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GESTÃO DE MATERIAIS E COMPRAS

Prof. Dr. MÁRIO DE QUEIROZ PIERRE FILHO1

1 - INTRODUÇÃO A LOGÍSTICA.
A logística existe desde os tempos mais antigos quando, na preparação das
guerras, os líderes militares já utilizaram esse instrumento, o qual ficou
associado às atividades militares por muitos séculos (Castiglioni, 2012).

Como se vê, a ideia de logística não é nova. A partir da construção das

pirâmides, para o alívio da fome da África, para as ações em guerras, os
princípios que sustentam o fluxo eficiente de materiais e informações para
atender aos requisitos dos clientes foram pouco alterados (Christopher,
2011).

Contudo, muitos fatores vêm modificando o ambiente empresarial, pois

clientes e consumidores convivem com uma maior oferta de produtos e

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Philosophy Doctor (Ph.D.) em Ciências da Gestão, com especialização em Gestão Global, Estratégia e Desenvolvimento
Empresarial, pelo Lisbon Institute University (IUL) Lisboa-Portugal, e Doutor em Administração, pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ). Master Science (Mestre) em Ciências da Gestão, com especialização em Gestão Empresarial, pela Escola Brasileira
de Administração Pública e da Empresa (EBAPE) da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Master Business Administration (MBA):
Internacional em Gestão de Negócios, pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE) Lisboa-Portugal, em
convenio com a Fundação Getúlio Vargas (FGV); em Controladoria Empresarial, pela Universidade Paulista (UNIP); e em Auditoria
pela Universidade Paulista (UNIP); Pós-Graduado: em Economia de Empresas, pela Universidade Católica de Brasília (UCB); em
Administração de Empresas, pela Escola Brasileira de Administração Pública e da Empresa (EBAPE/FGV); em Desenvolvimento
Organizacional, pela Escola Brasileira de Administração Pública e da Empresa (EBAPE), da Fundação Getúlio Vargas (FGV); em
Marketing de Serviços, pela Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), da Fundação Getúlio Vargas (FGV); em Engenharia de
Segurança do Trabalho, pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM); em Estratégia da Qualidade e da Produtividade, pela
Universidade Federal do Amazonas (UFAM); em Engenharia de Processos Industriais, pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC); em Estudos de Políticas e Estratégia, pela Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra (ADESG) em convenio
com a Faculdade Batista Brasileira (FBB); e em Administração Hospitalar, pela Universidade Paulista (UNIP). Graduado: em
Tecnologia de Manutenção Industrial (Área de habilitação – ENGENHARIA MECÂNICA, Resolução CONFEA 313, de 26/09/1986), pela
Universidade do Estado do Amazonas (UEA); e em Administração de Empresas, pela Universidade Paulista (UNIP). É Professor Titular
da Universidade Paulista (UNIP). Atua ou atuou como Professor Visitante dos Cursos de Pós-Graduação (Lato e Stricto Senso) da
Fundação Getúlio Vargas (FGV), Universidade Cândido Mendes (UCAM), Universidade Paulista (UNIP), Universidade Federal do Pará
(UFPA), Centro Universitário do Norte (UNINORTE), Universidade Federal do Amazonas (UFAM), Universidade do Estado do
Amazonas (UEA), Universidade Estácio de Sá (UES), Instituto Universitário de Lisboa (IUL - Portugal), Universidade de Alcala (UA -
Espanha), Escola Nacional de Aperfeiçoamento do Judiciário da União – ENAJUN, do Superior Tribunal Militar – STM. É Assessor do
Comando da Policia Militar do Estado do Amazonas (PMAM) e Colaborador Emérito do Exército Brasileiro (EB) e da Marinha do
Brasil (MB). Atua também como Business Advisor para as empresas Grupo Simões (fabricante Coca-Cola no Norte do Brasil), Rede
Amazônia de Rádio e Televisão (Retransmissor da Rede Globo no Norte do Brasil), Grupo TV-Lar (Lojas de Departamento), Instituto
de Desenvolvimento Tecnológico - INDT, Fundação Desembargador Paulo Feitoza – FPF e Meritus Consultoria Empresarial - MCE.
Foi Gerente de Contratações da PETROBRÁS. Tem larga experiência nas áreas de Análise de Mercado, Análise de Negócios
Inovadores, Avaliação de viabilidade econômica de novos negócios e desinvestimento de empreendimento, Assistência de Perícia,
Avaliação e Perícia Judicial, Gestão de Marketing, Gestão da Qualidade e da Produtividade, Planejamento Estratégico, Treinamento
e Desenvolvimento, Comportamento Organizacional, Controle de Projetos Complexos e Logística.
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serviços e uma maior disponibilidade de informações. Nesse contexto, a

logística vem crescendo de valor como uma solução para cooperar esforços
das empresas para diminuir custos e satisfazer o cliente (Cabral Filho, 2017).

Com a evolução tecnológica, a logística passou a abranger outros ramos da

administração, sendo absorvida pelos civis, porém recebendo a influencia
e a experiência militares (Castiglioni, 2012).

A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,

movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e
os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais
de marketing, de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura
através dos pedidos a baixo custo.

Segundo Cabral Filho (2017), uma visão mais ampla e moderna, enquadra a
logística a apreciação mais representativa, pois busca assegurar a
disponibilidade do produto correto, na quantidade correta, na condição
correta, no lugar correto, na hora certa, para o consumidor correto por um
custo ideal.

"A logística consiste em uma técnica e, ao mesmo tempo, uma ciência que
suporta a realização dos objetivos empresariais, a programação dos
mesmos e consecução, serve para management, o engineering e as
atividades técnicas nos temas solicitados, o projeto, o fornecimento e a
preservação dos recursos" (Sole - Society of Logistic Engineers).

"A logística é um processo de elaboração, implementação e controle de um

plano que serve para maximizar, da produção ao consumo, enfrentando
custos a eficiência e a eficácia do fluxo e da gestão das matérias-primas,
semiacabados, produtos acabados e informações; tudo isso deve ser
conforme às exigências dos clientes" (Council of Logistics Management).

“É um processo com o qual se dirige de maneira estratégica a transferência

e armazenagem de materiais, componentes e produtos acabados,
começando dos fornecedores, passando através das empresas, até chegar
aos consumidores" (Christopher, 2011).

Para Cabral Filho (2017) “a logística trata de todas as atividades de

movimentação e armazenamento, que facilitam o fluxo de produtos, desde
o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim
como, dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,
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com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes e

um custo razoável”.

Como se pode observar em cada uma dessas definições, a logística não é

entendida somente como distribuição física aos clientes de produtos e
artigos comerciais, num maior âmbito, ela se ocupa da oferta, por parte das
empresas de produtos, de artigos comerciais e serviços.

Em alguns casos, a logística é considerada como um "sistema de

distribuição física".

Além disso, é necessário que a logística seja concebida como uma atividade
de suporte em todos os campos, para incrementar e solidificar o
faturamento e as quotas de mercado das empresas.

1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE LOGÍSTICA.

No seu emprego nas empresas, a logística tem ganho diferentes definições,

correspondendo a uma crescente amplitude de escopo, experimentada ao
longo do tempo. A Tabela 1.1, a seguir, mostra a evolução histórica do
conceito de logística.

Fase zero Primeira fase Segunda fase Terceira fase

Perspectiva Administração de Administração Logística supply chain
dominante materiais de materiais integrada management
+
distribuição
Focos  Gestão de  Otimização do  Visão sistêmica  Visão sistêmica
estoques sistema de da empresa da empresa,
 Gestão de transporte  Integração por incluindo
compras sistema de fornecedores e
 Movimentação informações canais de
de materiais distribuição.
Tabela 1.1 - Evolução do conceito de logística.

É importante notar que, ao mesmo tempo em que a função logística é

enriquecida em atividades, ela também deixa de ter uma característica
meramente técnica e operacional, ganhando conteúdo estratégico.

Isso pode ser percebido na segunda fase da tabela da evolução histórica,

quando a função logística passa a englobar processos de negócios
fundamentais para a competitividade empresarial. A estrutura integrada de
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logística passa, nesta fase, a orquestrar toda a cadeia de abastecimento, da

entrada de matérias-primas até a entrega do produto final.

Mas o conteúdo estratégico só fica patente na terceira fase, na qual a

participação da função logística nas mais importantes decisões
empresariais é ressaltada. É o caso das alianças estratégicas, das parcerias
e dos consórcios logísticos.

A definição do Council of Logistics Management é uma boa declaração de

intenções, pois menciona a integração de todas as funções, ressalta o foco
no cliente e, indiretamente, transmite uma visão sistêmica. Além disso, a
tendência histórica aponta para o enriquecimento da função logística.
Infelizmente, na prática de muitas empresas, a teoria parece ser outra.

Há alguns anos atrás prevalecia na logística, a gestão de estoques, a gestão

de compras e a movimentação de materiais.

Atualmente, na segunda fase da evolução histórica, a ênfase vem sendo

direcionada para a modelagem de problemas reais, levando em conta a
integração de diversas funções logísticas como transporte,
armazenamento, manutenção de estoques, processamento de pedidos,
comunicação, produção, nível de serviços, visando a minimização do custo
total e a análise dos “trade-offs”.

Por outro lado, esta propicia o relacionamento com o fornecedor de

suprimentos da produção, da distribuição, do cliente, havendo um fluxo de
materiais e outro de informações.

O “supply chain management” (SCM) – Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos, terceira fase da evolução histórica, surgiu como uma
evolução natural do conceito de logística integrada, rompendo as fronteiras
organizacionais e pregando a plena integração dos membros da cadeia de
suprimentos e representando assim uma integração atividades externas
que compreendem o fornecimento das matérias primas e a entrega ao
consumidor final.

1.2 OBJETIVOS DA LOGÍSTICA.

Segundo a Sole (Society of Logistics Engineers), as finalidades da logística

podem ser compreendidas nos "8 Rs" a seguir:
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Um dos objetivos da logística é aumentar o grau de satisfação do cliente.

Para atingir esta meta, é necessário aplicá-la às áreas funcionais e em
campos de atividades:

 Right Material (materiais justos),

 Right Quantity (na quantidade justa),
 Right Quality (de justa qualidade),
 Right Place (no lugar justo),
 Right Time (no tempo justo),
 Right Method (com o método justo),
 Right Cost (segundo o custo Justo),
 Right Impression (com uma boa impressão).

As principais funções da logística são:

 Função de projetos e tecnologias: unificação dos componentes; projeto

orientado à facilidade de manutenção; sincronização da vida útil dos
componentes de montagem; projeto de produtos facilmente
transportáveis; modularização da embalagem; projeto orientado à
segurança, com economia dos componentes de matérias-primas,
recuperação e reutilização das mesmas;
 Função de abastecimento de materiais e componentes: abastecimento
sincronizado com a produção; abastecimento com um “Lead Time”
breve: abastecimento de materiais e componentes de qualidade
elevada; abastecimento a custos limitados; abastecimento que
responda com flexibilidade às variações da produção;
 Função de produção: permitir a manutenção de uma excelente
qualidade; comprimir o estoque e o que existe na produção;
 Função de distribuição física: breve “Lead Time” entre o recebimento
dos pedidos e a expedição; distribuição física com expedições sem erros,
respeitando os tempos de entrega desejados dos clientes, custos
reduzidos, em condições de responder aos piques da demanda;
 Função de marketing e de venda: reorganização dos canais distributivos
até os clientes; modalidades de distribuição dos empenhos de
distribuição física entre os encarregados das vendas, modalidades ideais
relativas aos serviços de entregas, ideais do “after servisse”, exposições
e à mostra dos produtos nas lojas.
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Atualmente, as organizações empresariais enfrentam cada vez mais

desafios importantes – desde aspectos estratégicos até condições
operacionais que mobilizam e afetam o ecossistema, produzindo conflitos
na organização. Esses desafios envolvem ainda a resolução de interesses e
conflitos com acionistas, os padrões de qualidade de vida dos funcionários
e o foco no futuro sem perder o contato com o presente (Bertaglia, 2003).

As empresas necessitam estar cada vez mais voltadas para os clientes, se

basearem em conhecimento e em informação, investindo fortemente em
processos colaborativos. Nesse momento, as organizações não estão
preparadas para colaborar. O processo ganha-ganha, tão enfatizado na
década de 1990, gerou poucos resultados positivos e muita desconfiança.
Os grandes acabaram sempre pressionando os pequenos, cujos lucros ficam
cada vez mais reduzidos.

Segundo Bertaglia (2003), para inovar continuamente e desenvolver

negócios competitivos, as organizações precisam de pessoas intuitivas e
visionárias. Sim, visionárias e prudentes, que entendam o caminho a ser
tomado, que conheçam os riscos e criem estratégias para enfrenta-los.

VIDEO 1 - LOG (6) LOGÍSTICA 4.0

VIDEO 2 - LOG (14) AÇÃO DO PROFISSIONAL DE LOGISTICA

1.3 A LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA.

Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver

estratégias para a redução de custos e o aumento do nível de serviço
ofertado ao cliente. Como essas duas condições, isoladamente ou em
conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos,
justifica-se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de
empresas para buscar vantagens sobre a concorrência.

Essa ideia pode ser reforçada ao se constatar que alguns dos segmentos
mais competitivos do mercado, como o automobilístico e o grande varejo,
adotam a estratégia de focar-se na logística. No Paraná, o polo automotivo
de Curitiba é uma prova inquestionável dessa tendência. As plantas aqui
instaladas se utilizam os mais modernos conceitos de logística, o que
permitiu a construção de plantas compactas, de alta eficiência operacional
e capazes de produzir automóveis de classe mundial. Alguns desses veículos
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são exportados para mercados exigentes, como o norte-americano, por

exemplo.

Ao expandir esse raciocínio, pode-se perceber que as empresas e os países

competitivos no cenário mundial, como os Estados Unidos e o Japão, não
só se utilizam da logística, como também vêm pesquisando-a e
desenvolvendo-a. A competência logística foi fundamental para que eles
expandissem seus mercados para além de seus limites territoriais, e tornou-
se um fator-chave para o seu desenvolvimento econômico.

1.3.1 Desafios e Oportunidades.

Neste momento, é necessário analisar a realidade do Brasil, e o que se

apresenta é preocupante. Nossos custos logísticos são, no mínimo, o dobro
da média dos países desenvolvidos, que gastam nesta área de 8% a 10% do
seu PIB anual. A logística é pouco difundida e aplicada pelas empresas
nacionais. Nossa infraestrutura não é favorável, sendo necessários pesados
investimentos nesse setor. A matriz de transporte é fortemente dominada
pelo transporte rodoviário, que responde por dois terços do movimento de
carga no país. Não existem indicadores de desempenho setorial, há falta de
mão-de-obra qualificada e existe pouco incentivo para a pesquisa nessa
área.

Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os desafios estão na

necessidade de rápida solução dos problemas que impedem o
desenvolvimento e o aumento da eficiência da logística. As oportunidades,
neste cenário adverso, mostram um enorme espaço para melhorias.
Aqueles que fizerem essas melhorias primeiro estarão se distanciando
fortemente de seus concorrentes e se habilitando para a conquista de
novos mercados.

Para aumentar a competitividade das empresas e do país, uma das

premissas necessárias é a aplicação da logística de forma integral. São
necessários esforços de mudança, pois devem ser abandonados vários
ranços de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo
precisam se unir para desenvolver um plano para o desenvolvimento da
logística no Brasil. Caso isso não aconteça, o país continuará assistindo ao
desenvolvimento mundial como coadjuvante e ficará condenado a
permanecer na periferia da globalização.
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1.3.2 Logística como contribuição para o sucesso da empresa.

Logística custa dinheiro. Erros no gerenciamento logístico custam clientes!

Atualmente muitas empresas já têm consciência que a qualidade dos
processos logísticos representa um considerável fator de sucesso para seus
negócios. Isto fica mais evidente, quando se considera que o custo logístico
em relação ao faturamento nas empresas de manufatura pode
perfeitamente chegar a 10% ou mais.

Além disso, processos logísticos eficientes oferecem uma oportunidade de

criar vantagens em relação à concorrência, aumentando assim seu apelo
comercial.

Esta situação causou uma mudança nas empresas que atuam no segmento
logístico. Paralelamente à clássica tarefa de distribuição – mercadorias no
prazo certo, em perfeitas condições e colocadas à disposição nas
quantidades necessárias – é oferecida, por algumas delas, uma gama mais
completa de serviços logísticos. Quando aproveitados corretamente, estes
serviços trazem resultados muito positivos para o contratante.

1.3.3 Redução nos custos e interação com os clientes.

Em tempos de concorrência crescente, no qual se fala mais em conceder

redução dos custos do que em conseguir repassar um aumento dos
mesmos, a otimização dos processos de operação e o aproveitamento de
todas as possibilidades de potenciais de redução nos custos se tornam, para
muitas delas, um fator crítico para a sobrevivência.

Uma área fundamental para este fim é a logística, que engloba a uma cadeia
de atividades que envolvem desde suprimentos até a entrega de produtos,
passando pela logística interna das empresas.

Pesquisas recentes mostram que o volume total de gastos logísticos tem se

mantido, porém nos próximos anos deverá ocorrer a terceirização de pelo
menos 8% deste montante, que migrará da situação in-house para um
prestador externo. O alvo prioritário é, naturalmente, a redução nos custos.
Paralelamente, a qualidade do desempenho também deverá melhorar
consideravelmente. Dentre estas melhorias, destacamos uma maior
exatidão do estoque, elevação da flexibilidade e o aumento da
disponibilidade de serviços fornecidos.
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1.3.4 Pretensão e realidade.

Nos últimos anos, em muitas empresas de porte médio, ocorreu um

desenvolvimento na sua produção, identificado através do aumento na
variedade dos produtos, lotes menores, aumento de pedidos fracionados,
internacionalização dos clientes e, no geral, um aumento dos volumes
produzidos.

As empresas expandem em relação ao faturamento e funcionários, porém

as áreas de suporte muitas vezes não acompanham esta evolução. O
arranjo físico não se torna adequado, e os espaços passam a se tornar
restritos, os recursos de Tecnologia de Informação são insuficientes, a
capacidade de estocagem se torna inadequada e com isto os gastos com a
gestão aumentam.

Estas circunstâncias estão em total contraste com as exigências atuais de

mercado, que requerem dos participantes alta flexibilidade e
disponibilidade de bens e serviços ao mesmo tempo. Outros complicadores
adicionais são áreas de produção espalhadas com pontos de estocagem
descentralizados e interligados por movimentação interna de produto.

Apesar dos grandes esforços aplicados, as empresas de porte nem sempre

apresentam precisão nos dados de estoque. Este fator desencadeia uma
série de consequências negativas:

 Aumento das quantidades compradas, devido à desconfiança sobre os

dados de estoque;
• Parada de produção pela falta de material;
• Alterações súbitas de programação de produção;
 Maiores quantidades de produção para compensar estoques inexatos
de produtos acabados;
 Entregas atrasadas ou incompletas ao cliente, gerando insatisfação dos
mesmos.

Outro fator que também causa perturbações é a movimentação interna na

empresa, pois o fluxo de material muitas vezes não é definido e
padronizado como deveria. As causas estão, muitas vezes, na falta de
qualificação dos funcionários. Com isto, percebemos que nem sempre os
custos são os fatores principais para desencadear uma decisão de
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terceirização. Os problemas enfrentados pela organização também podem

ser o direcionador da necessidade de melhoria em logística.

1.3.5 Compreensão como primeiro passo para a melhoria.

O primeiro e fundamental passo é o de identificar e compreender que existe

a necessidade de otimização na área de logística. Logo em seguida, aparece
a segunda pergunta: se todas as operações logísticas devem ficar na própria
empresa ou se o trabalho em conjunto com prestadores de serviços
externos é mais proveitoso.

Um ponto a favor da logística “in-house” é que se trata de uma interface

com o cliente, onde ocorre um contato direto. Quando este contato é
aproveitado adequadamente, o resultado pode ser uma forte integração
com o cliente. Para isto, é imprescindível ter pessoal qualificado e com
grande senso de responsabilidade e, muitas vezes, grandes investimentos
para responder em médio e longo prazo ao aumento de exigências dos
clientes.

Como alternativa, pode-se deixar a transação a cargo dos especialistas cuja

competência principal é a operação logística. As empresas podem
aproveitar as mudanças destes prestadores de serviços logísticos e fazer
uso completo do maior espectro de serviços oferecidos.

Muitas vezes, não são percebidas todas as possibilidades oferecidas. O

tempo de mera transação baseada em transportes já se foi e serviços
adicionais podem ser considerados parte de um pacote padrão, como por
exemplo:

• Warehousing (armazenagem, etiquetagem, picking);

• Recebimento executado em nome do cliente;
• Execução de logística interna;
• Faturamento;
• Despacho;
• Serviços pós-vendas;
• Serviços de devolução;
• Etc.
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1.3.6 Vantagens e desvantagens de uma terceirização.

Como consequência de uma terceirização, resultam, inicialmente, custos

adicionais durante o processo de transição - decorrentes do uso interno e
externo de recursos. A escolha do parceiro e a elaboração do contrato
devem ser conduzidas cuidadosamente, pois uma troca futura do prestador
de serviços pode levar a custos altos e um certo trauma organizacional.
Além disso, a empresa passa a ter uma dependência do prestador de
serviços, na qual não deve ser subestimada: Qualquer deficiência de
entrega é sempre atribuída à empresa vendedora e não ao prestador.

No entanto, quando olhamos para as análises a respeito de critérios de

decisão contra ou a favor da terceirização, vemos que tais argumentos
possuem pouco peso. Os estudos mostraram que uma grande parte dos
tomadores de decisão coloca prioridades estratégicas como um fator de
definição, com isto, não são aproveitadas as vantagens de uma
terceirização logística, principalmente as oportunidades de:

• Redução dos custos logísticos através do aproveitamento dos efeitos de

escala no prestador de serviços;
• Transformação de custos fixos em variáveis;
• Controle simplificado dos custos e trabalhos logísticos;
• Aproveitamento do Know-how logístico dos prestadores de serviços
inclusive da TI instalada;
• Concentração da empresa em suas competências principais;
• Aumento na qualidade do serviço prestado aos clientes;
• Simplificação nos processos da empresa;

Olhando para esta balança de prós e contras, a recomendação se torna

clara: aproveite o potencial de terceirização, mas de forma consciente.

1.4 DELIMITAÇÃO DO CAMPO DE ATUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE

MATERIAIS2.

Uma das definições de Administração de Organização é a apresentada por

Robbins (2001): “[...] um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que
cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum”. Esse

2
Tópico extraído de NUNES, Rogerio da Silva. Administração de Material. 2ª Ed. Santa Catarina: UFSC,
2013.
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arranjo envolve a definição de papéis, funções e a reunião de recursos que

garantam a funcionalidade da organização.

Os recursos necessários podem ser classificados em: financeiros,

tecnológicos, de pessoas, materiais e clientes. vamos entendê-los:

 Financeiros – as organizações carecem de tais recursos para viabilizar

trocas (vendas e aquisições que realizam com o ambiente externo) e
para investimentos em expansão e modernização.
 Tecnológicos – as organizações precisam dominar algum tipo de
tecnologia de transformação para que tenham sua competência
reconhecida no ambiente.
 De pessoas – as pessoas desempenham papéis e funções necessários ao
funcionamento da organização.
 Materiais – as organizações necessitam [de] [e] manuseiam bens físicos
em seu processo de transformação.
 Clientes – as organizações dependem de que haja interesse no ambiente
externo pela aquisição dos bens ou serviços por ela produzidos.

1.5 FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS3.

A administração dos recursos materiais diz respeito à forma como é

gerenciada a parte física das organizações. Seu objetivo é assegurar o
fornecimento dos bens necessários à manutenção da operacionalidade da
produção.

De acordo com Martins e Alt (2009, p. 4),

“[...] a administração dos recursos materiais

engloba a sequência de operações que tem seu
início na identificação do fornecedor, na compra
do bem, em seu recebimento, transporte interno e
acondicionamento, em seu transporte durante o
processo produtivo, em sua armazenagem como
produto acabado e, finalmente, em sua
distribuição ao consumidor final”.

3
Tópico extraído de NUNES, Rogerio da Silva. Administração de Material. 2ª Ed. Santa Catarina: UFSC,
2013.
 13

Observe que toda e qualquer atividade relativa à parte física da organização

faz parte do escopo de atuação da Administração de Materiais. E você sabe
quais são as funções ali desempenhadas? Acompanhe a seguir.

 Aquisição – corresponde à responsabilidade por identificar quem possui

as matérias-primas e os componentes necessários no ambiente externo,
negociar condições de pagamento, qualidade e quantidades, comprar os
materiais necessários e definir contratos de fornecimento.
 Transporte e Distribuição – corresponde ao gerenciamento do trânsito
dos materiais entre os fornecedores e a organização, ao transporte
interno e entre a organização e os clientes (distribuição).
 Almoxarifado – é o local onde são guardados os materiais para posterior
utilização.
 Estoques – é o acompanhamento do cumprimento das políticas
definidas para os diferentes materiais existentes na organização.

Figura 1.1 - Ciclo da Administração de Materiais. Fonte: Martins (2009).

1.5.1 Interfaces Organizacionais.

A Administração de Materiais estabelece uma série de relacionamentos

significativos com as demais áreas da organização. Os principais são:
 14

Figura 1.2 - Interfaces da administração de materiais com as áreas

organizacionais Fonte: Adaptado de Arnold (1999), Gonçalves (2004) e
Nunes (2007).

Pozo (2007) classifica essas atividades em primárias e de apoio. Por

atividades primárias, o autor chama aquelas que são fundamentais ao
atendimento dos clientes a um custo adequado. Assim, as atividades
consideradas primárias são: transporte, manutenção de estoques e
processamento de pedidos. Então, vamos defini-las:

 Transporte – refere-se à movimentação das matérias-primas do

fornecedor para uma determinada organização e à movimentação dos
produtos prontos desta para os clientes. Existem vários modelos
utilizados para definir o modo como tal movimentação será realizada.
 Manutenção de estoques – é a atividade que disponibiliza materiais
visando ao atendimento da demanda a partir da definição de uma
política que determina a quantidade que será utilizada para atender
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instantaneamente às solicitações, evitando a espera e as diferenças de

quantidade entre fornecedor – organização – cliente.
 Processamento de pedidos – trata-se do gerenciamento do tempo
decorrido entre a solicitação e o recebimento dos materiais por parte do
cliente.

Para Pozo (2007), as atividades secundárias servem de apoio ao

desempenho das atividades primárias, como suporte aos esforços de
conquistar, atender e manter clientes de acordo com os objetivos de lucro
e demais resultados esperados pelos proprietários. Tais atividades são: ar-
mazenagem, manuseio, embalagem, suprimentos, planejamento e
sistemas de informação. Vamos defini-las:

 Armazenagem – é o processo de administração dos espaços necessários

para manter os materiais estocados e envolve fatores como localização,
dimensionamento, equipamentos de movimentação, equipamentos de
armazenagem e sistemas de endereçamento.
 Manuseio – envolve a manipulação dos materiais no seu
acondicionamento no local de armazenagem e na sua retirada,
disponibilizando-os para os requisitantes.
 Embalagem – a função principal é a de acondicionar os materiais de
forma que preservem o conteúdo, garantindo a integridade durante o
transporte, o manuseio e a armazenagem; e tem sido parte importante
nos processos de inventário físico, como veremos mais adiante.
 Suprimentos – é o processo de avaliação e seleção das fontes de
fornecimento, da definição das quantidades a serem adquiridas, da
programação das compras e da forma como será feita a aquisição dos
materiais necessários às atividades operacionais da organização.
 Planejamento – é a base que servirá de informação à programação
detalhada das atividades operacionais da organização, estabelecendo os
prazos de atendimento das solicitações encaminhadas.
 Sistema de informação – trata-se da definição de como uma base de
dados é estruturada para fornecer informações relevantes acerca de
clientes, volume de vendas, padrões de entrega, níveis de estoque,
disponibilidades financeiras e físicas, entre outras, que servirão de apoio
para proporcionar um atendimento eficiente e eficaz das atividades
primárias.
 Cadastramento – são as atividades de classificar, especificar e codificar.
 Aquisição de materiais – diz respeito à compra de materiais.
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 Gerenciamento do estoque – são as atividades de acumulação de

materiais visando a utilização posterior.
 Armazenagem – são as atividades de recebimento, guarda e
preservação dos materiais.

VIDEO 3 - LOG (32) VISÃO SISTÊMICA DA LOGÍSTICA

VIDEO 4 - LOG (14) LOGISTICA DE PRODUÇÃO 4.0

2 - GESTÃO DE ESTOQUE.
A Gestão de Estoque é a função dos Sistema de Administração de Material
que reflete quantitativamente os resultados obtidos por uma organização
ao longo de um exercício financeiro. Por isso, sua ação de ser concentrada
no sentido da aplicação de instrumentos gerenciais baseados em técnicas
científicas que permitam a avaliação sistemática dos processos utilizados
para alcançar as metas desejadas (Silva, 1986).

Figura 2.1 Gestão de Estoque. Fonte:

https://www.intelipost.com.br/blog/como-usar-a-gestao-de-estoque-
como-ferramenta-para-reducao-de-custos-do-negocio/.

Estoque nada mais é do que ter mercadorias conservadas ou guardadas

durante determinado tempo, até serem utilizadas durante algum processo
 17

na empresa ou, quando trata de estoque de produtos acabados, aguardam

até serem despachadas.

Para Borgeset al (2010), um bom gerenciamento de estoques ajuda na

redução dos valores monetários envolvidos, de forma a mantê-los os mais
baixos possíveis, mas dentro dos níveis de segurança e dos volumes para o
atendimento da demanda.

Contudo, manter itens em estoque, para o caso de consumo e venda em

pronta entrega ou para alimentar programas de produção, apresentam-se
como uma espécie de garantia ao inesperado.

Segundo Tubino (2008) apud Borges et al (2010), as empresas trabalham

com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados.
Contudo, a gestão de estoques é uma das atividades mais importantes de
uma manufatura.

Toda empresa possui um depósito utilizado para armazenar seus materiais

utilizados nas atividades desenvolvidas no seu cotidiano, seja uma indústria
ou empresas de serviços, todas de alguma forma possuem estoques.

O estoque deve funcionar como elemento regulador do fluxo de materiais

da empresa, isto é, como a velocidade com que chega à empresa é diferente
da que sai, há necessidade de certa quantidade de materiais, que hora
aumenta hora diminui amortecendo as variações (PROVIN; SELLITTO,
2011).

De acordo com Ballou (2006), estoques são pilhas de matérias-primas,

insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que
aparecem em numerosos pontos por todos os canais logísticos e de
produção da empresa. Já Martins e Campos Alt(2009), afirmam que
estoque é o acúmulo armazenado de recursos materiais em um sistema de
produção e/ou operações.

Estoque são quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados,

de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques
tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho quanto
matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção
(MOREIRA, 1996 apud BORGES et al,2010).
 18

Assim, o estoque não é apenas os produtos que estão armazenados nos

depósitos, mas também deve-se levar em consideração os produtos que
estão expostos nas prateleiras em exposição para o consumidor. O
gerenciamento de estoque surge com a necessidade de controlar tudo que
entra através da compra de produtos de diversos segmentos, visto que o
mesmo sairá através de venda direta para o consumidor, portanto, neste
período esses materiais que ficam nos depósitos ou no ambiente produtivo
são considerados como estoque.

O ato de controlar a quantidade de produto armazenado, decidir quando

fazer uma nova compra, a organização e distribuição por lotes ou datas,
identificação, classificação e outros, pode-se denominar de gerenciamento
de estoque ou de gestão de estoque. Gerenciamento de estoque é o
processo integrado pelo qual são obedecidas às políticas da empresa e da
cadeia de valor com relação aos estoques. A abordagem reativa ou
provocada usa a demanda dos clientes para deslocar os produtos por meio
dos canais de distribuição (BALLOU, 2006).

Estoque é definido como armazenamento de recursos materiais em um

sistema de transformação, todos os tipos de operação mantêm um estoque
qualquer tipo de operação produtiva tem diversos tipos de materiais
armazenados e/ou estocados.

Figura 2.2 Multiplicidade de produtos no estoque. Fonte:

https://facil123.com.br/blog/administrar-o-inventario-saiba-a-
importancia-e-aprenda-como-fazer/.
 19

A gestão de estoques visa elevar o controle de custos e melhorar a

qualidade dos produtos guardados na empresa. As teorias sobre o tema
normalmente ressaltam a seguinte premissa: é possível definir uma
quantidade ótima de estoque de cada componente e dos produtos da
empresa, entretanto, só é possível defini-la a partir da previsão da demanda
de consumo do produto (DIAS, 2010).

É de conhecimento geral de que todas as organizações devem ter um

almoxarifado, um controle de seus pertences, seus estoques, para poder
administrar bem tudo que entra e saí na organização. Por isso o
gerenciamento de estoque é significativo para as organizações.

O gerenciamento de estoque surgiu para suprir a necessidade das empresas

em controlar todo o fluxo de materiais como o período de cada um dentro
dos armazéns e/ou estoques, a quantidade mantida em cada
compartimento, a periodicidade de reposição, entre outros.

No Brasil os estudos modernos de gerenciamento de estoque só

começaram na década de 50 e até hoje os resultados são muito
satisfatórios. Neste contexto, Viana (2000) afirma que “em qualquer
empresa, os estoques representam componentes extremamente
significativos, seja sob aspectos econômicos financeiros ou operacionais
críticos”.

Bowersoxet al (2006), dizem que o gerenciamento de estoque é o processo

integrado pelo qual são obedecidas às políticas da empresa com relação aos
estoques. A abordagem usa a demanda dos clientes para deslocar os
produtos para a distribuição.

Entende-se por política de estoque o conjunto de atos diretivos que

estabelecem, de forma global e específica, princípios, diretrizes e normas
relacionadas ao gerenciamento (SLACK et al, 2009). Em qualquer empresa,
a preocupação da gestão de estoques está em manter o equilíbrio entre as
diversas variáveis componentes do sistema, tais como: custos de aquisição,
de estocagem e de distribuição; nível de atendimento das necessidades dos
usuários consumidores etc.

