01 Gestao Estrategica de Custos - GE - ABR 2010

Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2
2. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 3
2.1 INTRODUÇÃO 3
2.2 FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA 6
2.3 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS 8
2.4 CUSTEIO POR ABSORÇÃO E CUSTEIO VARIÁVEL 15
2.5 ANÁLISE DE BREAK-EVEN-POINT 19
2.6 ACEITAR OU REJEITAR UMA PROPOSTA 22
2.7 ABC – CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES 23
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 30
3.1 CASES E EXERCÍCIOS 30

3.1.1 COMERCIAL DUTRA 30
3.1.2 VERA, ANDRÉIA, ALESSANDRA, FERNANDA E GABRIELA, SÓCIAS DA “SÓ GENTE BONITA”
32
3.1.3 COSTA BRAVA 34
3.1.4 EMPRESA ACE 36
3.1.5 EMPRESA MONO 38
3.1.6 EMPRESA EQUATION 40
3.1.7 EMPRESA HIPOS 42
3.1.8 GABRIELA SPORTS 44
3.1.9 MIX 46
3.1.10 ACEITAR OU REJEITAR UMA ENCOMENDA 48
CASO ADICIONAL 49
4. SLIDES 51
ii
1
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Conceitos básicos de custos. Classificação dos custos. Critérios de rateio, Métodos de
custeio por absorção, por contribuição (variável) e custeio por atividade (ABC).
Margem de contribuição. Ponto de equilíbrio. Alavancagem Operacional e Margem de
Segurança. Formação de preço de venda a vista e a prazo, Análise de Mark-Up.
Impostos incidentes sobre o preço. Decisão de aceitar ou rejeitar uma proposta.
1.2 Carga horária total

24 horas-aula.
1.3 Objetivos
• Identificar as diferenças entre Contabilidade Financeira e Contabilidade de Custos.
• Analisar o Break-Even-Point e a maximização de resultado.
• Diferenciar a aplicabilidade entre os métodos de custeio absorção e variável
• Formar o preço através da análise de Mark-Up
1.4 Conteúdo programático

Classificação dos custos: Conceito de custos. Classificação quanto a alocação ao
produto e quanto ao volume de produção.
Critérios de rateio: Métodos de alocação dos custos.
Margem de Contribuição: Análise de Break-Even, apuração da margem de contribuição,
margem de segurança e alavancagem operacional como ferramentas para o processo
decisório.
Métodos de Custeio: Custeio marginal e funcional. Custeio baseado em atividades,
formação de preço de venda. Análise de Mark-up para determinação do preço de venda
à vista e a prazo.
Decisão de aceitar ou rejeitar uma proposta.
Gestão Estratégica de Custos

2
1.5 Metodologia
Aulas expositivas com várias sessões de exercícios e estudo de casos.
1.6 Critérios de avaliação

Prova individual (sem consulta) 60%
Trabalho em grupo (em sala de aulas no ultimo encontro) 40%
1.7 Bibliografia recomendada

Dutra, René. Custos: uma abordagem prática. São Paulo. 5a Edição. Editora Atlas.
Martins, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo. 6a Edição. Editora Atlas.
Horngren, Charles. Contabilidade de Custos. Editora Prentice Hall (LTC). 9ª Edição.
Sardinha, José Carlos. Formação de Preços. Editoria Makron Books
Shank, John e Daraijan, Govin. Gestão Estratégica de Custos. Editora Campus
Kaplan, Robert, e Johnson, H. Thomas. A relevância da Contabilidade de Custos.
Editora Campus
Nakagawa, Masayuki. ABC. Editora Atlas
Curriculum resumido do professor

Pedro Leão Bispo, Bacharel em Ciências Contábeis, pela SUAM-RJ, pós-graduado em
Engenharia Econômica e Administração Industrial, pela UFRJ Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Mestrando em Administração Unigranrio, Sua experiência profissional
inclui o cargo de Gerente de Controladoria da Cia Atlantic de PETRÓLEO, Divisão
ampm Loja de Conveniências, Gerente de Produção da Divisão de Listas do Grupo O
ESTADO DE SÃO PAULO, Chefe do Setor de Programação Financeira da FCC,
Empresa do sistema PETROBRAS, Diretor Financeiro da Carl Zeiss Óptica,
Superintendente da Vilhena e Barbosa Advocacia e Auditoria, Sócio da TREINA 2000
Consultoria Especializada em Controle e avaliação de performance.

3
2. Gestão Estratégica de Custos
2.1 Introdução
A Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a

prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira e
de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização.
A Contabilidade como ciência da informação divide-se nas seguintes áreas de estudo:

Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira. As principais diferenças são:
A Contabilidade Gerencial estuda informações a serem fornecidas aos tomadores de

decisão, isto é, às pessoas internas à organização, responsáveis em dirigir e controlar
suas operações.
A Contabilidade Gerencial enfatiza o preparo de relatórios de uma organização para
seus usuários internos.
A Contabilidade Financeira objetiva fornecer informações aos acionistas, credores,
fornecedores e outros externos à empresa, enfatizando o preparo de relatórios para
usuários externos.
A contabilidade de custos deriva da contabilidade financeira. Num sentido mais

profundo, está dimensionada para atender a duas funções fundamentais: controle e
decisão. O auxílio ao controle vem através do fornecimento de dados para o
estabelecimento de padrões, orçamentos e outros tipos de previsão. A ajuda às tomadas
de decisões é alcançada através da alimentação de informações relevantes, que dizem
respeito às conseqüências de curto e longo prazo, sobre medidas de corte de
produtos/departamentos, terceirização, ampliação da produção e outras.
Na prática, faz-se muitas vezes uma distinção entre a contabilidade gerencial e a

contabilidade financeira. A contabilidade gerencial mensura e relata informações
financeiras bem como outros tipos de informações que ajudam os gerentes a atingir as
metas da organização. A contabilidade financeira se concentra nos demonstrativos
dirigidos ao público externo que são guiados pelos princípios contábeis geralmente
aceitos. A contabilidade de custo mensura e relata informações financeiras e não
financeiras relacionadas à aquisição e ao consumo de recursos pela organização. Ela
fornece informação tanto para a contabilidade gerencial quanto para a contabilidade
financeira.

4
A contabilidade financeira, conforme mencionado, está limitada pelos princípios

contábeis geralmente aceitos. Estes princípios restringem as regras de reconhecimento
da receita e mensuração de custo e também os tipos de itens que são classificados como
ativos, passivos e patrimônio líquido no balanço patrimonial. Ao contrário, a
contabilidade gerencial não está restrita àqueles princípios contábeis. Por exemplo, uma
companhia de produtos de consumo pode apresentar um valor estimado específico de
uma marca (a marca Coca-Cola) nos seus relatórios financeiros internos para os
gerentes de marketing, embora isto não esteja de acordo com os princípios contábeis
geralmente aceitos.
Não podemos imaginar que a contabilidade gerencial direciona-se exclusivamente às

partes internas. Os gestores estão cada vez mais compartilhando a informação contábil
com as partes externas, como fornecedores e clientes.
A tarefa principal dos gestores é o gerenciamento de custos. Utiliza-se o gerenciamento

de custos para descrever as ações que os gerentes tomam com o intuito de satisfazer os
clientes enquanto continuamente reduzem e controlam custos. A Toyota Motor
Company, num recente demonstrativo anual, notou que:
O gerenciamento de custo é para a indústria automobilística nos anos 90 o que

o controle da qualidade era nas décadas de 70 e 80.
Um importante componente do gerenciamento de custo é o reconhecimento de que

decisões tomadas hoje muitas das vezes comprometerão a organização na incorrência de
custos subseqüentes. Consideremos os custos de disponibilização de materiais numa
fábrica. Decisões acerca do layout da fábrica e a extensão dos movimentos físicos dos
materiais requisitados pela produção são tomadas tipicamente antes do início da
produção. Estas decisões influenciam enormemente o custo de disponibilização de
materiais assim que a produção começa.
Os gestores em todo o mundo estão cada vez mais conscientes da importância da

qualidade e conveniência dos produtos e serviços vendidos aos clientes externos. Por
sua vez, os contadores estão se tornando mais sensíveis à qualidade e utilidade da
informação contábil solicitada pelos gestores. Por exemplo, conforme mencionado por
Horngren, um grupo de contadores gerenciais na Johnson & Johnson (indústria
produtora de diversos produtos de consumo, como Band Aids) tem sua declaração de
visão resumida nas frases “encante nossos clientes” e “seja o melhor”. O sucesso da
contabilidade gerencial existe à medida que há uma melhora nas decisões tomadas pelos
gestores que têm a posse da informação contábil.
Antes de nos aprofundarmos na análise de custos, é necessário entendermos as

diferenças entre alguns conceitos, que contribuirão para esclarecer, de forma mais
detalhada, o real significado de custos. A dúvida surge quando, por exemplo,
questionamos se gastos, custos e despesas são palavras sinônimas. Qual seria a
diferença entre os três itens? E investimento tem alguma similaridade? Será que
representam desembolso? Na realidade esses itens apresentam diferenças relevantes que
serão detalhadas a seguir:

5
•
• Gasto – esforço econômico/financeiro com que a entidade arca para a obtenção de
um produto ou serviço qualquer, sacrifício esse representado por entrega ou
promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).
• Custo – gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou

serviços.
• Despesa – bem ou serviço consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de

receitas.
• Investimento – gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis

a futuros períodos.
• Perda – bem ou serviço consumidos de forma anormal ou involuntária.
Diante dessas conceituações, podemos concluir que tanto o custo, quanto despesa, perda
e investimento representam gastos. O custo ocorre efetivamente quando da
transformação da matéria-prima em produto acabado, onde todos os gastos incorridos
no processo fabril representam custos de produção. Uma vez determinado o custo de um
produto pode-se dizer que o mesmo se transformará em despesa quando da efetivação
da venda. Desta forma, conclui-se que a apresentação no resultado da linha CMV (custo
das mercadorias vendidas) deveria chamar-se DPV (despesa das mercadorias vendidas),
uma vez que o custo transforma-se em despesa quando da realização da receita.

