Orcamento Empresarial v3 20190314

MÓDULO 1 1
ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
B868
Broman, Samantha
Orçamento Empresarial/ Samantha Broman. Revisado e
atualizado – 2. ed. rev. atual. e ampl. Rio de Janeiro: Grupo Ibmec
Educacional, 2019.
98 p.; 20x26 cm
Inclui bibliografia
1. Orçamento empresarial 2. Orçamento operacional

3. Investimentos e financiamentos 4. Demonstrações contábeis
I. Broman, Samantha II. Ibmec Online III. Título.
CDD: 658.15
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO AO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 8
Unidade 1 Funções do orçamento 11
Unidade 2 Tipos de orçamento 15
Unidade 3 O ciclo orçamentário 21
Unidade 4 Modelo integrado 25
CAPÍTULO 2 ORÇAMENTO OPERACIONAL 28
Unidade 1 Orçamento de vendas e deduções 31
Unidade 2 Orçamento de produção e compras de materiais 36
Unidade 3 Orçamento dos custos da produção 41
Unidade 4 Orçamento das despesas, depreciação e tributos sobre o lucro 46
CAPÍTULO 3 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOS 56
Unidade 1 Orçamento de Investimentos 59
Unidade 2 Depreciações e Amortizações 63
Unidade 3 Financiamentos e Despesas Financeiras 66
Unidade 4 Consolidação das Demonstrações Contábeis Projetadas 70
CAPÍTULO 4 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS 73
Unidade 1 A Demonstração de Resultados (DRE) 76
Unidade 2 Demonstração de Fluxos de Caixa (DFC) 79
Unidade 3 O Balanço Patrimonial (BP) 86
Unidade 4 Integração 94
4 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO
Como sabemos, os diversos setores contábeis. As demonstrações são geradas

de uma empresa devem responder de simultaneamente, a partir de um conjunto
forma rápida e acertada às necessidades de dados de entrada que alimentam
dos clientes, e atuar de acordo com o planilhas de cálculo.
planejamento estratégico da empresa.
Isso não é diferente, quando se trata Para alcançar este objetivo será preciso,
do setor que desempenha a função de inicialmente, termos uma visão geral do
planejamento e orçamento. Rapidez na processo orçamentário – seu propósito,
resposta aos movimentos do mercado, às etapas, sua evolução e as formas de gerir
demandas dos gestores da organização, o orçamento e mantê-lo alinhado ao
assim como sua consistência, são fatores planejamento estratégico da empresa.
determinantes para se estabelecer uma
relação de confiança entre o Planejamento Em seguida, mergulharemos na
e Controle da empresa e os seus gestores. montagem dos diversos planos da
empresa, com foco na obtenção
Por isso, a ênfase deste curso está na dos elementos que formarão as
montagem de um modelo de orçamento. demonstrações contábeis orçadas. A
Como veremos, com base nos planos conclusão de nosso estudo se dará,
operacionais da empresa, nosso modelo justamente, com a montagem dessas
irá projetar as principais demonstrações demonstrações.
MÓDULO 1 5
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Após concluir o estudo da disciplina Orçamento Empresarial, você será capaz de:
■■ compreender o processo orçamentário e suas motivações;
■■ conhecer quais planos de operação, investimentos e financiamentos deverão ser

elaborados durante o processo;
■■ conhecer as inter-relações entre os planos operacionais e destes com as demonstrações

contábeis orçadas;
■■ elaborar um modelo integrado de orçamento, projetando as demonstrações contábeis

da empresa.
MENSAGEM DO PROFESSOR
Caro(a) aluno(a),
quanto maior e mais complexa a organização, maior a necessidade de planejamento e con-

trole sobre suas operações e resultados. Ao longo do tempo, instrumentos e técnicas de
controle têm sido desenvolvidos no mundo acadêmico e adotados pelas organizações em-
presariais. Um dos mais importantes é orçamento empresarial, uma ferramenta de planeja-
mento e controle sempre atual e, possivelmente, a mais empregada.
A elaboração e o acompanhamento do orçamento requerem a dedicação e reponsabilidade

de profissionais da área de Controladoria, tamanho o envolvimento demandado, mas com-
preende também a participação de todas as áreas da organização. Contudo, a organização
será largamente compensada, pois a implantação de um sistema dessa natureza trará bene-
fícios, como a simulação mais precisa de novas estratégias de negócio, permitindo antever
decisões e seus impactos nos demonstrativos contábeis. O orçamento deve atingir toda a
hierarquia da empresa, desde a cúpula, até o menor nível hierárquico, pois o planejamento
percorre todo o conjunto de processos da empresa.
Portanto, neste curso você será apresentado a uma das mais importantes e tradicionais fer-
ramentas de planejamento e controle. Entender como funciona o processo orçamentário e
como se elabora um orçamento é um fator de diferenciação dos profissionais das empresas,
principalmente aqueles que irão trabalhar na Controladoria ou na Administração Financeira
das empresas.
Após este estudo, você estará habilitado a participar ativamente do processo de elaboração
do orçamento de uma empresa. Aproveite ao máximo os recursos oferecidos no material
didático da disciplina e as interações com seu professor online. Discuta com seus colegas
os conceitos tratados em cada unidade. Aproveite para conhecer, ou rever, diversos temas
diretamente relacionados à matéria. Seu engajamento é muito importante para o sucesso
dessa jornada.
Bons estudos!
Equipe Ibmec online
DIRETRIZES PEDAGÓGICAS
Tenha sempre em mente que você é o principal agente de sua aprendizagem! Para um es-
tudo eficaz, siga estas dicas:
■■ Organize o seu tempo e escolha os melhores dias e horários para estudar;
■■ Consulte a bibliografia, o glossário e o material de apoio, caso tenha alguma dúvida;
■■ Releia o conteúdo sempre que achar necessário;
■■ Leia as indicações de textos complementares, faça os exercícios de feedback automático

e participe dos fóruns com o seu professor e os seus colegas de turma.
8 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Capítulo 1
INTRODUÇÃO
AO PROCESSO
ORÇAMENTÁRIO
CAPÍTULO 1 9
INTRODUÇÃO
O processo de elaboração do orçamento faz quais objetivos devem ser atingidos com a
parte do sistema de planejamento e controle elaboração do orçamento, como o processo se
das organizações. É um esforço que envolve desenvolve, quais suas etapas, vantagens obtidas
toda a empresa, devendo ser coordenado, o que e limitações.
cabe à Controladoria ou à área de Planejamento
financeiro da empresa. É disso que vamos tratar neste primeiro módulo.
Entenderemos no que consiste um processo
Entende-se que desde meados da década de orçamentário, o que as empresas almejam com a
1990, o incremento nas turbulências ambientais adoção desta ferramenta. E, além disso, quais são
e a crescente globalização evidenciaram a as diferentes formas de orçar e como ocorrem
necessidade de as empresas reagirem e inovarem as práticas de revisar os orçamentos, tendo em
com velocidade. vista as influências das mudanças externas e as
variações entre os resultados de curto prazo
Um bom sistema de gestão e controle pode encontrados.
aumentar as chances de sucesso da empresa e, por
outro lado, problemas no controle das empresas O Orçamento envolve toda a Organização. No
podem levá-las a grandes perdas e, até mesmo, à entanto, a gestão eficiente do processo de
falência organizacional (MERCHANT, 1998). orçamento, tarefa típica do profissional da área
de Finanças é imprescindível, para que a empresa
Assim, o planejamento e o controle gerencial são tenha sucesso na sua elaboração.
entendidos como uma ferramenta imprescindível
para a boa gestão do negócio. Para exercer esse
papel, é necessário conhecer, antecipadamente,
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
Ao completar este capítulo de estudo, você estará apto a:
■■ compreender a finalidade da elaboração do orçamento empresarial;

■■ distinguir os diferentes tipos de orçamento e suas particularidades;
■■ conhecer as etapas do processo de confecção do orçamento anual da empresa;
■■ compreender que o orçamento é integrado e condizente com os sistemas de informação
existentes na empresa, podendo ser mais consolidado.
Para melhor compreensão dos temas abordados, este módulo está dividido em:
Unidade 1 – Funções do orçamento
Unidade 2 – Tipos de orçamento
Unidade 3 – O ciclo orçamentário
Unidade 4 – Modelo integrado

CAPÍTULO 1 11
UNIDADE 1
FUNÇÕES DO ORÇAMENTO
Em uma perspectiva ampla, o orçamento tem como ponto de partida os objetivos que cons-
tam no plano estratégico da empresa (PADOVESE; TARANTO, 2009).
Assim, as funções do orçamento decorrem da necessidade de implementar o que foi definido

no planejamento estratégico da organização1, considerando que o plano estratégico tem
natureza de longo prazo, enquanto o orçamento tem, em geral, o horizonte de 12 meses.
O orçamento reúne os planos de operação da empresa e pode desempenhar várias funções

no desenvolvimento do controle gerencial das organizações, como:
■■ executar a estratégia;
■■ comunicar os objetivos;
■■ propiciar o controle e o acompanhamento dos resultados;
■■ poder gerar metas e ser usado como instrumento de avaliação de desempenho (FRE-
ZATTI, 2017).
O produto final da elaboração do orçamento é o conjunto de demonstrações contábeis

orçadas em bases mensais. Depois que as demonstrações forem produzidas, inicia-se então
nova etapa, que é a de acompanhamento da execução do orçamento.
O Planejamento
O orçamento faz com que os gestores pensem à frente, e possam antecipar os resultados de
seus planos, antes de aprová-los e executá-los (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
■■ Quais resultados (lucro ou prejuízo) são esperados para certa unidade de negócio e para
a empresa?
O planejamento permite que as decisões sejam antecipadas pelas diversas áreas envolvidas,
enquanto o controle busca garantir que essas decisões ocorram.
1 O planejamento estratégico busca aproveitar as oportunidades e evitar riscos, tendo em vista uma análise do
ambiente da organização, pela qual, cria-se consciência das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos para
o cumprimento da missão (FREZZATI, 2017).
Assim, a melhor referência para a análise dos resultados é o valor orçado e não os resulta-
dos passados, pois os resultados passados podem ter adversidades que não ocorrerão no
próximo ano. Além disso, é o valor orçado que reuniu os diferentes planos operacionais e
financeiros consolidados em demonstrações contábeis e em metas, após a empresa verifi-
car se eles fazem sentido e se proporcionam resultados satisfatórios.
Figura 1 - Diagrama do Modelo de Orçamento
Plano de
Marketing
Plano de
Produção,
Estocagem e Modelo
Suprimentos de
Orçamento
Plano de
Relatórios Orçados
Recurso
Humanos
Plano de
Investimentos
Fonte: Elaborada pelos autores, 2018.
Portanto, é importante que o planejamento orçamentário seja abrangente, de forma a

envolver todos os planos da empresa (operacionais e de investimentos). Desse modo, no
orçamento integrado, busca-se a coerência entre esses planos, de maneira que, caso haja
alguma alteração em algum desses planos, os orçamentos relativos aos demais planos
sejam também revalidados ou revistos, em caso de necessidade de atualização.
Quais os resultados geram valor agregado para a empresa? Basta ser

lucrativo? Há diferença entre a empresa ser rentável e ser lucrativa?
Em finanças, conhecemos diversos indicadores de resultados e técnicas

de análise econômico-financeira, para avaliar projetos e empresas. Assim,
cabe lembrar que os objetivos devem contemplar: quais os resultados
financeiros esperados?; qual a geração futura de caixa?; quais os níveis
PARE PARA de retorno/rentabilidade esperado?; quais as metas da empresa,

segundo os indicadores financeiros projetados?
PENSAR
CAPÍTULO 1 13
A seguir, vamos discutir a importância do controle, tendo em vista que espera-se minimizar
qualquer risco que o planejamento venha a ser inócuo.
Importância do controle
Segundo Frezatti (2017, p. 16): “O controle é fundamental para o entendimento do grau

de desempenho atingido e o quão próximo o resultado almejado se situa em relação ao
planejado”.
A atividade de controle diz respeito ao acompanhamento no orçamento do desempenho

efetivo da empresa, em comparação com o seu desempenho planejado. Assim, os resul-
tados obtidos são refletidos nas demonstrações contábeis e podem ser comparados com
aqueles produzidos no orçamento. Desse modo, a partir do controle contínuo pode-se redi-
recionar e ajustar as ações para alcançar os objetivos planejados.
Uma vez comparados, faz-se uma análise dos desvios encontrados. Para discutir sobre a
relevância das variações entre o orçado e o realizado, a organização pode adotar o referen-
cial no valor absoluto, bem como observar o percentual de variação, indicando, a partir de
qual variação percentual, alocará maiores esforços para o entendimento de suas causas.
A revisão do orçamento mantém a sua utilidade e pode apontar ações a serem tomadas
pela administração para que novos desvios sejam evitados. Logo, uma vez que sejam iden-
tificadas as variações relevantes entre os resultados previstos e realizados, as áreas em que
ocorreram e suas causas, a organização adequa sua visão da realidade e pode decidir por
mudanças e /ou providências corretivas (FREZATTI, 2017).
Figura 2 - Diagrama de Controle na Organização
Tomar Ações
conhecimento
Apurar variações
entre previsto e
realizado
Realimentção do
Tomar Ações processo de
conhecimento planejamento

Fonte: Elaborada pelos autores, adaptada de FREZATTI (2017, p. 87).
Como benefícios e limitações do processo estruturado de planejamento e controle, Frezatti

(2017) explica algumas vantagens em decidir antecipadamente, no processo orçamentário:
■■ coordenar das atividades da empresa com base no planejamento, para buscar e geren-
ciar recursos, de acordo com as metas;
■■ identificar novas perspectivas, incorporar novas informações, tornando o processo de

planejamento útil e com a perspectiva de revisões;
■■ buscar comprometer as áreas da empresa, a princípio;
■■ poder trazer maior transparência para as áreas da empresa, visto que discutiram juntas
as etapas do orçamento;
■■ definir responsabilidades, de acordo com uma perspectiva de accountability em fazer o

que deve ser feito e prestar contas sobre isto;
■■ medir a eficiência, por meio de indicadores, não apenas de ordem financeira, mas
também operacionais a serem monitorados com frequência.
Cabe destacar que há a necessidade de a alta administração da companhia estar envolvida,

tanto na aprovação, quanto no acompanhamento dos orçamentos (ANTHONY; GOVINDA-
RAJAN, 2002).
As empresas têm adotado o modelo tradicional de “SWOT analysis”,

para diagnosticar seu posicionamento no mercado, conhecendo seus
pontos fortes (Strengths), pontos fracos (Weaknesses), oportunidades
(Opportunities), e ameaças (Threats). As ameaças e oportunidades
mostram o lado externo da organização (ex.: potencial de crescimento)
e os pontos fortes e fracos apresentam o lado interno da empresa, em
termos de sua força (ex.: tecnologia de ponta) e suas vulnerabilidades (ex.:
compras concentradas em um único fornecedor). Para conhecer mais
NA PRÁTICA sobre o assunto, consulte o “Manual de planejamento estratégico”, de

Martinho de Almeida (2009).
Mesmo que o planejamento orçamentário tenha algumas limitações, como as dificuldades

que surgem ao incorporar, com precisão, dinâmicas sociais e políticas internas e externas
(FREZATTI, 2017, p. 39), cabe lembrar que a “adequação da contabilidade gerencial propor-
cionaria apoio necessário ao processo de planejamento como um todo”.
CAPÍTULO 1 15
UNIDADE 2
TIPOS DE ORÇAMENTO
Esta unidade se dedica a apresentar diversas formas de orçar e esclarecer suas particulari-
dades. Vamos começar, compreendendo os tipos de orçamento, de acordo com Padovese
e Taranto (2009).
O orçamento estático
O orçamento estático – ou original – é “o mais comum e o mais utilizado pelas organizações”

(PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 33). O conceito central que sustenta esse tipo de orçamento
é a construção de uma referência fixa; uma referência de desempenho que não será alte-
rada ao longo do ano. A tendência é que os desvios sejam justificados e compreendidos,
mantendo-se o orçamento como uma peça imutável, ao longo do exercício.
Este orçamento anual (internacionalmente conhecido como anual budget) é também

chamado de o orçamento ‘fixo’ e ‘tradicional’ (EKHOLM; WALLIN, 2011; FREZATTI, 2017).
Observa-se que existem argumentos para que os orçamentos sejam formalizados nas
empresas, em termos da sua credibilidade e de outras questões, como a observância ao
cronograma do orçamento para decisões, implementações e controle; a sua efetiva comu-
nicação e base lógica.
Porém, ocorrendo alguma alteração conjuntural drástica, que justifique a revisão do orça-
mento, como a empresa faria? Nesse caso, a empresa faz um novo orçamento, utilizando o
primeiro como referência.
Orçamento flexível e orçamento ajustado
O orçamento flexível surge para facilitar a comparação entre o resultado realizado e o orça-
mento, uma vez que pode haver diferenças significativas no nível de atividade (no volume de
vendas e/ou de produção), que impactarão nos custos variáveis. Considere que um volume
de vendas superior ao previsto impactaria em custos variáveis superiores também. Assim,
para fins de avaliação de desempenho da gestão, podemos entender que não faria sentido
penalizar o gestor da fábrica por ele ter incorrido em custos variáveis maiores.
Podemos entender a aplicação do orçamento flexível voltado para a análise das variações, princi-
palmente aquelas relacionadas às variações significativas nas vendas e nos custos de produção.
Enquanto o orçamento estático (que é fixo) está baseado em um único nível de atividade, “o
orçamento flexível é ajustado de acordo com mudanças no nível de atividade real” (HORN-
GREN; FOSTER; DATAR, 2000, p. 154); ou seja, é refeito para o nível de atividade efetivamente
constatado. O orçamento ajustado vem das definições do conceito de forecast, segundo
Padovese e Taranto (2009):
■■ o orçamento original modificado;
■■ uma nova previsão até o fim do período orçado. Ou seja, “a somatória dos valores dos
períodos já realizados mais os valores dos períodos ainda a serem realizadas, com um
total, tratando das variações ocorridas nos meses realizados” (PADOVESE; TARANTO,
2009, p. 34).
É uma projeção, em tese, mais próxima à realidade, já que a proximidade do mês de exercí-
cio diminui a incerteza, aumentando a assertividade das projeções.
Algumas organizações trabalham com esse tipo de orçamento, fazendo ajustes no horizonte
de curto prazo. Mas repare que a empresa poderá trabalhar conjuntamente, realizando tanto
o orçamento estático (fixo), quanto o orçamento flexível, ou o orçamento ajustado. Assim,
o estático pode ser mantido como referência original, enquanto os orçamentos flexíveis ou
ajustados terão outras finalidades, nas quais a assertividade é o elemento mais importante.
Cabe observar que a análise das variações entre o resultado efetivo e aquele orçado tem
por objetivo conhecer as razões que levaram ao desvio do que foi planejado e replanejar.
As variações podem ser causadas por motivos relacionados à quantidade (ou volume), por
motivos de preço, por razões de eficiência ou outros. A atividade de análise das variações é
desenvolvida na fase de controle e acompanhamento do orçamento.
Nos orçamentos flexíveis e ajustados, as demonstrações contábeis são refeitas, principal-

mente a demonstração de resultados e o fluxo de caixa, ainda que as alterações de premissas
e de condições gerais, ocorridas desde o orçamento estático até o momento, não sejam tão
grandes. Como a gestão está mais preocupada, nesse caso, com a precisão do resultado, uma
alteração, desde que não fosse imaterial, já justificaria a elaboração do orçamento ajustado.
Orçamento contínuo
Também conhecido pelo seu nome correspondente em inglês, rolling forecast ou rolling budget.
Trata-se de um orçamento móvel: tão logo o mês vigente termina, faz-se o orçamento do perí-
odo de 12 meses à frente. Assim, a empresa estará continuamente elaborando o orçamento.
Considere, por exemplo, que a empresa elaborou o orçamento para o período de janeiro a
dezembro de determinado ano. Uma vez encerrado o mês de janeiro desse ano, a empresa
CAPÍTULO 1 17
então irá, em fevereiro, revisar o período orçado de fevereiro a dezembro, e fazer o orça-
mento de janeiro do ano seguinte. Dessa forma, a empresa sempre terá os próximos 12
meses orçados.
Conforme Welsch (1979, p. 97), “o planejamento contínuo de lucros é usado quando se acre-
dita que planos realísticos somente podem ser feitos para curtos períodos e é desejável ou
necessário replanejar e refazer projeções continuamente por força das circunstâncias”.
As recomendações, em termos de revisões mais frequentes dos orçamentos, buscam adap-

tações mais frequentes às circunstâncias. Hope e Fraser (2003, p. 190) também mencionam
o rolling forecast em termos da descentralização dos orçamentos “para garantir que todos
tenham acesso à informação que precisam e quando precisam”.
Como vantagem desse tipo de orçamento, há autores que destacam que “resulta em um
orçamento mais preciso e detalhado” (LUNKES, 2003, p. 90). Por outro lado, há quem argu-
mente que este conceito praticamente “descaracteriza o orçamento tradicional, pois o
acompanhamento do orçamento e a análise de variações, de certa maneira, perdem o sen-
tido. O conceito não vislumbraria o comprometimento dos gestores, ao prescindir da jus-
tificação das variações” (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 38). O diagrama a seguir, ilustra os
períodos móveis do orçamento contínuo. A primeira linha temporal representa o período
inicialmente coberto pelo orçamento. A segunda linha é o período orçado ao longo do mês
de janeiro, e assim por diante.
Assim como nos outros tipos de orçamento com foco no curto prazo (em revisões realiza-
das ao longo do exercício), o orçamento contínuo também tende a gerar novas versões dos
demonstrativos de resultados projetados, com as mudanças.
Figura 3 - Diagrama dos meses móveis
Jan/13 Dez/13
Fev/13 Jan/14
Mar/13 Fev/14

