UFCD 0650 - Organização do

Posto de Trabalho
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Índice

Introdução................................................................................................................................................. 3

Objetivo …...................................................................................................................................................................... 3

Conteú dos…........................................................................................................................................................................... 3

Carga Horá ria........................................................................................................................................................................ 3

Racionalização do Trabalho................................................................................................................ 4

Conceitos e terminologia da racionalizaçã o do trabalho............................................................................4

Distinçã o entre atividade e tarefa........................................................................................................................ 5

Princípios de racionalizaçã o das atividades de trabalho............................................................................6

Princípios de trabalho em equipa

..........................................................................................................................7

Organização do Posto de Trabalho................................................................................................. 11

Princípios da ergonomia....................................................................................................................................... 11

1 – O Ruído.................................................................................................................................................................. 11
2 – A Iluminaçã o........................................................................................................................................................ 12
3 – As Cores................................................................................................................................................................. 13
4 – Ventilaçã o e Temperatura.............................................................................................................................. 13
5 – As Cadeiras e os Apoios................................................................................................................................... 14
6 – Os Apoios na Posiçã o de Pé........................................................................................................................... 15
7 – As Mesas e as Secretá rias............................................................................................................................... 15
8 – As Portas, os Tectos, os Corredores e as Estantes................................................................................ 16

O layout do Posto de Trabalho....................................................................................................................... 18

Regras de Economia dos Movimentos............................................................................................................. 19

Outras Regras Complementares......................................................................................................................... 19

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Bibliografia....................................................................................................................................................................... 21

Introdução

Âmbito do Manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formaçã o de curta
duraçã o nº 0650 - Organização do Posto de Trabalho, de acordo com o Catá logo Nacional
de Qualificaçõ es

Objetivos
 Utilizar os princípios bá sicos da racionalizaçã o das atividades de trabalho.

 Utilizar métodos de organizaçã o do posto de trabalho.

 Utilizar os princípios de trabalho em equipa.

Conteúdos
Racionalizaçã o do trabalho

1. Conceitos e terminologia da racionalizaçã o do trabalho

2. Tipos de atividades e tarefas

3. Princípios de racionalizaçã o das atividades de trabalho

4. Princípios de trabalho em equipa

Organizaçã o do posto de trabalho

1. Alocaçã o de ferramentas e utensílios de trabalho

2. Desenvolvimento de atividades

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Carga Horária
 25 horas

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1. Racionalização do trabalho

Racionalização do Trabalho

A desmotivaçã o no ambiente organizacional gera entre outros danos como, acidentes,

preguiças e prejuízo no processo. A metodologia imposta pelas instituiçõ es muitas
vezes mal elaboradas desde o recrutamento e seleçã o até o resultado das açõ es
propostas, torna-se uma ferramenta argumentativa para que os colaboradores
atribuam à falta de estrutura da empresa as disfunçõ es surgidas no meio
organizacional.

O que é a racionalização do trabalho

Racionalizaçã o do trabalho nada mais é que a interaçã o dos profissionais com a rotina
de trabalho, realizando suas competências com dinâ mica. Sejam em grandes
indú strias ou em feira livre, por exemplo, deve-se racionalizar os movimentos,
economizar tempo e material, otimizando assim, a qualidade dos serviços
prestados e o produto final, aumentando desta forma a produtividade.

Partindo desses colaboradores a falta de motivaçã o e interesse para com o trabalho

surge à política da fadiga constante, demonstrando que quando se realiza uma
atividade de maneira prazerosa os resultados sã o
outro lado, ao realizarem funçõ es de forma persistente, os fins sã o insatisfató rios
tanto para os líderes quanto para funcioná rios, que sã o submetidos a
constrangimento e desgaste emocional.

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Tipos de atividades e tarefas

Numa situaçã o de trabalho, há que distinguir o conceito de tarefa e de atividade.