Gerenciamento de estoque nada mais é do que fazer um total

planejamento de como controlar os materiais dentro da organização,
trabalhando exatamente com base no que a empresa necessita para as
 20

determinadas áreas de estocagem, objetivando manter o equilíbrio entre

estoque e consumo. Este controle pode ser mais bem aplicado por meio de
sistemas integrados de gestão.

Na maioria dos casos o custo decorrido da permanência de estoques pode

ser tão relevante como o custo envolvido em sua falta, por esta razão, faz-
se necessário um efetivo processo de gestão (LOPES; LIMA, 2008).

Para Bremer e Lenza (2000) apud Lopes e Lima (2008), o gerenciamento de

materiais estabelece uma política de estoque para os itens envolvidos no
processo de produção, além de mensurar a necessidade líquida desses itens
em certo momento.

A fim de minimizar os custos da manutenção dos materiais no almoxarifado

faz-se necessário a análise criteriosa de quanto pedir, a data em que o
pedido deverá ser realizado e a forma com que esses estoques serão
controlados (LOPES; LIMA, 2008).

2.1 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO APLICADOS AOS ESTOQUES4.

O desafio do gestor de estoques é saber quando e quanto ressuprir de cada

material e quanto se deve manter em estoque de segurança (KUNIGAMI;
OSÓRIO, 2009).

gestão de estoques é considerada como elemento fundamental para a

redução e o controle dos custos totais e melhoria do nível de serviço
prestado pelas empresas (WANKE, 2003apudKUNIGAMI; OSÓRIO, 2009).

Desde que o homem começou a manusear instrumentos e a desenvolver as

máquinas para a produção de bens de consumo, com a chegada da
implantação da produção em série, bem como a difusão de computadores,
as indústrias passaram a estabelecer e dar grande importância aos sistemas
de controle de gestão de estoque, como o plano mestre de produção, MRP
I, MPR II e o ERP.

4
Tópico extraído de MARTELLI, Leandro Lopez & DANDARO, Fernando. Planejamento e Controle de
Estoque nas Organizações. Revista Gestão Industrial. Ponta Grossa: UTFPR, 2015.
 21

Segundo Provin e Sellitto (2011), a gestão de estoques tem importância no

papel operacional e financeiro das empresas e merecem um grande
cuidado na sua gestão.

Figura 2.3 – Sistema Integrado de Gestão. Fonte:

http://www.cbsistemas.com.br/blog/sucesso-na-gestao-de-empresas-
com-matriz-e-filiais/.

O Plano Mestre de Produção (PMP) ou Programa Mestre de Produção é um

documento que mostra quais itens serão produzidos e em que quantidades,
durante certo período de tempo. O Plano Mestre de Produção (PMP) é
constituído de registros com escala de tempo que contém, para cada
produto final, as informações de demanda e estoque disponível atual
(SLACK et al, 2009). Usando esta informação, o estoque disponível é
projetado à frente no tempo. Quando não há estoque suficiente para
satisfazer à demanda futura, quantidades de pedido são inseridas na linha
do PMP.
 22

Segundo Martins e Campos Alt (2009), MRP I é uma técnica que permite
determinar as necessidades de compras dos materiais que serão utilizados
na fabricação de um certo produto.

Figura 2.4 Plano Mestre de Produção. Fonte:

https://www.laboneconsultoria.com.br/entenda-o-plano-mestre-de-
producao/.

Ainda, de acordo com Slacket al (2009), o Plano Mestre de Produção (PMP)

tem como atividade a gestão de pedidos, que através da uma verificação da
capacidade durante o processo de entrada de pedido e da disponibilidade
de materiais, possibilita saber se a empresa é capaz ou não de cumprir o
prazo estipulado pelo cliente, visando garantir o atendimento do pedido
desde o processo de vendas.

Posteriormente, o sistema que atendeu grande parte das exigências de

gestão de estoque, foi o MRP I (Planejamento das necessidades de
materiais).

Slacket al (2009), afirmam que o MRP I (Planejamento de Recursos

Materiais) consiste em minimizar o investimento em inventário, obtendo o
material certo e na quantidade certa e no momento certo. A implantação
do MRP I tem por principal objetivo:
 23

 Diminuir custos de estoque;

 Controle de produtos perecíveis;
 Diminuição da improdutividade, ou seja, a produtividade ser afetada por
falta de materiais, tempo de preparação, quebra de máquina, hora
extra, etc;
 Diminuição do custo de materiais e transporte;
 Diminuição do custo de obtenção.

O mesmo autor destaca que, com a implantação do sistema MRP I pode-se

ter alguns benefícios, a saber:

 Ajudar a produzir e comprar apenas o necessário e apenas no momento

necessário (no último momento possível), visando eliminar estoques,
gerando uma série de “encontros marcados” entre componentes de um
mesmo nível, para operações de fabricação ou montagem;
 Gerar ordens de produção e solicitações de compras baseado em uma
previsão de vendas. Ou seja, o que o MRP faz é uma projeção do saldo
em estoque, calculando as previsões de saída e as necessidades de
acordo com os dados disponíveis.

Para alcançarem seus objetivos, todas as empresas necessitam de grande

interação entre todos os seus departamentos ou processos, se, de fato,
assim estar organizada. Essa interação deve dar-se da forma mais eficiente
possível, para que os esforços se somem.

Segundo Corrêa et al (2007) “o MRPII diferencia-se do MRP pelo tipo de

decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decisões
de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba também
as decisões referentes à como produzir, ou seja, com que recursos”.

Conforme relata Stevenson (2001), os gerentes precisam estar

familiarizados com os principais detalhes dos inputs, dos outputs e do
processamento do MRP II.

Já Corrêa et al (2007), comenta que o MRP II (Planejamento dos Recursos

de Manufatura) consiste em um conjunto de atividades que envolvem o
planejamento e controle de operações de produção. A implantação do MRP
II tem as funções que incluem:
 24

 Planejamento de produção;
 Planejamento das necessidades;
 Calendário geral de produção;
 Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);
 Compras.

O mesmo autor destaca que com a implantação do sistema MRP II as

vantagens obtidas tornam-se mais eficientes em termos de redução de
estoques, maior rotação de estoques, maior consistência nos tempos de
entrega ao cliente e redução nos tempos de mão de obra.

Portanto, o sistema MRP II pode fornece aos gestores da empresa os dados

e as ferramentas necessárias para a tomada de decisão, escolhas diárias e
implementação dos objetivos de curto, médio e longo prazo.

Outro sistema integrado e muito importante para a gestão de estoques é o

ERP (Planejamento de Recursos Empresariais) onde este sistema facilita o
fluxo de informações entre todas as atividades da empresa, desde a fábrica,
logística até os principais setores como o financeiro e o administrativo.
Trata-se de um banco de dados que opera em uma plataforma comum que
interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as
operações do negócio em um simples ambiente computacional (SLACK et
al, 2009).

A grande vantagem deste sistema é a habilidade e rapidez que o sistema

possui quando alimentado de informações lançadas nele até o momento da
chegada aos setores envolvidos na solicitação do serviço, tudo em tempo
real, interagindo com todos os aplicativos e eliminando-se a redigitação de
dados, o que assegura a integridade das informações obtidas.

Administração de Sistemas é a aplicação dos conhecimentos

administrativos ao projeto e a criação de um sistema ou software. Tendo
como premissas a definição de metas, a geração criativa de soluções
alternativas e a coordenação e o controle das diversas tarefas necessárias
para criar-se um software que atenda a necessidade da organização.

Seguindo este pensamento, Martins e Campos Alt (2009) dispõem que:

O controle de estoque pode ser totalmente informatizado: quando as

mercadorias chegam, o leitor ótico registra no sistema. Quando elas são
 25

vendidas, o leitor também manda esse dado para o controle de mercadorias

vendidas e de estoque, analisando as vendas do mês, comparando-as com
outros setores e períodos, e fazendo novos pedidos quando estoque atinge
o nível mínimo estipulado.

Uma organização deve montar um bom planejamento de recursos

empresariais (ERP) que provê a informação básica necessária para gerenciar
o dia-a-dia. Incorporam com mais facilidades, novos conhecimentos e mais
velocidades nas operações, ganhando um espaço cada vez maior dentro de
uma organização, além de controlar melhor seu estoque de produtos. Onde
esse sistema é composto por um hardware e um software.

Para se obter um bom resultado com esse sistema a empresa deve definir
um conjunto abrangente de indicadores de desempenho juntamente com
as políticas e objetivos que correspondem a esses indicadores ou
necessidades organizacionais e sempre que possível mudar os processos
antes da tecnologia. O gerenciamento da mudança eficaz e o treinamento
dos usuários são essenciais para adaptar as pessoas aos novos papéis,
responsabilidades e sistemas de mensuração de dados.

Nos dias atuais, as empresas tem se preocupado bastante em aprofundar-

se melhor nas questões teóricas daquilo que muitas vezes elas
constantemente fazem no dia a dia sem possuir um controle apropriado
dentro dos seus processos e em especial nos tipos de estoque que ela
possui.

Segundo Pizzocaro (2003) apud Rodrigues e Oliveira (2008), a atividade de

gestão de estoques é realizada devido à necessidade de controlar os
produtos e seus desperdícios, ou seja, a empresa deve decidir quais os
níveis de estoques que são economicamente viáveis manterem. Este tipo
de atividade justifica-se em função das vantagens e desvantagens inerentes
à existência e níveis de estoques.

Esta ação induz características positivas, de permitir a regulação e

decomposição do processo de produção, fornecimento de várias opções ao
cliente, descontos de aquisição em função da quantidade e proteção contra
altas de preços (HEIZER; RENDER, 2001, apud RODRIGUES; OLIVEIRA, 2008).
No entanto, por outro lado introduz também componentes considerados
negativos.
 26

A Gestão de Estoques tem reflexos diretos e significativos na eficiência

operacional (desempenho) e nas finanças da empresa (RODRIGUES;
OLIVEIRA, 2008). Portanto, sua gestão deve estar alinhada aos objetivos
organizacionais e, para tanto, necessita-se conhecer os tipos de estoque e
controles.

2.2 TIPOS DE ESTOQUE5.

Atualmente possuem-se vários métodos de controle de estoque, métodos

esses, se utilizados perfeitamente tem um grande impacto no caixa da
empresa e em seus custos operacionais. Seja qual for o método que uma
empresa use as metas para a gestão de estoque são verdadeiras,
independentemente da indústria ou do produto.

Para Slack et al (2009) “as várias razões para desequilíbrio entre a taxa de
fornecimento e de demanda em diferentes pontos de qualquer operação
leva a diferentes tipos de estoque”.

Arnold (1999) observa que “existem muitas maneiras de classificar

estoques. Uma classificação frequentemente utilizada se relaciona ao fluxo
de materiais que entra em uma organização, passa por ela e dela sai”. Os
principais tipos de estoques dentro de uma empresa são:

a) Matéria - prima: são itens comprados e recebidos que ainda não entram
no processo de produção;
b) Produtos em processo: matérias – primas que já entraram no processo
de produção e estão em operação;
c) Produtos acabados: são os produtos que saíram do processo de
produção e aguardam para serem vendidos como itens completos.

As empresas devem atribuir uma importância muito variada aos tipos de

estoques. Sendo eles essenciais para o funcionamento de qualquer
empresa. Eles buscam minimizar os investimentos dentro dos estoques,
observando as suas necessidades onde ele possibilita que sejam atendidos
de forma satisfatória os processos por ele realizados.

5
Tópico extraído de MARTELLI, Leandro Lopez & DANDARO, Fernando. Planejamento e Controle de
Estoque nas Organizações. Revista Gestão Industrial. Ponta Grossa: UTFPR, 2015.
 27

2.3 CONTROLE DE ESTOQUE.

O controle de estoque surgiu para suprir uma necessidade das organizações

de controlar melhor seu material. Antigamente era controlado
manualmente através de fichas de prateleiras ou por fichas de controle,
inclusive até hoje ainda existem empresas que trabalham com um desses
sistemas, assim com o desenvolver das informações e tecnologias a era da
informática aprimorou o controle de estoque substituindo os antigos, por
informatizado (VIANA, 2002).

De acordo com Moreira (2008), há dois pontos principais segundo os quais

a gestão de estoques adquire grande importância e merece cuidados
especiais: o operacional e o financeiro.

Percebe-se então que a gestão de estoques surgiu como uma atividade de

gerenciamento necessária para reduzir o desnivelamento entre o
fornecimento e a demanda de forma economicamente viável.

Segundo Viana (2000):

“Qualquer que seja o método é fundamental a

plena observância das rotinas em prática a fim de
se evitar problemas de controle, com
consequências no inventário, que redundam em
prejuízos para a empresa. Controle de estoque é o
procedimento adotado para registrar, fiscalizar e
gerir a entrada e saída de mercadorias e produtos
seja numa indústria ou no comércio”.

O controle de estoque deve ser utilizado tanto para matéria prima,

mercadorias produzidas e/ou mercadorias vendidas.

O primeiro passo para conseguir um bom controle de estoque é ter um bom

e confiável sistema que lhe auxilie na administração de todo o material de
forma que ele consiga ainda realizar suas outras funções.

Conseguir proporcionar o produto certo, no tempo exato para o

consumidor, sem que a empresa necessite da manutenção do mesmo nos
estoques é praticamente impossível para o ramo de comércio. Manter certo
nível mínimo de estoques torna-se necessário para a empresa (BALLOU,
2006).
 28

Contudo, a manutenção dos estoques tem a incidência de custo de

armazenagem ou manutenção física e custo financeiro do investimento do
capital de giro. Por isso é necessário um processo de gestão eficiente dos
mesmos.

O gestor financeiro deverá manter o controle do estoque por tipo de

mercadorias/produtos existentes na empresa, da seguinte forma: registrar
no controle de estoque as quantidades, custo unitário e custo total das
mercadorias/produtos adquiridos e produtos vendidos; calcular no
controle de estoque o saldo em quantidades, custo unitário e custo total
das mercadorias/produtos que ficaram em estoque; periodicamente,
confirmar se o saldo apurado no controle de estoque bate com o estoque
físico existente na empresa (DIAS, 1995).

Palomino e Carli (2008) assinalam que a alta competitividade do mercado

atual induz as empresas a buscar todas as vantagens competitivas possíveis
em relação aos seus concorrentes. Assim, os estoques, por representarem
um significativo investimento de capital, devem ser vistos como um fator
potencial de geração de negócios, lucros ou mesmo agregação de valor por
meio de um gerenciamento eficiente, a partir das funções e controles de
estoques.

De acordo com Dias (1995):

“Inicialmente devem-se descrever suas funções

principais que são: determinar o que deve
permanecer em estoque; quando se devem
reabastecer os estoques período; quanto de
estoque será necessário para um período
predeterminado; acionar o departamento de
compras para executar aquisição de estoque;
receber, armazenar e atender os materiais
estocados de acordo com as necessidades;
controlar os estoques em termos de quantidades e
valor e fornecer informações sobre a posição do
estoque; manter inventários periódicos para
avaliações das quantidades e estocados; e
identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e
danificados”.
 29

Diante dos autores, pode-se considerar que os principais tipos de estoque

encontrados em uma empresa industrial são: matérias-primas, produtos
em processo, produtos acabados e peças de manutenção. As principais
vantagens decorrentes do sistema de controle de estoque. São: maior
disponibilidade de capital para outras aplicações; redução dos custos de
armazenagem; redução dos custos de paradas de máquina por falta de
material; redução dos custos dos estoques que envolvem diminuição do
número de itens em estoque; redução dos riscos de perdas por
deterioração; redução dos custos de posse de estoque.

Existem algumas ferramentas que as empresas utilizam para fazer seus

controles de estoque. Na parte de controle de estoques podem ser
utilizados alguns métodos de avaliação de estoques, como o sistema PEPS
(primeiro que entra, primeiro que sai), ou FIFO (First in, first out) .

Existe ainda o sistema UEPS (último que entra, ultimo que sai) ou LIFO (last
in, first out), que inverte a ordem cronológica de estoque.

2.4 OBJETIVOS DO CONTROLE DE ESTOQUE6.

O objetivo do controle de estoque é também financeiro, pois a manutenção

de estoques é cara e o gerenciamento do estoque deve permitir que o
capital investido seja minimizado. Ao mesmo tempo, não é possível para
uma empresa trabalhar sem estoque.

Segundo Ballou (1993, p. 204), os estoques possuem uma série de

objetivos, como:

 Melhorar o nível de serviço;

 Incentivam economias na produção;
 Permitem economia de escala nas compras e no transporte;
 Agem como proteção contra aumentos de preços;
 Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de
ressuprimento;

6
Tópico extraído de MARTELLI, Leandro Lopez & DANDARO, Fernando. Planejamento e Controle de
Estoque nas Organizações. Revista Gestão Industrial. Ponta Grossa: UTFPR, 2015.
 30

 Servem como segurança contra contingências.

Portanto, um bom controle de estoque passa primeiramente pelo

planejamento desse estoque. Quais produtos ou matérias-primas oferecem
vantagens ao serem estocadas? Para saber a resposta é preciso levar em
conta a data de entrega do fornecedor, perecibilidade, demanda, entre
outros fatores. Esse levantamento irá determinar o que e quanto deverá
permanecer em estoque, a periodicidade da reposição e o grau de
prioridade de cada item. Também irá determinar as necessidades físicas
para a estocagem dos produtos.

Para Martins e Campos Alt. (2009) “O gerenciamento de estoques, devido

ao impacto financeiro do estoque e à sua importância para garantir o
abastecimento do cliente, tem técnicas específicas para o seu
dimensionamento”.

A gestão de estoques é fator de grande importância para as empresas, uma

boa gestão de estoque faz com que a empresa possa se tornar mais
competitiva no mercado em que atua.

Já Martins e Laugeni (2009) dizem “o bom estoque dever ser muito bem
planejado, para não alterar as características dos produtos e materiais e,
também, para manter uma visualização e identificação clara dos itens
estocados”.

Muitas empresas ainda mantêm vários itens em estoque por medo de que
os mesmos faltem na sua linha de produção ou no estoque do centro de
distribuição, comprometendo assim a entrega do produto ao cliente. Para
manter um controle melhor do estoque e reduzir seu custo, sem
comprometer o nível de atendimento, é importante classificar os itens de
acordo com a sua importância relativa no estoque.

Para atingir os objetivos da gestão de estoque, devem-se utilizar

ferramentas que atendam as necessidades produtivas das organizações, de
forma a melhor controlar seus estoques.

2.5 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE ESTOQUES.

O capital hoje investido em estoques é alto e aumenta continuamente, uma

vez que, o custo financeiro também se eleva. Por isso o controle de estoque
é de suma importância para a empresa, sendo que se melhor controla os
 31

desperdícios e os desvios, apura-se valores para fins de análise, bem como,

aquilo que prejudica o investimento e o capital de giro.

O estoque de segurança, segundo Slacket al (2009):

é chamado de estoque isolador. Seu propósito é compensar as incertezas

inerentes a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma operação de
varejo nunca pode prever perfeitamente a demanda. Ela vai encomendar
bens de seus fornecedores de modo que sempre haja pelo menos certa
quantidade da maioria dos itens em estoque.

Esse nível mínimo de estoque está lá para cobrir a possibilidade de a

demanda vir a ser maior do que a esperada durante o tempo decorrido na
entrega dos bens. Esse é o estoque de proteção, ou estoque isolador. Ele
compensa as incertezas no processo de fornecimento de bens para a loja e
das demandas de bens para fora da loja.

Uma eficiente gestão de estoques possibilita a organização obter melhorias

significativas na sua administração, uma vez que repercute em uma
melhoria na eficiência da realização da produção planejada, traz maior
segurança nas tomadas de decisões, além de prevenir possíveis atrasos na
entrega de pedidos (MONTANHEIRO; FERNANDES, 2008).

O Ponto de Pedido trata-se da quantidade de estoque e pedidos versus o

controle da empresa que é todo monitorado. Quando a quantidade de
estoque diminui chegando ao limite ou abaixo dele, adota-se a ação para
reabastecimento de estoque. O ponto de pedido é calculado com uma
previsão durante o início e o fim de uma atividade, conhecido tecnicamente
como lead time (SLACK et al, 2009).

Com essas previsões surge um benefício importante que é a nova maneira

de gerenciar estoques em ambientes nos quais tais previsões
planejamentos agregam informações valiosas ao processo de gestão e
controle de estoques.

Martins e Campos Alt (2009), afirmam que a análise ABC é um método para
classificar itens, eventos ou atividades de acordo com a sua importância
relativa. Serve para selecionar, filtrar, tocar a nossa atenção e controle num
número reduzido de fatores, causas ou itens. As áreas que são aplicadas
esta análise são na Gestão de Estoque, Gestão da Manutenção, Gestão da
Qualidade e Gestão do Tempo.
 32

O principal benefício desta análise e proporcionar ao trabalho de controle

de estoque do analista a decisão certa de compra, baseando-se nos
resultados obtidos pela curva ABC e por consequência a otimização da
aplicação dos recursos financeiros e materiais, evitando desperdícios ou
aquisições indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.

O Inventário Físico é outra ferramenta para controle de estoque, pois

consiste na contagem física de todos os itens que constam em estoque
levando em consideração o período de referência para o inventário. Caso
seja detectada alguma diferença seja no que diz respeito à quantidade ou
ao valor do estoque, o departamento contábil da empresa deverá orientar
as devidas correções (MARTINS; CAMPOS ALT, 2009).

Esta ferramenta assegura que as quantidades físicas ou existentes no

almoxarifado estejam de acordo com as listagens e os relatórios contábeis
dos estoques. A certificação dessa realidade é importante não somente
para a área contábil/fiscal da empresa, mas também para os sistemas
computadorizados de manufatura, como os sistemas de MRP, MRP II e ERP,
que somente apresentarão cálculos corretos da quantidade necessária de
materiais se os níveis dos estoques estiverem corretos.

A acurácia dos Controles é feita após a realização do inventário, pois se trata

do valor dos itens corretos expresso em porcentagem. Calcula-se tanto para
as quantidades de itens quanto para o valor dos itens. De acordo com
Martins e Campos Alt. (2009) “acurácia é igual ao número de itens corretos
pelo número total de itens do estoque, ou o valor dos itens corretos pelo
valor total dos itens do estoque”.

Com o cumprimento desta importante ferramenta que complementa o

inventário, as empresas irão alcançar um patamar de qualidade necessária
na integridade das informações de estoque, possibilitando aos gestores que
atuam no gerenciamento dos níveis adequados de inventário a tomada de
decisões corretas, nos instantes corretos e com o mínimo de erro possível.

Martins e Laugeni (2009) dispõem que o LEC (Lote Econômico de Compras)

é uma ferramenta na gestão de estoque que tem por função identificar a
quantidade de materiais necessários em um determinado pedido de
reabastecimento, equilibrando assim o custo de armazenagem, com os
custos de aquisição deste mesmo pedido.
 33

Por isso é fundamental que o gestor saiba tomar a decisão certa do número
de lotes a serem comprados, bem como o custo unitário para o estoque
desses lotes, pois terá por benefício à minimização dos custos de estocagem
e de aquisição.

Então, o estoque da empresa precisa ser muito bem dimensionado, pois se

não, corresse o risco de ficar sem produtos para atender seus clientes ou
até mesmo perder recursos financeiros com mercadorias encalhadas em
estoques mal planejados. Notoriamente, essa ferramenta de controle de
estoque propõe uma maneira de controlar o que entra e o que sai do
estoque da empresa, bem como o registro dos valores associados.

2.6 INVENTÁRIO DE ESTOQUE.

O inventário nada mais é do que uma lista dos materiais existentes no

estoque da empresa. Uma ferramenta que pode ser utilizada para
reconhecer os itens em obsolescência no estoque é o relatório ABC, e com
sua ajuda é possível obter uma acurácia dos controles e giro de estoque.

O inventário físico pode ser efetuado de dois modos. O chamado periódico

é aquele que se faz em determinados períodos, normalmente no
encerramento do exercício fiscal e também duas vezes por ano, e o
chamado inventário rotativo, no qual é feita permanentemente a
contagem dos itens em estoque.

Neste caso, o inventário é feito de forma que seja contado pelo menos uma
vez dentro do período fiscal de um ano.

2.7 CUSTOS DE ESTOQUES.

Além de gerenciar os níveis de estoques para que não faltem as matérias-

primas necessárias à produção própria e nem as dos seus clientes, ou ainda
de produtos acabados destinados ao consumo imediato, os gestores da
área logística devem focar suas atenções também na relação dos custos
ocasionados com a movimentação e estocagem de materiais.

2.8 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS.

 Granel,
 Cargas unitárias,
 Embalagem,
 34

 Armazenamento,
 Vias de transporte,
 Análise de dados.

Para que haja uma movimentação ou manipulação eficiente dos produtos

estocados, existem algumas regras básicas que devem ser consideradas
tanto dentro dos próprios domínios da empresa, assim como nos armazéns
ou terminais terceirizados que têm por obrigação zelar pelo patrimônio de
seus clientes.

• Determinar e cumprir o fluxo lógico das operações;

• Minimizar as distâncias percorridas dentro dos armazéns;
• Reduzir ao mínimo possível o manuseio;
• Determinar requisitos de segurança das pessoas e materiais durante a
movimentação;
• Padronização das operações;
• Flexibilidade;
• Maximizar a utilização de equipamentos e veículos de transporte.

2.9 ARMAZENAGEM.

Armazenagem corresponde ao local em que são realizadas a preparação, a

distribuição e a colocação dos materiais, de acordo com os lugares
determinados previamente. Isso facilita os processos internos, tanto o de
movimentação como o de estocagem. A guarda dos materiais, de modo
seguro, acontece a partir da organização desses processos. Ou seja, é uma
guarda temporária para que posteriormente eles sejam utilizados ou
distribuídos, dentro dos prazos solicitados. O objetivo principal do
armazenamento é o uso do espaço disponível de maneira racional e eficaz,
proporcionando total aproveitamento dos espaços e permitindo agilidade
para todas as operações internas. Esse local pode ser um espaço aberto ou
um recinto fechado, mas a organização, a preservação e a limpeza são
fundamentais nas duas opções.

Seja qual for o produto ou material, o armazenamento necessita seguir as

normas vigentes determinadas pela qualidade, pela segurança e pelo bem-
estar do colaborador. Os depósitos têm como função a guarda dos
materiais. Neles é feita a recepção, a guarda e é garantida a conservação
dos produtos. Além disso, nos depósitos, são feitos todos os controles
 35

inerentes aos processos internos. Neste sentido, a armazenagem pode ser

dividida nas seguintes funções:

Função Abrigo - Esta é a função primordial do armazenamento. Nela é

providenciada a segurança para os itens e também a facilidade para a
movimentação e para a localização dos itens disponíveis. Como é impossível
prever com exatidão a demanda dos clientes, a armazenagem garante uma
margem de segurança para a empresa conseguir atender todos os pedidos.

Função Consolidação - Nesta etapa os itens são ajustados ou agrupados e

reunidos em um único carregamento, diminuindo assim as movimentações
internas. Esta é uma função muito presente nos centros de distribuição
(CDs), pois refere-se ao agrupamento de diferentes produtos em um único
pedido, por exemplo.

Função transbordo ou transferência - Esta função tem como objetivo

fracionar os materiais para que possam ser enviados aos clientes na
quantidade exata que foi solicitada por eles.

Função Agrupamento - Esta etapa tem como principal finalidade agrupar os

pedidos. Ou seja, ao se enviar os itens aos clientes, é necessário juntá-los
em um só pedido, dessa forma otimizando todo o processo. Função
bastante similar à consolidação.

Na rotina diária do armazenamento, dependendo das características dos

materiais, a armazenagem pode ser considerada como complexa ou
simples. Caracteriza-se como complexa quando os itens armazenados
necessitam de alguns cuidados especiais e exigem determinados
equipamentos para manipulação. De acordo com algumas características, o
processo pode ser definido como complexo. São elas:

 Peso, volume e forma

 Fragilidade
 Explosividade
 Inflamabilidade
 Combustibilidade
 Volatilização
 Oxidação
 Corrosão
 36

 Intoxicação
 Radiação

Assim, os itens considerados como complexos para armazenamento

necessitam que as organizações utilizem esquemas especiais de
armazenagem, conforme suas características. É necessário que se faça uma
melhor disposição dos itens para atender de forma mais eficaz o fluxo de
armazenamento. Observe este fluxo na Figura 2.5 a seguir:

Figura 2.5 – Fluxo de Armazenagem. Fonte:

https://www.senacrs.com.br/cursos_rede/a_gestao_de_armazenagem_
com_foco_nos_processos_logisticos/html/01_html_armazenagem/index
.html?page=2.
 37

Após planejadas, projetadas e construídas as instalações de armazenagem,

a etapa seguinte corresponde a elaboração de um plano esquemático das
áreas de estocagem, com a definição das diversas unidades de estocagem,
seu posicionamento e o sistema de localização dos itens a serem
armazenados.

Figura 2.5 – Identificação de Localização de Produtos. Fonte:

https://slideplayer.com.br/slide/8773591/.

Com um bom sistema de localização implantado, pode-se planejar a

automatização do armazenamento, incluindo o sofisticado esquema de
armazenamento aleatório. Neste, à medida que os itens vão sendo
liberados pelo recebimento e conferencia, são armazenados nas unidades
de estocagem disponíveis e adequadas para cada um, independentemente
de já haver item equivalente em outra unidade de estocagem.

2.9.1 ARMAZENAGEM AUTOMATIZADA.

O setor de armazenamento tem crescido nos últimos anos, principalmente

trazendo novas técnicas para o sistema de armazenamento automatizado,
 38

tornando mais forte a tendência de compactação de soluções e integração

com toda a linha produtiva e comercial das empresas.

Torna-se, então, importante buscar estruturas cada vez mais verticalizadas,

estabelecendo dispositivos automáticos para entrada e saída de materiais.
O sistema de armazenagem automatizado possui dispositivos que se
integram com o setor responsável pelos pedidos, oferecendo rápida
solução para a reposição automática dos itens, reduzindo custos de
operação e trazendo melhor eficiência aos centros de distribuição.

Além da própria reposição automática, o sistema de armazenagem

automatizado também possibilita a implantação de estações no sistema
G2P, ou seja, “goods to person”, um tipo de tecnologia em que é implantada
uma estação dinâmica, que se encarrega de buscar o item procurado no
estoque, trazendo-o para separação e entrega.

A nova tendência de automatizar a armazenagem encontra soluções com

as novas tecnologias, trazendo maior dinamismo a todo o processo de
logística empresarial, podendo oferecer mais rapidez aos clientes, mesmo
que haja maior quantidade de entregas com itens de pequena monta.

O sistema de armazenagem automatizado, antes utilizado apenas pelos

grandes distribuidores, encontra um novo mercado em indústrias e
estabelecimentos comerciais que precisam de melhor gerenciamento do
estoque de insumos e de produtos comercializados, oferecendo condições
de instalação em empresas de menor porte.

VIDEO 5 - LOG (10) GESTAO DE ESTOQUE AUTOMATIZADA

3 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES.

Um planejamento de estoque feito com excelência faz com que o
administrador tenha dados importantes para analisar se seus recursos
estão sendo bem investidos e empregados. Sendo uma gestão eficiente o
administrador consegue ter recursos suficientes para manter a empresa
sem que ela tenha problemas com faltas ou excessos de estoque
(PALOMINO E CARLI 2008).

Messias (1987) destaca que o objetivo da gestão de estoque é dar

excelência no investimento, aumentando o uso dos meios internos da
 39

empresa, diminuindo as necessidades de capital investido. O controle de

estoque tem como o objetivo planejar e controlar o material armazenado
na empresa.

Por outro lado, uma gestão ineficiente de estoques provoca o desequilíbrio

entre os aspectos operacional e financeiro; perda da rentabilidade
financeira e de uma meta pré-estabelecida devido a impossibilidade de
atendimento imediato de pedidos efetuados por novos clientes; diminuição
da agilidade na movimentação da relação venda e entrega e a redução no
conceito de excelência da empresa (GITMAN, 2002).

Segundo (Dias, 2005), avaliar positivamente uma seção de estoques é

diminuir custos. Sendo assim, não se deve ter excesso de estoques para
atender demandas, mas somente a quantidade necessária para que haja
eficácia nos processos produtivos.

3.1 TECNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE7.

Com a finalidade de aproveitar os recursos investidos em estoques e, assim,

promover sua rotação, os gestores contam com técnicas de controle de
estoque. Entre as mais utilizadas estão o Controle Rotativo de Inventário
(CRI), o sistema ABC, o Lote Econômico de Compra (LEC) e o Just-in-Time
(JIT).

3.1.1 INVENTÁRIO.

O inventário de estoque é uma listagem completa de todos os produtos

armazenados no estoque de uma empresa. Esse inventário identifica,
classifica e determina o valor de cada produto.

O inventário de estoque serve para certificar que o seu controle de estoque

está de fato correto. Ou seja, se a sua empresa realmente possui o estoque
que acredita possuir.

7
Tópico extraído de COELHO, Mauricio Pires, NASCIMENTO, Carla Oliveira. Planejamento e Controle de
Estoque. Rio Verde: URV, 2016.
 40

Dessa forma, caso sua indústria tenha comprado produtos e materiais em

excesso ou caso tenham ocorrido extravios e perdas do estoque, o
inventário verifica as informações e permite que sua equipe haja de forma
eficaz para solucionar o problema.

Figura 3.1 – Tipos de Inventários. Fonte: https://ideagri.com.br/posts/

inventarios-fisicos-a-importancia-da-acuracidade-dos-estoques-cezar-
sucupira-e-cristina-pedreira.

3.1.2 FICHA DE CONTROLE.

As fichas de controle de estoque são ferramentas para o gestor orientar seu

trabalho por meio de sistemas informatizados considerados eficientes. Para
Messias (1987), os principais objetivos da Ficha de Controle de Estoque são,
em geral, conhecer a disponibilidade de material, permitir e analisar
quando será necessário emitir um pedido de reposição, conhecer o valor
monetário do estoque e o custo de cada item e, ainda, indicar desvios ou
perda de material, conforme mostra a Figura 3.2.

Segundo Chiavenato (1991), as fichas de controle de estoque precisam

apresentar informações como o nome do item, o código, a especificação ou
descrição, além da unidade de medida e a localização no depósito a fim de
identificar o produto facilmente.

