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ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS
Luciana Budal de Oliveira
Superintendente Prof. Paulo Arns da Cunha
ReitorProf. José Pio Martins
Pró-Reitor Acadêmico Prof. Carlos Longo
Coordenador Geral de EAD Prof. Renato Dutra
Coordenadora Editorial Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Autoria Profa. Luciana Budal de Oliveira
Supervisão Editorial Bianca de Brito Nogueira
Parecer Técnico Rafaela Carvalho de Oliveira
Validação InstitucionalAline Scaliante Coelho
e Regiane Rosa
Layout de Capa Valdir de Oliveira
FabriCO
KOL Soluções em Gestão do
Conhecimento Ltda EPP
Análise de Qualidade, Edição de Texto,
Design Instrucional, Edição de Arte,
Diagramação, Imagem de Capa,
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Ícones
Afirmação Curiosidade
Assista
Dica
Biografia
Esclarecimento
Conceito
Contexto Exemplo
Sumário
Apresentação.....................................................................................................................9
A autora............................................................................................................................10
Capítulo 1
Diretrizes organizacionais: fortalecendo os caminhos para um RH estratégico...............11
1.1 A estratégia do negócio e suas interfaces na gestão de pessoas...............................11
1.1.1 Identidade organizacional: missão, visão e valores..................................................................................................12
1.1.2 Objetivos, metas e estratégias organizacionais.......................................................................................................14
1.1.3 Interface das diretrizes organizacionais na gestão de pessoas...............................................................................15
1.2 Gestão de pessoas, VBR e stakeholders......................................................................16
1.2.1 A VBR – Visão Baseada em Recursos .....................................................................................................................17
1.2.2 Competência organizacional ..................................................................................................................................18
1.2.3 Identificando stakeholders – parceiros do negócio............................................................................................... 22
Referências.......................................................................................................................24
Capítulo 2
Administração estratégica: um alicerce para atuação da gestão de pessoas..................27
2.1 O que é estratégia?.....................................................................................................27
2.1.1 A estratégia segundo Mintzberg............................................................................................................................ 28
2.1.2 Dimensões da estratégia.........................................................................................................................................31
2.1.3 Posicionamento estratégico e seus desdobramentos............................................................................................ 33
2.2 Administração estratégica e tipos de estratégias......................................................34
2.2.1 Administração estratégica...................................................................................................................................... 34
2.2.2 Tipos de estratégias............................................................................................................................................... 37
2.3 Planejar é preciso.......................................................................................................39
2.3.1 O planejamento formal .......................................................................................................................................... 39
2.3.2 Os impactos do planejamento estratégico para a gestão de pessoas...................................................................41
2.3.3 Compartilhando a estratégia: pessoas, processos e resultados............................................................................. 42
Referências ......................................................................................................................45
Capítulo 3
O ambiente interno no planejamento estratégico de RH.................................................47
3.1 O papel do RH.............................................................................................................47
3.1.1 A evolução do RH.................................................................................................................................................... 48
3.1.2 As responsabilidades do RH....................................................................................................................................51
3.1.3 As competências do RH.......................................................................................................................................... 54
3.2 A relação do ambiente interno e o planejamento estratégico de pessoas ................56
3.2.1 O conceito de gestão estratégica de pessoas......................................................................................................... 56
3.2.2 A função do RH na gestão estratégica de pessoas................................................................................................ 58
3.2.3 O planejamento estratégico de pessoas................................................................................................................ 59
3.2.4 Preparando os profissionais para as novas práticas do RH estratégico...................................................................61
Referências ......................................................................................................................64
Capítulo 4
Formulação da estratégia de Recursos Humanos:
a integração da organização e pessoas............................................................................65
4.1 Para que serve um planejamento estratégico de RH?................................................65
4.1.1 Modelos de planejamento estratégico de RH......................................................................................................... 66
4.1.2 Passo a passo para construir um planejamento estratégico de RH........................................................................ 68
4.1.3 Integrando o RH à estratégia organizacional........................................................................................................ 71
4.2 Dimensionando a ação do RH....................................................................................73
4.2.1 Estrutura de RH: quantidade e fluxo de pessoas.....................................................................................................74
4.2.2 Estratégias de atuação de comunicação.................................................................................................................76
4.2.3 O impacto das mudanças nas pessoas e no trabalho............................................................................................ 77
Referências.......................................................................................................................80
Capítulo 5
Gestão estratégica de pessoas: do conceito à prática......................................................83
5.1 Operacionalizando a estratégia de gestão de pessoas...............................................83
5.1.1 Práticas do RH estratégico: políticas, procedimentos e normas............................................................................. 84
5.1.2 Os processos de RH................................................................................................................................................. 86
5.2 Gerindo o plano de gestão estratégica de pessoas....................................................90
5.2.1 Gestão por competências e a gestão estratégica de RH........................................................................................ 90
5.2.2 Projetos do planejamento estratégico de RH......................................................................................................... 94
5.2.3 Construindo planos de ação para fatores de absenteísmo e rotatividade............................................................. 95
Referências ......................................................................................................................99
Capítulo 6
Ambiente externo e a estratégia de Recursos Humanos...............................................101
6.1 Macroambiente e a gestão de pessoas....................................................................101
6.1.1 O papel da gestão de pessoas no contexto de mudanças.....................................................................................102
6.2 Entendendo o negócio.............................................................................................106
6.2.1 Traduzindo a estratégia do negócio para a área de Recursos Humanos............................................................. 109
6.2.2 Alinhamento e propósito do RH ao negócio.........................................................................................................112
Referências..................................................................................................................... 117
Capítulo 7
Desafios dos Recursos Humanos: do papel à execução da estratégia........................... 119
7.1 Elaborando o planejamento estratégico de RH.........................................................119
7.1.1 Avaliando o ambiente interno com a ferramenta SWOT...................................................................................... 120
7.1.2 Elaborando um plano de ação com o PDCA – o ciclo da melhoria contínua....................................................... 123
7.2 A execução do plano estratégico de RH...................................................................127
7.2.1 Compartilhando responsabilidades.......................................................................................................................127
7.2.2 Alinhar estratégias, integrar sistemas e inovar práticas....................................................................................... 129
Referências.....................................................................................................................134
Capítulo 8
Acompanhando a estratégia de Recursos Humanos.....................................................137
8.1 Gerenciamento do planejamento estratégico de Recursos Humanos......................137
8.1.1 Construindo indicadores de desempenho e resultados.........................................................................................137
8.1.2 Avaliando a estratégia de RH e seus impactos na organização........................................................................... 140
8.1.3 Critérios e medidas de avaliação do planejamento estratégico de RH..................................................................145
8.1.4 Os benefícios da avaliação de Recursos Humanos............................................................................................... 148
Referências.....................................................................................................................150
Apresentação
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/6830472684855439>
Análise da Estratégia
FORMULAÇÂO IMPLEMENTAÇÂO
(decidir o que fazer) (atingir resultados)
3. Alta liderança
© FabriCO
Estratégica
Organizacional
Pessoal
Pelo tripé missão, visão e valores, as empresas constroem suas estratégias e di-
retrizes organizacionais que informam expectativas de resultado, maximizam esforços
e unificam pessoas para atingir os objetivos da organização. Vamos então aprofundar
cada um dos itens da identidade organizacional.
A missão organizacional mostra o propósito da empresa, por que ela existe e para
que serve. A intenção é orientar as atividades organizacionais, bem como tornar mais cla-
ros e comunicar os objetivos, os valores e a estratégia organizacional. Para Chiavenato
(2004), a missão deveresponder a três perguntas: quem somos? O que fazemos? Por que
fazemos o que fazemos?
A missão representa a identidade da organização, interna e externamente, orien-
tando-a a responder às necessidades da sociedade, do mercado e dos clientes. Nesse
sentido, deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora
(CHIAVENATO, 2004). Tem um caráter missionário e, por isso, deve ser cultivada pe-
los dirigentes e disseminada intensamente entre todos os colaboradores.
Caráter missionário se refere à missão ou à pessoa que está incumbida de divulgar a missão,
espalhando a mensagem e sensibilizando pessoas (MISSIONÁRIO, 2013).