Orçamento base zero
A forma de elaboração tradicional do orçamento assume como ponto de partida, ainda que
implicitamente, a situação atual da organização, no que diz respeito à sua estrutura, seu
funcionamento, suas necessidades, enfim, suas atividades operacionais.
O orçamento base zero nasce da crença de que o método habitual de elaboração do orça-
mento leva em consideração os dados passados e presentes na montagem do orçamento.
Entretanto, estar atrelado a uma forma predeterminada de operação pode ser um vício
indesejável. Os administradores estariam presos a padrões ou formas de operar que não
são, necessariamente, os melhores. E essas formas seriam, em alguma dose, perpetuadas
pelo orçamento.
Assim sendo, a proposta do orçamento base zero é romper com qualquer vínculo histórico
ou presente. É fazer um orçamento sem tomar como referência a estrutura vigente da orga-
nização. As bases vigentes são questionadas, repensadas, rediscutidas. Novas bases devem
ser justificadas.
De acordo com o mentor desse tipo de orçamento, Peter A. Pyhrr (1973), trata-se de um pro-
cesso funcional de controle e planejamento operacional, segundo o qual cada gestor deve
justificar todas as solicitações de dotações orçamentárias em detalhe, para serem avaliadas
por análises sistemáticas.
O orçamento base zero acaba tornando-se uma filosofia de trabalho, na qual oportunidades
de redução de custos são constantemente perseguidas. Os gerentes também podem esta-
belecer se determinada atividade continua a ser uma prioridade, ou se pode ser eliminada
ou reduzida, se existem oportunidades para automatizar, simplificar ou padronizar o traba-
lho. Todos os departamentos, processos, projetos e atividades passam a ter que se justificar;
passam a se sujeitar a uma análise custo-benefício. Com isso, conforme a literatura salienta,
diversas vantagens podem ser obtidas, entre elas a identificação e eliminação de ineficiên-
cias e a diminuição de redundâncias e atividades paralelas.
Por outro lado, haverá limitações ou dificuldades na sua aplicação, uma vez que o orça-
mento base zero poderá demandar uma maior dedicação dos profissionais na sua elabora-
ção. Isto poderá provocar uma maior resistência a mudanças por parte dos envolvidos no
processo (PADOVEZE, 2009).
CAPÍTULO 1 19
Podemos evidenciar casos de empresas privadas que declaram a adoção

do orçamento tipo ‘Base Zero’, para buscar reavaliações dos seus gastos
e de seus projetos, em reportagens concedidas a jornais e revistas
dedicados à área de negócios. Em um desses casos, a diretoria de
operações da empresa afirmou, em novembro de 2015, que, por meio da
adoção do orçamento base zero, buscavam renegociar todos os contratos
desde o começo; em outra empresa, o diretor financeiro de outra
empresa mencionou, em agosto de 2018, que, com a adoção do ‘modelo’
base zero, os gastos eram reavaliados a cada ano. Ou seja, além de poder
VOCÊ SABIA? buscar casos estudados em artigos acadêmicos internacionais sobre os

tipos/modelos de orçamento, é possível localizar reportagens sobre essas
práticas em sites de revistas confiáveis e de alta reputação.
Segundo Padovese e Taranto (2009, p. 46) até mesmo custos estruturados que são variáveis
(relacionados com o nível de atividade) podem ser reanalisados, em termos da discussão de
suas quantidades necessárias destes, como exemplo: “a quantidade KWh no consumo de
energia elétrica”.
Orçamento por atividades
Como veremos no próximo módulo, o orçamento por atividades é elaborado por meio do
método de custeio por absorção, caso venha a ser comparado com as demonstrações emi-
tidas pela Contabilidade. Entretanto, sendo o orçamento uma ferramenta gerencial, nada
impede que, em vez de compará-lo às demonstrações elaboradas conforme princípios e
normas contábeis, a empresa prefira compará-lo a demonstrações gerenciais. Assim, o orça-
mento por atividades é preparado segundo o método do custeio por atividades, ou custeio
ABC (Activity Based Costing).
A opção pelo orçamento por atividades decorre da escolha da empresa pelo método de
custeio ABC para apuração de seu resultado realizado. É uma opção necessária para tornar
possível esse tipo de orçamento.
No custeio por atividades, antes de levar o custo dos departamentos aos produtos, haverá
uma nova etapa intermediária: levá-los às atividades. Neste método de custeio, considera-se
que as atividades são consumidoras de recursos dos departamentos. Por sua vez, os produ-
tos são consumidores de atividades.
Para seguir a mesma metodologia empregada no custeio ABC. De acordo com o emérito
professor Eliseu Martins, numa abordagem inicial, as etapas do custeio ABC são as seguintes
(MARTINS, 2010):
■■ identificação das principais atividades;
■■ atribuição de custos às atividades;
■■ identificação e seleção dos direcionadores de custo;
■■ atribuição do custo das atividades aos produtos.
Assim, utilizando-se este método, acredita-se que a apropriação dos custos dos recursos aos
produtos gere uma informação mais rica e fidedigna.
Ademais, o custeio baseado em atividades favorece que os gestores identifiquem custos que
não agregam valor, estimem recursos necessários e podem ser utilizado para que se elabore
indicadores chave de performance operacional para controle.
Além do Orçamento - Beyond Budgeting
Ekholm e Wallin (2011, p. 145) afirmam que existem significativas evidências que o tradicio-
nal orçamento anual continua sendo percebido como útil, assim como há uma percepção de
complementariedade entre o orçamento anual e os orçamentos com revisão de curto prazo,
como o orçamento contínuo [rolling budgets].
No entanto, cabe destacar que, na década de 1990, o tradicional orçamento anual recebeu
críticas. Em uma reunião de executivos no Beyond Budgeting Round Table – BBRT, a aborda-
gem do Beyond Budgeting foi conceituada como: “um coerente conjunto de processos alter-
nativos que apoiam metas e reconhecimento, um planejamento contínuo [o rolling forecast],
uma demanda de recursos, uma coordenação dinâmica e de significativos controles em
multiníveis na empresa (HOPE; FRASER, 2003; FREZATTI, 2017; PADOVESE; TARANTO, 2009).
Padovese e Taranto (2009, p. 82) alegam que conhecer as discussões do Beyond Budgeting
pode ser valioso para que se possa entender possíveis questões indesejáveis que venham
a surgir em relação à forma como como os orçamentos são utilizados. Ou seja, “feitos que
devem ser removidos do sistema e da cultura orçamentária da empresa”.
CAPÍTULO 1 21
O artigo ‘Is the annual budget really dead?’ (EKHOLM; WALLIN; 2000,
p. 519), trata de uma pesquisa empírica que foi realizada por meio
de uma postal survey, na qual evidenciaram, já em 1999, o uso
combinado do orçamento anual com as diferentes maneiras de orçar.
Esses autores apontaram que “relativamente poucas empresas estão
planejando abandonar seus orçamentos anuais completamente”, pois
“os comentários feitos por vários entrevistados também indicam que
sistemas alternativos, ou melhor, complementares, como o rolling forecast
INFORMAÇÃO e sistemas de monitoramento semelhantes ao Balanced Scorecard, já
EXTRA existem, funcionando paralelamente ao orçamento anual”.
Frezatti (2017) também destaca o alerta feito por Hope e Fraser (2003) sobre o orçamento
anual poder ser usado de forma inadequada e gerar um possível risco comportamental,
no qual os gestores podem adotar condutas disfuncionais (por exemplo, superestimar ou
subestimar previsões), ainda que as revisões orçamentárias venham reduzir esse risco e
tratar dessa questão.
Sobre as limitações relacionadas com as práticas orçamentárias e o desafio em se avaliar os

benefícios relacionados com essas práticas, Frezatti (2017, p.109) aponta que “o benefício é
menos tangível e pode ser analisado do ponto de vista tanto de quanto se ganha como o da
perspectiva de quanto custaria a inexistência do orçamento”.
UNIDADE 3
O CICLO ORÇAMENTÁRIO
Conforme Horngren, Foster e Datar (2000), o ciclo orçamentário contempla:

■■ o planejamento;
■■ o estabelecimento de parâmetros de referência;
■■ a análise de variações e ações corretivas;
■■ o replanejamento (ou revisão), considerando-se o feedback e a mudança das condições.
O planejamento estratégico define uma missão para a empresa – que é sua própria razão
de ser. Com base nisso, a administração escolherá uma estratégica específica para que a
empresa se posicione no seu ambiente competitivo, traça as metas a serem atingidas e tra-
balha para cumprir sua missão.
Em geral, o planejamento orçamentário, alinha-se à revisão do plano estratégico, tendo o

orçamento anual (o orçamento estático) como o elemento de ligação entre o horizonte de
curto prazo e o planejamento estratégico.
O período do planejamento anual, em geral, inclui o período remanescente do ano em curso

para garantir a consistência entre os pontos de partida do exercício seguinte que está sendo
planejado. As revisões posteriores podem ser de ocorrência mensal, trimestral, semestral,
etc. (FREZATTI, 2017), conforme estudamos.
Cabe destacar que além do planejamento e execução, o controle das atividades integra a ges-
tão das organizações e busca garantir que as decisões tomadas ocorreram (FREZATTI, 2017).
Planejamento e Execução
■■ No planejamento do processo orçamentário, um cronograma de atividades aprovado e
divulgado auxilia muito a controladoria para organizar o orçamento, indicando as etapas
do processo, os responsáveis pela sua execução e os prazos a serem cumpridos.
■■ Parâmetros antecedentes à montagem do orçamento precisam ser estabelecidos e for-

malizados: (1) a alta administração traça as diretrizes para traduzir o plano estratégico
no período do orçamento, (2) premissas financeiras e operacionais da empresa devem
ser estabelecidas, assumidas e compartilhadas, tornando o plano confiável e exequível;
(3) cenários devem ser considerados de forma análoga às diretrizes, podendo ser o
cenário econômico, o cenário político e o cenário mercadológico.
Assim sendo, no início do processo orçamentário propriamente dito ocorre a “definição de

premissas”. Nesta fase, um determinado cenário ambiental é formulado e aprovado pela
administração da companhia. Este cenário abrange hipóteses, premissas sobre o compor-
tamento de variáveis macroeconômicas, assim como sobre o mercado no qual a empresa
realiza suas operações. Com base nessas premissas, o orçamento será construído e as
demonstrações contábeis projetadas.
Veja alguns exemplos de variáveis contempladas na escolha de um cenário e sua correspon-

dente finalidade:
■■ taxa de crescimento do mercado: para auxiliar o orçamento de volume de vendas;
■■ taxa de crescimento do PIB / renda per capta;
■■ taxa de inflação: auxiliar o orçamento das despesas, ou até mesmo do preço de venda;
■■ taxa de câmbio: necessária caso a empresa exporte, importe, tenha endividamento em
moeda estrangeira, ou elabore demonstrações contábeis em dólar;
■■ taxa de juros: caso a empresa possua endividamento pós-fixado ou sobras de caixa;
■■ percentual de variação de salários por acordos coletivos.
CAPÍTULO 1 23
Uma vez elaborado o orçamento, a empresa irá executar as atividades, conforme o que foi
planejado. Na medida em que as atividades forem executadas, surgirá a atividade de con-
trole, na qual os resultados obtidos serão comparados àqueles planejados.
Controle
■■ Normalmente o setor de controladoria e/ou áreas de planejamento financeiro devem
efetuar o monitoramento dos orçamentos, bem como apoiar os gestores para isso
(PADOVESE; TARANTO, 2009).
■■ Para que seja possível comparar os acontecimentos planejados com os reais, todas as
peças orçamentárias devem constar de relatórios de acompanhamento para que se
possa fazer a análise das variações.
■■ Os desvios encontrados devem ser explicados, de modo que os gestores tenham fee-
dback sobre a efetividade de suas ações.
Segundo Frezatti (2017 p. 17) “se o controle orçamentário é a forma de realimentar o sistema
de planejamento, dependendo do grau de satisfação deste último, ele pode ser estruturado
de maneira flexível ou rígida, complexa ou simplificada, centralizada ou participativa”.
Flexibilidade frente às mudanças do ambiente
Ao longo do curso do processo, eventualmente, o ambiente no qual a empresa opera pode

ter mudado tanto que a empresa poderá rever o orçamento, adequando-o à nova realidade.
Ou seja, pode haver necessidade da introdução de inúmeras mudanças significativas na eco-
nomia (troca de moeda, redução da inflação, controle do câmbio, etc.).
Um exemplo dessas mudanças macroeconômicas impactantes encontrado na literatura é

o Plano Real, plano econômico adotado pelo governo brasileiro, em 1994, para debelar a
inflação.
O orçamento é integrado
As primeiras etapas, relacionadas aos elementos da operação da empresa formam um con-

junto denominado orçamento operacional. Compreende o orçamento de vendas, produção,
custos e despesas. Já o orçamento das atividades de financiamento e investimento é conhe-
cido como orçamento financeiro.
O quadro a seguir, ilustra as etapas de elaboração do orçamento, lembrando que as o orça-

mento é interativo. Logo, se, por exemplo, se houver a alteração em alguma etapa, todas as
etapas posteriores àquela alterada terão que ser refeitas.
Figura 4 - Etapas de elaboração do orçamento
Deﬁnição de
Premissas
Orçamento de
Vendas
Orçamento de
Produção
Orçamento de
Compras
Orçamento das
Gastos de Fábrica
Orçamento do
Custo de
Materiais Diretos
Orçamento dos
Custos de Produção
e de Vendas
Orçamento de Orçamento de
Investimentos Despesas
Demonstração de Orçamento
Resultado Orçada de caixa
Balanço Fluxo de Caixa

Patrimonial Orçado
Orçado

CAPÍTULO 1 25
Nesta unidade discutimos as etapas de elaboração do orçamento e suas conexões trazendo

uma noção de seu encadeamento e pré-requisitos. Introduzimos também a discussão sobre
a importância do orçamento ser integrado, conforme continuaremos estudando a seguir.
Já sabemos que cabe ao orçamento, a tarefa de implementar os programas e ações estra-

tégicas planejadas pela empresa, assim como mantê-las atualizadas e condizentes com a
realidade, tendo em vista que muitos setores de atividade tendem a precisar de certa flexi-
bilidade (replanejamentos), frente às mudanças do ambiente.
Os tipos de orçamento apresentados na unidade anterior procuram mostrar as diferentes

formas de orçar, ou combinar esses modelos ao tradicional orçamento estático, que é feito
anualmente. Assim, as revisões integradas do orçamento, decisões acordadas, aprovadas e
consolidadas nos demonstrativos, concretizam o ciclo orçamentário não apenas anualmente,
como também ao longo do exercício. Dessa forma, propiciarem o alinhamento do orçamento
em andamento com os objetivos anuais e com o planejamento estratégico da empresa.
UNIDADE 4
MODELO INTEGRADO
O modelo de orçamento é integrado na medida em que reproduz, de forma encadeada, as

diversas inter-relações entre as variáveis existentes no mundo real (entre vendas, produção,
custos, resultado, direitos e obrigações, etc.).
Por modelo de orçamento, para os objetivos propostos nesta apostila, estamos definindo
um conjunto de planilhas eletrônicas que, a partir, dos planos operacionais, de investimen-
tos e financiamentos, produzirão demonstrações contábeis orçadas, em bases mensais.
Princípios práticos
É muito comum que o ambiente onde o orçamento é preparado seja um conjunto de

planilhas eletrônicas ou softwares difundidos no mercado, sendo importante que estas fer-
ramentas sejam amigáveis.
Para o orçamento aplicam-se os mesmos princípios do funcionamento dos sistemas de

informação, que alimentam as transações contábeis, de forma a trazer benefícios ao pro-
cesso de sua elaboração, tais como consistência, credibilidade e rapidez no trato das infor-
mações planejadas.
Quanto mais integrados forem os sistemas, mais úteis se tornam e trazem mais qualidade
das informações, inclusive quanto à redução de erros (FREZATTI, 2017). Sistemas como fatu-
ramento, contas a receber, compras, contas a pagar, sistema contábil, sistema fiscal, e tan-
tos outros, se alimentam mutuamente das mesmas bases de dados e fornecem informa-
ções a diferentes departamentos. Assim, busca-se a integridade ao longo dos processos de
comunicação e compartilhamento de informações, assegurando: a precisão; a qualidade
do seu gerenciamento; o controle das entradas de informações, do processamento e das
saídas das informações (relatórios); a geração das demonstrações de forma consistente e
automática, evitando redundâncias indesejáveis de dados.
No entanto, o orçamento se distingue da operação contábil, por alguns motivos.
1. O orçamento, em geral, trabalha com as transações, da mesma forma que os sistemas

de informação das empresas trabalham, em bases mensais, porém mais consolidadas.
2. Em relação aos aspectos de materialidade e relevância, o orçamento tem maior liberdade

para se avaliar a necessidade de projetar determinada transação.
3. A própria apresentação das demonstrações contábeis orçadas poderá ser mais conden-
sada que as demonstrações contábeis realizadas.
O que estamos demonstrando é que a contabilidade e o orçamento têm naturezas distin-

tas. Enquanto a Contabilidade tem funções mais amplas e complexas, o orçamento deverá
seguir os princípios contábeis, fazendo uso da mesma linguagem, guardadas as suas dimen-
sões e propósitos mais específicos.
O orçamento pode ser entendido como um modelo, porque representa uma versão simpli-
ficada da realidade. Esse modelo tem como objetivo projetar o comportamento esperado
para as variáveis econômicas e financeiras da empresa, mantendo o foco no que causar
impacto mais relevante.
Resumo
Neste primeiro módulo, apresentamos as funções do orçamento, as quais estão ligadas,
principalmente, às necessidades de planejamento e controle.
Em seguida, apresentamos as conceituações que são condizentes com a prática nas empre-
sas, segundo Padovese e Taranto (2009) e outros autores internacionais que apresentam
sobre as diferentes formas praticadas de orçar (os ‘tipos de orçamento’). Assim sendo, além
do tradicional orçamento anual – o orçamento estático, conhecemos os orçamentos: ajustá-
vel, flexível, contínuo, base zero e baseado em atividades.
CAPÍTULO 1 27
Também abordamos, brevemente, o movimento chamado de beyond budgeting (que traduzi-

mos como o movimento “para além do orçamento”), o qual nos trouxe as discussões pilares
sobre a questão das mudanças ambientais e sobre o ponto de vista da descentralização
do orçamento. Além disso, esse movimento nos alerta sobre questionamentos indesejá-
veis que venham a surgir. Realçamos as particularidades e finalidades de cada tipo de orça-
mento. Também tivemos uma visão global das etapas de elaboração do orçamento em si,
do seu caráter integrado e de sua relação com o planejamento estratégico da organização.
Finalmente, sugerimos alguns cuidados a serem observados quanto à montagem do orçamento.

