Gestão de custos e contabilidade empresarial

NOÇÕES DE GESTÃO E CUSTOS INDUSTRIAIS
Encontros: todas as sextas

CURSO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DISCIPLINA NOÇÕES DE GESTÃO E CUSTOS INDUSTRIAIS
PROFESSOR GILBERTO IMBROSIO OLIVEIRA
CH 45 h
ESTIMATIVA V1:07/Out; V2:02/Dez; 2Ch:16/Dez; e VS:23/Dez.
Nome do Aluno
SUMÁRIO
1. DIRETRIZES 2
2. CONTABILIDADE EMPRESARIAL 6
2.1. PATRIMÔNIO: MOVIMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO 12
2.2. PATRIMÔNIO : RESULTADO DA GESTÃO DA MOVIMENTAÇÃO PATRIMONIAL 26
2.3. ANÁLISE ECNÔMICO-FINANCEIRO – Estudo dirigido - 34
3. GESTÃO DE CUSTOS 47
3.1. PRODUÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS DADOS DE CUSTOS DESTINADOS A VOLARAÇÃO DOS
ESTOQUES E DOS CUSTOS DAS VENDAS 47
HARVARD CORTOU ATÉ OS ELEVADORES 48

3.2. PRODUÇÃO E UTILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DE CUSTOS PARA FINS DE PLANEJAMENTO E
TOMADA DE DECISÃO. 86
4. LEITURAS SUGERIDAS 126
Este material não é de autoria pessoal, pois foi produzido a partir de obras de
doutrinadores, dentre os quais se destacam: José Carlos Marion, Eliseu Martins, Ana
Maria Cristina e Maria de F. Gameiro Costa, Ray H. Garrison e Eric W. Noreen,
Charles T. Horngren et. al., John K. Shank e Vijay Govindarajan etc.
1
Gilberto Imbrosio Oliveira //Professor e Orientador Empresarial – CRC: PE-016856/O-0
1. DIRETRIZES
Recife, Agosto de 2011.
CIRCULAR AOS ALUNOS DO MÓDULO
Caros Alunos,
É um prazer poder compartilhar o conhecimento do conteúdo dessa disciplina com todos vocês. Seguem
algumas informações básicas e o modus operandi deste módulo.
OBJETIVO
Partindo do estudo dos fundamentos da contabilidade empresarial e de custos, e do estreitamento desse
estudo, propiciar a amplitude da capacidade gerencial dos participantes do curso.
EMENTA
A habilidade e a capacidade empresarial empregadas na análise de problemas, em consonância com os
princípios teóricos da Gestão de custos.
MODUS OPERANDI
Para tornar o curso mais dinâmico, as aulas serão conduzidas através de exercícios práticos individuais,
exposições dialogadas e estudo dirigido.
AVALIAÇÃO
VT - Atividades contínuas baseadas em observações de resoluções das atividades em sala, de atitudes
pró-ativa, de postura participativa, de comprometimento com a formação, de assiduidade, de
pontualidade e capacidade de integração-visão de equipe - etc. – 0 a 10 pontos.
V1 e V2: conduzidas de acordo com o regimento de nossa IES:

 Provas escritas sobre o conteúdo abordado em sala: 0 a 10 pontos.
Obs. conteúdo avaliado nas 2Ch e VS: todo o ministrado no semestre.
SEGMENTAÇÃO DO MÓDULO:
Unidade I: Gestão Contábil Empresarial e Análise.
Unidade II: Gestão de Custos Industriais.
2
Gilberto Imbrosio Oliveira
CURRICULUM VITAE SIMPLIFICADO
Contabilista, Especialista em Contabilidade e Controladoria Empresarial pela UFPE e Mestre em

Gestão Empresarial pela FBV-PE. Suas áreas de interesse (Ensino Acadêmico e Instrução e Consultoria
Corporativas) incluem as áreas de Custos, Finanças e Contabilidade Gerencial.
Atualmente, ministra aulas e treinamentos em Instituições de Ensino Superior e Corporações

Empresariais da Região, conforme discriminado no quadro a seguir.
Áreas de Níveis de Áreas de

CURSOS
Concentração Ensino Atuação
1. Contabilidade Empresarial. Administração e Gestão de Negócios//

2. Gestão de Custos. Ciências Contábeis// Turismo e
GRADUAÇÃO
3. Gestão Financeira. Hotelaria//Gastronomia //Análise de
4. Contabilidade Gerencial. Sistemas e Sistemas de Informação //
Marketing.
MBA em Gestão Empresarial // MBA
ACADÊMICA
Controladoria com ênfase em
1. Contabilidade Empresarial. finanças//Alta Gastronomia // MBA em
PÓS- 2. Gestão de Custos. Finanças Corporativas//MBA em
GRADUAÇÃO 3. Gestão Financeira Logística Empresarial///MBA em
4. Contabilidade Gerencial Marketing e Publicidade// MBA Auditoria
e Controladoria.
MBA Executivo em Gestão de Processos
Industriais de Fabricação-Moura
Acumuladores// MBA em Gestão de
Empresas com Prática em Sistema
1.Contabilidade Empresarial.
Integrado ERP - ENTERPRISE RESOURCE
CORPORATIVA TREINAMENTO 2. Gestão de Custos.
PLANNING (PIRÂMIDE)// Formação de
3. Gestão Financeira.
Gestores Logísticos – Fócus//
4. Contabilidade Gerencial
Treinamento em Formação de Preço:
Distribuidora de Embalagem;
Consultoria em Indústria de Laticínios.
3
Efeito Kwai: esquecendo o objetivo maior
28/10/2008 - Por incrível que pareça, nem todo profissional sabe exatamente qual o objetivo maior do seu
trabalho. E, algumas vezes, mesmo sabendo, coloca o objetivo do seu departamento acima daquele que
deveria ser maior, que é o da empresa a que serve.
Um exemplo: há publicitários que fazem comerciais para ganhar prêmios em Cannes – e não para vender
o produto que deveriam anunciar. O filme fica lindo, muito criativo, engraçado ou emocionante –
mas...anuncia mesmo o que? Foi-se o objetivo-fim.
Um competente diretor de eventos de uma indústria automobilística idealiza a mais fantástica festa de
lançamento de um novo modelo de carro. Planeja tudo nos mínimos detalhes, contrata os mais criativos
promotores de eventos, as mais famosas atrações, o mais sofisticado coquetel, imagina os mais atraentes
materiais gráficos e as mais luxuosas decorações... A poucas semanas do evento, recebe da Matriz uma
ordem para cancelar tudo, tendo em vista inesperada e grave crise financeira.
O mundo do diretor de eventos desaba! Cancelar sua obra-prima? Jamais! Como deixar de apresentar ao
mundo sua fantástica e maravilhosa festa de lançamento? Ele se recusa a obedecer a ordem da Matriz,
embora as razões que lhe são apresentadas para o cancelamento sejam absoluta e rigorosamente
incontestáveis, pois imporia à empresa riscos fatais. Apesar disso, o diretor insiste, discute, briga. Ou seja,
sua vaidade pessoal e profissional ficou acima da necessidade da empresa à qual deveria servir.
Esse exemplo poderia ocorrer no contexto de organizações bancárias, comerciais, tecnológicas – qualquer
uma. Todas elas possuem um objetivo e este deve ser entendido com clareza por todos – ou surgirão
desvios.
A esse desvio do objetivo maior em favor de um objetivo menor costumo chamar de “Efeito Kwai”,
porque o absorvi de um extraordinário filme de 1957, vencedor de 7 Oscar, incluindo Melhor Filme e
Diretor, chamado “A Ponte do Rio Kwai”. Nele, durante a Segunda Guerra Mundial, o Coronel Nicholson
(Alec Guinness) e sua tropa são aprisionados pelos japoneses num campo do Pacífico. Forçados a
construir uma ponte sobre o Rio Kwai, o Coronel decide fazê-la muito bem feita, a fim de humilhar os
japoneses e deixar clara a superioridade britânica. Ele quer provar que pertence a uma cultura superior,
sem se dar conta de que a referida ponte será usada para o transporte de tropas e armamentos dos
japoneses - portanto, contra os próprios ingleses !
Quando o alto comando americano envia o oficial interpretado por William Holden para destruir a ponte,
já que se trata de peça vital e perigosa do ataque japonês, cria-se um violento choque entre Holden e
Guinness, que não suporta a idéia de ver destruída a sua obra-prima. E assim a defesa da sua pátria ficou
em segundo plano...
4
Essas atitudes, certamente que em menor escala e dramaticidade, ainda existem em muitas organizações.
Quando uma empresa faz um dramático apelo para que certas ações e decisões sejam tomadas pelos
gestores e essas ações e decisões contrariam mirabolantes planos isolados de áreas específicas, estas
resistem em obedecer (ou até boicotam dando a impressão de que obedeceram). Tais atitudes podem
significar duas coisas: ou esses gestores não têm a verdadeira compreensão do seu papel na organização –
ou são por demais incompetentes para não perceberem que não adianta enfeitar o camarote se o navio
estiver afundando.
O “efeito Kwai” costuma aparecer com mais freqüência em, por exemplo, programas de redução de
custos e contenção de despesas. Durante essas campanhas internas em que verbas são reduzidas e projetos
são suspensos ou cancelados, alguns gestores resistem em deixar a zona de conforto ou em abrir mão de
projetos e interesses pessoais em favor da necessidade maior e prioritária da empresa a que servem.
Numa organização de qualquer natureza, nenhum programa, plano ou projeto é maior ou mais importante
do que as ações que respondem pela sua sustentabilidade, saúde e sobrevivência. Este deveria ser o
objetivo maior de todos.
O profissional que não entender isso, ainda tem muito a aprender e a crescer. E é isso que ele deveria
fazer com urgência, antes de assumir postos do qual se espera comprometimento, compartilhamento... e
bom senso.
Floriano Serra é psicólogo, diretor de RH e Qualidade de Vida da APSEN Farmacêutica, eleita pelo 5o.
ano consecutivo "uma das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil" (Revistas EXAME- VOCÊ
SA/FIA e ÉPOCA/GREAT PLACE TO WORK).
Fonte: Revista Gestão Educacional
Notícia disponibilizada no Portal www.cmconsultoria.com.br às 09:58 hs.
5
2. CONTABILIDADE EMPRESARIAL
PARA ONDE FOI DESTINADO O SEU DINHEIRO NO ANO PASSADO?

No seu encontro de contas pessoal, houve perda ou ganho no ano passado? Em quanto tem crescido sua
riqueza (seu patrimônio pessoal) em média, nos últimos cinco anos?
Provavelmente, você não possa responder facilmente a essas perguntas. Após a visão geral dos temas
abordados por esse módulo, esperamos que você seja capaz de entender o comportamento da evolução patrimonial
face à dinâmica das operações de um empreendimento empresarial, algumas medidas de aferição de desempenho da
gestão dessa dinâmica e da importância de ser competitivo em custos diante de um mercado sem fronteiras.
Em se tratando de um negócio empresarial, é muito provável que o gestor que desconheça a destinação dos
escassos recursos disponíveis, bem como se seu empreendimento está gerando lucro ou prejuízo, seja rapidamente
absorvido por seus concorrentes.
Há muitas emoções e riscos num negócio próprio. Ser seu próprio patrão é o Conselho popular. Certamente
você conhece alguém próximo bem sucedido no próprio negócio. Os ganhos mais expressivos, certamente, estão
relacionados aos obtidos por empreendedores bem sucedidos. O assalariado, em nosso país, necessita abrir mão do
prazer do desfrute de sua aposentadoria, como alternativa à ampliação de sua renda, retornando ao trabalho após 35
anos de atividades, morrer trabalhando, como o Zé da Basiléia.
O outro lado da moeda, no entanto, em se tratando do empreendedorismo, é conhecer alguém próximo que
perdeu tudo que tinha em negócios próprios. Muitos funcionários de empresas estatais que aderiram a plano de
demissão voluntária(PDV), criaram um pequeno negócio e, em poucos meses, perderam tudo. Engenheiros bem
empregados desistiram de seus cargos, montaram suas próprias construtoras e viram-se totalmente endividados em
pouco tempo.
Em suma, empreender pode oferecer oportunidades excepcionais de ganhos, no entanto implica riscos,
também, extraordinários.
Recentemente, início de 2004, pesquisa realizada pelo SEBRAE levantou as taxas de mortalidade de
empresas no Brasil a partir de amostras de empresas constituídas e registradas nas juntas comerciais estaduais entre
os anos de 2000 a 2002. Abaixo seguem as taxas de mortalidade por região e as razões para encerramento das
atividades:
TABELA 1
Taxa de Mortalidade por Região e Brasil
Ano de Regiões Brasil

Sudeste Sul Nordeste Norte Centro-
Constituição (%)
Oeste
2002 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4
2001 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4
2000 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9
Fonte: boletim Fatores Condicionantes e Taxa de mortalidade de Empresas no Brasil. SEBRAE, 2004
A análise da tabela aponta que 49,9% das empresas encerraram as atividades com até 2 anos de existência;
56,4% com até 3 anos; e 59,9% com até 4 anos.
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Ranking das dez principais razões para encerramento das atividades da empresa extinta, segundo as opiniões
espontâneas dos proprietários (Brasil)
Fonte: Boletim "Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil", Sebrae.
Tudo que envolve risco, sobretudo um negócio próprio, deve ser pensado em função de um processo cíclico
que envolva etapas de planejamento, execução, avaliação e ajustes. Um atleta de corrida de 100m, p. ex., prepara-se
bastante, antes de participar de uma competição. Assim deve proceder o empreendedor.
O artigo abaixo, cuja abordagem tem por finalidade comparar extremos, procura retratar a dificuldade de acesso de
um cidadão endividado desempregado – Zé da Basiléia – em busca de recursos para iniciar seu pequeno
negócio( transporte de passageiros - taxista) e confrontar com a facilidade de acesso à recursos da sociedade
brasileira, por uma grande empresa “ quebrada” e estrangeira.
Juro que não perdoava

14/Set/2003
por GUSTAVO KRAUSE
José da Silva era um motorista desempregado que estava pendurado na Serasa por não conseguir pagar a prestação
da televisão. Surgiu a oportunidade de adquirir um táxi por uma financeira, precisava de avalista e nome limpo.
Conseguiu do sogro o aval do padrinho e tentou negociar a dívida da TV na loja. Em vão. Os juros não podiam ser
perdoados e Zé não tinha dinheiro para quitar o débito. Mas o táxi era a solução da sua vida. Zé procurou o agiota da
esquina, dono de uma factoring e, após assinar 12 cheques pré-datados que dariam para comprar três TVs, arranjou
o dinheiro, quitou a dívida, limpou o nome e comprou o táxi.
O tempo foi passando e de aperto em aperto, a família de Zé aumentava. A casa do sogro não tinha mais como
crescer. Aí surgiu o PAR, programa habitacional da Caixa Econômica para quem ganha até seis salários mínimos. Zé
foi à Caixa, preparou documentos e, de novo, a Serasa no seu caminho. Estava devendo as prestações do táxi. Não
passou no “Credit Score”, sofisticada e eficiente avaliação de crédito da Caixa. Voltou ao agiota da esquina,
levantou o dinheiro, limpou o nome e entrou na CAIXA. Conseguiu a casinha de 42 metros quadrados, fez a
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mudança e veio a crise. As corridas sumiram, a conta do agiota e as prestações do táxi crescendo, as da casa,
também. Zé fica inadimplente, recebe uma carta do gerente da Caixa, vai até lá e explica as dificuldades, propõe um
acordo (chamado pelo mercado de repactuação da dívida), mas os juros já triplicaram a dívida. “Poxa, perdoa os
juros, reduz o valor que eu posso dar um jeito de pagar”, diz Zé, envergonhado, ao gerente que afirma do alto de sua
competência: “não tem jeito, o Acordo de Basiléia proíbe este tipo de operação”. “Basiléia?”, pergunta o Zé.
Zé foi despejado pela Justiça. No táxi está circulando à noite pois a financeira quer tomá-lo. A vida continua
apertada, na mão do agiota, na guilhotina dos juros, no sufoco cotidiano e nos fundos do fundo da casa do sogro.
É assim que o país trata um cidadão trabalhador e decente. Com as regras da Basiléia (cidade suíça onde foram
fixadas as regras internacionais para diminuir o risco de insolvência bancária, em 1988). Na cabeça de Zé, Basiléia é
marca de bacia sanitária. Mas não é assim que trata brasileiros e não-brasileiros especiais, como os grandes
devedores de bancos públicos. Hoje, para milhares de Zés da Silva, no Brasil do futuro, viver a esperança presente é
cada vez mais ter que conter a indignação.
O fato recente da (in)contida indignação reside na comemorada negociação entre o BNDES – banco público de
todos nós –, e a AES Corporation –- empresa de energia norte-americana adquirente da Eletropaulo em 1997.
Selaram um acordo para a dívida da AES junto ao BNDES no valor de 1,2 bilhões de dólares.
Na engenharia financeira de pai para filho, será criada uma empresa chamada Novacom (algo com o genérico de
Novalgina) onde o BNDES com os seus créditos passa a ser sócio dos americanos. Em troca, os americanos se
livram do pepino de US$ 600 milhões (transformados em debêntures) e o restante é repactuado para pagamento em
12 anos. Os juros – pasmem – incidentes no atraso, US$ 118 milhões, foram perdoados. PERDOADOS!
Criada para assumir a Eletropaulo (e talvez, quem sabe, as demais coligadas da AES – Elpa, Transgás, Tietê,
Uruguaiana e Cemig), a Novacom converte o modelo vigente recolocando o setor público na empresa paulista.
A AES, em crise nos EUA, tomou dinheiro ao BNDES para comprar a Eletropaulo no leilão de privatização.
Operação de extrema competência – na leitura da época. Entretanto, o brilho de partida transformou-se nos
desacertos gerenciais. Deve, na praça, além do BNDES, a bancos e fornecedores. Vale lembrar que a AES transferiu
neste período milhões de dólares da Eletropaulo à matriz – visando socorrer os desmandos na terra do Tio Sam.
O modelo de acordo, diferentemente das expectativas geradas pelo atual Governo, é esquisito – re-estatização, para
depois, se der certo, re-privatização. E se não der certo, assumimos todos o ônus do Acordo de Basiléia, aquele que
inferniza a vida do Zé da Silva. Ou seja, socializa-se o prejuízo.
Lamentavelmente, no Brasil, para os americanos, a Serasa não funciona, o agiota é “mui amigo” e os prejuízos são
transferidos para resignados Zés da Silva. O mercado, dizem os analistas, está satisfeito.
E a forma clássica da vida como ela é, segue consagrada no refrão: dívida, pobre (e pequeno) pagam, ricos,
poderosos e grandes (en)rolam e os governos (inclusive o que jurava que não perdoava) perdoam.
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Hipótese básica à compreensão da Finalidade Contábil Empresarial
Há muitas dúvidas quando se deseja abrir uma empresa. Suponha que, devido ao fato de ser possuidor de
uma habilidade para um determinado negócio, você almeje a possibilidade de constituir um negócio no ramo de
produção e comercialização de alimentos. E ai:
1. Qual o procedimento que antecede a constituição do empreendimento?

R. Planejar as etapas qualitativas e quantitativas, mediante estudo de mercado e das operações internas do negócio.
O conhecimento do mercado minimiza bastante as incertezas do processo decisório requeridos pelas demais etapas.
2. Procedido a etapa 1, qual o procedimento seguinte?

R. Definir a Localização do negócio.
2. A partir do conhecimento do comportamento e tamanho potencial de mercado, das operações internas do negócio
e da Localização, qual o procedimento a ser efetuado?
R: Formalizar a constituição do negócio, na junta comercial.
3. O que preciso ter para constituir meu negócio?

R: Precisarei de Capital - representado por dinheiro + bens; ou somente dinheiro.
4. Cumprido as etapas anteriores, qual o passo seguinte?

R: Equipar as áreas do restaurante. Área de produção: bancada, pia, fogão, geladeira, freezer, liquidificador,
frigideiras, louças etc.; área comercial: caixa registradora, vitrinas, balcões, prateleiras, mesas, cadeiras, expositores
etc.; área administrativa: escrivaninhas, poltronas e cadeira, computadores, arquivos, materiais de papelaria etc.
Todos esses ativos são sinteticamente representados pelas rubricas contábeis denominadas: instalações, móveis e
utensílio, máquinas e equipamentos. Todos esses bens são classificados como bens de uso, geralmente adquiridos
mediante processo de financiamento de longo prazo (dívidas vencíveis após 1ano).
6. Equipado o restaurante, qual o passo seguinte a ser executado por mim?

R: Iniciar o processo de seleção para contratação de cozinheiro, ajudantes de cozinha, garçons (salários e encargos
a pagar) e adquirir insumos para produção das porções variadas, em atendimento à programação da produção,
planejada em função da demanda por refeição esperada para cada dia da semana, considerando a semana do mês, e
mercadorias diversas (fornecedores) para revenda.
Depois de aplicado o Capital Inicial, à vista ou a prazo, ou parte à vista e parte a prazo, inicia-se, a partir da abertura
do restaurante, às atividades operacionais.
O Principal Objetivo de meu negócio é Obter Lucro, a partir das vendas dos pratos de alimentos produzidos e das
minhas mercadorias. Assim, entrarão em minha empresa:
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a) Pessoas que me fornecerão insumos e mercadorias (Integrantes da equipe de vendas de meus fornecedores),
cujas compras pagarei à vista ou a prazo (Caixa ou Fornecedor.); e
b) Compradores que consumirão meus produtos (refeições do cardápio) e minhas mercadorias, denominados
clientes, fregueses etc., que comprarão à vista ou a prazo. (Caixa ou Clientes).
Pontos de Reflexão:
 Quanto preciso ter de Capital Inicial ou Social?
Essa resposta aproximada é obtida a partir da análise dos resultados projetados pelo PLANO ORÇAMENTÁRIO,
documento onde se ESTIMA os recursos necessários para os investimentos em BENS DO IMOBILIZADO
(instalações, móveis e utensílio, máquinas e equipamentos) e no CAPITAL DE GIRO INICIAL, necessário à
manutenção da diferença desfavorável entre pagamentos e recebimentos, comum no início da grande maioria dos
negócios. Essa diferença desfavorável, no entanto, tende a ser revertida à medida que o negócio passe a ser
conhecido e a demanda pelo consumo das refeições aumente. A partir do aumento da demanda o acumulado de
margem recebida por um maior volume de refeições produzidas e comercializadas resulta em superávit de caixa,
indicando que o capital de giro a partir desse momento é suprido pelo resultado das próprias operações.
Custo1
Mercad. (+)
(giro) Fornecedores
Margem2
(Partida)
Mercad. (=)
(sem giro)
Preço Líquido
MC sorvida pelas de Venda
mercad. sem giro (+)
Caixa / DR Impostos3
MC pós-cobertura estoques
(=)
sem giro para pagar gastos
operacionais cíclicos e
contribuir com lucro RBV
Salários – Aluguel – Sv Terceiros - Outras Lucro / Prejuízo

(-) de natureza cíclica (=) operacional
1,2,3
variáveis em função das vendas
Fonte: elaboração própria
10
 O que e Quanto comprei? (controlado pelos livros de registros contábeis)

 Quais os bens que possuo, quantos são, qual o valor deles? (idem)
 Se comprei a prazo, quanto fiquei devendo e para quem? (idem + registro do contas a pagar)
 Se vendi a prazo, quanto tenho a receber e de quantos clientes? (controlado pelo Contas a Receber)
 Se comprei ou vendi à vista, quanto e o que comprei; e quanto e o que vendi? (livros contábeis + relatório do
Fluxo de Caixa)
 O que e quanto possuo agora? (Estruturação patrimonial)
Essas e outras indagações nos conduzem ao entendimento que há um PATRIMÔNIO em MOVIMENTO

em função de quatro operações principais: Comprar, Vender, Pagar e Receber.
Somente controlando a Movimentação (gestão) de meu Patrimônio conseguirei avaliar e verificar se meu
principal objetivo – o LUCRO - Esta sendo atingido.
11
2.1. PATRIMÔNIO: MOVIMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO

CONCEITO
ELEMENTOS BÁSICOS
FORMAÇÃO E DINÂMICA EMPRESARIAL
Conceito: é o conjunto de Bens, Direitos e Obrigações de uma pessoa , avaliado em moeda.

Os Bens e Direitos constituem a parte positiva do patrimônio, denominada ATIVO.
As Obrigações (dívidas com terceiros) constituem a parte negativa do patrimônio, denominada PASSIVO.
PATRIMÔNIO
DIREITOS
ATIVO PASSIVO
ou ou
Patrimônio Bruto Capital de Terceiros
ou ou
Capital Aplicado Passivo Exigível
ou ou
Aplicações dos Recursos Origens de Recursos
BENS: No sentido Geral, bens são todas as coisas que satisfazem as necessidades humanas. No sentido
Econômico, bem é tudo aquilo quer possui utilidade e pode ser quantificado monetariamente.
TIPOS DE BENS ELEMENTOS PATRIMONIAIS

Bens Numerários ou Caixa, Banco c/ Movimento, Aplicações de Liquidez Imediata etc.
Disponibilidades
Bens de Venda Mercadorias (empresa Comercial); Matérias-Primas, Produtos em
Fabricação e Produtos Acabados (empresa Industrial)
Bens de Uso Imóveis, Terrenos, Móveis e Utensílios (tangíveis ou Materiais) e Marcas e
Patentes, Fundo de Comércio ou ponto comercial, Benfeitorias em Imóvel
Terceiros (Intangíveis ou Imateriais).
Bens de Renda Imóveis para aluguel, Obras de Arte, Terrenos não utilizado pela empresa.
Obs: Todos os elementos patrimoniais (bens, direitos e Obrigações) são chamados de contas.
12
Os Bens podem ser classificados segundo o modo como são considerados. No entanto, a característica mais
relevante para classificá-los é a que os distingue em Bens Materiais ou tangíveis e Imateriais ou Intangíveis.
Bens Materiais ou Tangíveis: como o próprio nome diz, são aqueles que possuem corpo, matéria. Por sua vez,
dividem-se em Móveis e Imóveis.
- Bens Materiais Móveis: São aqueles passíveis de remoção de lugar. Ex. Mesas, Veículos, computador,
prateleiras, dinheiro, mercadorias etc.
- Bens Materiais Imóveis: Não são passíveis de deslocamento de seu lugar natural. Ex. Casas, Terrenos, Edifícios
etc.
Bens Imateriais ou Intangíveis: São aqueles que, embora considerados bens, não possuem corpo, não têm matéria.
São determinados gastos que a empresa faz, os quais, por sua natureza, devem ser considerados parte de seu
patrimônio.
- Ex. Benfeitoria em Imóveis de Terceiros, Fundo de Comércio (ponto comercial) , Marcas e Patentes.
Relação dos Bens do Restaurante Bela Massa
Em mil R$
BENS TANGÍVEIS INTANGÍVEIS MÓVEIS IMÓVEIS
Edificação 80 - - 80
Equip. /Móveis/ Utensílios 15 - 15 -
Veículos 30 - 30 -
Roupas mesa /banho 8 - 8 -
Instalações 10 - - 10
Marca Bela Massa 25 25 -
TOTAL 143 25 78 90
168 168
DIREITOS: são todos os Créditos (haveres) de uma empresa contra terceiros.
Relação dos Direitos da Bela Massa
ELEMENTOS Em mil R$
Bancos c/ Movimento (depósito) 68
Clientes (vendas a prazo) 13
Seguros antecipados 5
Total 86
13
OBRIGAÇÕES: são todas as Dívidas de uma empresa com terceiros. Em contabilidade, tais dívidas são
denominadas Obrigações Exigíveis.
Relação das Obrigações da Bela massa
ELEMENTOS Em mil R$
Fornecedores (dívidas com fornecedores de A&B para restaurante e copa) 12
Empréstimos bancários (a pagar) 8
Salários dos funcionários da Pousada a pagar 5
Encargos sociais a pagar (FGTS, INSS) 3
Impostos a pagar ou a recolher 10
Financiamentos (empréstimos a pg no LP) 15
Contas a pg 7
TOTAL 60
ASPECTOS QUALITATIVO E QUANTITATIVO DE NOSSO PATRIMÔNIO
Aspecto Qualitativo: Consiste na Qualificação dos Bens, Direitos e Obrigações.
PATRIMÔNIO
Bens:
Veículos
Máquinas
Direitos:
Diárias a Receber ou Clientes
Promissórias a Receber
Obrigações:
Duplicatas a pg
Salários a pg
Impostos a pg
Sem dúvida o aspecto qualitativo de nosso Patrimônio tem grande relevância, todavia, sem os dados quantitativos a
relevância da qualificação perde o valor.
Aspecto Quantitativo: Consiste em atribuir aos Bens, Direitos e Obrigações seus respectivos valores.
PATRIMÔNIO
Bens:
Veículos 5.000,00
Máquinas 20.000,00
Direitos:
Diárias a Receber 3.800,00
Promissórias a Receber 2.000,00
Obrigações:
Duplicatas a pg 9.000,00
Salários a pg 3.500,00
Impostos a pg 800,00
14
Agora é possível se ter uma idéia do tamanho do Patrimônio de nossa empresa, pois ficou esclarecido o que
(aspecto qualitativo) e quanto (aspecto quantitativo) a empresa tem em Bens, Direitos e Obrigações.
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PATRIMÔNIO
ATIVO PASSIVO
ONDE A EMPRESA APLICOU OS FONTE DOS RECURSOS
RECURSOS APLICADOS
BENS OBRIGAÇÕES COM TERCEIROS

Estoques Fornecedores
Máquinas Impostos a pagar
Salários a Pagar
DIREITOS Contas a Pagar
Valores a receber Empréstimos e financiamentos
OBRIGAÇÕES COM OS SÓCIOS

Capital
Lucros retidos
ESTUDO DO PATRIMÔNIO EMPRESARIAL.

