Material de Suporte ao Conteúdo Programático

Logística Integral e Supply Chain Management

Professor: J. C. Ferrante

1
 Conteúdo

Capítulo Página

01: Introdução ..................................................................................... 3

02: Conceitos Envolvidos ................................................................... 11

03: A Dimensão do Serviço ao Cliente ............................................... 23

04: Os Custos Logísticos .................................................................... 28

05: Previsão de Vendas ..................................................................... 46

06: Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos ......................... 92

07: As Grandes Técnicas e/ou Ferramentas ...................................... 116

08: Gerenciamento Estratégico dos Prazos ....................................... 142

09: A Logística de Ponta .................................................................... 164

10: Bibliografia .................................................................................... 172

2
Logística Integral e Supply Chain Management

Capítulo 1 : Introdução

Professor : J. C. Ferrante

3
1. Introdução

No início de 1.991, o mundo presenciou um exemplo dramático da importância da

logística. Como precedente para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus
aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes
distâncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio milhão
de pessoas e mais meio milhão de materiais e suprimentos tiveram que ser
transportados através de 12.000 Km de distância por via aérea, mais 2,3 milhões de
toneladas de equipamentos transportados por mar; tudo isso feito em questão de
meses.

Ao longo da história do homem, as guerras têm sido ganhas e perdidas através do

poder e da capacidade da logística - ou a falta deles. Argumenta-se que a derrota da
Inglaterra na Guerra da Independência dos Estados Unidos pode ser, em grande
parte, atribuída a uma falha logística. O exército britânico na América dependia
quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia
12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da alimentação
partia da Inglaterra. Durante os primeiros 6 anos da guerra, a administração desses
suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operações e a
moral das tropas. Até 1.781 eles não tinham desenvolvido uma organização capaz
de suprir o exército e, a aquela altura dos acontecimentos, já era muito tarde.

Na Segunda Guerra Mundial, também a logística teve um papel preponderante. A

invasão da Europa pelas Forças Aliadas foi um exercício de logística altamente
proficiente, tal como foi a derrota de Rommel no deserto. O próprio Rommel disse
uma vez que “...antes da luta em si, uma batalha é ganha ou perdida pelos serviços
de intendência”.

Entretanto, enquanto os generais e marechais dos tempos remotos compreenderam

o papel crítico da logística, estranhamente, somente num passado recente é que as
organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento
logístico pode ter na obtenção da vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta
falta de reconhecimento ao baixo nível de compreensão dos benefícios da logística
integral. Enquanto Arch Shal, escrevendo em 1.915, mostrava que :

“As relações entre as atividades de criação de demanda e o suprimento físico ...

ilustram a existência dos princípios de interdependência e equilíbrio. Uma falta de
coordenação de qualquer um destes princípios ou ênfase ou dispêndio indevido com
qualquer um deles vai certamente perturbar o equilíbrio de forças que representa
uma distribuição eficiente”.

... A distribuição física das mercadorias é um problema distinto da criação da

demanda ... Não são poucas as falhas nas operações de distribuição devido à falta
de coordenação entre a criação da demanda e a fornecimento físico...

Ao invés de ser um problema subseqüente, esta questão do fornecimento deve ser

enfrentada e respondida antes de começar o trabalho de distribuição.

Os princípios de gerenciamento logístico levaram uns 70 anos ou mais para serem

claramente definidos.

4
Nos últimos anos, a economia mundial e a economia brasileira têm sofrido
mudanças importantes. Fusões, incorporações, aquisições e alianças estratégicas
têm se multiplicado. Parte considerável destas mudanças relaciona-se com
profundas alterações nos sistemas de valores de todos os segmentos da economia.

A busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo

sistêmico além das fronteiras da empresa. Neste contexto, a administração logística
ganha nova dimensão, envolvendo a integração de todas as atividades ao longo da
cadeia de valores, da cadeia produtiva completa, ou seja, dos insumos até o cliente
final.

A partir da década de 80, no Brasil, a empresa deixou de ser uma entidade

econômica Individual e passou a ser uma entidade econômica compartilhada de um
lado, com os seus fornecedores e, do outro, com os seus clientes. Considerando
desta forma, identificamos o conceito de clientes e fornecedores externos e, a partir
daí, o surgimento do conceito de parcerias entre estas entidades econômicas. O
papel básico da empresa, em termos operacionais, é transformar insumos em
produtos para atender às necessidades do mercado e, assim sendo, podemos
considerar as empresas nos diferentes segmentos, ou seja, industrial, comercial,
serviços, etc. Neste conceito, a função do fornecedor é fornecer insumos, da
empresa é transformar os insumos em produtos acabados e, do cliente é consumir
estes produtos. Considerando este contexto, a gestão de operações consiste na
logística dos processos básicos da empresa, ou seja, comprar, produzir e vender.
No momento que a empresa torna-se uma entidade econômica compartilhada, a
gestão de operações integra a logística de comprar junto aos fornecedores, a
logística de produzir junto à produção e a logística de vender junto aos clientes.
Portanto, a logística passa a ser encarada como logística integral formada por um
fluxo de informações que parte do cliente e chega ao fornecedor como um pedido de
materiais e, por um fluxo físico que parte do fornecedor e chega ao cliente como um
produto acabado.

A figura a seguir demonstra esta integração :

Fornecedores Empresa Clientes

Transformar
Fornecer Insumos em Consumir
Insumos Produtos Produtos

FLUXO DE INFORMAÇÕES

FLUXO FÍSICO DE BENS

5
Em função de a empresa ter se tornado uma entidade econômica compartilhada , a
gestão de operações passou a ter elevada importância e a logística integral da
empresa ganhou prioridade no atendimento ao cliente sendo encarada como uma
vantagem diferencial no mercado competitivo.

2. Evolução da Logística Integral

Muitos autores têm se preocupado com a evolução do conceito de logística integral.

Todavia, analisando a posição de cada um, notamos que a evolução é feita em
função do que cada autor considera como conceito pois, não existe uma
harmonização conceitual entre os diferentes autores. Esta diferença é ainda maior e
mais especializada quando analisamos os autores brasileiros e americanos.

Entretanto, consideramos essencial, mostrarmos a evolução da logística segundo

alguns autores.

Evolução segundo os autores Thomas Wood Jr e Paulo Zuffo. RAE Jul./Set 98 :

Fases Perspectiva Dominante Focos

Administração Gestão de Compras

Zero de Estoques e Manuseio
Materiais

Administração de Otimização
Primeira Materiais e Transportes dos
Transportes

Visão Sistêmica e
Segunda Logística Integral Integração por
Sistemas

Supply Visão Sistêmica

Terceira Chain incluindo
Management fornecedor e canal

6
Evolução segundo o Professor Manoel Reis FGV São Paulo- 1997:

Até a Década de 40 :

Alta Produção.

Baixa Capacidade de Distribuição.

Despreocupação com Custos.

De 1950 a 1965 :

Surgimento do conceito de logística motivado por:

Nova atitude dos consumidores.

Desenvolvimento da análise do custo total.

Início da preocupação com o serviço ao cliente.

De 1965 a 1980 :

Consolidação dos conceitos.

Colaboração da logística no esforço de aumentar a produtividade da energia,

visando compensar o aumento de fretes, conseqüência da crise do petróleo.

Após 1980 :

Desenvolvimento revolucionário da logística decorrente das demandas

ocasionadas pela globalização, pelas alterações estruturais na economia
mundial e pelo desenvolvimento tecnológico.

Evolução conforme o Professor Ferrante - 1998 :

Nas últimas décadas, a economia mundial tem oscilado entre períodos de crise e
prosperidade, numa velocidade cada vez maior. Estas constantes alterações
obrigaram as empresas a reverem os seus conceitos administrativos como forma de
sobrevivência frente aos novos desafios.

No período de pós - guerra até a década de 60, num mercado em franca expansão,
as empresas voltaram-se totalmente para a sua própria produção tendo como
prioridade básica o volume de produção, caracterizado pela variável preço.

Na gestão de operações, a principal característica de um mercado em expansão, em

termos de logística de produção é : “tudo que se produz se vende”. Portanto, se tudo
que se produz se vende, a logística da empresa se desenvolveu em função dessa
característica.

7
Na década de 70, o mercado começa a indicar uma maior exigência fazendo com
que tenhamos um início de competição entre as empresas. Nesse período, a
prioridade básica da empresa, além do volume, passa a ser também a qualidade
técnica do produto.

Na gestão de operações, a logística da empresa passa a considerar, além do

volume, também a qualidade em termos técnicos.
Já na década de 80, as empresas começam a ter que atender às necessidades dos
clientes cada vez mais exigentes, os quais, passam a determinar o nível de
competição do mercado.

O aumento do grau de competição no mercado gera uma constante necessidade de

renovação do “mix” de produtos das empresas, diminuindo, com isso, o ciclo de vida
dos produtos no mercado.

Assim sendo, as prioridades básicas das empresas, em termos operacionais, além

do preço e da qualidade, passa a ser também o prazo de entrega.

Na gestão de operações, a principal característica de um mercado competitivo, em

termos de logística de produção é : “Devemos produzir somente o que vendemos”.
Portanto, a logística da empresa começa a considerar esta característica, ou seja,
começa a repensar o modelo até então predominante.

Problema do tipo : O departamento de vendas vende o que não tem e o

departamento de produção produz o que não precisa, começa a aparecer.

Portanto, resumindo temos :

Mercado não Competitivo

Característica Logística : tudo que se produz se vende.

Prioridade Logística : volume de produção e preço.

Modelo Logístico : produção empurra a venda : “push system”.

Mercado Competitivo

Característica Logística : produzir somente o que é vendido.

Prioridade Logística : preço, qualidade e serviço ao cliente.

Modelo Logístico : venda puxa a produção : “pull system”.

Neste contexto, a logística passa a ser encarada como logística integral,

considerando a logística do processo comprar, a logística do processo produzir e a
logística do processo vender. A logística do processo comprar considera a relação
completa com os fornecedores, a logística do processo produzir considera a relação
completa com os fatores de produção e a logística do processo vender considera a
relação completa com os clientes.

8
3. A logística e a vantagem competitiva

Considerando a logística integral, o gerenciamento da cadeia produtiva pode

proporcionar uma vantagem diferencial competitiva no mercado, em outras palavras,
uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de
preferência do cliente, pode ser alcançada através da logística.

3.1: Vantagem Competitiva

Pode-se conseguir vantagem diferencial competitiva através do gerenciamento da

cadeia produtiva, considerando as vantagens em produtividade e valor.

Vantagem em Produtividade

A vantagem em produtividade pode ser conseguida através de :

1: Redução de custos com aumento do volume

Custo

Volume

2: Redução de custos com a logística

A redução dos “lead times” do fornecedor ao cliente reduz o volume de dinheiro

envolvido no processo de produção.

Vantagem em valor

Clientes não compram produtos, eles compram satisfação. (Axioma em Marketing).

Considerando o “mix” de produtos todas as empresas podem oferecer um produto

semelhante, ou seja, produtos “commodity”. Nesta condição, o preço é fundamental.

O serviço ao cliente significa diferenciar o produto. Daí a logística como vantagem

em valor.

9
Resumindo a logística integral e a vantagem competitiva :

Alta Líder Líder em

em Serviços
Vantagem em Valor

Serviços e Custos

Líder
Baixa

“Commodity” em
Custos

Baixa Alta

Vantagem em Produtividade

Em um mercado considerado competitivo, o sucesso da empresa está em caminhar

do quadrante “commodity” para o quadrante líder em serviços e custos. Neste
contexto estratégico, um bom gerenciamento da logística integral da empresa, pode
representar a vantagem competitiva no mercado.

10
Logística Integral e Supply Chain Management

Capítulo 2 : Conceitos Envolvidos

Professor : J. C. Ferrante

11
1. Logística Integral

A Logística Integral administra globalmente as operações da empresa, integrando as

atividades de Marketing, Vendas, Produção, Compras e Estoques , visando ao
atendimento ao cliente. O modelo proposto atua basicamente no fluxo de
informações dos clientes aos fornecedores e no fluxo físico dos fornecedores aos
clientes.

Várias técnicas foram desenvolvidas nos últimos tempos para administrar o fluxo de
materiais e produtos. Entre elas podemos citar :

MRP I : Materials Requirements Planning

MRP II : Manufacturing Resources Planning

JIT : Just in Time

KANBAN : Kanban

FMS : Flexible Manufacturing System

OPT : Optimize Production Technology

TOC : Theory of Constraint

ECR : Efficient Consumer Response

Independente das técnicas, o objetivo maior pode ser resumido como sendo :

“A redução do ciclo operacional da empresa para aumentar a flexibilidade e melhorar

o nível de atendimento ao cliente, reduzindo o custo total”.

O trinômio preço, qualidade e prazo, são fundamentais para a empresa participar em

um mercado competitivo. Portanto, o nível de atendimento ao cliente (Customer
Service Level - CSL) torna-se indispensável para a empresa.

A experiência tem demonstrado que um bom serviço ao cliente é um componente

imbatível num mercado competitivo.

12
A Logística Integral compreende todas as operações da empresa relacionadas com
o fluxo de materiais e produtos. Administra o fluxo de informações (planos de
vendas, produção, materiais, compras e estoques) e o fluxo físico (recebimento,
estocagem, produção, vendas, transportes e entregas).

O nível dos estoques, a confiabilidade de entregas, a eficiência do processo

produtivo e o nível de atendimento ao cliente, são produtos derivados destas
atividades. O fluxo de caixa, o giro do capital e o lucro líquido são os resultados
finais de um bom gerenciamento da logística integral.

Ao longo dos anos, pouca atenção tem sido dada à logística em função do enfoque
departamental. Todavia, a maximização das partes não implica na maximização do
todo. Hoje, no mercado extremamente competitivo em que vivemos, há necessidade
do enfoque global e sistêmico dos processos básicos da empresa e a logística
integral está sendo vista como tarefa fundamental e todas as atenções estão sendo
voltadas à administração do fluxo de materiais e produtos, do fornecedor ao cliente
final.

Um Pouco do Conceito

Diferentes autores atribuem diferentes origens à palavra logística. Alguns afirmam

que ela vem do verbo francês loger (acomodar, alojar). Outros dizem que ela é
derivada da palavra grega logos (razão) e que significa “a arte de calcular” ou “a
manipulação dos detalhes de uma operação”.

A palavra logística é freqüentemente associada às operações militares. Ela define o

movimento de homens, máquinas e suprimentos durante a guerra. Dentro das
empresas, este termo é aplicado para distribuição física, localização, etc. Não é
normal usá-lo para outras atividades. O que encontramos dentro das empresas são
termos, tais como :

gerenciamento de materiais.

gerenciamento de estoques.

planejamento de vendas e de produção.

controle de estoques.

distribuição e transportes.

outros.

Estes termos são limitantes, fazem parte da estrutura departamental em que as

empresas são organizadas. Esta forma de organização permite o controle dos
resultados por departamento e a cobrança destes resultados gera a maximização
das partes e, dessa forma, o todo fica comprometido.

Assim sendo, podemos definir a logística através de vários autores e várias

maneiras :

13
“A logística integral é o planejamento e o controle total do fluxo de informação e do
fluxo físico, integrando todas as atividades, com o objetivo de aumentar o nível de
atendimento ao cliente com o menor volume de recursos envolvidos na cadeia
produtiva”. (J. C. Ferrante).

“A logística é a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos desde a fonte até

o usuário final”. (Ronald H. Ballou).

“A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação

e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de
informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de
modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento
dos pedidos a baixo custo”. (Martin Christopher).

“A Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e

armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias primas, estoque em processo,
produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem ao ponto de
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos dos clientes”. (Council of
Logistics Management).

2. O Fluxo Logístico.

CLIENTES

Mercado Customer Service Level Mercado

Plano de Vendas Sales Planning Reliability Vendas

Estoques Stock Ratio Estoques

Plano de Produção Factory Delivery Reliability Produção

Plano de Necessidade Stock Ratio Estoques

Compras Supply Delivery Reliability Recebimento

FORNECEDORES

14
A Análise do Fluxo Físico versus Fluxo de Caixa

A figura abaixo visa a demonstrar o volume de dinheiro envolvido no fluxo físico de

materiais e produtos dentro das empresas.

Compra Venda Cobrança

de do da
Matéria Prima Produto Duplicata

Prazo Médio de Produção Prazo Médio de Vendas

85 dias 35 dias

0 25 85 120

Prazo Médio
de Compras
25 dias

Pagamento
da
Duplicata
Fluxo de Caixa
95 dias

Pagamento Recebimento

Um dos objetivos da área de compras é aumentar o prazo médio de pagamento,

normalmente difícil com os fornecedores.

Um dos objetivos da área de vendas é reduzir o prazo médio de recebimento,

normalmente difícil com os clientes.

Todavia, independentemente do aumento de um e da redução do outro, quando os

dois períodos, de pagamento e de recebimento, respectivamente, forem iguais, o
fluxo de caixa é exatamente o período médio de produção.

Considerando o período médio de produção como sendo o fluxo físico do fornecedor

até o cliente final, toda e qualquer redução desse período significa redução no fluxo
de caixa da empresa.

Portanto, melhorias na logística integral significam um grande retorno para a

empresa, para os seus fornecedores e para seus clientes, ou seja, o bom
gerenciamento da cadeia produtiva pode ser considerado como uma vantagem
diferencial competitiva no mercado.

15
3. O Modelo de Gestão do Resultado Logístico

Abaixo estamos propondo um típico modelo de gestão de resultado logístico :

Modelo
de
Controle

Planejamento

Produção
Modelo

Modelo
de

de
Modelo
de
Controle

O Modelo de Controle

O modelo de controle consiste num conjunto de indicadores de desempenho

financeiros e operacionais para avaliar o resultado da logística integral da empresa.

O Modelo de Planejamento

O modelo de planejamento refere-se ao fluxo de Informação da logística integral e

compreende basicamente : o planejamento das vendas, o planejamento de
produção, o planejamento dos estoques e o planejamento das compras.

O Modelo de Produção

O modelo de produção refere-se ao fluxo físico da logística integral e compreende

basicamente : o recebimento dos materiais, a estocagem dos materiais, a produção
dos produtos, a venda dos produtos e a entrega dos produtos.

O Modelo de Gestão de Resultado

O modelo de gestão de resultado é uma metodologia de planejamento baseada no

conceito de fornecedores e clientes internos e externos, identificando os principais
processos da empresa. Basicamente ele responde a três perguntas: 1ª. Qual é o
resultado de cada processo ? 2ª. Quais são as metas de cada processo ? 3 ª. Qual é
o plano de ação de cada processo ?

16
4. A Missão do Gerenciamento Logístico

Após a análise do conceito de logística integral, torna-se claro que a missão do

gerenciamento logístico é :

"Planejar e coordenar todas as atividades necessárias para alcançar níveis

desejáveis dos serviços e qualidade ao custo mais baixo possível".

Portanto, a logística deve ser vista como o elo entre o mercado e a atividade
operacional da empresa. O raio de ação da logística estende-se sobre toda a
organização, do gerenciamento de matérias primas até a entrega do produto final.

5. O conceito de “supply chain management”

O conceito de “supply chain management” evoluiu a partir do conceito de logística

integral, que procurava integrar internamente à organização funções logísticas tais
como compras, transportes, fabricação, gestão de materiais e distribuição. Tal
evolução integra o fluxo de materiais e informações de todos os elos da cadeia
logística, partindo do fornecedor do fornecedor, passando pelo fornecedor direto,
pelo fabricante de bens de consumo, pelo distribuidor, pelo varejista e chegando ao
consumidor final. A gestão da cadeia como um todo remete-nos a uma série de
oportunidades de agregar mais valor ao consumidor final, seja por via de redução de
custos (despesas operacionais, estoques), seja por via de melhoria de serviço
(redução de falta de produto nas prateleiras, pós-venda), por via de aumento da
qualidade (substituição de matérias-primas) ou introdução de um novo valor ao
produto sem aumento de custo.

Tal fonte de oportunidades obriga-nos e leva-nos a pensar sobre a evolução do

pensamento logístico através de outros autores. Os professores John L. Kent Jr e
Daniel J. Flint estudaram a evolução do pensamento na área e apontaram cinco eras
ou etapas principais.

A primeira era é denominada “do campo ao mercado” e refere-se à economia agrária

predominante na época (início do século xx até década de 40). O grande foco era
nas questões de transporte para escoamento da produção agrícola.

De 1940 até 1960, a segunda era fez-se vigente com o nome de “funções
segmentadas”, sofrendo grande influência militar. O foco da logística estava ligada à
identificação dos aspectos de eficiência no fluxo de materiais, em especial, as
questões de armazenamento e transporte, tratadas de modo funcional ou
segmentado.

Na terceira era, chamada de “funções integradas”, de 1960 a 1970, surgia uma visão
integrada nas questões de logística, explorando questões como custo total e
abordagem de sistemas. É neste momento que a logística passa a ser vista como
um conjunto integrado de disciplinas tais como transportes, distribuição,
armazenagem, controle de estoque e manuseio de materiais.

17
De 1970 a meados de 1980, veio a era de “foco ao cliente”, com ênfase na aplicação
de métodos quantitativos às questões logísticas. O foco principal era nas questões
de produtividade e custos de estoques.

Finalmente, a quinta era, em vigor até os dias de hoje, recebe o título de “a logística
como elemento diferenciador”. Nesta era, a logística é identificada como a última
fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas,
permitindo o surgimento do conceito de “supply chain management”, como pano de
fundo da globalização e da tecnologia da informação.

Considerando esse aspecto, entendemos que a evolução da logística e da

organização industrial tem como referência dois momentos: o mundo pós-revolução
industrial, inspirado nos modelos que levaram à especialização funcional e o mundo
pós - revolução da informação dos dias atuais, que nos levam ao trabalho de
integração.

No mundo pós - revolução industrial, a demanda por produtos industrializados era

maior do que a oferta, de forma que houve um favorecimento natural à evolução do
modelo de logística “push”, na qual o fornecedor empurra mercadoria ao cliente.
Neste contexto, fazia sentido construir sistemas que priorizassem altos volumes de
produção, a especialização da mão-de-obra e as organizações funcionais, pois com
este modelo as empresas poderiam atingir resultados mais eficientes num contexto
de mercado onde todo o volume de produção era vendido e o desenvolvimento de
novos nichos de mercado não era uma prioridade.

Ao atingirmos a revolução da informação (mercado competitivo), o contexto de

mercado é bem diferente. A oferta é maior que a procura, a concorrência é muito
mais acirrada, novos nichos de mercado são desenvolvidos visando a atender os
desejos dos consumidores anteriormente inexplorados. O novo paradigma da
logística é baseado na construção do modelo “pull”, no qual o cliente puxa a
mercadoria que necessita, quando necessita e da forma de que necessita. Além
disto, com a própria revolução da informação, novas formas de gestão orientadas
por processos têm-se tornado cada vez mais praticáveis, de modo que as
organizações são desenhadas para gerar flexibilidade, com base em profissionais
multi-skill inseridos em processos integrados de trabalho.

Com isto, o “supply chain management” encontrou terreno fértil para ser
desenvolvido, pois, ao falar em processo integrado e busca contínua de
competitividade para fazer frente a uma forte concorrência, não resta outra
alternativa às empresas que não seja a de buscar a integração com os fornecedores
e clientes ao longo de toda a cadeia, até por que, no fundo, o cliente é o consumidor
final, e todos os envolvidos na cadeia de suprimentos deveriam trabalhar em torno
do objetivo comum de atender ao mesmo.

6. O que o negócio espera do “supply chain”

Dependendo da estratégia do negócio, a expectativa da organização com relação a

“supply chain” pode mudar de modo significativo. Marshal Fisher, por exemplo, criou
um “framework” simples mas bastante interessante para ajudar o profissional de
supply chain a traduzir a estratégia do negócio em uma estratégia de supply chain.

18
Basicamente, ele começa o exercício com uma pergunta: “O produto com o qual
lidamos é funcional ou inovativo?”.

Na tabela a seguir, classificamos produto funcional e inovativo, segundo Fisher:

Especificação Funcional Inovativo

Aspectos da Demanda Previsível Imprevisível

Ciclo de Vida do Produto Mais de 2 anos De 3 meses a 1 ano

Margem de Contribuição 5 % a 20 % 20 % a 60 %

Variedade de Produtos Baixa Alta

Erro na Estimativa
(comprometimento dos 10 % 40 % a 100 %
recursos)
Índice de Falta de
1%a2% 10 % a 40 %
Produtos

Desconto de Fim de
0% 10 % a 25 %
Promoção

“Lead Time” Requerido 6 meses a 1 ano 1 dia a 2 semanas

Como exemplo de produto funcional o autor cita as Sopas Campbell, cujos produtos
apresentam um nível de demanda com uma curva de sazonalidade relativamente
conhecida (o seu consumo é maior no inverno americano), com portfolio
relativamente pequeno.

Por outro lado, cita um fabricante de roupas esportivas como exemplo de produto
inovativo, que é obrigado a relançar modelos a cada estação.

O autor sustenta que os dois extremos opostos requerem tratamentos de “supply

chain” diversos. Os produtos funcionais requereriam um processo fisicamente
eficiente. Já produtos inovativos requereriam um processo sensitivo ao mercado.

19
Diferenças entre processos de “supply chain” :

Processo
Especificação Fisicamente
Eficiente
Suprir demanda previsível
Objetivo primário de forma eficiente ao
menor custo possível
Manter altos índices de
Foco da manufatura
utilização
Gerar alto giro e minimizar
Estratégia de estoque inventário ao longo da
cadeia
Reduzir “lead time” ao
Foco de “lead time” máximo sem aumentar
custos
Método de escolha de Com base em custo e
fornecedores qualidade
Estratégia de
Maximizar “performance”
desenvolvimento de
e minimizar custos
produto
Processo
Sensitivo ao
Mercado
Responder rapidamente à
demanda imprevisível
minimizando a falta de
estoque e inventário
obsoleto
Desenvolver capacidade
extra
Desenvolver significativos
estoques de componentes
e produto acabado
Investir agressivamente
em formas de reduzir
“lead times”
Com base em velocidade,
flexibilidade e qualidade
Usar desenvolvimento
modular de forma a
postergar a diferenciação
tanto quanto possível

Em suma, Fisher entende que o processo fisicamente eficiente (“supply chain

eficiente”) se adapta a produtos funcionais, enquanto que processos sensitivos ao
mercado (“supply chain de resposta rápida”) são adequados a produtos inovativos.

Da mesma forma que ao definir uma estratégia do negócio, se faz um “trade-off”, ou

seja, uma escolha que orienta a companhia a abdicar de determinadas alternativas
de comportamento, definir um modelo de “supply chain” também implica em “trade-
offs”. Quando trabalhamos com produtos inovativos devemos entender que, por
exemplo, desenvolver um fornecedor de baixo custo pode não ser a melhor
alternativa para o negócio caso ele não seja capaz de atender com um nível de
velocidade e flexibilidade que permita garantir que o “supply chain” atenda a próxima
temporada em tempo hábil, de acordo com os planos de marketing. Por outro lado,
investir agressivamente em redução de “lead – time” pode não ser adequado num
contexto de produtos funcionais, onde a demanda é relativamente previsível e, por
isto, podem-se desenvolver métodos mais baratos para garantir que o cliente seja
atendido de forma rápida. No fundo, o modelo de Fisher é uma matriz de
adequação como segue:

Especificação Produtos Funcionais Produtos Inovativos

“Supply chain” eficiente Adequado Inadequado

“Supply chain” de
Inadequado Adequado
resposta rápida

20
Neste ponto, é interessante lembrar das estratégias genéricas de Porter: Custo,
diferenciação e enfoque. Existem autores que dizem que no fundo só existem duas
estratégias genéricas. Enfoque, na verdade, seria uma combinação adequada de
custo e diferenciação que visa a atender um grupo específico de clientes de forma a
maximizar a entrega de valor para os mesmos.

Aceitando esta tese, restam duas estratégias genéricas básicas: custo e

diferenciação. Será que não podemos imaginar que para uma empresa cuja
estratégia é baseada em custo, aplica-se um “supply chain” eficiente? Sim! O
“supply chain” eficiente de Fisher é otimizador de custos por excelência, deixando
outras prioridades como flexibilidade e velocidade para segundo plano. E para uma
estratégia de diferenciação, será que um “supply chain” de resposta rápida é
aplicável? Certamente que sim! Ao priorizar a flexibilidade e a resposta rápida, este
tipo de “supply chain” permite levar ao mercado produtos inovadores e de curto ciclo
de vida, ou seja, produtos capazes de suportar uma estratégia de diferenciação!

Mesclando as idéias de Porter e Fisher, podemos assumir uma matriz que liga a
estratégia do negócio com a estratégia de “supply chain”, tal como a seguir:

Estratégia de
Especificação Estratégia de Custo
Diferenciação

“Supply chain” eficiente Adequado Inadequado

“Supply chain” de
Inadequado Adequado
resposta rápida

Na prática encontramos produtos que de alguma forma transitam entre o status de

funcionais e inovativos, ou estratégias de negócio que não sejam claramente
orientadas a custos ou diferenciação, como pode ser o caso da estratégia de
enfoque, ou de empresas que tentem atender duas estratégias genéricas
simultaneamente, o que obriga a cada um avaliar até que ponto devemos
estabelecer um “supply chain” eficiente ou de resposta rápida. Talvez, neste caso,
deva-se buscar um modelo híbrido que se adapte ao contexto específico de
demanda. Ou, ainda, conviver com os dois modelos simultaneamente, o que
significa dizer, segmentar o negócio segundo os diversos tipos de “supply chain” que
devem ser desenvolvidos para atenderem os seus objetivos.

A Andersen Consulting desenvolveu uma metodologia orientada para varejistas que

desejam ingressar no mundo do “supply chain pull”, ou seja, do “supply chain” que
trabalha para atender a demanda e não para forjá-la. O nome da metodologia é LDB
(Logistically Distinct Business - Negócios Logisticamente Distintos). A análise LDB
tem por objetivo permitir ao varejista entender melhor seu negócio de forma que ele
possa alinhar processos - chave e implementar de forma correta um “supply chain”
integrado. De forma bastante resumida, o processo consiste em:

21
1 : segmentar os produtos do ponto de vista de demanda: básicos (de demanda
constante), promocionais, sazonais, edições limitadas, edições de temporada, de
pico e outros.

2 : segmentar os produtos do ponto de vista de “supply chain”: “lead-times” curtos ou

longos, produtos domésticos ou importados, abastecidos por centro de distribuição,
fábrica, “home-delivery”, produtos feitos sob encomenda, e outros.

3 : cada segmento de demanda combinado a um segmento de “supply”, resulta em

um LDB. Tendo mapeado todos os LDB´s, é importante quantificar a incidência de
cada um deles no negócio como um todo.

4 : estabelecer políticas e processos de metodologia de estimativa, de compras, de

inventário e de “merchandising” para cada LDB.

5 : uma vez estabelecida a política e os processos para cada LDB, desenhar fluxos
logísticos para atender à demanda dos consumidores de forma eficiente do ponto de
vista de custo.

Apesar de ser uma metodologia originalmente voltada para varejistas, a LDB pode
ser extrapolada para qualquer operação, desde que sejam feitos os devidos ajustes.
A grande qualidade desta metodologia, é que ela atenta para a necessidade de
reconhecer a diversidade do negócio, e seu impacto na atividade logística. Se
formos traduzir o modelo LDB na linguagem do modelo de Fisher, diríamos que os
produtos básicos precisam de um “supply chain” eficiente, enquanto que os produtos
de demanda não constante, precisam de um “supply chain” de resposta rápida.

Portanto, nas organizações que convivem com os dois tipos de produtos (funcionais
e inovativos), deveriam ser criadas em paralelo estratégias de “supply chain”
específicas para atender a cada tipo de produto.

Esta forma de operar, com dois tipos de “supply chain” pode parecer confusa e pode
confundir o foco da organização, mas ela nada mais é do que uma mera
conseqüência de uma estratégia de negócio que transita entre as estratégias
genéricas de custo e diferenciação. Se quisermos optar por uma única estratégia de
“supply chain”, devemos optar antes por uma única estratégia de negócio.

22
Logística Integral e Supply Chain Management

Capítulo 3 : A Dimensão do Serviço Ao Cliente

Professor : J. C. Ferrante

23
1. O que é o Serviço ao Cliente

O assunto serviço ao cliente tem ganho cada vez mais importância dentro das
empresas. Todavia, vemos que, na prática, muitas companhias têm pontos de vista
diferentes sobre o assunto. Para avaliarmos este aspecto, vamos analisar um estudo
feito por LaLonde e Zinszer (Customer Service : Meaning and Measurement 1976.)

Definições Típicas de Serviço ao Cliente

Todas as atividades necessárias para receber, processar, entregar e faturar os

pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em que
houve falha.

Pontualidade e confiabilidade na entrega de produtos, de acordo com a expectativa

do cliente.

Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um

acompanhamento cuidadoso e resposta às perguntas, incluindo o envio pontual da
fatura.

Estas definições têm em comum a relação entre comprador e vendedor. Ainda

neste mesmo estudo, o serviço ao cliente pode ser examinado sob três aspectos :

1 . elementos da pré - transação.

2 . elementos da transação.

3 . elementos da pós - transação.

Elementos da pré - transação

Política formal de serviço ao cliente.

Acessibilidade.

Estrutura organizacional.

Flexibilidade do sistema

Elementos da transação

Ciclo do pedido.

Disponibilidade de estoque.

Taxa de cumprimento do pedido.

Informações sobre a posição do pedido.

24
Elementos da pós - transação

Disponibilidade de peças de reposição.

Tempo de atendimento de chamada.

Rastreabilidade do produto.

Queixas e reclamações do cliente.

A confiabilidade da entrega emergiu como o principal elemento para o atendimento

ao cliente. Prova disto é um estudo recente do National Economic Development
Council feito para examinar a experiência de companhias selecionadas pela Nissan
para a sua nova fábrica na Inglaterra. Vejamos a percepção dos fornecedores
quanto aos critérios de compra da Nissan.

Aspectos % de Respostas
1. Qualidade 94 %
2. Confiabilidade da entrega 92 %
3. Compromisso com a melhoria contínua 89 %
4. Tecnologia 86 %
5. Flexibilidade / respostas rápidas 78 %
6. Orientação para o cliente 76 %
7. Preço 71 %
8. Bom marketing / publicidade 38 %

2. O Serviço ao Cliente e a Retenção do Cliente

Theodore Levitt (Pensador em Marketing) já disse : “As pessoas não compram

produtos, elas compram benefícios”. A dimensão da oferta proporciona valor para o
cliente.

Uma das definições clássicas de Marketing diz que seu objetivo é : Ganhar e reter
clientes. A importância da conservação do cliente é realçada pelo conceito de “valor
perpétuo” de um cliente.

O valor perpétuo de um cliente pode ser calculado como sendo o valor médio das
transações, multiplicado pela freqüência anual de compras e multiplicado pela
expectativa de vida do cliente.

A medição simples da retenção do cliente pode ser feita com a seguinte pergunta :

Quantos dos clientes que tínhamos há 12 meses ainda temos hoje ?

25
a)

Clientes
novos

Clientes
mantidos

No de clientes
No de clientes hoje
12 meses atrás

b)

Valor das compras Valor das compras

12 meses atrás pelos clientes mantidos

3. Estabelecimento dos Padrões de Serviços

Claro está que o serviço ao cliente deve ser encarado do ponto de vista do cliente e
não do ponto de vista da empresa.

Portanto, a 1ª pergunta é : Em relação ao serviço o que é importante para o cliente ?

Em função da resposta poderemos ter padrões de serviço por grupos de clientes.

Assim, podemos avaliar os possíveis elementos do serviço ao cliente :

• ciclo do pedido

• disponibilidade de estoque

• restrições de tamanho do pedido

26
• facilidade de colocação do pedido

• freqüência de entregas

• confiabilidade de entrega

• qualidade da documentação

• procedimentos para reclamações

• pedidos entregues completos

• suporte técnico

• informação sobre a posição do pedido

Resumindo, é possível medir o serviço de atendimento ao cliente juntando dois

elementos : confiabilidade de entregas e pedidos entregues completos.

