gestão

logística
Nacional e Internacional

1
 Ricardo
Silveira Martins

GESTÃO
LOGÍSTICA
Nacional e Internacional

2 3
FICHA TÉCNICA
© 2017. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
de Minas Gerais – SEBRAE

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte,
constitui violação aos direitos autorais (Lei nº 9.610/1998).
apresentação
INFORMAÇÕES E CONTATOS
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais –
SEBRAE
Sistema de Formação Gerencial
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CEP 30431-285 - Belo Horizonte - MG
Telefone: (31) 3379-9536 Home: www.sfgsebrae.com.br

SEBRAE MINAS
Presidente do Conselho Deliberativo | OLAVO MACHADO JUNIOR
Olá, vamos mergulhar na logística?
Diretor-Superintendente | AFONSO MARIA ROCHA
Diretor de Operações | MARDEN MÁRCIO MAGALHÃES
Diretor Técnico | ANDERSON COSTA CABIDO Como é bom! Estudar logística é particularmente cativante,
porque tudo é muito visível e “real”. Mas, há muita
SISTEMA DE FORMAÇÃO GERENCIAL ciência por trás das operações, para se tirar da logística
Gerente | RICARDO LUIZ ALVES PEREIRA
um diferencial que coloque a empresa à frente de seus
Equipe Técnica | RAFAEL TUNES FONSECA |
VERISLÂNIA REGINA DE ALBUQUERQUE concorrentes.

UNIDADE DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA Teremos sempre um olhar para a gestão de processos,

Gerente | TERESA GOULART
menos que para atividades. O interesse é sempre fazer
Equipe Técnica | MÁRCIA FONSECA | CARLOS CONTI |
GUSTAVO ALMEIDA
com que as operações atendam aos clientes, nunca
descuidando dos custos.
Autoria | RICARDO SILVEIRA MARTINS - IPEAD/UFMG
Revisão Textual I PEDRO AUGUSTO XAVIER DE ASSIS Então, as preocupações começam com as compras e vão
Editoração Eletrônica I New360
até a porta do cliente final. Legal, não? É tudo muito amplo.
Ilustrações | Criatura Estúdio
Realmente, pois os processos são integrados. Por tudo
M379g Martins, Ricardo Silveira
isso, é um bom momento para colocarmos em prática
Gestão logística nacional e internacional. / Ricardo
as habilidades de flexibilidade e trabalho em equipe.
Silveira Martins. Belo Horizonte: SEBRAE Minas, 2017.
176 p.: il. (Empreendedorismo, Gestão e Negócios, 5)

Nota de conteúdo: resultado de contrato celebrado entre

o SEBRAE Minas e IPEAD/UFMG

1. Logística. I. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas de Minas Gerais. II. Sistema de Formação
Gerencial. III. Título. IV. Série.

CDU: 658.7:339.5
5
 \ PARTE 1 \
\ Unidade I \ logística e cadeias de suprimentos 9
\ Capítulo 1 \ Logística e seus processos 13
Pra começo de conversa...
1.1 Atividades primárias e de apoio na logística
1.2 Logística integrada: Just in time, Cross docking, Milk run
1.3 Vantagens competitivas geradas nos processos logísticos
1.4 Logística reversa
1.5 Logística para Micro e Pequenas Empresas

\ Capítulo 2 \ Logística nas cadeias de suprimentos 47

2.1 Cadeias de suprimentos: conceito e estrutura
2.2 O papel da logística nas cadeias de suprimentos
2.3 Objetivos, medidas de eficácia e ferramentas das cadeias de suprimentos

\ PARTE 2 \
sumário \ Unidade 2 \ Gestão dos Estoques e Qualidade na Logística 71

\ Capítulo 3 \ Gestão dos estoques 75

Pra começo de conversa...
3.1 Por que mantemos estoques?
3.2 Administração do estoque
3.3 Fundamentos para a armazenagem

\ Capítulo 4 \ Custos e controle de estoque 89

4.1 Valoração dos estoques

\ Capítulo 5 \ Planejamento logístico 93

5.1 Aplicação prática: como se livrar de estoques indesejados?

\ Capítulo 6 \ Qualidade em logística 99

6.1 Gestão da qualidade total
6.2 Ferramentas da qualidade

6 7
 parte 1

\ PARTE 3 \
\ Unidade 3 \ Logística Internacional, Transporte,

LOGÍSTICA
Tecnologias Integradoras na Logística 113
\ Capítulo 7 \ Modalidades de transporte 121

E CADEIAS DE
Pra começo de conversa...
7.1 Modalidades de transporte: rodoviária, ferroviária, aquaviária, aeroviário e dutoviária
7.2 Como tomar a decisão pelo uso da modalidade de transporte?
7.3 Cenário atual da logística de transporte no Brasil
7.4 Avaliação comparativa com outros países

\ Capítulo 8 \ Tecnologias da informação e da comunicação e aplicações que

favorecem o desempenho da logística
8.1 Business Intelligence (BI): de dados para informações – diminuindo a intuição na
tomada de decisões empresariais
143 SUPRIMENTOS
8.2 Transmissão de Dados por Radiofrequência (RFID)
8.3 Tecnologias aplicadas à gestão de armazéns – Warehouse Management System

\ Capítulo 9 \ Exportação e importação 153

9.1 O que é exportação?
9.2 O que é a importação?
9.3 Incoterms – International Commercial Terms
9.4 Pagamentos, financiamentos e seguros no comércio exterior
9.5 Documentos no comércio exterior

8
 Unidade de Estudo 1
PRA COMEÇO
DE CONVERSA...
LOGÍSTICA E CADEIAS
DE SUPRIMENTOS
As preocupações da gestão muitas vezes estão centradas nas vendas, na gestão dos
Como não perder vendas por não ter produtos
recursos financeiros e na gestão das pessoas, por exemplo. Todas muito justificáveis e
importantes. Sem dúvidas!
ou por tê-los, mas não a um preço competitivo?
Sendo bom em logística.
Porém, há um outro universo de preocupações que vai lidar com decisões que envolvem
questões sobre a disponibilidade do produto, sobre o quê e quanto produzir, até como Logística talvez seja um dos termos mais usados e menos do-
e quando entregar. Estas são as preocupações típicas da Logística. São decisões que minados hoje em dia. Tivemos uma experiência recente com um
envolvem muitas operações, muitas pessoas, às vezes, muitos parceiros. São operações grupo de empresários do setor de calçados de Minas Gerais. Me-
complexas para o gestor. É isso que iremos estudar. nos da metade disse entender bem o que significa e como aplicar
estratégias logísticas para desenvolver vantagens do seu negócio
Empresas usam estratégias logísticas para se diferenciarem e assim, sobreviverem frente aos concorrentes.
e prosperarem. Por exemplo, Wal-Mart está fazendo entregas de suas vendas online
gratuitamente em até 2 dias para concorrer com a Amazon e ainda ampliou a linha de Mas o que será mesmo logística?
produtos ao incluir alimentos. Entregas rápidas e sem custo, diferenciais da logística. Aí,
Imagine que você tenha uma festa para ir em poucos dias. Ao
envolvemos a gestão afinada de muitos processos, não é verdade? O importante é que a
selecionar as roupas e o calçado que pretende usar, percebeu que
logística esteja sincronizada com a estratégia do negócio e com os desejos do cliente. as combinações que tem disponíveis não lhe agradam muito. E
decide ir a um shopping comprar um novo calçado.
SERVIÇO
SERVIÇO

ENTREGAS
SERVIÇO

TRANSPORTE TRANSPORTE ENTREGAS

Mas e se você passa na frente da loja e não entra? E se você
ENTREGAS SERVIÇO

TRANSPORTE
ENTREGAS

DISTRIBUIÇÃO
ENTREGAS
FORNECEDORES DISTRIBUIÇÃO
ESTOQUE

TRANSPORTE FORNECEDORES
entra e não gosta dos modelos disponíveis? E se você decide
TRANSPORTE TRANSPORTE
ENTREGAS
ENTREGAS

TRANSPORTE
TRANSPORTE
ENTREGAS
SERVIÇO DISTRIBUIÇÃO
FORNECEDORES

DISTRIBUIÇÃO TRANSPORTE
não comprar, porque achou tudo muito caro e preferiu usar um
TRANSPORTE
ESTOQUE FORNECEDORES TRANSPORTE
TRANSPORTE
TRANSPORTE
TRANSPORTE
TRANSPORTE

ENTREGAS
ENTREGAS
ENTREGAS

calçado já um pouco surrado? É, de fato, tudo isso pode mesmo

ENTREGAS
TRANSPORTE
ENTREGAS
ENTREGAS

FORNECEDORES
SERVIÇO

DISTRIBUIÇÃO SERVIÇO ENTREGAS acontecer. E em muitas destas situações, pode ter certeza, a lo-
TRANSPORTE

ENTREGAS
FORNECEDORES FORNECEDORES
TRANSPORTE
TRANSPORTE

TRANSPORTE
gística falhou!
Keywords DISTRIBUIÇÃO ESTOQUE TRANSPORTE
ESTOQUE
DISTRIBUIÇÃO

TRANSPORTE FORNECEDORES ENTREGAS

FORNECEDORES
FORNECEDORES

FORNECEDORES
FORNECEDORES TRANSPORTE
FORNECEDORES

Serviço; Transporte; TRANSPORTE

TRANSPORTE TRANSPORTE
SERVIÇO ENTREGAS
ENTREGAS TRANSPORTE ENTREGAS DISTRIBUIÇÃO
SERVIÇO

Entregas; Distribuição; Mas Aonde está a logística, afinal? O que envolve?

TRANSPORTE
TRANSPORTE DISTRIBUIÇÃO ENTREGAS TRANSPORTE
ESTOQUE
ENTREGAS

Fornecedores; Estoque. ENTREGAS TRANSPORTE ENTREGAS

10 11
 1
Bem, antes de mais nada, a logística tem como principal objetivo
a disponibilização de itens. Nesse caso, as lojas que você visi-
ta para procurar um calçado que lhe agrade precisam elaborar
planos para disponibilizar modelos de calçados de acordo com
tendências e o seu público-alvo. Esses planos precisam trabalhar
com informações de fornecedores possíveis e de demanda pro-
vável, ou estimativas de demanda. Daí em diante, as lojas farão
suas compras, serviços de transporte serão contratados, esto-
ques serão formados, produtos serão armazenados e movimenta-
dos, eventualmente, entre filiais. Tudo isso para lhe esperar.
COMPRE!
Você já fez uma compra pela internet? Ah, sim, com certeza já fez.
Pare um pouco e reflita. Quais os diferenciais de uma venda rea-
lizada por uma empresa pela internet em relação a uma empresa
que tem loja física, aquela com endereço, localização conhecida e
tudo mais? É intrigante, não é mesmo?
E por que será que algumas lojas que vendem pela internet con-
seguem entregar com prazos menores? Ah, porque têm melhor
logística!!! Em que um negócio pode se diferenciar do outro e
conseguir sempre entregar em prazos mais curtos, vendendo ao
mesmo preço?
Nossa, quanta coisa boa os estudos da logística nos reservam.
12
LOGÍSTICA E SEUS
PROCESSOS
As Operações são uma das três principais funções da empresa,
ao lado do Marketing e de Finanças. Isso quer dizer que formas
diferentes de definir as operações podem gerar diferenciais da
empresa frente às suas concorrentes no mercado. As operações
cumprirão papel estratégico na medida em que definirem e exe-
cutarem os seus processos, para produzirem produtos e/ou ser-
viços de maneira que tenha o reconhecimento dos seus clientes,
e dentro da capacidade e lucratividade que interesse à empre-
sa. Basicamente, como apontamos acima, as operações têm a
função básica de disponibilizar produtos e/ou serviços, buscando
diferenciação.
O domínio das operações implica a compreensão da capacidade
de produzir produtos e serviços ou, no caso das empresas comer-
ciais, tê-los como resultados das compras. E, geralmente, a aten-
ção que as empresas dão às suas operações pode ser causada
pelo volume de pessoas que se dedicam aos seus processos, aos
seus custos e aportes financeiros requeridos e às dificuldades de
tomada de decisões, bem como o custo de reverter ou ajustar
uma decisão tomada.
A gestão de Operações tem, então, como objetivo,
organizar de forma eficiente os recursos da empresa para
produzir produtos e/ou serviços de maneira que satisfaça
os seus clientes.
13
 Isso engloba o planejamento, o controle e a melhoria dos pro-
cessos que geram os produtos e/ou serviços, tendo por referên-
cia qualidade, prazo e custo. Dessa forma, gestão da qualidade,
desenvolvimento de novos produtos e logística estão entre os
processos de maior evidência nas operações.
Pensando em logística... O que é logística?
Logística, então, é um conjunto de processos que se preocupa
em disponibilizar produtos e/ou serviços de maneira mais conve-
niente o cliente. Logística é serviço ao cliente!
Os militares nos ensinaram a pensar a logística como uma for-
ma diferenciada de competir. No meio militar, logística significa a
compreensão do planejamento e da implementação de estraté-
gias para vencer o inimigo, inovando em formas de dispor os exér-
citos e seus suprimentos, conjugada com operações de suporte
de provisão aos exércitos de armamentos, de munições, de ma-
teriais, de pessoal, de alimentos e com o avanço das instalações.
Ah, sim. A confiabilidade que me transmite, que me
torna fiel, é o valor. É o benefício que reconheço
em procurar esSa loja antes de outras. Valor,
nesSe caso, é benefício! Nada a ver com preço, com
valor financeiro.
Tudo bem. Posso também reconhecer um valor num produto de
uma marca que seja mais barato que o do seu concorrente. Mas
também é benefício, não é mesmo? Comprar um produto a um
preço mais baixo é um benefício, não é?
Vejamos uma situação: Um cliente entra numa loja e compra um
roteador por R$300,00, sendo que, no concorrente, o mesmo
roteador custa R$322,00. Na outra loja (no concorrente), com
R$300,00 compraria apenas um roteador de marca menos con-
fiável.

“Você não terá dificuldade em provar que

batalhas, campanhas, e mesmo guerras foram
vencidas ou perdidas primariamente por causa
da logística.”
– General Dwight D. Eisenhower

No meio empresarial, até a 2ª Guerra Mundial, no início dos Anos

de 1940, a logística era vista apenas como uma área operacional.
Era aquela área que tinha que fazer o que estava estabelecido.
“Vendido. Dá um jeito de entregar”. Nos últimos tempos, a lo-
gística participa das estratégias do negócio, decidindo inclusive
para quem (clientes e regiões) vender e, depois, como entregar o poderíamos dizer que o cliente pode
“valor” ao cliente.
apreender valores de quais fontes:
Wait a moment. What are you saying?... ( ) Qualidade ( ) Preço
Cliente compra VALOR ou compra PRODUTO/SERVIÇO? Muito bem. Nesse caso, o cliente saiu muito satisfeito, pois ficou
I´m not understanding you, brother! com valor (benefício) oferecido pela loja originado em 2 fontes:
Você já percebeu que, em muitas vezes, podemos comprar um preço e a qualidade, que lhe dá tranquilidade e confiança no pro-
mesmo produto ou um produto similar em diversos lugares, mas duto que terá em casa.
\ logística \ acabamos por preferir um determinado fornecedor ou uma deter-
é um conjunto de Em suma, as condições e exigências do mercado definem as ca-
minada loja, mesmo o preço sendo igual nas alternativas?
processos que racterísticas que a logística deve atentar-se para dar respostas
se preocupa em É, isso acontece muito. Com todos. É porque além de com- satisfatórias aos clientes:
disponibilizar produtos e/ prarmos um produto, reconhecemos algum valor no estabe-
ou serviços de maneira
mais conveniente
lecimento ou na entrega. Por exemplo, podemos nos tornar “oferecer o produto certo, no lugar certo, no
fiéis a determinadas lojas simplesmente pelo fato de sempre
para o cliente. encontrarmos o que lá procuramos. Parabéns para essa loja. tempo certo, nas condições certas, pelo custo
Ela tem boa logística!!! certo”.
14 15
 E tudo isso tem acontecido com muito mais aperto, a cada dia,
pois, a concorrência fica intensa e as empresas se arriscam mais.
Quanto mais se arriscam, em geral, mais demandam que a logís-
tica seja infalível e de baixo custo. Por exemplo, prazos longos de
atendimento de pedidos e estoques altos não são mais aceitos.
As empresas correm riscos trabalhando com estoques muito bai-
xos, ou estoque de poucas horas, e se tornam dependentes de
fornecedores com alto desempenho em logística, que os aten-
dam dentro de requisitos de prazos muito curtos.
\ 1.1 \
Atividades primárias e de apoio na logística
Na prática, a função da logística é promover a melhor integração
entre agentes econômicos, proporcionando maior valor a todos.
Fornecedor com melhor logística não deixa cliente sem materiais
nas fábricas ou produtos nas lojas; fabricantes com melhor logísti-
ca abastecem o mercado e não deixam faltar produtos; uma rede
de serviços de entrega de pizzas com boa logística não deixa você
com fome ou sem saber a que horas seu pedido poderá chegar.
Para formatar o serviço de logística de alto desempenho que con-
tribua com o negócio, que seja capaz de gerar diferenciais peran-
te os clientes, a logística deve ser planejada considerando suas
atividades primárias e atividades de apoio. Algumas atividades
são consideradas primárias porque são aquelas encontradas em
todos os subsistemas da logística e são responsáveis pela maior
parte dos custos logísticos, ou seja, elas são essenciais para a
coordenação e o cumprimento da tarefa logística. São elas:
transporte, estoques, processamento de pedidos/informação
e instalações.
\ gestão do
transporte \
implica em decisões
sobre como movimentar
materiais e produtos
acabados entre
diferentes pontos.
Apesar dessas atividades serem os principais ingredientes que
contribuem para as decisões estratégicas sobre a disponibilida-
de e a condição física de produtos e serviços, há uma série de
atividades adicionais que apoiam as primárias. São as chamadas
atividades de apoio, tais como a armazenagem, o manuseio de
materiais, a embalagem de proteção, a obtenção dos materiais, a
programação de produtos e a manutenção de informação.
16
Atividades Primárias da Logística
Bowersox, Closs e Cooper definem as atividades primárias da
logística como:
• Transporte;
• Processamento de pedidos/informação;
• Instalações;
• Estoques.
Transporte
Transporte é a atividade com maior identidade
com a logística. IsSo porque é a atividade
logística, muitas vezes, mais importante e
de fácil visualização, pois, é a que permite a
movimentação do material, do produto em
processamento e do produto acabado. Além do
mais, os custos de transporte são, em geral,
bastante elevados.
Em termos da logística, o desempenho do transporte define a
disponibilidade dos produtos/serviços no local e no tempo dese-
jados ou combinados. Assim, se o transporte não tiver bom nível
de desempenho, suas falhas implicarão na falta de itens para os
fabricantes, de produtos nas lojas, em atrasos nas entregas das
compras que fazemos pela internet. Esta é uma maneira sempre
fácil de visualizarmos como o transporte é muito evidente.
A gestão do transporte implica em decisões sobre como movi-
mentar materiais e produtos acabados entre diferentes pontos.
Essas decisões devem estar relacionadas, na verdade, condicio-
nadas, à satisfação do cliente final, em termos de prazos, con-
dições de embalagem, tipo de veículo (refrigerado ou não, por
exemplo). Mas é essencial que sejam decisões equilibradas entre
custos e os requisitos do cliente (rapidez e outras necessidades)
para que todo esse processo agregue valor ao produto ou serviço,
com o menor nível de gasto possível para o fornecedor, mas que
seja viável economicamente.
O transporte, assim como o planejamento da logística, deve ser
integrado com as áreas de compras e de produção para mostrar
seu valor estratégico, ao invés de ser puramente reativo, ou seja,
apenas atender ao que está programado pelas vendas ou expe-
dição. Os departamentos de Compras, Operações e Serviço ao
Cliente devem compartilhar informações com o setor de transpor-
te sobre o que deve ser transportado e quando deve ser entregue
17
 ao cliente e o planejamento de ser conjunto. Caso contrário, o
transporte pode ser caro, por haver necessidades constantes de
contratações emergenciais de frete ou mesmo haver atrasos de Produto
entregas de produtos, que já estão prontos, apenas esperando em processo
um veículo para chegarem às portas do cliente.

Estoques
A gestão dos estoques para fins de logística implica em garan-

\ gestão dos
tir disponibilidade de produtos. Tem como objetivo equilibrar as
estoques \
quantidades demandadas com aquelas ofertadas no mercado. Se
a produção de tudo fosse instantânea, num clicar do mouse do
para fins de logística computador, sem dúvida, não haveria qualquer necessidade de
implica em garantir estoque.
disponibilidade de
produtos. O grande desafio da gestão de estoques é garantir a disponibilida-
de a um custo mínimo. Isto é, o risco de faltar produtos tem que
ser muito bem avaliado. Home Depot Inc., uma empresa ameri-
cana do varejo de materiais de construção, decidiu reduzir seus
estoques de produtos para venda de semanas para dias. E ainda
projetava crescimento das vendas sem mais produtos em esto-
que. Uma estratégia de estoques com grande contribuição para o
resultado financeiro do negócio!
A administração desses estoques envolve alguns processos bási-
cos para sua eficiência. Os principais passos são:
A gestão – planejamento do que será necessário para o não com-
prometimento dos recursos da empresa e para o abastecimento
das necessidades dos clientes;
A compra – compra necessária para evitar a falta da mercadoria.
Essa será orientada de acordo com os recursos disponíveis na
empresa;
O recebimento – deve ser orientado para que a entrada e a saí-
da da mercadoria não comprometam as necessidades de atendi-
mento do cliente. Isso deve ser observado para não comprometer
espaços físicos sem necessidade;
Armazenagem – deve garantir a qualidade de armazenamento,
não só no recebimento mais também na entrega ao consumidor
final;
Inventário/Controle – visa à garantia das quantidades e valores
dos materiais que são de responsabilidade do almoxarifado. O in-
ventário é a auditoria do armazém, garantindo os valores que são
contabilizados pela empresa.
Mas, estamos falando de estoque de quê? Quando falamos em
estoque, podemos nos referir ao estoque de matéria-prima, de
produto em fase de produção ainda não acabado e de produtos
acabados e prontos para serem colocados no mercado (Figura 1).
18
MATÉRIA PRIMA
Produto
ACABADO
Figura 1 \ Diferentes tipos de estoque
Na logística, a importância dos estoques é que eles adicionam
valor de tempo ao produto. Isso quer dizer que a função dos es-
toques é de satisfazer o desejo dos produtos serem consumidos
quando assim os clientes desejarem ou necessitarem. Dessa for-
ma, deve ficar claro que o papel estratégico na logística é definir
quanto manter em estoque para garantir determinada disponibi-
lidade de produto, tomando decisões tais como níveis de esto-
ques, a previsão de vendas, a composição do mix (variedade) de
produtos no estoque e as estratégias de produção.
Não se deve confundir estoque, que é estratégico
na logística, com armazém, uma estrutura física
onde são guardados (armazenados) os produtos
que esperam a vez de serem requisitados para
consumo.
Assim, o objetivo é atingir um nível adequado de disponibilidade
dos produtos, mantendo os estoques tão baixos quanto possí-
veis, sem comprometer a condição dos clientes de consumirem,
bem como sem agregar custos demasiados. É uma grande equa-
ção, considerando-se que a demanda futura é desconhecida. Ela
é apenas estimada.
Por exemplo, veja pela Figura 2 que é fácil ter tudo o que o cliente
quer. Basta ter estoque. Quanto maior o estoque (valor do es-
toque em R$), mais pedidos serão atendidos. Mas ter estoque
custa dinheiro – custa o dinheiro para a compra dos produtos que
ficam no estoque e custa o dinheiro que é aplicado num item que
foi produzido ou comprado e pode nem mesmo ser vendido.
19
 Figura 2 \ Ilustração da relação entre o valor mantido em estoque e o processamento de pedidos corresponde a 50 a 70% do total do
nível de serviço atingido tempo do ciclo do pedido. Portanto, se houver uma gestão efi-
ciente desse componente, todo o processo de atendimento ao
90.000
cliente será agilizado. É uma corrida contra o tempo. E parece que
80.000 79.000
sempre as coisas conspiram para que os problemas coloquem

VALOR EM ESTOQUE $
70.000 63.000 barreiras para o atendimento.
60.000 53.800
45.000 55.800
Figura 3 \ Ciclo do Pedido - Caminho que o pedido percorre desde a sua
50.000
50.000 geração até a sua conclusão
40.000
38.000
30.000
RECEPÇÃO DE
20.000
PEDIDOS
10.000

TRATAMENTO DE TRATAMENTO DE
70 75 80 85 90 95 100 OCORRÊNCIAS DIVERGÊNCIAS

NÍVEL DE SERVIÇO %
VERIFICAÇÃO
ENTREGA
Portanto, o estoque deve ser gerenciado para que não afete o ca- DE CRÉDITO

pital de giro da empresa, mas também não afete a disponibilidade

do produto para o consumidor final. Esse conceito é importante, ALOCAÇÃO DE
FATURAMENTO
pois auxilia a empresa a definir a quantidade que deve comprar ESTOQUES

para atender à demanda, sem criar estoque em excesso ou gerar SEPARAÇÃO,

falta de produtos. CARREGAMENTO

Processamento de Pedidos/Informação Fonte: Bertaglia (2009)

A gestão do pedido é de suma importância, pois afeta diretamen-

Conforme dissemos antes, logística é serviço ao cliente. A peça te o atendimento ao cliente, em relação ao tempo, confiabilidade
básica, primeira, que dá início aos processos da logística é a en- e segurança da entrega. Além do mais, a boa gestão das informa-
trada de pedido dos clientes. ções dos pedidos já dá condições para o planejamento e execu-
ção da logística diferenciada, aquela que agrega valor, por acertar
Tudo começa com a entrada do pedido ou A mais as condições que o cliente tem interesse, dentre elas, pos-
intenção de atender um pedido e termina com a sivelmente, prazos, qualidade ou de custos mais baixos.

entrega do produto ao cliente; em alguns casos, Que tipo de informações são usuais nos pedidos:
continua com serviços de manutenção ou de • Que empresa comprou;
equipamentos, ou outro suporte técnico. • O que comprou;
• Quanto comprou;
A partir da gestão do pedido é que as empresas definem se po- • Quando tem que entregar;
dem atender, se precisam produzir para atender, como estruturar • Onde tem que entregar.
o serviço para entregar o produto e tudo mais. Por isso, o pedido
Quando acumulamos pedidos, podemos construir histórico dos
é básico.
clientes. Fonte rica de informações para o negócio. Com base no
\ gestão do pedido \ Mas não para por aí. Ufaaa! Começa a contagem de tempo... O histórico dos pedidos, podemos conhecer melhor cada cliente, a
a partir dela é que as cliente começa a contar cada segundo entre o pedido feito e o frequência de seus pedidos, se há sazonalidade nas suas com-
empresas definem produto ser recebido. A gestão do pedido é uma importante me- pras (variações cíclicas ao longo do ano), itens mais pedidos e
se podem atender, se dida de desempenho da logística das empresas. Quanto menor o tudo mais. No conjunto dos pedidos, podemos analisar de onde
precisam produzir para tempo, melhor a logística. Todos temos pressa!!! (cidade, região) vêm os pedidos, quais são os produtos de maior
atender, como estruturar sucesso e outras informações. Assim, podemos tomar decisões
o serviço para entregar A Figura 3 expressa os componentes principais do ciclo de aten- como alocar novos vendedores ou depósitos em uma região e
o produto e tudo mais. dimento aos pedidos dos clientes. Entre esses componentes, o mesmo aumentar a produção de determinados itens ou definir
novas estratégias de marketing.
20 21
 Quanta informação podemos tirar dos pedidos,
não é mesmo?
Sem informações, as decisões sobre programação da produção
e os níveis de estoque serão baseados na intuição/adivinhação.
Mas com as informações dos pedidos e dos clientes devidamen-
te gerenciadas, estarão sob domínio as características da deman-
da, as especificidades técnicas dos fornecedores e os prazos, o
que permitirá, por exemplo definir programação da produção e
dos níveis de estoque que maximizam a lucratividade.
Dessa forma, a Figura 4 chama a atenção para um círculo vicioso
que se forma se a informação do pedido não é processada no
potencial que os sistemas de informação atualmente permitem.
Perde-se capacidade de planejamento, serviços ao cliente são
piorados e recursos são desperdiçados.
Figura 4 \ Círculo Vicioso da Informação
FALTA DE INFORMAÇÃO
PLANEJAMENTO INEFICIENTE
TRANSPORTE INEFICIENTE; ESPERA
PARA DESCARGA; NÍVEIS ELEVADOS
DE ESTOQUE
CUSTO ALTO, SERVIÇOS RUINS:
TEMPO
QUALIDADE
Fonte: Bertaglia (2009)
Para auxiliar na gestão do pedido, e consequentemente, na ges-
tão do serviço ao cliente, é necessário possuir um sistema de
informação eficiente. As tecnologias, então, apoiam o processa-
mento das informações. O apoio pode ocorrer para a gestão dos
fluxos, para o melhor conhecimento da demanda e para a melho-
ria das práticas.
As tecnologias aplicadas ao fluxo de produtos permitem menos
22
erros em termos de pedidos, em termos de quantidades, varie-
dade (mix) e entregas. Uma dessas tecnologias de grande recep-
tividade entre as empresas é o EDI – Eletronic Data Interchange
– ou a Troca Eletrônica de Informações. Esse sistema tem o con-
ceito de minimizar erros nos pedidos e pode ser concebido pelo
intermédio do e-mail e até mesmo sistemas mais sofisticados
em que as informações sobre o nível de estoque do cliente são
compartilhadas e a decisão de ressuprimento é disparada auto-
maticamente. Esse sistema pode abranger todas as operações
das empresas com seus fornecedores e clientes: pedidos, confir-
mação de compras, emissão de notas fiscais, acompanhamentos
de despacho das mercadorias.
As tecnologias podem apoiar a logística também na gestão das
informações do pedido, de forma a atender melhor ao mercado.
Por exemplo, a Amazon.com inovou ao gerenciar os acessos e
compras pela web, analisando informações das compras e crian-
do perfis de clientes. Cruzando informações de endereço, cartão
de crédito, destinatários de presentes, histórico de visitas e histó-
rico de compras, passou a formular estratégias de marketing para
oferecer outros produtos que poderiam ser de interesse, enquan-
to o cliente efetivava suas compras.
A Zara é outra empresa que tem na informação a principal ati-
vidade de sua logística e é a base de seu modelo de negócios:
responder rapidamente às tendências da moda e do mercado,
ao invés de tentar influenciá-lo. A Zara acompanha as vendas de
cada loja e os acessos aos sites para tomar a decisão do que deve
produzir e do que deve deixar de produzir .
O centro de decisão da empresa sabe, a todo momento, o que
acontece nas lojas. Se você comprar uma camisa numa loja Zara,
o departamento de vendas pode saber de imediato que este mo-
delo convenceu um cliente e decidir aumentar a produção.
Informação é tudo, não é mesmo? Mais do que isso, estamos na
era do big data. Com um volume cada vez maior de dados dispo-
nibilizados na internet, por meio da navegação e postagens em si-
tes, blogs, redes sociais — chamados de dados não estruturados
—, empresas de tecnologia desenvolveram sistemas capazes de
capturar esses dados e analisá-los.
Dessa forma, você pode ser surpreendido ao entrar numa loja de
eletrônicos e um vendedor lhe oferecer o produto exatamente
como o que você pesquisou na internet pouco tempo antes. Ou
uma prefeitura possa antecipar em 3 dias, com precisão, o risco
de desabamento de uma área. Ou uma empresa aumentar sua
participação de mercado com base na previsão de demanda de
um determinado produto, analisando os dados estatísticos cole-
tados em tempo real.
23
 A companhia aérea TAM, por exemplo, já investe na ideia e usa • Apoio à gestão de produção em processos;
séries históricas de dados de manutenção corretiva e preventiva, • Apoio à programação com capacidade finita de produção
combinados com ferramentas de estatísticas, para projetar a de- discreta;
manda futura por esses serviços.
• Configuração de produtos.
Dessa forma, consegue planejar, com uma antecedência de 18
meses, a mão de obra e os materiais necessários para os servi-
Gestão financeira/contábil/fiscal
ços de manutenção, evitando desperdícios. • Contabilidade geral;
• Custos;
Outras tecnologias permitem que as práticas sejam melhoradas,
• Contas a pagar;
dentre elas as práticas de controle de estoque e de integração
com fornecedores e clientes para aprimoramento do planejamen- • Contas a receber;
to conjunto clientes-fornecedores. • Faturamento;
• Recebimento fiscal;
Por exemplo, alguns fornecedores estão disponibilizando funcio-
• Contabilidade fiscal;
nários para gerenciarem o estoque de seus itens em seus prin-
cipais clientes, pois, essa atitude colaborativa ao mesmo tempo • Gestão de caixa;
que aprimora as quantidades pedidas, também ajuda o fornece- • Gestão de ativos;
dor a conhecer sua demanda real e suas flutuações dadas pela sa-
• Gestão de pedidos;
zonalidade. Desta forma, o fornecedor ganha melhores condições
de programação de sua produção. • Definição e gestão dos processos de negócio.

