Apostila Introducao A Logistica 2015 2

Introdução à Logística
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2
LOGÍSTICA
HISTÓRICO E EVOLUÇÃO
A logística sempre existiu na história da humanidade, desde os mais remotos tempos para
apoiar atividades de transporte e armazenagem de materiais necessários para a sobrevivência das
pessoas. Há vários relatos ao longo da história da importância das atividades logísticas, como a
armazenagem de grãos na época da safra para atender ao consumo na entressafra. O transporte
teve papel importante ao disponibilizar os produtos em outras áreas que não aquelas de produção,
abastecendo cidades distantes das lavouras. Artigos e utensílios produzidos em determinado local
dependiam do transporte para serem comercializados em mercados muitas vezes distantes a
milhares de quilômetros.
A área militar também traz exemplos da importância da logística, que são relatados por
Sun-Tsu em sua obra, a arte da guerra. Várias batalhas tiveram o apoio de atividades logísticas no
deslocamento de tropas, armamentos, suprimentos e víveres. Alexandre, o grande ficou conhecido
como um grande estrategista, utilizando a logística a seu favor no deslocamento rápido das tropas
e no abastecimento destas.
Napoleão Bonaparte também ficou conhecido pelas estratégias adotadas por seus
exércitos. Um de seus generais, Barão de Jomini, foi o primeiro a utilizar o termo logística como a
ação responsável pela preparação e sustentação das campanhas militares.
Em 1917, o coronel de infantaria da marinha dos Estados Unidos, George Cyrus Thorpe
escreveu o livro “Logística pura: a ciência da preparação da guerra”. A partir desta obra, muitos
outros estudiosos da área militar trabalharam os temas envolvidos na logística, contribuindo para
sua evolução.
A partir do pós-guerra, muitas empresas de apropriam das idéias da logística, para
aplicação empresarial, estimuladas pela necessidade crescente de abastecer mercados dispersos
geograficamente ao redor do globo. As empresas na busca por clientes se preocupavam cada vez
mais com questões espaciais (onde alocar os produtos) e temporais (em que momento
disponibilizar estes).
Assim, podemos estabelecer vários períodos da evolução da logística sob a perspectiva
histórica. (Razzolini Filho, 2008, p.22)
Período Visão Organizacional Ênfase Foco Industrial Foco Logístico
Até anos 40 Do campo ao mercado Economia agrária Volume de Transporte
produção
Anos 40 até Especialização Desempenhos Custo Inventário
anos 60 funcionais
Anos 60 até Integração interna Integração das funções Serviço Distribuição
anos 70
Anos 70 até Foco no cliente Busca por eficiência Lucratividade Produção
anos 80
Anos 80 até Foco no mercado Integração da logística Qualidade Compra/produção/
anos 90 vendas
Anos 90 até Supply Chain Logística como Tempo Processo gerencial
final do séc. Management diferencial competitivo
XX
Período Supply Chain Logística como Tempo e espaço Flexibilidade/
atual Management diferencial competitivo agilidade
Introdução à Logística Prof. Moacir Deimling

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Evolução da logística sob a perspectiva das funções administrativas

Também podemos destacar as mudanças ocorridas nos processos gerenciais para o
acompanhamento da evolução da logística, destacando cinco estágios: (Razzolino, 2008)
1ᵒ Estágio: funções separadas, onde

cada área trabalha de forma
independente.
2ᵒ Estágio: integração das funções de

suprimentos e distribuição, dando
ênfase ao Marketing e aos canais de
distribuição.
3ᵒ Estágio: integração de
Suprimentos, Distribuição Física e
Planejamento e Controle da Produção,
porém sem integrar o PCP com a
Distribuição. Foco no processo
produtivo.
4ᵒ Estágio: integração das três

funções, Suprimentos, Distribuição e
Planejamento e Controle da Produção.
Surge o conceito de Logística
Integrada, com uma maior
preocupação com o cliente e o nível
de serviço prestado.
5ᵒ Estágio: integração total da

organização com a visão da logística
como fator de diferenciação,
considerando ambiente interno e
externo, procurando agregar valor ao
longo da cadeia produtiva.

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As diversas pressões sofridas pelas empresas em seus ambientes, principalmente o

externo, leva estas a uma busca por flexibilidade e agilidade para oferecer condições melhores que
seus concorrentes nos mercados em que atua.
O quadro abaixo traduz as necessidades da logística para as empresas. (Razzolini, 2008)
ANTIGAMENTE... ATUALMENTE...
A demanda ultrapassava a oferta. Contínuo e baixo crescimento econômico
As expectativas dos clientes aumentavam Maiores expectativas dos clientes, acionistas,
vagarosamente. colaboradores e fornecedores.
A situação mundial pouco mudava. Estratégias altamente competitivas.
As pessoas faziam aquilo que lhes era dito. Maior importância dos setores de serviço.
Poucos concorrentes ou concorrentes em regiões Mais concorrentes do que nunca, espalhados
geográficas localizadas. geograficamente (globalmente).
Clientes dispunham de tempo. Escassez de tempo.
Pouca integração organizacional. Integração entra e interorganizacional.
Tecnologia da informação inexistente ou incipiente. Evolução da tecnologia da informação, permitindo
maior rapidez para enfrentar novas situações.
Poucas mudanças (laminaridade). Mudanças radicais e constantes.
LOGÍSTICA: Conceitos
A logística empresarial trata de todas atividades de movimentação e armazenagem, que

facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,
com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável
(Ballou, 2003)
É o processo de planejar, implantar e controlar o fluxo eficiente e eficaz de matérias-

primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes. (CLM)

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Distribuição Física – é o ramo da logística que trata da movimentação, estocagem e

processamento dos pedidos dos produtos finais da empresa.
Administração de Materiais – é o inverso da distribuição física, tratando do fluxo de produtos

para a empresa ao invés de a partir dela. Tem por objetivo satisfazer as necessidades de sistemas
de operação (linha de produção, processo operacional, etc.).
Componentes do Sistema Logístico (Ballou, 2001)
As atividades a serem gerenciadas que compõem a logística empresarial variam de

empresa para empresa, dependendo da estrutura organizacional, das diferenças de opinião sobre o
que constitui a logística e da importância das atividades individuais para suas operações.
Atividades-chave (Primárias):
 Padrões de serviço ao cliente – determinar as necessidades e desejos de clientes para serviços
logísticos; determinar a reação dos clientes aos serviços; e estabelecer o nível de serviços a
clientes.
 Transportes – seleção do modal e do serviço de transportes; consolidação de fretes; roteiro de
transporte; programação de veículos; seleção de equipamentos; processamento de reclamações;
e auditoria de tarifas.
 Administração de Estoques – políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados;
previsão de vendas a curto prazo; combinação de produtos em pontos de estocagem; número,
tamanho e local dos pontos de estocagem; e estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar.
 Fluxo de informações e processamento de Pedidos – procedimentos de interface dos estoques
com pedidos de venda; métodos de transmissão de informações de pedido; e regras de pedido.
Atividades de Suporte (Apoio):

 Armazenagem – determinação do espaço; disposição do estoque e desenho das docas;
configuração do armazém; e localização do estoque.
 Manuseio de Materiais – seleção de equipamentos; política de reposição de equipamentos;
procedimentos de coleta de pedidos; e alocação e recuperação de materiais.
 Embalagem Protetora – projeto para: manuseio, estocagem e proteção contra perdas e danos.
 Compras – seleção de fonte de suprimentos; o momento da compra; e a quantidade de compra.
 Programação da Produção – cooperar com a produção/operações para: especificar
quantidades agregadas; e sequência e tempo do volume de produção.
 Manutenção de Informação – coleta, arquivamento e manipulação de informação; análise de
dados; e procedimentos de controle.
A logística somente satisfaz as necessidades dos clientes e, como conseqüência, as

necessidades da empresa em termos de lucratividade e rentabilidade, se conseguir entregar seus
produtos:
a) com a qualidade esperada pelos clientes;
b) na forma desejada pelos clientes;
c) ao custo adequado;
d) com o preço esperado pelo cliente (aquele que ele está disposto a pagar);
e) no local esperado pelo cliente;
f) no prazo certo.

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A missão da Logística
Responder a:
O que Comprar
Quanto Transportar
Quando Armazenar
Onde Atender a demanda
Como
A palavra logística vem de origem francesa (verbo loger) que significa alojar. De origem
militar, o termo significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Também é visto como um
sistema para dar suporte às batalhas, colocando os recursos necessários no local certo, na hora
certa, na quantidade certa com um único objetivo: VENCER BATALHAS.
Atualmente seu significado é mais amplo, passando a abranger outras áreas como a gerência
dos estoques, armazenagem e movimentação.
No Brasil a logística começou a ser aplicada através de um dos seus aspectos: a distribuição
física (tanto interna quanto externa). Isto se deve principalmente às dimensões continentais de
nosso país e da malha rodoviária incipiente.
Indústria Comércio
Brasil 21,5 % 26,9%
Europa 12,1 % 8,9%
Quadro – Custo logístico operacional total – IMAM 2001
A associação Européia de Logística apurou que 10,1% do preço final de um produto resulta
do custo de logística.
Para atender o papel desempenhado pela logística é que em 1991 o Council of Logistics
Management – CLM (Conselho de Administração de Logística) a maior autoridade sobre o
assunto, modificou a sua definição de gerenciamento da distribuição física, de 1976, passando a
adotar o seguinte conceito de logística dando assim uma nova definição para logística: “Logística
é o processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e
armazenamento de insumos, materiais em processo e produtos acabados, assim como informações
relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às
necessidades do cliente.”
Em outubro de 1999, em um encontro internacional que foi promovido em Toronto no

Canadá, mais uma vez o Council of Logistics Management - CLM adaptou a definição de
Logística de 1991, para a seguinte: Logística é a parte do processo da cadeia de suprimento que
planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e
informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos
requisitos dos consumidores.
Atualmente existem várias outras definições para Logística:

Logística (1) - É o sistema de administrar qualquer tipo de negócio de forma integrada e
estratégica, planejando e coordenando todas as atividades, otimizando todos os recursos
disponíveis, visando o ganho global no processo no sentido operacional e financeiro.

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Logistica (2) - É o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto,

o fluxo e armazenagem de matérias-primas e estoque durante a produção e produtos acabados, e
as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
visando atender aos requisitos do cliente.
Logística (3) - Entre os gregos, arte de calcular ou aritmética aplicada. Parte da arte militar
relativa ao transporte e suprimento das tropas em operações. Lógica simbólica, cujos princípios
são os da lógica formal, que emprega métodos e símbolos algébricos.
Logística Empresarial - Trata-se de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que

facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,
com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Logística Reversa ou Inversa - No mercado é considerada como o caminho que a embalagem

toma após a entrega dos materiais, no sentido da reciclagem das mesmas. Nunca voltando para a
origem. Muitos profissionais também utilizam esta expressão para considerar o caminho inverso
feito para a entrega, voltando para a origem, só que agora somente com as embalagens. Neste
caso, tratam-se de embalagens reutilizáveis ou retomáveis, que são mais caras e específicas /
próprias para acondicionar determinados materiais. Ocorre muito no setor automotivo para o
transporte, por exemplo de pára-choques, painéis, etc.
SISTEMA INTEGRADO DE LOGÍSTICA
A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de

mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor (conforme figura abaixo).
Assim, sua atividade principal é o atendimento do cliente, iniciando no momento em que o cliente
deseja transformar um desejo em realidade.
Figura 1 - Fluxos na logística integrada

Fonte: Martins, 2009, p. 252
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Pontos Principais do Sistema de Logística Integrada: (ex. venda carro)

 O Cliente
 A área Comercial – o vendedor (revenda), setor de Marketing (montadora), setor de
informática (software).
 A Fábrica – Pedido – PCP – Compras – Produção – Distribuição física – Entrega.
 A Administração – Contabilização (contas a pagar e receber, fluxo de caixa).
 O Mercado – estatísticas de vendas, serviço de pós-venda.
 O Fornecedor ou parceiro comercial – pedidos e Just-in-Time.
 A Transportadora – roteiro e entrega.
 O Cliente (novamente) – recebendo na data certa o produto escolhido, dentro das
condições preestabelecidas.
Tudo começa e termina no cliente, passando por vários processos, desencadeando fluxos de
informações e de materiais ou serviços, conforme figura a seguir.
Figura – O fluxo das informações na logística

Fonte: Martins, 2009, p.255
AS TRÊS DIMENSÕES DA LOGÍSTICA
A logística tem três dimensões principais, a saber:

 Dimensão de Fluxo – Suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente.
 Dimensão de Atividade – processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de
engenharia.
 Dimensão de Domínio – gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos, modelo
organizacional.
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Assim, para uma correta análise do sistema logístico, precisamos considerar as interações
entre as variáveis do sistema. Por exemplo, quando da produção de uma mesa, há o suprimento da
matéria-prima (dimensão de fluxo), a confecção do produto (dimensão de atividade) com suas
atividades intrínsecas como planejamento, controles e estratégias (dimensão de domínio). Em
todas estas etapas, podemos observar que as variáveis interagem umas com as outras afetando o
sistema como um todo.
PONTOS BÁSICOS DA LOGÍSTICA
Os principais pontos logísticos são:

 A movimentação de produtos – interna quando da movimentação interna dentro da
fábrica em função do processo produtivo, e externa quando nos armazéns em função de
estocagem, coleta e embarque.
 A movimentação das informações – É bidirecional, iniciando do cliente para o produtor,
fluindo nos dois sentidos em função dos feedbacks e controles.
 O tempo – compreende o tempo decorrido entre a manifestação do desejo de compra e a
entrega efetiva de um pedido. A eficácia da cadeia logística é diretamente afetado por ele.
 O custo – o objetivo da logística é desprender o mínimo de esforços, evitando
desperdícios nas etapas que não agregam valor (transformação física do material).
 O nível de serviços – é a percepção pelo cliente da qualidade de atendimento, e esta se
dará em função do desempenho que ele espera do produto em função do preço pago.
A figura a seguir destaca a cadeia estratégica do sistema logístico. Ela inicia com o
planejamento, a partir da oferta e demanda, passando pelo gerenciamento das fontes de
suprimentos, que realiza as compras. Depois, realiza-se a produção e posteriormente o produto
final deve ser transportado e distribuído aos clientes.
Figura – Cadeia estratégica do sistema logístico

Fonte: Martins, 2009, p. 259.
A figura a seguir mostra os feedbacks entre as duas pontas da cadeia logística: os

fornecedores e os clientes. Além da troca contínua de informações, materiais, serviços, produtos,
dinheiro e processos transitam pela cadeia.

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Figura – Fluxos e feedbacks logísticos

COMPONENTES DO SISTEMA LOGÍSTICO
1) Área Comercial:
 Responsável por criar um vínculo com o consumidor;
 Utiliza recursos como: pesquisa de mercado, promoção, propaganda, treinamento e
administração da força de vendas;
 Conceito de valor: o quanto o cliente está disposto a pagar pelo desempenho (determinado por
qualidade, confiabilidade, manutenibilidade e valor de revenda) do produto ou serviço.
2) Operação Industrial:
 Escolha dos recursos tecnológicos mais indicados (JIT – Just-in-time, FMS – Flexible
Manufacturing System, TQC – Total Quality Control, TPM – Total Productive Maintenance,
Kanban, robótica, MRP – Materials Requirement Planning);
 Fábrica operando dentro do conceito JIT: o material certo na hora certa, no local certo, na
quantidade certa e com a qualidade certa.
3) Administração e Finanças:
 Ênfase no fluxo de caixa (figura a seguir), através da rápida transformação de pedidos em
faturamento.
4) Fornecedores ou Parceiros Operacionais:

 Relacionamento aberto – desenvolvimento de produtos, estipulação conjunta de objetivos
(qualidade, preço, prazos, etc.);
 Redução da base de fornecedores e aumento do nível de negócios;

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 Uso intensivo da informática para agilizar a troca de informações;

 Custeio por atividades (analise realista das operações);
 Busca da qualidade total (ISO 9000, ISO 14000, QS 9000);
 Busca de baixos níveis de estoques.
Figura – Fluxo de caixa em uma empresa

Fonte: Martins, 2009, p.267.
5) Distribuição Física:
 Atingir rapidamente o cliente;
 Localização dos fornecedores, em função dos provedores de matérias-primas e insumos;
 Localização da fábrica, em função do mercado a ser atendido;
 Depósitos regionais, em função da estrutura de transporte existente;
 Controle de frota e roteirizadores;
 O objetivo é a redução de inventário.
Anexo: A corrida depois de um clique p. 73

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A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO
A globalização trouxe mudanças nos últimos tempos, como o aumento de transações

comerciais e fluxo de capitais através das fronteiras nacionais, com blocos comerciais
substituindo alianças militares, com a transmissão instantânea de informações, fazendo crises em
um país influenciarem bolsas e cotações de moedas por todo o mundo.
A figura a seguir mostra algumas características do modelo econômico imposto pela

globalização.
Figura– Para onde o mundo está indo?

 Extensão geográfica do mercado consumidor – consumidores espalhados por todo o globo;

 Rapidez de informações;
 Consumidor exige cada vez mais produtos e serviços personalizados;
 A mudança de paradigma de emprego e de estrutura de produção – empresas globais.
A competição se dá entre cadeias de produção, englobando custo, qualidade, confiabilidade,

etc. Assim, uma indústria estará competindo através de sua cadeia de valores (fornecedores, sub-
fornecedores, prestadores de serviços, transportadores, etc.).
Um exemplo disto é a competição da Embraer (Brasil) e a Bombardier (Canadá), empresas
que brigam no mercado mundial para jatos de média capacidade. A empresa mais competitiva é
aquela que tiver uma cadeia de suprimentos em melhores condições de enfrentar a concorrência
globalizada. Quem irá determinar a competitividade dos jatos da Embraer ou da Bombardier é o
conjunto de fornecedores, acima de tudo. Não basta a empresa ter bons processos, uma excelente
mão-de-obra, se os insumos (que representam grande parte dos gastos da empresa) não forem de
qualidade, e a um custo razoável.
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LOGÍSTICA INTEGRADA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
LOGÍSTICA INTEGRADA
A logística deve ser vista como um instrumento de Marketing, uma ferramenta gerencial,
capaz de agregar por meio dos serviços prestados, aumentando a eficácia logística.
Principais mudanças econômicas que afetam a logística:
 Globalização – comprar e vender em diversos locais ao redor do mundo.

 Aumento das incertezas econômicas – crises nacionais com reflexos mundiais,
dificultando a previsão de vendas e o planejamento das atividades.
 Proliferação de Produtos – maiores custo e mais complexidade logística (grande número
de produtos e fornecedores, no caso dos atacados).
 Menores ciclos de vida dos produtos – conseqüência da política de lançamentos
contínuos e cada vez mais rápidos de novos produtos (obsolescência – informática,
eletrônicos, vestuário).
 Maiores exigências de serviços – clientes e consumidores mais exigentes. Compras mais
freqüentes e em menores quantidades.
Esse grupo de mudanças econômicas vem transformando a visão empresarial sobre

logística, que passou a ser vista não mais como uma simples atividade operacional, um centro de
custos, mas sim como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de
vantagem competitiva.
Exercício Panamco - Discussão a partir do texto: o que foi alterado? Quais as vantagens?
Quais os investimentos realizados? p. 76
Conceito de Logística Integrada
A figura a seguir representa o modelo adotado por várias empresas que vem se destacando
na área da logística. Os conceitos explícitos no modelo ajudam a entender como a logística é
utilizada como instrumento gerencial, capaz de agregar valor à atividade de Marketing.
Anexo - Wal-Mart e Atacadista Martins p.79
O primeiro conceito é o de composto mercadológico, onde a estratégia é definida com base

na ênfase relativa dada a cada uma das quatro variáveis (produto, preço, promoção e praça).
O segundo conceito é de sistema logístico, em que os componentes interagem entre si. A

logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela estratégia de Marketing,
ao menor custo total (custo de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoque,
compras e vendas).
Para alcançar a excelência logística, é necessário conseguir ao mesmo tempo redução de

custos e melhoria do nível de serviços ao cliente.

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Figura – Modelo conceitual de logística integrada.

Fonte: Fleury, 2000, p.34
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SCM

(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
Inicialmente surgiu o conceito de Logística Integrada. Isto significou considerar como

elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de
consumo final (interno), assim como os fluxos de informação associados aos produtos em
movimento.
Posteriormente, o conceito de SCM (Supply Chain Management ou Gerenciamento da

Cadeia de Suprimentos), surgiu como uma evolução natural da Logística Integrada. Enquanto a
Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o SCM representa sua
integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos
fornecedores e ao cliente final.
Assim, a cadeia de suprimentos (Supply Chain), por sua vez, engloba os sistemas logísticos
de cada uma das empresas envolvidas (fornecedores de matérias-primas, fabricantes,
transportadoras, operadores logísticos, atacadistas e distribuidores, varejo, consumidores). Além
de possuir atividades de movimentação de materiais/produtos, há movimentação de informações
entre os agentes, e ainda fluxo financeiro, fluxo de burocracias, integração com o governo.

