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ENGENHARIA DE PRODUO Prof.

Wagner Cardoso

ENGENHARIA DE MTODOS E PRODUTIVIDADE

Uberaba/MG

SUMRIO

1. ESTUDO DE MOVIMENTOS .................................................................................03 1.1. Definio do Estudo de Movimentos e de Tempos .............................................03 1.2. Histrico do Estudo de Movimentos e de Tempos..............................................03 1.3. Processo Geral de Soluo de Problemas..........................................................04 1.4. Projetos de Mtodos de Trabalho Conceito Geral ...........................................05 1.5. Projeto de Mtodos de Trabalho Desenvolvimento do Mtodo Melhorado .....06 1.6. Anlise do Processo Produtivo............................................................................07 1.6.1. Grfico do Fluxo do Processo ..........................................................................07 1.6.2. Grficos de Atividade .......................................................................................08 1.6.3. Grficos Homem-Mquina................................................................................10 1.7. Anlise de Operaes .........................................................................................12 1.8. Princpios da Economia dos Movimentos............................................................14 1.8.1. Princpios de Economia de Movimentos relacionados ao Uso do Corpo Humano ......................................................................................................................14 1.8.2. Princpios de Economia dos Movimentos relacionados a Disposio do Local de Trabalho ................................................................................................................15 1.8.3. Princpios de Economia dos Movimentos relacionados aos Projetos das Ferramentas e do Equipamento .................................................................................15 1.9. Estudo de Movimentos, Mecanizao e Automao...........................................16 1.10. Padronizao Registro do Mtodo Padronizado ............................................16 1.11. Relao entre Estudo de Movimentos e de Tempos e Incentivos Salariais......17 2. ESTUDO DE TEMPOS ..........................................................................................19 2.1. Estudo de Tempos Definio ...........................................................................19 2.2. Estudo de Tempos Finalidades e Aplicaes...................................................19 2.3. Estudo de Tempos Passos para execuo......................................................19 2.4. Estudo de Tempos Nmero de ciclos a ser cronometrado ..............................20 2.5. Estudo de Tempos Avaliao do Ritmo ...........................................................21 2.6. Estudo de Tempos Determinao das Tolerncias e do Tempo-padro .........22 2.6.1. Determinao das Tolerncias.........................................................................22 2.6.2. Determinao do Tempo-padro......................................................................22 3. ESTUDO DE CAPACIDADE PRODUTIVA ...........................................................24 4. AMOSTRAGEM DO TRABALHO..........................................................................25 4.1. Metodologia .........................................................................................................26 4.2. Exemplo...............................................................................................................26 4.3. Clculo do tempo-padro (TP) por amostragem de trabalho ..............................27 4.4. Exerccios de aplicao .......................................................................................27 5. BALANCEAMENTO DE LINHA ............................................................................30 5.1. Diagrama de Precedncia...................................................................................31 5.2. Balanceamento de Linhas de Produo e Montagem.........................................33 5.2.1. Finalidades .......................................................................................................33 5.2.2. Bases para clculos .........................................................................................33 5.2.3. Linha de Produo ...........................................................................................34 5.2.3.1. Peculiaridades ...............................................................................................34

5.2.3.2. Fatores que afetam o balanceamento correto de um fluxo de produo industrial .....................................................................................................................34 5.2.3.3. Balanceamento da Linha de Produo Seqncia de Clculos ................34 5.2.3.4. Exemplo.........................................................................................................35 5.2.4. Linha de Montagem ..........................................................................................36 5.2.4.1.Peculiaridades ...............................................................................................36 5.2.4.2. Balanceamento da Linha de Montagem Seqncia de Clculos...............36 5.2.4.3.Exemplo .........................................................................................................37 5.3. Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints) ........................................38 5.3.1. Introduo.........................................................................................................38 5.3.2. TOC Princpios bsicos .................................................................................40 5.3.2.1. Os 5 Passos do Processo de Melhoria Contnua..........................................42 5.3.2.1.1. Identificar a restrio do sistema ................................................................43 5.3.2.1.2. Decidir como explorar a restrio do sistema ............................................43 5.3.2.1.3. Subordinar tudo o mais deciso acima ...................................................44 5.3.2.1.4. Elevar a Restrio do Sistema ...................................................................44 5.3.2.1.5. Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa, mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema ...................................45 5.3.2.2. Restries No-Fsicas .................................................................................46 5.4. Trabalho Balanceamento de Linha...................................................................47 6. PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE ............................................................53 6.1. Introduo............................................................................................................53 6.2. Gesto da produtividade, sistemas de gesto e vantagem.................................54 6.2.1. Ganho de produtividade ...................................................................................56 6.3. A melhoria da produtividade................................................................................57 6.3.1. A participao dos operadores.........................................................................57 6.3.1.1. Os improvement teams (crculos de qualidade)............................................58 6.3.1.2. A criatividade e as caixas de sugestes........................................................60 6.3.2. Engenharia e Anlise do Valor .........................................................................61 REFERNCIAS ..........................................................................................................73

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1. ESTUDO DE MOVIMENTOS

1.1. Definio do Estudo de Movimentos e de Tempos

O Estudo de Movimentos e de Tempos o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho com os seguintes objetivos: 1-) desenvolver o sistema e o mtodo preferido, usualmente aquele de menor custo, pois o que se pretende projetar um sistema, uma seqncia de operaes e procedimentos que mais se aproximem da soluo ideal; 2-) padronizar esse sistema e mtodo, fornecendo descrio detalhada da operao e das especificaes para execuo da tarefa; 3-) determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operao especfica, ou seja, determinar o tempo-padro, que ser utilizado no Planejamento e Controle da Produo (PCP) e nos custos (no seu levantamento); e 4-) orientar o treinamento do trabalhador no mtodo preferido. Engenharia de Mtodos um dos termos utilizados em substituio a Estudo de Movimentos e de Tempos.

1.2. Histrico do Estudo de Movimentos e de Tempos

A histria do estudo de tempos nos remete a 1881, na usina da Midvale Steel Company, onde Frederick Taylor introduziu esse novo conceito. Taylor observou e concluiu que a operao fabril deixava muito a desejar e que a empresa e os trabalhadores deveriam ter os mesmos interesses, sem atritos. Segundo Taylor, citado por Barnes (2001, p.8), o maior obstculo para a cooperao harmoniosa entre empresa e os trabalhadores era a incapacidade que a administrao tinha em estabelecer uma carga de trabalho apropriada e justa para a mo-de-obra. J o Estudo de Movimentos foi desenvolvido pelo casal Gilbreth, e publicado por volta de 1919. Em seus trabalhos, o casal Gilbreth abordava a compreenso do fator humano, bem como o conhecimento de materiais, ferramentas e equipamentos. Tudo com o intuito de diminuir ou eliminar movimentos desnecessrios, que s

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causavam fadiga, monotonia, e as vezes, estresse. Sugeria-se ento a substituio do movimento por outro mais produtivo e econmico.

1.3. Processo Geral de Soluo de Problemas

O projeto do mtodo de trabalho quando um novo produto entra em produo, ou a melhoria do mtodo existente, uma forma criativa de resoluo de problemas. A seguir, so apresentados cinco passos que formam um modo lgico e sistemtico de solucionar problemas: 1-) Definio do problema: o problema deve ser equacionado de forma clara, objetiva, com informaes relacionadas amplitude ou importncia do problema e tempo disponvel para soluo. Agora sim se analisa se o problema merece ateno e se o momento oportuno para solucion-lo. 2-) Anlise do problema: no dever se fazer avaliaes agora, somente mais tarde. Agora deve-se fazer especificaes ou restries, incluindo limites de gastos. Tambm deve-se elaborar a descrio do mtodo atual, se ainda estiver em funcionamento, incluindo grfico do fluxo do processo, grfico homem-mquina, etc. Determinar as atividades que o homem desempenhar melhor, as que as mquinas desempenharo melhor, e da inter-relao homem-mquina. Depois reexamine os problemas e os critrios, e determine os subproblemas. 3-) Pesquisa de possveis solues: a soluo ideal de um problema a eliminao da causa bsica. Todas as boas tcnicas de se estimular a criatividade devem ser usadas. Uma das tcnicas para solues de problemas em grupo o brainstorming, ou seja, os debates livres, onde um observador anota num quadro todas as solues sugeridas sem fazer nenhum comentrio ou crtica, e depois de passado essa fase de idias, comea-se a seleo das melhores. 4-) Avaliao das alternativas: um exame cuidadoso deve ser feito para se verificar at que ponto cada soluo atende ao critrio e s especificaes originais. Em projeto de mtodos no existe uma resposta certa, mas diversas solues possveis. desejvel selecionar trs solues: (1) a soluo ideal, (2) aquela que preferida para uso imediato e (3) outra para ser usada no futuro ou sob condies diferentes. Considerar as dificuldades futuras, como tempo e custo, mo-de-obra, qualidade e equipamento.

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5-) Recomendao para ao: deve-se apresentar a outras pessoas interessadas e envolvidas com o mtodo projetado, um relatrio escrito ou uma apresentao verbal com a soluo recomendada. Esse o passo final no processo de problemasoluo. Mas ainda podem ser feitas reavaliaes do mtodo para adequaes.

1.4. Projetos de Mtodos de Trabalho Conceito Geral

O projeto de mtodos de trabalho para a fabricao de um novo produto pode ser dividido em: 1-) Planejamento Existem seis funes bsicas de planejamento: a-) o projeto do produto: resulta em desenhos mostrando o tamanho, forma, peso, material e uso definitivo; b-) o projeto do processo: determinao do sistema de produo, as operaes requeridas e sua seqncia, dimenses e tolerncias, mquinas, ferramentas, calibradores e equipamento necessrio; c-) o projeto de mtodo de trabalho: estabelecimento da relao homem-tarefa, determinando como o operador executar a operao, o lugar de trabalho, fluxo e avaliao econmica; d-) o projeto de ferramentas e equipamentos: determinao de gabaritos, dispositivos, modelos, calibradores, ferramentas e mquinas, as quais executaro as operaes; e-) o arranjo fsico da fbrica: determinao do espao total requerido em termos de localizao de equipamento, suprimento de estoques, centros de servio, espao de trabalho, equipamento de manuseio e a relao homem-mquina; f-) a determinao do tempo-padro: medida do tempo necessrio para a realizao da tarefa. no planejamento que os objetivos e metas so determinados para a tomada de deciso. 2-) Pr-produo Fase de transio, onde as operaes individuais que compe o processo geral de fabricao so testadas. Ocorrem compras de mquinas, equipamentos e ferramentas, a instalao e os testes dos mesmos. A rotina de trabalho distribuda, e os operadores selecionados e treinados para as suas respectivas funes.

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3-) Produo a seqncia da operao de fabricao, envolvendo homens, mquinas e materiais, visando a eficincia da fabricao do produto. vital evitar a deteriorao dos mtodos ou o desvio negativo dos mtodos planejados, e necessrio a anlise rotineira dos mtodos em uso para melhorias e se um novo mtodo for encontrado, coloc-lo em prtica. Assim se chega ao mtodo preferido.

1.5. Projeto de Mtodos de Trabalho Desenvolvimento do Mtodo Melhorado

Sempre existe a oportunidade de se melhorarem os processos e os mtodos, at o ponto de se redesenharem o prprio produto e seus componentes, bem como padronizar-se e melhorar-se a utilizao da matria-prima. Pesquisa de possveis solues e desenvolvimento do mtodo preferido, com base em quatro enfoques: 1-) Eliminar todo trabalho desnecessrio operao que no agrega valor deve ser eliminada. A eliminao de operaes gera enormes benefcios, como: no h necessidade de gasto de dinheiro com um mtodo melhorado; no necessrio treinar novos operadores no novo mtodo; e a resistncia mudana minimizado. A melhor maneira de simplificar uma tarefa planejar um meio que permita obter o mesmo ou melhor resultado sem gastar nada. 2-) Combinar operaes ou elementos prefervel tornar o trabalho mais simples pela combinao de duas ou mais operaes ou alteraes no mtodo, que permitam a combinao de operaes. A excessiva diviso do trabalho indesejada porque causa excessivo manuseio de materiais, ferramentas e equipamentos, e ainda provoca desbalanceamento das operaes, acmulo de trabalho, e esperas quando surgem operrios inexperientes. 3-) Modificar a seqncia de operaes necessrio questionar-se a ordem na qual as operaes so executadas. Isso porque quando se inicia uma fabricao de um produto novo, a tendncia se aumentarem o volume de produo sem repensarem as operaes. 4-) Simplificar as operaes essenciais Em primeiro lugar estuda-se o geral, fazendo as mudanas de maior vulto, aps isso, analisa-se os detalhes do trabalho. Uma das melhores maneiras de se encarar o problema da melhoria dos mtodos discutir tudo o que se refere ao trabalho como est sendo feito, os materiais

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usados, as ferramentas e os equipamentos, as condies de trabalho e o projeto do prprio produto. Comea-se sempre perguntando o que, quem, onde, quando, como, porque.

1.6. Anlise do Processo Produtivo

1.6.1. Grfico do Fluxo do Processo

O grfico do fluxo do processo, mais comumente chamado de fluxograma, uma tcnica para registrar um processo de forma compacta, com o intuito de possibilitar sua melhor compreenso e posterior melhoria. O fluxograma pode representar algumas operaes, como o processo completo. Um estudo minucioso do fluxograma leva a provveis melhorias, eliminando operaes que no agregam valor, melhorando operaes existentes, combinando operaes, chegando assim a custos mais baixos de produo. O fluxograma representado conforme os smbolos abaixo: Operao uma operao existe quando um objeto modificado

intencionalmente numa ou mais das suas caractersticas. A operao a fase mais importante no processo e, geralmente, realizada numa mquina ou estao de trabalho. Transporte um transporte ocorre quando um objeto deslocado de um lugar para outro, exceto quando o movimento parte integral de uma operao ou inspeo. Inspeo uma inspeo ocorre quando um objeto examinado para identificao ou comparado com um padro de quantidade ou qualidade. Demora ou Espera uma espera ocorre quando a execuo da prxima ao planejada no efetuada. Armazenamento um armazenamento ocorre quando um objeto mantido sob controle, e a sua retirada requer uma autorizao. Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local ou, ento, simultaneamente como atividade nica. Por exemplo, o crculo maior dentro de um quadrado operao e inspeo. , representa uma combinao de

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Exemplo do fluxograma de uma indstria de cosmticos, no setor de envase: Operao Distncia Smbolo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 5m 18m 2,5m 0,5m 2m Descrio
Retirar embalagens do estoque e coloc-las na esteira Transporte das embalagens at a rotuladora Ocorre a rotulagem das embalagens Transporte at a envasadora Ocorre o envase (enchimento) da embalagem Transporte at colaboradora que coloca tampas Ocorre a tampagem pela colaboradora enquanto transporta Transporte at encaixotamento Encaixotamento, onde colaboradoras colocam frascos em caixas Transporte at estoque Ocorre o armazenamento das caixas para posterior expedio.