Capítulo 2
ORÇAMENTO
OPERACIONAL
CAPÍTULO 2 29
INTRODUÇÃO
Neste capítulo, veremos como estimar e elaborar Assim, dada a relevância desta etapa, cada
o orçamento das atividades operacionais da elemento do orçamento operacional é calculado
empresa, suas vendas, produção, custos e e projetado de forma interligada com os
despesas, entre outras, que alimentarão os demais módulos que abordam o orçamento de
demonstrativos contábeis usados no processo capital e financeiro da empresa (investimentos
orçamentário e refletirão o sistema de e financiamentos), com as respectivas
planejamento e controle da empresa. Iniciaremos demonstrações contábeis.
pelo plano de vendas, cujos valores serão uma
referência fundamental para todas as outras Portanto, iniciamos este módulo abordando as
variáveis do orçamento operacional. premissas orçamentárias e, a partir de então,
você poderá acompanhar o exemplo prático
Lembrando que o orçamento operacional é até o último módulo da apostila, no qual são
integrado ao orçamento de investimentos consolidadas as demonstrações contábeis.
e financiamentos, conforme será visto mais
adiante. A partir deste módulo, trabalharemos um
exemplo de elaboração do orçamento, no qual
todas essas variáveis serão calculadas e mostram
a integração dos planos orçamentários.
■■ entender que as peças orçamentárias que contemplam as projeções e a mensuração

dos objetivos da empresa, em termos de vendas, produção, custos e despesas, são
interligadas;
■■ calcular esses elementos operacionais relevantes para o exercício seguinte, compre-
endendo que serão refletidos nos demonstrativos orçamentários da empresa, assim
como seus efeitos nas contas do ativo circulante da empresa;
■■ entender que o orçamento de vendas e projeções de crescimento iniciam o orçamento
operacional, mas estão sujeitos à aprovação integrada do conjunto de orçamentos do
sistema de planejamento e controle da empresa.
Para melhor compreensão das questões que envolvem o orçamento operacional, este
capítulo está dividido em:
Unidade 1 – Orçamento de vendas e deduções
Unidade 2 – Orçamento de produção e compras de materiais
Unidade 3 – Orçamento dos custos da produção
Unidade 4 – Orçamento das despesas, depreciação e tributos sobre o lucro

CAPÍTULO 2 31
UNIDADE 1
ORÇAMENTO DE VENDAS E DEDUÇÕES
A receita de vendas é um fator determinante da operação, pois a demanda do mercado

irá restringir o tamanho da operação da empresa, delimitando sua estrutura e, assim, suas
despesas. Segundo Padovese e Taranto (2009, p. 111): “O orçamento de vendas é a base de
todo o processo orçamentário”.
A grosso modo, por exemplo, em uma empresa industrial, o Diretor Industrial alega que a
quantidade a ser produzida “depende do volume de vendas”, assim como os planos e des-
pesas de marketing e de vendas serão elaborados para dar sustentação a um determinado
orçamento de vendas. Porém, além deles, o conjunto das despesas de toda ordem, acaba
limitado pela receita que a empresa será capaz de gerar.
O orçamento da receita de vendas é projetado pela multiplicação da quantidade vendida

pelo preço de venda, por produto comercializado e pode ser considerado como ponto de
partida para as demais etapas do processo orçamentário integrado, pois é pré-requisito
para a definição da produção, das compras, da apuração dos custos, além de despesas de
vendas e distribuição, dentre outras.
O orçamento de vendas é, em geral, realizado pelas Diretorias Comercial e de Marketing da

empresa e deve refletir as previsões de vendas realizadas por esta(s) área(s), de modo que
exista o compromisso de executá-lo. Por outro lado, a versão final da projeção das receitas,
assim como das demais linhas do orçamento operacional, será aprovada mediante o con-
junto dos orçamentos operacional e de investimentos.
Métodos para o orçamento de vendas
A previsão da demanda futura e a estimativa da quantidade de produtos que a empresa

irá vender apresenta um certo grau de dificuldade, relacionado com situações conjunturais
e com a sazonalidade do tipo de produto que comercializa. Para estabelecer os cenários
de vendas, a empresa utiliza as informações que possui em seus sistemas de acompanha-
mento do negócio, seu histórico de vendas e informações que devem ser coerentes com
o plano estratégico da empresa, como sua participação de mercado, as futuras ações de
marketing e vendas. Além disso, o plano estratégico observa as análises de oportunidades/
ameaças do mercado, a conquista de novos mercados, o lançamento de novos produtos ou,
ainda, a retenção de clientes. Os métodos de previsão de vendas, indicados a seguir, podem
ser usados isoladamente ou combinados:
■■ o método estatístico consiste em utilizar modelos estatísticos como a correlação com a

previsão do crescimento do setor, ou do PIB, a análise de tendências - regressão linear,
ou mínimos quadrados, pesquisa de mercado ou a combinação de métodos;
■■ o método de coleta das informações com os centros vendedores, consiste em consul-

tar a área comercial, buscando captar suas experiências com o mercado e percepções
sobre as tendências e a concorrência;
■■ o método do uso final do produto é aplicado no caso de empresas parceiras que tro-
cam informações relacionadas a expectativas de vendas e, assim, é possível conhecer o
que seus clientes irão vender. Como exemplo, podemos citar os fornecedores de auto-
peças para a indústria automobilística e empresas prestadoras de serviços com contra-
tos periódicos (PADOVEZE; TARANTO, 2009).
Ao fazer o orçamento de vendas, além de trabalhar as quantidades a

serem vendidas que são projetadas em conjunto pela área comercial (ou
feita pela área comercial), incluindo a participação da área da logística, o
fator do preço a ser praticado é fundamental para essas análises.
Assim, além da previsão, deve-se projetar os preços que serão praticados:

qual o preço de cada produto projetado? Haverá alguma alteração nas
listas de preço ao longo do ano? Há diferença entre os preços à vista e
à prazo? Há influência internacional nos preços? Qual a projeção, em
relação aos impostos sobre vendas, para cada produto e mercado?
PARE PARA
Adicionalmente, apurar as relações entre o nível de demanda e a política
PENSAR de crédito praticada pela empresa. Haverá alguma mudança na política
de crédito da empresa?
Por fim, devemos observar que o planejamento das empresas incorpora as políticas de
preços da empresa e as possíveis influências destes no comportamento das previsões das
quantidades a serem vendidas, mês a mês, produto a produto.
Criando um exemplo de base
Vamos criar um exemplo que nos acompanhará por todas as unidades e módulos daqui
por diante. Construiremos, neste módulo e no seguinte, os planos orçamentários a serem
consolidados em demonstrações contábeis orçadas. No presente exemplo, os planos e
demonstrações contábeis serão elaborados para os dois primeiros meses: janeiro e feve-
reiro. Contudo, sabemos que esses planos, assim como as demonstrações orçadas, abran-
gem o período de 12 meses.
CAPÍTULO 2 33
No exemplo, vamos considerar uma indústria que fabrica dois produtos – o de tamanho
médio e o de tamanho grande, designados respectivamente por M e G. Nossa empresa
adquire insumos de outra indústria. O produto manufaturado pela empresa será vendido a
uma distribuidora.
Elaboração do orçamento de vendas
Os quadros a seguir ilustram as quantidades vendidas por produto e o preço de venda.
Quadro 1 - Previsão de preços e quantidades
QUANTIDADE VENDIDA (UNIDADES)

Produto Jan Fev
M 10.000 12.000
G 8.000 11.000
PREÇO DE VENDA (R$/UNIDADE)

Produto Jan Fev
M 50,0 50,0
G 70,0 70,0
Fonte: Elaborado pelos autores, 2018.
Multiplicando os preços pelas quantidades, como resultado, teremos a seguinte Receita

Bruta de Vendas orçada para cada um dos meses.
Quadro 2 - Receita Bruta (R$)
PRODUTO JAN FEV
M 500.000 600.000
G 560.000 770.000
Total 1.060.000 1.370.000

A Receita Líquida de Vendas é obtida pela dedução dos impostos sobre vendas e dos des-
contos comerciais. Os descontos comerciais podem ser orçados como um percentual sobre
a receita bruta e serem mantidos durante todo o exercício previsto, ou tratados como pro-
moções aplicadas em determinados momentos, ou atreladas a alguns produtos específicos.
Cabe observar que a empresa pode entender que um certo nível de devolução é inevitável
e, por isso, irá considerá-las em seu plano.
Os impostos sobre vendas dependerão, naturalmente, do segmento econômico em que a

empresa está inserida e do produto, ou serviço, que ela vende. Além disso, dependem da
legislação vigente.
Como em nosso exemplo tratamos de uma indústria, os tributos a serem considerados são:
Quadro 3 – Alíquotas
ALÍQUOTA
ICMS: Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços de Transporte 24,0%
Interestadual, Intermunicipal e de Comunicações;
COFINS: Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social; 3,0%
PIS: Contribuição para o Programa de Integração Social; 1,0%
PI: Imposto sobre Produtos Industrializados. 10,0%
Digamos que a empresa concederá 2% de descontos comerciais sobre a Receita Bruta. E não
estamos considerando devoluções.
No nosso exemplo, os resultados até a Receita Líquida, são apresentados a seguir, conforme
tributos colocados à título de exemplos e vigentes.
■■ A base de cálculo dos impostos sobre as vendas (ICMS, PIS e COFINS) é a receita bruta
deduzida de descontos comerciais e devoluções;
■■ o PIS e COFINS são “cumulativos” porque, conforme veremos mais adiante, a empresa
adota o regime de lucro presumido (logo compõe a base de cálculo do ICMS);
■■ o ICMS é cobrado “por dentro” do preço de venda e sua base de cálculo é constituída
considerando-se a Receita Bruta menos as deduções e menos o PIS e Cofins;
CAPÍTULO 2 35
■■ Embora o IPI seja um imposto cobrado sobre as saídas do produto industrializado e,

portanto, sobre suas vendas, a Receita Bruta orçada já está líquida de IPI (o IPI ser um
imposto cobrado “por fora”. A base de cálculo do IPI é a receita bruta, menos devoluções
(que não estamos orçando).
Quadro 4 – Receita Líquida (R$)
PRODUTO M PRODUTO G TOTAL

JANEIRO
FEVEREIRO JANEIRO FEVEREIRO JANEIRO FEVEREIRO
RECEITA BRUTA R$500.000 R$600.000 R$560.000 R$770.000 R$1.060.000 R$1.370.000
(-) DESCONTOS 2% -R$10.000 -R$12.000 -R$11.200 -R$15.400 -R$21.200 -R$27.400
Receita Bruta -
Receita Ajustada R$490.000 R$588.000 R$548.800 R$754.600 R$1.038.800 R$1.342.600
Descontos
(-) Receita
PIS + COFINS 4% -R$19.600 -R$23.520 -R$21.952 -R$30.184 -R$41.552 -R$53.704
Ajustada*4%
(-) Receita
ICMS -R$117.600 -R$141.120 -R$131.712 -R$181.104 -R$249.312 -R$322.224
Ajustada*24%
Receita Ajustada
RECEITA LÍQUIDA R$372.400 R$446.880 R$417.088 R$573.496 R$789.488 R$1.020.376
- ICMS
A questão tributária nas empresas está relacionada com o tipo de atividade, de produto, de
local e outros. Além disso, caso a legislação tributária venha a sofrer alterações, é possível
entender que será importante que os profissionais saibam interpretar, demonstrar e avaliar
as variações da base de informações entre os períodos anterior e posterior a essa possível
alteração. Por isso, na prática orçamentária é muito importante que os profissionais envol-
vidos com o orçamento busquem alinhar essas previsões nos preceitos da contabilidade
tributária da empresa.
Observe que a diferença entre a Receita Bruta e a Receita Líquida, é muito relevante.
Para o andamento do nosso exemplo, cabe notar que o preço de venda considerado no
cálculo da Receita Bruta não inclui o IPI. Este imposto será cobrado ao comprador, que irá
pagar preço de venda mais o IPI. Por outro lado, o ICMS é um imposto que já está incluído
no preço e, portanto, na Receita Bruta. A forma de orçarmos o pagamento das contribuições
PIS e COFINS dependerá do regime de tributação que a empresa tiver adotado, pois caso
seja o lucro real, então o PIS e COFINS serão “não cumulativos”. Em cada caso, as alíquotas
de PIS e COFINS sobre vendas serão diferentes.
Nesta unidade, discutimos sobre o plano de vendas do orçamento, que deve envolver as
áreas comerciais da empresa (e muitas vezes a logística também) e conhecemos diferentes
práticas para realizar a previsão das quantidades a serem vendidas. Além disso, para uma
boa projeção das receitas, observamos que o orçamento não pode deixar de considerar as
questões tributárias da empresa, assim como precisa estar alinhado às políticas de preço e
de crédito, antecipando análises e decisões sobre estas.
Para se aprofundar no tema das previsões de vendas, a adoção de

técnicas estatísticas pode estar inserida em sistemas tecnológicos de
informações gerenciais. A respeito dessas técnicas, os coordenadores
Corrar, Paulo e Dias Filho, do livro Análise Multivariada para cursos de
Administração, Ciências Contábeis e Economia (Ed. Atlas, São Paulo
(2009 pág. 133)) apontam que a técnica de análise de regressão pode
ser aplicada para estimar vendas de um produto a partir de gastos com
INFORMAÇÃO propaganda e publicidade – sendo que as vendas do produto são a
EXTRA variável dependente; e os gastos citados, a variável independente.
UNIDADE 2
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO E COMPRAS DE MATERIAIS
O orçamento de produção dedica-se ao planejamento dos produtos a serem fabricados.

Ele é feito em quantidades e decorre do orçamento de vendas e da política de estoques da
empresa. Ele também é a base do orçamento de consumo e compra de materiais diretos e
indiretos, além de ser base de trabalho para os planejamentos de capacidade de logística.
Em empresas nas quais haja possibilidade de venda imediata de toda a produção, ou ven-
dem sob encomenda, o orçamento de vendas é igual ao orçamento de produção.
Política de estoques
A gestão da empresa pondera fatores, como o tipo e variedade dos produtos, e formula uma
política de estoques (por exemplo, se é deteriorável, ou não). Busca-se que não haja falta de
disponibilidade de produto acabado em estoque (ruptura nas vendas), mas também evita-se
que haja riscos de perda por obsolescência dos produtos.
CAPÍTULO 2 37
Embora, financeiramente, busque-se o investimento mínimo em capital de giro, em especial

em estoques (sejam eles produtos acabados, ou insumos), a gestão do estoque pode ser
estratégica para atender ao cliente.
Esta política pode ser resumida, para fins de orçamento, na definição de um índice de cober-
tura dos estoques. Este índice nos informa quanto tempo de venda futura está coberto pelos
estoques, de sorte tal que a venda estaria garantida, em caso de dificuldades de reposição.
Padovese e Taranto (2009) chamam essa cobertura de estoque de: Política de Estocagem em
Dias de Venda.
Admitindo-se que o índice de cobertura fosse, por exemplo de 60 dias, isto significa que o
estoque de produtos acabados, ao final do mês, seria igual à venda orçada dos dois meses
subsequentes. Ainda como exemplo, digamos que a empresa tenha uma política de cober-
tura de 15 dias de venda e a previsão de vendas do mês seguinte seja de 3.000 unidades, o
seu estoque final previsto será 3.500 unidades ÷ 30 dias × 15 dias = 1.750 unidades.
Para as previsões de vendas, as empresas podem encontrar sistemas

corporativos disponíveis no mercado que abordem o aspecto da cadeia
de suprimentos, integrando-os. Os autores Laudon e Laudon mencionam
(2008, p. 250) que “Sistemas de planejamento de cadeia de suprimentos
habilitam a empresa a gerar previsões de demanda para um produto e
a desenvolver planos de aquisição de matérias-primas e fabricação para
aquele produto”. É importante reforçar que é o planejamento de demanda
NA PRÁTICA que determina a quantidade de produtos a ser produzido.
Elaboração do orçamento de produção
Considerando a política de cobertura de estoque da empresa, o cálculo da quantidade que

será produzida em determinado mês considera a previsão de vendas para os meses seguin-
tes, o estoque final de produtos acabados (estimado conforme essa política) e o estoque que
já possui disponível no início daquele mês.
Logo, uma vez formados os estoques ao final do mês, em quantidades físicas, a produção
será dada por:
Quantidade produzida = quantidade vendida + estoque final – estoque inicial

Adotando, em nosso exemplo, uma cobertura de 30 dias, teremos o seguinte quadro de

volume de produção. Observe que temos que dispor da quantidade vendida do mês de março:
Quadro 5 – Volume de Produção Orçado
PRODUTO M PRODUTO G
JAN FEV MAR JAN FEV MAR
Quantidade Quantidade
10.000 12.000 11.000 8.000 11.000 10.000
Vendida Vendida
Estoque
Estoque final 12.000 11.000 - 11.000 10.000 -
final
Estoque
Estoque inicial 9.000 12.000 - 10.000 11.000 -
inicial
Quantidade Quantidade
13.000 11.000 - 9.000 10.000 -
Produzida Produzida
Com base neste quadro, primeiro calculamos que o estoque final previsto para cada mês é
baseado na venda prevista para os 30 dias seguintes em si (visto que a política de cobertura
é de 30 dias). Com essa informação, em seguida, calculamos a quantidade a ser produzida.
O estoque inicial de janeiro é uma informação conhecida da empresa, ou prevista (igual ao
estoque de fechamento de dezembro do exercício anterior).
Por exemplo: a quantidade a ser produzida no final do mês de janeiro, do produto M, será:
Quantidade Produzida = 10.000 unidades da previsão de venda + 12.000 de estoque final

previsto - 9.000 de estoque inicial.
Logo,
Quantidade Produzida = 13.000 unidades
Elaboração do orçamento de compras de materiais
Uma vez estabelecida a quantidade produzida, podemos seguir para o próximo passo:
encontrar a quantidade a ser comprada de materiais diretos – ou matéria-prima. Compras,
em nosso modelo, são os materiais a serem adquiridos, em quantidades físicas. Nessa etapa,
o profissional de orçamento deverá obter a composição do produto, junto à área industrial.
Isto é, quais materiais, e em que quantidades, entram na fabricação do produto.
CAPÍTULO 2 39
Consideremos, neste exercício, a seguinte composição:
Quadro 6 – Quantidade de Matéria-Prima
PRODUTO M PRODUTO G
Quantidade (unid. MP) Quantidade (unid. MP)
MP 1 2 MP 3 1
MP 2 1 MP 4 2
MP1: matéria-prima 1
A quantidade comprada será de materiais diretos ou matéria-prima. A empresa também

adota um índice de cobertura de estoque de materiais, que indica quantos dias de material
consumido serão suportados pelo estoque de materiais, ao final do mês. Então calcula a
quantidade de matéria-prima a ser comprada, de acordo com a equação (semelhante à que
aplicamos no cálculo de produtos acabados):
Compras de MP = consumo MP + estoque final MP – estoque inicial MP
Vamos, então, seguir no exemplo, considerando uma cobertura de 30 dias e que os estoque
iniciais de janeiro são informados. Obteremos as compras orçadas, conforme demonstrado
nos próximos quadros (teremos de dispor da quantidade produzida de março).
Quadro 7 – Volume de Compras Orçado
PRODUTO M PRODUTO G
JAN FEV MAR JAN FEV MAR
QUANTIDADE QUANTIDADE
13.000 11.000 10.000 9.000 10.000 9.000
PRODUZIDA PRODUZIDA
Consumo de MP 26.000 22.000 20.000 Consumo de MP 9.000 10.000 9.000

Estoque final 22.000 20.000 Entoque final 10.000 9.000
MP1 MP3
Estoque inicial 15.000 22.000 Estoque inicial 8.000 10.000
Compras MP 1 33.000 20.000 Compras MP 3 11.000 9.000
Consumo de MP 13.000 11.000 10.000 Consumo de MP 18.000 20.000 18.000

Estoque final 11.000 10.000 Estoque final 20.000 18.000
MP2 MP4
Estoque inicial 11.000 11.000 Estoque inicial 22.000 20.000
Compras MP 2 13.000 10.000 Compras MP 4 16.000 18.000

Logo, o Consumo de MP é calculado pela quantidade produzida multiplicado por cada item
da composição de materiais (quadro acima). No exemplo do mês de janeiro, do produto M,
da Matéria-prima 1, o consumo de MP será de 13.000 unidades produzidas * 2 unidades de
MP = 26.000. O orçamento de compras de MP é calculado por:
MP
Compras de MP = consumo de MP + Estoque final de MP – Estoque Inicial de MP
Ou seja,
Compras de MP = 26.000 + 22.000 – 15.000
Logo,
Compras de MP = 33.000 unidades de MP
O orçamento de compras de materiais em valores
Agora precisamos obter as compras de materiais em valores monetários. Esse valor é utili-
zado na elaboração da conta “Fornecedores”, no Balanço Patrimonial. Observe que, na com-
pra ao fornecedor industrial, nossa empresa irá pagar o preço de compra, mais o IPI. Já para
a formação da conta “Estoques” não são incluídos, nem o ICMS, nem o IPI, uma vez que, por
serem recuperáveis, eles não integram o custo do produto. Estes dois impostos formarão as
contas de “Impostos a Recuperar”.
Com relação às compras de materiais, agora que já calculamos seu efeito no custo da pro-
dução, precisamos obter os valores monetários com os respectivos impactos em contas do
Balanço Patrimonial (que será estruturado mais adiante, no módulo 4). Supondo-se que a
alíquota de ICMS seja de 20% sobre preço de compra, e que a do IPI seja de 8%, observe o
quadro com o preço de custo de cada Matéria-Prima.
Quadro 8 – Compra de Materiais Orçados em Valores
PREÇO DE VALOR VALOR DAS PREÇO DO VALOR VALOR DAS

