UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ENGENHARIA DE MÉTODOS

PROFa. DRa. MARIA DO SOCORRO MÁRCIA LOPES SOUTO

 APRESENTAÇÃO

Esta apostila é composta de textos que abordam assuntos relacionados, de forma

direta ou indireta, com a Engenharia de Métodos — M&T. Dentre eles encontram-se os
capítulos e textos elaborados pela professora de forma isolada ou em parceria com outros
autores, complementados por textos em anexo rastreados na bibliografia técnica da área em
estudo.
A apostila foi organizada em três unidades, de acordo com a seqüência como o
conteúdo é desenvolvido na disciplina.Os textos em anexo também seguem o mesmo desenho.
Inicia-se com o Capítulo 1, onde é feita a Introdução ao tema. Na seqüência, a
primeira unidade traz para o leitor O Enfoque Atual da Engenharia de Métodos
desenvolvido em três capítulos, da forma a seguir:
 Capítulo 2 — Evolução da Engenharia de Métodos até os dias atuais;
Texto em anexo 01 — Produtividade do trabalhador do conhecimento — Peter Drucker;
Texto em anexo 02 — Tempos e Movimentos Reconquistados — Paul Adler.
 Capítulo 3 — O Sistema de Produção e a Função da Engenharia de Métodos — esse
capitulo define sistema de produção e suas principais características, com foco na função
da engenharia de métodos no sistema e sua relação com os demais subsistemas;
Texto em anexo 03 — Engenharia de Métodos: Uma Visão Geral — Edward Krick.
 Capítulo 4 — A Engenharia de Métodos e as Novas técnicas de Gestão — aqui se
demonstra que as teorias e princípios de M&T dão sustentação às novas técnicas de
gestão;
Texto 01 — Estudo de Tempos e Métodos e as Modernas Técnicas de Engenharia de
Produção — Sergio Elias.
Texto 02 — A forma de atuação do setor de Métodos e Tempos em uma Empresa que
adota o Sistema Toyota de Produção: um estudo de caso — Umarac da Nóbrega Borges e
Maria do Socorro Márcia L. Souto.
A unidade dois trata do Projeto de Métodos. Ela é desenvolvida em três capítulos,
onde são abordados:
 2

 Capítulo 5 — Processo Geral de Solução de Problemas — esse assunto é apresentado

com o objetivo de desenvolver a metodologia de projeto de métodos, incluindo, em anexo,
um roteiro para elaboração desse tipo de projeto.
 Roteiro em anexo 01— Roteiro de Projeto em Engenharia de Métodos.
 Capítulo 6 — Análise do Processo Produtivo — nesse capítulo são apresentadas as
técnicas de registro e análise do processo produtivo.
 Capítulo 7 — Análise de operações — a apresentação do tema segue uma lógica
metodológica da atuação do engenheiro de produção, assim discute-se: análise geral da
tarefa; técnicas de registro de operações; técnicas para análise de operações; análise crítica
dos recursos esquemáticos; subsídios para propostas de soluções interventivas.
Roteiro em anexo 02 — Roteiro para análise de operações, com foco na Segurança do
trabalho.
Por último a unidade três aborda a medida do trabalho em três capítulos:
 Capítulo 8 — Padrões de Produção e Medição do Trabalho — discute-se nesse capítulo
a problemática da medição do trabalho bem como sua importância.
 Capítulo 9 — Cronometragem — o capítulo apresenta e discute todo o procedimento
metodológico para efetuar uma medição do trabalho utilizando a técnica de
cronometragem.
 Capítulo 10 — Amostragem do trabalho — esse último capítulo, nos moldes do anterior,
discute o processo de obtenção de dados de tempo através de amostragem.
 SUMÁRIO

1. Introdução ..................................................................................................................... 05

UNIDADE I: Enfoque Atual da Engenharia de Métodos ....................................................... 06

2. Evolução da Engenharia de Métodos até os Dias Atuais ................................................. 07

3. O Sistema de Produção e a Função da Engenharia de Métodos ...................................... 09
3.1. O sistema de produção – características ................................................................ 09
3.2. Função da Engenharia de Métodos e sua relação com os demais subsistemas ........ 13
4. A Engenharia de Métodos e as Novas Técnicas de Gestão.............................................. 27

UNIDADE II: Projeto de Métodos ....................................................................................... 38

5. Processo Geral de Solução de Problemas ....................................................................... 39

6. Análise do Processo Produtivo ....................................................................................... 42
6.1. Técnicas de registro do processo produtivo – Fluxograma e Mapofluxograma....... 42
6.2. Aplicação e Análise dos recursos esquemáticos ..................................................... 50
7. Análise de Operações ..................................................................................................... 55
7.1. Análise geral da tarefa ........................................................................................... 55
7.2. Técnicas de registro de operações ......................................................................... 56
7.3. Roteiro para análise de operações ......................................................................... 64
7.4. Subsídios para propostas de soluções interventivas – princípios de economia
dos movimentos .................................................................................................... 67

UNIDADE III: Medida do Trabalho ..................................................................................... 70

8. Padrões de Produção e Medição do Trabalho ................................................................. 71

8.1. Padrões de produção ............................................................................................. 71

8.2. Padrões Informais ................................................................................................. 72
 4

8.3. A Essência do problema de medição do trabalho ................................................... 73

9. Cronometragem ............................................................................................................. 75
9.1. Obter e registrar informações ................................................................................ 76
9.2. Divisão da operação em elementos ........................................................................ 77
9.2.1. Razões para à Divisão em Elementos ......................................................... 77
9.3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador ................................................. 81
9.4. Determinar o número de ciclos a ser cronometrado ............................................... 84
9.5. Seleção dos valores para duração dos elementos ................................................... 89
9.6. Avaliar o ritmo do operador .................................................................................. 90
9.7. Determinar o tempo normal .................................................................................. 94
9.8. Determinar as tolerâncias ...................................................................................... 94
9.9. Determinar o tempo-padrão da operação ............................................................... 98
10. Amostragem do trabalho ................................................................................................ 98
10.1. Número de observações necessárias ...................................................................... 99
10.2. Vantagens e desvantagens da amostragem do trabalho ........................................ 105

ANEXO I — ROTEIRO DE PROJETO EM ENGENHARIA DE MÉTODOS .................. 108

ANEXO II — CHECK-LIST PARA ANÁLISE DO POSTO DE TRABALHO .................. 112

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................. 114

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1. INTRODUÇÃO

As pessoas representam um importante papel nas atividades de uma organização

industrial. O gerente é justificadamente interessado em um efetivo rendimento de seu pessoal,
visto que o custo da mão-de-obra é parcela significativa do custo total do produto. Isto ocorre
não somente porque os salários são altos, como também por serem elevados os custos para
seleção, treinamento e encargos sociais dos operários de uma fábrica.
Em adição, a mão-de-obra tem uma grande importância na efetiva utilização do
equipamento. Se um operário que recebe x por hora é ineficiente em seu trabalho, isto tem um
certo significado; entretanto, se o homem usa com baixo rendimento uma máquina que custou
10.000 vezes mais, o problema agora é outro e bem mais sério.
É indubitável que uma empresa que tem um vultuoso capital investido em
equipamentos estará altamente interessada em obter a máxima utilização destes equipamentos
de produção, bem como a máxima eficiência da força de trabalho.
Assim, as empresas que seguem o avanço industrial reconhecem a importância do
estudo do trabalho, ou engenharia de métodos.
A Engenharia de Métodos é a técnica que preocupa-se diretamente com a
implantação de métodos e com a análise da carga de trabalho, com a finalidade de melhorar o
rendimento do trabalho e suprimir toda operação desnecessária de uma tarefa. Inclui
atividades, tais como:
 treinamento dos empregados;
 indicação do equipamento e do procedimento de cada operador;
 determinação da disposição dos materiais e ferramentas nos postos de trabalho;
 especificação do tempo em que as tarefas devem ser realizadas.
Em resumo, a Engenharia de Métodos preocupa-se com a integração do homem
em um processo produtivo.
UNIDADE I
O ENFOQUE ATUAL DA
ENGENHARIA DE MÉTODOS
 7

2. EVOLUÇÃO DA ENGENHARIA DE MÉTODOS ATÉ OS DIAS

ATUAIS

A história e desenvolvimento da Engenharia de Métodos, são, em princípio, tão

velhos quanto os do homem, pois sempre existiram pessoas que se dedicaram à eliminação ou
diminuição do labor associado aos vários tipos de trabalho. não há notícias entretanto, de que
essas primeiras tentativas de simplificar o trabalho se baseassem em qualquer tipo de
abordagem sistemática. De fato o primeiro registro de uma tentativa organizada de estudar
métodos de trabalho é de 1760, quando um francês, M. PERRONET, é mencionado por seus
estudos sobre a fabricação de alfinetes.
Por volta de 1830, um inglês, CHARLES BABBAGE, fez determinações de tempo
semelhantes relacionados também com a fabricação de alfinetes. Estes estudos, no entanto, não
foram muito além da cronometragem da seqüência completa das operações de fabricação.
Em 1883, F.W. TAYLOR contribuiu com uma nova abordagem para o assunto e
lhe foi atribuída à paternidade do que se chamaria: organização científica do trabalho.Em
1898, quando Taylor foi trabalhar em Bethlehem Steel Wonks, procurou melhorar os métodos
de trabalho em diversas seções da fábrica. Uma tarefa que chamou sua atenção foi a
movimentação de materiais com o auxílio de pás; 400 a 600 homens empregavam a maior
parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minério de ferro, seguido,
pelo carvão. Os operários preferiam usar suas próprias pás do que as fornecidas pela indústria.
Um mestre supervisionava 50 a 60 homens e eles movimentavam diversos materiais durante o
dia.
Após algumas investigações, Taylor concluiu que os operários movimentavam 1,6
kg/pá quando trabalhavam com o carvão e 17 kg/pá quando o material movimentado era o
minério de ferro. Seu problema era, então, determinar qual seria a quantidade de material que
um operário qualificado, trabalhando normalmente, poderia manusear numa jornada de
trabalho.Taylor escolheu dois operários e com o auxílio de dois cronometristas observou e
estudou suas atividades. No início da pesquisa, usaram pás grandes que acomodavam cargas
maiores por pá. Em seguida, foram cortadas as pontas das pás e apenas cargas pequenas foram
movimentadas. Este procedimento foi continuado com cargas muito pesadas e cargas muito
 8

leves alternadamente. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg/pá, um
homem obteria, em um dia, a tonelagem máxima de material deslocado. Assim, uma pá
pequena era fornecida ao operário que movimentava o minério de ferro e uma pá grande era
usada pelo operário que deveria movimentar o carvão, de tal forma que em ambos os casos o
peso do material por pá era 9,75 kg.
Foi instalada uma sala de ferramentas e compraram-se pás especiais, que eram
entregues aos operários quando necessárias. Além disso, taylor criou um departamento de
planejamento que determinava antecipadamente o trabalho que seria realizado.
Depois de três anos e meio em Bethelehem, Taylor obtinha a mesma produção com
140 homens, produção que, anteriormente requeria 400 a 600 homens e o custo do manuseio
de material foi reduzido de 7 a 8 cents para 3 a 4 cents por tonelada.
Enquanto Taylor estava ligado principalmente ao estudo de tempos, um de seus
discípulos FRANK B. GILBRETH (1868-1924), auxiliado por sua esposa LILIAN M.
GILBRETH aperfeiçoava seus trabalhos juntando-lhes o estudo de movimentos, onde o
objetivo era de reduzir a fadiga provocada pela execução de um certo trabalho.
A história do trabalho dos GILBRETH é longa e fascinante. Os conhecimentos de
psicologia de Lilian Gilbreth e a formação de Frank Gilbreth como engenheiro se
complementavam, de forma a permitir-lhes que levassem adiante trabalhos que envolviam a
compreensão do fator humano, bem como o conhecimento de materiais, ferramentas e
equipamentos. Suas atividades foram bastante diversificadas, incluindo invenções e melhorias
na construção civil, estudos sobre a fadiga, a monotonia, a transferência de habilidades entre
operários e o desenvolvimento de técnicas como o gráfico do fluxo do processo e o estudo de
micromovimentos.
Após a guerra de 1914-1918, o desenvolvimento do Estudo do Trabalho
prosseguiu em ritmo acelerado, coroando-se em 1932 com a criação da simplificação do
trabalho por ALLAN H. MOGENSEN.
Outro americano H.B. MAYNARD, contemporâneo de Mongensen ocupou-se em
confrontar o trabalho dos pioneiros. Observou que, o objetivo de todos os que trabalhavam no
campo era o de conseguir máxima efetividade do trabalho; isto, porém, não seria obtido
através de tentativas isoladas, tais como: análise dos movimentos do operador,
cronometragens, ou maiores e melhores incentivos, mas sim pela fusão de todas as técnicas já
provadas.
A esta abordagem coordenada e sistemática da melhoria dos métodos de trabalho,
 9

Maynard deu o nome de Engenharia de Métodos, que também é chamada de: Estudo do
Trabalho, Estudo de Tempos e Movimentos, Estudo de Métodos e Tempos.

3. O SISTEMA DE PRODUÇÃO E A FUNÇÃO DA

ENGENHARIA DE MÉTODOS

3.1. O Sistema de Produção – Características

Todo e qualquer sistema é constituído de entradas, que são processadas sofrendo

então uma transformação, que origina a(s) saída(s) desejada(s). Isto pode ser representado
como na figura 1.

Figura 1 — Sistema

ENTRADAS PROCESSAMENTO SAÍDAS

Assim, Sistema de Produção pode ser definido como um processo pelo qual
elementos são transformados em produtos úteis.
O processo é o produtivo, um procedimento organizado de transformação
industrial. os elementos são as entradas básicas: mão-de-obra, equipamentos e matéria-prima.
os produtos úteis são as saídas (produtos acabados). (ver figura 2).
Figura 2 — Sistema de Produção – Modelo Simples

- Mão-de-obra
PROCESSO
- Equipamentos PRODUTIVO Produto acabado
- Matéria Prima
 10

Utilizando as características de um sistema que serão apresentadas nesse tópico,

pode-se mostrar um sistema de produção de uma forma mais objetiva, isto é, de uma forma
que possibilite um melhor conhecimento do seu funcionamento.
Características principais de um sistema:
a) os objetivos totais do sistema;
b) a medida do rendimento do sistema;
c) o ambiente do sistema;
d) os recursos do sistema;
e) a administração do sistema;
f) os componentes do sistema.

A) Objetivo(s) do Sistema de Produção

Todo e qualquer sistema tem à pretensão de alcançar um ou mais objetivos. É

necessário que estes objetivos estejam claramente definidos, para fins de análise dos resultados
alcançados pelo sistema, em outras palavras, para fins de avaliação do desempenho do sistema.
Uma empresa industrial destina-se a transformar matérias-primas em produtos
acabados e, em seguida, comercializa-los.No entanto, para a empresa, esta transformação é
apenas um meio de alcançar os seus verdadeiros objetivos, que, entre outros, podem ser: lucro,
minimização dos custos, melhoria social, etc.
O Sistema de Produção da empresa industrial tem a função de realizar esta
transformação, cabendo ao sistema de vendas a função de efetuar a comercialização dos
produtos.
O objetivo principal do Sistema de Produção é otimizar o volume de produção dos
produtos considerados economicamente vantajosos para a empresa.Por outro lado o(s)
objetivo(s) do Sistema de Produção deve (m) ir de encontro aos objetivos do sistema maior,
que é a empresa, contribuindo assim para o bom desempenho da mesma. Portanto, é
conveniente que o Sistema de Produção, ao tentar alcançar seu (s) objetivo (s), procure
racionalizar a utilização dos recursos (entradas) do sistema, de forma que gere um maior
número de produtos acabados (saídas).
Uma estruturação adequada dos componentes básicos do sistema de produção é
uma resposta a esta procura de racionalizar a utilização dos recursos do sistema.Assim, a
 11

empresa, o Sistema de Produção, e os seus componentes, convergem seus esforços para buscar
otimizar a utilização dos recursos (entradas).

B) Medida do Rendimento do Sistema de Produção

A medida do rendimento de um sistema pode ser vista como um “instrumento” que

informa, até que ponto o sistema está funcionando bem. Quanto maior o seu rendimento,
melhor o seu funcionamento.
A medida do desempenho do sistema considerada mais adequada para determinar
os efeitos resultantes da racionalização, é o índice de produtividade, definido como a “relação
entre o resultado da produção e os recursos empregados” (Figura 3).
A produtividade mede o desempenho do sistema, tanto em relação à sua atuação
passada como também em relação às outras empresas do ramo. Assim sendo, é preocupação
de qualquer empresa aumentar ou, pelo menos, manter a sua produtividade.
No entanto, tem-se observado que, ao pretender aumentar a produtividade da
empresa, a tendência natural da administração, de uma maneira geral, é a de aplicar melhorias
no equipamento da mesma sem antes analisar com maior profundidade outros fatores, tais
como simplificação, organização e racionalização do trabalho.
A análise do conjunto de alternativas possíveis é de suma importância, uma vez
que, na atual sociedade industrial, o problema da escassez de recursos está sempre presente,
gerando a constante necessidade de tentar otimizar a alocação e utilização dos mesmos.

Figura 3 — Produtividade Técnica e Econômica

Relação entre os resultados
PRODUTIVIDADE
da produção e os fatores
Técnica
produtivos empregados.

Relação entre os resultados obtidos

PRODUTIVIDADE e os recursos empregados, do
Econômica ponto de vista monetário
(faturamento / custo da produção)

PRODUTIVIDADE DO TRABALHO
Quantidades produzidas
TEMPO Empregado na Produção

C) O Ambiente do Sistema de Produção

 12

O ambiente do sistema é aquilo que não está situado dentro do sistema, mas que
exerce influência sobre o seu funcionamento. Por outro lado, o sistema pode fazer
relativamente pouco a respeito das características ou do comportamento do ambiente.
A figura 3 (três) mostra o sistema de produção de uma empresa industrial, com os
seus componentes básicos e o seu ambiente; a figura mostra ainda as relações dos
componentes entre si e com o ambiente.Compõem o ambiente, basicamente, os seguintes
setores: vendas, distribuição, pessoal, compras, contabilidade administrativa e financeira.

D) Recursos do Sistema de Produção

Os recursos são os meios de que o sistema dispõe para executar suas tarefas
específicas.Ao contrário do ambiente, os recursos são controlados pelo sistema, dentro de
certas limitações.
Os recursos básicos do sistema de produção de uma empresa industrial são: mão-
de-obra, equipamentos e matéria-prima.

E) A Administração do Sistema de Produção

A administração do sistema é responsável pela elaboração dos planos para o

sistema e assegura que estes planos sejam executados. Em função da análise ambiental, a
administração do sistema toma decisões referentes à determinação dos objetivos do sistema,
aquisição e alocação dos recursos e diretrizes específicas de cada componente. Atua
principalmente, como elo de ligação entre os diversos componentes.
A administração do Sistema de Produção fica ao encargo do chamado Gerente
Industrial ou Diretor Industrial (o título varia), que coordena as atividades da fabricação e de
suas funções de apoio - controle de qualidade, planejamento e controle da produção,
engenharia de métodos e manutenção. Vale salientar que, conforme o tamanho e tipo da
empresa, podem surgir outras funções de apoio (ver organograma-exemplo, Figura 5).

F) Componentes do Sistema de Produção

 13

Os componentes são os elementos responsáveis pelas atividades necessárias ao

funcionamento do siste. Cada um dos componentes de um sistema é conectado a todos os
outros componentes, direta ou indiretamente; uma cadeia de causa-efeito é formada.
Cada componente tem objetivos específicos a atingir e, ao procurar atingir esses
objetivos deve contribuir para alcançar os objetivos do sistema total.Os componentes básicos
do Sistema de Produção são: Controle de Qualidade, Manutenção, Engenharia de Métodos,
Planejamento e Controle da Produção e Fabricação.
O modelo apresentado na figura 4 mostra as inter-relações destes componentes em
uma forma simplificada da realidade, que se sabe ser mais complexa.No próximo item dessa
apostila, fala-se sobre o componente Engenharia de Métodos que é o assunto de interesse do
curso.

3.2. Função da Engenharia de Métodos e sua Relação com os Demais Subsistemas

A) Importância da Engenharia de Métodos

Do que foi exposto no item 3.1 sobre as características do sistema de produção

depreende-se que:
 O Sistema de Produção tem interesse em procurar racionalizar a utilização dos recursos do
sistema de forma que possibilite um incremento na quantidade produzida.
 Uma estruturação adequada dos componentes básicos do Sistema de Produção, que
permite o bom funcionamento dos mesmos, pode ser vista como uma resposta a esta
procura de racionalização da utilização dos recursos do Sistema.
 A atuação integrada dos componentes bem estruturados, proporcionará a racionalização
desejada.
 A atuação do sistema, bem como a dos seus componentes, será medida através de índices
de produtividade.
Assim o componente Engenharia de Métodos, que tem a função de estudar o
trabalho com o intuito de garantir que a utilização dos recursos seja feita de modo mais efetivo
possível, se reveste da maior importância para o bom desempenho do sistema de Produção.
 14

Por outro lado, a análise do trabalho envolve o Homem e, não resta dúvida, que
todos os resultados finais da empresa estão alicerçados no trabalhador direto, verdadeira célula
produtiva e real unidade de produção, sobre a qual se apóia toda a estrutura organizacional da
empresa.
 Figura 4 — Um Sistema de Produção de Uma empresa Industrial e o seu Ambiente

Consumidor
Vendas Controle Pessoal Pagamento de mão-de-
Distribuição
de obra
Pedidos -Previsão de Contratações
-Resposta prazos
Demissões
consumidor Produto Produtividade
-Andamento de
-Pedidos Acabado da Mão-de- SISTEMA
produção
aceitos obra DE
Plano de -Tempo padão
-Previsões PRODUÇÃO
Produção -Novos
de vendas
Métodos
Fabricação
Novos
Pedidos de Manutenção
-Custo de Métodos
Corretiva
Vendas
material
informações
p/inspeção
-programa
inspeção
-padrões de Engenharia de Métodos
Planejamento e Controle de
Controle da
qualidade
Manutenção Estoques
Produção Programa de
-plano de produção compras
Tempo
-serviços prioritários
tempo padrão Padrão
defeitos de máquinas que interferem na Compras
Controle de Qualidade
qualidade relatório
classificação dos produtos
-Padrões de qualidade
-Resultados de testes
Contabilidade Administrativa Contabilidade
Dados p/ custo de
Financeira
produção
Fornecedor
Empréstimos

Faturas
Figura 5 — Exemplo de um Organograma Simplificado de uma Empresa Industrial Focalizando o Setor de Produção

Presidente
Conselho da Comissão de Planejamento
Diretoria Salário Organização

Assistente da Assessoria Jurídica e

Diretoria Relações Públicas

Diretor Diretor de Diretor Diretor de Diretor de

Financeiro Compras Industrial Relações Vendas
Industriais

Chefe da Chefe de Chefe do

Engenharia Controle de Chefe da planejamento Chefe da
de Métodos Qualidade Fabricação e Controle da Manutenção
Produção

Seção A Seção B Seção C

 17

Estando nas mãos da célula produtiva o controle da produtividade, é a ela

que se deve dar toda atenção para que os resultados da empresa sejam positivos e, de
forma ampla, benéficos para a própria empresa, para o trabalhador e para a comunidade.
Tal atenção se refere não as pressões para maior volume de produção mas as condições
ambientais, psicológicas e organizacionais.
As condições de trabalho, fruto objetivo do estudo do trabalho, através da
racionalização, da organização, e das decisões empresariais, devem devolver o homem
ao seu convívio sem desgaste, satisfeito e consciente de usa utilidade para sua própria
sociedade.É dentro deste espírito, que cada parcela do trabalho será estudada, analisada,
simplificada e atribuída ao homem.

