Gestão de Negocios

BIBLIOTECA PARA O CURSO DE
GESTÃO DE NEGÓCIOS
Selecionamos para você uma série de artigos, livros e endereços na Internet
onde poderão ser realizadas consultas e encontradas as referências necessárias
para a realização de seus trabalhos científicos, bem como, uma lista de sugestões
de temas para futuras pesquisas na área.
Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem , como:
www.scielo.br
www.anped.org.br
www.dominiopublico.gov.br
SUGESTÕES DE TEM AS
1. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
2. COMPRAS PELA INTERNET: evolução no mundo atual
3. RETENÇÃO DE TALENTOS
4. TEORIAS DAS RELAÇÕES HUMANAS EM COMPARATIVO COM A

GESTÃO DE PESSOAS
5. GERENCIAMENTO DE PESSOAS: vantagem competitiva sustentável
6. MARKETING DIRETO NO SETOR VAREJISTA: como atrair nossos clientes
7. MARKETING PESSOAL
8. OS 4P´S DO MARKETING
9. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS

EMPRESAS
10. FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES NA HOTELARIA E A IMPORTÂNCIA DO

MARKETING DE RELACIONAMENTO
11. MARKETING COMO RECURSO PARA QUALIDADE TOTAL NAS

EMPRESAS
12. A IMPORTÂNCIA DO MARKETING EMPRESARIAL NO MUNDO DOS

NEGÓCIOS
Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002
Site : www.ucampro minas.com.br e-mail: diretoria@institutop rominas.com.br
13. MARKETING DE SERVIÇOS DAS OPERADORAS DE TELEFONIA MÓVEL
14. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA PEQUENAS

EMPRESAS
15. O USO DO CRÉDITO POR CONSUMIDORES DA BAIXA RENDA PARA

AQUISIÇÃO DE PRODUTOS DE MARCAS QUE SÃO SINÔNIMO DE
QUALIDADE
16. MARKETING BANCÁRIO
17. MARKETING DE VAREJO
18. MARKETING DE VENDAS
19. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING
20. MARKETING DE VENDAS EM UMA LOJA DE PEÇAS E IMPLEMENTOS

AGRÍCOLAS
21. MARKETING CULTURAL COMO FERRAMENTA PARA REFORÇO

INSTITUCIONAL
22. MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA AS PEQUENAS

EMPRESAS: confiabilidade e comprometimento
23. A INFLUÊNCIA NO MARKETING NO VAREJO
24. MARKETING NO SETOR DE VAREJO
25. INTERAÇÃO COM OS CONSUMIDORES ATRAVÉS DO MIX

PROMOCIONAL
26. MARKETING SOCIAL: estratégias e técnicas de diferenciação
27. MARKETING MOTIVACIONAL
28. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA APLICAÇÃO DE CONTROLES

PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA MUDANÇA NO
LAYOUT DE UMA SIDERÚRGICA DE AÇO
29. PROCESSOS FORMAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETO: implantação

de escritório de projetos
30. GESTÃO DE NEGÓCIOS
31. MATURIDADE DE PROJETOS E ESCRITÓRIOS DE PROJETOS SOB O

ENFOQUE DA FERRAMENTA BSC - BALANCED SCORECARD
32. DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS EM EMPRESAS

FAMILIARES
Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 2
33. MELHORIA/EFICIÊNCIA NA QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES NO
PROCESSO DE CONTRATAÇÃO
34. RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL LIGADA A GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
35. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS

PARA O MÉXICO
36. GLOBALIZAÇÃO E COMÉRCIO EXTERIOR
37. COMÉRCIO EXTERIOR: SISCOMEX
38. VIABILIDADE NAS EXPORTAÇÕES DE IMPLANTES ODONTOLÓGICOS
39. O COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES: um estudo em

face das novas tecnologias
40. GESTÃO ESTRATÉGICA EM INDÚSTRIAS QUÍMICAS
41. GESTÃO DE MATERIAIS E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EFICAZ E

COMPETENTE
42. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexão a respeito do compromisso das

empresas com a sociedade e o meio ambiente
43. MUDANÇAS NA GOVERNANÇA CORPORATIVA
44. LIDERANÇA NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
45. ISO 9001 2008: vantagens e desvantagens da implantação
46. COMPORTAMENTO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES
47. A IMPORTÂNCIA DOS CONTROLES INTERNOS NA GESTÃO