COMPRAS PREÇO DE
CUSTO C/ DO IPI COMPRAS CUSTO S/ DO ICMS COMPRAS
(QUANTIDADE) CUSTO ($)
IPI 8% ($) ($) C/ IPI ($) ICMS 20% 20% ($) S/ ICMS ($)
JANEIRO
MP1 33.000 1,50 1,62 3.960 53.460 1,20 9.900 39.600
MP2 13.000 2,50 2,70 2.600 35.100 2,00 6.500 26.000
MP3 11.000 2,00 2,16 1.760 23.760 1,60 4.400 17.600
MP4 16.000 3,50 3,78 4.480 60.480 2,80 11.200 44.800
Total 12.800 172.800 32.000 128.000

CAPÍTULO 2 41
PREÇO DE VALOR VALOR DAS PREÇO DO VALOR VALOR DAS

COMPRAS PREÇO DE
CUSTO C/ DO IPI COMPRAS CUSTO S/ DO ICMS COMPRAS
(QUANTIDADE) CUSTO ($)
IPI 8% ($) ($) C/ IPI ($) ICMS 20% 20% ($) S/ ICMS ($)
FEVEREIRO
MP1 20.000 1,50 1,62 2.400 32.400 1,20 6.000 24.000
MP2 10.000 2,50 2,70 2.000 27.000 2,00 5.000 20.000
MP3 9.000 2,00 2,16 1.440 19.440 1,60 3.600 14.400
MP4 18.000 3,50 3,78 5.040 68.040 2,80 12.600 50.400
Total 10.880 146.880 27.200 108.800
Lembre-se de que o preço de custo do insumo não inclui IPI, mas inclui ICMS.
Em resumo, o valor de Compras, mais o IPI, alimentará a conta “Fornecedores”. O valor de

Compras sem ICMS, alimentará a conta “Estoques”. Por fim, os valores de IPI das Compras
e o ICMS das Compras alimentarão a conta “Impostos a Recuperar”. Veremos isso na elabo-
ração do Balanço Patrimonial.
UNIDADE 3
ORÇAMENTO DOS CUSTOS DA PRODUÇÃO
Geralmente, o custeio por absorção é o sistema de custeio adotado para fins de orçamento,
por ser aquele utilizado na Contabilidade para produção das demonstrações contábeis.
Assim, este será o método que empregaremos em nosso exemplo.
Quanto ao método de valorização dos estoques, adotaremos o custo médio.
Vale lembrar que “os gastos relativos a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens
são custos” (MARTINS, 2010, p. 25). Este é o caso dos gastos dos departamentos da fábrica.
Como são custos, serão acumulados na conta “Estoques”, até que o produto seja vendido.
Encontrando o custo de produção no exemplo
Encontraremos o custo de produção pela soma do custo de materiais diretos, ou matéria-

-prima (MP), do custo de mão de obra direta e dos custos indiretos de produção.
Custo de matéria-prima
O preço da matéria-prima é constante para fins de nosso exemplo, é quantificado pela

quantidade consumida no mês. O preço de custo, usado nesta quantificação, é sem ICMS
(alíquota de 20%), pois assim como a entrada na conta “Estoques” se dá sem ICMS, a saída
também deverá ocorrer nas mesmas bases.
Quadro 9 – Custo da Matéria-Prima Orçada
JANEIRO FEVEREIRO
PREÇO PREÇO DE CUSTO MP

CONSUMO MP CONSUMO MP CUSTO MP
DE CUSTO CUSTO S/ (S/ ICMS)
(QUANTIDADE) (QUANTIDADE) (S/ ICMS) ($)
($) ICMS ($) ($)
PRODUTO M
MP1 1,50 1,20 26.000 31.200 22.000 26.400
MP2 2,50 2,00 13.000 26.000 11.000 22.000
Total 57.200 48.400
PRODUTO G
MP3 2,00 1,60 9.000 14.400 10.000 16.000
MP4 3,50 2,80 18.000 50.400 20.000 56.000
Total 64.800 72.000
Total M+G 122.000 120.400
O custo de mão de obra
Os gastos da parte da folha de pagamentos das empresas (salários, encargos, 13º salário,
férias e benefícios) relacionados com empregados que trabalham na parte da produção /
fábrica, são tratados como custo. Os custos de mão de obra direta referem-se aos gastos
com profissionais cujo trabalho é identificável por produto (por exemplo: manuseiam os
CAPÍTULO 2 43
produtos/tem contato físico com o produto). Os custos de mão de obra indireta, serão alo-
cados junto aos custos indiretos de fabricação (LINS; SILVA, 2005).
Ao tratarmos do custo de mão de obra direta, estamos falando de um custo direto/variável

e, portanto, também está atrelado aos orçamentos de produção. Assim, tem sua base quan-
titativa – número de funcionários por centro de custo e número de horas trabalhadas. Já
empresas que adotam o orçamento por atividades (ABC – Activity Based Costs), providenciam,
também, os direcionadores de custos.
No nosso exemplo, os quadros apresentados, a seguir, sintetizam o que seria o custo de

mão de obra direta resultante da soma de todos os departamentos produtivos, pois esses
custos são plenamente identificáveis.
Quadro 10 – Custo de Mão de Obra Direta Orçada
JANEIRO FEVEREIRO
PRODUTO M PRODUTO G TOTAL MÊS PRODUTO M PRODUTO G TOTAL MÊS
Salários $ 40.000 $ 60.000 $ 100.000 $ 42.000 $ 63.000 $ 105.000
Obrigações
$ 9.200 $ 13.800 $ 23.000 $ 10.000 $ 15.000 $ 25.000
Trabalhistas
INSS e FGTS $ 11.200 $ 16.800 $ 28.000 $ 12.000 $ 18.000 $ 30.000
Benefícios $ 7.600 $ 11.400 $ 19.000 $ 8.000 $ 12.000 $ 20.000
Mão de Obra Direta $ 68.000 $ 102.000 $ 170.000 $ 72.000 $ 108.000 $108.000
Cabe ressaltar que é possível fazer uma estimativa de custo de mão de obra direta, por meio
de uma taxa apurada (uma medição). Ou seja, dividindo o valor dos salários mais encargos e
benefícios pela quantidade de horas médias trabalhadas (totais, ou por produto).
Os custos indiretos de fabricação
Para custos de fabricação que não foram considerados como diretos (não foram apropria-
dos diretamente aos produtos) é necessário utilizarmos um critério de rateio, ou de rastreio,
para levar os custos dos departamentos aos produtos (LINS; SILVA, 2005). O critério adotado
em nosso exemplo foi a quantidade de “horas de mão de obra” que cada produto consome
na sua fabricação (conforme o quadro anterior - Custo de Mão de Obra Direta Orçada, o pro-
duto M utiliza 40% e o produto G utiliza 60% do total de horas de Mão de Obra). Os quadros
a seguir nos mostram o total consolidado de custos indiretos (soma dos departamentos) e o
custo indireto apropriado a cada produto.
Observe que uma das linhas dos custos indiretos de fabricação indica a depreciação indus-
trial, pois, a depreciação relativa à equipamentos industriais é considerada como custo.
Como veremos mais adiante (no módulo 3), para os ativos imobilizados que sejam destina-
dos a atividades industriais (por exemplo máquinas e equipamentos usados na fabricação),
a depreciação será um dos elementos do custo de produção do mês.
Quadro 11 – Custos Indiretos de Fabricação Orçados
JANEIRO FEVEREIRO
CUSTOS INDIRETOS DE TOTAL TOTAL

PROD. M PROD. G PROD. M PROD. G
FABRICAÇÃO MÊS MÊS
Materiais Indiretos 30.000 12.000 18.000 25.000 10.000 15.000
Energia Elétrica 60.000 24.000 36.000 65.000 26.000 39.000
Manutenção 40.000 16.000 24.000 40.000 16.000 24.000
Depreciação Industrial 3.000 1.200 1.800 7.750 3.100 4.650
Diversos 40.000 16.000 24.000 40.000 16.000 24.000
Total Custos Indiretos 173.000 69.200 103.800 177.750 71.100 106.650
Chegando ao custo dos produtos vendidos
Assim, chegamos ao custo de produção do mês, por produto. Determinaremos agora, o

custo médio entre o estoque inicial e a produção, isto é, o custo do disponível para vendas,
com o objetivo de encontrarmos o custo do produto vendido, importante item que irá com-
por o Demonstrativo de Resultados do Orçamento.
Em nosso exemplo, para informação dos estoques iniciais de janeiro, sabe-se que a conta
de “Estoque de Produto Acabado” em 31/12 tem um saldo de Produto M de 9.000 unidades,
no valor de R$ 144.000 e um saldo do Produto G de 10.000 unidades, no valor de R$ 300.000
(essa informação é disponibilizada no nosso exemplo, lembrando que, na prática, o estoque
inicial de um mês deve ser idêntico ao estoque de encerramento do mês anterior).
CAPÍTULO 2 45
Quadro 12 – Custo do Produto Vendido
JANEIRO
PRODUTO M PRODUTO G M+G
QUANTID. VALORES $ CUSTO MÉDIO QUANTID. VALORES $ CUSTO MÉDIO VALORES $
Estoque Inicial 9.000 144.000 16,0 10.000 300.000 30,0 444.000
Custo da Produção 13.000 194.400 15,0 9.000 270.600 30,1 465.000
Matéria-prima 57.200 64.800 122.000
Mão de obra direta 68.000 102.000 170.000
Custas indiretas de Fabric. 69.200 103.800 173.000
Custo Disponível 22.000 338.400 15,4 19.000 570.600 30,0 909.000
Custo dos Produtos Vendidos 10.000 153.818 15,4 8.000 240.253 30,0 394.071
Estoque Final 12.000 184.582 15,4 11.000 330.347 30,0 514.929
FEVEREIRO
PRODUTO M PRODUTO G M+G
QUANTID. VALORES $ CUSTO MÉDIO QUANTID. VALORES $ CUSTO MÉDIO VALORES $
Estoque Inicial 12.000 184.582 15,4 11.000 330.347 30,0 514.929
Custo da Produção 11.000 191.500 17,4 10.000 286.650 28,7 478.150
Matéria-prima 48.400 72.000 120.400
Mão de obra direta 72.000 108.000 180.000
Custas indiretas de Fabric. 71.100 106.650 177.750
Custo Disponível 23.000 376.082 16,4 21.000 616.997 29,4 993.079
Custo dos Produtos Vendidos 12.000 196.217 16,4 11.000 323.189 29,4 519.406
Estoque Final 11.000 179.865 16,4 10.000 293.808 29,4 473.673
Observe que, para efeitos de orçamento foi adotada uma premissa assumida que não há
estoque de produtos em elaboração.
UNIDADE 4
ORÇAMENTO DAS DESPESAS, DEPRECIAÇÃO
E TRIBUTOS SOBRE O LUCRO
Segundo Martins (2010) as despesas do mês impactam diretamente no resultado. Assim,

despesas operacionais são todos os gastos necessários à atividade da empresa que não
são computados no custo (ELISEU MARTINS, 2010; LINS; SILVA, 2005). As despesas devem
ser orçadas obedecendo-se, a princípio, ao mesmo plano de contas contábil, de modo a
possibilitar a comparação do realizado, com o orçado. Em geral, todos os departamentos
da empresa que realizam despesas, elaboram seu orçamento próprio, de forma a estarem
comprometidos com os valores finais aprovados. Apenas as despesas de depreciação são
orçadas de forma distinta, em geral, pela controladoria.
Despesas com pessoal
Os gastos com o pessoal que trabalha nas atividades de produção e fabricação já foram
mencionados na unidade 3 (na formação dos custos de mão de obra).
O plano de recursos humanos tende a considerar, tanto os funcionários dedicados às ativi-

dades administrativas (que trataremos nesta unidade), quanto os funcionários que atuam
nas atividades de produção.
Para o nosso exemplo, abordaremos agora o plano de Recursos Humanos, em relação aos
efetivos das atividades administrativas (por exemplo: finanças, marketing, comercial, jurí-
dico) e detalharemos sua projeção de despesas com pessoal.
Assim sendo, a parte dos gastos relacionados com o pessoal, serão orçados a partir de
um plano de recursos humanos, que deve se preocupar com o quadro de pessoal no hori-
zonte do planejamento. Esse plano considera, não apenas a quantidade de funcionários
por função, mas também as movimentações (admissões e desligamentos; promoções e
desenvolvimentos).
Uma vez feito esse plano de RH de forma qualitativa, projeta-se os valores dos gastos liga-
dos aos salários como as férias, 13º salário, encargos e benefícios (incluindo aumentos de
mérito/promoções, projeções de acordo coletivo, projeções de indenizações por futuros
desligamentos e outros).
CAPÍTULO 2 47
Os encargos sociais são de dois tipos: 1. as obrigações trabalhistas, que são diretamente
proporcionais ao salário; 2. os tributos sobre a folha de pagamentos (salários e obrigações),
como exemplo a Contribuição Patronal para a Previdência (CPP), e o Fundo de Garantia por
Tempo de Serviço (FGTS) ou outro tributo que a legislação determine.
Como podem existir outras contribuições e/ou mudanças na legislação, ao elaborar o

modelo de orçamento, deve-se tomar informações previamente no RH da empresa sobre as
contribuições e respectivas alíquotas às quais a empresa está sujeita, como recolhimentos
ao INSS. Pode haver variações, dependendo do setor em que a empresa atue.
Para que o orçamento de despesas de salário demonstre sazonalidades relacionadas com

as obrigações trabalhistas, como os orçamentos de férias, de 1/3 de adicional de férias e do
13º salário, pode-se elaborar o cálculo a partir de provisões de valores médios (n/12 meses)
nas contas correspondentes no passivo (no balanço patrimonial), para, então, calcular-se as
despesas.
Retomemos nosso exemplo, para elaborar o orçamento da despesa de pessoal de dois

departamentos: o de Vendas, e o Administrativo & Geral. Considere que tenhamos chegado
ao seguinte quadro consolidado de pessoal para estes dois departamentos:
Quadro 13 – Quadro de Pessoal - movimentação
QUADRO DE PESSOAL - MOVIMENTAÇÃO
JAN FEV
Quadro no início do mês 40 40
Admissões - 5
Rescisões - -
Quadro no final do mês 40 45
O próximo quadro nos informa o valor de salários relativos à movimentação do quadro de

pessoal, além da expectativa de aumento salarial. Também informa o valor do salário dos
empregados que estarão entrando de férias, denominado “baixa da provisão de férias”.
Quadro 14 – Valores Salariais - quadro de pessoal
SALÁRIOS E FÉRIAS
JAN FEV
Salário do mês anterior (R$) 102.000 102.000
% Dissídio coletivo - 5%
Salário admitidos no mês (R$) - 15.000
Salário do mês (R$) 102.000 122.100
Baixa da prov. De férias 8.500
Como as respectivas despesas de pessoal podem ser obtidas pela variação dos saldos das
contas do passivo de obrigações trabalhistas (no Balanço Patrimonial, que será visto mais
adiante), precisamos calcular, primeiro, essas contas, com base nas provisões.
O saldo da conta de provisão de férias a pagar, deverá ser equivalente a n/12 do último salá-
rio, no qual “n”, é o número de meses decorridos a partir do último mês de férias gozadas. O
cálculo é individual, mas no orçamento, iremos trabalhar com valores médios. Por outro lado,
o saldo será debitado (diminuído), quando o empregado efetivamente goza suas férias (baixa
de férias).
■■ O passivo de obrigações trabalhistas será composto de: a provisão de férias a pagar dos
departamentos administrativos equivalente a 3/12 dos salários do mês de dezembro
(mês de partida do orçamento).
■■ A provisão de férias, a pagar do mês de janeiro, será de 4/12 dos salários de janeiro, já
que não há previsão de baixa prevista nesse mês (salário de $ 102.000 ÷ 12 meses × 4
meses= $ 34.000).
■■ A provisão de férias a pagar de fevereiro será de 5/12, sobre o salário do grupo antigo
(salário com 5% de dissídio $ 107.100 ÷ 12 meses × 5 meses= $ 44.625), menos a baixa da
provisão de férias do mês ($ 102.000/12 = $8.500), mais 1/12 sobre o salário dos novos
admitidos (salário de $15.000/12 = $ 1.250), totalizando $ 37.375. Ou seja, o mesmo cui-
dado deve ser tomado no cálculo da provisão do décimo terceiro salário: a contagem de
avos das novas admissões tem início no mês de admissão.
Quando o empregado entra de férias, recebe um adicional de um terço sobre o valor de suas
férias, implicando um desembolso adicional por parte da empresa, sendo, em geral, Adicio-
nal de férias a pagar = 1/3 x Férias a Pagar.
CAPÍTULO 2 49
Os quadros a seguir mostram as contas de passivo com obrigações trabalhistas no Balanço

Patrimonial e as respectivas despesas com obrigações trabalhistas, que impactam no resul-
tado (obtidas por meio da diferença dos saldos das contas do passivo de obrigações traba-
lhistas de um mês para outro).
Quadro 15 – Obrigações Trabalhistas (Balanço Patrimonial)
PASSIVO COM OBRIGAÇÕES TRABALHISTAS
DEZ JAN FEV

Prov. Férias a Pagar 25.500 34.000 37.375
Prov. Adicional Férias 8.500 11.333 12.458
Prov. Férias – Total 34.000 45.333 49.833
Prov. Décimo Terceiro 0 8.500 19.100
Quadro 16 – Despesas com Obrigações Trabalhistas (Resultados)
DESPESAS COM OBRIGAÇÕES TRABALHISTAS
JAN FEV
Despesa de Férias 8.500 3.375
Desp. Adicional de Férias 2.833 3.958
Despesa Décimo Terceiro 8.500 10.600
Total 19.833 17.933
Seguindo com nosso exemplo, para as despesas com os tributos sobre folha de pagamen-
tos, vamos admitir que a alíquota de recolhimento da CPP e demais contribuições para o
INSS somem os valores demonstrados no quadro abaixo:
Quadro 17 – Tributos sobre Folha
TRIBUTOS SOBRE FOLHA
JAN FEV
Desp. Contribuições INSS 13.628 15.470
Despesa com FGTS 12.013 14.828
Total 25.642 30.298
Para completar o orçamento de despesas com pessoal, faltam as despesas com os bene-
fícios oferecidos pela empresa como, por exemplo, assistência médica e, ainda, algumas
outras como vale-transporte e auxílio alimentação. Nesta categoria, com o intuito de sim-
plificar a elaboração do orçamento de despesas, faz sentido considerarmos essas despesas
proporcionais à quantidade de empregados verificada em cada mês.
Existem diversos tipos de contribuições, que são aplicadas conforme a

legislação vigente e o setor de atuação. Por isso, é importante que o RH da
empresa seja consultado sobre as contribuições às quais a empresa está
sujeita. Abaixo, algumas contribuições:
■■ Seguro de Acidente do Trabalho (SAT);

■■ Salário-Educação;
■■ para as entidades do Serviço Nacional de Aprendizagem (Industrial,
Comercial, ou de Transporte);
VOCÊ SABIA? ■■ para as entidades do Serviço Social (da Indústria, do Comércio ou do

Transporte);
■■ para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE);
No nosso exemplo, para as despesas com os benefícios oferecidos pela empresa (por exem-
plo: assistência médica, vale-transporte e auxílio alimentação), adotamos o gasto médio com
“Benefícios e Outras”. Ou seja de R$ 500 por funcionário.
CAPÍTULO 2 51
Quadro 18 – Despesas com Benefícios
DESPESAS COM PESSOAL JANEIRO FEVEREIRO

Salários $ 102.000 $ 122.100
Encargos Sociais (obrigações + tributos trab.) $ 45.475 $ 48.231
Benefícios ($ 500 p/ funcionário) $ 20.000 $ 22.500
Total $ 167.475 $ 192.831
Outras Despesas
Dentre as despesas gerais departamentais mais comuns estão: energia elétrica, telecomu-
nicações e comunicações, despesas com viagens, estadias e refeições, publicidade e propa-
ganda, brindes (PADOVESE; TARANTO, 2009).
Algumas despesas, em particular as variáveis, poderão ser orçadas de forma mais simples,
sem perda de precisão, por meio de um percentual da receita. No nosso exemplo, a despesa
com comissão de vendas, representa 3% da receita bruta. E a despesa de frete sobre as ven-
das é de 2% da mesma receita.
Quadro 19 – Apuração de Despesas Variáveis
JANEIRO FEVEREIRO
Receita Bruta R$ 1.060.000 R$ 1.370.000
Comissão sobre vendas 3% $ 31.800 $ 41.100
Frete sobre vendas 2% $ 21.200 $ 27.400
O quadro a seguir completa o orçamento de despesas do nosso exemplo.