Assim, torna-se uma medida chamada pontualidade de entregas. A pontualidade de

entregas pode ser definida como sendo o total de pedidos entregues completos, na
data especificada pelo cliente, dividido pelo total de pedidos entregues, num
determinado período de tempo.

27
Logística Integral e Supply Chain Management

Capítulo 4 : Os Custos Logísticos

Professor : J. C. Ferrante

28
1. Introdução

Após um século ou mais de confiança nos métodos tradicionais de contabilidade de

custos, apesar do fornecimento de uma visão freqüentemente duvidosa da
lucratividade, os gestores operacionais começam agora a questionar a conveniência
destes métodos. A estrutura de contabilidade, ainda em uso pela grande maioria das
empresas hoje, confia em métodos arbitrários para alocação de custos indiretos e,
portanto, geralmente distorce a lucratividade por produto e por cliente. Os métodos
tradicionais da contabilidade de custos são, na maior parte das vezes, inadequados
para análise da lucratividade, porque eles foram originalmente inventados para
medir os custos dos produtos.

Uma vez que a logística integral é um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo
de integrar recursos ao longo de todo o trajeto dos fornecedores até o cliente final, é
desejável que se tenha um meio de avaliar os custos e o desempenho deste fluxo
físico de materiais e produtos.

Para justificar esta linha crítica à metodologia de custos, devemos desenvolver o

seguinte raciocínio :

Vamos dividir o período de tempo em dois grandes períodos denominados de antes

e hoje.

Antes

O preço de venda de um produto era formado pelo preço de custo do produto mais
uma determinada porcentagem de lucro.

O preço de custo era formado por um grupo de fatores de produção que pertenciam
diretamente ao produto em questão, os quais, eram denominados de custos
variáveis. Mais um outro grupo de fatores de produção que não pertenciam somente
ao produto em questão, e sim, pertenciam a todos os produtos da empresa, os
quais, eram denominados de custos fixos. Através de uma fórmula qualquer de
rateio, os custos fixos eram rateados e somados aos custos variáveis e chegava-se
ao preço de custo do produto em questão.

Neste período de tempo, a parcela de custos fixos, em termos proporcionais, era

muito pequena em relação à parcela dos custos variáveis. Portanto, o rateio de uma
parcela pequena em uma parcela relativamente grande não influenciava muita a
composição do custo total unitário do produto.

Hoje

Atualmente, considerando o aumento do grau de competição nos diferentes

segmentos, o preço de venda de um produto começa a ser formado pelo mercado.

Admitindo que o preço de venda de um produto seja definido pelo mercado, algumas
empresas, consideradas de ponta no mercado, estão pensando da seguinte forma :

29
"Se, antes, havia necessidade do preço de custo para formatar o preço de venda e,
hoje, o preço de venda é definido pelo mercado, portanto, não há mais necessidade
da formulação do preço de custo dos produtos dentro das empresas".

A linha de raciocínio desenvolvida por estas empresas está sendo considerada

muito polêmica, pois é normal e aceito pela grande maioria que uma empresa é mais
sadia financeiramente quanto menor for o seu custo. Agora, não existindo mais o
chamado preço de custo dos produtos, como saber o resultado da empresa? Como
saber se a empresa está ganhando ou perdendo dinheiro? Como avaliar a empresa
em termos de lucro, ou seja, receita menos o custo?

Entretanto, existem muitas outras empresas, aliás, a grande maioria, pensando de

uma forma menos polêmica. A grande maioria está pensando da seguinte forma :
Considerando que o segmento de mercado, no qual atuamos, seja competitivo,
admitimos que o preço de venda seja definido pelo mercado. Todavia, necessitamos
do preço de custo dos produtos para sabermos o resultado das empresas. Assim
sendo, do preço de venda definido pelo mercado, subtraímos o preço de custo do
produto e sabemos se a empresa está tendo lucro ou prejuízo.

O preço de custo do produto, hoje, é feito da mesma forma como era feito
anteriormente, ou seja, rateando a parcela dos custos fixos que pertence à empresa
e somando à parcela dos custos variáveis que pertence ao produto.

Todavia, atualmente, em função da evolução das técnicas de marketing, da

evolução e da modernização da tecnologia, da evolução e do crescimento da
informática, da evolução e modernização das técnicas de gestão, entre muitas
outras, em termos proporcionais, a parcela dos custos fixos pesa tanto quanto ou
mais do que a parcela dos custos variáveis. Isto implica dizer que, rateando uma
parcela grande sobre uma parcela também grande, invariavelmente há uma
distorção na formação do custo unitário dos produtos. Com isso, as decisões ao
nível operacional ficam bastante complicadas.

Muitas empresas continuam aplicando os conceitos tradicionais de apuração de

custos e desempenho que se aplicavam no tempo em que a mão-de-obra direta era
importante componente do custo do produto e a atividade de compras se centrava
na troca freqüente de um fornecedor pelo outro, para comprar pelo menor preço
possível.

Empresas envolvidas na implementação de novos modelos logísticos já

reconheceram há bastante tempo que os métodos tradicionais de contabilização não
fornecem o tipo de informação necessária para operacionalizar o fluxo físico de
materiais e produtos do fornecedor ao cliente final e a tomada de decisões
estratégicas. Numa análise retrospectiva, a maioria agora enxerga que muitas
deficiências dos métodos usados se deviam a métodos inadequados de produção.
Agora que novos métodos fabris estão sendo implementados, a necessidade de
sistemas correspondentes de gerenciamento de custos vai-se tornando mais
necessário, não só para medir adequadamente os custos dos produtos como
também para a tomada de decisão com maior segurança e maior rapidez.

30
Os melhores sistemas de custos atuais calculam os elementos de custo até o
derradeiro nível de particularidade, sumarizando-os depois por produtos. Os
resultados raramente apresentam utilidade para a tomada de decisões empresariais.
Eis alguns dos problemas:

1. grandes dispêndios na operação do negócio não são considerados integrantes

dos custos dos produtos. Por exemplo, custos de engenharia, de vendas,
administrativos e gerais superam, com freqüência, em muitas vezes o custo teórico
dos produtos.

2. muitos dos custos de despesas gerais de fabricação são alocados a operações

que apenas por alguns poucos instantes poderiam representar uma base para tal.
De fato, nas operações do dia-a-dia, a base nem sempre reflete a verdadeira área a
beneficiar - se do custo contraído.

3. padrões de mão-de-obra direta constituem normalmente a base dos custos de

mão-de-obra aos quais as despesas gerais de fabricação se aplicam. No entanto,
padrões raramente se aproximam do custo real de mão-de-obra contraído. Além
disso, a mão-de-obra direta por representar apenas 5 a 10% do custo de fabricação,
pode-se questionar se as despesas gerais devem ser rateadas por esta base
pequena e inexata.

4. custos de depreciação raramente refletem a verdadeira redução do valor do bem,

considerando-se sua vida útil real. A maioria das máquinas é utilizável por 20 ou
mais anos, sobretudo se um programa de manutenção preventiva prevê a
recuperação periódica, além de modificações de baixo custo para atualizar suas
capacidades básicas.

5. a apuração da eficiência da mão-de-obra direta, como é feita, encoraja a gerência

a manter funcionários e máquinas ocupados, em vez de eliminar custos e bens
desnecessários. Nas fábricas norte-americanas, a apuração da eficiência da mão-
de-obra constitui uma das maiores contribuições para o declínio da base industrial
do país. Aproximadamente 75% dos dispêndios de contabilização e processamento
de dados visam a controlar a mão-de-obra direta, que, conforme já observamos,
constitui atualmente apenas 5 a 10% do custo de fabricação dos bens vendidos
naquele país e 2 a 5% do preço de venda. Além disso, a apuração da eficiência da
mão-de-obra faz com que supervisores e empregados da fábrica procurem maneiras
de “burlar o sistema”, por exemplo, informando a mais as quantidades produzidas, e
a menos o tempo gasto na produção e fazendo itens defeituosos passarem por
satisfatórios.

31
6. a preocupação da gerência com os estoques centra-se nos dados do balancete
ou balanço e, muitas vezes, se limita a eles. Os custos variáveis e diretos de
manutenção de estoques geralmente não são incluídos na declaração de renda
como componente do custo de fabricação. Os cálculos dos custos dos produtos,
portanto, costumam ignorar os custos de estocagem de vários produtos.

7. as finalidades atribuídas com maior freqüência aos cálculos dos custos dos
produtos consistem em avaliar estoques, determinar preços e tomar decisões quanto
à mudança da linha de produtos. No entanto, é raro achar uma empresa cujos
preços dos produtos se aproximem de alguma fórmula de custos - quer dizer, onde o
preço de venda dos produtos represente um percentual padrão do seu custo. O
mercado e a competição são fatores bem mais importantes na fixação dos preços do
que o custo dos produtos.

Atualmente, temos visto o surgimento de outras alternativas na direção do custo e

também na direção de uma outra forma de avaliar os resultados de uma empresa.

As companhias de vanguarda estão no processo de implementação dos primeiros

sistemas de gerenciamento de custos da nova geração que substituirão as relíquias
que estão sendo utilizadas desde o limiar do século.

Empresas com modelos logísticos mais avançados demonstram um enfoque

agressivo na solução do dilema do custo dos produtos. Antes de tudo, procedem
eles à redução dos custos, com ênfase especial em seus elementos mais
significativos, inclusive aqueles não considerados custos diretos de fabricação. Em
segundo lugar, eles transferem, quando possível, os serviços de pessoal indireto e
de apoio para a estrutura de órgãos em minifábricas orientadas para os produtos.
Desta forma, os custos reais dos serviços já não precisam mais ser alocados ou
rateados, ou seja, os serviços passam para a responsabilidade direta do
responsável pela minifábrica, sendo debitados a ele. Outros custos, tradicionalmente
alocados à área, também passam a ser mais bem controlado, possibilitando debitar
os custos reais à respectiva minifábrica. Serviços de infra-estrutura, manutenção da
instalação e a depreciação de máquinas e equipamentos são alguns exemplos.
Convém esclarecer um pouco melhor o termo minifábrica: minifábrica é o conceito
de produção denominado de linha completa de produção de uma família de
produtos, ou seja, da matéria prima até o produto acabado.

Depois que os custos de despesas gerais forem focalizados e reduzidos ao mínimo,

as despesas restantes deixam de ser um problema fiscal tão grande.

Apesar de existirem numerosos métodos de rateio, conforme a indústria e o produto,

é importante que os contadores não se restrinjam ao rateio apenas pela mão-de-
obra direta, conforme infelizmente é a tradição no Ocidente.

32
No ambiente de fabricação do futuro, o novo sistema de gerenciamento de custos
deverá abranger:

1. novos métodos de alocação de custos das despesas e operações da empresa

que não possam ser focalizadas.

2. eliminação da administração baseada prioritariamente na apuração dos custos,

dando lugar a uma combinação melhorada de dados quantitativos / qualitativos e
informações de custos.

3. comparação dos custos correntes com as metas de melhoria.

4. destaque dos custos que não agregam valor ao produto.

5. novos métodos de tratamento da depreciação dos equipamentos, distribuindo

melhor a vida útil da máquina pela quantidade de produtos realmente produzidos.

6. simplificação do sistema em relação aos sistemas anteriores, com a redução

concomitante dos custos de contabilização e processamento de dados.

Existe, porém, o perigo de que a tradição de contabilidade de custos conduza a

empresa a sistemas ainda mais complexos, em vez de mais simples. Por exemplo,
perseguir o supra-sumo da contabilização, a saber, o custo real do produto, envolve
invariavelmente níveis cada vez mais detalhados. Fatores externos, como a
demanda do mercado, podem fazer - e de fato fazem - com que os custos reais
divirjam abruptamente do custo padrão. Resulta daí poder o mercado invalidar (e
isso de fato ocorre) imensos esforços despendidos no desenvolvimento de critérios
de decisão e planos operacionais baseados em custos padronizados e previsões de
demanda. Se o custo calculado não passa de um valor médio representativo,
pressupondo, por um lado, certo nível de demanda para o produto individual e, por
outro, um certo grau de utilização de equipamentos e instalação para uma família de
produtos, ou até todos os produtos, a gerência deveria minimizar o detalhe e,
portanto, o esforço e custo para se chegar ao custo aproximado.

Os contadores de custos costumam exagerar o risco de tomar decisões erradas com

base em informações enganadoras sobre custos. O exemplo clássico é a decisão
entre adquirir um item ou fabricá-lo numa máquina nova e cara sobrecarregada de
um montante irrealista de despesas gerais. Na realidade, os gerentes da maioria das
empresas sabem muito bem avaliar a dimensão econômica real. Isso é, reduzir o
trabalho realizado pela máquina não irá diminuir os custos de despesas gerais,
razão pela qual a comparação direta entre o preço de compra e o custo de
fabricação carece de sentido.

33
Nas novas e pequenas minifábricas dedicadas por famílias de produtos, torna-se até
mais fácil para o gerente operacional compreender a real dimensão econômica da
operação.

Na maioria das empresas, mesmo um sistema moderno básico de contabilidade de

custos ainda vai levar anos para se concretizar. Via de regra, atribui-se à falta de
automação a baixa produtividade da fábrica; no entanto, o verdadeiro problema
reside na complexidade de nossas fábricas. Mas, conforme demonstram os bem-
sucedidos sistemas existentes hoje em dia em ambientes fabris simplificados, as
questões tecnológicas e de sistemas podem ser resolvidas.

Algumas outras modalidades de custos estão surgindo no mercado no intuito de

melhorar a forma de custear os produtos. A chamada Teoria do Custo ABC (Activity
Based Costing), é um exemplo disto. Nesta teoria os processos são divididos por
atividades e cada uma delas e custeada. A prática, em alguns casos, tem
demonstrado que, depois de dividir e custear todas as atividades, as mesmas já se
alteraram significativamente.

Conforme visto em capítulos anteriores, a logística integral está sendo avaliada

como sendo um fluxo físico de materiais e produtos. Pode ser considerada como
sendo uma corrente do fornecedor até o cliente final e o modelo logístico é formado
pela integração dos fornecedores com a empresa e pela integração da empresa com
os clientes, ou seja, como um sistema. Vista dessa maneira, a logística lembra um
pouco a empresa como sendo um sistema conforme a teoria das restrições
desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt.

Considerando a logística como um sistema, parece ser interessante, ao invés de

caminharmos na direção dos custos logísticos, caminharmos na direção de medir
resultado logístico e olharmos um pouco o conceito do ganho, ou seja, o chamado
mundo do ganho ou contabilidade de ganhos.

2. O Conceito do Ganho ou Contabilidade de Ganhos - O Mundo do Ganho.

O conceito do ganho é baseado na chamada teoria das restrições de Goldratt.

Basicamente, Goldratt justifica que, para avaliar os resultados de uma empresa,
bastam 6 grandes indicadores

Ganho

O ganho refere-se a diferença entre o preço líquido de venda dos produtos para os
clientes e os gastos 100% variáveis, em função da produção dos produtos, também
ao preço líquido. Não tem rateio neste cálculo.

Equação Ganho = (P.V.) – (Gastos 100% variáveis).

Deve ser feito por produto, por família e por total.

34
Ativo Produtivo

É a valorização de todo o ativo produtivo da empresa, considerando : prédios,

máquinas, equipamentos, estoques, etc.

Despesa Operacional

Refere-se a todos os gastos para transformar o ativo produtivo em ganho. Todas as

despesas envolvidas na fabricação e comercialização dos produtos da empresa
como um todo, com exceção das despesas 100 % variáveis consideradas no cálculo
do ganho. Pode ser subdividida por grupos de contas.

Lucro Líquido

O lucro líquido é a diferença positiva do ganho total e a despesa operacional total.

Equação LL = (Total de Ganho) – (Total de DO) .

Produtividade Global

A produtividade global procura medir o desempenho da empresa como um todo em

função do negócio. É definida como sendo a divisão do ganho total pela despesa
operacional total.

Equação P.G. = Ganho / Despesa Operacional

Retorno sobre o Investimento

É o lucro líquido dividido pelo ativo produtivo.

Equação ROI = LL / AP

A pergunta que fica no momento é a seguinte : O conceito do ganho pode servir

somente para medir a performance da empresa e / ou o conceito do ganho pode
servir também para medir os custos logísticos ? Estas perguntas são muito
complexas para serem respondidas de uma forma simples. Devemos antes, estudar
melhor os chamados custos logísticos.

3. Custos Logísticos

Nos dias de hoje, muito se tem falado e escrito a respeito do que é custo logístico.
Existe uma bibliografia significativa no mercado sobre os custos logísticos. Todavia,
ainda não temos uma definição completa do assunto que possa ser utilizada na
prática. Os gestores operacionais ainda encontram muitas dúvidas em relação a
estes custos gerando um certo grau de desconforto para a tomada de decisão. Com
o intuito de esclarecer melhor as dúvidas existentes, abaixo mostramos algumas
tabelas a respeito dos chamados custos logísticos.

35
Tabela 1 : custos como porcentagem da receita de vendas.

Elementos País
De
Custo Reino
França Alemanha Holanda U.S.A
Unido
Transporte 2,43 5,81 1,44 2,65 2,92

Armazenagem 2,50 2,60 2,07 2,02 1,83

Entrada de
1,30 2,27 1,38 0,72 0,55
Pedido
Administração 0,65 0,65 0,32 0,27 0,39

Estoque 1,83 0,72 1,53 2,08 1,91

Total 8,71 12,05 6,74 7,74 7,60

Fonte : Christopher, Martin. Logística e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

Pioneira - São Paulo - 1.997

Tabela 2 : custos como porcentagem da receita de vendas.

Especificação %

Departamento de Suprimentos 1,3

Departamento de PCP 0,9

Departamento de Distribuição 3,2

Total 16,1

Fonte : Instituto de Manuseio de Materiais - IMAN - São Paulo

Um custo oculto da logística são os juros pagos pela manutenção dos estoques.
Uma vez que ele raramente é identificado separadamente pela maioria dos sistemas
de contabilidade gerencial. É claro que não são só os juros ou o custo do capital que
devem ser alocados na manutenção dos estoques. Devemos também considerar
outros custos, tais como, obsolescência e deterioração, seguro, perdas, controle
etc. Estima-se que, no total, o custo anual de manutenção do estoque chega a 25 %
do valor contábil do mesmo.

36
Outro ponto que nos chama atenção é com relação ao serviço ao cliente. Por
exemplo, quanto custa o não atendimento completo de um pedido, ou ainda, quanto
custa uma venda perdida, ou ainda, quanto custa um cliente não atendido?

Apenas com estas colocações, fica claro que o assunto custos logísticos ainda não
está totalmente desenvolvido.

Seria interessante que, considerando o conceito de logística integral como um fluxo

do fornecedor até o cliente final, o custo logístico deveria refletir o processo
completo de comprar, produzir, vender e entregar, ou seja, deveria refletir o fluxo
físico de materiais e produtos ao longo da cadeia produtiva da empresa.

Uma forma de custear o fluxo físico conforme o conceito de logística integral, seria o
custeio do processo completo através da teoria do custo ABC. Todavia, essa forma
de custear não nos parece adequada devido ao fato que o custo logístico deve servir
não só para controle mas também para decisão, ou seja, para medir o resultado do
gerenciamento logístico.

Na prática, os gestores operacionais, são defrontados com diferentes decisões a

todos os instantes. Decisões do tipo, compra ou não compra tais materiais, produz
ou não produz tais produtos, aumenta ou diminui alguns níveis de estoques, atende
ou não atende tais pedidos e clientes, faz ou não faz horas extras na produção, etc.
O que queremos dizer é que o custo logístico deveria servir de base para a tomada
destas decisões com um maior grau de conforto para os gestores operacionais.

Neste momento, cabe novamente a seguinte pergunta: O conceito do ganho pode

servir para medir a performance do gerenciamento logístico? No mundo do ganho
não falamos em custo mas sim em ganho para medir os resultados da empresa, e
como a logística refere-se ao fluxo físico de materiais e produtos ao longo da cadeia
produtiva, talvez possa nos ajudar a avaliar e decidir a performance da logística,
aliás, o que nos interessa.

Apenas para entendimento, a seguir demonstramos 3 exercícios de raciocínio para

medir o resultado do gerenciamento logístico considerando o conceito do ganho.

Na tabela 1 exemplificamos o resultado hipotético de uma empresa admitindo que

todas as despesas referentes ao fluxo logístico estão dentro do grupo das despesas
operacionais e que o estoque total está dentro do ativo produtivo. Todas as decisões
no gerenciamento do fluxo logístico devem ter como objetivo aumentar o ganho e/ou
reduzir o ativo produtivo e/ou reduzir as despesas operacionais.

Na tabela 2 exemplificamos o mix de produtos da empresa de maior ganho individual

e de maior ganho total. Todas as decisões no gerenciamento do fluxo logístico
devem ter como objetivo a venda do mix de produtos que traga o maior volume de
dinheiro para dentro da empresa como ganho.

Na tabela 3 exemplificamos o mix de clientes de maior ganho individual e de maior

ganho total. Todas as decisões no gerenciamento do fluxo logístico devem ter como
objetivo o mix de clientes que traga o maior volume de dinheiro para dentro da
empresa como ganho.

37
Tabela 1 : Performance da Empresa (ou da Logística Integral?)

Faturamento Líquido 100

Despesas 100 % Variáveis (insumos) 40
Ganho Total 60
Despesas Operacionais 50
Lucro Líquido 10
Ativo Produtivo 200
Retorno sobre Investimento 5%
Produtividade Global 1.20

Nota: Todos os custos logísticos estão em despesas operacionais e todos os

estoques estão no ativo produtivo.

Tabela 2 : Mix de Produtos de Maior Ganho Individual

Mix de Maior
Preço de Despesa 100 Ganho por
Produto Ganho
Venda % Variável Produto
Individual
1 100 80 20 2o

2 50 25 25 1o

3 30 15 15 3o

4 45 35 10 4o

Tabela 2 : Mix de Produtos de Maior Ganho Total

Venda Real
Ganho por Mix de Maior
Produto em Ganho Total
Produto Ganho Total
Quantidade
1 20 5.000 100.000 2o

2 25 2.000 50.000 3o

3 15 3.000 45.000 4o

4 10 12.000 120.000 1o

Nota : Não estamos considerando o ganho unitário no recurso restrição de

capacidade.

38
Tabela 3 : Mix de Clientes

Maior Ganho Individual.

Mix de Maior
Preço de Despesa 100 Ganho por
Cliente Ganho
Venda % Variável Cliente
Individual
A 100 80 20 2o

B 50 25 25 1o

C 30 15 15 3o

D 45 35 10 4o

Maior Ganho Total.

Venda Real
Ganho por Mix de Maior
Cliente em Ganho Total
Cliente Ganho Total
Quantidade
A 20 500 10.000 2o

B 25 200 5.000 3o

C 15 300 4.500 4o

D 10 1.200 12.000 1o

Nota : Não estamos considerando o ganho unitário no recurso restrição de

capacidade.

Resumindo, a pergunta que fica é a seguinte :

Será que estas 3 tabelas nos ajudam a gerenciar a logística integral como um
fluxo do fornecedor ao cliente final, ou seja, como um sistema?

39
Construindo um Experimento

Vamos começar com a pergunta que normalmente todo gerente reclama de não
poder responder devido à falta de informações.

A meta de empresa é ganhar mais dinheiro agora, assim como no futuro. Qual será
o lucro líquido da empresa no próximo trimestre? Esta não é uma das perguntas
mais importantes? Não, não queremos uma estimativa, queremos uma resposta com
precisão de, vamos dizer, mais ou menos dois centavos. Podemos responder a isto?
Não, não existe informação suficiente. Esta é a resposta normal.

O que nos impede de responder com exatidão qual será o lucro líquido do próximo
trimestre? Muitas coisas. Por exemplo, não conhecemos a confiabilidade das nossas
previsões de vendas. Nossos pedidos firmes não são exatamente firmes. Nossos
clientes têm a tendência de mudar suas mentes de tempos em tempos. O que
vamos fazer, processá-los?

Mas o problema não é apenas com informação de marketing. Também podemos ter
alguns problemas internamente. Ninguém garante que uma máquina não quebrará;
comumente, pode-se garantir que uma máquina deixará de funcionar. As únicas
dúvidas são qual máquina, quando e por quanto tempo? Nossos fornecedores não
são totalmente confiáveis, muitas vezes não entregam no prazo ou enviam as
quantidades erradas. Às vezes, toda uma entrega, quando chega, vem defeituosa.
Não sei quanto a você, mas nossa mão-de-obra não é totalmente confiável, temos
problemas de faltas. Temos refugos, parte devido ao processo, parte devido aos
trabalhadores. E nossos mestres não são totalmente disciplinados: dizemos a eles o
que fazer, eles sabem fazer muito melhor. A lista pode continuar, e continuar. É falta
de informação? Parece mais uma relação de reivindicações:
1.Os clientes mudam seus pedidos. 2. Fornecedores não confiáveis. 3. Máquinas
não confiáveis. 4. Mão-de-obra não treinada. 5. Administração indisciplinada.

Observando esta lista, existe algo que começa a nos preocupar. Todos conhecemos
o sinal de uma desculpa. O sinal de uma desculpa é: "é culpa de alguém". Você
observou o que é comum nesta relação? Sim, "algum outro responsável". Os
clientes, os fornecedores, as máquinas, a mão-de-obra... nós somos perfeitos, eles
devem ser os culpados. Você também não sente um cheiro estranho?...
Esta é uma lista de motivos do porque não podemos responder à pergunta: “qual
será o Lucro Líquido do próximo trimestre"? Ou é apenas uma lista de desculpas?

Esta é uma questão muito importante, porque quando revisamos a lista, observamos
que é um bom resumo dos esforços que estamos fazendo para melhorar nossa
empresa.

40
Estamos tentando aperfeiçoar nossas previsões de vendas. Grandes esforços são
feitos para melhorar as relações com nossos clientes e temos um longo programa
intitulado "Programa do Fornecedor". Como, para as máquinas, embarcamos
agressivamente na manutenção preventiva e também investimos pesadamente em
novos equipamentos para aperfeiçoar a contabilidade. Como, para os processos,
estamos treinando e retreinando cada trabalhador em métodos de controle
estatístico do processo. Etc... etc ... etc ...

Se a relação acima for apenas uma relação de desculpas e não a coisa real,
estamos enfrentando dois enormes problemas, não apenas um. O primeiro é que
estamos usando a falta de informação como desculpa e, portanto, talvez o motivo
por não ter informação suficiente seja simplesmente por não defini-la corretamente.
O segundo problema é o enfoque diverso que a empresa tomou para fazer os
melhoramentos. Poderia ser errôneo. Como testá-lo?

Talvez a melhor forma seja, mais uma vez, conduzir um experimento GEDANKEN*.
Vamos supor que nossos esforços atuais para melhorar tenham sucesso além de
nossos sonhos mais desenfreados. Vamos supor que atacamos cada item da lista e
tivemos espetacular sucesso. Nenhum dos problemas acima existe na nossa fábrica.
Agora temos o que alguns chamariam de fábrica perfeita. Tudo está consertado,
cada parte do dado é precisamente conhecida. Temos a informação? Sabemos
exatamente qual será o lucro líquido da nossa empresa no próximo trimestre?

Vamos descrever nossa fábrica perfeita. Vamos passar todos os dados que alguém
poderia pensar ser necessário. Na nossa fábrica, racionalizamos nossa linha de produtos
para que tenhamos apenas dois: vamos chamá-los de P e Q. Estes são produtos muito
bons e nossa mão-de-obra está muito bem treinada para produzi-los; o índice de defeitos
é zero, não PPM, zero.

Agora, o preço de venda. O preço de venda destes dois produtos é fixado até o último
centavo. Temos que superar a síndrome de que todo vendedor barganha com
diferentes clientes. Eles são disciplinados neste momento. Você pode imaginar este
mundo? O preço de venda para P é de US$ 90 por unidade e para Q um pouco mais,
de US$ 100 por unidade.

E quanto à previsão de vendas? Aqui uma grande surpresa é esperada. A previsão

não é mais uma estimativa. Ela é precisa até a última peça. Chamo a previsão de
"potencial de mercado". O potencial de mercado para P é de 100 unidades por
semana e, para Q, de apenas 50 unidades por semana. Vamos esclarecer o que
queremos dizer por potencial de mercado. Não é o que nos comprometemos a
entregar. Somos muito bons, não precisamos nos comprometer com nada. Estes
números representam o que o mercado comprará de nós, se apenas entregarmos.
*
Exercícios mentais ou experimentos Gedanken são experimentos nunca realizados na prática, você apenas pensa neles
(Gendanken significa pensar em alemão).

41
Naturalmente, no caso de P, tendo um potencial de mercado de 100 unidades por
semana, significa que se produzirmos mais de 100 unidades por semana, ficaremos
com os produtos acabados encalhados.

Agora, vamos observar os dados técnicos. O produto P é produzido montando uma

peça comprada e duas peças fabricadas internamente. Cada uma destas peças
fabricadas é processada, a partir de matéria-prima comprada, através de dois
processos distintos (ver Fig. I).

Observe, a mesma estrutura poderia descrever diferentes ambientes, tais como layout de
projeto do produto, um projeto ou mesmo um processo de decisão; tudo parece igual.
Temos que nos fixar a uma terminologia específica, caso contrário nada será claramente
entendido. Mas isto não significa que estamos necessariamente tratando apenas de um
ambiente de produção. O que estamos tentando descrever é o caso genérico de "usar os
recursos para preencher tarefas, a fim de alcançar um objetivo pré-determinado". Agora,
devemos ter um dado numérico. Isto certamente nos forçará a entrar numa terminologia
mais específica. Não obstante, não vamos nos esquecer de que este é um exemplo de
uma situação muito mais genérica.

P Q

$90/U $100/U
100U/Sem 50U/Sem

D D
15 min/U 5 min/U
Peça
Comprada
$5/U C C B
10 min/U 5 min/U 15 min/U

A B A
A
15 min/U 15 min/U 10 min/U
15 min/U

MPI MP2 MP3

$20/U $20/U $20/U

Fig.1. Nossa empresa artificial onde todas as incertezas foram removidas

Vamos assumir que o preço pago pela peça comprada seja de US$ 5 por unidade,
enquanto que o preço pago pela matéria-prima, em cada caso, seja de US$ 20 por
unidade. O primeiro material começa sua "jornada" pelo departamento A.

42
Ele poderia ser o engenheiro tipo A, o local A do armazém, o vendedor na região A,
o gerente nível A... Neste experimento, já que estamos falando sobre um ambiente
de produção, vamos usar a terminologia de um Recurso com habilidade A. Vamos
considerar que no Recurso A levamos 15 minutos para processar uma unidade.
Naturalmente, se estivéssemos num ambiente de processo, usaríamos toneladas ou
litros por hora ou, na engenharia, usaríamos dias ou semanas (e reze para que não
leve anos). O ambiente determina a terminologia. Aqui, estamos usando a
terminologia de minutos por unidade.

O primeiro processo do segundo material é realizado por outro tipo de Recurso, com
habilidade B, e leva exatamente o mesmo tempo: 15 minutos por unidade. O
segundo estágio de processamento de ambas as peças é feito por um terceiro tipo
de Recurso, com habilidade C. Ele gasta 10 minutos por unidade para fazer a
primeira peça, mas apenas 5 minutos por unidade para a segunda peça. Isto
naturalmente implica em que o Recurso, executando a habilidade C, não está
dedicado à produção de apenas um tipo de peça; mas é um Recurso multifuncional.
Você tem recursos de função múltipla? Não tem certeza? Você tem setup? Se a
resposta for sim, você tem recursos de função múltipla. No nosso caso, o setup é
zero. Somos tão bons que reduzimos todo o setup a zero, não para um segundo,
mas a zero.
A montagem é realizada por um Recurso D. Ele gasta 15 minutos para montar uma
unidade. Isto completa os dados para o produto P. Agora, vamos descrever o
produto Q.

O produto Q é montado a partir de apenas duas peças. Já que embarcamos na

tecnologia de grupo, estamos tentando usar o menor número possível de projetos.
Assim, Q é montado a partir da segunda peça de P e outra peça que é processada
na nossa fábrica, em dois passos distintos (ver Fig. 1). Naturalmente, esta será a
peça intermediária de uma peça comum para dois diferentes produtos, um caso
muito comum na indústria. No entanto, vamos esclarecê-lo. Para entregar um P e
um Q, são necessárias duas unidades da peça intermediária. Por que ressaltamos
isto? Porque, por exemplo, na engenharia de projeto, a mesma figura implicaria, que
precisamos projetar a peça intermediária apenas uma vez, embora seja necessária
para o projeto de P e Q. O ambiente comanda até a interpretação do diagrama de
Fluxo.

Agora vamos completar o dado. A matéria-prima da terceira peça é comprada pelo

mesmo preço das outras duas, US$ 20 por unidade. Seu primeiro estágio de
processamento é executado, digamos, pelo mesmo Recurso A que executou a
primeira peça. (Lançamos na fábrica um programa extensivo de treinamento de
"enriquecimento dos recursos"). Ele leva 10 minutos para processar uma unidade da
terceira peça.

43
O segundo processo é realizado pelo Recurso B, o mesmo que realizou o primeiro
estágio sobre a segunda peça, e foi dado a ele o mesmo tempo: 15 minutos por
unidade. A montagem é feita pelo mesmo Recurso D, mas, neste caso, ele leva
apenas 5 minutos para montar cada unidade.

Na nossa fábrica, existem recursos com quatro habilidades diferentes, A, B, C e D.

Mesmo passando por um extensivo treinamento rotativo, ainda temos quatro tipos
diferentes de recursos. Não acredito que chegaremos ao ponto onde todos serão
capazes de fazer tudo. Onde encontraremos o gênio que convencerá um torno a
também soldar? Mas, mesmo podendo fazê-lo, certamente não encontraremos
ninguém que convencerá o engenheiro-chefe a varrer o chão de um outro
departamento. Assim, mesmo na fábrica ideal, ainda temos habilidades diferentes.
Todos os que podiam ter sido treinados em outras atividades já o foram. Portanto,
não caia na armadilha de usar uma habilidade para todas as funções.

Agora a pergunta é: "quantos operários com cada habilidade temos?" Neste

momento, seremos realmente generosos. Não diremos que temos 17 operários A no
primeiro turno, e apenas 12 no segundo, mas, no sábado, o operário B pode, se
compensado pelo adicional de 27,945%, realizar o trabalho de ... Não, seremos
generosos. Vamos pegar o caso mais simples possível.
Na nossa fábrica, temos apenas um para A, um para B, um para C e um para D e
são totalmente não intercambiáveis: o de B não pode fazer o trabalho de A e o de A
não pode fazer o trabalho de B.

Por quanto tempo cada um destes recursos fica disponível na fábrica? Vamos
novamente pegar o caso mais simples. Vamos considerar que cada um dos recursos
fique disponível cinco dias por semana, oito horas por dia, sessenta minutos por
hora. Isto dá 2.400 minutos por semana. Nenhum absentismo, você notou? Nem
mesmo vão ao banheiro ou quebram.

O que mais está faltando? A despesa operacional. Vamos considerar que a despesa
operacional total da fábrica é de US$ 6.000 por semana. Talvez algum lembrete seja
útil. O que chamamos de despesa operacional? Estes US$ 6.000 incluem os salários
destes operários, seus benefícios, os salários da supervisão, do pessoal de vendas
da empresa e da gerência e o dinheiro que pagamos pela energia e aos bancos
pelos empréstimos. Tudo isto está incluído nos US$ 6.000. Mas o que não está
incluído?

Vamos repetir. O que não está incluído é o dinheiro pago a nossos fornecedores
pelos materiais e peças. Este dinheiro não é despesa operacional, é inventário. Se
queremos vender alguma coisa, teremos que comprar material. Quanto teremos que
pagar? Isto depende das quantidades que compramos. O preço por unidade já foi
dado para cada material. Mas lembre-se, este dinheiro é além dos US$ 6.000.

