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INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO DE BENGUELA

DEPARTAMENTO DE GESTÃO E DESENVOLVIMENTO
HUMANO

MANUAL DE GESTÃO DA PRODUÇÃO E

LOGÍSTICA

ELABORADO POR: MANUEL RIBEIRO DA SILVA & PEDRO NAMBI CORNÉLIO

CONTEÚDO
1. A lógica da Logística .................................................................................................... 3
1.1. Conceitos de Logística .......................................................................................... 5
1.2. Flexibilidade Logística .......................................................................................... 6
1.2.1. Tipos de Flexibilidade Logística .................................................................... 7
1.3. Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de
Abastecimento/Suprimentos ....................................................................................... 13
2. Gestão da produção e serviços .................................... Erro! Marcador não definido.
2.1. A organização como um sistema de produção ..... Erro! Marcador não definido.
2.2. Projecto do produto (bens e serviços)................... Erro! Marcador não definido.
2.3. Serviços ao cliente ................................................ Erro! Marcador não definido.
2.4. Custeio baseado em actividades – ABC ............... Erro! Marcador não definido.
3. Sistema de produção .................................................... Erro! Marcador não definido.
3.1. Sistema de produção sob encomenda ................... Erro! Marcador não definido.
3.2. Sistema de produção em lotes .............................. Erro! Marcador não definido.
3.3. Sistema de produção contínua .............................. Erro! Marcador não definido.
4. Tecnologia de produção............................................... Erro! Marcador não definido.
4.1. Capacidade instalada ............................................ Erro! Marcador não definido.
4.2. Administração de recursos materiais e logísticos . Erro! Marcador não definido.
4.3. Controlo da qualidade........................................... Erro! Marcador não definido.
5. Distribuição ................................................................. Erro! Marcador não definido.
5.1. Distribuição física de produtos ............................. Erro! Marcador não definido.
5.2. Custos de distribuição........................................... Erro! Marcador não definido.
6. Transportes .................................................................. Erro! Marcador não definido.
6.1. Modais básicos de transporte................................ Erro! Marcador não definido.
6.2. Custos de transporte ............................................. Erro! Marcador não definido.
1. A lógica da Logística
De acordo com o Dicionário de Gestão (2011), logística é a área da gestão responsável
por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as
actividades de uma empresa. Actividade que planeia, implementa e controla o fluxo e
armazenagem eficiente e económico de matérias-primas, materiais semi-acabados e
produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem
até ao ponto de consumo, visando a satisfação das necessidades dos clientes.
Esta área de gestão aumenta de importância desde os tempos primitivos, com
importância acrescida durante as guerras. Para transportar as tropas, armamentos e
carros de guerra pesados aos locais de combate, era necessário um planeamento,
organização e execução de tarefas logísticas, que envolviam a definição de uma rota,
nem sempre a mais curta, pois era necessário ter uma fonte de água potável próxima,
transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e suprimentos.
A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve a sua origem nas
teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do corpo de fuzileiros
navais dos Estados Unidos da América, no ano de 1917. Segundo Thorpe, a estratégia e
a táctica proporcionam o esquema da condução das operações militares, enquanto que a
logística situa-se no mesmo nível da estratégia e da táctica dentro da arte da guerra.
Ao fim da Segunda Guerra Mundial, a logística esteve associada apenas às actividades
militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os
locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adoptada pelas
organizações e empresas civis. A sua importância está associada ao desenvolvimento da
função de aprovisionamento.
Segundo o Dicionário de Gestão (2011), a logística está dividida em dois tipos de
actividades – as principais e as secundárias:

 Principais: transportes, manutenção de stocks, processamento de pedidos.

