UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

ENGENHARIA DO TRABALHO
EPS 7022

Apostila direcionada à disciplina de

Engenharia do Trabalho – EPS 7022

PROFESSORA: MIRNA DE BORBA

2021.2
 SUMÁRIO

1 HISTÓRICO .....................................................................................................................3
2 DEFINIÇÕES E OBJETIVOS DO ESTUDO DO TRABALHO ...........................................4
2.1 Sistema de Produção e conceitos na área de Estudo do Trabalho ...........................4
3 PROJETO DE MÉTODOS (racionalização do trabalho) ...................................................6
4 MAPEAMENTO DO PROCESSO E MÉTODO DE TRABALHO .......................................7
4.1 Ferramentas para mapear o processo produtivo .......................................................8
4.1.1 Simbologia utilizada no mapeamento do processo produtivo ...............................8
4.1.2 Ferramentas gráficas utilizada no mapeamento do processo produtivo ...............9
4.2 Ferramentas para mapear o processo empresarial ................................................. 16
4.2.1 Simbologia utilizada no mapeamento do processo empresarial ......................... 16
4.2.2 Ferramentas gráficas utilizadas no mapeamento do processo empresarial ....... 17
4.3 Mapeamento do processo na filosofia da Produção Enxuta .................................... 20
4.4 Ferramentas da área da qualidade ......................................................................... 24
5 METODOLOGIAS PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS ........................................... 27
5.1 Sistemática para resolução de um problema........................................................... 27
5.2 Brainstorming .......................................................................................................... 27
5.3 5W2H (5W1H)......................................................................................................... 28
5.4 MASP – Método de Análise e Solução de Problemas ............................................. 29
6 ANÁLISE E MELHORIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ............................................... 32
6.1 Análise e melhoria do processo produtivo utilizando a ferramenta 5W1H (5W2H) .. 32
6.2 Análise e melhoria de processo utilizando os princípios do Lean ............................ 33
6.3 Análise e melhoria de operação (Método de Trabalho) ........................................... 34
7 MEDIDA DO TRABALHO ............................................................................................... 38
7.1 Definição ................................................................................................................. 38
7.2 Técnicas de medida do trabalho ............................................................................. 38
7.3 Cronometragem ...................................................................................................... 39
7.3.1 Divisão da operação em elementos ................................................................... 40
7.3.2 Nivelamento dos tempos ................................................................................... 41
7.3.3 Determinação do número de observações ......................................................... 41
7.3.4 Avaliação do desempenho do operador e tempo normal ................................... 45
7.3.5 Tolerâncias e cálculo do tempo padrão ............................................................. 48
7.4 Amostragem de trabalho ......................................................................................... 50
8 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 54

2
1 HISTÓRICO

O Estudo do Trabalho ou Engenharia de Métodos é o ramo da Engenharia de Produção que

se preocupa diretamente com a implantação de métodos mais eficientes e com a análise da carga
de trabalho, visando melhorar o rendimento do trabalho e suprimir toda operação desnecessária de
uma tarefa, aumentando assim a produtividade e reduzindo a fadiga do operador (FULMANN,
1975).
A Simplificação (Racionalização do trabalho) sempre foi um dos objetivos na produção de
bens. Uma das primeiras formas de produção de bens desenvolvida pelo homem foi a produção
artesanal que era dominante no período pré-revolução industrial.
Na produção artesanal os trabalhadores eram qualificados, dominavam todas as etapas da
produção (inclusive o projeto) e utilizavam ferramentas simples e de uso geral. Os produtos não
eram padronizados, baixa confiabilidade, pequeno volume de produção, sem realização testes e o
layout adotado era o layout posicional.
A Revolução Industrial (1778), na Inglaterra, marcou o início de mudanças e inovações na
organização da produção, com a utilização de máquinas e criação de fábricas. Além do
desenvolvimento de equipamentos e máquinas a serem utilizados nas indústrias, uma nova
maneira de planejar a produção e de controlar os trabalhadores foi adotada. Ocorreu a divisão do
trabalho e as tarefas passaram a ser mais simples e mecânicas.

Entretanto, o principal passo para o estudo formal para a racionalização do trabalho é

atribuído a Frederick Taylor (1883), considerado o pai da Administração Científica. Iniciou seu
estudo observando o trabalho dos operários, pois buscava maior rendimento na execução de
suas tarefas. Foi como contramestre e mestre que Taylor encarou as questões do tipo: "Qual é a
melhor maneira de se executar esta tarefa?", "Qual deveria ser a carga de trabalho diária de
um operário?". Procurou, então, encontrar a maneira correta de executar cada uma das
operações, ensinando aos operários como fazê-las, mantendo constantes todas as condições
ambientais, de maneira que eles pudessem executar suas tarefas sem dificuldades, estabelecendo
tempos padrão e pagando incentivo ao operário para que seguisse as instruções que lhe fossem
fornecidas (BARNES,1977).
De todas as suas experiências, resultou uma obra completa cujo espírito pode ser resumido
nestas palavras: "Todas as vezes que dermos a um operário uma tarefa bem definida a ser
executada, numa forma pré-determinada e dentro de um tempo também definido, teremos
um aumento de produção "(BARNES,1977).
Deve-se a Taylor, além desse estudo, a introdução do sistema funcional de organização e o
desenvolvimento desse sistema, conhecido como Organização Científica do Trabalho.
Segundo Fullmann (1975), Taylor refere-se em seus estudos ao operário padrão (bom
operário ou operário hábil), aquele que se adapta bem ao trabalho, ou seja, aquele que tem lugar
nas fábricas. O sistema Taylorista de produção foi bastante criticado ao reduzir o ser humano à
condição de mera engrenagem da máquina.

Outro momento importante foi o Estudo dos Movimentos, cujo principal impulso é atribuído
ao casal Gilbreth. Frank Gilbreth adicionou às propostas de Taylor o Estudo dos Movimentos,
onde o objetivo era reduzir a fadiga provocada pela execução de um determinado trabalho. Gilbreth
criou a Carta de Processos, que considera todos os elementos do trabalho, inclusive aqueles que
não agregam valor e que normalmente ocorrem entre os demais elementos (FULLMANN, 1975).
Sua esposa, Lillian Gilbreth, trouxe a psicologia para esse contexto, com o Estudo das
Motivações dos trabalhadores, e como as atitudes afetam os resultados dos processos. Fez
observações sobre o desperdício físico dos operários, tendo como consequência a fadiga, e
concluiu que a organização científica do trabalho só poderia ser alcançada através de uma análise
prévia detalhada dos métodos de execução das operações do trabalho (FULLMANN, 1975).

3
 A produção em massa, baseada nos princípios da Administração Científica, foi
desenvolvida após a I Guerra Mundial por Henry Ford e Alfred Sloan (General Motors).
O fordismo surgiu com o objetivo de sistematizar a produção em massa.
Após a II Guerra Mundial, surge a produção enxuta, desenvolvida por Eiji Toyoda and
Taiichi Ohno da Toyota.

2 DEFINIÇÕES E OBJETIVOS DO ESTUDO DO TRABALHO

Enquanto Taylor estava ligado ao estudo de tempos, Gilbreth procurava aperfeiçoar os seus
trabalhos introduzindo a eles o estudo dos movimentos. Com o passar dos anos, esses dois
estudos, tempos e movimentos, foram se desenvolvendo e se combinaram formando a Engenharia
de Métodos ou Estudo do Trabalho ou Estudo de Tempos e Movimentos.
O Estudo do Trabalho ou Engenharia de Métodos engloba, então, esses dois estudos:
Estudo de Movimentos (ou Projeto de Métodos) e Estudo de Tempos (ou Medida do Trabalho) os
quais estão estreitamente ligados.

O Estudo de Movimentos ou Projeto de Métodos (Racionalização de Métodos)

compreende o planejamento e a definição do método de trabalho. Consiste em registrar, analisar e
examinar, de maneira sistemática, os métodos existentes e previstos para execução de um
trabalho e a seguir, aprimorar e conduzir a aplicação de métodos de execução mais cômodos e
eficazes (FULLMANN, 1975).

O Estudo de Tempos ou a Medida do Trabalho consiste na aplicação de certas técnicas

visando determinar a quantidade de tempo requerida para que uma pessoa qualificada e treinada
execute uma tarefa, em ritmo normal, segundo determinado método. Este tempo é denominado
TEMPO-PADRÃO (FULLMANN, 1975).

O campo Estudo do Trabalho inclui, portanto:

- a concepção de melhores métodos de produção, dos processos, das ferramentas, do
equipamento para produzir um produto;
- a determinação do tempo de realização das atividades.

Tem como objetivos:

- reduzir o tempo para mercado;
- garantir uma maior qualidade;
- proporcionar facilidade e economia de meios na fase de industrialização e de produção.

2.1 Sistema de Produção e conceitos na área de Estudo do Trabalho

A seguir serão apresentados alguns conceitos da área de Estudo do Trabalho que serão
utilizados na disciplina.

SISTEMA DE PRODUÇÃO

De acordo com Shingo (1996), Sistema de Produção ou fabril ou de manufatura é uma

rede funcional de processos e operações utilizados para fabricar um determinado produto ou
componente. Inclui equipamentos existentes que compõem os processos e o arranjo destes
processos.
Um processo é visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espaço; é a
transformação da matéria-prima em componentes semiacabados e daí o produto acabado. Um
processo compreende os seguintes elementos: processamento, transporte, inspeção,
armazenamento e espera.

4
 Para Shingo (1996), as operações podem ser visualizadas como o trabalho realizado para
efetivar essa transformação - a interação do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no
espaço. São as ações efetuadas sobre o material pelos trabalhadores e máquinas.
As operações são divididas em:
- OPERAÇÕES DE SETUP
- OPERAÇÕES PRINCIPAIS
- FOLGAS MARGINAIS (lubrificações, remoção de rebarbas, substituição de produtos nos
pallets)

A Figura 1 apresenta um esquema do sistema de produção conforme definição de Shingo

(1996).

SISTEMA DE
PRODUÇÃO

PROCESSO OPERAÇÃO

PROCESSAMENTO PRINCIPAL SET UP

TRANSPORTE

ESSENCIAL
EXTERNO

INSPEÇÃO

INTERNO
AUXILIAR

ARMAZENAMENTO

ESPERA

Figura 1: Sistema de Produção (Fonte: autor)

OUTROS CONCEITOS DA ÁREA DE ESTUDO DO TRABALHO

Para MTM (2009), tem-se os seguintes conceitos:

Meios de Produção - são aparelhos e/ou máquinas que, de uma forma ou outra, participam do
Sistema de Trabalho, na realização de uma determinada tarefa.

Posto de trabalho – é o local definido para a realização de uma atividade qualquer. Neste local
deverão estar todos os recursos necessários para a realização das tarefas designadas, como
ferramentas, materiais, equipamentos, dispositivos e tudo de fácil alcance e manuseio para o
operador. O posto de trabalho deve ser projetado visando à economia de movimentos.

5
Método de trabalho - designa a maneira de executar um processo ou qualquer operação em um
posto de trabalho (FULLMANN, 1975). É um conjunto de princípios, procedimentos e técnicas
adotado para se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.

Forma de Trabalho - é o modo individual de executar o processo de trabalho, a fim de obter o

processo prescrito pelo Método de Trabalho.

Tarefa - caracteriza o objetivo do sistema de trabalho. Pode definir-se como uma solicitação
dirigida ao homem para executar funções a fim de alcançar a meta desejada.

3 PROJETO DE MÉTODOS (racionalização do trabalho)

O Projeto de Métodos (Racionalização de Métodos) compreende o planejamento e a
definição do método de trabalho. Consiste em registrar, analisar e examinar de maneira
sistemática, os métodos existentes e previstos para execução de um trabalho e, a seguir, aprimorar
e conduzir a aplicação de métodos de execução mais cômodos e eficazes (FULLMANN, 1975).
Para Fullmann (1975), o Projeto de Métodos tem como objetivo tornar o trabalho racional,
isto é, executado com inteligência.