A empresa americana Google, por exemplo, criada em 1998 com o objetivo de sis-
tematizar informações na internet, tem como missão “Organizar as informações do
mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis” (GOOGLE EMPRESA, 2016).
Valores, segundo Zanelli e Silva (2012 p. 38), “[...] representam convicções a respeito
do que se considera importante para a consecução de objetivos”. Valores organizacionais
são crenças e atitudes que afetam o cotidiano e orientam comportamentos em relação às
necessidades e expectativas das organizações.
Os valores decorrem de pressuposições básicas que sustentam a cultura orga-
nizacional, orientando a empresa e membros. Nesse contexto, a liderança tem um
papel fundamental para criar e sustentar a cultura organizacional por suas ações, visão
e postura adotadas. Igualmente importante é o papel da gestão de pessoas, visto que
a missão só se concretiza por meio das pessoas. O alinhamento dos valores influencia
resultados como desempenho, satisfação e produtividade.
Por exemplo, os valores declarados do Boticário (2016), empresa brasileira de cos-
méticos, são: “Comprometimento com resultados, paixão pela evolução e desafios,
somos íntegros e valorizamos as pessoas e as relações”. Assim, é possível entender a ex-
pectativa que O Boticário tem em relação a seus colaboradores: que sejam comprome-
tidos com os resultados, tenham paixão por evoluir e enfrentar desafios, sejam íntegros
e valorizem as pessoas e as relações (consumidores, fornecedores, demais parceiros e
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 14
sociedade em geral). Logo, ao ler os valores de uma empresa, podemos imaginar o clima
organizacional, como as pessoas se comportam e trabalham.
Chiavenato (2004) destaca que as organizações têm um caráter missionário re-
lacionado à missão e um caráter visionário relacionado à visão. Visão é a imagem
que a organização tem de si mesma e do futuro. Está mais voltada para aquilo que a
organização pretende ser.
A visão é um projeto do que a empresa gostaria de ser em um determinado
tempo e quais caminhos precisa trilhar para chegar lá. É o destino que a organiza-
ção deseja construir e realizar. Tem um papel de coesão e coerência que garante a
consonância e consistência da estratégia. Deve ser objetiva, clara e inequívoca para
orientar e envolver as pessoas. A visão da Petrobras (2016), empresa brasileira de
energia, é: “Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e
a preferida dos seus públicos de interesse”. Podemos perceber que ela ainda não é,
mas pretende chegar lá.
Assim, formular o plano estratégico e definir como alcançar os objetivos estra-
tégicos exige que a empresa saiba quem é e entenda seu propósito de ser (identidade
organizacional), realizando uma ampla investigação sobre quais são suas oportuni-
dades e riscos e quais são seus recursos materiais, técnicos, financeiros, gerenciais.A
seguir, vamos ver como acontece a implantação da estratégia.
Amazon, um dos maiores negócios de venda de livros on-line, foi criada com um propósito fixo:
baixos preços e entregas rápidas. Ela investe em diversos negócios e-commerce e se posiciona
de três formas para consolidar sua estratégia: satisfação dos consumidores, ser simples de usar
e ter preços competitivos.
pessoas. Nesse contexto, os autores destacam que a atual gestão de pessoas tem duas
formas de atuar: com uma orientação centrada em questões funcionais que influen-
ciam diretamente as pessoas (recrutamento, seleção, desenvolvimento, avaliação e
remuneração) e com uma orientação abrangente que influencia o desempenho organi-
zacional e direciona as práticas de gestão de pessoas.
As transformações constantes do contexto empresarial conduziram às mudan-
ças do RH e, com elas, novas competências são necessárias a seus profissionais. Para
Fernandes (2013, p. 48), as competências individuais são “[...] um conjunto de co-
nhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica den-
tro de um contexto organizacional, agregando valor à organização e a si mesmo”.
Assim, nesse novo contexto, os profissionais de RH desenvolveram novas capacida-
des para atender às novas demandas da organização.
Como vimos, as diretrizes organizacionais são formadas de cima para baixo, isto é,
dos níveis mais altos da organização (presidência, diretoria, gerência) e aplicados pelos ní-
veis mais baixos (operacionais). São influenciadas por fatores externos e internos que as
moldam e que caracterizam a organização. Suas interfaces, ou seja, seus desdobramentos
e alcance, afetam todos, inclusive a gestão de pessoas e os profissionais que nela atuam.
Vamos ver no próximo tópico como os novos modelos estratégicos impactaram nos
conceitos de organização e como a gestão de pessoas pode fortalecer o ambiente interno.
Em “O Jogo da Imitação” (2014), filme baseado em fatos reais, os ingleses traçam uma estra-
tégia para ganhar a Segunda Guerra Mundial. Eles decifram a máquina que emite comunicação
codificada dos alemães. É interessante identificar no filme as competências da equipe para en-
frentar a guerra.
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tão presentes na organização por tempo in-
determinado. Nessa perspectiva, a própria
organização é vista como um conjunto de
recursos utilizados de forma organizada.
As estratégias bem-sucedidas consistem na
combinação e exploração de recursos valiosos, únicos, difíceis de imitar e substituir e
passíveis de transferência interna dentro do próprio negócio, ou seja, estratégias bem-
-sucedidas podem ser replicadas em outras áreas, produtos e serviços da organiza-
ção. A combinação de tais recursos cria vantagem competitiva e gera valor ao negócio
(FERNANDES, 2013).
Os recursos precisam estar em simbiose com a estratégia, isto é, eles validam a
estratégia da organização determinando as capacidades para concretizá-la. “A capaci-
dade de uma organização é sua aptidão, demonstrada e potencial, para atingir, apesar
das circunstâncias opostas ou da concorrência, o que quer que tenha se proposto a fa-
zer” (MINTZBERG et al., 2007, p. 81).
O termo simbiose, proveniente dos étimos gregos sym (junto de) e bios (vida), foi emprega-
do pelas ciências biológicas para designar uma relação funcional estreita, harmônica e pro-
dutiva entre dois organismos, os quais interagem de modo ativo visando ao proveito mútuo
(CHATELARD; CERQUEIRA, 2015).
Classificação de recursos
Categoria de recursos Descrição
Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geo-
Físicos
gráfica, patentes, empregados, capital financeiro;
Conjuntos de documentos tangíveis que prescrevem as regras de funcio-
Procedimentos e
namento da empresa, desde sistemas de qualidade, recrutamento e se-
sistemas
leção, avaliação profissional e recompensa, processosde compras, etc.
Competências Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que as pessoas
individuais aplicam em seu contexto profissional.
Grupos de relacionamento da empresa (networks), tanto internos, en-
Network tre áreas, como externos, envolvendo fornecedores, clientes, governo,
consultores, universidades, etc.
Princípios de atuação deliberados (valores) ou inconscientes (crenças)
Valores e crenças
vigentes numa organização e que influenciam seu modus operandi.
Conforme exposto, a VBR direcionou o olhar das empresas para dentro, reformu-
lando estratégias, estruturas e principalmente pessoas. A VBR foi a teoria que originou
o conceito de competências organizacionais, que está diretamente vinculado às pessoas.
Assim, a gestão de pessoas é uma peça importante para prover a organização de com-
petências no intuito de viabilizar a estratégia.
No próximo tópico, vamos entender a dinâmica das capacitações ou recursos que
constituem a competência organizacional.
Recurso A
Recurso B Recurso C
© FabriCO
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 20.
Processo de Processo de
Monitorar Pessoas Aplicar Pessoas
Gestão por
Competências
Processo de
Processo de
Recompensar Pessoas
Manter Pessoas
Processo de
© FabriCO
Desenvolver Pessoas
Referências
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ná-las mundialmente acessíveis e úteis. [S. l.]: Google, 2016. Disponível em: <google.
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PETROBRAS. Estratégia. [S. l.]: Petrobras, 2016. Disponível em: <petrobras.com.br/pt/
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Portal%20Sebrae/UFs/RJ/Menu%20Institucional/Orienta%C3%A7%C3%A3o_
Planejamento%20estrat%C3%A9gico.pdf>. Acesso em: 03/04/2016.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 25
A obra A Arte da Guerra, primeiro livro da história sobre estratégia, foi descoberto em 1970 por
arqueólogos na China. Os fragmentos datados da dinastia Sung (960-1280) compunham a ver-
são de um tratado militar cuja autoria foi atribuída a Sun Tzu (544-496 a.C.), um general chinês
(GERAÇÃO EDITORIAL, 2014).