A tarefa ou trabalho prescrito abrange tudo o que, na organizaçã o, define o trabalho

de cada operador, ou seja:

 Os objetivos a atingir em contrapartida da remuneraçã o;

 A maneira de os atingir, as indicaçõ es e os procedimentos estabelecidos;

 Os meios técnicos colocados à disposiçã o (equipamentos, má quinas, ferramentas,

materiais);

 A distribuiçã o das tarefas entre os diferentes trabalhadores;

 As condiçõ es temporais do trabalho (horá rios, duraçã o, pausas);

 As condiçõ es sociais (qualificaçã o, salá rio);

 O envolvimento físico do trabalho.

Quer a empresa seja de grande ou de pequena dimensã o, existe sempre uma parte
implícita, um trabalho esperado, do qual os responsá veis e os trabalhadores têm a
sua pró pria representaçã o.

Sendo a tarefa uma prescriçã o, um quadro formal, é o trabalho real dos trabalhadores
ou atividade, que permite a produçã o.

De uma maneira mais simplificada diz-se que, a atividade se refere à s condutas e

comportamentos dos trabalhadores, na execuçã o de uma determinada tarefa.

Em todos os planos definidos pela organizaçã o do trabalho, manifestam-se diferenças

entre o estabelecido e o autêntico, pois o trabalho real dos trabalhadores nunca é
o puro reflexo da tarefa, nem uma mera execuçã o.

A distinção entre tarefa e atividade é importante, na medida em que:

 Põ e em destaque as falhas de organizaçã o;

 Ajuda a hierarquizar os constrangimentos da situaçã o de trabalho;

 Permite explicar as relaçõ es entre as condiçõ es internas (inerentes ao trabalhador)

e as condiçõ es

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 Ajuda a compreender as consequências sobre a saú de.

Princípios de racionalização das atividades de trabalho

Nos EUA, o engenheiro Frederick W. Taylor (1856-1915) iniciou os estudos para

aplicar nas fá bricas uma organizaçã o do trabalho baseada em princípios que
resultam de uma investigaçã o com cará cter científico. Este modelo conhecido por
taylorismo foi exposto na sua obra Princípios de Direcção Científica da Empresa,
publicada em 1911.

O taylorismo consiste na divisã o do trabalho em tarefas simples executadas com

precisã o por gestos simples e repetitivos. Pretendia, deste modo, eliminar os
tempos mortos e os gestos desnecessá rios, alcançar a especializaçã o do operá rio
mediante um automatismo rigoroso, a fim de aumentar a produtividade.

Henry Ford, em 1913, aplicou o taylorismo à indú stria automó vel (produçã o do
ModeloT), introduzindo nas suas fá bricas a linha de montagem para, segundo o
pró prio, “levar o trabalho ao operário, em vez de levar o operário ao trabalho”.

Tapetes rolantes faziam chegar as peças aos operá rios que, sem se deslocarem,
trabalhavam como uma autêntica má quina humana, segundo a cadência imposta
pelas engrenagens. Deste modo, poupavam-se todos os gestos inú teis ou lentos, o
que resultou num extraordiná rio aumento da produtividade.

Obtinha-se assim a produção em massa que progrediu no sentido da uniformizaçã o e

da padronizaçã o de certos artigos ou peças, produzidas em série e em grande
quantidade. A este processo deu- se o nome de estandardização (uniformizaçã o
dos artigos produzidos através do fabrico em série, que possibilita a produçã o em
massa).

Linha de montagem da Ford, 1913, EUA

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Embora eficazes do ponto de vista do patronato, os métodos taylorizados foram muito

contestados pelas federaçõ es de trabalhadores e também por numerosos
intelectuais, tanto nos EUA como na Europa, onde se difundiram rapidamente.
Criticavam-lhes a racionalizaçã o excessiva, que retirava toda a dignidade ao
trabalho, transformando o operá rio num mero autó mato, escravo de uma cadeia
de má quinas.

Princípios do trabalho em equipa

O trabalho em equipa é um processo baseado em princípios e valores que estã o

claramente definidos e entendidos. O verdadeiro trabalho em equipa é um
processo contínuo interativo de um grupo de pessoas aprendendo, crescendo e
trabalhando interdependentemente para alcançar metas e objetivos específicos no
suporte a uma missã o comum.