B) Definição da Engenharia de Métodos

A Engenharia de Métodos estuda e analisa o trabalho de forma sistemática,

resultando desta análise, o desenvolvimento de métodos práticos e eficientes e o
estabelecimento de padrões de realização.

Figura 6 — Missão da Engenharia de Métodos

Engenharia de Métodos

missão

Estudar o trabalho de forma sistemática

resultando

• Métodos Práticos e Eficientes

• Padrões de Realizações
 18

É composta, a Engenharia de Métodos, de duas partes principais (Figura 7):

 Projeto de Métodos ou Estudo de Movimentos - Preocupa-se em encontrar o melhor

método de se executar uma determinada tarefa.
 Medida do Trabalho ou Estudo de tempos - Visa determinar o tempo-padrão para
executar uma tarefa específica.

É importante ressaltar a existência ainda de duas partes complementares:

Padronização da Operação — depois de ter sido encontrado o melhor
método de se executar uma operação, esse método deve ser padronizado. O conjunto de
movimentos do operador, as dimensões, a forma e a qualidade do material, as
ferramentas, os dispositivos, os gabaritos, os calibres e o equipamento devem ser
especificados com clareza.
A padronização consiste na observação e repetição de todos os detalhes do
método de forma sistemática em todos os postos de trabalho onde aquela operação é
executada.
Treinamento do operador — o mais eficiente método de trabalho tem pouco
valor a menos que seja posto em prática. É necessário treinar o operador para executar a
operação da maneira preestabelecida.

Figura 7 — Subdivisão da Engenharia de Métodos

ENGENHARIA DE MÉTODOS
Subdivisão

PROJETO DE MÉTODOS
Preocupa-se em encontrar o melhor método de
executar uma determinada tarefa.

PADRONIZAÇÃO E TREINAMENTO
Consiste na repetição do método em todos os
postos de trabalho onde ocorre aquela tarefa.

MEDIDA DO TRABALHO
Visa determinar o tempo-padrão necessário para
executar uma tarefa específica.
 19

C) Projeto de Métodos

O projeto de métodos de trabalho consiste em registrar, analisar e examinar,

de maneira sistemática, os métodos existentes e previstos para execução de um trabalho,
com a finalidade de idealizar e aplicar métodos melhorados mais cômodos e que
conduzam a uma maior produtividade.
Os objetivos do estudo de métodos de trabalho são os seguintes:
 Melhorar os processos e os procedimentos;
 Melhorar a disposição da fábrica, seções e postos de trabalho;
 Economizar o esforço humano, reduzindo a fadiga;
 Racionalizar a utilização de materiais, máquinas e mão-de-obra;
 Criar melhores condições de trabalho;
 Reduzir o número de acidentes e doenças do trabalho;
 Aumentar a produtividade da empresa.

Existem várias técnicas de estudos de métodos apropriados para resolver

problemas de todo tipo, desde a disposição geral da fábrica até pequenas operações
repetitivas. Em todos os casos o procedimento é fundamentalmente o mesmo e deve ser
seguido meticulosamente.
Examinamos agora quais são as sucessivas etapas básicas do estudo de
métodos:
a) escolher o trabalho que será estudado;
b) registrar, por observação direta, tudo o que seja pertinente ao método
atual;
c) examinar com espírito crítico o que foi registrado;
d) desenvolver o método mais rápido, econômico e eficaz;
e) definir o novo método para que possa ser reconhecido quando necessário;
f) implantar o novo método;
g) controlar o novo método através de acompanhamento regular.

a) Escolha do Trabalho
 20

Quando se trata de decidir se o estudo do método deve ser aplicado a

determinado trabalho, devem ser considerados os seguintes fatores:
 Considerações Econômicas

As considerações econômicas são importantes em todas as etapas. Seria uma

perda de tempo iniciar ou continuar grandes análises em trabalhos de pouca importância
ou de pouca duração. Sempre deve ser perguntado:
 Vale a pena o estudo de métodos para este trabalho?
 Vale a pena continuar o estudo?

Desse raciocínio, salta a vista a necessidade de serem estudados:

 Os pontos que funcionam como funil e atrasam a produção.
 As movimentações importantes de materiais entre setores muito distantes, ou as
operações que requerem grande quantidade de mão-de-obra.
 As operações baseadas em trabalho repetitivo, que além de ocupar grande
quantidade de mão-de-obra, duram muito tempo.

 Considerações de Ordem Técnica

As considerações de ordem técnica surgem quando um determinado método

proposto resulta num aumento de produtividade das instalações e da mão-de-obra,
porém por motivos de ordem técnica, estas melhorias não podem ser concretizadas.
Nestes casos devem ser consultados os técnicos especialistas da área.

 Reações humanas

As reações humanas estão sempre entre as mais difíceis de se prever, pois é

preciso imaginar antecipadamente os sentimentos e impressões que despertarão a análise
e a mudança do método. Quando os valores, a cultura e o pessoal do setor já são
conhecidos, provavelmente estas dificuldades podem ser atenuadas. Deve ser explicado
aos operários, aos supervisores, à chefia etc... os princípios gerais e o verdadeiro
propósito do estudo de métodos.Se apesar de tudo, o estudo de determinado trabalho
causa mal estar ou ressentimento, é melhor abandoná-lo, por mais promissor que pareça.
 21

Os trabalhadores aceitam de melhor grado os estudos de métodos cujos

temas escolhidos são os mais desagradáveis, como as tarefas sujas ou as que requerem
levantamento de grandes pesos. Conseguindo-se melhorar e eliminar as piores
características, os operários compreenderão que o estudo de métodos reduz efetivamente
o esforço e a fadiga, e dispensarão uma boa aceitação.Com o decorrer do tempo as
opiniões mudarão, e no seu devido tempo se poderá executar os estudos que outrora
foram deixados de lado.

b) Registro do Trabalho

Antes que se possam desenvolver métodos melhores e mais fáceis de se

executar determinada tarefa é necessário que sejam obtidos e registrados todos os
detalhes relativos ao trabalho.
É útil a apresentação das informações de forma gráfica ou em tabelas.
Existem vários métodos para visualização de um processo ou de uma operação. É claro,
nem todos serão usados em uma única tarefa.
Os gráficos ou recursos esquemáticos mais comumente utilizados são:
 Gráfico do fluxo do processo;
 Mapofluxograma;
 Carta de-para;
 Gráfico homem-máquina;
 Gráfico das duas mãos.

É conveniente lembrar que estes gráficos são simplesmente ferramentas a

serem usadas quando necessárias.Alguns recursos esquemáticos serão vistos com
detalhes nos itens, Análise do Processo Produtivo e Análise de Operações.

c) Examinar com espírito crítico o que foi registrado

O trabalho deve ser analisado de forma sistemática através de uma sucessão

de perguntas com o fim de determinar:

 O OBJETIVO pelo qual

 22

 O LOCAL onde
 A SEQÜÊNCIA em que realizam-se as atividades
 A PESSOA através da qual
 OS MEIOS através dos quais
Com o propósito de:

 ELIMINAR
 COMBINAR tais atividades
 REORDENAR
 SIMPLIFICAR

As perguntas podem ser combinadas da seguinte forma:

DETERMINAR PERGUNTAS C/PROPÓSITO DE

O que se faz? Por que?
É necessário? Por que?
OBJETIVO Que outra coisa poderia ser feita? ELIMINAR
O que deveria ser feito?
Onde se faz? Por que?
É necessário fazer ali? Por que?
LOCAL Em que outro local poderia ser feito? COMBINAR
Onde deveria ser feito?
Quando se faz? por que?
é necessário fazer então? Por que?
SEQUÊNCIA Quando poderia ser feito? E/OU
Quando deveria ser feito?
Quem faz? Por que?
PESSOA Outro poderia fazer melhor? REORDENAR
Quem deveria fazer?
Como se faz?
MEIOS De que outro modo poderia ser feito? SIMPLIFICAR
Como deveria ser feito?

O êxito no estudo de métodos é conseguido através da formulação

sistemática dessas perguntas.

d) Desenvolver o método mais econômico e eficaz

 23

A análise sistemática recomendada aliada ao bom senso e prática do analista,

que inclusive deve aproveitar o bom senso e a experiência de outras pessoas, permitirão
seguramente desenvolver um método melhor.
Este é o método que será registrado e padronizado para posterior medida de
tempos.

e) Definir o novo método

Consiste em especificar de forma detalhada o novo método para que seja

possível sua implantação e posterior controle.A figura a seguir ilustra o procedimento
utilizado em projeto de métodos (Figura 8).
 24

Figura 8 — Projeto de Métodos

PROJETO DE MÉTODOS
a fim de melhorar os Métodos de Produção

ESCOLHER
o trabalho a estudar

REGISTRAR
o método atual com todos os detalhes dos gráficos

Análise do Análise do utilização do Análise de Análise de

Produto Processo Equipamento Operações Movimentos

EXAMINAR
os fatos com espírito crítico considerando
O QUE - ONDE - QUANDO - QUEM - COMO

ESCOLHER
o melhor método utilizável nas circunstâncias presentes

DEFINIR
o novo método

APLICAR
controlar a aplicação

OBJETIVOS
Melhoria da disposição da fábrica e dos postos de trabalho;
Melhoria das máquinas;
Melhores condições de trabalho;
Redução da fadiga;
O que permite uma melhor utilização dos materiais,dos equipamentos e mão-de-obra;

PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA

 25

d) Medida do Trabalho

A medida do trabalho ou estudo de tempos consiste em aplicar certas

técnicas com a finalidade de determinar o tempo necessário para que uma pessoa
qualificada e bem treinada execute uma tarefa especificada, trabalhando em ritmo
normal. Este tempo é denominado tempo-padrão para a operação.
O tempo-padrão poderá ser usado com diversas finalidades:
 Estabelecer programações e planejar o trabalho;
 Determinar os custos-padrão;
 Estimar o custo de um produto antes do início da fabricação;
 Estabelecimento de bases para planos de incentivo salarial;
 Controlar o custo de mão-de-obra.

O procedimento a ser seguido na execução do estudo de tempos pode variar

com alguma liberdade, dependendo do tipo de operação em estudo e da aplicação a ser
dada aos dados obtidos. Entretanto os oito passos seguintes são necessários:
1. Obter e registrar informações sobre a operação e o operador em estudo.
2. Dividir a operação em elementos e registrar — O elemento é uma
subdivisão de um ciclo de trabalho composto de uma seqüência de um ou vários
movimentos fundamentais.
3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador — Medir a quantidade
de trabalho que implica o método através de uma técnica previamente escolhida
(cronometragem, tempos sintéticos ou amostragem do trabalho).
4. Determinar o número de observações ou tamanho da amostra — O
estudo de tempos é um processo de amostragem; consequentemente quanto maior o
tamanho da amostra tanto mais representativos serão os resultados obtidos para a
atividade em estudo. É importante determinar o tamanho da amostra para o nível de
confiança e erro relativo desejados.
5. Avaliação do ritmo do operador — Avaliação do ritmo é o processo
durante o qual o analista de estudo de tempos compara o ritmo do operador em
observação com o seu próprio conceito de ritmo normal.
A avaliação do ritmo funciona como um fator de correção e será aplicado ao
valor de tempo representativo ou selecionado a fim de obter-se o tempo normal.
 26

6. Determinação do tempo normal — O tempo normal é o tempo que um

operador qualificado e treinado, trabalhando em ritmo normal, necessita para completar
um ciclo da operação.
O tempo normal é obtido aplicando o fator de ritmo ao tempo selecionado,
assim:
Ritmo Percentual
Tempo Normal  Tempo Selecionad o x
100

7. Determinação das tolerâncias — É indiscutível que o operário não

trabalha continuamente durante toda a jornada de trabalho; ocorrem interrupções que
independem do operador e para as quais deve ser previsto o tempo suplementar, ou seja,
as tolerâncias.
As tolerâncias são parcelas de tempo acrescidas ao tempo normal de uma
operação, para compensar as interrupções devido a fadiga, necessidades pessoais,
quebras de máquinas, falta de material, etc.
8. Determinação do tempo-padrão — Tempo-padrão é o tempo que se
determina seja necessário, para um operário qualificado trabalhando em ritmo normal e
sujeito a demoras e fadigas normais, execute uma quantidade definida de trabalho de uma
qualidade especificada, seguindo um método preestabelecido.
É o tempo normal acrescido das tolerâncias.

Tempo Padrão  Tempo Normal  Tolerâncias

O esquema a seguir ilustra o procedimento utilizado em medida do trabalho

(Figura 9).
 27

Figura 9 — Medida do Trabalho

MEDIDA DO TRABALHO
a fim de fornecer um padrão do esforço humano

ESCOLHER
o trabalho a medir

DEFINIR
a técnica a utilizar

decompor o trabalho em seus elementos

MEDIR

a quantidade de trabalho que implica o novo método através de

Cronometragem Tempos sintéticos Amostragem do trabalho

DETERMINAÇÃO DO TEMPO REPRESENTATIVO DO ELEMENTO

DETERMINAÇÃO DO TEMPO NORMAL

DETERMINAÇÃO DAS TOLERÂNCIAS

TEMPO-PADRÃO

OBJETIVOS
Melhoria do Planejamento e Controle da Produção;
Determinação de Custos-Padrão;
Estabelecimento de bases para planos de Incentivo Salarial;
Obtenção de base correta de Controle de Custo da mão-de-obra.

PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA

 28

4. A ENGENHARIA DE MÉTODOS E AS NOVAS TÉCNICAS DE

GESTÃO

TEXTO 01

Estudo de Tempos e Métodos

e as Modernas Técnicas de Engenharia de Produção
Sérgio José Barbosa Elias

1. Introdução
O estudo de tempos e métodos (ETM) é uma das mais tradicionais técnicas de engenharia de
produção. Basicamente, elas buscam a racionalização do processo produtivo objetivando o
aumento da produtividade.
Taylor e o casal Gilbreth, foram os que mais desenvolveram, no final do século IXX e início do
XX, os princípios que ainda hoje são utilizados. Ford também usou e intensificou o ETM na
Ford Mortor Company em 1913, através da linha de montagem. “O sucesso dessa nova
organização apareceu nos resultados de produção: o tempo de montagem do chassi reduziu-se
de 12 horas e 8 minutos para 1 hora e 33 minutos. E essa atividade ficou separada em 45
operações extremamente simplificadas” (Fleury, 1987, p. 24).
Embora essas técnicas tenham sido responsáveis por boa parte dos ganhos de produtividade
obtidos em determinada época, elas são alvo hoje de muitas críticas e um certo “desprezo”
pelos estudiosos da engenharia de produção. São notórias as críticas ao chamado
Taylorismo/Fordismo.
Pretende-se mostrar aqui que, embora bem fundamentada em alguns aspectos, a excessiva
crítica ao ETM, tem encoberto o relacionamento deste com as assim denominadas “modernas
técnicas de engenharia de produção”, bem como obscurecido os benefícios que ainda hoje ele
pode proporcionar.
2. Relacionamento entre o Estudo de Tempos e Métodos e as Modernas Técnicas de
Engenharia de Produção
2.1. Técnicas para estudo dos métodos
O Fluxograma é uma técnica do ETM para descrever o processo produtivo. Segundo ela, todo
processo pode ser descrito em termos de: operação, transporte, inspeção, estocagem e
demora. Existem diversos tipos e formas de uso dos fluxogramas, em função da situação que
se deseja descrever.
O just-in-time mais do que uma técnica é uma filosofia cuja meta é “eliminar qualquer função
desnecessária no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor
para a empresa, e que impeça melhor produtividade ou agregue despesas desnecessárias no
sistema operacional do cliente” (Lubben, 1989, p. 9).
Obviamente, o ETM tradicional não incorpora totalmente o conceito de eliminar o que não
agrega valor, mas certamente busca, a partir da descrição do fluxo, racionalizar os pontos
 29

passíveis de melhorias através da eliminação ou minimização das demoras e agilização das

demais atividades. A grande diferença está neste caso, na forma de abordagem, já que o JIT
questiona o “por que” da existência da atividade sendo desta forma mais profundo e radical.
De qualquer forma, Barnes (1977, p. 40) já recomendava, com relação ao estudo dos métodos:
“Se um trabalho pode ser eliminado, não há necessidade de se gastar dinheiro na instalação de
uma método melhor”.
O fluxograma é uma das “ferramentas da qualidade”. Ele tem importante papel no
entendimento do processo e na padronização, onde é um dos ítens essenciais para um padrão
técnico (Falconi, 1992).
O fluxograma também é útil na reengenharia. “Uma vez selecionado um processo (...) o
próximo passo da equipe de reengenharia é compreender o processoa atual” (Hammer &
Champy, 1994, p. 106).
Para a redução do setup, pode-se fazer o uso das técnicas para descrição do método de
trabalho. Hoje existem abordagens específicas para este assunto, tais como os conceitos de
preparação interna e externa, mas, o estudioso deste campo, certamente necessitará fazer uso
do ETM quando estiver analisando o método de trabalho utilizado para a troca de ferramentas.
Alguns princípios da Economia dos Movimentos têm pontos em comum com o 5S (Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Resumidamente, o 5S defende o necessário, senso da
arrumação, ordenação, limpeza, asseio e auto-disciplina que a empresa precisa para trabalhar
com qualidade e produtividade. Seiton significa determinar o local correto de cada objeto
necessário, identificando de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Nos
princípios da Economia de Movimentos encontram-se: “10. Deve existir lugar definido e fixo
para todas as ferramentas e materiais (...) 11. Ferramentas, materiais e controles devem se
localizar perto do local de uso” (Barnes, 1977, p. 204-205). Embora com esses pontos
semelhantes, o 5S é bem mais profundo e de maior alcance.
Para abordagem e resolução dos problemas, dentro do enfoque da qualidade total, é indicado o
uso do 5W-1H que ‘é um “check-list” utilizado para garantir que a operação seja conduzida
sem nenhuma dúvida por parte da chefia ou dos subordinados: (What) que (assunto) Que
operação é esta? Qual é o assunto? (Who) quem-Quem conduz esta operação? Qual o
departamento responsável? (Where) onde- Onde a operação será conduzida? Em que lugar?
(When) quando- Quando esta operação será conduzida? A que horas? Com que periodicidade?
(Why) por que - Por que esta operação é necessária? Ela pode ser omitida? (How) como -
(método) Como conduzir esta operação? De que maneira?’ (Falconi, 1992, p. 87).
O 5W-1H tem grande semelhança com o que é usado na melhoria dos métodos: “Uma das
melhores maneiras de se encarar o problema da melhoria dos métodos é discutir tudo o que se
refere ao trabalho(...) Começa-se perguntando o que, quem, onde, quando, como, por que”
(Barnes, 1977, p. 43).
O Brainstorming tem tido grande uso nos processos de qualidade. Cabe lembrar entretanto que
Barnes (1977) já citava esta técnica como uma ferramenta de geração de idéias para a melhoria
dos métodos.
Um dos suportes básicos da Qualidade Total, o Kaizen, ou melhoria contínua, já era
preocupação para quem trabalhava com ETM: “Também existe a necessidade sempre presente
de de (1) evitar que os métodos não se deteriorem ou se desviem negativamente daqueles
planejados e (2) exame constante dos métodos em uso para melhorias e, quando um novo
método for encontrado, pô-lo em prática. Neste caso, este se tornará o método preferido”
(Barnes, 1977, p. 29). O Kaizen ampliou e intensificou esta filosofia de melhoria.
 30

2.2. Uso do Tempo-Padrão das Operações

É oriundo do ETM, todo o procedimento para o cálculo do tempo padrão através da
cronometragem ou outra técnica correlata. Sem o tempo das operações não é possível o
sequenciamento de lotes em uma célula de manufatura ou fazer “rodar” sistemas de P.C.P.
como o M.R.P (Manufacturing Resources Planning), onde o tempo-padrão é um dado
fundamental, por mais complexo ou simples que o sistema seja.
3. Uso Atual do ETM
Muitas das nossas organizações, notadamente as pequenas, não estão evoluídas gerencialmente
no momento para o uso de técnicas mais modernas. Nestas o ETM poderia proporcionar, bons
ganhos, se bem utilizadas, adequadas e “atualizadas”, sem no entanto esquecer-se e deixar-se
claro que isto é apenas um primeiro passo e que ganhos maiores virão junto ao aprimoramento
gerencial que estas empresas necessitam.
Lamentavelmente, a construção civil evoluiu pouco no tocante ao uso das técnicas de
engenharia de produção, quando comparada às outras indústrias. De uma forma geral ela
encontra-se numa fase ainda “pré-Taylor”. Nesta, o uso do ETM pode proporcionar grandes
melhorias e servir de certa forma como uma base para o uso de técnicas mais avançadas.
Algumas empresas já têm apresentado sucesso neste sentido.
No Japão, país considerado como um novo paradigma gerencial, e ATM também não foi
abandonado. “Os japoneses enfatizam os estudos de tempo e movimentos, a simplificação de
procedimentos, os designs ergonômicos e a padronização de produtos e ferramentas...”
(Masiero, 1993, p. 112). ‘Tenho-me sentido aturdido quanto ouço certas “autoridades” norte-
americanas no assunto dizerem que os japonezes rejeitam o Taylorismo, em favor de métodos
mais humanísticos. O estadunidense Frederick W. Taylor instituiu a ET (ou Estudo do
Trabalho) por volta de 1900, mas os japoneses já nos ultrapassaram em tudo que diga respeito
a Taylor - inclusive fazendo muito bom uso de seus ensinamentos nos círculos de C.Q ou nas
reuniões de aperfeiçoamento em pequenos grupos.’ (Shonberger, 1984, p. 232).
4. CONCLUSÃO
Não se pretendeu aqui, desmerecer ou dar menor importância aos recentes avanços da
engenharia de produção, mas sim demonstrar a importância, como um conhecimento básico,
que o estudo de tempos e métodos representa. Como se procurou mostrar, uma parte dos
modernas técnicas é uma abordagem avançada do ETM.
O grande diferencial é que as técnicas do ETM devem ser utilizadas de uma forma
participativa. Os empregados que realizam o trabalho precisam conhecê-las e aplicá-las,
contribuindo assim com a gerência no processo de melhorias, e não como antigamente se fazia,
através da imposição de novos métodos, com a clara separação daqueles que pensam
(gerentes), daqueles que executam (operários); a excessiva especialização também não é
vantajosa. Isto sim não é mais admissível. ‘Assim, a crítica, difundida entre os teóricos da
administração empresarial, de que o Taylorismo perdeu a atualidade não tem fundamento. O
que se abandonou em parte foram os métodos e técnicas que Taylor utilizava, mas não os seus
“princípios”. (Fleury, 1987, p. 17).
Este artigo pretendeu também, alertar alguns cursos universitários que parecem não dar a
devida atenção ao tema, com evidentes prejuízos para a formação acadêmica e uso prático da
engenharia de produção.
Bibliografia
 31

BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. 6ª ed. São Paulo,
Edgard Blucher, 1977. 635 p.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de Empresas. Belo Horizonte, Fundação Christiano
Ottoni, 1992. 124 p.
FLEURY, Afonso. Organização do Trabalho. 1ª ed. São Paulo, Atlas, 1987.
HAMMER, Michael & Champy, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa em Função dos clientes, da
convivência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro, Campus, 1994. 189 p.
HAY, Edward J.. Just-in-Time: um exame dos novos conceitos de produção. São Paulo, Maltese, 1992. 232 p.
LUBBEN. Richard T.. Just-in-Time. São Paulo, McGraw-Hill, 1989. 302p.
MASIERO. Gilmar. Gestão Econômico-Administrativa Japonesa. RAE - Revista de Administração de
Empresas. São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, SET/OUT, 1993, Pesquisa Bibliográfica, p. 109-116.
SCHONBERGER, Richard J.. Técnicas Industriais Japonesas: nove lições ocultas sobre a simplicidade. São
Paulo, Pioneira, 1984. 309 p.
 32

TEXTO 02

A forma de atuação do setor de métodos e tempos em uma empresa

que adota o Sistema Toyota de Produção: um estudo de caso

Umarac da Nóbrega Borges

Maria do Socorro Márcia Lopes Souto

Resumo
O presente artigo tem por finalidade identificar a forma de atuação do setor de Métodos e
Tempos em uma empresa que adota o Sistema de Manufatura Enxuta (ou Sistema Toyota de
Produção – TPS). Esta pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa onde os autores, através
de um estudo de caso aplicado em uma empresa calçadista, interagiram com a situação
estudada, participando do contexto como observadores. Os resultados mostram que as
técnicas da Engenharia de Métodos são perfeitamente aplicáveis em organizações que
adotam, em suas plantas, novos sistemas de gestão.
Palavras chave: Sistemas de Gestão da Produção, Engenharia de Métodos, Manufatura
Enxuta.

