Analise Orcamentaria e Fiscal 2017

Análise Orçamentária e Fiscal Viviane da Costa Freitag / Silvio Paula Ribeiro
Fundação Biblioteca Nacional
763123
ISBN 978-85-387-6312-3
9 788538
Análise Orçamentária
e Fiscal
Viviane da Costa Freitag

Sílvio Paula Ribeiro
2017
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autores e do detentor dos direitos autorais.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F936a Freitag, Viviane da Costa
Análise orçamentária e fiscal / Viviane da Costa Freitag , Síl-
vio Paula Ribeiro. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2017.
144 p. : il. ; 21 cm.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-387-6312-3
1. Contabilidade. I. Ribeiro, Sílvio Paula. II. Título.

CDD: 657
17-42277
CDU: 657
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Apresentação
Nesta obra procuramos contribuir com a gestão de empresas ao

abordar de forma integrada os temas: controle, planejamento, orçamento,
área fiscal, medidas de desempenho e demonstrações contábeis projeta-
das. Assim, de uma forma prática, fazemos uma conexão entre esses te-
mas para mostrar a importância do controle para a gerência das empresas.
Ao discutirmos o conceito e a importância do controle para as em-

presas, procuramos salientar a relevância da implementação de estraté-
gias que desencadeiam um processo de gestão de tarefas, a fim de pro-
porcionar um melhor desempenho das organizações.
Ao longo desta obra, procuramos abordar o planejamento estratégi-

co como um processo gerencial e uma importante ferramenta de gestão,
permitindo que a empresa alcance seus objetivos. Além disso, destacamos
a importância do orçamento como uma peça gerencial que proporciona à
empresa o controle financeiro de suas atividades.
Mostramos também que, após a execução do controle, planejamento

e orçamento, a gestão da empresa deve definir as medidas de desempe-
nho que vai empregar, com o propósito de analisar se as metas foram
atingidas, conforme os objetivos preestabelecidos. Dentre essas medidas
de desempenho, apresentamos como exemplo o Balanced Scorecard e o
Valor Econômico Agregado (EVA™).
Por fim, o conjunto de peças de gestão apresentado neste livro

permite ao leitor projetar as demonstrações contábeis e analisar o re-
sultado futuro de diversas empresas. Dessa forma, os demonstrativos
contábeis projetados contribuem para que se verifiquem as metas de
financiamentos, investimentos e caixa para a organização. Vale ressal-
tar que, por conta dos diversos exemplos práticos ilustrados, o leitor
tem a possibilidade de compreender de forma fácil a elaboração e a
importância desses relatórios.
Bons estudos!
Sobre os autores
Viviane da Costa Freitag
Doutoranda em Contabilidade pela Universidade do Vale do Rio

dos Sinos – Unisinos. Mestre em Contabilidade pela Universidade Federal
do Paraná – UFPR. Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade
Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste. Professora de cursos de gra-
duação e especialização. Tem como interesses de pesquisa: o ensino de
Contabilidade e temas voltados ao controle e gestão nas organizações.
Silvio Paula Ribeiro
Doutorando em Contabilidade pela Universidade do Vale do Rio dos

Sinos – Unisinos. Mestre em Engenharia da Produção – Unimep. Bacharel
em Ciências Contábeis pela Fundação Educacional de Votuporanga –
FEV. Professor na Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – UFMS.
Tem interesse nos seguintes temas de pesquisa: ensino de Contabilidade
e informações para usuários externos.
Sumário
1 Controle gerencial 9
1.1 Natureza do controle gerencial 10
1.2 Ambiente do controle gerencial 14
1.3 Centros de responsabilidade 15
2 Planejamento 23
2.1 Natureza do planejamento estratégico 24
2.2 Posicionamento estratégico 26
2.3 Forças competitivas 27
3 Orçamentos 39
3.1 Orçamentos 40
3.2 Tipos de orçamentos 43
3.3 Processo de elaboração de orçamentos 46
4 Orçamento operacional de receita 55

4.1 Orçamento de receitas 56
4.2 Orçamento de despesas 61
4.3 Orçamento de despesas tributárias e fiscais 65
6 Análise Orçamentária e Fiscal

Sumário
5 Orçamento operacional de custos 73

5.1 Composição dos custos 74
5.2 Particularidades tributárias e fiscais referentes ao custeio 81
5.3 Orçamento de custos 85
6 Orçamento de investimentos e financiamentos 93

6.1 Orçamento de investimentos 94
6.2 Orçamento de financiamentos – planos financeiros 102
6.3 Orçamento de despesas financeiras 105
7 Medidas de desempenho 109

7.1 Variações orçamentárias 110
7.2 Balanced Scorecard 112
7.3 Valor Econômico Agregado (EVATM) 117
8 Demonstrações projetadas 127

8.1 Balanço Patrimonial Projetado 128
8.2 Demonstração do Resultado do Exercício 131
8.3 Demonstração do fluxo de caixa 136
Análise Orçamentária e Fiscal 7

1
Controle gerencial
Controle é um termo difícil de ser definido, especialmente em se tratando das áreas

gerenciais. Anthony e Govindarajan (2002), na tentativa de explicá-lo, fazem uma ana-
logia com um veículo que apresenta dispositivos que possibilitam controlar veloci-
dade e direção. Assim, os autores afirmam que as organizações, por operarem em um
ambiente complexo, necessitam de dispositivos que mantenham a direção estabele-
cida por seus executivos. Tais dispositivos informam, avaliam e fazem comparações
com padrões estabelecidos ou expectativas, executando-os e se retroalimentando por
meio de uma rede de comunicação que transmite a informação entre os participantes.
Ao trazermos essa analogia para a realidade empresarial, percebemos a relevân-

cia do controle gerencial, a partir de estratégias e de sua implementação, que desen-
cadeiam um processo de gestão de tarefas, a fim de proporcionar um desempenho
eficiente e eficaz em termos individuais, como custeio, fontes de financiamentos, orça-
mentos, medidas de desempenho, entre outros mecanismos.

1 Controle gerencial
1.1 Natureza do controle gerencial
O termo controle tem diferentes significados no cotidiano, e não é diferente quando apli-
cado ao ambiente organizacional.
Para Chiavenato (2010), de forma geral o controle assume três significados: (i) apresenta
uma função restritiva e coercitiva; (ii) é um sistema automático de regulação; (iii) pode ter
uma função administrativa. O controle como função restritiva ou coercitiva é utilizado no
sentido de restringir desvios ou comportamentos indesejáveis. Se empregado dessa forma,
ele assume uma conotação negativa, delimitativa, é uma espécie de controle social e serve
para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. O controle como sistema de regula-
ção é utilizado para detectar possíveis desvios ou irregularidades, a fim de manter um pro-
cesso ou procedimento dentro de uma expectativa. O controle como função administrativa
faz parte do processo administrativo e engloba planejamento, organização e direção.
O controle é uma função do processo administrativo, uma vez que parte de padrões
estabelecidos nas etapas anteriores. Com ele é possível medir e avaliar o resultado das ações
e assim munir de informação os gestores, que, por sua vez, corrigem o rumo ou reforçam os
procedimentos positivos, cumprindo as metas e os objetivos preestabelecidos. O resultado
final do controle é a informação (OLIVEIRA, 2007).
Crepaldi e Crepaldi (2012) afirmam que uma organização sem controle é inviável. As
empresas utilizam sistemas de controle para coordenar o exercício do direito de decisão
de um grupo de indivíduos, para medir a eficácia com que essas decisões se traduzem em
resultados e para atingir metas. Dessa forma, esses sistemas influenciam o comportamento
das pessoas, uma vez que elas são levadas a tomar atitudes em direção a metas estabelecidas
pelo planejamento. Para Chiavenato (2010), o controle verifica se a execução está ocorrendo
de acordo com o planejado. Quanto mais definido, detalhado e completo for o planejamen-
to, mais fácil será de realizar o controle.
Diehl (2004) enumera as seguintes definições de controle, a saber:
Quadro 1 – Definições de controle.
Autor Conceito
Green; Whelsh (1988) Monitoramento do comportamento dos empregados, um pro-
cesso regulador.
De Queiroz (2002) O exercício da autoridade sobre um acontecimento ou proces-
so ao longo do tempo, determinando que se realize conforme
padrões desejados e tomando medidas corretivas se necessá-
rias, caso haja afastamento do padrão.
Fonte: DIEHL, 2004, p. 87. Adaptado.

Controle gerencial 1
Os níveis de controle e, por conseguinte, sua avaliação dependem do nível de planeja-
mento de uma empresa, ou seja, o executivo pode aplicar o controle observando o desem-
penho da organização como um todo, ou segmentar os controles considerando as particu-
laridades de cada área funcional (OLIVEIRA, 2007). Os controles podem ser aplicados e
subordinados aos níveis de seu planejamento. A Figura 1 ilustra esses níveis.
Figura 1 – Níveis de controle e avaliação.
Planejamento Controle
Estratégico Estratégico
Empresa
Tático Tático
Operacional Operacional
Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 264.
O controle estratégico parte do processo de planejamento estratégico e trata das rela-

ções das empresas com o ambiente econômico, além de controlar o desempenho organiza-
cional como um todo. O controle tático, por sua vez, é estabelecido com base em objetivos
setoriais departamentais e avalia os resultados de cada área e dos sistemas administrativos;
trata-se de um controle de área. Já o controle operacional atém-se às operações cotidianas da
organização (OLIVEIRA, 2007).
As finalidades do controle em relação ao planejamento estratégico são as demonstradas
no quadro a seguir.
Quadro 2 – Finalidades do controle.
Problemas, falhas e erros e outros desvios do planejamento devem ser

Identificar
identificados e corrigidos para evitar a reincidência.
Realizar Os resultados obtidos devem ser os mais próximos do resultado esperado.
As estratégias e políticas devem proporcionar os resultados esperados,
Verificar
dentro do previsto.
Gerar informações periódicas para possibilitar aos gestores a intervenção
Informar
no processo de forma tempestiva.
Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 258-259. Adaptado.
Tendo por base essas finalidades, o controle pode ser utilizado para diversas funções,
como: corrigir ou reforçar o desempenho apresentado; informar sobre a necessidade de al-
terações de planejamento, organização e direcionamento; proteger os ativos da organização;
garantir a manutenção ou incremento de eficiência, eficácia e consecução de seus objetivos;
acompanhar os programas, projetos e planos de ação de acordo com o planejado; informar
se os recursos estão sendo utilizados de forma otimizada (OLIVEIRA, 2007).

Para Langfield-Smith (1997), os controles podem ser categorizados de muitas maneiras,

e em seus estudos ele encontrou as seguintes classificações:
Quadro 3 – Classificação de controles.
Estudo Classificação
Anthony et al., 1989 Controles formais e informais
Ouchi, 1977 Controle de saída e de comportamento
Ouchi, 1979 Controle do mercado, da burocracia e controles de clã
Hopwood, 1976 Controles administrativos e controles sociais
Merchant, 1985 Controles de resultados, de ação e de pessoal
Fonte: LANGFIELD-SMITH, 1997, p. 208. Adaptado.
Os controles podem ser formais ou informais. Os controles formais partem de regras,

procedimentos operacionais padrão e sistema de orçamentação; são os componentes mais
visíveis e objetivos do sistema de controle. As informações obtidas com base neles geram
um feedback que orienta financeiramente e assegura os resultados das empresas, por meio de
processos de controle, medição e tomada de ações corretivas.
Os controles informais, por sua vez, não são conscientemente projetados. Neles
incluem-se as políticas não escritas da organização e, muitas vezes, derivam ou são um
artefato da cultura organizacional, aspectos importantes dos sistemas de controle geren-
ciais (LANGFIELD-SMITH, 1997).
Os sistemas de controle formais são compostos pelos planos estratégicos, orçamentos
e relatórios, o próprio sistema de informação gerencial e seus regulamentos, enquanto os
sistemas de controle informais abrangem forças como ética de trabalho, estilo gerencial e
cultura, por vezes externas à empresa, mas em sua maioria presentes nelas (ANTHONY,
GOVINDARAJAN, 2002).
Para Kald, Nilsson e Rapp (2000), o controle refere-se tanto à estrutura organizacional,
quanto aos processos informais e é utilizado para objetivos financeiros e não financeiros.
O controle em organizações é obtido de várias maneiras, que podem ir desde a vigilância
direta, passando pelos sistemas de feedback até chegar aos controles sociais e culturais. Para
Simons (1995), as variáveis de controle são estruturas de recompensa, características das
tarefas e dos sistemas de informação.
Nesse contexto chegamos ao termo controle gerencial, que é definido por Anthony e
Govindarajan, (2002, p. 34) como o “processo pelo qual os executivos influenciam outros
membros da organização, para que obedeçam as estratégias adotadas”. É um intermediário
entre os processos de planejamento e controle, limitado pela formulação da estratégia que
tem por essência ser assistemática, e por outro lado pelo controle das tarefas que pode ser
altamente estruturado.

Para Diehl (2004), controle de gestão é o conjunto de processos e instrumentos formais
e informais pelos quais a organização influencia o comportamento de seus agentes de forma
a alcançar seus objetivos por meio de seus recursos.
Stoner e Freeman (1991) definem como um esforço sistemático para ajustar os padrões
de desempenho com os objetivos descritos pelo planejamento, projetar sistemas de feedback
de informação, comparar o desempenho alcançado com o projetado, determinar e medir
desvios, desencadear ações necessárias para o emprego de recursos de forma eficiente e
eficaz de modo que se alcancem os objetivos das organizações.
Simons (1995) define os sistemas de controle de gestão como as rotinas formais, basea-
das em informação, que gestores usam para manter ou alterar os padrões em atividades
organizacionais.
O controle gerencial inclui atividades como: “1. Planejar o que a organização deve
fazer; 2. Coordenar as atividades de várias partes da organização; 3. Comunicar a infor-
mação; 4. Avaliar a informação; 5. Decidir se deve ser tomada uma decisão, ou que de-
cisão tomar; 6. Influenciar as pessoas para que alterem o comportamento” (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2002, p. 34).
Stoner e Freeman (1991) elencam as etapas do controle gerencial, a saber: estabelecer
padrões e métricas de desempenho; medir o desempenho; comparar o desempenho al-
cançado com o projetado; realizar ações corretivas nos processos a fim de realinhá-los ao
planejamento.
Para Eisenhardt (1995), as variáveis de controle são estruturas de recompensa, caracte-
rísticas das tarefas e sistemas de informação.
Existe uma importante ligação entre a estratégia e o controle de gestão. “A formulação
de estratégias é o processo pelo qual se decide a adoção de novas estratégias. O controle
gerencial é o processo pelo qual se decide a implantação das estratégias e a obediência a
elas” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 38). O processo de formulação de estratégias
envolve apenas uma parte da organização; já o controle gerencial envolve toda ela e obedece
às estratégias, usando, para isso, o controle de tarefas.
Os controles estratégicos também são denominados controles organizacionais e cons-
tituem o sistema de decisões de gestores de topo, que controla o desempenho e os resulta-
dos da organização como um todo a partir das informações do ambiente externo e interno
(CHIAVENATO, 2010).
O controle gerencial “é um dos vários tipos de atividades de planejamento e controle
que ocorrem em uma organização” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 33) e se en-
caixa entre a formulação da estratégia e o controle de tarefas. A formulação da estratégia se
concentra no longo prazo, e o controle de tarefas, que é de cunho operacional, concentra-se
no curto prazo, permeando o controle gerencial entre a formulação estratégica e o controle
das tarefas. O Quadro 4 demonstra as diferenças entre a estratégia e as funções de controle.

Quadro 4 – Decisões que envolvem funções de controle e do planejamento estratégico.
Formulação de estratégias Controle gerencial Controle de tarefas

Adquirir negócio de outro Adquirir novos produtos ou uma Coordenar a entrada de
ramo nova marca em linha existente pedidos
Entrar em um novo negócio Expandir a fábrica Planejar a produção
Adotar vendas por mala Encomendar comer-
Definir orçamento de publicidade
direta ciais de TV
Alterar o índice de endivi
Contratar um novo empréstimo Gerir os fluxos de caixa
damento
Adotar uma política afir- Implementar programa de recru- Manter registros de
mativa de ação tamento de minorias pessoal
Delinear uma política de
Determinar níveis de estoques Pedir itens faltantes
especulação com estoques
Determinar a magnitude e Executar projetos de
Controlar a organização da pesquisa
a direção da pesquisa pesquisa
Fonte: ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 41.
Com esse quadro, podemos observar que, mesmo partindo do mesmo ponto, as decisões
de cunho estratégico têm caráter mais permanente e impacto no longo prazo; as decisões que
envolvem o controle de tarefas são pontuais e de curto prazo; e o controle gerencial medeia
questões de curto e longo prazo. O controle gerencial é limitado pela estratégia e faz uso do
controle de tarefas para consecução de seus objetivos. O cerne do processo de controle geren-
cial são os centros de responsabilidade.
1.2 Ambiente do controle gerencial
Sistemas de controle gerencial são instrumentos de atuação direcionados pelas estra-

tégias, que são específicas para cada organização, e, portanto, exigem controles diferen-
ciados que atendam a essas particularidades: “estratégias diferentes requerem diferentes
prioridades de tarefas, diferentes fatores essenciais para o sucesso e diferentes capacidades,
perspectivas e comportamentos” (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 87). A estratégia
é, portanto, o ambiente no qual se desenvolve o controle gerencial.
Maximiano (2009) afirma que a estatégia para todos os tipos de organização foi estabeleci-
da como disciplina na década de 1960. Ao final dos anos de 1970, consolidou-se como conceito
de administração estratégica o processo que compreende o planejamento e a implementação
da estratégia. A estratégia originou-se nas atividades de executivos como Alfred Sloan e Pierre
Du Pont e, no meio acadêmico, teve como marco a obra de Alfred Chandler, em 1962.

Para Chandler (1962), estratégia é a determinação das metas e dos objetivos de longo
prazo de uma organização para a subsequente adoção de ações e alocação de recursos para
consecução de seus objetivos.
Nessa esteira, Ansoff (1965) trabalha com a estratégia em um horizonte de longo pra-
zo e estuda as forças (Strenghts), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities)
e ameaças (Threats), chegando à Matriz SWOT como peça do planejamento estratégico
(MAXIMIANO, 2009).
Miles et al. (1978) discutem a escolha estratégica, afirmando que a gestão escolhe um
domínio ou ambiente em que a organização vai operar e, a partir disso, adapta suas estraté-
gias. Porter (1980) baseia sua análise nas cinco forças competitivas enfrentadas por todas as
organizações. Para ele, a estratégia deve basear-se na diferenciação, na liderança, em custos
ou no foco.
A estratégia especifica como uma organização combina suas capacidades internas com
as oportunidades de mercado, a fim de alcançar seus objetivos (HORNGREN; DATAR;
FOSTER, 2004). A estratégia é o conjunto de decisões de longo prazo, que envolve o com-
prometimento de recursos organizacionais para ação concreta sobre o ambiente competiti-
vo, visando ao desempenho da organização por meio do alcance de determinados objetivos
(DIEHL, 2004).
A estratégia, para Porter (1996), integra o conjunto de atividades de uma empresa que a
leva a fazer escolhas de posicionamento competitivo. Seu sucesso depende de se conseguir
fazer bem muitas coisas e de modo integrado. Se não houver adaptação entre as atividades,
a estratégia não se diferencia das demais organizações e não se sustenta.
Apesar de todas as definições para estratégia encontradas na literatura de negócios, há
alguns pontos comuns, como: a estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambien-
te; sua essência é complexa; afeta o bem-estar geral da organização; envolve questões de
conteúdo e de processo; não é puramente deliberada; existe em níveis diferentes; e envolve
vários processos de pensamento (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Embora haja toda essa diversidade de definições para estratégia, Anthony e Govindarajan
(2002) afirmam que há um consenso entre os autores das áreas organizacionais de que a es-
tratégia descreve a direção geral em que uma organização planeja mover-se para alcançar
seus objetivos. As estratégias podem ser corporativas, aplicadas de forma geral à toda orga-
nização, e também por unidades, nesse caso subordinadas à estratégia geral.
1.3 Centros de responsabilidade
Centro de responsabilidade, para Anthony e Govindarajan (2002), é cada unidade da or-

ganização sob responsabilidade de um executivo, disposto hierarquicamente e com objetivos
que auxiliam na implementação da estratégia. Stoner e Freeman (1991) afirmam que qualquer

unidade organizacional que está sob comando de um gestor é um centro de responsabilidade

e todos os centros utilizam recursos de diversas naturezas para produzir algo.
Normalmente as empresas têm organizado cargos e responsabilidades em um organo-
grama, tradicionalmente disposto em forma de pirâmide, de modo que seja possível visual-
mente entender a cadeia de comando e sua respectiva responsabilidade. Segundo Hansen
e Mowen (2001), centro de responsabilidade consiste em um segmento de uma empresa cujo
gestor é responsável por um conjunto específico de atividade. São quatro os tipos de centro
de responsabilidade, a saber:
Quadro 5 – Centros de responsabilidade.
Centros Atribuição Exemplo

Custos Custos Montagem ou acabamento.
Receita Vendas Departamento de marketing estabelece os preços e as
vendas projetadas.
Resultado Receitas e Gestor da fábrica com responsabilidade de precificar e
custos comercializar o produto que fabrica.
Investimento Receitas, custos Gestores de divisões detêm responsabilidade sobre
e investimentos investimentos, sobre produção e custos, entre outros.
Fonte: HANSEN; MOWEN, 2001, p. 317. Adaptado.
Os centros de responsabilidade não estão isolados uns dos outros, de maneira que cada
decisão tomada pode afetar os demais centros, direta ou indiretamente.
Cada centro de custo possui sua métrica específica e análise de desempenho. Por isso,
os gestores precisam estar informados não apenas de seus centros de custos, mas também
dos demais, pois esses interagem. Os centros de custos podem variar em tamanho, podendo
ser um departamento, uma unidade fabril ou agrupar vários outros centros. No entanto, eles
representam a menor unidade de agrupamento de custos.
Stoner e Freeman (1991) exemplificam que os centros de receita podem ter sua métrica
estabelecida em termos monetários, mas de forma independente de seu custo, pois esses
centros não são responsáveis pela formação do preço do produto. Esses centros devem ter
seu desempenho medido pelos pedidos que forem convertidos em vendas ou, ainda, pela
visualização do desempenho dos vendedores individualmente.
No centro de resultado, o gerente da unidade tem responsabilidade para alterar deci-
sões que afetam os custos e as receitas e, por conseguinte, os lucros. É criado sempre que
uma unidade organizacional tem a responsabilidade de gerar lucros. Centros de lucros ou
de resultados podem ser departamentos ou um produto; assim, o gerente de um centro de
resultado não toma decisões sobre ativos fixos em seu centro, e o lucro operacional é resul-
tado da medida de desempenho gerencial, devendo ser comparado com valores orçados
para o período. Nos centros de resultados, o desempenho será medido pela diferença entre
as receitas e despesas; já em um centro de investimento, o gerente da unidade, além de con-
trolar seus custos e receitas, responde pelos investimentos em ativos. Dessa forma, o lucro
operacional é uma importante parte do relatório desse centro, porém outras medidas de

desempenho são necessárias, tais como taxa de retorno de investimento e abordagem de lu-
cro residual (WAREEN; REEVE; FESS, 2008). Os centros de investimentos têm seu controle
direcionado à medição de valores monetários dos insumos e produtos e seus comportamen-
tos em termos de produtividade.
Hansen e Mowen (2001, p. 318) inferem que a responsabilidade impõe a prestação de
contas e a mensuração de desempenho, o que significa que resultados reais são comparados
com resultados esperados ou orçados. Esse sistema de responsabilidade pela prestação de
contas e avaliação de desempenho, frequentemente é denominado de contabilidade por res-
ponsabilidade, devido às medidas contábeis e aos relatórios envolvidos nesse processo.
A contabilidade por responsabilidade é uma importante fonte de informação para os
gestores de uma unidade de negócio e atende à função de avaliação e controle de suas áreas
de responsabilidade; consiste em medir e relatar os dados operacionais de um centro de
responsabilidade (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
Ampliando seus conhecimentos
Controle gerencial
(NASCIMENTO, 2006, p. 2-5)
Para efeitos deste trabalho o termo controle gerencial e controle de gestão

serão utilizados como sinônimos.
Diversos estudiosos têm definido o controle de gestão. Anthony e

Govindarajan (2002, p. 34) dizem que “o controle gerencial é o processo
pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para
que obedeçam às estratégicas adotadas.” Horngren; Foster e Datar (2000,
p 636) afirmam que “sistema de controle gerencial é o meio de se obter
e utilizar a informação, para ajudar e coordenar as decisões de planeja-
mento e controle em uma organização e para orientar o comportamento
do empregado”. Dessas definições, emergem duas características comuns:
• O controle gerencial deve contribuir para o alcance dos objetivos e das

estratégias empresariais;
• Deve orientar o comportamento das pessoas para o propósito alme-

jado. O propósito de direcionamento da ação humana reveste o con-
trole gerencial de uma dimensão comportamental. Isto implica na
consideração desta variável no projeto e utilização destes sistemas.
Estas questões abarcam o problema da congruência de objetivos da

entidade com os membros da organização, a motivação, a definição de

incentivos salariais e os aspectos políticos do controle.
Outro aspecto é que o controle gerencial é distinto do operacional, pois

este se refere ao controle de tarefas específicas, divisíveis, realizadas na
rotina da organização. Nos últimos anos, diversos estudiosos têm ava-
liado a qualidade e eficácia de sistemas de controle gerencial.
Bryant, Jones e Widner (2004) analisaram, através de estudo inovador com

125 firmas, a relação entre utilização de sistemas de medição de desempe-
nho múltiplo, mais particularmente o balanced scorecard, com a criação
de valor organizacional. Verificaram uma alta correlação entre habilidade
de funcionários com medidas de satisfação de cliente e taxa de introdução
de novos produtos. O estudo sugere que os benefícios das medidas múl-
tiplas são potencializados com a utilização de planos de incentivos para
os gestores.
Widner (2004) através de survey com 107 respondentes, realizou estudo

com base na economia do custo de transação e a teoria da contingência
para investigar o efeito do capital estratégico humano no desenho dos
sistemas de avaliação de desempenho.
Outros estudos empíricos abordam demais questões tais como relação

entre medidas não financeiras específicas com os resultados contábeis da
firma, bem como aspectos do sistema de incentivos e estratégia (ITNER,
LARCKER e RANDALL, 2003; LIPE e SALTERIO, 2000; SMITH, 2002;
GERDIN, 2005; MOERS, 2005).
Características das informações de controle gerencial
Tradicionalmente, estas informações têm sido de natureza financeira. No

entanto, recentemente diversos pesquisadores (Johnson e Kaplan, 1993)
e profissionais têm disseminado a importância da utilização de informa-
ções de caráter não financeiro nos sistemas de contabilidade gerencial.
O raciocínio subjacente a estes argumentos é que as informações de natu-

reza financeira representam o resultado do processo de gestão. Neste
sentido, estes indicadores não colaboram para a melhoria do processo,
pois não contribuem para localização dos problemas existentes. As infor-
mações de caráter não financeiras incluem itens como tempo, qualidade,
motivação e habilidade dos funcionários.

Aspectos comportamentais do controle de gestão
Martinewnski e Gomes (2000) ressaltam a dimensão comportamental do

controle de gestão quando afirmam que o objetivo precípuo do controle
gerencial é estimular as pessoas a atuarem de forma mais adequada ao
alcance dos objetivos da organização.
No mesmo sentido, Anthony e Govindarajam (2002) apresentam o controle

gerencial como “um processo pelo qual os executivos influenciam outros
membros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas”.
Os tipos de comportamentos a serem estimulados pelo controle gerencial

são a congruência de objetivos dos indivíduos com os da organização
(ANTHONY e GOVINDARAJAM, 2002) e o aprendizado (ATKINSON
et al, 2000).
Congruência de objetivos
Os sistemas de controle gerencial devem estimular a congruência de obje-

tivos, ou seja, contribuir para que os executivos atuem de acordo com as
metas estabelecidas pela organização (HORNGREN; FOSTER e DATAR,
2000). Anthony e Govindarajan (2002) classificam os fatores que promo-
vem a congruência de objetivos em fatores formais e fatores informais. Os
fatores formais compreendem os próprios sistemas de controle gerencial
além dos regulamentos normativos. Os fatores informais correspondem
a processos que afetam o comportamento das pessoas nas organizações
e que devem ser observados na engenharia dos sistemas formais. A estes
elementos correspondem a ética, a cultura, o estilo de gerenciamento, a
organização informal a percepção e comunicação e cooperação e conflito
(ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2002).
A ética corresponde aos parâmetros de comportamento da sociedade.

Estas condutas fornecem o pilar de comportamento geral a ser adotado
pelas pessoas. Lisboa (1996, p. 25) afirma que “a ética ou moralidade das
pessoas ou grupos não consiste meramente no que elas fazem costumei-
ramente, mas no que elas pensam que é correto fazer”.
A cultura organizacional é descrita por Chiavenato (1999, p. 172), como

“as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos
membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações
para a realização dos objetivos organizacionais”. A cultura também é

citada por Gomes e Amat (1995) como um elemento identificador do indi-

víduo com a organização. Na eficiência dos sistemas de controle gerencial,
a cultura reveste-se de um fator-chave. Duas organizações podem possuir
os mesmos sistemas formais, no entanto um desempenho adequado des-
tes sistemas será em função do tipo de cultura predominante (ANTHONY
e GOVINDARAJAN, 2002).
O estilo de gerenciar dos executivos é citado por Anthony e Govindarajan

(2002) como “o fator interno com mais forte impacto no controle geren-
cial”. Segundo o autor, a visão que os executivos possuem sobre o controle
reflete diretamente no comportamento dos empregados, contribuindo
para a aderência dos sistemas propostos.
Além das estruturas formais, as organizações também são estruturadas atra-

vés de modelos informais. Segundo Wright; Kroll e Parmelll (2000, p. 364), às
organizações informais correspondem as “relações e interações interpessoais
que naturalmente se desenvolvem quando os indivíduos dos grupos são
postos em contatos com uns com os outros”. Esta organização informal irá
proporcionar o ambiente em que o sistema de controle irá atuar. Os objetivos
destes sistemas serão atingidos, dependendo de como ocorre esta interação e
da forma como o controle considera esta variável.
[...]
Atividades
1. No que se diferenciam os controles formais dos informais?
2. No que consiste o controle gerencial?
3. O que é centro de responsabilidade?
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Resolução
1. Os controles formais incluem regras, procedimentos operacionais padrão e sistemas
de orçamentação. Estes são os componentes mais visíveis e objetivos do sistema de
controle e visam assegurar que os resultados específicos serão alcançados e envol-
vem: controle, medição e tomada de ações corretivas. Os controles informais não são
conscientemente projetados; eles incluem as políticas não escritas da organização e,
muitas vezes derivam ou são um artefato da cultura organizacional. Os controles
informais são aspectos importantes dos sistemas de controle gerenciais.
2. Controles gerenciais ou controles de gestão são o conjunto de processos e instrumen-

tos formais e informais pelos quais a organização influencia o comportamento de
seus agentes de forma a alcançar seus objetivos por meio de seus recursos.
3. O centro de responsabilidade consiste em uma unidade organizacional, cujo gestor é

responsável por um conjunto específico de atividades que auxiliam na implantação
da estratégia da empresa.

2
Planejamento
O planejamento é a organização de um plano ou de um objetivo, além de ser o

estabelecimento de meta com o propósito de atingir determinado desempenho. Já o
planejamento estratégico pode ser entendido como o caminho a ser percorrido pela
gestão da empresa para que os objetivos e as metas sejam atingidos. Dessa forma, a
visão da empresa é estabelecida. Conforme Kotler (1992, p. 63), “planejamento estra-
tégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação
razoável entre os objetivos e recursos das empresas e as mudanças e oportunidades de
mercado”. Portanto, podemos entender o planejamento estratégico como um processo
gerencial, uma importante ferramenta de gestão, a qual permite que a empresa alcance
seu objetivo principal.
Ao contextualizarmos a importância do planejamento estratégico no cotidiano

empresarial, percebemos a necessidade de a empresa definir sua visão e meta para
que seja estabelecido um plano na obtenção dos recursos suficientes para se atingir o
desempenho pré-estabelecido. Vale ressaltar que o planejamento deve levar em conta
toda a empresa, tanto a parte tática quanto a operacional. Para a elaboração do plane-
jamento estratégico do negócio da empresa devemos levar em conta: a visão, a missão,
os ambientes (externo e interno), a situação, as metas, os objetivos, a formulação da
estratégia e o feedback.

2 Planejamento
2.1 Natureza do planejamento estratégico
O trabalho do gestor não se restringe ao presente, ele precisa projetar cenários e visões
do futuro, para tanto precisa tomar decisões que configurem e reconfigurem continuamente
a sua organização. Assim, o gestor precisa saber quais são os objetivos da organização e
manter sua tomada de decisão alinhada com esses objetivos (CHIAVENATTO, 2010).
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de provi-
dências que devem ser tomadas pelo gestor para que as organizações consigam se adequar
às incertezas, corrigir rumos mediante diversas variáveis e fatores, com intuito de atingir
seus objetivos. Pressupõe um conjunto de tomada de decisões, antes, durante e depois da
elaboração e da implantação dos planos para a organização (OLIVEIRA, 2007).
Anthony e Govindarajan (2002, p. 382) posicionam o conceito de planejamento estraté-
gico em relação à estratégia, os autores inferem que a “formulação da estratégia é o processo
pelo qual se decide desenvolver uma estratégia; o planejamento estratégico é o processo
pelo qual se decide como implementar uma estratégia”. Já o plano estratégico é o documen-
to que descreve a forma com que as estratégias devem ser implementadas.
O planejamento estratégico é uma importante ferramenta de gestão e é definido con-
ceitualmente por diversas formas. O Quadro 1 condensa as principais definições de plane-
jamento estratégico.
Quadro 1 – Conceito de planejamento estratégico.
Drucker Corresponde a um processo contínuo, sistemático, organizado e capaz

(1977) de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.
Galbraith Como um projeto empresarial propício, o qual ajusta as várias áreas
(1977) entre si e ao ambiente, com o propósito de atingir objetivos estratégicos.
Mintzberg Dimensão dos aspectos internos e externos, como imprescindíveis ao
(1979) processo de estabelecimento de estratégias e objetivos para a empresa.
Processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável
Kotler (1999) entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades
de mercado.
Maximiano Consiste em estruturar e esclarecer os caminhos que a organização pre-
(2009) tende seguir para alcançar os objetivos estipulados.
Trata-se de um conjunto de ferramentas que por si só não são suficien-
Oliveira tes, mas quando incluímos os planejamentos táticos e operacionais, pas-
(2007) sa a ser uma ótima ferramenta para implementar o pensamento estraté-
gico da organização.
Fonte: Elaborado pelos autores.