Iniciaremos as práticas 1 e 2 a seguir, visando consolidar o aprendizado até aqui. Em seguida,
elaboraremos a movimentação patrimonial, a partir da constituição de um negócio, Prática 3, e
avaliaremos o desempenho da gestão, ao final de um período determinado (um mês pós-início das
atividades), apurando o resultado produzido por essa dinâmica empresarial.
15
PRÁTICA 1 – NOÇÕES DE GESTÃO

Classifique os Elementos Patrimoniais da Bell Ckass Móveis Ltda, especializada na
produção de móveis para escritórios executivos Ltda.
a) Registre B, na coluna (1), para elementos classificados como “Bens”, D para “Direitos” e O para
“Obrigações (exigíveis)”.
b) Registre na coluna (2): a letra A de ATIVO, quando o elemento da coluna (1) tratar-se de Bens ou Direitos;
P, de PASSIVO, para Obrigações Exigíveis; e PL, de Patrimônio Líquido, para obrigações não-exigíveis.
ELEMENTOS (1) (2)
Bens ou Direitos Ativo, Passivo ou
PL
Dinheiro (resolvido como exemplo) Bem Ativo
Estoque de A&B
Clientes
Duplicatas a pagar
Edificação de uso
Computadores
Automóvel
Impostos a pagar
Financiamento do veículo a pagar
Instalações
Ferramentas
Capital Social
Aluguéis a pagar
Móveis e utensílios
Seguros pagos antecipadamente
PATRIMÔNIO LÍQUIDO: é o quarto grupo de elementos patrimoniais que juntamente com os Bens,
Direitos e as Obrigações Exigíveis, completará a Demonstração Contábil denominada Balanço Patrimonial. O total
do Grupo Patrimônio Líquido é igual ao valor da Situação Líquida da Empresa
Equação do Patrimônio Líquido: Bens + Direitos – Obrigações Exigíveis
O patrimônio Líquido representa a medida eficiente da verdadeira riqueza da Entidade e é composto pelos seguintes
Elementos:
Capital: É a principal fonte do Grupo do Patrimônio Líquido, pois representa a soma dos valores que o
proprietário investiu (colocou, aplicou) na empresa;
16
Lucros ou Prejuízo Acumulados: o principal objetivo das empresas é a obtenção de lucros. No final do
exercício(período em que a empresa opera – geralmente um ano) a empresa poderá apresentar um resultado
positivo-Lucro – ou Negativo – prejuízo. No caso de Lucro, haverá vários destinos: Imposto de Renda,
distribuição aos sócios, formação de resevas, etc. Havendo prejuízo, este poderá ser dividido entre os
sócios, ou permanecer no Patrimônio com o Título Prejuízos Acumulados; e
Reservas: Correspondem a partes dos Lucros, portanto não há constituição de reservas na ocorrência de
Prejuízos, que são retiradas (reservadas) para determinados fins, como, por exemplo, a Reserva Legal, que
pode ser utilizada para aumentar o capital da empresa, etc.
Observa-se que há situações em que o Patrimônio Bruto é grande, no entanto, em muitos casos, a medida
eficiente da verdadeira riqueza, o Patrimônio Líquido, é negativa em decorrência dos valores correspondentes às
obrigações serem superiores aos Bens e Direitos.
Admitamos que a Cia. Teresópolis apresente a seguinte composição patrimonial:
ATIVO PASSIVO
Bens – 650.000,00 Obrigações Exigíveis – 1.000.000,00
Direitos - 250.000,00 PATR. LÍQUIDO - (100.000,00)
Total - 900.000,00 Total - 900.000,00
Bens (B) ------------------- 650.000,00

900.000,00
(+) Direitos (D) ---------------------- 250.000,00
(-) Obrigações Exigíveis (OE) ----------------------------------- 1.000.000,00
(=) Patrimônio Líquido (PL) --------------------------------- (100.000,00)
A partir dos Valores acima se deduz que, apesar do Patrimônio Bruto corresponder a R$ 900.000,00, o
Patrimônio Líquido apresenta resultado negativo (Prejuízo) de R$ 100.000,00, evidenciando que os Bens e
Direitos não são suficientes para a cobertura das Obrigações Exigíveis ( dívidas).
17
PRÁTICA 2- Estruture o patrimônio da Bell Glass Ltda, a partir dos saldos das Contas abaixo.
Contas: $ em mil
Imóvel 87
Duplicatas a pg 23
Caixa 12
Provisão para o Imposto de Renda 18
Estoques 21
Instalações 19
Pró-labore e salários a pg 13
Adiantamento a Fornecedores 11
Financiamento veículo Curto Prazo 6
Financiamento veículo Longo Prazo 18
Adiantamento de Clientes 10
Móveis e Utensílios 14
Veículo 24
Empréstimos tomados para capital de giro 7
Duplicatas a Receber 39
Com base nos valores dos elementos patrimoniais da Carg Log Ltda, estruture o balanço patrimonial
abaixo, por sub-grupo patrimonial, e, em seguida, preencha os espaçamentos do que se pede das questões 1 a 13, na
tabela 1- saldos.
ATIVO PASSIVO e PL
TOTAL TOTAL
Tabela 1 - saldos
1) O valor dos Bens (B)
2) O valor dos Direitos (D)
3) O valor das Obrigações (O)
4) O valor do Ativo (A)
5) O valor do Passivo Total (Pt)
6) O valor do Patrimônio Bruto (PB)

18
7) O valor do Patrimônio Líquido (PL)
8) O valor do Passivo Exigível (PE)
9) O valor do passivo não-exigível
10) O valor do Capital próprio
11) O valor do capital total à disposição da empresa
12) O valor do Capital aplicado
13) O valor do capital fixo
19
FORMAÇÃO DO PATRIMÔNIO:
Para se constituir uma empresa é preciso que se tenha, inicialmente, um capital, conforme visto no início da
disciplina, quando da constituição do restaurante. Suponha que você deseje abrir uma loja de enlatados e conservas e
possua R$ 15.000,00 em dinheiro, e um automóvel no valor de R$ 12.000,00. Neste caso, seu capital inicial
corresponde a R$ 27.000,00, sendo:
 Em dinheiro --------R$ 15.000,00
 Em veículo ---------R$ 12.000,00
Total do Capital----R$ 27.000,00
Este capital é conhecido por: Capital, Capital Inicial, Capital Social, Capital Subscrito.
Exemplo de formação do Patrimônio e suas Variações

Vamos acompanhar a formação do patrimônio de sua empresa comercial e alguns exemplos de sua
movimentação, representando, a cada acontecimento, a situação patrimonial respectiva:
1. Constituir a empresa para comercializar conservas e enlatados, com o capital inicial, em dinheiro, de R$
50.000,00.
Veja que você está iniciando suas atividades com um patrimônio correspondente a R$ 50.000,00, em dinheiro,
depositado na C/C da empresa. Sendo dinheiro um bem, deverá integrar o Grupo dos Elementos que compõem o
Ativo, no caso de dinheiro em C/C é representado pela conta (elemento) Banco C/ Movimento.
Como seu patrimônio está sendo constituído com um capital inicial de R$ 50.000,00 em dinheiro, essa
importância representará, no Balanço Patrimonial de sua empresa, a situação líquida positiva, denominada
CAPITAL.
Assim, representando os elementos componentes do Patrimônio apenas com essa ocorrência, isto é,
investimento inicial em dinheiro depositado em C/C, através do Balanço Patrimonial, temos:
BALANÇO PATRIMONIAL
Ativo Passivo
Banco C/ Movimento ---------------R$ 50.000,00 Capital ------------------------------ 50.000,00
Obs.: Veja que na representação gráfica há dois elementos: Banco C/ Movimento e Capital.
Raciocinando em termos da equação fundamental do Patrimônio: A = P + PL. Sendo o Ativo composto por Bens
mais Direitos, o Passivo composto por Obrigações mais Patrimônio Líquido (composto por Capital, Reservas e
Lucros ou Prejuíz. Acumulados), tem-se:
 No Ativo, o Elemento Banco C/ Movimento, compondo o grupo dos BENS; e

 No Passivo, o Elemento Capital, compondo o Grupo do PL.
Assim, uma vez que a Situação Líquida de sua empresa é positiva em R$ 50.000,00, essa situação está coincidindo
com o Grupo PL (Capital = R$ 50.000,00).
20
2. Em seguida, surgem as aplicações desse capital na compra de Bens, à vista:

2.1 – Instalações: R$ 5.000; e
2.2 – Móveis/utensílios: R$ 7.000.
Com essas compras veja o que aconteceu com seu patrimônio:
O saldo em C/C que era de R$ 50.000 ficou reduzido a R$ 38.000, pois R$ 12.000 foram gastos nas aquisições
citadas. Em compensação apareceram no Ativo mais dois elementos (BENS):
 Instalações, no valor de R$ 5.000; e

 Móveis e Utensílios no valor de R$ R$ 7.000.
A FOTOGRAFIA DE SEU PATRIMÔNIO APRESENTA A SEGUINTE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA:
BALANÇO PATRIMONIAL
Ativo Passivo
Banco C/ Movimento--------------------- 38.000,
Instalações -------------------------------- 5.000, Capital -----------------------------------R$ 50.000,
Móveis e Utensílios----------------------- 7.000,
Total -------------------------------------- 50.000, Total ----------------------------------------R$ 50.000,
Note que embora tenha ocorrido movimentação no Patrimônio, o seu valor total não sofreu alteração. Apenas houve
troca (permuta) de valores no Ativo. A conta corrente empresarial diminuiu em R$ 12.000, mas esse valor apareceu
novamente em instalações e móveis/utensílios. No lado do Passivo não houve alteração; o PL permanece. Por isso,
repete-se, no lado do Passivo, o elemento Capital.
3. Sentindo necessidade de adquirir outros Bens, a empresa compra a prazo em seus Fornecedores:
 Compra a prazo de enlatados e conservas para revenda, conforme aceite de duplicatas no valor de R$ 8.000,
com vencimento em 30 e 60 dias.
Quando a empresa compra a prazo, ela passa a trabalhar com Capital de outras pessoas. Cria, assim, Obrigações para
futuros pagamentos. Nesse caso, tanto o Ativo quanto o Passivo serão aumentados. O Ativo, pela entrada dos
enlatados e conservas para revenda (Bens); e o Passivo, pela obrigação contraída através do aceite das Duplicatas.
Após essa operação de compra de mercadorias a prazo, o Patrimônio será representado da seguinte maneira:
Balanço Patrimonial
ATIVO PASSIVO
21
Banco C/ Movimento---------------- R$ 38.000,00 Fornecedores ---------------------------------

Móveis e Utensílios ------------------ R$ 5.000,00
Instalações ----------------------------- R$ 7.000,00
Capital ------------------------------------------ 50.000
Estoque de Mercadorias ----------
TOTAL ------------------------------ R$ 58.000,00 TOTAL --------------------------------------- 58.000
Note que os elementos banco c/ movimento, instalações, móveis/utensílios e capital permanecem os mesmos,
pois não sofreram nenhuma alteração.
4. Suponhamos, agora, que a empresa efetue o pagamento de R$ 5.000 a seus Fornecedores.

Esse pagamento acarretará uma diminuição no Ativo, pois a Conta Corrente Empresarial será diminuída de R$
5.000, e uma diminuição também no Passivo, pela extinção de parte das Obrigações em R$ 5.000.
O Patrimônio da empresa após esta operação será representado assim:

ATIVO PASSIVO
Banco C/ Movimento-------------- R$ 33.000,00 Fornecedores------------------------------ 3.000,00
Estoque de Mercadorias ------------ 8.000,00

Capital ---------------------------- -------- 50.000,00
Móveis/utensílios--------------------- 7.000,00
Instalações ---------------------------- 5.000,00
TOTAL ------------------------------- 53.000,00 TOTAL ---------------------------------- 53.000,00
Como você pode observar, cada fato que ocorre na empresa modifica o seu Patrimônio, apresentando uma nova
Situação Patrimonial.
PRÁTICA - DINÂMICA DA GESTÃO CONTÁBIL EMPRESARIAL – P. 22

Suponha que você e alguns colegas de turma decidam formar uma sociedade para constituir um centro de
distribuição de alimentos, visando atender o crescente comércio varejista em SUAPE, puxado pelos investimentos
estruturadores do PAC (Programa de Aceleração de Crescimento).
A partir da decisão do o tipo de negócio, formalizam os propósitos e objetivos com a nova Entidade Empresarial,
mediante Contrato Social devidamente registrado nos órgãos estatais competentes, e iniciam o plano de
desenvolvimento da empresa por meio da técnica de acompanhamento do Processo de Evolução do Patrimônio,
visando avaliar o efeito das ações planejadas no Patrimônio Empresarial, no final do mês.
 De 1 a 8/X:
 Efetuam o depósito de R$ 120.000,00 na conta C/C da distribuidora para a formação do Capital Inicial;
 Antecipam três meses de aluguel de um galpão, por um total de R$ 6.000,00; e
 Adquirem R$ 10.000,00 em Instalações, mediante aceite de duplicatas.
22
ATIVO PASSIVO E PL
ATIVO PASSIVO E PL
 De 09 a 15 - Adquirem:
 R$ 25.000,00 de Estoques de A&B em seu fornecedor, (40% à vista);
 R$ 20.000,00 de móveis e utensílios, À VISTA; e
 R$ 18.000,00 de equipamentos, mediante emissão de 36 Promissórias (12 com vencimento no curto
prazo).
ATIVO PASSIVO E PL
ATIVO PASSIVO E PL
 De 16 a 20 - Adquirem:
 Aquisição de um caminhão IVECO baú para distribuir: R$ 45.000 (40% entrada e o restante financiado em 36
parcelas; 12, no curto prazo) Obs. Nesse momento despreze o lucro que as vendas das refeições
23
Gilberto Imbrosio Oliveira //Professordeveriam gerar. Empresarial
e Orientador Considere as –Vendas
CRC:pelo preço de Custo.
PE-016856/O-0
 Venda de R$ 10.000,00 (20% à vista).

ATIVO PASSIVO E PL
ATIVO PASSIVO E PL
 De 21 a 28:
 Pagamento : R$ 2.500,00 de Duplicatas (compra a prazo das instalações);
 Recebimento: R$ 1.200,00 de Duplicatas (venda prazo).
ATIVO PASSIVO E PL
ATIVO PASSIVO E PL
24
Atividade de consolidação de aprendizado.
Identifique as operações que deram origem às Situações

Patrimoniais a seguir representadas.
Considere o Patrimônio em evolução, isto é, compare o gráfico em análise sempre com o que o antecedeu e descreva
o fato representativo da modificação.
a. Balanço Patrimonial
ATIVO PASSIVO
Banco C/ Movimento------------------------- 24.000 Capital -------------------------------- 24.000
________________________________________________________________________________
b. Balanço Patrimonial
ATIVO PASSIVO
Banco C/ Movimento ---------------- 24.000 Duplicatas a Pagar ------------------- 6.000
Móveis --------------------------------- 6.000 Capital -------------------------------- 24.000
TOTAL -------------------------------- 30.000 TOTAL ------------------------------- 30.000
________________________________________________________________________________
c. Balanço Patrimonial
ATIVO PASSIVO
Banco C/ Movimento----------------- 10.000 Duplicatas a Pagar ------------------- 6.000
Móveis --------------------------------- 6.000 Capital -------------------------------- 24.000
Veículos ------------------------------- 14.000
TOTAL -------------------------------- 30.000 TOTAL ------------------------------- 30.000
____________________________________________________________________________________
d. Balanço Patrimonial
ATIVO PASSIVO
Banco C/ Movimento ---------------- 4.000 Capital -------------------------------- 24.000
Móveis --------------------------------- 6.000
Veículos ------------------------------- 14.000
TOTAL -------------------------------- 24.000 TOTAL ------------------------------- 24.000
___________________________________________________________________________________
25
2.2. PATRIMÔNIO : RESULTADO DA GESTÃO DA MOVIMENTAÇÃO PATRIMONIAL

Relatório Econômico Empresarial (Demonstração do Resultado do Exercício -
DRE)
O Relatório Econômico (DRE) é uma demonstração de Resultado dedutiva, apresentada no formato vertical
– partindo da Receita Bruta de Vendas até o Lucro ou Prejuízo do Exercício.
A demonstração do resultado do exercício é uma demonstração dos aumentos e reduções causados no PL

pelas operações da empresa.
As receitas representam normalmente aumento do Ativo, por intermédio do ingresso de novos

elementos, como Duplicatas a Receber ou dinheiro proveniente das transações. Aumentando o Ativo, aumenta o PL.
Em geral, o fato gerador para reconhecê-la se caracteriza pela entrega do bem ou prestação efetiva do
serviço ao cliente.
As despesas representam redução do PL, através de um entre dois caminhos possíveis: redução
do ativo ou aumento do Passivo exigível (PC + PELP).
Em geral, o fato gerador para seu reconhecimento é caracterizado pelas seguintes ocorrências:
- Utilização de direitos;
- Consumo ou perda de capacidade produtiva dos bens; e
- Aumento do Passivo sem a devida contra-partida de um Ativo.
Síntese da Dinâmica Contábil
Todo Investimento em Ativos Operacionais, em alguma medida, deve guardar correlação com a geração de
Receita. Esta aumentando em proporções superiores à redução do Investimento e/ou aumento do Passivo Exigível
(PC + PELP), dentro do período considerado, aumenta o lucro; quanto maior o lucro não distribuído maior será o PL
e a capacidade de reinvestimento em novos ativos operacionais, reiniciando a partir daqui todo o processo.
26
Regras para conta de Resultado: Receita / Despesa
É fácil compreender que toda receita aumenta o lucro: quanto maior a receita maior o lucro; que todo
lucro não distribuído aumenta o PL: Quanto maior o lucro, maior o reinvestimento pelos proprietários, maior o PL.
A Demonstração de Resultado é o resumo do movimento de certas entradas e saídas no Balanço,

entre duas datas.
Apuração Contábil do Resultado e Encerramento das Contas de Resultado
Em cada período (exercício social) se apura o resultado (lucro ou prejuízo). No final do Período, todas as
contas de Receitas são acumuladas e confrontadas com todas as Despesas Acumuladas, zerando-se todos os saldos
dessas contas que integraram o relatório econômico (DRE) do período, dando lugar ao surgimento da conta
patrimonial de Lucro ou Prejuízo.
Assim, não se pode confundir Despesa consumida (incorrida) em 19x1 com Despesa consumida (incorrida) em
19x2. Da mesma forma será tratada a Receita.
Apresentação da Estrutura da DRE

Receita Bruta de Vendas
( - ) Deduções (Tributos Incidentes s/ vendas; abatimentos; devoluções; descontos incondicionais)
(= ) Receita Líquida de vendas
( - ) CMV/CPV/CSP ( Custo da Mercadoria vendida; Produto Vendido ou Serviços Prestados)
( =) Lucro Bruto
( - ) Despesas Operacionais (Administrativas, vendas e financeiras).
(= ) Lucro / Prejuízo Operacional
(+/-) Receitas / Despesas não Operacionais
( =) Lucro / Prejuízo antes das provisões e Participações
( - ) Provisão p/ IR e CSSL
( =) Lucro / Prejuízo do exercício.
No início do próximo período contábil, reinicia-se a partir do zero novamente o acumulo das Despesas e
Receitas. No final desse novo período apura-se, mais uma vez, o Resultado Econômico pelo confronto das Receitas
e Despesas que se acumularam por todo o curso desse novo período, cumprindo-se, assim, o que determina a lei
6404/74, no que tange ao princípio de competência.
27
ATIVIDADE PRÁTICA
Considere a hipótese da abertura de um negócio no segmento de comercial de carnes e conservas com

alguns amigos de turma.
Procedimentos antecedentes:
- Levantamento do mercado local;
- Planejamento da estrutura;
- Planejamento da Necessidade de Capital de Giro;
- Etc.
Com Base nas habilidades desenvolvidas até o momento:

(1) Registre os fatos descritos correspondentes às operações no intervalo de cada período (p. ex. 1 a 8/X);
(2) As contas devem ser lançadas dentro de seus respectivos grupos e subgrupos do patrimônio;
(3) Os saldos registrados nas contas devem ser transportados para a estrutura patrimonial seguinte,
considerando, quando for o caso, o ajuste correspondente à operação do intervalo subseqüente.
(4) seguiram um ordenamento lógico cronológico de ocorrência e a alteração patrimonial representativa da
operação subseqüente considerou a estrutura patrimonial antecedente.
DINÂMICA DA GESTÃO EMPRESARIAL, projetadas para o mês X/Y
 De 1 a 8/X:
 Depósito de R$ 150.000,00 conta C/C da Carne e Conservas Sul(CCS)Ltda , referente ao Capital Inicial.;
 Antecipação de três meses de aluguel de uma loja térrea no Empresarial Ribeiro de Brito por R$ 3.000,00; e
 Aquisição de R$ 4.000,00 em Instalações, mediante aceite de duplicatas.
Balanço Patrimonial da CCS
ATIVO PASSIVO E PL
TOTAL DO ATIVO TOTAL DO PASSIVO E PL
28
 De 9 a 28/X:
 Aquisição de Máq./Equip.: R$ 16.800, emissão 48 promissórias (12 no curto prazo e 36 no longo prazo).
 Aquisição de Móveis e Utensílios: R$ 8.700,00, à vista; e
 Aquisição de R$ 16.000,00 em Estoques de Carnes e Conservas nos fornecedores, 37,5% pagos à vista.
Balanço Patrimonial da CCS
ATIVO PASSIVO E PL
TOTAL DO ATIVO TOTAL DO PASSIVO E PL
FUNDAMENTOS DE GESTÃO – ANTES DO RESULTADO.
1. Considere as afirmativas a seguir: (D) Apenas a III.

(E) Apenas a I e III.
I – O Ativo da CCS antes do efeito
dos registros resultado somavam R$ 2. Considere as afirmativas a seguir:
180,8 mil
II - O valor das Obrigações Exigíveis I – O valor total dos Bens da CCS é R$
da CCS é R$ l8,2 mil 151 mil
III – O valor do Patrimônio Líquido da II - O valor dos Direitos da CCS é R$
CCS é R$ 150 mil 4,5 mil
Tomando como base de análise as III – O valor das Obrigações Exigíveis
afirmativas acima, pode-se dizer que de Curto Prazo da CCS é de R$ 30,8
está correta (1,0 pt) mil
(A) Apenas a I.
(B) Apenas a I e II.
(C) Apenas a II e III.
29
Tomando como base de análise as (A) Apenas a II e III.

afirmativas acima, pode-se dizer que (B) Apenas a I e III.
está correta (1,0 pt) (C) Apenas a III.
(A) Apenas a I. (D) Apenas a I.
(B) Apenas a I e III. (E) Apenas a I e II.
(D) Apenas a II.
(E) Apenas a III.
3. Considere as afirmativas a seguir:
I – O valor total dos Capitais a

Disposição da CCS é R$ 130,8 mil 5. Considere as afirmativas a seguir:
II- O valor total do Recursos de
Terceiros que Financiam o Negócio da I– O Capital de Giro da CCS
CCS é R$ 30,8 mil representa 83,7% da totalidade do
III – O valor dos Recursos dos Sócios Ativo
Aplicados na CCS é R$ 150 mil II- As Dívidas de Curto Prazo da CCS
representam 20,4 % de seu Capital de
Tomando como base de análise as Giro
afirmativas acima, pode-se dizer que III- O Capital de Terceiros da CCS
está correta (1,0 pt) representa, aproximadamente, 20,5%
(A) Apenas a I e III. do Capital Próprio
(B) Apenas a I.
(C) Apenas a II e III. Tomando como base de análise as
(D) Apenas a III. afirmativas acima, pode-se dizer que
(E) Apenas a I e II. está correta (1,0 pt)
4. Considere as afirmativas a seguir: (A) Apenas a I.

(B) Apenas a III.
I – O valor total dos Bens de Uso, (C) Apenas a I e III.
necessários ao suporte das operações (D) Apenas a II e III.
Circulantes da CCS é de R$ 29,5 mil (E) Apenas a I e II.
II - O valor total dos Ativos
Circulantes da CCS é de R$ 151,3 mil
III – O valor total dos Passivos
Circulantes da CCS é de R$ 30,8 mil
Tomando como base de análise as
afirmativas acima, pode-se dizer que
está correta (1,0 pt)
30
Em 30 - constavam os seguintes registros de Receitas, Deduções, Custos e Despesas,

acumuladas no período, relativas às operações de seu primeiro mês de atividades:
RECEITA BRUTA DAS VENDAS R$ 8.000,00 40% recebidas à vista; 60% a Prazo (Duplicatas a
Receber).
DEDUÇÕES DAS VENDAS BRUTAS (Impostos a pagar) 10% da Receita Bruta
CUSTOS DAS CARNES E CONSERVAS COMERCIALIZADAS R$ 4.800,00.