 Secundárias: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos,
planeamento e sistema de informação.
Começaremos por ver agora as possíveis definições de Logística, de uma forma
sinóptica, quando se percorrem diversas perspectivas e/ou áreas e instituições que,
directa ou indirectamente, com ela convivem e/ou trabalham/dialogam:
- Numa LÓGICA DE INVENTÁRIO E DE GESTÃO DE STOCKS a Logística trata
das questões da gestão de materiais, sejam bens finais, produtos semi-acabados ou
matérias-primas, quer se encontrem em movimento quer estejam parados (em stock).
Isto significa que numa lógica de inventário a Logística trabalhará a questão dos fluxos
de produtos e, como para trabalhar fluxos físicos carece de fluxos de informação,
acabará por se tomar responsável pela gestão dos fluxos físicos e informacionais.
Resumindo, a Logística é a responsável pela gestão dos fluxos físicos e de informação,
qualquer que seja a condição do fluxo: activo ou inactivo, em movimento ou parado;
- Numa LÓGICA DE CLIENTE a Logística pretende conseguir o produto certo, para
o cliente certo, na quantidade certa, na condição certa, no lugar certo, o tempo certo e ao
custo certo (os sete certos da Logística). Esta definição é, de certa forma, uma definição
que provém dos primórdios da Logística mas que não está, de todo, desactualizada. Tem
ainda uma grande vantagem que é a que para o cliente expressa melhor o que se
pretende dela. Não obstante, quem estuda Logística permite desde logo observar a
dificuldade que serra verificar ao se pretender servir a um custo contido, em encontrar,
para o cliente certo, o produto certo, na quantidade certa, na condição certa, no lugar
certo, no tempo certo e ao custo certo (que acaba por ser, para a empresa o custo
mínimo ou o menor possível);
- Numa LÓGICA MILITAR, a Logística será parte da ciência militar que está
directamente ligada à procura, manutenção e transporte dos materiais, pessoas e
instalações. Dito desta forma, e pensando de forma relativamente lata, poder-se-á pensar
na abrangência que poderá adquirir a Logística se vista à luz de uma interpretação
relativamente militar;
- Numa LÓGICA DE UTILIDADE E DE VALOR a Logística está relacionada com a
possibilidade de providenciar utilidade de tempo e lugar (valor), entre outras, às
matérias-primas, produtos em via de fabrico e produtos finais no sentido de procurar
atingir determinados objectivos empresariais. Dito de outra forma, nesta perspectiva, os
produtos a disponibilizar ao mercado deverão estar providos de suficientes
características e/ou componentes Logísticas de maneira a que os clientes estejam
dispostos a pagar por eles, a dar dinheiro em troca de bens, serviços ou soluções que são
valorizados também por via dos atributos Logísticos que compreendem;
- Na LÓGICA DO COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENTE
PROFESSIONALS1 (CSCMP, 2010), a Logística é apresentada como a parte da
Cadeia de Abastecimento que é responsável por planear, implementar e controlar o
eficiente e eficaz fluxo directo ou inverso e as operações de armazenagem de bens,
serviços e informação relacionada entre o ponto de origem e o ponto de consumo de
forma a ir ao encontro dos requisitos/necessidades dos clientes;
- Na LÓGICA DA CADEIA DE VALOR de Porter (1985), ou DAS
ACTIVIDADES PRIMÁRIAS E SECUNDÁRIAS, a Logística aparece como a
gestão do abastecimento e como a gestão da distribuição ao cliente, ambas consideradas
como actividades primárias por Porter (1985) na geração de valor empresarial;
- Numa LÓGICA FUNCIONAL OU DE GESTÃO FUNCIONAL a Logística
apresenta-se como um conjunto de actividades que vão desde a determinação dos
requisitos dos materiais de que a empresa necessita de se abastecer, sejam eles produtos
finais, produtos em vias de fabrico ou matérias-primas, às actividades de abastecimento
propriamente ditas, à armazenagem desses materiais, ao seu manuseamento, à sua
embalagem, à análise, desenho e redesenho das localizações das instalações, a todas
actividades de distribuição física, às actividades da logística inversa, à gestão da
informação de todo ciclo de encomenda, entre outros;
- Numa LÓGICA DE SERVIÇO a Logística apresenta-se como a gestão de fluxos,
também físicos e de informação, não por emergência de uma ligação ao inventário ou
stocks mas, de facto, pela ligação à capacidade instalada no sistema;
- Na LÓGICA DO SENSO COMUM a Logística incorpora todos os detalhes relativos
a uma determinada operação, processo ou actividade.
1
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) é uma associação sem fins
lucrativos que fornece a liderança no desenvolvimento, na definição e aperfeiçoamento nas profissões que
lidam com logística e gestão de cadeias de abastecimento.
1.1. Conceitos de Logística
A logística é o processo:

 que antecipa os desejos e vontades dos clientes;

 que permite obter o capital, os materiais, o pessoal, as tecnologias e a
informação necessários para satisfazer esses desejos e vontades;
 que permite optimizar e utilizar as redes de distribuição de bens materiais, de
informações e de serviços para satisfazer cabalmente e com rapidez a
encomenda do cliente ao preço mais justo.
Neste conceito encontramos todos ingredientes essenciais:

 O cliente deve estar no cerne do processo logístico.