Quadro 20 – Orçamento de Despesas
JANEIRO FEVEREIRO
DESPESAS DESPESAS DE DESPESAS DESPESAS

TOTAL TOTAL
DE VENDAS G&A DE VENDAS DE G&A
Despesas com Pessoal 41.869 125.606 167.475 48.208 144.624 192.831

Salários 25.500 76.500 102.000 30.525 91.575 122.100
Encargos 11.369 34.106 45.475 12.058 36.174 48.231
Benefícios 5.000 15.000 20.000 5.625 16.875 22.500
Demais Desp. de
Vendas e G&A 85.000 59.500 144.500 106.500 74.500 181.000
Materiais de escritório $ 1.000 $ 3.000 $ 4.000 $ 2.500 $ 3.500 $ 6.000
Materiais de limpeza $ 2.500 $ 3.500 $ 6.000 $ 2.000 $ 3.000 $ 5.000
Serviços de segurança $ 5.500 $ 6.000 $ 11.500 $ 5.500 $ 6.000 $ 11.500
Energia $ 11.000 $ 14.000 $ 25.000 $ 13.000 $ 15.000 $ 28.000
Telecomunicações $ 12.000 $ 13.000 $ 25.000 $ 15.000 $ 17.000 $ 32.000
Comissão sobre vendas $ 31.800 $ 31.800 $ 41.100 $ 41.100
Frete sobre vendas $ 21.200 $ 21.200 $ 27.400 $ 27.400
Propaganda e Marketing $ 20.000 $ 20.000 $ 30.000 $ 30.000
Total $ 126.869 $ 185.106 $ 311.975 $ 154.708 $ 219.124 $ 373.831
Despesas de depreciações
Os valores das aquisições de ativos imobilizados são demonstrados no ativo de longo prazo
do balanço patrimonial (a ser visto mais adiante, no módulo 3). No orçamento do resultado,
temos o efeito da depreciação dos ativos de longo prazo existentes (e ainda não totalmente
depreciados) e a depreciação dos novos imobilizados (novos investimentos), a entrarem em
operação no exercício em orçamento.
No exemplo de nosso estudo, antecipamos abaixo, o valor da movimentação da deprecia-

ção mensal de ativos de longo prazo administrativo, que afeta o resultado, como despesas
de depreciação (o cálculo e explicação da depreciação será demonstrado no módulo 3, jun-
tamente com os novos investimentos).
CAPÍTULO 2 53
Quadro 21 – Despesas de Depreciação (mensal)
DEPRECIAÇÃO MENSAL
ADMINISTRATIVOS JANEIRO FEVEREIRO

Informática $2.500 $2.500
Veículos $1.500 $1.500
Edificações $2.500 $2.500
Edificações 100% depreciadas -$1.000
Novos computadores administrativos $500
TOTAL $6.500 $6.000
Tributos sobre o lucro
O orçamento de tributos sobre o lucro, seguirá o regime de tributação adotado pela empresa.
Base de cálculo no regime de Lucro Real:
No caso de empresas que ingressam o regime de Lucro Real, o ponto de partida é o lucro
apurado pela Contabilidade. Podem ser necessários alguns ajustes (adições ou exclusões),
para os quais, cabe o julgamento quanto à sua materialidade, para fins de orçamento.
A base de cálculo, neste regime, poderá ainda ser deduzida de prejuízos fiscais de períodos
anteriores, ou seja, é permitida a compensação de prejuízos passados. Caso existam preju-
ízos a serem compensados, há um limite para o montante a ser compensado por período.
Assim sendo, para projetar a Base de Cálculo no regime de Lucro real, adota-se a seguinte
fórmula: Base de cálculo do Lucro Real = LAIR + Adições – Exclusões – Compensações.
Base de cálculo no regime de Lucro Presumido
Neste regime, a base de cálculo é presumida a partir da receita bruta. A legislação tributária
estabelece Taxas de Presunção, conforme o setor econômico (indústria, comércio, ou ser-
viço) em que a empresa estiver inserida, de acordo com a legislação tributária.
Assim sendo, para projetar a Base de Cálculo no regime de Lucro Presumido, adota-se a
seguinte fórmula:
Base de cálculo do Lucro Presumido = (Receita Bruta – Deduções) x Taxa de

Presunção + Receitas Financeiras
Entendendo melhor o orçamento de IRPJ e CSLL, com o caso de exemplo:
Conforme foi assumido no Módulo 1, que as contribuições de COFINS e PIS seriam cumula-
tivas, a empresa do caso do nosso exemplo é vinculada ao regime do Lucro Presumido.
Como estamos elaborando o orçamento de uma empresa industrial, adotamos a taxa de

presunção do lucro de 8%. Em outras palavras, calculamos a Base de cálculo como 8% *
Receita Ajustada e adotamos as alíquotas de IRPJ de 25% e o CSLL de 9%. Assumindo-se que
não há receita financeira ou ganhos de capital orçados, teremos então:
Quadro 22 – orçamento de IRPJ e CSLL
JAN FEV
Receita Bruta 1.060.000 1.370.000
(-) Descontos -21.200 -27.400
Receita Ajustada 1.038.800 1.342.600
Base de Cálculo 83.104 107.408
Despesas
Provisão de IRPJ
20.776 26.852
Provisão de CSLL
7.479 9.667
Desp. Total IR e CS 28.255 36.519
Com o cálculo dos tributos sobre o lucro, chegamos ao cálculo final do Lucro líquido e ao
Demonstrativo de Resultados orçado, como veremos consolidado no último módulo de
estudo. Lembrando que o orçamento operacional é parte constituinte do orçamento inte-
grado da empresa, no próximo módulo, estudaremos o orçamento de investimentos.
CAPÍTULO 2 55
Resumo
Neste capítulo estudamos as diferentes alternativas de previsão de vendas e a elaboração
do orçamento de vendas, o primeiro dos planos a ser confeccionado. Em seguida, vimos
como preparar o orçamento dos custos de produto, cientes que o método utilizado deve ser
consistente com o método de custeio adotado pela empresa, de forma a viabilizar a compa-
ração do desempenho realizado com o planejado, no orçamento. Constatamos também a
projeção das despesas.
Para continuar com as projeções que impactam nos resultados, observamos, apenas bre-
vemente, o orçamento das depreciações, uma vez que o orçamento de investimentos será
tratado no próximo capítulo.
Por fim, foi visto que o orçamento dos tributos sobre o lucro não pode ser diferente do
regime adotado pela Contabilidade na apuração do resultado realizado.
O mais importante foi a oportunidade de percebermos a ligação entre os diferentes planos

operacionais (vendas e produção, produção e compras, etc.), para serem consolidados em
demonstrações contábeis (próximo capítulo).
Capítulo 3
ORÇAMENTO DE
INVESTIMENTOS E
FINANCIAMENTOS
CAPÍTULO 3 57
INTRODUÇÃO
Neste terceiro capítulo, abordaremos a análise Além do investimento ser economicamente

de um projeto de investimentos, na qual a justificável, o projeto de investimentos precisa
empresa avalia se o projeto é economicamente de recursos para financiá-lo. Assim, vamos
justificável e atraente. Esta avaliação é uma nos debruçar sobre os financiamentos para
atividade ligada à administração financeira os projetos de investimentos de longo prazo
e, em certo sentido, precede o orçamento. da empresa e elaborar o orçamento desse
Cabe lembrar que é necessário verificar financiamento, que por sua vez gerará despesas
as quantidades previstas no orçamento financeiras que também impactarão nos
operacional e a capacidade mensal e anual dos resultados.
equipamentos (PADOVESE; TARANTO, 2013).
Por fim, destacamos a importância da
Vamos examinar como os investimentos consolidação do orçamento nos demonstrativos
impactam no resultado (demonstrativo de contábeis, de forma integrada, mostrando
resultados), por meio do cálculo da depreciação algumas razões para que a empresa não se limite
mensal. O cálculo da conta da depreciação a projetar o demonstrativo de resultados.
acumulada e do saldo do imobilizado será tratado
na unidade sobre o balanço patrimonial.
■■ reconhecer os métodos de análise econômica de investimentos – seus conceitos e

limitações;
■■ identificar formas de financiamento de longo prazo e elaborar o orçamento financeiro;
■■ elaborar o orçamento da depreciação, fazendo a distinção de tratamento contábil
entre despesa e custo da produção;
■■ conhecer as primeiras razões para que as empresas projetem seu orçamento nos
Demonstrativos Contábeis: Demonstração dos Resultados, Balanço Patrimonial e
Fluxo de Caixa.
Unidade 1 – Orçamento de Investimentos
Unidade 2 – Depreciações e Amortizações
Unidade 3 – Financiamentos e Despesas Financeiras
Unidade 4 – Consolidação das Demonstrações Contábeis Projetadas

CAPÍTULO 3 59
UNIDADE 1
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS
Os investimentos são recursos gastos hoje para se obterem benefícios e fluxos de caixa
futuros. No plano orçamentário, o conteúdo do plano de investimentos estará vinculado ao
planejamento estratégico da empresa.
Então, nesta etapa, são consolidadas as decisões sobre projetos de investimentos da empresa
em seu orçamento de capital (capital budget), que descreve o planejamento de longo prazo
para avaliar, realizar e monitorar os desembolsos de capital dos projetos, ou programas
da companhia (HORNGREN, SUNDEM; STRATTON, 2004). Em outras palavras, tratamos da
avaliação relacionada com a aquisição de ativos de longo prazo, em geral, imobilizados, ou
intangíveis, planejada para o período orçamentário. Aqui, para o nosso fim, investimentos
poderão compreender planos de expansão da capacidade da empresa, modernização/reno-
vação do seu parque produtivo, ou outros projetos necessários para que novos produtos e
serviços sejam gerados. Também podemos mencionar objetivamente a aquisição de, por
exemplo, equipamentos, instalações e terrenos.
Assim, para decidir sobre os projetos candidatos a fazerem parte do orçamento da empresa,
os investimentos devem passar por testes de avaliação, cuja função é tipicamente finan-
ceira: o teste de viabilidade econômica e o de viabilidade financeira.
Fluxos de Caixa versus Lucro Contábil
Faremos, agora, uma breve consideração sobre os demonstrativos financeiros para come-
çar a compreender que as técnicas de análise econômica utilizam a projeções das Demons-
trações de Fluxo de Caixa futuras.
Ao abordarmos a avaliação de projetos de investimento (e/ou escolha entre diferentes pro-

jetos), contemplamos a vida do projeto em termos dos seus anos futuros. Logo, essas proje-
ções se darão em termos, em geral, dos cinco, ou dez, anos futuros.
Ou seja, enquanto o orçamento é trabalhado na base mensal, os projetos de análise de

investimentos, em geral, são avaliados em bases anuais, nos quais os fluxos de caixa ocor-
rem no final do ano. As despesas de investimento no projeto incorrem no Ano 0 (zero). Mui-
tas vezes (podemos dizer até, na maioria das vezes) os fluxos de caixa são projetados em
planilhas (Excel).
Para a aplicação das técnicas de análise econômica (que discutiremos a seguir), a empresa
precisa projetar suas gerações de fluxos de caixa futuros. Ou seja, há uma diferença impor-
tante entre a Demonstração do Resultado de Exercício (DRE) e a Demonstração dos Fluxos de
Caixa (DFC). Enquanto o DRE demonstra o confronto das receitas com os custos e despesas
do período com o objetivo de apurar o resultado (lucros/perdas no período), a Demonstra-
ção dos Fluxos de Caixa indica as saídas e entradas de dinheiro no caixa durante o período
considerado e o resultado desse fluxo de caixa. Logo, as projeções desses demonstrativos
para fins do orçamento (projeções futuras a serem analisadas no presente) devem respeitar
esses demonstrativos.
Então, podemos entender que a Demonstração dos fluxos de caixas futuros projeta a con-
frontação entre recebimentos e pagamentos futuros, pelo qual pode-se prever um superávit
financeiro (quando os valores do recebimento superam os valores dos pagamentos), ou um
déficit financeiro (quando há mais dispêndios do que recebimentos).
Existem dois modos de projetar os fluxos de caixa, sabendo que o resultado de ambos é
idêntico.
■■ Fluxo de caixa direto: relaciona todos os ingressos de numerários e dispêndios para o
alcance dos resultados financeiros
■■ Fluxo de caixa indireto: parte do lucro líquido do exercício contábil para chegar ao
mesmo resultado financeiro do fluxo direto.
Para tratar de uma das diferenças do fluxo de caixa versus lucro contábil podemos citar a
explicação de Ehrhardt e Bringham (2012, p. 417) sobre o efeito da depreciação de ativos
no fluxo de caixa, pois “embora a aquisição de ativos resulte em uma saída de caixa, os con-
tadores não mostram a compra de ativos como dedução do lucro contábil. Em vez disso,
eles deduzem a despesa de depreciação a cada ano durante toda a vida útil do ativo”. Ou
seja, o desembolso inicial não é observado na apuração do resultado (no DRE), enquanto os
lançamentos de depreciação que são observados no DRE não representam saídas de caixa
concomitantes (que ocorreram na aquisição do ativo).
Modelo de Fluxo de Caixa – Método Direto

1.Fluxo de Caixa das Atividades Operacionais
= Caixa líquido das Atividades Operacionais (A)
2. Fluxo de Caixa das Atividades de Investimento

= Caixa líquido das Atividades de Investimento (B)
3. Fluxos de Caixa das Atividades de Financiamento

= Caixa líquido das Atividades de Financiamento (C)
AUMENTO (REDUÇÃO) DE CAIXA E EQUIVALENTES A CAIXA (A + B + C)

Caixa e Equivalentes no fim do período
CAPÍTULO 3 61
Você pode encontrar vários exemplos de Demonstrações de Fluxo de

Caixa (DFC) nos sites das empresas de capital aberto, com destaque
na aba da relação com investidores. Em 2008, passou a ser obrigatória
a divulgação da Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) para todas as
sociedades de capital aberto, ou com um determinado nível de patrimônio
líquido (previsto na lei em vigor). O documento de Pronunciamento
Técnico que trata da demonstração de fluxo de caixa é o CPC 03,
VOCÊ SABIA? conforme deliberação da CVM 547/2008.
Para acrescentar aos comentários sobre a projeção de fluxos de caixa, podemos mencionar
que, ao observar o fluxo de caixa indireto, além dos movimentos de variações dos ativos
imobilizados da empresa1 ), cabe lembrar outro ponto importante apontado por Ehrhardt e
Bringham (2011) sobre as variações no capital de giro operacional líquido: a diferença entre
aumento exigido no ativo circulante operacional e aumento no passivo circulante operacio-
nal; pois as vendas realizadas em um período podem ser a prazo (a serem recebidas futu-
ramente, assim como ocorre com os gastos a prazo (a serem pagos futuramente), além dos
impactos das variações dos estoques.
As Técnicas de Análise Econômica
Para se escolher que investimentos realizar, é necessário avaliar cada um deles. Isso é feito
com o emprego de técnicas, ou métodos de avaliação, que listamos a seguir.
■■ Fluxo de Caixa Descontado (FCD), ou método do Valor Presente Líquido (VPL): calcula-se
o valor presente de todos os fluxos de caixa esperados com o projeto. Ou seja, os fluxos
de caixa futuros são descontados para a data atual, utilizando-se uma taxa de juros com-
postos, que reflita o custo de capital da empresa (muitas vezes chamada de “taxa K”, ou
de “taxa mínima de atratividade”). Essa taxa pode ser entendida como a taxa mínima de
retorno do projeto, exigida pela empresa, pois o retorno mínimo exigido será o custo do
capital. O critério de decisão acerca da aceitação do projeto será o sinal do valor presente
encontrado: o projeto é interessante se o VPL for positivo, pois significa o quanto os fluxos
de caixa de entrada superam os fluxos de saída (incluindo-se o próprio valor investido).
Desse modo, a sua taxa de retorno supera a taxa mínima de atratividade.
1 A variação dos ativos imobilizados da empresa pode ser compreendida pelos desembolsos relacionados com a
aquisição de ativos imobilizados de longo prazo da empresa, como as máquinas e equipamentos.
■■ Taxa Interna de Retorno (TIR): encontra-se a taxa de desconto do fluxo de caixa do

projeto, para a qual o seu VPL é nulo. A decisão sobre a aceitação do projeto é tomada,
ao comparar-se a TIR com o custo de capital da empresa: se ela for superior, o projeto é
aceito; caso seja inferior, é rejeitado. De acordo com Ross, Westerfield e Jordan (2002), o
método tem como desvantagens a possibilidade de apresentar mais de uma resposta,
caso o fluxo de caixa não seja um fluxo convencional (aquele em que o investimento é
apenas no início do projeto).
■■ Payback descontado é um método mais simples e mais rápido para investimentos

menores (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, 2002, p. 220), que permite que se encontre o
tempo necessário para que a empresa recupere o valor investido, por meio dos fluxos
de caixa líquidos descontados a uma taxa mínima de retorno do projeto.
Métodos que descontam fluxos de caixa futuros (como o VPL), levam

em conta o valor do dinheiro no tempo. Isso é uma forte vantagem
comparativa do método em relação a outros, como o payback simples e a
taxa de retorno contábil, que não consideram esse importante fator. Por
este e outros motivos, o VPL costuma ser o método mais recomendado
para investimentos de grande vulto. Paralelamente, a empresa pode
enfrentar uma significativa discussão interna sobre qual taxa K (taxa
mínima de atratividade) ela deve aplicar em seus estudos de VPL. Faça
uma reflexão sobre a decisão sobre essa taxa. Conhece os modelos
PARE PARA sugeridos nos livros/artigos e práticas da administração financeira? Você
PENSAR já simulou que pequenas alterações no nível dessa taxa podem impactar
significativamente no resultado? A taxa está contemplando o prêmio de
risco do negócio?
Cabe atentar para as condições de capacidade produtiva que o orçamento operacional con-
sidera. Digamos, por exemplo, que um projeto, que implique em aumento de capacidade
produtiva, não venha a ser aprovado. Nesse caso, será necessário avaliar se a capacidade
produtiva mensal e anual de cada equipamento está de acordo com os orçamentos de vendas
e produção. Caso haja uma diferença negativa entre o plano operacional e a capacidade
produtiva (falta de capacidade), medias devem ser tomadas antes do início no plano de
produção orçado (PADOVESE; TARANTO, 2009).
CAPÍTULO 3 63
UNIDADE 2
DEPRECIAÇÕES E AMORTIZAÇÕES
O ativo imobilizado é formado por ativos operacionais como: móveis, edifícios, máquinas
e equipamentos, veículos, edifícios, computadores, terrenos. Eles são considerados como
responsáveis pela geração de produtos e serviços da empresa e são tangíveis. Os ativos
intangíveis são aqueles incorpóreos como exemplo: licenças de uso de software e patentes.
O efeito de aquisições de ativos imobilizados sobre o resultado é a depreciação, que no

orçamento é tratado da mesma forma que a contabilidade, em geral. Neste capítulo, vere-
mos o cálculo desses lançamentos em resultados pela depreciação linear.
Uma definição muito comum na literatura contábil é que depreciação é o registro do declí-
nio de valor de um ativo imobilizado tangível, em função da deterioração física gradual, ou
deterioração econômica por obsolescência (LUDÍCIBUS; MARION, 2001).
Cabe observar que para calcular a depreciação é importante entender a finalidade do

investimento:
Caso o investimento seja destinado a atividades industriais, a depreciação será um dos ele-
mentos do custo de produção do mês e só irá ao resultado, como parte do custo do produto
vendido, na medida em que a receita seja realizada.
Por outro lado, caso o investimento seja relacionado a atividades administrativas, desvincu-
ladas da atividade de manufatura, então a depreciação será imediatamente reconhecida no
resultado como despesa.
Métodos para calcular a depreciação
Entre os diversos métodos existentes, os mais citados na literatura são:

■■ método linear, ou de cotas constantes;
■■ método da soma dos dígitos, ou cotas decrescentes;
■■ método da soma dos dígitos, ou cotas crescentes.
O método para calcular a depreciação, mais largamente utilizado, é o método de deprecia-

ção linear. A despesa de depreciação mensal será encontrada dividindo-se o valor contábil
depreciável do ativo pelo tempo de vida útil do ativo em meses (conforme prazos estabeleci-
dos na legislação tributária). Por dificuldades de avaliação e por conservadorismo, é comum
não se considerar, no cálculo da depreciação, qualquer valor residual.
Cabe ainda lembrarmos que ativos intangíveis, como patentes de propriedade da empresa,
sofrem um mecanismo parecido com a depreciação, denominado de amortização. Já os
recursos naturais, como florestas e minas, sofrem desgaste denominado de exaustão (SILVA;
TRISTÃO, 2009).
Para elaborar o orçamento, convém separar a depreciação em dois grupos:

■■ os ativos que já existem no início do período orçamentário, portanto seus valores de
depreciação já estão sendo contemplados (de forma conservadora, pode-se analisar
para prever, caso algum ativo encerre a depreciação antes do fim do exercício, por fim
da vida útil);
■■ novos ativos não circulantes. Logo, os investimentos que estão sendo avaliados e apro-
vados no orçamento que está sendo elaborado.
Ou seja, para o cálculo da depreciação deve-se considerar o grupo de ativos que já existem
no início do período orçamentário e, portanto, já estão sendo depreciados pela Contabili-
dade (que pode ser obtido por meio do sistema de ativo fixo) e os novos investimentos, que,
por enquanto, existem apenas no plano orçamentário. Cabe o cuidado de agrupar os ativos
de mesma vida útil.
Desta forma, uma vez que os novos investimentos que estão sendo avaliados ao longo
do orçamento sejam aprovados, seus lançamentos impactarão no Balanço Patrimonial da
empresa e na Demonstração do Fluxo de Caixa, assim como a nova depreciação mensal
passará a afetar, também, o Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE), de acordo com
a finalidade do investimento, como vimos logo acima.
Na década de 2010 a 2020, alguns projetos de investimento de longo

prazo no setor de papel/celulose são impactantes no cenário brasileiro,
com projetos de novas fábricas/expansão. Seus projetos são divulgados
e devidamente aprovados em conselho e podemos conhecê-los nos sites
das empresas desse setor.
Entre nos sites das empresas desse setor e explore esse conteúdo. Você
também pode consultar as informações financeiras que são publicadas
periodicamente (na aba de Relação com os Investidores dos respectivos
NA PRÁTICA sites das empresas).
Nessa unidade, foi debatido sobre os lançamentos de Depreciações, procurando lembrar

que, ao passo que os projetos de investimentos de longo prazo são avaliados e aprovados no
orçamento de capital da empresa, a depreciação do ativo desses projetos também começa,
CAPÍTULO 3 65
quando esses projetos iniciam sua vida útil. Desse modo, as despesas de depreciação, relati-
vas a esses novos projetos (quando entram em produção), também devem ser incorporadas
nas projeções da depreciação dos ativos correntes do resultado operacional, lembrando
que cabe atentar para a atividade fim do investimento (se ele é industrial, ou administrativo).
Paralelamente, cabe atentar para a característica integrada dos orçamentos. No caso de
expansão da produção, por exemplo, é importante o alinhamento entre o volume operacio-
nal orçado e o volume adicional gerado por esses novos projetos aprovados.
Podemos entender melhor as despesas de depreciação com um exemplo. O Quadro abaixo

indica o saldo do valor do ativo imobilizado atual no Balanço Patrimonial e o respectivo cál-
culo da depreciação mensal de cada item.
A movimentação mensal da depreciação é o valor que impacta no resultado de cada mês

(Demonstrativo de Resultados), enquanto compõe o saldo da depreciação acumulada que
reduz o valor do imobilizado no Balanço Patrimonial.
Quanto ao imobilizado industrial, o quadro abaixo demonstra o cálculo da depreciação

mensal.
No nosso exemplo, vamos considerar que será feito um investimento de R$ 570.000, relativo
à aquisição de novos equipamentos industriais, os quais serão recebidos em 31 de janeiro,
entrando em operação no mês seguinte, com um aumento no valor da depreciação indus-
trial mensal (R$ 570.000 ÷ 120 meses = R$ 4.750).
Quando 1 - Depreciação Mensal de Equipamentos Industriais
VIDA ÚTIL DEPRECIAÇÃO

IMOBILIZADO
(EM MESES) MENSAL
INDUSTRIAIS DEZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO JANEIRO FEVEREIRO
Equipamentos Industriais 360.000 $360.000 $360.000 120 $3.000 $3.000
Novos Equipamentos
Industriais $570.000 120 $4.750
(adquiridos em 31/01)
TOTAL $3.000 $7.750
Quanto ao imobilizado administrativo, o quadro abaixo demonstra o cálculo da deprecia-

ção mensal. Além disso, em nosso exemplo, consideremos que a empresa planeje adquirir
novos computadores, no valor de R$ 30.000, em 31 de janeiro, para uso do pessoal adminis-
trativo. Nesse caso, serão pagos à vista, com recursos da própria operação.
Quadro 2 – Depreciação Mensal de Imobilizado Administrativo
VIDA ÚTIL DEPRECIAÇÃO

IMOBILIZADO
(EM MESES) MENSAL
ADMINISTRATIVOS JANEIRO FEVEREIRO JANEIRO FEVEREIRO
Informática $150.000 $150.000 60 $2.500 $2.500
Veículos $90.000 $90.000 60 $1.500 $1.500
Edificações $600.000 $600.000 240 $2.500 $2.500
Edificações 100% depreciadas -$24.000 240 -$1.000
Novos computadores administrativos $30.000 60 $500
TOTAL $6.500 $6.000
Nesta unidade, detalhamentos o cálculo das depreciações, demonstrando seu cálculo men-
sal para despesas de depreciação. Estudamos isso, ao entender o cálculo dos custos fixos
indiretos, pois a incidência da depreciação é alinhada à finalidade do imobilizado (a depre-
ciação relacionada a investimento em ativos destinados a atividades industriais é parte do
custo do produto vendido, enquanto a depreciação relacionada com atividades administra-
tivas é reconhecida, imediatamente, como despesa)
UNIDADE 3
FINANCIAMENTOS E DESPESAS FINANCEIRAS
Além de analisar a viabilidade econômica dos projetos de investimento da empresa, é impor-

tante definir a sua viabilidade financeira, pois será necessário analisar se os recursos que
sirvam de fonte de financiamento do capital requisitado pelo projeto será capital próprio,
capital de terceiros ou uma combinação de ambos.
Além de atender aos novos investimentos, os empréstimos e financiamentos podem ser

usados para atender às necessidades de capital de giro, ou cobrir prejuízos sazonais/
ocasionais/situacionais.
CAPÍTULO 3 67
Para os investimentos de longo prazo, como o exemplo tratado na unidade anterior, é pru-
dente que sejam financiados por obrigações também de longo prazo. Desse modo, pode-
mos encontrar como fontes de financiamento de longo prazo: recursos próprios gerados
internamente por lucros retidos; recursos externos sob a forma de endividamento: capital
de terceiros, ou a emissão de ações: capital próprio (LEMES JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005).
Dentre as diversas modalidades de captação de recursos de longo prazo, podemos relacionar:

■■ empréstimos de longo prazo, captados junto a bancos comerciais;
■■ empréstimos de longo prazo, captados junto a bancos de desenvolvimento;
■■ repasse de recursos, captados no exterior (sujeitos à variação cambial);
■■ emissão de debêntures (títulos de dívida emitidos por sociedades anônimas no mercado

de capitais, com data de vencimento, que rendem juros e eventualmente prêmios); o
comprador do título terá o direito de resgatá-lo no seu vencimento (podem ser simples,
ou conversíveis em ações);
■■ arrendamento mercantil: “uma empresa cede à outra o direito de usar e obter rendi-
mentos com bens de capital de outra empresa, por um determinado período” (LEMES
JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 234).
Nos financiamentos, os sistemas de amortização mais conhecidos são o sistema francês

(price), o sistema de amortização constante (SAC) e o sistema americano. Dependendo da
escolha do sistema, os impactos no resultado e no orçamento de caixa serão diferentes, pois
cada um destes sistemas reconhece os juros e amortização de forma distinta, como vamos
ver, resumidamente.
No sistema price, as prestações são constantes. Uma prestação, por sua vez, é decomposta
em duas partes: os juros e a amortização. Assim, a cada mês, juros e amortização somam,
sempre, o mesmo valor. No entanto, de um mês para o outro, os juros são decrescentes
(pois mês após mês, o saldo devedor diminui) e a amortização é crescente.
No sistema de amortização constante (SAC), como o nome já sugere, a amortização é que é

constante ao longo do prazo do financiamento. Como os juros são variáveis, teremos pres-
tações também variáveis de um mês para o outro.
Assim sendo, cabe à área financeira definir a fonte de captação de recursos, considerando
ainda questões como as premissas de taxa de juros, prazo de pagamento, carência (se hou-
ver) e sistema de amortização.
As empresas mostram grande preocupação com sua estrutura de

Governança Corporativa e suas estruturas internas de compliance. Você
conhece esse assunto? A prática da Governança Corporativa influencia
na percepção dos credores e nas análises de risco? Você pesquisou
sobre esse assunto no site das empresas? O que podemos refletir sobre a
adesão a essas boas práticas? É importante fazer uma reflexão sobre isso.
PARE PARA
PENSAR
No nosso exemplo, vamos considerar que, para o investimento de R$ 570.000 em equipa-

mentos (em 31/01), a empresa incorreu em um financiamento contratado em dólares no
valor de US$ 300.000, a ser liquidado em 12 meses. Com esse financiamento, a empresa
incorria em uma despesa financeira relativa aos juros de 1% a.m.
Como o exemplo do empréstimo foi em moeda estrangeira (dólares), houve uma variação
cambial de R$ 0,10 (cotação de 1,90 em janeiro e de 2,00 em fevereiro), que refletiu em
um gasto de R$ 30.000, relativo ao valor total captado em dólar e R$ 300 relativo aos juros
mensais em dólar. Assim, as despesas financeiras de fevereiro, relacionadas com os juros
mensais totais ficaram em R$ 5.700 do valor do empréstimo na moeda local mais os R$ 300
relativos à variação cambial do mês (juros totais – R$ 6.000)
Quadro 3 – Financiamento ao projeto de investimento
EMPRÉSTIMO EM R$ R$570.000 EMPRÉSTIMO EM US$ $300.000
Cotação Janeiro 2,20
Cotação Fevereiro 2,60
Variação da cotação 0,10
Variação cambial (outros) -R$30.000
Prestação -R$50.644 Prestação -R$30.000
Juros mensal 1% -R$5.700 Juros mensal 1% -R$3.000 Juros Totais -R$6.000
Amortização -R$44.944 Amortização -R$23.655 Amortização Total -R$47.309

CAPÍTULO 3 69
Cabe lembrar que o valor da prestação mensal desse financiamento pode ser calculado no
Excel, pela função PGTO. Ou seja, calcula-se pela função PGTG (taxa; parcelas; valor pre-
sente; valor futuro; tipo).
Em reais, a função de Excel é = PGTO (1%;12;300000;0;0) = R$ 26.655
A mesma função é utilizada para o cálculo em dólar. A lista abaixo demonstra o financia-
mento em dólar, com as prestações fixas:
PARCELA JUROS AMORTIZAÇÃO PRESTAÇÃO SALDO

0 R$570.000,00
1 -R$5.700 -R$44.944 -R$50.644 R$525.056
2 -R$5.251 -R$45.393 -R$50.644 R$479.663
3 -R$4.797 -R$45.847 -R$50.644 R$433.816
4 -R$4.338 -R$46.306 -R$50.644 R$387.510
5 -R$3.875 -R$46.769 -R$50.644 R$340.741
6 -R$3.407 -R$47.236 -R$50.644 R$293.505
7 -R$2.935 -R$47.709 -R$50.644 R$245.796
8 -R$2.458 -R$48.186 -R$50.644 R$197.610
9 -R$1.976 -R$48.668 -R$50.644 R$148.943
10 -R$1.489 -R$49.154 -R$50.644 R$99.788
11 -R$998 -R$49.646 -R$50.644 R$50.142
12 -R$501 -R$50.142 -R$50.644 R$0
Também é possível calcular na calculadora financeira HP12C, ou pela aplicação da fórmula

PMT = Fator x PV.
Onde:
■■ PMT é o valor da prestação mensal, o qual é a soma de juros e amortização;
■■ PV é o valor presente da série de pagamentos, ou seja, o valor financiado. No exemplo

seu valor é de US$ 300.000;
■■ i é a taxa de juros. No exemplo é de 1% ao mês;
■■ Fator é o índice que transforma o valor presente numa série constante de pagamentos
(ou prestações) mensais. Ou seja, Fator = ((1+i)12 × i / ((1+i)12 – 1).
Bons conhecimentos de matemática financeira ajudam muito, quando

é necessário reproduzir, no orçamento, condições específicas do
financiamento a ser tomado no período orçado. Os tipos de taxa de juros,
os sistemas de amortização, assim como as relações entre prestação e
saldo devedor podem ser encontrados, por exemplo, no livro de Abelardo
de Lima Puccini, Matemática financeira objetiva e aplicada, publicado pela
editora Elsevier.
VOCÊ SABIA?
Nesta unidade abordamos brevemente formas de financiamentos de longo prazo para

projetos de investimento. Foram citadas diversas modalidades de captação de recursos de
longo prazo. Nosso exemplo de estudo integrado demonstrou um financiamento realizado
em moeda externa (dólar) para comprovar não apenas o cálculo das prestações mensais,
juros e amortizações, mas, também, uma abordagem do impacto da variação cambial.
UNIDADE 4
CONSOLIDAÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PROJETADAS
No processo orçamentário, os demonstrativos contábeis projetados são instrumentos que

consolidam as decisões tomadas e possibilitam a análise de indicadores financeiros.
Desse modo, existem algumas razões para que as empresas projetem a demonstração dos
resultados, o balanço patrimonial e o fluxo de caixa:
■■ possibilitam a separação do resultado econômico, identificado por meio do demonstra-
tivo de resultados projetado, e o resultado financeiro, identificado por meio do fluxo de
caixa projetado;
■■ possibilitam o gerenciamento dos resultados das ações, tanto em termos do resultado,

como em termos do investimento e fonte de recursos;
■■ possibilitam integridade das informações projetadas, pois, por exemplo, além de proje-
tar a receita, o respectivo recebimento constará no contas a receber no balanço patri-
monial, até que seja realizado, quando será refletido no caixa projetado.
CAPÍTULO 3 71
A figura a seguir, indica a integração entre os demonstrativos contábeis projetados.
Figura 1 - Integração dos Demonstrativos Contábeis projetados
DEMONSTRAÇÃO DE
RESULTADOS DO PERÍODO
RECEITAS
CPV
MARGEM BRUTA
DESPESAS
RESULTADO OPERACIONAL
OUROS
RESULTADO ANTES DO IR
IR
RESULTADO LÍQUIDO APÓS IR
BALANÇO PATRIMONIAL BALANÇO PATRIMONIAL

EM 31/12/20X1 EM 31/12/20X2
ATIVO PASSIVO & PL ATIVO PASSIVO & PL
CIRCULANTE CIRCULANTE CIRCULANTE CIRCULANTE
LONGO PRAZO LONGO PRAZO LONGO PRAZO LONGO PRAZO
FLUXO DE CAIXA
DO PERÍODO
OPERACIONAL
DE BENS DE CAPITAL
DO ACIONISTA
FINANCEIRO
Fonte: Elaborada pelos autores, adaptada de FREZATTI (2017).
A figura acima mostra que, assim como ocorre na contabilização, o orçamento precisa ter
os seus demonstrativos projetados, de forma também integrada. Isto de maneira que o
Balanço Patrimonial do fim do exercício anterior (20x1) contém os saldos iniciais para o exer-
cício em orçamento, cuja projeção do Resultado do exercício (20x2), bem como os movimen-
tos de geração/absorção de caixa durante o ano, impactarão nos saldos finais do Balanço
Patrimonial do fim do ano, em orçamento (20x2).
Resumo
Neste capítulo, estudamos as técnicas que as empresas utilizam para tomar a decisão de
fazer, ou não, fazer certo investimento de capital. Examinamos as vantagens e as limitações
de alguns dos métodos mais empregados.
Verificamos qual o efeito do custo dos investimentos sobre o resultado da companhia. Ao

discutirmos os lançamentos de despesas de depreciação, além de explicarmos a deprecia-
ção de ativos que já existem no início do período orçamentário (já sendo contemplados pela
contabilidade), elaboramos o orçamento da depreciação dos investimentos, concluindo a
formação dos elementos-chave que formarão as demonstrações contábeis orçadas, objeto
de estudo do nosso próximo capítulo.
Seguindo com a construção de um exemplo-base, você pôde entender como elaborar o

orçamento do financiamento dos projetos e das variáveis envolvidas: despesas financei-
ras, amortização de empréstimos, variações monetárias, ou cambiais, desembolso de juros.
Vimos também como a matemática financeira é uma ferramenta útil nessa etapa.
Outro tópico explorado foi como financiar tais investimentos. Analisamos, em termos gerais,
alguns dos mecanismos existentes para a captação de longo prazo, além dos diferentes sis-
temas de amortização de financiamentos.
CAPÍTULO 4 73
Capítulo 4
DEMONSTRAÇÕES
CONTÁBEIS
INTRODUÇÃO
Neste capítulo, será abordado o planejamento A elaboração dessas demonstrações permitirá

das atividades da empresa, projetando o que os gestores da empresa tirem conclusões
impacto de todos os seus planos operacionais, sobre a eficácia dos planos orçamentários. A
de investimento e de financiamento sobre administração da empresa poderá avaliar, com
as demonstrações contábeis da organização base nas demonstrações contábeis elaboradas
empresarial. no orçamento, se as metas do período
orçamentário serão atingidas, caso as atividades
Vamos nos concentrar nas principais sejam desenvolvidas da forma planejada.
demonstrações, aquelas que são habitualmente
projetadas nos planos orçamentários das Estas metas são, por exemplo, de crescimento,
empresas: a Demonstração de Resultados, de resultado, de rentabilidade, de geração de
o Balanço Patrimonial e a Demonstração de caixa, de redução de endividamento, ou de
Fluxos de Caixa. A estrutura das demonstrações realização de investimentos.
contábeis que iremos elaborar sobre nosso
exemplo, embora simplificada, está em Mais do que isso: caso as metas não sejam
conformidade com as alterações das Leis atingidas, o modelo de orçamento poderá ser
11.638 (BRASIL, 2007) e 11.941 (BRASIL, 2009). utilizado como uma ferramenta de simulação
Ao fazer o orçamento na empresa, cabe aos de planos alternativos, até que se alcancem os
profissionais responsáveis por ele apurarem a resultados desejados.
regulamentação vigente no momento e estarem
atentos às modificações que podem ocorrer
localmente ou nas normas globais.
CAPÍTULO 4 75
■■ conhecer as informações necessárias para projeção das demonstrações contábeis

orçadas: Demonstração de Resultados, do Balanço Patrimonial e do Fluxo de Caixa;
■■ entender que as demonstrações contábeis permitem a análise global do processo
de planejamento e estão interligadas às revisões dos orçamentos operacionais,
investimentos e financiamentos;
■■ utilizar o orçamento como uma ferramenta de planejamento e de simulação,
conhecendo as inter-relações entre os planos operacionais, os planos de investimento
e as demonstrações contábeis.
Unidade 1 – Demonstração de Resultados (DRE)
Unidade 2 – Demonstração de Fluxos de Caixa
Unidade 3 – Balanço Patrimonial (BP)
Unidade 4 – Integração
UNIDADE 1
A DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS (DRE)
A demonstração de resultado do exercício (DRE) é a confrontação entre receitas e despesas

incorridas no ano e apuradas conforme o regime de competência.
O DRE do nosso exemplo de caso, está estruturado conforme os valores já projetados nos
capítulos 2 e 3. Para concluir este demonstrativo, resta completá-lo com as receitas ou des-
pesas financeiras de curto prazo, o que será feito quando elaborarmos o “Fluxo de Caixa”.
Cardoso (2012, p. 112) aponta alguns passos para serem lembrados na confecção de uma
projeção de demonstração de resultados:
1. a receita líquida é resultado da receita bruta líquida dos impostos (no nosso exemplo
também houveram descontos);
2. o lucro bruto é resultado da receita líquida deduzida dos custos dos produtos vendidos
(CPV);
3. o lucro operacional é o resultado do lucro bruto deduzido das despesas administrativas

e comerciais;
4. o lucro antes do imposto de renda e contribuições (LAIR) é o resultado do lucro operacio-

nal, mais as receitas financeiras, e deduzido das despesas financeiras;
5. o lucro líquido do período é o resultado do LAIR, deduzido do Imposto de Renda (IR) e da

Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).
Cabe destacar que não estamos elaborando o orçamento do resultado de equivalência

patrimonial.
Para projetar o resultado de equivalência patrimonial, será preciso, antes,

projetar o resultado esperado na empresa controlada, ou coligada, na
qual, a controladora (nossa empresa) detenha participação societária
permanente. A variação do patrimônio líquido da controlada, para mais,
ou para menos, afeta a controladora no grupo do ativo denominado
“Investimentos”, ao mesmo tempo em que constituirá o seu resultado
de equivalência patrimonial. Este último é classificado no DRE como
“Outras Despesas Operacionais”, se devedor, ou como “Outras Receitas
VOCÊ SABIA? Operacionais”, se credor.
CAPÍTULO 4 77
O próximo quadro apresenta a DRE para os dois meses orçados em nosso exemplo. A coluna
da direita visa auxiliar a consulta da referência dos valores das respectivas linhas.
Quadro 1 - Demonstração do Resultado do Orçamento - DRE
DEMOSTRAÇÃO DE RESULTADO ORÇADA - DRE
JANEIRO FEVEREIRO MÓDULO UNIDADE
RECEITA BRUTA 1.060.000 1.370.000 2 1
DEDUÇÕES SOBRE VENDAS -270.512 -349.624 2 1
RECEITA LÍQUIDA 789.488 1.020.376
(-) CPV -394.071 -519.406 2 3
LUCRO BRUTO 395.417 500.970
(-) Despesas -318.475 -415.831
Vendas -126.869 -154.708 2 4
Financeiras 0 -6.000 3 3
Gerais e Adm. -158.106 -219.124 2 4
Depreciação -6.500 -6.000 3 2
Outras 0 -30.000 3 3
LUCRO OPERACIONAL 76.942 85.139
(-) IR e CSLL -28.255 -36.519 2 4
(-) Participações -4.747 -4.740 4 1
LUCRO LÍQUIDO 43.940 43.880
No nosso exemplo, vamos considerar que, quanto à participação dos lucros, a empresa
tenha previsto distribuí-las a empregados (5%) e aos administradores (também 5%), con-
forme a tabela abaixo.
Quadro 2 - Participação nos Lucros
JANEIRO FEVEREIRO
Lucro Antes IR 76.943 85.139
(-) IR e CSLL -28.255 -36.519
Lucro Antes Particip. Empregados 48.687 48.620
Particip. Empregados (5%) -2.434 -2.431
Lucro Antes Particip. Administradores 46.253 46.189
Particip. Administradores (5%) -2.313 -2.309
Participação nos Lucros Total -4.747 -4.740
A projeção do Demonstrativo de Resultados Orçado segue os mesmos princípios da contabilidade.