O trabalho racionalizado conduz a uma alta produtividade que é a meta de todos -

trabalhadores e empresa. Isto pode ser obtido através de:
- aperfeiçoamento de processos, procedimentos e da implantação do posto de trabalho, da
oficina ou do sistema produtivo;
- melhoria da qualidade do produto;
- economia na utilização de materiais, máquinas, energia, espaço e mão-de-obra;
- redução da fadiga e do esforço humano;
- eliminação dos pontos de estrangulamento de produção;
- aumento da higiene e segurança e o melhoramento das condições físicas do ambiente de
trabalho.

Segundo Fullmann (1975), o Projeto de Métodos segue um procedimento composto de

seis etapas:

ETAPA 1 - Selecionar e definir o trabalho a estudar

Inicialmente, deve-se selecionar o trabalho a ser estudado que pode ser: uma sequencia de
atividades, melhoria de um equipamento e/ou ferramentas, melhoraria do layout da fábrica,
melhoraria de uma operação ou acontecimentos como estrangulamentos do fluxo produtivo,
produto com grande percentagem de rejeições ou desperdício, falta de espaço para realização da
tarefa e trabalho com perigo de acidentes, etc.

ETAPA 2 - Analisar e registrar o método utilizado

Esta etapa consiste em observar o método atual e registrá-lo em documentos juntamente

com os dados e informações consideradas relevantes.
A observação e o registro do método atual são como uma fotografia da situação atual e que
servirá para crítica posterior.

Ao se registrar o método atual deve-se:

- não pensar em melhorar nada durante a observação analítica;
- seguir uma linha metódica de observar uma coisa por vez no posto de trabalho e os
detalhes do local;
- registrar as diferentes operações, sequência e frequência dos documentos, tempos das
atividades, distâncias percorridas;

6
 ETAPA 3 – Criticar sistematicamente o método atual

Uma vez registrado o método atual, este deve ser analisado de maneira crítica. Verificar
quais operações podem ser eliminadas, substituídas ou combinadas para desenvolver uma melhor
sequência. Utilizar a ferramenta 5W1H nesta etapa.

Questão Seguida de Ação potencial

Qual é o objetivo? Por quê? Eliminar a atividade desnecessária
Onde deve ser realizada? Por quê? Combinar ou alterar o local
Quando deve ser realizada? Por quê? Combinar ou alterar a sequência
Quem deve realizar? Por quê? Combinar, mudar ou qualificar o operador
Como deve ser? Por quê? Simplificar ou melhorar o método
Quadro 1: Ferramenta 5W1H (Fonte: autor)

ETAPA 4 – Elaborar um novo método

Tem como objetivo definir um novo método de trabalho que elimine os pontos de ineficiência
detectados e que seja considerado o melhor para os recursos existentes.
Nesta etapa, devem ser identificadas as formas de avaliação, através de indicadores de
desempenho, que permitam claramente avaliar alternativas concorrentes. Também criar uma base
de referência para futuras ações de melhoria.
Além da elaboração técnica da proposta, devem ser previstas formas de comunicação e de
apresentação desse novo método aos supervisores e, especialmente, ao conjunto dos operadores
que serão responsáveis pela sua implementação e utilização.

ETAPA 5 – Implementar o método

Definir um plano de implementação, onde são identificados e especificados os objetivos de

desempenho a atingir com o novo método, e o cronograma das ações.

ETAPA 6 – Controlar a implementação e avaliar os resultados

Avaliação dos resultados na fase de produção, verificando o cumprimento do nível definido

para os indicadores de desempenho através de comparação com o antigo método.

4 MAPEAMENTO DO PROCESSO E MÉTODO DE TRABALHO

Harrington (1993) define como processo produtivo qualquer processo que entra em
contato fisico com o produto ou serviço que será entregue ao cliente externo, até o ponto em que o
produto é embalado.
Para Shingo (1996), um processo produtivo é visualizado como o fluxo de materiais no
tempo e no espaço, isto é, a transformação da matéria-prima em componentes semiacabados e daí
o produto acabado.
Um processo compreende cinco elementos distintos que podem ser identificados no fluxo
de transformação de matérias-primas em produtos: processamento, transporte, inspeção,
armazenamento, espera (SHINGO,1996).

Processamento - é qualquer ação do homem ou da máquina que produz uma modificação

do material e/ou que contribui para execução de um trabalho. Um processamento também ocorre
quando uma informação é dada ou recebida, ou quando se verifica planejamento ou cálculo.
Exemplo: furar peça, ligar uma máquina, colocar material na máquina, montagem, desmontagem.

7
 Transporte - é toda movimentação de material entre postos de trabalho ou entre um posto
de trabalho e os depósitos. Não são considerados transportes os deslocamentos que fizerem parte
da operação ou que forem causados pelo operador, no posto de trabalho, durante uma operação
ou inspeção. Exemplo: transportar material do almoxarifado até um posto de trabalho.

Inspeção - uma inspeção acontece quando um objeto é examinado para identificação ou é

verificado quanto à qualidade ou quantidade de qualquer uma de suas características. Exemplo:
identificar os materiais recebidos no depósito antes de armazenar; verificar, no recebimento, se a
quantidade estipulada está correta; verificar se a peça tem defeito.

Armazenamento - um armazenamento ocorre quando um objeto é mantido sob controle em

determinado local e sua retirada requer autorização. Exemplo: matéria-prima no almoxarifado
sendo retirada conforme pedido e com autorização.

Espera - é todo o período de tempo em que o material não está sofrendo modificações ou
em que o homem está parado. As demoras ocorrem, em geral, entre os postos de trabalho.
Exemplo: material ao lado posto de trabalho esperando ser processado ou transportado.

Para Shingo (1996) há dois tipos de espera:

Espera do processo - um lote inteiro permanece esperando enquanto o lote precedente é

processado, inspecionado ou transportado.

Espera do lote - durante as operações de um lote, enquanto uma peça é processada,

outras se encontram esperando. As peças esperam para serem processadas ou pelo restante do
lote ser fabricado. Este fenômeno também ocorre na inspeção e no transporte.

4.1 Ferramentas para mapear o processo produtivo

O Estudo do Trabalho, especialmente o Projeto de Métodos (Racionalização de Métodos) é

suplementado por uma linguagem especial e padronizada com símbolos taquigráficos associados,
para fins de descrição e comunicação dos métodos de trabalho.
Esta linguagem envolve diversos "elementos" padronizados através dos quais se torna
possível descrever, de maneira mais rápida e eficaz, uma sequência numa atividade produtiva.

4.1.1 Simbologia utilizada no mapeamento do processo produtivo

Os elementos de um processo e seus respectivos símbolos foram normalizados pela

American Society of Mechanical Engineers - ASME (BARNES, 1977). Estes elementos são:

Processamento

Transporte 
Inspeção

Espera

Armazenamento

8
 A simbologia, adotada pela Toyota (SHINGO, 1996), é a seguinte:

Processamento

Inspeção

Transporte

Espera do processo

Espera do lote 

4.1.2 Ferramentas gráficas utilizada no mapeamento do processo produtivo

Existem várias ferramentas gráficas de aplicação que serão especialmente úteis na fase de
análise e registro quando é necessário obter todas as informações relacionadas com a operação
ou com o processo. Elas são de leitura simples, facilmente compreendidas por todos e permitem
detectar os problemas e ineficiências do processo ou da operação. A seguir serão apresentadas
algumas ferramentas.

Diagrama de Processo-Operação ou Tabela de Processo de Operação

Esta ferramenta é uma representação das atividades processamento e inspeção (não

considera transporte, armazenagem e espera). Ela identifica os materiais utilizados no processo e
a sequencia de execução das atividades.
Os materiais utilizados nos processamentos estão relacionados na parte superior da tabela,
os processamentos e inspeções estão indicados por símbolos da ASME e as peças adquiridas
(compradas fora e montadas diretamente sem envolver outras atividades) são mostradas no ponto
de utilização (MAYNARD,1970).

Em geral, os materiais componentes são indicados por linhas horizontais e seu

processamento por linhas verticais. A Figura 2 apresenta um exemplo dessa ferramenta.

9
 Tabela de Operações – toalha de mesa

Caixa de papelão
tecido

ENFESTAR E CORTAR TECIDO NA MONTAR A CAIXA DE PAPELÃO

1
BANCADA DE CORTE 1' NA BANCADA DE DOBRAR E
Linha, etiqueta EMBALAR
3
COSTURAR BAINHA E ETIQUETA NA
MÁQUINA DE COSTURA

3
RETIRAR DE FIOS DA TOALHA NA
BANCADA DE INSPEÇÃO

QUANTO A COSTURA NA
BANCADA DE INSPEÇÃO

5
PASSAR TOALHA NA MESA DE
PASSAR
Encarte, saco plástico

DOBRAR TOALHA E COLOCAR NO SACO

6 PLASTICO JUNTO COM ENCARTE NA
Etiqueta do código BANCADA DE DOBRAR E EMBALAR
de barra

COLOCAR A ETIQUETA DO CÓDIGO DE

7
BARRA E COLOCAR NA CAIXA DE
PAPELÃO NA BANCADA DE DOBRAR E
EMBALAR

NA PRATELEIRA DO DEPÓSITO DE P.A.

Figura 2: Exemplo de Diagrama ou Tabela de Processo-operação (Fonte: autor)

10
Gráfico do Fluxo de Processo ou Fluxograma vertical do processo

Para Barnes, 1977, essa ferramenta registra um processo de maneira compacta e lógica, a
fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. O gráfico representa os
diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de um processo ou procedimento.. O
estudo minucioso desse gráfico certamente resultará em melhorias.
Usualmente o gráfico tem início com a entrada de matéria-prima na fábrica e a segue em
cada um de seus passos como transporte, processamento, armazenamento, espera e inspeção,
até que ela se torne ou um produto acabado ou parte de um subconjunto (Figura 3)
Pode incluir informações consideradas importantes para análise, tais como: necessidade de
tempo e distância de percurso (Figura 4)

Fluxo do Processo –toalha de mesa

Linha e etiqueta no Saco plástico e encarte Etiqueta de código de Caixas de papelão
Tecido no almoxarifado no Almoxarifado
Almoxarifado barras no Almoxarifado no Almoxarifado
Até Bancada de Até Bancada de
Até Bancada de Corte em carrinho Até Máquina de Costura Até Bancada de
Dobrar e Embalar Dobrar e Embalar
em carrinho Dobrar e Embalar
1 em carrinho em carrinho
Enfestar e cortar em carrinho
1' Montar a caixa de
Até Máquina de Costura manualmente papelão

3 Costurar a bainha e etiqueta

Até Bancada de Inspeção em carrinho

4 Retirar os fios da toalha

2
Quanto a costura

Até Mesa de Passar em carrinho

5 Passar a toalha

Até Bancada de Dobrar e Embalar manualmente

7 Dobrar e colocar no plástico com o encarte

8 Colocar etiqueta de código de barra

9 Colocar na caixa de papelão

Até Depósito de PA em carrinho

Nas prateleiras do
depósito de PA

Figura 3: Exemplo de Gráfico do fluxo do processo (Fonte: autor)

11
 Figura 4: Gráfico do fluxo do processo
(Fonte: aprendendogestao.com.br/fluxograma-vertical-modelo)

Diagramas de Montagem

Os diagramas de montagem mostram os requisitos de material e a sequência de montagem

dos componentes que formam uma montagem.

A Figura 5 apresenta um exemplo de montagem do aquecedor elétrico.

12
 Figura 5: Exemplo de diagrama de montagem (Fonte: ltodi.est.ips.pt/pcunha/)

Mapafluxograma (ou Fluxolocalgrama)

Esta ferramenta consiste em uma planta em escala da fábrica ou oficina, com localização das
máquinas, bancadas, almoxarifado, etc. Traça-se sobre a planta, conforme as observações, os
trajetos seguidos pelos materiais, peças ou produtos da área em estudo. Pode-se utilizar, para
efeito de simplificação, os símbolos da ASME.

A Figura 6 mostra um exemplo.

