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GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA AO TURISMO

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO............................................................................................... .....3

2. MARKETING TURÍSTICO .................................................................................. 3

2.1 Intangibilidade .................................................................................................9

2.2 Perecibilidade ..................................................................................................9

2.3 Inseparabilidade ..............................................................................................9

2.4 Variabilidade ....................................................................................................9

3. GESTÃO ESTRATÉGICA E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ................. 10

3.1 Planejamento.................................................................................................13

3.2 Planejamento Estratégico ..............................................................................13

3.3 Gestão do Conhecimento ..............................................................................15

4. O SETOR DO TURISMO: O PAPEL DO PLANEJAMENTO E TENDÊNCIAS

ATUAIS................... .................................................................................................. 16

5. PLANO NACIONAL DO TURISMO: INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO DO

MINISTÉRIO DO TURISMO ..................................................................................... 21

5.1 Objetivos e metas do PNT .............................................................................22

5.2 Macro Programas ..........................................................................................23

5.3 Estratégias para o Monitoramento.................................................................24

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 25

REFERÊNCIAS...............................................................................................................27
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1. INTRODUÇÃO

Ao se pensar a gestão de uma empresa de turismo não se pode deixar de

considerar os cenários que circundam a cadeia de produção de serviços e lazer, nem
menosprezar as novas propostas de administração que visam estabelecer metas que
possam direcionar a empresa para um objetivo de curto ou longo prazo.
Este material é parte relevante do conteúdo de uma proposta de multiplicação de
conceitos de gestão estratégica destinada a pequenos e médios empreendimentos de
turismo de todos os estados do Brasil.
Foi elaborado com o intuito de fornecer aos leitores o detalhamento de uma série
de ferramentas de gestão com aplicabilidade à realidade de empresas de menor porte
do turismo.
Nesse sentido, apresenta mini estudos de casos clássicos produzidos
especialmente para este trabalho, que ajudam a entender o conteúdo usando como
exemplo as estratégias de negócios de empresas reais que atuam no setor.
Assim, pretende auxiliar os empresários do setor de turismo que têm à frente o
desafio de conjugar as necessidades de sobrevivência de seus negócios com as
demandas que se apresentam a cada dia.

2. MARKETING TURÍSTICO
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Tendo sua origem nos Estados Unidos, o termo marketing aceita, seguidamente,
definições diferentes e habitualmente incompletas. No Brasil, tentou-se traduzir a
palavra como “mercadológica”. No entanto, esta definição ainda está incompleta, pois
não abrange todas as ações do marketing.
Lucena Filho (2007) afirma que o termo Marketing não tem, na língua
portuguesa, uma tradução com a abrangência e a amplitude de sentidos que ele possui
no original, já que as traduções mais conhecidas, comercialização e mercadologia,
estão em desuso por limitar a atividade às partes do seu processo de atuação.
Esse equívoco é também verificado no fato de muitos o confundirem com
propaganda e publicidade, outros dizem que ele tem mais relação com vendas e alguns
afirmam que é uma das áreas da administração.
Na realidade todos estão certos em parte, visto que o marketing tem relação
direta com esses elementos, mas ele é mais abrangente, englobando todos no seu
processo operacional e administrativo. E partindo desse pressuposto, o local no qual o
marketing se desenvolveu é relativo ao das civilizações industriais.
Durante esse período, correspondente ao da Revolução Industrial, as relações
comerciais se expandiram juntamente com a produção em larga escala, aumentando a
variedade de mercadorias que proporcionaram aos clientes a possibilidade de
escolherem entre um produto e outro. Esse período foi caracterizado por esse
desequilíbrio na capacidade de produção e consumo.
Conforme Cobra (1992, p. 38),
“[...] com o desequilíbrio de mercado, caracterizado pela diminuição na
capacidade de consumo e aumento na capacidade de produção, surge à
necessidade de criar ou estimular o mercado ou até mesmo abandoná-lo [...]”.
A preocupação com a colocação dos excedentes de produção decorrentes do
período industrial favoreceu e acelerou a busca e desenvolvimento da adoção dos
conceitos de marketing para identificar mercados e a forma de atingi-los.
Richers (apud KOTLER, 1999, p. 58) define marketing como
“[...] as atividades sistemáticas de uma organização humana voltada à busca e
realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios
específicos [...]”.
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Revelando o autor a essência do marketing que é a transação com base na

troca. A atividade de marketing ocorre quando as pessoas resolvem satisfazer suas
necessidades e desejos, por intermédio dessa negociação com base na troca,
caracterizada pela aquisição de algo desejado, oferecendo algum objeto de valor em
compensação.
De acordo com Zaltmam (apud COBRA, 1992, p. 36), Embora a troca seja o
processo típico de marketing, em que alguma coisa é dada e algo é recebido por cada
parte envolvida na operação, o que é dado e o que é recebido pode tomar uma forma
tangível e intangível. Ou seja, numa transação não há somente as partes tangíveis
como produtos ou serviços de um lado e dinheiro do outro. Há também valores
intangíveis que envolvem todo o processo de troca, como status que a posse de um
produto ou serviço possa proporcionar, e assim por diante.
De acordo com o suporte teórico citado anteriormente, esse processo de troca
remete à idéia de que tudo que é vendido, ou melhor, trocado, é genericamente
caracterizado como produto, podendo ser um bem, serviço, projeto, idéias, pessoas e
lugar, havendo determinadas condições para ocorrência dessas trocas. Entre essas
circunstâncias, pode-se citar a comunicação, elo entre as partes, que se constitui de
vários canais para permitir a troca de acordo com as necessidades e desejos de cada
um.
Com base nesse pressuposto, constata-se que o conceito de marketing evoluiu
ao longo do tempo. A princípio o marketing baseava-se no escoamento dos produtos e
serviços em direção ao mercado; atualmente o marketing busca satisfazer não somente
os interesses empresariais, mas também o relacionamento a longo prazo com o
consumidor, agregando valor aos serviços e formando parcerias estratégicas. Tendo
isso como parâmetro, a primeira definição de marketing que revelou preocupação com
o consumidor foi apresentado em 1978, por Bartis. Este teórico definiu o marketing
como
“[...] processo de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do
consumidor para as especificações de produtos e serviços, criando uma
demanda para esses produtos e serviços [...]” (BARTIS apud DIAS; CASSAR,
2005, p. 30).
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Neste conceito o termo demanda chama a atenção, sendo entendido como