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O gerenciamento da cadeia de suprimentos implica em coordenar a integração de cada uma

das empresas envolvidas, de modo a reduzir custos e aumentar a eficiência da cadeia como um
todo, gerando benefícios mútuos. É a busca contínua por este aperfeiçoamento que irá garantir
melhores resultados para a cadeia e, conseqüentemente, melhorias para o principal objetivo destas
atividades das empresas envolvidas: a satisfação do consumidor final.
Fase Zero Primeira Segunda Terceira Quarta Fase

Fase Fase Fase
Perspectiva Administração Administração Logística Supply Chain Supply Chain
Dominante de materiais de materiais integrada Management Management
+ +
distribuição Efficient
Consumer
Response
Focos Gestão de Otimização do Visão sistêmica Visão sistêmica Amplo uso de

estoques sistema de da empresa da empresa, alianças
Gestão de transporte Integração por incluindo estratégicas,
compras sistema de fornecedores e comakership,
Movimentação informações canais de subcontratação
de materiais distribuição e canais
alternativos de
distribuição
Quadro – Evolução do conceito de logística.
Fonte: Wood, 1998, p.59
Conceito de SCM
É a ciência que visa unir todas as fases do processo de SCM, visando otimizar os métodos e
etapas de produção, compras e suprimentos, inventário, administração, previsões, armazenagem,
transporte e entrega dos produtos. Baseia-se na parceria de empresas de diversos setores de cada
uma das etapas da Cadeia de Suprimentos como fornecedores, indústria, armazéns, varejistas,
distribuidores, empresas de logística, etc...
O processo se inicia com o pedido do cliente, depois vem a produção, o armazenamento e a

distribuição dos produtos e suprimentos para o cliente. Este tipo de processo proporciona o
compartilhamento de previsões de vendas, diminuição de custos, agiliza as entregas e otimiza a
produtividade. Tudo visando à satisfação do cliente.
Figura 8 – Modelo Supply Chain

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Objetivos do SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
 Satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrência.

 Minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital de giro, e os custos operacionais,
diminuindo desperdícios e evitando ao máximo atividades que não agregam valor ao produto.
OPERADOR LOGÍSTICO (Fleury, 2000)

A utilização de operadores logísticos é uma tendência de logística empresarial moderna,
tanto global, quanto localmente.
Prestador de serviços tradicional Operador logístico integrado

Oferece serviços genéricos – commodities Oferece serviços sob medida – personalizados
Tende a concentrar-se em uma única atividade Oferece múltiplas atividades, de forma integrada:
logística: transporte, ou estoque, ou armazenagem transporte, estoque, armazenagem, gestão
O objetivo da empresa contratante do serviço é a O objetivo da contratante é reduzir os custos totais
minimização do custo específico da atividade da logística, melhorar os serviços e aumentar a
contratada flexibilidade
Contratos de serviços tendem a ser de curto e médio Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo
prazos (6 meses a 1 ano) (5 a 10 anos)
Know-how tende a ser limitado e especializado Possui ampla capacitação de análise e planejamento
(transporte, armazenagem,etc.) logístico, assim como de operação
Negociações para os contratos tendem a ser rápidos Negociações para contratos rendem a sr longos
(semanas) e em um nível operacional (meses) e em um nível gerencial
Quadro – Comparação das características dos operadores logísticos com prestadores de serviços
logísticos tradicionais
Operador logístico – é um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas

ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada.
Tipos de operadores logísticos
Sob o ponto de vista operacional, existem dois tipos básicos de operadores logísticos:
1) Operadores baseados em ativos – caracterizam-se por possuírem investimentos próprios em
transporte, armazenagem, etc. Tendem a ser mais sólidos e comprometidos, devido aos
investimentos especializados que detém.
2) Operadores baseados em gestão e informações – não possuem ativos operacionais próprios.
Vendem know-how de gerenciamento, baseado em sistemas de informações e capacidade
analítica, que lhes permite identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com
base na utilização de ativos de terceiros. São mais flexíveis na busca da melhor solução possível
para atender determinado cliente.
O surgimento dos operadores logísticos está ligado a ampliação de serviços e diversificação

de atividades. Empresas especializadas em transporte, ou armazenagem, ou informação, que
mediante parcerias e/ou aquisições ampliam sua atuação. Já a diversificação ocorre quando
empresas que desenvolveram alta competência para o gerenciamento interno de suas operações
logísticas, decidem diversificar sua atividade por meio da criação de empresa prestadora de
serviço logístico para terceiros.

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Surgimento da ampliação de serviços Surgimento da diversificação de negócio

Exterior Brasil Exterior Brasil
Ryder Armazéns Columbia Federal Express DDF/Danzas
Roadway Transp. Americana UPS Cotia Trading
TNT Caterpillar Marbo/Martins
Fritz Company Mitsui Logistics
Exel
J.B. Hunt
Schneider
Quadro – Operadores logísticos com diferentes origens
Anexo – VCP terceiriza logística de suas fábricas p. 81
Considerações para a decisão de utilizar operadores logísticos
É uma escolha do tipo: fazer internamente x contratar fora. A escolha está calcada em custos
e controle operacional, comparar se a empresa é mais competitiva internamente ou se o operador
por ter maiores volumes consegue fazer de forma otimizada e com menores custos.
Fatores que tem favorecido a contratação de operadores logísticos

1) Proliferação de produtos (novos) – conseguir colocar o produto certo, na hora certa, no local
correto;
2) Globalização - compra e venda em qualquer local do planeta;
3) Segmentação (clientes, canais, mercados) – estruturas flexíveis para atender a diferentes
exigências a custos competitivos;
4) Menores ciclos de vida dos produtos (eletrônicos, vestuário) – aumentam o risco de
obsolescência do estoque;
5) Maior exigência de serviços (JIT, ECR – Efficient Consumer Response) – crescente exigência
por maior consistência, freqüência e velocidade de entrega, por parte de consumidores e
clientes.
Vantagens competitivas dos operadores logísticos

 Economia de escala;
 Processo contínuo de benchmarking (contato com variadas empresas);
 Possibilitam a seus clientes: redução de investimentos em ativos, foco na atividade principal do
negócio e maior flexibilidade operacional;
 Especialistas em logística;
 Flexibilidade operacional – capacidade de se adaptar rapidamente a flutuações de preços e
demanda e a diferentes exigências do mercado.
Problemas potenciais na utilização de operadores logísticos

 Risco de perder o acesso a informações-chave do mercado;
 Dificuldade de comunicação/percepção do contratante e do operador logístico;
 Incapacidade do operador em cumprir tudo o que foi prometido quando da negociação do
contrato;
 Criação por parte do contratado de dependência do operador logístico, gerando alto custo de
mudança.

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Quatro perguntas básicas ao se decidir por um operador logístico

1) O que se deseja ganhar com a contratação?
 redução de custos;
 melhoria da qualidade dos serviços;
 aumento da rentabilidade do negócio;
 crescimento do market share.
2) Que características deve ter o operador logístico?
 atitudes gerenciais;
 padrões de convivência;
 filosofia empresarial;
 estrutura/imagem.
3) Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos?
 Planejar/controlar/monitorar a operação terceirizada.
4) Como avaliar os resultados?
 Indicadores (medir a performance).
Desenvolvendo e implementando parcerias com prestadores de serviço logístico
As parcerias logísticas, embora tragam normalmente benefícios e são operações de sucesso,

são relações caras, em função do tempo e do esforço necessários para a sua operacionalização
efetiva. Isso requer uma análise profunda por parte dos envolvidos, de modo a garantir um
resultado proveitoso para ambos. Uma maneira de realizar este processo é descrito na figura a
seguir e envolve três componentes principais: motivadores, características do parceiro e
instrumentos gerenciais e operacionais.
Motivadores (ganhos desejados)

 maior eficiência na utilização de ativos (veículos, armazéns);
 melhorar os indicadores de serviço ao cliente (disponibilidade de produtos, tempo de entrega);
 obter vantagem competitiva (foco no negócio, economia de escala)
 estabilizar receitas e despesas (previsibilidade do fluxo de caixa – contratos de longo prazo,
preços de frete com base no mínimo).
Figura – Modelo do processo de parcerias

19
Características do parceiro
 atitudes gerenciais;
 padrão de convivência;
 filosofia empresarial;
 imagem da empresa.
Instrumentos gerenciais e operacionais

 definição de indicadores de desempenho (operacional);
 procedimentos e métodos (operacional);
 política para troca de informações, política de investimentos;
 grau de formalização contratual.
Uma vez definido que a parceria pode ser uma alternativa viável para a empresa, se faz
necessário determinar o nível de integração entre a empresa e seu operador logístico. Este se dá
pela combinação de forças entre os motivadores para a parceria e as características das empresas,
e pode ser separado em três tipos quanto à integração da parceria logística.
Tipo I – integração pequena, pouco abrangente atividades em comum como planejamento e

coordenação. Foco no curto prazo e envolve poucos setores das empresas (distribuição física)
Tipo II – Existe a integração de atividades, com perspectiva de longo prazo para o

relacionamento. Vários departamentos das empresas estão envolvidos (ex. Distribuição física,
vendas, produção)
Tipo III – Há a integração operacional e gerencial evidentes, no qual cada empresa percebe a
outra como parte de seu próprio negócio. Não há prazo estipulado para o término da relação.
O desenvolvimento e adoção de instrumentos gerenciais e operacionais (mais ou menos

sofisticados) vão refletir o nível da empresa quanto à integração da parceria logística.
Instrumentos gerenciais e operacionais
São utilizados para coordenar e controlar a parceria logística, tanto no dia-a-dia das
operações, como no estabelecimento de diretrizes gerais para o relacionamento. São elas:
 estabelecimento de procedimentos e métodos (recebimento, expedição, armazenagem);
 definição de indicadores de desempenho (produtividade, qualidade, níveis de serviço);
 política para troca de informações (quais informações serão trocadas e como se dará);
 formalização contratual (cláusulas do contrato – exclusividade, penalidades);
 política de investimentos (aquisição e operação de ativos – equipamentos, veículos, armazéns,
e capacitação de recursos humanos)
Assim, as parcerias podem se caracterizar por um maior ou menor grau de integração. A

figura a seguir ilustra as diferenças entre os tipos de integração de parcerias logísticas, quanto a
aspectos operacionais e gerenciais.

20
Tipos de parceria logística

I II III
Instrumentos Características
Operacionais
Estabelecimento de Estilo Ad hoc (sob Regular Sistemática
procedimentos e encomenda)
métodos Foco Atividade ou tarefa Processo Parceria
Formato Compartilhamento Atuação conjunta Atuação conjunta com
de planejamento envolvimento de todos
existente os níveis hierárquicos
Flexibilidade O prestador de O prestador de serviço O prestador de serviço
serviço não faz pode apresentar também estabelece
sugestões sugestões procedimentos
Indicadores de Elaboração Estipuladas de Estipulados Estipulados
desempenho maneira conjuntamente e focam o conjuntamente e focam
independente desempenho do prestador o desempenho do
de serviços prestador de serviço e do
fabricante
Abrangência Baixa Média Alta
Quadro – Níveis de integração na parceria logística e seus reflexos na sofisticação dos instrumentos operacionais
Tipos de parceria logística

I II III
Instrumentos Características
Gerenciais
Política para troca Organização Informal Programação regular Sistemática: manual ou
de informações eletrônica
Fluxo Somente de Nos dois sentidos, com Nos dois sentidos,
fabricante para predomínio do fabricante balanceado do fabricante
PSL* para o PSL par ao PSL
Sistema Individual Modificados para a Desenvolvidos e
operação conjunta customizados para a
operação conjunta
Formalização Horizonte < 1 ano > 1 ano Sem prazo predefinido
contratual para término
Abrangência Muito específica Pouco específica Apenas estabelece as
linhas gerais do
relacionamento
Política de Ativos Há pequeno ou Aquisição conjunta de Aquisição conjunta de
investimentos específicos nenhum ativos de baixo valor ativos de alto valor
investimento
Pessoal Treinamento de Há uma rotina de Há treinamento e/ou
pessoal pouco treinamento estabelecida intercâmbio de pessoal
freqüente
Quadro – Níveis de integração na parceria logística e seus reflexos na sofisticação dos instrumentos gerenciais
* PSL – Prestador de Serviços Logísticos
Segundo uma pesquisa realizada no Brasil, estes são os números da logística:

Tamanho do Crescimento Intensidade de Rentabilidade
mercado competição
Transporte R$ 33 bilhões < 4 % ao ano Muito alta 2%
Armazenagem R$ 22 bilhões < 4 % ao ano Muito alta 0%
Fornecedor de logística R$ 1 bilhão > 20 % ao ano Alta 5 % a 20 %
integrada
Quadro – Mercado nacional de logística

21
LOCALIZAÇÃO DE ARMAZÉNS
Determina onde instalar armazéns, de forma que o custo seja minimizado e se possa atender
bem o cliente da empresa, quer seja ele um distribuidor, atacadista, varejista ou mesmo o
consumidor final.
Armazenagem Estratégica
Os consumidores quando vão às prateleiras das lojas, esperam encontrar os produtos de que
necessitam, não importando se os produtos são produzidos a pouca ou muita distância.
Este é o trabalho da logística: prover disponibilidade de produtos, onde e quando forem
necessários. Isso significa coordenar o fluxo de produtos de vários fornecedores dispersos pelo
país e, cada vez mais, dispersos pelo mundo, para que cheguem até os clientes finais, nas mais
distantes regiões.
A questão básica é como estruturar sistemas de distribuição capazes de atender de forma
econômica aos mercados geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo alta
disponibilidade de estoque e tempo de atendimento.
A estrutura de distribuição determinará a funcionalidade dos armazéns. Podemos classificar
a estrutura de distribuição em dois grupos:
 Estruturas escalonadas – possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns

ou centros de distribuição (CD) avançados próximos das áreas de mercado. (alto custo de
estoque)
 Estruturas diretas – são sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos de um
ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes. (alto custo de transporte)
Centros de Distribuição Avançados
São típicos dos sistemas de distribuição escalonados, em que o estoque é posicionado em

vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido atendimento às
necessidades dos clientes de determinada área geográfica distante dos centros produtores. Na
figura a seguir podemos observar seu funcionamento.
Podem ser utilizados por múltiplos fornecedores, como por exemplo, cadeias varejistas ou
operadores logísticos.
Figura – Esquema de centros de distribuição avançados

22
Transit Point
São bastante similares aos centros de distribuição avançados, mas não mantém estoques. O
transit point é localizado para atender a áreas distantes dos armazéns centrais e opera como uma
instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas
locais a clientes individualizados - destino definido. (Baixo custo de transporte e de estoque.
Depende de volume para viabilizar a operação). Abaixo podemos visualizar na figura sua
operacionalização.
Figura – Esquema de operação do Transit Point
Cross-Docking
Operam sob o mesmo formato que os transit points, mas caracterizam-se por envolver
múltiplos fornecedores que atendem a clientes comuns. Ex. Cadeias de varejo.
Deve haver muita coordenação entre fornecedores e transportadores para ter sucesso. É
comum o uso de transmissão eletrônica de dados e identificação dos produtos por código de
barras. Segue exemplo de processo através da figura.
Figura – Processo de Cross-Docking
Merge in Transit
É uma extensão do conceito de cross-docking combinado com os sistemas Just in Time.

Procura coordenar o fluxo de componentes, gerenciando os respectivos lead times de produção e
transporte, para que estes sejam consolidados em instalações próximas aos mercados
consumidores, no momento de sua necessidade, sem implicar estoques intermediários. As
necessidades de coordenação são muito mais rigorosas que nos sistemas cross-docking.
A definição do posicionamento e da função das instalações de armazenagem é uma decisão

estratégica. É a parte de um conjunto integrado de decisões, que envolvem políticas de serviço ao
cliente, políticas de estoque, de transporte e de produção, que visam prover fluxo eficiente de
materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
23
ESTRUTURA DOS PROBLEMAS DE LOCALIZAÇÃO
Os estudos de localização tratam do problema de minimizar os custos de uma rede logística,

estando esta sujeita às restrições de capacidade das instalações, tendo que atender a determinada
demanda e devendo satisfazer a certos limites de nível de serviço. A figura a seguir demonstra
todos os aspectos envolvidos em um problema de localização.
Figura - Sistema de localização
O que queremos definir é:

 Onde as fábricas devem ser localizadas?
 Quais fornecedores deverão ser utilizados?
 Quantos CD’s a empresa deve operar?
 Onde eles devem ser localizados?
 Que clientes devem ser supridos de cada CD?
 Que linha de produto deve ser produzida ou estocada em cada fábrica ou CD?
 Que modalidades de transporte devem ser usadas para suprimento e para distribuição?
O que se deseja é uma

solução ótima, que atenda ao
nível de serviços desejado, ao
menor custo total da operação.

24
SIG – SISTEMA DE INFORMAÇÕES GEOGRÁFICAS
Ferramenta para manipular, integrar e apresentar dados

espaciais através de mapas. Abrange:
 Clientes;
 Instalações (fábricas, armazéns);
 Terminais;
 Malha viária;
 Rede de transporte.
Figura – Modelo de sistema de gerenciamento de banco de

dados
Apesar de existirem vários softwares para a otimização de fluxos de cargas, ainda é

comum em transportadores a utilização de rotas fixas para roteirizar as coletas e entregas. Existem
alguns motivos para isto: simplicidade da operação, especialização naquele roteiro e
desconhecimento do potencial dos roteirizadores (softwares). O problema das rotas fixas é que
estas não são ajustadas de acordo com as variações da demanda, ou pelo menos na mesma
velocidade. Por este motivo, o uso de rotas fixas pode tornar deficiente a utilização dos recursos,
contribuindo para o aumento dos custos.
Figura - Apresentação esquemática do funcionamento de um software de otimização aplicada a transportes.
Existem soluções capazes de determinar as rotas e modais a serem utilizados, seqüênciar as

paradas dos veículos e o tempo estimado de cada uma delas, preparar os documentos necessários
para o despacho dos veículos e verificar a disponibilidade dos mesmos. Abaixo, serão detalhadas
estas funcionalidades.
A funcionalidade de roteirização envolve a definição de rotas e a programação dos veículos.
Alguns dos softwares que possuem estas funcionalidades bem desenvolvidas chegam a suportar

25
uma série de restrições, tais como:

 Pré-determinação do horário de saída e de chegada dos veículos;
 Horário especial para entrega de pedidos; (somente à noite – supermercados em grandes
cidades)
 Diferenças de capacidades dos veículos (peso e cubagem);
 "Janelas de Tempo" que definem se um veículo realiza as entregas até um determinado horário
e depois realiza as coletas, ou se realiza ambas as atividades simultaneamente;
 Volumes de cada entrega e coleta;
 Velocidades diferentes por localidades (áreas centrais e periferias), e em diferentes tipos de
transportes (distribuição e de longas distâncias);
 Melhor seqüência de execução das rotas para minimizar a utilização do número de veículos e;
 Tempo de trânsito da rota baseado no limite máximo de horas trabalhadas continuamente por
um motorista.
 Importante ressaltar que geralmente a otimização ocorre com o objetivo de minimizar o custo
total da operação.
Os benefícios da implementação de softwares roteirizadores são muito significativos.