6
2.2 Formação do Preço de Venda
Há três influências principais sobre as decisões de preço: clientes, concorrentes e custos.
Clientes. Os administradores devem sempre examinar as questões relativas ao preço

pela ótica dos seus clientes. O aumento de preço pode fazer com que os clientes rejeitem
o produto da empresa e prefiram o produto de um concorrente ou o substituam.
Concorrentes. As reações dos concorrentes influenciam a formação dos preços. Num

extremo, os preços e os produtos de um rival podem forçar uma empresa a reduzir seus
preços, para ser competitiva; no outro, um empresa, sem concorrência, numa dada
situação pode estabelecer preços altos. Uma empresa com conhecimento da tecnologia,
da capacidade instalada e das políticas operacionais dos concorrentes é igualmente
capaz de fazer estimativa dos custos dos concorrentes, o que é uma informação valiosa
para a fixação de preços competitivos. A análise do concorrente assume formas
diferentes. Muitas companhias, como a Ford, a General Motors, a Nutrasweet, a PPG
Industries e a Raychem, instituíram departamentos para conseguir informações dos
concorrentes com relação a desempenho financeiro, patentes, tecnologias, estruturas de
receita e custo e alianças estratégicas. Os próprios concorrentes e seus clientes,
fornecedores e antigos empregados são importantes fontes de informação. Outro modo
de se obter informação é por intermédio da engenharia inversa – processo de análise e
decomposição dos produtos rivais -, para incorporar os melhores materiais,
características e tecnologia aos seus próprios projetos. A concorrência alcança fronteiras
internacionais. Quando possuem capacidade excedente no mercado interno, as
empresas, por exemplo, freqüentemente adotam política agressiva de preços
internacionais nos mercados de exportação. Hoje em dia, os administradores muitas
vezes adotam um ponto de vista global e é cada vez mais comum levarem em conta os
concorrentes domésticos e internacionais na formação dos preços.
Custos. As empresas fixam o preço dos produtos de modo a superar os respectivos

custos de fabricação. O estudo dos padrões de comportamento do custo proporciona
compreensão das receitas resultantes das diversas combinações de preço e volume de
venda de determinado produto. A teoria econômica e pesquisas de como os executivos
tomam decisões sobre preços revelam que as companhias ponderam diferentemente
clientes, concorrentes e custos. As que vendem produtos do tipo commodity em
mercados altamente competitivos têm que aceitar o preço imposto pelas forças de
mercado. Os fornecedores de trigo, arroz e soja, por exemplo, possuem muitos
concorrentes, cada qual oferecendo o mesmo produto pelo mesmo preço. O mercado
estabelece o preço, mas os dados sobre os custos podem ajudar esses negociantes a
estabelecer, por exemplo, o nível de atividade que melhor atenda aos objetivos
particulares da empresa. Em mercados menos competitivos, os administradores têm
certa discrição na fixação dos preços. A decisão do preço depende de como os clientes
avaliam o produto, das estratégias de preço dos competidores e dos custos. O preço de
um produto ou serviço é o resultado da interação entre as respectivas demanda e oferta.
Os clientes influenciam os preços por meio da sua ação sobre a demanda. Os custos

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influenciam os preços porque eles afetam a oferta. Os concorrentes oferecem produtos

alternativos ou substitutos e, assim, afetam a demanda e o preço.
Apesar de o preço de venda ser função de mercado, analisaremos a formação de um

preço base de venda dos produtos a partir dos seus custos e da expectativa de um
percentual de lucro sobre este preço de venda.
Os custos embutidos no processo de fabricação dos produtos são a matéria-prima, a

mão-de-obra direta e os custos indiretos de fabricação, compondo, desta forma, o custo
fabril.
O custo da nota fiscal;

• (-) descontos concedidos;
• (-) imposto recuperável, incluso no custo de aquisição;
• (+) fretes suportados pelo comprador;
• (+) seguros de responsabilidade do comprador;
• (+) imposto não recuperável não incluso no preço de venda do produto (IPI);
• (+) custos de recebimento e inspeção; e
• (+) custos de armazenamento.
"MARK-UP"
É a diferença entre o custo de fabricação e o preço de venda e constitui-se,

normalmente, dos seguintes elementos:
• Despesas variáveis de vendas

• PIS e COFINS
• ICMS
• Comissões + encargos sociais
• Fretes
• Despesas fixas administrativas
• Despesas fixas de vendas
• Despesas financeiras
• Lucro
A diferença entre o "mark-up" e o preço de venda, conseqüentemente, é o custo do

produto ou serviço..

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2.3 Classificação dos Custos
Normalmente os gestores definem custo como um recurso sacrificado ou de que se abre

mão para um determinado fim. Muitos executivos consideram custos como quantias
monetárias (como dólares, pesos, libras, ienes ou reais) que devem ser pagos na
obtenção de mercadorias ou serviços.
Para guiar suas decisões, os gestores sempre desejam saber quanto custa determinada
coisa (como por exemplo um novo produto, uma máquina, um serviço ou um processo).
Chama-se esta “coisa” de objeto de custo. Citamos abaixo exemplos de objetos de
custo:
Objeto de Custo Ilustração

Produto Uma bicicleta de dez marchas
Serviço Um vôo de Los Angeles a Londres
Projeto Um avião montado pela Boeing para a Singapore
Airlines
Cliente Todos os produtos comprados pela Safeway (o cliente)
da General Foods
Categorias de marca Todos os refrigerantes vendidos por uma
engarrafadora da Pepsi-Cola com “Pepsi” no nome
Atividade Um teste para determinar o nível de qualidade de um
lote de televisores
Departamento Um departamento dentro de uma agência ambiental do
governo que estuda padrões de emissão de poluentes
Programa Um programa de atletismo de uma universidade
Existem dois critérios de classificação dos custos: quanto à alocação ao produto e

quanto ao volume de produção.
QUANTO AO PRODUTO: CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS
A maior questão com relação a custos é saber quando eles têm um relacionamento
direto ou indireto com um determinado objeto de custo.
• Custos diretos de um objeto de custo são os custos que estão relacionados a um

determinado objeto de custo e que podem ser identificados com este de maneira
economicamente viável (custo efetivo). Como exemplo temos: matéria-prima, mão-
de-obra dos operários, energia elétrica de consumo.
• Custos indiretos de um objeto de custo são os custos que estão relacionados a um

determinado objeto de custo mas não podem ser identificados com este de maneira
economicamente viável (custo efetivo). Os custos indiretos são alocados ao objeto
de custo através de um método de alocação de custo denominado rateio. Logo, são

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aqueles que não oferecem condição de uma medida objetiva e qualquer tentativa de
alocação tem de ser feita de maneira estimada e muitas vezes arbitrária. Exemplo:
depreciação, manutenção, seguro.
Citaremos a seguir um exemplo de alocação de custo: imagine um bastão de beisebol

como sendo um objeto de custo. O custo do pedaço de madeira utilizado para fabricar o
bastão é um custo direto. Por quê? Porque a quantidade de madeira utilizada na
fabricação do bastão pode ser facilmente identificada com o bastão. O custo da
iluminação da fábrica onde os bastões são fabricados é um custo indireto do bastão. Por
quê? Porque, embora a iluminação ajude na fabricação dos bastões (os empregados
precisam enxergar), este não é um custo efetivo para tentarmos determinar exatamente o
quanto deste custo foi utilizado para um bastão específico.
Os gestores preferem tomar decisões com base nos custos diretos em vez dos custos
indiretos por saberem que os custos diretos são mais precisos que os custos indiretos.
Em resumo, a apropriação direta de custo é o processo de transferência dos custos
diretos a um objeto de custo desejado. O rateio de custo é o processo de transferência
dos custos indiretos a um objeto de custo desejado.
Diversos fatores afetam a classificação de custo como direto ou indireto:
1. A materialidade do custo em questão. Quanto maior o custo em questão, maior a

viabilidade econômica de identificação deste custo com um objeto de custo
específico. Pensemos numa companhia que trabalha com pedidos de vendas
catalogados. Provavelmente, seria economicamente viável identificar as despesas
com entrega do pedido diretamente a cada cliente. Ao contrário, é provável que o
custo do papel da fatura que segue juntamente com o pacote a ser enviado ao cliente
seja classificado como um custo indireto, porque não é economicamente viável
identificar o custo deste papel para cada cliente. Os benefícios de saber o valor exato
do papel utilizado na fatura de cada pedido não justificam o custo monetário e o
tempo gasto em identificar este custo para cada pedido.
2. Tecnologia disponível para coleta de informação. Desenvolvimentos nesta área

estão proporcionando um aumento percentual dos custos a serem classificados como
diretos. O código de barras, por exemplo, permite que muitas fábricas tratem certos
materiais, anteriormente classificados como custos indiretos, como custos diretos
dos produtos. O código de barras pode interpretar uma série de custos de produção
da maneira rápida e eficiente com que os supermercados registram hoje os custos de
muitos itens adquiridos por seus clientes.
3. Design da operações. O design das instalações pode impactar na classificação de

custo. Por exemplo, classificar um custo como direto se torna mais fácil quando uma
instalação da organização (ou parte desta) é utilizada exclusivamente para um
produto ou objeto de custo específico, como por exemplo um cliente determinado.
4. Acordos contratuais. Por exemplo, um contrato estabelecendo que um dado

componente (um chip Pentium Intel) só pode ser usado num produto específico (um
PC IBM) torna mais fácil classificar o componente como custo direto do produto.