público consumidor de um determinado produto. Isto mostra que, aos poucos, houve
preocupação em criar produtos e serviços de acordo com o que os clientes buscam
consumir.
Já para Drucker (2003) a finalidade do marketing é tornar a venda supérflua. O
objetivo é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço se
adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para
comprar.
Outra definição é dada por Ruschmann (2001), afirmando que o marketing
constitui, além de uma técnica mercadológica, uma filosofia gerencial. Filosofia esta que
se baseia na organização e direcionamento das ações mercadológicas, tendo como
orientação o conhecimento do consumidor e adaptação dos produtos e serviços aos
seus desejos e necessidades. E dos autores consultados pode-se constatar que o
cerne do marketing contemporâneo é o cliente, suas necessidades e desejos, nos quais
as ações do marketing convergem, suscitando com base nesse pressuposto mudanças
em sua atuação, decorrentes das transformações e surgimento de novas variáveis nos
hábitos e gostos dos clientes, forçando assim o aparecimento de novos enfoques e
novas premissas mercadológicas.
Nesse cenário altamente competitivo e mutável, a atividade turística vem
crescendo em vários núcleos, tendo como conseqüência o aumento da concorrência
entre os destinos, configurando-se a diferenciação da oferta como fator de atração de
um público cada vez mais exigente, que busca, além de escapar do cotidiano, novos
serviços e formas de lazer diferenciadas. Uma maior segmentação do mercado
turístico, decorrente dessas diferentes necessidades, origina diferentes tipos de
estratégias para conquistar o público-alvo, sendo assim torna-se fundamental adoção
do marketing como ferramenta de fomento dos destinos que almejam conquistar o
mercado e se posicionar nele.
Nesse contexto, o marketing turístico, conforme Krippendorf (apud
RUSCHMANN, 2001), é a adaptação planejada e convergente das empresas de
turismo, no âmbito privado ou público, abrangendo o local regional, nacional e
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internacional, objetivando a satisfação dos clientes de determinados segmentos com o

intuito de obter lucros.
Assim, pode-se observar que o marketing turístico, não sua essência, é o
marketing básico direcionado para promoção de produtos que tenham uma estreita
ligação com o turismo de uma localidade, mais ou menos abrangente, podendo ser
aplicado em um país, região específica ou qualquer outra localidade ou a empresas do
setor turístico e prestadoras de serviços de entretenimento.
Desse modo com o intuito de obter um melhor posicionamento, principalmente as
organizações que têm como estratégia o marketing turístico e que atuam dentro do
destino turístico, deve-se identificar qual o papel desempenhado pela entidade na
captação de demanda para o destino e, conseqüentemente, o seu grau de atratividade.
Neste sentido, convém aperfeiçoar o grau de atratividade de uma organização através
de ferramentas de posicionamento estratégico, levando em consideração as variáveis
que compõem o mix de marketing.
Nessa conjuntura, a utilização de ferramentas de marketing como estratégia de
fomento tornam-se um diferencial para empresas que buscam oportunidades e sucesso
no mercado, consistindo o marketing mix ou composto de marketing no conjunto de
variáveis que as empresas turísticas podem utilizar para gerar a melhor resposta
possível dos consumidores.
O marketing mix tem como premissa ação de promoção, somatório de técnicas,
ferramentas e variáveis que constituem o composto responsável pelas tomadas de
decisões que devem ser planejadas de acordo com objeto comercializado, constituindo
o conjunto de elementos que compõem atividade de marketing.
A sua definição é oriunda dos estudos de Neil Borden, que usou esse termo pela
primeira vez na década de 40, ele afirmou que o termo lhe veio à cabeça quando teve
contato com estudos de outro autor (James Culliton) que denominou os executivos de
liquidificadores (mix), pois a função deles é concretizar receitas, combinando
elementos, experimentando ingredientes e inovando. Tem o termo Mix a concepção de
que uma única ferramenta não é suficiente para consecução dos objetivos da empresa.
Para Kotler (1998, p. 90), entende-se o Mix de Marketing como
“[...] a mistura de variáveis de marketing controláveis que a empresa utiliza para
atingir o nível desejado das vendas no mercado-alvo [...]”.
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Esta definição vem consistir na integração dos componentes que devem ser
trabalhados de forma coordenada e integrada, visando orientar os profissionais de
marketing na obtenção de suas metas, alavancando suas expectativas. No setor de
negócios turísticos esse componente, no caso os 4 P’, são representados por um bom
produto, o primeiro e mais importante passo para atender às expectativas dos
consumidores, sendo o produto apto para o consumo quando atende às necessidades
do público-alvo, principalmente em termos de qualidade das características que o
compõem atendendo aos gostos dos consumidores.
Que conforme Kotler (1999), a diferenciação do produto é fundamental para que
o público-alvo tenha preferência por ele ou até mesmo pague mais para tê-lo. Mas isto
não basta, é preciso ter pontos para levar esses serviços atraentes até o cliente.
Neste sentido, o ponto tem a função de tornar o produto acessível ao
consumidor, posicionando as mercadorias e serviços junto ao mercado-alvo; precisa
levar o produto certo ao lugar certo através dos canais de distribuição adequados, com
uma cobertura que não o deixe faltar em nenhum mercado importante, trabalhando bem
na distribuição por meio de lojas, agentes de viagem, Internet, representantes
autônomos e outras maneiras de levar o produto até ao consumidor ou usuário final.
O preço vem a ser outro fator chave de decisão de compra e para isso o
vendedor deve proporcionar descontos estimulantes à compra dos produtos ou serviços
ofertados, devendo ajustá-lo às condições de custo de fabricação e de mercado.
Por fim, a promoção de vendas consiste em divulgar e promover o serviço que se
quer vender, através de um composto de ferramentas de comunicação que tem a
função de fazer chegar às mensagens ao público-alvo. A promoção de vendas
compreende propaganda, promoção de vendas, relações públicas, forças de vendas e
marketing diretos, seja de um hotel, uma excursão, uma viagem de negócios ou mesmo
um evento.
Todas as ações de marketing voltadas para o turismo devem considerar,
principalmente, quatro características próprias das atividades turísticas. Vejamos, a
seguir, cada uma delas.
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2.1 Intangibilidade