Os sistemas ERP - Enterprise Resource Planning - também es- Gestão de recursos humanos
tendem esse conceito de forma mais ampla, para dentro da em- • Pessoal;
presa, entre seus departamentos e filiais, e para seus principais • Folha de pagamentos;
fornecedores e clientes. O ERP é uma só grande base de dados
• RH.
corporativa. Possui módulos relacionados a operações, à gestão
financeira/contábil/fiscal e à gestão de recursos humanos. O inte-
resse principal é aumentar a capacidade de planejamento. Instalações
Os módulos estão preparados para fornecer as seguintes infor- Definir instalações na logística envolve decisões sobre localiza-
mações básicas : ção, quantidade e capacidade. Estamos pensando em unidades
de produção, de armazenagem, tais como depósitos ou centros
Operações de distribuição, e mesmo em unidades de varejo.
• Previsões/análise de vendas;
Essa atividade logística é tão mais importante quanto maior a am-
• Listas de materiais; plitude geográfica de atuação das empresas. Dessa forma, em-
• Programação-mestre de produção/capacidade aproximada; presas terão mais impacto das decisões destas atividades quan-
• Planejamento de materiais; do têm produção local e atuação global, nacional e fornecedores
globais.
• Planejamento detalhado de capacidade;
• Compras; Uma primeira decisão sobre instalações pode dizer respeito à
• Controle de fabricação; localização. Diversos fatores podem influenciar a localização de
uma fábrica, depósitos ou lojas, tais como a proximidade de for-
• Controle de estoque;
necedores, o custo de transporte da matéria-prima, a proximidade
• Engenharia; do cliente ou do principal mercado, disponibilidade de infraestru-
• Distribuição física; tura (rodovias, aeroportos, universidades) e custos locais, como
• Gerenciamento de transporte; impostos e salários. O fato é que há sempre diversas alternativas
para o local em que a empresa pode se instalar e a escolha é uma
• Gerenciamento de projetos;
questão estratégica, pois deve ser cuidadosamente analisada,
• Apoio à produção repetitiva; conforme alguns critérios que sejam colocados como prioritários.
24 25
 Por exemplo, a Zara explora as alternativas de localização da pro-
dução alinhadas às estratégias para linhas de produtos, com base
\ instalações \ na localização dos seus fornecedores. A empresa tem fornecedo-
na logística envolve
decisões sobre
res classificados em dois grupos: por proximidade (Espanha, Por-
tugal, Marrocos e Turquia) e os demais. Para produtos da moda,
localização, quantidade que devem ter “vida mais curta”, as tendências passageiras, ou
e capacidade. novidades que entraram no mercado ou produtos que decidiram
incluir de repente em suas coleções, porque eles perceberam de-
manda, a Zara aciona os fornecedores próximos para aumentar a
rapidez da colocação de produtos nas lojas. Já as fábricas mais
distantes - Índia, Bangladesh, China ou Brasil – responsabilizam-
-se por peças mais básicas ou produtos de uso mais flexível, onde
são produzidos a custos mais baixos .
E tudo isso é dinâmico. Por exemplo, a Adidas depois de produzir
seus materiais esportivos por mais de 30 anos na Ásia, retornou
à Alemanha por causa do aumento dos custos da mão de obra.
Outra decisão de alta relevância é a de centralizar ou descentrali-
zar, o que na prática implica decidir ter uma ou várias unidades, ou
seja, quantas unidades. Centralizar implica trabalhar em gran-
des unidades, grandes fábricas, grandes depósitos, ou mesmo
centro de distribuição, para se atingir economias de escala, ou
seja, menores custos unitários das unidades (R$ por produto pro-
duzido ou R$ por produto armazenado), enquanto descentralizar
demonstra prioridade em aumentar o nível de serviço, isso é es-
tar mais próximo dos clientes com muitas unidades para atendê-
-los mais rapidamente.
As instalações/armazéns podem possuir algumas das funções bá-
sicas:
• Manuseio de produtos: significa receber o produto e direcio-
ná-lo para o reenvio ou para o armazenamento. O objetivo é
minimizar o manuseio e o tempo gasto.
• Armazenamento de produtos: significa guardar os produtos
quando chegam ao armazém. O objetivo é otimizar o espaço
de armazenagem.
• Serviços agregados: são atividades que agregam valor para o
cliente, como rotulagem/etiquetamento, embalagem, monta-
gem final, mistura e recebimento de devoluções.
\ JUST IN TIME \
é um sistema de
produção em que há
Há várias decisões envolvidas na gestão desses pontos de arma-
sincronização dos
zenagem/distribuição, como o projeto do armazém – sua forma
suprimentos dos
e arranjo físico e outros. Essas decisões são importantes para a
fornecedores e as
redução do tempo de recebimento, armazenagem, expedição e,
necessidades dos
consequentemente, aumento do nível de serviço da instalação.
clientes, geralmente
em pequenos lotes.
26
\ 1.2 \
Logística integrada: Just in time, Cross
docking, Milk run
Logística e a integração entre empresas
O aprofundamento do uso da logística no campo empresarial foi
gradual. Inicialmente, o aprimoramento dos processos da logística
aconteceu internamente às empresas, principalmente, enquanto
um conjunto de iniciativas de otimização de suas operações, liga-
dos às estruturas de suprimentos, produção e distribuição. Essa
foi a era da logística empresarial, preocupada com o planeja-
mento e gestão de atividades próprias, mas muitas vezes, sem a
devida implementação de uma visão integrada com fornecedores
e preocupada com os interesses dos clientes.
Essa deficiência foi superada pela forma de abordar a logística,
prevendo a integração das atividades. Esse novo formato, logís-
tica integrada, permitiu alguns ganhos significativos nos proces-
sos internos, nos relacionamentos entre suprimentos e produção
e da produção para a distribuição, assim como da empresa com
algumas atividades de alguns parceiros imediatos. Dentre os ga-
nhos, pode-se destacar uma melhor eficácia de medidas de redu-
ção do nível de estoques de materiais e de produtos acabados.
A integração ocorreu de forma bem pragmática, transformando
ideais em ferramentas e práticas que viabilizaram a integração
dos processos entre fornecedores e clientes, resultando em pro-
cessos com melhor desempenho, tais como o Just in Time, o
Cross Docking e o Milk run.
soluções de integração:
Just in Time, Cross docking, Milk run
just in time
O Just in time é um sistema de produção em que há sincroniza-
ção dos suprimentos dos fornecedores e as necessidades dos
clientes, geralmente em pequenos lotes. O interesse principal é
a minimização de estoques e perdas nos locais em que ocorre a
produção. A ideia é que os materiais devem ser recebidos dos
fornecedores praticamente no momento de sua utilização, em re-
messas pequenas e frequentes, na quantidade exata, e rigorosa-
mente dentro da especificação.
Observem que esse sistema trabalha muito apertado, sob alto
risco, e não permite erros. Nesse sentido, um dos pontos críticos
é a seleção de quais fornecedores reúnem os requisitos para en-
27
 frentarem esse desafio. Eles precisam se localizar a pequena dis-
tância do cliente, oferecer um alto nível de confiabilidade em suas
operações, de qualidade e de confiança, pois terão informações
compartilhadas do cliente, tais como seus planos de produção e
de investimentos.
Uma empresa que decide por um sistema Just in time espera
como principais resultados:
• Maior produtividade das linhas de produção;
• Redução do nível de estoque;
• Melhor aproveitamento de espaço;
• Redução do custo de gerenciar a qualidade.
Cross docking
O Cross docking é um conceito de operação de manuseio rápido
da carga, para reduzir necessidades de armazenagem. Para essa
operação, são utilizadas instalações simples, como mostra a Fi-
\ CROSS DOCKING \ gura 5.
é um conceito de
operação de manuseio Na Figura 5, no primeiro caso, temos uma operação de armaze-
rápido da carga, para nagem convencional. Toda carga é retirada do caminhão e é arma-
reduzir necessidades zenada. Ficará guardada até o momento em que for requisitada.
de armazenagem. Isso pode durar dias, semanas ou meses. No caso b, da opera-
ção de Cross docking, a carga é descarregada dos caminhões à
medida que chegam, de forma programada e já são organizadas,
conforme os pedidos a serem atendidos.
Figura 5 \ Ilustração de uma operação de Cross Docking
comparativamente à armazenagem
Fonte: Bertaglia (2009)
Caso a – Operação convencional de armazenagem
28
Caso b – Operação de Cross Docking
Uma vez que todos os caminhões esperados tenham chegado,
os pedidos podem ser carregados e os outros caminhões podem
prosseguir viagem, agora com carga de diversos fornecedores.
Dentre as vantagens que as operações de Cross docking podem
proporcionar, podem ser destacadas
• Redução de tempo;
• Redução de custos;
• Redução de área e estruturas de instalações de armazéns;
• Redução do nível de estoque.
Porém, para se atingir esses objetivos, é necessário um bom es-
forço de coordenação com os fornecedores. Nada é tão natural e
óbvio assim!!! Pense aí quais as dificuldades em se obter esses
ganhos...
Ah, sim, de nada adianta tudo estar preparado se um e outro for-
necedor falhar. Todo o esquema deixa de fazer sentido e, aí, o
custo vai ser muito alto. Carros vão esperar por um dia ou mais
e produtos não serão armazenados e correrão o risco de serem
perdidos...
É bom também entender que não dá para fazer esta operação
com todos os produtos!
Milk run
O Milk run é um sistema de coleta sincronizada de materiais de
um cliente, organizado em conjunto com alguns clientes estra-
tégicos e colocado em prática pela indústria automobilística na-
cional. Um veículo, contratado pela indústria automobilística, sai
coletando as peças que seus fornecedores teriam como compro-
missos de entrega do dia, conforme programação antecipada.
29
 Em termos operacionais, Milk Run necessita de programação
conjunta das coletas, ou seja, a determinação da frequência e da
\ MILK RUN \ quantidade de peças necessárias para suprir a linha de produção e
é um sistema de realizar o planejamento de produção para um determinado, perío-
coleta sincronizada de do com o menor estoque possível e maior precisão das entregas.
materiais de um cliente,
organizado em conjunto Figura 6 \ Ilustração de uma operação Milk run
com alguns clientes
estratégicos e colocado
em prática pela indústria
automobilística nacional.
A Figura 6 ilustra uma programação de entrega nos moldes do
Milk Run.
O Milk Run prevê, como nos casos anteriores, uma integração entre
fornecedores e o cliente principal para que os resultados almejados
sejam, de fato, alcançados: redução de estoques, de custos e de
prazos. Qualquer perturbação nos relacionamentos, seja por uma in-
formação mal compreendida, como, por exemplo, de programação
da produção, ou problema técnico na produção de um fornecedor
apenas, toda a produção do cliente ficará comprometida.
\ 1.3 \
Vantagens Competitivas geradas nos Processos
Logísticos
Como a logística gera competitividade?
A logística é, eminentemente, um serviço. Um serviço que acom-
panha um produto e, em muitas vezes, a avaliação de seu desem-
penho interessa até mais do que o produto. Por exemplo, quanto
mais rápido chega um pedido, melhor! Lojas ou fornecedores que
têm sempre o que precisamos crescem em nossa reputação (e
assim nos fideliza). Se posso comprar o mesmo produto, mas um
vendedor me oferece um preço inferior ao do seu concorrente,
vou realizar a compra com ele, que conseguiu otimizar seus pro-
cessos logísticos e assim transferir parte desses ganhos para o
preço.
30
Enfim, boa logística aumenta o faturamento das empresas,
já que poderão, por exemplo, ter melhor desempenho em seus
processos de gestão dos pedidos, desde o recebimentos dos ma-
teriais até a entrega dos produtos ser concretizada, sem erros; di-
mensionar melhor a demanda, de forma a não comprometer, em
excesso, seus recursos com capital para a formação de estoques,
nem perder vendas; gerenciar melhor as necessidades de espaço
para armazenagem e transporte. Poderá também satisfazer mais
seus clientes na qualidade do serviço a um custo competitivo.
Desta forma, podemos entender que o balizador
da geração de diferencias da logística é a qua-
lidade dos serviços em relação aos seus custos.
Vejamos o caso de como este equilíbrio pode acontecer. Para de-
terminados negócios, o cliente tem sempre necessidade de ter
o produto imediatamente após a necessidade aparecer. Se você
pensar na situação em que o carro de um amigo apresenta um
defeito, parece que o exemplo pode ser bem ilustrativo. Seu ami-
go vai buscar um diagnóstico e vai querer comprar a peça o mais
rápido possível para ter seu carro funcionando de volta. Uma boa
casa de peças, na concepção dele, é aquela que ele procurou e
encontrou a peça. Ele vai falar para seus amigos e familiares. Vai
fazer propaganda de graça!
A loja de peças tem disponibilidade, uma primeira medida de lo-
gística. Seu amigo ponderava o tempo que cada loja prometia pro-
videnciar uma peça para ele, mas o que ele queria mesmo é ter a
peça imediatamente. Esta é uma medida de contraponto: o tempo.
Quanto mais tempo transcorrer para a solução ou finalização de um
serviço ou processo (de compra, por exemplo), pior é a logística.
Mas por que muitas lojas não tinham a peça e essa tal loja aben-
çoada pelo seu amigo tinha em estoque? Será que ela tinha es-
tudos de vendas e fez uma boa previsão de demanda? Pode ser,
deve ser. Mas ter estoque implica em acumular alguns custos.
Nesse caso, seu amigo continuaria satisfeito e falando bem, mes-
mo se a peça que ele conseguiu imediatamente custou um pouco
mais cara, digamos 7% mais, do que ele poderia obtê-la se pu-
desse esperar mais 4 dias.
Quer dizer, quem tem melhor logística, pode ter custos maiores
ou margens maiores, mesmo assim terá o reconhecimento de
sua competência.
Mas nem sempre... Quando não é possível pagar nada a mais, aí
a logística vai gerar diferenciais quando conseguir fazer conforme
o cliente precisa, ao custo que ele pode pagar.
31
 Já pensou por que o minério percorre as maiores Tabela 1 / Algumas medidas de desempenho dos processos logísticos
distâncias utilizando o transporte ferroviário? O cliente se interessa por O que medir Para quê? Como?

Para saber se os
Hum, sim, mesmo sendo muito mais lento, o transporte ferroviário Horas utilizadas
equipamentos
é aquele que apresenta o custo que as mineradoras podem pagar, Produtividade do estão ficando muito
equipamento ociosos; para decidir
dado o preço do minério no mercado internacional. Caso contrário, se deveriam ser Horas totais de
as mineradoras perdem competitividade, perdem mercado. terceirizados operação

Acompanhamento
Como medir os diferenciais do negócio que Custo dos materiais
críticos
dos itens de custo para
definir necessidade
Variação % do Preço
de compra do Item
tiveram origem na logística? Custo
de repasse para preço
de compra i

Tempo (em horas/minu-

tos) gastos na prepa-
Tempo perdido na ração das máquinas
produção, em razão de e equipe de produção
Tempo de set up
preparo das máquinas
e equipe de produção
Tempo total de operação
(em horas/minutos)

Avaliar a satisfação Número semanal

Número de reclamações
dos clientes de reclamações

Avaliar o percentual Número de requisições

de produtos que de assistência
Serviço de assistência
apresentam defeitos
Qualidade no pós-venda Total de vendas

Avaliar a precisão do Número de produtos

processo de produção, recusados
Refugo qualidade da matéria-
-prima e eficiência da Total de produtos
mão de obra produzidos

Prazo de atendimento ao Avaliar a eficiência dos Data da entrega –

cliente processos internos Data do pedido

Rapidez Data de entrega de lista

Sendo assim, os diferenciais podem ser localizados nos custos e Avaliar a integração dos de itens cotados –
Prazo de cotações setores Produção-Com- Data de entrega de lista
em características diversas dos serviços. Entendendo bem o que pras de compras para
faz diferença para o cliente, a empresa pode e deve até mesmo cotação
monitorar o desempenho dos fatores-chave.
Entregas no prazo
O monitoramento do desempenho pode ser desenvolvido à base Avaliação dos proces-
Entregas no prazo
sos de distribuição Total de entregas
de algumas medidas de desempenho, que são métricas usadas
realizadas
para quantificar os resultados. O monitoramento do desempenho
das atividades e dos processos permite verificar se as metas e Data de solução de
Capacidade de corrigir
os objetivos traçados pela empresa, pelos clientes e os valores problema –
Confiabilidade Remediação de falhas problemas apontados
projetados estão sendo alcançados. A partir do conhecimento do Data de comunicação
pelo cliente
do problema
desempenho, tem-se uma informação preciosa para se definir as
prioridades de melhorias. Entregas completas
Avaliação de ocorrência
Entregas completas de falta de itens nas
Alguns exemplos dessas métricas associadas aos interesses dos entregas Total de entregas
clientes podem ser observadas na Tabela 1. realizadas

32 33
 \ 1.4 \
logística reversa
Assim como há preocupações em colocar produtos e serviços
prontos para consumo em determinados pontos e situações, há
também, e cada vez mais, preocupações que o consumo de fato
aconteça e com geração do mínimo de resíduos. Estas são as
preocupações típicas da chamada Logística Reversa. Reversa
porque os fluxos percorrem o caminho inverso ao tradicional, con-
forme ilustrado na Figura 7.
Produtos e embalagens podem ter seus fluxos gerenciados para
retornarem a um determinado ponto, e às vezes, até mesmo à
sua origem, por diversas razões. Produtos defeituosos precisam
ter retorno para garantia, para serem reparados ou retirados do
mercado; produtos que venceram a vida útil, tais como pilhas e
pneus, precisam de um descarte cuidadoso e adequado, pois são
extremamente nocivos ao meio ambiente; embalagens precisam
ser gerenciadas, pois são caras e, se recicladas, podem represen-
tar boas economias. Esses são casos típicos de gestão de fluxos
reversos, ou a chamada gestão da logística reversa.

Figura 7 \ Ilustração dos fluxos tradicionais e reversos da logística Mas dá para imaginar que têm alguns
complicadores para a gestão da logística
MATERIAIS reversa. Você já consegue listar alguns deles?
NOVOS
Em geral, os fatores motivadores dos fluxos de logística reversa
PROCESSO LOGÍSTICO DIRETO
têm a ver com as preocupações do pós-venda ou o pós-consumo
(Figura 8). No pós-venda, o objetivo é recapturar valor de pro-
SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
dutos que chegaram ao mercado, mas que apresentaram algum
problema e precisam retornar para um reparo. Isso, muitas vezes
pode assumir proporções astronômicas, como nos casos mais
MATERIAIS conhecidos dos recalls do setor automotivo ou em casos mais
REAPROVEITADOS PROCESSO LOGÍSTICO REVERSO isolados, como por exemplo o da IKEA, uma empresa sueca de
autosserviço que teve que retirar do mercado 29 milhões de cô-
modas (móveis de quarto) por apresentarem problemas de equi-
(a) logística tradicional líbrio – tombavam quando os usuários faziam movimentos para
pegarem ou guardarem seus pertences.

RETORNAR AO FORNECEDOR Figura 8 \ Fatores geradores da gestão de fluxos reversos

SECUNDÁRIOS
MATERIAIS

REVENDER Garantia e
EXPEDIR EMBALAR COLETAR
qualidade
RECONDICIONAR

RECICLAR Bens de Aspectos

DESCARTE pós-venda comerciais
Substituição de
PROCESSO LOGÍSTICO REVERSO componentes

Fim de uso
LOGÍSTICA Bens de
(b) logística reversa
REVERSA pós-consumo Fim de vida útil
Por exemplo, se você faz uma compra e quer fazer a devolução do
produto porque o mesmo não o agradou ou porque apresentou
algum defeito, vai ser iniciada uma operação de logística reversa.
O fluxo convencional ou tradicional foi o produto sair do fabrican-
te, chegar ao distribuidor e daí ao varejo de onde você o adquiriu.
Resíduos
Agora, percorrerá caminho inverso. Sairá da sua casa, irá para o
industriais
vendedor (varejo) e de lá para o distribuidor e, talvez, até o fabri-
cante. Sempre solitário. E somente isso é motivo para preocupa-
ção, pois já encarece bastante. Fonte: Costa; Mendonça; & (2013)
34 35
 No pós-consumo, o objetivo é a sustentabilidade, o meio ambien-
te. Estamos falando de produtos que já foram usados e não ser-
vem mais para o consumo. Nesse caso, a preocupação é a de
que produtos que tenham alguma característica nociva ao meio
ambiente tenham uma atenção especial, como nos casos dos
produtos tóxicos ou com prazos longos de degradação. Muitos
desses produtos já têm uma legislação específica e os fabrican-
tes são obrigados a organizarem a logística reversa, como no caso
de pneus e lâmpadas fluorescentes, e outros a logística é organi-
zada pois, o material pode ser reciclado, como no caso de jornais
e revistas.
Uma maneira de reduzir a pegada tem sido aumentar o aprovei-
tamento, ou seja, fechar o ciclo. Isso implica em desenvolver a
logística reversa e planejá-la, para que o ciclo fechado seja reali-
dade. Ciclo fechado implica em fazer com que materiais usados a
pontos anteriores da rede, para reutilização ou reaproveitamento.
Nesse caso, muitas vezes, novas cadeias são formadas, confor-
me a Figura 10 exemplifica.
Figura 10 \ Ilustração de cadeias formadas a partir de aproveitamento
de resíduos
Resíduo Cadeias

Papel reciclado, plástico reciclado,

Embalagem longa-vida
Logística de Ciclos Fechados placas e telhas

Papel de escritório Papel

Fato é que em todas as fases do processo de fabricação, distribui-
ção e uso, resíduos são gerados (Figura 9). Por outro lado, esses Papel ondulado Embalagens
resíduos são classificados como “Rastro” ou “Pegada” Ambiental
das empresas, são suas marcas deixadas no meio ambiente cau- Chapas para latas, fundição para
Latas de alumínio
sadas por seus fluxos de materiais (sólidos, líquidos e gasosos) e autopeças
energéticos, e que as empresas têm manifestado interesse em Chapas de aço, Folhas de aço
Latas de aço
reduzi-los. para embalagens
Embalagens de vidro, asfalto,
Figura 9 \ Ilustração da pegada ambiental de empresas
sistema de drenagem contra
Vidros
Fase Final da vida enchentes, espuma e fibra de
Produção Distribuição Uso
econômica vidro, bijuterias, tintas reflexivas
Tapetes de automóveis, mantas
Pneus para quadras esportivas, pisos
• Materiais industriais, aslfato
produtivos obsoletos Tapetes, carpetes, fios de
e consumíveis costura, cordas, cerdas de
(óleos lubrificantes, vassouras, box para banheiros,
• Devoluções ou PET
paletes) que podem garrafas, adesivos, cabos de
retornos comerciais
ser reprocessados, vassouras, torneiras, tubos para
reparados ou esgotamento na construção civil
• Entregas erradas
reciclados

• Refugo de
• Recalls
• Recalls • Produtos inservíveis
Quais as Dificuldades de Planejar e Gerenciar a
produção: sobras e • Garantia • Embalagens Logística Reversa?
• Embalagens
aparas – papel, tecido,
(p. ex. paletes) É diferente o planejamento e a gestão da logística reversa em
madeira, chapas
relação à logística tradicional. É certo!
• Final de contratos
• Produtos
de leasing De forma geral, os fluxos reversos são menos previsíveis em ter-
defeituosos:
alguns podem mos de pontos de origem e quantidades. Isso implica em uma di-
ser reprocessados ficuldade para o planejamento. Sem saber aonde e quanto deverá
e recuperados ser coletado, tudo fica mais difícil. Tudo fica para ser resolvido em
cima da hora. Além do mais, os agentes são menos sensíveis a
campanhas mercadológicas. É mais difícil convencer os consumi-
dores a levar os seus resíduos, por exemplo, a um ponto para que
Fonte: Correa (2010)
seja feita a coleta.
36 37
 Parece que a legislação tem sido mais eficaz que qualquer Tabela 2 / Comparativo entre as diferentes origens das cargas de suprimento e a responsabilidade pelo frete
outra ação mercadológica. A PNRS - Política Nacional de Re-
síduos Sólidos – Lei 12.305/2010 é bastante avançada na de- RESPONSABILIDADE PELO PAGAMENTO DO FRETE
finição de responsabilidades e penalidades na execução de FATORES DE ANÁLISE Empresa,
processos de disposição adequada para resíduos e a logística Fornecedor quando compra Empresa sempre
reversa tem papel fundamental. baixo volume

Nesse caso, a indústria é responsável pela coleta de pneus e ele- Ocorrência 20% 30,0% 50,0%

trônicos após a vida útil e os usuários são responsáveis pela en-

Porte
trega de embalagens de agrotóxicos e lâmpadas fluorescentes, 173,0 108,0 69,2
(no funcionários)
por exemplo.
Pedido médio (R$) 12.800,00 51.300,00 16.500,00

Tempo para entrega 9,5 31,5 21

\ 1.5 \
Logística para Micro e Pequenas Empresas Fonte: Martins (2013)
Percebe-se, da Tabela 2, que empresas de maior porte, medido
pelo número de funcionários, têm mais condições para transferi-
rem o custo do frete para os fornecedores e recebem os pedidos
Particularidades da Logística em prazos menores. Além do mais, fazem pedidos individuais
em Negócios de Menor Porte menores (mas o montante é obviamente maior).

Também observa-se na segunda coluna da tabela, referente à

A logística, como toda e qualquer operação, terá mais facilidade
para ser executada quanto maior for a escala. Para negócios de
maior porte, tornam-se viáveis investimentos em equipamentos
de movimentação e produção que permitam uma operação mais
eficiente, portanto com menor custo unitário (R$/kg, R$/caixa), e
com maior nível de serviço, por exemplo, com menos erros. Gran-
des volumes de operação também atraem a atenção de prestado-
res de serviços mais capacitados.
Esse não é o caso dos negócios de menor porte. Com menores
volumes, as empresas de pequeno porte trabalham com equi-
pamentos mais modestos e, até mesmo, muitas atividades são
desenvolvidas sem qualquer mecanização ou automação.
As negociações são mais difíceis e atingir preços favoráveis não
é tarefa fácil ou factível. Os fornecedores de matérias-primas e
serviços, naturalmente, tendem a priorizar os grandes clientes. A
esses são dados descontos e prioridades de entregas.
responsabilidade pelo pagamento do frete, que clientes que con-
centram compras de grandes volumes sem programação com os
fornecedores recebem o pior atendimento: o tempo de atendi-
mento do fornecedor aumenta quando o tamanho do pedido mé-
dio aumenta.
Os transportadores preferem clientes que apresentem grandes
quantidades e com boa frequência, requisitos atendidos mais fa-
cilmente por negócios de maior porte. Desta forma, os custos
com fretes por unidade de carga (R$/kg, R$/caixa)... tendem a ser
maiores. A Tabela 3 apresenta dados que mostram que o pedi-
do médio despachado com frequência diária é inferior ao pedido
médio despachado com frequência quinzenal – R$ 62.600,00 e
180.000,00, respectivamente.
Tabela 3 / Relação entre tamanho de pedido médio, tempo médio de atendimento e frequência de utilização dos
serviços de transporte

Para trabalharmos com questões práticas em torno das dificul-

dades das empresas de menor porte, vamos tomar o caso de Média do pedido vendido Tempo médio para
confecções localizadas no estado do Paraná. Pensando num con-
(R$) entregas (dias)
junto de empresas e nas características de suas compras (su-
primentos), foi feito um comparativo, segmentado pela origem Diariamente 62.600,00 13,5

dos insumos, entre a responsabilidade pelo frete e o porte da

Várias vezes por semana 88.300,00 20,4
empresa, o pedido médio, o tempo atendimento do fornecedor e
a responsabilidade do frete. A Tabela 2 apresenta os dados desse
Quinzenalmente 180.000,00 34,5
comparativo.
38 39
 Em suma, negócios de menor porte tendem a ter custos logísti-
cos unitários maiores que seus concorrentes de maior porte. E
não é só. As operações podem ser mais facilmente aprimoradas
quando se tem escala, possibilitando comprar a menor preço, re-
duzir perdas e avarias e contratar serviços melhores (em prazos
e consistência).
Além do mais, a falta de capital de giro compromete bastante
a capacidade de resposta e as condições logísticas em que os
processos se desenvolvem. Por exemplo, foi detectado que em-
presas de uma aglomeração de fabricantes de calçados de Minas
Gerais são forçadas a trabalharem sem estoque de produto aca-
bado e matéria-prima, como se fosse um sistema oriental dito
enxuto ou naquele sistema que conhecemos como Just in Time.
Desta forma, os fabricantes de calçados iniciam a produção ape-
nas com a colocação de um pedido de um lojista ou de um distri-
buidor. Nesse momento, os fabricantes fazem as encomendas da
maioria dos materiais, pois não têm estoque de quase nada. As
compras são feitas em pequenos lotes, quando aparece o pedido.
Quanto menor a empresa, menos frequentes e menores serão
os lotes.
Resultado: os custos dos calçados são mais
altos e os prazos de entregas dos pedidos são
mais longos quanto menores forem as empresas,
pois, o poder de barganha com os fornecedores
é muito pequeno. Quando a empresa cresce, as
condições melhoraram: compram os itens a um
preço melhor e recebem num prazo menor.
Como poderia ser reduzido o prazo de atendimento destes clien-
tes do cluster calçadista de Minas Gerais? Ah, sim, os fabrican-
tes fizeram uma opção ou foram forçados a trabalharem numa
situação, por falta de capital de giro, de produzir sob encomenda.
Esta condição de produção implica, necessariamente, fazer boas
previsões de vendas e de necessidades de compras de materiais.
Dessa forma, o tempo de resposta poderia ser reduzido.
Ações no sentido de capacitar as empresas e seus funcionários a
aprimorarem a previsão de vendas e de suas estratégias de com-
pras podem ter fortes repercussões mercadológicas e de custos.
Como está estruturada esta estratégia, há ganhos de custos que
precisam ser bem medidos em termos de perdas de vendas e
acréscimos de outros custos com compras em lotes pequenos e
emergenciais.
40
Vantagens dos Negócios de Menor Porte em
Compartilhar a Logística
Como parecer grande,
continuando sendo pequeno?
É, precisamos sair deste círculo vicioso, caso contrário, fica pare-
cendo uma condenação, que a logística penaliza eternamente o
pequeno, ou somente por sorte uma empresa de pequeno porte
possa crescer. Obviamente, não é bem assim.
Essa dificuldade pode ser vencida na logística, com menos esfor-
ços, com ações colaborativas de compartilhamento de processos
e atividades, com a formação de redes. A formação de redes de
empresas vem crescendo e teve sua origem na região da Emilia
Romagna, na Itália. O interesse de trabalhar em redes resulta da
complexidade do mundo dos negócios e da intensidade da con-
corrência, que vem mostrando às empresas que apenas produzir
bem não é suficiente para sobreviverem, para serem competitivas.
As ações compartilhadas produzem mais resultado quando ocor-
rem nas funções iniciais ou finais da cadeia de valor. Funções
iniciais seriam aquelas dedicadas, principalmente, ao desenvolvi-
mento de novos produtos e aquisições de matérias-primas. Fun-
ções finais são típicas de marketing (preços, promoção, forma de
distribuição, características dos produtos, atendimento e inova-
ções) e logística de distribuição (produção, entrega, exportação,
desempenho).
Por exemplo, 600 empresas de pinturas em cerâmicas de Faian-
ça, em Portugal, uniram-se para aprimorarem suas técnicas a
fim de aumentarem as vendas aos clientes alemães, ingleses
ou holandeses. Fizeram investimentos conjuntos para participa-
ção em feiras, para expor, captar as tendências, fazer o projeto
(design). Juntos, também investiram no domínio dos canais de
comercialização e recursos para conceder prazos às grandes re-
des varejistas. Desenvolveram compras em conjunto para atingir
quantidades econômicas e para montar estruturas de vendas, es-
pecialmente para exportações.
Em Santa Rita do Sapucaí , em Minas Gerais, cerca de 100 em-
presas do setor eletroeletrônico se uniram para buscar a solução
comum para o problema do frete. As empresas chegaram a um
acordo nos requisitos essenciais de cada serviço. Para o transpor-
te aéreo, precisam que o prestador de serviço apresente preço e
capilaridade (presença em diversos destinos).
41
 Para o transporte rodoviário, os requisitos eram mais complexos.
Eram necessários: 3 \ Escolha um site para fazer uma compra de um produto de um estabelecimento que
RESULTADOS • Preço; também tem loja física. Procure elaborar o processo das operações da empresa para
Redução de pelo menos • Capilaridade; aceitar concretizar uma venda para você.
45% no frete aéreo
• Frete mínimo;
Redução de pelo menos
• Prazo de entrega;
25% no frete rodoviário
• Frequência de coleta; Outras fontes sobre o tema:
• GRIS (Gestão de Risco – Seguro e outras precauções);
• tecnologistica.com.br é o site de uma revista especializada em logística para executivos.
• Reputação.
Assim, fizeram uma seleção das propostas e passaram a usar um • No endereço ilos.com.br, você pode encontrar informações sobre o ILOS - Especialistas em Logística e Supply Chain,
único prestador de serviço. Em geral, as empresas de pequeno que é um Instituto de formação e desenvolvimento de pessoas, bem como consultorias e assessorias em logística e
supply chain.
porte movimentam pequenos volumes, tanto nos suprimentos
quanto na distribuição, o que implica em operação de pequena
• ABRALOG é Associação Brasileira de Logística, um organismo de estudo, debate e divulgação da logística e supply chain
escala com impacto direto nas compras e no transporte. Aumen- no Brasil. Você pode buscar informações em abralog.org.br.
tar a escala operando com parceiros é uma forma de vencer es-
sas barreiras.
A cooperação e a colaboração devem acontecer nestas funções
iniciais e finais da cadeia de valor, já que têm maior potencial de
contribuição para as empresas de menor porte vencerem a com- \ Aplicação Prática
plexidade da cadeia de valor, pois essas são, justamente, as ativi-
dades de maior potencial de compartilhamento e de geração de
benefícios para os cooperados.
Caso Indústria de Móveis S/A
Todo esse cenário indica que compras em lotes maiores e mais Sinopse
frequentes e demandas frequentes de transportadores selecio-
nados podem proporcionar importantes ganhos financeiros e na William era recém-formado em Administração e tinha conseguido seu primeiro emprego na área
logística. Compras conjuntas e logística compartilhada, tanto nos de logística de uma grande fabricante de móveis, empresa líder no seu mercado de atuação.
suprimentos quanto na distribuição, podem ser os impulsionado- Ele ficou contente quando conheceu as suas atribuições de analista: poucas tarefas rotineiras e
res de benefícios para as pequenas e médias empresas. muitos estudos de custos, mercadológicos e de melhoria da operação. Após algumas semanas
de trabalho, percebeu que toda a demanda desses estudos estava parada pelo fato de todos na
empresa se ocuparem quase que totalmente com a rotina da área. Como o dia a dia consumia
o tempo das pessoas (incluindo a gerência), ninguém se dedicava a criticar os processos da
DESAFIO logística, apesar de serem cobrados para tal. Por um lado, William tinha um grande desafio nas
mãos: entender e propor melhorias de uma operação complexa. Era isso que o motivava. Por
outro, sabia que a expectativa em torno da sua contratação era grande e que precisava mostrar
1 \ Uma rede de loja de conveniências tem o objetivo de trabalhar com alto nível res- resultado rápido. O desafio ficou maior quando apurou alguns resultados da logística: a operação
posta ao cliente, o que equivale a alto nível de disponibilidade de produtos. Isto quer era deficitária e os clientes estavam insatisfeitos.
dizer que todas as vezes que acontecer de um cliente entrar na loja para comprar um
produto e não houver disponibilidade do item, este fato é considerado um problema A empresa
grave. Avalie as diferentes formas abaixo para se atingir o objetivo e nos riscos/ incon-
veniências de cada estratégia, considerando que o ponto central de cada uma seja: Fundada em 1964, a empresa é o maior fabricante de armários de cozinha do país e está entre
as três maiores indústrias de móveis do Brasil. A sede da empresa fica localizada no interior de
a) Transporte b) Estoque c) Instalações (lojas e depósitos) Minas Gerais. Nessa unidade são fabricados cerca de 13 mil armários de cozinha de aço por dia.