44
Tudo está dado. Tudo está preciso. Nenhuma desculpa. Portanto, vamos repetir a
pergunta original. Não exatamente, já que tudo está especificado por semana.
Vamos repetir da seguinte forma: "qual é o máximo lucro líquido (mínima perda) que
esta empresa é capaz de obter por semana"? Temos todos os dados disponíveis e
exatos. Temos a informação? Podemos responder à pergunta gerencial?

Recomendo muito que agora reserve um tempo para tentar solucionar este teste por
si mesmo, pois propiciará uma nova visão sobre o que intuitivamente chamamos de
informação; é muito diferente do uso comum desta palavra.

Notas :

1ª. Construindo um experimento foi extraído do livro “A Síndrome do Palheiro” de

Eliyahu M. Goldratt.

2ª. Solução do experimento em separado.

45
Logística Integral e Supply Chain Management

Capítulo 5 : Previsão de Vendas

Professor : J. C. Ferrante

46
1. Introdução

Em capítulos anteriores avaliamos o fluxo de informações da logística integral como

sendo o modelo de planejamento operacional da empresa. Este modelo de
planejamento considera o planejamento das vendas, a ponderação dos estoques
dos produtos acabados, o planejamento da produção dos produtos acabados, o
planejamento dos recursos produtivos para definição da capacidade de produção, o
planejamento dos materiais necessários à produção, a ponderação dos estoques
dos materiais e, finalmente, as compras dos materiais junto aos fornecedores.
Também em capítulos anteriores, avaliamos o fluxo de planejamento operacional
completo, baseado no conceito de MRP II, considerando todas as atividades
envolvidas desde o cliente até o fornecedor.

Como podemos notar, o ponto de partida do modelo de planejamento operacional da

empresa, é o chamado planejamento das vendas e/ou previsão das vendas. Apenas
relembrando o conceito de produtos de consumo e produtos sob pedido do capítulo
VI, produtos de consumo são aqueles produtos onde o tempo de produzir é maior
que o tempo de vender e, portanto, é necessário iniciar a produção antes da venda.
Para iniciar a produção antes da venda, a primeira pergunta que surge é : qual será
a venda? Daí, a necessidade da previsão de vendas.

Quando tratamos de previsão de vendas algumas considerações são necessárias. A

previsão de vendas pode ser feita por valores e quantidades por produto ou por
família de produtos. Pode ainda ser feita por nível de agregação de produtos,
considerando o horizonte de planejamento envolvido em curto, médio e longo
prazos. Tanto o horizonte de planejamento quanto o nível de agregação dos
produtos tem relação quanto à confiabilidade da previsão de vendas. Sabemos que
quanto maior o horizonte de planejamento maior será o erro nas previsões, ou seja,
menor será a confiabilidade. Por outro lado, considerando o nível de agregação dos
produtos, sabemos que quanto mais caminhamos para o nível mais baixo de
agregação menor será a confiabilidade na previsão de vendas e quanto mais
caminhamos para o mais alto nível de agregação maior será a confiabilidade da
previsão de vendas. Com relação ao nível de agregação de produtos, é necessário
consultar o capítulo "Gerenciamento Estratégico dos Prazos", para verificar a
confiabilidade das previsões de vendas nos diferentes níveis de agregação de
produtos.

No passado era comum que cada setor da empresa elaborasse a sua própria
previsão em função dos problemas de comunicação entre as partes. Atualmente,
para atingir a integração necessária da cadeia de suprimentos, todas as atividades
devem ser orientadas pelas mesmas previsões. Portanto, a área de logística está
sendo responsável pela previsão da vendas levando em consideração todas as
ações que estão sendo planejadas pelos outros setores da empresa. Como por
exemplo podemos citar as promoções que a área de marketing está planejando
realizar a fim de que as quantidades previstas estejam dentro da capacidade
produtiva ou se é necessário uma capacidade adicional. As pressões atuais por
redução dos estoques e os avanços da tecnologia de informação estão resultando
em maiores esforços para a integração do processo de previsão de vendas, não só
dentro da empresa, mas também em toda a cadeia de suprimentos.

47
Atualmente, as empresas estão desenvolvendo procedimentos de previsão
integrando as áreas de marketing, vendas, finanças, produção, compras, etc. A
logística está sendo a área responsável por isso, buscando também a integração
com os clientes e os fornecedores, ou seja, a integração da cadeia de suprimentos.

O processo de elaboração da previsão de vendas deve levar em consideração

alguns componentes importantes do planejamento. A base de dados, as técnicas
envolvidas, o sistema de controle, por exemplo, são componentes fundamentais
para uma boa confiabilidade na previsão de vendas.

O processo de elaboração da previsão de vendas inicia-se pela base de dados, o

qual, deve considerar o maior número possível de informações dos dados históricos
sobre os produtos, o volume das vendas, as promoções feitas nos períodos, a
entrada de novos produtos e a saída de produtos da linha. Devem ser incluídas na
base de dados outras informações, como a situação da economia, o comportamento
da concorrência e o máximo de informações sobre os clientes.

A técnica de previsão é a parte central do processo de elaboração da previsão de

vendas. Uma técnica de previsão consiste num cálculo matemático ou estatístico
para transformar parâmetros numéricos e dados históricos em quantidades
previstas. Convém salientar que, as técnicas por si só não são suficientes para
eliminar as incertezas no processo de elaboração das previsões no contexto
empresarial atual. As técnicas ajudam a melhorar a confiabilidade das previsões de
vendas, entretanto, é cada vez mais evidente que previsões acuradas necessitam da
integração das técnicas com sistemas apropriados de apoio às previsões.

Finalmente, o processo de elaboração da previsão de vendas deve considerar

também, o chamado sistema de controle. O sistema de controle deve ser capaz de
sinalizar de uma forma rápida e eficaz as tendências apresentadas na comparação
da realidade de vendas com as previsões elaboradas anteriormente. Deve ser ágil o
suficiente para dar o "feedback" necessário e completo para os responsáveis
envolvidos no processo.

A parte central do processo de elaboração da previsão de vendas, trata das técnicas

envolvidas. Com relação às técnicas podemos identificar as técnicas qualitativas e
as técnicas baseadas em séries temporais.

As técnicas qualitativas, são baseadas na experiência e no conhecimento

especializado. São utilizadas quando há pequena disponibilidade de dados
históricos e necessita da capacidade de julgamento do pessoal envolvido. Algumas
técnicas qualitativas utilizam pesquisas , reuniões, interpretação dos levantamentos
para se chegar nas conclusões necessárias. Já as técnicas baseadas em séries
temporais, são métodos estatísticos que usam dados históricos de vendas
representativos de relações e tendências estáveis.

Neste capítulo, trataremos das técnicas baseadas nas séries temporais

denominadas de: o método das médias móveis, o método das médias exponenciais
e o método dos mínimos quadrados.

48
2: O Método das Médias Móveis

2.1: Introdução

O método das médias móveis é uma técnica de previsão de vendas bastante

utilizada no mercado para produtos que apresentam uma sazonalidade marcante de
vendas. Esta técnica possibilita uma análise completa dos elementos ou
componentes de uma série temporal e permite identificar estes mesmos
componentes. Uma vez que estes componentes são identificados pode-se
perfeitamente extrapolar para o futuro. Em sendo assim, se está elaborando uma
previsão de vendas.

2.2: Conceito

O método das médias móveis é uma técnica aplicada a série temporal, a fim de
determinar quais os fatores que são responsáveis pela forma particular de uma
determinada série. Neste método uma série temporal apresenta quatro elementos ou
componentes, são eles:

A tendência,

O efeito sazonal,

A variação incidental,

A variação aleatória.

Cada componente será estudado particularmente e, através de exemplos será

possível quantificá-los algebricamente.

2.3: Os 4 Componentes

1º : Tendência

A tendência refere-se à direção geral, segundo a qual parece que o gráfico da série
temporal se desenvolve em determinado intervalo de tempo, geralmente longo. Uma
série de tempo apresenta uma tendência, se os números nela contidos mostram
uma tendência geral de crescer ou decrescer com o tempo. Se isto não é o caso,
isto é, se não há uma tendência geral nos números para o acréscimo ou decréscimo
com o tempo, a tendência é denominada de horizontal; se os números mostram uma
tendência de aumentar com o tempo, a tendência é denominada ascendente e,
finalmente, se os números mostram uma tendência de diminuir com o tempo, a
tendência é denominada de descendente. Nos últimos anos, o telefone celular de
um modo geral, tem se tornado cada vez mais popular e, se um dos fabricantes
deste produto for compilar uma série de tempos a partir dos números de vendas
trimestrais dos respectivos períodos, encontrará uma tendência crescente. No
entanto, considerando também os últimos anos, o disco de vinil tem se tornado cada
vez menos popular entre os consumidores de um modo geral. Claro está que, se os
fabricantes deste produto também compilassem uma série de tempos das suas
vendas trimestrais nos respectivos períodos iriam constatar uma tendência

49
decrescente. Normalmente, a tendência apresenta a forma linear. Todavia, existe a
tendência dada por curva. Para simplificar o raciocínio, limitaremos a nossa análise
e avaliação para o caso onde a tendência da série de tempos é linear.

Avaliação da Tendência

A avaliação ou a quantificação da tendência pode ser feita de várias maneiras.

Neste capítulo a avaliação da tendência será feita através das médias móveis de
ordem apropriada. Para se ter uma tendência bem definida costumeiramente adota-
se a média móvel de ordem 8 sendo a soma de 2 totais móveis de 4. Assim sendo, a
tendência é o total móvel 8 dividido por 8.

Determinação da Tendência Exemplo no 1

ANO VENDAS TM 4 TM 8 TE

I 10 - - -

II 20 - -
X - 4

100
III 50 205 25.6
105
IV 20 220 27.5
115
I 15 250 31.2
135
II 30 275 34.3
X - 3

140
III 70 285 35.6
145
IV 25 300 37.5
155
I 20 330 41.2
175
II 40 355 44.3
X - 2

180
III 90 365 45.6
185
IV 30 380 47.5
195
I 25 410 51.2
215
II 50 435 54.3
X - 1

220
III 110 - -

IV 35 - - -

50
2º : Efeito Sazonal

O efeito sazonal refere-se a padrões idênticos, ou quase idênticos, que uma série
temporal parece obedecer durante os mesmos meses de anos sucessivos ou os
mesmos anos de períodos sucessivos. O efeito sazonal de longo prazo chama-se
normalmente, variação por estação. Exemplos : 1. Demanda muito alta em uma loja
de departamento no mês de dezembro. 2. Demanda muito alta de agasalhos no
inverno.

Avaliação do Efeito Sazonal

Existem várias maneiras de avaliar o efeito sazonal. Nesta parte o efeito sazonal
será avaliado através da realidade da demanda com a tendência apropriada. Dessa
forma, o efeito sazonal torna-se desvio sazonal.

Desvio Sazonal.

É definido como sendo: Desvio Sazonal = Valor Real - Valor da Tendência. Quando
determinamos o desvio sazonal o fazemos para um intervalo de tempo na série
temporal. Todavia, quando da projeção da série temporal há necessidade de se
saber o desvio sazonal médio, para todos os intervalos de tempo e, por conseguinte,
aproveitaremos o conceito de desvio sazonal e definiremos o desvio sazonal médio,
o qual, será usado na projeção da série temporal. Exemplo no 2:

ANO TRI VENDAS TE DS

I 26 - -
II 90 - -
X - 4

III 122 76,5 + 45.5

IV 62 80.0 - 18.0
I 38 84.0 - 46.0
II 106 88.5 + 17.5
X - 3

III 138 91.5 + 46.5

IV 82 92.5 - 10.5
I 42 94.0 - 52.0
II 110 95.5 + 14.5
X - 2

III 146 97.0 + 49.0

IV 86 98.0 - 12.0
I 50 98.5 - 48.5
II 110 99.5 + 10.5
X - 1

III 150 - -
IV 90 - -

51
Desvio Sazonal Médio

É igual a soma dos desvios sazonais de cada trimestre para todos os anos da série
temporal, dividida pelo número de desvios sazonais de cada trimestre em todos os
anos.

Exemplo no 3:

ANO / TRI I II III IV

X - 4 - - + 45.5 - 18.0

X - 3 - 46.0 + 17.5 + 46.5 - 10.5

X - 2 - 52.0 + 14.5 + 49.0 - 12.0

X - 1 - 48.5 + 10.5 - -

TOTAL - 146.5 + 42.5 + 141.0 - 40.5

DSM - 48.8 + 14.2 + 47.0 - 13.5

Portanto, quando da projeção da série temporal, neste exemplo, os desvios sazonais

médios que utilizaremos serão os seguintes:

Trimestre I - 48.8

Trimestre II + 14.2

Trimestre III + 47.0

Trimestre IV - 13.5

52
Projeção de Vendas Período X - 4 a X - 1.

ANO VENDAS TE DSM PRO

I 26 - - -

II 90 - - -
X - 4

III 122 76,5 + 47.0 123.5

IV 62 80.0 - 13.5 66.5

I 38 84.0 - 48.8 35.2

II 106 88.5 + 14.2 102.7

X - 3

III 138 91.5 + 47.0 138.5

IV 82 92.5 - 13.5 79.0

I 42 94.0 - 48.8 45.2

II 110 95.5 + 14.2 109.7

X - 2

III 146 97.0 + 47.0 144.0

IV 86 98.0 - 13.5 84.5

I 50 98.5 - 48.8 49.7

II 110 99.5 + 14.2 113.7

X - 1

III 150 - - -

IV 90 - - -

A projeção de vendas elaborada para o passado permitirá a determinação do nível

de confiança para a previsão de vendas dos anos futuros.

53
3º : Variação Incidental

A variação incidental em uma série de tempos é qualquer distúrbio imprevisto no

padrão sazonal normal de uma série temporal, causado por um acontecimento fora
de série.

Exemplos

1. Demanda muito alta de agasalhos no verão.

2. Um incêndio em uma fábrica causando atraso na produção.

3. Demanda muito alta de biquínis no inverno.

A previsão da variação incidental é impossível de ser feita pois, caso pudéssemos

prevê-la não seria incidental. A teoria das probabilidades talvez consiga dizer algo a
esse respeito, entretanto não analisaremos esta parte. Quando numa série temporal,
aparecer uma variação incidental, em um intervalo de tempo, simplesmente se
esquece este intervalo de tempo e o valor de demanda na análise da série temporal.
Uma outra forma de eliminar a variação incidental numa série temporal é determinar
uma média aritmética entre os valores de demanda do intervalo de tempo anterior e
posterior ao intervalo de tempo da variação incidental.

4º : Variação Aleatória

A variação aleatória é a diferença algébrica entre o valor real e o valor estimado da

demanda. Em outras palavras, a variação aleatória é o afastamento da estimativa
em função da realidade e, dessa forma, a variação aleatória torna-se desvio
aleatório.

Desvio Aleatório

Matematicamente é definido por:

Desvio Aleatório = Valor Real da Demanda - Valor Estimado da Demanda.

O valor estimado da demanda é igual a tendência mais o desvio sazonal médio.

D. A. = (Realidade) - (Estimativa).

54
Desvio Aleatório

Exemplo no 5:

ANO VENDAS TE DSM PRO D. A.

I 26 - - - -

II 90 - - - -
X - 4

III 122 76,5 + 47.0 123.5 - 1.5

IV 62 80.0 - 13.5 66.5 - 4.5

I 38 84.0 - 48.8 35.2 + 2.8

II 106 88.5 + 14.2 102.7 + 3.3

X - 3

III 138 91.5 + 47.0 138.5 - 0.5

IV 82 92.5 - 13.5 79.0 + 3.0

I 42 94.0 - 48.8 45.2 - 3.2

II 110 95.5 + 14.2 109.7 + 0.3

X - 2

III 146 97.0 + 47.0 144.0 + 2.0

IV 86 98.0 - 13.5 84.5 + 1.5

I 50 98.5 - 48.8 49.7 + 0.3

II 110 99.5 + 14.2 113.7 - 3.7

X - 1

III 150 - - - -

IV 90 - - - -

55
2.4: Erro Padrão da Estimativa

O erro padrão da estimativa é uma ferramenta que a estatística fornece a fim de que
se possa determinar o nível de confiança para a previsão de vendas. É determinado
através do desvio aleatório.

A estatística diz que as propriedades do erro padrão da estimativa são as mesmas

do desvio padrão. Portanto, na curva normal sabemos os intervalos de confiança
através do desvio padrão da estimativa. Assim sendo, temos:

± 1 erro padrão = 68.27 % de confiabilidade.

± 2 erros padrões = 95.45 % de confiabilidade.

± 3 erros padrões = 99.73 % de confiabilidade.

Matematicamente, o erro padrão da estimativa é definido por:

σ=
(
∑ Y − Yˆ
2
)
(N − K )

Sendo :

Y : Valor real da demanda.

Ŷ : Valor estimado da demanda.

Y - Ŷ : Desvio aleatório.

K : parâmetros.

Observação :

K significa parâmetros. Para a reta de tendência temos dois parâmetros, ou seja, o

parâmetro linear e o parâmetro angular, portanto K = 2, então:

σ=
(
∑ Y − Yˆ
2
)
(N − 2)

56
Determinação do Erro Padrão da Estimativa.

ANO VENDAS D. A. (D. A.)2

I 26 - -

II 90 - -
X - 4

III 122 - 1.5 2.25

IV 62 - 4.5 20.25

I 38 + 2.8 7.84

II 106 + 3.3 10.89

X - 3

III 138 - 0.5 0.25

IV 82 + 3.0 9.00

I 42 - 3.2 10.24

II 110 + 0.3 0.09

X - 2

III 146 + 2.0 4.00

IV 86 + 1.5 2.25

I 50 + 0.3 0.09

II 110 - 3.7 13.69

X - 1

III 150 - -

IV 90 - -

TOTAL 80.84

σ=
∑ Y − Yˆ(2
) σ = 8,1 σ = 2,84 σ = 3,00
(N − 2)
Por aproximação podemos considerar o erro padrão da estimativa igual a 3.00.

57
Portanto, o nível de confiança da previsão neste exemplo será:

Valor da previsão ± 1 • 3.00 68.27 % de confiança.

Valor da previsão ± 2 • 3.00 95.45 % de confiança.

Valor da previsão ± 3 • 3.00 99.73 % de confiança.

2.5: Previsão de Vendas

Uma vez conhecidos a tendência, o desvio sazonal, o desvio aleatório e o erro

padrão da estimativa de uma série de tempos, podemos prever o volume de vendas
para qualquer intervalo de tempo. Resumidamente, temos:

1º : Coletar os dados de vendas em seus respectivos intervalos de tempo, fazendo

todo o esforço para assegurar que os dados sejam verdadeiros.

2º : Determinar os valores adequados da tendência através do método das médias

móveis, sendo :

Primeiro total móvel de 4.

Segundo total móvel de 4.

Somar o primeiro com o segundo total móvel de 4, tornando-se o total móvel de 8.

Dividir o total móvel de 8 por 8.

Está determinada a tendência.

3º : Determinar o desvio sazonal, sendo :

DS = valor real - valor da tendência.

4º : Determinar o desvio sazonal médio, sendo :

A média dos desvios sazonais por intervalo de tempo.

5º : Determinar a projeção para os intervalos de tempo anteriores à previsão, sendo :

Estimativa = tendência + desvio sazonal médio.

6º : Determinar o desvio aleatório, sendo :

D A = valor real - valor estimativo.

58
7º : Determinar o erro padrão da estimativa, sendo :

∑ (Y )
2
− Yˆ
σ =
N − 2

8º : Representar graficamente os valores de vendas em seus respectivos intervalos

de tempo.

9º : Representar graficamente os valores da tendência.

10º : Traçar uma reta, sobre a maioria dos pontos que representam a tendência, até
os intervalos de tempo necessários para as previsões.

11º : Admitir os valores da tendência graficamente para os intervalos de tempo que

se deseja na previsão.

12º : Elaborar a seguinte tabela :

ANO / PERÍODO INTERVALOS DE TEMPO

Especificação I II III IV

Tendência X X X X

Desvio Sazonal Médio Y Y Y Y

Previsão P P P P

Erro Padrão S S S S

Limite Superior P+S P+S P+S P+S

Limite Inferior P-S P-S P-S P-S

59
2.6: Exercício Completo

A tabela abaixo, demonstra as vendas reais em mil unidades, de uma empresa

fabricante de lâmpadas fluorescentes, localizada em São Paulo, no período de x - 4
até x - 1. Esse período de tempo está dividido por trimestres.

Obs.:

As vendas reais de cada trimestre representam as vendas de todos os tipos de

lâmpadas que a referida empresa tem no seu mix de produtos.

ANO / TRI I II III IV

X - 4 100 200 500 50

X - 3 120 240 550 55

X - 2 125 290 620 65

X - 1 155 350 700 85

Com os dados disponíveis e, utilizando-se o método das médias móveis, pede-se

determinar:

1: A previsão de vendas, para os trimestres do ano x, considerando 95.45 % de

confiabilidade.

Nota. Os fatores que influenciaram as vendas no período de x - 4 até x - 1, deverão

continuar a influenciar as vendas do ano x com a mesma intensidade.

60
1º : Determinação da Tendência

ANO / TRI VENDAS TM 4 TM 8 TE

I 100 - - -

II 200 - -
X - 4

850
III 500 1.720 215.0
870
IV 50 1.780 222.5
910
I 120 1.870 233.8
960
II 240 1.925 240.6
X - 3

965
III 550 1.935 241.9
970
IV 55 1.990 248.8
1.020
I 125 2.110 263.8
1.090
II 290 2.190 273.8
X - 2

1.100
III 620 2.230 278.8
1.130
IV 65 2.320 290.0
1.190
I 155 2.460 306.3
1.270
II 350 2.560 320.0
X - 1

1.290
III 700 - -

IV 85 - - -

61
2º : Determinação do Desvio Sazonal, Projeção e Desvio Aleatório

ANO / TRI TE DS PRO DA

I - - - -

II - - - -
X - 4

III 215.0 + 285.0 526.4 - 26.4

IV 222.5 - 172.5 25.4 + 24.6

I 233.8 - 113.8 99.2 + 20.8

II 240.6 - 0.6 255.8 - 15.8

X - 3

III 241.9 + 308.1 553.3 - 3.3

IV 248.8 - 193.8 51.7 + 3.3

I 263.8 - 138.8 129.2 - 4.2

II 273.8 + 16.2 289.0 + 1.0

X - 2

III 278.8 + 341.2 590.2 + 29.8

IV 290.0 - 225.0 92.9 - 27.9

I 306.3 - 151.3 171.7 - 16.7

II 320.0 + 30.0 335.2 + 14.8

X - 1

III - - - -

IV - - - -

62
3º : Determinação do Desvio Sazonal Médio

ANO / TRI I II III IV

X - 4 - - + 285.0 - 172.5

X - 3 - 113.8 - 0.6 + 308.1 - 193.8

X - 2 - 138.8 + 16.2 + 341.2 - 225.0

X - 1 - 151.3 + 30.0 - -

TOTAL - 146.5 + 45.6 + 934.3 - 591.3

DSM - 134.6 + 15.2 + 311.4 - 197.1

4º : Erro Padrão da Estimativa

∑ (Y )
2
− Yˆ
σ = σ = 419 σ = 20
N − 2

5º : Previsão de Vendas Ano X.

ANO / PERÍODO INTERVALOS DE TEMPO

Especificação I II III IV

Tendência 340 350 360 370

Desvio Sazonal Médio -135 +15 +311 -197

Previsão 205 365 671 173

Erro Padrão 20 20 20 20

Limite Superior + 2S 245 405 711 213

Limite Inferior - 2 S 165 325 631 133

63
3 : O Método das Médias Exponenciais

3.1: Introdução

O método da média exponencial é uma técnica de previsão de vendas ainda pouco

divulgada no mercado. A sua aplicação fica restrita a alguns poucos livros que
tratam do assunto. Entretanto, é uma técnica essencialmente confiável e de fácil
aplicação dentro das empresas pois alguns software’s estão integrando esta
metodologia de previsão de vendas.

Quando usamos os dados de uma série temporal e determinamos a tendência

através do método das médias móveis de ordem 8, por exemplo 8 trimestres,
notamos que esta média é uma média ponderada de 5 trimestres compactos onde
os pesos são respectivamente 1/8, 1/4, 1/4, 1/4 e 1/8.

Período Especificação

Ano Trimestre Vendas Tendência

1 I 10

1 II 40

1 III 80 71,25

1 IV 150

2 I 20

Prova

= (1/8 • 10) + (1/4 • 40) + (1/4 • 80) + (1/4 • 150) + (1/8 • 20) =

= 10/8 + 40/4 + 80/4 + 150/4 + 20/8 = 71.25

Como podemos notar, o maior peso situa-se na parte central da série temporal. A
pergunta que pode ser feita é a seguinte: Podemos tomar estes pesos para
determinarmos a tendência de uma série temporal?

A resposta pode ser : no método das médias móveis fazemos exatamente isso.

64
Entretanto, existem outros sistemas que partem do princípio de que o peso deveria
ser menor na medida que o período de tempo se situa mais no passado e um peso
maior para o período de tempo que se situa mais no presente. Isto significa que a
informação mais recente tem maior influência sobre o valor da tendência do que as
informações menos recentes.

Considerando essa forma, a fim de que os valores mais antigos tenham menor
influência do que os valores mais atuais, deveremos adotar uma série geométrica
para os valores dos pesos. Quando adotamos uma série geométrica decrescente
para dar valores aos pesos estamos falando em uma série exponencial.

3.2: Conceito

O método da média exponencial é uma técnica de previsão de vendas que

adotamos quando queremos corrigir o valor da tendência com pesos maiores para
os dados mais recentes e pesos menores para dados mais antigos, sendo estes
pesos uma série geométrica.

Aplicação

F t+1 Previsão a ser feita para o período de tempo “t + 1”

Ft Previsão feita para o período de tempo “t”

Xt Valor real para o período de tempo “t”

α Coeficiente de ponderação

Dessa maneira, a aplicação poderá ser escrita da seguinte forma :

F t + 1 = F t + α ( X t - F t ), sendo :

F t+1 Previsão a ser feita para o mês “X + 1”

Ft Previsão feita para o mês “X”

Xt Valor real de vendas para o mês “X”

α Coeficiente de ponderação

65
Demonstração

F t+1 = Ft+α(Xt-Ft)

F t+1 = F t+ α X t - α F t

F t+1 = αXt+(1-α)Ft

Agora podemos verificar que a previsão para um intervalo de tempo é de fato a

média ponderada da previsão para o intervalo de tempo precedente e o real do
mesmo intervalo de tempo com os pesos ( 1- α ) e α respectivamente, ou seja :

F t + 1 = α X t + ( 1 - α ) F t , onde :

F t = Previsão para o intervalo de tempo precedente.

X t = Valor real para o intervalo de tempo precedente.

O peso para X t será α e o peso para F t será ( 1 - α ).

No entanto F t era também uma previsão feita com base nos dados para o intervalo
de tempo t - 1. Assim sendo :

F t = α X t - 1 + ( 1 - α) F t - 1,

Substituindo na equação normal temos :

F t + 1 = α X t + ( 1 - α ) [ α X t - 1 + ( 1 - α) F t - 1 ]

F t + 1 = α X t + α ( 1 - α ) X t - 1 + ( 1 - α) 2 F t - 1

No entanto, F t - 1 era também uma previsão feita com base nos dados para o
intervalo de tempo t - 2 . Assim sendo :

F t - 1 = α X t -2 + ( 1 - α ) F t - 2 .

Substituindo na equação temos :

F t + 1 = α X t + α ( 1 - α ) X t - 1 + ( 1 - α ) 2 [α X t - 2 + ( 1 - α ) F t - 2 ] .

F t + 1 = α X t + α ( 1 - α ) X t - 1 + α ( 1 - α ) X t - 2 + ( 1 - α ) 3 F t - 2 ...

66
Notamos que :

1º : α X t

2º : α ( 1 - α ) X t - 1

3º : α ( 1 - α ) 2 X t - 2

Resumindo, temos que a previsão para um determinado intervalo de tempo é igual a

média ponderada da realidade dos intervalos de tempo precedentes com os pesos :

α ; α ( 1 - α ); α ( 1 - α ) 2 ; α ( 1 - α ) 3 ...

Portanto, temos uma série geométrica, onde o primeiro termo é o coeficiente de

ponderação e a razão é ( 1 - α ) .

3.3: O Valor Inicial

Para se iniciar a previsão de vendas através do método das médias exponenciais,

temos que ter um dado inicial que será F t quando fazemos F t + 1 . É claro, portanto,
que a escolha do valor inicial é extremamente crítica, uma vez que o seu valor
deverá influir nos resultados da previsão. Um método que normalmente se aplica é a
média aritmética dos intervalos de tempos passados, associando esta média ao
intervalo de tempo situado exatamente no meio do período coberto pela média,
iniciando o processo de amortecimento neste intervalo de tempo.

Vamos considerar o seguinte exemplo :

Período Vendas Previsão Inicial

Mês T XT F t+1 = F t + α (X t - F t)

Jan 1 95 -

Fev 2 108 -

Mar 3 113 F t+1 = . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . = 103.6

Abr 4 118 F t+1 = 103.6 + α (118.0 - 103.6) =

Mai 5 84

Jun 6 64

67
Neste exemplo o valor inicial foi calculado da seguinte forma:

95 + 108 + 113 + 118 + 84

VI= = 103.6
5

Esta média está localizada exatamente no meio do período considerado, ou seja, no

mês de março. Portanto, para março o F t + 1 é igual a média aritmética calculada
acima como valor inicial, ou seja, 103.6, o qual, será o F t para abril.

3.4: O Coeficiente de Ponderação

A escolha do coeficiente de ponderação tem, como o valor inicial, um efeito

significativo sobre a previsão. Em função disso, a sua escolha também é muito
importante. O coeficiente de ponderação pode variar de 0 a 1, a sua determinação
está diretamente relacionada na maneira que queremos corrigir a estimativa, ou
seja, podemos adotar um coeficiente que possa reagir rapidamente ou um outro que
possa reagir mais lentamente. A variação de 0 a 1 do coeficiente tem por definição o
número de períodos passados que influenciam na estimativa. Na maioria das vezes,
os números das estimativas se adaptam a um padrão que se modifica
vagarosamente, fazendo com que a escolha recaia sobre um coeficiente baixo. No
entanto, em alguns casos é útil utilizar um coeficiente maior por um período de
tempo curto. Por exemplo, durante a fase inicial do processo de amortecimento, um
coeficiente de ponderação alto pode assegurar uma correção sobre o valor inicial
determinado.

No caso das modificações no padrão de comportamento serem imprevisíveis, a

determinação de um coeficiente alto pode assegurar, por sua reação rápida, que
estas modificações sejam seguidas de perto. Portanto, resumindo temos que, a
determinação de um coeficiente de ponderação baixo significa uma reação lenta e a
determinação de um coeficiente de ponderação alto significa uma reação rápida.

1º : Determinação do Coeficiente

Para a determinação do coeficiente de ponderação é interessante uma análise mais

detalhada da seguinte equação:

2
α=
N + 1

Sendo N o número de períodos que queremos dar pesos em uma ordem

geométrica.

68
Gráfico explicativo:

Coeficiente
1,0

0,3

0,1

0 5 19 T (Intervalos de Tempo)

Para α = 0,1 iremos dar pesos numa série geométrica pa 19 períodos da série
temporal e α = 0,3 para 5 períodos da série temporal.

Apenas como exemplo, vamos considerar o seguinte:

Período Vendas Previsão Inicial

Mês T XT Peso para α = 0.3

Jan 1 20 0.3 ( 1.0 - 0.3 ) 4

Fev 2 25 0.3 ( 1.0 - 0.3 ) 3

Mar 3 23 0.3 ( 1.0 - 0.3 ) 2

Abr 4 26 0.3 ( 1.0 - 0.3 ) 1

Mai 5 29 0.3 ( 1.0 - 0.3 ) 0

Para α = 0.4 concluímos que iremos dar pesos para os valores de vendas de fev.,
mar., abr. e mai., pois jan. é excluído. Podemos comprovar da seguinte forma:
fevereiro, março, abril e maio, representam 4 períodos. Portanto, N é igual a 4, então
temos:

α = 2 / n + 1 = 2 / 4 + 1 = 2 / 5 = 0.4

69
Como um segundo exemplo, vamos considerar a série de tempo abaixo e calcular a
previsão inicial para o mês de agosto de um determinado ano, considerando que
valor inicial é igual a média aritmética dos 5 primeiros períodos e o coeficiente de
ponderação igual a 0.10.

Período Vendas Previsão Inicial

Mês T XT F t+1 = F t + α (X t - F t)

Jan 1 95 -

Fev 2 108 -

Mar 3 113 F t+1 = . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . = 103.6

Abr 4 118 F t+1 = 103.6 + 0.1 (118.0 - 103.6) = 105.0

Mai 5 84 F t+1 = 105.0 + 0.1 ( 84.0 - 105.0) = 103.0

Jun 6 64 F t+1 = 103.0 + 0.1 ( 64.0 - 103.0) = 99.0

Jul 7 64 F t+1 = 99.0 + 0.1 (64.0 - 99.0) = 95.5

Ago 8 ?? -

A previsão inicial para agosto desse determinado ano será 95.5.

3.5: Tendência

No método das médias exponenciais a avaliação da tendência é feita da seguinte

forma:

1º : Efetuamos a diferença entre a previsão inicial do intervalo de tempo T + 1 e o

intervalo de tempo T. Essa diferença é denominada de modificação na previsão
esperada para o intervalo de tempo T. Vamos chamar essa diferença de VT. Assim
sendo, matematicamente temos:

VT = ( F t+1 ) - ( F t )

70
No exemplo anterior, o VT é calculado da seguinte maneira:

Período (F t + 1) - (F t) VT

Para Abril 105.0 - 103.6 + 1.4

Para Maio 103.0 - 105.0 - 2.0

Para Junho 99.0 - 103.0 - 4.0

Para Julho 95.5 - 99.0 - 3.5

2º : A esses números (VT) aplicamos a média exponencial usando o mesmo

coeficiente de ponderação da previsão inicial e o valor inicial igual a zero. Neste
método denominamos a tendência como sendo D. Assim senso, calculamos a
tendência para o período de tempo t + 1 da seguinte forma:D t + 1 = D t + α ( V t - D t ),
sendo valor de α o mesmo da previsão inicial e o D t igual a zero.

Apenas como exercício, vamos calcular a tendência usando os dados do segundo

exemplo, considerando α = 0.10 e D t = 0.

Período MPE Tendência

Mês T VT D t+1 = D t + α (V t - D t)

Mar 3 - D t+1 = . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . = 0.0

Abr 4 + 1.4 D t+1 = 0.0 + 0.1 ( 1.4 - 0.0) = + 0.14

Mai 5 - 2.0 D t+1 = 0.14 + 0.1 ( - 2.0 - 0.14) = - 0.07

Jun 6 - 4.0 D t+1 = - 0.07 + 0.1 ( - 4.0 + 0.07) = - 0.05

Jul 7 - 3.5 D t+1 = - 0.5 + 0.1 ( - 3.5 + 0.5) = - 0.8

Ago 8 - -

71
Correção da Tendência

Ao aplicarmos a média exponencial a uma série de tempos com tendência é

necessário se fazer a correção devido ao efeito sazonal. Esta correção se faz
1−α
multiplicando o valor da tendência em questão por , onde α é o coeficiente
α
de ponderação escolhido.
1 − α 
Matematicamente, temos : Correção da Tendência = ( D t + 1 ) •   .
 α 

3.6: Previsão Final

Neste método, a previsão final e elaborada somando-se a previsão inicial com a

tendência corrigida através de :

1 − α 
F t+1 = F t+1 + ( D t+1 ) •  
 α 

Resumidamente temos :

1º : Coletar os dados de vendas em seus respectivos intervalos de tempo, fazendo

todo o esforço para que estes dados sejam confiáveis.

2º : Determinar o valor inicial e o coeficiente de ponderação, depois de apurada

análise do problema.