Abaixo, destaca-se os principais:
 Redução nos custos de transportes e melhoria do nível de serviço;
 Melhor utilização dos recursos de transportes;
 Melhoria na composição de cargas (consolidação) e rotas;
 Menor tempo necessário para planejar a distribuição e a montagem de cargas;
 Disponibilidade de dados acurados dos custos de frete mostrado de várias formas, como por
exemplos, por cliente ou por produto;
 Acompanhamento da evolução dos custos com transportes;
 Disponibilidade de informações on-line;
 Suporte de indicadores de desempenho para aferir a gestão de transportes.
Uma implementação bem sucedida está baseada em várias decisões corretas, como por
exemplo, a escolha do software certo e as funcionalidades adequadas para cada tipo de negócio.
Portanto a escolha do sistema de gestão de transportes deve estar baseada em um processo
estruturado de seleção, garantindo que os critérios sejam acurados e a solução traga os benefícios
desejados.
LOGÍSTICA REVERSA
A vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com sua entrega ao cliente.
Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e devem retornar ao seu ponto de
origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados.
A logística reversa tem a preocupação com os aspectos logísticos do retorno ao ciclo de
negócios ou produtivo de embalagens, bens de pós venda e de pós consumo, agregando-lhes
valores de diversas naturezas: econômico, ecológico, de imagem corporativa, entre outras.
Anexo – Ciclo de vida estendido p.82

26
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA NO CONTEXTO LOGÍSTICO
Para a organização de um sistema de distribuição que atenda aos objetivos da empresa,

deve-se considerar as características básicas do sistema, bem como as limitações impostas pelo
produto, mercado e pelas condições competitivas.
1 – PERFIL DO PRODUTO
Atributos do produto que influenciam as necessidades de distribuição(tipo do produto);
Embalagens e características físicas;
Métodos de manuseio;
Volume anual de vendas e rentabilidade.
2 – PERFIL DO MERCADO
Tipos de clientes (mercado consumidor);
Quantidade e tipos de produtos comprados (padrões de compras dos clientes);
Previsões do volume de vendas;
Necessidades especiais de atendimento;
Localização, tamanho e dispersão do mercado.
3 – PERFIL COMPETITIVO
Tipos e características dos canais utilizados;
Tempo de entrega dos concorrentes;
Uniformidade de serviço dos concorrentes.
4 – CARACTERÍSTICAS DOS INTERMEDIÁRIOS

Atacadistas;
Representante;
Vendedor próprio.
5 – CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA
Tamanho da empresa;
Posição financeira;
Composto de produto;
Política da empresa.
6 – CARACTERÍSTICAS DO MEIO AMBIENTE

Condições econômicas;
Regulamentos e restrições.
Após realizar a análise das características acima, devemos determinar as alternativas de canal,
baseando-se em três variáveis:
 Tipos de intermediários;
 Número de intermediários;
 Responsabilidade dos intermediários.
A seleção de uma ou mais variáveis de distribuição, juntamente com o preço, o esforço

promocional e a política de produtos, constitui o “COMPOSTO MERCADOLÓGICO” de uma
empresa.
A definição desses itens fornecerá subsídios para o planejamento do sistema de distribuição,
que deverá considerar:

27
1) UMA FÁBRICA – UM MERCADO

É o sistema mais simples. Normalmente são pequenas empresas que fabricam e atendem uma
pequena região (bairro, cidade, etc.). Em geral estão localizadas no centro do seu mercado,
próximos aos fornecedores de matéria-prima e aos seus clientes, exatamente para reduzir o seu
custo de transporte.
2) UMA FÁBRICA – VÁRIOS MERCADOS

Existem várias estratégias para operacionalizar um sistema de distribuição com estas
características. Caso a empresa atue somente em uma região e pretenda atuar em novos mercados,
poderá fazê-lo através das opções:
a) despachar os produtos diretamente aos clientes desta região por intermédio de sua fábrica;
b) montar um depósito regional e abastecê-lo de acordo com a demanda da região (ou atuar com
um operador logístico);
c) associar-se a outra empresa desta região, fornecer as peças/componentes e esta nova indústria
montará os produtos;
d)montar uma nova fábrica nesta região.
3) VÁRIAS FÁBRICAS – VÁRIOS MERCADOS

As empresas que operam desta forma enfrentam dois grandes problemas:
a) determinar um padrão de despacho de fábrica para os depósitos, minimizando os custos;
b) determinar o número e o local de depósitos que tornarão mínimos os custos de distribuição.
Assim, qualquer sistema de distribuição deverá considerar dois aspectos básicos:

 Tempo de Atendimento
 Custos
7 C's – Garantir Disponibilidade

Produto certo
Lugar certo
Hora certa
Condição certa
Quantidade certa
Custo certo
Destinatário certo
REDE LOGÍSTICA
Diz respeito a:
Produtos/Materiais processados
Instalações (fornecedores, fábricas,
CD's, etc.)
Quantidades movimentadas por
período (fluxo/freqüência)
Modais de transportes

28
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
O canal de distribuição é o método pelo qual um produto é distribuído, e o grau de

atendimento e confiabilidade é tão importante quanto o preço, a promoção e a qualidade do
produto. É a seleção e organização das instituições pelas quais a oferta de produtos se torna
disponível no mercado.
M IN D Ú S T R IA
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As características do mercado e do produto devem ser os principais fatores para a escolha do

canal mais apropriado.
Anexo – A Marcha da ADAMS p. 84
A seleção de uma ou mais variáveis de distribuição, juntamente com o preço, o esforço

promocional e a política de produtos, constitui o “COMPOSTO MERCADOLÓGICO” de uma
empresa.
TRABALHO EM GRUPO
Anexo – Vários Canais ou um só? p. 85
A partir do texto sobre a empresa Dermage, o grupo deverá avaliar as sugestões dos especialistas,
e escolher aquela que o grupo acredita ser a mais viável, destacando os aspectos que ajudaram a
determinar a escolha, frente às outras alternativas.

29
IMPORTÂNCIA DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA NA LOGÍSTICA
País Custo Total de Logística % do PIB (produto Interno

Bruto) 2000-2001
1999-2000
EUA 10,1% 8,8%
Europa Ocidental 9,5% 7,2%
ÁSIA 14,0% 13,0%
América Latina 16,5% 15,5%
Componentes dos Custos

Componentes dos custos logísticos
Logísticos
Transportes 58%
Custos de Estoques 38%
Custos Administrativos 4% Transportes
Custos de estoques
Custos administrativos
DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE
Funções do Transporte:
Movimentar produtos/bens/materiais do ponto de origem o ponto de destino.
Possibilita atender a mercados mais distantes (amplitude)
Impactos do Transporte nas Empresas
 Produto – que produzir?

 Mercado – onde vender?
 Compras – o que e onde comprar?
 Localização – instalações (fábricas, CD's)
 Preço do produto

30
Fatores que Influenciam os Custos de Transportes
Relativos ao produto que vai ser transportado

 densidade;
 arranjo/aproveitamento de espaço;
 fragilidade;
 risco.
Relativos ao mercado
 grau de competição intra/intermodal;
 balanceamento – oferta/demanda;
 regulamentação
 sazonalidade
Características de desempenho dos sistemas de transportes
custo;
tempo em trânsito e total;
confiabilidade;
disponibilidade;
cobertura espacial;
perdas e danos;
riscos;
competição.
Componentes do sistema de Transportes
Veículos;
Vias (infra-estrutura);
Terminais;
Sistemas de controle
MODAIS DE TRANSPORTES
 Rodoviário;
 Ferroviário;
 Aquaviário (Hidroviário /
fluvial e Marítimo /
cabotagem)
 Aéreo;
 Dutoviário.

31
Participação dos Modais no Total de Cargas Transportadas no Brasil.

Modais 1970 1985 1999
Rodoviário 70,00% 54,00% 62,70%
Ferroviário 16,00% 24,00% 20,00%
Hidroviário 12,00% 18,00% 13,00%
Outros 2,00% 4,00% 4,70%
Participação dos Modais no Total de Cargas Transportadas em Outros Países.

País Alemanha EUA Japão
Rodoviário 61,00% 32,00% 50,00%
Ferroviário 22,00% 48,00% 5,00%
Hidroviário 17,00% 20,00% 45,00%
MODAIS - Tipos
RODOVIÁRIO
Aspectos do modo rodoviário
Oferta
autônomo x empresas
geral x especialista
Conservação da malha
Privatização
pedágios
controle de peso
Riscos
Acidentes
roubos
Congestionamento e restrições à circulação
retenção de tráfego
FERROVIÁRIO
Aspectos do modo ferroviário
Grandes volumes, grandes distâncias

Baixa velocidade
Material rodante
circulação (vazios), carga e descarga
manutenção
Vias
restrições de peso e cumprimento
Programação de Trens
grade horários – conflitos
trens unitários

32
AQUAVIÁRIO (marítimo e hidroviário)

Aspectos do modo aquaviário
Produtos típicos
granéis – baixo valor agregado
não perecíveis
Baixo custos
Eficiência na carga e descarga
Tamanho do comboio
transposição x desmembramento
Serviços próprios x terceiros
Sinalização, calado e percurso noturno
Poluição do meio ambiente
DUTOVIÁRIO
Aspectos do modo dutoviário
Produtos típicos
granéis líquidos e gases
sólidos suspensos
Instalações
Regulamentação
propriedade e uso
Poluição do meio ambiente
AÉREO
Aspectos do modo aéreo
Vantagens custo x nível de serviço (produto)

valor agregado
rapidez/urgência na entrega
perecibilidade
emergência
risco
Disponibilidade de espaço em aviões de passageiros
Frequência e horários
Empresas especializadas
Atrasos nos terminais – desembaraço
SÍNTESE DOS MODAIS.

Ferroviário
Rodoviário Aquaviário
Aéreo
Dutoviário
Transporte Transporte
porta-a-porta terminal-a-terminal
Obs.: Transporte eletrônico (músicas, vídeos, etc.)

33
Diferença entre os modais
Peso morto por Tonelada transportada Força tração – cv, arrasta sobre: Custo US$
Ton/1000 Km
Navio 350 Kg Água 4.000 Kg 12,00
Trem 800 Kg Trilhos 500 Kg 21,00
Caminhão 700 Kg Rodas 150 Kg 34,00
Comparativo Entre Modais
Modalidades de Contrato de Transportes
CIF – Cost, Insurance, Freigth (custo, seguro e carga) – o frete inclui todas as despesas até a
entrega no cliente, transporte por conta do fornecedor.
FOB – Free on Board (livre no embarque) – o cliente contrata transportador para retirar o
produto no fornecedor/fabricante.
Exercícios sobre Transportes
1) A empresa Beta, localizada em Porto Alegre/RS, distribui um produto (30Toneladas) no

nordeste, em especial Recife. O transporte normal é o rodoviário, que custa $ 0,14/TON por Km e
seu tempo de trânsito é de 5 dias, sendo que a distância é de 4500 Km. A empresa estuda dois
outros modais, Aeroviário e Marítimo, com as seguintes características:
Aeroviário: Frete – $ 58900 Trânsito – 1 dia
Marítimo: Frete - $ 8500 Trânsito – 10 dias
A remessa corresponde a 30 Toneladas e o custo de armazenagem em trânsito é de $ 0,35/Kg por
dia.
Qual o modal que deverá ser contratado pela empresa?
Tabela preços frete de Chapecó/SC a São paulo/SP (UTILIZAR NOS EXERCÍCIOS 2, 3 e 4)

Até 2000 Kg De 2000 a 4000 Kg De 4000 a 8000 Kg De 8000 a 12000 Kg
175,00/Ton 125,00/Ton 96,00/Ton 61,00/Ton
2) A Gigabite tem três cargas do produto CPU, de Chapecó/SC para São Paulo/SP. As cargas
pesam 2.300 Kg, 4.500 Kg e 3.200 Kg, respectivamente. A Gigabite pode enviar cada uma dessas
quantidades individualmente, ou consolidá-las num embarque único de paradas intermediárias.
Cada carga deve ser entregue num local diferente, em São Paulo. A transportadora Vai-com-Deus
Ltda. Cobra R$ 50,00 para cada parada (exceto para a parada final). Consulte a tabela acima e
faça uma comparação dos custos dos embarques individuais com o custo das cargas consolidadas.
Que alternativa deve ser escolhida pela Gigabite?
3) João da Silva, gerente de transportes da Sonho Global Ltda. está estudando a negociação de
um frete para embarques entre Chapecó/SC a São paulo/SP. A empresa quer fazer 200 embarques
de 2.300 Kg, 40 embarques de 500 Kg, 30 embarques de 4.500 Kg, com 15% de redução sobre a
tabela normal de preços.
a) consulte a tabela para determinar a conta de frete normal para essas cargas.
b) O Sr. João deve aceitar uma proposta da transportadora de frete a R$ 110,00/Ton ?

34
4) A Timex S.A., deseja enviar relógios despertadores de Chapecó/SC para São paulo/SP. A
empresa já iniciou o trabalho de embalar os despertadores numa caixa resistente de papelão
corrugado, para reduzir o risco de avaria em trânsito e no depósito. Com o uso de melhor
embalagem, a transportadora reduziu em 15% o valor de frete sobre a tabela normal, sem aumento
significativo do peso devido a embalagem.
a) Que efeitos tem a nova embalagem no custo do transporte de um único embarque de 450 Kg?
b) Suponha que a Timex embarca 300 cargas de 450 Kg, por ano, e que a nova embalagem custa
R$ 5.000,00 para ser projetada e produzida. A Timex pode recuperar inteiramente o custo do
investimento em um ano?
5) Carla é a gerente de transportes da Vision Computer Ltda., e tem uma carga de 150 monitores
da filial de Canoas/RS no valor de R$ 29.250,00 que destina-se ao centro de distribuição em Belo
Horizonte/MG. Pedro Souza, responsável pelo centro de distribuição, estabeleceu um tempo de
trânsito padronizado para o transporte, de dois dias e meio. Para cada dia de atraso além do tempo
estabelecido, Pedro calcula um custo adicional de R$ 6,00 por monitor. A Sra. Carla tem três
alternativas para o transporte. Calcule o custo de cada uma delas.
a) A Transportadora Intercontinental Ltda., especialista em longas distâncias, pode transportar os
monitores a um frete de R$ 1,03/Km. A distância é de 3.000 Km, e a transportadora espera
entregar a mercadoria em três dias. Um caminhão pode levar 192 monitores.
b) A Ferrovia Fumaça pode coletar a carga na fábrica e entregar os monitores diretamente no
centro de distribuição de Belo Horizonte. Pode despachar o vagão a um preço de R$ 1.500,00.
Recentemente a Sra. Carla teve atrasos com a troca de vagões e calcula que a entrega seja feita em
cinco dias.
c) A Sra. Carla fez também um acordo com a Trovão Intermodal Ltda., uma transportadora
subcontratante que usa transportes rodoviários e ferroviários. A Trovão pode coletar a carga por
caminhão na fábrica e entregá-la num pátio intermodal em Canoas/RS, onde a carreta pode ser
colocada sobre um vagão plataforma. A Ferrovia Sólida entrega então a carreta num outro pátio
intermodal perto de Belo Horizonte, onde ela é descarregada, e o transporte é feito por caminhão
até o centro de distribuição. A Trovão oferece o transporte desde a origem até o destino por R$
2.500,00. O tempo de trânsito previsto é de dois dias e meio. A experiência da Sra. Carla com a
Trovão é de que o serviço desta resulta em perdas ou avarias de cerca de 3% do valor da carga. A
recuperação das perdas é difícil e geralmente somente 33,3% do valor é reembolsado.
6) Mário Soares, gerente de vendas de transporte da Rapidão Transportes Ltda, propõe servir um
novo cliente, Muamba Importações Ltda., que importa produtos da China, transportando 12
carretas fechadas por mês, do porto de Santos/SP, até um distribuidor em Ourinhos/SP, por R$
850,00 por caminhão. Cada caminhão deve sair do terminal da Rapidão, que fica a 19 Km do
porto. A distância do porto de Santos a Ourinhos é de 600 Km. Após a descarga, os caminhões
voltam vazios (batendo lata) até o terminal da empresa em Santos, a 608 Km do distribuidor.
a) Se o custo da Rapidão é de, em média, R$ 0,75/Km para operar um caminhão, o Sr. Mário deve
aceitar o pedido ao preço negociado? Por que sim ou por que não?
b) O Sr. Mário conseguiu cargas de retorno para os embarques da Muamba, de um novo cliente
(Super Roda), que envia rodas de sua fábrica em Maringá/PR para o porto de Santos, para
exportação. De Maringá a Santos são 690 Km, a R$ 0,81/Km (preço de venda do frete). Cada
embarque da Muamba será casado com um embarque de retorno da Super Roda (12 cargas
fechadas por mês). A distância de Ourinhos a Maringá é de 104 Km. Os caminhões devem
retornar ao terminal em Santos depois da entrega da viagem de retorno (antes de nova coleta no
porto de Santos). As condições do acordo com a Mumba, expostas no item a, continuam
inalteradas. Quanto o Sr. Mário pode esperar de lucro (prejuízo) para a Rapidão, por viagem, com
este nova sistema? E por mês?

35
7) Qual o modal com o menor custo global anual para o transporte de cargas da empresa? (custos
de frete, estoque em trânsito e estoque médio)
Modal Rodoviário Ferroviário

Valor do frete $ 0,15/Kg $ 0,10/Kg
Lote mínimo (vagão ou carreta) 25 Ton. 50 Ton.
Tempo em trânsito – transit time 7 dias 14 dias
Produto: motores elétricos 12.000 un/ano
Peso do motor 80 Kg/un
FOB fábrica (preço de compra) $ 200,00/un
Custo de estoque 25% do valor do produto/ano
PALETES
É uma plataforma para apoio e acondicionamento de carga, com dimensões padrões, com
dispositivos para apoio de garfo de empilhadeira ou outro equipamento. Os mais comuns são de
madeira, plástico ou alumínio.
Dimensões mais utilizadas:
1100 x 1100 mm 1000 x 1000 mm 1000 x 1200 mm
1100 x1200 mm 1200 x 1800 mm 800 x 1200 mm
1100 x 825 mm 1200 x 1600 mm 1200 x 1200 mm
Aspectos da paletização
 Bom aproveitamento das áreas de cargas. Ex.: carroceria de caminhão com 2,2 m de largura
(utilização de 2 paletes de 1100 x 1100 mm;
 O palete quadrado é o mais adequado à operação de empilhadeira;
 Empilhamento de embalagens retangulares com maior número de apoios cruzados, que
asseguram uma maior amarração ao conjunto das embalagens.
Arranjo de embalagens em paletes

Na formação da carga paletizada devemos considerar:
 Tamanho da carga;
 Peso do material (número de lastros/camadas – resistência das embalagens e do palete);
 Altura do armazenamento;
 Resistência do piso de armazenagem;
 Equipamentos de movimentação disponíveis;
 Compacidade (entrelaçamento);
 Padronização das embalagens;
 Perda de espaços (vazios).

36
Estudo de caso
1) Quantas cargas paletizadas serão necessárias para o material a seguir:

 quantidade máxima: 64800 pç;
 embalagem:
 Comprimento: 0,56 m Largura: 0,18 m
 Altura: 0,15 m Peso: 20 Kg
 Quantidade de peças: 30 pç
 palete com 1100 x 1100 x 140 mm e 30 Kg
 peso máximo da carga: 1600 Kg
 altura de armazenamento: 5,2 m
 altura máxima da carga: 1,1 m
 resistência do piso: 7.400 Kg/pilha
 caminhão com medidas:
 carga máxima 15 TON
 altura: 2,8 m
 largura: 2,2 m
 comprimento: 9,0 m
Perguntas:
a) Como deve ser amarrado o palete (quantidade/amarração)?
b) Qual a arrumação no depósito? (justifique)
c) Qual a arrumação no caminhão? (justifique)

37
CURVA ABC – “Poucos vitais, muitos triviais”
É um importante instrumento para o administrador, pois permite identificar quais itens

justificam atenção e tratamento diferenciado.
O princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um
renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de
renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira
uniforme, havendo grande concentração de riqueza ( 80% ) nas mãos de uma pequena parcela da
população ( 20% ).
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais
como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do
século XX.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração de estoques, para a definição
de políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da produção e
uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de características industriais,
comerciais ou de prestação de serviços.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e
tratamento adequados quanto à sua importância relativa.
Anexo – Texto: Curva ABC p.70
Obtem-se a curva através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa. Após
os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da Curva ABC podem ser
definidas da seguinte maneira:
Classe A : Grupo de itens mais importantes e que devem ser tratados com uma atenção
especial.
Classe B : Grupo de itens intermediários.
Classe C : Grupo de itens menos importantes, o que justifica pouca atenção.
Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica

apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são Itens Valor
considerados A e que estes respondem por 65% do valor de Classe A 20% 65%
demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do Classe B 30% 25%
total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo Classe C 50% 10%
anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do
valor de consumo anual serão considerados de classe C.
Apesar da configuração acima ser válida como "padrão típico", em se tratando de curva ABC
a classificação não deve ter como regra rígida ser composta por três classes.
Passos para a elaboração do Diagrama de Pareto (Curva ABC) (Francischini; Gurgel, 2004)
1) Definir variável a ser analisada;
2) Coletar os dados;
3) Ordenar os dados;
4) Calcular os percentuais;
5) Construir o diagrama;
6) Analisar os resultados.