1. Introdução
Embora existam fortes críticas aos princípios da administração científica, não há como negar a
sua contribuição para o desenvolvimento da indústria e da economia mundial (ELIAS, 1996).
Tomando por base seus princípios, em pouco mais de um século, a produtividade do
trabalhador manual aumentou em aproximadamente 50 vezes (DRUCKER, 2000). Apesar de
todo o progresso ocorrido nos últimos anos na forma das tecnologias avançadas de manufatura
(AMT`s), observa-se que estes princípios continuam sendo aplicados nas empresas, quase
sempre servindo de base para os novos modelos e técnicas de gestão e muitas vezes acrescidos
de alguns novos conceitos apenas assumindo uma outra “roupagem”. O Sistema Toyota de
Produção (TPS) é um desses novos modelos de gestão e tem como objetivo atender as
necessidades do cliente no menor prazo possível, com produtos da mais alta qualidade e ao
mais baixo custo possível (SHINGO, 1996).
Com a finalidade de verificar como a Engenharia de Métodos contribui nos tempos atuais para
a Engenharia de Produção, este artigo tem o propósito de identificar a forma de atuação do
setor de Métodos e Tempos em uma empresa que adota o TPS.
Para tanto os autores abordaram o problema através de uma pesquisa qualitativa e descritiva; e
utilizaram como técnicas de investigação a documentação direta, a documentação indireta e o
estudo de caso. Para o estudo de caso foram utilizados os seguintes critérios na seleção da
empresa a ser estudada: localização geográfica, possuir em sua estrutura organizacional um
setor de Métodos e Tempos atuante e, utilizar o TPS como sistema de gestão da produção.
Nessas condições, a pesquisa foi realizada em uma das fábricas de uma empresa pertencente à
indústria calçadista, localizada no município de Santa Rita-PB.
2. A implementação do TPS na empresa objeto do estudo de caso
A empresa objeto do estudo de caso faz parte de uma holding nacional que foi fundada em
 33

1907 e possui hoje onze fábricas localizadas em várias regiões do país. É líder de mercado nos
segmentos em que atua, entre eles: confecções, calçados esportivos, bolas esportivas, lonas,
coberturas, etc.
A unidade fabril objeto da pesquisa, foi inaugurada em 1987 e encontra-se situada na cidade de
Santa Rita, na Paraíba. A referida unidade produz calçados esportivos das linhas náutica e
futebol de salão, e é uma das quatro fábricas pertencentes à divisão de calçados esportivos da
companhia. Seu efetivo, atualmente, é de 1.900 funcionários distribuídos nos diversos setores
fabris e de apoio (administração, recursos humanos, produção, planejamento e controle da
produção, manutenção e engenharia industrial). É responsável por uma produção diária de
16.000 mil pares, totalizando uma média de 360.000 mil pares de calçados por mês.
Até o final da década de 90 o sistema de gestão da produção adotado apresentava as
características do modelo clássico taylorista-fordista, hoje considerado pouco eficiente. Diante
da necessidade de um aumento de produtividade e da busca pela eliminação de desperdícios, a
empresa optou pela implementação do Sistema Toyota de Produção.
2.1. Principais dificuldades na fase de implementação
Em todo processo de mudança é comum surgirem dificuldades que devem ser superadas de
forma rápida e eficaz, evitando-se dúvidas, quanto à credibilidade do processo em implantação.
Dessa forma as principais dificuldades encontradas foram:
- baixo grau de escolaridade, dificultando o processo de assimilação dos novos
conhecimentos e a utilização de novas ferramentas. Diante desta dificuldade a empresa
investiu em projetos educativos e conseguiu elevar o grau de instrução de seus
funcionários;
- resistência à mudança, existente nos diversos níveis, sendo mais visível na média gerência
devido ao medo do não cumprimento das metas estabelecidas. Para superar esse problema
a empresa formou grupos de apoio que passaram a responder conjuntamente com a média
gerência pelas ações realizadas e resultados obtidos;
- prazos curtos determinados pela alta gerência, devido à necessidade de mudança rápida em
função das exigências de mercado e concorrência acirrada;
- alto índice de quebra de equipamentos, já existente anteriormente, mas não perceptível
devido ao desbalanceamento e altos estoques em processo. A recuperação da produção
posteriormente ao conserto destes, dava-se pelo aumento da velocidade da linha e
conseqüentemente da eficiência. Este problema foi resolvido pela implantação de um
programa de gerenciamento da manutenção, MPT (Manutenção Preditiva Total);
- baixo grau de multifuncionalidade, devido ao próprio modelo de gestão, baseado na
execução de monotarefa por parte dos operadores. Este vem sendo modificado pela
exigência do novo modelo, através do treinamento no maior número de operações
possíveis.

2.2. A relação entre a Engenharia de Métodos e o TPS

A literatura técnica disponibilizada não menciona de forma clara e direta a relação entre a
Engenharia de Métodos e o Sistema Toyota de Produção. Entretanto, é possível identificar não
apenas alguns pontos em comum mas uma total contribuição da primeira para o perfeito
funcionamento da segunda. O Quadro 1 mostra alguns exemplos onde os princípios defendidos
pelo taylorismo através da Engenharia de Métodos são praticados pelas novas técnicas de
gestão, acrescidos de uma abordagem avançada moderna.
 34

Algumas denominações e conceitos foram mudados e algumas técnicas novas foram criadas
mas a base, para muito do há de novo, são técnicas e ferramentas já adotadas até então pela
Engenharia de Métodos. O que se percebe é um incremento que possibilita uma abordagem
diferente, adaptada à nova realidade dos sistemas produtivos, permitindo enxergar não só os
problemas de forma diferente como também as possíveis soluções.

Engenharia de Métodos Novas Técnicas Ponto em Comum

Projeto de Métodos Princípio das sete perdas
Racionalizam o processo
produtivo
Fluxograma Just-in-time O primeiro sinaliza e o
segundo elimina funções que
não agregam valor ao
produto, aumentando a
produtividade e reduzindo os
custos
Projeto de métodos Troca Rápida de Ferramentas Reduzem o tempo de setup
Princípios de economia de 5S Promovem a arrumação,
movimentos ordenação, limpeza etc., no
local de trabalho
Projeto de Métodos Metodologia de resolução de Auxiliam na resolução de
problemas (TQM) – 5W1H problemas
Geração de idéias Brainstorming Possibilitam a criatividade na
solução de problemas
Projeto de Métodos Kaizen (melhoria contínua) Promovem o princípio de
melhoria contínua
Fonte: (pesquisa atual)

QUADRO 1 — Comparativo entre a Engenharia de Métodos e as novas técnicas de gestão

3. A Engenharia de Métodos na empresa

O Setor de Métodos e Tempos na empresa, denominado de Engenharia Industrial, é o
responsável por todos os trabalhos relacionados à Engenharia de Métodos dentro da empresa,
dentre eles: desenvolvimento e implantação de novos projetos de layout, estudos de métodos,
padronização de operações, treinamento de mão-de-obra direta, estudos de tempos,
balanceamentos de mão-de-obra direta e equipamentos, desenvolvimento e implantação de
novos projetos de dispositivos e equipamentos, cálculos financeiros de retorno de
investimentos etc.
Apesar da Coordenação de TPS aparecer na estrutura organizacional da empresa como uma
função de staff, ligada à gerência geral, fisicamente ela está localizada na Engenharia Industrial.
Este posicionamento não é por acaso. Todos os trabalhos necessários à implementação do
sistema são analisados e desenvolvidos em conjunto com a equipe de Engenharia Industrial.
Isto não significa que os demais setores envolvidos não participem, ao contrário, para o
perfeito funcionamento e sucesso do sistema é necessária uma completa integração de todos os
componentes da empresa. Mas é na Engenharia Industrial que a Coordenação de TPS encontra
um suporte maior, seja pela quantidade de informações sobre o processo que o departamento
possui, seja pelo nível e capacidade profissional dos integrantes da equipe, incluindo aqui a
vasta experiência em implementar métodos novos e a total familiarização com situações de
mudança, confronto de paradigmas, resistências etc.
 35

Além dos trabalhos relacionados à Engenharia de Métodos, a Engenharia Industrial é

responsável também: pela definição dos custos diretos de produção, e pelo controle de
qualidade nos diversos setores da empresa.
Basicamente a Engenharia Industrial atua em três frentes de trabalho, sendo elas: Standard,
responsável pela elaboração e manutenção da estrutura de custos diretos de cada produto; CQ,
responsável pelo controle da qualidade das matérias-primas e produtos acabados e em
processo; e SET (Setor de Estudo do Trabalho), responsável pelas atividades de projeto e
medida do trabalho, balanceamentos e Treinamento Técnico Operacional (TTO) dos
operadores, entre outras.
Atualmente, para o desempenho de todas as tarefas inerentes ao setor, o departamento é
composto por um efetivo de 29 pessoas distribuídas nas funções de: gerência (01), analista de
standard (01), analista de CQ (01), analista de SET (03), auxiliar de standard (03), apontador
de produção (06), inspetor de qualidade (09) e monitor de TTO (05). A Figura 1 mostra a
estrutura do setor de forma que se possa verificar a hierarquia existente entre as funções.

Gerência
de Eng. Industrial

Analista Analista Analista

de Standard de CQ de SET

Inspetor Monitor
Auxiliar Apontador de qualidade de TTO
de Standard de produção

Fonte: (pesquisa atual)

FIGURA 1 — Estrutura hierárquica do departamento de Engenharia Industrial

O gerente de Engenharia Industrial é o responsável pela coordenação dos trabalhos realizados

no setor, definindo quais as prioridades e dando suporte técnico a todos os seus subordinados.
A maior dificuldade encontrada nesta função é otimizar os recursos disponíveis no setor de
forma a distribui-los, da melhor forma possível, diante dos projetos e serviços realizados pelo
departamento. Normalmente são estabelecidas prioridades entre os trabalhos, no entanto,
freqüentemente surgem situações que acabam necessitando, em caráter de urgência, da
intervenção da Engenharia Industrial e que força a uma redefinição da ordem de realização dos
trabalhos.
A operacionalização dos trabalhos pertinentes ao setor é em sua imensa maioria realizada pelos
analistas de Engenharia Industrial. Estes detêm conhecimentos em três áreas distintas que
interagem entre si. São elas: standard, controle de qualidade (CQ) e setor de estudos do
trabalho (SET).
O analista de standard é o responsável pela alimentação/manutenção da estrutura de custos
diretos dos produtos via MRP (em seu conceito mais abrangente, Manufacturing Resource
Planning). É responsável também pela realização das análises de custos em todas as melhorias
propostas que são apresentadas pelos diversos setores da empresa. Para o desempenho de suas
tarefas ele conta com o apoio dos auxiliares de standard, encarregados da alimentação dos
 36

dados no sistema, elaboração de planos de corte para otimização do uso de matérias-primas,

levantamento de dados no processo etc.
Outra atividade desempenhada pelo analista de standard é o monitoramento da variação fabril.
Para isto, ele conta com a ajuda dos apontadores de produção, encarregados de
levantar/monitorar informações no processo que contribuam para o desperdício de matérias-
primas e conseqüente aumento nos custos diretos. O objetivo desta atividade é perseguir
perdas e eliminá-las/reduzi-las a partir do momento que são identificadas.
O analista de CQ é o responsável pelo controle de qualidade de toda a fábrica, desde a entrada
de matérias-primas no almoxarifado até a saída de produtos acabados para o armazém. Para o
bom desempenho de suas atividades ele coordena uma equipe de inspetores de CQ,
responsáveis pelo monitoramento da qualidade: das matérias-primas recebidas, do
processamento nos diversos setores produtivos da fábrica e, dos produtos acabados liberados
para o armazém.
Os analistas de SET são os responsáveis pela aplicação das diversas técnicas de Engenharia de
Métodos na fábrica, desde a redefinição de layout até o balanceamento da mão-de-obra direta
e equipamentos, passando pelas análises de estudos de métodos e definição de tempos padrões.
Contam com a ajuda de monitores de Engenharia Industrial para a padronização das operações
e o treinamento da mão-de-obra direta, buscando uma eficiência desejada.
A interação entre os analistas é de extrema importância. Na atividade de formação de custo,
por exemplo, o analista de standard necessita de informações como: seqüência operacional e
tempos padrões, que são de responsabilidade do analista de SET. Já na atividade de controle
de variação, ele necessita de informações acerca da padronização de matérias-primas e critérios
de qualidade, ambos de responsabilidade do analista de CQ.
O analista de CQ quando da realização de inspeções para verificação de conformidade com os
padrões pré-estabelecidos, necessita de informações de seqüências operacionais e
especificações fabris, que são de responsabilidade do analista de SET e do analista de standard,
respectivamente.
O analista de SET por sua vez, para o desenvolvimento dos projetos de métodos, necessita
conhecer todas as variáveis de qualidade e custo inerentes aos produtos que influenciam na
viabilização do projeto, sendo estas variáveis fornecidas pelos analistas de CQ e standard.
Visto de forma sistêmica, a Engenharia Industrial através dos analistas, relaciona-se com os
demais setores da empresa fornecendo dados de sua responsabilidade que auxiliam na tomada
de decisão, como por exemplo: quadro de mão-de-obra, plano de investimentos, plano de
produção, determinação de metas, indicadores de desempenho etc.
O Setor de Custos necessita de informações para a formação do custo total, dentre estas
informações, a Engenharia Industrial fornece o tempo padrão e o custo direto de cada produto.
A Engenharia de Segurança recebe informações, acompanha e sugere mudanças quando
necessário em todos os trabalhos da Engenharia Industrial no que diz respeito, principalmente,
a mudança de métodos.
A Manutenção necessita do balanceamento de produção, mais especificamente de
equipamentos, para montar a programação de manutenção preventiva.
O PCP necessita das especificações fabris para que Suprimentos possa planejar a compra das
matérias-primas necessárias à produção, bem como, de informações de balanceamento de mão-
de-obra e equipamentos para programar melhor em função de possíveis oscilações da
 37

demanda.
Através do treinamento de mão-de-obra, a Engenharia Industrial informa aos Recursos
Humanos o desempenho de funcionários recém contratados que se encontram em período de
experiência. É através dessa informação que acontece a efetivação ou não do funcionário.
Através do balanceamento de mão-de-obra, informa ainda, a necessidade de contratação.
Por fim, para o Setor de Produção, a Engenharia Industrial fornece informações como o
método padrão a ser seguido em todas as etapas do processo, a quantidade de mão-de-obra e
equipamentos necessários para a produção dos volumes solicitados, as especificações fabris e o
padrão de qualidade aceitável para cada produto.
3.1. As mudanças no setor em função do TPS
A Engenharia Industrial percebeu a necessidade de adequação das ferramentas e técnicas
utilizadas pela Engenharia de Métodos frente à nova forma de gestão da produção e percepção
trazidas pela implantação do Sistema Toyota de Produção na empresa. O resultado foi a
adequação de recursos tecnológicos disponíveis no mercado e algumas mudanças na forma de
realização das etapas de Engenharia de Métodos (projeto de métodos, padronização,
treinamento e medida do trabalho).
O projeto de métodos, seja para análise do processo ou de operações, passou a ter como foco
principal a redução das perdas, classificadas por Ohno (1997) em sete grandes grupos: perdas
por superprodução, por espera, por transporte, pelo processamento em si, por estoque, por
movimentação e pela fabricação de produtos defeituosos. Como os trabalhos realizados pelo
setor já buscavam a otimização dos recursos utilizados no processo produtivo, o desperdício
era combatido, entretanto, na óptica do TPS ele deixa de ser um problema que era resolvido
por conseqüência da racionalização e passa a ser o foco, aumentando a intensidade de atuação
sobre ele. Alguns conceitos como autonomação, poka-yoke e kaizen passaram a fazer parte de
todos os projetos. Este último difundindo no chão-de-fábrica a busca obsessiva pela melhoria
contínua. Os conceito de autonomação e kaizen, e os dispositivos poka-yoke passaram a fazer
parte de todos os projetos.
A padronização das operações recebeu uma enorme contribuição com a adoção dos padrões
operacionais que são formulários com a visualização do processo que mostram as relações
existentes entre a seqüência de operações e o layout físico, indicando o takt time e o estoque
padrão. É uma ferramenta que proporciona controle visual tanto para o supervisor quanto para
a gerência. A inclusão de fotos, através do uso de câmera digital, contribuiu para uma melhor
visualização da seqüência de operações (passo-a-passo) que deve ser executada pelo operador
multifuncional dentro de um determinado tempo de ciclo. Este formulário é afixado em local
visível no próprio posto de trabalho, uma vez que serve de orientação para o operador, de
forma que ele mantenha a sua rotina de operações. Ajuda ao supervisor a verificar se os
operadores estão realmente seguindo as operações padrão e ainda auxilia a gerência a avaliar a
habilidade do supervisor em implementar melhorias contínuas nas operações.
O treinamento da mão-de-obra que já era realizado quando das contratações, mudanças de
métodos, mudanças de função e reciclagens, passou a ter como foco aumentar o índice de
multifuncionalidade das células de produção. Esta tarefa, juntamente com a padronização das
operações, foi significativamente simplificada pela aquisição de uma câmera digital. Este
equipamento contribuiu para um melhor tratamento das informações dentro da unidade fabril.
A memorização das atividades através de imagens proporcionou uma melhoria na qualidade
dos estudos realizados pelos profissionais de Métodos, ajudando-os na elaboração de
instruções de trabalho, agora incorporando imagens, ilustrando os passos para a realização da
 38

tarefa.
O estudo de tempos é outra atividade desempenhada pelo setor que sofreu algumas
modificações. Como o TPS prega a prática da multifuncionalidade e o rodízio entre funções,
bem como, a existência de um coringa (espécie de líder e que domina o maior número de
operações) por célula de produção, não considera para efeito de cálculos nenhum percentual
de acréscimo para recuperação de fadiga e necessidades fisiológicas. Para os casos de
recuperação de fadiga o próprio rodízio de funções proporciona isso, já para o caso de
necessidades fisiológicas o coringa se encarrega de substituir o funcionário nestes momentos.
Outras mudanças mais ocorreram não apenas na unidade fabril estudada mas também na
companhia. No momento não é oportuno comentá-las, uma vez que não estão diretamente
ligadas à Engenharia de Métodos, objeto desta pesquisa.
4. Análise e Conclusões
O TPS, comprovadamente, trouxe inúmeros benefícios à empresa estudada. Os números
apresentados em indicadores de desempenho (embora não tenham sido objeto desta pesquisa)
são bastante animadores. No entanto, é importante observar a contribuição que a Engenharia
de Métodos oferece ao sistema e reconhecer o seu mérito.
A pesquisa registrou a forma de atuação do Setor de Métodos e Tempos em uma empresa
calçadista que utiliza o TPS como sistema de produção e concluiu que:

- Embora a prática das técnicas utilizadas pelo setor de Métodos e Tempos seja pouco
difundida na maioria das organizações, sabe-se que estas são perfeitamente utilizadas
mesmo diante dos novos modelos de gestão;
- a estrutura do Setor de Métodos e Tempos em uma empresa calçadista permanece
inalterada quando esta adota o TPS como sistema de produção.
- todas as técnicas utilizadas pelo Setor não só podem ser aplicadas com êxito como são
essenciais para o sucesso do novo sistema.
- embora exista uma coordenação responsável pela implementação do TPS na empresa
estudada, o Setor de Métodos e Tempos é o principal elemento responsável pelo
desenvolvimento e operacionalização no processo produtivo, obviamente contando com a
participação de todos os envolvidos e sob a gestão da coordenação de TPS;
- o TPS na realidade apresenta uma abordagem conceitual. Na prática, ou seja, para que o
mesmo seja operacionalizado são utilizadas as técnicas de Engenharia de Métodos,
algumas delas aperfeiçoadas pelo próprio TPS, outras não.

Referências
DRUCKER, Peter (2000). – Desafios Gerenciais para o Século XXI. 2ª ed. São Paulo: Pioneira.
ELIAS, Sérgio José Barbosa (1996). – Estudo de Tempos e Métodos e as Modernas Técnicas de Engenharia de
Produção. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 16, Piracicaba. CD.
Piracicaba.
OHNO, Taiichi (1997). – O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Bookman.
SHINGO, Shigeo (1996). – O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2.a
ed.
UNIDADE II
PROJETO DE MÉTODOS
 40

5. PROCESSO GERAL DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O projeto de melhoria de um método já estabelecido é parte importante do estudo

de movimentos e tempos. E como o projeto de métodos é uma forma criativa de resolução de
problemas, será apresentado em detalhes o processo geral de solução de problemas.

A) Características de um Problema — O Caso Geral

O caso geral inclui a procura de um método para se ir de um estado físico (forma,

condições ou estado) a outro, bem como de se passar de um lugar para outro. Então o
problema pode envolver a busca de um método de se ir de peças isoladas ao automóvel
completo, de um lado para outro de um rio, etc.
Em síntese, um problema tem as características seguintes:
1. Em qualquer problema existe um conjunto de circunstancias iniciais — Estado A
e um conjunto de circunstancias finais — Estado B.
2. O desejo de alcançar o estado B partindo do estado A uma ou mais vezes.

Figura — Características
– Características
Figura8 10 deProblema
de um um Problema

Estado A Estado B
Pão
Cidade A
? Torrada
Cidade B

3. Mais que um e, provavelmente, muitos métodos possíveis para realizar esta

transformação.
4. Certos elementos dados para realizar a transformação de A para B (restrições).
 41

Figura 11 — Restrições

Espaço
Restrições de
xx x x x xx xxx x xxx
Soluções
xxx x xx xx x x x x x x xx
xx x x x x x xx x xx x
x x xx x xx x xx x xx
xx x x x x xx x

5. Meios de julgar as diversas soluções alternativas para escolha da melhor

(critérios).
6. Um certo período de tempo dentro do qual deve ser entregue a solução.