R$ 2.850,00: ADMINISTRATIVAS. Compostas:
1. Salários a pagar : R$ 2.000,00;

2. Contas a pagar : R$ 600,00;
3. Aluguel : R$ 200,00
4. Depreciação dos Bens Adm: R$ 50,00
DESPESAS OPERACIONAIS R$ 11.250,00
GERAIS INCORRIDAS R$ 8.400,00 : COMERCIAIS. Compostas:
1. Salários a pagar :R$ 6.000,00;

2. Constas a pagar :R$ 1.450,00;
3. Aluguel :R$ 800,00;
3. Depreciação Bens Com. :R$ 150,00.
Tomando como base os fatos acima registrados, os Sócios do Negócio encerraram o

Resultado, mediante preenchimento do Relatório Econômico Simplificado (Demonstração de
Resultado do Exercício), e, em seguida, Estruturaram o Relatório Patrimonial Final (Balanço
Patrimonial) do primeiro período de atividades do empreendimento.
RELATÓRIO ECONÔMICO DA CCS LTDA EM 30/X/Y

Receitas Bruta de Vendas----------------- R$
(-) Deduções das Vendas -------------------- R$
(=)Receita Líquida de Vendas -------------- R$
(-) Custo das carnes e conservas
comercializadas ----------------------------- R$
(=) Lucro Bruto -------------------------------- R$
(-) Despesas Operacionais
Administrativas ---------R$
Comerciais ---------------R$________ R$
(=) Resultado Líquido ------------------------- R$
31
RELATÓRIO PATRIMONIAL FINAL DA CCS -

30/X/Y
ATIVO PASSIVO E PL
TOTAL ATIVO TOTAL P/PL
32
Tomando por base a Prática anterior, registre a opção correta dentre

as alternativas elencadas de cada questão a seguir:
FUNDAMENTOS DE GESTÃO – PÓS-RESULTADO.

II- O valor total do Recursos de
6. Considere as afirmativas a seguir: Terceiros que Financiam o Negócio da
CCS 59,6%
III – O valor dos Recursos dos Sócios
I – O Caixa da CSS no final de Aplicados na CCS recuou 6,2%
período registrou saldo de R$ 138 mil
II - O valor das Obrigações Exigíveis

da CCS apresentaram crescimento de
é de R$ 35,2%
III – O Patrimônio Líquido da CCS Tomando como base de análise as
cresceu 6,2% afirmativas acima, pode-se dizer que
Tomando como base de análise as está correta (1,0 pt)
afirmativas acima, pode-se dizer que
está correta (1,0 pt) (A) Apenas a I e III.
(B) Apenas a I.
(A) Apenas a I. (C) Apenas a II e III.
(B) Apenas a I e II. (D) Apenas a III.
(C) Apenas a II e III. (E) Apenas a I e II.
(D) Apenas a II.
(E) Apenas a I e III.
I – Os Bens de Uso da CSS Pós-
Resultado é de R$ 29,5 mil
II - O valor total dos Ativos Circulantes da
I – O valor dos Bens da CCS CCS Pós-Resultado é de R$ 153 mil
recuaram 1% Pós-Resultado III – O valor total dos Passivos Circulantes
II - O valor dos Direitos da CCS da CCS é de R$ 46,65 mil
recuou 33,3% Pós-Resultado
III – O valor das Obrigações Exigíveis Tomando como base de análise as
de Curto Prazo da CCS Avançou 60% afirmativas acima, pode-se dizer que está
correta (1,0 pt)
Tomando como base de análise as (A) Apenas a II e III.
afirmativas acima, pode-se dizer que (B) Apenas a I e III.
está correta (1,0 pt) (C) Apenas a II.
(A) Apenas a I. (D) Apenas a I.
(B) Apenas a I e III. (E) Apenas a I e II.
(D) Apenas a II. 10. Considere as afirmativas a seguir:
(E) Apenas a III.
I– O Capital de Giro da CCS avançou 1%
8. Considere as afirmativas a seguir: Pós-Resultado
II- As Dívidas de Curto Prazo da CCS em
relação ao CG, avançaram 58 % Pós-
I – O valor total dos Capitais a Resultado
Disposição da CCS avançou 1% Pós- III- O Capital de Terceiros da CCS em
Resultado relação ao Capital Próprio, avançou 60%
Pós-Resultado
33
(A) Apenas a I.
Tomando como base de análise as (B) Apenas a III.
afirmativas acima, pode-se dizer que está (C) Apenas a I e III.
correta (1,0 pt) (D) Apenas a II e III.
(E) Apenas a I e II.
2.3. ANÁLISE ECNÔMICO-FINANCEIRO – Estudo dirigido -
ANÁLISE DE BALANÇO COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO E

DESEMPENHO
Panorama das Técnicas de Análise de Balanço
Técnicas de ANABAL: Índices; AV e AH; ACG; ROI; Alavancagem.

Indicador de Tendência – Análise Horizontal
Indicador de representatividade - Análise Vertical
PRINCIPAIS ASPECTOS REVELADOS PELOS ÍNDICES –
Estrutura de Capitais
Endividamento Geral = Capitais de Terceiros (CT) / Passivo Total (PT);
Participação de Capitais de Terceiros (Grau de Endividamento) = Capitais de Terceiros
(CT)/Patrimônio Líquido(PL);
Composição ou Perfil do Endividam = Passivo Circulante (PC) /Capitais de terceiros (CT) x 100;
e
Imobilização do PL= Ativo Não Circulante (ANC) /Patrimônio Líquido (PL) x 100
Situação Financeira : Liquidez

Liquidez Corrente (LC) = Ativo Circulante (AC) / Passivo Circulante (PC);
Liquidez Seca (LS) = Ativo Circulante (AC) – Estoques (E) / Passivo Circulante (PC); e
Liquidez Imediata = Disponibilidade (D) / Passivo Circulante (PC).
Situação Econômica: Rentabilidade
Retorno sobre os Ativos (RSA) = Giro do Ativo (GA) x Margem Líquida (ML):
Giro do Ativo = Vendas Líquidas (VL) /Ativo (A)
Margem Líquida = Lucro Líquido (LL) / Vendas Líquida (VL)
Rentabilidade do Ativo: Lucro Líquido (LL) /Ativo (A)
Rentabilidade do Patrimônio Líquido: Lucro Líquido (LL) /Patrimônio Líquido (PL)
Indicadores de Atividade
PMRE > Prazo médio de rotação dos estoques = Período (P) /Giro dos Estoques (GE)
PMRV > Prazo médio de rotação das vendas = Período(P) / Giro de recebíveis (GDR)
PMPF > Prazo Médio de pagamento a Fornecedores = Período(P) / Giro de Fornecedores (GF)
Ciclo Operacional (CO) = PMRE + PMRV
Ciclo Financeiro (CF) = CO - PMPF
34
ANALISE, COMPARATIVAMENTE, O DESEMPENHO ECONÔMICO-

FINANCEIRO DA SADIA e PERDIGÃO, PARA OS ANOS DE
2006, 2007 E 2008.
35
PERDIGÃO
BALANÇO PATRIMONIAL SIMPLIFICADO – PERÍODO 2005/2008
PERDIGÃO
RELATÓRIO ECONÔMICO SIMPLIFICADO – PERÍODO 2005/2008
SADIA
BALANÇO PATRIMONIAL SIMPLIFICADO – PERÍODO 2005/2008
SADIA
RELATÓRIO ECONÔMICO SIMPLIFICADO – PERÍODO 2005/2008

PRÁTICA
Liquidez SADIA x PERDIGÃO
Liquidez Corrente: LC = AC/PC Liquidez Seca: LS = (AC-E)/PC Liquid.Imediata:LIm=Dispon/PC
Anos SADIA PERDIGÃO Anos SADIA PERDIGÃO Anos SADIA PERDIGÃO
2006 2006 2006
2007 2007 2007
2008 2008 2008
Evolução da Liquidez
LC LIm
LS
Gilberto Imbrosio Oliveira – Professor e Consultor em Finanças e Custos – CRC: PE-016856/O-0

Páá giná 41
ENDIVIDAMENTO E ESTRUTURA
Endividamento: SADIA x PERDIGÃO

Endividam. Geral:EG = CT/AT Perfil Endiv.: CE= PC/CT Particip. de CT: PCT=CT/PL
2006 2006 2006
2007 2007 2007
2008 2008 2008
Evolução do Endividamento
EG PCT
CE

Páá giná 42
Imobilização do PL: SADIA x PERDIGÃO

Imobilização do PL:Imob. PL= AP/PL
Anos SADIA PERDIGÃO
2006
2007
2008
Evolução da Imobilização
Imob. PL

Páá giná 43
Rotatividade: SADIA x PERDIGÃO

Giro Estoque (GE) Giro Fornecedor (GF) Giro Recebíveis (GR)
GE = CMV/Estoque GF = Compras/Fornecedor GR = Período / Giro
2006 2006 2006
2007 2007 2007
2008 2008 2008
Evolução dos Giros

GE GF GR
Prazos Médios: SADIA x PERDIGÃO

Prazo Médio Rotação Estoque Prazo Médio Pagamento Compras Prazo Médio Renovação Receb.
PMRE = Período/Giro Estoque PMPC = Período/Giro Fornecedor PMRV = Período / Giro Receb.
2006 2006 2006
2007 2007 2007
2008 2008 2008
Evolução dos Prazos

PMRE PMPC PMRV
Ciclo Operacional: Sadia x Perdigão

SADIA x PERDIGÃO

Páá giná 44
Evolução dos CO’s

CO = PMRE + PMRV
2006
2007
2008
GRÁFICO DE LINHA
Ciclo Financeiro: Sadia x Perdigão

SADIA x PERDIGÃO
Evolução dos CF’s

CF = CO - PMPC
2006
2007
2008
GRÁFICO DE LINHA
Rentabilidade sobre o Ativo (RSA) = Margem Líquida(ML) x Giro do Ativo (GA)

Medida que avalia o desempenho da gestão sob a ótica da Empresa como um todo
SADIA x PERDIGÃO
MARGEM LÍQUIDA (ML)

Margem líquida = Lucro líquido (LL)/Vendas Brutas(VB)
Gráfico de Evolução
Páá giná 45
ML = LL /VB
2006
2007
2008
GIRO DO ATIVO (GA)

Giro do Ativo(GA) = Vendas Brutas (VB) /Ativo total(AT)
GA = VB /AT
2006
2007
2008
RETORNO SOBRE O ATIVO (RSA)

Retorno s/ Ativo = Margem Líquida (ML) x Giro do Ativo (GA)
RSA = ML x GA
2006
2007
2008
Rentabilidade sobre o PL (Rs/PL) – Margem Líquida (ML) / Patrimônio Líquido (PL)

Medida que avalia o desempenho da gestão sob a ótica dos Sócios / Acionistas
RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO (RSPL)

Páá giná 46
RSPL = Lucro Líquido (LL) / Patrimônio Líquido (PL)

RSPL = LL/PL
2006
2007
2008

Páá giná 47
3. GESTÃO DE CUSTOS
3.1. PRODUÇÃO E UTILIZAÇÃO DOS DADOS DE CUSTOS DESTINADOS A

VOLARAÇÃO DOS ESTOQUES E DOS CUSTOS DAS VENDAS
Recentemente, especificamente 22 de janeiro de 2006, o caderno de economia do Jornal do
Comércio publicou o resultado da pesquisa “2o Estudo Força do Nordeste”, realizada pela
empresa de consultoria Pricewaterhousecoopers. No que tange à preocupação dos executivos
quanto à Gestão da empresa, 09(nove) tópicos foram contemplados pelo trabalho. O resultado
tabulado da pesquisa, exposto no parágrafo subseqüente, indicou que a maioria dos empresários
nordestinos atribui maior peso de preocupação ao tópico “melhor gerenciamento de processo e
controle de custos”.
Resultado dos tópicos pesquisados, ordenados segundo a preocupação da classe

empresarial nordestina:
 Melhor gerenciamento de processo e controle de custos > 25%;
 Capacidade de investimento e financiamento > 20%;
 Pessoas preocupadas e comprometidas com o negócio > 16%;
 Capacidade local de geração de mão-de-obra treinada > 9%;
 Flexibilização na estrutura organizacional > 9%;
 Informações gerenciais > 7%;
 Gestão de riscos operacionais e estratégicos > 5%;
 Desenvolvimento tecnológico > 5% ; e
 Estabelecimento de parcerias > 5%.
A maior importância atribuída pelos executivos nordestinos à necessidade de manterem

seus negócios competitivos na Gestão de Custos deve-se a intensidade crescente e agressiva da
competitividade mercadológica, doméstica e internacional, com destaque para a asiática, que,

Páá giná 48
atualmente, tem a China como referencial em preço para diversos fabricantes americanos,
quando em negociação com suas clientes montadoras locais, por exemplo.
exame/mundo
Harvard cortou até os elevadores

A crise financeira mundial invadiu as salas de aula das maiores universidades americanas. Afinal, elas
também deram uma aula de má gestão financeira no último ano
Por Tiago Maranhão | 28.05.2009 | 00h01 - Revista EXAME -
Quando as aulas das escolas secundárias acabarem nos Estados Unidos, no final de junho, o país
vai receber o maior número de formandos de sua história. Mais de 3,3 milhões de estudantes ganharão
diplomas do ensino médio, aumento de quase 10% em relação ao último ano letivo. Com sucessivos
recordes de candidatos, a disputa por uma colocação nas melhores universidades tem ficado mais intensa.
Em Harvard, são 29 000 postulantes a 1 600 lugares, o que dá uma média de 18 candidatos por vaga. Em
Yale, essa relação é de 20 por 1. Quem passar por esse funil já sabe que precisará de muito dinheiro para
bancar a temporada de estudos. Em média, as anuidades das mais renomadas instituições de ensino
americanas, que já superam a casa dos 50 000 dólares, sofrerão reajustes de 10% na temporada, quase o
dobro do índice aplicado nos últimos anos.
O aumento das anuidades foi uma medida de emergência adotada pelas universidades, às voltas com uma
das maiores crises financeiras de sua história. A esperança é que os pagamentos feitos por alunos ávidos
por uma formação carimbada com o selo de escolas de elite ajudem a cobrir uma parte de rombos
causados pela recessão americana e por uma sucessão de apostas financeiras erradas - que, por ironia,
algum dia terão de ser explicadas nas salas de aula. Somente em Harvard, a queda do patrimônio
investido chega a 8 bilhões de dólares, dinheiro que seria suficiente para sustentar a Universidade de São
Paulo de hoje até 2017.
Como aconteceu com a maioria das empresas afetadas pelos maus ventos, as vetustas universidades
americanas tiveram de tomar medidas de contenção de custos. Em Yale, onde o rombo no orçamento de
2009 chegou a 100 milhões de dólares, foram adiadas as obras de construção de dois novos prédios, o que
exigiria um investimento de 2 bilhões de dólares nos próximos cinco anos. A universidade localizada na
cidade de New Haven, no estado de Connecticut, também congelou o salário de funcionários e
professores. Em Stanford, na Califórnia, os diretores foram obrigados a dispensar 12% dos funcionários,
incluindo professores. "Foi a decisão mais dura que já tomei em meus dez anos como administrador, mas
foi necessária para garantir nossa saúde financeira", disse a EXAME Rupert Loss, reitor de

Páá giná 49
Stanford. Em Harvard, as ações de emergência resultaram no cancelamento de projetos como a

construção de um complexo de quatro laboratórios para pesquisas com células-tronco. O custo total da
obra seria de 1 bilhão de dólares e o adiamento se deve "às pressões financeiras causadas por uma queda
sem precedentes no fundo de doações", conforme registrou a presidente da universidade, Drew Faust,
numa carta divulgada no site oficial de Harvard. Outras medidas de emergência envolveram a venda de
1 bilhão de dólares em bens e ativos para levantar dinheiro, a aposentadoria precoce de 1 600 professores
e até a paralisação de 300 elevadores para economizar energia.
A principal fonte de financiamento das universidades americanas são as doações de ex-alunos e pessoas
físicas. Pequena parte desse dinheiro é aplicada diretamente num projeto (reforma, nova obra ou projeto
de pesquisa), enquanto a fatia substancial vai para os fundos de investimento mantidos por essas
instituições. Os fundos são aplicados no mercado financeiro e sua rentabilidade é utilizada para pagar
parte das contas das universidades. Em alguns casos, essa receita cobre metade dos gastos. O rombo nas
instituições americanas está diretamente ligado ao desempenho ruim no último ano dos fundos de
investimento. Um levantamento feito com 235 universidades mostrou que, desde o início do segundo
semestre de 2008, esses fundos perderam mais de 20% de seu valor. As quatro universidades mais ricas
do país - Harvard, Yale, Stanford e Princeton - sofreram os golpes mais pesados. Em Harvard, a perda foi
de 30%, o equivalente a 8 bilhões de dólares (veja quadro). Os fundos de Yale, Princeton e Stanford
registraram queda de 25%. "Até que o nosso fundo se recupere, serão afetados os orçamentos dos
próximos três anos pelo menos", disse a EXAME Eric Hanushek, professor de economia de Stanford.
Criado nos anos 80, esse sistema de financiamento do orçamento por meio da rentabilidade de
fundos de investimento vinha funcionando muito bem. Até que, nos últimos anos, as universidades
resolveram entrar na roleta financeira que paralisou o mundo. Há nove anos, as universidades
aplicavam em média 23% de seus fundos de doação em investimentos de alto risco. Em 2008, essa
proporção subiu para 42%. O caso das perdas de Yale, que nas últimas décadas se orgulhava de
financiar "toda boa ideia que aparecesse", nas palavras do presidente da universidade, Richard
Levin, é emblemático. Na gerência do guru financeiro David Swensen, Yale criou no final dos anos
80 o sistema de investimentos que, poucos anos depois, foi copiado por todas as demais instituições
de ensino americanas. A grande mudança instituída por Swensen foi tirar os investimentos de
fundos conservadores e fazer aplicações de retorno mais elevado (e risco idem, como ficou
demonstrado), como private equity, fundos de hedge e o setor imobiliário.
De julho de 1998 até julho passado, o rendimento médio do modelo havia sido de 16,3%. Durante
esse período, o patrimônio de Yale aumentou 15 bilhões de dólares e a universidade ultrapassou
Princeton e Stanford para se tornar a segunda mais rica dos Estados Unidos, ficando atrás apenas

Páá giná 50
de Harvard. A astúcia financeira de Swensen lhe rendeu até um lugar no conselho de recuperação
econômica do presidente Barack Obama. Mas o "modelo de Yale", como ficou conhecido, perdeu
30% desde setembro do ano passado. Com isso, Swensen caiu em desgraça. "Enquanto meu modelo
rendia 15% ou 20% ao ano, eu era considerado um gênio. Agora, me acusam de conduzir os
investimentos das universidades para o lixo", disse Swensen durante uma palestra em Harvard, no
início do ano. Apesar do prejuízo, ele continua no cargo de diretor de investimentos do fundo
financeiro de Yale.
Não fossem as apostas de alto risco, as universidades provavelmente não estariam sofrendo problemas de
caixa. Apesar da crise, as doações de pessoas físicas e ex-alunos aumentaram de um ano para cá. Yale, por
exemplo, recebeu 493 milhões de dólares para o atual ano letivo, aumento de 11% em relação às
contribuições de 2008. Em Harvard, as doações no último ano também aumentaram. O total arrecadado
para 2009 foi de 651 milhões de dólares, ou 6% mais que 2008. Harvard está entre as 20 instituições
americanas que recebem as mais generosas doações. Entre seus benfeitores estão o banqueiro David
Rockefeller, que assinou recentemente um cheque de 100 milhões de dólares, o empresário Bill
Gates e o príncipe saudita Alwaleed Bin Talal.
Boa parte das críticas feitas hoje aos administradores das universidades americanas está relacionada ao
fato de terem desperdiçado uma parte substancial dessa ajuda em apostas de alto risco no mercado
financeiro. Provoca muita perplexidade no país e mundo afora o fato de que instituições que reúnem
alguns dos maiores economistas do planeta, como Harvard, terem feito maus investimentos. As decisões
de cortes anunciadas também viraram objeto de grande polêmica nos Estados Unidos. Algumas delas já
estão recebendo críticas pesadas dos especialistas em educação, que temem uma queda no padrão de
qualidade das universidades com a demissão de professores e a paralisação de pesquisas. Há ainda quem
veja como uma mistura de demagogia e exagero a adoção de um pacote de medidas mais drásticas. "É
uma forma estúpida de lidar com problemas de caixa", disse a EXAME James Heckman, professor de
economia da Universidade de Chicago. Que o digam os alunos de Harvard, obrigados desde março a subir
a pé os mais de 2 000 lances de escada espalhados por todo o campus da universidade, na cidade de
Cambridge. Não há previsão ainda sobre até quando a medida irá vigorar.

Páá giná 51
CONCEITO DE CUSTOS:
Compreende a soma dos gastos com Bens e Serviços aplicados ou consumidos na

produção de outros Bens e serviços.
3.1.1. CLASSIFICAÇÃO DOS GASTOS
GASTO
Gasto é a entrega ou promessa de entrega de recursos econômicos para a obtenção de um

produto ou serviço.
Exemplo: Compra de material é um gasto independente de ser à vista ou a prazo.
a) DESEMBOLSO
Desembolso é o pagamento da compra de um bem ou serviço.

Exemplo: Compra de material de escritório, se for à vista o desembolso é no momento da
compra; se for à prazo, o desembolso é no momento do pagamento da duplicata ao fornecedor.
b) INVESTIMENTOS
Investimento é um gasto ativado.
Exemplo: se a compra de material de escritório for registrada como um estoque, é investimento.
O equipamento registrado no Ativo Permanente é também um investimento.
c) CUSTOS
Custos é toda e qualquer utilização de recursos, expressa em seu valor monetário, para produção
de bens e serviços. É o gasto da fábrica.
Exemplo: quando o material de escritório for usado pela área de produção da empresa, esse
material se torna um custo. Quando o equipamento for usado na produção de bens, o valor da
depreciação mensal desse equipamento será um custo. O material e a mão-de-obra usados na
fabricação de produtos são também custos.
d) DESPESAS
Despesa é o consumo de bens ou a utilização de serviços objetivando a obtenção de receitas. É o

gasto da Administração e Vendas.

Páá giná 52
Exemplo: quando o material de escritório for usado pelas áreas que não sejam de produção, ele
será considerado uma despesa. O material de escritório poderá ser consumido diretamente, sem
passar pelo estoque; nesse caso ele será gasto na compra e imediatamente se transformará em
despesa.
e) PERDA
Perda é o consumo de recursos de forma involuntária.
Exemplo: um incêndio destrói o estoque, nesse caso temos uma perda. As perdas normais no
processo de produção, como retalhos, aparas, limalhas, etc. são consideradas custos, pois as
unidades produzidas absorvem essas perdas.
ELEMENTOS BÁSICOS DE CUSTO
 Materiais (MP, MS e ME);

 Mão-de-obra Direta (MOD); e
 Gastos Gerais de Fabricação (Custo Indireto de Fabricação – CIF)
MATERIAIS
Os materiais utilizados na fabricação podem ser classificados em:
Matérias-primas: São os materiais principais e essenciais que entram em maior quantidade na

fabricação do produto. A matéria-prima utilizada na fabricação das embalagens de papel
ondulado da Klabin, por exemplo, é representada pelo papel bruto. Para uma indústria de
móveis de madeira é a chapa ou folha de compensado ou a própria a tora, no caso de uma
indústria de móveis com processos mais verticalizados. Para uma indústria de confecções é o
tecido; para uma indústria de massa alimentícia é a farinha. Para as empresas de serviço, cujo
sistema de produção seja deflagrado a partir de uma ordem ou encomenda, móveis sob medida,
por exemplo, a chapa ou a folha de compensado também representam a matéria-prima.
Materiais secundários: São os materiais que entram em menor quantidade na fabricação do

produto. Esses materiais são aplicados juntamente com a matéria-prima, complementando-a ou
até mesmo dando o acabamento necessário ao produto. A cola e a tinta são bons exemplos de
materiais secundários empregados na fabricação das embalagens de papel ondulado da Klabin.
Para uma indústria de móveis de madeira são: pregos, cola, verniz, dobradiças fechos; materiais
que recebem essa mesma classificação de secundários para as empresas de serviço, cujo sistema
de produção seja deflagrado a partir de uma ordem ou encomenda, móveis sob medida, por
exemplo.
Para uma indústria de confecções são: botões, zíperes, linha, etc.; para as indústrias de massa
alimentícias são: ovos, manteiga, fermento, açúcar, etc.
Os Custos estão associados a todos os tipos de organizações – comerciais, não-comerciais,

indústrias, varejo e serviço. De modo geral, as categorias de custos em que se incorre e o modo
como eles são classificados dependem do tipo de organização em questão e afetam
significativamente a análise de precificação.
Páá giná 53
Tendo em vista o contexto gerencial, a abordagem de custo caracterizada por esse estudo
abrangerá organizações industriais, comerciais e de serviços.
As empresas industriais empenham-se em comprar matérias-primas para fabricar seus produtos,

visando comercializá-los, distribuí-los, faturá-los etc.
A Klabin, por exemplo, além de responsável pelo abastecimento de matéria-

prima – madeira – para todas as fábricas de papel da empresa do grupo, é a
maior fornecedora de toras do Brasil, originadas de florestas plantadas.
A partir dessa matéria-prima (madeira) ela produz bobinas de papel

para exportação e alimentação da fabricação do mix de produtos
comercializados por ela.
Seguindo a cadeia de produção, o papel bruto, fabricado a partir da madeira

(matéria-prima), passa a ser matéria-prima para a produção do papel cartão,
das embalagens de papel ondulado, dos sacos industriais etc. É obvio que
a matéria-prima e os materiais secundários, por si só, não materializam-se
em produtos, sem que se incorpore ao processo de fabricação os demais
elementos básicos de custos industriais.
Materiais de embalagem: São os materiais destinados a acondicionar ou embalar os produtos,

antes que eles saiam da área de produção. Para a Klabin, os materiais de embalagem podem ser
representados por caixas de papelão, assim como para uma indústria de móveis de madeira, que
embalam os móveis desmontados; as indústrias de confecções utilizam-se tanto de caixas de
papelão, quanto de sacos plásticos; as de massas alimentícias,idem.
Podem-se encontrar, ainda, outras nomenclaturas a respeito dos materiais, como: materiais
auxiliares, materiais acessórios, materiais complementares, materiais de acabamento, etc.
Dependendo do interesse da empresa, essas subdivisões poderão ser utilizadas. Para efeito
didático, consideraremos todos esses materiais como materiais secundários.
MÃO-DE-OBRA
Compreendem os gastos com o pessoal envolvido na produção da Empresa Industrial e de
Serviços. A este elemento de custo são incorporados os gastos com salários, encargos sociais,
refeições e estadias, seguros etc.
GASTOS GERAIS DE FABRICAÇÃO (CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO–CIF)

Compreendem os demais gastos necessários para a fabricação dos produtos, como: aluguéis,
energia elétrica, serviços de terceiros, manutenção da fábrica, depreciação, seguros diversos,
material de limpeza, óleos e lubrificantes para as máquinas, pequenas peças para reposição,
telefones e comunicações etc.

Páá giná 54
Vale ressaltar que um sem-número de empresas, em função da própria natureza da atividade, tem
a maior representatividade de seus gastos de produção concentrados na mão de obra, sobretudo
as prestadoras de serviço puro, como as empresas de auditoria, consultorias etc.

Páá giná 55
1. PRÁTICA - Classifique os gastos a seguir da fábrica de

móveis GIO Ltda.
A - Custos (C), despesas ( D) ou Investimentos ( I).
B - Com relação ao desembolso, responda: S (sim) ou N ( não).
C – SOMENTE gastos que correspondam a custos, responda: Matéria-prima (MP), Material Secundário (MS),
Material de Embalagem (ME), Mão-de-obra (MO) ou Custo Indireto Fabricação (CIF).
Nº GASTOS A B C
1 Compra, à vista, de um computador.

