G393 Gestão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] /

Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre

Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4.
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.

Editado também como livro impresso em 2014.

ISBN 978-85-8055-318-5

1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material –

Logística. I. Bowersox, Donald J.

CDU 658.7

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052

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 Planejamento logístico CAPÍTULO 13

RESUMO DO CAPÍTULO
METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO
FASE I: DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E PLANEJAMENTO
A N Á L I SE D E V I A B I L I DA DE
P L A N E JA M E NTO D O P ROJ E TO
FASE II: COLETA E ANÁLISE DE DADOS
P R E SSU P OSTOS E COL E TA D E DA D O S
ANÁLISE
FASE III: RECOMENDAÇÕES E IMPLEMENTAÇÃO
R E COM E NDAÇÕE S
I M P L E M E N TAÇÃO
MÉTODOS E TÉCNICAS DE ANÁLISE DA OPERAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
D E CI SÕE S D E P ROJ E TO
LÓGI CA D O P ROJ E TO
D E CI SÕE S D E E STOQU E
D E CI SÕE S D E T R A NSP ORT E
A NÁ L I SE D E L I NH A S D E CA RGA
A NÁ L I SE D E E STOQUE
RESUMO
QUESTÕES PARA REVISÃO
DESAFIOS

O ambiente logístico da cadeia de suprimentos está evoluindo constantemente

em resposta a alterações nos mercados, concorrentes, fornecedores, tecnologia e aspectos eco-
nômicos. Para desenvolver uma estratégia empresarial para se adaptar a um ambiente em
constante mudança e avaliar com eficácia as alternativas, é necessária uma metodologia siste-
mática de planejamento e projeto. Este capítulo apresenta uma metodologia genérica que inclui
uma visão geral das técnicas usadas para o planejamento logístico.

METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO
Mesmo para empresas sólidas, os mercados, a demanda, o custo e os requisitos de serviço mudam
rapidamente em resposta ao comportamento dos clientes e dos concorrentes. Para acomodar essa
mudança, as empresas frequentemente enfrentam questões como: (1) Quantos depósitos nosso
sistema logístico deve usar e onde eles devem ser instalados? (2) Quais são os trade-offs de esto-
que/serviço para cada depósito? (3) Que tipos de veículos de transporte devem ser usados e
como devemos criar as rotas dos veículos? (4) O investimento em uma nova tecnologia de ma-
nuseio de materiais é justificável?
As respostas a essas perguntas normalmente são complexas e exigem muitos dados. A com-
plexidade se deve ao grande número de fatores que influenciam o custo logístico total e a gama
de soluções alternativas. A intensa necessidade de dados se deve à grande quantidade de infor-
mação necessária para avaliar as alternativas logísticas. Um projeto de sistema logístico típico
deve avaliar uma gama de alternativas de serviços, pressupostos de custo e tecnologias opera-
cionais. Essa análise exige um processo estruturado e ferramentas analíticas eficazes.
Assim como nenhum sistema logístico é adequado a todas as empresas, o método de identifi-
cação e avaliação de estratégias logísticas alternativas pode variar muito. No entanto, existe um

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 318 PA RT E 3 Projeto logístico da cadeia de suprimentos

Análise de
viabilidade

Fase I

Planejamento
do projeto

Pressupostos e
coleta de dados

Fase II

Análise

Desenvolvimento
de recomendações

Fase III

Implementação
FIGURA 13.1
Processo de
planejamento.

processo geral aplicável à maioria das situações de projeto e análise logística. A Figura 13.1 ilustra
um fluxo de processo genérico de planejamento. O processo é segmentado em três fases: definição
do problema e planejamento, coleta e análise de dados e recomendações e implementação.

FASE I: DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E PLANEJAMENTO

A Fase I do projeto oferece a base para toda a análise. Planejamento e definição do problema
minucioso e bem documentado são essenciais para tudo o que se segue.

ANÁLISE DE VIABILIDADE
O projeto e planejamento logístico têm de começar com uma avaliação abrangente da atual
situação operacional. O objetivo é entender as características ambientais, de processos e de
desempenho do sistema atual e determinar quais modificações parecem merecer consideração,
se houver alguma. O processo de avaliação das mudanças é denominado análise de viabilidade
e inclui análise situacional, definição da lógica de apoio e estimativa de custo-benefício.

