Custo Da Qualidade

CUSTOS
DA QUALIDADE
ENGO. MBA ADRIANO A.L.C.GAMA FILHO
EDIÇÃO Nº1 – 2018

CUSTOS DA QUALIDADE
Coordenação Geral Diagramação
Nelson Boni Geílson Melo
Professor Responsável Capa

Rafaela Filomena Nome
Coordenação de Projetos Projeto Gráfico e

Pedagógicos Coordenação de Diagramação
Leandro Lousada João Antônio P. A. Lima
Produção Executiva Coordenação de Revisão

Hikaro Queiroz Ortográfica
Julia Kusminsky
1º Edição: 2018
Impressão em São Paulo/SP
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

APRESENTAÇÃO
Prezado Aluno (a),
Você está prestes a iniciar a disciplina de Custos da Qua-
lidade do curso de Pós-graduação “Lato Sensu” em Gestão
da Qualidade. Seja bem-vindo e espero que possa apreciar e
agregar mais conhecimentos para sua vida profissional.
O conceito de Custo da qualidade deve ser atrelado ao

conceito de gestão de custos e o conceito da qualidade.
Entender como estes processos se interligam e as especi-

ficidades de cada um é o objetivo deste curso.
As demandas atuais da qualidade demandam em âmbito

mundial uma força competitiva muito presente e forte nas
estartégias empresariais.
Dedico esta obra aos professores Luiz Januário, colega

meu na ex. instituição de ensino Magister, e ao trabalho dos
profs. Luiz Gustavo Sanssarão Moraes e Erondi de Paula Lo-
pes Junior, que através de seus artigos serviram de base para
a elaboração deste conteúdo.
A disciplina estará dividida em quatro unidades, sendo

elas referenciadas da seguinte maneira:
Unidade I: Contabilidade de custeios

Unidade II: Sistemas de apuração de custos
Unidade III: Gestão da qualidade total
Unidade IV: Custos da qualidade e não qualidade
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 CONTABILIDADE DE CUSTOS� 12
1.1 NATUREZA, IMPORTÂNCIA E FINALIDADE�� 13
1.2 CONCEITO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS�� 14
1.3 APARECIMENTO DA
CONTABILIDADE DE CUSTO�� 14
1.4 CONCEITO DE RESULTADO LÍQUIDO�� 15
1.5 LOCALIZAÇÃO DA
CONTABILIDADE DE CUSTOS�� 18
1.6 CONCEITOS BÁSICOS EM CUSTOS�� 19
1.7 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS�� 22

1.7.1 CUSTOS DIRETOS�� 22
1.7.2 CUSTOS INDIRETOS �� 22
1.7.3 CUSTOS FIXOS�� 23
1.7.4 CUSTOS VARIÁVEIS�� 24
1.8 PRINCÍPIOS CONTÁBEIS APLICADOS A

CONTABILIDADE DE CUSTOS�� 25
1.9 DETALHANDO MAIS OS

CONCEITOS DE CUSTOS�� 27
1.9.1 DEFINIÇÃO DOS CUSTOS DIRETOS�� 27
1.10 MATERIAL DIRETO�� 28
1.11 IMPOSTOS RECUPERÁVEIS�� 29
1.12 INVENTÁRIOS PERIÓDICOS E PERMANENTES�� 31

1.12.1 INVENTÁRIOS PERIÓDICOS�� 31
1.12.2 INVENTÁRIO PERMANENTE�� 31
1.13 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES�� 32

1.13.1 PEPS/FIFO (FIRST IN FIRST OUT)�� 32
1.13.2 UEPS/LIFO (LAST IN LAST OUT)�� 32
1.13.3 MÉDIA PONDERADA�� 32
1.13.4 MÃO-DE-OBRA DIRETA�� 33
1.14 CUSTOS INDIRETOS�� 35

1.14.1 DEFINIÇÃO DE CUSTOS INDIRETOS�� 35
1.15 EXEMPLO DE RATEIO PELA SIMPLES DIVISÃO� 36
1.16 EXEMPLO DE RATEIO PELA

QUANTIDADE PRODUZIDA�� 37
1.17 EXEMPLO DE RATEIO PELA MÃO DE OBRA

DIRETA (MOD):�� 37
1.18 COMPARAÇÃO DOS TRÊS MÉTODOS�� 38

1.19 DEPARTAMENTALIZAÇÃO�� 41
1.19.1 EXEMPLO�� 41
1.20 CENTRO DE CUSTOS�� 42

1.20.1 CONCEITO�� 42
1.20.2 EXEMPLO�� 43
1.21 CUSTO DO PRODUTO VENDIDO�� 43

1.21.1 DEFINIÇÃO�� 43
1.22 APURAÇÃO DO CPV�� 43
1.23 DEMONSTRAÇÃO DO CUSTO DOS

PRODUTOS VENDIDOS�� 44
CAPÍTULO 2 CONTABILIDADE DE CUSTOS��48
2.1 RELEMBRANDO OS CONCEITOS�� 49

2.1.1 TERMINOLOGIA DE CUSTOS�� 50
2.2 ESTRUTURA BÁSICA DE UM SISTEMA

DE CUSTEAMENTO�� 53
2.2.1 SISTEMAS DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS�� 53
2.2.2 SISTEMA DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS
POR ORDEM DE PRODUÇÃO�� 54
2.2.3 SISTEMA DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS
POR PROCESSO�� 55
2.3 SISTEMA DE CUSTEIO�� 57

2.3.1 DEFINIÇÃO�� 57
2.3.2 SISTEMA DE CUSTEIO HISTÓRICO�� 57
2.3.3 SISTEMA DE CUSTEIO
PREDETERMINADO — PADRÃO�� 59
2.4 MODALIDADES DE CUSTEIO�� 60

2.4.1 CUSTOS FIXOS�� 61
2.4.2 CUSTOS VARIÁVEIS�� 61
2.4.3 CUSTOS SEMIFIXOS�� 61
2.4.4 CUSTOS SEMIVARIÁVEIS�� 62
2.4.5 MODALIDADE DE CUSTEIO POR ABSORÇÃO�� 62
2.4.6 MODALIDADE DE CUSTEIO VARIÁVEL�� 63
2.4.7 CUSTO BASEADO EM ATIVIDADE (ABC)�� 63
2.5 RELAÇÃO DE CUSTO, VOLUME E LUCRO�� 66

2.5.1 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO�� 66
2.5.2 PONTO DE EQUILÍBRIO�� 67
3.1 CONCEITO DA QUALIDADE TOTAL�� 73
3.2 SURGIMENTO E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

DA QUALIDADE TOTAL (GQT)�� 73
3.3 DEFINIÇÃO DE GESTÃO DA

QUALIDADE TOTAL �� 75
3.3.1 Cultura da qualidade da empresa�� 87
3.3.2 Gestão da qualidade no processo�� 87
3.4 GERÊNCIA DA QUALIDADE
TRADICIONAL E MODERNA �� 90
3.5 GURUS DA QUALIDADE �� 92
3.6 PROGRAMAS DE GESTÃO DA

QUALIDADE TOTAL�� 94
3.7 FERRAMENTAS DA GESTÃO DA

QUALIDADE TOTAL �� 95
4.1 OS CUSTOS DA QUALIDADE E DA NÃO

QUALIDADE NA PRODUÇÃO �� 101
4.2 CONCEITOS DE CUSTOS E QUALIDADE.�� 102

4.2.1 CUSTOS DE PREVENÇÃO�� 107
4.2.2 CUSTOS DE AVALIAÇÃO�� 109
4.2.3 CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS:�� 111
4.2.4 ESTRATÉGIA COMPETITIVA�� 115
BIBLIOGR AFIA �� 118

Capítulo 1
CONTABILIDADE
DE CUSTOS
1 • Contabilidade De Custos
Capítulo 1
CONTABILIDADE DE CUSTOS
Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a)!
Nesta primeira unidade, iremos estudar os conceitos
básicos de custos e como contabilizá-los.
Conteúdo da Unidade
Nesta unidade abordaremos os seguintes conteúdos:
• Conceitos de custos.
• Contabilidade de custos.
• Custos diretos e indiretos.
Bons estudos!
12
CUSTOS DA QUALIDADE
1.1 NATUREZA, IMPORTÂNCIA

E FINALIDADE
O custo tem papel fundamental nas empresas através
de sua adequada apuração. Por meio de controles efetivos e
confiáveis, o empresário pode tomar decisões importantes de
cunho estratégico, com objetivo de buscar melhor posiciona-
mento no mercado, melhorar a rentabilidade e ter controle
do impacto dos processos em seu negócio, afim de torná-lo
mais competitivo.
O mercado exige que as empresas se tornem cada vez
mais competitivas e a competitividade é o que manterá uma
empresa viva no mercado. Neste contexto, uma das formas
de se propiciar a competitividade é ter controle dos custos
dos produtos industrializados, dos serviços, do comércio e
dos dustos inerentes à obtenção da qualidade dos produtos.
O estudo dos custos é realizado para se atender as mais
diversas finalidades de uma empresa. Dentre elas, iremos
destacar as principais utilizações:
a) apuração dos custos unitários;
b) avaliação dos estoques;
c) primeiro passo para formação de preço;
d) rentabilidade de produto, setor, mercado, etc.
13
1.2 CONCEITO DA CONTABILIDADE

DE CUSTOS
Contabilidade de custo é um processo lógico que utiliza
os princípios da contabilidade geral para registrar os custos
de operação de um negócio. Os dados de produção e vendas
são utilizados para administrar os custos e a as contas e es-
tabelecer os custos de produção, distribuição e vendas, quer
sejam pelo total, unitário ou, com técnicas mais avançadas,
os custos dos processos.
1.3 APARECIMENTO DA
CONTABILIDADE DE CUSTO
A Contabilidade de custos surgiu com a atividade mer-

cantilista com o intuito de servir as empresas comerciais.
Com o advento da revolução industrial, tornou-se necessária
a melhoria do sistema para que a apuração dos custos de
produção pudessem ser medidos.
Para apurar o resultado em cada período, bem como a
elaboração do balanço final, era suficiente o levantamento físico
dos estoques. Desta forma, o Contador verificava o montante
pago por cada ítem em estoque e valorava as mercadorias.
O cálculo é efetuado pela diferença entre o que existia
no estoque inicial, adiciona-se as compras do período em
análise, subtrai-se o estoque final e obtém-se, então, o custo
da mercadoria vendida. O exemplo a seguir demonstra como
se calcula o CMV.
14
CUSTOS DA QUALIDADE
E Estoque Inicial (Ei) (200 unid. X $ 1,00) $ 200,00

(+) Compras (C) (400 unid. X $ 1,00) $ 400,00 (+)
(-) Estoque Final (Ef) (100 unid. X $ 1,00) $ 100,00 (-)
(=) Custo da (200 unid. X $ 1,00) $ 500,00 (=)
Mercadoria Vendida (CMV)
Fórmula matemática →
Ei + C – Ef = CMV
1.4 CONCEITO DE RESULTADO LÍQUIDO
Confrontando esse montante com as receitas obtidas na

venda desses bens, chegava-se ao lucro bruto, do qual bastava
deduzir as despesas necessárias à manutenção da entidade
durante o período, à venda dos bens e ao financiamento de
suas atividades. Daí o aparecimento da também clássica De-
monstração de Resultado da empresas comercial:
Vendas $ 1.000,00
(-) Custo das Mercadorias Vendidas

Estoques Iniciais $ 200,00
(+) Compras $ 400,00
(-) Estoques Finais $ 100,00
(=) Lucro Bruto $ 500,00
(-) Despesas
Comercial $ 100,00
(-)Administrativa $40,00
Financeiras $ 10,00
(=) Resultado Líquido $ 350,00
15
Os bens eram quase todos produzidos por pessoas ou

grupos de pessoas, que poucas vezes constituíram entidades
jurídicas. As empresas eram basicamente comerciais e não
empresas produtoras, o que tronava fácil a contabilização
dos bens, bastando ter um Sistema organizado baseado nas
premissas acima. Com a chegada da revolução Industrial no
sec. XVII, esse processo de apuração torna-se mais complexo,
pois o Contador já não tinha mais acesso fácil aos dados para
poder atribuir valor a seus estoques, pois uma nova condição
havia sido incrementada à contabilização, seria então feito
dos recursos produtivos.
Assim, foi desenvolvida uma nova fórmula para a apu-
ração dos custos industriais, ao qual consiste:
Estoque Inicial (Ei) (10 un.x $1,00) $ 10,00
(+) Compras/Consumo de Ma-

térias-Primas (C) $ 60,00
Produção (+) Mão-de-Obra (MOD) $ 30,00
Custos Indiretos de
Fabricação (CIF) $ 30,00
(+) Impostos (somente os não
recuperáveis (Inr) $ 20,00
(=) Produtos Acabado ou
(140un.x $1,00)
Elaboração (PA/Pel) $ 140,00
(-) Estoque Final do Pro-

( 10un.x $1,00)
duto Acabado (Ef) $ 10,00
(=) Custo do Produto Vendido (CPV) (140 un.x $1,00) $ 140,00
Fórmula matemática → Ei + (C + MOD + CIF +
Inr) – Ef = CPV
16
CUSTOS DA QUALIDADE
Importante: Quando não há processo de fabricação, o custo é cha-

mado de Custo da Mercadoria Vendida (CMV); Quando há processo
de fabricação, o custo de venda é denominado de Custo do Produ-
to Vendido (CPV).
A Contabilidade de Custos abrange todas as atividades

de uma empresa, englobando os produtos, serviços, todos os
componentes operacionais e administrativos que compõem sua
estrutura de funcionamento, incluindo também as operações
de distribuição e comercial.
A Contabilidade de custos pode ajudar o administrador
a escolher a melhor alternativa sobre:
a) ter um centro de processamento de dados ou fazer

o serviço fora da empresa;
b) ter sua própria frota de caminhões para a entrega

dos produtos ou arrendar esses serviços;
c) ter sua própria rede de distribuidores ou cuidar de

que a distribuição seja feita por distribuidores independentes),
d) definir sobre o nível de qualidade que um

produto deve ter;
e) programas (programas de redução de custos, pro-

gramas de alimentação, de treinamento) e
f) promoções (comerciais, institucionais e até promo-

ções para melhorar ou manter a imagem da empresa).
17
O objetivo de uma boa contabilidade de custos é poder

fornecer informações gerenciais de custos mais úteis para os
diversos gerentes ou encarregados que se responsabilizam
pelo desenvolvimento de cada um desses segmentos.
A figura 1 ilustra como a Contabilidade de custos se
relaciona com as diversas áreas da empresa.
Figura 1 – relação dos custos e as operações empresariais

Fonte: http://www.brasaosistemas.com.br/solucoes/custos/
1.5 LOCALIZAÇÃO DA
Para entendermos melhor a estrutura da Contabilidade

de custos afim de entender nossa relação com esta área, temos
este setor também conhecido como custo ou custo industrial
localizado dentro da área de Contabilidade ou também dentro
da controladoria. O organograma da figura 2 exemplifica uma
situação de alocação desta área.
18
CUSTOS DA QUALIDADE
Diretor Financeiro
Controller
Contador
Fiscal Contábil Custos
Figura 2 – Contabilidade de custos: organograma
1.6 CONCEITOS BÁSICOS EM CUSTOS
Sacrifício financeiro com que a entidade arca

para a obtenção de um produto ou serviço qual-
quer, sacrifício esse representado por entrega ou
GASTO
promessa de entrega de ativos.
Exemplo: Investimento, Despesas e Custos.