Para o gerenciamento das listas de material, é necessário que os registros

de estoque estejam precisos e atualizados para coibir erros e desvios do
material assegurando que o estoque disponível no sistema não seja
divergente do estoque físico. Em virtude disso, os CRIs – (Controles
Rotativos de Inventário) são utilizados em muitas empresas, pois é uma
 41

ferramenta que auxilia a verificação da localização e do nível físico de

estoque dos itens em relação às informações que estão no sistema de
controle, dessa forma, quando uma diferença é encontrada, o registro deve
ser atualizado para refletir a realidade (SENAC, 1996). Para a administração
de estoques, o gestor poderá escolher entre vários sistemas, sendo os mais
comuns o sistema ou curva ABC, o modelo LEC e o sistema Just in time ou
Kaban.

Figura 3.2 – Ficha de Controle de Estoque. Fonte:

https://variosmateriais.blogspot.com/2019/10/controle-de-estoque-de-
material-de.html.

3.1.3 MÉTODO ABC.

Uma das ferramentas mais utilizadas é o método ABC quando o assunto é

controle de estoques. Segundo Carvalho (2002), a curva ABC é um método
que classifica o estoque em três grupos, sendo: A, B, C. Considerando seu
grau de importância para o processo produtivo, se classificado como A, são
de máxima importância; B, média importância e C, menor importância.

Na curva ABC, a ordem alfabética indica os itens que têm o menor nível de
estoque, ou seja, no grupo A está a menor média do volume do estoque e
 42

é seguido pelo grupo B; e, é no grupo C o volume maior de estoque, mesmo

que estes sejam de menor investimento (NETO, 2003).

De acordo com Pinto (2002, p. 142),

“Na avaliação dos resultados da curva ABC,

percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da
lucratividade e o grau de representação no
faturamento da organização. Os recursos
financeiros investidos na aquisição do estoque
poderão ser definidos pela análise e aplicação
correta dos dados fornecidos com a curva ABC.”

Figura 3.3 – Curva ABC. Fonte: https://www.lmxlogistica.com.br/o-

impacto-da-curva-abc-na-gestao-do-seu-estoque/.

A técnica da curva ABC, ao classificar e separar os materiais de acordo com

suas características e importâncias, provoca a melhoria na aplicação dos
recursos financeiros e materiais, e isso resulta em lucros, pois evita que
itens sejam adquiridos sem necessidade.

De acordo com Assaf Neto e Silva (1997), o modelo LEC (Lote Econômico de
Compra) é o sistema que se destaca na gestão financeira dos estoques por
ser uma forma de verificar o excesso ou falta de estoques, facilitando,
 43

assim, a tomada de decisão de novas aquisições. Correia e Dias (1998)

explicam que, por mais que o método LEC seja bastante utilizado, existem
várias críticas quanto ao real custo, visto que este modelo exige mais
recursos e esforços para sua gestão, sendo viável a utilização do mesmo em
produtos de maior valor e importância.

Figura 3.4 – Lote Econômico de Compras. Fonte:

http://sistemasproducao.blogspot.com/2010/04/lec-lote-economico-de-
compra.html.

Veja este exemplo8:

Uma indústria está planejando definir a gestão anual da política de estoque

para sua linha de um determinado produto. Estima-se que o custo de
pedido desse item esteja em torno de $20,00 havendo pouca diferenciação
de um modelo para outro. O custo unitário de aquisição foi de $3,00 em
média. O custo de armazenagem está estimado em 60% do valor do custo
unitário. Espera-se uma demanda anual de aproximadamente 5000
unidades. Determine:

 O número de itens desse produto a ser adquirido em cada lote de forma

a se garantir o menor custo de gestão anual para o mesmo.
 Qual deve ser o tempo que a empresa trabalha com cada lote recebido.
 Defina uma quantidade para sinalizar o momento de pedir e calcule o
lead-time respectivo.

8
Exemplo de LEC, extraído do site: http://sistemasproducao.blogspot.com/2010/04/lec-lote-economico-
de-compra.html, acesso em 10/05/2021.
 44

Primeiro vamos coletar as informações do problema:

 Custo de pedido: $20,00

 Custo unitário de aquisição: $3,00
 Custo de armazenagem: 60% do valor do custo unitário, logo: $1,80
 Demanda anual: 5000 unidades

Agora vamos ao primeiro item:

O número de itens desse produto a ser adquirido em cada lote de forma a

se garantir o menor custo de gestão anual para o mesmo.
Então o que será calculado para garantir o menor custo de gestão será o
valor do LEC (Lote Econômico de Compra).

Passada a fórmula:

Então:

Logo: LEC=333 unidades

Para que seja garantido o menor custo da gestão anual, é preciso ser
produzido 333 unidades por lote.
 45

Segundo item:

Qual deve ser o tempo que a empresa trabalha com cada lote recebido.
Agora vamos calcular o tempo que cata lote leva para ser produzido.

De acordo com a fórmula:

Então:

Logo: Tempo de produção de lote≅24 dias

O tempo previsto para a produção de cada lote é de 24 dias

aproximadamente.

Terceiro item:

Defina uma quantidade para sinalizar o momento de pedir e calcule o lead-

time respectivo.

A quantidade sugerida pelo professor para que seja sinalizado o momento

de fazer o pedido foi de 20% do LEC, porém isso fica a critério de cada
pessoa ou de acordo com as necessidades de cada indústria.
Seguindo a sugestão do professor, a quantidade que indica o momento de
pedido será 20% do valor do LEC, no caso será aproximadamente 66
unidades.
 46

Agora vamos calcular o Lead-time (tempo de ressuprimento do estoque).

Seguindo a formula passada:

Logo:

Então: Lead-time≅8 dias

O tempo de lead-time ou de ressuprimento será aproximadamente 8 dias.

3.1.4 JUST IN TIME.

A função do Just in Time nada mais é que a realização de todo um processo

em um tempo certo e justo. Parte das empresas que o utilizam são aquelas
que adquirem os insumos para produção após seus produtos já terem
vendas ou saídas acertadas.

Gitman (2002) acrescenta que a filosofia do Just in time determina que os

produtos sejam recebidos na quantidade exata e no momento em que são
requisitados na produção.

Conforme Cheng et. al. (1996), o sistema Just in time objetiva que a
empresa opere apenas com um estoque necessário, o que,
consequentemente, provoca a redução do mesmo. Para Moura (2004), o
estoque tem um valor econômico muito importante em uma empresa,
afinal, quanto maior for o estoque maior é o dinheiro empregado. Com isso,
pode-se entender, de fato, a importância de uma gestão de estoque
equilibrada para o sucesso de uma empresa.

Um maior aprofundamento sobre o tema Just in time será dado no tópico

9 desta apostila.
 47

Figura 3.5 – Modelo JIT. Fonte: https://engenharia360.com/just-in-time-

como-essa-metodologia-pode-ajudar-a-reduzir-custos-e-aumentar-o-
lucro/.

4 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (Supply Chain

Management - SCM).
Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalações
dispersas geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas
instalações tem-se: fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas,
centros de distribuição, varejistas, estoque em trânsito, produtos
intermediários e produtos acabados entre as instalações. (Yin, 1991, apud
Souza, Carvalho, Liboreiro, 2006).
 48

Fornecedo
r
Fabricante

Distribuido
r Loja

Figura 4.1 – Cadeia de Suprimentos. Fonte:

https://www.ibid.com.br/blog/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-7-
desafios-e-como-supera-los/.

Trata da coordenação do fluxo de produtos ao longo de funções e de

empresas para produzir Vantagens Competitivas e Lucratividade para cada
uma das companhias na cadeia de suprimentos e para o conjunto dos
integrantes dessa mesma cadeia.

A cadeia de suprimentos é um subconjunto da cadeia de valor, a qual é

focada em agregar valor a um serviço ou a um produto físico, enquanto a
cadeia de suprimentos é preocupada principalmente com a produção,
distribuição e vendas de produtos físicos (Simchi-Levi, 2000, apud Souza,
Carvalho, Liboreiro, 2006).

Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração da cada

componente, com maximização da eficiência determinando maior
satisfação do cliente e consequentemente o aumento do market share.

De acordo com Nazário (1999) apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006),

“maximizar a utilização de ativos, maximizar a utilização da atual cadeia de
suprimentos incluindo a tecnologia da informação, temos nos anos 1970
preocupações voltadas à eficiência dos objetivos operacionais. Nos anos
1980, a eficiência estratégica foi a preocupação. Nessa época, sistemas
como reservas de passagens aéreas funcionaram como uma forte vantagem
competitiva. Hoje, a gestão da cadeia de suprimentos é um bom exemplo
onde ambos, objetivos e utilização de tecnologias da informação, contêm
aspectos de eficiência operacional e estratégica.”
 49

VIDEO 6 - LOG (23) CADEIA DE SUPRIMENTOS CONCEITOS E

APLICAÇOES

O “supply chain management” (SCM) – Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos, terceira fase da evolução histórica, surgiu como uma
evolução natural do conceito de logística integrada, rompendo as fronteiras
organizacionais e pregando a plena integração dos membros da cadeia de
suprimentos e representando assim uma integração atividades externas
que compreendem o fornecimento das matérias primas e a entrega ao
consumidor final.

É muito difícil separa a gestão da logística empresarial do gerenciamento

da cadeia de suprimentos.

Em muitos aspectos, as duas têm missão de colocar os produtos ou serviços

certos, no lugar certo, no momento certo e nas condições desejadas, dando
ao mesmo tempo a melhor contribuição possível á empresa.

4.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS.

Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direto ou

indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de
suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também
transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de
cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de
suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como
desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição,
finanças e serviço de atendimento ao cliente, entre outras.

A cadeia de suprimentos é uma rede de vários negócios e relações entre

diversas empresas. A gestão da cadeia de suprimentos está relacionada à
maneira pela qual as relações e a integração entre os elos da cadeia, a
tomada decisão, o compartilhamento das informações e o gerenciamento
das operações ocorrem.

É uma abordagem de gestão empresarial voltada a oferecer o máximo de

valor agregado nos produtos e serviços ao cliente e o máximo de retorno
sobre o investimento do ativo fixo (o investimento das organizações no
negócio), através da gestão efetiva e otimizada dos fluxos de materiais,
produtos, informações e recursos financeiros, de extremo a extremo da
 50

cadeia (do início ao fim da área de atividade), desde as fontes de

suprimentos até o consumidor final.

Figura 4.2 – Cadeia de Abastecimento. Fonte:

https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/40439/000828509.
pdf?sequence=1.

Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja Hiper DB para
comprar detergente. A cadeia de suprimento começa com o cliente e sua
necessidade de obter o produto. O próximo estágio dessa cadeia de
suprimento é a loja Hiper DB que o cliente procura. O Hiper DB abastece
suas prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um
deposito de produtos acabados administrado pelo próprio Hiper DB ou por
um distribuidor que utiliza caminhões fornecidos por um terceiro. O
distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo fabricante (por exemplo, a
Procter & Gamble, P&G). A fábrica da P&G recebe a matéria-prima de
diversos fornecedores, que podem, por sua vez ter sido abastecidos por
outros fornecedores. Por exemplo: o material para embalagens pode vir da
Tenneco, que pode receber matéria-prima de outros fornecedores para
 51

fabricar as embalagens. Essa cadeia de suprimento está ilustrada na Figura

4.3.

Figura 4.3 Estágios da cadeia de suprimento de um detergente.

Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante de

informações, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios.
Cada estágio da cadeia de suprimento executa diferentes processos e
interage com os outros estágios da cadeia. O Hiper DB fornece ao cliente o
produto, bem como as informações sobre preço e disponibilidade. O cliente
transfere fundos ao Hiper DB que, por sua vez, transmite dados sobre o
ponto-de-venda e pedidos de reabastecimento ao centro de distribuição
(CD). O CD envia o pedido de reabastecimento à loja utilizando caminhões.
O Hiper DB transfere fundos ao distribuidor após o reabastecimento. O
distribuidor também fornece informações sobre preço e prazos de entrega
ao Hiper DB. Fluxos semelhantes de informação, de material e monetário
acontecem em toda a cadeia de suprimento.

Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell

Computer pela Internet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas,
o cliente, a página Web que registra o pedido do cliente, a linha de
montagem da Dell e toda a sua rede de fornecedores. A página Web oferece
ao cliente informações relacionadas ao preço, à variedade e à
disponibilidade de produtos. Após a escolha do produto, o cliente acessa
informações sobre o pedido e paga pelo produto. O cliente pode acessar a
página novamente mais tarde para acompanhar o andamento do pedido.
Os estágios subsequentes da cadeia de suprimento utilizam a informação
 52

do pedido do cliente para poder atendê-lo. Esse processo envolve um fluxo

adicional de informações, de produtos e monetário entre os vários estágios
da cadeia de suprimento.

Outros exemplos ilustram o fato de que o cliente é um componente

essencial da cadeia de suprimento. O motivo principal para a existência de
qualquer cadeia de suprimento é satisfazer as necessidades do cliente, em
um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de suprimento
iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente
satisfeito paga pela compra. O termo cadeia de suprimento representa
produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia:
fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes.

Figura 4.4 Fluxo de produtos e informações. Fonte:

https://portogente.com.br/portopedia/91207-o-que-e-a-gestao-da-
cadeia-de-suprimentos-e-como-funciona.

É importante visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos

em ambos os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas
um responsável é envolvido em cada estágio. Na realidade, um fabricante
pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer
diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento é,
na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um termo como
rede de suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de
suprimento.

Uma cadeia de suprimento típica pode envolver vários estágios. Esses

estágios são demonstrados na Figura 4.5 e incluem:
 53

 Clientes;
 Varejistas;
 Atacadistas/Distribuidores;
 Fabricantes;
 Fornecedores de peças ou de matéria-prima.

Não é necessário que todos os estágios apresentados na Figura 4.5 façam

parte da cadeia de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais
adequado dependerá tanto das necessidades do cliente quanto do papel de
cada estágio para satisfazer tais necessidades. Em alguns casos, como no
caso da Dell, um fabricante pode atender aos pedidos do cliente
diretamente. A Dell fabrica sob encomenda, o que significa que o pedido
do cliente inicia o processo de fabricação na empresa. A Dell não possui
varejistas, atacadistas ou distribuidores em sua cadeia de suprimento. Em
outros casos, como por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pedido por
correio, os fabricantes não atendem diretamente aos pedidos de clientes.
A L.L. Bean mantém um estoque de produtos com o qual atende aos
pedidos dos clientes. Comparada com a cadeia de suprimento da Dell, a
cadeia de suprimento da L.L. Bean possui um estágio a mais (o varejista, a
própria L.L. Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um varejista
menor, a cadeia de suprimento pode ter ainda um atacadista ou
distribuidor entre a loja e o fabricante.

Figura 4.5 Estágios da cadeia de suprimento.

O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado.

O valor gerado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor
do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de
suprimento para atender ao seu pedido.
 54

Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará

fortemente ligado à lucratividade da cadeia de suprimento, que é a
diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da
cadeia de suprimento. Por exemplo, um cliente que adquire um
computador da Dell paga US$ 2.000, o que representa a receita obtida pela
cadeia de suprimento.

A Dell e os outros estágios da cadeia de suprimentos incorrem em custos

para transmitir informações, produzir componentes, armazená-los,
transportá-los, transferir fundos e assim por diante. A diferença entre os
US$ 2.000 pagos pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos pela
cadeia de suprimento para produzir e distribuir o computador representa a
lucratividade da cadeia de suprimento.

A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos

estágios da cadeia de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais
bem-sucedida será a cadeia de suprimento.

O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em termos de

lucratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio
isolado. (Demonstramos em capítulos subsequentes que o foco na
lucratividade em estágios isolados pode levar a uma redução nos lucros da
cadeia de suprimento como um todo.)

Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua

lucratividade. Logicamente, o próximo passo é procurar por fontes de
receita e custos. Existe apenas uma fonte de receita para qualquer cadeia
de suprimento: o cliente. Ele é o único representante real de fluxo de caixa
positivo em uma cadeia de suprimento.

No exemplo do Hiper DB, o consumidor que compra o detergente é o único

a fornecer um fluxo de caixa positivo à cadeia de suprimento. Todos os
outros fluxos de caixa são meros intercâmbios de fundos presentes na
cadeia de suprimento, uma vez que cada estágio é controlado por
diferentes responsáveis. Ao pagar seu fornecedor, o Hiper DB retira uma
parte dos fundos fornecidos pelo cliente e transfere ao fornecedor. Essa
transferência de caixa aumenta os custos da cadeia de suprimento. Todos
os fluxos de informação, produtos e fundos geram custos dentro da cadeia.
Portanto, o gerenciamento adequado desses fluxos é a chave para o
sucesso da cadeia de suprimento. O gerenciamento da cadeia de
 55

suprimento envolve o controle dos fluxos entre os estágios da cadeia para

maximizar a lucratividade total.

Na próxima seção, vamos classificar as fases de decisão na cadeia de

suprimento com base em sua duração.

4.1.1 Fases de decisão na cadeia de suprimento

O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas

decisões relacionadas ao fluxo de informações, de produtos e monetários.
Essas decisões se encaixam em três categorias, ou fases, dependendo da
frequência de cada decisão e do período de execução de cada fase:

Fase 1 – Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento – Durante essa

fase, a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento. Determina
qual será a configuração da cadeia e que processo cada estágio deverá
desempenhar. As decisões tomadas durante essa fase são também
conhecidas como decisões estratégicas para a cadeia de suprimento. Tais
decisões são tomadas pelas empresas e incluem: local, capacidade de
produção e das instalações para armazenagem, produtos a serem
fabricados ou estocados em diversos locais, meios de transporte a serem
disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedição e o tipo
de sistema de informação que vai ser adotado.

A empresa deve garantir que a configuração de sua cadeia de suprimento

possa apoiar seus objetivos estratégicos durante essa fase. As decisões da
Dell a respeito dos locais e capacidade de suas instalações para fabricação,
depósitos e fontes de abastecimento são todas decisões de projeto ou de
estratégia para a cadeia de suprimento. As decisões de projeto da cadeia
de suprimento são normalmente tomadas pensando-se a longo prazo
(questão de anos) e sua alteração repentina é muito cara.
Consequentemente, quando as empresas tomam essas decisões, devem
levar em consideração a incerteza por anteciparem as condições de
mercado dos anos vindouros.

Fase 2 – Planejamento da cadeia de suprimento – Como resultado dessa

fase de planejamento, as empresas definem um conjunto de políticas
operacionais que lideram as operações de curto prazo. Para as decisões
tomadas durante essa fase, a configuração da cadeia de suprimento,
determinada na fase estratégica, é fixa. Essa configuração estabelece
 56

restrições dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As

empresas iniciam a fase de planejamento com uma previsão de demanda
para o ano seguinte (ou um período de execução semelhante) em
diferentes mercados.

O planejamento inclui decisões sobre quais mercados deverão ser supridos

e de que locais, sobre a construção dos estoques, a terceirização da
fabricação, as políticas de reabastecimento e estocagem a serem seguidas,
as políticas que serão desempenhadas em relação aos locais de reserva, no
caso de incapacidade de atender a um pedido, e a periodicidade e dimensão
das campanhas de marketing. As decisões da Dell sobre os mercados que
uma determinada instalação de produção vai abastecer e o foco nas
quantidades de produção em diferentes locais são classificadas como
decisões de planejamento.

O planejamento estabelece parâmetros dentro dos quais a cadeia de

suprimento funcionará durante um período de tempo especificado. Na fase
de planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na demanda, nas
taxas de câmbio e na competição desse período de tempo vislumbrando
em suas decisões. Devido a um período mais curto e a melhores previsões
do que as da fase de projeto, as empresas na fase de planejamento tentam
incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido criada na cadeia de
suprimento na fase de projeto e explorá-la para otimizar o desempenho em
um período mais curto.

Fase 3 – Operação da cadeia de suprimento – O período de tempo

considerado aqui é semanal ou diário e durante essa fase as empresas
tomam decisões sobre pedidos individuais de clientes. Na fase operacional,
a configuração da cadeia de suprimento é considerada fixa e as políticas de
planejamento como já definidas.

O objetivo das operações da cadeia de suprimento é implementar as

políticas operacionais da melhor maneira possível. Durante essa fase, as
empresas distribuem os pedidos individuais para estoque ou produção,
determinam a data em que o pedido deverá ser atendido, geram
inventários nos depósitos, adaptam o pedido a um meio de transporte ou
expedição apropriados, organizam as entregas dos caminhões e
encaminham os pedidos de reabastecimento.
 57

Uma vez que as decisões operacionais são tomadas a curto prazo (minutos,
horas ou dia), muitas vezes há menos incerteza em relação a demanda. O
objetivo durante a fase operacional é explorar a redução da incerteza e
otimizar o desempenho dentro das restrições estabelecidas pela
configuração e pelas políticas de planejamento.

O projeto, o planejamento e a operação da cadeia de suprimento exercem

um grande impacto na lucratividade e no sucesso como um todo. Considere
a Dell Computer. Em 1993, a Dell teve um desempenho insatisfatório e o
preço de suas ações caiu abruptamente. Isso fez com que seu
gerenciamento passasse a se focalizar na melhoria do projeto, do
planejamento e da operação da cadeia de suprimento, resultando em um
desempenho significativamente melhor. Tanto a lucratividade quanto o
preço das ações subiram graças a essa melhoria no desempenho.

Nos próximos capítulos, apresentam-se conceitos e metodologias que

podem ser aplicadas em cada uma das três fases de decisões descritas
anteriormente. A maior parte de nossa discussão focaliza as fases de
projeto e planejamento da cadeia de suprimento.

4.1.2 Visão do processo de uma Cadeia de Suprimento.

A cadeia de suprimento é uma sequência de processos e fluxos que

acontecem dentro e entre diferentes estágios da cadeia, e que se
combinam para atender à necessidade de um cliente por um produto. Há
duas maneiras de visualizar os processos realizados na cadeia de
suprimento:

1 – Visão cíclica – Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos

em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios
sucessivos de uma cadeia de suprimento.

2 – Visão push/pull (empurrados/puxados) – Os processos em uma cadeia

de suprimento são divididos em duas categorias (Figura 4.6): acionados em
resposta aos pedidos dos clientes (pull) ou em antecipação aos pedidos dos
clientes (push).
 58

Figura 4.6 – Visão de Produção push/pull. Fonte:

http://proflogistica.blogspot.com/2016/04/producao-empurrada-e-
puxada.html.

4.1.3 Visão cíclica dos processos da cadeia de suprimento

Dados os cinco estágios de uma cadeia de suprimento ilustrados na Figura

4.2, todos os processos da cadeia podem ser desmembrados nos seguintes
ciclos de processos, demonstrados na Figura 4.7:

 Ciclo de pedido do cliente;

 Ciclo de reabastecimento;
 Ciclo de fabricação;
 Ciclo de suprimentos.

Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de

suprimento. Assim, os cinco estágios da cadeia de suprimento resultam em
quatro ciclos de processos da cadeia. Nem todas as cadeias de suprimento
terão os quatro ciclos nitidamente separados. Por exemplo, a cadeia de
suprimento de uma mercearia na qual o vendedor estoca produtos
acabados e emite pedidos de reabastecimento, tanto ao fabricante quanto
ao distribuidor, provavelmente terá os quatro ciclos separados. A Dell, por
sua vez, vende diretamente ao cliente desviando-se do vendedor e do
distribuidor.

A visão cíclica de uma cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos

as decisões operacionais, porque ela especifica claramente os papéis e as
responsabilidades de cada componente da cadeia de suprimento. A visão
 59

cíclica possibilita maior clareza, por exemplo, durante a criação de sistemas

de informação que apoiem as operações da cadeia de suprimento,
enquanto as responsabilidades e os objetivos são claramente definidos. A
seguir, vamos descrever os diversos ciclos da cadeia de suprimento com
mais detalhes.

Figura 4.7 Ciclos de processos da cadeia de suprimento

4.1.3.1 Ciclo de pedido do cliente.

O ciclo de pedido do cliente ocorre na interface entre o cliente e o varejista

e inclui todos os processos diretamente envolvidos no recebimento e no
atendimento ao pedido do cliente. Normalmente, o cliente inicia esse ciclo
em um varejo. O principal objetivo desse ciclo é satisfazer a demanda do
cliente. A interação do varejista com o cliente começa quando é feito o
contato com o cliente e termina quando este recebe seu pedido. Os
processos envolvidos no ciclo de pedido do cliente estão demonstrados na
Figura 4.7 e incluem o seguinte:
 60

 Chegada do cliente;
 Emissão do pedido do cliente;
 Atendimento ao pedido do cliente;
 Recebimento do pedido pelo cliente.

Chegada do cliente – O termo “chegada do cliente” refere-se ao momento

em que o cliente chega ao local onde ele tem acesso às opções e decide o
que vai comprar. O ponto de partida de qualquer cadeia de suprimento é a
chegada do cliente que pode acontecer quando:

 O cliente entra no supermercado para realizar a compra;

 O cliente entra em contato com uma central de telemarketing para
receber o pedido pelo o correio;
 O cliente usa a internet ou algum link eletrônico e faz sua encomenda.

Do ponto de vista da cadeia de suprimento, um objetivo-chave é facilitar o

contato entre o cliente e o produto para que sua chegada resulte em um
pedido. No caso do supermercado, esse objetivo pode envolver o
gerenciamento de fluxos de clientes e dos produtos nas prateleiras. Para a
central de telemarketing, isso pode ser feito garantindo uma espera
tolerável pelo cliente ou telefone. A central pode também ter sistemas
apropriados para que os representantes de vendas possam responder às
dúvidas dos clientes fazendo com que suas ligações resultem em pedidos.
No site Web, uma característica importante pode ser a criação de
mecanismos de busca com ferramentas fáceis de serem manipuladas, que
permitam aos clientes uma rápida localização e visualização dos produtos
pelos quais se interessam. O objetivo do processo de chegada do cliente é
maximizar a transformação das chegadas em pedidos.

Emissão do pedido do cliente – O termo “emissão do pedido do cliente”

refere-se à comunicação do cliente ao varejista sobre que produtos ele tem
interesse em adquirir. Refere-se também à distribuição dos produtos ao
cliente feita pelo varejista. No supermercado, a emissão do pedido é
caracterizada pelo cliente colocando todos os itens que pretende comprar
dentro de seu carrinho de compras. No caso das encomendas pela central
de telemarketing ou pela internet, a emissão do pedido é caracterizada pelo
o cliente informando ao varejista quais os itens e quantidades selecionados.
O varejista, por sua vez, adapta o produto ao pedido do cliente e estipula
uma data de entrega. O objetivo do processo de emissão do pedido do
 61

cliente é garantir que a emissão do pedido seja ágil e precisa e que seja
comunicada aos demais processos da cadeia de suprimento a ela ligados.

Figura 4.8 Ciclo de pedido do cliente

Atendimento ao pedido do cliente – Durante o processo de atendimento

ao pedido do cliente, o pedido é atendido e enviado ao cliente. No
supermercado, o cliente conduz esse processo. Em uma empresa que
recebe encomendas, esse processo normalmente abrange a retirada do
pedido no estoque, a embalagem e o envio ao cliente. Todos os estoques
deverão ser atualizados, o que pode desencadear o início do ciclo de
reabastecimento. No geral, o atendimento ao pedido do cliente acontece
no estoque do varejista. Porém, em um cenário de fabricação sob
encomenda, o atendimento ao pedido se dá diretamente na linha de
produção do fabricante. O objetivo do processo de atendimento ao pedido
do cliente é enviar os pedidos completos e corretos aos clientes seguindo
os prazos determinados, com o menor custo possível.

Recebimento do pedido pelo cliente – Durante o processo de recebimento

do pedido pelo cliente, o cliente recebe o pedido e tem posse sobre ele. Os
registros desse recibo devem ser atualizados e o pagamento em dinheiro
iniciado. No supermercado, o recebimento acontece no caixa. Na empresa
que faz a entrega pelo correio, o recebimento acontece quando o produto
é entregue ao cliente.

4.1.3.2 Ciclo de reabastecimento.

O ciclo de reabastecimento acontece na interface entre o varejista e o

distribuidor e engloba todos os processos ligados ao reabastecimento dos
estoques do varejista. Inicia-se quando o varejista faz um pedido para
 62

reabastecer estoques que deverão atender a uma futura demanda. O ciclo

de reabastecimento pode ser iniciado em um supermercado que esteja
ficando sem estoque de detergente ou em uma empresa que atenda a
encomenda de produtos cujo estoque esteja limitado. Em alguns casos, o
reabastecimento é feito por um distribuidor que possui um estoque de
produtos acabados. Em outros casos, o reabastecimento é feito
diretamente pela linha de produção do fabricante.

O ciclo de reabastecimento é semelhante ao ciclo de pedido do cliente com

a diferença de que agora o cliente é o varejista. O objetivo do ciclo de
reabastecimento é restaurar os estoques do varejista a um custo mínimo e
oferecer simultaneamente a disponibilidade de produto necessário ao
cliente. Os processos envolvidos no ciclo de reabastecimento são
demonstrados na Figura 4.9 e englobam o seguinte:

 Acionamento do pedido do varejista;

 Emissão do pedido do varejista;
 Atendimento ao pedido do varejista;
 Recebimento do pedido pelo varejista.

Figura 4.9 Ciclo de reabastecimento

Acionamento do pedido do varejista – Ao atender à demanda do cliente, o

varejista tem seu estoque esgotado, devendo ser reabastecido para
atender a solicitações futuras. Uma atividade crucial realizada pelo varejista
durante o ciclo de abastecimento é o planejamento de uma política de
reabastecimento ou a emissão de pedidos que acionem um pedido a partir
de um estágio anterior (possivelmente, o distribuidor ou o fabricante). O
objetivo do acionamento do pedido de reabastecimento é maximizar a
 63

lucratividade equilibrando disponibilidade de produto e custo. O resultado

do processo de acionamento do pedido do varejista é a geração de um
pedido de reabastecimento.

Emissão do pedido do varejista – O processo de emissão do pedido do

varejista é semelhante ao de emissão de pedido do cliente ao varejista. A
única distinção é que agora o varejista é o cliente, efetuando seus pedidos
junto ao distribuidor ou ao fabricante. O objetivo do processo de emissão
do pedido do varejista é que o pedido seja emitido com precisão e
transmitido rapidamente a todos os processos da cadeia de suprimento a
ele relacionados.

Atendimento ao pedido do varejista – O processo de atendimento ao

pedido do varejista é muito semelhante ao processo de atendimento ao
pedido do cliente. A diferença é que esse processo pode ocorrer tanto no
distribuidor quanto no fabricante. Uma distinção muito importante é a
dimensão de cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito menores
que os pedidos de reabastecimento. O objetivo do atendimento ao pedido
do varejista é reabastecer seu estoque no prazo e minimizar os custos.

Recebimento do pedido pelo varejista – Uma vez que o pedido de

reabastecimento chega ao varejista, ele deve providenciar (entregar) o que
foi pedido, atualizar todos os registros de estoques e quitar todas as contas
a pagar. Esse processo envolve fluxo de produto do distribuidor para o
varejista, bem como fluxo financeiro e de informações. O objetivo do
processo de recebimento do pedido pelo varejista é atualizar os estoques a
abastecer as prateleiras de maneira rápida e precisa, com o menor custo
possível.

4.1.3.3 Ciclo de fabricação.

O ciclo de fabricação ocorre normalmente na interface entre o distribuidor

e o fabricante (ou varejista e fabricante) e inclui todos os processos
envolvidos no reabastecimento dos estoques do distribuidor (ou varejista).
O ciclo de fabricação é acionado pelos pedidos dos clientes (como no caso
da Dell), pelos pedidos de reabastecimento de um varejista ou distribuidor
(por exemplo, o Hiper DB fazendo pedidos à P&G) ou pela previsão da
demanda dos clientes e pela disponibilidade atual de produtos nos
depósitos de produtos acabados do fabricante.
 64

No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de

várias fontes. Um extremo no ciclo de fabricação é uma siderúrgica
integrada que reúne pedidos semelhantes em quantidade suficiente para
que o fabricante mantenha uma produção em larga escala. Nesse caso, o
ciclo de fabricação está reagindo à demanda dos clientes (processo
anteriormente descrito neste capítulo como pull). Outro extremo envolve
certos tipos de empresas de bens de consumo que precisam produzir em
antecipação à demanda. Nesse caso, o ciclo de fabricação está antecipando
a demanda dos clientes (processo anteriormente descrito como push). Os
processos envolvidos no ciclo de fabricação estão demonstrados na Figura
4.10 e incluem o seguinte:

 Chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;

 Programação para a produção;
 Fabricação e transporte;
 Recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.

Figura 4.10 Ciclo de fabricação

Chegada do pedido – Durante o processo de chegada do pedido, o

distribuidor programa o acionamento do pedido de reabastecimento com
base na previsão da futura demanda e nos estoques já existentes. O pedido
resultante é então transmitido ao fabricante. Em alguns casos, o cliente ou
varejista podem fazer o pedido diretamente ao fabricante. Em outras
ocasiões, o fabricante produz para estocagem de um depósito de produtos
acabados. Nessa situação, o pedido é acionado com base na disponibilidade
do produto e na previsão de futuras demandas. Esse processo é semelhante
ao processo de acionamento do pedido do varejista no ciclo de
reabastecimento.
 65

Programação para produção – O processo de programação para produção

é semelhante ao processo de emissão de pedido do ciclo de
reabastecimento, no qual o estoque é adaptado ao pedido. Durante o
processo de programação para produção, os pedidos são integrados ao
planejamento ou à programação da produção. Dadas as quantidades de
produção necessárias, o fabricante deve decidir qual será a sequência exata
de produção. Caso possua diversas linhas, o fabricante deve decidir
também que produtos serão alocados em cada linha. O objetivo do
processo de programação para produção é maximizar a quantidade de
pedidos atendidos no prazo, mantendo os custos baixos.