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Alguns custos têm características especiais. Por exemplo, os materiais de consumo

poderiam ser apropriados diretamente, mas, dada sua irrelevância, torna-se
desnecessário esse trabalho. Muitas vezes a relação “custo-benefício” é desfavorável
para itens de pequena importância.
Finalmente, certos custos, como a energia elétrica da fábrica, são relevantes, mas não
tratados como diretos, já que para tanto seria necessária a existência de um sistema de
mensuração do quanto é aplicado a cada produto. Por ser caro esse sistema ou de difícil
aplicação, ou ainda por não ser muito diferente o valor assim obtido daquele que se
calcularia com base na potência de cada máquina e no volume de sua utilização,
prefere-se fazer a apropriação de forma indireta.
Cada vez que é necessário utilizar qualquer fator de rateio para a apropriação ou cada
vez que há o uso de estimativas e não de medição direta, fica o custo incluído como
indireto.
Com respeito especificamente à mão-de-obra, entendemos então o que seja direta e

indireta. A direta diz respeito ao gasto com pessoal que trabalha e atua diretamente
sobre o produto que está sendo elaborado; a indireta é a relativa ao pessoal de chefia,
supervisão ou ainda atividades que, apesar de vinculadas à produção, nada têm de
aplicação direta sobre o produto: manutenção, prevenção de acidentes, contabilidade de
custos, programação e controle da produção, entre outros.
DIRECIONADORES DE CUSTO E GERENCIAMENTO DE CUSTO
Os esforços contínuos para redução de custo entre os concorrentes levaram as

organizações a buscar uma redução constante nos custos de seus produtos. Os esforços
para redução de custo freqüentemente se concentram em duas áreas chaves:
1. Realizar somente atividades que adicionam valor, ou seja, aquelas atividades que os
clientes percebem como adicionadoras de valor aos produtos ou serviços que eles
compram.
2. A utilização eficiente de direcionadores de custo naquelas atividades que adicionam

valor.
Um direcionador de custo (também chamado de determinante de custo) é qualquer fator

que afeta os custos totais. Isto significa dizer que uma mudança no direcionador de
custo implicará uma alteração dos custos totais de um objeto de custo.
Abaixo apresentamos exemplos de direcionadores de custo em cada uma das atividades

da cadeia de valor. Alguns dos direcionadores de custo estão em medidas financeiras
encontradas nos sistemas contábeis (como mão-de-obra direta e vendas em dólares),

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enquanto outras são variáveis não-financeiras (como o número de peças por produto e o
número de chamadas telefônicas):
Exemplos de Direcionadores de Custo nas Atividades da Cadeia de Valor

Atividades Direcionadores de Custo
Pesquisa e desenvolvimento Número de projetos de pesquisa
Horas de trabalho num projeto
Complexidade técnica do projeto
Design de produtos, serviços Número de produtos em desenho
e processos Número de peças por produto
Número de horas dos engenheiros
Produção Números de unidades produzidas
Custo da mão-de-obra direta
Número de setups
Número de mudanças técnicas
Marketing Número de propagandas executadas
Número do pessoal de vendas
Vendas em dólares
Distribuição Número de itens distribuídos
Número de clientes
Peso dos itens distribuídos
Atendimento ao cliente Número de chamadas
Número de produtos consertados
Horas gastas com reparo de produtos
Gerenciamento de custo é o conjunto de ações que os gestores tomam para satisfazer os

clientes enquanto continuamente reduzem e controlam custos. Um alerta quanto ao
papel dos direcionadores de custo no gerenciamento de custo é apropriado. Mudanças
num determinado direcionador de custo não levam automaticamente a uma mudança
nos custos. Consideremos o número de itens entregues como sendo o direcionador dos
custos de mão-de-obra na distribuição. Suponhamos uma redução no número de itens
distribuídos em 25%. Esta redução não se traduz automaticamente em uma redução dos
custos de mão-de-obra na distribuição. Os gestores devem tomar outras medidas para
reduzir os custos de mão-de-obra na distribuição, talvez realocando funcionários da
distribuição para outra atividade que esteja necessitando de mão-de-obra ou demitindo
alguns empregados da distribuição.
QUANTO AO VOLUME: CUSTOS VARIÁVEIS E CUSTOS FIXOS
Os sistemas contábeis gerenciais registram o custo dos recursos adquiridos e

acompanham seus usos posteriores. O acompanhamento destes custos permite que os
gestores vejam como estes custos se comportam. Consideremos dois tipos de
comportamento de custo básicos encontrados na maioria desses sistemas – custos
variáveis e custos fixos. Um custo variável é um custo que se altera em montante em
proporção às alterações num direcionador de custo. Um custo fixo é um custo que não
se altera em montante apesar de alterações num direcionador de custo.

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• Custos Variáveis. Se a General Motors compra o volante de seus carros Saturn a

$60 cada, então o custo total dos volantes seria $60 vezes o número de carros
montados. Este é um exemplo de custo variável, um custo que se altera em montante
à medida que ocorrem mudanças no direcionador de custo (número de carros). O
custo variável por carro não se altera com o número de carros montados. Um
segundo exemplo de um custo (despesa) variável é a comissão de vendas de 5% por
cada real vendido.
• Custos Fixos. A General Motors pode incorrer em $20 milhões num determinado
ano com aluguel e seguro da fábrica do Saturn. Ambos são exemplos de custos
fixos, custos que não se alteram em montante dentro de uma faixa determinada de
um direcionador de custo num dado período de tempo. Os custos fixos se tornam
progressivamente menores em termos unitários à medida que direcionador de custo
aumenta. Por exemplo, se a General Motors monta 10.000 veículos Saturn nesta
fábrica no ano, o custo fixo de aluguel e seguro por veículo é de $2.000
($20milhões / 10.000). Por outro lado, se 50.000 veículos são montados, o custo fixo
por veículo é de $400.
Na realidade, os custos fixos dificultam o processo de tomada de decisões, tendo em

vista o fato de serem os responsáveis por apurações distorcidas do custo unitário total
por produto.
São importantes, somente, antes da realização dos investimentos, isto é, antes da

determinação da estrutura técnico-administrativa da empresa.
Uma vez realizados os investimentos, os custos fixos perdem, praticamente, toda a

importância para fins de decisão, uma vez que não se alteram.
Resumindo, todos os custos podem ser classificados em fixos e variáveis ou em diretos

e indiretos ao mesmo tempo. Assim, a matéria-prima é um custo direto e variável, os
materiais de consumo são normalmente custos indiretos e variáveis, os seguros das
fábricas são custos indiretos e fixos etc. Os custos diretos são variáveis, quase sem
exceção, mas os indiretos são tanto fixos como variáveis, apesar da geral predominância
de serem tratados como fixos.
Importante observar que na classificação de custos em fixos e variáveis leva-se em

consideração o custo total (quantidade x custo unitário), e não o custo unitário somente,
como pode ser observado na tabela abaixo:

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Unitário Total
Varia Não varia
Exemplo: Exemplo:
Produzindo 100 unidades aluguel = $5.000,00/mês
Custo Fixo num mês, o custo do
aluguel dividido pela
produção é $50,00
($5.000,00 : 100 unid.)
Não varia Varia

Exemplo: Exemplo:
Matéria-prima = 2kg/unid., Produzindo 100 unidades
Custo Variável sendo $0,50/kg = num mês, o custo da
$1,00/unid. matéria-prima consumida
no mês é $100,00 (100 unid.
X $1,00/unid.)
Além dos custos, as despesas também são classificadas quanto ao volume em fixas e
variáveis. Entretanto, enquanto os custos os são em relação ao volume produzido, as
despesas são em relação ao volume vendido.
QUANTO À OCORRÊNCIA: CUSTOS BÁSICO, DE TRANSFORMAÇÃO,

FABRIL, DOS PRODUTOS FABRICADOS E DOS PRODUTOS VENDIDOS
• Custos básicos de um objeto de custo são os custos que estão relacionados

exclusivamente com a matéria-prima. Considerando uma empresa, cuja principal
atividade é a fabricação de produtos industrializados, portanto, uma indústria, a
matéria-prima corresponde ao custo básico, porque se não houver matéria-prima
para ser transformada, não haverá produto acabado;
• Custos de transformação de um objeto de custo são os custos que estão

relacionados à fabricação, exceto a matéria-prima. Ou seja, é tudo aquilo que a
indústria incorre na transformação da matéria-prima em produto acabado. Exemplo:
mão-de-obra direta e gastos gerais de fabricação (aluguel do parque fabril, energia,
mão-de-obra indireta etc.);
• Custos de fabricação (ou custo fabril) é o somatório de todos os custos incorridos

pela indústria num dado período, isto é, o somatório dos custos básicos com os de
transformação. Ou seja, é o somatório dos gastos relativos a matéria-prima, mão-de-
obra e gastos gerais de fabricação incorridos no período, independente da variação
de estoque de produtos em elaboração;

14
• Custos dos produtos fabricados corresponde ao custo fabril ajustado pela variação
de estoque de produtos em elaboração. Isto é, o custo dos produtos fabricados é o
custo fabril mais o estoque inicial de produtos em elaboração menos o estoque final
de produtos em elaboração. Ou seja, corresponde ao valor dos produtos que ficaram
prontos no período;
• Custos dos produtos vendidos corresponde aos custos dos produtos fabricados
ajustados pela variação de estoque de produtos acabados. Isto é, o custo dos
produtos vendidos é o custo dos produtos fabricados mais o estoque inicial de
produtos acabados menos o estoque final de produtos abacados. Ou seja,
corresponde ao valor da baixa pela transferência da propriedade dos produtos que
foram vendidos no período.