2 Compra, a prazo, de 1.000 m3 de madeira.
3 Transferência de 20 m3 de madeira do almoxarifado para a produção
4 Pagamento de conta de luz do setor de vendas
5 Pagamento de aluguel da fábrica
6 Pagamento de salários e encargos do pessoal da fábrica
7 Apropriação dos encargos sociais do Pessoal do setor de vendas
8 Apropriação da folha de pagamentos do Pessoal da produção
9 Depreciação dos equipamentos do setor administrativo
10 Compra, a prazo, de 500 caixas de papelão
11 Compra, à vista, de 300 Kg de sacos plásticos p/ embalar parafusos/porcas
12 Depreciação das máquinas da fábrica

Páá giná 56
3.1.2. CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS
EM RELAÇÃO À APROPRIAÇÃO AOS PRODUTOS/SERVIÇOS FABRICADOS
CUSTOS DIRETOS
São aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos/serviços fabricados, porque há
uma medida objetiva de seu consumo nesta fabricação.
Exemplos:
 Matéria-prima.
Normalmente, a empresa sabe a quantidade exata de matéria-prima que está sendo
utilizada para a fabricação de uma unidade do produto. Sabendo-se o preço da matéria-prima, o
custo daí resultante está associado diretamente ao produto.
 Mão-de-obra direta.
Trata-se dos custos com os trabalhadores, utilizados diretamente na produção. Sabendo-se
quanto tempo cada um trabalhou no produto/serviço e o preço da mão-de-obra, é possível
apropriá-la diretamente ao produto/serviço.
 Material de embalagem.
 Depreciação de equipamento (quando este é utilizado para produzir apenas um tipo de
produto/serviço).
 Energia elétrica das máquinas (quando é possível saber quanto foi consumido na
fabricação de cada produto/serviço).
CUSTOS INDIRETOS
São os custos que dependem de cálculos, rateios ou estimativas para serem apropriados aos
diferentes produtos/serviços. Portanto, são custos apropriados indiretamente aos
produtos/serviços. O parâmetro utilizado para as estimativas é chamado de base ou critério de
rateio.
Exemplos:
1 - Depreciação de equipamentos que são utilizados na fabricação de mais
de um produto/serviço.
2 - Salários dos chefes de supervisão de equipes de produção.
3 - Aluguel da fábrica.
4 - Gastos com limpeza da fábrica.
5 - Energia elétrica que não pode ser associada ao produto/serviço.
Obs: Se a empresa produz apenas um produto/serviço, todos os seus custos são diretos.

Páá giná 57
Às vezes, o custo, apesar de Direto por natureza, é tratado como Indireto, em virtude do custo de
associá-lo a cada produto/serviço ser superior ao benefício alcançado.
Ex. Verniz e cola, materiais secundários de baixo valor, na fabricação de móveis. Combustível,
refeições etc. consumidos nas prestações de serviços de consultoria. (princípio da materialidade).
EM RELAÇÃO AOS NÍVEIS DE PRODUÇÃO
Nesse aspecto, os custos são classificados em fixos e variáveis. Uma distinção muito importante
entre os bens e os serviços é que muitos serviços possuem um coeficiente muito mais alto de
custos fixos em relação aos custos variáveis do que o encontrado nas empresas de bens
manufaturados.
As empresas de serviços com elevados custos fixos incluem os custos com uma instalação física
dispendiosa (hotel, hospital, faculdade ou teatro), uma frota de veículos (companhias aéreas,
empresas de ônibus ou caminhões), ou uma rede (companhia de telecomunicações, provedor de
acesso à Internet), mas seus custos variáveis para o entendimento a um cliente extra pode ser
mínimo. Nessas condições, os gerentes podem achar que dispõem de enorme flexibilidade na
fixação de preços e ficam tentados a estipular preços muito baixos para realizarem uma venda
extra. Entretanto, pode não haver lucro no final do ano a menos que todos os custos fixos tiverem
sido recuperados. Muitas empresas de serviço foram à falência por ignorarem esse fato. Em
compensação, organizações públicas e sem fins lucrativos podem utilizar subsídios fiscais,
doações e receitas de concessões para cobrir a totalidade ou parte de seus custos fixos.
CUSTOS FIXOS
São aqueles cujos valores, dentro do intervalo relevante de produção, são os mesmos. É o caso,
por exemplo, do aluguel de uma unidade de produção. Este será cobrado pelo mesmo valor
qualquer que seja o nível da produção, dentro do intervalo, mesmo se nenhuma unidade de
produto for fabricado.
Observe que os custos fixos são fixos em relação ao volume de produção, mas podem variar de
valor no decorrer do tempo. O aluguel da fábrica, mesmo quando sofre reajuste em determinado
mês, não deixa de ser considerado um custo fixo, uma vez que terá o mesmo valor qualquer que
seja a produção do mês. Outros exemplos: imposto Predial, depreciação dos equipamentos (pelo
método linear), salários de vigias e porteiros da fábrica, prêmios de seguros.

Páá giná 58
CUSTOS VARIÁVEIS
Dizem respeito aos custos econômicos associados ao atendimento de um cliente adicional, tal
como a realização de uma transação bancária, venda de uma poltrona individual em um trem ou
teatro, atendimento de um hóspede extra para um pernoite em um hotel, ou a realização de mais
um trabalho de reparo. A população atendida por uma unidade hospitalar produz demanda por
medicamentos no almoxarifado, gás GLP, combustível, óleo BPF, e gases medicinais, custos
variáveis alavancados pela produção dos Departamentos ou Centros de Custos: Consultas
ambulatoriais, atendimento de emergência e pacientes-dia, as quais, agregadas, constituem a
variável população atendida (http://www.gea.org.br/scf/conclusaopat.htm).
Em muitos serviços, esses custos são muito baixos; há, por exemplo, um custo muito pequeno de
mão-de-obra ou combustível envolvido no transporte de um passageiro extra em um ônibus. Em
um teatro, o custo de acomodar um espectador adicional provavelmente é mínimo, a menos que
o ingresso seja vendido por uma agência independente que retira uma porcentagem fixa do preço
a título de comissão. A reserva de um quarto de hotel para um pernoite representa custos
variáveis ligeiramente mais altos porque o quarto precisará ser limpo, e os lençóis enviados para
a lavanderia após o hóspede sair. Custos variáveis mais significativos estão associados com
atividades como as de servir alimento e bebidas ou instalar uma peça nova ao realizar consertos,
porque elas incluem o fornecimento de produtos físicos geralmente dispendiosos, além da mão-
de-obra. O fato de uma empresa vender um serviço a um preço que exceda seu custo variável
não significa que a empresa agora seja lucrativa, pois ainda existem custos fixos e semivariáveis
a serem recuperados.
Nas empresas de bens manufaturados, são aqueles cujos valores se alteram em função do
volume de produção da empresa. Exemplo: matéria-prima consumida. Se não houver
quantidade produzida, o custo variável será nulo. Os custos variáveis aumentam à medida que
aumenta a produção. Outros exemplos: Materiais indiretos consumidos, depreciação dos
equipamentos, quando esta for feita em função das horas/máquina trabalhadas, gastos com horas
extras na produção.
CUSTOS SEMIVARIÁVEIS
São aqueles que, apesar de variarem com o nível de produção, possuem uma parcela fixa
mesmo que nada seja produzido. É o caso, por exemplo, da conta de energia elétrica da
fábrica, na qual a concessionária cobra uma taxa mínima mesmo que nada seja gasto no período,
embora o valor total da conta dependa do número de kilowats consumidos e, portanto, do volume
de produção da empresa.
Páá giná 59
Outros exemplos: aluguel de uma copiadora no qual se cobra uma parcela fixa mesmo que
nenhuma cópia seja tirada; gasto com combustível para aquecimento de uma caldeira, que varia
de acordo com o nível de atividade, mas que existirá, mesmo que seja num valor mínimo,
quando nada se produza, já que a caldeira não pode esfriar.
CUSTOS SEMIFIXOS OU CUSTOS POR DEGRAUS OU CUSTOS MISTOS
São custos cujo comportamento se mantém invariável numa determinada faixa de produção, mas
que variam se há uma mudança desta faixa ou intervalo de relevância . Considere, por exemplo, a
necessidade de supervisares de produção da Cia. EDSIL expressa na tabela a seguir:
Volume de Quantidade Custo Anual em R$

Produção necessária de (Salários + Encargos)
Supervisores
0 – 20.000 1 120.000,00
20.001 – 40.000 2 240.000,00
40.001 – 60.000 3 360.000,00
60.001 – 80.000 4 480.000,00
O custo dos supervisores será de R$ 240.000,00, fixo na faixa de produção de 20.001 a 40.000
unidades. Se, entretanto, a produção aumentar para 50.000 unidades, o custo pula para outro
degrau (R$ 360.000,00).
Alguns autores não fazem uso da nomenclatura de custos semivariáveis e custos semifixos,
preferindo denominá-los de custos que possuem uma parcela fixa (Custo Indireto de Fabricação
Fixo) e uma parcela variável (Custo Indireto de Fabricação Variável) ou Custos Mistos.
Para aplicação do custeio variável, método de custeamento a ser abordado nas próximas aulas,
é muito importante distinguir a parcela fixa da parcela variável dos custos mistos, a fim de
possibilitar a separação entre os Custos Fixos dos Variáveis.
DESPESAS FIXAS E VARIÁVEIS
As despesas também podem receber esta classificação de variáveis e fixas, porém definidas em
função do volume de vendas e não do volume de produção. Assim, por exemplo, os gastos
referentes às comissões pagas aos vendedores, às entregas, são considerados Despesas
Variáveis, uma vez que o seu valor é função do volume de vendas da empresa, enquanto os
gastos referentes aos aluguéis das áreas Administrativas e Vendas é uma Despesa Fixa já que
deve ser pago independentemente das vendas realizadas.

Páá giná 60
3.1.3. HIPÓTESES DE COMPORTAMENTO DOS CUSTOS

Assume-se normalmente que os Custos Variáveis (CV) sejam diretamente proporcionais à quantidade
produzida. Isto implica em que o Custo Variável Unitário (CVu) dividido pela quantidade produzida, é fixo
(constante).
Por outro lado, o Custo Fixo (CF), pela sua própria definição, é constante qualquer que seja o volume de
produção. Entretanto, o Custo fixo unitário (CFu), ou seja, o custo fixo dividido pela quantidade, é sempre
decrescente.
Exemplo:
O Analista de Sistemas da Cia. Software-Meta apresentou ao Diretor de departamento de P&D o seguinte
relatório de custos de produção - de zero a 100 (cem) unidades – referente a encomenda de um de seus clientes , em
R$:
O Custo Fixo total (CFt) é sempre constante - R$ 10.000,00 - até um determinado Nível de Atividade,
qualquer que seja o volume de produção. Já o Custo Fixo unitário (CFu) é sempre decrescente, uma vez que
resulta da divisão de um valor fixo (no caso, R$ 10.000,00) por quantidades produzidas cada vez maiores. Assim, o
Custo Fixo unitário se a Cia. produz apenas uma unidade é R$ 10.000,00 (R$ 10.000,00 / 1 und.); e R$ 25,00 (R$
10.000,00 / 4 und.) se ela produz 4 unidades.
O Custo Variável total (CVt) é sempre crescente com o volume de produção. Se a empresa produz uma
quantidade maior do produto, é lógico que ela vai gastar mais matéria-prima, por exemplo. Já o Custo Variável
unitário, (CVu) é sempre constante - R$ 10,00 - qualquer que seja o volume de produção. Isto implica em supor
que, por exemplo, se dobrarmos a produção, dobraremos também o custo com matéria-prima.
CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS: Pode haver uma combinação da classificação dos custos em relação à sua
apropriação aos produtos fabricados e quanto ao volume de produção. O consumo de material direto na produção é
um custo direto e variável. Os materiais indiretos utilizados na produção são exemplo de custos indiretos e variáveis.
O seguro da fábrica é um custo indireto e fixo.

Páá giná 61
Baseado no conceito exposto:
Na condição de chefe de cozinha, preencha o relatório abaixo sobre o comportamento dos custos,
considerando o limite de 800 Porções de capacidade de processamento, a fim de atender a solicitação do
gestor do restaurante que o utilizará em reunião de diretoria do grupo.
COMPORTAMENTO DOS CUSTOS NA COZINHA EM FUNÇÃO:

Volume de DA TOTALIDADE DE PORÇÕES
Porções PROCESSADAS DA PORÇÃO PROCESSADA
Processadas Custo Custo Custo
Custo Fixo Variável Fabricação Custo Fixo Variável Custo médio
0
20,00
250
10.500
5,00 18,00

Páá giná 62
ESQUEMA DA CLASSIFICAÇÃO DOS GASTOS
Diretos MD & MOD
Quanto aos Produtos

Energia elétrica,
Indiretos Seguros,Depreciação,
MOI, Tx e Impostos
Materiais Auxiliares,
Aluguel, Combustív.
CUSTOS
Seguros,Depreciação,
Fixos MOI, Tx. e Impostos,
Aluguel, etc.
Quanto ao Vol. Produção

.
GASTOS
MP, MOD, Energ.
Variáv. Elétrica, Materiais
Auxiliares,Combust.
Administrativas
DESPESAS Vendas
Financeiras
INVESTIMENTOS
Custo Direto de Produção – CD: MD e MOD; e
Custo Indireto de produção – CI: MOI, Energia, Aluguel, Taxas e Impostos, Seguros,
Depreciação, etc.
OUTRAS TERMINOLOGIAS DE CUSTO ASSOCIADAS À PRODUÇÃO
 Custo de Produção do Período
São os custos incorridos no processo produtivo num determinado período de tempo. É

normalmente decomposto da seguinte forma:
Material Direto (MD) + Mão-de-obra Direta (MOD) + Custos Indiretos de Fabricação

(CIF) = CUSTO DE PRODUÇÃO DO PERÍODO

Páá giná 63
 Matéria-prima
 Materiais Secundários cujo
MATERIAL DIRETO (MD) valor compense apropriá-los
diretamente ao produto
 Material de embalagem
MÃO-DE-OBRA DIRETA (MOD)  Gastos com mão-de-obra que

são diretamente apropriáveis
ao produto
CUSTO INDIRETO DE FABRICAÇÃO(CIF)  Demais Gastos de fabricação
 CUSTO PRIMÁRIO (direto): é a soma do MATERIAL DIRETO (MD) com a MÃO-DE-

OBRA DIRETA (MOD).
 CUSTO DE TRANSFORMAÇÃO OU CONVERSÃO: é a soma da MÃO-DE-OBRA

DIRETA (MOD) com os CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO (CIF).
 CUSTOS DO PRODUTO (custos de produção) – são elementos do custo de produção e

que não causam nenhum impacto no lucro enquanto o produto não for vendido, pois
estão ativados no estoque, tornando-se despesa quando da venda do produto. Ex.:
MD, MOD e CIF.
ATIVIDADES DE CONSOLIDAÇÃO DO CONHECIMENTO

I ) Material Direto + Mão-de-obra Direta

I) Os custos Indiretos são os que dependem
= Custo de Fabricação;
de rateios ou estimativas para apropriação
II) Mão-de-obra Direta + Custos de
aos produtos ou SV.
Fabricação = Custo Primário;
II) Os custos Diretos são identificados aos
III) Custo Primário + Custo Indireto de
produtos ou SV.
Fabricação = Custo de Fabricação.
III) Os Custos Diretos distinguem-se dos
Indiretos face ao comportamento fixo
diante da variabilidade da produção.
afirmativas acima, pode-se dizer que está
correta Tomando como base de análise as
afirmativas acima, pode-se dizer que está
(A) Apenas a I. correta
(B) Apenas a I e II.
(C) Apenas a II e III. (A) Apenas a I.
(D) Apenas a II. (B) Apenas a I e II.
(E) Apenas a III. (C) Apenas a II e III.
Páá giná 64
(D) Apenas a II.

(E) Apenas a III.

I) Os custos fixos totais mantêm-se
estáveis, independentemente do volume da I) A totalidade dos custos variáveis cresce
atividade fabril; ou decresce, de conformidade com a
quantidade produzida;
II) O custo industrial unitário, pela diluição
II) Os custos variáveis da produção
dos custos fixos, tende a afastar-se do custo
crescem em razão direta à quantidade
variável unitário, à medida que o volume
produzida;
da produção aumenta.
III) O custo industrial unitário, pela
III) Os custos fixos unitários decrescem à diluição dos custos fixos, tende a
medida que a quantidade produzida aproximar-se do custo variável unitário, à
diminui; medida que o volume da produção
aumenta.

Tomando como base de análise as afirmativas acima, pode-se dizer que está
afirmativas acima, pode-se dizer que está correta
correta
(A) Apenas a I.
(A) Apenas a I. (B) Apenas a I e II.
(B) Apenas a I e II. (C) Apenas a II e III.
(C) Apenas a II e III. (D) Apenas a II.
(D) Apenas a II.
(E) Apenas a III. (E) Apenas a III.

Páá giná 65
3.1.4. ESQUEMA AVANÇADO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS (DEPARTAMENTALIZAÇÃO)
Objetivo: Alocação de Custos ao departamento de apoio e departamento de produção.
O 1º passo na alocação de custos é determinar exatamente quais são os objetivos de

custos. Normalmente são departamentos. Existem duas categorias de departamentos:
departamento de produção e departamento de apoio. Os departamentos de Produção são
diretamente responsáveis por criar os produtos ou serviços vendidos aos clientes. Ex: ambiente
de manufatura – Volkswagen – montagem, pintura etc.
Os departamentos de Apoio fornecem serviços essenciais para departamentos de

produção. Estes departamentos podem incluir engenharia, manutenção, pessoal e prédios e
dependências.
Uma vez identificados os departamentos de produção e de apoio, os Custos Indiretos de

Fabricação incorridos em cada departamento podem ser determinados. Observe que isso envolve
o rastreamento dos custos para os departamentos, não a alocação dos custos, porque estes são
diretamente associados com o departamento individual.
Os Custos Indiretos de Fabricação que não podem ser facilmente atribuídos a um

departamento de produção ou apoio são atribuídos a um departamento geral, como fábrica geral.
Uma vez que a empresa tenha sido departamentalizada e todos os CIF tenham sido
rastreados para departamentos individuais, os custos de departamentos de apoio são atribuídos
aos departamentos de produção e as taxas de CIF são desenvolvidas para custos de produtos.
Embora os departamentos de apoio não operem diretamente nos produtos ou serviços que são
vendidos, os custos de fornecimento desses serviços de apoio são parte do custo total do produto
e devem ser atribuídos aos produtos. Essa atribuição de custos consiste de uma Alocação em
duas etapas: (1) a Alocação de custos do departamento de apoio para departamentos de
produção, e (2) a atribuição desses custos alocados para os produtos individuais. A segunda
etapa de alocação, realizada por meio de Taxas departamentais de CIF é necessária porque há
múltiplos produtos sendo processados em cada departamento de produção.
ETAPAS ALOCAÇÃO DE CUSTOS DO DEPARTAMENTO DE APOIO PARA O DE PRODUÇÃO
1ª Departamentalize a empresa
2ª Classifique cada departamento como um departamento de apoio ou um departamento de

produção
3ª Rastreie todos os CIF na empresa para um departamento de apoio ou de produção
4ª Aloque os custos dos departamentos de apoio aos departamentos de produção
5ª Calcule as taxas predeterminadas de CIF para os departamentos de produção
6ª Aloque os CIF para as unidades de produtos individuais por meio de taxas de CIF
predeterminadas

Páá giná 66

Páá giná 67
Exemplos de possíveis direcionadores de atividades para departamentos de apoio
Almoxarifado de Materiais: Número de movimentos de materiais; Quilos de materiais

movidos; Número de peças diferentes.
Compras: Número de pedidos; Custo dos pedidos.
Contabilidade: Número de transações
Expedição: Número de pedidos
Energia: QuiloWatts – hora, Hora máquina
Engenharia: Número de horas, Número de pedidos de mudanças.
Folha de Pagamento: Número de empregados
Manutenção: Horas máquina, Horas de manutenção.
Refeitório: Número de empregados
Pessoal: Número de empregados, Número de demissões, Número de novas contratações, Custo

de mão-de-obra direta.
Processamento de Dados: Número de linhas entradas, Número de horas de serviço
Para ilustrar os tipos de direcionadores de atividades supramencionados que podem ser usados,
considere os seguintes três departamentos de apoio: energia, pessoal e manuseio de materiais.
Para custos de energia, uma base lógica para alocação é quilowatts – hora, que pode ser medida
com o uso de medidores separados para cada departamento. Se não houver medidores
separados, talvez horas-máquina consumidas para cada departamento ofereça um bom
substituto, ou um meio de aproximar o consumo de energia.
Para custos de pessoal, tanto o número de empregados do departamento de produção quanto o

giro de mão-de-obra (por exemplo o número de novos contratos) são possíveis direcionadores
de atividades.
Para manuseio de materiais, o número de movimentos de material, as horas usadas para o
manuseio de materiais e a quantidade de material movido são todos possíveis direcionadores de
atividade. Quando existem direcionadores de atividades concorrentes, os gerentes precisam
avaliar qual fator oferece o relacionamento mais convincente.

Páá giná 68
Exercício resolvido:
Composição Departamental do Mountain View Hospital: dois

Departamentos de Serviços e dois Departamentos Operacionais.
Dados de custos e bases para alocá-los (distribuí-los) aos departamentos.

Departamentos Serviços Departamentos Operacionais
ADM do Serviço de Laboratório Atendimento Diário TOTAL
Hospital Segurança de pacientes
Custo departamental 360.000 90.000 261.000 689.000 1.400.000
antes da Alocação
Empregados - hora 12.000 6.000 18.000 30.000 66.000
Área ocupada em m² 10.000 200 5.000 45.000 60.200
Método passo a passo:
Objetivo: Fazer a alocação dos custos do departamento de serviço aos demais

departamentos usando o método passo a passo.
Este método se vale da alocação dos custos tanto de um departamento de serviço para
outros departamentos congêneres quanto para departamentos operacionais. É um método
seqüencial. A seqüência, geralmente, começa com o departamento que presta o maior volume de
Serviços aos outros departamentos congêneres. Após a alocação de seus custos, o processo
continua, passo a passo, terminando com o departamento que fornece a menor quantidade de
serviços aos outros departamentos de serviço.
Passos:
1. Aloca-se o custos de administração do hospital ao outro departamento de serviço –

segurança - , bem como aos departamentos operacionais. A base de alocação dos custos
da administração do hospital inclui os empregados - hora tanto dos serviços quanto
dos departamentos operacionais. Contudo, o critério de alocação exclui os
empregados - hora da própria administração do hospital.
2. Na figura abaixo, o custo do Serviço de Segurança é alocado aos dois departamentos

operacionais, mas não à administração do hospital, embora esta ocupe espaço no
prédio. No método passo a passo, ignora-se sempre qualquer valor do critério de
alocação atribuível ao departamento de serviço cujo custo já foi alocado. Após os
custos de um departamento de serviço terem sido alocados, os custos dos demais
departamentos de serviço não são alocados de volta a ele, pois o método passo a passo
faz a alocação dos custos para diante, nunca para trás.
Departamentos Serviços Departamentos Operacionais

Administração do Serviço de Laboratório Atendimento Diário de TOTAL
Hospital Segurança pacientes
Custos departamento antes alocação $ 360.000 $ 90.000 $ 261.000 $ 689.000 $ 1.400.
Alocação:
Custos da administração do hospital
(6/54, 18/54, 30/54)* (360.000) 40.000 120.000 200.000
Custos dos serviços de segurança
(5/50, 45/50)T __ (130.000) 13.000 117.000
Custo total após alocação $-0- $-0- $ 394.000 $ 1.006.000 $ 1.400.000
* com base nos empregados-hora dos serviços de segurança e dos dois departamentos operacionais, ou seja: 6.000 horas
18.000 horas + 30.000 horas = 54.000 horas.
T
Essa alocação baseia-se na área ocupada pelos dois departamentos operacionais.

Páá giná 69
1. Os custos do serviço de segurança alocado aos demais departamentos no segundo

passo ($130.000) inclui os custos da administração do hospital a ele alocados no
primeiro passo da figura.
Obs: Via de regra, os departamentos de serviços caracterizarem-se como Centros de Custos,

todavia, na ocorrência de um departamento de serviço gerar receita, a exemplo de um
restaurante, esta deverá ser confrontada aos custos deste departamento, a fim de que somente os
custos remanescentes, caso não sejam todos cobertos pela receita gerada, seja alocado aos
demais departamentos.
Foco na Prática Empresarial
O Group Health Cooperative de Puget Sound é uma grande HMO, health maintenance
organization, com 500 departamentos de serviço responsáveis por 30% dos custos totais do
grupo. Emprega-se o método passo a passo na alocação desses custos aos departamentos de
assistência ao paciente e, em seguida, aos pacientes. As alocações são efetuadas de tal modo
que os custos podem ser agrupados de diversos modos, entre eles “por consumidores, por
grupos de diagnóstico, por grupos de empregadores e por populações específicas, como
Medicare, Medicaid, AIDS, Cardiologia etc”.
Esquema Avançado de Contabilidade de Custos (Departamentalização).
PRÁTICA - 1
A Computer Information Services (CIS) é uma companhia de consultoria
de software e possui cinco departamentos, dos quais três, programação de
computador, consultoria de sistemas de informática e treinamento em software,
são considerados operacionais e os demais, Instalação e Sistema de Informação,
de Apoio. Seguem-se os dados selecionados dos cinco departamentos, referentes
ao orçamento para o período que vem:
Departamentos de Apoio Departamentos Operacionais

Dados Instalação Sistema Programaç. Consultoria Treinamento Total
Informação de comput. em software
Custos Indiretos R$ 7.000 R$ 15.000 R$ 10.000 R$ 30.000 R$ 75.000 R$
137.000
Área ocupada - 180 170 255 85 340 1030
m2
Horas efetivas 50 40 57 133 190 470
de computador
Obs. A CIS não faz distinção entre os CIF (Fixos ou Variáveis) do Departamento de Apoio.
A empresa utiliza o Método Passo a Passo e emprega a seguinte ordem e

critério para efetuar a alocação dos custos do departamento de apoio aos
operacionais:
Instalação : Área ocupada em m2

Sistema de Informação: horas efetiva de computador.
1.Determine as taxas com base no critério de Alocação.