Vantagens do Trabalho em Equipa:

 Aumentar a segurança

 Melhora a qualidade (padrã o)

 Melhora a produtividade

 Reduz desperdício

 Diminui o absenteísmo

As equipas altamente efetivas sã o compostas de grupos de indivíduos empenhados

que confiam uns nos outros, possuem um claro senso de propó sito do seu
trabalho. Sã o efetivos comunicadores dentro e fora da equipa, certificam-se de que
todos na equipa estã o envolvidos nas decisõ es que afetam o grupo e seguem um
processo que lhes ajuda a planejar todas as decisõ es e garantir qualidade do
trabalho.

Características gerais:

 Maior envolvimento dos membros da equipa

 Maior responsabilidade e autoridade dos membros da equipa

 Maior grau de comprometimento

 Pré-disposiçã o para a polivalência (rotaçã o dos membros)

 Maior suporte aos membros das equipas

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 Senso de propriedade – ser dono da á rea

 Realizaçã o profissional

Características de uma Equipa Eficaz:

1. Propósito claro: a visã o, missã o, objetivo ou tarefa da equipa foi definida e agora é
aceita por todos. Existe um plano de açã o.

2. Informalidade: o clima tende a ser informal, confortá vel e relaxado. Nã o existem

tensõ es obvias ou sinais de aborrecimento.

3. Participação: existe muita discussã o e todos sã o encorajados a participar

4. Escuta: os membros utilizam técnicas de escuta como questionamento, pará frases

(repetir o que foi dito com outras palavras) e resumo para expor ideias.

5. Discordância civilizada: existe discordâ ncia, mas a equipa esta confortá vel com isso
e nã o mostra sinais de evitar, encobrir ou omitir conflitos.

6. Decisões de consenso: para decisõ es importantes o objetivo é fundamental, mas sã o

necessariamente a concordâ ncia, através da discussã o aberta das ideias de todos
evitando a votaçã o formal

7. Comunicação aberta: os membros da equipa sentem-se livres para expressar os seus

sentimentos sobre as tarefas, bem como na operaçã o do grupo. A comunicaçã o
acontece fora das reuniõ es.

8. Funções claras e atribuições de trabalho : existem expectativas claras sobre as

funçõ es exercidas por cada membro da equipa. Quando a açã o é tomada, açõ es claras
sã o passadas, aceitas e executadas. O trabalho é justamente distribuído entre os
membros da equipa.

9. Liderança dividida: a equipa possui um líder, as funçõ es da liderança mudam de

hora em hora, dependendo das necessidades do grupo e das habilidades do grupo. O
líder formal modela o comportamento apropriado e ajuda a estabelecer normas
positivas.

10. Relações externas: a equipa gasta seu tempo desenvolvendo relaçõ es externas,
mobilizando recursos e criando credibilidade com importantes contribuiçõ es de
outras partes da organizaçã o.

11. Diversidade de estilo: a equipa possui uma ampla gama de tipos de membros,
incluindo aqueles que enfatizem a atençã o à tarefa, estabelecimento de objetivos, foco
no processo e perguntas sobre como a equipa está funcionando.
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12. Auto-avaliação: periodicamente a equipa para e analisa como está o seu

funcionamento e o que pode estar a interferir na sua eficácia.

Trabalho em equipa porque:

 Para promover o espírito de equipa em todos

 Para garantir padrõ es de qualidade

 Para se poder alcançar uma posiçã o competitiva no mercado

Fatores que distinguem um grupo de uma equipa:

 Nível de dependência

 Nível de espírito comunitá rio

Objetivos de uma equipa de trabalho são:

 Claros para todos

 Possíveis (de ser alcançados)

 Com prazos definidos

 Passíveis de serem avaliados

 Os necessá rios a um desempenho elevado

Áreas de definições de objetivos ( Peter Drucker )

 RENTABILIDADE

 MERCADO

 INOVAÇÃ O

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HUMANOS

 FINANCEIROS

 TECNOLÓ GICOS

 FÍSICOS

 RECURSOS

CARACTERISTICAS DE UMA EQUIPA DE TRABALHO

 Atividade coordenada

 Comunicaçã o efetiva

 Tensõ es de impacto negativo resolvidas em equipa

PARA UM TRABALHO DE QUALIDADE UMA EQUIPA NECESSITA...