Planejamento 2
Anthony e Govindarajan (2002) apontam que há 50 anos o planejamento estratégico não
era realizado de forma sistemática e coordenada pela maioria das empresas. Os primeiros
esforços por sua implantação resultaram em fracasso, pois eram adaptações de sistemas or-
çamentários, os dados eram pormenorizados, e a compilação era realizada por assessorias
externas, em que a maior parte do tempo se dedicava ao preenchimento de formulários, com
caráter burocrático e embasado em decisões individuais, que na prática não produziam efeito.
Nesse sentido, Oliveira (2007) aponta alguns aspectos do planejamento estratégico: o
primeiro é que o planejamento diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, a se-
gunda é que deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas
e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos, objetivos
esses que podem variar, dependendo das condições ambientais e, por fim, que o processo de
planejamento é muito mais importante que o resultado final.
Para Maximiano (2009), um processo sistemático de planejamento estratégico é uma
sequência de análises e decisões que compreende as etapas:
• Analisar a situação estratégia da organização, ou seja, onde estamos e como che-
gamos até esse ponto.
• Verificar o ambiente externo, identificando quais são as oportunidades e ameaças.
• Analisar o ambiente interno, levantando os pontos fortes e fracos.
• Definir o plano estratégico, que envolve saber para onde devemos ir e o que deve-
mos fazer para chegar lá.
Tem como propósito desenvolver processos, técnicas e atitudes administrativas que
possibilitem avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos
traçados; o resultado do exercício sistemático do planejamento é a redução da incerteza en-
volvida no processo decisório (OLIVEIRA, 2007).
Conforme a abordagem conceitual, verificamos a importância do planejamento estra-
tégico para a empresa. Para tanto, existe a necessidade de a empresa observar as seguintes
etapas para a implantação:
• definição de visão;
• missão;
• análise de ambientes (externos e internos);
• definição de metas;
• esclarecimento de objetivos;
• formulação de estratégias; e
• retorno ou feedback.
Alguns princípios devem ser observados no processo de elaboração do planejamento
estratégico. O planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da organização, deve
ser precedente em relação às funções administrativas de organização, direção e controle.

2 Planejamento
Pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da organização ge-
rando maior influência e abrangência, e deve procurar maximizar os resultados e minimizar
as deficiências (OLIVEIRA, 2007).
A Figura 1 ilustra o passo a passo da implantação do planejamento estratégico.
Figura 1 – Fluxo da implantação do planejamento estratégico
Análise do
ambiente externo
(oportunidades
e ameaças)
Estabeleci-
Missão do Formulação Elaboração Feedback e
Análise SWOT mento de Implementação
negócio de estratégias de programas controle
metas
Análise do
ambiente interno
(forças e fraquezas)
Fonte: KOTLER, 1999, p. 92.
A Figura 1 ilustra as etapas da implantação do planejamento estratégico e o Quadro 2

consiste em cada uma dessas etapas:
Quadro 2 – Definição das etapas de planejamento estratégico.
Visão Corresponde ao que a empresa pretende fazer e se tornar.

Missão Uma visão clara do que a empresa oferece aos seus clientes.
Análise de concorrentes, fornecedores, clientes, governos, sindicatos e ou-
Análise de
tros. Afinal, analisa os grupos, os quais podem influenciar na concorrência
ambiente
da empresa.
Metas Algo a ser alcançado.
A conversão da visão e missão da empresa em objetivos de desempenho
Objetivos
específico.
Ações com o propósito de reforçar a posição da empresa no mercado em
Estratégias
que está inserida.
Feedback Retorno aos colaboradores da avaliação das tarefas realizadas.
Fonte: Elaborado com base em PEIXE, 2015.
Diante da definição das etapas do planejamento estratégico, a empresa pode seguir um

caminho para a implantação e posicionamento estratégico. A partir daí, devemos pensar no
planejamento estratégico, tático e operacional.
2.2 Posicionamento estratégico
O posicionamento estratégico refere-se às ações que a organização adotará com intuito

de alcançar seus objetivos. O planejamento nas organizações pode ser entendido melhor
com a divisão do planejamento em: estratégico, tático e operacional:

Planejamento 2
• Estratégico: é uma forma de pensar na empresa como um todo. Portanto, pode-
mos entendê-lo como um método que permite analisar o ambiente da empresa,
para verificar a possibilidade de realizar as metas e os objetivos da empresa. Para
Oliveira (2007), ao procurarmos entender o planejamento estratégico devemos
pensar em um processo administrativo, o qual permite estabelecer a melhor di-
reção, como norte para a empresa, com o foco na otimização do grau de fatores
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.
• Tático: trata-se da análise de apenas uma área da empresa, e não do todo, com
base nos objetivos e metas desdobrados do planejamento estratégico. Assim, te-
mos objetivos e metas específicos para determinado setor ou área da organização.
• Operacional: podemos entender as atividades do dia a dia da empresa, realizadas
com o propósito de atingir metas imediatas, ou seja, os resultados. Com esta fer-
ramenta, o planejamento pode ser diário, semanal ou mensal, conforme pré-esta-
belecido pela empresa.
Figura 2 – Etapas do planejamento estratégico.
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Fonte: KOTLER, 1999, p. 84.
Entre as etapas (definição de visão, missão, análise de ambientes, definição de metas,

esclarecimento de objetivos, formulação de estratégias e retorno ou feedback) do planejamen-
to estratégico, devemos escolher ou formular a estratégia a ser estabelecida pela empresa.
Para essa etapa da gestão empresarial temos algumas opções, como as forças competitivas
da empresa e as estratégias genéricas.
2.3 Forças competitivas
Para alcançar a vantagem competitiva é necessário o estudo de todas as atividades da

empresa e de como essas interagem. Mesmo que se tenha uma cadeia de fatores atrativos
aos clientes, se a estratégia competitiva não for bem arquitetada, os esforços descoordena-
dos podem não conduzir aos objetivos desejados.
Para Porter (1996, p. 61) “a eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao
desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa, mas ambas
funcionam de maneira diferente”. Para superar os concorrentes, uma empresa tem de ofe-
recer maior valor aos consumidores ou criar esse valor por meio de custos mais baixos; ou,
então, fazer ambos. Ter eficiência operacional é exercer, de forma superior, atividades seme-
lhantes às dos concorrentes. As diferenças na eficiência operacional entre as empresas são

2 Planejamento
marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais recursos e nesse sentido conseguem
se diferenciar.
Conforme Ribeiro (2005), “a busca de uma posição competitiva e inovadora é absoluta-
mente importante para o desenvolvimento de uma empresa. Uma estratégia que se atenta
no alcance da competitividade visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as
forças que determinam a concorrência”.
Segundo Porter (1986, p. 23), uma empresa pode avaliar a sua atratividade no mercado
por meio das cinco forças competitivas que dirigem a concorrência na indústria: ameaças de
novos entrantes; ameaça de produtos ou serviços substitutos; poder de negociação dos com-
pradores; poder de negociação dos fornecedores; e rivalidade entre as empresas existentes.
Figura 3 – Forças competitivas.
Novos entrantes
Ameaça de
novos entrantes
Poder de Poder de
Competidores na
barganha dos barganha
indústria dos clientes
fornecedores
Fornecedores Clientes
Intensidade
na rivalidade
Ameaça de
produtos
substitutos
Produtos substitutos
Fonte: PORTER, 1986, p. 23.
As cinco forças competitivas, segundo Porter (1986), compreendem os entrantes poten-

ciais, a pressão dos produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder
de negociação dos fornecedores e a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existen-
tes. O autor descreve cada uma das forças competitivas (RIBEIRO, 2005):
1. Os entrantes potenciais – são definidos como as novas organizações que trazem
nova capacidade e o desejo de ganhar parcela de mercado. Com a entrada dessas
organizações, os preços podem cair ou os custos dos demais participantes podem
ser inflacionados, reduzindo, desse modo, a rentabilidade.
2. A pressão dos produtos substitutos – a maioria das organizações mantém a com-
petição no mercado por meio de produtos substitutos. Tais produtos determinam
para as empresas os preços que elas podem fixar para alcançar seu lucro. Para

Planejamento 2
tanto, as empresas estabelecem produtos substitutos que diminuam os retornos
potenciais de uma indústria.
3. O poder de negociação dos compradores – faz com que cada grupo de compra-
dores goze de poder e realize uma competição com a indústria, com o objetivo de
fazer com que os preços baixem. Ademais, os compradores fazem trocas com as
indústrias para alcançarem uma qualidade melhor, conseguirem mais serviços e,
desse modo, fazem com que os concorrentes fiquem uns contra os outros.
4. O poder de negociação dos fornecedores – as empresas precisam formular uma estra-
tégia que inclua no preço do produto os aumentos de custos para não perder a sua ren-
tabilidade, ou boa parte dela, tendo em vista o poder de negociação dos fornecedores.
Porter (1986, p. 43) afirma que um grupo de fornecedores pode ser considerado pode-
roso se as seguintes condições forem aplicadas: o grupo é dominado por poucas organi-
zações e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; vende para compra-
dores fragmentados e, por isso, tem capacidade de exercer influência maior em preços,
qualidades e condições; a indústria em questão não é um cliente importante para o
grupo de fornecedores; os fornecedores vendem para várias indústrias e uma delas não
representa uma fração significativa das vendas.
Não se pode esquecer que a mão de obra também deve ser considerada como um forne-
cedor. Hoje muitas empresas contam com funcionários que geram uma grande rentabi-
lidade. Além desse fator, é importante salientar também o poder dos fornecedores que
sempre contam com mudanças e quase sempre a empresa não consegue ter controle
dessas mudanças.
5. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes – assume a forma
corriqueira de disputa por posição com o uso de táticas como concorrência de pre-
ços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou
das garantias ao cliente.
Uma empresa pode usar mais de uma estratégia das que foram apresentadas para obter
êxito, mas esse fato é raro. As estratégias genéricas são um meio eficaz de a indústria conse-
guir superar seus concorrentes, mas além de aplicá-las é necessário que a organização tenha
apenas um alvo primário (RIBEIRO, 2005).
Por fim, cabe-nos ressaltar como estratégia a liderança em custo (preço), em que os
custos dos produtos são cuidadosamente acompanhados, havendo um gerenciamento de
qualidade e buscando-se a posição de menor custo na indústria. Outra estratégia que me-
rece destaque é a diferenciação do produto, em que se trabalha com produtos ou serviços
únicos, visando à melhor qualidade, ao melhor desempenho ou à oferta de características
únicas que justifiquem preços mais altos dos produtos. É preciso analisar os segmentos de
demanda, como grupos de clientes, linha de produtos ou região geográfica, para determinar
o foco dessa diferenciação no mercado (RIBEIRO, 2005).

2 Planejamento
Por sua vez, as estratégias genéricas de Porter podem ser consideradas mecanismos
de sustentação no mercado ou ferramentas de avaliação de forças diante dos concorrentes.
Figura 4 – Estratégias genéricas de Porter.
Vantagem estratégica
Unicidade observada
Posição de baixo custo
No âmbito pelo cliente
indústria
de toda a
Diferenciação Liderança de custo total

Alvo estratégico
Apenas um
segmento
Foco/enfoque
Fonte: PORTER, 1991, p. 53. Adaptado.
A seguir apresentamos uma descrição mais detalhada dessas três estratégias genéricas:
1. A liderança no custo total, segundo Porter (1986), foi
a primeira estratégia que se tornou bastante comum nos anos 70 devido à popu-
lação do conceito da curva de experiência, consiste em atingir a liderança no cus-
to total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orien-
tadas para este objetivo básico. A liderança no custo exige a construção agressiva
de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de
custo pela experiência; um controle rígido do custo e das despesas gerais, que
não seja permitida a formação de contas marginais dos clientes; e a minimiza-
ção do custo em áreas com P&D, assistência, força de vendas, publicidade, etc.
(PORTER, 1986, p. 50)
Essa estratégia, como as outras, ressalta a prioridade ao custo baixo.Apesar das forças
competitivas, a empresa que conseguir manter um custo baixo pode se defender dos
seus concorrentes, além disso, essa situação lhe proporciona retornos acima da média.
Segundo Porter (1986),
os fatores que levam a uma posição de baixo custo em geral também propor-
cionam barreiras de entrada substanciais em termos de economia de escala e
vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo em geral coloca a
empresa em uma posição favorável em relação aos produtos substitutos de seus
concorrentes na indústria. (PORTER, 1986, p. 50)
2. A diferenciação, segundo Porter (1986, p. 51), é uma abordagem que traz um “con-
ceito de inovação, procurando lançar na indústria um produto ou serviço diferente
ou até mesmo único, daqueles que já estão na indústria”.

Planejamento 2
Nessa estratégia, para manter a vantagem e alcançar grandes retornos sobre os seus
concorrentes, o produto conta com clientes fiéis para consumi-lo, pelo fato de ser di-
ferenciado e direcionado. Nesse caso a posição estratégica é estabelecida de maneira
defensável sobre as cinco forças competitivas.
Como o produto é único, as margens de lucro podem ser aumentadas, não havendo
necessidade de a indústria optar por uma posição de custo baixo.
Segundo Porter (1986, p. 52), “atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível
a obtenção de uma alta parcela de mercado. Em geral requer um sentimento de exclusi-
vidade que é incompatível com a alta parcela de mercado”.
3. O enfoque, segundo Porter (1986, p. 52), define-se como a última estratégia genéri-
ca e o seu objetivo é “enfocar um determinado grupo de comprador, um segmento
da linha de produtos, ou um mercado geográfico; como com a diferenciação, o
enfoque pode assumir diversas formas”.
Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir os
seus objetivos no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa aten-
der muito bem o alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando
em conta esse fator. A estratégia de enfoque busca atender o seu alvo estratégico mais
agressivamente do que os seus concorrentes, e também acaba ressaltando a diferencia-
ção do seu produto e introduz custos mais baixos.
Porter (1986, p. 52 e 53) afirma que “mesmo que a estratégia de enfoque não atinja baixo
custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado como um todo, ela realmente atin-
ge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico”.
Não se pode deixar de ressaltar que a estratégia de enfoque pode obter grandes retor-
nos para organização. Esse enfoque permite que a empresa tenha uma posição de baixo
custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambos.
As tomadas de decisão sobre o posicionamento que as organizações vão utilizar deter-
minam não apenas quais as atividades que uma empresa exercerá, mas como as desenhará,
e também como as atividades se relacionarão entre si (PORTER, 1996).
Ainda segundo Porter (1986, p. 55), existem as indústrias que se posicionam no meio
termo, dessa forma
as três estratégias genéricas são métodos alternativos viáveis para lidar com as
forças competitivas. O contrário da exposição prévia é que a empresa fracassan-
do em desenvolver sua estratégia em ao menos uma das três direções torna-se
uma empresa que fica no meio termo, encontrando-se em uma situação estraté-
gica extremamente pobre.
As consequências principais de uma empresa que se encontra na posição de meio termo

são: perda de rentabilidade e de clientes importantes, renunciando às margens de lucro e a
provável perda de negócios importantes, pois não tem uma cultura empresarial definida e aca-
ba dispondo de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.

2 Planejamento
Segundo Porter (1986, p. 56),

a empresa na posição de meio termo tem que tomar uma decisão estratégica
fundamental. Ou ela adota as medidas necessárias para alcançar a liderança ou
ao menos a paridade de custo, o que em geral acarreta investimentos agressivos
para modernizar e, talvez, a necessidade de comprar parcela de mercado, ou ela
deve orientar-se para um alvo determinado (enfoque) ou atingir alguma supre-
macia (diferenciação).
As empresas que se encontram no meio termo às vezes levam muito tempo para con-
seguirem sair dessa situação. Além disso, ficam associadas às três estratégias genéricas, ten-
tando encontrar soluções; essa situação pode levar a empresa ao fracasso.
Barney (1991) critica o modelo de cinco forças de Porter (1980), afirmando que, ao se
descrever os atributos de um setor atraente, sugere-se que as oportunidades sejam maiores e
as ameaças menores nesses tipos de indústrias. Esse modelo coloca pouca ênfase no impacto
dos atributos particulares sobre a posição competitiva de uma empresa. O modelo adota
implicitamente duas hipóteses simplificadoras. Em primeiro lugar, esses modelos ambien-
tais de vantagem competitiva têm assumido que empresas pertencentes a uma indústria (ou
empresas dentro de um grupo estratégico) são idênticas em termos de recursos relevantes
que controlam e as estratégias. Em segundo lugar, esses modelos assumem que recursos
heterogêneos deveriam ser desenvolvidos em uma indústria ou grupo (talvez entre novos
entrantes), que essa heterogeneidade é muito curta porque os recursos que as empresas
usam para implementar suas estratégias são altamente móveis.
A estratégia baseia-se em atividades

singulares
(PORTER, 1996, p. 5-6)
Estratégia competitiva tem a ver com ser diferente. Significa escolher deli-
beradamente um conjunto diferente de atividades para distribuir um mix
único de valor.
A empresa Southwest Airlines, por exemplo, oferece distâncias curtas,

custo baixo, serviço ponto a ponto entre cidades de tamanho médio e
aeroportos secundários em grandes cidades. A Southwest evita grandes
aeroportos e não voa para lugares distantes. Seus clientes incluem pes-
soas que viajam a negócios, famílias e estudantes. As partidas frequentes
da Southwest e suas baixas tarifas atraem clientes que não podem pagar
muito e que, de outra forma, teriam que viajar de ônibus ou de carro, e

Planejamento 2
viajantes orientados para a comodidade que selecionariam uma empresa
aérea de serviços completos em outras rotas.
A maior parte dos gerentes descreve posicionamento estratégico em termos

de seus clientes: “A Southwest Airlines atende a clientes que precisam de
preço e praticidade/comodidade”, por exemplo. Entretanto, a essência da
estratégia está nas atividades – escolher realizar atividades diferentemente ou
desempenhar atividades diferentes de suas rivais. Do contrário, a estratégia
é nada mais do que um slogan de marketing que não resiste à concorrência.
Uma empresa aérea de serviços completos é configurada para levar pas-

sageiros de quase qualquer ponto A para qualquer ponto B. Para chegar a
um grande número de destinos e servir a passageiros com voos de cone-
xão, as empresas aéreas de serviços completos empregam um sistema de
modelo hub-and-spoke centrado nos principais aeroportos. Para atrair
passageiros que desejam um conforto maior, oferecem serviços de pri-
meira classe ou de classe executiva. Para acomodar passageiros que pre-
cisam mudar de avião, coordenam os horários e recebem e transferem
bagagem. Como alguns passageiros estarão viajando por muitas horas, as
empresas aéreas de serviços completos servem refeições.
A Southwest, por outro lado, adapta todas as suas atividades para ofere-
cer um serviço conveniente, de baixo custo, no seu tipo específico de rota.
Através de tarefas rápidas no portão de apenas 15 minutos, a Southwest
consegue manter os aviões no ar, por mais horas do que suas rivais,
e fornecer partidas frequentes com menos aeronaves. A Southwest não
oferece refeições, poltronas numeradas, transferência de bagagem entre
companhias aéreas ou classes superiores de serviço. A compra/retirada
automatizadas de bilhetes no portão estimula os clientes a deixarem de
lado os agentes de viagem, o que permite que a Southwest não tenha
que dar comissões. Uma frota padronizada de aeronaves (Boeing) 737
impulsiona a eficiência da manutenção.
A Southwest assegurou uma posição estratégica única e valiosa com

base em um conjunto de atividades sob medida. Nas rotas servidas pela
Southwest, uma empresa aérea de serviços completos nunca poderia ser
tão conveniente ou de baixo custo.
Ikea, a varejista global de mobiliário, baseado na Suécia, também ocupa

uma clara posição estratégica. A Ikea visa consumidores de mobília, que
sejam jovens e queiram estilo a preço módico. O que torna este conceito de
marketing uma posição estratégica é o conjunto sob medida de atividades

2 Planejamento
que o fazem funcionar. Como a Southwest, a Ikea selecionou executar as

atividades de maneira diferente de suas rivais.
Considere a típica loja de mobílias. As salas de exposição exibem amostras

da mercadoria. Uma área pode conter 25 sofás; uma outra exibirá cinco
mesas de jantar. Entretanto, esses itens representam apenas uma fração
das escolhas disponíveis para os clientes. Dezenas de livros que exibem
amostras de tecido ou amostras de madeira ou estilos alternativos ofe-
recem aos clientes milhares de variedades de produto para escolher. Os
vendedores geralmente acompanham os clientes pela loja, respondendo
perguntas e ajudando-os a navegar neste labirinto de opções. Assim que
um cliente faz uma seleção, o pedido é transmitido para um fabricante
terceirizado. Com sorte, a mobília será entregue na casa do cliente dentro
de seis a oito semanas. Esta é uma cadeia de valor que maximiza a custo-
mização e o serviço, mas o faz a um custo alto.
Por outro lado, a Idea atende clientes que preferem trocar serviços por
custo. Em vez de ter um vendedor acompanhando os clientes pela loja,
a Ikea usa um modelo de autosserviço baseado em mostruários claros,
dentro da loja. Em vez de depender unicamente de fabricantes terceiriza-
dos, a Ikea projeta sua própria mobília modular, de custo acessível, pronta
para montar, condizente com o seu posicionamento. Em grandes lojas, a
Ikea exibe cada produto que vende em cenários parecidos com ambientes
reais, para que os clientes não precisem de um decorador para ajudá-los
a imaginar como juntar todas as peças. Adjacente às salas de exposição
mobiliadas, encontra-se uma seção de depósito com os produtos em caixas
sobre paletes. Espera-se que os próprios clientes apanhem e transportem
as peças compradas, e a Ikea poderá até vender-lhes um rack-bagageiro
para o carro que poderá ser devolvido para reembolso na próxima visita.
Embora uma grande parte desta posição de baixo custo venha do fato de
fazer com que os clientes “executem por si mesmos”, a Ikea oferece uma
série de serviços extras que suas rivais não oferecem. Creche e recreação
para crianças no interior das lojas é um desses serviços. Horas prolonga-
das são outro. Esses serviços estão incomparavelmente alinhados com as
necessidades de seus clientes, que são jovens, não ricos, provavelmente
com filhos (mas sem babá) e, por trabalharem para viver, requerem a
oportunidade de fazer compras em horas não convencionais.
[...]

Planejamento 2
Atividades
Essa atividade foi adaptada de Silvério (2003), “Identificação das Forças e Estratégias
Competitivas no Ensino Superior na Região de São José do Rio Preto”. Assim, ao fazer essa
pesquisa, foram abordados os seguintes aspectos:
A questão geográfica: registra em média uma distância de 130 km entre São José do Rio
Preto e as demais cidades dessa região.
A questão cultural: no perfil socioeconômico e cultural dos discentes do curso de
Administração dessa região, mais de 80% deles preferem estudar na sua própria cidade ou
microrregião, podendo se locomover no máximo por ônibus estudantil ou carros particula-
res, não tendo que sair do seio familiar para residir em outras cidades.
Sendo assim, a concorrência direta entre as Instituições de Ensino Superior (IES) que
oferecem o curso de Administração nessa região se dá a partir de quatro IES, localizadas nos
municípios de Fernandópolis, Votuporanga, Jales e Santa Fé do Sul.
Porter (1986) defende que a análise concorrencial de indústria (conjunto de empresas
que oferecem produtos que são substitutos ou similares) para identificação de estratégias
competitivas se dá a partir da identificação e análise de cinco forças concorrenciais. São
elas: ameaça de novos entrantes; o poder de negociação dos fornecedores; a pressão de pro-
dutos substitutos; o poder de negociação dos clientes e a rivalidade entre os concorrentes.
Portanto, depois de mensurado o grau de cada uma das forças na indústria, estuda-se a con-
juntura concorrencial e identificam-se as estratégias competitivas. Esse modelo clássico de
análise concorrencial, a seguir, é aplicado nas quatro IES pagas da Região de São José do Rio
Preto, que oferecem o curso de Administração (habilitações) e são diretamente concorrentes.
Força 1 – Ameaça de novos entrantes
Para mensurar o grau de influência dessa força, alguns pontos principais devem ser
observados. Entre eles:
• política governamental;
• necessidade de capital;
• experiência de mercado;
• barreiras tecnológicas.
Força 2 – O poder de negociação dos fornecedores
Os principais fornecedores dessa indústria estudada são os professores. A sua orga-
nização política, o relacionamento de grupo e o cenário concorrencial nesse setor são os
principais pontos considerados para mensuração do poder de negociação dos fornecedores.
• organização sindical;
• profissionais no mercado;
• tempo de contratação.

2 Planejamento
Força 3 – O poder de negociação dos clientes

Esse trabalho considera clientes das IES estudadas, somente o seu corpo discente. Desta
maneira, para classificar o seu poder de negociação, alguns pontos importantes devem ser
considerados:
• alunos ingressantes;
• opções de curso;
• cursos on-line;
• cursos sequenciais e profissionalizantes.
Força 4 – A pressão dos produtos substitutos
Para analisar essa força concorrencial é necessário identificar quais produtos são de
fato substitutos do curso superior. Portanto, segundo os coordenadores de curso e o próprio
MEC, as alternativas existentes são: cursos a distância; cursos on-line, cursos sequenciais e
profissionalizantes.
Força 5 – A rivalidade entre os concorrentes
Para mensurar o grau de influência dessa força, é necessário analisar alguns pontos
principais:
• publicidade e propaganda;
• relação candidato/vaga;
• indicadores de qualidade do MEC;
• valor da mensalidade.
Para identificação das estratégias competitivas defensivas à indústria, primeiramente
elencam-se as forças concorrenciais que exercem uma forte influência, depois analisam-se
as causas estudadas e a partir disso definem-se as estratégias. Assim, as principais con-
siderações correspondem ao seguinte quadro sobre as forças concorrências do curso de
Administração de Empresas oferecidas pelas IES da região do Noroeste paulista.
Tabela – Grau de influência das forças competitivas.
Forças concorrências Grau de influência

A ameaça de novos entrantes Forte
O poder de negociação dos fornecedores Fraca
O poder de negociação dos clientes Forte
A pressão dos produtos substitutos Fraca
A rivalidade entre os concorrentes Forte
Fonte: SILVÉRIO, 2003.

Planejamento 2
De acordo com o resultado principal da pesquisa apresentada, responda:
1. Quais são os principais graus de influência em relação à concorrência, sobre os quais

a empresa apresenta menor controle?
2. Quais são os principais graus de influência em relação à concorrência, sobre os quais

a empresa apresenta maior controle?
3. Qual é a principal estratégia competitiva para as IES defenderem-se das forças de

concorrência forte?
Referências
CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
BARNEY, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of management, 17(1),
99–120, 1991.
DUCKER, Peter F. Introdução a administração. São Paulo. Pioneira. 1977.
GALBRAITH, J. R. Organization Design Reading. Massachussets. Addison-Wesley Publishing
Company. 1977.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2.
ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
KOTLER, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 2ª ed.
São Paulo: Atlas, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MINTZBERG. H. The Structuring of Organizations. Prentice-Hall, 1979
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práti-
cas. São Paulo: Atlas, 2007.
PEIXE, Maicol de Aguiar e. Análise do processo de planejamento estratégico em empresas: um estudo
de casos múltiplos em empresas nacionais de tecnologia da informação. 2015. Dissertação (Mestrado
em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São
Paulo, São Paulo, 2015.PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries
and Competitors. New York : Free Press, 1980.
______. Estratégia competitiva: Técnicas para a análise da indústria e da concorrência. 7. ed. Rio de
Janeiro: Campus. 1986.
______. Estratégia competitiva. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
______. O que é estratégia? HARVARD BUSINESS REVIEW novembro-dezembro 1996. Disponível
em: <http://www.bureausapientia.com.br/wp-content/uploads/2017/05/What_is_Strategy_Traduzido.
pdf>. Acesso em: 29 maio 2017.

2 Planejamento
RIBEIRO, Silvio Paula. O Modelo de Gestão de Pessoas: uma Análise da Abordagem de Vantagem
Competitiva em uma Instituição de Ensino Superior. São Paulo: 2005. Dissertação. Unimep.
SILVÉRIO, Marcos Roberto. Identificação das Forças e Estratégias Competitivas no Ensino Superior
na Região de São José do Rio Preto. São Paulo: 2003. Dissertação. Unimep.
Resolução
1. Os principais graus de influência em relação à concorrência, os quais a empresa apre-
senta menor controle são:
• ameaça de novos entrantes;

• o poder de negociação dos clientes;
• a rivalidade entre os concorrentes.
2. Os principais graus de influência em relação à concorrência, os quais a empresa apre-

senta maior controle, são:
• o poder de negociação dos fornecedores;

• a pressão dos produtos substitutos.
3. Segundo o autor, a principal estratégia competitiva para as IES defenderem-se prin-

cipalmente das formas de concorrência forte é a diferenciação por meio do desenvol-
vimento da excelência na qualidade dos cursos.
Vale ressaltar que Porter (1986) observa que as empresas confundem o conceito de
qualidade e diferenciação. Embora a diferenciação envolva qualidade, ela constitui
um conceito muito mais amplo. A qualidade normalmente está associada ao produto
físico. As estratégias de diferenciação procuram criar valor ao comprador.
Podemos considerar ainda a possibilidade da obtenção e sustentação de vantagem

competitiva por meio da gestão estratégica das áreas funcionais da empresa.

3
Orçamentos
Os planos estratégicos contêm alvos embutidos que são usados para monitorar
o cumprimento organizacional das estratégias (SIMONS, 1995). O orçamento é uma
das mais antigas ferramentas utilizadas pelas organizações. Consiste em um plano
gerencial contendo metas de custos e receitas a serem atingidas; é expresso em termos
monetários e tem caráter prescritivo (DIEHL, 2004). O orçamento tem sido tradicional-
mente a base central de controle da maioria das organizações. É um mecanismo capaz
de integrar toda a gama da atividade organizacional em um único resumo coerente
(OTLEY, 1999). E dependendo da atividade que a organização exerce, são várias as
possibilidades de geração de relatórios para acompanhamento e controle.

3 Orçamentos
3.1 Orçamentos
O orçamento é uma peça gerencial que proporciona à empresa um plano em termos

financeiros. Pode ser utilizado como peça gerencial destinada a pessoas físicas, organizações
não governamentais e empresas públicas.
Stoner e Freeman (1991) afirmam que os orçamentos são demonstrativos formais quan-
titativos dos recursos financeiros reservados para a execução das atividades planejadas para
determinado período. São meios de planejar e controlar as atividades em todos os níveis
organizacionais. Para Padoveze (2010), o orçamento é a quantificação de um plano de ação e
ajuda a coordenação a implementar um plano.
Para Horngreen, Datar e Foster (2004), o orçamento é uma ferramenta contábil comum
que as empresas fazem uso para controlar e planejar suas atividades, proporcionando uma
medida de resultado das ações planejadas. Ao planejarem o futuro, os gerentes aprendem e
antecipam potenciais problemas, e com isso podem mitigar esses prejuízos. Os autores com-
plementam que o orçamento como medida de desempenho tem um aspecto quantitativo e
também qualitativo, no sentido do cumprimento das metas estabelecidas pelos planos.
O processo de elaboração do orçamento envolve: (1) estabelecer metas específicas; (2)
executar planos para atingimento de metas; e, (3) comparar periodicamente os resultados
obtidos com as metas específicas de cada unidade operacional, bem como as metas da or-
ganização como um todo. A função administrativa do planejamento estabelece as metas
futuras, enquanto que a função administrativa da direção cuida para que as ações sejam
executadas a fim de atingir as metas futuras, e a função de controle compara periodicamente
os resultados reais com as metas estabelecidas (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
Os orçamentos possuem as seguintes características: estimam o potencial de lucros; apre-
sentam-se em termos monetários e não monetários, tais como unidades vendidas ou produ-
zidas; geralmente são elaborados para o período de um ano e representam um compromisso
gerencial, pois os executivos são cobrados por suas metas. Uma vez que o orçamento é apro-
vado, só pode ser alterado em condições especiais; o desempenho financeiro real é comparado
com o orçado e as variações são estudadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
O orçamento geral expressa os planos operacionais e financeiros de uma organização,
e é o plano inicial que reflete os impactos das decisões operacionais e financeiras. As deci-
sões operacionais lidam com o uso de recursos escassos e as financeiras detalham a forma
com que as organizações irão obter fundos para aquisição desses recursos (HORNGREEN;
DATAR; FOSTER, 2004).
O planejamento estabelece as metas específicas para futuras operações. Um conjunto
de metas é sempre necessário para orientar e concentrar ações individuais e em grupos,

Orçamentos 3
e o planejamento motiva os funcionários a se aterem a elas e também melhora o processo
decisório como um todo. Durante o processo orçamentário, as opções são identificadas, bem
como as oportunidades para redução de custos (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
O plano estratégico utiliza as melhores informações disponíveis e reúne poucos execu-
tivos, sendo elaborado com um ano de antecedência. O orçamento é completado pouco an-
tes do início do exercício, utiliza informações atuais e reúne executivos de todos os níveis
da organização. Cada executivo, responsável por um centro de responsabilidade, participa
da elaboração do orçamento, que pode determinar valores para finalidades específicas sem a
necessidade de aprovação de um executivo superior; quando todas as peças se encaixam, in-
consistências são detectadas e podem ser resolvidas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
O processo orçamentário compreende um aspecto comportamental, pois são estabe-
lecidas metas individuais e de equipes. Se a meta for considerada muito elevada ou ina-
tingível, muito fácil ou vaga, ou ainda se gerar conflitos dentro da organização ou entre os
objetivos dos funcionários, pode acarretar em conflitos de natureza comportamental. Outro
aspecto comportamental relevante dos orçamentos reside na oportunidade de participação
dos funcionários em sua elaboração, pois esses podem se sentir mais comprometidos em seu
cumprimento. Quando os orçamentos são inatingíveis, os funcionários se sentem desmoti-
vados para cumpri-los. Já quando eles são vagos, fáceis ou elaborados com folga, podem
estimular gastos maiores ao fim do período orçamentário, pois a impressão causada nesse
caso é de que, se os recursos não forem gastos, não serão disponibilizados no próximo pe-
ríodo. A situação de meta conflitante ocorre quando os interesses individuais são diferentes
dos objetivos da empresa e podem ocorrer quando um departamento estabelece como meta
o incremento nas vendas, mas essa meta é conflitante com o objetivo geral de redução de
custos (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
Maher (2001) aponta para o valor da participação dos empregados na elaboração dos
orçamentos, pois essa medida proporciona o aumento da motivação dos empregados. Nesse
sentido, há uma maior aceitação das metas fixadas no orçamento, contemplando maior nível
de detalhamento das informações, que serão conhecidas pelos funcionários, relacionando a
avaliação de desempenho com o sistema de penalidades e recompensas. Entretanto, essas
metas serão desconhecidas pela administração.
Horngreen, Datar e Foster (2004) apontam que orçamentos desafiadores melhoram o
desempenho, que a inabilidade de atingir os números orçados é vista como um fracasso, que
as metas devem ser desafiadoras porém alcançáveis, e que os orçamentos excessivamente
ambiciosos aumentam a ansiedade sem motivação. Os autores inferem ainda que orçamen-
tos com folga são elaborados quando as organizações utilizam o orçamento como avaliação
de desempenho.

