entre participantes cla cacleia cle agrega-
r;ao cle valor e normalmente realizacla por telefone,
correio, fax ou intercambio eletr6nico cle claclos (EDI).
O impacto cla tecnologia cle informacao sobre o
gerenciamento de pecliclos e profunclo. 4 A clisponibili-
dacle cle meios de transmissao de inforrnacoes cle bai-
xo custo revolucionou o processo cle gerenciamento
cle peclidos.
O processamento cle pecliclos vincula estoques e
atribui responsabiliclacles pela satisfacao clas necessi-
4. Para obter maiores inforrnacocs, consulte STOCK, James
R. Managing cornputer, communication and information
technology strategically: opportunities and challenges for
warehousing. The Logistics ancl Transportation Review, 26:2, p.
132-148, June 1990; e INTRONA, Lucas D. The impact of
information tcchnology on logistics. Intenzational Jozmzal of
Physical Distribution ancl Logistics Management, 21:5, p. 32-37,
1991.
48
clacles dos clientes. A abordagem traclicional sempre
foi atribuir o estoque disponivel ou a fabricar;ao ja pro-
gramacla aos clientes, cle conformiclac!e com prioric!a-
cles predeterminaclas. Em sistemas de processamento
c!e pediclos com recursos tecnologicos c!e ponta, pode
ser mantic!a interligar;ao com clientes, via comunica-
r;ao bic!irecional, visanc!o a emissao cle peclic!osnegocia-
clos que satisfar;am aos clientes clentro das restrir;oes
das operar;oes logisticas previamente planejaclas.
As operaroes cle clistribuircio clependem cle flu-
xos cle informar;oes necessarias para facilitar e coor-
clenar o clesempenho clentro cle instalar;oes logisticas.
A principal finalic!acle cle uma instalar;ao logistica e
fornecer uma varieclacle c!e proclutos e materiais para
atencler aos pecliclos. A enfase e clacla a disponibilic!a-
cle programacla clo sortimento desejado com um mini-
mo de cluplicar;ao e trabalho reclunclante. O ponto-
chave clas operar;oes c!e clistribuir;ao e armazenar e
manusear os itens cle estoque o minimo possivel, aten-
clenclo ao mesmo tempo as necessic!ades clos pec!iclos
cle clientes.
O gerenciamento cle estoque utiliza informar;oes
com o objetivo cle cumprir o plano logistico cle con-
formidacle com as especificar;oes. Usanclo uma com-
binac;ao cle recursos humanos e tecnologia cle infor-
mac;ao, o estoque e posicionaclo e, em seguicla, ge-
renciaclo cle moclo a satisfazer as necessiclacles clo pla-
nejamento. A func;ao clo gerenciamento cle estoque e
assegurar que o sistema logistico inteiro disponha de
recursos apropriaclos para obter o clesempenho plane-
jado.
As informac;oes sobre transporte e expeclircio in-
fluem na movimentac;ao de estoque. Para alcanc;ar efi-
ciencia,e importante consolidar peclidos de moclo a
utilizar plenamente a capaciclac!e de transporte. E tam-
bem essencial assegurar que o equipamento de trans-
porte requisitaclo esteja c!isponivel no momento neces-
sario. Por fim, visto que a transferencia de propriedade
freqiientemente resulta clo transporte, e necessaria uma
documentac;ao correta.
O suprimento utiliza as informac;oes necessarias
para concluir a preparac;ao e a liberac;ao de pecliclos
cle compra, assegurando, ao mesmo tempo, sua cor-
rec;ao para o fornecedor. As informac;oes relaciona-
c!as com o suprimento sao, em varios aspectos, seme-
lhantes as informac;oes pertinentes ao processamento
cle pecliclos. As duas formas cle intercambio de infor-
mac;ao servem para facilitar as operac;oes que vincu-
lam as empresas a seus clientes e fornecedores. A cli-
ferenc;a basica entre suprimento e processamento cle
pecliclos e o tipo cle operac;ao que resulta das necessi-
dacles de transac;oes de transferencia.
 !NTF.GRN;,',O DAS 0PEI\A<;OF.S LoGiSTICAS

A CURA DA INEFICIENCIA HOSPITALAR

O Dr. James J. Cimino tinha um problema. Para descobrir se a contusao de seu paciente era um sinal de
doenca neurologica, precisava analisar o liquido de sua coluna vertebral. Toclavia, era dificil rnarcar consulta na
unidade de neurologia clo Columbia Presbyterian Hospital, sempre bastante ocupacla. Assim, ele fez uma anotacao
em seu computaclor: solicitar uma puncao cla coluna vertebral na proxima vez que a condicao cardfaca cr6nica clo
paciente o trouxer a emergencia clo hospital municipal cle New York. Duas semanas mais tarcle, o paciente
retornou. E, lendo a observacao cle Cimino (armazenada com os registros clo paciente no sistema clo hospital), os
medicos fizeram a puncao da coluna vertebral.
O caso exemplifica de que maneira a reestruturac;ao dos hospitais com redes sofisticadas de cornputadores
pode ajudar na cura de uma das piores doencas da medicina: a ineficiencia. "Ate 40% dos custos hospitalares totais
sao incorridos na geracao e no armazenamento de informacoes. Portanto, faz sentido que a tecnologia cle inforrna-
c;ao possa melhorar a eficiencia", afirma o Dr. William M. Tierney, clo Wishard Memorial Hospital cle Indianapolis,
O Wishard atualmente exige que os meclicos solicitem toclos os meclicamentos e tratamentos para os pacien-
tes via computaclor. Com isto, o sistema alerta automaticamente quanto a provaveis problemas, como reacoes
alergicas ou exames duplicados. Dessa maneira, os medicos costumam cometer menos erros e solicitar menos
exames. Assim, os custos por paciente sao $ 900 mais baixos. "Para permanecerem competitivos", conclui Tierney,
"os medicos tem realmente que entrar na midia eletr6nica".

Fonte: CAREY, John. The technology payoff. Business Week, p. 60, 14 June 1993. Publicado mcdiante permissao da McGraw-llill, Jnc.

operac;oes logisticas ate o {!ltimo momento possivel

O objetivo maior das informacoes operacionais e
fomecer os dados minuciosos necessarios para uma exe-
cucao integrada de operacoes de distribuic;ao fisica,
apoio a manufatura e suprimento. Os fluxos de plane-
jamento/coordenacao fornecem informacoes relaciona-
das com o planejamento de atividades, mas as necessi-
dades operacionais estao ligadas ao trabalho de rotina
da logfstica. No contexto dos fluxos de informac;6es e
estoque, os executivos devem atingir alguns objetivos
espedficos para que possam explorar plenamente a
cornpetencia logistica das empresas. Os objetivos
operacionais da logistica integrada sao abordados em
seguida.
para, em seguida, efetuar uma entrega dpida dos pro-
dutos solicitados. 0 resultado e a eliminac;ao de esto-
ques excessivos tradicionalmente armazenados em an-
tecipac;ao fls necessidades de clientes. A capacidade de
resposta rapida muda a enfase operacional de uma pos-
tura de antecipac;ao baseada em previs6es e estoques,
para outra baseada na resposta as necessidades de clien-
tes, pedido-a-pedido. Visto que, normalmente, em um
sistema baseado no tempo o estoque nao e movimenta-
do ate que as necessidades dos clientes sejam conheci-
das, existe pouca tolerancia com relac;ao a deficiencias
operacionais.

OBJETIVOS OPERACIONAIS Variancia Minima

Em termos de projeto e gerenciamento de siste-
mas logfsticos, cada empresa deve atingir simultanea-
mente pelo menos seis objetivos operacionais diferen-
tes. Esses objetivos operacionais, que sao determinantes
basicos do desempenho logfstico, incluem resposta ra-
pida, variancia minima, estoque mfnimo, consolida-
c;ao da movimentac;ao, qualidade e apoio ao ciclo de
vida. Cada objetivo e tratado resumidamente a seguir.
Resposta Rapida
Resposta rcipida decorre da habilidade das em-
presas de satisfazerem as exigencias de servic;o ao clien-
te em tempo habil. A tecnologia de informac;ao possi-
bilitou o aumento de capacitac;ao de postergac;ao nas
A variancia e ocasionada por qualquer aconte-
cimento inesperado que perturbe o desempenho do sis-
tema. Pode resultar de qualquer aspecto das opera-
c;6es logfsticas. Atrasos no recebimento de pedidos de
clientes, interrupc;oes na fabricac;ao, mercadorias que
chegam ao cliente com avarias ou entregas em um
local incorreto, resultam em descontinuidades no tem-
po das operac;oes que devem ser solucionadas. Possi-
veis reduc;oes de variancia podem ser tentadas em
operac;6es tanto internas quanto externas. Todas as
areas operacionais de um sistema logistico consistem
em fontes potenciais de variancia. A soluc;ao tradicio-
nal para acomodar as variancias sempre foi a forma-
c;ao de estoques de seguranc;a ou a utilizac;ao de trans-
porte de alto custo. Essas praticas, em func;ao dos custos

