10 - Logística Aplicada À Construção de Navios

ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

Departamento de Engenharia Naval e Oceânica
ESPECIALIZAÇÃO EM
ENGENHARIA NAVAL
Módulo 10: Logística Aplicada à
Construção de Navios
PROF. DR. RUI CARLOS BOTTER
Material de apoio ao curso oferecido na

Universidade de Pernambuco – UPE
2007
Especialização em Engenharia Naval 1
1 19/11/2007 Texto completo

Versão Data Observações
Apostila:
ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA NAVAL
MÓDULO 10: LOGÍSTICA APLICADA À
CONSTRUÇÃO DE NAVIOS
Dept./Unidade Data Autor
PNV/EPUSP 2007 Prof. Dr. Rui Carlos Botter
Curso oferecido pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
na Escola Politécnica da Universidade de Pernambuco
Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios

ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO 4
1.1 Estrutura do Curso de Especialização em Engenharia Naval 4
1.2 Programação do Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios 5
2. LOGÍSTICA EMPRESARIAL E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS 7
2.1 Motivação para o Estudo de Logística 7

2.1.1 UPS adquire a Lynx Express por US$ 96,5 milhões 7
2.1.2 Do campo de batalha para os negócios - Conceitos 8
2.1.3 Logística já é um negócio invejável 12
2.1.4 Vanguarda logística 15
2.1.5 Logística da logística 16
2.2 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 18
2.3 Gestão da cadeia de suprimentos 21
2.4 OBJETIVOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 22

A Dell Computers reformula sua cadeia de suprimentos 23
2.5 BARREIRAS À GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 25
2.6 Resumo 26
3. LOGÍSTICA EMPRESARIAL − UMA DISCIPLINA VITAL 29
3.1 INTRODUÇÃO 29
3.2 A DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL 32
3.3 CADEIA DE SUPRIMENTOS 34

3.3.1 COMBINAÇÃO DE ATIVIDADES 36
3.3.2 Atividades-Chave 37

3.3.3 Atividades De Suporte 38

3.3.4 IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA 41
3.4 Estendem-se as linhas de suprimento e distribuição 43

3.4.1 A logística adiciona valor para o cliente 46
3.5 Setor de serviços 50
3.6 A LOGÍSTICA NA EMPRESA 55
3.7 OBJETIVOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL 60
3.8 COMENTÁRIOS 61
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 62
5. GLOSSÁRIO 64

1. INTRODUÇÃO
1.1 Estrutura do Curso de Especialização em Engenharia Naval
O curso está organizado em 13 (treze) módulos.
Os 12 (doze) primeiros módulos são disciplinas de formação, a saber:
• Módulo 1: Arquitetura Naval;
• Módulo 2: Hidrostática;
• Módulo 3: Hidrodinâmica;
• Módulo 4: Análise Estrutural de Navios;
• Módulo 5: Sistemas de Propulsão e Auxiliares;
• Módulo 6: Análise de Projetos de Navios;
• Módulo 7: Tecnologia de Construção Naval;
• Módulo 8: Tecnologia de Fabricação, Inspeção e Controle de Corrosão;
• Módulo 9: Gestão e Planejamento do Projeto e Construção Navais;
• Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios;
• Módulo 11: Metodologia de Pesquisa;
• Módulo 12: Tecn. e Inspeção de Soldagem e END em Constr. Naval.
Após a finalização dos módulos de disciplinas, haverá um período de 30 (trinta)

dias sem atividades. Após este período será iniciado o Módulo de Orientação,
onde será desenvolvida uma monografia de conclusão de curso.

1.2 Programação do Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de

Navios
Neste contexto, a presente apostila refere-se ao Módulo 10 – Logística Aplicada à

Construção de Navios, cujo objetivo é familiarizar o aluno com a Logística
Empresarial e Industrial, com aplicações à Construção Naval.
A função do presente texto é, portanto, servir de material de apoio, indicando

tópicos e assuntos que deverão ser complementados com textos indicados na
bibliografia. Neste sentido, é importantíssima a participação ativa do aluno,
agregando por conta própria um espectro maior de informações ao seu arcabouço
de conhecimento.A carga horária deste primeiro módulo será de 30 (trinta) horas-
aula, de acordo com a seguinte programação:
Data Período Horários Assunto
18:30h – 19:20h Apresentação: Professor, alunos, curso e módulo 10
Quinta-feira
06/12/2007
19:20h – 20:10h Logística Empresarial e Industrial – Introdução

Noite
20:10h – 21:00h Logística Empresarial – Nível de Serviço

21:00h – 21:50h Logística Empresarial – Trade-offs
18:30h – 19:20h Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Palestra sobre o Gerenciamento da Operação de
07/12/2007
Sexta-feira
19:20h – 20:10h
Contêineres
Noite
Palestra sobre o Gerenciamento da Operação de

20:10h – 21:00h
Contêineres
21:00h – 21:50h Filme sobre a Cadeia de Suprimentos
08:00h – 08:50h Integração da Cadeia Logística
Palestra sobre Cadeia de Suprimentos aplicada à
08:50h – 09:40h
Construção Naval
Manhã

08/12/2007
09:40h – 10:10h
Sábado
Construção Naval
10:10h – 11:00h
Construção Naval
13:00h – 13:50h Integração da Cadeia Logística
Tarde
13:50h – 14:40h Gestão de Estoques

14:40h – 15:30h Gestão de Estoques

Data Período Horários Assunto

18:30h – 19:20h
Quinta-feira
13/12/2007
19:20h – 20:10h
Noite
20:10h – 21:00h
21:00h – 21:50h
18:30h – 19:20h
14/12/2007
Sexta-feira
19:20h – 20:10h
Noite
20:10h – 21:00h
21:00h – 21:50h
08:00h – 08:50h
15/12/2007 Sábado
08:50h – 09:40h
Manhã
09:40h – 10:10h
10:10h – 11:00h
13:00h – 13:50h
Tarde
13:50h – 14:40h
14:40h – 15:30h

2. LOGÍSTICA EMPRESARIAL E GERENCIAMENTO DA CADEIA

DE SUPRIMENTOS
2.1 Motivação para o Estudo de Logística
A seguir são apresentados e comentados textos publicados nos meios de

comunicação Brasileiros a respeito de Logística, com a finalidade de motivar o
leitor a aperfeiçoar seus conhecimentos em Logística.
2.1.1 UPS adquire a Lynx Express por US$ 96,5 milhões
Jeff Bennett e Edward Evans Bloomberg, de Michigan e de Londres

Valor Econômico 26/07/05
A United Parcel Service (UPS), maior transportadora mundial de encomendas,

acertou a compra da Lynx Express, pertencente à Bridgepoint Capital, por 55,5
milhões de libras esterlinas (US$ 96,5 milhões) para incrementar a entrega de
pequenos pacotes no Reino Unido.
A transação será completada no segundo semestre, disse a empresa em um

comunicado ontem. A aquisição confere à UPS uma operação sediada em
Nuneaton, na Inglaterra, com faturamento de US$ 295 milhões no ano fiscal da
empresa encerrado em 2 de outubro.
Este foi o segundo anúncio de aquisição da UPS em três meses. A empresa

sediada em Atlanta havia declarado em maio que compraria a Ovemite por
US$I,25 bilhão para gerenciar encomendas com valores entre 300 libras
esterlinas e 10 mil libras esterlinas. A UPS acrescentou em dezembro uma rede
de fretamento aéreo para gerenciar essas encomendas, ao comprar a Menlo
Worldwide Forwarding das mãos da CNF.
A UPS tem oferecido serviços no Reino Unido desde meados da década de 1980.
As vendas de expedições n aEuropa tiveram crescimento de 8% no segundo
trimestre, enquanto as exportações cresceram 17% na comparação com mesmo

período no ano anterior, segundo , informou a empresa.
"A Lynx é muito eficiente com pequenas encomendas e isso nos permite
completar a nossa rede, ao mesmo tempo oferecendo aos clientes da Lynx o
acesso a serviços de remessas internacionais", disse o porta-voz da UPS,John
Wheeler.
O lucro líquido no trimestre teve forte alta, de US$ 818 milhões no ano anterior
para US$ 986 milhões, segundo informou a empresa em 21 de julho. As vendas
aumentaram em 15%, para US$ 10,2 bilhões.
A Bridgepoint com sede em Londres, gestora de um fundo de aquisições de €

2,5 bilhões, está vendendo a Lynx depois de oito anos. A firma expandiu a
empresa fora do Reino Unido e criou serviços de entrega em domicílio para
aumentar as vendas para 170 milhões de libras esterlinas em 2004.
"Sabíamos que ela apelaria para um comprador estratégico do ramo

interessado em penetrar em um novo mercado", disse o porta-voz da Bridgepoint,
James Murray.
2.1.2 Do campo de batalha para os negócios - Conceitos
Gazeta Mercantil − São Paulo, 3 de Outubro de 2002 − Cristina D''Avila
Estratégia militar é a arma da indústria para a redução dos custos operacionais.

"Logística tem como missão colocar o produto certo no lugar certo, no momento
que o cliente deseja e pelo preço que ele (cliente) quer pagar", é a definição
pragmática que o consultor José Geraldo Vantine costuma dar à atividade que
tem suas raízes no setor industrial, mais especificamente no sistema "just in time"
implantado pela japonesa Toyota, nos anos 60.
Antes disso, nos anos 50, não se falava em logística. Sua antecessora era
chamada de distribuição física, subordinada à área de marketing e vendas.

A logística, na verdade, sempre existiu. Produtos sempre foram transportados,

armazenados, comprados e vendidos. O impulso, no entanto, veio com a noção
de integração. Ou seja, não mais se busca apenas a redução do custo de uma
atividade individual (como o transporte), mas sim o enxugamento do custo total
logístico da empresa. Esses custos, na definição do professor Walter Zinn, um
brasileiro que leciona logística na Ohio State University, são sete: transporte,
estocagem, armazenagem, processamento de pedidos, de lotes de produção
e de compras e serviços aos clientes.
Nascida com a guerra, a logística também ganhou destaque na moderna

administração dos negócios com a Guerra do Golfo, em 1991. Defensores do
Kuwait nas disputas com o Iraque, os Estados Unidos e seus aliados reuniram,
principalmente na Arábia Saudita, o maior exército já formado desde o fim da
Segunda Guerra Mundial, em 1945. A operação chamou a atenção para o
emprego das estratégicas logísticas no campo civil.
Segundo Vantine - um dos pioneiros em logística no País - foi nos anos 90 que a
atividade no Brasil deixou o ambiente intra-muros. "A indústria percebeu que tinha
feito muito pelo produto e qualidade. Faltava, no entanto, fazer a gestão dos
estoques, dos fretes", assinala. "A explosão da logística se deu à medida em que
a estabilidade do Plano Real impôs a visualização dos custos."
Foi aí que se acendeu a luz para o custo do transporte - o maior das despesas
logísticas. Até a década de 80, lembra Vantine, boa parte da indústria e das
grandes redes de varejo mantinham frota própria de caminhões, incluindo aí o
custo do patrimônio, e, em muitos casos, a própria manutenção.
Para Vantine "podemos considerar que o transporte foi a primeira atividade da

logística a ser terceirizada." O princípio de foco no core business reforçou a
ampliação do conceito de logística. A Pirelli, em 1988, criou a Brasildocks

"primeira empresa que considero operador logístico". Antes disso, haviam

armazéns gerais e depósitos alfandegários públicos.
"Anos depois, e também por iniciativa de uma indústria (Phillips), seu setor de
distribuição foi transformado em empresa independente, com nome original de
"DDF".
Nascia, então, o conceito de tercerização dos processos logísticos, com as

funções de armazenagem e transporte, migrando para a distribuição.
Algumas empresas internacionais de logística preferiram entrar no Brasil

assumindo as (poucas) que estavam no mercado. Foi o caso da suíça Danzas
(que comprou a DDF no final dos anos 90). A Danzas tem hoje uma das maiores
área de armazenagem de manufaturados do País. A norte-americana Ryder, na
mesma época, absorveu a Translor, transportadora de carros e uma das pioneiras
da logística automotiva.
Outras operadoras optaram por entrar sozinhas, ou trazidas por seus clientes
globais. É o caso da Exel que faz a armazenagem da Unilever, em Louveira (SP)
e da McLane, que veio com a Philip Morris. Há vários casos também de
operadores que preferiram abrir aqui o próprio mercado. Como exemplo, pode-se
citar a TNT Logistics, que primeiro entrou no nicho do competitivo setor
automotivo. Atualmente, diversifica sua operação em outros segmentos. Um de
seus primeiros negócios nessa área é a logística interna da BSH Continental,
associação da Bosch e Siemens na fabricação de geladeiras, fogões (linha
branca).
Outras empresas descobriram que a logística é parte importante do próprio

negócio - e passaram a vender esse serviço para terceiros. Caso mais clássico é

a Companhia Vale do Rio Doce (ver matéria abaixo). Há o exemplo da Martin

Brower do Brasil, operadora logística da rede de fast food McDonald’s, que hoje
também atende outros clientes. Isto sem falar na Empresa Brasileira de Correios
e Telégrafos (ECT) que recentemente - após um estudo conduzido pela
consultoria Bain & Company - descobriu na logística integrada uma nova forma de
expansão dos negócios. "Com essa decisão, além de protegermos os nossos
negócios de encomendas - efeito escudo - vamos competir num novo mercado
gerando valor à marca Correios", disse o gerente de programa de encomendas da
ECT, Éverton Luiz Cabral Machado. Para ele, o fato de o Brasil "ainda não contar
com um operador logístico dominante" guiou a decisão. "Nosso planejamento
indica que em 2005 vamos faturar R$ 300 milhões com operação logística em
cinco setores eleitos, 18,75% de um mercado que estimamos em R$ 1,6 bilhão”.
Nem sempre grandes operadores logísticos é a solução. O grupo Pão de Açúcar,

maior rede nacional de varejo, prefere fazer a própria gestão e operação. A Nestlé
opta por fazer a gestão de um mega armazém em Cordeirópolis (SP) e entregar a
distribuição para operadores regionais de médio porte.
Seja como for, o mercado de logística tem um grande valor e potencial. Nos
Estados Unidos, a cadeia movimenta US$ 1,2 trilhão - 12% do Produto Interno
Bruto (PIB). As estatísticas no Brasil são controversas. Uma delas indica um
potencial próximo a 15% do PIB.