 Tudo deve ser feito para o satisfazer, dispondo dos elementos necessários, desde
o capital até ao sistema de informação.
 A logística já não é uma questão de circulação de produtos, como sucedeu
durante muito tempo; também se prende com os serviços e a circulação de
informações indissociáveis dos produtos a integrar na reflexão.
 Por fim, a logística também é, sobretudo, uma questão de fluxo.
A origem da palavra logística vem do grego ‘’logistikos’’ e significa habilidades de
cálculo e de raciocínio lógico. De um modo geral, por logística se entende um conjunto
de métodos e meios destinados a fazer o que for preciso para entregar os produtos
certos, no local adequado, no tempo combinado. Assim sendo, a Logística busca
melhorar os processos para conseguir entregar o produto que o cliente quer, no
momento certo sem atrasos.
No entanto, a logística conta com uma importante e determinante participação nos
diferentes âmbitos como o militar, nas empresas, entre outros. Porque por exemplo,
num comércio, as actividades inerentes à logística serão a ponte entre a produção e os
mercados que se encontram separados como consequência do tempo e da distância. Ou
como no caso das empresas, que nestas, a logística, se ocupa principalmente da gestão e
ou planeamento das actividades inerentes aos departamentos que a compõem como o de
compras, transporte, produção, armazenagem, manutenção e distribuição, entre outros.
Em tempos atrás era praticamente impossível pensar em consumir algum produto que
não se produzia num lugar relativamente próximo ao qual vivemos, por causa dos
custos e da manutenção desse produto, por exemplo quando se tratava de produtos
alimentares era impossível consumir em Angola um produto produzido nos Estados
Unidos da América. Entretanto, quando os sistemas logísticos começaram a evoluir e a
se aperfeiçoarem, o consumo e a produção puderam se separar geograficamente sem
nenhum problema.
O seu objectivo é entregar os produtos no destino final, no menor tempo possível e
reduzindo os custos. É importante atender de forma satisfatória os clientes, com os
custos baixos e obedecendo sempre aos prazos. Por outras palavras, a Logística
objectiva criar utilidade de tempo e espaço para satisfazer os clientes.
A Logística trabalha com um conjunto de estratégias utilizadas para conduzir as
organizações, de forma ágil e eficaz, sempre exigindo excelência na gestão das
seguintes etapas:
  Estar atenta às informações;
 Gestão de stocks;
 Armazenagem;
 Gestão de compras;
 Transportes;
 Estratégia financeira;
 Conhecer o fluxo de armazenagem de materiais durante a produção;
 Saber a quantidade de produtos acabados.
Portanto, a Logística é um procedimento integrado para cuidar de suprimentos e
distribuição de produtos de forma racionalizada, significa o planeamento, gestão e a
execução de um processo de controlo de todas as actividades ligadas à aquisição de
materiais na qualidade e quantidade desejadas, no tempo preciso e com um preço viável
para formar o stock. Seguindo essa lógica, o gerente de logística garante uma base
adequada para executar com precisão as etapas de comprar, receber, armazenar, separar,
expedir, transportar e entregar o serviço/bem certo, na hora certa, no lugar certo, pelo
menor custo possível. Contudo, para que isso aconteça com eficiência, a gestão deve
acontecer de modo integrado. O aprimoramento de cada uma das etapas do fluxo é
muito importante para o desenvolvimento de todo o sistema. Somente assim é possível
garantir excelência na gestão empresarial.
A importância da Logística está em fornecer as bases para o planeamento estratégico de
uma empresa. Esse factor representa um grande diferencial para permanecer
competitivo no mercado. Um bom planeamento logístico é crucial para que uma
empresa se destaque frente à concorrência.

1.2. Flexibilidade Logística

Os anos passam e o comportamento do consumidor muda quotidianamente, isso porque
as tecnologias e novas possibilidades de consumo tornaram o público mais exigente e
despertou necessidades que antes não existiam.
Com isso, as empresas enfrentam um grande desafio que implica directamente no seu
desenvolvimento: a flexibilidade.
O mercado é competitivo, volátil e diariamente é aquecido com inovações e
possibilidades inéditas de consumo. Com isso, ser flexível aumenta as chances de
espantar para bem longe a temida FALÊNCIA!
No ramo logístico essa flexibilidade deixou de ser importante e passou a ter um carácter
essencial, já que por ser constituído de diversos processos para um serviço qualificado,
proporcionar uma entrega flexível é um diferencial e tanto para um segmento tão
importante à sociedade.
Sabemos que a logística cuida de todos os processos que controlam o fluxo de
armazenagem e distribuição de mercadorias e matérias-primas. Enquanto isso, existe
também a necessidade de considerar as demandas do mercado e dos clientes.
Logo, a flexibilidade, no contexto logístico, se relaciona à necessidade de emitir
respostas mais rápidas e conseguir se adaptar a novas e diferentes exigências e
circunstâncias sem ter que sofrer grandes dificuldades.
Portanto, ser flexível é buscar continuamente formas de aperfeiçoar um negócio e torná-
lo actual e competitivo, com foco no que é indispensável para o consumidor e para o
mercado nos dias de hoje.
Apostar na flexibilidade logística permite que as empresas tenham canais de
distribuição ligeiros, eficazes e com um custo operacional reduzido. Além de elevar o
potencial da empresa no mercado, a adopção de práticas mais maleáveis e bem pensadas
favorece, entre outros benefícios:

 agilidade das respostas;

