FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO

LOGÍSTICA
José Ronaldo Pereira, Especialista

Cruzeiro-SP
2013
 FACULDADE DE CIÊNCIAS HUMANAS DE CRUZEIRO
Professor: José Ronaldo Pereira
Disciplina: LOGÍSTICA EMPRESARIAL Termo: 8°
E-mail: pejoro31@gmail.com Curso: Engenharia de Produção Departamento: Engenharia

Carga Horária: 60 H/A

Palavras chaves:

Logística, Cadeia de Suprimentos, Estoque e Armazenagem, Transportes, Distribuição Física.

Ementa:
1. Introdução e Conceito de Logística Empresarial; 2. História da Logística: Evolução: antes de 1950; entre
1950 e 1970 e após 1970 3. Logística na Globalização: Um Mundo sem fronteiras; Desafios da Globalização;
Mercados e Concorrência; Barreiras Financeiras; Canais de Distribuição. 4. Atividades da Logística: Atividades
primárias; Atividades de apoio. 5. Estratégias de estoque: Princípios e funcionalidades; Produção; Atacado;
Varejo; Estoque básico; Estoque médio; Políticas de gerenciamento de estoque; O papel dos estoques na
empresa; Função dos estoques; Cistos dos estoques; Custos relevantes; Custos de aquisição; ...Sistema
Puxado e Sistema empurrado; Função do manuseio de materiais; Carga e descarga; Movimentação para
estocagem; 6. Sistema de Informação Logística: A informação na Logística; Função; Sistema Transacional;
Controle Gerencial; Apoio à decisão; 7. Gerenciamento de Transportes: Movimentação de produtos;
Embarcadores e destinatários; Transportadoras; Ferroviário; Rodoviário; Aquaviário; Dutoviário; Aeroviário;
Características dos modais de transporte; Comparação entre as características operacionais dos diversos
modais; Multimodalidade e intermodalidade; Serviços multimodais; Seleção dos serviços de transporte. 8.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: Conceito; Vantagens; Logística Integrada. 9. Canais de Distribuição: Tipos
de canais; Canis verticais; canais híbridos; canais múltiplos. 10. Logística Reversa: Conceito; Objetivo.
Objetivos Gerais da Disciplina:

 Apresentar os conceitos básicos da Logística e da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Capacitar o aluno

para aplicação de técnicas e métodos quantitativos para otimização dos problemas em Logística e
Cadeia de Suprimentos.

Critérios de Avaliação:
Duas provas oficiais: P1 e P2. Sendo que terão atividades, com valor de múltiplos de 0,5 ponto, que somarão
com as avaliações, com valores que faltarem para a nota máxima 10,00. Ex. 4 trabalhos com 0,5 ponto cada,
totaliza 2,0 pontos. Então, a avaliação valerá no máximo 8,0 pontos.
Cálculo da média semestral: (P1 + P2)/2 >= 7,0
Frequência mínima de 75% da carga horária da disciplina.
Bibliografia:
BÁSICA: BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D.J. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - estratégia, planejamento e
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

COMPLEMENTAR: FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística e
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Coleção Coppead de Administração. São Paulo: Atlas, 2003.
FLEURY, Paulo Fernando at al – Logística empresarial: A Perspectiva Brasileira. São Paulo: Atlas, 2000
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais.
Ed Saraiva: São Paulo, 2009.
NOVAES, Antônio G. N. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação.
2.ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
TAYLOR, David A. Logística na Cadeia de Suprimentos – uma perspectiva gerencial. São Paulo:
PEARSON Addison Wesley, 2005.

2
Sumário

INTRODUÇÃO........................................................................................................................ 6

1 LOGÍSTICA: CONCEITO ............................................................................................. 7

1.1 Evolução do conceito de Logística ........................................................................... 7

2 HISTÓRIA DA LOGÍSTICA .......................................................................................... 9

2.1 Evolução das atividades logísticas .......................................................................... 10
2.2 Logística até 1950...................................................................................................... 11
2.3 Logística entre 1950 e 1970 ...................................................................................... 11
2.4 Logística após 1970 .................................................................................................. 13

3 LOGÍSTICA NA GLOBALIZAÇÃO.............................................................................. 15
3.1 Um mundo sem fronteiras ........................................................................................ 15
3.2 Desafios da Globalização.......................................................................................... 16
3.3 Mercados e Concorrência ......................................................................................... 17
3.4 Barreiras Financeiras ................................................................................................ 17
3.5 Canais de Distribuição .............................................................................................. 17

4 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA..................................................................................... 18
4.1 Atividades primárias ................................................................................................. 18
4.2 Atividades de apoio................................................................................................... 18

5 ESTRATÉGIAS DE ESTOQUE ................................................................................... 21

5.1 Princípios e funcionalidades .................................................................................... 21
5.1.1 Produção ................................................................................................................... 21
5.1.2 Atacado ...................................................................................................................... 21
5.1.3 Varejo ......................................................................................................................... 22
5.1.4 Estoque Básico ......................................................................................................... 22
5.1.5 Estoque Médio........................................................................................................... 22
5.2 Políticas de Gerenciamento de Estoques ................................................................ 23
5.2.1 O papel dos estoques na empresa ........................................................................... 23
5.2.2 Função dos estoques................................................................................................ 23
5.2.3 Custos Relevantes .................................................................................................... 26
5.2.4 Custos de aquisição ................................................................................................. 26
5.2.5 Custos de manutenção ............................................................................................. 27
5.2.6 Custos de espaço...................................................................................................... 27
5.2.7 Custos de Capital ...................................................................................................... 28
5.2.8 Custos de serviços de estocagem ........................................................................... 28

3
5.2.9 Custos de falta de estoques ..................................................................................... 29
5.3 Sistema empurrado ................................................................................................... 29
5.3.1 Sistema puxado......................................................................................................... 29
5.4 Função do manuseio de materiais ........................................................................... 30
5.4.1 Carga e Descarga ...................................................................................................... 30
5.4.2 Movimentação para e da estocagem ........................................................................ 31
5.4.3 Atendimento a pedidos ............................................................................................. 31
5.5 Considerações a respeito do manuseio de materiais............................................... 32
5.5.1 Unitização de carga.................................................................................................... 32
5.5.2 Paletização ................................................................................................................. 33
5.5.3 Conteinirização........................................................................................................... 34
5.5.4 Escolha do equipamento de estocagem ................................................................... 34
5.5.5 Escolha do equipamento de movimentação ............................................................. 35
5.5.5.1 Equipamento manual .............................................................................................. 35
5.5.5.2 Equipamento misto ................................................................................................. 36
5.5.5.3 Equipamento inteiramente mecanizado ................................................................. 37

6 SISTEMA DE INFORMAÇÃO LOGÍSITCA .................................................................. 39

6.1 A informação na Logística......................................................................................... 39
6.1.1 Função ........................................................................................................................ 39
6.2 Sistema Transacional................................................................................................. 41
6.3 Controle Gerencial ..................................................................................................... 41
6.4 Apoio à decisão.......................................................................................................... 41

7 GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES..................................................................... 42
7.1 Movimentação de produtos ....................................................................................... 42
7.2 Embarcadores e destinatários ................................................................................... 42
7.3 Transportadoras ......................................................................................................... 42
7.4 Características dos modais de transportes .............................................................. 43
7.4.1 Ferroviário ................................................................................................................. 43
7.4.2 Rodoviário ................................................................................................................. 44
7.4.3 Aquaviário ................................................................................................................. 45
7.4.4 Dutoviário .................................................................................................................. 46
7.4.5 Aeroviário .................................................................................................................. 46
7.4.6 Comparação entre as características operacionais dos diversos modais ............. 47
7.4.7 Multimodalidade e intermodalidade ........................................................................ 48
7.4.8 Serviços multimodais ............................................................................................... 48
7.4.9 Seleção dos serviços de transporte ......................................................................... 49

4
8 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ............................................................................. 50
8.1 Conceito.................................................................................................................... 52
8.2 Vantagens do SCM .................................................................................................. 53
8.3 Logística Integrada................................................................................................... 53

9 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ................................................................................... 54

9.1 Tipos de canais ...................................................................................................... 55
9.1.1 Canais verticais ...................................................................................................... 55
9.1.2 Canais híbridos ...................................................................................................... 56
9.1.3 Canais múltiplos ..................................................................................................... 58

10 LOGÍSTICA REVERSA: CONCEITO ....................................................................... 60

10.1 Objetivo ................................................................................................................... 60

SÍNTESE .............................................................................................................................. 62

SINTESE

5
1 - INTRODUÇÃO

O grande desafio de qualquer nação que busca uma representação

significativa no cenário econômico mundial e uma afirmação positiva no processo de
crescimento de sua infra-estrutura é a criação de estruturas sólidas que estabeleçam
padrões de crescimento e o surgimento de fatores internos que propiciem um
ambiente de credibilidade às instituições nacionais.
As características fundamentais dessas estruturas presentes, principalmente,
em países desenvolvidos fundamentam-se em princípios políticos e econômicos que
garantem às empresas operarem de forma eficiente. Nesses países, os riscos são
milimetricamente calculados, os custos previsíveis, a carga tributária coerente às
atividades e os orçamentos garantidos aos setores e à manutenção de seus
atendimentos aos clientes internos e externos.
Não obstante, o Brasil tem investido em condições, ainda que de forma
tímida, ou até mesmo, tenta acompanhar a dinâmica dos países estruturados política
e economicamente, em ações estratégicas com objetivos e metas traçados em longo
prazo, mantendo assim, a política econômica e o equilíbrio dos investimentos
financeiros internos e externos.
Desta forma, se estabelece uma cultura desenvolvimentista, nos setores
ativos da economia brasileira, com a introdução de programas1 que incentivem o
crescimento e que também, busquem “destravar” o processo de alavancagem
interna. Wanke (2003; 56), destaca “o período de cerca de dez anos, que se iniciou
com a implementação do plano real em 19942, representou uma época de grandes
avanços para a logística brasileira”.

1
“O conjunto de investimentos está organizado em três eixos decisivos: infra-estrutura logística, envolvendo a
construção e ampliação de rodovias, ferrovias, portos, aeroportos e hidrovias; infra-estrutura energética,
correspondendo à geração e transmissão de energia elétrica, produção, exploração e transporte de petróleo, gás
natural e combustíveis renováveis; e infra-estrutura social e urbana, englobando saneamento, habitação, metrôs,
trens urbanos, universalização do programa Luz para Todos e recursos hídricos”.
(http://www.brasil.gov.br/pac/infra_estrutura: 2008)
2
“A estabilização econômica trazida pelo plano despertou as grandes empresas para a importância fundamental
da logística na criação e manutenção de vantagem competitiva”. “Nesse contexto se desenvolveu a indústria de
prestadores logísticos que vem crescendo de forma extraordinária nos últimos anos”. (WANKE: 2003; 56)

6
 Tais investimentos convergem no sentido de se conseguir uma eficiência
maior na sua competitividade oferecendo preços melhores dos produtos ofertados e
um aumento na qualidade de atendimento às necessidades de consumo interno e
externo por meio das exportações. O setor produtivo e o sistema de escoamento de
toda a produtividade passam a obedecer a uma lógica, fazendo uso da gestão pró-
ativa, pautada em serviços eficientes de transportes, armazenagem e movimentação
de produtos, ou seja, a utilização de uma logística capaz de aperfeiçoar a
capacidade produtiva das indústrias e as distribuições de matérias-primas e
produtos acabados.