Esse instrumento visa destacar o resultado líquido do período para o gerenciamento das
receitas, custos e despesas.
Nas operações continuadas, são formadas as seguintes contas:
1. Receita de Vendas de Mercadorias, ou Produtos e/ou Prestação de Serviços;
2. Custos dos produtos e mercadorias vendidas e dos serviços prestados;
3. Resultado bruto;
4. Despesas Operacionais;
5. Resultado antes das receitas e despesas financeiras, ou Lucro Operacional;
6. Resultado Financeiro (formado por Receitas Financeiras – remuneração por aplicações

financeiras e/ou Despesa financeiras – Juros pagos, ou incorridos;
7. Resultado antes dos tributos sobre o lucro;
8. Provisão para o Imposto de Renda e Contribuição Social Sobre o Lucro;
9. Resultado Líquido das Operações Continuadas.
As normas contábeis seguem padrões internacionais. É importante que os demonstrativos

do orçamento possam ser comparados e analisados perante os Demonstrativos Contábeis.
CAPÍTULO 4 79
UNIDADE 2
DEMONSTRAÇÃO DE FLUXOS DE CAIXA (DFC)
A demonstração de fluxos de caixa retrata a movimentação da conta de disponibilidade

financeira (Caixa e Bancos): as “Entradas” e as “Saídas de Caixa”. Há dois métodos para sua
elaboração: o método direto e o método indireto.
No primeiro, os fluxos são extraídos diretamente da razão da conta “Caixa/Bancos”, enquanto

no segundo, são obtidos a partir da demonstração de resultados e dos saldos de contas do
ativo e passivo circulantes. Para fins de orçamento, adotaremos o método direto, no qual
observa-se os saldos após as movimentações de saldo iniciais (+) entradas (-) saídas.
Assim, o Saldo final de Caixa gerado é calculado pelo Saldo Inicial de Caixa, mais os saldos
das atividades: Operacional, Investimento e Financiamento.
■■ O saldo do caixa Operacional do fim do período relaciona com os fluxos de caixa rela-
tivos à manutenção das operações da empresa, como os recebimentos das vendas, o
pagamento das compras, dos impostos e das despesas.
■■ O saldo do caixa dos Investimentos diz respeito aos fluxos de adições, ou baixas de ativo
não circulantes (por exemplo: investimentos de capital).
■■ O saldo do caixa dos financiamentos refere-se à captação de empréstimos, ou financia-

mentos, sua amortização e o aumento de capital, por exemplo.
Quadro 3 - Demonstração da movimentação da conta de disponibilidade financeira (Caixa e Bancos)
SALDO INICIAL DE CAIXA

Atividade Operacional
Entradas de caixa
(-) Saídas de caixa
Caixa gerado pela operação
Atividade de Investimento
Entradas de caixa
Caixa aplicativo em investimento
SALDO INICIAL DE CAIXA

Atividade de Financiamento
Entradas de caixa
Caixa oriundo de financiamento
Saldo Final de Caixa
Fonte: Elaborado pelo autores, 2018.
Vamos retomar nosso exemplo para elaborar o Fluxo de caixa, pelo modelo direto.
Recebimento das Vendas

Vamos supor que a empresa conceda crédito aos clientes nos seguintes termos: 30 dias para
90% das vendas, e 60 dias para 10% das vendas. O valor a ser cobrado é a Receita Bruta menos
o desconto comercial, mais o IPI das Vendas. Observe, a seguir, como montamos a projeção de
“Recebimento das Vendas”, considerando ainda a composição do “Contas a Receber de Clien-
tes” no mês de partida do orçamento (dezembro), por condição de recebimento.
Quadro 4 - Composição da conta de “Contas a Receber de Clientes”
COMPOSIÇÃO DO CONTAS A RECEBER DEZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO

Receita Bruta $1.200.000 $1.060.000 $1.370.000
(-) descontos comerciais -$21.200 -$27.400
(+) IPI $106.000 $137.000
faturado para receber em 30 dias $960.000 $1.030.320 $1.331.640
faturado para receber em 60 dias $120.000 $114.480 $147.960
faturado em novembro para 60 dias $120.000

RECEBIMENTOS DAS VENDAS DEZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO
clientes com prazo de 30 dias -$960.000 -$1.030.320
clientes com prazo de 60 dias -$120.000
Recebimento Total -$1.080.000 -$1.150.320

CAPÍTULO 4 81
Vamos, agora, apurar o pagamento de impostos sobre vendas em dois grupos: um formado
pelo ICMS, PIS e COFINS, e o outro pelo IPI.
Na apuração do primeiro grupo, o saldo de ICMS a Recuperar, do mês anterior, é transferido

para a conta de “Impostos a Recolher”, resultando em um saldo a recolher. O recolhimento
(pagamento) do tributo apurado em determinado mês, ocorre no mês seguinte. A última
etapa é o registro do crédito dos impostos sobre a venda do mês. O mesmo procedimento é
aplicado para o IPI. Os quadros, a seguir, apresentam essas duas apurações.
Quadro 5 - Quadros Apuração de Pagamento de Tributos - ICMS, PIS, COFINS e IPI
APURAÇÃO DO PGTO. DE ICMS, PIS, COFINS
JAN. FEV.
Impostos a recolher¹ - saldo inicial 250.000 249.312
(-) ICMS a recuperar: transferência -30.000 -32.000
Saldo a recolher 220.000 217.312
Pagamento ICMS, PIS, CONFINS -220.000 -217.312
ICMS, PIS e CONFINS das vendas 249.312 322.224
Impostos a recolher - saldo final 249.312 322.224
APURAÇÃO DO PGTO. DE IPI
JAN. FEV.
IPI a recolher – saldo inicial 100.000 106.000
(-) IPI a recuperar: transferência -20.000 -12.800
Saldo a recolher 80.000 93.200
Pagamento de IPI -80.000 -93.200
IPI sobre vendas do mês 106.000 137.000
IPI a recolher – saldo final 106.000 137.000

Pagamentos relativos a atividades operacionais:

■■ no primeiro mês (janeiro), por meio dos saldos de dezembro de contas do passivo, de
natureza similar. Na elaboração do Balanço Patrimonial, como veremos, é preciso que o
balanço do mês de partida seja digitado, como um dado de entrada;
■■ a partir do segundo mês (fevereiro), os fluxos são obtidos por meio das compras (com
IPI), assumindo-se que são pagas com prazo de 30 dias; e das despesas, respeitando-se
a seguinte premissa quanto ao seu prazo de pagamento:
Quadro 6 - Condições de Pagamento de Custos e Despesas
PGTO. CUSTOS E DESPESAS DE VENDAS, G&A
NO MÊS NO MÊS SEGUINTE

Salários 100%
INSS e FGTS 100%
Benefícios 100%
Demais gastos¹ 20% 80%

Observe que é comum que a classificação do DFC seja mais sintética. O quadro a seguir
mostra o agrupamento dos custos de mão de obra direta (MOD) e os indiretos de produção
(CIP), (sem considerar matéria prima) com as despesas de “Vendas” e “Administrativas”.
Além disso, para encontrar o desembolso da categoria “Demais Gastos” (a qual não inclui
pessoal nem depreciação) é necessário somar a parcela à vista, incorrida no próprio mês,
com a parcela a prazo, incorrida no mês anterior.
Cabe atentar que é bastante relevante a diferença do tratamento entre custos e despesas,
conforme as regras contábeis. Tendo em vista o enfoque em pagamentos nesta unidade, os
quadros apresentados a seguir retomam os custos de produção (MOD e CIP) e as despesas
de “Vendas” e “G&A” (Gerais & Administrativas) já calculadas anteriormente.
CAPÍTULO 4 83
Quadro 7 - Custos de Produção e respectivas condições de pagamento / Despesas e respectivas con-

dições de pagamento
CUSTOS DE PRODUÇÃO (MOD E CIP) JAN. FEV.
Salários 100.000 105.000

Obrigações Trabalhistas 23.000 25.000
INSS e FGTS 28.000 30.000
Benefícios 19.000 20.000
Depreciação 3.000 7.750
Demais Custos Indiretos 170.000 170.000
20% a vista 34.000 34.000
80% a prazo 136.000 136.000
Total Custos MOD e CIP 343.000 357.750
DESP. VENDAS E GERAIS & ADM. JAN. FEV.
Salários 102.000 122.100

INSS e FGTS 25.642 30.298
Demais Desp. Vendas e G&A 144.500 181.000
20% a vista 28.900 36.200
80% a prazo 115.600 144.800
Total Despesa Vendas e G&A 311.975 373.831
Agrupando-se os gastos dos dois quadros anteriores, chegaremos, conforme fica claro no
quadro seguinte, ao “Pagamento dos Demais Gastos”, para o mês de fevereiro. Observe
que o item denominado “Demais Gastos”, compreende os itens “Demais Custos Indiretos”, e
“Demais Despesas de Vendas e Gerais & Administrativas”.
Quadro 8 - Agrupamento de gastos (custos e despesas por mês) e condições de pagamento
CUSTOS E DESP. VENDAS E G&A JAN. FEV.

Salários 202.000 227.100
INSS e FGTS 53.642 60.298
Demais Gastos 314.500 351.000
20% a vista 62.900 70.200
80% a prazo 251.600 280.800
Total (sem depreciação) 651.975 723.831
PGTO. DOS DEMAIS GASTOS JAN. FEV.

Parcela paga à vista 70.200
Parcela paga a prazo 251.600
Total pago 321.800
Observe que os valores do item “Pagamento dos Demais Gastos”, de fevereiro, é formado
por duas parcelas, uma proveniente dos “Demais Gastos” do próprio mês de fevereiro, paga
à vista, e a outra, do mês anterior, paga a prazo. O valor total pago, marcado em vermelho,
será demonstrado no DFC de fevereiro.
■■ Quando estudamos despesas, vimos que haverá empregados em férias no mês de feve-
reiro. Haverá então um desembolso de R$ 5.667, relativo aos adicionais de 1/3 das férias
do pessoal da fábrica e administrativo (2 x R$ 2.833 x 1/3).
■■ O saldo da provisão de IR e CSLL a pagar (em 31/12), será pago em janeiro. Como a apu-
ração de IR e CSLL é trimestral, não haverá novo pagamento em fevereiro.
O quadro a seguir, nos apresenta a demonstração confeccionada para os dois meses orça-
dos. Mas é importante observarmos que, caso o saldo final de caixa (ou disponibilidades)
encontrado, fosse negativo, teríamos que calcular um empréstimo de curto prazo para
“fechar o caixa”. Não foi o caso dos dois meses do exemplo.
CAPÍTULO 4 85
Quadro 9 - Demonstração de Fluxos de Caixa (DFC)
DEMONSTRAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA (DFC)

JAN. FEV.
Saldo Inicial de Caixa 100.000 27.100
Atividades Operacionais
Entradas de Caixa
Recebimento de Vendas 1.080.000 1.150.320
Saídas de Caixa -200.000
Pgto. de Salários -202.000
Pgto. de Férias e Décimo Terceiro -5.667
Pgto. de INSS e FGTS -50.000 -53.642
Pgto. de Benefícios -30.000 -39.000
Pgto. de Compras -190.000 -172.800
Pgto. dos Demais Gastos -262.900 -321.800
Pgto. de ICMS, PIS, Confins -220.000 -217.312
Pgto. de IPI -80.000 -93.200
Pgto. de IR e CSLL -90.000
Pgto. de Juros 0 -6.000
Receita Financeira
Caixa gerado pela operação -42.900 38.900
Atividades de Investimento
Aquisição de Equipamentos -600.000 0
Caixa aplicado em investimento -600.000 0
Atividades de Financiamento 570.000 -47.309
Financiamentos 0
Amortização (principal)
Empréstimo de Curto Prazo
Amort. Empréstimo de Curto Prazo
Caixa oriundo de financiamento 570.000 -47.309
Saldo Final de Caixa 27.100 18.690

Para fins de orçamento, nosso exemplo apresenta o método direto, no qual observa-se os
saldos após as movimentações de saldo iniciais (+) entradas (-) saídas. O método indireto,
por sua vez, parte do lucro líquido do exercício contábil, chegando ao mesmo resultado
financeiro do fluxo de caixa pelo método direto.
A Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) passou a ser um relatório obrigatório pela contabi-
lidade para empresas de capital aberto. A análise da geração futura de caixa e o respectivo
controle orçado versus realizado, é, também, muito importante, nessa análise de caixa.
Cabe destacar um alerta importante, mencionado por Padovese e Taranto (2009) sobre o
fluxo anual, mas que, também, aplica-se para as avaliações mensais/trimestrais: “é possível
que o fluxo de caixa gerado no ano seja negativo, que esse fluxo suplante, até mesmo, as
disponibilidades iniciais e que a empresa detecte a necessidade de lançar mão de outras
fontes de financiamento, para enfrentar suas insuficiências de caixa”. Nesse caso, de a
empresa captar financiamentos (empréstimos) com capital oneroso de terceiros, ela incorre
em despesas financeiras com juros, de maneira que precisará estimá-las em seus resulta-
dos, bem como analisar profundamente sua condição de liquidez (condições de honrar seus
pagamentos). Por outro lado, saltos positivos de caixa podem ser aplicados e gerar possíveis
receitas financeiras.
UNIDADE 3
O BALANÇO PATRIMONIAL (BP)
O Balanço Patrimonial, como sabemos, é composto de Ativo, Passivo Exigível e Patrimônio

Líquido. Para fins de orçamento, faremos referência à estrutura em que o Ativo e o Passivo
se dividem em grupos.
No Ativo Circulante são registrados os bens e direitos realizáveis ao longo do exercício social
subsequente. No Ativo Não Circulante, por sua vez, são classificados os direitos realizáveis
após o final do exercício subsequente, assim como os bens de utilização permanente.
O Ativo Não Circulante é subdivido em Realizável a Longo Prazo, Investimentos, Imobilizado

e Intangível.
No Patrimônio Líquido, a conta “Lucros Acumulados” não mais existe, uma vez que, ao final
do exercício social, todo lucro precisará ser destinado. Uma parcela do lucro poderá ser
distribuída aos sócios na forma de dividendos; outra parte do lucro poderá ser destinada à
formação de reservas; enquanto uma terceira parcela poderá, em tese, ser incorporada ao
próprio capital social.
CAPÍTULO 4 87
As contas do ativo
Vamos examinar a formação dos valores orçados de cada uma das contas, com a ressalva
de que, em nosso exemplo, o grupo do Ativo Não Circulante contempla, apenas, o subgrupo
do Imobilizado.
Como as contas do balanço são permanentes, o saldo de qualquer mês, parte do saldo do
mês anterior. Dessa forma, é necessário que o modelo de projeção seja alimentado por um
balanço de partida. Como nosso primeiro mês projetado será janeiro, partiremos dos saldos
do balanço de dezembro do ano anterior.
A conta “Caixa e Bancos” é o saldo final de caixa, proveniente da Demonstração de Fluxos

de Caixa. Este é um ponto de inter-relação importante entre as demonstrações contábeis.
No nosso exemplo, a conta “Clientes” tem um saldo inicial de Janeiro de R$1.200.000 (saldo
em 31/12) e é debitada (ou seja, adicionada, na planilha de cálculo) pela receita de venda a
prazo e pelo IPI das vendas, deduzidos do desconto comercial, conforme já foi apurado no
capítulo 2 – Unidade 1.
Por outro lado, será creditada (ou seja, diminuída, na planilha de cálculo) pelo recebimento
das vendas, que foram apurados de acordo com a política de crédito concedida aos clientes,
como podemos acompanhar no quadro a seguir.
Quadro 10 - Apuração da conta de “Contas a Receber”, ou “Clientes”
CLIENTES JAN. FEV.

Saldo inicial 1.200.000 1.264.800
Receita Bruta a prazo 1.060.000 1.370.000
IPI das vendas 106.000 137.000
(-) Desconto comercial -21.200 -27.400
(-) Recebimento vendas -1.080.000 -1.150.320
Saldo final 1.264.800 1.594.080
Ao saldo inicial de janeiro da conta de “Estoque de Produto Acabado” é adicionado o custo

de produção do mês, o qual é formado pelo custo de matéria-prima, custo de mão de obra
direta e custos indiretos de fabricação. A conta de “Estoque de Produto Acabado” será men-
salmente diminuída pelo Custo do Produto Vendido, como podemos ver no quadro a seguir.
Quadro 11 - Apuração da conta de “Estoques de Produtos Acabados”
ESTOQUE DE P. ACABADO JAN. FEV.

Saldo inicial 444.000 514.929
Custo de Matéria-Prima 122.000 120.400
Custo de M. Obra Direta 170.000 180.000
Custos indiretos 173.000 177.750
(-) CPV -394.071 -519.406
Saldo final 514.929 473.673
Já o Estoque de Matéria-Prima (MP) é adicionado por “Compras sem ICMS”, isto é, pelo valor
de compras de matérias-primas, ou materiais diretos, valor este líquido dos impostos recu-
peráveis, conforme apurado no capítulo 2 – Unidade 2. Na medida em que os insumos forem
requisitados para produção, o valor do “Custo de Matéria-Prima”, é transferido desta conta
para a de “Estoque de Produto Acabado”.
Quadro 12 - Apuração da conta de “Estoques de Matéria Prima”
ESTOQUE DE MP JAN. FEV.

Compras sem ICMS 128.000 108.800
(-) Custo de MP -122.000 -120.400
Saldo final 149.000 137.400
O ativo imobilizado bruto é adicionado por investimentos em bens de capital. Já a conta

redutora deste ativo, a depreciação acumulada, será creditada pelo valor da despesa de
depreciação, conforme apurado no capítulo 3 – Unidade 2.
Quadro 13 - Apuração da conta de “Imobilizado” e Depreciação Acumulada
IMOBILIZADO BRUTO JAN. FEV.

Saldo inicial 1.200.000 1.800.000
Investimento fabris 570.000
Investimento admin. 30.000
Saldo final 1.800.000 1.800.000

CAPÍTULO 4 89
DEPRECIAÇÃO ACUM. JAN. FEV.