Páá giná 70
Departamentos Instalação Tx Sistema Tx

informação
Sistema de Informação
Programação de Computadores.
Consultoria
Treinamento em Software
Total

Páá giná 71
2. Faça a alocação dos custos de serviço de departamento ao departamento

operacional pelo método passo a passo, baseado nas taxas determinadas no item
anterior, e determine o custo total dos departamentos operacionais após a
alocação dos custos dos departamentos de apoio.
Departamentos de Apoio Departamentos Operacionais
Dados Instalação Sistema Program. Consultoria Treinam em Total
Informação Computad. software
Custos Indiretos
Antes da Alocação R$ 7.000 R$ 15.000 R$ 10.000 R$ 30.000 R$ 75.000 R$ 137.000
Alocação
Instalação
Sistema de
Informação
Custo Total após
Alocação
H.MOD 250 350 400
3. Usando como BASE DE ATIVIDADE as H. MOD orçadas, compute a taxa

ÚNICA de Custo Indireto.
4. Elabore o orçamento de custo da ordem GIO.8, referente ao serviço de

treinamento de software proposto por um cliente, considerando que a ordem
consuma 5h de MOD para ser concluída.
Dados da ordem GIO 8
Custo primário (MD e MOD) --------------- R$ 450,00
(+) Custo Indireto de fabricação ----------------R$ _____
(=) Custo da Ordem GIO 8 ---------------------- R$ _____
5. Sabendo que a empresa costuma adotar uma política de 25% de
margem sobre o preço de venda antes dos impostos e que, estes, representem
20%, elabore o orçamento para o cliente, proponente da ordem anterior.
Cálculo do Preço de venda Relatório de Veracidade
Descrição das Contas R$ %
Receita Bruta de Venda 100

(-) Impostos
(=) Receita Líquida de Vendas
(-) Custo do Produto Vendido
(=) Margem Bruta

Páá giná 72

Páá giná 73
6. Refaça o cálculo do custo da Ordem GIO 8, considerando o fato de que a

empresa adote a taxa de custo indireto de fabricação DEPARTAMENTAL a
base de H. de MOD.
6.1. Usando como BASE DE ATIVIDADE as H. MOD orçadas,

compute a taxa DEPARTAMENTAL de Custo Indireto.
6.2. Elabore o orçamento de custo da ordem GIO.8, referente ao serviço

de treinamento de software proposto por um cliente, considerando que a
ordem consuma 5h de MOD para ser concluída.
Dados da ordem GIO 8
Custo primário (MD e MOD) --------------- R$ 450,00
(+) Custo Indireto de fabricação ----------------R$ _____
(=) Custo da Ordem GIO 8 ---------------------- R$ _____
6.3. Sabendo que a empresa costuma adotar uma política de 25% de

margem sobre o preço de venda antes dos impostos e que, estes, representem
20%, elabore o orçamento para o cliente, proponente da ordem anterior.
Cálculo do Preço de venda Relatório de Veracidade
Descrição das Contas R$ %
100
Receita Bruta de Venda
(-) Impostos
(=) Receita Líquida de Vendas
(-) Custo do Produto Vendido
(=) Margem Bruta

Páá giná 74
PRÁTICA – 2
Esquema Avançado de Custos em empresas departamentalizada. O Barra Mares

Hotael, especializado em hospedagem de esportistas náutico, tem quatro departamentos
de serviço e dois departamentos operacional. Seguem-se os dados selecionados dos seis
departamentos, referentes ao período mais recente:
Departamentos de Serviço Departamentos Operacional

Total
Manutenção Refeitório Zeladoria Compras Eventos Hospedagem
Custos Indiretos R$ 15.000 R$ 8.000 R$ 7.000 R$ 5.000 R$ 10.000 R$ 30.000

R$ 75.000
Horas de manutenção 50 180 120 80 200 450

1.080
Nº de empregados 5 8 6 4 4 17
44
Área Ocupada ( m2 ) 100 200 150 50 800 1500

2.800
Custo dos pedidos R$ 10.000 R$15.000 R$ 6.000 R$ 5.000 R$ 8.000 R$ 40.000

R$ 84.000
Obs. A Rota Hotel não faz distinção entre os CF e CV do Departamento de Serviço.
A empresa faz a alocação dos custos do departamento de serviço na seguinte ordem:
Manutenção : Horas de manutenção;

Refeitório : Nº de funcionários;
Zeladoria : Área Ocupada; e
Compras : Custo dos Pedidos.
2.1. Determine as Taxas de alocação, considerando o critério de definido para cada

depto de Serviço.
Manutenção Tx Refeitório Tx Zeladoria Tx Compras Tx
Dados do Refeitório
Dados da Zeladoria
Dados de Compras
Dados de Eventos
Dados de Hospedagem
Total

Páá giná 75
2.2. Faça a alocação dos custos de serviço de departamento ao departamento

operacional pelo método passo a passo, baseado nas taxas determinadas no item
anterior.
DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS
CUSTOS DE SERVIÇO OPERACIONAIS TOTAL
INDIRETOS Manutenção Refeitório Zeladoria Compras Eventos Hospedagem
ANTES DA
ALOCAÇÃO
Alocação
Depto Manutenção
Depto Refeitório
Depto Zeladoria
Depto Compras
PÓS-ALOCAÇÃO

Páá giná 76
3.1.5. MÉTODOS DE CUSTEIO – Apreciação geral do Custeio por Absorção, Variável e ABC
Custeio por Absorção
Objetivo: Explicar como o custeio variável difere do custeio por absorção e

calcular o custo do produto de acordo com cada um desses métodos
O custeio por absorção considera todos os custos de produção como custos do

produto, independentemente de o custo ser variável ou fixo. Assim, no custeio
por absorção, o custo de uma unidade de produto consiste em materiais diretos,
mão-de-obra direta e custos indiretos de fabricação fixos e variáveis. O custeio
por absorção atribui parte do custo indireto de fabricação a cada unidade de
produto, juntamente com os custos de fabricação variáveis. Uma vez que
considera todos os custos de produção como custos do produto, o custeio por
absorção é as vezes chamado de custeio pleno.
Custeio Variável
No custeio variável, somente os custos de produção que variam com a produção

são considerados custos do produto. Isto normalmente abrange materiais diretos,
mão-de-obra direta e a parte variável dos custos indiretos de fabricação. Nesse
método o custo indireto de fabricação fixo não é considerado custo do produto,
mas sim custo do período, e tal como as despesas de vendas e administrativas, é
confrontado diretamente com as receitas do período. Conseqüentemente, no
método do custeio variável, o custo de uma unidade de produto em estoque ou
em custo dos produtos vendidos não contém qualquer elemento de custo
indireto fixo.
O custeio variável às vezes é denominado custeio direto ou custeio marginal.
Para concluir esse resumo comparativo entre os custeios por absorção e
variável, precisamos levar em consideração o tratamento das despesas de vendas
e administrativa. Essa despesas nunca são consideradas custos do produto, seja
qual for o método de custeio empregado.
Páá giná 77
As despesas de vendas e administrativas, desse modo, tanto no custeio por

absorção quanto no custeio variável, são consideradas custos do período e
deduzidas das receitas, à medida que ocorrem.
Custeio por Custeio

Absorção Variável
Materiais diretos
Custos do Mão-de-obra direta Custo do Produto
Produto Custo Ind. variável de fabricação
Custo Ind. fixo de fabricação

Custo do Período
Custos Despesas de Vendas e

de Administrativas
Período
Classificação do custo – Custeio pro Absorção x Custeio Variável
Para ilustrar o cálculo do custo unitário no custeio por absorção e no custeio

variável, consideremos a Banners Mídia Ltda, tem a seguinte estrutura de custo:
Banners Produzidos/ano 8.000 metros

Custos variáveis por metro:
Materiais diretos R$ 2,50
Mão-de-obra direta R$ 1,80
Custo Indireto variável fabricação R$ 0,50
Despesas de vendas e Adm.variáveis R$ 1,00
Custos fixos por ano:
Custo Ind. Fixo de fabricação R$ 25.600,00
Despesas de venda e adm. Fixas R$ 42.000,00
Pede-se:
1. Determine o custo unitário do produto pelo custeio por absorção.
2. Determine o custo unitário do produto pelo custeio variável.

Páá giná 78
( Os $25.600,00 de custo indireto fixo de fabricação serão lançados pelo total contra o
resultado, como despesa do período, juntamente com as despesas de vendas e
administrativas.)

Páá giná 79
Observe que, no custeio por absorção, todos os custos de produção, variáveis e

fixos, são incluídos no cálculo do custo unitário do produto. Sendo assim se a
empresa vende um metro de Banner, e se é utilizado o custeio por absorção,
serão deduzidos $8,00 (R$ 4,80 de custo variável e R$ 3,20 de custo fixo) na
demonstração de resultado, como custo dos produtos vendidos. Assim, os
metros de banners fabricados, com direcionamento sugestivo de venda a clientes
potenciais, que não forem vendidos, também figurarão no balanço como estoque
a R$ 8,00 o metro.
No custeio variável, somente os custos variáveis de produção são incluídos nos

custos do produto. Assim, se a companhia vender um metro de banner, apenas
R$ 4,80 serão considerados custo dos produtos vendidos, e os metros não-
vendidas figurarão no balanço, na conta de estoque, a somente R$ 4,80.
Comparação do Resultado no Custeio por
Absorção e no Custeio Variável
Objetivo: Explicar como, no custeio por absorção, os custos indiretos fixos de
fabricação são diferidos no estoque e dele retirados.
As demonstrações de resultado elaboradas segundo os métodos de custeio por
absorção e variável serão elaboradas a partir dos dados da Boley Company, a
seguir:
Unidades no estoque inicial -o-
Metros de Banner produzidos 8.000
Metros de banner vendidos 5.000
Preço de Venda/ metro R$ 20,00
Custos variáveis por metro:
Mão-de-obra direta R$ 1,80
Custo Indireto variável fabricação R$ 0,50
Custos fixos por ano: R$ 25.600,00
Despesas de venda e despesas administrativas:
Variáveis, por unidade R$ 1,00
Fixas, por ano R$ 42.000,00
Elabore o Relatório Econômico pelo Custeio por Absorção e Variável e explique
a razão da diferença entre os resultados.

Páá giná 80

Páá giná 81
PRÁTICA. Principais Métodos de Custeio – Absorção e Variável. Uma abordagem

comparativa.
Considere as seguintes informações, pertinentes às operações do ano da
Conigliaro, Company:
Descrição dos dados R$

Compras de material Direto 3,000.00
Mão-de-obra direta 4,500.00
Material Direto Consumido 2,600.00
Despesas fixas administrativas e comerciais 900.00
Custos Indiretos de fabricação fixos 3,900.00
Custos Indiretos de fabricação variáveis 2,500.00
Margem bruta 2,400.00
Unidades Quantidades
Estoques Iniciais 0
Produzidas 3,000
Vendidas 2,500
Determine, em valor monetário, o Estoque Final de Produtos Acabados

(EFPA) no período, pelos Métodos de Custeio Variável e Absorção:
4.1 CÁLCULOS DO EFPA PELO 4.2 CÁLCULO DO EFPA PELO

CUTEIO VARIÁVEL CUSTEIO POR ABSORÇÃO
4.3 O lucro operacional seria maior ou menor sob o custeio variável? Em

Quanto? Por quê?

Páá giná 82
CUSTEIO POR ATIVIDADE – ABC – ESTUDO DIRIGIDO
ANÁLISE DOS CUSTOS DE VENDA E DISTRIBUIÇÃO, A PARTIR DA ANÁLISE DE UM

GERENTE EXPERIENTE DE VENDAS E DE CONTADORES GERENCIAIS.
Este comitê determinou a existência de sete ATIVIDADES de vendas e de

distribuição executadas na Medequip, conforme demonstrado no quadro a seguir.
Essas atividades incluem tarefas de obter pedidos – tais como administração de
marketing, viagens, distribuição de catálogos de vendas e serviço de atendimento ao
consumidor - e tarefas de preencher pedidos, tais como execução de ordem,
armazenagem e transporte.
Quadro 6.16
Medequip – atividades de venda e de distribuição
Tipo de Atividade Descrição da Atividade
1. Administração de Marketing: Salários e benefícios de gerentes de marketing,
depreciação e manutenção de instalações e de equipamentos usados por eles,
energia elétrica, despesas com telefone e materiais. Atividade alocada a grupos de
produto baseando-se na proporção calculada de tempo gasto em cada grupo.
2. Viagens Comerciais: Despesas de viagens de entretenimento. A comercialização de

equipamentos hematológicos novos exigiu muito mais viagens para construir uma
rede de clientes novos porque cada cliente pedia apenas uma unidade. Atividade
alocada a grupos de produto baseada no propósito comercial.
3. Catálogo de Vendas: Custos de desenvolver, imprimir e remeter catálogo de vendas

para clientes atuais e potenciais. Atividade alocada a grupos de produto baseada em
número de correspondências remetidas.
Pedido obtido 4. Atendimento ao Consumidor: Salários e benefícios aos representantes de

assistência aos clientes e custos de equipamentos e materiais usados por eles. O
grupo de produto de equipamento hematológico exigiu mais horas de atendimento
ao consumidor porque os projetos do produto eram novos e as instalações de
produto eram dispersas. Atividade alocada a grupo de produto baseada em
proporção calculada de tempo gasto em cada grupo.
Pedido atendido 5. Execução do pedido: Salários e benefícios do pessoal responsável por contactar
clientes antes de receber e após preencher pedidos, coordenando a produção para
programar entregas, faturar e cobrar. Atividade alocada com base em grupos de
produto em proporção estimada de tempo gasto em cada grupo.
6. Armazenagem: Custos de armazenar produtos acabados no armazém à espera de

remetê-las aos clientes. Atividade alocada aos grupos de produto baseada nos níveis
de seus estoques.
7. Transporte: Custos de enviar aos clientes produtos acabados. Atividade diretamente

Páá giná 83
identificada com grupos de produto baseadas em registro de entrega.
A equipe de trabalho também correlacionou os recursos consumidos

diretamente às sete ATIVIDADES, baseando-se no PESSOAL, nas INSTALAÇÕES, no
EQUIPAMENTO e nos SERVIÇOS REQUERIDOS PARA CADA ATIVIDADE. Os custos para
cada ATIVIDADE estão demonstrados a seguir, desmembrados em cada uma das duas
Linhas de produtos principais: análise bacteriana e equipamento de hematologia.
Existem mais custos de execução de ordem e de serviço ao cliente, atribuídos à nova
linha de equipamentos de hematologia porque ele tem mais demanda, porém menos
clientes do que a linha de análise bacteriana, conforme demonstrado no quadro a
seguir.
O quadro 6.18 mostra os direcionadores de custo e as taxas dos direcionadores

de custo para as sete atividades de venda e de distribuição. A quantia de tempo e de
esforço gasto em atendimento aos clientes (número 4), por exemplo, depende em
grande parte do número de unidades instaladas. Como no caso de atividades de apoio
à produção, a taxa do direcionador de custo é determinada dividindo-se os custos das
atividades pelos níveis dos direcionadores de custos. Assim, existem duas taxas de
direcionadores de custos separadas, para as duas linhas de produto, porque elas
diferem muito na quantidade das atividades de apoio de vendas requeridas para eles.
Por exemplo, a taxa do direcionador de custo da atividade de serviço ao cliente
para a linha mais antiga de produto de equipamento de análise bacteriana é de R$110
por unidade, que é obtida dividindo-se o custo de R$26.400 pelo número de unidades,
240. (Veja o quadro 6.17.) A taxa do direcionador de custo para linha de produto de
equipamento hematológico é de R$420 por unidade (R$50.400/120), que reflete a
intensidade mais alta de demanda para a atividade de serviço ao cliente para nova
linha de produto.

Páá giná 84
Diferenças no consumo de atividades de apoio de vendas para serviços J189-4 e J273-

2 são também refletidas nos dados do direcionador de custos coletados pela equipe de
trabalho. (Veja o quadro 6.19.) O impacto dessas diferenças nas taxas de consumo de
atividades sobre os custos do produto está aparente nos dados mostrados no quadro
6.20. Os custos das atividades são atribuídos aos trabalhos como antes, baseando-se
nas taxas dos direcionadores de custo e nas quantidades. Por exemplo, o custo da
atividade de serviço ao cliente, de $1.320, é atribuído ao trabalho J189-4, que teve 12
unidades (Veja o quadro 6.19) à taxa de $110 cada uma (Veja o quadro 6.18). O
serviço J273-2 é debitado em $2.100 por atividade de atendimento ao cliente por suas
cinco unidades (Veja o quadro 6.20) por causa da maior taxa do direcionador de custo,
de $420 por unidade (Veja o quadro 6.18), para a nova linha de produto.
Os mecanismos de atribuição dos custos de venda e de distribuição são bem

parecidos com aqueles descritos antes, para as atividades industriais e de serviços.
Porém, uma análise adicional das atividades de apoio de vendas pode prover

Páá giná 85
discernimento útil sobre as diferenças no custo dos recursos das atividades de

vendas e de marketing consumidos por linhas de produto diferentes, tipos de
cliente ou segmentos de mercado.

Páá giná 86
3.1.6. A UTILIZAÇÃO DO CUSTEIO ABSORÇÃO NA FORMAÇÃO PREÇO VENDA e o ROI
O Custeio por Absorção na Abordagem de Margem Mais Custo
OBJETIVO: Determinar o preço de venda de um produto pelo método do custeio por

absorção.
A fixação do preço pelo método do custeio por absorção diverge da abordagem

dos economistas no que diz respeito tanto aos custos sobre os quais são aplicadas as
margens quanto no modo de determinação da margem. Na abordagem do custeio por
absorção, a base do custo é o custo por absorção.
Preço-Meta de Venda pelo Custeio por Absorção
Suponha, a título de ilustração, que a administração da Ritter Company deseje

estabelecer o preço de venda de um produto cujo projeto tenha acabado de passar por
algumas modificações. O Departamento de Contabilidade fez estimativas do custo do
produto, como se indica a seguir:
Por Unidade Total
Materiais diretos $6
Mão-de-obra direta 4
Custo indireto variável de fabricação 3
Custo indireto fixo de fabricação __ $ 70.000
Despesas variáveis de vendas, gerais e administrativas 2
Despesas fixas de vendas, gerais e administrativas __ $ 60.000
O primeiro passo da abordagem pelo custeio por absorção é calcular o preço

unitário. No caso da Ritter Company, o preço unitário, para 10.000 unidades, monta a
$20, como se demonstra a seguir:
Materiais diretos $ 6
Custo indireto de fabricação variável 3
Custo indireto fixo de fabricação ($70.000-10.000 unidades) 7
Custo unitário $ 20
A Ritter Company segue a política geral de acrescentar 50% ao custo unitário.

Os Dados abaixo demonstram a folha de cotação do preço pelo método da Absorção.
Materiais Diretos $6
Mão-de-Obra Direta 4
Custo Indireto de fabricação variável 3
Custo Indireto de fabricação fixo (para 10.000 unid.) 7
Custo unitário 20
Margem para cobrir as despesas de vendas, gerais e administrativas

e o lucro desejado – 50% do custo unitário de fabricação 10
Preço meta de venda $ 30

Páá giná 87
Observe que os custos de venda, gerais e administrativos (VGA) não estão

incluídos na base do custo. Em vez disso, supõe-se que a margem cubra essas
despesas. Vejamos como algumas empresas determinam o percentual de margem de
lucro.
DETERMINAÇÃO DO PERCENTUAL DE MARGEM DE LUCRO
OBJETIVO: Determinar o percentual de margem de lucro de um produto pelo método

do custeio por absorção.
Como a Ritter Company chegou ao percentual de 50%? Esse valor poder ser uma regra
prática geral largamente empregada na indústria ou apenas uma tradição da empresa
que parece funcionar bem. O percentual de margem também pode ser o resultado de
um cálculo específico. Como explicamos, a margem, em termos ideais, deve ser
determinada em grande parte pelas condições de mercado. Entretanto, o procedimento
popular é começar pelo menos com uma margem baseada no custo e no lucro desejado.
O raciocínio é o seguinte: a margem deve ser suficientemente grande para cobrir as
despesas VGA e proporcionar retomo sobre o investimento (ROI) adequado. Para um
determinado número de unidades vendidas, a margem pode ser calculada da seguinte
maneira:
Percentual de margem de = (ROI desejado x Investimento) + Despesas VGA

lucro no custeio por absorção (Vendas em unidades) x Custo unitário do produto
Para mostrar o uso dessa fórmula, suponhamos que a Ritter Company precise de
investir $ 100.000 para produzir e comercializar 10.000 unidades por ano. O
investimento cobre a compra do equipamento e os recursos necessários ao
financiamento dos estoques e das contas a receber. Se a Ritter Company deseja ROI de
20%, a margem é determinada da seguinte maneira:
Percentual de margem = (20% x $100.000) + ($2 x 10.000 + $60.000)

no Custeio por Absorção 10.000 x $20
Percentual de margem = ($20.000)+($80.000) = 50%

no custeio por absorção $200.000
Como mostramos anteriormente, essa margem de 50% leva ao preço-meta de

venda de $30 para a Ritter Company. Como indica o Box abaixo, se a companhia
efetivamente vender 10.000 unidades do produto a esse preço, o ROI sobre o produto
com certeza será 20%.

Mão-de-obra direta 4,00
Custo indireto de fabricação variável 3,00
Custo indireto de fabricação fixo ($70.000 / 10.000 unid.) 7,00
Custo unitário --------------------------------------------------------------------------- R$ 20,00
Ritter Company
Demonstração do Resultado segundo o Método do Custeio por Absorção
Vendas ($30 x 10.000 unid.) R$ 300.000

Menos custo dos produtos vendidos ($20 x 10.000 unid.) 200.000
Lucro Bruto 100.000
Menos despesas de venda, gerais e administrativas
($2 x 10.000 unid. + $60.000) 80.000
Lucro Operacional R$ 20.000
ROI
ROI = Lucro Operacional / Ativo Operacional Médio = 20.000 / 100.000 = 20%
Páá giná 88
Se ela vender mais de 10.000 unidades a esse preço, o ROI será maior que 20%. E, se
vender menos de 10.000 unidades, o ROI será menor. O ROI pretendido só será
alcançado se a previsão de vendas for atingida.

Páá giná 89
Problemas com o Método do Custeio por Absorção
Pelo método do custeio por absorção, o problema da fixação do preço parece

enganosamente simples. Tudo o que se tem a fazer é determinar o custo unitário do produto,
fixar o lucro desejado e em seguida estabelecer o preço. Aparentemente se pode ignorar a
demanda e chegar ao preço que proporciona o lucro que se quer. Entretanto, como observamos
anteriormente, o método do custeio por absorção depende da previsão da quantidade
vendida. Nem a margem nem o custo unitário podem ser calculados sem essa previsão. Em
essência, o método do custeio por absorção parte do princípio de que os clientes precisarão da
quantidade prevista e pagarão o preço que a empresa quiser.
Contudo, os clientes têm opções. Se o preço for demasiadamente alto, eles podem comprar de
um concorrente ou simplesmente não comprar. Suponha, por exemplo, que, quando fixa o seu
preço em $30, a Ritter Company venda somente 7.000 unidades, em vez das 10.000 previstas.
Nesse caso, demonstre o resultado operacional.
RECÁLCULOS DO % DE MARGEM +
SIMULAÇÃO DO RESULTADO CUSTO E DO PREÇO
(1) Ajuste o Custo Fixo para esse volume; (1) Determine o novo % de Margem + Custo;
(2) Mantenha o Preço de R$ 30,00; e (2) Determine o Preço ajustado pelo novo %;
(3) ELABORE A DRE PARA 7000 UND (3) Elabore a DRE; e
(4) Confirme o ROI

Páá giná 90
PRÁTICA I
A UTILIZAÇÃO DO CUSTEIO POR ABSORÇÃO NA FORMAÇÃO PREÇO VENDA e o ROI
A luminex Ltda, tradicional fabricante de produtos a base de fibra, planeja

expandir seu mercado a partir da instalação de uma nova unidade de
processamento, localizada no Cabo de Santo Agostinho, que concentrará a
produção de embalagens de alumínio para atender a demanda proveniente dos
Investimentos Estruturadores previstos para aquela região.
Em síntese, a nova unidade de processamento, demandará:
 Investimento de R$ 300.000,00.
 Espera-se que essa nova unidade produza uma taxa de Retorno anual
de 40%.
 A expectativa para a nova unidade operacional é de produzir e vender

15.000 fardos de embalagem padrão / ano.
Os dados de custos foram orçados em:
 Variáveis por Fardo de embalagem: 64,00(materiais diretos, MOD,

energia, água)
 Fixos, por ano, para a nova unidade de processamento: R$ 240.000,00

(depreciação do imobilizado industrial, manutenção, seguro, MOI,
IPTU,...).
As despesas operacionais foram orçadas em:
 Variáveis por Fardo (Comissão, gastos com operadora de cartão, frete):

R$ 10,00 e
 Fixas, por ano, para administrar e comercializar: R$ 180.000,00.
Na condição de Gestor de Custos da nova unidade:

(CÁLCULOS OBRIGATÓRIOS)
3.1. Determine o Custo por Fardo de Embalagem pelo Custeio por Absorção.
3.2. Determine o percentual de margem mais custo baseado no custeio por

absorção e o Preço de venda capaz de proporcionar o ROI almejado anual;

Páá giná 91
3.3. Elabore o Relatório Econômico (DRE) pelo Custeio por Absorção e

confirmar o ROI.
CUSTO META
OBJETIVO: Determinar o custo-meta de um novo produto ou serviço.
Até aqui, nossa suposição partiu do pressuposto de que o produto já tinha sido
desenvolvido e custeado e estava pronto para ser comercializado, tão logo fixado o
preço. Em muitos casos, a seqüência dos acontecimentos é exatamente oposta, ou seja,
a companhia já sabe qual será o preço e o problema é desenvolver um produto que
possa ser comercializado de modo lucrativo a esse preço. Mesmo nessa situação, em
que a seqüência normal de eventos está invertida, o custo ainda é um fator vital. A
técnica da companhia será empregar o custo-meta.
Custo-Meta é o processo de determinação do custo máximo admissível de um

novo produto, seguido do desenvolvimento de um protótipo que possa ser
lucrativamente construído para esse custo máximo. Muitas companhias empregam esse
custo-meta, entre elas Compaq, Culp, Ford, Toyota, Nissan, Komatsu, Sharp, Olympus
e outras.
Para calcular o custo-meta de um produto, parte-se do preço antecipado de

venda previsto e em seguida deduz-se o lucro desejado, como se segue:
Custo-Meta = Preço antecipado de venda - Lucro desejado
A equipe de desenvolvimento do produto recebe a incumbência de projetar o produto

de modo tal que ele não ultrapasse a meta do custo.

Páá giná 92
Motivos para se Utilizar o Custo-Meta
O custo-meta foi desenvolvido por causa do reconhecimento de duas

importantes características do mercado e dos custos. Primeiro, muitas companhias têm
menos controle sobre os preços do que elas gostariam de admitir. O mercado ( isto é, a
oferta e a demanda) é que realmente determina os preços, e a companhia que tenta
ignorar isso corre perigo. Sendo assim, o preço previsto de mercado é considerado
conhecido na apuração do custo-meta. Segundo, a maior parte do custo de um produto
é determinada na fase de projeto. Concluído o projeto e estando o produto em
produção, não se pode fazer muito para reduzir significativamente o seu custo. A
maioria das oportunidades de reduzir custos está em projetar o produto de modo que ele
esteja de fácil fabricação, não use componentes caros, seja robusto e confiável. Se a
empresa tem pouco controle sobre o preço de mercado e sobre o custo, uma vez que o
produto entrou em produção, deduz-se que as principais oportunidades de influenciar o
lucro estão na fase do projeto, quando podem ser acrescentadas as características que
agregam valor que os clientes estão dispostos a pagar e quando a maior parte dos custos
é efetivamente determinada. Desse modo, é aí que o esforço se concentra – no projeto e
no desenvolvimento do produto. É grande a diferença entre o custo-meta e outros
sistemas de desenvolvimento de produto. Em vez de se projetar o produto e depois
descobrir quanto ele custa, estabelece-se em primeiro lugar o custo-meta e depois se
projeta o produto de modo a atender a esse custo-meta.
Um exemplo de Custo-Meta
Como um exemplo numérico simples, admita a seguinte situação: a Handy

Appliance Company acha que há um nicho de mercado para uma batedeira com
determinadas características novas. Após pesquisar as características e os preços das
batedeiras já existentes no mercado, o Departamento de Marketing acredita que $30
seria um bom preço para o novo utensílio, estimando que a esse preço poderiam ser
vendidas 40.000 novas batedeiras por ano. Para projetar, desenvolver e produzir a nova
batedeira seria necessário um investimento de $2.000.000. O ROI desejado pela
companhia é 15% . para esses dados, o custo-meta de fabricação, venda, distribuição e
consertos de uma batedeira é $22,50, como mostramos a seguir:
Projeção das vendas (40.000 batedeiras x $30) $ 1.200.000

Menos lucro pretendido (15% x $2.000.000) 300.000

Páá giná 93
Custo meta de 40.000 batedeiras $ 900.000
Custo-meta por batedeira ($900.000 / 40.000 batedeiras) $ 22,50
O custo-meta de $22,50 seria decomposto em custos-meta das diversas funções:

fabricação, comercialização, distribuição, assistência pós-venda etc. Cada área
funcional seria responsável pela manutenção dos seus custos efetivos dentro da meta.