EMPRESARIAL
48. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES: uma contribuição a gestão empresarial
49. GESTÃO DO AGRONEGÓCIO
50. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISÕES
51. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA DE TOMADA DE DECISÃO DO

USUÁRIO INTERNO DA ORGANIZAÇÃO
52. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE CUSTOS VARIÁVEIS PARA

MELHORIAS DO RESULTADO
53. GESTÃO DE CUSTOS PARA QUALIDADE TOTAL
54. GESTÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGIA DE MERCADO
55. A PEQUENA EMPRESA E A MISTURA DE CONTAS PESSOAIS E

EMPRESARIAIS
56. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE DE CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO

DE PRODUTOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: a ferramenta de
centros de custos
57. PLANEJAMENTO FINANCEIRO E SUAS FERRAMENTAS
58. FLUXO DE CAIXA COMO FERRAMENTA NA TOMADA DE DECISÃO
59. SISTEMA ABC – CUSTEIO BASEADO NAS ATIVIDADES DE

IMPLANTAÇÃO AO RESULTADO
60. FLUXO DE CAIXA
61. FLUXO DE CAIXA NA PEQUENA EMPRESA
62. ORGANIZAÇÃO DE FINANÇAS
63. OS DESAFIOS DO ADMINISTRADOR NO CONTROLE DO FLUXO DE

CAIXA DE UMA EMPRESA FAMILIAR DE PEQUENO PORTE
64. A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL NO CONTROLE

FINANCEIRO DAS ORGANIZAÇÕES
65. A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE DE CUSTOS PARA FORMAÇÃO DE

PREÇO DE VENDA
66. A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE CAIXA NAS MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS
67. A IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO PÚBLICO PARA O ADMINISTRADOR
68. FLUXO DE CAIXA
69. FLUXO DE CAIXA: ferramenta na adm inistração financeira
70. FLUXO DE CAIXA: instrum ento de controle contábil
71. FLUXO DE CAIXA NA PEQUENA EMPRESA
72. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA NAS EMPRESAS
73. LOGÍSTICA REVERSA: uma nova realidade no inter-relacionamento com o

cliente
74. A LOGÍSTICA REVERSA DO PÓS-VENDA NO E-COMMERCE
75. LOGÍSTICA
76. AS NOVAS TECNOLOGIAS NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
77. A LOGÍSTICA COMO CHAVE DE COMPETITIVIDADE NO VAREJO DE

PEQUENO PORTE
78. A GESTÃO DE ESTOQUE COMO FATOR GERADOR DE LUCROS PARA

EMPRESA
79. GESTÃO E CONTROLE DE ESTOQUE NO HOSPITAL
80. LOGÍSTICA - UM DIFERENCIAL COMPETITIVO
81. LOGÍSTICA E ESTOQUE DE MATERIAL
82. LOGÍSTICA REVERSA NOVA ÁREA DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
83. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS
84. DESEMPENHO NA CADEIA PRODUTIVA
85. INDICADORES DE DESEMPENHO
86. COMPETITIVIDADE.
87. OS ELOS OU FONTES QUE COMPÕEM A CADEIA PRODUTIVA
88. INDICADORES DE CUSTOS
89. INDICADORES DE INOVAÇÃO
90. INDICADORES DO ESFORÇO INOVATIVO
91. INDICADORES DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A INOVAÇÃO
92. INDICADORES DE MARKETING
93. INDICADORES DO ESFORÇO DE MARKETING
94. INDICADORES DOS RESULTADOS DO MARKETING
95. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.
96. METODOLOGIA DE GESTÃO PARA ADENSAMENTO DE CADEIAS

PRODUTIVAS.
97. TERMO DE REFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DE GESTÃO DO USO DO

PODER DE COMPRA: PROJETO FORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
ESPECIALIZADOS
98. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.