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2.4 Custeio por Absorção e Custeio Variável

Clóvis Luís Padoveze faz uma abordagem introdutória sobre os métodos de custeio com
propriedade:
“As duas metodologias de apuração do custo dos produtos, custeamento direto/variável

e custeamento por absorção, são as consideradas clássicas na teoria de contabilidade de
custos. Elas foram desenvolvidas baseadas nos conceitos de custos com comportamento
diferentes em relação à quantidade produzida, ou seja, nos custos fixos e variáveis.
Nos primórdios da contabilidade industrial, os custos fixos não eram relevantes e

praticamente não havia necessidade de critérios de distribuições e alocação de tais
gastos aos diversos produtos da empresa. Com o tempo e a crescente industrialização,
criando atividades mais complexas e diferentes, os gastos fixos e indiretos passaram a
ter mais relevância dentro da empresa, possibilitando o nascimento da apropriação de
tais gastos aos demais custos diretos ou variáveis.
Historicamente, o custeio por absorção veio a ser utilizado mais em razão dos critérios
de avaliação de inventários do que das necessidades gerenciais da empresa. Ele está de
acordo com os princípios fundamentais de contabilidade, pois considera todos os gastos
industriais como relacionados com produtos, enquanto o custeio direto ou variável não
integra aos produtos, e aos inventários, o valor dos custos fixos e indiretos.
Outrossim, a inadequação de critérios de alocação dos custos indiretos fixos pode

enviesar as informações de custo dos produtos, atribuindo responsabilidades indevidas.
Nesse sentido, o custeamento por atividades ( Custo ABC ) vem tentando minimizar os
impacto de alocações inadequadas, através do custeamento das atividades exigidas pelos
produtos ou demais atividades operacionais.”
A associação dos gastos incorridos qualitativamente em objetivos de custo passa pela

necessária decisão de quais tipos de custo serão, efetivamente , alocados aos produtos.
No processo de apuração de resultado, como sistema de informação para o processo
decisório, apresentam-se duas metodologias para demonstração do lucro. O método por
absorção e o método gerencial.
CUSTEIO POR ABSORÇÃO

Também denominado custeio funcional ou tradicional é o sistema utilizado pela
Contabilidade para fins de evidenciação legal do resultado e possui as seguintes
características:
Atende as exigências societárias e fiscais e está de acordo com os princípios contábeis
geralmente aceitos e com as normas da legislação tributária;
Consiste em apropriar aos produtos todos os custos incorridos no processo de
fabricação, sejam eles diretos, indiretos, fixos ou variáveis;
Apropria para o resultado como despesa, apenas a parcela de custos fixos proporcional a
quantidade vendida no período;
As despesas de vendas, administrativas e outras não incorporam o custo do produto.

16
QUADRO DEMONSTRATIVO
GASTOS
CUSTOS DESPESAS PERDAS
DIRETOS INDIRETOS DIRETOS

A B
RATEIO
PROD PROD
A B
RESULTADO
Informações adicionais:
Melhor valoração dos estoques (que absorvem custos fixos e variáveis);
Todos os custos são aplicados a todos os produtos, sendo apropriados ao resultado
quando da venda dos respectivos produtos;
Para o usuário externo, sugere a divisão da empresa em duas partes : a fábrica e a
atividade comercial;
Apuração do custo de produção somente após “rateio” dos custos indiretos;
Os custos fixos totais independem de oscilações do volume fabricado;
Apurações distorcidas em cada mês do custo unitário total por produto.

17
CUSTEIO VARIÁVEL
Pela própria natureza dos custos fixos (invariabilidade), arbitrariedade em seu rateio e
variação por unidade em função de oscilações do volume global, e por propiciar valores
de lucro não muito úteis para fins decisoriais, criou-se um critério alternativo ao custeio
por absorção. Trata-se do custeio variável, também denominado direto, gerencial e por
contribuição, em que só são agregados aos produtos seus custos variáveis,
considerando-se os custos fixos como se fossem despesas.
Nas demonstrações financeiras à base do custeio variável obtém-se um lucro que

acompanha sempre a direção das vendas, o que não ocorre com o absorção. Mas, por
contrariar a competência e a confrontação, o custeio variável não é válido para balanços
de uso externo, deixando de ser aceito tanto pela Auditoria Independente quanto pelo
Fisco. É fácil, entretanto, trabalhar-se com ele durante o ano e fazer-se uma adaptação
de fim de exercício para se voltar ao absorção. Sendo essa técnica aplicada por diversas
empresas.
Desvantagens do custeio por absorção e criação do método do custeio variável:
Custos indiretos fixos dificultam a tomada de decisões;
Custos indiretos fixos apropriados aos produtos através de uma taxa de absorção -
arbitrariedade;
Resultado diretamente impactado pelo volume de produção;
Difícil utilização em projeções orçamentárias;
Usuário externo vs. usuário interno
VANTAGENS DO CUSTEAMENTO VARIÁVEL
custo dos produtos são mensuráveis objetivamente, pois não sofrerão processos
arbitrários ou subjetivos de distribuição dos custos comuns;
lucro líquido não é afetado por mudanças de incremento ou diminuição de inventários;
• Os dados necessários para a análise das relações custo-volume-lucro são rapidamente

obtidos do sistema de informação contábil;
• É mais fácil para os gerentes industriais entenderem o custeamento dos produtos sob
o custeio direto, pois os dados são próximos da fábrica e de sua responsabillidade,
possibilitando a correta avaliação de desempenho setorial;
• Custeamento direto é totalmente integrado com custo - padrão e orçamento flexível,

possibilitando o correto controle de custo;

18
• Custeamento direto constitui um conceito de custeamento de inventário que

corresponde diretamente com os dispêndios necessários para manufaturar os produtos;
• Custeamento direto possibilita mais clareza no planejamento do lucro e na tomada de

decisões.
DESVANTAGENS DO CUSTEAMENTO VARIÁVEL
• A exclusão dos custos fixos indiretos para valoração dos estoques causa sua
subavaliação, fere os princípios contábeis e altera o resultados do período;
• Na prática, a separação de custos fixos e variáveis não é tão clara como parece, pois
existem custos semivariáveis e semifixos, podendo o custeamento direto incorrer em
problemas semelhantes de identificação dos elementos de custeio;
• Custeamento direto é um conceito de custeamento e análise de custos para decisões

de curto prazo, mas subestima os custos fixos, que são ligados à capacidade de produção
e de planejamento de longo prazo, podendo trazer problemas de continuidade para a
empresa ”.

19
2.5 Análise de Break-Even-Point
Como vimos anteriormente, não existe custo ou despesa eternamente fixos; são, isso
sim, fixos dentro de certos limites de oscilação da atividade a que se referem, sendo que,
após tais limites, aumentam, mas não de forma exatamente proporcional, tendendo a
subir em “degraus”. Assim, o custo com a supervisão de uma fábrica pode manter-se
constante até que ela atinja, por exemplo, 50% da sua capacidade; a partir daí,
provavelmente precisará de um acréscimo para conseguir desempenhar bem sua função.
Alguns tipos de custos podem mesmo só se alterar se houver uma modificação na

capacidade produtiva como um todo, sendo os mesmos de 0 a 100% da capacidade, mas
são exceções (como a depreciação, por exemplo).
Podemos verificar, como no exemplo dado pelo prof. Eliseu Martins, que uma planta
parada, sem atividade alguma, já é responsável pela existência de alguns tipos de custos
e despesas fixos (vigia, lubrificação das máquinas, depreciação etc.). Para colocá-la em
condições de funcionamento, mesmo que a 10% da capacidade, já há um acréscimo
abrupto desses custos (chefias, mestres, mecânicos, almoxarifes etc.). Talvez possa
agüentar com essa estrutura até 20% da capacidade; aí, para aumentar um pouco mais,
talvez precise de outros homens para a recepção de materiais, controle de qualidade,
ferramentaria, entre outros que lhe podem provocar um acréscimo menor ou maior que a
porcentagem de acréscimo do volume de produção.
Em inúmeras empresas, os únicos custos realmente variáveis no verdadeiro sentido da

palavra são as matérias-primas. Mesmo assim, pode acontecer de o grau de consumo
delas, em algum tipo de empresa, não ser exatamente proporcional ao grau de produção.
Por exemplo, certas indústrias têm perdas no processamento da matéria-prima que,
quando o volume produzido é baixo, são altas, tendendo a diminuir percentualmente
quando a produção cresce.
Pode a mão-de-obra direta, noutro exemplo, crescer à medida que se produz mais, mas
não de forma exatamente proporcional, devido à produtividade que tenderia a aumentar
até certo ponto, para depois começar a cair. Se o pessoal tem oito horas para produzir 60
unidades, quando normalmente levaria seis para tal volume, provavelmente gastará as
oito horas todas trabalhando de forma um pouco mais calma (se não estiver o volume
por hora condicionado por máquinas). Se o volume passar para 80 unidades, trabalharão
as mesmas oito horas; se for de 90 unidades, talvez levem pouco mais de nove horas,
em função do cansaço, que faz decrescer a produtividade.
O estudo das relações entre receita (vendas), despesas (custos) e renda líquida (lucro
líquido) é denominado de análise de custo-volume-lucro.
A análise de custo-volume-lucro propicia uma ampla visão financeira do processo de

planejamento. Ela examina o comportamento das receitas totais, dos custos totais e do
lucro à medida que ocorre uma mudança no nível de atividade, no preço de venda ou