2.1.3 Logística já é um negócio invejável
Gazeta mercantil − Vitória, 3 de Outubro de 2002 – Ariverson Feltrin e Rosana

Hessel
A logística da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) é um negócio invejável. A

megaestrutura, com uma receita bruta de R$ 1,04 bilhão, em 2001, apresenta-se
espalhada por oito estados brasileiros, além do Distrito Federal, constituída por
trilhos, trens, portos, terminais, pátios, armazéns, embarcações, tecnologia de
ponta e ousadia. Ao longo de 60 anos, a atividade da maior empresa de logística
do País avança com a visão empresarial de que seus passos dependem, cada
vez mais, das próprias "pernas". Até porque a cúpula da Vale já descobriu que o
mercado de minério de ferro, seu principal foco, esbarra em limitações inerentes
ao comércio internacional, barreiras invisíveis para sua segunda maior alavanca.
A maior exportadora mundial de minério de ferro e pelotas cresce mais em

logística do que no seu negócio principal. Só neste ano, Elias David Nigri,
integrante da diretoria da Logística, prevê uma arrancada de 25% deste ''braço''
da CVRD frente a 2001. A participação de mercado desse segmento sobre o total
de cargas movimentadas no País, em 2001, atingiu 16% - excluindo o minério de
ferro esse patamar cai à metade (8%). A carga própria e a de terceiro deverão
ainda ter um peso igual de 50% cada neste exercício.
Do total de R$ 11,02 bilhões de receita bruta, obtidos pela CVRD, a prestação de

serviços logísticos representou 13,5% em 2001. A evolução das cifras geradas
pela logística levou a direção da gigante, que registrou um lucro líquido de R$
3,051 bilhões em 2001, a elevar seu status na estrutura. A criação de uma
diretoria ocorreu em fevereiro de 1999. Na época, a área integrou a Diretoria

Executiva de Minério de Ferro e Logística. A experiência durou pouco. Dois anos

mais tarde, o negócio conquistou vida própria, com um novo formato e vôo
próprio. Com espaço mais nobre na organização, a Diretoria Executiva de
Logística surgiu, coordenando quatro novos departamentos nas áreas de
Planejamento Operacional; Operações; Comercialização e Desenvolvimento de
Negócios dedicadas a essa área de negócio.
Sua extensa malha ferroviária, com 17 mil quilômetros de ferrovias, responde por
dois terços de toda a carga transportada por trens no País. Ao todo, são oito
terminais, que representam 42% da movimentação portuária do País de granéis
sólidos. Suas bases funcionam em Minas Gerais, Espírito Santo, Maranhão,
Sergipe, Pará, Rio de Janeiro, São Paulo, Goiás, além do Distrito Federal.
A Vale nasceu para explorar e exportar minério de ferro a baixo custo. Com a
expansão dos negócios, desenvolveu um sistema eficiente, a partir da Estrada de
Ferro Vitória Minas (EFVM), berço de sua trajetória, que interligou as minas de
Itabira (MG) e o porto capixaba, no início. A evolução de sua capacidade
instalada, ao longo dos anos, sempre esteve ancorada nas ferrovias e portos, e
contou com o know how acumulado, que permitiu a maior empresa exportadora
brasileira, com US$ 3,3 bilhões, em 2001, expandir sua atividade para outras
cargas além do minério de ferro.
A companhia foi constituída sob os imperativos de acordos da Segunda Guerra

Mundial, assinados em 1942, no governo Getúlio Vargas. Surgiu vinculada às
nações que respaldaram sua criação - além do Brasil, as forças aliadas: Estados
Unidos e a Inglaterra. O arranjo institucional que estabeleceu as bases
organizacionais da empresa definiu uma estrutura gerencial binacional, tendo
brasileiros e norte-americanos dividindo entre si a direção e o controle da
corporação. No início dos anos 50, com a redefinição de seu estatuto, foi

eliminado o caráter binacional da companhia. De lá para cá, a CVRD não parou

mais de crescer.
A pesquisadora, Marta Zorzal da Silva, autora da tese de doutorado "A Vale do

Rio Doce no contexto do estado desenvolvimentista" explicou que um dos motivos
do sucesso da mineradora está na sua cadeia logística. "Mesmo como estatal, a
companhia reinvestiu seu capital em sua estrutura, tornando-se uma globoplayer.
E potencializou seu negócio, ao longo da Vitória Minas, ampliando e
diversificando seu volume de carga, atraindo a instalação de indústrias ao longo
da linha férrea".
Entre os anos 70 e 80, seu percurso foi marcado pela diversificação e a formação
do conglomerado, com as novas oportunidades abertas no norte do País.
Constituiu diversas empresas coligadas e associadas. Ampliou seu raio de
atuação, ingressando nas áreas dos minerais não ferrosos e de madeira e
celulose. Esse itinerário ocorreu, basicamente, por meio da formação de joint-
ventures, o que terminou por conduzí-la a funcionar como holding. Ao mesmo
tempo, estruturou o sistema norte de exploração mineral, consolidado sobre o
complexo mina- ferrovia- porto, no conhecido projeto Ferro Carajás. A primeira
etapa dos anos 90 foi marcada pela reformulação radical das estruturas de
gerência, que passaram a funcionar como áreas de negócios e de preparação da
Vale para entrar na agenda da política de privatizações.
A diretriz estratégica da Vale, mais madura, passa atualmente pela oferta de um

portfólio ampliado e diferenciado de serviços para seus clientes. Terreno no qual
atua como provedor de soluções logísticas integradas, com o que chama de
"Taylor made" (atendimento de acordo com a necessidade do cliente). Seu plano
de negócio passou a contar com o conceito de sistema porta-a-porta. Essa é a
razão porque passou a contar com o serviço terceirizado até de empresas
rodoviárias. A incessante busca de novos caminhos para essa grife beira a
obsessão.

2.1.4 Vanguarda logística

Por que elas estão na frente
EXAME (784) − 24/01/2003 Por Maria Luisa Mendes
A palavra logística está associada à agilidade, vantagem competitiva, geração de

valor. Mas é também sinônimo de dificuldades, imensas dificuldades. A gestão de
uma cadeia de suprimentos, por exemplo, implica harmonizar processos entre
vários departamentos, integrar clientes com fornecedores, desenvolver parcerias,
terceirizar serviços -- todas tarefas bastante complexas. A consultoria A.T.
Kearney acaba de concluir uma pesquisa que procurou saber até onde vão as
fronteiras da eficiência logística nas empresas instaladas no Brasil. "Quisemos
avaliar as práticas de sucesso, seus estágios de evolução e identificar
tendências", diz Dario Gaspar, o diretor da A.T. Kearney que coordenou o estudo.
As empresas da amostra foram submetidas a uma comparação que considerou

fatores como eficiência em custos, nível e complexidade dos serviços executados.
Conforme seus desempenhos, elas foram organizadas em grupos. Num,
denominado "líderes", ficaram as que apresentavam as melhores práticas. Na
outra ponta ficaram as "seguidoras". Para entender o que permite às líderes estar
à frente, a A.T. Kearney identificou os principais aspectos de gestão que elas têm
em comum. Eis algumas conclusões:
• Administrar as funções logísticas é tarefa de executivos do primeiro

escalão em 82% das líderes. "Para elas, logística é questão vital", diz
Gaspar.
• As líderes identificam as melhores empresas em prática logística do

mundo e adotam o que elas fazem como referência na hora de definir
metas e parâmetros de qualidade.
• O planejamento logístico não é confinado a um departamento, mas

requer o engajamento de diversas áreas da companhia. Em alguns
casos, envolve também clientes e fornecedores.

• Os resultados são permanentemente monitorados e diretrizes são

revisadas quando o desempenho está abaixo do pretendido. O impacto
na rentabilidade é alvo de vigilância constante.
Chamou a atenção da equipe da A.T. Kearney que as líderes em logística são

mais adeptas da terceirização do que as seguidoras. "Elas também terceirizam
um conjunto mais diverso de atividades, incluindo funções vinculadas à gestão de
seus negócios", diz o consultor Daniel Pagano, que participou da pesquisa.
Apenas 1% das atividades logísticas que envolvem estratégia e planejamento é
terceirizado entre as seguidoras. Nas empresas líderes, esse índice chega a 10%.
"Ao contrário do que possa parecer, a delegação a companhias especializadas
não é, por si só, uma explicação para o melhor desempenho dos líderes", diz
Gaspar. "Empresas que não possuem boas práticas internas não conseguem
subsidiar seus terceiros com as informações necessárias para que desenvolvam
um bom trabalho. Nesses casos, a terceirização pode ser frustrante."
2.1.5 Logística da logística

Sete passos para começar
EXAME Edição(793) 26/05/2003 − Maria Luisa Mendes
Uma grande dúvida do executivo que chega à conclusão de que está na hora de
rever as operações logísticas de sua empresa é: por onde começar? Um estudo
da consultoria Bain & Company que acaba de ser enviado a seus clientes propõe
sete passos para enfrentar o problema:
1. Entenda o papel da logística na estratégia -- Sem saber exatamente como os

processos logísticos agregam valor ao negócio, não é possível capturar os
benefícios de reduções de custos nessa área.

2. Conheça a fundo os custos logísticos: Poucas empresas sabem quais são seus
custos logísticos totais. A maioria apenas mede as despesas com frete, o que
corresponde em média a menos da metade dos custos de toda a cadeia logística.
3. Entenda as alternativas: É preciso estudar a viabilidade da implantação de

cada mudança (por exemplo, uma troca de sistema de transporte) para avaliar
como isso afeta os custos totais e o relacionamento com os clientes.
4. Compare as opções internas com as terceirizadas: Antes de entregar suas

operações a um provedor de serviços logísticos, é preciso avaliar seus benefícios
de forma integrada ao longo de toda a cadeia de suprimentos e compará-los com
alternativas internas.
5. Estime benefícios, custos e investimentos e identifique os riscos da nova

solução: Mudanças logísticas significativas devem ser tratadas como qualquer
outro projeto empresarial. É preciso desenvolver uma metodologia e definir os
indicadores corretos que vão medir o novo desempenho.
6. Adapte a organização: O responsável pela cadeia logística deve ter o mesmo

status dos diretores comerciais e de produção, reportar-se diretamente ao
principal executivo e ser envolvido nas decisões estratégicas.
7. Envolva a alta direção nas decisões logísticas: Sem o comprometimento do

principal executivo com as principais decisões é quase certo que mudanças
realmente importantes não irão acontecer.

2.2 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Historicamente, os gerentes de operações têm encarado que suas principais

responsabilidades recaem sobre suas próprias unidades produtivas. Entretanto,
cada vez mais devem ultrapassar sua tradicional visão interna, para que sejam
capazes de gerenciar sua função. Ou seja, devem enxergar suas atividades como
sendo parte de um sistema maior, e perguntar sempre “como as atividades de
meu departamento devem ser desenvolvidas para contribuir da maneira mais
adequada à empresa como um todo”? O “melhor” departamento é aquele que
executa as atividades de acordo com as necessidades da empresa.
À medida que as empresas se têm tornado mais focalizadas num conjunto

restrito e bem definido de tarefas, comprando cada vez mais materiais e serviços
de fornecedores especialistas, a contribuição das funções de compras e
suprimentos tem aumentado de importância. Pelo lado da demanda da
empresa, aceita-se que até 25% dos custos totais recaem sobre a cadeia de
distribuição que distribui os bens e serviços aos clientes. Este fluxo de
materiais e informações que flui através da empresa, desde a atividade de
compras, passando pela produção e indo até os clientes, mediante uma
atividade de distribuição ou serviço de entrega, como sendo a rede ou
cadeia de suprimentos "imediata". Quando os gerentes de operações procuram
controlar este fluxo, percebem que podem obter benefícios em termos de
velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade, em comparação à
simples gestão do fluxo interno à empresa. Mesmo além da cadeia de
suprimentos imediata, há benefícios estratégicos que podem ser ganhos através
da gestão dos fluxos desde os fornecedores dos fornecedores até os clientes dos
clientes. A gestão de operações desta natureza é atualmente denominada de
gestão da cadeia de suprimentos.