“Existe uma clara percepção nas empresas de que a logística representa um papel
estratégico, pois contribui para gerar vantagem competitiva sustentável. Tal
vantagem advém do fato de que os clientes vêm dando importância crescente aos
serviços logísticos em suas avaliações sobre os fornecedores” (WANKE: 2003; 56).

Atualmente, sabe-se, que a possibilidade de eficiência e excelência em

qualquer atividade produtiva ou prestação de serviços, só ocorrerá se existirem
formas que garantam a capacidade de entrega da matéria-prima e/ou produtos
acabados mediante o gerenciamento da cadeia de suprimentos3. Portanto, nos
moldes atuais, em que se encontram as grandes indústrias, no mundo globalizado, a
gestão da cadeia de suprimentos é encarada como um ponto de extrema
importância em questões de caráter puramente estratégico.
O atendimento eficiente às necessidades e expectativas dos clientes e
fornecedores só será garantido se existir um empenho sistemático por parte dos
elementos formadores da cadeia de suprimentos e a união da qualificação
profissional com os procedimentos técnicos. Partindo deste princípio básico, será
formada, dentre outras, uma estrutura setorial descentralizada e equipes
especializadas, porém, focadas em ações e metas que colocam o cliente no cerne
de suas ações.

1.1 – Evolução do conceito de Logística

7
 Com o passar do tempo o significado foi se tornando mais amplo, chegando a
abranger outras áreas como a gerência de estoques, armazenagem e
movimentação. Pela definição do Council of Logistics Management, "Logística é a
parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e
controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas,
materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles
relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
atender às exigências dos clientes”.

8
2 – HISTÓRIA DA LOGÍSTICA

A logística teve sua interpretação inicial ligada à estratégia militar, quase

equivalente a filosofia de guerra, quando estava relacionada à movimentação e
coordenação de tropas, armamentos e munições para os locais necessários.
Desta forma, o sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer,
transportar e alojar tropas – propiciando que os recursos certos estivessem no local
certo e na hora certa.
Este sistema operacional permitia que as campanhas militares fossem
realizadas e contribuía para a vitória das tropas nos combates.
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível
de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através
de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de
movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
A logística moderna procura coligar todos os elementos do processo – prazos,
integração de setores da empresa e formação de parcerias com fornecedores e
clientes – para satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais,
conforme Figura 1.

Figura 1 – Fluxo de informações Logísticas

A Logística empresarial nasceu da importância da redução de custos nas
empresas e na maior importância que se dá hoje em atendimento das necessidades
dos clientes. Quando todos os produtos se tornam iguais, a empresa mais

9
competitiva será aquela que conseguir ser mais eficiente e eficaz, se antecipando a
prováveis problemas que possa vir a enfrentar, uma vez que, em um mercado
global, as fronteiras geográficas estão desaparecendo e a expectativa é que as
empresas estejam preparadas para enfrentar as realidades desse novo desafio.

2.1– Evolução das atividades Logísticas

A Logística nasceu com a própria evolução da humanidade. Nos primórdios dos

tempos, o homem era um ser que somente caçava e coletava frutos para consumo
próprio, portanto ele comia seu alimento no local onde foi conseguido. Com o tempo,
o homem foi se socializando e criando a necessidade de estocar alimentos para uma
família ou clã. Com isso surgem as primeiras atividades Logísticas.
Com o aprimoramento das técnicas de cultivo, o homem passou a aumentar a
necessidade de administrar melhor suas sobras. Assim, houve a época em que era
necessário construir os armazéns de grãos, criação de animais, levarem as sobras
para a feira, etc. Com isso, a Logística passou a ganhar importância relevante para
os agricultores da época.
Porém, foi na área militar que a Logística alcançou seu maior crescimento,
através das grandes campanhas principalmente na Europa. Na época, como as
batalhas eram numerosas, a necessidade de se levar suprimentos para as tropas
eram grandes. Nenhuma tática militar poderia deixar de fora os aspectos logísticos.
No campo empresarial, a Logística tomou uma forma mais consistente com a
Revolução Industrial. Na época, quando as empresas começaram a surgir e a
necessidade por novos produtos era uma constante, a Logística foi o alicerce
fundamental para a sustentação do sistema.
Novaes e Caixeta quando descrevem de forma sucinta essas fases iniciais da
aplicabilidade dos serviços logísticos relatam que até pouco tempo, dentro do
ambiente coorporativo, o acompanhamento e o monitoramento sistemático se dava
principalmente nos ativos físicos prevalecendo na gestão dos grandes
armazenadores de produtos alimentícios o que seria a “era pré-logística” cuja
ênfase dada era maior nos custos existindo assim pouca visão estratégica.
Mais adiante, os gestores passaram a investir, e ainda investem em sistemas
de ERP´S (Enterprise Resource Planning) no intuito de se obter dados em tempo
real sobre a situação de seus estoques. Atualmente, esta forma de gestão continua

10
avançando, mas, com o apoio de sistemas que propiciam tomadas de decisões
fundamentadas não somente em informações pontuais, por exemplo, o quanto se
tem em estoque de um determinado produto, mas sim, “o que?” e “quanto?” se
deverá ter em estoque que dê condições de maximizar a qualidade nos
serviços prestados.
As características dos sistemas de apoio à decisão são conseqüências do
aprimoramento do conceito de logística integrada, caracterizada por Caixeta (2001;
109) como sendo a “segunda era” “vislumbrando os aspectos relativos à qualidade
e nível de serviço”, ou seja, “aquilo” que pode ser otimizado a partir do fluxo de
dados gerados por sistemas ERP´S e do trabalho de filtragem que viabiliza a
apuração de informações concretas para planejamentos de curtos e longos prazos.
Diante do constante aprimoramento do conceito e da aplicabilidade da
integração dos processos logísticos, surge o Supply Chain Management – SCM que
para Caixeta caracteriza “a era neologística compreendendo o momento atual, a
ênfase é no desempenho”.

2.2 - Logística, antes de 1950

Neste período, a Logística ainda não era uma área definida. Ao invés disso,
observamos que as atividades logísticas desta época estavam totalmente divididas
entre os demais departamentos. Portanto, era função da produção gerenciar os
transportes, o Marketing e/ou Financeiro se responsabilizavam pelos estoques e os
processamentos de pedidos eram de responsabilidade do setor comercial.

2.3 - Logística, entre 1950 – 1970

O período entre o início dos anos 50 até a década de 60 representa a época de

decolagem para a teoria e a prática logística. O ambiente era propício para as
novidades no pensamento administrativo. Já se foi a época em que as empresas
abandonaram a teoria do foco no produto em rumo da teoria do foco no cliente
graças ao surgimento do Marketing. Porém nesta época a distribuição física era
muitas vezes subestimada e colocada de lado como algo de pouca importância.
Outro fator interessante que surgiu na época foi a determinação do papel do
transporte aéreo como elemento de escoamento de produtos. Porém um estudo

11
mostrou na época que o alto custo não seria o fator determinante para o não uso do
serviço. Ao invés disto era considerado o custo total, dando o nome da teoria que
conhecemos até hoje.
Paralelo a isso, quatro condições-chaves encorajaram a criação da disciplina na
época:

 Alterações dos padrões e atitudes da demanda: O país deixava de ser rural

para se tornar urbano. As fazendas deram lugar a conglomerados urbanos onde
novas necessidades de consumo mudavam a forma de se comportar do
consumidor. Houve um salto muito grande na época. Brasília foi construída, as
montadoras se estabeleceram definitivamente no país, a tecnologia permitiu
fabricar produtos cada vez melhores diminuido os custos, etc. A população
começava a demandar por variedade. Automóveis eram vendidos em cores
diferentes, por exemplo. Com isso, os sistemas de distribuição mudaram
radicalmente.

 Pressão por custos nas indústrias: Uma crescente necessidade de redução de

custos nas empresas levou os executivos a olharem a Logística como sendo a
ultima fronteira para isso. Com um país de fronteiras continentais, as empresas
nacionais passaram a administrar melhor seu sistema de distribuição, que eram
bastante onerosas.

 Avanços na tecnologia de computadores: Em meados da década de 70, as

empresas começaram a entender como os computadores poderiam auxiliá-las a
serem cada vez mais competitivas. A cada ano se torna mais difícil administrar os
estoques em função das variedades e movimentação de produtos e, diante disso,
nasceram nesta época, os primeiros programas que gerenciavam os estoques,
faziam simulações, etc.

 A experiência militar: Como foi dito anteriormente, os militares já encaravam a

Logística de forma diferente antes mesmo das empresas se darem conta disso. A
Logística militar incluiu atividades como aquisição, definição de especificações,
transporte e administração de estoques aos quais hoje pertencem à definição de
Logística.

12
2.4 - Logística além de 1970

Com o crescimento do uso da Logística, as empresas começaram a se

beneficiarem dela como forma de se tornarem mais competitivas. Os princípios
básicos estavam estabelecidos e a aceitação do campo transcorria vagarosamente,
pois as empresas estavam mais interessadas na geração de lucros. A competição
mundial começou a crescer e o comércio internacional era uma evidência forte.
Além disso, ocorreu a grande crise do petróleo em 1973 promovida pelos
países membros da OPEP. Com isso, os custos se elevaram na medida em que os
mercados se contraíram naturalmente. A inflação no país crescia a taxas
exorbitantes, corroendo cada vez mais o poder aquisitivo da população.

Logística Empresarial

Suprimento Físico Distribuição Física

(Administração de Materiais)

Fornecedor Fábricas Clientes

Figura 2 – Visão Logística Empresarial

As empresas passaram então a administrar melhor os suprimentos. Houve

um interesse maior na redução de custos, produtividade e qualidade, ao passo que a
inflação deixava o custo do capital mais caro. O cenário levou as empresas a
focarem também na questão da Logística integrada. Esta começava a ser entendida
dentro do contexto mais amplo da administração de materiais.

13
 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Previsão Demanda
Compras
Embalagem Ind.
} Gerenciam. Materiais

}
Manseio de Materiais
Armazenagem

} }
Planej. Requirimentos Gerenciam. Logístico
Planej. Produção Administração Materiais Logistica Integrada
Controle Produção
Inventário produção

}
Logistics do Negócio
Inventário prod. acab
Plan. distribuição

Ambiente
Proces. ordem
Transporte
Serviço ao cliente

Volume Vendas e MKT

} Distribuição Física

Des. Capital Competição Globalização

Foco da
Indústria Custos Serviço Lucratividade Qualidade Tempo

Foco da Estoque Distribuição Produção Compra/prod. Processo/Negócio

Logística Venda

Figura 3 – Evolução da Logística

14
3- LOGÍSTICA NA GLOBALIZAÇÃO

Operações globalizadas aumentam os custos e a complexidade da Logística.

Quanto às complexidades, as operações globalizadas aumentam a incerteza e
diminuem a capacidade de controle. A incerteza decorre de distâncias maiores, de
ciclos mais longos e de menor conhecimento do mercado. Os problemas de controle
resultam da utilização constante de intermediários, além da regulamentação
governamental na forma de exigências alfandegárias e de restrições comerciais.
Esses desafios, que são típicos da logística globalizada, complicam o
desenvolvimento de sistemas eficientes e eficazes. Não obstante, a globalização
não pode ser evitada no mundo atual. Portanto, a logística deve enfrentar e resolver
esses desafios e suas complexidades. Por outro lado, há fatores que motivam e
facilitam a globalização e acarretam operações logísticas sem fronteiras.