Resumo: Nmero de operaes Nmero de Inspees 4 0

Nmero de Armazenamentos 2 Nmero de Transportes 6

Exerccio: Elabore um fluxograma de processo real, no qual conste informaes como distncia, smbolo e descrio, alm de um resumo com o nmero de operaes, inspees, armazenamentos e transportes. Depois, sugira melhorias baseadas no fluxograma atual e elabore ento um fluxograma melhorado, com todas as informaes necessrias, assim como ocorre com o fluxograma atual.

1.6.2. Grficos de Atividade

Grfico de atividade o grfico que faz uma subdiviso do processo ou de uma srie de operaes, expressas em funo do tempo. Exemplo: elaborar o grfico de atividade para a operao que consiste em pegar peas fundidas de uma caixa e carreg-las 3m, colocando-as em mquina de

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limpeza a jato de areia. Sugerir melhoria, e elaborar novo grfico de atividade baseado na melhoria, demonstrando o real ganho de produtividade. Grfico de atividade atual
Descrio da atividade 0 Pegar 2 peas fundidas na caixa Tempo (min.) 0,02

0,02

Carregar as peas para a mquina de jato de areia

0,05

0,04

0,06 0,07 0,08 0,09 0,10 Voltar caixa 0,05 Colocar 2 peas na mquina 0,02

0,12

0,14

Grfico de atividade melhorado


Descrio da atividade 0 Pegar 2 peas fundidas na caixa Tempo (min.) 0,02

0,02

Girar 90 para a mquina

0,02

0,04

Colocar 2 peas na mquina

0,02

0,06

Girar 90 para a caixa

0,02

0,08

Resumo - Tempo por viagem: Mtodo antigo = 0,14min Mtodo melhorado = 0,08 Economia = 0,06min => (0,14 0,08) 0,14 = 43% Resposta: Pela anlise da operao, pode-se concluir rapidamente que a atividade de transporte pode ser eliminada, o que foi feito. Com isso houve um ganho de produtividade de 43% no tempo antes gasto.

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1.6.3. Grficos Homem-Mquina

Em alguns tipos de trabalho, o operador e a mquina trabalham intermitentemente. Enquanto o operador faz uma atividade, pode ocorrer da mquina estar parada, ou seja, ociosa. Isso deve ser eliminado, ou seno, reduzido ao mximo. A eliminao das esperas (inatividades, ociosidades) do operrio sempre desejvel, mas igualmente importante, o fato de a mquina operar to prximo de sua capacidade quanto possvel. Em muitos casos, o custo de se manter uma mquina parada quase o mesmo de mant-la em operao. Simbologia Ativo (ocorre operao); Inativo (espera); Ocupado (quando a atividade do operrio ocupa a mquina, e vice-versa. Exemplo: Representar o diagrama H-M para a operao abaixo, sendo conhecidos:
Elemento 01 02 03 04 Posicionar pea Prensar Retirar pea, colocar de lado Inspecionar passa-no-passa Durao 12 seg. 68 seg. 14 seg. 22 seg. Atividade H M H H

Determinar o percentual de ocupao no ciclo, do H e da M e a produo horria otimizada. Resoluo:


0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 HOMEM MQUINA

12

01

40

02 04
pea (n 1)

62

80 94

03

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Homem => ciclo total: 94s.; ativo = (48 94) x 100 = 51% inativo = (46 94) x 100 = 49% Mquina => ativo = (68 94) x 100 = 72% Inativo = (26 94) x 100 = 28% Produo horria = 94s -------------------- 1 pea 1 hora (3600s) ------ y peas y = 38 peas/hora

* TRABALHO PARA ENTREGAR: 1-) Elaborar o diagrama H-M para a operao abaixo, sendo conhecidos seus elementos. Determine a produo horria e o tempo de ocupao percentual do homem e da mquina, no ciclo.
Elemento 01 02 03 Posicionar pea Usinar pea Retirar pea Durao 16s 72s 16s Atividade Homem Mquina Homem

2-) Elaborar o diagrama H-M para a mesma operao anterior, considerando a possibilidade de se introduzir um novo elemento, inspecionar pea, a ser realizado no ciclo pelo prprio operador. Determinar a produo horria e o tempo de ocupao percentual do homem e da mquina, no ciclo.
Elemento 01 02 03 04 Posicionar pea Usinar pea Retirar pea Inspecionar pea Durao 16s 72s 16s 20s Atividade Homem Mquina Homem Homem

3-) Elaborar o diagrama, com os dados do exerccio 1, porm, considerando a possibilidade de sincronizar o trabalho de 1 (um) operador (H) e 2 (duas) mquinas (M). Qual a produo horria mxima? Qual o tempo de ocupao e o percentual de ocupao do H, da M-I e da M-II? 4-) Com os dados do exerccio 2, ser possvel o desempenho de 1 (um) operador e 2 (duas) mquinas? Em quais condies? 5-) Comparar e comentar a produo e a produtividade a serem obtidas nos 4 casos anteriores.

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1.7. Anlise de Operaes

Em anlise de operaes, procuramos eliminar todos os movimentos desnecessrios e dispor os movimentos restantes na melhor seqncia. O estudo de movimentos pode variar de uma anlise rpida a um estudo detalhado dos movimentos de cada mo. Uma das formas de se resolver o problema do desenvolvimento de um melhor mtodo para se executar uma tarefa ou operao submeter a operao em estudo a perguntas especficas e detalhadas. A seguir vm uma lista de perguntas iniciais, que pode ser chamada de folha de verificao, para dar o startup e comear-se o processo investigativo das causas do mtodo atual. I Materiais 1-) Pode ser usado um material mais barato? 2-) O material apresenta uniformidade e encontra-se em condies adequadas? 3-) O peso, as dimenses e o acabamento do material so tais que resultem em maior economia global? 4-) O material utilizado de maneira integral? 5-) Algum uso pode ser dado aos refugos e s peas rejeitadas? 6-) O estoque de material e de peas em processo pode ser reduzido? II Manuseio de materiais 1-) Pode-se reduzir o nmero de vezes que o material movimentado? 2-) Pode-se encurtar a distncia percorrida? 3-) As caixas para movimentao dos materiais so adequadas? Suas condies de limpeza so aceitveis? 4-) Existe espera na entrega do material para o operador? 5-) Pode o operador ser aliviado do transporte de materiais pelo emprego de transportadores? 6-) Pode-se reduzir ou eliminar os transportes desnecessrios? 7-) Ser possvel a eliminao da necessidade de movimentao de materiais atravs de um rearranjo dos locais de trabalho ou atravs de combinaes de operaes?

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III Ferramentas, dispositivos e gabaritos 1-) As ferramentas empregadas so as mais adequadas para este tipo de trabalho? 2-) Esto as ferramentas em boas condies? 3-) Possuem as ferramentas de usinagem ngulos de corte corretos, e so afiadas em uma ferramentaria centralizada? 4-) Podem ser introduzidos novas ferramentas ou dispositivos de tal forma que possa ser usado um operador menos qualificado na execuo da tarefa? 5-) No uso de ferramentas e dispositivos, ambas as mos so produtivas? 6-) Pode-se usar alimentadores automticos ou simplificar o projeto do produto? IV Mquina 1-) Pode-se reduzir o nmero de preparaes empregando-se lotes econmicos? 2-) Pode-se eliminar ou combinar operaes? 3-) Pode-se empregar mudana de seqncia de operaes? 4-) Pode-se reduzir os refugos e as perdas? 5-) Pode a pea ser pr-posicionada para a operao seguinte? 6-) Pode-se reduzir ou eliminar as interrupes? 7-) As condies de manuteno da mquina so adequadas? V Operador 1-) O operador qualificado fsica e mentalmente para a execuo da operao? 2-) Pode-se eliminar fadiga desnecessria atravs de uma mudana nas ferramentas, nos dispositivos, no arranjo fsico ou nas condies de trabalho? 3-) o salrio adequado para tal espcie de trabalho? 4-) Pode a eficincia do operador ser aumentada por instruo complementar? VI Condies de trabalho 1-) As condies de iluminao, calor e ventilao so satisfatrias? 2-) H risco desnecessrio na execuo da operao? 3-) O operador pode trabalhar alternadamente sentado e em p? 4-) O perodo de trabalho e os intervalos para descanso so tais que proporcionem maior economia? 5-) A conservao e limpeza da fbrica so satisfatrias?

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Essas so perguntas iniciais. A partir daqui depende da criatividade e raciocnio lgico de cada analista de mtodos.

1.8. Princpios da Economia dos Movimentos

Abaixo so elencados 22 princpios de economia dos movimentos, segundo BARNES (2004), que podem ser aplicados vantajosamente em trabalhos de fbrica e escritrio. Embora nem todas possam ser aplicadas a cada operao, elas formam uma base para melhorar a eficincia e reduzir a fadiga em trabalhos manuais.

1.8.1. Princpios de Economia de Movimentos relacionados ao Uso do Corpo Humano

1-) As duas mos devem iniciar e terminar no mesmo instante os seus movimentos. 2-) As duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os perodos de descanso. 3-) Os movimentos dos braos devem ser executados em direes opostas e simtricas, devendo ser feitas simultaneamente. 4-) Deve ser empregado o movimento manual que corresponda classificao mais baixa de movimentos e com o qual seja possvel executar satisfatoriamente o trabalho. 5-) Deve-se empregar a quantidade de movimento a fim de ajudar ao trabalhador quando possvel, sendo que esta deve ser reduzida ao mnimo nos casos em que tiver de ser vencida por esforo muscular. 6-) Os movimentos suaves, curvos e contnuos das mos so preferveis aos movimentos em linha reta que necessitam mudanas bruscas de direo. 7-) Os movimentos parablicos so mais rpidos, mais fceis e mais precisos do que movimentos restritos ou controlados. 8-) O trabalho deve ser disposto de forma a permitir ritmo suave e natural sempre que possvel. 9-) Fixaes da vista deveriam ser to reduzidas e to prximas quanto possvel.

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1.8.2. Princpios de Economia dos Movimentos relacionados a Disposio do Local de Trabalho

10-) Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais. 11-) Ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do local de uso. 12-) Devero ser usados depsitos e caixas alimentadoras por gravidade para distribuio do material o mais perto do local de uso. 13-) A distribuio da pea processada deve ser feita por gravidade sempre que possvel. 14-) Materiais e ferramentas devem ser localizados de forma a permitir a melhor seqncia de movimentos. 15-) Deve-se providenciar condies adequadas para a viso. A boa iluminao o primeiro requisito para percepo visual satisfatria. 16-) A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponda devem ser tais que possibilitem ao operrio trabalhar alternadamente em p e sentado, to facilmente quanto possvel. 17-) Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira de tipo e altura tais que permitam boa postura para o trabalhador.

1.8.3. Princpios de Economia dos Movimentos relacionados aos Projetos das Ferramentas e do Equipamento

18-) As mos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser executado mais convenientemente por um dispositivo, um gabarito ou um mecanismo acionado a pedal. 19-) Quando possvel devem-se combinar duas ou mais ferramentas. 20-) As ferramentas e os materiais devem ser pr-colocados sempre que possvel. 21-) Nos casos em que cada um dos dedos execute um movimento especfico, como na digitao, a carga deve ser distribuda de acordo com as capacidades intrnsecas de cada dedo. 22-) Devem-se localizar alavancas, barras cruzadas e volantes em posies tais que o operador possa manipula-los com alterao mnima da posio do corpo e com a maior vantagem mecnica.

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1.9. Estudo de Movimentos, Mecanizao e Automao

Hoje, reconhece-se que o aumento na produtividade por homem-hora fator importante na melhoria do padro de vida de uma nao. Isso ocorre principalmente pelo fator recurso, seja ele natural ou no, pois sabe-se que se vive num mundo com recursos escasso, na maioria das vezes no-renovveis. Porm, estamos longe (nem tanto) do dia em que todo o trabalho ser executado por mquinas. Alguns motivos: atividades excessivamente complexas para serem mecanizadas; atividades raras no processo fabril, o que no seria econmico automatiz-las; qualidade; utilizao de material; segurana; existncia de operrios qualificados;

disponibilidade de capital; etc. Para a avaliao de um processo automtico ou mecanizado que esteja sendo proposto, sugere-se que o melhor mtodo manual ou a melhor combinao de mtodo manual e mquina sejam desenvolvidos e usados como base. Isso porque a aplicao dos princpios de economia dos movimentos normalmente requer reduzido investimento de capital e possui baixo custo de projeto.

1.10. Padronizao Registro do Mtodo Padronizado

Depois de ter-se encontrado o melhor mtodo para a execuo do trabalho, vital que se faa um registro padronizado dele, o que serve tambm como folha de instrues para o operador. necessrio vigilncia constante por parte da administrao para manter o padro estabelecido. Isso porque o equipamento e as ferramentas se desajustam, aparecem folgas, ou os materiais diferem das especificaes. Se isso ocorre, bvio que a produtividade ser afetada. Os tempos-padro usados e adotados tambm se alteram, caso no se mantenha adequadamente o mtodo melhorado. Por isso, essencial que logo aps a aprovao do mtodo melhorado, se faa um registro completo e preciso de todos os elementos que nele intervm. Se esse registro no for mantido, ser quase impossvel assegurar se, no futuro, o mtodo usado o mesmo que vigorava no instante em que o padro foi estabelecido pela primeira vez. O registro do mtodo padronizado, na sua forma, varia de empresa para empresa, mas tem as seguintes caractersticas peculiares: croquis do local de

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trabalho, elementos do trabalho, layout geral onde se insere a operao, descrio do equipamento e das condies de trabalho, fluxograma de matria-prima e suprimento, alm de dados de tempos-padro, dados tcnicos, dentre outros.