Figura 6: Mapafluxograma (Fonte: www.univasf.edu.br)

13
Carta de Múltiplo Processo

Esta carta mostra todos os produtos (ou serviços) em uma única folha. A primeira coluna à
esquerda é reservada para as atividades ou postos de trabalho, as demais representam cada
produto ou serviço realizado. O roteiro de cada produto (ou serviço) é traçado por meio das tarefas
pré-identificadas (MUTHER ,1978).
Com os roteiros diagramados lado a lado pode-se fazer uma comparação dos fluxos de
cada produto ou serviço.

A Figura 7 mostra um exemplo de uma carta de Múltiplo Processo.

Figura 7: Carta de múltiplo processo (Fonte: Muther,1978)

Fluxograma Padrão ou Fluxograma do Processo

É uma representação gráfica mostrando a sequência de atividades de um processo. Mostra

uma visão do processo e pode ser uma ferramenta útil para verificar como as atividades do
processo estão relacionadas entre si, bem como detectar oportunidades no processo
(HARRINGTON,1993).
Para Harrington (1993), os fluxogramas podem ser classificados como: fluxogramas de
processos técnicos, administrativos e gerenciais. O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos
facilmente para representar cada etapa do processo. A simbologia utilizada pelas normas ANSI no
fluxograma de um processo produtivo é:

Limites: utilizado para indicar o início e o fim do processo. Normalmente as palavras

Partida ou Início e Pare ou Fim são inscritas no símbolo.

14
 Atividade (operação): serve para indicar que houve uma mudança no item pela
execução do trabalho, atividade de uma máquina ou pela combinação de ambos.
Normalmente, inscreve-se no retângulo uma curta descrição da atividade realizada.

Ponto de decisão: utilizado quando uma decisão deve ser tomada. Tipicamente, as
saídas do losango são assinaladas com as opções.
(por exemplo, Sim – Não, Verdadeiro – Falso).

Sentido de fluxo: serve par indicar o sentido e a sequência das fases do processo. Uma
seta é utilizada para movimentar de um símbolo a outro.

A Figura 8 mostra um exemplo de um fluxograma padrão.

Figura 8: Exemplo de Fluxograma (Fonte: autor)

15
 4.2 Ferramentas para mapear o processo empresarial

Para Harrington (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input),
agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Eles se utilizam dos
recursos da organização para obter os resultados.

Um processo empresarial são todos os processos que geram serviço como também os
que dão apoio aos processos produtivos (como exemplo, folha de pagamento, planejamento de
processo de manufatura). Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente e que fazem uso
dos recursos da organização.

4.2.1 Simbologia utilizada no mapeamento do processo empresarial

A simbologia utilizada pelas normas ANSI (HARRINGTON, 1993):

Atividade (operação): serve para indicar que houve uma mudança no item pela
execução do trabalho, atividade de uma máquina ou pela combinação de ambos.
Normalmente, inscreve-se no retângulo uma curta descrição da atividade realizada.

Ponto de decisão: utilizado quando uma decisão deve ser tomada. Tipicamente, as
saídas do losango são assinaladas com as opções (por exemplo, Sim – Não, Verdadeiro
– Falso).

Inspeção: utilizado para indicar que o fluxo do processo é interrompido para que a
qualidade da saída possa ser avaliada. Normalmente envolve uma operação de inspeção
realizada por alguém que não seja a pessoa que executou a atividade anterior. Pode
também indicar o ponto em que uma assinatura de aprovação se torna necessária.

Documento impresso: utilizado para mostrar quando a saída de uma atividade inclui
informações registradas em papel (por exemplo, relatório escrito, cartas, listagens de
computador).

Anotação - Retângulo aberto: serve para registrar informações adicionais pertinentes

ao símbolo ao qual está ligado. Por exemplo, num fluxograma complexo, desenhado em
várias folhas, este símbolo pode ser ligado a um pequeno círculo para indicar o número
de folha em que a entrada vai reentrar no processo. Outra razão para utilizar o retângulo
aberto é para designar quem é o responsável pela realização de uma atividade. O
retângulo aberto liga-se ao fluxograma por uma linha tracejada, de modo a não ser
confundido com uma linha com seta, que indica fluxo de atividade.

Transmissão: serve para identificar a ocorrência de transmissão instantânea de

informação (transmissão eletrônica de dados, fax, chamada telefônica, etc.).

Conexão: um pequeno círculo com uma letra inserida, no final do fluxograma, serve para
indicar que a saída daquela parte do fluxograma será usada como entrada em outro
fluxograma. Uma seta apontando para o círculo indica que se trata de uma saída, outra
apontando para fora do círculo indica que se trata de uma entrada. Cada saída diferente
deve ser designada por uma letra distinta. Qualquer saída pode reentrar no processo em
vários pontos.

Limites: utilizado para indicar o início e o fim do processo. Normalmente as palavras

Partida ou Início e Pare ou Fim são inscritas no símbolo.

16
 Sentido de fluxo: serve par indicar o sentido e a sequência das fases do processo. Uma
seta é utilizada para movimentar de um símbolo a outro.

4.2.2 Ferramentas gráficas utilizadas no mapeamento do processo empresarial

Para Harrington (1993), a elaboração de FLUXOGRAMA, também chamada de

DIAGRAMAÇÃO LÓGICA ou de FLUXO é uma ferramenta inestimável para entender o
funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais. Um bom fluxograma
vale mais do que mil procedimentos.
A seguir, são apresentadas algumas ferramentas utilizadas no mapeamento de um
processo empresarial.

Diagrama de blocos

Um diagrama de bloco é o fluxograma mais simples e comum que existe. Ele fornece uma
visão rápida e simples do processo. (HARRINGTON,1993).

Os retângulos e as linhas com setas são os principais símbolos utilizados num diagrama
de blocos. Os retângulos representam as atividades e as linhas com setas interligam os retângulos
para mostrar o sentido do fluxo de informação e/ou relacionamento entre as atividades. Alguns
diagramas de blocos também usam círculos alongados para indicar início e fim nos pontos inicial e
final do fluxograma. Inclui-se uma frase curta dentro de cada retângulo, descrevendo a atividade
executada.
A Figura 9 mostra um exemplo de um Diagrama de Blocos.

Figura 9: Diagrama de Blocos divulgação de uma nota (Fonte: autor)

17
Fluxograma Funcional

Este fluxograma mostra o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, uma dimensão
adicional que se torna particularmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Pode ser
elaborado tanto com blocos quanto com símbolos padrões (HARRINGTON, 1993).

A Figura 10 apresenta um fluxograma funcional padrão, do processo de contratação de um

novo funcionário.

Figura 10: Fluxograma funcional do processo interno de identifcação de funcionário

(Fonte: Harrington, 1993)

18
Fluxograma Pictorial

Ele é similar ao fluxograma padrão sendo desenvolvido na horizontal, dentro de uma tabela
onde cada coluna representa um setor envolvido no processo em estudo.
Permite identificar, mais rapidamente, os setores que participam do processo que está
sendo documentado (Figura 11).

HÓSPEDE GARAGEM PORTARIA RECPÇÃO

INICIO

CHEGAR AO
HOTEL

O VÉÍCULO É ESTACIONAR
PROPRIO VEÍCULO

SIM
NÃO

RECEBER O ATENDER O
HÓSPEDE HÓSPEDE

TEM
SIM RESERVA

NÃO

PREENCHER
HÁ VAGA
CADASTRO
SIM
NÃO

ENCAMINHAR
OUTRO HOTEL

FIM

ENCAMINHAR
AO QUARTO

FIM

Figura 11: Fluxograma Pictorial (Fonte: www.lasallerj.org/professores)

19
Fluxograma Diagonal

É um fluxograma onde são desenhados símbolos padronizados pela ANSI (American

National Standards Institute) o que fornece uma compreensão detalhada de um processo (Figura
12).

Figura 12: Fluxograma Diagonal (Fonte: www.lasallerj.org/professores)

4.3 Mapeamento do processo na filosofia da Produção Enxuta

Uma das ferramentas utilizadas na filosofia da produção enxuta é o Mapeamento do Fluxo

de Valor (MFV). É uma ferramenta relativamente simples que utiliza papel e lápis, leva em
consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações. Permite a visualização de
todo o fluxo desde a matéria prima até o produto acabado, do pedido à entrega, e auxilia no
processo de visualização da situação atual e na construção da situação futura.

A seguir, a Figura 13 mostra a simbologia utilizada no mapeamento do fluxo do valor.

20
 Figura 13: Ícones da produção Lean (Fonte: Rother e Shook, 1999)

Etapas para a construção do Mapa do Fluxo de Valor:

- coletar informações do estado atual (ter uma foto de como está hoje);
- selecionar a família de produtos;
- considerar fluxo de material e de informação
- coletar os dados: T/C tempo de ciclo, T/R tempo de troca (setup), D/T taxa de manutenção,
número de operadores, estoques, tempos de setup, tempo de trabalho, taxa de demanda (takt
time), horas de trabalho e parada, programação de recebimento e expedição, turnos de trabalho e
número de operadores por posto;
- começar pela expedição final e em seguida nos processo anteriores.

21
 O mapa fornece as seguintes informações:

Lead-time: o tempo de execução, o tempo que se passa do começo da execução de uma

atividade até a sua conclusão. O tempo total que um consumidor deve esperar para receber um
produto depois de fazer um pedido.

Tempo de processamento: a soma dos tempos em que o produto está em processamento.

Takt time: a taxa de demanda dos clientes, ou seja, de quanto em quanto tempo eles
compram uma unidade de produto (sincronizar o ritmo da produção com o ritmo de vendas -
Velocidade de montagem é baseada na velocidade de vendas).

Tempo de Ciclo (T/C): a taxa de produção, ou seja, de quanto em quanto tempo

produzimos uma unidade de produto.

A Figura 14 apresenta um exemplo de Mapa do Fluxo de Valor.

22
 Mapa do estado atual – Estamparia ABC

Previsão de CONTROLE DE
Previsões de
6 semanas PRODUCÃO
90/60/30 dias Montadora
Aços São Jorge
São Paulo Fax Pedidos
MRP Diários
Semanal

Bobinas 500 pés 18.400 pçs/mês

Programação Semanal 12.000 “E”
6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
Programação
diária de entregas
Terças e
Quintas
Diário

ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO

E E E E E E
200 T
Bobinas 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1.200 E 2700 E
1 1 1 1 1
5 dias 2.400 D 600 D 850 D 640 D 1.440 D

T/C = 1 seg. T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 T/R = 0
Disponibilidade = 85% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100%

5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
Lead time = 23,6 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos
Tempo de = 188 seg.
Processamento

Figura 14: Exemplo de Figura mapeamento do fluxo de valor (Fonte: Lean Institute)

23
 4.4 Ferramentas da área da qualidade

Neste item serão apresentadas algumas ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas
na análise e melhoria dos processos.

Gráfico de Barras

O gráfico de barras é um gráfico que descreve os dados em barras com comprimentos

proporcionais para comparar dados entre categorias.

A figura 15 apresenta um exemplo de gráfico de barras do número de peças fabricadas por

mês.

Figura 15: Gráfico de barras (Fonte: autor)

Folha de Verificação

Esta ferramenta é utilizada para coletar os dados e serve como primeiro passo no início da
maioria dos controles de processo ou para encontrar a solução de problemas. Mostra a frequência
com que certos eventos ocorrem num período de tempo. É uma ferramenta simples de se aplicar e
é uma das mais utilizada entre as ferramentas da qualidade.

(https://ferramentasdaqualidade.org/folha-de-verificacao/).

A Figura 16 mostra um exemplo de Folha de Verificação.

Figura 16: Exemplo de folha de verificação (Fonte: autor)

24
Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de

Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta da qualidade que ajuda a levantar as
causas-raízes de um problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução do
processo.
Ele apresenta a relação existente entre o resultado indesejado, ou não conforme, de um
processo (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem contribuir para que esse resultado
tenha ocorrido (https://blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/).

Um Diagrama de Causa e Efeito bem detalhado tomará a forma de uma espinha de peixe
(Figura 17), daí o nome alternativo. Incialmente são definidas as causas principais. A partir delas,
surgem as causas secundárias possíveis, das causas secundárias surgem as terciárias. Em
seguida, são identificadas e selecionadas as causas mais prováveis.