49
 Loc;isTJCII INTF.GRIIDA
e do risco inerentes, tern sido substitufdas por meio
da urilizacfio de tecnologia de informacao para obter
um efetivo controle logistico. Quanclo as variancias
sao minimizadas, a produtividade logistica melhora
em decorrencia de operacoes economicamente mais
eficientes. Portanto, um objetivo basico do desernpe-
e
nho logfstico reduzir cz variiincia.
Estoque Minimo
Para ser alcancado, o objetivo de estoque mini-
mo envolve o comprometimento de ativos e a veloci-
dade de rotacao dos estoques. O investimento total
e
em estoques o total de recursos financeiros distri-
bufdo por todo o sistema logistico em estoques. A
rotacao do estoque depende de sua taxa de utiliza-
cao no decorrer do tempo. Altas taxas de rotacao,
a
aliadas disponibilidade de estoque, significam que
os ativos aplicados estao sendo utilizados eficiente-
mente. 0 objetivo e reduzir a quantic!ade de estoque
ao nivel mais baixo possfvel, consistente com as metas
de prestacao de servico ao cliente, c!e modo a obter o
menor custo logfstico total. Conceitos como estoque
zero estfio se tornando cada vez mais populares
medida que os cxecutivos procuram reduzir a quan-
tidade de estoque parado.5 0 que realmente leva a
recstruturac;5o de um sistema logfstico e o fato de
que as ineficiencias operacionais nao se tornam apa-
rentes ate que os estoques sejarn reduzidos a seu ni-
vel mais baixo. Embora, em principio, a meta de
eliminar totalmente o estoque seja atraente, im- e
portante lembrar que o estoque pode possibilitar e,
de fato, possibilita algumas vantagens importantes
ern um sistema logfstico. Os estoques podem forne-
cer melhor retorno sobre o investimento quando de-
corrern de economias de escala na fabricacao ou no
e
suprimento. 0 objetivo gerenciar e reduzir o esto-
que ao nfvel mais baixo possfvel, atingindo, simul-
taneamente, os objetivos operacionais clesejados. Para
alcanc;ar o objetivo c!e estoque m{nimo, o projeto do
sistema logfstico cleve levar em conta o controle so-
bre o nfvel de comprometimento e a velocidade de
rotac;ao do estoque na empresa inteira, e nao apenas
para cada local de ativic!ade.
5. Para obtcr maiorcs informac;ocs, consultc HALL, Robcrt
w. Zero inventories. Homcwood, 111.: Dow Jones-Irwin, 1983; c
WANTUCK, K. A. J11st in time for Arnericcz: a common scnsc
production stratcgy. Milwaukcc, Wis.: The Forum, 1989.
50
Consolida~ao da Movimenta~ao
'sticos mais significativos e o
Um d os custos logl , .
usto cle transporte esta dire-
custo c!o transpor t e. O C
. c! coin O tipo de proc!uto, o tama-
tamente re I ac10na o , .
.sta" ncia varios sistemas log1st1cos
n h o d a carga e a dl , ,· .
1m serviro premwm dependem de
que apresen t a m l -. c!
um transporte de alta velocidade e e peque~as car-
. nium e normalmente caro. Uma
gas. O transpor t e p1 e, , l 'd
.. usto de transporte e a conso t a-
forma d e re c! uz11 o c .
. ~ Ger·a!mente quanto ma10r o
r;ao cle movvnentar;ao. '. • .. ' , .
mal ·or a distancra percornda, me-
carregamen o t e '
, to tini'ta'rio de transporte. Para se obter
nor sera o cus ,
. e' necessaria a adoc;ao de programas
tars vantagens, c
inovaclores que possibilitem o agrupamento d: car-
gas pequenas e, c
onseqtientemente, uma mov1men-
~ ..
- l'c!acla Esses programas sao fac1htaclos
tac;ao conso 1 c , • •
·c1e"nci·as que transcendem toda a cadera de
por prov1 , . .
suprimento. Maneiras alter__nauvas de obter cons?h-
dac;ao de cargas eficiente sao detalhadas no Cap1tu-
Io 11.
Qualidade
a e
o quinto objetivo logistico o aperfeic;oamento
continuo da qua!iclade. 0 gerenciamento da qualidacle
total (TQM - Total Quality Mcmagement) tornou-se um
compromisso importante em todos os ramos inclustriais.
Como foi exposto no Capitulo 1, o comprometimento
e
com a qualidade total uma das forc;as importantes
que contribuem para o renascimento cla logfstica. Se
um procluto apresenta clefeitos ou se as promessas de
servic;o nao se concretizam, pouco ou nenhum valor
sen\. agregado pela logfstica. Os custos log{sticos, uma
vez despendiclos, nao poclem ser recuperados. Na ver-
dacle, quando ocorre uma falha na qualidade, o traba-
Iho ]ogfstico normalmente precisa ser desfeito e, em
seguida, repetido. A propria logfstica cleve ser executa-
c!a segunc!o padr6es de qualic!ade rigiclos. 0 clesafio
gerencial de alcanc;ar um desempenho logfstico com
clefeito zero se torna aincla maior clevido ao fato cle que
as operac;oes logfsticas sao normalmente executadas
em uma vasta area geografica, a qualquer hora do c!ia
e cla noite. 0 desafio da qualidade se torna aincla maior
c!evido ao fato c!e que grande parte do esforc;o log{stico
e executac!o longe de supervisao c!ireta. 0 retrabalho,
em func;ao cle carga incorreta ou de avarias em transi-
to, acarreta um atendimento de um pedido de cliente
muito mais caro, se comparado com um pedido aten-
dido da maneira correta, logo da primeira vez. A
e
log{stica um fator importante no desenvolvimento e
na manutenc;ao de um aperfeic;oamento continuo cla
qualiclacle total.

Apoio ao Ciclo de Vida
O ultimo objetivo do projeto lcgistico deve ser o
apoio ao ciclo de vicla. Poucos proclutos e servicos saa
vendidos sem alguma garantia cle clesempenho no cle-
correr de um periodo especifico. Em algumas situa-
coes, o fluxo normal de transito de estoque em dire-
r;ao aos clientes tem que ser invertido. A capacidade
de retirada cle produto cle circulacao (procluct recczll)
depencle cla competencia critica resultante da imposi-
c;ao de paclr6es cacla vez mais rfgiclos relativos a qua-
a
lidade, ao prazo de validade clo produto e responsa-
biliclacle por consequencias negativas. As necessidacles
da logfstica reversa tambern clecorrem clo crescente
numero de leis que profbem o clescarte incliscriminaclo
e incentivam a reciclagem cle recipientes cle bebidas e
materiais cle embalagem. 0 aspecto mais significati-
vo da logistica reversa e a necessiclade de um maxi-
mo controle quando existe uma possivel responsabili-
a
clacle por clanos saude (por exemplo, um procluto
contaminado). Nesse sentido, um programa cle retira-
da do mercado e semelhante a uma estrategia cle ser-
vico maximo ao cliente que deve ser executado incle-
pendentemente do custo. A resposta classica da Johnson
a
& Johnson crise do Tylenol e um exemplo cle como
transformar uma aclversiclade em vantagem. As ne-
cessiclacles operacionais da logistica reversa variam
clescle situacoes em que se busca o menor custo total,
como a devolucao cle garrafas para reciclagem, a so-
lucoes extremas, como situacoes cri ticas cle retiracla
de um procluto do mercaclo. 0 ponto importante e que
nao e possivel formular uma estrategia logistica
satisfatoria sem uma revisao criteriosa das necessicla-
cles da logfstica reversa. 6
No caso cle alguns produtos, como equipamento
de reproducao (ex.: fotocopia), a principal parcela
de lucro e originacla da venda de componentes de re-
posicao e clo fornecimento de servic;os pos-venda. A
irnportancia cla Iogistica cle servico cle apoio varia cli-
retamente com o produto e o compraclor. Para empre-
sas que comercializam proclutos cle consumo duraveis
ou equipamento industrial, o compromisso com o
apoio ao ciclo de vida constitui exigencia operacional
versatil e essencial, e tambem um clos maiores custos
clas operar;6es logfsticas. As capacitac;6es necessarias
ao apoio ao ciclo de vicla cle um sistema logistico cle-
6. STOCK, Jamcs R. Reverse logistics. Oak Brook, 111. : The
council of logistics managcmcnt, 1992.
INTF.r;R/\(~Ao J)j\S 0PERN;61,:s LoGiSTICJ\S
-----------~--
vem ser criteriosamente projetaclas. Como foi obser-
vado anteriormente, a logistica reversa, como com-
petencia, clecorrente cla atenc;ao munclial a quest6es
ambientais, requer a capacidacle cle reciclar ingreclien-
tes e materiais cle embalagem. 0 apoio ao ciclo cle
vida, em termos moclernos, significa clar apoio logfstico
integral.7
7. Suportc logfstico intcgrnl significa ir alem da logfstica
rcversa c da rcciclagcm parn incluir a possibiliclacle dc servic;o
p6s-vcncla, rctiracla dc produto de circulac;iio e dcscarte dc pro-
duto. Todas as ocorrencias possivcis clcvem ser consideradas nas
primciras fascs dc projeto do produto para asscgurar um cficaz
apoio ao ciclo clc vida. Essc tipo dc proccsso de projeto examina
os meios dc reaver proclutos ou dispositivos de auxilio ao
proccssarncnto para rcutiliz,\-!os c recic!.\-los. A BMW 11111 cxcm-e
plo dc cmprcsa quc cst.\ projcrnndo mitom<>vcis quc podcm scr
clcsmontados com faci!idade, pcrmitindo a rcciclagcm clas pc-
c;as. Dcssa mancira, cm vez dc comprar mn vciculo intciramcnte
novo, o cliente pode comprar apcnas pec;as de um vciculo novo e
reciclar as pcc;as antigas, como, por exemplo, paincis de
carroceria. A Dow Chemical est,\ cxaminanclo manciras cle rca-
vcr solvcntes utilizados cm fcrtilizantcs, assim corno rnanciras cle
fabricar proclutos mais solt'1vcis. Parn obter informac;ocs sobrc
csscs cxcmplos, consultc Growth vs. cnvironmcnt. Business Wcek,
p. 66-75, 11 May 1992. Outro cxemplo intcressantc pocle scr
encontrado na Levi Strauss & Co., quc esr.\ usanclo restos cle
denim para fobricar papel e caixas corrugadas em mn csfor~o
para asscgurar apoio ao ciclo cle vida de seus produtos. Essc
excmplo foi discutido cm We kncw there was a reason to save our
tattcrcd dungarccs. T/ze Wali Streel Jo1mrnl, p. B-1, 30 Nov.
1992. No momcnto, csse sistcma dc apoio intcgral csn\ sc tor-
nando o foco dc dirctrizes govcrnamcntais nos EUA, numa tcnta-
tiva de forc;ar as cmpresas a operarem com uma nova mentalida-
de. A Comunidacle Europeia (CE) esu\ exigindo que fabricantcs
e distribuidores "recuperem cle 60 a 70(% de todos os conteineres
e embalagcns ate 1995", como e mencionado em Reconfiguring
Europecm Logislics Systems da Anderscn Consulting and Cranficld
School of Mnnagemcnt (Oak Brook, 111. : The Council of' Logistics
Managcmcnt, 1993. p. 24). lsso significa quc as cmprcsas clcvem
pensar niio apcnas cm tcrmos clc como scu produto projctado, e
usaclo c descarrndo, mas tambcm em termos de como a embala-
gem e tratada. As empresas agora dcvem considerar como fabri-
car inicialmente um produto e sua embalagem e, em seguida,
como reformar ou reutilizar os dois. Em outras palavras, os ci-
clos dc vida clo produto c da crnbalagem dcvern agora rcjuvcnes-
ccr-sc continuamcntc.
51
 LOGISTICJ\ [NTEGRI\Di\