Análise situacional
A coleta de medições, características e informações sobre o desempenho que descrevem o atual
ambiente logístico é denominada análise situacional. Uma análise típica exige avaliação opera-
cional interna, assim como avaliação do mercado e da tecnologia para determinar as capacida-
des existentes e o potencial de melhoria.
A avaliação operacional interna se concentra no desenvolvimento de um entendimento
claro das práticas e dos processos logísticos existentes. Traça o perfil do desempenho histórico,

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a disponibilidade de dados, as estratégias, as operações e as táticas políticas e práticas. A avalia-
ção normalmente abrange o processo como um todo, bem como cada função logística. Para
entender completamente como a logística apoia compras, operações de produção e atendimen-
to ao cliente, a análise situacional deve abranger todas as funções da cadeia de suprimentos.
Uma avaliação interna completa examina todos os recursos principais, como força de tra-
balho, equipamentos, instalações, relacionamentos e informações. Em especial, ela deve se
Processos
Qual é o fluxo atual de
informação?
Qual é o perfil dos pedidos e
como está mudando?
De que maneira os pedidos
Serviço ao cliente são recebidos?
Qual é o fluxo atual de
materiais em fábricas e
depósitos?
Quais processos são
Gerenciamento realizados em cada local de
de materiais manufatura e de
armazenamento?
Quais modais são usados
atualmente?
Qual é o perfil de peso dos
pedidos e dos carregamentos
e como diferem?
Qual é o fluxo de solicitação,
Transportes
pagamento e troca de
informações com as
transportadoras?
Qual é o fluxo de informação
da documentação de
carregamento?
Quais instalações de
armazenamento e manuseio
são usadas atualmente?
Quais funções
desempenham?
Quais linhas de produtos
são mantidas em cada
Armazenamento instalação?
Quais funções de
armazenamento, manuseio e
outras com valor agregado
são ou podem ser realizadas
em cada instalação?
Quais funções com valor
agregado são exercidas
pelos estoques atuais?
A empresa é responsável
Estoques por qual estoque? E onde
ele é armazenado?
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Planejamento logístico C AP Í TU LO 13 319
TABELA 13.1
Decisões Medições
Tópicos
Como são tomadas as Quais são as principais selecionados
decisões de atendimento métricas de serviço ao para análise
aos pedidos? cliente?
interna.
O que acontece quando Como são medidas?
não há estoque Qual é o nível atual de
disponível para atender desempenho?
um pedido?
Como são tomadas as
decisões de alocação da
capacidade de produção
e armazenamento?
Como são tomadas as Quais são as principais
decisões de restrições de capacidade de
planejamento da produção e armazenamento?
produção e de Quais são as principais
programação? métricas de desempenho do
gerenciamento de materiais?
Como são medidas?
Qual é o nível atual de
desempenho?
Como são tomadas as Quais são as principais
decisões de escolha de métricas de desempenho dos
modal e da transportes?
transportadora para Como são medidas?
cada carregamento?
Qual é o nível atual de
Como são avaliadas as desempenho?
transportadoras?
Quais são as características
de desempenho econômico
relativas a cada modal e
transportadora?
Como são tomadas as Qual é o volume de
decisões de rotatividade e
consolidação de cargas armazenamento de cada
em cada instalação? instalação?
Quais decisões são Quais são as principais
tomadas pelos métricas de desempenho dos
manuseadores de depósitos?
materiais e como Como são medidas?
isso ocorre?
Qual é o nível atual de
Como os produtos são desempenho?
armazenados na
instalação e como são Quais são as características
tomadas as decisões de de desempenho econômico
seleção de produtos? relativas a cada instalação?
Como são tomadas as Qual é o custo corporativo de
decisões de manutenção de estoques?
gerenciamento de Quais são as principais
estoque? métricas de desempenho do
Quem as toma e quais estoque?
informações são usadas Como são medidas?
para apoiar as decisões?
Qual é o nível atual de
desempenho?
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concentrar em uma avaliação abrangente das capacidades e deficiências do sistema existente.