Que é planejamento e controle da cadeia de suprimentos?
A expressão "rede de suprimentos" é utilizada para designar todas as unidades

produtivas que se acham ligadas para prover o suprimento de bens e serviços
para uma empresa e para gerar a demanda por esses bens e serviços até os
clientes finais. Em grandes organizações, pode haver várias centenas de ramos
de unidades produtivas ligadas, através dos quais fluem bens e serviços, para
dentro e para fora da organização. Esses ramos são normalmente denominados
cadeias de suprimentos.
Muitos dos conceitos que embasam a terminologia sobre a cadeia de

suprimentos se sobrepõem, no sentido de que eles se referem a partes comuns
da rede de suprimentos. Por esta razão é interessante começar distinguindo os
diversos termos usados.
• Gestão de compras e suprimentos é um termo aceito na prática

empresarial para designar a função que lida com a interface da unidade
produtiva e seus mercados fornecedores.
• Gestão da distribuição física é também um termo aceito para a gestão da

operação de fornecimento aos clientes imediatos.
• Logística é uma extensão da gestão da distribuição física e normalmente

refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações a partir de uma
empresa, até os clientes finais, através de um canal de distribuição − embora
algumas vezes o conceito seja estendido, incluindo uma parte maior da
cadeia de suprimentos.
• Gestão de materiais refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações

através da cadeia de suprimentos imediata. O conceito tem incluído as

funções de compras, gestão de estoques, gestão de armazenagem,

planejamento e controle da produção e gestão da distribuição física.
• Gestão da cadeia de suprimentos é um conceito desenvolvido com uma

abrangência bem maior e com um enfoque holístico, que gerencia além das
fronteiras da empresa. Reconhece-se que há benefícios significativos a serem
ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda uma cadeia em direção à
satisfação dos compradores finais.
Logística e gestão de materiais tomam partes maiores da cadeia de suprimentos,

enquanto a gestão da cadeia de suprimentos engloba a cadeia toda.
Logística
A logística, como uma visão mais modernista, originou-se durante a Segunda

Guerra Mundial, (apesar de estar presente desde os primórdios da raça humana,
quiçá também entre alguns animais) quando estava relacionada à movimentação
e coordenação de tropas, armamentos e munições para os locais necessários.
Quando adotada como um conceito pelo mundo dos negócios, ela referiu-se à
movimentação e coordenação de produtos finais. Há várias organizações que têm
uma função de logística que gerencia o fluxo total dos produtos finais da fábrica
até seus compradores. Neste apanhado, o termo logística está sendo usado
como um sinônimo de "gestão da distribuição física". Entretanto, mais
recentemente, o conceito de logística foi estendido de modo a incluir uma parte
maior do fluxo total de materiais e informações. Algumas autoridades adotam
como definição de logística aquela idêntica à da gestão de materiais. Por
exemplo, esta visão estratégica de logística é adotada pelo professor Martin
Christopher, da Cranfield University, o qual inclui "compras, movimentação de
materiais, sua armazenagem e gestão de estoques e sua distribuição através dos
canais de marketing", em sua definição de logística. Entretanto, há algumas

diferenças entre a gestão de materiais e essa visão estendida de logística. A

gestão de materiais não se concentra na distribuição física de produtos finais,
mas se focaliza no planejamento e controle dos processos internos à empresa
(incluindo MRP e JIT). A logística, por sua vez, tende a tratar a manufatura como
uma "caixa preta", colocando maior ênfase na gestão da distribuição física. Essas
diferenças, embora não muito grandes, estão presentes em função da origem dos
dois grupos que criaram os conceitos. Os profissionais de logística tendem a vir
da área de marketing, enquanto os gerentes de materiais tendem a vir da área de
gestão de operações, particularmente de compras. Os estudantes devem estar
atentos a essas diferenças, de modo a compreender o conteúdo e o foco da
discussão de diferentes autores, mas devem reconhecer que o tema comum é o
benefício do controle integrado do fluxo de materiais e informações.
Durante os últimos dez anos, um conceito mais amplo, mais ambicioso e

estrategicamente mais significativo surgiu − a gestão da cadeia de suprimentos.
2.3 Gestão da cadeia de suprimentos
É a gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio de

ligações à montante e à jusante entre os diferentes processos, que produzem
valor na forma de produtos e serviços para o comprador. É uma abordagem
holística de gestão que vai além das fronteiras das empresas. Mais
especificamente, está sendo reconhecido que existem benefícios substanciais a
serem ganhos ao administrar-se toda a cadeia de operações de modo que
satisfaçam ao comprador final. Esses benéficos centram-se em dois objetivos-
chaves da gestão da cadeia de suprimentos: satisfazer efetivamente os
compradores e fazer isso de forma eficiente ou seja, com o menor custo ao
fornecedor e o melhor benefício ao comprador.

Enquanto os profissionais de logística têm devotado pouca atenção à gestão

da cadeia de suprimento a montante da função de compras e os gerentes de
materiais têm mais ou menos ignorado a gestão do fluxo de serviços e produtos
acabados a jusante, através dos canais de distribuição, a gestão da cadeia de
suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado. A
gestão da cadeia de suprimentos pode ser definida como "a gestão da cadeia
completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e
distribuição ao comprador final".
2.4 OBJETIVOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Focalizar na satisfação dos compradores finais
Como a gestão da cadeia de suprimentos inclui todos os estágios no fluxo total

de materiais e informações, precisa eventualmente incluir considerações a
respeito do cliente final. O cliente final é o único que tem a moeda "real" em toda
a cadeia de suprimentos. Quando o cliente decide realizar uma compra, ele
dispara uma ação ou ações ao longo de toda uma cadeia. Todos os negócios na
cadeia de suprimentos transferem, de um para o outro, porções do dinheiro do
cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele
agregado.
Formular e implementar estratégias baseadas na obtenção e retenção de clientes

finais
A empresa chave numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de
influenciar e dirigir as demais, de forma que trabalhem juntos na causa comum de
obter e reter os compradores finais. Em cadeias de varejo, particularmente varejo
de comida, a empresa-chave pode ser a empresa de varejo (Wal-Mart, Carrefour,
Casino, Pão de Açúcar, Royal Ahold [Holandesa], Sonae, Tesco [Inglesa]) que
estabelece a direção que o restante da cadeia deverá seguir. Alguns fabricantes
de alimentos, num ponto anterior da cadeia, podem ser grandes companhias se

considerado seu faturamento ao redor do mundo (Nestlé, Unilever Bestfoods do

Brasil), mas, ainda assim, podem seguir a direção estabelecida pelo varejista. Na
indústria automobilística, a empresa-chave é normalmente a montadora de
veículos, ainda que ela esteja localizada vários elos a montante na cadeia de
suprimentos. Ela estabelece os padrões e geralmente determina o projeto da
infra-estrutura, como o sistema de informações utilizado, ao qual a rede de
distribuidores, a jusante, deverá se adequar.
A Dell Computers reformula sua cadeia de suprimentos

Com o amadurecimento da indústria de computadores pessoais, situação em
que a competição passou cada vez mais a estar concentrada no custo dos
produtos, algumas empresas decidiram eliminar uma camada de sua rede,
passando a vender diretamente aos compradores finais, ao invés de fazê-lo
através de lojas de varejo. Esta mudança para vendas através do correio foi
originalmente motivada pela necessidade de cortar custos. Com a maioria dos
fabricantes adquirindo seus componentes do mesmo grupo de fornecedores, o
potencial de redução de custos no lado da rede do fornecimento era limitado.
Além disso, a natureza dos clientes estava mudando. o número crescente de
consumidores sofisticados, que trocavam seu computador pela segunda ou
terceira vez não mais necessitavam do mesmo grau de suporte técnico dado
pelos distribuidores. Eliminar estes últimos parecia uma boa decisão para a Dell
Computers, que tornou-se a mais bem-sucedida empresa de computadores a
acabar com o lado da demanda de sua cadeia de suprimentos e comercializar
seus produtos diretamente aos consumidores finais
A Dell descobriu, também, que a reformulação de sua cadeia de suprimentos
trouxe outros benefícios, além da redução de custos.
Seu (agora direto) contato com os compradores permitia que ela conhecesse
melhor suas necessidades e preferências, muito antes que seus concorrentes
pudessem faze-lo

Percebendo que este novo potencial deveria ser explorado, a Dell desenvolveu
-sistemas de informação computadorizados que pudessem registrar cada contato
com os consumidores, desde as primeiras consultas até os serviços de
assistência técnica e manutenção, construindo uma história de serviço para cada
máquina. Além de ajudar a vender e dar assistência de forma mais eficaz no curto
prazo, esta base de informação também permitia que o pessoal de vendas e
suporte passassem melhores informações para as equipes de desenvolvimento
de produto.
Gerenciar a cadeia de maneira eficaz e eficiente
Utilizar uma abordagem holística para gerenciar toda a cadeia de suprimentos

pode abrir muitas oportunidades para análise e aprimoramento. Por exemplo,
numa cadeia de suprimentos para produtos ou serviços inovadores, o prazo para
colocar novos produtos no mercado pode ser crítico. Analisando a cadeia como
um todo, de modo a localizar onde os principais focos de atraso normalmente
ocorrem, permite ao gerente da cadeia de suprimentos focalizar a atenção
naqueles "negócios gargalos", de modo a reduzir o prazo de introdução aos
produtos no mercado. Em mercados de produtos de consumo, que são altamente
competitivos em preço, uma análise de custo e valor em toda a cadeia de
suprimentos pode revelar fontes para reduções potenciais de custos. Em uma
cadeia de suprimentos para produtos com pequenas margens de lucro, prevenir a
acumulação de estoques pode ser crítico. Nessas circunstâncias, é importante
assegurar-se de que os produtos movimentem-se rapidamente na cadeia, em vez
de acumular-se na forma de estoque. Analisar a cadeia toda para descobrir onde
a maior parte dos atrasos ocorre permite que o gerenciador focalize a atenção
nos gargalos dos negócios, de modo a encurtar o tempo de processamento.
Geralmente, analisar toda a cadeia de suprimentos pode aumentar a eficiência, o
que permite a manutenção de estoque somente onde necessário.

2.5 BARREIRAS À GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas

de negócios possuídos e gerenciados por diferentes pessoas, cada qual com
seus próprios objetivos, parece atrativo, ainda que um pouco desencorajador. Em
longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é fácil coordenar
toda a cadeia. Isto é especialmente verdade quando parte da cadeia atende a
dois conjuntos de clientes finais.
Por exemplo, muitos fabricantes de componentes de automóveis atendem a

dois grupos diferentes de compradores. Um grupo (o mercado de veículos)
compra automóveis que contém seus componentes; o outro grupo (o mercado de
peças de reposição) compra peças de reposição para reparar os automóveis que
já estão rodando. O último grupo de clientes é conhecido como o "mercado de
reposição" de componentes.
As implicações para a gestão das operações, de gerenciar cadeias de

suprimentos que, como estas, ramificaram-se em mais de um comprador final,
são significativas. Neste caso, os fatores competitivos importantes para os
fabricantes de veículos são focalizados fortemente no atingimento de
qualidade e preço. Os volumes requeridos por estes clientes são altos e esforços
são feitos pelos fabricantes de veículos para estabilizar o planejamento e o
controle dos programas, de modo a dar alguma estabilidade aos fabricantes de
componentes. Esta é uma situação completamente diferente do outro ramo da
cadeia: o mercado de reposição. Neste caso, a demanda é por uma variedade
muito maior de peças, dado que elas devem suportar veículos de até 20 anos de
uso que ainda estão nas ruas. A velocidade de entrega é também muito
importante. A manutenção de veículos deve normalmente ser feita no mesmo dia
e, na maioria dos casos, a oficina responsável pelos reparos não sabe que peças
serão necessárias até que o veículo seja examinado. O suporte técnico dos
fabricantes de componentes é extremamente importante no mercado de peças de

reposição, porque as oficinas podem não ter capacitação necessária para resolver
todos os problemas de manutenção que encontram.
Isto traz alguns problemas ao fabricante de componentes que está tentando

gerenciar suas cadeias de suprimentos. De fato, eles têm duas cadeias de
suprimentos bastante diferentes que priorizam diferentes fatores
competitivos. A maneira pela qual cada elo em cada uma das duas cadeias é
gerido, o papel dos estoques, as prioridades de planejamento e controle e as
negociações de preço serão totalmente diferentes para cada cadeia. Infelizmente
os componentes que abastecerão as duas cadeias são provavelmente feitos mas
mesmas unidades produtivas. A menos que isto seja cuidadosamente gerenciado,
ou que a unidade produtiva seja dividida para cada uma das cadeias, isso pode
trazer confusões consideráveis.
2.6 Resumo
• Uma cadeia de suprimentos é uma cadeia ou seqüência de unidades produtivas

dentro da rede de suprimentos de uma organização, a qual passa pela
organização.
• Há muitos termos diferentes, alguns dos quais se sobrepõem, os quais são

utilizados para descrever diversas partes da rede de suprimentos. Os termos (e
os conceitos por eles descritos) que descrevemos são: compras e gestão de
suprimentos, gestão da distribuição física, logística, merchandising, gestão de
materiais e gestão da rede de suprimentos. Eles representam graus crescentes
de integração entre os elos da cadeia de suprimentos.
• As compras e o desenvolvimento de fornecedores estão relacionados com as

atividades do lado do fornecimento de uma organização. As atividades de

compras incluem preparação de solicitações formais de cotação de
fornecedores, avaliação dos fornecedores, emissão de pedidos de compra
formais, assim como o monitoramento da entrega.
• A função de compras procura obter bens e serviços:
− pelo preço correto;
− para serem entregues no momento correto;
− na qualidade correta;
− na quantidade correta;
− da fonte correta.
• O efeito de economias no custo dos materiais comprados da maioria das

organizações tem um efeito desproporcional em sua rentabilidade. Quanto maior
for a proporção dos custos de materiais comprados nos custos totais de uma
empresa, maiores serão as economias para dada redução nos custos desses
materiais comprados.
• Uma das principais decisões que gerentes de compras tem que tomar é quanto
a comprar de um único fornecedor ou de vários fornecedores. Tendências
recentes têm movido muitas organizações na direção do single-sourcing.
• A gestão da distribuição física é a gestão dos estoques (normalmente em

múltiplos estágios) e do sistema de transporte que liga a unidade produtiva a
seus clientes. Decisões tomadas no âmbito da distribuição física incluem o
número e a localização de armazéns, assim como decisões quanto ao modo de
transporte a ser adotado.