As causas principais, na área da produção, podem ser agrupadas sob 6 categorias

conhecidas como os 6M’s: MÉTODO, MÃO-DE-OBRA, MATERIAL, MEDIDA, MEIO AMBIENTE e
MÁQUINA.
Nas áreas administrativas, é mais apropriado usar os 4P’s: POLÍTICA, PROCEDIMENTOS,
PESSOAL e PLANTA (layout).
Estas categorias são apenas sugestões. Qualquer classificação principal pode ser alterada,
dependendo da necessidade ou criatividade dos envolvidos e do problema a ser resolvido.

Causa Principal
Causa
Terceária

Causa
Secundária

Espinha Dorsal
Problema

Figura 17: Diagrama de causa e efeito

Método de Análise de Pareto

A análise de Pareto consiste em dividir um problema grande em problemas menores,

priorizar os projetos mais importantes e viabilizar o estabelecimento de metas. Pode ser utilizado
quando for preciso identificar a importância relativa de problemas ou causas para priorizar e
orientar as ações de melhoria.
Ele apresenta um gráfico de barras que permite determinar quais problemas devem ser
resolvidos primeiro. Por meio das frequências das ocorrências, da maior para a menor, é possível
visualizar que, na maioria das vezes, há muitos problemas menores diante de outros mais graves,
que representam maior índice de preocupação e maiores perdas para a organização.
(https://blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/).

25
 Etapas da Análise de Pareto

- Identificação do problema: pode decorrer de um resultado indesejável observado, como:

defeito no produto, reclamações de clientes, atrasos na entrega de produtos/serviços, etc.

- Estratificação: dividir o problema em estratos.

- Coleta de dados: levantar dados para verificar a importância de cada item com base em
fatos e dados. Liste as categorias ou tipos em ordem decrescente de frequência e faça uma tabela
e com base nos dados da tabela.

- Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto: O Diagrama de Pareto é uma figura

simples que visa dar uma representação gráfica à estratificação.

- Desdobramento: a sequência de passos anteriores pode ser repetida várias vezes,

sempre tomando os itens prioritários como novos problemas, até serem localizados e quantificados
os vários projetos.

Matriz GUT – Gravidade, Urgência e Tendência

A Matriz GUT é uma ferramenta da qualidade utilizada para a priorização de tomadas de

decisões. O termo GUT, na verdade é um acrônimo que faz referência a: G (gravidade), U
(urgência), T (tendência). (https://ferramentasdaqualidade.org/matriz-gut-matriz-de-priorizacao/).

Gravidade representa o impacto do problema para os envolvidos, caso ele esteja

acontecendo ou venha acontecer. É o momento de analisar o quão grave é (será) o problema ou
ação para a empresa, processo ou pessoas.
Urgência representa o prazo ou tempo disponível para a resolução do problema ou
execução da ação. Quanto mais urgente for, menor será o tempo disponível para trabalhar no
problema ou ação.
Tendência representa o potencial de crescimento do problema ou ação, ou seja, a
probabilidade de se agravar com o passar do tempo (caso nada seja feito).

A Matriz GUT utiliza desses três parâmetros para classificar algum problema ou ação e, com
isso, priorizá-lo. Ela estabelece notas de 1 a 5 a cada parâmetro do problema. A classificação dos
problemas por prioridades é feita multiplicando-se as notas de cada parâmetro (GxUxT). Quanto
maior este produto, maior será a urgência em solucioná-lo.
A Figura 18 mostra um exemplo de Matriz GUT.

Figura 18: Exemplo de Matriz GUT (Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/matriz-gut/)

26
5 METODOLOGIAS PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Serão apresentadas a seguir, algumas metodologias para resolver problemas as quais
poderão ser utilizados para encontrar a melhor solução de qualquer tipo de problema.

5.1 Sistemática para resolução de um problema

Para resolver um problema qualquer, segundo Polya (1978), pode-se empregar uma
estrutura genérica conforme Figura 19:

Primeiro COMPREENSÃO DO PROBLEMA

- Qual é a incógnita? Quais os dados? Qual a condicionante? Ou seja,
É preciso compreender o qual a relação entre os dados e a incógnita?
problema - Esta condicionante é suficiente para determinar a incógnita?
- Esquematize o problema.
Segundo ESTABELECIMENTO DE UM PLANO
- Já viu o problema antes? Conhece um problema similar resolvido?
Estabelecimento de um
- É possível utilizar seus resultados? Ou o seu método?
plano de ação
- É possível reformular o problema de maneira mais simples?
Terceiro EXECUÇÃO DO PLANO

Execute o seu plano Ao executar o seu plano de resolução, verifique cada passo.

Quarto AVALIAÇÃO
- É possível verificar o resultado? É possível chegar ao mesmo
resultado por um caminho diferente?
Examine o resultado obtido
- É possível utilizar o resultado, ou o método, em algum outro
problema?
Figura 19: Estrutura para a resolução de um problema (Fonte: Polya ,1978)

5.2 Brainstorming

O Brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os indivíduos

emitem ideia de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. Tem como objetivo
explorar toda a capacidade criativa e intelectual. Pode ser utilizado, por exemplo, na resolução de
problemas, na procura de nomes para um produto, para melhorar o desempenho de determinados
setores.

ETAPAS DO MÉTODO (https://neilpatel.com/br/blog/o-que-e-brainstorming/)

- Preparação prévia: o ideal é apresentar o problema ao grupo e passar algumas diretrizes

antes do brainstorming iniciar. Se o grupo estiver ciente do problema, as ideias surgirão de maneira
mais focada. Pode existir um desperdício de energia quando ideias são lançadas de maneira
aleatória.
- Reunião: prepare o ambiente para isso. A ideia aqui é fazer com que as pessoas se sintam
à vontade para falar aquilo que elas têm em mente. Dê a devida atenção a todas as ideias e deixe
que todos tenham seu momento para falar.

27
 - Chuva de ideias: procure anotar todas as soluções em um local visível para o grupo.
Acumule o máximo de ideias.
- Seleção: analisar as ideias até chegar a um número de soluções.
- Definição: escolha a melhor solução.

REGRAS

Para o bom desempenho no Brainstorming, as seguintes regras devem ser seguidas:

- Evite as críticas: Essa é a principal regra. Cabe ao coordenador do grupo impedir as

crítcas.

- Abra as portas para a criatividade: Encoraje os membros a falar. Uma ideia que a
princípio não gera muita consistência, com debates poderá se tornar uma solução. Ou seja, cada
participamente pode desenvolver pensamentos e ideia como quiser.

- A quantidade precisa existir: A quantidade gera qualidade. Dê espaço para todas as

idéias que surgirem, pois quanto maior o número, mais fácil será encontrar a melhor.

- Combinação e aperfeiçoamento: Através do incentivo, deixe que os membros percebam

que ideias citadas podem ser discutidas entre todos. A reconstrução de ideias é positiva. Além de
contribuírem com as próprias ideias, os participantes devem contribuir ajudando a melhorar as
ideias dos outros participantes podendo transformá-las em ideias melhores, ou duas ou mais ideias
podem se juntar para formarem outra melhor.

5.3 5W2H (5W1H)

Esta ferramenta tem como objetivo principal auxiliar na análise de problemas e no

planejamento de ações, pois ajuda a esclarecer questionamentos, sanar dúvidas sobre um
problema ou tomar decisões.
O 5W2H ajuda a obter respostas que clareiam cenários e ajudam a organizar e sistematizar
ideias. Funciona como uma espécie de checklist composto por sete perguntas específicas e que
tem as iniciais de suas palavras-chave (em inglês) (https://ferramentasdaqualidade.org/5w2h/).

As perguntas que compõem o 5W2H são:

What? (o que)
When? (quando)
Who? (quem)
Why? (por quê)
Where? (onde)
How? (como)
How many? (quanto)

5W2H (5W1H) na Análise do Problema

Consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como é sentido

naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o
problema causa. A descrição deve considerar vários aspectos:

• O que é o problema?
• Onde ele ocorre?

28
 • Quando (desde quando, em que situação) ocorre?
• Quem está envolvido?
• Como o problema surgiu?
• Quanto custa o problema

5W2H (5W1H) no Planejamento de Soluções

Uma variação do 5W2H é utilizada para o planejamento da solução escolhida. Aí as

perguntas são outras:

• O que será feito? Qual ação vai ser desenvolvida?

• Quando será feito? (Cronograma)
• Por quem será feito? Quem será o responsável pela sua implantação?
• Por que será feito? Por que foi definida esta solução? (Resultado esperado)
• Onde será feito? Onde será implantada? (Abrangência)
• Como será feito? Como vai ser implementada a solução?
• Quanto custará a solução adotada? (Viabilidade Financeira)

5.4 MASP – Método de Análise e Solução de Problemas

Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart ou de Ciclo de Deming, foi criado nos
anos 1920 pelo engenheiro Walter Shewhart. Entretanto, tornou-se famoso apenas nos anos 1950,
principalmente no Japão, graças ao professor americano William Deming. É uma ferramenta da
qualidade utilizada no controle de processos e na melhoria de processos, que tem como foco a
solução de problemas

Sua aplicação consiste em quatro fases:

1ª fase – P (plan: planejar) – seleção de um processo, atividade ou máquina que necessite

de melhoria, e elaboração de medidas claras e executáveis, sempre voltadas para a obtenção dos
resultados esperados. Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos
métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.

2ª fase – D (do: fazer/execução) – implementação do plano elaborado e acompanhamento

de seu progresso.

3ª fase – C (check: verificar) – análise dos resultados obtidos com a execução do plano e,
se necessário, reavaliação do plano.

4ª fase – A (act: agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se
transforma em um novo padrão.

Ciclo PDCA na Análise de Problemas (MASP)

Para Campos (1992), uma versão mais detalhada do método PDCA é o Método de Análise
de solução de Problemas (MASP). A Figura 20 mostra as quatro etapas do PDCA integradas às
fases do MASP.

29
 Figura 20: Ciclo PDCA integrado ao MASP
(Fonte: http://www.baraodemaua.br/revista/images/v1n2/artigo5_1.jpg)

O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) consiste de 8 passos, os quais

podem ser vistos na Figura 21 e são detalhados em seguida (CAMPOS, 1992).

Figura 21: Passos do MASP (Fonte: Campos, 1994)

30
PLANEJAR (P)

Passo 1 – Identificação do Problema: definir o problema e reconhecer sua implementação.

• Escolher o problema a ser estudado;
• Levantar o histórico do problema;
• Mostrar as perdas atuais e as possibilidades de ganho;
• Estratificar o problema e priorizar (Análise de Pareto);
• Nomear os responsáveis e a equipe, propondo data limite para sua conclusão.

Passo 2 – Observação: investigar as características específicas do problema, sob vários pontos

de vista, para poder identificar suas causas.
• Coletar os dados do problema (frequência, período, etc.);
• Observar as características no local do problema.

Passo 3 – Análise do Processo: descobrir as causas fundamentais do problema.

• Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema (a espinha de peixe
pode ser aplicada para relacionar as causas);
• Escolher as causas mais prováveis (baseado em dados).

Passo 4 – Plano de Ação: elaborar e detalhar um plano de ação bloquear as causas

fundamentais.
• Elaborar a estratégia de ação;
• Elaborar o Plano de Ação (usar o 5W1H ou 5W2H).

EXECUTAR (D)

Passo 5 – Ação: preparar e executar o plano de ação.

• Divulgar o Plano de Ação;
• Treinar e capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos;
• Executar e acompanhar a ação, registrando os resultados.

VERIFICAR (C)

Passo 6 – Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo.

• Coletar os dados;
• Comparar os resultados com as metas esperadas, verificar a continuidade ou não
do problema. Se os resultados esperados não forem alcançados, voltar ao passo 2
(Observação).

AGIR (A)

Passo 7 – Padronização: prevenir contra o reaparecimnento.

• Elaborar ou alterar o padrão;
• Treinar os envolvidos no novo padrão.

Passo 8 – Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

31
6 ANÁLISE E MELHORIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Para Shingo (1996), como já mencionado no capitulo 2, Sistema de Produção ou fabril ou
de manufatura é uma rede funcional de processos e operações utilizados para fabricar um
determinado produto ou componente. Inclui equipamentos existentes que compõem os processos
e o arranjo destes processos.