3º : Determinar a previsão inicial de vendas através de :

F t+1 = F t + α ( X t - F t)

4º : Determinar a modificação na previsão para o intervalo de tempo T através de :

V t = ( F t+1 ) - ( F t )

5º : Aplicar a média exponencial na modificação da previsão, ou seja, determinar a

tendência através de :

D t+1 = D t + α ( V t- D t )

6º : Efetuar a correção da tendência através de :

1 − α 
( D t+1 ) •  
 α 

7º : Elaborar a previsão final de vendas através de :

1 − α 
F t+1 = F t+1 + ( D t+1 ) •  
 α 

72
3.7: Exercício Completo

Uma empresa atuando no segmento automobilístico no Brasil apresentou, durante

um determinado ano X, os seguintes valores de vendas, considerando as vendas de
todos os tipos de carros que a referida empresa tem no seu mix de produtos :

ANO X ANO X

TRI MÊS VENDAS TRI MÊS VENDAS

JAN 111 JUL 110

FEV 110 AGO 111

III
I

MAR 93 SET 78

ABR 99 OUT 112

MAI 80 NOV 215

IV
II

JUN 110 DEZ 218

Com estes dados, a empresa deseja saber as vendas previstas para o ano X + 1,
mensalmente no inicio de cada mês desse referido ano.

Elaborar a previsão de vendas, inicialmente para janeiro do ano X + 1, através do

método das médias exponenciais.

Utilizar o valor inicial do mês de março do ano X e o coeficiente de ponderação igual

a 0.3.

Nota :

Os fatores que influenciaram as vendas nos meses de janeiro a dezembro do ano X,

deverão continuar a influenciar as vendas dos meses de janeiro a dezembro do ano
X + 1 com a mesma intensidade.

73
3.8: Solução Proposta

1º : Previsão Inicial e Modificação na Previsão

Ano X Previsão Inicial Modificação na Previsão

Mês Venda Ft + 1 = Ft + α(X t - Ft) V t = ( F t+1 ) - ( F t )

Jan 111 - -

Fev 110 - -

Mar 93 Ft+1 = . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . = 98.6 -

Abr 99 Ft+1= 98.6+0.3(99.0 - 98.6) = 98.7 Vt = 98.7 - 98.6 = + 0.1

Mai 80 Ft+1= 98.7+0.3(80.0 - 98.7) = 93.1 Vt = 93.1 - 98.7 = - 5.6

Jun 110 Ft+1= 93.1+0.3(110.0 - 93.1) = 98.2 Vt = 98.2 - 93.1 = + 5.1

Jul 110 Ft+1= 98.2+0.3(110 - 98.2) = 101.7 Vt = 101.7 - 98.2 = + 3.5

Ago 111 Ft+1= 101.7+0.3(111 - 101.7) = 104.5 Vt = 104.5 - 101.7 = + 2.8

Set 78 Ft+1= 104.5+0.3(78 - 104.5) = 96.6 Vt = 96.6 - 104.5 = - 7.9

Out 112 Ft+1= 96.6+0.3(112 - 96.6) = 101.2 Vt = 101.2 - 96.6 = + 4.6

Nov 215 Ft+1=101.2+0.3(215-101.2)= 135.0 Vt = 135.0 - 101.2 = + 33.8

Dez 218 Ft+1= 135+0.3(218 - 135.0)= 160.0 Vt = 160.0 - 135.0 = + 25.0

74
2º : Tendência

Ano X Modificação na Previsão Tendência

Mês Venda V t = ( F t+1 ) - ( F t ) D t + 1 = Dt + α(V t - Dt)

Jan 111 - -

Fev 110 - -

Mar 93 - D t + 1 = . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . = 0.00

Abr 99 Vt = 98.7 - 98.6 = + 0.1 Dt+1 = 0.00+0.3(0.1 - 0.00) = + 0.03

Mai 80 Vt = 93.1 - 98.7 = - 5.6 Dt+1 = 0.03+0.3(-5.6 - 0.03) = - 1.66

Jun 110 Vt = 98.2 - 93.1 = + 5.1 Dt+1= -1.66+0.3(5.1+1.66) = + 0.37

Jul 110 Vt = 101.7 - 98.2 = + 3.5 Dt+1 = 0.37 + 0.3(3.5 - 0.37) = 1.31

Ago 111 Vt = 104.5 - 101.7 = + 2.8 Dt+1 = 1.31+ 0.3(2.8 -1.31) = + 1.76

Set 78 Vt = 96.6 - 104.5 = - 7.9 Dt+1 = 1.76+0.3(-7.9 - 1.76) = - 1.14

Out 112 Vt = 101.2 - 96.6 = + 4.6 Dt+1 = -1.14+0.3(4.6+1.14) = + 0.60

Nov 215 Vt = 135.0 - 101.2 = + 33.8 Dt+1 =0.60+0.3(33.8-0.60)= + 10.56

Dez 218 Vt = 160.0 - 135.0 = + 25.0 Dt+1=10.56+0.3(25-10.56)= + 14.89

75
3º : Correção da Tendência

Ano X Tendência Correção da Tendência

Mês Venda D t + 1 = Dt + α(V t - Dt) [ D t + 1 ] [(1-α)/(α )]

Jan 111 - -

Fev 110 - -

Mar 93 D t+1 = ...................... ..

= 0.00 0.00

Abr 99 Dt+1 = 0.00+0.3(0.1 - 0.00) = + 0.03 (+0.03 ) * ( 2.33 ) = + 0.07

Mai 80 Dt+1 = 0.03+0.3(-5.6 - 0.03) = - 1.66 ( - 1.66 ) * ( 2.33 ) = - 3.87

Jun 110 Dt+1= -1.66+0.3(5.1+1.66) = + 0.37 (+0.37 ) * ( 2.33 ) = + 0.86

Jul 110 Dt+1 = 0.37 + 0.3(3.5 - 0.37) = 1.31 (+1.31 ) * ( 2.33 ) = + 3.06

Ago 111 Dt+1 = 1.31+ 0.3(2.8 -1.31) = + 1.76 (+1.76 ) * ( 2.33 ) = + 4.10

Set 78 Dt+1 = 1.76+0.3(-7.9 - 1.76) = - 1.14 (-1.14 ) * ( 2.33 ) = - 2.66

Out 112 Dt+1 = -1.14+0.3(4.6+1.14) = + 0.60 (+0.60 ) * ( 2.33 ) = + 1.40

Nov 215 Dt+1 =0.60+0.3(33.8-0.60)= + 10.56 (+10.56) * (2.33) = + 24.64

Dez 218 Dt+1=10.56+0.3(25-10.56)= + 14.89 (+14.89) * (2.33) = + 34.74

76
4º : Previsão Final

Ano X Previsão Correção Previsão Final = PF

Inicial Tendência

Mês Venda PI CT PF=(Ft+1) + (Dt+1) (1-α)/(α)

Jan 111 - - -

Fev 110 - - -

Mar 93 - - -

Abr 99 98.7 + 0.07 98.77

Mai 80 93.1 - 3.87 89.23

Jun 110 98.2 + 0.86 99.06

Jul 110 101.7 + 3.06 104.76

Ago 111 104.5 + 4.10 108.60

Set 78 96.6 - 2.66 93.94

Out 112 101.2 + 1.40 102.60

Nov 215 135.0 + 24.64 110.36

Dez 218 160.0 + 34.74 194.74

77
4: O Método dos Mínimos Quadrados

4.1: Introdução

Com muita freqüência, na prática, verifica-se que existe uma relação entre duas (ou
mais) variáveis.

Por exemplo :

O peso dos homens adultos com as suas respectivas alturas.

O volume de vendas de uma empresa com os gastos com propaganda desta mesma
empresa.

O consumo de açúcar em um determinado país com a renda per capita dos

habitantes deste mesmo país.

O crescimento do PIB de um determinado país com o tempo.

O volume de vendas dos diferentes produtos de uma empresa com os preços de

venda destes mesmos produtos produzidos e vendidos por esta empresa.

Outras.

Na verdade, o que desejamos é expressar essa relação sob forma matemática, por
meio de uma equação que relacione estas variáveis.

Para auxiliar a determinação de uma equação que relacione as variáveis, um

primeiro passo consiste em colecionar os dados que indiquem os valores
correspondentes das variáveis consideradas ou relacionadas.

Por exemplo, vamos admitir que X e Y representem, respectivamente, gastos com

propaganda e volume de vendas de uma determinada empresa.

Então, numa primeira etapa, uma amostra de N gastos com propaganda e volume
de vendas se apresentaria da seguinte forma:

Gastos com propaganda : X 1 , X 2 , X 3 , ... , X N .

Volume de Vendas : Y 1 , Y 2 , Y 3 , … , Y N.

Uma segunda etapa, consiste em locar ou representar os pontos ( Y 1 e X 1 ), ( Y 2 e

X 2 ), ( Y 3 e X 3 ), ... , ( Y N e X N ), em um sistema de coordenadas cartesianas.

O conjunto de pontos resultantes é denominado, às vezes, de diagrama de

dispersão. No chamado diagrama de dispersão é possível, freqüentemente,
visualizar uma curva regular que se aproxime dos dados. Normalmente, chamamos
essa curva de ajustamento.

78
Exemplo 1 :

Y
•
•
•
• •
• •
•
•
• •
•
• •
• •

0 X

Neste exemplo podemos notar que os dados estão bastante próximos de uma linha
reta, o que nos permite distinguir uma reta crescente, na qual podemos concluir que
existe uma relação linear entre as variáveis Y e X.

Exemplo 2 :

0 X

Neste exemplo podemos notar que os dados estão bastante próximos de uma curva,
o que nos permite concluir que, apesar de existir uma relação entre as variáveis Y e
X, existe uma relação não linear.

O problema geral da determinação das equações de curvas que se acomodem a

certos conjuntos de dados é denominado de ajustamento de curvas.

79
4.2: Equações das Curvas de Ajustamento

Para melhor esclarecimento, relacionamos abaixo vários tipos comuns de curvas de

ajustamento e suas equações.

1º : Y = a + b X reta de 1º grau

2º : Y = a + b X + c X 2 parábola de 2º grau

3º : Y = a + b X + c X 2 + d X 3 curva de 3º grau

4º : Y = a + b X + c X 2 + d X 3 + ... + n X N curva de No grau

Para evitar o critério individual na construção das retas, parábolas ou outras curvas
de ajustamento que se adaptam a um conjunto de dados, é necessário a definição
da melhor reta de ajustamento, da melhor parábola de ajustamento, ou seja, da
melhor curva de ajustamento.

4.3: O Método dos Mínimos Quadrados

Para uma melhor definição para o método dos mínimos quadrados, devemos
considerar o seguinte exemplo :

Y3:X3 (Reta de Ajustamento)

Y

D3
DN

YN:XN
Y1:X1
Y1

D1
D2

Y0
Y2:X2

0 X1 X2 X3 XN X

80
Neste gráfico, notamos que os pontos na ordem crescente, apresentam-se da
seguinte forma :

Y 1 : X 1 , Y 2 : X 2, Y 3 : X 3 , … , Y N : X N .

Para um valor dado de X encontramos uma diferença (D) do Y real com o Y

estimado. Essa diferença é denominada de desvio, erro ou resíduo que pode ser
positivo, negativo ou nulo. Seguindo o mesmo raciocínio, podemos determinar D 1 ,
D 2 , D 3 , ... , D N .

Uma forma de determinar a medida da qualidade do ajustamento é elevar os desvios

ao quadrado e tomar o seu somatório. Dessa forma, temos :

∑ (D1) 2 + (D2) 2 + (D3) 2 + ... + (DN) 2 .

O somatório sendo pequeno, o ajustamento é considerado de boa qualidade. Sendo

o contrário, ou seja, o somatório sendo grande, o ajustamento é considerado de
qualidade inferior.

Considerando esta rápida introdução, podemos agora definir o conceito do método

dos mínimos quadrados.

4.4: Conceito

Considerando todas as possíveis curvas que se ajustam a um conjunto de pontos, a

que tem a propriedade de apresentar o mínimo valor para o somatório dos desvios
ao quadrado, é determinada a melhor curva de ajustamento. Portanto, podemos
dizer que uma curva que apresenta esta propriedade, ajusta os dados no sentido
dos mínimos quadrados e é denominada curva de mínimos quadrados.

Em conseqüência, uma reta que apresenta essa propriedade é denominada de reta

de mínimo quadrado, uma parábola que apresenta essa propriedade é denominada
de parábola de mínimo quadrado, etc.

No nosso caso, levaremos em consideração somente a reta de mínimo quadrado,

não só pelo motivo de ser a mais aplicada, mas também a mais viável nesta fase.

A Reta de Mínimo Quadrado

A reta de mínimo quadrado que se ajusta a um conjunto de pontos (Y 1 : X 1) , (Y 2 :

X 2) , (Y 3 : X 3) , ... , (Y N : X N) , tem a seguinte equação : Y = a + b X , em que as
constantes a e b são determinadas mediante a solução do seguinte sistema de
equações :

∑ Y=Na+b∑X

∑XY= a ∑ X + b ∑X 2

81
Exemplo Geral

Y3

Y2
b b : coeficiente angular

Y1

a a : coeficiente linear

0 X1 X2 X3 XN X

Admitindo-se as equações :

1 : D = Y - Ŷ ; 2 : Ŷ = a + b X ; 3 : D 2 = (Y - Ŷ) 2 ; 4 : ∑ D 2 = Σ (Y - Ŷ) 2

Considerando a equação 4 e substituindo o Ŷ pela equação 2, temos :

Σ D 2 = ∑ [Y - (a + b X)] 2 ; ∑ D 2 = ∑ ( Y - a - b X) 2 ;

Fazendo a primeira derivada com relação a “a“, temos :

d ∑ D 2 = 2 ∑( Y - a - b X ) ( 0 - 1 - 0 ) . Condição é que d ∑ D 2 = 0 , então, temos :

2∑(Y-a-bX)(-1 )=0.

Multiplicando por 1 / 2, temos:

( 1/2 ) • 2 ∑( Y - a - b X ) ( - 1 ) = 0 • ( 1/2 ) ; - ∑ Y + na + b ∑ X = 0

∑ Y = na + b ∑ X , ou seja, equação 1.

Fazendo a primeira derivada com relação a “b“, temos :

d ∑D 2 = 2 ∑ ( Y - a - b X ) ( 0 - 0 - X ).

82
Condição é que d Σ D 2 = 0 , então, temos :

2 ∑ ( Y - a - b X ) (0 - 0 - X ) = 0

Multiplicando por 1 / 2, temos :

( 1/2 ) • 2 ∑ ( Y - a - b X ) ( - X ) = 0 • ( 1/2 ) ; - ∑ XY + a ∑ X + b ∑ X 2 = 0

∑XY = a ∑ X + b ∑ X 2 , ou seja, equação 2.

Portanto, como queríamos demonstrar, temos :

Σ ∑= N a + b ∑ X e ∑ XY= a ∑ X + b ∑X 2 .

4.5: Aplicação do Método

Uma empresa atuando no segmento de iluminação e, considerando todos os tipos

de lâmpadas que a referida empresa tem no seu mix de produtos, apresentou no
período de janeiro até junho de um determinado ano X, os seguintes níveis de
vendas:

MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN

ANO X

VENDAS 214 214 223 249 249 273

Com estes dados, a empresa deseja saber as vendas previstas para o período de
julho até dezembro do mesmo ano X.

Portanto, devemos elaborar a previsão de vendas, para o período considerado,

através do método dos mínimos quadrados.

Nota :

Os fatores que influenciaram as vendas nos meses de janeiro a junho do ano X ,

deverão continuar a influenciar as vendas nos meses de julho a dezembro do
mesmo ano X com a mesma intensidade.

Antes de iniciarmos o trabalho de previsão de vendas devemos identificar as

variáveis relativas ao problema, são elas:

1º : Y representa o volume de vendas e 2º : X representa o período de tempo.

83
Trabalhando a Solução

Variáveis Envolvidas

MÊS N X Y X2 XY

Jan 1 1 214 1 214

Fev 2 2 214 4 428

Mar 3 3 223 9 669

Abr 4 4 249 16 996

Mai 5 5 249 25 1.245

Jun 6 6 273 36 1.638

∑ 6 21 1.422 91 5.190

Equações Necessárias

1º : ∑ Y = N a + b ∑ X

2º : ∑XY= a ∑ X + b ∑X 2

Substituindo os valores

1.422 = 6 a + 21 b

5.190 = 21 a + 91 b

84
Resolvendo o Sistema de Equações

Na equação 1 :

a = (1.422 - 21 b) / 6

Substituindo na equação 2 :

5.190 = 21 (1.422 - 21 b) / 6 + (91 b)

5.190 = (29.862 - 441 b) / 6 + (91 b)

31.140 = 29.862 - 441 b + 546 b

546 b - 441 b = 31.140 - 29.862 ou 105 b = 1.278 ou b = 1.278 / 105 ou b = 12

Voltando na equação 1, temos :

a = (1.422 - 21 b) / 6 como b = 12, temos :

a = (1.422) - (21) (12) / 6 ou a = 1.422 - 252 / 6 ou a = 195.

Portanto, temos que o “a” é igual a 195 e o “b” é igual a 12, então a equação da reta
será :

Ŷ = 195 + 12 X

Previsão de Vendas

Período de julho a dezembro do ano X.

MÊS X Ŷ

Jul 7 279

Ago 8 291

Set 9 303

Out 10 315

Nov 11 327

Dez 12 339

85
4.6: Exercício Completo

1º : Introdução

A Companhia Brasileira de Tecidos - CBT incentivada pelo seu volume crescente de

vendas, deseja saber o futuro comportamento da demanda para os próximos 2 anos
a fim de, caso haja necessidade, montar uma empresa filial próxima de São Paulo.

Como o mercado de tecidos no Brasil é bastante concorrido, a CBT está preocupada

em saber se realmente será uma decisão acertada montando uma fábrica filial.

Para tanto, a CBT solicitou os trabalhos da empresa MTT Standard Consultoria

Empresarial e forneceu os seguintes dados :

PERÍODO VENDAS • 1.000

ANO QUA MERCADO CBT

1 1.250 543
Real X - 2

2 1.375 643

3 1.545 662

1 1.668 716
Real X - 1

2 1.738 719

3 1.740 740

A CBT deseja saber qual será o comportamento do mercado nacional e se o

comportamento da demanda continuará com o crescimento que tem apresentado
até então.

Portanto, a empresa MTT Standard deverá elaborar a previsão de vendas para o

período considerado e responder a questão básica da CBT.

86
2º : Solução Mercado Nacional

Variáveis Envolvidas

ANO QUA X VENDAS X2 XY

1 1 1.250 1 1.250
Real X - 2

2 2 1.375 4 2.750

3 3 1.545 9 4.635

1 4 1.668 16 6.672
Real X - 1

2 5 1.738 25 8.690

3 6 1.740 36 10.440

∑ N=6 21 9.316 91 34.437

Equações Necessárias

1º : ∑ Y = N a + b ∑ X

2º : ∑ XY= a ∑ X + b ∑X 2

Substituindo os valores

9.316 = 6 a + 21 b

34.437 = 21 a + 91 b

87
Resolvendo o Sistema de Equações

Na equação 1 :

a = (9.316 - 21 b) / 6

Substituindo na equação 2 :

34.437 = 21 (9.316 - 21 b) / 6 + (91 b)

34.437 = (195.636 - 441 b) / 6 + (91 b)

206.622 = 195.636 - 441 b + 546 b

546 b - 441 b = 206.622 - 195.636 ou 105 b = 10.986 ou b = 10.986 / 105 ou b = 105

Voltando na equação 1, temos :

a = (9.316 - 21 b) / 6 como b = 105, temos :

a = (9.316) - (21) (105) / 6 ou a = 9.316 - 2.205 / 6 ou a = 1.185.

Portanto, temos que o “a” é igual a 1.185 e o “b” é igual a 105, então a equação da
reta será :

Ŷ = 1.185 + 105 X

Previsão de Vendas Mercado Nacional

ANO QUA X Ŷ

1 7 1.920
Previsto X

2 8 2.025

3 9 2.130

1 10 2.235
Previsto X + 1

2 11 2.340

3 12 2.445

88
3º : Solução Empresa CBT

Variáveis Envolvidas

ANO QUA X VENDAS X2 XY

1 1 543 1 543
Real X - 2

2 2 643 4 1.286

3 3 662 9 1.986

1 4 716 16 2.864
Real X - 1

2 5 719 25 3.595

3 6 740 36 4.440

∑ N=6 21 4.023 91 14.714

Equações Necessárias

1º : ∑ Y = N a + b ∑ X

2º : ∑ XY= a ∑ X + b ∑X 2

Substituindo os valores

4.023 = 6 a + 21 b

14.714 = 21 a + 91 b

89
Resolvendo o Sistema de Equações

Na equação 1 :

a = (4.023 - 21 b) / 6

Substituindo na equação 2 :

14.714 = 21 (4.023 - 21 b) / 6 + (91 b)

14.714 = (84.483 - 441 b) / 6 + (91 b)

88.284 = 84.483 - 441 b + 546 b

546 b - 441 b = 88.284 - 84.483 ou 105 b = 3.801 ou b = 3.801 / 105 ou b = 36.

Voltando na equação 1, temos :

a = (4.023 - 21 b) / 6 como b = 36, temos :

a = (4.023) - (21) (36) / 6 ou a = 4.023 - 756 / 6 ou a = 544.

Portanto, temos que o “a” é igual a 544 e o “b” é igual a 36, então a equação da reta
será :

Ŷ = 544 + 36 X

Previsão de Vendas Empresa CBT

ANO QUA X Ŷ

1 7 796
Previsto X

2 8 832

3 9 868

1 10 904
Previsto X + 1

2 11 940

3 12 976

90
4º : Resumo

PERÍODO VENDAS • 1.000

ANO QUA MERCADO EMPRESA CBT

1 1.250 543
X-2

2 1.375 643
Real

3 1.545 662

1 1.668 716
Real X - 1

2 1.738 719

3 1.740 740

1 1.920 796
X
Previsto

2 2.025 832

3 2.130 868

1 2.235 904
X+1

2 2.340 940
Previsto

3 2.445 976

Como vemos, se os fatores que influenciaram a demanda do passado continuarem a

influenciar a demanda futura com a mesma intensidade, a Companhia Brasileira de
Tecidos - CBT, poderá montar uma fábrica filial pois as vendas previstas apresentam
um crescimento linear ao longo do período de tempo considerado.

91
 Logística Integral e Supply Chain Management

Capítulo 6 : Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos

Professor : J. C. Ferrante

92
1. Introdução

Uma cadeia de suprimentos pode ser formada por diversos setores que estão
ligados entre si pelo chamado fluxo físico de materiais e produtos. Ao longo de toda
a cadeia de suprimentos encontramos diferentes estoques e, quando falamos em
estoques, é necessário identificar os vários tipos de estoques existentes.

Estoque de Materiais

Setor de Materiais

Processamento de Matérias Primas

Estoque Estoque
Inicial Final

Estoque de Produtos Semi Acabados

Setor de Semi Acabados

Processamento de Semi Acabados

Estoque Estoque
Inicial Final

Estoque de Produtos Acabados

Setor de Fabricação ou Montagem

Montagem de Produtos Acabados

Estoque Estoque
Inicial Final

93
Considerando os vários elos de uma cadeia de suprimentos, identificamos o estoque
inicial e o estoque final. Além destes estoques podemos identificar também os
estoques intermediários e os estoques em trânsito, ou seja, identificamos estoques
em vários lugares diferentes ao longo do fluxo físico de materiais e produtos.

Cada operação executada no processo produtivo agrega valor ao fluxo físico de

materiais e produtos e tem um tempo diferente de produção, ou seja, velocidades
diferentes de produção em cada operação executada. Em função destas
velocidades diferentes em cada operação surge a necessidade dos estoques entre
essas operações para funcionar como um amortecedor, o chamado "buffer", para
equilibrar as diferentes velocidades.

Os estoques ao longo da cadeia produtiva, são formados, basicamente, por dois

elementos:

1. O tamanho do lote de reposição e 2. O estoque de segurança.

O tamanho do lote de reposição serve para equilibrar o fornecimento de entrada com

a saída das entregas, pois pode haver uma diferença entre as velocidades de
suprimento e entrega. Já o estoque de segurança, como o próprio nome sugere,
serve para compensar eventuais alterações na demanda e atrasos incidentais de
recebimento.

Ao longo da cadeia de suprimentos existem vários tipos de estoques. Dentre eles,

podemos identificar:

Estoque de Amortecimento

É encontrado principalmente nos casos em que a produção e o consumo não

estejam mutuamente sintonizados. Bons exemplos disso são os tanques de gás, no
abastecimento de gás de rua, e a caixa d'água, no abastecimento de água.

Estoque de Antecipação

É mantido de prontidão para flutuações previsíveis na demanda ou na produção. Um

bom exemplo disso são os lojistas que se previnem com grandes estoques perto da
época das festas natalinas. Um outro bom exemplo é a indústria de chocolates.
Estoques significativos são mantidos dentro da cadeia de suprimentos em função da
sazonalidade da demanda no decorrer do ano.

Estoque Especulativo

Este é um estoque que é mantido a fim de obter um lucro numa etapa posterior.
Como exemplo podemos citar o fruticultor que armazena sua colheita numa câmera
frigorífica para vender na entressafra por um preço maior. Outro bom exemplo,
muito utilizado na época da inflação significativa e que ainda é usual atualmente, é
aquele onde o fornecedor informa que o preço de determinado produto vai subir de
preço e que ele (fornecedor) tem um lote especial para você garantindo o preço sem
aumento. Caso você tenha dinheiro disponível é conveniente comprar ou não? Em
caso positivo este é o chamado estoque especulativo.

94
Estoque Econômico

É o estoque pelo qual a empresa incorre em um determinado risco. Ele é definido

como sendo:

Estoque físico, mais o que foi pedido mas ainda não recebido, menos o que foi
vendido mas ainda não entregue. Atualmente, este tipo de estoque não é muito mais
usual.

2. Sistemas de Reposição de Estoques

Para auxiliar na escolha da forma mais adequada para a colocação dos pedidos de
reposição de materiais e/ou produtos, vários sistemas e/ou métodos foram
desenvolvidos, os chamados sistemas de reposição dos estoques.

Na aplicação desses sistemas a empresa corre determinados riscos, pois sabemos

que qualquer sistema funciona adequadamente sob certas condições. Caso estas
condições não são satisfeitas ou se desaparecerem com o tempo, podem surgir
grandes erros oriundos do método automático de aplicação desses sistemas. Antes
de se colocar um determinado sistema de reposição dos estoques em uso geral, é
necessário um estudo preparatório detalhado. Outrossim, as condições sob as quais
o sistema funcione tem que ser mantidas.

Os sistemas de reposição de estoques conhecidos pela literatura especializada

podem ser classificados fazendo-se as seguintes perguntas: quanto pedir e quando
pedir? Para ambas as questões há duas repostas possíveis; podemos escolher
entre um pedido de quantidade fixa ou variável e podemos escolher entre um pedido
de intervalo de reposição fixo ou variável. O diagrama abaixo pode, então, ser
formado, com as várias possibilidades de sistemas de reposição de estoques.

Sistemas Período
de
Reposição
Fixo Variável

Fixa QFPF (item 2.3) QFPV (item 2.2)

Quantidade

Variável QVPF (item 2.1) QVPV (item 2.4)

QFPF : quantidade fixa e período fixo. QFPV : quantidade fixa e período variável.

QVPF : quantidade variável e período fixo. QVPV : quantidade variável e período

variável.

95
2.1: Reposição Periódica : Sistema Quantidade Variável e Período Fixo : QVPF:
"Nível Máximo".

Como o próprio nome sugere é um sistema onde o estoque nunca excede um "teto"
previamente fixado. Do ponto de vista do controle de estoque isso é um ponto
extremamente atrativo.

Neste sistema o período de tempo de reposição é fixo e a quantidade pedida é

variável mas controlada em relação ao limite máximo de estoque, ou seja, o "teto".
Para simplificar podemos considerar que a quantidade a ser pedida deve ser igual
ao "teto menos o estoque no almoxarifado menos o saldo de pedidos colocados".
Considerando que o período de tempo de reposição fixo é de uma semana e que o
pedido seja feito a cada sexta-feira à tarde, então a quantidade a ser pedida deve
ser igual à quantidade retirada do estoque desde a sexta-feira anterior. O princípio
de "teto" pode ser descrito como segue:

Tão logo o estoque efetivo (igual ao estoque de almoxarifado mais os pedidos

colocados e ainda não recebidos) desça abaixo do "teto", então da próxima vez,
deve ser pedida uma quantidade igual à diferença entre o teto e o estoque efetivo
existente neste momento. Com base nisso o teto pode também ser expresso como
sendo o "nível de reposição". O nível de reposição é o nível de estoque onde terá
lugar o pedido tão logo o estoque real atinja este valor. A questão agora é, qual
deverá ser o nível de reposição ou o "teto", para garantir, de um lado, o fornecimento
a partir do estoque e, do outro, controlar os custos de manutenção do estoque.

Considerando que a freqüência de reposição é de uma semana e que podemos

colocar um pedido toda sexta à tarde, então, com um padrão de retirada regular de
produtos do estoque, a cada sexta-feira o estoque cairá abaixo do teto. Assim
sendo, devemos esperar uma semana inteira antes de pedir novamente e, se,
durante esta semana as retiradas do estoque não flutuarem, colocaremos um pedido
de tal modo que o estoque efetivo seja outra vez igual ao "teto".

Vamos supor que o tempo de entrega ou o "lead time" combinado seja de 3

semanas; então passarão 3 semanas antes que os produtos estejam disponíveis,
caso as retiradas do estoque sejam regulares. O nível de reposição (teto) deve ser
suficiente alto para podermos assegurar o fornecimento a partir do estoque durante
este período, ou seja, 1 semana de intervalo entre os pedidos e 3 semanas de
tempo de entrega. Isso deveria ser suficiente com uma retirada regular de produtos
do estoque. No entanto, na realidade as retiradas no período são raramente
regulares e estão sujeitas a flutuações. Por isso, devemos adicionar ao nível de
reposição uma outra quantidade para absorver estas flutuações. Para este fim
devemos primeiro determinar a retirada média por semana e o grau de desvios em
torno desta média. O nível de reposição deve ser suficiente para :

1. Cobrir a retirada média durante o período de risco, ou seja, o intervalo entre os

pedidos e o tempo de entrega.

2. Absorver as flutuações acima da média durante este tempo até um total desejado.

96
A parte do nível de reposição que serve para absorver as flutuações nas retiradas é
chamada de estoque de segurança. Vamos considerar a seguinte legenda:

consumo médio por semana em peças X

desvio padrão do consumo médio por semana em peças S

tempo de entrega ou "lead time" em semana L

período de tempo de reposição em semana T

estoque de segurança em peças V

O nível de reposição será calculado da seguinte forma : NR = X (L + T) + V

Com respeito ao estoque de segurança, sabemos da estatística, que uma

distribuição normal é caracterizada pelo fato de que 95,45 % de todos os eventos
devem ser encontrados entre as linhas de coordenadas igual a média mais ou
menos dois desvios - padrão.

Aplicando este conceito em nosso caso e fazendo a suposição abaixo, temos :

X = retirada média por semana 75 peças

S = desvio padrão por semana 10 peças

L = tempo de entrega ou "lead time" em semana 3 semanas

T = período de tempo de reposição em semana 1 semana

Considerando a distribuição normal podemos prever que a retirada por

semana estará entre :

Limite Superior :75 + 2 • 10 = 95 e Limite Inferior : 75 - 2 • 10 = 55

Em 2,5 % de todos os casos a retirada será menor que 55 peças por semana, da
mesma forma que em 2,5 % de todos os casos a retirada será maior que 95 peças
por semana. Considerando os 2,5 % de possibilidade de não ser possível fornecer a
partir do estoque durante o período de tempo de reposição e o tempo de entrega ou
"lead time", existirá uma probabilidade de 2,5 % de não existir estoque ou de um
grau de atendimento de 97,5 %. O risco de a retirada do estoque ser maior que 95
peças por semana vale para as 4 semanas para as quais devem ser adaptados os

97
limites dos 2 desvios - padrão. O conceito estatístico sugere que, quando o desvio
padrão é de 10 peças por semana, o desvio padrão sobre um período de 4 semanas
será a 4 , ou seja, igual a 2 vezes maior. Portanto, admitindo-se o limite de 2
desvios - padrão, o estoque de segurança torna-se :

V=2•S• L+T

Assim sendo, o cálculo para o nível de reposição será efetuado da seguinte forma :

NR = X • ( L + T ) + 2 • S • L + T , continuando :

NR = 75 • ( 3 + 1 ) + 2 • 10 • 3 + 1 , continuando :

NR = 300 + 40 = 340

A retirada média durante o intervalo entre 2 períodos mais o tempo de entrega será
de 300 peças e o estoque de segurança será de 40 peças. Portanto, o estoque total
será de 340 peças.

Aplicação do Modelo

Semana Consumo Estoque Pedidos Reposição Estoque Total

01 75 25 240 75 340

02 100 25 215 100 340

03 45 45 250 45 340

04 60 60 220 60 340

05 80 55 205 80 340

06 75 80 185 75 340

07 90 35 215 90 340

08 55 40 245 55 340

09 40 80 220 40 340

10 60 95 185 60 340

11 90 95 155 90 340

12 75 75 190 75 340

98
A situação da semana 05 é a seguinte :

Estoque Inicial 05 60

Recebimento do pedido da semana 01 75

Consumo da Semana 05 80

Estoque Final 05 55

Pedidos pendentes das semanas 2, 3 e 4 205

Nível de Reposição = 340 - 205 - 55 = 80

A situação da semana 06 é a seguinte :

Estoque Inicial 06 55

Recebimento do pedido da semana 02 100

Consumo da Semana 06 75

Estoque Final 06 80

Pedidos pendentes das semanas 3, 4 e 5 185

Nível de Reposição = 340 - 185 - 80 = 75

O estoque médio neste sistema de reposição será igual a metade do lote de

encomenda mais o estoque de segurança, calculado da seguinte forma :

1
E médio = Q + V , onde Q é o lote médio e V é o estoque de segurança.
2

No caso do exemplo anterior, o lote médio é de 70 peças por semana, considerando

os pedidos efetuados nas 12 últimas semanas, e o estoque de segurança é igual a
40 peças por semana. Dessa forma, o estoque médio é calculado da seguinte
maneira :

E médio = 1/2 • 70 + 40 = 75 peças.

Este sistema de reposição, também denominado de "teto", reflete de fato o consumo

da semana anterior influindo na quantidade a ser pedida. Claro está que este
sistema também implica em incertezas que se refletem no fornecedor. Este ponto
deve ser analisado cuidadosamente na aplicação do modelo.

99
2.2: Reposição Contínua : Sistema Quantidade Fixa e Período Variável : QFPV :

Neste sistema, como o próprio nome sugere, a quantidade a ser pedida é fixa e o
período de tempo para a solicitação do pedido é variável. A quantidade fixa é
considerada a quantidade ótima, ou seja, o chamado lote econômico, o qual, ainda
neste capítulo será objeto de estudo incluindo análise e avaliação.

A operação deste sistema é muito semelhante ao sistema anterior ou aos demais

sistemas. Basicamente, funciona da seguinte maneira :

Tão logo o estoque total, ou seja, o estoque em almoxarifado mais os pedidos

pendentes, seja menor que o nível de reposição, é feito um pedido de uma
quantidade ótima. Dessa forma, não há necessidade de esperar o próximo período
de reposição pois o período, neste sistema, é variável. Um novo pedido pode ser
solicitado em qualquer momento. Isto significa que o período de risco é limitado ao
tempo de entrega, o chamado "lead time de entrega", contrariamente ao que
acontece no sistema onde o período é fixo.

Na data de entrega, a quantidade pedida "quantidade ótima ou lote econômico", é

recebida de maneira que o ciclo de eventos é repetido até o ponto em que o nível de
reposição seja atingido novamente.