• A gestão de materiais é um conceito integrado que inclui tanto as compras e os

suprimentos como a distribuição física. Mais importante, inclui também o fluxo de
materiais e informações dentro da unidade produtiva.
• A logística inclui a distribuição física de bens no lado da demanda, normalmente

indo além dos clientes imediatos, através da cadeia de suprimentos, até os
consumidores finais.
• A gestão da cadeia de suprimentos é um conceito mais amplo e

estrategicamente mais importante, o qual inclui toda a cadeia de suprimentos,
desde o fornecimento de matérias-primas, através da produção, montagem e
distribuição para os clientes finais. Inclui considerações estratégicas e de longo
prazo da gestão da cadeia de suprimentos, assim como o controle no curto
prazo do fluxo através da cadeia de suprimentos.
• A natureza dos relacionamentos entre os diferentes elos numa cadeia de

suprimentos pode ser vista como um contínuo, que vai desde a alta integração,
num extremo, até os comprometimentos comerciais temporários e de curto prazo
no outro.

3. LOGÍSTICA EMPRESARIAL − UMA DISCIPLINA VITAL
3.1 INTRODUÇÃO
Na Antigüidade, as mercadorias que as pessoas desejavam não eram

produzidas onde elas gostariam de consumi-las ou não eram acessíveis quando
as desejavam. Alimentos e outros bens de consumo estavam amplamente
dispersos e disponíveis em abundância apenas em certos períodos do ano. As
pessoas tinham que consumir as mercadorias imediatamente nos locais onde as
encontravam, ou precisavam transferi-las para um local de sua preferência e
armazená-las para uso posterior. Entretanto, devido à ausência de um sistema de
transporte bem-desenvolvido e de sistemas de armazenagem, o movimento de
mercadorias era limitado ao que um indivíduo podia transportar, e a
armazenagem de perecíveis era possível apenas por um curto período de tempo.
Essas limitações dos sistemas de movimentação e de armazenagem forçaram as
pessoas a viverem perto das fontes de produção e a consumirem uma estreita
gama de mercadorias.
Mesmo hoje, em algumas áreas do mundo, o consumo e a produção estão em

regiões geográficas muito limitadas. Exemplos impressionantes ainda podem ser
observados em alguns países da Ásia e da África, onde grande parte da
população vive em pequenas aldeias, e a maioria do que necessitam é produzida
em uma vizinhança próxima. Algumas mercadorias são trazidas de outras áreas.
A eficiência produtiva e o padrão de vida são geralmente baixos nesse tipo de
economia. O principal motivo para isso é a falta de sistemas logísticos bem-
desenvolvidos e baratos que possam encorajar uma troca de mercadorias

com outras áreas produtivas do país (veja Quadro 1.1).
Quando o sistema logístico melhorou, o consumo e a produção

começaram a separar-se geograficamente. As regiões se especializaram nas
mercadorias que poderiam ser produzidas com mais eficiência. O excesso de
produção poderia ser transportado de forma econômica para outras áreas
produtivas ou consumidoras, enquanto que os produtos necessários que não
fossem produzidos no local seriam importados. Esse processo de troca segue o
princípio da vantagem comparativa.
Esse mesmo princípio, quando aplicado ao mercado mundial, ajuda a explicar

o alto nível do comércio internacional que é desenvolvido hoje. Sistemas
logísticos eficientes permitem tirar vantagem do fato que as terras e as pessoas
que as ocupam sejam igualmente produtivas. A logística é a verdadeira essência
do comércio. Ela contribui para um maior padrão de vida para todos.
Para a empresa individual operar em uma economia de alto nível, uma boa
gestão das atividades logísticas é vital. Os mercados são freqüentemente
nacionais ou internacionais em escopo, ao passo que a produção pode ser
concentrada relativamente em poucos pontos. As atividades logísticas fornecem a
ponte entre o local de produção e os mercados que estão separados pelo tempo e
pela distância. A gestão eficaz dessas atividades é a principal preocupação da
logística eficiente.

Quadro 1.1 Exemplo

Suponha que consumidores, nos Estados Unidos e na Coréia do Sul, comprem
filmadoras e softwares. No ano seguinte, aproximadamente o mesmo número de
consumidores irá comprar programas de processador de texto e televisores. Por causa
da diferença de custo de mão-de-obra local, tarifas, transportes e qualidade dos
produtos, o preço efetivo para os consumidores difere, como mostrado na Tabela 1.1.
Um consumidor na Coréia do Sul e um nos Estados Unidos juntos pagam um total de
US$ 1.450,00 para atender suas necessidades.
Tabela 1.1 Preços para consumidor comprar apenas produtos

Consumidores Filmadoras Software de processador de 1. TOTAL
em texto
Coréia do Sul US$ 250,00 US$ 500,00 US$ 750,00
Estados Unidos 400,00 300,00 700,00
As economias US$
1.450,00
Agora, se cada economia negociasse uma com a outra aquelas mercadorias na

qual ela tem uma vantagem de custo, os consumidores e suas economias teriam
vantagens. A Coréia do Sul tem um custo de mão-de-obra menor para produzir
filmadoras, enquanto que os Estados Unidos tem uma produção de softwares de alta
qualidade e de baixo custo. Com a disponibilidade de transportes baratos e confiáveis,
há uma vantagem econômica na especialização em produtos que podem ser
produzidos mais baratos e na compra do restante dos produtos de outros países. Com
custos moderados de transportes, a Coréia do Sul pode colocar filmadoras nos
Estados Unidos a um preço abaixo dos produzidos e transportados localmente.
Inversamente, os Estados Unidos têm vantagem de custo em projeto e produção de
softwares e pode incorrer em custos de transportes moderados para colocá-los na
Coréia do Sul a preços mais baixos dos que estão disponíveis lá. O quadro econômico
revisado pode ser visto na Tabela 1.2. Os dois consumidores nos países economizam
US$ 250 (US$ 1.450 − 1.200). As altas despesas de transporte impediriam os países
de negociarem entre si e realizarem suas vantagens econômicas comparativas,
fazendo com que os preços internos de produtos importados ficassem maiores do que
os disponíveis localmente.

Tabela 1.2
Consumidores Filmadoras Software de processador de Total
texto
em
Coréia do Sul US$ 250,00 US$ 350,00a US$ 600,00
Estados Unidos 300,00b 300,00 600,00
As economias US$ 1.200,00
a Importações dos Estados Unidos b Importações da Coréia do Sul
3.2 A DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
A logística empresarial é um campo de estudos relativamente novo da gestão

integrada, em comparação com os campos tradicionais de finanças, marketing e
produção.
Atividades logísticas têm sido praticadas por indivíduos há muitos anos. As

empresas também têm se engajado continuamente em atividades de
movimentação-armazenagem (transporte-estoque). A novidade neste campo
resulta do conceito de gerenciamento coordenado das atividades relacionadas (a
logística como um sistema), em vez da prática histórica de gerenciá-las
separadamente, e do conceito de que a logística adiciona valor aos produtos
ou aos serviços que são essenciais para as vendas e a satisfação dos
clientes. Embora o gerenciamento coordenado da logística não tenha sido
praticado até pouco tempo, esta idéia remonta de, pelo menos, 1844. Nos escritos
de Julie Dupuit, um engenheiro francês, a idéia de substituir um custo pelo outro
(custos de transportes por custos de estocagem) era evidente na escolha entre
transporte rodoviário e aquaviário.
O primeiro livro-texto a sugerir os benefícios da gestão coordenada da logística

apareceu somente em 1961, em parte explicando porque uma definição da

logística empresarial está ainda por vir. Desta forma, vale a pena explorar
diversas definições para o escopo e conteúdo do assunto.
A definição de dicionário do termo logística é: o ramo da ciência militar que lida

com a obtenção, a manutenção e o transporte de materiais, pessoal e instalações
(Webster's New Encyclopedic Dictionary (New York: Black Dob & Leventhal Publishers, 1993),
590.
Esta definição põe a logística no contexto militar. Na medida em que o objetivo

e as atividades das empresas diferem daqueles dos militares, essa definição não
captura a essência da gestão da logística empresarial. Uma melhor representação
do campo pode ser refletida na definição promulgada pelo Conselho de
Administração Logística (CLM - Council of Logistics Management), uma
organização profissional de gestores de logística, professores e práticos, formada
em 1962 com o propósito de oferecer educação continuada e fomentar o
intercâmbio de idéias. Sua definição é:
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e

economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações
relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências
dos clientes
É uma excelente definição com duas exceções. Primeira, ela causa a

impressão de os profissionais de logística estarem apenas preocupados com a
movimentação física de mercadorias. Na realidade, muitas empresas que
produzem serviços em vez de produtos físicos têm substanciais problemas de
logística, e podem beneficiar-se de uma boa gestão logística também.
Segunda, a definição do CLM implica que os profissionais de logística estão

preocupados com o fluxo de mercadorias de e para a sua empresa. Esta
responsabilidade parece estender o fluxo de produtos ao processo de produção
também. O profissional de logística provavelmente não lida com os detalhes do

processo de produção, tais como controle de estoque em processo, programação

de máquinas ou controle de qualidade das operações, e exclui os de maiores
considerações. Também está excluída a atividade de manutenção incluída no
conceito militar de logística.
A missão do profissional de logística é fornecer mercadorias e serviços a

clientes de acordo com suas necessidades e exigências da maneira mais eficiente
possível. Colocada de outra forma:
A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço

certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições
desejadas, ao mesmo tempo em
que fornece a maior contribuição à empresa.
3.3 CADEIA DE SUPRIMENTOS
A logística é um conjunto de atividades funcionais que é repetido muitas vezes

ao longo do canal de suprimentos através do qual as matérias-primas são
convertidas em produtos acabados e o valor é adicionado aos olhos dos
consumidores. Como a fonte de matéria-prima, a fábrica e os pontos de venda
não estão localizados no mesmo ponto geográfico e o canal representa a
seqüência de fases da manufatura, as atividades logísticas muitas vezes
ocorrem antes que um produto chegue ao mercado. Mesmo aí, são repetidas uma
vez mais quando os produtos usados são reciclados e voltam ao canal logístico.
Uma simples empresa geralmente não está habilitada a controlar seu fluxo de
produto inteiro no canal, desde as fontes de matéria-prima até o ponto final de
consumo, embora esta seja uma oportunidade emergente. Para propósitos
práticos, a logística empresarial para empresas individuais tem um escopo
estreito. Normalmente, o máximo controle gerencial que pode ser esperado está
sobre o suprimento físico imediato e sobre os canais de distribuição física, como
mostrado na Figura 1.1. O canal de suprimento físico refere-se ao hiato de tempo
e espaço entre as fontes de material imediato de uma empresa e seus pontos de
processamento. Da mesma maneira, o canal de distribuição física refere-se ao
hiato de tempo e espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus
clientes. Devido às similaridades nas atividades entre os dois canais, o
suprimento físico (normalmente chamado administração de materiais) e a
distribuição física compreendem atividades que estão integradas na logística
empresarial. O gerenciamento da logística empresarial é também chamado de
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Embora seja fácil pensar em logística como o gerenciamento do fluxo de

produtos dos pontos de aquisição até os compradores, para muitas empresas há
um canal logístico reverso que deve ser gerenciado também. A vida de um
produto, do ponto de vista logístico, não termina com a sua entrega ao comprador
(há que se lembrar também dos serviços pós-venda). Os produtos tomam-se
obsoletos, danificam-se ou estragam e são levados aos seus pontos de origem
para conserto ou descarte. O canal de logística reverso pode utilizar todo ou
apenas uma parte do canal logístico, ou pode precisar de um projeto separado. A
cadeia de suprimentos termina com o descarte final de um produto(não esquecer
da responsabilidade social dos integrantes da cadeia em relação a interferência
do produto sobre o meio ambiente) e o canal reverso deve estar dentro do escopo
do planejamento e do controle logístico

Fig. 1.1 Cadeia de suprimentos imediata para uma empresa individual
3.3.1 COMBINAÇÃO DE ATIVIDADES
As atividades a serem gerenciadas que compõem a logística empresarial