POR OUE O TYLENOL CONTINUA SENDO O NUMERO UM

A Divisao de Proclutos de Consumo McNeil, cla Johnson & Johnson, foi atingida por, uma seria. crise em
setembro de 1982. Seu procluto de maior venda o Tylenol foi vincu!ado a sete mortes na area cle Ch1ca?o. Na
epoca do incidente, o Tylenol cletinha 35% clo m~rcaclo cle ~nalgesicos, cle $ 1 bilhao, rnas, por volta clo fma} cle
setembro, essa parcela clo mercado havia caido 80% . .,., Atualmente, 0 Tylenol e novamente a ~a~ca :~mpea de
venc!as, com aproximaclamente 30% clo rnercado de analgesicos, que, hoje, ascende a$ 2,7 b1lh,oes ..... Co~o.a
J~hnso~ &.J?h~son (J&J) conseguiu recuperar sua parcela de mercaclo e a imag;n:1 de Hderanca apos essa rragedia
tao preJud1cial? Sua recuperacao foi bern-sucedida devido a capacidade de Iogisuca reversa somada a uma ~stra-
tegia de marketing destinada a proteger O consumidor e a fazer O possfvel e O impossfvel para despertar confianca
e uma imagem de seguranca. Esse plano de recuperar;ao e um bom exemplo a ser seguido por outras grandes
em?resas, exemplo que, na verdade, pode aumentar retiradas voluntarias de proc!utos do mercado em uma
variodade de setores industriais.
Quanclo surgiram as primeiras notfcias sobre ecipsulas de Tylenol Extra-Forte contaminadas com cianureto,
a J&J nao tinha certeza se a contaminacao havia ocorrido em suas operar;6es de fabricar;ao ou no varejo. Assim,
seus primeiros esforcos foram dirigidos para a identificar;ao da causa do problema. Tao logo os m'.1meros dos lotes
responsaveis pelas mortes foram identificados, a J&J interrompeu a produr;ao na fabrica respons,ivel por eles. Ao
mesmo tempo, suspendeu toclos os comerciais do Tylenol em ambito nacional e comer;ou a retirar o procluto do
mercado. Esse esforr;o, na realiclade, envolveu 31 milh6es cle frascos clo procluto, com um valor de varejo de $ 100
milh6es.·:,
Outra estrategia aclotacla pela J&J foi trabalhar de maneira aberta e proxima cla mfclia. A J&J vinha, tradicio-
nalmente, mantendo uma certa clistancia cla mfdia, mas, nesse caso, achou que a franqueza e a honesticlacle
ajuclariarn a recluzir o panico clo consumiclor, alem cle fornecerem um motivo para a clifusao de informa<;6es
essenciais. Foi formacla uma equipe cle emergencia que inclufu executivos e diretores da J&J e da McNeil. Essa
equipe tinha quase certeza cle que a contaminar;ao havia ocorrido no varejo, visto que o inciclente se limitou ao lado
Oeste de Chicago e outras amostras do mesmo !ote estavam normais. Nao obstante, come<;ou a retirar clo mercaclo
os 93.000 frascos restantes desse lote. As despesas dessa primeira fase cla retirada do mercado chegaram a $ 1
milhao apenas com chamadas telefonicas e telegramas para medicos, hospitais e distribuidores. ''
O sexto envenenamento comprovou que a contaminar;ao havia ocorrido no varejo, pois o frasco pertencia a
um lote fabricado na seguncla fabrica. Visto que a origem agora estava identificada, a J&J pocle concentrar-se na
reparac;ao. 0 primeiro passo foi defender uma retiracla total do mercaclo. Embora isso fosse de certa forma
desnecessfaio, a J&J acreditava que essa era uma iniciativa cla maior importancia para reconquistar a confian<;a clo
consumidor. A prindpio, o FBI e a FDA foram contra essa retirada total cleviclo a possivel resposta psicologica cla
pessoa que havia contaminaclo o procluto e a resposta clos consumiclores em geral. No entanto, clepois cle um
envenenamento por estricnina copycat na California, toclas as partes concorclaram que uma completa remor;ao era
a melhor soluc;ao.
Essa retiracla total clo mercaclo envolveu os seguintes procedimentos: (1) am'.mcios declarando que a McNeil
trocaria os tabletes por c,ipsulas; (2) milhares cle cartas para o comercio explicando o inciclente e os proceclimentos
de retiracla do procluto do mercado; (3) cleclara<;6es [I midia; C 4) uma equipe de venclas de mais de 2.000
funcionarios para entrar em contato com meclicos e farmaceuticos, de modo a reconquistar a confianr;a e restabe-
lecer suas recomendar;oes que tinham servido, tradicionalmente, como o principal meio promocional para os
procluros 'Jylenol; (5) um amplo sistema de logistica reversa, que inclufa comprar de volta os produtos dos
revencledo:es e~ consumidores e enviar as devolu~6es a centros de destruir;ao; e (6) criar uma embalagem prova a
cle contammar;ao. Calcula-se que os custos cla reuracla do produto do mercaclo foram da orclem cle $ 100 milh6es
grancle parte clos quais envolvia opera<;6es cle logistica reversa.''''' '
por volta cl: janeiro cle 1983, os novos frascos [\ prova de contamina<;ao, clo Tylenol, estavam nas prateleiras
clo varejo. A confianc;a do consumidor foi, sem cli'.1vicla, recuperada como resultaclo do amplo programa de retiracla
volunttiria clo produto ~o merc~do, cle rela<;6es publicas eficazes,. de programas de venclas e de operar;6es de
reembalagem. Ess.~.~.?nf1anr;a fo1 demonstrada pelo fato de que, ao fm~l do ano, o Tylenol havia recuperaclo quase
30% do mercado ....... Embora a parcela cle mercado tenha permanec1clo em aproximaclamente 30% 0 valor cla
v~ndas mais que duplicou, v!sto que as venclas totais cla indi'.1stria, que foram cle cerca de $ 1 bilhao,no infcio c!~
decada cle 80, ascenclem, hoJe, a$ 2,7 bi!h6es.

MOOHE, Thomas. The fight to save Tylenol. Forw11e. 106:11, p. 44-49, 29 Nov. 1982.
Jolmson & Johnson sets nighttime Tylenol. Aclvertising Age, p. 1, 18 Feb. 1992.
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· , P· 44 - 50 , J an./Feb.

52

BARREIRAS A INTEGRA<;AO INTERNA
As organizacoes nao implementam a Integracao
da logistica interna pacificamente. E importante reco-
nhecer obstaculos, ou barreiras, que frequentemente ini-
bem o processo de integracao interna. As barreiras a penclentes. Em algumas situac;oes, os executivos podem
integracao originam-se de praticas tradicionais relati-
a
vas estrutura organizacional, aos sistemas de avalia-
a a
cao, propriedade do estoque, tecnologia de infor-
a
macao e capacidade de transferir conhecimento. Cada
barreira sera discutida a seguir.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional tradicional prejudica
a implernentacao de qualquer processo interfuncional.
A maioria das organizac;oes estao tradicionalmente
estruturadas de modo a dividir autoridade e responsa-
bilidade de conformidade com o enfoque funcional. Em
essencia, tanto a estrutura quanto o on;amento estao
associados ao trabalho a ser executado. A pratica tra-
dicional e reunir todas as pessoas relacionadas com a
execucao de um trabalho espedfico em um departa-
mento, como controle de estoque, operac;oes de dep6si-
to Oll transporte. Cada uma dessas areas e responsavel
por alcancar sua pr6pria excelencia funcional. Visto
que o objetivo da lnregracao e a cooperacao entre areas
funcionais, a estrutura organizacional formal pode
constituir um obstaculo ao sucesso da integracao nos
Estados Unidos; as designacoes populares para func;oes
tradicionais repetitivas sao "caixa de areia" (sanclbox)
e "mentalidade de silo" (silo mentality). Ern parte, essa
preocupacao gerencial com as funcoes deve-se ao fato
de que a maioria dos executivos e recompensada pelo
seu desempenho funcional. A conviccao geral, que tem
prevalecido, e de que as funcoes, executadas de manei-
ra excelente, se combinam para criar um clesempenho
global melhor. No entanto, a integrac;ao bem-suceclida
de um processo logistico requer que os executivos trans-
ponham a estrutura organizacional e aclotem a coor-
denacao interfuncional. A melhor maneira de realizar
isso pode ou nao ser a criacao de uma nova estrutura
organizacional. No entanto, independentemente de
reestruturacao organizacional, e
essencial uma modi-
ficacao significativa na forrna como as organizac;oes
a
lidam com quest6es interfuncionais, visando integra-
c;ao bem-sucedida clo processo.
Sistemas de Mensura~ao
Sistemas cle mensuracao tradicionais tambem clifi-
cultam a coordenacao entre funcoes. A maioria dos sis-
temas de mensuracao retrata a estrutura organizacional.
lNTF.GRN),o llAS 0PEJu\(;6F.S LoGiSTICAS
Par~ ~ue se, obtenh~ ~ucesso na integracao de funcoes
log'.st1:as, e necessano clesenvolver um novo conjunto
de indicadores de clesempenho. Os executivos devem
ser incentivados a analisar suas funcoes especificas
como parte de um processo, em vez de atividades inde-
ter que assumir custos mais elevados dentro de sua area
funcional para que custos mais baixos possam ser obti-
clos no processo total. A menos que seja criado um sis-
tema cle mensurac;ao que nao puna os executivos a in-
tegrac;ao logistica sera mais te6rica clo que pratica.
Propriedade do Estoque
Sem ch'.1vida, o estoque pocle ajudar uma func;ao
espedfica a alcanc;ar sua missao. A abordagem tradi-
e
cional cle proprieclacle clo estoque manter um supri-
mento aclequaclo para se ter tranqi.iilidade e oferecer
uma protec;ao em face cla incerteza operacional e cla
clemancla. A clisponibilidacle cle estoque, por exem-
plo, pode clar apoio a longas corriclas de produc;ao
que resultem em economia de escala maxima. A for-
mac;ao cle estoque em mercaclos locais tambem pocle
servir para facilitar as atividacles cle venclas. Embora
essas praticas apresentem vantagens, elas tem um
custo. A questao basica e a relac;ao custo/beneficio e
os riscos cle obsolescencia cle estoque ou cle localiza-
c;ao incorreta.
Tecnologia de lnforma~ao
A tecnologia cle informac;ao e o recurso-chave
para se obter integrac;ao. No entanto, da mesma for-
ma que a avaliac;ao cle desempenho, os aplicativos de
sistemas de informac;oes costumam ser criaclos toman-
do como base a estrutura organizacional. Varios ban-
cos cle dados sao limitaclos a func;oes espedficas e O
e
acesso interfuncional a eles nao uma tarefa facil. A
necessiclacle de compartilhar informac;oes resultou 110
clesenvolvimento de clata warehouses, 8 cuja i'.mica fi-
e
naliclacle o compartilhamento cle informac;oes entre
sistemas. Ate que sejam desenvolviclos esquemas para
a transferencia cle infonnac;oes, os aplicativos exis-
tentes poclem funcionar como barreiras integrac;ao a
clo processo devido a dificuldade de compartilhamento
cle daclos vitais em tempo habil.
8. Data ware/1ouse consiste em amplo lianco dc dados de
transac;iies corrcntes disponfvel a todas as Mcas da empresa. (N.'[)
53
 LocisTJCA INTJ·.GIU\D,\