3.1 – Um Mundo sem fronteiras

As empresas são motivadas a expandir as operações globalizadas a fim de

poderem crescer e sobreviver. As operações globalizadas são também facilitadas
pelo desenvolvimento de novas tecnologias e capacitações. Os cinco fatores que
levam às operações globalizadas são o crescimento econômico, a abordagem de
cadeia de suprimento, a regionalização, a tecnologia e a desregulamentação.

 Crescimento econômico: a partir da Segunda Guerra Mundial, as empresas de

muitos países industrializados tiveram aumentos de receitas e de lucros anuais
superiores a 100%. Esse ritmo de crescimento resultou da combinação do
aumento da penetração no mercado, da expansão de linhas de produtos, da
expansão geográfica das transações dentro dos próprios países, da eficiência
das operações e do crescimento dos mercados decorrente de altas taxas de
natalidade.

 Abordagem da cadeia de suprimento: o segundo fator adoção, em larga escala

do conceito de cadeia de suprimento por parte de produtores e distribuidores.
Historicamente, os executivos sempre se concentraram na redução de custos de
aquisição e de custo de fabricação de suas empresas. As despesas incorridas

15
 por outros membros da cadeia de suprimento não eram, normalmente,
consideradas importantes nas decisões logísticas e de fornecimento de produtos.

 Regionalização: como foi dito anteriormente, a necessidade de desenvolver

novos mercados, para sustentar o crescimento, foi a razão mais forte que
encorajou as empresas a buscar clientes fora do país. A escolha individual de
empresas desejosas de expansão recaiu geralmente em países da mesma
região geográfica. Para promover o comércio regional e proteger as empresas
nacionais de concorrência externa, os países passaram a formalizar
relacionamentos por meio de tratados.

 Tecnologia: a tecnologia de comunicação e de informação representa o quarto

fator que estimula as operações internacionais. A comunicação de massa,
atuando nos mercados, expôs os consumidores internacionais aos produtos
estrangeiros, estimulando a convergência de necessidades e preferências
globalizadas.

 Desregulamentação: a desregulamentação de uma série de indústrias-chave é

o quinto fator que leva a um mundo sem fronteira. As duas primeiras atividades
desregulamentadas nos Estados Unidos foram finanças e transportes.

3.2 Desafio da Globalização

Embora muitas tendências levem a operações sem fronteiras, algumas

barreiras importantes continuam impedindo a logística globalizada. Três dessas
barreiras são significativas: mercados e concorrência, barreiras financeiras e canais
de distribuição. O crescente comércio internacional exige que os executivos de
logística adquiram consciência global e uma perspectiva globalizada. Devem ter
conhecimento das barreiras logísticas mencionadas, considerar soluções
alternativas e ter habilidade para aplicar soluções em ambientes não tradicionais.

16
3.3 Mercados e Concorrência

Os mercados reais potenciais, bem como a concorrência, dificultam a entrada

de concorrentes, a disponibilidades de informações, e causam problemas pra a
formação de preços. Um exemplo de barreira física é a prática européia da presença
local, que exige o estabelecimento de instalação e produção ou meios de
distribuição próprios no mercado, antes do acesso a este. Um exemplo de barreira
legal é a prática japonesa de permitir que os varejistas locais “votem” se aceitam ou
não novos varejistas, principalmente estrangeiros, no mercado.
Escassa disponibilidade de informação é outra barreira à logística globalizada.
Além de limitada disponibilidade de informação sobre as dimensões do mercado, a
demografia e a concorrência, há pouca informação coordenada a respeito de
exigências de importação e de documentação. Além disso, a formação de preços e
as tarifas alfandegárias são outro tipo de barreira comercial. Os preços
internacionais são fortemente influenciados pelas taxas de câmbio.

3.4 Barreiras financeiras

As barreiras financeiras à logística globalizada decorrem de dificuldades de

previsões e de infra-estruturas institucionais. Previsão, tarefa que não é fácil em
qualquer situação, é particularmente difícil em ambientes globalizados. O desafio
das previsões no próprio país é predizer as vendas em unidade ou valor, com base
em tendências de clientes, em atividades da concorrência e em sazonalidades. Num
ambiente globalizado, esses desafios somam-se às complexidades relacionadas a
taxas de câmbio, a atividades alfandegárias e a políticas governamentais.

3.5 Canais de distribuição

Diferenças em canais de distribuição relativamente à padronização de infra-

estrutura e acordos comerciais são uma terceira barreira enfrentada pela logística.
Questões relacionadas à padronização de infra-estruturas abrangem diferenças em
transportes, equipamentos de manuseio de materiais, instalações portuárias e de
armazenagem, bem como diferenças em sistemas de comunicação.

17
 4 - ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

A Logística possui atividades primárias que são (1) transportes, (2) Manutenção
de estoques e (3) Processamento de pedidos. Porém existem também as atividades
de apoio que são (1) Armazenagem, (2) Manuseio de materiais (3) Embalagem de
produção (4) Obtenção (5) Programação de produtos (6) Manutenção da
informação.

4.1 Atividades primárias

Transportes: Considerada por muitos a atividade mais notória e conhecida no meio

empresarial, os transportes é a atividade básica que trata da movimentação de
materiais tanto interna como externamente. Ela absorve cerca de 2/3 dos custos
logísticos. Os transportes agregam valor de lugar.

Manutenção de estoques: Muitas vezes não é viável providenciar produção ou

entrega instantânea a clientes. Para se atingir um grau de disponibilidade maior, é
necessário manter estoques. Eles servem como amortecedores entre a oferta e a
demanda. Porém o uso extensivo pode acarretar num aumento nos custos logísticos
na ordem de 2/3. Os estoques agregam valor de tempo.

Processamento de pedidos: Os custos com processamento de pedidos são

geralmente inferiores aos demais, porém ela consiste em uma atividade primária por
ser um elemento crítico para se levar produtos aos clientes o mais rápido possível.

4.2 Atividades de apoio

Armazenagem: Refere-se à administração do espaço necessário para manter

estoques. Envolve problemas como localização, dimensionamento de área, arranjo
físico, recuperação de estoque, projeto de docas ou baías de atração e configuração
do armazém.

Manuseio de materiais: Está associada com a armazenagem e a manutenção de

estoques. Refere-se à movimentação de materiais nos locais de estocagem. São

18
problemas importantes: seleção do equipamento de movimentação, procedimentos
para a formação de pedidos e balanceamento da carga de trabalho.

Embalagem de proteção: Um dos objetivos da Logística é movimentar produtos

sem danificá-los de forma econômica. A Logística auxilia na definição da melhor
embalagem.

Obtenção: É a atividade ligada à compra de insumos de fornecedores, deixando

estes insumos disponíveis para o sistema logístico. Consistem em itens desta
atividade a escolha de fornecedores, as quantidades, programação de compras e a
forma que o produto é comprado.

Programação do produto: É a atividade que lida com a distribuição (saída). Refere-

se às quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando devem ser
fabricadas.

Manutenção de informações: Nenhuma função logística dentro de uma firma

poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e
desempenho. Manter uma base de dados é a função principal desta atividade. Onde
estão os clientes, volumes de vendas, padrões de entrega, etc.

Todas estas atividades harmoniosamente combinadas contribuem efetivamente para

o Nível de Serviço.

19
Nível de Serviço

Nível de Serviço

20
 5 ESTRATÉGIA DE ESTOQUE

Do ponto de vista da Logística, decisões que envolvem estoque são de alto risco
e de alto impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e a
subseqüente expedição de produtos para mercado, em antecipação de vendas
futuras, acarretam várias atividades logísticas. Sem um estoque adequado, a
atividade de marketing poderá detectar perdas de vendas e declínio da satisfação
dos clientes. Por outro lado, o planejamento de estoque também tem papel crítico
para a produção.

5.1 Princípios e funcionalidades

A formulação de políticas de estoque requer conhecimento do papel do

estoque nas áreas de produção e de marketing das empresas. A melhoria na gestão
desses estoques é devida à ênfase gerencial que o assunto tem recebido e a
adoção de estratégias baseadas em prazos, por exemplo, o JIT (Just in Time) 4·.

5.1.1 Produção

Para o fabricante, o risco relativo ao estoque tem uma dimensão em longo

prazo. O investimento do fabricante em estoque começa com matérias-primas e
componentes incluem estoque de produção em processo e termina em produtos
acabados.

5.1.2 Atacado

A exposição dos atacadistas ao risco é menor do que a dos fabricantes, mas

é mais profunda e de mais longa duração do que a dos varejistas. Geralmente,
atacadistas compram de fabricantes grandes quantidades a varejistas. Quando os
produtos são sazonais, os atacadistas são forçados a formar estoque com grande
antecedência às vendas, aumentando a profundidade e a duração do risco.

21
5.1.3 Varejo

Para os varejistas, o gerenciamento de estoque é fundamentalmente uma

questão de compra e venda. Compram uma ampla variedade de produtos e
assumem risco substancial no processo de comercialização. O risco dos varejistas,
quanto aos estoques, pode ser considerado amplo, mas não profundo. Por causa
dos altos aluguéis de imóveis, os varejistas dão especial ênfase à rotação ou giro do
estoque e à lucratividade direta do produto. A rotação do estoque é calculada como
quociente das vendas anuais sobre o estoque médio.

5.1.4 Estoque básico

O estoque médio compreende a quantidade de materiais, componentes,

estoque em processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque. Ao
se definir uma política, o nível de estoque adequado deve ser determinado para
cada instalação física. O estoque médio é formado pelos seguintes componentes:

Estoque Básico: O estoque básico é a porção do estoque médio que se recompõe

pelo processo de ressuprimento. No início de um ciclo de atividades, este estoque
está em seu nível máximo. O estoque médio existente logo após o ressuprimento é
chamado estoque básico.

Estoque de Segurança: Uma parte do estoque médio é composta pelo estoque de

segurança, destinado a armazenar o impacto de incertezas. O estoque de
segurança é usado somente no fim dos ciclos de ressuprimento, quando há
demanda mais alta do que a esperada ou os períodos de ressuprimento são mais
longos. Dada a necessidade de estoque de segurança, o estoque médio é igual à
metade da quantidade do pedido de ressuprimento, mais o estoque de segurança.

Estoque em Trânsito: o estoque em trânsito, que é objeto de cuidados especiais,

representa o estoque que se encontra em viagem ou aguardando transporte já sobre
veículos. Estoque em trânsito é condição necessária no processo de ressuprimento
de estoque. O estoque em trânsito introduz dois fatores de complexidade na cadeia
de suprimento. O primeiro é o fato de que, muitas vezes, deve ser pago sem que

22
possa estar disponível. O segundo é o fato de o estoque em trânsito estar
normalmente associado a alto grau de incerteza, porque muitas vezes os
embarcadores não dispõem de informações sobre a localização de veículos e sobre
data e hora de sua chegada.

5.2– Políticas de Gerenciamento de Estoques

5.2.1 O papel dos estoques na empresa

O estudo do papel dos estoques nas empresas é tão antigo quanto o estudo
da própria administração. Como elemento regulador, quer do fluxo de produção, no
caso do processo manufatureiro, quer do fluxo de vendas, no processo comercial, os
estoques sempre foram alvo da atenção dos gerentes.
Visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criará
valor para o consumidor final, os estoques assumem papel ainda mais importante.
Hoje todas empresas procuram, de uma forma ou de outra, obter a vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los
prontamente, no momento e na quantidade desejada, é facilitada por meio da gestão
eficaz dos estoques.