2 \ A empresas Tok&Stok (tokstok.com.br) vende móveis e outros acessórios domésti- Com forte presença nacional, a empresa possui 76 representantes revendendo sua linha de pro-
cos com design modernos a preços competitivos. Entre no site da empresa e pro- dutos em 18.500 pontos de vendas espalhados por todo o Brasil. O público-alvo dos produtos
cure entender o público-alvo, o modelo de negócio e como a estratégia da empresa está nas classes B e C; a empresa é líder neste mercado, com 40% de market share.
define as características de sua logística, que podem ser percebidas nas suas lojas.

42 43
 Os armários da empresa são reconhecidos no mercado como de alta qualidade, especialmente A distribuição dos armários de aço era de responsabilidade da transportadora da própria em-
pela durabilidade que apresentam. Na última década, a empresa vem investindo em design, presa, que transportava exclusivamente produtos do grupo. Os 120 veículos da transportadora
diante das mudanças do mercado consumidor, que passou a priorizar este quesito. A arquite- escoavam 80% do volume da empresa, a partir do armazém anexo à fábrica em Ubá-MG. Os
tura do produto é modular, o que permite fazer alterações no portfólio com alguma facilidade. 20% restantes do volume estavam nas mãos de autônomos agregados; quase a totalidade
Basicamente, o que gera diferenciação, em termos de design, para os clientes são a porta e os desses prestava serviço de forma contínua e ficava alocado para uma rota específica. Os pro-
puxadores dos armários. Os demais itens do corpo do produto são padronizados e comuns a dutos eram transportados desmontados.
diversos tipos de produtos.
Os varejistas de pequeno e médio porte não possuem lote mínimo para compra. Isso gera
Tampo
um elevado número de entregas por veículo; quase 90% dos caminhões precisam visitar uma
Laterais e prateleiras internas Partes comuns e vários SKUs média de 40 clientes, antes de retornar à fábrica. Por dia, eles conseguiam fazer de 6 a 8 en-
Base tregas, pois se gastava muito tempo no deslocamento entre clientes; em alguns casos, um
caminhão faz entregas em mais de dez cidades antes de completar a sua rota. Além do tempo
dispendido entre as entregas, os motoristas gastavam muito tempo no descarregamento do
caminhão, especialmente em pequenos varejistas onde não era raro não ter espaço físico
disponível para receber o pedido. Tão logo terminavam as entregas, os motoristas retornavam
Puxadores à base para serem carregados novamente.
Partes mais específicas para cada modelo ou SKU
Portas
Os veículos e motoristas eram, preferencialmente, alocados para uma mesma região. Acredi-
tava-se que isso facilitava a distribuição, pelo fato de esse motorista conhecer as entradas, os
A principal matéria-prima é o aço, adquirido em bobinas da Usiminas de Ipatinga-MG, cidade ajudantes (chapas) de cada cidade e por desenvolver contato com o cliente. Isso muitas vezes
267 Km distante. Outros grandes fornecedores estão localizados em São Paulo: de tintas em se refletia na programação da disponibilidade dos estoques da fábrica, pois os pedidos dos
Cajamar e de embalagens em Araçariguama. A produção é make-to-stock e é destinada em clientes eram programados de acordo com a disponibilidade dos caminhões para as regiões.
sua maioria – 60% - para pequenos e médios varejistas. O restante é comercializado para
grandes varejistas, como Casas Bahia, Magazine Luiza, Ponto Frio e Lojas Marabraz, cujos A fábrica pagava um preço de mercado pelo frete da transportadora própria. Contudo, a opera-
centros de distribuição estão localizados na região metropolitana de São Paulo. Independente- ção da transportadora sempre foi deficitária. Além disso, muitos clientes reclamavam do alto
mente do porte do varejista, é possível observar um pico de pedidos para a fábrica de outubro leadtime de entrega do pedido. Um estudo realizado com outros fabricantes de móveis mos-
a dezembro. trou que os melhores concorrentes possuem, pelo menos, metade do leadtime da empresa,
quando comparadas nas mesmas regiões.
Distribuição
PRINCIPAIS CAPITAIS DISTÂNCIA Questões propostas:
Belo Horizonte - MG 280 Km
1 \ Discuta a importância e as situações em que é conveniente a frota própria para o negócio.
Rio de Janeiro - RJ 290 Km
São Paulo - SP 581 Km 2 \ A empresa relata que seus custos com a logística de distribuição são superiores aos fre-
Brasília - DF 972 Km tes de mercado. Porém, persiste no modelo. A empresa parece não confiar nos prestadores
Salvador - BA 1431 Km de serviço do mercado. Idealize um plano que possa resolver este problema da distribuição.
Natal - RN 2386 Km
3 \ Como você analisa o canal de distribuição utilizado pela empresa?
Belém - PA 2926 Km
Cuiabá - MT 1806 Km
4 \ Se o formato do canal de distribuição estivesse concentrado mais em distribuidores e/ou
Curitiba - PR 992 Km grandes varejistas, quais seriam as mudanças fundamentais (destaque as vantagens e des-
Porto Alegre - RS 1720 Km vantagens)?

PERCENTUAL DO
5 \ Se houvesse alteração na forma de consolidação (centralização/descentralização dos es-
ONDE ESTÃO OS
CLIENTES? (REGIÕES)
VOLUME TOTAL DO toques), qual alteração deveria acontecer no sistema de produção?
MERCADO DOMÉSTICO
Norte 5%
6 \ Qual o impacto da definição da prioridade geográfica das vendas (por exemplo, zerar ven-
Nordeste 35% das para a Região Norte) poderia ter para minimizar o problema que está tirando o sono do
Centro-Oeste 7% William?
Sudeste 35% 7 \ Discuta o papel da logística reversa de produtos defeituosos e assistência técnica ou
Sul 8% mesmo carga de retorno nas decisões acima (centralizar/descentralizar, abrangência geográfi-
ca das vendas, canal de distribuição).

44 45
 2
LOGÍSTICA NAS
DÊ uma olhada...
CADEIAS DE
SUPRIMENTOS
Quando a logística for bem pensada e bem implementada, a empresa terá facilidades para se integrar em redes de negó-
cios e formar parcerias de sucesso.

E, a cada dia, as empresas buscam parceiros competitivos para fazerem negócios. E formam uma cadeia que chamamos
de cadeias de suprimentos, nosso próximo assunto.

Com o aperto da concorrência, as empresas criaram uma nova

forma de competir – absorvendo competência de terceiros. Isso
é uma estratégia e não um simples processo ou onda de tercei-
rização.

As empresas estão se organizando em redes de negócios, numa

sequência de elos em que cada um agrega o seu valor. E nesse
jogo da competição, ganha quem conseguir formar a rede mais
forte. Na verdade, ganha quem conseguir atrair parceiros mais
competentes para formar uma rede que consiga entregar mais
valor ao cliente.

46 47

Figura 11 \ Ilustração de uma
cadeia de suprimentos
Fonte: Bertaglia (2009)
48
\ 2.1 \
cadeias de Suprimentos: Conceito e Estrutura
Podemos entender a cadeia de suprimentos como a união entre
vários compradores e vendedores em sequência, que criam um
processo de gestão de relacionamentos, informações e fluxos
de materiais para entregar valor ao cliente final. Essas empresas
agem de forma integrada, compartilhando informações, prêmios
e riscos; cooperando; tendo metas e focos comuns; atuando em
parcerias no longo-prazo, de forma organizada. A Figura 11 ilustra
uma cadeia de suprimentos.
Mas por que as empresas se unem?
O objetivo de uma cadeia de suprimentos é a geração de valor.
Para os clientes da cadeia, valor pode ser medido pela diferença
entre o valor pago e o benefício obtido. Para os integrantes da
cadeia, valor pode ser medido pela lucratividade alcançada.
Em suma, as empresas se unem em cadeias para obter resulta-
dos que, sozinhas, seriam mais difíceis de serem alcançados, tais
como determinados níveis de custos ou de qualidade do produto
* Ver este caso
ou níveis de serviço. Ou seja, se unem para juntas serem mais
de Colaboração
competitivas.
Embraer-Azul
Linhas Aéreas,
Por exemplo, segundo a empresa de consultoria Ernest Young,
Revista Tecnologística,
os benefícios tradicionais de empresas trabalharem em redes po-
janeiro de 2012.
dem ser sentidos na menor necessidade de capital de giro, em
menos perda de venda e na facilidade de implantação da cultu-
ra da melhoria contínua. Em termos de resultados, registram-se
30% de redução de dias em estoque, até 15% de redução na
obsolescência de produtos em estoque, aumento de 0,25% a 1%
nas vendas pela maior disponibilidade de produtos e redução de
custos na cadeia de fornecedores.
As cadeias de suprimentos, tradicionalmente, têm 5 estágios ou
elos: cliente final, varejo, atacado, manufatura/serviços, fornece-
dor. Esses estágios ou elos demarcam funções. Isso quer dizer
que as funções dos elos devem sempre ter responsáveis claros.
Por exemplo, o cliente final não conseguirá comprar um produto
se não houver o varejo ou algum responsável pelo acesso, como
por exemplo as vendas pela internet. Por outro lado, a empresa
pode produzir e não usar o distribuidor, mas terá que assumir a
responsabilidade de fazer a distribuição, caso contrário o produto
não chegará ao varejo para o cliente final poder adquirir.
Um dos impactos marcantes desta nova estratégia das empre-
sas concorrerem em rede foi a definição de um novo perfil para
a área de compras das empresas. No passado, essa área tinha
perfil eminentemente financeiro e seus processos eram simples:
recebiam uma lista de itens, localizam fornecedores, faziam a co-
tação e realizavam as compras.
No atual cenário, em que se busca captar competências dos for-
necedores, antes dos processos tradicionais de compras, confor-
me descritos acima, o setor é responsável por identificar fornece-
dores e fazer sua gestão. O papel do gerente de suprimentos é
coordenar e facilitar todos os esforços necessários para a gestão
do suprimento, incluindo o desempenho em qualidade, entregas
pontuais e custos e assegurar a consistência e a precisão do flu-
xo de informações entre todos os envolvidos nos processos. Ou
seja, compras é uma das atividades da logística, sem o caráter
financeiro do passado.
Outro impacto marcante do cenário da concorrência é o maior
interesse das empresas em relacionamentos mais duradouros.
As empresas estão mais dispostas a ter menos fornecedores e
com esses manterem relacionamentos mais profundos, mais co-
laborativos, com mais envolvimento umas com as outras e com
objetivos comuns.
Por exemplo, A fundação da Azul Linhas Aéreas no Brasil foi mar-
cada por um relacionamento colaborativo com seu fornecedor de
aeronaves, a Embraer. A Azul tinha interesse em oferecer um ser-
viço com o maior número possível de cidades atendidas. Mas não
tinha o histórico das aeronaves da Embraer e, por isso, não era
possível prever a necessidade de estoque de peças. São mais de
6 mil itens, alguns deles custando mais de US$20 mil/cada.
Embraer e Azul colaboraram. A Embraer fez um estudo para a
Azul disponibilizando peças de troca mais frequente em 11 pon-
tos estratégicos e, as peças mais caras, reteve em seu estoque,
com a promessa de que se alguma aeronave apresentasse algum
problema e precisasse de reposição, em quatro horas a peça es-
taria disponível no ponto para a troca.
A Embraer passou a ser a gestora de estoque de peças da Azul. A Azul
teve significativas economias. A Embraer ganhou um cliente fiel.
49
 \ 2.2 \
O Papel da Logística nas Cadeias de
Suprimentos
O papel da logística nas cadeias de suprimentos está baseado
em suas atividades primárias – transporte, estoques, instalações
e informações. A logística ajuda a promover a integração entre
as empresas, que dessa maneira a cadeia se capacita a entre-
gar o máximo valor. E tudo acontece, as empresas realmente se
integram e melhoram resultados, se a logística funciona bem. A
Figura 12 procura resumir as interfaces e papéis da logística nas
cadeias de suprimentos.
\ 2.3 \
Objetivos, Medidas de Eficácia e Ferramentas
das Cadeias de Suprimentos
O objetivo das cadeias de suprimentos é a geração de valor.
Para os clientes, valor pode ser medido pela diferença entre o va-
lor pago e o benefício obtido. Para os integrantes da cadeia, valor
pode ser medido pela lucratividade alcançada. Ok, já sabemos.
Mas como medir se os objetivos estão sendo alcançados?
A principal medida de eficácia de uma rede é a conjugação entre
a disponibilidade de produtos/serviços ao cliente final e o custo
alcançado para tal disponibilidade. Se não tiver produto, não há
venda. Se tiver produto a um preço não competitivo, em razão de
um custo alto, a venda também não ocorrerá.

Então, crescimento das vendas, participação no mercado, índice

de disponibilidade de produtos ou de falta de produtos no merca-
do e outras medidas que possam demonstrar o sucesso da cadeia
em colocar os produtos nos mercados e esses serem adquiridos
são medidas que podem ser usadas para avaliação e definições
Canal de Mercado (varejo, estratégicas.
Fornecedores Suprimentos Produção Distribuição
Distribuição clientes finais)

Atendimento às Assim, algumas ferramentas são utilizadas para atingir maior nível
Logística de eficácia em termos de disponibilidade de produtos no merca-
questões básicas
integrada com Logística
levantadas pelo do, como veremos em seguida.
fornecedores Logística interna que viabilize o integrada com
cliente final:
para baratear atendimento do mercado com preços distribuidores e
Necessidade –
a produção e
garantir fluxo
competitivos e prazos prometidos
– gestão ao estoques, informações
grandes redes
de varejo para o
que produto? MRP - Material Requirement Planning
Disponibilidade
de informações entre os setores, compras alinhadas produto chegar
– onde e quando O MRP – Material Requirement Planning – foi um conceito de-
e materias às necessidades da produção, ao cliente final
consegui-lo? senvolvido nos anos de 1960 quando a indústria constatou que a
e serviços produção alinhada às avaliações – informações,
Qualidade de
de qualidade do mercado e vendas efetivas. produtos e fluxo complexidade da produção era crescente.
Serviço – serão
e com financeiro.
confiáveis?
confiabilidade.
Preço – quanto? A cada dia, mais e mais itens eram incorporados
Aos produtos, que ganhavam uma diversidade
Figura 12 \ Interfaces da logísti- Por exemplo, as promessas no momento das vendas e a gestão de funcionalidades, e ao mesmo tempo, peças e
ca com os sistemas internos e na das informações do processo das entregas implicam na satisfa-
ção do cliente. Se prometer e não cumprir e se não tiver informa-
componentes.
cadeia de suprimentos
ções para dar, insatisfação é gerada e valor é perdido. O MRP parte, então, da necessidade de planejar e controlar ope-
rações de forma mais eficiente, tendo como meta principal o aten-
Além do mais, a sincronização da capacidade de suprimentos
dimento ao cliente final, mas também reduzindo a formação de
e das necessidades da demanda é fundamental para honrar os
estoques. É um planejamento formado a partir de informações di-
compromissos e cumprir os prazos de entrega acertados. Isso
versas, tais como o plano de produção ou o chamado MPS (Mas-
implica em tomar decisões acertadas sobre a localização de de-
ter Production Scheduling); os pedidos; as previsões de vendas;
pósitos, a cobrança de desempenho de clientes, a contratação
as listas de itens para produção e os itens em estoque e gera o
de serviços de transporte, as políticas de eliminação de desperdí-
planejamento das compras e da produção, conforme a Figura 13.
cios, os planos de investimentos em capacidade de lançamento
de novos produtos e de logística reversa.
50 51
 Figura 13 \ Ilustração da integração do MRP ao planejamento de Além do mais, percebemos que os assentos, por exemplo, geram
produção de uma empresa itens, como almofadas e ripas. Assento é um item pai, nesse
nível.
CARTEIRA DE PREVISÃO
PEDIDOS
MPS
DE VENDAS • Necessidade bruta: quantidade e tempo das necessidades to-
tais de um material em particular, sem considerar disponibili-
dades de estoques ou recebimento programados.
LISTA DE REGISTRO DE
MRP • Necessidade líquida: necessidades totais de um material em
MATERIAIS ESTOQUE
particular, considerando-se os estoques.
• Lead time: prazo computado entre o início de primeira ativida-
ORDENS DE PLANOS DE ORDENS DE de até a conclusão da última, em séries de atividades.
COMPRA MATERIAIS TRABALHO

Vejamos uma situação para aplicação:

O MPS é uma peça-chave para o bom desempenho do MRP. O
MPS é alimentado por informações diversas que definem a capa-
A Fabio Castelo Ltda. é uma empresa que produz 3 modelos de
cidade de produção, tais como a capacidade efetiva de produção,
lapiseiras e estabeleceu, para as próximas semanas, o seguinte
a necessidade de paralisação de máquinas para manutenção, a
Plano Mestre de produção:
capacidade de fornecedores e a necessidade de estoque de se-
gurança. SEMANAS

O MRP trabalha com alguns conceitos que são essenciais, tais 1 2 3 4 5 6 7 8

como:
• Demanda dependente: itens que a demanda decorre de ou- Modelo A 180 180
tros itens de uma lista do produto.
• Demanda independente: produto final cuja demanda é dada
Modelo B 120 120
pelo mercado.
Modelo C 250 250 250 250
• Item pai: é um item de estoque que tem componentes, cada
um destes itens componentes é um item filho do item pai.
Elabore um Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP)
Caso o item filho tenha itens componentes, ele é também um
para componente grafite de 0,5mm a partir das seguintes infor-
item pai destes.
mações:
A Figura 14 pode nos ajudar nessa diferenciação. A cadeira, no • Em cada lapiseira há uma necessidade de 5 unidades
caso, é nossa demanda independente. Os itens que compõem de grafite;
a cadeira serão nossos itens de demanda dependente. Assim, • Somente os modelos A e C utilizam essa especificação de
apenas quando soubermos quantas cadeiras iremos produzir, po- grafite;
deremos saber quantos pés, almofadas, apoio... precisaremos. • Há um estoque inicial de 300 unidades;
• Já está programado um recebimento de um lote para a pri-
Figura 14 \ Ilustração de uma cadeia de suprimentos
meira semana;
• O tamanho do lote foi definido em 1.000 unidades; e
• O tempo de reposição é de 1 semana.

Bem, vamos começar interpretando a informação de que o ta-

manho do lote é sempre em múltiplos de 1.000 unidades. Assim,
vou usar os conceitos básicos apresentados acima para elaborar
o meu plano de necessidades. As explicações serão colocadas no
próprio interior das células da tabela.
Para treinar, experimente interpretar a informação sobre o lote
como se fosse uma quantidade mínima de 1.000 unidades. Após,
compare os resultados em termos de formação de estoque. Qual
Fonte: Krajewski;
Ritzman;. & Malhotra (2009) seria a melhor forma de compra para essa empresa?
52 53
54
Compra de
grafites para lotes
MÚLTIPLOS de 1.000 1 2 3 4 5 6 7 8
unidades
Necessidades (A produção (A produção
900 1.250 1.250 1.250 900 1.250
brutas de grafites planejada é do planejada é do
(mod. A usa 5 (mod. C usa 5 (mod. C usa 5 (mod. C usa 5 (mod. C usa 5 (mod. C usa 5
(A produção planejada de mod. B que não mod. B que não
grafites=5x180) grafites=5x250) grafites=5x250) grafites=5x250) grafites=5x180) grafites=5x250)
lapiseiras para o período) usa grafites) usa grafites)

1000
(estava
Recebimentos
programado um
programados recebimento)

Estoque 300 400 150 900 650

750 1.750 500
disponível (estoque inicial (1.000-900+300) (1.000- (2.000- 900 (1.000-
(1.000-900+650) (1.000+750) (-1.250+1.750)
projetado informado) 1.250+400) 1.250+150) 1.250+900)

Recebimentos
1000 2000 1000 1000 1000
planejados
Liberação
de pedidos 1000 2000 0 1000 1000 1000 0 0
planejados
Compra de
grafites para lotes
MÚLTIPLOS de 1.000 1 2 3 4 5 6 7 8
unidades
Necessidades
brutas de grafites
(A produção planejada de
lapiseiras para o período)

Recebimentos
1000
programados
Estoque
300
disponível
projetado
Recebimentos
planejados
Liberação
1000
de pedidos
planejados
MPS

bruta

ordens
cadeira

lote = 1
Estoque

Estoque
PERNA

Prazo de

Plano de
LOTE = 1

MRP para

disponível
inicial = 15

entrega = 1

liberação de
Tamanho do

programado
Necessidade

programados
LEAD TIME =2

Recebimentos
EST. DE SEG = 40

0
1

15
2

10
10

25
20
LOTE = 40
LEAD TIME =2
BARRA CURTA

25
BASE

LOTE = 1
LEAD TIME =1

10
15
15
LOTE = 40
LEAD TIME =2
BARRA LONGA

10

25
produção de uma cadeira
conforme a Figura 15.

DIAS

0
LOTE = 1
ASSENTO
LOTE = 1

35
35
CADEIRA

LEAD TIME =1
LEAD TIME =1

0
0

15
LOTE = 1

0
ENCOSTO

15
15
LEAD TIME =1
COSTAS

LOTE = 1

0
0

15
LEAD TIME =1

Figura 15 \ Necessidades de itens e outras informações para a

que, lote e prazos de entrega (lead time), conforme abaixo.

LOTE = 1
SUPORTE

0
10

15
15
LEAD TIME =1
a produção de uma cadeira com os seus diversos componentes,

para todos os itens de produção de cadeiras, conforme os com-

Com base nessas informações, podemos, então, gerar o MRP
Para criarmos uma situação mais prática, vamos imaginar agora

promissos assumidos nas vendas e as informações sobre esto-

55
 DIAS DIAS

MRP para MRP para

costas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 encosto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Estoque Estoque
inicial = 40 inicial = 3
Tamanho do Tamanho do
lote = 1 lote = 1
Prazo de Prazo de
entrega = 0 entrega = 0

Necessidade Necessidade
bruta
0 0 0 0 25 0 15 0 15 bruta
0 0 0 0 0 0 0 15

Recebimentos Recebimentos
programados programados
10

Estoque Estoque
programado 40 40 40 40 15 15 0 0 0 programado 3 3 13 13 13 13 13 0
disponível disponível
Plano de Plano de
liberação de 15 liberação de 2
ordens ordens

DIAS DIAS

MRP para MRP para

base
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 suporte
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Estoque Estoque
inicial = 40 inicial = 10
Tamanho do Tamanho do
lote = 1 lote = 40
Prazo de Prazo de
entrega = 1 entrega = 2

Necessidade Necessidade
bruta
0 0 0 0 25 0 15 0 15 bruta
0 0 0 0 0 0 0 15

Recebimentos Recebimentos
programados
15 programados

Estoque Estoque
programado 0 0 15 15 0 0 0 0 0 programado 10 10 10 10 10 10 10 35
disponível disponível
Plano de Plano de
liberação de 10 15 15 liberação de 40
ordens ordens

56 57
 DIAS

MRP para
perna
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DIAS
Estoque
inicial = 50 MRP para
barra longa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tamanho do
lote = 1 Estoque
inicial = 30
Prazo de
entrega = 2 Tamanho do
lote = 40
Estoque de
Prazo de
segurança = 40
entrega = 2

Necessidade Necessidade
bruta
0 0 0 40 0 60 0 60 bruta
0 0 0 20 0 30 0 30

Recebimentos Recebimentos
programados
50 programados
10

Estoque Estoque
programado 50 50 100 60 60 40 40 40 programado 40 40 40 20 20 30 30 0
disponível disponível
Plano de Plano de
liberação de 40 60 liberação de 40
ordens ordens

DIAS DIAS

MRP para MRP para

barra curta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 assento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Estoque Estoque
inicial = 30 inicial = 0
Tamanho do Tamanho do
lote = 40 lote = 1
Prazo de Prazo de
entrega = 2 entrega = 1

Necessidade Necessidade
bruta
0 0 0 20 0 30 0 30 bruta
0 0 0 10 0 15 0 15

Recebimentos Recebimentos
programados
10 programados
15

Estoque Estoque
programado 40 40 40 20 20 30 30 0 programado 0 0 15 5 5 0 0 0
disponível disponível
Plano de Plano de
liberação de 40 liberação de 10 15
ordens ordens

58 59
 MRP II tabela 4 \ Previsão e vendas efetivas de lanches

Como a própria denominação sugere, o MRP II é um avanço do

MRP para a área da manufatura, com ênfase na integração de SANDUÍCHE
PREVISÃO PARA O VENDAS EFETIVAS % ERRO DA
áreas funcionais – Planejamento financeiro, Marketing, Engenha- MÊS PASSADOor NO MÊS PASSADO PREVISÃO
ria e Compras.
Quarteirão com queijo 2.500 1.930 -22,8%
Além das funcionalidades que conhecemos há pouco dos MRPs,
os MRPs II dão informações mais qualificadas, pois especificam Big Mac 6.000 7.269 +21,5%
necessidades quantitativas e de capacitação, assim como histó-
rico de produtividade de itens de materiais e máquinas, necessi- Hambúrger 4.500 4.980 +10,6%
dade de set ups e manutenção, necessidade de energia, dentre
outras informações. Cheeseburger 3.000 2.730 -9,0%

Filé de peixe 1.200 1.429 +19,0%

Previsão da Demanda
McChicken 1.800 1.050 -41,6%
Uma outra forma das cadeias de suprimentos aumentarem sua
presença no mercado é tentarem antecipar as decisões de com- Total 18.000 18.443 2,4%
pra. Como podem fazer isso? Descobrindo o que acontecerá no
futuro?
Porém, na média dos lanches, o erro da previsão atingiu 20,8%.
Descobrindo o futuro, não. Ninguém tem esse dom plenamente Mas, se olharmos as situações individuais, alguns lanches tive-
desenvolvido. Mas tentando prever as decisões futuras de com- ram resultados muito piores (por exemplo, McChicken) e outros,
pras. Sim, estamos falando de previsões. Esta é uma ferramenta muito melhores (Cheeseburger). Se o meu interesse fosse ava-
fundamental. Se não houver previsão, temos que esperar as ma- liar um lanche específico, as vendas médias não me ajudariam,
nifestações do mercado ocorrerem para, a partir daí começarmos nem as vendas totais.
a reagir. Aí, pode ser tarde!
Hum, me deu fome!!! Acho que vou melhorar as vendas de um
As previsões não são perfeitas e isso é um bom começo de con- (ou mais) desses lanches...
versa. Quando fazemos previsões, trabalhamos com informações
Para fazer previsões, há algumas técnicas. Por exemplo, a chama-
do passado, às vezes, acrescentamos algumas novidades.
da Tendência Linear. Essa técnica considera que o passado será
projetado indefinidamente para o futuro, linearmente, conforme
Mas quem diz que o futuro reproduzirá ilustrado na Figura 16. Dessa forma, conhecendo-se a inclinação
o comportamento do passado?
Y
Contudo, nem por isso devemos deixar de fazer previsões. De-
vemos, sim, procurar melhorar nossos métodos de previsão. Há
algumas situações que atrapalham as previsões, por exemplo:
quanto maior o período que eu quiser prever, mais chance de erro
eu devo ter. Assim, previsão para as 2 primeiras semanas do pró-
ximo mês têm mais chance de acerto que para as próximas 7
semanas.

Uma outra situação que deve ser evitada é fazer previsão para
grandes grupos, quando o verdadeiro interesse está num grupo
menor ou num produto. Veja a Tabela 4, por exemplo. Compa-
t
rando-se a previsão da venda de lanches de uma loja feita há um 0 1 2 3 4 5
ano a com as vendas efetivas, constata-se que as vendas totais
efetivas foram superiores em apenas 2,4%. Figura 16 \ Ilustração de uma série com trajetória de tendência linear
60 61
 da reta, dada pelo coeficiente angular b e o intercepto a valores Enquanto
futuros podem ser estimados. ∑y - b∑t 812-6,3(15)
a = ou a =
n 5
Assim, a Equação da Tendência Linear é expressa por:
Então, a=143,5
Yt = a + bt Se quisermos usar para efeito de previsão de vendas para a 7ª se-
mana, diríamos que as vendas previstas seriam de 187,6 unidades
Sendo:
resultado da substituição simples na equação deduzida:

n ∑ ( t y ) - ∑ t∑ y Y7= 143,5 + 6,3 (7) = 187,6

b =
n ∑ t 2 - ( ∑ t) 2
Nessa situação, apenas o tempo interfere no valor futuro da variá-
E: vel. Se ela foi crescente no passado, assumimos que será sem-
pre crescente. Se os valores estavam decaindo, assumindo que
os números não voltaram a crescer.
∑y - b∑t
a =
n Mas, no mundo real, vivemos mais com situações de oscilações
do que com situações de estabilidade. Além do mais, normal-
Por exemplo, se uma loja registrou os números para as vendas de mente, o desempenho de uma variável é influenciado por outra(s)
aparelhos de televisão conforme Tabela 5, então, a equação de variável(is). Nesse caso, temos técnicas que nos permitem fazer
tendência pode ser conhecida, e é: Yt= 143,5 + 6,3t. estimativas mais sofisticadas, como a Regressão Linear. Nesta
técnica, faremos a pressuposição de que uma variável – chama-
tabela 5 \ Vendas de aparelhos de televisão em 5 semanas da variável dependente – é influenciada pelo comportamento de
outra variável – variável independente. Deveremos tirar da relação
entre elas uma relação linear, na forma de uma equação da reta,
Semana t t2r Vendas (y) ty que expresse como se dá o relacionamento. A equação básica da
reta é:
Y= a + bX
1 1 150 150 Sendo:
a= Y - bX
2 4 157 314
E:
3 9 162 486 ∑XY - nXY
b =
∑X2 - nX2
4 16 166 664
Por exemplo, conforme os dados apresentados na Tabela 6, po-
5 25 177 885 demos observar que as vendas de determinados serviços estão
reagindo ao volume de propagandas.
∑ t = 15
∑t 2 = 225 = 5 5 ∑ t = 8 12 ∑ty = 2499 tabela 6 \ Vendas de serviços em 5 semanas
(∑ t ) 2 = 2 2 5
Vendas Y Propagandas X
Mês XY X2 Y2
(milhões de unid.) (milhares de $)
Podemos deduzir os parâmetros desta equação apenas aplicando
1 264 2,5 660,00 6,25 69.696
as respectivas fórmulas:
2 116 1,3 150,80 1,69 13.456

3 165 1,4 231,00 1,96 27.225

n ∑ ( t y ) - ∑ t∑ y 5 ( 2 . 4 9 9 ) - 15 ( 8 12 ) 4 101 1,0 101,00 1,00 10.201
b = ou b =
n ∑ t - ( ∑ t)
2 2
5(55)-225 5 209 2,0 418,00 4,00 43.681

TOTAL 855 8, 20 1. 560, 80 14, 90 164.259

Então, b=6,3 Y =171 X =1, 64

62 63
 Nessa situação, as vendas são dependentes dos gastos com pro-
pagandas e não mais, simplesmente, do tempo, como no caso
anterior. DESAFIO
a= Y - bX 1 \ Imagine que você seja um empreendedor do setor de restaurantes. Defina um segmento
ou especialidade. Agora, reflita:
∑XY - nXY
b = a) Quais seriam as decisões mais importantes, pensando no cliente?
∑X2 - nX2
b) Quais seriam as decisões mais importantes, pensando nos fornecedores?
a = -8,137 e b=109,230, então,
c) Como estas decisões influenciam as operações logísticas e a cadeia de suprimentos de
sendo seu negócio?
Y= a + bX
2 \ O departamento de produção de uma empresa tem uma previsão de utilização de parafu-
então Y= -8,137 + 109,23X sos, no processo de manufatura, conforme apresentada na tabela abaixo, ainda incompleta:

Se para o mês 6 os gastos projetados com propaganda forem

de $1.750,00, independente do período ou ano, pode-se prever
Semana 0 1 2 3 4 5
um desempenho das vendas da ordem de 183 unidades, que é o
Necessidade
resultado de: 100 700 1.000 400
bruta
Yt= -8,137 + 109,23(1,75)
Recebimento
Uma outra maneira de tentar antecipar o futuro é através das mé- de pedidos
dias móveis. Essa técnica é de uso bastante simples e implica em
projetar, para o próximo período, a média verificada nos períodos Estoque
passados, 3 ou 5. planejado
400

Por exemplo, a Tabela 7 ilustra a situação com a previsão de de- Liberação

de pedidos
manda de leitos num hospital. A demanda dos últimos 3 meses é planejados
conhecida. Então, é razoável estimar que o comportamento será
muito parecido, pois não foi registrada nenhuma anormalidade,
nenhuma epidemia. Os parafusos são vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades,
isto é, podemos apenas comprar múltiplos desse valor (500, 1000, 1500, etc.). O prazo de
tabela 7 \ PREVISÃO DE LEITOS entrega é de duas semanas, o estoque de segurança é de 200 unidades, o estoque inicial
é de 400 unidades e não houve nenhum pedido feito nas duas últimas semanas. Qual é o
Mês Demanda de leitos estoque médio projetado para as cinco semanas seguintes?

1 400
3 \ A Cia. Goiás Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200 con-
juntos extensão-tomada, cuja árvore de estrutura é a seguinte:
2 380

CONJUNTO
3 411 EXTENSÃO-TOMADA

Então, a média dos 3 últimos meses passa a ser a minha refe-

TOMADA (1) EXTENSÃO (1)
rência para eu estimar as necessidades de leitos para o próximo
mês. Posso fazer da seguinte forma:
FIO 2 X 16
TAMPAS (2) NÚCLEO (1) PINO (1)
4 0 0 + 3 8 0 + 4 11 AWG (20)
D4 = =397
3
FIO 2 X 16
BASE (3) SOLDA (10)
AWG (3)
Então, a estimativa, a previsão é de que no próximo mês serão
necessários 397 leitos disponíveis.
64 65
 \ Aplicação Prática
Os números entre parênteses referem-se às quantidades utilizadas na produção de cada con-
junto. A Inditex criou a Zara, uma marca espanhola, e mais, criou um modelo de negócios que as
universidades estudam e os concorrentes tentam imitar. A velocidade e a logística são as
A Goiás Velho possui em estoque: extensão-tomada = 200; tomada = 100; extensão = chaves para o sucesso!
500; fio = 2.000. A nova política de estoques da empresa é a de não manter saldos em
estoque, quer em conjuntos, quer em componentes. A empresa, fundada por Amancio Ortega,
em 1963, tem uma forma diferente para
A partir das informações apresentadas, qual a quantidade do componente fio (especifica- fazer quase tudo e todos os elos da ca-
ção 2x16 AWG) que precisa ser adquirida para atender à encomenda de 1.200 conjuntos deia contribuem para o alcance de núme-
extensão-tomada (utilizando todo o estoque existente)? ros impressionantes: faturamento perto
dos 20 bilhões de euros e uma equipe de
4 \ Sendo a árvore de produto de mesas redondas fabricadas pela Línea Móveis Ltda. esta mais de 128 mil funcionários. O segredo
apresentada abaixo, qual o número de itens D e E, respectivamente, necessários para para os bons números está na logística e
atender a um pedido de 300 mesas redondas? na estruturação estratégica de sua cadeia
de suprimentos.