Um processo é visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espaço, é a

transformação da matéria-prima em componentes semiacabados e daí o produto acabado. Um
processo compreende os seguintes elementos: processamento, transporte, inspeção,
armazenamento e espera. A análise do processo consiste em analisar o fluxo de material ou
produto (SHINGO, 1996).

As operações podem ser visualizadas como o trabalho realizado para efetivar essa
transformação - a interação do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espaço. São as
ações efetuadas sobre o material pelos trabalhadores e máquinas. A análise das operações
examina o trabalho realizado sobre os produtos pelo trabalhador e pela máquina (SHINGO, 1996).

Analisar o sistema de produção, então, consiste em analisar todo o processo e as

operações. Para realizar melhorias significativas no sistema de produção, deve-se distinguir o
fluxo do produto (processo) do fluxo de trabalho (operação) e analisá-los separadamente.
Deve-se iniciar pela análise do processo, pois alguns elementos do processo (transporte,
processamento, inspeção, armazenamento, espera) podem ser eliminados, não havendo, então,
necessidade de analisar a operação desse elemento, ou seja, como ele é realizado.

6.1 Análise e melhoria do processo produtivo utilizando a ferramenta 5W1H (5W2H)

Uma maneira de analisar o processo produtivo e propor melhorias é utilizando a ferramenta

da qualidade 5W1H (5W2H). Para isto, a sequência de passos é :

1 - Mapear o processo atual (utilizar o Gráfico do Fluxo do Processo);

2 - Verificar quais elementos (processamentos, transporte, inspeções, armazenagens)

podem ser eliminados (pode ser que em alguns processos nenhum elemento pode ser eleminado);

3 - Verificar se alguns elementos podem ser combinados;

4 - Analisar a sequência do processo e verificar se é a melhor sequência. No caso de não

ser, propor uma nova sequência;

5 - Verificar quais elementos deverão ser analisados, utilizar o 5W1H (ou 5W2H) e propor
melhorias.

ANÁLISE DOS ELEMENTOS UTILIZANDO O 5W1H (ou 5W2H)

Algumas questões podem ser feitas, como:

O QUE? POR QUÊ?

O que está sendo feito? Por que ?
O que aconteceria se não fizesse? Por que ?

32
 QUEM? POR QUÊ?
Quem executa? Por que ?
Quem faz é suficientemente qualificado e treinado? Por que ?

ONDE? POR QUÊ?

Onde está sendo feito? Por que ?
Poderia ser feito em outro lugar? Por que ?

QUANDO? POR QUÊ?

Quando é feito? Por que ?
Poderia ser feito em outro momento? Por que ?

COMO? POR QUÊ?

Como é feito? Por que ?
Esta é a melhor maneira de fazê-lo? Por que ?

QUANTO? POR QUÊ?

Quanto está custando? Por que ?
Existe algo que pode ser eliminado para eliminar custos? Por que ?

6.2 Análise e melhoria de processo utilizando os princípios do Lean

Outra maneira de analisar o processo e propor melhorias é identificando os desperdícios.

A produção enxuta procura por todos os tipos de desperdícios, principalmente aqueles que não são
notados porque se tornaram aceitos como parte natural do trabalho diário (SHINGO, 1996).
Com o intuito de identificar e eliminar as perdas, os japoneses identificaram sete grandes
grupos, que são as principais formas de desperdícios na indústria.

DESPERDÍCIOS são os elementos da produção ou dos processos administrativos que não

agregam valor ao produto ou serviço. Eles só adicionam custo e tempo.

Os sete desperdícios são (http://www.gemba.com/portuguese):

- Excesso de produção
- Estoque
- Espera
- Transporte
- Estoque
- Processos desnecessários
- Defeitos
- Movimentação

DESPERDÍCIO POR EXCESSO DE PRODUÇÃO: Quando se produz mais do que o cliente

necessita neste momento. Ele pode acontecer quando se produz baseado na previsão de vendas,
produz mais para evitar setup, processamento em grandes lotes para gerar mais saída, produz
para compensar a produção de produtos defeituosos.

DESPERDÍCIO DE ESTOQUE: Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do que o

cliente necessita neste momento (matéria-prima, produto em elaboração, produto acabado,
componentes comprados).
As causas podem ser: lead times longos, lead time dos fornecedores, setups longos,
programação não nivelada, processos com tempos de ciclos longos.
Algumas estratégias que poderiam ser adotadas são: redução de setup, kanban interno,
fornecedor com lead time menor.

33
 DESPERDÍCIO POR ESPERA: Grupos de pessoas em uma atividade posterior que ficam
esperando porque uma atividade não foi realizada no prazo (ex: espera por peças, espera por
desenhos, espera pela inspeção, espera por máquinas, etc.).
As causas podem ser: carga de trabalho desbalanceada, manutenções não planejadas,
longos tempos de setup, excesso de automação, problemas de qualidade, programação não
nivelada, comunicação deficiente.

DESPERDÍCIO POR DEFEITO: Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos ou falta de
alguma coisa necessária (sucata, retrabalho, correção, falha em campo, peças faltantes). São
necessários recursos e tempo para corrigir defeitos antes da expedição ou substituir partes que são
rejeitadas devido a defeitos.
As causas de desperdício por defeito podem ser: pouco ou nenhum controle de processo,
falha do processo, máquinas incapazes, falta de manutenção preventiva nos equipamentos,
instruções educativas/treinamento/trabalho inadequadas.

DESPERDÍCIO POR PROCESSO DESNECESSÁRIO: Esforço que não agrega valor do

ponto de vista do cliente. Etapas do processamento que na verdade não são necessárias, fazer
mais processos do que o(s) cliente(s) realmente querem. Por exemplo: múltiplas limpezas das
peças, preenchimento de folhas, tolerâncias apertadas demais, ferramenta ou peça de difícil
manuseio.
As causas podem ser: design ruim, voz do cliente não compreendida.

DESPERDÍCIO POR TRANSPORTE: Movimento de mercadorias de um lugar para outro

sem necessidade, ou seja, que não agrega valor (mover peça para dentro e fora do estoque, mover
material de um posto de trabalho para outro).
As causas possíveis podem ser: layout incorreto, produção em grandes lotes.

DESPERDÍCIO POR MOVIMENTAÇÃO: Movimento de pessoas que não agrega valor,

como: procura por ferramenta, caminhar muitos passos para pegar partes, colocar partes em
produtos, erguer caixas de peças com mais movimentos que o necessário para realizar uma
operação.
As causas podem ser: métodos de trabalho inconsistentes, falha na consideração dos
aspectos ergonômicos, aréa de trabalho desorganizada, layout ruim da estação de trabalho.

6.3 Análise e melhoria de operação (Método de Trabalho)

Uma vez analisado o processo, para melhorar o sistema de produção, a próxima estapa é
analisar e melhorar as OPERAÇÕES.

As operações são divididas em:

- OPERAÇÕES DE SETUP
- OPERAÇÕES PRINCIPAIS
- FOLGAS MARGINAIS (lubrificações, remoção de rebarbas, substituição de produtos nos
pallets)

Operações de setup – compreendem a troca de ferramentas, matrizes, etc. Pode ser setup
interno e setup externo. Pode-se melhorar as operações de setup através de ações como:
- adotar a troca rápida de ferramenta (TRF);
- distinguir setup interno do externo;
- converter setup interno em externo;
- usar grampos (fixadores) funcionais.

Setup interno: pode ser executado somente quando a máquina estiver parada.
Setup externo: pode ser executado enquanto a máquina estiver funcionando.

34
 Operações principais – consiste em executar o trabalho necessário. São divididas em
operações essenciais e auxiliares.

Operações essenciais: processamento, inspeção, transporte e espera.

Operações auxiliares: por exemplo - carregar material, descarregar material

Para analisar as OPERAÇÕES, propõe-se os seguintes passos:

1 - Registrar o método atual, mostrando o layout atual do posto de trabalho e a sequência da

operação;

2- Analisar e criticar sistematicamente o método atual (levar em consideração os princípios

de economia de movimentos e os conceitos de ergonomia);

3 – Propor melhorias (levar em consideração os princípios de economia de movimentos e os

conceitos de ergonomia).

PRINCÍPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMENTOS (COUTO, 1996; BARNES, 1977).

Ao planejar um posto de trabalho e o método do trabalho, pode-se utilizar uma série de

regras, que cobre o uso do corpo humano, o uso de ferramentas e de utensílios no local de
trabalho, assim como regras para ferramentas e dispositivos .
A - Regras básicas para o uso do corpo humano

1 - As duas mãos devem iniciar e completar os movimentos de uma só vez

Suponha, por exemplo, uma montagem em que o operador tenha que pegar algum
componente numa caixinha adiante de seu corpo. Ocorrerá um melhor rendimento e um maior
conforto se a mão direita e a mão esquerda pegarem ao mesmo tempo os componentes no local
de montagem.

2 - Os movimentos dos braços devem ser executados de forma simétrica, em direções

opostas, simultaneamente

Isto terá como consequência a manutenção do eixo do corpo na posição vertical, sem
desvios. O contrário, quando um dos membros se desloca para um dos lados e o outro também se
desloca para aquele mesmo lado, o resultado será um desequilíbrio importante, que aumenta o
tempo de execução da tarefa, envolve músculos auxiliares e contribui para a fadiga.
Ao mesmo tempo, não há vantagem em trabalhar com as duas mãos se só for permitido que
elas se movimentem uma de cada vez. Não apenas devem as duas mãos realizar trabalho útil ao
longo do ciclo, como também devem iniciar e terminar suas sequências de movimentos ao mesmo
tempo. Isto é mais fácil de ser conseguido quando ambas realizam trabalho idêntico
Também, uma mão não deve ficar ociosa enquanto a outra trabalha, evitar usar uma mão
para reter um objeto enquanto a outra está trabalhando.

3 - Os movimentos das mãos devem ser facilitados e simplificados

4 - Usar a força de gravidade para o transporte de peças

O operador não deve pegar alguma coisa embaixo e elevá-la; também não se deve usar os
membros superiores, quando existe a gravidade, que facilita a condução da peça até o seu local de
processamento, sem consumo de energia.

35
 5 - Dar preferência aos movimentos angulares contínuos aos de linha reta com
mudança brusca de direção. Os movimentos em arco são também mais rápidos, fáceis e
precisos que os retilíneos

6 - O corpo deve trabalhar na vertical

Estando de pé, o indivíduo deve estar com o corpo na vertical. Nesta posição, o dispêndio de
energia é mínimo, pois nela o tronco se equilibra bem. Quando sentado, é possível ficar recostado
com um ângulo tronco-coxas de 100-110 graus, confortavelmente; mas se não houver encosto, o
eixo do tronco deve permanecer na vertical.

B - REGRAS BÁSICAS PARA FERRAMENTAS E UTENSÍLIOS DO LOCAL DE TRABALHO

1 - Deverá haver um local fixo e definido para as ferramentas e materiais

Isso irá desenvolver no trabalhador a assimilação recíproca entre o esquema do seu posto de
trabalho e seu esquema corporal: em pouco tempo, o mesmo aprenderá onde está cada
componente, e economizará tempo ao trabalhar, bem como evitará a fadiga da procura de objetos.

2 - Os componentes e instrumentos de uso frequente devem estar dentro da área de

alcance normal; os de uso ocasional devem estar no máximo dentro da área de alcance
máximo

Isto visa fundamentalmente que o trabalhador não tenha o desconforto de ter que deslocar o
corpo fora do eixo natural ao ter que pegar algum componente. Além do mais, esta medida visa
evitar as tendinites, principalmente do ombro, evitando os movimentos de flexão e abdução dos
braços. A figura 22 mostra as regiões de alcance das mãos humanas.

Figura 22: Alcance normal das mãos humanas (Fonte: Shingo, 1996b)

3 - Deve ser possível ao operador alcançar a peça na esteira sem ter que afastar o
tronco da cadeira (ou sem ter que inclinar o tronco para frente)

36
 Deve-se levar em consideração não só a distancia, mas o peso da peça. Peças leves
poderão ser pegas no limite da área de alcance máximo, porém peças mais pesadas deverão ser
pegas bem perto do corpo.

