ADOÇÃO ESTRATÉGICA DE LOGÍSTICA E GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO

Edward Sweeney; David B. Grant; John Mangan

(2017)

Resumo
Objetivo: Este artigo desenvolve uma compreensão completa da adoção da logística e do gerenciamento da
cadeia de suprimentos (SCM) na prática, particularmente no nível estratégico, por meio da investigação de uma
taxonomia de quatro perspectivas das relações entre logística e SCM.
Concepção/metodologia/abordagem: Com base numa revisão abrangente da literatura, três questões
específicas de investigação são propostas e abordadas através de trabalho empírico que compreende três fases:
entrevistas focadas, um inquérito por questionário e grupos focais.
Resultados: Os resultados fornecem um perfil de uso das quatro perspectivas e indicam uma divergência entre
a compreensão e a adoção de princípios e conceitos de logística e SCM em um nível estratégico nas empresas.
Os resultados também identificam fatores críticos de sucesso e inibidores do sucesso na resolução desta
divergência.
Limitações/implicações da pesquisa: Os insights gerados usando o desenho de pesquisa metodologicamente
pluralista poderiam se estender para incluir estudos de caso, teoria fundamentada e pesquisa-ação. A replicação
da investigação noutras áreas geográficas poderia facilitar comparações internacionais.
Implicações práticas: Os resultados permitem que os profissionais comparem as suas perspectivas sobre as
relações entre logística e gestão da cadeia de abastecimento com os seus pares. Os fatores críticos de sucesso e
os inibidores do sucesso fornecem uma base racional para a concretização do potencial estratégico da logística e
da gestão da cadeia de suprimentos na prática.
Originalidade/valor: Novos insights sobre as perspectivas dos profissionais em relação à logística versus
gestão da cadeia de suprimentos desenvolvidos e apresentados juntamente com uma nova compreensão dos
fatores que impulsionam e inibem a adoção estratégica de SCM.
Palavras-chave: Logística, gestão da cadeia de suprimentos, perspectivas dos profissionais, estratégia

1. Introdução

Uma infinidade de definições de logística e gestão da cadeia de abastecimento (SCM) foram desenvolvidas ao
longo dos anos, evidenciando diferentes ênfases e abordagens entre profissionais de diferentes setores
industriais, áreas geográficas e antecedentes funcionais (Stock e Boyer, 2009). Além disso, uma série
linguagem e terminologia de logística complexa e de SCM evoluíram concomitantemente (Croom et al., 2000;
Tan, 2001; Cousins et al., 2006). Dado que existem muitos corpos de literatura associados ao campo (por
exemplo, operações, transporte, compras e fornecimento, investigação operacional), isto não deve ser uma
surpresa (Zinn e Goldsby, 2014).
Há menos debate e um menor nível de consenso na literatura sobre o significado da palavra “logística” e
Lambert (2004) observou que há uma grande confusão sobre o que exatamente envolve a SCM. Kotzab et al.
(2011, p. 233) afirmaram que “há uma escassez de evidências em relação à medida em que o SCM – conforme
definido na literatura acadêmica – é implementado ou mesmo compreendido na prática”. Assim, os acadêmicos
de logística e SCM mantêm a angústia de encontrar uma teoria relevante e unificada de SCM (Mentzer et al.,
2001, 2004; Sweeney, 2011).
Larson e Halldórsson (2004) estabeleceram uma taxonomia de quatro perspectivas possíveis sobre logística
versus SCM – tradicionalista, sindicalista, interseccionista e reetiquetagem – com base em uma investigação de
educadores logísticos da América do Norte e do Sul, Europa e Ásia. Surpreendentemente, pouca investigação
foi feita desde então para explorar até que ponto os elementos desta taxonomia são importantes para os
profissionais e foram adotados na prática. Compreender essas questões é fundamental para que os acadêmicos
forneçam soluções baseadas em pesquisas para vários problemas nesta disciplina aplicada.
Este artigo aborda essa tensão para desenvolver uma compreensão mais completa da logística e da SCM na
prática, com referência específica à taxonomia. Será feito com especial ênfase na medida em que as empresas
adoptaram princípios e conceitos logísticos e de SCM a um nível estratégico, bem como com o objetivo de
identificar os fatores críticos de sucesso e os inibidores do sucesso neste contexto.
Após esta introdução, a revisão da literatura fornece uma visão geral da evolução da logística e da SCM e a
relação entre eles com base na taxonomia de quatro perspectivas de Larson e Halldórsson (2004), discute o
papel estratégico da logística e da SCM neste contexto, e desenvolve três questões de pesquisa. Em seguida, é
apresentada uma metodologia de três fases para responder a estas questões e é seguida pela explicação da
investigação empírica em cada fase e pelos principais resultados do estudo. Os principais insights gerados pela
pesquisa, as principais implicações para a teoria e a prática e as orientações para pesquisas futuras concluem o
artigo.

2. Revisão da literatura

2.1 Evolução e definições de logística e SCM

O conceito de logística existe há séculos, com as primeiras referências ao conceito encontradas principalmente
em aplicações militares. No entanto, com o tempo, a aplicação da logística passou para a arena empresarial
dominante (Bowersox, 1969; Bartels, 1982; Stock, 1997). Existem inúmeras definições para logística e a
maioria refere-se à movimentação física e armazenamento de materiais. O Conselho de Profissionais de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos dos EUA é a maior associação mundial de profissionais de logística e
SCM, com mais de 9.000 membros em todo o mundo e, portanto, suas definições para esses tópicos são aceitas
pelos profissionais. CSCMP (2016) define logística como:

...a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo direto e
reverso eficiente e eficaz e o armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto de
origem e o ponto de consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes.

Esta definição indica que a logística é o principal antecedente da SCM e que a logística é um subconjunto da
SCM. Adotamos esta definição de logística para uso neste documento para garantir consistência em nossa
abordagem.
O termo z” ou SCM foi originalmente introduzido por consultores de gestão no início da década de 1980
(Oliver e Webber, 1982) e muitas definições de SCM foram desenvolvidas ao longo das últimas três décadas.
Bechtel e Jayaram (1997) apresentaram uma revisão abrangente das definições de 'cadeia de suprimentos' e de
'gestão da cadeia de suprimentos' que surgiram entre o início da década de 1980 e meados da década de 1990.
Mentzer et al. (2001) forneceram uma visão geral das mais importantes destas definições e, com base na sua
análise, propuseram uma definição própria. Stock e Bowyer examinaram 173 definições de SCM que aparecem
na literatura “para determinar componentes importantes de uma definição integrada de SCM” (2009, p. 690). A
definição do CSCMP (2016) a seguir é amplamente citada na literatura:

A gestão da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas no

fornecimento e aquisição, conversão e todas as atividades de gestão logística. É importante ressaltar que
também inclui coordenação e colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários,
prestadores de serviços terceirizados e clientes. Em essência, o SCM integra a gestão da oferta e da procura
dentro e entre empresas.

Esta definição incorpora os principais elementos do pensamento contemporâneo de SCM e também a adotamos
como definição de trabalho para este artigo. No centro deste pensamento está a mudança de arquiteturas de
cadeias de suprimentos tradicionalmente fragmentadas para abordagens mais integradas (por exemplo,
Christopher e Towill, 2000; Carter et al., 2015). A gestão integrada dos processos da cadeia de suprimentos
requer uma medição do desempenho realizada de forma mais holística (por exemplo, Burgess et al., 2006;
Sweeney et al., 2015). Vários estudiosos têm se esforçado para colocar esse pensamento em evolução da SCM
em um contexto histórico (Masters e Pohlen, 1994; Christopher e Towill, 2000; Stank et al., 2011). Finalmente,
a adoção do pensamento SCM envolve um afastamento da abordagem funcional de chaminé ou silo para
configurações mais contínuas. A transição de abordagens fragmentadas para abordagens integradas foi
facilitada por uma série de ferramentas de tecnologias de informação e comunicação (TIC) desenvolvidas ao
longo dos anos (Zhang et al., 2011).
Assim, embora a logística e a SCM sejam muitas vezes consideradas como atividades principalmente
operacionais, as abordagens contemporâneas na literatura têm um forte foco no que são considerados questões
estratégicas de longo prazo, com muitas pesquisas sobre logística e SCM sendo agora publicadas na literatura
de gestão estratégica. (Grimm e outros, 2015). Este conceito de logística estratégica e SCM preocupa-se em
alavancar a cadeia de abastecimento como fonte de vantagem competitiva; no entanto, até que ponto esta
mudança para um enfoque mais estratégico se reflete na literatura e na prática permanece pouco clara (Larson
et al., 2007; Halldórsson et al., 2008; Kotzab et al., 2011; Stank et al., 2011).