Fabricante e transporte – O processo de fabricação e transporte é

equivalente ao processo de atendimento ao pedido, descrito no ciclo de
reabastecimento. Durante o processo de fabricação, o fabricante produz de
acordo com a programação de produção, atendendo aos padrões de
qualidade. Durante a fase de transporte desse processo, o produto é
transportado ao consumidor, ao varejista, ao distribuidor ou ao depósito de
produtos acabados. O objetivo do processo de fabricação e transporte é
entregar o produto na data prometida, atendendo aos padrões de
qualidade e mantendo os custos baixos.

Recebimento – No processo de recebimento, o produto é recebido pelo

distribuidor, pelo depósito de produtos acabados, pelo varejista ou pelo
cliente e os registros de estoques são atualizados. Outros processos
relacionados à estocagem e transferência de fundos também ocorrem.

4.1.3.4 Ciclo de suprimentos.

O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o

fornecedor e inclui todos os processos necessários para garantir que os
materiais estejam disponíveis e a fabricação ocorra sem atrasos. Durante o
ciclo de suprimentos, o fabricante faz pedidos de componentes aos
fornecedores que possam reabastecer seus estoques.

A relação é muito parecida com aquela entre o distribuidor e o fabricante,

com uma diferença significativa: enquanto os pedidos entre varejistas e
distribuidores são acionados com incerteza em relação à demanda do
cliente, os pedidos de componentes podem ser determinados com
precisão, uma vez que o fabricante já decidiu qual será sua programação de
produção.
 66

Assim, é importante que os fornecedores estejam em contato com a

programação de produção do fabricante. É claro que, se os leads times de
um fornecedor são longos, este deve produzir a partir de uma previsão
porque a programação de produção do fabricante pode não estar
determinada com tanto tempo de antecedência.

Na prática, existem diversos níveis de fornecedores. Cada um produz

componentes para uma próxima fase. Um ciclo semelhante estabeleceria
um fluxo de uma fase para a seguinte. Os processos do ciclo de suprimentos
estão demonstrados na Figura 4.11.

Figura 4.11 Ciclo de suprimentos

Não detalhamos cada um dos processos aqui porque esse ciclo possui
processos semelhantes aos discutidos no contexto de outros ciclos.

Visão push/pull nos processos da Cadeia de Suprimento

Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas

categorias, dependendo do tempo de sua execução compatível com a
demanda do cliente. Nos processos pull, a execução é iniciada em resposta
aos pedidos dos clientes.

Os processos push são aqueles executados em antecipação aos pedidos dos

clientes. No período de execução de um processo pull, a demanda é
conhecida e deve ser prevista.

Os processos pull também podem ser definidos como processos reativos

porque reagem à demanda do cliente. Os processos push também podem
 67

ser definidos como processos especulativos porque respondem a uma

especulação (ou previsão) e não a uma demanda real.

A fronteira push/pull em uma cadeia de suprimento separa os processos

push dos processos pull. No caso da Dell, por exemplo, o início da
montagem dos computadores pessoais (PC) representa a fronteira
push/pull. Todos os processos ocorridos antes da montagem do PC são
processos push e todos os processos ocorridos após e durante a montagem
são iniciados em resposta ao pedido do cliente e, portanto, são processos
pull.

Uma visão push/pull da cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos

decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento.
Essa visão nos força uma analise mais global dos processos da cadeia de
suprimento ligados ao pedido do cliente.

Tal visão pode, por exemplo, resultar na transferência de responsabilidades

de determinados processos para um estágio diferente da cadeia, desde que
essa transferência permita que um processo push se transforme em um
processo pull.

Vamos considerar duas cadeias de suprimentos diferentes já citadas

anteriormente e relacioná-las às visões push/pull e cíclica. Uma delas é de
uma empresa que faz entregas pelo correio como a L.L. Bean, que recebe
os pedidos dos clientes através de sua central de telemarketing ou através
do site Web. A outra é de uma empresa fabricante de computadores sob
encomenda como a Dell.

A L.L. Bean executa todos os processos no ciclo de pedido do cliente após a

chegada do cliente. Todos os processos integrantes do ciclo de pedido do
cliente são, dessa maneira, processos pull.

O atendimento ao pedido é feito com um estoque de produtos organizados

em antecipação aos pedidos do cliente. O objetivo do ciclo de
reabastecimento é garantir a disponibilidade do produto quando o pedido
chega.

Todos os processos do ciclo de reabastecimento são realizados em

antecipação à demanda, portanto, são processos push. O mesmo é válido
para os processos nos ciclos de fabricação e de suprimentos.
 68

Na realidade, matérias-primas como tecido, por exemplo, são muitas vezes

adquiridas cerca de seis a nove meses antes do previsto para a demanda do
cliente.

A fabricação em si começa de três a seis meses antes de chegar ao ponto-

de-venda. Todos os processos nos ciclos de fabricação e suprimentos são,
portanto, processos de push.

Os processos da cadeia de suprimento da L.L. Bean são desmembrados em

processos pull e push, como está ilustrado na Figura 4.12.

Figura 4.12 Processos push/pull para a cadeia de suprimento da L.L.

Bean.

A situação é diferente para um fabricante de computadores sob

encomenda como a Dell. A Dell não vende por intermédio de revendedores
ou distribuidores, mas, sim, diretamente ao cliente. A demanda não é
atendida por um estoque de produtos acabados, mas pela própria
produção. A chegada do pedido do cliente aciona a produção em
montagem final. O ciclo de fabricação é, portanto, uma parte do processo
de atendimento ao pedido no ciclo de pedido do cliente. Efetivamente,
existem apenas dois ciclos na cadeia de suprimento da Dell: (1) o ciclo do
pedido do cliente e de fabricação e (2) o ciclo de suprimentos, como se vê
na Figura 4.13.
 69

Figura 4.13 Ciclos da cadeia de suprimento da Dell.

Todos os processos nos ciclos do pedido do cliente e de fabricação da Dell

são então classificados como processo pull porque são iniciados com a
chegada do cliente. A Dell, porém, não faz seus pedidos de componentes
de acordo com o pedido do cliente. O estoque é reabastecido em
antecipação à demanda do cliente. Todos os processos no ciclo de
suprimentos na Dell são, portanto, push porque são respostas a uma
previsão. Os processos da cadeia de suprimento da Dell são divididos em
processos pull e push, como demonstraremos na Figura 4.14.

Uma nítida distinção entre as duas cadeias de suprimento abordadas

anteriormente é o fato de que a cadeia de suprimento da Dell tem menos
estágios e mais processos pull que a cadeia de suprimento da L.L. Bean.
Como vemos nos próximos capítulos esse dado exerce um impacto
significativo no desempenho da cadeia de suprimento.

Figura 4.14 Processos push/pull para a cadeia de suprimento da Dell.

 70

A importância dos fluxos da Cadeia de Suprimento

Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da

cadeia de suprimento (produtos, informação e caixa) e o sucesso de uma
cadeia de suprimento. A Dell Computer é um exemplo de empresa que usou
com sucesso boas práticas de cadeia de suprimento para apoiar sua
estratégia competitiva.

O modelo básico de cadeia de suprimento da Dell é a venda direta aos

clientes. Como não há necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia
de suprimento da Dell possui apenas três estágios – cliente, fabricante e
fornecedores como é visto na Figura 4.15.

Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, ela é
capaz de segmentá-los e analisar as necessidades e a lucratividade de cada
segmento. A proximidade com seus clientes e o conhecimento de suas
necessidades também permitem que a Dell desenvolva melhores previsões.
Para melhorar ainda mais a sincronia entre oferta e procura, a Dell faz um
constante esforço para atender ao cliente em tempo real, seja pelo telefone
ou pela Internet, através de configurações de PCs que podem ser
construídas com os componentes que tem disponíveis.

Figura 4.15 Estágios da cadeia de suprimento da Dell.

Na questão operacional, o giro de estoque é uma medida de desempenho

muito importante, observada atentamente pela Dell. Cada chip de
computador carrega um código de datas para indicar a idade da peça. A Dell
mantém um estoque válido apenas por cerca de dez dias. A concorrência,
 71

por sua vez, com suas vendas através de varejistas, o mantém por cerca de
80 a 100 dias. Se a Intel lança um novo chip, o estoque reduzido da Dell
permite que ela lance um PC no mercado, equipado com esse chip, mais
rápido que a concorrência. Se os preços caem repentinamente, como
aconteceu no início de 1998, a Dell tem menos estoque a ser desvalorizado
do que seus concorrentes. A Dell não mantém estoques para alguns
produtos, como por exemplo, os monitores fabricados pela Sony. A
empresa transportadora simplesmente retira o número encomendado de
computadores na fábrica da Dell, em Austin, e os monitores na fábrica da
Sony, no México, organiza tudo de acordo com os pedidos e os entrega aos
clientes. Esse procedimento permite à Dell uma economia de tempo e de
dinheiro além de uma solução para o transporte de monitores.

O sucesso da cadeia de suprimento da Dell é auxiliado por uma sofisticada

troca de informações. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tempo
real sobre a situação atual da demanda. Os fornecedores conseguem
acessar os níveis de estoques de componentes nas fábricas e, ao mesmo
tempo, atender às exigências de produção diária.

A Dell criou páginas personalizadas na Web para que seus fornecedores

principais pudessem acessar as previsões de demanda e outras informações
ligadas ao cliente, colaborando dessa maneira para que os fornecedores
tenham uma melhor ideia sobre a demanda dos clientes e para que possam
sincronizar melhor sua programação de produção com a da Dell. A empresa
tem sua produção concentrada em cinco polos de fabricação: Austin (no
Texas), Brasil, China, Irlanda e Malásia. Devido as demandas relativamente
grandes e estáveis em cada local, os fornecedores conseguem reabastecer
os estoques de componentes da Dell regularmente, evitando que fiquem
muito lotados. Em alguns casos, a Dell mantém seu estoque de
componentes na fábrica por apenas algumas horas.

Os estoques reduzidos da Dell também ajudam a garantir que eventuais

defeitos não atinjam uma grande quantidade de produtos. Quando um
novo modelo é lançado, os engenheiros ficam de plantão na própria fábrica.
Se um cliente liga com alguma reclamação, a produção é suspensa e a falha
é consertada em tempo real. Como não há estoque de produtos acabados,
a quantidade de mercadorias produzidas com defeitos é minimizada.

A Dell também terceiriza serviços e suporte a outros fornecedores. Para

garantir um alto padrão de qualidade de serviços, a Dell coordena a entrega
 72

das peças exigidas pelo pedido do cliente com a chegada do prestador de

serviços. Novamente, um fluxo coordenado de informações e de materiais
minimiza o custo necessário para oferecer um alto nível de serviços.

A Dell também administra seu fluxo de caixa com muita eficiência.

Rastreando e administrando de perto as contas a pagar e a receber, a Dell
consegue receber o dinheiro de seus clientes, em média, cinco dias antes
do dia previsto para o pagamento de seus fornecedores.

Nitidamente, o projeto da cadeia de suprimento da Dell e o gerenciamento

adequado de seus fluxos de produtos, informações e caixa têm um papel
crucial no sucesso da empresa. Essa abordagem proporcionou um ótimo
posicionamento da Dell no mercado de PCs. Como o desenvolvimento de
bons produtos é comum na indústria de PCs, o campo de batalha da
concorrência está agora focado nos serviços e na eficiência da cadeia de
suprimento.

Figura 4.16 - Diagrama representativo dos processos de planejamento e

controle de operações em indústrias multiplanta.
 73

O modelo a seguir proposto (Figura 4.16), reorganiza os processos e dá à

empresa uma estrutura mais centralizada, desenhada especificamente para
uma indústria multiplanta, fazendo-a perder seu aspecto de simples
conglomerado de fábricas independentes, conforme ilustrado abaixo.

VIDEO 7 - LOG (16) DISCUSSAO DOS ESP. LOG E SCM

5 – LICITAÇÕES E CONTRATOS NO SETOR PÚBLICO9.

A Lei nº 8.666, de 21.06.93, regulamenta o Art. 37, Inciso XXI, da
Constituição Federal, instituiu normas para Licitações e Contratos
Administrativos, pertinentes a Obras, Serviços, Compras, Alienações e
Locações no âmbito dos Poderes da União (Executivo, Legislativo e
Judiciário) dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Todas as
contratações com terceiros, serão necessariamente precedidas de
Licitação, ressalvadas as hipóteses previstas na Lei (Art. 2º - 8.666/93).

A licitação visa a garantir a observância do Princípio Constitucional da

Isonomia e a Selecionar a Proposta mais vantajosa pra a Administração; ou
seja, a que melhor atenda de maneira objetiva o interesse do serviço. A
Administração Pública com o objetivo de dar maior transparência aos
processos licitatórios, buscando a racionalização dos seus procedimentos
bem como a redução de custos em função do aumento da competitividade,
criou outras formas de comprar e uma outra modalidade de licitação
diferente das modalidades da Lei n°8.666/93 (Concorrência, Tomada de
Preços, Convite, Concurso Leilão e as Dispensas e Inexigibilidades), sendo
necessária a elaboração de Ato Convocatório para as modalidades de
Licitação.

5.1 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA LICITAÇÃO.

I. DA LEGALIDADE - A atuação do gestor público e a realização da

licitação devem ser processadas na forma da Lei, sem nenhuma
interferência pessoal da autoridade.

9
Tópico Extraído do site http://antigo.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fCompras_administracao_
publica.pdf. Artigo ENAP elaborado por: VIEIRA, Antonieta Pereira. Compras na Administração Pública,
acesso em 05/01/2021.
 74

II. DA IMPESSOALIDADE - O interesse público está acima dos interesses

pessoais. Será dispensado a todos os interessados tratamento igual,
independente se a empresa é pequena, média ou grande.
III. DA MORALIDADE - A licitação deverá ser realizada em estrito
cumprimento dos princípios morais, de acordo com a Lei, não
cabendo nenhum deslize, uma vez que o Estado é custeado pelo
cidadão que paga seus impostos para receber em troca os serviços
públicos.
IV. DA IGUALDADE - Previsto no art. 37, XXI da Constituição onde proíbe
a discriminação entre os participantes do processo.

O gestor não pode incluir cláusulas que restrinjam ou frustrem o caráter

competitivo, favorecendo uns em detrimento de outros, que acabam por
beneficiar, mesmo que involuntário, determinados participantes.

V. DA PUBLICIDADE - Transparência do processo licitatório em todas as

suas fases.
VI. DA PROBIDADE ADMINISTRATIVA - O gestor deve ser Honesto em
cumprir todos os deveres que lhes são atribuídos por força da
legislação.
VII. DA VINCULAÇÃO AO INSTRUMENTO CONVOCATÓRIO (EDITAL OU
CONVITE) - A administração bem como os licitantes, ficam obrigados
a cumprir os termos do edital em todas as fases do processo:
documentação, propostas, julgamento e ao contrato.
VIII. DO JULGAMENTO OBJETIVO - Pedidos da administração em
confronto com o ofertado pelos participantes devem ser analisados
de acordo com o que está estabelecido no Edital, considerando o
interesse do serviço público e os fatores de qualidade de rendimento,
durabilidade, preço, eficiência, financiamento e prazo.

5.2 COMISSÃO PERMANENTE DE LICITAÇÃO (CPL) / COMISSÃO ESPECIAL

DE LICITAÇÃO (CEL) / PREGOEIRO.

Para as contratações na Administração Pública, de acordo com a

modalidade de licitação escolhida deverá ser designada uma CPL ou uma
CEL ou Designar o Pregoeiro e a sua Equipe de Apoio.

Na forma do art. 6° - XVI da Lei n°8.666, in verbis:

“Art.6°. Para os fins desta lei, considera-se:

 75

[...]

XVI – Comissão: Comissão, permanente ou especial,

criada pela Administração, com a função de receber,
examinar e julgar todos os documentos e
procedimentos relativos às licitações e ao
cadastramento de licitantes.”

O art.51 da mesma Lei, estabelece que a CPL ou CEL, deve ser composta de,
no mínimo 3 (três) membros, sendo pelo menos 2 (dois) deles servidores
qualificados pertencentes aos quadros permanentes dos órgãos da
Administração, responsáveis pela licitação.

Os membros das Comissões de Licitação responderão solidariamente por

todos os atos praticados pela Comissão, salvo se posição individual
divergente estiver devidamente fundamentada e registrada em ata lavrada
na reunião em que tiver sido tomada a decisão.

A investidura dos membros das Comissões Permanentes não excederá a 1

(um) ano, vedada a recondução da totalidade de seus membros para a
mesma comissão no período subsequente.

Os membros da Comissão de Licitação não poderão ter nenhuma

participação direta ou indireta, ou seja, a existência de qualquer vínculo de
natureza técnica, comercial, econômica, financeira ou trabalhista entre o
autor do projeto, pessoa física ou jurídica, e o licitante ou responsável pelos
serviços, fornecimentos e obras, incluindo-se os fornecimentos de bens e
serviços a estes necessários (Lei n° 8.6666/93 art.9° § 3°).

Já na modalidade de Pregão a licitação será conduzida por um Pregoeiro e

sua Equipe de Apoio.

5.3 FORMAS DE COMPRAR – LEI Nº 8.666/93.

Na forma do Art. 22, são modalidades de Licitação:

 - Concorrência, Tomada de Preços, Convite, Concurso e Leilão. Também

são previstos a Dispensa de Licitação (art. 17, § 2º, § 4º, art. 24 - inciso I
a XXIV) e a Inexigibilidade quando houver inviabilidade de competição
(Art. 25 – Inciso I a III).
 76

a) CONCORRÊNCIA: É a modalidade de licitação entre quaisquer

interessados que, na fase inicial de habilitação preliminar, comprovem
possuir os requisitos mínimos de qualificação exigidos no Edital. A
Concorrência é obrigatória para compra ou alienação de imóveis, para
concessão de direito real de uso e em Licitações Internacionais,
independentemente do valor do objeto e PODE SER TAMBÉM UTILIZADA
NO LUGAR DE QUALQUER OUTRA MODALIDADE LICITATÓRIA, A
CRITÉRIO DA ADMINISTRAÇÃO (art. 22 - § 1º).
b) TOMADA DE PREÇOS: É a modalidade de licitação entre interessados
cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para
cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das
propostas, observada a necessária qualificação (art. 22 - § 2º).
c) CONVITE: É a modalidade de licitação entre interessados do ramo
pertinente ao objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em
número mínimo de 03 (três) ou ainda aos demais cadastrados na
especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência de até
24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas.

Nos casos em que couber Convite, a Administração poderá utilizar a

TOMADA DE PREÇOS. Conforme entendimento do TCU, quando não
tiver no mínimo 03 (três) propostas em condições de contratar com a
Administração, deve-se repetir o convite. Após essa repetição, caso não
compareçam as 03 (três) empresas, a Administração poderá contratar
com aquela que atenda as exigências do Edital, devidamente justificado,
mesmo sendo facultado pela Lei.

Quando, por limitações do mercado ou manifesto desinteresse dos

convidados, for impossível a obtenção do número mínimo de licitantes
exigidos, 03 (três), essas circunstâncias deverão ser devidamente
justificadas no processo, sob pena de repetição do convite.

A abertura dos envelopes de propostas de preços e de habilitação deve

ser feita em ato público no dia, hora e local designados no Edital. O
julgamento é realizado por Comissão ou por Servidor designado pela
Autoridade Competente. (art. 22 – § 3º - 51 § 1º).

d) CONCURSO: É uma modalidade de natureza especial, bem, diferente das

demais.
 77

É a modalidade de Licitação entre quaisquer interessados para escolha

de Trabalho Técnico, Científico ou Artístico, mediante a instituição de
Prêmios ou Remuneração aos vencedores, conforme critérios
constantes do Edital publicado na Imprensa Oficial com antecedência
mínima de 45 (quarenta e cinco) dias.

Dispensa as formalidades específicas da Concorrência. O regulamento

do Concurso é que indicará a qualificação dos participantes,
estabelecerá as diretrizes e a forma de apresentação do trabalho,
fixando as condições de sua realização, bem como os prêmios a serem
concedidos, será designada a Comissão Julgadora definindo sobre os
critérios e julgamento.

Encerra-se o Concurso, com a classificação dos trabalhos e o pagamento

dos prêmios (art. 22 - § 4º).

e) LEILÃO: É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados, para

a venda de bens móveis inservíveis para a administração ou de produtos
legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens
imóveis prevista no Art. 19 (bens imóveis cuja aquisição seja derivado de
procedimentos judiciais ou de dação em pagamento, devendo ser
avaliados, para que conste o preço mínimo no Edital; adoção do
procedimento licitatório, sob a modalidade de Concorrência ou Leilão) a
quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação.

Não é necessária nessa modalidade, a habilitação prévia dos licitantes,

como exigida para as demais modalidades, tendo em vista que a venda
é feita à vista ou curto prazo (art. 22 - § 5º - Art. 53 - § 1º, 2º).

Os bens arrematados serão pagos à vista ou no percentual estabelecido

no Edital, não inferior a 5% (cinco por cento) e, após a assinatura da ata
lavrada no local, imediatamente entregues ao arrematante, o qual se
obrigará ao pagamento do restante no prazo estipulado no Edital, sob
pena de perder em favor da Administração o valor já recolhido.
 78

5.4 TABELA DE COMPRAS.

Valores Limites - Licitações e Contratos Lei Nº 9.648, de 27.05.98.

Figura 5.1 – Tabela de compras. Fonte: Vieira (2021).

5.5 FORMALIZAÇÃO – DISPENSA E INEXIGIBILIDADE DE LICITAÇÃO.

A Lei nº 8.666/93, em seus arts. 24 e 25, disciplina os casos de DISPENSA E

INEXIGIBILIDADE DE LICITAÇÃO. A regra, é o procedimento licitatório; sendo
 79

a dispensa e a inexigibilidade, exceções. Ressalta-se que a dispensa é

diferente da inexigibilidade.

Mesmo a Administração podendo enquadrar uma contratação como

dispensa, deve-se levar em conta, sempre, a relação custo-benefício entre
Licitar ou Dispensar. Já na Inexigibilidade não há a possibilidade de licitar,
pela inviabilidade de competição.

Os casos de dispensa estão previstos no art. 24 da Lei 8.666/93. Os casos de

inexigibilidade de licitação estão disciplinados no art. 25 da Lei 8.666/93.
Além da inviabilidade de competição, a legislação faz referência a três
situações:

I. I – Exclusividade de Fornecimento Refere-se a aquisição de materiais,

equipamentos ou gêneros que só possam ser fornecidos por
produtor ou vendedor exclusivo, vedada a preferência de marca. A
comprovação de exclusividade, no caso de fornecimento, deve ser
feita através de Atestado fornecido pelo Órgão de Registro de
Comércio do Local em que se realizará a licitação ou a obra ou o
serviço, pelo SINDICATO, FEDERAÇÃO OU CONFEDERAÇÃO
PATRONAL, OU PELAS ENTIDADES EQUIVALENTES (Dec. Nº 30/91 –
art 2º - § 1º).
II. II – Serviços Técnicos Profissionais Especializados A licitação, só é
inexigível para contratação de serviços técnicos profissionais
especializados enumerados no artigo 13 da Lei, se a Administração
demonstrar a inviabilidade de competição, em virtude dos serviços
possuírem natureza singular e serem prestados por empresa ou
profissional com notória especialização. “Considera-se de notória
especialização o profissional ou empresa cujo conceito no campo de
sua especialidade, decorrente de desempenho anterior, estudos,
experiências, publicações, organização, aparelhamento, equipe
técnica, ou de outros requisitos relacionados com suas atividades,
permita inferir que o seu trabalho é essencial e indiscutivelmente o
mais adequado à plena satisfação do objeto do contrato.”
III. III – Para Contratação de Profissional de Qualquer Setor Artístico,
diretamente ou através de empresário desde que consagrado pela
crítica especializada ou pela opinião pública. Com exceção da
dispensa de licitação por valor, todos os demais casos de dispensa e
inexigibilidade deverão ser formalizados pelos órgãos que a
processam. O Gestor Público que autorizar a contratação com base
 80

na Dispensa, na Inexigibilidade de Licitação ou no Parcelamento da

execução de obras ou serviços comunicará à autoridade superior no
prazo de 3 (três) dias.

A comunicação deverá estar devidamente justificada no processo, onde se

caracterizará a situação emergencial ou calamitosa, quando for o caso, as
razões de escolha do fornecedor ou executante e a justificativa do preço
(art. 26 e Parágrafo único).

A Autoridade Superior tem prazo de 5 (cinco) dias para ratificar a decisão e

mandar publicar na Imprensa Oficial, quando só então poderá ser lavrado
o contrato ou expedido o documento equivalente.

As minutas dos atos de Inexigibilidade e os de Dispensa de Licitação, bem

como de ratificação destes devem ser encaminhados ao órgão jurídico para
apreciação (Lei 8.666/93, art. 38, inciso VI e Lei Complementar nº 73, de
10.02.93).

5.6 DEFINIÇÃO DO OBJETO A SER LICITADO.

O objeto deve ser bem definido no instrumento convocatório, uma vez que
a finalidade da licitação será sempre a aquisição de seu objeto que pode
ser:

 Contratação de Obra,
 Contratação de Serviço,
 Uma Compra,
 Uma Alienação,
 Uma Locação,
 Uma Concessão ou uma Permissão.

Qualquer que seja a modalidade de licitação, a Administração deve saber

especificar o seu objeto, buscando no mercado, recorrendo às normas
existentes como as Normas Técnicas da ABNT – Associação Brasileira de
Normas Técnicas, etc.

Muitas vezes, o insucesso de um processo licitatório se deve pelo fato da

Unidade Requisitante não ter sido clara no seu pedido, passando pela Área
de Compras e pela CPL, sem maiores análises, trazendo sérios prejuízos
para a Instituição; uma vez que, a compra foi realizada, mas não atendeu,
ao interesse da Unidade que a requisitou.
 81

5.7 COMPRAS.

Toda aquisição remunerada de bens para fornecimento de uma só vez ou

parceladamente.

Nenhuma compra será feita sem a adequada caracterização de seu objeto

e indicação dos recursos orçamentários para seu pagamento, sob pena de
nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa.

A compra sempre se realiza por intermédio de um contrato bilateral, com

direito e obrigações e com pagamento de preço, como contra prestação da
transferência do domínio do bem.

De acordo com o Art. 14, é necessária a caracterização do objeto da compra,

adotando sempre que possível, as vantagens do setor privado, o princípio
da padronização e o sistema de registro de preços. (Art. 6º -III, 14 – 15 Lei
8.666/93 – Lei Complementar nº 101/2000 – Arts. 15 a 17 – Decreto nº
3.931/2001).

5.8 SERVIÇOS.

Na forma do Art. 6º - II – Serviço é toda atividade destinada a obter

determinada utilidade de interesse para a administração, tais como:
conserto, demolição, montagem, operação, conservação, reparação,
adaptação, manutenção, transporte, locação de bens, publicidade, seguro
ou trabalhos técnico-profissionais.

O que caracteriza o serviço e o distingue da obra, é a predominância da

atividade sobre o material empregado. Para licitar, é preciso definir os
serviços técnicos profissionais generalizados ou especializados e os serviços
comuns.

a) SERVIÇOS TÉCNICOS PROFISSIONAIS: Exigem habilitação legal para sua

execução, desde o registro do Profissional/Firma/Entidade
Administrativa competente, até o diploma de curso superior
devidamente reconhecido. Os Serviços Técnicos Profissionais podem ser
generalizados ou especializados.
b) SERVIÇOS COMUNS: não exigem habilitação especial, podem ser
realizados por qualquer empresa pessoa, não são privativos de nenhuma
profissão (art. 6º - III - 7º - 8º - 9º – 13º § 1º a 3º).
 82

5.9 OBRAS.

É toda construção, reforma, fabricação, recuperação ou ampliação,

realizada por execução direta ou indireta, ou seja, executada diretamente
pelos funcionários da Administração, ou indiretamente, por seus
contratados.

 CONSTRUÇÃO: é a execução de um projeto de engenharia, criando algo

novo.
 REFORMA: é uma obra onde vai melhorar aquela construção, sem
aumento de área.
 AMPLIAÇÃO: é uma obra que aumenta a área ou a capacidade de
construção. (Art. 6º - I – 7º, 8º, 9º).

5.10 EDITAL.

O edital é o instrumento de divulgação do processo licitatório, ele é

considerado a Lei interna da licitação, porque vincula a Administração e os
participantes às suas cláusulas, não se pode exigir nada que não esteja
previsto no edital.

É considerado nulo o edital omisso ou errôneo em pontos essenciais, ou

que contenha condições discriminatórias ou preferenciais, que afastem
determinados interessados e favoreçam outros.

Na forma do art. 38, Parágrafo único, as minutas de Editais de Licitação,

bem como as dos Contratos, Acordos, Convênios ou Ajustes devem ser
previamente examinadas e aprovadas por Assessoria Jurídica da
Administração.

Qualquer cidadão pode impugnar o Edital viciado ou defeituoso

administrativamente até 05 dias úteis e pelo licitante até 02 dias úteis antes
da data fixada para a abertura dos envelopes de habilitação, devendo a
Administração julgar e responder à impugnação em até 3 dias úteis,
podendo também, qualquer licitante, contratado ou pessoa física ou
jurídica representar junto ao Tribunal de Contas ou aos Órgãos do Sistema
de Controle Interno Contra irregularidades (art. 41 - § 1 º a 4º, 113 - § 1º,
2º - Lei nº 8.666/93).
 83

5.11 ANEXOS DO EDITAL.

Como é difícil dispor de um texto constando todas as

informações/exigências, a Lei n.º 8.666/93 art. 40, § 2º prevê a inclusão de
anexos ao edital, que passam a fazer parte integrante do mesmo quais
sejam:

I. O projeto básico e/ou executivo, com todas as suas partes desenhos,

especificações e outros complementos;
II. Orçamento estimado em planilhas de quantitativos e preços
unitários;
III. A minuta do contrato a ser firmado entre a administração e o licitante
vencedor;
IV. As especificações complementares e as normas de execução
pertinentes à licitação.

5.12 PLANEJAMENTO DE COMPRAS.

Para que a Administração tenha sucesso, é necessário capacidade de

prever, orientar e controlar suas necessidades. A falta de planejamento,
leva a Administração a comprar em caráter de urgência, sem observar os
princípios constitucionais e básicos da licitação, quais sejam:

1) Legalidade.
2) Impessoalidade.
3) Moralidade.
4) Igualdade.
5) Publicidade.
6) Probidade Administrativa.
7) Vinculação ao Instrumento Convocatório (Edital).
8) Julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.
9) Eficiência.

5.13 REGISTROS CADASTRAIS/HABILITAÇÃO.

Os Órgãos e Entidades da Administração Pública que realizem licitações

manterão Registros Cadastrais para efeito de HABILITAÇÃO, válidos por, no
máximo, um ano, sendo facultado as Unidades Administrativas utilizarem-
se de Registros Cadastrais de Outros Órgãos (art. 34).
 84

Ao requerer a Inscrição no Cadastro, ou atualização, o interessado

fornecerá os documentos exigidos no Art. 27, descritos abaixo,
distribuindo-se em categorias segundo a sua especialização profissional
subdivididas em grupos, de acordo com sua Capacidade Técnica e
Idoneidade Financeira, (art. 36).

I. Habilitação Jurídica;
II. Qualificação Técnica;
III. Qualificação Econômico-Financeira;
IV. Regularidade Fiscal;
V. Cumprimento do disposto no Inciso XXXIII do art. 37 da Constituição
Federal e na Lei nº 9.854, de 27.10.99 (trabalho do menor),
regulamentada pelo Dec. nº 4.358, de 05/09/2002.

Será fornecido aos inscritos Certificado renovável sempre que atualizarem

o registro.

Esse Certificado, na forma do Art. 32 - § 3º da lei 8.666/93 substitui os

documentos exigidos para a Habilitação Jurídica, Qualificação Econômico-
Financeira e Regularidades Fiscal.

Através da Instrução Normativa nº 05, de 21.07.95, do extinto MARE foi

instituído Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores – SICAF,
nos termos que se constitui como Registro Cadastral dos Órgãos que
integram o Sistema de Serviços Gerais – SISG (Administração Pública
Federal direta, Autarquias e Fundações) e dos demais Órgãos ou Entidades
que, expressamente, a ele aderirem (Poderes Legislativo, Judiciário,
Ministério Público e Forças Armadas).

A Administração ao licitar, deverá observar além das exigências de

habilitação prevista nos arts. 27 a 31 da Lei nº 8.666/93, o que consta do
Dec. nº 3.722, de 09/01/2001, alterado pelo Dec. nº 4.485, de 25/11/2002,
onde permite a empresa participante, apresentar a documentação exigida
no ato convocatório ou estar inscrita no Sistema de Cadastramento
Unificado de Fornecedores – SICAF.

Caso a empresa não esteja inscrita no SICAF, a Administração deverá adotar

os seguintes procedimentos:
 85

a) empenhar: antes de emitir a nota de empenho, cada unidade deverá

consultar ao SICAF, para identificar possível proibição de contratar com
poder público.
b) Assinatura de contrato: deverá ser efetuado o cadastramento da
empresa, no SICAF, antes da contratação, com base no reexame da
documentação apresentada para habilitação, devidamente atualizada.

Com a criação da Receita Federal do Brasil, através da Medida Provisória nº

258, de 21.07.2005, através do Decreto nº 5.512, de 15.08.2005 – DOU
16.08.2005, e a Portaria Conjunta n° 02 da Receita Federal do Brasil e a
Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, de 31.08.2005, que dispõe sobre
a prova de regularidade fiscal perante a fazenda Nacional , estabelece que
desde 01.09.2005 , as Certidões da RECEITA FEDERAL DO BRASIL, e as da
DÍVIDA ATIVA DA UNIÃO , serão emitas em conjunto e terão a validade de
180 dias.

5.14 DOCUMENTOS/HABILITAÇÃO.

1. HABILITAÇÃO JURÍDICA

Tem como objeto verificar se o interessado tem os pressupostos jurídicos

necessários à validade da contratação, os documentos são os previstos no
art. 28 da Lei 8.666/93.

I. Cédula de identidade;
II. Registro comercial, no caso de empresa individual;
III. Ato constitutivo, estatuto ou contrato social em vigor, devidamente
registrado, em se tratando de sociedades comerciais, e, no caso de
sociedades por ações, acompanhado de documentos de eleição de
seus administradores;
IV. Inscrição do ato constitutivo, no caso de sociedades civis,
acompanhada de prova de diretoria em exercício;
V. Decreto de autorização, em se tratando de empresa ou sociedade
estrangeira em funcionamento no País, e ato de registro ou
autorização para funcionamento expedido pelo órgão competente,
quando a atividade assim o exigir.