Primeiro, é preciso explicar o que significa a palavra intangibilidade. Tangere é

um verbo latino que, em português, significa “tocar”. O prefixo in significa negação.
Juntando a origem da palavra ao prefixo utilizado podemos entender que uma coisa
intangível é algo que tem a característica de não poder ser tocado. O consumidor não
pode experimentar os produtos e serviços turísticos antes de consumi-los. A decisão de
compra é tomada a partir dos compromissos assumidos pelos vendedores e pelos
profissionais que prestarão os serviços. A intangibilidade decorre dessa característica
de não “poder tocar”, experimentar o produto antes de sua efetiva utilização.

2.2 Perecibilidade

Perecer significa acabar, extinguir-se. Perecibilidade é a característica do que se

extingue, do que perde a validade. Os serviços turísticos são altamente perecíveis, já
que não podem ser estocados – uma mesa vazia, hoje, em um restaurante, pode ser
ocupada no dia seguinte, mas isso não significa que o prejuízo representado pelo lugar
vago de hoje poderá ser recuperado. Da mesma forma, um apartamento vago em um
hotel, se ocupado nos dias seguintes, não significa necessariamente a recuperação do
prejuízo do dia em que ficou vazio. É essa impossibilidade de preservar seu valor,
independentemente da utilização, que caracteriza a perecibilidade.

2.3 Inseparabilidade

Inseparabilidade é a característica do que não pode ser separado. A produção e

o consumo de um serviço são simultâneos, não se podendo pensar produção,
estocagem, venda e consumo como processos separados. O cliente compra o serviço
que será prestado (produzido) e usufruído (consumido) ao mesmo tempo.

2.4 Variabilidade
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O que define a variabilidade é a característica do que pode variar. O vendedor de

um serviço não pode dar garantias de que ele será prestado de maneira uniforme e
idêntica sempre. Isso vai depender dos profissionais, do local, do momento e, inclusive,
da situação ou das condições em que o serviço é prestado.
Dessas quatro características e de tudo o que foi tratado neste capítulo,
Podemos concluir que: O marketing é ferramenta essencial em todos os passos do
processo de roteirização, pois auxilia o produtor a conceber bens e serviços que
satisfaçam as necessidades e expectativas do consumidor. Os principais usuários das
ferramentas de marketing são as localidades que recebem turistas e o trade turístico.
O que significa o termo trade turístico? Trade é o conjunto de agentes,
operadores, hoteleiros e demais prestadores de serviços turísticos. Trata-se de palavra
inglesa que, nesse contexto, pode ser traduzida por “negócios”, e que teve seu uso
consagrado no turismo brasileiro, caracterizando os atores citados na definição anterior.
Com relação às localidades que recebem turistas, estas buscam desenvolver
economicamente as atividades turísticas, e utilizam ferramentas de marketing e
planejamento para isso.
No que se refere ao trade, o marketing é utilizado para manter e melhorar suas
posições de mercado, enfrentar as dificuldades impostas pelo ambiente aos seus
negócios e identificar oportunidades e ameaças que possam influenciar seus resultados
financeiros. O marketing é um processo que contempla a elaboração, a atribuição de
preço, a promoção e as formas de distribuição dos produtos.
Os processos de promoção e comercialização dos produtos, suas ações
coordenadas e os casos de sucesso relacionados a essas ações serão tratados em um
Módulo Operacional específico de Promoção e Apoio à Comercialização.

3. GESTÃO ESTRATÉGICA E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

A necessidade de avaliar a posição e atuação da empresa em relação ao seu

ambiente, visualizando as oportunidades e ameaças, além dos pontos fortes e fracos,
impulsiona a utilização e surgimento de novas técnicas e instrumentos gerenciais
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capazes de analisar a estrutura competitiva da empresa. Sendo essa posição, para

Aaker (apud MONTE, 1998, p. 46):
[...] diferentes coisas para diferentes pessoas. Para alguns, é a decisão de
segmentar, para outros, a questão da imagem. Para a maioria, a opção através
da qual as características do produto são destacadas. Porém, poucos gerentes
consideram todas as alternativas anteriores [...].
Essa posição consiste no espaço ocupado pela organização no mercado e na
cabeça do seu público-alvo. O planejamento dessa posição é o posicionamento
mediante a identificação e estabelecimento de uma oferta diferenciada em um espaço
distinto no mercado. Objetivando torna-se mais atraente para seu público-alvo e
consolida-se nas suas mentes, pois este processo possibilita o ajuste dos compostos
de marketing a cada segmento-alvo (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).
Toledo e Hemzo (1991, p. 12-13) confirmam “[...] a importância do
posicionamento, que reside no fato de que ele estimula os consumidores a
desenvolverem considerações acerca de uma marca/empresa, além de contribuir para
que o público-alvo diferencie as marcas/empresas concorrentes [...]”. Sob a perspectiva
da literatura administrativa existem duas orientações do posicionamento: a operacional
e a estratégica.
Conforme Alcaniz e López (2000, p. 31):
O posicionamento da oferta de marketing induz ao marketing mix (preço
distribuição, produto e promoção) como fatores de sucesso e têm caráter
tático/operacional, opera no curto/médio prazos e consideram concorrentes
todas as ofertas percebidas como igualmente adequadas a uma situação de
uso ou contexto de aplicação.
Já o posicionamento estratégico expande a atuação para outros fatores de
sucesso do negócio, como a tecnologia, usa um horizonte de longo prazo e emprega
um contexto de análise amplo em variedade e quantidade de dimensões estratégicas.
Em face disto, pode-se verificar que o posicionamento estratégico está focado no
mercado organizacional, objetivando criar um espaço a ser ocupado no cenário
competitivo. Sendo este influenciado pela formulação de paradigmas que refletem a
interação do ambiente externo com condições internas da empresa, capaz de direcioná-
la no atingimento das metas organizacionais. A análise SWOT se apresenta como uma
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ferramenta estratégica usada na elaboração dessas matrizes de desenvolvimento.