2.2 A relação entre logística e SCM

Lumus et al. (2001, p. 427) afirmaram que, “O que nem sempre é claro é como a logística difere da… gestão da
cadeia de abastecimento”. O trabalho de Larson e Halldórsson (2004) forneceu informações úteis sobre esta
questão com a sua taxonomia de quatro perspectivas conceituais sobre logística versus SCM. Larson et al.
(2007) observam que originalmente derivaram a taxonomia em 1999 a partir de uma revisão da literatura e de
algumas consultas informais com profissionais. A Figura 1 mostra uma representação esquemática da
taxonomia das quatro perspectivas.

A perspectiva tradicionalista posiciona a SCM dentro da logística, ou seja, a SCM é uma parte ou um
subconjunto da logística. Larson e Halldórsson (2004) observaram que as empresas que adotam esta perspectiva
podem criar posições de “analista de SCM” ou similares com vista a alargar o âmbito da análise logística. A
perspectiva da re-etiquetagem não faz mais do que renomear a logística; o que era logística passa a ser SCM.
Na prática, o diretor de logística e sua função adquirem novos títulos, mas sem alteração na descrição do cargo
ou nas responsabilidades. A perspectiva sindical trata a logística como parte, subconjunto ou subsumida pela
SCM. As definições de logística e SCM do CSCMP acima representam um exemplo desta escola de
pensamento. Por fim, segue a perspectiva interseccionista descrita por Larson e Halldórsson (2004, p. 21):

O conceito interseccionista sugere que a SCM não é a união de logística, marketing, gestão de operações,
compras e outras áreas funcionais. Pelo contrário, inclui elementos estratégicos e integradores de todas estas
disciplinas.

Um exemplo simples de terceirização logística ilustrou essa perspectiva: “contratar um fornecedor terceirizado
de logística (3PL) é uma decisão estratégica, enquanto a separação e embalagem no armazém são táticas”
(2004, p. 21). Em essência, a perspectiva interseccionista vê a SCM como essencialmente estratégica, com o
foco da logística em questões mais tácticas ou operacionais.

2.3 Adoção acadêmica da taxonomia de quatro perspectivas

Larson e Halldórsson (2004) relataram uma pesquisa sobre essas perspectivas enviada a 208 acadêmicos de
logística no início de 2000. Com base nesse estudo, Larson e Halldórsson concluíram que “os resultados
empíricos apoiam o modelo de quatro perspectivas de logística versus SCM” (2004, p. 25). A sua análise,
baseada na utilização de um algoritmo de agrupamento, categorizou a maioria dos entrevistados (51% como
reetiquetadores, com números muito menores de sindicalistas (22%), tradicionalistas (16%) e interseccionistas
(7%).
Larson et al. (2007) basearam-se neste trabalho realizando um inquérito a 600 profissionais dos EUA, todos
eles membros do CSCMP. Eles descobriram que a perspectiva sindical era a mais popular (47%), seguida pela
interseccionista (28%), tradicionalista (19%) e pela re-rotulagem (6%). Essas descobertas apontam para
diferenças significativas entre as perspectivas acadêmicas e práticas da taxonomia.
Halldórsson et al. (2008) compararam então os resultados de Larson et al. (2007) com a situação na
Escandinávia. As informações sobre este último foram obtidas através de um questionário enviado a 91
profissionais da cadeia de abastecimento na Dinamarca, Noruega e Suécia, novamente todos membros do
CSCMP. Embora tenham sido recebidas apenas 23 respostas utilizáveis (taxa de resposta de 28,4%), a
popularidade das quatro perspectivas foi semelhante entre os profissionais escandinavos e americanos (52%
sindicalistas, 26% interseccionistas, 13% tradicionalistas e 9% de re-etiquetagem).
Esses estudos sugerem que a taxonomia das quatro perspectivas encontra certa ressonância entre os
acadêmicos. Vários livros didáticos recentes usaram a taxonomia para explicar a relação entre logística e SCM
(Grant, 2012; Mangan et al. 2012), o que sugere que ela se tornou parte do “cânone de formas aprovadas de
pensar sobre negócios” (Westbrook e New, 2004, pág. 284). Esta visão é reforçada pelos estudiosos da logística
e da SCM que adotam uma das quatro perspectivas, a abordagem sindical, como ponto de partida para a sua
investigação. Por exemplo, Green et al. (2008) utilizaram-no para desenvolver um modelo de desempenho
logístico; Tatham e Kovács (2010) reconheceram-no no contexto da logística humanitária; Sandberg e
Abrahamsson (2010) utilizaram-no para investigar o papel da alta administração na SCM; e Evangelista et al.
(2012) adotaram-no no seu trabalho sobre a utilização das TIC por terceiros prestadores de serviços logísticos
(3PL).

2.4 Logística estratégica e SCM

É claro que à medida que a logística e a SCM evoluíram, assumiram uma orientação mais estratégica.
Relacionando isto com a taxonomia de Larson e Halldórsson (2004), as perspectivas de re-rotulagem e
tradicionalistas são bastante estreitas e orientadas para a função, enquanto as perspectivas sindicalistas e
interseccionistas são mais amplas e de natureza mais estratégica. Esta perspectiva estratégica foi confirmada
por Grimm et al., cuja revisão de artigos em cinco revistas de gestão de topo entre 2004 e 2013 sobre
investigação sobre cadeia de abastecimento concluiu que:
A maioria dos pesquisadores de logística/SCM conhece pesquisas relacionadas em gerenciamento de
operações. No entanto, há também uma vasta e crescente literatura sobre temas de SCM no campo da gestão
estratégica (2015, p. 405).
Porter (1996) observou que o desempenho da empresa depende tanto da eficácia operacional como da
diferenciação estratégica. O papel da logística e da SCM no primeiro é reconhecido há muito tempo e consiste
essencialmente em realizar atividades semelhantes melhor do que as empresas rivais as realizam. Este último
preocupa-se em decidir quais atividades realizar para que uma empresa se diferencie claramente de seus rivais.
Park (2007, p.90) expôs a dimensão estratégica da SCM de forma muito sucinta:

Num contexto de mudanças cada vez mais rápidas e, por vezes, descontínuas, precisamos de considerar o valor
mais amplo da SCM na criação de um modelo de negócio diferenciado que determine a vantagem competitiva
na opinião dos clientes.

Assim, há uma compreensão crescente de que a logística e as atividades de SCM têm um papel fundamental a
nível estratégico nas empresas na criação de vantagem competitiva. Em linha com isto, a adoção mais
generalizada das perspectivas sindicalistas e interseccionistas de Larson e Halldórsson (2004) indica que uma
tendência chave na evolução da logística e da SCM na academia envolveu o desenvolvimento de uma
orientação mais estratégica. Contudo, o número limitado de estudos empíricos relativos à adoção destas duas
perspectivas apenas pode sugerir que elas podem ser mais amplamente aceitas entre os profissionais do que as
outras duas.
Embora os acadêmicos forneçam orientação para a prática baseada na taxonomia – principalmente nas
perspectivas sindicalista e interseccionista – será que ela é realmente compreendida e/ou apropriada pelos
profissionais? Caso contrário, as soluções para problemas importantes e do mundo real apresentadas pelos
acadêmicos em nossa disciplina aplicada são úteis para a prática? Reiteramos que conhecer o ponto de vista do
profissional é fundamental para que os acadêmicos forneçam soluções e orientações adequadas para que a
prática funcione adequadamente.