 maximização da produtividade;
 redução de erros, retrabalho e desperdícios;
 aumento da confiança na empresa, que passa a entregar serviços melhores para
os clientes.
Num um mundo em constante transformação, saber se adaptar e incorporar novas
tendências e tecnologias é determinante para o sucesso de um negócio,
independentemente do seu segmento.
A flexibilidade logística tem surgido com uma grande vantagem competitiva em meio a
concorrência num mercado rápido, volátil e agressivo. Se o comportamento do cliente
tem mudado com frequência, as empresas que não conseguem se adaptar às
transformações no novo padrão de consumo correm sério risco de ficar para trás.
Bens e serviços precisam, mais do que nunca, atingir um padrão de qualidade correndo
contra a insatisfação do cliente, que ganhou muito mais poder para disseminar
informações na era virtual.
Se todos os processos envolvidos na empresa forem flexíveis para que o negócio
funcione, vantagens como a agilidade de resposta e a maximização do tempo farão um
bem incrível à imagem das organizações.

1.2.1. Tipos de Flexibilidade Logística

Uma vez que cabe aos sistemas logísticos criar utilidade de tempo e espaço, eles
necessitam de flexibilidade, pois os fluxos de informações (que iniciam a
movimentação física dos produtos) exigem flexibilidade dos sistemas de informações;
os fluxos são sempre processuais, exigindo flexibilidade de processos; tais fluxos
precisam ser geridos, o que pressupõe que a gestão também seja flexível. Para a
efectivação dos fluxos é necessária a existência de uma estrutura, que também deve ser
flexível e, por fim, são os recursos humanos que concretizam a execução dos processos,
exigindo-se flexibilidade de recursos humanos. Portanto, na apresentaremos
comentários sobre esses diferentes tipos de flexibilidade. Vejamos:

 Flexibilidade de Sistemas de Informações: a chamada Nova Economia não

consegue materializar os seus bens e serviços sem o respaldo da “Velha
Economia”, pois é inevitável a existência de estruturas físicas para suportar o
mundo virtual da Nova Economia. Dessa forma, cabe aos sistemas logísticos
essa “materialização” de bens e serviços no local e no tempo desejados pelos
clientes, pois empresas “ponto com” oferecem aos clientes a possibilidade de
especificar datas de entrega ou pagamento, características de embalagem,
atributos de lote, peso ou medidas e flexibilidade de alteração ou cancelamento
dos pedidos. Na verdade, independentemente da forma de comercialização
 (tradicional ou virtual), o abastecimento de toda a cadeia de distribuição
continua a ser feito por um sector bastante real: o sistema logístico. Exigindo,
ainda, uma atenção redobrada por parte dos sistemas de armazenagem para
garantir a disponibilidade dos produtos, e do sistema de transportes para garantir
a transferência de um ponto a outro. Para fazer frente às exigências de tempo e
espaço das transacções virtuais, existe a necessidade do desenho de novas
estruturas logísticas que possuam a flexibilidade necessária para proporcionar
velocidade e confiança.
Por exemplo, ao entrarmos na KFC, se olharmos para o balcão, encontramos
escrito de um lado ‘’faça aqui o seu pedido’’, e do outro lado ‘’pague aqui’’.
Isso é flexibilidade de informação pois, diferente de outros restaurantes, a KFC
não faz atendimento à mesa.
 Flexibilidade de Estruturas: dois aspectos relevantes devem ser considerados
pelas organizações: (1) o ambiente impulsiona a arquitectura estratégica da
empresa, ou porque a empresa age proactivamente ou reactivamente às
mudanças ambientais; (2) a estratégia impulsiona a arquitectura organizacional,
ou seja, a forma pela qual a organização estrutura, coordena e gere o trabalho
das pessoas em busca de objectivos estratégicos é impulsionada por uma
estratégia articulada. Ainda, as organizações estão a eliminar níveis hierárquicos
e funções não competitivas, de forma a ganhar flexibilidade e rapidez. Além
disso, as organizações flexíveis usam o seu desenho organizacional como
vantagem competitiva. Tenório (2000) ainda, propõe mudar o actual processo
produtivo num processo produtivo mais integrado e homogéneo. Porém, as
empresas não devem estar preocupadas apenas em ser bem estruturadas, mas em
encontrar o seu propósito, a sua missão, enfim, a sua função. Estruturas
Logísticas flexíveis devem derivar da missão da organização e, ainda, serem
desenhadas de forma a garantir a flexibilidade desejada.
 Flexibilidade de Processos: os processos bem sucedidos precisam de
flexibilidade, pois o desafio da organização que pretende ser líder em serviço ao
cliente é conhecer as exigências dos diferentes segmentos em que actua e
reestruturar os seus processos de logística em direcção ao cumprimento dessas
exigências. Além disso, segundo Moreira (1996), “flexibilidade de um processo
é a sua maior ou menor habilidade para responder às variações nas demandas
sobre este processo”. Como as exigências são mutáveis de ambiente para
ambiente e de momento para momento, é necessário que os processos logísticos
sejam estruturados de forma flexível para atender a tais exigências. A utilização
de sistemas de ERP2 – Enterprise Resource Planning, pode ser uma alternativa
viável para a necessária identificação, redesenho e integração dos processos
logísticos.
 Flexibilidade de Gestão: num ambiente competitivo extremamente turbulento e
mutável, é de fundamental importância que a gestão das organizações esteja
constantemente a monitorar o ambiente externo (e até mesmo o interno) para
agir prontamente de forma a atender às demandas dos clientes no mercado e, até
mesmo, dos seus fornecedores. Ou seja, é necessário que a gestão organizacional
seja extremamente flexível para permitir as acções, ou reacções, necessárias ao
atendimento de tais demandas.