38
Exemplo:
Construir a curva ABC do estoque sabendo-se que, durante um determinado ano-base,
a empresa Condor apresentou a seguinte movimentação de seu estoque de 15 itens:
Item Consumo (un/ano) Custo (R$/un)
1010 450 2,35
1020 23590 0,45
1030 12025 2,05
1045 670 3,60
1060 25 150,00
2015 6540 0,80
2035 2460 12,00
2050 3480 2,60
3010 1250 0,08
3025 4020 0,50
3055 1890 2,75
5050 680 3,90
5070 345 6,80
6070 9870 0,75
7080 5680 0,35
Cálculo do valor monetário consumido no período:

Item Consumo (un/ano) Custo Total (R$/un)
1010 450 x 2,35 1.057,50
1020 23.590 x 0,45 10.615,50
1030 12.025 x 2,05 24.651,25
1045 670 x 3,60 2.412,00
1060 25 x 150,00 3.750,00
2015 6.540 x 0,80 5.232,00
2035 2.460 x 12,00 29.520,00
2050 3.480 x 2,60 9.048,00
3010 1.250 x 0,08 100,00
3025 4.020 x 0,50 2.010,00
3055 1.890 x 2,75 5.197,50
5050 680 x 3,90 2.652,00
5070 345 x 6,80 2.346,00
6070 9.870 x 0,75 7.402,50
7080 5.680 x 0,35 1.988,00
Ordenando os itens por ordem decrescente de valor consumido durante o período, temos:
Item Valor Consumido
2035 29.520,00
1030 24.651,25
1020 10.615,50
2050 9.048,00
6070 7.402,50
2015 5.232,00
3055 5.197,50
1060 3.750,00
5050 2.652,00
1045 2.412,00
5070 2.346,00
3025 2.010,00
7080 1.988,00
1010 1.057,50
3010 100,00
TOTAL 107.982,25

39
Calcular os percentuais de cada um dos itens em relação ao total.

Item Valor consumido/valor total Percentual % % acumulado
2035 29.520,00 / 107.982,25 27,3 27,3
1030 24.651,25 / 107.982,25 22,8 50,1
1020 10.615,50 / 107.982,25 9,8 60,0
2050 9.048,00 / 107.982,25 8,4 68,4
6070 7.402,50 / 107.982,25 6,9 75,2
2015 5.232,00 / 107.982,25 4,9 80,1
3055 5.197,50 / 107.982,25 4,8 84,9
1060 3.750,00 / 107.982,25 3,5 88,4
5050 2.652,00 / 107.982,25 2,5 90,8
1045 2.412,00 / 107.982,25 2,2 93,0
5070 2.346,00 / 107.982,25 2,2 95,2
3025 2.010,00 / 107.982,25 1,9 97,1
7080 1.988,00 / 107.982,25 1,8 98,9
1010 1.057,50 / 107.982,25 1,0 99,9
3010 100,00 / 107.982,25 0,1 100,00
Normalmente a análise realizada separa os itens como segue:
Classe A – 65% dos gastos totais – 20% dos itens;

Classe B – 25% dos gastos totais – 30% dos itens;
Classe C – 10% dos gastos totais – 50% dos itens.
Assim, podemos fazer o gráfico com os dados levantados:
Classe A: 20% dos itens representam 60% dos gastos;

Classe B: 27% dos itens representam 25% dos gastos;
Classe C: 53% dos itens representam 15% dos gastos.
Gráfico da Curva ABC

40
Exercício 1
O Sr. Ludovico pretende construir uma casa, mas como não dispõe de muito
dinheiro, ele próprio irá coordenar as obras e responsabilizar-se pelo controle dos gastos. Ele tem
preparado um orçamento do material a ser utilizado, baseado em informações de seu arquiteto, e
possui, inclusive, os nomes dos fornecedores.
Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com os fornecedores para
conseguir uma redução dos preços. Conversando com o arquiteto, foi de opinião de que não
haveria necessidade de negociar com todos, pois isso levaria muito tempo, além de dar bastante
trabalho, com valores que não representavam muito; sugeriu então que negociasse os preços de
materiais que, somados, representassem 80% do valor total da construção, uma vez que seriam
esses a representar o maior custo total da obra.
Para isso era necessária a construção de uma classificação ABC, partindo da relação de
preços da tabela a seguir.
Fornecedor Material Preço Grau/Ordem

Sabiá dos Metais Instalações sanitárias 8.000
Constrular Tijolo, cimento e areia 12.000
Planta Viva Jardinagem 1.000
Klatibim Cerâmicas 2.000
Desmonte Ltda. Alvenaria 42.000
Sóvidro Vidros 5.000
Telétrica Material elétrico 1.000
Escave Terraplanagem 98.000
Pincelimpo Pintura 1.000
Esquadro Esquadrias de madeira 3.000
Olaria Barros Telhas 20.000
Sótubos Tubulações 4.000
Metalúrgica JK Grades e portões 2.000
Madeira Natura Assoalho 1.000
Grau/Ordem Fornecedor Preço Soma dos preços

(acumulado)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Complete, com referência aos itens da classe A, as seguintes informações:

_________ preços/itens já perfazem ________ % do valor da construção.

41
Exercício 2
Construir uma Curva ABC do estoque de uma empresa distribuidora de bebidas, que durante um
ano manteve a movimentação demonstrada no quadro abaixo:
Item Consumo (um/ano) Custo (R$/um)
Cerveja Skol 21000 1,25
Cerveja Brahma 16000 1,20
Cerveja Antarctica 12000 1,20
Cerveja Boemia 5000 1,30
Coca-cola 2 litros 2000 1,55
Coca-cola 600 ml 500 0,95
Coca-cola lata 1000 0,80
Guaraná Kuat 2 litros 400 1,45
Guaraná Kuat lata 200 0,75
Fanta laranja 2 litros 500 1,45
Fanta laranja 600 ml 600 0,90
Fanta uva 2 litros 800 1,45
Fanta uva 600 ml 2000 0,90
Água mineral 1,5 litros 800 0,60
Água mineral 500 ml 2000 0,45
Item

42
DIMENSIONAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES
 Maximizar o lucro sobre o capital

 Otimização do fluxo de matéria-prima na empresa
 Minimizar os estoques
O Papel dos Estoques na empresa
O estoque tem função de regulador do ENTRADAS

fluxo de negócios, e funciona como um
amortecedor.
A velocidade de entrada e de saída
determina o nível dos estoques. Assim,
se a velocidade de saída for maior do ESTOQUE
que a de entrada, os estoques estarão
baixando. De outro lado, se a
SAÍDAS
velocidade de entrada for superior à
velocidade de saída, os estoques estarão
aumentando.
Classificação dos Estoques
Podemos utilizar a mesma classificação adotada pela contabilidade:
- Estoque de matéria-prima;
- Estoque de produtos em processo;
- Estoque de produtos acabados;
- Estoque em trânsito;
- Estoque em consignação.
Como recursos, são classificados em:
- Materiais Diretos (são utilizados diretamente no produto final); e

- Materiais Indiretos (são materiais auxiliares à produção).
Objetivos e Funções dos Estoques
A meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro sobre o capital
investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em reserva de caixa e
em estoques. Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o capital, para que ele não permaneça
inativo. Caso haja necessidade de mais capital para expansão, ela tomará emprestado ou tirará
dinheiro de um dos quatro itens acima mencionados. Espera-se, então, que o dinheiro que está
investido em estoques seja o lubrificante necessário para a produção e o bom atendimento das
vendas.
A função da administração de estoques é justamente maximizar este efeito lubrificante

no feedback de vendas não realizadas e o ajuste do planejamento da produção.
43
Simultaneamente, a administração de estoques deve minimizar o capital total investido em

estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo financeiro aumenta. Sem
estoque é impossível uma empresa trabalhar, pois ele funciona como amortecedor entre os
vários estágios da produção até a venda final do produto. Quanto maior o investimento nos
vários tipos de estoque (supondo que este estoque seja o estritamente necessário) tanto maior é a
capacidade e a responsabilidade de cada departamento na empresa. Para a gerência financeira, a
minimização dos estoques é uma das metas prioritárias.
O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso

eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.
Os estoques de produto acabado, matérias-primas e material em processo não podem ser

vistos como independentes. Quaisquer que forem as decisões tomadas sobre um dos tipos de
estoque, elas terão influência sobre os outros tipos de estoques. Esta regra às vezes é esquecida
nas estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras.
Se o gerente da produção é também o responsável pelos estoques, como muitas vezes é o

caso, então estes estoques serão encarados por ele como um meio de ajuda para sua meta
principal: a produção. Sem dúvida, deve-se pressionar o gerente da produção para minimizar o
investimento no estoque da matéria-prima.
Quem fornece ao gerente da produção o critério econômico na falta de estoque? Do

mesmo modo, quem fornece ao gerente de vendas o critério econômico da não-possibilidade de
vendas em virtude da não-existência de estoque de produto acabado? Normalmente, o gerente
financeiro pressiona os departamentos a limitarem estes custos a um mínimo, onde os estoques
são indispensáveis.
Existe uma situação conflitante entre a disponibilidade de estoque e a vinculação do

capital, que pode ser visualizada no Quadro 1. Sob o enfoque de vendas, deseja-se um estoque
elevado para atender os clientes. Do ponto de vista financeiro, necessita-se de estoques reduzidos
para diminuir o capital investido.
________________________ .
DEPTO. DE COMPRAS DEPTO. FINANCEIRO
Matéria-prima Desconto sobre as quantidades capital investido
(Alto-estoque) a serem compradas. Perda financeira____________
DEPTO. DE PRODUÇÃO DEPTO. FINANCEIRO

Material em processo Nenhum risco de falta de material. Maior risco de perdas e
(Alto-estoque) Grandes lotes de fabricação. obsolescência. Aumento do .
custo de Armazenagem______
DEPTO. DE VENDAS DEPTO. FINANCEIRO
Produto acabado Entregas rápidas. Capital investido.
(Alto-estoque) Boa imagem, melhores vendas. Maior custo de armazenagem__
QUADRO 1. Conflitos interdepartamentais, quanto a estoques
Fonte: Dias, 1993, p.24
A administração de estoques deverá conciliar da melhor maneira os objetivos dos

quatro departamentos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Já é antiga a divisão
da responsabilidade pelos estoques. Responsabilidades de materiais caem sobre o almoxarife, que
zela pelas reposições necessárias. Contudo, a responsabilidade das decisões está dividida entre
vários departamentos.
A primeira pergunta a ser formulada na tentativa de introduzir uma administração de

estoques é: “Onde se situa a responsabilidade na presente data?” A estrutura tradicional não
consegue responder a esta pergunta. Juntamente com a responsabilidade do estoque de materiais,
existe a responsabilidade das decisões a serem tomadas. A pergunta certa a ser formulada será

44
então: “Quem toma as decisões em relação ao estoque?” E efetivamente a resposta seria: o

Administrador de Materiais.
Quando as metas dos diferentes departamentos são conflitantes, o departamento

que tem maior agressividade é, geralmente, o mais ouvido. O sistema de administração de
estoques deve remover estes conflitos entre os departamentos, providenciando a necessidade real
de suprimentos da empresa. A administração de estoques exige que todas as atividades envolvidas
com controle de estoques, qualquer que seja a forma, sejam integradas e controladas num sistema
em quantidades e valores. A administração de estoques não se preocupa somente com o fluxo
diário entre vendas e compras, mas com a relação lógica entre cada integrante deste fluxo, e traz
uma mudança na forma tradicional de encarar o estoque nas suas diferentes formas, pois se trata
de um novo sistema de organização.
A importância dos Estoques
Os estoques são mantidos em razão de:

- Melhorar o serviço ao cliente (suporte a vendas);
- Economia de escala (tempo de set-up);
- Proteção contra mudanças de preços (ex. alta do dólar);
- Proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega;
- Proteção contra contingências (greves, incêndio, inundações, etc.).
NÍVEIS DE ESTOQUES (Representação gráfica)
Curva Dente de Serra
Os Gráficos de estoque são uma representação gráfica da variação do estoque de um item

(ou de vários) em função do tempo.
O estoque iniciou com 70 un., sendo consumido de forma uniforme durante a semana,
chegando a Zero na sexta-feira, quando deu entrada um novo lote de 70 un.
Este ciclo será repetitivo e constante se:

- não existirem alterações de consumo durante o tempo;
- não existirem falhas administrativas que provoquem uma falha na solicitação de compras;
- o fornecedor da peça nunca atrasar sua entrega;
- nenhuma entrega do fornecedor foi rejeitada pelo controle de qualidade.

45
Dente de Serra Utilizando o Estoque de Segurança
O estoque que se inicia com 70 un. Seria consumido e, quando chegasse a 10, seria reposto
em 60 un., voltando à 70 un. Iniciais. A quantidade de 10 un. Serve como proteção para as
eventualidades que possam acontecer durante o prazo de entrega do material.
Como o estoque de segurança é um estoque morto, deve-se ter bastante critério e
bom senso para dimensioná-lo.
TEMPO DE REPOSIÇÃO; PONTO DE PEDIDO
Tempo de Reposição: é o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto,
até a chegada efetiva do material na empresa. Este tempo pode ser dividido em três etapas:
- Emissão do pedido: tempo que leva desde a emissão do pedido de compra pela empresa
até ele chegar ao fornecedor
- Preparação do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar os
produtos, emitir faturamento e deixa-los em condições de serem transportados;
- Transporte: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento dos materiais
encomendados.
Dente de Serra com tempo de reposição ; Ponto de Pedido
Constata-se que determinado item do estoque necessita de um novo ressuprimento, quando

o estoque atingir o ponto de pedido (PP), ou seja, quando o saldo disponível estiver abaixo ou
igual a determinada quantidade chamada ponto de pedido.
46
Para o cálculo de estoque disponível, devemos considerar:

- estoque existente (físico);
- os fornecimentos em atraso;
- os fornecimentos em aberto ainda dentro do prazo.
Saldo de fornecimento = fornecimentos em atraso + fornecimentos em aberto.
Estoque disponível (virtual) = estoque físico + saldo de fornecimento
Assim, devemos fazer uma nova reposição do estoque, quando o estoque virtual estiver
abaixo ou igual a uma determinada quantidade predeterminada, que é o ponto de pedido.
O ponto de pedido é o saldo do item em estoque, e pode ser calculado pela fórmula:
PP = C x TR + ES,
onde: PP= Ponto de Pedido

C = Consumo médio ou demanda
TR= Tempo de Reposição
ES= Estoque de Segurança
Conclui-se que o ponto de pedido é uma quantidade e que quando o estoque virtual
alcança-lo, deverá ser reposto o material, sendo que a quantidade do saldo em estoque suporta o
consumo durante o tempo de reposição (C x TR), conforme figura abaixo:
Exemplo:
Uma peça é consumida a uma
razão de 30 unidades por mês, e
seu tempo de reposição é de 15
dias. Qual é o ponto de pedido,
uma vez que o estoque mínimo
deve ser de um mês de consumo?
PP= (C.TR) + ES
PP = (30 . 0,5) + 30
PP = 45 unidades
Ou seja, quando o estoque virtual chegar a 45 unidades, deverá ser emitido um pedido de compra
da peça, para que, ao fim de 15 dias, chegue ao almoxarifado a quantidade comprada, assim que
atingir o estoque mínimo.
CONSUMO MÉDIO
É a quantidade referente à média aritmética das retiradas mensais de estoque. A fim de que
haja um grau de confiabilidade razoável, é aconselhável que seja obtida do consumo dos últimos 6
meses.
C1 + C2 + C3 + Cn
n

47
Exemplo: um item tem seu consumo mensal de acordo com o histórico que se segue: Jan – 70;
Fev – 80; Mar – 70; Abr – 90; Mai – 90; Jun – 80.
Determine o consumo médio.
70 + 80 + 70 + 90 + 90 + 80 / 6 = 80 un
ESTOQUE MÉDIO
É o nível médio de estoque em torno do qual as operações de compra e consumo se

realizaram. Podemos representar o EM como Q/2, sendo Q a quantidade que será comprada (lote)
para ser consumida.
Se considerarmos o estoque mínimo ou de segurança agregado ao estoque médio, teremos a
seguinte expressão:
EM = Q/2 + ES
Também podemos considerar a movimentação em um determinado período pelas entradas e

saídas.
EM = E1 + E2+ E3+... En
n
INTERVALO DE RESSUPRIMENTO
É o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Conforme figura abaixo:
ESTOQUE MÁXIMO
É a soma do estoque mínimo (segurança) mais o lote de compra.
Emáx.= ES + Q (lote de compra)

48
RUPTURA DO ESTOQUE
É caracterizado quando o estoque chega a zero e não se pode atender a uma necessidade de
consumo.
GIRO OU ROTATIVIDADE DE ESTOQUE
Se o estoque é um ativo que representa dinheiro parado, precisa ser bem administrado.
Giro = Custo Anual de Mercadoria Vendida ou Rotatividade = Demanda/Consumo Anual

Estoque Médio ($) Estoque Médio Anual
Antigiro = Estoque Médio Anual ou Cobertura = Estoque Médio

Custo Anual de Merc Vendida Consumo Anual
Exemplo:
a) Qual será a taxa de giro de estoque se o custo anual das mercadorias vendidas é de $
24.000.000 e o estoque médio é de $ 6.000.000 ?
Resp. Giro = 24.000.000 = 4 giros

6.000.000
b) Qual seria a redução no estoque médio se o giro de estoque crescesse para 12 vezes ao ano?
Resp. Giro = CMV EM = CMV EM = 24.000.000 EM = 2.000.000

EM Giro 12
Logo: Redução = 6.000.000 – 2.000.000 = 4.000.000
c) Se o custo de estocagem corresponde a 25% do estoque médio, de quanto será a economia?

Resp. 4.000.000 x 25% = $ 1.000.000 / ano
“Giro ou rotatividade de estoque é definido como o número de vezes em que o estoque é

totalmente renovado em um período de tempo, geralmente anual” Francischini; Gurgel, 2002, p.
161.
49
Exemplo:
a) Uma empresa apresentou uma demanda anual de 300 un comprando em lotes de 150 un.
Calcule o giro e a cobertura.
Resp:
Giro = 300 = 4 giros Cobertura = 75 x 360 = 90 dias
75 300
b) Caso a empresa passe a comprar em lotes de 50 un, qual será o impacto no giro e na cobertura?
Resp:
Giro = 300 = 12 giros Cobertura = 25 x 360 = 30 dias
25 300
“Quanto maior o giro, mais rapidamente o estoque é renovado” Gonçalves, 2004, p.147.
Segundo Pozzo, 2007, p. 44, os giros de estoques são diferentes em vários países, como segue:
País Brasil EUA, Europa e Ásia Japão

Giro 14 80 160
Exercícios
1) O que é o ponto de pedido? Quais são as principais variáveis que precisam ser conhecidas para
se determinar o ponto de pedido? Como se relacionam?
2) O consumo médio mensal de um produto é de 1.500 unidades e são feitos seis ressuprimentos
ao ano. O estoque mínimo ou de segurança corresponde à metade do consumo durante o TR
(Tempo de Reposição), que é de um mês. Calcule o ponto de pedido.
3) Pelo gráfico abaixo responda:

a) Que segmento/ponto representa o estoque máximo?
b) Que segmento/ponto representa o estoque mínimo?
c) Que segmento/ponto representa o lote de compra?
d) Entre que pontos se situa o ponto de pedido?

50
4) Pela ficha de estoque de uma peça, conseguimos as seguintes informações:

estoque mínimo - 30 unidades, e lote de compra - 150 unidades.
Qual deverá ser o estoque médio e o estoque máximo?
5) Considerando os dados relativos aos giros de cada País, resolva a questão. Caso uma empresa
apresentasse no final do ano um custo de vendas de $ 50.000, qual seria seu estoque médio, se
estivesse localizada no Brasil, EUA e Japão?
6) Uma empresa apresentou no início de seu exercício um saldo inicial de determinado produto de
200 unidades, tendo adquirido um lote de 800 peças durante o ano. Quando do fechamento do ano
fiscal, o inventário apurou um saldo final de 400 unidades.
a) Qual foi seu estoque médio?
b) Qual foi o giro de estoque?
7) Com as quantidades abaixo, faça o perfil do estoque, calculando estoque médio, estoque
mínimo e estoque máximo do período.
Mês Estoque Recebimento (un) Consumo Estoque Estoque Estoque
inicial 1º. dia do mês (um/mês) Final Máximo Médio
Jan 150 1.200 980
Fev 1.200 1.350
Mar 1.200 1.110
Abr 1.200 1.250
Mai 1.200 1.460

51
ESTOQUE DE SEGURANÇA
Como é difícil manter a demanda e o tempo de atendimento constantes, é necessário

que uma certa quantidade de itens fique em estoques para eventualidades. O estoque de segurança
existe para cobrir as possíveis variações, tais como: atrasos no tempo de fornecimento por parte
do fornecedor, rejeição do lote de compra, aumento da demanda do produto, ou atrasos por parte
da transportadora.
A quantidade ideal do estoque de segurança é zero, mas dentro de uma empresa

os materiais não são consumidos a uma taxa constante, e também, o tempo de reposição por
parte dos fornecedores não é fixo e garantido, em razão de variáveis externas inerente ao
mercado. Assim, fica difícil estabelecer o valor do estoque de segurança como zero, porém, não é
impossível. O ideal é estabelecer um estoque de segurança que possa otimizar os recursos
disponíveis e minimizar os custos envolvidos.
Existem várias formas de se estipular um estoque de segurança. Algumas são mais

empíricas, baseadas normalmente na experiência do gestor dos estoques.
Uma maneira de se calcular o estoque de segurança que é comumente utilizado em

pequenas empresas é estipular um número de dias para cobrir as eventualidades. Assim, pode-se
utilizar a fórmula: ES = n dias x C
Salienta-se que este método é muito suscetível a erros, pois é desprovido de qualquer
análise mais detalhada do comportamento do item de estoque.
Outra maneira utilizada para mensurar a quantidade de itens do estoque de segurança, é o

método do grau de risco. Este modelo é o simples e fácil de se utilizar, e não necessita de
maiores conhecimentos matemáticos. O modelo utiliza um fator de risco dado em percentual, que
é definido pelo administrador em função de seu conhecimento a respeito do mercado e da empresa
(vendas, fábrica e suprimentos).
O método utiliza a fórmula a seguir: ES = C x k

Onde:
ES = Estoque de Segurança
C = Consumo ou demanda
K = Coeficiente de grau de atendimento
Exemplo:
Uma empresa está definindo seu estoque de segurança para um determinado item que tem uma
demanda média mensal de 600 unidades. O responsável por compras definiu um grau de risco de
35%. Qual deverá ser o estoque de segurança a ser adotado pela empresa?
ES = C x k
ES = 600 x 0,35
ES = 210 unidades
Os estoques de segurança diminuem os riscos de não-atendimento das solicitações

dos clientes externos ou internos, de modo a garantir a continuidade dos processos fabris,
comerciais ou de prestação de serviços.