Rossi e Luce (2002, p. 3) explicam:
Análise SWOT proposta originalmente por Andrews em 1971 é a combinação
da análise do ambiente (externa) e da análise interna. No entendimento dos
diferentes componentes da SWOT e seus respectivos conceitos, procuramos
enfatizar dois níveis de impacto e conseqüente avaliação: a dimensão
competitiva e as questões de natureza interna, como objetivos e rentabilidade.
Assim, temos os seguintes conceitos: oportunidade é uma situação externa que
dá à empresa a possibilidade de facilitar o alcance dos objetivos ou de melhorar
sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade; ameaça é uma situação externa
que coloca a empresa diante de dificuldades para o alcance dos objetivos ou de
perda de mercado e/ou redução de rentabilidade; ponto forte é uma
característica interna ou um ativo que dá à empresa uma vantagem competitiva
sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o alcance dos objetivos (que
podem incluir rentabilidade); ponto fraco uma característica interna ou uma
limitação em um ativo que coloca a empresa em situação de desvantagem em
relação com seus concorrentes ou de dificuldade para o alcance dos objetivos
(que podem incluir rentabilidade).
Assim, de acordo Rossi e Luce (2002), pode-se atestar a relevância dessa
ferramenta como poderoso instrumento usado para análise de ambientes
organizacionais. Esta metodologia, portanto, torna-se uma ferramenta ideal no processo
de gestão e monitoramento do turismo de uma determinada localidade. Salientando
cada um dos pontos que formam a sigla oriunda do inglês e compõem a análise SWOT,
têm como função básica informar aos profissionais de Marketing os pontos nos quais a
empresa pode melhorar, quando detectado Fraquezas ou Ameaças, ou então elevar
suas vantagens diante da concorrência com as Forças e Oportunidades (PORTER,
2004). Sendo interessante observar que análise SWOT deve ser aplicada tendo como
foco a organização a nível global, objetivando um só mercado ou segmento, pois,
segundo Abell (apud ANTÓNIO, 2002, p. 6), “as forças e fraquezas, assim como as
oportunidades e as ameaças, devem ser estudadas para cada segmento, que na maior
parte dos casos participam num jogo concorrencial muito específico”.
Conforme o aporte teórico que foi exposto, a análise SWOT se baseia na
interpretação de forma conjugada dos elementos que compõem os ambientes externos
e internos, cruzando os mesmo com intuito de obter uma matriz de dois eixos, que
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consiste na sobreposição das suas variáveis internas e externas, e auxiliando na

tomada de decisões através dos resultados dessa avaliação, que indica uma série
dados que fornecerão o suporte correspondente à formulação de estratégias.

3.1 Planejamento

O termo Planejamento sugere pensar, criar, moldar, ou seja, tentar controlar o

futuro de uma organização dentro de um horizonte estratégico. De acordo com
(PEREIRA, 2002) o planejamento é o processo formalizado para gerar resultados a
partir de um sistema integrado de decisões, é a formulação sistemática de objetivos e
ações alternativas e a escolha da melhor ação no momento certo para a organização.
Planejar “é identificar quais são os objetivos de uma entidade ou equipe de
trabalho, quais os meios disponíveis para alcançá-los e quais as formas de utilizá-los"
(POIT, D. R. 2006. P.34 ). Dentro desse sentindo os planejamentos podem ser
classificados como: Planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento
operacional. Onde suas etapas consistem:
A. Identificar os obstáculos e dificuldades.
B. Definição de objetivos.
C. Elaboração do diagnóstico. Entre outras.
ACERENZA (2003 p. 86) observa:
O planejamento consiste em determinar os objetivos do trabalho, ordenar os
recursos materiais e humanos disponíveis, determinar os métodos técnicos aplicáveis,
estabelecer a forma de organização e precisar todas as especificações necessárias
para que a conduta da pessoa ou grupos de pessoas que irão intervir na execução dos
trabalhos se oriente racionalmente para a obtenção dos resultados esperados.

3.2 Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico é uma técnica de gestão que busca por meio da

análise do ambiente de uma organização, criar a consciência das suas oportunidades e
ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão. A partir
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dessa consciência, estabelece a direção que a organização deverá seguir para

aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
O processo de planejamento, portanto, diz respeito a um conjunto de princípios
teóricos, procedimentos metodológicos e técnicas de grupo que podem ser aplicados a
qualquer tipo de organização que demanda um objetivo e busca mudanças futuras.
Vale destacar que o planejamento não trata apenas das decisões sobre o futuro, mas
questiona fundamentalmente, qual é o futuro das decisões tomadas no presente.
Assim, ao “ver” o futuro, o planejamento amplia a análise do presente, alterando-lhe as
condições, e promovendo um futuro desejável e possível.
Conforme OLIVEIRA (2001) o planejamento não deve ser confundido com
previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou planos, pois são termos
diferentes. Da mesma forma salienta PEREIRA (2002), o Planejamento Estratégico não
se trata de um jogo de adivinhações sobre o futuro e sim uma linha traçada para o
alcance de um objetivo. Porém em momento algum, deve-se construir esta linha de
forma rígida.
O plano de negócios, é um documento que contém a caracterização do
negócio, sua forma de operar, suas estratégias, e as projeções de despesas, receitas e
resultados financeiros. E o seu prospecto deve estar totalmente alinhado com
planejamento estratégico.
O plano deverá possuir caráter contingencial, no sentido de apresentar saídas
estratégicas para situações adversas às desejadas.
São premissas do planejamento estratégico turístico:
A. Sempre que possível, ter uma visão mais ampla a partir de um planejamento
regional do local.
B. Ser elaborado para evitar impactos negativos e maximizar os positivos.
C. Deve considerar dimensões sociais, econômicas, ambientais e culturais.
A etapa do prognóstico no planejamento turístico compreende o conjunto de
informações gerais da realidade socioeconômica do município, região ou país
contemplado, na área de abrangência do planejamento, para justificar o direcionamento
das projeções, tendências e cenários futuros que vão se estabelecer em função dos
dados do diagnóstico realizado sobre o objeto do planejamento.
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3.3 Gestão do Conhecimento