5.2.2 Função dos estoques

Os estoques têm a função de funcionar como regulador do fluxo de negócios.

Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas – unidades recebidas
por unidade de tempo ou entradas – é usualmente diferente da velocidade com que
são utilizadas – unidades consumidas por unidade de tempo ou saídas – há a
necessidade de um estoque, funcionando como um amortecedor (buffer). A analogia
com a caixa d’água de nossas residências é muito adequada, conforme Figura 4.

23
 Entrada

Estoque

Saída

Figura 4 – analogia a uma caixa d’água

Quando a velocidade de entrada dos itens de entrada é maior do que a de
saída, ou quando o número de unidades recebidas é maior que o número de
unidades expedidas, o nível de estoque aumenta. Se, ao contrário, mais itens saem
(são consumidos), do que entram, o estoque diminui. E se a quantidade que é
recebida é igual à despachada, o estoque mantém-se constante. Se considerarmos
V(t) a velocidade de entrada (unidades recebidas/unidade de tempo), v(t) a
velocidade de saída (unidades expedidas/unidade de tempo) e o estoque, teremos
as seguintes relações lógicas:

V(t) x t > v(t) x t E aumenta

V(t) x t < v(t) x t E diminui
V(t) x t = v(t) x t E mantém-se inalterado

Conseguir a igualdade V(t) x t = v(t) x t é o grande objetivo e desafio da

filosofia Just in Time aplicada à gestão dos estoques, em que os estoques devem
ser nulos.
A gestão do fluxo de chegada, V(t) x t, é função da área de compras. Já a
gestão do fluxo de saída, v(t) x t, é função das áreas de vendas e distribuição. A
harmonização dos dois fluxos dentro da fábrica é função do planejamento e controle
da produção (PCP).
Ex. A empresa Bejotão consome o item BJ3 a uma velocidade de 450
unidades por dia. O BJ3 é comprado de terceiros e usado na montagem do produto
final da empresa. Sabendo-se que, em uma semana útil de 5 dias, a Bejotão

24
recebeu 2 lotes de 2.500 unidades do item, qual é a variação do estoque do BJ3
nessa semana?
Solução:
Recebimentos: V(t) x t = 2 x 2.500 unidades = 5.000 unidades/semana.
Consumo: v(t) x t = 5 dias/semana x 450 unidades/dia = 2.250 unidades
Como V(t) x t > v(t) x t, o estoque aumentou em 2.750 unidades na semana.
Os recursos materiais, ou estoques, podem ser classificados em demanda
dependente ou independente. Os materiais, componentes, partes e peças da
demanda independente são os itens cuja demanda decorre, em sua maioria, dos
pedidos dos clientes externos, como por exemplo, os produtos acabados, que a
empresa vende diretamente a seus clientes externos, e itens de manutenção, de
uso interno e requisitados por clientes internos, como material de escritório.
Na demanda dependente é quando um item a ser utilizado depende da
demanda de um item da demanda independente. Assim, um pneu em uma
montadora é um item da demanda dependente, pois a quantidade de pneus a ser
utilizada dependerá da previsão de automóveis a serem montados, sendo 5
unidades por automóvel. Para um comerciante de pneus, no mercado de reposição,
o mesmo pneu é um item da demanda independente.
Como os estoques constituem parcela considerada nos ativos das empresas,
eles recebem um tratamento contábil minucioso. São classificados, principalmente
para efeitos contábeis, em cinco grandes categorias:
1 – Estoques de materiais: São os itens no processo de transformação em produto
acabado. Todos os materiais armazenados que a empresa compra para usar no
processo produtivo, independente se serão utilizados direta ou indiretamente no
produto final. Desde um computador de bordo para aviões a um pedaço de madeira
para utilizar na embalagem de um produto. Aqui, incluem-se os materiais auxiliares,
que são os materiais de limpeza e de escritório. A matéria prima, como o próprio
nome diz, é matéria-prima (primeira) na confecção de um produto e que goza de
créditos de IPI.
2 – Estoques de produtos em processo: São todos os itens que já entraram no
processo produtivo, mas ainda não produtos acabados. São materiais que começam
a sofrer alterações, sem contudo, estar finalizados.
3 – Estoques de produtos acabados: São todos os produtos que estão prontos para
serem entregues aos consumidores finais.

25
4 – Estoques em trânsito: São todos os itens que foram despachados de uma
unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda não
chegaram ao seu destino final.
5 – Estoques em consignação: São os materiais de propriedade do fornecedor até
que sejam vendidos (consumidos). Em caso contrário, serão devolvidos sem ônus.

5.2.3 – Custos Relevantes

Três classes gerais de custos importantes para a determinação da política de

estoque: os custos de aquisição, de manutenção e de falta de estoques. São custos
permanentemente em conflito, ou em compensação entre si. Com o objetivo de
determinar a quantidade do pedido para reposição de um item no estoque, essa
relevante compensação de custo é mostrado na Figura 4.

Custos de aquisição
e de falta de
estoques

Figura 5 – Compensação dos custos relevantes de estoque com a quantidade pedida.

5.2.4 – Custos de Aquisição

Os custos relacionados aos custos e aquisição de mercadorias para a

reposição de estoques são quase sempre uma significativa força econômica que
determina a quantidade de reposição. Ao solicitar uma reposição de estoque,
incorre-se em uma variedade de custos relacionados ao processamento, preparação
transmissão, manutenção e ao pedido de compra. Mais especificamente, os custos
de aquisição podem incluir o preço ou, custo de fabricação do produto conforme as
quantidades pedidas: o custo de preparação do processo de produção; o custo de
processamento de um pedido pelos dos departamentos de contabilidade e de
compras; o custo de transmissão do pedido ao ponto de suprimento, normalmente
pela utilização de correios ou meios eletrônicos; o custo do transporte do pedido
quanto as tarifas de transporte não fazem parte de compra de produtos; e o custo de
qualquer manuseio ou processamento dos produtos no ponto de recepção. Quando
a empresa tem suprimento próprio, como ocorre no caso da companhia que repõe
seus próprios estoques de produtos acabados, os custos de aquisição são alterados
a fim de refletir os custos de preparação do processo de produção. Os custos dos
transportes não são relevantes se estiver em vigor a política de cobrança de taxas
de entrega.
Alguns desses custos de aquisição são fixos por pedido e não variam de
acordo com o tamanho do pedido. Outros, como transporte, produção e manuseio
dos materiais, variam de acordo com o tamanho dos pedidos. Cada um deles exige
tratamento analítico ligeiramente diferentes.

5.2.5 – Custos de Manutenção

São aqueles resultantes do armazenamento, ou propriedade, de produtos

durante determinado período, proporcionados à média das quantidades de
mercadorias disponíveis. Podem ser dispostos em quatro classes: custos de espaço,
custos de capital, custos de serviço de estocagem e custo de risco de estoque.

5.2.6 – Custos de Espaço

Os custos de espaço são cobrados pelo uso do volume no prédio de

estocagem. Quando se trata de espaço alugado, as taxas são cobradas por peso e
período de tempo – por exemplo, US$ / peso / mês.
Quando se trata de espaço próprio ou contratado, os custos de espaço são
determinados pela alocação de custos operacionais relacionados ao espaço, como

27
os de calefação e iluminação, além dos custos fixos como os equipamentos de
construção e armazenagem, à base de volume armazenado. Os custos de espaço
são irrelevantes ao calcular os custos de manutenção dos estoques em trânsito.

5.2.7 – Custos de Capital

Os custos de capital são derivados do custo do dinheiro imobilizado em

estocagem. Podem representar acima de 80% dos custos totais de estoque e ainda
assim são os mais intangíveis e subjetivos de todos os elementos dos custos de
manutenção, por dois motivos:
1 – o estoque representa uma combinação de ativos de curto e longo prazos, dado
que alguns estoques podem suprir necessidades sazonais e outros mantidos para
suprir padrões de demanda de longo prazo.
2 – o custo de capital pode variar entre a taxa máxima dos juros e o custo de
oportunidade do capital.
O custo exato do capital para fins de estoque vem sendo debatido há algum
tempo. Muitas empresas usam seu custo médio do capital; outras, a taxa média de
retorno exigida dos investimentos da companhia. A taxa de atratividade é apontada
por alguns especialistas como aquela que com maior exatidão refletem o verdadeiro
custo do capital. A taxa de atratividade é a taxa mínima de retorno sobre os
investimentos que a empresa aceita.

5.2.8 – Custos de Serviços de Estocagem

Seguros e impostos são igualmente parte dos custos de manutenção dos

estoques, pois o seu nível depende aproximadamente do total de estoques
disponíveis. A cobertura por seguro é feita como garantia contra perdas causadas
por incêndios, tempestades e roubos. Os impostos de estocagem são calculados
sobre os níveis de estoques existentes na data da avaliação. Embora o estoque no
local à época da avaliação do imposto reflita apenas grosseiramente o nível médio
existente ao longo do ano, os impostos normalmente representam uma parte
pequena dos custos totais de manutenção. Os cálculos dos impostos estão
disponíveis a partir de registros contábeis.

28
5.2.9 –Custos de Falta de Estoques

Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido não pode ser

atendido a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado. São 2 tipos: 1 –
custos de vendas pedidas e 2 – custos de pedidos atrasados. Cada um deles
pressupõe determinadas ações por parte do cliente e, em decorrência da
intangibilidade de sua natureza, fica difícil calculá-la com exatidão.
Um custo de venda perdida ocorre quando o cliente, em face de uma situação
de falta de estoque, opta pelo cancelamento do seu pedido. O custo é o lucro que
deixa de ser concretizado nessa determinada venda pode incluir um adicional
decorrente do efeito que essa situação venha a acarretar sobre vendas futuras.
Produtos para os quais o cliente encontra facilmente alternativas em marcas
concorrentes – são aqueles mais sujeitos a sofrer prejuízos de vendas perdidas.
O custo de pedidos atrasados ocorre quando o cliente se dispõe a esperar o
atendimento de seu pedido, de maneira que a venda não deixa de ser concretizada,
sendo apenas adiada. Pedidos atrasados podem criar custos adicionais em termos
operacionais e de vendas em matéria de processamento, além de custos não
programados de transporte e manuseio quando esses pedidos não são atendidos
através do canal de distribuição normal (frete especial). Esses custos são tangíveis,
não sendo tarefa complicada mensurá-los. O que pode igualmente decorrer dessa
situação é o custo intangível das vendas realizadas futuramente. Um custo de difícil
mensuração. Produtos (como automóveis e acessórios domésticos de grande porte)
já consolidados na preferência do cliente tendem quando em falta, a ficar como
pedidos pendentes do que a serem substituídos.

5.3 – Sistema Empurrado

É chamada de Produção Empurrada o sistema em que a primeira operação

do processo recebe uma ordem de produção, geralmente extraída de um sistema
MRP, e executa sua operação produzindo um lote padrão de produtos que é
"empurrado" para a operação seguinte do processo de produção. Não existe
uma ligação direta entre o que é produzido e a real demanda do cliente.

5.3.1 – Sistema Puxado

29
 É chamada de Produção Puxada o sistema em que a última operação do
processo enxerga a quantidade de produtos realmente faturados do estoque para o
cliente, e produz para repor este consumo do estoque "puxando" a quantidade de
peças do estoque da operação anterior. Existe uma ligação direta entre o
consumo real do cliente e a quantidade produzida.