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que consolidam uma ideologia que
a envolve, popularmente conhecida
como DNA da organização. A empre-
sa de impressoras HP, por exemplo,
investe na engenharia e tecnologia avançada de produtos adotando essa ca-
racterística como uma referência do que ela é, do que ela faz. A empresa O
Boticário investe em tecnologia e qualidade criando uma imagem que reforça
sua perspectiva do negócio. Quando pensamos em Volkswagen, que tipo de
carro vem a nossa mente? Que atributos a empresa preza em seus produtos?
Robustez, durabilidade, qualidade e força. Os antropólogos nomeiam a estra-
tégia como perspectiva de ideologia; os sociólogos de cultura; os teóricos da
administração de teoria dos negócios e força motriz. É uma estratégia concei-
tual compartilhada pelos membros da organização, por suas intenções e ações.
Uma vez estabelecidas, as perspectivas podem ser difíceis de mudar, pois
criam crenças que se fixam na mente coletiva, nos pensamentos e comporta-
mentos das pessoas. Essa análise sobre a mentalidade coletiva é um processo
importante para o profissional de gestão, inclusive de gestão de pessoas. Para
saber como formar, disseminar e operacionalizar estratégias, é essencial com-
preender como esses processos coletivos ocorrem na organização.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 31
Até aqui, apresentamos a visão de Mintzberg sobre estratégia. Vamos agora co-
nhecer os elementos que compõem uma estratégia.
Os cinco Ps das estratégias não se encontram isoladamente, mas podem aparecer relacionados,
inter-relacionados ou, ainda, sobrepostos. Uma estratégia como posição e perspectiva, por exem-
plo, pode ser compatível com uma estratégia de plano e/ou padrão (MINTZBERG et al., 2007).
Os objetivos principais devem ser claros e definidos para gerar continuidade, vitalidade e coe-
são das escolhas táticas;
Manter a iniciativa
Refere-se a uma postura para manter a liberdade de ação e aumentar o compromisso das pessoas;
Concentração
A definição clara do que vai tornar a empresa melhor do que seus concorrentes, concentrando a
competência que a diferencia da concorrência;
Flexibilidade
Estar preparado para manobras e reservas em relação a recursos, habilidades, reposicionamento;
Surpresa
Uso da rapidez, segredo e inteligência para agir no momento correto, mudando e conquistando
posições estratégicas;
Segurança
Assegurar a base de recursos essenciais para a empresa como sistema de informação, logística
para dar suporte às principais ações, coalizões etc.
Visão Visão
Financeira
Para a Empresa ter sucesso
financeiro e gerar valor, em
quais objetivos deverá focalizar?
Clientes
Como vamos nos tornar a
melhor fornecedora para os
nossos Clientes (singularidade),
produzindo resultados
financeiros superiores?
Processos internos
Quais são os Processos do
Negócio Estratégicos nos quais
deveremos ter excelência para
entregar Singularidade e atingir
os Objetivos Financeiros?
Aprendizagem e crescimento
Como sustentaremos nossa
habilidade de mudar e crescer
continuamente para garantir a
© FabriCO
Execução da Estratégia e
alcançar nossa Visão?
Estratégia
1. Diagnóstico estratégico
1.1 Análise do ambiente externo
1.2 Análise do ambiente interno
1.3 Análise de mercado
2. Planejamento
2.1 Missão Administração
2.2 Visão Estratégica
2.3 Objetivos organizacionais
2.4 Formulação estratégica
3. Implementação estratégica
© FabriCO
4. Controle estratégico
Estr
pret atégia
end
ida
Estra
tégia
delib
erada
Estratégia
não-realizada Estratégia
realizada
ergente
Estratégia em
© FabriCO
Sim Não
Estratégia emergente
com sucesso?
Fracasso de
Fracasso de tudo
Não deliberação (eficiente
(nova tentativa)
© FabriCO
mas não eficaz)
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cia pode ser prejudicial para os negócios. A estra-
tégia assegura uma visão de direção, envolve as
pessoas, organiza as ações e concentra os esfor-
ços para um objetivo comum. Planejar é preciso,
principalmente no mundo dos negócios.
Neste tópico, vamos compreender como as pessoas são importantes para a dis-
seminação do planejamento estratégico e qual é o papel da gestão de pessoas no com-
partilhamento desse processo.
Evoluçãododofoco
Evolução focoestratégico
estratégico
Conhecimento
Informação
Marketing
Produção
Vendas
Foco
estratégico
© FabriCO
até 1920 1920 a 1950 1950 a 1990 1990 a 2000 após 2000
Assim, vemos que, entre 1920 e 1950, o foco era o planejamento financeiro, com
orçamentos anuais que representavam o controle do caixa em relação a disposição e
investimentos anuais da organização. Entre 1950 e 1990, surge a fase do marketing,
que tinha como objetivo despertar as necessidades dos clientes.
Em 1990, o foco estratégico eram as informações que, devido aos fatores de glo-
balização, à abertura dos mercados, à internet e à mão de obra qualificada, facilitavam
a administração dos negócios com ênfase no perfil personalizado do cliente. Após os
anos 2000, o diferencial do foco estratégico passou a ser o conhecimento, que permi-
tiu entender os mercados e traçar estratégias de diferenciação.
A escolha estratégica pelo planejamento formal trouxe uma metodologia geren-
cial que possibilitou que as pessoas enxergassem a organização de forma mais ampla
em seu contexto interno e externo, alinhando as necessidades e expectativas futuras
do negócio.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 41
Nesse contexto, a gestão de pessoas tem um importante papel para que isso
aconteça. A seguir, veremos como o planejamento estratégico impactou nas ações de
gestão de pessoas.
A Estratégia B Competências
E Ação F Resultados
C Gestão
de pessoas
D Modelo de gestão de
pessoas por competências
© FabriCO
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 5.
O termo ativo significa um conjunto de bens, valores ou direitos passíveis de serem converti-
dos em dinheiro e que são propriedades de uma pessoa singular ou coletiva (ATIVO, 2013).
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 43
2 Definir os resultados. Quais são os resultados da transformação do RH? Gerar novas ca-
pacidades para a organização, como medir resultados quantitativos das práticas de RH
(exemplo: número de pessoas contratadas, percentual de pessoas com baixo desempe-
nho etc.) e determinar os resultados para os stakeholders.
4 Envolver os gerentes de área e outros membros da equipe. Quem deve fazer parte da
transformação do RH? Para consolidar a gestão da mudança e obter reconhecimento, é
necessário compartilhar para gerar comprometimento das pessoas.
1 Contexto
do negócio
(por que?)
4 Responsabilidade 2 Resultados
do RH (o que?)
(quem?)
3 Desenho
do RH
© FabriCO
(como?)
Referências
ATIVO. In: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. Lisboa: Priberam Informática, 2013.
Disponível em: <priberam.pt/DLPO/ativo>. Acesso em: 19/01/2016.
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MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva
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Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 46
3.1 O papel do RH
Ao longo da história do trabalho, a área de Recursos Humanos teve diversos no-
mes. De acordo com Marras (2009), o que conhecemos hoje como Recursos Humanos
teve início no final do século XIX com o movimento de industrialização na Europa a
partir da necessidade de contabilizar os registros de pessoas, as horas trabalhadas, as
faltas e os atrasos para efeito de pagamento ou de desconto.
Departamento pessoal, administração de recursos humanos e relações industriais
foram algumas das expressões utilizadas para designar o mesmo departamento. Como
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 48
3.1.1 A evolução do RH
Foi com Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e com Henri Fayol
(1841-1925), na França, que o movimento da Administração Científica se originou, tor-
nando-se a base da organização industrial nas primeiras décadas do século XX.
As experiências de Taylor e Fayol buscavam a maximização da eficiência na pro-
dução, alavancando mudanças na tecnologia, nos processos de produção e na metodo-
logia de pesquisa. A proposta clássica para divisão das funções do administrador era:
planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar (MARRAS, 2009).