Gasto ativado em função de sua vida útil ou de
benefícios atribuíveis a futuro período.
INVESTIMENTO
Exemplo: compra de ativo imobilizado: máqui-
nas, equipamentos, softwares,
Bem ou serviço consumidos direta ou indireta-
mente para a obtenção de receitas.
Exemplo: salário da administração; compra de ma-

DESPESA
terial de escritório, água na administração, energia
elétrica na administração, comissões de venda,
propaganda e marketing, CPMF, IOF, IPTU, de-
preciação com o escritório administrativo.
19
Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na

produção de outros bens ou serviços, separados
em Custos Diretos (CD) e Custos Indiretos de
Fabricação (CIF).
CUSTO
Exemplo: Custos com consumo de matéria-pri-
ma/materiais, custo com mão-de- obra direta
e indireta, custos indiretos de fabricação como
água utilizada na produção, energia utilizada na
produção, salário do gerente de produção.
O valor de entrada pela aquisição ou produção
CUSTO DE de bens e serviços. Exemplo: Valor da nota
AQUISIÇÃO fiscal da compra de uma matéria-prima sem os
impostos recuperáveis.
Inclui o custo de aquisição dos materiais, acres-
cidos dos demais gastos incorridos na produção
(mão de obra, energia, manutenção, etc.).
CUSTO DE
PRODUÇÃO Exemplo: matéria-prima + mão-de-obra direta +
mão-de-obra Indireta + outras custos indiretos de
produção + impostos não recuperáveis.
Fórmula C+MOD+CIF+Inr = Custo de Produção
CUSTO DOS Valores gastos e incorridos no processo de pro-

PRODUTOS dução dos bens que foram sacrificados para que
VENDIDOS a empresa gerasse receita de venda de produtos.
20
CUSTOS DA QUALIDADE
Valor dos gastos incorridos no processo de aqui-
CUSTO DA sição dos bens que foram sacrificados para que a

MERCADORIA empresa gerasse receita de venda de mercadorias.
VENDIDA
Exemplo: Ei + C – Ef = CMV
Valor dos gastos incorridos no processo de pres-
tação dos serviços para que a empresa gerasse
receita de prestação de serviços.
CUSTO DO
SERVIÇO
PRESTADO Exemplo: matéria-prima + mão-de-obra direta +
mão-de-obra Indireta + outras custos indiretos
de prestação de serviço + impostos.
Fórmula C+MOD+CI +I = Custo de Serviço
Bem ou Serviço consumidos de forma anormal
e involuntária.
PERDA
Exemplo: Compra de Matérias 100 unid., utili-
zados 10 unid. para ajustar a máquina (perda).
Valor de saída pela venda de bens produzidos ou
serviços prestados.
Exemplo:
Custo de Produção $ 10,00
PREÇO Impostos $ 5,00
Margem de Lucro $ 2,00
Preço de Venda $
17,00
21
Produto da multiplicação da quantidade de bens

vendidos ou serviços prestados pelo respectivo
preço unitário.
RECEITA
Exemplo: Preço de Venda $ 17,00 x 10 unid.

vendidas = Receita de Venda $ $ 170,00
1.7 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS
1.7.1 CUSTOS DIRETOS
São custos que podem ser aplicados, ou seja, quantifica-

dos e identificados no produto ou serviço e, consequentemente,
valorizados com facilidade. Não necessitam de rateios para
serem apropriados aos produtos.
Exemplo: Custos Materiais (Matéria Prima) e Mão
de Obra Direta.
1.7.2 CUSTOS INDIRETOS
São os custos que não podem ser apropriados direta-

mente nos produtos ou serviços, ou seja, não conseguimos
identificar claramente nas ordens de produção de produtos,
serviços executados etc.
Para que estes custos sejam alocados, é necessário
alguma forma de rateio para sua alocação.
22
CUSTOS DA QUALIDADE
Exemplo: Custos com água, energia elétrica, salários

do gerente de produção.
A figura 3 mostra a composição destes custos e cri-
érios de rateio.
Figura 3 – Custos de produção e critérios de rateio

Fonte: industria hoje.com.br
1.7.3 CUSTOS FIXOS
São todos os custos que não variam com o volume de

produção ou vendas, ou seja, permanecem constantes para
uma determinada capacidade instalada. Estes custos pode-
rão variar em patamares constantes em função de uma nova
capacidade instalada.
23
Exemplos de custos fixos: aluguel da fábrica, salário

do gerente de produção.
A figura 4 mostra a representação gráfica:
Gastos Fixos
2.000
0 500 1.000
Volume em unidades
Figura 4 – representação do custo fixo em função de unidades produzidas.
1.7.4 CUSTOS VARIÁVEIS
São custos que variam diretamente com o volume de

produção ou serviço, ou seja, quanto maior o volume de pro-
dução, os custos aumentam, isto porque estamos falando de
custos aplicados diretamente sobre o produto ou serviço.
Estes custos têm a tendência de crescer proporcionalmente
ao volume de produção.
24
CUSTOS DA QUALIDADE
Exemplos de custos variáveis: materiais/matéria pri-

ma e mão-de-obra direta (dentro dos patamares da capaci-
dade instalada).
A figura 5 demonstra como a variação de produção
impacta a variação dos custos variáveis e como estes se com-
portam em relação aos cstos fixos.
Figura 5 – Gráfico de custos variáveis e fixos
Questão para reflexão: Onde estariam encaixados os

custos da qualidade: nos fixos, variáveis, diretos ou indiretos?
1.8 PRINCÍPIOS CONTÁBEIS

APLICADOS A CONTABILIDADE
DE CUSTOS
Princípio do custo como base de valor: os ativos são

registrados contabilmente por seu valor original de entrada.
Enunciado:
25
“ O custo de aquisição de um ativo ou dos insumos

necessários para fabricá-lo e colocá-lo em condições de gerar
benefícios para a entidade representa a base de valor para a
contabilidade, expresso em termos de moeda de poder aquisitivo
”
constante.
Princípio da Realização da Receita: reconhecimen-

to da Receita quando da transferência do bem ou serviço
para terceiros.
Enunciado:
“ A receita é considerada realizada e, portanto, passível

de registro pela Contabilidade, quando produtos ou serviços
produzidos ou prestados pela entidade são transferidos para
outra entidade ou pessoa física com a anuência destas e mediante
pagamento ou compromisso de pagamento especificado perante
”
a entidade produtora.
Princípio da Competência: após o reconhecimento

da receita, deduz-se dela todos os valores representativos dos
esforços para sua consecução.
Enunciado:
“ Toda despesa diretamente delineável com as receitas

reconhecidas em determinado período, com as mesmas deverá
ser confrontada; os consumos ou sacrifícios de ativos (atuais ou
futuros), realizados em determinado período e que não puderam
ser associados à receita do período nem às dos períodos futuros,
26
CUSTOS DA QUALIDADE
deverão ser descarregados como despesa do período em que
”
ocorrerem...
1.9 DETALHANDO MAIS OS

CONCEITOS DE CUSTOS
1.9.1 DEFINIÇÃO DOS

CUSTOS DIRETOS
“ São custos que podem ser quantificados e identifi-

cados no produto ou serviço e valorizados com relativa facili-
”
dade.
Na conceituação tradicional de custos, os custos dire-

tos normalmente são aplicados na indústria ou nas empresas
prestadoras de serviços, pois as empresas comerciais praticam
apenas as operações de compra e venda do produto pronto.
Quando um produto é produzido, imaginamos algumas
etapas que determinam seus custos, como, por exemplo:
a) Fabricação;
b) Inspeção;
c) Chefias;
d) Manutenção dentre outras áreas.
27
Desta for ma, teremos os custos de fabrica-

ção divididos em:
e) Custos Diretos (CD) +
f) Custos Indiretos de Fabricação ou Prestação de

Serviços (CIF) +
g) Impostos não Recuperáveis (Inr).

Os custos diretos mais comuns nas empresas estão
distribuídos em:
h) Materiais utilizados diretamente na produção (cha-

mados de matéria prima);
i) Mão-de-obra direta.
1.10 MATERIAL DIRETO
Considera-se material direto todo material utilizado

não fabricação de um produto, identificado de forma clara,
o qual será transformado e/ou utilizado num novo produto.
Os materiais diretos podem estar distribuidos da
seguinte forma:
a) diversos tipos de materiais diretos dentro de um

único produto,
b) um material direto utilizado em vários produtos e
28
CUSTOS DA QUALIDADE
c) um material direto utilizado num único produto.

Exemplo: material direto e único produto - cane-
ta esferográfica:
d) Polietileno
e) Poliestireno
f) Tinta
1.11 IMPOSTOS RECUPERÁVEIS
Quando compramos alguma matéria prima, esta contém

os tributos que temos que pagar ao governo. Como tributos
não são custos, estes não podem ser agregados aos custos dos
materiais. Nesta classificação de tributos, podemos classificá-
-los em impostos recuperáveis ou não recuperáveis; em outras
palavaras, se recuperamos os impostos na venda de nossos
produtos, esses devem ser abatidos na entrada do estoque,
evitando a bitributação destes tributos.
Desta forma, os impostos recuperáveis são aqueles que
não geram custos para a empresa, uma vez que são compen-
sáveis com os impostos incidentes sobre a venda e, mesmo
que não haja venda suficiente para compensar, o montante
gerado na compra permanece no ativo da empresa.
Para efeito desse estudo, os impostos recuperáveis
abordados serão o ICMS e IPI, sendo os demais aplicados de
forma semelhante a este processo.
NOTA: É importante verificar a legislação de incidên-
cia dos impostos por estado, município e categoria de produto.
29
A seguir, um exemplo de retirada dos impostos na

compra de material direto.
Exemplo:
Compra de Material 500 pç Total da Nota

Fiscal $ 1.120,00
ICMS 18%
IPI 12%
Qual é o custo efetivo do produto adquirido?
Compra de material $ 1.120,00
ICMS 18% $ 180,00
IPI 12% $ 120,00
Custo Líquido $ 1.000,00
30
CUSTOS DA QUALIDADE
1.12 INVENTÁRIOS PERIÓDICOS

E PERMANENTES
1.12.1 INVENTÁRIOS PERIÓDICOS
As avaliações periódicas do materiais e bens servem

para valorar os custos de produção. Chama-se de periódico
porque a contagem dos Materiais, dos Produtos Acabados e
dos Produtos em processo, necessários para se apurar o Custo
de Produção ou Custo dos Produtos Vendidos, é levantado de
maneira periódica, ou seja, aoo final de um período que pode
ser mês, semestre ou ano.
Ao utilizer o inventário periódico, a empresa poderá
conhecer o custo de produção. Uma vantagem deste processo
é que não se torna necessária a atuação de um contabilista de
custos específico. Outra vantagem é permitir que a gestão
da produção tenha acesso aos custos de produção do período.
1.12.2 INVENTÁRIO PERMANENTE
O Sistema de Custo Integrado atua com controles apu-

rados por meio das fichas de controle e outros instrumentos
característicos do sistema produtivo, tais como:
a) por ordem (fabricação sob encomenda);
b) por processo (fabricação complexa).
31
Nota: pesquisar como o controle das ordens de pro-

dução interferem na apuração dos cistos de produção.
1.13 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO

DE ESTOQUES
1.13.1 PEPS/FIFO (FIRST IN FIRST OUT)
Método utilizado para avaliação de estoque através do

processo onde o Primeiro produto que Entra no estoque é o
Primeiro que Saí do estoque.
1.13.2 UEPS/LIFO (LAST IN LAST OUT)
Proporcionalmente inverso ao PEPS, Este método ava-

lia o estoque através do processo onde o Último produto que
Entra no estoque é o Primeiro que Saí do estoque.
Nota: para efeitos fiscais, este método não é aceito
pelo fisco no Brasil.
1.13.3 MÉDIA PONDERADA
Para este método o estoque é avaliado através da divisão

entre o custo final pela quantidade final do estoque.
32
CUSTOS DA QUALIDADE
1.13.4 MÃO-DE-OBRA DIRETA
A Mão de Obra Direta é todo o custo aplicado no pro-

duto de forma clara e facilmente identificada, ou seja, pode
ser calculado por meio da apropriação de horas trabalhadas
convertidas em valores proveientes dos salários dos funcio-
nários que trabalham diretamente sobre produto.
Calcula-se o custo utilizando-se as horas trabalhadas.
Deve-se estabelecer uma taxa/hora com base nos salários e
benefícios e aplicá-la sobre o tempo padrão de fabricação e
ou tempo real de fabricação.
Define-se tempo padrão como aquele tempo estimado
para se fazer uma determinada operação.
Define-se tempo real como o tempo que realmente
foi gasto para se realizar uma operação. Este tempo é obtido
através dos apontamentos de produção.
Exemplo:
Salário Mensal do operador do torno é de $ 2.500,00
220 horas trabalhadas no mês
Taxa hora = $ 2500/220 = $ 11,36 por hora
Nota: Taxa Pré-Determinada (tempo padrão) = Quanti-
dade de horas determinada por cálculos efetuados na produção,
onde independe das horas reais gastas, a taxa será a mesma.
Dando continuidade ao exemplo, imaginemos as se-

guintes produções:
1ª produção 10 unidades
2ª Produção 50 unidades
Taxa horária unitária em valor = $ 11,36
Tempo padrão 1 hora por unidade
33
Tempo real de produção 1,10 hora por unidade na 1a.

produção e 0,95 hora por unidade na 2a. produção.
Cáculo do custo padrão

1ª produção 10 unidades x 1 hora = 10 horas x $ 11,36
Taxa horária = $ 113,60
2ª Produção 50 unidades x 1 hora = 50 horas x $ 11,36
Taxa horária = $ 568,00
Custo total das produções = $ 681,60
Cálculo do custo real

1ª produção 10 unidades x 1,10 hora = 10,1 horas x $
11,36 Taxa horária = $ 114,74
2ª Produção 50 unidades x 0,95 hora = 47,5 horas x $
11,36 Taxa horária = $ 539,60
Custo total das produções = $ 654,34
Pode-se observar que existem diferenças entre os cus-

tos reais e padão. Tal fato ocorre porque os tempos padrão
são estimados ao passo que os tempos reais representam a
realidade de cada produção.
As variações decorentes nos tempos estão ligadas
às eficiencias produtivas, ligadas às otimizações ocorridas
no processo produtivo ou ineficiência não previstas no pa-
drão estabelecido.
Horas efetivamente gastas, obtidas através de outros
apontamentos - 60 horas -, ociosidade ou ganho na produção
não considerado, assim o custo real seria:
60 horas x $ 2,27 = $ 136,20 (custo real da produção).
34
CUSTOS DA QUALIDADE
1.14 CUSTOS INDIRETOS
1.14.1 DEFINIÇÃO DE CUSTOS

INDIRETOS
Os custos indiretos são valores que não são identificados

de forma clara e objetiva nos produtos a serem fabricados.
Exemplos:
a) Conta de Energia Elétrica
b) Chefia de Fabricação
c) Engenharia da Qualidade
d) Manutenção
Na produção de 300 geladeiras, sendo 100 de 360 lts, 50

de 410 lts, 50 freezers de 380 lts e 100 freezers de 250 lts, não
é possível apontar os gastos acima, devido à impossibilidade
de apontamentos de consumo de energia elétrica unitária por
geladeira produzida e, da mesma forma, dos outros gastos da
produção. Estes custos serão comuns a toda a produção e são
dnominados de Custos indiretos de Fabricação (C.I.F)
Outras denominações para estes custos:
G.G.F. Gastos gerais de fabricação
S.I.F. Serviços gerais de fabricação
G.I.F. Gastos
35
Para apropriar estes custos, torna-se necessária a téc-

nica de rateio, que é a divisão de forma proporcional dos
Custos Indiretos de Fabricação (CIF) em relação aos pro-
dutos produzidos.
Existem formas diversas de fazer a distribuição des-
tes custos, porém qualquer forma e critério será subjetivo
e impreciso, ou seja, o critério de rateio sempre apropriará
estes custos, utilizando alguma forma baseada em volume,
o que não necessariamente indicará como estes custos serão
consumidos pelos produtos produzidos. Desta maneira, um
produto poderá ser beneficiado e outro prejudicado pela carga
de custos indiretos.

SIMPLES DIVISÃO
C.I.F de $ 10.000,00
Produção 300 refrigeradores:
100 de 360 lts,
50 de 410 lts,
50 freezers de 380 lts,
100 freezers de 250 lts.
Como são 4 produtos diferentes, então vamos dividir

o CIF por 4 produtos.
Logo, teremos $ 2500,00 para cada produto, ou seja,
25% do custo para cada produto.
Então o CIF unitário será de:
CIF 360 lt = ($ 10000,00* 0,25)/100 = $ 250,00
CIF 410 lt = ($ 10000,00* 0,25)/100 = $ 500,00
36
CUSTOS DA QUALIDADE
CIF 380 lt = ($ 10000,00* 0,25)/100 = $ 500,00

CIF 250 lt = ($ 10000,00* 0,25)/100 = $ 250,00

QUANTIDADE PRODUZIDA
C.I.F de $ 10.000,00
100 de 360 lts,
50 de 410 lts,
50 freezers de 380 lts,
100 freezers de 250 lts.
O cálculo do CIF será proporcionalizado pelo volume.
Logo, teremos $ 10000,00 proporcionalizado pa-
ra cada produto.
Então, o CIF unitário será de:
CIF 360 lt = 100/300 = 33% logo CIF 360 lt = ($
10000,00 * 33%)/100 = $ 333,00
CIF 410 lt = 50/300 = 17% logo CIF 360 lt = ($ 10000,00
* 17%)/100= $ 174,00
CIF 380 lt = 50/300 = 17% logo CIF 360 lt = ($ 10000,00
* 17%)/100= $ 174,00
CIF 250 lt = 100/300 = 33% logo CIF 360 lt = ($
10000,00 * 33%)/100= $ 333,00

MÃO DE OBRA DIRETA (MOD):
C.I.F de $ 10.000,00
37

100 de 360 lts, utiliza 5 MOD
50 de 410 lts, utiliza 5 MOD
50 freezers de 380 lts, utiliza 8 MOD
100 freezers de 250 lts. utiliza 8 MOD
Total de 26 MOD
O cálculo do CIF será proporcionalizado pela MOD.