20
nos custos fixos. Normalmente, os gerentes utilizam a análise custo-volume-lucro como

uma ferramenta para auxiliá-los a solucionar questões do tipo: em quanto seriam
afetados os custos e as receitas se vendêssemos 1.000 unidades a mais? Se
aumentássemos ou diminuíssemos o preço de venda? Se expandíssemos o negócio para
mercados no exterior? O custo-volume-lucro foi desenvolvido com o intuito de
simplificar as hipóteses sobre os padrões de comportamento do custo e da receita.
A análise de custo-volume-lucro está baseada nas seguintes suposições:
1. Os custos totais podem ser divididos em uma parte fixa e em outra parte que é
variável com relação ao nível de atividade.
2. O comportamento das receitas e dos custos totais é linear dentro de uma
determinada faixa de atividade. O que significa dizer que os preços de venda são
constantes dentro de uma determinada faixa de atividade; a produtividade é
constante; e os custos dos insumos de produção também são constantes dentro da
faixa de atividade considerada. Quando poderia se caracterizar a não-linearidade?
No caso das receitas, reduções no preço de venda podem ser necessárias para elevar
o volume das vendas a um nível mais alto. Da mesma forma, os custos variáveis
unitários podem diminuir quando o nível de atividade aumentar. Isto ocorre à
medida que os empregados vão aprendendo a manipular os processos mais
eficientemente.
3. O preço de venda unitário, os custos variáveis unitários e os custos fixos são
conhecidos.
4. A análise abrange tanto um único produto quanto supõe que um dado mix de receita
de produtos permanecerá constante mesmo quando a quantidade total de unidades
vendidas se alterar.
5. Todas as receitas e custos podem ser adicionados e comparados sem levar em
consideração o valor do dinheiro no tempo.
A análise de custo-volume-lucro pode ser usada para examinar como várias alternativas
de simulação levadas em consideração por um tomador de decisão afetam o lucro
operacional. O ponto de equilíbrio é, freqüentemente, um item de interesse nesta
análise. Os gestores desejam evitar o estigma de obter um prejuízo. O ponto de
equilíbrio é o nível de atividade em que as receitas totais e os custos totais se igualam,
ou seja, onde o lucro é igual a zero.
CF + DF
PEq (unid .) =
Gastos _ Fixos
=
m arg em _ contribuição _ unitária Pr eço − (CVunit. + DVunit.)
PEq($) = PEq(unid .) × Pr eço
Portanto, o ponto de equilíbrio em unidades representa a quantidade mínima que a

empresa deve vender para não apurar prejuízo, enquanto o ponto de equilíbrio em reais
representa a receita de vendas mínima que a empresa deve auferir para não apurar
prejuízo.

21
Este tipo de análise é de grande importância tanto para empresas com fins lucrativos
quanto para entidades sem fins lucrativos, em função de se verificar como os custos
variam em função do volume produzido e conseqüentemente o resultado auferido.
Um ponto muito enfocado neste estudo e que merece destaque é a análise da margem de
contribuição que representa a contribuição mínima de cada produto para cobrir todos os
gastos fixos.
Para simplificar nosso entendimento, demonstraremos a seguir um exemplo de apuração

do ponto de equilíbrio:
Preço de Venda: $500/u

Custos e Despesas Variáveis: $350/u
Custos e Despesas Fixos: $600.000/mês
RT = (C + D)T
Quantidade x $500/u = Quantidade x $350/u + $600.000

Quantidade x ($500/u - $350/u) = $600.000
PONTO DE EQUILÍBRIO = $600.000 = 4.000 u/mês

($500/u - $350/u)
Em reais de Receitas Totais:
4.000 u/mês x $500/u = $2.000.000/mês
Com este volume de vendas, teremos como Custos e Despesas Totais:
Variáveis: 4.000 u x $350/u = $1.400.000

Fixos: $600.000
Total: $2.000.000
A partir da unidade de número 4.001, cada margem de contribuição unitária que até aí
contribuía para a cobertura dos custos e despesas fixos passa a contribuir para a
formação do lucro.
A análise do break-even-point serve ainda para determinarmos a quantidade que uma

empresa deve vender para apurar um certo nível de lucro. Para tanto, basta
adicionarmos ao numerador da equação do ponto de equilíbrio em unidades o lucro
antes do imposto de renda (LAIR) desejado:
Gastos _ Fixos + LAIR CF + DF + LAIR

Qlucro = = , sendo:
m arg em _ contribuição _ unitária Pr eço − (CVunit. + DVunit.)
Lucro _ Líquido LL
LAIR = =
1 − alíquota _ de _ IR 1 − @ IR

22
Dando seqüência ao exemplo acima, demonstraremos a quantidade que aquela empresa

deverá vender para apurar um lucro líquido de $15.000/mês:
Preço de Venda: $500/u

Custos e Despesas Variáveis: $350/u
Custos e Despesas Fixos: $600.000/mês
Lucro Líquido: $15.000/mês
Alíquota de Imposto de Renda: 25%
15.000 15.000
LAIR = = = 20.000
1 − 0,25 0,75
600.000 + 20.000 620.000

Q15.000 = = = 4.133, 3 = 4.134 unidades
500 − 350 150
2.6 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta
Com base em um lucro projetado e conhecendo o seu comportamento de custos de

nosso produto podemos tomar decisão de preço mais coerente com a competição do
mercado. Conhecer o comportamento de custo do produto significa que as informações
são apresentadas pela abordagem de contribuição.
O emprego da abordagem por contribuição pode ser útil quando queremos ganhar
mercado através da decisão de preço.

23
2.7 ABC – Custeio Baseado em Atividades
Os sistemas de custo são construídos com a finalidade de evidenciar a realidade dos

diversos custos apurados. O mundo dos negócios modificou-se fortemente quando
comparado ao ambiente da década de 1920, quando os primeiros sistemas de custos
foram implantados. Será se as técnicas daquela época, ainda utilizadas, cumprem seu
objetivo com fidedignidade?
Segundo condições impostas por um mercado cada vez mais exigente e globalizado, a
empresa foi forçada a flexibilizar suas ações. Esse esforço foi caracterizado pela
crescente diversidade de seus produtos e variação dos volumes de produção.
Dessa forma, a análise do custo da produção passou a ter maior importância uma vez
que surgiram situações em que, essas informações são decisivas para o sucesso da
empresa. O caso mais típico é a redução de preço do produto pelo mercado, obrigando a
empresa a diminuir a margem de comercialização. Essa diminuição exige uma
preocupação voltada para os custos como único caminho para minimizar o efeito da
baixa do preço, mantendo a margem de comercialização ou atenuando a sua redução.
Para se manter no mercado, com participação e rentabilidade crescente resultante de sua

vendas, a empresa não pode arbitrar seu preço ao mercado(salvo no caso de monopólio).
Por essa razão a mesma deve procurar ajustar sua margem de comercialização expressa
percentualmente, ou então, reduzir o custo de seu produto.
No passado, em virtude da inexistência das atuais exigências do mercado, o custo do

produto era definido por uma forte participação da matéria-prima e mão-de-obra direta
incorporados ao produto.
Os custos indiretos representavam percentuais menores no custo de produção,

facilitando sua distribuição com base na parcela de mão de obra direta ou no material
direto, cujos valores eram significativos na composição do custo do produto.
Essa forma de distribuição do custo indireto também pode ser definida como arbitrária
ao estabelecer o rateio com base nos critérios citados, conduzindo a situações
equivocadas na determinação do custo do produto. Considerando que não se tinham
evidências sobre os elementos responsáveis pelos custos indiretos, bem como a estrutura
de formação de custos dos produtos privilegiava as parcelas de custos diretos em
relação aos indiretos, atribuíam-se esses critérios arbitrariamente.
Com o passar do tempo, o processo produtivo sentiu o efeito de uma revolução

tecnológica, que mudou radicalmente a visão empresarial, incorporando a mesma uma
refinada tecnologia cada vez mais aperfeiçoada como máquinas e ferramentas
computadorizadas, utilização de robótica e muitos outros avanços tecnológicos,
modificando a engenharia de produção como também a definição dos produtos.

24
Essa etapa proporcionou uma pequena redução no consumo de material direto

decorrente da diminuição dos desperdícios e uma acentuada queda na utilização da mão-
de-obra direta e, ao mesmo tempo, um aumento considerável dos custos indiretos
associados à produção.
O quadro a seguir demonstra a evolução da composição do custo do produto por setor

industrial nos EUA:
SETOR MATERIAL MÃO-DE-OBRA CUSTOS
DIRETO DIRETA INDIRETOS
AEROESPACIAL 51,7 19,3 29,0
INFORMÁTICA 69,9 7,5 22,6
ELETRÔNICA 48,6 15,1 36,3
EQUIP. INDUSTRIAIS 46,0 12,8 41,2
METAL 52,0 15,7 32,3
EQ. FOTOGRÁFICOS 63,8 7,8 28,4
AUTOMOBILISTICO 52,8 11,3 35,9
MÉDIA DOS SETORES 54,9 12,8 32,3
* Fonte: Revista Brasileira de Contabilidade, v.24, n.93, p. 39, mai/jun. 1995.
Preocupada com a globalização do mercado, em busca da excelência empresarial a

empresa, no mundo moderno, diversifica suas ações utilizando-se de estratégias e
atividades até pouco tempo desconhecidas, como a reengenharia e o enfoque de
qualidade total.
O que é o ABC?
O Activity Based Costing (ABC) é um sistema de custeio baseado na análise das

atividades significativas desenvolvidas na empresa. Visa eliminar as limitações
impostas pelos sistemas tradicionais de custeio, criadas numa época em que a mão de
obra direta era a parcela mais significativa na estrutura dos custo do produto.
Cooper & Kaplan consideram que o ABC “é uma abordagem que analisa o
comportamento dos custos por atividade, estabelecendo relações entre as atividades e o
consumo de recursos, independente de fronteiras departamentais, permitindo a
identificação dos fatores que levam a instituição ou empresa a incorrer em custos em
seus processos de oferta de produtos e serviços e de atendimento a mercados e clientes.”
Com base na definição mais difundida entre autores norte americanos (The Cam-I
Glossary of Activity Based Manegement) o ABC pode ser conceituado como um
procedimento:
para determinar o custo e desempenho de atividades e de todo bem, processo ou fator
cujo custo se busca determinar (produto, serviço, cliente, etc);
• que atribui custos as atividades em função da utilização dos recursos por essas
atividades e atribui custo ao produto, serviço ou cliente na proporção da utilização
dessas atividades.
• que estabelece relações bem definidas entre atividades e o evento mensurável que
origina cada atividade.