Páá giná 94
3.2. PRODUÇÃO E UTILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DE CUSTOS PARA FINS DE PLANEJAMENTO E

TOMADA DE DECISÃO.
3.2.1. FUNDAMENTOS DA RELAÇÃO CUSTO-VOLUME-LUCRO (CVL)/ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO
Contabilidade Gerencial em Ação
A QUESTÃO
A Acoustic Concepts, Inc., foi fundada por Prem Narayan, engenheiro, para
comercializar o alto-falante radicalmente novo que ele projetou para sistemas de som
de automóveis. O alto-falante, denominado Sonic Blaster, utiliza um avançado chip
microprocessador para intensificar a amplificação a níveis impressionantes. Prem
fechou acordo para a produção do alto-falante com um fabricante de componentes
eletrônicos de Taiwan. Com o capital inicial fornecido pela sua família, Prem
encomendou unidades completas ao fabricante e fez publicidade em lojas de
acessórios para automóveis.
O Sonic Blaster foi um sucesso quase imediato, e as vendas cresceram ao
ponto em que Prem se viu obrigado a mudar a sede da empresa do seu apartamento
para instalações alugadas em um parque industrial nas vizinhanças. Ele também
contratou uma recepcionista, um contador, um gerente de vendas e um pequeno
quadro de vendas, para vender os alto-falantes em lojas de varejo. O contador, Bob
Luchinni, já trabalhara para várias companhias pequenas, onde atuou como consultor e
como contador e guarda-livros. Logo depois que Bob foi contratado, ocorreu a seguinte
conversa:
Prem: Bob, tenho várias dúvidas sobre as finanças da empresa, e espero que você
possa esclarecer.
Bob: Estamos indo bem. O empréstimo de sua família será pago dentro de poucos
meses.
Prem: Eu sei, mas estou preocupado com os riscos que assumi com a expansão das
operações. O que acontecerá se um concorrente entrar no mercado e as nossas
vendas despencarem? Até que ponto as vendas podem cair sem nos levar para o
vermelho? Outra pergunta que tenho tentado responder é: quanto nossas vendas têm
que aumentar para justificar a grande campanha de marketing que o pessoal de
vendas está querendo me convencer a fazer?

Páá giná 95
Bob: O marketing sempre quer mais dinheiro para propaganda.
Prem: Além disso, eles estão sempre me pressionando para diminuir o preço de venda
do alto-falante. Concordo com eles, em que um preço mais baixo vai aumentar o nosso
volume de vendas, mas não tenho certeza de que essa expansão vai compensar a
redução de receita que teremos por praticarmos um preço menor.
Bob: Parece que todas essas perguntas de algum modo se referem às relações entre
nossos preços de venda, custos e volume. Não deve ser difícil obter algumas respostas,
mas precisarei de um dia ou dois para reunir alguns dados.
Prem: Por que não marcamos uma reunião para daqui a três dias? Seria na quinta-
feira.
Bob: Está bem. Já terei algumas respostas preliminares, bem como um modelo que,
no futuro, você poderá utilizar para responder a perguntas semelhantes.
Prem: ótimo. Estou esperando para ver o que você me trará.
A preparação de Bob Luchinni para a reunião de quinta-feira começa pela

aplicação do modelo de demonstração de resultado por contribuição, que realça o
comportamento dos custos e, assim, é extremamente útil para o administrador que
está avaliando o impacto sobre os lucros causado por mudanças no preço de venda, no
custo ou no volume. Bob baseará sua análise no seguinte modelo da demonstração de
resultado que ele preparou no último mês:
ACOUSTIC CONCEPTS, INC.

Modelo de Demonstração de Resultado por Contribuição do Mês de junho
total por unidade
Vendas (400 alto-falantes) 100.000 $ 250
(-) despesas variáveis 60.000 150
(=) Margem de contribuição 40.000 100
(-) Despesas fixas 35.000
(=) Lucro líquido 5.000
Observe que as vendas, as despesas variáveis e a margem de contribuição

estão expressas unitariamente e por total. As demonstrações de resultado para uso dos
próprios gerentes geralmente são feitas assim, porque, como veremos, isso facilita a
análise de rentabilidade.
Margem de Contribuição

Páá giná 96
Objetivo: Explicar como as variações no nível de atividade afetam a margem de

contribuição e o resultado líquido.
A margem de Contribuição é o que resta da receita de vendas após a

dedução das despesas variáveis. Assim, ela é o montante disponível para
cobrir as despesas fixas e, em seguida, prover os lucros do período. Atente
para seqüência – a margem de contribuição é utilizada primeiro para cobrir
as despesas fixas e, depois, o que sobra vai para lucros. Se a margem de
contribuição não for suficiente para cobrir as despesas fixas, verifica-se
prejuízo no período. Para ilustrar com um exemplo extremo, vamos
considerar que, no meio de um mês qualquer, a Acoust Consepts tenha
vendido apenas um alto-falante.
DESENVOLVA OS CÁLCULOS PARA DETERMINAR O RESULTADO DA EMPRESA
NESSA REMOTA HIPÓTESE.
DRE R$/TOTAL R$/UND
Vendas (1 alto-falante)
(-) despesas variáveis
(=) Margem de contribuição
(-) Despesas fixas
(=) Lucro/Prejuízo líquido
Para cada alto-falante adicional que a companhia conseguir vender durante o

mês, $100 adicionais de margem de contribuição se tornarão disponíveis para ajudar a
cobrir as despesas fixas. Se, por exemplo, um segundo alto-falante foi vendido,
então a margem de contribuição total aumentará em $100 (perfazendo o total de
$200) e o prejuízo da companhia diminuirá em $ 100, caindo para $34.800.
DEMONSTRE OS CÁLCULOS
DRE R$/TOTAL R$/UND
Vendas (2 alto-falantes)
(-) Despesas fixas
Se puder vender alto-falantes suficientes para produzir $35.000 de margem de

contribuição, então todos os custos fixos serão cobertos e a companhia terá
conseguido pelo menos o ponto de equilíbrio do mês - isto é, não apresentar nem
prejuízo nem lucro, mas cobrir todos os seus custos. Para atingir o ponto de equilíbrio, a
companhia terá que vender 350 alto-falantes no mês, uma vez que cada auto-falante proporciona
$ 100 de margem de contribuição:
DRE R$/TOTAL R$/UND
Páá giná 97

(-) Despesas fixas
O cálculo do ponto de equilíbrio será discutido em mais detalhes mais adiante;

por ora, o ponto de equilíbrio pode ser definido como o nível de vendas em que o
lucro é zero. Uma vez atingido o ponto de equilíbrio, o lucro líquido aumentará
segundo a margem de contribuição unitária, para cada unidade adicional vendida. Se,
por exemplo, 351 alto-falantes forem vendidos em um mês, podemos esperar que o
lucro líquido do mês será de $ 100, pois a companhia terá vendido 1 alto-falante a
mais do que o número necessário para atingir o ponto de equilíbrio:
DRE R$/TOTAL R$/UND
(-) Despesas fixas
Se forem vendidos 352 alto-falantes (2 acima do ponto de equilíbrio), então é

de se esperar que o lucro líquido do mês seja de $200 e assim por diante. Portanto,
para saber qual será o lucro em diversos níveis de atividade, o gerente não precisa
preparar uma série de demonstrações de resultado: ele pode simplesmente pegar o
número de unidades a serem vendidas acima do ponto de equilíbrio e multiplicá-lo pela
margem unitária de contribuição. O resultado representa a previsão do lucro para o
período. Ou, para avaliar o efeito de um aumento planejado de vendas sobre os lucros,
o gerente pode simplesmente multiplicar o aumento das unidades vendidas pela
margem unitária de contribuição. O resultado será o aumento esperado dos lucros. A
título de ilustração: se a Acoust Concepts atualmente está vendendo 400 alto-falantes
por mês e planeja aumentar as vendas para 425 por mês, a previsão do impacto sobre
os lucros pode ser calculada da seguinte maneira:
AUMENTO DO Nº DE ALTO-FALANTES PARA VENDA

(x) Margem de contribuição por alto-falante $ ___
(=) Aumento do lucro líquido $

Páá giná 98
Para encerrar a série de exemplos fornecida anteriormente, se não houvesse

vendas, o prejuízo da companhia seria igual às suas despesas fixas. Cada unidade
vendida reduz o prejuízo pelo valor da margem de contribuição unitária.
Uma vez atingido o ponto de equilíbrio, cada unidade adicional vendida
aumenta o lucro da companhia pelo valor da margem de contribuição
unitária.
FOCO NA PRÁTICA EMPRESARIAL
A Elgin Sweeper Company, empresa líder na fabricação de varredoras de rua

da América do Norte, produz cinco modelos de varredoras em uma única fábrica. A
companhia historicamente utilizava o modelo tradicional de demonstração de resultado,
mostrando o custo dos produtos vendidos, a margem bruta etc., mas abandonou esse
formato no uso interno e adotou o modelo por contribuição. Utilizando esse modelo, a
administração descobriu a existência de diferenças fundamentais entre os cinco
modelos de varredoras. As margens de contribuição percentuais diferem de um modelo
para outro, devido às diferenças dos inputs variáveis. Devido às diferenças de volume,
os cinco modelos também diferem em termos de valor total da margem de
contribuição gerada a cada ano. As demonstrações de resultado, no modelo por
contribuição – contendo as quedas das vendas, margem de contribuição e MC
percentual por modelo de varredora –, servem, agora, de base para a tomada das
decisões internas pela administração.
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MC) PERCENTUAL
Objetivo: Calcular a margem de contribuição (MC percentual) e utilizá-la na

determinação das mudanças da margem de contribuição e do resultado líquido.
Além da forma unitária, a receita de vendas, as despesas variáveis e a margem de

contribuição da Acoustic Concepts também podem ser expressas como percentagem das vendas:
total por %
unidade vendas
Vendas (400 alto-falantes) 100.000 $ 250 100%
(-) despesas variáveis 60.000 150 60%
(=) Margem de contribuição 40.000 100 40%
(-) Despesas fixas 35.000
(=) Lucro líquido 5.000
A margem de contribuição como percentagem das vendas totais denomina-se

margem de contribuição percentual, e é calculada do seguinte modo:
MC percentual = Margem de Contribuição

Vendas

Páá giná 99
No caso da Acoustic Concepts, os cálculos são os seguintes:
Margem Contribuição total, $40.000 = 40% ou Margem contribuição por unidade,$100 = 40%
Vendas total, $100.000 Venda unitária, $250
A margem de contribuição percentual é extremamente útil porque evidencia

como a margem de contribuição será afetada por uma variação das vendas totais. A
título de ilustração, observe que a MC percentual da Acoustic Concepts é de 40%. Isso
significa que, para cada $1 de aumento nas vendas, a margem de contribuição total
aumentará de R$ 0,40 ($1 de vendas x MC percentual de 40%). O lucro líquido
também aumentará R$ 0,40, supondo não haver mudanças no custo fixo.
Como essa ilustração sugere, o impacto de qualquer variação de R$1 do valor
total das vendas sobre o lucro líquido pode ser calculado rapidamente, simplesmente
aplicando-se a MC percentual à variação desse valor. Se, por exemplo, a Acousting
Concepts planeja um aumento de R$ 30.000 nas vendas do próximo mês, a
administração pode esperar um aumento na margem de contribuição de R$ 12.000 (R$
30.000 de aumento de vendas x MC de 40%). Não ocorrendo variação no Custo Fixo, o
lucro líquido também aumentará em R$ 12.000.
Posto isso, demonstre os cálculos.
DRE ATUAL PREVISTO AUMENTO % DAS

VENDAS
Vendas
(-) Despesas Variáveis
(=) Margem de Contribuição
(-) Despesas Fixas
(=) Lucro Líquido
Alguns gerentes preferem trabalhar com a MC percentual, em vez da margem de
contribuição unitária. A MC percentual é particularmente valiosa nos casos em que o gerente
precisa escolher entre maiores vendas de um produto ou maiores vendas de outro. Em termos
gerais, ao procurar aumentar as vendas, deve-se preferir os produtos que fornecem o maior valor
de margem de contribuição por $1 de venda.
ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO
A análise CVL muitas vezes é mencionada como simples análise do ponto de

equilíbrio. Isso é inadequado, porque, embora importante, a análise do ponto de
equilíbrio é apenas um elemento da análise CVL, destinada a responder a questões
como as formuladas por Prem Narayan, presidente da Acoustic Concepts, sobre até
que o ponto as vendas podem cair sem que a companhia comece a perder
dinheiro.
Determinação do Ponto de Equilíbrio
Objetivo: Calcular o ponto de equilíbrio tanto pela método da equação quanto pelo
método da margem de contribuição.
Páá giná 100
Anteriormente, definimos o ponto de equilíbrio como sendo o nível de vendas

ao qual o lucro da companhia é nulo. O ponto de equilíbrio pode ser determinado pelo
método da equação ou pelo método da margem de contribuição, que são
equivalentes.
O MÉTODO DA EQUAÇÃO
O método da equação apóia-se no modelo de demonstrações de resultado por

contribuição exemplificado anteriormente, o qual pode ser expresso em forma da
seguinte equação:
Lucros = Vendas - (Despesas variáveis + Despesas fixas)
Rearrumando ligeiramente essa equação, obtemos a seguinte expressão, muito

utilizada na análise CVL:
Vendas = Despesas variáveis + Despesas fixas + Lucros
No ponto de equilíbrio, o lucro é zero. Desse modo, o ponto de equilíbrio

pode ser determinado encontrando-se os pontos em que as vendas se igualam às
despesas variáveis totais mais as despesas fixas.
Posto isso, utilize o método da equação para determinar o ponto de equilíbrio da

Acoustic Concepts, em unidades vendidas.
O ponto de equilíbrio em função do valor de vendas pode ser calculado

multiplicando-se o ponto de equilíbrio em unidades vendidas pelo preço unitário de
venda:
350 alto-falantes x $250 = $87.500
O ponto de equilíbrio em função do valor total de vendas, X, também pode ser

diretamente calculado.
Elabore os cálculos necessários
As empresas muitas vezes têm informações disponíveis apenas em forma

percentual, e então é preciso utilizar o sistema que acabamos de exemplificar para
descobrir o ponto de equilíbrio. Observe que o uso de percentuais na equação fornece
o ponto de equilíbrio em função do valor de vendas, em vez de fornecê-lo unidades
vendidas.
Determine o ponto de equilíbrio em unidades vendidas.

Páá giná 101
MÉTODO DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
O método da margem de contribuição nada mais é, na verdade, uma versão

abreviada do método da equação já explicado, girando em torno da idéia que
expusemos anteriormente de que cada unidade vendida gera uma certa margem de
contribuição que serve para cobrir os custos fixos. Para descobrir quantas unidades
precisam ser vendidas para se atingir o ponto de equilíbrio, divide-se o custo fixo total
pela margem unitária de contribuição:
Ponto de equilíbrio em unidades vendidas = Despesas fixas

MC unitária
Cada alto-falante produz margem de contribuição de $ 100 ( $ 250 de preço de

venda menos $ 150 de despesa variável). Como a despesa fixa total é de $ 35.000,
determine o ponto de equilibro em unidades.
Uma variante desse método utiliza a margem de contribuição percentual, em

vez da margem de contribuição unitária. O resultado é o ponto de equilíbrio em valor
total das vendas em vez do total de unidades vendidas.
Ponto de equilíbrio em valor monetário total de vendas = Despesas fixas

MC percentual
UTILIZE OS DADOS DA ACOUSTIC CONCEPTS, PARA DETERMINAR O PONTO DE EQUILÍBRIO EM TOTAL DE

VENDAS.
Esse método, baseado na margem de contribuição percentual, é

particularmente útil nos casos em que uma empresa tem diversas linhas de produtos e
deseja calcular um único ponto de equilíbrio para a companhia como um todo.
Hesh Kestin não foi bem-sucedido na tentativa de publicar um jornal de língua

inglesa em Israel nos anos 1980. Sua conclusão: “Nunca iniciar um negócio com
pessoas ou móveis demais." A nova iniciativa de Kestin é o The American, jornal
publicado apenas aos domingos para os americanos que vivem no exterior. A idéia é
publicar o The American no único dia da semana em que não circula o conceituado
International Herald Tribune (tiragem de 190.000 exemplares). Mas, pelo que sabemos
da sua fracassada primeira iniciativa, ele está fazendo isso quase sem capital.

Páá giná 102
Ao contrário do lnternational Herald Tribune, que tem sede em Paris e uma

torre de escritórios de oito andares, com uma equipe de 250 pessoas, Kestin
estabeleceu o negócio em um pequeno prédio de madeira em long lsland. Trabalhando
em mesas compradas numa loja popular, o quadro de 12 pessoas de Kestin monta o
tablóide a partir de histórias colhidas nos serviços de comunicação. O resultado dessa
parcimônia é que o ponto de equilíbrio do The American é de somente 14.000
exemplares, As vendas só atingiram 20.000 exemplares dois meses após a primeira
edição.
(A maioria dos temas do conteúdo desse material sofreu algumas adaptações, a fim de fazer com
que o aluno aplique os conceitos desenvolvidos, utilizando métodos adequados à solução de
problemas.)
SUPOSIÇÕES DA ANÁLISE DE CUSTO – VOLUME - LUCRO
1. A ANÁLISE SUPÕE A FUNÇÃO LINEAR DE RECEITA E CUSTO;

2. SUPÕE, AINDA, QUE O PREÇO, O TOTAL DE CUSTOS FIXOS E OS CUSTOS
VARIÁVEIS DA UNIDADE PODEM SER PRECISAMENTE IDENTIFICADOS E
PERMANECEM CONSTANTES AO LONGO DE UM INTERVALO RELEVANTE;
3. A ANÁLISE SUPÕE QUE O QUE É PRODUZIDO É VENDIDO;
4. PARA A ANÁLISE DE PRODUTOS MÚLTIPLOS, SUPÕE-SE QUE A
COMBINAÇÃO DE VENDAS SEJA CONHECIDA; e
5. SUPÕE-SE QUE OS PREÇOS DE VENDAS E OS CUSTOS SEJAM CONHECIDOS
COM CERTEZA.
FUNÇÃO LINEAR DE RECEITA E CUSTOS – Essa suposição merece uma análise

subjacente com base na teoria econômica. À medida que as quantidades vendidas
aumentam, a receita também aumenta, mas, eventualmente, a receita começa a subir
menos proporcionalmente do que antes. Esse comportamento é fruto da redução do
preço unitário de vendas à medida que são vendidas mais unidades. A função do custo
total é mais complicada, uma vez que, inicialmente, ele apresenta uma subida íngrime,
nivelando-se um pouco, em seguida, e, novamente se elevando.
INTERVALO RELEVANTE – Felizmente, não há a necessidade de se considerar todas as

possíveis faixas de produção para a empresa. Isso porque a Análise de Custo-Volume-
Lucro ser entendida como uma ferramenta de planejamento ao processo decisório de
curto prazo. É apenas necessário que se determine o LIMITE OPERACIONAL ATUAL, ou
INTERVALO RELEVANTE, para o qual os relacionamentos de receita e custo são
válidos. Os relacionamentos de receita e custos são ligeiramente lineares nesse
Páá giná 103
intervalo, permitindo-se o emprego das equações lineares de CVL. Se o intervalo

relevante muda, deve-se usar custos fixos e variáveis diferentes e preços diferentes.
Uma vez que o intervalo relevante seja identificado, supõe-se que os relacionamentos
de custo e preço sejam conhecidos e constantes.
PRODUÇÃO IGUAL A VENDAS - Nessa suposição incorpora-se a premissa de que tudo

que é produzido é vendido. Não há mudança no estoque durante o período. Faz
sentido o fato de o estoque não ter impacto na análise do ponto de equilíbrio. A análise
do Ponto de Equilíbrio é uma técnica de tomada de decisão a curto prazo, portanto,
empregada na tentativa de cobrir os custos de um período de tempo específico. O
estoque incorpora custos de período anterior não é considerado.
COMBINAÇÃO DE VENDAS CONSTANTES – Na análise de produto único, a combinação

de vendas é constante – 100% das vendas são atribuídas a um único produto. A
análise do Ponto de Equilíbrio para múltiplos produtos requer uma combinação de
vendas constantes. Normalmente, essa restrição é manuseada, na prática, por meio da
ANÁLISE DE SENSIBILIDADE (técnica inferencial do tipo “e se?” que examina o
impacto das mudanças nas suposições subjacentes de uma resposta). Ao usar as
capacidades de análise das planilhas eletrônicas, pode-se avaliar prontamente a
sensibilidade das variáveis a uma variedade de combinação de vendas.
PREÇOS E CUSTOS CONHECIDOS COM CERTEZA – Na realidade, as empresas

raramente conhecem, com certeza, os custos fixos e variáveis. Uma mudança em uma
variável geralmente afeta o valor de outras.

Páá giná 104
ATIVIDADE PRÁTICA
RELAÇÃO DE CUSTO-VOLUME-LUCRO
1) A TURMA está planejando sua festa de formatura. O comitê do evento reuniu a

seguinte previsão de Custos:
Jantar (por pessoa) R$ 18,00
Convites e programa (por pessoa) R$ 2,00
Orquestra R$ 2.800,00
Aluguel do Salão R$ 900,00
Animador durante o Intervalo R$ 1.000,00
Bilhetes e Propaganda R$ 1.300,00
O Comitê deseja cobrar R$ 35,00/ ingresso.
Pede-se:
a) Calcule o Ponto de Equilíbrio para o jantar dançante em função do nº de ingressos

a ser vendido.
b) Considerando-se que um pré-levantamento apontou para um número em torno de

300 pessoas. Considerando essa hipótese, qual é o preço, por ingresso, que deve
ser cobrado de cada convidado, a fim de se atingir o Ponto de Equilíbrio?

Páá giná 105
2) APLICAÇÃO DA TÉCNICA INFERENCIAL “ANÁLISE DE SENSIBILIDADE”. A

Aluminy Company fabrica e vende cadeiras de praias de alumínio. Sua demonstração
de resultados baseada no modelo por contribuição do ano passado é a seguinte:
Total Por und % de Vendas

Vendas ( 10.000 unidades) R$ 450.000,00 R$ 45,00 100
(-) Despesas Variáveis 270.000,00 27,00 ___
(=) Margem de Contribuição 180.000,00 R$ 18,00 ___
(-) Despesas Fixas 126.000,00
(=) Lucro Líquido R$ 54.000,00
A Administração, impaciente para melhorar o desempenho dos lucros da Cia., solicitou

a você, gerente da divisão de finanças e custos, as seguintes informações:
2.1.Os % de MC e das Despesas Variáveis
2.2.O ponto de equilíbrio em unidades e em valor de vendas.
2.3.Supondo um aumento de vendas de $ 400.000,00 no próximo ano e que o

comportamento do custo permaneça o mesmo, em quanto aumentará o Lucro Líquido?
2.4.Retornando aos dados originais, e supondo que no próximo ano a administração

deseja que a Cia. Obtenha Lucro Mínimo de R$ 90.000,00. Quantas unidades terão que
ser vendidas para atingir essa meta de lucro?
2.5.Num esforço para aumentar as vendas e os lucros, a administração está pensando

em usar um forro moderno e de melhor qualidade. Esse forro aumentará os custos
variáveis em R$ 2,00/ unid., mas a administração poderia dispensar um inspetor da
Páá giná 106
qualidade, que recebe salário de R$ 30.000/ano. O gerente de vendas estima que as

vendas da cadeira aumentarão em 20%.
2.5.1. Supondo que as mudanças tenham sido implementadas, elabore a
demonstração da projeção de resultado para o próximo ano. Apresente os
dados por total, por unidade e em percentual.
2.5.2. Determine o novo ponto de equilíbrio da Cia, em unidades e em valor

de vendas.
2.5.3. Você recomendaria as mudanças?

Páá giná 107
ESTRUTURA DE CUSTO E ESTABILIDADE DO LUCRO
Ilustrando o tema
Quando o gerente tem alguma liberdade de ação para substituir custos fixos e
custos variáveis, qual é a melhor estrutura de custos: custos variáveis altos e custos
fixos baixos, ou vice-versa? Não existe uma resposta categórica para essa indagação:
pode haver vantagens em uma ou em outra, dependendo de circunstâncias específicas.
Seguem-se as Demonstrações do Resultado de duas fazendas produtoras de amoras:
A questão de qual das duas fazendas tem a melhor estrutura de custo depende
de muitos fatores, inclusive a tendência de longo prazo das vendas, a flutuação ano a
ano no nível de vendas e o comportamento dos proprietários no que diz respeito aos
riscos. Se a expectativa é de vendas superiores a R$ 100.000,00 a estrutura de custos
da fazenda Sterling provavelmente é melhor, porque a sua margem de contribuição
percentual é mais alta, e o crescimento dos seus lucros, portanto, será mais rápido à
medida que as vendas aumentam.
SENDO ASSIM, SUPONHA QUE CADA FAZENDA TENHA UM

AUMENTO DE 10% NAS VENDAS, SEM QUALQUER AUMENTO NOS CUSTOS FIXOS.
Preencha as demonstrações de resultado das duas fazendas.
Embora

Páá giná 108
O aumento nas vendas tenha sido o mesmo para ambas as fazendas, a fazenda
Sterling obteve maior lucro líquido devido a sua maior margem de contribuição
percentual.

Páá giná 109
SUPONHA AGORA QUE HAJA UMA RETRAÇÃO DE 15% NAS VENDAS DE AMBOS OS
NEGÓCIOS, MANTENDO-SE OS CUSTOS FIXOS NOS PATAMARES DE ORIGEM.
Elabore as Demonstrações de resultado das duas fazendas.
▫ O que aconteceria se as vendas caíssem abaixo de R$ 100.000,00 de tempos

em tempos?
▫ Qual é o ponto de equilíbrio das duas fazendas?
▫ Quais são as suas margens de segurança?
▫ Os cálculos necessários para responder a essas questões são desenvolvidos a
seguir, por meio
do método da Margem de Contribuição.
Essa análise torna claro que a Fazenda Bogside é menos vulnerável a quedas do
que a Fazenda Sterling. Podemos duas razões para isso:
1. Por causa de suas despesas fixas mais baixas a Fazenda Bogside apresenta
ponto de equilíbrio mais baixo e maior margem de segurança, como
demonstrado no tabela anterior. Por conseguinte, nos períodos de declínio
acentuado de vendas ela não incorrerá em prejuízos tão rapidamente quanto a
Fazenda Sterling; e
2. Quando as vendas declinarem, a Fazenda Bogside, devido à sua MC % mais

baixa, não perderá MC tão rapidamente quanto a Fazenda Sterling. Com efeito,
o seu resultado será menos instável. Esse fato torna-se desvantajoso, como já
foi visto, quando as vendas aumentam, no entanto, proporciona maior
proteção quando as vendas caem.
Conclusão: Quando não se conhece o futuro, não é obvio definir qual é a melhor
estrutura de custo. Ambas apresentam vantagens e desvantagens. A Fazenda Sterling,
Páá giná 110
com custos fixos mais altos e custos variáveis menores, experimentará menores
oscilações no lucro líquido, à medida que ocorrem variações nas vendas, com maiores
lucros nos anos bons e maiores perdas nos anos ruins. Por sua vez, A Fazenda
Bogside, com custos fixos mais baixos e custos variáveis mais altos, gozará de maior
estabilidade no lucro líquido e estará mais protegida de prejuízos durante os anos
ruins, mas ao custo de menor lucro líquido nos anos bons.