1.11. Relao entre Estudo de Movimentos e de Tempos e Incentivos Salariais

De forma a definir algum indicador de desempenho com base na produtividade do colaborador, deve-se levar em considerao no somente o nmero de peas produzidas por unidade de tempo, mas, adicionalmente, peas com a qualidade esperada. A partir desse nvel de produtividade, pode-se criar incentivos salariais. Porm, notrio que no bastam incentivos financeiros para motivar funcionrios, mas tambm apoio moral, social e familiar. Erroneamente, os tempos-padro tm sido estabelecidos na base: resultados obtidos pelos operrios no passado; estimativa feita pelo supervisor; e tempo global obtido para um lote experimental. O estudo de tempos deve ser feito por pessoa qualificada, e visa acabar com estes erros do passado. As duas fases do estudo de movimentos e de tempos que mais de perto se relacionam com o operrio so: 1-) a melhoria do mtodo de trabalho: com a melhoria do mtodo de trabalho, o mesmo tende a se tornar mais fcil, com o mesmo dispndio de energia por parte do operador consegue-se produzir mais em menos tempo. 2-) o estabelecimento de um tempo-padro como base de um plano de incentivo salarial: com o objetivo de reduzir o nmero de homens-hora atravs da oferta de maior remunerao ao operador, desde que esteja disposto a trabalhar mais em um dado perodo de tempo. Para fazer jus a esta remunerao extra, o operador produz mais, principalmente atravs da eliminao das esperas, da maior concentrao no trabalho e tambm atravs de maior dispndio de energia. Existem trs razoes principais pelas quais o estudo de movimentos e de tempos e a instalao do plano de incentivos podem vir a aumentar a produo diria da mo-de-obra direta: 1-) Melhores mtodos de trabalho tornam possvel ao operrio produzir mais com o mesmo esforo.

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2-) Na maioria dos casos, se for estabelecido ao operrio um bnus para o trabalho produzido acima do estabelecido, ele mesmo procurar eliminar o tempo perdido que esteja sob seu controle, como atrasos no incio do trabalho, abandono prematuro do trabalho e esperas desnecessrias. Alm disso, ele pressionar a administrao a eliminar as causas de esperas que no estejam sob seu controle, como falta de material, quebras e demoras. 3-) Como o padro para a operao estabelecido de modo a permitir aos operadores qualificados poderem facilmente exced-lo, fazendo jus ao incentivo, esses planos servem para encorajar os trabalhadores, aumentando sua velocidade e produzindo mais por hora do que fariam normalmente.

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2. ESTUDO DE TEMPOS 2.1. Estudo de Tempos Definio

O estudo de tempos usado na determinao do tempo necessrio para uma pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando em ritmo normal, executar uma tarefa especificada. Como resultado tm-se o tempo-padro.

2.2. Estudo de Tempos Finalidades e Aplicaes

1-) Estabelecer programaes e planejar o trabalho. 2-) Determinar os custos-padro e como auxlio ao preparo de oramentos. 3-) Estimar o custo de um produto antes do incio da fabricao. 4-) Determinar a eficincia de mquinas, o nmero de mquinas que uma pessoa pode operar, o nmero de homens necessrios ao funcionamento de um grupo, e como auxlio ao balanceamento de linhas de montagem e de trabalho controlado por transportadores. 5-) Determinar tempos-padro a serem usados como base para o pagamento de incentivo mo-de-obra direta. 6-) Determinar tempos-padro a serem usados como base para o pagamento da mo-de-obra indireta, tais como os movimentadores de materiais e os preparadores. 7-) Determinar tempos-padro a serem usados como base do controle de custo da mo-de-obra.

2.3. Estudo de Tempos Passos para execuo

1-) Obtenha e registre informaes sobre a operao e o operador em estudo. 2-) Divida a operao em elementos e registre uma descrio completa do mtodo. 3-) Observe e registre o tempo gasto pelo operador. 4-) Determine o nmero de ciclos a ser cronometrado. 5-) Avalie o ritmo do operador. 6-) Verifique se foi cronometrado um nmero suficiente de ciclos.

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7-) Determine as tolerncias. 8-) Determine o tempo-padro para a operao.

Esses passos acima podem variar com um certo grau de liberdade, dependendo do tipo de operao em estudo e da aplicao a ser dada aos dados obtidos. Porm, esses oito passos acima so indispensveis.

2.4. Estudo de Tempos Nmero de ciclos a ser cronometrado

A frmula mais usual em Estudo de Tempos para clculo do nmero de ciclos a serem cronometrados adota um nvel de confiana de 95%, e erro relativo de 5%. Abaixo segue a frmula: N = 40. N . X - (X) X Onde => N = nmero necessrio de observaes para p rever o tempo verdadeiro com erro relativo de 5% e 95% de confiana. N = nmero de observaes feitas para o teste. X = durao do elemento. X = somatria das leituras.

Exemplo => Suponhamos que fizemos 12 observaes de um elemento, como indica a tabela abaixo, e que desejamos saber se esse nmero suficiente para fornecer um erro relativo de 5% e nvel de confiana de 95%.

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Operao: Usinagem de pea fundida Elemento: Pegar pea no carrinho e coloc-la para usinar Leituras individuais (segundos) X 16 15 16 14 16 17 18 15 16 15 15 16 X = 189 Quadrado das leituras individuais X 256 225 256 196 256 289 324 225 256 225 225 256 X = 2989

N = 40.

12.2989 - (189) 189

= 40.

35868 - 35721 189

=> N 7 observaes

Resposta: O nmero de observaes necessrias para prever o tempo verdadeiro, com erro de 5% e confiana de 95%, de 7 observaes.

2.5. Estudo de Tempos Avaliao do Ritmo

Avaliao de ritmo o processo no qual o analista de estudo de tempos compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio conceito de ritmo normal. Ex.: se andar a 3 km/h considerado velocidade normal (100%), andando a 2 km/h equivaleria a 66,6%, e a 4 km/h equivaleria a 133,3%. O fator de ritmo aplicado ao tempo selecionado para fornecer o tempo normal. Ex.: para montar um interruptor o operador levou 0,80 de minuto, no tempo selecionado total. Se aplicarmos um fator de ritmo de 110% para demonstrar que ele estava 10% mais rpido que o normal, o clculo do tempo normal seria: Tempo normal = tempo selecionado x ritmo porcentual = 0,80 x 110 = 0,88 de minuto 100 100

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Ento o operador qualificado e treinado trabalhando num ritmo normal gasta 0,88 de minuto para executar esta tarefa.

2.6. Estudo de Tempos Determinao das Tolerncias e do Tempo-padro

2.6.1. Determinao das Tolerncias Tolerncia Pessoal tempo reservado para necessidades pessoais. Tolerncia para Fadiga para dimensionar o efeito fadiga, deve-se fazer vrios estudos de tempos mensurando o desgaste fsico do operrio ao longo do dia. No tarefa simples. O tempo necessrio para descanso varia com o indivduo, com a durao do intervalo do ciclo durante o qual a pessoa est sobrecarregada, com as condies sob as quais o trabalho executado e com muitos outros fatores. Tolerncia para Mquina tempo reservado para quebras imprevistas de mquinas e equipamentos. Ligao direta com tempos gastos em manutenes corretivas.

2.6.2. Determinao do Tempo-padro

Depois de se obter os tempos normais dos elementos de determinada tarefa, e observar e adotar as devidas tolerncias, passa-se ao clculo do tempo-padro. O tempo-padro igual ao tempo normal mais as tolerncias. Abaixo segue uma Folha de Observaes que exemplifica um estudo de tempos e sua forma de coleta de dados.

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DEPARTAMENTO: Placa de choque OBSERVADOR: Jos OPERADOR: Andr

DATA: 30/03/05
TEMPO TOTAL

OPERAO: Facear - chanfrar um lado - cortar N ELEMENTOS 1 2 3 4 5 Posicionar (puxar 0,32 0,30 0,35 0,31 0,32 2,87 1 a barra) 0,29 0,34 0,32 0,32 Facear e 0,40 0,43 0,44 0,43 0,42 3,31 2 chanfrar um lado 0,39 0,40 0,40 0,81 0,79 0,78 0,80 0,85 8,08 3 Cortar 0,83 0,82 0,80 0,80 0,80 0,21 0,22 0,21 0,23 0,20 1,70 4 Colocar de lado 0,22 0,20 0,21 (A) TEMPO NORMAL TOTAL, EM MINUTOS (B) TOLERNCIAS: (PESSOAL=5%) + (FADIGA=6%) + (MQUINA=3%) (C) TEMPO - PADRO TOTAL, EM MINUTOS POR 10 PEAS (A+B=C) (D) PRODUO HORRIA, EM PEAS

9 8 10 8

0,32

TEMPO MDIO

SUPERVISOR: W. Rocha

0,32 0,29 0,32

100 90 95 100

0,32 0,37 0,77 0,21

0,32 0,37 0,77 0,21 1,67 0,23 1,90 316

0,414 0,40 0,39 0,41 0,81 0,21 0,80 0,78 0,81 0,21 0,20 0,21

TEMPO CONTABILIZVEL

FOLHA DE OBSERVAES
LEIT. MAIS FREQUENTE N DE OBSERVAES

TEMPO REPRESENTATIVO

AVALIAO DO RITMO

TEMPO NORMAL

TEMPO MNIMO

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3. ESTUDO DE CAPACIDADE PRODUTIVA

Para mensurar a real capacidade produtiva instalada preciso, principalmente, dos tempos-padro dos produtos a serem fabricados. Aliado a isso, precisa-se tambm da disponibilidade de horas para trabalhar, do nmero de homens e mquinas envolvidos no processo e da quantidade de matria-prima disponvel, pois esses so os fatores limitantes de capacidade, ou seja, pode at ter, por exemplo, horas, homens e mquinas disponveis, porm se faltar matria-prima a capacidade fica aqum do normal. A quantidade de mquinas sendo pr-estabelecida, o nmero de funcionrios visvel e claro. Logo, o clculo da real capacidade de produo, de forma simplista, feito assim: C = horas disponveis por ms tempo-padro em horas por unidade Por exemplo, pense na operao de facear e chanfrar a placa de choque da folha de observaes dada como exemplo. Se tivssemos 44 horas semanais, 176 horas mensais, disponveis, seu clculo de capacidade seria assim: C = 176 [h/ms] x 60 [min/h] 0,19 [min/pea] = 55579 peas/ms.

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4. AMOSTRAGEM DO TRABALHO

A amostragem do trabalho tem trs usos principais: 1-) Determinao da RELAO DE ATIVIDADE: medir atividade e no-atividade de homens e mquinas, por exemplo; determinar a porcentagem de tempo em um dia, no qual o homem trabalha e conseqentemente, a porcentagem na qual ele no trabalha. 2-) AMOSTRAGEM DA EXECUO: para medir o tempo de trabalho e o tempo de descanso de uma pessoa que execute uma tarefa manual e para estabelecer um ndice ou um nvel de desempenho para a mesma pessoa durante o seu tempo de trabalho. 3-) A MEDIO DO TRABALHO: isto , determinar o tempo-padro para operaes, principalmente operaes demoradas, no repetitivas ou que utilizem diversos operadores, como por exemplo, a montagem de colheitadeiras.

Em sua forma mais simples, a amostragem do trabalho consiste em se fazer observaes em intervalos ocasionais de tempo, sobre o desempenho de um ou mais operadores ou mquinas e registrar quando eles esto inativos ou trabalhando.

Amostragem do Trabalho (Work Smapling)


Amostra

Universo - +

Pelo que acontece na amostra podemos concluir sobre o que acontece ao todo, ao universo. Usa-se a equao binomial: S.p = 2. p.(1 p) N Onde: S = erro relativo do estudo (5%) p = probabilidade de ocorrer o evento 1 p = probabilidade de no ocorrer o evento N = tamanho da amostra, corresponde ao nmero de observaes a fazer.

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4.1. Metodologia 1-) Informaes de (p), que o que se quer determinar, e de (1 p) a partir de um estudo preliminar. 2-) Clculo de N (quantas observaes a fazer). 3-) Realizao da amostragem. 4-) Verificao para saber se o estudo est consistente, isto , dentro do nvel de confiana de 95% e do erro relativo adotado de 5%. 5-) Se o erro relativo for menor ou igual a 5%, o estudo est correto e permite tirar concluses (a partir do estudo). 6-) Se o erro relativo for maior, refazer.

4.2. Exemplo

Quer-se determinar a porcentagem de inatividade de uma mquina automtica de conformar parafusos, em um departamento por intermdio da amostragem do trabalho, dentro de um nvel de confiana de 95% e com um erro relativo de 5%. Em um estudo preliminar, foram feitas 100 observaes e 25 delas corresponderam a mquina inativa. Resoluo: p = probabilidade da mquina estar inativa; (1 p) = probabilidade da mquina estar ativa p = 25 = 0,25 ; (1 p) = 75 = 0,75 ; 100 S.p = 2. p.(1 p) N Substituindo os valores: N = 4 . (1 p) 0,05 . 0,25 Realiza-se o estudo (faz-se as 4800 observaes) e obtm-se novos valores de p e (1 p): = 4800 observaes 100

. . .

N = 4 . (1 p) S . p

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Ativo

=> 3360

(1 p) = 3360 / 4800 = 0,70 ou 70% p = 1440 / 4800 = 0,30 ou 30%

Inativo => 1440 N (total) => 4800 Verificao: S = 2. (1 p) N.p Portanto:

= 2.

0,70 0,30 . 4800

= 0,0441

S < s, e o estudo est correto (4,41% < 5%). Concluso: conclui-se, com 95% de confiana, que a mquina est inativa 30% do tempo total disponvel.