25
O objetivo principal do sistema ABC é a alocação racional dos gastos indiretos aos bens
e serviços produzidos, proporcionando um controle mais apurado dos gastos da empresa
e melhor suporte nas decisões gerenciais.
Em princípio, o sistema baseado em atividades pode ser aplicado em qualquer empresa,

de qualquer porte ou natureza.
Complementando, Ostrenga diz que “o custeio baseado em atividades é tão aplicável a

organizações de serviços quanto a indústrias. Além disso, aplica-se tanto à determinação
dos custos de serviços, clientes ou linhas de negócios, como à determinação dos custos
de produtos manufaturados”.
A aplicação do sistema ABC não está restrito às indústrias, podendo também ser
utilizado pelas empresas prestadoras de serviços. Reforçando tal entendimento, Riccio
& Gouveia argumentam que: “nos bancos, muitos dos custos são distribuídos
naturalmente para os produtos, como nas indústrias, isto é, contas-correntes, aplicações,
empréstimos, financiamentos, etc. Entretanto, várias despesas com as áreas de suporte
são causadas mais pelos clientes do que pelos produtos. Isso enfatiza a necessidade de
considerar os diversos tipos de clientes como “cost objects” e estabelecer conjuntos de
informações que contemplem essas visões de dados”.
Podemos inferir que o sistema ABC pode ser adotado nas áreas administrativas e
comerciais da empresa da mesma forma que é empregada na área de produção,
iniciando pela análise da estrutura dos gastos dessas áreas com a determinação dos
fatores que deram origem a demanda de acordo com as funções desempenhadas.
Considerando a maior complexidade do sistema ABC comparado com o sistema de

custeio tradicional, por ocasião da avaliação quanto a conveniência da mudança na
sistemática, é recomendável a aplicação somente nos seguintes casos:
• custo indireto ser a parcela significativa na composição do custo total;
diversidade de produtos e/ou serviços com variação relevante nos volumes de produção
ou processo produtivo;
encomendas especiais onde volume e/ou especificações do produto variam de acordo
com determinações impostas pelo cliente.
Portanto, antes de qualquer reestruturação no sistema de custeio se faz necessário uma

análise minuciosa das operações da empresa no sentido de se conhecer as atividades
significativas, concluindo sob a adequação ou não, da implantação e operacionalização
do sistema de custeio ABC.
Comparação entre o Sistema de Custeio ABC e os Sistemas de Custeio Tradicionais:
O sistema de custeio ABC tenta sanar um problema crônico existente nos sistemas
tradicionais, que é o rateio dos custos indiretos de fabricação baseado em critério,
arbitrariamente, selecionado. O sistema ABC diminui alocações de custos com base em
rateios, pois através de pesquisas aos processos procura localizar as origens dos custos,
podendo assim, alocá-los com mais exatidão aos bens e serviços produzidos.

26
Outro ponto de diferença entre o sistema ABC e os sistemas tradicionais, é que o

primeiro, além de se preocupar com o quanto custa produzir o bem ou prestar o serviço,
procura apurar o custo decorrente de situações inopinadas, que por vezes podem
paralisar a produção ou exigir que um certo lote de produtos tenha que ser reprocessado
com vistas a manter a qualidade exigida pelo cliente. Já os sistemas tradicionais só se
preocupam em apurar o custo do produto ou serviço executado.
O sistema ABC se diferencia pelo momento em que os custos começam a ser

computados, por exemplo, em um processo industrial, os custos gerados pelo
recebimento da matéria-prima são considerados na formação do custo do produto. Nos
sistemas tradicionais, a acumulação dos custos do produto inicia-se somente com o
processamento da matéria-prima.
No ABC são computadas, também, as despesas que irão decorrer de garantia e

atendimento ao consumidor após o momento da entrega do produto. Nos sistemas
tradicionais, não existe esse tipo de preocupação, sendo o custo do produto encerrado no
momento da sua passagem ao estoque de produtos acabados.
O questionamento constante do sistema de produção é próprio do sistema ABC que, ao

contrário dos sistemas tradicionais, está sempre buscando formas alternativas de
produção visando a redução dos custos, verificando as atividades que agregam valor e
aquelas que o cliente não estaria disposto a custear. Com isso, este sistema se torna ideal
para as empresas preocupadas na satisfação do cliente e na manutenção da qualidade
dos produtos e serviços prestados.
A Atividade como Base do Método:
Atividade é definida como sendo uma conjugação coordenada de recursos, como mão-
de-obra, material, tecnologia e ambiente, inseridos na gestão total da empresa. Constitui
a base do funcionamento do sistema ABC, podendo ser classificada em duas categorias:
Primárias - relacionadas com o produto; e
Secundárias - relacionadas com a organização e sua gestão
As atividades diretamente relacionadas com o produto são aquelas que consomem

recursos em função de um produto, um lote ou uma linha de produção. Com relação às
atividades da organização e sua gestão, são as que correspondem à administração e
comercialização dos produtos.
O primeiro passo para implementação do sistema ABC é a definição das atividades,

tarefa de grande conteúdo técnico, que identifica as atividades que não agregam valor ao
produto e aquelas que agregam.
A análise das atividades permite decompor uma estrutura complexa, a empresa

considerada como um todo, em elementos por ela administrados, possibilitando à
gerência uma visão clara de como os recursos da empresa vêm sendo utilizados.

27
O produto de uma atividade deverá estar sempre ligado à satisfação de uma necessidade
de um cliente interno (outro setor da empresa) ou de um cliente externo (consumidor
final).
Direcionadores de Custos (Cost Drivers)
São fatores que geram ou influenciam o nível dos gastos de uma atividade ou de um
objeto de custeio. Sendo, portanto instrumentos de rastreamento e de quantificação dos
gastos de atividades e dos bens, serviços e clientes que se deseje custear.
Ao se aplicar o rastreamento e a atribuição de recursos as atividades denominamos esses

fatores como direcionadores de custos de recursos. Se esses fatores forem aplicados ao
rastreamento e a distribuição de atividades aos objetos de custeio, serão conceituados
como direcionadores de custos de atividades.
A empresa ao selecionar um direcionador de custo, deve dispor, no mínimo, de dados

estatísticos comprobatórios de correlação direta entre a ocorrência desse direcionador e
o nível de consumo de recursos da atividade correspondente. Para a escolha de
direcionadores de custos devem ser considerados os seguintes fatores:
Facilidade ou dificuldade na obtenção e processamento dos dados relativos aos
direcionadores de custos;
Correlação entre os direcionadores de custos selecionados e os recursos consumidos;
Influência dos direcionadores de custos sobre o comportamento das pessoas.
O número de direcionadores de custos a serem empregados em uma empresa está

diretamente associado aos seguintes fatores:
Nível de exatidão desejado no custeio do produto;
Diversificação dos produtos;
Número de atividades relevantes relacionadas a cada produto;
Diversificação do volume de produção; e
Utilização de direcionadores de custos que possuem pouca correlação com o consumo
real da atividade.
Concluindo, os direcionadores de custos servem de base, principalmente, para:

Apuração do custo dos recursos consumidos pelas diferentes atividades; e
Indicação do percentual em que cada objeto a ser custeado participa no consumo dessas
atividades.
Custeio Baseado em Atividades - Problemas mais Comuns:

Em pesquisas realizadas junto a empresas do primeiro mundo, que estão tentando ou
que já tentaram adotar o sistema de custeio baseado em atividades, foram identificados
dois entraves básicos para sua implantação:
Resistência a mudança; e
Complexidade do sistema.
O primeiro empecilho, de natureza psicológica, não é específico do sistema ABC, por se

tratar de uma reação comum a todos os sistemas que afetam a estrutura organizacional
da empresa.