Naquele período, o trabalhador era um instrumento para a conquista de resultados,
comandado pelo chefe de pessoal, pessoa de confiança do patrão com plenos poderes
coercitivos, que contabilizava as entradas e saídas, os pagamentos, os vales, os descon-
tos e as faltas. Sua principal função, portanto, era o controle das pessoas na organização.
No século XIX, o homem era visto como homo economicus, um conceito utiliza-
do para entender as ações do homem no âmbito econômico, relativas a produção e
consumo, abstraídas das dimensões culturais, morais, éticas, políticas, religiosas etc.
(COSTA, 2009).
Em substituição a essa perspectiva do homem, na década de 1920, ocorreu uma
mudança na relação entre empregador e empregado, imprimindo um novo modelo de
administração com foco no homo social em detrimento do homo economicus proposto
pela escola científica.
O homo social, considerado o centro da escola das relações humanas, prioriza-
va o indivíduo, suas necessidades e as variáveis que influenciavam o trabalho. Os pri-
meiros estudiosos dessa escola foram Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt e
McGregor, entre outros.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 49
No artigo Liderança, feedback e motivação, Grinberg (2013) revela que, com a experiência de
Hawthorne, estudo sobre as condições de trabalho e produtividade, Elton Mayo descobriu, em
1927, que as relações humanas influenciam diretamente a produtividade.
Estratégica
© FabriCO
Antes 1930
Como vimos, a evolução do RH nas últimas décadas foi longa. Saímos de um mo-
delo centralizador e regulatório para um modelo descentralizador e participativo.
Gerenciar pessoas é tarefa de todo gerente. Já o papel do gerente de RH ganhou des-
taque atuando como suporte dos gerentes de linha, contribuindo com o planejamento
e com as tomadas de decisões gerenciais. É importante, agora, conhecer as responsa-
bilidades do RH.
3.1.2 As responsabilidades do RH
A evolução do RH ocorreu paralelamente com a evolução das empresas em ter-
mos de conceitos, tecnologias e estratégias. Novos desafios foram surgindo e a
área de RH precisou mudar de foco, considerando uma nova relação entre pessoas e
organizações.
Para Chiavenato (2004), a gestão de pessoas se baseia em princípios fundamentais
que se orientam a partir da concepção de que as pessoas são seres humanos e devem
ser vistas como parceiras da organização. As pessoas são únicas, diferentes entre si, for-
necedoras de conhecimentos, habilidades e competências diferenciadas, indispensáveis
para a gestão dos recursos da organização. Na perspectiva do autor, as pessoas são ati-
vos e não passivos, uma vez que são capazes de investir na organização esforço, com-
prometimento, responsabilidade e dedicação, visando a um retorno razoável.
Entretanto, também podemos considerar ativos no sentido econômico da pa-
lavra, como um conjunto de bens, valores ou direitos passíveis de serem convertidos
em dinheiro e que são propriedade de uma pessoa singular ou coletiva (ATIVO, 2015).
Nessa perspectiva, ativos tangíveis são visíveis e ativos intangíveis são invisíveis.
Enquanto o visível é concreto, quantificável, patrimonial, duplicável, acumulável etc.,
o invisível é difícil de quantificar, não é concreto, é difícil de imitar e se valoriza com o
uso inteligente (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Gerir pessoas eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber
atrair, contratar e manter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reco-
nhecer o empenho e, se necessário, saber demitir. Segundo Chiavenato (2004), o obje-
tivo da administração de recursos humanos é contribuir para a eficácia organizacional:
Proporcionando à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas, com capacitação contínua,
reconhecimento e recompensa;
Mantendo políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Sua postura deve ser aberta,
transparente, confiável e ética, aplicada a todas as atividades do RH.
Atualmente, a gestão de pessoas não é apenas uma função do RH, mas uma ativi-
dade que deve ser realizada em conjunto com os gestores de linha, ou seja, os gestores
da hierarquia organizacional (supervisores, coordenadores, gerentes).
Ainda que as atividades do RH se manifestem claramente nos subsistemas admi-
nistrativos de gestão de pessoas – processos de agregar, aplicar, recompensar, desen-
volver, manter e monitorar –, suas responsabilidades vão muito além desse conjunto
de processos básicos da área.
Da mesma forma, a gestão de pessoas não é uma função apenas da área de RH. Os
gestores de linha, isto é, as lideranças diretas, são as pessoas responsáveis por gerir seus
subordinados. Para que possam assumir com autonomia e responsabilidade a gerência
de seu pessoal, precisam receber assessoria e consultoria da área de Recursos Humanos.
No quadro a seguir, Bichuetti (2011) destaca uma síntese das responsabilidades
do RH divididas em estratégicas, administrativas, operacionais e relacionais:
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 53
Responsabilidades do RH
Estratégias Administrativas Operacionais Relacionais
• Políticas de RH • Desenvolvimento e • Recrutamento e • Comunicação interna
gestão de proces- seleção
• Entendimento do • Gestão de ferramentas
sos de RH
negócio; atuação • Plano de carreira virtuais de network e
como parceiro de • Administração de comunicação
• Compensação e
negócios folha de benefícios
benefícios • Avaliação de clima or-
• Plano estratégico de • Domínio da legisla- ganizacional e pro-
• Programas de
recursos humanos ção trabalhista posição de ações de
desenvolvimento
melhoria
• Orientação a ges- • Controle de litígios
• Sistemas de avalia-
tores para que trabalhistas • Relações sindicais
ção de desempenho
cumpram o papel
• Relações com entida-
de gestão de seu • Programas
des do RH
pessoal motivacionais
• Apoio a respon-
• Gestão de banco de • Saúde e segurança
sabilidade social
talentos ambiental
corporativa
• Apoio como agente • Apoio aos executi-
de mudanças vos em suas funções
como gestores de
gente
Fonte: BICHUETTI, 2011. (Adaptado).
3.1.3 As competências do RH
Sabemos que transformações intensas, rápidas e complexas afetaram o modo de
vida das pessoas e também das empresas. A área de RH não ficou alheia a isso. Os pa-
péis e as competências de seus profissionais mudaram, conforme podemos constatar
na imagem a seguir:
Administrativo Consultivo
© FabriCO
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Foco no futuro
estratégico
Administração de Administração da
estratégias de RH transformação e mudança
Foco no cotidiano
operacional
Essa reorientação da área de Recursos Humanos mostra o quanto ela está vol-
tada para o futuro, olhando para aspectos da organização como cultura, estrutura e
comportamento. Nesse novo contexto, gerentes de linha assumem a responsabilidade
por gerir suas equipes, descentralizando o processo de gestão de pessoas.
O filme “Moneyball: o homem que mudou o jogo” (MILLER, 2012) conta a história de um ge-
rente de um time de baseball que utiliza novas técnicas de gestão para gerir seus jogadores. É
interessante assistir ao filme e refletir, entre outras questões, sobre como é possível inovar em
gestão de pessoas.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 56
Posição de mercado
Marca
Certificações Conhecimento
ATIVOS patentes
Fidelidade
INTANGÍVEIS
© FabriCO
Reputação Talentos
Tornar a organização um ótimo lugar para trabalhar, com qualidade de vida e elevado nível de satisfação
e autorrealização dos colaboradores;
Ajudar a manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsáveis, servindo de exemplo para
a organização, sendo justas, confiáveis e honradas;
Gerir a mudança, proporcionando vantagens aos indivíduos, aos grupos, à organização e a seus públicos.
Avaliação Scorecard)
deve se perguntar: o que preciso ser para agregar valor como profissional de RH? Nesse
sentido, Ulrich et al. (2011) destacam seis funções possíveis para os profissionais de RH:
• posicionador estratégico: tem um papel ativo no estabelecimento da estraté-
gia, participando de sua criação e transmitindo-a;
• ativista confiável: une as dimensões pessoas e negócio, com energia, insight,
sensibilidade e impacto;
• construtor de capacitações: mostra o que a organização tem de melhor, defi-
nindo e capacitando colaboradores e lideranças;
• campeão da mudança: avalia, articula e ajuda a moldar a cultura da empresa;
• inovador e integrador de RH: maximiza as práticas de RH aos processos e es-
truturas do negócio;
• proponente de tecnologia: conecta as pessoas dentro e fora da organização
pela tecnologia.