3 Orçamentos
Cabe ao departamento superior hierárquico tentar descobrir e eliminar as folgas, porém

essa tarefa não é tão fácil de se realizar (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
O orçamento ideal é aquele que se constitui como um desafio, porém é passível de ser
atingido. Se a meta orçada é muito difícil de ser alcançada, os executivos podem tomar deci-
sões de curto prazo, incompatíveis com as metas de longo prazo. Metas praticáveis reduzem
a tentação de manipulação de dados pelos executivos a fim de cumprir o orçamento. Se os
lucros orçados têm por base metas praticáveis, estas podem ser divulgadas para o mercado
financeiro com razoável confiança. Um lucro orçado difícil de ser alcançado implica em
metas de vendas otimistas ou pode levar a um comprometimento exagerado de recursos
diante de uma atividade de vendas antecipadas exageradas. Por fim, ao se atingir uma meta,
é criada uma atmosfera positiva; no entanto, existe a possibilidade de os executivos não de-
dicarem maior esforço após esse atingimento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
Ao longo de toda cadeia de valor, o orçamento representa um elemento essencial na
condução da companhia em direção a seus objetivos. É por meio desse instrumento que a
administração transmite suas ideias de maximização das atividades e que adicionam valor
para sua companhia, afetando todas as áreas da empresa, desde a pesquisa e o desenvolvi-
mento até os serviços ao cliente (MAHER, 2001).
Apesar do orçamento ser embasado em projeções, Anthony e Govindarajan (2002) ressal-
tam que esse difere de uma projeção em vários sentidos: um orçamento é um plano gerencial
que trabalha com a hipótese implícita de que providências serão tomadas para que a realidade
corresponda ao plano aprovado, enquanto que a projeção é meramente uma previsão daquilo
que provavelmente acontecerá. Em contraste com o orçamento, uma projeção tem as caracte-
rísticas de ser ou não expressa em termos monetários, pode cobrir qualquer lapso de tempo,
seu autor não é responsabilizado pelos resultados, não necessita de aprovação por gestores de
topo, é atualizada após a ocorrência de alterações em condições ambientais, e não é analisada
formal ou periodicamente.
As vantagens de utilizar o orçamento incluem: impulsionar o planejamento e a imple-
mentação estratégica de planos; proporcionar uma estrutura para avaliação de desempe-
nho; motivar administradores e funcionários; promover a coordenação e comunicação entre
as unidades administrativas (HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004).
Os sistemas orçamentários variam entre as empresas em decorrência de fatores como:
estrutura organizacional; complexidade operacional e filosofia administrativa (WARREN;
REEVES; FESS, 2008). Em organizações pequenas ou sem separação de unidades, o orça-
mento completo pode caber em uma página; em organizações maiores há uma página de
resumo e em outras há detalhes pormenorizados dos dados das unidades. A receita vem
sempre em primeiro lugar, porque os valores de receitas influenciam as estimativas de mui-
tos itens (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).

Orçamentos 3
3.2 Tipos de orçamentos
Existem vários métodos para desenvolver e estimar orçamentos.

O orçamento de base zero exige que os gestores estimem as vendas, a produção e outros
dados operacionais como se estivessem começando as operações da estaca zero. Uma abor-
dagem mais comum de elaboração de orçamentos é utilizar os dados anteriores e atualizar
os valores, com resultados atuais e mudanças esperadas para o ano seguinte, os dois tipos
de orçamento que usam essa abordagem são o orçamento estático e o flexível (WARREN;
REEVES; FESS, 2008).
O orçamento de base zero permite que as organizações vejam suas atividades e priori-
dades como se fossem novas. Nesse tipo de orçamento, não são considerados os períodos
anteriores como base para alocação de recursos do orçamento seguinte; assim, todo admi-
nistrador precisa justificar cada pedido de recurso utilizando uma análise de custo-benefício
para as principais atividades da organização. Teoricamente esse tipo de orçamento conduz
a uma melhor priorização dos itens do orçamento e organizações mais eficientes (STONER;
FREEMAN, 1991).
O orçamento geral ou estático tem por base o nível de produção planejado no início do
período orçamentário e as variações são estudadas ao final do período, não sendo realizados
ajustes (HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004).
O orçamento estático mostra os resultados esperados de um centro de responsabili-
dade para apenas um nível de atividade. Uma vez definido o nível de atividade, este não
deve ser mudado, mas, mesmo que mude, será utilizado por empresas de serviços e por
algumas funções administrativas de empresas industriais, como: departamento de compras,
engenharia e contabilidade. Uma desvantagem em sua utilização é que não consideram as
mudanças nos níveis de atividades (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
A variação de um orçamento estático é a diferença entre um resultado real e a quantia
orçada. Uma variação favorável tem como efeito o aumento do lucro operacional com rela-
ção à quantia orçada e significa que receitas reais excedem as receitas orçadas, e que custos
reais são menores do que os orçados. Uma variação desfavorável tem o efeito de reduzir o
lucro operacional em relação à quantia orçada, variações desfavoráveis também são chama-
das de variações adversas (HORNGREEN; DATAR; FOSTER, 2004).
Caso a organização detecte que não há como atingir os volumes orçados, as peças or-
çamentárias tendem a perder seu valor no que se refere ao processo de acompanhamento,
controle e análise das variações, bem como a base para projeções e simulações com os dados
orçamentários (PADOVEZE, 2010).
Os orçamentos fixos podem parecer inadequados para situações que mudam de forma não
controlável pelos responsáveis pela elaboração dos orçamentos (STONER; FREEMAN, 1991).
Porém, Maher (2001) ressalta que a maioria das organizações utiliza o orçamento estático.

3 Orçamentos
No que diz respeito às variações ambientais, em ambientes turbulentos, obedecer ri-

gorosamente às metas orçamentárias é uma tarefa difícil, assim faz-se necessário que a or-
ganização seja flexível para responder adequadamente às mudanças, sem que se perca a
racionalidade do processo de controle de recursos. As organizações submetidas a um maior
nível de incertezas estratégicas deveriam ter maior flexibilidade do uso do orçamento e acei-
tar maiores variações entre os resultados orçados e realizados (OYADOMARI et al, 2007).
A incerteza da tarefa determina como a organização, ou partes da organização, precisa
se organizar. A incerteza sobre como executar tarefas decorre tanto dentro, quanto fora da
organização. De um modo geral, as indústrias e organizações dinâmicas que são altamente
inovadoras requerem estruturas menos formais para que possam responder rapidamente às
ameaças e oportunidades (BURNS; STALKER, 1961). A incerteza de tarefas pode ser pen-
sada de forma contínua, em que é baixa a incerteza da tarefa e o ajuste é um procedimento
operacional padrão. Quando a tarefa é um pouco mais variável, a capacidade de planejar
tarefas deve ser ajustada. Quando a tarefa é de incerteza intermediária, o ajuste se dá pela
necessidade de um gerente usar sua informação e experiência. Quando a tarefa tem elevada
incerteza, o ajuste pode exigir uma equipe de especialistas de diferentes funções. Eles mu-
tuamente ajustam as suas atividades, já que cada um precisa usar seus conhecimentos pro-
fissionais para contribuir para a realização da tarefa. Em alguns casos, como o ajuste em alta
incerteza, a tarefa envolve também um integrador, que é independente dos departamentos
funcionais e usa uma abordagem de resolução de problemas para coordenar as funções.
Quando há um forte foco em inovação o ajuste deve englobar cada linha de produto ou ser-
viço, ou cada divisão que detenha recursos próprios (LAWRENCE; LORSCH, 1967).
A incerteza, nas áreas de administração, está associada à eficiência e alcance de desem-
penho organizacional satisfatório (LOMBARDI; BRITO, 2010). As incertezas estratégicas são
definidas por Simons (1995), como as incertezas e contingências que possam ameaçar ou inva-
lidar a estratégia atual da empresa. A incerteza é resultado de uma diferença nas informações
necessárias para executar uma tarefa e a quantidade de informação possuída pela organização.
As organizações que estão sujeitas à uma variabilidade de incertezas estratégicas e que
trabalham com níveis de produção diferenciados podem recorrer ao uso dos orçamentos
flexíveis.
Os orçamentos flexíveis mostram os resultados esperados de um centro de responsa-
bilidade para vários níveis de atividades e são úteis para controlar os custos de fabricação
e despesas operacionais. Para sua elaboração é preciso identificar os níveis relevantes de
atividade e suas bases alternativas. A possibilidade de ajuste do orçamento flexível deixa a
ferramenta muito mais próxima da realidade (WARREN; REEVES; FESS, 2008).

Orçamentos 3
Um orçamento flexível calcula receitas e custos orçados com base no nível real de produ-
ção durante o período orçamentário, pois é calculado quando a produção real já é conhecida
e ao final do período. Pode-se considerar que esse orçamento seria o elaborado se a organi-
zação tivesse previsto corretamente o nível de produção para aquele ano (HORNGREEN;
DATAR; FOSTER, 2004).
O orçamento flexível é um conjunto de orçamentos que pode ser ajustado a qualquer ní-
vel de atividades. A base para sua elaboração está na perfeita distinção entre os custos fixos
e variáveis-tas variáveis seguem o volume de atividades, enquanto os fixos têm o tratamento
tradicional (PADOVEZE, 2010).
Tabela 1 – Orçamento por unidade.
Dados
Orçamento por unidade
unitários
Níveis de atividades – em unidades 7.000 8.000 9.000
Vendas $31,00 217.000 248.000 279.000
Materiais e componentes $21,00 147.000 168.000 189.000
Outros custos e despesas variáreis $0,80 5.600 6.400 7.200
Soma – custos e despesas variáveis $21,80 152.600 174.400 196.200
Margem de contribuição $9,20 64.400 73.600 82.800
Orçamento – gastos mensais
Custos fixos de manufatura 37.000 37.000 37.000
Despesas comerciais e administrativas 33.000 33.000 33.000
Total custos e despesas fixas 70.000 70.000 70.000

Resultado operacional (5.600) 3.600 12.800
Fonte: PADOVEZE, 2010, p. 524. Adaptado.
Um enfoque do orçamento flexível é o orçamento para contingências, no qual uma or-

ganização elabora um orçamento com base em decisões que devem ser tomadas, caso ocorra
uma redução significativa no volume de vendas inicialmente orçados, como uma redução
de vendas. Assim, a elaboração desse orçamento, que considera determinadas incertezas es-
tratégicas, proporcionaria uma forma de ajustar rapidamente a situação às novas condições
quando essas se manifestarem (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).

3 Orçamentos
Outro enfoque do orçamento flexível é não assumir nenhuma faixa de quantidades ou

nível de atividade esperado. Apenas se realiza o orçamento com base em valores e quan-
tidades unitárias e faz-se a conversão de valores à medida que a produção acontece. No
entanto, essa técnica foge ao fundamento do orçamento que é antecipar a informação antes
do acontecimento (PADOVEZE, 2010).
3.3 Processo de elaboração de orçamentos
O plano orçamentário contempla três subdivisões: o orçamento operacional, o orça-

mento de investimentos e financiamentos e as projeções dos demonstrativos contábeis, que
também é denominada como orçamento de caixa (PADOVEZE, 2010).
A organização do orçamento compreende um conjunto de medidas e estruturas. O
Quadro 1 sintetiza esses conceitos elencados por Padoveze (2010).
Quadro 1 – Estruturas e medidas para elaboração de orçamentos.
Estrutura Medida
Comitê orçamentário Decisão sobre a visão maior do orçamento anual, geralmente é
composto pelas diretorias e o controller responsável direto pelo
processo orçamentário.
Premissas orçamentárias Regras gerais que vigorarão para o próximo orçamento.
Modelo do proces- Define o modelo de condução de todo processo. Deve ser coe-
so orçamentário rente com o subsistema institucional da empresa e decorre das
crenças e valores organizacionais.
Estrutura contábil De responsabilidade do controller, em observância da missão e
dos objetivos da organização. Estrutura e monitora o sistema de
informação contábil, para atendimento dos princípios orçamen-
tários. Aqui se definem: critérios de contabilização de receitas e
despesas; critérios de distribuição de gastos, manualização de
procedimentos; definição de áreas de responsabilidade e seus
centros de custos e receitas; definição e criação de tabelas de uni-
dades de negócios, centros de lucros e as funções hierárquicas;
estrutura do plano de contas contábil.
Sistemas de apoio De responsabilidade do controller, define as tecnologias e sis-
temas de informações e apoio para os cálculos e lançamentos
orçamentários.
Relatórios De responsabilidade do controller, definição dos relatórios a se-
rem utilizados na preparação dos orçamentos, bem como os rela-
tórios de acompanhamento e controle.
Cronograma Também de responsabilidade do controller, a liderança na execu-
ção do cronograma nas etapas de previsão, reprojeção e controle.
Fonte: PADOVEZE, 2010. Adaptado.

Orçamentos 3
O Quadro 2 apresenta o processo de elaboração do orçamento operacional e de investi-
mentos que são formados a partir das definições do orçamento estratégico.
Quadro 2 – Elaboração dos orçamentos operacional e de investimento.
Plano estratégico Orçamento operacional Orçamento de investimento
Cobre a empresa como um Cada projeto de

Receita e despesa para cada
todo e também cada unidade investimento importante
programa importante
é relacionado separadamente
Classifica por centro de res-
Não necessariamente
ponsabilidade
por centro de responsabilidade
Inclui normalmente:
Sem quantidade de pormeno-
- Receitas
res do orçamento operacional
- Custos de produção e de
mercadoria vendida
- Despesas de marketing
- Despesas de logística (por
vezes)
- Despesas gerais
e administrativas
- Despesas de pesquisa e de-
senvolvimento
- Imposto de renda (por ve-
zes)
- Lucro líquido
Maior quantidade de
As despesas podem ser:
despesas variáveis
- Flexíveis
- Discricionárias
- Comprometidas
Inclui vários anos
Cobre um ano, dividido em
meses ou trimestres
Os totais coincidem com
os totais do orçamento
Totais coincidem com os Totais trimestrais dos gastos
operacional
totais do plano estratégico com projetos
Projeção de caixa
Balanço orçado
Fonte: ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p. 466.
A preparação dos orçamentos inicia com os planos estratégicos, que definem recei-
tas e despesas para cada programa, não necessariamente por centro de responsabilidade.
Também não traz dados pormenorizados, apresentando uma maior quantidade de despe-
sas variáveis. A preparação dos orçamentos inclui vários anos e os totais coincidem com
os totais do orçamento operacional. A partir dos planos estratégicos, é feita a elaboração
do orçamento operacional e de investimento. O orçamento operacional apresenta dados da
empresa como um todo, classifica os gastos e receitas por centros de responsabilidade, cobre
um ano subdividido em trimestres ou meses, e os totais coincidem com os totais dos planos
estratégicos. O orçamento de investimentos apresenta detalhadamente cada projeto de in-
vestimento e seus totais são apresentados trimestralmente (ANTHONY; GOVINDARAJAN,
2002). Esses elementos comuns também são destacados por Maher (2001).

3 Orçamentos
Maher (2001) indica que a elaboração do orçamento deve iniciar pela previsão de ven-
das. Esse é um processo que envolve muita subjetividade e os gestores precisam coletar o
maior número de informações possível. Para tanto, fazem uso de diversos métodos para
essa coleta. Dessa forma, deve-se fazer uso de reuniões com as equipes de vendas e com as
equipes de pesquisa de mercado. Para trabalhar com pesquisas de mercado, podem fazer
uso da técnica Delphi, da análise de tendência e de modelos econométricos.
Stoner e Freeman (1991) também destacam a questão da subjetividade e apontam que a
projeção das vendas é a parte mais crítica do orçamento de lucro por conta da incerteza nas
estimativas.
A equipe de vendas é a que traz informações diretas dos consumidores. No entanto,
suas informações têm alcance de curto e médio prazo. Podem ocorrer distorções nas es-
timativas feitas pela equipe de venda, se a avaliação de desempenho estiver vinculada ao
cumprimento do orçamento. Por exemplo, o gestor de vendas pode subestimar as projeções
com intuito de alcançar facilmente a meta. No entanto, essa medida pode vir de encontro
com a justificativa de manutenção do número de vendedores. Essa situação tem a ver com o
aspecto comportamental que envolve os orçamentos e, para mitigar esse tipo de comporta-
mento, a organização pode avaliar o desempenho utilizando medidas variáveis com incen-
tivos diferentes para cada percentual de atingimento (MAHER, 2001).
A equipe de pesquisa de mercado observa as informações de vendas com o olhar de
longo prazo. Para tanto, fazem uso da técnica Delphi, da análise de tendência e de métodos
econométricos. A técnica Delphi é um método de previsão, por meio do qual as previsões indi-
viduais dos analistas são submetidas anonimamente ao grupo que as avaliam integralmente.
A análise de tendência é um método que extrapola visualmente os pontos em um gráfico e
podem ir até as análises sofisticadas, utilizando análise de séries temporais em computador,
que são observações futuras com base em dados provenientes de observações passadas. E os
modelos econométricos são modelos estatísticos de previsão de dados econômicos que utili-
zam modelos de regressão para obter estimativas estatísticas de vendas (MAHER, 2001).
O orçamento de vendas indica para cada produto (1) a quantidade estimada de vendas,
e (2) o preço de venda unitário esperado. Esses dados são relatados por regiões ou represen-
tantes de vendas e, geralmente, têm como base os dados históricos como ponto de partida.
Esses valores são afetados por fatores diversos, tais como: ordens de vendas em carteiras
não atendidas; planejamento de promoção e propaganda; condições econômicas, gerais e
industriais esperadas; capacidade produtiva; política de projeção de preços; e descobertas
de estudos de pesquisa de mercado (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
Após a elaboração do orçamento de vendas, trabalha-se com os orçamentos de custos
de produção e de despesas. Segundo Anthony e Govindarajan (2002), embora a literatura
especializada afirme que os custos de matéria-prima e de mão de obra sejam apurados com
base no volume de produção contido no orçamento de vendas, na prática isso não é possível,
pois, há pormenores que dependem da composição do mix de produção. Esses orçamentos
são elaborados com base em custos padrões para o volume de produção planejado. Os cus-
tos orçados para a produção incluem adições e subtrações provenientes da disponibilidade
de produtos acabados em estoque.

Orçamentos 3
A produção deve ser coordenada com o orçamento das vendas para que assegure um
equilíbrio e o volume de produção e vendas projetadas (MAHER, 2001; WARREN; REEVES;
FESS, 2008). Nesse sentido, o volume de produção é determinado pela fórmula:
Unidades vendidas esperadas
(+) Estoque final em unidades
(-) Estoque inicial em unidades
(=) total de unidades a serem produzidas
Maher (1991) e Warren, Reeves e Fess (2008) afirmam que o orçamento de produção é
o ponto de partida para determinar a quantidade estimada de compra de material direto.
Multiplicando-se essa quantidade pelo preço de compra esperado, determina-se o custo to-
tal de compras de materiais diretos. Assim, os materiais diretos podem ser calculados da
seguinte forma:
Materiais necessários à produção
(+) Estoque final desejado de materiais
(-) Estoque inicial estimado de materiais
(=) Materiais diretos a serem comprados
Da mesma forma, podemos estimar as horas necessárias para atender o nível de produ-
ção orçado e os custos indiretos de produção que também dependem do nível de produção
estimado e somados: materiais diretos, custos indiretos de fabricação e mão de obra. Desse
modo, teremos o custo dos produtos vendidos projetados (WARREN; REEVES; FESS, 2008).
A orçamentação de despesas de marketing e administrativas também não é tarefa fácil,
pois uma decisão como uma redução de gastos nessas áreas pode impactar nos objetivos
gerais da organização. O que se busca nessas áreas é (1) estimar as despesas de marketing e
administrativas necessárias às operações em consonância com as projeções de vendas e de
produção, e (2) atingir os objetivos de longo prazo da organização (MAHER, 2001).
As despesas de marketing e administrativas são consideradas discricionárias, não podem
ser medidas com exatidão, e não são utilizadas para medição de desempenho (STONER;
FREEMAN, 1991).
Maher (2001) aponta que para se ter uma visão geral do processo de elaboração do or-
çamento é preciso considerar três demonstrações financeiras de uma companhia: a demons-
tração do resultado, o Balanço Patrimonial e a demonstração de fluxo de caixa. Essas três
demonstrações proporcionam informações que devem ser inseridas nas projeções durante o
processo de elaboração dos orçamentos.
Para Anthony e Govindarajan (2002), embora haja um esforço concentrado no processo
de elaboração dos orçamentos operacionais, o orçamento completo, que inclui o de inves-
timentos e as demonstrações projetadas, completa o ciclo orçamentário das organizações.
O orçamento de investimentos ou de capital envolve as decisões que impactam no de-
sembolso presente, buscando um retorno futuro – o ponto central se concentra no fluxo
de caixa e não no lucro líquido contábil. Logo, se definem quais ativos serão adquiridos e
quais fontes de recursos serão utilizadas para a obtenção desses ativos (WARREN; REEVES;

3 Orçamentos
FESS, 2008). Esse orçamento inclui projetos de investimentos aprovados e uma quantia para
pequenos projetos, que não requerem autorizações superiores; são propostas de investimen-
tos destinadas a quaisquer níveis da organização e fazem parte do planejamento estratégi-
co. Essa projeção é necessária para a elaboração do fluxo de caixa projetado (ANTHONY;
Durante o processo de elaboração do orçamento, é preciso atentar para o elemento huma-
no, pois todos os dados quantitativos baseiam-se em expectativas de pessoas do que deverá
acontecer no futuro. A visão dos gerentes regionais de vendas permite uma projeção de ven-
das de sua região para os próximos meses, já o gerente de pesquisa de mercado, consegue vi-
sualizar as tendências futuras do mercado e, portanto, tem um alcance de longo prazo. Dessa
maneira, o desafio na elaboração do orçamento é identificar quais atores da organização estão
mais capacitados a fornecer as projeções de forma mais precisa (MAHER, 2001).
O texto, a seguir, apresenta algumas críticas ao orçamento tradicional.
Beyond Budgeting: inovação ou

resgate de antigos conceitos do
orçamento empresarial?
(FREZATTI, 2005, p. 24-25)
No campo da Administração, as particularidades encontradas no planeja-

mento empresarial, com seus desdobramentos, são evidentes, passando-
-se pela evolução do planejamento estratégico e da própria estratégia, por
exemplo. Esses artefatos interagem e se complementam a partir de uma
relação hierárquica. Nesse sentido, o processo orçamentário, claramente
subordinado à elaboração da visão estratégica, durante muito tempo foi
apresentado como algo extremamente objetivo e recomendado como fun-
damental ao controle da organização.
Welsch, Hilton e Gordon (1988, p. 50-52) discutem e defendem a possibi-

lidade de dispor do orçamento de maneira formal – versus a informal –,
e identificam razões para que ele seja formalizado e exista na empresa.
Primeiro, o fato de que o processo de gestão não pode ser completamente
desenvolvido de maneira aleatória, o que implica que o planejamento e o
controle deveriam ser desenvolvidos de maneira lógica, consistente e siste-
mática; segundo, considerando que, ao existir um grande número de pes-
soas envolvidas no processo de gestão, o ambiente deve ser caracterizado

Orçamentos 3
com razoável nível de estabilidade e consistência para que as pessoas pos-
sam ter credibilidade; terceiro, objetivos, planos e metas não escritos em
termos de prováveis resultados futuros impactam a empresa, frequente-
mente tornando vaga e de difícil comunicação os “meios pensamentos”
ou rumores de um ou mais indivíduos; quarto, a efetiva comunicação e
o entendimento mútuo exigem certo nível de formalização; quinto, a for-
malização exige o estabelecimento e a observância de cronograma para
decisões, implementações e controles; e, sexto, a formalização provê a
base lógica para o racional, o significativo e a consistente flexibilidade na
implementação do planejamento e do controle.
Com o passar do tempo, algumas críticas foram apresentadas, e pôde-se per-

ceber que representam distintos níveis e graus de complexidade. Dentre as
críticas identificadas, foram privilegiadas, ao longo deste trabalho, a menção
de que o processo orçamentário é muito desgastante, muito custoso, adicio-
nando pouco valor aos usuários; sua desconexão com o ambiente competi-
tivo; e o fato de a informação econômica encorajar o comportamento disfun-
cional e não ético (Hope e Fraser, 2003, p. 197).
Hope e Fraser (2003) reconhecem que os problemas por eles mencionados

constituem problemas de execução e não de estratégia. Também aceitam
que o orçamento pode ser desenvolvido em diferentes níveis de partici-
pação e entendem que o instrumento permite aos executivos manter o
controle sobre as divisões e unidades de negócios. Contudo, mencionam
que, em mãos erradas, os contratos proporcionam resultados indesejáveis
e disfuncionais em todos os níveis da organização. Afirmam que nem toda
a culpa pode ser atribuída ao processo orçamentário, mas sim ao seu uso.
Entretanto, consideram que o processo orçamentário possui semelhanças
com um vírus, que trará consequências nocivas para a organização.
[...]
Atividades
1. Por que a participação dos empregados no processo de elaboração dos orçamentos
é importante?
2. Como os orçamentos diferem das projeções?
3. Identifique os fatores que fazem com que os orçamentos variem de uma organização
para outra.

3 Orçamentos
Referências
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DIEHL, C. A. Controle estratégico de custos: um modelo referencial avançado. 2004 Tese (Doutorado
em Engenharia da Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC,
Florianópolis). 2004.
FREZATTI, Fábio. Beyond budgeting: inovação ou resgate de antigos conceitos do orçamento empre-
sarial?. RAE - Revista de Administração de Empresas, [S.l.], v. 45, n. 2, p. 23-33, jan. 2005. ISSN 2178-
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Proposta de Mensuração. RAC, Curitiba, v. 14, n. 6, art. 1, pp. 990-1010, Nov./Dez. 2010.
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STONER, J. A.; FREEMANN, R. E.. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1991.
WARREN, C. S.; REEVE, J. M.; FESS, P. E. Contabilidade Gerencial. 2 ed. São Paulo: Thompson
Learning, 2008.
Resolução
1. A participação dos empregados na elaboração dos orçamentos proporciona o au-
mento da motivação dos empregados no sentido de aceitação das metas fixadas pelo
orçamento e pelo detalhamento de informações, conhecidas pelos funcionários, mas
desconhecidas pela administração, e também pela facilidade de relacionar a avalia-
ção de desempenho com o sistema de penalidades e recompensas.

Orçamentos 3
2. Um orçamento é um plano gerencial que trabalha com a hipótese implícita de que
providências serão tomadas para que a realidade corresponda ao plano aprovado,
enquanto que a projeção é meramente uma previsão daquilo que provavelmente
acontecerá. Em contraste com o orçamento, uma projeção tem as características de
ser ou não expressa em termos monetários, pode cobrir qualquer lapso de tempo,
seu autor não é responsabilizado pelos resultados, não necessita de aprovação por
gestores de topo, é atualizada após a ocorrência de alterações em condições ambien-
tais, e não é analisada formal ou periodicamente.
3. Os fatores são: estrutura organizacional, complexidade operacional e filosofia admi-

nistrativa.

4
Orçamento
operacional de receita
O orçamento é uma ferramenta gerencial importantíssima, que deve levar em

conta o faturamento e os gastos das pessoas, sejam elas físicas ou jurídicas.
Este capítulo tem como objetivo ilustrar a importância do orçamento empresarial, com
foco na projeção do faturamento que corresponde aos valores pretendidos pela venda dos
produtos ou serviços principais e as despesas projetadas vinculadas a essas vendas.

4 Orçamento operacional de receita
4.1 Orçamento de receitas
Para Castanheira (2008), o orçamento pode ser elaborado em 11 etapas, sendo: as premissas;
o volume de vendas por produto e suas apresentações; a produção; investimentos, headcount
(diz respeito sobre as novas contratações, eventuais demissões, transferências de funcionários,
aumentos de salários e concessão de benefícios etc.); as vendas; os custos dos produtos vendidos;
as despesas variáveis por produto; as despesas fixas da força de vendas e de marketing; as despe-
sas fixas, gerais e administrativas; a consolidação e elaboração dos relatórios.
Para realizar a projeção de receitas, devemos fazer o orçamento das contas de resultado
para verificar se o resultado será positivo ou negativo, calcular as margens de lucro e ana-
lisar se a meta planejada está de acordo com os resultados pretendidos pela empresa. As
contas de resultado são receitas, despesas, custos, ganhos e perdas.
As informações de vários orçamentos operacionais, como orçamento de vendas, de com-
pras e os de despesas administrativas irão gerar reflexos no orçamento de caixa (WARREN;
REEVES; FESS, 2008), e é esse orçamento que vai influenciar a execução de todos os demais
(HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
Conforme Castanheira (2008), após a projeção da Demonstração do Resultado do
Exercício é possível fazer a projeção da margem de contribuição de cada produto, grupo de
produtos e unidade de negócio. Na receita total de cada produto, deve-se deduzir todos os
custos e despesas diretamente alocados a ele. Esse relatório possibilita avaliar a contribuição
de cada produto para a cobertura dos custos e despesas fixas e para a composição do lucro
da empresa. O autor afirma ser necessário ainda outras três projeções: gastos por área, fluxo
de caixa e Balanço Patrimonial.
A receita ou venda corresponde aos valores obtidos por meio da comercialização dos
produtos/serviços principais da empresa; o faturamento dessa atividade é calculado para
determinado período. A geração da receita é decorrente do consumo de bens, definido como
custos ou despesas. Assim, os valores pagos pelas empresas na comercialização dos produtos
são denominados custos. E os valores destinados à área de vendas e administração corres-
pondem às despesas do período. Desses gastos necessários para a obtenção de receitas há
também os definidos como tributários: FGTS, INSS, PIS, COFINS, IPI, Imposto de Renda e
Contribuição Social, além do ICMS e ISS.
Dessa forma, faz-se necessário entender as terminologias contábeis que formam o resul-
tado das organizações, conforme exposto no quadro a seguir:
Quadro 1 – Fatos empresariais para realização das receitas.
Sacrifício financeiro com que a entidade arca para obtenção de um pro-

Gasto ou
duto ou serviço qualquer. É representado pela entrega ou promessa de
dispêndio
entrega de ativos (normalmente dinheiro).
Representa gastos ativados em função de sua vida útil ou de benefícios
Investimento atribuíveis a futuros períodos. Fica temporariamente no ativo da organi-
zação e gradualmente é incorporado aos custos e despesas.

Orçamento operacional de receita 4
Corresponde a bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente
Despesa para a obtenção de receitas. Não está associada à produção de um pro-
duto ou serviço.
Representa os gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção
Custo
de outros bens ou serviços.
Consiste no pagamento do bem ou serviço independentemente de quan-
Desembolso
do o produto ou serviço foi ou será consumido.
Perda Representa os bens ou serviços consumidos de forma anormal.
Receita Valor percebido pela atividade operacional principal da empresa.
Valor recebido pela execução de atividades periféricas da empresa, não
Ganho
recorrentes.
Fonte: Elaborado com base em: BRUNI; FAMA,2004; MARTINS, 2001.
No orçamento de receitas deve constar o valor da receita vinculado aos custos, às des-
pesas administrativas, despesas de vendas e financeiras que foram incorridas no processo
de obtenção dessas receitas (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004). Observamos que estão
incluídos nas despesas os gastos tributários e que estes devem atender às orientações da
legislação, podendo ser classificados como custo, despesas administrativas ou de vendas.
Para Castanheira (2008, p. 33), “após elaboração do orçamento, são realizadas análises
financeiras para verificar se o nível operacional planejado gera o resultado necessário para
garantia do alcance dos objetivos propostos”. Nessa etapa é importante o entendimento dos
custos e despesas necessários ao resultado da empresa.
O ponto de partida para geração desse orçamento reside na projeção da demanda espe-
rada. É preciso coletar e discutir as informações com gerentes e representantes de vendas;
para isso, faz-se necessário compreender as necessidades dos clientes, do potencial de mer-
cado, conhecer os produtos e seus concorrentes (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
Um orçamento de vendas consiste em uma projeção das vendas e suas quantidades
pelo preço esperado de venda. Esse orçamento é o mais crítico e sujeito a um alto grau de in-
certeza (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002; STONER; FREEMANN, 1991). Essa projeção
é embasada em muitas condições nas quais os executivos não podem ser responsabilizados,
tais como: a conjuntura econômica, mudanças no ambiente regulatório, entre outros fatores
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
Esse orçamento é fundamentado na previsão de vendas em quantidade por produto,
na previsão dos preços para os produtos e seus mercados, na identificação dos impostos
incidentes sobre as vendas. Ele é gerado utilizando a moeda corrente do país e projeta um
saldo final de contas a receber (PADOVEZE, 2010).
O orçamento de vendas tem de ser conciliado com as projeções de níveis de produção.
A fórmula que determina o volume de produção é referenciada por Maher (2001) e Warren,
Reeves e Fess (2008):
Unidades vendidas esperadas
(+) Estoque final em unidades

(–) Estoque inicial em unidades

(=) total de unidades a serem produzidas
O Capítulo 3 trabalha as formas de obtenção das informações de vendas de curto pra-
zo, que vêm do contato direto com os clientes, e de longo prazo, geradas pela equipe de
pesquisa de mercado, que faz uso da técnica Delphi, da análise de tendência e de métodos
econométricos. Essas técnicas são citadas por Maher (2001), porém os métodos de análise
são mais detalhados na obra de Ingram et al. (2008).
Quadro 2 – Técnicas de projeção de receitas.
Técnica Pontos fortes Pontos fracos

Exige um grande número de dados
Apropriado para situações em que as históricos.
previsões de vendas são necessárias para
Ajusta-se lentamente às mudanças
um grande número de produto.
nas vendas.
Bom para produtos com vendas razoa-
Determina peso igual para cada
Médias móveis velmente estáveis.
período, ignorando o fato de lap-
Equilibra pequenas flutuações aleatórias. sos recentes geralmente possuírem
um impacto maior sobre vendas
Pode compensar a um certo grau a ten-
futuras.
dência do seu modelo duplo de média
móvel utilizado. Os resultados não podem ser testa-
dos estatisticamente.
Razoavelmente simples de ser entendido Muita pesquisa pode ser necessária
e utilizado. para se achar o peso apropriado.
Concede mais peso para pontos de dados Fraco para previsões de médio e
Suavização recentes. longo prazo.
exponencial
Requer pouco armazenamento de dados. Previsões erradas podem ocorrer
Exatidão razoavelmente boa para previ- por causa das grandes flutuações
sões de médio prazo. aleatórias em dados recentes.
Simples de ser entendido. Requer um grande número de da-

Incluso na maioria dos pacotes de dos passados.
computador. Não se recomenda para previsões
Método de Reconhece três fatores-chaves que afetam de longo prazo.
decomposição as vendas – tendência, período, ciclos. Não se recomenda para análise es-
Subdivide vendas passadas em partes de tatística de valores de previsão (não
componente, tornando mais fácil o enten- há limites de confiança ou testes de
dimento do padrão das vendas. insignificância).