4.3. Clculo do tempo-padro (TP) por amostragem de trabalho Tempo total em minutos TP = . Tempo efetivamente trabalhado em porcentagem . ndice mdio da atividade em porcentagem x Tolerncia

Nmero de peas boas produzidas

No caso da prensa do exemplo anterior: Em 600 horas a prensa produziu 1800000 peas. A tolerncia para este trabalho de 15%. Do estudo por amostragem do trabalho, sabemos que a porcentagem de inatividade de 30%. ndice Mdio de Atividade (IMA) = 1,15 ou 115%; Portanto: TP = (600 . 60) . (0,70) . (1,15) x 1,15 => TP = 0,018 min/pea 1800000

4.4. Exerccios de aplicao

1-) Aplicando amostragem do trabalho, determinar o tempo de ocupao de uma linha de galvanizao contnua, dentro de um nvel de confiana de 95% e com erro relativo de 5%. Um estudo preliminar mostrou que em 120 observaes, 20 se referem a inatividade. Calculado o valor de N, escolher um dos pares de valores abaixo, de maneira conveniente, a fim de prosseguir o exerccio:

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Operando No operando Total

a-) 3333 400 3733

b-) 436 98 534

c-) 600 86 686

d-) 1020 600 1620

2-) Pretende-se decidir sobre a compra de uma nova empilhadeira para operar no transporte interno de uma fbrica de engrenagens. Antes, porm, torna-se necessrio saber qual o nvel de ocupao da empilhadeira j existente destinada a realizar a tarefa. Isso pode ser feito atravs da amostragem do trabalho, com um erro relativo de 5% e dentro de um nvel de confiana de 95%. Em um estudo preliminar, de 60 observaes realizadas, 11 constataram estar a empilhadeira parada. Para continuidade do estudo, escolher um dos pares de valores abaixo como sendo o efetivo resultado da amostragem e conclu-lo.
Inativa Ativa Total a-) 15 345 360 b-) 127 7000 7127 c-) 682 1421 2103 d-) 541 6240 6781

3-) Determinar o percentual de ocupao de uma linha contnua, semi-automtica de zincagem de auto-peas, atravs da amostragem do trabalho, dentro de um nvel de confiana de 95% e com erro relativo de 5%. Um estudo preliminar mostra que em 150 observaes, 32 referem-se a inatividade da linha. Para continuidade do exerccio, escolher o par de valores mais adequado e dar prosseguimento at a sua concluso:
Ocupada No ocupada Total a-) 5370 924 6294 b-) 700 142 842 c-) 336 91 427

4-) Um operrio em uma tarefa de montagem, aps 8 horas, produziu 2420 peas boas. Um estudo de amostragem do trabalho revela que houve uma porcentagem de inatividade de 20% no decorrer do trabalho. O analista, ao constatar o operrio trabalhando fez avaliaes de ritmo e registrou os seguintes valores:

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Avaliao do ritmo Muito lento Lento Normal Rpido Muito rpido TOTAL

Fator de ritmo 0,80 0,90 1,00 1,10 1,20

Nmero de constataes 30 40 50 10 10 140

A tolerncia adotada pela Engenharia Industrial para essa tarefa perfaz 17%. Pergunta-se: a-) Qual o tempo-padro, em minutos por pea, para essa operao, a partir dos dados apresentados? b-) Qual a eficincia do empregado que em um dia de 8 horas produziu 1620 peas, sabendo-se que houve uma parada por falta de energia eltrica durante 0,71 horas?

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5. BALANCEAMENTO DE LINHA

Nos diferentes tipos de produo existem muitas operaes distintas de processamento a serem executadas sobre o produto. Invariavelmente, a seqncia dos passos restrita, pelo menos at um certo ponto, em termos da ordem na qual as operaes podem ser executadas. Por exemplo, para executar-se um furo roscado, deve-se fazer o furo primeiro (p.ex. com uma broca), e depois a rosca (p.ex. com um macho). Na fixao mecnica, a arruela deve ser colocada sob a cabea do parafuso antes que a porca possa ser girada e apertada. Essas restries so chamadas restries de precedncia. Isto normalmente acontece no caso em que o produto deve ser fabricado numa dada taxa de produo de modo a satisfazer a demanda. desejvel que no projeto de uma linha de montagem todas as especificaes sejam satisfeitas o mais eficientemente possvel. O problema de balanceamento de linha consiste em combinar as tarefas individuais de processamento e montagem para que o tempo total exigido em cada estao de trabalho seja aproximadamente o mesmo. Se os elementos de trabalho podem ser agrupados de modo a que todos os tempos em cada estao sejam exatamente iguais, ter-se- o caso de um balanceamento perfeito da linha, e conseqentemente a produo ser suave. Entretanto, na maioria das situaes prticas muito difcil alcanar um balanceamento perfeito. Quando os tempos das estaes de trabalho so diferentes, a estao mais lenta determina a taxa de produo global da linha. Alm das restries de precedncia, existem outros tipos de restries soluo do problema de balanceamento. Estas referem-se s restries no arranjo das estaes em vez da seqncia dos elementos de trabalho. O primeiro tipo de restrio no arranjo das estaes chama-se restrio de rea, que pode ser positiva ou negativa. Uma restrio de rea positiva significa que certos elementos de trabalho devem ser localizados prximos uns dos outros, preferivelmente na mesma estao. Por exemplo, todos os elementos de pintura devem ser efetuados juntos, pois uma estao especial semi-fechada deve ser utilizada. Uma restrio de rea negativa indica que certos elementos de trabalho podero interferir uns com os outros, e devero portanto ser localizar-se afastados. Por exemplo, um elemento de

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trabalho que requer ajuste fino ou manuseio delicado no deve ser localizado prximo a uma estao que gera rudos e vibraes elevados. Uma outra restrio no arranjo das estaes a restrio de posio. Esta encontrada na montagem de produtos grandes tais como automveis. O produto bem grande para um operador executar o trabalho em ambos os lados. Portanto, para acelerar e facilitar o trabalho, operadores so localizados em ambos os lados da linha. Os mtodos de balanceamento de linha no esto equipados para lidar com essas restries convenientemente. Entretanto, em situaes reais, tais restries devem ser consideradas no projeto do sistema de manufatura.

5.1. Diagrama de Precedncia Esta uma representao grfica da seqncia dos elementos de trabalho, considerando-se as restries de precedncia. comum usar-se ns para simbolizar os elementos de trabalho, com setas ligando os ns para indicar a ordem na qual os elementos devem ser executados. Elementos que devem ser efetuados inicialmente aparecem como ns esquerda do diagrama, e a seqncia de processamento e/ou montagem progride para a direita. O diagrama de precedncia referente aos dados da tabela 1 ilustrado na figura 1. Os tempos esto indicados acima de cada n.

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Tabela 1. Elementos de trabalho para a manufatura de um novo aparelho eltrico


N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
o

Descrio do elemento Colocar a base no fixador e fixar Montar o plugue no fio de fora Montar as braadeiras na base Enrolar o fio no motor Conectar o fio ao rel Montar a placa na braadeira Montar a lmina na braadeira Montar o motor nas braadeiras Alinhar braadeira e conect-la ao motor Montar o rel na braadeira do motor Montar a cobertura, inspecionar e testar Colocar na caixa para empacotamento

Tej (min) 0,2 0,4 0,7 0,1 0,3 0,11 0,32 0,6 0,27 0,38 0,5 0,12

Precedido por 1 1,2 2 3 3 3,4 6,7,8 5,8 9,10 11

Figura 1. Diagrama de precedncia para a tabela 1.

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5.2. Balanceamento de Linhas de Produo e Montagem

De

acordo

com

site

da

Universidade

Catlica

de

Gois

(http://professor.ucg.br/siteDocente/admin/arquivosUpload/10760/material/Balancea mento%20de%20Linhas.ppt), a expresso Balanceamento de Linhas em uma indstria significa nivelar em relao a tempos, uma linha de produo ou montagem, dando a mesma carga de trabalho, s pessoas ou mquinas em um fluxo de produo. O balanceamento anula os gargalos de produo, proporcionando o mxim o de produtividade e eficincia, eliminando as esperas e mantendo o ritmo de trabalho do conjunto.

5.2.1. Finalidades Melhoria da produtividade e da eficincia. Aumento da produo com a mesma ou menor quantidade de pessoas. Melhoria do layout. Aproveitamento mximo do homem e da mquina. Manuteno de um ritmo cadenciado de trabalho.

5.2.2. Bases para clculos Roteiro de fabricao ou montagem da pea ou produto. Tempos padres das operaes. Programa de produo por dia. Tempo de trabalho por dia.

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5.2.3. Linha de Produo

O que caracteriza uma linha de produo, possibilitando a anlise com relao ao seu balanceamento, a fabricao diria de um tipo de produto sendo produzido por vrias mquinas.

5.2.3.1. Peculiaridades Predominncia de tempos de mquina. Menor mobilidade nas alteraes do programa de produo.

5.2.3.2. Fatores que afetam o balanceamento correto de um fluxo de produo industrial Falta de controle da produo. Baixa eficincia e produtividade. Dimensionamentos incorretos da carga de mo-de-obra e da carga de mquina. Layout inadequado. Fluxo de produo inadequado.

5.2.3.3. Balanceamento da Linha de Produo Seqncia de Clculos

a) Carga de mo-de-obra: NP = [ (PPD) X (TTF) ] / (TTP) Onde: NP: nmero de pessoas; PPD: programa de produo por dia; TTF: tempo total de fabricao por pea; TTP: tempo de trabalho por pessoa por dia.

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b) Tempo Padro Balanceado (TPB): TPB = [ (TTF) / (NP) ] Onde: NP: nmero de pessoas; TTF: tempo total de fabricao por pea.

c) Produtividade (Prod): Prod = [ (PPD) x (TTF) ] / [ (TT - TI) x NP ] Onde: PPD: programa de produo por dia; TTF: tempo total de fabricao por pea; TT: tempo total de trabalho por dia; TI: tempo total de inatividade por dia.

d) Eficincia (Efic): Efic = [ (PPD) x (TTF) ] / [ (TT x NP) ] Onde: PPD: programa de produo por dia; TTF: tempo total de fabricao por pea; TT: tempo total de trabalho por dia.

5.2.3.4. Exemplo

1) A produo de um produto foi dividida em 8 operaes, totalizando um tempo padro total de produo de 9,4 min. Considerando um dia de 8 horas de trabalho, atravs do balanceamento de linha avalie o sistema atual, determinando a carga de mo-de-obra ideal, o tempo padro balanceado e a eficincia antes e aps o balanceamento.

Dados:

- Programa de produo mensal = 7500 peas; - Dias teis de trabalho por ms = 25 dias; - Nmero de operaes = 08 operaes; - Nmero de operadores = 08 pessoas; - Postos de trabalho = 08 postos com 01 pessoa em cada um.

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Soluo: a) NP = ( 300 x 9,4 ) / 480 = 06 pessoas; b) TPB = ( 9,4 / 6) = 1,56 min/pessoa; c) Antes balanceamento: EFIC = (300 x 9,4) / (480 x 8) = 73 % d) Aps balanceamento: EFIC = (300 x 9,4) / (480 x 6) = 98 %

5.2.4. Linha de Montagem

O que caracteriza uma linha de montagem, possibilitando a anlise com relao ao seu balanceamento, a unio de peas, formando um nico produto, em um trabalho realizado pelo ser humano, com pouca ou nenhuma interferncia da mquina.

5.2.4.1. Peculiaridades Predominncia de tempos de manuais, possibilitando maior maleabilidade de balanceamento. Maior mobilidade nas alteraes do programa de produo.

5.2.4.2. Balanceamento da Linha de Montagem Seqncia de Clculos

a) Carga de mo-de-obra: NP = [ (PPD) X (TTM) ] / (TTP) Onde: NP: nmero de pessoas; PPD: programa de produo por dia; TTF: tempo total de montagem do produto; TTP: tempo de trabalho por pessoa por dia.

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b) Tempo Padro Balanceado (TPB): TPB = [ (TTM) / (NP) ] Onde: NP: nmero de pessoas; TTM: tempo total de montagem por produto.

c) Produtividade (Prod): Prod = [ (PPD) x (TTM) ] / [ (TT - TI) x NP ] Onde: PPD: programa de produo por dia; TTM: tempo total de montagem do produto; TT: tempo total de trabalho por dia; TI: tempo total de inatividade por dia.

d) Eficincia (Efic): Efic = [ (PPD) x (TTM) ] / [ (TT x NP) ] Onde: PPD: programa de produo por dia; TTM: tempo total de montagem do produto; TT: tempo total de trabalho por dia.

5.2.4.3. Exemplo

1) Em uma indstria de materiais para construo civil, atuando na rea de pisos cermicos, mais precisamente, na vitrificao dos pisos, atravs de esmaltao e queima em fornos contnuos, tinha no setor de embalagem, o seu estrangulamento, isto , o seu gargalo. Considerando um dia de 8 horas de trabalho, atravs do balanceamento de linha avalie o sistema atual, determinando a carga de mo-deobra ideal, o tempo padro balanceado e a eficincia antes e aps o balanceamento.

Dados:

- Programa de produo mensal = 8000 peas; - Dias teis de trabalho por ms = 20 dias; - Nmero de operaes = 03 operaes; - Nmero de operadores = 06 pessoas; - Tempo-padro de embalagem por caixa= 3 min/cx.

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Soluo: a) NP = ( 400 x 3,0 ) / 480 = 2,5 pessoas (ou seja, 3 pessoas); b) TPB = ( 3,0 / 3) = 1,0 min/pessoa; c) Antes balanceamento: EFIC = (400 x 3,0) / (480 x 6) = 41,7 % d) Aps balanceamento: EFIC = (400 x 3,0) / (480 x 3) = 83,3 %

5.3. Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints)

Texto adaptado do site TOC (Theory of Constraints). Disponvel em: <http://www.goldratt-toc.com.br>

5.3.1. Introduo

A TOC teve incio na dcada de 70, quando o fsico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logstica de produo. Goldratt elaborou um mtodo de administrao da produo totalmente novo, e ficou intrigado com o fato de os mtodos da administrao da produo tradicionais no fazerem muito sentido lgico. O mtodo elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se interessaram em aprender a tcnica. Goldratt ento se dedicou a elaborar mais o seu mtodo e a dissemin-lo. No comeo da dcada de 80 escreveu um livro sobre sua teoria. O livro, "A Meta", foi escrito na forma de um romance e mostra a dificuldade de um gerente de fbrica em administrar sua empresa. No desenrolar da histria o gerente vai descobrindo os princpios da teoria de Goldratt e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda , enorme. Muitas pessoas responsveis por produo nas empresas leram o livro e comearam a aplicar os princpios da TOC o mais rpido possvel. No livro, Goldratt critica os mtodos de administrao tradicionais. Muitas empresas que implementavam a logstica de produo de Goldratt melhoravam to significativamente a produo que problemas comeavam a aparecer em outras reas da empresa. Goldratt elaborou solues para outras reas

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das empresas, como logstica de distribuio e gerenciamento de projetos. Porm ele sabia que as empresas precisavam de algo mais fundamental que apenas solues prontas: toda vez que uma empresa aplicava as solues que ele tinha criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava.