Em geral, as principais ligações estão em instalações próximas, acelerando decisões. Por

exemplo, em Arteixo se concentra a produção da Zara, marca estrela da casa. Em uma planta,
um designer imagina uma roupa. Se essa é uma tendência que a empresa considera que deva
MESA REDONDA
chegar às ruas o quanto antes, a poucos metros de distância, uma outra equipe irá produzir o
protótipo e um grupo de costureiras irá montar ali mesmo. Será testado numa modelo e será
feito o corte (são eliminadas cerca da metade das propostas), e os protótipos serão, então,
digitalizados. Eles serão recebidos na fábrica anexa, onde serão feitos protótipos industriais.
A (2) B (3) C (5)
Em um tempo recorde, vai começar a produção em larga escala em outros lugares. Se quiser
minimizar tempo, a fabricação será de responsabilidade de uma das plantas mais próximas ao
centro de logística em La Coruña (na Espanha, Portugal, Marrocos e Turquia), onde as roupas,
D (2) E (5) D (2) E (4) em alguns dias, serão distribuídas a todas as lojas Zara em todo o mundo.

E a gestão da informação é estratégica. A Zara acompanha as vendas de cada loja e os aces-

sos aos sites para tomar a decisão do que deve produzir e do que deve deixar de produzir.
O centro de decisão da empresa sabe, a todo momento, o que acontece nas lojas. Se você
comprar uma camisa numa loja Zara, o departamento de vendas pode saber de imediato que
esse modelo convenceu um cliente e decidir aumentar a produção.

Saiba mais!
Para entender mais e mais o que se passa no mundo dos negócios e como as empresas têm obtido valores dos relacio-
namentos, procure leitura sobre os temas Procurement, novas funções das Compras nas empresas e Relacionamentos
colaborativos.
Se as vendas nos dias seguintes aumentam, os pedidos das lojas ao centro de logística terão
mais volume. Os designers também podem trabalhar para criar modelos semelhantes. Gru-
pos dependentes também, constantemente, comunicam o que é bem sucedido e o que não
é. A cadeia de informação pode ir preenchendo as lacunas. E, com as vendas pela internet, as
fontes de informação se multiplicam: pode-se saber quais os modelos atraem mais atenção
dos clientes, quais são comprados em um determinado momento dia ou que cores geram
mais visitas.

E a velocidade persiste na cadeia varejo-Zara-fornecedores. Os trabalhadores são capazes de

fazer com que uma ideia saia da cabeça de um criador/designer e chegue às lojas no prazo de
Outras fontes sobre o tema: duas a três semanas. Os concorrentes conseguem o mesmo somente num prazo médio de
3 meses.
LIKER, J. K.; CHOI, T. Y. Construindo relacionamentos profundos com fornecedores. In: HARVARD BUSINESS REVIEW.
Gestão da Cadeia de Suprimentos. Rio de Janeiro, Campus, 2008 (Série Os melhores Artigos), p. 23-48.
66 67
 DÊ uma olhada...

É isso aí. Tentar ser competitivo sozinho não dá mais. É preciso encontrar bons parceiros e fazer alianças!

No Fascículo 2, você encontrará mais caminhos para a empresa se preparar e se qualificar para as parcerias, sempre
como foco simultâneo em custos e qualidade.

Referências da Unidade
Bertaglia, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. (Saraiva, 2009).

Bowersox, D. J.; Closs, D. J. & Cooper, M. B. Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística. (Ed. Campus, 2008).

Colaboração Embraer-Azul Linhas Aéreas, Revista Tecnologística, janeiro de 2012.

Correa, Henrique Luiz. Gestão de redes de suprimento. (Atlas, 2010).

Correa, H., Gianesi, I. G. N., Caon, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção. (Atlas, 2001).

Costa, Lourenço; Mendonça, F. M & Souza, R. G. O Que é Logística Reversa. In: Valle, R.& Souza R. G. Logística
Reversa – Processo a Processo. (Átlas, 2013, Cap. 2).

Ikea to Recall 29 Million Dressers, Chests in U.S. The Wall Street Journal, Business, 28/06/2016.

Krajewski, L; Ritzman, L. &Malhotra, M. Administração de Produção e Operações. (Pearson, 2009).

Martins, R. S. Colaboração nos processos logísticos de empresas pequeno e médio portes em arranjos
produtivos. Revista da Micro e Pequena Empresa (FACCAMP). v.7, p.46 - 95, 2013.

Nueve cosas que han hecho de Inditex la mayor empresa textil del Mundo. El Pais, Economia, 17/03/2015

Retailers Rethink Inventory Strategies. The Wall Street Journal, Business, 14/07/2016.

SEBRAE-MG. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Diagnóstico e Plano de Ação da Logística
do Arranjo Produtivo da Indústria do Vale da Eletrônica. Belo Horizonte, Sebrae, 2012 (Projeto apoiado pelo Banco
Interamericano de Desenvolvimento - BID).

Viana, João José. Administração de materiais, (Atlas, 2002).

Wal-Mart Expands Free Two-Day Shipping. The Wall Street Journal, Business, 29/06/2016.

Western Firms Like Adidas Rise of the Machines is Fueled by Higher Asia Wages.
The Wall Street Journal, Business, 09/06/2016.

68 69
 parte 2

\ Capítulo 3 \ Gestão dos estoques 72

Pra começo de conversa...
3.1. Por que mantemos estoques?
3.2. Administração do estoque
3.3. Fundamentos para a armazenagem

\ Capítulo 4 \ Custos e controle de estoque 89

4.1. Valoração dos estoques

\ Capítulo 5 \ Planejamento logístico 93

5.1. Aplicação Prática: Como se livrar de estoques indesejados?

\ Capítulo 6 \ Qualidade em logística 99

6.1. Gestão da Qualidade Total
6.2. Ferramentas da qualidade

70
 Unidade de Estudo 2
PRA COMEÇO
GESTÃO DOS ESTOQUES E DE CONVERSA...
QUALIDADE NA LOGÍSTICA
LOGÍSTICA

Para você, o que é estoque?

Você entende que o estoque é uma preocupação apenas das
empresas? Ou... convivemos com o estoque em nosso dia a dia,
isso é, na nossa casa também? Analise as imagens abaixo... o
GESTÃO DOS PROCESSAMENTO
TRANSPORTE INTALAÇÕES que você acha?
ESTOQUES DE PEDIDOS

GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL

Figura 1 \ Gestão dos Estoques e Qualidade na Logística

Keywords
Logística; Armazenagem;
Estoque; Qualidade. Figura 2 \ Formas de armazenamento
72 73
 3
GESTÃO DOS
ESTOQUES

\ 3.1 \
Por que mantemos estoques?
Vamos iniciar nosso estudo procurando entender o que é o es-
toque. Vimos que o estoque é uma atividade primária da logísti-
ca e que procura equilibrar a quantidade demandada com aquela
ofertada pelo mercado. Assim, podemos dizer que: estoques são
acúmulos de recursos materiais, entre etapas de um processo
de transformação, e são necessários porque agem como amor-
tecedores entre a oferta e a demanda. Pensando em termos de
logística, podemos afirmar que o estoque agrega valor de tempo?
Sim, pois o estoque possui a função de disponibilizar o produto ao
cliente no momento em que este deseja consumi-lo.

Os estoques são originados pela diferença entre a entrada e a

saída de produtos. Vamos representar esse conceito por meio do
exemplo da Maria Joaquina, na Figura 3. Maria Joaquina fez ani-
versário em Março e, nesse mês, além da mesada de seus pais,
também recebeu a mesma quantia em dinheiro de seus avós
e padrinhos (entrada de dinheiro). Veja, na Figura 3, que Maria
Joaquina recebeu três vezes o valor da sua mesada. Contudo,

PAIS

MARIA
JOAQUINA

AVÓS

PADRINHOS

Figura 3 \ Exemplo básico da

geração de estoque
74 75
 Maria Joaquina não gastou tudo o que recebeu (saída de dinheiro).
Ela gastou a quantia referente a duas mesadas. Nesse exemplo, os
gastos são menores que a entrada de dinheiro, ou as mesadas,
pois, houve três entradas e duas saídas de recursos. Isso significa
que Maria Joaquina possui um acúmulo ou “estoque” de recursos
financeiros.
Essa diferença entre a entrada e a saída também acontece com
os diversos recursos materiais, pois o acúmulo de materiais se
dará entre a diferença da taxa de entrada e a taxa de saída. Esse
acúmulo ou estoque pode surgir de situações que podem ser
evitadas, como compras desnecessárias, erros nos controles de
estoque, entre outros. É fundamental que haja entendimento de
quais são as causas evitáveis, para que essas sejam constante-
mente combatidas.
Há também situações que podemos considerar inevitáveis, como
tempo de suprimento do produto pelo fornecedor, localização do
fornecedor, em alguns casos o LEC (lote econômico de compras),
oferta e demanda, nível de serviço, recursos financeiros, entre
outros. As situações inevitáveis são aquelas em que há a defini-
ção de possuir estoque para que o cliente seja atendido no mo-
mento de sua necessidade.
Adicionalmente, vale lembrar que a gestão do estoque busca evi-
tar a falta de materiais, tanto para o processo de produção dos
produtos acabados quanto para a revenda dos mesmos. É impor-
tante que seja dada a devida atenção à capacidade financeira da
empresa de investir em estoque. Isso quer dizer: temos condi-
ções financeiras de investir em estoque?
O que então precisamos considerar para que tenhamos esto-
que: atender a produção e/ou o cliente? E, ao mesmo tempo,
temos capacidade financeira de investir nesse estoque? A Figura
4 demonstra a resposta a essas perguntas. No planejamento do
estoque devemos considerar duas importantes variáveis que se
relacionam com o nosso produto: Demanda e Custo.
Figura 4 \ Macro análise para definição do produto e quantidade em
estoque
Demanda Produto
Produto e
Quantidade
em estoque
Custo
76
Como você pode observar na Figura 4, para fazermos a previsão
do estoque, precisamos analisar o produto que está sendo co-
mercializado, com a sua demanda e com o seu custo. A análise
do produto com a demanda possui relação com a necessidade
dos clientes e o quanto daquele produto eles estão dispostos a
comprar. Já a análise com o custo possui um caráter financeiro,
visando à mensuração da capacidade de pagamento da empresa
para possuir aquele produto em estoque.
Esse planejamento do estoque possui importância significativa
para o resultado financeiro da empresa e para o nível de servi-
ço desejado. Dessa maneira, é indicado que esse planejamento
tenha flexibilidade suficiente para acompanhar as oscilações do
mercado, permitindo, portanto, atualizações constantes em seus
processos ou atividades.
Quando pensamos em planejar e controlar o estoque existem
alguns propósitos que precisamos seguir. Esses propósitos são
objetivos constantes em diversos tipos de negócios e, podem ser
vistos no Quadro 1.
QUADRO 1 \ Objetivos do planejamento e controle do estoque
Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar,
peças e insumos ao processo de fabricação.
Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatí-
vel às necessidades vendidas.
Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para
eliminá-los.
Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda.
Prevenir-se contra perdas, danos, extravios e mau uso.
Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros.
Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em
conta os volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o
custo de venda do produto.
Fonte: Adaptado de Pozo, (2010, p. 28).
77
 Tipos de estoque
Existem quatro tipos básicos de estoques. São eles: estoques de
matérias-primas ou suprimentos, estoques em processo ou WIP
(work in process), estoque de produtos acabados. Esses esto-
ques estão representados na Figura 5.
INDÚSTRIA
PRODUTO
MATÉRIA-PRIMA WIP
ACABADO
FIGURA 5 \ Ilustração dos tipos de estoque em uma indústria
A ocorrência desses tipos de estoques na empresa está condicio-
nada a sua atividade fim. Isso quer dizer que, quando a empresa
possuir o processo de produção, ela terá os três tipos de estoque
que estão representados na Figura 5. As empresas que não pos-
suem processo produtivo, isto é, aquelas que compram e reven-
dem produtos (como atacadistas, varejos de roupas, perfumaria,
entre outros) terão a ocorrência apenas do estoque de produto
acabado.
O estoque de matéria-prima é definido como o material bruto que
irá sofrer transformações no processo produtivo da indústria. O
estoque em processo ou WIP são os materiais que já se encon-
tram em processo de fabricação, mas também podem estar na
situação de semiacabados. O estoque de produto acabado é o
estoque do produto final, é o item produzido e que é enviado aos
clientes.
\ 3.2 \
Administração do Estoque
Classificação ABC
Ao verificar os itens que estão em estoque,
você acredita que todos os itens possuem
o mesmo custo na formação do estoque?
A mesma procura pelos clientes?
Ao analisarmos o estoque, iremos perceber que há itens que
possuem um custo de formação de estoque maior que outros e
que há itens com maior procura em relação a outros. Conscientes
78
disso, as empresas utilizam formas de classificação de itens em
estoque, para definir quais são aqueles que merecem maior aten-
ção e investimento na sua gestão. Uma das maneiras de aplicar
essa classificação é através da curva ABC ou curva de Pareto.
Vilfredo Pareto foi um economista e elaborou os fundamentos
da curva ABC, em torno de 1897, na Itália. O Princípio de Pareto
pode ser visto no Gráfico 1, em que demonstra a relação 80-20.
GRÁFICO 1 \ Princípio de Pareto
CAUSAS: RESULTADOS:
MIX DE PRODUTOS VENDAS
20%
80%
80%
20%
Essa relação demonstrada no Gráfico 1 pode ser explicada da se-
guinte maneira: imagine que no estoque de uma sorveteria haja
entre picolés e sorvetes uma variedade de 90 produtos que são
oferecidos aos clientes. Nesse mix de produtos há aqueles que
vendem mais e aqueles que vendem menos. Ao considerarmos o
Princípio de Pareto nessa sorveteria entenderemos que 80% das
vendas dos picolés e sorvetes estão concentrados em 20% da
variedade dos produtos.
Partindo então do Princípio de Pareto, a curva ABC consiste na
classificação dos itens em ordem decrescente de importância. A
curva ABC considera um determinado espaço de tempo, o custo
do item para a formação do estoque e a quantidade dos itens ven-
didos. Assim, a Curva ABC classifica os itens de estoque em cri-
térios ou classes A, B e C, a partir de seus custos e quantidades.
As classes A, B e C são explicadas da seguinte maneira: os itens
caracterizados como classe “A” são os itens mais importantes,
são aqueles que possuem maior valor ou maior rotatividade; já
os itens da classe “B” são os itens intermediários; e, os itens
menos importantes em valores ou rotatividade são os de classe
“C”. Essa lógica da Curva ABC tem sido aplicada com frequência
nos quatro tipos de estoque (matéria-prima, em processo, pro-
duto acabado e manutenção e consumo), além de ser também
utilizada em outras áreas da administração.
79
 A Curva ABC é utilizada para identificar os itens que requerem tabela 2 \ 2ª etapa: Cálculos da curva ABC
mais atenção e que precisam ser acompanhados com ações mais
% sobre o valor
direcionadas. Esses produtos são os de classe A e são eles que Produto (1)
Valor Movimentado Valor movimentado
movimento Sequência (5)
R$ (4) acumulado R$ (6)
recebem grande parte da atenção dos gestores. Os itens da clas- acumulado (7)
se B são de relevância intermediária e, os de classe C são volu- CHOC-61 922,50 922,50 45% 1
mosos, contudo, com pouca relevância em termos monetários.
CHOC-4 338,52 1.261,02 61% 2

A aplicação da curva ABC pode ser dividida em três etapas. A CHOC-73 202,30 1.463,32 71% 3
primeira etapa está representada na Tabela 1. Considere as ven- CHOC-19 184,50 1.647,82 80% 4
das de dez tipos diferentes de chocolate por uma padaria. Ela se CHOC-47 108,78 1.756,60 85% 5
processa da seguinte forma:
CHOC-25 95,84 1.852,44 90% 6
• (1) relacionar todos os chocolates que foram vendidos em um
CHOC-18 95,68 1.948,12 94% 7
período determinado;
CHOC-33 43,20 1.991,32 96% 8
• (2) para cada chocolate registra-se o custo unitário e a sua
venda CHOC-15 41,60 2.032,92 98% 9

• (3) no período determinado; CHO C- 49 34,20 2. 067, 12 100% 10

• (4) calcula-se o valor movimentado para cada item: custo uni-

tário (2) x venda unitária (3; Na 3ª etapa, definimos a classificação ABC. Para a definição das
classes A, B e C, adotamos o seguinte critério:
• (5) registrar o sequenciamento decrescente dos produtos pelo
valor movimentado (1 para o maior valor movimentado, 2 para A = 20%; B = 30% e C = 50% dos itens.
o segundo maior valor movimentado, e assim em diante). No exemplo exposto nas Tabelas 1 e 2, a distribuição dos itens
na classe ABC é:
tabela 1 \ 1ª etapa: Cálculos da curva ABC • 10 itens totais: 20% dos 10 itens = aos dois primeiros itens;
Custo Unitário Valor Movimentado • 10 itens totais: 30% dos 10 itens = aos três itens seguintes;
Produto (1) Venda -– unidade (3) Sequência (5)
R$ (2) R$ (4)
• 10 itens totais: 50% dos 10 itens = os cinco últimos itens.
CHOC-19 1,50 123 184,50 4 Resultando, os seguintes valores:
CHOC-73 11,90 17 202,30 3 • classe A (2 primeiros itens) = 61,00%
CHOC-4 3,64 93 338,52 2 • classe B (3 itens seguintes) = (85% - 61%) = 24%
CHOC-18 5,98 16 95,68 7 • classe C (5 itens restantes) = (100% - 85%) = 15%
CHOC-61 12,30 75 922,50 1 A representação da curva ABC está no Gráfico 1 da página 79.
CHOC-25 11,98 8 95,84 6
GRÁFICO 2 \ Valor X Quantidade em Estoque
CHOC-15 1,60 26 41,60 9

CHOC-49 0,38 90 34,20 10

PERCENTUAL ACUMULADO
CHOC-47 5,18 21 108,78 5 100

C HO C - 33 21,6 2 43,20 8
80

A 2ª etapa do cálculo da curva ABC está representada na Tabela 60

2, e se processa da seguinte maneira:
40
• (5) ordenar os itens de acordo com a sequência;
20
A B C
• (6) lançar o valor movimentado acumulado para cada item.
Esse valor é igual para o primeiro item e, posteriormente, so- ITEM
ma-se a ele o valor movimentado do item seguinte;

CHOC - 61

CHOC - 73

CHOC - 47

CHOC - 25

CHOC - 33

CHOC - 49
CHOC - 18
CHOC - 19

CHOC - 15
CHOC - 4
• (7) calcular o percentual sobre o valor movimentado acumula-
do, para cada item. Esse percentual da movimentação acumu-
lada é calculado a partir da divisão do valor de movimentação
acumulado de cada item, com o valor total acumulado (último
Fonte: Adaptado de Corrêa (2010)
item) e multiplicado por 100.
80 81
 Observe no Gráfico 2 que, na região classificada como A, dois
itens são responsáveis por grande parte do percentual acumula-
do. Por conseguinte, esses itens devem receber muita atenção
na gestão e controle do estoque. Os esforços dispendidos para
controlar os estoques da classe A irão trazer maior vantagem fi-
nanceira e mercadológica para a empresa. Um esforço similar dis-
pendido nos itens da classe C irá trazer um resultado financeiro e
mercadológico inferior para a empresa.
Estoque de segurança
Ao pensarmos em estoque de segurança começamos com dois
questionamentos:
O que é estoque de segurança?
É necessário possuir estoque de segurança dos
produtos que temos em estoque?
Comecemos então, respondendo a primeira questão:
\ estoque de O estoque de segurança é o estoque mantido com a finalidade de
segurança \ atender a uma demanda que seja maior que a quantidade prevista
para o estoque em um determinado período.
O estoque de segurança
é o estoque mantido
com a finalidade de Sendo assim, precisamos possuir o estoque de
atender a uma demanda
que seja maior que a
segurança?
quantidade prevista
Como as previsões de demanda não são precisas e isso pode le-
para o estoque em um
var à falta de produto, o estoque de segurança traz uma garantia
determinado período.
de atendimento à demanda real. Nesse sentido, o estoque de se-
gurança evita a falta de produto, caso a demanda real ultrapasse
a demanda prevista.
Os estoques de segurança possuem como finalidade o atendi-
mento pleno dos clientes internos ou externos da empresa. Eles
proporcionam uma continuidade no abastecimento, mesmo nos
casos em que a demanda exceda a quantidade prevista e/ou o
fornecedor tenha apresentado algum problema de suprimento.
Ao definir por utilizar ou não o estoque de segurança, a empresa
precisa avaliar se ela consegue suportar esse investimento finan-
ceiro e se há espaço suficiente para armazenar esses produtos. A
empresa também pode se valer da Curva ABC para definir quais
itens irá possuir estoque de segurança.
82
\ 3.3 \
Fundamentos para a armazenagem
Um ponto comum entre as empresas que possuem estoque é a
codificação de produtos. As empresas utilizam códigos para iden-
tificar seus produtos. Em sua opinião, por que as empresas codi-
ficam os materiais?
A codificação de materiais pode ser entendida como uma ferra-
menta que apoia o controle de entrada, permanência em estoque
e saída dos produtos. É composta por elementos que visam facili-
tar a identificação do produto por meio de uma linguagem própria.
Essa identificação dos produtos (ou codificação) pode ser feita
utilizando apenas letras do alfabeto, apenas números, ou ainda,
combinando as duas situações, sendo denominados alfanuméri-
cos. Outra opção de codificação é utilizar o código de barras como
identidade dos materiais.
A Figura 6 demonstra uma forma de codificação alfanumérica.
Note que cada componente que integra a caneta NIC possui a sua
identificação própria. Os números que estão acima do retângulo
representam a quantidade necessária de cada componente para
que a caneta NIC seja produzida. Essa representação é denomi-
nada estrutura de produto e representa as relações entre o item
principal (aqui a caneta NIC) e seus componentes.
A estrutura de produto é utilizada principalmente por empresas
que possuem o processo de transformação e que utilizam a fer-
ramenta de tecnologia da informação denominada MRP. O MRP
pode ser traduzido como planejamento das necessidades de ma-
teriais e utiliza dos códigos e da estrutura de produto para calcular
e gerar as necessidades de materiais a serem produzidas e/ou
adquiridas.
figura 6 \Codificação alfanumérica em uma estrutura de produtos
CA034
Caneta NIC
1 1 1
CR058 CG023 TP009
Corpo N Carga N Tampa N
10g 1g
PL003 AD075
Plástico X Aditivo Azul
Fonte: Adaptado de Correa, (2010, p. 275)
83
 Localização interna
(endereçamento)
Imagine agora um armazém. Nesse armazém, há em torno de
30.000 itens diferentes estocados e cada item com uma quan-
tidade. Você precisa localizar 5 itens diferentes nesse armazém.
Como faremos essa localização de forma rápida e precisa?
Vimos que é aconselhável identificar ou codificar os materiais que
a empresa manipula, contudo, imagine um armazém que contém
cerca de 30.000 itens diferentes. Como saber em que local esses
itens estão armazenados?
Armazém de produto acabado, Rua B, prateleira 11, andar ou nível
B apartamento 2.
O endereçamento do armazém apresenta as seguintes vantagens:
• Facilitar a utilização do FIFO (First In, First Out) ou PEPS (Pri-
meiro que entra Primeiro que sai), evitando que o armazém se
torne um depósito de itens obsoletos ou defeituosos;
• Racionalizar a movimentação dentro do armazém, visto que
se sabe exatamente em qual endereço o item será armazena-
do ou retirado;
• Direcionar a lista de separação dos produtos, promovendo um
roteiro inteligente no armazém.

Assim, é necessário que o local de armazenamento também Embalagens e unitização

esteja devidamente identificado para que as atividades de arma-
zenamento e separação ocorram de maneira rápida e confiável.
Para isso, é necessário que seja estipulado o endereçamento do
armazém. O endereçamento do armazém inclui a denominação
semelhante aos endereços convencionais que encontramos para
os apartamentos nas cidades: rua, prédio ou prateleira, nível ou
andar, apartamento. Veja o exemplo na Figura 7.
figura 7 \ Endereçamento de armazém
“Embalagem é o recipiente, o pacote ou o
envoltório destinado a garantir conservação
ou facilitar o transporte e o manuseio de
produtos.”
Diante desse conceito, a embalagem é um item acrescido ao
produto que visa conter e apresentar a mercadoria ao público.

ARMAZÉM DE PRODUTO ACABADO Assim, a embalagem pode ser tratada pela área industrial e pode
PRATELEIRA 1 PRATELEIRA 2 PRATELEIRA 3
ser tratada pela área do marketing. Dependendo do enfoque, a
embalagem terá objetivos diferentes. Se o enfoque for o marke-
RUA A ting, a embalagem será desenvolvida visando o consumidor; se
o enfoque for a área industrial, a embalagem será desenvolvida
PRATELEIRA 4 PRATELEIRA 5 PRATELEIRA 6 visando à logística.
PRATELEIRA 7 PRATELEIRA 8 PRATELEIRA 9
As embalagens com enfoque logístico são pensadas e desenvol-
RUA B
vidas para facilitar e trazer maior eficiência e eficácia às operações
PRATELEIRA 10 PRATELEIRA 11 PRATELEIRA 12
logísticas. Caso a embalagem não cumpra com esses objetivos,
o desempenho dos processos logísticos é afetado e, consequen-
temente, o atendimento ao cliente e o faturamento da empresa.
ANDARES PRATELEIRAS Isso é possível, porque a embalagem impacta os custos logísti-
cos, tanto da empresa quanto da sua rede de suprimentos.
A1 A2

B1 B2
As embalagens logísticas devem ser capazes de
C1 C3
movimentar e/ou transportar uma quantidade significativa
D4 D4 de produtos, de forma segura e adequada. Normalmente,
os produtos são agrupados em caixas de papelão,
recipientes plásticos, tambores, fardos, barris, entre
A Figura 7 trata de um armazém de produto acabado que possui outros. Ademais, a embalagem traz consigo uma
doze prateleiras, cada uma identificada de forma numérica, e pos- comunicação silenciosa. Essa comunicação silenciosa
sui duas ruas identificadas pelas letras A e B do alfabeto. Além é um apelo mercadológico que a embalagem logística
disso, cada prateleira possui 4 andares e cada andar possui dois também possui, mesmo que em menor intensidade
apartamentos. Dessa forma, ao identificarmos o cubo presente quando comparada à embalagem de marketing.
na Figura 7, temos o seguinte endereço ou localização:
84 85
 A carga unitizada é um tipo de embalagem que une vários
volumes menores em uma única unidade. Podemos dizer
também que é a transformação de unidades simples em
unidades múltiplas. A carga unitizada busca melhorar o
aproveitamento dos espaços de armazenamento, alocando
maior quantidade de produtos em um mesmo espaço.
Além disso, é capaz de possibilitar a movimentação
e o transporte de uma maior quantidade de produtos
por viagem. Para utilizar a carga unitizada, a empresa
precisa ter os equipamentos de movimentação, como
por exemplo, o palete e o contêiner, pois as unidades
unitizadoras transformam as operações em algo mais
complexo e pesado.
As dimensões dos paletes são variadas. Entretanto, no Brasil, há
um padrão econômico de palete que recebe a denominação de
palete PBR (padrão Brasil). O palete PBR tem as dimensões de
1,00m x 1,20m. Sua utilização na movimentação e no transporte
irá possibilitar eficiência logística, pois, tende a melhorar a ocu-
pação do caminhão ou contêiner. A Figura 8 apresenta o palete
PBR e as suas dimensões.
figura 8 \ Palete PBR
86
Documentos no controle e movimentação
de estoque (WMS – Warehouse Management
Systems)
Como vimos, o estoque é a diferença da entrada e saída de mate-
riais. As entradas de materiais no estoque acontecem através da
Nota Fiscal (NF).
A Nota Fiscal possui as seguintes informações: descrição,
código, quantidade, unidade de medida, valor unitário e
total do material; fornecedor; entre outros.
Esses dados precisam ser controlados pelo gestor e inseridos
em alguma ferramenta de controle. Atualmente, grande parte
das empresas utiliza-se de softwares especializados que fazem
a gestão do estoque. O software recomendado para armazenar e
controlar esses dados é o WMS (sistema de gerenciamento do
armazém).
O registro da nota fiscal no estoque irá gerar outros controles,
como financeiro e contábil. Enquanto o produto estiver no esto-
que da empresa, ele deverá constar nos registros do estoque.
Isso significa que a empresa possui aquele item disponível para
futuras vendas ou consumo interno.
Ao receber uma necessidade de consumo ou venda de um item
que está em estoque, a empresa precisa emitir uma ordem de
separação (OS). A ordem de separação é um documento inter-
no que solicita a retirada do item e suas quantidades. Possui as
seguintes informações: código do item, descrição do item, quan-
tidade a ser separada, endereço do item no armazém, entre ou-
tros. Caso a empresa tenha um sistema informatizado, a ordem
de separação é gerada por esse sistema.
Após a separação do produto é comum haver uma conferência
dessa atividade. Caso a separação esteja correta, é feita a emba-
lagem e o faturamento dos itens (no caso de venda). No caso de
consumo interno não há faturamento, mas há o envio e a movi-
mentação do material entre armazéns (ou entre os tipos de es-
toque que estudamos). Ao emitir a nota fiscal de venda, os itens
separados são retirados do estoque e ao movimentar o material
entre armazéns, os mesmos também são retirados de um es-
toque e inseridos em outro. A Figura 9 apresenta esse fluxo de
atividades, documentos e sistema informatizado no estoque de
uma empresa.
87
 4
CUSTOS E
figura 9 \ fluxograma

INÍCIO
CONTROLE DE
WMS WMS
MANTER OS
WMS
ESTOQUE
RECEBER OS ARMAZENAR OS
PRODUTOS EM
PRODUTOS PRODUTOS
ESTOQUE
NF

WMS WMS

CONFERIR E EXPEDIR SEPARAR OS

FIM
OS PRODUTOS PRODUTOS

NF OS
Iremos considerar que os custos são valores gastos no processo
produtivo de bens e/ou serviços. Os custos em uma empresa
podem ser classificados em custos diretos e custos indiretos. Os
custos diretos são aqueles que estão “diretamente” relaciona-
dos com o produto ou serviço que está sendo ofertado pela em-
presa. Como exemplo temos a mão de obra utilizada na produção
e/ou serviço prestado. Já os custos indiretos têm a sua parcela
de contribuição para a produção e/ou serviço, mas temos dificul-
dade de relacioná-la à unidade produzida. Como exemplos, temos
os gastos com manutenções de máquinas e de equipamentos.

\ 4.1 \
Valoração dos estoques
A preocupação com os valores monetários do estoque, ou com
o valor financeiro investido no estoque, é importante e essencial
no ambiente das empresas. Porque uma imobilização de recursos
em estoque maior que a capacidade financeira da empresa pode
levá-la à falência. Esse extremo pode ocorrer, porque o capital
da empresa estará investido em produtos e, não haverá recurso
suficiente para o seu capital de giro.

Para controlar os valores monetários do estoque, a gestão de es-

toque avalia o valor investido em produtos (seja adquiridos e/ou
produzidos) em um intervalo de tempo (pode ser mensal, bimes-
tral, semestral, entre outros).
88 89
 Conforme Pozo (2010, p. 76): Assim, a valorização dos itens em estoque será com base no es-
toque mais antigo. O exemplo pode ser visto na Tabela 3.
“Os fatores que justificam a avaliação de estoque são:
a) assegurar que o capital imobilizado em estoques Para demonstrar a diferença no resultado entre esses dois méto-
seja o mínimo possível; dos de valorização, iremos simular uma mesma movimentação
b) assegurar que estejam de acordo com a política da empresa; de estoque:

c) garantir que a valorização do estoque reflita exatamente

Considere o CHOC-61 que analisamos anteriormente e a sua mo-
seu conteúdo;
vimentação em um período do ano de 2015, na Tabela 3.
d) o valor desse capital seja uma ferramenta de tomada
de decisão; tabela 3 \ Comparativo da valorização do estoque: Custo Médio e FIFO
e) evitar desperdícios como obsolescência, roubos,
Quantidade Custo Custo Custo
extravios etc.” Data Quantidade
Acumulada Unitário Total Acumulado

Estoque 31/01/2015 100 100 12,00 1.200,00 1.200,00

Assim, a valorização do estoque tem como objetivo oferecer ao
gestor informações precisas e atuais da avaliação financeira dos Compra 01/02/2015 200 300 12,45 2.490,00 3.690,00

produtos em estoque na empresa. É baseada nos preços dos pro-

dutos que estão em estoque. Os métodos utilizados para essa aplicação de métodos: venda: 250 unidades
valorização são:

• Custo Médio; Método Quantidade Custo Total

• PEPS - Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair ou FIFO – First in, 100 12,00 1.200,00
FIFO
First out. 150 12,45 1.867,50

Total 250 12,27 3.067,50

Custo Médio
valor do estoque: 3.690,00 - 3067,50 = 622,50
Baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos
efetivos. Os valores finais de saldo são dados pelo preço médio
Método Quantidade Custo Total
dos produtos.
100 12,00 1.200,00
A avaliação por esse método é a mais frequente, pois seu proce- FIFO
200 12,45 2.490,00
dimento é simples e, ao mesmo tempo, age como um modera-
300 12,30 3.690,00
dor de preços, eliminando as flutuações que possam ocorrer. O
exemplo do custo médio pode ser visto na Tabela 3. - 250 12,30 - 3.075,00

Total 50 12,30 615,00

PEPS - Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair ou FIFO
– First in, First out
Esse método respeita a cronologia das entradas e saídas dos
produtos no estoque. Assim, sempre que ocorrer uma saída de
produtos, a sua baixa ocorrerá de acordo com a(s) data(s) de en-
trada(s) desse produto na empresa: o primeiro que entrou será o
primeiro a ser baixado contabilmente.
Fisicamente, a empresa opta em utilizar ou não o FIFO, contu-
do, se o método de valorização do estoque for determinado pelo
FIFO, contabilmente, o primeiro lote a entrar será o primeiro lote
a ser consumido.
90
valor do estoque: 3.690,00 - 3.075,00 = 615,00
Veja que havia um estoque de 100 chocolates em 31/1/15 e en-
traram mais 200 chocolates em 1º/2/15, totalizando um estoque
acumulado de 300 chocolates. O custo dos 100 chocolates em
31/1/15 era de R$ 1.200,00, já que o custo individual de cada cho-
colate era de R$ 12,00. Já o custo dos chocolates recebidos em
1º/2/15 era de R$ 3.690,00, já que o custo individual de cada cho-
colate aumentou para R$ 12,45.
Ao vender 250 chocolates em uma ação promocional, podemos
perceber a diferença entre os métodos de valorização do esto-
que:
91
 5
PLANEJAMENTO
• A primeira valorização está acontecendo pelo método contá-
bil FIFO. Note que os 100 chocolates que estavam em esto-
que no dia 31/1/15 são os primeiros a serem baixados, segui-
dos das 150 peças que entraram em 1º/2/15, totalizando 250

•
peças.