28
O segundo, decorrente da inegável sofisticação do sistema ABC que proporciona

dispêndio de tempo e de recursos, impõe uma análise com o objetivo de estimar as suas
reais vantagens em termos de custo-benefício.
Os resultados das pesquisas indicaram as seguintes principais dificuldades decorrentes

da complexidade do sistema ABC, dispostas por ordem de importância:
Carga de trabalho - relacionada, principalmente à fase de implantação do sistema de
custeio ABC, na qual grande volume de trabalho é requerido.
Insuficiência de recursos humanos e de equipamentos de informática - em conseqüência
da excessiva carga de trabalho, implicando a utilização intensiva de mão-de-obra e
computadores.
Dificuldades relacionadas com os direcionadores de custos - decorrentes da necessidade
da correta identificação de direcionadores de custos (Cost Drivers) , a exaustiva
pesquisa dos dados numéricos referentes a esses direcionadores e o seu adequado
relacionamento com as diversas atividades da empresa.
Seleção de atividades - impossibilidade de analisar todas as atividades da empresa na
primeira fase da implantação do sistema, determinando a seleção das atividades a
serem inicialmente analisadas.
Desenho do sistema - dificuldades na definição do formato do sistema ABC apropriado
para a empresa.
• Custo do sistema - associação dos custos atinentes à implantação e acompanhamento do
sistema ABC. A complexidade do sistema, na maioria das vezes, dificulta a estimativa
do seu custo comprometendo a análise da relação custo-benefício.
• Reeducação de contadores e gerentes - como conseqüência direta da sua complexidade,
o sistema de custeio ABC requer um criterioso trabalho de reeducação das pessoas que
vão orientar a sua execução.
Como dificuldades adicionais, de certa forma relacionada à complexidade do sistema

ABC, outros problemas foram mencionados pelas empresas pesquisadas. Tais como:
• As prioridades da empresa - surgimento de conflitos entre as numerosas prioridades

da empresa. A complexidade do sistema ABC e a sua característica de simples
aperfeiçoamento do sistema convencional de custeio em operação na empresa
relevam a sua adoção em segundo plano. Dessa forma, por ser um sistema complexo
e de alta demanda de recursos, é natural que a sua implantação seja adiada
seguidamente, por prazos indeterminados, em benefício de outras atividades
julgadas de maior relevância.
Impacto sobre a estrutura organizacional - as empresas, influenciadas pela “resistência à
mudança”, vêem nas alterações provocadas pelo ABC sobre a estrutura da
organização, uma séria dificuldade a sua implantação.
O sistema ABC ultrapassa os limites departamentais, quando o fluxo natural das

atividades e dos processos pertinentes é ameaçado. Tal característica pode provocar
modificações até certo ponto profundas no organograma da empresa, com reorganização
de “autoridades”, podendo criar uma expectativa desfavorável com relação ao sistema
ABC.

29
• Falta de apoio da alta gerência - o potencial reorganizador do sistema ABC aliado à

dificuldade da estimativa de sua relação custo-benefício, provoca a falta do irrestrito
apoio da alta gerência. Sem esse apoio não há como fazer solidificar um sistema de
implantação demorada, dispendiosa e propensa a ferir a sensibilidade e os interesses
de muitos executivos da organização.
Conclusão:
O sistema de custeio ABC considera que as atividades desenvolvidas pela empresa

geram custos, e que os diversos produtos consomem essas atividades.
Para a operacionalização desse sistema, busca-se estabelecer a relação entre atividades e

produtos através de cost drivers. Apura-se o custo das diversas atividades, sendo esses
custos alocados aos produtos via direcionadores específicos.
Os sistemas tradicionais de custos rateiam os custos indiretos de fabricação

proporcionalmente ao custo de mão-de-obra direta ou outro fator aleatório. Como a
utilização pela empresa de tecnologia de produção mais avançada, os custos indiretos de
fabricação aumentam, e o valor da mão-de-obra direta diminui.
A parcela crescente de custos está centrada nas atividades indiretas, surgindo a

necessidade de custeá-las para em seguida identificar seus custos com os produtos,
considerando que certos produtos consomem mais ou menos recursos de determinadas
atividades.
Dessa forma, rateando os custos indiretos através de cost drivers, o custo do produto
apurado estará mais correto. Com a mensuração do custo das atividades e do custo do
produto apurado via custo de atividades e direcionadores de custos, obtêm-se
informações relevantes para a gestão empresarial.
Quando se estabelece a atividade como a causadora de custos, consegue-se uma

segregação que permite detectar atividades que não agregam valor ao produto e
distorcem o custo real, podendo, portanto ser eliminadas.
Dentre os fatores negativos em sua adoção, destaca-se o alto custo de sua implantação e
a possível subjetividade na definição dos cost-drivers, principalmente, quando se
atribuem gastos de administração e comercialização.
Ao considerar os entraves relativos à implementação do custeio baseado em atividades,

verificamos que:
• Na prática, a aplicação de um sistema de custeio, enfrenta dificuldades decorrentes de
sua natureza;
• a existência de dificuldades num sistema de custeio, não deve ser pretexto para a sua
rejeição, mormente quando se trata de um sistema com potencial administrativo do
Sistema ABC.
Sem dúvida, o modelo ABC é um importante avanço no cálculo do custo dos produtos.
Sua adoção apresenta resultados positivos, principalmente nas empresas com grande
volume e diversidade de produção.

30
3. Material Complementar
3.1 Cases e Exercícios
3.1.1 Comercial Dutra

A empresa Comercial Dutra, desejando um lucro Operacional de 25% sobre seu preço
de venda, apresenta os seguintes dados mensais:
Dados da aquisição de 1.000 unidades da mercadoria “X”.
Valor da Nota Fiscal 19.800

Mercadoria com ICMS de 18% 18.000
IPI 1.800
Despesas de Fretes (municipal) 3.000

Despesas de Seguros 440
Total da Compra 23.240
$
Receita de Vendas no período anterior 400.000
Despesas Fixas Administrativas no período anterior 30.000
Despesas Fixas de Vendas no período anterior 16.000
Comissões de Vendas 7,00% da Receita

PIS 0,65% da Receita
COFINS 3,00% da Receita
ICMS 18%
Pede-se:
a) O preço de venda à vista da mercadoria “ X” .
b) O preço de venda com prazo de 30 dias para recebimento considerando a despesa

financeira mensal de 3%.

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•

32
3.1.2 Vera, Andréia, Alessandra, Fernanda e Gabriela, sócias da “Só

Gente Bonita”
Os sócios desejando um lucro Operacional de 15% sobre seu preço de
venda, apresenta os seguintes dados mensais:
Dados da aquisição de 3.000 unidades da mercadoria "x":
Valor da Nota Fiscal $33.000
Mercadoria com ICMS ( 18%) $30.000

IPI $3.000
Despesas de Fretes $1.900
Despesas de Seguros $500
Total da Compra $35.400

______________________________________________________________________
_
Receita de Vendas no período anterior $200.000
Despesas Fixas Administrativas no período anterior $10.000
Despesas Fixas de Vendas no período anterior $6.000
Comissão de vendas 2% das vendas
PIS e COFINS 3,65% da receita
ICMS 18%
Com os dados apresentados, calcule:
a) O preço de venda à vista da mercadoria "x"

b) O preço de venda com 30 dias de prazo com taxa de 2% a m.

33

34
3.1.3 Costa Brava
São apresentadas a seguir informações da empresa Costa Brava referentes às vendas e

custos do exercício de 2008.
$
Depreciação dos equipamentos 4.000
Despesas de expedição (fixas) 3.000
Material direto ( Matéria Prima) 35.000
Mão-de-obra direta (Fixa) 20.000
Vendas 130.000
Propaganda 28.000
Mão-de-obra indireta (fixa) 7.000
Seguro contra-incêndio da fábrica 200
Imposto sobre propriedade da fábrica 300
Comissões de vendas 9.000
Ordenados dos executivos da administração 1.500
Despesas administrativas 2.000
Aluguéis da fábrica 1.000
Pede-se:
a) Demonstrativos de resultados baseados na abordagem funcional (Absorção) e

abordagem da contribuição (Variável)
b) determine o lucro operacional se as vendas tivessem sido $13.000 a mais, em virtude

do aumento do volume.
Qual o demonstrativo utilizado e por quê?

35

36
3.1.4 Empresa ACE

Os indicadores abaixo foram extraídos do demonstrativo de resultado da empresa ACE
no exercício de 2008, em milhões.
FIXOS VARIÁVEIS TOTAL

Custo dos Produtos Vendidos 800 360 1.160
Despesas de Vendas e Administrativas 280 120 400
Vendas 1.800
Tomando-se por base o método gerencial para tomada de decisão, apure o lucro
operacional para cada uma das estratégias seguintes:
a) Um aumento de 40% do volume de vendas, em função de uma redução de 20% no

preço de venda
b) Um aumento das vendas físicas de 20% em decorrência de um gasto em promoção de

vendas no ano de $35 milhões.
c) Reestruturação das operações industriais gerando aumento dos custos fixos de

produção em $90 milhões e redução dos custos variáveis em 20% por unidade
d) Reestruturação das operações comerciais gerando:
- Crescimento das despesas fixas anuais de vendas e administrativas em 150%

- Aumento das despesas variáveis de vendas e administrativas em 30% por unidade
- Aumento do volume físico de vendas em 35%
- Aumento de preço de venda em 10%

37

38
3.1.5 Empresa Mono

A empresa Mono é mono produtora vendeu 50.000 unidades no exercício de 2008,
tendo apresentado o demonstrativo de resultados a seguir:
- Vendas $125.000.000
- Custos Variáveis $75.000.000
- Custos Fixos $25.000.000 $100.000.000
- Lucro Operacional $ 25.000.000
- I.R. 40% $ 10.000.000
- Lucro Líquido $ 15.000.000
Em 2009, desejando melhorar a qualidade de seu produto, a empresa planeja substituir

uma peça (componente do produto) que custa $500 por outra que custa $900 por
unidade. Adicionalmente, com o intuito de aumentar a sua capacidade de produção,
planeja efetuar investimentos de $24.000.000 em uma máquina, cuja vida útil está
estimada em seis anos (valor residual nulo). Todos os ativos da empresa são depreciados
pelo método da linha reta (depreciação linear).
Determine:
a) O ponto de equilíbrio em unidades (base números do exercício de 2008).
b) Quantas unidades a empresa teria que ter vendido em 2008, se desejasse obter lucro
de $18.000.000 após o imposto de renda?
c) Mantendo-se o preço de venda do ano anterior, quantas unidades terão que ser
vendidas para que a empresa alcance o ponto de equilíbrio no exercício de 2009?
d) Mantendo-se o mesmo preço de venda do exercício de 2008, quantas unidades terão

que ser vendidas em 2009 para que a empresa alcance o mesmo lucro de 2008?
e) Se a empresa mantiver o mesmo índice de margem de contribuição aplicado em

2008, qual deverá ser o novo preço de venda, em 2009 para cobrir o aumento dos custos
variáveis?