2.5 Desenvolvimento de questões de pesquisa (RQs)

Conforme observado na seção 2.1, uma infinidade de definições de logística e SCM, bem como uma gama de
terminologia muitas vezes bastante complexa, foram desenvolvidas ao longo dos anos (Stock e Boyer, 2009).
Com referência específica ao SCM, Mentzer et al. (2001) referem-se à confusão, à ambiguidade e à necessidade
de examinar o fenômeno mais de perto para definir o termo e o conceito. Na mesma linha e como observado
anteriormente, Lambert (2004) observou que há muita confusão sobre o que exatamente envolve a SCM.
Croom et al. (2000, p. 68) argumentaram que, apesar da existência da SCM desde o início da década de 1980,
“conceitualmente, a gestão das cadeias de suprimentos não é particularmente bem compreendida” e destacaram
a necessidade de construções de definição claras. Burgess et al. (2006, p. 704) observaram que, “Para o termo
SCM parece haver pouco consenso sobre a sua definição”. Kathawala e Abdou (2003, p. 141) concluíram que o
SCM “tem sido mal definido e existe um elevado grau de variabilidade na mente das pessoas sobre o que
significa”. Finalmente, como observado acima, faltam evidências sobre até que ponto a SCM é compreendida
ou implementada na prática (Kotzab et al., 2011).
Assim, há menos debate e menor nível de consenso na literatura sobre o significado da palavra logística. No
entanto, dado que um dos principais antecedentes da SCM é o campo da logística, este artigo explora as
perspectivas dos profissionais em relação a ambos (isto é, logística e SCM), com particular referência à relação
entre os dois termos. Portanto, definimos nossa primeira questão de pesquisa da seguinte forma.
RQ1. Como os profissionais veem a logística e a SCM, bem como o relacionamento entre eles?

A taxonomia das quatro perspectivas de Larson e Halldórsson (2004) pode ter entrado no cânone dos conceitos
de logística e SCM, mas tem havido pouca investigação sobre a prevalência das várias perspectivas na prática
para além do trabalho específico nos contextos americano e escandinavo discutido acima. O trabalho neste
artigo aborda esta lacuna na literatura e, portanto, definimos a nossa segunda questão de pesquisa da seguinte
forma.

RQ2. Qual é o perfil da prática em termos da taxonomia de quatro perspectivas de Larson e Halldórsson
(2004)?

Há evidências de uma mudança em direção a uma orientação mais estratégica na literatura de logística e SCM.
Por exemplo, as evidências limitadas que existem especificamente em relação à taxonomia das quatro
perspectivas apontam para uma adoção crescente de orientações mais integradoras e estratégicas. Portanto,
precisamos gerar evidências empíricas para validar essa mudança. Os insights desenvolvidos a partir do RQ1 e
do RQ2 serão adicionados a este conjunto de evidências, fornecendo um perfil das perspectivas dos
profissionais. No entanto, é necessário ir mais longe, desenvolvendo conhecimentos mais profundos e ricos
sobre as questões sob investigação.
Dado que a logística e a SCM têm um papel estratégico fundamental e que a própria cadeia de suprimentos está
a tornar-se uma fonte potencial chave de alavancagem estratégica, não é surpreendente que existam provas
significativas de que a implementação eficaz dos princípios e conceitos pode resultar em melhorias no
desempenho de empresas (por exemplo, Elmuti et al., 2008; Ellinger et al., 2011). No entanto, há também
evidências de uma divergência entre a teoria e a prática, particularmente em relação à implementação prática de
conceitos e princípios de logística e SCM a um nível estratégico nas empresas. Carter e Narasimhan (1994)
sugeriram que a incorporação da SCM no processo global de planejamento empresarial não era amplamente
praticada. No entanto, Storey et al. (2006) afirmaram que “embora exista um corpo emergente de teoria que
oferece ostensivamente uma narrativa prescritiva relativamente coerente e convincente, a prática predominante
está em considerável desacordo com esta conceitualização” (p. 755). Mais recentemente, Halldórsson et al.
(2015) sugerem que a SCM precisa de teorização através das suas muitas camadas horizontais e verticais, e que
é necessário um diálogo com outras disciplinas para avançar a teoria da SCM.
Em suma, há evidências que sugerem que existem lacunas substanciais entre a teoria e a prática (Storey et al.,
2006). Stank et al. (2011) afirmam que “infelizmente, poucas empresas ainda não aproveitaram a oportunidade
de valor para as partes interessadas apresentada através das atividades da cadeia de suprimentos” (p. 941). Estes
argumentos levantam questões importantes sobre o impacto real dos princípios e conceitos de logística e SCM a
um nível estratégico nas empresas e, portanto, fornecem a principal motivação para este estudo.
Além disso, existe também a opinião de que há necessidade de orientação normativa por parte do meio
acadêmico em relação à logística e à adoção de SCM. A divergência entre a teoria e a prática que é uma
característica da literatura sugere que esta orientação precisa de ter um forte enfoque na compreensão dos
impulsionadores e inibidores da adoção de princípios e conceitos logísticos e de SCM a um nível estratégico
nas empresas. Portanto, definimos nossa terceira questão de pesquisa da seguinte forma.

RQ3. Quais são os fatores críticos de sucesso e/ou inibidores do sucesso na colocação em prática dos
princípios e conceitos de logística e SCM em um nível estratégico?

Em essência, RQ1 e RQ2 visam fornecer um perfil das perspectivas dos profissionais. Embora isto seja
interessante por si só, são os impulsionadores da adoção e as barreiras decorrentes que são de interesse primário
no contexto do estudo atual. Assim, a identificação de fatores críticos de sucesso (FCS) e inibidores
concomitantes do sucesso (ou seja, RQ3) representa o núcleo da investigação empírica dos autores, com base
no contexto e nos antecedentes fornecidos por RQ1 e RQ2.

3. Desenho de pesquisa

A natureza dos três QRs exigiu o uso de um desenho de pesquisa metodologicamente pluralista, que também
responde aos apelos da literatura para a geração de novos insights sobre fenômenos associados à logística e
SCM através do uso de fortes componentes qualitativos (Mangan et al., 2004; Seuring, 2005; Stock et al.,
2010). Esta adoção facilita a geração de conhecimentos mais profundos e ricos sobre tais fenômenos do que
seria possível utilizando metodologias exclusivamente quantitativas que veem as cadeias de suprimentos
através de prismas principalmente positivistas.
A investigação empírica foi realizada na Irlanda, o que representa um contexto geográfico apropriado dada a
natureza aberta da sua economia insular dependente do comércio, bem como os elevados níveis de investimento
interno e a consequente prevalência de centros europeus em sectores-chave como as ciências da vida e a
electrônica. Foi utilizada uma série de métodos apropriados como parte de um desenho global de investigação
integrada, com uma forte ênfase na necessidade de os vários métodos se complementarem como elementos
integrantes de uma estratégia global coesa. Especificamente, o desenho da pesquisa compreendeu três fases
principais, conforme mostrado na Figura 2.