B) Metodologia para resolução de problemas

Os cinco passos descritos a seguir formam um modo lógico e sistemático de

procurar a solução de qualquer problema.
1. Formulação do problema
2. Análise do problema
3. Pesquisa de possíveis soluções
4. Avaliação de alternativas
5. Especificação da solução preferida

1. Formulação do problema — deve-se formular o problema em dimensões tão

amplas quanto as circunstâncias permitirem, uma maior amplitude do problema dará
possibilidade a uma maior quantidade de alternativas e, consequentemente, a um melhor
solucionamento.
Assim, nesta primeira fase será feita uma descrição geral, resumida das
características do problema, sem detalhes e restrições e relacionando, pelo menos:
 Estado A e B
 O critério principal ou os critérios
 42

 O volume ou número de vezes

 O limite de tempo
Exemplo — Formulação do Problema
Projetar, dentro de aproximadamente 3 semanas, um método para montagem de
15.000 modelos x que aguardam suas peças componentes, de modo a minimizar o custo total.

2. Análise do problema — Consiste em exprimir com detalhes as características de

um problema, incluindo as restrições. Esta fase está inicialmente relacionada com as
especificações dos Estados A e B, critérios e seus pesos relativos e as restrições.
Caracteriza-se pela coleta, investigação e busca dos fatos acima relacionados.
Exemplo — Análise do problema
A análise deste problema exemplo acarretaria:
 Determinação das especificações dos componentes e do conjunto completo.
 Determinação dos critérios específicos empregados e seus pesos relativos, bem como o
custo de instalação e operação do método proposto, a fadiga conseqüente, esforço,
monotonia, etc.
 Determinação das restrições sobre o método de montagem. Por exemplo, seqüência da
montagem das peças componentes.

3. Pesquisa de possíveis soluções — É a fase de procura de soluções alternativas

que estejam de acordo com as restrições. Neste ponto da metodologia, dá-se ênfase à criação
de idéias.
Exemplo — pesquisa de possíveis soluções
O projetista procura vários processos de montagem, disposições dos postos de
trabalho, fluxograma, tipos de equipamentos, etc., contando com suas próprias idéias e com as
contribuições de muitas outras fontes.

4. Avaliação de alternativas — a avaliação de soluções alternativas baseada nos

critérios estabelecidos, em preparação para a decisão.
Exemplo — Avaliação de alternativas
Aqui o custo de investimento (custo de instalação, capital, treinamento, etc.) e
custo de operação (custo de operação do equipamento, da mão-de-obra, etc.), são calculados
 43

para cada alternativa, a fim de possibilitar a escolha da alternativa de mínimo custo total
(critério estabelecido).

5. Especificação da solução preferida — Delineamento das especificações e

características de desempenho do(s) método(s) escolhido(s).
Exemplo — Especificação da solução preferida
Nesta fase, os detalhes do método escolhido (a disposição dos equipamentos, etc.)
são registrados para facilitar a implementação e o controle daquele método.

6. ANÁLISE DO PROCESSO PRODUTIVO

O processo completo de se executar um determinado trabalho deve ser estudado

globalmente, antes que se tente efetuar uma investigação detalhada de uma determinada
operação nesse processo. Para este fim, elaboram-se dois recursos esquemáticos: gráfico do
fluxo do processo e mapofluxograma.

.1.1.1.1.1.Figura 12 — Análise do Processo Produtivo

ANÁLISE DO PROCESSO PRODUTIVO

Através dos recursos esquemáticos

Gráfico do fluxo do processo;

Mapofluxograma;

Objetivos

Registrar o Processo;
Melhorar os Métodos;
 44

6.1. Técnicas de Registro do Processo Produtivo – Fluxograma e Mapofluxograma

A) Gráfico do Fluxo do Processo ou Fluxograma

O gráfico do fluxo do processo é uma técnica para se registrar um processo de

forma compacta, a fim de tornar possível sua compreensão e posterior melhoria.
O gráfico representa os diversos passos do processo produtivo. Inicia, usualmente,
com a entrada da matéria-prima na fábrica e a segue em cada um dos seus passos, tais como
transportes, armazenamentos, inspeções, montagens, etc., até que ela se torne ou um produto
acabado ou parte de um subconjunto.
Este gráfico deve ser elaborado de acordo com o problema em consideração. Por
exemplo, poderá mostrar a seqüência das atividades de uma pessoa ou, então, os passos a que
é submetido o material. O gráfico deve ser do tipo homem ou do tipo produto e os dois tipos
não devem ser combinados.

.1.1.1.1.1.1.Figura 13 — Gráfico do Fluxo do Processo

GRÁFICO DO FLUXO DO PROCESSO

Permite

Entendimento global e compacto do

sistema de produção;

Informa

As etapas do processo;

A seqüência de execução.
 45

Construção do Fluxograma

O levantamento dos dados construtivos para os fluxogramas de processo é feito (a)

por observação contínua direta ou filmagem, seguindo-se o objeto através do processamento, e
identificando-se as etapas sucessivas e informações correlatas; ou (b) a partir do registro do
processo, ou seja, das fichas de fabricação, de montagem, de rotinas, das ordens de serviço do
operador e das fichas de carga de máquinas. Estas fichas sumarizam, em forma de tabelas ou
descrições escritas, o processo de produção, especificando para cada item processado, as
atividades de manufatura, montagem e manipulação requeridas na seqüência de execução, os
métodos de trabalho, equipamentos, ferramentas especiais, acessórios e gabaritos.Além
desso,estimativa ou registro dos tempos das atividades, dos custos de produção, do local de
execução, são geralmente também adicionados às fichas.
A concepção construtiva básica do fluxograma consiste em entender e representar
o processo como se o item em processamento ou a unidade processadora “flua” por uma
seqüência lógica de atividades produtivas. A expressão gráfica desta concepção básica, consta
de linhas de fluxo de um item-tipo sobre as quais são desenhados os símbolos gráficos
identificados das atividades, dispostas segundo a seqüência de processamento. Em outras
palavras a seqüência lógica das atividades produtivas constituintes do processo, é apresentada
no fluxograma listando-se os símbolos identificadores segundo a ordem de ocorrência e
ligando-os por segmentos de reta, que representam o fluxo do item.
Vários anos atrás, os Gilbreth criaram um conjunto de 40 símbolos usados na
preparação dos gráficos do fluxo do processo. Recentemente, AMERICAN SOCIETY
MECHANICAL ENGENIEERS (ASME) introduziu como padrão, apenas cinco símbolos que
são descritos a seguir:
 46

SIMBOLOGIA DA ASME

SÍMBOLO ATIVIDADE DEFINIÇÃO DA ATIVIDADE

Ocorre quando o material sofre uma mudança intencional de

Operação qualquer de suas características químicas ou físicas; quando for
(produz ou realiza) montado ou desmontado, acoplado ou retirado de outro material;
ou preparado para outra operação, transporte, inspeção ou
armazenamento.

Inspeção Identificação ou comparação de alguma característica de um

(verifica) objeto com um padrão de qualidade ou de quantidade.

Transporte Movimento de um objeto de um local para outro, fora o

(movimenta) movimento inerente a uma operação ou inspeção.

Ocorre quando no final de uma operação, transporte, inspeção ou

Espera armazenamento a próxima atividade prevista não inicia
(interfere) imediatamente; o objeto então permanece estocado no local de
trabalho ou em um lugar próprio, e para ser removido não
necessita autorização ou controle formal.

Armazenamento Retenção de um objeto em um determinado local, para cuja

(retém) remoção há necessidade de autorização ou controle formal.
 47

Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no

mesmo local ou, então, simultaneamente como atividade única. Por exemplo, o circulo maior
dentro de um quadro representa uma combinação de operação e inspeção. Um exemplo
do fluxograma é apresentado na Figura 14.

Figura 14 — Gráfico do Fluxo do Processo de Fabricação de Tubos

Símbolo Descrição Distância

Matéria-prima no depósito

Carro para a tesoura 27,0 m

Aguardar para corte

Cortar na dimensão

Carro para a calandra 7,5 m

Aguardar para calandragem

Calandragem

Por rolamento no piso 9,0 m

Aguardar montagem

Montagem, puncionamento e rebitagem

Transporte manual p/a plataforma de embarque ou 9,0 m

Para o depósito 27,0 m

Aguardar transporte

Peças acabadas em estoque

 48

Figura 15 — Etapas para Construção do Fluxograma

ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO DO FLUXOGRAMA

DEFINIR O OBJETO DE ESTUDO

ESCOLHER PONTOS DE INÍCIO E FIM

LEVANTAR O FLUXO
Etapas do Processo;
Seqüência de Execução.

LEVANTAR DADOS SUPLEMENTARES

ELABORAR QUADRO RESUMO

B) Mapofluxograma

O mapofluxograma representa a movimentação física de um item através dos

centros de processamento dispostos no arranjo físico de uma instalação produtiva, seguindo
uma seqüência ou rotina fixa.
A trajetória ou rota física do item, que pode ser produto, material formulário ou
pessoa, é desenhado, por meio de linhas gráficas com indicação de sentido do movimento,
sobre a planta baixa em escala da instalação envolvida.
O mapofluxograma permite estudar em conjunto, as condições de movimentação
física que se segue um determinado processo produtivo, os espaços disponíveis ou necessários
e as localizações relativas dos centros de trabalho. O modelo fornece uma visão compacta e
global do processo, existente ou proposto, em termos de sua ocupação física na instalação
produtiva.

.1.1.1.1.1.1.1.

.1.1.1.1.1.1.2.

.1.1.1.1.1.1.3.

.1.1.1.1.1.1.4.
 49

.1.1.1.1.1.1.5.Figura 16 — Mapofluxograma

MAPOFLUXOGRAMA
Fornece

UMA VISÃO ESPACIAL DO PROCESSO PRODUTIVO

Mostra em conjunto com o fluxograma

 AS ETAPAS DO PROCESSO ( O QUE);

 A SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO;
 O POSICIONAMENTO FÍSICO DAS ATIVIDADES (ONDE);
 A DIREÇÃO DO MOVIMENTO.

Quando há interesse em analisar e destacar os tipos de atividades realizadas nos

centros de trabalho por onde passam os itens em processamento, desenha-se sobre as linhas,
junto a cada centro de trabalho, símbolos gráficos que definem as atividades aí executadas. Os
símbolos mais usuais são os da ASME, para as atividades de operação, armazenagem, espera,
inspeção e transporte. Nesse caso o diagrama é denominado mapofluxograma de atividades.
Quando o interesse está voltado apenas à evolução da seqüência do processamento
na instalação física, não importando diferenciar as atividades realizadas nos centros de
trabalho, desenha-se somente linhas com setas indicativas do sentido do movimento,
representando o percurso seguido pelo item de um centro a outro do atendimento da seqüência
da rotina. Com esta figuração, o diagrama chama-se mapofluxograma de percurso (menos
utilizado).
O mapofluxograma é um suplemento útil do gráfico do fluxo do processo, e
imprescindível quando no processo a movimentação física é fator importante, envolvendo
grandes distancias ou espaços percorridos. Em conjunto com o fluxograma, mostra a
seqüência, o posicionamento físico das atividades e a direção do movimento, dos estágios da
tarefa produtiva. Ajuda a explicar melhor as atividades e sua seqüência registradas no
fluxograma e a destacar mais claramente a importância e as dificuldades inerentes à realização
de cada atividade ou à movimentação do item, em relação à disposição física e dimensões da
instalação e equipamentos.
 50

No estudo de melhoramento do método, o modelo se aplica mais adequadamente

ao nível de abrangência de planta. Para outros níveis de abrangência, como estação e bancada,
o modelo se presta mais para se entender ou apresentar a situação de trabalho.
As situações de trabalho mais apropriadas para o emprego do mapofluxograma são
aqueles em que o processo segue um padrão de execução e movimentação regular ou rotineiro
e se estuda apenas um único item em processamento. Para a representação da evolução de
mais de um item é necessário o uso de diferenciações gráficas, como cores ou traçados
diferentes para o desenho das linhas, a fim de evitar a perda da clareza com o embaralhamento
das linhas de fluxo. No caso de muitos produtos, deve-se escolher os mais importantes ou
representativos para serem observados, ou construir um diagrama para cada item.

Usos

O uso corrente de mapofluxograma é no estudo de aperfeiçoamento do arranjo

físico ou “layout”, de instalações produtivas. Isto tanto na fase de projeto, mostrando as
disposições físicas propostas nas soluções alternativas, como em revisões das distribuições dos
equipamentos existentes nas instalações (relayout).
O modelo é usado também como documento do registro de método proposto, para
implantação ou apresentação.
No desenvolvimento do método de trabalho global a instalação produtiva, o
modelo permite visualizar as localizações relativas dos equipamentos, o sistema de transporte,
as áreas de armazenamento temporário e permanente, as estações de inspeção e de trabalho.
.1.1.2. Construção do Mapofluxograma

O passo preliminar à construção do mapofluxograma, é a definição e desenho em

planta do arranjo físico detalhado dos centros de trabalho envolvidos no processamento em
estudo. Observe-se que o detalhamento deve ser compatível com o nível de abrangência
adotado.
O levantamento dos dados construtivos do diagrama pode ser feito por observação
direta (para situação de trabalho vigente), a partir das fichas de fabricação ou descrição de
rotinas, ou a partir do gráfico de fluxo do processo (fluxograma). Estes dados são: seqüências
de processamento, identificação das atividades do processo e a determinação dos locais dos
centros de trabalho onde são realizadas essas atividades.
 51

Sobre a planta do arranjo físico é desenhado o fluxo do processo que passa através
dos centros de trabalho que realizam o processamento. A linha de fluxo é em geral contínua,
acompanhando o processamento do início ao fim. No mapofluxograma de atividades, adota-se
uma convenção gráfica que identifica as atividades realizadas durante o processamento, que
são desenhados sobre a linha de fluxo, junto ao centro de trabalho correspondente. No
mapofluxograma de percurso, a linha de fluxo contém a identificação, por meio de setas, do
sentido de movimento.
Para facilitar e aprimorar as deduções sobre a situação de trabalho a serem feitas a
partir do mapofluxograma, a planta deve ser desenhada em escala. Na planta deverão estar
apresentadas: a localização das estações de trabalho envolvidas, as áreas de armazenamento e
espera, máquinas, equipamentos, bancadas, mesas, corredores, portas, passagens e áreas de
serviço. Além desses elementos citados, deve-se tomar o cuidado de representar na planta os
dispositivos e condições fixos, que constituem restrições a mudanças no arranjo físico ou no
fluxo, exemplos: equipamentos pesados com fundação própria, colunas e componentes
estruturais, etc.

Figura 17 — Construção do Mapofluxograma

Construção do Mapofluxograma
Levantar: ETAPAS DO PROCESSO;
SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO;
PLANTA BAIXA DO EDIFÍCIO.

DESENHAR EM PLANTA O ARRANJOFÍSICO DA

UNIDADE EM ESTUDO;

DESENHAR SOBRE A PLANTA DO ARRANJO FÍSICO,

A LINHA DO FLUXO DO ÍTEM EM PROCESSO,
COLOCANDO OS SÍMBOLOS DA A.S.M.E. EM CADA
POSTO DE TRABALHO ONDE SE REALIZAM AS
ATIVIDADES.

6.2. Aplicação e Análise dos Recursos Esquemáticos

.1.1.2.1.A) O Mapofluxograma como Ajuda ao Arranjo Físico

 52

A manipulação do mapofluxograma para melhoria do arranjo físico consiste em

analisar a solução registrada procurando identificar certos problemas ou defeitos típicos no
arranjo. A seguir se faz a determinação das causas dos problemas identificados e procura-se
eliminá-los modificando o arranjo físico.
O desenho do mapofluxograma da nova solução, e posterior análise e modificação,
provocam um processo reiterativo de melhoria que deve tender a uma solução ótima.
O processo acima descrito permite melhorar e talvez otimizar uma solução básica,
usada como solução de partida. Quando, porém, se deseja gerar soluções originais, ele não
deve ser empregado, pois, cercearia a criatividade do projetista, pela fixação a uma dada
solução. Nesse caso, deve-se procurar soluções independentes para o arranjo a partir do
problema básico do projeto. Depois de desenhados os vários arranjos alternativos viáveis,
fazem-se o traçado do mapofluxograma para cada arranjo, seguindo um item representativo.
Finalmente, se faz a análise de cada mapofluxograma e compara-se os arranjos segundo os
critérios de eficiência de fluxo.
Os problemas e defeitos típicos, relativos ao fluxo do item no arranjo físico de um
sistema produtivo, são:

a) Atividades desnecessárias ou dispensáveis

As classes ou tipos de atividades de produção podem ser identificados segundo

duas categorias:
 Atividades valorativas - são aquelas que provocam o aumento do valor do produto, como
operação e inspeção;
 Atividades não valorativas - não aumentam o valor do produto, como transporte,
armazenagem e espera. As duas últimas geram ainda custos adicionais, pois representam
capital imobilizado.
A análise e contestação de cada atividade do processo produtivo representado no
mapofluxograma se concentrará na segunda categoria, procurando-se reduzi-la em número ou
eliminá-las;
b) Possibilidade de agrupar e combinar atividades

Esta análise se concentra nas atividades de operação e inspeção. Procura-se aqui

agrupar e colocar adjacentes as atividades relacionadas. Outra preocupação é combinar
 53

atividades de modo a serem realizadas numa mesma estação de trabalho ou bancada, ou pelo
mesmo operador.Observe-se que estas duas análises acima apenas são possíveis quando é
usado o mapofluxograma de atividades.

c) Movimentos longos entre atividades

Deve-se procurar reduzir as distancias de movimento, principalmente as que são

notadas como excessivamente longas no mapofluxograma. Os movimentos longos aumentam o
tempo de processamento, podendo encobrir melhorias conseguidas nos locais de trabalho.As
distancias percorridas pelo pessoal de produção devem ser minimizadas.
Sempre que possível, procura-se combinar os movimentos com outra atividade.
Assim, verifica-se a possibilidade de operar em movimento (por exemplo, pintura contínua,
onde a esteira rolante passa por dentro da estufa), inspecionar em movimento (o controle de
qualidade acompanha o transporte do produto).Quando grandes trajetos são
inevitáveis,recomenda-se estudar o melhor sistema de transporte a ser empregado.

d) Mudanças na direção do fluxo

e) Retornos

f) Cruzamentos de fluxo

Deve ser planejado, para maior produtividade, o fluxo mais direto.Mudanças de

direção, retornos e cruzamentos de fluxo perturbam a movimentação dos itens, introduzindo
ineficiências e distúrbios no processamento.

g)Incompatibilidade da direção do fluxo em relação a sua grandeza ou freqüência.

A freqüência e o volume (número de itens) de produção devem governar o padrão

de fluxo sempre que possível. Assim, procura-se evitar as seguintes situações extremas:
 Grande volume de itens, ou área de trabalho de alta produção com fluxo de processamento
seguindo longas rotas através de circulações secundárias;
 54

 Pequeno volume de itens, ou área de trabalho de baixa produção com fluxo de

processamento seguindo em linha reta através da circulação principal.

h) Pontos de congestionamento de tráfego

Esta análise é feita superpondo-se os mapofluxogramas dos vários itens em

processamento num mesmo arranjo físico. Serve como dado para dimensionamento das
circulações.

i) Localização das áreas de estoque em relação às áreas de trabalho e às áreas de

recebimento e expedição

O modelo permite visualizar os fluxos de distribuição, cais de carga-recepção-

estoque, estoque-áreas de trabalho-estoque e estoque-expedição-cais de carga. Em relação a
estes fluxos, os arranjos devem atender, no que for possível, às seguintes condições:
 O material que chega à fábrica deve ser estocado diretamente junto ao local de uso. Porém
materiais volumosos podem perturbar a área de trabalho ou de movimentação; outra restrição
a esta condição ótima é ditada por necessidade de segurança ou de controle estrito do material;
 O processo ou centro de trabalho que envolve peças pesadas ou difíceis de mover, devem
ser localizados o mais próximo das áreas de recebimento e expedição.
O exemplo da Figura 18 ilustra o recurso esquemático descrito neste item.
 55

Figura 18 — Mapofluxograma do processo de fabricação de tubos

DEPÓSITO

Calandra

ESCRITÓRIO

Passos a serem seguidos na execução de um Gráfico do Fluxo do Processo e de um

Mapofluxograma

 Determine a atividade a ser estudada. Decida se o objeto a ser seguido é uma pessoa,
produto, peça material ou impresso. Não mude de objeto durante a construção do gráfico
do fluxo do processo.
 Escolha pontos definidos para o início e o término do gráfico, a fim de que se garanta a
cobertura da atividade que se deseja estudar.
 O gráfico do fluxo do processo deverá conter uma coluna para a distancia percorrida (em
metros) uma para o símbolo e uma para a descrição. Devem ser empregados os cinco
símbolos da ASME. Cada passo do processo produtivo deve ser indicado para que a
 56

análise tenha qualidade.

 Inclua no gráfico do fluxo do processo um resumo mostrando o número de operações, o
número de transportes, o número de inspeções e o número de esperas e
armazenamentos.Este resumo será útil para comparação com o método melhorado.
 Obtenha plantas do departamento ou da fábrica mostrando a localização das máquinas e o
equipamento usado na produção. Se não puderem ser obtidas, desenhe esquemas em
escala.
 Desenhe nas plantas o fluxo do objeto através da fábrica, anotando a direção do
movimento, e inserindo nas linhas os símbolos da ASME indicando o que e onde está
sendo executado.

Figura 19 — Mapofluxograma do Setor de Embalagens Promocionais

Fábrica de Produtos
Especiais-FPE

Almoxarifado de Caixas

Expedição
 57

7. ANÁLISE DE OPERAÇÕES

7.1. Análise Geral da Tarefa

Antes de iniciar a análise de operações propriamente dita, se faz necessário

identificar e detalhar os aspectos gerais da tarefa a ser estudada. Isto significa dizer que se
deve realizar a “análise da tarefa”. No entanto cabe aqui resgatar o que é um posto de trabalho
e os dois tipos de enfoques utilizados para sua análise: o tradicional e o ergonômico.
Segundo Iida (1990), posto de trabalho é a menor unidade produtiva, geralmente
envolvendo um homem e seu local de trabalho.
O enfoque tradicional de análise do posto de trabalho baseia-se no estudo de
movimentos corporais necessários para executar um trabalho e na medida do tempo gasto em
cada um desses movimentos. Em outras palavras, refere-se ao estudo de Tempos e
Movimentos.
Segundo Barnes (1977), esse processo envolve três etapas:
I. Desenvolvimento do método preferido;
II. Preparação do método padrão – padronização;
III. Determinação do tempo-padrão.

Ainda segundo Iida (1990), o enfoque ergonômico busca desenvolver postos de

trabalho que reduzem as exigências biomecânicas, procurando colocar o operador numa boa
postura de trabalho, os objetos dentro dos alcances dos movimentos corporais e que haja
facilidade de percepção das informações.
Conforme foi visto na primeira unidade dessa apostila, nos dias atuais a Engenharia
de Métodos faz uso dos conhecimentos de ergonomia e segurança do trabalho. Dessa forma,
ocorre uma fusão dos enfoques tradicional e ergonômico.
 58

Uma tarefa pode ser definida como um conjunto de ações humanas que torna
possível um sistema atingir o seu objetivo. Em outras palavras é o que faz funcionar o sistema,
para se atingir o objetivo pretendido. A análise da tarefa realiza-se em dois níveis:
IV. Descrição da tarefa – global;
V. Descrição das ações – detalhado.
A descrição da tarefa abrange os aspectos gerais da tarefa, tais como:
VI. Objetivo – Para que serve a tarefa;
VII. Características Técnicas – Quais são as máquinas e materiais;
VIII. Operador – Que tipo de pessoa trabalha;
IX. Aplicações – Localização do posto no sistema produtivo;
X. Condições Operacionais – Como trabalha o operador;
XI. Condições Ambientais – Como é o ambiente em torno do posto: Temperatura,
umidade, iluminação, ventilação, ruídos, vibrações, gases e vapores;
XII. Condições organizacionais – Qual a forma de organização do trabalho.