Técnica Pontos fortes Pontos fracos
As previsões são baseadas nos planos de
compras dos clientes. As aquisições frequentemente não
Contatos com os clientes também podem culminam em aquisições reais.
Pesquisa de
fornecer feedback sobre os possíveis pro- Algumas firmas podem não estar
intenções do
blemas com os produtos da organização. dispostas a divulgar suas intenções
comprador
Relativamente acessível se for neces- de compra, principalmente se não
sário contatar apenas alguns poucos forem clientes regulares.
clientes-chaves.
Pode requerer tempo excessivo dos
executivos.
Fornece contribuições de áreas funcio-
nais chave da organização. Os executivos longe do mercado
podem não entender a situação de
Os executivos geralmente possuem um vendas da organização.
Júri de opinião
entendimento sólido de fatores de base
de executivos Não muito apropriado para fir-
ampla e como eles afetam as vendas.
mas com um número grande de
Pode fornecer previsões razoavelmente produtos.
rápidas.
Uma ou duas pessoas de influência
podem dominar o processo.
Elimina a necessidade de reuniões de co- Os participantes são escolhidos
missão ou de grupo. frequentemente mais por sua dis-
Os participantes recebem conhecimento posição de participar e sua aces-
de outros “especialistas” em um ambien- sibilidade que pelo conhecimento
te isolado. sobre a atividade.
Método Delphi
Permite a expressão de opiniões inco- Pode levar bastante tempo para al-
muns e mudanças de opinião anônimas. cançar o consenso.
Facilidades apropriadas (e-mails) dão O processo pode sofrer em virtude

condições de trocas de ideias rápidas. da deserção.
Os vendedores podem subestimar

as vendas quando suas previsões
estiverem sendo utilizadas para a
Utiliza conhecimento de pessoas mais elaboração de orçamentos e quan-
próximas ao mercado real. do esses forem utilizados como me-
dida de avaliação de desempenho.
Fornece previsões razoavelmente deta-
Composição de
lhadas por produto, cliente ou território. Pode tomar excessivamente o tem-
força de vendas
po dos vendedores se for realizada
Pode melhorar o moral da força de ven-
com muita frequência.
da ao deixar seu conhecimento guiar as
decisões. Frequentemente falta aos vendedo-
res o conhecimento para avaliar a
situação econômica e como ela pode
afetar as vendas de longo prazo.
Fonte: INGRAM et al., 2008. Adaptado.

Como podemos observar, temos diferentes métodos que podem ser utilizados para rea-
lizar as previsões de vendas, cada um apresentando pontos fortes e fracos. A própria diver-
sidade de métodos já aponta para a subjetividade inerente à principal previsão, que são as
vendas, uma vez que é com base nelas que os demais orçamentos são elaborados.
Tabela 1 – Modelo de orçamento de vendas – Preço, quantidade, receita e clientes.
Orçamento em quantidades Dados Produto A Produto B Total

Quantidade período anterior Unid. 30.000 12.000 42.000
Aumento previsto Percentuais 10% 8% 10%
Quantidade orçada Unid. 33.000 12.960 45.960
Orçamento de preços Dados Produto A Produto B Total
Preço de venda atual (bruto) R$ 20,00 30,00 50,00
Estimativa de reajuste Percentuais 4% 5% 9%
Preço de venda orçado R$ 20,80 31,50 52,30
Orçamento de vendas Dados Produto A Produto B Total
Receita operacional bruta R$ 686.400 408.240 1.094.640
(–) Impostos incidentes sobre as vendas 25% (171.600) (102.060) (273.660)
(=) Receita operacional líquida R$ 514.800 306.180 820.980
Orçamento de clientes Dados Produto A Produto B Total
Prazo médio de recebimentos Dias 25 65 90
Saldo final de duplicatas a receber R$ 47.667 73710 121.377
(–) Provisão para créditos incobráveis 2% (953) (1.474) (2.428)
Saldo final de duplicatas a receber líquida R$ 46.713 72.236 118.949
Fonte: PADOVEZE, 2010. Adaptada.
Com esse modelo, observa-se que os valores orçados sempre levam em consideração
um saldo histórico, e que o orçamento de vendas se inicia com a projeção de quantidades.
Horngren, Datar e Foster (2004) afirmam que é necessário considerar uma demanda por
produto, porém ocasionalmente uma demanda pode superar a capacidade produtiva da
organização, assim o orçamento teria por base a capacidade máxima de produção porque as
vendas seriam limitadas pela quantidade produzida.
Padoveze (2010) elenca alguns pontos que devem ser observados na elaboração do or-
çamento de vendas, a saber:
• identificação dos produtos a serem vendidos;
• determinação do critério de entendimento de categorização dos produtos que se-
rão projetados no orçamento (modelo, linha, versão, dentre outras possibilidades
de classificação);

• identificação dos mercados;
• determinação das quantidades a serem orçadas;
• determinação de preços à vista e a prazo;
• incorporação de eventuais mudanças da política de crédito;
• determinação de taxas de projeções das moedas estrangeiras para a venda no mer-
cado exterior;
• incorporações de sazonalidades estimadas;
• inclusão de expectativas de vendas de acessórios, produtos complementares e op-
cionais por produto;
• identificação dos impostos sobre as vendas;
• identificação dos créditos fiscais por produto;
• projeção de outras receitas periféricas;
• expectativas de inadimplência.
Os orçamentos de receitas são utilizados também como medida de desempenho da
eficácia do departamento de marketing e de vendas, de empresas com grande volume de
pedidos em carteira, ou que seu volume de vendas seja limitado por sua capacidade produ-
tiva. Eles emitem projeções mais seguras do que quando trabalham em mercados instáveis
ou imprevisíveis. Porém, com o trabalho de marketing existe a possibilidade de controlar a
qualidade e quantidade de sua propaganda, do serviço e do pessoal, entre outros fatores que
afetam as vendas (STONER; FREEMAN, 1991).
4.2 Orçamento de despesas
Para que as organizações obtenham receitas, elas consomem recursos, entre esses, os
custos e as despesas. Ao abordar as despesas temos a separação dos valores destinados às
áreas administrativas, vendas e financeiras.
Quadro 3 – Classificação das despesas.
Despesas administrativas correspondem aos gastos com o processo de

Administrativas gestão da empresa, como exemplo: salários da administração, com a área
contábil, água, energia do escritório, entre outras.
Despesas com vendas correspondem aos gastos com a área de vendas da
Vendas empresa, como exemplo: salário do pessoal de vendas, comissões, propa-
gandas e publicidades, entre outras.
Despesas financeiras correspondem aos juros pagos por atraso de faturas,
Financeiras
no cheque especial, juros no financiamento de bens, entre outros.

As despesas administrativas não dependem de autorizações superiores para sua ocor-

rência e algumas são gastos incontroláveis, tais como os gastos com o departamento de con-
tabilidade. As despesas com vendas podem ter valores orçados de vulto considerável, pois
incluem o orçamento com despesas de vários escritórios de vendas com pessoal fixo, com
planos que incluem a instalação ou fechamento desses escritórios, contratação, treinamen-
to ou dispensa de pessoal, publicidade, e despesas de marketing. As despesas de logísti-
ca que tradicionalmente podem ser apresentadas separadamente das de vendas incluem
o processamento de pedidos, transporte de produtos para entrega aos clientes, armazena-
mento, preparação de pedidos, expedição e cobranças de contas a receber (ANTHONY;
Para a elaboração do orçamento de despesas, também é necessário observar os valores
históricos e a partir desses traçar as projeções com base no cenário de crescimento desejado,
tendo como critério o orçamento de receitas. As projeções de despesas, assim como as de
custos devem ser segregadas em função de seu consumo, se fixo ou variável.
Stoner e Freeman (1991) afirmam que o orçamento de despesas pode ser dividido em
gastos estruturados ou discricionários. Os gastos estruturados são usados tipicamente em
fábricas, mas podem também ser utilizados em qualquer unidade organizacional onde a
produção é medida com elevado grau de exatidão. Assim, quaisquer variações do orça-
mento que possam ocorrer são interpretadas como um estouro. Os gastos discricionários
são usados por centros de despesas, departamentos administrativos, legal, contábil, de
pesquisa e outros, em que a produção não pode ser medida com exatidão. Dessa forma,
variações orçamentárias são vistas com naturalidade e não significam que houve ineficiên-
cia do departamento.
Padoveze (2010) frisa a necessidade de se trabalhar com níveis de responsabilidade den-
tro da hierarquia da organização, em que cada gestor é responsabilizado por seu orçamento.
O fundamento dessa necessidade se encontra nos conceitos de gastos controláveis ou não, e
se exige trabalhar considerando a contabilidade por responsabilidade.
Os objetivos na elaboração dos orçamentos de despesas é: (1) estimar os gastos de
marketing e administrativos necessários às operações, para determinados níveis projetados
de vendas e de produção e, (2) atingir os objetivos de longo prazo da organização. Um modo
considerado fácil para se resolver esse problema é começar com os níveis orçados do ano
anterior, efetuar os ajustes em função das taxas de inflação e mudanças nos níveis de ativi-
dade entre um ano e outro. Embora esse método seja considerado simplista, apresenta como
vantagem ser fácil e barato (MAHER, 2001).
Essa é considerada a parte mais trabalhosa do orçamento, pois consiste em elaborar
pelo menos uma peça orçamentária para cada setor da empresa ou centro de responsabilida-
de. A variedade de despesas tende a ser significativa e deve ser disposta de forma analítica
com as mesmas características dos planos de contas (PADOVEZE, 2010).
Um centro de custo, ou departamento, é uma unidade mínima administrativa, que acu-
mula gastos até sua atribuição ao produto. O objetivo da departamentalização reside no
controle dos custos e na determinação mais precisa do custo dos produtos. O controle de

custos é atingido principalmente porque a ocorrência se dá pela responsabilidade de um
chefe ou supervisor do departamento, e a determinação mais precisa do custo é atingida,
pois reduz a arbitrariedade dos critérios de rateio (NEVES; VICECONTI, 2010).
Ao se trabalhar com os conceitos de contabilidade por responsabilidade, se faz uso dos
centros de responsabilidade, uma unidade administrativa que reúne gastos. Esse conceito se
aplica tanto para os orçamentos de despesas quanto para os orçamentos de custos.
Nesse sentido, Padoveze (2010) ressalta que, mesmo havendo a necessidade de se trabalhar
para fins fiscais com o custeio por absorção, é preciso departamentalizar e utilizar critérios de
rateio. Quando se trata de fins orçamentários, deve-se considerar a contabilidade por responsa-
bilidade e sempre orçar a despesa por centro de custo do responsável pela gestão do gasto. A um
centro de responsabilidade ou centro de custo devem ser alocados somente os custos e despesas
que possam ser administradas pelo responsável, assim, cada centro de custo terá sua peça orça-
mentária que compreenda as despesas de sua responsabilidade e administração.
Quadro 4 – Grupos de despesas.
Grupo de
Natureza dos gastos Exemplos
despesa
Inclui os gastos previstos com o pessoal Mão de obra no orçamento de ven-

da empresa, remuneração e encargos das: salários de vendedores, horas
sociais sobre a folha, exceto ao pessoal extras, prêmios de produção entre
Mão de obra outros.
que trabalha na produção; nesse caso,
direta e mão de
essa folha fará parte do orçamento de Suborçamento da mão de obra de
obra indireta
custos. E esse orçamento pode incluir vendas: encargos sociais, plano de
suborçamentos para facilitar a visuali- aposentadorias, férias, assistência
zação dos gastos por categorias. médica, entre outros.
Ferramental e dispositivos, com-
Consumo Materiais indiretos utilizados nas ope-
bustíveis, lubrificantes, material de
de materiais rações do departamento, seu consumo
conservação e limpeza, material de
indiretos é acionado pelo responsável do centro.
escritório, entre outros.
Energia elétrica, comunicações e te-

Despesas
São demais despesas, conforme dispos- lecomunicações, despesas com via-
gerais e
tas no plano de contas da entidade. gens, estadias, refeições, fretes so-
departamentais
bre vendas, seguros, entre outros.
Depreciação dos computadores e

Depreciações Reúne as depreciações, as amortiza-
periféricos do departamento de
e amortizações ções dos bens e direitos utilizados por
contabilidade, amortização do in-
departamentais cada centro de custo.
tangível da marca.
Fonte: PADOVEZE, 2010. Adaptado.
Horngren, Datar e Foster (2004) recomendam que as despesas variáveis sejam vincula-
das à geração de suas receitas. Os autores exemplificam que em função da geração das recei-
tas são aplicados percentuais, tais como: o desenho do produto representa um pagamento
de royalties de 1,5% das receitas geradas pelo produto em questão, as despesas variáveis de

vendas (comissões) representam 8% das vendas, as despesas variáveis de distribuição são

2,5% das receitas para seguro e frete, e assim por diante.
Padoveze (2010) apresenta um modelo de orçamento de despesas departamentais, no
qual ele agrupa gastos categorizados como custos e como despesas. Para fins didáticos,
adaptamos o modelo para categorias das despesas nos três grandes grupos.
Tabela 2 – Orçamento de despesas departamentais.
Despesas Despesas Despesas

Gastos Totais
administrativas de vendas financeiras
Mão de obra direta

Salários
Horas extras
Incentivos
Encargos legais
Mão de obra indireta
Salários
Horas extras
Incentivos
Encargos legais
Materiais indiretos
Materiais auxiliares e
ferramentas
Materiais de manutenção
Materiais de expediente
Despesas gerais
Energia elétrica
Telefone e
telecomunicações
Publicidade
Viagens
Aluguéis
Depreciações
Imóveis
Máquinas e equipamentos
Móveis e utensílios
Fonte: PADOVEZE, 2010. Adaptada.

Observando o Quadro 6, verificamos a possibilidade de adaptação para o plano de con-
tas de quaisquer entidades e, ainda, a flexibilidade e nível de detalhamento requerido pela
organização. A disposição dessas projeções em formato de quadros favorece a visualização
dos gastos. Sugerimos a criação de colunas para realizar uma análise vertical dos valores em
relação aos totais, para fins de estudo dos gastos e possíveis correções e adaptações.
4.3 Orçamento de despesas tributárias e fiscais
A carga tributária é notoriamente relevante no aspecto financeiro e consequentemente

influencia o resultado das empresas. Esse fato exige da gestão empresarial uma atenção
redobrada das peculiaridades dos diversos impostos brasileiros. Para tanto, vamos comen-
tar brevemente os conceitos relevantes do que é tributo, planejamento tributário, evasão e
elisão, necessários para o entendimento desses conceitos e seu impacto na questão orçamen-
tária. Ressaltamos que esses temas são objeto de estudo específicos em contabilidade.
O conceito de tributos pode ser encontrado no artigo 3º do Código Tributário Nacional
(BRASIL, 2012): “tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor
nela possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada me-
diante atividade administrativa plenamente vinculada”.
O planejamento tributário é a atividade desenvolvida de forma estritamente preven-
tiva, que busca, em última análise, a economia tributária, alcançada como decorrência da
avaliação de várias opções legais, procurando evitar o procedimento mais oneroso do ponto
de vista fiscal (GUERREIRO, 1998, p. 148).
A realização do planejamento tributário consiste em uma forma lícita de reduzir a carga
fiscal, o que exige alta dose de conhecimento técnico e bom-senso dos responsáveis pelas
decisões estratégicas no ambiente corporativo. “Trata-se do estudo prévio à concretização
dos fatos administrativos, dos efeitos jurídicos, fiscais e econômicos de determinada decisão
gerencial, com o objetivo de encontrar a alternativa legal menos onerosa para o contribuin-
te.” (OLIVEIRA et al., 2010, p. 35).
O planejamento tributário tem por finalidade a redução, a postergação e até mesmo a
isenção do pagamento de tributos. Para Torres (2003, p. 27), o planejamento tributário cum-
pre funções típicas de uma tecnologia, por servir:
• como um instrumento para a ação do operador, nas tomadas de decisões sobre a
organização dos seus negócios jurídicos, funcionando como um mecanismo peda-
gógico (como organizar de modo mais eficaz e legítimo o negócio pretendido); e
• como um mecanismo de prevenção de conflitos, pela antecipação das consequên-
cias jurídicas do ordenamento – e esse mecanismo é fundamental para criar as
condições para a ação: rebaixar, diferir ou evitar, licitamente, a constituição de
uma obrigação tributária.

Young (2011, p. 76) define evasão fiscal como “aquele negócio jurídico efetuado de for-
ma dolosa, com intuito de burlar o Fisco, visando o não pagamento da obrigação tributária,
ou pagando com menor carga, porém, de forma ilícita”.
Para Fabretti (2001, p. 148), “evasão fiscal ocorre quando o contribuinte adota méto-
dos ilícitos, após a ocorrência do fato gerador, para diminuir o montante do tributo devido
ou para, até mesmo, não pagá-lo”. Por ser ilícita, a evasão fiscal configura crime contra a
ordem tributária.
A elisão fiscal é atividade lícita de busca e identificação de alternativas que, observados
os marcos da ordem jurídica, levem a uma menor carga tributária e requerem o manejo da
ordem competente de duas linguagens: a do Direito positivo e a dos negócios, e, portanto,
não se restringe à descoberta de lacunas ou “brechas” existentes na legislação (ANDRADE
FILHO, 2005, p. 644).
Para Torres (2005, p. 246), elisão “é a economia de imposto obtida pela prática de um ato
revestido de forma jurídica que não se subsume na descrição abstrata da lei”.
Diante do contexto, para evitar a evasão e trabalhar com a elisão devemos incluir os
seguintes tributos e contribuições federais ao elaborar o orçamento: PIS, COFINS, INSS,
FGTS, IRPJ, CSLL e IPI.
Quadro 5 – Descrição dos impostos.
Impostos Descrição Reflexos

É o Programa de Integração Social. Sua base de cálculo é sobre
Orçamento de
o valor da folha de pagamento ou sobre o faturamento da em-
PIS receitas, custos
presa. O percentual sobre a receita tem uma relação direta com
ou de despesas
o sistema de contribuição feito pela empresa.
A Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social Orçamento de
COFINS incide sobre o faturamento e tem uma relação direta com o receitas, custos
sistema de contribuição feito pela empresa. ou de despesas
É a Contribuição Previdenciária devida por empregados e em-
Orçamento de
pregadores e incide sobre o salário bruto. No caso da parte da
INSS custos ou de
empresa, quando a opção é o Simples Nacional, aplica-se um
despesas
percentual sobre o faturamento da organização.
É o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço. Tem como base Orçamento de
FGTS de cálculo a folha de pagamento: as empresas devem 8% do custos ou de
total bruto da folha de pagamento. despesas
O Imposto de Renda Retido na Fonte é uma forma de captação
Demonstração
de recursos antecipada por parte da Receita Federal. Assim, de-
IRRF do resultado
pendendo da operação de mercado da empresa, a receita retém
projetada
o valor do imposto e depois pode haver a restituição ou não.
É o Imposto de Renda Pessoa Jurídica e a forma de cálculo tem
uma relação direta com a opção de contribuição optada pela Demonstração
IRPJ empresa. Portanto, pode ser sobre o faturamento ou sobre o do resultado
lucro tributável. No caso do cálculo sobre o lucro tributável, projetada
dependendo do valor do IRPJ ainda pode ocorrer o adicional.

Impostos Descrição Reflexos
É a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido e a base de cál-
culo é semelhante à do IRPJ. Assim, a forma de cálculo tem Demonstração
CSLL uma relação direta com a opção de contribuição da empre- do resultado
sa. Portanto, pode ser sobre o faturamento ou sobre o lucro projetada
tributável.
É o Imposto sobre Produtos Industrializados. Possui uma le- Orçamento de
IPI
gislação própria. receitas
Imposto Sobre Serviços. Possui uma legislação própria, com- Orçamento de
ISS
pete à esfera municipal. receitas
Imposto Sobre Circulação de Mercadorias. Possui uma legisla- Orçamento de
ICMS
ção própria e compete à esfera estadual. receitas
Além dos tributos federais, temos os estaduais e municipais, sendo os principais, em

relação aos sistemas tributários, o ICMS e o ISS.
O ICMS é o Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre
Prestações de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação e é de
competência dos Estados e do Distrito Federal. Trata-se do principal meio de arrecadação dos
Estados, sendo responsável pelas benfeitorias promovidas pelo Governo, sendo devidamente
regulamento pela Lei Complementar 87/1996 (a chamada “Lei Kandir”), alterada posterior-
mente pelas Leis Complementares 92/97, 99/99 e 102/2000. E o ISSQN, ou simplesmente ISS, é
o Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza, regulamentado pela Lei Complementar 116
de 2003. Porém, cabe aos municípios estabelecer os parâmetros legais municipais para evitar a
evasão de divisas. Como já foi mencionado, esses tributos de âmbito federal, estadual e muni-
cipal têm uma relação peculiar com cada um dos sistemas tributários.
No Brasil, existem quatro tipos de regimes tributários para as empresas: Simples
Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e Lucro Arbitrado. A seguir, apresentamos uma
descrição de cada opção de tributação à escolha da pessoa jurídica.
O Simples Nacional é um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e fiscaliza-
ção de tributos aplicável às microempresas e empresas de pequeno porte, previsto na Lei
Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006 (BRASIL, 2012). Abrange a participação
de todos os entes federados (União, Estados, Distrito Federal e Municípios) e seu recolhi-
mento é mensal, por meio de um documento único de arrecadação (BRASIL, 2017a).
O Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e Contribuição Social sobre o Lucro (CSLL)
com base no lucro presumido são determinados por períodos de apuração trimestrais, en-
cerrados em 31 de março, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro de cada ano-calen-
dário. Podem optar as pessoas jurídicas: a) cuja receita total no ano-calendário anterior tenha
sido igual ou inferior a R$78.000.000,00 (setenta e oito milhões de reais) ou a R$6.500.000,00
(seis milhões e quinhentos mil reais) multiplicada pelo número de meses em atividade no
ano-calendário anterior, quando inferior a 12 (doze) meses; b) que não estejam obrigadas à

tributação pelo lucro real em função da atividade exercida ou da sua constituição societária
ou natureza jurídica (BRASIL, 2017b).
Para fins da legislação do Imposto de Renda, a expressão lucro real significa o próprio
lucro tributável, e distingue-se do lucro líquido apurado contabilmente. De acordo com o
art. 247 do RIR/1999, lucro real é o lucro líquido do período de apuração ajustado pelas
adições, exclusões ou compensações prescritas ou autorizadas pela legislação fiscal. A de-
terminação do lucro real será precedida da apuração do lucro líquido de cada período de
apuração com observância das leis comerciais (BRASIL, 2017c).
Ainda, conforme a Receita Federal (BRASIL, 2017c), a pessoa jurídica sujeita à tributa-
ção com base no lucro real pode, opcionalmente, pagar o imposto de renda mensalmente,
determinado sobre base de cálculo estimada. Nessa hipótese, deve fazer a apuração anual
do lucro real em 31 de dezembro de cada ano-calendário.
O lucro real é determinado com base no lucro líquido do período de apuração, obtido
na escrituração comercial (antes da provisão para o imposto de renda) e demonstrado no
Livro de Apuração do Lucro Real, o Lalur, em que se procede uma série de ajustes com adi-
ções, exclusões e compensações, chegando ao lucro real (BRASIL, 2017c).
Conforme a Receita Federal (2017c), o arbitramento de lucro é uma forma de apuração
da base de cálculo do imposto de renda utilizada pela autoridade tributária ou pelo contri-
buinte. É aplicável pela autoridade tributária quando a pessoa jurídica deixar de cumprir as
obrigações acessórias relativas à determinação do lucro real ou presumido, conforme o caso.
Quando conhecida a receita bruta, e, desde que ocorrida qualquer das hipóteses de
arbitramento previstas na legislação fiscal, o contribuinte pode efetuar o pagamento do im-
posto de renda correspondente com base nas regras do Lucro Arbitrado. Ocorridas quais-
quer das hipóteses que ensejam o arbitramento de lucro, previstas na legislação fiscal, pode
o arbitramento: 1) ser aplicado pela autoridade fiscal, em qualquer dos casos previstos na
legislação do imposto de renda; 2) ser adotado pelo próprio contribuinte, quando conhecida
a sua receita bruta (BRASIL, 2017c).
A tributação com base no lucro arbitrado é manifestada mediante o pagamento da pri-
meira quota ou da quota única do imposto devido, correspondente ao período de apuração
trimestral em que o contribuinte, pelas razões determinantes na legislação, se encontrar em
condições de proceder ao arbitramento do seu lucro. A pessoa jurídica que, em qualquer
trimestre do ano-calendário, tiver seu lucro arbitrado, pode optar pela tributação com base
no lucro presumido nos demais trimestres, desde que não esteja obrigada à apuração pelo
lucro real (BRASIL, 2017d).
Conforme o regime de tributação, há diferenciação de alíquotas a serem consideradas
na elaboração dos orçamentos. Outro aspecto relevante diz respeito à diferenciação dos im-
postos, os quais são incidentes sobre o orçamento de receitas, o PIS, COFINS, IPI, ICMS e
ISS, sobre o lucro a CSLL e o IRPJ. Incidem sobre a folha de pagamento o INSS e FGTS que
fazem parte do orçamento de despesas ou de custos, dependendo de onde a mão de obra
estiver alocada.

Este texto é uma pequena parte do documento denominado Arrecadação

do Simples Nacional em 2015 – Inclusão de novos setores, efeitos no Lucro
Presumido/Lucro Real e Impactos do PLP 25/2007, disponibilizado pela
Receita Federal em 24 de agosto de 2015.
O regime simplificado no Brasil

(BRASIL, 2015)
O Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições

devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte – Simples
Nacional está previsto na Lei Complementar n. 123, de 2006. O Simples
Nacional é um regime optativo e consiste no pagamento unificado dos
seguintes tributos federais: IRPJ, CSLL, PIS/Pasep, Cofins, IPI, ICMS, ISS e
a Cota Patronal da Contribuição para a Previdência Social (CPP).
O cálculo desse pagamento unificado é realizado mediante a aplicação

de uma alíquota sobre a receita bruta do contribuinte. As alíquotas estão
relacionadas em anexos diferenciados por tipo de atividade e apresentam
um escalonamento segundo faixas de receita, podendo assim optar pelo
regime empresas que faturem até R$ 3,6 milhões por ano.
O Simples Nacional é considerado um gasto tributário, pois, além da sim-

plificação do recolhimento, as empresas optantes pelo regime têm sua
carga tributária reduzida, visto que as alíquotas do regime estão calibra-
das para gerar um nível de arrecadação inferior aquele a que estariam
submetidas caso não fossem optantes.
A renúncia fiscal decorrente da aplicação do Simples Nacional, estimada

para o ano de 2015, alcança R$ 72,44 bilhões. Esse valor é obtido pela
simulação de uma tributação normal, com base nos parâmetros da siste-
mática de tributação com base no Lucro Presumido, para os contribuintes
que participaram do regime, onde a partir da receita bruta declarada se
estima quanto seria devido de tributos e se deduz o quanto foi efetiva-
mente pago. [...]

Atividades
1. Como o processo de orçamento de receitas deve ser iniciado?
2. Como tradicionalmente se classificam as despesas?
3. Quais são os regimes tributários aplicados no Brasil?
Referências
ANDRADE FILHO, E. O. Imposto de renda das empresas. São Paulo: Atlas, 2005
BRASIL. Ministério da Fazenda. Receita Federal. Arrecadação do Simples Nacional em 2015 – Inclusão
de novos setores, efeitos no Lucro Presumido/Lucro Real e Impactos do PLP 25/2007.
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YOUNG, L. H. B. Planejamento tributário. 7. ed., rev. e atual. Curitiba: Juruá, 2011. Coleção Prática
Contábil – Fusão, cisão e incorporação.
Resolução
1. O ponto de partida para geração desse orçamento reside na projeção da demanda
esperada. Para tanto, é necessário coletar informações e discuti-las entre gerentes
e representantes de vendas. Para isso, é preciso compreender as necessidades dos
clientes, do potencial de mercado, conhecer os produtos e seus concorrentes.
2. Em administrativas, de vendas ou comerciais e financeiras.
3. Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e o Lucro Arbitrado.

5
Orçamento
operacional de custos
O orçamento de produção é elaborado com base no orçamento de vendas. Nesse

tipo de orçamento, estão inclusos os orçamentos de custos e de despesas. A parte orça-
mentária de custos exige o conhecimento de métodos de custeio e do domínio da ter-
minologia aplicada a custos.
Formam os custos: a matéria-prima, a mão de obra e os custos indiretos de fabrica-

ção. A entidade deve optar por um método de acumulação de custos para elaboração
das projeções e por um regime tributário, pois este reflete na composição do orça-
mento de produção, assim como os encargos incidentes sobre a mão de obra, que são
relevantes para os custos das empresas.

5 Orçamento operacional de custos
5.1 Composição dos custos
Para trabalharmos com orçamentos de custos, primeiramente é necessário dominarmos

as terminologias em custos. Nesse sentido, este capítulo apresenta os termos e detalha as
possibilidades de classificação de custos, conforme os sistemas de custeio. Assim, o sistema
de custeio por processo pode fazer uso de diferentes métodos para a apuração dos custos.
Dentre as opções, temos o custeio por absorção, o custeio variável e o ABC.
5.1.1 Custeio por absorção

O custeio por absorção é o requisitado pelo relatório financeiro externo. Esse tipo de cus-
teio atribui todos os custos de manufatura, como materiais diretos, mão de obra direta, custos
indiretos de fabricação (CIF) variáveis e uma parte dos CIF fixos para cada unidade de produ-
to. Assim, cada unidade de produto absorve alguns dos CIF fixos da fábrica, além dos custos
variáveis incorridos. Quando uma unidade do produto é completada, essa leva os custos com
ela para o estoque. Quando esse é vendido, esses custos de manufatura são evidenciados na
demonstração do resultado como custo dos produtos vendidos (HANSEN; MOWEN, 2001).
O primeiro passo para apuração dos custos, independentemente do método de custeio
adotado, é separarmos os gastos do período em despesas, custos e investimentos. As despesas
não são apropriadas ao produto, e sim lançadas na demonstração do resultado do exercí-
cio, por estarem relacionadas à geração de receita e à administração da empresa; os custos
são apropriados aos produtos; e os investimentos são ativados. O passo seguinte consiste em
separarmos custos em diretos e indiretos. Os custos diretos são apropriados aos produtos
conforme as medições de consumo; já os custos indiretos são apropriados por meio de rateios.
A lógica do custeio por absorção é que a matéria-prima passeia pelo processo produti-
vo, consumindo recursos e absorvendo cargas de custos diretos e indiretos até se transfor-
marem em produtos acabados. A questão crucial desse método de custeio consiste em defi-
nir os critérios de rateio e elaborar o mapa de localização dos custos indiretos. Os critérios
de rateio devem ser baseados no conhecimento disponível sobre o processo produtivo e
deveriam ser constantemente revistos e aprimorados (SOUZA; CLEMENTE, 2007).
Apresentamos no Quadro 1 a Demonstração do Resultado do Exercício de forma sim-
plificada, elaborada com base nos dados básicos desse método de custeio.
Tabela 1 – Demonstração do Resultado do Exercício – Custeio por absorção.
Demonstração do Resultado do Exercício – Custeio por absorção R$

Receitas
(–) Custo das mercadorias vendidas
(=) Lucro bruto
(–) Despesas administrativas
(–) Despesas com vendas

Orçamento operacional de custos 5
(–) Despesas financeiras
(=) Lucro antes dos impostos
Fonte: Elaborada pelos autores.
Esse tipo de custeio apresenta duas desvantagens: a primeira é que os gestores podem retirar
alguns custos do período atual da demonstração do resultado para produzir estoque; a segunda
é que o formato do custeio por absorção não é útil para a tomada de decisão. O propósito de levar
custos para estoque é aumentar o lucro acima do que teria sido sem a produção extra. Os gestores
são avaliados com base no lucro operacional e sabem que temporariamente podem aumentar a
rentabilidade, aumentando a produção. As empresas que utilizam a produção como medida de
rentabilidade devem instituir regras em relação à produção (HANSEN; MOWEN, 2001).
Uma forma de distribuir os custos consiste na departamentalização. Um departamento
é uma unidade mínima administrativa, que acumula os custos até sua atribuição ao produto.
O objetivo da departamentalização reside no controle dos custos e na determinação
mais precisa do custo dos produtos. Na maioria das vezes, um departamento é um centro de
custos, mas pode reunir mais que um centro de custo sob a responsabilidade de um gestor.
O controle de custos é atingido principalmente porque sua ocorrência se dá pela responsabi-
lidade de um chefe ou supervisor de departamento, e a determinação mais precisa do custo
é atingida, pois reduz a arbitrariedade dos critérios de rateio. Um centro de custo é uma
unidade mínima de acumulação de custos (NEVES; VICECONTI, 2010).
Geralmente os departamentos podem ser divididos em dois grupos: os de produção,
diretamente responsáveis por criar os produtos ou serviços; e os departamentos de apoio,
que fornecem serviços essenciais para os departamentos de produção.
A sequência lógica da departamentalização obedece aos seguintes passos:
• identificação dos custos indiretos que podem ser atribuídos diretamente aos
departamentos;
• rateio dos custos comuns a todos os departamentos;
• alocação dos custos dos departamentos de serviços para os departamentos de pro-
dução, segundo uma ordem pré-determinada, de preferência primeiro os que têm
mais custos a ratear;
• uma vez que todos os custos estejam alocados aos departamentos de produção,
é necessário dividi-los entre os produtos por algum critério de rateio (NEVES;
VICECONTI, 2010, p. 103).
Trabalharmos com centros de responsabilidade não consiste em uma nova maneira de
custeio e, sim, uma forma, dentro de quaisquer sistemas de custeio utilizado, de controlar os
custos por níveis de responsabilidade (MARTINS, 2000).
5.1.2 Custeio variável ou direto

Esse tipo de custeio considera como custo de produção do período apenas os custos va-
riáveis incorridos. Os custos fixos, pelo fato de existirem mesmo que não haja produção, são

tratados como despesa e descarregados diretamente contra o resultado do período (NEVES;

VICECONTI, 2010). Assim, o custo do produto vendido e o valor do estoque dos produtos
fabricados só contêm custos variáveis.
Custeio direto ou variável é a metodologia de custeio que considera como custo de pro-
dução apenas os gastos variáveis (custos variáveis e despesas variáveis) incorridos. Dessa
forma, todo o gasto que varia de acordo com a produção do produto deve ser alocado como
custo do produto, inclusive os gastos com frete de entrega e comissão dos vendedores. Os
custos fixos são tratados de forma diferente, porque são incorridos mesmo que não haja
produção. Nessa metodologia, esses são tratados da mesma forma que as despesas e são
descarregados diretamente no resultado do período, não onerando os valores em estoque.
O intuito do tratamento dos custos indiretos fixos como uma “despesa do período” é re-
duzir os custos da fábrica estocáveis. A demonstração do resultado fica composta da seguin-
te forma: todos os custos variáveis em nível de unidade, incluindo as despesas variáveis de
manufatura e de marketing, são somados e subtraídos das vendas para apuração da margem
de contribuição. Em seguida, todas as despesas fixas para o período incorridas pela fábrica
ou pelo marketing e administração são subtraídas para obtermos o resultado operacional
(HANSEN; MOWEN, 2001, p. 668).
Outra diferença do custeio variável em relação ao custeio por absorção reside na manei-
ra de apresentar a Demonstração do Resultado do Exercício. Observe:
Tabela 2 – Demonstração do Resultado do Exercício – Custeio variável.
Demonstração do Resultado do Exercício – Custeio variável R$

Receita
(–) Custo variável do produto vendido
(=) Margem de contribuição bruta
(–) Despesas variáveis
(=) Margem de contribuição líquida
(–) Custos fixos
(–) Despesas fixas
(=) Lucro líquido antes do Imposto de Renda
Informações relevantes evidenciadas pelo custeio variável:

• somente os custos variáveis integram o custo dos produtos;
• a margem de contribuição é a medida de desempenho antes do pagamento dos
custos fixos (SOUZA; CLEMENTE, 2007).
O custeio direto nasceu do problema que o rateio arbitrário (impreciso) apresenta, po-
dendo levar a decisões inadequadas, como o corte de produtos lucrativos, ou mesmo o corte
inadequado de produtos deficitários. Os defensores do custeio direto ou variável alegam

que, se os custos fixos são derivados da necessidade de se colocar a fábrica em condições de
operar, devem ser considerados despesas (encargos do período).
Segundo Hansen e Mowen (2001), a Demonstração do Resultado do custeio variável
fornece melhores sinais no que diz respeito ao desempenho, além de conceder mais infor-
mações úteis para a tomada de decisões da gestão.
Martins argumenta que os problemas na utilização do custeio variável para fins geren-
ciais ocorrem por três razões (MARTINS, 2000):
1. Os custos fixos independem da fabricação e acabam presentes no montante, mes-
mo que haja oscilações no volume de produção, tendendo a ser um encargo para
que as empresas possam ter mais condições de produção do que sacrifício para a
fabricação específica desta ou daquela unidade.
2. Por não dizerem respeito a esse ou àquele produto ou a esta ou àquela unidade,
são quase sempre distribuídos à base de critérios de rateio que contêm menor ou
maior grau de arbitrariedade. A maior parte das apropriações é feita em fatores
de influência e sempre estão carregados por certo grau de arbitrariedade quanto à
escolha do critério a ser adotado.
3. O valor do custo fixo por unidade depende do volume da produção. No caso de
tomadas de decisão, estas devem se fundamentar no valor global dos custos fixos,
e não por volume.
Ainda se referindo às desvantagens de se utilizar o custeio variável, quando existem
custos mistos (custos com uma parcela fixa e outra variável), nem sempre é possível sepa-
rarmos objetivamente a parcela fixa da parcela variável. Mesmo existindo técnicas de sepa-
ração, muitas vezes passa a ser tão arbitrária quanto o rateio dos custos fixos no custeio por
absorção. Esse método de apuração de custos não é aceito pela auditoria externa nem pela
legislação do Imposto de Renda.
Martins (2000) ainda ressalta algumas vantagens da utilização deste tipo de custeio
para tomada de decisões gerenciais: a rapidez no fornecimento das informações; a medição
do resultado dentro do critério estabelecido pela administração; e por tratar os custos fixos
como se fossem despesas, descarregando-os direto ao resultado.
Stonner e Freeman (1991) afirmam que, ao elaborar os orçamentos, os gestores devem
tentar dividir os custos totais dos elementos fixos e variáveis, a fim de que a peça orçamen-
tária proporcione informações úteis e o mais próximo da realidade possível. Os autores re-
conhecem a dificuldade de determinação da variabilidade dos custos entre fixos e variáveis;
no entanto, ressaltam a utilidade da informação quando disposta dessa forma. Esses autores
recomendam que o orçamento variável seja utilizado mais adequadamente por centros de
responsabilidade, nos quais as operações são repetitivas e podem ser avaliadas com preci-
são, porém apontam que a principal desvantagem em utilizar esse tipo de controle de custos
é que a preparação (o processo de identificação dos custos entre fixos, variáveis e semivariá-
veis) costuma ser caro.