2
O ERP vem do inglês (Enterprise Resource Planning, ou Planeamento dos Recursos da Empresa) e
representa uma série de actividades geridas por um software ou por pessoas, que ajudam na gestão de
processos dentro de uma empresa, portanto, ERP é um Sistema de Gestão Empresarial.
 Flexibilidade de Recursos Humanos: quando se fala de flexibilidade de
recursos humanos é necessário entender que as empresas buscam profissionais
flexíveis, que detêm competências específicas e sabem como integrá-las nas
estratégias da organização, e que, por isso, são mais valorizados. Porém, para
que se consiga atingir um nível satisfatório de flexibilidade e, principalmente,
multifuncionalidade dos recursos humanos, é necessário que a área de recursos
humanos da empresa esteja com o pensamento no desenvolvimento da mão-de-
obra, com uma visão de longo prazo através de treinos constantes e transmitindo
a visão sistémica aos trabalhadores, de forma que as empresas possam, então,
implementar a flexibilidade de maneira satisfatória, possibilitando-lhes atingir
seus objectivos de competitividade e de lucro.
 Flexibilidade de Equipamentos Produtivos: empresas com produção flexível
são capazes de responder prontamente às necessidades dos clientes e essa
flexibilidade deriva da flexibilidade de produto ou da flexibilidade de volume,
sendo que a flexibilidade de produto somente pode ser obtida com equipamentos
produtivos flexíveis (de uso geral). Por outro lado, a flexibilidade de volume
também necessita de equipamentos produtivos flexíveis, uma vez que implica
em expansão ou redução do volume de produção desses produtos, rapidamente,
para atender às oscilações da demanda.
 Flexibilidade Tecnológica ou Técnica: desde o final da década de 80, as
multinacionais investem bilhões de dólares em sistemas com o objectivo de
automatizar operações de suprimentos, controlo de inventários e vendas. Porém,
o difícil disso tudo consiste em fazer com que parceiros comerciais,
fornecedores, clientes e provedores de serviços utilizem tecnologias e formatos
de dados comuns a todos os envolvidos. Essa dificuldade exige uma maior
integração para que os sistemas possam oferecer e/ou suportar a necessária
flexibilidade aos processos operacionais físicos. Uma das alternativas para
resolver essas questões é a utilização da Internet. A flexibilidade tecnológica
permite benefícios que são oriundos da velocidade e da automação dos
processos internos e, além disso, também da extensão desses ganhos aos
fornecedores e clientes.
 Flexibilidade Estrutural ou Processual: uma outra abordagem a ser
considerada é o facto de que os sistemas logísticos são formados por dois
elementos centrais: - as estruturas; e, - os processos. Estrutura é entendida como
as características dos elementos (subsistemas) que compõem o processamento
do sistema. Por outro lado, processos são entendidos como elementos que
definem a capacidade dinâmica do sistema, definido através da sua capacidade
operacional instalada e de acordo com a infra-estrutura oferecida. Em síntese, os
elementos estruturais podem gerar a flexibilidade de estado (com foco na
eficiência, portanto interna) e, assim, são estratégicos no desenho do sistema
logístico. Já os elementos processuais podem gerar a flexibilidade de acção
(com foco na eficácia, portanto externa) e, contudo, derivar do eixo estratégico
definido pela estrutura. A conjunção dos elementos estruturais com os elementos
processuais deve gerar a chamada flexibilidade sistémica, com foco na
efectividade.
A ORGANIZAÇÃO COMO UMA CADEIA DE VALOR

As estratégias tradicionais descrevem as empresas como um sistema usado para

transformar inputs em outputs. No centro deste processo de transformação situa-se a
capacidade técnica que permite produzir os bens ou serviços. As empresas são geridas
como entidades individuais, em vez de membros de uma cadeia de valor ou de uma
cadeia de abastecimento (Value Chain ou Supply Chain). Uma cadeia de valor é um
conjunto de empresas e uma cadeia de atividades que trabalham em conjunto para criar
um produto, que começa com a compra de matérias-primas aos fornecedores, atravessa
uma série de atividades de valor que envolvem a produção de um produto ou serviço e
acaba com os distribuidores a assegurar que os produtos chegam às mãos do
consumidor final.