2. REGULARIDADE FISCAL

Comprovação do participante que está quite com as obrigações fiscais nas

áreas federal, estadual, Distrito Federal e Municipal. Art. 29 da Lei 8.666/99.
 86

I. Prova de inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas (CPF) ou no

Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ);
II. Prova de inscrição no Cadastro de Contribuintes Estadual ou
Municipal, se houver, relativo ao domicílio ou sede do licitante
pertinente ao seu ramo de atividades e compatível com o objeto
contratual;
III. Prova de regularidade para com Fazenda Federal, Estadual e
Municipal do domicílio ou sede do licitante, ou outra equivalente na
forma lei;
IV. Prova de regularidade relativa à Seguridade Social e ao Fundo de
Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), demonstrando situação
regular no cumprimento dos encargos sociais instituídos por lei.
a) A prova de inscrição no CNPJ/CPF ou na Fazenda Estadual/Municipal,
prevista nos incisos I e II do art. 29, será feita: 1.1 Nas Tomadas de
Preços, mediante apresentação obrigatória do CRC. 1.2 Nas
concorrências, mediante apresentação facultativa do CRC ou dos
documentos relativos aos citados incisos.
b) A regularidade com a Fazenda Federal, Estadual e Municipal, bem
como a regularidade com a Seguridade Social, previstas nos incisos III
e IV do art. 29, deverão ser comprovados mediante apresentação das
respectivas certidões, tanto nas Concorrências quanto nas Tomadas
de Preços, independentemente da apresentação de CRC.
c) A regularidade com a Fazenda Federal deve contemplar tanto a
Dívida Ativa da União quanto os Tributos Administrados pela SRF. d)
Nos convites, devem ser apresentadas as certidões do INSS e FGTS.

3. QUALIFICAÇÃO TÉCNICA

Condições de desempenho do participante na área profissional pertinente

ao objeto da licitação. Art. 30 da Lei 8.666/93.

I. Registro ou inscrição na entidade profissional competente;

II. Comprovação de aptidão para desempenho de atividade pertinente
e compatível em características, quantidades e prazos com o objeto
de licitação, e indicação das instalações e do aparelhamento e do
pessoal técnico adequados e disponíveis para a realização do objeto
de licitação, bem como da qualificação de cada um dos membros da
equipe técnica que se responsabilizará pelos trabalhos;
III. comprovação, fornecida pelo órgão licitante, de que recebeu os
documentos, e, quando exigido, de que tomou conhecimento de
 87

todas as informações e das condições locais para o cumprimento das

obrigações objeto da licitação.
IV. Prova de atendimento de requisitos previstos em lei especial, quando
for o caso.

Limitadas às hipóteses previstas nos incisos do art. 30, as exigências de

qualificação técnica devem ser inseridas no edital de acordo com as
características e peculiaridades do objeto: compras, fornecimento, obras
ou serviços.

Nas compras para entrega imediata, as exigências podem ser reduzidas ou

até dispensadas, conforme o caso.

O inciso III do art. 30, em termos práticos, refere-se ao Termo de Vistoria.

As exigências relativas à qualificação técnica, procedendo-se à

sistematização do rol previsto pela lei, resumem-se nos aspectos básicos,
seguintes:

 Registro ou inscrição na entidade profissional competente;

 Aptidão para desempenho
 Certidões/Atestados, fornecidos por pessoa jurídica de direito público
ou privado, vedada a limitações de tempo ou de época ou ainda em
locais específicos, ou quaisquer outras não previstas na Lei que inibam a
participação na Licitação.;
 Recursos humanos e materiais; - Capacitação técnico-profissional; -
Metodologia de execução; - Atendimento de requisitos previstos em lei
especial, quando for o caso;
 Recebimento dos documentos e informações pertinentes.

4. QUALIFICAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA

O objetivo é verificar se o licitante tem condições para realizar despesas

necessárias à execução do objeto na forma do edital. Art. 31 da lei 8.666/93.

I. Balanço Patrimonial e demonstrações contábeis do último exercício

social, já exigíveis e apresentados na forma da lei, que comprovem a
boa situação financeira da empresa, vedada a sua substituição por
balancetes ou balanços provisórios, podendo ser atualizados por
índices oficiais quando encerrado há mais de 3 (três) meses da data
de apresentação da proposta.
 88

II. Certidão Negativa de Falência ou Concordata expedida pelo

distribuidor da sede da pessoa jurídica, ou de execução patrimonial,
expedida no domicílio da pessoa física.;
III. garantia, nas mesmas modalidades e critérios previstos no “caput” e
§ 1º do art. 56 desta Lei, limitada a 1% (um por cento) do valor
estimado do objeto da contratação.
1. A análise de balanço patrimonial e demonstrações contáveis deve ser
feita por meio de índices contábeis previamente definidos no edital.
2. A exigência de certidão negativa de falência ou concordata, embora
não seja obrigatória, proporciona maior segurança à Administração.
3. Análise dos balanços, bem como a comprovação de capital social ou
de patrimônio líquido, deve ser efetivada com o assessoramento de
contadores habilitados.

Para a Qualificação Econômico-Financeira, o Edital pode exigir basicamente

três condições:

 Apresentar balanço patrimonial e demonstrações contábeis do último

exercício social;
 Certidão negativa de distribuição de pedido de falência ou concordata
(pessoa jurídicas), ou de pedido de execução patrimonial (pessoas
físicas);
 Garantia, nas mesmas modalidades das contratuais, vedada a indicação
da modalidade pela Administração, cabendo o licitante escolher (caução
em dinheiro ou títulos de dívida pública, seguro-garantia, fiança
bancária – art. 56).

São vedados quaisquer procedimentos pelos ordenadores de despesas que

viabilizem a execução de despesas sem comprovada e suficiente
disponibilidade de dotação orçamentária.

5.15 PROCEDIMENTO E JULGAMENTO DA LICITAÇÃO.

A Licitação é uma sucessão ordenada de atos, pelo qual a Administração

seleciona a proposta mais vantajosa.

O art. 38, determina que o procedimento da licitação será iniciado com a

abertura de processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e
numerado, contendo a autorização respectiva, a indicação sucinta de seu
 89

objeto e do recurso próprio para a despesa, e ao qual serão juntados

oportunamente:

I. Edital ou convite e respectivos anexos, quando for o caso;

II. Comprovante das publicações do edital resumido, na forma do art.
21 desta Lei, ou da entrega do convite;
III. ato de designação da comissão de licitação, do leiloeiro
administrativo ou oficial, ou do responsável pelo convite;
IV. Original das propostas e dos documentos que as instruírem; V - atas,
relatórios e deliberações da Comissão Julgadora;
V. Pareceres técnicos ou jurídicos emitidos sobre a licitação, dispensa
ou inexigibilidade;
VI. atos de adjudicação do objeto da licitação e da sua homologação;
VII. Recursos eventualmente apresentados pelos licitantes e respectivas
manifestações e decisões;
VIII. Despacho de anulação ou de revogação da licitação, quando for o
caso, fundamentado circunstanciadamente;
IX. Termo de contrato ou instrumento equivalente, conforme o caso;
X. Outros comprovantes de publicações;
XI. Demais documentos relativos à licitação.

A licitação será processada e julgada observando os seguintes

procedimentos: (art. 43)

a) abertura dos envelopes contendo a documentação relativa à habilitação

dos concorrentes, e sua apreciação.

A documentação, é o conjunto de comprovantes referentes a:

Habilitação Jurídica Qualificação Técnica e Econômico-Financeira,
Regularidade Fiscal e o Cumprimento do disposto no Inciso XXXIII do art.
7º da CF (Trabalho do Menor).

Essa documentação deve ser apresentada em envelope fechado e

rubricado até o prazo máximo estabelecido no Edital para o seu
recebimento.

A abertura dos envelopes de documentação é feita em ato público, no

dia, hora e local indicados, devendo a Comissão de Licitação e os
Licitantes presentes rubricarem os Envelopes das Propostas e os
Documentos.
 90

b) Devolução dos envelopes fechados aos concorrentes inabilitados,

contendo as respectivas propostas, desde que não tenha havido recurso
(5 dias úteis – art. 109 - § 1º) ou após sua denegação.
c) Abertura dos Envelopes contendo as Propostas dos concorrentes
habilitados, desde que transcorrido o prazo (5 dias úteis) sem
interposição de recurso, ou tenha havido desistência expressa, ou após
o julgamento dos recursos interpostos.

As propostas são as ofertas feitas pelos licitantes para execução da licitação,

indicando o modo de realização e o preço, na forma prevista no edital, para
serem recebidas e julgadas.

Após o momento em que se torna conhecida a proposta pela

Administração, o licitante é obrigado a mantê-la até que se expire o seu
prazo de validade, no máximo até 60 dias, se outro prazo menor não for
determinado no edital (art. 64 - § 3º).

As propostas deverão ser apresentadas em envelope fechado e rubricado

pelo licitante, separado do envelope de documentação.

Os envelopes das propostas dos habilitados serão abertos em ato público

e, rubricado todos os documentos pela Comissão de Licitação e todos os
licitantes presentes (art. 43, § 2º).

Ultrapassada a fase de habilitação dos concorrentes e abertas as propostas,

não cabe desclassifica-los, por motivo relacionado com a habilitação, salvo
em razão de fatos supervenientes ou só conhecidos após o julgamento, não
cabe também, após a fase de habilitação, desistência de proposta, salvo por
motivo justo, também de corrente de fato superveniente e aceito pela
Comissão.

Verificação da conformidade de cada proposta com os requisitos do Edital,

observando os preços praticados no mercado, ou com os constantes do
Sistema de Registro de Preços, promovendo a desclassificação das
propostas desconformes ou incompatíveis.

Todos os documentos e propostas serão rubricados pelos licitantes

presentes e pela comissão. Julgamento e classificação das propostas de
acordo com os critérios de avaliação constantes do Edital, e sendo
exequíveis.
 91

É facultada a Comissão ou Autoridade Superior, em qualquer fase da

licitação, a promoção de Diligência destinada a esclarecer ou a
complementar à instrução do processo.

Não se considerará qualquer oferta de vantagem não prevista no Edital.

Adjudicação – Após a classificação da Empresa, adjudica-se o objeto da

licitação ao vencedor. É o ato que dá o direito do licitante contratar com a
Administração. A adjudicação produz os seus efeitos jurídicos desde o
momento em que for homologada pela autoridade competente.

Homologação – É o ato pelo qual a autoridade competente confirma a

classificação das propostas e a Adjudicação do Objeto da licitação ao
proponente vencedor, publicando-se o resultado.

Quando todos os licitantes forem inabilitados ou todas as propostas forem

desclassificadas, a Administração poderá fixar aos licitantes o prazo de 8
(oito) dias úteis, sendo para Convite, 3 (três) dias úteis para apresentação
de nova documentação ou de outras propostas escoimadas das causas
referidas.

5.16 CONTRATOS.

Contrato é todo acordo de vontades, firmado livremente pelas partes, para

criar obrigações e direitos recíprocos, (Hely Lopes Meireles).

É um negócio jurídico, bilateral e comutativo, em que as partes se obrigam

a prestações mútuas e equivalentes de encargos e vantagens.

5.17 CONTRATO ADMINISTRATIVO.

Contrato Administrativo é o ajuste, cuja formalização deve observar os

requisitos previstos na Lei, em que a Administração Pública, agindo nessa
qualidade, firma com particular ou com outra entidade administrativa, para
a consecução de objetivos de interesse público, nas condições
estabelecidas pela própria Administração.

Os Contratos Administrativos regulam-se pelas suas cláusulas e pelos

preceitos de Direito Público, aplicando-lhes, supletivamente, os princípios
da teoria geral dos contratos e as disposições de direito privado (art. 54).
Os contratos devem estabelecer:
 92

 Direitos;
 Obrigações;
 Responsabilidades das partes.

O que diferencia o Contrato Administrativo do Contrato Privado, é a

exigência de licitar, sendo dispensável nos casos previstos em Lei e a
participação da Administração com supremacia de poder para determinar
as cláusulas do contrato, dando a faculdade para a Administração impor as
chamadas Cláusulas Exorbitantes, explícitas ou implícitas em todo Contrato
Administrativo, onde irão conferir poderes exorbitantes à Administração,
contratante em face do particular contratado.

É perfeitamente válida no Contrato Administrativo, desde que prevista em

lei, ou dos princípios que regem a atividade administrativa, porque visa a
estabelecer uma prerrogativa em favor de uma das partes para o perfeito
atendimento do interesse público, que se sobrepõe sempre aos interesses
particulares.

5.18 CLÁUSULAS EXORBITANTES.

Art. 58. O regime jurídico dos contratos administrativos instituído por esta
lei confere à Administração, em relação a eles, a prerrogativa de:

I. modificá-los, unilateralmente, para melhor adequação às finalidades

de interesse público, respeitados os direitos do contratado;
II. rescindi-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso I do
art. 79 desta lei;
III. fiscalizar-lhes a execução; IV - aplicar sanções motivadas pela
inexecução total ou parcial do ajuste;
IV. nos casos de serviços essenciais, ocupar provisoriamente bens
móveis, imóveis, pessoal e serviços vinculados ao objeto do contrato,
na hipótese da necessidade de acautelar apuração administrativa de
faltas contratuais pelo contratado, bem como na hipótese de
rescisão do contrato administrativo.

5.19 OBRIGATORIEDADE DE FIRMAR CONTRATO.

É Obrigado a Administração firmar Contratos nos casos de Concorrência,

Tomada de Preços, Dispensas e Inexigibilidades cujos preços estejam
compreendidos nos limites destas duas Modalidades de Licitação.
 93

Nos demais casos, é Facultativo a Administração substituir o contrato por

outros instrumentos, citados abaixo, devendo, aplicar no que couber o art.
55 (Cláusulas necessárias).

1. Carta Contrato
2. Nota de Empenho da Despesa
3. Autorização de Compra
4. Ordem de Execução de Serviço.

Compra com entrega imediata e integral:

Nesse caso, essas compras que não vão resultar em obrigações futuras,
inclusive assistência técnica, é dispensável o Contrato e facultada a
substituição pelos outros instrumentos citados, ficando a critério da
Administração, independentemente de seu valor.

Todo contrato deve mencionar:

a) O nome das partes e os de seus representantes.

b) A finalidade.
c) O ato que autorizou a sua lavratura.
d) O Número do processo licitatório, Dispensa/Inexigibilidade.
e) Sujeição às normas da Lei nº 8.666/93 e demais legislações correlatas.
f) Sujeição as cláusulas do Contrato.

5.20 DURAÇÃO DOS CONTRATOS ADMINISTRATIVOS.

A duração dos contratos, ficará adstrita a vigência dos respectivos créditos

orçamentários; significa que terão vigência dentro do exercício financeiro
(de 01.01 a 31.12), em que são celebrados, obedecendo ao Princípio da
Anualidade a que é submetido o Orçamento Público (CF art. 165 – III - § 5º
- Lei nº 4.320/64 – art 2º).

É vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado.

O Art. 57, permite a vigência dos contratos fora do exercício financeiro, nos
casos mencionados, devendo ser aditados ou apostilados e publicados na
forma prevista na Lei.

I. aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas

estabelecidas no Plano Plurianual, os quais poderão ser prorrogados
 94

se houver interesse da Administração e desde que isso tenha sido

previsto no ato convocatório;
II. à prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que
poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos
períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais
vantajosas para a Administração, limitada a sessenta meses;
(Redação dada pela Lei nº 9.648, de 27 Mai 98)
III. (vetado)
IV. ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de
informática, podendo a duração estender-se pelo prazo de até
48(quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato.

5.21 PRORROGAÇÃO DE CONTRATO APÓS 5 ANOS.

De acordo com o § 4º do art. 57 da lei nº 8.666/93, em caráter excepcional,

devidamente justificado e mediante da autorização superior, o prazo de 60
meses para os serviços executados de forma contínua poderá ser
prorrogado por até 12 meses.

Mas, para isso, a Administração deve comprovar que não foi por falta de
planejamento ou desídia Administrativa.

Observa-se a importância do acompanhamento do contrato para que a

Administração não venha ser responsabilizada.

5.22 O PROCESSO DE COMPRAS GOVERNAMENTAIS INTERLIGADO AO

SIASG.

A modernização do setor de compras e contratações na Administração

Pública Federal brasileira teve início com a edição do Decreto nº 1.094, de
23 de março de 1994, que regulamentou o Sistema de Serviços Gerais –
SISG.

O SISG tem por objetivo organizar, sob a forma de sistema, a gestão das
atividades de serviços gerais, que compreende a administração de edifícios
públicos e imóveis funcionais, material, transporte, comunicações
administrativas e documentação do Governo Federal.

O SIASG é um sistema informatizado, disponível em terminais ou

microcomputadores nas diversas Unidades Administrativas de Serviços
Gerais – UASG’s integrantes do SISG, que possibilita, em tempo real,
 95

consultas, registros de documentos, operações, controle e compatibilização

das atividades e procedimentos relativos ao SISG, notadamente
relacionados com licitações, contratos e compras.

Deverá ser observado pela Administração o que consta da IN n°

01/SLTI/MP, de 08.08.2002, que estabelece procedimentos destinados a
operacionalização do SIASG.

5.23 SISTEMA DE COTAÇÃO ELETRÔNICA DE PREÇOS.

O presente sistema, está regulamentado pela Portaria nº 306/MP de

13.12.2001, preferencialmente deverão ser realizados, por esse sistema, as
aquisições de bens de pequeno valor de até R$ 8.000,00 (oito mil reais),
Dispensando de Licitação – art. 24 – II da Lei 8.666/93 deverão ser
realizadas, no âmbito dos Órgãos que compõem o Sistema Integrado de
Serviços Gerais – SISG, desde que não se refiram a parcelas de uma mesma
compra de maior vulto que possa ser realizada de um só vez.

Os pedidos de cotação incluídos no sistema permanecerão disponíveis para

recebimento de propostas e lances por um período nunca inferior a quatro
horas.

A Cotação Eletrônica de Preços, está disponibilizado no COMPRASNET,

devendo os servidores responsáveis pelas compras, efetuarem o
Cadastramento do Pedido de Cotação – SIASG/SIDEC com a indicação dos
bens a serem adquiridos, que o sistema se incumbirá de fazer o
encaminhamento, por correspondência eletrônica, aos fornecedores que
se inscreverem para participar desse procedimento (Manual do Servidor).

6 – SISTEMA DE COMPRAS EM PREGÃO ELETRÔNICO E

PRESENCIAL10.
O Pregão foi criado pela Medida Provisória 2.026, de 04 de maio de 2000 -
DOU 30/05/2000.

10
Tópico Extraído do site http://antigo.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fCompras_administracao_
publica.pdf. Artigo ENAP elaborado por: VIEIRA, Antonieta Pereira. Compras na Administração Pública,
acesso em 05/01/2021.
 96

Lei n° 10.520, de 17/07/2002 – DOU 18/07/2002, que instituiu no âmbito

da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, nova modalidade de
licitação, denominada Pregão. Regulamento - Decreto nº 3.555, de
08/08/2000 - DOU - 09/08/2000, alterado pelos decretos no 3.693, de
20/12/2000, publicado no DOU de 20/12/2000 e no 3.784, de 06/04/2001,
publicado no DOU de 09/04/2001.

O Decreto 5.450, de 31.05.2005 – DOU 01.06.2005, REGULAMENTOU

PREGÃO ELETRÔNICO, comunicação pela Internet, destinado à aquisição de
bens e serviços comuns no âmbito da União.

Tem como objetivo dar maior transparência e agilidade as compras do

governo, minimizando os custos da Administração Pública bem como os dos
fornecedores.

Poderá também, ser aplicada no que couber, a lei n° 8.666, de 21/06/93,

que trata das Licitações e Contratos, na forma prevista no art. 9° da Lei
10.520/2002.

"Art. 9° - Aplicam-se subsidiariamente, para a modalidade de Pregão, as

normas da lei n° 8.666, de 21 de junho de 1993".

O Pregão é uma modalidade de licitação para aquisição de bens e serviços

comuns no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios,
qualquer que seja o valor estimado da contratação em que a disputa pelo
fornecimento é feita por meio de PROPOSTAS e LANCES em Sessão Pública,
e poderá ser realizado também por meio da utilização de recursos de
tecnologia da informação, regulamentados pelo Decreto no 5.450 de
31/05/2005 – DOU 01/06/2005 – PREGÃO ELETRÔNICO/ COMUNICAÇÃO
PELA INTERNET.

6.1 BENS E SERVIÇOS COMUNS.

Bens e serviços comuns são aqueles cujos padrões de desempenho e

qualidades possam ser objetivamente definidos pelo edital, por meio de
especificações usuais no mercado.

Entende-se que a classificação de Bens e Serviços Comuns, constante do

anexo II do Decreto n° 3.555/2000 é exemplificativa, uma vez que a própria
classificação da despesa pública, consta de itens não contemplados nessa
relação e que se enquadram na definição de Bens e Serviços Comuns,
 97

previsto no §2° do art. 3° do referido decreto; e ainda, o parágrafo único do

art. 1º da Lei 10.520, de 17.07.2002, não condicionou a aquisição dos Bens
e Serviços Comuns, somente aqueles do anexo II, haja visto que, sempre
surgirão no mercado novos objetos e serviços.

O Decreto n° 5.450/2005, não trouxe nenhuma relação anexa de bens.

6.2 NÃO SE APLICA A LICITAÇÃO NA MODALIDADE DE PREGÃO COM BASE

NO DECRETO N°5.450/2005.

1) Contratações de obras de engenharia;

2) Locações imobiliárias e
3) alienações em geral.

Verifica-se que na forma do art. 6° do referido Decreto, excluiu-se os

serviços de engenharia.

6.3 DESIGNAÇÃO DO PREGOEIRO/EQUIPE DE APOIO NA FORMA DO

DECRETO Nº 3.555/2000.

Com essa nova modalidade de licitação, foi criada a figura do PREGOEIRO

que será o responsável pelos trabalhos do Pregão e a sua Equipe de Apoio
em substituição as Comissões Permanente e Especial de Licitação – CPL e
CEL, na forma prevista na lei no 8.666, de 21/06/93.

SOMENTE PODERÁ ATUAR COMO PREGOEIRO O SERVIDOR QUE TENHA

REALIZADO CAPACITAÇÃO ESPECÍFICA PARA EXERCER A ATRIBUIÇÃO
(PARÁGRAFO ÚNICO – ART. 7O – DECRETO NO 3.555/2000).

A Autoridade Competente deve designar dentre os servidores do Órgão ou

da Entidade promotora da Licitação, o Pregoeiro e os componentes da
Equipe de Apoio.

A Equipe de Apoio deverá ser integrada em sua maioria por servidores

ocupantes de cargo efetivo ou emprego da Administração,
preferencialmente, pertencente ao quadro permanente do Órgão ou da
Entidade promotora do Pregão, para prestar assistência ao Pregoeiro.

É aconselhável a participação na Equipe de Apoio, de servidores da área

administrativa, do responsável pela especificação dos produtos ou serviços
a serem licitados sendo, o conhecimento especializado do objeto da
 98

licitação, necessário para o exame de aceitabilidade das propostas, tendo

em vista às especificações do edital.

No âmbito do Ministério da Defesa, as funções de Pregoeiro e de Membro

da Equipe de Apoio poderão ser desempenhadas por militares (Lei
10.520/2002, art. 3º § 2º).

6.4 DESIGNAÇÃO DO PREGOEIRO/EQUIPE DE APOIO NA FORMA DO

DECRETO Nº 5.450/2005.

As designações do pregoeiro e da equipe de apoio devem recair nos

servidores do órgão ou entidade promotora da licitação, ou de órgão ou
entidade integrante do SISG.

A equipe de apoio deverá ser integrada, em sua maioria, por servidores

ocupantes de cargo efetivo ou emprego da administração pública,
pertencente, preferencialmente, ao quadro permanente do órgão ou
entidade promotora da licitação.

No âmbito do Ministério da Defesa, as funções de pregoeiro e de membro

da equipe de apoio poderão ser desempenhadas por militares.

A designação do pregoeiro, a critério da autoridade competente, poderá

ocorrer para período de um ano, admitindo-se reconduções, ou para
licitação específica.

Somente poderá exercer a função de pregoeiro o servidor ou o militar que

reúna qualificação profissional e perfil adequado, aferido pela autoridade
competente. (Artigo 10 §s 1º à 4º).

Observa-se que não é mais obrigatória a capacitação do Pregoeiro ficando

a critério da autoridade competente aferir a qualificação profissional e
perfil adequados e o pregoeiro poderá pertencer a outro órgão ou entidade
integrante do SISG.

7 – GESTÃO DE COMPRAS.
Cabe ao gestor de compras em planejar aquisições, de forma a realizá-las
no tempo correto, na quantidade certa e verificar se recebeu efetivamente
o que foi adquirido, além de trabalhar o desenvolvimento de fornecedores.
Desse modo o gestor deve controlar um fluxo contínuo de suprimentos para
 99

atender a demanda da produção evitando excedentes que geram custos,

provocando baixa margem de investimentos e assim prejudicar a
competência da empresa.

Sendo assim o profissional é responsável por coordenar os contratos com

os fornecedores e realizar as negociações de forma justa e honesta,
certificando sempre as melhores condições para a empresa em relação às
condições de pagamentos equilibrando preço, prazo e qualidade.

O administrador de compras utilizará de softwares e ferramentas

operacionais que podem auxiliar na sua tarefa de manter um cadastro
atualizado dos fornecedores e um fluxo confiável de matérias-primas e
materiais.

Antigamente a função de compras era muito diferente do posicionamento

da gestão de compras nos dias de hoje. Há 50 anos o processo de compras
era um sistema com muitas divisões, regras e procedimentos redundantes
desnecessários ao funcionamento do sistema, ou seja, muito burocrático,
onde era visto como centro de despesas e não um centro de lucros.

Conforme foi se passando os anos o departamento de compras foi

ganhando cada vez mais espaço nas organizações, pois saber o que
comprar, quando comprar, quanto comprar e como comprar, passa a ser
condição de extrema importância tanto para empresa como em relação ao
mundo todo, podendo determinar aspectos fundamentais frente a uma
crise, por exemplo, a crise do petróleo da década de 1970, em que a oferta
de várias matérias primas começou a diminuir enquanto seus preços
aumentavam rapidamente.

Nos dias atuais a função de compras estabelece fluxo dos materiais na

empresa, ou seja, faz parte de uma cadeia de suprimentos, nas quais muitas
empresas passaram a utilizar como gerenciamento da cadeia de
suprimentos. O papel tradicional de compras que era voltado para as
transações em si foi deixado de lado, e o conceito da cadeia de suprimentos
é voltado totalmente para o processo. O processo visa estabelecer controle
da disponibilidade do produto no estoque, sendo esse controle capaz de
permitir trabalhar com um estoque mais baixo, diminuindo o custo de
armazenagem do produto, comprando menos, mas com maior frequência.
 100

Para Costa (2002, p. 150), em relação a gestão a área de compras pode se

dizer:

“Atualmente, a Área de Compras tem conquistado

espaço significativo na administração. A moderna
gestão dos estoques e o advento da informática
nos processos logísticos agilizaram os processos e
permitiram a redução dos níveis dos estoques;
cada vez mais compramos com maior frequência e
em quantidades menores, fazendo com que as
estratégias de compras favoreçam o sucesso das
empresas”.

Cabe ao gestor em controlar os níveis de estoque da empresa, o custo de

armazenagem do mesmo, a sua manutenção, custo de capital, custo de
pessoal de almoxarifado e controles, onde qualquer detalhe, faz a
diferença, pois poderá prejudicar ou parar a produção. Pois prazos de
entregas não cumpridos podem criar perturbações sérias para os
departamentos de produção e vendas, podendo assim a função compras
reduzir o número de problemas para ambas as áreas, além de adicionar
lucro.

O departamento de compras ou mesmo dito cadeia de suprimentos

também está relacionado com a negociação de preços com os
fornecedores, nas quais os aspectos da economia da empresa, como nível
de preços e poder de compra influenciará na negociação e determinará o
preço final dos produtos e assim a competitividade da empresa.

7.1 PRINCÍPIOS DE COMPRAS.

I. EFICIÊNCIA.

Nos dias atuais houve um aumento muito grande do mercado e cada vez
mais esse mercado se sente necessitado de novos produtos e inovações
tecnológicas. Segundo Nascimento (2005, p. 22) em relação a esse mercado
que vem se expandindo, são necessários:

“Novas técnicas de segmentação dos

consumidores, não mais por classes de renda, mas
por seus estilos de vida, começam a ser adotados
por alguns varejistas, propiciando o aumento do
 101

valor médio de compras e uma maior identificação

do consumidor com suas lojas”.

Conforme o autor, podemos dizer que esse mercado altamente potencial

vem se tornando ao mesmo tempo exigente, fazendo assim com que tenha
uma especialização ou como disse novas técnicas de segmentação. Essas
novas técnicas vêm em resposta a esse mercado em potencial mais também
com uma competitividade crescente, onde o consumidor cada vez mais
exigente, ficando claro que somente a excelência operacional já não é
suficiente para atender a todas as expectativas do mercado. Foi necessário
aperfeiçoar não só os processos internos, mais também toda a cadeia de
suprimentos, buscando atender as exigências desses consumidores.

O aperfeiçoamento dos processos internos tornava-se primordial e a

sincronização externa, entre os elos da cadeia de suprimentos, passava a
ser o diferencial competitivo.

Há tempos atrás a tecnologia era uma barreira para a evolução da

sincronização da cadeia de suprimentos. Atualmente pode-se considerar
que essa barreira foi vencida e existe tecnologia suficiente para suportar os
avanços na sincronização da cadeia de suprimentos.

O foco nos resultados passa a ser primordial e a cadeia de suprimentos só

obtém um resultado ideal quando o consumidor final é atendido de acordo
com suas expectativas. Para atender essas expectativas as empresas
começaram a viabilizar a gestão de informações de vendas ao consumidor,
a gestão colaborativa dos estoques e em processos integrados de venda aos
seus clientes.

A eficiência, ou melhor, o sincronismo dessa informação é essencial para

tornar as operações mais eficientes e eficazes, subsequente à qualidade,
prazo e custo.

Essa busca da eficiência e da eficácia também pode ser observada em

empresas que se destacam hoje em dia. Tudo isso só foi possível com a
evolução da tecnologia existente e com a capacitação de todos os
envolvidos nessa colaboração. Esses resultados só nos levam a crer que,
cada vez mais, a colaboração na cadeia de suprimentos se faz necessária.
Os desafios tecnológicos ainda são grandes para acompanhar a evolução
 102

desses processos e permitir que a tecnologia seja completamente

transparente para seus usuários.

Mesmo com a tecnologia sustentando todos esses processos e vencendo os

desafios existentes, as políticas internas e de relacionamento entre cliente
e fornecedor são pontos extremamente críticos para a evolução da
sincronização completa da cadeia.

II – QUALIDADE.

A qualidade compõe as características do produto ou serviço que deverá

atender as necessidades de cada cliente e assim gerando satisfação em
relação ao produto, ausentando de deficiências.

Para Czapski (1999) o conceito de qualidade pode se definir como:

“Nesse ponto, podemos começar a pensar em

mais de um conceito de qualidade, a qualidade
absoluta e a qualidade relativa, a primeira
buscando identificar os atributos objetivos de
diferenciação e a última avaliando a adequação
do item em discussão às reais condições do meio
em que se insere ou à finalidade a que se propõe.

Muitos autores afirmam que o melhor indicador

de qualidade é a satisfação. Se determinado bem
ou serviço atende integralmente às expectativas
de todos que com ele se relacionam – produtores,
revendedores, mantenedores, clientes, usuários,
legisladores, ambientalistas etc. -, podemos inferir
que sua qualidade é elevada”.

Desse modo pode se dizer o quanto é importante a qualidade nos produtos,

sendo ela, como ressalta Czapski (1999), qualidade absoluta e qualidade
relativa, onde a qualidade absoluta é a que busca diferenciação ou mesmo
inovação do produto, por outro lado, a qualidade relativa é em relação ao
objetivo do produto, ou seja, se ele atingir a finalidade a que se propõe e se
à adequação ao uso. Sendo assim é da adequação ao uso que através da
percepção da necessidade dos clientes que haverá introdução de
aperfeiçoamentos a partir de níveis de serviços já alcançados.
 103

Assim evidenciadas através das próprias características dos produtos e

serviços que garantem a satisfação dos clientes e aprimoradas passo a
passo por equipes multifuncionais, com critérios de priorização e garantia
de que níveis de qualidade já atingidos serão mantidos e melhorados.

Funções gerenciais em qualidade com planejamento, execução e melhoria

através de metodologias de resolução de problemas é que ficaram
responsáveis por mostrar compreensão da qualidade como uma das
principais responsabilidades gerenciais, o comprometimento da
organização com a qualidade objetiva em todos os níveis, conscientização
e consequente envolvimento de todos com projetos de melhoria.

III – ÉTICA.

A ética nas negociações é um requisito muito valorizado em qualquer

empresa.

A adoção pela empresa de um Código de Conduta Ética é importante para

disseminar uma cultura ética na condução dos negócios dessa empresa e
pode cobrar a adesão de todos os seus funcionários.

De acordo com o código de ética do Conselho Brasileiro dos Executivos de

Compras:

“não basta ser ético e honesto, é essencial parecer

como tal. Devem ser evitadas situações, ações e
comunicações que possam ser percebidas como
comportamento impróprio ou antiético visto que
as consequências disso poderão causar danos à
imagem do profissional de compras como se,
realmente, tivessem ocorrido”.

O objetivo de um código de ética é estabelecer os limites de uma forma

mais clara possível, e que esses limitem também sejam de conhecimento
dos fornecedores, pois, assim, poderão reclamar quando se sentirem
prejudicados. Conduta ética é um problema que vem influenciando dentro
das organizações.