5.4 – Funções de manuseio dos materiais

O manuseio de materiais em um sistema de estocagem e manuseio é

representado por três atividades principais: carga e descarga, movimento para e da
estocagem e atendimento dos pedidos.

5.4.1 – Carga e descarga

A primeira e última das atividades na cadeia de eventos de manuseio dos

materiais são a carga e descarga, conforme Figura 6.
Descarga

Carga

Figura 6 – Carga e Descarga

Quando os produtos chegam a um armazém, precisam ser descarregados do

equipamento de transporte. Em muitos casos, a descarga e a remoção para o
estoque são realizadas em um a única operação. Em outros, elas constituem dois
processos separados, que às vezes, necessitam de equipamento especial. Por
exemplo, navios são descarregados nos portos com o uso de guindastes. Mesmo
quando o equipamento de descarga não é diferente do equipamento usado para
levar os produtos até a estocagem, a descarga pode ser tratada como atividade
separada, pois as mercadorias às vezes, são desembarcadas e só então, contadas,
inspecionadas e classificadas antes de serem removidas para a área de estocagem
no armazém. A carga é similar à descarga; no entanto, o ponto de carga comporta
várias atividades diversas das de descarga. Uma verificação final das condições do
conteúdo do pedido e do sequenciamento dos pedidos é normalmente realizada
antes do embarque da carga no equipamento de transporte. Além disso, o
carregamento exige muitas vezes esforços adicionais para prevenir danos, como a
amarração e o reforço das embalagens.

5.4.2 – Movimentação para estocagem

Entre os pontos de carga e descarga em uma instalação de estocagem, há

produtos quem chegam a ser movimentados diversas vezes ao longo de sua
permanência. A primeira movimentação é aquela do ponto de descarga para a área
de estocagem. Depois, a movimentação se dá a partir do estoque ou área de
separação de pedidos para a doca de embarque. A utilização da área de separação
de pedidos na operação de manuseio cria um ponto adicional de ligação e conexão
na rede do sistema de estocagem.
A atividade real de movimentação pode ser concretizada utilizando-se
qualquer número dos diversos tipos de equipamentos disponíveis para manuseio de
materiais.
Eles vão desde carrinhos manuais de carga até sistemas totalmente
automatizados e computadorizados de empilhamento e localização de mercadorias
estocadas.

5.4.3 – Atendimento dos Pedidos

O atendimento dos pedidos é a seleção dos estoques das áreas de

armazenagem de acordo com as ordens de venda. A seleção dos pedidos pode ser
feita diretamente das áreas de estocagem semi-permanente ou de grandes volumes,
ou a partir de áreas (chamadas de separação de pedidos – picking) especialmente
destinadas para permitir um escoamento ordenado de materiais em quantidades
fracionados. O atendimento dos pedidos é muitas vezes, a mais delicada das
atividades de manuseio de materiais, porque lidar com pedidos de pequenos
volumes exige muita mão-de-obra e custa mais do que outras atividades de
manuseio de materiais.

31
 Figura 7 - Picking

5.5 – Considerações a respeito do manuseio de materiais

As considerações em torno do manuseio de materiais são partes da tomada

de decisão quanto ao espaço de estocagem. Se a opção for pela armazenagem
pública, precisará verificar a compatibilidade dos sistemas. Se optar pela
armazenagem controlada por empresa privada, precisará analisar a eficiência de
forma global.
O manuseio de materiais é, em grande parte, uma atividade que absorve
custos, embora tenha algum impacto sobre o tempo de ciclo do pedido do cliente,
portanto, sobre o serviço ao cliente. Assim, os objetivos do manuseio de materiais
são centrados em custos, isto é, pretendem reduzir o custo do manuseio e aumentar
o espaço utilizável. A melhoria da eficiência e manuseio dos materiais.

5.5.1 – Unitização da Carga

Um princípio fundamental no manuseio de materiais estabelece que

geralmente, a economia no manuseio de materiais é diretamente proporcional ao
tamanho da carga manuseada. Ou seja, à medida que aumenta o tamanho da
carga, menor vai se tornando o número de viagens necessárias para estocar uma
determinada quantidade de mercadorias, unitizadas, conforme Figura 8, e maior se
revela a economia de custos. O número viagens relaciona-se diretamente com o
tempo de trabalho necessário para movimentar os produtos e, também, com o
tempo que o equipamento de manuseio de materiais fica em serviço. A eficiência
pode ser então melhorada mediante a consolidação de um número de volumes
menores numa única carga e conseqüente manuseio da carga consolidada, a qual
se chama unitização de carga, sendo comumente realizada por meio de paletização
e conteinirização.

32
 Figura 8 - Unitização

5.5.2 – Paletização

Um palete (ou estrado) é uma plataforma portátil, normalmente feita de

madeira ou material corrugado em que se empilham materiais para transporte e
estocagem. As mercadorias muitas vezes são colocadas em paletes quando de sua
manufatura e permanecem paletizadas até que o atendimento dos pedidos torne
necessário o fracionamento e quantidades.
No Brasil é utilizado o palete com medidas de 1000 x 1200 mm, o chamado
PBR, conforme Figura 9a e 9b (aço). O tamanho e configuração do palete
dependem do tamanho, forma, peso e vulnerabilidade dos produtos e a capacidade
do equipamento de manuseio de materiais. Depois de levar em conta essas
necessidades, o ideal seria escolher o maior tamanho possível de paletes a fim de
minimizar não só o número como também seu manuseio. O carregamento do palete
deve levar em conta a distribuição e a estabilidade da carga.
O palete é um item de custo agregado ao sistema de manuseio de materiais.
Ele deve justificar sua utilização a partir de economias decorrentes de seu uso.

33
 Figura 9a - Palete madeira PBR Figura 9b - Palete Aço

5.5.3 – Conteinirização

São caixas gigantes para estocagem e transporte de produtos. Podem ser à

prova d’água e de arrombamentos, tornando assim, a armazenagem comum
desnecessária. A estocagem pode ser feita num espaço aberto. Equipamento
padrão de manuseio de materiais serve para movimentar os contêineres, que são
intercambiáveis entre os diversos modais de transporte.
A padronização dos tamanhos será o fator mais importante para o uso
generalizado dos contêineres. Devido aos interesses em choque dos inúmeros
grupos que atuam nos sistemas de transporte e armazenagem em várias regiões do
mundo, o tamanho dos contêineres é caro, e algum plano de compartilhamento de
custos e/ou programa de intercâmbio precisará ser encontrado a fim de possibilitar
que conteinirização se transforme em método de manuseio de materiais comum das
fronteiras de cada país.

Figura 10a Figura 10b

Conteiner aço 20” = 6m (comp) Conteiner plástico
Conteiner aço 40” = 12m (comp)

5.5.4 – Escolha do equipamento de Estocagem

A estocagem e o manuseio de materiais são passos são passos que devem

ser considerados economicamente. De certa forma, a estocagem é simplesmente
uma parada temporária no fluxo de materiais ao longo de um armazém. A
estocagem é útil na promoção da utilização integral do espaço e na melhoria da
eficiência do manuseio dos materiais.
34
 É provável que o mais importante acessório da estocagem seja a prateleira,
que são repartições, normalmente de metal ou de madeira, em que se colocam os
produtos. Quando uma ampla variedade de itens em pequenas quantidades precisa
ser estocada, empilhar cargas umas sobre as outras é uma prática ineficaz. As
prateleiras promovem o empilhamento do chão ao teto, e os itens nas repartições
mais altas ou mais baixas são acessíveis por igual, embora os itens com giro maior
devam ser colocados próximo à parte inferior a fim de reduzir o tempo total de
serviço na prateleira. Prateleiras também auxiliam na rotação do estoque, como por
exemplo em um sistema de estoque PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai, ou
em inglês, first, first out, em inglês).

5.5.5 – Escolha do Equipamento de Movimentação

É enorme a variedade disponível de equipamentos mecânicos para carga e

descarga, separação de pedidos e movimentação das mercadorias no armazém. O
equipamento de movimentação é diferenciado pelo seu grau de especialização e
pela extensão da força manual necessária para operá-lo. Existem três categorias
abrangentes e bem caracterizada de tais equipamentos: manual, misto (com auxílio
de energia) e totalmente mecanizado. Uma combinação dessas categorias é o que
mais se encontra no âmbito de um sistema de manuseio de materiais, sendo mais
rara a presença de uma categoria única utilizada com exclusividade.

5.5.5.1 – Equipamento Manual

Equipamentos como os carrinhos de 2 rodas e as paleteiras de 4 rodas,

proporcionam certo grau de vantagem mecânica na movimentação dos artigos e
requerem tão somente um modesto investimento. Embora boa parte desses
equipamentos possa ser usada possa ser usada para lidar com um sem número de
produtos e em circunstâncias das mais variadas, como os utilizados para
movimentar tapetes, móveis e encanamentos, entre outros.

35
 Figura 11 - Carros hidráulicos

Em geral, a flexibilidade e o baixo custo desses equipamentos fazem deles a

melhor escolha quando o mix de produtos existente em um armazém é dinâmico, o
volume que flui entre as diversas áreas não é muito intenso e, em que o
investimento em equipamento mais mecanizado não seria aconselhável. No entanto,
a utilização desses equipamentos é, de certa forma, limitada em função da
capacidade física dos operadores.

5.5.5.2 – Equipamento misto

Aumenta-se a rapidez e a eficiência do manuseio de materiais e o rendimento

por hora trabalhada com equipamentos mistos. Entre eles incluem-se guindastes,
conforme Figura 12 trucks industriais, elevadores e guinchos; no entanto, o “cavalo
de batalha” da indústria é a empilhadeira e suas variações.

36
 Figura 12 - Guindaste
Uma empilhadeira mecânica é normalmente apenas parte de um sistema de
manuseio de materiais. É combinada com o embarque paletizado e às vezes com
prateleiras e paletes. O equipamento elétrico permite o empilhamento máximo de
cargas elevadas (mais de 12 pés, ou 3,65 metros) e movimentação de cargas de
tamanho substancial. A empilhadeira mecânica mais comum tem capacidade de
carga cerca de 3.000 libras-peso (1.365 kg).

Figura 12 - Emplhadeira Mecânica

5.5.5.3 – Equipamento inteiramente mecanizado

Com equipamento de manuseio controlado por computador, código de barras

e tecnologia de escaneamento, já existe sistemas de manuseio de materiais que
chegam perto da automação integral. São os sistemas automatizado de retirada e
estocagem, AS/RS (Automated Storage / Retrieval System, em inglês). Representam
a mais abrangente aplicação de tecnologias entre todas as alternativas de manuseio
de materiais. Ver transelevador na Figura 13.
Figura 13 - Transelevador

38
6 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO LOGÍSTICA

Um sistema de informações logísticas deve ser descrito em termos de

funcionalidade e operação interna.

6.1 A informação na logística

O fluxo de informações é um elemento de grande importância nas operações

logísticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque,
movimentações nos armazéns, documentação de transporte e faturas são algumas
das formas mais comuns de informações logísticas.
Antigamente, o fluxo de informações baseava-se principalmente em papel,
resultando em uma transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa
a erros. O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso,
permitem aos executivos poder contar com meios para coletar, armazenar, transferir
e processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez.
A transferência e o gerenciamento eletrônico de informações proporcionam
uma oportunidade de reduzir os custos logísticos através da sua melhor
coordenação. Além disso, permite o aperfeiçoamento do serviço baseando-se
principalmente na melhoria da oferta de informações aos clientes.
Tradicionalmente, a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao
longo do canal de distribuição. O fluxo de informações muitas vezes foi deixado de
lado, pois não era visto como algo importante para os clientes. Além disso, a
velocidade de troca/transferência de informações limitava-se à velocidade do papel.