3 6 0 l t s , 19, 2 % d a M O D → C I F =
(10000,00*19,2%)/100 = $ 192,00
410 l t s , 19, 2 % d a M O D → C I F =
(10000,00*19,2%)/100 = $192,00
freezers de 380 lts, 30,8% da MOD → CIF =
(10000,00*30,8%)/100 = $308,00
freezers de 250 lts. 30,8% da MOD → CIF =
(10000,00*30,8%)/100= $308,00
1.18 COMPARAÇÃO DOS TRÊS MÉTODOS
REFIGERADOR SIMPLES QUANTIDADE MOD

360 $ 250,00 $ 333,00 $ 192,00
410 $ 250,00 $ 174,00 $ 192,00
380 $ 250,00 $ 174,00 $ 308,00
250 $ 250,00 $ 333,00 $ 308,00
Reflexão
Podemos observar que cada método de rateio introduz
um CIF unitário diferente. A questão é definir qual o melhor
CIF a ser apropriado ao produto.
38
CUSTOS DA QUALIDADE
Quais seria a melhor regra, estaria ela ligada a incidência

de MOD, Volume ou indifere a aplicação por tipo de produto?
De acordo como o Ms. Luiz Januário ex professor da
faculdade Magister:
“ Para que se rateiem os Custos Indiretos de Fabri-

cação gerados nos departamentos de serviços, vários métodos
”
podem ser adotados. Veja alguns deles.
“ Método Direto — por este método, os custos gerados

nos departamentos de serviços são rateados diretamente para
os departamentos produtivos beneficiados pêlos respectivos ser-
viços. Assim, os departamentos de serviços não recebem custos
de outros departamentos de serviços, ainda que tenham sido
”
beneficiados pêlos serviços de alguns deles.
“ Método Algébrico ou da Reciprocidade — por este

método, reconhece-se a reciprocidade dos serviços prestados
entre os departamentos. Recomenda-se evitar o seu uso, uma
vez que ele incentiva a distribuição reflexiva. Assim, adotando
este método, um departamento de serviços poderá receber, por
transferência, parte do custo do próprio departamento que foi
”
transferido para outro.
“ Método da Hierarquização ou dos Degraus — con-

siste em fixar uma ordem de prioridade entre os departamentos
de serviços; a partir dessa hierarquização rateiam-se os custos
gerados nos departamentos de serviços entre eles. Por este
método, o departamento que tiver seus custos transferidos não
receberá custos de outros departamentos, ainda que tenha sido
beneficiado pelos serviços de alguns deles. Assim, o departa-
39
mento que mais recebe custos por transferência é o que menos
”
transfere.
Adotaremos, no exemplo prático deste capítulo, o mé-

todo da Hierarquização, o qual apresenta maior coerência na
atribuição dos Custos Indiretos de Fabricação aos produtos.
ALMOXARIFADO
ACABAMENTO
MANUTENÇÃO
MONTAGEM
PRODUÇÃO
Aluguel 12.800,00 9.600,00 19.200,00 9.600,00 6.400,00

Energia
3.000,00 5.000,00 3.500,00 4.500,00 2.000,00
Elétrica
Subtotal 15.800,00 14.600,00 22.700,00 14.100,00 8.400,00
Adm.
1.260,00 2.520,00 2.100,00 2.100,00 420,00
Fábrica
Subtotal 17.060,00 17.120,00 24.800,00 16.200,00 8.820,00
Manuten-
3.528,00 2.646,00 1.764,00 882,00 (8.820,00)
ção
Subtotal 20.588,00 19.766,00 26.564,00 17.082,00 -
Almoxa-
5.978,70 6.832,80 4.270,50 (17.082,00) -
rifado
Total dos
26.566,70 26.598,80 30.834,50 - -
CIF´s
40
CUSTOS DA QUALIDADE
1.19 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
O que é um Departamento?
Considera-se departamento a menor unidade adminis-
trativa dentro de uma empresa.
A departamentalização consiste na apropriação dos
custos indiretos de fabricação (CIF) desde os departamentos
não produtivos até encerrar nos departamentos de produção
ao qual serão distribuídos no produto.
1.19.1 EXEMPLO
• Água $ 1.000,00
• Energia $ 500,00
a) Distribuir os custos de água em: 10% administra-

ção, 50% montagem e 40% produção;
b) Distribuir os custos de energia em: 30% adminis-

tração, 20% montagem e 50% produção;
c) Do resultado, distribuir os custos da administração

em 60% montagem e 40% produção;
d) Do resultado, distribuir 30% para bolo de chocolate

e 70% para bolo de nozes.
41
PRODUÇÃO MONTAGEM ADMINIST TOTAL

(a) Aluguel $400,00 $500,00 $100,00 $1.000,00
(b) Energia
$250,00 $100,00 $150,00 $500,00
Elétrica
Subtotal $650,00 $600,00 $250,00 $1.500,00
(c) Rateio
da Adm. $100,00 $ 150,00 (-) $250,00 -
Fábrica
Total dos CIF
$750,00 $750,00 - $1.500,00
Deptos.
(d) Chocolate
$225,00 $225,00 - $450,00
30%
(e) Nozes
$525,00 $525,00 - $1.050,00
70%
Total dos CIF
$750,00 $750,00 - $1.500,00
Produto
Nota importante: sempre o valor dos custos indiretos

totais será o mesmo do começo ao fim do rateio e da distribui-
ção e também a linha de subtotais ou totais devem ser iguais
quando somadas na vertical ou na horizontal.
1.20 CENTRO DE CUSTOS
1.20.1 CONCEITO
O centro de custo é a menor unidade receptora de custos

dentro de uma empresa. Podemos dizer que um departamento
é um centro de custos e também que dentro do departamento
há diversos centros de custos.
42
CUSTOS DA QUALIDADE
1.20.2 EXEMPLO
Departamento Financeiro
Contabilidade
Contas a pagar Centros de custos
Contas a receber
Tesouraria
1.21 CUSTO DO PRODUTO VENDIDO
1.21.1 DEFINIÇÃO
Os custos dos produtos vendidos o CPV é o resultado

entre o Estoque Inicial, mais os custos utilizados de mate-
riais primas, mais os custos de mão-obra, mais os custos
indiretos de fabricação, mais Impostos não recuperáveis,
menos estoque final.
1.22 APURAÇÃO DO CPV
É importante conhecermos o CPV para apurarmos o

custo do produto vendido e compará-lo com o padrão estipulado.
Para apurar o custo do produto vendido, é necessário
conhecer as etapas discutidas anteriormoente:
43
1.23 DEMONSTRAÇÃO DO CUSTO

DOS PRODUTOS VENDIDOS
1. Estoque Inicial de Matérias-primas 100
2. (+) Compras de Matérias-primas 1.000
3. (=) CUSTO DAS MATÉRIAS-PRIMAS
1.100
DISPONÍVEIS
4, (-) Estoque Final de Matérias-primas 300
5. (=) CUSTO DAS MATÉRIAS-PRIMAS APLICADAS 800
6. (+) Mão-de-obra Direta 400
7. (=) CUSTO PRIMÁRIO 1.200
8. (+) Outros Custos Diretos
8.1 Materiais Secundários 80
8.2 Materiais de Embalagem 30
8.3 Outros Materiais -
8.4 Gastos Gerais de Fabricação Diretos 110
9. (=) CUSTOS DIRETOS DE FABRICAÇÃO 1.310
10. (+) Custos Indiretos de Fabricação
10.1 Materiais Indiretos -
10.2 Mão-de-obra Indireta 100
10.3 Gastos Gerais de Fabricação Indiretos 350 450
11. (=) CUSTO DE PRODUÇÃO DO PERÍODO 1.760
12. (+) Estoque Inicial de Produtos em Elaboração 80
13. (=) CUSTO DE PRODUÇÃO 1.840
14. (-) Estoque Final de Produtos em Elaboração 140
15. (=) CUSTO DA PRODUÇÃO ACABADA NO
1.700
PERÍODO
16. (+) Estoque Inicial de Produtos Acabados 500
17. (=) CUSTO DOS PRODUTOS DISPONÍVEIS PARA
2.200
VENDA
18. (-) Estoque Final de Produtos Acabados 300
19. (=) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 1.900
44
Capítulo 2
CONTABILIDADE
DE CUSTOS
Capítulo 2
Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a)!
Nesta segunda unidade, iremos estudar os conceitos
básicos de apuração e cumulação de custos.

• Apuração e acumulação de custos.
• Sistemas de custeio.
Bons estudos!
48
CUSTOS DA QUALIDADE
2.1 RELEMBRANDO OS CONCEITOS

No módulo anterior, vimos uma grande parte de teoria
de custos, começando pela história, onde e como começaram
os custos; resultado desse estudo foram as fórmulas para en-
contrar o CPV (Custo do Produto Vendido) e o CMV (Custo
da Mercadoria Vendida).
Em seguida, estudamos a terminologia dos custos.
Com base nessa terminologia, foi possível entender melhor
as fórmulas de custos e ainda diferenciar os custos diretos e
indiretos, além de iniciarmos o processo de entendimento dos
sistemas de avaliação de estoque.
No sistema de avaliação de estoque, encontramos três
métodos básicos, denominados como PEPES, UEPS e Média
Ponderada. Após entender cada um dos métodos, realizamos
uma comparação entre e os métodos e concluímos que uma
gera mais ou menos lucro que comparado aos outros métodos.
Finalmente, conhecendo os métodos de avaliação e tam-
bém conhecendo a terminologia, voltamos à fórmula do custo
para apurar o CPV e apuramos o Custo do Produto Vendido
com maior propriedade, inclusive rateando os Custos Indiretos
de Fabricação e aplicando à cada produto ou departamento o
seu respectivo custo.
Assim, após essa rápida exposição, espero que você
aproveite bem as matérias que vamos estudar neste módulo
e desejo-lhe bons estudos.
49
2.1.1 TERMINOLOGIA DE CUSTOS
A terminologia adotada para os custos são revistas

para que você possa saber onde é utilizado cada termo, seja
no sistema de custeio, seja no método de custeio ou simples-
mente quando apuramos o resultado líquido de um produto
ou da empresa como um todo.
Sacrifício financeiro com que a entidade

arca para a obtenção de um produto ou servi-
Gasto
ço qualquer, sacrifício esse representado por
entrega ou promessa de entrega de ativos.
Gasto ativado em função de sua vida útil ou
Investimento
de benefícios atribuíveis a futuro período.
Bem ou serviço consumidos direta ou indire-
Despesa
tamente para obtenção de receitas.
Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na
Custo
produção de outros bens ou serviços.
O valor de entrada pela aquisição ou produ-
Custo de Aquisição
ção de bens e serviços.
Inclui o custo de aquisição dos materiais,
acrescidos dos demais gastos incorridos na
Custo de Produção
produção (mão de obra, energia, manuten-
ção, etc.).
Valores gastos e incorridos no processo de
Custo dos Produtos produção dos bens que foram sacrificados
Vendidos para que a empresa gerasse receita de venda
de produtos.
50
CUSTOS DA QUALIDADE
Valor dos gastos incorridos no processo de

Custo da Mercadoria aquisição dos bens que foram sacrificados
Vendida para que a empresa gerasse receita de venda
de mercadorias.
Valor dos gastos incorridos no processo de
Custo do
prestação dos serviços para que a empresa
Serviço Prestado
gerasse receita de prestação de serviços.
Bem ou Serviço consumidos de forma anor-
Perda
mal e involuntária.
Valor de saída pela venda de bens produzi-
Preço
dos ou serviços prestados.
Produto da multiplicação da quantidade de
Receita bens vendidos ou serviços prestados pelo
respectivo preço unitário.
Mercadorias Bens adquiridos para serem revendidos.
Produtos Bens produzidos para serem vendidos.
Bens adquiridos para consumo no processo

Insumos de produção de novos bens ou de prestação
de serviços.
Departamento Menor unidade administrativa
Centro de Custo Menor unidade de acumulação de custos
Distribuição dos custos indiretos, através de

Rateio
critérios determinados pela empresa.
51
SISTEMA DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS - SAC

Custos Despesas
Sistema de Acumulação de Custos
Ordem Processo
de de Produção
Produção Contínuo
Sistema de Custeio – CUSTOS HISTÓRICO X CUSTO PADRÃO
VBC ABC
Absorção Variável
C. Diretos C. Diretos C. Diretos
Rateio Ratreamentos
C. C.
indiretos indiretos C. Indiretos
Estoque
Custo do Produto Vendido
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO
52
CUSTOS DA QUALIDADE
2.2 ESTRUTURA BÁSICA DE UM

SISTEMA DE CUSTEAMENTO
Na estrutura básica de um sistema de custeamento, são
reconhecidos os seguintes elementos:
a) Sistema de acumulação de custos;
b) Sistema de custeio;
c) Modalidade de custeio.
2.2.1 SISTEMAS DE ACUMULAÇÃO

DE CUSTOS
O sistema de acumulação de custos corresponde ao

ambiente básico no qual operam os sistemas e as modali-
dades de custeio.
Assim, antes de decidir quanto ao sistema ou a modali-
dade de custeio a ser adotada, a empresa deverá escolher o seu
sistema de acumulação de custos, orientando-se, estritamente,
pelo sistema produtivo da empresa.
Existem dois sistemas básicos de produção - o sistema
de produção por encomenda e o sistema de produção contínua:
a) Sistema de produção por encomenda: caracteriza-

-se pela fabricação descontínua de produtos não padronizados;
b) Sistema de produção contínua: caracteriza-se pela

fabricação em série de produtos padronizados.
53
Consistentemente, com os dois sistemas produtivos,

existem também dois sistemas básicos de acumulação de custos:
a) sistema de acumulação por ordem ou encomenda;
b) sistema de acumulação por processo.
Adotará o sistema de acumulação de custos por ordem

ou encomenda à empresa cujo sistema produtivo for predo-
minantemente descontínuo, produzindo bens ou serviços
não padronizados e, geralmente, sob encomenda específica
dos seus clientes.
Por outro lado, a empresa que produz, em série, bens ou
serviços padronizados, deverá adotar o sistema de acumulação
de custos por processo.
2.2.2 SISTEMA DE ACUMULAÇÃO

DE CUSTOS POR ORDEM
DE PRODUÇÃO
Este é o sistema no qual cada elemento do custo é acu-

mulado segundo ordens específicas de produção referentes a
um determinado produto ou lote de produtos. As ordens de
produção são emitidas para o início da execução da atividade
produtiva e nenhum trabalho poderá ser iniciado sem que
seja devidamente precedido pela emissão da correspondente
ordem de produção.
Os termos “ordem de fabricação”, “ordem de serviço”
ou “ordem de trabalho” são sinônimos de “ordem de produção”.
54
CUSTOS DA QUALIDADE
A condição indispensável para o adequado custeamento

de uma ordem de produção é a sua contínua identificação com
uma determinada produção em particular.
O sistema de ordem de produção é o mais apropriado
para o custeio de produtos por encomenda, sendo pouco usado
nas indústrias de produção em série. Nessas indústrias, a sua
utilização restringe-se, normalmente, ao controle de constru-
ções e às atividades de manutenção.
Esse sistema apresenta como não poderia deixar de ser,
algumas desvantagens. Dentre elas, destacamos:
a) custo administrativo elevado — o sistema exige

considerável trabalho burocrático para o registro das informa-
ções minuciosas requeridas no adequado preenchimento das
ordens de produção;
b) controles permanentes são necessários para assegu-

rar a correção dos dados de material e de mão-de-obra direta
apropriados a cada ordem de produção;
c) quando um embarque parcial é efetuado antes do

encerramento da respectiva ordem de produção, faz-se neces-
sária a utilização de estimativas para determinação do custo
de vendas dos produtos enviados ao cliente.
2.2.3 SISTEMA DE ACUMULAÇÃO