4 - Utilizar a gravidade para aproximar as peças do local de sua utilização

Os componentes de qualquer posto de trabalho devem ser fornecidos por cima, e devem ser
providenciadas canaletas para que os mesmos possam ir caindo por gravidade para junto da área
de alcance do trabalhador.

5 - Situar as ferramentas e materiais na ordem de sua utilização

Com isto, logo a sequência estará aprendida e o trabalho será feito em padrões
automatizados, com ótimo desempenho e com facilidade, evitando possibilidade de fadiga mental.

6 - Prover iluminação adequada à exigência visual da tarefa

Se necessário, deve-se complementar a iluminação geral com iluminação localizada.

7 - Acertar o plano de trabalho individualmente para cada operador

O local de trabalho e meios operacionais devem ser configurados levando-se em

consideração as normas técnicas com base nas medidas corporais do homem. O espaço de ação
de movimentos deve ser dimensionado para o homem de acordo com o espaço requerido em
função da respectiva atividade.

8 - Evitar posições em que o operador fique de costas para o fluxo da linha – preferir a
posição de 45º graus

É preferível trabalhar de frente para a linha. Alternativamente, pode-se trabalhar de lado para
a mesma, com a parte anterior do corpo visualizando o fluxo da linha. De costas para o fluxo, o
trabalhador tem sempre que torcer o pescoço e o tronco para acompanhar o fluxo da peça.

C - REGRAS BÁSICAS PARA FERRAMENTAS E DISPOSITIVOS

1 - Sempre que possível, transferir para os dispositivos o trabalho de segurar, fixar e

sustentar as peças

Quando a mão humana é utilizada neste tipo de exigência (como se fosse uma morsa),
ocorre contração muscular estática, com possibilidade de fadiga intensa, possibilidade de dor e até
mesmo de miosite e tendinite.

2 - Combinar duas ou mais ferramentas, se necessário

Procurar fazer com que as ferramentas sejam as mais adequadas à natureza da tarefa. Para
isso, é necessário estudar bem a tarefa para definir quais ferramentas serão necessárias, e
disponibilizá-las para o operador.

3 - Montar lugares fixos para as ferramentas, dispositivos e gabaritos

Procurar disponibilizar gabaritos para fixar a peça. Com isso, o operador pode trabalhar com
as duas mãos. Ferramentas podem estar pré posicionadas evitando movimentos desnecessários
da mão.

37
 4 - Distribuir a carga de trabalho de acordo com a capacidade das pernas, dedos e
mãos

Considerar que as pernas devem ser usadas quando se deseja fazer força; as mãos, quando
se deseja movimentação precisa.

5 - Adequar a empunhadura das ferramentas, de forma a fazer contato com toda a

superfície da mão

6 - Posicionar alavancas e controles ao alcance normal dos braços, evitando mudança

de postura

7 - Dobrar o cabo da ferramenta, para que o trabalhador não tenha que dobrar a mão

8 - Evitar esforços manuais em pinça, somente admiti-los para atividades de precisão

O uso de força associado a movimentos de pinça é causa importante de tenossinovites e

lesões por traumas cumulativos os membros superiores.

9 - Evitar trabalhos na parte de trás de uma peça

Esse movimento costuma ocasionar a dobra do punho, com a consequente compressão do

nervo mediano ao nível do punho. Nesses casos, deve-se providenciar um dispositivo que possa
ser girado, colocando-se a parte a ser trabalhada de frente para o trabalhador.

7 MEDIDA DO TRABALHO
Fontes: BARNES, 1977; SILVA; COIMBRA, 1980; MAYNARD, 1970.

7.1 Definição

A Medida do Trabalho consiste na aplicação de certas técnicas visando determinar a

quantidade de tempo requerida para que uma pessoa qualificada e treinada execute, em ritmo
normal, uma tarefa, segundo determinado método. Este tempo é denominado de TEMPO-
PADRÃO.

O tempo-padrão é uma medida industrial importante e usado com os seguintes propósitos:

• Determinação do número de máquinas atribuíveis a um executante;
• Planejamento, programação e controle da produção;
• Cálculo de custos-padrão, estimativa de custo de um produto novo;
• Determinação da carga de mão-de-obra (número de pessoas necessário para
realizar a tarefa);
• Balanceamento do trabalho de grupos ou linhas de produção, etc.

O TEMPO-PADRÃO é determinado nos seguintes casos: lançamento de um novo produto,

introdução de modificações na fabricação de um produto, os tempos estão obsoletos, solicitação do
mestre e/ou do executante.

7.2 Técnicas de medida do trabalho

Existem diferentes técnicas para se determinar o tempo de uma operação produtiva. A

escolha da técnica a ser utilizada vai depender da exatidão da medida, da aplicação do

38
conhecimento do tempo, da rapidez para se determinar os tempos, do pessoal técnico necessário
para realizar os estudos, dos tipos de produção e padronização dos métodos de trabalho.
As técnicas mais desenvolvidas são: Cronometragem e Tempos Pré-determinados. As mais
simples são: Tempos Históricos, Tempos Estimativos e Tempos Estatísticos. Além destas, há uma
técnica auxiliar que é a Amostragem do Trabalho.

CRONOMETRAGEM (Estudo de Tempos): Consiste em fazer a medida do trabalho de

forma absoluta por observação direta e medida efetiva utilizando cronômetro.

TEMPOS PRÉ-DETERMINADOS: São tempos geralmente curtos, de movimentos

padronizados, permitindo reconstituir todas as atividades industriais e obter seu tempo de
execução.

TEMPOS HISTÓRICOS: É a mais simples de todas as técnicas. Consiste em determinar o

tempo real de uma operação com base em dados de produção acontecida no passado recente
(semanas ou meses passados).

AMOSTRAGEM DO TRABALHO: Trata-se de uma técnica que permite, através de

observações aleatórias, avaliar as parcelas da jornada de trabalho, durante as quais executantes e
máquinas produzem ou estão inativos, e determinar a atividade relativa dos diversos executantes e
diferentes máquinas.

7.3 Cronometragem

Cronometragem ou Estudo de Tempos é uma técnica que permite fixar, partindo de um

número limitado de observações, o tempo necessário à execução de uma dada tarefa, segundo
normas de rendimento bem definidas. Esta técnica utiliza um cronômetro e requer pessoal
especializado (cronoanalista) para a sua execução.

Devem ser observadas algumas condições como:

• O método de trabalho da operação deve estar padronizado, isto é, racionalizado e
oficializado;
• O operador deve ser habilitado e treinado neste método de trabalho;
• As condições de máquina, materiais, dispositivos e ferramentas devem ser normais;
• As condições do local de trabalho (luz, ruídos, temperatura, calor, disposição do
material, etc.) devem ser as habituais;
• O profissional que realizará o estudo deve ser um cronoanalista habilitado e treinado.

Sequência de Procedimento da Cronometragem

A cronometragem é elaborada pelo cronoanalista em duas fases: a primeira no próprio local

da operação que vai ser estudada e a segunda (cálculos) no escritório.

Na primeira fase, o analista, ao cronometrar a atividade desenvolvida pelo operador, deverá

também avaliar o ritmo ou eficiência com que ele executou a tarefa.

Na segunda fase, com os dados da cronometragem e da avaliação do desempenho do

operador, o analista determina o Tempo Normal da tarefa, isto é, o tempo requerido para realizar a
tarefa trabalhando com um ritmo normal (100%).
Em seguida, ele faz um estudo para estimar os atrasos inevitáveis que ocorrem durante a
jornada de trabalho, a fadiga causada pela tarefa e outros fatores que afetam o trabalho.
Estes fatores são acrescentados ao tempo normal, obtendo-se, então, o Tempo-Padrão da
tarefa.

39
 A metodologia da cronometragem segue as seguintes etapas (SILVA; COIMBRA, 1980):

Etapa 1 – Coleta de Informações

Nesta etapa, deverão ser levantadas as informações relativas à tarefa a cronometrar, a fim
de conhecer os objetivos da mesma. Obter toda a documentação necessária.

Etapa 2 – Contatar com as pessoas envolvidas

Se a operação estiver sendo executada por vários operadores, selecionar aquele que
satisfaça as condições convencionais de seleção (aptidão conforme especificada), formação
(quando se tratar de executante especializado) e treinamento. Deve-se escolher um executante
que trabalhe mais próximo do ritmo de referência. Explicar ao operador “o que” e “para que” vai
fazer a cronometragem e pedir sua colaboração.

Etapa 3 – Verificar se o método está sendo executado de acordo com o estabelecido

No caso de não haver método estabelecido, determinar inicialmente qual o melhor método.
Se existir, verificar se pode ser melhorado (arranjo físico do posto de trabalho, utilização do
homem, etc.). Examinar também, as condições do ambiente, dos equipamentos, dos materiais
utilizados, propondo, se necessário, modificações para melhorar a execução do trabalho.

Etapa 4 – Instruir o operador

Uma vez definido o método a ser seguido, deve-se instruir o operador de acordo com este.
Prossegue-se anotando na FOLHA DE OBSERVAÇÃO o nome do operador, uma descrição da
operação, o setor em que a tarefa se processa, o layout do local, os equipamentos, as ferramentas,
os dispositivos e os materiais em uso.

Etapa 5 – Dividir a tarefa em elementos

Dividir a tarefa em elementos de acordo com as regras de divisão de elementos.

Etapa 6 – Determinar o número de ciclos a cronometrar

Utilizando métodos estatísticos, determinar o número necessário de ciclos a cronometrar.
Realizar a cronometragem e anotar os tempos observados e o ritmo ou eficiência do operador.

Etapa 7 – Determinar o tempo representativo

O tempo representativo é a média das leituras de cada elemento.

Etapa 8 – Avaliar o desempenho do operador

Aplicar os fatores de avaliação de ritmo ou eficiência e calcular o tempo normal de cada
elemento.

Etapa 9 – Estimar os fatores de tolerância e determinar o tempo padrão

Estimar os fatores de tolerância pessoal, espera inevitável e fadiga e determinar o tempo
padrão da operação.

7.3.1 Divisão da operação em elementos

A divisão da operação em elementos é básica para uma boa cronometragem e respectiva

avaliação de ritmo.
Elemento é uma pequena subdivisão de um ciclo de trabalho ou de uma operação,
possuindo um ponto de início e fim definido que pode ser descrito ou medido com precisão.

Na divisão de uma operação em elementos, deve-se procurar seguir os seguintes critérios:

• Os elementos devem ser os mais curtos possíveis desde que possam ser medidos
com precisão (não inferior a 0,04 minutos);

40
 • Os pontos, inicial e final, devem ser definidos e facilmente detectáveis;
• Os elementos executados pelo homem devem ser separados dos executados pela
máquina.
• O elemento acíclico deve ser separado dos elementos cíclicos.

7.3.2 Nivelamento dos tempos

A cronometragem é como qualquer outro trabalho e requer certo treinamento, habilidade e

boa vontade. Apesar disso, é impossível evitar erros.
A eliminação dos tempos incorretos é a primeira fase do nivelamento. Quando o
cronoanalista é bem treinado, tais erros são muito raros.
Ao fazer os cálculos, verifica-se que um ou outro tempo está completamente afastado dos
demais. Se não há nenhuma anotação no estudo que explique a razão, só pode ser um erro de
leitura. Este tempo deve ser excluído dos cálculos.
Quando uma peça cai do suporte, um parafuso de guia que se desaperta, uma broca quebra
ou outras ocorrências imprevisíveis acontecem não se deve parar o estudo. Deve-se apenas
registrar a ocorrência para depois saber o motivo deste tempo estar diferente dos demais.
Algumas dessas ocorrências, quando anotadas, ajudam a localizar falhas no trabalho. Além
disso, anotando todas as irregularidades, se terá um retrato mais fiel do trabalho observado. Mais
tarde, na fase de cálculo, deve ser decidido se o tempo da irregularidade deve ser ou não excluído
do estudo (BARNES, 1977) .