Assim, o profissional pode ser mestre em apenas uma função, enquanto com-
preende e apoia as outras. As atividades estariam relacionadas a:
• coaching: orientar líderes sobre comportamentos e resultados;
• arquitetura: realizar diagnósticos organizacionais, adaptando o modelo orga-
nizacional à estratégia do negócio;
• planejamento e comunicação: desenhar e transmitir as práticas de RH;
• facilitação: promover sintonia com o processo de macro e micromudanças,
orientar, arquitetar, projetar, transmitir e apoiar as mudanças.
A avaliação 360 graus é uma avaliação sobre o desempenho do colaborador, de suas tare-
fas, metas e resultados tendo como avaliadores todas as pessoas que interagem com o ava-
liado (autoavaliação, gestor, pares – profissionais do mesmo cargo, fornecedores, clientes)
(OLIVEIRA et al., 2013).
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ULRICH, D. et al. Construindo os Recursos Humanos de Fora para Dentro: a transforma-
ção do RH. São Paulo: Bookman, 2011.
4 Formulação da estratégia de Recursos Humanos:
a integração da organização e pessoas
Formular e executar a estratégia é uma arte de responsabilidade dos líderes da
organização e da área de Recursos Humanos. O RH tem um papel importante na for-
mulação e execução da estratégia, tanto de auxiliar a formulá-la e dar apoio aos líderes
para a condução das mudanças como de engajar as pessoas para a ação.
O RH integra as pessoas à organização por meio da comunicação constante e ob-
jetiva, conduzindo-as a alcançar objetivos, resultados e metas. O propósito do planeja-
mento estratégico de RH é prever a disponibilidade dos colaboradores na organização,
e um dos grandes desafios é colocar as pessoas certas nos lugares certos.
Nosso objetivo neste capítulo, portanto, é compreender a importância do pla-
nejamento estratégico de pessoas para a organização e seus efeitos nas atividades de
RH. Vamos entender como o planejamento estratégico de pessoas se integra com a
estrutura organizacional, conhecendo modelos de planos e ações, como o dimensio-
namento de pessoas e a comunicação. Se o planejamento estratégico de RH faz a pre-
visão da demanda e da disponibilidade de pessoas, o dimensionamento avalia se os
recursos humanos estão adequados considerando a produtividade e a capacidade de
produção, atual e futura.
Para finalizar, vamos explicar por que a comunicação é essencial para a organiza-
ção na disseminação das diretrizes estratégicas, estruturando a organização de traba-
lho, preparando as pessoas para a mudança e engajando-as para a ação. Conheça as
conexões que o RH tem com a organização e não se surpreenda ao perceber o quanto
os profissionais de RH são indispensáveis para ela. Boa leitura!
Interno Externo
Condições
organizacionais: Análise da
Planos financeiros força de
Planos de marketing trabalho atual
Planos de produção
Mudanças na
Mudanças nas
quantidade de Atração de
atividades dos
funcionários candidatos
funcionários
Promoções seleção e
Remuneração admissão
Desligamentos
Treinamento
Demissões
Desenho de cargos
Transferências
Comunicação
Aposentadorias
+
Quantidade
Capacidade Quantidade Quantidade
Diversidade com Capacidade Capacidade
Custos Diversidade Diversidade
Custos Custos
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Processo de planejamento de RH
Planejamento Programação Avaliação
Planejamento
estratégico
organizacional
habilidades. Assim, as ações de RH que sustentam esse objetivo devem estar centra-
das em processos de seleção, desenvolvimento, motivação e desempenho.
A segunda etapa da formulação do PERH é a programação, que se refere às
atividades específicas de Recursos Humanos, como recrutamento, treinamento e
sistemas de remuneração.
A terceira etapa é a avaliação, em que são avaliadas todas as atividades do RH
para determinar se os resultados alcançados têm contribuído com a estratégia do ne-
gócio. Nesse passo, a avaliação é realizada por benchmarking (base de comparação),
alinhamento, adequação e flexibilidade. É somente na avaliação das ações do RH
efetuadas que obtemos os resultados e feedbacks necessários para replanejar novas
ações. A mensuração se tornou essencial para credibilizar o RH e confirmar como a
área pode gerar valor para a organização.
O filme “Amor sem Escalas”, dirigido por Jason Reitman (2010), conta a trajetória de um ho-
mem cujo trabalho é demitir pessoas. Devido à necessidade de cortar custos, a empresa tenta
implantar um novo sistema de demissão à distância. Ao assistir ao filme, avalie se a implanta-
ção da estratégia foi adequada.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 72
Estrutura
(Structure)
Aspectos
difíceis
Estratégia Sistemas
(Strategy) (Systems)
Valores
Compartilhados
(Shared Values)
Aspectos
Habilidades Estilo
(Skills) (Style) fáceis
Pessoal
(Staff)
Planejamento
Assegurar
Planejamento para a Ambiente
reação adequada
otimizante melhoria dinâmico
às freqüentes
e analítico e incerto
mudanças
Inovação
Antecipar
Planejamento eventos que
Ambiente
Planejamento para a possam ocorrer
mais
prospectivo contingência e identificar
dinâmico
e ofensivo ações
e incerto
Futuro apropriadas
Levantamento de dados
Ccom uma equipe dedicada a isto, é necessário levantar dados por área ou unidade funcional,
variáveis descritivas de produção, quadro atual de colaboradores, licenças, afastamentos, datas
previstas de aposentadoria etc.
Esta fase é realizada em instituições como conselhos, órgãos reguladores, incluindo entrevistas
com diretores, chefes, gestores de RH que possam dar parâmetros para o dimensionamento.
Relatório final
Como exemplo de zona de ruído, vamos imaginar que uma empresa comuni-
cou internamente a estratégia de corte de custos, diminuição de salários, cortes de
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 77
benefícios etc. Ao mesmo tempo, comunicou externamente ao mercado que teve re-
sultados positivos e lucros recordes. Essa mensagem pode causar desconforto tanto
para o público interno (os colaboradores), afetando níveis de produtividade e engaja-
mento, como para o público externo, ameaçando a credibilidade da empresa com os
fornecedores, clientes e investidores.
De acordo com entrevista do consultor organizacional Marco Antonio Lovizzaro
concedida ao portal Bispo (2007), o líder deve ser o agente central das transmissões da
comunicação, cabendo ao RH o papel de dar suporte, programando, educando e estru-
turando canais de comunicação. Deve inclusive ser o sensor dos efeitos do processo,
isto é, aquele que avalia e percebe o clima organizacional.
Segundo o consultor, além de a organi-
zação executar um processo de comunicação
formal, é preciso contar com os aspectos da co-
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ETAPAS DA MUDANÇA
3. Comunicar o Planejamento
7. Capacitar e Desenvolver os RH
© FabriCO
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Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 81
Estabelecer programas e incentivos que tenham por objetivo a manutenção dos colaboradores na
organização;
Como orientações gerais que definem os limites de ação sobre determinado as-
sunto, as políticas são instrumentos que ajudam os gestores tanto a orientar-se de for-
ma geral sobre ações que devem ocorrer como a decidir sobre assuntos desconhecidos.
A política que aborda ética e conduta nas organizações tem o objetivo de orientar o compor-
tamento e as ações das pessoas. Vale a pena conhecer a política da empresa Intelbras (2016),
uma multinacional brasileira de tecnologia.
1) Participantes 7) Justificativa
(desempenho esperado, as competências que serão adquiridas e aplicabilidade)
Nome do Participante (s) Matrícula Cargo Data de Admissão
4) Investimento
Previsto Realizado
Parecer do RH - Educação Corporativa
Inscrição: Inscrição RS
Passagens e locomoção RS Passagens e locomoção RS
Hospedagem RS Hospedagem RS
Ajuda de Custo RS Ajuda de Custo RS Gerente da Unidade / Gerente Linha Diretor Regional SENAI
de Ação Superintendente SESI
Outros RS Outros RS
Total RS Total RS
5) Objetivos
5.1.2 Os processos de RH
A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.
Abordaremos esses processos de forma objetiva e geral, porém, é bom destacar que eles
são muito importantes para a área, pois impactam diretamente na estratégia de RH.