Em um diagrama, a figura seria a seguinte :

*
Q
ESTOQUE

TEMPO

O nível de reposição deve conter uma quantidade de estoque suficiente para

atender o consumo médio mais as flutuações sobre o consumo médio no período
considerado de entrega, ou seja, o "lead time" de entrega, considerando o grau de
atendimento planejado. O nível de reposição pode ser representado como segue :
NR = X • L + V , ou seja, o nível de reposição é igual ao consumo médio, durante
o período de entrega, mais o estoque de segurança. Como o tempo de reposição
não é fixo, o período de risco é reduzido ao tempo de entrega e por isso a formação
do estoque de segurança é mais simples do que o sistema anterior. Com um grau de
atendimento de 95,45 % e distribuição normal, é válida a seguinte fórmula :

V=2 • S • L , onde :

100
"S" é o desvio padrão do consumo em relação ao consumo médio do período
considerado e "L" é o tempo de entrega ou "lead time" de entrega. Como o consumo
médio, normalmente, é dado por semana, o tempo de entrega também deve ser
definido em semana. Assim sendo, considerando um grau de atendimento de 95,45
% e a distribuição sendo a normal, o nível de reposição pode ser considerado como :

NR = X • L + 2 • S • L.

Exemplo numérico :

X : consumo médio por semana : 75 peças.

S : desvio - padrão por semana : 10 peças.

L : tempo de entrega : 3 semanas.

NR = 75 • 3 + 2 • 10 • 3

NR = 225 + 35 = 260 peças.

Com este exemplo e os números reais de consumo podemos calcular a

movimentação do estoque com sendo :

Semana Consumo Estoque Final Reposição Estoque Total

01 75 260 250 510

02 100 160 410

03 45 115 365

04 60 305 250 305

05 80 225 250 475

06 75 150 400

07 90 60 310
250
08 55 255 505
250
09 40 215 465

10 60 155 405

11 90 315 250 315

101
A semana 01 terminou com um estoque de 260 e não há mais pedidos pendentes.
Como o nível de reposição, calculado anteriormente, é de 260 peças, então, há
necessidade da colocação de um novo pedido considerando a quantidade ótima de,
por exemplo, 250 peças.

A semana 02 terminou com um estoque de 160 no almoxarifado e um pedido

pendente de 250, ou seja, o estoque total é de 410 peças. O estoque total é maior
que 260 peças, dispensando assim a colocação de um novo pedido.

A semana 04 deveria terminar com um estoque de 115 - 60 = 55 peças, mas no

mesmo período, chegou o pedido feito na semana 01 de 250 peças elevando o
estoque final para 305 peças. O estoque total também é igual a 305 peças pois não
há mais pedidos pendentes.

Durante a semana 05 0 estoque será menor que o nível de reposição e, portanto

será colocado um novo pedido de 250 peças. Este novo pedido deverá chegar
durante a semana 08.

Na semana 08 o estoque final será o estoque final da semana 07 menos o consumo

da semana 08 mais o pedido feito na semana 05, ou seja, 60 - 55 + 250 = 255.
Como 255 está abaixo do nível de reposição que é de 260, necessitamos de fazer
mais um pedido de 250 peças. Este pedido deverá chegar na semana 11.

Resumindo, toda vez que o estoque total chegar abaixo do nível de reposição, um
novo pedido é colocado considerando quantidade ótima ou o chamado lote
econômico.

Neste sistema de reposição, no longo prazo, as flutuações de consumo se

neutralizam mutuamente e o estoque de segurança pode ser considerado como
sendo igual ao estoque mínimo. O estoque máximo deve ser encontrado quando é
recebida uma quantidade previamente pedida. Antes do recebimento, o estoque final
é igual ao nível de reposição, menos o consumo durante o tempo de entrega. Assim,
temos a seguinte equação : Estoque Máximo = (NR) - ( X • L). Anteriormente, o
NR foi calculado como sendo NR = ( X • L) + (V), então fazendo a substituição
de NR por ( X • L) + (V), temos : ( X • L) + (V) - ( X • L). Cancelando mais
( X • L) por menos ( X • L), resta somente V que é o estoque de segurança. Neste
momento é recebida a quantidade previamente pedida e o estoque máximo é
*
definido como sendo V + Q . Assim sendo, estoque médio pode ser calculado
como sendo o estoque máximo mais o estoque mínimo dividido por dois, ou seja, é a
média aritmética simples dos estoques máximo e mínimo.
*
Estoque Máximo = V + Q : Estoque mínimo = V

(V + Q*) + (V ) 2V + Q * 1
Estoque Médio = = = V + Q*
2 2 2

Considerando o estoque de segurança de 35 peças e o lote de 250 peças o estoque

médio será de 160 peças.

102
2.3: Sistema Quantidade Fixa e Período Fixo : QFPF

Neste sistema a quantidade a ser pedida é fixa e o período de tempo para a

solicitação do pedido também é fixo. A quantidade fixa, novamente, é considerada a
quantidade ótima, ou seja, o chamado lote econômico.

A operação deste sistema é muito semelhante aos demais sistemas. Basicamente,

funciona da seguinte maneira :

Cada vez que chega o momento de pedir, o estoque efetivo é comparado com o
nível de reposição. Caso o estoque efetivo seja maior que o nível de reposição, não
há a necessidade de novo pedido. Caso o estoque efetivo seja menor que o nível de
reposição, um novo pedido é colocado considerando a quantidade ótima ou o lote
econômico.

O nível de reposição pode ser definido como sendo o consumo médio multiplicado
pelo tempo de entrega mais o período de tempo de reposição, mais o estoque de
segurança. O estoque de segurança é calculado, para 95,45 % de confiabilidade,
como sendo 2 vezes o desvio - padrão vezes a raiz quadrada do tempo de entrega e
o intervalo de tempo de reposição. Dessa maneira, podemos escrever a seguinte
equação :

NR = X • ( L + T ) + V, onde V = 2 • S • L+T

Exemplo numérico :

X : consumo médio por semana : 75 peças.

S : desvio - padrão por semana : 10 peças.

L : tempo de entrega : 3 semanas.

T : período de tempo de reposição : 1 semana

Então, o nível de reposição será :

NR = 75 • (3 + 1) + 2 • 10 • 3 +1

NR = 300 + 2 • 10 • 2 = 340 peças.

O pedido da quantidade ótima de 250 peças será colocado toda vez que o estoque
efetivo chegar abaixo de 340 peças.

Neste sistema de reposição, no longo prazo, as flutuações de consumo se

neutralizam mutuamente e o estoque de segurança pode ser considerado como
sendo igual ao estoque mínimo, da mesma forma como no sistema anterior. O
estoque máximo deve ser encontrado naquela situação em que o estoque efetivo
desce abaixo do nível de reposição e exatamente no ponto de se fazer um novo
pedido.

103
Neste caso, no momento de pedir, o total do nível de reposição estava no estoque e
isso deve cobrir o consumo médio durante o tempo de entrega até que seja recebido
o novo pedido.

Assim sendo, o estoque máximo pode ser descrito com sendo :

Estoque Máximo = NR - ( X • L) + Q * , como NR é definido por :

NR = X (L + T) + V , então o estoque máximo torná-se:

X (L + T) + V - ( X • L) + Q * = ( X • T) + V + Q * , ou seja :

O estoque máximo é igual ao consumo médio durante o período de reposição mais o

estoque de segurança e mais a quantidade ótima.

Neste sistema, o estoque médio é calculado da mesma maneira como no sistema

anterior, ou seja, é a média aritmética simples dos estoques mínimo e máximo.

Assim sendo, temos:

Estoque Máximo = ( X • T) + V + Q * e Estoque Mínimo = V

X • T + V + Q * +V X • T + 2V + Q * X •T 2V Q*
Estoque Médio = = = + +
2 2 2 2 2

1 1
Estoque Médio = • ( X • T) + V + •Q*
2 2

Utilizando os mesmos números anteriores, o estoque médio será :

1 1
Estoque Médio = • (75 • 1) + 40 + • 250 , então :
2 2

Estoque Médio = 38 + 40 + 125 = 203 peças.

Neste sistema, o período de risco de atendimento do estoque é igual ao tempo de

entrega mais o período de reposição entre dois pedidos.

2.4: Sistema Quantidade Variável e Período Variável : QVPV

Neste sistema a quantidade a ser pedida é variável e o período de tempo para a

solicitação do pedido também é variável. A quantidade apesar de variável, pode ser
considerada, em média, como sendo a quantidade ótima, ou seja, o chamado lote
econômico.

A operação deste sistema é muito semelhante aos demais sistemas. Basicamente,

funciona da seguinte maneira :

104
Tão logo o estoque efetivo seja menor que o nível de reposição, um novo pedido é
solicitado para uma quantidade igual ao limite superior do estoque menos o estoque
disponível e menos os pedidos pendentes. Assim, não há necessidade de esperar
até o tempo de reposição seguinte, e por isso o período de risco é limitado ao tempo
de entrega. Para uma melhor ilustração, vamos relembrar o nível de reposição e o
estoque de segurança:

Nível de Reposição : NR = X • L + V, onde V = 2 • S • L.

Assim, o nível de reposição será : NR = X • L + (2 • S • L)

Exemplo numérico :

X : consumo médio por semana : 75 peças.

S : desvio - padrão por semana : 10 peças.

L : tempo de entrega : 3 semanas.

Então, o nível de reposição será :

NR = (75 • 3) + (2 • 10 • 3)

NR = 225 + 35 = 260 peças.

O limite superior do estoque pode ser calculado como sendo o nível de reposição
mais a quantidade média pedida. Anteriormente, foi descrito que a quantidade média
pedida pode ser considerada como sendo a quantidade ótima. Portanto, o limite
superior do estoque é igual a :

LS = NR + Q *

Admitindo que Q * = 250 peças, então o LS = 260 + 250 = 510 peças.

Neste sistema, o estoque médio é calculado da mesma maneira como no sistema

anterior, ou seja, é a média aritmética simples dos estoques mínimo e máximo.
Desprezando as flutuações de longo prazo, o estoque efetivo, após a dedução do
consumo correspondente ao tempo de entrega, consistirá no estoque de segurança
ou estoque mínimo. Estando no ponto de estoque mínimo e recebendo um novo lote
teremos o estoque máximo. Portanto, pode ser descrito como segue ;

Estoque Máximo = V + Q * e Estoque Mínimo = V

V + Q * +V 2V Q* 1
Estoque Médio = = + = V + •Q*.
2 2 2 2
Como Q * = Q = 250 peças, e V = 35 peças, então o estoque médio será :
250
Estoque Médio = 35 + = 160 peças.
2

105
3: Comparação dos Sistemas de Reposição

Antes de falarmos sobre a comparação dos sistemas de reposição, um ponto

fundamental que merece atenção é a estrutura na qual estes sistemas de reposição
funcionam. Algumas condições básicas necessárias devem ser satisfeitas, para que
a aplicação de um sistema de reposição seja adequada e vantajosa.

Uma primeira condição diz respeito a pergunta que deve ser respondida para cada
produto : produção para estoque ou produção sob encomenda? Make to Stock or
Make to Order? O uso de qualquer dos sistemas estudados, significa que estamos
considerando a resposta como sendo produzir para estoque. Entretanto, tão logo o
estoque não seja mais aceitável, seja qual for a razão, então um outro sistema de
reposição deve ser avaliado.

Uma segunda condição diz respeito à disponibilidade do produto ou do material no

momento necessário. Quando consideramos a produção interna, devemos
assegurar a capacidade de produção, considerando todos os fatores de produção,
para a resposta da quantidade no momento necessário da reposição. Quando
consideramos a produção externa, devemos assegurar o compromisso junto aos
fornecedores para a resposta da quantidade no momento necessário da reposição.
Quando consideramos tanto a produção interna quanto a produção externa, a
condição necessária é ter uma boa previsão de vendas para os produtos acabados
e, conseqüentemente uma boa previsão de consumo para os materiais diretos.
Resumindo, portanto, uma boa previsão de vendas é fundamental para a aplicação
dos sistemas de reposição.

Uma terceira condição diz respeito ao controle das variáveis envolvidas nos
sistemas de reposição. É fundamental que o controle seja feito através da
comparação da realidade com o planejamento das variáveis envolvidas. Este
controle deve orientar o replanejamento das variáveis de acordo com o tempo
necessário para que a resposta seja satisfatória com relação às necessidades da
cadeia de suprimentos.

Uma quarta condição diz respeito ao tempo de entrega ou o "lead time" de entrega
dos produtos ou materiais necessários. O tempo de entrega normalmente se baseia
num acordo entre fornecedor e cliente. Deve existir um sistema de controle, através
de indicadores adequados de performance, para que este acordo entre o fornecedor
e o cliente seja cumprido. Porém, é conveniente salientar que o objetivo maior entre
o fornecedor e o cliente é buscar a redução deste prazo de entrega. Quanto menor
for o prazo de entrega, menores serão as flutuações que acontecerão na cadeia de
suprimentos.

Uma quinta condição básica diz respeito a quantidade ótima ou o chamado lote
econômico. Ainda neste capítulo estudaremos a quantidade ótima, todavia,
independente da análise do lote econômico, a quantidade considerada dever ser
sempre cada vez menor. A redução do tamanho do lote de comprar, produzir,
vender e entregar, sendo cada vez menor, aumenta a velocidade do fluxo físico ao
longo da cadeia produtiva e melhora a resposta ao cliente.

106
Resumindo a quarta e a quinta condições podemos concluir que a redução do tempo
de entrega e o aumento na freqüência de reposição são condições básicas para um
bom gerenciamento da cadeia de suprimentos. Claro está que, tanto a redução do
tempo de entrega quanto a redução do tamanho do lote ou o aumento da freqüência,
tem um limite, ou seja, é necessário um "trade off" sobre o que é melhor.

Após as considerações sobre as condições necessárias, podemos elaborar a

comparação sobre os diferentes sistemas de reposição. Como descrito no início, o
sistema de reposição considera basicamente a variável quantidade solicitada e a
variável intervalo de reposição. Tanto a quantidade solicitada quanto o intervalo de
reposição podem ser fixos e/ou variável. Assim sendo, podemos comparar os quatro
sistemas de reposição. Para tanto, vamos padronizar a legenda considerada, como
sendo :

consumo médio por semana em peças X

desvio padrão do consumo médio por semana em peças S

tempo de entrega ou "lead time" em semana L

período de tempo de reposição em semana T

estoque de segurança em peças V

estoque médio em peças V

estoque máximo e mínimo V máx. / min.

nível de reposição NR

limite inferior LI

limite superior LS

quantidade por pedido Q

quantidade média por pedido Q

quantidade ótima ou lote econômico Q*

107
3.1: Resumo dos Sistemas de Reposição

Sistemas QFPF versus QVPV - Sistemas Modificados

ESPECIFICAÇÃO QFPF QVPV

Estoque de Segurança V=2•S• L +T V=2•S• L

Nível de Reposição NR = X • (L + T) + V NR = X • L + V

Quantidade Pedida Q* Q =Q*

Estoque Médio V = 1/2 ( X • T) + V + 1/2Q* V =1/2(Q*) + V

Período de Risco L+T L

Sistemas QVPF versus QFPV : Reposição Periódica versus Reposição Contínua

ESPECIFICAÇÃO QVPF : Periódica QFPV - Contínua

Estoque de Segurança V=2•S• L +T V=2•S• L

Nível de Reposição NR = X • (L + T) + V NR = X • L + V

Quantidade Pedida Q = X•T Q =Q*

Estoque Médio V = 1/2 ( Q ) + V V =1/2(Q*) + V

Período de Risco L+T L

Podemos fazer comparações entre os sistemas de reposição estudados

considerando a hipótese de que todos eles sejam operados nas mesmas
circunstâncias.

Isto tem conseqüência direta no estoque de segurança, o qual, serve para absorver
as flutuações de consumo durante o período de risco. Os sistemas QVPV e QFPV
operam com um estoque de segurança menor. Isso é lógico, porque nestes sistemas
os novos pedidos podem ser colocados a qualquer momento. Já os outros sistemas
QFPF e QVPF operam com um estoque de segurança maior porque o período é
fixo.

Sistema de Reposição Periódica : Quantidade Variável e Período Fixo : QVPF :

"Nível Máximo".

Este sistema tem uma vantagem de ser puramente periódico, dando assim um grau
muito alto de regularidade de pedidos. Acima de tudo opera com um estoque muito

108
baixo quando o intervalo de reposição dos pedidos é curto. A desvantagem é que
certamente não é possível trabalhar com um custo ótimo, pois a quantidade
solicitada não é a ótima. Outra desvantagem que podemos citar é que este sistema
transfere para o fornecedor todas as irregularidades das necessidades e, fazendo
isso, elimina uma função importante do estoque, ou seja, a absorção e a redução de
flutuações na demanda. Este sistema de reposição pode ser aplicado para produtos
de baixo valor unitário e de grandes volumes onde são baixos os custos de ajustes e
os desvios em relação à demanda são pequenos.

Sistema de Reposição Modificado :Quantidade Fixa e Período Fixo : QFPF.

Este sistema tem a vantagem no fato de ser um sistema periódico, ou seja, o

período de reposição é fixo combinado com a quantidade ótima de reposição.
Entretanto, isso aumenta o estoque de segurança.

Sistema de Reposição Contínua : Quantidade Fixa e Período Variável : QFPV.

Este sistema opera claramente com custos ótimos pela aplicação da quantidade
ótima e pelo período de reposição ser variável. O período sendo variável torna
possível um estoque menor. Como desvantagem podemos citar o controle constante
do nível de estoque e a incerteza que influencia a data do próximo pedido. Este
sistema de reposição pode ser aplicado para produtos de maior valor unitário com
uma demanda regular e um desvio - padrão relativamente grande.

Sistema de Reposição Modificado : Quantidade Variável e Período Variável : QVPV.

Este sistema tem a vantagem de operar com um estoque de segurança um pouco

menor. Entretanto, o fato da quantidade a ser pedida ser variável não otimiza o lote
econômico.

4. O Lote Econômico

O princípio que rege a determinação do lote econômico visa ao equilíbrio entre o

custo de manutenção do estoque e o custo de emissão de um pedido de compra
junto ao fornecedor. Neste momento é importante identificar que o estoque médio
existente de um produto ou de um material é definido como sendo o lote dividido por
2, ou seja, é a metade do lote. Portanto, é bom lembrar que quanto maior o lote
maior será o estoque médio e maior o custo de manutenção deste estoque. Todavia,
quanto maior for o lote menor será a quantidade de pedidos e, portanto, menor será
o custo de emissão de pedidos. Os cálculos relativos à determinação do lote
econômico visam a definição da quantidade econômica por lote considerando o
ponto onde o custo total unitário é o menor possível.

A apuração da quantidade do lote econômico considera que os consumos previstos

do produto ou do material e os custos envolvidos são relativamente estáveis durante
um certo intervalo de tempo, por exemplo, 12 meses. Para uma melhor visualização
vamos considerar os custos envolvidos nestes cálculos como sendo :

Custo total do sistema é o somatório do custo do produto ou material comprado mais

o custo da gestão das compras mais o custo financeiro de manutenção do estoque.

109
Assim sendo, o custo total do sistema pode ser definido como :

CTS : Custo Total do sistema.

Pc : Preço de custo unitário do produto ou material.

Cn : Consumo para o período n considerado.

Cp : Custo de emissão de um pedido de compra. É considerado fixo pois não varia

com a quantidade pedida.

Np : Número de pedidos que devem ser feitos para atender o consumo do período n
considerado.

Ti : Taxa de juros para a manutenção do estoque no período considerado.

EM : Estoque médio do período. Podemos considerar o lote dividido por 2.

Assim, podemos demonstrar o custo total do sistema como sendo :

O custo total do sistema é o somatório do custo total da compra (Pc • Cn), o custo
total dos pedidos (Cp • Cn/Q*) e o custo total de estocagem (Pc • Ti • Q*/2) da
seguinte forma:

CTS = (Pc • Cn) + (Cp • Cn/Q*) + (Pc • Ti • Q*/2).

O custo total da estocagem (Pc • Ti • Q*/2) e o custo total dos pedidos (Cp • Cn/Q*)
são utilizados para a determinação do chamado lote econômico. Podemos
representar graficamente estas duas curvas de custos, em função do tamanho do
lote, para determinar o ponto em que o custo total é mínimo.

Custo Total
Custos

Custo de Estocar

Custo de Comprar

Q* Tamanho do Lote

110
O custo total será o menor possível quando o custo de estocar for igual ao custo de
comprar. Matematicamente, podemos considerar o seguinte :

 Q *  Cn 
CES = (Pc • Ti ) •   e CCO =  • Cp 
 2  Q* 

Igualando as 2 equações, temos :

 Cn  Pc • Ti • Q * Cn • Cp
(Pc • Ti ) •  Q * 
=  • Cp  ou =
 2  Q*  2 Q*

2 • Cn • Cp 2 • Cn • Cp
Q* ² = ou Q* =
Pc • Ti Pc • Ti

4.1: Fatores para Determinação do Lote Econômico.

Exemplo 01 :

Consumo Anual : Cn 15.000 unidades

Preço de Custo do Produto ou Material : Pc R$ 5,00 / unidade

Taxa de Juros de Manutenção do Estoque : Ti 30 % ao ano

Custo de Emissão do Pedido : Cp R$ 200,00 / pedido

Lote Econômico

2 • Cp • Cn 2 • 200 • 15000
Q*= Q*= = 2.000
Pc • Ti 5 • 0,30

Número de Pedidos por Ano

Cn 15.000
Np = Np = = 7,5
Q* 2.000

Custo de Comprar

C CO = Cn / Q* • Cp = 7,5 • 200,00 = R$ 1.500,00

111
Custo de Estocar

C ES = (Pc • Ti) • (Q* / 2) = (5,00 • 0,30) • (2.000 / 2) = R$ 1.500,00

Custo Total do Sistema

CTS = (Pc • Cn) + (Cp • Cn/Q*) + (Pc • Ti • Q*/2), então :

CTS = 5,00 • 15.000 + 200,00 • 7,5 + 5,00 • 0,30 • 2000 / 2 = 78.000

Exemplo 02 :

Consumo Anual : Cn 2.400 unidades

Preço de Custo do Produto ou Material : Pc R$ 5,00 / unidade

Taxa de Juros de Manutenção do Estoque : Ti 20 % ao ano

Custo de Emissão do Pedido : Cp R$ 19,00 / pedido

Lote Econômico

2 • Cp • Cn 2 • 19 • 2400
Q*= ; Q*= = 302 = 300
Pc • Ti 5 • 0,20

Número de Pedidos por Ano

Cn 2.400
Np = ; Np = = 8
Q* 300

Custo de Comprar

C CO = Cn / Q* • Cp = 8 • 19,00 = R$ 152,00

Custo de Estocar

C ES = (Pc • Ti) • (Q* / 2) = (5,00 • 0,20) • (300 / 2) = R$ 150,00

Custo Total do Sistema

CTS = (Pc • Cn) + (Cp • Cn/Q*) + (Pc • Ti • Q*/2), então :

CTS = 5,00 • 2.400 + 19,00 • 8 + 5,00 • 0,20 • 300 / 2 = 12.302

112
5. Ajustes no Lote Econômico de Comprar, Produzir, Vender e Entregar.

Como foi demonstrado anteriormente o cálculo do lote econômico é bastante claro

para que as quantidades consideradas sejam as quantidades econômicas.
Entretanto, algumas considerações neste sentido são necessárias. Normalmente, no
gerenciamento da cadeia de suprimentos quando estamos na operação de compras
e transportes, nos defrontamos com algumas oportunidades de negócios, tais como,
descontos por volume transportado e/ou desconto por volume de compras.

5.1: Taxas de Fretes por Quantidade Transportada

No cálculo do lote econômico não levamos em consideração o custo do frete no

transporte dos produtos ou materiais. Isto é válido quando o frete fica por conta do
fornecedor, ou seja, o fornecedor é responsável pela carga até a chegada no destino
designado pelo comprador. Todavia, quando o frete fica por conta do comprador, ou
seja, a carga é transferida na origem, os impactos do custo do frete devem ser
considerados. Recentemente, o jornal Gazeta Mercantil, publicou uma pesquisa
sobre a cadeia de suprimentos onde quase 50 % da empresas pesquisadas estavam
preocupadas com a influência dos custos dos fretes.

Geralmente, quanto maior é o peso da carga do pedido menor é o custo de

transporte. São comuns descontos nas taxas de frete para cargas maiores tanto no
transporte rodoviário quanto transporte ferroviário. Estes descontos fazem parte da
maioria das estruturas de custos ou taxas das empresas de transportes. O aumento
da quantidade, maior do que a definida pelo lote econômico, tem dois efeitos sobre o
custo do estoque.

Vamos admitir que tenhamos uma taxa de frete melhor para um lote de 480
unidades do exemplo 2 anterior, ao invés do lote econômico calculado de 300
unidades.

O primeiro impacto é no estoque médio que passa das 150 unidades anteriores para
240 unidades atuais, aumentando assim o custo de manutenção dos estoques.

Um segundo impacto direto é uma redução do número de pedidos necessários . O

menor número de pedidos aumenta o volume de cargas proporcionando taxas de
fretes mais baixas.

Uma possível resposta para isso deve ser dada pela análise do custo de
manutenção do estoque, do custo de emissão dos pedidos e a taxa de fretes.

Vamos acrescentar as informações sobre o frete no exemplo 2 anterior:

Taxa de frete para pequenas cargas R$ 1,00 / unidade

Taxa de frete para grandes cargas R$ 0,75 / unidade

113
Alterando o lote de 300 unidades para 480 unidades e considerando o desconto
concedido no frete teremos alterações nos cálculos efetuados nos custos anteriores
conforme demonstrado abaixo :

Especificação Alternativa I Alternativa II

Número de Pedidos 8 5

Custo de Estocar $ 150 $ 240

Custo de Comprar $ 152 $ 95

Taxa de Frete $ 2.400 $ 1.800

Custo Total (considerando o frete) $ 2.702 $ 2.135

Considerando as taxas de fretes informadas anteriormente, uma redução de 25 %

na taxa do frete resulta numa economia em torno de 20 % no custo total, ou seja,
não deve ser negligenciado pois o valor absoluto é significativo. Por outro lado,
podemos notar também que a alteração significativa na quantidade do lote
econômico de 300 unidades para 480 unidades não altera significativamente o custo
de manter o estoque e o custo de comprar. Na primeira hipótese, lote de 300
unidades, o custo de manter o estoque e o custo de comprar é de $ 302. Já na
segunda hipótese, lote de 480 unidades, o custo de manter o estoque e o custo de
comprar é de $ 335.

5.2: Descontos por Volume de Compra

Descontos por volume de compras representam uma implicação semelhante ao

desconto por volume transportado. Por hipótese, vamos admitir um desconto pelo
aumento do volume de compras da seguinte maneira : preço unitário $ 5,00 para lote
de 300 unidades e preço unitário de $ 4,00 para lotes de 480 unidades. Neste caso,
os descontos por aumento no volume de compras devem ser tratados diretamente
no cálculo do lote econômico considerando-se o preço pertinente à quantidade
considerada. Caso o desconto pertinente a uma determinada quantidade é suficiente
para compensar o custo adicional de manter o estoque, menos a redução no custo
de comprar, então o desconto oferece uma alternativa viável.

5.3: Outras Implicações

Os ajustes do lote econômico citados acima, ou seja, descontos no preço do frete

pelo aumento no volume de cargas e desconto no preço do produto e/ou material
pelo aumento no volume de compras, levam em consideração o conceito de
eficiência. Esse conceito foi válido para um período de tempo de tempo onde a
oferta era menor que a procura e tudo que era produzido era vendido,
caracterizando um mercado não competitivo.

114
Atualmente, com o aumento de competitividade do mercado, outras considerações
estão sendo feitas em relação ao lote econômico. Em um mercado competitivo
outras varáveis estão sendo avaliadas dentro das empresas. O volume do
desembolso financeiro, para cada lote de compra, tem importância significativa no
fluxo de caixa. Normalmente, a empresa não compra somente um item, ela compra
um mix de produtos e/ou materiais. Isto também tem implicações nos lotes
considerados. Sabemos, atualmente, que os custos envolvidos com os estoques,
não são somente os custos de manutenção e de emissão dos pedidos. Muitos
outros custos estão envolvidos, por exemplo, seguro, deteriorização, perdas,
obsolescência, perda de venda, etc.
Atualmente, outras variáveis importantes no fluxo físico ainda não foram tratadas
adequadamente, de um lado a velocidade do fluxo físico de materiais e produtos ao
longo da cadeia de suprimentos e, do outro, o serviço ao cliente.
"Tempo é dinheiro" talvez seja uma expressão já muito batida na linguagem comum,
mas no gerenciamento da cadeia de suprimentos esta velha expressão tem um
significado importante. Não só o tempo significa custo, como também prazos
extensos implicam em penalidades ao serviço ao cliente. Na consideração dos
custos, existe uma relação direta entre o tamanho do fluxo físico e o estoque que
fica retido nele, pois em cada dia de retenção do produto ocorrem despesas de
manutenção de estoques. Na consideração dos prazos, existe uma relação entre
prazos longos e respostas lentas às necessidades dos clientes e prazos curtos e
respostas rápidas às necessidades dos clientes.
Isto posto, no mercado competitivo atual, onde é cada vez maior a importância da
velocidade das entregas e do serviço ao cliente, a definição adequada dos lotes de
comprar, produzir, vender e entregar pode significar uma vantagem diferencial
competitiva.

115
 Logística Integral e Supply Chain Management

Capítulo 7 : As Grandes Técnicas e/ou Ferramentas

“Aplicadas no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos”

Professor : J. C. Ferrante

116
1. Introdução

A empresa vem presenciando nos últimos anos um aumento crescente no grau de

exigências do mercado consumidor e também no nível de competitividade dos
comércios interno e externo. Devido a estes fatores, a única forma de sobrevivência
para as mesmas é procurar atingir um melhor desempenho, especialmente no que
se refere a variáveis como preço, qualidade e serviço ao cliente, procurando dessa
forma obter uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes e
conseqüentemente tornar-se atraente para os consumidores.

Esgotados os modelos que prevaleceram ao longo dos últimos anos, as empresas

brasileiras estão buscando soluções para recuperar a competitividade, enquanto
vêem suas margens de rentabilidade reduzirem significativamente. Acostumadas
com clientes pouco exigentes existentes no passado, incorporaram ineficiência aos
processos, repassando custos exagerados ao consumidor final, que devido à
escassez de oferta pagavam o preço imposto.

Na busca de tornar-se competitiva no mercado atual e permanecer viva, as

empresas estão passando por um momento de redescoberta da manufatura, como
meio de se obter a vantagem competitiva pretendida e de forma que o modo de se
gerenciar a cadeia produtiva possa contribuir para o sucesso da organização.

Contudo, ainda são restritas as informações a respeito da difusão das metodologias

(técnicas e/ou ferramentas e/ou filosofias), de gerenciamento da cadeia produtiva e
a tentativa de imposição de metodologias pelo simples resultado de sucesso em
outras organizações não é o suficiente, podendo conduzir a experiência de sucesso
numa empresa ao fracasso noutra empresa.

A adequação dos conceitos às peculiaridades de cada organização é necessária

para transformar um produto genérico em algo que tenha a cara da empresa. É
preciso incorporar à metodologia escolhida, a cultura da organização obtendo
envolvimento dos diferentes níveis hierárquicos, pois sem o comprometimento de
todos não será alcançado o sucesso independente da metodologia escolhida.

Torna-se então importante conhecer todas as metodologias de gerenciamento da

cadeia produtiva para a escolha da solução que melhor se adeqüe às necessidades
da empresa.

Nos últimos anos, poucas áreas dentro da administração de empresas mudaram

tanto como a administração da cadeia produtiva. Ocorre hoje uma crescente
revalorização do papel da manufatura no atendimento dos objetivos estratégicos da
empresa.

Organizações que estão conduzindo as mudanças no gerenciamento da cadeia

produtiva estão obtendo importante vantagem competitiva, o que tem ocasionado
um acentuado foco na manufatura.

O sucesso alcançado no passado pelas empresas japonesas, na conquista de

mercados antes dominados pelas empresas ocidentais, foi obtido pela alta qualidade
e baixos preços de seus produtos, conseguidos através de uma excelência em

117
manufatura. A manufatura, utilizada como arma competitiva, proporcionou aos
produtos japoneses a conquista de mercados, devido a sua superior qualidade e
confiabilidade, assim como a sua melhor resposta às necessidades e oportunidades
do mercado.

A manufatura tem influência direta sobre os aspectos do desempenho competitivo,

como confecção de produtos sem erros, entregas confiáveis e rápidas ao
consumidor, habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados,
oferecimento de uma variedade de produtos para satisfazer a exigências dos
consumidores. Por isso, a manufatura passa a ser considerada como um setor que,
como nenhum outro, tem o potencial de criar vantagem competitiva sustentada
através da excelência em suas práticas.

Os principais motivos, pelos quais as empresas ocidentais perderam capacidade de

competitividade e foram superadas por empresas de países com menor tradição
industrial, podem ser resumidos, segundo Corrêa & Gianesi , nos seguintes pontos :

1.Ocorreu uma excessiva especialização de funções, o que acabou dificultando a

comunicação e a integração rápida e eficaz entre os setores de uma organização;

2.Os administradores ocidentais estavam mais preocupados com assuntos

relacionados aos setores de marketing e finanças do que com questões
tecnológicas, próprias do setor de produção. Isto levou também a que fossem
tomadas decisões baseadas em considerações de curto prazo, que trouxessem
resultados rápidos (investir em publicidade e promoções), do que em decisões
relacionadas a melhorias estruturais e infra-estruturais, cujos resultados só
apareceriam no longo prazo;

3.As empresas não deram importância às mudanças ocorridas no mercado mundial,

que passou a demandar maior qualidade e variedade de produtos, e também não
apresentaram alternativas em como a manufatura deveria mudar para atender a
estas necessidades.

Surge então, a necessidade de mudanças, devido ao fato de que as modernas

empresas industriais estão enfrentando, nos últimos anos, uma série de desafios
impostos pelo mercado, onde a competição torna-se cada vez mais acirrada,
fazendo com que as empresas que não se adaptarem às novas premissas, perderão
mercado, não se tornarão competitivas e terão sua própria sobrevivência ameaçada.

Em outras palavras, poderíamos resumir como sendo a transformação de um

mercado não competitivo para um mercado cada vez mais competitivo, exigindo
novas formas de gerenciamento da cadeia produtiva e, portanto, novo foco da
manufatura.

No mercado competitivo, os clientes passam a exigir produtos e serviços com alta

qualidade, preços justos e adaptados às suas necessidades específicas e
peculiares. Com a globalização da economia, as empresas enfrentam um número
maior de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou
serviços no mercado, renovados rapidamente, com alta qualidade e a baixo custo.

118
A grande concorrência entre as empresas modificou o mercado de regido pela
demanda para regido pela oferta.

O desenvolvimento tecnológico faz com que surgem novos equipamentos, novos

materiais e processos produtivos, provocando um aumento nas possibilidades de
desenvolvimento de novos produtos. O desenvolvimento de novas tecnologias de
processo possibilita a redução dos tempos de projeto - a - produção, redução dos
tempos de pedido - a - entrega, melhoria da qualidade dos produtos; modificando a
forma como às organizações competem no mercado. Outro desenvolvimento
tecnológico de grandes dimensões é o desenvolvimento da tecnologia da informação
e comunicação. Estas tecnologias provocaram um grande impacto no
processamento, armazenamento e transmissão de informações.

Mediante a tantas mudanças ocorridas em tão curto espaço de tempo, as

organizações buscam de empresas bem sucedidas os modelos que possam garantir
também o seu sucesso e incorporam ao seu dia - a - dia as soluções encontradas
pela concorrência. Independente da lógica de administração da manufatura que a
empresa utilize, um bom modelo de gerenciamento da cadeia produtiva deve ser
capaz de apoiar o tomador de decisões referentes a :

Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização;

Planejar os materiais comprados;

Planejar os níveis adequados de estoques de matérias- primas, semi – acabados e

produtos finas nos pontos certos;

Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos

envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e
prioritárias;

Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente de

recursos;

Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois fazer
cumpri-los;

Ser capaz de reagir eficazmente.