Para resolver esse problema ele ento decidiu ensinar s pessoas o raciocnio lgico que usava para resolver problemas. Para ele, as empresas precisavam aprender a resolver seus prprios problemas para que pudessem garantir o seu futuro, para que pudessem melhorar continuamente. Goldratt explicitou as ferramentas de raciocnio lgico que usava intuitivamente e passou a ensin-las a partir de 1991. Entretanto, poucas pessoas conseguiram usar sistematicamente os processos de raciocnio para criar um processo de melhoria contnua nas organizaes. A frustrao de Goldratt e das pessoas que trabalhavam com a TOC continuava. Muitas empresas implementavam a TOC em algumas reas (produo,

gerenciamento de projetos, etc) e com isso melhoravam consideravelmente seu desempenho naquela rea, mas sem demora a restrio mudava de lugar, isto , a melhora no desempenho da rea tinha um impacto de curto prazo no desempenho da empresa mas para continuar a melhorar era necessrio melhorar outra parte da empresa. Na maioria dos casos as melhoras logsticas criadas com a implementao das solues da TOC criavam excelncia na rea operacional da empresa, e com isso o problema quase sempre passava para a falta de demanda pelos produtos/servios da empresa. Por melhor que seja a logstica da empresa necessrio ter demanda pelos seus produtos. Quando no h demanda suficiente pelos produtos/servios da empresa a presso grande para cortar custos. Na maioria das vezes estes cortes de custos (que nada mais eram que despedir as pessoas que ajudaram a melhorar o desempenho logstico) faziam com que o desempenho logstico piorasse. No era raro (e ainda no o ) encontrar empresas que implementaram a logstica TOC e com isso tiverem grandes resultados, e que depois de alguns anos voltaram a ter um desempenho logstico medocre. H duas principais explicaes para este fenmeno: 1-) Como foi dito acima, a falta de demanda gerou uma forte presso para reduo de custos que acabou levando reverso da implementao da TOC. O maior problema no que implementaes TOC aumentam os custos da empresa, que

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implementaes TOC aumentam a capacidade do sistema, e com isso, se no houver demanda suficiente, gera uma presso por demitir pessoas para aumentar os lucros. Estas demisses levam a falta de motivao e descrdito da TOC 2-) Os mtodos TOC de logstica so contrrios a muitas prticas comuns da administrao tradicional. Para implementar a TOC necessrio quebrar paradigmas, coisa que no fcil. O que foi verificado que na maioria dos casos as implementaes bem sucedidas de TOC eram feitas por lderes, pessoas que com o seu carisma conseguiam mudar as prticas e polticas das empresas. Porm, raramente a cultura TOC era absorvida pela empresa, e assim que o lder saa da sua funo, a tendncia era a forma de se fazer as coisas voltar ao que era no passado. A implementao da TOC era extremamente dependente de alguns poucos administradores. O fato de que muitas das implementaes bem sucedidas da TOC acabavam no sendo sustentveis fez com que Goldratt se dedicasse a encontrar uma soluo. Desde o final da dcada de 90 ele se dedicou a criar estratgias holsticas para as empresas, estratgias que envolviam todas as reas da empresa e cujo principal desafio era fazer com que todas as reas trabalhassem juntas para criar, capitalizar e sustentar uma vantagem competitiva decisiva. Goldratt deu a essas estratgias o nome de Viso Vivel. O objetivo de uma Viso Vivel fazer com que a empresa tenha um crescimento muito grande e sustentvel. Com esse crescimento impressionante ele tambm acredita que a cultura da empresa ser mudada para uma cultura que internalize um processo de melhoria contnua. Apesar de todos estes desenvolvimentos, a TOC ainda vista pela maioria das pessoas como apenas aplicvel produo. O livro "A Meta", que at agora tem sido o maior divulgador da teoria, baseado nos problemas de logstica de produo, enquanto que os outros desenvolvimentos da TOC vieram muito tempo depois e ainda no foram to divulgados e implementados.

5.3.2. TOC Princpios bsicos

Goldratt um fsico e usou o seu conhecimento de fsica para criar a TOC. Um dos conceitos bsicos da cincia que os muitos fenmenos (efeitos) que

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vivenciamos na realidade esto interligados por poucas causas. Isto , muitos efeitos so explicados por poucas causas. Um exemplo da aplicao deste princpio bsico o trabalho do mdico. Quando vamos ao mdico falamos quais so os sintomas (efeitos) que sentimos. Ele muitas vezes ainda pede alguns exames (sangue, urina, etc). O que o mdico est tentando fazer entender os sintomas e com isso conseguir identificar a doena (causa). Quando a doena corretamente identificada e tratada, eliminamos os sintomas. Isto , concentrando nossos esforos em poucos pontos do sistema (doena) conseguimos melhorar em muito o desempenho. Contraste este mtodo de trabalho com o do balconista da farmcia. A pessoa chega farmcia e diz que est com dor de cabea, e o balconista sugere uma aspirina. Depois diz que tambm est com insnia, e o balconista sugere uma plula para dormir. E assim por diante. Para cada sintoma o balconista sugere um remdio. Claro que este mtodo de trabalho extremamente ineficaz. Os sintomas podem at desaparecer por algum tempo, mas como as solues no atacaram a causa (doena) qualquer melhora ser temporria. No dia-a-dia das empresas, os administradores trabalham mais como o mdico ou como o balconista da farmcia? Eles tentam descobrir qual a causa comum para os muitos problemas da empresa (presso no mercado para reduzir preos; vrias funes na empresa culpam umas s outras pelo fraco desempenho; o fluxo de caixa est insatisfatrio; os funcionrios esto desmotivados; os clientes esto cada vez mais exigentes; os estoques esto muito altos; etc), ou tentam achar solues individuais para cada um deles? A abordagem tradicional nas empresas trabalhar como o balconista da farmcia. A prpria maneira como estabelecemos a estrutura hierrquica da empresa faz isso, pois departamentalizamos a empresa e com isso criamos um ambiente propcio para a cultura do timo local. Quando Goldratt comeou a analisar a forma como as empresas eram administradas ele percebeu que o maior problema era a forma de administrar. Os gerentes no tentam administrar a empresa como se ela fosse um sistema (como o mdico faz), mas tentam melhorar o desempenho de cada parte da empresa sem olhar o todo (como o balconista da farmcia faz). Goldratt diz que a administrao tradicional trabalha como se fosse verdade que otimizar cada parte do sistema faz com que o sistema como um todo fique otimizado. Essa premissa est totalmente

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equivocada, a base para a maioria dos mtodos, prticas e polticas administrativas, e uma das principais causas do desempenho ruim das empresas.

5.3.2.1. Os 5 Passos do Processo de Melhoria Contnua

Uma das grandes contribuies da TOC o seu processo de melhoria contnua. Esse processo de otimizao contnua contm 5 etapas. CORBETT (2005, p.35) diz que a TOC baseada no princpio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos que vemos so conseqncia de causas mais profundas. Esse princpio nos leva a uma viso sistmica da empresa. A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto , um conjunto de elementos entre os quais h alguma relao de interdependncia. Cada elemento depende um do outro de alguma forma, e o desempenho global do sistema depende dos esforos conjuntos de todos os elementos do sistema. Um dos conceitos mais fundamentais o reconhecimento do importante papel da restrio de qualquer sistema. Ainda segundo CORBETT (2005), o primeiro passo reconhecer que todo sistema foi constitudo para um propsito; no criamos nossas organizaes sem nenhuma finalidade. Assim, toda ao tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propsito global. Isso implica que, antes de lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual a meta global do mesmo e as medidas que vo permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e de qualquer ao local nessa meta global [...] A restrio de um sistema nada mais do que sentimos estar expresso nessas palavras: qualquer coisa que impea um sistema de atingir um desempenho maior em relao sua meta [...] Na nossa realidade qualquer sistema tem bem poucas restries (isso o que est provado em A Meta, pela analogia dos escoteiros) e ao mesmo tempo qualquer sistema na realidade tem que ter pelo menos uma restrio. A afirmao de que todo sistema tem que ter pelo menos uma restrio explicada pelo fato de que se no houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma empresa no possusse uma restrio, seu lucro seria infinito.

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A partir desse raciocnio foi criado o processo de otimizao contnua da TOC (para restries fsicas) , sempre conduzindo os esforos em direo meta de qualquer sistema. Esse processo a base das metodologias da TOC, incluindo a metodologia para a contabilidade gerencial e contm 5 etapas: 1. Identificar a(s) restrio(s) do sistema. 2. Decidir como explorar a(s) restrio(s) do sistema. 3. Subordinar tudo o mais deciso acima. 4. Elevar a(s) restrio(s) do sistema. 5. Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa, mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema.

5.3.2.1.1. Identificar a restrio do sistema

Numa fbrica haver sempre um recurso que limita o seu fluxo mximo, assim como numa corrente h sempre um elo mais fraco. Para poder aumentar o desempenho do sistema ou a resistncia da corrente, necessrio identificar o elo mais fraco. Numa fbrica, o recurso que estabelece o fluxo mximo chamado de Recurso com Restrio de Capacidade (RRC). CORBETT (2005) diz que "quando isso for alcanado[...]o prximo passo fica bvio. Ns acabamos de pr as mos nas poucas coisas que so escassas, limitadas at o ponto que restringem o sistema como um todo. Ento vamos estar certos de que no desperdiaremos o pouco que temos. Em outras palavras, o passo nmero 2 :"

5.3.2.1.2. Decidir como explorar a restrio do sistema

O recurso que limita o desempenho da fbrica j foi identificado. Agora precisamos tirar o mximo possvel dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso um minuto a menos no nvel de produo de todo o sistema, ento precisamos garantir que sempre haja um estoque de segurana na frente da restrio para que ela no pare. Logo, CORBETT (2005) novamente afirma que "agora que decidimos como iremos administrar as restries, como deveramos administrar a grande maioria dos

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recursos da empresa, que no so restries? Intuitivamente bvio. Deveramos administr-los de modo que tudo que as restries vo consumir ser fornecido pelas no-restries. Existe alguma razo em administrar as no-restries para fornecer mais do que isso? Claro que no, j que o desempenho do sistema como um todo est selado - ditado pelas restries. Ento o terceiro passo :"

5.3.2.1.3. Subordinar tudo o mais deciso acima

Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrio, e no mais rpido ou mais devagar. Eles no podem deixar faltar material para a restrio trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os recursos no-restrio no devem trabalhar mais rpido que a restrio, pois no estariam aumentando o nvel de produo da linha, estariam apenas aumentando o nvel do estoque em processo. CORBETT (2005) fala "mas no vamos parar aqui, bvio que ainda temos espao para muito mais aprimoramentos. Restries no so um ato de Deus, h muito que podemos fazer sobre elas. Qualquer que seja a restrio, tem que haver um modo de reduzir o seu impacto limitador, e assim, o prximo passo muito evidente."

5.3.2.1.4. Elevar a Restrio do Sistema

No segundo passo ns tentamos tirar o mximo da restrio. Nesta etapa consideramos as vrias alternativas para investir mais na restrio: mais turnos, mais um recurso idntico... CORBETT (2005) pergunta: "Podemos parar aqui? Sim, sua intuio est certa. Vai haver uma outra restrio, mas vamos verbalizar isso um pouco melhor. Se continuarmos a elevar a restrio, ento deve chegar a hora em que quebraremos a restrio. O que elevamos no vai mais estar limitando o sistema. Seu desempenho ir ento para o infinito? Claro que no. Outra restrio ir limitar o seu desempenho e ento o quinto passo deve ser:"

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5.3.2.1.5. Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa, mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema

Ainda segundo CORBETT (2005), "infelizmente, no podemos expor essas 5 etapas sem adicionar ltima etapa um aviso: no deixe que a inrcia se torne a restrio do sistema. No h como enfatizar demais esse aviso. O que geralmente acontece que, dentro das nossas organizaes, derivamos da existncia da restrio atual muitas regras. Algumas vezes formalmente, muitas vezes apenas intuitivamente. Quando uma restrio quebrada, parece que no nos preocupamos em revisar essas regras. Como resultado, nossos sistemas esto, na sua maioria, limitados por restries polticas." Um dos principais pressupostos por trs da TOC de que todo sistema, como uma empresa que visa o lucro, tem que ter pelo menos uma restrio. Sendo assim, se quisermos melhorar o desempenho do sistema precisamos administrar sua restrio. No h realmente escolha nesse assunto. Ou o indivduo controla as restries ou elas o controlam. As restries iro determinar a sada (ganho) do sistema, quer sejam reconhecidas e controladas ou no.

As restries no so intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente existem. Se voc escolher ignor-las elas se tornam ruins. Se voc escolher reconhec-las e administr-las elas se tornam uma grande oportunidade, uma alavanca para o seu negcio. Usando esse processo podemos enfocar nossos esforos nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restries), e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrio aqui quer dizer: "qualquer coisa que impea um sistema de atingir um desempenho maior em relao sua meta." Com essa definio podemos dizer que todo sistema tem de ter pelo menos uma restrio, caso contrrio seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita.) Ao mesmo tempo, a TOC diz que todo sistema tem poucas restries, da mesma forma que muitos efeitos tem poucas causas em comum. Vamos usar uma corrente para exemplificar isso. Quando tracionamos uma corrente ela quebra no seu elo mais fraco. Mas ser que possvel construir uma corrente com a mesma resistncia em todos os elos? Ser que possvel tracionar

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uma corrente e todos os elos quebrarem ao mesmo tempo? Claro que no. Todo sistema tem poucas restries e ao mesmo tempo todo sistema tem de ter pelo menos uma restrio. Conforme Schragenheim e Dettmer mostraram (Manufacturing at Warp Speed, p. 38), podemos tirar algumas concluses dos 5 passos de melhoria contnua da TOC: 1. Apenas alguns poucos pontos-chave do nosso sistema precisam de ateno contnua; 2. A maioria dos dados que ns coletamos e temos acesso no significativa para o desempenho da organizao. Muitas vezes estes dados so rudos e no sinais. Em outras palavras, eles tm uma tendncia a nos confundir do que melhorar o entendimento da situao; 3. Devemos esperar que a maior parte dos componentes do nosso sistema tenha significativa capacidade em excesso, e isso no algo ruim! 4. Medir eficincias locais e tentar maximiz-las em qualquer lugar do sistema que no a sua restrio leva a uma sub-otimizao do sistema.

5.3.2.2. Restries No-Fsicas

Os 5 passos de melhoria contnua so facilmente entendidos se pensamos em restries fsicas, como a falta de capacidade de um recurso produtivo. Mas eles tambm podem ser aplicados em outras situaes. Uma outra forma de entender os 5 passos olhar para as 3 perguntas do processo de mudana da TOC:

- O Que Mudar? Precisamos entender as relaes de causa e efeito em um sistema para poder identificar as poucas causas que levam aos efeitos indesejveis que queremos eliminar. Nesta pergunta precisamos identificar a restrio, que a chave para podermos melhorar em muito o desempenho do sistema.

- Para O Que Mudar? No basta entender as relaes de causa e efeito atual. Precisamos desenhar a soluo que ir mudar a realidade. Este passo exige criatividade, e tem grandes

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implicaes para a empresa como um todo. Aqui temos de decidir como explorar a restrio, e at mesmo como elev-la.

- Como Causar a Mudana? Provavelmente a pergunta mais difcil de responder. No basta ter a soluo, precisamos saber como convencer outras pessoas de que a soluo boa e precisamos definir qual a forma de implement-la. Aqui estamos lidando com o passo 4, subordinar as outras variveis do sistema deciso de como explorar (elevar) a restrio.