A ética é muito importante nas empresas, pois é a ética que vai

proporcionar ao indivíduo a capacidade que cada um tem em discernir
entre o que é certo e o que é errado, a maneira de conduzir os negócios,
 104

fechar os contratos, estabelecer os relacionamentos comerciais entre a

empresa onde o executivo de compras exerce as suas atividades e seus
parceiros nos mais diversos segmentos e atividades.

Conduzindo assim de forma clara os objetivos determinados no início da

negociação, respeitando os princípios e valores do lado de quem compram
e de quem fornece, conduzindo as discussões de forma respeitosa e
profissional e desse modo consiga ao final estabelecer um acordo acima de
tudo justo e confortável para as empresas envolvidas.

Não há motivo em se agir com falta de ética profissional, ilegalmente ou de

má-fé, pois o ambiente em que se trabalha sobre mentiras e falsas
informações não são propicio ao sucesso, pois nunca haverá verdade,
compromisso, motivação, respeito e lealdade dos que cercam à empresa

Dessa forma os aspectos éticos e morais são extremamente importantes

para aqueles que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas
estabeleçam um ―código de conduta ética‖ para todos os seus
colaboradores.

O que se estabelece é que a função de compras é dirigida a um colaborador

que representa o nome da instituição e no exercício desta função procura-
se fazer o melhor negócio, visando às melhores vantagens à empresa que
representa e não para si próprio. Deve-se levar em conta em relação aos
brindes, lembranças e presentes que normalmente são distribuídos pelos
fornecedores aos compradores.

Outro caso que não deve ser esquecido é em relação às empresas que
oferecem comissões aos compradores. Muitas empresas quando recebem
brindes, presentes e lembranças, fazem sorteio ao decorrer ou a chegada
do final do ano, e distribuem entre os colaboradores. O mais adequado ao
tratar desses assuntos é na formulação do código de conduta ética de como
será o procedimento nesses casos e que leve em consideração a integridade
pessoal dentro e fora da empresa, à competência pessoal, o cumprimento
das legislações que afetam os negócios, o conflito de interesses, as
manifestações de hospitalidade e presentes, o comportamento ético nas
negociações e a responsabilidade social.
 105

7.2 POLÍTICAS DE COMPRAS.

As empresas de uma maneira geral necessitam estar atentas a todas as

variáveis que influenciam os seus resultados, uma delas é as compras que
são realizadas, tanto para produção como para manutenção das diversas
áreas. Sendo assim, as políticas podem auxiliar na definição dos parâmetros
de controle e promover uma diretriz para as compras.

A palavra política é usada para especificar a atividade do profissional — o

político — ora para significar uma mobilização de reivindicações da
sociedade e dirigida ao Estado. Podemos usar a palavra política em
expressões como ―política universitária, ―política da escola, ― política do
hospital, ― política da empresa, ― política sindical, não encontramos
referência ao governo nem a profissionais da política. Pois elas se referem
funcionalidade administrativa, organizacional nas finalidades econômica,
educacional, saúde reivindicatória dependendo da entidade a que se refere.
A palavra política é usada para referir-se a toda modalidade de direção de
grupos sociais que envolva poder, administração e organização.

Política de compras baseia no mesmo conceito básico de política, onde a

política tem como objetivo principal a organização e administração do
estado, que em nosso caso se trata da empresa.

É a política de compras que irá determinar regras ou normas, para se

estabelecer normas e procedimentos sobre a aquisição dos produtos
visando assegurar a sua contínua provisão de forma a atender às
necessidades da empresa no desempenho de suas atividades.

7.3 COMPRAS SUSTENTÁVEIS.

O desenvolvimento sustentável tem implícito um compromisso de

solidariedade com as gerações do futuro, desse modo poder preservar o
que temos hoje, para satisfazer as necessidades futuras.

Implica a integração equilibrada dos sistemas econômico, sociocultural e

ambiental Sendo assim o desenvolvimento sustentável pressupõe a
preservação do valor das reservas de capital natural, do equilíbrio global, a
redefinição dos critérios e instrumentos de avaliação de custo-benefício a
curto, médio e longo prazo, de forma que venham a refletir nos efeitos
socioeconômicos e nos valores reais do consumo e da conservação, na
 106

distribuição e utilização equitativa dos recursos entre as nações e as regiões

a nível global e à escala regional.

Podemos adequar essa onda de desenvolvimento sustentável ao

departamento de compras, ou seja, a compra sustentável, de modo que, às
vezes uma boa aquisição, nem sempre é apenas o produto mais barato. De
certo modo é preciso olhar o ciclo de vida do produto, o consumo de
energia e as radiações emitidos, se agredi o meio ambiente, se é retornável
ou reciclável.

Assim no governo de alguns estados, a política de compras sustentáveis já

é adotada. O Governo do Amazonas já adotou a política de compras e já
obtêm resultados positivos, onde há uma regra para o produto adquirido
por meio de licitações que deve causar menor impacto ao meio ambiente,
trazer menor prejuízo econômico ao Estado e mostrar resultados sócias.

Neste procedimento, as compras públicas sustentáveis privilegiam

fornecedores comprometidos com o uso racional dos recursos naturais,
levando sempre em conta a compatibilidade do bem a ser adquirido com as
exigências relativas à conservação do meio ambiente. Nesse caso o
Governo como grande consumidor de bens influencia o fornecedor a ter
necessidade de ajuste de seus processos produtivos aos padrões de
proteção ambiental, ou seja, que se atualize com relação à situação
presente ou correra risco de ser excluído do mercado de compras do Estado
e futuramente correr o risco de ficar pra trás em relação aos demais
concorrentes que já aderem a uma política de compra sustentável.

7.4 COMPRAS PROGRAMADAS.

A compra programada, mais conhecida como pedido programado é muito

utilizado nos departamentos de compras nos dias de hoje, para Fonseca
(2006) em relação à gestão de compra e a compra programada significa:

“Obter produto de fornecedor adequado: saber

quem são os melhores produtores e quem oferece
a melhor relação preço versus qualidade é uma
das grandes vantagens de um comprador
atualizado. O produtor deve não somente fornecer
um produto bom, mas também deve estar atento
a todas as regras de transporte, embalagem, e,
 107

acima de tudo, trabalhar em parceria com a

empresa. Isso se dá de diversas formas, entre elas
a compra programada, a redução de preços de
acordo com o volume de compras ou com o tempo
de relacionamento, a terceirização de estoques”.

Sobre à citação de Fonseca em relação à compra pode-se complementar

que é importante a programação da compra, através dos pedidos
programados que deverão ser subsequentes ao andamento das vendas, ou
melhor, que vá de acordo com o giro do estoque, pois uma compra
programada que seja totalmente diferente do planejado, é ineficaz, assim
o planejado é que o pedido programado seja entregue na data prevista, não
gerando falta dos produtos e também que não ocorra o excesso do produto
em estoque. Portanto por Mark Davis (2001, p. 482), posiciona o estoque
como o seguinte:

“A meta ao determinar o nível apropriado de

estoque para estes produtos é equilibrar o lucro
bruto gerado pela venda de cada unidade com o
custo incorrido para cada unidade não vendida,
após o período de tempo ter passado. Uma vez que
a demanda para estes produtos seque uma
distribuição de probabilidade, queremos chegar
ao nível de estoque que maximiza nosso lucro
esperado. Quando a distribuição de probabilidade
é discreta, podemos resolver o problema usando
uma matriz de valor esperado”.

Podemos analisar que um controle ideal do estoque pode proporcionar a

obtenção de maior lucro entre a compra e a venda do produto. Então esse
equilíbrio depende da disponibilidade ideal do produto, que pode ser
encontrada por analise de um determinado período em que consta a
quantidade vendida, fazendo com que o gestor não compre o produto em
demasia ou que tenha escassez do mesmo.

Um dos aspectos positivos do pedido programado é em relação ao preço,

podendo ser mais atrativo, pois como a empresa está se antecipando na
hora de comprar, vai ser uma garantia de uma venda realizada ao
fornecedor já com uma previsão de entrega, podendo ser o pedido
 108

programado para entregar entre algumas semanas para também como

alguns meses.

Muito interessante é a programação do pedido em relação algum produto

que seu preço no mercado vem subindo com excesso, ou seja, algum
produto que se encontra em falta no mercado, assim o pedido programado
normalmente poderá segurar o preço, por exemplo, o algodão que
ultimamente vem subindo com excesso, para a empresa que programou
pedido, ou mesmo se antecipou, com certeza deve ter lucrado com essa
situação, ou ao menos amenizado algum tipo de prejuízo que poderia ter
ocorrido.

Temos que levar em conta, que o pedido programado é muito eficaz para
os fornecedores que detêm normalmente em um atraso em sua produção,
se analisarmos os fornecedores que são pontuais, ou seja, que entregam
com rapidez, não à necessidade da programação de pedido, ao menos uma
antecipação na hora de comprar já é suficiente desse modo não é
necessário programar pedidos.

Como citado anteriormente o pedido programado é interessante e também

muito importante para a empresa, e por esse motivo que deve haver um
sincronismo e um controle certo do estoque. Assim o gestor poderá
comprar de acordo com o estoque disponível, que seja subsequente a
rotatividade do produto ao decorrer do período, sendo um determinado
produto que vende o ano todo, ou um produto que sofre de sazonalidade
ou mesmo um produto que decorre de uma demanda irregular.

7.5 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES.

O processo de Desenvolvimento de Fornecedores resulta em uma

organização empresarial mais abrangente e ainda mais sólida porque ela
estabelece uma relação de ganhos tanto para o Cliente como para os
fornecedores.

O conceito de desenvolvimento deve ser encarado de acordo com Oliveira

(2002, p. 40) como:

“O desenvolvimento deve ser encarado como um

processo complexo de mudanças e
transformações de ordem econômica, política e,
principalmente, humana e social.
 109

Desenvolvimento nada mais é que o crescimento –

incrementos positivos no produto e na renda –
transformado para satisfazer as mais
diversificadas necessidades do ser humano, tais
como: saúde, educação, habitação, transporte,
alimentação, lazer, dentre outras”.

De acordo com Oliveira o conceito de desenvolvimento deve ser encarado

como um processo complexo e levar em conta, que o desenvolvimento é
também o crescimento transformado para satisfazer as mais diversificadas
necessidades.

Para o desenvolvimento de fornecedor não vai ser diferente do conceito de

Oliveira, mas irá se basear no mesmo ponto de partida, em que o
desenvolvimento de um fornecedor é um processo bem complexo, do
mesmo modo se estrutura em mudanças e transformações de ordem
econômica.

Em relação ao resultado, que é bem semelhante também, onde tem como

objetivo satisfazer as mais diversificadas necessidades que em nosso caso
trata-se em necessidades da empresa. O objetivo básico do setor de
compras é manter um conjunto de fornecedores capacitados. Desse modo
a habilidade de uma empresa em produzir produtos de qualidade, a um
preço razoável, no tempo certo, é um fator fortemente influenciado pela
capacidade dos fornecedores.

Quando um fornecedor é incapaz de corresponder às necessidades do

comprador, o comprador é obrigado muitas vezes a mudar para um
fornecedor mais capaz. Sendo assim o desenvolvimento de fornecedor
pode ser analisado em dois casos distintos. Onde pode se identificar ou
buscar um novo fornecedor ou então promover a melhoria de fornecedores
já identificados.

Quando falamos de desenvolvimento de fornecedor, estamos nos referindo

a qualquer esforço realizado por uma empresa que realiza a ação de
comprar junto a um fornecedor, para aumentar o desempenho e as
capacidades do fornecedor, a fim de suprir as necessidades sendo elas de
longo ou em curto prazo da empresa compradora.
 110

O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde esforços

limitados, como avaliar o fornecedor e exigir aumento de desempenho,
quanto esforços extensivos, como por exemplo, treinamento do pessoal do
quadro funcional do fornecedor e investimento nas operações do mesmo.

Existem muitos elementos que surgem ao longo dos esforços dirigidos ao

desenvolvimento de um fornecedor: a efetividade das duas vias de
comunicação, a avaliação do fornecedor e o foco no custo total e a
perspectiva de longa duração.

A criação de novas fontes de fornecimento é entendida como o contexto

limitado de um programa de desenvolvimento de fornecedores. A forma
mais ampla é assumida quando esses programas visam a melhoria dos
fornecedores existentes. Para que esse programa traga o resultado
esperado à empresa, é necessário que sejam usadas referências ou
modelos para definir o que é um fornecedor qualificado ou em condições
para fornecimento.

Muitas empresas passam a se concentrar em seu negócio principal e

envolvendo um número cada vez maior de fornecedores. Desse modo, é
necessário estabelecer uma cadeia de fornecimento composta por
empresas competentes e confiáveis.

O desenvolvimento e a qualificação de fornecedores são necessários,

necessitando de tempo e recurso. Grande parte das empresas está
reconhecendo que sua habilidade de se tornar competidores hoje no
mercado depende em maior parte, na sua habilidade de estabelecer altos
níveis de confiança e cooperação com seus fornecedores, estabelecendo
parcerias. Sendo assim surge uma nova tendência nas relações entre
compradores e fornecedores: o gerenciamento de fornecedores
geograficamente dispersos, que criam uma rede, e a valorização não
apenas do custo, mas também da qualidade e da entrega no tempo certo.

7.6 HABILIDADES E COMPETÊNCIA DO GESTOR.

A competência compõe-se principalmente de técnicas de administração e

organização. Incluem técnicas de gestão administrativa de estruturação
organizacional, como organogramas, fluxogramas, layouts; definição de
diretrizes, normas e procedimentos organizacionais; técnicas de análise,
avaliação (diagnóstico) e estruturação organizacional; de administração de
 111

pessoal, abrangendo o domínio de sua legislação específica; e de

administração de materiais. Para que o gestor possa obter melhores
resultados de seus colaboradores, Marques (2009, p. 220) define:

“Gestão por competências: Foco nas habilidades e

competências necessárias ao negócio da
organização com base na alavancagem e
disponibilização dos talentos humanos. O foco é
concentrado na atividade estratégica, a fim de
alinhar competências (individuais, grupais,
organizacionais) com as estratégias de negócio
das organizações. A responsabilidade principal da
gestão de pessoas permanece distribuída entre
nível gerencial ou intermediário da organização,
mas, o staff, constitui o núcleo básico da gestão do
conhecimento e da otimização do capital humano
e intelectual, através da gestão das competências
individuas, grupais e organizacionais. A base
fundamental deixa de ser o desenho dos cargos e
passa a ser o conceito dinâmico de habilidades e
competências necessárias ao sucesso da
organização e dos seus parceiros (clientes,
fornecedores, funcionários, acionistas...)”.

Faz-se necessário, então, que todo profissional descubra realmente suas

habilidades e suas competências e as coloque em prática. Nos tempos
atuais é de suma importância que o profissional que almeja sucesso
coloque em ação o seu conhecimento e todo seu poder de ação, agindo
sempre com o intuito de vencer os desafios e conquistar cada vez mais um
lugar ao sol.

7.7 SISTEMA INTEGRADO DE COMPRAS.

É por meio da informática que utilizamos a sistematização dos processos

para que auxilie no controle do estoque. A interação desses elementos que
compõe o sistema é definida como sinergia, onde se encontra interligados,
ou seja, qualquer transformação em uma das partes fará com que interfira
em todas as outras. Quanto melhor a interação entre os elementos, maior
será o grau de sinergia desse modo gerando eficiência entre as partes e
 112

precisão nos resultados. Quanto menor o grau de sinergia menor vai ser
eficiência acarretando o mau funcionamento do sistema.

A sinergia do sistema é o que vai proporcionar o gestor a obter as

informações necessárias e assim ter controle das funções e poder planejá-
las. Controle não servirá só para planejar, mas também verificar se as
atividades efetivas estão de acordo com as que foram planejadas.

7.7.1 ERP.

O ERP, sigla inglesa de Enterprise Resource Planning ou SIGE (Sistemas

Integrados de Gestão Empresarial) são sistemas integrados de informação.
O ERP integra os dados e os processos da empresa em único sistema. Por
Caiçara (2008) define ERP como:

“Uma definição de ERP que abrange o termo de

forma didática o conceitua como um sistema de
informação adquirido na forma de pacotes
comercias de software que permitem a integração
entre dados dos sistemas de informação
transacionais e dos processos de negócios de uma
organização”.

A utilização do ERP melhora o fluxo de informações e facilita o acesso aos

dados operacionais, tornando as informações mais consistentes e
possibilitando a tomada de decisões com base em dados que refletem a
realidade da empresa, visando à padronização, otimização e integração dos
diversos processos de negócio.

7.7.1.1 MÓDULO DE COMPRAS.

A emissão da ordem de compra dá início a compra de materiais.

Posteriormente a Ordem de compra alimenta a nota de entrada no
momento da chegada da mercadoria. A partir deste processo uma série de
lançamentos são gerados nos demais módulos.

 Financeiro, gerando o título no Contas a Pagar.

 Custos, atualizando os preços de Custos.
 Estoque, fazendo o lançamento de Entrada da Mercadoria.
 Fiscal, gerando livros fiscais conforme legislação em vigor e os créditos
dos impostos envolvidos.
 113

Aplicação:

 Software completo de Controle de Compras, Ordem de Compras.

 Software Controle de Compras,
 Cotações, Pedidos,
 Almoxarifado e Financeiro,
 Gerenciamento de Fornecedores,
 Agenda,
 Ordem de Compras por Setor,
 Cotação de Compras por Unidade - Setor,
 Análise de preços e Prazos,
 Gera Pedidos por fornecedor,
 Requisição de material almoxarifado por setor,
 Folowup por cotação,
 Pedido de compras Requisição Almoxarifado e
 Leitura de Código de barras EAN 13 – 8.

Integração:

 Ordem de Compras com Cotações e pedidos.

 Financeiro,
 Caixa,
 Contas a pagar e
 Contas à Receber.

Lançamentos:

 Cadastro Detalhado de Fornecedores e Clientes,

 Cadastro de Serviços,
 Cadastro de Produtos com controle de estoque e de produtos,
 Ficha Técnica com imagem,
 Gerador e leitor de Códigos de Barras EAN 13 – 8,
 Cadastro de Compradores,
 Cadastro de Setores e
 Cadastro de Unidades.

Requisição de compra associado à cotação e pedido:

 Gera Cotações Manualmente e Automático em Base de Dados,

 114

 Gera pedido manual e automático através de concorrência de preços e

prazos,
 Gera Contas a pagar no financeiro em pedido realizado,
 Gera planilhas em EXCEL, World, TXT, PDF e
 Gera requisição de almoxarifado com baixa de estoque.

Comunicação eletrônica:

 Send Mail, envia cotações achatadas para fornecedores, por categorias,

 Requisição Almoxarifado,
 Leitura de Código de barras EAN 13 – 8.

Utilitários:

 Agenda de Compras,
 Gerenciador de Visitas de Fornecedores,
 Etiquetas Mala Diretas.

7 – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO.
Ser capaz de conduzir uma boa negociação está diretamente ligado à
capacidade de comunicar-se de maneira eficaz. A comunicação eficaz deve
ser uma comunicação assertiva, ou seja, objetiva e clara que gere
entendimento e resposta, persuadindo a outra parte. O mapa da
negociação pode ser visto na Figura 7.1.

Dentro das técnicas de negociação, fatores estratégicos como: habilidades

pessoais, planejamento e organização, treinamento e disciplina,
autodesenvolvimento, visão, determinação, inovação, alianças,
flexibilidade e adaptabilidade, são alguns exemplos de desenvolvimento
(SANTOS, 2009).

E necessário também que se tenha uma boa e adequada postura, que se

mantenha contato visual e que se esteja atento à sua própria expressão e
também à expressão da outra parte, sempre buscando uma empatia que
acarretará em ganho de credibilidade e consenso.

Dentro das técnicas de negociação, fatores estratégicos como: habilidades

pessoais, planejamento e organização, treinamento e disciplina,
autodesenvolvimento, visão, determinação, inovação, alianças,
 115

flexibilidade e adaptabilidade, são alguns exemplos de desenvolvimento

(SANTOS, 2009).

Figura 7.1 – Mapa de Negociação. Fonte:

https://robsoncamargo.com.br/blog/7-Tecnicas-de-negociacao-para-
gerente-de-projetos.

Dentro das técnicas de negociação, fatores estratégicos como: habilidades

pessoais, planejamento e organização, treinamento e disciplina,
autodesenvolvimento, visão, determinação, inovação, alianças,
flexibilidade e adaptabilidade, são alguns exemplos de desenvolvimento
(SANTOS, 2009).

E necessário também que se tenha uma boa e adequada postura, que se

mantenha contato visual e que se esteja atento à sua própria expressão e
também à expressão da outra parte, sempre buscando uma empatia que
acarretará em ganho de credibilidade e consenso.

Exige ainda, que se esteja acima de tudo, preparado. A preparação permite

que você negocie com mais confiança e naturalidade. É preciso buscar
entender o real interesse da negociação. A posição da outra parte é sempre
clara e muitas vezes facilmente perceptível, enquanto que as motivações
estão normalmente ocultas. É justamente nesse real interesse que se deve
concentrar.
 116

Na negociação é preciso observar os estágios mostrados na Figura 7.2,

como segue:

Figura 7.2 – Estágios da Negociação. Fonte:

https://pt.slideshare.net/ricardoandretti96/tecnicas-de-negociacao.

Ter um roteiro é um passo importante na organização das idéias, para

definir como você pretende desenvolver sua negociação, facilitando a
fluência e a concisão das informações, evitando falar desnecessariamente.

É essencial que saibamos nos comunicar e ouvir, independente do papel

que iremos assumir durante uma negociação, seja persuasiva, paciente ou
extremamente competitiva. Ouvir nos permite conhecer as necessidades
da outra parte e consequentemente utilizá-las a nosso favor (SANTOS,
2009).

Para o bom negociador, a negociação começa muito antes de se “sentar à

mesa”. É necessário planejamento, identificação de objetivos e muito
estudo a respeito dos fatores envolvidos na negociação:

 Com quem negociaremos;

 Detalhes do que será negociado;
 Qual a melhor opção caso não haja acordo;
 117

 Qual seu preço de reserva para um acordo (ex. preço máximo no caso
de uma compra e preço mínimo no caso de uma venda).

Vale ressaltar algumas técnicas de negociação, onde o negociador deve:

 Compenetrar-se com entusiasmo na sua missão;

 Seja um negociador profissional;
 Conhecer bem o seu produto;
 Conhecer seu cliente;
 Usar de sugestão para aumentar suas vendas;
 Aproximar-se do cliente com habilidade;
 Aproveitar os motivos de compra;
 Eliminar as objeções;
 Fechar a venda; e
 Conservar o cliente.

Todos esses princípios dever ser praticados pelo negociador através de um

método planejado de apresentação, pois, o seu tempo será aproveitado e
a sua produtividade grandemente aumentada.

7.1 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO.

Para que haja uma boa negociação, faz-se necessário a utilização de

técnicas. Dependendo das técnicas utilizadas, chega-se a quatro tipos de
negociação:

a) Ganha/ganha;
b) Ganha/perde ou perde/ganha;
c) Perde/perde;
d) A negociação não é realizada.

Para uma negociação distributiva com uma ou ambas as partes rigidamente

inflexíveis, torna-se uma verdadeira queda de braço. É necessário ter
definição mais clara e melhor consciência da zona de possível acordo,
buscar alternativas e empatia com a outra parte.

A postura agressiva durante uma negociação pode chegar a um ponto

hostil, onde uma das partes assume uma posição extremamente incisiva e
 118

“dominante” de uma forma tal que sobrepuja a outra parte, só lhe restando
a alternativa de assumir uma posição passiva aguardando que o
“dominante” dite o rumo da negociação, concordando ou não com os
termos (MARTIN, 1982).

Não mantenha rigidamente sua posição, mas sim persiga e defenda

firmemente seus interesses. Tenha como alvo a satisfação. Ajude o outro
negociador a sentir-se satisfeito. Não confunda interesses básicos com
posições: A posição é o que ele diz que quer; o interesse básico é o que ele
realmente precisa obter. Utilizando de elementos essenciais, como: tempo,
informação e poder.

Segundo a Lei de Paretto, em relação ao tempo: Baseado nesta lei, 80% dos
resultados são produzidos por 20% dos esforços. Por outro ângulo, 20% dos
resultados absorvem 80% de esforços – o que não é nada bom para os
negócios.

O ideal, partindo desse ponto de vista, é concentrar forças naquilo que

resultará no maior retorno para a empresa. Para melhor usufruir o tempo,
faz necessário que:

 Seja paciente;
 Se for melhor negociar rapidamente, venda a idéia para a contraparte;
 Prazos podem ser mudados ou eliminados;
 Negocie devagar e com perseverança. Dentro da negociação a
informação representa uma parte essencial, pois:
 O lado mais informado terá melhor resultado;
 Prepare-se com antecedência, tendo consciência que a outra parte
omitira informações no processo de negociação.

O poder no ato de negociar é determinado pela habilidade de influenciar

pessoas ou situações, não abusando de autoridade, para não prejudicar o
êxito no resultado.

O poder pode ser definido com 10 tipos distintos, que podem influenciar a
negociação, a pessoa pode possuí-lo e não usá-lo.

1. Posição – Hierarquia dentro de uma empresa, por exemplo, gerente

e empregado
 119

2. Legitimidade – Posições de autoridade. O papa, por exemplo, para a

igreja Católica
3. Conhecimento ou especialização – Não o fato de possuí-lo, mas o
modo, como a pessoa usa e aplica-o. Você pode ser brilhante, e
mesmo assim não ter poder.
4. Caráter – quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela
terá em negociações.
5. Recompensa - pessoas que tem autonomia para conferir
recompensas ou algo que seja visto pela contraparte como
recompensa.
6. Punição – Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua
contraparte têm o poder de punir. Os gerentes, por exemplo, podem
demitir o empregado.
7. Sexo – O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. O ponto
decisivo da negociação acontecia quando a mulher tocava
casualmente a mão ou o braço do homem.
8. Estilo comportamental – Você pode ter um ou vários. a. Analítico –
orientado para o processo, metódico. b. Dirigido - orientado para a
tarefa, para a meta, com enfoque no resultado final. c. Protetor –
orientado para o relacionamento, para os sentimentos.
9. Nenhum poder – Em alguns casos, você pode conseguir o poder se
abrir mão dele. Ex. Sequestrador.
10. Loucura – Isso pode soar engraçado, mas um comportamento
estranho ou irracional pode conferir grande poder a uma pessoa. Ex.:
Pessoas explosivas (MARTIN, 1982).

7.2 ESTILO DO NEGOCIADOR.

O negociador pode utilizar de diversos estilos para conseguir atingir seus

objetivos, demonstrando ser:

CATALISADOR - Ênfase na inovação, criatividade, exclusividade, grandes

projetos, idéias.

APOIADOR - Ênfase no trabalho em equipe, preocupação com pessoas, no

bem estar geral, na eliminação de conflitos, problemas.
 120

CONTROLADOR - Ênfase em redução de custos, tempo, prazos, resultados,

metas, independência em relação aos outros.

ANALÍTICO - Ênfase em informações, dados, detalhes, perfeição,

preocupação com o micro, segurança, garantia (MARTIN, 1982).

Ainda pose-se citar o modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado
por Oliveira (1994), alia a capacidade que o indivíduo tem de controlar ou
aceitar o controle em relação ao outros com o grau que ele tende a
considerar ou desconsiderar nos outros indivíduos com os quais se
relaciona.

a) Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivíduos combinam o

controle com a desconsideração com o outro. Os negociadores que
adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses.
b) Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiança no
outro. Trabalha em colaboração.
c) Estilo Ardiloso: a desconsideração aliada à deferência pressupõe que os
negociadores devem ser evitados ou mantidos a distância, pois
representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a
negociação é sempre com base em regras e procedimentos.
d) Estilo Amigável: o negociador amigável combina a consideração com a
confiança para manter um relacionamento cooperativo e simpático com
seu oponente, independente do fato de alcançar ou não seus objetivos.

7.3 PAUTAS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO.

Os bons jogadores de tênis sabem que existe uma coisa só capaz de alterar
o resultado das partidas: o movimento da bola. O que o outro jogador fizer
não terá efeito nenhum sobre o resultado do jogo. Assim, os jogadores
aprendem a concentrar-se na bola e não na outra pessoa.

Quando você está negociando, a bola é o movimento das demandas,

oferecimentos e concessões próprios da negociação. Essa é a única coisa
que influencia no resultado de uma negociação. É fácil distrair-se e perder
de vista os assuntos reais da negociação, mas é necessário separar as
pessoas do problema para explorar os interesses e inventar opções de
benefício mútuo que permitam fazer uma escolha.
 121

Para consolidar relações em longo prazo, uma boa negociação se completa

quando encontra soluções recíprocas, de tal forma que terminem a
negociação convencidos de terem conseguido o melhor acordo possível.

Conscientes que o aumento do seu poder e liderança na negociação é

diretamente proporcional ao desenvolvimento de uma boa alternativa, um
bom plano de ação para atingir seus interesses, caso não chegarem a um
acordo.

A sua melhor alternativa é pensar no que você faria se não conseguisse um

acordo com essa pessoa. Nunca negocie sem ter outras opções. Se você
depende demais do resultado de uma negociação, perde sua capacidade de
dizer não.

Mesmo dentro de um caos social que pareça demandar decisões críticas

imediatas, mantenha sempre sua perspectiva durante as negociações. Não
se obstine em obter um centavo a mais porque pode perder de vista os
pontos centrais da negociação, os que são importantes para você. Pense
sempre: Como vai ficar isto daqui a um ano?

Todos têm uma tendência natural a pensar que o que é importante para
nós deve ser importante também para as outras pessoas. Mas na verdade
não é assim. De fato, todas as pessoas possuem uma perspectiva do mundo
em que vivemos.

Cada um possui uma visão diferente de mundo. Mesmo se uma negociação

estiver reduzida a uma só coisa que duas pessoas desejarem possuir, o que
para cada pessoa é importante sobre essa coisa, ou “para que” da coisa,
seus interesses, não sua posição, são geralmente diferentes.

Muitas vezes pensa-se que a única coisa que interessa sobre um fato é
quem tem a razão e quem não; mas, na verdade, tão importante como os
fatos em si mesmos, é a percepção que a gente tem sobre esses fatos.

Se pensássemos que eles querem o que nós queremos, assumiríamos que

qualquer coisa que nós fizéssemos na negociação para ajudá-los a obter o
que eles querem, iria nos afastar do que nós queremos.

É lógico que em momentos de incerteza e escassez você se sinta

particularmente débil e vulnerável. O mesmo acontece com o outro. Os dois
sentem que têm a posição mais desvantajosa na negociação. Os bons
 122

negociadores aprendem a compensar mentalmente essa carência,

utilizando as técnicas corretas para que se atinja o resultado almejado na
negociação.

A negociação é sempre um assunto de duas partes, de duplo sentido. Em

uma negociação, a pressão para chegar a um acordo está sempre na outra
parte exatamente da mesma maneira que está em você.

Para consolidar relações em longo prazo, uma boa negociação só se

completa quando, além de conseguir concessões da outra parte e, sem
ceder nem comprometer os seus próprios interesses, você encontra
soluções que reciprocamente contemplem os interesses do outro, de tal
forma que ele também termine a negociação convencido de ter conseguido
o melhor acordo possível.

8 – PRINCÍPIOS DE CLASSIFICAÇÃO, CODIFICAÇÃO E

GESTÃO DE MATERIAIS EM SERVIÇOS.
8.1 CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS.

Existem várias classificações relevantes dos materiais nas organizações, e

vamos conhecer algumas delas a partir de agora.

A primeira é a do ponto de vista contábil, que requer alguns conhecimentos

prévios de Balanço Patrimonial.

Vamos conferir, então, como os materiais podem ser classificados desse

ponto de vista.

 Materiais imobilizados: pertencentes ao ativo imobilizado, são

considerados patrimônio da organização e recebem tratamento distinto
dos demais materiais.
 Materiais em estoque: são aqueles armazenados para utilização nas
atividades operacionais da organização ou para revenda. Compõem o
ativo circulante do balanço patrimonial.

Essa distinção contábil é importante para compreender que costumamos

priorizar o gerenciamento d E como podem ser classificados os materiais de
acordo com o ponto de vista físico? Nesse caso, os materiais podem ser
 123

classificados quanto ao estado de apresentação, quanto à demanda,

quanto à movimentação e quanto ao estágio operacional.

O estado de apresentação é classificado de acordo como:

 Materiais novos: são os que ainda não foram utilizados.

 Materiais reparados: são aqueles que sofreram alguma modificação ou
recuperação, mas podem ser novamente utilizados.
 Materiais inservíveis: são os que não apresentam condições de uso,
com recuperação inviável e devem ser retirados no mais breve espaço
de tempo possível.
 Materiais obsoletos: são os materiais sem previsão de uso e que devem
ser vendidos imediatamente, a fim de recuperar ao menos em parte o
capital investido.
 Sucata: são os resíduos dos materiais utilizados e que possuem valor
econômico.
 Materiais imprestáveis: são os resíduos dos materiais utilizados e que
não possuem valor econômico.

Quanto à demanda, os materiais podem ser classificados como:

 Materiais de demanda permanente: são os que possuem

movimentação contínua e regularidade no consumo.
 Materiais de demanda eventual: são aqueles com consumo em épocas
específicas e costumam ter pouca quantidade em estoque.

Essa é a diferenciação entre os materiais que são adquiridos e consumidos

em todas as épocas do ano daqueles consumidos em épocas específicas, o
que nos traz a noção de sazonalidade do consumo. Alguns exemplos desses
materiais são: roupas de lã, consumidas no inverno; ovos de chocolate, na
Páscoa; e alimentos com safra definida em alguma época específica do ano.

Quanto à movimentação, também podemos conferir a classificação como:

 Materiais ativos: são itens estocados que costumam receber

requisições de materiais.
 Materiais inativos: são itens que não têm recebido requisições de
materiais nos últimos períodos (as organizações definem políticas para
definir o prazo a partir do qual o material é considerado inativo).
 124

 Materiais descontinuados: são materiais sem previsão de consumo e

sem estoque. Há, no entanto, a necessidade de manutenção do registro
no sistema de controle de estoques visando, principalmente, os
históricos que alimentarão alguns dos cálculos de custeio.