DE CUSTOS POR PROCESSO
O sistema de acumulação por processo é usado, inva-

riavelmente, na contabilização dos custos de uma produção
55
em massa. Normalmente, nesse sistema produtivo, todos os

produtos são fabricados para estoque; uma unidade de pro-
dução é idêntica à outra, os produtos são movimentados no
processo de produção continuamente, e todos os procedimentos
de fábrica são predominantemente padronizados.
As seguintes características desse sistema podem
ser destacadas:
a) os custos, diretos ou indiretos, são acumulados nas

contas de custos durante um determinado período, sendo reclas-
sificados por departamento ou processo no fim desse período;
b) nos casos em que os produtos são processados em

mais de um departamento, os custos correspondentes são trans-
feridos para o departamento seguinte, de forma que o custo
total vai sendo acumulado até que o produto esteja terminado;
c) a produção, em termos de quantidade (quilos, to-

neladas, unidades etc.), é registrada diária ou semanalmente,
sendo preparado, no fim do mês, um demonstrativo dos re-
sultados finais;
d) o custo total de cada processo é dividido pelo to-

tal da produção, obtendo-se um custo médio por unidade
para o período.
56
CUSTOS DA QUALIDADE
2.3 SISTEMA DE CUSTEIO
2.3.1 DEFINIÇÃO
Uma vez definido o sistema de acumulação de custos

a ser utilizado pela empresa, passa-se à escolha do sistema
de custeio a ser adotado.
Essa escolha já não depende do sistema produtivo da em-
presa, mas principalmente do tipo de informação e de controle
que a gerência pretende obter a partir do sistema de custeio a
ser implantado.
Os sistemas de custeio diferenciam-se entre si pe-
la natureza dos dados contábeis utilizados - históricos ou
predeterminados.
Assim, são dois os sistemas de custeio:
I- Sistema de custeio baseado em dados reais, atuais

ou históricos; e
II- Sistema de custeio baseado em dados estimados ou

predeterminados (padrão).
2.3.2 SISTEMA DE CUSTEIO HISTÓRICO
O sistema de custeio baseado em custos históricos ou

atuais pode ser definido como um sistema onde os custos são
registrados tais como ocorrem. Em conseqüência disso, nesse
sistema, os custos só são determinados após o término da
fabricação do produto ou da prestação do serviço da empresa.
57
Sob esse sistema, o produto é debitado pelo custo atual

do material usado, da mão-de-obra aplicada e por uma esti-
mativa dos gastos gerais de fabricação.
Dessa forma, o sistema de custo atual ou histórico
contém, no que diz respeito aos gastos gerais de fabricação,
um elemento do custo predeterminado.
Obviamente, o sistema baseado em custos históricos
pode ser usado tanto em um ambiente de acumulação de
custos, por ordem de produção, como em um ambiente de
acumulação de custos por processo de fabricação em série.
De um modo geral, as seguintes limitações afetam a
utilização do custo histórico:
a) o custo histórico pode não ser um custo típico, po-

dendo, mesmo, em alguns casos, ser qualificado como um
custo acidental;
b) devido ao prazo requerido para apuração dos custos

históricos e para elaboração dos demonstrativos neles baseados,
a sua eficácia gerencial é muito limitada;
c) sob um sistema exclusivo de custo histórico, não existe

medida de comparação para julgamento imediato do desempenho
da empresa. A gerência fica sabendo, apenas, se o custo mais re-
centemente apurado foi maior ou menor do que aquele verificado
em período anterior, mas não disporá de elementos de comparação
para poder determinar as operações, os fatores de produção ou as
causas das variações constatadas.
58
CUSTOS DA QUALIDADE
2.3.3 SISTEMA DE CUSTEIO

PREDETERMINADO — PADRÃO
Como o próprio nome indica, custos predeterminados

são custos estabelecidos com antecedência sobre as operações
de produção. Assim, em um sistema de custeio baseado em
custos predeterminados, tanto o material como a mão-de-obra
e os gastos gerais de fabricação são contabilizados com base
em preços, usos e volumes previstos.
Os custos predeterminados são usados quando a
gerência está interessada, primeiramente, em conhecer
quais deveriam ser os seus custos, para depois compará-los
aos custos reais.
Dentro do sistema de custos predeterminados, contas
de variações são usadas para contabilização das diferenças
(a mais ou a menos), resultantes da comparação entre o custo
realmente incorrido e o respectivo custo predeterminado.
Os custos predeterminados podem ser estimados com
base na “melhor informação disponível no momento” da sua
fixação, ou podem ser “padrões” resultantes de um meticuloso
estudo de engenharia.
Os custos predeterminados, sejam estimados ou
padrões, apresentam as seguintes principais vantagens
e desvantagens:
a) tornam possível a aplicação do chamado princípio

de exceção, que significa que a gerência passa a centralizar a
sua atenção nos casos de variações significativas (para mais
ou para menos) entre custos predeterminados e custos reais;
59
b) são importantes como incentivos aos trabalhadores,

supervisores e executivos que passam a contar com um padrão
de medida do seu desempenho; (inclusive, por exemplo, para
avaliação objetiva de resultados em Plano de Participação nos
Resultados da Empresa - Lei 10.101/2000);
c) permitem uma melhor formulação das políticas de

preço e de produção da empresa;
d) são medidas unitárias estáveis, das quais a admi-

nistração pode servir-se para medir a eficiência das opera-
ções durante diferentes períodos de tempo;
e) a principal desvantagem dos custos predeterminados

refere-se ao trabalho e ao tempo requeridos para sua definição,
notadamente quando se tratar da fixação de padrões.
2.4 MODALIDADES DE CUSTEIO
A terceira etapa na estruturação de um sistema de custos

refere-se à modalidade de custeio a ser utilizada.
Como veremos, a diferença entre as modalidades de
custeio relaciona-se ao grau de variabilidade dos gastos apro-
priados aos produtos ou serviços produzidos pela empresa.
Há duas modalidades de custeio baseada no volume
(quantitativo):
a) A modalidade de custeio por absorção;
b) A modalidade de custeio variável ou direto.
60
CUSTOS DA QUALIDADE
E uma modalidade de custeio baseada na Ativida-

de (qualitativa).
Todas as modalidades podem ser utilizadas tanto em
um sistema de custeio histórico, quanto em um sistema de
custeio predeterminado.
2.4.1 CUSTOS FIXOS
São custos que permanecem constantes dentro de de-

terminada capacidade instalada; independem do volume de
produção, ou seja, uma alteração no volume de produção para
mais ou para menos não altera o valor total do custo. Exemplo:
aluguel da fábrica, salário do gerente de produção.
2.4.2 CUSTOS VARIÁVEIS
São custos que mantêm relação direta com o volume de

produção ou serviço. Dessa maneira, o total dos custos vari-
áveis cresce à medida que o volume de atividade da empresa
aumenta. Na maioria das vezes, esse crescimento no total
evolui na mesma proporção do acréscimo no volume produ-
zido. Exemplo: materiais/matéria prima e mão de obra direta.
2.4.3 CUSTOS SEMIFIXOS
São aqueles que dispõem de uma grande parcela de

fixo e uma pequena parcela de variável. Exemplo: Salário dos
Gerentes de Produção com ganhos sobre a produção.
61
2.4.4 CUSTOS SEMIVARIÁVEIS
São aqueles que dispõem de uma grande parcela variável e

uma pequena parcela de custos fixos. São tipos muito encontrados na
prática. Exemplo custo de manutenção é constituído de uma parcela
fixa e uma parcela variável de acordo com a atividade da empresa.
2.4.5 MODALIDADE DE CUSTEIO

POR ABSORÇÃO
Quando, ao custearem-se os produtos fabricados pela

empresa, são atribuídos a esses produtos, além dos seus gastos
variáveis, também os gastos fixos, diz-se que se está usando
a modalidade de custeio por absorção.
Esta atribuição de gastos fixos, entretanto, implica,
naturalmente, a utilização de rateios. E nisso reside a principal
falha do custeio por absorção, como instrumento de controle.
Por mais objetivos que pretendam ser os critérios de rateio,
eles sempre apresentarão um forte componente arbitrário, que
distorce os resultados apurados por produto e dificulta (quando
não impede) as decisões da gerência com relação a assuntos
de vital importância para a empresa, como, por exemplo, a
determinação de preços de venda ou a descontinuação da
fabricação de produtos deficitários.
Para fins fiscais (Imposto de Renda), é obrigatória a
utilização do custeio por absorção.
62
CUSTOS DA QUALIDADE
2.4.6 MODALIDADE DE
CUSTEIO VARIÁVEL
Em oposição à modalidade de custeio por absorção, o

custeio variável ou direto toma em consideração, para custe-
amento dos produtos da empresa, apenas os gastos variáveis.
Com isso, elimina-se a necessidade de rateios e, conseqüen-
temente, as distorções deles decorrentes.
Assim, essa modalidade de custeio apresenta, sobre a
modalidade anterior, significativas vantagens no que respeita
à apuração dos resultados financeiros gerados pelos diferentes
produtos da empresa e às decisões gerencias.
Entretanto, a grande falha deste sistema é que não é
aceito perante a legislação do Imposto de Renda. Portanto, a
empresa que desejar adotá-lo, deverá fazê-lo mediante controles
e relatórios distintos, em complemento à informação contábil.
2.4.7 CUSTO BASEADO EM

ATIVIDADE (ABC)
A metodologia ABC nasceu nos Estados Unidos (USA)

em meados da década de 80 e foi desenvolvida e criada basi-
camente pelos Profs. Cooper e Kaplan.
No método ABC, as atividades são o foco do proces-
so de custeio. Os custos são investigados, relacionando-se
as atividades aos produtos, com base na demanda por tais
atividades pelo produto durante o processo de produção ou
o serviço em questão. Portanto, as bases de alocação usadas
no custeio baseado na atividade são medições das atividades
executadas, que podem incluir horas do tempo de ajuste de
63
máquina ou número de vezes em que isso foi feito, ou demais

maneira de distribuição em função da atividade que está sendo
analisada seja industrial, serviço ou overhead.
O método ABC demonstra a relação entre Recursos
consumidos (o que foi gasto: água, luz, salários, etc.), Ati-
vidades executadas (onde foi gasto: produção, informática,
vendas, etc.) e Objetos de Custo (para que foi gasto: produto
A, Produto B, Atividade X, etc.).
Portanto, os custos são alocados de:
Recursos → Atividades
Atividades → Atividades
Atividades → Objetos de Custo
Através de Cost Drivers ou Geradores

(Direcionadores) de Custos.
Enquanto no método tradicional a alocação é feita atra-

vés de critérios de rateios limitados (geralmente quantidade
produzida/vendida), no ABC existe uma multiplicidade de
critérios (denominados de geradores de custo ou cost drivers)
cada qual específico à atividade (custo) a que se relaciona
(por exemplo: número de notas fiscais emitidas, número de
requisições de compras etc.).
Gerador de Custos (cost driver) é o fator que causa
mudança no desenvolvimento de uma atividade, mensurando
os respectivos recursos exigidos por essa atividade, ou seja,
é a causa do volume de recursos consumidos pela atividade.
Os recursos estão relacionados às atividades/sub- atividades,
64
CUSTOS DA QUALIDADE
e estas aos objetos de custos. Para cada recurso ou atividade,

os drivers podem ser diferenciados (e geralmente são).
Exemplos de Cost Drivers:
Energia? →KW instalados

Salários? →Total Salários
Man. Micros? →Nº de micros
Des. Sistem.? →Horas alocadas
Vantagens do ABC:
1) Visão de Processos e Atividades
2) Conhecimento dos Custos Recebidos
3) “Brainstorm” entre Áreas
4) Maior Qualidade na Informação
5) Instrumentos Acessórios
6) Subsídios à Gestão
7) Visão Múltipla
8) Classificação de Atividades
9) Medição de Produtividade
65
10) Melhoria da Lucratividade
2.5 RELAÇÃO DE CUSTO,

VOLUME E LUCRO
2.5.1 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
A Margem de Contribuição representada por MC é o

resultado entre a receita total subtraindo os custos variáveis,
obtendo-se assim um resultado, se positivo, necessário para
cobrir os custos fixos e ainda gerar lucro. Caso a Margem de
Contribuição seja negative, há grande possibilidade da empresa
operar em prejuízo.
Exemplo: Margem
Positiva Receita
Total $1.000,00 Custos Variáveis (-) $ 500,00

Margem de Contribuição $500,00 (50% de mar-
gem – Positiva)
Custos Fixos (-) $300,00
Lucro bruto $ 200,00
Exemplo: Margem
Negativa Receita
66
CUSTOS DA QUALIDADE
Total $500,00 Custos Variáveis (-) $1.000,00
Margem de Contribuição (-) $500,00 ( -50% de mar-

gem – negativa) Custos Fixos (-) $300,00
Prejuízo Bruto (-) $ 800,00
2.5.2 PONTO DE EQUILÍBRIO
A expressão ponto de equilíbrio, tradução de Break-e-

venpoint (Ponto de Ruptura), refere- se ao nível de vendas em
que não há lucro ou prejuízo, ou seja, onde os custos totais
são iguais às receitas totais.
Representação Gráfica do Ponto de Equilíbrio
RT
$
Lucro
5.000 MC
Prejuízo
P
4.000 E CV
3.000
CF
2.000
1.000
200 400 600 800 Q
A reta do custo total é paralela à do custo variável, só que

acrescida dos custos fixos. O ponto onde a reta da receita total
67
corta a de custo total é o ponto de equilíbrio, ou seja, receita

total igual a custo total.
A análise do ponto de equilíbrio é o processo de se
calcular as vendas necessárias para cobrir os custos de forma
que os lucros e os prejuízos sejam iguais a zero. A análise do
ponto de equilíbrio também pode ser usada como unidade
selecionadora, como primeira tentativa para determinar a
viabilidade econômica de uma proposta de investimento. A
formação de preços também pode ser facilitada com o conhe-
cimento do ponto de equilíbrio de um produto.
O equilíbrio das vendas pode ser determinado usando-se
gráficos e equações. Nos gráficos, a receita, o custo total e o
custo fixo são indicados no eixo vertical e o volume no eixo
horizontal. O ponto de equilíbrio ocorre na interseção da linha
da receita com o do custo total. Os lucros aumentam com o
aumento do volume. A equação é a seguinte:
V = CV + CF
Onde: V = vendas,
CV = custo variável e
CF = custo fixo
Essa equação ajuda a determinar o equilíbrio das vendas

ou de qualquer outro elemento desconhecido. Por exemplo, o
preço de venda. Se você deseja saber qual o lucro não tributado,
ache o valor de P na equação V = CV + CF + P.
68
Capítulo 3
CONTABILIDADE
DE CUSTOS
Capítulo 3
Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a)!
Nesta terceira unidade, iremos estudar os conceitos
ligados a qualidade total e os custos.
Nesta unidade, abordaremos os seguintes conteúdos:

• Programas de gestão da qualidade total
• Aplicação das ferramentas da qualidade total no
âmbito de custos
Bons estudos!
72
CUSTOS DA QUALIDADE
3.1 CONCEITO DA QUALIDADE TOTAL

Entendido todo o processo de formação de custos e os
impactos sobre a rentabilidade da empresa, torna-se possível
administrar os custos da qualidade não somente no aspecto
técnico, mas também no aspecto Contábil dos custos. Sabe-se
que uma operação obtém resultado quando esta é produti-
va, ou seja, possui a melhor eficência técnica com o menor
custo possível.
3.2 SURGIMENTO E IMPORTÂNCIA

DA GESTÃO DA QUALIDADE
TOTAL (GQT)
Baseado em Araújo (2007), na década de 50, no pós

Guerra, o efeito da concorrência era pequeno, logo, as empre-
sas não se preocupavam com seus clients, uma vez que não
existia uma grande ariedade de produtos e os consumidores
eram pouco exigentes.
Com a expansão industrial e a mudança do estilo das
famílias, começam a ser ofertados no Mercado produtos simila-
res, proveniente de outras indústrias novas que foram surgindo.
Desta forma, o aumento da concorrência e, posteriormente, a
globalização dos produtos, faz com que as empresas tenham a
necessidade de investir em seus clients, oferecendo produtos
e serviços com qualidade, inovação e preços atrativos.
“ A qualidade ocupou o centro da atenção gerencial ao

prover soluções para as organizações, quando a oferta se tornou
maior que a demanda e quando os clientes se tornaram mais
73
bem informados e exigentes”. (BARROS, 1992 apud ARAUJO,
”
2007, p. 228).
A GQT, de acordo com Araújo (2007), é um modelo

de gestão que surge no Japão após a II Guerra Mundial,
elaborado pelos norteamericanos, que contém alguns prin-
cípios da administração de Taylor, Shewart, Maslow e o
conhecimento ocidental da qualidade principalmente de
Deming e Juran.
Ainda segundo Barbosa (1995), no pós guerra, os produ-
tos japoneses não tinham qualidade satisfatória para competir
no exterior. Torna-se necessário que o Japão se recosntrua e,
para isso, necessita abranger o Mercado mundial.
Implanta-se como filosofia a gestão da qualidade total
(GQT), o Japão é uma das maiores potências econômicas do
mundo e referência em produtos altamente valorizados pela
qualidade e tecnologia avançada. Essa técnica vai além dos
ganhos quantitativos de clientes e posibilita uma redução
drástica dos custos diretos de fabricação, bem como uma
significativa redução dos Custos indiretos de fabricação.
Os japoneses entendem que as organizações não po-
dem depender somente da atração de clientes e do aumento
das vendas. Algo mais traria resultado às suas organizações.
O conceito de pós vendas surge como agregação de valor ao
produto e marca.
“ a satisfação do cliente parte do credo do movimento

de qualidade que fará com 16 que a organização permaneça no
”
mercado”. (DEMING 1990 apud ARAÚJO 2007).
Segundo Juran (1992 apud Araújo 2007),
74
CUSTOS DA QUALIDADE
“ a falta de qualidade representa perda de vendas,

geram custos devido às reclamações dos clientes ocasionando
o retrabalho, representa ameaça à sociedade porque os pro-
dutos devem trazer benefícios aos seus consumidores e não o
”
contrário.
3.3 DEFINIÇÃO DE GESTÃO