A segunda valorização está acontecendo pelo método do

LOGÍSTICO
custo médio. Nesse tipo de valorização, independe a data de
entrada dos itens, pois considera-se o total para fazer a baixa
e o custo médio.

Ao lado de cada cálculo temos a coluna “Valor do estoque”. Note

que o mesmo saldo de item: 50 chocolates tem diferente valoriza-
ção contábil do estoque. No método FIFO, o estoque é valorizado
em R$ 622,50 e, no método do custo médio, a valorização é de
R$ 615,00.

Percebemos então, que o melhor método a ser utilizado é o cus-

to médio. Assim, diante da pequena vantagem do custo médio,
esse método acaba se tornando o mais utilizado pelas empresas.
As empresas que possuem clientes espalhados em diversos lo-
cais precisam definir as estratégias do planejamento logístico. Es-
sas estratégias englobam a consolidação e a instalação do Centro
de Distribuição (CD) e terão como base duas situações: descen-
tralizar ou centralizar a operação logística.

Ao pensarmos em centralizar a operação logística, estamos de-

cidindo por manter a operação toda conectada a um ponto. Essa
situação pode ser vista na Figura 10. Note que a empresa XN
possui um CD na região Sudeste e os seus clientes estão localiza-
dos nessa região e na região Nordeste. A XN opta em ter apenas
um CD e dele distribuir para seus clientes.

tabela 10 \ Centralização da operação logística

REGIÃO SUDESTE REGIÃO NORDESTE

Cliente 1 Cliente 4

Centro de
Distribuição

Cliente 2 Cliente 5

Cliente 3 Cliente 6
92 93
 Se optasse por descentralizar a operação, iria deixar o estoque
dos produtos mais próximos aos clientes. Essa opção está repre-
sentada na Figura 11. Nesse desenho, os clientes que estão na
região Nordeste teriam um CD próximo para atendê-los. Note que
nesse novo desenho, a XN passa a ter o seu estoque duplicado
em dois CDs, mas, em compensação, os clientes da região Nor-
deste terão mais agilidade para receber seus pedidos.
tabela 11 \ Descentralização da operação logística
REGIÃO SUDESTE REGIÃO NORDESTE
DESAFIO
Considere um dos negócios abaixo para o desafio:
• Operador Logístico de Celulares – Abrangência Nacional
• Fabricante de Cosméticos – Abrangência Nacional
• Fabricante de Componentes para Computadores – Abrangência Nacional
• Distribuidor de Medicamentos para Varejo – Abrangência Regional - Sudeste
• Distribuidor de Medicamentos e Insumos para exames para Hospitais e Clínicas -Abrangên-
cia Estadual – Minas Gerais

Agora, de acordo com o tipo de negócio escolhido responda as questões abaixo:

• Quais são os objetivos do estoque do negócio escolhido?

Cliente 1 Cliente 4
• Quais os tipos de estoque que existem no negócio.
Centro de Centro de • A operação logística do negócio escolhido é centralizada ou descentralizada?
Distribuição Distribuição
• Considerando os três tipos de valorização de estoque apresentados, qual forma de valoriza-
ção do estoque você indicaria para esse negócio e por quê?
Cliente 2 Cliente 5
• Qual é a classificação ABC do negócio escolhido?
• Como a classificação ABC influencia no gerenciamento do estoque do negócio escolhido?
• Conclusão: Qual a importância do estoque para o negócio da empresa?

Cliente 3 Cliente 6

Quando a empresa decide instalar CD ela está estará trabalhando

na seguinte situação:

• As compras dos fornecedores serão entregues de forma con-

solidada, isso quer dizer que virão em grande quantidade e
ícone
em embalagens paletizadas.

• Já as entregas serão conforme a necessidade do cliente, mui-

tas vezes em pequenas quantidades. Nesses casos é possível
que não se utilize de embalagens paletizadas para entregar os
produtos aos clientes.

94 95
 \ 5.1 \
APLICAÇÃO PRÁTICA
DICA \ É necessário apresentar uma situação real que demonstre esse conteúdo
no cotidiano do gestor. (É possível encontrar esses cases na Revista Passo a Passo
e Casos de Sucesso – Sebrae).
Como se livrar de estoques indesejados?
Na hora de esvaziar as prateleiras, é preciso considerar, além do aspecto comercial, o impacto
na imagem da empresa.
Existem vários métodos consagrados para se desfazer de produtos encalhados — desde as
tradicionais queimas de estoque no ponto de venda até a recente febre dos sites de compras
coletivas. O mais importante é encontrar uma forma que seja, além de eficiente do ponto
de vista comercial, adequada à imagem que sua empresa quer transmitir ao mercado. Liqui-
dações no varejo, por exemplo, são muito comuns, porque costumam resolver o problema
rapidamente. Mas há riscos.
“Ninguém gosta de comprar uma peça para, pouco depois, vê-la em oferta”, diz Nuno Fouto,
professor do Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração
(PROVAR/FIA). Também é necessário perceber o momento certo para agir. “Estoque parado
significa investimento perdido”, diz Ivan Corrêa, sócio-diretor da consultoria especializada em
varejo GS&MD – Gouvêa de Souza. “As ações devem começar assim que o montante es-
tocado passa a prejudicar o andamento e o crescimento do negócio.” Confira abaixo quatro
diferentes formas de se esvaziar as prateleiras.
LIQUIDAÇÃO
O que fazer? Além de simplesmente baixar os preços, busque criar promoções que induzam
o cliente a comprar mais de uma peça. Exemplo: A Circuito Esporte, que tem duas lojas na
Grande São Paulo, monitora diariamente o nível de estoques com o auxílio de um software.
Quando 30% da quantidade de uma determinada peça fica por mais de 30 dias na loja, algu-
ma promoção é criada para acelerar as vendas. As liquidações ocorrem com mais frequência
em materiais relacionados a equipes de futebol, que representam 30% do faturamento da
empresa. Sempre que um time grande muda de patrocinador ou lança um novo uniforme, as
peças desatualizadas costumam empacar. Para atrair consumidores, a loja corta os preços e
oferece os produtos em combinação com artigos que não estejam, originalmente, em promo-
ção. “Desde que começamos a fazer isso, o faturamento do negócio cresceu 20%”, diz Regina
Boschini, proprietária da Circuito Esporte.
ACORDOS COM FORNECEDORES
O que fazer? Desenvolva parcerias com fornecedores que permitam a renegociação do enca-
lhe. Exemplo: O empresário Washington Rodrigues, 30 anos, não resistiu à oferta de um
96
fornecedor e investiu R$ 20 mil em um lote de lâmpadas dos mais diversos tipos e tamanhos.
Foi uma das primeiras decisões tomadas após ter assumido, em 2007, o comando da Tarzan
Soluções Eletrônicas, loja criada por seu pai em São José dos Campos (SP). O que parecia um
bom negócio logo se transformou em um problema de estoque. “Fiz publicidade, mala direta
e distribuí folders, mas ninguém comprava as lâmpadas”, diz Rodrigues. “Eram modelos pou-
co comuns.” A saída foi conversar com o fornecedor, que ajudou a Tarzan a criar uma promo-
ção que fez 90% do estoque ser vendido no prazo de um mês. De quebra, o distribuidor topou
trocar os produtos restantes por peças de maior giro na prateleira. Desde então, a Tarzan exige
de seus fornecedores a possibilidade de troca do material em casos semelhantes.
OFERTAS DIRIGIDAS
O que fazer? Monte uma base de dados que permita o cruzamento de informações do es-
toque com o perfil da clientela para a elaboração de ofertas direcionadas. Exemplo: Quando
percebeu que o valor das mercadorias em estoque era superior a um ano de faturamento da
Auto Peças Rateiro, de São Paulo (SP), o empresário Paulo César Rateiro decidiu tomar provi-
dências. A primeira foi investir R$ 45 mil em um software de gestão. O programa lhe permitiu
monitorar o comportamento dos clientes e cruzar as informações com os dados do estoque.
Com isso, a empresa passou a realizar ofertas específicas de produtos para potenciais consu-
midores, a partir de seu histórico de relacionamento com a loja. Rateiro diz que a estratégia
é eficiente mesmo quando as peças saem por valores abaixo do preço de custo. “A gente se
livra do produto, o que quer dizer eliminar um custo, e ainda deixa a clientela satisfeita.” Outra
medida tomada por Rateiro foi a negociação com os fornecedores para uma gestão mais ra-
cional do fluxo de entrega de materiais.
SITES DE COMPRAS COLETIVAS
O que fazer? Faça parcerias com sites de compras coletivas ou bazares eletrônicos.
Exemplo: O convite para participar de um site de compras em 2008 fez com que Rony
Meisler, 29 anos, sócio da Reserva, marca carioca de moda masculina, poupasse de levar
ao fogo as peças que sobravam das liquidações nas lojas. O estoque, que reunia roupas de
seis coleções passadas, ocupava um espaço considerável de um galpão da empresa. Desde
então, a grife coloca à venda, com descontos de até 70%, cerca de 20 mil itens por ano.
Para não melindrar consumidores mais fiéis da Reserva, só entram na liquidação virtual pe-
ças lançadas duas coleções antes da atual. “Se colocar peças mais recentes em promoção,
perco clientes”, diz Meisler. A exposição da marca nos sites de compras teve um efeito cola-
teral positivo: a peça se tornou mais conhecida, o que ajudou a impulsionar as vendas pelos
meios tradicionais. Veja no texto ao lado como funcionam dois dos vários sites de compras
coletivas que já atuam no Brasil.
Por sebraemgcomvoce em 9 de março de 2011
http://sebraemgcomvoce.com.br/2011/03/09/como-se-livrar-de-estoques-indesejados/
Consultado em 12/11/15
Fonte: Pequenas Empresas Grandes Negócios – Patrícia Machado e João Paulo Nucci
97
 6
DÊ uma olhada... QUALIDADE EM
GESTÃO DOS LOGÍSTICA
ESTOQUES

FUNDAMENTOS
TIPOS DE ADMINISTRAÇÃO CUSTOS DO PLANEJAMENTO
PARA A
ESTOQUES DO ESTOQUE ESTOQUE LOGÍSTICO
ARMAZENAGEM

FIGURA 12 \ A gestão de estoque

\ 6.1 \
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
O conceito de qualidade em nosso dia a dia tem relação direta
com aquilo que entendemos ser bom. Por exemplo, quando va-
mos assistir a um jogo de vôlei pretendemos assistir a um jogo
que tenha qualidade: os jogadores estejam envolvidos, com von-
tade de ganhar e que lutem para não deixar a bola cair em seu
lado da quadra. O conceito de qualidade então tem uma associa-
ção com aquilo que é bom.

Aqui, utilizaremos esse conceito rotineiro um pouco mais refina-

do e dentro das diretrizes da Qualidade Total. A l é uma filosofia de
gestão que foi aplicada pelos japoneses que necessitavam cres-
cer e se posicionar no mercado após a Segunda Guerra Mundial.
Para a Qualidade Total o conceito de qualidade está atrelado a três
fatores, que estão representados na Figura 13.

FIGURA 13 \ Fatores da Qualidade para a Qualidade Total

Redução Aumento da Satisfação

de custo produtividade dos clientes

Isso significa que precisamos entregar ao cliente o produto que

ele deseja ou acima da a sua expectativa, a partir do melhor que
pode ser feito e ao menor custo. A ideia da qualidade, dentro da
Qualidade Total é que ela irá diminuir os custos operacionais, pois
se propõe a reduzir, drasticamente, os erros dos processos, já que
faz as empresas produzirem mais com menos erros.
98 99
 Isso se dá porque ao optar pela Qualidade Total, estamos objeti- FIGURA 14 \ Processo produtivo sem a gestão da qualidade
vando evitar o desperdício de recursos, reduzir o tempo de produ-
ção e gerando menos estresse para o trabalhador, pois as chances
Planejamento
do retrabalho são minimizadas. A qualidade precisa ser planejada
e deve acontecer no momento em que o produto estiver sendo
Quem planeja não executa.
desenvolvido. Para teóricos da qualidade, controles e inspeções
ao produto acabado não evitam o erro, apenas o apontam. Assim,
falar de Qualidade Total é basicamente falar de prevenção.

Produção
Adicionalmente, ao analisarmos a Qualidade Total, é necessário
que pensemos amplamente. Isso significa que só será possível
Quem executa não participa do planejamento.
ter a qualidade total se todas as pessoas e departamentos da em-
presa se envolverem pela causa. Assim, a qualidade não é apenas
o problema específico de um departamento, ela diz respeito à
empresa como um todo. Nesse sentido, a gestão da Qualidade
Inspeção
Total ou do TQM (Total Quality Management) é uma nova forma
de pensar que descentraliza os controles, valorizando assim o ser Quem inspeciona, não executa e raramente participa do
humano e a sua capacidade de resolver problemas. A gestão da planejamento. Nem sempre compreende o processo todo.

qualidade então está vinculada à sua disseminação nas empresas

e à sua prática por todos. Fonte: Adaptado de Mello (2011, p. 67).

Outro ponto também que podemos verificar na Figura 14 é que

\ 6.2 \
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para que seja possível chegar aos objetivos da Qualidade Total,
precisamos entender que o TQM é um sistema de gerenciamento
que nos permite chegar até a qualidade esperada. Assim, o TQM
possui diversas ferramentas que visam conduzir a empresa até a
Qualidade Total. Aqui falaremos de algumas dessas ferramentas:
PDCA, 5S, Kaizen, Diagrama de causa e efeito e Fluxogramas.
a produção está espremida entre o planejamento e a inspeção.
Ela não participa de nenhuma dessas atividades e aparece como
parte operacional do que é planejado e do que precisa ser corri-
gido. Assim, a visão da produção, bem como a do planejamento
e da inspeção, é uma visão segmentada não abrangendo a visão
do processo.
O PDCA propõe analisar o processo com o objetivo de trazer
melhorias à sua execução. Essa intervenção pode acontecer no
processo completo ou em qualquer atividade desse processo. O
ciclo PDCA está demonstrado na Figura 15.

PDCA (Plan, Do, Check, Act - Planejar, Executar, FIGURA 15 \ Ciclo PDCA
Checar e Agir)
O ciclo PDCA é umas das ferramentas mais difundidas do TQM.
Plan: Do:
Para demonstrar a sua aplicação, comecemos analisando um pro-
Planejar Executar
cesso produtivo de empresas que não fazem a gestão da qualida-
de. Esse processo está representado na Figura 14.
P
Note, na Figura 14, que em um processo produtivo usual temos
D
três etapas: o planejamento da produção, a produção e a inspeção C
do produto produzido. Nesse desenho, a qualidade está presente
apenas no final do processo, quando há a inspeção do produto. Act: A Check:
Esse momento em que há a preocupação com a qualidade pode
Agir Checar
ser entendido como tardio, pois não foca a prevenção do proble-
ma e sim a detecção do mesmo. Essa detecção do problema
pode evitar que o produto defeituoso chegue até o cliente, contu-
do, não evita a geração de custos do processo produtivo. Fonte: Adaptado de Mello, 2011, p. 68.

100 101
 A Figura 15 demonstra que o PDCA não se utiliza dos isolamen-
tos departamentais que foram visualizados na Figura 14. O PDCA
busca agir de forma conjunta nas atividades que englobam um
processo. Ao aplica-lo em uma empresa, as ações propostas pela
ferramenta são:
• Plan – Planejar: Definir o que a empresa deseja e como fará
para alcançar esse desejo;
• Do – Executar: Aplicar o planejamento feito, com o cuidado
de analisar e mensurar cada etapa do processo (e não do pro-
duto);
• Check – Checar: Examinar os dados coletados das etapas do
processo e comparar esses dados com os objetivos pretendi-
dos. Caso os resultados não estejam adequados aos objetivos
pretendidos, verificam-se os desvios e propõem-se alterações;
• Act – Agir: Realizar as mudanças propostas na etapa anterior
e voltar ao Planejamento para corrigir as metas e/ou métodos
estipulados nessa etapa.
5S
O 5S foi criado no Japão após a II Guerra e é uma ferramenta utili-
zada para promover a qualidade nas organizações. Há dois pontos
muito importantes que embasam o 5S: a organização e a limpeza.
Os japoneses, do 5S, acreditam que um ambiente organizado e
limpo favorece a competitividade e a qualidade do produto.
O 5S se explica em cinco passos que buscam embasar o desen-
volvimento da qualidade. Esses cinco passos são: Seiri (organi-
zação), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (manuten-
ção) e Shistsuke (disciplina). A aplicação desses cinco passos irá
demandar uma mudança comportamental dos trabalhadores da
empresa.
Analisando os cinco passos, temos:
• SEIRI (ORGANIZAÇÃO)
FIGURA 16 \ Ambiente para estudo
102
Imagine você preparando o ambiente de estudo na sua casa. A
cada dia você planeja estudar duas disciplinas diferentes e, com
isso, você precisa a cada início dos estudos organizar o seu es-
paço para que ele seja produtivo e acolhedor. Veja a Figura 16 e
analise as duas situações que seguem:
Consideremos que no dia anterior, você finalizou seus estudos al-
tas horas da noite e não teve ânimo para organizar todo o material
usado nos estudos daquele dia. Sobre a mesa estavam papéis de
rascunho, impressões de sites, apostilas, livros de estudos, entre
outros, como mostra a Figura 16.
1ª situação: Antes de iniciar o estudo você limpa e organiza o es-
paço. Isso que dizer que você irá separar todo o material que será
útil para o estudo daquele dia. O material que não será utilizado
no estudo daquele dia poderá ter dois destinos: a guarda para
estudos futuros ou, caso o material não seja mais necessário, o
descarte.
2ª situação: Você inicia os estudos colocando toda a papelada em
um espaço da mesa. À medida que você necessita de um mate-
rial que está misturado àquela papelada, você interrompe o seu
estudo, debruça-se sobre o material (ou sobre a papelada ao lado)
e localiza o item que você precisa estudar naquele momento.
Qual das duas situações demonstra a aplicação do Seiri (organi-
zação)?
Dessa forma, o Seiri (organização), nos orienta a possuir o que é
necessário. No exemplo dado, devemos separar e organizar por
assunto os papéis que possuímos. Aqueles documentos que não
possuem mais utilidade devem ser descartados mesmo que haja
em sua casa espaço para armazená-los. Assim também deve ser
feito pelas empresas, ao identificar produtos, equipamentos ou
objetos que não são mais úteis para a sua operação, ela deve
descartá-los imediatamente. Essas ações são justificadas pelo
espaço de armazenamento que está cada vez mais caro e raro.
• SEITON (ARRUMAÇÃO)
Agora, você está nos 30 minutos de descanso do seu estudo diá-
rio e irá preparar um lanche. Ao chegar à cozinha, nota que os
ingredientes que você precisa para o lanche estão fora do lugar.
Isso é, o leite, o achocolatado, o açúcar e a manteiga não estão no
lugar que habitualmente ficam. Essa troca de posicionamento dos
produtos em sua casa irá gerar quais consequências para você
durante os 30 minutos de descanso?
O Seiton (arrumação) consiste na preocupação em manter os ob-
jetos em seus devidos lugares para que possam ser rapidamente
localizados sempre que for necessário. Dessa maneira, haverá
economia de tempo sempre que houver necessidade de buscar
um objeto, produtos, equipamentos ou documentos.
103

Nas empresas, o Seiton (arrumação) permite que ocorra uma eco-
nomia de tempo ao buscar um objeto e também pode evitar a
compra em duplicidade, além de facilitar o controle de estoque.
Ao “arrumar” cada coisa em seu lugar, evita que objetos fiquem
no meio do caminho e assim é possível diminuir os acidentes de
trabalho.
Quando o objeto está no seu lugar e devidamente identificado,
podemos:
• medir o tempo que gastamos para executar as tarefas;
• identificar em que momento há desperdício de tempo e produto;
• qual é o layout ideal para alocar os produtos e facilitar o trabalho;
• além de alertar sobre a necessidade de estoque e o seu custo.
Aqui vale a máxima:
“Se não há tempo de arrumar, por que bagunçar?”
• SEISO (LIMPEZA)
104
Mello, (2011, p. 148) afirma
“Se um dia tiver a oportunidade de conhecer
a fábrica da Caterpillar, em Piracicaba, no
interior de São Paulo, ficará surpreso ao
constatar que não há nenhuma mancha de óleo,
nenhum resquício de poeira, nem de nenhuma
outra sujeira no chão ou nas bancadas de
trabalho.”
Esse exemplo da Caterpillar ilustra a aplicação do 3º passo que é
o Seiso (limpeza).
O Seiso (limpeza) significa manter o ambiente de trabalho livre de
sujeiras e poeiras. O resultado da sua aplicação é a minimização
da ocorrência de acidentes de trabalho e, ao mesmo tempo, a
melhor conservação dos equipamentos, possibilitando a detec-
ção de um mau funcionamento mais rapidamente.
Adicionalmente, as pessoas preferem trabalhar em ambientes
limpos, melhorando assim suas relações e a produtividade na
empresa.
• SEIKETSU (MANUTENÇÃO)
Esse quarto passo tem relação com os três primeiros. Aqui, a
preocupação é a manutenção da organização, arrumação e lim-
peza que foram implementadas anteriormente. Nesse passo, há
uma preocupação com a higiene e com a saúde do trabalhador,
para que o ambiente de trabalho fique saudável e harmonioso.
Acreditamos que esses ambientes elevam a satisfação do traba-
lhador e a sua produtividade.
Ao falar em higiene, o âmbito vai além do asseio pessoal. Consi-
deramos na higiene fatores que podem influenciar a saúde físi-
ca e mental do trabalhador como ruído, utilização adequada dos
equipamentos de segurança, luminosidade do local de trabalho,
sinalização de locais perigosos, condições ergonômicas para a
realização das atividades.
105
 • SHISTSUKE (DISCIPLINA)
Esse último passo está vinculado ao hábito ou disciplina, isso é,
fazer dos quatros primeiros passos uma rotina. É comum implan-
tarmos um processo, mas não darmos sequência à sua aplicação,
por pura falta de hábito. Para que possamos utilizar o 5S em nos-
sa rotina pessoal e profissional precisamos ter os seus passos
inseridos em nossos hábitos, em nossa rotina. Quando deixamos
de seguir as etapas de um processo por indisciplina, facilitamos
as não conformidades na qualidade e, ao mesmo tempo, aumen-
tamos a ocorrência de acidentes de trabalho nas empresas. Por
exemplo, se deixamos de armazenar o produto e o “esquecemos”
no meio do corredor, aumentamos a possibilidade de acidente de
uma empilhadeira ou até mesmo um operador colidir com esse
objeto.
O 5S parece passos óbvios e comuns em nosso dia a dia, certo?
Talvez na teoria sim, mas a prática se apresenta de forma bem
diferente. Ter a disciplina do 5S nos remete a mudança de com-
portamento significativa, que inicia em pequenas tarefas e, pos-
teriormente, se reflete nas decisões sobre processos e atividades
de trabalho.
O 5S são passos fundamentais que irão facilitar a implantação do
Kaizen.
Kaizen
O Kaizen é uma filosofia que busca o aprimoramento permanente
de processos e produtos, é o esforço constante pela qualidade. O
Kaizen parte do pressuposto que é preciso melhorar sempre, aqui
estão incluídos pessoas, ambiente de trabalho e processos. Na fi-
losofia Kaizen, as melhores pessoas para fazer essa melhoria são
aquelas que estão envolvidas nos ambientes e nos processos.
Assim, as pessoas que estão vinculadas ao processo podem, em
muitos casos, achar a melhor solução para os problemas relativos
àquele processo.
106
Ao aplicarmos a filosofia Kaizen, o que buscamos não é provo-
car uma revolução nos produtos e processos, e sim construir a
qualidade passo a passo e de forma permanente e contínua. O
aprimoramento constante dos processos, pessoas e ambiente de
trabalho levará automaticamente à qualidade.
No Kaizen, vale à máxima: “o que é bom hoje pode não ser bom
amanhã”. Dessa forma, precisamos estar sempre buscando mé-
todos diferenciados para trazer maior qualidade ao que estamos
produzindo. Ao trabalhar com o Kaizen, estamos também reduzin-
do problemas que podem estar gerando ou aumentando os cus-
tos. Isso quer dizer que, ao melhorarmos um processo reduzindo
uma etapa ou mesmo calibrando uma máquina, podemos estar
diminuindo o desperdício e/ou retrabalho. Essa redução terá um
impacto positivo direto nos custos.
O Kaizen não se apresenta como uma ferramenta e sim como
uma filosofia, podendo ser operacionalizado a partir de diversos
métodos que garantam a sua frequência na melhoria. É preciso
que esse desejo de fazer cada dia melhor esteja norteando as ati-
tudes de todos os funcionários da empresa. Essa inquietude será
possível ao praticarmos, a todo o momento, o questionamento
em torno dos produtos e processos, com o objetivo de identificar-
mos oportunidades de melhoria. Podemos dizer que estaremos
sempre insatisfeitos com a forma com que fazemos e sabendo
que é possível fazermos diferente e melhor.
Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa-efeito é também chamado de diagrama de
Ishikawa ou espinha de peixe (por causa do seu desenho). Ele é
utilizado para demonstrar a relação das possíveis causas para os
problemas.
Esse diagrama é utilizado quando um processo não gera os efei-
tos desejados. Nessa situação, buscam-se as causas para explicar
a falha no efeito. Para identificar essas causas, é comum utilizar
os 6 Ms: Medição, Materiais, Mão de obra, Máquinas, Métodos
e Meio ambiente. Pode acontecer de não se utilizar de todos os
6Ms para analisar as causas; as especificidades de cada processo
é que direcionarão quais aspectos do 6Ms deveremos analisar.
Um diagrama de causa efeito que realmente demonstre as per-
cepções do todo, deve ser construído de maneira coletiva, com
a participação de todos que integram o processo. Com esse cui-
dado, a possibilidade de uma causa ficar fora do desenho diminui
significativamente. Como pode ser visto na Figura 17, um grande
benefício do diagrama de Ishikawa é possibilitar o desdobramen-
to das ramificações das causas até que seja possível chegar à
origem do problema.
107
 FIGURA 17 \ Representação do diagrama espinha de peixe FIGURA 18 \ Símbolos do fluxograma

Conector, indica
Início ou o fim
Meio continuidade do fluxo
Material do fluxograma
ambiente em outra página

Atividade que será Utilização de banco

executada de dados

Conector, indica
Problema
Tomada de decisão continuidade do fluxo
dentro da mesma página

Documentos utilizados
Direção do fluxo
no processo

Método Mão de obra Máquina

Após a validação do fluxograma, podemos utilizá-lo como ferra-
menta de apoio para identificar a etapa do processo que está ge-
rando uma não conformidade. A partir de então, podemos nos
debruçar sobre essa etapa e trabalhar na sua melhoria.

Causas

Fluxogramas
O fluxograma é uma ferramenta muito utilizada na gestão das
empresas. Ele descreve os processos e é muito útil ao controle
da qualidade. Já mencionamos que o importante para a preven-
ção dos erros é controlar o processo e não o produto. Assim, para
controlar o processo precisamos conhecê-lo e o fluxograma é a
ferramenta certa para demonstrar o passo a passo do processo.
DESAFIO
Você é o proprietário de uma lanchonete. Você percebe que, frequentemente, há perdas de ven-
das de coxinhas. Essa perda de vendas está vinculada à não disponibilidade das coxinhas para
os clientes na bancada, pois sempre há clientes querendo coxinha.
Porém, ao observar a cozinha, a coxinha já está semipronta e, ao final do dia, é comum sobrar
coxinhas e essas serem descartadas. Diante dessa situação, você resolve implementar os prin-
cípios da qualidade total. Para isso:

Para elaborar um fluxograma, utilizamos símbolos que são padro- • Qual será a sua primeira ação junto aos funcionários da lanchonete para sensibilizá-los sobre
nizados. Dessa maneira, qualquer pessoa que compreenda os a qualidade total?
símbolos saberá fazer a leitura e a interpretação do processo que
está em forma de fluxograma. • Elabore um PDCA para esse problema.

A Figura 18 demonstra os principais símbolos utilizados no fluxo- • Desenvolva um diagrama de Ishikawa, demonstrando as causas do problema (perda de ven-
grama. da e consequente desperdício).

O fluxograma apresenta a visão completa do processo e ao mes- • Desenhe o fluxograma do processo de produção do salgado.
mo tempo delimita cada uma de suas etapas. Ao elaborá-lo, é
imprescindível que os envolvidos naquele processo que foi de- • É possível aplicar o 5S nesse caso? Explique.
senhado façam a sua validação. A preocupação é garantir que o
desenho retrate, fielmente, o que ocorre na prática.

108 109
 Saiba mais! DÊ uma olhada...
Para saber mais sobre o tema Gestão da Qualidade Total (TQM) é necessário que você procure lei-
turas sobre a certificação ISO. Há literatura especializada e linhas de estudo que se dedicam a esse
tópico. O TQM está cada vez mais presente nos setores industriais e de serviços no Brasil.
Kaizen Fluxograma

Outras fontes sobre o tema:

http://www.ilos.com.br/web/ferramentas-da-qualidade-total-aplicadas-no-aperfeicoamento-do-servico-logistico/
http://certificacaoiso.com.br/iso-9001/
Gestão da
Qualidade Total

5S Diagrama de
Ishikawa

\ Aplicação Prática PDCA

Por que o diagrama de Ishikawa é tão útil em Gerenciamento de Riscos? FIGURA 19 \ Gestão da Qualidade Total

Inicialmente, o Diagrama de Ishikawa foi desenvolvido para aperfeiçoar o controle de qualida-

de industrial, porém vem demonstrando ser muito útil para o gerenciamento de Riscos em
Projetos desenvolvido para aperfeiçoar o controle de qualidade industrial.
Neste processo, todos os principais problemas ou riscos serão agrupados por categorias e
semelhanças previamente estabelecidas pela equipe responsável pelo projeto. Geralmente,
são escolhidos os riscos que possuem maior influência sob o projeto, seja positiva ou nega-
tivamente.
Referências da Unidade
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento e Operação.
São Paulo, Prentice Hall, 2004.
CORREA, Henrique. Luiz. Gestão de Redes de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2010.
MELLO, C. H. P. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.

Cada evento de risco analisado terá categorias que serão detalhadas por uma equipe especia-
lizada, informando como ocorre, onde ocorre, porque ocorre, frequência e nível das ocorrên-
cias.
POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma Abordagem Logística. 6.ed. São Paulo:
Atlas, 2010.
http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/34565380474597549fd4df3fbc4c6735/RDC24_10_Publicidade+de+alimen-
tos.pdf?MOD=AJPERES

Com esse método, pode-se realizar um levantamento detalhado das causas-raiz de um risco
potencial, fornecendo ao gerente de projetos uma riqueza de detalhes que lhe proporcionará
informações suficientes para a tomada de decisão. Com isso, pode-se minimizar a probabili-
dade e o impacto dos riscos que afetarão de forma negativa ou maximizar a probabilidade e o
impacto dos riscos que afetarão o projeto positivamente.

Lucas Adão, 18 de março de 2013

http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/por-que-o-diagrama-de-ishikawa-e-tao-util-em-gerenciamen-
to-de-riscos/69394/

110 111
 parte 3

\ Capítulo 7 \ Modalidades de transporte 113

Pra começo de conversa...
7.1 Modalidades de transporte: rodoviária, ferroviária, aquaviária, aeroviário e dutoviária
7.2 Como tomar a decisão pelo uso da modalidade de transporte?
7.3 Cenário atual da logística de transporte no Brasil
7.4. Avaliação comparativa com outros países

\ Capítulo 8 \ Tecnologias da informação e da comunicação e aplicações que

favorecem o desempenho da Logística 143
8.1 Business Intelligence (BI): de dados para informações – Diminuindo a intuição na
tomada de decisões empresariais
8.2 Transmissão de Dados por Radiofrequência (RFID)
8.3 Tecnologias Aplicadas à Gestão de Armazéns – Warehouse Management System

\ Capítulo 9 \ Exportação e importação 153

9.1 O que é exportação?
9.2 O que é a importação?
9.3 Incoterms – International Commercial Terms
9.4 Pagamentos, financiamentos e seguros no comércio exterior
9.5 Documentos no comércio exterior

112
 exterior em uma pesquisa feita pela Confederação Nacio-
nal da Indústria (CNI). Foram entrevistadas 847 companhias
dentre as maiores exportadoras de 2015, que, entre uma
Unidade de Estudo 3 lista de dezenas de entraves à exportação, não tiveram dúvi-
das em apontar os altos custos dos sistemas de transporte

GESTÃO DA LOGÍSTICA
como o pior deles.

Dessa forma, nas operações de comércio exterior, os trans-

portes são a principal referência da logística. Para muitos,
logística e transporte são sinônimos. Sabemos que não é

INTERNACIONAL:
bem assim no caso geral, mas para operações de compras
e vendas entre parceiros distantes, o transporte é mesmo
decisivo! Isso implica definir custos, que refletem a escolha
da modalidade do transporte, bem como a forma que a ope-
ração de compra e venda se dará (quem pagará pelos custos

TRANSPORTE,
logísticos?).

TECNOLOGIAS
INTEGRADORAS A logística é uma peça-chave nos processos de importação
Transporte é mesmo a atividade que,
e exportação. Com a globalização, os fluxos do comércio
internacional aumentaram tremendamente. Esses fluxos
normalmente, mais chama a atenção
referem-se, principalmente, às compras e vendas entre em- na logística.
presas de países diferentes, que movimentam transporte,
Mas como a logística deve ser estruturada e avaliada en-
estruturas aduaneiras e documentos.
quanto processo, não se deve, jamais, limitá-la ao transporte
e muito menos avaliar as atividades do transporte desconec-
Keywords Nesse aspecto, a logística pode ser decisiva. Em muitos ca-
tadas das atividades de gestão de estoques e programação
Transporte; Entregas; sos, uma empresa tem um produto competitivo, mas pode
não conseguir viabilizar sua venda externa por diversas ra- da produção, por exemplo. Além do mais, o quadro geral e
Distribuição; Integração;
zões, dentre elas, os custos das operações de movimenta- mais amplo da análise da logística sempre nos ensina que
Desempenho; Logística
ção até o comprador externo, ou seja, em razão dos custos a boa logística é aquela que é resultante das decisões to-
internacional; Comércio
de transporte. O alto custo de transporte foi eleito como o madas conforme as disponibilidades dos recursos e os re-
exterior; Importação;
Exportação. principal obstáculo às empresas brasileiras que vendem ao
114 115
 quisitos que o cliente apresentou para atendimento (prazo,
condições de embalagem, tipo de veículo, por exemplo).