Durante a década de 80, inúmeras transformações afetaram o relacionamento

existente entre as diversas organizações que operam ao longo de uma mesma
cadeia de valor agregado. A dramática reestruturação de empresas em busca de
maiores níveis de qualidade e produtividade, a globalização dos mercados e o
surgimento de novas tecnologias de processamento e transmissão de dados
desempenharam e vêm desempenhando um papel fundamental na mudança das
práticas tradicionais de negócios entre as empresas.

A opção pelas metodologias existentes no gerenciamento da cadeia produtiva visa a

criação de um sistema eficaz que possa maximizar a satisfação do consumidor e
minimizar custos.

119
O objetivo deste capítulo é tornar conhecida as metodologias (técnicas e/ou
ferramentas e/ou filosofias) de gerenciamento da cadeia produtiva, esclarecendo o
significado de siglas que mais parecem uma sopa de letrinhas que se torna indigesta
a medida em que os programas não são absorvidos e conseqüentemente não
evoluem ao longo tempo.

Muito se tem falado sobre estas metodologias, ou seja, as técnicas e/ou ferramentas
e/ou filosofias aplicadas no gerenciamento da cadeia produtiva como um todo.

Quando estruturamos o fluxo integral no conceito de logística integral, verificamos,

de um lado, o fluxo de informações e, do outro, o fluxo físico. Basicamente, o fluxo
de informações refere-se ao modelo de planejamento e o fluxo físico refere-se ao
modelo de produção da empresa considerada.

Resumidamente, o modelo de planejamento diz respeito aquilo que gostaríamos de

fazer com relação à : vendas, produção e compras, ou seja, o planejamento e, o
modelo de produção diz respeito aquilo que efetivamente fazemos com relação à :
vendas, produção e compras, ou seja, a realidade.

Para estruturar uma linha didática de raciocínio, estaremos conceituando uma

metodologia (técnica e/ou ferramenta e/ou filosofia), bastante utilizada no Modelo de
Planejamento, que representa de forma estatisticamente significativa o paradigma
das cadeias logísticas do tipo “Push” (Empurrar), o MRPII (Manufacturing Resources
Planning).

Por outro lado, estaremos analisando a mais conhecida metodologia (técnica e/ou
ferramenta e/ou filosofia), ligada a uma cadeia logística do tipo “Pull” (Puxar), no
caso o Just in Time (JIT), bastante utilizada no Modelo de Produção.

Na integração da cadeia produtiva, de um lado, os clientes e, do outro, os

fornecedores, estaremos analisando uma metodologia (técnica e/ou ferramenta e/ou
filosofia), bem mais atual que é o chamado ECR (Efficient Consumer Response), o
qual, procura maximizar a entrega de valor ao consumidor final através da
integração da cadeia produtiva de bens de consumo.

2. MRPII (Manufacturing Resources Planning) e o Paradigma do Modelo “Push”

“O MRPII (Manufacturing Resources Planning - Planejamento dos Recursos da

Manufatura) é o sistema de administração da produção de grande porte que mais
têm sido implantado pelas empresas desde os anos 70”, segundo Corrêa & Gianesi.

A técnica MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades

de materiais), surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar
computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais,
permitindo assim responder a questões como: o que, quando e quando produzir e
comprar os materiais para a produção.

120
O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos
por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas
categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente.

Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente

que deve ser prevista com base no mercado consumidor (previsão de vendas). Os
itens dos materiais que compõem o produto acabado (bill of material) possuem uma
demanda definida através da demanda independente.

Desta forma, através da explosão dos materiais que compõem o produto final, o
sistema permite que possamos definir de maneira precisa, a quantidade de cada
item que deverá ser comprado

O MRP baseia-se na idéia que, se são conhecidos todos os componentes do

produto e o tempo de obtenção deles, podemos calcular os momentos e as
quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes do item para que
não ocorra falta e nem sobra de nenhum deles.

Martins observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a
entrada de informações erradas resultará em ordens de fabricação e compra
inválidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relação à lista de materiais,
com as mesmas refletindo o que acontece no chão-de-fábrica, tanto em quantidades
quanto em precedência entre as partes componentes do produto acabado, pois caso
contrário, as listas de materiais resultarão em necessidades erradas de materiais,
tanto em quantidades quanto nas datas.

Para Russomano , os benefícios trazidos pelo MRP são : redução do custo de

estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custos
operacionais e aumento da eficiência da fábrica.

Aggarwal aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como : ser um

sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada;
assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade
alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. Tais considerações, para
este autor, prejudicam consideravelmente a programação lógica do MRP, além de
tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle.

Com a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso de um sistema

MRP, é necessário entre outros fatores : realizar uma adequação do MRP ao
sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerência;
treinamento dos empregados.

A técnica MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos Recursos

da Manufatura) é a evolução natural da lógica do sistema MRP, com a extensão do
conceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de
manufatura e não mais apenas dos recursos materiais, portanto o MRP II permitirá
que respondamos também a questões de como produzir o produto necessário,
através da geração de um plano de produção que seja viável, considerando a
disponibilidade de materiais e a capacidade produtiva da fábrica, em termos de
máquinas, equipamentos e mão de obra direta.

121
Corrêa & Gianesi definem MRP II como: "um sistema hierárquico de administração
da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (que
contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente
detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas
específicas".

O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da

produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de
forma modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e
números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são :

Módulo de Planejamento da Produção (Production Planning)

Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados
de estoques e produção período - a - período. Devido a agregação e quantidade de
dados detalhados, é usado para um planejamento de longo prazo.

Módulo de Planejamento Mestre da Produção (Master Production Schedule ou

MPS)

Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados do plano de

produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos
planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem
produzidas e níveis de estoques a serem mantidos. Usando uma técnica chamada
rough-cut capacity planning, é possível determinar a viabilidade dos planos de
produção quanto à capacidade de produção considerando materiais, máquinas,
equipamentos e mão de obra direta.

Módulo de Cálculo de Necessidade de Materiais (Material Requirements

Planning ou MRP)

A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de

produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, com o
objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formação de estoques.

Módulo de Cálculo de Necessidade de Capacidade (Capacity Requirements

Planning ou CRP)

O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade

necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade
ou excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da
capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidades
calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos).
Com base nestas informações, um novo MPS será confeccionado ou algumas
prioridades serão mudadas.

Módulo de Controle de Produção (Shop Floor Control ou SFC)

O módulo SFC é responsável pelo sequenciamento das ordens de fabricação nos

centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da fábrica. O SFC busca

122
garantir as prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produção
para os demais módulos do MRP II.

Corrêa & Gianesi destacam algumas das principais características do sistema MRP
II :

É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que pode

influenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de não criar um
ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na
resolução de problemas.

O MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não considera as

restrições de capacidade dos recursos.

Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos
para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, o lead times pode
mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os dados usados podem
perder a validade.

O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as

necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente
para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde
possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como :
atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade.

As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua
complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível de
acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em
todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no
processo.

No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quais
pode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema
de informações integrado, pondo em disponibilidade um grande número de
informações para os diversos setores da empresa.

Talvez, a grande razão para o sucesso do MRPII é a sua natureza dinâmica. Obvio
dizer que num contexto de aumento de competitividade e aumento da turbulência,
esta é uma característica que suplanta quaisquer defeitos que se queira citar. Em
situações onde a estrutura do produto é muito complexa, e em que as demandas
são instáveis, tal benefício se torna mais claro.

Bowman e Corrêa & Gianesi citam alguns pontos fundamentais que devem ser
obedecidos para que se tenha uma implementação bem sucedida de um sistema
MRP II :

possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem
medir seu desempenho;

123
um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e
funcionamento do sistema;

possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de

produtos, registros de estoques e lead times

Atualmente, consultorias e empresas da área de informática têm usado a expressão

ERP (Enterprise Resource Planning). Segundo a Andersen Consulting, os ERP´s
são baseados na filosofia do MRPII, e permite fazer de forma rápida a propagação
de informações sobre alterações de demanda e disponibilidade de recursos de
forma bidirecional ao longo da cadeia logística, ou seja, fornecedores e clientes
passariam a receber informações atualizadas de forma mais rápida, permitindo uma
melhor integração da cadeia logística como um todo.

Dentro do contexto do ERP, o MRPII poderá se tornar uma ferramenta a suportar um

modelo “Pull”, ou seja, incentivar que os materiais sejam puxados ao longo da
cadeia. Isto somente seria possível com uma profunda mudança de filosofia, que
não se auto - explica dentro do paradigma de raciocínio do MRPII.

3. JIT (Just in Time) e o Paradigma do Modelo “Pull”

O Just in Time (JIT) é uma filosofia que surgiu no Japão em meados da década de
70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados a Toyota Motors
Company1.

Antes de ingressar no detalhamento desta filosofia, cabe ressaltar que a mesma se

confunde com a expressão “Lean Thinking” que, talvez possa ser traduzido por
Pensamento Sincronizado. De certa forma, podemos imaginar que o Pensamento
Sincronizado seja capaz de englobar a filosofia Just in Time, pois enquanto esta
última é enfocada a questões de produção, a primeira procura entender
profundamente o processo de agregação de valor para ao consumidor final antes de
cascatear tal entendimento em planos internos às organizações.

Para entender o pensamento sincronizado, vamos citar uma linha de raciocínio de

Taiichi Ohno2, enumerada na forma de cinco passos:

1o : Definir valor (de produto ou serviço) com precisão e sob o ponto de vista do
consumidor final, com claro entendimento das capacidades específicas oferecidas a
um dado preço em uma dada época.
Apesar de ser uma proposição direta e de fácil entendimento, a sua implementação
numa grande organização está sujeita à diversidade dos interesses de suas diversas
áreas. Organizações com cultura orientada ao compartilhamento de objetivos
comuns têm mais facilidade em implementar esta proposição.
Um incorreto entendimento do valor que se deve entregar ao consumidor pode gerar
produtos ou serviços de forma eficiente mas na direção errada, o que na opinião de
Ohno, seria um desperdício.

1
Corrêa e Gianesi, op.cit.,pp.56
2
James P Womack e Daniel T Jones - “Beyond Toyota: How to Root Out Waste and
Pursue Perfection” - Harvard Business Review - September/October 1996

124
2o : Identificar a cadeia de valor de um produto e eliminar os desperdícios, ou seja,
identificar as atividades críticas de qualquer negócio tais como desenvolvimento de
produto e processo, gerenciamento de informação (do pedido à entrega ao cliente
passando pela programação da produção) e transformação física (de materiais a
produto acabado acessível ao consumidor final), para depois eliminar etapas
desnecessárias, problemas de qualidade, insatisfação do consumidor e outras
formas de desperdício.

3o : Garantir que seja estabelecido um fluxo de criação de valor com base nas
oportunidades remanescentes. Esta etapa geralmente demanda o domínio de novas
formas de organização ou tecnologias, mas não necessariamente implica na adoção
de equipamentos modernos ou complexos. Estes, quando adquiridos de forma
inconseqüente podem demandar modelos de operação em lotes, que por sua vez,
se opõem ao modelo de Pensamento Sincronizado e ao JIT.
É comum pensar que este fluxo seja exclusivamente baseado no Kaizen, ou
processo de melhoria contínua. Entretanto, a partir do Kaikaku, ou processo de
melhoria radical, é que se consegue, por exemplo, romper o paradigma do sistema
de planejamento Push (baseado em batch e filas), para ingressar no mundo Pull ou
mundo do fluxo contínuo. Depois de uma melhoria Kaikaku, onde resultados
expressivamente positivos contribuiriam para a obtenção do comprometimento das
pessoas, teríamos um ambiente propício ao Kaizen.

4o :Desenhar e oferecer ao consumidor final os produtos que ele quer somente no

momento em que ele quer. Esta etapa contribui para evitar a geração de produtos
que ninguém quer mais comprar .

5o : Perseguir a perfeição. Por trás desta etapa reside a premissa de que não
existem limites para a busca da perfeição no processo de redução de estoques,
tempos, espaço, custo e erros no lançamento de produtos que não agregam valor ao
consumidor. Esta premissa se baseia num círculo virtuoso que envolve as 4 etapas
anteriores. Uma definição cada vez mais precisa de valor (etapa a) sempre contribui
para desafiar a cadeia de valor e a busca de novas oportunidades de redução do
desperdício. Com isto, quanto mais exigente o consumidor se torna, oportunidades
de reduzir o desperdício aparecem, fazendo com que a perfeição seja o único
“target” aceitável.

Como se vê, o pensamento Sincronizado de Ohno não se limita a focar operações

de manufatura. No fundo, a filosofia prevê espaço até para questionar a estratégia
do negócio. Afinal, definir a estratégia do negócio é um processo intimamente ligado
ao processo de entender o valor entregue ao consumidor.

No nível tático e operacional das organizações, o Pensamento Sincronizado pode

ser representado pelo JIT. Trata-se de uma filosofia que inclui aspectos de
administração dos materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto,
organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

O grande objetivo do JIT é perseguir a melhoria contínua do processo produtivo. A

perseguição deste objetivo se dá por redução de estoques, os quais tendem a
camuflar os problemas. Ao contrário do que se pensa, a redução dos estoques não é

125
um sintoma do JIT, mas na verdade é uma variável de controle que permite propor
novos desafios ao sistema produtivo.

Estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo

que podem ser classificados em 3 grandes grupos:

1o : problemas de qualidade: os estoques de processo permitem ocultar os eventuais

problemas de qualidade de forma que os estágios posteriores à formação de
estoque possam trabalhar sem interrupção independentemente de problemas de
qualidade em estágios anteriores;

2o : problemas de quebras de máquinas: da mesma forma os estoques evitam que

postos de trabalho posteriores às maquinas quebradas sintam o efeito da
descontinuidade em função da quebra;

3o : problemas de preparação de máquina: altos custos de preparação de máquinas

demandam grandes lotes de produção para diluição dos mesmos. Altos lotes de
produção por sua vez, geram altos estoques.

Tendo aceito a premissa de que baixar o estoque é a forma de desafiar o sistema a

melhorar e reconhecendo que somente podemos oferecer ao consumidor o que ele
realmente está disposto a consumir, conseguimos entender porque o JIT resultou na
criação do Kanban, sistema que puxa a produção a partir da demanda, somente nas
quantidades necessárias e no momento necessário. O nome Kanban (cartão) se
deve aos cartões utilizados para autorizar a movimentação e a produção de itens3.

É possível dizer que o JIT e o Kanban são um grande marco para o

desenvolvimento de sistemas “Pull”. O mais interessante de tudo isto, é que a
redução do estoque em processo contribui para a redução do tempo total de
manufatura (MTT - Manufacturing Throughput Time), ou seja, entre a entrada dos
materiais na fábrica e a disponibilidade do produto final ao cliente. Com isto,
aumenta a flexibilidade do sistema para atender as necessidades dos clientes, e
melhora o nível de serviço.

Em outras palavras, quando bem conduzida, a eliminação de estoque em processo

cria condições para que se aumente o nível de serviço ao cliente por via da redução
do MTT. Por isto, passar de um modelo Push para o JIT equivale a um processo
Kaikaku (Melhoria Radical).

Enquanto que os sistemas “Push” do tipo MRPII procuram atacar o problema da

coordenação entre vendas e produção aceitando as incertezas do processo
produtivo, o JIT ataca estas incertezas para então focar na questão da coordenação.
Situações que impliquem em maior complexidade de coordenação entre vendas e
produção, podem ser atendidas por um modelo híbrido, no qual o MRPII faz o
planejamento de produção ao nível de MPS e MRP, enquanto que o Kanban
substitui o SFC (Shop Floor Control). Desta forma estaremos atacando as
incertezas do processo produtivo segundo a filosofia JIT, e coordenando o processo
de planejamento via MRPII. Esta solução híbrida é o ponto de partida para

3
Corrêa e Gianesi, op.cit.,pp.91

126
reinventar o papel do papel do MRPII dentro do paradigma Pull. Alguns autores
estão denominando isto de MRP III.

Vale à pena comentar outros aspectos que diferenciam o JIT dos modelos “Push”:

1o : Redução do tamanho de lote de produção e compra: tradicionalmente os

princípios da boa gestão de materiais recomendam que seja feito um balanço
adequado entre os custos de carregar os estoques (financeiros, armazenagem) e os
custos fixos de obtenção do lote (custo de setup, custo de transporte, custo de
processamento do pedido de compra). O problema é que tal abordagem geralmente
é utilizada de forma estática, ou seja, assume-se que os custos fixos de obtenção do
lote não devem ou não podem ser revisitados. No JIT, tais custos são
constantemente questionados dentro do espírito Kaizen, de forma que a redução do
tamanho dos lotes se torna cada vez mais viável.
Como conseqüência da redução de lotes, verifica-se redução de estoques na
cadeia, aumento do fluxo produtivo, redução do lead-time total de manufatura e
melhoria do nível de serviço ao cliente.

2o : Utilização da Capacidade: em contraposição aos tradicionais indicadores de

desempenho que costumam medir a eficiência de equipamentos individuais, o JIT
está mais orientado à otimização do fluxo de produção. A prioridade é produzir o que
foi pedido. Caso seja necessário parar uma máquina para produzir apenas o que foi
pedido, a parada será feita. Como sistema Pull, o foco do JIT é centrado na
demanda e não nos recursos produtivos.

3o : O papel da mão-de-obra: segundo o JIT, toda atividade deve ser feita de forma
certa pela primeira vez. Com isto, a mão-de-obra direta passa a assumir novas
responsabilidades, de forma que fabricação, teste, movimentação de materiais,
manutenção de equipamentos e monitoração da qualidade ao longo de todo o
processo produtivo. Bem diferente do MRPII, onde a mão-de-obra direta tende a ter
uma participação discreta ou nula no processo de melhoria contínua. Neste
contexto, o pessoal indireto (engenharia, supervisão, qualidade, manutenção) passa
a fazer o papel de consultoria interna, para suportar o pessoal da linha de frente.

4o : Projeto: deve ser modular, ou seja baseado num pequeno número de

componentes a partir do qual se pode fabricar uma grande variedade de produtos
acabados. Deve ser de simples manufaturabilidade, ou seja, não pode agregar
complexidade desnecessária ao processo produtivo. Deve facilitar o processo de
postponement, de forma a garantir que o JIT possa atender a uma variedade
razoável de variantes a partir de um produto básico4.

5o : Layout: em oposição a layouts tradicionais, o JIT propõe layouts organizados

por processo e que favoreçam o fluxo, reduzindo a movimentação desnecessária de
materiais e melhorando o nível de serviço.

6o : Gestão da Qualidade Total: atribuição pela qualidade à produção

possibilitando o controle de qualidade na fonte do problema.

4
Edward Feitzinger e Hau L Lee - “Mass Customization at Hewlett-Packard: The
Power of Postponement” - Harvard Business Review - Jan-Feb 1997

127
7o : Gerência das Linhas: ênfase em manutenção preventiva, layout que favoreça o
trabalho por processo, utilização de equipamentos menores e mais flexíveis. Quando
ocorre algum problema na linha de produção, todos os funcionários da linha se
concentram no problema., mesmo que isso atrase um pouco a produção. O foco é
na resolução do problema no momento em que ele é detectado. Por outro lado,
quando não há problemas, desconfia-se que há muita gente trabalhando na linha, e
alguns trabalhadores vão para outras atividades, forçando a ocorrência de novos
gargalos que possibilitem identificar novas melhorias.

8o : Redução dos Tempos do Processo: o grande filão de oportunidades de

redução de tempo encontra-se nos tempos de fila responsáveis por cerca de 80% do
tempo total em processos tradicionais. Com a redução do estoque em processo, o
tempo de fila reduz-se substancialmente. A redução dos lotes de produção e um
desenvolvimento de produtos orientado a manufaturabilidade também contribuem
para a redução dos tempos.

9o : Metas Perfeccionistas: visando buscar o perfeccionismo e evitar a

acomodação, as metas do JIT são baseadas num modelo ideal com os seguintes
“output”: zero defeito; tempo zero de preparação, estoques zero; movimentação
zero; quebra zero; “lead-time” zero e lote unitário (uma peça ou menor unidade de
medida).

Finalmente, cabe ressaltar as limitações do JIT. Elas estão basicamente ligadas a

pouca flexibilidade no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado.
O JIT requer que a demanda seja estável para obter um balanceamento adequado
dos recursos. Em casos de demanda instável, devem-se criar estoques altos de
produtos acabados para acomodar as incertezas decorrentes. Além disto, o JIT não
permite diversos tipos diferentes de componentes e sub - componentes, pois caso
isto aconteça, os estoque em processo como um todo tende a aumentar.

Vale voltar ao ponto do desenvolvimento de projetos: num sistema JIT,

desenvolvimento de produto e de processos produtivos devem ser feitos
rigorosamente juntos, para garantir um portfolio capaz de atender com variedade ao
consumidor de forma a não comprometer o fluxo das operações de manufatura.
Essa talvez seja uma das maiores dificuldades em implementar o JIT em empresas
do tipo Push. Atrelar o desenvolvimento de produtos a uma restrição de manufatura
pode ser uma tarefa muito difícil, especialmente, quando não houver um claro
comprometimento e entendimento por parte da alta direção em torno da
implementação da filosofia JIT. Neste contexto, convém considerar os conceitos
desenvolvidos pelo FMS (Flexible Manufacturing System).

Outro ponto fundamental, é que a filosofia do Pensamento Sincronizado é aplicável

também nos relacionamentos logístico clientes e fornecedores. A Chrysler dos USA,
por exemplo, implementou as práticas do pensamento sincronizado junto a seus
fornecedores. Um dos marcos do processo foi o “SCORE PROGRAM" · (Supplier
Cost Reduction Effort), pelo qual os principais fornecedores eram convidados a
propor idéias que reduzissem o custo de fabricação dos veículos. Os fornecedores
ainda tinham a opção de ceder ou não 50% da economia gerada a Chrysler. Os
outros 50% eram sempre da montadora. Fornecedores que cediam 100% da

128
economia gerada, tinham maiores chances de serem premiados com negócios
adicionais.

Como exemplo de aplicação junto aos clientes, a Divisão Lexus da Toyota5, por
exemplo, no início dos anos 80, queria firmar-se como parceira de distribuidores
capazes de investir em um sistema de serviços diferenciados para o consumidor
final. Para isto, a mesma se preocupou em garantir altos ganhos para o distribuidor a
partir dos preços de venda extremamente competitivos em relação à proposição de
valor do produto. Graças ao nível de custo total obtida pelo processo de pensamento
sincronizado, tal política de preços foi viabilizada.

4. ECR - Efficient Consumer Response

O ECR (Efficient Consumer Response) é uma estratégia que tem por objetivo
atender às demandas dos consumidores com o maior nível de eficiência possível.
Por ser baseada na integração maior de todos os elos da cadeia de bens de
consumo de massa, ela força uma revisão dos paradigmas tradicionais de
gerenciamento. Pelos modelos tradicionais as empresas clientes e fornecedores
estabeleciam entre si relacionamentos do tipo ganha-perde, baseados em conflitos
dominados por relações de poder. Pelo ECR, as empresas que compõem a cadeia
logística são forçadas a rever seus relacionamentos comerciais, visando maximizar o
desempenho do sistema como um todo, na direção da satisfação do consumidor
final.

Por este modelo, toda a cadeia produtiva acompanha de perto o comportamento do

consumidor final, de forma que quando o mesmo apresenta algum desvio
inesperado de comportamento, todos os integrantes da cadeia logística recebem a
informação de modo rápido e sem intervenção dos elos clientes, possibilitando uma
reação rápida e realista.

O ECR baseia-se em quatro grandes pilares conceituais que são expostos a seguir.

1 : Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment)

“Processo de colaboração entre cliente (varejista) e fabricante visando a oferecer ao

consumidor a combinação de produtos dentro de uma determinada categoria que
maximizem a rentabilidade global do negócio” (Joint Industry Project on ECR, 1993).

A premissa é de que varejista e fabricante conhecem aspectos complementares do

comportamento do consumidor. Enquanto o fabricante conhece melhor os hábitos do
consumidor frente ao produto, o varejista conhece os hábitos do consumidor quanto
a seu comportamento nas compras. Quando se gera um processo de colaboração
de informações relevantes, o sortimento de loja se torna um instrumento poderoso
para criação de demanda. A principal ferramenta deste processo é o
Gerenciamento de Categorias, que visa reduzir o espaço que não adiciona valor e o
uso não comprovado de espaço na área de vendas (Joint Industry Project on ECR,
1993).

5
Nirmalya Kumar, “The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships”, Harvard
Business Review, November-December 1996

129
2 : Promoção Eficiente (Efficient Promotion)

Este processo baseia-se no fato de que boa parte do tempo de compradores e

vendedores que trabalham da forma tradicional é gasto com negociação de detalhes
relativos à promoção. Além disso, há diferentes tipos de promoção por tipo de
produto, região e perfil de loja gerando uma complexidade enorme para cliente e
fornecedor.

Esta frente tem sido polêmica em função do tradicional vício do setor varejista de
formar estoques na virada da tabela promocional.

A orientação geral da Efficient Promotion é de buscar um novo paradigma de

promoção baseado em desconto contínuo. Com isto, os ganhos resultantes da
simplificação do processo promocional são repartidos entre os parceiros ou
repassados ao consumidor final. Quanto maior for a simplificação, maior o desconto
contínuo.

3 : Introdução Eficiente de Produtos (Efficient Product Introduction)

O ritmo do lançamento de novos produtos cresceu de forma vertiginosa ao longo dos

últimos anos, especialmente nos USA. Além de dificultar a administração de
gôndola, muitos produtos lançados são meras imitações de produtos já existentes, e
que portanto agregam pouco volume adicional de vendas.
Por outro lado, produtos fracassados geram no fornecedor custos adicionais de
desenvolvimento e marketing que oneram os produtos bem sucedidos da empresa.

Este tipo de problema ocorre em situações onde o fabricante desenvolve seu plano
de lançamento sem consultar devidamente as necessidades dos consumidores ou
clientes.

O método proposto pelo ECR segue basicamente cinco etapas de trabalho em

conjunto (Joint Industry on ECR, 1996):

1ª : Escolha de um produto a ser testado (consenso entre fabricante e cliente);

2ª : Preparação do teste de mercado;

3ª : Implementação do teste;

4ª : Avaliação conjunta do teste;

5ª : Decisão conjunta com relação ao futuro do produto, que pode resultar em

lançamento, novo teste, modificação ou abandono.

4 : Reposição Eficiente (Efficient Replenishment)

“Proporcionar o produto certo, no local certo, na hora certa, na quantidade certa e da

maneira mais eficiente possível” (Joint Industry Project on ECR ,1993). A cadeia de
suprimentos tradicional, baseada em elos independentes que se comunicam de
forma pontual, provoca o surgimento de ineficiências, tais como, custos de

130
manutenção de estoques em excesso, danificação excessiva de mercadoria, custo
excessivo de mercadoria, custos administrativos excessivos, maiores custos de
produção e cronogramas de produção altamente flutuantes.

A reposição eficiente é a ligação de toda a cadeia em um fluxo único a partir da

automação do ciclo de reposição na loja. Quatro elementos-chave são necessários
para implementá-la:

- coleta das informações dos produtos no ponto de venda: a partir da leitura por
código de barra, além de gerar uma redução de filas nos supermercados, cria-se a
condição de gerar informação rápida e confiável sobre o perfil das vendas do varejo.
Se a cadeia não estiver gerando um estoque-lar desnecessário na casa do
consumidor final por via de ofertas que desvirtuam o comportamento normal do
mesmo, podemos assumir que o perfil das vendas do varejo se aproxima muito do
perfil do consumo efetivo ao longo do tempo.

- recebimento eletrônico na loja: o processo de recepção de materiais pode ser

informatizado por meio de sistemas que permitam integrar os diversos softwares
utilizados pelas empresas.

- sistema de inventário perpétuo: a partir da leitura eletrônica do movimento no

ponto de venda e do recebimento eletrônico de materiais, é possível Ter um controle
permanente sobre o inventário da loja. Contagens manuais periódicas não são
dispensadas com o objetivo de Manter o controle total do inventário, mas o
inventário eletrônico permite tomar boas decisões de reposição.

- ordens assistidas por computador: a partir do controle eletrônico de inventário, é

possível gerar automaticamente, por via de sistema informatizado ordens de compra
do varejista ao fornecedor. No nível mais elevado de integração, o fornecedor
monitora o estoque do cliente e o repõe automaticamente a partir de parâmetros de
inventários previamente acordados.

A principal ferramenta eletrônica de integração de informações é o EDI (Electronic

Data Interchange) que permite intercambiar dentro de um padrão estabelecido pela
indústria, informações de ordens de compra, inventários, ordens de pagamento,
cadastro de novos produtos, do comportamento das vendas ao consumidor e outros.

Do ponto de vista de sistema logístico de reposição automática, duas formas de

operação são mais utilizadas:

- o CRP (Continuous Replenishment Planning) onde o cliente assume o controle

dos parâmetros de reposição de estoque, deixando ao fornecedor a
responsabilidade de manter o seu estoque dentro desses parâmetros. Quando o
estoque atinge um nível menor que o parâmetro de estoque mínimo, o fornecedor
deve priorizar o envio de uma carga do produto em questão. Custos de vendas e
compras relativos a operações mecânicas de colocação de pedidos são eliminados
neste processo.

- o VMI (Vendor Management Inventory) onde o fornecedor recebe inputs do perfil

das vendas e redefine os parâmetros de estoque quando necessário. A mecânica é

131
semelhante ao CRP, mas neste caso o fornecedor tem um grau de liberdade maior
para a montagem das cargas possibilitando um nível maior de otimização dos custos
da cadeia logística.

Estas formas de operação são muito semelhantes ao processo de Kanban, pois o

disparo de um pedido de compra somente ocorre quando o consumo é efetivado.
Neste ponto vale citar que o MRPII pode conviver pacificamente com o ECR, desde
que seu papel se limite a fazer o planejamento dos recursos produtivos, deixando
que o papel do SFC (Shop Floor Control) seja substituído por modelos de Kanban,
CRP e VMI. Como já dito anteriormente, desta forma o MRPII consegue reinventar
seu papel dentro do paradigma Pull.

Tendo conhecido os quatro pilares conceituais, reposição de loja, promoção,

introdução de produto e reposição eficientes, concluímos que três deles (os três
primeiros) têm o objetivo de criar demanda ao passo que o processo de reposição
têm o objetivo de atender à demanda que foi criada.

A esta altura conseguimos visualizar que este modelo é do tipo Pull, ou seja, ele cria
demanda aonde ela efetivamente tem de ser criada, ou seja no ponto de consumo,
em parceria entre fornecedor (especialista no produto e suas interações com o
consumidor) e cliente (especialista no entendimento dos hábitos de compra do
consumidor final).

Por outro lado, vale observar uma certa semelhança entre o Kanban e a Reposição
Eficiente. Enquanto o Kanban tem sido tradicionalmente utilizado para melhorar a
confiabilidade de uma unidade produtiva e integrá-la com os fornecedores, a
reposição eficiente procura atender às necessidades do consumidor final por via de
um atendimento operacional excelente ao cliente. De qualquer modo, os dois
processo são do tipo Pull, pois os elos clientes disparam o envio de novos lotes aos
elos fornecedores por via de parâmetros de estoques previamente definidos que,
quando não atendidos, devem ser devidamente recuperados.

Vale também observar outras semelhanças entre o pensamento sincronizado e o

ECR:

- redução de estoques na cadeia;

- fluxo contínuo de produção;

- constante busca de redução de perdas no sistema;

- a busca do entendimento das necessidades do consumidor final.

Com isto entendemos que o pensamento Sincronizado e o ECR aparecem como

dois grandes candidatos a suportar um Supply Chain no qual se busque a melhoria
contínua. Particularmente o ECR, por seu caráter orientado a indústria de bens de
consumo, oferece ferramentas específicas para criar demanda no ponto de venda
(promoção, lançamento de produto e sortimento eficientes). Este, em nossa opinião,
é o grande salto qualitativo do ECR em relação ao pensamento sincronizado, e por

132
isto, estaremos assumindo que o ECR é um modelo ideal de Supply Chain para a
indústria de bens de consumo.

Vale lembrar que ao escolher o ECR como modelo Ideal, não estamos desprezando
o aprendizado acumulado com modelos do tipo Push (MRPII) ou o JIT. Certamente
o MRPII poderá ser parcialmente aproveitado num processo de implementação de
ECR. Já o pensamento sincronizado, em nossa opinião, é absolutamente aderente
aos princípios filosóficos do ECR. Mais que isto, acreditamos que o ECR é uma
adequação do modelo de pensamento sincronizado à realidade da indústria de bens
de consumo.

Posto isto, devemos analisar quais são as dificuldades em implementar o ECR e

propor uma forma de tratar as mesmas.

Dificuldades em Implementar o ECR

Neste ponto, estaremos comentando algumas das dificuldades genéricas em

implantar o modelo ECR.

Pelo fato de o ECR ser um modelo que rompe com paradigmas tradicionais de
relacionamento comercial, entendemos que é de fundamental importância entender
quais são estas dificuldades.

Ao final do processo, tentaremos identificar qual seria a principal dificuldade, aquela

que poderia ser a causadora das outras dificuldades encontradas.

Bullwhip Effect - O Efeito Especulativo em Supply Chain6

“Não muito tempo atrás, executivos da área logística da Procter & Gamble (P&G)
examinaram o padrão de comportamento dos pedidos de um de seus campeões de
vendas (Pampers). Suas vendas no varejo estavam flutuando, mas as variações não
eram excessivas. Entretanto, no momento que foram examinados os pedidos dos
atacadistas, houve surpresa com o nível de variabilidade. Quando analisados os
pedidos de materiais da P&G junto a seus fornecedores, tais como 3M, as variações
foram maiores. À primeira vista, as variações não faziam sentido. Enquanto os
consumidores, neste caso, os bebês, consumiam fraldas num ritmo constante, as
variações da demanda eram amplificadas conforme a informação se movia em
direção ao primeiro fornecedor da cadeia logística. A P&G apelidou este fenômeno
de ‘Bullwhip’ Effect”

Por falta de expressão melhor, traduziremos este termo para efeito especulativo em
Supply Chain.

Segundo Lee et al7, existem quatro grandes causas que podem gerar o efeito
especulativo:

6
Hau L Lee, V Padmanabhan, Seungjin Whang – “The Bullwhip Effect in Supply Chains” –
Sloan Management Review / Spring 1997 / p.93
7
Lee op cit p.95

133
a) processo de atualização de estimativa de demanda

Tradicionalmente o processo de planejamento logístico (Materials Requirements

Planning e Distribution Requirements Planning por exemplo) é baseado numa
atualização da demanda futura de um determinado elo da cadeia (varejo, atacado,
fabricante, fornecedor do fabricante), com base unicamente em dados diários de
vendas efetivas do mesmo elo.

Os pedidos enviados aos fornecedores são baseados nestas vendas reais e no

impacto que elas causam na política de estoques. Em cadeias produtivas de longos
“lead-times” não é raro encontrar estoques da ordem de semanas. Neste caso,
variações de quantidade estocada ao longo do tempo podem ser muito maiores do
que as variações de demanda do consumidor final.

O ECR conceitualmente pode ajudar a resolver este problema a partir do momento

em que toda a cadeia esteja sincronizada ao perfil de compra do consumidor final.
Isto leva à inclusão dos fornecedores do fabricante no processo de
compartilhamento de informação.

Entretanto, como é muito difícil mudar a cultura do mercado como um todo, na

prática é muito complicado implementar um processo que integre a informações de
demanda ao longo de toda a cadeia. Além disto, vale lembrar que existe um desafio
tecnológico razoável na questão da integração de informações de toda a cadeia. Se
a implantação de um EDI hoje em dia pode parecer bastante fácil, vale lembrar que
no Brasil, é muito comum encontrar sistemas informatizados de planejamento que
não geram informações confiáveis, impossibilitando muitas vezes a integração
automática de informações ao logo da cadeia logística.

b) processo de planejamento de ordens

Tradicionalmente, o processo de planejamento de ordens é feito com uma

freqüência aquém daquela que poderia ser considerada ideal num contexto de ECR.
`muito comum um elo da cadeia vender um determinado produto, retirá-lo do seu
estoque e demorar um certo tempo antes de solicitar a reposição do produto e de
seus insumos para os elos fornecedores.
Isto ocorre porque as empresas costumam avaliar que é muito caro fazer
atualizações constantes em seus processos de planejamento de ordens (MRP em
fabricantes e DRP em atacadistas). Com isto, é muito comum que sejam feitas
atualizações mensais junto aos elos fornecedores.