Qualquer processo de mudana tem de responder a estas trs perguntas. E assim que acabamos de respond-las, voltamos primeira pergunta, O Que Mudar? Outra vez temos um processo de melhoria contnua. Estes so os princpios bsicos da TOC que esto por trs das suas metodologias.

5.4. Trabalho Balanceamento de Linha

1-) Uma empresa processa um nico produto em 3 postos de trabalho: M1, M2 e M3 dispostos em linha. Cada posto de trabalho opera com um nico operador em 3 turnos de 8 horas durante 20 dias teis, e as perdas atingem 2% da quantidade inicial. As capacidades de produo horria esto indicadas nos quadradinhos:
Matriaprima

M1
150 peas/hora

M2
186 peas/hora

M3
221 peas/hora Produto

Pede-se determinar: a-) o gargalo do sistema? b-) a capacidade do sistema? c-) a eficincia do sistema, sabendo-se que no ltimo ms foram produzidas em mdia 71380 peas/ms aprovadas pelo Controle de Qualidade?

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2-) Uma fbrica tem seus equipamentos dispostos segundo o critrio de layout funcional, conforme a figura abaixo, para fabricao de componentes metlicos da linha auto-peas. As capacidades de produo so apresentadas abaixo:
Equipamento Torno Fresa Esmeril Capacidade fornecida pelo fabricante do equipamento 1200 peas/hora 550 peas/hora 600 peas/hora Capacidade Terica 1000 peas/hora 480 peas/hora 500 peas/hora

Matriaprima

Torno CNC

Fresadora Fresadora

Esmeril Esmeril Esmeril Peas

Sabendo-se que a produo mdia de 920 peas/hora, considerando-se 3 turnos de 8 horas/dia, durante 20 dias por ms, que cada equipamento operado por um operador diferente, determinar: a-) a capacidade do sistema; b-) a eficincia do sistema.

3-) Um fabricante de engrenagens para automveis pretende atender a uma demanda projetada de 3200000 unidades/ano e, para tanto, precisa dimensionar sua linha de fabricao. Sabe-se que um dos postos de trabalho, operando 3 turnos de 8 horas/dia, produz 2900 peas/dia. Sabe-se que o tempo-padro por pea 200 peas/hora; que h uma perda de 1,2% da quantidade inicial no processo; e, que o ano industrial tem 300 dias teis. Quantas mquinas sero necessrias para atender a sua demanda anual?

4-) Uma fbrica de frascos plsticos soprados deseja instalar um nmero de mquinas de sopro que seja suficiente para produzir 2000000 frascos/ano. Cada mquina deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia, porm com um trabalho til de 7 horas/turno, e produzir um frasco a cada 15 segundos. Sabe-se tambm que existe uma perda de 3% na produo. Considerando que o ano tem 300 dias teis, quantas mquinas de sopro so necessrias para atender a demanda estipulada?

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5-) Um componente de automvel M constitudo de duas peas M1 e M2, que produzido segundo a seqncia abaixo:
Matria-prima p/ compontente M1 Matria-prima p/ compontente M2 A 218 C 112 B 228 D 118 E 302 F 302 Componente M

Cada quadrado representa um posto de trabalho no qual as operaes so realizadas e o nmero neles indicado representa a capacidade de produo possvel, em peas/dia. O componente M1 produzido nos postos de trabalho A e B e o componente M2, em C e D sendo ambos posteriormente montados em E e em F. Cada posto de trabalho emprega um nico funcionrio e trabalha apenas um turno de 8 horas por dia. As perdas no processo representam 1,5% da quantidade inicial. Pergunta-se: - Que providncia(s) voc recomenda para produzir-se 2000 peas/ms, sendo um ms de 20 dias teis, sem que se realizem investimentos no atual sistema, tendo-se em vista a uma adequao a um perodo de baixa nas vendas, pelo perodo de 180 dias?

6-) Uma empresa de confeco deseja adquirir um nmero adequado de mquinas de costura para produzir 20000 camisas por ms. As mquinas operam 200 horas/ms, mas, devido aos atrasos inevitveis das costureiras, estima-se que somente podem ser utilizadas durante 75% do tempo. Alm disso, durante o trabalho perde-se mais 8% do tempo em limpeza, em pequenas manutenes e na troca dos carretis de fio. As camisas fabricadas passam por um rgido controle de qualidade, que tem reprovado em mdia 5% da produo, sendo que as camisas reprovadas so vendidas como sendo de segunda categoria. Se em cada mquina de costura o tempo necessrio para costurar a camisa 2 minutos, quantas mquinas so necessrias?

7-) Um produto deve passar por trs operaes em seqncia (O1,O1 e O3), cada uma executada em uma mquina diferente. Os tempos por pea em cada operao so, respectivamente, 0,05 minutos, 1,2 minutos e 0,3 minutos. A empresa trabalha 44 horas semanais e admite folgas no tempo total de 15%. Determine:

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a-) o gargalo do sistema; b-) a capacidade semanal; c-) a eficincia do sistema sabendo que foram produzidas 1000 peas na ltima semana.

8-) Um produto tem um processo que utiliza as mquinas M1, M2, M3, M4 e M5, cujos tempos por pea so dados na tabela abaixo. Quantas mquinas de cada tipo sero necessrias se a empresa deseja produzir 800 peas por semana e trabalha 40 horas/semana?
Mquina M1 M2 M3 M4 M5 Tempo por pea (horas) 0,090 0,200 0,100 0,190 0,150

9-) Na nova fbrica de garrafas de vidro devem ser produzidos trs tipos diferentes de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com 150g cada e garrafas de champagne com 300g cada. A produo das garrafas muito delicada e apresenta perdas. Assim, da produo realizada perde-se 5% das garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja, e 15% das garrafas de champagne. A empresa deve entregar mensalmente 26000 garrafas de vinho, 180000 garrafas de cerveja e 18000 garrafas de champagne e estuda a compra de um processo de fabricao de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro/ms. a-) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique. b-) Qual a capacidade mnima do processo que seria necessrio?

10-) Bobinas de ao so movimentadas por uma ponte rolante que as descarrega de um caminho e as coloca no cho para posterior estocagem, levando um tempo total de 10,30 minutos por bobina. A ponte rolante tambm descarrega chapas de ao, retirando-as do caminho e colocando-as no cho, sendo que essa operao demanda em tempo de 5 minutos por fardo de chapas (cada fardo tem 5 chapas). A previso para os prximos meses de consumo de bobinas de 800 bobinas e a de consumo de fardos de chapas de 1100 fardos por ms. Quando a ponte rolante

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no est disponvel, a descarga dos materiais feita por uma empilhadeira, que utilizada para outras atividades 60% de seu tempo disponvel e que, quando utilizada na descarga, leva 15 minutos por bobina e 8 minutos por fardo de chapa, em mdia. Deseja-se efetuar o recebimento em apenas um turno de trabalho. Avalie o nmero de equipamentos de movimentao necessrios, lembrando que nesse tipo de trabalho a utilizao da ponte rolante prefervel utilizao da empilhadeira, e que a ponte rolante deve preferencialmente ser utilizada na descarga de bobinas em primeiro lugar. Considere que o ms tem 25 dias teis para o recebimento dos materiais e que os equipamentos podem ser utilizados durante 7 horas por dia no mximo e que o tempo de cada equipamento inclui a ida e a volta.

11-) Uma fabricante de pneus para automveis deseja dimensionar sua fbrica de modo a poder atender a uma demanda anual prevista de 2280000 unidades. Para tanto, precisa determinar quantas prensas recauchutadoras sero necessrias, tendo em vista que cada uma trabalhar 3 turnos de 8 horas por dia, com um rendimento de 87% em mdia e que dever produzir simultaneamente por ciclo de operao, 6 pneus a cada 0,25 horas. Sabe-se tambm que ocorre uma perda de 1,5% na produo, que cada prensa necessita de dois operadores por turno, e que o ano industrial tem 300 dias teis.

CT = CV + CF = (Q x c.v.u.) + CF Onde: CT = custo total; CV = custo varivel; CF = custo fixo; Q = quantidade; c.v.u. = custo varivel unitrio

12-) Uma empresa adquire 4500 peas para a produo de telefones por ano, a $4,20 cada. Caso a empresa produzisse as peas, incorreria em custos fixos anuais adicionais de $5880,00, e os custos variveis seriam de $2,80 por pea. A empresa deve produzir as peas? Qual seria o volume mnimo de produo para que a empresa passasse a produzir suas peas em vez de compr-las do fornecedor?

13-) Uma empresa fabrica detergente lquido que embalado em frascos plsticos obtidos por um processo chamado de sopro. A demanda esperada para o corrente ano de 4000000 de frascos, que tm sido comprados de um fornecedor tradicional por $0,04 cada. Caso a empresa optasse por montar uma linha para a produo de

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frascos, deveria ter um custo fixo de $50000,00, e os custos diretos (variveis) seriam de $0,03 por frasco. A empresa deve continuar comprando ou deve produzir os frascos? Para que volume de produo a empresa poderia pensar em fabricar os frascos?

14-) (Balanceamento de linha de produo) A produo de um produto foi dividida em 18 operaes, totalizando um tempo padro total de produo de 25,6 min. Considerando um dia de 8 horas de trabalho, atravs do balanceamento de linha avalie o sistema atual, determinando a carga de mo-de-obra ideal, o tempo padro balanceado e a eficincia antes e aps o balanceamento. Dados: - Programa de produo mensal = 6200 peas; - Dias teis de trabalho por ms = 25 dias; - Nmero de operaes = 18 operaes; - Nmero de operadores = 18 pessoas; - Postos de trabalho = 18 postos com 01 pessoa em cada um.

15-) (Balanceamento de linha de montagem) Em uma indstria de materiais eltricos, atuando na rea de componentes semi-condutores para automveis, tinha no setor de acabamento o seu estrangulamento, isto , o seu gargalo. Considerando um dia de 8 horas de trabalho, atravs do balanceamento de linha avalie o sistema atual, determinando a carga de mo-de-obra ideal, o tempo padro balanceado e a eficincia antes e aps o balanceamento. Dados: - Programa de produo mensal = 21000 peas; - Dias teis de trabalho por ms = 21 dias; - Nmero de operaes = 04 operaes; - Nmero de operadores = 12 pessoas; - Tempo-padro de acabamento por componente = 2 min/componente.

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6. PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE

Este captulo foi elaborado com base no Manual Pedaggico da PRONACI (Programa Nacional de Qualificao de Chefias Intermdias): Produtividade, do autor Antonio Nogueira Ramos. Disponvel em:

<www.pronaci.pt/Downloads/Produtividade.pdf>.

6.1. Introduo

A idia de obter um alto rendimento do trabalho e a necessidade de o racionalizar no nova. J nos sculos XVII e XVIII alguns tericos da economia, como Franois Quesnay, Adam Smith e David Ricardo, fizeram referncia a esses temas. Era a preocupao da produtividade ainda sem nome. Depois da 2 Guerra Mundial, vrios pases da Europa, como o Reino Unido, a Frana, a Alemanha, a ustria, a Blgica, a Holanda, a Noruega e outros, desenvolveram aes polticas organizadas em ministrios, institutos e comisses nacionais, com o objetivo de aproveitar bem os recursos disponveis na reconstruo e no desenvolvimento atravs da: Organizao racional das empresas com o fim de reduzir os custos de produo; Criao de gabinetes de estudo da melhoria da produtividade; Servios de documentao sobre produtividade; Difuso das noes referentes ao aumento da produtividade; Desenvolvimento da formao profissional; Aperfeioamento de sistemas de incentivos ao rendimento do trabalho e qualidade. Trabalho e produtividade esto intimamente associados. Mas no devemos confundir a produtividade com produo, j que a produo um valor absoluto enquanto a produtividade um quociente. Isto , a produtividade o rendimento que resulta da relao entre os bens produzidos e os meios utilizados. Assim:

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6.2. Gesto da produtividade, sistemas de gesto e vantagem

Os mercados de quase todos os segmentos econmicos no mundo tm algumas caractersticas em comum. Entre elas podemos citar: Competio acirrada; Globalizao de seus concorrentes e de sua cadeia de fornecedores; Margens pressionadas para baixo; Prazos de entrega cada vez menores exigidos pelos clientes; Qualidade dos produtos e servios. A qualidade um pr-requisito fundamental para a existncia da empresa no h espao no mercado para empresas que no a tm. Dentro deste mercado esto situadas as nossas empresas. A forma como entendemos e reagimos s caractersticas deste mercado determina o nosso posicionamento estratgico. Ele pode ser abordado pela prtica de baixos preos, pela qualidade de nossos produtos/servios ou pelos diferenciais criados pela nossa habilidade em algumas etapas dos processos produtivos. Em funo da nossa capacidade em otimizar este posicionamento estratgico e estabelecer vantagens competitivas sobre os nossos concorrentes, podemos prever qual ser o futuro das nossas empresas: desaparecer, sobreviver, crescerem ou tornarem-se a lderes em seu segmento de atuao. Toda a empresa dispe do seu processo produtivo (burocrtico e fsico) que obedece a uma lgica: consumo de recursos e sua transformao atravs dos processos produtivos em produtos/servios.

A principal forma de avaliarmos o desempenho destes processos atravs de uma anlise da relao entre o volume produzido e os recursos necessrios a esta produo. Chamamos esta relao de Produtividade. Conceitualmente,

Produtividade significa capacidade de produzir, caracterstica do que produz com abundncia ou lucratividade. Em outras palavras, Produtividade a obteno da melhor relao entre volume produzido e recursos consumidos. Portanto, se representarmos matematicamente a Produtividade teremos:

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onde (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos recursos consumidos. Para conseguirmos aumentar a Produtividade, devemos atuar no aumento de (A) e ao mesmo tempo manter (B) constante, ou seja, aumentar o volume produzido sem aumentar o consumo dos recursos necessrios para sua execuo, ou ento, manter (A) e diminuir (B), o que significa manter o volume produzido, porm, consumindo menos recursos. Porm, no mundo real no podemos usar os nossos culos cor-de-rosa (que nos d o poder de ver as situaes idealizadas) e verificamos que no to simples assim. Qualquer movimentao para aumentar a produtividade deve ser precedida de uma anlise do mercado onde atuamos. Para transformarmos os ganhos de produtividade em resultados, temos que conhecer as caractersticas da demanda por nossos produtos ou servios. Com esta informao devemos decidir se faz sentido produzir mais ou se devemos manter o nosso volume de produo e reduzir custos. Portanto, conforme as caractersticas do mercado, devemos estabelecer estratgias de atuao. As principais alternativas so apresentadas a seguir. Se atuamos num mercado em que a procura dos nossos produtos grande, ou crescente, para realizarmos os ganhos de produtividade obtidos, temos que nos focalizar em aumentar a nossa oferta de produtos, mantendo, e se possvel reduzindo, o consumo dos recursos necessrios para sua execuo. Caso contrrio, se no mercado onde atuamos a procura dos nossos produtos pequena, ou decrescente, para realizarmos os ganhos de produtividade obtidos, o nosso foco ser a reduo do consumo dos recursos necessrios para a execuo de nossos produtos/servios, podendo diminuir ou manter a oferta de nossos produtos. Tendo definido a estratgia adotada, iremos escolher as ferramentas aplicveis para obter melhoria da Produtividade. Antes, vamos fazer um exerccio prtico que lhe dar uma viso simplificada do modo como a sua empresa se apresenta neste momento. O objetivo desta avaliao simular a definio de uma estratgia para a realizao dos ganhos de Produtividade na sua empresa.