Cada elemento do sistema logístico deve ser cuidadosamente examinado no que se refere a seus
objetivos declarados e sua capacidade de atendê-los. Por exemplo, o sistema de informação de
gerenciamento logístico está fornecendo e medindo constantemente as metas de serviço acor-
dadas com o cliente? Da mesma forma, o processo de gerenciamento de materiais apoia ade-
quadamente os requisitos da produção? A atual rede de depósitos ampara de modo eficaz os
objetivos relacionados ao serviço ao cliente? Por fim, de que maneira as capacidades e medições
de desempenho logístico se comparam em todas as unidades e locais de negócios da empresa?
Essas e muitas perguntas semelhantes formam a base da autoavaliação necessária para a análi-
se interna. A avaliação abrangente tenta identificar as oportunidades que podem motivar ou
justificar o novo projeto ou refinamento do sistema logístico.
A Tabela 13.1 lista alguns tópicos frequentemente abordados em uma avaliação interna. O
formato destaca que a avaliação tem de considerar os processos, as decisões e as medidas-chave
para cada atividade logística principal. As considerações sobre o processo se concentram nos
fluxos físicos e de informação por meio da cadeia de suprimentos. As considerações de decisão
se concentram na lógica e nos critérios atualmente utilizados no gerenciamento da cadeia de
suprimentos. As considerações de medição se concentram nos indicadores-chave de desempe-
nho e na capacidade da empresa para medi­‑los. As métricas de desempenho da cadeia de su-
primentos serão desenvolvidas em detalhes no Capítulo 15.
O conteúdo específico da avaliação depende do escopo da análise. É pouco comum a infor-
mação desejada estar prontamente disponível. O objetivo da avaliação interna não é a coleta
acurada de dados, mas um olhar diagnosticado nos processos e procedimentos logísticos atuais,
bem como fazer uma sondagem para determinar quais tipos de dados estão disponíveis. Mais
significativamente, a avaliação interna é voltada para a identificação de áreas em que existe
grande oportunidade de melhoria.
A avaliação do mercado é uma análise das tendências e da demanda de serviços exigi-
dos pelos clientes. Seu objetivo é documentar e formalizar as percepções e desejos do
cliente em relação a mudanças potenciais na capacidade logística da empresa. A avaliação
pode incluir entrevistas com clientes selecionados ou pesquisas mais aprofundadas. A
Tabela 13.2 ilustra alguns tópicos típicos de avaliação do mercado. Ela deve se concentrar
nos relacionamentos externos com fornecedores, clientes e, em algumas situações, consu-
midores. Também deve considerar tendências nos requisitos e processos, bem como as
capacidades da empresa e dos concorrentes.
A avaliação da tecnologia se concentra na aplicação e na capacidade das principais tecno-
logias logísticas, incluindo transportes, armazenamento, manuseio de materiais, embalagem e
processamento de informações. A avaliação considera a capacidade da empresa em termos da
tecnologia atual, assim como o potencial de aplicação de novas tecnologias. Por exemplo, a
capacidade avançada de manuseio de materiais oferecida por prestadores de serviços integra-
dos pode melhorar o desempenho logístico? Qual é o papel dos sistemas avançados de tecnolo-
gia da informação, comunicação e apoio à decisão para permitir uma maior capacidade de
resposta logística? Por fim, de que maneira as tecnologias de comunicação como wireless,
RFID, satélite ou outras podem contribuir para melhorar a capacidade do sistema logístico?
O objetivo da avaliação da tecnologia é identificar avanços tecnológicos que facilitam os
trade-offs eficazes com outros recursos logísticos, como transportes ou estoque. A Tabela 13.3
ilustra tópicos comuns de avaliação da tecnologia em diversas funções logísticas selecionadas.
Essa avaliação deve ser realizada com cada componente do sistema logístico, bem como com a
perspectiva da integração total.

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capacidade de aproximar as características de desempenho e os resultados de uma solução

ideal, e determina o nível e a credibilidade de uma possível economia como resultado da dimi-
nuição nas despesas operacionais dos veículos, melhor serviço ao cliente e aumento da produ-
tividade da frota.

Requisitos de dados para a ná li se d e t ra nsp ort e s

A análise de transportes exige três tipos de dados: rede, demanda de coleta e entrega e caracte-
rísticas operacionais. A rede define todas as rotas possíveis e é o centro de qualquer sistema de
roteirização de transportes. Em alguns casos, uma rede é definida pelo uso de mapas de ruas
da área de entrega. Cada interseção é um nó, e as ruas se tornam ligações. A rede contém as
ligações entre os nós, a distância percorrida, o tempo em trânsito e quaisquer outras restrições
especiais, como limites de peso ou pedágios. Uma rede de ruas é muito acurada e precisa, so-
bretudo quando existem restrições como rios e montanhas. Seu ponto negativo é o alto custo
de desenvolvimento e manutenção. A outra abordagem envolve marcar os clientes em uma
grade e, depois, calcular as possíveis ligações entre eles usando a distância em linha reta. As
coordenadas de latitude e longitude são usadas com frequência. Embora um sistema de grade
seja menos dispendioso de desenvolver e manter do que uma rede de ruas, ele é menos preciso
e também não considera restrições. O uso de satélites de posicionamento global (GPS – Global
Positioning Satellites) facilitou a determinação das instalações da rede e possíveis rotas. O GPS
também é útil para dar orientações de entrega aos motoristas.
Os dados de demanda definem os requisitos de coleta e entrega periódicas do cliente. Para
análises estratégicas ou de longo prazo, a demanda é especificada com base na média de coletas
ou entregas periódicas por cliente. As rotas são, então, criadas com base na demanda média
com uma alocação de capacidade para períodos de demanda extremamente alta. Para uma
análise tática de roteirização, a demanda normalmente representa os pedidos de clientes pro-
gramados para entrega durante o período de planejamento, por exemplo um dia. A análise
tática permite que as rotas sejam precisamente atribuídas aos requisitos de entrega, sem aloca-
ção de incerteza.
As características operacionais definem a quantidade de veículos e suas restrições, as restri-
ções dos motoristas e os custos operacionais. As restrições dos veículos são as restrições de ca-
pacidade e peso, bem como de descarga, como requisitos da doca. As restrições dos motoristas
são o tempo no volante e o de descarga. Os custos operacionais são as despesas fixas e variáveis
associadas a veículos e motoristas.
A análise de transportes para roteirização e programação de veículos está recebendo cada
vez mais atenção por causa da eficácia e da disponibilidade de softwares de baixo custo, além
do aumento do preço dos combustíveis. Muitas empresas envolvidas em operações diárias de
transporte reduziram as despesas de transporte em 10% a 15% utilizando a análise tática ou a
estratégia dos transportes. Visto que os clientes continuam a fazer pedidos menores, a análise
de transportes se tornará cada vez mais importante para a tomada de decisões eficazes de
roteirização, programação e consolidação.