 Energia

 Controlo

 Conhecimentos

 Tecnologia

 Influência interna e externa

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2. Organização do Posto de Trabalho

ERGONOMIA

A aplicaçã o de alguns princípios da Ergonomia permite uma disposiçã o do posto de trabalho

mais racional e mais de acordo com as necessidades dos trabalhadores para se conseguirem
melhores níveis de desempenho por parte destes e consequentemente uma melhor
rentabilizaçã o dos investimentos em má quinas e equipamentos. No entanto devemos ter
especial atençã o aos seguintes aspetos:

1. Ruído
A presença de ruídos é um dos fatores que mais perturbam o bom andamento dos trabalhos,
afetando a concentraçã o e, por conseguinte, a produtividade. Os ruídos podem ter vá rias
origens:

 Externa ou interna, podem ser provenientes de má quinas em funcionamento, de

campainhas e sirenes, ou de movimentaçã o de pessoas.

Um ruído intenso e prolongado constitui uma agressã o tanto mais prejudicial quanto a médio
prazo provoca uma habituaçã o naqueles que sã o vítimas, tornando-os progressivamente
surdos, sem que se apercebam e reajam a tempo. No imediato toma-se, evidentemente, num
obstá culo à perceçã o das mensagens auditivas (sons diferentes que assinalem uma anomalia
de funcionamento, alarmes sonoros e todas as informaçõ es verbais de origem humana).

 Quanto ao som ambiente, sabe-se que provoca muitas variaçõ es na concentraçã o e

bem-estar. As empresas especializadas apresentam as mais diversas teorias sobre o
benefício do som ambiente, mas a interferência da mú sica sobre o trabalhador oscila
de acordo com o seu pró prio gosto musical e reflete-se em irritaçã o ou relaxamento,
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mostrando que o som ambiente pode ser totalmente desaconselhá vel para os
ambientes de trabalho que exijam um grau mínimo de concentraçã o.

2. A iluminação
Experiências já comprovaram que a produtividade aumenta à medida que melhoram as
condiçõ es de iluminaçã o do local de trabalho. A qualidade dos produtos está , de igual forma,
relacionada com a adequaçã o da luz.

Desde há muito que é possível encontrar em publicaçõ es especializadas recomendaçõ es

sobre o melhor tipo de iluminaçã o conforme os locais e as tarefas a executar, e sobre os
perigos de superfícies refletoras (em especial no caso de circulaçã o em estrada). Mas, sempre
que possível deve tirar-se o maior partido da iluminaçã o natural, que para além de ser
gratuita nã o causa problemas ambientais.

Quando for necessá rio recorrer à iluminaçã o artificial convém ter o cuidado de adaptar a
iluminaçã o ao género de trabalho.

Assim, quanto à natureza do trabalho, consideramos:

a) Trabalho de extrema minú cia e contraste muito pequeno com esforço muito
prolongado: Tipo de iluminaçã o: iluminaçã o particular para cada posto

Nível de iluminaçã o: mais de 1200 lux

b) Trabalho de grande minú cia e pequeno contraste; esforço prolongado: Tipo de

iluminaçã o: iluminaçã o particular para cada posto

Nível de iluminaçã o: 1200 a 600 lux

c) Trabalho de pormenores finos com algum contraste; esforço prolongado (Trabalho de

escritó rio, leitura, sala de desenho) Tipo de iluminaçã o: iluminaçã o localizada;
lâ mpada no tecto directamente por cima da cabeça

Nível de iluminaçã o: 600 a 240 lux

d) Trabalho de pormenores finos ou médios com bastante contraste; esforço nã o

prolongado (corredores, lavabos, refeitó rios)

Tipo de iluminaçã o: iluminaçã o geral

Nível de iluminaçã o: 240 a 60 lux ~

1 lux = 1 lumen / m2 = medida de iluminação duma superfície. A medida dos níveis de

iluminação faz-se por meio de luxímetros.

As fontes de iluminaçã o devem ser dispostas de modo, a evitar os contrastes violentos entre o
campo de observaçã o e a periferia e a evitar o ofuscamento direto e o ofuscamento indireto.