Os insights sobre os QR exigiram que o desenho geral da pesquisa incorporasse dimensões exploratórias e
explicativas. A investigação exploratória procura descobrir o que está a acontecer, particularmente em situações
pouco compreendidas, bem como procurar novos conhecimentos e avaliar os fenômenos sob uma nova luz.
Dada a escassez de investigação sobre alguns dos fenômenos sob investigação, a parte exploratória da presente
investigação visa traçar um quadro dos principais desafios e questões relevantes. Isto é particularmente
relevante no contexto da geração de um perfil das perspectivas dos profissionais, conforme exigido pelos RQ1 e
RQ2.
A parte exploratória da pesquisa compreendeu duas fases. Para gerar alguns insights iniciais sobre o RQ1, os
autores realizaram uma série de entrevistas focadas (ou seja, semiestruturadas) durante a fase I da pesquisa.
Este trabalho amplamente indutivo e qualitativo envolveu entrevistas com gestores de dois
fornecedores/distribuidores logísticos terceirizados (3PLs), dois varejistas e dois fabricantes. É, em grande
medida, uma replicação e atualização do trabalho de Lummus et al. (2001).
As Fases II e III da investigação também foram concebidas para facilitar o desenvolvimento de conhecimentos
adicionais sobre o RQ1. O RQ2 exigiu o desenvolvimento de um perfil de prática nos termos do modelo de
quatro perspectivas de Larson e Halldórsson (2004) na fase II. Um inquérito por questionário proporcionou um
meio eficiente de alcançar este objetivo. Como parte de um questionário mais amplo sobre compreensão e
adoção de logística e SCM distribuído a mais de 1.000 profissionais da cadeia de suprimentos em todos os
setores principais, os autores incluíram uma série de perguntas cuidadosamente formuladas destinadas a
facilitar o desenvolvimento de tal perfil. As questões relevantes relacionavam-se com a compreensão dos
entrevistados sobre logística e SCM, bem como sobre a relação entre eles; e iniciativas atuais e planejadas de
melhoria de logística/SCM. Assim, a fase II do trabalho utiliza uma abordagem hipotético-dedutiva clássica e é
em grande parte de natureza quantitativa. Tal como acontece com o RQ1, as outras fases da investigação foram
concebidas para gerar mais insights sobre questões diretamente associadas ao RQ2.
A parte explicativa da pesquisa na fase III utilizou três grupos focais compreendendo 28 profissionais no total.
Esta técnica permite a geração de novos insights sobre as questões-chave, a partir dos participantes que
investigam as razões uns dos outros para adotar perspectivas específicas. Dada a centralidade do RQ3 nesta
pesquisa, os autores incorporaram cuidadosamente elementos relevantes nas fases I e II para proporcionar a
exploração inicial das questões. A Fase III é um trabalho em grande parte qualitativo que se baseia diretamente
nesta exploração inicial para desenvolver indutivamente insights sobre os fatores e barreiras que influenciam a
adopção da logística e da SCM a um nível estratégico nas empresas (ou seja, respondendo assim ao RQ3).
O desenvolvimento do desenho de pesquisa apresentado na Figura 2 também foi orientado por sugestões para
pesquisas futuras feitas pelos autores do número limitado de investigações empíricas anteriores sobre a
taxonomia das quatro perspectivas. Larson e Halldórsson (2004) recomendaram que pesquisas futuras deveriam
usar abordagens qualitativas, com “entrevistas aprofundadas” e “discussões em grupos focais” (p. 28)
especificamente propostas como dois métodos potencialmente frutíferos. Larson et al. (2007) sugeriram que o
enfoque funcional (ou seja, logístico) e geográfico (ou seja, EUA) do seu estudo “embora limite a nossa
capacidade de generalizar os resultados do inquérito, dá origem a futuras oportunidades de investigação” (p.
20). O nosso estudo muda o foco geográfico para a Irlanda, facilitando assim a comparação entre países
(incluindo a comparação com a situação escandinava relatada em Halldórsson et al., 2008).
Halldórsson et al. (2008) também elaboraram a questão do foco funcional, apontando que a confiança do seu
estudo na adesão do CSCMP como base de amostragem foi um tanto problemática, dado que a história do
CSCMP “sugere que seus membros estão funcionalmente focados na logística, em oposição à compra ou
operações” (pág. 138). Nosso estudo reconhece esse ponto ao capturar as opiniões dos profissionais da cadeia
de suprimentos de diversas formações funcionais em todas as três fases constituintes.
Finalmente, a utilização dos membros do CSCMP como base de amostragem também significa que os
inquéritos anteriores foram “inclinados para empresas maiores do sector privado” (Halldórsson et al., 2008, p.
138). O inquérito por questionário na fase III do presente estudo utilizou uma abordagem de amostragem
aleatória estratificada com estratificação baseada nos sectores industriais da NACE e teve como objetivo
garantir que a amostra fosse verdadeiramente representativa da população de empresas sob investigação.

4. Descobertas

4.1 Fase I: entrevistas focadas

A amostra da entrevista compreendeu dois 3PLs/distribuidores, dois varejistas e dois fabricantes. A amostra
escolhida de empresas lida com uma ampla variedade de grupos de produtos, permitindo assim aos autores
gerar uma ampla variedade de perspectivas. Em cada caso, os informantes eram gestores seniores responsáveis
pelas questões de logística e SCM. Cada um recebeu uma cópia das três perguntas a seguir para considerar em
sua próxima entrevista:

Como você define logística?

Como você define cadeia de suprimentos?
Como estas áreas (ou seja, logística e cadeia de suprimentos) estão relacionadas?

Esta fase da pesquisa envolveu então a realização de entrevistas focadas (ou seja, semiestruturadas) com cada
entrevistado. Um objetivo principal de todas as entrevistas foi o desenvolvimento de uma compreensão das
perspectivas dos informantes sobre a relação entre logística e SCM. As entrevistas foram gravadas e transcritas,
com análise de cada uma por meio de uma forma de análise de conteúdo que interrogou os dados em busca de
referências ao modelo de quatro perspectivas.
A Tabela 1 indica qual das quatro perspectivas de Larson e Halldórsson (2004) melhor descreve a visão de cada
respondente. Quando um entrevistado articulou uma abordagem que incluía elementos de mais de uma
perspectiva, estes são listados em ordem. Por exemplo, a perspectiva do Fabricante 1 é principalmente
sindicalista na medida em que considerava “a logística como um subconjunto da SCM”, mas há elementos da
visão interseccionista na sua afirmação de que “a logística é a fase de execução” da SCM. A perspectiva é,
portanto, classificada como “sindicalista/ interseccionista”.

Como pode ser visto na Tabela 2, a abordagem predominante observada é uma combinação de sindicalista e
interseccionista. As exceções são o Fabricante 2 e o Varejista 1. O primeiro – classificado como puramente
sindicalista – parecia ter um bom conhecimento dos princípios e conceitos de SCM, mas afirmou que os
considerava “teóricos” e “aspiracionais”. Este último, que expressou a opinião de que logística e SCM são
“uma e a mesma coisa”, também parecia ter um bom conhecimento dos princípios e conceitos de SCM, mas
considerou-os como sendo de “pouca ou nenhuma relevância” como consequência da empresa. posição
dominante na cadeia de abastecimento.

INSERIR TABELA 2 AQUI

De acordo com o desenho da investigação, as entrevistas da fase I permitiram aos autores gerar alguns insights
iniciais sobre todos os RQs, em particular o RQ1. Os dados recolhidos durante as fases II e III permitiram aos
autores gerar insights mais profundos e ricos, aproveitando assim as conclusões iniciais da fase I.
4.2 Fase II: pesquisa por questionário

Conforme observado na seção 3, um questionário baseado na web cuidadosamente elaborado foi distribuído aos
profissionais da cadeia de suprimentos em 1.010 empresas. O desenho amostral utilizou amostragem aleatória
estratificada baseada em setores industriais usando NACE (Nomenclature générale des Activités Economia nas
Comunidades Códigos Europeus). Foram recebidas 125 respostas utilizáveis dos 21 setores consultados,
representando uma taxa de resposta de 12,3%. Para detectar viés de não resposta, vários não respondentes
foram contatados e não houve evidência de qualquer viés de resposta não significativas. Vários respondentes
tardios também foram comparados com respondentes anteriores – com base no fato de que os respondentes
tardios partilham provavelmente certas características com os não respondentes (ver secção 3.8.8) – e mais uma
vez não foram encontradas provas de quaisquer diferenças significativas.
A primeira parte da pesquisa compreendeu três questões abertas:

O que significa o termo “logística”?