5.1.3 Método de Custeio Baseado em Atividades (ABC)

A metodologia de Custeio Baseado em Atividades, conhecida como ABC, consiste na
apropriação dos custos aos produtos e/ou serviços por meio das atividades desenvolvidas
para a execução do produto ou serviço.
O custeio baseado em atividades é um método de custeio em que os custos ini-
cialmente são atribuídos a atividades e depois aos produtos, com base no consu-
mo de atividades pelos produtos. Uma atividade é uma tarefa discreta que uma
organização realiza para fabricar ou entregar um produto ou serviço. O custeio
baseado em atividades baseia-se no conceito de que produtos consomem ativi-
dades e atividades consomem recursos. (MAHER, 2001, p. 280)
Hansen e Mowen (2001) conceituam o Custeio Baseado em Atividades atribuindo aos
produtos apenas os custos de fabricação. Esses custos são alocados aos produtos por meio
do rastreamento direto, e a distribuição dos custos indiretos de fabricação (CIF) deve contar
com o rastreamento por direcionador e talvez por alocação. O ABC atribui primeiramente
os CIF a uma unidade funcional, criando grupos de custos da fábrica ou de departamentos.
Em seguida, esses custos agrupados são distribuídos aos produtos usando-se apenas os di-
recionadores de atividade baseados em unidade.
O Custeio Baseado em Atividades concentra a atenção nas atividades, pois essas custam
dinheiro e devem ser realizadas do modo mais eficiente possível ou devem ser alteradas
(MAHER, 2001).
Nakagawa (1995, p. 39) cita que “os recursos de uma empresa são consumidos por suas
atividades e não pelos produtos que ela fabrica”. O objetivo do método de custeio ABC é
rastrear as atividades mais relevantes da organização, identificando rotas de consumo dos
recursos e, por meio dessa análise, planejar o uso eficiente e eficaz dos recursos utilizados
pela empresa, otimizando seus resultados.
Para aplicarmos esse método de custeio, é necessário conhecermos os conceitos de pro-
cessos, atividades e direcionadores de custos.
Processo, para Nakagawa (1995, p. 44), pode ser entendido como “uma cadeia de ativi-
dades relacionadas entre si, interdependentes e ligadas pelos produtos que elas intercam-
biam”. Como exemplo de processo, menciona o processo de compras, que abrange as ativida-
des de previsão de vendas, planejamento de material, controle de inventário, recebimento,
inspeção, sistema de informação gerencial e contas a pagar, ou seja, o processo inicia na
tomada de decisão da compra e termina quando a fatura for paga ao fornecedor.
Atividade é um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, ma-
teriais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos. Em sentido
mais amplo, entretanto, a atividade não se refere apenas a processos de manufatura, mas à
produção de projetos e serviços, bem como às inúmeras ações de suporte a esses processos
(NAKAGAWA, 1995).
Após a identificação das atividades relevantes, bem como definido o seu nível de deta-
lhamento, é preciso identificarmos os fatores que influenciaram tais atividades, ou seja, os

direcionadores de custos. Direcionador de custos é a referência para a alocação dos custos
às atividades e destas para os produtos (NAKAGAWA, 1994).
Tão importante como a definição das atividades que compõem o processo produtivo é
determinarmos como direcionar o custo dessas atividades para os produtos e/ou serviços
gerados. Na concepção do ABC, para essa finalidade são utilizados os direcionadores de
custos, que Martins (2003, p. 96) define como “o fator que determina o custo de uma ativida-
de. Como as atividades exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador
é a verdadeira causa dos seus custos”. Ou seja, no caso do custeio de produtos, o direcio-
nador é o fator que determina ou influencia a maneira como os produtos vão “consumir”
ou “utilizar” as atividades, constituindo-se na base utilizada para atribuir os custos das
atividades aos produtos.
Os direcionadores de atividades medem as demandas das atividades pelos objetos de
custos e são usados para atribuir o custo das atividades aos objetos de custos.
Para elaborarmos o ABC, precisamos observar quatro passos, a saber (MAHER, 2001):
1. Identificar as atividades que consomem recursos e atribuem custos.
2. Identificar o direcionador de custo de cada atividade.
3. Calcular uma taxa por unidade do direcionador de custos ou por transação. Cada
atividade pode ter mais de uma taxa.
4. Atribuir custos aos produtos, multiplicando a taxa do direcionador pelo volume do
direcionador consumido pelo produto.
Segundo Martins (2000), uma das grandes vantagens do ABC é a de não restringir a
análise ao custo do produto e sua lucratividade. A análise do ABC permite que os processos
ocorridos na empresa sejam custeados, pois são compostos por atividades que se inter-re-
lacionam. Com isso, possibilita a visualização das atividades que podem ser melhoradas,
reestruturadas ou, até mesmo, eliminadas dentro de um processo, de forma a melhorar o
desempenho competitivo da empresa. Contudo, como qualquer metodologia gerencial, o
método ABC também apresenta algumas limitações ou restrições. Maher (2001) aponta que
o nível de detalhamento desse método faz com que sua aplicação seja mais dispendiosa em
comparação com outros métodos.
Horngren, Datar e Foster (2004) afirmam que, em virtude do crescente uso do custeio por
atividade (ABC), as empresas estão incorporando critérios dessa metodologia nos orçamentos
e têm elaborado os orçamentos por atividades. A análise dos custos por atividade proporciona
informações mais detalhadas que podem melhorar o processo de tomada de decisão, se com-
parados com orçamentos baseados em critérios de custos baseados em produção.
5.1.4 Custo-meta (target costing)

O custo-meta ou target costing, também conhecido como custo-padrão, visa ao gerencia-
mento de custos com objetivo de precificação competitiva.
Para Martins (2000), com a crescente competitividade das empresas em um mercado em
constante modificação, com clientes mais exigentes por produtos que se adequem às suas

necessidades, o preço passa a ser necessariamente em função da sua oferta e da procura.

Assim sendo, as empresas não podem alterar suas políticas de preços por modificação em
suas estruturas de custos. O caminho inverso passa a ser trilhado para o posicionamento
estratégico e desempenho, dadas limitações de preço e de mercado.
O custo-meta pode ser entendido como o valor de custo de um produto a ser alcançado
pelo qual é possível cobrar um preço de venda suficiente para ser aceito pelo mercado con-
sumidor e proporcionar o lucro desejado pelos acionistas.
O conceito de custo-meta parte do pressuposto de que o mercado já assumiu um preço
de venda unitário para o produto ou serviço que, em princípio, não é passível de alterações,
restando para a empresa administrar seus custos operacionais para obter a rentabilidade de-
sejada. O custo-meta torna-se um custo-alvo, um custo objetivo. Se os custos da empresa in-
dicaram custos maiores, eles devem ser reduzidos até atingir o custo-meta (MARTINS, 2000).
Segundo Scarpin (2000), o target costing – ou genka kikaku, em japonês – foi originalmen-
te criado pela Toyota em 1965, espalhando-se pelas demais indústrias japonesas, principal-
mente montadoras, na década de 1970, mais precisamente depois da crise do petróleo. O
target costing, no Japão, foi desenvolvido nos meios empresariais, e não nos meios acadê-
micos, por empresas como: NEC, Sony, Nissan, Sharp e, principalmente, a Toyota, criadora
original do target costing. A criação desse sistema surgiu em resposta às difíceis condições
de mercado na época. A proliferação de produtos industriais e de consumo das companhias
ocidentais estava superlotando os mercados asiáticos. As empresas japonesas, nessa época,
estavam com falta de recursos e de pessoal capacitado para desenvolver novos conceitos e
técnicas necessários para a competição nos termos de qualidade, custo e produtividade. As
indústrias japonesas acreditaram que uma análise multifuncional, nos moldes das análises
utilizadas pelas companhias ocidentais para manufatura, pudesse ser a solução. Eles acre-
ditavam que havia grandes vantagens em se combinarem os empregados de planejamento,
marketing, engenharia, finanças, compras e produção em equipes integradas.
O Quadro 1 apresenta as principais diferenças entre o custo-meta e a abordagem tradi-
cional de custos (absorção, variável e ABC).
Quadro 1 – Diferenças entre custo-meta e abordagem tradicional de custos.
Target costing Abordagem tradicional de custos

O preço determina o custo. O custo determina o preço.
Inicia com o preço de mercado (ou preço-alvo de
Estima um custo de produção, depois acrescenta
venda) e uma margem de lucro planejada, para
uma margem de lucro desejada para então se obter
depois estabelecer um custo permissível (ou
um preço de venda.
custo-alvo).
O planejamento de custos é guiado pelo mercado As considerações de mercado não são absorvidas
competitivo. pelo planejamento de custos.
Reduções de custos são realizadas antes que os Reduções de custos são realizadas depois que os
custos cheguem aos limites aceitáveis. custos atingem os limites aceitáveis.

O projeto (de recursos e processos) é a chave para Perdas e ineficiências são o foco da redução de
a redução de custos. custos.
Redução de custos são guiadas pelos desejos e an-
Redução de custos não são dirigidas aos clientes.
seios do consumidor.
Os custos são gerenciados por equipes multifun-
Os custos são monitorados pelos contadores.
cionais (toda a empresa).
Fornecedores são envolvidos no conceito e no Os fornecedores são envolvidos na fase de produ-
projeto do produto. ção (após projeto concluído).
Envolve toda a cadeia de valor no planejamento Pouco ou nenhum envolvimento da cadeia de valor
de custos. no planejamento de custos.
Fonte: SCARPIN, 2000, p. 75.
O custo-alvo ou meta é um sistema de planejamento e gerenciamento não somente

de custos, mas de resultados, baseados no preço definido pelo mercado. Outra inferência
que se pode fazer é que o custo-meta envolve toda a empresa durante a etapa de desen-
volvimento do produto, pois se considera que, durante essa fase, serão criados custos que
dificilmente serão suprimidos na fase de produção. Todos os esforços são dirigidos para
a consecução da meta, que consiste em fabricar um produto que satisfaça as necessidades
do consumidor, com preço compatível com o mercado e com maior margem de lucro pos-
sível dentro dessas premissas.
Anthony e Govindarajan (2002) afirmam que, embora a literatura aponte que o custo de
matéria-prima e mão de obra sejam apurados com base no orçamento de vendas, na prática
isso não é possível, pois há particularidades na composição do mix de produtos fabricados.
Em vez disso, os orçamentos de custos são elaborados com base no custo-padrão de maté-
rias-primas e de mão de obra.
5.2 Particularidades tributárias e

fiscais referentes ao custeio
Os tributos possuem diversas divisões. Porém, uma das mais comuns é dividirmos em
tributos: diretos e indiretos. Os primeiros são aqueles que incidem diretamente sobre a ren-
da, como o IRPJ e a CSLL. Já os indiretos são os impostos, os quais a cada etapa econômica
são repassados para o valor do produto, entre eles: ICMS, IPI, ISS, PIS, as contribuições
sobre a folha de pagamento e a COFINS.
Para entendermos a sistemática de cada um desses tributos, vamos pensar em uma
empresa que, ao fazer o orçamento de uma compra, deve levar em conta o valor dos impos-
tos (ICMS), no caso de opção pelo Lucro Presumido. Assim, se uma empresa realizar em
determinado período a compra de mercadorias com valor de R$ 200.000,00, com mais 18%
de ICMS, a situação seria a seguinte:

• O valor total da mercadoria é de R$ 200.000,00 mais R$ 36.000,00 de ICMS a recu-

perar. Esse valor (R$ 36.000,00) do tributo corresponde ao montante ao qual a em-
presa passa a ter o direito de recuperar na realização da venda dessa mercadoria.
Diante desse contexto, a empresa faz orçamento para vender a mercadoria por R$
300.000,00, mais ICMS de 18% sobre o total de mercadorias adquiridas por R$ 200.000,00.
Assim a situação seria a seguinte:
• O valor total das mercadorias vendidas é de R$ 300.000,00 mais R$ 54.000,00 de
ICMS a recolher. Esse valor (R$ 54.000,00) do tributo corresponde ao montante
ao qual a empresa passa a ter a obrigação de recolher aos cofres públicos pela
realização da venda. Porém, em relação ao ICMS, temos duas situações nesse mo-
mento na empresa: o valor a recolher de R$ 54.000,00 e o valor a recuperar de R$
36.000,00. Portanto, o valor a ser recolhido ao governo é a diferença (R$ 18.000,00).
Vale ressaltar que a atividade dessa empresa é comercial. Assim, não deve o IPI, pelo
fato de esse incidir sobre produtos industrializados. E não tem a obrigação de recolher o ISS,
por ser esse pertinente à empresa prestadora de serviços.
Como mencionado, ainda podemos ter o PIS e a COFINS. Assim, ao analisarmos esses
impostos, devemos levar em conta a situação ou possibilidade de ser: não cumulativa e
cumulativa.
As empresas optantes pelo Lucro Presumido devem analisar se é cumulativo o cálculo
desses impostos. Já as empresas optantes pelo Lucro Real devem analisar se é não cumula-
tivo o cálculo dos impostos (PIS e COFINS).
Para entendermos a diferença, devemos pensar que a situação não cumulativa é a que
permite a dedução em cada etapa de negociação. Por exemplo, em um valor devido de R$
1.000,00, a empresa pode deduzir R$ 600,00. Ou seja, ela deve nesse caso apenas a diferen-
ça dos valores. Já a cumulativa não permite a dedução. Portanto, se o valor devido for R$
8.000,00, esse montante deve ser repassado ao governo.
Nas empresas optantes pelo Lucro Presumido, no cálculo do PIS e COFINS cumulativa
teríamos um percentual de 0,65% de PIS e 3% de COFINS. Assim, sobre o valor da venda de
R$ 100.000,00, a empresa deve levar em conta o valor de R$ 650,00 de PIS e R$ 3.000,00 de
COFINS. Vale ressaltar que a opção de contribuição (Lucro Real, Presumido ou Simples) tem
uma relação direta com os valores dos impostos.
Já a empresa que possui gastos administrativos e com vendas (sendo: salários do admi-
nistrativo de R$ 5.000,00 e salários das vendas de R$ 10.000,00) tem a obrigação com o INSS
e o FGTS como encargos trabalhistas. O FGTS corresponde a 8% do total da folha. Portanto,
8% de R$ 15.000,00 resultam no valor de R$ 1.200,00. E ainda temos o INSS. Para esse cálculo,
além do sistema de contribuição, devemos levar em consideração a atividade da empresa.
Nesse exemplo, consideramos os seguintes percentuais:

Tabela 3 – Percentuais sobre a folha.
INSS 20,00 %
Seguro Acidente de Trabalho (SAT) 3,00 %
Salário educação 2,50 %
INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT 3,30 %
Total do percentual 28,80 %
Fonte: BRASIL, 2012.
Devemos observar que o total de gastos com a folha de pagamento é de R$ 20.520,00,

sendo R$ 6.840,00 da área administrativa e R$ 13.680,00 do setor de vendas da empresa. Esse
percentual pode ser o critério utilizado para o rateio de outros gastos com água, luz, telefone
e aluguel.
Por fim, devemos calcular o IRPJ e a CSLL sobre o lucro tributável. Lucro tributável é
aquele que resulta das inclusões e exclusões do lucro operacional. Essa apuração deve ser
realizada no Livro de Apuração do Lucro Real (Lalur), no caso da opção de contribuição
pelo Lucro Real.
Vamos seguir o exemplo, tendo como base a opção pelo Lucro Presumido. Assim, deve-
mos calcular os percentuais de 15%, mais adicional de 10% para o excedente a R$ 20.000,00
no período. Já o percentual da CSLL é de 9%. Na opção pelo Lucro Presumido, devemos
calcular um percentual (presumido ou base de presunção) de 32% sobre a Receita Bruta,
dependendo das atividades da empresa, e depois aplicar a alíquota de 15% para o cálculo
do IRPJ e 9% sobre o valor presumido para o cálculo da CSLL.
A empresa, ao elaborar um orçamento para venda de determinado produto no valor
de R$ 50.000,00, além das situações já mencionadas, deve analisar: Receita Bruta, Lucro
Presumido, valor do IRPJ e CSLL.
• Receita Bruta no período: R$ 50.000,00 para o cálculo.
• Lucro Presumido: R$ 50.000,00 x 12% = R$ 6.000,00. O Lucro Presumido no exem-
plo é R$ 6.000,00, ou seja, 12% da Receita Bruta. O percentual de presunção do
lucro deve levar em conta a atividade da empresa (nesse caso consideramos como
comercial).
• Cálculo do IRPJ: R$ 4.000,00 x 15% = R$ 600,00. O percentual de 15% deve ser apli-
cado sobre o Lucro Presumido para apuração do valor devido de IRPJ. Portanto,
essa empresa deve R$ 600,00 de IRPJ.
• Cálculo da CSLL: R$ 6.000,00 x 9% = R$ 540,00. O percentual de 9% deve ser apli-
cado sobre o Lucro Presumido para apuração do valor devido de CSLL. Portanto,
essa empresa deve R$ 540,00 de CSLL.
Preparamos uma tabela para o contexto destacado. Observe:

Tabela 4 – Resumo de orçamento.
Itens Valores por produto, mercadoria ou serviço

A B C Total
Receita Bruta
(–) ICMS
(–) COFINS
(–) PIS
Receita Líquida
(–) Custos
(–) ICMS sobre a mercadoria
Resultado Bruto
(–) Despesas administrativas
Salários
FGTS
Encargos INSS e outros
Outros gastos
(–) Despesas com vendas
Salários
FGTS
Encargos INSS e outros
Outros gastos
Resultado operacional
(–) Provisão para o IR
(–) Provisão do adicional do IR
(–) Provisão da CSLL
Resultado líquido
Portanto, para apuração do resultado líquido orçado, a empresa deve levar em conta:
a receita, os custos, as despesas, os tributos e as peculiaridades de cada sistema de contri-
buição (Real, Presumido e Simples) para cada produto. Depois, deve calcular o resultado
consolidado ou total dos produtos comercializados no período. Vale ressaltar que devemos
considerar a previsão de férias e 13º salário, no período (mês, trimestre ou semestre).

5.3 Orçamento de custos
O orçamento de produção contempla os recursos necessários ao atendimento das ven-

das atuais e a disponibilização de estoques adequados ao nível de atividades em que a com-
panhia espera operar (MAHER, 2001). A partir do orçamento de produção é que se elabo-
ram os orçamentos de custos e de despesas.
Esse orçamento é o ponto de partida para determinar a quantidade estimada de com-
pra de material direto. Para tanto, multiplica-se a quantidade orçada de vendas pelo preço
de compras unitário esperado e, assim, determina-se o custo total de compras de materiais
diretos (WAREEN; REEVE; FESS, 2008). Segundo Maher (2001), há necessidade de incluir
mudanças esperadas nos níveis de estoque no processo de elaboração desse orçamento.
Produção orçada em unidades
(=) Vendas orçadas em unidades
(+) Estoque-alvo final de produtos acabados em unidades
(–) Estoque inicial de produtos acabados em unidades
Esse cálculo indica o total de unidades que devem constar nos planos de produção. De
maneira semelhante, podemos calcular as estimativas de materiais diretos necessários ao
processo produtivo. Conforme indicam Wareen, Reeve e Fess (2008) e Maher (2001), o cálcu-
lo deve ser efetuado da seguinte forma:
(+) Estoque final desejado de materiais
(–) Estoque inicial estimado de materiais
(=) Materiais diretos a serem comprados
Maher (2001) ressalta que o número de unidades a serem produzidas é a informação-
-chave para o cálculo do consumo de materiais diretos em quantidades e moeda. Geralmente
são estimados com base em um modelo de controle de estoques.
Nessa esteira, encontram-se os conceitos de orçamento de custos estruturados e discri-
cionários, conforme visto no Capítulo 4. O orçamento de custos estruturados descreve os
materiais e mão de obra para cada item produzido, incluindo os CIF. O orçamento de custos
discricionários é usado por centros de custos ou departamentos, nos quais os custos não
podem ser medidos com exatidão (STONNER; FREEMAN, 1991).
Padoveze (2010) faz uso das características comportamentais para classificação dos cus-
tos nos orçamentos, pois a mesma despesa pode ter um comportamento diferenciado de-
pendendo do centro de custo. Nesse sentido, o custo pode assumir um comportamento de
custo fixo ou variável.
Nesse modelo, ressaltamos que as grandes categorias de custos, matéria-prima, mão de
obra e CIF, foram mantidos, com a possibilidade de segregação pela natureza comportamen-
tal dos gastos, se variáveis, fixas ou semivariáveis. No entanto, dependendo da estrutura de

custeio adotada, ou do plano de contas, essa estrutura pode e deve ser flexibilizada para
atender à necessidade por informação da organização.
Orçamento das Demonstrações de Resultado

(ZACHARIAS, 2017, p. 19-25)
Orçamento de vendas
O plano de vendas de uma empresa representa o alicerce de todo orça-

mento. Este orçamento é constituído pelas receitas e despesas de vendas,
onde seus principais componentes são:
a) Previsão de vendas (planos de quantidade de vendas)
b) Preço de venda dos produtos
c) Impostos sobre vendas (%) – estrutura e planejamento dos impostos.
d) Adições e abatimentos sobre vendas.
A previsão de vendas é fornecida em quantidade e pode ser modificada

conforme os planos de promoção e publicidade, conforme segue.
Este plano de vendas contém três suborçamentos:
a) Plano de marketing ou plano de quantidade de vendas;
b) Plano de promoção de vendas e publicidade;
c) Plano de despesas e vendas.
Os métodos usualmente aceitos para fazer uma projeção de vendas são:
(a) Abordagem das causas em que são identificadas as variáveis que pos-
suem influência sobre as vendas futuras.
(b) Abordagem não causal, em que as vendas passadas são analisadas

em profundidade para se obter uma expressão dos padrões passados que
permitam projetar as vendas futuras.

Para encerrar o módulo de orçamento de vendas, tem-se a estrutura eco-
nômica, financeira e patrimonial das vendas, como segue:
(a) Econômico
i. Receita Bruta
ii. Impostos diretos sobre as vendas (IPI, ICMS, ISS...)
iii. Despesas com vendas (comissões, propaganda e publicidade, trans-

porte pessoal, aluguel etc.)
(b) Financeiro
i. Recebimento de vendas
ii. Pagamento de impostos
iii. Pagamento de despesas
(c) Patrimoniais
i. Contas a receber de clientes
ii. Impostos diretos a pagar
iii. Despesas com vendas a pagar
Orçamento da produção
A preparação do orçamento deve ser coordenada com o plano de vendas

para assegurar que a produção e as vendas sejam mantidas em equilíbrio.
O orçamento de produção pode ser representado esquematicamente da

seguinte forma:
Volume de vendas + Variação de estoque = Necessidade de produção
Para exemplificar, relacionam-se algumas decisões exigidas na prepara-

ção do plano de produção:
(a) Determinação das necessidades totais de produção;
(b) Determinação das políticas de estoque em relação a produtos acaba-

dos e produção em andamento.

(c) Determinação de políticas de capacidade de produção.
(d) Determinação da disponibilidade de matérias-primas, de componen-

tes e de mão de obra.
(e) Determinação do efeito do prazo de duração das atividades de

processamento.
(f) Determinação dos lotes econômicos de fabricação.
(g) Determinação do escalonamento da produção durante o período.
Para encerrar o módulo de orçamento de produção, tem-se a estrutura

econômica, financeira e patrimonial da produção, como segue:
(a) Econômico
(i) Custo de produção
(ii) Consumo de matéria-prima
(iii) Mão de obra
(iv) Custos gerais de produção
(v) Compras de materiais
(b) Financeiro
(i) Pagamento de compras (pagamento de fornecedores)
(ii) Pagamentos de custos gerais
(c) Patrimoniais
(i) Fornecedores de matéria-prima a pagar
(ii) Custos gerais a pagar
(iii) Estoque de produtos acabados
(iv) Estoque de matérias-primas
(v) Depreciação acumulada

Orçamento de compras de material e mão de obra direta
O orçamento de produção é o ponto de partida para determinar a quan-

tidade estimada de compra de material direto. Este orçamento auxilia a
administração a manter níveis de estoque dentro de limites razoáveis,
conforme o esquema abaixo:
+ Estoque final desejado de materiais

– Estoque inicial estimado de materiais
= MATERIAIS DIRETOS A SEREM COMPRADOS.
Quanto à mão de obra direta, o orçamento de produção também propicia

o ponto de partida para a preparação do orçamento de MOD. As neces-
sidades de MOD devem ser coordenadas entre os departamentos de pro-
dução e de pessoal. Desta forma, está assegurado que haverá mão de obra
disponível suficiente para a produção.
Orçamento de custos indiretos de fabricação
Este orçamento é formado pelos custos indiretos de fabricação necessários

à produção. Podemos incluir neste orçamento o custo total estimado para
cada item de custo indireto de fabricação:
Empresa Metalúrgica SA: Orçamento de Custos Indiretos.
Salários Indiretos de Fábrica 732.800

Salários de Supervisores 360.000
Força e Luz 306.000
Depreciação de Fábrica e Equipamentos 288.000
Materiais Indiretos 182.800
Manutenção 140.280
Seguro e Imposto Predial 79.200
Orçamento de despesas administrativas
Este orçamento inclui todos os gastos que não são derivados das operações
de produção e de vendas. Elas ocorrem na supervisão e prestação de ser-
viços a todas as principais funções. Além disso, as contas deste orçamento
são fixas e são influenciadas pelas políticas e decisões de administração,

também se pode destacar que é elaborado pelos diversos departamentos

envolvidos e sua aprovação é dada pela alta administração.
Para encerrar este módulo, tem-se a estrutura econômica, financeira e

patrimonial das despesas administrativas, como segue:
(a) Econômico
(i) Despesas administrativas (pessoal, material, depreciação etc.)
(ii) Compras de materiais de escritório.
(b) Financeiros
(i) Pagamentos de despesas
(ii) Pagamentos de fornecedores
(c) Patrimoniais
(i) Despesas a pagar
(ii) Fornecedores
(iii) Depreciações acumuladas.
[...]
Atividades
1. No que consiste o custo-meta?
2. O que a margem de contribuição representa?
3. Quais gastos compõem o orçamento de mão de obra?
Referências
BRASIL. Lei n. 9.317, de 05 de dezembro de 1996. Dispõe sobre o regime tributário das microem-
presas e das empresas de pequeno porte, institui o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e
Contribuições das Microempresas e das Empresas. Brasília, DF: Senado Federal, 1994. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9317.htm>. Acesso em: 4 abr. 2017.

HANSEN, D. R. MOWEN, M. M. Gestão de custos. Contabilidade e controle. 1. ed. São Paulo: Pioneira
HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G. Contabilidade de custos. Uma abordagem gerencial.
LEITE, R. M. Orçamento empresarial: um estudo exploratório em indústrias do estado do Paraná.

Dissertação (Mestrado Contabilidade) do Setor de Ciências Sociais, da Universidade Federal do Paraná,
Curitiba, 2015. Disponível em: <http://www.ppgcontabilidade.ufpr.br/wp-content/uploads/2015/05/
D011.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2017.
MAHER, M. Contabilidade de custos. Gerando valor para a Administração. São Paulo: Atlas, 2001.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 7. ed. São Paulo: Atlas. 2000.
NAKAGAWA, M. ABC – custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1995.
NEVES, S.; VICECONTI, P. E. V. Contabilidade de Custos. Um enfoque direto e objetivo. 9. ed. São
Paulo: Frase, 2010.

Paulo: Atlas, 2010.
SCARPIN, J. E. Target costing e sua utilização como mecanismo de formação de preço para novos
produtos. Dissertação (Mestrado em Contabilidade e Controladoria) – Programa de Pós-Graduação
em Contabilidade e Controladoria, Universidade Norte do Paraná, Londrina, 2000.
SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Gestão de custos. Aplicações operacionais e estratégicas. São Paulo: Atlas,
2007.
WARREN, C. S; REEVE, J. M; FESS, P. E. Contabilidade gerencial. 2 ed. São Paulo: Thomson Learning,
2008.
ZACHARIAS, M. F. Orçamento empresarial. Núcleo de Desenvolvimento Econômico. Campinas,

São Paulo. Disponível: <http://www.economies.com.br/upl/ckfinder/files/ORCAMENTO%20
EMPRESARIAL_Economies.pdf>. Acesso em: 29 maio 2017.
Resolução
1. O custo-meta pode ser entendido como o valor de custo de um produto a ser alcan-
çado pelo qual é possível cobrar um preço de venda suficiente para ser aceito pelo
mercado consumidor e proporcionar o lucro desejado pelos acionistas. O conceito de
custo-meta parte do pressuposto de que o mercado já assumiu um preço de venda
unitário para o produto ou serviço que, em princípio, não é passível de alterações,
restando para a empresa administrar seus custos operacionais para obter a rentabi-
lidade desejada.
2. A margem de contribuição pode ser entendida como a parcela do preço de venda

que ultrapassa os custos e despesas variáveis e que contribuirá para a absorção dos
custos fixos e, ainda, para a formação do lucro.

3. Os custos de mão de obra direta dependem de taxas salariais, métodos de produção

e das formas de contratação. Ainda precisamos considerar todos os encargos sociais
incidentes sobre a folha de pagamento no processo de elaboração orçamentária.

6
Orçamento de investimentos
e financiamentos
O orçamento de investimentos e financiamentos são peças orçamentárias, neces-

sárias para gerar a demonstração de fluxo de caixa projetada e o balanço patrimonial
projetado. Se considerarmos a projeção das despesas financeiras, oriundas das opções
de financiamentos, completamos mais uma modalidade de despesas que devem ser
inseridas no orçamento de despesa, que por sua vez refletirá na demonstração do
resultado projetada.
Os orçamentos de investimento, de caixa, de financiamento e de balanço são peças

que integram o planejamento financeiro da organização. São preparados com três fina-
lidades, a saber: verificar se há geração de caixa suficiente para justificar o que estamos
planejando fazer; revelar medidas financeiras que a organização precisa tomar para tor-
nar possível a execução dos orçamentos operacionais e indicar como os planos opera-
cionais da organização afetam futuras ações financeiras (STONNER; FREEMAN, 1991).