Deve-se também evitar desperdícios de luz, nomeadamente mantendo uma iluminaçã o

constante e limpando as fontes luminosas de uma a quatro vezes por ano (em funçã o da sua
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exposiçã o à s poeiras).

3. As cores
É inquestioná vel o efeito psicoló gico que as cores dos equipamentos e do ambiente
envolvente causam à s pessoas. Além disso, elas sã o meios auxiliares na criaçã o de efeitos de
ilusã o de ó ptica que, à s vezes, sã o necessá rios, em decorrência de alguma disfunçã o
estrutural do local.

Há livros e estudos específicos que podem ser encontrados nesta á rea. Todos sã o
unâ nimes em aconselhar, como mais ideais para os ambientes de escritó rio, as cores
frias, como branco, creme, tonalidades claras do azul, do verde e do cinza

Sabemos da importâ ncia que a cor exerce na produçã o do bem-estar das pessoas. O peso
aparente dos objetos aumenta ou diminui de acordo com sua cor. As cores claras
proporcionam a sensaçã o de menor peso. Vamos deter-nos apenas nas cores padronizadas
por algumas Normas Técnicas, para uso nos postos de trabalho:

As Cores nos Postos de Trabalho e o seu significado

VERMELHO – Alarme – Usada para distinguir e indicar perigo (caixa de alarme, extintores
etc.).

AMARELO – perigo mecânico – É a cor usada no sentido de perigo para indicar cuidado (parte
baixa de escadas portá teis, corrimã o, peças cortantes, etc

AZUL – Aviso, indicação - Indica cuidado, exemplificando: elevadores, entradas de caixas

LARANJA – perigo térmico – Identifica partes mó veis e perigos de má quinas e equipamentos.

BRANCO – Usado para assinalar passadiços e corredores de circulaçã o por meio de faixas etc

PRETO – Identifica coletores de resíduos. Usado também para substituir o branco, quando as
condiçõ es locais exigirem.

Nota: As má quinas devem ser pintadas com cores claras, de fator de reflexã o de cerca de
50%: amarelo, verde-claro, cinzento claro, azul claro, beges diversos, etc.

4. Ventilação e temperatura
A ventilaçã o é, sem dú vida, outro importante fator ligado à produtividade humana. A
ventilaçã o adequada pode ser obtida de duas formas, a ventilação natural e a artificial. A
ventilação natural é obtida pela instalaçã o de janelas e aberturas que possibilitem a
circulaçã o de ar. À s vezes nã o há possibilidade de ventilaçã o natural e a circulaçã o de ar é
insuficiente para proporcionar uma sensaçã o agradá vel.

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Poderã o existir alguns inconvenientes, como poeira, ruídos externos e frequentes períodos de
chuva, que venham a desaconselhar a ventilaçã o natural. Já a ventilação artificial é obtida
por meios mecâ nicos, os mais comuns sã o os ventiladores, os circuladores de ar, os
compressores e os ares condicionados.

A ventilaçã o artificial torna-se necessá ria quando se utilizam, na empresa, má quinas ou

computadores que exijam uma certa preparaçã o do ar em nível de humidade, pureza e
temperatura.

Em relaçã o à temperatura, sabemos que tantos os homens como as má quinas sã o sensíveis

aos seus efeitos. Há estudos que associam a temperatura à produtividade humana. Aconselha-
se que, para se atingir o má ximo de rendimento humano, as temperaturas devem ser entre
18° e 20°C para trabalhos muito ativos e entre 20° e 22°C para trabalhos de escritó rio.

5. As cadeiras e os apoios
A cadeira deve oferecer ao corpo numerosos pontos de apoio:

Sentado

1. A superfície de apoio do assento deve ser grande;

2. A altura do assento deve ser regulá vel

3. O assento deve ser macio mas nã o mole

4. O bordo da frente do assento deve ser arredondado

5. O nível do assento deve ser regulá vel de acordo com o nível da mesa

6. A curvatura do espaldar deve adaptar-se à s costas;

7. Os bordos do espaldar devem ser inclinados

8. A haste do espaldar deve ser semi-flexível

9. O espaldar deve poder rodar horizontalmente

10. Os pés da cadeira devem ocupar pouco espaço

O apoio para os pés deve:

1. Ser está vel, possuir grande superfície de suporte e permitir vá rias posiçõ es:

2. Ter altura regulá vel;

3. Ter a altura regulada de acordo com a cadeira;

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4. Fazer um â ngulo recto, aproximadamente, com a perna.