Saldo inicial -764.000 -773.500
Desp. Depreciação -6.500 -6.000
Depreciação (custo) -3.000 -7.750
Saldo final -773.500 -787.250
Acima, observamos as projeções dos saldos das contas dos ativos da empresa, que se refe-
rem ao conjunto de bens e diretos, controlados por uma empresa, que derivam de even-
tos ocorridos no passado e que tem potencial de gerar caixa futuramente. A seguir, vamos
acompanhar as contas do passivo.
Na composição do ativo, cabe lembrar que os lançamentos relacionados com o curto prazo,
ou seja, a um período de até 360 dias, são chamados de Ativo Circulante e representam o
ciclo operacional da empresa. Por sua vez, o Ativo Não Circulante registra os ativos que tem
expectativa de realização superior a 360 dias.
A projeção das contas de ativo trata dos bens e direitos da empresa. Vamos, agora, abordar
a projeção das contas do passivo, que representam as obrigações da empresa.
As contas do Passivo
Agora vamos passar às contas do Passivo.
Em relação a “Salários a Pagar”, seu saldo é creditado (ou seja, seu valor aumenta) devido à
despesa de salários incorrida no mês, seja salário do pessoal de fábrica (um custo de pro-
dução), seja salário do pessoal de vendas e administração, conforme estudamos no capítulo
2. O saldo será debitado, isto é, diminuído, pelo pagamento de salários verificado no mês.
Quadro 14 - Apuração da conta de “salários a pagar”
SALÁRIOS A PAGAR JAN. FEV.

Despesa de salários 102.000 122.100
Custo de salários 100.000 105.000
(-) Pgto. de salários -200.000 -202.000
Saldo final 202.000 227.100

Quanto à conta de provisão de férias e décimo terceiro, seu saldo aumenta pelas despesas
com provisão de férias e décimo terceiro salário (tanto “Fábrica”, quanto “Vendas” e “G&A”).
Diminui, por sua vez, pelo pagamento dessas obrigações trabalhistas, como já estudamos.
Quadro 15 - Apuração da conta de “Provisão de férias e 13º”
PROV. FÉRIAS E 13º JAN. FEV.

Despesa férias e 13º 19.833 17.933
Custo de férias e 13º 23.000 25.000
(-) Pgto. férias G&A 0 -2.833
(-) Pgto. férias fábrica 0 -2.833
Saldo final 112.833 150.100

A conta de INSS e FGTS a recolher, refere-se aos tributos que incidem sobre os salários e
obrigações trabalhistas. Seu saldo aumenta por conta do custo e das despesas de Vendas e
G&A, com INSS e FGTS, conforme já estudamos. O pagamento que ocorrer no mês, relativo
a estes tributos, provoca a diminuição do saldo da conta.
Quadro 16 - Apuração da conta de “tributos sobre salários a recolher”
INSS E FGTS A RECOLHER JAN. FEV.

Despesa INSS e FGTS 25.642 30.298
Custo INSS e FGTS 28.000 30.000
(-) Pgto. INSS e FGTS -50.000 -53.642
Saldo final 53.642 60.298
“Fornecedores” é a conta relativa às compras, a prazo, de insumos adquiridos junto aos for-
necedores. Sua formação é a seguinte: será creditada (aumentada) pelo valor das compras
(com ICMS), acrescidas de IPI (conforme já estudamos); e será debitada (diminuída) pelo
pagamento das compras, efetuado ao fornecedor.
CAPÍTULO 4 91
Quadro 17 - Apuração da conta de “Fornecedores”
FORNECEDORES JAN. FEV.

Compras + IPI 172.800 146.880
(-) Pgto. das compras -190.000 -172.800
Saldo final 172.800 146.880
A rubrica “Contas a Pagar”, no nosso caso, engloba os custos indiretos de fabricação, exceto
a depreciação ativos industriais, e as despesas de vendas e G&A, exceto as despesas de
salários e encargos, e depreciação dos ativos administrativos. Abrange, também, custos e
despesas com benefícios. Seu saldo aumenta pela despesa e diminui pelo pagamento, con-
forme vimos no quadro 7.
Quadro 18 – Consolidação da conta de “Contas a pagar”
CONTAS A PAGAR JANEIRO FEVEREIRO

Saldo inicial $230.000 $290.600
Benefícios pessoal vendas e G&A $20.000 $22.500
Benefícios pessoal de fábrica $19.000 $20.000
Demais gastos a prazo
80% das demais Despesas com Vendas e G&A $115.600 $144.800
80% dos Custos Indiretos de Fabricação (sem $136.000 $136.000
depreciação) -$30.000 -$39.000
(-) Pagamento de benefícios -$200.000 -$251.600
(-) Pagamento demais gastos
Saldo final $290.600 $323.300
A próxima conta é a de “Impostos a Recolher”. Apenas para simplificar um pouco, reuni-

mos numa única conta: ICMS, PIS e COFINS. A conta de “Impostos a Recolher” receberá, por
transferência, o saldo de ICMS a recuperar, encontrado ao final do mês anterior (lembre-se
de que, como no nosso exemplo, o PIS e COFINS seguem o regime cumulativo, não há PIS e
COFINS a recuperar, mas, apenas, ICMS a recuperar). Apura-se o valor a ser pago de ICMS,
PIS e COFINS e este valor é debitado da conta “Impostos a Recolher”, diminuindo seu saldo.
O IPI a recolher tem a mesma natureza que a conta anterior, seguindo a mesma mecânica.
Destacamos o IPI, porque o seu tratamento é diferenciado, por ser um imposto “por fora”.
A conta “Provisão de IR e CSLL” vai sendo creditada (aumentada) pela despesa mensal com
Imposto de Renda e contribuição social sobre o lucro líquido. No momento do pagamento
destes tributos, a conta é então debitada (saldo diminuído). Supondo-se que o período de
apuração escolhido para os tributos seja trimestral, então não haverá recolhimento nos
meses de janeiro e fevereiro.
Quadro 19 – Consolidação da conta de “Tributos IR e CSLL a recolher”
IR E CSLL A RECOLHER JAN. FEV.

Despesas IR e CSLL 28.255 36.519
(-) Pgto. de IR e CSLL -90.000 0
Saldo final 28.255 64.774
A conta de “Financiamentos”, no Passivo Circulante, sofre adições por causa da captação de

novos empréstimos, com vencimento no horizonte dos próximos 12 meses, ou, ainda, por
juros incorridos e não pagos. A sua redução se dá pela amortização dos empréstimos, ou,
ainda, pelo desembolso de juros.
Quadro 20 – Apuração da conta de “Financiamentos”
FINANCIAMENTOS JAN. FEV.

Saldo inicial 0 570.000
Captações 570.000 0
Despesas financeiras 0 6.000
Variações cambiais 0 30.000
(-) Pgto. De juros 0 -6.000
(-) Amortizações 0 -47.309
Saldo final 570.000 552.691
No quadro acima, observamos as projeções dos saldos das contas dos passivos da empresa,
que representam recursos de terceiros que financiam a empresa. São as obrigações pre-
sentes da empresa, que derivam de eventos ocorridos no passado e geram expectativa de
redução futura dos ativos, quando da liquidação dessas obrigações.
CAPÍTULO 4 93
Na composição do passivo, cabe lembrar que os lançamentos relacionados com o curto prazo,
ou seja, a um período de até 360 dias são chamados de Passivo Circulante e representam o
ciclo operacional da empresa. Por sua vez, o Passivo Não Circulante (exigível a Longo Prazo)
registra os ativos que tem expectativa de realização superior a 360 dias.
Por fim, quanto ao Patrimônio Líquido da empresa, também conhecido como capital próprio,
podemos considerar que, uma vez que as obrigações contra terceiros já estão contempladas
no passivo da empresa, a diferença (Ativo – Passivo = PL) pertence aos acionistas da empresa.
Fechando o balanço
Em nosso exemplo, não temos movimentação no Patrimônio Líquido e Capital Social nos
meses orçados. Eis a demonstração do Balanço Patrimonial, orçado para os meses de
janeiro e fevereiro.
Quadro 21 – Demonstração do Balanço Patrimonial
ATIVO PASSIVO (VALORES EM R$)
DEZ. JAN. FEV. DEZ. JAN. FEV.
Circulante Circulante
Caixa e Banco 100.000 27.100 18.690 Salários a pagar 200.000 202.000 227.100
Clientes 1.200.000 1.264.800 1.594.080 Prov. Férias e 13º 70.000 112.833 150.100
ICMS a recuperar 30.000 32.000 27.200 INSS e FGTS 50.000 53.642 60.298
IPI a recuperar 20.000 12.800 10.880 Fornecedores 190.000 172.800 146.880
Estoques – acabado 444.000 514.929 473.673 Contas a pagar 230.000 290.600 323.300
Estoques – insumos 143.000 149.000 137.400 Impostos a recolher 250.000 249.312 322.224
IPI a recolher 100.000 106.000 137.000
IR e CSLL a recolher 90.000 28.255 64.774
Participações a pagar 4.747 9.487
Financiamentos 570.000 552.691
Não circulante Não circulante

Realizável a longo prazo Financiamentos
Investimentos
Imobilizado Patrimônio Líquido
Imobilizado Bruto Capital Social 750.000 750.000 750.000
(-) Deprec. Acm. 1.200.000 1.8000.000 1.800.000 Reserva de Lucros 443.000 443.000 443.000
Intangível -764.000 -773.500 -787.250 Lucro Acm. no período 43.940 87.820
Total 2.373.000 3.027.129 3.274.674 2.373.000 3.027.129 3.274.674
O Balanço Patrimonial indica ATIVO = PASSIVO + PATRIMONIO LÍQUIDO, sendo que o termo
“Patrimonial” indica esse conjunto de bens, direitos e obrigações.
UNIDADE 4
INTEGRAÇÃO
Nesta unidade, vamos criar um caso hipotético, tomando como ponto de partida, o exemplo
que construímos ao longo do curso.
Considere que a empresa deseja avaliar o impacto de uma campanha promocional, na qual
o preço de venda dos produtos, em janeiro, é reduzido em 10%. Além disso, acima de um
determinado volume comprado, o cliente teria maior prazo de pagamento, de tal sorte que
30% das vendas seriam recebidas em 60 dias. Em contrapartida, a quantidade vendida, em
janeiro, de cada produto aumentaria 20%.
Exemplo: os impactos de ações de venda.

O resultado desta ação traz diferentes impactos.
No quadro abaixo, observa-se como ficou a Receita Bruta no mês de janeiro.
Quadro 22 – Simulação de vendas (Receita Bruta), no caso hipotético alternativo
SIMULAÇÃO JANEIRO
PRODUTO QUANTIDADE PREÇO RECEITA BRUTA

M 12.000 45,0 540.000
G 9.600 63,0 604.800
TOTAL 1.144.800
O resultados de janeiro passam a ser o seguinte:

CAPÍTULO 4 95
Quadro 23 – Simulação DRE, no caso hipotético alternativo
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO ORÇADA - DRE
JAN. FEV.
Receita Bruta 1.144.800 1.370.000
(-) Deduções -292.153 -349.624
Receita Líquida 852.647 1.020.376
(-) CPV -444.879 -503.458
Lucro Bruto 407.768 516.918
(-) Despesas -322.715 -415.831
Vendas -131.109 -154.708
Financeiras 0 -6.000
Gerais e Adm. -185.106 -219.123
Depreciação -6.500 -6.000
Outras 0 -30.000
Lucros Operacional 85.053 101.086
(-) Outras Rec./Desp.
Lucro Antes de IR 85.053 101.086
(-) I.R. e CSLL -30.516 -36.519
(-) Participações -5.317 -6.295
Lucro Líquido 49.220 58.272
Observe, ainda, que, para se ajustar às novas condições de venda (maior prazo de recebi-
mento), a entrada de caixa por recebimento das vendas será bem menor em janeiro, assim
como os recebimentos, em fevereiro, serão menores. Estes efeitos também estão destaca-
dos no Balanço e no Fluxo de Caixa.
Veja, abaixo, como ficou a composição do contas a receber e a projeção dos recebimentos.
Quadro 24 – Simulação “Contas a Receber” no BP do caso hipotético alternativo
COMPOSIÇÃO DO CONTAS A RECEBER DEZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO

Receita Bruta $1.200.000 $1.144.800 $1.370.000
(-) descontos comerciais -$22.896 -$27.400
(+) IPI $114.480 $137.000
faturado para receber em 30 dias $960.000 $865.469 $1.331.640
faturado para receber em 60 dias $120.000 $370.915 $147.960
faturado em novembro para 60 dias $120.000

RECEBIMENTOS DAS VENDAS DEZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO
clientes com prazo de 30 dias -$960.000 -$865.469
Recebimento Total -$1.080.000 -$985.469
Como os efeitos de redução no fluxo de caixa operacional, é possível que seja necessário
a empresa tomar empréstimos de curto prazo (os quais não eram necessários na situação
anterior). Esta captação de recursos se refletirá automaticamente no Balanço, na conta de
“Financiamentos de Curto Prazo”.
Observe que, com base nos impactos que as demonstrações contábeis apresentarem,
impactos de rentabilidade, liquidez, endividamento, etc., os gestores poderão decidir pela
conveniência da adoção daquele curso de ação.
CAPÍTULO 4 97
Resumo
Este capítulo abordou a discussão sobre uma etapa financeira do orçamento, que se refere
ao orçamento de investimentos e como a empresa pode financiar esses projetos.
Estudamos técnicas de análise econômico-financeira que as empresas utilizam para tomar

a decisão de fazer, ou não fazer, certo investimento de capital, as vantagens e limitações
desses métodos.
Também analisamos, em termos gerais, como financiar tais investimentos, por meio da
captação de longo prazo. Ao observar exemplo-base de financiamento, compreendemos as
variáveis envolvidas de amortização de empréstimos, assim como o cálculo das despesas
financeiras, com juros e com variações cambial, que impactam no resultado. Vimos também
como a matemática financeira é uma ferramenta útil nessa etapa.
Para consolidar nosso estudo neste capítulo, elaboramos o orçamento das principais
demonstrações contábeis: o Demonstrativo de Resultados, Balanço Patrimonial e o Demons-
trativo de Fluxos de Caixa.
Mais do que conhecer uma forma de projetá-las, verificamos quais informações elas exigem.
Estas informações foram geradas ao longo das etapas anteriores, à medida que os planos
operacionais, de investimento e de financiamento foram formados.
Com a elaboração do Balanço Patrimonial, foi possível verificar que os saldos de cada conta
são formados por meio da reprodução dos lançamentos contábeis, que corresponderam
aos fatos ocorridos.
Com essa verificação, este quarto capítulo permitiu completar seu conhecimento a res-
peito das inter-relações entre os planos e as demonstrações, assim como entre as próprias
demonstrações contábeis.
Na última unidade deste capítulo, o aspecto de integração do modelo foi reforçado. Mostra-
mos, com um exemplo, que o orçamento pode ser usado como uma poderosa ferramenta
de planejamento e simulação.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
BRASIL. Lei n. 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Diário Oficial da União, Brasilia (DF), 2007.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2007/Lei/L11638.
htm>. Acesso em: 9 jan. 2018.
EKHOLM, B.; WALLIN, J. Is the annual budget really dead? European Accounting Review, v.
9, n. 4, p. 519-539, 2000.
EKHOLM, B.; WALLIN, J. The impact of uncertainty and strategy on the perceived usefulness
of fixed and flexible budgets. Journal of Business Finance & Accounting, v. 38, n. 1‐2, p.
145-164, 2011.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2000.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed. São Paulo:

Atlas, 2017.
HOPE, J.; FRASER, R. Beyond budgeting: how managers can break free from the annual per-
formance trap. Harvard: Harvard Business Press, 2003.
HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro:
LTC – Livros Técnicos e Científicos, 2000.
HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. O. Contabilidade gerencial. 12. ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.
IUDÍCIBUS, S.; MARION, J. C. Dicionário de termos de contabilidade. São Paulo: Atlas, 2001.
LEMES JÚNIOR, A. B.; RIGO, C. M.; CHEROBIM, A. P. M. S. Administração financeira: princí-

pios, fundamentos e práticas brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
LINS, L. S.; SILVA, R. N. S. Gestão empresarial com ênfase em custos: uma abordagem
prática. Boston: Thomson Learning, 2005.
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
MARQUES, J. A. V. C. Análise financeira das empresas. Rio de Janeiro: UFRJ, 2004.

CAPÍTULO 4 99
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2010
MERCHANT, K. A. Modern management control systems: text and cases. Upper Saddle
River (NJ): Prentice Hall, 1998.
OLIVEIRA, G. P. Contabilidade tributária. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas. São

Paulo: Pearson, 2009.
PUCCINI, A. L. Matemática financeira objetiva e aplicada. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
PYHRR, P. A. Zero-base budgeting: a practical management tool for evaluating expenses.

Hoboken (NJ): Wiley, 1973.
REZENDE, A. J.; PEREIRA, C. A.; ALENCAR, R. C. Contabilidade tributária: entendendo a lógica

dos tributos e seus reflexos sobre os resultados das empresas. São Paulo: Atlas, 2010.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princípios de administração financeira. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SILVA, C. A. T.; TRISTÃO, G. Contabilidade básica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
WELSCH, G. A.; Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1979.

Orcamento Empresarial v3 20190314

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Orcamento Empresarial v3 20190314

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MÓDULO 1 1

1. Orçamento empresarial 2. Orçamento operacional

CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO AO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 8

Unidade 1 Funções do orçamento 11

Unidade 2 Tipos de orçamento 15

Unidade 3 O ciclo orçamentário 21

Unidade 4 Modelo integrado 25

CAPÍTULO 2 ORÇAMENTO OPERACIONAL 28

Unidade 1 Orçamento de vendas e deduções 31

Unidade 2 Orçamento de produção e compras de materiais 36

Unidade 3 Orçamento dos custos da produção 41

Unidade 4 Orçamento das despesas, depreciação e tributos sobre o lucro 46

CAPÍTULO 3 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E FINANCIAMENTOS 56

Unidade 1 Orçamento de Investimentos 59

Unidade 2 Depreciações e Amortizações 63

Unidade 3 Financiamentos e Despesas Financeiras 66

Unidade 4 Consolidação das Demonstrações Contábeis Projetadas 70

CAPÍTULO 4 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS 73

Unidade 1 A Demonstração de Resultados (DRE) 76

Unidade 2 Demonstração de Fluxos de Caixa (DFC) 79

Unidade 3 O Balanço Patrimonial (BP) 86

Como sabemos, os diversos setores contábeis. As demonstrações são geradas

■■ compreender o processo orçamentário e suas motivações;

■■ conhecer quais planos de operação, investimentos e financiamentos deverão ser

■■ conhecer as inter-relações entre os planos operacionais e destes com as demonstrações

■■ elaborar um modelo integrado de orçamento, projetando as demonstrações contábeis

quanto maior e mais complexa a organização, maior a necessidade de planejamento e con-

A elaboração e o acompanhamento do orçamento requerem a dedicação e reponsabilidade

■■ Consulte a bibliografia, o glossário e o material de apoio, caso tenha alguma dúvida;

■■ Releia o conteúdo sempre que achar necessário;

■■ Leia as indicações de textos complementares, faça os exercícios de feedback automático

Ao completar este capítulo de estudo, você estará apto a:

■■ compreender a finalidade da elaboração do orçamento empresarial;

Unidade 1 – Funções do orçamento

Unidade 2 – Tipos de orçamento

Unidade 3 – O ciclo orçamentário

Unidade 4 – Modelo integrado

Assim, as funções do orçamento decorrem da necessidade de implementar o que foi definido

O orçamento reúne os planos de operação da empresa e pode desempenhar várias funções

■■ propiciar o controle e o acompanhamento dos resultados;

O produto final da elaboração do orçamento é o conjunto de demonstrações contábeis

Figura 1 - Diagrama do Modelo de Orçamento

Fonte: Elaborada pelos autores, 2018.

Portanto, é importante que o planejamento orçamentário seja abrangente, de forma a

Quais os resultados geram valor agregado para a empresa? Basta ser

Em finanças, conhecemos diversos indicadores de resultados e técnicas

PARE PARA de retorno/rentabilidade esperado?; quais as metas da empresa,

Segundo Frezatti (2017, p. 16): “O controle é fundamental para o entendimento do grau

A atividade de controle diz respeito ao acompanhamento no orçamento do desempenho

Figura 2 - Diagrama de Controle na Organização

Como benefícios e limitações do processo estruturado de planejamento e controle, Frezatti

■■ identificar novas perspectivas, incorporar novas informações, tornando o processo de

■■ buscar comprometer as áreas da empresa, a princípio;

■■ definir responsabilidades, de acordo com uma perspectiva de accountability em fazer o

Cabe destacar que há a necessidade de a alta administração da companhia estar envolvida,

As empresas têm adotado o modelo tradicional de “SWOT analysis”,

NA PRÁTICA sobre o assunto, consulte o “Manual de planejamento estratégico”, de

Mesmo que o planejamento orçamentário tenha algumas limitações, como as dificuldades

O orçamento estático – ou original – é “o mais comum e o mais utilizado pelas organizações”

Este orçamento anual (internacionalmente conhecido como anual budget) é também

Orçamento flexível e orçamento ajustado

Nos orçamentos flexíveis e ajustados, as demonstrações contábeis são refeitas, principal-

As recomendações, em termos de revisões mais frequentes dos orçamentos, buscam adap-