Chiavenato (2004) explica que existem seis processos básicos de RH: agregar pes-
soas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e
monitorar pessoas. Todos os processos estão interligados e devem ser geridos harmo-
nicamente, formando um sistema aberto influenciado pelos ambientes interno e ex-
terno. Observe na imagem a seguir a disposição dos principais processos na gestão
estratégica de RH:
© ASDF_MEDIA // Shutterstock
tivo é manter ou aumentar a eficiência e o de-
sempenho do pessoal, bem como a eficácia
da empresa. A escolha do melhor candidato é
fundamentada na descrição de cargo (requisi-
tos que o cargo exige de seu ocupante) e nas
competências necessárias à organização. Na seleção de pessoas, os profissionais de
RH (staff ) prestam assessoria aos gerentes de linha, identificando o perfil dos profis-
sionais por meio da aplicação das técnicas de seleção. Chiavenato (2004) aponta as se-
guintes técnicas de seleção:
Entrevista de seleção
Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) e entrevista livre (sem roteiro definido);
Testes psicológicos
Testes de personalidade
Expressivos (PMK), projetivos (Rorschach, teste da árvore e TAT) e inventários (de motivação e
de interesses);
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 88
Técnicas de simulação
Áreas de
atuação
Níveis
Hierárquicos
Responsabilidade
Cargo
Autoridade
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Competências Individuais
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Conhecimento Contribuição
Habilidades Agregação
INPUTS OUTPUTS
Atitudes/Valores de Valor
ato isolado, pode representar um reflexo de seus valores, que correspondem àquilo em
que acreditamos, sentimos e pensamos. Se o trabalhador tem a crença, por exemplo,
de que um acidente de trabalho jamais acontecerá com ele, poderá agir com impru-
dência, tomando atitudes de descuido em relação a sua segurança no trabalho.
A gestão estratégica de RH com foco em competências embasa toda a estraté-
gia da área. Após identificar as competências que apoiarão a realização da estratégia,
cria-se um modelo para pensar a gestão de pessoas por competências. Esse mode-
lo transpassa todos os processos de recursos humanos: agregar pessoas a partir das
competências, aplicar pessoas e competências de acordo com a função, recompensar
as pessoas que aplicam suas competências no que fazem, desenvolver as pessoas com
base nas competências necessárias, manter e monitorar pessoas e suas competências.
Por isso, o modelo de gestão por competências é o modelo de gestão estratégica do
RH, uma vez que fortalece a estratégia da organização e se adequa a todas as ações do RH,
dos processos às pessoas. Para entender melhor esse processo, observe o quadro a seguir:
Inovação
Competências
Excelência
da organização
Comunicação
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e ló-
gica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e defi-
nido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.
300
x 100 = 2,4%
500 x 25
Emitir relatórios mensais por colaborador, informando horas trabalhadas com faltas e atrasos;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS 97
25
x 100 = 5%
500
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 98
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VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009.
6 Ambiente externo e a estratégia de Recursos Humanos
Todas as organizações têm um ambiente interno e um ambiente externo. Ambos
são compostos por elementos interdependentes que interagem entre si.
O ambiente externo, também denominado macroambiente, refere-se ao espaço
dos interlocutores sociais, do governo, da sociedade, do meio ambiente, da concorrên-
cia, dos fornecedores etc. Esse ambiente, ainda que pareça distante da organização,
pode não só afetá-la como também influenciá-la em suas decisões mais importantes.
Este capítulo se dedica a esclarecer como o contexto externo direciona as ações
de gestão de pessoas, entendendo-se a necessidade de conhecer o negócio para ali-
nhar estratégias e atender aos stakeholders.
Também vamos entender por que o profissional de gestão de pessoas precisa
saber mais sobre o negócio em que atua e como utilizar ferramentas de mensuração
que conectem a área de RH aos propósitos da organização, estabelecendo, assim,
o alinhamento da área e facilitando a execução da estratégia. Olhando de fora para
dentro, vamos perceber como diversos fatores externos influenciam a estratégia de
Recursos Humanos. Boa leitura!
Ambientes do negócio
Ambiente geral
Componente
Componente
econômico
político
Componente Ambiente de negociação Componente
social legal
Componente Componente Componente
concorrente fornecedor cliente
indireto
Componente
Componente Empresa agências
concorrente reguladoras
direto
Ambiente interno
© FabriCO
Fonte: CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012, p. 310. (Adaptado).
Os problemas mais recorrentes nos projetos de mudança que não têm sucesso
não são fatores técnicos, mas sim fatores humanos. Grande parte dos colaboradores
compreende que ocorrem mudanças na forma de trabalho. As tarefas não são realiza-
das como antigamente, mudam as responsabilidades, as atribuições, os processos. A
mudança é contínua. Ainda que saibam disso, as pessoas costumam resistir à mudança
porque ela faz com que comportamentos sejam alterados ou leva ao abandono de pro-
cessos que são familiares.
É comum haver resistências às iniciativas de mudanças organizacionais. Poucos
gestores tentam identificar previamente quais pessoas talvez resistam à mudança, ati-
vidade que poderia antecipar alguns problemas, pois cada pessoa ou grupo pode reagir
de diferentes maneiras. Não se pode negar que, embora sejam positivas e racionais,
as mudanças geram insegurança e incertezas. Kotter e Schlesinger (2011) detectaram
quatro causas de resistência à mudança, que serão abordadas a seguir.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 104
O contrato psicológico é um termo que se refere a uma crença individual de uma promessa que
foi feita entre a pessoa e a outra parte, em que se oferece uma contrapartida, ligando as par-
tes a alguns conjuntos de obrigações recíprocas (MENEGON; CASADO, 2012).
os funcionários da fábrica. Muitos não sabiam o que era horário flexível, entendendo
que teriam que trabalhar quando bem entendessem os supervisores (incluindo à noite
e aos finais de semana). A mudança foi mal vista e começou-se a desconfiar do vice-
-presidente da manufatura. O sindicato interviu e exigiu que a ideia fosse suspensa. O
presidente foi surpreendido e obedeceu.
Mal-entendidos são comuns quando não há confiança entre os colaboradores
e os gerentes e, principalmente, quando não há comunicação clara entre as partes.
Nesses casos, é possível contornar situações difíceis como o exemplo, identificando e
esclarecendo mal-entendidos rapidamente por meio do diálogo entre as partes.
investir duas horas por semana em leituras básicas sobre os fatores gerais que moldam a economia e
sua indústria;
entender quem são os clientes e por que eles compram, por que os investidores decidem investir ou
reter fundos, como funcionam os mercados, bem como as tendências demográficas, quais são as forças
tecnológicas que sua organização enfrenta e as escolhas políticas que podem afetá-la;
Cadeia de valor é um conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma
fonte básica de matérias-primas ou insumos, fornecedores, produção, distribuição e varejo,
consumo, pós-vendas, manutenção, eventual coleta e reciclagem até a destinação final do pro-
duto ou serviço (ENCADEAR, 2015).
Uma pesquisa citada por Homkes, Sull e Sull (2015), realizada com 400 CEOs
(Chief Executive Officer) globais, descobriu que a excelência na execução é o principal
desafio para os líderes empresariais dos quatro cantos do globo. Segundo a pesquisa,
esse desafio é o maior escolhido entre tópicos como inovação, instabilidade política e
crescimento do faturamento.
Segundo Bossidy e Charan (2005), o grande desafio da execução é ligar estraté-
gia e pessoas a resultados. Para os autores, um bom plano estratégico deve ser tra-
duzido em um plano operacional. Se a estratégia é a definição de aonde o negócio
quer ir, o processo de pessoal é a definição de quem vai fazer o negócio chegar lá. Já
o plano operacional indica o caminho para as pessoas, sendo de responsabilidade de
todos. Ele liga as pessoas, a estratégia e as operações por meio do estabelecimento de
metas e objetivos. Conforme os autores, quanto maior for o envolvimento das pessoas
no plano e em projetos estratégicos, maior será o sucesso para alcançar a estratégia.