Um dos requisitos, para que o planejamento estratégico tenha êxito, reside na

geração de informações confiáveis, neste sentido surge a Gestão do Conhecimento
(GC). Segundo NISEMBAUM (2002) a GC é um processo que apóia a geração, o
armazenamento e o compartilhamento de informações valiosas, insights e experiências
dentro e entre comunidades de pessoas e organizações com interesses e necessidades
similares.
O conhecimento é ferramenta fundamental para uma gestão com qualidade. No
caso do turismo, os dados, em sua grande maioria, encontram-se dispersos em várias
instituições e o desafio inicial é unificá-los em uma base de dados que permita sua
visualização e manejo. Existe também a necessidade de gerar novos dados e
informações sobre o turismo brasileiro.
O turismo é uma atividade que requer planejamento, análise e informações
consistentes. A implementação do PNT por parte do governo foi uma iniciativa
importante para preencher a lacuna que existia neste sentido. O planejamento do setor
do turismo se faz necessário pela natureza da atividade, que abrange um conjunto de
serviços, cuja qualidade é altamente dependente de fatores externos, como da
qualidade de infra-estrutura urbana, qualidade profissional e do meio ambiente.
Contudo, o Ministério do Turismo, juntamente com os órgãos estaduais do setor,
definiu critérios mais rígidos para que municípios e regiões participassem do Mapa do
Turismo Brasileiro, condição para poder receber recursos destinados à organização e à
estruturação setorial. São eles: destinar, anualmente, recursos orçamentários para o
turismo do município; constituir ou reativar o conselho municipal; elaborar ou atualizar o
planejamento estratégico, integrando-o ao da região turística; e participar da Instância
de Governança Regional, em conjunto com os outros municípios da região turística de
que participa. BRASIL. Plano Nacional de Turismo 2018-2022: mais emprego e renda
para o Brasil. Brasília: MTur, 2018 (adaptado).
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4. O SETOR DO TURISMO: O PAPEL DO PLANEJAMENTO E TENDÊNCIAS

ATUAIS

Há muitos anos, pesquisadores, organizações e instituições ligadas ao

desenvolvimento e à pesquisa do turismo buscam uma conceituação que seja completa
o bastante para abranger toda a diversidade de atividades, atores e possibilidades que
essa atividade permite, mas sem inviabilizar sua distinção de outros tipos de mobilidade
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e deslocamentos temporários. A necessidade de circunscrever a atividade do turismo

dentro de um quadro bem definido está diretamente relacionada ao seu planejamento e
gestão, mas também à pesquisa sobre o tema, à importância de se permitir a
comparação de dados e estudos, e manter as discussões dentro de um espectro
comum e bem delimitado.
A questão da delimitação, no sentido de definir e enquadrar o setor do turismo,
tem se mostrado uma tarefa difícil (Costa, 2001), pois é uma atividade que já foi
descrita como multifacetada, que toca um conjunto de indivíduos, empresas,
organizações, lugares e atividades econômicas diferentes, que se combinam de alguma
forma para proporcionar uma experiência de viagem (Cooper et al., 2005). Além disso,
a constatação a respeito da complexidade e do grande alcance do setor de turismo se
mostra relevante não só no âmbito da discussão teórica acerca das fronteiras dessa
atividade, mas também no que diz respeito ao planejamento, à gestão e aos processos
econômicos, sociais e ambientais que ela envolve.
O turismo é sobretudo um setor privado e de negócios, mas é também um
fenômeno social. Ele está relacionado ao fluxo de pessoas, mas também à produção e
ao consumo de uma grande variedade de produtos e serviços, tangíveis e intangíveis, e
que, portanto, causam uma série de impactos econômicos, sociais e ambientais, tanto
positivos como negativos. E porque envolve e influencia tantos setores e um grande
conjunto de partes inter-relacionadas, muitas vezes é descrito como um sistema (Mill e
Morrison, 1985; Gunn e Var, 2002; Cooper et al., 2005; Hall, 2008), e controlar esta
multiplicidade de atores é um desafio que exige planejamento, especialmente no que
diz respeito à articulação das muitas partes que compõem esse sistema (Gunn e Var,
2002).
Por essa razão, e pela dificuldade do próprio setor empresarial em controlar de
maneira integrada todos os fatores que compõem a atratividade de um destino e os
impactos que o desenvolvimento do turismo pode causar, entende-se como necessário
que as opções relativas ao desenvolvimento do turismo devem ser consideradas no
âmbito de políticas públicas. Segundo Weaver (2008), a complexidade do sistema que
compõe o turismo traz inúmeros desafios para o planejamento e gestão dessa
atividade, o que pode ser sintetizado nas seguintes questões:
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 Fronteiras difusas;
 Impactos indiretos e induzidos do turismo;
 Influência de sistemas externos;
 Efeitos e relações imprevisíveis; e
 Necessidade de uma abordagem holística.
Por outro lado, a tentativa de delimitar o âmbito e o alcance da literatura
acadêmica sobre o planejamento do turismo, no entanto, é uma tarefa difícil,
especialmente quando se busca olhar além dos aspectos técnicos do gerenciamento
(por exemplo, as ferramentas e instrumentos de gestão de visitantes). No entanto, o
que ganha destaque na revisão da literatura sobre o planejamento do turismo nas
últimas décadas é um debate constante sobre o alcance, a extensão e a
responsabilidade pelo planejamento e gestão desse setor.
São questões que, apesar de discutidas há certo tempo, ainda impõem desafios
a pesquisadores e planejadores (Page, 2005). Não há dúvida de que estabelecer
política e ações de planejamento é fundamental para garantir que o setor do turismo se
desenvolva em bases sustentáveis (Edgell et al., 2008) e os governos têm um papel
fundamental, pois possuem poder para controlar e gerir o crescimento e
desenvolvimento desse setor, bem como seus benefícios e impactos diretos e indiretos
(Mowforth e Munt, 2003).
O papel do setor público na gestão e na regulação do setor do turismo, no
entanto, não parece ser um consenso e é uma antiga questão controversa (Mill e
Morrison, 1985). O Conselho Nacional de Turismo (CNT) tem como principal atribuição:
 Assessorar o ministro de Estado do Turismo na formulação e na aplicação da
Política Nacional de Turismo e dos planos, programas, projetos e atividades derivadas.
Considerando e as políticas públicas de turismo, onde o Conselho Nacional de
Turismo (CNT) e o Fórum Nacional de Secretários e Dirigentes Estaduais de Turismo
(FORNATUR) participam do processo de gestão descentralizada do turismo nacional.
Temos:
 A governança do turismo manifesta-se na política nacional pela ênfase na
iniciativa local, na cooperação regional e no processo decisório no âmbito de colegiados
ou conselhos.
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 Apesar de a política nacional do turismo visar promover a governança regional, o