99. A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: BALANCED SCORECARD
100. COMPETIÇÃO: ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ESSENCIAIS
101. INDICADORES DE DESEMPENHO
102. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
103. INDICADORES DA QUALIDADE E DO DESEMPENHO
104. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA CADEIA LOGÍSTICA: uma visão integrada

para o incremento da competitividade
105. A COMPETITIVIDADE NO CONTEXTO ATUAL
106. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS GRANDES EMPRESAS
107. RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA

EMPRESARIAL: uma análise conceitual comparativa
108. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NOS NEGÓCIOS
109. A QUESTÃO AMBIENTAL E O IMPACTO NA GESTÃO EMPRESARIAL: um

estudo de caso em uma em presa do setor de higiene e lim peza
110. GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA LOGÍSTICA INTEGRADA
111. CAPITALISMO: novas dinâmicas, outros conceitos
112. RESPONSABILIDADE SOCIAL: a empresa hoje
113. GESTÃO EMPRESARIAL: DE TAYLOR AOS NOSSOS DIAS – evolução e

tendências da moderna adm inistração de empresas
114. A EMPRESA VISTA COMO UM ELO DA CADEIA DE PRODUÇÃO E

DISTRIBUIÇÃO
115. DINÂMICA DEMOGRÁFICA, CONDIÇÕES SOCIAIS E COMPETITIVIDADE.
116. EM BUSCA DO FUTURO: A COMPETITIVIDADE NO BRASIL
117. ECONOMIA DO MEIO AMBIENTE
118. MEIO AMBIENTE: ASPECTOS TÉCNICOS E ECONÔMICOS
119. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
120. GESTÃO EMPRESARIAL E COMPETITIVIDADE
121. EM BUSCA DO FUTURO: A COMPETITIVIDADE NO BRASIL
122. RESPONSABILIDADE SOCIAL E MEIO AMBIENTE

123. TECNOLOGIA E INOVAÇÃO NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO
124. VANTAGEM COMPETITIVA
125. COMO A INFORMAÇÃO PROPORCIONA VANTAGEM COMPETITIVA:

estratégias competitivas essenciais
126. DA VANTAGEM COMPETITIVA À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
127. O PROCESSO DA ESTRATÉGIA
128. CRESCEM EXIGÊNCIAS AOS FORNECEDORES
129. ÉTICA EMPRESARIAL: posturas responsáveis nos negócios, na política e nas

relações pessoais
130. ANÁLISE DOS GANHOS DAS NOVAS CONFIGURAÇÕES NA INDÚSTRIA

AUTOMOTIVA E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO
131. PERCEPÇÃO E TENDÊNCIAS DO CONSUMIDOR BRASILEIRO
132. VANTAGEM COMPETITIVA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL BASEADA EM

TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
133. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS
134. AVALIAÇÃO DAS CONDIÇÕES LOGÍSTICAS PARA ADOÇÃO DO ECR NOS

SUPERMERCADOS BRASILEIROS
135. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: planejamento,

organizações e logística empresarial
136. AUTOMAÇÃO DE IDENTIFICAÇÃO E COMUNICAÇÃO
137. A INTERNET NA GESTÃO DOS FORNECEDORES
138. GESTÃO DE DISTRIBUIDORES E DESINTERMEDIAÇÃO
139. REDES VAREJISTAS DESCOBREM A TI
140. ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE A GESTÃO DE CUSTOS E A GESTÃO

DO PREÇO DE VENDA: um estudo das práticas adotadas por empresas
industriais
141. CONTABILIDADE GERENCIAL
142. CUSTO E DESEMPENHO: adm inistre seus custos para ser mais competitivo
143. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING: análise, planejamento, implementação e

controle
144. UMA CONTRIBUIÇÃO À FORMAÇÃO DE PREÇOS DE VENDA

145. UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTEIO EM INDÚSTRIAS BRASILEIRAS:
UMA PESQUISA EMPÍRICA
146. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
147. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO:

ESTRATÉGIA, OPERAÇÃO E AVALIAÇÃO
148. A INFORMAÇÃO CONTÁBIL E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES:

marco conceitual e estudo empírico
149. VANTAGEM COMPETITIVA: criando e sustentando um desempenho superior
150. CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DE UM MODELO CONCEITUAL DE SISTEMA

DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
151. GERENCIAMENTO INTEGRADO DE CUSTOS
152. A REVOLUÇÃO DOS CUSTOS: como reinventar e redefinir sua estratégia de

custos para vencer em mercados crescentemente com petitivos
153. FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS
154. COMUNICAÇÃO INTERNA E QUEBRA DE PARADIGMAS NA GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS
155. ESTILOS DE LIDERANÇA
156. FALTA DE EMPREGO OU FALTA DE CAPACITAÇÃO?
157. O DESAFIO DO GESTOR PARA DESENVOLVER UMA EQUIPE
158. O PAPEL DO GESTOR NA MANUTENÇÃO DA EQUIPE M OTIVADA
159. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVA)
160. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NAS SITUAÇÕES CONFLITIVAS NAS