6. Os apoios na posição de pé
Em alguns locais de trabalho, quer por manifesta impossibilidade de se sentarem, quer ainda
devido a alguns preconceitos que já deveriam estar ultrapassados, as pessoas ainda passam
muito tempo de pé. Nesta posiçã o:

1. A circulaçã o sanguínea nas pernas é reduzida,

2. Todo o corpo repousa numa superfície demasiado pequena (os pés)

3. A conservaçã o do equilíbrio origina tensã o muscular constante

4. Diminui a habilidade manual.

Por isso é necessá rio:

 Facilitar o uso alternado das posições sentado e de pé

ATRAVÉ S DE ASSENTOS ELEVADOS DE ALTURA REGULÁ VEL ENTRE 72 E 92 CM

ATRAVÉ S DE APOIOS PARA DESCANSAR EM PÉ

 Favorecer a mudança das posições de pé, usando um pavimento elá stico, por
exemplo, uma grade, que permita alternar os pontos da pressã o que se exerce sobre o
pé.

 Favorecer posições descontraídas,

- Dispondo os comandos ao alcance da mã o, no campo de visã o a uma distâ ncia conveniente

dos olhos (aprox. 50 cm);

- Instalar protecçõ es para suprir os esforços que ocorrem ao tentar evitar partes perigosas ou
sujas.

7. As mesas e as secretárias
Os tampos das mesas e secretá rias nã o devem ser excessivamente grandes a ponto de haver
zonas que, uma pessoa sentada numa cadeira, dificilmente atinge, ou tã o pequenos que nã o
permitam a uma pessoa trabalhar à vontade. As medidas má ximas aconselhadas sã o
aproximadamente 75 a 80 x 190 a 195 cm.

Estas dimensõ es permitem a qualquer pessoa normal alcançar, sem esforço, um documento

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de formato A4 em qualquer ponto da mesa. As medidas mínimas nã o devem ser inferiores a

60 x 75 cm. Estas medidas permitem a qualquer pessoa trabalhar à vontade sobre um
documento de formato A4.

Do traçado resultam configuradas quatro zonas: a 1ª, a 2ª e a 3ª estã o incluídas na á rea

normal, a 4ª zona está compreendida na á rea má xima do trabalho.

Nessas zonas sã o executados respetivamente os movimentos de 1ª, 2ª, 3ª e 4ª categorias,

definidas pela aplicaçã o da "lei dos mú sculos pequenos". Projetada no espaço essa noçã o de
zona de trabalho, resulta o volume de trabalho com esferas normais e esferas má ximas de
trabalho.

Os movimentos adequados ou vantajosos resultam da eliminaçã o dos esforços inú teis e do

emprego dos movimentos da categoria mais baixa possível, ou os realizados nas 1ª e 2ª
zonas. A possibilidade do emprego desses movimentos depende, muitas vezes, da utilizaçã o
de montagens ou mecanismos auxiliares e de acessó rios mecâ nicos, cuidadosamente
concebidos e adaptados à prá tica.

A á rea normal daí resultante, no plano horizontal, proporciona maior comodidade e rapidez
para os movimentos das mã os. Esse modelo é aconselhado também para a forma dos painéis
verticais destinados ao suporte dos botõ es e teclas e alavancas de comando e controle.

A experiência tem demonstrado que o ritmo e a automatizaçã o dos movimentos, assim como
a fadiga reduzida resultam do arranjo do posto que proporcione aos movimentos das mã os
descreverem trajetó rias dentro das duas faixas triangulares, limitadas pelos â ngulos de 60° e
120°.