7.2 Técnicas de Registro de Operações

A) Gráfico Homem-Máquina

Em alguns tipos de trabalho, o operador e a máquina trabalham intermitentemente.

Assim a máquina espera enquanto o operador a alimenta e enquanto ele remove a peça
acabada, e o operário permanece inativo durante o tempo-máquina do ciclo. A eliminação das
esperas do operário é sempre desejável, mas é igualmente importante, o fato da máquina
operar tão próxima de sua capacidade quanto possível. Em muitos casos, o custo de se manter
uma máquina parada é quase o mesmo de mantê-la em operação.

A maioria das operações consiste em três passos principais:

Preparação - Ex.: alimentação do material em uma máquina.
Execução - levar a cabo a tarefa programada. Ex.: furar uma peça.
Dispor - Ex.: remover a peça acabada da máquina.
 59

O primeiro passo para a eliminação do tempo de espera do operador e da máquina

consiste em se registrar com exatidão quando cada um deles trabalha e o que cada um deles
faz. Este registro mostrará mais claramente a inter-relação entre o tempo do homem e o
tempo-máquina, se apresentado em forma de um gráfico executado em escala. Estamos
falando da elaboração do chamado Gráfico Homem-Máquina. Esse recurso esquemático tem
os seguintes objetivos:
XIII. Eliminar o tempo de espera do homem e da máquina;
XIV. Promover o balanceamento entre o trabalho do homem e da máquina;
XV. Determinar o número adequado de homens e máquinas para a operação em análise.

Figura 20 — Gráfico Homem-Máquina

GRÁFICO HOMEM-MÁQUINA

representa

O TRABALHO COORDENADO DE UM
OU MAIS HOMENS EMPREGADOS NA
OPERAÇÃO DE UMA OU MAIS MÁQUINAS;

consiste

•ESQUEMA DE ATIVIDADES SIMULTÂNEAS;

•CÁLCULO DA UTILIZAÇÃO EM PORCENTAGEM.

Ex.: Compra de café em torrefação.

Participantes: freguês, balconista e moedor de café (máquina).
Descrição: O freguês dirige-se ao balcão e pede ao balconista 1 kg de café,
especificando marca e tipo. O balconista apanha o café em grão, prepara o moedor, despeja e
aciona a máquina.
O comprador e o balconista esperam durante 21 segundos, a moagem do café.
Termina a moagem, o balconista coloca o café em pó no pacote, pesa e fecha. Isto feito,
 60

entrega o café ao freguês. Este então, paga ao balconista, que registra a venda, dá o troco ao
freguês e coloca o dinheiro na caixa registradora.
O trabalho do comprador, do balconista e do moedor de café está apresentado no
gráfico homem-máquina que segue.

Figura 21 — Gráfico Homem-Máquina

HOMEM MÁQUINA
FREGUÊS Tempo VENDEDOR Tempo MOEDOR Tempo
em 5 em 5 Em 5
Pede ao comerciante 1/b 5 Ouve a ordem 5 Parada 5
de café (marca e trituração)
Espera Pega o café e 15 Parada 15
coloca na
15 máquina, acerta a
moagem e liga o
moedor.

Espera Parado enquanto Moe o café 21

a máquina moe.

21

Espera Pára o moedor, Parada

coloca o café no
12 saquinho e o
lacra.
Recebe o café do comerciante Entrega o Parada 17
e recebe o troco. 17 saquinho ao
freguês, espera
que este pague o
café, recebe o
dinheiro e faz o
troco.
 61

RESUMO
FREGUÊS VENDEDOR MOEDOR
Tempo parado 48 s 21 s 49 s
Tempo de trabalho 22 49 21
Tempo total do ciclo 70 70 70
Utilização em porcentagem Atividade do freguês= Atividade do balconista= Utilização da máquina=
22 49 21
= 31% = 70% = 30%
70 70 70

O estudo geral do processo produtivo resultará na redução da distância percorrida

pelo operador, na redução do emprego de materiais e ferramentas, originando procedimentos
ordenados e sistemáticos.
Analogamente, o gráfico Homem-Máquina aponta meios para a eliminação de
esperas do homem e da máquina, promovendo um melhor balanceamento entre o trabalho dos
mesmos.Depois de se terem completado tais estudos, é oportuno que investiguemos operações
específicas a fim de melhorá-las.

B) Gráfico de Operações ou Gráfico das Duas Mãos

O gráfico de operações ou o gráfico das duas mãos é uma ajuda simples e efetiva
para a análise de uma operação, uma vez que, o estudo do referido gráfico, permite eliminar os
movimentos desnecessários e dispor os movimentos restantes em uma melhor seqüência,
promovendo um equilíbrio entre o trabalho executado pelas duas mãos.
Para a construção de um gráfico das duas mãos é necessário simplesmente
observar o operador em seu trabalho.
O primeiro passo na execução de um gráfico de operações é desenhar um esquema
do local de trabalho, indicando os conteúdos dos diversos depósitos e a localização de
ferramentas e materiais. Após isso, observa-se o operador, anotando mentalmente seus
movimentos, observando cada uma das mãos em separado. Registra-se os movimentos ou
elementos para a mão esquerda no lado esquerdo de uma folha de papel, e, de maneira
análoga, registra-se os movimentos da mão direita no lado direito da folha.
Dois símbolos são usados na construção do referido gráfico. O pequeno círculo
indica um transporte, como, por exemplo, o movimento da mão em direção a uma peça, e o
círculo maior denota ações do tipo agarrar, posicionar, etc.
 62

Figura 22 — Gráfico de Operações

REGISTRO DE OPERAÇÕES

através do recurso esquemático

GRÁFICO DE OPERAÇÕES

procura

ELIMINAR OS MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS;

DISPOR OS MOVIMENTOS RESTANTES EM UMA
MELHOR SEQUÊNCIA;
PROMOVER O EQUILÍBRIO ENTRE O TRABALHO
EXECUTADO PELAS DUAS MÃOS;

MELHORAR O MÉTODO

Descreve-se a seguir a operação de montagem de três arruelas em um parafuso a

fim de ilustrar a análise de operações e a utilização de recursos esquemáticos - Gráfico de
Operações. Em seguida apresenta-se na figura 12 o Gráfico de Operações - Método Antigo. O
gráfico nos mostra de imediato que a mão esquerda segura o parafuso, enquanto a mão direita
executa o trabalho montando as arruelas. É evidente que os movimentos das duas mãos não
estão balanceados. O gráfico da figura 25 nos mostra a mesma operação quando se introduziu
um dispositivo para montagem e quando as duas mãos trabalham simultaneamente.

Montagem de arruelas e parafusos - Descrição

Método Antigo - a montagem do parafuso e das arruelas era feita originalmente da

maneira que se segue. Depósitos com parafusos, arruelas de retenção, arruelas de aço e
arruelas de borracha eram colocados sobre a bancada, como nos mostra a figura 24.
O operador dirigia-se ao depósito de parafusos, agarrava um deles com a mão
esquerda e o transportava ao local de montagem. Com a mão direita, agarrava uma arruela de
retenção de seu depósito sobre a bancada e a colocava no parafuso, seguida por uma arruela
de aço e por uma arruela de borracha. Dessa forma, completava-se o conjunto, e, com a mão
esquerda, o operador colocava-o no depósito à sua esquerda.
 63

Método melhorado — Construiu-se um dispositivo simples de madeira, cercado

por alimentadores metálicos de gravidade. Os alimentadores que contém as arruelas estão
dispostos em duplicada, de forma que ambas as mãos podem mover-se simultaneamente
montando as arruelas em dois parafusos ao mesmo tempo. O alimentador 1 contém as arruelas
de borracha, o alimentador 2 contém as arruelas de aço, o alimentador 3, as arruelas de
retenção e o alimentador 4, que se encontra em frente ao dispositivo, contém os parafusos. Os
fundos dos alimentadores são inclinados para a frente num angulo de 30 0, de modo que os
materiais caem, por gravidade, em frente ao dispositivo conforme as peças para a montagem
forem sendo usadas.
Fizeram-se dois furos escareados na parte frontal do dispositivo nos quais as três
arruelas ajustam-se com certa folga, a arruela de borracha, no fundo, seguida pela arruela de
aço, e, sobre elas, a arruela de retenção. Um furo, ligeiramente maior do que o diâmetro do
parafuso, atravessa o dispositivo. Colocou-se uma rampa metálica em frente ao dispositivo de
madeira com aberturas para a direita e para a esquerda dos dois acesso de tal forma que os
conjuntos montados podem ser soltos no inicio dessa rampa e transportados, por gravidade a
um depósito debaixo da bancada.
Montado o parafuso e as arruelas como mostra o gráfico da figura 25, as duas
mãos movem-se simultaneamente para os alimentadores 1, agarram as arruelas de borracha que
se encontram sobre o dispositivo de madeira em frente aos alimentadores e escorregam-nas ao
seu lugar nos dois recessos do dispositivo. As duas mãos de maneira semelhante, escorregam
as arruelas de aço ao seu lugar, sobre as arruelas de borracha e, finalmente, executam o mesmo
com as arruelas de retenção. Cada mão, então, agarra um parafuso e o introduz através das
arruelas que se encontram alinhadas de modo a seus furos serem concêntricos. O furo da
arruela de borracha é ligeiramente menor que o diâmetro externo (da rosca) do parafuso, de
forma que, quando este é forçado através do furo, as duas peças se ajustam, permitindo ao
conjunto ser retirado sem que as arruelas caiam. As duas mão soltam simultaneamente os
conjuntos sobre a rampa metálica, como o operador inicia um novo ciclo com as mãos nessa
posição, os dedos indicador e o médio de cada mão estão em posição para agarrarem a arruela
de borracha, o que é feito praticamente com a ponta dos dedos.
Um estudo detalhado dos métodos antigo e melhorado para montagem do parafuso
e das arruelas fornece:
 Tempo médio por conjunto, método antigo 0,084 de minuto
 Tempo médio por conjunto, método melhorado 0,055 de minuto
 64

 Tempo economizado 0,029 de minuto

 Aumento de produção 53%
Figura 23 — Gráfico de operações para a montagem de arruelas e um parafuso
(Método Antigo)

Legenda:
Caixa 1 - conjunto
Caixa 2 - Parafuso
Caixa 3 - Arruela de retenção
Caixa 4 - Arruela de aço
Caixa 5 - arruela de borracha
 65

Figura 24 — Gráfico p/montagem de arruela em para fuso (Método melhorado)

 66

7.3. Roteiro para Análise de Operações

Uma das formas de se resolver o problema do desenvolvimento de um melhor

método para se executar uma tarefa é submeter a operação em estudo a perguntas específicas e
detalhadas. Se diversas pessoas interessadas na tarefa estudarem juntas essas perguntas, é
provável que seja encontrada uma solução mais satisfatória. Além de se estudarem os
movimentos usados na execução da operação, é também desejável que se considerem os
materiais, as ferramentas, os dispositivos, o equipamento para manuseio de materiais, as
condições de trabalho e outros fatores que possam afetar a tarefa em execução. Encontrar a
melhor forma de se executar um trabalho não é sempre simples, requer imaginação,
criatividade e capacidade inventiva. Portanto a cooperação de pessoas como mestres,
projetistas de ferramentas e do próprio operador são, muitas vezes, de inestimável valor para o
analista.
Depois de se registrar tudo o que pode ser levantado em relação ao trabalho,
devemos analisar as diversas fases da operação.

I. Materiais

1) Pode ser usado um material mais barato?

2) O material apresenta uniformidade e encontra-se em condições adequadas?
3) O peso, as dimensões e o acabamento do material são tais que resultem em maior economia
global?
4) O material é utilizado de maneira integral?
5) Algum uso pode ser dado aos refugos e às peças rejeitadas?
6) O estoque de material e de peças em processo pode ser reduzido?

II. Manuseio de materiais

1) Pode-se reduzir o número de vezes que o material é movimentado?

2) Pode-se encurtar a distância percorrida?
3) As caixas para movimentação dos materiais são adequadas? Suas condições de limpeza são
aceitáveis?
 67

4) Existe espera na entrega do material para o operador?

5) Pode o operador ser aliviado do transporte de materiais pelo emprego de transportadores?
6) Pode-se reduzir ou eliminar os transportes desnecessários?
7) Será possível a eliminação da necessidade de movimentação de materiais através de um
rearranjo dos locais de trabalho ou através de combinações de operações?

III. Ferramentas, dispositivos e gabaritos

1) As ferramentas empregadas são as mais adequadas para este tipo de trabalho?

2) Estão as ferramentas em boas condições?
3) Possuem as ferramentas de usinagem ângulos de cortes corretos, e são afiadas em uma
ferramentaria centralizada?
4) Podem ser introduzidos novas ferramentas ou dispositivos de tal forma que possa ser usado
um operador menos qualificado na execução da tarefa?
5) No uso de ferramentas e dispositivos, ambas as mão são empregadas em trabalhos
produtivos?
6) Pode-se usar alimentadores automáticos, ejetores, morsas, etc.?
7) Pode-se simplificar o projeto do produto?

IV. Máquina

A. Preparação
1) A máquina deve ser preparada pelo próprio operador?
2) Pode-se reduzir o número de preparações empregando-se lotes econômicos?
3) Existe espera para obtenção de desenhos, ferramentas e calibres?
4) Há espera para se inspecionarem as primeiras peças produzidas?
B. Operação
!) Pode-se eliminar a operação?
2) Pode-se combinar operações?
3) Pode-se aumentar a velocidade de corte?
4) Pode-se empregar alimentação automática?
5) Pode-se dividir a operação em duas ou mais operações mais simples?
 68

6) Podem duas ou mais operações ser combinadas em uma única? Considere o efeito de tais
combinações no período de treinamento dos operários.
7) Pode-se mudar a seqüência de operações?
8) Pode-se reduzir os refugos e perdas?
9) Pode a peça ser pré-posicionada para a operação seguinte?
10) Pode-se reduzir ou eliminar as interrupções?
11) pode-se combinar uma operação com uma inspeção?
12) As condições de manutenção da máquina são adequadas?

V. Operador

1) O operador é qualificado física e mentalmente para a execução da operação?

2) Pode-se eliminar fadiga desnecessária através de uma mudança nas ferramentas, nos
dispositivos, no arranjo físico ou nas condições de trabalho?
3) É o salário adequado para tal espécie de trabalho?
4) A supervisão é satisfatória?
5) Pode a eficiência do operador ser aumentada por instrução complementar?

VI. Condições de trabalho

1) As condições de iluminação, calor e ventilação são satisfatórias para este trabalho?

2) Os vestiários, armários, sanitários etc. são adequados?
3) Há o risco desnecessário na execução da operação?
4) O operador pode trabalhar alternadamente sentado e em pé?
5) O período de trabalho e os intervalos para descanso são tais que proporcionem maior
economia?
6) A conservação e limpeza da fábrica são satisfatórias?

Esta lista de perguntas, apesar de incompleta, mostra alguns dos elementos que
devem ser considerados quando se fizer um estudo completo para se encontrar a melhor
maneira de se executar o trabalho. Esta lista é um exemplo, típico de uma folha de verificação
que pode ser preparada para uso em uma fábrica específica.
 69

Outra forma de se abordar o problema é dividir-se o trabalho em três partes: (1)

preparação, (2) execução, (ou uso) e (3) disposição, como já mencionamos anteriormente. A
segunda fase constitui-se o objetivo real do trabalho, sendo, a primeira e terceira fases,
auxiliares. Freqüentemente, a preparação e a disposição da peça podem ser encurtadas e
simplificadas sem prejudicarem a fase de execução ou de uso de uma operação.

7.4. Subsídios para Propostas de Soluções Interventivas — Princípios de Economia dos

Movimentos

A) Utilização do Corpo Humano

A.1. - Simultaneidade dos Movimentos das Mãos e dos Braços

1 - As duas mãos devem iniciar e terminar no mesmo instante os seus movimentos.

2 - As duas mãos não devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os
períodos de descanso.
3 - Os movimentos dos braços devem ser executados em direções opostas e simétricas,
devendo ser feitos simultaneamente.

A.2. - Dispêndio Mínimo de Energia

4 - Deve ser empregado o movimento manual que corresponde à classificação mais baixa de
movimentos e com o qual seja possível executar satisfatoriamente o trabalho.

Classificação
1o) Movimento dos dedos;
2o) Movimento dos dedos e pulsos;
3o) Movimento dos dedos, pulsos e ante-braço;
4o) Movimento dos dedos, pulsos, ante-braço e braço;
5o) Movimento dos dedos, pulsos, ante-braço, braço e ombro.
Esta classificação implica em mudanças de postura.
 70

5 - Os movimentos suaves, curvos e contínuos das mãos são preferíveis aos movimentos em
linha reta, que necessitam mudanças bruscas de direção.

A.3 - Utilização da Força Viva

6 - Os movimentos parabólicos são mais rápidos, mais fáceis e mais precisos do que os
movimentos restritos ou controlados.

A.4 - Ritmo

7 - A aquisição de um ritmo é essencial à execução fácil e automática do trabalho.

8 - Fixação da vista devem ser tão reduzidas e tão próximas quanto possível.

.2. B ) Disposição do Posto de Trabalho

B.1 - Ordem na Área de Trabalho

9 - deve existir lugar definitivo e fixo para todas as ferramentas e materiais.

10- ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do local de uso.
11- Materiais e ferramentas devem ser localizados, de forma a permitir a melhor seqüência de
movimentos.

B.2 - Utilização da Gravidade

12 - Deverão ser usados depósitos e caixas alimentadoras por gravidade, para distribuição de
material o mais perto do local de uso.
13 - A distribuição da peça processada, deve ser feita por gravidade sempre que possível.

B.3 - Conforto e Iluminação do Posto de Trabalho

 71

14 - Deve-se proporcionar a cada trabalhador as melhores condições de iluminação para o seu

trabalho.
15 - A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponda devem ser tais, que
possibilitem ao operário trabalhar alternadamente em pé e sentado, tão facilmente quanto
possível.
16 - Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira do tipo e altura, tais que permitam boa
postura para os trabalhos (cadeira ergonômica).

.3. C) - Projeto das Ferramentas e Equipamentos

C.1 - Liberdade das Mãos

17 - As mãos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser executado mais
convenientemente por um dispositivo, um gabarito, ou um mecanismo acionado a pedal.

C.2 - Combinar e Preposicionar

18 - Quando possível devem-se combinar duas ou mais ferramentas.

19 - As ferramentas e os materiais devem ser preposicionados sempre que possível.

C.3 - Localização dos Controles

20 - Deve-se localizar alavancas e volantes em posições tais que o operador possa manipulá-
los com alteração mínima da posição do corpo
UNIDADE III
MEDIDA DO TRABALHO
 73

8. PADRÕES DE PRODUÇÃO E MEDIÇÃO DO TRABALHO

Que se entende por “um bom dia de trabalho”? Um padrão de produção é uma
resposta a essa pergunta, e o campo de medição do trabalho fornece uma metodologia e um
fundamento racional para a determinação de um bom dia de trabalho para diferentes tarefas.
Os padrões de produção estabelecem quantas peças, montagens, etc., devem ser produzidas
por minuto, hora ou dia ou, então, indicam o tempo-padrão conferido para a produção de uma
unidade do trabalho. Não é importante saber se os padrões são expressos em termos de peças
por unidade de tempo ou em tempo gasto para a produção de uma peça; contudo, eles são
comumente denominados de “tempos-padrão”, quando expressos em unidades de tempo.
Embora os padrões de produção sejam estabelecidos para determinar qual a produção a se
esperar de um trabalhador, eles incluem alguma coisa mais do que apenas trabalho. Na
realidade, os padrões de produção incluem também padrões para as tolerâncias aceitas para
descanso, atrasos decorrentes da própria tarefa, tempo concedido para a satisfação de
necessidades pessoais e, quando o trabalho é pesado, uma tolerância para a fadiga física. Pode-
se ver que são difíceis os problemas de medição do trabalho e de determinação de bons
padrões de desempenho, que se apliquem coerentemente a diferentes tarefas. Então, porque se
incomodar em determiná-los? Por que esses padrões são importantes?

8.1. Padrões de Produção

Dados fornecidos

Os padrões de produção fornecem dados fundamentais para muitos problemas de

tomada de decisões no campo da produção. Os padrões de produção têm importância critica,
porque o custo da mão-de-obra é um fator predominante, influindo em muitas das decisões que
devem ser tomadas. Por exemplo, decisões de comprar ou fabricar, de substituir equipamento
ou de escolher certos processos de manufatura exigem estimativas de custos de mão-de-obra,
 74

bem como de outros custos. Essas decisões exigem, necessariamente, uma estimativa de qual a
produção a esperar por unidade de tempo.
Os padrões de produção também oferecem dados básicos usados diariamente nas
operações de uma fábrica. Por exemplo, a programação ou a atribuição de tarefas à maquinas
requer o conhecimento das necessidades de tempo previstas para as diversas encomendas. Para
a fabricação sob encomenda, devemos estar em condições de fornecer aos fregueses
potenciais, uma proposta contendo o preço e o prazo de entrega. O preço da proposta baseia-
se geralmente nos custos previstos de mão-de-obra, materiais, despesas gerais, mais o lucro. O
custo da mão-de-obra é comumente o maior componente individual nessas condições. Para
estimar o custo da mão-de-obra, é preciso uma avaliaçào do tempo necessário para a execução
das várias operações.
Finalmente, os padrões de produção fornecem uma base para o controle do custo
da mão-de-obra. Medindo a atuação do trabalhador em comparação com o padrão de
produção, podem-se calcular os índices de trabalho para trabalhadores individuais, grupos,
divisões, departamentos e até mesmo fábricas. Esses índices tornam possível comparar as
execuções de tarefas de tipos completamente diversos. Os sistemas-padrão de custo de mão-
de-obra e de incentivos salariais se baseiam nos padrões de produção. Os padrões de produção
têm utilidades tão variadas, tanto no projeto quanto na operação e controle dos sistemas de
produção, que devemos considerá-los como dados verdadeiramente fundamentais.

8.2. Padrões Informais

O fato corrente é que todas as organizações possuem alguma forma de padrão de

produção. Mesmo quando eles parecem não ter existência formal, mestres e supervisores têm
em mente, para os diversos serviços pelos quais são responsáveis, certos padrões baseados em
seu conhecimento do trabalho e realizações anteriores. Tais tipos de padrões são informais.
Eles podem ser formalizados simplesmente escrevendo-os e reconhecendo-os como padrões de
execução prevista. Os padrões baseados nas estimativas dos mestres e dados de execuções
passadas apresentam, contudo, certas falhas. Antes de mais nada, em quase todos estes casos,
os métodos de execução do trabalho não foram padronizados. Dessa forma, é difícil
estabelecer, baseando-se nos registros anteriores, qual o ritmo de produção adequado, porque
 75

as realizações passadas podem ter sido fundadas em métodos diferentes. Tendo sido
demonstrado que os ritmos de produção dependem grandemente dos métodos de execução das
tarefas, os padrões baseados em registros de obras anteriores podem não ser suficientemente
dignos de confiança. Um outro grande defeito dos padrões baseados em estimativas e
realizações anteriores é que eles tendem a ser fortemente influenciados pela velocidade de
trabalho dos indivíduos que executaram as tarefas durante o período que foi objeto dos
registros existentes. Foram operários lentos ou rápidos?