ORGANIZAÇÕES
161. ORÇAMENTO DOMÉSTICO COMO FORMA DE MOTIVAÇÃO NO

TRABALHO
162. ALIMENTOS E BEBIDAS: treinar ou terceirizar
163. A EMPRESA QUE VIVE EM MIM
164. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
165. CAPITAL INTELECTUAL
166. A COMPETITIVIDADE NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
167. A UTILIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO GERENCIAMENTO
DE ESTOQUES
168. ANÁLISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: critérios e

tendências nas organizações atuais
169. BALANCED SCORECARD
170. CALL CENTERS: influência no desenvolvimento profissional das pessoas
171. ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO
172. INFLUÊNCIA DO TERCEIRO TURNO NA VIDA SOCIAL, FAMILIAR E

PROFISSIONAL DO TRABALHADOR
173. RESPONSABILIDADE SOCIAL: uma reflexão a respeito do compromissos

das em presas com a sociedade e o meio ambiente
174. A MOTIVAÇÃO E SEU PAPEL PARA ATINGIR RESULTADOS

ORGANIZACIONAIS
175. A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE
176. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE

PESSOAS
177. ESTRATÉGIAS PARA ELIMINAR CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
178. LIDERANÇA EM EQUIPES
179. A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DE

TRABALHO
180. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
181. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA
182. A ADMINISTRAÇÃO NA VISÃO DE FAYOL
183. A PARTICIPAÇÃO DA MULHER NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
184. EMPRESA FAMILIAR: suas característica e estrutura
185. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL BASEADA NA FIDELIZAÇÃO CLIENTE -

EMPRESA
186. ESTRESSE NOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS
187. GESTÃO DO FATOR HUMANO E SISTEMA DE TRABALHO
188. RESPONSABILIDADE SOCIAL NA EMPRESA
189. REDENÇÃO DE PROFISSIONAIS NO COOPERATIVISMO
190. RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTAL NAS ORGANIZAÇÕES
191. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS
192. OS PADRÕES COMPORTAMENTAIS QUE INFLUENCIAM A EXPANSÃO E

DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
193. MUDANÇA NA CULTURA ADMINISTRATIVA EM UM CENÁRIO DE

CRESCIMENTO ECONÔMICO
194. LIDERANÇA E OS DESAFIOS DA MUDANÇA
195. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROFISSIONAL
196. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA
197. COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE AUXILIAR O DOCENTE NAS

SÉRIES INICIAIS
198. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES
199. LIDERANÇA CARISMÁTICA E RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
200. O PAPEL DA LIDERANÇA NO DESEMPENHO DOS PROFISSIONAIS
201. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DE TRABALHO
202. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO
203. ADMINISTRADOR RURAL EM SUAS TOMADAS DE DECISÕES
204. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO PROFISSIONAL
205. LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
206. GESTÃO DE QUALIDADE EM TI
207. AS CONTRIBUIÇÕES DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL NA

CONSTRUÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
208. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS NO

MERCADO DE TRABALHO
209. A LEI DE RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES
210. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - COMO FERRAMENTA PARA A

MOTIVAÇÃO DO FUNCIONÁRIO E DA EQUIPE
211. COMPORTAMENTO HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
212. QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM RECURSOS HUMANOS
213. ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS FAMILIARES
214. ATENDIMENTO AO CLIENTE: qualidade em prim eiro lugar
215. EDUCAÇÃO EMPRESARIAL (CORPORATIVO)
216. A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS: um estudo doutrinário
217. A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS TOMADAS DE

DECISÕES
218. LIDERANÇA EM EQUIPES
219. A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA ORGANIZAÇÃO
220. A INFLUÊNCIA DO GESTOR NA FORMAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA
221. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA EMPRESA VAREJISTA
222. BECHMARKING
223. LIDERANÇA
224. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM EQUIPES
225. O PAPEL DO GESTOR NA IDENTIFICAÇÃO DE LÍDERES NA INDÚSTRIA
226. RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO TRABALHO
227. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
228. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NUMA INSTITUIÇÃO

DE ENSINO
229. EMPREENDORISMO NO BRASIL
230. A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
231. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE

PESSOAS
232. O EXERCÍCIO DE LIDERANÇA COM MONITORES DE CRECHES
233. A LEI DA RESPONSABILIDADE SOCIAL APLICADA NAS ORGANIZAÇÕES
234. APLICAÇÃO DE RECURSOS DE COACHING EM UMA EMPRESA DO

RAMO ODONTOLÓGICO
236. TREINAMENTO DE VENDAS EM UM COMÉRCIO VAREJISTA DE
BRINQUEDOS
237. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR
238. GERENCIAMENTO DE PESSOAS - VANTAGEM COMPETITIVA

SUSTENTÁVEL
239. QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
241. EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO EM UM HOTEL DE PEQUENO PORTE
242. GESTÃO DO CONHECIMENTO
243. GESTÃO DO CONHECIMENTO COM FOCO EM CRM APLICADO A

MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
244. LIDERANÇA E ASPECTOS PSICOLÓGICOS E CULTURAIS NO

PROCESSO E NEGOCIAÇÃO
245. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
246. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: auxílio para m icros e pequenas empresas
247. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS
248. GESTÃO DE BARES
249. GESTÃO DE PESSOAS – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E

COMPETITIVIDADE
250. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E O PERFORMANCE EMPRESARIAL
251. HOTELARIA: em preendorismo e planejamento
252. LAVA-RÁPIDO E RESTAURANTE: maximinizando o tempo
253. PLANEJAMENTO EFICAZ DE VENDAS
254. A RESPONSABILIDADE SOCIAL
255. CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS DE UMA EMPRESA
256. TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL: teoria e a prática de inovar
257. COMO SE TORNAR UM LÍDER SERVIDOR: os princípios de liderança de o

monge e o executivo
258. EMPREENDORISMO
259. EMPREENDEDORISMO: transformando idéias em negócios
260. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA GERAL E

PRÁTICA EM EMPRESAS MINEIRAS
261. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E PERFOMANCE EMPRESARIAL
262. EMPRESAS FAMILIARES: cultura, poder e política
263. HOTELARIA: em preendedorismo e planejamento
264. IMPLICAÇÃO DO AMBIENTE FÍSICO NA RETENÇÃO DE TALENTOS
265. ASSESSMENT FOCADO EM FEEDBACK - AVALIAÇÃO 360º GRAUS
266. COOPERATIVISMO DE TRABALHO: ALTERNATIVA DE GERAÇÃO DE

TRABALHO E DE RENDA
267. LAYOUT: sob o enfoque da privacidade no trabalho
268. LAYOUT E MOTIVAÇÃO
269. TREINAMENTO COMO RESULTADO NA ORGANIZAÇÃO
270. TRANSFORMANDO SUOR EM OURO
272. LIDERANÇA SERVIDORA
273. MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
274. QUALIDADE DE VIDA NAS EMPRESAS
275. VANTAGEM COMPETITIVA NA ERA DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL

HUMANO
276. GESTÃO ESTRATÉGICA DE INFORMAÇÕES DE UMA EMPRESA DE

SOFTWARE
277. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE GESTÃO DE

PESSOAS NAS EMPRESAS
278. PERFIL E A CARACTERÍSTICA DO EMPREENDEDOR
279. COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA EM UMA EMPRESA FAMILIAR
280. O PAPEL DO GESTOR DE RH NO DESENVOLVIMENTO DA ÉTICA
281. ADMINISTRANDO RELACIONAMENTOS - INTERPESSOAL X
INTRAPESSOAL
282. A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO DAS EQUIPES PARA O SISTEMA

ORGANIZACIONAL
283. A INFLUÊNCIA DAS CORES E DOS RUÍDOS NO AMBIENTE DE

TRABALHO
284. A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE DO TRABALHO
285. ESTRATÉGIAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA

FRANQUEADORA
286. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS PRIVADAS COM

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO FONTE
OU REFERENCIA
Revista de Administração Contemporânea