6 Orçamento de investimentos e financiamentos
6.1 Orçamento de investimentos
Os investimentos de longo prazo também são chamados de gastos de capital. A expres-

são proposta de gastos de capital também pode ser utilizada como proposta de investimentos.
Nesse caso os gastos de capital correspondem a desembolsos ou comprometimento de re-
cursos que perpassam o período de um ano, e o valor do investimento deve estar previsto
no orçamento de investimento (BRAGA, 1995).
Outra denominação para o orçamento de investimento é encontrada na literatura como
orçamento de capital. A análise de investimentos e quaisquer decisões que envolvam o desem-
bolso presente buscando o retorno futuro é objeto de estudo desses orçamentos (WAREEN;
REEVE; FESS, 2008).
As decisões de investimentos têm seu fundamento na escassez de recursos, que devem
ser distribuídos entre interesses que competem entre si. Assim, essas decisões incluem tanto
as que criam receitas e lucros, como no caso do lançamento de uma nova linha de produtos,
quanto as que economizam recursos, tais como, a implantação de um sistema de distribui-
ção novo e mais eficiente (DAMODARAM, 2002).
Braga (1995) infere que, de acordo com sua natureza, as propostas de gastos de capital
podem ser classificadas como: independentes, mutuamente excludentes, colidentes e con-
tingentes. Essas características estão expostas no Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Natureza de propostas de investimento.
Propostas Características
Não interferem nas demais propostas, concorrem entre si na disputa
Independentes de um montante limitado de recursos e são selecionadas caso sejam
mais atraentes.
Mutuamente Possuem a mesma finalidade ou atendem a um mesmo objetivo, a
excludentes aprovação de uma elimina automaticamente as demais.
Também são mutuamente excludentes mas tem objetivos diferentes, e
Colidentes
a escolha de uma elimina a outra.
Dependem da aprovação de outra cujos recursos são afetados por ou-
Contingentes
tros projetos.
Fonte: BRAGA, 1995, p. 278-279. Adaptado.
Abensur (2012, p. 747) corrobora, afirmando “ser comum, principalmente em grandes

empresas, a concorrência dos projetos de investimento entre si pela alocação dos limitados
recursos colocados à disposição para esta finalidade”.
O orçamento de investimentos inclui os projetos de investimentos aprovados e uma
quantia bruta para pequenos projetos que não requerem aprovação superior. Geralmente é
elaborado de foma separada do orçamento de vendas e de produção, inclusive pode reque-
rer equipes diferentes para realizar o cálculo de suas projeções. No entanto, é necessário para

Orçamento de investimentos e financiamentos 6
realizar as projeções do fluxo de caixa e do balanço patrimonial (BRAGA, 1995, ANTHONY;
Os orçamentos de investimentos indicam investimentos futuros em instalações, pré-
dios, terrenos, propriedades de forma geral, equipamentos ou quaisquer outros ativos fí-
sicos que a organização está planejando adquirir para ampliar ou renovar sua capacidade
produtiva (STONNER; FREEMAN, 1991).
Para Padoveze (2010), os ativos contabilizados como investimentos, imobilizados ou
intangíveis poderiam ter uma peça orçamentária, o que também subsidiaria a elaboração do
orçamento das depreciações por centros de custos. Além disso, é preciso prever também o
desinvestimento, ou venda desses ativos, que pode ocorrer de forma natural, por troca ou
renovação tecnológica, como pode fazer parte de planos originais de investimentos. Nesse
sentido, a organização poderia organizar os seguintes orçamentos: aquisição de investimen-
tos em outras empresas; vendas de investimentos em outras empresas; aquisição de imobi-
lizados; venda de imobilizados; despesas geradoras de intangíveis; baixa de intangíveis; e,
por fim, depreciações, exaustões e amortizações das novas aquisições e baixas.
Algumas decisões de investimento podem ser subdivididas em duas categorias, as de
triagem e as de preferência. As de triagem se referem a um padrão de aceitação preestabe-
lecido e à verificação de seu atendimento, como no caso de projetos, nos quais as taxas de
retorno sobre o investimento são estabelecidas previamente. As decisões de preferência re-
ferem-se a escolhas entre diversos cursos de ação concorrentes; entre essas diversas opções
a empresa escolhe observando critérios diversos que podem incluir métricas qualitativas e
quantitativas (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
Padoveze (2010) afirma que essa peça não se liga apenas aos planos de curto prazo, mas
também a parte dos investimentos necessários para o próximo período e é decorrente dos
planos operacionais do planejamento estratégico.
Uma vez que o planejamento estratégico projetou uma ampliação na capacidade produ-
tiva, cabe ao orçamento de investimento proporcionar condições para que o orçamento ope-
racional seja cumprido. É preciso verificar se há necessidade de treinamento de novos funcio-
nários, se é preciso adquirir um novo sistema de informação e ampliar o parque de máquinas
a fim de gerar condições para atingimento das metas traçadas pelo planejamento estratégico.
Concomitantemente à elaboração do orçamento de investimentos, pode ser iniciada a
coleta de informações, como o número de pessoas que serão necessárias em cada área no
ano seguinte, contemplando novas contratações, demissões, transferências, aumentos de
salários e concessão de benefícios, entre outros dados referentes à mão de obra, inclusive
encargos, por área e data. O cálculo pode ser feito pela equipe de Recursos Humanos (re-
muneração e benefícios) ou pela própria equipe de planejamento. Essas informações são
agrupadas por meio do orçamento de headcount (CASTANHEIRA, 2008). Esse orçamento
é uma representação quantitativa de um aspecto qualitativo nos investimentos, que são as
pessoas. Precisamos lembrar que um investimento pode não ser exclusivamente financeiro,
como exemplo: a expansão de uma planta.

Hansen e Mowen (2001) apresentam quatro técnicas comumente utilizadas para orien-
tar os gestores na seleção de decisões de investimento, sendo que duas delas consideram
o valor do dinheiro no tempo: os denominados modelos descontados e não descontados. Essas
técnicas são: o Valor Presente Líquido (VPL), o payback, o retorno médio de investimento, a
Taxa Interna de Retorno e o índice de lucratividade, porém, na prática, as empresas traba-
lham com métodos conjugados (MINARDI; SAITO, 2007).
Para tomar decisões de investimento de capital, um gestor deve estimar a quantidade e
o momento oportuno dos fluxos de caixa, avaliar o risco do investimento e o impacto do pro-
jeto sobre os lucros da empresa. Uma das tarefas mais difíceis é estimar os fluxos de caixa,
pois as projeções devem incluir anos subsequente e estão sujeitas às incertezas de natureza
diversas (HANSEN; MOWEN, 2001).
Para entender as decisões de investimento, algumas técnicas reconhecem o valor do
dinheiro no tempo. Alguns pacotes de software estão disponíveis para otimizar o tempo dis-
pendido para elaboração dos orçamentos. Esses softwares fazem uso de modelos de plane-
jamento financeiro que, por sua vez, utilizam cálculos ou representações matemáticas dos
relacionamentos entre as atividades operacionais e financeiras, bem como incluem outros
fatores que afetam o orçamento de forma geral (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
Para reconhecer o valor do dinheiro no tempo, empregam-se os cálculos de Valor
Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno.
6.1.2 Valor Presente Líquido

O método de Valor Presente Líquido do investimento é comparado com o valor presente
de todos os desembolsos do projeto; a diferença entre os dois fluxos de caixa é chamada de
Valor Presente Líquido. Se o Valor Presente Líquido foi positivo, o projeto é aceitável, pois pro-
mete o retorno maior do que a taxa estabelecida; se o valor for nulo, o projeto ainda é aceitável,
pois promete retorno igual à taxa de retorno exigida; mas, se for menor, o projeto é descartado,
pois promete uma taxa inferior à taxa de retorno exigida (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
O Valor Presente Líquido mede a rentabilidade de um investimento. Se for positivo,
sinaliza que: (1) o investimento inicial foi recuperado; (2) a taxa de retorno exigida foi re-
cuperada; (3) um retorno excedente do investimento inicial ocorreu e que a taxa de retorno
superou o índice exigido (HANSEN; MOWEN, 2001).
Nessa estimativa devem ser computados apenas os pagamentos e recebimentos adi-
cionais que são originados pela nova proposta e normalmente se consideram nesses fluxos
apenas os valores de natureza operacional (BRAGA, 1995). Esse cálculo deve considerar
alguns critérios em sua elaboração, o Quadro 2 enumera esses critérios.

Quadro 2 – Critérios para elaboração do fluxo de caixa.
N. Critérios
A nova proposta não deve computar perdas sofridas com projeto anterior fracassa-
1
do, uma vez que tais perdas pertencem a decisões passadas.
Se a proposta envolver um bem atualmente ocioso, deve considerar esse valor de
2
mercado como parte do investimento.
No lançamento de novos produtos que concorrem com as linhas tradicionais da or-
3 ganização, deve-se abater das receitas de novos produtos as quedas previstas pela
redução de vendas das linhas antigas.
Os acréscimos de desembolsos com despesas operacionais devem ser subtraídos
4
das entradas de caixa adicionais.
Os recursos da venda de ativos fixos a serem substituídos com a implantação da
proposta devem ser abatidos dos desembolsos projetados com as novas aquisições,
5
bem como deve ser subtraído o valor residual dos novos ativos fixos no final da
vida útil do projeto.
Nos fluxos de caixa devem ser computadas as alterações nos desembolsos com o
6
imposto de renda provocado pela nova proposta.
Fonte: BRAGA, 1995, p. 279. Adaptado.
Em síntese, Braga (1995) enumera situações nas quais os fluxos de caixa devem refletir
as saídas líquidas de caixa ou investimento líquido e as entradas líquidas de caixa ou bene-
fícios líquidos.
Por exemplo, uma organização opta pela compra de uma máquina, com investimento
de R$ 5.000,00, no qual reduzirá os custos anuais em R$ 1.800,00. A princípio, já temos a
informação de que nos próximos 5 anos haverá uma redução de R$ 9.000,00 (R$ 1.800,00 de
economia multiplicados por 5 anos); no entanto a organização obterá um retorno de 20% se
investir o valor em outra atividade. Assim, é preciso descontar o fluxo de redução dos custos
anuais para obtenção do Valor Presente desse investimento (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
A Tabela 1 apresenta a projeção do fluxo de caixa descontado para essa situação.
Tabela 1 – Método de fluxo de caixa descontado.
Item Tempo Fluxo de caixa Taxa 20% Valor Presente

Economia de recurso 1–5 1.800,00 2,991 5.384,00
Investimento 0 (5.000,00) 1 (5.000,00)
Valor Presente Líquido 384,00
Fonte: WAREEN; REEVE; FESS, 2008, p. 279.

Assim, podemos visualizar que a máquina promete mais do que a taxa de retorno preten-
dida a 20% em um investimento alternativo, gerando um Valor Presente Líquido de R $384,00.
Nesse caso, a opção seria por investir na máquina que gerará uma redução de recursos.
Nas decisões de investimento, o ponto central está no fluxo de caixa e não no lucro lí-
quido contábil, pois o lucro é gerado pelo regime de competência, enquanto que em termos
de investimento, o tempo do fluxo das entradas e saídas de caixa são mais importantes. Nos
projetos de investimento, são comuns os desembolsos de caixa para: investimentos iniciais
incluindo os custos de instalação; aumento da necessidade de capital de giro que é obtido
pela diferença entre a variação do Ativo Circulante e do Passivo Circulante entre dois perío-
dos distintos; reparos e manutenção; custos operacionais incrementais. No entanto, também
são comuns as entradas de caixa, tais como: receitas incrementais; redução dos custos; valor
de alienação final e liberação do capital de giro (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
O Quadro 3 ilustra a situação das adições e subtrações que devem ser realizadas para
estabelecer o valor do investimento líquido.
Quadro 3 – Adições e subtrações para o cálculo dos investimentos.
Operações Situação – Compra de uma máquina para substituir equipamento antigo

(+) Valor da nova máquina, incluindo despesas de frete e instalação.
(+) Despesas com instalações e equipamentos necessários para o funcionamen-
to da nova máquina.
(–) Recursos obtidos com a venda da máquina antiga.
(+ / – ) Imposto de renda a pagar ou a deduzir sobre o lucro ou prejuízo com a ven-
da da máquina antiga [o resultado contábil não afeta o caixa e é decorrente
de decisão anterior].
(–) Valor residual da nova máquina [ao final de sua vida útil].
(=) Saídas líquidas de caixa [distribuídas no tempo].
Operações Situação – Construção de uma nova fábrica
(+) Valor de aquisição de um terreno, despesas com escritura, entre outras, ou
o valor de mercado do terreno se ele já pertencer à organização.
(+) Dispêndios com projetos.
(+) Desembolsos com a construção civil e instalações de modo geral.
(+) Valor de aquisição das máquinas, equipamentos, ferramentas, entre outros.
(+) Gastos com assessoria técnica para montagem de equipamentos.
(+) Recursos aplicados no capital de giro [estoques, matéria-prima, duplicatas
a receber, entre outros].
(=) Saídas líquidas de caixa [distribuídas no tempo].

Ao se realizar os cálculos para determinar o Valor Presente de um projeto não se leva
em conta a depreciação, porque não se trata de um desembolso e porque essa técnica pro-
porciona o retorno do investimento original (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
Para a elaboração do fluxo de caixa descontado deve-se levar em conta duas hipóteses
simplificadoras: a primeira é que todos os fluxos de caixa, exceto o investimento, ocorrem
no final do período, em uma situação real, já os fluxos de caixa ocorrem no decorrer de todo
o projeto; e a segunda hipótese é que os fluxos de caixa produzidos pelo projeto são rein-
vestidos imediatamente à mesma taxa de retorno que a inicialmente descontada (WAREEN;
REEVE; FESS, 2008).
A escolha da taxa de desconto para o cálculo do fluxo de caixa descontado considera o
custo do capital que é a taxa média de retorno que a empresa precisa pagar aos seus credores
de longo prazo e aos seus acionistas pelo uso de seus recursos (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
6.1.3 Taxa Interna de Retorno

Outra opção para avaliar as propostas de investimentos que considera o valor do dinheiro
no tempo é a Taxa Interna de Retorno, que pode ser definida como o retorno prometido por
um projeto durante sua vida útil e é calculada determinando-se a taxa de desconto que iguala
ao valor presente dos fluxos de entrada e saída do projeto (WAREEN; REEVE; FESS, 2008). É a
taxa de juros que iguala o VPL de um projeto a zero (HANSEN; MOWEN, 2001).
Braga (1995, p. 290) infere que a Taxa Interna de Retorno (TIR) “é a taxa de rentabilidade
periódica equivalente a um investimento” e utiliza períodos anuais em seu cálculo. Hansen
e Mowen (2001) afirmam que essa técnica é amplamente utilizada e acreditam que sua po-
pularidade venha da aceitação do conceito pelos gestores.
Wareen, Reeve e Fess (2008) explicam que, para determinar a taxa de desconto em flu-
xos de caixa constante é preciso dividir o investimento do projeto pela entrada líquida es-
perada de fluxo de caixa. Considerando um investimento de R$ 16.950,00 que trará retornos
líquidos anuais de R$ 3.000,00 e terá uma vida útil de 10 anos, temos que a taxa será deter-
minada pelo seguinte cálculo:
Taxa Interna de Retorno = Investimento / Fluxo de caixa
TIR = 16.950 / 3.000 = 5,650
De posse dessa taxa, pode-se calcular, ou encontrar o fator percentual em tabelas de
Valor Presente. Nesse caso, em 10 anos, o projeto trará um retorno de 12%. A tabela de Valor
Presente é demonstrada a seguir.

Tabela 2 – Valor Presente de uma anuidade.
n 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00% 8,00% 9,00% 10,00% 12,00% 15,00% 18,00%
1 0,990 0,980 0,971 0,962 0,952 0,943 0,935 0,926 0,917 0,909 0,893 0,870 0,847
2 1,970 1,942 1,913 1,886 1,859 1,833 1,808 1,783 1,759 1,736 1,690 1,626 1,566
3 2,941 2,884 2,829 2,775 2,723 2,673 2,624 2,577 2,531 2,487 2,402 2,283 2,174
4 3,902 3,808 3,717 3,630 3,546 3,465 3,387 3,312 3,240 3,170 3,037 2,855 2,690
5 4,853 4,713 4,580 4,452 4,329 4,212 4,100 3,993 3,890 3,791 3,605 3,352 3,127
6 5,795 5,601 5,417 5,242 5,076 4,917 4,767 4,623 4,486 4,355 4,111 3,784 3,498
7 6,728 6,472 6,230 6,002 5,786 5,582 5,389 5,206 5,033 4,868 4,564 4,160 3,812
8 7,652 7,325 7,020 6,733 6,463 6,210 5,971 5,747 5,535 5,335 4,968 4,487 4,078
9 8,566 8,162 7,786 7,435 7,108 6,802 6,515 6,247 5,995 5,759 5,328 4,772 4,303
10 9,471 8,983 8,530 8,111 7,722 7,360 7,024 6,710 6,418 6,145 5,650 5,019 4,494
11 10,368 9,787 9,253 8,760 8,306 7,887 7,499 7,139 6,805 6,495 5,938 5,234 4,656
12 11,255 10,575 9,954 9,385 8,863 8,384 7,943 7,536 7,161 6,814 6,194 5,421 4,793
13 12,134 11,348 10,635 9,986 9,394 8,853 8,358 7,904 7,487 7,103 6,424 5,583 4,910
14 13,004 12,106 11,296 10,563 9,899 9,295 8,745 8,244 7,786 7,367 6,628 5,724 5,008
15 13,865 12,849 11,938 11,118 10,380 9,712 9,108 8,559 8,061 7,606 6,811 5,847 5,092
16 14,718 13,578 12,561 11,652 10,838 10,106 9,447 8,851 8,313 7,824 6,974 5,954 5,162
17 15,562 14,292 13,166 12,166 11,274 10,477 9,763 9,122 8,544 8,022 7,120 6,047 5,222
18 16,398 14,992 13,754 12,659 11,690 10,828 10,059 9,372 8,756 8,201 7,250 6,128 5,273
Fonte: HANSEN; MOWEN 2001, p. 727. Adaptado.
Para o caso de os fluxos de caixa serem desiguais, ou inconstantes, o processo para

encontrar a taxa é o mesmo, mas requer uma dedicação maior aos cálculos, podendo ser
executado por planilhas eletrônicas, até encontrar a taxa de retorno que iguala os fluxos de
entrada e saída de caixa. Essa técnica é embasada em tentativa e erro, conhecida como técnica
da interpolação linear (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
Porém, utilizando uma calculadora financeira é possível realizar o cálculo para fluxos
de caixa desiguais utilizando a função IRR, ou com auxílio de planilhas eletrônicas.
Ao utilizar a taxa de retorno é preciso comparar com a taxa de retorno exigida pela com-
panhia, que é a taxa mínima que um projeto precisa oferecer para ser aceitável. Se essa taxa
for maior ou igual à taxa mínima, geralmente determinada pelo custo do capital, o projeto é
aceito (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
6.1.4 Payback
Um modelo de avaliação de investimentos que faz parte dos modelos não descontados,
ou que não consideram o valor do dinheiro no tempo, é o payback, também encontrado na
literatura como período de recuperação ou prazo de retorno.
Braga (1995) infere que quanto maior for o horizonte de tempo do investimento, maiores
serão as incertezas a que estão sujeitas essas previsões. Geralmente esses prazos de retorno são
fixados pela alta administração e as propostas que não se encaixam nesse prazo são rejeitadas.
O payback se concentra no período de recuperação do investimento, que é o tempo que o
projeto leva para compensar seu custo inicial em recebimentos de caixa; é expresso em anos

e quanto mais rápido um investimento for recuperado, mais atraente ele será. Esse método é
considerado útil para auxiliar nas decisões de triagem de investimentos e é criticado por não
considerar o valor do dinheiro no tempo (WAREEN; REEVE; FESS, 2008). O payback pode ser
calculado pela fórmula:
Payback = investimento necessário / fluxo anual líquido das entradas de caixa
Porém, se os fluxos de caixa não forem homogêneos, o retorno do investimento será

computado quando a soma desses valores superar o investimento inicial. Nesse senti-
do, pressupõe-se que os fluxos de caixa serão homogêneos durante o ano (BRAGA, 1995,
HANSEN; MOWEN, 2001, WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
A Tabela 3 apresenta uma aplicação de análise de retorno em um fluxo de caixa não
uniforme.
Tabela 3 – Payback para fluxo de caixa não uniforme.
Ano Investimento inicial Investimento a recuperar Fluxo de caixa anual

1 100.000 100.000 30.000
2 70.000 40.000
3 30.000 50.000
4 60.000
5 70.000
Na situação apresentada pela Tabela 3, temos um investimento inicial de R$ 100.000,00,

com entradas de fluxos de caixa não uniforme, nos quais o primeiro ano tem um fluxo de
caixa de R$ 30.000,00. Assim, o valor de investimento a ser recuperado é de R$ 70.000,00; o
segundo ano gera um fluxo de caixa de R$ 40.000,00 e o saldo a recuperar é de R$ 30.000,00,
no terceiro ano o fluxo de caixa projetado é de R$ 50.000,00, assim se recupera o investimen-
to em menos de três anos. Para calcular esse período fracionado se divide o valor a recuperar
pelo fluxo de caixa [30.000/50.000] e temos 0,6 de um ano. Nesse exemplo, o payback é de 2,6
anos. A tabela, a seguir, apresenta casos de investimentos mutuamente excludentes.
Tabela 4 – Projetos de investimentos mutuamente excludentes.
Entradas líquidas de caixa
Projeto Investimento inicial 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano
A 60.000 10.000 50.000 10.000 10.000 8.000

B 60.000 30.000 20.000 20.000 20.000 20.000
C 60.000 20.000 20.000 20.000 30.000 30.000
Observando esses projetos, temos que a proposta A tem um prazo de retorno de 2 anos,
a B de 2,5 anos e a C de 3 anos. Assim, a proposta A seria a opção escolhida.

6.1.5 Taxa de retorno contábil

A taxa de retorno contábil é o segundo modelo não descontado, mais comumente uti-
lizado, e mede o retorno do projeto em termos de resultado, ao invés de utilizar o fluxo de
caixa. Os resultados diferem do caixa, por conta das provisões e diferimentos utilizados no
cálculo (HANSEN; MOWEN, 2001). Assim, incluem-se as depreciações, as quais são des-
pesas que não geram desembolso, bem como receitas como as resultantes de ganhos com a
equivalência patrimonial que não geram caixa – esses são dois exemplos de contas de resul-
tado que não transitam pelo caixa.
O cálculo pode ser realizado da seguinte forma:
Taxa de retorno contábil = Resultado médio / Investimento original
ou
Taxa de retorno contábil = Resultado médio / Investimento médio
O resultado médio é a conlcusão do somatório dos resultados líquidos gerados no pe-
ríodo do projeto, divididos pelo número de anos.
Wareen, Reeve e Fess (2008) sugerem utilizar como método baseado no lucro contábil, a
taxa de retorno simples. Para tanto, estimam-se as receitas incrementais geradas pelo projeto
e subtraem-se as despesas incrementais do projeto; o resultado é dividido pelo investimento
inicial deduzido do valor residual do investimento. Tal resultado gerará uma taxa que de-
verá ser comparada com a Taxa Interna de Retorno estabelecida. O cálculo é relizado pela
seguinte fórmula:
Lucro líquido incremental = Receita incremental – Custo incremental – Despesas incrementais
Taxa de Retorno Simples = Lucro incremental / Investimento incial
Esse cálculo também não considera o valor do dinheiro no tempo.
Um ponto importante na avaliação e por conseguinte nos orçamentos de investimentos,
é que após sua implantação é preciso realizar acompanhamentos, comparando os recursos
orçados com os realizados. Outro ponto relevante é que após a rejeição de projetos, a orga-
nização pode ter mais recursos a investir e os projetos remanecentes podem ser classificados
por índices de rentabilidade ou por taxas internas de retorno (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
6.2 Orçamento de financiamentos

– planos financeiros
O orçamento de financiamentos é concebido para garantir a disponibilidade de fundos

para fazer frente à insuficiência de receitas em razão das despesas de curto prazo e para pro-
gramar empréstimos e financiamentos de médio e longo prazo (STONNER; FREEMAN, 1991).
Tem como finalidade prever tudo o que é relacionado com a obtenção de fundos e paga-
mentos previstos. A necessidade de obtenção de novos fundos está ligada às demandas por
investimentos em ativos permanentes, porém outras necessidades podem surgir, tais como

fundos para prover necessidades de capital de giro, programas estratégicos de propaganda,
atualizações de sistemas de informações, entre outros (PADOVEZE, 2010).
Todas as entradas e saídas de valores decorrentes das transações previstas no orçamen-
to são reunidas no orçamento de caixa; a partir dos saldos desejados de disponibilidades são
planejados os orçamentos de investimentos. Também é necessário prever a forma com que
os recursos necessários serão providos na organização: se por meio das atividades operacio-
nais ou se será necessário prever alguma outra fonte de recurso, tais como empréstimos ou
financiamentos de curto ou de longo prazo (BRAGA, 1995).
Para Gitman (1997), existem dois aspectos-chave do planejamento financeiro, que são o
planejamento de caixa e de lucros. O primeiro diz respeito ao orçamento de caixa da empre-
sa e o segundo é realizado por meio de demonstrativos financeiros projetados, que reúnem
informações de vários orçamentos.
As fontes de financiamento podem ter origem no capital próprio ou no capital de ter-
ceiros. O capital próprio, representado pelas contas que compõem o patrimônio líquido das
organizações, tem como principal fonte a integralização de capital dos sócios; já o capital de
terceiros representa todo o passivo circulante e não circulante. Portanto, pode ser necessário
negociar melhores prazos com os fornecedores, ou buscar recursos de curto prazo e finan-
ciamentos de longo prazo para prover a necessidade de financiamentos na organização.
A estrutura de capital das organizações corresponde à parte da estrutura financeira
formada por recursos próprios e pelas exigibilidades não circulantes (BRAGA, 1995).
As principais peças orçamentárias que fazem parte do conjunto de orçamentos de fi-
nanciamento são:
o orçamento de novos financiamentos ou fontes de fundos e suas respectivas
despesas financeiras e desembolsos; o orçamento das despesas financeiras e de-
sembolsos dos financiamentos já existentes; orçamento de outras despesas finan-
ceiras; e orçamento de outras receitas financeiras. (PADOVEZE, 2010)
A liberdade de ajustar a composição das fontes de financiamento é restringida pela dispo-
nibilidade dos tipos de fundos. Os planos financeiros devem ser realistas entre a situação ideal
e a exequível, uma vez que a empresa não pode obter todos os recursos de que necessita nas
condições mais favoráveis. Assim, ela terá de recorrer a algumas fontes de recursos mais one-
rosas, ou com condições contratuais que reduzam sua flexibilidade na condução dos negócios,
buscando uma composição de fundos que minimize riscos e ônus (BRAGA, 1995).
As informações necessárias para a elaboração desse orçamento são as seguintes: tipo
de financiamento; indexador contratual, se houver; taxa de juros; spread e comissões ban-
cárias; impostos incidentes sobre essas operações – Imposto sobre Operações Financeiras
(IOF), Imposto sobre Operações de Câmbio (IOC), Imposto de Renda Retido na Fonte sobre
Remessas do Exterior (IRRF) – ; prazos de carência e cronograma de amortizações do princi-
pal e dos juros (PADOVEZE, 2010).
Braga (1995, p. 314) afirma que existe uma regra geral para definir a estrutura de capital
das organizações e assim escolher as formas e fontes de recursos que os planos financeiros
devem captar. Nesse sentido,

as necessidades temporárias de recursos devem ser financiadas com passivos

circulantes e necessidades permanentes devem ser atendidas com recursos pró-
prios e dívidas de longo prazo. Utilizar fundos temporários para investimentos
permanentes implicará comprometer a liquidez da empresa. Financiar os ativos
sazonais com recursos permanentes envolverá a manutenção de recursos ociosos
durante certa parte do ano, comprometendo a rentabilidade.
Assim, as fontes de recursos de terceiros podem ser provenientes de fontes espontâ-
neas, empréstimos e financiamentos e arrendamento mercantil.
Quadro 4 – Fontes de recursos.
Recursos de terceiros
Exigibilidades diversas: salários e encargos sobre folha de pagamento;

contribuições previdenciárias e sindicais para posterior recolhimento; im-
postos e contribuições sobre o faturamento com recolhimento posterior;
imposto de renda a pagar sobre o lucro do exercício e imposto de renda
retido na fonte sobre salários e dividendos; contas a pagar e provisões
Fontes para despesas incorridas e não pagas; entre outras.
espontâneas Adiantamento de clientes.
Crédito mercantil: prazo em dias a partir da emissão da nota fiscal ou da
entrega da mercadoria ou serviço quando a localização geográfica for dis-
tante entre o cliente e o fornecedor; prazo em dias contados fora a quin-
zena ou o mês da compra; prazos para pagamento com e sem desconto.
Desconto de títulos: operação com bancos comerciais que envolve no-

tas promissórias ou duplicatas a pagar com vencimento de até 180 dias.
Nessa modalidade a empresa recebe um valor menor do que o título que
já desconta Imposto sobre Operações Financeiras (IOF), demais taxas e
juros.
Empréstimos e
Empréstimos e financiamentos: recursos em várias modalidades; atende
financiamentos
curto e longo prazo.
Debêntures: títulos de dívida emitidos por Sociedades Anônimas (S/A)
com finalidade de obter recursos de médio e longo prazo; gera uma escri-
tura em sua emissão e tem valor nominal ao portador ou pode ser nomi-
nalmente endossável.
Financia ativos fixos.
Os contratos de leasing operacional são celebrados por prazos inferiores à
vida útil do bem. O arrendador se compromete a manter o bem em perfei-
tas condições de funcionamento e fornecer assistência técnica necessária,
Arrendamento
inclusive substituindo equipamento quando necessário.
mercantil
No leasing financeiro a instituição arrendadora adquire um bem específi-
co e o arrenda a um prazo maior do que sua vida útil com opção de devo-
lução ou sua aquisição ao final do prazo de arrendamento por um preço
previamente estipulado.

Recursos próprios
Aumento de Nas S/As por meio de subscrição pública de ações e nas sociedade por
Capital Social quotas, pela integralização de capital social dos sócios.
Valor remanescente de lucro líquido após a dedução dos dividendos, reti-

Lucros retidos
do em diversas modalidades de reservas com finalidades específicas.
A política de dividendos deve satisfazer às expectativas dos investidores
Política de quanto à realização de uma parcela dos lucros. Para tanto, precisa atingir
dois objetivos básicos: maximizar a riqueza dos acionistas por meio do au-
dividendos mento do valor de mercado da empresa; e prover recursos para financiar
os planos operacionais e de investimentos por meio dos lucros retidos.
Fonte: BRAGA, 1995, p. 323-336. Adaptado.
Os recursos de fontes espontâneas podem ser considerados passivos não onerosos e,

apesar de serem de curtíssimo prazo, sua renovação constante permite que a organização
trabalhe com esse recurso que integra seu capital de giro. Os recursos de capital próprio
constituem a fonte de recurso mais adequada para os investimentos de maior risco ou de
maturação prolongada (BRAGA, 1995).
6.3 Orçamento de despesas financeiras
Padoveze (2010) aponta que além das despesas financeiras geradas pelos financiamen-
tos e empréstimos, a organização também incorre em gastos financeiros decorrentes das
atividades cotidianas junto aos estabelecimentos bancários e também devem ser orçadas da
melhor forma possível.
A organização desse orçamento deve apresentar as informações das contas contábeis
pertencentes a esse grupo, assim como essas estão dispostas no plano de contas. Nesse sen-
tido, dentro do grupo despesas financeiras, já constam as receitas financeiras e sua apresen-
tação da demonstração do resultado do exercício é líquida.
As receitas financeiras que geram excedentes de caixa são passíveis de cálculo após a
elaboração do orçamento de caixa ou a demonstração de resultado projetada. São exemplos
de receitas financeiras: juros por atraso de clientes, variações cambiais pós embarque e ex-
portações, descontos obtidos, ajustes a valor presente, entre outras (PADOVEZE, 2010).

Método do Valor Presente Líquido em

comparação de projetos concorrentes
(WAREEN; REEVE; FESS, 2008. Adaptado)
[...] Esse método pode ser empregado na comparação de projetos concor-

rentes pela abordagem do custo total e do custo incremental, para tanto,
se calcula o Valor Presente Líquido de cada opção e a alternativa com
maior Valor Presente Líquido é a que promete ser a mais rentável.
O método de custo total compreende todas as entradas e saídas de caixa

e proporciona a possibilidade de analisar lado a lado todas as opções de
investimentos.
Quando a escolha se refere a duas opções a abordagem do custo incremen-

tal é um caminho mais direto para essa escolha. O procedimento inclui no
fluxo de caixa descontado, apenas os custos e receitas que se comportam
diferente nas duas alternativas a serem consideradas. O Valor Presente
Líquido encontrado será o mesmo obtido pela abordadem do custo total,
pois são caminhos diferentes para o mesmo destino.
Em algumas situações, tais como a substituição de veículos, a empresa pode

ter que decidir sobre a troca, por meio de arrendamento ou compra de veí-
culo, nesse caso, a alternativa mais desejável será aquela que proporciona
menor custo total, por isso é considerada uma decisão de custo mínimo.
Abordagem de Custo Total – Máquina nova ou manter a usada
Fluxo de Valor
Operações Anos Fator %
Caixa Presente
Opção adquirir máquina nova
Investimento inicial 1 (25.000) 1 (25.000)
Valor Residual 1 3.000 1 3.000
Desembolso Operacional anual 1–6 (9.000) 4,355 (39.195)
Valor residual máquina nova 6 5.000 0,564 2.820
Valor presente da máquina nova (58.375)
Opção manter máquina velha
Revisão imediata 1 (4.000) 1 (4.000)

Fluxo de Valor
Operações Anos Fator %
Caixa Presente
Desembolso operacional anual 1-6 (15.000) 4,355 (65.325)
Valor presente da máquina velha (69.325)
Diferença do valor presente em fa-
(10.950)
vor da máquina nova
Fonte: WAREEN; REEVE; FESS, 2008, p. 285.Adaptado.
Ao optar pela abordagem do custo incremental poderíamos utilizar direto

o valor de R$ 22.000,00 que é o valor líquido da máquina nova, já dedu-
zido do valor residual.
Esse quadro calcula a primeira opção de aquisição de uma máquina nova,

que gerará um valor presente de R$ (58.375,00), enquanto que a máquina
velha gerará um valor presente de R$ (69.325,00) pois a opção de manter
a máquina velha, exige gastos de manutenção, nesse exemplo a organi-
zação irá optar pela abordagem de menor custo, ou seja, de menor valor
presente, que seria pela aquisição da máquina nova.
[...]
Atividades
1. Quais aspectos são cruciais para o planejamento financeiro?
2. Explique a categorização das decisões de investimento, por triagem e por preferência.
3. Como seria a definição de uma estrutura de capital ideal?
Referências
ABENSUR, E. O. Um modelo multiobjetivo de otimização aplicado ao processo de orçamento de capi-
tal. Gest. Prod., São Carlos, v. 19, n. 4, p. 747-758, 2012.
BRAGA, R. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

DAMODARAN, A. Finanças corporativas aplicadas. Manual do usuário. Porto Alegre: Bookman,

2002.
GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira. São Paulo: Habra, 1997.
HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; FOSTER, G. Contabilidade de Custos. Uma abordagem geren-
cial. 11 ed. São Paulo: Pearson, Prentice Hall, 2004.
MINARDI, A. M. A. F. SAITO, R. Orçamento de capital. RAE. Jul./set. 2007.
Paulo: Atlas, 2010.
STONER, J. A.; FREEMANN, R. E.. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1991.
WARREN, C. S.; REEVE, J. M.; FESS, P. E. Contabilidade gerencial. 2. ed. São Paulo: Thompson
Learning, 2008.
Resolução
1. Os aspectos são: planejamento de caixa e de lucros. O primeiro diz respeito ao orça-
mento de caixa da empresa e o segundo é realizado por meio de demonstrativos finan-
ceiros projetados. Esses demonstrativos reúnem informações de vários orçamentos.
2. As decisões de triagem se referem a um padrão de aceitação pré-estabelecido, refe-

rem-se à verificação se um padrão foi atendido, como no caso de projetos, nos quais
as taxas de retorno sobre o investimento são pré-estabelecidas. As decisões de prefe-
rência referem-se a escolhas entre diversos cursos de ação concorrentes, entre essas
diversas opções, a empresa irá escolher observando critérios diversos que podem
incluir métricas qualitativas e quantitativas.
3. As necessidades temporárias de recursos devem ser financiadas com passivos cir-

culantes e necessidades permanentes devem ser atendidas com recursos próprios e
dívidas de longo prazo. Utilizar fundos temporários para investimentos permanen-
tes implicará comprometer a liquidez da empresa. Financiar os ativos sazonais com
recursos permanentes envolverá a manutenção de recursos ociosos durante certa
parte do ano, comprometendo a rentabilidade.

7
Medidas de desempenho
Os planos estratégicos contêm alvos embutidos que são usados para monitorar o
cumprimento organizacional para as estratégias (SIMONS, 1995). Nesse sentido, os
orçamentos têm sido tradicionalmente a base central de controle da maioria das orga-
nizações (OTLEY, 1999).
A medição do desempenho de negócio nas organizações tem chamado atenção de

gestores e pesquisadores de contabilidade gerencial. No entanto, a contabilidade geren-
cial tende a se limitar ao desempenho financeiro e ao uso de estruturas e teorias extraí-
das principalmente de disciplinas econômicas para essa função. O termo desempenho é
bastante ambíguo. As medidas de desempenho são diversas. Nesse sentido, Otley (1999)
elenca: orçamentos, Balanced Scorecard e Valor Econômico Agregado (EVA™).