Outra razão para tal prática é a intenção de otimizar o transporte das mercadorias
por via das solicitações de ordens que atendam permitam maximizar a ocupação
dos meios de transporte.

Como resultado, é comum ocorrer uma sobreposição de pedidos de compra no

mercado ao fim do ciclo mensal, pois, esta prática de atualização mensal não se
limita a um grupo restrito de empresas.

Por mais que o ECR permita visualizar algumas soluções para este problema, tais
como EDI para redução do custo de processamento e transmissão de pedidos, o

134
VMI para a otimização de cargas de transporte, o uso de centros de distribuição
terceirizados para otimização de custos de distribuição, é muito difícil mexer na
cultura do processo logístico de todos os elos da cadeia a ponto de implementar
estas práticas.

Práticas como redução de lotes de produção por exemplo, podem representar uma
mudança significativa tanto do ponto de vista interno à organização (manufatura,
logística de suprimentos) quanto externo (integração de fornecedores).

c) flutuação de preços

A prática de eventos promocionais com descontos de preços e promoções ao

consumidor é de tal forma arraigada que dificulta sobremaneira a implementação de
filosofia proposta pelo ECR.

É razoavelmente comum, no Brasil, verificar que planos de promoções do tipo

desconto continuado falham em função do fato de que algumas vezes a
concorrência entre fabricantes se dá dentro do paradigma tradicional, ou seja
baseado no modelo push e em níveis elevados de desconto para garantir de que os
estoques do cliente não possam receber mercadoria do concorrente.
Por isto, é fundamental que o ECR seja implementado de forma gradual e com
parceiros confiáveis. Experiências frustradas deveriam repensar o papel do parceiro
dentro da cadeia de suprimentos. Não faz sentido implementar uma estratégia pull
junto aos parceiros que raciocinam dentro do paradigma push.

d) racionamento de produto

A falta de produto pode provocar um processo de especulação preventiva por parte

dos elos clientes, onde pedidos artificialmente elevados são enviados aos
fornecedores.

Óbvio que a melhor forma de evitar o problema é atender os clientes com nível de
serviço tão alto quanto os custos permitirem. Na prática, nem sempre é possível
praticar tal nível de serviço. Com isto, situações de racionamento infelizmente
tendem a ocorrer. Neste caso, é clara a importância de dividir com o cliente
informações sobre a capacidade produtiva e a demanda do mercado de modo a
evitar pânico.

Nas situações em que o pânico for inevitável, porque a escassez é real e porque não
foi possível gerenciar as expectativas do mercado, só resta uma alternativa: distribuir
o produto disponível entre os clientes com base no histórico mais recente de vendas
antes do surto de escassez.

Com isto podemos concluir que ao mesmo tempo em que o modelo ECR pode ser a
solução para as questões de efeito especulativo, a sua implementação pode ser
extremamente dificultada pelos sintomas deste efeito.

O grande desafio é criar mecanismos para quebrar o círculo vicioso do efeito

especulativo para viabilizar a implementação do ECR.

135
Neste ponto, a habilidade tática da organização em buscar os parceiros corretos
para iniciar o processo de implementação do ECR é de fundamental importância.
Para desenvolver este tipo de habilidade, é muito importante começar o processo
pela quebra de paradigmas internos à organização. Neste contexto, por exemplo,
não existe mais espaço para organizações funcionais onde cada departamento
busca atingir um objetivo isolado.

Quando se fala de ECR, e queremos atingir um objetivo comum a toda a cadeia, que
pretende atender ao consumidor final, devemos antes de mais nada conscientizar
internamente a organização da importância deste objetivo integrado. Somente a
partir deste momento, a organização estará preparada para ir a campo e ‘dar o
exemplo "a seus parceiros".

O nível de integração exigida do relacionamento entre dois parceiros de ECR leva à

criação de grupos multidisciplinares com representantes de diversas áreas
funcionais de ambas as empresas que juntos buscam reposição eficiente, sortimento
eficiente, inovação eficiente, e promoção.

Portanto, o primeiro pré-requisito é criar uma organização orientada para processos,

cujos resultados são medidos em função do nível de satisfação do cliente e do custo
pelo qual se atingiu este objetivo. A eficiência departamental perde espaço para a
eficácia global do negócio.

Outro grande ponto a ser tratado é a questão do relacionamento comercial em si,

que dificilmente assume a configuração ganha - ganha. Como isto acontece, mesmo
duas organizações orientadas para processo podem ter dificuldades em relacionar-
se num processo de ECR, se não existir um relacionamento de confiança mútua.

Em particular no Brasil, esta questão é agravada pelo recente histórico da inflação,

que até 1994, motivou a criação de uma cultura de negociação baseada em conflito
e especulação financeira. O executivo brasileiro não está acostumado a trabalhar
em termos de oportunidades que podem ser exploradas conjuntamente entre
parceiros.

Dificuldade em Estabelecer uma Cultura Orientada a Processos

Como discutimos no item anterior, a cultura orientada por funções é razoavelmente

contrária ao espírito do ECR.
Mas estabelecer uma organização orientada para processo é um trabalho que pode
resultar totalmente contraproducente quando determinados pré-requisitos não são
atendidos8. A afirmação de Marjchzak e Wang é baseada em um trabalho empírico
feito a partir de uma amostra de 86 departamentos de “customer service” da
indústria eletrônica norte-americana. A medida de sucesso ou insucesso destes
departamentos, todos previamente “reengenheirados”, foi baseada no tempo de
atendimento de um pedido.

8
Ann Majchrzak and Qianwei Wang – “Breaking the Functional Mind-Set in Process
Organizations” – Harvard Business Review – September-October - 1996

136
Segundo Marjchzak e Wang, quando não existe um espírito de responsabilidade
coletiva dentro da organização, é pouco provável implementar um modelo orientado
para processo com êxito. Pessoas que tenham responsabilidade coletiva são
capazes de trabalhar duro para garantir que o resultado do time seja positivo.

Para criar este espírito de responsabilidade compartilhada, os autores recomendam

que os gerentes não se limitem a reorganizar suas áreas de acordo com as
atividades que efetivamente agreguem valor aos seus clientes internos e externos.
Eles devem deixar de administrar seus departamentos de modo funcional, a partir da
adoção de pelo menos uma das quatro práticas abaixo citadas.

1. criar responsabilidades sobrepostas: quando os integrantes da equipe têm um

leque abrangente de responsabilidades e/ou quando os integrantes tem
responsabilidades parecidas entre si existe uma forte propensão a entender as
dificuldades do trabalho do próximo, o que cria um ambiente propício à colaboração
mútua.

2. atrelar premiação ao desempenho do time: quando o resultado do time é

medido e recompensado de forma global, cria-se uma pré-disposição maior a
priorizar o desempenho do time em detrimento do bem-estar individual.

3. mudar o “layout” físico: quando o layout permite que os integrantes do time se

vejam entre si, as pessoas se sentem mais encorajadas a dividir informação sobre o
trabalho do próximo e discutir novas idéias abertamente.

4. checar se os procedimentos encorajam o trabalho em time: procedimentos

orientados ao trabalho em time encorajam o compartilhamento de idéias de melhoria
junto a pessoas de especialidades distintas, o envolvimento das pessoas que
possam ser afetadas por uma decisão no processo de tomada desta decisão e a
ajuda mútua entre as pessoas em detrimento da produtividade individual.

Marjchzak e Wang advertem que os atributos acima são os mais encontrados em

sua pesquisa, mas abrem espaço para a busca de outros pré-requisitos à cultura de
processos. Nós, por exemplo, julgamos extremamente relevante que os gerentes
sejam capazes de liderar suas equipes de forma compartilhada.

Para isto recorremos a autores como Senge9, Bardford e Cohen10, Kouzes e

Posner11 , para propor alguns passos básicos à construção de equipes de
responsabilidade compartilhada. O foco utilizado é o dos gerentes que precisam
disseminar a cultura de processos.

a) Estabelecer uma visão compartilhada de equipe, a partir do entendimento dos

objetivos organizacionais:

9
Peter M Senge, “The Leader´s New Work Organization”, Sloan Management
Review, Fall 1990.
10
David L Bradford e Allan R Cohen, “Excelência Empresarial - Como Levar as
Organizações a um Alto Padrão de Desempenho” - Editora Harbra - Caps. 4, 5 e 6.
11
James M Kouzes e Barry Z Posner, “O Desafio da Liderança”, 2a edição, Editora
Campus, Caps. 3 a 8.

137
- utilizando a visão exterior com o fim de estimular e informar o grupo;
- incentivando o grupo a enxergar de forma realista a situação atual;
- incentivando a formação de uma visão comum de futuro que seja capaz de resultar
num processo de aprendizado gerador de conhecimento;
- identificando o “gap” entre situação atual e a visão comum de futuro;
- internalizando a intenção estratégica de eliminar o “gap”.

b) Montar equipes com responsabilidade compartilhada, evitando centralização de

poder no líder:

- dividindo responsabilidades que possam ser delegadas;

- incentivando a participação nas decisões;
- incentivando abertura e clareza na comunicação entre as pessoas;
- enriquecendo cargos;
- incentivar um processo de auto-aprendizado para lidar com mudanças contínuas;
- desenvolvendo grupos-tarefa de responsabilidade compartilhada.

c) Uma vez tendo estabelecida uma nova identidade e uma visão para a equipe,
fazer um acompanhamento constante da evolução individual dos membros da
equipe:

- com comunicação direta e “feedback” sobre os trabalhos realizados;

- incentivando a persistência e a coragem de assumir riscos;
- incentivando o aprendizado que se pode obter dos erros;
- valorizando as iniciativas excelentes;
- exercendo influência mútua;
- estabelecendo relacionamentos eficazes com os integrantes da equipe.

Com este processo de formação da equipe, incentiva-se o aprendizado contínuo por

parte de gerentes e subordinados, gerando um ciclo de realimentação. Os gerentes
desenvolvem seu perfil de liderança e os integrantes da equipe como um todo
também. Se não como líderes de pessoas, ao menos como gestores de processos
excelentes. Para concluir, entendemos que a gestão por processos não é de fácil
implementação, mas depende quase que exclusivamente da vontade das pessoas
que compõem a organização. Este é um dado muito importante quando pensamos
na implantação do ECR que, portanto não depende exclusivamente da vontade da
organização.

Relacionamento Comercial Baseado em Conflito entre os Elos do Supply Chain

Como já vimos anteriormente, o ECR a seus quatro grandes pilares conceituais

(Reposição, Sortimento de Loja, Lançamento e Promoção Eficientes) dependem de
um forte trabalho de colaboração mútua entre varejistas e fabricantes. A própria
definição dos conceitos explicita a importância do trabalho integrado entre parceiros.

Mas, este tipo de integração representa a maior quebra de paradigma trazida pelo
ECR. Tipicamente, o relacionamento comercial entre varejistas e fabricantes foi
marcado, no Brasil e no mundo, pela imposição de poder. O elo mais forte,
usualmente o fabricante, tendia a utilizar sua força para impor suas prioridades aos
clientes.

138
Óbvio dizer que, com este tipo de postura, torna-se impossível estabelecer um
vínculo de confiança entre cliente e fornecedor, de forma que o relacionamento
comercial torna-se marcado pelo conflito. Perde-se muito tempo discutindo
particularidades comerciais de forma fechada (sem informação suficiente) e
portanto, especulativa. Não são focalizadas as oportunidades de desenvolvimento
conjunto sugeridas pelo ECR.

Com a tendência mundial de concentração e profissionalização do varejo observada

nos últimos 20 anos, esta relação de poder começou a modificar-se permitindo o
desenvolvimento de cooperação entre varejistas e fabricantes.
Neste aspecto, os USA têm sido os pioneiros, a partir da experiência entre Procter &
Gamble e Wal Mart que, por volta do fim dos anos 80, iniciaram um processo de
integração capaz de inspirar o surgimento do ECR.

Entretanto, disseminar a cultura de integração entre elos da cadeia não é um desafio

simples, especialmente em países emergentes que recentemente conseguiram se
livrar de uma cultura inflacionária, como é o caso do Brasil. Neste tipo de país, é
extremamente complicado mudar a cultura de compradores e vendedores, pois num
ambiente inflacionário não fazia o menor sentido entender a cadeia de valor e de
custo, e muito menos trabalhar valor e custo de forma integrada com o parceiro
comercial. A chave do sucesso era a especulação financeira, que por sua vez,
incentiva uma relação de poder marcada pelo conflito. Invariavelmente os elos mais
fortes da cadeia conseguiam repassar custos superiores à inflação aos elos mais
fracos da cadeia.

Ao surgir um novo paradigma de integração, torna-se muito difícil convencer

profissionais viciados no paradigma do poder a trabalhar com base no
desenvolvimento de uma relação de confiança entre parceiros.

Para ajudar a quebrar este tipo de resistência Kumar12 frisa que desenvolver um
relacionamento de confiança não é apenas um procedimento que nos ajuda a sentir-
nos bem no trabalho. Numa pesquisa junto a um fabricante de peças de reposição
para veículos nos USA e 429 de seus clientes varejistas, Kumar cita que os
varejistas que confiam no fabricante são mais comprometidos com o relacionamento
e não têm intenção de mudar de fornecedor. Além disto, varejistas com alto grau de
confiança tem um nível de vendas 78% superior a aqueles que não confiam no
fabricante, além de um nível de rentabilidade 11% superior.

Kumar estudou a natureza dos relacionamentos entre varejistas e fabricantes,

identificando as características dos relacionamentos baseados em poder e
relacionamentos baseados na confiança. Na tabela da página seguinte, temos um
resumo do trabalho deste autor:

12
Nirmalya Kumar, “The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships”,
Harvard Business Review - November-December - 1996

139
 RELACIONAMENTO RELACIONAMENTO
BASEADO EM : BASEADO EM :
ESPECIFICAÇÃO
PODER CONFIANÇA
MODO DE OPERAÇÃO Criar Medo Criar Confiança Mútua
Perseguir o que é
PRINCÍPIO Perseguir interesse
razoável para ambas as
DIRECIONADOR próprio
partes
Criar interdependência
limitando o número de
Evitar a dependência de
parceiros; ambas as
ESTRATÉGIA DE um parceiro. Manter a
partes se comprometem
NEGOCIAÇÃO própria flexibilidade e
com investimentos
diminuir a do parceiro.
mútuos dedicados ao
relacionamento.
COMUNICAÇÃO Unilateral Bilateral

INFLUÊNCIA Através de coerção Através de conhecimento

Abertos, informal, de
Fechados, formais,
longo prazo; checagem
CONTRATOS detalhados e de curto
de preços é feita
prazo.
ocasionalmente.
Evitar conflitos pela
Reduzir conflitos através
seleção de parceiros com
GERENCIAMENTO DE de contratos detalhados;
valores similares e pelo
CONFLITOS resolução de conflitos
desenvolvimento de
pelo uso da lei
compreensão mútua.

O ponto mais interessante do quadro anterior é a abordagem para gerenciamento de

conflitos do relacionamento baseado em confiança. Companhias que desejam
desenvolver relacionamentos de confiança devem prestar atenção ao processo de
seleção do parceiro. Devem ser escolhidos parceiros com competências
complementares mas com valores similares. Caso contrário, será impossível
desenvolver confiança mútua.

Outro ponto igualmente importante, segundo Kumar, é o da dependência mútua.

Somente nesta situação pode-se desenvolver um relacionamento efetivo, onde
ambos os parceiros se dedicam a buscar oportunidades conjuntas de agregação de
valor ao consumidor final. Quando houver um desequilíbrio na relação de
dependência, estaremos criando ambiente propício para um relacionamento
marcado pelo poder. Nas situações em que ambos os parceiros não dependem um
do outro, observa-se o extremo da apatia.

Portanto, a grande chave do desenvolvimento de relacionamentos de confiança é o

processo de análise e seleção dos parceiros comerciais. Não podemos esquecer
deste ensinamento ao implementar um processo de ECR.

140
Abaixo, um quadro resumo do sistema de reposição via ECR.

PROCESSO DE REPOSIÇÃO VIA ECR

DE: (MERCADO NÃO PARA: (MERCADO COMPETITIVO)

BAIXA FREQUÊNCIA ALTA FREQUÊNCIA

EMPURRA ESTOQUES PUXA ESTOQUES

COMUNICAÇÃO TRADICIONAL COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA

TIRADOR DE PEDIDO GESTOR DE NEGÓCIO

ENFOQUE OPERACIONAL ENFOQUE ESTATÉGICO

ESTRATÉGIA ISOLADA ESTRATÉGIA CONJUNTA

VENDAS AO VAREJO VENDAS ATRAVÉS DO VAREJO

141
 Logística Integral e Supply Chain Management

Capítulo 8 : Gerenciamento Estratégico dos Prazos

Professor : J. C. Ferrante

142
1. Introdução

"Tempo é dinheiro" talvez seja uma expressão já muito batida na linguagem comum,
mas no gerenciamento da logística integral esta velha expressão tem o significado
do grande objetivo da logística. Não só o tempo significa custo, como também
prazos extensos implicam em penalidades ao serviço ao cliente.
Na consideração dos custos, existe uma relação direta entre o tamanho do fluxo
logístico e o estoque que fica retido nele, pois em cada dia de retenção do produto
ocorrem despesas de manutenção de estoques.
Na consideração dos prazos, existe uma relação entre prazos longos e respostas
lentas às necessidades dos clientes e prazos curtos e respostas rápidas às
necessidades dos clientes..
Assim sendo, no mercado competitivo atual, onde é cada vez maior a importância da
velocidade das entregas e o serviço ao cliente, a combinação de altos custos e
longos prazos pode significar a decadência da competitividade das empresas. Em
termos de prazo, seria conveniente definirmos o que é um produto de consumo (de
prateleira) e o que é um produto sob pedido (de encomenda). Para tanto,
necessitamos definir o chamado “Production Time” (P Time : tempo de produção) e o
chamado “Demand Time” (D Time : tempo de vender).

“Production Time” : Tempo de Produzir (P Time)

O tempo de produzir é composto dos “lead times” de : planejar, comprar, produzir e

entregar.

“Demand Time” : Tempo de Vender (D Time)

O tempo de vender é composto pelo “lead time” do pedido, ou seja, o tempo que o
cliente aceita esperar.

A relação P / D define se um produto é de consumo ou é sob pedido : Caso a

relação tempo de produzir dividido pelo tempo de vender for maior do que a unidade,
ou seja, P / D é maior que 1, o produto é considerado de consumo e caso a relação
tempo de produzir dividido pelo tempo de vender for menor do que a unidade, ou
seja, P / D é menor que 1, o produto é considerado sob pedido.

Mostrando este conceito de prazos em um diagrama, temos :

Produtos de Consumo : Relação P / D é maior que 1.

Tempo de Produzir

Iniciar a produção antes da venda Tempo de Vender

143
Produtos Sob Pedido : Relação P / D é menor que 1

Tempo de Vender

Iniciar a produção com o pedido de venda Tempo de Produzir

Produto Ideal : Relação P / D é igual a 1 :

Tempo de Produzir

Tempo de Vender

No passado, com freqüência, o preço exercia uma grande influência na decisão de

compra. Com o passar do tempo, além do preço, a qualidade começou a ter a sua
importância relativa na decisão de compra. Hoje em dia, além do preço e da
qualidade, o prazo de entrega passa a ser de extrema importância.

No mercado competitivo atual, o tempo de vender está-se tornando cada vez menor.
Dessa forma, a redução do tempo de produzir torna-se cada vez mais prioritário.
Relembrando os grandes objetivos da logística integral, temos de um lado, a
redução do “manufacturing throughput time” e, do outro, o aumento do nível de
atendimento ao cliente. Os processos logísticos que estão sendo implementados
nas empresas estão levando em consideração estes objetivos, em função das
necessidades de mercado. Portanto, resumindo, a redução dos “lead time” deve ser
efetuada em todos os processos da empresa. O ponto inicial para reduzir os “lead
time” envolvidos no fluxo de materiais e produtos, é a implantação de indicadores de
performance e, quando falamos em indicadores, podemos dividi-los em grandes
módulos:

1. confiabilidade de entregas;

2. estoques;

3. lead times;

4. flexibilidade;

5. qualidade;

6.nível de atendimento ao cliente e ao fornecedor.

144
2. Indicadores de Desempenho

Módulo 1 : Confiabilidade de Entregas

Este módulo visa basicamente a medir qual o nível de confiabilidade referente a

entregas. Os fornecedores entregam materiais e subpartes para a produção. A
produção entrega produto acabado para vendas. A área de vendas entrega produto
acabado para os clientes. Os planos existentes de curto prazo, vendas, produção e
compras, representam a base para estas medições feitas no volume e no item.

Módulo 2 : Estoques

Este módulo visa basicamente a medir o nível de estoques em poder da empresa.

Na empresa encontramos estoques no almoxarifado, na produção e no armazém.
São estoques de materiais, em processos e de produtos acabados.

Módulo 3 : “Lead Time”

Este módulo mede o tempo necessário do ciclo produtivo da empresa. Considera o

“lead time” do fornecedor, da produção, das vendas e do desenvolvimento de novos
produtos.

Módulo 4 : Flexibilidade

Este módulo dá uma visão geral sobre a flexibilidade necessária para o atendimento
do mercado e a flexibilidade real da empresa.

Módulo 5 : Qualidade

Este módulo permite verificar a qualidade dos materiais, do processo, do produto e

dos serviços executados pela empresa.

Módulo 6 : Nível de Atendimento ao Cliente e ao Fornecedor

Permite medir o atendimento de mercado.

A implantação dos indicadores de performance permite a visualização do fluxo

integral, a identificação das restrições e as respectivas causas. Existe um ditado que
diz: "As pessoas não fazem aquilo que esperamos que elas façam, elas fazem
aquilo que medimos". Não está aí nenhuma conotação mais séria sobre os
indicadores, mas sim a idéia de administrar o fluxo tendo uma visão sistêmica do
todo.

3. Como Administrar o Fluxo de Materiais e Produtos : (Redução de todos os

“lead time's”).

Apenas como forma didática, vamos analisar como administrar o fluxo de materiais e
produtos (redução dos “lead time” e aumento do nível de atendimento ao cliente),
considerando os 3 processos básicos da Logística Integral, ou seja, a logística do
processo de vendas, a logística do processo de produção e a logística do processo

145
de compras. Além dos 3 processos básicos da logística integral, devemos também
considerar a logística no desenvolvimento de novos produtos, pois tem fundamental
importância no fluxo físico de materiais e produtos.

3.1 : A Logística do Processo de Vendas

A logística do processo de vendas considera o fluxo de informações e o fluxo físico.

Como fluxo de informações entendemos ser o planejamento do pedido de vendas e,
como fluxo físico, a produção do pedido de venda.

O planejamento do pedido de vendas refere-se ao planejamento de vendas e a

produção do pedido de vendas refere-se ao ciclo do pedido do cliente.

1. Planejamento de Vendas (Planejamento do Pedido de Vendas)

Você já deve ter ouvido o seguinte comentário : “O pessoal de vendas vende o

produto que não tem e o pessoal da produção produz o produto que não precisa”.
Qual é a verdadeira razão disto ? Resposta : A previsão de vendas está sempre
errada, considerando o último nível de agregação de produtos. Um problema
constante que aflige a maioria das empresas é a incerteza das previsões. Parece
que independentemente da sofisticação das técnicas empregadas, a volatilidade dos
mercados garante que a previsão estará sempre errada! Uma vez que muitos erros
resultam da metodologia inadequada, a raiz desses problemas reside no fato de que
os erros de previsão crescem, à medida que se dilatam os prazos. Portanto, quanto
maior o prazo, maior é o erro na previsão tanto para mais como para menos.

A figura a seguir demonstra o erro na previsão de vendas em função do prazo

considerado.

Confiabilidade na Previsão de Vendas

Tempo

146
Horizonte de Planejamento

O horizonte de planejamento refere-se ao prazo que levamos em consideração para

os planos de vendas, produção e compras, dentro das empresas.
Considerando o horizonte de planejamento, podemos dividi-lo em curto prazo, médio
prazo e longo prazo, denominando cada período de zona de planejamento, sendo :

Zona I : Curto Prazo : Zona de Reposição.

Zona II : Médio Prazo : Zona de Acordo.

Zona III : Longo Prazo : Zona de Orientação.

Nível de Agregação de Produtos.

Liquidificador I

Alfa Beta Gama II

Branca Azul Caramelo III

110 V 220 V IV

Uma previsão de vendas feita no nível I, tem uma boa confiabilidade. Uma previsão
de vendas feita nos níveis II e III, tem uma confiabilidade bem menor. Todavia, uma
previsão de vendas feita no nível IV tem uma confiabilidade muito baixa.

147
Horizonte de Planejamento X Nível de Agregação

O horizonte de planejamento versus nível de agregação representa o que estamos

denominando de a matriz de planejamento.

Matriz de Planejamento

NÍVEL III NÍVEL II NÍVEL I

ZONA I BOM BOM BOM

ZONA II RUIM BOM BOM

ZONA III RUIM RUIM BOM

No curto prazo, planejamos o menor nível de agregação, no médio prazo

planejamos o nível de agregação intermediário e, no longo prazo, planejamos o
maior nível de agregação.

2. Ciclo do Pedido de Vendas (Produção do Pedido de Vendas).

Sob o ponto de vista do cliente, existe apenas um prazo : o tempo decorrido desde a
entrega do pedido até a entrega do produto. Certamente, esta é uma variável
competitiva, a medida em que um número cada vez maior de mercados está se
tornando mais competitivo em relação ao tempo. Abaixo, relacionamos as diferentes
etapas de um pedido tradicional:

1. O Cliente coloca o pedido.

2. Entrada do pedido.

3. Processamento do pedido.

4. Execução do pedido.

5. Expedição e Transporte.

6. Entrega do pedido.

Cada um destes componentes consome tempo. Este tempo pode ser maior ou
menor em função de : 1. maiores ou menores gargalos; 2. processos mais ou menos
eficientes; 3. maior ou menor número de pedidos; 4. etc.

O efeito geral de todas estas possibilidades pode resultar num alto ou baixo nível de
atendimento ao cliente, como também, num alto ou baixo ciclo de caixa do fluxo
físico.

148
Apenas, como exemplo, vamos formatar o fluxo do pedido de uma empresa de
produtos de consumo, organizada de uma forma normal e tradicional no mercado.

Clientes 1 2 3 4 5 N

Filiais 1 2 N

Input do Pedido

Lead Time do Pedido de Vendas

Condições Comerciais

Condições de Crédito
Empresa

Condições de Logística

Faturamento

Expedição

Clientes Entrega

Resumidamente, a figura anterior descreve o caminho de um pedido dentro de uma

empresa de produtos de consumo. Basicamente, cada etapa é um passa não passa.
O somatório do prazo de todas as etapas, define o “lead time” total do pedido, do
ponto de vista do cliente.

149
A logística do atendimento do pedido deve levar em consideração a classificação de
cada cliente em termos de :

política de preços:

Tem ou não um desconto especial.

Tem ou não prazos diferenciados.

O preço deve ou não ser controlado.

política de crédito:

O crédito deve ou não ser controlado.

Tem ou não limite especial.

política de atendimento:

O cliente aceita o pedido parcial ou tem que ser completo.

Deve ser atendido primeiro ou não.

prazos normativos do local de entrega:

Cada local tem um prazo normativo de entrega.

transportes:

A transportadora é própria ou de terceiros.

Tem redespacho ou é direto.

local de entrega:

É livre ou não todos os dias.

Tem restrições de manobras ou não.

etc.

Na logística de vendas, tivemos a oportunidade de descrever sobre o planejamento

do pedido de venda e a produção do pedido de venda. Isto nos dá uma idéia a
respeito das restrições tanto no fluxo de informações quanto no fluxo físico.

A implantação de indicadores de performance de “lead time” e nível de atendimento

ao cliente, na logística de vendas, permite-nos identificar claramente as restrições
existentes. A partir daí, buscam-se os objetivos básicos da logística, ou seja,
redução dos "lead times" e aumento do nível de atendimento ao cliente, em função
das necessidades do mercado.

150
3.2 : Logística do Processo de Produção

A logística do processo de produção considera o fluxo de informações e o fluxo

físico. Como fluxo de informações entendemos ser o planejamento do pedido de
produção e, como fluxo físico, a produção do pedido de produção. O planejamento
do pedido de produção refere-se ao planejamento de produção e a produção do
pedido de produção refere-se ao processo de produção.

Neste instante, seria conveniente avaliar um pouco os focos de atenção das áreas
de vendas e de produção. Para isso, vamos identificar algumas variáveis envolvidas
nestas duas áreas com relação à logística : 1. número de itens diferentes de
produtos produzidos e vendidos (“range” de produtos); 2. “lead time” de produção e
de vendas; 3. produção variável e estável; 4. “mix” e volume de produção e de
vendas; 5. flexibilidade.

Considerando estas variáveis, envolvendo as áreas de vendas e produção e

analisando o enfoque de ambas sobre a logística das mesmas, podemos ter
enfoques semelhantes e/ou enfoques totalmente contraditórios. A diferença está no
mercado em que a empresa está atuando : se competitivo ou se não competitivo.
Caso a empresa esteja atuando num mercado competitivo e as áreas de vendas e
produção tem enfoques diferentes em relação a estas variáveis, podemos ter a
tabela a seguir:

VENDAS VARIÁVEIS PRODUÇÃO

Grande Range de Produtos Pequeno

Pequeno Lead Time Grande

Variável Produção Estável

Pequenos lotes Mix / Volume Grandes Lotes

Alta Flexibilidade Baixa

“Range” de Produtos

A área de vendas deseja um no grande de produtos para participar em todos os

segmentos de mercado. A área de produção deseja um no pequeno de produtos
para que possa ser eficiente.

151
“Lead Time”

A área de vendas, normalmente, deseja ter um “lead time” pequeno, pois o mercado
é competitivo. A área de produção, normalmente, tem um “lead time” que, na maioria
das vezes, é grande.

Produção

A área de vendas deseja uma produção variável. A área de produção deseja uma
produção estável.

“Mix” - Volume

A área de vendas deseja pequenos lotes de vários produtos. A área de produção

deseja grandes lotes de um único produto.

Flexibilidade

A área de vendas deseja, normalmente, ter uma grande flexibilidade. A área de

produção, normalmente, tem uma flexibilidade que, na maioria das vezes, é
pequena.

Na realidade, em termos de logística de produção, uma empresa que atua num

mercado não competitivo prioriza a eficiência de produção. Já uma empresa que
atua num mercado competitivo, prioriza o atendimento ao cliente. Algumas
empresas de sucesso no mundo estão priorizando o serviço ao cliente com
eficiência, a chamada logística de ponta.

1. Planejamento de Produção (Planejamento do Pedido de Produção)

Você já deve ter ouvido o seguinte comentário : “O pessoal de vendas vende o

produto que não tem e o pessoal da produção produz o produto que não precisa”.
Qual é a verdadeira razão disto ? Resposta : A previsão de vendas está sempre
errada considerando o último nível de agregação de produtos. Você já ouviu este
comentário quando iniciamos o assunto planejamento de vendas. Claro está que o
planejamento de produção está intimamente ligado ao planejamento da venda, ou
seja, ele é conseqüência daquilo que se pretende fazer com as vendas. A
confiabilidade no planejamento de produção é decorrência da confiabilidade no
planejamento da venda. Portanto, a matriz de planejamento desenvolvida no
planejamento da venda (horizonte de planejamento e nível de agregação de
produtos), é válida para o planejamento da produção.

Neste momento, convém salientar o que entendemos por planejamento e por

programação da produção. Basicamente os dois conceitos são semelhantes, a
diferença está no período de tempo, enquanto a programação refere-se ao
curtíssimo prazo, o planejamento refere-se ao médio prazo e ao longo prazo. O
planejamento de produção deve responder às seguintes perguntas : 1. o que
produzir ?; 2. quanto produzir ?; 3. quando produzir ? A pergunta de como produzir
deve ser respondida pelo processo de produção.

152
Para responder a estas perguntas, o planejamento de produção deve ser elaborado
para os chamados fatores de produção : máquinas, equipamentos, mão de obra e
materiais. Este planejamento define a necessidade dos fatores de produção, a qual,
deve ser comparada com a capacidade de produção, também em termos dos
mesmos fatores de produção. A programação da produção define, no curto prazo, o
que, quanto e quando produzir. No planejamento de produção devemos levar em
consideração também aquilo que chamamos de análise rápida dos principais
gargalos de produção através dos conceitos de “planning bill of material” e “rough
cut capacity”.

“Planning Bill of Material”

As listas de materiais, também em vários níveis, de acordo com as zonas de

planejamento, permitem uma análise rápida e consistente da viabilidade dos planos
com base nos materiais críticos.

“Rough Cut Capacity”

A capacidade dos recursos de produção, também em vários níveis, permite uma

análise rápida e consistente da viabilidade dos planos, com base nos gargalos
predeterminados dos recursos de produção. Os planos (vendas, produção, compras
e estoques), definidos através do planejamento, tornam o curto prazo da empresa
perfeitamente viável sem as alterações costumeiras.

Como foi citado no capítulo referente às técnicas e/ou ferramentas, o MRP serve
como modelo de planejamento de vendas, produção, compras e estoques. Claro
está que devemos levar em consideração aquilo que chamamos de modelo de
empurrar e de puxar. No momento de programar a produção é que devemos
considerar se será através de plano (empurrar) ou se será em função da venda real
(puxar).

2. Produção (Produção do Pedido de Produção)

A produção do pedido de produção refere-se ao processo de produção, ou seja, ao

modelo de produção. No processo de produção, podemos identificar alguns pontos
da filosofia do “Just in Time”. O fundamento do “Just in Time” é transformar a
organização da empresa em termos de produção.

Houve um período de tempo, no passado, onde o mercado estava em expansão, e

tudo que era produzido era vendido. As empresas se organizaram baseado nesta
premissa e a organização tradicional foi da produção empurrar as vendas, ou seja,
“Push System”.

Atualmente, no mercado extremamente competitivo atual, nem tudo que é produzido

é vendido. Portanto, a organização tradicional já não atende aos requisitos atuais.
Hoje, devemos produzir somente o que vendemos. Assim, a organização moderna
das empresas deve ser aquela que permite a venda puxar a produção, ou seja, “Pull
System”.

153
Durante muito tempo a filosofia JIT foi estudada e muitos autores definiram o “Just in
Time”. Todavia, não é simples definir JIT, pois, atrás da técnica, tem toda uma
filosofia de trabalho.

Quando falamos em produzir “Just in Time”, vem sempre a colocação: isto só dá

certo no Japão, ou isto é utopia, ou aqui é impossível, ou sei lá mais o quê.

A resposta para isso pode ser dada de algumas formas:

1a – “Just in time” é utopia até o nosso concorrente não definir esta utopia, pois, caso
o nosso concorrente consiga definir, ou nós também definimos, ou estamos fora do
mercado.

2a - Quando olhamos a filosofia JIT como um todo, de 0 a 100, realmente parece ser
utopia. Todavia, numa escala de 0 a 100, necessariamente passamos pelo 1, 2, 3,
4... e, assim, sucessivamente. Dessa forma, implantando devagar, mas firme, pouco
a pouco começamos a vislumbrar a luz no fim do túnel e a utopia começa a fazer
sentido.