On-line version ISSN 1982-7849
Rev. adm. contemp. vol.6 no.3 Curitiba Sept./Dec. 2002
http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552002000300005
ARTIGOS
GESTÃO ESTRATÉGICA COM RESPONSABILIDADE SOCIAL:

arcabouço analítico para auxiliar sua implementação em empresas
no Brasil
Renata Buarque Goulart Coutinho; T. Diana L. v. A. Macedo-Soares
RESUMO
Seguindo uma tendência mundial, as empresas no Brasil estão cada vez m ais
preocupadas com a responsabilidade social. Sendo assim, passam a contemplar
mudanças organizacionais de implicações estratégicas profundas. Parte -se da
prem issa de que, para serem efetivas, tais mudanças devem estar alinhadas com a
estratégia de negócios da empresa. O objetivo deste artigo é compartilhar os
resultados de pesquisa bibliográfica e documental nas áreas de negócios e
sociedade e gestão estratégica, com vistas a desenvolver um conjunto de
ferramentas conceituais que possa auxiliar na formulação e implementação mais
eficaz de estratégias de negócios direcionadas à responsabilidade social, no
contexto brasileiro. Primeiro apresenta-se o arcabouço analítico em questão,
construído por meio da síntese de elementos pertinentes de ambas as áreas de
conhecim ento. Depois, fornece-se um exemplo de como este pode ser utilizado para
auxiliar a análise das mudanças a serem realizadas, a fim de que as práticas de
responsabilidade social estejam alinhadas com a estratégia de negócios da empresa
e, desta forma, possam contribuir para sua efetividade.
Palavras-chaves: responsabilidade social corporativa; cidadania empresarial;
gestão estratégica; adequação estratégica.
ABSTRACT
As elsewhere in the world, firms in Brazil are increasingly concerned with soci al
responsibility. Thus, organizational changes are being contemplated that have
profound strategic implications. It is assumed here that, to be effective, such changes
should be aligned with the firm's business strategy. The objective of this article is to
share the results of extensive bibliographical and documentary research, in the fields
of business and society and strategy management, with a view to enhancing the
chances of success with development and implementation, in the Brazilian context, of
social responsibility-oriented business strategies. It presents a set of conceptual tools
that was constructed or adapted on the basis of a synthesis of pertinent elements
from both the strategy and social responsibility literature. An exam ple is given of how
these tools can be used to help analyze which changes should be carried out, so as
to ensure that the key practices for becoming a socially responsible firm are aligned
with its business strategy, and thus contribute to its effectiveness.
Key words: corporate social responsibility; corporate citizenship; strategic

management; strategic fit.
INTRODUÇÃO
Devido ao agravamento de problemas sociais e ambientais por todo o planeta -

desemprego, exclusão, poluição, exaustão de recursos naturais - e à dificuldade dos
governos de solucioná-los, as forças da sociedade estão passando por um processo
de reorganização. É neste contexto que as empresas sentem a pressão para
adotarem uma postura socialmente responsável na condução dos seus negócios.
As empresas conscientizam-se, assim, da importância de considerar os interesses
de outros grupos, não só dos acionistas, afetados por sua atuação: fornecedores,
empregados, comunidade, consumidores, sociedade e meio ambiente. A própria
noção de sucesso empresarial está sendo questionada, trocando-se o pano de
fundo dos resultados apenas econômicos para um cenário que exige resultados
também sociais e ambientais, dentro de uma perspectiva de desenvolvimento
sustentável (Maynard e Mehrtens, 1993; Frederick, 1994; Clarkson, 1995).
Descobre-se a dimensão estratégica da responsabilidade social, na medida em que

ela possa contribuir para maior competitividade, por implicar um ambiente de
trabalho mais motivador e eficiente, por contribuir para uma imagem institucional
positiva e por favorecer o estabelecimento de relacionamentos calcados em maior
comprometimento com seus parceiros de negócio (Martinelli, 1997).
No meio empresarial brasileiro, a discussão sobre o papel social das empresas vem
ganhando espaço crescente, em bora as motivações para o exercício da
responsabilidade social sejam de diferentes naturezas. Especialmente nos últimos
quatro anos, tem havido uma corrida das empresas na direção de assumirem
posturas socialmente responsáveis, o que implica uma necessidade de mudanças
profundas em várias dim ensões dos seus negócios.
O objetivo deste artigo é fornecer subsídios ao desenvolvimento e à implementação