7 Medidas de desempenho
7.1 Variações orçamentárias
Otley (1999) afirma que o termo desempenho, bastante ambíguo, considera que a orga-
nização tem um bom desempenho quando efetivamente implementa uma estratégia ade-
quada aos seus propósitos. Nesse sentido, as possibilidades de medição do desempenho
são diversas. Entre essas, a tradicionalmente utilizada para fins de controle é o orçamento.
O orçamento representa um compromisso do executivo responsável pelo setor orçado,
para com o seu superior hierárquico. O orçamento atribui responsabilidades ao centro de lu-
cro, que por sua vez atribui responsabilidades às áreas funcionais sob sua responsabilidade
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002). Assim, o atingimento das metas estabelecidas pelos
orçamentos se transforma em uma medida de desempenho.
Maher (2001) afirma que, em contabilidade gerencial, qualquer desvio detectado em
relação à quantia predeterminada é conhecido como variação. A diferença entre o orçado e o
realizado é uma medida de desempenho.
Todas as peças orçamentárias são objetos de acompanhamento em relação ao realizado.
Padoveze (2010) aponta que o relatório clássico de controle orçamentário para todos os cen-
tros de custos ou divisões reúne:
a) os valores orçados para a competência observada;
b) os valores reais contabilizados;
c) a variação do real e do orçado;
d) os valores orçados acumulados até a presente data;
e) os valores reais acumulados até a presente data;
f) a variação acumulada entre o real e o orçado.
Esse relatório pode ser complementado por informações. A saber: variação percentual
mensal; variação percentual acumulada até o período em análise; total do orçamento anual;
somatório dos dados reais até a competência analisada acrescida da projeção até o final do
período orçamentário (PADOVEZE, 2010).
O orçamento geral de uma organização reúne os orçamentos operacionais e os finan-
ceiros. A parte operacional reúne a demonstração do resultado orçada, o orçamento da pro-
dução e o orçamento de custos. A parte financeira compreende os orçamentos de caixa e o
balanço orçado. Ao utilizar o orçamento como ferramenta de controle, a organização foca-
liza a atenção em elementos-chave. A maioria desses elementos está disposta no orçamento
operacional. Quando a demonstração do resultado real é comparada com a orçada, quase
sempre aparecem as diferenças de valores, que são as variações. Os gestores precisam enten-
der as causas das variações fim de tomar medidas corretivas (MAHER, 2001).
Crepaldi e Crepaldi (2014) afirmam que, ao avaliarmos os orçamentos, devemos consi-
derar as causas, que podem ser observadas no Quadro 1.

Medidas de desempenho 7
Quadro 1 – Natureza da variação orçamentária.
Natureza da variação Análise
Relevância da variação Avaliar o grau de importância da variação.

Os dados reais e os orçados devem ser reexaminados para se
Erros de informação
ter certeza da informação.
A administração pode ter tomado decisões que causaram a
Variação se deve a uma decisão
variação, a fim de atender a determinada exigência.
Variação proveniente de fatores externos incontroláveis, tais
Variações não controláveis
como: inflação e mudança na taxa de câmbio.
Variações de cau-
Analisar para tomada de ação corretiva.
sa desconhecida
Fonte: CREPALDI; CREPALDI, 2014, p. 431. Adaptado.
As variações orçamentárias podem ser acompanhadas mensalmente, em comparação

com o acumulado até o mês em análise e também com o somatório projetado para o ano. Esse
relatório permite a identificação dos pontos críticos que devem ser observados pelos gestores.
Tabela 1 – Modelo de orçamento de vendas, custos e despesas
Do mês – R$ Acumulado até o mês – R$ Dados anuais

Discriminação Variação
Real +
Real Orçado Variação % Real Orçado Variação % Orçado Orçado %
A) Orçamento
de vendas
Vendas
Receita Bruta
(–) Impostos
Receita
Líquida
B) Orçamento
dos Custos da
MP
Custos fixos
Custos
variáveis
Valor total dos
custos

Do mês – R$ Acumulado até o mês – R$ Dados anuais

Discriminação Variação
Real +
Real Orçado Variação % Real Orçado Variação % Orçado Orçado %
C) Orçamento
de Despesas
Despesas
administrativas
Despesas
administrativas
Total despesas
Padoveze (2010) aponta que as variações decorrem geralmente da quantidade real ter
sido efetivamente diferente da orçada e do preço praticado ser diferente do orçado.
7.2 Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (2004) iniciam sua obra afirmando que o que é medido é realizado e
explicam que os sistemas de mensuração exercem forte influência sobre o comportamen-
to dos gerentes e dos empregados. Os autores desenvolveram, ao longo de um projeto de
pesquisa de um ano com doze empresas de vanguarda, um conjunto de indicadores que se
propõem a fornecer uma visão rápida e abrangente da organização.
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto de
indicadores de desempenho. É assim chamado porque equilibra o uso de indicadores finan-
ceiros e não financeiros para avaliar o desempenho de curto e de longo prazo em um único
documento (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
Hansen e Mowen (2001) utilizam a denominação de painel de indicadores equilibrados
para o Balanced Scorecard e o consideram como um sistema de gestão estratégica que define
um sistema de contabilidade por responsabilidade. Esses indicadores fornecem respostas a
quatro questões básicas, a saber:
Quadro 2 – Perspectivas do Balanced Scorecard.
Questões Perspectiva
Como os clientes nos veem? Cliente
Somos capazes de continuar melhorando e criando valor? Interna
Em que devemos ser excelentes? Inovação e aprendizado
Como parecemos para os acionistas? Financeira

Fonte: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 9. Adaptado.

Esse relatório se propõe a refletir as múltiplas dimensões de desempenho de um ne-
gócio. As medidas são mensuradas em quatro áreas: inovação e aprendizagem, processos
internos, clientes e financeira (WARREN; REEVE; FESS, 2008). A Figura 1 ilustra essas múl-
tiplas dimensões.
Figura 1 – Tradução da visão e da estratégia: quatro perspectivas.
Finanças
Para sermos bem Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
sucedidos finan-
ceiramente, como
devemos parecer aos
olhos dos aconistas?
Clientes Processo organizacional interno

Para realizar Para satisfazer
a visão, como Objetivos Indicadores Metas Iniciativas aos acionistas e Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
devemos Visão e clientes, em que
parecer aos estratégia processos organiza-
olhos dos cionais devemos
clientes? ser excelentes?
Aprendizado e crescimento
Para realizar a visão, Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

como proveremos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?
Fonte: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 69. Adaptado.
Hansen e Mowen (2001) apontam que esse conjunto de indicadores são derivados da
visão, da estratégia e dos objetivos da empresa, que são equilibrados entre medidas de resul-
tado e previsão, com medidas financeiras e não financeiras. Essas medidas de desempenho
são ligadas à estratégia da organização.
Diferentes estratégias, situações de mercado e setor de atuação exigirão diferentes score-
cards. Cada unidade de negócio deve desenvolver seu s corecard compatível com sua missão,
estratégia, tecnologias e cultura (KAPLAN; NORTON, 2004).
Os sistemas de controle operacional e gerencial da maioria das empresas se de-
senvolveram em torno de indicadores e metas financeiras que têm pouca relação
com o progresso na realização dos objetivos estratégicos de longo prazo. Assim,
a ênfase da maioria das empresas nos indicadores financeiros de curto prazo cria
um hiato entre o desenvolvimento e a implementação da estratégia. (KAPLAN;
NORTON, 2004, p. 69)
Essa ferramenta força os gestores a considerarem um conjunto de indicadores im-

portantes, minimizando a sobrecarga de informações, e exige que os gestores traduzam

a declaração de missão em indicares específicos, sobre quatro perspectivas diferentes

(KAPLAN; NORTON, 2004).
A perspectiva dos clientes compreende requisitos como: satisfação, lealdade, percepção
(WARREN; REEVE; FESS, 2008). Ela se traduz como fonte de receitas para consecução dos
objetivos financeiros, definindo e selecionando os segmentos de clientes e de mercados nos
quais a empresa escolhe competir (HANSEN; MOWEN, 2001).
As organizações precisam definir metas de prazo, de qualidade e de desempenho de
serviços e aguçar a sensibilidade quanto ao custo do produto, para então converter essas
metas em indicadores específicos para os clientes. As fontes de informação para essa cons-
trução são internas e externas (KAPLAN; NORTON, 2004). Observe o Quadro 3.
Quadro 3 – Perspectiva do cliente – resumo dos objetivos e medidas.
Objetivos Medidas
Participação de mercado (porcentagem
de mercado).
Essenciais:
Porcentagem de crescimento, clientes
Aumentar a participação de mercado. existentes.
Aumentar a retenção de clientes. Porcentagem de clientes que retornam.
Aumentar a satisfação de clientes. Número de clientes novos.
Aumentar a rentabilidade do cliente. Índices de pesquisas de clientes.
Rentabilidade dos clientes.

Valor de desempenho: Preço.
Diminuir o preço. Custos pós-compra.
Diminuir os custos pós-compra. Índices de pesquisas de clientes.
Melhorar a funcionalidade do produto. Porcentagens de devoluções.
Melhorar a qualidade do produto. Porcentagens de entregas no prazo.
Aumentar a confiabilidade de entrega. Tabela de prazos.
Melhorar a imagem e reputação do produto. Índices de pesquisas de clientes.

O BSC reúne em poucos indicadores elementos que aparentemente são desconexos da

agenda competitiva da organização, tais como: “desenvolver a orientação para os clientes,
abreviar os tempos de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe, re-
duzir o tempo de lançamento de novos produtos e gerenciar em longo prazo” (KAPLAN;
NORTON, 2004, p. 10).
“Os indicadores internos do BSC devem refletir os processos organizacionais que exer-
cem maior impacto sobre a satisfação do cliente” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 17). Assim,

as organizações devem definir os processos e competências que serão considerados de exce-
lência e especificar os respectivos indicadores.
Processos são o meio para a criação de valor ao cliente e ao acionista, englobam a
identificação dos processos necessários para atingir os objetivos financeiros e do cliente
(HANSEN; MOWEN, 2001).
Os processos internos compreendem: eficiência, qualidade e tempo. A dimensão de
clientes se preocupa com: a satisfação, lealdade e percepção. (WARREN; REEVE; FESS,
2008). Observe o Quadro 4.
Quadro 4 – Perspectiva interna ou do processo – resumo dos objetivos e medidas.
Objetivos Medidas
Inovação:
Aumentar número de produtos novos. Número de produtos novos versus planejados.
Aumentar os produtos patenteados. Porcentagem de receita de produtos patenteados.
Diminuir o tempo de desenvolvimento Tempo para o mercado (do início ao fim).

de produtos novos.
Operações: Custos de qualidade.
Aumentar a qualidade do processo. Rendimentos de produção.
Aumentar a eficiência do processo. Porcentagem de unidades defeituosas.
Diminuir o tempo do processo. Tendências de custo unitário.
Tempo do ciclo e velocidade.

Serviços pós-vendas: Rendimentos da primeira passada.
Aumentar a qualidade do serviço. Tendências de custos.
Aumentar a eficiência do serviço. Tempo do ciclo.
Diminuir o tempo do serviço.

Os indicadores voltados para os clientes e para os processos organizacionais internos

identificam os parâmetros que a organização considera como importantes para o sucesso
competitivo. Porém, essas métricas estão em constante mutação. A competição exige que as
organizações introduzam melhorias contínuas nos produtos e processos existentes e sejam
capazes de introduzir produtos novos, ampliando seus recursos. Essa capacidade de inova-
ção se relaciona diretamente com o valor da empresa (KAPLAN; NORTON, 2004).
A perspectiva da aprendizagem e do crescimento habilitam o alcance dos objetivos das
outras três perspectivas. Tem como objetivos aumentar: as competências dos empregados;
a motivação; a delegação de autoridade e o alinhamento; e as competências dos sistemas de
informação (HANSEN; MOWEN, 2001).

A inovação e aprendizagem envolvem: investimentos em pesquisa e desenvolvimen-

to; desenvolvimento de produtos; habilidades; treinamentos; velocidade de lançamento
(WARREN; REEVE; FESS, 2008). Observe o Quadro 5:
Quadro 5 – Perspectiva da aprendizagem ou crescimento – resumo dos objetivos e medidas.
Objetivos Medidas
Índices de satisfação dos empregados.
Porcentagem de giro dos empregados.
Produtividade dos empregados (receita/empregado).
Horas de treinamentos.
Aumentar as competências
dos empregados. Quociente da cobertura estratégica de serviços (porcenta-
gem de requisitos críticos de funções preenchidas).
Aumentar a motivação e o
alinhamento. Sugestões por empregado.
Aumentar as competências Sugestões implementadas por empregado.
dos sistemas de informação.
Porcentagem de processos com possibilidades de realimen-
tação em tempo real.
Porcentagem de empregados que lidam com clientes,

que têm acesso on-line ao cliente e a informações sobre os
produtos.
Os indicadores financeiros demonstram se a implementação e a execução da estratégia

estão contribuindo para a melhoria dos resultados. As metas tipicamente utilizadas se rela-
cionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para o acionista. Porém, os indicadores
financeiros têm sido criticados pelo foco retrospectivo e pela incapacidade de refletir as mu-
danças em andamento para a criação de valor (KAPLAN; NORTON, 2004). “Provavelmente
por terem emergido da função financeira, os sistemas tradicionais de mensuração de desem-
penho apresentam um viés de controle” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 25).
A perspectiva financeira estabelece os objetivos financeiros de curto e longo prazo,
preocupa-se com as consequências financeiras das outras três perspectivas e tem três temas
estratégicos: crescimento de receitas, redução de custos e utilização de ativos (HANSEN;
MOWEN, 2001). Os indicadores financeiros são: Return on Investiment (ROI); Lucro Residual;
Receitas; Custos e Vendas (WARREN; REEVE; FESS, 2008).

O Quadro 6 resume os objetivos e as medidas da perspectiva financeira.
Quadro 6 – Perspectiva financeira – resumo de objetivos e medidas.
Objetivos Medidas
Crescimento da receita.
Aumentar número de produtos novos. Porcentagem de receitas de produtos novos.
Criar novas aplicações. Porcentagem de receitas de novas aplicações.
Desenvolver novos clientes e mercados. Porcentagem de receitas de fontes novas.
Adotar uma nova estratégia de preços. Rentabilidade do produto e do cliente.
Redução de custo.
Reduzir o custo unitário do produto. Custo unitário do produto.
Reduzir o custo unitário do cliente. Custo unitário do cliente.
Reduzir o custo do canal de distribuição. Custo do canal de distribuição.
Utilização de ativos. Retorno sobre o investimento (ROI).
Melhorar a utilização dos ativos. Valor econômico adicionado.
O BSC se adéqua bem às organizações centradas em suas estratégias e visão, e não no

controle. Os indicadores destinam-se a congregar as pessoas em torno de uma visão geral e,
ao agrupar as quatro perspectivas, ajudam os gestores a compreender as interconexões den-
tro da organização. O BSC “induz as empresas a olhar – e a se movimentar – para a frente,
ao invés de para trás” (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 26).
7.3 Valor Econômico Agregado (EVATM)
O método EVATM foi criado por Joel Stern e G. Bennett Stewart III e patenteado por sua
empresa, a Stern & Stewart Co., no início da década de 1990. Consiste em uma medida de
avaliação de desempenho financeiro que tenta encontrar o verdadeiro resultado econômico
gerado ou acrescentado, que, por sua vez, relaciona-se com a criação de valor para o acio-
nista, quando seu valor consegue gerar um resultado maior do que o seu custeio de capital
(CREPALDI; CREPALDI, 2014).
A base com a qual se fundamenta o processo de criação de valor nas organizações é a
produção e venda de produtos e serviços. Cada unidade traz dentro de si seu valor agrega-
do, alcançado pela diferença entre o preço de venda obtido no mercado, menos o preço de
compra dos insumos e serviços também adquiridos no mercado (PADOVEZE, 2010).
A gestão baseada em valor prioriza a maximização do valor da empresa e, para
tanto, se utilizam técnicas e processos gerenciais orientados para tal premissa.
Nessa abordagem, a ênfase está nos direcionadores de valor (value drivers), sendo
o custo de capital o mais utilizado. (ARAÚJO; ASSAF NETO, 2003, p. 24)

Araújo e Assaf Neto (2003) afirmam que as organizações investem em uma diversidade
de ativos, com o objetivo de maximização de seu valor. Isso significa que as organizações
almejam ativos que agregam maior valor a elas, e, a fim de identificar quais são eles, faz-se
necessária a utilização de medidas gerenciais que tragam essa informação.
O EVATM é a medida do lucro econômico de uma organização após descontar o custo
do capital empregado. “Trata-se de uma forma de aferição do lucro econômico de uma em-
presa ao final de determinado período de tempo”. De forma direta, é o lucro líquido opera-
cional depois dos impostos, deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capital
próprio, ou seja, o lucro líquido operacional deduzido do custo de oportunidade de todo
capital investido na organização (CREPALDI; CREPALDI, 2014, p. 323).
O custo de oportunidade é o benefício ao qual se abriu mão por ter escolhido um curso
de ação ao invés de outro. Esse conceito pode ser monetário ou não. O custo é um sacrifício
de recursos, pois, ao usar um recurso para um propósito faz com que esse recurso não possa
ser empregado em outro lugar. O retorno abdicado de seu uso em outro lugar é o custo de
oportunidade de seu uso atual. Assim, o custo de oportunidade de uma decisão particular
depende das alternativas disponíveis (ZIMMERMAN, 1997).
O custo de oportunidade é o sacrifício da melhor alternativa por uma dada ação.
Se o capital pode ser vendido, então os juros deveriam ser incluídos como um
custo de oportunidade. Se o capital não tem nenhum valor de revenda, então ob-
viamente não há quaisquer juros a serem abdicados. (ZIMMERMAN, 1997, p. 29)
Essa situação ilustrada por Zimmerman (1997) aponta uma aplicação do custo de opor-
tunidade do capital, que implica no valor mínimo que o acionista deveria receber por em-
pregar seu capital na entidade, em vez de empregar em quaisquer outras atividades, ou,
ainda, aplicar seu recurso no mercado financeiro.
Padoveze (2010) infere que a adoção do custo de oportunidade para os acionistas requer
a criação de uma área de resultados específica para mensurar a rentabilidade dos acionistas.
Para eles, o custo de oportunidade seria o lucro mínimo que poderia perceber para justifi-
car seu investimento. Adotando esse conceito, o lucro que seria distribuível, seria apenas
o excedente à manutenção do capital financeiro, proporcionando melhores condições de
continuidade para organização.
Crepaldi e Crepaldi (2014) reiteram essa posição e afirmam que esse indicador tem a
finalidade de avaliar se a organização está ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo
de capital que administra. O conceito básico é calcular a remuneração mínima exigida pelos
acionistas e abater do lucro apurado no período.
O custo de oportunidade consiste em uma ferramenta muito útil para a tomada de deci-
são, pois implica em conhecer todas as alternativas disponíveis de aplicação, bem como seus
riscos e estimados retornos, possibilitando ao tomador de decisão optar pela alternativa que
melhor atenda aos seus anseios e objetivos.
É obtido pelo resultado operacional após o Imposto de Renda menos o total de custo
anual do capital. Se o EVATM for positivo, a empresa está criando riqueza; caso seja negativo,

significa que a empresa está destruindo o capital (HANSEN; MOWEN, 2001). O Quadro 7
apresenta a sistemática de cálculo do EVATM.
Quadro 7 – EVATM a partir do demonstrativo de resultado padrão.
Operação Conta contábil

Receita operacional
(–) Custos e despesas operacionais
(=) Lucro operacional
(–) Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro
Lucro operacional após os impostos sobre o lucro (Net Operating Profit
(=)
After Taxes NOPAT)
CMPC (aplicar o percentual do custo médio ponderado do capital de ter-
(–)
ceiros sobre os financiamentos de longo prazo e PL)
(=) EVATM
A dificuldade em computar o custo médio ponderado de capital de terceiros (CPMC)

reside em duas etapas distintas. A primeira está em determinar o custo médio ponderado
de capital em termos percentuais, e a segunda está em determinar o montante total em uni-
dades de capital empregado (HANSEN; MOWEN, 2001).
A primeira etapa exige que se identifiquem todas as origens de recursos. O segundo
passo trata de reconhecer as taxas de juros empregadas, já deduzidas de seus impostos.
Quando se trata de capital de terceiros, suas taxas de juros são conhecidas, bem como os
impostos incidentes sobre essas. Considera-se como capital de terceiros, para fins de cálculo
do EVATM, as origens de longo prazo, não utilizando o Passivo Circulante que, via de regra,
agrupa origens de recurso de terceiros de natureza operacional. Ao se tratar de capital pró-
prio, o custo do financiamento é o custo de oportunidade para acionistas.
A Tabela 2 apresenta uma exemplificação de cálculo do custo médio ponderado de
capital de terceiros.
Tabela 2 – Cálculo do custo médio ponderado de capital de terceiros.
(5) Custo ponderado

(1) Fontes de financiamento (2) Montante (3) % (4) Custo após os impostos
= ( 3 x 4)
Recursos de longo prazo 2.000.000 0,25 0,09 – (0,4*0,09) = 0,054 0,0135
Patrimônio líquido 6.000.000 0,75 0,06 + 0,06 = 0,12 0,0900
Total 8.000.000 1 0,1035
Na situação exemplificada por Hansen e Mowen (2001), os recursos de terceiros de

longo prazo compreendem R$ 2.000.000,00, e sua participação em relação ao total do capital
de R$ 8.000.000,00 representa 25%. Já os recursos dos acionistas representam 75% de todo
capital investido na organização.

O custo desse capital foi calculado da seguinte forma:

• Os recursos de longo prazo têm um custo de capital de 9% e devem ser deduzidos
de seus impostos no montante de 40%. Assim, a taxa de 9% é diminuída de seus
impostos, restando 0,054 de custo desse recurso.
• O custo de capital do PL considera o acréscimo de 6% sobre a taxa de retorno sobre
os títulos do governo. Nesse caso, somados computam 12%, e para essa fonte não
há desconto de tributação, pois se trata do custo de oportunidade.
• O CMPC é resultado da multiplicação do percentual de participação de cada fon-
te de financiamento em relação ao custo da taxa de capital deduzidos de seus
impostos.
• O somatório das taxas das fontes de financiamento é de 10,35%.
Lucro Residual (RI)

(ARTHUZO, 2002, p. 40-41)
Lucro Residual (RI) o Lucro Residual (RI, do inglês residual income) é

uma medida contábil do lucro menos uma taxa de retorno requerida
sobre os investimentos.
RI = Lucro Líquido - (Taxa de Retorno Requerida x Investimentos)
O conceito de Lucro Residual foi apresentado inicialmente por Alfred

Marshall em 1980, quando tratou da necessidade de considerar o custo
de oportunidade do capital para avaliar a verdadeira criação de valor por
uma organização.
A taxa de retorno requerida, multiplicada pelo total de investimentos,

também é chamada de custo imputado dos investimentos. Os custos
imputados são custos reconhecidos em situações particulares que não são
usualmente reconhecidos no regime contábil de competência. A utilização
dos custos imputados é uma tentativa de obter medidas mais apuradas
para os impactos econômicos sobre as informações contábeis.
O custo imputado do investimento representa o custo de oportunidade ou

retorno não realizado em função da aplicação realizada dos recursos nos
investimentos ao invés da realização de outras aplicações possíveis com
risco similar.

Para Horngren (2000 p.825), algumas empresas são favoráveis à utilização
do Lucro Residual como medida de performance, porque seus executivos
irão concentrar seus objetivos na maximização de um valor absoluto (Valor
do Lucro Residual) ao invés de focar em uma taxa ou percentagem (ROI
retorno sobre o investimento). Segundo ele, o objetivo de maximização do
ROI pode induzir os administradores de unidades empresariais a rejeitar
projetos, que do ponto de vista da organização como um todo, deveriam
ser aceitos. Em um exemplo apontado por Horngren (2000 p.826), um
hotel pertencente a uma grande rede tem a oportunidade de aumentar seu
lucro anual em $70,000 com a realização de um investimento de $400.000.
O ROI para este projeto seria, portanto, de 17,5% e atrativo para a organi-
zação, porque excede sua a taxa anual requerida (12%). Pelo lado da uni-
dade, o projeto representa uma redução da sua taxa de retorno sobre os
investimentos que atualmente é de 24%. Considerando que o bônus anual
do executivo responsável por esta unidade esteja relacionado ao ROI, ele
deverá rejeitar este projeto, fazendo portanto, com que a companhia deixe
de aumentar sua lucratividade. Por outro lado, se o bônus anual for esta-
belecido em função do RI, o administrador da unidade irá ver a expansão
de forma favorável.
[...]
Atividades
1. Dadas as operações abaixo, calcule o EVATM da Companhia Pega Ratão. O custo de
oportunidade sobre os investimentos dos acionistas foi estipulado em 15% e a taxa
de juros do financiamento foi fixada em 25%. Dessa taxa, considere 30% de tributação
Ativo Cia Pega Ratão 2016

Ativo Circulante 10.000
Disponível 1.000
Duplicatas a receber 4.000
Estoques 5.000
Ativo Não Circulante 10.000
Investimentos 5.000
Imobilizado 5.000
Total do ativo 20.000

Passivo Pega Ratão 2016

Passivo Circulante 5.000
Diversos a pagar 4.000
Fornecedores 1.000
Passivo Não Circulante 5.000
Financiamentos 5.000
Patrimônio líquido 10.000
Capital social 10.000
Total do passivo 20.000
Demonstração do resultado do
2016
exercício Cia Pega Ratão
Vendas 30.000
(–) Custo (5.000)
Lucro bruto 25.000
(–) Despesas
De vendas (2.000)
Administrativas (4.000)
Financeiras (10.000)
Lucro operacional 9.000
(–) Imposto de Renda (4.000)
Lucro líquido 5.000
2. Considere que a Cia. Pega Ratão trabalha com duas divisões. A divisão A detém
R$ 13.000,00 dos ativos operacionais, e a divisão B trabalha com ativos operacio-
nais no valor de R$ 7.000,00. Considere ainda que o lucro operacional gerado pela
divisão A foi de R$ 5.000,00 e da divisão B foi de R$ 4.000,00.
Utilize para cálculo de medida de desempenho o lucro residual por divisões e utilize
a taxa almejada de lucro operacional de 15% sobre os ativos operacionais alocados
por divisão.

3. Efetue o cálculo do ROI para a Cia. Pega Ratão, considerando os dados divisionais
detalhados.
Divisão Divisão A Divisão B Total

Lucro líquido 3.528 2.772 6.300
Receitas 16.800 13.200 30.000
Ativos divisionais 14.000 6.000 20.000
Referências
ARAÚJO, A. M. P.; ASSAF NETO, A. A Contabilidade Tradicional e a Contabilidade Baseada em
Valor. Revista Contabilidade & Finanças – USP, São Paulo, n. 33, p. 16 - 32, set./dez., 2003.
ARTHUZO, M. R. Medidas de Desempenho. Ferramentas para avaliar a estratégia e impulsionar a
criação de valor para o acionista. 136 f. (Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas)
EAESP/FGV: São Paulo, 2002.
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 7. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
KAPLAN, R. S. NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MAHER, M. Contabilidade de custos. Gerando valor para a administração. São Paulo: Atlas, 2001.
Management Accounting Research, n. 10, p. 363-382, 1999.
Paulo: Atlas, 2010.
SIMONS, R. Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic rene-
wal. Harvard Business Press, 1995.
Learning, 2008.
ZIMMERMAN, J. L. Accounting for Decision Making and Control. 2 Ed. Boston: Irwin/Mc Graw-Hill.
1997.

Resolução
1. Cálculo do Custo Médio Ponderado do Capital CMPC
(1) Fontes de (2) Montante % (4) Custo Resultado (5) Custo
financiamento após os ponderado
impostos = (3 x 4)
Recursos de longo 0,25

5.000 0,33 0,175 0,0583
prazo – (0,3*0,25)
Patrimônio líquido 10.000 0,67 0,15 0,150 0,1000
Total 15.000 1 0,1583
Considerando a taxa de juros para os financiamentos de LP fixadas em 25%, precisa-

mos descontar os impostos que foram fixados em 30%. O resultado é uma taxa líqui-
da de 17,5%. Esse valor, multiplicado pelo percentual de participação dos recursos
de LP em relação aos recursos totais, gera o CMPC de 5,83% para esse recurso.
Considerando um custo de oportunidade de 15% sobre o capital próprio, multiplica-

do pela participação nos recursos totais de 67%, temos o CMPC de 10%. O somatório
resulta no CMPC de 15,83%.
Devemos aplicar esses percentuais sobre o capital investido de R$ 15.000,00.
Cálculo do EVATM:
Conta contábil Valor

Receita operacional 30.000
Custos e despesas operacionais –21.000
Lucro operacional 9.000
Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro –2.700
Lucro operacional após os impostos sobre o lucro (Net Operating
6.300
Profit After Taxes – NOPAT)
CMPC (financiamentos multiplicados pela taxa de CMPC) 2.375
EVATM 3.925
O EVATM positivo indica que a Cia. Pega Ratão criou valor além do custo de capital
utilizado.
2. O lucro divisional é calculado com base em uma taxa mínima de retorno esperada
pelo emprego dos ativos em cada divisão. Permite visualizar qual divisão está sendo
mais eficiente no emprego de seus ativos. Assim, apesar da divisão A gerar um lucro

operacional maior do que a divisão B, os ativos que estão à sua disposição têm um
valor superior do que os utilizados pela divisão B. Assim verificamos que a divisão B
emprega menos ativos e gera um valor residual superior à divisão A, ou seja, é mais
eficiente no emprego de seus ativos.

Lucro operacional 5.000 4.000 9.000
Lucro operacional mínimo 15% 2.100 900 3.000
Lucro residual 2.900 3.100 6.000
3. Quanto maior for a taxa de desconto dos investimentos, obtida pelo cálculo do ROI,
melhor é o desempenho do centro de responsabilidade. Assim confirma-se que a
divisão B é mais eficiente na gestão dos ativos de sua responsabilidade.

Lucro líquido 3.528 2.772 6.300
Receitas 16.800 13.200 30.000
Lucro líquido /
Margem de lucro 0,21 0,21 0,42
receitas
Receitas/ativos
Giro do ativo 1,2 2,2 3,4
operacionais
ROI Margem x giro 0,252 0,462 0,714

8
Demonstrações projetadas
As operações de produção exigem uma série de orçamentos que são integrados a

um orçamento geral. Nesse processo, o orçamento inicia pelas vendas estimadas, que,
por sua vez, fornecem dados para o orçamento de produção, de despesas administra-
tivas, de vendas. Reunidos, esses dados criam informações para gerar a demonstração
de resultado projetada.
Os orçamentos para projetar os balanços patrimoniais são utilizados pelos geren-

tes para planejar metas de financiamentos, investimentos e caixa para a organização. O
orçamento de caixa é um dos mais importantes elementos do processo orçamentário,
pois interagem com os demais relatórios.

8 Demonstrações projetadas
8.1 Balanço Patrimonial Projetado
Os usuários da contabilidade podem avaliar a situação patrimonial da empresa por

meio dos relatórios, e essa informação deve ser utilizada para a tomada de decisões, uma
vez que as demonstrações contábeis têm por objetivo fornecer informações sobre a posição
patrimonial e financeira, o desempenho, bem como as mudanças na posição financeira da
entidade, a fim de que sejam úteis para avaliações e tomada de decisões de natureza econô-
mica para um grande número de usuários (CPC 00 R1, 2011, p. 7).
A projeção dos demonstrativos contábeis encerra o processo orçamentário e permite à
gestão realizar análises financeiras e de retorno de investimentos, que justificarão ou não
os planos orçamentários. É na projeção do Balanço Patrimonial (BP) e da Demonstração de
Resultado do Exercício (DRE) que será possível apurar os valores referentes aos impostos
sobre o lucro e gerar as perspectivas de distribuição de resultados (PADOVEZE, 2010).
O Balanço Patrimonial Projetado estima as condições financeiras ao fim do período
orçamentário e assume que todos os orçamentos operacionais e os planos de financiamento
serão atingidos. Se o BP indicar uma situação debilitada, será necessário revisar os demais
planos (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
Padoveze (2010) aponta que são nas projeções das demonstrações contábeis que se in-
corporam dados ainda não contemplados pelas demais peças orçamentárias, tais como: pre-
visão do resultado da equivalência patrimonial; receitas financeiras geradas pelos exceden-
tes de caixa; resultados não operacionais; distribuição de resultados; impostos sobre o lucro;
saldo de disponibilidades; saldo de impostos a recuperar; outras contas a receber ou a pagar
que não foram objetos de orçamentos anteriores; reservas e outras formas de retenção de lu-
cros, entre outras possibilidades de contas não contempladas em outro plano orçamentário.
A elaboração do BP projetado depende das informações do balanço atual e dos demais
orçamentos de produção, de financiamento, de investimentos e de caixa. Hansen e Mowen
(2001) indicam que é na projeção do BP que se tornam aparentes as relações de interdepen-
dência do orçamento-mestre, que resume o processo orçamentário.
Para Anthony e Govindarajan (2002), o balanço orçado mostra o efeito das decisões
incluídas no orçamento operacional e de investimento. Não é um instrumento de controle
gerencial, porém algumas de suas informações são úteis para essa finalidade.
Com base nesses conceitos, vamos acompanhar uma empresa com fins lucrativos no pro-
cesso de elaboração de seus orçamentos até culminar nas demonstrações contábeis projetadas.
Vamos imaginar que a empresa Heitor Mendonça Móveis e Arte, antes de iniciar suas
atividades de fabricação de móveis rústicos e produtos com madeira de demolição, prepara
o planejamento de suas atividades e faz uso do orçamento com base zero. O primeiro passo
foi estabelecer a missão e visão da empresa, para então traçar o planejamento estratégico
que tem como ferramenta para acompanhamento e controle o plano orçamentário.