6.1.1 – Função

O propósito maior da coleta, manutenção e processamento de dados no

âmbito de uma empresa é a sua utilização no processo decisório, que vai de
medidas estratégicas a operacionais, com isso, facilitando as operações
componentes do seu negócio. A aumento cada vez maior do espaço de memória,
computação rápida, intensificação do acesso à informação ao longo da organização
a partir de sistemas de informações empresariais, como o SAP, Oracle, Baan, e J. D.

39
Edwards, e as plataformas cada vez mais aperfeiçoadas para transmitir informações,
como EDI e Internet, acabaram criando a oportunidade para que as empresas
compartilhem informações de maneira conveniente e cada vez menos dispendiosa
ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
O SIL precisa ser abrangente e ter a capacidade suficiente para permitir
comunicação para áreas transacionais da empresa (marketing, produção, finanças,
logística, etc) mas, também entre outros membros do canal de suprimentos
(vendedores e clientes). Compartilhar informação selecionada sobre vendas,
embarques, programas de produção, disponibilidade de estoques, situação dos
pedidos e similares com vendedores e compradores são ações que conseguem
reduzir as incertezas ao longo da cadeia de suprimentos, à medida que seus
usuários vão encontrando maneiras de tirar proveito da disponibilidade da
informação.
Os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as
atividades logísticas em um processo integrado, combinando hardware e software
para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas. Estas operações tanto
ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de toda cadeia de
suprimentos.
Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para
armazenagem de dados até instrumentos de entrada e saída do mesmo, tais como:
impressoras de código de barras, leitores óticos, GPS, etc. Software inclui sistemas
e aplicativos / programas usados na logística.
Os sistemas de informações logísticas possuem quatro diferentes níveis
funcionais: sistema transacional, controle gerencial, apoio à decisão e planejamento
estratégico. O formato piramidal apresentado sugere que a implementação de um
sistema transacional robusto é a base que sustenta o aprimoramento dos outros três
níveis.

40
 Figura 14 – Pirâmide do SIL

6.2- Sistema Transacional

É a base para as operações logísticas e fonte para atividades de planejamento e

coordenação. Através de um sistema transacional, informações logísticas são
compartilhadas com outras áreas da empresa, tais como: marketing, finanças, entre
outras.

6.3 - Controle Gerencial

Este nível permite com que utilize as informações disponíveis no sistema

transacional para o gerenciamento das atividades logísticas. A mensuração de
desempenho inclui indicadores: financeiros, de produtividade, de qualidade e de
serviço ao cliente.

6.4 Apoio à Decisão

Esta funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades

operacionais, táticas e estratégicas que possuem elevado nível de complexidade.
Sem o uso de tais ferramentas, muitas decisões são tomadas baseadas apenas no
feeling, o que em muitos casos aponta para um resultado distante do ótimo.
Entretanto, se elas forem usadas, existe significativa melhoria na eficiência das
operações logísticas, possibilitando, além do incremento do nível de serviço,
reduções de custos que justificam os investimentos realizados.

41
7 – GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES

O transporte normalmente representa o elemento mais importante em termos

de custos logísticos para inúmeras empresas. A movimentação de cargas absorve
de um a dois terços dos custos logísticos totais. Por isso, o operador logístico
precisa ser um grande conhecedor da questão dos transportes.
A funcionalidade do transporte tem duas funções principais: movimentação e
armazenagem de produtos.

7.1 - Movimentação de produtos

O transporte é necessário para movimentar produtos até a fase seguinte do

processo de fabricação ou até um local fisicamente mais próximo ao cliente final,
estejam os produtos na forma de materiais, componentes, subconjuntos, produtos
semi-acabados ou produtos acabados. O transporte movimenta produtos para frente
e para trás na cadeia de agregação de valores.

7.2 - Embarcadores e destinatários

O embarcador e o destinatário têm o objetivo comum de movimentar

mercadorias da origem até o destino em determinado tempo, ao menor custo
possível. Os serviços incluem tempos de coleta e de entrega especificados, tempo
de trânsito previsível, perda e avaria zero, bem como faturamento e troca de
informação precisa e em tempo hábil.

7.3 - Transportadoras

A transportadora, como intermediária, tem uma perspectiva um pouco diferente.

Ela tem com objetivo aumentar sua receita bruta mediante a transação, ao mesmo
tempo minimizando os custos necessários para concluir a transação. A
transportadora sempre cobra a taxa mais alta aceitável pelo embarcador (ou
destinatário) e minimiza os custos de mão-de-obra, combustível e desgaste de

42
veículos necessários para movimentar as mercadorias. Para atingir esse objetivo, a
transportadora tenta obter flexibilidade no tempo de entrega e coleta, para permitir
que cargas individuais sejam consolidadas em movimentações econômicas.

7.4- Características dos modais de transporte5

Os cinco tipos de modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário,

o aquaviário, o dutoviário e o aéreo. A importância relativa de cada tipo pode ser
medida pela distância coberta pelo sistema, pelo volume de tráfego, pela receita e
pela natureza de composição do tráfego. Cada tipo modal é abordado levando em
consideração sua importância.

7.4.1 Ferroviário

As ferrovias sempre detiveram a maior quantidade de toneladas-quilômetro de

transporte dentro dos EUA continental. Em decorrência do surgimento antecipado de
uma extensa rede ferroviária conectando praticamente toda a sociedade e
municípios, as ferrovias dominaram a tonelagem de transporte intermunicipal até
uma época posterior à Segunda Guerra Mundial. Essa superioridade individual
adveio da capacidade de transportar grandes cargas de forma econômica e de
oferecer serviços freqüentes, que colocavam a ferrovia em uma posição até certo
ponto monopolista. Entretanto, com o advento da competição acirrada das
transportadoras rodoviárias após a Segunda Guerra Mundial, as receitas brutas e as
toneladas-quilômetros das ferrovias começaram a declinar.
A capacidade de transportar de maneira eficiente uma grande tonelagem por
longas distâncias é a principal razão para que as ferrovias continuem ocupando um
lugar de destaque na receita bruta e na tonelagem. Entretanto, mesmo sendo
bastante utilizada para se transportar grandes volumes de matéria-prima,
principalmente minério de ferro, a malha ferroviária no Brasil encontra-se defasada e
com pouca disponibilidade de investimentos reestruturadores que possam facilitar o
transporte não só desses materiais, mas também, na combinação de transporte de
cargas com outros modais e no deslocamento de produtos acabados e pessoas.

43
7.4.2 Rodoviário

Comparadas ao sistema ferroviário, as transportadoras rodoviárias

necessitam de investimentos fixos relativamente pequenos em terminais e operam
em rodovias com manutenção pública. Embora o custo com taxas de licença,
impostos ao usuário e pedágios seja grande, essa despesas estão diretamente
relacionadas com a quantidade de quilômetros e veículos operados. As
características das transportadoras rodoviárias favorecem as atividades de produção
e distribuição e o transporte a curta distância de alto valor.
Não é novidade para ninguém que no Brasil o modal rodoviário prevalece
sobre os demais modais de transporte. Faltam estatísticas recentes, mas estima-se
que atualmente o transporte rodoviário responda por 65% do total de cargas
transportadas no país. Colaboram também, para formação destes dados, o
histórico de serviço e a capacidade insuficiente dos outros modais e a falta de
regulamentação do setor de transportes.
A última pesquisa do IBGE, em 2001, apontava a existência de 47.579
empresas de transportes, número 37% superior ao apurado na pesquisa realizada
em 1999, que contabilizava a existência de 34.586 empresas. Esta mesma pesquisa
apurou que em 1992 eram 12.568 empresas, portanto, houve um aumento de 279%
no número de empresas em menos de 10 anos! Estima-se que sejam cerca de
72.500 empresas atualmente, sendo 12.000 delas com mais de 5 funcionários.
Os serviços de transporte passam por um processo de “comodização”, ou
seja, praticamente não existem diferenças significativas entre as opções existentes e
as decisões da grande maioria dos clientes baseiam-se única e exclusivamente no
custo.

60%
60%
50%

40%

30% 26%
24%

20%

10% 8%

0% 44
China Austrália EUA Brasil
7.4.3 Aquaviário

As vias marítimas e fluviais são o meio de transporte mais antigo. Os veleiros

originais foram substituídos por barcos a vapor no início de 1800 e pelo motor a
diesel nos anos 20. A principal vantagem do transporte Aquaviário é a capacidade
de movimentar cargas muito grandes. As embarcações de alto-mar, que são
geralmente projetadas para serem utilizadas em oceanos nos grandes lagos ou rios,
e se restringem aos portos apropriados a seu calado. Por outro lado, as barcaças
com motor diesel, que normalmente operam em rios e canais, possuem uma
flexibilidade muito maior.
Presença do modal aquaviáro no Brasil. Tendência de crescimento em
número de navios nos últimos 10 anos.
18
18
16

14
14
12
12
10
10
8
8
6

2 2
0

1996 1999 2002 2004 2005 2006

As principais desvantagens do transporte aquaviário são a rapidez e o

alcance de operação limitada. A menos que a origem e o destino da carga sejam
adjacentes a uma via navegável, é necessário um transporte suplementar por via
férrea ou caminhão. O transporte típico por vias navegáveis inclui produtos de
mineração e commodities básicas a granel, como produtos, químicos, cimento e
alguns tipos de produtos agrícolas.
A baixa velocidade do transporte interno fluvial poderá proporcionar uma
forma de armazenagem em trânsito, se integrando ao projeto do sistema como um
todo.

45
7.4.4 Dutoviário

Modal responsável por uma significativa parcela em movimentação em toneladas-

quilômetro de petróleo e óleo bruto. Além do petróleo, o gás natural é outro
importante produto transportado pelas dutovias. Os dutos também são utilizados
para o transporte de produto químicos manufaturados , de materiais secos e
pulverizados a granel, como cimento e farinha em suspensão aquosa, além de
esgoto e água em cidades e municípios.

A natureza de uma dutovia é singular, se comparada a todos os outros tipos de

transporte. Os dutos operam 24 horas, sete dias por semana, com restrições de
funcionamento apenas durante mudança do produto transportado e manutenção. Ao
contrário dos outros modais, não existe nenhum “contêiner” ou “veículo” vazio de
retorno.

7.4.5 Aeroviário

O mais novo tipo de transporte, porém menos utilizados, é o aéreo. A

vantagem desse tipo de transporte está na rapidez de entrega das cargas. Uma
carga que percorre costa a costa, por via aérea, requer apenas algumas horas de
vôo, em contraste com outros tipos de transporte, que levam dias para chegar a seu
destino. O alto custo do transporte aéreo, porém, torná-o um meio de transporte
extremamente caro; entretanto, esse aspecto pode ser compensado pela grande
rapidez, que permite que o custo de outros elementos do projeto logístico, como
armazenagem ou estoque, sejam reduzidos ou eliminados.
Como necessitam de amplo espaço aberto, os aeroportos não estão
normalmente integrados com outros tipos de transporte, com exceção das rodovias.
Entretanto, há um interesse cada vez maior em integrar futuramente o transporte
aéreo com outros modais e construir aeroportos “exclusivamente de carga”, a fim de
reduzir o conflito com as operações que envolvem passageiros.