7.3.3 Determinação do número de observações

O tempo requerido para a execução dos elementos de uma operação variará ligeiramente
de ciclo para ciclo. Mesmo que o operador trabalhe num ritmo constante, nem sempre executará
cada elemento de ciclos consecutivos exatamente no mesmo tempo.
As variações no tempo são causadas por vários fatores: o método do operador, seu ritmo e
habilidade, erros de leitura do cronômetro e possíveis diferenças na determinação do ponto exato
de término, no qual a leitura deve ser feita.
O estudo de tempos é um processo de amostragem; consequentemente, quanto maior o
número de ciclos cronometrados tanto mais representativos serão os resultados obtidos para a
atividade em estudo. Entretanto, um grande número também encarece o estudo (BARNES, 1977).
A consistência nos valores de tempos medidos em um estudo de tempos é de grande
importância para a determinação de valores reais de uma operação. Quanto maior for a
variabilidade das leituras de um elemento, tanto maior será o número de observações para que se
tenham tempos consistentes, com a precisão desejada.
Para Barnes (1977), pode-se determinar o número de observações de duas maneiras,
conforme descrito a seguir.

Fórmula para Determinar o Número de Observações

Nível de Confiança: 95%

Precisão: 5%
 40 N X2 − ( X)2 
2

N' = 
  


X 
 (Fonte: Barnes, 1977)

41
 Nível de Confiança: 95%
Precisão: 10%
 20 N X2 − ( X)2 
2

N' = 
  


X 
 (Fonte: Barnes, 1977)

Onde:
N'= Número de observações necessário para produzir o nível de confiança e precisão
desejados
N = Número de observações realizadas
X = Tempo observado

Tabela e Gráficos para Determinar o Número de Observações (Fonte: Barnes, 1977)

Procedimento:

• Cronometrar:
10 leituras (t ciclo < 2 min)
5 leituras (t ciclo > 2 min)

• Determinar a amplitude R:
R = H −L
H = Maior valor cronometrado
L = Menor valor cronometrado

• Determinar a média das leituras:

X
X=
N
• Determinar
R
X
R
Na figura 23, com o valor X , será encontrado o número de observações necessárias para
um nível de confiança de 95% e um erro relativo de 5%. Quando for um erro relativo de 10%, divida
o número encontrado por 4.

42
 Dados da Dados da Dados da
R amostra R amostra R amostra
X 5 10 X 5 10 X 5 10
0,10 3 2 0,42 52 30 0,74 162 93
0,12 4 2 0,44 57 33 0,76 171 98
0,14 6 3 0,46 63 36 0,78 180 103
0,16 8 4 0,48 68 39 0,8 190 108
0,18 10 6 0,5 74 42 0,82 199 113
0,20 12 7 0,52 80 46 0,84 209 119
0,22 14 8 0,54 86 49 0,86 218 125
0,24 17 10 0,56 93 53 0,88 229 131
0,26 20 11 0,58 100 57 0,9 239 138
0,28 23 13 0,6 107 61 0,92 250 143
0,30 27 15 0,62 114 65 0,94 261 149
0,32 30 17 0,64 121 69 0,96 273 156
0,34 34 20 0,66 129 74 0,98 284 162
0,36 38 22 0,68 137 78 1,00 296 169
0,38 43 24 0,7 145 83
0,40 47 27 0,72 153 88
R = amplitude do tempo para amostra que é igual o valor maior do estudo de tempo
elementar menos o valor menor do estudo de tempo elementar.
X = valor médio de tempo do elemento para a amostra (para ± 10% de erro relativo e
95% de nível de confiança, divida resposta por 4).

Figura 23: Número de observações necessárias (Fonte: Barnes, 1977)

Verificação final

Continue com as observações até que seja obtido o número requerido.

A tabela anterior foi usada no início do estudo a fim de determinar o número aproximado de
observações necessárias. Depois de ter-se completado o estudo, o analista verifica se o número de
leituras feitas é suficiente.

Se o número necessário for menor ou igual a 20, o analista continua o estudo até obter o
número necessário.

Quando o número necessário é maior do que 20, deve-se utilizar o seguinte procedimento:
• Divida as leituras para cada elemento em subgrupos de 4;
• Determine a amplitude R para cada subgrupo;
• Determine a amplitude média para os subgrupos ( R );
• Determine a média das leituras ( X );

• Determine o número necessário de leituras a partir da figura 24. Na escala vertical,

encontra-se a amplitude média ( R ) e na escala horizontal o valor médio X verifique
a posição do ponto de interseção em relação às linhas diagonais do gráfico;

• Determine a precisão obtida, no estudo, na Figura 25; entre na escala vertical

usando o número de leituras obtidas no item anterior, até que a linha interseccione o

43
 número de leituras realmente observadas; na escala horizontal, pode-se ler então a
precisão real obtida.

Figura 24: Média e amplitude para determinar N’ (número de observações necessárias)

(Fonte: Barnes, 1977)

44
 Figura 25: (Nº de obs. Nec.) X (Nº de obs. real) para achar a precisão real obtida (ERRO)
(Fonte: Barnes, 1977)

7.3.4 Avaliação do desempenho do operador e tempo normal

É suficiente observar um local de trabalho, ainda que superficialmente, para verificar que
vários operadores, embora executem a mesma tarefa, apresentam produtividades diferentes.
Alguns são mais rápidos e possuem uma boa produção. Outros são lentos e produzem menos.
Também, ao longo de uma jornada e durante a execução de diversos elementos de ciclo
repetitivo, o desempenho do executante se altera.
Para considerar todas estas variações, o cronometrista, no momento do estudo, além de
anotar as leituras, deverá avaliar o desempenho do operador tendo como base um "operador
normal".
Ele poderá utilizar, para isto, o sistema de Avaliação Do Ritmo (ou velocidade ) ou o
sistema de Avaliação da Eficiência (Sistema de Westinghouse)

45
Avaliação do ritmo ou velocidade

É um dos sistemas de avaliação mais usados atualmente. Neste sistema, a velocidade do

movimento ou ritmo de trabalho desenvolvido pelo operador durante a realização da tarefa é
avaliada em relação a um ritmo normal. Essa avaliação é expressa como um fator.
A Avaliação de Ritmo é, então, definida como a operação mental pela qual o cronometrista
compara o ritmo do operador em observação com seu próprio conceito de ritmo normal (BARNES,
1977).

Ritmo é a velocidade instantânea de produção de um efeito útil. Esta velocidade resulta

principalmente da rapidez e precisão dos movimentos efetuados segundo um modo operativo
definido. Resulta de quatro fatores principais:
• Velocidade de gestos (natureza do trabalho, de fabricação e dimensões das peças );
• Esforços empregados (manuseio de corpos pesados);
• Aptidões psicomotoras (coordenar simultaneamente os movimentos dos olhos e
mãos);
• Atenção e participação mental.

Ritmo Normal ou Ritmo de Referência é um ritmo convencionalmente escolhido e definido

para padrão de referência e que o cronometrista relaciona para avaliar o ritmo observado. Este
ritmo pode ser sustentado dia após dia, sem fadiga exagerada, nem física nem mental, e é
caracterizado pelo cumprimento de um esforço razoável e regular.
A avaliação do ritmo é expressa como um fator ou coeficiente. Este fator pode ser expresso
em percentagem, pontos ou em outras unidades. Será usado aqui o sistema de percentagens com
nível normal de execução correspondente a 100%.
A avaliação é aplicada a cada elemento ou a cada leitura individual do estudo, a fim de que
se possa obter o tempo normal para cada elemento ou leitura individual.
É muito importante efetuar esta avaliação durante a execução do elemento da operação e
registrá-la antes que o tempo seja anotado. Sem isso, corre-se o risco de ter-se a avaliação
influenciada pelos tempos e pelas avaliações anteriores anotadas para o elemento. A avaliação de
ritmo depende do julgamento do cronometrista e não há maneira de estabelecer-se um tempo
padrão para uma operação sem ter que se basear no julgamento do mesmo. Dessa forma, o
cronometrista deve ser treinado e aferido, por meio de treinamento específico (BARNES, 1977).

Cálculo do Tempo Normal

O tempo observado é a média aritmética dos tempos cronometrados para cada elemento da
operação. O tempo observado também é conhecido como tempo selecionado.

X
X=
N
onde:

N = Número de observações realizadas

X = Tempo cronometrado

Por meio da avaliação de ritmo do operador observado, os tempos requeridos na execução

de uma tarefa são, então, ajustados aos tempos considerados normais para realizar esta tarefa.
Quando a avaliação do ritmo é aplicada para cada elemento, o tempo normal é calculado da
seguinte forma:

X  Coeficient eRitmoMédi o
TNel = (Fonte: Barnes, 1977)
RitmoReferência

46
 onde:
TN el = Tempo Normal do Elemento
X = Tempo Observado do Elemento

Avaliação da Eficiência (Sistema de Westinghouse)

O Sistema de Westinghouse ou Avaliação da Eficiência é um processo, como a avaliação de

ritmo, que tem por objetivo corrigir as diferenças de desempenho entre o indivíduo observado e o
indivíduo padrão (BARNES, 1977).
Neste sistema, a avaliação é feita da tarefa como um todo, em vez de cada elemento. O
operador é avaliado em relação a quatro fatores:
• Habilidade: proficiência em seguir um dado método;
• Esforço: rapidez de execução;
• Condições de trabalho: características do meio ambiente que afetam o operador, tal
como temperatura, umidade, ruído, luz;
• Estabilidade: grau de variações em tempos de desempenho.

Foram estabelecidas categorias para cada um destes fatores, e a tarefa do cronometrista é

selecionar a categoria para o operador avaliado. Uma lista completa destas categorias está na
Figura 26.

Habilidades Esforço
+0,15 A1 +0,13 A1 Excessivo
+0,13 A2 Super-habilitado +0,12 A2
+0,11 B1 Excelente +0,10 B1 Excelente
+0,08 B2 +0,08 B2
+0,06 C1 Boa +0,05 C1 Bom
+0,03 C2 +0,02 C2
0,00 D Média 0,00 D Médio
-0,05 E1 Satisfatório -0,04 E1 Satisfatório
-0,10 E2 -0,08 E2
-0,16 F1 Pobre -0,12 F1 Pobre
-0,20 F2 -0,17 F2
Condições Estabilidade
+0,06 A Ideais +0,04 A Perfeita
+0,04 B Excelentes +0,03 B Excelente
+0,02 C Boas +0,01 C Boa
0,00 D Médias 0,00 D Média
-0,03 E Satisfatórias -0,02 E Satisfatória
-0,07 F Pobres -0,04 F Pobre

Figura 26: Fatores de avaliação, em pontos, no Sistema Westinghouse (Fonte: Barnes, 1977)

Cálculo do Tempo Normal

Uma vez definidos os qualificativos para cada um dos fatores, obtem-se os valores
correspondentes na Figura 26. O tempo normal é obtido somando-se esses valores, adicionando a
unidade (1) e multiplicando-se pelo tempo observado da operação.

47
7.3.5 Tolerâncias e cálculo do tempo padrão

O tempo normal para uma operação não considera nenhuma tolerância. É simplesmente o
tempo necessário para que uma pessoa qualificada execute a operação trabalhando em ritmo
normal.
Entretanto, não se pode esperar que uma pessoa trabalhe o dia inteiro sem interrupções. O
operador pode gastar o seu tempo em necessidades pessoais, descansando ou por motivos fora
de seu controle.
Estas interrupções da produção ocasionam variações no ritmo de trabalho, com
consequente queda na produtividade de um operador. Para compensar esta queda, há que
adicionar acréscimos no tempo normal, sob a forma de tolerâncias ou concessões que podem ser
classificadas em: tolerância pessoal, por fadiga e esperas inevitáveis.

Tolerância Pessoal - Todo trabalhador deve ter tempo para suas necessidades pessoais
(tomar água, ir ao sanitário, etc.) e por esta razão, a tolerância pessoal será considerada em
primeiro lugar.
Para um trabalho leve, onde o operador trabalha oito horas por dia sem período de
descanso preestabelecido, o trabalhador médio usará para tempo pessoal de 2 a 5% (10 a 24
minutos) por dia. Embora a necessidade de tempo pessoal varie mais com o indivíduo do que com
o trabalho, é um fato que os empregados precisam maior tolerância quando o trabalho for pesado e
estiver sendo executado em condições desfavoráveis, particularmente em atmosfera quente e
úmida. Nestas condições, é possível que os estudos venham a mostrar que mais de 5% do tempo
deve ser reservado para o tempo pessoal.