iclo de ativiclades e consubs-

Capacidade de Transferencia de clcz A entrczcla cl e um c . . ·c1 c!
· d"do que espec1f1caas necess1 a es
t an Cl·acl·1 por um pe I
Conhecimento c c ••• u sistema com alto volume
de produto ou matenais. m . -
_ . eralmente diversas combmac;oes
Na esfera empresarial, conhecimento e poc!er. Res- cle transac;oes ex1ge, g < '
. . de ativiclades para atender a todas
tricoes c!a capacidade de compartilhar experiencias sao chferentes c1 e c1c 1 os ·c1 I
·c1, cl I n pecliclo.Quando as necess1 ac es
urna barreira adicional fi integracao, Deficiencias no as necess1 c1 es c e UI .
_ ·si'veis ou relanvamente poucas, os
processo de transferencia de informacao ou de conhe- sao altamente prev1 .
. cl . ·c1 c! s necessarios para fornecer ap010
cirnento costumarn fomentar urn enfoque funcional, que c1clos e at1v1 a e
leva ao desenvolvimento de urna forca de trabalho corn- I fstico poclem ser simplificaclos. Por exem~l~, a es-
og . c! ci"clos cle atividades necessana para
posta de especialistas. Deficiencias na transferencia de trutura gera 1 os .. . .
. empresa vareJista c!e grande porte,
conhecirnento tambern podem criar uma barreira para c!ar apo10 a uma " , . .
a manutencao c!o nivel de integracao quando urn fun- como a 1 .arge t o tt a w·i!-Mart
O
< '
e mwto mms •
complexa
. 'ncias d·i estrutura operac10nal de uma
cionario experiente se aposenta ou, por qualquer outro c! O que as ex1ge c c
motivo, sai cla empresa. Ern cliversas situacoes, ao pro- empresa cle venclas por reembolso postal.
fissional substituto nao sao oferecidas as condicoes ne- A scz{clcz clo sistema e o clesempenho esperaclo c!a
cessarias para que possa "aprender'' corn o funcionario " J gi'sti"ca A estrutura dos ciclos de ativiclades
operac;c10 o c • • , . • •
experiente. Situacao rnais grave ocorre quando a ern- e consicleracla eficczz quanc!o as ex1genc1~s~perac1?~~1s
presa nao desenvolve procedimentos e sistemas para a sao satisfeitas, na realizac;ao c!e sua m1ssao. A efzczen-
transferencia de conhecirnento entre funcoes. As ativi- cicz esta relacionacla com dispendios cle recursos neces-
dades de um processo envolvem, normalmente, diver- sarios para a obtenc;ao cle eficacia logfstica. A eficacia
sos funcionarios e nao se lirnitam a uma area funcio- e a eficiencia dos ciclos c!e ativiclacles sao questoes-
nal especffica, Os procedimentos cle transferencia desse chaves no gerenciamento c!a logistica.
tipo de conhecirnento e experiencia sao diffceis de pa-
Dependenclo da missao operacional cle um ciclo
dronizar.
de ativic!ac!es especifico, as atividades necessarias po-
clem estar sob controle total de uma unica empresa ou
podem envolver varias empresas. Ciclos de apoio ma- a
CICLOS DE ATIVIDADES DA LOGISTICA nufatura, por exernplo, estao normalmente sob contro-
A principal unidacle de analise cla logistica inte- le total de uma (mica empresa. Ja os ciclos de ativida-
gracla e o ciclo de atividades. A analise cla integracao des relacionaclos corn a distribuic;ao fisica e com o
logistica, ern termos de ciclos de atividades, fornece suprimento envolvem normalmente a participac;ao de
urna perspectiva basica da dinamica, das interfaces e clientes e de fornecedores. Os ciclos de atividades en-
das decisdes que clevem ser combinac!as para a criacao volvem a cadeia de suprimento inteira e vinculam as
de um sistema operacional. Em um nivel basico, os empresas participantes.
fornecec!ores, a empresa e seus clientes sao vinculados E importante saber que a freqi.iencia das transa-
pelos canais dos meios c!e cornunicacao e de transporte. c;oes varia de um ciclo de atividac!es para outro. Al-
As localizacoes clas instalacoes vinculadas pelos ciclos guns ciclos cle ativiclades sao estabelecidos para uma
cle ativic!ades sao charnadas n6s. (mica compra ou vencla. Nesse caso, o ciclo e projeta-
Alem c!os nos e vinculos, um ciclo c!e ativic!acles clo, implernentaclo e, ern seguida, clesfeito, uma vez con-
logistico requer estoque. Este e avaliado segunc!o os clufcla a transac;ao. Outros ciclos de ativiclades repre-
recursos nele investiclos para dar apoio as operac;oes. sentam arranjos a longo prazo. Algo que cornplica os
O estoque comprornetido num sistema consiste no es- processo e o fato de que qualquer operac;ao ou instala-
toque b,isico e no estoque de seguranc;a, ctuo objetivo e c;ao ern um arranjo logistico tambem pode participar
fornecer protec;ao contra variancia. E nos nos c!as ins- de vc\.rios ciclos de ativiclades diferentes. 0 deposito de
talac;oes que as atividac!es logisticas ocorrern. Dentro um atacac!ista cle harclwczre, por exemplo, poc!e rece-
clos DOS, 0 estoque e armazenado Ol! flui, exiginclo Vcl- ber regularmente mercadoria de varias centenas de fa-
rios tipos diferentes de manuseio cle materiais e, pelo bricantes. Da mesma maneira, uma transportadora cle
menos, um mfnimo de armazenagem. Embora urn cer- aluguel participa normalmente de i11(1merosciclos de
to trabalho de rnanuseio e arrnazenagem ern transito ativiclacles cliferentes, envolvenclo uma ampla varieda-
acontec;a no transporte, ele e rninirno se comparado de cle inch'.1strias.
com o que acontece norrnalrnente ern uma instalac;ao
Se consiclerarmos uma empresa de ambito nacio-
logfstica, corno um cleposito.
nal ou multinacional envolvicla na comercializac;ao de
Os ciclos de atividades tornam-se dinarnicos fi ampla linha cle proclutos para c!iversos clientes - ope-
medida que atendern as necessiclades de entracla/scz{- ranc!o estes na fabricac;ao cle itens basicos e montagem,

54
 lNTEGlv\(;l\o DAS 0PFRA<;6ES LoGiSTICAS

e na aquisicao de materiais e componentes em ambito
mundial -, a nocao de ciclos de atividades individuais
vinculando todas as operacoes fica dificil de ser com-
preendida. E quase impossfvel calcular quantos ciclos
de atividacles existem nos sistemas logfsticos da Gene-
ral Motors ou da IBM.
Inclependentemente do numero e clos tipos clife-
rentes de ciclos de atividacles utilizados por uma em-
presa para satisfazer a suas necessiclacleslogisticas, cada
um clos tipos cleve ser projetaclo incliviclualmente e
gerenciado operacionalmente. A importancia fundamen-
tal do projeto e da operacao dos ciclos de ativiclacles
nao pocle ser subestimacla. 0 ciclo cle atividades e a
unidade basica do projeto e do controle operacional.
Urna perspectiva do ciclo de atividades e importante
para satisfazer as necessidacles logfsticas. Em essencia,
cz estnitura dos ciclos de atividades e
cz base para cz
implementczrcio da logistica integrada. A Figura 2.3 ilus-
tra a estrutura clos ciclos cle ativiclades clas tres areas
operacionais basicas da logfstica. A Figura 2.4 ilustra
urna recle complexa de ciclos cle atividades organizacla
em urna estrutura multifacetacla.
Tres pontos sao importantes para a cornpreensao
cla arquitetura cle sistemas logfsticos integraclos. Em
primeiro lugar, o ciclo de atividades e a unidacle fun-
damental para a analise cle funcoes logisticas. Em se-
gundo lugar, a estrutura de ciclos cle ativiclades, em
e
termos cle organizacao de nos e vinculos, basicamente
a mesma, quer na clistribuir;ao fisica, quer no apoio a
manufatura, quer aincla no suprimento. No entanto,
existem diferenr;as consideraveis no controle que uma
empresa cletem sobre um tipo espedfico de ciclo de
atividacles. E, em terceiro lugar, inclepenclentemente clo
quao ampla e complexa seja a estrutura clo sistema
logistico completo, interfaces e processos cle controlc
essenciais clevem ser iclentificaclos e avaliaclos como
combinar;oes cle ciclos de atividacles individuais ao se
buscar a integrar;ao dos processos.
Para melhor comprcensao desse importante con-
ceito, a natureza das semelhanr;as e das cliferenr;as dos
a
ciclos de atividades associados distribuir;ao fisica, ao
apoio a manufatura e ao suprimento e
apresentada e
tratada a seguir pormenorizadamente.

Fonte de
materiais
~
Ciclo de
Suprimento

~ t:'
Fabrica de
componentes
~-

( Ativiclacle cle
c
Ciclo cle
montagem ~ Apoio a Manufatura

( Dcposito cle
i.:.'
i-.
distribuicao
~-

(
Vinculos de
Ciclo de transporte
Distribuicao Fisica
Vinculos dc
i.:." comunicacao .. .. >
Cliente

Figura 2.3 Cic/os de atividades logfsticos.