46
7.4.6 - Comparação entre as características operacionais dos diversos modais

Para se escolher o modal certo para o transporte do produto que se deseja

entregar, devem-se observar as características operacionais relativas por modal de
transporte. Em relação aos modais, há cinco pontos importantes para se classificar o
melhor transporte: velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e
freqüência.
No Quadro 2, pode-se observar estas características, sendo que a pontuação
menor, significa que o modal possui excelência naquela característica.

Quadro 2 – Comparativo entre os modais

A velocidade é o tempo decorrido em dada rota, sendo o modal aéreo o mais

rápido de todos. Já a disponibilidade é a capacidade que cada modal tem de atender
as entregas, sendo melhor representado pelo transporte rodoviário, que permite o
serviço porta a porta.
A confiabilidade reflete a habilidade de entregar consistentemente no tempo
declarado em uma condição satisfatória. Nesta característica, os dutos ocupam lugar
de destaque. A capacidade é a possibilidade do modal de transporte lidar com
qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. Neste requisito, o
transporte hidroviário é o mais indicado. Finalmente, a freqüência é caracterizada
pela quantidade de movimentações programadas, é liderada pelos dutos, devido ao
seu contínuo serviço liderado entre dois pontos.
Na pontuação total percebe-se que a preferência geral é dada ao transporte
rodoviário. Este ocupa o primeiro e segundo lugar em todas as categorias, exceto
em capacidade. No Brasil, ainda existe uma série de barreiras que impedem que
todas as alternativas modais, multimodais e intermodais sejam utilizadas da forma
mais racional.
Isso ocorre devido ao baixo nível de investimentos nos últimos anos em
conservação, ampliação e integração dos sistemas de transporte, pois houve
mudanças pouco significativas na matriz brasileira, mesmo com as privatizações.
7.4.7 - Multimodalidade e Intermodalidade

A multimodalidade pode ser definida como a integração entre modais, com o

uso vários equipamentos, como conteiners. Já a intermodalidade caracteriza-se pela
integração da cadeia de transporte, com o uso de um mesmo conteiner, um único
prestador de serviço e documento único. No Brasil utiliza-se a multimodalidade. Uma
das principais barreiras ao conceito da intermodalidade no Brasil diz respeito a sua
regulamentação da prática do Operador de Transporte Multimodal (OTM).
Com a implantação de um documento único de transporte, alguns estados
argumentam que seriam prejudicados na arrecadação do ICMS.
A integração entre modais pode ocorrer entre vários modais: aéreo-rodoviário,
ferroviário-rodoviário, aquário-ferroviário, aquário-rodoviário ou ainda mais de dois
modais. A utilização de mais de um modal agrega vantagens a cada modal,
caracterizados pelo nível de serviço e custo. Combinados, permitem uma entrega
porta a porta a um menor custo e um tempo relativamente menor, buscando
equilíbrio entre preço e serviço.

7.4.8 – Serviços Multimodais

A utilização de mais de um modo de transporte vem crescendo nos últimos

anos. BALLOU(1998) apresenta dez combinações para os transportes multimodais:
Sabe-se que nem todas essas combinações mostram-se práticas. A
alternativa de equipamento mais popular é o contêiner, empregado em muitas das
companhias multimodais.
O contêiner é uma grande caixa para acondicionamento de carga, em geral
de dimensões e formato padronizados, que pode ser transferido para todos os
modais de transporte de superfície, com exceção dos dutos.
Com a carga em contêiners, os remanejamentos de pequenas unidades de
carga nos pontos de transferência intermodal são realizados com baixos custos,
viabilizando o serviço porta-a-porta por caminhões.
Ao longo do processo logístico, surgem inúmeros fluxos de mercadorias entre
pontos diversos da rede logística. Nos pontos de transição de um fluxo para outro,
como, por exemplo, da manufatura e transferência ou entre a transferência e a

48
distribuição física, surge a necessidade de manter o produto estocado por um certo
período de tempo.
A estocagem tem um papel importante no desenvolvimento econômico da
rede logística.
O tempo de permanência da mercadoria num depósito ou armazém depende
muito dos objetivos gerais das empresas.

7.4.9 - Seleção do Serviço de Transporte

A escolha de um modal de transporte ou oferta de serviços no âmbito desses

modais depende de uma variedade de características dos serviços. McGinnis
constatou que seis variáveis são fundamentais na seleção do serviço de transporte:
1 – Tarifas de frete
2 – Confiabilidade
3 – Tempo de trânsito
4 – Perdas, danos, processamento das respectivas reclamações
5 – Considerações de mercado do embarcador (empresa que contrata o frete)
6 – Considerações relativas aos transportadores
Embora as tarifas de frete sejam importantíssimas e muitas vezes constituam
o fator determinante da opção, o serviço continua sendo o principal dentre todos os
fatores.
A pontualidade e disponibilidade são por demais importantes para cada um
dos modais, enquanto os contatos, a adaptabilidade, a devolução e os custos têm
importância relativamente menor. Existem outros estudos sustentando a mesma
convicção. Levando em conta que não se pode escolher um serviço que Não esteja
disponível, ficam necessariamente o tempo em trânsito (agilidade) e a variabilidade
do tempo em trânsito (confiabilidade) como os fatores principais na escolha de um
serviço, seguidos pelo custo. Nos Estados Unidos, os embarcadores chegam a
considerar a confiabilidade mais importante do que o custo e outras variáveis de
serviços.

49
8.SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos)

O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos
conceitos gerenciais, especialmente no que toca a função de operações. O
movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo
um conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT (Just in time) CEP (Controle
Estatístico do Processo) QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da
Função Qualidade), Kanban e engenharia simultânea. Amplamente adotadas em
quase todos os países industrializados de economia de mercado, essa técnicas e
procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade.
Na trilha desse turbilhão de mudanças, dois outros conceitos surgiram e vêm
empolgando as organizações produtivas.
O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de
1980 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada
principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências
crescentes de desempenho em serviço de distribuição, conseqüência principalmente
dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o
conceito de logística integrada já está bastante consolidado nas organizações
produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto em nível conceitual quanto de
aplicação.
O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management (SCM), ou
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no
início dos anos 90. Mesmo em nível internacional, são poucas as empresas que já
conseguiram implementá-lo com sucesso, e, em nível acadêmico, o conceito ainda
pode ser considerado em construção. Existem inclusive alguns profissionais que
consideram o SCM como apenas um novo nome, umas simples extensão do
conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para
além das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia
de suprimentos.
Em contraposição a essa visão restrita, existe uma crescente percepção de
que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão
da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em

50
muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada.
Além disso, há uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na
cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio
deles, pois vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nessa atividade, tais
como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para
formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças
para a estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores
são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que
são críticas para a implementação do SCM.
O que parece claro é que esse novo conceito chegou para ficar. Os
extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-
lo com sucesso são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial,
mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial
nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares
sobre os ganhos que podem se obtidos pela utilização correta do conceito indica que
as empresas têm obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia
de suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com o objetivo de
tirar proveito do SCM, como Efficient Consumer Response (ECR) nos setores de
produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick Response (QR) nos setores de
confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria
dos serviços na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos
EUA foram da ordem de US$ 30 bilhões.
No Brasil, a onda do SCM começou a espalhar-se no final da década de 90
impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem-se acelerando no país.
Maior prova disso é o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que só
em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados da faz de projetos-piloto,
apontaram para um potencial de redução de custos.
Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro
significado desse novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e
oportunidades para a sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para
um melhor entendimento dessa poderosa, mas ainda pouco conhecida ferramenta
gerencial.

51
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente

Figura 15 – Processo SCM

8.1 Conceito

Para melhor compreender o conceito de Gerenciamento da cadeia de

Suprimentos, o SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal
de distribuição (visto no subitem12.3, no conceito de Logística Integrada) já bastante
consolidado e há muito utilizado por marketing. O conceito pode ser definido como o
conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes internos e externos,
que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de
determinada empresa.
Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou
mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de
distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem
ser classificados em dois grupos: e membros especializados. Membros primários
são os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e
incluem fabricantes, atacadistas, destruidores e varejistas. Membros secundários
são os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestação de
serviços aos primários, não assumido o risco da posse do produto. Exemplos mais
comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e
prestadoras de serviços logísticos integrados.
O que muitas empresas buscam nesse processo é o foco em sua
competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a
maioria das operações produtivas. Uma das principais conseqüências desse
movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos.

52
8.2 - Vantagens do SCM

Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um

conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos
gerentes das grandes empresas intencionais. Artigos na imprensa especializada,
como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens
competitivas nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque
especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM 1997, cerca de 25% das
apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Mangement.

O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos

exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e de
coordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes.

8.3 - Logística Integrada

Na base do moderno conceito de Logística Integrada está o entendimento de

que a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta
gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. Segundo o
conceito de marketing mix, ou composto mercadológico, a estratégia de marketing é
definida com base na ênfase relativa dada a cada uma de quatro variáveis, ou seja,
produto, preço, promoção e praça.
Decisões sobre praça dizem respeito ao estabelecimento de uma política de
canais de distribuição que implica, entre outras coisas, a formalização de padrões de
serviços, para cada um dos canais utilizados no processo de distribuição. Por
padrões de serviço entende-se um conjunto de varáveis como disponibilidade de
produtos, prazos de entrega, consistência dos prazos, flexibilidade do serviço,
serviço pós-venda etc.

53
9 – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Uma vez estabelecidos os canais de distribuição e seus respectivos padrões

de serviço, cabe a Logística a missão de estruturar-se para garantir seu
cumprimento. Portanto, a política de serviço ao cliente dever ser vista como um
componente central da estratégia de marketing, que sob o ponto de vista
operacional se transformar em uma missão a ser cumprida pela organização
logística. Contudo, atender simplesmente aos padrões de serviço não é suficiente.
Serviços custam dinheiro e consomem recursos, e, portanto devem ser executados
de forma eficiente.
Com os recursos hoje em dia disponíveis, é possível, em princípio, atender a
qualquer nível de serviço, desde que não haja limitações de recursos ou
preocupações com custos. Basta, por exemplo, consignar grandes volumes de
estoque junto aos clientes, manter uma frota de veículos em constante prontidão, e
possuir recursos abundantes de informação e comunicação. No entanto, a não ser
em situações muito especiais, tal política é economicamente inviável. O atual clima
de competição exige que se atinja um dado padrão de serviço ao menor custo
possível. Surge aí o segundo conceito importante para o entendimento da Logística
Integrada, ou seja, o conceito de sistema.
Um movimento em qualquer um dos componentes do sistema tem, em
princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de
otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva a otimização de
todo o sistema. Ao contrário, leva a subotimização. Tal princípio é normalmente
conhecido como trade-off, ou seja, o princípio das compensações, ou perdas e
ganhos.
O formato do canal de distribuição é definido depois de se pensar como serão
distribuídos os produtos criados e seus níveis desde a manufatura até o consumidor
final caracterizando-se, desta forma, à extensão e a amplitude, representada pelo
número de empresas que nela atuam.
O processo de abastecer a manufatura com matéria-prima e componentes é
denominado Inbound Logistics na literatura internacional. Mais frequentemente, no
Brasil, é chamado de logística de suprimento. É uma parte importante da logística,
por seu cunho estratégico e pela grande importância econômica a ela associada

54
pelos governantes quando da instalação de novas unidades industriais. Para as
atividades de varejo, no entanto, é o segmento da logística que desloca os produtos
acabados desde a manufatura até o consumidor final, denominado distribuição
Outbound Logistics, que assume importância mais imediata.