O processo deve satisfazer o cliente e, ao mesmo tempo,

ser viável ao vendedor. As decisões devem ser equilibradas
entre os custos e os requisitos do cliente (rapidez e outras
necessidades) para que todo esse processo agregue valor
PRA COMEÇO
ao produto ou serviço, com o menor nível de gasto possível
para o fornecedor. DE CONVERSA...
Porém, o transporte não tem vida própria. Isso é, para a
atividade de transporte atingir um alto nível de eficiência,
é preciso que os produtos para entrega estejam disponibi-
lizados em tempo correto e adequadamente identificados
e endereçados e também que o destinatário esteja pronto
para receber. Desta forma, a experiência tem mostrado que
os melhores resultados do transporte acontecem quando
seus processos são gerenciados com maior integração com
compradores e vendedores.
A importância dos transportes parece bastante óbvia quando
consideramos que quase nada é consumido no exato local onde
Por tudo isso, dedicaremos uma atenção especial às ativida-
é produzido, como demonstrado na Figura 1. Então, para tudo
des e processos dos transportes na logística! é preciso transporte. A produção mundial de petróleo acontece
em algumas regiões, mas todos os países consomem petróleo
Por sua vez, as tecnologias de comunicação e informação em alguma condição. Os brasileiros adoram arroz e consomem
têm proporcionado avanços fantásticos à logística. Suas fer- arroz praticamente todos os dias e em boa quantidade, mas a
ramentas têm ajudado as empresas a acertarem mais na produção é quase toda feita no Rio Grande do Sul. Petróleo tem
formação e gestão de estoques, no atendimento aos clien- que ser transportado das fontes para os países que demandam
tes e na gestão de todos os processos. essa fonte de energia, assim como arroz tem que ser distribuído
no território brasileiro para satisfazer o consumo da população.

Transporte é história; tecnologia é vanguarda!

Precisamos de ambos na logística!!!

FIGURA 1 \ Oferta e Demanda geram a necessidade de transporte

116 117
 Mas, como consideramos a logística, não olhamos o transporte
como uma simples atividade de “movimento de um ponto a
outro”. Como componente da logística, as expectativas quanto
ao desempenho dos serviços de transporte se tornaram mais
complexas, incorporando referências como cumprimento dos
prazos e melhor integração na rede de negócios – fornecedores
e clientes.
ilustra, do fabricante ao varejo, a localização de armazéns pode ser
determinada de forma mais econômica quando são considerados
os custos de transportar os produtos entre unidades, dados os
veículos possíveis. Vale a regra: quanto maior a distância e maior
a quantidade a ser transportada, maior deve ser a capacidade
individual dos veículos a serem utilizados! Explicaremos essa
regra mais à frente.

Algumas decisões, podemos dizer, são as mais importantes FIGURA 2 \ Interação transporte e instalações físicas na distribuição
dos transportes. São aquelas de maior impacto na avaliação da
atividade e na contribuição para o negócio e têm a ver com os
níveis de serviço (frequência e horários) a serem cumpridos, a Fábricas/ ARMAZÉNS
propriedade da frota (própria ou transporte de terceiros) adequada ATACADO VAREJO
fornecedores REGIONAIS
para cumprir os acordos e manter a reputação da empresa no
mercado e a forma de consolidar as cargas (lotes e localização das
operações – centralizadas ou não).

Verdade é que para os embarcadores, que são aqueles que

contratam ou demandam serviços de transporte, o desempenho
dos serviços de transportes tem diversos impactos. Decisões
sobre o transporte impactam, por exemplo, a produção na
disponibilidade de materiais, pois a eficiência do transporte pode
ser decisiva para que a produção planejada seja executada, quando
as entregas de materiais não sofrem atrasos. Também impactam
a disponibilidade de produtos acabados, que é uma variável muito
importante nos dias de hoje, pois um produto, mesmo de boa
qualidade, pode ser mal avaliado pelo cliente se a entrega atrasar.
Por exemplo, na Figura 3, estamos analisando a decisão de
localização de uma unidade de beneficiamento de camarão para
Mas, por mais que noticiemos a importância dos transportes
exportação. O camarão é pescado nas fazendas marinhas e tem
e todos avaliem no seu dia a dia como são dependentes dos
como destino final, em território nacional, o aeroporto. A questão
transportes, muitas empresas tendem a gerenciar os seus
então seria definir um ponto intermediário para localizar a unidade
processos de venda até a entrega a uma transportadora. O que
de beneficiamento.
acontece depois pouco tende a ser pouco sabido. E isso é um
perigo!!! FIGURA 3 \Definição da localização de uma unidade de beneficiamento de camarão

As empresas parecem não entender o transporte como parte FAZENDAS EMBARQUES

de seu processo. A venda é concretizada quando o produto é DE CRIAÇÃO TRANSPORTE BENEFICIAMENTO TRANSPORTE AÉREOS para
DE CAMARÕES o exterior
entregue nas mãos do comprador, concorda? Prometem prazos
e não cumprem, entregam produtos com avarias, há erros no
endereçamento...

Será que há uma conspiração para que as coisas não deem certo?
Será?

Sabemos, sim, que muitas vezes essas falhas apenas refletem falta
de planejamento da produção, de planejamento de transportes e
de integração do transporte nos processos da distribuição, tais
como planejamento da expedição, entregas e vendas. LOCALIZADAS TRANSPORTE PRÉ-COZIMENTO DESPACHO EM LOTES
À BEIRA-MAR DOS ANIMAIS VIVOS LIMPEZA MENORES ATRAVÉS
EM CAMINHõES DE CONTENEDORES
Além do mais, os custos com transportes influenciam, TANQUE AtÉ EMBALAGEM REFRIGERADOS
decisivamente, a localização de instalações. Conforme a Figura 2 OS GRANDES CENTROS RESFRIAMENTO
118 119
 7
Mas a melhor localização seria mais perto das
fazendas ou perto do aeroporto? MODALIDADES DE
O custo de transporte define. Se transportar camarão vivo
em caminhões tanques for mais barato que o produto pronto,
refrigerado, então o beneficiamento deve ocorrer mais próximo
das fazendas marinhas. Caso contrário, estar próximo do aeroporto
TRANSPORTE
deve ser a melhor localização.

A gestão dos transportes para empresas de menor porte tem

algumas peculiaridades. Inicialmente, cabe destacar que o
forte componente familiar e de centralização na gestão dessas
empresas tende a comprometer o desempenho dos processos
do transporte em razão da falta de uma gestão mais especializada.

Além do mais, como os embarcadores oferecem pequenos

volumes aos operadores, há dificuldades de negociação de
melhorias do serviço e redução de custos.

\ 7.1 \
Modalidades de transporte: rodoviária,
ferroviária, aquaviária, aeroviário e
dutoviária
Modalidades ou modais de transporte são, em verdade, a ma-
neira como nos referimos aos meios de transporte, às formas
de movimentação de mercadorias e pessoas. Embora existam
diversas modalidades, as formas mais usuais e que concentram o
transporte de mercadorias resumem-se a cinco: rodoviária, ferro-
viária, aquaviária (fluvial/hidroviária e marítima), aérea e dutoviária.

120 121
 A disponibilidade de sistemas de transportes para uma socieda-
de reflete condições dadas pela natureza, como é o caso da mo-
dalidade aquaviária, e também implantadas com planejamento e
execução dos governos, como no caso das demais modalidades.
Essa é uma questão muito importante porque há cargas chama-
das “cativas” a uma modalidade, ou seja, adequadas por ques-
tões técnicas e econômicas.
Quando não há disponibilidade de uma modalidade, a mercado-
ria cativa desta modalidade é remanejada para outra, mas isso
provoca perdas. Por exemplo, o fato do Brasil não ter ferrovias na
quantidade e capilaridade (dispersão geográfica) que seria mais
adequada, faz com muitos produtos que seriam típicos de serem
transportados por ferrovias sejam transportados por caminhões.
Isso implica em mais concorrência pelos caminhões disponíveis
e aumento do frete para outros produtos que precisam de cami-
nhões.
Quando nos referimos ao transporte internacional, ou chamado de
longa distância, haverá predominância das modalidades marítima
e aérea. Enquanto transporte doméstico, as modalidades rodo-
viária, ferroviária e aérea tendem a prevalecer. Lembrando, esse
quadro tendencial depende das condições de dotação de recursos
naturais do país e do nível de integração com seus vizinhos.
Em síntese, todas as modalidades têm suas
características técnicas e econômicas que as tornam
adequadas ou não, em determinadas situações. Por
exemplo, a Europa vem experimentando um crescimento
vertiginoso do transporte rodoviário e, em segundo plano,
do transporte aéreo, enquanto o transporte ferroviário
perde espaço no mercado.
Vamos conhecê-las?
Modalidade Rodoviária – O transporte rodoviário é a modalidade
mais comum na realidade brasileira
Tem uma série de fatores convenientes ao seu uso, dentre os
quais, pode ser destacada a sua flexibilidade: chega a praticamen-
te qualquer lugar e a qualquer hora. Faz o porta-a-porta e apoia
todas as demais modalidades.
Dadas suas características competitivas, a modalidade rodoviária
mostra-se adequada para a movimentação de produtos industriais
e de médio para alto valor, com entregas fracionadas (pedidos em
pequenos lotes) em distâncias curtas (algo em torno de até 500
km), por causa da alta importância de seus custos variáveis.
122
Além da vantagem de flexibilidade de fazer o porta-a-porta, é uma
modalidade de transporte com vantagem na flexibilidade quanto à
adaptação das necessidades das cargas, agilidade de seus movi-
mentos, disponibilidade – a qualquer hora do dia pode iniciar uma
viagem e em qualquer condição do tempo – e conta também com
um mercado muito desenvolvido, o que facilita a contratação de
operadores.
Mas possui algumas desvantagens. Os veículos têm capacidade
limitada frente à outras modalidades, estão mais vulneráveis a
roubos e acidentes e o tempo de viagem não é facilmente previ-
sível quando as distâncias aumentam muito, em razão de estran-
gulamentos e problemas mecânicos nos veículos.
Modalidade Ferroviária – Essa modalidade opera em baixa velo-
cidade e tem baixa flexibilidade, pois necessita de ligações entre
pontos de origem e destino ligados por trilhos.
O transporte ferroviário é adequado para a movimentação de pro-
dutos em faixas de distâncias intermediárias, digamos entre 600
a 1.200 km e de cargas granelizadas, isso é, cargas que tenham
embarque e desembarque com operação em grandes volumes e
sem manuseio.
Por exemplo, as principais cargas de clientes das ferrovias brasi-
leiras são minérios, grãos, fertilizantes a granel, cimento, com-
bustível, aço e produtos siderúrgicos.
O transporte ferroviário tem importante papel na história do Brasil
e de diversas nações. Mas, na atualidade, o transporte ferroviá-
rio tem experimentado um forte declínio, em razão de sua pouca
agilidade, o que não condiz com as necessidades dos atuais sis-
temas de produção industrial. Ao mesmo tempo, os seus compe-
tidores, principalmente, as modalidades rodoviária e aérea, têm
experimentado forte desenvolvimento tecnológico que lhes per-
mite ainda mais agilidade e segurança.
Dentre as vantagens da modalidade ferroviária, podem ser des-
tacados o baixo custo para a movimentação de cargas a grandes
distâncias e o alto nível de segurança no transporte. Porém, deve-
-se considerar algumas desvantagens, além da falta de agilidade
já destacada, pois a ferrovia precisa de integração com a modali-
dade rodoviária para o serviço ser completado (porta-a-porta). De-
ve-se atentar também para a relativa imprecisão dos serviços em
termos de prazos e a incapacidade de oferecer serviços rápidos,
uma vez que o tempo das viagens é longo, em razão da veloci-
dade bastante inferior às modalidades rodoviária e aérea. Além
disso, são limitados pela capacidade de tráfego nos trilhos, e, es-
pecificamente no caso do Brasil, a malha ferroviária tem pequena
extensão e estado de conservação precário.
123
 Modalidade Aquaviária – A modalidade aquaviária implica no
transporte de mercadorias pela água – rios (hidroviária) ou mar
(marítima). Como características gerais da modalidade aquaviária
podem ser destacadas a baixa velocidade e a baixa flexibilidade.
Quando se fala em comércio exterior, é uma modalidade de trans-
porte com longo curso. É a forma viável para movimentar grandes
quantidades de produtos entre diferentes países e/ou continen-
tes separados por grandes distâncias.
As condições técnicas tornam a modalidade aquaviária econômi-
ca para cargas de baixo valor que tenham que percorrer grandes
distâncias. No Brasil, as cargas que têm demandado o transporte
aquaviário doméstico são principalmente minérios, grãos, farelos
agrícolas, calcário e combustível (Petrobrás).
Dentre as vantagens da modalidade aquaviária, seja marítima ou
fluvial, podem ser destacados o baixo custo para a movimentação
de cargas a grandes distâncias e o alto nível de segurança no
transporte.
Além da vantagem de agilidade, é uma modalidade de transporte
com vantagem na segurança das cargas. Mas possui algumas
desvantagens. Além do frete mais caro, como já destacado, as
aeronaves têm capacidade limitada frente à outras modalidades,
exigem complemento do serviço rodoviário e demandam infraes-
trutura de terminais e equipamentos bem como autorizações es-
peciais para operação.
Modalidade Dutoviária – Os dutos são tubulações desenvolvidas
e implantadas para transportar produtos a granel por distâncias
especialmente longas, principalmente, líquidos e gasosos. São
viáveis à medida que atingem alta escala de operações.
Um exemplo de dutos no Brasil são os gasodutos (Figura 4), que
são em maioria subterrâneos e percorrem o país para captar o
gás de fontes (até mesmo de fora, como no caso da Bolívia) até
as estações de tratamento e beneficiamento para posterior distri-
buição nos seus mais diversos formatos.

Porém, deve-se considerar como desvantagens, uma falta de

agilidade ainda maior que a modalidade ferroviária, uma vez que
as embarcações deslocam-se a uma velocidade ainda inferior, e RR
AP
também o fato de ser necessária a integração com a modalidade
rodoviária para o serviço ser completado (porta-a-porta). Os servi-
ços são imprecisos em termos de prazos e também há incapaci- AM lubnor
URUCU (2)
dade de oferecer serviços rápidos, o que é agravado por questões PA guamaré (2)
MA CE
climáticas (excesso ou falta de chuvas), e, especificamente no URUCA RN
caso do Brasil, as operações portuárias têm desempenho bastan- PB
PI PE
te insatisfatório em razão do nível tecnológico dos equipamentos AC
AL Pilar
ser precário e da pequena infraestrutura de armazenagem. TO SE carmópolis
RO
atalaia
MT BA
Modalidade Aérea – Tendo ao seu favor a velocidade, o transpor- cuiabÁ candeias
te aéreo é bastante competitivo para clientes que precisam de
DF
rapidez, mas que também tenham carga de alto valor, desde que GO
essas seja de pequeno volume e peso. Isso porque o espaço de
cargas nos aviões é muito restrito e não muito adequado para MG
BOLÍVIA MS lagoa parda
acomodação de embalagens. Por isso, é caro comparativamente gasodutos ES
às outras modalidades. cabiúnas (3)
SP RJ
gasoduto em construção reduc
Quando embarcada num voo comercial, uma carga disputará es- PR rPBC
paço com bagagem dos passageiros, que têm prioridade, seguida
projeto em desenvolvimento
das cargas perecíveis e urgentes (jornais, vacinas e esquifes mor- SC
UPGN S uruguaiana
tuárias, por exemplo). RS
CIDADES
Quanto à acomodação da carga, isso torna o espaço mais caro
capitais
comparativamente com as outras modalidades. Veja só: Em 1m3
no baú do caminhão podem ser acomodados, normalmente, 300
kg. Mas, em 1 m3 do compartimento de carga de um avião serão FIGURA 4 \ Gasodutos no território brasileiro
acomodados em média 166,7 kg. Fonte: www.transportes.gov.br/bit

124 125
 Dentre as vantagens da modalidade dutoviária, podem ser des-
tacados o baixo custo para a movimentação de cargas a grandes
distâncias, o alto nível de segurança no transporte, o alto nível
de confiabilidade (tudo que entra num duto vai sair no ponto de
destino) e operações de carga e descarga bastante simplificadas.
Porém, deve-se considerar como desvantagens, o alto custo de
implantação, uma vez que o usuário tem que ser proprietário das
vias e sua baixa flexibilidade em termos de aplicabilidade (não
serve para qualquer carga).
Muitas vezes, o uso conjugado, isso é associado e sincronizado,
de duas ou mais modalidades é necessário para complementar
uma operação de transporte ou mesmo torná-la mais barata. Essa
é a chamada Intermodalidade, que implica em utilizar as moda-
lidades naquelas características em que são mais competitivas.
Por exemplo, para distribuir carros no nordeste do Brasil, pode-
ria ser mais econômico para as montadoras levarem os veículos
novos aos portos em caminhões, onde seriam desembarcados
e embarcados novamente em navios até um porto no nordeste.
Ali, ocorreria a operação inversa, embarcando os veículos novos
em caminhões para distribuição para os clientes dispersos nas
cidades da região.
Nesta operação intermodal, podemos identificar 2 trocas de mo-
dalidades de transporte: do rodoviário para o marítimo e deste
para o rodoviário – seria o transporte rodo-aqua-rodoviário.
\ 7.2 \
Como tomar a decisão pelo uso da modalidade
de transporte?
A tomada de decisão pelo uso da modalidade de transporte tem
a ver com a análise entre o que se deseja com o transporte em
termos de sua função logística, o orçamento disponível e o que
os serviços oferecem.
Uma primeira expectativa quanto ao transporte pode ser o de se
enquadrar em determinado orçamento e não onerar a logística
além de um determinado patamar. De uma maneira mais direta,
podemos dizer que, em muitas situações, deseja-se que o trans-
porte, acima de tudo, seja o de menor custo.
O gerenciamento dos custos de transporte é definido sob alguns
parâmetros básicos, tais como distância (km percorrido pelo veí-
culo – referência principal do custo variável), tipo de equipamento
(modalidade e veículo referência principal do custo fixo) e ocupação
dos veículos nas viagens (referência principal da produtividade).
126
Mas o custo também pode ser controlado
através do planejamento e da gestão das
vendas e promessas de entregas. Quanto menor
a escala da demanda do transporte, maior o
custo. Às vezes, aceitação de lotes mínimos e
outras estratégias de vendas podem apoiar
a redução de custos de transporte.
De qualquer forma, as características técnicas das modalidades,
por si só têm implicações nos custos fixos e variáveis. Os cus-
tos fixos refletem, principalmente, os gastos com infraestrutura e
com veículos para prestar o serviço; e os custos variáveis têm a
ver com as viagens, sendo a quilometragem a principal referência.
Assim, a modalidade rodoviária apresenta baixos custos fixos
pois seus veículos são comparativamente mais baratos que os
das outras modalidades; e a infraestrutura, as estradas, são de
propriedade e responsabilidade do Estado. Desta forma, os cus-
tos variáveis tendem a ser a parcela mais importante, que se refe-
rem aos gastos incorridos com as distâncias percorridas.
A modalidade ferroviária tem custos fixos mais altos. A constru-
ção de ferrovias é bastante cara assim como os veículos ferroviá-
rios. Além do mais, o operador da ferrovia também tem o ônus de
construir e manter a estrada ferroviária. Uma vez em movimento,
o transporte ferroviário é relativamente barato – o custo da distân-
cia percorrida é menor.
A modalidade aquaviária tem custos fixos ainda mais altos que
aqueles da ferrovia – os terminais são mais caros e os navios cus-
tam mais que as locomotivas e vagões. Os custos variáveis são
ainda mais baixos.
O transporte aéreo tem a infraestrutura e os veículos mais caros
comparativamente às demais modalidades, assim como os cus-
tos da distância percorrida são bastante elevados. É uma moda-
lidade adequada, para cargas de alto valor e que tenham peso e
volume pequenos, conforme já dissemos.
Podemos comparar o desempenho das modalidades de transpor-
te para entender como elas de fato competem entre si pela movi-
mentação de cargas na economia. Conforme ilustrado na Figura
5, se entendermos que o eixo das abscissas representa o custo
fixo e a inclinação das curvas de custos das modalidades como os
custos variáveis unitários (R$/t.km), acredito que podemos enten-
der com razoável facilidade esse processo de competição entre
modalidades.
127
 FIGURA 5 \ Representação dos Custos de Transporte para as Modalidades Convencionais
$/t
FIGURA 6 \Economias de escala e de distância que agem na formação dos fretes
$/t
modalidade rodoviária
modalidade ferroviária
modalidade aquaviária
modalidade aérea
km Economias de escala
A B
Assim, na faixa de distância de 0-A km, a modalidade que apre-
senta o menor custo é a rodoviária. Na faixa intermediária, A-B
km, a modalidade ferroviária é mais competitiva. Na faixa superior
a B km, a modalidade aquaviária apresenta o menor custo total
de transporte.
Lembra-se de que no início deste material falamos numa
regra: quanto maior a distância e maior a quantidade a ser
transportada, maior deve ser a capacidade individual
dos veículos a serem utilizados!
Pois é. Além dessas diretrizes e as forças naturais do mercado
(demanda e oferta) para fixar o frete, existem outras relações
que influenciam a formação do valor. As variáveis “distância” e
“quantidade a ser movimentada”, conjuntamente, impactam nas
decisões quanto ao veículo adequado, conforme a capacidade de
carga e o comportamento do frete, de acordo com a distância.
Existe uma relação aparentemente paradoxal entre custos do
transporte e o frete, que é explicada pelas economias de escala e
de distância, que agem na formação do frete. Pela economia de
escala, podemos visualizar que a relação frete/quantidade forma
uma curva convexa, na qual o custo da carga transportada cai
quando a capacidade do veículo aumenta. As economias de dis-
tância evidenciam que, como cai a importância dos custos fixos
à medida que as distâncias aumentam, então, a relação frete/dis-
128
tância é decrescente, produzindo uma curva de formato côncavo.
Juntas, as economias de escala e de distância nos ensinam que
o veículo de capacidade ótima para o transporte de cargas tende
a aumentar com o aumento da distância e da quantidade, e vice-
-versa. A Figura 6 identifica estas relações.
$/t
m d
Economias de distância
Porém, não apenas custo define a modalidade e o serviço de
transporte a ser contratado. O desempenho em outras dimen-
sões pode auxiliar na definição do que seria um serviço adequado
a uma necessidade, como, por exemplo, em:
• Velocidade: Tempo gasto em trânsito;
• Disponibilidade: Capacidade de atender a qualquer origem e
destino e a qualquer hora;
• Confiabilidade: Potencial de variação no tempo total de pres-
tação do serviço;
• Capacidade: Condição de manipular qualquer carga e em qual-
quer quantidade;
• Frequência: Capacidade de atender a qualquer momento.
Por outro lado, deve-se sempre ter em conta a forte relação que
o transporte mantém com a formação de estoque. Isso quer dizer
que a tomada de decisão pela modalidade mais econômica deve
contemplar os custos com a formação de estoque que serão re-
sultantes do desempenho do transporte.
Vejamos a seguinte situação: uma rede de supermercados pode
importar produtos lácteos da Argentina e precisa avaliar a modali-
dade mais econômica entre as alternativas de transporte – aéreo,
rodoviário e ferroviário. Os custos e os respectivos desempenho
das modalidades são bastante diferentes. Enquanto pela moda-
lidade aérea os produtos poderiam chegar em 2 dias, pela mo-
129
 dalidade rodoviária o prazo médio seria de 8 dias e pela ferrovia cala e com externalidades positivas, que estão além do domínio
levariam 16 dias. Considerando o custo médio diário do estoque empresarial e afetam a competitividade sistêmica da economia,
formado equivalente a US$345,60 e os respectivos fretes, confor- impactando seus níveis de eficiência, crescimento e desenvolvi-
me Tabela 1, qual seria a melhor alternativa de transporte? mento.

Vejamos então. Se a escolha fosse condicionada unicamente pelo Na história econômica dos Estados Unidos, muitas evidências já
frete, não teríamos dúvida: seria melhor contratar o frete ferroviário. foram obtidas da importância dos sistemas de transporte na expli-
cação dos diferenciais de relevância entre as cidades, caso típico
de Atlanta, privilegiada pelos investimentos ferroviários.
tabela 1 \ Fretes para as diversas modalidades de transporte
Por tudo isso, há um consenso de que a infraestrutura deva ser
Método Frete (US$)
coordenada pelo agente público – é assunto muito importante
Aéreo 7.560,80 para se guiar pela performance perversa ou incerta das forças do
livre mercado. É assunto de Estado!
Rodoviário 6.732,90

Ferroviário 4.547,30
No caso do Brasil, percebe-se que o Estado tem sido incapaz de
manter os investimentos no nível necessário desde os anos de
1950. Assim, os sistemas de transporte disponíveis são insufi-
No entanto, precisamos avaliar corretamente a situação e uma
cientes e precários, em geral. A Figura 7 apresenta números e
melhor decisão pode ser tomada quando considerarmos os cus-
a Figura 8 ilustra estas características no mapa geográfico brasi-
tos da formação de estoque, que são os custos do capital aplica-
leiro.
do nos produtos, sendo que esse capital está parado e poderia
ser aplicado em outras necessidades da empresa.
FIGURA 7 \ Disponibilidade de sistemas de transporte no Brasil
Dessa maneira, considerando os custos do frete e da formação
de capital, quando levamos em conta o tempo de viagem e o
custo diário do capital aplicado em estoque, a opção aérea, mes-
mo tendo o maior frete, mostra-se mais econômica, conforme a
Tabela 2.
1,76 KM DE ESTRADAS POTENCIAL DE 50 MIL
212 MIL KM PAVIMENTADOS KM DE HIDROVIAS
tabela 2 \ Custos com frete e formação de estoque
13,6 MIL KM EM USO
Aéreo Rodoviário Ferroviário

Frete total (US$) 7.560,80 6.732,90 4.547,30

Custos com 31 AEROPORTOS

formação de 691,20 2.764,80 5.529,60 29 MIL KM DE FERROVIAS
estoque (US$) PÚBLICOS
Custo total (US$) 8.252,00 9.497,70 10.076,90

46 PORTOS ORGANIZADOS
\ 7.3 \ E MAIS DE 120 TERMINAIS
Cenário atual da logística de transporte DE USO PRIVATIVO
19,2 MIL KM DE DUTOS
no Brasil
A infraestrutura é um conjunto de sistemas que definem a produ-
tividade geral das empresas. Aquela dita econômica, é o conjunto
dos sistemas de transporte, de energia e de telecomunicações
que atendem o país, suas características e suas missões. São sis-
temas caracterizados como atividas-meio, com economias de es- Fonte: CNT/COPPEAD (2002)

130 131
 FIGURA 8 \ Disponibilidade de sistemas de transporte no Brasil, conforme
regiões geográficas
principais portos
TRANSPORTE FERROVIÁRIO DO BRASIL hidrovias

ferrovias

TRANSPORTE RODOVIÁRIO DO BRASIL

fonte: ministério dos transportes
aproximação gráfica meramente ilustrativa

rodovias fonte: ministério dos transportes

aproximação gráfica meramente ilustrativa
Fonte: MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES
www.transportes.gov.br/bit
Aproximação gráfica meramente ilustrativa.

O que se tem disponível atualmente configura um quadro de gra-

ves deficiências dos sistemas de transporte. O sistema ferroviário
conta com praticamente a mesma malha ferroviária há um sécu-
lo e as empresas de transporte ferroviário oferecem um serviço
lento e de pouca produtividade. No sistema rodoviário, peque-
na parcela (apenas cerca de 10%) das rodovias é pavimentada
e, dessas, a maioria está em precário estado de conservação,
segundo levantamentos anuais feitos pela Confederação Nacional
dos Transportes (CNT). No sistema aquaviário, o desenvolvimento
do potencial hidroviário é prejudicado pela localização geográfica
dos rios, que estão distantes dos principais eixos econômicos e
sem comunicação direta com o mar, bem como pela dissemina-
ção de hidrelétricas, sem a devida atenção à construção de eclu-
sas e, o sistema portuário que atende ao transporte marítimo é
bastante defasado tecnologicamente, oferecendo serviços caros
e de baixa produtividade.
132 133
fonte: ministério dos transportes
aproximação gráfica meramente ilustrativa
 Um aspecto, então, importante é que o sistema mais disponível figura 9 \ Comparação da disponibilidade de sistemas de transporte: Brasil X outros países
é o rodoviário. Por isso, concentramos o transporte de cargas no
Brasil na modalidade rodoviária mesmo para cargas em que não
seriam tão adequadas para a modalidade – por exemplo, grandes
volumes de cimento a grandes distâncias – e em rotas em que
não seriam a princípio econômicas – rota de distribuição de produ-
tos da indústria paulista para o Nordeste e para Manaus. ÁREA rodovias
(MILHÕES km2) pavimentadas FERROVIAS dutovias HIDROVIAS
Ou seja, as restrições históricas dos investimentos na ampliação
dos sistemas de transporte e a falta de logística de terminais brasil 8,5 212 29 19 14
e de armazéns acumulam-se e favorecem a predominância do
transporte rodoviário, pela sua capacidade de resposta. Assim, china 9,3 1576 77 58 110

BRIC
o transporte rodoviário torna-se o principal responsável pela mo-
vimentação de produtos de baixo valor agregado e para grandes
índia 3,0 1569 63 23 15
distâncias, afrontando princípios da economia dos transportes, no
Rússia 17,0 755 87 247 102
que diz respeito à matriz de transporte para países de dimensão
territorial e com perfil econômico semelhantes ao Brasil. EUA 9,1 4210 227 793 41
canadá 9,0 416 47 99 0,6
\ 7.4 \ fonte: world factbook e banco mundial

Avaliação comparativa com outros países Fonte: CNT/COPPEAD (2002)

E aquela concentração de transporte exagerada na modalidade

rodoviária produz outra referência ruim para nós. Veja, na Figura
Sendo atividade-meio e com impactos na competitividade
10, que nossa distribuição de cargas entre modalidades é típica
sistêmica, isso é, de todas as empresas, a adequada
de países de pequena extensão territorial, onde seria justificável
disponibilidade de infraestrutura tornou-se estratégica
utilizar de forma mais intensiva o transporte rodoviário. Não deve-
para um país. Tanto é que o Banco Mundial criou um
ríamos fazer assim. Deveríamos ter mais produtos viajando pelas
indicador para comparar o desempenho dos países no que
ferrovias como acontece em países de grande extensão territo-
oferecem de facilidades para as empresas se instalarem e
rial, como no nosso caso. Mas faltam ferrovias...
fazerem negócios. É o Logistics Performance Index - LPIII.

figura 10 \ Distribuição de cargas entre as modalidades rodoviária

e ferroviária: Brasil e alguns países selecionados
O desempenho em logística (LPI) é resultante da média do de-
sempenho em algumas questões fundamentais. No que diz res-
peito a transportes, elas se referem à qualidade do comércio e dinamarca
da infraestrutura relacionada aos sistemas de transporte (por 80
frança
exemplo, portos, ferrovias, estradas, tecnologia da informação), 70
à facilidade de organizar os embarques a preços competitivos e bélgica brasil

% rodoviário
60 hungria
capacidade de cumprir prazos em função das condições gerais da
infraestrutura. 50 alemanha
40 eua canadá
A ideia básica é que com melhores sistemas de transporte os
30
países são mais capazes de atrair e reter negócios. Nesse caso, china
conforme a Figura 9 aponta, já em termos relativizados pelo ta- 20 rússia
manho do território, o Brasil não está bem, não é mesmo? Não 10
oferecemos rodovias e ferrovias, principalmente, em nível sufi- 0 10 20 30 40 50 60 70 80
ciente para brigarmos com nossos maiores competidores por
negócios e também não seguimos os números que países mais
avançados apresentam. Fonte: CNT/COPPEAD (2002)

134 135
 DESAFIO 1
A respeito das modalidades de transporte, avalie as seguintes informações:
I. A modalidade aérea é veloz e cara para o transporte de produtos, apresentando uma
relação desempenho X custo viável para cargas de alto valor agregado.
II. A modalidade rodoviária caracteriza-se pela baixa flexibilidade, sendo utilizada para
complementar o serviço das demais modalidades no porta-a-porta.
III. A modalidade ferroviária apresenta lead times longos, baixos fretes, capilaridade e
flexibilidade, com destinos fixos.
Estão corretas as afirmativas:
( ) I e II
( ) I e III
( ) II e III
( ) I, II e III
DESAFIO 2
A gestão dos transportes deve ser executada pela avaliação dos serviços de transporte
baseados em parâmetros que permitam demonstrar o desempenho, por exemplo, em:
• Velocidade: Tempo gasto em trânsito;
• Disponibilidade: Capacidade de atender a qualquer origem e destino;
• Confiabilidade: Potencial de variação no tempo total de prestação do serviço;
• Capacidade: Condição de manipular qualquer carga e em qualquer quantidade;
• Frequência: Capacidade de atender a qualquer momento.
Sendo assim,
I. Quando a escolha prioriza custos em detrimento de velocidade e confiabilidade, maio-
res estoques se formarão no canal de distribuição;
PORQUE
II. Baixos níveis de serviços de transporte, nos atributos velocidade e confiabilidade,
aumentam as percepções de risco de rupturas e perdas de vendas dos componentes do
canal, estimulando-os a aumentarem o estoque de segurança.
( ) a proposição I é verdadeira, mas a II é falsa
( ) a proposição II é verdadeira, mas a I é falsa
( ) as proposições I e II são verdadeiras e II é justificativa da I
( ) as proposições I e II são verdadeiras, mas II não é justificativa da I
136
DESAFIO 3
Você se lembra do caso do William? Aquele nosso amigo recém-formado em Adminis-
tração, que tinha conseguido seu primeiro emprego na área de logística de uma grande
fabricante de móveis, empresa líder no seu mercado de atuação?
Pois, então. Ele estava preocupado com as rotas muito longas e com muitas entregas (pe-
didos de, em média, 40 clientes eram embarcados num caminhão, numa produtividade
média de 6 a 8 entregas diárias), com o tempo no descarregamento do caminhão (espe-
cialmente em pequenos varejistas onde não era raro não ter espaço físico disponível para
receber o pedido).
O William tinha o desafio duplo de gerenciar sua frota e, ainda, selecionar e acompanhar
os fretes terceirizados que a empresa contrata. Além do mais, a maior parte da frota era
terceirizada. Os veículos e motoristas eram preferencialmente alocados para uma mesma
região. Acreditava-se que isso facilitava a distribuição, pelo fato de este motorista conhe-
cer as entradas, os ajudantes (chapas) de cada cidade e por desenvolver contato com o
cliente. Isso muitas vezes se refletia na programação da disponibilidade dos estoques da
fábrica, pois os pedidos dos clientes eram programados de acordo com a disponibilidade
dos caminhões para as regiões.
A contratação de fretes terceirizados era pouco estruturada: surgia a carga para determi-
nada região e, só então, iam buscar no mercado quem pudesse atender (transportadora
ou carreteiro), com base em um frete praticado na praça.
Além disso, muitos clientes reclamavam do alto lead time de entrega do pedido. Um es-
tudo realizado com outros fabricantes de móveis mostrou que os melhores concorrentes
possuem, pelo menos, metade do lead time da empresa, quando comparadas nas mes-
mas regiões.
E a todo momento, William se lembrava do desafio que o Presidente da empresa lhe apre-
sentou no momento da contratação: “Fabricar, que é o mais difícil, a gente faz e faz bem.
Não é possível que seja tão difícil assim entregar”.
Nos últimos meses, o Gerente vinha se deparando com alguns problemas que ficavam
cada vez mais frequentes:
• o tempo para carregar na fábrica era longo: levava de 3 a 15 horas;
• índice de avarias de carga era alto durante o transporte, especialmente para frete ter-
ceirizado;
• a duração média da viagem da frota própria era cada vez maior.
O William estava preocupado. O serviço de entrega não estava bom, nem com a frota
própria, nem com os transportadores. Ele considerava ainda que pagava caro pelo frete
terceirizado, bem acima do seu custo com a frota própria, e não estava tendo o retorno
esperado. Segundo um especialista, uma das maneiras modernas de se melhores resul-
tados na entrega é manter uma relação “ganha-ganha” com os transportadores, nego-
ciando os fretes por ganho de produtividade e oferecendo uma maneira de compartilhar
os resultados.
137
 Para isso, é preciso examinar, com muito critério, tanto o lado do embarcador como o
do transportador. “Genericamente, os transportadores procuram maximizar o uso dos
caminhões, o que vale tanto para os que têm frota própria como para os que trabalham
com agregados. Já os embarcadores têm de estar conscientes de que o transporte é um
processo que mantém interdependência com outras áreas da empresa, especialmente o
planejamento da produção e da distribuição, necessário para não gerar buracos operacio-
nais”.