Tolerância para Esperas Inevitáveis - As demoras ocasionadas por paradas podem ser
evitáveis e inevitáveis. Aquelas paradas feitas intencionalmente pelo operador não serão
consideradas na determinação do tempo padrão. Na realidade, ocorrem paradas inevitáveis devido
a quebras da máquina, falta de materiais, materiais defeituosos, ajustes e trocas de ferramentas na
máquina, etc.
Tolerâncias para esperas inevitáveis é, então, o tempo incluído num padrão de produção
para permitir ao operador atender a pequenos atrasos que ocorrem durante o ciclo do trabalho,
alheios à sua vontade, mas que fazem parte normal da jornada de trabalho.
A duração dessa tolerância pode ser determinada através de estudos contínuos ou de
amostragem do trabalho.

Tolerância para Fadiga - O empregado, durante o dia de trabalho, está submetido a um

esforço que consome energia, o que provoca, como consequência, uma perda da capacidade
produtiva. A isso chamamos cansaço, que se caracteriza por um sentimento de fadiga.
A tolerância para fadiga é o tempo incluído num padrão de produção, para permitir ao
trabalhador recuperar-se da fadiga provocada pelo seu trabalho, a fim de que o mesmo possa
manter o seu ritmo de trabalho constante.
Vários fatores afetam a fadiga resultante de um trabalho que uma pessoa executa em um
dia. Esses fatores, embora variáveis de pessoa para pessoa, independem de quem está
trabalhando, mas dependem, sobretudo, das condições e tipo de trabalho.

Para Silva (1980), os fatores são: esforço físico, esforço mental, monotonia e condições
ambientais. A tolerância por fadiga pode ser calculada utilizando-se as informações da figura 27.
No caso em que a tolerância para fadiga não for a mesma para todos os elementos, deve
ser calculada a tolerância para cada elemento.

48
Figura 27: Cálculo da Fadiga (Fonte: Silva,1980)

49
 Esforço Físico

ML – Muito Leve: Trabalho sentado, serviço manual, operar pesos minúsculos, movimentos
de braços e mãos.
L – Leve: Trabalho sentado, serviço manual, pequena movimentação do corpo.
M – Médio: Trabalho em pé, pequena movimentação, operar pesos médios.
P – Pesado: Trabalho em pé, pode haver movimentação em torno do local, carregar, puxar
ou manter pesos.
MP – Muito Pesado: Operar de modo contínuo pesos grandes.

Esforço Mental

L – Leve: Serviço repetitivo e invariável, pequena responsabilidade de segurança e

qualidade, trabalho que não requer decisões.
M – Médio: Responsabilidade de segurança e qualidade, trabalho que requer pequenas
decisões e/ou uso de instrumentos.
P – Pesado: Grande responsabilidade de segurança e qualidade, responsabilidade pelo
trabalho dos outros, grande necessidade de decisões.

Tempo de Recuperação

É a parte do tempo interno (se houver) do ciclo de trabalho a qual o operador permanece
parado enquanto a máquina ou o processo executa operações automaticamente.
Durante este tempo, o homem se recupera, em parte, do esforço físico-mental despendido.

O percentual do tempo recuperado pode ser calculado da seguinte forma:

%Tempo Recuperado = Tempo Parado ou tempo Máquina / tempo Normal da Tarefa

TEMPO PADRÃO

O TEMPO PADRÃO é o tempo normal acrescido das tolerâncias e considerando a

frequência de cada elemento.

Tempo Padrão do Elemento: é o tempo normal acrescido das tolerâncias por fadiga,
tolerância pessoal e tolerância para espera inevitável, multiplicado pela frequência com que ocorre
o elemento.

Tempo Padrão da Operação: é o somatório dos tempos padrões dos elementos.

7.4 Amostragem de trabalho

A Amostragem do Trabalho consiste em fazer observações em intervalos ocasionais de um

ou mais operadores ou máquinas e registrar se estão inativos ou não e que atividade estão
realizando. Ou seja, este método envolve uma estimativa da proporção do tempo gasto em um
dado tipo de atividade, em certo período, através de observações instantâneas e intermitentes.

O método baseia-se nas leis da probabilidade: uma amostra ocasional, retirada de um grupo
maior, tende a ter distribuição igual ao grupo maior ou universo. Se as amostras forem
suficientemente grandes, as características dessa amostra diferirão pouco das características do
grupo (BARNES, 1977).

50
 Em um a amostragem pode-se realizar dois tipos de observações:

Observações Simples: registrar apenas se o homem e/ou máquina está trabalhando ou não.

Observações Detalhadas: especificar a atividade do homem e/ou motivo da parada da

máquina. Neste tipo de observação, considera-se:
• Trabalho primário (elementos de primeira importância no serviço do operador);
• Trabalho secundário (elementos de segunda importância como limpeza da máquina,
burocracia, andar, etc.);
• Máquina trabalhando;
• Máquina parada (manutenção, troca de dispositivos, falta de material, falta de
energia, etc.).

Aplicabilidade

Aplica-se esta técnica quando se deseja coletar dados rapidamente e a custos acessíveis,
sobre o trabalho de uma ou mais máquinas e/ou pessoas, ou quando, devido ao tipo de trabalho, a
aplicação de outros métodos não satisfaça os objetivos desejados.
Pode ser utilizado na estimativa de: tolerância pessoal ou tolerância de espera inevitável,
tempo padrão, tempo despendido em várias atividades, tempo de utilização de máquinas, etc.

As vantagens da Amostragem do Trabalho são a facilidade para treinar observadores, não

requerer cronômetros, possibilidade de se observar vários eventos e de se empregar vários
observadores, fornecer dados importantes a baixo custo.
Como desvantagem, tem-se que demanda longo tempo de observações.

Sequência de Procedimento para a Amostragem do Trabalho (BARNES, 1977)

1 – Obter apoio da administração e do supervisor do setor no qual o estudo será realizado.

2 – Analisar o trabalho a ser estudado para conhecer bem a área e as funções do pessoal
ou equipamento que será estudado. Relacionar os principais objetivos e finalidades e definir os
elementos a serem observados.

3 – Codificar os elementos para possibilitar uma maior rapidez na coleta dos dados.

4 – Providenciar o impresso necessário para anotar os dados do estudo a ser realizado.

5 – Determinar o erro relativo máximo a ser tolerado no resultado final e o nível de

confiança.

6 – Fazer um estudo preliminar da porcentagem de ocorrência da atividade ou espera a ser

medida e determinar o número de observações necessário. Isto pode ser baseado em experiência
anterior; entretanto, é preferível fazer-se um estudo preliminar com duração de um ou mais dias.

7 – Projetar o estudo: definir os horários, as rotas, número de dias, etc.

8 – Fazer as observações de acordo com o plano definido.

9 – Tabular os dados e analisar os resultados.

10 – Preparar um relatório apresentando conclusões. Fazer as recomendações se forem

julgadas necessárias.

51
 Determinação do Número de Observações (BARNES, 1977)

A curva de distribuição normal é um exemplo típico de distribuição de frequência e tem

importância na Amostragem do Trabalho, pois representa graficamente a probabilidade da
ocorrência de um dado fenômeno aleatório.
A equação para determinação do número de observações necessárias para o estudo é
obtida a partir de:

1− p 
s. p =  p 
 N  (Barnes, 1977)
onde:

s = erro relativo desejado;

p = percentagem de ocorrência da atividade ou espera;
N = número total de observações ocasionais;
 = coeficiente obtido através da tabela de distribuição normal.
( = 1 para nível de confiança de 68%;  = 1,645 para 90% e  = 2 para 95%)

Deve-se incialmente decidir o nível de confiança desejado nos resultados finais da

amostragem do trabalho. O nível mais comum é 95%. Outros níveis utilizados são 68% e 90%. Em
seguida, define-se o erro desejado ("s").
O tamanho da amostra vai depender dos valores de "s" e do Nível de Confiança. Este
número irá afetar o custo e o tempo de execução do trabalho. A seleção destes fatores deve se
basear na importância do uso a ser dado à estimativa, e pode variar de estudo para estudo.

Mesmo conhecendo "s", ainda há duas incógnitas na equação, "p" e "N". A fim de
determinar "N", geralmente assume-se ou estima-se por um estudo preliminar o valor de "p".
Recalcula-se "N" periodicamente durante a fase de coleta de dados de estudo, à medida
que a estimativa de "p" se torna mais digna de confiança, como resultado de uma acumulação cada
vez maior de observação. Continuar até que "N" seja satisfeito.

A amostragem do trabalho para ser estatisticamente aceitável requer que cada instante
individual tenha igual probabilidade de ser escolhido. Ou seja, as observações têm que ser
aleatórias e independentes.

Gráfico de Controle

Fatores estranhos como irregularidade no processo, durante um ou mais dias, afetam o

trabalho de tal modo a invalidar os seus resultados. A fim de controlar a regularidade e consistência
dos resultados das observações obtidas pela amostragem do trabalho, pode-se elaborar um gráfico
de controle, cujos limites de controle se situem dentro de +/- 3 desvios padrões. Os limites de
controle podem ser obtidos através da fórmula:

 1− p 
L p = p  3 p 
 n  (Barnes, 1977)
onde:

n = número de observações diárias;

p = percentagem de observações em que ocorre a inatividade;
Lp= limites de controle.

52
 Tempo Padrão

O tempo padrão através da amostragem do trabalho pode ser calculado a partir da seguinte
equação:

Ttotal  Tativo  IA
Tp = + Tol
npeçasproduzidas (Barnes, 1977)

onde:

Tp = Tempo padrão por peça em minutos;

Tativo = Tempo ativo (%);
Ttotal = Tempo total de trabalho em minutos;
Tol = Tolerâncias.

IA =
 RitmosAvaliados
NObservaçõesfeitas (Barnes, 1977)

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8 BIBLIOGRAFIA

LIVROS CONSULTADOS

BARNES, Ralph M. Estudo dos Movimentos e Tempos. São Paulo: Edgard Blücher, 1977.
CAMPOS, V.F. TQC - Controle de Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1992.
CAMPOS, V.F. TQC – Gerenciamento da Rotina do Traballho. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1994.
COUTO, Hudson A. Ergonomia Aplicado ao Trabalho. Vol. 1, 1996.
COSTA, Moacir L. Como Imitar os Japoneses e Crescer (Sem Frescuras). Florianópolis: EDEME,
1991.
FULlMANN, Ivan. Estudo do Trabalho. Ed. Ivan Rossi, 1975.
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais.São Paulo. Mkron, Books.1993.
MAYNARD, H.B. – Manual de Engenharia de Produção. São Paulo: Edgard Blücher, 1970.
MOTA, E.B., at al. – Gestão da Qualidade: Série Gestão Empresarial. Publicações FGV.
MTM. Apostila do Método Básico MTM. São Paulo: Associação MTM do Brasil, 2009.
Management. 6ª Edição. Rio de janeiro: 2005.
MUTHER, Richard. Planejamento de Layout: Sistema SLP. Editora Edgard Blucher Ltda. São
Paulo, 1978
POLYA, G. A. A arte de Resolver Problemas. Tradução: Heitor Lisboa de Araújo. Interciência,
1978.
SHINGO, Shigeo. Sistema de Toyota de Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996
SHINGO, Shigeo. Sistema de Produção com Estoque Zero. Porto Alegre: Bookman, 1996b.
SILVA, A.V.; COIMBRA, R.R. Manual de Tempos & Métodos. São Paulo: Hemus.

SITES CONSULTADOS

https://ferramentasdaqualidade.org/matriz-gut-matriz-de-priorizacao/
https://ferramentasdaqualidade.org/5w2h/
https://ferramentasdaqualidade.org/folha-de-verificacao/
https://blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-pareto/
https://blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/
https://blogdaqualidade.com.br/o-que-e-pdca/
hhttps://neilpatel.com/br/blog/o-que-e-brainstorming/
https://www.gemba.com/portuguese

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