9.1 - Tipo de Canais

9.1.1 - Canais Verticais

Os canais de distribuição eram tradicionalmente vistos, numa primeira fase,

como estruturas mercadológicas verticais, onde a responsabilidade ia sendo
transferida de um segmento da cadeia de suprimento para o seguinte, como um
bastão é passado numa corrida de revezamento, conforme Figura 16.

Manufatura Manufatura Manufatura

Atacadista
Setor de
Vendas do Varejo
fabricante
Varejo

Consumidor Consumidor Consumidor

(a) (b) (c)

Figura 16 (a) Canal único no pequeno varejo

16 (b) Canal único, tipo “Avon”
16 (c) Canal único típico do grande varejo

O fabricante envia um caminhão carregado com seu produto (lotação

completa) ao armazém atacadista, onde a carga é desconsolidada. O atacadista
vende o produto a diversos varejistas. O varejista estoca a mercadoria nas lojas e o
vende ao consumidor final. Serviços pós-venda (instalação, atendimento a

55
reclamações, informações sobre uso, etc) são realizados diretamente pelo varejista,
quando solicitados pelos clientes finais.
Em termos logísticos, os estoques nos diversos segmentos do processo,
exercem a função de pulmão (buffer). Nesse tipo de estrutura vertical, os demais
elementos da cadeia de suprimento, além do varejista, desempenham papéis de
apoio, atuando nos bastidores do processo.
O atacadista desconsolida lotes completos de vários fabricantes, e vende os
produtos em lotes pequenos aos varejistas. No entanto, o atacadista e o fabricante
não têm acesso direto ao consumidor. É o varejo que interpreta as preferências do
consumidor, as tendências da demanda, as necessidades de serviços pós-venda,
etc.
Mesmo considerando outras formas de distribuição como as representadas
nas figuras 16a, 16b e 16c, a satisfação das necessidades do cliente é sempre
exercida, nesse tipo de distribuição , pelo último elemento da cadeia de suprimento,
aquele que atende diretamente o consumidor.
Um consumidor que compra diretamente do varejista (16a e 16c)
Poderia ter preferido obter informações técnicas diretamente do fabricante,
digamos, da maior sofisticação tecnológica do produto adquirido. Mas, na
distribuição vertical, é o varejista o elemento encarregado dessa função. Muitas
vezes, essa atribuição de fornecer informações técnicas aos consumidores é
deixada por conta dos vendedores das lojas. Estes nem sempre conseguem
absorvê-las na sua plenitude, em razão da crescente complexidade e variedade de
produtos. Como resultado não conseguem transmitir o que lhes é solicitado pelos
clientes, em muitos casos.

9.1.2 - Canais Híbridos

Neste tipo de estrutura, uma parte das funções ao longo do canal é executado
em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando o
esquema rígido descrito anteriormente. Por exemplo, uma empresa que fabrica
agulhas para coletas de sangue, seringas e acessórios, negocia e venda de seus
produtos diretamente com os setores de compras de grandes hospitais. Quando a
transação é consumada, a indústria entrega ao hospital uma lista de seus
distribuidores autorizados. O distribuidor escolhido se encarrega, por sua vez, da

56
distribuição física dos produtos adquiridos, formalização dos pedidos, armazenagem
e entrega dos lotes ao hospital nos tempos certos e quantidades desejadas. O
fabricante dispõe dos especialistas com know-how sobre o uso dos produtos
comercializados, se encarrega dos serviços de pós-venda, conforme Figura 17.

Indústria

Setor de Unidades de
vendas no Distribuidor serviço
fabricante externo (ext e int)

Função de Serviços
geração de pós-vendas
demanda Distribuição
Física

Clientes

Consumidor
Figura 17 – Canal Híbrido
Quais as razões para esse tipo de canal híbrido? De um lado a indústria em
referência valoriza o contato direto com os grandes consumidores, não somente por
questões mercadológicas, mas também para melhoria de sua linha de produtos e
desenvolvimento de novos itens. Para os grandes hospitais, a aquisição de lotes
maiores lhes traz descontos expressivos, que não conseguiriam se comprassem
através dos atacadistas. A utilização de distribuidores é vantajosa, pois eles
atendem um grande elenco de fornecedores e conseguem oferecer assim, serviços
logísticos com mais eficiência e com menos custos.

57
 A adoção de um canal híbrido traz o problema da compensação financeira
aos elementos da cadeia de suprimento que realizam novas funções. Agora, o
elemento da cadeia de suprimento tem relacionamento direto com o cliente não é
mais responsável por executar todas as funções do canal. Então, torna-se
necessário realizar uma compensação monetária entre os elementos da cadeia, o
que obriga as partes a uma grande transparência na troca de informações e maior
precisão no cálculo dos custos envolvidos. Além disso, é necessário definir
esquemas de parceria bem estruturados, com compromissos de médio e longo
prazo e objetivos claros.

9.1.3 - Canais Múltiplos

Uma outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de

suprimento é utilizar mais de um canal de distribuição. Isso ocorre em função da
diversidade de tipos de consumidor. Por exemplo, o comprador em potencial de um
computador pode adquiri-lo por telefone ou pela internet, a partir de uma lista
publicada numa revista de informática, ou poderá se dirigir a uma loja especializada,
que lhe pedirá um preço mais alto, mas onde conseguirá informações mais
detalhadas e atendimento personalizado. Assim, o consumidor que já tem um
conhecimento mais aprofundado do produto, de seus possíveis usos e eventuais
problemas, sendo ao mesmo tempo mais sensível ao preço, poderá ser atraído a
fazer sua compra através de uma lista publicada na mídia. Já, outro comprador que
não acompanha de perto a evolução tecnológica dos produtos de informática, pode
necessitar de um volume maior de informações para escolher marca, do tipo da
versão da mercadoria procurada.
Esse tipo de estruturação dos canais de distribuição melhora as condições de
competitividade da cadeia, mas não é isento de problemas. A grande incógnita é a
área cinzenta do mercado consumidor que fica entre dois ou mais tipos de cliente.
Enquanto o preço cobrado na loja especializada não for exagerado, representando
adequadamente o valor atribuído pelo consumidor aos serviços a ele oferecidos, não
haverá problemas. Mas pode acontecer, e acontece frequentemente, que o
comprador em potencial procure a loja e obtenha as informações de que necessita.
Posteriormente já sabendo o que deseja, faz seu pedido através do telefone
ou pela internet, conseguindo um preço mais em conta. Uma forma de contornar

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esse tipo de problema, garantindo até certo ponto, a fidelidade do cliente, mas que é
válido apenas para alguns tipos de produto (computadores principalmente), é a
possibilidade de atualização do equipamento (upgrade) após certo tempo de uso.
Comprando num estabelecimento especializado, o comerciante pode garantir a troca
ao cliente ou lhe dar serviços de montagem e manutenção grátis, sempre que o
computador necessitar. Outro ponto importante é a garantia do produto, em que o
contato pessoal com o comerciante pode trazer mais confiança ao comprador.
Dessa forma o varejista pode criar uma ligação mais estável e mais duradoura
entre seu estabelecimento e o consumidor.

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10.LOGÍSTICA REVERSA: CONCEITO

É a área da logística que trata dos aspectos de retornos de produtos,

embalagens ou materiais ao seu centro produtivo ou descarte.
Com base na definição de logística, logística reversa é o processo de
planejamento, implementação e controle, eficiente e eficaz, do fluxo de matérias
primas, estoque em processamento e produtos acabados, assim como do fluxo de
informação, desde o ponto de consumo até ao ponto de origem, com o objetivo de
recuperar valor ou realizar um descarte final adequado.

10.1 - Objetivo

O objetivo principal da logística reversa é o de atender aos princípios de

sustentabilidade ambiental como o da produção limpa, onde a responsabilidade é
do “berço à cova” ou seja, quem produz deve responsabilizar-se também pelo
destino final dos produtos gerados, de forma a reduzir o impacto ambiental que eles
causam. Assim, as empresas organizam canais reversos, ou seja, de retorno dos
materiais seja para conserto ou após o seu ciclo de utilização, para terem a melhor
destinação, seja por reparo, reutilização ou reciclagem: os 3R.
 Enquanto o termo logística reversa é normalmente usado, outros nomes têm
sido introduzidos como “distribuição reversa” e logística verde”. A logística verde
está ainda muito longe de ser concretizada em larga escala. O meio ambiente não é
uma preocupação prioritária da indústria em geral. A exceção é quando a
distribuição reversa abre novas oportunidades de mercado baseadas nas
preocupações sociais crescentes com o descarte e a reciclagem.
Tanto para os especialistas em logística como para os não especialistas, fica
um pouco difícil entender qual os impactos das atividades logísticas no meio
ambiente. Assim é conveniente lembrar o conceito da logística como uma atividade
que cuida do gerenciamento de materiais e produtos em geral, envolvendo, entre
outras atividades: compras, transporte, distribuição, movimentação, armazenagem,
embalagem e gestão de facilidades. A Logística Verde ou Ecologística é a parte
da logística que se preocupa com os aspectos e impactos ambientais causados pela
atividade logística. Por se tratar de uma ciência em desenvolvimento ainda existe
uma grande confusão conceitual a respeito deste tema.

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SÍNTESE

Dada a importância nos processos e nas atividades logísticas, todo conteúdo

aqui exposto, é repassado de forma clara e sucinta, os conceitos hoje estabelecidos
ao tema principal, objeto central da disciplina Logística: Fundamentos e Evolução.
Foram descritos no decorrer do texto, a evolução do conceito de Logística e suas
aplicabilidades dentro de sistemas organizacionais.
Considera-se então, os conceitos aqui trazidos aprofundados em suas
propostas, associando o incremento dos exemplos abordados em sala ao pleno
entendimento de como um prestador de serviços logísticos, dentro de um cenário
altamente competitivo, trabalha em função da satisfação das necessidades e
anseios dos clientes e ainda, administra questões mais complexas como a cultura
organizacional.
Tais características são relevantes a qualquer modelo de gestão e,
principalmente, ao SCM que busca nas relações pré-estabelecidas pela cadeia de
suprimentos uma interatividade entre os clientes e fornecedores e a compreensão
de como essas relações podem se afirmar criando assim, um ambiente fortalecido
por práticas concretas. Talvez, o desafio mais relevante esteja ligado às mudanças
de atitudes, quebras de paradigmas e principalmente, ao fortalecimento das relações
entre os membros da cadeia de suprimentos que desenvolvem suas atividades em
ambientes onde a diversidade cultural é a principal barreira para o desenvolvimento
de atividades gerenciais e conseqüentemente do Supply Chain Management.
Portanto, fazer parte de uma rede complexa e cheia de articulações não é
fácil, pois, o desafio implica em mudanças, muita flexibilidade nos processos de
gestão dos recursos físicos e financeiros, dos valores tangíveis e intangíveis
presentes nas atividades de prestação de serviços logísticos que se encontram
dispostos atualmente, no mercado mundial e também brasileiro.

PROVÉRBIO CHINÊS

Nada lhe posso dar que já não existam em você mesmo. Não posso abrir-lhe outro
mundo de imagens, além daquele que há em sua própria alma. Nada lhe posso dar a
não ser a oportunidade, o impulso, a chave. Eu o ajudarei a tornar visível o seu
próprio mundo, e isso é tudo. Hermann Hesse

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