39

40
3.1.6 Empresa Equation
Seja a empresa Equation dimensionada para uma produção anual máxima de 15.000
toneladas/ano, e seja ainda sua equação de custo total de produção igual a:
CT = $24.000.000 (Custo Fixo) + ($5.250 (Custo Variável unitário) x quantidade.)
Considerando que o preço de mercado de seu produto seja $9.000/tonelada e admitindo-

se uma despesa de venda de 5% da receita, determine:
a) Ponto de equilíbrio em quantidade e valor
b) Lucro máximo
c) Rentabilidade máxima (Patrimônio Líquido = $50.000.000)
d) Considerando uma redução do preço do produto por parte do concorrente para

$6.850/tonelada, quantas unidades seriam necessárias para se atingir o ponto de
equilíbrio?

41

42
3.1.7 Empresa HIPOS

Uma empresa comercial do ramo de eletrodomésticos apresentou nos três primeiros
anos de sua existência lucros elevados e crescentes. No último mês (maio), pela
primeira vez na história, apresentou prejuízo. O fato chamou atenção dos diretores que
se reuniram e concluíram o seguinte: quando a empresa foi criada a concorrência na
região era pequena, porém, com o sucesso das operações, surgiram novos entrantes e o
mercado tornou-se altamente competitivo. Neste período a empresa pouco investiu em
propaganda e, no momento atual, existe a necessidade de se tornarem mais agressivos.
Decidiram, então, efetuar para o mês de junho um gasto em marketing (Despesa Fixa)
na ordem de $200.000. Os dados gerenciais da empresa referentes ao mês de maio são
apresentados:
MAIO
Receita 800.000
Despesas Variáveis 480.000
Despesas fixas 400.000
Prejuízo 80.000
Com base nas informações apresentadas informe o faturamento mínimo necessário para
gerar um lucro líquido de 42.000 (imposto de renda de 30%).

43

44
3.1.8 Gabriela Sports
Apresenta o seguinte mix de venda de seus produtos
MIX DE VENDAS
Bolas de futebol 20 unidades
Bolas de basquete 5 unidades
Bolas de volei 12 unidades
Bolas de boliche 1 unidade
O preço de venda e custo variável de cada produto apresenta-se abaixo:
PV/un CV/un
Bolas de futebol $ 70 $45
Bolas de basquete $50 $35
Bolas de vôlei $45 $35
Bolas de boliche $80 $60
O custo fixo para operar a loja é de $ 87.000,00.
Baseado nos dados apresentados, responda:
a) Calcular o ponto de equilíbrio da empresa em quantidade e valor.

b) Receita de cada produto para atingir o Ponto de Equilíbrio.

45

46
3.1.9 MIX
Certa indústria apresenta um custo fixo total no valor de $216.300 e fabrica 3 produtos
A, B e C. Avaliando sua situação história concluiu-se que o mix de vendas é composto
da seguinte forma: sempre que vende 1 unidade do produto A, vende 4 unidades do
produto B e 5 unidades do produto C.
Os custos variáveis atingem os seguintes valores:
Produto A = $0,30/un
Produto B = $0,15/un
Produto C = $0,25/un
As receitas unitárias alcançam os seguintes valores:
Produto A = $0,40/un
Produto B = $0,20/un
Produto C = $0,40/un
Pede-se:
Calcular o ponto de equilíbrio da empresa e de cada produto em quantidade e valor.
Identificar o produto crítico ( que deve, a principio, ser tratado prioritariamente.)

47

48
3.1.10 Aceitar ou Rejeitar uma Encomenda
Capacidade de produção de 2.500.000 unidades
Resultado Apurado
Venda de 2.000.000 unidades
Receita 10.000.000,00
CMV (6.000.000,00)
LB 4.000.000,00
Despesas (3.000.000,00)
Lucro 1.000.000,00
Informações adicionais
Do Custo Total r$ 2.400.000,00 são Fixos

A comissão de Vendas, que integra as despesas, é igual a 3% da receita.
Despesas Fixas r$ 2. 200.000, 00
Um cliente consultou a empresa sobre a encomenda de 150.000 unidades,
Considerando
Que a customização do produto aumente o custo de matéria prima em $ 0,20 por

unidade, e, que, por ser uma consulta direta não haverá o pagamento de comissões.
Considerando ainda que o lucro planejado para o próximo exercício e 26,25% maior,
As demais condições inalteradas,
Qual deveria ser o preço a ser praticado pela empresa para a proposta feita pelo cliente..

49
Caso Adicional
Cia. LL Vidros
A Cia. LL Vidros teve os seguintes resultados:
Mês Fevereiro Março
Volume 350 lotes 400 lotes
Receita $ 103.250,00 $ 118.000,00
Materiais Diretos $ 61.250,00 $ 70.000,00

Mão de Obra Direta $ 8.575,00 $ 9.800,00
Mão de Obra Indireta $ 4.700,00 $ 4.800,00
Força $ 2.375,00 $ 2.500,00
Supervisores $ 4.000,00 $ 4.000,00
Depreciação $ 13.000,00 $ 13.000,00
Outros Custos Ind. Fabric. $ 4.850,00 $ 4.900,00
Custos Totais: $ 98.750,00 $ 109.000,00
Lucro: $ 4.500,00 $ 9.000,00
Pede-se:
Volume operacional para um lucro de $18.000,00?

50

51
4. Slides

01 Gestao Estrategica de Custos - GE - ABR 2010

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Sumário

2. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS 3

3.1 CASES E EXERCÍCIOS 30

1.2 Carga horária total

1.4 Conteúdo programático

Gestão Estratégica de Custos

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia recomendada

Curriculum resumido do professor

Gestão Estratégica de Custos

2. Gestão Estratégica de Custos

A Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a

A Contabilidade como ciência da informação divide-se nas seguintes áreas de estudo:

A Contabilidade Gerencial estuda informações a serem fornecidas aos tomadores de

A contabilidade de custos deriva da contabilidade financeira. Num sentido mais

Na prática, faz-se muitas vezes uma distinção entre a contabilidade gerencial e a

Gestão Estratégica de Custos

A contabilidade financeira, conforme mencionado, está limitada pelos princípios

Não podemos imaginar que a contabilidade gerencial direciona-se exclusivamente às

A tarefa principal dos gestores é o gerenciamento de custos. Utiliza-se o gerenciamento

O gerenciamento de custo é para a indústria automobilística nos anos 90 o que

Um importante componente do gerenciamento de custo é o reconhecimento de que

Os gestores em todo o mundo estão cada vez mais conscientes da importância da

Antes de nos aprofundarmos na análise de custos, é necessário entendermos as

Gestão Estratégica de Custos

• Custo – gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou

• Despesa – bem ou serviço consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de

• Investimento – gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis

• Perda – bem ou serviço consumidos de forma anormal ou involuntária.

Gestão Estratégica de Custos

2.2 Formação do Preço de Venda

Há três influências principais sobre as decisões de preço: clientes, concorrentes e custos.

Clientes. Os administradores devem sempre examinar as questões relativas ao preço

Concorrentes. As reações dos concorrentes influenciam a formação dos preços. Num

Custos. As empresas fixam o preço dos produtos de modo a superar os respectivos

Gestão Estratégica de Custos

influenciam os preços porque eles afetam a oferta. Os concorrentes oferecem produtos

Apesar de o preço de venda ser função de mercado, analisaremos a formação de um

Os custos embutidos no processo de fabricação dos produtos são a matéria-prima, a

O custo da nota fiscal;

É a diferença entre o custo de fabricação e o preço de venda e constitui-se,

• Despesas variáveis de vendas

A diferença entre o "mark-up" e o preço de venda, conseqüentemente, é o custo do

Gestão Estratégica de Custos

2.3 Classificação dos Custos

Normalmente os gestores definem custo como um recurso sacrificado ou de que se abre

Objeto de Custo Ilustração

Existem dois critérios de classificação dos custos: quanto à alocação ao produto e

QUANTO AO PRODUTO: CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS

• Custos diretos de um objeto de custo são os custos que estão relacionados a um

• Custos indiretos de um objeto de custo são os custos que estão relacionados a um

Gestão Estratégica de Custos

Citaremos a seguir um exemplo de alocação de custo: imagine um bastão de beisebol

Diversos fatores afetam a classificação de custo como direto ou indireto:

1. A materialidade do custo em questão. Quanto maior o custo em questão, maior a

2. Tecnologia disponível para coleta de informação. Desenvolvimentos nesta área

3. Design da operações. O design das instalações pode impactar na classificação de

4. Acordos contratuais. Por exemplo, um contrato estabelecendo que um dado

Gestão Estratégica de Custos

Alguns custos têm características especiais. Por exemplo, os materiais de consumo

Com respeito especificamente à mão-de-obra, entendemos então o que seja direta e

DIRECIONADORES DE CUSTO E GERENCIAMENTO DE CUSTO

Os esforços contínuos para redução de custo entre os concorrentes levaram as