Nessas á reas de trabalho sã o colocadas as ferramentas e os materiais, estes em recipientes

adequados com arrumaçã o circular e o mais pró ximo possível do operador, para permitir a
estes os movimentos mais simples e mais rá pidos e o grau de atençã o mais favorá vel.

Quando é necessá rio que as duas mã os trabalhem na mesma direçã o, os arranjos devem ser
feitos de modo que permitam a realizaçã o dos movimentos em frente e bem pró ximo do
operador. Nestas condiçõ es, manifesta-se menor fadiga do que se tais movimentos fossem
realizados para a esquerda ou para a direita. Isso, porque o corpo pode mais facilmente
contrabalançar um movimento dessa natureza.

Um arranjo do posto convenientemente projetado, que fixa os locais para os componentes, os

meios auxiliares e as ferramentas e oferece facilidades para o abastecimento e a retirada dos
materiais elaborados, constitui fator importante para facilitar a execuçã o dos movimentos e
para promover a eficiência do trabalho.

8. As portas, os tectos, os corredores e as estantes

As portas, como local de passagem que sã o, devem permitir uma perfeita mobilidade das
pessoas. Apresentamos, a seguir, as medidas mínimas a que devem obedecer as portas nos
locais de trabalho:

 Altura = 200 cm

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 Largura - para uma pessoa = 80 a 85 cm - para duas pessoas = 135 a 140 cm

 Espaço livre em frete à porta = 180 cm

Os tectos devem situar-se a uma altura tal que permitam a circulaçã o e a permanência da
pessoa no local sem constrangimentos.

Problemas duma posiçã o :

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O LAYOUT DO POSTO DE TRABALHO

O posto de trabalho designa a
unidade primá ria ou elementar
de toda organizaçã o. O estudo do
layout do posto de trabalho visa
o aumento da produtividade e o
conforto e satisfaçã o do
executante. Um posto de
trabalho corretamente
implantado permite obter
importantes vantagens nos
seguintes aspetos:

1. Melhoria do modo
operató rio da tarefa no
posto, quanto à rapidez,
comodidade, forma e
simplicidade dos
movimentos e à s condiçõ es
de higiene (iluminaçã o,
ruído) e de segurança do
trabalho.

2. Simplificaçã o dos modos operató rios, que se traduz no aumento da eficiência dos
executantes e nos resultados positivos dos fatores psicossociais: motivaçã o, confiança
na política adotada na organizaçã o, incentivos salariais etc.

3. Condiçõ es mais favorá veis para o manuseamento das ferramentas e dos meios
auxiliares, para a movimentaçã o dos materiais (abastecimento e retirada do posto),
para a operaçã o das má quinas, em consequência do conveniente arranjo físico do
posto.

4.Instruçã o para a montagem de protó tipos: maquetas de postos ou "simuladores".

5. Readaptaçã o ao trabalho dos portadores de deficiências físicas, congénitas ou

adquiridas por enfermidades e acidentes.

PROCEDIMENTOS PARA O ESTUDO DO LAY OUT

O arranjo físico (layout) da á rea de trabalho consiste na disposiçã o das ferramentas e do

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pró prio local e na forma mais vantajosas de utilizar o posto, de modo a possibilitar ao
executante condiçõ es de trabalho favorá veis à comodidade, rapidez, facilidade e à menor
fadiga. Ou seja, o arranjo do posto deve facilitar a aplicaçã o dos "princípios da economia
dos movimentos", quanto à melhor utilizaçã o das características do corpo humano.

O arranjo físico no posto dos materiais a elaborar e das ferramentas a utilizar adopta a
disposiçã o e distâ ncias do operador que lhe proporcionem a simplicidade dos movimentos e
as condiçõ es mais favorá veis ao trabalho (fig. 4.15 e 4.16)

REGRAS DE ECONOMIA DOS MOVIMENTOS

As regras com a denominaçã o clá ssica de "economia dos movimentos" foram obtidas
empiricamente pelo casal Gilbreth e, depois, ampliadas e aperfeiçoadas por Lowry, Maynard,
Stegemerten e Barnes, com a finalidade da melhor adaptaçã o do trabalho à s possibilidades
neurofisioló gicas do organismo humano. Tal finalidade de adaptaçã o é representada por:
limitaçã o dos esforços, poupança da energia humana e consequente prevençã o da fadiga,
diminuiçã o da atençã o e obtençã o da eficiência ó ptima do trabalho humano.