DA QUALIDADE TOTAL
Paladini (2000) afirma que o conceito sobre qualidade

se desdobra em dois planos:
• espacial;
• temporal.
É fundamental entender que os conceitos sobre qualidade

devem refletir a realidade em que vivemos, ou seja, os refe-
renciais considerados naquele momento no processo gerencial
das organizações, pois tudo que é moderno pode virar velho
e obsoleto, daí a questão de se considerar a qualidade sob o
aspecto temporal.
Por ser uma palavra de domínio público, é comum que
ocorram definições equivocadas a cerca do conceito da pala-
vra qualidade, e segundo Paladini (2000), definir qualidade
de forma errônea leva a Gestão da Qualidade a adotar ações
que podem comprometer seriamente a organização.
Há alguns aspectos que são relacionados à qualida-
de, mas que se vistos individualmente, proporcionam um
conceito equivocado. Porém, se analisados em conjunto,
nos ajudam a ter uma idéia sobre o conceito mais adequado
à palavra qualidade.
75
Estes aspectos, de acordo com o autor citado, são:
a) considerar a qualidade como algo abstrato, pois,

nem sempre os clientes conseguem definir quais são as suas
preferências e necessidades; considerar a qualidade como si-
nônimo de perfeição;
b) considerar que qualidade nunca se altera; considerar que

a qualidade é subjetiva, variando de pessoa para pessoa; considerar
qualidade como capacidade de fabricação, onde um produto ou
serviço deve se concretizar de acordo com seu projeto; considerar
a qualidade como um requisito mínimo de funcionamento;
c) considerar a qualidade como a diversidade de opções

que um produto 18 ou serviço oferece e considerar a qualidade
como a área onde todo o processo de produção da qualida-
de se desenvolve.
Esses elementos compõem o conceito básico da quali-

dade. Entretanto, centrar atenção exagerada em algum deles
ou deixar de considerar outros pode fragilizar estrategica-
mente a empresa. Portanto, de acordo com Paladini (2000), o
conceito correto da qualidade deve envolver dois elementos:
O componente espacial onde a qualidade envolve muitos as-
pectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens;
E o componente temporal onde a qualidade sofre alterações
conceituais ao longo do tempo.
À Gestão da Qualidade caberá operacionalizar am-
bos os aspectos.
Qualidade Total De acordo com Barbosa (1995), a
Gestão da Qualidade Total estabelece condições para que
76
CUSTOS DA QUALIDADE
todas as pessoas se capacitem para planejar e gerenciar o seu

próprio trabalho, recebendo treinamento específico.
A GQT é voltada para o atendimento das necessidades
das pessoas de dentro e de fora da organização, mas o cliente
é o alvo principal.
De acordo com Barbosa (1995), para uma implantação
eficiente, é necessária uma mudança de atitude, hábitos e
modos de pensar das pessoas, principalmente das que ocu-
pam cargos altos da hierarquia, que devem ser convencidas
dessas necessidades de implantação e jamais serem obrigadas
a aceitar (por imposição).
Sendo assim, será disseminado na organização que
“cada um é responsável pelo resultado do seu próprio trabalho”
(BARBOSA et al. 1995), pois o resultado final da organização
só será satisfatório se houver qualidade no trabalho individual
e em equipe. Diante de um problema, deve-se buscar as causas
e soluções, ao invés de culpados. Por isso, a GQT pode ser
entendida como: a gerência exercida por todas as pessoas, de
todos os níveis hierárquicos e de todos os setores da mesma,
visando o atendimento das necessidades de todas as pessoas
envolvidas, de dentro e de fora dela, especialmente daquelas
a quem se destinam os resultados do seu trabalho, ou seja, os
seus clientes finais. (BARBOSA et al. 1995, p. 6).
De acordo com Araújo (2007), a Qualidade também
pode ser definida como a busca pela perfeição visando agradar
os clientes que são cada vez mais exigentes e conscientes da
quantidade de organizações e o que elas têm para oferecer.
Essa filosofia busca a eliminação do retrabalho (fazer
novamente devido à falha) e visa o defeito zero. Assim, as
organizações permanecem no mercado e obtêm mais lucros.
77
Segundo Araújo (2007), existem dois pontos de vista da Qua-

lidade: o de quem produz e o de quem consome.
Quem produz possui visão objetiva e segue normas e
procedimentos de fabricação, onde a qualidade deve “estar
em conformidade” com especificações para a produção (ga-
rantia técnica). Quem consome tem visão subjetiva, ou seja,
aquilo que ele espera do produto, onde a qualidade precisa
se adequar às expectativas dos clientes. (BARROS, 1996,
apud. ARAUJO, 2007).
Qualidade Total, de acordo com Paladini (2000) é uma
decorrência natural da qualidade definida enquanto “ade-
quação ao uso”.
Quando se analisam as dimensões da Gestão da Qua-
lidade e suas ações diante desse conceito, entende-se que a
qualidade passa a ser uma característica que atende totalmen-
te o consumidor.
Conforme autor acima citado, para que haja Gestão da
Qualidade Total, todas as atividades precisam envolver todos
os requisitos que os produtos e serviços devem ter para atender
totalmente o que o cliente deseja em termos de necessidades,
preferências ou conveniências. O primeiro indicativo, da GQT
é o grau de fidelidade do consumidor, ou seja, cativar o clien-
te satisfazendo, ou até mesmo superando suas necessidades,
atendendo suas expectativas, conquistando, assim, um mercado
garantido, o que proporciona maiores chances de sobrevivência
da organização. Segundo Chiavenato (2003), qualidade total é
uma decorrência da aplicação da melhoria continua. Ela significa
o atendimento das exigências do cliente, ou seja, é ter como
objetivo as necessidades do usuário.
Qualidade total também pode ser entendida como o
total das características de um produto ou serviço que atenderá
78
CUSTOS DA QUALIDADE
as expectativas do cliente. Chiavenato (2003) aponta que, por

trás dos conceitos de qualidade, existe a figura do cliente que
pode ser interno ou externo, pois na organização existe uma
infinidade de cadeias de fornecedores e clientes, onde cada
empregado é um cliente do anterior (do qual recebe as entradas)
e um fornecedor do posterior (para onde entrega as saídas),
constituindo assim o núcleo da qualidade total.
Para Chiavenato (2003), a melhoria contínua da qua-
lidade é aplicável ao nível operacional e a qualidade total
abrange todos os níveis da organização e ambas são aborda-
gens importantes para se obter a excelência em qualidade dos
produtos e processos. Seguem as etapas:
a) Escolha de uma área de melhoria: para redução

da percentagem de defeitos, do tempo de ciclo de produção,
no tempo de parada de máquinas e do absenteísmo do pessoal.
b) Definição da equipe de trabalho que tratará da

melhoria: ênfase no trabalho em equipe para mobilizar as
pessoas na derrubada de barreiras à qualidade. Identifi-
cação dos Benchmarks: ele deve ser identificado, conhecido,
copiado e ultrapassado.
c) O benchmark pode ser interno (de outro departa-

mento) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente),
servindo como guia de referência. Análise do método atual:
a equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para
comparar e verifica como ele pode ser melhorado para alcançar
ou ultrapassar o benchmark focalizado.
d) Estudo piloto da melhoria:
79
I- desenvolvimento de um esquema piloto para solu-

cionar um problema e melhorar a qualidade testando sua relação
custo benefício. Implementação de melhorias:
II- a equipe propõe a melhoria e a direção assegura

a sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade
da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas
no processo incremental. “O gerenciamento da qualidade total
(GQT) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não
somente aos gerentes a responsabilidade pelo alcance de padrões
de qualidade”. (CHIAVENATO, 2003, p. 582).
De acordo com Chiavenato, a qualidade total está ba-
seada no empowerment das pessoas, ou seja, habilidade e
autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram
dadas aos gerentes, resolvendo problemas do cliente sem
consumir tempo para aprovação do gerente. “A qualidade
total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve
começar no topo da empresa”. (CHIAVENATO, 2003, p.582).
Este comprometimento é indispensável para garantir
uma profunda mudança na cultura organizacional. Segundo
Chiavenato (2003), o gerenciamento da qualidade trouxe téc-
nicas conhecidas, tais como:
a) Enxugamento (downsizing): A qualidade total

representa uma revolução na gestão da qualidade, por que
os antigos departamentos de Controle da Qualidade (DCQ)
é que detinham essa responsabilidade. Então, a Qualidade
Total provocou o enxugamento dos DQCs e sua descentrali-
zação para o nível operacional. Essa técnica reduz os níveis
hierárquicos e suas operações ao essencial (core business) do
negócio, promovendo o comprometimento e autonomia das
80
CUSTOS DA QUALIDADE
pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar

a produtividade.
b) Terceirização (outsourcing): Ocorre quando uma

operação interna da organização é transferida para outra orga-
nização que consiga fazê-la melhor e mais barato. Na prática,
a terceirização representa uma simplificação da estrutura e
do processo decisório das organizações e uma focalização
maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.
c) Redução do tempo do ciclo de produção: Refere-

-se às etapas seguidas para completar um processo. A queda
das barreiras entre as etapas do trabalho e entre departa-
mentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no
processo permite que a Qualidade Total seja bem sucedida.
Isso permite a competição pelo tempo, atendimento mais
rápido ao cliente e etapas de produção mais encadeadas, os
conceitos de fábrica enxuta e just in time são baseados no
ciclo de tempo reduzido.
Ainda de acordo com Paladini (2000), o segundo in-

dicativo da GQT é a adequação ao uso, onde o objetivo é o
processo produtivo. Se for necessário adequar o produto ou
serviço inteiramente ao uso, todos os elementos, pessoas ou
áreas que tiverem participação direta ou indireta em sua pro-
dução são igualmente responsáveis pela qualidade. Qualquer
item de produção que não estiver comprometido com o em-
penho da qualidade, não contribui para o objetivo e, portanto
se torna dispensável. Essa dimensão envolve a coordenação
de todos os elementos da empresa no esforço de adequar o
produto ao uso baseado em suas atividades no processo pro-
81
dutivo, assim, a Gestão da Qualidade começa sua atividade

com contribuições individuais que precisam se engajar em
um movimento organizado e bem direcionado. Assim como
a adequação de um produto ao uso é um processo gradativo,
o esforço de todos pela qualidade é um processo evolutivo
por excelência.
A Gestão da Qualidade Total utiliza-se, segundo Pa-
ladini (2000), do conceito de melhoria contínua. O autor
acima citado, menciona dois exemplos de desenvolvimento
do processo de melhoria que caracterizam a ação da Ges-
tão da Qualidade:
d) Otimização do Processo: esforços destinados a

minimizar custos, reduzir defeitos, eliminar perdas e falhas
e racionalizar as atividades produtivas. Generalização da
Noção de Perda.
e) Toda a ação, procedimento, operação ou atividade

que não acrescente valor ao produto acabado é uma perda,
ou seja, considera-se como perda toda ação, procedimento ou
atividade que não contribui de forma efetiva para o aumento
do grau de ajuste do produto à demanda em termos de aten-
dimento às necessidades, expectativas, preferências de quem
já é consumidor.
Para o autor, é difícil diferenciar a Gestão da Qualidade

da Gestão da Qualidade Total, porque envolveria diferenciar
qualidade de qualidade total, mas a própria evolução do con-
ceito da qualidade mostra que se saiu de uma situação onde
o esforço se concentrava na atividade de inspeção, para um
ambiente onde a qualidade é definida de forma mais ampla.
82
CUSTOS DA QUALIDADE
Joseph Juran é considerado um dos autores mais ilustres da

qualidade de nosso tempo e foi ele quem definiu a qualidade
criando a sigla TQM (Total Qualitiy Management), que pode ser
traduzida como Gestão da Qualidade Total, cuja sigla é GQT.
Juran definiu a GQT como:
“ a extensão do planejamento dos negócios da empresa

que inclui o planejamento da qualidade”. (JURAN; GRYNA, 1991
”
p. 210; apud. PALADINI, 2000 p. 32).
Segundo este autor, são atividades usuais da GQT:

Estabelecer objetivos mais abrangentes.
a) Determinar as ações para alcançá-los.
b) Atribuir responsabilidades para o cumprimento

dessas ações. Fornecer recursos para o cumprimento dessas
responsabilidades.
c) Viabilizar o treinamento para cada ação prevista.
d) Estabelecer meios de avaliação de desempenho do

processo de implantação de acordo com os objetivos.
e) Estruturar um processo que analise periodicamen-

te esses objetivos. Criar um sistema de reconhecimento que
confronte os objetivos fixados e o desempenho das pessoas. 24
Sendo assim, o autor deixa claro que essas atividades

típicas do planejamento estratégico podem ser aplicadas à
administração para a qualidade.
83
“ Uma das maiores aplicações do conceito de planeja-

mento da qualidade é o planejamento estratégico da qualidade,
algumas vezes chamado de Gestão da Qualidade Total”. (JURAN;
”
GRYNA, 1991 p. 210; apud PALADINI, 2000 p. 33).
Entretanto, a implantação desse conceito de GQT trouxe

algumas restrições que, de acordo com o próprio Juran, são
desvantagens naturais da GQT. São elas:
a) Aumento de trabalho da administração superior
b) Possibilidade de geração de conflitos nos vários ní-

veis organizacionais. Falta de garantia de resultados imediatos
c) Otimização do funcionamento da empresa em

sua totalidade prejudicada pela otimização das ações dos se-
tores da empresa.
Porém, existem mecanismos desenvolvidos para mi-

nimizar essas restrições. São eles:
d) Novas divisões das atividades relativas à Gestão

da Qualidade que pulverizam a carga de trabalho sem sobre-
carregar ninguém.
e) Políticas gerais da qualidade que minimizam confli-

tos, de forma a adequar os objetivos dos setores aos objetivos
da organização, garantindo a otimização de todo o sistema para
depois obter otimização das partes.
84
CUSTOS DA QUALIDADE
f) Divisão de resultados em curto, médio e longo prazo,

que incluem redução de erros e desperdícios, minimização de
custos, racionalização de atividades e alteração de rotinas de
trabalho que determinam reflexos imediatos sobre itens como
conforto, segurança ou bem-estar dos operários.
Juran afirma que a organização para a GQT exige

uma definição de um nível de envolvimento de cada setor no
processo da qualidade e a estruturação de um fluxo de infor-
mações exclusivo para a qualidade, ou seja, um sistema de
avaliação de desempenho para acompanhar permanentemente
as ações que serão desenvolvidas. (JURAN; GRYNA, 1991,
p. 212; apud. PALADINI, 2000, p. 34).
“ A qualidade de um produto ou serviço é a percep-

ção do cliente do grau que o produto ou serviço atende as suas
”
expectativas”. (GAITHER; FRAZIEN, 2006, p 489).
De acordo com Gaither (2006), os clientes levam em

consideração vários aspectos diferentes dos produtos e servi-
ços e as empresas têm de procurar os clientes para definir os
padrões de medida da qualidade. As pesquisas e sugestões dos
clientes podem ser usadas como dados a respeito da qualidade.
Existem vários fatores que afetam as expectativas dos
clientes em relação à qualidade. Dentre eles temos:
a) Desempenho: se o produto ou serviço desempe-

nha bem o que é esperado pelo cliente. Características:
aquilo que atraem os clientes, como assentos ajustáveis por
comandos elétricos de um carro.
85
b) Confiabilidade: diz respeito à probabilidade de

quebra, mau funcionamento ou a necessidade de conser-
to. Utilidade: velocidade, custo e conveniência de conser-
tos e manutenção.
c) Durabilidade: tempo ou uso necessário antes de ser

preciso efetuar um conserto ou substituição.
d) Aparência: os efeitos nos sentidos humanos – visão,

audição, tato, paladar e olfato.
e) Atendimento ao cliente: como são tratados antes,

durante e depois da venda.
f) Segurança: quanto o produto protege os usuários

antes, durante e depois do uso.
Essas expectativas dos clientes em relação à qualidade

não são as mesmas para produtos de níveis e classes diferentes.
Por exemplo, os clientes não esperam as mesmas características
de um acabamento de um veículo em um prego de construção.
“ Ser uma empresa de classe mundial em termos de

qualidade significa que cada um de seus produtos e serviços é
considerado o melhor em sua categoria pelos clientes”. (GAI-
”
THER; FRAZIEN, 2006, p. 490).
De acordo com Gaither (2006), para obter a qualidade,

são necessárias várias atividades ou realizações:
a) Qualidade do projeto
86
CUSTOS DA QUALIDADE
b) Capabilidade dos processos de produção
c) Qualidade de conformidade
d) Qualidade do atendimento ao cliente
3.3.1 CULTURA DA QUALIDADE