(gerenciamento da cadeia de suprimentos) variam de empresa para empresa,
dependendo da estrutura organizacional da empresa em particular, das diferenças
de opinião sobre o quê constitui a logística e da importância das atividades
individuais para suas operações. Percorra a cadeia de suprimentos, mostrada na
Figura 1.1, e note as atividades importantes que acontecem.
Novamente, de acordo com o CLM: “os componentes de um sistema logístico

típico são: serviços ao cliente, previsão de vendas, comunicação de distribuição,
controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de
reposição e serviços de suporte, seleção do local da planta e armazenagem
(análise de localização), compras, embalagem, manuseio de mercadorias
devolvidas, recuperação e descarte de sucata, tráfego e transporte, e
armazenagem e estocagem (Careers in Logistics: Concil of Logistics
Managemet)”.
A Figura 1.2 mostra a distribuição desses componentes ou dessas atividades

nos canais em que provavelmente estão. A lista, a seguir, está desdobrada em
atividades-chave e atividades de suporte, com algumas das decisões associadas
a cada atividade.
Fig. 1.2 Possíveis atividades em uma cadeia de suprimentos imediata da

empresa
3.3.2 Atividades-Chave
1. Padrões de serviço ao cliente
Cooperar com o marketing para:
a. Determinar as necessidades e os desejos de clientes para serviços logísticos
b. Determinar a reação dos clientes aos serviços
c. Estabelecer o nível de serviços a clientes

2. Transportes
a. Seleção do modal e do serviço de transportes
b. Consolidação de fretes
c. Roteiro do transporte
d. Programação de veículos
e. Seleção de equipamentos
f. Processamento de reclamações
g. Auditoria de tarifas
3. Administração de estoques
a. Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados
b. Previsão de vendas a curto prazo
c. Combinação de produtos em pontos de estocagem
d. Número, tamanho e local dos pontos de estocagem
e. Estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar
4. Fluxo de informações e processamento de pedidos
a. Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda
b. Métodos de transmissão de informações de pedido
c. Regras de pedidos
3.3.3 Atividades De Suporte
1. Armazenagem
a. Determinação do espaço
b. Disposição do estoque e desenho das docas

c. Configuração do armazém
d. Localização do estoque
2. Manuseio de materiais
a. Seleção de equipamentos
b. Políticas de reposição de equipamentos
c. Procedimentos de coleta de pedidos
d. Alocação e recuperação de materiais
3. Compras
a. Seleção de fontes de suprimento
b. O momento da compra
c. Quantidades de compra
4. Embalagem protetora − Projeto para:

a. Manuseio
b. Estocagem
c. Proteção contra perdas e danos
5. Cooperar com a produção/operações para
a. Especificar quantidades agregadas
b. Seqüência e tempo do volume de produção
6. Manutenção de informação
a. Coleta, arquivamento e manipulação de informação
b. Análise de dados
c. Procedimentos de controle

As atividades-chave e as de suporte são separadas porque, certas atividades,

em geral, ocorrerão em todo o canal logístico, considerando que outras ocorrerão,
dependendo das circunstâncias, dentro de uma empresa em particular. As
atividades-chave estão no circuito crítico, como mostra a Figura 1.3. Também,
contribuem majoritariamente com o custo logístico total e são essenciais à
coordenação eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. O padrão de serviços
ao comprador estabelece o nível de produção e o grau de preparação ao
qual o sistema logístico deve reagir. Os custos logísticos aumentam em
proporção ao nível de serviços fornecidos ao cliente, de modo que o
estabelecimento de padrões para serviços também afetam os custos
logísticos. O estabelecimento de requisitos muito altos pode elevar
excessivamente os custos logísticos.
Transporte e estoque são atividades logísticas primárias na absorção de

custos. A experiência mostra que cada uma representará metade ou dois terços
do custo logístico total. O transporte adiciona valor de lugar aos produtos. e
serviços, enquanto o estoque adiciona valor de tempo.
O transporte é essencial porque nenhuma empresa pode operar sem fornecer

a movimentação de suas matérias-primas e/ou de seus produtos acabados.
O estoque é essencial à gestão logística porque geralmente é impossível ou

impraticável fornecer produção instantânea e cumprir prazos de entrega aos
clientes. Ele funciona como um "pulmão" entre a oferta e a demanda, de forma
que a disponibilização de produtos necessários aos clientes pode ser mantida,
enquanto fornece flexibilidade à produção e à logística para buscar métodos mais
eficientes de manufatura e distribuição de produtos (deve-se estabelecer o
“tamanho” adequado do estoque para atender os conceitos da lean production) .

O processamento de pedidos é a atividade-chave final. Seu custo geralmente é

menor comparado ao custo de transporte ou de manutenção de estoques. Não
obstante, o processamento de pedidos é um elemento importante no tempo total
que pode levar para que um cliente receba mercadorias ou serviços. Também, é a
atividade que aciona a movimentação de produtos e a entrega de serviços (se
não bem estruturado interferira no lead time).
As atividades de suporte, embora possam ser tão críticas quanto às atividades-

chave em algumas circunstâncias, são consideradas aqui como contribuintes para
a realização da missão logística. Além disso, nem todas as empresas possuem
todas as atividades de suporte. Por exemplo, produtos como automóveis ou
commodities, tais como carvão, ferro e brita, que não necessitam de proteção de
armazenagem contra intempéries não exigirão tal atividade, mesmo que sejam
mantidos estoques. Entretanto, a armazenagem e o manuseio de materiais
sempre acontecem, mesmo quando a movimentação de produtos para o mercado
pára temporariamente.
A atividade de colocar a embalagem protetora é uma atividade de suporte do

transporte e do estoque, bem como da armazenagem e do manuseio de
materiais, porque ela contribui para a eficiência com a qual estas outras
atividades são executadas. As atividades de compras e programação de produtos
freqüentemente podem ser consideradas mais uma preocupação da produção do
que da logística. Entretanto, elas podem afetar o esforço logístico e, obviamente,
a eficiência do transporte e do gerenciamento de estoque. Finalmente, a
manutenção de informações apóia todas as outras atividades logísticas para as
quais ela fornece a informação necessária para planejamento e controle.
3.3.4 IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
A logística diz respeito à criação de valor − valor para compradores e

fornecedores de empresa e valor para os acionistas de empresa. O valor em

logística é expresso em termos de tempo e lugar: Produtos e serviços não têm
valor a menos que estejam sob a posse do interessado quando (tempo) e onde
(lugar) ele deseja consumi-los. Por exemplo, descontos a um evento esportivo
não tem valor para os consumidores se eles não estiverem disponíveis na hora e
no lugar em que o evento estiver ocorrendo ou se forem mantidos estoques
inadequados para atender a demanda. A boa gestão logística vê cada
atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte no processo de
adição de valor. Se pouco valor pode ser adicionado, pode-se questionar se a
atividade deve existir. Entretanto, é adicionado valor quando compradores estão
dispostos a pagar mais por um produto ou serviço do que o custo de sua
obtenção. Para muitas empresas ao redor do mundo, a logística. tornou-se um
importante processo de adicionar valor por inúmeras razões.
Custos são significativos
Ao longo dos anos, vários estudos foram feitos para determinar os custos da
logística para a economia e para as empresas individuais. Há uma ampla
variedade de estimativas para os níveis de custos. De acordo com o Fundo
Monetário Internacional, o custo da logística representa em média 12% do
produto interno bruto mundial. Robert Delaney, que acompanha os custos
logísticos por mais de duas décadas, estima que os custos logísticos da cadeia de
suprimentos representem 10,5% do PIB, ou US$ 1.126 trilhão. Para a empresa,
os custos logísticos têm variado entre 4% e 30% do valor das vendas. Os
resultados das recentes pesquisas de custos estão na Tabela 1.3. Embora esses
resultados apresentem custos de distribuição em torno de 8% das vendas, esse
levantamento parece não incluir os custos do suprimento físico. Provavelmente,
outro 1/3 possa ser adicionado a esse total para representar os custos logísticos
médios para a empresa em torno de 10,5% das vendas. Entretanto, estimamos
que os custos logísticos, que são substanciais para a maioria das empresas,
percam somente para o custo das mercadorias vendidas (custos de compras). O
valor é adicionado pela minimização desses custos quando o beneficio é

repassado para o consumidor e para os acionistas da empresa.
Tabela 1.3 Média recente dos cistos de distribuição física em % de vendas e

$/cwt*
Categoria Percentual de $/cwt

vendas
Transportes 2,88 19,13
Armazenagem 2,09 21,94
Serviços ao cliente/processamento de 0,55 6,58

pedidos
Administração 0,40 3,32
Custos de manutenção de estoques a 18% 2,32 32,27
Total do custo de distribuição 8,01 80,27
*Uma CWT é igual a 100 libras de peso, nos EUA; 112 libras, no Reino Unido
a
Os autores reivindicam que os totais não se igualem à soma das estatísticas
individuais, devido ao número diferente de dados registrados em cada categoria.
Fonte: Herbert W. Davis and William H. Drumm, "Logistics Costs and Customer Service Levels 1996," Annllal Conference
Proceedings (Orlando, Fia.: Council of Logistics Management, 1996): 221.
3.4 Estendem-se as linhas de suprimento e distribuição

A tendência ruma para uma economia mundialmente integrada. Empresas
estão buscando, ou têm desenvolvido, estratégias globais nas quais os seus
produtos são projetados para o mercado mundial e produzidos onde os baixos
custos de matéria-prima, componentes e mão-de-obra possam ser encontrados
(automóveis Escort da Ford) ou simplesmente a produção local é mantida e
vendida para o mercado internacional. Em ambos os casos, linhas de
suprimento e distribuição são estendidas quando comparadas ao produtor que
deseja manufaturar e vender localmente. Essa tendência não vem ocorrendo

somente de forma natural, através das empresas que buscam reduzir custos e
expandir mercados, mas também está sendo encorajada pelos arranjos políticos
que promovem negócios. Exemplos são a formação da Comunidade Econômica
Européia (EC92), a assinatura do Acordo de Livre Comércio da América do
Norte (NAFTA) entre Canadá, Estados Unidos e México, bem como a criação de
novos acordos econômicos de comércio entre diversos países da América do
Sul (Mercosul).
A globalização e a internacionalização das indústrias por toda a parte

dependerá fortemente do desempenho logístico e dos custos, quando as
empresas terão uma visão mundial de suas operações. Quando isso acontecer,
aumentará a importância da logística dentro da empresa, uma vez que os custos,
especialmente de transporte, tornar-se-ão uma parte maior da estrutura total dos
custos. Por exemplo, se a empresa procura fornecedores estrangeiros para os
materiais integrantes de seus produtos ou localizações internacionais para
fabricar seus produtos, a motivação é o aumento dos lucros. Os custos com
materiais e mão-de-obra talvez diminuam, mas os logísticos provavelmente
aumentarão devido à elevação dos custos de transportes e estocagem. A
compensação (trade-off − traduzido como compensação.), pode levar a um maior
lucro pela redução dos materiais, de mão-de-obra e indiretos na despesa do custo
logístico e de tarifas. As compras internacionais adicionam valor, mas requerem
uma gestão mais cautelosa dos custos logísticos e dos tempos do fluxo de
produtos no canal de suprimentos (Quadro 1.3).
A logística é importante para a estratégia
As empresas dedicam muito tempo procurando meios para diferenciar seus

produtos/serviços dos de seus concorrentes. Quando a gerência reconhece que a
logística afeta uma parte significativa dos custos da empresa e que o resultado
das decisões tomadas sobre a cadeia de suprimentos leva a diferentes níveis de
serviços ao comprador, ela está em condições de usá-la de maneira eficaz para

penetrar em novos mercados, para ampliar a sua participação no mercado e para

elevar os lucros. Considere como a Benneton, uma fabricante de roupas, usou a
logística estrategicamente para competir melhor em um mercado internacional
para produtos altamente sazonais (Quadro 1.4).
Quadro 1.3 Exemplo

A Toyota tem 35 fábricas em 25 países fora do Japão nas quais produz cerca
de 900 mil veículos anualmente. Ela agora monta veículos não apenas nos Estados
Unidos, no Japão e na Europa, mas na América do Sul, na África do Sul e nas
nações asiáticas, tais como Tailândia, Indonésia, China, Malásia e Filipinas.
Enquanto sua exportação estava 9% abaixo em 1993, a produção internacional
estava 16% acima. No caso da unidade em Georgetown, Kentucky, onde os Camrys
são montados, a Toyota usa o conceito just-in-time para suprir peças através do
Pacífico. São carregadas em contêineres, transportadas através do Pacífico em
navios e transferidas para stacktrains (Stacktrains são vagões de trem que comportam contêineres
empilhados dois a dois) na costa Oeste dos Estados Unidos para abastecer a unidade de
Georgetown; alimentam uma linha de montagem que concluem 1.000 Camrys por
dia. As entregas são programadas minuto a minuto, de forma a manter os estoques
baixos. Devido à longa linha de suprimentos e às incertezas associadas, os canais
de suprimento devem ser gerenciados com muito mais cuidado do que se toda a
produção fosse local.
Quadro 1.4 Exemplo