55
f'
I
Lrxii:,11rn INTJ'.GHAD/\
Capacidade de Transferencia de
Conhecimento
Na csfera empresarial, conhecimento e poder. Res-
tricces da capacidade de compartilhar experiencias sao
urna barreira aclicional a integracao. Deficiencias no
processo de transferencia de informacao ou de conhe-
cimento costumam fomentar um enfoque funcional, que
leva ao descnvolvimento cle uma forca de trabalho com-
posta de especialistas. Deficiencias na transferencia de
conhecimento tambern podem criar uma barreira para
a rnanutencao do nivel de integracao quando um fun-
cionario experiente se aposenta ou, por qualquer outro
motivo, sai da empresa. Em diversas situacoes, ao pro-
fissional substituto nao sfio oferecic!as as conc!ic;oesne-
cessarias para que possa "aprender" com o funcionario
experiente. Situacao mais grave ocorre quanc!o a ern-
presa nao clesenvolve procec!imentos e sistemas pa~a _a
transferencia c!e conhecimento entre funcoes. As anvi-
dades de um processo envolvem, normalmente, diver-
sos funcionarios e nao se limitam a uma area funcio-
nal especffica. Os proceclimentos c!e transferencia desse
tipo de conhecimcnto e experiencia sao clificeis de pa-
dronizar.
CICLOS DE ATIVIDADES DA LOGISTICA
A principal unidade cle analise da logistica inte-
grada e o ciclo cle atividades, A analise da integracao
logistica, em termos de ciclos cle atividac!es, fornece
urna perspectiva basica da c!inamica, das interfa_cesN e
das decisoes que clevem ser combinadas para a cnac;ao
cle wn sistema operacional. Em um nivel basico, os
fornecec!ores, a empresa e seus clientes sao vinculaclos
pelos canais clos meios c!e comunicac;ao e c!e transp~rte.
As localizac;oes c!as instalac;oes vinculaclas pelos c1clos
de atividacles sao chamaclas n6s.
Alem dos nos e vinculos, um ciclo de atividacles
logfstico requer estoque. Este e ava!iado segund~ os
recursos nele investic!os para clar apoio i1s operac;oes.
O estoque comprometido num sistema consist~ n~ es~
roque basico e no estoque cle seguranc;a, cujo,obJetI:o e
fornecer protec;ao contra variancia. E nos nos clas ms-
talac;oes que as ativiclades logisticas ocorre1_n . Dentr,o
clos nos, o estoque e armazenado ou flui, ex1gmclo va-
rios tipos cliferentes de manuseio cle materiais e, pelo
menos, um minimo cle armazenagem. Embora u1;1 c:r-
to trabalho cle manuseio e armazenagem em trans1to
acontec;a no transporte, ele e mfnimo se cornparaclo
com o que acontece normalmente em uma instalac;ao
Jogfstica, como urn cleposito.
Os ciclos cle ativiclacles tornam-se dinamicos a
rnedida que atendem as necessidades de entrczclcz/scz(-
54
/
clcz. A entraclcz de um ciclo de ativiclades e consubs-
tanciacla por um peclicloque especifica as necessiclades
de procluto ou materiais. Um sistema com alto volume
c!e transac;oes exige, geralmente, cliversas combinac;oes
cliferentes cle ciclos de ativiclades para atender a todas
as necessidades de um pedido. Quando as necessidades
sao altamente previsf veis ou relativamente poucas, os
ciclos de atividades necess,\rios para fornecer apoio
logfstico podem ser simplificaclos. Por exemplo, a es-
trutura geral dos ciclos de ativiclades necessaria para
dar apoio a uma empresa varejista de grande porte,
como a Target ou a Wal-Mart, e muito mais complexa
do que as exigencias da estrutura operacional cle uma
empresa de vendas por reembolso postal.
A scz(cla clo sistema e o desempenho esperaclo c!a
operac;ao logistica. A estrutura dos ciclos de atividades
e considerada eficczz quando as exigencias operacionais
sao satis(eitas, na realizac;ao de sua missao. A eficien-
cia est,i relacionada com dispendios cle recursos neces-
sarios para a obtenc;ao cle eficacia logistica. A eficacia
e a eficiencia dos ciclos de atividades sao questoes-
chaves no gerenciamento da logistica.
Dependendo da missao operacional de um ciclo
de atividades espedfico, as atividacles necessarias po-
dem estar sob controle total de uma i'.mica empresa ou
podem envolver varias empresas. Ciclos de apoio a ma-
nufatura, por exernplo, estao normalmente sob contro-
le total de uma i'.mica empresa. Ja os ciclos cle ativida-
des relacionaclos com a clistribuic;ao fisica e com o
suprirnento envolvem normalmente a participac;ao de
clientes e cle fornecedores. Os ciclos de atividades en-
volvem a cadeia de suprimento inteira e vinculam as
empresas participantes.
E irnportante saber que a freqi.iencia das transa-
c;oes varia cle um ciclo cle atividades para outro. Al-
guns ciclos de ativiclades sao estabelecidos para uma
unica compra ou vencla. Nesse caso, o ciclo e projeta-
clo, implementado e, em seguida, desfeito, uma vez con-
cluicla a transac;ao. Outros ciclos de atividades repre-
sentam arranjos a longo prazo. Algo que complica os
e
processo o fato de que qualquer operac;ao ou instala-
c;ao em um arranjo logfstico tambem pode participar
cle v,\rios ciclos de atividades diferentes. 0 deposito de
um atacadista de hczrclware, por exemplo, pocle rece-
ber regularmente mercadoria de varias centenas de fa-
bricantes. Da mesma maneira, uma transportadora cle
aluguel participa normalmente cle inumeros ciclos de
ativiclades diferentes, envolvenclo uma ampla varieda-
de de indi'.1strias.
Se consiclerarmos uma empresa de ambito nacio-
nal ou multinacional envolvida na comercializac;ao de
ampla linha de produtos para cliversos clientes - ope-
rando estes na fabricac;ao de itens basicos e montagem,
 INTEGlu\C;Ao Di\S 0l'EHN;6ES LoGiSTICJ\S

e na aquisicao de materiais e componentes em ambito
mundial -, a nocao de ciclos de atividades individuais
vinculando todas as operacoes fica diffcil de ser com-
preendida. E quase impossivel calcular quantos ciclos
de atividades existem nos sistemas logisticos da Gene-
ral Motors ou da IBM.
Independentemente do mimero e dos tipos dife-
rentes de ciclos de atividades utilizaclos por uma ern-
presa para satisfazer a suas necessidades logisticas, cada
um dos tipos deve ser projetado individualmente e
gerenciado operacionalmente, A importancia fundamen-
tal do projeto e da operacao dos ciclos de atividades
115.o pode ser subestimada. 0 ciclo de ativiclacles e a
unidacle basica clo projeto e clo controle operacional.
Uma perspectiva do ciclo de ativiclacles e importante
para satisfazer as necessidades logisticas. Em esseticia,
a estrutura clos ciclos de atividades e a base para a
implementadio da logistica iniegrada. A Figura 2.3 ilus-
tra a estrutura dos ciclos de atividades das tres areas
operacionais basicas da logistica. A Figura 2.4 ilustra
urna rede complexa cle ciclos de ativiclades organizacla
em uma estrutura multifacetacla.
Tres pontos sfio importantes para a compreensao
cla arquitetura de sistemas logisticos integrados. Em
primeiro lugar, o ciclo de atividacles e a uniclade fun-
darnental para a analise de funcoes logisticas. Em se-
gundo lugar, a estrutura de ciclos de atividades, em
termos cle organizacao de n6s e vinculos, e basicamente
a mesma, quer na distribuicao fisica, quer 110 apoio a
manufatura, quer ai11da 110 suprime11to. No entanto,
existem clifere11c;as co11sicleraveis110 controle que uma
empresa detem sobre um tipo espedfico de ciclo de
atividacles. E, em terceiro lugm~ i11depe11de11temente do
quao ampla e complexa seja a estrutura clo sistema
Jogistico completo, interfaces e processos de controle
essenciais devem ser icle11tificados e avaliados como
combinac;oes de ciclos de atividades individuais ao se
buscar a i11tegrac;aoclos processos.
Para melhor compreensao desse importante con-
ceito, a natureza das semelhanc;as e clas diferenc;as dos
ciclos cle ativiclacles associados a clistribuic;ao ffsica, ao
apoio a manufatura e ao suprime11to e apresentacla e
tratada a seguir pormenorizadamente.

Fonte de
materiais
~-
Ciclo de
Suprimento

~ c:
Fabrica de
componentes
~-

( Atividade de
i.:."
Ciclo de
montagern
~- Apoio a Manufatura

( Deposito de
c:'
~
distribuicao
'( ..

(
Vinculos de
Ciclo de transporte
Distribuicao Flsica
Vinculos de
c: comunicacao >
Cliente

Figura 2.3 Cic/os de atividades /ogfsticos.

55
 LoGiSTIC,\ lNTF.Glv\llA

3
2
1
"1 Fonte de
Fonte de materiais
Fonte cle v.
materiais
materiais v.
v

( Fabrica ··········· Fabrica

v.
Fabrica

\',
<. r-
... .
;
:
·. :;). Deposito da
Dep6sito da fabrica
Deposito da :
fr1brica
fabrica
v.
r-

:
:;;\. Deposito de
Dep6sito de
Deposiro cle ; distribuicao
distribuicao
distribuic,:ao : v.
:
'"·

Cliente Cliente
Cliente

Figura 2.4 Estrutura de uma rede /ogfstica f/exfvel multifacetada.

e marketing em um esforco integraclo. No entanto, a

Ciclos de Atividades da Distribui~ao Fisica
As operacoes de distribuicao fisica abrangem
basicamente o processamento de pedidos de clientes
e a entrega de mercaclorias. Portanto, torna-se claro
que a distribuicao fisica tem influencia direta no
clesempenho de marketing e das venclas, pois propor-
ciona a disponibilidade cle proclutos de maneira eco-
nomica e em tempo habil, o processo integral de
conquistar e manter clientes pocle ser clivicliclo em
ativiclades que geram transacoes e atividacles de exe-
cuc;ao fisica. A publiciclade e as venclas sao ativida-
cles que geram transacoes, enquanto a clistribuic;ao
fisica realiza atividades de execucao fisica. 0 ciclo
comum cle atividades da distribuicao fisica abrange
cinco atividades: transmissao de pecliclos, proces-
samento cle pediclos, separacao de peclidos, transporte
da mercadoria pedida e entrega ao cliente. 0 ciclo
de ativiclades basico da distribuicao fisica esta ilus-
trado na Figura 2.5.
Do ponto de vista da logfstica, a distribuicao
fisica vincula a empresa a seus clientes. A distribui-
c;ao ffsica tarnbem combina iniciativas de producao
interface entre marketing e producao pocle ser con-
f!itante. Por um laclo, a ativiclade cle marketing cledi-
ca-se a conquista cle clientes. Na maioria das empre-
sas, sao impostos limites minimos a atividacle de
marketing e a area de vendas, quando se trata de sua
adequacao as necessidades cle clientes. Freqiientemen-
te, isso significa que a ativiclacle cle marketing e a
area de vendas se interessam em manter um estoque
grancle de ampla linha cle proclutos, inclepenclente-
mente clo potencial real de lucro de cacla produto.
Dessa maneira, qualquer nivel de exigencia clos clien-
tes, seja ele grande ou pequeno, pode ser satisfeito.
e
A meta atingir um servico com zero defeito, como
apoio aos esforcos de marketing orientaclo para o
cliente.
Por outro laclo, a filosofia tradicional cle producao
e baseacla no controle e
de custo, o qual normalmente
alcanc;aclocom procluc;oesestaveis e longas corriclas. Pro-
cessos inclustriais contfnuos mantem a economia cle es-
cala e geram o menor custo por uniclade. Nesse tipo de
processo, uma linha limitada cle produtos e fabricacla
em massa.