Matérias Fabricação Distribuidor Retalhista Consumidor

primas

Cadeia de valor tipicamente de um produto industrial

O conceito de cadeia de valor deve-se a Michael Porter, da Universidade de

Harvard, defendendo que os gestores se devem focar na sequência de atividades que
agregam valor aos produtos e serviços fornecidos. A gestão da cadeia de valor refere-se
ao processo integrado das actividades ao longo de toda a cadeia de valor de um produto
ou serviço, desde as actividades de compra aos fornecedores até ao serviço pós-venda.
Para atingir os seus objetivos, a cadeia de valor deve integrar todos os membros do
processo e requer o envolvimento de todas as empresas que compõem a cadeia.

A cadeia de valor é uma rede de produtores e fornecedores de serviços que

trabalham em con- junto para transformar e movimentar produtos desde as matérias-
primas até aos consumidores finais. A gestão da cadeia de valor envolve a gestão ativa
das atividades da cadeia e as relações com vista a maximizar o valor para o cliente e
conseguir vantagem competitiva sustentável.

A gestão do fluxo físico dos produtos desde as matérias-primas até ao

consumidor final de produtos acabados designa-se por logística. A logística é a parte
da cadeia de abastecimento que planeia, implementa e controla o fluxo e armazenagem
eficiente dos produtos, serviços e informação pertinente, desde o ponto de origem ao
ponto de consumo para ir de encontro às exigências do consumidor. A logística cobre
um vasto conjunto de atividades desde o transporte, armazenagem, movimentação de
mercadorias, embalagem e gestão de inventários.

ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR (VALUE-CHAIN ANALYSIS)

Para avaliar a estratégia futura de uma empresa é importante fazer uma análise
interna da empresa. A análise interna visa identificar e analisar as atividades, operações
e processos que a empresa realiza, com o objetivo de identificar possíveis fontes de
vantagens competitivas (core competencies) sobre as quais deve basear a sua estratégia.

A análise sistemática das atividades individuais da cadeia de valor permite ter

um melhor conhecimento das forças e fraquezas internas da empresa (core deficiencies).
De acordo com Porter, "as diferenças entre as cadeias de valor dos concorrentes são a
fonte chave de vantagem competitiva".

A cadeia de valor é essencialmente uma forma de análise das atividades de uma

empresa, mediante a qual se decompõe uma unidade de negócios nas suas atividades
estratégicas relevantes, com o objetivo de identificar as suas fontes de vantagens
competitivas e de diferenciação relativamente aos concorrentes.

A cadeia de valor permite descrever a empresa como uma série de atividades,

processos ou operações interrelacionadas, em que cada uma delas é um elo de uma
cadeia que explica a forma como a empresa gera a sua margem. O êxito da estratégia de
uma empresa baseia-se fundamentalmente na consistência das inter-relações das
atividades que leva a cabo num meio envolvente hostil e competitivo.

Matéria Prima Empresa Distribuição Serviço

Pós-venda
Cadeia de Valor típica de uma indústria transformadora
Na maioria das indústrias, produzir e disponibilizar os produtos aos compradores
implica construir relações com os parceiros a montante (upstream) e a jusante
(downstream) da cadeia de valor. Os segmentos upstream referem-se às atividades a
montante na indústria, como o fornecimento de matérias-primas, de componentes,
partes ou outros elementos necessários para poduzir um produto. Os segmentos
downstream referem-se atividades de marketing que fazem a ligação da empresa com o
mercado e os seus clientes.

Cada empresa tem a sua própria cadeia de valor. Para identificar atividades da cadeia de
valor, Porter separa as atividades principais ou primárias, que começam com a logística
de entrada (movimentação matérias-primas e armazenagem), passa pelo processo
produtivo em que o produto é manufaturado e continua pela logística de saída
(armazenagem e distribuição) até às atividades de marketing e serviço pós-vendas, das
atividades de suporte ou de apoio. As atividades de suporte ou apoio, como as compras
de matérias-primas, máquinas e abastecimentos (procurement), investigação e
desenvolvimento tecnológico (I&D), gestão de recursos humanos e infraestruturas
(contabilidade, finanças, planeamento estratégico) garantem que as atividades primárias
da cadeia de valor sejam executadas de forma eficaz e eficiente.

As atividades primárias intervêm diretamente no processo de construção de valor da

empresa. Estão associadas aos processos de fabricação do produto ou serviço e à
comercialização do mesmo, incluindo a venda e o serviço pós-venda.

Cadeia de Valor de Porter.