Os materiais inativos ocupam espaço; isso tem custo e, eventualmente,

essa prática inviabiliza a utilização do espaço por materiais ativos. Logo, é
necessário definir uma política de permanência dos materiais inativos nas
áreas de armazenagem.

Uma classificação muito utilizada refere-se ao estágio operacional. Observe

a seguir a classificação dos materiais segundo esse critério.

 Matérias-primas: são os materiais básicos necessários ao processo

operacional da organização, adquiridos de terceiros e que representam
parte significativa do que é oferecido aos clientes. As organizações
industriais costumam ter formalizados os almoxarifados em que
guardam os insumos de seus produtos.
 Semiacabados: existem materiais que, após sua retirada do
almoxarifado de matérias-primas, ficam estocados em meio ao processo
de transformação. O exemplo mais frequente é quando ocorrem
montagens de dois ou mais componentes dando origem a um terceiro e
um dos componentes possui tempo de transformação mais rápido do
que outro. O importante é que se trata de um material encontrado em
um almoxarifado (área fechada, reservada e exclusiva) de algum estágio
intermediário do processo de transformação.
 Em processo: nem todo material retirado do almoxarifado de matérias-
primas está no almoxarifado de materiais semiacabados. Eles podem
estar no equipamento de transformação ou na fila de espera diante do
equipamento de transformação. Os materiais nesta situação são
considerados estoque de material em processo.
 Produtos prontos: ao final do processo operacional da organização há o
estoque dos produtos aptos ao consumo dos usuários. Representam os
produtos em estado final no âmbito da organização, que não necessitam
de processos adicionais de transformação para serem disponibilizados
aos usuários ou clientes da organização. Do ponto de vista dos custos,
representam os materiais mais caros da organização, visto que todo o
trabalho que deveria ser feito já foi realizado e qualquer operação
adicional representa um retrabalho, com custos operacionais não
desejados.
 125

A definição dos materiais críticos, que são aqueles que podem colocar em
risco o processo operacional da organização e, portanto, são definidos,
através de uma política organizacional, como prioritários nos processos de
administração de materiais. De acordo com Viana (2000), os materiais
podem ser definidos como críticos diante das situações apresentadas na
Figura 8.1. Observe:

Figura 8.1 - Razões para existência de materiais críticos Fonte: Adaptado

de Viana (2000).

Aqui vimos alguns termos que ainda não havíamos utilizado. Entre eles,
podemos destacar o material perecível e o material de alta periculosidade.

Mas o que é perecibilidade e quais as vantagens da utilização de tal

conceito? Esse termo diz respeito ao tempo que um material pode ser
guardado antes de sua utilização, a fim de assegurar que estará em con-
dições de uso quando requisitado, o que pode ser associado a “prazo de
validade”. A utilização da noção perecibilidade na administração dos
materiais permite definir lotes de compra mais adequados ao prazo
previsto para o consumo, definir revisões periódicas para assegurar que o
material estará em condições de uso no momento que houver sua
solicitação e definir técnicas de armazenagem, manuseio e transporte.
 126

Com relação à periculosidade, o termo diz respeito à identificação de

materiais que podem reagir com outros em função de características físico-
químicas, oferecendo riscos à segurança. Existem normas que regulam, por
exemplo, o transporte e armazenagem de materiais tóxicos e inflamáveis e
as organizações devem conceber políticas especiais para o seu manuseio,
seja no âmbito de suas instalações ou no transporte.

8.1.1 Classificação Geral do Material.

Os objetivos da Classificação de Material são alcançados através do

estabelecimento de normas, procedimentos e parâmetros que, reunidos,
constituem a base do que geralmente é denominado Subsistema de
Classificação de Material, integrante do Sistema de Administração de
Material.

Para maior entendimento, mostraremos, a seguir, um exemplo de aplicação

do principio de Classificação Decimal até 3º nível.

1 – Grupo Matéria-prima (1º nível)

10 – Subgrupo matéria-prima primária
22 – Família Produtos Químicos (3º nível)
001 – Identificação individual do item
0 – Dígito Verificador (Dígito Controle).

1-10-22-001-0 CÓDIGO DE MATERIAL

Interpretação: Estearato de Sódio da Família de Produtos Químicos e do

Subgrupo Matéria-prima Primária do Grupo Matéria-prima.

Como se nota, o código apresentado é de natureza altamente simbólica

proporcionando aos usuários uma informação bastante ampla e racional
quanto as características do material que representa.

8.1.2 Especificação dos Materiais.

O primeiro passo para o cadastro confiável dos materiais dentro das

organizações é sua especificação, que consiste na identificação das
informações que individualizam cada um dos itens. (FERNANDES, 1984)

De acordo com Gonçalves (2004, p. 258), essa identificação:

 127

“[...] consiste na análise e no registro dos

principais dados que caracterizam e
individualizam cada item de material em parti-
cular. Sua finalidade é identificar, a partir de uma
especificação bem estruturada, cada item da
empresa. A identificação é constituída a partir de
um processo descritivo que objetiva, seguindo
regras específicas, atribuir uma nomenclatura pa-
dronizada para todos os materiais”.

Atender a essa necessidade de delimitar exatamente qual material deve ser

entregue ao usuário é a função da especificação. Assim, especificação dos
materiais pode ser definida como descrição das características de um
material, com a finalidade de identificá-lo e distingui-lo de seus similares.
Os elementos básicos dessa especificação costumam ser:

 medidas;
 normas técnicas;
 especificação da embalagem;
 forma de acondicionamento;
 nome do fabricante; e
 aplicação do material, entre outros.

Segundo Viana (2000, p. 74), especificação dos materiais é a definição dos

requisitos globais, tanto gerais como mínimos, que os materiais devem
obedecer, tendo em vista a sua qualidade e a segurança.

A especificação dos materiais propicia direcionar os esforços de iden-

tificação dos possíveis fornecedores, coleta de preços, identificação, arma-
zenagem e transporte ao definir um conjunto de condições e características
que os materiais devem atender. E qual a vantagem desse procedimento?
Com isso, evitamos duplicidade de itens de mesma função no estoque ou
que os materiais adquiridos não atendam às necessidades dos solicitantes.

As especificações dos materiais costumam ser definidas em função de

vários itens. Vamos conhecê-los a seguir.

 Amostras: utilizadas quando há dificuldade em detalhar as

características esperadas para o produto; então, é enviada ao(s)
 128

fornecedor(es) uma peça com as características esperadas do material

que se pretende adquirir.
 Padrão: quando o material deve atender a uma determinada norma
técnica. Usualmente, tais normas são referentes a dimensões,
resistência e características físico-químicas já definidas por órgãos
reguladores. Desse modo, a especificação do material deve estar de
acordo com as especificações estabelecidas por normas técnicas
definidas pela ABNT, INMETRO, ISO, ou outro órgão do setor de atuação
da organização.
 Composição química: utilizada quando é necessário definir aspectos
químicos dos produtos entre as várias possibilidades existentes. É o
caso, por exemplo, da solubilidade/concentração dos materiais, que
costuma ser fundamental quando se trata de medicamentos e reagentes
químicos.
 Marca de referência: utilizada quando existe uma marca padrão que
determina a qualidade para o material em questão. É o caso, por
exemplo, de caneta Bic , que não se trata necessariamente de um
®

padrão de excelência, mas um modelo de produto que facilmente

teríamos imaginado quando solicitamos uma caneta, em razão de sua
participação (volume de vendas) ou tempo de existência no mercado.
 De acordo com o projeto: pode ocorrer que o solicitante apresente um
projeto, com a correspondente planta ou desenho, do produto que
pretende adquirir. Nesse caso, as características do produto costumam
ser complexas e a apresentação do projeto permite visualizá-las
detalhadamente.

A especificação possui como objetivos facilitar as tarefas de coleta de

preços, negociação empreendida pelo comprador com o fornecedor,
cuidados no transporte, identificação, inspeção, armazenagem e
preservação dos materiais. (VIANA, 2000).

Assim, Viana (2000) apresenta a seguinte estrutura:

 nome básico: trata-se do primeiro termo da especificação;

 nome modificador: trata-se do termo complementar;
 características físicas: são informações detalhadas referentes às
propriedades físicas e químicas dos materiais;
 unidade metrológica: deve conter a unidade de fornecimento do
material, a unidade de controle adotada pela empresa, bem como o
 129

fator de conversão da unidade de fornecimento para a unidade de

controle, caso sejam diferentes;
 medidas: identificam capacidade, frequência, corrente, tensão, entre
outras medidas;
 características de fabricação: especificam os processos de fabricação e
os detalhes de construção ou execução;
 características de operação: garantias exigidas, testes de aceitação;
 cuidados com relação ao manuseio e armazenagem: fornecem todos os
detalhes sobre manuseio, transporte e precauções com relação à
preservação e armazenagem dos materiais; e
 embalagem: deve levar em conta a finalidade do material, visando à sua
integridade e evitando perdas até o consumo final.

Falhas na especificação dos materiais podem proporcionar duplicidade de

itens em estoque, divergências de saldos físicos, controles duplos e
aumento de trabalho no órgão de classificação, entre outros malefícios.

Vamos a um exemplo? Qual a diferença entre água mineral e água natural?

Aliás, o que é água mineral? No Brasil, há o Decreto-lei n. 7.841, de 8 de
agosto de 1945, conhecido como Código de Águas do Brasil, que define que
águas minerais naturais

“[...] são aquelas provenientes de fontes naturais

ou de fontes artificialmente captadas que
possuam composição química ou propriedades
físicas ou físico-químicas distintas das águas
comuns, com características que lhes confiram
uma ação medicamentosa. (BRASIL, 1945, art. 1º)”

A partir da definição, o Código de Águas do Brasil descreve as características

que devem ter as fontes de água mineral natural. Observe uma síntese na
Figura 8.2:
 130

Figura 8.2 - Especificações das fontes de água mineral no Brasil Fonte:

Adaptado de BRASIL (1945).

Ainda com relação às especificações, observe o art. 29 do Decreto-lei n.

7.841/45:

“Art. 29 – Fica criado o rótulo padrão sujeito à

aprovação do DNPM, devendo as águas
engarrafadas indicar no mesmo:
I – Nome da fonte.
 131

II – Natureza da água.
III – Localidade.
IV – Data e número da concessão.
V – Nome do concessionário.
VI – Constantes físico-químicas, composição
analítica e classificação, segundo o DNPM.
VII – Volume do conteúdo.
VIII – Carimbo com ano e mês do engarrafamento.
§ 1º – As águas minerais carbogasosas naturais,
quando engarrafadas, deverão declarar no rótulo,
em local visível, “água mineral carbogasosa
natural”.
§ 2º – É obrigatória a notificação da adição de gás
carbônico às águas engarrafadas, quando este
não provenha da fonte; essas águas estão sujeitas
às seguintes especificações, sem prejuízo das
outras exigências constantes desta Lei:
I – As águas minerais deverão declarar no rótulo,
em local visível, “Água mineral gaseificada
artificialmente”.
II – As águas potáveis de mesa deverão declarar no
rótulo, em local visível, “Água potável de mesa
gaseificada artificialmente”.
§ 3º – Nenhuma designação relativa às
características ou propriedades terapêuticas das
fontes poderá constar dos rótulos, a menos que
seja autorizada pela Comissão Permanente de
Crenologia.
Art. 30 – Os recipientes destinados ao
engarrafamento da água para o consumo deverão
ser de vidro transparente, de paredes internas
lisas, fundo plano e ângulos internos
arredondados, e com fecho inviolável, resistente a
choques, aprovados pelo DNPM. (BRASIL, 1945)”

Sem citar a marca do fabricante, vamos colocar as informações que

constam em um rótulo de uma garrafa de água mineral. Observe:
 132

Figura 8.3 - Descrição e especificações de uma marca de água mineral

Fonte: Nunes (2013).

Observe como o rótulo da água mineral do exemplo apresenta uma série

de informações relevantes com relação às especificações, classificação,
perecibilidade e normas técnicas relativas ao produto. Ou seja, existe uma
legislação que prescreve as características que devem ser observadas pelos
fabricantes para poder disponibilizar aos consumidores o seu produto.
Trataremos da função de tais normas a seguir.
 133

8.1.2 Normalização dos Materiais.

Você deve ter ouvido falar de uma série de organizações que estabelecem
parâmetros de desempenho para os materiais. As siglas mais conhecidas
costumam ser ABNT, INMETRO e ISO.

Vamos a um rápido histórico acerca da normalização de materiais:

 1940 – Fundação da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),

com a finalidade de estudar questões referentes a especificações,
normalização e padronização de materiais.
 1944 – A Organização das Nações Unidas (ONU) promoveu a fundação
do Comitê de Coordenação de Normalização, composto por
organizações nacionais de 18 países aliados.
 14 de outubro de 1946 – delegados provenientes de 25 países, dentre
eles o Brasil, se reuniram para discutir a criação de uma organização
internacional, com o propósito de facilitar a coordenação internacional
e harmonização de normas industriais, que culminou na criação da
International Standard Organization (ISO). A data desse encontro marca
o Dia Internacional da Normalização.
 24 de outubro de 1946 – data da aprovação dos estatutos e
regulamentos para as atividades da ISO na Assembleia Geral realizada
em Londres.
 23 de fevereiro de 1947 – data oficial da fundação da ISO, quando foi
ratificado o seu regimento e tiveram início os trabalhos.

Existem padrões de desempenho que julgam e habilitam, ou não, os

materiais para consumo. E quem define tais padrões? O governo, as
associações de fabricantes e os organismos internacionais criados
especificamente para esse fim.

No Brasil, o governo federal criou o Sistema Nacional de Metrologia,

Normalização e Qualidade Industrial (SINMETRO), em 11 de dezembro de
1973, através da Lei n. 5.966/73.

O SINMETRO é constituído por entidades públicas e privadas que exercem

atividades relacionadas à metrologia, à normalização, à qualidade industrial
e à certificação de conformidade. Foi instituído para criar uma in-
 134

fraestrutura de serviços tecnológicos capaz de avaliar e certificar a

qualidade de produtos, processos e serviços por meio de organismos de
certificação, rede de laboratórios de ensaio e calibração, organismos de
treinamento, organismos de ensaios de proficiência e organismos de
inspeção, todos credenciados pelo Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO).

O Figura 8.4 sintetiza como está estruturada a atuação dos órgãos

normalizadores no Brasil:

Figura 8.4 - Estrutura dos órgãos normalizadores no Brasil Fonte: Nunes

(2013).

O CONMETRO é o órgão público que delibera e emite resoluções

determinando padrões de desempenho. Também a esse órgão cabe
estimular as atividades de normalização voluntária no país. Ele atua na
prática por meio de seus comitês técnicos assessores, que são abertos à
sociedade, pela participação de entidades representativas das áreas
acadêmicas, indústria, comércio e outras atividades interessadas na
questão da metrologia, da normalização e da qualidade no Brasil.
 135

Compete ao CONMETRO:

 Formular, coordenar e supervisionar a política nacional de metrologia,

normalização industrial e certificação da qualidade de produtos, serviços
e pessoal, prevendo mecanismos de consulta que harmonizem os
interesses públicos, das empresas industriais e dos consumidores.
 Assegurar a uniformidade e a racionalização das unidades de medida
utilizadas em todo o território nacional.
 Estimular as atividades de normalização voluntária no país.
 Estabelecer regulamentos técnicos referentes a materiais e produtos
industriais.
 Fixar critérios e procedimentos para aplicação das penalidades nos casos
de infração dos dispositivos de legislação referentes à metrologia, à
normalização industrial, à certificação da qualidade de produtos
industriais e aos atos normativos dela decorrentes.
 Coordenar a participação nacional nas atividades internacionais de
metrologia, normalização e certificação da qualidade.

Já o INMETRO é uma autarquia federal responsável pela execução da

política nacional de normalização estabelecida pelo CONMETRO. É o único
organismo de credenciamento do SINMETRO responsável pelo
reconhecimento internacional do Sistema Brasileiro de Certificação (SBC).

São atribuições do INMETRO:

 Fazer o papel de organismo credenciador, já que este é o único

organismo reconhecido no SINMETRO e internacionalmente acreditado
como tal.
 Ser a Secretaria Executiva do CONMETRO e dos seus comitês técnicos-
assessores.
 Ser o supervisor dos organismos de fiscalização: o INMETRO delega as
atividades de fiscalização nos campos da metrologia legal e dos produtos
com conformidade avaliada compulsoriamente às entidades da Rede
Nacional de Metrologia Legal (RNML), que são os Institutos de Pesos e
Medidas dos estados brasileiros.
 136

Além dessas principais atividades, formalmente designadas pelo

CONMETRO, o INMETRO exerce, no campo da avaliação da conformidade,
as seguintes:

 Coordenar, junto ao Comitê Brasileiro de Avaliação da Conformidade

(CBAC), o estabelecimento do Programa Brasileiro de Avaliação da
Conformidade (PBAC), que identifica e prioriza as demandas por
programas de avaliação da conformidade de produtos, processos e
serviços.
 Implementar programas de avaliação da conformidade.
 Estabelecer regulamentos para produtos, processos ou serviços, em
caráter supletivo.
 Estabelecer programas de verificação da conformidade, que consistem
em acompanhar se no mercado os produtos chegam aos pontos de
venda preservando as características baseadas naquelas que tiveram
sua conformidade avaliada.
 Desenvolver a atividade de educação para a qualidade, objetivando
sensibilizar e/ou capacitar os diferentes segmentos da sociedade em
relação à atividade de avaliação da conformidade.

Vamos então definir alguns termos utilizados pelo SBC quando se trata de
certificação de materiais:

 Credenciamento: reconhecimento formal concedido por um organismo

autorizado de que uma determinada entidade tem competência técnica
para realizar serviços específicos.
 Certificação de conformidade: documento emitido pelo organismo de
certificação acreditado, de acordo com as regras de um sistema de
certificação, que atesta a qualidade de um sistema, produto ou serviço.
Sua emissão obedece as normas elaboradas por entidades reconhecidas
pelo SINMETRO ou com base em regulamentos técnicos emitidos por
órgãos regulamentadores oficiais. É um documento de espectro
abrangente, podendo certificar qualquer material, componente,
equipamento, interface, protocolo, procedimento, função, método e
atividades de organismos ou pessoas.
 137

As modalidades de avaliação da conformidade são:

 Certificação – certificação de produtos, processos ou serviços,

certificação de sistemas de gestão e certificação de pessoal.
 Declaração do fornecedor – processo pelo qual um fornecedor, sob
condições preestabelecidas, dá garantia escrita de que um produto,
processo ou serviço está em conformidade com os requisitos
especificados.
 Inspeção – avaliação da conformidade pela observação e julgamento,
acompanhada, conforme apropriado, por medições, ensaios ou uso de
calibres.
 Etiquetagem – mecanismo determinado através de ensaios que informa
ao consumidor sobre as características do produto relacionadas ao seu
desempenho.
 Ensaios – determinação de uma ou mais características de uma amostra
do produto, processo ou serviço, de acordo com um procedimento
especificado; normalmente está associada a outros mecanismos de
avaliação da conformidade, em particular a inspeção e a certificação.

Com relação à certificação de conformidade de produtos, as modalidades

mais utilizadas são:

 Modelo 1 – Ensaio de tipo: é o mais simples dos modelos de certificação,

e fornece uma comprovação de conformidade de um item, num dado
momento.
 Modelo 2 – Ensaio de tipo seguido de verificação através de ensaio em
amostras retiradas no comércio: é baseado no ensaio de tipo,
combinado com ações posteriores para verificar se a produção continua
conforme.
 Modelo 3 – Ensaio de tipo seguido de verificação através de ensaio em
amostras retiradas no fabricante: é também baseado no ensaio de tipo,
combinado com intervenções posteriores para verificar se a produção
continua sendo conforme, e compreende ensaios em amostras tomadas
na própria fábrica.
 138

 Modelo 4 – Ensaio de tipo seguido de verificação através de ensaio em

amostras retiradas no comércio e no fabricante: combina os modelos 2
e 3, tomando amostras para ensaios tanto no comércio como na própria
fábrica.
 Modelo 5 – Ensaio de tipo, avaliação e aprovação do sistema de
qualidade do fabricante, acompanhamento através de auditorias no
fabricante e ensaio em amostras retiradas no comércio e no fabricante:
é baseado no ensaio de tipo, acompanhado de avaliação das medidas
tomadas pelo fabricante para o sistema de gestão da qualidade de sua
produção, seguido de um acompanhamento regular por meio de
auditorias, do controle da qualidade da fábrica e de ensaios de
verificação em amostras tomadas no comércio e na fábrica.
 Modelo 6 – Avaliação e aprovação do sistema de qualidade do
fabricante: é quando se avalia a capacidade de uma indústria fabricar
um produto conforme uma especificação determinada.
 Modelo 7 – Ensaio de lote: são submetidas a ensaio as amostras
tomadas de um lote do produto, emitindo-se uma avaliação sobre sua
conformidade a uma dada especificação.
 Modelo 8 – Ensaio 100%: cada um dos itens é submetido a um ensaio
para verificar a conformidade em uma dada especificação; é utilizado
quando muitos riscos estão envolvidos.

A ABNT é o órgão responsável pela normalização técnica no país,

fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro, e
tem como objetivos:

 conscientizar a população de que a norma é um instrumento de

qualidade de vida, segurança e progresso de uma nação;
 criar normas para o bem da sociedade; e
 trabalhar com o consenso durante o processo de elaboração dos
requisitos para que nenhum fornecedor ou consumidor se sinta
prejudicado.

As normas emitidas pela ABNT são voluntárias e criadas pelos fornecedores

do produto a ser normalizado. Para tanto, é formada uma Comissão de
 139

Estudo (CE), organizada pelo Comitê Brasileiro da ABNT (CB/ABNT), que fica
responsável pela elaboração do projeto. Hoje, existem vários Comitês
Brasileiros responsáveis por diversos setores da engenharia e da tecnologia.

Durante o processo de discussão do projeto, que conta com a presença de

voluntários de vários segmentos da sociedade, o consenso entre os
participantes é importante para chegar a uma decisão. Depois, a futura
norma é colocada em consulta pública durante o período de 60 dias, prazo
em que qualquer pessoa pode fazer críticas e sugestões. Terminado esse
período, aqueles que não concordaram com determinados requisitos são
convocados para defenderem seu ponto de vista. Somente depois dessa
nova discussão, e de chegar a um consenso final, é que o projeto é
encaminhado à Gerência do Processo de Normalização da ABNT para
homologação e publicação como Norma Brasileira.
 140

Figura 8.5 - Avaliação do desempenho dos fabricantes brasileiros de

água mineral Fonte: Adaptado de INMETRO (2010).
 141

É assim que surgem os padrões de desempenho que devem ser observados

pelos fornecedores de um determinado material. E o que acontece se
alguém não cumpre a norma? Os órgãos fiscalizadores podem puni-lo de
diversas maneiras. Vamos voltar para a água mineral? Observe a Figura 8.5:

De acordo com a Resolução n. 03/76, amparada pela Lei n. 5.966, de 11 de

dezembro de 1973, o Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial (CONMETRO) define Norma Brasileira como:

“É o documento elaborado segundo

procedimentos e conceitos emanados do sistema
nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial, conforme Lei n. 5.966, de 11-
12-1973, e demais documentos legais dela
decorrentes. De acordo com a sua classificação, as
normas brasileiras são resultantes de um processo
de consenso nos diferentes Fóruns do sistema, cujo
universo abrange o governo, o setor produtivo, o
comércio e os consumidores. As normas brasileiras
em suas prescrições visam obter:

- defesa dos interesses nacionais;

- racionalização na fabricação ou produção e na

troca de bens e serviços, por meio de operações
sistemáticas e repetitivas;

- proteção dos interesses dos consumidores;

- segurança de pessoas e bens;

- uniformidade dos meios de expressão e

comunicação. (VIANA 2000, p. 80)”

Há uma preocupação crescente com a definição de parâmetros mínimos de

desempenho dos materiais e esse é o momento que você pode aproveitar
para buscar leitura adicional acerca de tais normas. Observe se os materiais
que estão envolvidos em sua rotina precisam atender a uma determinada
norma e a forma como você pode contribuir para a melhoria da qualidade
 142

dos materiais ao rejeitar aqueles que estão fora das especificações

normalizadas.

8.2 CODIFICAÇÃO DO MATERIAL POR CÓDIGO DE BARRAS.

Há algumas décadas, vender produtos (especialmente no varejo) era muito

mais simples. Os itens em geral apresentavam algumas poucas opções de
cores, modelos e sabores e era comum vermos pequenos armazéns de
bairro que ainda utilizavam uma calculadora para somar o valor das
compras.

Hoje em dia, a variedade oferecida pelo mercado soma-se às rotinas, que

estão a cada dia mais corridas. Dessa forma, o código de barras surgiu como
uma maneira de agilizar o processo de registro de mercadorias. Vender,
comprar e gerenciar estoque se tornou muito mais fácil, quando a partir de
um leitor óptico, tornou-se possível contabilizá-los.

Com a evolução tecnológica e com a necessidade de dar maior velocidade

nos processos de gestão de estoque, surgiu o Código de Barras, como do
ver visto na Figura 8.2.

O EAN 13 é um código de barras oficial, como ele a empresa e seus produtos

são reconhecidos no Brasil e no mundo. Este código representa de forma
gráfica dados numéricos.

EAN é a abreviação de European Article Number (Número europeu de

artigo, em tradução livre), um código adotado pela Europa, composto por
13 dígitos.

O EAN 13 serve para identificar os produtos, não serve para classificar.

Os seus benefícios são o controle das vendas, desde o ponto de vendas até
a criação de relatórios. Além disso, ele também controla os estoques e os
produtos.

Essas ações fazem com que a empresa se torne dinâmica, evite

desperdícios, cresça faturando mais com organização, sempre levando em
questão o planejamento.
 143

O código EAN 13 é composto de 4 divisões numéricas, a saber:

Figura 8.2 – Modelo de Código de Barras. Fonte:

http://www.jrbarcode.com.br/blog/codigo-de-barras-ean-13/.

1. A primeira sequência de 3 dígitos representa o país de origem do item.

Como exemplo, o número que representa o Brasil é o 789.
2. Logo após o número do país, vem à numeração que representa a
empresa que produziu o item.
3. A terceira categoria descreve as características e identifica o produto.
4. O último número é denominado digito verificador, que é obtido por
meio de uma conta realizada por softwares para validar os doze
números anteriores.

8.2.1 Aplicação e emissão do EAN 13.

O ideal é que seja aplicado o código de barras em todos os produtos da

empresa, sejam eles industrializados ou mesmo caseiros. Ele deve constar
na etiqueta dos itens, com largura e resolução adequadas à correta
leitura. Para emiti-lo, é precisa registrar na GS1 e pedir acesso ao CNP,
Cadastro Nacional de Produtos, para poder criar os códigos.

A GS1 Brasil - Associação Brasileira de Automação, é uma organização

multissetorial, neutra e sem fins lucrativos, que desenvolve e mantém
padrões globais para uma comunicação empresarial eficiente, colaborando
 144

para o processo de automação das cadeias de suprimentos, desde a

matéria-prima até o consumidor final.

8.2.2 Vantagens do uso do EAN 13.

Utilizar o código de barras para a identificação de produtos reduz a

incidência de falhas humanas, já que a contagem e registro de itens pode
ser feita a partir da leitura óptica e lançada simultaneamente em um
sistema de controle. Trata-se de uma maneira de garantir que seus
produtos sejam devidamente registrados, facilitando a realização
de inventário de estoque e relatórios de vendas.

Como se pode ver, o código EAN 13 chegou para revolucionar o comércio e

se tornar um dos processos de gestão de produtos mais ágeis e efetivos
para o seu negócio.

8.2.3 Como obter o Código de Barras.

Para adquirir os códigos de barras e manter ativa a licença para uso desta
identificação única para os produtos da empresa, é cobrada uma taxa anual,
calculada sempre de acordo com o faturamento da empresa. Uma empresa
associada à GS1 Brasil passa a ter direito à diversos benefícios que vão além
dos códigos de barras, como assessoria técnica, cursos, comitês setoriais,
participação em grupos de trabalho, eventos, estudos e pesquisas sobre
automação e inovação, e muito mais.

9 – NOÇÕES DE MRP, JIT E KANBAN.

Na década de 1970, o foco da manufatura estava centrado no MRP, a
evolução para o sistema MRPII ocorreu em 1980, incluindo módulos
relativos a custos, dados de engenharia e chão de fábrica. Em 1990 foi
ampliado para ERP, onde foi incluso as áreas de finanças, vendas,
suprimentos, empreendimentos e recursos humanos (MARTINS, 2005).

O sistema MRP, MRP II & ERP, é um software de administração da

produção, modular e integrado, associando o sistema de empurrar a
produção, facilitando as rápidas mudanças e se adapta bem a estruturas de
produtos complexas, pode ser implantada nas organizações para
proporcionar, modelar e identificar o controle total do estoque e o impacto
na tomada de decisão mais segura e precisa. Com esse método é possível
 145

analisar a quantidade necessária de se obter em estoque de um

determinado insumo ou matéria prima, para que não falte ou atrase a
programação da produção, e assim evitando atrasos nas entregas e redução
dos custos de armazenagem e estoque dos itens.

O MRP é uma técnica para converter a previsão de demanda de um item e

programação das necessidades das partes componentes do mesmo item,
onde após o analise e obtenção das quantidades e datas necessárias, é
possível prever também as quantidades e datas dos componentes
necessários para a composição final do produto. Essa desagregação do
produto em partes componentes chama-se “explosão” (MOREIRA, 2008).

Conforme Martins e Laugeni (2005) o sistema MRP é computadorizado e

alimentado através das políticas de lotes mínimo, lote máximo, estoque de
segurança e previsão do planomestre de produção, onde é possível realizar
uma analise e levantar os índices de compra e data de entrada desses
materiais. Através da metodologia aplicada será possível demonstrar
melhorias no requisito de controle de estoque, sendo possível simular a
previsão de demanda de compra e venda e a integração das áreas
envolvidas no projeto para um melhor controle da produção.

Segundo Moreira (2008) na própria concepção do MRP é possível distinguir

os insumos fundamentais, sem os quais o sistema não pode operar. O MRP,
a partir da programação da produção de produtos finais, determina a
programação de compra, fabricação ou montagem de suas partes
componentes. Existem algumas perguntas chaves que são fundamentais
para habilitar o MRP, tais como:

a) Que partes componentes serão necessárias para cumprir a demanda de

produto final?
b) Em que quantidades são essas partes necessárias?
c) Quando essas partes são necessárias?

Para responder as perguntas acima, é necessário obter três relatórios para

analise, tais como:

a) Plano Mestre de Produção.

b) Lista de Materiais.
c) Contagem de Estoque.
 146

Com a análise dos relatórios o sistema MRP fornece, o controle de estoque

dos componentes, a programação da produção a curto prazo para os
componentes necessários e o planejamento das necessidades de
capacidade em um nível mais detalhado.

A Figura 9.2 mostra os insumos e os resultados na operação do sistema

MRP:

Figura 9.2 - Operação do MRP. Fonte: MOREIRA, 2008.

Por meio da Figura 9.2 acima, é possível identificar a importância da

ferramenta MRP, suas operações e seus resultados fundamentais para o
planejamento e controle da produção e todos os seus componentes, sendo
possível analisar quais são as quantidades necessárias de cada um dos itens
que compõe o produto, e assim obter um estoque mais enxuto e com
melhor o planejamento de compra.

Devido a grande mudança do mercado o MRP passou por algumas

atualizações fundamentais nas empresas para atender as novas
necessidades do mercado com o objetivo de promover a integração entre
os processos de negociação das empresas e elementos decisivos para a
melhor tomada de decisão.

Em 1980 surgiu o MRPII com o objetivo de trazer melhorias para a

ferramenta permitindo assim uma possível analise das necessidades de
materiais através da avaliação de demanda nas áreas de financeira,
engenharia, pessoas e equipamentos, conseguindo uma análise mais eficaz
do planejamento de produção. (OLIVO, 2013).
 147

O ERP é um sistema que facilita o fluxo de informações, onde apresenta

uma base de dados que opera em uma única plataforma que consolida
todas as informações em um único ambiente computacional, integrando as
diferentes funções, quais sejam: manufatura, logística, finanças, recursos
humanos, engenharia, entre outras, tornando acessível todas às
informações em tempo real a todos os usuários. (MARTINS, 2005).

9.1 A FERRAMENTA MRP.

A ferramenta MRP (materials requirements planning) é o sistema que

auxilia o setor de planejamento e controle de produção (PCP) no controle e
gestão do estoque o que é fundamental para atingir as metas definidas, pois
é um setor responsável por formular e definir a melhor maneira de agir com
organização e coordenação dos recursos disponíveis e realocando de
acordo com as prioridades e decidindo quando, como e quanto irá produzir
(Figura 9.3).

Figura – 9.3 Modelo MRP. Fonte:

https://www.tecnicon.com.br/blog/413-
Entendendo_o_MRP_na_producao_industrial_.
 148

A implementação de um sistema de MRP, visa controlar e diminuir o

seguinte:

• Diminuir custos de estocagem e movimentação.

• Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecíveis.
Além disto, o produto pode sofrer alterações de modelo, por exemplo.
• Atendimento ao cliente.
• Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada
por falta de materiais, tempo de preparação, quebra de máquina, hora
extra, variação na equipe, etc.
• Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a previsão
de compras e produção.
• Capacidade da instalação para o atendimento, ou seja, a capacidade de
atendimento ao cliente.
• Diminuir o custo de materiais e transporte.
• Diminuição do custo de obtenção.

Com a realização e analise do planejamento estratégico é possível realizar

a melhor tomada de decisão, a fim de obter um sistema mais eficiente, ao
qual é possível realizar uma previsão de demanda para as atividades
realizadas, e assim garantir diminuição dos custos, diminuição de estoque,
qualidade dos produtos e serviços prestados, automação das operações,
agilidade e pronto atendimento ao cliente.

Segundo Slack (2009), o sistema MRP exigem alguns dados ao qual o

programa checa e atualiza, para a execução dos cálculos com base na
combinação de pedidos firmes e pedidos programados.

MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais

como o planejamento dos recursos de manufatura (Figura 9.4). Ao longo do
tempo, o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gestão de
operações que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de
materiais, para se tornar, nos anos recentes, um sistema corporativo que
apoia o planejamento de todas as necessidades de recursos de negócios
(SLACK, 1999).
 149

Figura 9.4 Planejamento das necessidades de material. Fonte:

https://www.techedgegroup.com/pt/blog/mrp

De acordo com Martins e Laugeni (2005) para a definição e implantação do

sistema MRP se faz necessário alguns elementos devem ser estudados a fim
de se obter o sucesso.

*Lista de material (BOM): todos os produtos devem ser explodidos em

todos os componentes, subcomponentes e peças para ser possível
identificar o momento em que os materiais deverão estar disponíveis para
compor o produto final, onde serão alimentadas via sistema através de
software.

Segundo Moreira (2008), a lista de materiais de um produto final é

composta por todos os componentes de um determinado produto final,
onde é possível visualizar a relação hierárquica entre produtos e os
componentes, juntamente com quantidade necessária de cada
componente é preciso para se obter o produto final, uma forma de
visualizar essa hierarquia é através da arvore de estrutura do produto,
conforme mostra a Figura 9.5.
 150

Figura 9.5 - Operação do MRP. Fonte: MOREIRA, 2008.

De acordo com a árvore de estrutura do produto acima é possível identificar

a quantidade necessária de cada componente para a obtenção do produto
final, com essa estrutura é possível definir quais componentes se faz
necessário e realizar a programação de produção em cima da estrutura de
cada produto final.

A árvore de estrutura do produto é dividida em níveis de hierarquia, onde

são numeradas em ordem crescente quanto maior for à desagregação, ou
seja, no exemplo da figura 2 é possível identificar onde o nível 0 é o produto
final, o nível 1 são os itens de agrupamentos primários onde combinados
fornecem diretamente o produto final, o nível 2 são os itens de
agrupamentos secundários onde combinados fornecem diretamente o
componente primários, e o nível 3 são os itens de agrupamento terciários
onde combinados fornecem diretamente o componente secundário. Para
cada um dos produtos ou agrupamentos de componentes o número entre
parênteses representa a quantidade necessária para formar uma unidade
do agrupamento direto superior (MOREIRA, 2008).

*Controle de estoque: as informações atualizadas do estoque são

essenciais para a operação do sistema MRP que através do sistema de
software integrado entre os módulos de estoque e MRP, obtém as
informações necessárias como também deve ser contemplado o estoque
de segurança para eventuais ocorrências imprevistas.

Segundo Moreira (2008), o ultimo controle básico para a implantação do

MRP são os relatórios de controle de estoque, onde cada item ou
 151

componente tem que ser rigorosamente contados e controlados de forma

que se estabeleça a quantidade exata de cada item ou componentes, para
que assim seja possível saber exatamente quanto é necessário adquirir de
cada item. Esse relatório pode-se incluir alguns itens com dados
importantes para o gerenciamento do estoque, tais como:

 O código de identificação do componente ou item;

 A quantidade atual do estoque;
 As quantidades eventualmente já encomendadas;
 O tempo de espera;
 O tamanho do lote de compra, fabricação ou montagem.

O sistema de software deverá ser hábil para ser atualizado conforme cada
transação ou movimentação dos itens e seus componentes, onde é muito
importante para o bom funcionamento do MRP.

 Plano mestre de produção (PMP): através dos dados de pedido firme e

previsão de demanda é efetivamente o que orienta a definir o que será
produzido, já depurado dos fatores externos. Geralmente os cálculos
são revisados diariamente a fim de suprir as variações na demanda ou
nível de estoque.

Segundo Moreira (2008), o PMP estabelecera quais os produtos serão

produzidos e em quais datas, o horizonte do tempo pode ser bem
variável, indo de poucas semanas a um ano, onde é importante resaltar
que o horizonte do tempo deverá cobrir todos os tempos envolvidos na
produção de um determinado item, segue abaixo exemplo na Figura 9.6
do horizonte do tempo.

Figura 9.6 - Exemplo horizonte do tempo. Fonte: MOREIRA, 2008.

 152

Conforme Figura 9.6 acima, é possível analisar e identificar o prazo máximo

ao qual o produto final ficará disponível para a expedição.

Segundo Moreira (2008), o Plano Mestre de Produção, portanto, é

fundamental para que o MRP possa determinar quanto cada parte ou
componente deverá ser adquirido e quando deverá ser programado a sua
produção, onde é através da Lista de Materiais que identificamos as partes
constituintes do produto final.

 Compras: a partir da listagem das necessidades para se produzir um

produto, através de software, o departamento de compras pode atuar
junto aos fornecedores para negociar prazo ecustos dos insumos
necessários, criando assim uma parceria e um sistema interligado com o
fornecedor para um reabastecimento de pedido diretamente via
sistema.

Segundo Martins e Laugeni (2005) as vantagens de um sistema MRP são

inúmeras, entre elas destacam-se, planejamento, custos, comunicação
entre setores, e instrumento para tomada de decisão gerencial.

 Planejamento: sendo possível verificar a necessidade do capital de giro,

equipamentos, operadores, insumos produtivos e planejamento de
compras.
 Custos: com o detalhamento de todos os componentes é possível
visualizar o custo de cada produto acabado.
 Comunicação: através do sistema MRP é possível informar sobre um
determinado produto em tempo real e a sua situação, reduzindo as
influências de sistemas informais.
 Instrumento: através da demanda e pedidos firmes, podem ser
analisados e simulados os possíveis cenários durante a produção e
adequação de lote mínimo por produção, o que auxilia a tomada de
decisão da gerencia.

Segundo Martins e Laugeni (2005) as desvantagens da aplicação da

ferramenta estão na adaptação da empresa ao novo sistema, onde pode
sofrer paradas na produção devido à redução dos estoques por conta de
atrasos nas entregas dos insumos causados por outros fatores externos e
 153

um maior fracionamento das entregas dos insumos com o objetivo de

manter o estoque mínimo planejado, o que gera um maior custo de frete.

Essas desvantagens são corrigidas através de uma análise minuciosa dos

cálculos de estoque mínimo e lotes de segurança, podendo assim evitar
rupturas no abastecimento dos insumos. Outro ponto é a parametrização
dos sistemas através de software onde deverão ser modificados e
adequados de acordo com a organização.

O MRP tem a característica do método de empurrar o estoque, aplicáveis

nos componentes cuja demanda dependa de outro produto, onde a sua
resposta é rápida e eficiente para as alterações de ultima hora onde são
recalculadas e reprocessadas para atender ao produto final.

Segundo Slack (1999) para a execução dos cálculos de quantidade e tempo

descritos, todos os dados deverão está em arquivos digitais para que o
sistema possa ser processado, verificado e atualizado em tempo real.

O planejamento da produção garante a análise sobre a capacidade de

trabalho atual e futura da organização, onde o controle de utilização dos
recursos permite que seja feita a análise das ocorrências que ocorram entre
o que foi planejado e o que realmente foi executado.

Segundo Martins e Laugeni (2005) o aspecto importante na implantação

desse sistema é a formação dos custos do projeto e a colocação por
completo do sistema de planejamento de recursos em produção. Para
maior motivação do desenvolvimento do projeto na sua implantação,
devem ser consideradas as previsões do ambiente para a maior vantagem
competitiva e a necessidade de mudança de processos, além do apoio da
alta administração em função das necessidades das informações gerenciais,
sendo um grande motivador para a realização do projeto de implantação
do sistema de planejamento, o que indica os recursos ao projeto e
intervindo quando necessário.

9.1.1 MRP II.

O MRP I ainda é usado nos dias de hoje por bastantes empresas, mas, este
tem vindo a ser desenvolvido, adaptado e expandido de forma a incluir
elementos de compras, financeiros e marketing. Esta nova versão é
chamada MRP II (Manufacturing Resource Planning). O MRP II
(Manufacturing Resource Planning) ou planeamento dos recursos de
 154

produção) incluí um conjunto completo de atividades envolvendo o

planejamento e controle de operações de produção.

Figura 9.7 do MRP ao MRP II. Fonte:

http://proflogistica.blogspot.com/2016/08/mrp-mrpii.html.

O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem:

 Planejamento de produção;
 Planejamento das necessidades;
 Calendário geral de produção;
 Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);
 Shop floor control (SFC);
 Compras.

9.1.1.1 Vantagens do MRP II.

• Redução de estoques;
• Maior rotação de estoques;
 155

• Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente;

• Redução nos custos de aquisição de material;
• Redução nos tempos de mão-de-obra.

O MRPII é uma extensão do MRP com a inclusão de recursos como, mão de

obra, equipamentos e instalações, que prevê uma sequência de cálculos,
verificações e decisões, visando chegar a um plano de produção que seja
viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de
capacidade produtiva, é considerado um software complexo, porém com
reações positivas em relação à alteração de itens principalmente em itens
do plano mestre de produção, na Figura 9.8 pode-se observar como o MRP
II se comporta em relação à tomada de decisão.

Figura 9.8 - Abrangência do MRP e do MRP II. Fonte: CORRÊA, 2013.

O recurso MRP II funciona a partir do plano mestre de produção que define

os estoques de materiais, verificando a disponibilidades dos recursos para
somente após executar a ordem de compras e posterior ordem de
produção. Na Figura 9.9 observa-se a funcionalidade do MRP II.

Figura 9.9- Esquema do MRP II. Fonte: CHIAVENATO, 2008.

 156

O sistema de planejamento das necessidades de materiais permite

visualizar facilmente o impacto de qualquer mudança no plano mestre ou
qualquer replanejamento, visando medidas corretivas em caso de
desfalque e melhoria continua para manter os estoques em nível razoáveis,
ou seja, atender o cliente da melhor forma e com o menor investimento em
estoque. (CHIAVENATO, 2008).

Os benefícios e vantagens na utilização do MRP II são relacionados à

redução de custos e níveis de estoque, melhorias nos serviços de qualidade
prestados ao cliente, comprometimento com os prazos na entrega, maior
coordenação e controle da produção e feedback dos dados e controle on
line abrangendo toda a rapidez e agilidade de resposta à demanda e
melhorias na tomada de decisão rápida e precisa para as atividades dentro
organização.

Para uma funcionalidade bem sucedida do sistema se faz necessário uma

acuracidade alta dos dados alimentados no controle de estoque, uso
constante de computadores para análise e emissão de relatórios
necessários com o objetivo de obter os resultados esperados.

9.1.2 ERP.

Segundo Corrêa (2013) ERP tem a pretensão de suportar todas as

necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um
empreendimento como um todo, sendo visado como o estágio mais
avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II.

Na Figura 9.10 observa-se a configuração dos módulos e suas interfaces

entre os sistemas MRP, MRP II e ERP.

Como mencionado anteriormente o MRP II é basicamente composto de

módulos que atendem a necessidade de informação para apoiar a tomada
de decisão de setores e não apenas aqueles ligados a manufatura, a partir
de uma base de dados única e não redundante.

O ERP tem como vantagem a sua capacidade de integração das informações

dos negócios de forma ampla e abrangente, evitando a dupla entrada de
dados e disponibilizando informações em tempo real. Porém para um bom
resultado é necessário investir em treinamentos, pois o processo se torna
mais burocrático tomando um tempo maior dos colaboradores.
 157

Figura 9.10 - Estrutura conceitual dos sistemas ERP, e sua evolução desde
o MRP. Fonte: CORRÊA, 2013.

Certamente as vantagens que o ERP oferece garantem uma melhor

administração e redução de custos supérfluos. Veja no que o sistema te
ajuda:

 Reduz o desperdício nas suas cozinhas;

 Otimiza as compras e economiza;
 Realiza o giro médio de clientes por loja;
 Faz projeções de vendas mais realistas;
 Controle da vida financeira, contábil e fiscal do seu restaurante;
 O estoque, evitando perdas ou compras de emergência;
 Consiga ter uma visão geral de todo o negócio e uma visão detalhada
de cada loja;
 Controle a margem de contribuição por loja, lucratividade,
rentabilidade, contas a pagar e receber, entre outros;
 Ter uma visão mais sistêmica do seu negócio, melhorando sua
gestão, seu faturamento e crescimento.
 158

9.2 JIT11.

O conceito de produção just-in-time (JIT) se originou graças à reação ao

“choque do petróleo”, que aumentou os preços do produto no início dos
anos 70 (SLACK et al., 2009), uma vez que o impacto causou sérios danos à
capacidade competitiva das companhias industriais estruturadas segundo
o modelo de produção em massa (GHINATO). Neste cenário, a Toyota
Motor Company, do Japão, desenvolveu e implementou a abordagem que
viria a ser adotada por outras empresas japonesas posteriormente (REDA,
1987). Com o passar dos anos, tal abordagem deixou de ser somente
aplicada em centros automotivos, sendo utilizada, também, em outros
ramos manufatureiros (SLACK et al., 2009).

Figura 9.11 Fluxos do JIT. Fonte:

https://adm.online.unip.br/img_ead_dp/27825.PDF.

A abordagem lean (enxuta) ou “just-in-time” tanto é uma filosofia quanto

um método para o planejamento e controle de operações. O termo
“enxuta” dá uma visão clara que pode ser usada para guiar a forma como
as operações são gerenciadas em diferentes contextos (SLACK et al., 2009),

11
Tópico baseado nos trabalhos: (1) CORRÊA, M. S.; MONTOVANI, M. T.; OLIVEIRA, L. A.; OLIVEIRA, P.
JUST IN TIME e KANBAN – Os Sistemas que Geram Economia e Produtividade no Ramo Industrial. Três
Lagoas: Revista Conexão Eletrônica, 2018; e (2) MOURA, Roberta Elaine Lima; RUZENE, Denise Santos;
SILVA, Daniel Pereira. O JUST IN TIME como método de planejamento e controle: uma revisão
bibliográfica. IX SIMPROD. Aracaju, 2017.
 159

uma vez que, operacionalmente, just-in-time significa que cada processo

deve ser suprido com os itens e quantidades corretas, no tempo e lugar
correto (GHINATO). Neste contexto, o desafio operacional consiste no
modo como essa abordagem pode contribuir para a eficiência do processo
operacional da produção.

Diante disso, o presente trabalho teve como objetivo realizar uma breve
revisão bibliográfica acerca do sistema JIT, isto a partir de uma descrição de
sua filosofia, bem como de seu propósito, tipos de desperdícios ao longo da
cadeia produtiva e relevância do controle Kanban como ferramenta
necessária para a aplicação do sistema. Deste modo, visto que a abordagem
enxuta apresenta algumas técnicas que estão diretamente relacionadas ao
planejamento e controle, optou-se por focar apenas no Kanban. Assim, o
presente trabalho foi construído a partir de uma abordagem qualitativa,
sendo exploratório do ponto de vista dos seus objetivos, utilizando como
meio de coleta de dados a pesquisa bibliográfica em livros e artigos
científicos.

Diante da constante evolução competitiva manufatureira mundial, é

essencial saber utilizar adequadamente as técnicas estratégicas para se
obter vantagem competitiva, de modo que se alcance uma melhoria
contínua da qualidade dos produtos, a fim de reduzir o custo e aumentar a
produtividade (AMASAKA, 2014; WAKCHAURE et al., 2016). Com isso, a
temática abordada neste trabalho agrega valor também ao segmento
acadêmico e contribui para o aperfeiçoamento do assunto, haja vista a
importância de se manter a par do cenário atual.

O JIT possui três ideias básicas: Integração e otimização, melhoria contínua

e por último entender e responder as necessidades dos clientes.

Integração e otimização no processo produzido para eliminar o que não

necessita, o que não agrega, assim reduzindo custos e tempo no processo
de produção.

Melhoria contínua nunca entrar em comodismo, sempre buscando

aperfeiçoar o método de trabalho por meio de tecnologia de ponta, cursos
de especialização para os funcionários para os funcionários, palestras,
buscar sempre novidades para os clientes.
 160

Entender e responder às necessidades dos clientes pois são eles que

contribuem para o desenvolvimento da empresa, eles são as demandas que
a empresa necessita para produzir, se o cliente não achar o que procura,
que não se adequa somente com o produto ou mercadoria, mas também o
atendimento, o ambiente ao qual a organização se encontra e até mesmo
a harmonia do ambiente que traz confiança para o cliente fazendo retornar
mais vezes e recomendar aos seus conhecidos.

9.2.1 O JIT e os Desperdícios.

De acordo com D’Antonio et al. (2017), muda é uma palavra japonesa que
significa desperdício, isto é, se refere a qualquer atividade humana que
precisa de recursos, mas não agrega valor ao processo ou produto. Na
prática, a filosofia enxuta visa maximizar o valor do produto através da
redução dos desperdícios, por isso, todas as atividades que não agregam
valor devem ser eliminadas (ARUNAGIRI e GNANAVELBABU, 2014; SUNDAR
et al., 2014). Segundo Slack et al. (2009), a Toyota identificou sete tipos de
desperdícios que afetam operações tanto de serviço como de manufatura:

• Superprodução: produzir mais do que, no momento, é necessário para

o próximo processo é a maior das fontes de desperdício.
• Tempo de espera: é o tempo total de espera de materiais que estão
aguardando para serem processados, enquanto os operadores estão
ocupados produzindo estoque em processo, que é desnecessário
naquele momento.
• Transporte: a movimentação de materiais dentro da fábrica é uma
atividade que não agrega valor, mas se faz necessária devido às
restrições do processo e das instalações. Mudanças no arranjo físico,
aperfeiçoamento nos métodos de transporte e na organização do local
de trabalho porem atenuar os desperdícios.
• Processo: trata-se do desperdício inerente a um processo não
otimizado. Algumas funções ou etapas do processo que não agregam
valor podem ser eliminadas.
• Estoque: o estoque, como um todo, deve tornar-se um alvo para a
eliminação. No entanto, só é possível reduzi-lo eliminando suas origens.
• Movimentação: algumas vezes, nenhum valor está sendo agregado a
um operador que pode, aparentemente, estar ocupado. Sendo assim, a
 161

simplificação do trabalho é uma abundante fonte de redução desse

desperdício.
• Produtos defeituosos: são os desperdícios gerados pelos problemas da
qualidade. O mais importante é atacar as causas dos custos totais da
qualidade, que são muito mais expressivos do que têm sido
considerados tradicionalmente.

9.2.2 Vantagens dos Sistemas.

O Sistema JIT tem a função de redução de desperdício, com as poucas peças

que há disponíveis no estoque para no máximo a utilização de 24 horas, ou
seja, estoque mínimo ou zerado se possível. Implantação de processos de
produção mais eficientes através de redução do tempo do processo de
produção pelo profissional de Engenharia de produção, pois os prazos são
certos. Essas funções devem ser implantadas dentro da organização que
queira trabalhar com o sistema just in time para funcionar corretamente e
a empresa continuar tendo credibilidade no mercado. Esse sistema controla
a produção no seu desenvolvimento não no fim, aonde os próprios
operários de designação da função de inspeção.

Buscando o objetivo de melhoria contínua dentro da organização: “Just in

time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada
a uma qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida, transportando o
produto para o lugar certo no tempo desejado” (Hall, 1983).

Com a produção empurrada que se inicia do fornecedor, para o estoque,

produção e cliente o just in time busca a qualidade total da empresa, mas
segundo a teoria da Engenharia de Produção não são todas as fábricas que
podem ser implantadas esses sistemas de administração, a que melhor se
adapta são as montadoras, aonde chegam produtos semiprontos e peças
desmontadas que facilitam o processo de produção e o prazo de entrega ao
cliente.

KANBAN tem como uma de suas vantagens ser um sistema barato em suas
instalações, segundo (Moura 1989) como uma grande alternativa que por
ser um sistema barato, qualquer empresa pode empregá-lo. Com o
KANBAN pode-se desenvolver uma grande produtividade evitando- se
gastos grandes simplesmente com a instalação de sistemas mais
sofisticados. As regras do KANBAN garantem estoques necessários sem
 162

exagero do produto ou a falta dele, bastando somente a gerencia visualizar

os cartões para saber quando é necessário o ressuprimento do produto.

Concluindo que o sistema possui uma série de vantagens tanto para

empresa como também para o funcionário. Tais como, ser um sistema
simples de ser entendido e implantado na empresa. KANBAN não é
burocrático, ou seja, elimina milhares de documentações formais. KANBAN
valoriza o colaborador, fazendo com que ele contribua para o sucesso da
empresa. É um sistema controlado pela produção, ele também limita e
permite reduzir os estoques. E o principal para empresa, reduz os custos
desnecessários. O fundamental é que o KANBAN transmita a informação de
forma simples e visual e que suas regras sejam sempre respeitadas.

9.2.3 Desvantagens

Assim como o JIT é vantajoso para a empresa ele também possui sua
desvantagem que são em casos de imprevistos aonde a empresa pode se
prejudicar quando mal calculado estiver o estoque, que normalmente está
preparado para um determinado período de produção, podendo surgir
encomendas de última hora e de grande escala causando atraso na
produção de horas ou dias. Para que isso não ocorra os fornecedores devem
ser treinados e capacitados para entregas de pequenos lotes em tempo
determinado, assim como a redução do número de fornecedores contribui
para alcançar os potenciais benefícios da política just in time.

A outra parte do JIT, pouco difundida no Brasil, porém tanto importante

quanto metodologias de otimização de recursos e tempo, é o chamado
elemento de respeito pelo ser humano. O sistema exige a integração de
comprometimento dos funcionários em busca dessa qualidade total. O
objetivo está na eliminação de desigualdades dentro da empresa,
equiparando os grandes executivos aos humildes operários, pois um é tão
importante quanto o outro.

9.2.4 Implantação do Just in time

Extrapolando as fronteiras da indústria manufatureira, o JIT foi a aplicações

em serviços, como hospitais, hotel, empresas financeiras onde hoje é
considerado um fator de integração logística que impulsionam as atividades
da economia de um país.
 163

A resposta eficiente ao consumidor (Efficient Consumer Response – ECR)

ilustra as atividades que executam eficientemente o processamento de
pedidos, sua preparação e a entrega rápida. A base do ECR é a informação.
O sistema possui transmissão eletrônica de dados, padronização do
transporte e pesquisas nos hábitos dos consumidores, possível de informar
se uma garrafa de cerveja deve ou não ocupar determinado lugar no
supermercado.

Quando o estoque do varejo atinge um determinado nível, um sinal de

alerta é emitido em tempo real para o fabricante e chega até as linhas de
produção, onde se vê que a tecnologia é quem assume o lugar dos cartões
de controle de estoque do KANBAN. A padronização e a praticidade são a
favor da eficiência da logística que é fundamental na organização para que
a reposição do estoque seja feita em poucas horas. Fazendo que o gerente
do supermercado mantenha no estoque o que irá vender nas próximas
horas e o fornecedor produza somente o necessário.

Uma empresa só pode implementar de forma eficaz a filosofia just in timese

ela conseguir resolver os problemas de layouts pouco eficazes,
fornecedores pouco viáveis, avarias frequentes das máquinas, problemas
de qualidade e mudanças de série demanda.

Associado que seu método é destinado para grandes empresas que

transformam matéria-prima em componentes, agrupados em subconjuntos
e assim transformado em produto final o Just in time é uma técnica de
gestão que pode ser perfeitamente adaptável às pequenas e médias
empresas.

9.3 KANBAN12.

Na época da revolução industrial, as visões das empresas não eram tão

observadoras como são nos dias de hoje, não existia alguém exatamente
especifico para controlar o setor do estoque, porém não era ninguém da
parte de produção, sendo assim, as pessoas do setor da produção não

12
Tópico baseado nos trabalhos: (1) CORRÊA, M. S.; MONTOVANI, M. T.; OLIVEIRA, L. A.; OLIVEIRA, P.
JUST IN TIME e KANBAN – Os Sistemas que Geram Economia e Produtividade no Ramo Industrial. Três
Lagoas: Revista Conexão Eletrônica, 2018; e (2) MOURA, Roberta Elaine Lima; RUZENE, Denise Santos;
SILVA, Daniel Pereira. O JUST IN TIME como método de planejamento e controle: uma revisão
bibliográfica. IX SIMPROD. Aracaju, 2017.
 164

tinham como necessidade se preocupar com as matérias que precisariam

para trabalhar. Consequentemente, existia uma falta de comunicação entre
o controle do estoque e a produção, o que trazia situações de tais como,
desperdício ou a falta de peças, que inclusive fazia a produção parar.

Figura 9.12 – Metodo Kanban. Fonte:

https://blog.nxfacil.com.br/metodo-kanban-o-que-e-e-como-ira-te-
ajudar/.

De acordo com Machline (1981), o KANBAN foi inventado na Toyota no final

da década de 1940, por Taiichi Ohno. O executivo partiu da ideia do sistema
de reabastecimento de um supermercado, onde observou algumas
características, como os produtos ficavam em prateleiras e eram retirados
pelo próprio consumidor. As prateleiras continham maior ou menor
quantidade de produtos em função da sua demanda, os produtos tinham
sua identificação, quantidade e preço escritas em cartões, a reposição era
feita na medida em que os produtos eram vendidos e tudo de maneira
visual. Sendo assim, Ohno teve a ideia de levar o sistema visual dos
mercados norte-americanos, para sua empresa, e concluiu que os produtos
no mercado eram colocados à medida que se necessitava e pelos próprios
clientes/repositores. Desta maneira, os montadores da linha de produção
na empresa, seriam os “clientes” ou “repositores” e a linha de produção era
abastecida à medida que as peças e matérias primas eram utilizadas. O
intuito do sistema KANBAN foi o de minimizar os custos com material em
processamento e reduzir os estoques entre os processos. Melhorar a
qualidade e a produtividade, bem como reduzir os custos de seus produtos
manufaturados.
 165

Há duas atividades essenciais que podem ser destacadas na gestão da

produção: o planejamento e o controle. O planejamento tem como
propósito destinar os recursos disponíveis às necessidades de produção das
mercadorias, ajustando a forma de operar, os custos dos recursos, a
quantidade e o valor do produto final, dentre outros parâmetros
(CARVALHO et al., 1998).

Para implementar o conceito just in time nos sistemas de produção,

logística ou cadeia de suprimentos são necessários mecanismos de controle
eficientes. Nesse contexto, kanban é uma das ferramentas que pode
alcançar estoque mínimo a qualquer momento, e usá-la é uma decisão
operacional estratégica (BENTON e SHIN, 1998; RAHMAN et al., 2013;
SULTANA e AHMED, 2014).

O nome kanban tem origem japonesa e pode ser traduzido como cartão ou
sinal, atuando como um mecanismo de controle de fluxo e incorporando
estabilidade e previsibilidade a estoques considerados suscetíveis às
mudanças de mercado (LIN et al., 2013; MAJCHRZAK e STILGER, 2017;
SLACK et al., 2009). Como principal ideia por trás desse método, encontra-
se uma linha de produção que é dividida em várias etapas e, em cada uma
delas, há um número fixo de cartões chamados de kanban; um trabalho que
chega, recebe um kanban na entrada do estágio e mantém a posse dele até
sair. Assim, se um trabalho que chega não encontrar um cartão disponível
na entrada, não é permitida sua admissão até que um kanban seja liberado;
neste caso, o trabalho é forçado a aguardar no estágio anterior e fica
bloqueado (PANAYIOTOU e CASSANDRAS, 1999).

O sistema kanban tradicional usa kanbans primários, que são o kanban de

retirada e o kanban de produção. O cartão de produção autoriza os
processos anteriores a fabricarem peças de reposição nas quantidades
indicadas, enquanto que o cartão de retirada permite o movimento de
peças entre operações, especificando a quantidade necessária que deve ser
retirada dos processos anteriores para processos posteriores. Outros tipos
de kanban como, por exemplo, kanban expresso, kanban de emergência e
kanban de fornecedor, também existem no Sistema Toyota de Produção
(LIN et al., 2013; REDA, 1987). Além disso, em geral, há dois meios de
administrar o uso dos kanbans: sistema de cartão único e sistema de dois
cartões. O sistema de cartão único é o mais utilizado por ser o mais simples
de operar, utilizando-se somente o kanban de retirada, enquanto o sistema
 166

de dois cartões utiliza tanto o kanban de retirada como o de produção

(SLACK et al., 2009).

Considera o KANBAN como ferramenta de controle que foi criada para

maximizar o potencial do sistema Toyota (SHINGO, 1996). Segundo Slack
(1997), “Todas as operações de produção devem possuir uma estratégia.”
Ou seja, hoje o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo, as
empresas devem determinação possuir estratégias eficazes para
consequentemente possuir maior lucro, com isso são criados inúmeros
sistemas para ajudar na produção. Um deles foi o KANBAN que tem como
intuito reduzir custos e agilizar a entrega dos produtos. A forma de no
momento do ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida são as que de
fato diferencia os diversos sistemas de gestão de estoques disponíveis.
(CORRÊA, 2001).

9.3.1 Implantação do KANBAN.

O KANBAN é um sistema visual, na maioria das vezes um painel com cartões

ou até mesmo digital, onde fica especificado o que o funcionário tem que
produzir e de quais as peças ele irá precisar. O sistema KANBAN tem como
função avisar o empregado primeiro, que estão fazendo as peças, e se essas
peças são necessárias (MOURA, 2003). O sistema KANBAN exige um espaço
determinado por uma área física delimitada, ou por um número fixo de
cartões, onde a quantidade de material de produção, nunca deverá ser
maior que o número que os cartões determinam. E também a quantidade
de material não pode ser superior ao máximo permitido, e também não
pode ser inferior ao mínimo estabelecido. Isto significa que a falta de
cartões no quadro indica que está na hora de abastecer o estoque. Tudo é
feito de maneira visual.

Muitas vezes não existe a necessidade de se comprar os materiais de um

fornecedor externo, porque muitas vezes os materiais necessários são
produzidos dentro da própria empresa, sendo assim, existem dois tipos de
cartões, o externo e interno. Os cartões são separados em etapas, segundo
Sclack (2002), em três tipos:

O KANBAN Produção que autoriza a produção de determinada quantidade

de um item, os cartões circulam entre o setor fornecedor e a produção,
sendo anexados nas peças imediatamente depois da produção e retiradas
após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a
 167

produção e reposição dos itens consumidos. O KANBAN Movimentação que

autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo
fornecedor e o supermercado do processo cliente. Os cartões são afixados
nos produtos e levados a outro processo ou local, sendo retirados após o
consumo e estando liberados para realizar novas compras no
supermercado do processo fornecedor.

Figura 9.13 – Kanban em ação. Fonte:

https://industrieanzeiger.industrie.de/technik/logistik/warum-ist-da-
staub-in-der-kiste/.

Esse sistema puxa a produção e dita o ritmo de produção para atender

demandas, funciona simplesmente como um painel onde está dividido por
funções como, o que precisa e de quanto, e organizado por setores de
produção, movimentação e fornecedor que pode ser interno ou externo,
todos com as suas regras, qualquer um que não as seguir pode facilmente
prejudica a parada na linha de produção.

A implantação do sistema KANBAN na empresa deve ser planejada, pois

como, em qualquer sistema novo pode ocorrer suas falhas por erros que
 168

podem ser resolvidos, por isso a empresa deve fazer treinamentos a todos
os funcionários, para que só assim a empresa possua lucros.

Segundo MOURA (1989), para a implantação do sistema KANBAN em uma

indústria, é importante observar alguns itens: participação do usuário;
desenvolver um plano de implementação do sistema; envolvimento de
pessoal; educação e treinamento.

Na participação do usuário, as pessoas envolvidas devem fazer parte

integralmente do processo, apontando falhas e acertos na produção. Assim
cada operário e gerente transmitirão sugestões e ideias que serão utilizadas
para posterior utilização do KANBAN (MOURA, 1989).

Desenvolver um plano de implementação do sistema, para cada passo do

plano deverá ter uma descrição de acontecimentos, citando o nome dos
responsáveis e prazo estipulado.

O envolvimento de pessoal, a tarefa mais difícil de implantação é o

envolvimento e o comprometimento do pessoal com os objetivos de
organização. Administrar é difícil principalmente em obter resultado de
pessoas.

Educação e treinamento, desenvolvimento de um modelo prático do

processo de produção, mostrando como os cartões se movimentarão. De
onde foi tirado citação

O sistema pode ser introduzido, como exemplo, em um estoque de

medicamentos, por começo é necessário saber a quantidade do consumo
diário de medicamentos, e observar quais são os mais comprados. Deve-se
fazer um cartão para os lotes de medicamentos, nestes cartões deve conter
as seguintes informações, nome do medicamento, sobre o princípio ativo,
a quantidade e o fornecedor.

Toda vez em que um lote é aberto, o seu cartão vai para o painel onde é
divido em três cores, cores essas que especificam o prazo da reposição,
sendo vermelho o estoque de segurança, amarelo o tempo de reposição, e
verde o consumo diário. Ou seja, quando o aviso estiver na cor amarela, o
produto já deve ser reposto.

E se as tirar estiverem vazias quer dizer que nenhum lote foi consumido.
Desta forma o KANBAN proporciona o gerenciamento visual do estoque de
 169

acordo com a demanda, traz como benefícios redução de estoque, custo,

desperdícios, controle da validade do produto e aumento da eficiência
operacional. O conceito do sistema é determinar o consumo, para que
assim, possa comprar mais medicamentos, pois aí é comprado somente o
necessário, o que evita grande estoque e desperdícios. Segundo MOURA
(1989; p.141):

“Apresenta a sequência básica das

atividades para a implantação do sistema
KANBAN, sendo elas: treinamento,
organização, dinamizar o fluxo de material,
união dos fluxos de material com montagem
final, balancear o programa de montagem
final, estender o sistema a fornecedores
adequados”.

Para reduzir o custo utilizando o sistema KANBAN, deve- se obter uma mão-
de-obra especializada, estoques tendendo a zero, eliminando produtos com
defeito e reduzindo o tempo de manutenção das máquinas, evita-se
desperdícios havendo assim redução de custos. Segundo Ohno (1997;
p.41):

“Os objetivos de eliminar desperdício

também é enfatizado pelo KANBAN. Sua
utilização mostra imediatamente o que é
desperdício, permitindo um estudo criativo
e proposta de melhorias. Na planta de
produção, o KANBAN é uma força poderosa
para reduzir mão-de-obra e estoques,
eliminar produtos defeituosos e impedir a
recorrência de panes”.

VIDEO 8 - LOG (14) JUST IN TIME

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