52
Caso o tempo de reposição seja constante, e o consumo seja distribuído

normalmente, o estoque de segurança poderá ainda ser calculado como:
___
ES = Zα x Sd x √TR
Onde:
ES = Estoque de Segurança
Zα = Coeficiente da distribuição normal
Sd = Desvio padrão da demanda durante o tempo de atendimento
TR = Tempo de Reposição (atendimento)
Nível de atendimento - α (%) Valor de Zα

90 1,28 Obs.: Sempre manter o
95 1,64 tempo do Desvio Padrão
97,5 1,96 (Sd) como base
99 2,33
Tabela da distribuição normal (valores mais utilizados)
Exemplo:
Um item de estoque tem apresentado uma demanda média diária de 35un com desvio padrão de
5un/dia. O tempo de reposição é constante e igual a 10 dias. Para um nível de atendimento de
90%, determine o estoque de segurança (ES).
___
ES = Zα x Sd x √TR
ES = 1,28 x 5 x √10
ES = 20 unidades
Exercícios:
1) Qual a finalidade de um estoque mínimo ou de segurança?
2) O consumo médio mensal de um item foi de 360 un, com desvio padrão de 44 un. Para um
atendimento de 90%, qual será o estoque de segurança? E para um grau de atendimento de 95%?
Analise os resultados e veja quanto representou a mais no estoque 5% a mais de segurança.
Calcular também pelo método do grau de risco, sendo este de 15%. Considerar TR= 10 dias.
3) A demanda de um certo modelo de TV, é em média 36 unidades/mes, com um desvio padrão

de 15 TVs. Que estoque de segurança deverá ser mantido para um nível de atendimento de 90%?
Qual deve ser o ponto de pedido? Considerar TR= 10 dias.
4) A demanda de um item mostrou que o tempo de atendimento é de 10 dias, e que o consumo

médio é de 1240 unidades/dia, com um desvio padrão de 375 unidades por dia. Para um nível de
atendimento de 90%, determine o estoque de segurança e o ponto de pedido. Qual seria o estoque
de segurança se o nível de atendimento passasse para 95%?
5) Um item tem demanda de 100 unidades por semana, com desvio padrão de 5 unidades/semana.
O tempo de atendimento é de 15 dias. Qual o estoque de segurança para um nível de serviço de
90% Qual a variação no estoque de segurança se o nível de serviço passar para 95%?

53
PREVISÃO PARA OS ESTOQUES
Introdução
O inicio do estudo dos estoques está pautado na previsão do consumo do material. A

previsão de consumo ou da demanda estabelece estas estimativas futuras dos produtos acabados
comercializados pela empresa. Define, portanto, quais produtos, quanto desses produtos e quando
serão comprados pelos clientes. A previsão possui algumas características básicas que são:
• é o ponto de partida de todo planejamento de estoques.
• da eficácia dos métodos empregados.
• qualidade das hipóteses que se utilizou no raciocínio.
A previsão deve sempre ser considerada como a hipótese mais provável dos resultados.
Anexo – Texto Boeing eleva previsão de demanda global de aviões p. 72
As informações básicas que permitem decidir quais serão as dimensões e a distribuição no

tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas categorias:
quantitativas e qualitativas.
a) Quantitativas:
• evolução das vendas no passado;
• variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas diretamente às vendas. Por exemplo:
criação e vendas de produtos infantis, área licenciada de construções e vendas futuras de
materiais de construção;
• variáveis de fácil previsão, relativamente ligadas às vendas (populações, renda PNB); e
• influência da propaganda.
b) Qualitativas:
• opinião dos gerentes;
• opinião dos vendedores;
• opinião dos compradores;
• pesquisas de mercado.
Repres
54
entamos na Figura a seguir uma forma esquemática do comportamento dinâmico do processo de

previsão:
HISTÓRICO DO
CONSUMO
ANÁLISE DO HISTÓRICO
DO CONSUMO
OUTROS FATORES
FORMULAÇÃO DO MODELO
INFORMAÇÕES DIVERSAS
AVALIAÇÃO DO MODELO
GERAÇÃO DE PREVISÃO
CORREÇÃO DA
DECORRIDO 1 PERÍODO PREVISÃO
PREVISTO COMPARADO MODELO AINDA VÁLIDO

COM REALIZADO MODELO NÃO VÁLIDO
PREVISÃO CONFIRMADA
CONTINUAMOS COM A
PREVISÃO INICIAL
Figura – Processo de previsão

Fonte: Dias, 1993, p. 32
As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos:
a) Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas
evoluirão no tempo; segundo a mesma lei observada no passado, este grupo de técnicas é de
natureza essencialmente quantitativa.
b) Explicação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionam as mesmas
com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. São basicamente aplicações de
técnicas de regressão e correlação.
c) Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no

mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.

55
As formas de evolução de consumo podem ser representadas da seguinte forma:
a) Modelo de evolução horizontal de consumo. De tendência invariável ou constante (nenhuma

influência conjuntural), é reconhecido pelo consumo médio horizontal, como demostrado na
Figura a seguir.
b) Modelo de evolução de consumo sujeita a tendência, O consumo médio aumenta ou diminui

com o correr do tempo. Na Figura a seguir, o modelo de consumo é ascendente.
c) Modelo de evolução sazonal de consumo. O consumo possui oscilações regulares, que tanto
podem ser positivas quanto negativas; ele é sazonal, quando o desvio no mínimo de 25% do
consumo médio e quando aparece condicionado a determinadas causas, Um exemplo encontra-se
reproduzido na Figura a seguir.

56
O conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilita uma previsão da sua

evolução futura. Esta previsão somente estará correta se o comportamento do consumo
permanecer inalterável. Os seguintes fatores podem alterar o comportamento do consumo:
• influências políticas;
• influências conjunturais;
• influências sazonais;
• alterações no comportamento dos clientes;
• inovações técnicas;
• produtos retirados da linha de produção;
• alteração da produção; e
• preços competitivos dos concorrentes.
MODELOS PARA CÁLCULO DE PREVISÃO
Vejamos a seguir algumas técnicas quantitativas usuais para calcular a previsão de

consumo:
Método do Último Período
Este modelo mais simples e sem base matemática consiste em utilizar como previsão para o
período seguinte o valor ocorrido no período anterior. Se colocarmos em um gráfico os valores
ocorridos e as previsões, obteremos duas curvas exatamente iguais, porém deslocadas de um
período de tempo
Exemplo: um produto apresentou nos últimos meses a demanda dada pela tabela a seguir.
Determine a previsão para o próximo período.
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Consumo 100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103
Real
Resolução: Como no último período a demanda foi de 103 unidades, estipula-se o mesmo valor
para Janeiro próximo.
Método da Média Móvel
Neste método, a previsão para o próximo período é obtida calculando-se a média dos
valores de consumo nos n períodos anteriores.
A previsão gerada por este modelo é geralmente menor que os valores ocorridos se a
tendência de consumo for crescente. Inversamente, será maior se o padrão de consumo for
decrescente.
CM = C1 + C2 + C3 + C4 + ...Cn
n
CM = consumo médio
C = consumo nos períodos anteriores
n = número de períodos

57
Desvantagens:
a) as médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outra natureza não existente
nos dados originais;
b) as médias móveis são afetadas pelos valores extremos; isso pode ser superado utilizando-
se a média móvel ponderada com pesos apropriados;
c) as observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais;
d) exige a manutenção de um número muito grande de dados.
Vantagens:
a) simplicidade e facilidade de implantação; e
c) admite processamento manual.
Exemplo: (considerar os valores da tabela anterior).

Calcular a previsão pelo método da média móvel para o próximo período.
Resolução: A demanda para janeiro seria a média dos últimos 12 meses.

CM = (100+102+102+101+104+102+101+102+103+103+103+104+103)/12 = 102,3 unidades
Método da Média Móvel Ponderada
Este método é uma variação do modelo anterior em que os valores dos períodos mais
próximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos períodos mais atuais.
Exemplo: (considerar os valores da tabela anterior, utilizando como fator de ajustamento 0,7 para
dezembro, 0,2 para novembro e 0,1 para outubro).
Resolução:
CMp = (0,7x103 + 0,2 x 104 + 0,1 x 103) = 103,2
Método da Média com Ponderação Exponencial
Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendência geral, eliminando
a reação exagerada a valores aleatórios. Ele atribui parte da diferença entre o consumo atual e o
previsto a uma mudança de tendência e o restante a causas aleatórias.
Neste método a previsão (p) é calculada a partir da última previsão realizada no
período (t-1) adicionada ou subtraída de um coeficiente (α) que multiplica o consumo real (c) e a
previsão no período (Pt-1), de acordo com a seguinte expressão:
Pt = Pt-1 + α (Ct-1- Pt-1), sendo 0 > α > 1 (geralmente entre 0,1 e 0,3)
Exemplo: considerar os valores do exemplo anterior, utilizando um coeficiente de 0,3 (coeficiente

de ajustamento). Calcular a previsão para Fevereiro, considerando que Janeiro teve consumo de
104 unidades, e a previsão utilizada normalmente é a da média móvel.
Resolução:
Pt = Pt-1 + α (Ct-1- Pt-1)
PFEV = 102,3 + 0,3(104 – 102,3) = 102,8
Considerando um consumo real de 103 unidades, calcule a previsão para março.

PMAR = 102,8 + 0,3(103 – 102,8) = 102,9
Considerando um consumo real de 103 unidades, calcule a previsão para abril.
PABR = 102,9 + 0,3(103 – 102,9) = 102,9
58
Método do Ajustamento Sazonal
Este método é usado para determinar a previsão para produtos que tenham consumo
sazonal, determinado por uma variação superior a 25% do consumo normal, em determinadas
épocas do ano. Um exemplo são os sorvetes, que tem uma variação acentuada do verão para o
inverno.
Para calcular a previsão através deste método, deve-se seguir a metodologia a seguir:
a) determinar a média em cada ano;
b) determinar os coeficientes de sazonalidade em cada período de sazonalidade;
c) calcular o coeficiente médio de sazonalidade em cada período;
d) projetar a demanda global para o ano (utilizando outro método de previsão – ex. média
móvel);
e) determinar a média para cada período do ano previsto;
f) determinar a demanda em cad período do ano utilizando o coeficiente médio de
sazonalidade.
Exemplo: A tabela a seguir apresenta os dados de consumo de um produto nos últimos quatro
anos e deseja-se determinar a previsão de vendas trimestral para o próximo ano.
Inicia-se a resolução do problema pelo cálculo da média de cada ano.

Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
1 45 70 100 100
2 335 370 585 725
3 520 590 830 1.160
4 100 170 285 215
Total 1.000 1.200 1.800 2.200
Média 250 300 450 550
Cálculo dos coeficientes de sazonalidade:

Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Média
1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20
2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,30
3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,11 2,00
4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39 0,50
Supondo que a previsão para o ano 5 fosse de 2.500 unidades (incremento médio de 300
un/ano), assim, a média trimestral seria de 625 unidades (2500/4=625).
Cálculo das previsões, utilizando os coeficientes médios de sazonalidade.
Trimestre Previsão
1 625 x 0,20 = 125 un
2 625 x 1,30 = 813 un
3 625 x 2,00 = 1.250 un
4 625 x 0,50 = 312 un

59
Exercícios
1) A empresa TomBus fabrica ônibus e teve o seguinte histórico de vendas no 2 o semestre de

2004: Jul-470; Ago- 450; Set- 520; Out- 550; Nov- 480; e Dez- 500 . Calcule a previsão de
vendas para Janeiro próximo, pelos métodos:
a) método do último período;
b) método da média móvel simples;
c) método da média móvel ponderada (40%, 30%, 20% e 10%);
d) método da média com ponderação exponencial (α = 0,2), considerando que a demanda
prevista para dezembro era de 520 unidades.
2) De acordo com a tabela a seguir, os dados de consumo de um produto sazonal obedeceu ao

seguinte comportamento nos últimos 3 anos.
Bimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3
1 410 450 480
2 350 380 400
3 280 250 250
4 210 200 200
5 350 410 550
6 500 650 700
Total 2.100 2.340 2.580
Média 350 390 430
Considerando um incremento aproximado de 10% nas vendas, a previsão para o ano 4 é de 2850
unidades. Calcule a previsão bimestral de vendas para o próximo ano.
3) A empresa BIKE Ltda. vende bicicletas e teve o seguinte histórico de vendas no 2º semestre de
2004: jul-2.300; ago-2.600; set-3.000; out-2.800; nov-4.125; e dez-3.200). A empresa realizou
uma promoção para seus clientes varejistas em novembro, tendo um incremento de vendas na
ordem de 25% em relação ao mesmo período do ano anterior. Calcular a previsão de vendas para
janeiro próximo, pelos métodos:
a) método do último período;
b) método da média móvel simples;
c) método da média móvel ponderada (50%, 30%, 20%);
d) método da média com ponderação exponencial (α = 0,5), considerando que a demanda prevista
para dezembro era de 3000 unidades.
4) Alex foi, recentemente, contratado como gerente em um pequeno hotel, com 35 quartos. Uma
de suas primeiras tarefas é desenvolver um modelo para prever o número de quartos que são
esperados para serem alugados, em cada mês de 2011. Ele coletou os seguintes dados históricos
dos últimos três anos: (método do ajustamento sazonal). Para a previsão total do ano de 2012,
fazer pela média simples.
Mês 2009 2010 2011 2012
Janeiro 307 275 316
Fevereiro 257 209 251
Março 290 304 338
Abril 323 312 370
Maio 425 469 472
Junho 589 548 593
Julho 791 734 777
Agosto 643 658 702
Setembro 454 420 513
Outubro 725 690 766
Novembro 547 493 639
Dezembro 605 584 668
TOTAL 5.956 5.696 6.405

60
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CUSTOS DE ESTOQUES
Podemos classificar os custos de manter estoques em 3 categorias:
- Custos diretamente proporcionais aos estoques;

- Custos inversamente proporcionais aos estoques; e
- Custos independentes da quantidade em estoque,
Custos Diretamente Proporcionais
Ocorrem quando os custos crescem com o aumento da quantidade média estocada.

Também é chamado de custo de carregamento (do inglês carrying – carregar, manter – pois a
empresa tem de manter, carregar este custo). São calculados considerando o estoque médio.
Exemplo: Quanto maior o estoque, maior o capital investido.
Custos diretamente proporcionais

Armazenagem ► quanto mais estoque ► mais área necessária ► mais custo de aluguel.
Manuseio ► quanto mais estoque ► mais pessoas e equipamentos necessários para manusear os estoques ►
mais custo de mão-de-obra e de equipamentos.
Perdas ► quanto mais estoque ► maiores as chances de perda ► mais custos decorrentes de perda.
Obsolescência ► quanto mais estoque ► maiores as chances de materiais tornarem-se obsoletos ► mais
custos decorrentes de materiais que não mais serão utilizados.
Furtos e Roubos ► quanto mais estoque ► maiores as chances de materiais serem furtados e/ou roubados ►
mais custos decorrentes.
Este custo também pode ser dividido em custo de capital e custo de armazenagem (armazenagem,
manuseio e perdas).
Custo de capital = i . P , onde:

i = taxa de juros
P = preço do item
Custo de armazenagem = Ca (é a soma dos custos de armazenagem, manuseio e perdas)
Assim, o custo de carregamento (custos diretamente proporcionais) pode ser representado

pela fórmula abaixo:
Cc = Ca + i.P
Como este custo é calculado considerando o estoque médio, temos:
Custos Diret. Proporc. = (Ca + iP) x Q/2

61
Exemplo:
Um item tem custo de armazenagem anual total de R$ 0,60 por unidade e preço de compra
unitário de R$ 2,00. Considerando uma taxa de juros de 12% ao ano, calcular o custo de
carregamento do estoque desse item.
Solução:
Ca = R$ 0,60/unidade.ano
i = 12% a.a. = 0,12 a.a.
P = R$ 2,00/unidade
Cc = R$ 0,60 unidade/ano + 0,12/ano X R$ 2,00/unidade
Cc = R$ 0,60 unidade/ano + R$ 0,24/unidade.ano
Cc = R$ 0,84 unidade/ano
Custos Inversamente Proporcionais
São aqueles que diminuem com o aumento do estoque médio. São exemplos os
custos de obtenção e os de preparação (custo de pedido).
Exemplo:
A empresa Delta, a partir dos dados do ano anterior, computou todas as despesas do departamento
de compras, como custos de mão-de-obra e encargos, materiais de escritório, aluguel das salas,
correio, telefone e fax, chegando a um valor médio de R$ 15,00 por emissão de pedido de
compras. Determinar os custos que serão incorridos na obtenção de um item de estoque cuja
demanda anual é de 12.000 unidades, para as seguintes políticas:
a) Comprar uma única vez por ano;

b) Comprar duas vezes por ano; e
c) Comprar 10 vezes por ano
Solução:
Custo do pedido = R$ 15,00
Custo de obtenção = número de pedidos por período X custo do pedido no período
a) Comprar uma única vez por ano – lote = 12.000 unidades. Custo de obtenção = 1 pedido/ano X
R$ 15,00/pedido = R$ 15,00/ano.
b) Comprar duas vezes por ano - lote = 6.000 unidades. Custo de obtenção = 2 pedido/ano X R$
15,00/pedido = R$ 30,00/ano.
c) Comprar dez vezes por ano - lote = 1.200 unidades. Custo de obtenção = 10 pedido/ano X R$
15,00/pedido = R$ 150,00/ano.
Os estoques médios (Q/2) decorrentes serão, em cada um desses casos, 6.000 unidades, 3.000
unidades e 600 unidades. A tabela abaixo mostra a relação entre custo de obtenção e o estoque
médio mantido:
Custo de Obtenção (Cp) Estoque médio (unidade)

15,00 6.000
30,00 3.000
150,00 600
62
Podemos observar que quanto mais aumenta o estoque médio, menores são os custos de obtenção.
Assim, custo de obtenção = número de pedidos x custo do pedido
Para calcular o número de pedidos, consideraremos o Consumo ou demanda (C) e o tamanho do

lote de compra (Q).
n=C
Q
Então, substituindo o número de pedidos pela equação acima, e considerando o custo de obtenção
(Cp), temos:
Custo Inversamente Proporcional = Cp x C

Q
Onde: Cp = Custo de obtenção (custo do pedido)

C = consumo ou demanda
Q = lote de compra
Custos Independentes
São aqueles que independem do estoque médio. Geralmente são os custos fixos,
independendo da quantidade estocada.
É representado por CI
Exemplo:
Custo de depreciação de depósito
CUSTO TOTAL
Somando os três fatores de custo, teremos os totais de custo decorrentes da necessidade

de se manter estoques. O custo total é representado por CT.
Assim,
CT = Custos Dir. Prop. + Custos Inv. Prop. + Custos Independentes
Custos Dir. Prop. = (Ca + i.P). Q/2 (estoque médio)

Custos Inv. Prop. = Cp . C/Q
Custos Indep. = CI
Então,
CT = (Ca + i.P).Q/2 + Cp. (C/Q) + CI

63
Exemplo:
Determinar o custo total anual de manutenção dos estoques de um produto cuja demanda anual é
de 40.000 unidades. O produto é comprado por R$ 2,00 a unidade. Numa taxa de juros de 24% ao
ano, os custos anuais de armazenagem são de R$ 0,80 por unidade, e os custos fixos anuais para
esse item de estoque são estimados em R$ 150,00. Os custos de obtenção são de R$ 25,00 por
pedido. Calcule o custo total de estocagem para lotes de compra de 1.000, 1.200 e 1.400 unidades.
Solução:
Ca = R$ 0,80/unidade
i = 24% a.a. = 0,24 a.a.
P = R$ 2,00/unidade
Cp = 25,00/pedido
C = 40.000 unidades/ano
Ci = 150,00/ano
a) Q = 1.000 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x (1.000/2) + 25 x (40.000/1.000) + 150
CT = R$ 640,00/ano + R$ 1.000,00/ano + R$ 150/ano
CT = R$ 1.790,00/ano
b) Q = 1.200 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2)x (1.200/2) + 25 x 40.000/1.200) + 150
CT = R$ 768,00/ano + R$. 833,33/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.751,33/ano
c) Q = 1.400 unidades
CT = (0,80 + 0,24 x 2) x (1.400/2) + 25 x(40.000/1.400) + 150
CT R$ 896,00/ano ± R$ 714,28/ano + R$ 150,00/ano
CT = R$ 1.760,28/ano
Exercícios
1) a empresa Beta fabrica um produto cuja demanda anual é de 12.000 unidades. Os custos anuais de
carregamento são de $0,60/un. Os custos de pedir são de $20,00 por pedido. A empresa compra em lotes
de 1.000 unidades. Calcular os custos totais de estocagem.
1.1) A empresa realizou um treinamento em JIT e passou a comprar em lotes menores, de 80 unidades.
Qual passará a ser o custo total anual de estoques?
1.2) A empresa sofre uma reestruturação, conseguindo baixar os custos de pedido, através de um sistema
informatizado utilizando a internet. Com isso, o custo total anual de estoques passou para $540,00. Quanto
deverá ser o custo de pedir?
2) A demanda anual de um item de estoques é de 5400 unidades/ano. Os custos de obtenção são de $40,00
por pedido. Sabendo-se que a taxa de juros é de 25% a.a. e que o item é comprado por $2,50 a unidade,
com custos fixos de $60,00/ano. Determine os custos totais de estoque, sabendo que os custos de
armazenagem são de $0,50/unidade. Os lotes de compra são de 600 unidades.
3) Uma empresa efetuou o levantamento de vários fatores de custos envolvidos na manutenção dos
estoques de um determinado item, encontrando:
- armazenagem..................................$5,00/un/ano
- obsolescência.................................. $ 0,50
- furtos e roubos................................ $ 1,00
- preço de compra do item .................$100,00/un
- taxa de juros (a.a.) .......................... 20,0%
- fax/telefone..................................... $1,50
- mão-de-obra almoxarifado ................$15,00
- mão-de-obra compras ....................... $7,50
- aluguel empilhadeira ......................... $2,50
- depreciação do armazém ...................$45,00
Determine o custo total, considerando que a compra é em lotes de 200 unidades, com demanda anual de
12000 peças. :