Na realidade, a filosofia JIT é o somatório de vários pequenos conceitos, tais como:

estrutura organizacional

Unidades de produção direcionadas para produto - mercado, levando em

consideração as características do produto e do mercado.

flexibilidade de fabricação

Em termos de layout celular, com transparência do processo desde o início até o fim
e a produção orientada para o “mix” de produtos.

postos de trabalho

Com objetivos múltiplos, evitando as operações sem valor agregado.

equipamentos de produção

Pequenos e específicos, permitindo rápidas trocas de ferramentas e construídos

para garantir a qualidade do produto e adequados para manutenção preventiva.

dimensão humana
Com a mentalidade "nosso produto", evidenciando maior responsabilidade e maior
motivação, permitindo o controle de qualidade em cada operação.

distâncias percorridas

A missão de qualquer empresa é processar matérias primas e/ou subpartes em

produtos que possam ser entregues aos clientes, satisfazendo as suas
necessidades. Notamos que o fator tempo não foi levado em consideração no
parágrafo acima. Todavia, hoje devemos processar matérias primas e/ou subpartes

154
em produtos "rapidamente", ou seja, "reduzir o ciclo produtivo da empresa" (objetivo
da logística integral). A mensuração das distâncias percorridas pelas matérias
primas, dentro de uma fábrica, tem surpreendido muitos dirigentes. Não é incomum
vários quilômetros, ou até centenas deles. É óbvio que encurtar as distâncias é
importante. Isto concentra as atenções no “layout” da fábrica, no agrupamento de
máquinas versus grupos funcionais, pequenas plantas autônomas, versus grandes
fábricas especializadas etc. Todos estes parâmetros devem ser questionados e
avaliados para ver se existe uma otimização em relação ao mercado (não em
relação à produção).

produção diversificada em pequenas quantidades

No mercado competitivo em que vivemos, necessitamos aumentar a flexibilidade de

produção. A flexibilidade necessita de uma produção diversificada e em pequenas
quantidades. A produção diversificada gera um maior número de trocas de
ferramentas / linhas e, conseqüentemente, um menor volume de produção, e a
produção em pequenas quantidades interfere na velocidade de produção, gerando
redução de eficiência e maior refugo. Dessa forma, necessitamos reduzir a influência
das trocas de ferramentas / linhas. Para isso, temos 2 possibilidades: 1a - reduzir o
n.º de trocas e 2a - reduzir o tempo de troca.

As conseqüências podem ser analisadas da seguinte forma:

1a : Redução do número de troca 2a : Redução do tempo de troca

Redução do tempo de troca por Redução do tempo de troca por

período período

Maior lote de produção Menor lote de produção

Aumento do estoque em processo Redução do estoque em

processo

Aumento do tempo do ciclo produtivo Redução do ciclo produtivo

Redução na velocidade do fluxo Aumento na velocidade do fluxo

Redução do nível de atendimento Aumento do nível de atendimento

Claro está que se quisermos "aumentar a flexibilidade", necessitamos de uma

produção diversificada em pequenas quantidades e, conseqüentemente "reduzir os
tempos de troca de ferramenta / linha" (“set up time”). Parte da filosofia do “Just in
Time” tem como ponto vital a redução do set up time. A redução do “set up time”
reduz os lotes de produção, melhora o fluxo de produção e a melhoria na
flexibilidade deve se tornar aparente para todas as pessoas envolvidas com a
produção. A aplicação dos conceitos de “Just in Time”, como dito anteriormente,
transforma a organização da produção empurrar a venda, para a venda puxar a
produção (Pull System), reduzindo o manufacturing throughput time, aumentando a
velocidade do fluxo de materiais e produtos.

155
Analogia do Lago e das Pedras

Alto Nível de Estoque

Um barco pode navegar tranqüilamente num lago que contém muitas pedras, desde
que o mesmo esteja cheio. O objetivo do barco é atravessar o lago, porém este lago
está cheio de pedras e, para isso, o nível de água representa o nível de estoques e
as pedras são os problemas encobertos da empresa. Algumas pedras estão
identificadas na figura acima, todavia, existem muitas outras. A não identificação das
pedras (causa dos problemas) não permite um ataque coordenado rumo ao objetivo
principal da Logística. As últimas tentativas, por exemplo, de reduzir estoques,
melhorar o nível de atendimento ao cliente e ser mais eficiente, acabaram gerando
um sistema muito maior e mais complexo. À medida que reduz o nível de água do
lago, para que o barco possa seguir o seu caminho, muitos controles são
necessários para desviar das pedras. Aí surgem os complexos sistemas de controle,
porém as pedras não são removidas. Isto não quer dizer que os sistemas não são
efetivos. Provavelmente, uma grande pedra no lago seja o próprio sistema de
informações. Uma melhoria no sistema pode resultar numa pequena redução nos
estoques e alguma melhoria no nível de atendimento ao cliente e em produtividade.
Mas as melhorias terminam aí. Qualquer outro progresso esperará até que seja feito
um ataque concentrado às outras pedras. Esta é a razão pela qual um enorme
potencial ainda existe.

Na logística de produção, tivemos a oportunidade de descrever sobre o

planejamento do pedido de produção e a produção do pedido de produção. Isto nos
dá uma idéia a respeito das restrições tanto no fluxo de informações quanto no fluxo
físico. A implantação de indicadores de performance de “lead time” e nível de
atendimento ao cliente, na logística de produção, permite-nos identificar claramente
as restrições existentes. A partir daí, buscam-se os objetivos básicos da logística, ou
seja, redução do “lead time” e aumento do nível de atendimento ao cliente, em
função das necessidades do mercado.

156
3.3 : Logística do Processo de Compras

A logística do processo de compras considera o fluxo de informações e o fluxo físico.

Como fluxo de informações entendemos ser o planejamento do pedido de compras
e, como fluxo físico, a produção do pedido de compras. O planejamento do pedido
de compras refere-se ao planejamento de compras e a produção do pedido de
compras refere-se ao ciclo do pedido do fornecedor.

1.Planejamento de Compras

Você já deve ter ouvido o seguinte comentário : “O pessoal de vendas vende o

produto que não tem e o pessoal da produção produz o produto que não precisa”.
Qual é a verdadeira razão disto ? Resposta : A previsão de vendas está sempre
errada considerando o último nível de agregação de produtos. Você já ouviu este
comentário quando iniciamos o assunto planejamento de vendas. Conforme o fluxo
de planejamento baseado nos conceitos de MRP, o planejamento de compras está
intimamente ligado ao planejamento da venda, ou seja, ele é conseqüência daquilo
que se pretende fazer com as vendas. A confiabilidade no planejamento de compras
é decorrência da confiabilidade no planejamento da venda. Portanto, a matriz de
planejamento desenvolvida no planejamento da venda (horizonte de planejamento e
nível de agregação de produtos) é válida para o planejamento das compras.

Neste momento, convém salientar o que entendemos por planejamento e por

programação de compras. Basicamente os dois conceitos são semelhantes, a
diferença está no período de tempo, enquanto a programação refere-se ao
curtíssimo prazo, o planejamento refere-se ao médio prazo e ao longo prazo. O
planejamento de compras deve responder as seguintes perguntas : o que comprar ?
quanto comprar ? e, quando comprar ? A pergunta de como comprar deve ser
respondida pelo processo de compras.

Para responder a estas perguntas, o planejamento de compras deve ser elaborado

para os chamados fatores de produção, os quais, neste processo, são os insumos
de produção, ou seja, todos os materiais que são consumidos pela produção. Como
foi citado no capítulo referente às técnicas e/ou ferramentas, o MRP serve como
modelo de planejamento de vendas, produção, compras e estoques. Claro está que
devemos levar em consideração aquilo que chamamos de modelo de empurrar e de
puxar. No momento de programar a compra é que devemos considerar se será
através de plano de compras (empurrar) ou se será em função do consumo real da
produção (puxar).

2. Ciclo do Pedido do Fornecedor (Produção do Pedido de Compras)

O processo de compras de uma empresa tem grande importância na corrente logística,

pois é um elo fundamental. Quanto maior for a resistência deste elo, maior será a
eficiência logística. Há um ditado que diz: "Você já foi um gerente de compras? Se a
resposta for sim, então você já pode morrer feliz, pois já gozou todos os prazeres da
vida". Você conhece algum gerente de compras que no final da sexta-feira não foi
surpreendido com a informação: Está faltando material X para a produzir o produto y
e, dessa forma, a produção pára hoje, às 22 horas?. Aí estão algumas razões pelas
quais devemos reforçar este elo da corrente logística.

157
Caso pudéssemos fazer uma evolução da função compras, poderíamos dizer que :

No passado a variável preço foi a única variável importante na área de compras. Com o
passar do tempo, outra variável foi acrescida: a qualidade. Recentemente, além do
preço e da qualidade, foi dada prioridade a uma terceira variável: o prazo de
entrega. Atualmente, além do preço, da qualidade e do prazo de entrega, temos
também a variável flexibilidade. Como vemos, no decorrer do tempo, as relações
com os fornecedores foram se alterando, foram ganhando cada vez maior
importância. Dessa forma, cabe a pergunta: Qual é o relacionamento que
mantemos hoje com os fornecedores?

A proposta da logística integral é considerar o fornecedor como parte integrante da

empresa, tratá-lo como parceiro: “co-makership”. Para que isto seja possível, há
necessidade de um clima de confiança mútua. Isto exige tempo e perseverança.
Todavia, no momento em que os primeiros resultados começarem a surgir e forem
transferidos ao custo e parte da redução de custo enviado ao fornecedor,
necessariamente o relacionamento será melhor. A tabela a seguir demonstra muito
bem as mudanças nas relações com os fornecedores.

COMPRAS DE PARCERIA

ASPECTOS CONVENCIONAL MODERNA

Relacionamento Adversário Parceria

Duração da Relação Variável Longo Prazo

Duração do Contrato Curta Longa

Quantidade do Pedido Grande Pequena

Transporte Carga Total Entregas JIT

Qualidade Inspeção Garantia

Estoque Ativo Passivo

Número de
Muitos Poucos
Fornecedores
Desenvolvimento de Projeta o produto, depois
Participa no projeto
Produto pede cotação
Quantidades de
Lotes grandes Lotes pequenos
Produção
Programação de
Mensal Semanal e Diária
Entregas
Localização de Tão concentrado quanto
Muito dispersos
Fornecedores possível
Entregas Conforme previsão Conforme consumo real

158
Podemos resumir como principais itens do “co-makership”, o seguinte: 1.
especificações do produto; 2. qualidade; 3. flexibilidade; 4. ”lead time”

Especificações do Produto

Este ponto diz respeito quando estamos desenvolvimento uma nova linha de
produtos. Basicamente é solicitar a participação do fornecedor já na fase de
especificação da nova linha. Assim podemos conseguir projetos mais balanceados,
menores dificuldades na fabricação, níveis mais baixos de rejeição, maior
confiabilidade nas entregas e, conseqüentemente, isto irá refletir no custo do produto
de uma forma extremamente positiva.

Qualidade do Material

Aqui está o conceito de "built in quality", ou seja, construir a qualidade como parte
integrante do controle de processo do fornecedor até a eliminação da inspeção de
entrada na empresa.

Flexibilidade
Este tipo de relacionamento permite uma troca maior de informações orientativas,
gerando uma flexibilidade maior.

“Lead Time”

A redução do “lead time” é fator preponderante no “co-makership”.

A sistematização do conceito de "single source" pode chocar muitas pessoas na

área de compras. Todavia, num clima de confiança mútua, é fundamental para
reduzir o “lead-time” de fornecimento e, portanto, também aumentar a flexibilidade.
Caso o choque seja muito grande, seria conveniente pensar nos fornecedores
internos da própria empresa. Resumindo, poderíamos mostrar os benefícios tanto
para a empresa como para o fornecedor.

Benefícios para a empresa:

- maior fexibilidade

- menor “lead-time”

- “feed back” mais rápido sobre a qualidade

- aumento na confiabilidade das entregas

- melhor qualidade

- menor custo total

159
Benefícios para o fornecedor:

- longo prazo de relacionamento

- planejamentos mais estáveis

- menor pressão para acelerar entregas

- melhoria nos lucros

Concluindo, podemos dizer que o “co-makership” é um eterno processo de

desenvolvimento, que funciona melhor num clima de alta expectativa e que exige
muita atenção e dedicação por parte dos envolvidos.

Na logística de compras, tivemos a oportunidade de descrever sobre o

planejamento do pedido de compras e o ciclo do pedido do fornecedor. Isto nos dá
uma idéia a respeito das restrições tanto no fluxo de informações quanto no fluxo
físico. A implantação de indicadores de performance de “lead time” e nível de
atendimento do fornecedor, na logística de compras, permite-nos identificar
claramente as restrições existentes. A partir daí, buscam-se os objetivos básicos da
logística, ou seja, redução do “lead time” e aumento do nível de atendimento do
fornecedor, em função das necessidades do mercado.

3.4 : Logística no Desenvolvimento de Produtos

Há um ditado que diz: "desenvolva uma ratoeira melhor e as pessoas farão fila à sua
porta". Isto é provavelmente verdade, mas se você não tiver a que eles necessitam,
provavelmente irão comprar uma inferior com o concorrente e nunca voltarão. A
eficiência logística no desenvolvimento de produtos tem que ser tão importante
quanto o seu custo e a sua função mercadológica. A logística no desenvolvimento
de produtos deve levar em consideração os seguintes conceitos : o conceito de
previsibilidade e o conceito de producibilidade.

Previsibilidade

Previsibilidade deve ser em função dos níveis de agregação do produto (citado no

planejamento de vendas). Os níveis de agregação permitem os planos de vendas,
produção e compras, de acordo com os horizontes de planejamento, melhorando a
confiabilidade.

Producibilidade

A producibilidade diz respeito a facilidade na produção, adicionando os

componentes da variação dos tipos no último instante possível, antes do produto
estar disponível para o cliente.

A figura a seguir, demonstra o conceito de variabilidade do produto no último

momento possível. (“Flexible Manufacturing System”).

160
 PRODUCIBILIDADE
Variabilidade do produto no último momento possível

TEMPO
PROJETO E

PROCESSO COMUNS

(PRODUTO COGUMELO)

No planejamento de produção falamos no conflito dentro de uma mesma empresa,

onde o homem comercial deseja um número grande de tipos para comercializar e o
homem industrial deseja um número pequeno de tipos para produzir. O conceito de
variabilidade no último momento possível, resolve este tipo de conflito reduzindo o
custo de produção e permitindo maior flexibilidade no atendimento das necessidades
do mercado. A mesma figura anterior expressa o chamado "Produto Cogumelo", ou
seja, o projeto e o processo são comuns, com alto grau de padronização, através de
grande parte do tempo de produção (PTIME), sendo as variações adicionais no
último instante. Isto permite a fábrica produzir volume com eficiência e o comercial
atender aos mais diferentes segmentos de mercado. Para que isto seja possível,
ações devem ser tomadas na engenharia do processo e no desenvolvimento de
produtos que reflitam efetivamente no processo de produção. O grau de “commonality”
é um índice que mostra até que ponto o projeto de uma família de produtos tem
componentes comuns ou não. O conceito de “commonality” é o que vai originar o
projeto de produto cogumelo. Componentes comuns geram resultados significativos
na corrente logística em todos os elos, permitindo a redução do custo total de
fabricação. Quando verificamos o custo de um componente, normalmente só vemos
o chamado custo explícito, ou seja, o preço do componente. É comum dentro das
empresas trocar um componente comum por um específico, simplesmente porque o
preço do específico é menor. Nada mais contrário ao conceito de “commonality”,
pois o custo total do componente não é só preço, é também a armazenagem, o
manuseio, a obsolescência, o estoque, sem considerar ainda, o fornecedor, o
processo a complexidade dos planos de materiais, etc. Muitas vezes é melhor pagar
mais caro por um componente que aumenta a “commonality”, pois, assim, temos
possibilidades de reduzir o custo na armazenagem, no manuseio, na obsolescência,
no estoque, etc. A logística no desenvolvimento de produtos não recebe a devida
atenção do pessoal de desenvolvimento e engenharia, e que precisa ser
considerado através de medidas efetivas do processo. Levando em consideração
estes conceitos, a flexibilidade da empresa será maior e haverá uma redução no
“lead time” de desenvolvimento de novos produtos.

161
4. Planejamento Integrado

No início deste capitulo, definimos o conceito de produto de consumo, ou seja,

produto de consumo é aquele onde a relação P / D é maior que 1, onde o tempo de
produzir é maior que o tempo de vender. Isto implica dizer que necessitamos iniciar
a produção antes da venda. Para isso necessitamos do chamado plano de vendas,
que origina o plano de produção, que origina o plano de compras, que origina o
plano de estoques. Resumidamente, os planos de vendas, produção, compras e
estoques, representam o fluxo de informações da logística, ou seja, o modelo de
planejamento operacional da empresa. Por outro lado, o recebimento dos materiais,
a produção de um produto, a venda e a entrega deste produto, representa o fluxo
físico, ou seja, o modelo de produção, o qual, alimenta o modelo de planejamento.
Grande parte dos “softwares” existentes no mercado, foram construídos para
elaborar este planejamento. Portanto, grandes investimentos foram e estão sendo
feitos em informática nessa direção.

Desde os anos 50, o custo unitário do processamento de informações tem

decrescido substancialmente, enquanto que seu custo total tem aumentado. Num
artigo publicado, Robert J. Samuelson observou que 14 milhões de computadores
foram vendidos nos Estados Unidos de 1980 a 1987, umas 20 vezes mais que o
total de todos os anos precedentes. No entanto, não se observou um
correspondente aumento na produtividade. A maioria dos negócios enfrenta um
dilúvio de informações, novas exigências de entrada de dados e uma necessidade
de analisar o “output” resultante, acarretando um aumento do quadro de auxiliares e
pessoal de escritório. Este estado de coisas, no caso do planejamento e controle,
levaria a um aumento do número de empregados por unidade produzida.

Executivos de logística devem fazer questão de que os sistemas e procedimentos

operem numa modalidade empresarial, o que implica drástica contribuição para o
lucro. O objetivo de uma maior produtividade deveria aplicar-se não apenas às
operações dos sistemas computadorizados, mas também às pessoas em contato
com o sistema. Além disso, atenção deveria ser dispensada à redução de entradas e
saídas, e da quantidade e tamanho dos registros de dados dos sistemas
computadorizados. O volume de relatórios impressos, geralmente uma pilha com
vários metros de altura todos os dias, deveria ser um alvo específico de redução
drástica. Trata-se da desgraça de quase todo executivo de logística.

Sistemas computadorizados foram freqüentemente malsucedidos no planejamento e

controle da operação , as razões sendo várias e complexas. Uma delas é que,
dentro da empresa, as rotinas de trabalho desnecessariamente complexas não
foram eliminadas antes do desenvolvimento de sistemas e procedimentos. Portanto,
por terem sido projetadas desde o início para funcionarem como rotinas de trabalho
inadequadas, os sistemas se tornaram complexos demais. Outra razão é os
sistemas de informações terem sido muitas vezes instalados sem a identificação e
subseqüente realização de benefícios tangíveis. Tem sido dado um crédito
exagerado aos benefícios intangíveis da informação. Além disso, observando os
erros humanos na programação dos sistemas e entrada de dados, os gerentes
responsáveis têm se mostrados relutantes em eliminar a revisão manual de rotina
das saídas do computador.

162
Como conseqüência, exércitos de funcionários debruçam-se sobre páginas e
páginas de listagens e relatórios para verificar sua precisão e coerência. Muitas
vezes, sistemas e procedimentos desenvolvidos, com grandes despesas, para gerar
relatórios periódicos sobre problemas operacionais, como a inutilização e
reprocessamento de produtos, não tiveram sucesso. Estes tipos de problemas
costumam ter solução, e a um custo relativamente modesto. O enfoque correto,
quando se quer aperfeiçoar o sistema de trabalho, está em investir na solução dos
problemas, e não em relatá-los. Ademais, o custo e complexidade de muitos
sistemas é maior do que o necessário porque muitas companhias não utilizam
adequadamente softwares pré-programados, ocasionando um aumento significativo
do tempo de desenvolvimento de sistemas. Os softwares atualmente disponíveis
permitem processamento just-in-time, de modo a apoiar e simplificar as operações
de planejamento e controle. Atualmente, encontramos no mercado vários tipos de
“softwares” que tratam do planejamento e controle.

Neste módulo de planejamento integrado, entendemos que devemos utilizar estes

“softwares” de planejamento e controle, todavia, devemos investir fortemente na
simplificação do modelo logístico reduzindo o tempo total de se produzir um ou mais
produtos. Na realidade, quando o tempo de produzir for exatamente igual ao tempo
de vender, o planejamento das operações do dia-a-dia torna-se relativamente mais
simples e viável.

163
Logística Integral e Supply Chain Management

Capítulo 9 : A Logística de Ponta

Professor : J. C. Ferrante

164
1. Introdução

No mercado competitivo atual, é cada vez mais importante o gerenciamento logístico

como um todo. Nos últimos tempos é cada vez maior o número de empresas que
estão reconhecendo que a logística é uma variável estratégica importante. Conforme
Martin Christopher no seu livro “Logística e Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos”, empresas como a Xerox, Digital, Nissan, Benetton e 3M investiram
significativamente no desenvolvimento de sistemas logísticos ágeis. É claro que o
sucesso de uma empresa é decorrente de muitos fatores, todavia, não podemos
negar o papel importante que a logística vem desempenhando dentro destas
empresas.

Um estudo elaborado nos Estados Unidos da América para o “Council of Logistics

Management” procurou identificar as características das empresas que possuíam a
liderança em logística. Basicamente este estudo demonstrou o seguinte :

Como as Empresas Líderes Gerenciam a Logística........

No que diz respeito à estrutura organizacional, as empresa líderes...

possuem organizações logísticas há muito tempo.

estão mais propensas a ter a logística gerenciada por um executivo em nível

de diretoria.

adotam uma abordagem mais fluida na organização logística e estimulam as

reorganizações freqüentes, para obter das oportunidades que surgem.

tendem a favorecer o controle centralizado. Tornar-se-ão mais centralizadas,

à medida que adaptam a estrutura organizacional à missão.

são responsáveis pela redução de funções mais “tradicionais” de staff e de

linha.

estão mais aptas a executar as funções logísticas com expansão de fronteiras

ou de orientação externa.

tendem a gerenciar mais responsabilidades funcionais “além” ou de forma

ampla, incluindo aquelas que tradicionalmente não são consideradas como
parte da logística.

No que diz respeito à postura estratégica, as empresas líderes ...

tem maior tendência para gerenciar a logística como um processo de valor

adicionado.

refletem um comprometimento mais forte para a obtenção e manutenção da

satisfação do cliente.

165
 incentivam a flexibilidade, particularmente no que diz respeito à conciliação de
solicitações especiais ou que estejam fora da rotina.

estão mais bem posicionadas para enfrentar eventos inesperados.

São mais propensas à utilização de serviços de fornecedores externos.

incentivam muito a boa maneira pela qual a companhia prestadora de

serviços desempenha o gerenciamento de si própria e do serviço ao cliente.

são mais aptas a ver os relacionamentos serviço / prestador como alianças

estratégicas.

prevêem uma utilização maior de serviços externos no futuro.

No que diz respeito ao comportamento gerencial, as empresas líderes...

aplicam maior esforço no planejamento logístico formal.

são mais aptas a publicar seus comprometimentos e padrões de desempenho

através de declarações de missão especificas.

são mais aptas a ter seus executivos de logística envolvidos no planejamento

estratégico das unidades de negócio.

respondem eficazmente aos eventos não planejados.

usam regularmente uma faixa mais ampla de medidas de desempenho,

incluindo o gerenciamento dos ativos, custos, serviço aos clientes,
produtividade e qualidade.

são grandes usuários da tecnologia de processamento de dados e desfrutam

de um suporte em sistemas de informações de altíssima qualidade.

tipicamente possuem mais aplicativos de informática no estado - da - arte e

estão planejando mais atualizações e expansões.

estão mais envolvidas com tecnologias novas, como o intercâmbio eletrônico

de dados (EDI) e inteligência artificial.

Fonte: Leading edge logistics: Competitive positioning for the 1990’s, Council of
Logistics Management, Oakbrook, Illinois, USA, 1989.

Baseados neste estudo realizado pelo Conselho de Logística, podemos resumir as

características básicas como sendo :

As empresas líderes parecem ser as que:

• demonstram um importantíssimo comprometimento com os clientes.

166
• enfatizam o planejamento.

• protegem-se contra o exagero do controle funcional.

• comprometem-se com alianças externas com fornecedores de serviços.

• possuem um processo logístico altamente formalizado.

• incentivam a flexibilidade operacional.

• empregam medições de desempenho de grande alcance.

• investem no estado – da - arte da tecnologia de informações.

2. O Novo Paradigma Organizacional

Nas últimas décadas, a economia mundial tem oscilado entre períodos de crise e
prosperidade, numa velocidade cada vez maior. Estas constantes alterações
obrigaram as empresas a reverem os seus conceitos administrativos como forma de
sobrevivência frente aos novos desafios.

No período de pós-guerra até a década de 60, num mercado em franca expansão,

as empresas voltaram-se totalmente para a sua própria produção tendo como
prioridade básica o Volume de Produção, caracterizado pela variável Preço.

Na gestão de operações, a principal característica de um mercado em expansão, em

termos de logística de produção é : "tudo que se produz se vende". Portanto, se tudo
que se produz se vende, a logística da empresa se desenvolveu em função dessa
característica.

Na década de 70, o mercado começa a indicar uma maior exigência fazendo com
que tenhamos um início de competição entre as empresas. Nesse período, a
prioridade básica da empresa, além do volume, passa a ser também a qualidade.
Qualidade do ponto de vista do produto.

Na gestão de operações, a logística da empresa passa a considerar, além do

volume, também a qualidade em termos técnicos.

Já na década de 80, as empresas começam a ter que atender às necessidades dos

clientes cada vez mais exigentes, os quais, passam a determinar o nível de
competição do mercado.

O aumento do grau de competição no mercado gera uma constante necessidade de

renovação do “mix” de produtos das empresas, diminuindo com isso, o ciclo de vida
dos produtos no mercado.

Assim sendo, as prioridades básicas das empresas, em termos operacionais, além

do preço e da qualidade, passa a ser também o prazo de entrega.

167
Na gestão de operações, a principal característica de um mercado competitivo, em
termos de logística de produção é : "Devemos produzir somente o que vendemos".
Portanto, a logística da empresa começa a considerar esta característica, ou seja,
começa a repensar o modelo até então predominante.

Problema do tipo : a área de vendas vende o que não tem e a área de produção
produz o que não precisa, começa a aparecer.

Portanto, resumindo temos :

mercado não competitivo

Característica Logística : tudo que se produz se vende.

Prioridade Logística : volume de produção : preço.

Modelo Logístico : a produção empurra a venda : “push system”.

mercado competitivo

Característica Logística : produzir somente o que é vendido.

Prioridade Logística : preço, qualidade e serviço ao cliente.

Modelo Logístico : a venda puxa a produção : “pull system”.

Este novo modelo logístico exige um novo modelo de organização das empresas. É
evidente que um novo modelo de organização não é elaborado e testado de um
momento para outro. Isto leva tempo e depende das características de cada uma.
No entanto, de um modo geral, estas transformações vão além de simples
reformulação do organograma. Envolve uma mudança cultural que deve começar
pelo primeiro nível da organização.

De fato, os princípios básicos que tradicionalmente orientaram as empresas estão

sendo agora questionados. É necessário repensar os paradigmas que sustentaram
as organizações durante todo este tempo. Martin Christopher, no seu livro “Logística
e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos”, identifica, pelo menos, 5 áreas
importantes onde necessitamos repensar o modelo. São elas :

1A : de função para processos

2A : de lucro para lucratividade

3A : de produto para clientes

4A : de transações para relacionamentos

5A : de estoque para informação

168
1A : De Função para Processos

A idéia que o fluxo de materiais ligando a empresa com o seu mercado e seus
fornecedores deve ser gerenciado como um sistema integrado está bem no âmago
do gerenciamento logístico. Este ponto de vista desafia a idéia clássica que defende
o negócio sendo mais bem gerenciado em bases funcionais. Para operar no novo
ambiente, é necessário ter habilidades interdisciplinares e compreensão das
oportunidades de “trade-offs” entre as áreas funcionais.

2A : De Lucro para Lucratividade

A antiga noção de lucro era muito concentrada em relação às margens. Embora

estas continuem importantes, a organização moderna reconhece o impacto do
gerenciamento de recursos e da utilização de ativos na busca de um melhor retorno
sobre o investimento. A fórmula básica :

Lucro Vendas Lucro

RSI = x ou RSI =
Vendas Ativo Ativo

lembra-nos que a lucratividade vem não somente da margem de lucro, mas também
do giro do ativo. Conseqüentemente, o responsável da logística do futuro terá que
ser bem informado financeiramente e terá que procurar controlar os recursos e os
custos.

3A : De Produto para Clientes

A satisfação do cliente transformou-se no objetivo primordial de todas as atividades

das empresas. Uma vez que o gerenciamento da logística trata principalmente do
serviço ao cliente, ela tem um papel central na transição para uma organização
orientada pelo cliente. Parte da tarefa logística sob o novo paradigma é definir, medir
e gerenciar o serviço ao cliente, de forma diferenciada, por segmento de mercado.
Em outras palavras, o enfoque é mudar da preocupação com a lucratividade por
produto para lucratividade por cliente. Ver Cap. IV Custos Logísticos.

4A : De Transações para Relacionamentos

A natureza do “marketing” está mudando: no passado, o enfoque era a conquista de

participação de mercado e de novos clientes. Enquanto que um novo negócio é
sempre importante e continuará sendo, a retenção do cliente. A premissa, hoje, é
enfatizar o estabelecimento de relacionamentos de longa duração através do serviço
e da qualidade. O responsável da logística do futuro procurará parcerias de longo
prazo com fornecedores e clientes.

5A : De Estoque para Informação

A revolução na tecnologia de informações possibilitou o gerenciamento dos sistemas

logísticos em tempo real ou em tempo próximo do real. Em outras palavras, hoje
podemos enxergar de uma ponta à outra do fluxo logístico e, ao fazer isto, podemos

169
reduzir drasticamente as necessidades de estoques. Uma vez que estes foram
freqüentemente mantidos como protetores contra incertezas e, se estas são
reduzidas, o mesmo deve acontecer com os estoques. O responsável da logística,
em verdade, transforma-se num gerente de informações e, não apenas um gerente
de materiais.

O quadro a seguir apresenta um resumo das mudanças-chave que os novos

paradigmas exigirão e traça um perfil das habilidades que serão essenciais para o
responsável da logística no início deste novo século.

Quadro Resumo

Habilidades
Mudança de Paradigma Conduz a ...
Necessárias

Compreensão das
De Funções para Gerenciamento integral do oportunidades de
Processos fluxo de materiais e produtos “trade-off” entre as
áreas funcionais

Enfoque no gerenciamento Técnicas de

De Lucro para
de recursos e utilização de contabilidade e de
Lucratividade
ativos controle financeiro

Enfoque nos mercados e no
De Produtos para Clientes
serviço ao cliente
Habilidade de definir,
medir e gerenciar as
necessidades de
serviço por segmento
de mercado

Técnicas de
De Transações para Parcerias de co-produção e
gerenciamento de
Relacionamentos co-transporte
redes e de otimização

Familiaridade com
Sistemas de
sistemas de
De Estoque para reabastecimento com base
informações e com a
Informação na demanda e de reposta
tecnologia da
rápida
informação

170
3. Estratégias Logísticas Orientadas para o Serviço ao Cliente

Relembrando os grandes objetivos da logística integral, como vantagem diferencial

competitiva no mercado, temos : de um lado, agregar valor ao produto via aumento
do serviço ao cliente e, do outro, redução do custo do produto via aumento da
produtividade da cadeia de suprimentos.

Assim sendo, devemos projetar estratégias que possibilitem a realização de um

serviço de qualidade superior a baixo custo.

Como vimos anteriormente, as necessidades e prioridades do serviço ao cliente

podem ser medidas da mesma forma como fazemos em relação ao “benchmarking”
competitivo. O desafio real está no desenvolvimento de estratégias e sistemas para
alcançar os objetivos identificados de serviço.

Em geral, as empresas líderes de mercado, consideram que um serviço logístico

bem sucedido começa com o entendimento das necessidades de serviços aos
clientes, segmento por segmento e, posteriormente, isto conduz aos
questionamentos básicos sobre a estrutura, os papéis funcionais e os procedimentos
de implantação.

É importante enfatizar que o processo começa no topo da pirâmide, com o

desenvolvimento da estratégia logística necessária. Para isto é necessário envolver
as diferentes áreas-chave que estão relacionadas com processo logístico completo.
A figura abaixo demonstra este entendimento.

Serviço
ao
Cliente

Projeto da Rede de
Distribuição

Elaboração do Modelo de Produção e

do Modelo de Planejamento da
Empresa

Sistemas Políticas Gerenciamento

de e dos
Informações Procedimentos Modelos

171
Logística Integral e Supply Chain Management

Bibliografia

Professor : J. C. Ferrante

172
1.CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
São Paulo : Pioneira, 1.997.

2.PIRES, Silvio R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos. Conceitos, Estratégias,

Práticas e Casos. São Paulo: Atlas, 2.004.

3.LUBBEN, Richard T. Just in Time, Uma Estratégia Avançada de Produção. São

Paulo : McGraw – Hill, 1.989.

4.SCHONBERGER, Richard J. Técnicas Industriais Japonesas : nove lições ocultas

de simplicidade. São Paulo : Pioneira, 1.984.

5.CORREA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro; Planejamento,

Programação e Controle da Produção. MRP II / ERP Conceitos, uso e implantação.
São Paulo : Atlas, 1.997.

6.CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

Estratégia, planejamento e operação. São Paulo : Prentice Hall, 2.003.

7.BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Planejamento,

organização e logística empresarial. Porto Alegre: 2.001.

8. COPACINO, Willian C. Supply Chain Management. The basics and beyond. The
St. Lucie Press / APICS Séries, 1.997.

9.BOWERSOX, Donald; CLOSS, David J. Logística Empresarial. O processo de

integração da cadeia de suprimento. São Paulo : Atlas, 2.001.

10.CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada –

Supply Chain. São Paulo : Atlas, 1.999.

11.GOLDRATT, Eliyahu M. A Meta. São Paulo : Educator, 1.990.

12.GOLDRATT, Eliyahu M. A Síndrome do Palheiro. Garimpando informações num

oceano de dados. São Paulo :IMAN, 1.991.

13.CORBETT NETO, Thomas. Contabilidade de Ganhos. São Paulo : Nobel, 1.997.

14.RUMMLER, Geary; BRACHE, Alan P. Melhores Desempenhos das Empresas.

Uma abordagem prática para transformar as organizações através da reengenharia.
São Paulo : Makron Books, 1.994.

15.HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia. Revolucionando a

empresa. Rio de Janeiro : Campos, 1.994.

16.SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan;

JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. Edição Compacta. São Paulo :
Atlas, 1.999.

173
17.POIRIER, Charles; REITER, Stephen E. Supply Chain Optimization : building the
strongest total business network. São Francisco : Berret-Koehler Publishers, 1.996.

18.NOREEN, Eric; SMITH Debra; MACKEY, James T. A Teoria das Restrições e

suas implicações na Contabilidade Gerencial. São Paulo : Educator, 1.996.

19.HARMON, Roy L. Reinventando a Fábrica II. Conceitos modernos de

produtividade na prática. Rio de Janeiro : Campus, 1.993.

20.CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de Serviços. Lucratividade por

meio de Operações e de Satisfação dos Clientes. São Paulo : Atlas, 2.002.

21.BALLOU, Ronald. Logística Empresarial. Transportes, Administração de Materiais

e Distribuição Física. São Paulo : Atlas, 1.995.

22.FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços.

Operações, Estratégia e Tecnologia de Informação. Porto Alegre : Bookman, 2.000.

23.HALL, Robert W. Attaining Manufacturing Excellence. Just in Time. Total Quality.

Total People Involvement. Dow Jones-Inwin / APICS Series in Production
Management, 1.987.

24.NETO, Edgard Pedreira de Cerqueira, Reengenharia do Negócio. Aumento da

habilidade para competir, através da redução de custos. Processo de mudar
radicalmente regras estabelecidas em um ambiente, onde há alta capacidade para
desenvolvê-las. São Paulo : Pioneira, 1.994.

25.NOVAES, Antônio Galvão Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição

1ª ed. São Paulo: Campus, 2001

174