1.3. Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de
Abastecimento/Suprimentos
A Gestão da Cadeia de Abastecimento ou supply chain management corresponde às
práticas de gestão que são necessárias para que todas as empresas agreguem valor ao
cliente desde a fabricação dos materiais, passando pela produção dos bens e serviços, a
distribuição e a entrega final ao cliente.
A Gestão da Cadeia de Abastecimento envolve o planeamento e a gestão de todas as
actividades de sourcing3 e procurement4, conversão e todas as actividades logísticas.
Ainda pode definir-se a Gestão da Cadeia de Abastecimento como a coordenação e
procura de colaboração entre parceiros de cadeia ou de canal. A Cadeia de
Abastecimento liga o mercado. Os parceiros da cadeia ou do canal de abastecimento de
uma organização são ou podem ser, via de regra, fornecedores, intermediários,
prestadores de serviços, logísticos e clientes. É a gestão eficiente destes parceiros que se
posicionam a montante ou a jusante da organização que permite entregar valor superior
ao cliente final a um custo menor para todos os intervenientes da cadeia de
abastecimento. Em essência, a gestão da cadeia de abastecimento integra as
componentes abastecimento e procura dentro e entre empresas.
Desde meados dos anos 90, tem-se tornado evidente, para aquelas empresas já com
graus de maturidade elevados em Logística, que para continuarem a obter ganhos em
termos de qualidade, tempo, custo e utilização dos activos, é necessário olhar para a
Cadeia de Abastecimento como um todo, ao invés de se manter uma visão focalizada
internamente. Assim, passa a ser necessária uma concertação com os parceiros de
negócio envolvidos na Cadeia de Suprimentos (clientes, fornecedores, prestadores de
serviços, logísticos, entre outros) e uma maior capacidade de integração da informação e
planeamento.
Desse jeito, a gestão eficiente da Cadeia de Abastecimento é essencial para obter
vantagens competitivas no mercado. A globalização da economia obriga a que as
empresas que pretendam manter-se competitivas, aprendam a gerir não só a sua
produção, mas também a sua Cadeia de Abastecimento. A Gestão da Cadeia de
Abastecimento das empresas, desde os seus fornecedores até ao consumir final, deve ser
encarada pelas organizações como um passo na senda da excelência.
A Gestão da Cadeia de Abastecimento fundamenta-se na ideia que o produto final é o
resultado não só do esforço da empresa que o produz, mas de várias empresas
intervenientes no processo, de jusante a montante. Algumas empresas ainda têm
tendência a centrar-se nos factos que ocorrem dentro de portas, negligenciando o que
está para lá das suas instalações. O resultado são Cadeias de Abastecimento ineficazes e
desarticuladas. A alteração do foco interno para o externo permite às empresas aumentar
a visibilidade da procura real, partilhar informação ao longo de toda a Cadeia de
Abastecimento, reduzir o tempo de ciclo da cadeia, alinha a produção com a procura de
forma mais eficiente.
3
O Sourcing é um método muito comum na área de suprimentos que permite à empresa analisar o
orçamento total do valor a ser gasto com determinados produtos. O processo é composto pelo
mapeamento, entendimento e avaliação das características dos materiais, dos serviços e do mercado
fornecedor.
4
Aprovisionamento (ocasionalmente também referido pelo termo em Inglês, procurement) é um processo
que abrange vários aspectos na relação entre fornecedores e empresa, constituindo um conjunto de actos
de administração e negociação do abastecimento da empresa logística.
A gestão eficiente da Cadeia de Abastecimento possibilita maximizar o valor percebido
pelo cliente e alcançar uma vantagem competitiva. O objectivo é controlar o produto
durante todo o processo desde a fonte da matéria-prima até ao consumidor final. Para
que este objectivo seja cumprido é necessário prover para que os fluxos de informação e
os fluxos físicos gerados pela cadeia de abastecimento sejam bem geridos. Os fluxos
físicos representam a parte visível da Cadeia de Abastecimento, falamos da
transformação, armazenagem e transporte do produto. Tão importante como os fluxos
físicos são os fluxos de informação que permitem coordenar toda a cadeia de
abastecimento. É o esforço consciente por parte das empresas que constituem a Cadeia
de Abastecimento que permite ganhos significativos para todas.
A SCM tem como objectivo auxiliar na redução dos custos ao longo da Cadeia de
Abastecimentos, também com a intenção de atender às exigências dos clientes de forma
mais assertiva e com maior qualidade. O foco das empresas deve estar sempre voltado
para seus clientes, por isso a SCM busca uma gestão de qualidade, entregando o que o
cliente deseja, no preço e nas condições estabelecidas.
Uma gestão eficiente da Cadeia de Abastecimento pode promover e colocar em
actividade um fluxo de produtos e de informações mais interligadas entre si, agilizando
todos os processos da empresa. Para isso, o produto passa por diversas etapas antes de
chegar ao cliente final. O primeiro passo é atrair, conquistar e fidelizar os seus clientes.
Para que isso aconteça é preciso colher informações no sector da sua Cadeia de
Abastecimento. Após de passar pela etapa de idealização dos produtos juntamente com
os fornecedores e conseguir as matérias-primas necessárias, chega a parte da produção,
passando pela distribuição, transporte e por fim chegando ao consumidor.
Para ter uma cadeia de suprimentos com alto padrão de competência, é necessário
incluir formas de melhoria nas seguintes actividades:

 Localização de fornecedores de matéria-prima;

 Fabricação do produto;
 Previsão e planeamento do equilíbrio entre procura e oferta;
 Armazenamento do produto;
 Entrega do produto;
 Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo,
onde for necessário.
É significativo existir participação e comunicação dos consumidores com os seus
provedores, informando-os dos seus propósitos de possíveis modificações ou melhoria
de alguns processos da produção. Ter como objectivo um stock cada vez mais baixo,
desde que exista segurança, é a melhor opção para diminuir os custos de uma empresa.
Para isso, existem formas de gestão de stock, como o just-in-time5, ou o
de produção por demanda, por exemplo. O custo de stock é um dos pontos fundamentais
para avaliar o nível do desempenho logístico de uma organização.

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Just-in-time é uma expressão utilizada no ocidente para traduzir uma filosofia e as técnicas de apoio à
produção criadas e aperfeiçoadas pela Toyota (Sistema Toyota de Produção). Este sistema de produção
requer que as peças sejam fornecidas ao processo seguinte somente na medida do necessário, com
pequeno armazenamento prévio.
Muito se confunde a própria Logística com a Cadeia de Suprimentos, porém é de
salientar que a Logística compõe uma das etapas dessa cadeia.
A logística inclui:

 Transporte de entrada;
 Armazenamento;
 Transporte de saída;
 Entrega;
 Logística reversa.
A Cadeia de Suprimentos que, como já vimos, é muito mais abrangente, envolve:

 Compras/aquisição;
 Planeamento de fornecimento;
 Planeamento de demanda;
 ERP;
 Gestão de stock;
 Aprimoramento contínuo;
 Produção;
 Logística.
A Cadeia de Suprimentos envolve, portanto, operações desenvolvidas de forma mais
específica, voltadas somente para a Logística.
A importância crescente da Gestão da Cadeia de Abastecimento (Supply Chain
Management) na estratégia do negócio, na captação e retenção de clientes e mercados,
na eficiência da gestão de operações e na rentabilidade das empresas resulta, em grande
parte, da conjugação de alguns factores que têm vindo a tornar o ambiente competitivo
das empresas muito mais exigente e complexo. De entre os factores de mudança, com
impato na Gestão da Cadeia de Abastecimento, destacam-se:

 A globalização da economia, caracterizando-se, por um lado, pelo aumento de

exportações e importações, e, por outro lado, pelo facilitar de uma política de
compras à escala mundial;
 Os movimentos de internacionalização das empresas e de deslocalização de
unidades produtivas e logísticas, bem como a tendência de especialização da
produção;
 As alterações rápidas do comportamento dos mercados e segmentos de mercado;
 O número crescente de casos em que a diferenciação dos produtos é conseguida
pela componente do serviço a clientes;
 As exigências crescentes por parte dos clientes;
 As pressões para simultaneamente melhorar os níveis de serviços a clientes e
para reduzir os custos;
 As pressões ambientais, que desafiam os conceitos da Cadeia de Abastecimento
actual.
 RESUMO

A gestão da cadeia de abastecimento (Supply Chain Management-SCM)

baseia-se na ideia de que os membros de uma cadeia ganham vantagem competitiva se
trabalharem em conjunto e de forma coordenada.

A SCM inclui o planeamento e coordenação de parcerias de canais de

distribuição, obtenção dos recursos necessários, produtos e serviços para apoiar a
cadeia, facilidades de expedição e construção de relações com os clientes.

A sua gestão é hoje muito facilitada pelas novas tecnologias de comunicação e de

informação, que processam, organizam e armazenam as informações, relacionando as
atividades da organização com a rede de parcerias. Sistemas de informação CRM
(Customer Relationship Management) e ERP (Enterprise Resource Planning) permitem
reestruturar a cadeia de forma a servir cada vez melhor os clientes e os consumidores
finais.

Cadeia de Valor


 Gestão da Cadeia de Valor

Uma cadeia de valor para um produto ou serviço é uma sequência de

atividades ou fluxo de informação, materiais e serviços interrelacionados, que
 começa com os fornecedores de matérias-primas e continua a acrescentar valor
através de outros estádios na cadeia de empresas, que contribuem para a
transformação de recursos em produtos e serviços e para que esses produtos e
serviços cheguem ao cliente final. Cada membro da cadeia foca-se em toda a
cadeia de relações em vez de se focar unicamente na etapa seguinte da cadeia.
Para manterem vantagem competitiva, as organizações devem ser capazes de
oferecer, de forma sustentável, mais valor para os clientes do que os seus
concorrentes. A cadeia de valor refere-se ao conjunto de empresas e atividades
que atuam em conjunto para criar um produto ou prestar um serviço.

ESTUDO DE CASO DA KELLOGGS