A Benetton, empresa italiana de artigos esportivos, tem a malha como seu
principal produto. Localizada em Ponzano, Itália, a Benetton fabrica e distribui 50
milhões de peças de roupa por ano no mundo todo, a maioria suéteres, calças e
vestidos.
A Benetton descobriu que o caminho mais rápido para o sistema de distribuição

funcionar é através da integração eletrônica, com agentes de venda, fábrica e

armazém interligados, como ilustrado na Figura 1.5. Se uma vendedora de uma
das lojas da Benetton em Los Angeles verificar que o estoque de suéter vermelho
mais vendido está acabando, ela ligará para um dos 80 agentes de vendas da
Benetton. Ele, por sua vez, registrará o pedido em seu microcomputador, que o
enviará a um mainframe na Itália. Como o suéter vermelho foi originalmente
criado em um sistema de projeto auxiliado por computador (CAD), o mainframe
tem em seu banco de dados todas as suas dimensões prontas em codificação
digital, a qual pode ser transmitida para uma máquina têxtil. A máquina produz os
suéteres, os trabalhadores da fábrica colocam-nos em caixas com código de
barras e rótulos contendo o endereço da loja de Los Angeles, e a caixa vai para o
armazém. Isso mesmo: um armazém atende as 5 mil lojas da Benetton em 60
países ao redor do mundo. Isso custa US$ 30 milhões, mas esse centro de
distribuição, com somente oito pessoas, movimenta 230 mil peças de roupas por
dia.
Os suéteres vermelhos são alocados em uma das 300 mil prateleiras do

armazém e um computador aciona um coletor robotizado para pegar a caixa. Pela
leitura do código de barra, o robô encontra a caixa correta e qualquer outra que
deva ser embarcada para a loja de Los Angeles, retira-as dos locais e carregaas
para um caminhão. Incluindo o tempo de manufatura, a Benetton pode entregar
os pedidos em Los Angeles em quatro semanas. Se a empresa já tem os
suéteres vermelhos em estoque, leva uma semana. Esse é um desempenho
muito bom dentro da notoriamente vagarosa indústria de artigos de vestuário, na
qual dificilmente alguém se preocupa com reabastecimento. E se a Benetton
repentinamente percebe que não está fazendo, digamos, camisas pretas ou
blusas azuis no ano em que estão na moda, ela pode manufaturar e embarcar
"coleções rápidas" desses artigos em grandes quantidades em poucas semanas
3.4.1 A logística adiciona valor para o cliente

Um produto ou um serviço tem pouco valor se não estiver disponível aos
interessdos no tempo e no lugar em que eles desejam consumi-lo. Quando uma

empresa incorre em custos para movimentar os produtos em direção aos

compradores ou tornar um estoque disponível de maneira oportuna, o valor que
não estava lá antes foi criado para o comprador. Esse valor é tão seguro quanto
aquele criado através da produção de um produto de qualidade ou através de
preço baixo.
Em geral, admite-se que o negócio gere quatro tipos de valor em produtos ou

serviços. São eles: (1) forma, (2) tempo, (3) lugar e (4) posse. A logística cria dois
desses quatro valores. O valor da forma é criado por manufatura à medida que as
entradas são convertidas em saídas, isto é, matéria-prima é transformada em
produto final. A logística controla o valor do tempo e do lugar nos produtos,
principalmente através dos transportes, dos fluxos de informações e dos
estoques. O valor da posse é considerado responsabilidade do marketing, da
engenharia e das finanças, nos quais é criado valor para ajudar o consumidor a
adquirir o produto através de mecanismos como publicidade (informação), suporte
técnico e condições de venda (precificação e disponibilidade de crédito) (veja
Quadro 1.5).
Quadro 1.5 Exemplo

Quando lojas de desconto vendiam softwares por catálogos e anúncios em
revistas, desejando competir com os varejistas locais, eles tinham uma vantagem
de preço devido às economias de escala que conseguiam obter. As operações
eram centralizadas em armazéns de qualidade com baixo custo em vez de locais
de varejo de qualidade com alto custo. Sua assessoria era predominantemente de
tomadores de pedidos por telefone, pessoal do armazém preenchendo pedidos e
expedidores de volumes.Os estoques também eram relativamente minimizados
para vender por meio de centralização, mas também ofereciam substancial
variedade e níveis altos de disponibilidade do produto. Por outro lado, os
varejistas tinham a vantagem da disponibilidade imediata da maioria dos produtos
que desbancaria qualquer vantagem de preço para os consumidores ansiosos.

Para contornar a possível vantagem sobre a entrega dos varejistas em seus

próprios mercados locais, as lojas de desconto colocaram à disposição dos
clientes a ligação gratuita. Eles poderiam fazer seus pedidos por telefone, os
quais seriam preenchidos no mesmo dia e embarcados à noite por via aérea para
entrega na manhã, seguinte. Muitos clientes acharam que assim era quase tão
rápido, e em muitos casos mais conveniente, quanto comprar do varejista local! O
valor foi criado para o consumidor através da logística.
Os clientes desejam cada vez mais a resposta rápida personalizada
Varejistas de fast-food, caixas automáticos, entregas noturnas e correio

eletrônico estão nos levando, como consumidores, a esperar que produtos e
serviços estejam disponíveis em períodos de tempo cada vez mais curtos. Da
mesma forma, sistemas melhorados de informação e processos flexíveis de
manufatura têm levado o mercado à segmentação. Em vez de pessoas terem de
aceitar a filosofia de "um tamanho para todos" em suas compras, fornecedores
estão progressivamente oferecendo produtos que atendem a necessidades de
clientes individuais (veja Quadro 1.6).
As empresas também vêm aplicando o conceito de resposta rápida às suas

operações internas, de forma a atender às exigências de serviço de seus próprios
esforços de marketing. A filosofia de resposta rápida tem sido usada para criar
vantagem de marketing, como no caso da Benetton. Da mesma forma, a Saks
Fifth Avenue a aplicou, apesar de grandes lucros serem alcançados através de
grandes margens, e não com a redução de custos que podem ser obtidos através
da boa administração da logística. Custos da cadeia de suprimentos podem até
aumentar, ainda que o intento seja mais que cobrir estes custos mediante
acréscimo dos lucros (Quadro1.7).

Quadro 1.6 Observações

A Gateway 2000, uma empresa produtora de computadores de mesa, irá
configurar um computador pessoal para atender as exatas exigências dos clientes
em termos de hardware e até instalar softwares solicitados.
A L. L. Bean vende roupas através de catálogo. Além de oferecer uma ampla
variedade de tamanhos de roupas, algumas delas podem ser compradas com
alterações exatas de tamanho para os clientes. Também, a L. L. Bean assegurará
Quadro 1.7 Aplicação

Está previsto que metade dos varejistas no país sairá do ramo nos próximos
seis anos. Para a Sak & Fifth Avenue, apenas essa "ameaça" pode ter sido a
motivação para a administração ter integrado a comercialização com a logística.
Os benefícios são óbvios quando a comercialização conta com fabricantes que
cortam as roupas em Bangladesh e dão o acabamento na Itália, antes de
embarcá-los para um opulento ponto de vendas nos Estados Unidos. A diferença
entre o lucro e o prejuízo dos itens campeões em vendas pode ser tão pequena
quanto a de 7 a 10 dias, de forma que um bom desempenho logístico requer que
tais itens estejam nos pontos de venda precisamente quando são mais
necessários. Como a Saks faz isso?
As 69 lojas da empresa são atendidas por apenas dois centros de distribuição.

Um localizado em Yonkers, Nova York, próximo da Quinta Avenida. O segundo em
Ontário, Califórnia, está bem situado para atender os estilos do mercado da
Califórnia. O rápido movimento ao longo do canal de suprimentos é a chave para a
lucratividade. Itens fluem através desses centros 24 horas diárias. Cerca de 80%
dos itens importados da Saks chegam dos centros por frete aéreo − os da Europa
são negociados em Yonkers, e os do extremo oriente, em Ontário. Os itens são
intercambiados entre os centros por frete aéreo, com um vôo dedicado entre Nova
York e Los Angeles todo dia útil. O centro de distribuição, então, atende sua loja
local com a combinação de transporte aéreo e rodoviário.

A logística em áreas não-manufatureiras
Talvez seja mais fácil pensar em logística em termos de movimentação e

armazenagem de produtos físicos em um ambiente de manufatura. Essa é uma
visão muito limitada que pode resultar em muitas oportunidades de negócios
perdidas. Os princípios e os conceitos logísticos aprendidos ao longo dos anos
podem ser aplicados a áreas como prestação de serviços, militar e, até mesmo,
gestão ambiental.
3.5 Setor de serviços

O setor de serviços dos países industrializados é grande e está crescendo. Nos
Estados Unidos, mais de 70% de todos os postos de trabalho estão no que o
governo norte-americano classifica de setor de serviços. O tamanho desse setor
força-nos a perguntar se os conceitos de logística não são tão aplicáveis aqui
como o são no setor de manufatura. Se eles o são, há uma grande oportunidade
ainda não-explorada a ser preenchida.
Muitas empresas são classificadas como prestadoras de serviços que, de fato,

produzem produtos. Exemplos disso incluem: Corporação McDonald's (jastfood),
Dow Jones & Co., Inc. (editores de jornais), e Sears Roebuck and Co. (varejista).
Essas empresas executam todos os tipos de atividades logísticas como qualquer
outra empresa de manufatura. Entretanto, para empresas de serviços, como Bank
One (banco de varejo), Marriott Corporation (hotelaria) e Consolidaded Edison
(energia elétrica), as atividades logísticas, especialmente a distribuição física, não
são tão óbvias.
Mesmo as diversas empresas orientadas para serviços, que distribuem um

produto intangível, envolvem-se em muitas decisões e atividades de distribuição
física. Um hospital pode querer estender os serviços de emergência médica para
toda a comunidade e deve tomar decisões como a de localização dos centros
médicos. A United Parcel Service e a Federal Express devem localizar terminais e
roteirizar as coletas e as entregas dos caminhões. A East Ohio Gas Company

estoca gás natural em poços subterrâneos durante a entressafra na região onde a

demanda irá ocorrer. O Bank One deve localizar e ter estoques de dinheiro para
seus caixas automáticos. O Federal Reserve Bank deve selecionar o método de
transporte para movimentar os cheques cancelados entre os bancos associados.
A Igreja Metodista Unida deve decidir sobre o número, a localização e o tamanho
das igrejas necessárias para atender as congregações, bem como planejar os
estoques da equipe de pastores. A logística da Promise Kepers é um bom
exemplo das decisões logísticas encontradas em operações de serviços (veja
Quadro 1.8).
As técnicas, os conceitos e os métodos discutidos ao longo deste apanhado

devem ser tão aplicáveis aos setores de serviços quanto aos de manufatura. A
chave, de acordo com Theodore Levitt, pode estar na transformação de um
serviço intangível em um produto tangível (Theodore Levit!, The Marketing Imagination
(New York: The Free Press, 1983, 108-110.). Os problemas permanecerão carecendo de
uma cuidadosa identificação dos custos associados com a distribuição de um

produto intangível. Talvez por causa disto, poucas empresas de serviços ou
organizações tenham gerentes de distribuição física em sua equipe, embora
freqüentemente tenham um administrador de materiais para cuidar dos assuntos
referentes ao suprimento. Entretanto, o gerenciamento da logística em setores de
serviços representa uma nova direção para o desenvolvimento futuro das práticas
logísticas.

Quadro 1.8 Exemplos

A Promise Keepers deve contar com um bom gerenciamento logístico para
assegurar-se de que suas missões religiosas ocorram em tempo. Ela conduz 23
eventos importantes em todos os Estados Unidos − atendendo de 50 a 80 mil
pessoas. A operação é grande o bastante para justificar o envolvimento de uma
grande transportadora que manuseia os eventos logísticos. Usando o conceito de
entrega em tempo definido, o transportador coordena o recebimento de
fornecimentos, tais como Bíblias de Chicago e chapéus de Kansas City, além do
reboque de equipamentos de palco. Os materiais devem ser carregados e
levados até o local do evento, com a entrega na hora precisa. Como os eventos
são realizados em estádios, autódromos e locais do tipo, há também outros
eventos (jogos de beisebol, corridas, etc.) programados para o mesmo final de
semana. Pode haver até 30 caminhões cuja hora de chegada e de partida deve
ser precisamente coordenada para evitar congestionamentos com a logística dos
outros eventos. A tecnologia dos computadores é usada para rastrear
movimentos dos trailers e assegurar que a coordenação extremamente rigorosa
possa ser alcançada.
Durante o período de uma semana, houve três acontecimentos importantes que

ocuparam a audiência das maiores emissoras de TV: a princesa britânica Diana
morreu em um acidente automobilístico em Paris, a Madre Theresa morreu de
complicação cardíaca em Calcutá e houve um bombardeio em Jerusalém.
Repentinamente, a mídia teve um dos maiores problemas logísticos com a
cobertura dessas três histórias nos três cantos do mundo. Por exemplo, a CNN
enviou um repórter de Paris para o Oriente Médio, enquanto que outras redes
enviaram seus correspondentes de Hong Kong para Calcutá. Havia, então,
problemas logísticos de alocação do tempo no ar para transmitir as três histórias.
Militar
Antes de os negócios mostrarem interesse em administrar as atividades

logísticas de maneira coordenada, os militares estavam organizados para

executá-las. Mais de uma década antes do começo do período de
desenvolvimento da logística, os militares executaram o que foi chamada de a
mais complexa e mais bem-planejada operação logística na história − a invasão
da Europa durante a 2ª Guerra Mundial.
Embora os problemas dos militares, com suas exigências extremamente altas

de "serviço ao cliente", não se identificassem com os dos negócios, a similaridade
foi grande o suficiente para fornecer uma base de experiência valiosa durante os
anos de desenvolvimento da logística. Por exemplo, os militares sozinhos
mantinham estoques valorizados em cerca de 1/3 daquele detido por todas as
empresas manufatureiras dos Estados Unidos. Além da experiência do
gerenciamento de operações fornecidas em grande escala em tais organizações,
os militares patrocinaram, e continuam a patrocinar, pesquisas em logística em
organizações como a RAND Corporation e a Office of Naval Research. Com esse
apoio, o campo da logística empresarial começou a crescer, mesmo com o termo
logística parecendo ter origem militar.
O mais recente e o mais importante exemplo de logística militar em larga