Esses “buracos” no fluxo de transporte acarretam, por exemplo, a espera demasiada e

desnecessária dos veículos no carregamento. O especialista enfatiza, porém, que isso não
significa propriamente, uma ineficiência física do transportador. “Há empresas que dis-
põem de uma completa infraestrutura física, mas que ainda assim geram problemas para
o transportador porque não têm planejamento. Elas simplesmente não conseguem dar
visibilidade do que e quanto será transportado nos próximos dias”.

O ponto-chave é fazer uma programação e que seja cumprida pelos dois lados. O transpor-
tador visa, a cada viagem, faturar a capacidade completa do veículo, enquanto o embar-
cador quer pagar exatamente o que carregou ou então ter uma programação de cargas,
pagando 100% por elas. Por isso, se ambos souberem aproveitar a capacidade instalada,
o transportador poderá otimizar o uso de sua frota, cobrar menos e ter melhor margem
3.3 / Elabore um plano alternativo para a Gestão do Transporte na empresa para a con-
de lucro.
tratação de fretes terceirizados, que leve em consideração:
Ajude, então, o William a mostrar sua qualidade de gerente, propondo melhorias para o
a) os compromissos do embarcador e transportadores,
desempenho do transporte!
Embarcador Transportadores
Questões
3.1 / De que maneira o Gestor do Transporte poderia reduzir o prazo de entrega de mer-
cadorias?

b) a forma de seleção/exclusão de transportadores

Seleção Exclusão

3.2 / Analise as possíveis causas para os três problemas relacionados pelo gerente:
• carregamento
• avarias
• duração média da viagem

138 139
 DESAFIO 4
Um fabricante de eletrodomésticos está analisando o custo envolvido no transporte de
um componente eletrônico a ser importado da Europa para tomar a decisão de qual ser-
viço contratar.
Sabe-se que o item em questão pode ser importado por via aérea (lead time de 3 sema-
nas) ou marítima (lead time de 7 semanas). Porém, a opção sempre é pela via mais barata
– transporte marítimo.
Mas essa forma de tomar a decisão não satisfaz ao novo Diretor de logística. Ele começou
a reunir informações para tomar uma decisão mais segura e foi informado que o consu-
mo médio diário do componente na produção é de 35 unidades e sabe-se que seu custo
unitário é de US$319,71.
Ele precisa transportar 1,0833 m3. Ele ficou sabendo também que o custo da locação do
contêiner na modalidade marítima é de US$4.077,00, para uma capacidade de 60 m3, equi-
valendo então a US$67,95/m3. Na modalidade aérea, esse custo é de US$2.151,38/m3.
A / Qual o custo dos fretes das modalidades disponíveis?
B / Considerando o consumo diário dos componentes (35 unidades) e seu custo unitá-
rio (US$319,71) e o prazo de viagem das modalidades, qual o montante de capital (VP) a
ser aplicado em cada situação (modalidade)?
C / Qual o custo financeiro da formação de estoques em cada situação (modalidade)?
(Use a taxa de 0,02962% ao dia, que é o equivalente de 11,25% ao ano).
Use também a fórmula abaixo para encontrar o valor financeiro (Valor Futuro = VF)
comprometido com a formação de estoque.
VF = VP x ((1+i)n)
D/ Agora, com mais segurança, qual a decisão que o Diretor de logística deveria tomar,
qual serviço contratar?
140
\ Aplicação Prática
A Danone é uma empresa brasileira que apresenta um caso em que usou a logística como
estratégia para atingir a liderança no mercado do Nordeste do Brasil. No caso, o interesse da
empresa, o foco da estratégia era a redução dos prazos de entregas dos produtos no varejo.
A empresa vinha experimentando perda de participação no mercado, uma vez que o tempo
para levar os produtos de Poços de Caldas (MG) aos clientes do Nordeste brasileiro era muito
longo. Sendo assim, os varejistas estavam reduzindo as compras dos produtos das empresas,
pois o prazo que lhes restava para a venda, em relação ao prazo de validade, era muito curto.
Para aumentar esse prazo de venda dos varejistas, a empresa decidiu, ao invés de promover
alterações no transporte, reduzir as distâncias. Adquiriu um laticínio desativado em Maracanaú
(CE) e o colocou novamente para funcionar.
Desenvolveu parceria com um operador logístico na gestão de um Centro de Distribuição e
nas entregas que também operava para outras empresas de porte no segmento de refrige-
rados e congelados, tais como BRFoods e Seara, obtendo ganhos de eficiência e de custos.
Com isso, o resultado pretendido foi alcançado. Houve aumento da disponibilidade de produ-
tos, proporcionando aumento de faturamento, e a Danone alcançou a liderança no mercado
regional.
Fonte: Revista Tecnologística, Janeiro (2013)
Questões propostas:
1 / Quais devem ter sido as variáveis analisadas para a decisão tomada pela Danone?
2 / Se toda a operação tivesse um novo formato de parceria, desde a unidade em Poços de
Caldas à distribuição no Nordeste, quais as melhorias que poderiam ser estimadas e quais os
riscos que deveriam persistir?
3 / Como você analisa o canal de distribuição utilizado pela empresa? E se a empresa passas-
se a fazer entregas diretas, selecionando os clientes e exigindo um lote mínimo de compras,
o que poderia mudar?
4 / Qual a contribuição que se pode esperar de uma operação de Cross docking para a opção
acima?
5 / Avalie a estratégia da Danone de reduzir o mix de produtos vendidos no Nordeste, man-
tendo o mesmo sistema anterior (uma única unidade em Poços de Caldas). O que poderia
mudar no planejamento das vendas, do transporte e no relacionamento com os varejistas?
6) Discuta o papel da logística reversa de produtos que venceram a validade no caso de uma
empresa similar, do ramo de produtos alimentícios. Quais os complicadores e como gerenciar
as situações com os varejistas.
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/por-que-o-diagrama-de-ishikawa-e-tao-util-em-gerenciamen-
to-de-riscos/69394/
141
 8
Outras fontes sobre o tema:
TECNOLOGIAS DA
• tecnologistica.com.br é o site de uma revista especializada em logística para executivos.

• Associação Nacional de Transporte de Carga e Logística - portalntc.org.br

INFORMAÇÃO E DA
• Agência Nacional dos Transportes Terrestres (ANTT) - antt.gov.br

• Agência Nacional Aviação Civil (ANAC) - anac.gov.br

COMUNICAÇÃO
• Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) - antaq.gov.br

• Ministério dos Transportes Aquaviários (Antaq) - transportes.gov.br

• Ministério dos Transportes dos Estados Unidos - fta.dot.gov

• Victoria Transport Policy Institute - tpi.org

DÊ uma olhada...
Então, sendo os transportes tão importantes nos custos, o frete chama mesmo muita atenção.
Decisões erradas ou negociações mal-sucedidas podem provocar sérios impactos nas contas da
empresa... É bom dominar esses conceitos e ferramentas que acabamos de ver.

Dada a sua natureza, enquanto serviço, a logística tem forte de-

figura 11 \ Definição da modalidade de transporte manda pela sistematização e gestão das informações. À medida
em que as tecnologias evoluíram e se tornaram acessíveis nos
últimos tempos, a logística foi uma área que colheu altos benefí-
Rodoviário cios.

Qual utilizar O insumo básico dos processos da logística é a entrada de pedido

dos clientes. Com base nos pedidos é que a empresa organiza
Ferroviário sua produção, suas compras, define a distribuição e faz suas pre-
visões. Por isso, o pedido é básico.
Intermodalidade

?
Mas, atualmente, o que não falta é informação, não é mesmo? Al-
gumas servem para umas finalidades e outras podem ser guarda-
Aquaviário
das e utilizadas de tempos em tempos para outras ações, como
por exemplo se quiser conhecer o comportamento sazonal da de-
Desempenho
manda. Têm algumas que a gente nem entende para que podem
servir. Pode ser melhor guardá-las.
Aeroviário
Situação atual Isso é o que tem sido chamado de Data mining, que é uma refe-
no Brasil rência ao tratamento das informações guardadas em busca de co-
nhecê-las mais a fundo para detectar padrões, comportamentos e
Dutoviário identificar influências, por exemplo.

É a ciência entrando a fundo na vida empresarial!

142 143
 O certo é que empresas de sucesso estão cada vez mais usan-
do as informações tratadas e sendo menos intuitivas. Lembra-se
dessas aí, como fazem uso de dados para buscar diferenciais?
Quando falamos das atividades primárias da logísticas, já men-
cionamos o grande avanço proporcionado pela ferramenta EDI
– Eletronic Data Interchange – ou a Troca Eletrônica de Informa-
ções. Através dela, os erros nos pedidos são minimizados e a
decisão de ressuprimento é facilitada. Mencionamos também
os sistemas ERP - Enterprise Resource Planning – que gerencia
uma grande base de dados que favorece as decisões dentro da
empresa e entre seus departamentos e filiais, bem como com
seus principais fornecedores e clientes.
\ 8.1 \
Business Intelligence (BI): De dados para
informações – Diminuindo a intuição na tomada
de decisões empresariais
Business Intelligence ou Inteligência Empresarial refere-se à ca-
pacidade das empresas em lidar com dados e transformá-los em
\ business informações que subsidiem tomadas de decisões de menor risco
intelligence \ e definição de estratégias mais seguras. Essas informações po-
dem ser de caráter sistêmico, como o ambiente econômico e ten-
ou Inteligência
dências tecnológicas e culturais; e também setorial ou do próprio
Empresarial refere-
negócio, como a evolução das vendas, o perfil dos compradores
se à capacidade das
e o comportamento da concorrência.
empresas em lidar com
dados e transformá-los
Assim, o já mencionado ERP - Enterprise Resource Planning – e
em informações que
as estratégias de relacionamentos (CRM – Customer Relationship
subsidiem tomadas
Management) são fontes importantes de dados primários para
de decisões de menor
o desenvolvimento de uma inteligência empresarial. CRM é um
risco e definição de
conjunto de ações e implementação de processos baseado em
estratégias mais
plataformas e ferramentas tecnológicas que, efetivamente, refor-
seguras.
çam relacionamentos com clientes mais fiéis ou desejados, atra-
vés de ações de marketing, vendas e dos serviços em geral.

BI (Business Intelligence) é baseada no tratamento dos dados

pré-selecionados para se buscar o melhor conhecimento, ao que
se convencionou chamar de Data mining ou mineração de dados.

O Data mining utiliza técnicas de recuperação de informação, in-

teligência artificial, reconhecimento de padrões e de estatística.
Tem como objetivo encontrar correlações entre diferentes dados
que permitam adquirir um conhecimento que se transforme, por
exemplo, em regras, hipóteses, árvores de decisão, relações de
dependência, agrupamentos.
Estamos falando sempre de menos intuição, menos subjetivismo,

CONSUMER
EFFORTS
mais conhecimento, melhores decisões. Vamos, então, contex- DETERMINE
tualizar como tudo isso favoreceu a maior evidência da logística e RELATIONSHIPS CHAIN KNOWLEDGE DRAMATIC
ADVANCES
AMONG
da importância de suas atividades nos processos das empresas
AMONG RELATIONSHIPS DIFFERENT
DISCOVERED

THURSDAYS
SUPERMARKET
ONE
DATA
e entre empresas. PROVIDE

DATA DATA USED

DATABASE
ACCESS CHAIN

RELATIVELY
PROVIDE
Informação é tudo, não é mesmo?
ORGANIZATIONS ADVANCES

INFORMATION
Mais do que isso, estamos na Era do big data. Com um SALES SATURDAYS
volume cada vez maior de dados disponibilizados na DISCOVERED
BEER COMPANIES

PROMOTIONAL
internet e gerados nas navegações e transações virtuais YEARS

INFORMATION

EXAMPLE
SOFTWARE
SATURDAYS

PATTERNS
MANY BOUGHT
MINING
e postagens em sites, blogs, redes sociais — chamados FINALLY
de dados não estruturados —, empresas de tecnologia GROCERY RETAIL
SUMMARY
desenvolveram sistemas capazes de capturar esses dados
e analisá-los. RETAIL ANALYZE
TRANSACTIONAL
144 145
 Analisando-se os dados de compras dos tickets de supermerca-
dos é possível conhecer o perfil de compras, nos detalhes: quais
itens têm compras associadas, em que dia da semana essas
compras são mais intensas, quantos itens em média são com-
prados... Dessa forma, as promoções podem ser mais eficazes,
assim como a distribuição do espaço das gôndolas.

\ 8.2 \
Transmissão de Dados por RadioFrequência
(RFID)
A identificação de produtos por radiofrequência ou RFID (Radio-
-Frequency IDentification) utiliza etiquetas para captar, processar
e armazenar dados (Figura 13). A contribuição dessa tecnologia
para a gestão é enorme. Se a substituição da era dos registros
manuais pelo código de barras já representou um grande avanço
na produtividade, na precisão e nos processos de registro infor-
mações, o uso da tecnologia RFID permite potencializar os ga-
nhos do código de barras, com a grande vantagem do número
de informações e a interatividade com outras ferramentas para a figura 14 \ Ilustração de uma biblioteca que utiliza a tecnologia RFID e seus componentes
análise, interface e definição de ações e estratégias.

\ 8.3 \
ANTENA Tecnologias Aplicadas à Gestão de Armazéns –
Warehouse Management System
À medida em que o número de produtos comercializados au-
mentou (por exemplo), considerando a variedade de itens e suas
quantidades (resultado, nesse caso, do crescimento do porte dos
negócios), administrar estoques e localizar itens passou a ser
TRANSPONDER uma questão crítica.
READER
O uso de tecnologias, tais como a identificação de produtos por
radiofrequência ou RFID (Radio-Frequency IDentification), dão um
figura 13 \ Ilustração da tecnologia RFID e seus componentes
apoio fundamental.

Imagine o que seria achar uma encomenda no meio deste depó-
sito!!! Nada de tão difícil assim quando se usa a identificação por
radiofrequência ou RFID. Além do controle de presença, a tecno-
logia também pode ser usada para todos os processos de entrada
e saída, controle de umidade e temperatura, prazo de validade.
As vantagens de precisão de localização e de identificação tam-
bém permitem a formação de negócios mais enxutos em termos
de pessoal.
Imagine o caso de uma biblioteca, que pode operar com mais efi-
ciência com o uso de dispositivos com apoio da radiofrequência
ou RFID (Radio-Frequency IDentification) na localização de obras
e na fiscalização de usuários (Figura 14).
146
As estruturas de armazenagem têm atingido proporções gigan-
tescas e o gerenciamento de entradas, saídas e dos itens em
estoque é uma questão crítica, haja vista o volume financeiro que
implica no capital investido em produtos que ali está. Além do
mais, as tecnologias proporcionam o apoio decisivo também nas
operações. A decisão de onde localizar os itens, assim como a lo-
calização precisa para a retirada e posterior entrega representam
economias significativas.
Essas tecnologias podem ser integradas em softwares que geren-
ciam armazéns nas suas mais diversas operações, além das tradicio-
nais entradas e saídas, mas também o endereçamento de produto
de consumo de mesmas famílias (higiene, limpeza, alimentícios,...),
bem como a formação de lotes de acordo com o histórico de vendas.
147
 Este grupo de softwares baseados nessa tecnologia é conhecido
como Warehouse Management System, que é uma ferramenta
de automação para análise, planejamento e controle de um arma-
zém.
O sistema centraliza as informações em um banco de dados, que
é atualizado em tempo real, baseado na situação das prateleiras
do estoque. Ele toma decisões de alocação de produtos de for-
ma autônoma, conforme a entrada e saída de produtos, e permi-
te que as informações sobre qualquer produto do estoque (tipo,
quantidade, localização, data de entrada, etc.) sejam acessíveis.
O WMS apoia decisivamente os principais desafios das ativida-
des de gestão de um armazém, que são diminuir a quantidade
necessária de qualquer produto em estoque, pela precisão que a
ferramenta proporciona; otimizar a utilização do espaço físico da
empresa destinado a armazenar os produtos, pela alocação mais
adequada dos produtos; e agilizar a localização e despacho dos
produtos armazenados. Quanto maior a variedade e o volume de
unidades, maior a contribuição potencial dos softwares WMS.
Um sistema de WMS permite a criação de interfaces com siste-
mas ERP, MRP e outros softwares de gestão, lidando automatica-
mente com inventários, processamento de pedidos e devoluções.
148
DESAFIO
Logística de Valor Agregado: WMS confere rapidez às operações da Tgestiona, operador logísti-
co do grupo Telefônica.
A Tgestiona – Telefônica Gestão de Serviços Compartilhados do Brasil, nasceu, a princípio,
para a prestação de serviços para as empresas do Grupo Telefônica. Com o tempo, encontra-
se preparada para atender o mercado em alguns de seus serviços: econômico-financeiro, de
recursos humanos, gestão de projetos e sistemas, soluções imobiliária e logística. Um dos
clientes é a Vivo.
Assim, a Tgestiona é responsável pela logística da operadora, pelas atividades de estocagem,
separação e habilitação de celulares, distribuição às lojas e ao consumidor. Para isso, conta
com um WMS (Warehouse Management System, sistema de gerenciamento de armazém)
da Sydeco, denominado de WIS (Warehouse Management System, sistema de informações
de armazém).
“O WMS gerencia todas as atividades do armazém. É como se tivéssemos uma filial da Vivo
dentro Tgestiona”, afirma o superintendente de logística móvel da empresa, Valmir Moura.
“A etapa mais crítica, muitas vezes, está no gerenciamento e administração dos materiais
envolvidos, sejam matérias-primas, semi-acabados ou produtos acabados, no que se refere
a recebimento, estocagem, controle de qualidade ou mesmo informações, tais como quanti-
dades, prazos e rapidez no atendimento da demanda”, explica o gerente comercial da Sydeco,
Marcelo Franco.
“O WIS-Sydeco em função do seu histórico tem maturidade suficiente para atender às
mais diversas situações e demandas, principalmente pela forma com que subdividimos sua
atuação, ou seja, em função do modelo logístico sendo: processos de montagem, processos
de manipulação ou serviço logístico, podendo ter ou não ênfase no segmento varejista”. Entre
as funções do WMS na operação da Vivo estão o recebimento, o endereçamento inteligente
(melhor posição conforme popularidade, classe e fabricantes), a separação para habilitação
(os aparelhos devem ser habilitados com o código da cidade para qual se destinam antes do
envio às lojas ou à casa do cliente) e para a expedição conforme a região – São Paulo/Capital,
São Paulo/Interior e São Paulo/Litoral.
O B2B (“business to business”) – que corresponde à distribuição dos celulares às lojas –
representa a maior fatia de vendas da Vivo, entre 70% e 80%. Nesse caso, as entregas são
feitas por transportadoras. O B2C (“business to consumer”) corresponde às compras feitas
diretamente pelo consumidor final ,no site da empresa, e cujo produto é entregue na casa
do comprador.
A tecnologia CDMA, segundo Valmir, é diferente da GSM e requer fase de programação e ha-
bilitação. Daí a necessidade de uma logística diferente. De acordo com Valmir, cada operação
de WMS tem uma particularidade. “No caso seria o controle crítico – rastreamento total e his-
tórico de todos os aparelhos. Exige o controle de ‘serial number’, número de controle decimal
para evitar clonagem”.
Também é interligado ao FIS (“Freight Information System”, destinado ao controle de frete e
distribuição parte de um TMS, (“Transportation Management System”), sistema de gerencia-
mento de transportes) responsável por gerenciar cerca de 80 mil/mês.
149
 O WMS atende às operações da Vivo na região chamada Sul/São Paulo, e além da esto-
cagem, separação e distribuição dos celulares, está sendo adaptado para atuar também
na logística de materiais de rede e infraestrutura no Rio Grande do Sul e no Paraná. Pelo
software será possível controlar a estocagem e movimentação de redes, antenas, cabos,
plugs e conectores áli que, apesar de serem peças mais caras, não têm atrativo para
roubo.
Para Marcelo, os principais diferenciais do WIS WMS são o apoio de uma equipe espe-
cializada em logística, profissionais com mais de dez anos de experiência no segmento,
de um milhão e meio de m2 de depósitos e mais de 600 mil posições paletes adminis-
tradas por esse WMS. Mais de um milhão de transações por dia, passam por esse WMS
além do lançamento do sistema em Java para rodar na web. Integramos ao WIS uma
poderosa ferramenta de Business Inteligence para cruzar e extrair informações geren-
ciais do depósito e toda sua operação”, conclui.
Com base no texto, faça as atividades abaixo:
1 / Identifique as atividades que são desempenhadas pelo armazém e como o WMS
apoia essas atividades.
2 / O texto menciona que a rastreabilidade é um fator importante no gerenciamento
do armazém, citando que, por meio do rastreamento do material, é possível evitar
clonagem de celulares. A rastreabilidade é um diferencial para as empresas? É possível
rastrear os produtos sem o uso da tecnologia da informação? Por quê?
3 / Analise um trecho do texto: O que seria o “...rastreamento total e histórico de todos
os aparelhos”?
4 / Por que a utilização do WMS traz ganhos à operação da Tgestiona?
150
DÊ uma olhada...
ECR Brasil – Associado ECR Europa: ECR é subsidiária brasileira de um movimento global que integra
empresas industriais e comerciais e os demais integrantes da cadeia de suprimentos para alcançar
padrões nas operações, via plataformas de comunicação e informação. Consulte ecrbrasil.com.br.
\ Aplicação Prática
A Logística do armazenamento de documentos: quanto custa?
Recentemente, li uma pequena matéria sobre o custo de armazenar os documentos. O que
me chamou a atenção é o espaço para tal e o custo desta operação que, a princípio, parece
insignificante, porém ao olharmos o todo, pode-se verificar que é um custo altíssimo. Arma-
zenar significa ter espaço para poder guardar volume de produtos, no caso, volume de docu-
mentos. Imagine os tribunais o quanto de espaço devem ter para armazenar seus processos?
E as empresas que guardam seus documentos nos arquivos-mortos? Tudo isso requer em-
balagens especiais para documentação, espaço, pessoas para essa gestão. De acordo com a
matéria (Portal do GED no Brasil):
O manuseio de documentos representa até 60% do tempo dos funcionários e custa até 45%
do total da mão de obra. Kevin Craig. O custo do manuseio do documento para as corporações
americanas está estimado em até 15% do faturamento anual da corporação - K. Craine. Um
documento, na média, é copiado, tanto física como eletronicamente de 9 a 11 vezes, com um
custo de cerca de US$ 18,00 - Gartner. As empresas nos Estados Unidos gastam mais de US$
25 bilhões por ano arquivando, armazenando e localizando documentos em papel - Philadel-
phia, Desa.
A observação acima referenciada no Portal do GED no Brasil mostra uma estatística do custo
do tempo, do envolvimento do tempo que os funcionários precisam para a gestão desses
documentos e, ainda, do envolvimento no faturamento das empresas. No Brasil, não há es-
tatísticas a esse respeito, mas com certeza, proporcionalmente, nossos custos devem ser
bem maiores! (Portal do GED no Brasil). Outra questão pertinente é que não estamos apenas
verificando o espaço físico e o velho armário de aço para guardar e sim o espaço nos arquivos
de um winchester onde a capacidade sofre upgrades a todo o momento para reservar cada
vez mais espaço. Tudo pode ser resumido em custo tecnológico, além do custo de armazena-
mento. O custo de copiar os documentos e mais de uma vez com o objetivo da segurança. Por
isso, cada vez mais periféricos menores com mais capacidade: CDs, DVDs, pendrives.
A logística de armazenar aparece: espaço para levar os arquivos, pessoas capacitadas, códi-
gos de barras e endereços por ruas, acesso restrito somente a pessoas autorizadas, tecnolo-
gia. Os documentos precisam de tudo isso e cada vez mais ferramentas são utilizadas neste
tipo de armazenamento.
151
 9
Devido a todo esse processo, muitas empresas estão migrando para extinguir a parte docu-
mental física e ficar apenas com a parte documental digital. É uma tendência, com exemplos
EXPORTAÇÃO E
concretos na atualidade. O mundo globalizado caminha no sentido digital e podemos verificar
isso nas notícias no dia a dia: E-commerce deve crescer 64% e faturar 755 milhões de reais
neste Natal. As vendas de final de ano, que respondem por 18% do faturamento anual do
IMPORTAÇÃO
comércio eletrônico no Brasil, devem atingir 750 milhões de reais, no período de 15 de novem-
bro a 23 de dezembro, prevê a consultoria e-bit. A TV Digital agrega novos negócios.

Informações extraídas do jornal Newslog-out/2006. Os negócios aumentam no ambiente vir-

tual; os consumidores cada vez mais adquirem neste universo digital. O crescimento nos
negócios virtuais obriga as empresas a serem mais enxutas, mais ágeis na resposta ao cliente
e a serem mais competitivas neste universo globalizado e digital. Novas soluções se fazem
presentes, como reduzir o custo com a reprodução de documentos e o armazenamento dos
mesmos, além de outros custos. A preocupação com a documentação digital existe, pois
estamos numa cultura do tangível e é de forma mais lenta que haverá essa mudança pois há
situações a serem estudadas e analisadas.

\ 9.1 \
o que é exportação?
Vamos iniciar nosso estudo procurando entender o que é expor-
tar. Conforme o site do Ministério do Desenvolvimento da Indús-
tria e Comércio Exterior (MDIC),

“a exportação é basicamente a saída

da mercadoria do território aduaneiro,
decorrente de um contrato de compra e venda
internacional, que pode ou não resultar na
entrada de divisas.”
A exportação é uma atividade cobiçada por vários empresários,
contudo, traz consigo alguns desafios, como:

• Quais são os produtos competitivos para exportarmos?

• Quais mercados teriam interesse nesses produtos? Quais as

características culturais e econômicas desses mercados?

• Quais são as exigências do Brasil para exportar? Quais são as

exigências de adaptação dos países importadores?

• Tenho capacidade de produzir para atender tanto o mercado

nacional quanto o mercado externo?

E as dúvidas, muitas vezes, não param por aqui...

152 153
 Ao decidir entrar no mercado internacional, a empresa precisa ter
clara a resposta para a pergunta: Por que exportar? Para você, por
que as empresas decidem enfrentar o mercado internacional? Al-
\ exportação \ gumas explicações estão mencionadas abaixo no caso hipotético
é a remessa de produtos da empresa de perfumaria e cosméticos “Cheiro e Água”:
para outros países.
A empresa Cheiro e Água está no mercado brasileiro há 30 anos.
Nesse período, conseguiu atingir reconhecimento nacional por
meio de suas lojas franqueadas espalhadas por todo o território
brasileiro. O diretor de desenvolvimento e expansão, após estu-
dos mercadológicos e econômicos, apresentou aos acionistas da
empresa seu plano de internacionalização da Cheiro e Água. Algu-
mas das justificativas para a internacionalização eram:
• Expandir os mercados de atuação da empresa;
• Diminuir a dependência do mercado nacional e, assim, faci-
litar a sobrevivência da empresa em possíveis dificuldades
econômicas locais;
• Aumentar a utilização da capacidade instalada, resultando em
maiores economias de escala;
• Desenvolvimento dos recursos humanos e técnicos, incorpo-
rando também melhores tecnologias que respaldarão a com-
petitividade internacional e local.
Seguindo nossos estudos, a exportação, pode ser praticada por
empresas que se vejam capazes de entregar seus produtos e/ou
serviços com qualidade, confiabilidade, criatividade, profissiona-
lismo e inovação. Para isso, a empresa precisa estar ciente que
possui capacidade exportadora. Essa capacidade está relacionada
à condição da empresa de se adequar às exigências do mercado
internacional promovendo todas as alterações internas necessá-
rias para atender ao cliente externo.
Além disso, é preciso cumprir requisitos burocráticos. As empre-
sas precisam estar inscritas no Registro de Exportadores e Impor-
tadores (REI) e no Registro e Rastreamento da Atuação dos Inter-
venientes Aduaneiros (Radar) sob a gestão, respectivamente, do
Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio/Secex e do
Ministério da Fazenda/Secretaria da Receita Federal.
Considerando então, que a exportação pode ser feita por empre-
sas que tenham capacidade exportadora e que possuam os ca-
dastros exigidos pelo comércio exterior brasileiro, partimos para
as próximas questões: quais produtos devemos exportar e para
quais mercados?
A resposta a essas duas perguntas não pode estar baseada no
mercado local, pois não podemos partir do pressuposto que o
154
mercado externo consome exatamente o que oferecemos no
mercado interno. Sendo assim, uma das maneiras de melhor
responder às questões é participando de feiras internacionais do
setor em que a empresa atua. Nessas participações será possível
avaliar o produto da empresa perante os concorrentes e o mer-
cado externo. Além das participações em feiras, é possível cole-
tar dados dos mercados internacionais, a partir de estudos feitos
pelo Ministério das Relações Exteriores (MRE). Com base nas
pesquisas feitas pela empresa exportadora, a sua decisão sobre o
que exportar está vinculada à sua capacidade de entender o mer-
cado. Já a decisão sobre em qual mercado atuar, está respaldada
pelas pesquisas das normas específicas do mercado escolhido,
além das possíveis alterações no produto, para atender normas
técnicas, clima, cultura, dentre outros requisitos.
A exportação no Brasil
No Brasil, as exportações são, em sua maioria, livres de restri-
ções. Isso porque, há um interesse significativo do governo em
incentivar essa atividade junto às empresas aqui instaladas. Algu-
mas das razões desse interesse é a visibilidade do país no exte-
rior, além da possibilidade de geração de divisas.
As exportações brasileiras podem ser com cobertura cambial ou
sem cobertura cambial. Uma exportação com cobertura cambial
ocorre quando há um contrato de compra e venda e que conste
nesse contrato um pagamento a ser efetuado pelo cliente inter-
nacional ao exportador brasileiro. Nesses casos, há entrada de di-
visas em nosso território. As moedas internacionais comumente
usadas na atividade de exportação são o dólar e o euro.
A exportação é sem cobertura cambial quando não há pagamento
pelo cliente internacional. Nessa situação há o envio do produto,
mas não há a entrada de divisas em nosso território. Exemplos
que se enquadram nessa situação: envio de amostras, envio de
donativos, bagagem de passageiros com destino ao exterior, re-
torno de mercadorias ao exterior, exportação temporária, merca-
dorias destinadas a feiras e exposições (caso não sejam vendi-
das), entre outros.
Todos os dados da exportação que precisam ser declarados à Re-
ceita Federal são inseridos no Siscomex:
O Sistema Integrado de Comércio Exterior – Siscomex, instituído
pelo Decreto nº 660, de 25 de setembro de 1992, é um sistema
informatizado, responsável por integrar as atividades de registro,
acompanhamento e controle das operações de comércio exterior,
através de um fluxo único e automatizado de informações. (MDIC)
155
 Após inserção de todos os dados no Siscomex procede-se com
o desembaraço aduaneiro. O despacho aduaneiro de mercadorias
ou desembaraço aduaneiro é o procedimento da Receita Federal
que verifica a exatidão dos dados declarados pelo exportador no
Siscomex, com os documentos apresentados, com a carga que
será exportada e com a legislação específica em vigor.
O desembaraço aduaneiro se inicia com a definição do canal de
conferência pelo Siscomex. Essa seleção do canal é automática
e cada pedido ou processo de exportação, é direcionado para um
dos seguintes canais de conferência aduaneira:
• Canal Verde: o processo de exportação está dispensado da
análise documental e análise física da mercadoria a ser expor-
tada.
• Canal Laranja: é realizada apenas a análise documental do pe-
dido de exportação, dispensando a verificação física da mer-
cadoria.
• Canal Vermelho: o pedido de exportação é submetido tanto à
análise documental quanto à verificação física da mercadoria.
A conclusão do desembaraço aduaneiro na exportação autoriza o
embarque da mercadoria.
Sistemática das Exportações
Os procedimentos administrativos e operacionais que envolvem
a sistemática das exportações são representados, basicamente,
pelos passos a seguir:
• 5. Fechamento do negócio: a concretização da venda, propria-
mente, dita caracteriza-se pelas ações que compreendem a
formalização de um contrato comercial, produção da merca-
doria, embalagem, rotulagem e marcação dos volumes a se-
rem exportados.
• 6. Siscomex e documentos de exportação: obtenção dos re-
gistros eletrônicos cabíveis, bem como os demais documen-
tos de exportação essenciais para instruir o despacho.
• 7. Despacho aduaneiro de exportação e embarque: execução
do processo fiscal, que compreende o desembaraço aduanei-
ro da mercadoria para o exterior, e a sua saída efetiva do ter-
ritório nacional.
• 8. Acompanhamento do pós-venda: uma das causas que po-
dem comprometer a internacionalização das atividades de
uma empresa diz respeito ao seu eventual desinteresse ou
descaso com essa etapa.
• 9. Controle documental: arquivamento dos documentos de
exportação, observando prazos mínimos fixados para manu-
tenção e guarda, para eventuais atendimentos às exigências
de ordem fiscal, tributária e contábil.
Na Figura 15 está um macro fluxo da exportação. Em linhas ge-
rais, o macro fluxo busca ordenar e orientar as principais tarefas e
decisões que precisam ser cumpridas pelos exportadores.
figura 15 \ Macro fluxo do processo de exportação