Páá giná 111
ALAVANCAGEM OPERACIONAL
Pesquisa realizada por Cristiane Mano, publicada em 13.02.2006 na revista

EXAME.
Vinte dos mais bem-sucedidos empresários e executivos brasileiros revelam

quais são seus mandamentos decisivos para a prosperidade dos negócios.
Alberto Saraiva, 53 anos, presidente e fundador do Habib's

"Qualquer negócio pode ser reinventado, mesmo o mais simples"
“Aprendi isso quando tive de assumir a padaria

criada por meu pai, morto num assalto. Eu era o primogênito
e a família só tinha a padaria para se sustentar. Aprendi a
fazer pão e virei padeiro. Identifiquei a melhor farinha para
fazer o melhor pão da região. Aprendi a vender barato. Na
época, o preço do pão era tabelado, mas eu o vendia com
desconto de 30%. Fiz uma promoção em que o cliente, se
comprasse dez pães, levava 12. Substituí os funcionários
ruins. A padaria, que era a pior da área, virou a melhor. Os
clientes faziam fila na porta. Percebi que mesmo em
mercados aparentemente simples é possível se destacar dos
concorrentes. Até hoje sigo essa fórmula”..
Objetivo: Traçar o grau de alavancagem operacional de um determinado nível de

vendas e explicar como ele pode ser empregado na previsão de variações do lucro
líquido.
Alavanca é uma ferramenta utilizada para multiplicar a força. Usando-a pode-

se deslocar um objeto pesado com uma força menor. Nos negócios, a alavancagem
operacional atende a um objetivo semelhante.
A Alavancagem Operacional é a medida do grau de sensibilidade do lucro
líquido às variações percentuais de vendas. A alavancagem Operacional funciona
como um multiplicador: se ela é alta, um pequeno aumento percentual nas vendas
pode produzir um grande aumento percentual no lucro líquido.

Páá giná 112
A Alavancagem Operacional pode ser exemplificada com os dados da Fazenda

Bogside e Sterling, considerando-se um aumento de 10% nas vendas e o efeito do
aumento do lucro.
O Grau de Alavancagem Operacional (GAO)de um determinado nível de vendas é

calculado pela seguinte fórmula:
Grau de Alavancagem Operacional = Margem de Contribuição

Lucro Líquido
A título de ilustração, para o nível de vendas de R$ 100.000, os Graus de Alavancagem

operacional das duas Fazendas seriam os seguintes:
▫ Fazenda Bogside: R$ 40.000/R$ 10.000, = 4
► Como o Grau de Alavancagem Operacional da Fazenda Bogside é 4, o seu Lucro

Líquido cresce quatro vezes mais rápido do que suas vendas. Portanto, se as vendas
crescerem 10%, pode-se esperar que o lucro líquido da Fazenda Bogside cresça quatro
vezes esse percentual, ou 40%.
▫ Fazenda Sterling: R$ 70.000/R$ 10.000, = 7
► Como o Grau de Alavancagem Operacional da Fazenda Sterling é 7, o seu Lucro

Líquido cresce sete vezes mais rápido do que suas vendas. Portanto, se as vendas
crescerem 10%, pode-se esperar que o lucro líquido da Fazenda Bogside cresça sete
vezes esse percentual, ou 70%.
ATIVIDADE PRÁTICA - PONTO DE EQUILÍBRIO, MARGEM DE SEGURANÇA, ALAVANCAGEM

OPERACIONAL, ANÁLISE DE RISCO DA EMPRESA.

Páá giná 113
 INFORMAÇÕES ADICIONAIS:
 Os custos variáveis montam em R$ 60.000,00
 As despesas variáveis, INCLUSAS NAS DESPESAS DE VENDAS, correspondem a

10% da Receita.
Mediante as informações coletadas do sistema, determine:
1. O ponto de equilíbrio operacional em unidades monetárias (reais). Estruture

o relatório econômico para constatação dos cálculos.
2. A margem de segurança em unidades monetárias e em %;
3. O grau de alavancagem operacional; e
4. Baseado nas informações geradas pelos itens acima, analise o risco

operacional da empresa, supondo que o grau de Alavancagem Operacional do
concorrente é = 4, e os especialistas econômicos relatam tendência de
retração para o setor.

Páá giná 114
3.2.2 – RELATÓRIO POR SEGMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO
FOCO EMPRESARIAL
A E&A Company fornece uma grande variedade de serviços a consultoria de

engenharia e arquitetura tanto paro o governo quanto para indústria. Durante muitos
anos, a empresa reunia todos os seus custos operacionais e os alocava aos seus três
departamentos, com base no custo da mão-de-obra. Quando abandonou essa prática e
começou a apropriar custos como os de aluguel, por exemplo, diretamente aos
departamentos e, ao mesmo tempo, a ratear os demais segundo critérios mais
apropriados, os resultados de um departamento dobraram, os de outro
passaram de prejuízo a lucro, e os do terceiro passaram de lucro a prejuízo.
Quando uma organização fica grande demais para poucas pessoas, torna-se
impossível para a alta administração decidir sobre tudo. Não se pode esperar, por
exemplo, que o CEO da cadeia de hotéis Hyatt decida se um determinado hóspede em
Miame pode encerrar sua conta no hotel após o horário de checkout sem nenhum
custo adicional. De certa maneira os administradores têm que delegar as decisões aos
níveis mais baixos da organização. Contudo, o grau a que as decisões são delegadas
varia de organização para organização.
DESCENTRALIZAÇÃO
Uma organização descentralizada é aquela em que o poder de decisão não

está restrito a poucos executivos de topo, mas, ao contrário, se distribui pela
organização, e os gerentes dos diversos níveis tomam decisões operacionais chaves,
pertinentes à sua esfera de responsabilidade. A descentralização é uma questão
de intensidades, pois, de certo modo, todas as organizações são necessariamente
descentralizadas. Em um extremo, encontra-se a organização altamente
descentralizada, em que há poucas - ou nenhuma - restrições à liberdade de mesmo
gerentes e empregados de níveis mais baixos tomarem decisões. No outro, a
organização altamente centralizada, em que os gerentes dos níveis mais baixos têm

Páá giná 115
pouca liberdade de decisão. Embora a maioria das organizações esteja entre esses
extremos, há cada vez mais tendência à descentralização.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
A descentralização apresenta muitas VANTAGENS, entre as quais se

destacam:
1. A alta administração é liberada de muitos problemas do dia-a-dia, tendo, portanto, tempo
livre para dedicar-se à estratégia, às decisões de alto nível e à coordenação das atividades.
2. Os gerentes dos níveis mais baixos adquirem experiência vital em tomar decisões, sem a
qual ficariam mais preparados para tomá-las quando promovidos a posições mais elevadas.
3. A responsabilidade adicional e a competência para tomar decisões muitas vezes têm como
resultado o aumento da satisfação profissional. Isso torna o trabalho mais interessante e
proporciona maiores incentivos para as pessoas darem o melhor de si.
4. Os gerentes dos níveis mais baixos geralmente dispõem de dados mais detalhados e
atualizados sobre as condições das suas áreas do que os gerentes da alta administração.
Suas decisões, portanto, freqüentemente estão baseadas em melhor informação.
5. É difícil avaliar o desempenho de um gerente se ele não tiver muita liberdade de ação nas
funções que a ele foram designadas.
A Descentralização apresenta quatro grandes DESVANTAGENS:
1. Os gerentes dos níveis mais baixos podem tomar decisões sem pleno conhecimento do
"quadro geral". Embora geralmente recebam informações menos detalhadas sobre as
operações da empresa em relação aos gerentes de menor hierarquia, os gerentes de topo
dispõem de mais informações sobre a empresa como um todo e podem ter melhor
percepção da estratégia da companhia. Essa situação pode ser evitada, em certa medida,
com o uso dos modernos sistemas de informação, que, em princípio, podem fornecer a
qualquer gerente, de qualquer nível, a mesma informação que vai para o CEO e para
outros gerentes de topo.
2. Numa organização descentralizada, pode haver falta de coordenação entre os gerentes

autônomos. Esse problema pode ser reduzido através de uma definição clara da estratégia
da companhia e de sua respectiva divulgação por toda a organização.
3. Os gerentes dos níveis mais baixos podem ter objetivos diferentes das metas da
organização. Alguns deles, por exemplo, podem estar mais interessados na expansão dos
seus departamentos do que o aumento dos lucros da companhia. Esse problema, de certa
maneira, pode ser contornado pela criação de sistemas de avaliação de desempenho que
motivem os gerentes a tomarem decisões que sejam do interesse da companhia.
4. Numa organização altamente descentralizada, pode ser mais difícil a disseminação eficaz
de inovações. Alguém, em algum lugar, pode ter uma excelente idéia que beneficiaria
outras partes da organização, mas, sem uma forte direção central, essa idéia pode não ser
compartilhada e adotada pelos demais setores.

Páá giná 116
A DESCENTRALIZAÇÃO E O RELATÓRIO POR SEGMENTO
Uma descentralização eficaz requer sempre relatórios segmentados. Além da

demonstração de resultado global da companhia, são necessários relatórios para cada
um dos seus segmentos. Um segmento é uma parte ou atividade da organização em
relação à qual os gerentes querem dados sobre custos, receita ou lucros. Entre os
exemplos de segmentos encontram-se as divisões da empresa , territórios de vendas,
lojas individuais, centros de serviço, fábricas, departamentos de venda, clientes
individuais e linhas de produtos. As operações de uma empresa podem ser
segmentadas de muitas maneiras. Uma cadeia de armazéns, como, por exemplo, a
Safeway ou a Kroger, pode segmentar os seus negócios por região, por loja, pela
natureza da mercadoria (i.e, verduras, enlatados, empacotados), pela marca e assim
por diante. Veremos como elaborar uma demonstração de resultado para esses
segmentos de negócios, as quais são úteis para a análise de rentabilidade e a avaliação
de desempenho dos respectivos gerentes.

Páá giná 117
CENTROS DE CUSTO, DE LUCRO E DE INVESTIMENTO
Objetivo
Esclarecer a diferença entre centros de custo, centros de lucro e centros de

investimentos, e explicar como o desempenho é medido em cada um deles.
As empresas descentralizadas geralmente classificam seus segmentos em

centros de custo, centros de lucro e centros de investimentos, dependendo das
responsabilidades dos respectivos gerentes.
CENTRO DE CUSTO é um segmento cujo gerente tem controle sobre os
custos, mas não sobre a receita ou os recursos para investimento. Departamentos de
serviço, como os de contabilidade, financeiro, administração geral, jurídico, de pessoal,
etc., em geral são considerados centros de custo. Além desses, as instalações fabris
muitas vezes são consideradas centros de custo. Dos gerentes de centros de custo
espera-se a minimização dos custos e, ao mesmo tempo, que forneçam o nível de
serviços ou de produtos exigidos pelas demais partes da organização. O gerente de
uma fábrica, por exemplo, seria avaliado, ao menos em parte, pela comparação entre o
custo real e o custo que a produção do período deveria ter tido.
CENTRO DE LUCRO, ao contrário do centro de custo, é qualquer segmento

do negócio cujo gerente tem controle sobre custo e receita. Tal como o centro de
custo, contudo, o centro de lucro geralmente não tem controle sobre os recursos para
investimento. O gerente encarregado de um dos parques de diversão do Six Flags seria
responsável pelas receitas e pelos custos, e, portanto, pelos lucros do parque, mas não
teria controle sobre os principais investimentos no parque. Os gerentes dos centro de
lucro freqüentemente são avaliados pela comparação do lucro real com o lucro-meta
ou lucro orçado.
CENTRO DE INVESTIMENTO é qualquer segmento de uma organização cujo

gerente tem controle sobre custo, receita e investimentos em ativos de produção. O
vice-presidente da Divisão de caminhões da General Motors, por exemplo, tem
considerável liberdade de ação sobre os investimentos na divisão, sendo responsável
pelas propostas iniciais de investimento, como financiamento de pesquisa de motores
de maior rendimento para veículos esportivos utilitários. Aprovada a proposta pelos
administradores de topo e pelo conselho diretor da General Motors, ele seria então
responsável pelo desenvolvimento e o retorno do investimento. Os gerentes de centros
Páá giná 118
de investimento geralmente são avaliados por meio de medidas de retorno sobre o

investimento ou sobre o lucro residual.
CENTROS DE RESPONSABILIDADE
Pesquisa realizada por Cristiane Mano, publicada em 13.02.2006 na revista

EXAME. Vinte dos mais bem-sucedidos empresários e executivos brasileiros revelam
quais são seus mandamentos decisivos para a prosperidade dos negócios.
Marcio Utsch ,47 anos, diretor-presidente da São Paulo Alpargatas.

"Procure problemas grandes, não aceite resolver problemas pequenos"
“Se tiver um problema pequeno na sua mesa, ponha alguém para resolvê-lo. Tenho uma equipe
de confiança para quem posso entregar e dizer ‘este é seu, resolva’. Estou aqui para criar grandes
soluções, duradouras, que mudem a trajetória do negócio. Isso não significa que os pequenos
problemas devam ser esquecidos e não resolvidos. É preciso cobrar os responsáveis. O grande
desafio para um chefe é decidir quando tomar o problema para si e quando delegar sua solução.
Erros de avaliação acontecem. Nessas horas é preciso reconhecer a falha e mudar de rumo”.
Clovis Tramontina, 50 anos, presidente da Tramontina

"As empresas de um homem só não sobrevivem"
“Se quer ter sucesso profissional, cerque-se dos melhores. Não tenha medo de dividir o poder
com profissionais tão bons ou melhores do que você. E, principalmente, cuide para que essas
pessoas tenham perfis diferentes entre si. Essa é a única forma de evoluir”.
Objetivo
Elaborar uma demonstração de resultado por segmento pela abordagem da

contribuição, e explicar a diferença entre custos fixos identificáveis e custos fixos
comuns.
De modo geral, centro de responsabilidade é definido como qualquer parte da

organização cujo gerente tem controle sobre custo, receita ou recursos para
investimento. Os centros de custo, os centros de lucro e os centros de investimento
são todos reconhecidos como centros de responsabilidade.

Páá giná 119
O organograma parcial da Universal Foods Corporation (abaixo exposto),

empresa da indústria de refeições ligeiras e de bebidas, servirá de base para
entendimento.
Esse organograma parcial mostra a classificação dos diversos segmentos da
companhia em termos da responsabilidade. Observe que os centros de custo são os
departamentos e os centros de trabalho que não geram receitas significativas por si
próprios. Trata-se de departamentos de apoio como o financeiro, o jurídico e o de
pessoal, e de unidades operacionais, como as instalações engarrafadoras, os depósitos
e o centro de distribuição da bebida. Os centros de lucro são segmentos que
produzem receitas, abrangendo os setores de bebidas, salgadinhos e produtos em
conserva. O vice-presidente de operações supervisiona a alocação dos recursos de
investimento através dos segmentos de produto e é responsável pelas receitas e pelos
custos, e, por isso, é considerado um centro de investimento. Finalmente, a
administração central (matriz) é um centro de investimento, pois é responsável por
todas as receitas, custos e investimentos.
Centros de Investimentos
UNIVERSAL FOODS
CORPORATION
ADMINISTRAÇÃO CENTRAL
Presidente e CEO
Finanças Jurídico Pessoal

Operações
Diretor Consultor Vice-
Vice-Presidente
Financeiro Geral Presidente
Salgados Bebidas Conservas

Gerente de Gerente de Gerente de
Produtos Produtos Produtos
Engarrafamento
Gerente de
Produtos
Armazrnagem
Gerente de
Produtos
Distribuição
Gerente de
Produtos
Centros de Lucro Centros de Custo
RELATÓRIO SEGMENTADO E ANÁLISE DE RENTABILIDADE

Páá giná 120
A avaliação de desempenho dos segmentos requer uma espécie diferente de

demonstração de resultado - uma avaliação que destaque o desempenho dos
segmentos e não o desempenho da empresa como um todo. Esse assunto é ilustrado
pela explicação que se segue.
Contabilidade Gerencial em Ação
A QUESTÃO
A SoftSolutions, lnc., é uma empresa de software em rápida expansão,

fundada por Lori Saffer, que trabalhava antes em uma grande companhia do setor, e
Marjorie Matsuo, que trabalhava na indústria hoteleira como gerente geral. Elas
constituíram a empresa para desenvolver e comercializar programas amigáveis ao
usuário, projetados especificamente para hotéis, para operações e contabilidade. Elas
deixaram o emprego, juntaram suas economias, contrataram vários programadores e
mergulharam no trabalho.
A primeira venda foi sem dúvida a mais difícil. Nenhum hotel queria ser o
primeiro a utilizar um produto não-testado de uma empresa desconhecida. Após vencer
esse obstáculo com persistência, sorte, dedicação ao atendimento ao cliente e um
baixíssimo preço de lançamento, as vendas da empresa desabrocharam.
A empresa logo desenvolveu programas similares para outros mercados
especializados e em seguida se ramificou em clip art e jogos de computador. Quatro
anos após a sua fundação, a organização cresceu a tal ponto que Lori e Marjorie não
tinham mais condições de dirigir pessoalmente as suas atividades. A descentralização
tornou-se uma necessidade.
Em vista disso, a companhia dividiu-se em duas divisões - Produtos Comerciais
e Produtos de Consumo. De comum acordo, Marjorie ficou como presidente e Lori
assumiu a vice-presidência da Divisão de Produtos Comerciais. Chris Worden, uma
programadora que serviu de ponta-de-lança na entrada nos mercados de clip arts e
jogos, foi indicada vice-presidente da Divisão de Produtos de Consumo.
Quase imediatamente surgiu a questão do melhor modo de avaliar o
desempenho das divisões. Marjorie convocou uma reunião para analisar o assunto, e
convidou Lori, Chris e o controller, Bill Carson, a comparecerem. Durante a reunião,
deu-se a seguinte conversa:
Marjorie Matsuo: Precisamos encontrar um meio melhor de medir o desempenho das

divisões.

Páá giná 121
Chris Worden: Concordo. Nos últimos dois anos, a Divisão de Produtos de Consumo
tem ditado o ritmo desta companhia, e devemos ter maior reconhecimento.
lori Saffer: Chris, estamos satisfeitos com o sucesso da Divisão de Produtos de

Consumo.
Chris Worden: Eu sei. Mas é difícil mostrar quanto somos bem-sucedidos com os
atuais relatórios contábeis. Tudo o que temos são os números das vendas e do custo
dos produtos vendidos da divisão.
Bill Carson: O que há de errado com eles? Eles são preparados segundo os princípios
contábeis geralmente aceitos.
Chris Worden: Os valores das vendas são bons. Mas o custo dos produtos vendidos
inclui alguns custos que na verdade não são da nossa divisão e exclui outros que são.
Vamos tomar um simples exemplo. Tudo que a Divisão vende tem que passar pela
máquina automática de código de barras, que aplica um código próprio a cada
produto.
Lori Saffer: Sabemos disso. Cada artigo que expedimos precisa ser identificado com
um código de barras próprio. Isso vale tanto para Divisão de Produtos Comerciais
como para a Divisão de Produtos Consumo.
Chris Worden: A questão é exatamente essa. Venha da Divisão de Produtos
Comerciais ou da Divisão de Produtos de Consumo, o item, após a embalagem, tem
que passar pela máquina de código de barras. Quanto economizaríamos com a
codificadora, se não tivéssemos nenhum produto de consumo?
Marjorie Matsuo: Considerando que só temos uma codificadora de qualquer modo

precisaríamos dela para codificar os produtos comerciais, creio que não
economizaríamos nada.
Chris Worden: Exato. E, já que nenhum custo seria economizado mesmo que a
Divisão de Produtos de Consumo fosse totalmente extinta, como podemos, em termos
racionais, dizer que parte do custo do codificador é dela?

Páá giná 122
Lori Saffer: Um momento, Chris, você está querendo dizer que minha Divisão de
Produtos Comerciais deve arcar sozinha com o custo da codificadora de barras?
Chris Worden: Não, não é isso o que estou dizendo.
Marjorie Matsuo: Mas, Chris, não vejo como podemos ter relatórios de desempenho
sensatos sem responsabilizar alguém pelos custos, como os da codificadora. Como
nosso especialista em assuntos contábeis, Bill, você acha?
Bill Carson: Tenho algumas idéias a respeito de como tratar problemas como o da
codificadora. Para mim, o melhor talvez fosse anexar um rascunho de relatório de
desempenho para podermos discuti-lo na próxima reunião, quando todos tiverem algo
concreto para examinar.
Marjorie Matsuo: O.K., vamos aguardar o que você vai trazer.
Bill Carson, controller da SoftSolutions, compreendeu que, para avaliar

adequadamente o desempenho das duas divisões, seriam necessárias demonstrações
de resultado segmentadas. Para levantá-las, ele teria que segregar cuidadosamente os
custos atribuíveis às duas divisões dos custos que não o são. Como a maior parte das
discussões sobre custos seria sobre os custos fixos, como o da máquina de código de
barras, ele percebeu que também teria que separar os custos fixos dos custos
variáveis. Na demonstração de resultado convencional da empresa, elaborada de
acordo com o custeio por absorção, os custos de produção, fixos e variáveis, vinham
sendo misturados no custo dos produtos vendidos.
Em grande parte por esses motivos, Bill Carson decidiu utilizar a

abordagem da contribuição para elaboração da demonstração de resultado.
Lembre-se de que, quando se usa a abordagem da contribuição:
(1) o custo dos produtos vendidos inclui apenas os custos variáveis de fabricação;
(2) os custos fixos e os custos variáveis são relacionados em seções separadas; e
(3) calcula-se a margem de contribuição.
Quando esse demonstrativo é segmentado, os custos fixos ainda são

decompostos nos chamados custos identificáveis e custos comuns. Essa
Páá giná 123
decomposição permite a determinação da margem de contribuição de cada segmento

da companhia. A margem de contribuição é uma ferramenta muito útil para a
determinação da rentabilidade de longo prazo de um segmento, e também
um instrumento de avaliação do desempenho muito melhor do que os
relatórios habituais elaborado segundo o custeio por absorção.

Páá giná 124
NÍVEIS DE DEMONSTRATIVOS SEGMENTADOS
A abordagem da Contribuição, empregada na demonstração de resultado geral

da Cia aparece na parte superior do demonstrativo, sob a coluna intitulada Total da
Companhia. Imediatamente à direita dessa coluna há duas outras – uma para cada
divisão.
Demonstração de Resultado por Segmento, pela Abordagem da

Contribuição
SEGMENTOS definidos como DIVISÕES DIVISÕES
Divisão de Divisão de
Total da produtos produtos
Cia comerciais de consumo
Vendas 500.000,00 300.000,00 200.000,00

Custo dos Produtos Vendidos 180.000,00 120.000,00 60.000,00
Outras 50.000,00 30.000,00 20.000,00
Total 230.000,00 150.000,00 80.000,00
(=) Margem de Contribuição 270.000,00 150.000,00 120.000,00
(-) Despesas Fixas Identificáveis 170.000,00 90.000,00 80.000,00
(=) Margem da Divisão 100.000,00 60.000,00 40.000,00
(-) Despesas Fixas Comuns não Identificáveis
individualmente às Divisões 85.000,00
(=) Lucro Líqüido 15.000,00
SEGMENTOS definidos como LINHAS DE Divisão de LINHAS DE PRODUTOS

PRODUTOS da Divisão de Consumo Produtos Clip Jogos de
de Consumo Art Computador
Vendas 200.000,00 75.000,00 125.000,00

Outras 20.000,00 5.000,00 15.000,00
Total 80.000,00 25.000,00 55.000,00
(=) Margem da Linha de Produtos 50.000,00 20.000,00 30.000,00
às Linhas de Produtos 10.000,00
(=) Margem da Divisão 40.000,00
SEGMENTOS definidos como CANAIS DE

VENDA de uma Linha de produto de produto CANAIS DE VENDA
, Jogos de Computador, da Divisão de Jogos de Lojas de Vendas por
Produtos de Consumo Computador Varejo Catálogo
Vendas 125.000,00 100.000,00 25.000,00
Outras 15.000,00 5.000,00 10.000,00
Total 55.000,00 37.000,00 18.000,00
(=) Margem do Segmento Canal de Vendas 45.000,00 48.000,00 -3.000,00
individualmente aos Canais de Vendas 15.000,00

Páá giná 125
(=) Margem do Segmento Linha de Produtos 30.000,00

Páá giná 126
PRÁTICA 1.
O quadro de pessoal de escritório de Advocacia Alvirubro, confeccionou o relatório a seguir,

decompondo os resultados gerais do mês passado da empresa segundo seus dois principais
setores - direito de família e direito comercial.
Demonstrativo Resultado Exercício Total Direito de Família Direito

Comercial
Receitas Operacionais 1.000.000 400.000 600.000
(-) Despesas Variáveis 220.000 100.000 120.000
(=) Margem de Contribuição 780.000 300.000 480.000
(-) Despesas Fixas Identificáveis 670.000 280.000 390.000
(=) Margem do Segmento 110.000 20.000 90.000
(-) Despesas Fixas Comuns 60.000 24.000 36.000
(=) Lucro Líquido 50.000 -4.000 54.000
O Relatório, entretanto, não está absolutamente correto. As despesas fixas

comuns, como os salários dos sócios-gerentes e as despesas administrativas gerais e
de propaganda da empresa, foram rateados pelos dois setores, com base nas receitas.
Pede-se:
1. Refaça o relatório eliminando o rateio das despesas fixas comuns. Apresente colunas
do valor e do percentual para a firma como um todo e para cada segmento
separadamente. O escritório ficaria em melhor situação se o segmento de direito de
família fosse extinto?
(observação: muitos dos clientes de direito comercial do escritório também recorrem

ao setor de direito de família para a elaboração de testamentos, por exemplo.)

Páá giná 127
2. A agência de propaganda da firma propôs uma campanha voltada para a expansão

das receitas do setor de direito de família, que custaria R$ 20.000,00 e, segundo ela,
aumentaria as receitas em R$ 100.000,00. Na condição de gestor administrativo, você
crê que esse aumento nos negócios pode ser alcançado sem que haja alteração nas
despesas fixas. O sócio-gerente, convicto em sua crença, o solicita que demonstre o
efeito que a campanha teria sobre a margem do segmento de direto de família e sobre
o lucro líquido global da empresa?
Incremento na Receita Operacional
(x) Taxa da Margem de Contribuição do Direito de Família
(=) Margem de Contribuição Incremental
(-) Custo da Campanha

(=) Incremento na Margem do Segmento
Como não haverá aumento nas despesas fixas (inclusive nas comuns), o aumento do
lucro líquido geral também será de R$ -------------------------
A expectativa é que a campanha acrescente R$ -------------------ao segmento de direito

de família.
PRÁTICA 2 .
Análise de Retorno sobre Investimento (ROI) O demonstrativo de resultado do ano

passado da Huerra Company é o seguinte (Pg.421-P12-24-Garrison):
Total Unidade
Vendas $ 4.000.000 $ 80,00
Menos despesas variáveis 2.800.000 56,00
Margem de contribuição 1.200.000 24,00
Menos despesas fixas 840.000 16,80
Lucro operacional 360.000 7,20
Menos imposto de renda (30%) 108.000 2,16
Lucro líquido $ 252.000 % 5,04
O ativo operacional médio da companhia no ano foi de $ 2.000.000,00.