64
LOTE ECONOMICO DE COMPRA
Considerando as novas técnicas de gestão da produção, como o JIT, manufatura flexível e

células de produção, em que a palavra de ordem é lotes cada vez menores, se possível unitário, os
estudos dos lotes econômicos requerem cada vez menos tempo dos gerentes de materiais e
logística. Embora mantenha sua importância, principalmente no que diz respeito a ser um
referencial de custos para a tomada de decisões.
Para sistemas de estoques de demanda dependente (itens de produção), o estudo dos

estoques destes itens é geralmente realizado através de MRP (Planejamento das Necessidades de
Materiais), visto o que foi abordado acima.
Assim, podemos considerar o cálculo do lote econômico para itens de demanda

independente.
Cálculo do Lote Econômico de Compra
No cálculo do CT (Custo Total), a soma dos custos diretamente proporcionais ao

estoque médio, com os custos inversamente proporcionais e com os custos independentes é
representado pela equação:
CT = (Ca + i.P).Q/2 + Cp . C/Q + Ci
Que pode também ser representado pelo gráfico a seguir:
No ponto onde a curva do CT está mais baixa, temos o menor custo de compras em função do
tamanho do lote. Ou seja, o lote econômico de compras. Nota-se que este momento é onde os
custos diretamente proporcionais são iguais aos custos inversamente proporcionais.
Se deduzirmos a fórmula do custo total (desconsiderando os custos fixos, pois estes

independem das quantidades), poderemos descobrir qual a quantidade onde os custos diretamente
proporcionais são iguais aos indiretamente proporcionais. Assim, temos:
CT = (Ca + i.P).Q/2 + Cp . C/Q + Ci
(Ca + i.P).Q/2 = Cp . C/Q
(Ca + i.P).Q.Q = 2 . Cp . C
Q2 = 2 . Cp . C / (Ca + i.P)

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Assim, o LEC pode ser traduzido pela fórmula abaixo:
Obs. O LEC independe dos custos independentes (fixos), pois estes independem do tamanho do
lote, que é o objetivo do LEC.
Exemplo:
Determinar o LEC de um produto cuja demanda anual é de 40.000 unidades. O produto é com-
prado por R$ 2,00 a unidade. Numa taxa de juros de 24% ao ano, os custos anuais de
armazenagem são de R$ 0,80 por unidade. Os custos de obtenção são de R$ 25,00 por pedido.
Calcule o LEC.
Solução:
Ca = R$ 0,80/unidade
i = 24% a.a. = 0,24 a.a.
P = R$ 2,00/unidade
Cp = 25,00/pedido
C = 40.000 unidades/ano
________________
LEC = √ 2. 25 . 40000 / 1,28
LEC = 1.250,00 unidades/pedido
Exercícios:
1) Uma empresa, especialista em hidráulica, tem em estoque uma grande diversidade de tubos,
conexões, válvulas e reduções. O gerente de compras, tendo estudado o modelo do lote
econômico de compras, quis elaborar um estudo de quanto a empresa estava gastando a mais, por
ano, por não comprar em lotes econômicas. Para tal, fez o cálculo, como modelo, utilizando-se de
um item de estoque, que tem grande consumo anual. Na ficha do item, encontrou os seguintes
dados: lote de compra atual de 400 unidades/pedida, demanda de 10.000 unidades/ano, custo de
manutenção de estoque estimado em R$ 0,40/unidade/ano e custo de obtenção de R$ 5,50/pedido.
O que você acha que o gerente irá concluir?
2) Uma empresa está tentando elaborar uma análise do estoque de seu produto mais popular, cuja
demanda anual é de 5.000 unidades. O custo unitário é R$ 200,00. Os custos de manutenção do
estoque podem ser considerados como sendo de 25% do custo unitário por unidade/ano, os custos
de pedido são de aproximadamente R$ 30,00 por pedido, e o tempo de atendimento é de 10 dias
em média. Calcule:
a) O lote econômico de compra;
b) O ponto de pedido;
c) O custo total anual;
d) O número de pedidos por ano.
.
3) José Pereira usa 1.500 unidades por ano de um certo componente cujo custo anual de
manutenção de estoque é R$ 45,00 por unidade. O custo de colocação de um pedido é de R$
150,00. José Pereira sabe que um pedido deve ser colocada com 6 dias de antecedência para
recebê-lo. Determine:
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a) O lote econômico de compra;

b) O ponto de pedido (PP);
c) O custo total anual.
4) Uma empresa compra 10.000 peças/ano para montagem em seus produtos. Se o preço unitário
for de $8,00, o custo de armazenagem de $0,50/un, e o custo de pedido de $20,00, a taxa
financeira de 20% a.a., os custos fixos de $17,00, Calcular:
a) LEC;
b) Custo total anual;
c) Número anual de pedidos.
5) A empresa Gama usa 30.000 unidades de um item por ano. O custo de pedir é de
$30,00/pedido, e o custo de carregamento é de $2,50.
a) LEC;
b) Custo total;
c) Número anual de pedidos.
5.1) A empresa teve um incremento de vendas na ordem de 10.000 unidades, considerando que
todos os custos se mantenham constantes, determine o LEC e o CT.
CUSTO TOTAL COM DESCONTO
Para se calcular o custo total quando há a possibilidade de se comprar materiais com

desconto (dependendo da quantidade adquirida), utiliza-se da mesma fórmula, acrescentando no
final o valor da compra multiplicado pela quantidade, pois este varia de acordo com o volume de
compra.
O problema deste método, é que desconsidera gargalos na estocagem.
Assim, a fórmula se apresenta como:

Isto vai determinar o valor
do desconto obtido
CT = (Ca + i.P).Q/2 + Cp. (C/Q) + CI + C.P
Exemplo:
Um item de estoque tem demanda de 2.000 un/mês. Os custos de pedido são de $ 18,00 por
pedido, os juros considerados pela empresa são de 3% a.m., e os custos de armazenagem são
estimados em $ 0,08 un/mês. Os custos fixos são desprezíveis.
O fornecedor utiliza a seguinte política de preços:
0 a 999 unidades - $ 1,20/un
1000 a 4999 unidades - $ 1,10/un
5000 ou mais unidades - $ 1,05/un
Quanto deverá ser comprado (tamanho do lote) ?

67
CT e LEC para $ 1,20

CT = (0,08+0,03.1,20)788/2 +18. 2000/788 + 0 + 1,20.2000
LEC =√ 2.18.2000 .
(0,08+0,03,1,20) CT = 45,70 + 45,69 + 0 + 2400
LEC = 787,84  788 un
CT = 2491,39/mês

CT=(0,08+0,03.1,10)1000/2 +18.2000/1000 + 0 + 1,10.2000
LEC =√ 2.18.2000 .
(0,08+0,03,1,10) CT = 56,50 + 36,00 + 0 + 2200
LEC = 798,24  798 un < 1000
CT = 2292,50/mês

CT=(0,08+0,03.1,05)5000/2 +18.2000/5000 + 0 + 1,05.2000
LEC =√ 2.18.2000 .
(0,08+0,03,1,05) CT = 278,75 + 7,20 + 0 + 2100
LEC = 803,58  804 un < 5000
CT = 2385,95/mês
Assim, a quantidade de compra ideal seria de lotes de 1000 unidades.
Exercício
1) A necessidade anual de uma peça é de 10.000 unidades e o preço normal é de $1,00. O custo de
armazenagem é estimado em 20% do custo da peça e o custo do pedido é de $ 10,00. O lote
econômico é de 1.000 peças. Agora o fornecedor oferece desconto de 5% para entregas de 5.000
peças, em vez de 1.000 unidades. É um bom negócio para a empresa?
2) Uma empresa consome 1.000 unidades de um item por ano, pagando R$ 1,75/unidade. O custo
de pedido é de $ 55,00, o custo de armazenagem é de 40% do valor unitário de compra do item. A
taxa de juros paga é de 25% a.a. A empresa recebeu uma proposta de um novo fornecedor a $ 1,55
por unidade, desde que a empresa adquira lotes mínimos de 750 unidades. Determine a quantidade
que deve ser comprada e justifique o por quê?
3) Uma empresa utiliza 1.000 unidade/ano de determinado produto. A empresa adquire

atualmente em lotes de 50 unidades, pagando o preço de $ 20,00. O custo de armazenagem é de $
2,00/un/ano. O custo de pedir é de $ 15,00 por pedido. A taxa de juros é de 50% a.a. A empresa
pode comprar de seu fornecedor com desconto, de acordo com a política de preços descrita
abaixo:
Até 299 unidades: $ 20,00
300 ou mais: $ 19,00
Há vantagem para a empresa na compra com desconto?

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Estudo de Caso 1 - Estoques
Um fabricante adquire dois produtos para seu consumo interno de matéria-prima (produtos
A e B), que podem ser adquiridos de seu fornecedor habitual com desconto conforme as
quantidades mínimas do pedido de compra, conforme demonstra a tabela 1. A tabela mostra os
preços praticados e o lote mínimo de compra.
Item Preço/Qtd mínima Preço/Qtd mínima Preço/Qtd mínima

R$ 10,50 R$ 10,00 R$ 9,50
A Q = 1.000 un Q = 2.000 un Q = 5.000 un
R$ 8,25 R$ 8,00 R$ 7,75
B Q = 500 un Q = 1.000 un Q = 2.500 un
Tabela 1 - Preços e quantidades mínimas
Determine através do Lote Econômico de Compras (LEC) e do Custo Total de Estoques,

qual é a melhor proposta, dada as condições abaixo descritas. A empresa atualmente compra em
quantidades para um mês de operação.
A empresa realizou um levantamento de custos, tendo encontrado os seguintes valores:

custos de armazenagem de R$ 0,15/ano para o produto A e R$ 0,10/ano para o produto B; o custo
de pedido ficou em R$ 85,00 por pedido; e quanto aos custos independentes, ficaram em R$
150,00. A empresa adotou uma taxa financeira de 20% ao ano para remunerar o capital investido
em estoques. Também ficou definido que o montante investido em estoques não ultrapassasse o
valor médio de R$ 26.750,00.
Com base nos dados de demanda do ano anterior (tabela 2), calcular o estoque de
segurança pelo método do desvio-padrão. Calcular também o ponto do pedido, considerando um
tempo de reposição médio de 5 dias. O coeficiente de atendimento é de 90% (Zα).
Item Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Qut Nov Dez Total/ano média/mês desvio padrão
A 1650 1700 1850 1840 1910 1880 1760 1830 1905 1735 1790 1750 21600 1800 83
B 825 895 935 845 750 725 610 810 620 710 630 645 9000 750 112
Tabela 2 – Demanda realizada

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Estudo de Caso 2 - Estoques
Uma pequena empresa comercializa três tipos de produtos (itens 1,2 e 3), que tiveram a
seguinte demanda no ano anterior (tabela 1). Com relação ao nível de atendimento, a empresa
deixou de atender a 8% das vendas, por falta de produtos em estoque.
Item Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Sei Oul Nov Dez total média/mês desvio padrão
1 1550 1500 1440 1520 1560 1620 1680 1650 1610 1680 1710 1680 19200 1600 85
2 2020 2010 1920 2015 2055 2080 2050 1910 1960 2010 2030 1940 24000 2000 55
3 750 770 680 720 580 620 610 705 625 520 610 610 7800 650 75
Tabela 1 - Demanda realizada
O custo e o tamanho dos atuais lotes de compras de cada produto pode ser visto na tabela a
seguir.
Item R$ Lote N°pedidos/ano

1 5,20 1600 12
2 3,80 2400 10
3 8,40 600 13
Tabela 2 - Dados de compras
O fornecedor dos produtos demora 5 dias para processar um pedido, a transportadora

demora 1 dia para realizar a entrega e internamente o pedido demora 1 dia entre a necessidade e o
envio do pedido de compra para o fornecedor.
Atualmente a empresa capta recursos financeiros em bancos, pagando uma taxa de juros de
30% ao ano.
Com relação a alguns dos custos da empresa, esta possui um encarregado do armazém, que
também realiza compras. Do total das horas trabalhadas, 25% são destinadas à atividades de
aquisição de materiais. O empregado custa para a empresa cerca de R$ 6.000,00 por ano, os
custos anuais com ligações para fornecedores somam R$ 300,00, e a depreciação do armazém e
equipamentos deste somam R$ 500,00 por ano.
Os custos são rateados igualmente entre os três itens
Com base nos dados acima, calcule para cada um dos três produtos:
1) O Estoque de Segurança - ES, pelo método do grau de risco e pelo método do desvio padrão
(90% atendimento);
2) O Ponto do pedido, considerando o ES pelo método do desvio-padrão;
3) O Lote Econômico de Compras - LEC;
4) Os Custos Totais de estoques - CT, comparando com a situação anterior da empresa (lotes de
compra);
5) Faça uma análise dos resultados, justificando sua resposta.

70
Curva ABC
4 de julho de 2006
Eficiente como técnica de classificação, a metodologia permite ao comerciante fazer um apurado exame
do estoque
São apenas três letras, as primeiras do abecedário, e elas têm a particularidade de mudar
radicalmente a qualidade do estoque dos estabelecimentos comerciais. Na verdade, a força delas é
inócua. O que fazem é dar nome à metodologia que, ano após ano, ganha um número cada vez
maior de adeptos notadamente no ramo varejista: a curva ABC, ou, como gostam de lembrar
alguns acadêmicos, “a descoberta de Pareto.” A curva ABC é uma ferramenta ideal e sempre ao
alcance dos comerciantes desejosos de fazer um exame apurado de seus estoques. Explica-se: a
classificação tem o dom de permitir a identificação dos itens que, de fato, merecem maior atenção.
“Principiei a utilizar essa técnica de classificação em 1998, no início por meio de anotações
manuais, depois, em 2001, através de um software específico “, diz Vitor Bórnia Jacob, da Vitor
Auto Peças, em Bauru, no centro do Estado de São Paulo, varejo fundado em 1990 por seu pai,
mecânico de profissão. O empresário conta que já atuava com a informática no final da década
passada, mas que o sistema não previa a curva ABC. Dedicada à comercialização de peças para a
linha leve, catorze funcionários e tida como uma das mais importantes lojas de componentes
automotivos do município, a Vitor conseguiu encolher drasticamente o número de itens
armazenados com a ajuda da metodologia. “Eram 10 mil antes da adoção da curva, total que
despencou para os atuais 6 mil “, revela Jacob.
O comerciante informa que a curva permite a obtenção de informações preciosas a respeito das
peças estocadas, tanto em valores, quanto em volumes (por produto). “Tenho o controle por
fabricantes e a relação dos itens por marca que mais giram em meu estabelecimento”, revela. Ele
diz que também tem sido possível fazer o ranking mensal da clientela, a fim de levantar os nomes
dos compradores assíduos e dos que mais contribuem com o faturamento da loja. “Por aqui fico
sabendo quando o meu cliente foi fisgado pelo atacado”, observa. “Dificilmente você perde o
freguês para o concorrente ao lado. Perde mesmo é para o distribuidor que vende direto para o
aplicador.” A curva ABC tem ajudado Jacob a manter o negócio sempre no prumo.
Um mundo novo - A paulistana Carbwel, fundada em
1990, 24 funcionários e dezoito motoqueiros
terceirizados (entrega), a empresa opera com 23,8 mil
itens das linhas leve e utilitários, volume que seria
bem maior, algo em torno de 35 mil, não fossem os
recursos proporcionados pela curva ABC. “E ele está
sendo paulatinamente reduzido, coisa impensável sem
o uso desse método de classificação”, diz Carlos
Gomes de Moraes, o dono do estabelecimento. O
empresário conta que a curva ABC, que ele usa desde
2000 e que por ora se restringe ao sistema (poderia ser
empregada, como fazem muitos lojistas, para dar
novo posicionamento às peças nas prateleiras), abriu um mundo novo para a Carbwel. “Além da
seleção das peças pelo critério de venda e faturamento, fornecedores e clientes mais e menos
presentes, por exemplo, tornei meu processo de cotação de preços mais lógico e rápido”, observa
Moraes.
O empresário explica que ele e mais dois funcionários acompanham rotineiramente (Moraes
fica com as compras ditas mais pesadas) o resultado oferecido pela curva ABC com vistas a
formular novos pedidos à medida que as peças vão escasseando no estoque. Os funcionários
fazem acompanhamento diário da curva ABC, já o dono da Carbwel realiza uma varredura
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completa no sistema semanalmente. A cotação, comenta, é processada através do software que é

empregado pela União Independente dos Varejos de Autopeças - Aunivap, entidade que congrega
35 lojas de componentes mecânicos e que nasceu, anos atrás, como resposta à venda direta de
peças para os aplicadores levada adiante por numerosos atacadistas. Moraes é um dos fundadores
da associação e faz parte de seu corpo diretivo. O tato com as coisas ligadas à comercialização de
autopeças, ou simplesmente feeling, como alguns gostam de dizer, também tem auxiliado na
composição da curva ABC. Por exemplo, “no período de chuva eu fico atento aos números
relacionados com a venda de palhetas, da mesma forma que nos dias de calor, com as vendas de
aditivos, bombas d`águas e sensores de temperatura”. O comerciante salienta que a vida da loja,
hoje, está no estoque. “Comprou errado, dançou”, ele alerta. “Mesmo sendo um bom comprador,
30% de tudo o que entra na loja acaba, invariavelmente, nas prateleiras do estoque. Imagine,
então, o tamanho do prejuízo se, por acaso, o comerciante não se utiliza da curva”, lamenta.
Disponível em: http://www.sincopecas.org.br/materias/?COD=1070. Acesso em 21/02/2011

72
Boeing eleva previsão de demanda global de aviões

Portal Exame (15/07/2010)
Londres - A fabricante norte-americana de
aviões Boeing elevou suas previsões para
demanda de novos aviões graças ao
crescimento das companhias aéreas de baixo
custo, substituição de aeronaves menos
eficientes e recuperação econômica.
A empresa informou nesta quinta-feira que
espera pedidos mundiais de 30.900 aviões
novos nas próximas duas décadas, alta de 6,5
por cento ante a previsão no ano passado de 29
mil.
Segundo ela, as novas encomendas equivalem a 3,6 trilhões de dólares, 12,5 por cento acima dos
3,2 trilhões de dólares estimados um ano atrás.
"Uma previsão de PIB ligeiramente maior, aumento na demanda substitutiva e crescimento das
operadoras de baixo custo nos mercados emergentes estimularão a demanda", disse Randy
Tinseth, vice-presidente de marketing da divisão de aviões comerciais da Boeing, a repórteres.
A perspectiva da Boeing para 2029 se antecipa a maior feira do setor na semana que vem, em
Farnborough, perto de Londres. A empresa estima que a Europa precisará de 7.190 novos aviões
até 2029, avaliados em 800 bilhões de dólares.
A companhia espera que o tráfego aéreo cresça 5,3 por cento ao ano até 2029, com o número de
passageiros subindo 4,2 por cento ao ano.
Nesse período a região da Ásia-Pacífico superará a América do Norte como o maior mercado
aéreo do mundo em tráfego.
A crescente volatilidade no preço do combustível continuará a moldar a indústria. A Boeing
espera que o preço do petróleo fique entre 75 e 85 dólares no próximo ano e entre 70 e 90 dólares
por barril nos próximos 20 anos.
"Uma vez que o petróleo esteja em 90 dólares o barril, as fontes alternativas de combustível se
tornarão viáveis, o que traria o preço no mercado novamente para 90 dólares o barril", disse
Tinseth.