fato de as diretrizes emanarem da esfera pública federal contradiz seu princípio básico.
Essa tendência se mostra ainda mais forte em países desenvolvidos, onde o
capital privado imprime grande força nesse setor. Hall (2008) menciona o ceticismo
cada vez maior em torno da efetividade da atuação de governos, especialmente no
âmbito nacional, na área de turismo. No entanto, segundo o autor, mesmo com o
aumento da demanda em favor de menor atuação dos governos, especialmente em
grande parte do mundo ocidental, as falhas de mercado ainda fornecem uma série de
justificativas para a intervenção do Estado.
O turismo é um setor bastante dinâmico, que está em constante evolução e
mudanças, o que ocasiona a necessidade de lidar com frequentes novos desafios e
problemas (Elliot, 1997). Na última década, tem ocorrido um intenso debate acerca do
âmbito, da extensão e da responsabilidade sobre o planejamento e a gestão do turismo.
Inevitavelmente, as responsabilidades compartilhadas e a sobreposição de
agências, instituições e atores interessados no tema têm ocasionado uma série de
conflitos e desafios na prática (Page, 2005) e essas questões acabam refletindo no
desempenho do setor.
Além disso, nos dias atuais, a iniciativa privada representa um papel central não
só no desenvolvimento, investimento e operação de serviços turísticos. Cada vez mais,
ela desempenha um papel ativo e relevante na concepção, planejamento e gestão de
destinos turísticos, de forma indireta e direta. Por essa razão, qualquer discussão
acerca de modelos, abordagens e procedimentos de planejamento do turismo não pode
negligenciar o papel da iniciativa privada, em especial no âmbito local, onde os
investimentos realmente ocorrem.
Apesar de a maior parte do setor do turismo ser de fato controlada e
operacionalizada pelo setor privado, acredita-se que o setor público desempenhe um
papel crucial, pois tem o poder de garantir a estabilidade política, segurança e a
estrutura legal e financeira que o turismo requer. São os governos que negociam e
estabelecem acordos com outros governos em assuntos como imigração, permissão
para aviação (transporte aéreo) etc. Além disso, governos podem auxiliar o turismo de
diversas formas, como na provisão de serviços essenciais, o controle do setor, no
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sentido de garantir padrões de qualidade e segurança etc. Essas são funções legítimas
dos governos e muitas terão um impacto significativo na qualidade e na atratividade
final do produto consumido por turistas (Elliot, 1997).
Vale destacar também a existência de um número significativo de organizações
que fazem parte da comunidade do turismo, mas não de uma maneira empresarial ou
lucrativa.
Essas organizações normalmente incluem grupos de pressão e organizações
não governamentais, internacionais, nacionais ou locais, que têm interesse na ampla
gama de questões e problemas sociais, econômicos, ambientais e morais que
envolvem o desenvolvimento do turismo. Por ser uma atividade baseada em pessoas, o
turismo afeta não só turistas e empresários, mas todos aqueles que vivem em destinos
turísticos e que são afetados por essa atividade de alguma forma ou de outra (Elliot,
1997).
Em uma nação democrática acredita-se que há um papel válido a ser
desempenhado no planejamento do turismo, tanto pelo setor público quanto pelo
privado (Mill e Morrison, 1985) e pela própria sociedade, na forma de organizações e
grupos de interesse, cada vez mais comuns e relevantes nesse cenário.
Muitos outros tipos de situações intermediárias são possíveis e, apesar das
tendências na diminuição da intervenção pública na gestão do turismo, mais
recentemente têm havido apelos significativos para a redefinição de papéis públicos e
privados no desenvolvimento do turismo e planejamento. Nesse contexto, as ações de
gestão compartilhada e descentralizada são constantemente vistas como um requisito
para o alcance de ações compromissadas com a sustentabilidade, a qualidade e a
eficácia do planejamento do turismo (Fayos-Solá, 1996; Weaver, 2008).
Assim, acredita-se que governos, setor privado e organizações da sociedade
devem trabalhar de forma coesa e integrada, atuando como líderes na criação,
regulação e operacionalização das políticas de turismo, pensando além dos benefícios
econômicos e abrangendo os interesses ambientais, sociais e culturais (Edgell et al.,
2008).
Governos, iniciativa privada e sociedade, portanto, nem sempre desempenham,
dentro do sistema do turismo, papéis claramente demarcados. Todos compartilham
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uma grande diversidade de funções no que diz respeito a operacionalização,