O que significa o termo “cadeia de abastecimento”?
O que significa o termo “gestão da cadeia de abastecimento (SCM)”?

Respostas úteis foram recebidas da maioria dos entrevistados com uma ampla variedade de palavras e frases
usadas para definir os três termos. Uma análise inicial de conteúdo das respostas a essas questões foi realizada
observando a frequência de ocorrência de determinadas palavras e frases. As 25 palavras que ocorrem com
mais frequência mostradas nas nuvens de palavras nas Figuras 3 e 4 fornecem alguns insights sobre como os
entrevistados definem os termos “logística” e “gestão da cadeia de suprimentos (SCM)”.

Em relação à definição de “logística”, os conceitos de “movimento” e “transporte” de “materiais” através da

cadeia (ou seja, do “(ponto de) origem” ao “(ponto de) consumo”), bem como “armazenamento
/armazenagem”, são predominantes. Outras palavras associadas especificamente aos elos “mover” e
“armazenar” na cadeia de suprimentos (por exemplo, “distribuição” e “estoque/estoque”) também aparecem.
Duas palavras comumente usadas pelos entrevistados são “eficaz” e “eficiente”, indicando que os entrevistados
consideram a logística como estando fundamentalmente preocupada com a movimentação e armazenamento
eficazes e eficientes de produtos.
Curiosamente, a palavra mais frequentemente utilizada na definição de SCM é “cliente”, indicando uma forte
orientação “puxar” entre os entrevistados. A importância da gestão dos “fluxos” – em particular a gestão da
“informação” – também é reconhecida pelos entrevistados. As demais palavras-chave utilizadas refletem a
importância dos fornecedores e de sua gestão para a obtenção do atendimento ao cliente (as palavras
“fornecedor” e “serviço” respectivamente). A palavra “certo” reflete a abordagem clássica dos “sete direitos”
para definir logística/SCM (Lambert e Stock, 1992; Mangan et al. 2012). Muitas das palavras/frases são
idênticas às usadas para definir “logística”. Isto talvez sugira um elemento de nova rotulagem. As respostas à
questão central (ou seja, “Qual é a relação entre SCM e logística?”) foram fornecidas por todos os
entrevistados, com a grande maioria (87,8%) relativamente à logística como parte da SCM (ou seja, a
perspectiva sindical - ver Figura 5). Deve-se notar que a perspectiva interseccionista não foi oferecida como
uma opção específica, pois é difícil captá-la simplesmente num formato de frase única. Contudo, o pequeno
número de entrevistados que responderam “outros” forneceu explicações adicionais, o que em cada caso os
colocou na categoria interseccionista.

Os dados foram analisados para testar eventuais diferenças com base em: (i) setor; (ii) tamanho da empresa;
(iii) propriedade da empresa e (iv) histórico do respondente. O teste χ 2 indica que não existem diferenças ou
existem apenas diferenças ligeiramente significativas por setor, dimensão e propriedade. A Figura 6 mostra os
dados baseados na formação profissional dos entrevistados com o teste χ 2 sugerindo que existem diferenças
altamente significativas (VS).
Foram feitas aos entrevistados duas perguntas específicas sobre a orientação estratégica de logística/SCM de
suas empresas. Estas estão relacionadas com os tipos de iniciativas de melhoria da logística/cadeia de
suprimentos que: (i) foram implementadas durante os últimos dois anos; e, (ii) estão previstos para os próximos
dois anos. Um resumo das respostas à pergunta anterior é mostrado na Figura 7.

A resposta mais comum referia-se a algum tipo de investimento em tecnologia. Por exemplo, uma resposta
referiu-se à implementação de um sistema de planejamento de recursos empresariais (ERP) ligado a clientes e
fornecedores. Muitas respostas tiveram um foco principalmente operacional, muitas vezes com um menu de
opções definido. Várias respostas nesta categoria aludiram especificamente à implementação do pensamento
Lean nas operações das empresas. Muitos entrevistados referiram-se a melhorias que eram principalmente de
natureza organizacional. Tais respostas faziam frequentemente referência específica à arquitetura da cadeia de
suprimentos e à externalização das atividades da cadeia de suprimentos. Um entrevistado, por exemplo, falou
em “consolidação de remessas através de um fornecedor logístico”. Algumas respostas tiveram um enfoque
mais estratégico do que operacional, mencionando normalmente a necessidade de abordagens “de ponta a
ponta” ou “de toda a cadeia”. Uma dessas respostas referia-se a uma “revisão completa da cadeia de
suprimentos”. Outros inquiridos não fizeram mais do que declarar metas que tinham sido alcançadas (por
exemplo, “redução de 33% na detenção de estoques”), enquanto um pequeno número teve um foco específico
em questões de recursos humanos e na dimensão pessoal (por exemplo, “melhorias nas comunicações
interfuncionais”). Algumas respostas caíram em mais de uma categoria.
A Figura 8 mostra os tipos de iniciativas de melhoria de logística/cadeia de suprimentos planejadas nas
empresas dos entrevistados nos próximos dois anos. Tal como acontece com as iniciativas empreendidas nos
últimos dois anos, as melhorias orientadas para a tecnologia são as mais comuns. Exemplos específicos
mencionados pelos entrevistados incluíram sistemas de pontos de venda no varejo e tecnologias baseadas em
voz. Curiosamente, há evidências de um enfoque um pouco mais forte em melhorias estratégicas e integrativas
no planeamento futuro do que em iniciativas anteriores. Iniciativas que visam a melhoria operacional e
organizacional são novamente comuns. Estas incluíram a introdução de novas ferramentas de planejamento e a
identificação de canais de distribuição alternativos. Um pequeno número de empresas da amostra citou
iniciativas destinadas especificamente a gerar melhorias na sustentabilidade ambiental. Tal como aconteceu
com iniciativas implementadas anteriormente, algumas respostas enquadraram-se em mais do que uma única
categoria.

A principal mensagem destas conclusões é que uma minoria de iniciativas de melhoria da cadeia de
suprimentos anteriores e planejadas pode ser considerada de natureza estratégica ou integrativa. Isto apesar do
fato de a grande maioria dos inquiridos ter fornecido definições de SCM que eram principalmente de natureza
estratégica e que se enquadravam nas perspectivas mais amplas e estratégicas de Larson e Halldórsson (2004).
As conclusões durante as fases exploratórias da investigação foram então exploradas mais detalhadamente e
isto foi conseguido através de uma série de grupos focais com informantes-chave na fase III.