8.3. A Essência do Problema da Medição do Trabalho

Desejamos determinar padrões de produção, que se apliquem à população

industrial e não somente a um pequeno grupo de pessoas escolhidas dentro dessa população.
Nosso problema de padrões de produção é comparável, em alguns aspectos, ao de projetar
uma alavanca que ofereça a vantagem mecânica adequada à capacidade do homem. Mas não
só para um determinado homem; a força necessária para usar a alavanca deve ser adequada a
talvez 95 a 99 por cento da população, de modo que qualquer um que se apresente para o
trabalho terá a força muscular necessária. Se a alavanca exigisse um homem de força
extraordinária, teríamos de procurar somente pessoas desse tipo para atender ao serviço.
O padrão de produção, que desejamos determinar, exige realmente um
conhecimento da distribuição dos tempos de execução (ou ritmos de produção) para toda a
população trabalhadora que executa a tarefa para a qual estamos determinando o padrão.
Suponhamos que sejam 500 pessoas, todas elas executando uma mesma tarefa, e que
efetuamos estudos de amostragem de todas elas e registramos os dados. A figura mostra
exatamente os resultados de um tal estudo. A distribuição indica que o tempo médio de
execução varia entre 0,28 e 0,63 de minuto por peça. Obviamente, se nossos registros
anteriores refletem dados de um ou mais indivíduos tomados ao acaso, dentre estes 500, um
padrão baseado em seu trabalho pode ser adequado para toda a população. Por outro lado, se
conhecêssemos a distribuição geral, como na figura 14 poderíamos determinar padrões que
provavelmente serviriam para qualquer um que se apresentasse para o trabalho. Uma maneira
de realizar tal coisa é seguir um procedimento semelhante ao usado no delineamento de
tarefas, ao nos valermos dos dados antropométricos. Determinemos o padrão, de modo que ele
 76

inclua 95 por cento da população. Na figura 14, um padrão de execução de cerca de 0,48
minutos por ciclo é do tipo de padrão que cerca de 95 por cento dos indivíduos pode exceder.
Se adotarmos o padrão nesse nível, poderemos esperar que praticamente todos os empregados
na tarefa serão capazes de atingir ou ultrapassar o padrão.
Alguns administradores industriais acham que não é bom estabelecer padrões
mínimos de execução, tais como esses, com receio de que eles venham a encorajar a aceitação
de níveis de execução relativamente baixos. Esses preferem dizer que a execução padrão é
aproximadamente a média da distribuição (0,395 minutos na figura 14) e esperam que a
maioria dos trabalhadores atinjam esse padrão, enquanto alguns ficarão aquém e outros além
do padrão. Ambos os sistemas de determinar padrões são usados, embora a prática de
determinar os valores mínimos aceitáveis seja mais comum do que a dos valores médios.
Até aqui, discutimos somente a duração do trabalho. A distribuição da figura 14
mostra quanto tempo se levou em média para executar a tarefa. Usando o nível mínimo
aceitável como padrão básico de execução, chamaremos a duração do trabalho nesse nível de
tempo normal. O tempo normal tirado da figura 26 é de 0,48 minutos. Dessa forma, o tempo-
padrão total é dado pela soma de : tempo normal + tolerância pessoal + tolerância para espera
+ tolerância para fadiga.
Discutiremos depois, as várias tolerâncias, mas a questão fundamental agora é a
seguinte: “Como determinar o tempo normal, na situação corrente, em que só temos um ou
poucos trabalhadores executando a tarefa?” Raramente encontraremos um grande número de
trabalhadores executando uma mesma tarefa, de modo que ordinariamente não podemos
estabelecer uma distribuição. Sem o conhecimento da distribuição, como poderemos encontrar
o nível que 95 por cento dos trabalhadores possam atingir ou ultrapassar, isto é, o valor do
tempo normal? O enfoque usado na industria para resolver esse problema é denominado
avaliação de desempenho ou avaliação de ritmo.
 77

Figura 25 — Distribuição percentual do desempenho de 500 pessoas executando uma tarefa de

colocar em posição um bloco de madeira. Cerca de 5,4 po cento das pessoas apresentaram
média igual ou acima de 0,48 minutos por ciclo.

35,00%

30,00% 31,4%

25%
25,00%

20%
20,00%

16,2%
15,00%

10,00%

5,00% 3,6% 0,2%

2% 1,6%

0,00%
0,28-0,31 0,32-0,35 0,36-0,39 0,40-0,43 0,44-0,47 0,48-0,51 0,52-0,55 0,56-0,59 0,60-0,63
1

Média de minutos por ciclo

Todos os sistemas práticos de medição do trabalho implicam: (a) a medição do

tempo realmente observado e (b) a ajustagem do tempo observado por meio da avaliação de
desempenho, para obter o “tempo normal”.
Apresentaremos, a seguir, os principais sistemas de medição do trabalho:
cronometragem e amostragem do trabalho.

9. CRONOMETRAGEM
 78

A cronometragem direta ainda é o método mais empregado na indústria, para a

medida do trabalho. Implica em um estudo de tempos realizado por meio de um cronômetro e
a avaliação simultânea de desempenho para determinar o tempo normal e por fim o tempo-
padrão.
Por definição, já sabemos que o tempo-padrão é o tempo estabelecido por meio de
estudos para que um operário execute uma quantidade definida de trabalho de qualidade
específica, seguindo-se um método preestabelecido, trabalhando em ritmo normal e sujeito a
demoras e à fadiga normais. Segue-se, pois, que o tempo-padrão é um elemento
essencialmente normalizador, uma vez que estabelece o tempo de um trabalho normal sob
condições normais.
O procedimento a ser seguido na execução de uma cronometragem consiste dos
seguintes passos:

1) Obter e registrar todas as informações possíveis sobre operação, o operador e as condições

que podem influenciar na execução do trabalho.
2) Dividir a operação em elementos e registrar uma descrição completa do método.
3) Observar e registrar o tempo gasto pelo operador.
4) Determinar o tamanho da amostra ou o número de ciclos a ser cronometrado.
5) Avaliar o ritmo do operador.
6) Determinar o tempo normal.
7) Determinar as tolerâncias.
8) Determinar o tempo-padrão da operação.

9.1. Obter e Registrar Informações

 79

Antes de iniciar o estudo de tempos propriamente dito deve-se registrar, a partir de

observações, as informações a respeito da operação e do operador em estudo no cabeçalho da
folha de observações. Isso é importante pois um estudo de tempos incompleto não tem valor
prático algum; o primeiro lugar a ser completado é o preenchimento das informações
necessárias à identificação. A menos que isso seja feito, o estudo não terá valor algum como
registro ou como fonte de informações para tempos pré-determinados, alguns meses após sua
execução, porque o analista certamente terá esquecido as circunstâncias que cercavam a
execução da operação. Na maioria dos casos, as informações necessárias com relação a
operação, peça, material, cliente, número da ordem, dimensão do lote etc., podem ser obtidas
da folha do roteiro, lista de materiais ou desenho da peça.
Deve-se desenhar um esquema da peça na parte inferior ou nas costas da folha de
observações se esta não possuir um lugar especial para tal fim. Um esquema do local de
trabalho também deve ser incluído, mostrando a posição do operador e a localização das
ferramentas, dispositivos e materiais. Deverão ser fornecidas as especificações dos materiais
empregados, devendo-se além disso registrar uma descrição do equipamento usado.
Ordinariamente, a marca, a classe, o tipo e as dimensões da máquina constituem descrições
suficientes. Desde que a máquina possua número de identificação, ele deve ser incluído. Deve
ser feito um registro preciso do número, dimensões e descrição de ferramentas, dispositivos,
calibres. Devem ser registrados o nome e o número do operador.

9.2. Divisão da Operação em Elementos e Registro da Descrição do Método

O tempo-padrão para uma operação aplica-se unicamente a essa operação;

portanto deve-se registrar na folha de observações ou em folhas auxiliares anexas a ela uma
descrição completa e detalhada do método. Em qualquer época posterior ao estabelecimento
do padrão, o departamento de estudo de tempos pode ser solicitado a verificar se o operador
está executando a operação de modo semelhante à que vigorava na ocasião em que foi feito o
estudo de tempos. A informação contida na folha de observações é a descrição mais completa
do método que o departamento de estudo de tempos possui para levar a efeito tal verificação.
 80

9.2.1. Razões para à Divisão em Elementos

Elemento

É a subdivisão de um ciclo de trabalho composta de uma seqüência de um ou

vários movimentos fundamentais, Numa operação verificam-se, geralmente, três elementos
principais:

1. Preparar (ou carregar).

2. Fazer (ou processar).
3. Descarregar.

Há várias razões para se proceder à subdivisão do ciclo de trabalho em elementos:

a) Obter a descrição detalhada e sistemática do método cronometrado.

b) Possibilitar uma reconstituição precisa do método, quando necessária.
c) Verificar a regularidade dos tempos de cada elemento de ciclo para ciclo, e determinar as
causas de tempos excessivos quando ocorrem.
d) Avaliar o ritmo do operário em cada elemento individual.
e) Padronizar o tempo para uma mesma seqüência de movimentos.

Há regras práticas que auxiliam a determinar qual a seqüência de movimentos que

constitui um elemento:

1. Um elemento é a mínima porção comensurável de tempo, tendo princípio e fim definidos.

2. Um elemento deve ter duração suficiente para permitir uma tomada de tempo precisa.
Embora haja seqüências que permitam a leitura de elementos de uma duração de 02 (dois
centésimos de minuto), a duração mínima de um elemento não deve ser inferior a 03 (três
centésimos de minuto).
 81

3. A decomposição da operação em elementos e a descrição dos elementos deve ser feita com
clareza e precisão de detalhes, de modo a permitir a utilização rápida e fácil por outras
pessoas, bem como a sua incorporação num sistema de padronização de elementos, sempre
que possível.
4. Os elementos manuais (ou do operário) devem ser separados dos elementos da máquina,
bem como os constantes dos variáveis, sempre que possível.

Elemento constante

É um elemento para o qual o tempo normalizado é sempre o mesmo, a despeito

das características das peças nas quais ele é realizado, tanto quanto o método e as condições
de trabalho permaneçam inalteradas. É também um elemento para o qual, sob um grupo de
circunstâncias, o tempo-padrão é sempre o mesmo.
Exemplo:
Baixar a árvore de uma furadeira de certa marca e tamanho num curso determinado.

Elemento variável

É um elemento para o qual o tempo normalizado é variável, embora o método e as

condições de trabalho permaneçam os mesmos. As variações são devidas às características das
peças: tamanho, peso, forma, densidade, dureza, viscosidade, tolerância de usinagem,
acabamento, etc.).

Exemplo:
Na soldagem de costuras de latas, o tempo para alcançar o ferro de solda é
constante, enquanto o tempo para soldar a junção lateral da lata é variável, dependendo
diretamente do comprimento da peça.

Ver exemplo de divisão em elementos de uma operação de furar na folha de

observações apresentada a seguir:
 82

Figura 26 — Cronometragem de uma operação de furar feita pelo método contínuo.

 83

9.3. Observar e Registrar o Tempo Gasto pelo Operador

Há duas maneiras de fazer a leitura dos tempos: contínua e repetitiva. Na primeira,

o cronômetro é posto em movimento no inicio do estudo, funcionando sem interrupções, até o
fim da observação. Na segunda, o cronometro também continua em movimento, mas o
ponteiro é reconduzido ao zero após cada elemento.
Ambos os métodos oferecem vantagens e desvantagens. Em certos casos um pode
ser mais aconselhável que outro. Vejamos como se apresentar os tempos anotados, segundo os
dois sistemas:

Leitura Contínua

Este método é o que oferece menos dificuldades durante a observação, usando-se

o cronômetro da mesma maneira que o relógio de pulso. Se você olhar para seu relógio ao sair
de casa e ao chegar à fábrica, terá dois tempos consecutivos:

Saída de casa 7h 15min.

Chega a fábrica 7h45min.

Da mesma forma ao cronometrar dois elementos consecutivos de uma operação,

pelo método de leitura contínua, você registra dois tempos:

Abrir o dispositivo 28
Retirar a peça 35

A leitura continua apresenta a inconveniência de não fornecer informações direta.

Para saber o tempo gasto para ir de sua casa à fabrica ou o tempo do elemento “retirar a peça”
você precisa fazer uma subtração
Quando se faz o estudo com leitura contínua, os tempos cronometrados de vários
ciclos operativos se apresentam assim:
 84

Figura 27 — Método de leitura contínua

Maior exatidão é a principal vantagem da leitura continua. Voltar o ponteiro ao

zero ao fim de cada elemento, como na leitura repetitiva, acarreta um lapso de tempo, embora
muito curto. Além disso, não se preocupando com o manuseio do cronômetro, o observador
pode concentrar melhor sua atenção na leitura de tempo.
Não resta dúvida que a leitura contínua acarreta consideravelmente trabalho
adicional. Todavia, as vantagens são tão marcantes que, sempre que possível, deve-se lhe dar
preferência.

Leitura repetitiva

A principal vantagem do método é eliminar as subtrações. Os tempos de cada

elemento são automaticamente subtraídos reconduzindo-se o ponteiro a zero, a cada leitura. O
mecanismo do cronômetro continua em movimento. Com um pouco de prática, o erro
provocado pelo lapso de tempo de volta do ponteiro pode ser reduzido a valor desprezível.
Os tempos com leitura repetitiva se apresentam da seguinte forma:
 85

Figura 28 — Método de leitura repetitiva

A leitura repetitiva quando bem feita, pode permitir ótimos estudos.

Em certos casos, como em elementos de longa duração, torna-se a mais
aconselhável. De qualquer forma, ao usar este método de cronometragem, o observador deve
tomar cuidado de anotar todas as irregularidades surgidas durante o estudo. Com a leitura
repetitiva, de fato, o observador pode exclui-las, enquanto ficam automaticamente incluídas
nos estudos de leitura continua.

Unidade de tempo

Um dos principais motivos de certas resistências a analise dos métodos é que os

homens são conservadores. De maneira geral, não gostam de mudar os hábitos. Também quase
sempre, as mudanças acarretam despesas e trabalho. Se fosse necessário prova-lo, bastaria a
confusão que ainda existe, em plena era atômica, no setor das unidades de medida.
Muito tempo se passou desde que as medições foram simplificadas com a adoção
de sistemas métricos decimal. No entanto, numerosas nações altamente industrializadas
mantêm complicadas unidades de frações. Por outro lado, em todos os países, o sistema
decimal ainda fica fora de importantes setores. Por exemplo, nas medições de ângulos e do
tempo.
Na realidade, inexiste razão para que o dia não seja dividido em dez ou vinte horas
e a hora em cem minutos. É claro que essa alteração implicaria enormes despesas e não pouco
 86

transtornos. Talvez, algum dia se torne exeqüível. Mas, não podemos esperar até lá. Para
trabalhar bem e com rapidez, devemos adotar a nossa unidade decimal de tempo.
De fato, tanto no cronômetro de décimos de hora como no de décimos de minutos,
o mostrator apresenta 100 divisões. Isto quer dizer que um centésimo de uma volta completa
do ponteiro é a nossa unidade de tempo. Tratando-se de cronômetro de minutos, a unidade
pode ser indicada assim 0,01 min ou seja, um centésimo de minuto.
Lembre-se, porém, que durante o estudo você está bastante atarefado. Não pode
permitir- se o luxo de anotar zeros e virgulas. Assim se o tempo é 16 centésimos, ao invés de
0,16 escreve simplesmente 16.

9.4. Determinar o número de ciclos a ser cronometrado

O tempo requerido à execução dos elementos de uma operação varia ligeiramente

de ciclo para ciclo. Mesmo que o operador trabalhe a um ritmo constante, nem sempre
executará cada elemento de ciclos consecutivos exatamente no mesmo tempo. As variações no
tempo podem resultar de diferenças na posição das peças e ferramentas usadas pelo operador,
de variações na leitura do cronômetro e de diferenças possíveis na determinação do ponto
exato de término, no qual a leitura deve ser feita. Com matérias-primas altamente
padronizadas, ferramentas e equipamentos em boas condições, condições ideais de trabalho e
um operador qualificado e bem treinado, a variação nas leituras para um elemento não seria
grande, mas, mesmo assim, haveria certa variabilidade.
O estudo de tempos é um processo de amostragem; conseqüentemente, quanto
maior o número de ciclos cronometrados tanto mais representativos serão os resultados
obtidos para a atividade em estudo. Consistência nas leituras do cronômetro é de interesse
primordial para o analista. Por exemplo, estudaram-se 20 ciclos para a operação ilustrada, na
folha de observações apresentada anteriormente, e o tempo para o elemento 1 do estudo
variou entre o,10 a 0,14 de minuto. Se todas as 20 leituras tivessem sido 0,10 de minuto, a
consistência teria sido perfeita, e 0,10 obviamente teria sido escolhido como duração para o
elemento. Quanto maior a variabilidade das leituras de um elemento tanto maior terá de ser o
número de observações para que se obtenha a precisão desejada..
 87

Assim o problema consiste em determinar o tamanho da amostra ou o número de

observações que devem ser efetuadas para cada elemento, considerando um nível de confiança
e erro prefixado. Para tal, pode-se utilizar o método estatístico ou por estimativa.

Método estatístico

No método estatístico deve-se efetuar um certo número de observações

preliminares, ou seja, uma amostra piloto (n’) e aplicar a fórmula seguinte para um nível de
confiança de 95% e um erro de  5%.

 
2
40 n '  x 2
   x  2

n 


x 

Sendo:
n = tamanho da amostra que desejamos determinar;
n’= número de observações do estudo preliminar;
x = valor das observações.

Vejamos um exemplo prático: suponhamos que para um elemento dado se efetuou

cinco observações preliminares e que os valores dos respectivos tempos transcorridos,
expressos em centésimos de minuto, são 7, 6, 7, 7 e 6. Calcularemos os quadrados e as somas
dos quadrados desses números:

x x2
7 49
6 36
7 49
7 49
6 36
 x  33 x 2
 219

Substituindo estes valores na fórmula anterior, se obtém o valor de n:

 88

 40 5(219)  ( 33) 2 
2

n     8,81  9observ.
 33 

Dado que o número de observações preliminares n’ é inferior ao requerido,

devemos pois aumentar o tamanho da amostra, efetuando mais quatro observações.
O método estatístico, na prática pode ser de difícil aplicação, já que um ciclo de
trabalho se compõe de vários elementos. Como o tamanho da amostra variará segundo as
observações de cada elemento, é possível que se determine diferentes tamanhos de amostra
para cada elemento de um mesmo ciclo. Neste caso, o tamanho da amostra deve ser calculado
tomando como base o elemento que requeira a amostra de maior tamanho.

Estimativa do número de observações

A estimativa do número de observações pode ser feita através dos seguintes

passos:

1) Cronometre (a) dez leituras para ciclos de 2 min ou menos, (b) cinco leituras para ciclos de
mais de 2 min.
2) Determine a amplitude R. Esta é obtida pela diferença entre o maior valor H e o menor
valor L(H-L=R).
3) Determine a média X. Esta é a soma das leituras dividida pelo número total de observações
(que será 5 ou 10). Esta média pode ser aproximada pelo valor maior mais o valor menor
dividido por 2, isto é, (H+L)/2.
4) Determine R/X, ou seja, amplitude dividida pela média.
5) Determine o número de leituras necessárias da tabela 1. Leia na primeira coluna o valor
R/X; na coluna relativa à dimensão da amostra será encontrado o número de observações
necessário (para um nível de confiança de 95% e um erro relativo de  10%, divida o
número encontrado por 4).
6) Continue as observações até que seja obtido o número requerido.
 89

Uma cópia da tabela 1 é anexada à prancheta de observações, de forma que o

observador possa determinar no próprio local de trabalho o número aproximado de leituras
necessárias.

Figura 29 — Estudos de tempos para dez ciclos da operação

Elemento 1 0,07 0,09 0,06 0,07 0.08 0,08 0,07 0,08 0,09 0,07

Elemento 2 0,12 0,13 0,12 0,12 0,11 0,13 0,12 0,11 0,13 0,12

Elemento 3 0,56 0,57 0,55 0,56 0,57 0,56 0,54 0,56 0,56 0,55

Exemplo: A figura 29 mostra um estudo de tempos para dez ciclos consecutivos de uma
operação constituída de três elementos. É o seguinte, o procedimento seguido para a
determinação do número de leituras necessário a fim de fornecer um erro relativo de  5% e
um nível de confiança de 95%.

1) Cronometre, a figura 18 fornece dez ciclos para cada elemento. Neste exemplo será usado o
elemento 1.

2) Determine a amplitude R para o elemento 1.

R = H - L = 0,09 - 0,06 = 0,03 de minuto

3) determine a média X.
0,76
X  0,076 de minuto
10

4) Determine o valor R/X.

R 0,03
  0,395
X 0,076

5) Determine o número de leituras necessário da tabela 1. Como 0,395 é mais próximo de 0,40
do que de 0,38, o número de leituras correspondentes a 0,40 é 27.
 90

6) Continue o estudo até obter um total de 27 leituras.

Tabela 1 — Número de leituras de estudo de tempos N’requerido
para erro relativo de 5%e nível de confiança de 95%

RX Dados da amostra de R Dados da amostra de R Dados da amostra de

5 10 X 5 10 X 5 10

0,10 3 2 0,42 52 30 0,74 162 30

0,12 4 2 0,44 57 33 0,76 171 98

0,14 6 3 0,46 63 36 0,78 180 103

0,16 8 4 0,48 68 39 0,80 190 108

0,18 10 6 0,50 74 42 0,82 199 113

0,20 12 7 0,52 80 46 0,84 209 119

0,22 14 8 0,54 86 49 0,86 218 125

0,24 17 10 0,56 93 53 0,88 229 131

0,26 20 11 0,58 100 57 0,90 239 138

0,28 23 13 0,6, 107 61 0,92 250 143

0,30 27 15 0,62 114 65 0,94 261 149

0,32 30 17 0,64 121 69 0,96 273 156

0,34 34 20 0,66 19 74 0,98 284 162

0,36 38 22 0,68 137 78 1,00 296 169

0,38 43 24 0,70 145 83

0,40 47 27 0,72 153 88

R= amplitude do tempo para amostra que é igual ao valor maior do estudo de tempo elementar
menos o valor menor do estudo de tempo elementar.
X = valor médio de tempo do elemento para a amostra (para 10% de erro relativo e 95% de
nível de confiança, divida a resposta por 4).