Páá giná 128
PEDE-SE:
a. Determine o ROI do período, empregando a fórmula em função da margem e

do giro.
Em cada uma das questões a seguir, indique se a margem e o giro

aumentarão, diminuirão ou continuarão os mesmos, em decorrência dos eventos
descritos, e, em seguida, calcule o novo ROI. Considere cada questão
separadamente, começando, em cada caso, com os dados utilizados no cálculo do
ROI original (letra a).
b. Usando o sistema just-in-time (JIT), a empresa pode reduzir o nível médio de

estoque em $400.000. (Os recursos liberados são utilizados na liquidação de
dívidas de curto prazo.)
c. A empresa consegue redução anual de custos, de $32.000, empregando

matérias mais baratos.
d. A empresa emite títulos e emprega os recursos na aquisição de $500.000 em

maquinário e equipamento. Os juros anuais dos títulos são de $60.000. As
vendas permanecem as mesmas. O novo equipamento, mais eficiente, reduz
os custos anuais de produção em $20.000.
e. Em decorrência do esforço mais intenso dos vendedores, as vendas cresceram

20%; os ativos operacionais permaneceram os mesmos.
f. Os itens obsoletos do estoque registrados por $40.000 são sucateados e

baixados como prejuízo, por não serem vendáveis.

Páá giná 129
Margens de Vendas e de Contribuição

Para elaborar um demonstrativo de resultado para um determinado segmento,
deve-se deduzir as despesas variáveis das vendas, a fim de se obter a margem
de contribuição. É importante ter em mente que a margem de contribuição nos diz o
que ocorre com os lucros quando o volume se altera – mantendo-se constantes a
capacidade e os custos fixos do segmento. A margem de contribuição é
particularmente útil nas decisões que envolvem o uso temporário da capacidade,
como no caso das ordens especiais de produção. As decisões referentes aos usos
mais eficazes da capacidade existente muitas vezes envolvem apenas custos variáveis
e receitas, que, naturalmente, são os elementos envolvidos no cálculo da margem de
contribuição.
Custos Fixos Identificáveis e Comuns

O aspecto mais intrigante exposto no demonstrativo por Segmento talvez seja
o tratamento dos custos fixos. O relatório tem duas categorias de custos
fixos - identificáveis e comuns. Somente os custos fixos identificáveis são
imputados aos segmentos nos respectivos demonstrativos de resultado. Se o custo não
for diretamente identificável ao segmento, não será a ele atribuído.
Custo fixo identificável de um segmento é um custo fixo decorrente da

existência do segmento - se este nunca tivesse existido, o custo fixo jamais teria
ocorrido; se o segmento fosse eliminado, o custo fixo desapareceria. São exemplos
de custos fixos identificáveis:
 O salário do gerente de produto Fritos da PepsiCo é um custo fixo
identificável ao segmento comercial de Fritos da PepsiCo.
 O custo de manutenção das instalações de montagem do Boeing
747 é um custo fixo identificável do segmento comercial 747 da
Boeing.
 O seguro de responsabilidade da Disney World é um custo fixo
identificável ao segmento comercial Disney World da Disney
Corporation.
Custo fíxo comum é o custo fixo que dá suporte ás operações de mais

de um segmento, mas não é identificável, total ou parcialmente, a nenhum deles.
Mesmo que o segmento fosse inteiramente extinto, não haveria alteração alguma
no custo fixo comum. Observe o seguinte

Páá giná 130
 O salário do CEO da General Motors é um custo fixo comum às

diversas divisões da General Motors.
 O custo da máquina automática de código de barras da
SoftSolution é um custo fixo comum às Divisões de Produtos de
Consumo e de Produtos Comerciais.
 O custo do salário da recepcionista de um consultório
compartilhado por diversos médicos é um custo comum a eles. O
custo é identificável ao consultório, mas não individualmente a
qualquer um dos médicos.
Custos Fixos Identificáveis. A distinção entre custos fixos identificáveis e

custos fixos comuns é vital na elaboração de relatórios segmentados, uma vez que os
primeiros são imputados aos segmentos, e os outros, não. Numa situação real, às
vezes é difícil determinar como um custo deve ser classificado. A norma geral é
considerar como identificáveis somente os Custos que desapareceriam com o
tempo se o segmento desaparecesse. Se, por exemplo, a Divisão de Produtos de
Consumo fosse vendida ou extinta, não seria mais necessário pagar o salário do
gerente dessa divisão. O salário do gerente, por conseguinte, seria considerado
como custo identificável à divisão. Por outro lado, sem dúvida alguma o presidente
da companhia continuaria a receber, mesmo se a Divisão de Produtos de Consumo
tivesse sido extinta. Na verdade, ele receberia até mais, se a extinção da divisão fosse
um bom negócio. Por conseguinte, o salário do presidente é comum a ambas as
divisões. A mesma idéia pode ser expressa de outra maneira: considerar custos
identificáveis somente aqueles que são adicionados em conseqüência da criação de um
segmento.
Modos de Segmentação da General Eletric Company
GENERAL ELETRIC COMPANY

$ 79.179 milhões
Estados Unidos Europa Litoral do Pacífico Outros

$ 55.818 milhões $ 15.250 milhões $ 3.547 milhões $ 4.564 milhões
França Bélgica República theca

$xxx milhões* $ xxx milhões* $xxx milhões*

Páá giná 131
GENERALELETRIC
GENERAL ELETRICCOMPANY
COMPANY
$$79.179
79.179milhões
milhões
Motoresde
Motores deAviação
Aviação Utensílios
Utensílios Serviços
Serviços
$$6.302
6.302 $$6.6.375
375milhões
milhões $$32.713
32.713 milhões
milhões
Refrigeradores
Refrigeradores Fogões
Fogões Aparelhosde
Aparelhos dear-Condicionado
ar-Condicionado
$xxxmilhões*
$xxx milhões* $$xxx
xxxmilhões*
milhões* $xxxmilhões*
$xxx milhões*
* Estes valores de vendas não são divulgados pela GE, mas são rapidamente disponibilizados internamente para os
gerentes.
General Eletric. Receitas Segmentadas por Região Geográfica e por Produto
3.2.3 - PEDIDOS ESPECIAIS
Objetivo: Fazer uma análise sobre a aceitação, ou não, de um pedido especial.
Os gerentes muitas vezes têm que avaliar se um pedido especial de produção

deve ser aceito, e, se aceito, qual preço que deve ser cobrado. Pedido especial é o
pedido que ocorre uma só vez e que não faz parte dos negócios rotineiros da
companhia. A título de ilustração, a Mountain Goat Cycles acabou de receber um
pedido do Departamento de Polícia de Seattle para a produção de 100 bicicletas
especialmente adaptadas, ao preço unitário $179. As bicicletas seriam empregadas no
patrulhamento de alguns bairros residenciais mais povoados da cidade. A Mountain
Goat Cyeles, para atender às especificações da polícia de Seattle pode adaptar
facilmente o modelo City Cruiser, cujo preço normal de venda é $249 e cujo custo
unitário de produção é de $182, como mostramos a seguir:
Materiais diretos $ 86
Custo indireto de fabricação 51
Custo unitário $ 182
A parte variável do custo indireto de fabricação da figura é de $6 por unidade.

O pedido não afetará o custo indireto fixo total de fabricação da companhia.
As modificações das bicicletas consistem em suportes para rádio, sinalizadores

noturnos e outros acessórios, e exigirá um custo variável incremental de $17. Além

Páá giná 132
disso, a companhia terá que pagar $1.200 a um estúdio gráfico para desenhar e
recortar as matrizes do logotipo do Departamento de Polícia de Seattle e outras marcas
de identificação que serão apostos nas bicicletas.
O pedido não afetará as vendas da companhia. A gerente afirma que pode

cuidar do pedido sem atrapalhar a programação da produção.
Qual é o efeito que a aceitação do pedido terá sobre o resultado operacional

da empresa?
Somente o custo e os benefícios incrementais são importantes. Como não será

afetado pelo pedido, o custo indireto fixo de fabricação atual não é incremental e,
portanto, não é relevante. Assim sendo, determine o resultado operacional
incremental.
POR 100
BICICLETA BICICLETAS
Unidade total
(A) RECEITA INCREMENTAL---------R$ __________ R$ __________
Custos incrementais:
VARIÁVEIS:
Materiais diretos --------------------R$
Mão-de-obra direta --------------------R$
Custo indireto fabricação R$
MODIFICAÇÕES ESPECIAIS R$ __________
(B) CUSTO VARIÁVEL ----------------R$ R$___________
FIXO:
(C) Aquisição de matriz -------------------------------------------------------------------R$ __________
(D) = (B+C) CUSTO INCREMENTAL TOTAL---------------------------------------R$ __________
(E)=(A–D)LUCRO OPERACIONAL INCREMENTAL R$_______
Desse modo, ainda que tenha preço ($179) menor do que o custo unitário de
produção ($182) e exija custos adicionais, o pedido especial proporciona aumento do
lucro operacional. Em geral, um pedido especial é rentável enquanto a sua receita
incremental for superior aos respectivos custos incrementais. É preciso notar, contudo,
que é importante assegurar que haja capacidade ociosa e que o pedido especial
não atrapalhe as vendas normais. Se, por exemplo, a empresa estivesse operando
Páá giná 133
à capacidade plena, teriam que ser levados em conta os custos incrementais e os

custos de oportunidade discriminados anteriormente.

Páá giná 134
3.2.4 – UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO LIMITADO
Objetivo: Determinar o uso mais lucrativo de um recurso limitado.
Rotineiramente, os gerentes se defrontam com o problema de decidir como

recursos limitados deverão ser utilizados. Uma loja de departamentos, por exemplo,
tem limitação de espaço e, por conseguinte, não pode armazenar todo o produto
disponível. Uma indústria tem à sua disposição um número limitado de horas- máquina
e de mão-de-obra direta. Quando um recurso limitado de qualquer natureza restringe a
capacidade da companhia de atender à demanda, diz-se que há uma restrição. Por
causa do recurso limitado, a companhia não pode satisfazer inteiramente a
demanda, de modo que o gerente precisa decidir como o recurso escasso deverá ser
empregado. Os custos fixos geralmente não são afetados por tais escolhas, e, assim, o
gerente deve escolher o rumo de ação que maximizará a margem de contribuição total
da firma.
Margem de Contribuição por Unidade de Fator Limitativo
Para maximizar a margem de contribuição total, uma companhia não deve

necessariamente promover a venda dos produtos que apresentam as maiores margens
unitárias de contribuição. A margem de contribuição total, ao contrário, será
maximizada por meio da promoção dos produtos ou da aceitação dos pedidos que
proporcionam a margem unitária de contribuição mais elevada em relação ao
recurso limitado (fator limitativo). Exemplificando a Mountain Goat Cycles fabrica
uma linha de bagageiros para bicicletas. Há dois modelos: de passeio e de
montanhismo, aos quais os seguintes dados de custo e de receita se referem:
MODELOS
Montanhismo Passeio
Preço unitário de venda $ 25 $ 30
Custo variável por unidade 10 18
Margem de contribuição unitária $ 15 $ 12
Margem de contribuição percentual 60% 40%
O bagageiro do modelo de montanhismo parece ser mais lucrativo do que o do

modelo de passeio: apresenta margem unitária de contribuição de $15, em
comparação com os $12 do modelo de passeio, e taxa de margem de contribuição de
60%, contra 40% do outro.
Mas acrescentemos mais um dado: a fábrica produtora dos bagageiros está
operando à capacidade plena. Habitualmente isso não significa que todas as
Páá giná 135
máquinas e todas as pessoas na fábrica estejam trabalhando à taxa máxima possível.

Em função de terem capacidades diferentes, algumas máquinas estarão funcionando
com menos de 100% da sua capacidade. Entretanto, se a fábrica como um todo não
pode produzir mais unidades, alguma máquina ou algum processo deve estar operando
à capacidade plena. A máquina ou processo que está limitando a produção geral é
chamada de gargalo - é a restrição.
Na Mountain Goat Cycles, o gargalo é uma determinada máquina de costura. O
bagageiro do modelo de montanhismo requer 2 minutos de máquina de costura, e
o do modelo de passeio requer 1 minuto. Como essa máquina tem mais trabalho
do que pode executar, alguma coisa terá que ser deixada de lado. Nessa situação, qual
é o produto mais lucrativo? Para responder a essa questão, o gerente deve observar
a margem de contribuição por unidade de fator limitativo que se obtém
dividindo-se a margem de contribuição pela quantidade do recurso limitado exigida por
uma unidade do produto.
Posto isso, desenvolva o cálculo necessário para determinar qual dos dois
modelos de bagageiros deve ter a produção reduzida, por apresentar a menor
rentabilidade face à restrição.
Modelos
Montanhismo Passeio
Margem unitária de contribuição (acima) (a)
Tempo da máquina de costura necessário

para a produção de uma unidade (h)
Margem de contribuição por unidade do
Recurso limitado (a) / (h)
Agora é fácil determinar qual é o produto menos rentável e que deve ser
deixado de lado. Cada minuto de tempo de processamento da máquina de costura
empregado no bagageiro do modelo de passeio gera aumento de $12 na margem de
contribuição e no lucro. O valor correspondente do bagageiro do modelo de
montanhismo é de apenas $7,50 por minuto. Portanto, o modelo de passeio deve ser
enfatizado. Ainda que o modelo de montanhismo tenha maior margem unitária de
contribuição e em percentual, o modelo de passeio proporciona a maior margem de
contribuição em relação ao recurso limitado.
O gargalo na Southwestern Ohio Steel é a estamparia. Na linha de estamparia,

grandes rolos de aço de até 60 polegadas de largura são cortados em chapas planas. O
Páá giná 136
setup das máquinas de estampar entre as ordens de produção é, em média, de 2,5

horas, durante as quais a linha de estamparia fica paralisada.
A administração estima em $225 por hora os custos de oportunidade das
vendas perdidas, correspondentes à margem de contribuição horária de uma ordem de
produção normal da linha. Nessas circunstâncias, um novo carregador, com custo fixo
anual de $36.000 e que economizaria por ano 720 horas de tempo de setup, parecia
um excelente investimento. O novo carregador teria custo médio de apenas $50 por
hora ($36.000 / 720 horas = $50), contra $225 por hora que a empresa geraria de
margem de contribuição adicional.
GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES
Os lucros podem ser aumentados através de um gerenciamento eficiente das

restrições da organização. Um dos aspectos do gerenciamento das restrições é
escolher o melhor modo de empregá-las. Como apresentamos anteriormente, se
a restrição é o gargalo do processo de produção, o administrador deve selecionar
a combinação de produtos que maximiza a margem de contribuição total e,
além disso, desempenhar um papel ativo no gerenciamento da própria restrição. A
administração deve concentrar esforços no aumento da eficiência da operação e da
capacidade do gargalo. Tais esforços aumentam diretamente a fabricação dos produtos
acabados e muitas vezes renderão aumento quase imediato dos lucros.
Muitas vezes é possível para um administrador efetivamente aumentar a
capacidade do gargalo, o que é denominado relaxamento (ou suspensão) da
restrição. Poder-se-ia pedir, por exemplo, que o operador da máquina de costura
fizesse horas extras. O resultado seria mais disponibilidade de tempo de máquina de
costura e, em conseqüência, mais produtos acabados para vender. Desse modo, os
benefícios do relaxamento da restrição muitas vezes são enormes e podem ser
facilmente quantificados. O administrador primeiro deve perguntar: "O que eu faria
com a capacidade adicional do gargalo, se ela ocorresse?" No exemplo, se há
ordens de produção não-cumpridas dos dois modelos, a capacidade adicional deveria
ser empregada na produção de mais modelos de passeio, uma vez que este seria o
melhor meio de utilização da capacidade adicional. Nessa situação, a capacidade
adicional valeria $12 por minuto, ou $720 por hora. Isso porque o acréscimo de uma
hora à capacidade produziria $720 adicionais de margem de contribuição, se ela fosse
empregada unicamente no processamento de mais modelos de passeio. Como as horas
extras pagas ao operador provavelmente serão muito menos do que $720 por hora, o

Páá giná 137
funcionamento extra da máquina seria um excelente modo de aumentar os lucros da

companhia e, paralelamente, atender aos clientes.
Para reforçar esse conceito, suponhamos que já tenha sido dada grande
prioridade à fabricação dos modelos de viagem e, em conseqüência, haja somente
ordens de produção não atendidas do modelo de montanhismo. Em tal situação,
quanto valeria para a companhia o funcionamento extra da máquina de costura? Uma
vez que a capacidade adicional seria empregada na confecção do modelo de
montanhismo, o seu valor cairia para $7,50 por minuto, ou $450 por hora. Não
obstante, o valor do relaxamento da restrição ainda seria bastante alto.
Esses cálculos indicam que os gerentes devem prestar muita atenção às
operações no gargalo de produção. Se uma máquina nesse ponto quebra ou é utilizada
sem eficiência, as perdas para a empresa podem ser muito grandes. No nosso
exemplo, a cada minuto que a máquina de costura fica parada por causa de avarias ou
do setup, a empresa perde entre $7,50 e $12, ou seja, entre $450 e $720 por hora!
Em contrapartida, não ocorre essa perda de contribuição se o tempo perdido é de urna
máquina que não seja gargalo de produção - estas, de qualquer modo, terão
capacidade excedente.
As conseqüências são claras. Os administradores devem prestar muita
atenção ao gerenciamento dos gargalos. Como explicamos, os administradores
devem dar preferência aos produtos que utilizam os fatores limitativos do modo
mais lucrativo e também assegurar que os produtos sejam processados
tranqüilamente através dos gargalos, com mínima perda de tempo com avarias e
setups de máquinas, e tentar descobrir meios de aumentar a capacidade dos pontos de
gargalo.
A capacidade do gargalo pode ser aumentada efetivamente de diversos modos,

entre os quais:
 Trabalhando horas extras.

 Subempreitando alguns dos processos efetuados no estrangulamento.
 Investindo em máquinas adicionais.
 Remanejando operários de tarefas que não representam gargalo para o processo
que é um estrangulamento.
 Adoção de iniciativas de melhoria do processo no ponto de gargalo, como TQM e
Reengenharia de Processo.

Páá giná 138
 Redução das unidades com defeito. Cada unidade defeituosa processada no

gargalo e posteriormente sucateada toma o lugar de uma unidade perfeita que
poderia ser vendida
Os três últimos métodos de aumento da capacidade no ponto de gargalo são
particularmente atraentes, uma vez que são essencialmente independentes e podem
até proporcionar redução adicional de custo.
Muitas vezes é possível levantar a restrição a um custo muito baixo. A Western

Textile Products fabrica bolsos, cós e outras partes de peças de vestuário. As máquinas
de cortar eram a restrição da fábrica da companhia em Greenville, Carolina do Sul.
Essas grandes máquinas cortam enormes rolos de tecido nas larguras adequadas, para
uso em outras máquinas. A administração estava pensando em acrescentar um outro
turno, para expandir a restrição. Entretanto a pesquisa revelou que, na verdade, as
máquinas de corte estavam funcionando apenas uma hora, em um turno de nove. As
outras oito horas eram empregadas em pegar materiais, carregar e descarregar as
máquinas, e no setup inicial. Em vez de acrescentar um outro turno, foi colocada uma
segunda pessoa em cada máquina, para pegar o material e fazer a maior parte do
setup enquanto a máquina estivesse funcionando. “O resultado dessa medida foi o
aumento do tempo de funcionamento para quatro horas. Se um outro turno tivesse
sido adicionado sem qualquer melhoria do uso das máquinas, o custo teria sido muito
maior e haveria aumento de apenas uma hora no tempo de funcionamento”.
PRÁTICA 1
Utilização de um recurso limitado.
A CompetSport, especializada na fabricação de calçados para competição de salto em

distância, maratona e ciclismo, apresenta os seguintes dados relativos as suas
atividades de produção e venda para o período em curso:
Sapatilhas Materiais Despesas Preço de Venda /par Pedido em Carteira

Diretos /par Variáveis /par (R$) Pares
(R$) (R$)
Salto 7,50 25,00 70,00 400
Maratona 10,00 15,00 65,00 400
Ciclismo 8,50 19,95 65,00 400

Páá giná 139
A mesma matéria-prima (materiais diretos) é utilizada em todos os três

produtos e custa R$ 10,00 o quilo. A CompetSport possui apenas 840 quilos de
materiais(matéria-prima) disponíveis em seu estoque e, devido a greve na fábrica de
seu fornecedor, não conseguirá obter, a tempo, os materiais necessários para atender
a totalidade de sua carteira de pedidos.
O diretor da divisão de custos solicitou a você, gerente Junior da divisão, a
elaboração, em caráter de urgência, de um demonstrativo com o mix de calçados a
ser fabricado que maximize a margem de contribuição e o resultado
operacional da Cia, considerando o fator restritivo – quilos de materiais
diretos, a fim de apresentá-lo em reunião de diretoria agendada para as 22:00 de
hoje.
Efetue os Cálculos para determinar o que seu diretor acabara de lhe

solicitar:
A Margem de Contribuição por calçado em função do fator

restritivo
Produtos CV/par DV/par CDV/par PV/par MC/par Quilos de Matéria- MC / quilo MP

(R$) (R$) (R$) (R$) (R$) prima /par (R$)
Salto
Maratona
Ciclismo
As quantidades produzidas que maximize a Margem de Contribuição

da Cia.
Produtos Demanda Quilo MP /par Quilos MP / lote MC /quilo MC/LOTE

sapatilha/lote (R$) (R$)
Salto
Maratona
Ciclismo
Quantidade total do fator limitativo Margem de
Contribuição
da Companhia

Páá giná 140
O Resultado Operacional da Companhia, sabendo que seus Custos e

despesas fixos montam em R$ 30.000,00.
Margem de Contribuição total

(-) Custos e Despesas Fixos
(=) Resultado Operacional

Páá giná 141
4. LEITURAS SUGERIDAS
Listei abaixo alguns livros que aprofundam, ou, em outros casos, dão a base necessária
para uma melhor compreensão aos assuntos tratados. A lista não é exaustiva.
Representa uma seleção das que considero as melhores obras dos temas tratados.
GESTÃO CONTÁBIL EMPRESARIAL

BRIGHAM, Eugene F. e HOUSTON, Joel F. Administração Financeira. Teoria e
Prática. São Paulo: Thomsom Learning, 2007.
FILHO, José Rodrigues do Rego e outros. Gerência Financeira. Rio de Janeiro.
SENAC/DN/DFP, 1997
MARION, José Carlos. Contabilidade Empresarial. 11 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços. 5 ed. São Paulo: Atlas,
1998.
SILVA, José Pereira. Análise Financeira das Empresas. 5ª ed. São Paulo: Atlas,
2001.
GESTÃO DE CUSTOS
Garrison, Ray H. e Noreen, Eric W. Contabilidade Gerencial. LTC Editora, 2001.
Horngren, Charles T. et, al. Contabilidade de Custos. Vol. 1 e 2 . 11 ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
Kaplan R. S. e Robin Cooper. Custo e Desempenho. São Paulo, Editora Futura, 1998.
Martins, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo. Editora Atlas S.A., 9a. edição,
2003.
Monden, Yasuhiro. Sistemas de Redução de Custos: Custo-Alvo e Custo Kaizen . Porto
Alegre, Bookman, 1999.
Nakagawa, Massayuki. Gestão Estratégica de Custos: Conceito, Sistemas e
Implementação. Editora Atlas S.A., 1998.
Oakland, John S. Gerenciamento da Qualidade Total: TQM. Ed. Nobel. 1989.
Player, S., David Kayes e Roberto Lacerda. ABM: Acitivity Based Management (Arthur
Andersen). Ed. Makron Books. 1997.
Sakurai, Michiharu. Gerenciamento Integrado de Custos. São Paulo. Editora Atlas S.A.
1997.
Shank, John K. e Vijay Govindarajan. A Revolução dos Custos. Rio de Janeiro, Editora
Campus, 1997.

Páá giná 142

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NOÇÕES DE GESTÃO E CUSTOS INDUSTRIAIS

Encontros: todas as sextas

2.2. PATRIMÔNIO : RESULTADO DA GESTÃO DA MOVIMENTAÇÃO PATRIMONIAL 26

2.3. ANÁLISE ECNÔMICO-FINANCEIRO – Estudo dirigido - 34

HARVARD CORTOU ATÉ OS ELEVADORES 48

4. LEITURAS SUGERIDAS 126

Recife, Agosto de 2011.

CIRCULAR AOS ALUNOS DO MÓDULO

V1 e V2: conduzidas de acordo com o regimento de nossa IES:

Obs. conteúdo avaliado nas 2Ch e VS: todo o ministrado no semestre.

Gilberto Imbrosio Oliveira

CURRICULUM VITAE SIMPLIFICADO

Contabilista, Especialista em Contabilidade e Controladoria Empresarial pela UFPE e Mestre em

Atualmente, ministra aulas e treinamentos em Instituições de Ensino Superior e Corporações

Áreas de Níveis de Áreas de

1. Contabilidade Empresarial. Administração e Gestão de Negócios//

Efeito Kwai: esquecendo o objetivo maior

Fonte: Revista Gestão Educacional

Notícia disponibilizada no Portal www.cmconsultoria.com.br às 09:58 hs.

PARA ONDE FOI DESTINADO O SEU DINHEIRO NO ANO PASSADO?

Ano de Regiões Brasil

Fonte: Boletim "Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil", Sebrae.

Juro que não perdoava

Hipótese básica à compreensão da Finalidade Contábil Empresarial

1. Qual o procedimento que antecede a constituição do empreendimento?

2. Procedido a etapa 1, qual o procedimento seguinte?

3. O que preciso ter para constituir meu negócio?

4. Cumprido as etapas anteriores, qual o passo seguinte?

6. Equipado o restaurante, qual o passo seguinte a ser executado por mim?

 Quanto preciso ter de Capital Inicial ou Social?

Salários – Aluguel – Sv Terceiros - Outras Lucro / Prejuízo

Fonte: elaboração própria

 O que e Quanto comprei? (controlado pelos livros de registros contábeis)

Essas e outras indagações nos conduzem ao entendimento que há um PATRIMÔNIO em MOVIMENTO

2.1. PATRIMÔNIO: MOVIMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO

Conceito: é o conjunto de Bens, Direitos e Obrigações de uma pessoa , avaliado em moeda.

TIPOS DE BENS ELEMENTOS PATRIMONIAIS

BENS OBRIGAÇÕES COM TERCEIROS

OBRIGAÇÕES COM OS SÓCIOS

ESTUDO DO PATRIMÔNIO EMPRESARIAL.

PRÁTICA 1 – NOÇÕES DE GESTÃO

Equação do Patrimônio Líquido: Bens + Direitos – Obrigações Exigíveis

Admitamos que a Cia. Teresópolis apresente a seguinte composição patrimonial:

Bens (B) ------------------- 650.000,00

(-) Obrigações Exigíveis (OE) ----------------------------------- 1.000.000,00

(=) Patrimônio Líquido (PL) --------------------------------- (100.000,00)

2) O valor dos Direitos (D)

3) O valor das Obrigações (O)

4) O valor do Ativo (A)

5) O valor do Passivo Total (Pt)

6) O valor do Patrimônio Bruto (PB)

7) O valor do Patrimônio Líquido (PL)

8) O valor do Passivo Exigível (PE)

9) O valor do passivo não-exigível

10) O valor do Capital próprio

11) O valor do capital total à disposição da empresa

12) O valor do Capital aplicado

13) O valor do capital fixo

Exemplo de formação do Patrimônio e suas Variações

 No Ativo, o Elemento Banco C/ Movimento, compondo o grupo dos BENS; e

2. Em seguida, surgem as aplicações desse capital na compra de Bens, à vista:

Com essas compras veja o que aconteceu com seu patrimônio:

 Instalações, no valor de R$ 5.000; e