FIGURA 13.10 Detroit

Exemplo de
linha de carga
triangular.
Chicago

Cincinnati

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 Planejamento logístico C AP Í TU LO 13 345

Origem Destino Peso (toneladas) Carregamentos

TABELA 13.6
Detroit Chicago 396 23 Análise de linhas
Chicago Cincinnati 231 17 de carga de
movimentações
Cincinnati Detroit 91 8 mensais.

A NÁLISE DE LINHAS DE C ARGA

Uma análise logística comum está relacionada às movimentações de transportes em linhas de
cargas específicas. Essa análise pode ser realizada de modo muito específico entre instalações
ou em uma base regional mais ampla. A análise de linhas de carga se concentra no equilíbrio
de volume entre os pontos de origem e destino. Para maximizar a utilização de veículos, as
movimentações devem ser equilibradas, ou aproximadamente iguais em ambas as direções. As
linhas podem incluir dois ou mais pontos, como ilustra a Figura 13.10. Linhas de carga trian-
gulares tentam coordenar a movimentação entre três pontos alternando as combinações de
materiais e produtos acabados entre fornecedores, fabricantes e clientes.
A análise de linhas de carga envolve o volume movimentado e a quantidade de carrega-
mentos ou viagens entre os pontos. O objetivo é identificar os desequilíbrios para melhorar a
produtividade logística. Depois de identificar os desequilíbrios da linha, os gerentes tentam
verificar o volume que pode ser transportado na direção mal utilizada. Isso pode ser feito pela
troca de transportadoras ou modais, transferindo volumes para ou a partir de uma frota pró-
pria, aumentando a carga de retorno de matérias­‑primas, ou criando uma aliança com outro
embarcador. Por outro lado, o volume na direção superutilizada poderia ser desviado para
outras transportadoras ou embarcadores provenientes de um local alternativo.
A Tabela 13.6 ilustra uma análise de linhas que identifica claramente os desequilíbrios en-
tre carregamentos. O gerente de transportes deve tentar equilibrar a movimentação triangular
por meio do desenvolvimento de volume adicional entre Cincinnati e Detroit. O volume pode-
ria ser desenvolvido pela mudança dos fornecedores de produtos para a área de Cincinnati ou
pela criação de uma aliança com um embarcador que movimenta volumes entre Cincinnati e
Detroit sem carga na viagem de retorno.

A NÁLISE DE ESTOQUE
Outra análise logística comum se concentra no desempenho e na produtividade do estoque.
Uma análise de estoque típica é feita pelo modo ABC, como discutimos no Capítulo 7, e consi-
dera o volume relativo de vendas de um produto e o giro de estoque. Por exemplo, ao listar os
dez maiores grupos de vendas e estoque em uma sequência decrescente, um gerente logístico
pode rapidamente determinar os grupos de produtos que têm grande influência sobre os níveis
de volume e estoque. Como indicamos no Capítulo 7, 80% das vendas normalmente são de
responsabilidade de 20% dos itens. Também é comum que 80% dos itens em estoque sejam
responsável por apenas 20% do volume. O conhecimento dessas características e dos itens que
compõem cada grupo de produtos é útil na hora de criar metas para melhoria do gerenciamen-
to de estoque. Itens que representam alto comprometimento do estoque em relação às vendas
podem ser selecionados para receber esforços gerenciais intensos com o objetivo de reduzir o
nível de estoque e melhorar o desempenho.
A Tabela 13.7 ilustra um relatório típico de análise de estoque. Esse exemplo está ordenado
pelo volume de vendas, embora também haja uma lógica para o sequenciamento do relatório
por nível de estoque ou giros de estoque. Itens com estoque relativamente alto ou giros baixos
devem ser selecionados para receber atenção gerencial.

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esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.