planejamento e gestão da atividade; com diferentes graus de envolvimento. A natureza
desse envolvimento e os papéis que eles assumem irão depender muito do contexto
político, institucional e regulatório em que ocorrem.
Entender essas relações, além dos papéis e das responsabilidades que essas
esferas assumem, é algo extremamente relevante quando se discute planejamento do
turismo. Este trabalho pretende oferecer uma contribuição a este tema ao tentar
identificar as ações federais de investimentos do turismo no Brasil, em especial, os
instrumentos utilizados e as formas de atuação dos órgãos representativos da gestão
descentralizada. Assim, acredita-se que as discussões aqui trazidas podem contribuir
para a identificação de ações futuras de fortalecimento do sistema nacional de turismo.

5. PLANO NACIONAL DO TURISMO: INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO DO

MINISTÉRIO DO TURISMO

O atual governo, entendendo que o Turismo, em comparação a outros setores,

requer menor montante de investimentos e apresenta maior resultados em termos de
criação de empregos, geração de renda e inclusão social, criou o Ministério do Turismo,
em 2003, que pela primeira vez apresenta-se de forma independente, demonstrando
assim, a importância do turismo no cenário econômico.
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Neste sentido, o governo brasileiro, em conjunto com a sociedade, lançou no dia

vinte e nove de abril de 2003, o primeiro documento de caráter geral voltado à
organização e ao desenvolvimento do setor do turismo no Brasil, chamado Plano
Nacional de Turismo (PNT): 2003-2007. O PNT é um instrumento de planejamento do
Ministério do Turismo que visa orientar as ações necessárias para consolidar o
desenvolvimento do setor, posicionando-o como atividade econômica central na
retomada do crescimento, geração de empregos e inclusão social.
Este plano foi concebido com ampla consulta às mais diversas regiões brasileiras
e a todos os setores representativos do turismo e constitui-se em um processo dinâmico
de construção permanente. Traduz uma concepção de desenvolvimento que, além do
crescimento, busca a desconcentração de renda por meio da regionalização,
interiorização e segmentação da atividade turística. A próxima seção apresenta os
objetivos, metas e macro programas e as estratégias para avaliação do PNT.
“O Ministério do Turismo (MTUR), em seu macro-programa Regionalização do
Turismo”, que define as regiões turísticas como estratégicas na organização do
turismo para fins de planejamento e gestão, contempla diversos programas e
ações”
Essas ações compreendem
I. O incentivo à criação de material de mídia, multimídia e impresso para
divulgação de destinos turísticos a partir de produção associada.
II. A sensibilização de guias de turismo, agentes de viagens e operadores quanto à
agregação de valor aos roteiros a partir da inclusão de produtos associados.

5.1 Objetivos e metas do PNT

Já no início da criação de um plano deve-se identificar com clareza as metas e

os objetivos a serem alcançados. A seguir são apresentados os principais objetivos do
PNT e suas metas, conforme (Mtur 2003):
Os objetivos gerais do PNT são:
 Desenvolver o produto turístico brasileiro com qualidade, contemplando nossas
diversidades regionais, culturais e naturais.
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 Estimular e facilitar o consumo do produto turístico brasileiro nos mercados

nacional e internacional.
Como objetivos específicos o PNT define:
 Dar qualidade ao produto turístico;
 Diversificar a oferta turística;
 Estruturar os destinos turísticos;
 Ampliar e qualificar o mercado de trabalho;
 Aumentar a inserção competitiva do produto turístico no mercado internacional;
 Ampliar o consumo do produto turístico no mercado nacional;
 Aumentar a taxa de permanência e gasto médio do turista.
O PNT estabelece ainda cinco metas a serem cumpridas até 2007, que segundo
(MTur. 2003) são:
 Criar condições para gerar 1,2 milhão de novos empregos e ocupações;
 Aumentar para 9 milhões o número de turistas estrangeiros no Brasil;
 Gerar 8 bilhões de dólares em divisas;
 Aumentar para 65 milhões a chegada de passageiros nos vôos domésticos;
 Ampliar a oferta turística brasileira, desenvolvendo no mínimo três produtos de
qualidade em cada Estado da Federação e Distrito Federal.

5.2 Macro Programas

Os Macro Programas são desdobramentos temáticos que foram escolhidos pelo

seu potencial de contribuição para atingir os compromissos estabelecidos nos objetivos
e metas para o Turismo no período 2003-2007, bem como, resultado das contribuições
de todas as entidades do setor que foram ouvidas e manifestadas.
Para a definição de diretrizes e ações estratégicas das políticas públicas, o
Programa de Governo para o período 2003-2007 apresenta os seguintes vetores: a) a
diminuição das desigualdades regionais e sociais; b) o equilíbrio da balança de
pagamentos; c) a geração de empregos e ocupação; e d) a geração e distribuição de
renda. O Ministério do Turismo formulou o PNT fundamentando-se nesses vetores. Os
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sete macro-programas, capazes de gerar impactos positivos no processo de

desenvolvimento do Brasil são:
1- Gestão e Relações Institucionais; 2 - Fomento; 3 - Infra-Estrutura; 4 -
Estruturação e Diversificação da Oferta Turística; 5 - Qualidade do Produto Turístico; 6 -
Promoção e Apoio à Comercialização; 7 - Informações Turísticas
Esses Macros Programas são compostos por um conjunto de programas que
visam solucionar os problemas e obstáculos que venham a impedir o crescimento do
Turismo no Brasil, identificados por um processo de consulta ao setor. Esses
Programas serão detalhados em conjunto com as Câmaras Temáticas cujos Projetos e
Ações serão posteriormente executados, utilizando-se de um planejamento, da
definição de prioridades, do orçamento e da avaliação de resultados.