73
A corrida depois de um clique

A complexa operação de logística por trás de uma compra na internet
EXAME - 05/10/2006
Fechar uma compra pela internet é uma operação
relativamente simples. Escolhe-se o produto,
preenchem-se alguns dados e a mercadoria chega
à porta de sua casa alguns dias depois -- seja em
São Paulo, seja no interior do Piauí. Por trás dessa
comodidade toda, no entanto, está uma das mais
complexas operações possíveis no mundo da
logística. O clique do internauta na tela do
computador desencadeia uma série de operações
que exigem uma engenharia capaz de fazer o
produto – um simples CD ou um notebook de
última geração -- chegar de forma segura e no
menor tempo possível à casa do cliente. Para que
a entrega aconteça, dezenas de profissionais, às
vezes centenas deles, são mobilizados numa corrida frenética que não tem similar. A razão para
esse frenesi é simples. Em contratos normais envolvendo empresas de logística, é possível saber
com certa antecedência para onde a carga vai e a que horas deve sair. No caso das compras
eletrônicas, a previsibilidade é quase nula. A partir do momento em que a compra é realizada,
começa uma corrida contra o tempo. "O comércio eletrônico é a expressão máxima da inteligência
estratégica que envolve um trabalho de logística", afirma o professor Alberto Luís Albertin, da
Fundação Getulio Vargas.
Nessa gincana contra o relógio, uma das empresas que mais se destacam é o Submarino, um dos
líderes do comércio varejista virtual no Brasil com faturamento anual de 574 milhões de reais.
Como se verá, o Submarino é, acima de tudo, uma empresa de logística. Diariamente, a
companhia processa cerca de 15 000 pedidos. É uma enormidade. Numa comparação livre,
corresponderia ao trabalho de 100 operadoras de telemarketing trabalhando 24 horas por dia e
com uma excepcional média de 10 minutos gastos por atendimento. Apesar desse grande volume,
o método de trabalho criado pela empresa possibilita que, aproximadamente, 90% desses pedidos
sejam entregues num prazo máximo de um dia (isso se a encomenda for feita da região
metropolitana de São Paulo). Como eles fazem isso? Elementar. Depois que o consumidor fecha a
compra, entra em cena uma máquina de guerra. São mais de 300 funcionários envolvidos em
tarefas que incluem a captação do pedido, a localização do item desejado, a retirada da prateleira,
o processo de embalagem e o envio até a residência do
cliente. A complexidade aumenta porque são quase 700 000 itens no catálogo do Submarino.
Expansão virtual.
Os dados mostram o crescimento do comércio eletrônico no país
Segundo a Associação Brasileira de Logística, todos os segmentos existentes dentro do comércio
eletrônico representam hoje cerca de 10% do mercado de logística no país
Enquanto o mercado de encomendas tradicionais deve fechar 2006 com crescimento de 14%, as
entregas para o comércio eletrônico devem avançar muito mais no mesmo período: quase 85%
Em 2005,o comércio eletrônico faturou 2,5 bilhões de reais, um crescimento de 43% sobre o ano
anterior. Projeções indicam um desempenho melhor em 2006,com receitas da ordem de 3,9 bilhões
O primeiro passo desse processo é dar uma "identidade" ao pedido. Logo que a compra é
processada, emite-se uma nota fiscal com os dados pessoais do consumidor e as especificações da
mercadoria. Trata-se de uma espécie de certidão de nascimento da encomenda, algo que vai
acompanhá-la até o final da jornada. A nota fiscal é então enviada pelo sistema aos computadores
do centro de distribuição da empresa, estrategicamente localizado em Osasco, cidade da Grande

74
São Paulo próxima à rodovia Castelo Branco e à Marginal Pinheiros. O prédio impressiona pelas
dimensões: pé-direito de mais de 10 metros de altura e área de 35 000 metros quadrados, o
equivalente a quatro campos de futebol. No total, a capacidade de armazenamento é de 800 000
produtos.
É no meio desse gigantesco armazém que pulsa o coração de uma loja virtual. Durante 24 horas
por dia, de domingo a domingo, centenas de funcionários correm de um lado para o outro em
meio a pilhas de caixas abarrotadas de produtos. Nada lembra mais o trabalho realizado por
formigas ou abelhas que a segunda parte da operação: a localização e a retirada do produto das
prateleiras. Com o auxílio de empilhadeiras, alguns desses funcionários passam o dia esvaziando e
recolocando mercadorias nas prateleiras, num ciclo sem fim. O movimento incessante é
controlado por computadores, que analisam o fluxo de vendas, informam onde cada mercadoria
está estocada e acompanham todos os estágios do processo. Tal operação é repetida 15 000 vezes
por dia. "Esse trabalho requer brutal planejamento e uma estrutura que deve funcionar sem falhas
em todas as suas etapas", diz Armando Marchesan Neto, diretor de operações e logística do
Submarino.
Atualmente, cada pedido é feito separadamente, o que torna a operação um pouco mais lenta. Nas
próximas semanas, o Submarino deve mudar esse sistema. Com investimentos de 4 milhões de
reais, a empresa trará ao país um novo equipamento que tornará mais veloz a separação e a
classificação dos pedidos. Com o novo modelo, todos os produtos serão separados por lotes, em
vez de unitariamente.
Isso significa que o operador não precisará ir várias vezes a uma mesma prateleira do estoque –
um avanço e tanto considerando que, somadas, as prateleiras alcançariam 25 quilômetros de
extensão. "O funcionário sairá uma única vez para separar toda a quantidade necessária referente a
um conjunto de pedidos", diz Marchesan Neto. Depois de separado, o produto vai para o
departamento de empacotamento e segue em esteiras para a última parte do processo: o envio.
Essa etapa é terceirizada. O Submarino é atendido por 12 empresas, sendo que três delas possuem
unidades dentro do próprio centro de distribuição do cliente.
Há cinco anos, o comércio eletrônico vive um período de forte expansão no Brasil. Em 2005, o
negócio faturou 2,5 bilhões de reais, um crescimento de 43% sobre o ano anterior. Projeções
indicam desempenho ainda melhor em 2006, com receitas da ordem de 3,9 bilhões. Desde 2001, o
varejo eletrônico cresceu 355%. É verdade que os indicadores ainda são tímidos se comparados
aos dos Estados Unidos. Lá, apenas as vendas de roupas pela internet movimentam 11 bilhões de
dólares por ano. Sem contar o setor de viagens, os consumidores americanos compraram no ano
passado o equivalente a 82 bilhões de dólares pela internet, 24% mais que em 2004. No Brasil,
problemas de infraestrutura prejudicam a expansão do setor. Um deles é o custo do frete. Estudos
indicam que os custos brasileiros somam 7,7% do PIB, ante 5% dos americanos.
Nenhuma empresa simboliza tão bem essa pujança americana como a Amazon. A varejista mais
conhecida da internet é um gigante com vendas anuais de 10 bilhões de dólares. Em Nova York,
cada cliente recebe os livros que compra na Amazon no mesmo dia e de graça. Só para efeito de
comparação, a Amazon tem um centro de distribuição que é quase o triplo do Submarino e
registra 2 milhões de pedidos ao dia. Agora, a empresa prepara um salto no que os especialistas
chamam de logística digital, uma tecnologia ainda incipiente que começa a ganhar musculatura
com a venda de arquivos de música e vídeo pela internet. Aguarda-se para breve o lançamento,
pela Amazon, de um serviço para baixar filmes e programas de televisão. Nesse caso, o desafio
será como garantir que o produto chegue às mãos de quem o comprou, sem distribuição de cópias
ilegais no processo.
O Brasil está num estágio anterior. E isso tem mais a ver com a falta de maturidade desse mercado
do que com ausência de iniciativas por parte do empresariado. O sistema de entregas do Pão de
Açúcar pela internet ilustra com perfeição essa dificuldade. São dez anos de funcionamento (e
várias reestruturações) no negócio de delivery. A idéia parecia simplesmente genial. Proporcionar
ao consumidor fazer as compras de casa sem precisar ir até o supermercado. O problema é que

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essa operação exige altos investimentos em logística e o resultado até pouco tempo não tinha sido
satisfatório. Em boa parte, devido à desconfiança dos clientes. Não só em relação à transmissão de
dados de cartão de crédito pela internet como pela qualidade dos produtos entregues. Os
consumidores esqueciam o comodismo para poder escolher a própria alface ou as batatas que
gostariam de levar para casa. Mesmo assim a operação vem crescendo. Em 2005, o aumento das
vendas foi de 25% em relação ao ano anterior.
Depois de várias investidas, o Pão de Açúcar descobriu a receita de como entregar produtos
congelados, gelados ou secos ao mesmo tempo. Atualmente, a rede oferece na internet 12 000 dos
18 000 itens vendidos em suas lojas reais. Por mês, recebe virtualmente 25 000 pedidos, com
cerca 120 itens cada um. Para garantir a qualidade do serviço, os 56 caminhões da frota foram
adaptados para acondicionar produtos perecíveis sem danos. A previsão de saída dessa frota é
sempre às 6 horas do dia seguinte ao pedido. Durante a noite, itens como carnes, iogurtes e
verduras são embalados em horários entre meia-noite e 4 horas da manhã. As folhagens são
acondicionadas quase na mesma hora da saída do transportador. "O negócio de alimentos na
internet é estratégico para o grupo no longo prazo", afirma Alexandre Luiz de Lima, coordenador
de comércio eletrônico do Pão de Açúcar. "Temos de acompanhar as mudanças de hábito do
consumidor." E rapidamente, sempre rapidamente.

76
Anexo
Isso é que é
Maior engarrafadora de Coca-Cola do país, a
Panamco Brasil consegue gastar menos e ser
mais eficiente depois de remodelar a malha
logística a partir da construção de um macro
CD
por Cassia Schittini de São Paulo (SP)

Fotos: Wagner Malagrini
Há três anos, a Panamco Brasil - empresa fabricante e distribuidora de refrigerantes da Coca-Cola - resolveu apostar
todas as suas fichas no projeto de revisão e modelagem da malha logística da companhia. O objetivo: desenvolver
uma nova rede de distribuição e otimizar custos, além de manter um nível de serviço elevado. A espinha dorsal do
novo projeto foi a construção de um Macro CD, que exigiu investimentos de US$ 15 milhões realizados pela empresa
Walter Torre Jr., que é responsável pela locação do Macro CD para a Panamco.
Com implantação finalizada em 2001, os principais resultados da iniciativa já foram contabilizados. O projeto de
revisão e modelagem da malha logística reduziu em 15% o custo em dólar da caixa entregue e elevou o índice de
satisfação do cliente de 89% para 95%. Além disso, provocou uma redução de 34% na frota de caminhões de entrega
e 39% dos caminhões de transferências. Houve uma diminuição, ainda, de 2,89% para 0,84% no retorno efetivo de
produtos no período de março a dezembro de 2001.
Apesar de ter reduzido o número de Centros de Distribuição de 17 para apenas quatro, a capacidade total de
armazenagem da companhia aumentou em 10%. A empresa obteve ainda ganhos devido ao uso do sistema de
armazenagem dinâmica da Águia Sistemas, que economiza cerca de 175 quilômetros por dia em trajetos internos que,
de outra forma, seriam percorridos por empilhadeiras e outros equipamentos do CD. Por seus resultados, o projeto de
Revisão & Modelagem da Malha Logística recebeu o prêmio “Projeto Campeão”, conferido anualmente pela
Panamco ao melhor projeto desenvolvido nos países em que atua: México, Guatemala, Nicarágua, Costa Rica,
Venezuela, Colômbia e Brasil.
Inovação - Segundo Iliel Alves de Souza, gerente de Distribuição (Macro CD), uma das principais necessidades da
empresa era a da inovação das tecnologias de movimentação e armazenagem, antigamente baseadas nos sistemas
drive-in e drive-thru. A empresa havia detectado ainda a exigência de uso de novas técnicas como reposição contínua,
identificação através do código de barras e ECR, devido a uma forte tendência de mercado que leva à aquisição do
pequeno varejo (os antigos mercadinhos de bairro) pelas grandes redes de hipermercados, que em sua maioria
utilizam o conceito de auto-serviço.
A Panamco, igualmente por esse motivo, enxergava a oportunidade de operar de forma mais concentrada. O mercado
na área de atuação da Panamco Brasil é caracterizado por uma extensão geográfica relativamente pequena (34.900
metros quadrados), elevada concentração demográfica (26,6 milhões de habitantes) e cerca de 115 mil pontos de
venda ativos. As redes de varejo - Carrefour, Companhia Brasileira de Distribuição, WalMart, Makro - representam
aproximadamente 50% das vendas. Por isso, a Panamco realiza muitas entregas “bulk”, ou seja, um grande volume de
caixas são entregues em um único ponto de venda.

77
O antigo CD de Jundiaí não conseguia mais atender à demanda da cidade de São Paulo,
o maior mercado da Panamco no país.
“A localização do antigo Centro Logístico, em Jundiaí, não era mais ideal para o abastecimento do maior mercado da
empresa, que é a cidade de São Paulo”, explica Souza. “Para contornar essa dificuldade, foi construído o Macro CD
ou Celog 1, um dos maiores e mais modernos centros de distribuição e logística da América Latina, localizado perto
da Rodovia Anhanguera. Os planos de construção desta nova instalação também levaram em conta a proximidade do
futuro CD do Rodoanel, que deverá facilitar o tráfego de caminhões na periferia de São Paulo”.
Concentração - Ainda com o objetivo de concentrar sua capacidade de armazenagem, a Panamco reduziu o número de
instalações. Em 1999, tinha duas fábricas, um Centro Logístico e 17 Centros de Distribuição ou Pontos de Trânsito
(TP, na sigla em inglês). Em 2002, a empresa mantinha as fábricas, havia desativado o Centro Logístico para
substituí-lo pelo Macro CD e reduzido para quatro o número de Centros de Distribuição.
Foram criados também grupos de trabalho para discutir e implementar soluções nas áreas de operações,
desenvolvimento técnico, transportes, recursos humanos, informática e finanças. A equipe de transportes, por
exemplo, teve como missão desenvolver novos veículos com ampliação da capacidade de carga individual e otimizar
a frota. Já os objetivos do time de tecnologia de movimentação e armazenagem foram redução dos estoques na cadeia,
melhorias no planejamento e ampliação da capacidade de armazenagem, entre outros.
Todas as decisões da Panamco foram baseadas em rigorosos estudos de custos, tanto fixos como variáveis. Para a
construção dos novos Centros de Distribuição, por exemplo, foram contabilizados desde os gastos com água e energia
elétrica até aluguéis e impostos, passando por mão-de-obra e despesas com transporte e distribuição. Como
contraponto a estas despesas, foram estimados os volumes de vendas e armazenagem por um período de dez anos.
Foram utilizadas nas análises ferramentas como o roteirizador Road Show (programa as rotas de distribuição utilizado
na localização de clientes e depósitos); o Mapinfo (para análise da concentração de clientes e volumes), o @Risk (que
analisa todos os resultados de cada cenário); e o VC Plan (simula as várias configurações da malha logística,
envolvendo depósitos, cross-dockings e fábricas). A Panamco do Brasil ainda contratou os trabalhos da Andersen
Consulting para validação da proposta de revisão da malha logística, através de uma análise de risco.
As soluções da Panamco
O Macro CD possui uma área total de 98.707 metros quadrados, sendo 40.341 metros quadrados de área construída.
A instalação conta com uma capacidade de armazenagem de 22.500 pallets, além de 13 docas de recebimento e 21
docas de expedição.
Seu sistema de armazenagem é em sua maioria do tipo dinâmica, e em alguns casos, push-back. Na armazenagem
dinâmica, sistemas estáticos (vigas e longarinas), são substituídos por trechos de roletes ligeiramente descendentes
(inclinados) no sentido da entrada para a saída. Desta forma, o material entra por um lado e movimenta-se lentamente,
por força da gravidade, para a saída. Conforme os itens vão sendo removidos, outros avançam para o seu lugar.
“É a maneira mais moderna de conseguir rotação automática e positiva de estoques (com a utilização do FIFO- first-
in-first- out ou “primeiro que entra é o primeiro que sai”), entrega no “ponto de consumo” a baixo custo e maior
armazenagem em menor espaço. Além disso, o processo de separação das requisições é mais rápido e eficiente,
eliminando a perda de tempo em suas operações, pela simples colocação de todas as peças em uma única esteira de
separação, curta e conveniente. Os carregadores das prateleiras e os separadores das requisições trabalham em áreas
restritas, em linha reta, facilitando a supervisão e o total controle do estoque”, diz Iliel Souza, da Panamco.
Ordem inversa - A principal diferença do sistema de armazenagem dinâmica para o de push-back é a ordem da
retirada de mercadoria. “No push-back, o primeiro pallet que entra é o último que sai”, lembra o representante técnico
da Águia Sistemas de Armazenagem, Rogério Marques, responsável pelo fornecimento de parte dos equipamentos do
Macro CD. Ele comenta que a sua empresa levou dois anos para finalizar o projeto. A montagem, no entanto, levou
apenas 90 dias. De acordo com ele, a instalação custou R$ 6 milhões e é uma das maiores já montadas pela Águia.
Iliel Souza explica que a armazenagem dinâmica supera o drive-in e o drive-thru em todos os aspectos imagináveis de
funcionalidade para estocagens de alta densidade e rotatividade, porém o seu custo é maior devido a aplicação de
transportadores e reguladores de velocidade nos planos de estocagem. Por aumentar a velocidade nos processos de
movimentação e armazenagem, a Panamco o utiliza para estocar produtos de alta rotatividade. O Macro CD utiliza
um software WMS, o W.I.S., especificamente desenvolvido para atender às necessidades da Panamco, além de
utilizar código de barras, scanners e sistema de rádio-freqüência. Também possui modernas empilhadeiras com dupla
rodagem e deslocador lateral, que chegam a transportar até 2,5 toneladas de produtos, trabalhando em paralelo a
paleteiras elétricas, que chegam a carregar quase 2 toneladas. A dupla rodagem em empilhadeiras é utilizada para lhes
dar maior base de apoio e evitar o seu “tombamento”, que poderia vir a ocorrer já que os pallets são elevados a 6,5
metros e além disso são deslizados lateralmente pelo deslocador lateral. Isso possibilita ao empilhadeirista
movimentar mais rapidamente os pallets no sistema, já que não precisa ficar manobrando a empilhadeira.

78

79
Anexo
Cases Wal-Mart e Atacadista Martins
WaI-Mart: - reduzindo custos por meio da estratégia logística
A principal proposição de valor da Wal-Mart, aquela que mais a diferencia de seus principais
competidores, é a de ser capaz de oferecer a seus clientes um enorme sortimento de produtos, com
altíssimo nível de disponibilidade, e com o menor preço do mercado. Para atingir esses objetivos,
aparentemente conflitantes, a Wal-Mart implementou uma estratégia de logística integrada, que
possui as seguintes características principais:
1) Uma política de instalações/localização baseada no princípio da saturação geográfica, ou seja,

grandes lojas concentradas geograficamente, para tirar proveito de economias de escala nas
compras, no marketing (propaganda) e na distribuição para as lojas.
2) Um sistema de distribuição próprio, incluindo veículos e centros de distribuição, com uso
intensivo do conceito de cross-docking, o que torna possível uma política de reposição diária de
estoques, a baixo custo.
3) Uma política de preços baixos todos os dias, reduzindo ao máximo campanhas promocionais,
aumentando a estabilidade e previsibilidade da demanda, garantindo com isso a racionalização no
uso de ativos.
4) Relacionamento de longo prazo com seus principais fornecedores, mediante contratos de alto
volume e a longo prazo, e a troca intensiva de informações de demanda, garantindo dessa maneira
economias de escala e maior previsibilidade para os fornecedores, com a conseqüente redução de
seus custos operacionais.
5) Uso intensivo de tecnologia de informação para controlar vendas e estoques, para permitir troca
contínua de informações entre lojas e com fornecedores, e para orientar o gerenciamento de ativos
fixos, como veículos e centros de distribuição.
Atacadista Martins: utilizando a Logística para agregar valor aos clientes
Apesar de formalmente classificado como atacadista, o Martins pode ser visto como um prestador
de serviços logísticos para o pequeno varejista, oferecendo entrega rápida de uma ampla variedade
de produtos, que podem ser adquiridos de forma fracionada, em pequenas quantidades, com
financiamento garantido e assistência técnica. Ao oferecer esse pacote de serviços, o Martins gera
enorme valor para o pequeno varejista, que por não dispor de capital de giro, enfrenta enormes
dificuldades para garantir disponibilidade de um sortimento adequado de produtos. A quantidade
mínima de compras e os longos prazos de entrega, impostos pela indústria, tornam o custo
transacional proibitivo para o pequeno varejista. Dessa maneira, o Martins não só contribui para a
viabilização do pequeno varejista, mas cria para si próprio um mercado mais sólido e próspero. A
fim de conseguir esses objetivos, a empresa adotou uma estratégia e montou uma estrutura
logística, que possui as seguintes características básicas:
1) Estoque centralizado em um único centro de distribuição, em Uberlândia, o que permite

aumentar a disponibilidade de produtos, a um custo aceitável de estoques, reduzindo ao mesmo
tempo os encargos fiscais. (Recentemente, a empresa tomou a decisão de abrir CDs regionais,
para reduzir custos de transporte e melhorar o prazo de atendimento a certas regiões do país.);
2) Frota própria, com cerca de 2.000 veículos, que garante a qualidade do serviço de entrega a um
custo compatível com as características da operação.

80
3) Rede nacional de transit points, que funcionam como local de transbordo entre grandes
veículos de transferência de carga e pequenos veículos de entrega final, conseguindo, dessa
maneira, reduzir ao mesmo tempo os prazos de entrega e os custos de transporte.
4) Um sistema rápido e eficiente de processamento de pedidos, que se utiliza de um telemarketing

passivo e consultas on-line por parte dos vendedores e clientes, que garante a reserva imediata dos
produtos disponíveis, podendo fazer ofertas promocionais ou substituições de produtos não
disponíveis, reduzindo ao mesmo tempo o ciclo do pedido.
5) Uso de sistema de telemarketing ativo para estimular vendas instantâneas em regiões

específicas, contribuindo dessa maneira para uma maior e mais rápida consolidação de cargas nos
veículos de transferência e entrega.
6) Utilização intensiva de tecnologia de informação, para facilitar e acelerar a colocação de

pedidos, para melhorar a operação e o gerenciamento da armazenagem, e para otimizar a operação
de transporte pela roteirização dos veículos, e de seu rastreamento contínuo.