56

Transmissao de
Processamento ,
... pedidos
de pedidos
l
Separa<;iio
de pedidos
I------')
Transporte do pediclo
(mercadoria)
Figura 2.5 Atividades do ciclo bestco de atividades da distribuiciio ffsica.
O conflito inerente a essas duas filosofias -
marketing e producao -, tem sido tradicionalmente re-
solvido mediante a existencia de estoque nas interfaces.
O uso de estoque para conciliar operacoes implica sua
existencia antecipada ao longo de todo o sistema
logistico, na expectativa de vendas futuras. O~ produtos
sao expedidos para os dep6sitos de conform1d~de com
as necessidades previstas, ainda que talvez o sejam para
o mercado errado e no momento errado. 0 resultado
final dessas decisoes, de certo risco, e que, em uma situa-
c;:ao critica, o estoque existente pode se: in~dequado, .na
tentativa de dar apoio eficiente as exigenc1asde servico
ao cliente. Nesse ponto, o conceito import~nt~ a. s,:r
lembrado e que O ciclo de atividades da d1stnbmc;:~o
fisica opera em direcao ao mercado final, da ~roduc;:ao
em direcao ao cliente. Os estoques compr~1:1et1dos com
a distribuicao fisica, se corretamente pos1c10nados,re-
presentam, potencialmente, o valor maximo que pode
ser alcancado pelo processo logistico.
O fato de que a distribuic;:ao fisica lida c~m as
necessidades de clientes significa que as operac;:oesre-
lacionadas com ela sao mais sujeitas a erro do que as
atividades de apoio a produc;:ao e de suprimento. :" aten-
c;:ao ao modo como os clientes fazem seus ped1~.os ~e
produtos e essencial para reduzir a vanancia
operacional da distribuic;:ao fisica e simplificar as tran-
sacoes. Em primeiro lugar, devem ser feit~s todos os
esforcos no sentido de aperfeic;:oara correc;:ao das pro-
jecoes, Em segundo lugar, deve ser adotado uri:i progra-
ma de coordenacao clo gerenciamento de ped1dos com
os clientes, para recluzir a incerteza tanto q~a~to ~oNs-
sivel. E, por fim, os ciclos cle ativiclacles da d1stnbmc;:ao
fisica clevem ser projetados da maneira mais flexivel e
agil possivel.
Visto que a chave para a compreensao ~a d!na-
mica clo ciclo cle ativiclades cla clistribuic;:ao fis1ca e ter
em mente que os clientes iniciam o processo fazendo
peclidos; a capaciclacle de resposta logistica da e1:1p~e-
sa vencleclora constitui uma das competencias mais s1g-
nificativas cla estrategia cle marketing.
lNTEGHIV_;Ao DAS 0PEI\A<;6I'S LoGiST!CAS
Pedido de
cliente
1-------)
Entrega a
cliente
Ciclos de Atividades do Apoio a Manufatura
O ciclo de atividades do apoio a manufatura con-
siste na logistica de produc;:ao. Esta pode ser conside-
rada como localizacla entre a distribuic;:ao fisica e as
operac;:oes de suprimento clas empresas. 0 apoio
logistico a procluc;:ao tem como principal objetivo es-
tabelecer e manter um fluxo economico e orclenaclo
de materiais e estoque em processo para cumprir as
programac;:oes de procluc;:ao.A especializac;:ao na clis-
tribuic;:ao fisica e no suprimento pocle criar uma area
cinzenta com relac;:ao a responsabilidade pelo posi-
cionamento e pela coorclenac;:aoclo estoque clentro clas
empresas inclustriais. A movimentac;:ao e a arrnazena-
gem cle produtos, materiais, componentes e pec;:as serni-
acabadas entre instalac;:oes cla ernpresa representam a
responsabilidacle operacional cla logistica de apoio a
procluc;:ao. Uma atividade sernelhante ocorre em ern-
presas varejistas e-atacadistas, que devem selecionar
O sortimento cle estoque a ser rnoviclo para o nivel
seguinte na cadeia cle agregac;:ao cle valor. Visto que a
logistica de produc;:ao engloba operac;:oes cle apoio
e
interno mais complexas, ela tratacla aqui com mais
atenc;:ao.
A segregac;:ao clo apoio a manufatura como uma
area operacional distinta e um conceito relativamente
novo no gerenciamento logistico. Ajustificativa para
tratar os ciclos de atividades no sentido cle darem
apoio a procluc;:aoesta relacionada com as restric;:oes
e as necessidades operacionais particulares das es-
trategias de produc;:ao modernas. Para proporcionar
maxima flexibiliclade, estao senclo reavaliaclos pa-
radigmas tradicionais relativos a economia de esca-
la para conciliar procluc;:oes mais curtas e rapidos
ajustes de maquinas. E necessario um apoio logistico
preciso para aperfeic;:oar essas estrategias. E impor-
tante enfatizar mais uma vez que a missao de apoio
logistico a procl uc;:ao e facilitar "o que"' "o onde" e "o
quando" cla procluc;:ao, e nao "o como". A meta clar e
apoio a todas as necessidades cla produc;:ao da ma-
neira mais eficiente.
57
 LoGiSTICA lN"ffGJWl/\

, bem diferente quando Ciclos de Atividades do Suprimento

'
o
apoio \ manufatura e
' ... 'b . ,;- fisica ou com o supn-
·
cornparado com a d1stn ~ur;_c10 d N. ormalmente Sao necessarias varias atividades ou tarefas para
mento. A iogistica de apoio a pro ucao npasso que as facilitar um fluxo orclenado cle materiais, componentes
. te .1 empresa ao , ou estoque cle produtos acabados para um complexo cle
limita-se exc1 ustvamen ' . ' . ·ncerteza
, d · 'd· de hdam com a 1 ' procluc;aoou de distribuic;ao. Sao elas: (1) selec;aocle fon-
outras duas areas e ativi a c dores exter-
.1 e de 1ornece tes de suprimento; (2) colocac;aocle pecliclose expecli<;ao;
comportamental de c ientes - f t iados contra-
nos. Mesmo em situac;oes em que sao e e uz . pa- (3) transporte; e ( 4) recebimento. Essas ativiclades, mos-
. ara aumentar d ca '
tos de fabricacao com tercerros p, ' ' traclas na Figura 2.6, sao essenciais para completar o
, . · clo que nas outras
cidacle interna, o controle e rnaior idade cle processo cle suprimento. Uma vez recebidos materiais,
. . E . 1naior necess1 , componentes ou produtos de revenda aclquiridos, as ne-
duas areas operac10nms. •ssc1 c • . ie O
e
controie a mais importante justificanva para qt mo cessiclades de armazenagem, manuseio e transporte sub-
. eparadamente co
a
apoio manufatura seja trata7 1 o. s seqi.ientes, para facilitar a fabricac;ao ou a reclistribuic;ao,
urna area operacional da iog1stica. sao atendiclas de maneira adequacla por outros ciclos cle
• N de manufatu- atividacles. Deviclo ao ambito limitado das operac;oes cle
Dentro cle uma tipica orgamzac;ao . . ,
. , a matenms e com- suprimento, estas aperac;oesvem atualmente sendo cleno-
ra, a atividade cle supnmento procur,nclo c onde neces-
minaclas logistica de entrada. 0 exemplo cla Lands' End
p onentes prontos externamente, quacle pro d uc;ao, toclas N

, ilustra como a logistica cle suprimento pode ajuclar um

sario. Uma vez m1ciada a opera<;aO .
• • • N

N entre
.. c! movimentac;ao desempenho geral bem-sucedido.
as necessiclacles subsequentes e ·-acabaclos sao
fabricas cle produtos ou cle produtos semfr As ope- Apesar de tres diferenc;as importantes, o ciclo de
, . 'd c! d · a manu atura. e
suprimento semelhante ao ciclo de processamento
inclmdas na at1v1 a e e apo!O' . ;- de um
, .
ra('oes Jog1st1cas .
restrmgem-s e a' mov1mentac;ao de pedidos de clientes. Em primeiro lugar, o tempo de
'.,. ma empresa e a
ponto para outro clentro de uma mes , . Con entrega, o tamanho das cargas, o metodo de trans-
. cli'iria necessana. -
ciualc1uerarmazenagem mterme ' ' b los e' porte e o valor clos produtos sao substancialmente cli-
clutos ·1ca ac
clufcla a procluc;ao, o estoque d e pro d' , 't s cle ferentes no suprimento. 0 suprimento requer freqi.ien-
. Ol! 'l epOSI O
destinado cliretamente aos c I 1entes ' . N temente cargas muito grandes, que podem utilizar
.. te a chentes. o
clistribuic;ao para entrega su b sequen ' . barcac;as, navios, trens e varios caminhoes. Embora
. - , 'nicw as opera-
momento dessa mov1mentac;ao, tem I existam excec;oes, o objetivo basico do suprimento e
c;oes cle clistribuic;ao fisica. executar a logistica de entrada pelo menor custo. 0
. , · fabricas cada valor mais baixo de materiais e pec;as, em relac;:ao
Quanclo a empresa possm vanas ,'. ' .
. . c!
uma especiahza a em at1v1 a e
. 'd c! s espec1ficas ' o s1ste- d aos produtos acabados, acarreta uma possibilidade
· · a amp 1 are e
a
ma de apoio produc;ao pode exrgrr um, ' .
1.
c! maior de gerenciamento de trade-off entre o custo de
. .
de ciclos cle at1v1clades. V1sto. que fa'b n'cas ' especia iza as manutenc;:ao de estoque em transito e o tempo de des-
executam estagios proprios de procluc;ao ante~ c!~ mon- locamento, visando utilizar meios de transporte de bai-
'rios mumeros xo custo. Como o custo diario para manter os materiais
tagem fmal, sao normalmente necessa
• N

c!
. , . Juir O processo e e a maioria dos componentes no canal de suprimento
manuse10s e transferenc1as para conc f .1.
fabricac;ao. E func;ao cla Jogistica cle manufatura ·c1acrdi- e menor que o custo de manutenc;:ao de estoque de
a complex1 a e produtos acabados, o pagamento de taxas mais altas
rar esse processo. Em certas srtuac;oes, ,
•

. c!
N

a
do apoio procluc;ao pode excecler a complexiclacle a
distribuic;ao fisica ou clo suprimento.
- c! e apo10
Operac;oes · a, manu fattira, , 'ao contrario
. no suprimento sao geralmente mais longos do que os
das operac;oes cle clistribuic;ao fisica ou de supnmen~o,
tem seu movimento Jimitaclo ao controle cle gere_:1cia-
mento interno cla empresa. Portanto, na concluc;ao cla
a
logfstica cle apoio produc;ao, pocle ser control?da a
variancia clecorrente de entracla aleatoria de pe~r~o; e
de desempenho irregular de fornececlores, permrtm o,
assim, operac;oes mais continuas e sincronizaclas, 0 que
resulta em estoque cle seguran<;a menor.
por um transporte mais rapido normalmente nao traz
nenhum beneficio. Portanto, os ciclos de ativiclades
cle processamento de pedidos de clientes.
E claro que toda regra tem excec;:ao.Quando sao
empregados na fabricac;ao componentes de alto valor,
a enfase geralmente muda para compras em lotes me-
nores e quantidades exatas, que exigem um controle
logistico acurado. Nessas situac;:oes, o valor dos mate-
riais ou componentes talvezjustifique o uso de servic;:os
premium cle entrega rapida e confiavel.