5.3 Estratégias para o Monitoramento

No Brasil, o controle da atividade turística foi baseado tradicionalmente em

compilações estatísticas como: movimentação de passageiros, informações sobre o
perfil dos viajantes, geração de divisas e empregos no setor. Essas informações são
importantes, pois medem de certo modo, o êxito alcançado como conseqüência das
ações implementadas para o desenvolvimento do setor.
Entretanto, essas informações não indicam em que medida os objetivos e as
metas no campo, social, cultural e político foram alcançados. Portanto, não é possível
avaliar a eficiência e eficácia da administração na condução da atividade turística, tendo
como referência apenas resultados parciais.
De acordo com ACERENZA (2003), a eficácia da administração deve ser
determinada por meio da avaliação da condução da atividade turística nacional em seu
conjunto, em relação aos fins aos quais seu desenvolvimento está orientado, fins que
devem ser perfeitamente precisados em um Plano Nacional de Turismo. Após a
elaboração do PNT e a definição de objetivos e metas, sua execução deve ser
acompanhada por uma supervisão permanente dos resultados obtidos, para que com
base nas informações, os objetivos e o próprio plano possam ser revisados
periodicamente.
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ACERENZA (2003 p. 168) destaca que é preciso estabelecer um controle de

gestão que permita à administração ter um conhecimento permanente dos resultados
alcançados por meio das ações empreendidas e, mediante estes, avaliar e
eventualmente adotar medidas corretivas que estime convenientes para orientar melhor
as ações que realiza.
Neste sentido, o PNT apresenta o Programa de Avaliação e Monitoramento do
Plano. O processo de avaliação e monitoramento dos resultados dos projetos e ações
implementados pelo PNT está sendo estruturado no âmbito do Macro Programa 1 -
Gestão e Relações Institucionais. Um dos objetivos do monitoramento é fazer um
acompanhamento para que os impactos do PNT possam ser explicitados na
perspectiva de prestação de contas à sociedade. O monitoramento do PNT se dará
através da construção e análise de indicadores quantitativos e qualitativos.
Os indicadores qualitativos têm o objetivo de fornecer um instrumento estratégico
de acompanhamento das ações do PNT sob avaliação subjetiva e descritiva. Os
indicadores quantitativos visam fornecer instrumentos numéricos e analíticos para a
maximização da eficiência das ações do PNT para o alcance de suas metas.
Por meio dos indicadores será possível acompanhar a execução do PNT nos
níveis definidos pelo MTUR (metas, macro-programas, programas, projetos e ações) e
aferir o atendimento de seus objetivos. A identificação dos atributos, dos níveis de
controle e dos indicadores possibilitará a parametrização dos dados e a mensuração do
atendimento dos objetivos do PNT.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Atualmente, a atividade de planejamento vem adquirindo uma importância cada

vez maior entre as atividades desempenhadas pelo Governo. O planejamento, em
conjunto com a execução e o controle, representa uma das funções básicas da
administração pública ou privada, em seus diversos níveis, para direcionar os recursos
que dispõem em prol de seus objetivos. Quando o Ministério do Turismo decidiu
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executar o PNT tinha a clara noção que precisava se adaptar e acompanhar as

mudanças de um mundo globalizado em que as novas tecnologias se inserem.
Após implantar o PNT houve a percepção imediata da necessidade de monitorá-
lo e avaliá-lo. A partir daí foram empreendidas ações para condução desse processo e
após nove meses de desenvolvimento o monitoramento está prestes a ser implantado
no Ministério do Turismo. Neste sentido o presente trabalho buscou apresentar os
referenciais teóricos, as estratégias e metodologia baseadas em Planejamento
Estratégico e Gestão do Conhecimento para avaliar o Plano Nacional do Turismo. Cabe
destacar que embora o monitoramento seja um instrumento de gestão eficaz, por si só
não garante o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos no PNT.
Esses dependerão fundamentalmente de fatores como: aquecimento da
economia, adequação e ampliação da malha aeroviária, concessão de financiamento
aos empreendedores do turismo, investimentos em infraestrutura entre outros. Além
disso, o desenvolvimento do setor turístico também depende em muito da participação
de todos os segmentos envolvidos na atividade turística. Não há como se alcançar as
metas do PNT sem a integração efetiva do trade turístico, das entidades públicas e
privadas, e até mesmo da população.

REFERÊNCIAS

ACERENZA M.A. Administração do Turismo: Planejamento e direção. 2a Ed. Bauru -

SP Editora EDUSC, 2003.

BRASIL. Ministério do Turismo. Coordenação Geral de Regionalização. Programa de

Regionalização do Turismo - Roteiros do Brasil: Módulo Operacional 5:
Implementação do Plano Estratégico de Desenvolvimento do Turismo Regional /
Ministério do Turismo. Secretaria Nacional de Políticas de Turismo. Departamento de
Estruturação, Articulação e Ordenamento Turístico. Coordenação Geral de
Regionalização. – Brasília, 2007. 62 p.
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LEMOS, C.C. Planejamento do turismo em âmbito federal: uma análise dos

instrumentos utilizados e dos investimentos no setor. Universidade do Estado do
Rio de Janeiro. Rev. Adm. Pública vol.47 no.6 Rio de Janeiro Nov./Dec. 2013.

PAIXÃO, A.da C. M. PAIXÃO, D. L. D. Gestão Estratégica de Organizações

Turísticas: um ensaio sobre a cooperação entre o Curitiba, Região e Litoral Convention
& Visitors Bureau (CCVB) e os stakeholders do destino.

RUBENS, J. Planejamento estratégico da pequena e média empresa: aplicações no

setor turístico / Joaquim Rubens Fontes Filho. – Rio de Janeiro : Publit Soluções
Editoriais, 2006. 140p.

WILLIAN BARBOSA FILHO. Gestão estratégica aplicada ao turismo: ferramentas de

posicionamento estratégico direcionado à casa das tulhas. Patrimônio: Lazer & Turismo,
v. 6, n. 5, jan.-fev.-mar./2009, p. 70 – 94.