escala foi o conflito entre os Estados Unidos e o Iraque durante a invasão
iraquiana ao pequeno país Kuwait. Essa invasão vem sendo descrita como a
maior operação logística militar da história. O suporte logístico naquela guerra é
ainda outra ilustração do que as empresas de classe mundial sempre souberam:
a boa logística pode ser uma fonte de vantagem competitiva. O General
William Pagonis, que estava no comando do suporte logístico para a Tormenta no
Deserto, observou:
“Quando o Oriente Médio começou a esquentar, pareceu um bom

tempo para retirar alguns livros de história sobre combate no deserto,
nesta região... Mas nada havia de logística. Logística não é um best

seller. Em alguns destes diários, Rommel falou sobre logística. Ele

acreditava que os alemães perderam a batalha não porque não tinham
grandes soldados ou equipamentos − na verdade, os tanques alemães
ganharam dos nossos quase em toda a 2ª Guerra Mundial − mas
porque a Inglaterra tinha melhor logística”.
O bom desempenho da logística foi óbvio. A primeira onda de tropas de 200 mil
homens e seus equipamentos foi deslocada em um mês e meio, ao passo que, no
conflito do Vietnã, demorou nove meses. Também a aplicação de vários conceitos
de logística era evidente. Por exemplo, serviço ao consumidor:
“Acreditávamos que, se cuidássemos de nossas tropas, os objetivos

seriam alcançados, não importando o que acontecesse. Os soldados
são nossos clientes. Não é diferente de um determinado foco singular
nos clientes que muitos negócios de sucesso têm. Agora, cuidar dos
soldados não é apenas providenciar soda gelada, hambúrgueres e boa
comida, mas assegurar-lhes munição correta na linha de frente para
que, quando forem lutar na guerra, eles tenham o que precisarem,
inclusive a informação”. “Isso significava que, quando desejavam
armas de 120 mm em vez de 105 mm, elas eram trocadas. Quando
preferiam veículos marrons aos tradicionais com camuflagem verde,
eram repintados em um índice de 7 mil por mês”.
Ambiente
O crescimento da população e o resultado do desenvolvimento econômico

aumentaram nossa consciência sobre questões ambientais. Se estamos
empacotando materiais que estão sendo reciclados, materiais perigosos que
estão sendo transportados ou produtos que estão sendo retrabalhados para
revenda, profissionais de logística estão envolvidos de uma maneira mais
importante. Afinal, os Estados Unidos produz mais de 160 milhões de toneladas

de resíduos por ano, o suficiente para um comboio de caminhões de lixo de 10

toneladas percorrer meio caminho até a lua. Em muitos casos, o planejamento da
logística, em termos de ambiente, não é diferente daquele em setores de
produção ou serviço. No entanto, em alguns casos, surgem complicações
adicionais, tais como regulamentações governamentais, que faz a logística para
produto ser mais onerosa pela extensão dos canais de distribuição (veja Quadro
1.9).
QUADRO 1.9 EXEMPLO
Na Alemanha, o governo orienta os varejistas a coletarem as caixas de cereais no ponto da

venda. Tipicamente, os consumidores compram o produto, abrem as caixas, despejam o
conteúdo em sacolas e colocam as caixas vazias em recipientes coletores. O vendedor tem a
responsabilidade de pegar o material, reutilizá-lo ou descartá-lo.
3.6 A LOGÍSTICA NA EMPRESA
É uma tradição das empresas a organização em tomo das funções de

marketing e de produção. Geralmente, marketing significa vender algo e produção
significa fazer algo. Embora poucas pessoas concordem que suas organizações
sejam tão simples, muitos empresários dão ênfase para essas funções enquanto
vêem outras atividades, como tráfego, compras, contabilidade e engenharia,
como áreas de suporte. Essa atitude é justificada até certo ponto, porque os
produtos de uma empresa, se não puderem ser produzidos e vendidos, pouco
importam. Entretanto, tal modelo é perigosamente simples para muitas empresas
seguirem, pois falha em reconhecer a importância das atividades que devem
acontecer entre pontos e tempos de produção ou compra, e de pontos e tempos
da demanda. Essas são atividades logísticas e afetam a eficiência e a eficácia do

marketing e da produção (veja Quadro 1.10).
Estudantes e profissionais de ambos não têm negligenciado a importância da

logística. Na verdade, cada área considera a logística dentro de seu escopo de
atuação. Por exemplo, a seguinte definição da gestão de marketing inclui
distribuição física:
“Marketing (administração) é o processo de planejamento e execução da concepção, da precificação, da

promoção e da distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar intercâmbios com grupos-alvo que
satisfaçam os objetivos individuais e orgnizacionais (definição aprovada pela American
Marketing Association como parafraseado em Philip Kotler, Marketing Management:
Planning, Analysis, Implementation, and Control, 8" ed.)”
A preocupação do marketing é colocar seus produtos ou serviços em canais de

distribuição convenientes de forma a facilitar o processo de troca. Por outro lado,
o conceito de gestão de produção/operações freqüentemente inclui atividades
logísticas. Por exemplo: "a gestão de operações tem a responsabilidade da
produção e da entrega de produtos físicos e serviços". É provável que
produção/operações sejam as mais interessadas naquelas atividades que afetam
diretamente a manufatura e seus objetivos primários de produzir ao mais baixo
custo unitário.
A diferença nos objetivos operacionais (maximizar receitas versus minimizar

custos) para estas duas áreas de gestão pode levar à fragmentação do interesse
nas, e da responsabilidade pelas, atividades logísticas, bem como à falta de
coordenação entre atividades logísticas como um todo. Isso, por sua vez, pode
levar a baixos níveis de serviços ao cliente e a custos logísticos totais mais altos
do que necessários. A logística empresarial representa uma redefinição, ou por
estruturas organizacionais formais ou conceitualmente na visão dos gestores, das
atividades de movimentar-estocar que historicamente têm estado parte sob o
controle do marketing e parte sob o controle da produção/operações.

Se as atividades logísticas são vistas como uma área de ação gerencial

separada, o relacionamento das atividades logísticas com as do marketing e as
da produção/operações seria como mostrado na Figura 1.6. O marketing seria o
responsável pela pesquisa de mercado, pela promoção, pelo gerenciamento da
equipe de vendas e pelo mix de produto, os quais criam valor de “posse” ou
propriedade em um produto. A produção/operações estaria envolvida com a
criação de produtos e serviços, a qual cria valor de forma no produto. As
responsabilidades-chave seriam controle de qualidade, planejamento e
programação da produção, projeto do trabalho, planejamento da capacidade,
manutenção, e mensuração do trabalho e padrões. A logística estaria envolvida
em atividades (previamente definidas) que dão ao produto ou ao serviço valor de
tempo e lugar. Essa separação das atividades logísticas da empresa em três
grupos, em vez de dois, nem sempre é necessária ou aconselhável. O marketing
e a produção/operações, quando amplamente concebidos e coordenados, podem
realizar um trabalho eficaz de gerenciamento das atividades logísticas sem criar
uma entidade organizacional adicional. Entretanto, uma área funcional separada
pode ser a maneira mais eficaz de alcançar a coordenação desejada.
A Figura 1.6 também mostra atividades que estão na interface de marketing e

logística, produção/operações e logística. Uma atividade de interface é aquela
que não pode ser gerida efetivamente dentro de uma área funcional. A interface é
criada por uma separação arbitrária das atividades da empresa em um número
limitado de divisões organizacionais. Gerenciar as atividades de interface por uma
única função pode levar a desempenhos subótimos para a empresa através da
subordinação das metas mais abrangentes da empresa às metas da função
individual − um perigo potencial resultante da forma departamental de estrutura
organizacional tão comum nas empresas de hoje. Para administrar as atividades
de interface efetivamente, algum mecanismo ou incentivo para cooperação entre
as. funções envolvidas precisa ser estabelecido.
É importante notar, entretanto, que estabelecer um terceiro grupo funcional não

elimina suas desvantagens. Agora, existem duas interfaces funcionais, enquanto
que antes existia apenas uma. Alguns dos problemas administrativos mais difíceis
surgem dos conflitos interfuncionais que ocorrem quando alguém está tentando
gerenciar atividades de interface.
Quadro 1.10 Exemplo

A GM acredita que, melhorando o atendimento ao cliente, as vendas do Cadillac
aumentarão, as quais vêm sendo comprimidas desde quando os compradores
passaram a procurar carros com estilo mais americano ou importados. O Cadillac
perde um número substancial de vendas quando os clientes desistem da compra
devido ao longo prazo de entrega. Pesquisas mostram que de 10 a 11 % das vendas
são perdidas porque os carros não estão disponíveis.
Um programa de teste de produção e distribuição está sendo preparado na
Flórida, um dos principais mercados do Cadillac devido à grande população de
idosos do estado. Sob esse programa, cerca de 1.500 Cadillacs estarão
estacionados em um centro de distribuição regional em Orlando, Flórida, esperando
para serem entregues aos distribuidores ao longo do estado em 24 horas. Em
algumas áreas da Flórida, muitos compradores esperam dois dias pelos carros
equipados com acessórios. Adicionalmente, a fábrica de Cadillac da GM, em Detroit,
irá acelerar a produção dos pedidos especiais de Cadillac, bem como reduzir o
tempo de embarque. Cadillacs feitos sob encomenda chegarão aos distribuidores
cerca de três semanas, comparadas com as 8 a 12 semanas de agora. Através
desse programa, a GM espera que os estoques nos distribuidores decresçam cerca
de 50%.21

Produção/
Logística : Marketing
Operações
Atividades de Atividades de
Atividades: Atividades:
interface: interface
•Promoção
•Controle de •Transportes
•Padrões de
qualidade •Programação
serviços ao
da produção •Pesquisa de
•Programação •Estoques cliente
mercado
da produção
•Manutenção
•Processamento •Precificação •Mix de produto
de •Localização
de pedidos
equipamento da planta
•Embalagem
•Planejamento •Gerenciamento
da capacidade •Manuseio da equipe de
materiais de •Localização vendas

•Mensuração •Compras
do varejo
do trabalho
Produção
Produção
Interface com
Interface com
Fig. 1.6. Interface da logística com o marketing e a produção

3.7 OBJETIVOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Dentro dos objetivos mais abrangentes da empresa, o profissional de logística

empresarial busca sua própria meta funcional que move a empresa em direção a
seu objetivo maior. Especificamente, deseja desenvolver um conjunto de
atividades logísticas que resultará no maior retorno possível sobre o investimento
ao longo do tempo. Há duas dimensões dessa meta: (1) o impacto do projeto do
sistema logístico na contribuição para a receita e (2) o custo do projeto do sistema
logístico.
Idealmente, o profissional de logística deveria saber perfeitamente o quanto de

receita adicional deveria ser gerada através de melhorias incrementais na
qualidade dos serviços prestados ao interessado. Entretanto, essa receita
geralmente não é conhecida com muita exatidão. Freqüentemente, ele deve fixar
o nível de serviços ao cliente a algum valor determinado, geralmente em um nível
aceitável pelo comprador, pelas vendas ou por outras partes pertinentes. Neste
ponto, o objetivo logístico pode ser minimizar os custos para alcançar o nível de
serviço desejável em vez de maximizar o lucro ou o retomo sobre o investimento.
Diferentemente da receita, os custos logísticos normalmente podem ser

determinados tão acuradamente quanto as práticas contábeis permitirem e são
geralmente de dois tipos: custos operacionais e custos de capital. Custos
operacionais são aqueles recorrentes periodicamente ou aqueles que variam
diretamente com a variação do nível de atividade. Salários, despesas de
armazenagem e administrativas e outras despesas indiretas são exemplos de
custos operacionais. Custos de capital são as despesas que ocorrem apenas uma
vez, que não mudam com as variações normais nos níveis de atividades.
Exemplos aqui são o investimento privado em frota de caminhões, o custo de
construção de armazém e a aquisição de equipamentos de movimentação de
materiais.