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6.2.1. Ganho de produtividade

Qual a situao de sua empresa no momento? A-) Caracterizao do mercado: A partir da anlise do mercado em que se insere, tente atribuir-lhe uma classificao numa escala de 0 a 10, onde 0 seria algo como estou fora do mercado e 10 um mercado promissor, com grande espao para a sua expanso. Tenha em considerao os seus concorrentes, produtos e servios substitutos do seu, a dificuldade ou facilidade com que novas empresas poderiam entrar neste mercado e o prprio tamanho do mesmo mercado, segundo a sua percepo.

B-) Caracterizao da capacidade de produo: Analisando a sua empresa, qualifique-a em relao capacidade produtiva, utilizando tambm uma escala de 0 a 10, onde 0 significaria uma produo artesanal precria e 10 seria a plena capacidade de produo, ou seja, o limite a partir do qual, para produzir mais, teria que investir em equipamentos ou contratar mais pessoas. Conforme a pontuao atribuda aos itens acima, identifique o quadrante (A, B,C ou D) que melhor representa a sua realidade.

Quadrante A: Nesta situao, o mercado caracteriza-se por haver uma procura por

produtos/servios maior que a oferta apresentada pela sua empresa e concorrentes. A sua capacidade de produo baixa, portanto, se a sua empresa conseguir produzir mais, poder melhorar a oferta de produtos/servios para o mercado. Logo,

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conclui-se que, para conseguir ganhos de produtividade, ter que pretender aumentar o volume produzido, mantendo o consumo de recursos.

Quadrante B: Neste quadrante, o mercado possui as mesmas caractersticas do quadrante A. Porm, a sua capacidade de produo j bastante grande. A questo : continuo a aumentar a minha produo (ser que o mercado vai absorv-la?), ou tento estabelecer um diferencial de custo? Para alcanar ganhos de produtividade neste quadrante, voc ter que tomar uma deciso em funo das alternativas apresentadas. Caso exista espao no mercado, poder pretender o aumento do volume produzido; caso contrrio, poder optar por estabelecer um diferencial no custo, mantendo o volume produzido e reduzindo o consumo dos recursos.

Quadrante C: Este quadrante apresenta um mercado reduzido e a capacidade de produo baixa. Portanto, a realizao dos ganhos de produtividade passar pela reduo do consumo dos recursos. Se o mercado se apresentar retrado em funo dos preos praticados, a sua empresa poder oferecer melhores preos e assim obter vantagens.

Quadrante D: Neste caso, provavelmente, existe capacidade ociosa na empresa. O enfoque tem que centrar-se, necessariamente, na reduo do consumo dos recursos. Porm, deve ser analisada tambm a possibilidade de reduo dos volumes produzidos para evitar a acumulao de estoques.

6.3. A melhoria da produtividade

6.3.1. A participao dos operadores

Todos nesta altura concordam que melhorar a produtividade na empresa um imperativo para a sua competitividade. As empresas no competitivas tm os dias

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contados, j o sabemos, mas melhorar a produtividade uma tarefa que compete a quem? Aos gestores de topo? Aos gestores intermdios? Aos operadores? Claro que muitos tm a idia que isso responsabilidade dos chefes. Eles que so pagos para isso, ouve-se no poucas vezes. A verdade que, se a empresa encerra por falta de competitividade, todos ficaro sem o posto de trabalho, ou seja, so todos a pagar a fatura. Portanto, a melhoria da produtividade algo em que TODOS devem participar. certo que quem vai ao leme que dirige, e estes tm uma responsabilidade acrescida, mas o dever de participar na melhoria da produtividade de todos na empresa.

6.3.1.1. Os improvement teams (crculos de qualidade)

Uma das formas mais comuns de participao dos no-gestores na melhoria da produtividade (e no s) atravs da criao dos crculos de qualidade (equipes de melhoria). Os crculos de qualidade aparecem nos anos 60 como necessidade das empresas em avanarem em direo ao chamado estilo de gesto participada (participative management). Com um grande desenvolvimento nos EUA e com a ida de Juran e Deming para o Japo, este movimento sofre um aprecivel incremento neste pas. Sem que possa parecer, os crculos de qualidade constituem uma das alavancas mais incentivadoras no seio das empresas. O lanamento dos crculos de qualidade possvel e fcil de implantar em reas em que existem possibilidades de manifestar melhorias. O seu desenvolvimento impulsionado pela prpria administrao, visto que o seu propsito fomentar o progresso, de modo a que todos os colaboradores possam desempenhar a sua atividade de forma mais eficaz. Os crculos de qualidade so constitudos por um grupo de pessoas da mesma rea de trabalho que se renem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas com tcnicas apropriadas.

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Os crculos de qualidade e a produtividade: A no qualidade implica custos acrescidos que, por sua vez, iro diminuir a produtividade; a sua eliminao conduz a ganhos diretos de produtividade, isto , quando, por problemas de qualidade, se utilizam mais meios humanos, mais materiais, mais equipamentos, se demora mais tempo a fazer aquilo que poderia ser feito com menos recursos e mais depressa, tem-se um problema de qualidade com reflexos diretos na produtividade. A eliminao dos problemas de qualidade conduz naturalmente a benefcios diretos na produtividade. Mas a melhoria da qualidade traduz-se tambm numa melhoria global do funcionamento da empresa, visvel em aspectos como: a melhoria do produto e do processo ou a diminuio da desorganizao na empresa. Tambm estas melhorias permitem ganhos, embora indiretos, de produtividade; estes ganhos indiretos so to ou mais importantes que os ganhos diretos referidos anteriormente. Prova-se assim que a produtividade no uma questo dissociada da qualidade, do mesmo modo que no o da inovao, ou da motivao dos trabalhadores. Mas a produtividade no uma questo que se esgota na qualidade. Mais do que isso: a produtividade no sinnimo (no sentido substitutivo do termo) de qualidade. Encontramo-nos perante duas noes distintas, se bem que fortemente correlacionadas.

Porque so necessrios os crculos de qualidade? Por vezes, at os empregados mais competentes sentem desmotivao e frustrao no esforo desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta situao revela-se negativa para a empresa, conduzindo ao desinteresse no trabalho, ao absentismo, a defeitos na produo, reclamaes por parte dos clientes, acidentes de trabalho, etc. Os crculos de qualidade, atravs da juno de esforos por parte dos seus intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem prevenir e reduzir as situaes anteriormente descritas, revelando-se excelentes impulsionadores da qualidade.

Os objetivos dos crculos de qualidade so: Melhoramento da qualidade dos produtos; Reduo dos erros no trabalho;

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Promoo da reduo de custos; Desenvolver mtodos de trabalho mais aperfeioados; Melhorar a produtividade...

Entre outras vantagens, podem-se enumerar as seguintes: Conscientizao para a qualidade e reduo dos custos; Implica pouca ou nenhuma alterao na estrutura organizacional; Orientao para o trabalho e para a formao em gesto; Envolvimento e participao dos colaboradores na gesto do negcio; Realizao profissional...

As principais desvantagens so: Alguma queda inicial da produtividade; Algum investimento inicial.

Nos ltimos anos assistimos ao natural evoluir dos crculos de qualidade, tentando dar resposta a maiores exigncias do mercado e alterao do paradigma. Assim, surgem as equipes de melhoria contnua e, mais recentemente, as equipes autnomas de trabalho. Estas equipes so caracterizadas por um maior grau de autonomia em relao ao tradicional supervisor. Elas so sujeitas a formao especfica e intensiva para que possam progressivamente ir assimilando o poder de deciso tradicionalmente atribudo ao chefe.

6.3.1.2. A criatividade e as caixas de sugestes

A criatividade numa organizao no se decreta. Muito menos se pode transformar algum num ser criativo pela fora. No existem mquinas para forar as pessoas a serem criativas. Ela fruto da crena de que os colaboradores numa organizao tm mais para oferecer do que um simples par de braos. preciso que os gestores acreditem no potencial criativo das pessoas e no que esse potencial criativo pode trazer s organizaes. No lhes pede que acreditem por uma questo de f mas porque tal de fato verdade. Essa realidade existe noutras organizaes. uma realidade objetiva que pode ser observada.

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Ultrapassada esta barreira, necessrio: 1-) Criar um clima, uma atmosfera, as prprias condies da criatividade. Isto passa pela adeso individual e coletiva a uma regra muito simples: a melhor maneira de ter boas idias ter muitas. 2-) Dar importncia aos homens e s mulheres, todos susceptveis de ter idias. Para isto necessria uma melhor compreenso dos mecanismos mentais e da descoberta de uma faculdade um pouco esquecida: a de se espantar. 3-) Dar formao na rea da criatividade ao conjunto do pessoal. Isto implica uma aprendizagem dos mtodos inspirados na abordagem sistmica. 4-) Gerir o volume de idias produzidas. O quarto eixo a conseqncia imediata dos trs primeiros, pois a produo de idias torna-se ento impressionante e o desafio exatamente o da gesto das idias. 5-) Dispor de um processo estruturado de estimulao e gerao das idias. Deixar ao livre-arbtrio das massas a gerao de idias conduz em pouco tempo a nada. A organizao deve conhecer os mecanismos segundo os quais a organizao estimula, gera e implementa as idias dos seus colaboradores. 6-) O processo de gerao de idias para a melhoria das organizaes deve ser enquadrado na poltica estratgica das mesmas. O autor defende que o nmero de sugestes de melhoria numa organizao deve ser considerado um ndice operacional como outros (produtividade, qualidade, custos, etc.).

6.3.2. Engenharia e Anlise do Valor

ARTIGO: ANLISE DO VALOR Autor: Rodolfo Rodrigues Pereira Filho. Fonte: http://www.analisedovalor.com.br/artigos.php?action=ler&id=25

RESUMO: A Anlise do Valor (AV), tambm conhecida como Engenharia do Valor (EV), um mtodo sistemtico para aumentar o valor de um projeto atravs da identificao e avaliao das funes necessrias para o cliente, permitindo o desenvolvimento de alternativas para maximizar a relao entre funo e custos.

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A abordagem a ser utilizada est baseada num processo que consiste na descrio de funes, avaliao de funes e desenvolvimento de alternativas. O enfoque caracterstico da AV/EV uma moderna representao da evoluo tecnolgica, que inclui a identificao e anlise de funes de uso e de estima. O ser humano evolui numa velocidade menor do que a do desenvolvimento tecnolgico. A razo de tal fato consiste em sua reao contrria ao desconhecido: "resistncia mudana", gerando questionamentos e objees bastante subjetivas. Atravs desta prtica comum o homem adquire "hbitos" de pensamentos que o privam de encontrar, muitas vezes, diversas alternativas para uma mesma situao. A metodologia de AV/EV pretende se constituir num "hbito de pensamento" evitando preconceitos, prejulgamentos, estudos superficiais, viso unicamente convergente, bloqueios e diversos outros fatores.

Viso Geral da Metodologia. O mtodo estrutura-se em seis fases: Preparao, Informao, Anlise, Criatividade, Desenvolvimento e Implantao.

Fase de Preparao Um dos fatores preponderantes de sucesso da aplicao da AV/EV consiste em se definir as medidas preparatrias necessrias para garantir a continuidade do estudo de forma sistemtica. So consideradas nesta fase: a escolha do objeto, a determinao do objetivo de estudo, a formao da equipe de trabalho e o planejamento das atividades.

Fase de Informao Esta fase tem por finalidade levar o grupo de trabalho a conhecer a situao atual para uma compreenso total do problema que est sendo analisado. Conhecer os dados relativos a processos, materiais, qualidades, exigncias do cliente, custos, concorrncias, produo so pr-requisitos para uma identificao correta de funes.

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Fase de Anlise A Anlise de Funes e a identificao de funes crticas constituem-se na essncia da Fase de Anlise. Com estes dados o grupo de trabalho detm condies para enunciar os problemas a serem solucionados.

Fase de Criatividade O ser humano criativo, porm est acostumado a viver dentro de certos padres que algum ou ele mesmo convencionou como o seu modo de vida. Esta rotina um dos grandes obstculos criatividade. Torna-se necessrio um treinamento para que as pessoas iniciem uma produo de idias sobre um determinado problema a ser resolvido. Diversos mtodos, brainstorming,

brainwriting, anlise morfolgica e outros, podem ser utilizados para diminuir tais barreiras.

Fase de Desenvolvimento Visando obter qualidade das idias geradas, a metodologia prev nesta fase a formao e o desenvolvimento de alternativas de forma que se possa viabilizar tcnica e economicamente propostas para se obter as funes com o menor custo possvel. A deciso sobre a melhor alternativa consiste o resultado esperado por esta fase.

Fase de Planejamento Para se concluir o trabalho de AV/EV deve-se apresentar a proposta para se obter a deciso final de implantao. Planejar, implantar, e acompanhar so as tarefas rotineiras subseqentes ao estudo e que concretizam os resultados a serem creditados ao programa. A observao sobre o mtodo de AV/EV conduz simplificadamente a respostas para as seguintes questes: 1. O que isto? 2. O que isto faz? 3. Quanto custa? 4. Qual o seu valor? 5. O que poderia fazer a mesma coisa? 6. Quanto custaria esse substituto ?

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Tal simplificao permite usar a metodologia no dia-a-dia, e que pode representar uma grande mudana na forma de pensar, para resolver desde os mais simples at os mais complexos tipos de problemas.

Aplicaes e Resultados O mtodo de Anlise do Valor / Engenharia do Valor usado nas organizaes conduz a um processo de mudana garantindo o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade, uma maior competitividade, uma maior lucratividade, a racionalizao administrativa, o desenvolvimento de pessoal.