DA EMPRESA
Existem custos associados com a qualidade do produto

ou service. Alguns surgem antes para evitar a má qualidade e
outros surgem depois da má qualidade ocorrer. Dentre esses
custos, estão:
a) Sucata e retrabalho
b) Produtos defeituosos nas mãos dos clientes
c) Detectar defeitos.
d) Evitar defeitos
3.3.2 GESTÃO DA QUALIDADE

NO PROCESSO
De todos os componentes operacionais que sofreram

alterações devido à adoção da Qualidade Total, o que mais
sofreu impacto foi a Gestão da Qualidade no Processo.
87
De acordo com Paladini (2000), esse modelo tem foco no

processo produtivo, onde a qualidade deve ser gerada a partir
exatamente das operações do processo produtivo. A maioria das
estratégias desenvolvidas, conforme autor acima mencionado,
prioriza o processo produtivo. Porém, recentemente, começou a
criar técnicas que visam analisar outros elementos fundamentais
para a qualidade como, por exemplo, a atenção dispensada à
ação dos concorrentes devido ao clima de competitividade em
que as empresas mergulharam.
Há um roteiro prático, de acordo com Paladini (1995-
2000), que viabiliza a Gestão da Qualidade no Processo, envol-
vendo a implantação de atividades agrupadas em três etapas:
a) a eliminação de perdas;
b) a eliminação das causas das perdas e
c) a otimização do processo.
De acordo com essas etapas que se desenvolvem

de forma evolutiva, pode-se incrementar a adequação do
produto ao uso, onde eliminando os defeitos, garante-se
um produto em condições de ser utilizado; eliminando as
causas, garante-se maior confiabilidade ao produto e oti-
mizando o processo, garante-se um produto com máxima
eficiência e eficácia.
Ainda de acordo com o autor acima citado, a gestão da
qualidade no processo se caracteriza por alterações no processo
produtivo para atingir objetivos bem definidos e se bem condu-
88
CUSTOS DA QUALIDADE
zida, gera mudanças positivas devido aos efeitos imediatos dos

resultados rápidos produzindo benefícios para todos os envolvidos.
A gestão da qualidade no processo gerou alguns prin-
cípios simples de operação e Paladini (2000):
a) não há melhoria no processo se não houver adequação

ao uso do produto;
b) quem avalia as melhorias no processo é o consumidor

final; tudo o que se faz no processo pode ser melhorado;
c) as ações que não agregam valor ao produto devem

ser eliminadas; ações normais não podem gerar falha, erro,
desperdício ou perda;
d) não há área ou elemento do processo produtivo que

não seja relevante.
O autor citado, também aponta quais os indícios mais

usuais na gestão inadequada da qualidade no processo:
a) desorganização do processo produtivo e operações

duplicadas; custos elevados de produção; altos níveis de estoque;
b) f requente ret rabalho; ordens cont raditó-

rias no processo;
c) altos níveis de defeitos; uso freqüente de equipamen-

tos para reprocessamento;
89
d) projetos que consome mais tempo na prática do

que o previsto;
e) rejeições;
f) perda de insumos;
g) freqüentes alterações no planejamento devido à fa-

lhas de processo;
h) atrasos na finalização de lotes;
i) erros de manuseios gerando perdas de materiais;
j) erros no ajuste de equipamentos gerando condições

inadequadas de operação.
O objetivo básico da gestão da qualidade no proces-

so, de acordo com Paladini (2000), é definir estratégias que
busque a otimização do processo produtivo para atender às
expectativas dos consumidores finais.
3.4 GERÊNCIA DA QUALIDADE

TRADICIONAL E MODERNA
A visão tradicional, de acordo com Gaither (2006),

assegura que para que os clientes recebam produtos e serviços
de qualidade, é necessário ter uma inspeção rigorosa para
identificar e descartar os produtos defeituosos enviando aos
clientes apenas os produtos bons.
90
CUSTOS DA QUALIDADE
A decisão principal é quantos produtos inspecionar e,

em parte, essa decisão se trata de uma questão econômica,
pois à medida que os produtos são inspecionados, aumenta-se
os custos de sucatear, retrabalhar e detectar defeitos, enquanto
diminui-se os custos dos produtos defeituosos, chegando-se a
uma certa altura da inspeção, conseguir um ponto de equilíbrio
minimizando os custos da qualidade total.
“ O que está basicamente errado com essa visão

tradicional de gerência 29 da qualidade é que ela supõe que
a qualidade pode ser inspecionada no produto”. (GAITHER;
”
FRAZIEN, 2006, p. 490).
Nesse caso, a qualidade não pode ser entendida apenas

como uma inspeção de produtos onde se descarta os defeituosos
enquanto que a produção continua seguindo padrões inade-
quados e produzindo produtos de qualidade inferior, mas sim
deve-se mudar os padrões da produção para que se faça certo
desde a primeira vez. Assim, a inspeção ao invés de descartar
produtos ruins vai apenas evitar defeitos e fornecer um feedback
de como o setor de produção poderá continuar melhorando a
qualidade do produto.
Já o enfoque moderno da qualidade, de acordo com
Gaither (2006), segue o conceito de que a qualidade aciona a
máquina da produtividade, em outros aspectos do quadro da
qualidade e nos padrões emergentes da qualidade.
Aos japoneses atribui-se o conceito de que a qualidade
impulsiona a produtividade, ou seja, se o setor de produção
fizer certo da primeira vez, sem que haja defeito, elimina-se
o desperdício e reduz-se os custos. Segundo Gaither (2006),
91
quando se trabalha para eliminar defeitos, a qualidade dos

produtos e serviços melhora e a produtividade também.
Os custos diminuem porque se perde menos produtos
para sucata, menos produtos são devolvidos para assistência
dentro da garantia e há menos interrupções na produção.
3.5 GURUS DA QUALIDADE
Os pensadores que merecem destaque segundo Gai-

ther (2006) são: Deming, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa,
Juran e Taguchi.
Estes autores trabalharam com indústrias para ajudar as
empresas na elaboração de programas de melhoria da qualidade.
a) Gaither (2006) cita, resumidamente, as características

destes pensadores.
b) W. Edwards Deming era professor da Universida-

de de Nova Iorque e viajou para o Japão depois da Segunda
Guerra Mundial a pedido do governo japonês para ajudar suas
indústrias a melhorar sua produtividade e qualidade. De acordo
com Gaither (2006), o Dr. Deming era estatístico e consultor
e sua 30 missão foi tão bem sucedida que o governo japonês
criou em 1951 o Prêmio Deming, que é concedido anualmen-
te para a empresa que se destacar no setor de programas de
gerência da qualidade.
c) Philip B. Crosby estabeleceu conceitos tradicio-

nais sobre o grau aceitável de defeitos que gostaria de ouvir,
argumentando que qualquer nível de defeito é alto demais e
92
CUSTOS DA QUALIDADE
as empresas deveriam trabalhar com programas com metas

de zero defeito. Ele afirma que o custo da má qualidade, ou
seja, o retrabalho, sucata, horas perdidas de mão-de-obra e
máquinas, vendas perdidas entre outros é tão mal avaliado
que quantias ilimitadas podem ser gastas lucrativamente na
melhoria da qualidade.
d) Armand V. Feigenbaum desenvolveu o conceito

de controle da qualidade total ou TQC, argumentando que a
responsabilidade pela qualidade deveria ficar com as pessoas
que executam o trabalho. Neste conceito, o produto de qua-
lidade é mais importante do que os índices de produção e o
trabalhador recebe a autoridade de parar a produção quando
ocorrer problemas de qualidade.
e) Kaoru Ishikawa pode ter influenciado os gurus da

qualidade. Ele criou o conceito de círculos de qualidade e su-
geriu o uso de diagramas espinha de peixe, utilizados para
localizar reclamações dos clientes. Argumenta também que
as empresas americanas delegam a poucos funcionários a res-
ponsabilidade pela qualidade de produtos e serviços, enquanto
que os gerentes japoneses estão totalmente comprometidos
com a qualidade. Joseph M. Juran teve um papel importante na
tarefa de ensinar os fabricantes japoneses em como melhorar a
qualidade de seu produto. Ele defende o compromisso da alta
administração no planejamento da qualidade e na identificação
de discrepâncias e melhorias contínuas em todos os aspectos
da qualidade do produto.
f) Genichi Taguchi prestou consultoria à FORD e IBM,

ajudando-as a melhorar o controle estatístico de seus processos
93
de produção. Ele defende a idéia de que um ajuste constante

das máquinas de produção para obter qualidade não é eficaz e
que o produto deve ser elaborado de forma a funcionar satisfa-
toriamente apesar das variações na linha de produção.
3.6 PROGRAMAS DE GESTÃO

DA QUALIDADE TOTAL
De acordo com Gaither (2006), o objetivo dos progra-

mas de qualidade total é criar uma organização que produza
produtos e serviços que sejam considerados de primeira classe
por seus clientes, ou seja, para obter excelência em qualidade,
tudo deve ser feito da maneira correta da primeira vez e estar
em constante melhoria.
A GQT começa com o compromisso da alta admi-
nistração, pois sem o apoio da alta administração, estes
programas serão vistos apenas como modismo que logo
cairão no esquecimento.
“ Criar um produto de qualidade superior na estraté-

gia de negócios é a base para uma organização atingir a TQM.”
”
(GAITHER; FRAZIEN, 2006, p. 498).
Para que a GQT seja bem sucedida é necessário que

haja mudanças fundamentais na cultura da organização, co-
mo buscar o envolvimento dos clientes, produtos e processos
de produção baseados nas necessidades dos clientes, formar
parcerias com os fornecedores e criar equipes com mais poder
e benchmarking.
94
CUSTOS DA QUALIDADE
Essas mudanças, segundo Gaither (2006), só serão

possíveis com o comprometimento da alta administração. É
preciso envolver os clientes nas organizações criando grupos
focalizados, que são grupos de clientes que se reúnem com
executivos para discutirem e avaliarem a qualidade.
“ O desdobramento da função qualidade (QFD) é um

sistema formal para identificar os desejos dos clientes e eliminar
características de produtos e atividades que não contribuem em
”
nada.” (GAITHER; FRAZIEN, 2006, p. 499).
3.7 FERRAMENTAS DA GESTÃO

DA QUALIDADE TOTAL
Existem várias ferramentas que auxiliam na implantação

da GQT em uma organização. Entretanto, é importante ressaltar
que cada uma deve ser bem analisada e somente utilizada se for
a que melhor se adequar às necessidades da organização. De
acordo com Araújo (2007, p. 234), as ferramentas utilizadas são:
a) Gráfico de Barras: podem ser verticais ou horizon-

tais. Usadas para comparar a quantidade dos dados em relação
às categorias diferentes ressaltando a falta de semelhança neles.
b) Diagrama de causa e efeito: ou espinha-de-peixe,

ou ainda, diagrama de Ishikawa, é a representação de um efei-
to ou problema e sua causa. É usado na gestão de processos e
favorece a organização dos pensamentos de maneira racional
gerando discussões produtivas
95
c) Folha de Verificação
d) Fluxograma: representação do passo a passo de um

processo permitindo a identificação de problemas na organização.
e) Histograma
f) Diagrama de Pareto: usado para descobrir ou

apresentar a importância relativa de dados ou variáveis. Res-
salta os pontos vitais em relação aos pontos triviais den-
tro da organização
g) Diagrama de dispersão (Fonte: http://www.gera-

negocio.com.br). Diagrama de linha de tempo: são oscilações
relativas a certas variáveis ao longo do tempo, permite a idéia
de movimento de algum fenômeno organizacional
h) Diagrama de Linha de Tempo Fonte
i) Balanced Scorecard: de acordo com Chiavenato e

Neto (2003), o BSC (balanced scorecard) é um sistema de gestão
estratégica desenvolvida por Kaplan e Norton, que busca atingir
objetivos de curto, médio e longo prazo, integrando as perspec-
tivas organizacionais mais relevantes. Seu foco principal está
no alinhamento da organização, das pessoas e das iniciativas
de cada departamento, de forma a identificar novos processos
para o cumprimento dos objetivos globais da organização.
96
Capítulo 4
CONTABILIDADE
DE CUSTOS
Capítulo 4
Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a)!
Nesta quarta unidade, iremos estudar os conceitos da
qualidade e não qualidade.

• Custos da qualidade
• Custos da não qualidade
• Estratégia competitiva
Bons estudos!
100
CUSTOS DA QUALIDADE
4.1 OS CUSTOS DA QUALIDADE E DA

NÃO QUALIDADE NA PRODUÇÃO
Com o efeito da globalização, os mercados internacio-
nais tornaram-se mais competitivos, provocando mudanças
significativas na forma de como as empresas devem se or-
ganizar e atuar. Desta forma, as empresas foram obrigadas a
mudar suas estratégias para sobreviver e atender às necessidades
dos seus clientes.
Dentre as muitas estratégias adotadas, a qualidade torna-
-se um importante aliado. Desta forma, identificar os custos da
qualidade irão contribuir para a gestão dos custos, bem como
promover ações em conjunto com os programas de melhorias
dos processos, priorizando as áreas que necessitam de maior
atenção. Tem-se que esta ferramenta, aplicada aos processos
produtivos, promove releveantes mudanças.
Um novo panorama econômico e produtivo se estabeleceu
com esse desenvolvimento e as constantes pressões por desem-
penho não dão folga às organizações e a área produtiva não
poderia estar excluída. Neste contexto, a busca pela qualidade
é o caminho para a sobrevivência e manutenção no mercado.
Por sua vez, toda e qualquer movimentação na busca de algo
próximo à perfeição envolve uma série de ferramentas e pro-
gramas para garantir essa qualidade desejada.
Deve-se observar que a implantação dos sistemas de
custos da qualidade também impõe custos à organização. Lo-
go, a mensuração destes custos torna-se imprescindível e a
comparação entre os resultados obrigatória para que se possa
assegurar o retorno sobre o investimento através da redução
dos custos da não qualidade.
101
A gestão dos custos da qualidade ganha espaço dia-

riamente, contribuindo de forma significativa para apoiar a
estratégia competitiva sustentável das organizações.
Mensurar estes custos e rastreá-los não é uma tarefa fácil,
pois necessita-se de especial atenção quanto a veracidade e facti-
bilidade final do levantamento e operacionalização dos processos
alterados e os impactos dos custos da qualidade e não qualidade.
4.2 CONCEITOS DE CUSTOS

E QUALIDADE.
Segundo CALDERELLI (2002):
“ Os custos abrangem as diversas atividades de uma

empresa representa as múltiplas aplicações de bens ou serviços
”
para obtenção de um bem de uso ou de troca.
O conceito de custos da qualidade tem sua origem em