Se é aceito que há conhecimento do efeito dos níveis de atividades logísticas

na receita da empresa, um objetivo financeiro viável para a logística pode ser
estabelecido como o seguinte:
Objetivo Financeiro
Maximizar ao longo do tempo a relação da receita anual (devido ao

nível de serviços prestados ao cliente) menos os custos operacionais
do sistema logístico sobre o investimento anualizado no sistema
logístico.
Se a valorização do dinheiro no tempo for grande, maximizar o valor presente

do fluxo de caixa ou maximizar a taxa interna de retomo seria um objetivo mais
apropriado a ser estabelecido. Maximizar o retomo sobre o investimento
cumulativo ao longo do tempo é o único objetivo importante para assegurar a
sobrevivência da empresa.
3.8 COMENTÁRIOS
Sob qualquer perspectiva, custos, valor aos clientes ou importância estratégica para a
missão da empresa, a logística é vital. Contudo, apenas nos últimos anos as empresas
começaram, em grande escala, a administrar as atividades da cadeia de suprimentos de
uma maneira integrada, isto é, a pensar a respeito de produtos e serviços com fluxo
contínuo das fontes de matéria-prima até os consumidores finais. Mais recentemente,
este fluxo incluiu o movimento reverso do canal de suprimentos ou a logística reversa. As
forças econômicas − principalmente o aumento da desregulamentação mundial dos
negócios, a proliferação dos acordos de livre comércio, o aumento da concorrência
estrangeira, o aumento da globalização das indústrias e o aumento das exigências para
desempenhos logísticos mais certos e mais rápidos − têm sido instrumentos de elevação
da logística para um alto nível de importância em muitas empresas. Novas oportunidades
para o gerenciamento da logística, trazidas pelo crescimento no setor de serviços, pelos

temas ambientais e pela tecnologia da informação, continuarão a dar suporte à natureza

vital da logística por muitos anos à frente.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., 2007, 1a. Edição, LOGÍSTICA EMPRESARIAL,
Ed. Atlas, ISBN: 8522428778
[2] LAMBERT, D., STOCK, J., 1993, Strategic Logistics Management. 3ª.
Edição.
[3] SHAPIRO, Jeremy F., 2001, Modeling the Supply Chain. Pacific Grove CA:
Duxbury Press. ISBN 0534373631.
[4] SHEFFI, Y e KLAUS, P., Logistics at Large:Jumping the Barriers of the

Logistics Function, Council of Logistics Management, Educators'
Conference, Chicago, IL, October, 1997
[5] BALLOU, R.H., 1992, Logística Empresarial: Transportes, Administração

de Materiais, Distribuição Física. 1ª. Edição, São Paulo, Atlas. ISBN:
8522408742
[6] BALLOU, R. H., 2005, 5ª. Edição, Gerenciamento da cadeia de

Suprimentos, Editora: ARTMED – BOOKMAN, ISBN: 8536305916
[7] BARROS, L. A global view of Industrial Logistics. Gestão & Produção, V.4,
n.2, p.150-158, outubro de 1997
INTERNET
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
www.cscmp.org
CPFR
www.cpfr.org

ASLOG – Associação Brasileira de Logística
www.aslog.org.br
ABML - Associação Brasileira de Movimentação e Logística
www.abml.org.br
Comitê ECR
www.ecrbrasil.com.br
Economia e Transporte
www.economiaetransporte.com.br
CNT – Confederação Nacional do Transporte
http://www.cnt.org.br.

5. GLOSSÁRIO
ABC Classification ou Classificação ABC: - Utilização da Curva de Pareto para

classificar produtos em três categorias, usando critérios de demanda e/ou valor.
B2B - Business-to-Business: ou comércio eletrônico entre empresas.
B2C - Business-to-Consumer: ou comércio eletrônico de empresas para o

consumidor.
Backlog: Pedido pendente.
Carga conteinerizada: Carga geral acondicionada (unitizada) em contêineres

intermodais.
Carga fracionada: Carga geral solta que não completa a ocupação do veículo,
seja em volume ou em peso
Carga paletizada: Carga geral acondicionada (unitizada) em paletes.
CIF - Cost, Insurance and Freight: ou Custo, Seguro e Frete. Neste caso, o
material cotado já tem tudo embutido no preço, ou seja, é posto no destino.

Container - Contêiner: Equipamento de metal no formato de uma grande caixa,

que serve para o transporte de diversos materiais, fazendo assim uma unitização
de cargas, que ao estarem acondicionados no seu interior, não sofrem danos
durante o percurso e nem em caso de transbordo para outros modais. São
reutilizáveis e possuem dois tamanhos mais utilizados 20 e 40 pés de
comprimento.
CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment: ou

Planejamento Colaborativo de Previsão e Ressuprimento.
CR - Continuous Replenishment : Reposição Contínua: Sistema

reabastecimento do cliente de forma contínua semelhante ao VMI, tendo por
objetivo minimizar o volume de estoque, bem como as faltas.
CRM - Customer Relationship Management: Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente.
Cross Docking: É uma operação de recepção de produtos e despacho sem

armazenar o produto, ou seja os produtos entram e saem rapidamente.
CRP: vide CR
Direct Store Delivery- Entrega Direta à Loja: Entrega dos produtos pelos
fornecedores diretamente na loja, ou seja, sem haver a passagem pelo Centro de
Distribuição (CD) do varejista.
DRP - Distribution Resource Planning: ou Planejamento dos Recursos de

Distribuição.

ECR - Efficient Consumer Response : Resposta Eficiente ao Consumidor: É

um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com
os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos,
bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.)
trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e processos eficientes que
permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações. (site
www.ecrbrasil.com.br)
EDI - Electronic Data Interchange: Intercâmbio Eletrônico de Dados: É forma

pela qual documentos eletrônicos padronizados são enviados dos clientes para os
fornecedores, procurando eliminar erros e minimizar os custos e tempos de
processamento dos pedidos.
EDLP: Every Day Low Price: Preço Baixo Todo Dia.
Eficácia: Atingir uma determinada meta ou objetivo.
Eficiência: Nível de produtividade de uma determinada operação.
ERP – Enterprise Resources Planning: Planejamento de Recursos da Empresa,

avaliando a necessidade de materiais, mão-de-obra e equipamentos para as
várias áreas da empresa de modo integrado.
FEFO- First to Expire First Out: Sistema de controle de produto em que o

primeiro produto a vencer o prazo deve ser o primeiro a sair

FIFO - First In First Out – Primeiro a Entrar Primeiro a Sair: Sistema de

controle dos produto em que o primeiro produto a entrar é o primeiro a sair.
Fill Rate: Indicador de desempenho que mede o percentual de itens atendidos de

lista de pedidos.
FILO – First In Last Out: Sistema de controle de produto em que o produto que
entra primeiro deve ser o último a sair.
FOB - Free On Board: ou Preço sem Frete Incluso (posto a bordo). Denominação
da cláusula de contrato segundo a qual o frete não está incluído no custo da
mercadoria. Tem algumas variações de FOB. Pode ser FOB Fábrica, quando o
material tem que ser retirado e FOB Cidade, quando o fornecedor coloca o
material em uma transportadora escolhida pelo cliente.
Gerenciamento por Categorias: É o processo conjunto do varejista e

fornecedor, que consiste em gerenciar as categorias de produtos como unidades
estratégicas de negócios para produzir resultados comerciais melhorados,
concentrando esforços para entregar maior valor ao consumidor.
Itens do grupo "A" - pouca quantidade, mas representam grande valor.
Itens do grupo "B" - quantidade e valores intermediários.
Itens do grupo "C" - muita quantidade, mas representam pouco valor.
JIT - Just-in-Time: É processo que visa atender o cliente interno ou externo no

momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a
operação/produção, propiciando assim a manutenção de níveis de estoque
menores.

Make to order: fabrica-se segundo a solicitação do pedido.
Make to stock: fabrica-se segundo uma previsão de demanda.
Market Share: - Parcela do mercado da qual a empresa tem participação.
MRP - Material Requirements Planning: Planejamento das Necessidades de

Materiais, realizando o cálculo de necessidades de materiais.
MRP II - Manufacturing Resources Planning: ou Planejamento dos Recursos da

Manufatura, além do MRP inclui-se o cálculo de necessidade de mão-de-obra e
equipamentos de produção.
OTM – Operador de Transporte Multimodal: Pessoa jurídica responsável pela

operação de transporte porta-a-porta de um cliente, podendo atuar como
transportador ou contratar terceiros. No entanto, assume responsabilidade integral
por toda a operação perante o cliente através de um contrato de transporte
multimodal .
Outsourcing - Provedores de serviços ou terceirização: Tendência de comprar de

terceiros tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma empresa.
PDV: Ponto de Venda (vide POS).
POS – Point of Sale ou Ponto de Venda – PDV: É o termo utilizado para indicar
cada caixa de uma loja, onde é utilizado o scanner para a leitura do código de
barras de identificação de produtos.

SCM - Supply Chain Management ou Administração da Cadeia de

Abastecimento: É o processo de planejar, implantar e controlar o fluxo eficiente
e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e
informações relacionadas desde seu ponto de origem até o ponto de consumo,
com o propósito de atender aos requisitos dos clientes, envolvendo as diversas
empresas que compõem a cadeia.
Shelf life: Tempo de validade de um produto.
SKU - Stock Keeping Unit ou Unidade de Manutenção de Estoque: Designa

os diferentes itens de um estoque ou vendas, através da qual as informações são
registradas no sistema de informações. Por exemplo: uma margarina disposta em
caixas com 12 unidades cada representa um SKU, por outro lado o mesmo
sabonete disposto em caixas com 24 unidades representa outro SKU. E, ainda,
cada variação no perfume representa uma nova SKU.
Trade-off ou Compensação: Na sua forma básica, o resultado incorre em um

aumento de custos em uma determinada área com o intuito de obter uma grande
vantagem em relação as outras (em termos de aumento de rendimento e lucro).
Transporte Intermodal: é a integração dos serviços de mais de um modo de

transporte, com emissão de documentos independentes, onde cada transportador
assume responsabilidade por seu transporte. São utilizados para que determinada
carga percorra o caminho entre o remetente e seu destinatário, entre os diversos
modais existentes, com a responsabilidade do embarcador (dono da mercadoria).
Transporte Multimodal: é a integração dos serviços de mais de um modo de

transporte, utilizados para que determinada carga percorra o caminho entre o
remetente e seu destinatário, entre os diversos modais existentes, sendo emitido

apenas um único conhecimento de transporte pelo único responsável pelo

transporte, que é o OTM - Operador de Transporte Multimodal.
Unitização: é agregar diversos pacotes ou embalagens menores numa carga

unitária maior.
VMI – Vendor Managed Inventory - Estoque Administrado pelo Fornecedor:

Sistema de reposição de estoques realizada pelo fornecedor baseado nas
informações de vendas do cliente.
WMS – Warehouse Management System : Sistema de Gerenciamento de

Armazém: Permite a gestão informatizada do fluxo de entrada e saída de
produtos, além da coleta (picking) e montagem dos pedidos a partir das posições
de endereçamento, permitindo a implantação eficiente das políticas de FIFO.

10 - Logística Aplicada À Construção de Navios

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10 - Logística Aplicada À Construção de Navios

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ESCOLA POLITÉCNICA DA

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

PROF. DR. RUI CARLOS BOTTER

Material de apoio ao curso oferecido na

1 19/11/2007 Texto completo

Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios

1.1 Estrutura do Curso de Especialização em Engenharia Naval 4

1.2 Programação do Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios 5

2. LOGÍSTICA EMPRESARIAL E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE

2.1 Motivação para o Estudo de Logística 7

2.2 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 18

2.3 Gestão da cadeia de suprimentos 21

2.4 OBJETIVOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 22

2.5 BARREIRAS À GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 25

3. LOGÍSTICA EMPRESARIAL − UMA DISCIPLINA VITAL 29

3.2 A DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL 32

3.3 CADEIA DE SUPRIMENTOS 34

Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios

3.3.3 Atividades De Suporte 38

3.4 Estendem-se as linhas de suprimento e distribuição 43

3.5 Setor de serviços 50

3.6 A LOGÍSTICA NA EMPRESA 55

3.7 OBJETIVOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL 60

Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios

1.1 Estrutura do Curso de Especialização em Engenharia Naval

O curso está organizado em 13 (treze) módulos.

Os 12 (doze) primeiros módulos são disciplinas de formação, a saber:

• Módulo 1: Arquitetura Naval;

• Módulo 4: Análise Estrutural de Navios;

• Módulo 5: Sistemas de Propulsão e Auxiliares;

• Módulo 6: Análise de Projetos de Navios;

• Módulo 7: Tecnologia de Construção Naval;

• Módulo 8: Tecnologia de Fabricação, Inspeção e Controle de Corrosão;

• Módulo 9: Gestão e Planejamento do Projeto e Construção Navais;

• Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios;

• Módulo 11: Metodologia de Pesquisa;

• Módulo 12: Tecn. e Inspeção de Soldagem e END em Constr. Naval.

Após a finalização dos módulos de disciplinas, haverá um período de 30 (trinta)

Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios

1.2 Programação do Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de

Neste contexto, a presente apostila refere-se ao Módulo 10 – Logística Aplicada à

A função do presente texto é, portanto, servir de material de apoio, indicando

19:20h – 20:10h Logística Empresarial e Industrial – Introdução

20:10h – 21:00h Logística Empresarial – Nível de Serviço

Palestra sobre o Gerenciamento da Operação de

Palestra sobre Cadeia de Suprimentos aplicada à

13:50h – 14:40h Gestão de Estoques

Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios

Data Período Horários Assunto

Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios

2. LOGÍSTICA EMPRESARIAL E GERENCIAMENTO DA CADEIA

2.1 Motivação para o Estudo de Logística

A seguir são apresentados e comentados textos publicados nos meios de

2.1.1 UPS adquire a Lynx Express por US$ 96,5 milhões

Jeff Bennett e Edward Evans Bloomberg, de Michigan e de Londres

A United Parcel Service (UPS), maior transportadora mundial de encomendas,

A transação será completada no segundo semestre, disse a empresa em um

Este foi o segundo anúncio de aquisição da UPS em três meses. A empresa

Módulo 10: Logística Aplicada à Construção de Navios

período no ano anterior, segundo , informou a empresa.

A Bridgepoint com sede em Londres, gestora de um fundo de aquisições de €

"Sabíamos que ela apelaria para um comprador estratégico do ramo

2.1.2 Do campo de batalha para os negócios - Conceitos