Lucratividade A aplicao da AV/EV em produtos conduz a um aperfeioamento com custos mais baixos. comum encontrar relatrios de empresas americanas afirmando terem obtido um retorno equivalente a 12,5 vezes o capital investido em projetos de AV/EV. No Brasil os resultados tm sido muito superiores: "a ordem de grandeza do retorno do investimento chega a ser de 1:50". Embora este fator econmico se evidencie por si s, elevando a margem de lucro do produto analisado, no deve ser considerado isoladamente para se obter um compromisso com a implantao de um programa de AV/EV.

Qualidade Alm do aumento da lucratividade, a qualidade do produto definida e especificada durante o projeto do produto com um enfoque que leva a uma melhoria da segurana, da durabilidade e a eventual correo dos defeitos geradores de uma qualidade inadequada. Empresas brasileiras que trabalham com a filosofia de Total Quality Control (TQC) vem utilizando a AV/EV como um instrumento de trabalho voltado para o aperfeioamento de qualidade. Os resultados obtidos nesta rea trazem como conseqncia uma maior motivao para ampliar o uso da AV/EV. A eliminao de retrabalho, a diminuio dos ndices de refugo, uma melhor adequao dos produtos ao uso esperado pelo cliente so exemplos de resultados.

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Pessoal Como uma etapa inicial de um programa de reduo de custos, a rea de compras de uma organizao levada a negociar com seus fornecedores a preos mais baixos. Isto de certa forma vlido, mas infelizmente muitos dos custos j aconteceram em servios anteriores ao envolvimento da relao compradorfornecedor. Em muitos casos no restaria alternativa seno negociar a margem de lucro do vendedor. J a adoo da AV/EV fornece s pessoas uma oportunidade de uso dos seus conhecimentos especficos para influenciar diretamente nos custos, antes da negociao do preo de venda. Os indivduos co-participam no desenvolvimento do projeto como um grupo fora-tarefa. Adotam regras para prevenir a ameaa de atritos pessoais, ou colocaes em posio de defesa, resultando um ambiente de comunicao livre e criativo. O efeito sinergtico que ocorre neste meio o principal contribuinte para o sucesso da AV/EV. Este um programa orientado para pessoas que estimula o desenvolvimento pessoal.

Ferramenta Gerencial O uso da AV/EV na administrao, conhecida por Anlise do Valor Organizacional (AVO) propicia uma identificao correta dos custos administrativos que podem ser mensurados atravs das variveis: tempo ou homem-ano. Alm disso, a anlise do fluxograma de documentao e do organograma de cada departamento permite uma avaliao tanto de quem opera o sistema como de quem usa o servio. A viso da inter-relao fornecedor-cliente, segundo estes fatores, fornece dados quantitativos para uma tomada de deciso sobre a escolha de uma linha de ao racionalizada. Diversas organizaes, que usam a AVO, tm relatado melhorias de resultados em procedimentos, processos, servios e sistemas. Desburocratizao, maior agilidade dos processos administrativos, maior qualidade na prestao de servios e dimensionamento da estrutura organizacional necessria so alguns dos resultados que se consegue com AVO.

Produtividade A produtividade um resultado obtido como conseqncia da maior motivao das pessoas para o trabalho a ser realizado. Se elas tm suas atribuies claramente definidas com motivos racionais identificados com o lucro, a qualidade, o

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sucesso e com a ao, o resultado tende a aumentar, na medida em que o clima de participao e cooperao predomina como uma nova varivel presente na cultura da organizao.

Competitividade A obteno de produtos, projetos, sistemas e servios com o uso da AV/EV leva a empresa a aumentar a competitividade no mercado nacional e internacional garantindo o crescimento da organizao, e uma maior solidez no seu ramo de negcio.

Ciclo de Vida de um Produto A abordagem da AV/EV aplicada durante o ciclo de vida do projeto gera uma otimizao da economicidade global de um projeto. Em geral identifica-se uma necessidade a ser atendida e a partir da se inicia o ciclo do projeto: etapa de concepo. Nesta fase se discute o atendimento dos requisitos esperados pelo cliente, atravs da gerao e da avaliao das idias at se ter um esboo do desenho. Segue-se, ento, a etapa de projeto bsico, onde as idias geradas anteriormente so desenvolvidas obtendo-se assim uma formulao mais precisa do projeto, com especificao de desenhos e de recursos necessrios. Com isto pronto, procede-se a etapa de detalhamento do projeto, programando-se as atividades para a sua execuo, de forma lgica e quantificando-se tempos e custos, propiciando uma programao dos investimentos e um controle adequado das fases seguintes.

Construo e montagem sucedem a fase anterior, sendo atividades operacionais concretas gerando parmetros para serem avaliados antes do passo seguinte. Operao e manuteno so as tarefas que resultam das atividades anteriores e se constituem naquelas com maior durao de tempo. Aqui se pode observar que as aplicaes deste mtodo se diferenciam de acordo com a etapa em que se encontra o objeto em estudo. A "Engenharia do Valor", sendo usada desde a concepo at a interface entre a construo e a operao. J o nome "Anlise do Valor" mais conhecido quando aplicado na "Operao e Manuteno".

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Os resultados obtidos sero maiores quanto mais cedo se utilizar este mtodo. Isto facilmente compreendido pois, durante as etapas iniciais, o custo menor e as mudanas podem ser introduzidas no produto pois nenhum, ou muito pouco, investimento est comprometido. Por outro lado o custo de realizao das etapas iniciais muito pouco significativo, se comparado com o volume de dinheiro total requerido pelo produto. Associe-se isto a responsabilidade inicial das pessoas envolvidas nestas etapas, sobre os custos globais do projeto.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

RESPONSABILIDADE POR CUSTOS

* Concepo * Projeto Bsico * Detalhamento do Projeto * Construo e Montagem * Operao e Manuteno

70 % 20 % 10 % 5% 5%

Estas etapas do ciclo de vida podem ser agrupadas em trs grandes fases: Pesquisa e Desenvolvimento: Caracterizada pelo design, projeto e experimentao de produtos. Tambm, aqui, so definidos os meios com os quais o produto ser produzido. Se raciocinarmos em termos de modificaes construtivas de um produto, concluiremos que, quanto maior for o esforo nesta fase para analisar mudanas viveis tcnica e economicamente, tanto melhor ser o resultado conseguido aps a fabricao do produto. Isto pode ser explicado pois, no s o projeto encontra-se em fase de idias, como tambm os meios de produo podem ser cuidadosamente planejados levando-se, basicamente, em considerao os aspectos funcionais a serem cumpridos. Crescimento: J neste estgio o produto do projeto est sendo produzido, investimentos foram realizados e as mudanas j encontram maiores resistncias. Entretanto no se pode esquecer que muitos acertos so necessrios, no s visando reduzir custos de produo, como tambm para aperfeioar as funes do

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produto do projeto. Muitas aplicaes de AV resultaram em economias ou aperfeioamentos do projeto nesta fase. Maturidade: Finalmente neste estgio as vendas tendem a atingir um patamar constante. Porm isto ocorre por um tempo limitado, variando de produto para produto e, portanto, no existindo uma regra geral para a determinao deste tempo. aqui que surge a oportunidade para se analisar a viabilidade da continuidade do produto no mercado, podendo-se, para isto, aplicar AV, e obter modificaes que aperfeioem os desempenhos funcionais do produto, adequando-o a novas necessidades do mercado consumidor. Pode ser detectada tambm a possibilidade de substituir o produto por um outro com tecnologia mais avanada, que acrescente novas funes, e apresente custos compatveis com as mudanas ocorridas.

Resultados A aplicao da metodologia do Valor leva a Organizao obteno de diversos tipos de resultados, dentre os quais se destaca a reduo de custos, embora no seja esta a meta mais significativa da AV/EV. Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos indicam uma mdia de 28 % de reduo de custos em projetos submetidos a este tipo de estudo. Tambm no Brasil as empresas que aplicam tem reportado reduo de custos de at 30 %. A adoo da AV/EV por toda a empresa uma estratgia caracterstica das empresas japonesas. Segundo o ranking das empresas que usam AV/EV com resultados em reduo de custo, as japonesas so as 6 primeiras colocadas. Para entender o significado destes nmeros necessrio comparar estes resultados com as mdias histricas de lucro lquido sobre o faturamento anual das maiores empresas de alguns pases: PAS LUCRO LQUIDO_x 100 FATURAMENTO ANUAL USA Frana Alemanha Ocidental Japo Fonte : Business Week Ano : 2003 8,5 6,0 3,0 1,5

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Por outro lado pode-se comparar estes resultados com a performance do setor financeiro mundial dos ltimos cinco anos. Resultado: da relao dos 10 primeiros bancos do mundo, os seis primeiros so japoneses. Portanto no mrito algum para a AV/EV dizer que as empresas com maiores resultados na aplicao deste mtodo so japonesas. H que se analisar diversos fatores caractersticos do Japo: o momento ps-guerra, os planos de ajuda econmica, o sistema organizacional, o clima social... Os conceitos ensinados nesta metodologia so universais, e como nos mostra a Histria podem ser utilizados em qualquer pas, sendo necessrio a adaptao aos traos culturais caractersticos de cada um.

Implantao de AV/EV Para se obter sucesso na implantao da AV/EV, alguns fatores contidos na cultura organizacional devem ser levados em considerao. Mostram-se aqui alguns pontos comuns s organizaes brasileiras que se constituem em um ponto de partida para implementaes bem sucedidas.

I - Compromisso da alta cpula da empresa A fim de se obter resultados efetivos com a introduo da AV, de fundamental importncia para qualquer corporao ou fbrica, o compromisso da alta cpula. Eis alguns aspectos: a) Necessidade de incluir a AV no planejamento estratgico da Companhia Quando a AV reconhecida como uma maneira estratgica de aumentar o lucro da empresa, o executivo envolve-se por si s no trabalho de estabelecer objetivos negociais e metas diretamente relacionadas com sua prpria estratgia de ao. b) Soluo de barreiras e conflitos inter-departamentais Em geral, nas estruturas verticalizadas, as relaes entre os nveis hierrquicos verticais so fortes, ao contrrio das relaes horizontais que ficam relegadas a um segundo plano e portanto enfraquecidas. Desta forma, h uma tendncia para a ocorrncia de barreiras entre os diversos departamentos. Neste caso, as pessoas se motivam atravs da aplicao da AV, para tentar eliminar estes bloqueios, por meio de um trabalho dirigido a um ponto comum.

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c) Resistncia s mudanas Em geral as pessoas resistem s mudanas, principalmente quando estas mudanas so impostas. Entretanto, se existe uma participao efetiva no processo de mudana, h uma tendncia de minimizao das resistncias, pois o envolvimento na realizao do projeto assim como na obteno dos resultados constitui-se em argumento prprio favorvel a mudanas.

II - Estabelecimento de um centro de Promoo de Anlise do Valor O trabalho de Anlise do Valor envolve muitos projetos em estudo, participao de pessoas de diferentes departamentos, contatos com a alta direo... E, para que haja uma colaborao efetiva, torna-se necessrio um trabalho de coordenao para monitorar as diversas atividades: um Centro Promotor de Anlise do Valor. Eis algumas razes para isto: a) Objetividade Cada participante deve pensar em termos dos resultados em potencial a serem atingidos pela Empresa, antes de pensar sobre as vantagens, que, eventualmente, sua unidade organizacional conseguir com o estudo. Isto faz as pessoas pensarem objetivamente sob a liderana de um Centro de AV. b) Concentrao de esforos Na medida em que os trabalhos de AV so desenvolvidos, necessrio manter os grupos trabalhando produtivamente. Esta uma misso do Centro de AV. c) Garantia de continuidade O Centro de AV deve promover a AV no sentido de garantir a continuidade do programa, usando para isto, diversas formas promocionais. III Estabelecimento de um plano para a implantao da AV. Desde que as atividades de Anlise do Valor estejam bem organizadas e puderem ser mantidas efetivamente, qualquer projeto de AV a se realizar pertencer a uma estrutura de organizao bem definida. Esta estrutura deveria ser composta de equipes fora-tarefa especficas, e outros grupos organizacionais que suportam, acompanham, tomam decises relativas a projetos de AV... Consegue-se, desta forma, obter vantagens na implantao de AV. Lista-se a seguir as principais vantagens:

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a) A eficcia das atividades pode ser garantida Uma escolha mais cuidadosa dos membros dos grupos fora tarefa deve ser feita em funo dos objetos em estudo, para garantir que qualquer participante seja realmente, o especialista nos aspectos relevantes do item selecionado para estudo. b) A objetividade da avaliao fica assegurada Em qualquer que seja o projeto a ser analisado, necessrio se ter na organizao da AV um grupo que tome decises e oriente as pessoas. Caso contrrio, corre-se o risco da existncia da falta de objetividade o que pode ocasionar frustraes e insucessos na implementao das propostas de AV. c) Uma melhor verificao pode ser efetuada Deveria existir um plano de organizao de AV que permitisse acompanhar todo o processo de implantao das idias propostas, a fim de se poder mensurar corretamente os resultados reais obtidos com a AV.

Tipos de programas de AV a) Orientados para oramento/lucro: Os planos e oramentos da Anlise do Valor so organizados em conexo direta com os oramentos e com os planos de lucro da corporao, sendo estabelecidos periodicamente. b) Orientados por objetivos: Em geral, a cada ciclo de seis meses ou um ano, a corporao estabelece uma quantidade de metas/objetivos relativos a Anlise do Valor para a empresa. Estas metas so subdivididas ou por departamentos ou por linhas de produtos. c) Orientados pela alta direo: A alta direo especifica os projetos de AV, bem como seus objetivos e os comunica aos envolvidos. d) Orientados para produo em srie: Freqentemente, os departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento necessitam aplicar AV, basicamente para encontrar solues para os problemas de custos. e) Orientados para o consumo: As indstrias montadoras de auto-peas, desenvolvem programas de AV em conjunto com os seus fornecedores, no sentido de obterem redues de custos de materiais, partes ou componentes. f) Orientados para o aperfeioamento: A AV posicionada na organizao como sendo uma ferramenta poderosa para orientar a gerncia a otimizar a relao funo X custos. As atividades de AV so promovidas atravs do treinamento de pessoal.

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g) Orientados para o mtodo: Neste caso a AV tida como uma poderosa ferramenta disponvel para ser usada de acordo com a natureza de cada projeto. Na prtica, estes tipos de programas de AV podem ser combinados em um mix que varia de acordo com as caractersticas de cada organizao.

___Engenharia de Mtodos e Produtividade__________________Prof. Wagner Cardoso______________ __73

REFERNCIAS

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