4.3 Fase III: grupos focais

Na fase III foram realizados três grupos focais e incluíram 28 profissionais da cadeia de suprimentos no total:
doze no grupo focal 1 (GF1); dez no grupo focal 2 (GF2); e seis no grupo focal 3 (GF3). Os participantes eram
de diversos setores, incluindo fabricação de alimentos e bebidas, ciências biológicas, eletrônica, 3PL, software
e setor público. Todas as empresas representadas tinham uma forte dimensão internacional nas suas cadeias de
suprimento.
As sessões de grupos focais foram concebidas para fornecer informações sobre todos os RQs, embora tenha
sido dada especial atenção ao núcleo RQ3 – ou seja, quais são os fatores críticos de sucesso e/ou inibidores do
sucesso na colocação em prática dos princípios e conceitos de logística e SCM a um nível estratégico? Uma
pessoa independente facilitou e moderou as sessões que foram gravadas e transcritas. A análise das transcrições
utilizou uma abordagem semelhante às entrevistas focadas na fase I – ou seja, análise de conteúdo usando o
modelo de quatro perspectivas como base. Além disso, os conceitos de saturação de dados e teoria informaram
o processo analítico dos autores (Onwueghuzie et al., 2009; Bryman e Bell, 2003). A análise revelou cinco
descobertas interessantes.
Primeiro, houve uma forte ênfase em todos os três grupos focais, e entre os adeptos de cada uma das quatro
perspectivas, na necessidade de transformar a compreensão da logística e da SCM em ação prática,
particularmente a um nível estratégico. Em geral, as discussões sugeriram que, embora existisse um elevado
nível de compreensão dos conceitos e princípios de logística e SCM, havia espaço significativo para melhorias
em termos de como implementar este pensamento. Os participantes do sector público argumentaram que as
perspectivas tradicionalistas das suas organizações representavam um obstáculo à implementação de processos
logísticos e da cadeia de suprimentos melhorados. No entanto, no contexto da QP3 houve um acordo geral de
que a existência de uma perspectiva particular não é em si nem um facilitador nem uma barreira à melhoria. A
discussão reforçou a afirmação dos autores de que o desenvolvimento de uma compreensão mais profunda
destes fatores é importante.
Em segundo lugar, as perspectivas predominantes adotadas pelos participantes em todas as sessões dos grupos
focais foram sindicalistas e interseccionistas. As deliberações do FG3 ilustram isto. Um participante do setor
3PL referiu-se expressamente à logística como um “microcosmo” do domínio mais amplo da SCM, com o seu
foco no equilíbrio entre objetivos de custos e serviços. Isto reflete uma forte perspectiva sindical. Outros
participantes do FG3 também concordaram amplamente que, além do foco da logística na gestão de materiais e
inventários, a gestão dos fluxos de dinheiro e de informação era importante no contexto mais amplo da SCM. A
visão interseccionista encontrou expressão no contexto da discussão do GF3 sobre os respectivos papéis da
SCM estratégico e tático. O participante que detém a posição mais sênior (de uma empresa de ciências da vida
com sede nos EUA) e o único participante com responsabilidade na maioria dos elementos da cadeia de
suprimentos da sua empresa afirmou que a SCM é, antes de mais, uma questão estratégica. Afirmou ainda que
se não for tratado como tal – ou seja, se o foco for principalmente táctico ou operacional – então isto resultará
inevitavelmente no “combate a incêndios” e na gestão de crises em toda a cadeia de suprimentos. Esses
sentimentos encontraram forte ressonância entre todos os outros participantes. No entanto, todos os
participantes do GF3 expressaram um certo grau de frustração com a sua falta de envolvimento na dimensão
mais estratégica do assunto e muitos reconheceram que as suas funções tinham um foco logístico restrito (ou
seja, em vez do papel mais amplo associado à SCM). A conclusão do grupo foi que a SCM precisa ser
altamente proativa, com um forte foco em questões estratégicas. A logística pode então concentrar-se na
execução desta estratégia. Esse pensamento está totalmente alinhado com a perspectiva interseccionista. Um
pensamento sindical e interseccionista semelhante ficou evidente nas discussões de GF1 e GF2. Estas
conclusões destacam claramente a importância de distinguir entre focos estratégicos e táticos na adoção
estratégica de SCM, e sugerem que isto por si só é um impulsionador e/ou inibidor de uma implementação
eficaz.
Terceiro, os detentores de outras perspectivas (ou seja, tradicionalistas e de re-rotulação) tendiam a não
defender as suas posições quando desafiados por outros participantes. Como observado anteriormente, os
representantes do setor público em todos os três grupos indicaram que as suas organizações poderiam talvez ser
melhor categorizadas como tradicionalistas, mas estavam conscientes dos muitos obstáculos à melhoria que esta
perspectiva implica. Um participante do GF2 da indústria alimentar indicou que a sua empresa tinha alterado
recentemente os títulos da função de logística e do seu pessoal para incluir o termo “cadeia de suprimento”, mas
que não houve nenhuma mudança nas práticas adotadas pela empresa. Ele demonstrou um certo cinismo em
relação a esta reclassificação clássica e certamente não fez nenhum esforço para justificá-la. Vários outros
participantes do GF2 partilharam experiências semelhantes das quais já tinham participado. Estas conclusões
demonstram a necessidade de níveis mais elevados de reconhecimento, a um nível superior, do papel
estratégico fundamental da SCM.
Quarto, apesar da aparente falta de prevalência da perspectiva de re-rotulagem entre os participantes, algumas
das discussões em grupo indicaram que esta abordagem era mais comum do que as primeiras aparências
poderiam ter sugerido. Isto manifestou-se na medida em que as atividades-chave foram consideradas pelos
participantes como parte tanto da logística como da SCM. Por exemplo, vários participantes do FG1 destacaram
o papel que tanto a logística como a SCM precisam desempenhar na otimização dos custos e do desempenho
dos serviços. Os participantes do GF2 concordaram geralmente que a gestão do movimento ou fluxo de
recursos ao longo da cadeia de suprimentos era uma atividade fundamental tanto na logística como na SCM. A
discussão também resultou no consenso geral de que a gestão dos principais fluxos fornece a base para um
controle eficaz da cadeia de suprimento. No entanto, houve menos consenso sobre se esta era principalmente
uma atividade de logística ou de SCM. A opinião de um participante de que “o que importa é que seja feito;
realmente não importa como o designamos” sugere que a reclassificação de funções e cargos pode acontecer de
tempos em tempos sem que necessariamente ocorra qualquer mudança real no processo.
Finalmente, todos os participantes do FG3 concordaram que é o cliente quem conduz a cadeia de
abastecimento. Um participante explicou como a excelência no atendimento ao cliente foi fonte de
diferenciação estratégica em seu negócio. Outros participantes poderiam, em maior ou menor grau, fornecer
exemplos semelhantes das suas organizações. Neste contexto, a necessidade de uma perspectiva de ciclo de
vida (ou “do berço ao túmulo”) foi subscrita pelos quatro participantes das organizações industriais. A questão
é que a SCM precisa ser levada em consideração desde o conceito inicial do produto, passando pelo
desenvolvimento e introdução do produto, até o final do ciclo de vida do produto. Um participante utilizou o
exemplo do adiamento para ilustrar este ponto – ou seja, os produtos têm de ser concebidos para permitir a
adopção de uma estratégia de adiamento ou de configuração tardia. Neste contexto, os produtos são concebidos
para satisfazer as necessidades dos clientes no mercado e estes produtos precisam de ser fornecidos aos clientes
de forma eficiente e eficaz.

5. Discussão

A QP1 perguntou como os profissionais veem a logística e a SCM, bem como a relação entre eles. As seis
entrevistas realizadas pelos autores durante a fase I da pesquisa empírica apoiaram a abordagem das quatro
perspectivas de Larson e Halldórsson (2004). Todos os seis informantes identificaram-se claramente com uma
ou mais destas perspectivas e nenhuma perspectiva alternativa emergiu das entrevistas. Uma situação
semelhante ficou evidente entre os 28 participantes dos três grupos focais da fase III. Além disso, todos os
entrevistados na fase II conseguiram posicionar as suas opiniões numa das quatro categorias. O fato de
nenhuma outra perspectiva ter surgido de qualquer uma das três fases da investigação empírica apoia a validade
do construto original. Outra característica interessante que emerge do trabalho qualitativo nas fases I e III é que
as perspectivas mais identificadas pelos informantes diferiam frequentemente da prática nas suas próprias
empresas. Este pareceu ser o caso do Fabricante 2 e do atacadista 1 na fase I (ver Secção 4.1) e de vários
participantes do GF3 na fase III. Tal como observado na Seção 4.3, muitos participantes do GF3 conseguiram
reconhecer a importância estratégica da SCM – uma característica fundamental da perspectiva interseccionista
– mas sentiram uma certa frustração por esta não ser a prática estabelecida. Isto apoia o que New (1997, p. 16)
referiu como a “tensão normativa” entre ser e dever, onde “a retórica do folclore gerencial diz aos gestores para
sentirem que devem adotar uma abordagem ampla e integrativa e 'gerenciar toda a cadeia” em linha com a
definição de trabalho dos autores atuais de SCM, mas onde a realidade prática é um pouco diferente.
O RQ2 procurou desenvolver um perfil da prática nos termos do modelo de quatro perspectivas de Larson e
Halldórsson (2004). Os dados da Figura 5 fornecem esse perfil no contexto da Irlanda. Tal como observado na
Secção 4.2, a grande maioria dos inquiridos considerava-se sindicalista. A Tabela 3 mostra os dados das
pesquisas de Larson et al. (2007) nos EUA, Halldórsson et al. (2008) na Escandinávia e dos autores atuais.
Em cada caso, a perspectiva sindical é a mais comum. Os autores dos estudos anteriores atribuíram isto ao
movimento geral nesta direção entre organismos profissionais e acadêmicos, com Halldórsson et al. (2008, p.
132) afirmando que:

A popularidade do sindicalismo não surpreende, dada a inclinação teórica para esta perspectiva entre grupos
profissionais, como o CSCMP, e estudiosos da SCM, como Lambert et al. (1998) e Mentzer et al. (2001).