Joseph M. Juran, em sua obra Quality Control Handbook (1951).
Desde então houveram variações sobre o entendimento deste
tema, abordando os custos da qualidade e não qualidade. Ob-
serva-se, entanto, que de forma geral, as diversas interpretações
falam sobre o mesmo conceito.
Segundo Juran (1995, p.2),
“ os custos do baixo nível de qualidade são imensos,

de 20% a 40% do trabalho de uma empresa é gasto para refazer
o que não foi feito certo da primeira vez devido à má qualidade.
Por isso, a qualidade precisa ser medida e expressa em termos
102
CUSTOS DA QUALIDADE
monetários porque falhas, rejeitos e desperdícios representam
”
grandes somas em dinheiro.
Para TOLEDO (2002):
“ As definições de custos da qualidade variam entre

os especialistas de acordo com a definição de qualidade e as
estratégias adotadas pela empresa, que induzem a diferentes
aplicações e interpretações, mas sua aplicação deve ser capaz
”
de responder.
a) Qual o valor da qualidade que a empresa oferece?
b) Quanto custa à qualidade que está sendo ob-

tida na empresa?
c) Quanto está custando à falta de qualidade

para a empresa?
d) Quanto custa à perda de um cliente por proble-

mas de qualidade?
e) Em que é viável investir para reduzir os custos da

não qualidade?
f) Como está o desempenho da empresa em qualidade?
Torna-se fundamental identificar a origem destes custos

e, desta forma, identificar e constituir os parâmetros da quali-
dade, sendo estes:
103
a) refugos, unidadesdefeituosas, desperdícios, sobras

e reclamações, para sua analise e controle.
b) Refugo: é o produto ou parte dele que não está dentro

dos padrões de qualidade admissíveis e que não pode ser reparado,
podendo este ser vendido a baixo preço.
c) Unidade defeituosa: este produto, ao contrário do

refugo, poderá ser retrabalhado e vendido como peça normal
ou defeituosa.
d) Desperdício: é o gasto desnecessário ou aplicado em

excesso, assim como os resíduos da produção que não podem
ser retrabalhados ou vendidos.
e) Sobras: são materiais extraídos na fabricação de um

produto que podem ser comercializados com outras fábricas
como um subproduto ou sucata.
f) Reclamações: são feitas nos prazos de garantia de

um produto e, em alguns casos, fora, uma vez detectado o erro
de projeto ou montagem (recall).
Na concepção de Juran, os custos da qualidade devem

ser divididos em quatro categorias:
a) custos de prevenção;
b) custos de avaliação;
104
CUSTOS DA QUALIDADE
c) custos das falhas internas;
d) custos das falhas externas que, por sua vez, são

agrupados em custos do controle e custos das falhas.
Ao analisar a figura acima, é importante observar a

relação entre os custos relativos ao controle e os custos para
reduzir as falhas. Os custos de prevenção e avaliação devem
ser menores que os custos das falhas internas e externas. Caso
o contrario ocorra, a organização não estará sendo produti-
va e competitiva.
O gráfico apresentado na sequência mostra a comparação
entre os custos de controle e a qualidade do produto, ou seja:
• Quando os custos do controle forem zero, o produto
será 100% defeituoso e o custo das falhas tende a
ser muito alto.
• Quando o produto é 100% dentro do nível de qua-

lidade, não há falhas, porém os custos do controle
tendem a ser muito altos.
105
O que se busca é encontrar o equilíbrio que produza

a melhor competitividade e produtividade. O ponto óti-
mo demonstrado no gráfico define o momento de equilí-
brio destes custos.
O objetivo prático passa por determinar quanto antes
o erro ou mesmo a possibilidade do erro e trata-lo de maneira
pró ativa, para que ele não venha a acontecer. Entende-se que
esta forma de análise diminui significativamente a incidência
de custos referentes a não qualidade do produto.
Segundo Luiz Gustavo Sanssarão Moraes e Erondi de
Paula Lopes Junior, respectivamente economista da FACESM e
especialista em gestão de projeto da FGV, relatam que Richard
W. Anderson, gerente-geral da Divisão de Sistemas de Compu-
tadores da Hewlett-Packard, ilustra bem este fato:
“ Quanto mais cedo você detectar e prevenir um defeito,

mais você poderá economizar. Se você jogar fora uma resistência
defeituosa de 2 centavos antes de usá-la, perderá 2 centavos. Se não
106
CUSTOS DA QUALIDADE
descobri-lo até que esteja soldada em um componente de computa-

dor, poderá custar-lhe US$ 10 para reparar o componente. Se você
não descobrir o componente defeituoso até que esteja nas mãos do
usuário do computador, o reparo custará centenas de dólares. Na
verdade, se um computador de US$ 5.000 tiver que ser reparado
”
no campo, a despesa pode exceder o custo de fabricação.
Segundo TOLEDO (2002), estes custos seguem as se-

guintes definições:
4.2.1 CUSTOS DE PREVENÇÃO
São os custos associados ao desenvolvimento dos pro-

jetos implementação e operação emtodo o ciclo de produção
para que todos os elementos a serem produzidos não sejam
concebidos com defeitos ou, em outras palavras, referem-se
aos gastos com o intuito de se evitar tais defeitos. Têm como
objetivo desenvolver as empresas para um sistema de gestão da
qualidade pró ativa através da melhoria da qualidade do projeto.
Seus elementos são:
a) Identificação das necessidades dos clientes.
São os custos incorridos relacionados à avaliação contínua

das necessidades e percepção do cliente e/ou usuário quanto à
qualidade (incluindo dados de confiabilidade e desempenho), que
afetam a sua satisfação com os produtos e/ou serviços fornecidos.
b) Desenvolvimento do projeto do produto.
107
São os custos necessários para gerenciar a qualidade na

fase de desenvolvimento de um novo produto ou serviço, antes
de liberar a documentação autorizada para a produção inicial.
c) Suprimentos:
São os custos voltados para assegurar a conformidade

e minimizar o impacto das não conformidades dos materiais
adquiridos na qualidade dos produtos e/ou serviços, envolvendo
as atividades antes e após a colocação do pedido de compra.
d) Planejamento da Qualidade do Processo Produtivo:
São aqueles custos incorridos para garantir a

capacidade das operações produtivas em atingir os requisitos
e padrões da qualidade.
e) Administração da Qualidade:
São os custos voltados para administrar e gerenciar a

função qualidade.
f) Educação para a Qualidade:
São os custos necessários à educação para a qualidade

de todas as funções da empresa que possam afetar, direta
ou indiretamente, a qualidade dos produto e/ou serviços.
108
CUSTOS DA QUALIDADE
4.2.2 CUSTOS DE AVALIAÇÃO
São os custos associados aos controles avaliações e

auditorias dos processos e condutas estipuladas. Verificam-se
os defeitos e não conformidades com os padrões de peças. Ma-
térias primas, componentes e processos. Seus elementos são:
a) Inspeções e ensaios em produtos/servi-

ços adquiridos:
São os custos voltados para atividades de inspeção e/ou

de teste de produtos ou serviços adquiridos, necessárias para
determinar sua adequação ao uso. Tais atividades podem ser
executadas como parte da inspeção de recebimento ou como
inspeção realizada no próprio fornecedor.
b) Avaliação de operações (fabricação ou serviço):
São aqueles custos incorridos com as inspeções, testes

ou auditorias exigidas para determinar e garantir a obediência
aos requisitos durante todas as fases de execução de um produto
ou de um serviço.
c) Avaliação externa:
São os custos relacionados com as avaliações efetuadas

nas instalações do cliente, antes da aceitação oficial do
produto pelo mesmo.
d) Custos das Falhas Internas:
109
São os custos que correspondem aos produtos acabados que

não satisfazem os padrões de qualidade com o especificado no pro-
jeto, causando perdas na produção. Essas falhas são identificadas
antes de o produto deixar a empresa e seguir para o consumidor,
podendo elas serem aproveitadas ou não. Seus elementos são:
e) Falhas de projeto de produto/serviço:
São aqueles custos não planejados que existem em função

das inadequações inerentes ao projeto e sua relação com a
execução das operações da produção. Destaca-se que não estão
considerados os custos relativos às alterações solicitadas pelo
cliente para melhoria do produto, ou os esforços maiores de
reprojetos que fazem parte do plano de marketing da empresa.
f) Falhas de suprimentos:
São os custos devidos às falhas de materiais de forne-

cedores em relação aos requisitos da qualidade, inclusive com
o pessoal envolvido nessas atividades.
g) Falhas de operação (produto/serviço):

Custos de falhas de operação quase sempre representam
uma significativa porção dos custos gerais da qualidade
e podem, geralmente, ser vistos como os custos relacio-
nados com produtos ou serviços defeituosos, descobertos
durante as operações de processo.
Custos de Falhas Internas
São os custos associados a:
110
CUSTOS DA QUALIDADE
a) Problemas logístos de embarque de mate-

riais e produtos
b) Retrabalho de propostas comerciais;
c) Reuniões internas redundantes sobre proble-

mas da qualidade;
d) Redução de receita e penalidade por não cum-

primrnto de prazos;
e) Projetar novamente processos e produtos que propi-

ciem problemas de qualidadedo produto e processos
4.2.3 CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS:
São os custos decorrentes de falhas no produto acabado

após a distribuição dos mesmos ao mercado. Estes custos denigrem
a imagem e confiabilidade de um produto ou de uma marca. Quanto
mais tarde forem identificados, mais comprometimento trará a
organização, tanto no ponto de vista da credibilidade, como tam-
bém com relação aos custos de ressarcimento ao consumidor final.
Normalmente estes custos estão associados a:
a) Administração de reclamações:
São os custos incorridos na investigação, julgamento e

resposta às reclamações individuais dos clientes ou usuários
por razões de qualidade.
111
b) Responsabilidade civil pelo item:

São os custos incorridos pela empresa devido às recla-
mações de responsabilidade pelo produto ou serviço, inclusive,
custos com advogados, registros e indenizações.
c) Produtos ou serviços devolvidos:

São os custos incorridos para manusear, transportar e
contabilizar produto devolvido, bem como avaliar e reparar
ou trocar bens que não atendem os requisitos de aceitação
pelo cliente ou usuário devido a problemas de qualidade.
Não inclui gastos com reparos realizados como parte de uma
manutenção rotineira.
d) Solicitação em garantia:
É o custo total envolvido na correção de não conformi-
dades nos produtos em garantia. Devem-se adicionar os custos
de pessoal de serviço e administrativo que não podem ser cus-
teados na conta de garantia, mas que estão fazendo trabalho
associado com garantia.
e) Alteração das especificações de projeto:

São os custos para atualizar ou alterar as especificações
de produtos/serviços no local de operação, para uma nova
condição de projeto, baseado em recálculos significativos para
minimizar ou até mesmo eliminar as deficiências do projeto
anterior. Incluem somente aquelas últimas modificações devido
aos problemas da qualidade.
f) Incluem-se os custos incorridos como resultado do

recolhimento de produtos ou componentes já em uso, a fim
112
CUSTOS DA QUALIDADE
de corrigir problemas que não puderam ser previstos (cus-

tos com recall).
g) Penalidades pós-entrega:
São os custos incorridos para o pagamento das penalida-
des por falhas no atendimento aos requisitos contratuais
pós-entrega do produto/serviço.
h) Concessões ao cliente/usuário:
São os custos incorridos sobre e acima dos custos de
vendas normais, com clientes ou usuários que não estão com-
pletamente satisfeitos com a qualidade dos produtos ou ser-
viços recebidos.
i) Perdas de vendas:
São os custos incorridos pela perda de margem de
lucro devido à redução de vendas por problemas de qua-
lidade (ex.: quantidade de negócios que perdidos no período
medido). Este elemento está associado com a perda da imagem
pela empresa do ponto de vista do cliente.
j) Outros Custos de Falhas Externas:

Inclui-se aqui qualquer outra conta associada ao
produto/serviço no local de operação (ex: assistência técni-
ca), diretamente atribuída à correção de imperfeições ou testes
especiais, mas que não se inclui nos itens anteriores.
Do texto de Luiz Gustavo Sanssarão Moraes e
Erondi de Paula Lopes Junior, respectivamente econo-
mista da FACESM e especialista em gestão de proje-
to da FGV (https://pt.slideshare.net/sassarraomoraes/
os-custos-da-qualidade-e-da-no-qualidade-na-produo).
113
A partir destes conceitos, é necessário desenvolver um

sistema demensuração que possa oferecer à organização infor-
mações que auxiliem a identificação das áreas que necessitem de
refinamento; um sistema que vise a melhoria contínua e a utilização
dos programas de controle dos custos em conjunto com programas
de qualidade. Para o sucesso da implementação deste sistema, é
importante conhecer os custos da qualidade sob sua dimensão
plena, o seu domínio além dos processos de produção e as prin-
cipais áreas que necessitem de aprimoramentos. GOMES (2003)
sugere que para a implementação de um sistema de identificação
dos custos da qualidade, devesse adotar as seguintes diretrizes:
a) Disseminação do conceito de custos da qualidade

através de treinamento para toda organização;
b) Definição de todos os elementos que irão compor

esses custos em conjunto com o departamento de contabilidade,
sendo que a alta administração deve aprovar tais definições;
c) Constituição de uma equipe interdisciplinar res-

ponsável pela implantação, sendo esta nomeada pela alta
direção também;
d) Criação de planilhas e elaboração de um banco de

dados desses custos, indicando os responsáveis pelas coletas
assim como seu cronograma;
e) Obtenção dos dados para um período e revisá-los

com cada departamento;
f) Obtenção de dados para mais um período;
114
CUSTOS DA QUALIDADE
g) Emissão do primeiro relatório;
h) Exibição dos dados, comparando-os com os demais

indicadores de desempenho para o alto escalão da empresa
(gerência, chefia e supervisão);
i) Elaboração de um plano de ação para que possa

reduzir os custos levantados;
j) Implantação desse plano de ação;
k) Verificação através de dados comparativos posterio-

res a eficácia das ações tomadas.
Com esta implantação, uma vez organizada as informa-

ções, as organizações poderão visualizar soluções para tomada
de decisões, aprimorando e melhorando os programas relacio-
nados às perdas devidas danão qualidade, o que o torna um
importante instrumento gerencial porpossibilitar a identificação
sistêmica, priorizando as oportunidades que levarão a reduzir
os custos entre todos os departamentos envolvidos.
4.2.4 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Na atual conjuntura competitiva em que as empresas se

encontram, a busca por novas estratégias é relevante para sua so-
brevivência, assegurando que o negócio não deixe de ser rentável.
Tais estratégias devem se basear na capacidade das empresas de
suprir as necessidades e expectativas dos clientes que podem ser
conhecidas, entre tantas variáveis, pela qualidade e opreço, o que
115
torna o custo da qualidade uma ferramenta de grande valor para

aelaboração destas estratégias.
É evidente que em meio às grandes mudanças e trans-
formações globais, a instabilidade no mercado pode desace-
lerar a economia, induzindo uma contração no seu consumo,
reduzindo as vendas e, consequentemente, a lucratividade das
empresas. Neste ambiente, para que as empresas não deixem de
ser emcompetitivas, a busca por um diferencial que satisfaça as
necessidades do mercado consumidor pode estar inicialmente
no combate do desperdício, eliminando as atividades que não
agregam valor ou, em outras palavras, aquelas que podem ser
suprimidas através da redução ou eliminação da má qualidade
sem prejudicar o desempenho da empresa.
Com o melhoramento da qualidade sob esta ótica, ve-
rifica-se a redução dos custos provenientes da não qualidade,
o que torna os produtos com preços mais atrativos, atraindo
novos consumidores e fidelizando os existentes.
Para estabelecer os custos da qualidade como peça chave
no desenvolvimento de estratégias competitivas, todos os profis-
sionais envolvidos devem conhecer os benefícios que o controle
da qualidade traz para a empresa e que os custos da qualidade
são uma ferramenta de grande eficiência naquilo que se propõe
e com o monitoramento correto de suas informações é possível
mensurar e alcançar o aprimoramento operacional desejado,
assim como o aumento competitivo de que se espera, relacio-
nando às suas causas e equacionando seus custos a qualidade.
Definir uma estratégia competitiva baseada nos custos
e na qualidade é algo que demanda bastante informação, es-
sencialmente sobre as influências externas do mercado, como
clientes, fornecedores, produtos similares e novos entrantes.
Uma vez que cada um destes fatores pode influenciar e muito
116
CUSTOS DA QUALIDADE
o mercado, a empresa que não estiver bem articulada para en-

frentar os ataques e se defender, dificilmente conseguirá manter
uma posição favorável esustentável.
Por sua relevância, os custos da qualidade possibilitam
que as organizações reduzam seus gastos através da identifica-
ção de oportunidades que visam melhorar o sistema produtivo
minimizando ou até mesmo eliminando as falhas no proces-
so. Ao implementarem programas neste sentido, as empresas
consolidam sua posição no mercado por tornar seus processos
mais eficientes, produzindo produtos com qualidade a custos
menores para atender e suprir as expectativas dos clientes. É
importante conhecer e analisar os custos da qualidade através
de sua mensuração e registro, por se tratar de uma excelente
ferramenta na geração de informações que possam eviden-
ciar o comportamento desses custos, fornecendo subsídios à
tomada de decisões em onde e no que se deve investir, e na
busca dos motivos que geram as falhas. A partir dos conceitos
e concepções apresentados, constata-se que a implementação
de um sistema de identificação baseado nos custos da qualida-
de pode ser tornar uma eficiente ferramenta na elaboração de
estratégias e como diferencial competitivo e jamais deve ser
deixado em segundo plano, por se tratar de algo necessário para
o desenvolvimento dos negócios e essencial para o mercado
atual. Por fim, os benefícios são muito significativos e todos os
envolvidos tendem a se beneficiar com esse sistema, sejam os
sócios, funcionários, acionistas e, principalmente, os clientes,
uma vez que diminuindo os custos da não qualidade, a empresa
se torna mais competitiva.
117
BIBLIOGRAFIA
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123
Bibliografia
124
CUSTOS DA QUALIDADE
4.2.2 CUSTOS DE AVALIAÇÃO
São os custos associados aos controles avaliações e

auditorias dos processos e condutas estipuladas. Verificam-se
os defeitos e não conformidades com os padrões de peças. Ma-
térias primas, componentes e processos. Seus elementos são:
a) Inspeções e ensaios em produtos/servi-