81
VCP terceiriza logística de suas fábricas

19/08/2003
Um dos maiores negócios em logística

industrial já feitos no país acaba de ser
fechado. A VCP, empresa de papel e
celulose do grupo Votorantim, está
terceirizando todo o processo logístico
industrial de duas de suas unidades,
localizadas em Jacareí e Luiz Antônio,
ambas no interior de São Paulo. Todo o
processo de recebimento e transporte de
matérias-primas, armazenagem,
movimentação de estoques intermediários
no interior das instalações, expedição para
os clientes e gerenciamento da mão-de-
obra relacionada a essas atividades foi
entregue a dois prestadores especializados em serviços logísticos. A logística da fábrica de Luiz
Antônio ficou com a holandesa TNT e a de Jacareí foi entregue à brasileira Wilson, Sons.
Os dois operadores logísticos ganharam uma concorrência, apoiada pela consultoria do Coppead,
que envolveu mais de 50 empresas. Na fase final do processo de escolha ficaram seis empresas:
ALL, DHL, Lubiani e Julio Simões, além das vencedoras. "Escolhemos a TNT e a Wilson, Sons
porque suas propostas eram as que não apenas diminuíam custos, mas apresentavam formas
logísticas eficientes, como mudanças de tecnologias e reorganização de processos", diz Francisco
Pires, gerente de projetos logísticos da VCP. "Optamos por ter uma empresa cuidando de cada
fábrica para que haja um ambiente competitivo e ao mesmo tempo colaborativo, no qual soluções
encontradas por uma possam ser adotadas pela outra."
O objetivo da VCP é reduzir seus custos de logística industrial em 10% no prazo de um ano. O
contrato com os operadores prevê compartilhamento de reduções de custos que vierem a ser
alcançados - uma prática cada vez mais adotada nesse tipo de terceirização.
Com esse contrato, previsto para durar três anos, a VCP passa a ser um dos maiores clientes da
Wilson, Sons em logística industrial, área responsável por 205 milhões dos 512 milhões de reais
que a empresa faturou no ano passado. A divisão, que conta com grandes clientes, como Xerox e
Merck, foi criada em 1998 e tem crescido a taxas de 50% ao ano. "Estamos apostando muito no
crescimento desses novos negócios", diz Sergio Fischer, diretor de logística da Wilson,Sons. É em
grande parte com o incremento dessa área que a Wilson, Sons pretende obter um faturamento de
690 milhões de reais em 2003.
A entrada da VCP no portfólio da TNT também é importante para a consolidação da estratégia da
empresa de crescer no segmento de logística industrial. Nesse caminho foi importante a conquista
recente da conta da Braskem. Para a TNT, a VCP vai representar um faturamento de mais de 20
milhões de reais por ano - uma parcela significativa para os 300 milhões de reais de receita de
2002. Alem da VCP e da Braskem, outro cliente importante para a TNT, até há pouco tempo
concentrada no setor automobilístico, foi a Philips. Nas mãos da TNT desde meados de março, os
custos dos processos logísticos da Philips assumidos pela TNT já caíram 23%.

82
Anexo
Ciclo de vida estendido

Preocupadas com a gestão ambiental e incentivadas por normas, as
empresas passam a acompanhar o ciclo de vida de seus produtos
Em geral, pensamos a
logística como sendo o
gerenciamento do fluxo de
materiais do seu ponto de
aquisição até o seu ponto
de
consumo. No entanto, o
ciclo de vida de um
produto não termina com
sua entrega ao cliente
final.
Em diversos casos, se os
produtos tornam-se
obsoletos, danificados ou
não funcionam, devem
retomar ao centro
produtivo para serem
adequadamente Figura 1 – Logística direta e reversa
descartados, reparados ou
reaproveitados. Esta é uma tendência cada vez mais forte.
A logística reversa é a atividade que trata dos fluxos físicos e de informações de retornos dos produtos,
embalagens ou materiais sem uso ou com pouco uso, que por diferentes motivos voltam ao seu centro produtivo,
agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre
outros.
Apesar de ser um tema extremamente atual, a logística reversa não consiste nenhum fenômeno novo. Há muitos
anos as indústrias de bebidas reutilizam seus vasilhames, isto é, o produto chega ao consumidor e retoma ao seu
centro produtivo para que sua embalagem seja reutilizada e volte ao consumidor final. No entanto, esse processo foi
reduzido com o uso de embalagens descartáveis.
Tem-se observado que o escopo e a preocupação com as atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e
embalagens têm aumentado consideravelmente nos últimos anos.
Gerenciando a logística reversa

Quando uma empresa recebe um de seus produtos como fruto de devolução por qualquer motivo, já está
aplicando conceitos de logística reversa, assim como quando recolhemos embalagens em função da sua reutilização
(fator econômico) ou devido a restrições legais (fator ambiental), ou compramos materiais e produtos recicláveis.
O processo da logística reversa pode ser visto de forma bem diferente com benefícios diversos (a começar pela
redução de custos) ou como um grande problema, pois representa custos que precisam ser controlados.
Com a finalidade de melhorar e estruturar os sistemas da logística reversa é necessário aplicar os mesmos
conceitos de planejamento do fluxo logístico direto, tais como estudos de localização de instalações e aplicações de
sistemas de apoio à decisão (roteirização, programação de entregas, etc.). Isso para que todos os custos sejam
controlados e reduzidos, uma vez que a extinção do processo de logística reversa é praticamente impossível.
Os esforços em desenvolvimento e melhorias nos processos de logística reversa podem produzir também
retornos financeiros, de imagem e de nível de serviço consideráveis, que justificam os investimentos realizados.
Dessa forma, empresas que têm um processo de logística reversa bem gerido tendem a se sobressair no mercado, uma
vez que podem atender melhor e de forma diferenciada os seus clientes.
A relação custo-benefício, apesar dos custos com a estruturação de uma logística reversa, é vantajosa, pois os
benefícios alcançados são muitos:
1 - Proteção ao meio ambiente - Com aumento de reciclagem e reutilização de produtos, há uma diminuição de
resíduos;
2 - Diminuição dos custos no retorno de materiais ao ciclo produtivo;
3 - Melhora da imagem da empresa perante o mercado;
83
4 - Aumento significativo nos lucros da empresa - Uma vez bem estruturada, acarreta a redução de custos de
compra de matérias-primas.
Com a redução crescente da diferenciação entre produtos concorrentes, a decisão de compra por parte do cliente
fica influenciada não só pela relação entre o valor percebido do produto e seu preço, mas também pela comparação
entre o valor do serviço oferecido e seu custo ao cliente. A satisfação que um produto proporciona não é relacionada
apenas ao produto em si, mas também ao pacote de serviços que o acompanha - e manter um bom relacionamento
com os clientes é um fundamento básico no mundo dos negócios.
O lado ecológico
Incentivadas pelas normas ISO 14000 e preocupadas com a gestão ambiental, as empresas passaram a
acompanhar o ciclo de vida de seus produtos. Os consumidores passaram a ter uma grande simpatia por "produtos
verdes", aumentando o compromisso das empresas em dispor mercadorias ou serviços certos, no tempo certo, no
lugar certo e nas condições desejadas, garantindo o controle sobre o ciclo de vida total do produto e o
comprometimento com a preservação do meio ambiente.
Hoje podemos observar um considerável crescimento no número de empresas que trabalham com reciclagem de
materiais e o retorno de materiais de risco para o "meio ambiente", como baterias de celulares, pneus, refratários
cromo-magnesianos, pilhas diversas, etc., ou seja, utilizam a logística verde ou ecológica.
A logística verde ou ecológica trabalha em conjunto com a logística reversa, objetivando minimizar o impacto
ambiental, não só dos resíduos gerados no processo produtivo mas também dos resíduos após o consumo, ou seja,
diminuir o aumento dos custos produtivos e logísticos a fim de atender as novas regulamentações ambientais, em
especial as referentes aos resíduos.
Incentivo
O conceito de logística reversa está em constante crescimento e fica claro que as empresas, cada vez mais, terão
de se preocupar em considerar os aumentos e as reduções de custos que este processo pode ocasionar.
No Brasil ainda é difícil encontrar legislações que tratam esta questão e por isso o processo de logística reversa
ainda está em difusão, sendo encarado pelas empresas como um processo "necessário".
Algumas resoluções, como a Conama n° 258, de 26/08/99 - que estabelece que as empresas fabricantes e as
importadoras de pneus ficam obrigadas a coletar e dar destinação final, ambientalmente adequada, aos pneus
inservíveis, proporcionalmente às quantidades fabricadas e importadas definidas nesta resolução - e normas ISO
14000, fazem com que as empresas adotem a logística reversa e a logística verde ou ecológica.
Com a finalidade de incentivar as indústrias nacionais a investirem em projetos ligados ao meio ambiente e à
logística reversa, alguns bancos de desenvolvimento (BNDES, BID, etc.) oferecem linhas de crédito específicas,
maior prazo de carência e menores taxas de juros.
Cabe às indústrias brasileiras aproveitarem os incentivos econômicos e planejar o processo logístico reverso e
ecológico, objetivando vantagens competitivas frente à concorrência, diminuindo custos e construindo uma imagem
no mercado consumidor de empresas que assumem a responsabilidade pelo processo produtivo e sobre o ciclo de vida
total dos produtos.

84
Anexo
A marcha da Adams
Um exército próprio de 550 vendedores
da marca invade o pequeno varejo e aumenta as vendas em 50%
Entre numa padaria, loja de conveniência, banca de jornais ou qualquer outro
estabelecimento do tipo. Coloque-se em frente ao caixa e observe as áreas
laterais, 50 centímetros para a esquerda e 50 centímetros para a direita. Pois bem,
esse reduzido espaço é o principal campo de batalha de um mercado de R$ 2,5
bilhões. Ali, balas, chicletes e confeitos de toda espécie compõem um mural
intensamente colorido, sempre ao alcance da mão do consumidor. Cerca de 90%
das vendas desses produtos no Brasil ocorrem no pequeno varejo, num ato de
impulso do consumidor ou como compensação pelo troco que não há. O bom
desempenho comercial naquele pedacinho de loja pode significar a diferença
entre o sucesso e o fracasso de um fabricante. É tão importante que a filial
brasileira da Cadbury Adams promoveu nos últimos dois anos uma reviravolta
em sua forma de fazer negócios com o objetivo de conquistá-lo. No caminho 1 "Melhor ter custos fixos bem administrados
inverso ao da maioria dos concorrentes, a companhia inglesa desativou a rede do que custos variáveis sem controle"Oswaldo
terceirizada de distribuidores, contratou 550 vendedores próprios, montou uma Nardinelli, diretor de vendas
equipe de 350 promotoras e criou um sistema de distribuição inédito no País. “Decidimos agir no ponto onde nossos
clientes, os pequenos comerciantes, e nossos consumidores se encontram”, afirma Marcos Grasso, presidente da
companhia no Brasil. Os resultados apareceram. Em 2004, o faturamento da Cadbury saltou 23%. Nos primeiros seis
meses de 2005, outros 25%. Segundo fontes do mercado, o faturamento deve atingir R$ 300 milhões neste ano.
Dona de marcas consagradas, como Bubbaloo, Trident, Halls e Ping Pong, a Cadbury
desembarcou no Brasil em 2003, quando adquiriu globalmente a Adams, até então pertencente
à Pfizer, e tornou-se a maior fabricante de confeitos do mundo. No Brasil, tem planos
ambiciosos. A companhia mergulhou em um processo de revitalização de suas marcas. A
tradicional caixinha amarela do chicletes Adams acaba de ser redesenhada. O Ping Pong
ganhou o apoio de personagens de desenhos animados como Os Incríveis e Shrek. Mas o ponto
que mais chamou a atenção dos executivos da Cadbury foi outro. “Não tínhamos controle de
nosso principal canal de vendas, o pequeno varejo”, afirma Oswaldo Nardinelli, diretor de
vendas. “Ele era atendido por atacadistas e para eles nossos produtos eram apenas mais um
entre os milhares de itens que comercializavam.” Era muita distância em relação a um
mercado como o brasileiro, sexto maior consumidor de confeitos do mundo, disputado por 300
1Agimos onde nossos empresas.
clientes e nossos
consumidores se encontram A partir daí, executivos da Cadbury e consultores da Integration, uma das principais
,no ponto de venda"Marcos consultorias em gestão do País, debruçaram-se sobre os mapas de logística da empresa. Havia
Grasso, presidente perguntas-chaves: a rota era rentável? O giro de mercadorias era compensador? A exposição
de produtos da marca justificava o investimento? Com as respostas em mãos os consultores da
Integration passaram um pente fino nas três mil rotas cobertas pelos distribuidores. Cerca de 10% delas ou foram
fundidas com alguma outra ou repassada para atacadistas. O passo seguinte foi formar o exército de vendedores. No
currículo deles deveria constar três anos de experiência na área comercial, noções de informática e curso superior. Era
necessário também possuir um veículo leve de entrega, tipo furgão. “Ele é mais do que um vendedor. É um
embaixador da empresa junto ao pequeno varejo”, diz Hugo de Almeida, sócio da Integration.
Cabe aos “embaixadores”, além de vender e entregar as encomendas, orientar a exposição de produtos e material
promocional nas lojas. Eles ainda cobram a fatura e emitem as notas fiscais. A função mais nobre, porém, é
coordenar, junto aos pontos de venda, o lançamento de produtos. Esses 550 profissionais substituíram os 900
vendedores de 54 distribuidores. E aí entrou um dos pontos mais delicados da equação montada pela Integration.
Como os vendedores são contratados pela companhia, e não terceirizados, o custo é muito superior. As despesas
anuais subiram algo entre R$ 15 milhões e R$ 20 milhões. “O time próprio precisa ser 30% a 40% mais produtivo do
que seus antigos colegas das distribuidoras”, diz Nardinelli. O número médio de visitas subiu para 30 por dia, contra
18 da equipe anterior. A cada 15 dias pelo menos, eles aparecem nos 150 mil pontos de venda. Isso só se tornou
possível graças a um planejamento minucioso. Por exemplo: quando o embaixador chega ao depósito para repor o
estoque, os lotes de produtos já estão prontos e separados. Enquanto o furgão é carregado, ele transfere as
informações de seu palm para os computadores. Em vinte minutos, ele retorna às ruas. Antes, a parada dos
vendedores se estendia por três horas. “Melhor um custo fixo bem administrado do que um custo variável sem
controle”, diz Nardinelli. Para tirar o máximo de proveito dessa estrutura, a Cadbury intensificou o lançamento de
produtos. Do início de 2004 até hoje, foram 20 novidades. “Construímos a base para nosso crescimento”, diz Grasso.
“Já estamos colhendo frutos.”

85
Anexo
Vários canais ou um só?

A carioca Dermage tem lojas próprias, franquias, multimarcas e faz vendas pelo
site. Mas sua fundadora não sabe se mantém a diversificação
Nos anos 80, a farmacêutica e bioquímica carioca Lisa Braun, de

53 anos, dona de uma farmácia de manipulação no Rio de Janeiro,
percebeu que os pedidos de cremes e cosméticos prescritos por
dermatologistas começavam a ter bastante em comum. Muitas
fórmulas tinham os mesmos ingredientes, como vitamina C e
retinol, que ainda eram novidade. Numa época em que os
cosméticos importados, feitos com esses ingredientes, ainda não
haviam chegado ao Brasil, Lisa percebeu ali um nicho de
mercado. Em 1990, ela transformou a farmácia de manipulação na
Dermage, empresa especializada em dermocosméticos — aqueles
que contêm ingredientes que tratam a saúde da pele além de
embelezar. Lisa montou uma fábrica e passou a produzir em maior
escala cremes, hidratantes, maquiagem e xampus com ingredientes
especiais. Na gestão, ela conta com a ajuda da filha, a economista
Ilana Braun, de 29 anos, que ocupa a gerência de novos negócios.
Os produtos são distribuídos hoje a 99 pontos-de-venda em todo o
Brasil. São 14 lojas próprias, localizadas no Rio de Janeiro e em
Ilana e Lisa: plano para crescer
São Paulo, 20 franquias e 65 lojas multimarcas. Com faturamento
20% em 2009
de 30 milhões de reais em 2007, a Dermage espera crescer 20% no
próximo ano. “Estamos resolvendo qual estratégia de distribuição
vai proporcionar esse crescimento”, diz Lisa. Sua dúvida é se o modelo multicanal de distribuição
deve ser mantido ou se a empresa deve, daqui para a frente, se concentrar em apenas um ou dois
canais. Para ajudá-la a resolver esse dilema, EXAME PME ouviu Juarez Augusto Barbosa Leão,
diretor da cerâmica Portobello para o varejo, que adota o sistema multicanal, Ruy Santiago, sócio
da consultoria de estratégia Bain & Company, com grande experiência nesse mercado, e o
consultor Marcelo Cherto, especializado em varejo.Veja a seguir o que esses especialistas
recomendaram.
Soluções
1 - Expandir o modelo multicanal

Ruy Santiago, sócio da consultoria Bain & Company
A Dermage deve não só manter todos os canais em que atua hoje como criar outros. Essa é uma
grande tendência do varejo mundial. Na área de cosméticos, um bom exemplo é a L’Oréal, que
tem uma estratégia de venda por diversos canais, usando lojas multimarcas, farmácias e salões de
cabeleireiro, entre outros. Trata-se de uma forma inteligente de a Dermage expandir a capilaridade
para estar em cada vez mais cidades e pontos-de-venda sem ter de investir demais, já que em
alguns mercados menores pode-se optar pelas lojas multimarcas. Atuando dessa maneira, a
empresa também dá opções de compra ao consumidor, que terá mais facilidade para encontrar os
produtos da marca. Uma coisa interessante que a Dermage poderia fazer, e que faz todo o sentido
no caso de dermocosméticos, seria investir na transformação de esteticistas em revendedoras da
marca. Seria possível crescer muito dessa forma, já que essas profissionais escolhem que produtos
vão usar para fazer uma limpeza de pele e depois podem vender outros produtos da marca às

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clientes. Algumas concorrentes dela estão fazendo isso. É o caso, por exemplo, da Vitaderm. A
Dermage poderia também comprar espaços em gôndolas de grandes redes de farmácias. Como
esses lugares são caros, o mais conveniente seria concentrar forças em apenas uma grande rede
conhecida em cada estado.
2 - Lojas próprias em mercados-chave

Marcelo Cherto, presidente do Grupo Cherto
O modelo atual parece não estar dando bom resultado em São Paulo — o maior mercado
consumidor de cosméticos do Brasil. A marca é ainda pouco conhecida pelo público paulistano.
Hoje, a Dermage está em três lojas na capital paulista, com duas unidades próprias, e tem
presença numa multimarca. Se a empresa quer crescer, precisa firmar sua imagem na cidade. Para
isso, tem de investir em lojas próprias — e somente próprias. Dessa forma, a empresa terá
controle total sobre o negócio e a imagem da marca, o que agora é fundamental. A Dermage pode,
para isso, se unir a um sócio paulista. Tem mais: a hora de entrar para valer no maior mercado
paulista é agora. Estamos vivendo um momento em que a cidade está ganhando lojas de novas
empresas de cosméticos, concorrentes da Dermage, como a americana Kiehl’s, que vai inaugurar
uma loja no shopping Iguatemi. Outras empresas brasileiras do setor também têm investido no
mercado paulista e têm se dado muito bem. No restante do país, a Dermage pode manter o modelo
multicanal.
3 - Multicanal, mas com cuidados

Juarez Leão, diretor da Portobello Shop, subsidiária da Portobello para o varejo
Já trabalhei em várias empresas, como Arezzo e Hering, que pautaram seu crescimento usando
vários canais de distribuição com bons resultados. Na Portobello, fazemos a mesma coisa. Mas há,
de fato, muitos argumentos válidos contra essa diversificação. Não é fácil trabalhar com vários
canais de distribuição porque os conflitos entre eles são comuns. Nós mesmos freqüentemente
observamos nossos franqueados brigando com a central e reclamando da concorrência, que muitos
julgam desleal, com lojas multimarcas. Para a Dermage conseguir crescer trabalhando com quatro
canais de venda, como ela faz hoje, será necessário criar gerências e equipes exclusivas para cada
um dos canais. A Dermage também pode criar um catálogo de produtos exclusivos para cada
canal, mantendo apenas os carros-chefe da marca presentes em todos. Ter artigos especiais para
vender faz com que os canais não briguem tanto entre si, já que cada um fica com seu filé.
Fizemos isso na Portobello e deu certo. É importante ter claro em quais cidades vale a pena ter
distribuição via lojas multimarcas, lojas próprias ou franquias. Em cidades pequenas, com menos
de 100 000 habitantes, onde a Dermage não terá um retorno de vendas grande, vale a pena
trabalhar só com lojas multimarcas, que não exigem investimento. Nas cidades maiores, ela pode
trabalhar com todos os tipos de loja.
Portal Exame 04.09.2008

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