As conclusões das componentes mais qualitativas do presente estudo (ou seja, fases I e III) sugerem razões
semelhantes para a elevada prevalência da perspectiva sindicalista entre os entrevistados no estudo irlandês. No
entanto, é provável que a prevalência real da perspectiva interseccionista na Irlanda seja superior à indicada
pelo presente estudo. Conforme observado na seção 4.2 (acima), isso é produto da relativa dificuldade em
fornecer uma opção interseccionista de frase única facilmente inteligível para a questão fechada sobre este
tópico. Além disso, Larson et al. (2007) confirmaram que os profissionais muitas vezes têm múltiplas
perspectivas em relação à logística versus SCM e que as perspectivas mais amplas e estratégicas (ou seja,
sindicalistas e interseccionistas) são fortemente favorecidas em detrimento das perspectivas mais estreitas e
mais orientadas para a logística (ou seja, tradicionalistas e re-rotulagem). O trabalho qualitativo nas fases I e III
apoia estas afirmações. Uma observação final em relação às perspectivas de criação de perfil é que Larson et al.
(2007) encontraram diferenças significativas entre os inquiridos de diferentes setores (ou seja, indústria
transformadora, comércio grossista/retalhista e logística). Em contrapartida, o presente estudo não encontrou
diferenças significativas entre os inquiridos de diferentes sectores com base nos códigos NACE.
Passando ao RQ3, a investigação empírica sugere que existe uma compreensão generalizada – pelo menos a
nível concetual – dos princípios e conceitos de logística e SCM integrado, bem como da sua potencial aplicação
como fonte de diferenciação competitiva. Isto é confirmado pelo alinhamento da maioria dos entrevistados na
fase I com as perspectivas mais amplas e estratégicas (ou seja, sindicalista e interseccionista) em vez das
perspectivas mais estreitas e mais orientadas para a logística (ou seja, tradicionalista e re-rotulagem) de Larson
e Halldórsson (2004). Os dados do inquérito da fase II reforçaram esta visão, mas também revelaram que uma
pequena minoria de iniciativas de melhoria da cadeia de suprimentos passadas e planeadas poderiam ser
consideradas estratégicas ou genuinamente integradoras, em linha com a definição de trabalho dos autores de
SCM. Conforme observado na Seção 4.3, as discussões dos grupos focais sugeriram que, embora pareça existir
um alto nível de compreensão dos conceitos e princípios de logística e SCM, há espaço significativo para
melhorias em termos de como implementar esse pensamento. Assim, os resultados em todas as fases da
investigação empírica indicam que, embora a lógica da logística estratégica e da narrativa da SCM seja
amplamente compreendida, parece haver algumas dificuldades em traduzir esta lógica em prática. Isto sugere
que existe um “enigma da compreensão em ação” ou um “distúrbio do déficit de implementação”. Isto está de
acordo com o comentário de Storey et al. (2006) que:
…embora exista um corpo teórico emergente que oferece ostensivamente uma narrativa prescritiva
relativamente coerente e convincente, a prática predominante está em considerável desacordo com esta
concetualização (p. 755).

Também apoia as conclusões de um estudo recente de Jin et al. que revelou que a consciência do potencial
estratégico das práticas de SCM “é insuficiente para mobilizar recursos e mitigar a resistência à colaboração”
(2013, p. 205). A pesquisa da fase III sugeriu algumas explicações possíveis para os fenômenos investigados.
Em particular, destacou alguns dos fatores críticos de sucesso (FCS) e/ou inibidores do sucesso na
implementação de princípios e conceitos de logística e SCM na prática, fornecendo assim algumas percepções
mais específicas sobre o RQ3.
A pesquisa do autor em todas as três fases identificou uma ampla gama de motivadores e barreiras para a
adoção do SCM. Vários FCS e/ou inibidores do sucesso que são específicos da adoção a um nível estratégico
foram evidentes em múltiplas fases da investigação empírica. Estas também prevaleceram particularmente
durante as diversas discussões dos grupos focais na fase III.
A Tabela 4 mostra como as fases exploratória e explicativa da pesquisa empírica informaram a identificação de
quatro FCS e/ou inibidores do sucesso. Em cada caso, os resultados de pelo menos um componente da pesquisa
exploratória (ou seja, as entrevistas focadas na fase I e/ou a pesquisa por questionário da fase II) e pelo menos
um componente da pesquisa exploratória (ou seja, as três sessões de grupos focais na fase III) foi usado para
chegar ao núcleo de nossa resposta ao RQ3. A Tabela 4 também mostra os requisitos implícitos por parte da
gestão na abordagem de cada questão em questão. Estas baseiam-se numa reflexão dos autores sobre as nossas
conclusões empíricas através do prisma das questões-chave que surgiram durante a revisão da literatura.
Algumas das principais fontes da literatura existente nas quais esta reflexão se baseia também são indicadas na
Tabela 4. As seções seguintes discutem estas questões com algum detalhe, com especial ênfase na forma como
a divergência entre a teoria e a prática pode ser colmatada. Em cada caso, é feita referência específica às fontes
mencionadas na Tabela 4 para demonstrar claramente como os resultados empíricos desta investigação se
relacionam com o material relevante da revisão da literatura dos autores.