58
 INTEC:HN;Ao 1 >AS 0PEHN,:6F.S LoGiSTICAS

Selecao de fontes Colocacao e

de suprimento
;>
expedicao de pecliclos >
A

Fornecedcr
:

Recebimento Transporte ~
" '

Figura 2.6 Atividades do ciclo de suprimento.

OPERA<;OES DE SUPRIMENTO DA LANDS' END

A Lands' Encl e uma clas mais conhecidas empresas cle venclas por reembolso postal em virtucle de se
concentrar em mercaclorias cle alta qualidade, excelentes garantias de produto e servico rapido. Atencler a uma
base cle seis milh6es cle clientes a partir cle um centro cle distribuicao de 46.500 1112 em Doclgeville, Wisconsin, nao
e uma tarefa facil. A Lancls' Encl aclministra sua extensa operacao com cluas centrais telefonicas e operaclores
(prefixo 900) cle pecliclos. Grande parte de seu sucesso e atribuido ao sistema de logistica de suprimento da
empresa.

A Lancls' End trabalha com cerca de 250 fornececlores que fabricam e comercializam proclutos segunclo
especificacoes de alta qualidade, Alern clisso, a Lancls' Encl tarnbern desenvolveu parcerias com transportacloras.
Produz 13 catalogos por ano, o que equivale a um por mes, alern cle uma edicao especial cle Natal, Cada catalogo
e preenchiclo com novos produtos, itens sazonais e uma variedade de opcoes de vestuarios, malas, roupa cle cama
e proclutos cle banho.

Para manter a clisponibilidade cle seus proclutos, a Lancls' Encl clefine metas operacionais rigidas para seu
ciclo de ativiclacles cle suprimento. A meta principal e assegurar que toclas as mercaclorias oferecidas em um
catalogo futuro estejam disponiveis no centro de distribuicao de Dodgeville antes cla remessa final do catalogo, Isso
permite que a empresa faca a entrega dos proclutos solicitados pelos clientes clentro de 24 horas, mesmo no
primeiro dia em que o catalogo chega a sua residencia,
Para atingir essa meta, a Lands' End concentra-se na qualidade de fabricacao cle seus fornececlores e
nos servicos das transportadoras. Quanto ao controle de fornececlores, efetua uma inspecao minuciosa da
qualiclacle no momento clo recebimento, alern cle enviar prepostos as instalacoes clos fornecedores para
avaliacao cle suas operacoes e apresentar sugest6es de aperfeicoamentos. Alern disso, todos os fornececlores
recebem um manual que explica as exigencias e as especificacoes cla Lancls' End com relacfio a qualiclacle clas
mercadorias.
Quanto as transportacloras, a Lands' Encl controla todos os movimentos de transporte cle entrada.
Esse controle permite que ela clesenvolva acorclos cle parceria com as principais transportadoras para
reduzir os custos por meio da consolidac;ao de volumes .e itinerarios. Alem disso, compartilha inforrnac;6es,
permitindo um intercambio eletronico entre transportadoras especificas e seu centro de distribuic;ao em
Dodgeville.
A Lancls' End atribui o sucesso cle seu sistema de clistribuic;ao fisica ao seu avanc;ado sistema de suprimento.
Seu processo de suprimento eficiente e eficaz, em termos cle custos, e mantido em func;ao de seu enfoque na
qualidade e nas parcerias relativas a cadeia cle agregac;ao de valor da logfstica de entrada.

Fonte: Baseado em RURIANI, Deborah Catalano. Wherc perfection begins. I11bo1md Logislics, p. 20-23, Nov. 1992.

59
 LoGiSTICA lNTEGRADA

O dilema e que a estrutura do proprio ciclo de ativida-

, . roduz por exemplo, massas para
Uma fabnca que P '.d de de farinha em seu des, as condic;6es operacionais e a qualidade das opera-
de quann a c;6es logisticas sao combinadas de maneira aleatoria,
bolo, usa uma gra~ omo a farinha a granel e relati-
processo de produc;c1o. C id para a empresa comprar criando variancia.
f z sentl o c c
vamente barata, . a xtremamente grandes, que sao A Figura 2. 7 ilustra a magnitude da variancia que
farinha em quantidade~ e d D rro Nao faz sentido com- pode ocorrer nas operac;6es dos ciclos de atividades. 0
despachadas por estra a e e der o desconto de preco ciclo de atividades ilustrado cobre a entrega de produtos
id d s peciuenas, per
prar quann a e de transporte de acabados. As distribuic;6es de frequencia de prazos, ex-
d I es e usar um me 1·0
por gran es ~o um de alto custo. Num exemplo con- postas na figura, refletem o historico estatistico relacio-
menor capac1d~d~ e ~utom6veis fora de serie pode nado com a execuc;ao de cada tarefa. 0 diagrama ilustra
trario, um mecamco de ente corno umjogo de teto os prazos maximo e minimo necessarios para cada tarefa
comprar apenas um compon ' idade Os jogos de e a distribuic;ao de tempo para o ciclo de atividades total.
, . gundo sua necess1 c •
solar e I etro~ico'. se. . . diferentes para cada A Iinha vertical tracejada reflete o tempo medio, ou espera-
reto solar sao s1gmficanvamente A im e mais do, para a execuc;ao total de cada tarefa necessaria.
d e relativamente caro. ssi ,
carro e ca a um , . faca pedidos em quantidades Para tarefas espedficas, a variancia resulta da
' J que o mecamco .,.
provave 1 por vez para evitar reter estoque, natureza do trabalho envolvido. A transmissao de pe-
pequenas, ta vez um , ,
podendo ate estar disposto a pagar por transporte pre- didos e altamente confiavel quando a troca eletronica
mium para urna entrega rapida. . (EDI) e utilizada, e bastante irregular quando usado o
Uma segunda caracteristica particular do supnmen: correio normal. Independentemente da tecnologia ins-
D d res de uma empresa e talada, a variancia operacional ocorrera como resul-
to e que a quantidade de ornece o t' dade de clientes a tado de mudanc;as diarias na carga de trabalho e da
normalmente menor do que a quan J d
qual atende. Essa dif~ren~a de ilu~tra~fh~~s
d ' E d Ela possm mms e se1s m1
e;:~r1~te:, resoluc;ao de contratempos inesperados.
O prazo e a variancia no processamento de pedi-
~: 1:da ~p~n;s com cerca de 250 forneced?res. Em ope- dos dependem da carga de trabalho, do nfvel de
rac;oes de distribuic;ao fisica, cada empr~sdae ape~as
, . . artici antes de toda a cadeia e supnme
:~;'1 .
a
automac;ao e de politicas relativas aprovac;ao de cre-
dito. A separac;ao de pedidos, a velocidade e o atraso
das vanas pc pc . t' . dades do suprimento e
Sob outro aspecto, o c1c o c e a 1v1 1 1 . . f - a a
estao diretamente ligados capacidade, sofisticac;ao
I te mais direto. Os matenms e as pec;~s re a
do manuseio de materiais e disponibilidade de recur-
n~~mt:;~;te sao comprados diretamente do.fa?ncante sos humanos. Quando um produto nao existe em esto-
qt~e~ 1 ou de um atacadista industrial especiahzado. A que, o prazo para fazer a separac;ao deve incluir o tem-
ongma , c · ortante no pro-
utilizac;ao de canais diretos e um iat~r rmp c po de fabricac;ao para ressuprir o produto ao estoque .
. eto de um sistema logistico de supnmento. O prazo de transporte e uma func;ao da distancia, do
J fl1'nalmente como o ciclo de processamento ~e pe- tamanho da carga, do tipo ou composic;ao modal do
c ' d'd resposta as ne- transporte e de condic;6es operacionais. A entrega final
didos de clientes manuseia os pe 1 o_s ~m
sidades de clientes, pedidos al~a:on?~ devem ser ~c?- aos clientes pode variar, dependendo dos horarios au-
ces d dos pelo sistema de distribmc;ao f1s1ca. Ao co~trano torizados para recebimento, dos horarios marcados
mo a N , • , , • sistema de supnmento para entrega, da disponibilidade de mao-de-obra e de
d c'l distribuic;ao f1s1ca, e'do propno d mpra
A 'd d de
capaCI a e necessidades de equipamento e de descarga espe-
e da inicio aos ped1 os e co ' N

qu . d e onde os produtos sao comprados cializados.

determmar quan o . . I
. Imente a variancia operac10na : Na Figura 2. 7, o ciclo total de entrega varia de 5
reduz su bstancia .
, . . a1·s diferenras do supnmento, em a 40 dias. 0 ciclo de 5 dias reflete o acontecimento,
As tres pnnc1p N .,. , • • ,

I d distribuirao f1s1ca, perm1tem uma improvavel, de cada tarefa ser executada no prazo o
. d I , .
N •

eJarao ao c1c o a .,.

r .,. N • • denada das ativ1da es og1st1cas. mais rapido possivel. 0 ciclo de 40 dias representa o
g ramac;ao mms or , .
pro . . teza no suprimento sao as poss1ve1smu- extremo oposto, igualmente improvavel, de cada tare-
A mmor mcer escontinuidade de supnmento.
.
nras d e prec;o e ca d • • fa levar o prazo maximo. 0 prazo esperado de execu-
d a .,. , t' a final da estrutura dos c1clos de at1-
Urna caractens 1c d 1 , · c;ao do ciclo de pedidos, pressupondo disponibilidade
, i'ti'ca em todas as facetas a og1st1ca, imediata de produto, e de 10 dias. A tarefa de geren-
vidades, que e cr .
,ea i'ncerteza operac10nal. ciamento do ciclo de atividades e fazer o que for ne-
cessario para controlar a variancia combinada, de
moc!o que as operac;6es ocorram em c!ez dias com a
GERENCIAMENTO DA INCERTEZA maior freqi.iencia possfvel. Sempre que o ciclo leve apro-
ximac!amen te dez c!ias, e necessario uma provic!encia
oPERACIONAL para satisfazer as exigencias c!e clientes. Essas urgen-
Urn objetivo importante do ?erencia~e~to da cias e esses atrasos exigem recursos extras e rec!uzem
, . e reduzir a incerteza
Jogrsuca
dos c1clos de at1v1dades. a eficiencia geral c!a logistica.