Na prática, alguns autores e certas empresas como a General Electric têm adotado,
para determinar o número de ciclos que deve ser cronometrado, uma tabela que se baseia no
tamanho do ciclo.
 91

Tabela 2 — Número de ciclos recomendado para o estudo de tempos

Minuto Até até até até até até até até até até mais de
por ciclo
0,10 0,25 0,50 0,75 1,0 2,0 5,0 10,0 20,0 40,0 40,0
Númerode
ciclos
200 100 60 40 30 20 15 10 8 5 3
recomendado

9.5. Seleção dos valores para duração dos elementos

Após os dados terem sido obtidos em uma cronometragem, o passo seguinte é a

seleção dos valores para a duração dos elementos. Torna-se agora necessário selecionar dentre
esses dados um valor representativo para cada elemento (tempo selecionado).
Ocasionalmente, poderão aparecer tempos ou muito altos ou muito baixos, devido
a um erro na leitura do cronômetro; tais leituras não devem ser incluídas na seleção de valor
para a duração dos elementos. Entretanto, a existência de considerável variação nos tempos
sucessivos para certos elementos não quer dizer que devamos eliminar todos os elementos
excessivamente longos ou curtos. Em muitos casos, há boas razões para a existência dessas
discrepâncias. Um fundido mais duro pode requerer tempo maior para a furação ou uma peça
com uma rebarba pode levar mais tempo para ser colocada no dispositivo. Se estes valores são
típicos ou representativos daquilo que se pode esperar na operação, eles não devem ser
eliminados do estudo ainda que pareçam anormais. É boa norma de ação não se eliminar
nenhuma leitura, a menos que haja razão definida para isto.
Muitas organizações usam a média aritmética das leituras do cronometro para
determinação do tempo representativo para o elemento. Como este é o método mais comum
no tratamento de dados e é fácil de ser explicado ao operário está ganhando aceitação entre os
analistas de estudos de tempos.
O método modal, também usado extensivamente, consiste em adotar para o
elemento o tempo que ocorra com maior freqüência. Valores extremos terão menor efeito
sobre o tempo selecionado quando se usa este método do que quando se emprega o método da
 92

média. Devemos lembrar que o observador aplicará o seu fator de ritmo ao tempo selecionado
para o elemento. Por esta razão, a mesma consideração cuidadosa que damos à determinação
do fator de ritmo deve ser dada à determinação do tempo selecionado.
Depois de determinado o tempo para cada elemento, o passo seguinte no
estabelecimento do tempo-padrão é a determinação do fator de ritmo.

9.6. Avaliar o ritmo do operador

A fase mais importante no procedimento de uma cronometragem reside no

estabelecimento do tempo normal. O tempo normal para uma operação é o tempo requerido
por um operário normal, de habilidade média e que trabalhe num passo normal que possa
manter por todo o turno, sem fadiga indevida ou sem cansaço.
Por causa das diferenças individuais existem variações no ritmo de trabalho de um
homem para outro. A habilidade e o esforço variam de indivíduo para indivíduo. O nível de
eficiência também varia em diferentes horas do dia. Em virtude do fato de estarmos
determinando um tempo normal, não uma simples média, é preciso que se compense este fator,
de algum modo, dado o caso de que a execução observada esteja abaixo ou acima da normal.
A avaliação do ritmo exprime as variações acima ou abaixo do ritmo normal.
Sabemos todos que há uma diferença de esforço e de rapidez com que as diferentes
pessoas trabalham. Por exemplo, poucas pessoas usualmente andam em passo muito lento. A
maioria, entretanto, anda num passo situado aproximadamente a meio termo dos dois
extremos. Assim, na fábrica, algumas pessoas trabalham num ritmo que se pode dizer
excelente, ao mesmo tempo em que outros se aplicam num ritmo de trabalho que se considera
muito lento. O ritmo normal de trabalho recebe um índice de 100% quando se faz uma
cronometragem. O ritmo de trabalho do operário é avaliado quando se faz a cronometragem a
fim de se determinar o tempo normalizado para a operação.
A fim de avaliar o ritmo de um operário, que faz o analista? Ele tem um conceito
formado de um operário trabalhando em ritmo normal, com o qual ele compara o ritmo do
operário que está observando. O seu conceito de normal baseia-se num certo padrão de
 93

movimentos numa fase de “tempo” particular, de modo que o observador localiza sua atenção
no ritmo com que o operário está trabalhando e julga esse ritmo baseado no conceito normal.
O assunto da avaliação do ritmo é um ponto de grandes controvérsias. Sem dúvida
alguma, ele tem recebido a sua dose de criticas e de queixas. Nos nossos dias, nenhuma
cronometragem é de valor se ela não apresentar o reajuste dos valores de tempo registrados
por meio do fator de avaliação do ritmo, que o analista estimou durante a tomada dos tempos.
Faça-se o leitor esta pergunta: “Você é capaz de julgar os homens?” Por exemplo, suponha o
leitor que fosse um oficial de transito numa rodovia, e que tivesse de estabelecer a velocidade
de 80 quilômetros por hora como velocidade normal de carros viajando por aquela rodovia.
Pela observação, ou pela experiência, é perfeitamente possível dizer se o carro vai indo a cem
quilômetros por hora. Isto em relação ao normal, seria um ritmo de 125%; pode-se também
dizer que o carro vai a uma velocidade de 60 quilômetros, o que representaria um ritmo de
75% sobre o normal. Assim também se procede na industria, ao fazer a análise e a
cronometragem de certa operação para estabelecer uma quantidade definida de produção que
esperamos se obtenha naquela operação por hora, de um operário normal, trabalhando num
ritmo normal, com dispêndio normal de energia e de esforço, e sob condições normais.
Os fatores a serem considerados na avaliação do ritmo são basicamente:
 Rapidez e precisão dos movimentos
 Esforço.

A rapidez e precisão dos movimentos depende inteiramente do operário e resultam

do grau de esforço e do interesse que ele dedica à operação, partindo do pressuposto de que
ele já tenha sido convenientemente treinado no método. Deste modo, há uma série de fatores
que podem intervir na rapidez ou na precisão dos movimentos que realiza, porque tais fatores
mantêm uma ligação direta com o esforço. Diferentes graus de esforço empregados irão
resultar vários valores para cada ciclo da operação. O grau pode variar de medíocre a
excelente, e é nos ombros do observador que recai a responsabilidade de uma avaliação
correta. Cabe ao observador determinar o grau de esforço equivalente a “bom”, “excelente”. O
observador deve ser capaz de avaliar o esforço por parte do operário em relação a uma
operação normal. Para fazer isto adequadamente, e com tanta precisão quanto possível, será
necessário tornar-se perito em rapidamente determinar o esforço despendido pelo operário. Ele
deve aprender os vários graus de esforço de modo que possa classificar o operário com
rapidez. O observador deve ser cuidadosamente treinado de modo que possa determinar um
 94

esforço normal baseado no seu conhecimento do significado de esforço normal com respeito à
operação.
Ao fazer uma observação de estudos de tempos o analista deve avaliar os
elementos da operação em termos de uma normal, que recebe o índice de 100%, como
dissemos anteriormente. Cada elemento é avaliado para cima ou para baixo desta normal de
100% para nivelar o tempo consumido pelo operário.
Afirmamos que o esforço varia de medíocre a excelente. Assumindo que
tentaremos conservar fora do quadro todos os operários excepcionais, tanto quanto possível, e
sempre que possível, esforçar-nos-emos para estudar um operário bom mais que um operário
medíocre ou outro excepcional, de modo que possamos ser capazes de manter os dados mais
em linha com o que deveriam ser em termos da normal.
É obvio que um esforço medíocre será evidenciado pela falta de espirito por parte
do operário, um retardamento proposital do ritmo da operação. Haverá um retardamento
deliberado de esforço, e considerável atenção da parte do operário para muitas condições
externas.
Tem-se verificado que no processo de avaliação, do mesmo modo que em outro
processo qualquer onde haja necessidade de uma comparação, é necessário que comecemos a
medição com um instrumento definido, ou com um valor padrão. Isto assim deve ser a fim de
que possamos determinar o ritmo ou o nível de esforço com que o operário está trabalhando.
Tem sido nossa experiência que se obtêm os melhores resultados pela
determinação do máximo que possa ser atingido por um operário excelente em circunstancias
normais e comparar a execução de cada operação com aquele valor teórico para determinar o
nível de esforço do operário. Por exemplo, tem-se verificado que um operário excelente,
trabalhando em condições normais, será capaz de realizar uma operação num nível de cerca de
125% quando comparado com o normal de 100% para um operário médio. Ao avaliar a
execução de um operário consideramos o nível excelente como sendo 125%.
Recomenda-se que os níveis em que o analista classifica o operário, sejam
considerados em termos de porcentagem. Recomenda-se igualmente que a avaliação de todos
os elementos seja feita em incrementos de 5% para cima ou para baixo do nível de 100%,
tendo-se sempre em mente que o operador excelente atingirá sempre o nível de 125%. Assim,
o ritmo de um operário deve ser avaliado em 90%, 95%, 100%, 105%, 110%, etc.
O conhecimento do serviço submetido à operação e à observação é extremamente
importante como pré-requisito para uma avaliação correta do ritmo do operário. O observador
 95

deve estar meticulosamente familiarizado com o tipo de trabalho que está estudando para ser
capaz de apresentar um grau correto de avaliação do esforço empregado pelo operário,
especialmente com respeito às ferramentas usadas pelo operário.
A título de exemplo, lembramo-nos do caso de um grupo de analista de estudo de
tempo de uma grande companhia, que estavam sendo orientados a uma série de sessões de
treinamento para avaliação. Fizeram-se várias tentativas com o fito de determinar se todos os
analistas pensavam do mesmo modo em termos de nivelamento das varias operações e se o
termo “operário normal” significava a mesma coisa para todos. Mostraram a estes analistas
varias operações em curso na oficina, sob variadas condições, e foi-lhes pedido que avaliassem
o esforço do operário em cada operação. Em cada caso diferente, o operário executava a
operação em três ou quatro níveis diversos de esforço a fim de testar o conhecimento e a
habilidade de cada observador.
Num caso particular um operário montou três parafusos num dispositivo de uma
máquina usando uma chave de fenda de catraca “Yankee”. Ele realizou todos os elementos
com exceção do aperto real dos parafusos com a chave, e num ritmo bem acima do normal. O
elemento de apertar os parafusos, em si, foi executado bem abaixo do normal, ao contrário de
todos os outros, com o intento de confundir os observadores, se possível.. Todos os
observadores do grupo, menos um, avaliaram o serviço acima do normal, pelo fato de que não
estavam realmente tomando em consideração que a operação de apertar os parafusos não foi
executada numa média normal de esforço. O erro foi imediatamente apontado ao grupo. Para
provar o fato o operário realizou a operação de apertar os três parafusos ao mesmo nível de
esforço com que tinha realizado os outros elementos da operação.
Seria igualmente difícil para o observador fazer avaliações apropriadas das
operações em execução numa oficina de máquinas ou de prensas, por exemplo, se ele não
tivesse tido experiência com aquele tipo de operação, ou conhecimentos das máquinas ou do
equipamento em uso. Mesmo para um analista de estudos de tempos e movimentos já treinado
e experimentado é difícil avaliar operações tais como polir, retificar, soldar e outras. Certos
tipos de operações resultam na exigência de considerável conhecimento do observador. Tal
conhecimento, por sua vez, é conseqüência de um tipo de treinamento altamente especializado
ou de experiência
Neste ponto, estamos prontos para aplicar os fatores de avaliação do ritmo
empregado em cada operação, elemento por elemento, expressos em porcentagens na folha de
 96

cronometragem. Devemos, pois, retomar nossa discussão no ponto em que estávamos falando
da observação física da operação.
O observador deve focalizar sua atenção no operário durante alguns ciclos, se
assim o for permitido pela natureza da operação e pelo tamanho do lote. Ele deve tentar
determinar em sua mente o nível do ritmo do operário, baseado nos critérios percentuais de
valores que já temos discutido.
Quando o observador estiver satisfeito com a avaliação mental genérica da
operação, ele estará em condições de avaliar com mais facilidade o ritmo de cada elemento.
Isto se deve fazer tanto quanto possível durante a observação. Não deve ser feito mais tarde,
quer o operário e o observador estejam ainda na cena da operação, quer depois que o
observador já tenha voltado ao escritório, onde poderia vir tentar registrar avaliações de
memória.
Para maior precisão, recomenda-se que o observador avalie o ritmo de cada
elemento da operação, isto é, que faça a avaliação mais dos elementos individuais do que da
operação como um todo, e a partir desse todo, aplicar o mesmo fator a todos os elementos.

9.7. Determinar o tempo normal

O fator de ritmo é aplicado ao tempo selecionado para fornecer o tempo normal.

Suponha que, em uma operação particular de montagem de um interruptor elétrico, o operador
executou a tarefa, consistentemente, durante todo o ciclo e durante todo o estudo, e que o
tempo selecionado total foi 0,80 de minuto. Com o fator de ritmo para o estudo de 110%, o
tempo normal seria calculado de maneira que se segue:

Tempo normal = tempo selecionado x ritimo percentual =0,80 x 110 = 0,88 de minuto
100 100

Este valor 0,88 representa o tempo que um operador qualificado e treinado,

trabalhando com um ritmo normal, levaria para completar um ciclo de operação. Ele não é o
tempo-padrão para a tarefa, pois é necessário adicionar-se as tolerâncias ao tempo normal a
fim de se obter o tempo-padrão.
 97

9.8. Determinar as tolerâncias

O tempo normal para uma operação não contém tolerância alguma. É

simplesmente o tempo necessário para que um operador qualificado execute a operação
trabalhando em um ritmo normal. Entretanto não é de se esperar que uma pessoa trabalhe o dia
inteiro sem algumas interrupções; o operador pode dispensar o seu tempo em necessidades
pessoais, descansando ou por motivos fora de seu controle. As tolerâncias para essas
interrupções da produção podem ser classificadas em (1) tolerância pessoal, (2) tolerância para
a fadiga, ou (3) tolerância de espera.
O tempo padrão deve conter a duração de todos os elementos da operação e, além
disso, deve incluir o tempo para todas as tolerâncias necessárias. O tempo-padrão é igual ao
tempo normal mais as tolerâncias. Tolerâncias não é uma parte do fator de ritmo, e resultados
mais satisfatórios serão obtidos se ela for aplicada separadamente.

Tolerância pessoal

Todo operário deve ter tempo reservado para as necessidades pessoais, e, por esta
razão, as tolerâncias pessoais serão consideradas em primeiro lugar. A duração desta tolerância
pode ser determinada através de um levantamento continuo ou então por amostragem do
trabalho. Para trabalho leve, onde o operador trabalha 8 horas por dia sem períodos de
descanso pré-estabelecidos, o trabalhador médio usara para tempo pessoal de 2 a 5% (10 a 24
min) por dia.
Embora a necessidade de tempo pessoal varie mais com o indivíduo do que com o
tipo de trabalho, é um fato que os empregados precisam de maior tolerância pessoal quando o
trabalho é pesado e é executado em condições desfavoráveis, particularmente em atmosfera
quente e úmida. Nestas condições, é possível que os estudos venham a mostrar que mais do
que 5% do tempo deve ser reservado às tolerâncias pessoais.
 98

Tolerância para a fadiga

Nas empresas dos E.U.A. tomaram-se tantas medidas para eliminar a fadiga que
esta já não possui a mesma importância anterior. De fato, a fadiga tem conseqüências tão
pequenas em alguns tipos de trabalho que nenhuma tolerância é realmente necessária. Há
varias razoes para isso. Encurtaram-se a duração do dia de trabalho e o número de dias
trabalhados por semana; melhoraram-se máquinas, equipamentos de manuseio mecânico,
ferramentas e dispositivos, de forma que o trabalho de um dia é feito mais facilmente, e o
operador trabalha com maior conforto físico do que anteriormente.
É claro que ainda existem certos tipos de trabalho que envolvem esforços físico
pesado, sendo executados em condições adversas de calor, umidade, poeira e perigo de
acidente, requerendo, desta forma, descanso para o operador. A fadiga resulta de um grande
número de causas, tanto mentais quanto físicas.
 99

Figura 30 — Tabela de tolerâncias pessoais e para a fadiga usada por uma empresa,
envolvendo principalmente operações de manuseio e com carrinhos de mão.
As tolerâncias dadas incluem o tempo para necessidades pessoais.

Por cento
Levar volumes de 32 kg de um estrado na altura da cintura a uma pilha na altura dos ombros

Levar volumes de 27 kg de um estrado na altura da cintura a uma pilha na altura dos ombros

Puxar um carrinho manual de 4 rodas em condições normais (peso bruto 1,150 kg; diâmetro das rodas 28 cm)

Pôr de pé barril de resina com peso bruto de 230 kg (dois homens)

Despejar sal de um caminhão para uma caldeira de 1m de altura (peso da pá 3 kg, peso do sal(9 kg)

Carregar 35 kg nos ombros sobre terreno plano

Empurrar um carrinho de mão (peso do material 150 kg)
Empurrar um carrinho de mão de quatro rodas(peso bruto 900 kg, diâmetro das rodas 28 cm)
Levar volumes de 30 kg de um estrado na altura da cintura a um vagão de estrada de ferro à altura do joelho
Levar volumes de 18 kg de um estrado à altura da cintura a uma pilha à altura dos ombros
Levar volumes de 30 kg de um estrado à altura da cintura a uma pilha à altura dos joelhos
Usar um furador pesando 4 kg para soltar o sal recebido em um vagão de estradas de ferro
Pintar um teto liso subindo numa escada de abrir e usando uma escova de 10 cm
Levar volumes de 23 kg de uma rampa na altura da cintura para um estrado

Puxar um carrinho de mão de 4 rodas, carregado (peso bruto 680 kg) diâmetro das rodas 28 cm)

Lavar com um esfregão um piso de concreto áspero

Enxugar com esfregão um piso de concreto áspero
Serrar uma tábua de pinho de 5x10 cm perpendicularmente à fibra
Levar recipiente de 14 kg de uma rampa na altura da cintura para um estrado
Puxar um carinho de mão de 4 rodas, carregando (peso bruto 450 kg, diâmetro das rodas 28 cm)
Lavar com esfregão um piso de madeira em boas condições
Secar com esfregão um piso de madeira em boas condições
Raspar a sujeira de um piso da madeira em boas condições (cabo do raspador de 1,5 m e lâmina de 16 cm de largura)
Carregar 12 kg em terreno plano
Varrer chão de concreto áspero
Levar recipientes de 9 kg de uma rampa da altura da cintura para um estrado
Secar e polir janela com pano, trabalhando do interior
Formar e tecer recipiente de fibra
Varrer um piso de madeira em boas condições
Lavar janelas com pano molhado ou esponja, trabalhando do interior
Puxar carrinho de mão de quatro rodas, vazio (peso 180 kg, diâmetro das rodas 28 cm)
Datiligrafar
Limpar a poeira da tampa da mesa da secretária
Cortar os cordões dos pacotes de recipientes
Descer escadas
Estampar etiquetas de amostras
Andar no plano sem obstáculos
Registrar dados

Telefonar

Inspeção visual e manutenção de registro de rótulos impressos

Tolerância pessoal para mulheres

Tolerância pessoal para homens

Até o presente momento, não há forma satisfatória de se medir a fadiga. As

medições fisiológicas prometem providenciar meios objetivos para determinar-se o tempo e a
duração dos períodos de trabalho e de descanso durante o dia. Entretanto, nos E.U.A., ainda
não foram completados as pesquisas e os testes necessários para provar este procedimento.
 100

A experiência nos mostra que uma pessoa necessita de descanso quando seu
trabalho é árduo. A determinação do intervalo de tempo a ser concedido para o descanso é um
problema muito complexo. O tempo necessário para o descanso varia com o indivíduo, com a
duração do intervalo do ciclo durante o qual a pessoa está sobrecarregada, com as condições
sobre as quais o trabalho é executado e com muitos outros fatores. Algumas empresas,
baseadas em larga experiência, chegaram a tolerâncias para a fadiga que parecem ser
satisfatórias (Figura 30 ). Algumas organizações envolvendo trabalho físico pesado, como, por
exemplo, o empilhamento de caixas pesadas em armazéns ou caminhões, experimentaram
diversas combinações de períodos de repouso e de trabalho até que se obtivessem tolerâncias
satisfatórias.
Períodos de descanso organizados, durante os quais não se permitem que os
operários trabalhem, constituem uma das melhores soluções para o problema. A duração ótima
e o número de períodos de descanso precisam ser determinados. O plano mais comum é o que
fornece um período de descanso durante o meio da manhã e um durante o meio da tarde. A
duração desses períodos, ordinariamente, varia de 5 a 15 min cada um.
Deve-se repetir que a tolerância para a fadiga não é necessária em muitos dos
trabalhos leves da fabrica, e que os períodos de descanso organizados fornecem tempo
suficiente para repouso a outro grupo de operações fabris. A quantidade de trabalhos pesados
nas fabricas modernas está gradualmente diminuindo, devido ao maior uso de máquinas e de
equipamentos mecanizados de manuseio; conseqüentemente, o problema da tolerância para a
fadiga diminui de importância para o analista de estudo de tempos.

Tolerância para espera

As esperas podem ser evitáveis ou inevitáveis. As esperas feitas intencionalmente

pelo operador não serão consideradas na determinação do tempo-padrão. Na realidade,
ocorrem esperas inevitáveis causadas pela maquina, pelo operador ou por alguma força
externa.
Supõe-se que as maquinas e equipamentos sejam mantidos em boas condições.
Quando há uma quebra ou quando reparos se tornam necessários, normalmente transfere-se o
operador de trabalho, e essas esperas não são computadas no tempo-padrão. Em tais casos,
paga-se ao operário este tempo de espera com sua razão horária normal. Algumas vezes há
necessidade de ajustamentos ligeiros, quebra de ferramentas como brocas e tarraxas, tempo
 101

perdido devido à variação ocasional no material e interrupções pelos supervisores, sendo que
estes casos têm que ser incluídos no padrão. Cada espera inevitável deve se constituir em um
desafio para o analista e para o mestre, devendo ser feito todo esforço possível a fim de
elimina-las. O tipo e a freqüência da ocorrência de esperas para uma dada classe de trabalho
pode ser determinada através de estudos contínuos ou de amostragens do trabalho feitas
durante período de tempo suficientemente extenso para fornecer dados de confiança.

9.9. Determinar o tempo padrão da operação

Tradicionalmente as tolerâncias são aplicadas como uma percentagem do tempo

normal que é adicionado a este tempo a fim de se obter o tempo-padrão.
Assim:

Tempo-padrão=tempo normal + tolerâncias

Tempo-padrão=tempo normal + (tempo normal x tolerâncias, em %)
Exemplo: Na operação de montagem citada anteriormente, foram obtidos os seguintes dados:
Tempo selecionado= 0,80 de minutos
Fator de ritmo= 110%
Tolerância pessoais= 5%
Tempo normal= 0,80 X 110 = 0,88 de minutos
100
Tempo-padrão=0,88 + (0,88 X 0,05)=0,924 de minuto.
 102

10. AMOSTRAGEM DE TRABALHO

A única coisa especial acerca da amostragem de trabalho é que ela alcança os

mesmos resultados de um estudo cronométrico, sem a necessidade de usar um cronômetro.
Embora esta afirmação não resuma absolutamente a vantagem ou desvantagem global da
amostragem de trabalho, ela indica que existe algo surpreendentemente diferente acerca da
amostragem de trabalho e, na realidade, existe.
A amostragem de trabalho foi introduzida por L.H.C.Tippett, em 1934. Contudo,
só a partir de 1950, seu uso se generalizou. Podemos ilustrar a idéia fundamental da
amostragem de trabalho com um exemplo simples. Suponhamos que queiram estimar as
proporções do tempo que um trabalhador ou um grupo de trabalhadores gasta no e fora do
trabalho. Podemos fazê-lo por meio de estudos cronométricos de longo período, para medir o
tempo de trabalho, o tempo ocioso ou ambos. Isso levaria provavelmente um dia inteiro ou
mais e, depois da medição, não estaríamos certos de que o tempo de estudo abrangesse
períodos representativos de trabalho e ociosidade.
Em lugar disso, supondo que fazemos um grande número de observações ao
acaso, nas quais determinamos simplesmente se o trabalhador está trabalhando ou não e
marcamos os resultados (ver fig.31). A percentagem de marcas registradas nas classificações
“trabalhando” ou “ocioso” são estimativas das percentagens reais do tempo em que o
trabalhador está em atividade ou não. Nisso se funda o princípio de amostragem do trabalho: o
número de observações é proporcional ao tempo gasto no trabalho ou fora dele. A precisão
da estimativa depende do número de observações e pode-se estabelecer de antemão limites de
precisão e níveis de confiança.
 103

Figura 31 — Marcação de tempo de trabalho e tempo ocioso de uma amostragem.