Essas regras sã o consequência do estudo dos movimentos e a sua aplicaçã o constitui o

procedimento bá sico do estudo do posto de trabalho, no que se refere à postura, ao assento, à
iluminaçã o e à disposiçã o dos materiais e instrumental, de modo que o operador goze de
comodidade e utilize os movimentos da mais baixa categoria.

Sã o chamadas "regras do trabalho eficiente" por alguns autores porque concorrem para
encontrar o "melhor modo" de executar uma tarefa, isto é, a simplificaçã o do trabalho. Assim,
tais regras, fornecendo os meios para simplificar o trabalho, poderiam ser chamadas
propriamente regras da simplificaçã o dos movimentos integrantes do trabalho.

As regras, conforme o texto divulgado por Ralph M. Barnes, dizem respeito a situaçõ es de
trabalho como o emprego do corpo humano, o arranjo do posto e o projeto de ferramentas e
má quinas.

OUTRAS REGRAS COMPLEMENTARES

1. As ferramentas e os dispositivos de comando ou de controlo devem estar

preposicionados ao alcance das mã os e da vista do operador, e, de preferência, à sua
frente para facilitar o seu uso nas operaçõ es.

2. Os cabos de ferramentas, os comandos das má quinas devem ter forma e dimensõ es

convenientes ao có modo contacto com a mã o e ao esforço a transmitir.

3. O posto de trabalho e o assento devem ter alturas que permitam ao operador trabalhar, à
vontade e alternadamente, nas posiçõ es de pé e sentado.

4. O posto de trabalho deve ser provido das condiçõ es físicas mais adequadas à natureza do
esforço solicitado e ao grau de atençã o. O recinto onde o trabalho se realiza deve
satisfazer as condiçõ es do meio físico, quanto a ventilaçã o, iluminaçã o, limite dos ruídos
etc., observando as normas da segurança e higiene do trabalho, para preservar a saú de e
o bem-estar do pessoal.
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APLICAÇÃO DAS REGRAS

Nem sempre é fá cil e mesmo possível aplicar as regras dos movimentos na sua plenitude, com
vantagens. Particularmente, neste caso, cumpre fazer tentativas para obter modificaçõ es que
acarretem a melhoria ou simplificaçã o dos modos de executar o trabalho. Assim, nã o sendo
possível substituir os movimentos em ziguezague ou que provoquem contraçõ es
involuntá rias dos mú sculos, é preferível retardar uma operaçã o, para evitar os efeitos da
inércia. Há casos em que os transportadores mecâ nicos podem substituir os movimentos em
linha recta necessá rios para mover um objeto de um lugar para outro.

As regras dos movimentos sã o genéricas, podendo, pois, da sua rigorosa observâ ncia resultar
métodos de trabalho que nã o sã o mais eficientes que outros obtidos em desobediência a tais
regras. Diante disso, torna- se indispensá vel fazer prévia aná lise dos métodos com uma
atitude crítica e criadora, para entã o concluir as melhores soluçõ es. Portanto, é importante
em cada situaçã o a investigaçã o permanente e o incentivo à criatividade, a par da
experimentaçã o.

Em resumo:

O posto de trabalho é a unidade elementar de um processo produtivo, da sequência de

trabalho ou da pró pria organizaçã o, pois, regra geral, corresponde a cada indivíduo e à
respetiva tarefa. É constituído pelo Homem e pelos instrumentos e meios auxiliares
indispensá veis à realizaçã o da tarefa. Assim aplicaçã o dos conhecimentos teó ricos/prá ticos
deve passar pela sensibilizaçã o dos empresá rios para as mais-valias que a organizaçã o do
posto de trabalho oferece, nã o só ao trabalhador, mas fundamentalmente à rentabilidade do
tempo/ espaço produtivo e consequente aumento do lucro.

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Bibliografia

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IIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e Produçã o. Sã o Paulo: Ed. Edgar Bucher Ltda, 1990.
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