O alinhamento da estratégia do negócio às estratégias da área de Recursos
Humanos se realiza pelas práticas, princípios, processos, estruturas e políticas de RH
que formam modelos de gestão de pessoas. O modelo de gestão de pessoas se refere à
maneira como a organização estrutura, gerencia e orienta o comportamento humano
no ambiente de trabalho. Dessa forma, “[...] sistematiza componentes políticos, ideoló-
gicos, sociais e comportamentais que orientam a ação e a decisão no contexto organi-
zacional” (MASCARENHAS; VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2005, p. 129).
Conforme Bortoluzzi et al. (2013), quatro elementos sinalizam o alinhamento da
estratégia de negócios com a estratégia de RH: a arquitetura de RH, o desempenho
organizacional, o contexto da organização e,
por fim, a relação entre o trabalho e a vantagem
competitiva.
© Rawpixel.com // Shutterstock
© venimo // Shutterstock
ção entre o mercado de trabalho e a vantagem
competitiva. A estratégia de RH em relação ao tra-
balho na organização diz respeito ao uso da flexibi-
lidade de pessoas (contratos de trabalhos flexíveis:
temporários, sazonais, parciais etc.) e ao uso dos meios tecnológicos relacionados à
execução do trabalho. A vantagem competitiva seria o alinhamento da estratégia de
RH à estratégia da organização, integrando sistemicamente recursos da empresa para
o desenvolvimento e sustentação da vantagem competitiva.
Assim, os quatro elementos que sinalizam o alinhamento da estratégia de negó-
cios com a estratégia de RH são: a arquitetura de RH, o desempenho organizacional, o
contexto da organização e, por fim, a relação entre o trabalho e a vantagem competi-
tiva. Eles formam modelos de gestão de pessoas, que são escolhas políticas, ideológi-
cas, sociais e comportamentais que orientam ações na organização. Nesse contexto,
surgem novas direções para a área de RH , como:
Gestão do conhecimento
Captação, armazenamento e disseminação do conhecimento produzido pela empresa;
Pensamento sistêmico
Visão ampliada do contexto e das relações que modelam o comportamento dos sistemas;
Capacidades organizacionais
Habilidade da organização em explorar e combinar os recursos tangíveis e intangíveis para alcançar
o resultado organizacional;
O livro Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis, escrito por
Robert S. Kaplan e David P. Norton (2004), explica os componentes básicos para se criar valor
na perspectiva de gestão de pessoas: capital humano, capital informacional e capital organiza-
cional. Vale a pena conferir.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 113
Balance Scorecard (BSC) é uma ferramenta para mapear a estratégia da organização a fim
de assegurar o alinhamento e a execução da estratégia. Foi desenvolvida pelos professores da
Harvard, Robert Kaplan e David Norton (SNELL; BOHLANDER, 2009).
Fidelidade
dos Clientes
CLIENTES
Entregas
no Prazo
Referências
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Negócios: revisão sistemática da literatura. In: MOSTRA DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA, PÓS-
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ULRICH, D. et al. A Transformação do RH: construindo os recursos humanos de fora para
dentro. Porto Alegre: Bookman, 2011.
7 Desafios dos Recursos Humanos:
do papel à execução da estratégia
A área de Recursos Humanos se consolidou a partir do desenvolvimento da indus-
trialização – processo que marcou o avanço dos meios de produção, das técnicas e dos
instrumentos que mudaram as relações sociais e o modo de vida das pessoas. Essa
modernização resultante do avanço da indústria transformou não apenas as tecnolo-
gias, mas também a forma de desenvolvimento econômico e social das sociedades.
Desde então, esse processo de mudança se tornou constante, ágil e abrangente.
Nesse contexto, os desafios dos Recursos Humanos foram ultrapassados com a ajuda
das ciências da Administração, da Psicologia, da Sociologia e da Economia, entre outras.
No intuito de tornar as ações da área de Recursos Humanos mais assertivas, foram cria-
das ferramentas para apoiarem decisões sobre a gestão das pessoas e do negócio.
Neste capítulo, vamos compreender como utilizar a ferramenta SWOT para ana-
lisar o ambiente interno e entender como funciona o ciclo de melhoria contínua pela
ferramenta PDCA, etapas importantes na elaboração e execução de um planejamento
estratégico de Recursos Humanos.
Veremos que, além de elaborar e executar um plano estratégico de RH, é preciso
ter habilidade para compartilhar responsabilidades alinhando estratégias, integrando
sistemas e inovando práticas. Vamos juntos descobrir os desafios do RH: do papel a
execução da estratégia.
Boa leitura!
A análise SWOT não apenas abrange o ambiente interno por meio do levanta-
mento dos pontos fortes e fracos da organização como também identifica o ambiente
externo por meio das oportunidades e ameaças. Após o levantamento dos dados, é
necessário fazer a análise que levará à tomada de decisão e, possivelmente, a um
plano de ação para reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 121
AJUDA ATRAPALHA
SWOT (Na conquista de (Na conquista de
objetivos) objetivos)
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS FRAQUEZAS
(Atributos da organização)
© FabriCO
Fonte: DAYCHOUM, 2016, p. 7. (Adaptado).
Endo é uma palavra grega que significa ação interior ou movimento para dentro. Assim,
endomarketing é a ação do marketing para dentro, dirigida ao público interno das organizações.
Seu objetivo é fortalecer as relações internas da empresa compartilhando a visão do negócio
(metas, resultados, produtos, serviços e mercados) (MEIRA; OLIVEIRA, 2004).
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 122
As ameaças se referem aos perigos externos iminentes, isto é, com alta probabi-
lidade de acontecer, e que podem afetar o resultado ou o clima da organização, como
uma nova lei de contratação de pessoal, mudanças na legislação trabalhista, exigên-
cias sindicais, a crise econômica etc.
Avaliar as ameaças externas implica reagir de duas formas: ativamente ou pas-
sivamente. Reagir ativamente é transformar as ameaças em vantagens para a orga-
nização. Uma empresa que perdeu mercado em um determinado produto pode
identificar em sua atividade principal um novo serviço ou produto que atenda a um
novo mercado, tendo o RH a responsabilidade de treinar os profissionais em novos
segmentos. Reagir passivamente, por sua vez, pode levar a organização a se adequar
e redimensionar a organização, revendo processos internos e estruturas organizacio-
nais, ou seja, a ação acontece após as ameaças atingirem a organização. O RH, nessa
situação, apoia os colaboradores nas mudanças da empresa.
A partir do mapeamento da análise SWOT, o RH elabora seu planejamento estra-
tégico alinhado com as diretrizes organizacionais: depois de refletir sobre o cená-
rio da área de RH, é preciso entender como a estratégia corporativa impacta no RH.
Para Bohlander e Snell (2009), a estratégia corporativa pode ser de crescimento e
diversificação, fusões e aquisições, alianças estratégicas e joint ventures. Em todas
essas estratégias, o planejamento de RH é um elemento vital na tomada de decisão.
Por exemplo, se a estratégia corporativa é de crescimento, elementos como aumento
de produtividade, maior número de colaboradores e desenvolvimento e aquisição de
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 123
Join ventures é uma associação entre duas entidades que se juntam para usufruir de uma
atividade, por tempo limitado, sem perder a identidade própria. Um exemplo é a união da
Volkswagen e da Ford, por tempo limitado, para explorar o mercado brasileiro (INSTITUTO DE
PESQUISA ECONÔMICA APLICADA, 2006).
Gestão da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control) é um sistema administrativo aper-
feiçoado no Japão a partir de ideias americanas. Corresponde a um conjunto de conceitos que
implicam mudanças tanto no processo produtivo como nas pessoas, gerando novas posturas,
comportamentos e atitudes (SCHMIDT, 2000).
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 124
O ciclo PDCA, ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart, foi introduzido no Japão após guer-
ra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming em 1950, que efe-
tivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo, na gestão da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos (POSSARLE, 2014, p. 124).
Willian Eduards Deming (1900-1993) foi um estatístico americano reconhecido pela criação da
Gestão da Qualidade Total. Foi enviado ao Japão após a Segunda Guerra Mundial para ensi-
nar um grupo de engenheiros sobre métodos de controle de qualidade e princípios da adminis-
tração (FARIA, 2016).
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 125
“Act” “Plan”
Tome as ações Incorpore o Determine os Planeje a melhoria.
adequedas. que deu certo objetivos
ao sistema com base
e retorne em
o ciclo. dados.