• 1. Cadastramento: a habilitação de uma empresa brasileira à 1 2 3 4 5

atividade exportadora depende da sua inscrição em dois ca-
dastros com fins específicos, o Registro de Exportadores e Pesquisa de Negociaçao com o Elaboração da fatura Envio de fatura pro
Planejamento
Mercado importador pro forma forma ao importador
Importadores (REI) e o Registro e Rastreamento da Atuação
dos Intervenientes Aduaneiros (Radar). 6 7 8 9 10
Importador vai ao banco Exportador prepara
• 2. Análise mercadológica: Avaliação do potencial do mercado Exportador anasila a Exportador elabora a Exportador elabora o
e solicita a abertura da mercadoria para
carta de crédito fatura comercial packing list
consumidor, considerando, para esse efeito, os preços prati- carta de crédito (L/C) embarque
cados no local, a capacidade de consumo, as exigências. 11 12 13 14 15
Exportador providencia Recebimento do
• 3. Seleção do canal de venda: opção pela venda direta ou por Exportador emite Exportador solicita o Pagamento do frete e
o pré-transporte conhecimento de
nota fiscal despacho aduaneiro seguro pelo exportador
intermédio de algum intermediário. Em função da estrutura até o porto embarque (B/L)
e capacidade operacional da exportadora, como também em 16 17 18 19 20
decorrência das características do produto. Emissão do Exportador entrega
Desembaraço e Exportador consolida Exportador contrata
comprovante de documentação ao
averbação junto à SRF toda a documentação câmbio
• 4. Negociação: Contato com o importador, buscando identifi- exportação banco
car as suas necessidades. Essa fase caracteriza-se pela troca 21 22 23
de informação entre as partes (definição do produto a ser co- Exportador líquida o
mercializado, envio de catálogos, listas de preço, realização Exportador envia carta
câmbio e recebe os FIM
de agradecimento
de cotações e emissão da fatura pro forma). reais

156 157
 \ 9.2 \
O que é a importação?
Vimos que a exportação é a remessa de produtos para outros
países. Assim, se considerarmos que a importação é o inverso
\ importação \ da exportação, podemos, então, definir a importação como sen-
do a entrada de produtos estrangeiros em um determinado país.
a entrada de produtos
Conforme o site do Ministério do Desenvolvimento da Indústria e
estrangeiros em um
Comércio Exterior:
determinado país.
“A importação compreende a entrada temporária
ou definitiva em território nacional de bens origi-
nários ou procedentes de outros países”.
Então, entendemos os conceitos de exportação e importação e
os motivos que levam as empresas a exportarem. Agora, pergun-
tamos: o que incentiva a importação? Será que os países conse-
guem viver apenas com seus recursos próprios?
É comum que os países não consigam produzir todos os produtos
consumidos por sua população. Essa deficiência pode ter origem
econômica, ambiental e até mesmo social. Para suprir essa falha
e atender a população, o país se beneficia da importação de pro-
dutos e/ou equipamentos que podem melhorar a produtividade
das indústrias ou serem consumidos pela população. Outro fator
importante, é que o acesso a produtos produzidos em outros paí-
ses também estimulam a competição com os produtos nacionais
e a melhoria da qualidade desses últimos.
A importação no Brasil
De acordo com a política e o cenário econômico, as importações
podem ter mais ou menos barreiras impostas pelo governo. Es-
ses incentivos acontecem por meio das variações das alíquotas
dos impostos que incidem nas importações. Essas alíquotas po-
dem aumentar ou diminuir, conforme interesse da política econô-
mica vigente.
A atividade de importação se divide em três fases: administrativa,
fiscal e cambial. A administrativa está ligada aos procedimentos
necessários para efetuar a importação. A fiscal compreende o
despacho aduaneiro que se completa com os pagamentos dos
tributos e retirada física da mercadoria da Alfândega. Já a cam-
bial está voltada para a transferência de moeda estrangeira por
meio de um banco autorizado a operar em câmbio. A importação
também pode ocorrer com cobertura cambial e sem cobertura
cambial e, assim como nas exportações, as moedas comumente
usadas são o dólar e o euro.
158
O primeiro passo a ser observado no comércio exterior brasileiro
para realizar a importação de uma mercadoria, é verificar a sua
classificação fiscal (código NCM – Nomenclatura Comum do Mer-
cosul). Por meio da NCM é possível identificar e descrever as
mercadorias (levando em considerações suas características ge-
rais até o maior nível de detalhamento) e classificá-las em relação
a aspectos fiscais, cambiais, tributários, estatísticos. A classifi-
cação fiscal ordena os produtos e os classifica observando uma
convenção internacional, permitindo que o comércio mundial seja
realizado de forma estruturada, organizada e integrada.
Dos oito dígitos que compõem a NCM, os seis primeiros são for-
mados pelo SH (Sistema Harmonizado), enquanto o sétimo e o
oitavo dígitos correspondem a desdobramentos específicos atri-
buídos no âmbito do Mercosul. É por meio da classificação que
se define os percentuais de impostos (II e IPI) a ser pago e qual
o órgão competente para autorizar a importação do produto. A
NCM é encontrada na TEC (Tarifa Externa Comum).
a) Código NCM: 0104.10.11 Animais reprodutores de raça
pura, da espécie ovina, prenhe ou com cria ao pé
Esse código resulta nos seguintes desdobramentos:
• Seção I: Animais vivos e produtos do reino animal
• Capítulo 01: Animais vivos
• Posição 0104: Animais vivos das espécies ovina e
caprina
• Suposição 0104.10: Ovinos
• Item 0104.10.1: Reprodutores de raça pura
• Subitem 0104.10.11: Prenhe ou com cria ao pé
b) Código NCM: 8477.10.11 Máquinas de moldar por inje-
ção, horizontais de comando numérico, monocolor, para
materiais termoplásticos, com capacidade de injeção inferior
ou igual a 5.000 g e força de fechamento inferior ou igual a
12.000 kN para trabalhar borracha ou plásticos ou para fabri-
cação de produtos dessas matérias, não especificados nem
compreendidos noutras posições deste capítulo.
Esse código resulta nos seguintes desdobramentos:
• Seção XVI: Máquinas e aparelhos, material elétrico, e
suas partes; aparelhos de gravação ou de reprodução
de som, aparelhos de gravação ou de reprodução de
imagens e de som em televisão, e suas partes e aces-
sórios
• Capítulo 84: Reatores nucleares, caldeiras, máquinas,
aparelhos e instrumentos mecânicos, e suas partes
159

• Suposição 8477.10: Máquinas de moldar por injeção.
• Posição 0104: Máquinas e aparelhos para trabalhar
borracha ou plásticos ou para fabricação de produ-
tos dessas matérias, não especificados nem com-
preendidos noutras posições deste capítulo.
• Item 8477.10.1: Horizontais de comando numérico.
• Subitem 8467.11.11: Monocolor, para materiais
termoplásticos, com capacidade injeção inferior
ou igual a 5.000 g e força de fechamento inferior
ou igual a 12.000 kN.
Da mesma forma que ocorre na exportação, todos os dados da
importação que precisam ser declarados à Receita Federal são
inseridos no Siscomex. O Siscomex possui todas as informações
sobre exigências administrativas, fiscais e cambiais que venham
ser exigidas na atividade de importação. O cadastramento no REI
e no Radar também é exigido para a empresa trabalhar com a
importação.
Para que seja possível controlar melhor a entrada de determi-
nados produtos em nosso território, o governo brasileiro exige
que alguns produtos tenham a “Licença de Importação” (LI). A
confirmação se o produto possui ou não a exigência da LI está
na NCM identificada para aquele item. Após obter a classificação
do produto, o importador deve consultar o módulo “Tratamento
Administrativo” no Siscomex, para verificar se a importação está
sujeita a esse licenciamento e, em caso positivo, qual órgão do
governo é responsável pela sua anuência. Caso haja necessidade
de anuência de algum órgão, o importador (ou seu representante
legal) deverá registrar a LI no Siscomex. Exemplo de produto que
exige LI: o airbag para veículos é considerado carga perigosa por
ser explosivo. Assim, o Ministério do Exército necessita deferir a
LI para essas importações.
O desembaraço aduaneiro se inicia após a parametrização do ca-
nal de conferência pelo Siscomex. Essa seleção é automática, e,
cada pedido ou processo de importação, é direcionado para um
dos seguintes canais de conferência aduaneira:
A importação selecionada para o canal verde é desembaraçada
automaticamente sem verificação documental e física. O canal
amarelo significa conferência dos documentos de instrução da
DI e das informações constantes na declaração de importação.
No caso de seleção para o canal vermelho, há, além da conferên-
cia documental, a conferência física da mercadoria. Finalmente,
quando a DI é selecionada para o canal cinza, é realizado o exa-
me documental, a verificação física da mercadoria e a aplicação
de procedimento especial de controle aduaneiro, para verificação
de elementos indiciários de fraude, inclusive no que se refere ao
preço declarado da mercadoria.
Sistemática das Importações
Os procedimentos administrativos e operacionais que envolvem
a sistemática das importações são representados, basicamente,
pelos passos a seguir:
• 1. Cadastramento: a habilitação de uma empresa brasileira à
atividade importadora depende da sua inscrição em dois ca-
dastros com fins específicos, o Registro de Exportadores e
Importadores (REI) e o Registro e Rastreamento da Atuação
dos Intervenientes Aduaneiros (Radar) sob a gestão, especifi-
camente, do MDIC/Secex e do MF/SRF.
• 2. Escolha da mercadoria/negociação: Escolher a mercadoria
e seu fornecedor, prazo de pagamento e prazo de entrega,
entre outras coisas. Conferência acerca do correto enquadra-
mento do produto na TEC, de forma a permitir uma avaliação
dos custos da importação.

• 3. Licenciamento das importações: O importador solicita a um

Se a importação for dispensada de licenciamento, o importador
ou mais órgãos anuentes a concessão do licenciamento de
registra a Declaração de Importação (DI) no Siscomex, que é de
importação. O licenciamento é solicitado pelo importador via
competência exclusiva da Receita Federal Brasileira. Em regra, as
Siscomex.
importações brasileiras estão dispensadas de controle adminis-
trativo (LI).
• 4. Deferimento da LI e Embarque da mercadoria: Tendo sido
deferida a LI, o importador comunica ao exportador estrangei-
Após recepção da carga pelo porto ou aeroporto, os dados da im-
ro que a mercadoria pode ser embarcada para o Brasil.
portação são inseridos no Siscomex e procede-se com o desem-
baraço aduaneiro. Como acontece na exportação, o desembaraço
• 5. Chegada ao Brasil, Custódia e Controle Aduaneiro: Chegan-
aduaneiro verifica a exatidão dos dados declarados pelo impor-
do, por exemplo, a um aeroporto alfandegado, a mercadoria
tador no Siscomex, com os documentos apresentados, com a
é descarregada e custodiada pela Infraero. A mercadoria fica
carga que será importada e com a legislação específica em vigor.
armazenada até que o importador registre uma DI e apresente
Toda mercadoria procedente do exterior deve ser submetida a
os documentos para Secretaria da Receita Federal proceda o
despacho de importação.
160 161
 despacho aduaneiro. No registro da DI no Siscomex, os tribu-
tos exigíveis pela importação são debitados, automaticamen-
te, da conta bancária do importador.
• 6. Entrega dos documentos ao importador e pagamento ao
exportador: Paralelamente à viagem da mercadoria, os docu-
mentos relacionados à importação devem chegar às mãos do
importador no Brasil.
• 7. Desembaraço e entrega da mercadoria: Após o desembara-
ço a mercadoria pode ser retirada pelo importador e a armaze-
nagem paga à Infraero.
• 8. Controle Documental: arquivamento e guarda dos mesmos.
\ 9.3 \
Incoterms – International Commercial Terms
Os Incoterms são regras para serem usadas nos contratos in-
ternacionais e nacionais. A primeira publicação dos Incoterms foi
em 1936 pela ICC (Câmara de Comércio Internacional – Paris) e a
\ incoterms \ última em 2010.
são regras para serem
usadas nos contratos Quando o comprador e o vendedor estão celebrando o contrato,
internacionais ao invés de relacionarem todos os seus direitos e obrigações,
e nacionais. eles podem, simplesmente, fazer referência a um Incoterm. Cada
Incoterm define um conjunto de responsabilidades quanto aos
custos e quanto aos riscos dentro do contrato de compra e venda.

Na Figura 16 está um macro fluxo da importação. Em linhas ge-
rais, o macro fluxo busca ordenar e orientar as principais tarefas
que precisam ser cumpridas pelos importadores exigidas pelo co-
mércio exterior brasileiro.
figura 16 \ Macro fluxo do processo de importação
Os Incoterms isoladamente não têm força de lei. A CCI, ao criá-
-los, objetivava apenas estabelecer parâmetros a serem obser-
vados pelo comprador e vendedor, envolvendo todas as ações
inerentes à transferência e posse da mercadoria que é objeto da
negociação. Os Incoterms contemplam somente bens tangíveis
e, uma vez colocados nos contratos, valem juridicamente.

Importador / Órgãos Anuantes Licenciamento (quando exigível) Para a escolha adequada do Incoterm devemos ficar atentos às
definições de responsabilidades que foram negociadas entre as
partes envolvidas: embalagem, carregamento na origem, trans-
Transportador / Operador Portuário /
Depositário
Controle Informatizado da Carga – Siscomex Carga/Mantra porte interno (tanto no país do exportador quanto no país do im-
portador), transporte da viagem principal, como também o de-
Depósitário * Disponibilidade da Carga sembaraço aduaneiro e, ainda, a descarga no destino (serviços
logísticos inerentes à movimentação da carga).

Importador Registro da DI No momento em que os pontos acima estão negociados, devemos

considerar a competitividade para contratação de transporte e se-
Sistema
guro. De modo geral, empresas que têm maior economia de escala
Parametrização
em suas operações logísticas, assim como competência na gestão
da logística internacional, optam por utilizar os Incoterms de partida,
que são aqueles que lhe conferem maior responsabilidade e custo
Cinza Amarelo Vermelho Verde
na logística internacional.

AFRFB / ATRFB Recepção de Documentos

Análise Fiscal
(Bloqueia /
Para entendimento e definição do Incoterm a ser utilizado,
Supervisor Distribuição Libera)
é preciso analisar a atividade de exportação ou importação
na visão do exportador, pois são termos de venda. Os
AFRFB Conferência Aduaneira Incoterms são 11 termos e são divididos em 4 grupos.

AFRFB Desembaraço Aduaneiro

Depósitário * Entrega de mercadoria Os grupos e as suas características estão na Tabela 3.

*Obs.: Em fronteira sem depositário RFB

162 163
 tabela 3 \ Grupos do Incoterm e suas características figura 17 \ Responsabilidade e custos de cada Incoterm

Grupos Características EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAP DAT DDP

Embalagem
E Obrigação mínima para o exportador.

F Frete principal (internacional) não é pago pelo exportador. Carregar o transporte interno

C Frete principal (internacional) é pago pelo exportador. Transporte interno

D Obrigação máxima para o exportador.
Burocracias da exportação

Assim, abaixo elencamos os Incoterms que se enquadram em Carregar o transporte principal

cada grupo:
Transporte principal

• Grupo E EXW – Ex Works. Seguro transporte principal

• Grupo F FCA – Free Carrier, FAS – Free Alongside Ship e Descarga transporte principal
FOB – Free on Board. Burocracias da importação

• Grupo C CPT – Carried Paid To, CIP – Carried and Insu- Transporte interno
rance Paid to, CFR – Cost and Freight e CIF – Cost, Insurance Recepção da carga
and Freight.
Legenda: Comprador
• Grupo D DAT – Delivered At Terminal, DAP – Delivered At Vendedor
Place e DDP – Delivered Duty Paid.
\ 9.4 \
Os Incoterms também possuem como característica a sua ade-
quação ao modal de transporte escolhido. Dessa forma, a Tabela Pagamentos, Financiamentos e Seguros
4 demonstra a divisão dos Incoterms quanto aos modais de trans- no Comércio Exterior
porte.
A modalidade de pagamento é definida no momento da nego-
ciação, quando o comprador, o comprador está intencionado em
tabela 4 \ Relação dos Incoterms com as modalidades de transporte
garantir a entrega do produto pelo vendedor. Já o vendedor busca
entender como o comprador irá pagar a mercadoria.
Todas as modalidades Somente a modalidade aquaviária

As modalidades de pagamento indicam se o mesmo ocorrerá an-

EXW – Ex Works FAS – Free Alongside Ship tes ou após o embarque dos bens, se os documentos de embar-
que transitarão ou não através de bancos, e, se os bancos par-
FCA – Free Carrier FOB – Free on Board ticipantes da operação serão responsáveis pelo pagamento, ou
apenas prestadores de serviços. Abaixo, detalhamos as quatro
CPT – Carried Paid To CFR – Cost and Freight
principais modalidades de pagamento: pagamento antecipado,
remessa sem saque, cobrança documentária e carta de crédito.
CIP – Carriage and Insurance Paid To CIF – Cost, Insurance and Freight

A \ Pagamento antecipado: Cash in advance

DAT – Delivered At Terminal
Essa condição favorece o exportador, pois ele recebe o pagamen-
DAP – Delivered At Place to antes de produzir e não terá incertezas de recebimento do valor
negociado. Nessa modalidade de pagamento, o comprador finan-
DDP – Delivered Duty Paid
cia o processo produtivo, sem a necessidade de utilização de ca-
pitais onerosos, por parte do exportador. Contudo, o importador
se coloca em risco: o risco do exportador não embarcar a carga.
A Figura 17 detalha as definições de responsabilidades e custos
Assim, é necessário que exista confiança entre os mesmos ou
entre comprador e vendedor, a partir da definição do Incoterm
algum instrumento garantidor.
durante a negociação do pedido.
164 165
 B \ Remessa sem saque: Open account
Nessa modalidade, o exportador envia os documentos relativos
à exportação diretamente ao importador, normalmente usando
serviços de correios ou courrier, sem a intermediação bancária e
sem a emissão de títulos da dívida. O pagamento é feito poste-
riormente ao embarque.
A grande vantagem é a rapidez na entrega dos documentos ao
importador, visto que eles não transitam em bancos. Por outro
lado, o importador recebe os documentos e desembaraça as mer-
cadorias, devendo, por isso, ser de extrema confiança do exporta-
dor. Usado, geralmente, por empresas do mesmo grupo ou entre
empresas com alto grau de confiabilidade.
C \ Cobrança documentária
Essa modalidade de pagamento busca diminuir o risco para o
exportador. A diferença dessa modalidade para a remessa sem
saque é que na, cobrança documentária, o exportador utiliza um
banco para enviar os documentos para o banco do importador.
Os documentos são acompanhados de um saque, à vista ou a
prazo e serão entregues ao importador, mediante pagamento ou
aceite na letra de câmbio.
No pagamento à vista, os documentos são entregues ao impor-
tador mediante o pagamento da mercadoria. Já no pagamento a
prazo, os documentos são entregues ao importador, mediante o
aceite na letra de câmbio. Caso o importador não pague o valor
negociado e no prazo negociado, o exportador pode instruir o ban-
co a protestar essa letra de câmbio.
O risco do exportador ainda existe, pois o importador pode não
honrar o aceite e o banco aqui é apenas um intermediário.
D \ Crédito Documentário ou Carta de Crédito
A carta de crédito é um instrumento muito utilizado nas negocia-
ções internacionais, pois diminui o risco tanto para o exportador
quanto para o importador. O exportador compreende que, ao cum-
prir todas as exigências detalhadas na carta de crédito, receberá o
valor da sua venda. Já o importador detalha na carta de crédito a
melhor maneira de embarque da mercadoria pelo exportador.
Esse instrumento é aberto pelo banco do importador (emissor), o
importador é o tomador do crédito e o exportador é o beneficiário
desse crédito. A instrução para a abertura da carta de crédito é fei-
ta pelo importador por meio de um documento que, normalmen-
te, é a fatura pro forma. Após o cumprimento das condições esta-
belecidas na carta de crédito, o banco emissor paga o exportador.
166
Nessa modalidade, caso o importador não faça o pagamento, o
banco emissor assume essa responsabilidade. Trata-se então de
um pagamento assegurado pelo banco.
A carta de crédito pode ser à vista ou a prazo (por aceite), mas o
exportador pode, em caso de necessidade, descontá-la junto a
um banco de maneira análoga ao desconto de duplicatas usado
no mercado interno.
Financiamentos à exportação
Os financiamentos à exportação têm como principal objetivo an-
tecipar o pagamento aos exportadores brasileiros de vendas fei-
tas a clientes no exterior. Assim, a legislação brasileira prevê ins-
trumentos de financiamentos que são ofertados por instituições
financeiras privadas e públicas. Os financiamentos encontrados
no Brasil são:
• Adiantamento sobre Contratos de Câmbio (ACC)
• Adiantamento sobre Cambiais Entregues (ACE)
O ACC é a antecipação do valor parcial ou total da mercadoria
exportada pelo banco financiador. A contrapartida para o banco fi-
nanciador é a entrega futura do valor equivalente. O ACC é utiliza-
do na fase de pré-embarque pelo exportador e tem como objetivo
financiar a produção ou serviço que será exportado.
O ACE é a antecipação concedida aos exportadores na fase pós-
-embarque e visa financiar a comercialização do produto ou servi-
ço exportado. Como no ACC, o banco compra a moeda estrangei-
ra que será recebida em uma data futura.
O que é câmbio?
O câmbio é a operação de troca da moeda de um país pela moe-
da de outro país. Por exemplo, quando um turista brasileiro vai
viajar para o exterior e precisa de moeda estrangeira, o agente
autorizado pelo Banco Central a operar no mercado de câmbio re-
cebe do turista brasileiro a moeda nacional e lhe entrega (vende)
a moeda estrangeira. Já quando um turista estrangeiro quer con-
verter moeda estrangeira em reais, o agente autorizado a operar
no mercado de câmbio compra a moeda estrangeira do turista
estrangeiro, entregando-lhe os reais correspondentes.
O mercado de câmbio é aquele que envolve a negociação de
moedas estrangeiras e as pessoas interessadas em movimentar
essas moedas. No Brasil, o controle cambial é exercido pelo Ban-
co Central do Brasil.
167
 Contratos de câmbio
O contrato de câmbio é um instrumento próprio firmado
entre o vendedor e o comprador de moedas estrangeiras,
no qual se registram todas as características da operação,
bem como as condições pactuadas entre as partes.
As operações de câmbio são classificadas em dois grupos distin-
tos. O das vendas, quando o vendedor é a instituição autorizada
ou credenciada. O das compras, quando o comprador é a insti-
tuição autorizada ou credenciada. Um contrato de câmbio de ex-
portação é um contrato de compra, pois o comprador da moeda
estrangeira é o banco.
Seguros internacionais
O seguro busca resguardar os produtos comercializados dos ris-
cos que porventura venham ocorrer. Ao contratar um seguro, o
contratante é indenizado pela seguradora caso haja algum sinistro
com a mercadoria. O objetivo do seguro é repor um dano causado
pela ocorrência de um sinistro. Dependendo do Incoterm nego-
ciado, o seguro será contratado. Normalmente, consideram-se os
seguintes dados para contratar o seguro: tipo de embalagem, mo-
dal de transporte, riscos de cobertura, valor e moeda da operação,
local para o início e término do risco, entre outras informações
específicas solicitadas pelas seguradoras.
Documentos no Comércio Exterior
No comércio internacional, os documentos desempenham im-
portante função. Uma negociação internacional formaliza-se por
meio de um contrato, com a definição das condições da opera-
ção. Para facilitar o intercâmbio comercial, alguns documentos
são padronizados, embora haja diferenciações de modelos. Para
maior segurança do exportador é necessário obter a relação dos
documentos que deverão ser providenciados para o ingresso das
mercadorias no país de destino. Os documentos comuns nas ati-
vidades de exportação e importação estão relacionados abaixo.
A \ Documentos – Fatura Pro forma
A fatura pro forma é o documento de responsabilidade do expor-
tador, emitido a pedido do importador, para que este providencie
a Licença de Importação, dentre outras providências. Este docu-
mento não gera obrigações de pagamento por parte do importa-
dor. É aconselhável que a fatura pro forma seja emitida, preferen-
cialmente, em inglês.
168
B \ Documentos – Romaneio de Embarque ou Packing List
O packing list deve ser emitido pelo exportador. É necessário para
o transporte, para o desembaraço da mercadoria e para a orien-
tação do importador quando da chegada dos produtos no país de
destino. É uma relação que indica os volumes a serem embarca-
dos, suas características e respectivos pesos bruto e líquido.
C \ Documentos – Conhecimento de Embarque
O conhecimento de embarque é um documento emitido pela
companhia transportadora. Esse documento atesta o recebimen-
to da carga, as condições de transporte e a obrigação de entrega
das mercadorias ao destinatário legal, no ponto de destino pré-es-
tabelecido, conferindo a posse das mercadorias. O conhecimento
de embarque é, ao mesmo tempo, um recibo de mercadorias, um
contrato de entrega (transporte) e um documento de propriedade,
constituindo assim um título de crédito. Este documento recebe
denominações de acordo com o meio de transporte utilizado.
D \ Documentos – Fatura Comercial ou Commercial Invoice
A fatura comercial é o documento internacional, emitido pelo ex-
portador, que, no âmbito externo, equivale à Nota Fiscal, cuja vali-
dade começa a partir da saída da mercadoria do território nacional.
Este documento é imprescindível para o importador desembara-
çar a mercadoria em seu país e para remeter as divisas quando
do pagamento.
E \ Documentos – Certificado de seguro
O certificado de seguro é o documento necessário quando a con-
dição de venda envolve contratação de seguro da mercadoria.
Deve ser providenciado antes do embarque, junto a uma empresa
seguradora, de livre escolha do exportador.
F \ Documentos – Contrato de câmbio
O contrato de câmbio é o documento emitido pelo banco nego-
ciador do câmbio. Formaliza a troca de divisa estrangeira por moe-
da nacional ou a troca de moeda nacional por divisa estrangeira.
G \ Documentos – Certificado de Origem
O certificado de origem é o documento providenciado pelo ex-
portador. No Brasil, ele é emitido pelas Federações da Indústria
e do Comércio, por Associações Comerciais, Centros e Câmaras
de Comércio ou pelo Banco do Brasil. O importador o utiliza para
comprovação da origem da mercadoria e, assim, obter a isenção
ou redução do imposto de importação. A redução ou isenção do
imposto se dá em decorrência de disposições previstas em acor-
dos internacionais, ou em cumprimento de exigências impostas
pela legislação do país de destino.
169
 DESAFIO 5 \ A Fatura Pro forma é documento de responsabilidade do importador, que a envia para que
o exportador emita as licenças obrigatórias. Esta afirmação está correta? Justifique.
1 \ A empresa que você trabalha tem pouca experiência no mercado internacional. Porém
depois da participação em uma feira, conseguiu fechar o seu primeiro pedido de exportação.
Como a empresa está iniciando a internacionalização, o diretor financeiro sugeriu que fosse
utilizado o Incoterm que oferece o menor risco para o vendedor. Qual é esse Incoterm?
Quais são as suas características?

2 \ Já o seu concorrente tem como estratégia garantir a chegada do produto no cliente dentro
do prazo negociado. Para isso, ele assume todas as despesas e riscos até a colocação da car-
ga na porta do cliente. Qual é o Incoterm que ele está usando?

3 \ Quando do despacho de importação, registrada no Siscomex, a próxima etapa será a para-

metrização, ou seja, a seleção do canal de conferência aduaneira. Sua mercadoria caiu no canal
VERMELHO. O que isso significa/implica?

a.( ) Mercadoria liberada pela receita.

b.( ) Mercadoria será submetida à análise documental e física.

c.( ) Mercadoria será devolvida para o exterior.

d.( ) Mercadoria será submetida à análise documental. Saiba mais!

PRODUTOR PERDE US$ 4 BI COM CAOS LOGÍSTICO NO PAÍS
A Associação Nacional dos Exportadores de Cereais (Anec) calculou em pelo menos US$ 4 bi-
lhões os prejuízos que os produtores terão neste ano com a caótica logística para a exportação
de soja e de milho. A entidade diz que o país vai exportar 40 milhões de toneladas de soja e 18
milhões de toneladas de milho. O custo para levar cada tonelada aos portos de Santos ou Pa-
ranaguá passou de US$ 81 para US$ 98 por tonelada, cerca de US$ 70 a mais do que pagam
os concorrentes da Argentina e dos EUA. Esse custo é descontado do preço da soja, cotada a
US$ 525 a tonelada, e do milho - US$ 246 a tonelada.
Fonte :Folha de São Paulo. Disponível em <http://www.aduaneiras.com.br/noticias/noticias/noticias_texto.asp?a-
cesso=2&ID=24275832>. Acesso em 03.04.13.
Para estar sempre atualizado com as mudanças frequentes que ocorrem no comércio exterior brasi-
leiro, é importante estar atento às mudanças econômicas, políticas e sociais no Brasil e nos outros
países. Procure leituras que façam essas análises e demonstre as alterações em nosso comércio
exterior.
Em relação aos transportes, fique atento às tendências e possibilidades globais, pois, assim, poderá
fazer as melhores escolhas de combinação de transportes para atender o seu cliente ou as suas
necessidades de compras.
Outras fontes sobre o tema:

4 \ Cite 2 situações que justifique o alto custo suportado pelo produtor de soja e milho para www.apexbrasil.com.br;

mover sua safra de exportação até o porto de Santos ou Paranaguá:

www.mre.gov.br;
1.________________________________________________________________________
www.desenvolvimento.gov.br
2.________________________________________________________________________
http://www.brasilcomex.net/
170 171
 DÊ uma olhada...
\ Aplicação Prática
FIGURA 18 \ Definições para importação e exportação

Importações sinalizam alta nos investimentos,

diz secretário de Comécio Exterior Conceitos Sistemática

Agência Brasil
Publicação: 03/02/2014 18:04 Atualização
Incoterm

Seguros
O secretário de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Importação e
Exterior, Daniel Godinho, disse em entrevista coletiva, para comentar os resultados da balança
Exportação
comercial, que o déficit em janeiro ocorreu em função da alta nas importações de produtos
que sinalizam a perspectiva de alta de investimentos no país e demanda aquecida. “O cresci-
mento das importações, puxado por bens de capital, matérias-primas e material intermediário, Fluxos
indica que são itens que entram para gerar produção. Significam novos investimentos e fazem Documentos
bem para a economia do país”, destacou. Godinho declarou ainda que janeiro é um mês em
que, tradicionalmente, há queda de exportações.
Condição de
Os dados divulgados pelo ministério apontam que as compras de bens de capital, usados, pagamento
cresceram 7,1% ante janeiro de 2013, segundo o critério da média diária. A compra de maté-
rias-primas e peças intermediárias também teve crescimento, de 3,2%. Os números mostra-
ram ainda alta de 8,8% nos gastos com importações de bens de consumo, como máquinas
para uso doméstico, móveis, vestuário e objetos de decoração. Para Daniel Godinho, essa
última elevação também é positiva e não indica maior competitividade de produtos estran- Referências da Unidade
geiros em relação aos nacionais. Segundo ele, parte significativa dos bens de consumo cujas
exportações cresceram é eletroeletrônica. Também há uma procura por peças e componentes
desse tipo de produto. Na avaliação dele, isso está relacionado à aproximação da Copa do
BORGES, Joni. Financiamento ao comércio exterior: o que uma empresa precisa saber. Curitiba, Intersaberes, 2012.
Mundo e à demanda interna aquecida, tanto por produtos brasileiros quanto por fabricados
no exterior. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. 2a edição. São Paulo:
Campus, 2008.
Em 2013, o mês de janeiro também registrou déficit elevado, de US$ 4,04 bilhões. Na ocasião,
no entanto, o resultado negativo era explicado pela queda na produção e, consequentemente, CAIXETA-FILHO, J. V.; MARTINS, R. S. Gestão logística do transporte de cargas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
nas exportações do petróleo brasileiro. O motivo foi a parada programada para a manutenção
CNT/COPPEAD. CONFEDERAÇÃO NACIONAL DOS TRANSPORTES/ INSTITUTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
de plataformas. Além disso, houve uma defasagem no registro de importações de combus-
EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO (UFRJ). Diagnóstico do
tíveis e lubrificantes, feitas em 2012 mas que acabaram impactando a balança de 2013. Este Transporte de Cargas no Brasil, Rio de Janeiro, 2002.
ano, no entanto, segundo Godinho, a conta-petróleo já dá indicativos de maior equilíbrio.
MINERVINI, Nicola. O exportador: ferramentas para atuar com sucesso no mercado internacional. 5 ed. São Paulo,
Com relação aos parceiros comerciais, o Brasil registrou queda de 13,7% nas exportações Pearson Prentice Hall, 2008.
para a Argentina até janeiro de 2013. Para Daniel Godinho, é cedo para dizer se a queda é um
http://www.mdic.gov.br/sitio/interna/interna.php?area=5&menu=245 - Acesso em 06/01/2016.
impacto da crise no país vizinho. Cresceram 27,7% as vendas externas do Brasil para a China
e 11,4% o comércio para os Estados Unidos. O secretário destacou que, nos últimos seis http://www.mdic.gov.br/siscomex/siscomex.html - Acesso em 06/01/2016.
meses, as exportações para os norte-americanos têm crescido regularmente, com exceção
somente de novembro do ano passado. http://www.aprendendoaexportar.gov.br/sitio/paginas/comExportar/fluExportacao.html - Acesso em 06/01/2016.

https://www.sefaz.mt.gov.br/portal/download/arquivos/Tabela_NCM.pdf - Acesso em 02/02/2016.

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