Quando as observações se fazem em ocasiões tomadas ao acaso, as percentagens
são avaliações estimadas da percentagem de tempo em que o operador está
trabalhando ou ocioso. A previsão cresce com o número de observações.

MARCAÇÃO NÚMERO POR CENTO

TRABALHANDO //// //// //// //// //// //// 96 88,9
//// //// //// //// //// //// ////
OCIOSO //// //// // 12 11,1
TOTAL 108 100,0

Em resumo, o método de amostragem envolve uma estimativa da proporção de

tempo despendido em um dado tipo de atividade, em um certo período, através de observações
instantâneas, intermitentes e espaçadas ao acaso.

10.1. Número de observações necessárias

Os métodos estatísticos de amostragem de trabalho dependem das distribuições

das proporções, do mesmo modo que os diagramas de controle e a amostragem por atributos
no caso do controle de qualidade. Lembremos que:

 x
número de observações classificadas
p  de
número total
 observações
n

E que

 
p(1  p)
S p

n

Dessas fórmulas simples, que dão a proporção média e o desvio-padrão

correspondente, estabeleceram-se tabelas que fornecem diretamente o número de observações
_
necessárias para um valor dado de p , dos limites de precisão e do nível de confiança de 95%.
A estimativa do tamanho da amostra pode ser obtida da figura 21.
 104

Note-se que o número de observações necessárias é razoavelmente grande. Por

_
exemplo, para manter a estimativa de p , uma precisão de  1,0 por cento com a confiança de
_
95 por cento, são necessárias 10.000 observações, se p estiver próximo de 50 por cento, isto
_
é, para se ter uma garantia de 95 por cento de que um valor estimado de p = 50 por cento se
acha entre 49 e 51 por cento. Cerca de 3.600 observações são necessárias para manter uma
_
estimativa de p = 10 por cento entre 9 e 11 por cento. Amostras menores são necessárias para
limites mais amplos. Embora esses números de observações pareçam imensos, devemos
lembrar que a natureza da observação requerida é simplesmente a verificação de que o
empregado está trabalhando ou não, ou possivelmente a classificação de sua atividade entre
várias razões de ociosidade.

Medindo atrasos e margens de tempo

Um uso comum dado à amostragem de trabalho é a determinação da percentagem

de tempo que os trabalhadores realmente gastam para atender às necessidades pessoais e em
atrasos que fazem parte das tarefas. A informação resultante poderá, em seguida, ser utilizada
como base das margens percentuais, que entram no cálculo do tempo-padrão.
Consideremos, como exemplo, a determinação de atrasos e margem para a
satisfação de necessidade pessoais no departamento de tornos de uma oficina mecânica. São 10
os operários a observar. Os atrasos a que estamos aludindo fazem parte da tarefa, como
esperar pelas ferramentas, materiais e instruções; limpeza da máquina; obtenção da aprovação
do inspetor; mudança de tarefas e pequenas dificuldades de ordem mecânica.
 105

Figura 32 — Curvas para determinação do número de observações necessárias para manter a

precisão dentro das variações percentuais indicadas, com um nível de confiança
de 95 por cento.

Queremos determinar a extensão dos atrasos bem como quanto tempo os operários
estão gastando para atender às necessidades pessoais. Nosso procedimento é o seguinte:

1. Projetar o estudo de amostragem de trabalho

a) Estimar os valores preliminares da percentagem para as três categorias de

trabalho, atraso e tempo pessoal, usando o conhecimento, estudos e avaliações do
contramestre obtidos no passado ou um estudo preliminar das tarefas. Essas estimativas
preliminares são necessárias para se ter idéia da magnitude da fase de obtenção de dados.
 106

Baseado num conjunto de informações de casos anteriores e nas estimativas dos

contramestres, as nossas melhores conjeturas são:

Trabalho 85 por cento

Atraso 10 por cento
Tempo pessoal 5 por cento

b) Estabelecer os limites de precisão das estimativas a serem obtidas. Decidimos

adotar uma variação percentual de  1,0 com o nível de confiança de 95 por cento. Dessa
forma, se nossa estimativa de atrasos é realmente 10 por cento, queremos estar 95 por cento
certos de que não é menor do que 9 nem maior do que 11 por cento, sendo 10 por cento o
valor mais provável.
_
c) Estimar o número total de leituras por meio da figura. Para p =10 por cento, e
um desvio de  1,0 por cento, N=3.600. Note-se, na figura, que a nossa precisão para o
tempo pessoal de 5 por cento seria então ligeiramente melhor do que  1,0 e que a
corresponde ao tempo de trabalho seria ligeiramente pior.
d) Programar o número total de leituras sobre o período de tempo de estudo
desejado. Decidimos que 3.600 observações num período de 2 semanas (10 dias de trabalho)
cobrirão um intervalo representativo. Dessa forma, propomo-nos a obter 360 observações por
dia. Como há operários a considerar, haverá 10 observações cada vez que tomarmos uma
amostra. Dessa forma, precisamos efetuar 36 observações ao acaso, durante 10 dias para
atingir o número total de 3.600. O meio mais fácil de escolher as 36 amostragens ao acaso é o
uso de uma tabela de números aleatórios.
e) Planejar os aspectos físicos do estudo. Isso inclui uma folha apropriada de
observações, bem como a determinação do caminho a seguir, pontos de observação etc., de
modo que os resultados não sejam alternados, porque os operários vêem a chegada do
observador e mudam sua atividade em razão disso.
2. Tomar os dados segundo o planejamento

A tabela 3 mostra um resumo dos dados obtidos nessa instância, subdividindo-os

em observações feitas pela manhã e à tarde. As percentagens dos tempos relativos a
 107

“trabalho”, “atrasos” e “necessidades pessoais” foram calculadas para cada metade do dia e
para o total da amostragem.

3. Verificar de novo a precisão dos resultados e a consistência dos dados

Uma ultima verificação da percentagem de atraso de 9,97 por cento mostra que o
número de observações feitas foi adequado para manter o desvio de  1,0 por cento que
caracteriza a precisão do tempo de atraso. A consistência dos dados poderá ser verificada,
estabelecendo-se um diagrama de controle das proporções obtidas, para ver se alguma
subamostra cai fora dos limites da precisão. Outros testes estatísticos também poderiam ser
executados, comparando-se as observações da manhã com as tardes.

Tabela 3 — Resumo dos dados de Amostragem de trabalho

no estudo de um departamento de tornos

Número Total De Trabalho Atraso Pessoal

Data Observações Obs. Por Obs. Por Obs. Por
cento Cento cento
2-10 m 190 152 80,0 24 12,6 14 7,4
t 170 145 85,3 14 8,2 11 6,5
3-10 m 160 144 90,0 19 9,5 23 11,5
t 200 158 79,0 15 10,0 8 5,3
4-10 m 150 127 84,7 15 10,0 5 2,4
t 210 182 86,6 23 11,0 14 7,8
5-10 m 180 142 78,9 24 13,3 14 7,8
t 180 148 82,2 20 11,1 12 6,7
6-10 m 220 189 85,9 24 10,9 7 3,2
t 140 114 81,4 17 12,1 9 6,5
9-10 m 210 185 88,2 14 6,6 11 5,2
t 150 135 90,0 9 6,0 6 4,0
10-10 m 190 155 81,6 25 13,2 10 5,2
t 170 146 85,9 14 8,2 10 5,9
11-10 m 200 166 83,0 22 11,0 12 6,0
t 160 136 85,0 14 8,8 10 6,2
12-10 m 140 118 84,3 5 1o,7 7 5,0
t 220 185 84,1 25 11,4 10 4,5
13-10 m 210 181 86,2 19 9,1 10 4,7
t 150 130 86,7 12 80 8 5,3
3.602 3.0318 84,4 359 9,97 203 5,63
 108

Baseados no estudo de amostragem do trabalho, podemos concluir que a parte de

atraso no departamento de tornos era de cerca de 10 por cento. Temos uma certeza de 95 por
cento de que o erro de amostragem se manteve dentro do limite de  1,0 por cento e que é
provável que seja até menor. Estas conclusões se baseiam em um estudo que durou duas
semanas, sendo qualquer momento do dia de trabalho uma ocasião provável de amostragem. O
tempo pessoal de 5,6 por cento é levemente superior à prática normal da empresa de conceder
uma margem de 5 por cento; contudo, 5 por cento se acha dentro da faixa provável de erro da
estimativa.

Determinação dos padrões de produção.

O exemplo anterior mostrou o uso da amostragem de trabalho para determinar as

percentagens de tempo para os elementos não-cíclicos, como atrasos e tempo pessoal. Por que
não levar a idéia um passo a frente e utilizar as observações sobre a percentagem de tempo de
trabalho para estabelecer padrões de produção? Quais são os dados adicionais de que
necessitamos? Se conhecemos (a) quantas peças foram produzidas durante o tempo total do
estudo e (b) a avaliação de desempenho para cada observação de tempo de trabalho, podemos
calcular o tempo normal como segue:

( )( )( )
avaliação média
tempo total de tempo de trabalho em do desempenho
estudos em
minutos
x decimais tirados de
amostragem
x em decimais
Tempo normal =
número total de peças produzidas

O tempo-padrão é, em seguida, calculado como anteriormente:

Tempo-padrão = tempo normal + tolerâncias

Já vimos como se podem determinar os atrasos e tempo pessoal por meio de

amostragem de trabalho. Aqui, vemos a determinação completa de um padrão de produção
sem usar um meio preciso de medir os tempos. Tudo o que foi necessário foi o uso de um
calendário, que nos serviu para determinar o tempo total disponível.
Embora a amostragem de trabalho como meio de medição de trabalho possa ser
usada na maioria das situações, seu campo de aplicação mais importante é na medição de
trabalhos de tipo acíclico, quando muitas tarefas diferentes são executadas, mas não atinge
 109

uma configuração de ciclo ou de regularidade. Em muitos serviços, a seqüência de tarefas

dentro deles é baseada numa função de demanda ao acaso. Por exemplo, o encarregado de um
depósito pode encher requisições, desempacotar e guardar estoques, entregar material aos
departamentos de produção, limpar o depósito, etc. As exigências de tempo e de freqüência de
algumas dessas tarefas dependem de coisas que estão fora do controle do próprio encarregado.
Determinar padrões de produção pelo método da cronometragem seria difícil ou mesmo
impossível. A amostragem de trabalho se ajusta idealmente a essa situação, porque, por meio
de seu tratamento ao acaso, podem-se obter estimativas de duração e desempenho para essas
tarefas que ocorrem ao sabor do acaso.

10.2. Vantagens e desvantagens da amostragem de trabalho

Vantagens

1) Muitas operações ou atividade que são impraticáveis ou excessivamente custosas de serem

medidas pela cronometragem podem ser prontamente medidas pela amostragem do trabalho.

2) Um único observador pode executar um estudo simultâneo de amostragem do trabalho

relativo a vários operadores ou máquinas. Usualmente, na execução de estudos de tempos por
cromonetragem, é necessário um analista para cada operador ou máquina.

3) Usualmente, um estudo de amostragem do trabalho requer menor número de homens-hora e

custa menos para ser executado do que um estudo de tempos por cronometragem. O custo do
primeiro pode chegar a ser 5% a 50% do custo do segundo.

4) As observações podem ser tomadas durante o período de dias ou semanas, diminuindo a

possibilidade de que variações ocasionais afetem os resultados.

5) Há menor possibilidade de se obter resultados errado, pois os operadores não ficam

submetidos a observação rigorosa por longos períodos de tempo. Quando um trabalhador é
 110

observado continuamente por um dia inteiro, é pouco provável que ele siga exatamente sua
rotina.

6) A menos que seja necessária avaliação de ritmo, não é necessário o uso de analistas de
estudos de tempos, treinados como observadores, em um estudo de amostragem do trabalho.
Entretanto, se se pretender estabelecer um tempo-padrão ou índice de atividade, deverá ser
usado um analista experiente em estudos de tempo.

7) Um estudo de amostragem do trabalho pode ser interrompido a qualquer tempo sem afetar
os resultados.

8) As medidas na amostragem do trabalho podem ser feitas com um erro relativo máximo pré-
estabelecido. Desta forma, os resultados são mais significativos para aqueles não familiares
com os métodos usados na coleta das informações.

9) Na amostragem do trabalho, o analista faz observações instantâneas do operador em

intervalos ocasionais durante o dia de trabalho, tornando desnecessários estudos de tempos
prolongados.

10) Os estudos de amostragens do trabalho são menos fatigantes e menos monótonos de serem
realizados.

11) Os operadores estudados preferem os estudos de amostragem do trabalho aos

levantamentos contínuos de cronometragem. Algumas pessoas não gostam de ser observadas
continuamente durante período longo de tempo.

12) Os estudos de amostragem do trabalho dispensam o uso de cronômetro ou de qualquer

dispositivo para a medida de tempo.

Desvantagens

1) O estudo de amostragem do trabalho não é econômico para estudar um único operador ou

máquina ou para estudar operadores ou máquinas dispersos sobre área apreciável.
 111

O observador gasta uma proporção muito grande de seu tempo dirigindo-se ou

afastando-se do local de trabalho ou andando de um local de trabalho para outro. Também, a
cronometragem, os tempos pré-determinados ou tempos sintéticos são preferidos para o
estabelecimento de tempos-padrão para operações repetitivas de ciclo curto.

2) A cronometragem permite divisão mais detalhada de atividades e esperas do que a

conseguida com a amostragem do trabalho. Esta técnica não fornece tantas informações e
tantos detalhes como se pode obter da cronometragem.

3) Ao ver o observador, o operador pode alterar sua maneira de agir. Se isto ocorrer, os
resultados deste estudo terão pouco valor.

4) Um estudo de amostragem do trabalho de um grupo, obviamente, fornece resultados

médios, não havendo informação relativa à ordem de grandeza das diferenças individuais.

5) A administração e os operários podem não entender a natureza estatística da amostragem

do trabalho com a mesma rapidez com que aprendem a cronometragem.

6) Em certos tipos de estudos de amostragens do trabalho, não se faz registro algum do

método usado pelo operador. Desta forma, torna-se necessário refazer inteiramente o estudo
quando ocorrer uma mudança de método em qualquer elemento.

7) Há uma tendência da parte de alguns observadores em minimizar a importância de alguns

dos princípios fundamentais da amostragem do trabalho, tais como, a dimensão da amostra
para um dado erro relativo máximo, a ocasião da retirada das observações, observações
instantâneas na localização pré-estabelecida de definição cuidadosa dos elementos e
subdivisões do trabalho ou da espera antes do início do estudo.
 112

ANEXO I

ROTEIRO DE PROJETO EM ENGENHARIA DE MÉTODOS

O objetivo do projeto é o de possibilitar ao aluno o contato com uma situação real de

trabalho a fim de conhecer, analisar e propor soluções para um funcionamento mais eficiente
deste sistema de trabalho.

O projeto será desenvolvido em três etapas:

1a Etapa: LEVANTAMENTO DO SISTEMA DE TRABALHO
2a Etapa: ANÁLISE DO SISTEMA DE TRABALHO
3a Etapa: PROPOSIÇÃO DE SOLUÇÕES PARA O SISTEMA DE TRABALHO.

1a Etapa: Levantamento do Sistema de trabalho

Nesta etapa procura-se levantar todas as informações necessárias ao conhecimento

completo da situação real do trabalho.

1. Identificação da Unidade de Produção (Documento 1)

1.1. Identificação
1.2. Produtos
1.3. Produção
1.4. Capital social
1.5. Faturamento
1.6. No de empregados na administração e produção
1.7. Ano da fundação
1.8. Forma jurídica
1.9. Organograma
1.10. Outros

2. gestão da Mão-de-Obra (Documento 2)

2.1. Jornada de trabalho (horas/dias e semana)
 113

2.2 Regime de trabalho (fixo, volante, estagiário, etc...)

2.3. Org. tempo trabalho (turnos, horas extras, pausas, ciclos, etc.)
2.4. Rotatividade
2.5. Absenteísmo
2.6. Faixa etária
2.7. Qualificação
2.8. Formas de pagamento (mensal, diária) adicionais (produtividade)
2.9. Disciplina (ponto, anotação, supervisão, revista de entrada e saída,
crachá, etc.)
2.10. Admissão/Demissão (requisitos, forma de recrutamento, exames
médicos, documentos)
2.11. Vantagens/Benefícios (férias, refeições, assistência médica,
transporte)
2.12. Serviço de pessoal (banheiros, vestiários, cantina, bebedouro, etc.)

3. Descrição Do Processo Produtivo (Documento 3)

3.1. Descrição sucinta verbal das etapas de fabricação
3.2. Caracterização das seções da fábrica e suas funções
3.3. Gráficos do fluxo de processo atual
3.A. Dados Complementares à Descrição
3A.1 -Distâncias percorridas por cada transporte
3A.2 -Tempo consumido por esperas e inspeções
3A.3.- Tempo de cada operação
3A.4 -Número de empregados por seção
3A.5 -Listagem dos equipamentos por seção

4. Arranjo Físico Atual (Documento 4)

4.1. Características gerais do local e dos edifícios
4.1.1. Características meteorológicas da região (temperatura,
ventos, posição do sol)
4.1.2. Características da vizinhança: Tipo de zona, prédios
vizinhos, ruas circundantes
 114

4.1.3. Edifícios existentes no terreno: tipo de estrutura, pé direito,

telhado, aproveitamento de ventilação e luz natural, pisos,
pintura. Apresentar planta de localização.
4.1.4. Disposição relativa dos edifícios no terreno: acessos e vias
de circulação externa (pessoas e veículos) posição dos
edifícios, áreas livres. Apresentar planta da situação.
4.2. Planta baixa das instalações físicas existentes
4.3. Área ocupada por cada equipamento ou grupo integrado de
equipamentos
4.4. Áreas destinadas a esperas, estocagens intermediárias, circulação, etc.
4.5. Áreas para estoques de matérias primas
4.6. Áreas para estoques de produtos acabados
4.7. Mapofluxograma atual

5. Postos De Trabalho (documento 5)

5.1. Número de operários por posto de trabalho
5.2. Descrição verbal das atividades de cada operário por posto de
trabalho
5.3. Layout de cada posto de trabalho
5.4. Recursos esquemáticos necessários à ilustração do método utilizado
5.5. Observar: postura, assento, altura da bancada, ventilação, iluminação,
etc.
5.6. Material a ser processado: método de distribuição, descrição dos
alimentadores,distância do operador,localização no posto de trabalho.
5.7. Material já processado - método de distribuição, descrição dos
depósitos, distância do operador, localização nos postos de trabalho.

2a etapa: Análise do Sistema de Trabalho

6.Análise Do Sistema (Documento 6)

6.1. Análise das informações colhidas e determinação do(s) ponto(s)
crítico(s) do sistema
 115

6.2. Restrições do sistema

3a Etapa: Proposições de soluções para o sistema de trabalho

7. Proposição De Soluções Alternativas Para Melhoria Do Sistema

(Documento 7)
7.1. Definição do(s) problema(s)
7.2. Análise do(s) problema(s)
. 7.3. Procura de alternativas
7.4. Especificação do Método melhorado
7.5. Gráfico do fluxo do processo (método melhorado)
7.6. Mapofluxograma (método melhorado)
7.7 Layout de cada estação de trabalho (método melhorado)
7.8. Outros recursos esquemáticos necessários à ilustração do método
melhorado (gráfico homem-máquina, gráfico mão-direita mão-
esquerda, etc.)

8. Recomendações sobre a implantação dos métodos(s) novo(s)

9.Conclusões
 116

ANEXO II

CHECK-LIST PARA ANÁLISE DO POSTO DE TRABALHO

1. IDENTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DO POSTO

 Denominação do posto
 Setor ao qual o posto pertence
 Posto imediatamente anterior (fluxo)
 Posto imediatamente posterior (fluxo)

2. ATIVIDADES, TAREFAS E OPERAÇÕES DO POSTO

 Definição das tarefas
 Meios utilizados
 Duração da tarefa em minutos
 Descrição das tarefas

3. MÉTODOS DE TRABALHO
 Fazem parte integrante do posto (ordens, modos prescritos de operar, etc.)?
 Como são apresentados (num quadro, oralmente, etc.)?
 Com que nível de detalhes?
 Por quem os métodos de trabalho são apresentados?
 Que margem de iniciativa é deixada ao operador?

4. CONTROLE
 Quem controla?
 Quando?
 Onde?
 Como?

5. ARRANJO FÍSICO DO POSTO

 Material a ser processado
a) Método de distribuição
b) Descrição dos alimentadores
c) Distância do operador
d) Localização no posto de trabalho
 Material já processado
a) Forma de distribuição
b) Descrição dos depósitos
c) Distância do operador
d) Localização nos postos
 Ferramentas
a) Localização das ferramentas no posto
b) Existe lugar definido e fixo?
 Equipamentos
a) Distância do operador
b) Localização no posto
obs.: Elaborar O Layout Do Posto
 117

6. CONDIÇÕES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS

 Ruído
 Vibrações
 Iluminação
 Radiação
 Umidade
 Calor
 Pressões anormais
 Agentes químicos
 Ritmo de trabalho
 Pausas
 Jornada de trabalho
 Postura
 Esforço físico
 Altura da bancada
 Tipo e altura do assento

7. CONDIÇÕES DO EQUIPAMENTO E DAS FERRAMENTAS

 O equipamento recebe manutenção?
 Tem proteção nas partes móveis?
 O projeto do equipamento é adequado ao homem?
 O equipamento pode ser considerado fonte de risco?
 As ferramentas são adequadas?
 As ferramentas são defeituosas?

8. EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL E COLETIVA

 Nesse posto o homem necessita usar EPI
 Que tipo?
 O EPI está disponível? É adequado?
 Qual o estado de conservação do EPI?
 O homem usa o EPI?
 Nesse posto é necessário algum tipo de proteção coletiva?
 O EPC existe? É projetado? Qual o estado de conservação?

9. A MÃO-DE-OBRA
 Seleção
 Treinamento
 Remuneração
 Possibilidade de promoção
 Formação necessária
 Existência de trabalho em equipe
 Sinais visíveis de acidentes ou doenças do trabalho (dermatose, tosse,
ferimentos, etc.)
 Sinais de estresse
 118

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ADLER, Paul S. Tempos e movimentos reconquistados In: Aprendizado Organizacional.

Rio de Janeiro: Campus,2000. p. 267-287.

BARNES, Ralph M. Estudos de Movimentos e Tempos, São Paulo: Blucher LTDA.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de

Janeiro: Fundação Cristiano Ottoni, 1994.

DE MASI, Domenico. O Ócio Criativo. Rio de Janeiro: Sextante,2000.

DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2000.

FARIA, A. Nogueira. Organização e Métodos, Rio de Janeiro:Livros Técnicos e Científicos

HARMON, Roy L. & PETERSON, Leroy D. Reinventando a Fábrica: Conceitos Modernos

de Produtividade Aplicados na Prática, Rio de Janeiro:Campus, 1991.

KRICK, Edward. Métodos e Sistemas, vol.1 e 2.

MUCCHIELLI, Roger. Postos de Trabalho, Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos.

MOREIRA , Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira,

1998.

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO- OIT, Introduccion al estudio del

trabajo, Oficina Internacional del trabajo, Genebra.

SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.