ços adquiridos:
São os custos voltados para atividades de inspeção e/ou

de teste de produtos ou serviços adquiridos, necessárias para
determinar sua adequação ao uso. Tais atividades podem ser
executadas como parte da inspeção de recebimento ou como
inspeção realizada no próprio fornecedor.
b) Avaliação de operações (fabricação ou serviço):
São aqueles custos incorridos com as inspeções, testes

ou auditorias exigidas para determinar e garantir a obediência
aos requisitos durante todas as fases de execução de um produto
ou de um serviço.
c) Avaliação externa:
São os custos relacionados com as avaliações efetuadas

nas instalações do cliente, antes da aceitação oficial do
produto pelo mesmo.
d) Custos das Falhas Internas:
109
São os custos que correspondem aos produtos acabados que

não satisfazem os padrões de qualidade com o especificado no pro-
jeto, causando perdas na produção. Essas falhas são identificadas
antes de o produto deixar a empresa e seguir para o consumidor,
podendo elas serem aproveitadas ou não. Seus elementos são:
e) Falhas de projeto de produto/serviço:
São aqueles custos não planejados que existem em função

das inadequações inerentes ao projeto e sua relação com a
execução das operações da produção. Destaca-se que não estão
considerados os custos relativos às alterações solicitadas pelo
cliente para melhoria do produto, ou os esforços maiores de
reprojetos que fazem parte do plano de marketing da empresa.
f) Falhas de suprimentos:
São os custos devidos às falhas de materiais de forne-

cedores em relação aos requisitos da qualidade, inclusive com
o pessoal envolvido nessas atividades.
g) Falhas de operação (produto/serviço):

Custos de falhas de operação quase sempre representam
uma significativa porção dos custos gerais da qualidade
e podem, geralmente, ser vistos como os custos relacio-
nados com produtos ou serviços defeituosos, descobertos
durante as operações de processo.
Custos de Falhas Internas
São os custos associados a:
110
CUSTOS DA QUALIDADE
a) Problemas logístos de embarque de mate-

riais e produtos
b) Retrabalho de propostas comerciais;
c) Reuniões internas redundantes sobre proble-

mas da qualidade;
d) Redução de receita e penalidade por não cum-

primrnto de prazos;
e) Projetar novamente processos e produtos que propi-

ciem problemas de qualidadedo produto e processos
4.2.3 CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS:
São os custos decorrentes de falhas no produto acabado

após a distribuição dos mesmos ao mercado. Estes custos denigrem
a imagem e confiabilidade de um produto ou de uma marca. Quanto
mais tarde forem identificados, mais comprometimento trará a
organização, tanto no ponto de vista da credibilidade, como tam-
bém com relação aos custos de ressarcimento ao consumidor final.
Normalmente estes custos estão associados a:
a) Administração de reclamações:
São os custos incorridos na investigação, julgamento e

resposta às reclamações individuais dos clientes ou usuários
por razões de qualidade.
111
b) Responsabilidade civil pelo item:

São os custos incorridos pela empresa devido às recla-
mações de responsabilidade pelo produto ou serviço, inclusive,
custos com advogados, registros e indenizações.
c) Produtos ou serviços devolvidos:

São os custos incorridos para manusear, transportar e
contabilizar produto devolvido, bem como avaliar e reparar
ou trocar bens que não atendem os requisitos de aceitação
pelo cliente ou usuário devido a problemas de qualidade.
Não inclui gastos com reparos realizados como parte de uma
manutenção rotineira.
d) Solicitação em garantia:
É o custo total envolvido na correção de não conformi-
dades nos produtos em garantia. Devem-se adicionar os custos
de pessoal de serviço e administrativo que não podem ser cus-
teados na conta de garantia, mas que estão fazendo trabalho
associado com garantia.
e) Alteração das especificações de projeto:

São os custos para atualizar ou alterar as especificações
de produtos/serviços no local de operação, para uma nova
condição de projeto, baseado em recálculos significativos para
minimizar ou até mesmo eliminar as deficiências do projeto
anterior. Incluem somente aquelas últimas modificações devido
aos problemas da qualidade.
f) Incluem-se os custos incorridos como resultado do

recolhimento de produtos ou componentes já em uso, a fim
112
CUSTOS DA QUALIDADE
de corrigir problemas que não puderam ser previstos (cus-

tos com recall).
g) Penalidades pós-entrega:
São os custos incorridos para o pagamento das penalida-
des por falhas no atendimento aos requisitos contratuais
pós-entrega do produto/serviço.
h) Concessões ao cliente/usuário:
São os custos incorridos sobre e acima dos custos de
vendas normais, com clientes ou usuários que não estão com-
pletamente satisfeitos com a qualidade dos produtos ou ser-
viços recebidos.
i) Perdas de vendas:
São os custos incorridos pela perda de margem de
lucro devido à redução de vendas por problemas de qua-
lidade (ex.: quantidade de negócios que perdidos no período
medido). Este elemento está associado com a perda da imagem
pela empresa do ponto de vista do cliente.
j) Outros Custos de Falhas Externas:

Inclui-se aqui qualquer outra conta associada ao
produto/serviço no local de operação (ex: assistência técni-
ca), diretamente atribuída à correção de imperfeições ou testes
especiais, mas que não se inclui nos itens anteriores.
Do texto de Luiz Gustavo Sanssarão Moraes e
Erondi de Paula Lopes Junior, respectivamente econo-
mista da FACESM e especialista em gestão de proje-
to da FGV (https://pt.slideshare.net/sassarraomoraes/
os-custos-da-qualidade-e-da-no-qualidade-na-produo).
113
A partir destes conceitos, é necessário desenvolver um

sistema demensuração que possa oferecer à organização infor-
mações que auxiliem a identificação das áreas que necessitem de
refinamento; um sistema que vise a melhoria contínua e a utilização
dos programas de controle dos custos em conjunto com programas
de qualidade. Para o sucesso da implementação deste sistema, é
importante conhecer os custos da qualidade sob sua dimensão
plena, o seu domínio além dos processos de produção e as prin-
cipais áreas que necessitem de aprimoramentos. GOMES (2003)
sugere que para a implementação de um sistema de identificação
dos custos da qualidade, devesse adotar as seguintes diretrizes:
a) Disseminação do conceito de custos da qualidade

através de treinamento para toda organização;
b) Definição de todos os elementos que irão compor

esses custos em conjunto com o departamento de contabilidade,
sendo que a alta administração deve aprovar tais definições;
c) Constituição de uma equipe interdisciplinar res-

ponsável pela implantação, sendo esta nomeada pela alta
direção também;
d) Criação de planilhas e elaboração de um banco de

dados desses custos, indicando os responsáveis pelas coletas
assim como seu cronograma;
e) Obtenção dos dados para um período e revisá-los

com cada departamento;
f) Obtenção de dados para mais um período;
114
CUSTOS DA QUALIDADE
g) Emissão do primeiro relatório;
h) Exibição dos dados, comparando-os com os demais

indicadores de desempenho para o alto escalão da empresa
(gerência, chefia e supervisão);
i) Elaboração de um plano de ação para que possa

reduzir os custos levantados;
j) Implantação desse plano de ação;
k) Verificação através de dados comparativos posterio-

res a eficácia das ações tomadas.
Com esta implantação, uma vez organizada as informa-

ções, as organizações poderão visualizar soluções para tomada
de decisões, aprimorando e melhorando os programas relacio-
nados às perdas devidas danão qualidade, o que o torna um
importante instrumento gerencial porpossibilitar a identificação
sistêmica, priorizando as oportunidades que levarão a reduzir
os custos entre todos os departamentos envolvidos.
4.2.4 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Na atual conjuntura competitiva em que as empresas se

encontram, a busca por novas estratégias é relevante para sua so-
brevivência, assegurando que o negócio não deixe de ser rentável.
Tais estratégias devem se basear na capacidade das empresas de
suprir as necessidades e expectativas dos clientes que podem ser
conhecidas, entre tantas variáveis, pela qualidade e opreço, o que
115
torna o custo da qualidade uma ferramenta de grande valor para

aelaboração destas estratégias.
É evidente que em meio às grandes mudanças e trans-
formações globais, a instabilidade no mercado pode desace-
lerar a economia, induzindo uma contração no seu consumo,
reduzindo as vendas e, consequentemente, a lucratividade das
empresas. Neste ambiente, para que as empresas não deixem de
ser emcompetitivas, a busca por um diferencial que satisfaça as
necessidades do mercado consumidor pode estar inicialmente
no combate do desperdício, eliminando as atividades que não
agregam valor ou, em outras palavras, aquelas que podem ser
suprimidas através da redução ou eliminação da má qualidade
sem prejudicar o desempenho da empresa.
Com o melhoramento da qualidade sob esta ótica, ve-
rifica-se a redução dos custos provenientes da não qualidade,
o que torna os produtos com preços mais atrativos, atraindo
novos consumidores e fidelizando os existentes.
Para estabelecer os custos da qualidade como peça chave
no desenvolvimento de estratégias competitivas, todos os profis-
sionais envolvidos devem conhecer os benefícios que o controle
da qualidade traz para a empresa e que os custos da qualidade
são uma ferramenta de grande eficiência naquilo que se propõe
e com o monitoramento correto de suas informações é possível
mensurar e alcançar o aprimoramento operacional desejado,
assim como o aumento competitivo de que se espera, relacio-
nando às suas causas e equacionando seus custos a qualidade.
Definir uma estratégia competitiva baseada nos custos
e na qualidade é algo que demanda bastante informação, es-
sencialmente sobre as influências externas do mercado, como
clientes, fornecedores, produtos similares e novos entrantes.
Uma vez que cada um destes fatores pode influenciar e muito
116
CUSTOS DA QUALIDADE
o mercado, a empresa que não estiver bem articulada para en-

frentar os ataques e se defender, dificilmente conseguirá manter
uma posição favorável esustentável.
Por sua relevância, os custos da qualidade possibilitam
que as organizações reduzam seus gastos através da identifica-
ção de oportunidades que visam melhorar o sistema produtivo
minimizando ou até mesmo eliminando as falhas no proces-
so. Ao implementarem programas neste sentido, as empresas
consolidam sua posição no mercado por tornar seus processos
mais eficientes, produzindo produtos com qualidade a custos
menores para atender e suprir as expectativas dos clientes. É
importante conhecer e analisar os custos da qualidade através
de sua mensuração e registro, por se tratar de uma excelente
ferramenta na geração de informações que possam eviden-
ciar o comportamento desses custos, fornecendo subsídios à
tomada de decisões em onde e no que se deve investir, e na
busca dos motivos que geram as falhas. A partir dos conceitos
e concepções apresentados, constata-se que a implementação
de um sistema de identificação baseado nos custos da qualida-
de pode ser tornar uma eficiente ferramenta na elaboração de
estratégias e como diferencial competitivo e jamais deve ser
deixado em segundo plano, por se tratar de algo necessário para
o desenvolvimento dos negócios e essencial para o mercado
atual. Por fim, os benefícios são muito significativos e todos os
envolvidos tendem a se beneficiar com esse sistema, sejam os
sócios, funcionários, acionistas e, principalmente, os clientes,
uma vez que diminuindo os custos da não qualidade, a empresa
se torna mais competitiva.
117
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123

Custo Da Qualidade

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CUSTOS

EDIÇÃO Nº1 – 2018

Professor Responsável Capa

Coordenação de Projetos Projeto Gráfico e

Produção Executiva Coordenação de Revisão

Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

O conceito de Custo da qualidade deve ser atrelado ao

Entender como estes processos se interligam e as especi-

As demandas atuais da qualidade demandam em âmbito

Dedico esta obra aos professores Luiz Januário, colega

A disciplina estará dividida em quatro unidades, sendo

Unidade I: Contabilidade de custeios

1.1 NATUREZA, IMPORTÂNCIA E FINALIDADE�������� 13

1.2 CONCEITO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS���� 14

1.4 CONCEITO DE RESULTADO LÍQUIDO������������������� 15

1.6 CONCEITOS BÁSICOS EM CUSTOS������������������������ 19

1.7 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS�������������������������������� 22

1.8 PRINCÍPIOS CONTÁBEIS APLICADOS A

1.9 DETALHANDO MAIS OS

1.10 MATERIAL DIRETO�������������������������������������������������������� 28

1.11 IMPOSTOS RECUPERÁVEIS��������������������������������������� 29

1.12 INVENTÁRIOS PERIÓDICOS E PERMANENTES�� 31

1.13 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES��������� 32

1.14 CUSTOS INDIRETOS����������������������������������������������������� 35

1.15 EXEMPLO DE RATEIO PELA SIMPLES DIVISÃO� 36

1.16 EXEMPLO DE RATEIO PELA

1.17 EXEMPLO DE RATEIO PELA MÃO DE OBRA

1.18 COMPARAÇÃO DOS TRÊS MÉTODOS������������������ 38

1.20 CENTRO DE CUSTOS��������������������������������������������������� 42

1.21 CUSTO DO PRODUTO VENDIDO���������������������������� 43

1.22 APURAÇÃO DO CPV���������������������������������������������������� 43

1.23 DEMONSTRAÇÃO DO CUSTO DOS

CAPÍTULO 2 CONTABILIDADE DE CUSTOS������48

2.1 RELEMBRANDO OS CONCEITOS���������������������������� 49

2.2 ESTRUTURA BÁSICA DE UM SISTEMA

2.3 SISTEMA DE CUSTEIO������������������������������������������������� 57

2.4 MODALIDADES DE CUSTEIO������������������������������������ 60

2.5 RELAÇÃO DE CUSTO, VOLUME E LUCRO����������� 66

CAPÍTULO 3 CONTABILIDADE DE CUSTOS������72

3.1 CONCEITO DA QUALIDADE TOTAL������������������������ 73

3.2 SURGIMENTO E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

3.3 DEFINIÇÃO DE GESTÃO DA

3.5 GURUS DA QUALIDADE �������������������������������������������� 92

3.6 PROGRAMAS DE GESTÃO DA

3.7 FERRAMENTAS DA GESTÃO DA

CAPÍTULO 4 CONTABILIDADE DE CUSTOS����100

4.1 OS CUSTOS DA QUALIDADE E DA NÃO

4.2 CONCEITOS DE CUSTOS E QUALIDADE.����������� 102

BIBLIOGR AFIA �������������������������������������� 118

1.1 NATUREZA, IMPORTÂNCIA

a) apuração dos custos unitários;

b) avaliação dos estoques;

c) primeiro passo para formação de preço;

d) rentabilidade de produto, setor, mercado, etc.

1.2 CONCEITO DA CONTABILIDADE

A Contabilidade de custos surgiu com a atividade mer-

E Estoque Inicial (Ei) (200 unid. X $ 1,00) $ 200,00

1.4 CONCEITO DE RESULTADO LÍQUIDO

Confrontando esse montante com as receitas obtidas na

(-) Custo das Mercadorias Vendidas

Os bens eram quase todos produzidos por pessoas ou

Estoque Inicial (Ei) (10 un.x $1,00) $ 10,00

(+) Compras/Consumo de Ma-

1.1 NATUREZA, IMPORTÂNCIA E FINALIDADE�� 13

1.2 CONCEITO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS�� 14

1.4 CONCEITO DE RESULTADO LÍQUIDO�� 15

1.6 CONCEITOS BÁSICOS EM CUSTOS�� 19

1.7 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS�� 22

1.10 MATERIAL DIRETO�� 28

1.11 IMPOSTOS RECUPERÁVEIS�� 29

1.12 INVENTÁRIOS PERIÓDICOS E PERMANENTES�� 31

1.13 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE ESTOQUES�� 32

1.14 CUSTOS INDIRETOS�� 35

1.15 EXEMPLO DE RATEIO PELA SIMPLES DIVISÃO� 36

1.18 COMPARAÇÃO DOS TRÊS MÉTODOS�� 38

1.20 CENTRO DE CUSTOS�� 42

1.21 CUSTO DO PRODUTO VENDIDO�� 43

1.22 APURAÇÃO DO CPV�� 43

CAPÍTULO 2 CONTABILIDADE DE CUSTOS��48

2.1 RELEMBRANDO OS CONCEITOS�� 49

2.3 SISTEMA DE CUSTEIO�� 57

2.4 MODALIDADES DE CUSTEIO�� 60

2.5 RELAÇÃO DE CUSTO, VOLUME E LUCRO�� 66

CAPÍTULO 3 CONTABILIDADE DE CUSTOS��72

3.1 CONCEITO DA QUALIDADE TOTAL�� 73

3.5 GURUS DA QUALIDADE �� 92

CAPÍTULO 4 CONTABILIDADE DE CUSTOS��100

4.2 CONCEITOS DE CUSTOS E QUALIDADE.�� 102

BIBLIOGR AFIA �� 118