Abandone o
Determine métodos
que deu errado.
para atingir os objetivos.
Engaje-se em
Por quê? educação e
O quê treinamento.
deu
certo? Implemente
“Check” o trabalho. “Do”
Verifique os O quê Execute o plano,
resultados da deu errado? Em pequena escala,
© FabriCO
implementação. de preferência.
Plan (planejar)
Consiste em fazer um plano com base nas diretrizes e políticas da empresa. Nesta etapa, existem
três fases fundamentais: a primeira é o estabelecimento da meta do ciclo; a segunda é a escolha do
caminho para atingir o objetivo; e a terceira é a escolha do método que deve ser utilizado.
Do (fazer)
Para colocar o plano em prática, é preciso treinar e envolver as pessoas, educando-as em relação ao
método e aos princípios da Gestão da Qualidade Total em nível informacional, comportamental e
atitudinal. Essa fase é muito importante para que o plano não caia em descrédito.
Check (verificar)
O acompanhamento da execução inclui ações de comparação de dados com a meta planejada para
avaliar seus avanços e atingimento.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 126
Act (ação)
A ação pode se dar de duas formas: padronização ou contramedidas. A padronização é a incorpora-
ção do plano nas práticas de gestão, transformando o PDCA em SDCA (Standard, Do, Check, Act).
Já as contramedidas são ações corretivas que correspondem à revisão das etapas do plano para
verificar o erro, corrigi-lo e voltar a executá-lo com vistas a atingir a meta
Standard é uma palavra de origem inglesa que significa norma, regra, padrão. As normas,
regras e padronização do funcionamento da gestão têm por objetivo orientar a execução de
práticas (SILVA, 2016).
das pessoas.
A seguir, vamos ver como compartilhar
a responsabilidade da execução entre os pro-
fissionais envolvidos e de que forma alinhar
estratégias, integrar sistemas e inovar práti-
cas – caminhos já comprovados para uma boa
execução da estratégia.
Seis sigma é uma ferramenta para implementar melhorias nos processos internos, através do
cálculo de taxas de desperdício/desvio por operação. Assim, na escala de qualidade 1-sigma é
o nível mais baixo, com alta quantidade de defeitos e 6-sigma é o mais alto nível de excelência
(ENDEAVOR BRASIL, 2015).
apoiadora, a gestão de pessoas abre os caminhos para que gestores possam levar a
organização a altos patamares de desempenho, desenvolvendo capacitações organiza-
cionais, orientando e monitorando o trabalho das pessoas, inovando e melhorando as
práticas de Recursos Humanos.
Neste capítulo, vimos as ferramentas de gestão e análise SWOT e PDCA e de que
maneira o ciclo da melhoria contínua pode ser inserido nas práticas de RH como meio
para implementação da estratégia. Também vimos que, para executar a estratégia de
RH, é preciso compartilhar responsabilidades e criar capacitações organizacionais, isto
é, ajudar a organização a fortalecer sua cultura de como trabalhar, integrando sistemas
e inovando práticas de RH para formar uma arquitetura de RH que apoie as pessoas na
missão de executar a estratégia organizacional.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 134
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Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 135
Segundo Maranhão e Macieira (2015) existem quatro tipos de indicadores: de desempenho (há
domínio dos fatores causais), de acompanhamento (não há domínio dos fatores causais), estra-
tégicos (avalia a gestão estratégica) e operacionais (relativos ao dia a dia da organização).
MEDIÇÃO
ESTRA
HO T
PEN
nho da empresa exige indicadores válidos para
ÉG
IA
EM
DES
EV
O LU
Ç ÃO para criar valor.
SUCESSO
O BJE TIV O
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Enfatizada e equilibrada
• Foco Estratégico
dos Empregados
COMPETÊNCIAS DE RH PAPEL DE RH
• Execução Eficaz Perspectivas
Profissionais de RH
da Estratégia Interna e Externa
e Gerentes Gerais
• RH como
Ativo Estratégico
SISTEMAS DE RH
© FabriCO
Alinhado com os
produtos de RH
Organização
Gerenciamento
Planejamento Recrutamento e Treinamento e Remuneração e do Trabalho Sistemas de Mensuração do
e Avaliação no
de RH Seleção Desenvolvimento Benefícios (por exemplo, Comunicação Desempenho de RH
Desempenho
equipes)
Criação
Custo
de Valor
Planejamento
– – 30 0 – 20 0 0 0 0 0
de RH
Recrutamento e
– 0 – 10 – 20 – 30 0 + 30 – 40
Seleção
Treinamento e
– 0 0 0 0 + 30 – 10
Desenvolvimento
Gerenciamento – 20
e Avaliação do – 0 – 30 – 20 0
Desempenho
Remuneração e
– – 50 0 + 40 0
Benefícios
Organização do 0
Trabalho (por – 0 0
exemplo, equipes)
Sistemas de
– 0 0
Comunicação
Mensuração do
Desempenho –
de RH
Os resultados apresentados indicam que a nota mais baixa, que representa que
os subsistemas trabalham em sentidos opostos, está na integração do subsistema
remuneração e benefícios X organização do trabalho (–50). Em contrapartida, a inte-
gração dos subsistemas remuneração e benefícios X mensuração do desempenho de RH
(custos) foi a melhor avaliada (+40).
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 143
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uma política de retenção de profissionais efetiva,
o que inviabiliza atender ao objetivo estratégico
do exemplo anterior: encurtar o prazo de desen-
volvimento de novos produtos, pois atender a essa
demanda requer investir na dinâmica de trabalho.
Para avaliar o alinhamento externo referente ao eixo vertical, Becker, Huselid e
Ulrich (2001) recomendam duas ações de avaliações:
• o teste de alinhamento dos produtos de RH (resultados) ao mapa estratégico;
• o teste de alinhamento dos processos de RH com os produtos do RH.
Segundo os autores, nas duas ações de avaliação, é preciso perguntar aos grupos
representativos de colaboradores: na primeira ação, para saber o quanto os produtos
de RH estão de fato alinhados aos vetores de desempenho dos elementos da imple-
mentação da estratégia, isto é, aos resultados do RH. Veja no quadro a seguir:
Produtos de RH
Estabilidade no
Comportamentos Desempenho Nível de provi-
Vetores de desem- emprego entre o
baseados em orientado para a mento de pessoal
penho estratégico pessoal sênior de
equipes estratégia de alto talento
P&D
Redução dos prazos
de desenvolvimento –80 –30 +30
de produtos
Aumento do foco e
responsividade em –20 –20
relação aos clientes
Aumento da
–10 –50 –40
produtividade
Desenvolvimento e
gerenciamento efi- –10 –50
caz de joint ventures
Gerenciamento Organização do
Planejamento Recrutamento e Treinamento e Remuneração e Sistemas de
Produtos de RH e Avaliação no Trabalho (por
de RH Seleção Desenvolvimento Benefícios Comunicação
Desempenho exemplo, equipes)
Estabilidade no
0 0 0 0 – 50 – 20 0
emprego
Comportamentos
baseados em 0 0 – 30 – 20 – 40 0 0
equipes
Comportamentos
orientados para a 0 0 0 0 + 40 0 0
estratégia
Nível de provi-
mento de pessoal 0 – 50 0 – 50 0 0 0
de alto talento
sistêmica das inter-relações, tanto dentro dos processos de RH como entre o sistema
de RH e a estratégia da empresa, é essencial para mudar o sistema a fim de melhorar o
alinhamento entre eles.
Para Bohlander e Snell (2009), as empresas precisam definir um conjunto de
parâmetros que apontem os resultados desejados a partir do planejamento estraté-
gico e o grau de eficiência desses resultados. De acordo com os autores, as organiza-
ções utilizam o benchmarking, o mapeamento estratégico e o BSC (Balance Scorecard)
como ferramentas para avaliar seus resultados.
Os impactos para a organização de um sistema de RH alinhado com a estratégia
são inúmeros, desde ampliar a capacidade organizacional em reagir ao futuro até tor-
nar o processo da estratégia um sistema de retroalimentação que permite reformu-
lar a estratégia, adequando recursos e desenvolvendo novas ações mais assertivas. A
seguir, vamos entender os critérios e medidas da avaliação do planejamento estraté-
gico de RH.
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