60
 lNTEGRN;Ao Di\S 0PF.Ri\(:OES LoGiSTICJ\S

CICLO TOTAL DE PEDIDO

5 10 40
Prazo, dias
Entregas Transmissho
ao cliente Q ~ de pedidos
QOD #_'<J0
EE.
<J O CLIE~"-~
V2---1 3 112---1 3
Prazo, dias Prazo, clias

I I
I Transporte I Processamento
I de pedidos
da mercadorla I
I I
I I
I I
I I
I I
I I
I
Separacao
I
de pedidos
2 4 10 1 2 4
Prazo, clias Prazo, clias

1--
.
2-------- 20
Prazo, clias

Figura 2.7 A incerteza dos ciclos de atividades.

O objetivo do gerenciamento dos ciclos de ativi- RESUMO

e
dades manter conformidade com o prazo esperaclo
ou prazo-padrao. Atrasos no desempenho resultam em
possiveis falhas nas operacoes. Se esses atrasos ocor-
e
rem regularmente, necessario estabelecer estoques cle
seguranc;a para cobrir variancias. Quando o suprimen-
to ocorre com maior rapidez do que a esperada, cleve-
se fazer ajustes para manusear e armazenar o estoque
que chega antes do tempo previsto. Em face da incon-
veniencia e das despesas de uma entrega antecipacla
e
ou com atraso, nao de surpreender que os executivos
a
de Iogfstica deem uma enorme enfase consistencia
operacional. Uma vez alcancada a consistencia
operacional, todo o esforco deve ser feito no sentido cle
reduzir ao minimo a duracao planejada do ciclo de
atividades. Embora a consistencia seja a principal meta,
ciclos de pedidos mais rapidos reduzem o risco ineren-
te ao estoque e melhoram sua rotacao.
As atividades da logistica tern uma natureza fun-
cional. A localizacao das instalacoes deve ser estabele-
cicla, as informacoes obtidas e compartilhaclas, o trans-
porte providenciado, o estoque posicionado e (quanclo
necessario) clevem ser realizadas ativiclacles de armaze-
nagem, manuseio de materiais e embalagem. A orienta-
c;ao tradicional tem sido executar cada tarefa funcional
da melhor maneira possfvel, dando pouca considerac;ao
a forma como uma area de trabalho afeta outra, Como
e
o escopo da logistica extremamente minucioso e com-
plexo, existe uma tendencia natural para a concentra-
e
c;ao funcional. A excelencia funcional importante, mas
nao deve ser perseguida em prejuizo da integracao total
da logistica.
As funcoes da logistica sao combinadas em tres
areas operacionais principais: distribuicao fisica, apoio

61
 LoGiSTJG\ INTEGHADA

, . .
0
erenciamento da incerteza
l1 rnanufatura e suprirnento. Para se obter urna integra- uniclacle de anahs~, e a g formar um conjunto
· · I combmam-se para
r;flo interna, clevern ser coorclenaclos os fluxos de esto- operac10nc1 . de conceitos essenciais para a
que e inforrnacao entre essas areas. As rres areas I · amente cons1stente . . -
ogrc, . , ·ca Esses conceitos essenc1ms sao os
operacionais devem ser sincronizadas ern direcao a excelencia logistl < • • d olvimento do assun-
obtencao simultanea de: (1) resposta rapida; (2) d t ara o ma10r esenv
fun ame~ ~s P< < , s Capitulo 3 focalizada as
variancia rninima; (3) estoque minimo; ( 4) consolida- to nos proxrmos cap1tu 1 O • O d
. 1. tes que sao os propulsores o
r;ao de movimentacao; (5) qualidade; e (6) apoio ao necessrdacles dos c ren '
ciclo de vida dos produtos. desempenho logistico.
No projeto do sistema logistico, a unidade de ana-
lise e o ciclo de ativiclacles. A estrutura clos ciclos de
atividacles fornece a logica de combinacao de nos, 11(- OUESTOES
veis, vinculos e atividades essenciais para operacoes de eito de fluxo de estoque de agre-
1. Descreva o co nc _
distribuicao fisica, apoio a manufatura e suprimento. _ c! !or Qual a relar;ao entre os custos
gar;ao e va · < _
Existem cliversas sernelhancas entre ciclos cle ativiclades , . fluxo de agregar;ao de va 1 or.7
cleclicados a essas areas vitais cla logistica. Tambern e I og1st1cos e 0

Ilustre um trade-off traclicional entre are as basi-

importante que se cornpreencla que existem varias dife-
rencas criticas entre a natureza e o nfvel cle controle
gerencial possiveis em operacoes de distribuicao fisica,
apoio a manufatura e suprimento. E fundamental uma
compreensao total clessas sernelhancas e diferencas para
o planejarnento e controle cla integracao total cla logistica.
A proposicao apresentacla e que, inclepenclentemente cle
tamanho e complexiclacle, a melhor maneira cle com-
preender e avaliar os sistemas logisticos e em termos da
estrutura dos ciclos cle ativiclacles.
A iiltima secao clo capitulo apresentou as ques-
a
toes relacionadas variancia clos ciclos de ativiclacles e
os clesafios cle gerenciarnento cla incerteza operacional.
A natureza clas tarefas envolviclas no gerenciamento e
na implementacao clos ciclos cle ativiclacles e propensa
a consideravel variancia, Atrasos inesperaclos, assim
corno desfechos felizes inesperados, poclem cornbinar-
se para aumentar ou reduzir o tempo necessario para
completar um ciclo de atividades. Tanto uma entrega
antecipada como uma entrega com atraso sao inclese-
jciveis e poclem ser inaceitc\.veis clo ponto de vista
operacional. A meta e alcanr;ar consistencia. 0 clesafio
e projetar uma recle cle ciclos cle ativiclacles capaz de
realizar o esforr;o ]ogistico necessario cla maneira mais
nipida, porem, o que e mais importante, o mais con-
sistente possivel.
Este Capitulo 2 apresentou alguns fundamentos
importantes da logistica como disciplina. Essas consi-
a
clerar;oes relativas natureza do escopo da logistica,
importancia de alcanr;ar uma integrar;ao operacional
interna, a compatibilizar;ao cle objetivos operacionais
a
contraditorios, estrntura dos ciclos de atividades, como
2.
cas cle trabalho cla logistica.
Ilustre, com base em sua experiencia, um exem-
3.
plo em que a falta de esf~rr;o integrado tenha
resultaclo em falha de servrr;o.
Disserte sobre a seguinte afirmar;ao: ''A melhor
4.
localizar;ao da rede de instalar;oes pode criar uma
substancial vantagem competitiva."
5. De que maneira a "busca de qualidade" afeta as
operar;oes logisticas? Conceitos .como ''.qual,id~de
total" tem relevancia quando aphcados a log1st1ca?
6. Descreva as semelhanr;as e as cliferenr;as funda-
mentais entre ciclos de atividades do suprimento,
a
de apoio manufatura e de distribuir;ao fisica,
com relar;ao ao controle logistico.
7. Descreva a incerteza em relar;ao ao ciclo total de
ativiclades logisticas. De que maneira a variancia
do ciclo de pedidos pode ser controlacla?
8. Este capitulo apresenta seis objetivos operacionais
que sao as principais metas determinantes do de-
sempenho logistico. Selecione um clos seis objeti-
vos e descreva um exemplo cle como uma empre-
sa poderia satisfazer a esse objetivo se a logistica
fosse consiclerada uma competencia central.
9. Compare um 116 de ciclo de ativiclades e um vin-
culo. De um exemplo de cada um.
a 10. Por que operar;oes cle distribuir;ao fisica sao cles-
critas como mais irregulares que operar;oes de
produr;ao e cle suprimento?

62
\

MARKETINGFOCADO NO CLIENTE
Conceito de Marketing
Logistica como Competencia Estrategica Central
Estrutura do Planejamento baseado no Ciclo de
Vida do Produto
DEFINIGAODE SERVIGOAO CLIENTE
CAPACIDADEDE PRES1AGAODE SERVIGOBASICO
Disponibilidade
Desempenho Operacional
Confiabilidade
Conclusao
AS CRESCENTESEXPECTATIVAS DO CLIENTE
ATENDIMENTODE PEDIDO PERFEITO
SERVIGOSDE VALORAGREGADO
A logistica contribui para o sucesso das organi-
zacoes fornecendo aos clientes entregas de produtos
precisas e dentro de prazos. A pergunta-chave e: Quem
e o cliente? Do ponto de vista da logistica, o cliente e
a
a entidade porta de qualquer destino de entrega.
Destinos tfpicos vao desde a residencia do consumi-
dor, as empresas varejistas e atacadistas ate os locais
de recebimento das fabricas e os depositos das em-
presas. Em algumas situacoes, o cliente e uma outra
organizacao ou um individuo que esta tomando posse
do produto ou servico que esta sendo entregue. Em
varias outras situacoes, 0 cliente e uma instalacao
diferente da mesma empresa ou um parceiro comer-
cial situaclo ern alguma outra parte na cadeia de su-
3
SERVIC::OAO CLIENTE
Servicos Focados 110 Cliente
Servicos Focados na Promocao
Servicos Focados na Manufatura
Servicos Focados no Tempo
Servico Basico
Conclusao
SATISFAGAOE SUCESSO DO CLIENTE: EXEMPLODA
BERGENBRUNSWIG
Eficiencia 110 Gerenciamento de Custo
Acesso ao Mercado
Extensao do Mercado
Criacao de Mercado
RESUMO
QUESTOES
primento. lndependentemente clo motivo e cla finali-
dade da entrega, o cliente que esta senclo atencliclo e O
foco e a forca motriz para o estabelecimento clos re-
quisitos cle clesempenho logistico. Um perfeito enten-
climento daquilo em que consiste o servico ao cliente
e importante para o estabelecirnento de uma estrate-
gia logistica. Este capitulo detalha a natureza do ser-
vico ao cliente e o desenvolvimento de estrategias cle
implementacao.
A primeira secao apresenta os conceitos funda-
mentais que permeiam a atividade cle marketing orien-
tacla para o cliente, incluinclo a questao de como a
logistica se enquaclra na estrategia cle marketing cla
empresa. A noc;ao cle cliferenciac;ao ou segmentac;ao clas
63