Demonstrações projetadas 8
A missão das organizações é uma “declaração de propósito da empresa – o que ela quer
realizar no ambiente maior, uma declaração de missão clara age como uma ‘mão invisível’
que orienta as pessoas dentro da organização”, e a visão traduz os objetivos que a organiza-
ção deseja alcançar (KOTLER, 2007, p. 31).
A missão de Heitor Mendonça Móveis e Arte é oferecer aos clientes conscientes o me-
lhor custo benefício em móveis e produtos sustentáveis, contribuindo com a preservação do
meio ambiente e agregando valor à sociedade. Sua visão foi definida como: consolidar-se
como referência nacional em móveis rústicos e sustentáveis com design artístico. O ambiente
externo é o mercado nacional, e o ambiente interno é delineado pelos valores organizacio-
nais, as crenças e atitudes da empresa, que são: sustentabilidade econômica, social e ambien-
tal, respeito aos clientes, qualidade nos produtos, arte e memória cultural.
Na empresa Heitor Mendonça Móveis e Arte, vamos considerar no ambiente externo a
oportunidade e as ameaças. Em relação às oportunidades, o mercado está em expansão pela
possibilidade de compra de um dos concorrentes. Já as ameaças são aumento de impostos,
crises econômicas e política.
O ambiente interno apresenta os pontos fortes e fracos. Em relação aos pontos fortes,
destacamos a alta liquidez, o capital próprio, parcerias com arquitetos e lojas de decoração,
já os pontos fracos são baixa venda pela internet e falha no processo de comunicação com
os clientes.
Desse modo, as metas e os objetivos puderam ser dispostos na formulação do foco da
estratégia de negócios da empresa. A estratégia do negócio é se apresentar aos clientes cons-
cientes como opção de móveis sustentáveis com design artístico. O público-alvo são pessoas
físicas, condomínios e empresas de forma geral que desejam se apresentar com mobiliário
diferenciado. Com essa definição, a Heitor Mendonça opta pela estratégia da diferenciação
que, segundo Porter (2004, p. 39), “proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva
devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também a consequente me-
nor sensibilidade ao preço”.
O produto agrega valor para o cliente, pois tem um design artístico diferenciado e é sus-
tentável, uma vez que toda matéria-prima principal tem origem em demolições. O canal de
distribuição utilizará uma loja física e vendas pela internet. O preço estabelecido segue a es-
tratégia de diferenciação, e a qualidade será medida pelo feedback do consumidor. A Heitor
Mendonça atuará com parceiras junto a arquitetos e lojas de decoração.
Para fins de demonstração, apresentamos somente uma projeção, observando um cená-
rio favorável. Porém, é preciso que as organizações considerem, no desenho de seus planeja-
mentos estratégicos, cenários diferenciados, a fim de se minimizar os efeitos das incertezas.
Para iniciar o processo de planejamento da empresa, foi necessário projetar o Balanço
Patrimonial, observando os recursos iniciais da entidade. A Tabela 1 reúne os valores patri-
moniais iniciais.

Tabela 1 – Balanço Patrimonial Projetado – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Ativo 180.000 Passivo 180.000

Circulante 120.000 Circulante 0
Disponível 20.000
Estoque 100.000
Não Circulante 60.000 Não Circulante 0
Imobilizado 60.000
Veículos 40.000 Patrimônio Líquido 180.000
Máquinas e equipamentos 20.000 Capital Social 180.000
Com a organização do Balanço Patrimonial Inicial, podemos observar como os recursos

provenientes de capital próprio ficaram distribuídos. Com esses dados, vamos começar a
projeção do orçamento de base zero, definindo um pacote de decisões.
O pacote de decisões é uma descrição dos serviços, com os custos associados que um
centro de responsabilidade vai incorrer. Nesse documento se definem as metas, os pro-
gramas e as consequências acarretados pela decisão ou não desse pacote. Sempre são ge-
rados pacotes alternativos, e a opção por determinado pacote incorre em descartar outro
(HANSEN; MOWEN, 2001).
Para fins didáticos, vamos apresentar somente um pacote de decisões, imaginando que
outras opções foram analisadas e já descartadas. Esses itens têm impacto na demonstração de
resultados projetada. O primeiro ponto desse pacote inclui a decisão por adquirir as máquinas
necessárias para o desenvolvimento da atividade-fim, ou realizar o arrendamento mercantil
dessas máquinas. A Tabela 2 apresenta uma aplicação de análise por meio do payback.
Tabela 2 – Payback para fluxo de caixa não uniforme para aquisição de máquinas – Heitor
Mendonça Móveis e Arte.
Investimento
Ano Investimento a recuperar Fluxo de caixa anual
inicial
1 110.000 110.000 25.000
2 85.000 30.000
3 55.000 40.000
4 15.000 50.000
Verificamos que, no quarto mês do quarto ano, a máquina conseguirá trazer o retor-
no necessário para cobrir o investimento inicial. A opção alternativa seria o arrendamento
dessa máquina por R$ 20.000,00 anuais. Nesse caso, na metade do quinto ano já teríamos
alcançado o total de R$ 110.000,00, que seriam o montante necessário para aquisição desse
bem. Essa comparação desprezou seu valor residual. Considerando uma vida útil de 10 anos
e o fluxo de benefícios futuros, já se mostra vantajosa a opção pela aquisição da máquina.

Tabela 3 – Orçamento de investimentos – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Operação Valor Saldo final

Saldo inicial de investimentos 110.000 110.000
Investimentos em máquinas e equipamentos 110.000 110.000
Investimentos em móveis e utensílios 20.000 130.000
Saldo final de investimentos 130.000
Os recursos para a aquisição dessa máquina serão adquiridos por linha de financiamento
específico, com carência de 1 ano a contar da aquisição para amortização em 11 anos, confor-
me o orçamento de financiamentos. Além desse recurso, foi necessário recorrer aos recursos
para compra de móveis e utensílios no valor de R$ 20.000,00 para pagamento em 20 parcelas.
Tabela 4 – Orçamento de financiamentos – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Operação Valor Saldo final

Saldo inicial de financiamentos 130.000 130.000
(–) Amortizações no período 1.000 129.000
Saldo final de financiamentos 129.000
Demais informações sobre o financiamento são qualitativas e devem vir dispostas nesse
orçamento. Já as taxas de juros, comissões bancárias e impostos incidentes sobre essas ope-
rações serão objeto do orçamento de despesas e receitas financeiras.
8.2 Demonstração do Resultado do Exercício
Para elaborar a demonstração do resultado orçada ou projetada, precisamos relacionar

os dados do orçamento de receitas, de custos e de despesas e as informações geradas pelo
orçamento de financiamentos e de investimentos, a fim de agrupar os dados referentes às
receitas e às despesas financeiras.
As estratégias da alta administração para atingir as metas de receitas e de lucro ope-
racional influenciam os custos planejados para diferentes funções de negócios da cadeia
de valores. Se houver mudanças nas estratégias, os custos orçados precisarão ser revistos
(HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
Um orçamento de produção que requer bastante atenção é o orçamento de custos. Esse
implica em várias decisões que impactam no resultado, a começar pelo método de acumulação
dos custos. Precisamos lembrar que o orçamento é uma peça contábil gerencial, para fins de con-
trole e geração de informações para a tomada de decisões e, portanto, não existe a necessidade
de seguir o método de custeio aceito pela legislação. A literatura de base desta obra recomenda
o uso dos conceitos de custeio padrão, variável e ABC. Nesse sentido, optamos pelo método de
custeio variável, para evitar a subjetividade inerente à escolha de determinado método de rateio.

O primeiro passo que devemos observar na elaboração dos orçamentos de custos é a

categorização dos custos. Stonner e Freeman (1991) trabalham com os conceitos de custos
discricionários e estruturados e justificam a categorização em detrimento do controle que o
gestor do centro de custo tem sobre esses. Os custos estruturados reúnem os custos de controle
do centro, e os discricionários não dependem da decisão do gestor de determinado centro de
custo. Os autores propõem que o orçamento de custos seja embasado nessa categorização. Ao
considerá-la, os custos são trabalhados segregando os valores fixos, variáveis e semivariáveis.
A empresa Heitor Mendonça Móveis e Arte vai utilizar o custeio variável para fins de
controle gerencial. O pacote de decisões da empresa propõe produzir dois produtos e um
subproduto, e prevê a necessidade de aquisição de outras máquinas e equipamentos com
recursos de terceiros provenientes de linha de crédito empresarial específica.
O primeiro passo é a geração da previsão de vendas. Para tanto, estima-se a capacidade
máxima já fazendo uso do orçamento de vendas que utilizou como técnica a pesquisa de
intenções do comprador. Além disso, deve haver conciliação com o orçamento de produ-
ção. A previsão da Heitor Mendonça é trabalhar com dois produtos principais, o banco e o
aparador e um subproduto (a banqueta). O preço de venda foi estabelecido considerando os
conceitos de custo-meta. O regime tributário que foi considerando-se para essa elaboração
foi o Lucro Presumido. Para fins didáticos, consideramos a taxa para IPI em 5%.
Tabela 5 – Orçamento de vendas – preço, quantidade e receita – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Orçamento em quantidades Dados Banco Aparador Banqueta Total

Quantidade período anterior Unid. 0 0 0 0
Previsão de produção % 30% 20% 50% 100%
Quantidade orçada Unid. 900 800 8.000
Orçamento de preços Dados Banco Aparador Banqueta Total
Preço de venda atual (Bruto) R$ 190.000 120.000 240.000 550.000
Estimativa de reajuste % 0% 0% 0% 0%
Preço de venda orçado R$ 200 150 30 380
Orçamento de vendas Dados Banco Aparador Banqueta Total
Receita operacional bruta R$ 190.000 120.000 240.000 550.000
(–) Impostos incidentes sobre as vendas 18% (34.200) (21.600) (43.220) (99.000)
(+) Impostos a recuperar sobre compra 18% 5.400 3.600 9.000 18.000
(–) Programa de Integração Social (PIS) 0,65% (1.235) (780) (1.560) (3.575)
(–) COFINS 3% (5.700) (3.600) (7.200) (16.500)
(–) Imposto sobre Produtos Industrializados 5% (9.500) (6.000) (12.000) (27.500)
(=) Receita operacional líquida R$ 144.765 91.620 185.040 421.425

O nível de produção estimado considera a capacidade das máquinas e dos materiais
diretos, para atender o nível de produção orçado. Os custos indiretos de produção também
dependem do nível de produção estimado. A mão de obra disponibilizada para essa ativi-
dade será de seis funcionários, dos quais três são ligados à produção. O designer de móveis
trabalhará por demanda. Nesse caso, foi realizada a projeção de custos para os três modelos.
Nesse sentido, vamos começar com o orçamento da mão de obra conforme demonstra
a Tabela 6. Vale lembrar que o regime tributário adotado também influencia os percentuais
de encargos sociais e que devem sempre ser consultadas as convenções coletivas de trabalho
que especificam os salários de base de cada categoria. Os encargos sociais foram trabalha-
dos, para fins didáticos, em percentuais totais.
Tabela 6 – Orçamento de custos com mão de obra – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Mão de obra direta Banco Aparador Banqueta Anual

Unidades produzidas 900 800 8.000
Salários marceneiros 7.000,00 10.500,00 17.500,00 35.000,00
Encargos sociais 28% 1.960,00 2.940,00 4.900,00 9.800,00
FGTS 8% 560,00 840,00 1.400,00 2.800,00
Designer por projeto 5.000,00 3.000,00 1.500,00 9.500,00
Salário marceneiro supervisor 4.600,00 6.900,00 11.500,00 23.000,00
Encargos sociais 28% 1.288,00 1.932,00 3.220,00 6.440,00
FGTS 8% 368,00 552,00 920,00 1.840,00
Total da mão de obra 20.776,00 26.664,00 40.940,00 88.380,00
Somando materiais diretos, custos indiretos de fabricação e mão de obra, temos o orçamen-
to de custos. O método de custeio empregado para fins orçamentários é de custeio variável.
Tabela 7 – Orçamento de custos – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Custos Banco Aparador Banqueta Totais

Unidades produzidas 900 800 8.000
Mão de obra direta 20.776,00 26.664,00 40.940,00 88.380,00
Matéria-prima 30.000,00 20.000,00 50.000,00 100.000,00
Custos indiretos de fabricação
Materiais diversos 20.000,00
Materiais de manutenção 3.000,00
Energia elétrica 28.000,00
Aluguéis 24.000,00
Combustíveis e manutenções 1.000,00

Seguros 1.500,00
Outros custos indiretos 1.000,00
Depreciação das máquinas 13.000,00
Total dos custos 50.776,00 46.664,00 90.940,00 279.880,00
Na sequência, precisamos orçar as despesas. Geralmente as despesas financeiras são

objeto de orçamento separado por conta de seu vínculo com o orçamento de financiamentos.
Tabela 8 – Orçamento de despesas – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Despesas Totais
Administrativas 46.760,00
Salários 13.500,00
Encargos sociais 28% 3.780,00
FGTS 8% 1.080,00
Energia elétrica 2.400,00
Aluguéis 3.600,00
Combustíveis e manutenções 1.800,00
Seguros 1.000,00
Depreciação de veículo 4.000,00
Depreciação de móveis e utensílios 2.000,00
Honorários contábeis 3.600,00
Despesas diversas 10.000,00
Vendas 39.200,00
Salários 20.000,00
Encargos sociais 28% 5.600,00
FGTS 8% 1.600,00
Propaganda e publicidade 12.000,00
Lembre-se de que a disposição das contas nos orçamentos deve respeitar a ordem dos
planos de contas. Aqui apresentamos uma proposta didática, mas obviamente temos várias
outras despesas que poderiam ou deveriam estar orçadas. Desse modo, deixamos um valor
representado para despesas diversas. Na sequência, precisamos considerar o orçamento de
receitas e despesas financeiras. No entanto, essa projeção deve ser revisitada por conta da
elaboração da projeção da demonstração de fluxo de caixa, que pode indicar a necessidade
de recursos para capital de giro, ou, ao contrário, indicar excedente em caixa, podendo não
ser necessário recorrer aos montantes orçados preliminarmente.

A questão de se encerrar o orçamento e revisar contas para ajustes faz parte do processo
de feedback.
Tabela 9 – Orçamento de despesas e receitas financeiras – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Despesas Anual
Despesas financeiras 19.714,31
Juros – financiamento de máquinas e equipamentos 5,6% 13.477,24
Taxas diversas – financiamento de máquinas e equipamentos TJLP 7,5% 1.800,07
Juros – empréstimo de curto prazo (12 meses) 1.200,00
Taxas diversas – empréstimo de curto prazo (12 meses) 720,00
Juros – empréstimo LP móveis (8 meses) 1.200,00
Taxas diversas – empréstimo LP móveis (8 meses) 720,00
Os dados de materiais diretos e de mão de obra, conforme recomendado por Anthony e

Govindarajan (2002), podem apropriar os conceitos de custo-meta. Horngren, Datar e Foster
(2004) propõem a confecção de orçamentos por atividades.
A confecção dos orçamentos de receitas, custos e despesas torna possível a elaboração
da Demonstração de Resultado do Exercício projetada.
A projeção do Demonstrativo de Resultado do Exercício será uma das peças
orçamentárias mais importantes dentro do sistema de planejamento global da
empresa. Essa demonstração permitirá visualizar, de forma sintética, todos
os instrumentos auxiliares, que comporão o planejamento econômico-finan-
ceiro, ou seja, os orçamentos de vendas, produção e despesas operacionais,
bem como o lucro líquido operacional ou prejuízo operacional projetados.
(ZDANOWICZ, 1998, p. 108)
Tabela 10 – Demonstração do Resultado do Exercício projetada – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Valores por produto, mercadoria ou serviço

Contas Lucro
Banco Aparador Banqueta Simples Lucro Real
Presumido
Receita bruta 190.000,00 120.000,00 240.000,00 550.000,00 550.000,00 550.000
(–) ICMS (28.800,00) (18.000,00) (34.200,00) (81.000,00) (81.000)
(–) COFINS (5.700,00) (3.600,00) (7.200,00) (16.500,00) 34.200
(–) PIS (1.235,00) (780,00) (1.560,00) (3.575,00) 7.425
Simples - - - - 44.220
Receita líquida 154.265,00 97.620,00 197.040,00 448.925,00 505.780 427.375
(–) Custos (54.776,00) (52.664,00) (100.940,00) (279.880,00) 263.640 (279.880,00)
Resultado bruto (169.045,00) 242.140 147.495

(–) Despesas
(46.760,00) (42.980) (46.760,00)
administrativas
(–) Despesas
(39.200,00) (33.600) (39.200,00)
com vendas
Resultado
83.085 165.318 61.535
operacional
(–) Despesas
(17.197,01) (17.197,01) (17.197,01)
financeiras
Resultado antes
65.887,69 148.120,99 44.337,99
do IR e CSLL
(–) Provisão
(6.600,00) 6.650,70
para o IR 15%
(–) Provisão
(5.940,00) 3.990,42
da CSLL 9%
Resultado
53.347,69 148.120,99 33.696,87
líquido
O cálculo do IRPJ pelo método de tributação de Lucro Presumido é realizado da se-

guinte forma: R$ 550.000,00 x 8,00% = R$ 44.000,00 → Lucro Presumido – alíquota do IRPJ =
15,00% – R$ 44.000,00 x 15,00% = R$ 6.600,00 → IRPJ.
Cálculo da CSLL: R$550.000,00 x 12,00% = R$66.000,00 → Base de cálculo da CSLL – alí-
quota da CSLL = 9,00% – R$66.000,00 x 9,00% = R$5.940,00 → CSLL.
No cálculo do resultado, tendo como opção o Simples Nacional, a empresa deve consul-
tar a tabela do Simples (indústria), no site: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/
Lcp123.htm>.
O percentual para a Heitor Mendonça Móveis e Arte sobre o faturamento é de 8,04%
(esta alíquota começou a ser aplicada em janeiro de 2012 e tem prazo até 31 de dezembro de
2017). Portanto, o faturamento é R$ 550.000 x 8,04% = R$ 44.220. Porém, nos custos não deve
haver o percentual do INSS (R$ 16.240) sobre a mão de obra. Nas despesas também não deve
existir o INSS sobre os salários da administração (R$ 3.780) e vendas (R$ 5.600).
Para o cálculo do resultado, considerando a opção Lucro Real, observamos que os per-
centuais de PIS/PASEP e COFINS devem levar em conta outros percentuais, e o cálculo do
IRPJ e CSLL tem como base o lucro tributável. Vale ressaltar que a empresa Heitor Mendonça
Móveis e Arte não tem valores a serem considerados como inclusão ou exclusão para efeitos
de cálculo dos referidos impostos.
8.3 Demonstração do fluxo de caixa
Uma referência comum na literatura contábil é entender que o orçamento de caixa encer-
ra o ciclo do processo orçamentário, porém o saldo de caixa é apenas mais um dos saldos do

Balanço Patrimonial. Assim, para o encerramento do processo orçamentário, o mais adequado
é fazer a elaboração da demonstração de fluxo de caixa projetado (PADOVEZE, 2010).
No entanto, o processo orçamentário se retroalimenta, e dependemos das informações
de geração de caixa a fim de propormos os orçamentos de investimentos e de financiamen-
tos, bem como seus reflexos no orçamento de receitas e despesas financeiras.
Todas as entradas e saídas de numerário decorrentes das transações que antecedem e
sucedem o período orçamentário são reunidas no orçamento global de caixa, evidenciando
os superavits e deficit mensais. A partir desses dados se planejam quais fontes de recursos de-
verão prover os recursos necessários para dar andamento ao planejamento (BRAGA, 1995).
O orçamento de caixa é muito útil para o planejamento e o controle de caixa, uma vez
que evita que recursos fiquem ociosos desnecessariamente e que também ocorra uma falta
inesperada de caixa (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2004).
A demonstração do fluxo de caixa orçado apresenta as necessidades de recursos que
surgirão durante o ano e que deverão ser providas pelos lucros auferidos, por meio de em-
préstimos de fontes externas. Geralmente é elaborada por trimestre, mas a fim de controlar
as entradas e saídas de recursos, sua projeção é realizada para períodos menores. Desse
modo, é possível planejar suas fontes de crédito e de contração, principalmente para os fi-
nanciamentos de curto prazo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002).
As fontes de recursos adicionais podem ter origem em empréstimos de curto prazo,
mas pode ser necessário, para fins de cumprimento do orçamento de investimentos, recor-
rer às fontes de longo prazo ou integralizações de capital. Essas fontes terão sua previsão
disposta no orçamento de financiamentos. Assim, a projeção de caixa tem como principal
função a atenção para as disponibilidades de curtíssimo prazo e gestão de recursos ociosos.
O orçamento de caixa contém cinco partes, como detalhado no Quadro 1.
Quadro 1 – Componentes das origens e aplicações esperadas de caixa.
Componentes Origens e aplicações esperadas de caixa

Total de caixa Detalhamento das fontes de caixa disponíveis. A maior parte é prove-
disponível niente das operações com vendas. Deve realizar uma conciliação com
os valores a receber de vendas a prazo.
Desembolsos de Relação dos dispêndios planejados de caixa, exceto para o pagamento
caixa de juros sobre empréstimos de curto prazo. Esses fazem parte do orça-
mento de financiamentos. As despesas que não geram desembolso não
são incluídas nessa relação, por exemplo, a depreciação. E é preciso
incluir um valor mínimo de caixa a fim de fazer frente a compromissos
inesperados.
Excesso ou defi- A partir da comparação entre as relações de disponibilidades e os de-
ciência de caixa sembolsos de caixa, verifica-se se há excesso ou deficiência de caixa. Se
o saldo em caixa estiver abaixo do necessário, existe uma deficiência
e é preciso recorrer a empréstimos de curto prazo. Se houver excesso,
é possível planejar amortizações em financiamentos ou fazer investi-
mentos temporários.

Componentes Origens e aplicações esperadas de caixa

Financiamento Consiste na reunião de empréstimos e restituições de valores tomados
de terceiros.
Saldo de caixa O saldo final do caixa inclui o saldo mínimo de valor em caixa, que não
representa um desembolso e, por isso, precisa ser somado ao saldo final.
O item desembolso de caixa reúne as saídas estimadas de caixa provenientes de reduções

planejadas de caixa, devido aos gastos com custos de produção, despesas e outros dispên-
dios. O saldo mínimo em caixa, que deve ser incluso nos desembolsos de caixa, representa
uma proteção contra variações de estimativas e serve para fazer frente a situações emergen-
ciais ou imprevistas (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).
Tabela 11 – Orçamento de caixa – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Total em Caixa 575.000,00

Saldo inicial do disponível 20.000
Valor mínimo em caixa 5.000
Previsão de receitas 550.000
Desembolsos de caixa (503.435,00)
Móveis e utensílios (20.000,00)
Máquinas e equipamentos (110.000,00)
Amortização de empréstimos (móveis e utensílios) (1.000,00)
Total de impostos sobre as vendas (deduzidos os valores a compensar) (101.075,00)
Total de custos (deduzido valor de MP em estoque) (179.880,00)
Total de despesas administrativas (exceto depreciação) (40760,00)
Total de despesas com vendas (39.200,00)
Total de IR e CSLL (12520)
Financiamentos 130.000
Excesso ou deficiência em caixa 201.565,00
Saldo disponível 196.565,00
Na ocorrência de saldo excedente de caixa, deve-se realizar uma aplicação desse valor.
Para tanto, há necessidade de conhecer a taxa de juros para projeção das receitas financeiras.
No caso de o saldo de caixa ser negativo, é preciso projetar a tomada de recursos e incluir a
taxa de captação desse recurso e sua despesa financeira (PADOVEZE, 2010).
O orçamento de caixa resume os planos de aquisição de ativos fixos, que são necessários
para execução dos planos para vários períodos, considerando a obsolescência e o desgaste
desses ativos (WAREEN; REEVE; FESS, 2008).

No caso proposto, verificamos que ocorreu um excedente de caixa. Poderia se investir
em estoques, outras máquinas ou na aquisição de instalação própria e, até mesmo, não ha-
veria necessidade de tomar o empréstimo para custear os móveis e utensílios. Nesse sentido,
vale a ressalva de que o orçamento gera informações que precisam ser retroalimentadas
para ajustar o curso. Para a situação de recursos excedentes, faz-se necessário recorrer às
técnicas para escolha de projetos, a fim de estudar esse cenário e traçar novas projeções.
É o orçamento de caixa que permite ao gestor antecipar decisões quanto à necessidade
de aplicação ou captação de recursos e definir ações visando otimizar a utilização dos recur-
sos financeiros (CASTANHEIRA, 2008).
O orçamento de base zero elaborado para a empresa Heitor Mendonça Móveis e Arte
será disposto em colunas com projeção mensal. À medida que os períodos forem se rea-
lizando, haverá um acompanhamento do desempenho por meio da análise das variações
orçamentárias. Para o caso de não cumprimento desses padrões, será necessário detectar as
causas e realizar correções de curso.
Outra possibilidade de avaliação é por meio do EVATM. O cálculo do CMPC pode ser
visualizado na Tabela 12.
Tabela 12 – Cálculo do custo médio ponderado de capital de terceiros.
(1) Fontes de (2) Montante (3) % (4) Custo após (5) Custo ponderado
financiamento os impostos = (3 x 4)
Recursos de LP 110.000 0,37 0,13 0,0480
Recursos de LP 8.000 0,03 0,15 0,0040
Patrimônio líquido 180.000 0,60 0,15 0,0906
Total 298.000 1 0,1426
Na sequência, é possível calcular a EVATM, conforme Tabela 13.
Tabela 13 – EVATM – Heitor Mendonça Móveis e Arte.
Op. Conta Contábil Valor

Receita operacional 449.925,00
(–) Custos e despesas operacionais (365.849,00)
(=) Lucro operacional 84.076,00
(–) Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro (12.540,00)
(=) Lucro operacional após os impostos sobre o lucro (Net Operating Profit 71.536,00
After Taxes – NOPAT)
(–) CMPC (aplicar o percentual do custo médio ponderado do capital de (42.500,00)
terceiros sobre os financiamentos de longo prazo e PL)
(=) EVATM 29.036,00

Esse resultado demonstra que a organização está criando valor. Outra medida de de-
sempenho interessante de se aplicar seria verificar o ROI ou observar o lucro residual, con-
siderando cada produto como um centro de responsabilidade.
Os múltiplos papéis do orçamento na gestão

das atividades empresariais
(ALMEIDA; MACHADO; RAIFUR; NOGUEIRA, 2009, p. 73-75)
O orçamento, como parte do processo de gestão, é um sistema que permite

traduzir em quantidades físicas e valores monetários os planos das unida-
des operacionais e demais unidades administrativas da empresa (BRAGA,
1995). Garrison, Noreen e Brewer (2007, p. 314) ampliam o entendimento
argumentando que “(...) [o orçamento] é um plano detalhado de aquisi-
ções e uso de recursos financeiros e de outros tipos durante um período
determinado. Representa um plano para o futuro, expresso em termos
quantitativos e formais”. Por fim, a ligação com o longo prazo e continui-
dade da organização, pois (o orçamento) também possibilita estabelecer
o elo gerencial de ligação entre a atuação de curto prazo da empresa e
suas estratégias. Para tanto, ações são quantificadas, os resultados men-
surados, assegurando que os objetivos sejam atingidos com eficiência
(SOBANSKI, 2000).
Os sistemas orçamentários eficazes devem viabilizar a existência de pla-

nejamento e controle. A atividade planejamento envolve fixar objetivos e
elaborar orçamentos para atingi-los. Por outro lado, de nada adianta pla-
nejar se não houver um efetivo acompanhamento. Para tanto, no processo
de acompanhamento, o controle tem o papel de assegurar que os objetivos
e metas, decorrentes das decisões tomadas pelos gestores na etapa do pla-
nejamento e posteriormente implementadas na fase de execução, sejam
atingidos. Comumente são enfatizados, como benefícios da utilização do
orçamento, os seguintes papéis (i) instrumento de comunicação dos obje-
tivos e metas aos gestores e de motivação para que sejam atingidas; (ii) de
induzir os gestores a refletirem sobre o futuro e planejá-lo; (iii) de ser um
instrumento de alocação de recursos e identificação de possíveis pontos
de estrangulamento; (iv) de ser um meio de coordenação das atividades
da organização e integrar os vários planos; (v) instrumento de planeja-
mento operacional; e (vi) instrumento para estabelecer metas e objetivos
que se tornam os padrões de referência para a avaliação de desempenho

dos gestores, atividades/áreas e empresa como um todo (GARRISON;
NOREEN e BREWER, 2007; WARREN; REEVE; FESS, 2008; ELDENBURG;
WOLCOTT, 2007; HANSEN; STEDE, 2004). Sobre os estilos de utilização
do orçamento, Abernethy e Brownell (1999, p. 191), argumentam:
Orçamentos são os maiores atributos dos sistemas de contabili-

dade gerencial e são utilizados pelos gestores como meios para
coordenar e comunicar prioridades estratégicas em conjunto
com sistemas de recompensas, são frequentemente utilizados
para facilitar o comprometimento dos escalões inferiores com as
prioridades.
Em geral, a maioria das pesquisas em contabilidade gerencial tem impli-

citamente ou explicitamente assumido que a função desempenhada
pelo orçamento serve ao que Simons (1990) cunhou, de diagnóstico
(ABERNETHY; BROWNELL, 1999). Burchell et al. (1980 apud Abernethy
e Brownell, 1999, p. 191) argumentam que o orçamento pode também ser
utilizado como diálogo, aprendizado e instrumento de criação de ideias,
classificado por Simon (1990) como interativo.
A utilização do orçamento numa abordagem interativa tem como foco

desenvolver uma intensa interação entre os ocupantes de cargos nos
diversos níveis hierárquicos. A interatividade entre os vários níveis hie-
rárquicos pode ser vertical e/ou horizontal. Nesse contexto, as análises
e discussões conjuntas entre os diversos atores possibilitam que coleti-
vamente novas ideias sejam criadas e postas em prática resultando em
contribuição relevante para a organização. Atuar em um ambiente no qual
o orçamento desempenha um papel interativo é uma vantagem compe-
titiva. Nesse sentido, argumentam Abernethy e Brownell (1999) que as
habilidades dos gestores em antecipar e responder às oportunidades e
pressões por mudanças constituem-se nos fatores críticos de sobrevivên-
cia da organização.
Para Siegel e Shim (2005) um dos aspectos importantes da contribuição do

orçamento é a sua capacidade projetiva. No entanto, alertam os autores,
para que os orçamentos sejam efetivos, são requisitos: (i) habilidade pre-
ditiva; (ii) canais claros de comunicação, autoridade e responsabilidade;
(iii) geração de informações contábeis acuradas, confiáveis e em tempo
oportuno; (iv) compatibilidade e compreensibilidade de informação; e (v)
suporte em todos os níveis da organização: superiores, intermediários e
inferiores. Os fatores externos, como tendências de mercados, condições
econômicas e outras variáveis ambientais devem ser consideradas no

processo de elaboração do orçamento. Assim, argumenta Nowark (2004),

o orçamento passa a ser entendido como um processo sistêmico de previ-
são e comunicação dos atributos de uma organização.
[...]
Atividades
1. No que consiste o pacote de decisões?
2. Diferencie os custos discricionários dos estruturados.
3. Por que a depreciação não é incluída na demonstração do fluxo de caixa projetada?
Referências
ALMEIDA, L. B. de; MACHADO, E. A.; RAIFUR, L.; NOGUEIRA, D. R. A utilização do orçamento
como ferramenta de apoio à formulação de estratégia, de controle e de interatividade: um estudo
exploratório nas cooperativas agropecuárias da Região Sul do Brasil. Revista Contabilidade Vista &
Revista. Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte, v. 20, n. 3, jul./set. 2009.
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. CPC 00 (R1) – Estrutura Conceitual para
Elaboração e Divulgação de Relatório Contábil--Financeiro 2011. Disponível em: <http://static.cpc.me-
diagroup.com.br/Documentos/147_CPC00_R1.pdf>. Acesso em: 5 jun. 2017.
KOTLER, P. Administração de marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice Hall 2007.
MARION, J. C. Contabilidade empresarial. Livro de Exercícios. Editora Atlas, 1985.
Paulo: Atlas, 2010.

PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Learning, 2008.
ZDANOWICZ, J. E. Planejamento financeiro e orçamento. 2. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1998.
Resolução
1. O pacote de decisões é uma descrição dos serviços, com os custos associados que
um centro de responsabilidade vai incorrer. Nesse documento se definem as metas,
os programas e as consequências acarretados pela decisão ou não desse pacote.
Sempre são gerados pacotes alternativos, e a opção por determinado pacote incorre
em descartar outro.
2. Os custos estruturados reúnem os custos de controle do centro de responsabilidade,

e os discricionários não dependem da decisão do gestor de determinado centro de
custo, simplesmente incorrem no processo produtivo.
3. Porque a depreciação é uma despesa que não gera desembolso; assim, não afeta as
disponibilidades.

Análise Orçamentária e Fiscal Viviane da Costa Freitag / Silvio Paula Ribeiro
Fundação Biblioteca Nacional
763123
ISBN 978-85-387-6312-3
9 788538

Analise Orcamentaria e Fiscal 2017

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Análise Orçamentária e Fiscal Viviane da Costa Freitag / Silvio Paula Ribeiro

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Viviane da Costa Freitag

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

1. Contabilidade. I. Ribeiro, Sílvio Paula. II. Título.

Capa: IESDE BRASIL S/A.

Todos os direitos reservados.

IESDE BRASIL S/A.

Nesta obra procuramos contribuir com a gestão de empresas ao

Ao discutirmos o conceito e a importância do controle para as em-

Ao longo desta obra, procuramos abordar o planejamento estratégi-

Mostramos também que, após a execução do controle, planejamento

Por fim, o conjunto de peças de gestão apresentado neste livro

Viviane da Costa Freitag

Doutoranda em Contabilidade pela Universidade do Vale do Rio

Silvio Paula Ribeiro

Doutorando em Contabilidade pela Universidade do Vale do Rio dos

4 Orçamento operacional de receita 55

6 Análise Orçamentária e Fiscal

5 Orçamento operacional de custos 73

6 Orçamento de investimentos e financiamentos 93

7 Medidas de desempenho 109

8 Demonstrações projetadas 127

Análise Orçamentária e Fiscal 7

Controle é um termo difícil de ser definido, especialmente em se tratando das áreas

Ao trazermos essa analogia para a realidade empresarial, percebemos a relevân-

Análise Orçamentária e Fiscal 9

1.1 Natureza do controle gerencial

Quadro 1 – Definições de controle.

10 Análise Orçamentária e Fiscal

Figura 1 – Níveis de controle e avaliação.

Fonte: OLIVEIRA, 2007, p. 264.

O controle estratégico parte do processo de planejamento estratégico e trata das rela-

Quadro 2 – Finalidades do controle.

Problemas, falhas e erros e outros desvios do planejamento devem ser

Análise Orçamentária e Fiscal 11

Para Langfield-Smith (1997), os controles podem ser categorizados de muitas maneiras,

Quadro 3 – Classificação de controles.

Os controles podem ser formais ou informais. Os controles formais partem de regras,

12 Análise Orçamentária e Fiscal

Análise Orçamentária e Fiscal 13

Quadro 4 – Decisões que envolvem funções de controle e do planejamento estratégico.

Formulação de estratégias Controle gerencial Controle de tarefas

1.2 Ambiente do controle gerencial

Sistemas de controle gerencial são instrumentos de atuação direcionados pelas estra-

14 Análise Orçamentária e Fiscal

1.3 Centros de responsabilidade

Centro de responsabilidade, para Anthony e Govindarajan (2002), é cada unidade da or-

Análise Orçamentária e Fiscal 15

unidade organizacional que está sob comando de um gestor é um centro de responsabilidade

Quadro 5 – Centros de responsabilidade.

Centros Atribuição Exemplo

16 Análise Orçamentária e Fiscal

Ampliando seus conhecimentos

Para efeitos deste trabalho o termo controle gerencial e controle de gestão

Diversos estudiosos têm definido o controle de gestão. Anthony e

• O controle gerencial deve contribuir para o alcance dos objetivos e das

• Deve orientar o comportamento das pessoas para o propósito alme-

Análise Orçamentária e Fiscal 17

entidade com os membros da organização, a motivação, a definição de

Outro aspecto é que o controle gerencial é distinto do operacional, pois

Bryant, Jones e Widner (2004) analisaram, através de estudo inovador com

Widner (2004) através de survey com 107 respondentes, realizou estudo