Primeiro, há necessidade de compreender claramente a distinção entre focos estratégicos e táticos na logística e
na prática de SCM. As deliberações do GF3 na fase III (ver secção 4.3) foram particularmente instrutivas a este
respeito – ou seja, um acordo geral em relação ao papel estratégico da logística e da SCM combinado com um
certo grau de frustração sobre a falta de envolvimento na tomada de decisões estratégicas. Esta falta de foco
estratégico também é evidente a partir dos resultados do inquérito por questionário da fase II relativos a
iniciativas de melhoria passadas e planeadas. Em linha com o acima exposto, o papel da liderança e da gestão
de topo no desenvolvimento de estratégias adequadas para a cadeia de suprimento foi enfatizado ao longo das
discussões dos grupos focais (particularmente no GF1). Estas descobertas sugerem que a adoção de uma
abordagem mais estratégica à logística e à SCM é um fator crítico de sucesso. Isto pode parecer evidente, mas o
corolário disto é que a adoção de uma abordagem principalmente operacional ou tática é um inibidor do sucesso
– a evidência empírica dos autores sugere que este é o caso em muitas empresas. Isto está de acordo com alguns
dos artigos amplamente citados na literatura sobre o tema da logística integrada e SCM (Simchi -Levi e
Kaminsky, 2003; van Hoek e Harrison, 2004). A mudança cultural para um foco mais estratégico exige que a
logística e a SCM sejam consideradas preocupações da gestão superior (Fawcett et al., 2011). Isto, por sua vez,
requer a adoção de uma abordagem pró-ativa ao investimento na capacidade da cadeia de suprimento antes da
necessidade e a adoção de sistemas apropriados de medição do desempenho da cadeia de suprimento (Sweeney
et al., 2008).
Em segundo lugar, a literatura está repleta de apelos ao desenvolvimento de definições consensuais de SCM
para facilitar uma compreensão comum do conceito, particularmente a nível estratégico (Mentzer et al., 2001;
Stock e Boyer, 2009). Nas entrevistas focadas na fase I, houve um certo grau de divergência entre os seis
informantes-chave de diferentes partes da cadeia de suprimentos (ou seja, produção, 3PL/distribuição e varejo)
em relação ao que a cadeia de suprimentos e SCM implicam. Os dados do inquérito da fase II e as discussões
dos grupos focais da fase III (particularmente o GF2) reforçaram este ponto. Isto sugere que o desenvolvimento
de definições e entendimentos comuns entre os parceiros da cadeia de suprimento parece ser um fator crítico de
sucesso; o corolário disto é que a falta de consistência de definição e de entendimento comum pode ser
inibidora. Assim, a pesquisa empírica apoia os apelos da literatura para o desenvolvimento de definições
consensuais. O conceito central de SCM de níveis mais elevados de integração entre empresas e a construção
concomitante de parcerias cliente/fornecedor provavelmente promoverão tal desenvolvimento (Jin et al., 2013).
A adoção de alguns dos princípios da aprendizagem da cadeia de suprimentos (SCL) – baseada na troca de
conhecimentos entre empresas – também tem um papel potencial neste contexto (Bessant et al., 2003).
Terceiro, as fases I e III do trabalho empírico destacaram a necessidade de um forte foco no cliente e de uma
orientação ‘puxada’ associada. Isto apoia a literatura anterior de longa data sobre a integração de atividades de
marketing e logística, por exemplo, Bartels (1982), Stock (2002) e Grant (2010). Por exemplo, FG1 era
fortemente da opinião de que qualquer abordagem válida para colocar em prática princípios e conceitos de
logística e SCM a um nível estratégico deve ser impulsionada por uma compreensão clara da evolução dos
requisitos do cliente, que por sua vez depende da forma como quais os relacionamentos com os clientes são
gerenciados. Os requisitos atuais e futuros dos clientes definem os parâmetros (ou “estabelecem as
especificações”) para a concepção e gestão das cadeias de abastecimento (Korpela et al., 2001). Em qualquer
caso, o conceito de que a logística e a SCM são impulsionadas pela procura do cliente é claro na literatura, e
que um forte foco nas necessidades dos clientes existentes e emergentes é um fator crítico de sucesso é evidente
a partir da investigação empírica dos autores. Os conceitos centrais de SCM de níveis mais elevados de
integração com os clientes e a construção concomitante de modelos de relacionamento estratégicos baseados
em parceria são importantes na mudança de configurações de cadeia de suprimentos 'empurrada' para 'puxada'
(ver, por exemplo, Jin et al., 2013).
Quarto, a ênfase relativa das empresas na ligação física (por exemplo, tecnologia, informação e sistemas de
medição) e na ligação suave (ou seja, pessoas) das suas cadeias de abastecimento emergiu como outro fator
crítico de sucesso. Isto é ilustrado em relação às iniciativas de melhoria anteriores e planejadas dos inquiridos
na fase II. Como mostra a Figura 7, apenas 3% das respostas recebidas referiam-se especificamente a uma
dimensão de pessoas (ou seja, a ligação suave) em iniciativas de melhoria anteriores. Existe uma situação
semelhante em relação às iniciativas futuras planejadas, onde as melhorias orientadas para a tecnologia (ou seja,
a cablagem) são facilmente as mais comuns. Além disso, o papel do envolvimento e adesão dos funcionários no
processo de mudança da cadeia de suprimento foi enfatizado ao longo das discussões de GF1 e GF3. Houve
também um amplo acordo de que estas questões relacionadas com as pessoas deveriam estar no centro de
qualquer tentativa válida de colocar em prática os princípios e conceitos de logística e SCM a um nível
estratégico (Trautrims et al., 2012). A relativa negligência da dimensão das pessoas (ou seja, a ligação suave)
parece ser uma barreira ao sucesso, ou seja, o fator crítico de sucesso é a incorporação apropriada de
considerações de ligação suave na tomada de decisões da cadeia de suprimentos. Isto está de acordo com Storey
et al. (2006) e Tokar (2010), e é sucintamente articulado por Fawcett et al. (2008, p. 35) que afirmou que:

As pessoas são a ponte fundamental para o sucesso da inovação colaborativa e, portanto, não devem ser
negligenciadas à medida que as empresas investem em facilitadores da cadeia de suprimento, tais como
tecnologia, informação e sistemas de medição.

Isto levanta questões relacionadas com o desenvolvimento de conhecimentos e competências adequados na

cadeia de suprimentos. Neste sentido, a educação e a formação têm um papel fundamental a desempenhar na
definição da orientação dos gestores e na abordagem destas considerações de ligação suave.

6. Conclusões

Este estudo adotou uma abordagem metodologicamente pluralista usando entrevistas focadas, uma pesquisa por
questionário e grupos focais, e permitiu novos insights sobre cada um dos três QRs gerados, construindo assim
a nossa compreensão dos fenômenos sob investigação. Em termos de implicações para os investigadores, a
expansão do desenho da investigação para incorporar uma gama de metodologias apropriadas (incluindo
estudos de caso, investigação-ação e teoria fundamentada) tem o potencial de se basear na dimensão explicativa
do trabalho dos autores. Este é especificamente o caso em relação ao RQ3, onde a utilização de análises
aprofundadas de estudos de caso tem um potencial particular para gerar insights mais profundos e ricos. Este
tipo de análise permitiria a incorporação de medidas específicas para avaliar a importância relativa dos vários
fatores e barreiras. Em termos de RQ1 e RQ2, a investigação atual fornece um perfil em relação às perspectivas
dos profissionais da logística relativamente à SCM na Irlanda num determinado momento. Seria útil
desenvolver estudos longitudinais para que se pudesse desenvolver um barômetro do progresso ao longo do
tempo. Não obstante a adequação da Irlanda como contexto desta investigação (ver secção 3) e o âmbito
internacional e a experiência da maioria dos informantes-chave, a expansão da investigação para outras áreas
geográficas facilitaria futuras comparações internacionais. Isto está de acordo com a sugestão de Halldórsson et
al. (2008).
Em termos de implicações para os profissionais, os resultados permitem que os profissionais da logística e da
cadeia de suprimento comparem as suas perspectivas sobre a relação entre logística e SCM com as dos seus
pares. Os FCS e os inibidores do sucesso derivados pelos autores fornecem uma base racional – ou seja, uma
base informada pela investigação empírica – para abordar o “enigma da compreensão em ação” referido na
seção 5. Isto é importante se o potencial estratégico da logística e da SCM for para se concretizar na prática.
Esta necessidade de o meio acadêmico fornecer orientação normativa aos profissionais foi referida na secção
2.5. Após a reflexão do trabalho realizado até à data, há necessidade de novas teorias que facilitem o
desenvolvimento de percepções mais claras e profundas sobre a miríade de fenômenos interligados em jogo na
complexa logística global e nas arquiteturas da cadeia de suprimentos de hoje. Conforme observado por
Fawcett e Waller (2011) em seu editorial no Journal of Business Logistics:

Nosso mundo é caótico e dinâmico. É necessária uma boa teoria para: (1) resolver os muitos desafios prementes
que enfrentamos diariamente; bem como (2) aproveitar as tremendas oportunidades que continuam a surgir com
o advento de novas tecnologias, ajustes nas políticas governamentais e adaptações no pensamento social (p. 3).

O trabalho recente de Carter et al. (2015) e Halldórsson et al. (2015) sobre teorias para cadeia de suprimentos e
SCM, e de Sweeney et al. (2015) sobre a adoção da SCM na prática, trazem contribuições úteis. O
desenvolvimento de fundamentos teóricos mais robustos permitiria aos estudiosos fornecer orientações
normativas mais significativas aos profissionais, aproveitando assim a contribuição dos autores atuais. Neste
contexto, concordamos com Skjoett -Larsen (1999) na sua afirmação de que “nada é mais prático do que uma
boa teoria” (p. 51).