de estratégias de negócios voltadas para a responsabilidade social, no contexto
brasileiro. Por meio dos resultados de vasta pesquisa bibliográfica são identificados
os atributos necessários aos principais fatores organizacionais a serem
considerados em uma análise da mudança de empresas em direção a uma postura
socialmente responsável. Parte-se do pressuposto de que, para serem efetivas, tais
mudanças devem estar alinhadas com a estratégia de negócios da organização.
Para facilitar a compreensão deste alinhamento, é adotado um modelo para analisar
a adequação estratégica, adaptado à implementação de estratégias com vistas à
responsabilidade social. Na próxima seção explicam -se os métodos utilizados na
pesquisa. Em seguida, descreve-se a evolução dos conceitos de responsabilidade
social corporativa e de cidadania empresarial, fornecem-se evidências da relação
entre desempenho social e desempenho financeiro de empresas e apresenta-se um
quadro geral da responsabilidade social corporativa, no contexto brasileiro atual. As
terceira e quarta seções são dedicadas a fornecer informações, conceitos e
construtos, respectivamente, nas áreas de responsabilidade social e estratégia, que
fundamentam e contextualizam a pesquisa. Na quinta seção, apresentam-se e
discutem-se os resultados da pesquisa. Na última seção, fazem-se algumas
considerações finais e levantam-se questões para futuras pesquisas.
METODOLOGIA
Conforme mencionado, realizou-se uma pesquisa essencialmente bibliográfica.

Inicialmente, conduziu-se uma investigação documental em relatórios de pesquisa
do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), CEATS e GIFE, para que
fossem coletadas informações sobre a atuação social das empresas no Brasil, para
a devida contextualização da pesquisa.
Após revisão da literatura dos diferentes modelos dominantes para auxiliar a análise
de gestão estratégica, escolheu-se um modelo integrativo de gestão estratégica,
previamente desenvolvido e testado por uma das autoras que, embora não
contem plasse a responsabilidade social corporativa de forma explícita, tivesse
potencial de adaptação para uma orientação à responsabilidade social. Foi fei ta,
então, uma pesquisa bibliográfica na literatura de negócios e sociedade ( business
and society), precisamente responsabilidade social corporativa, com vistas a
detectar possíveis modelos de análise de gestão estratégica que incorporassem uma
orientação para a responsabilidade social. Diante da carência de algum modelo
completo, buscaram -se subsídios a respeito de características, condições e
indicadores organizacionais, tecnológicos, humanos e de desempenho que fossem
críticos das estratégias de negócios voltadas para responsabilidade social. No que
concerne ao fator desempenho, houve uma preocupação com a relação entre
desempenho social e desempenho financeiro. Finalmente, com estes subsídios
articularam-se os fatores específicos da responsabilidade social com aqueles
pertinentes à gestão estratégica em um arcabouço para auxiliar a implementação de
estratégias de negócios voltadas à responsabilidade social, apresentado no Quadro
1, a seguir.
RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA E CIDADANIA EMPRESARIAL
Conceitos e Evolução
A responsabilidade social corporativa baseia-se na noção de que as corporações

possuem a obrigação de trabalhar para a melhoria do bem -estar social (Frederick,
1994). Wartick e Cochran (1985) elencam as duas premissas centrais deste
conceito: (1) existe um contrato entre a organização e a sociedade, que funciona
como um veículo por meio do qual o comportamento dos negócios é posto em
conformidade com os objetivos da sociedade; (2) os negócios desempenham o
papel de agentes morais dentro da sociedade, refletindo e reforçando seus valores.
Tal posição foi, por vezes, atacada com as seguintes justificativas: de que seria
subversiva do sistema capitalista; por poder afetar os lucros da corporação; por
representar um conceito essencialmente conservador, baseado em sistema
econômico que negligencia as comunidades; pela falta de conhecimento e
competência dos administradores para compreender os problemas sociais e tomar
decisões acerca deles; e por existirem outras instituições como governo, igrejas,
sindicatos e organizações sem fins lucrativos justamente para desempenhar tais
funções (Friedman, 1970; Freeman e Liedtka, 1991; Jones, 1996).
O conceito de responsabilidade social corporativa (CSR1) vem sofrendo várias

transições, passando por diferentes nomenclaturas: responsabilidade social
corporativa (CSR2), com enfoque mais gerencial, com ênfase na gestão das
relações entre empresa e sociedade; retidão social corporativa (CSR3), passando a
incorporar uma ética normativa, ao propor padrões de comportamento desejáveis
nas relações entre empresas e sociedade; e desempenho social corporativo (CSP),
mais orientado para resultados, com foco no impacto dos negócios para a sociedade
(Frederick, 1994).
Ao argumentar que as definições de CSR1, CSR2, e CSP não forneciam

instrumentos para a coleta, organização e análise sistemáticas de dados de
empresas, não possuindo significado claro do ponto de vista gerencial ou
operacional, Clarkson (1995) propôs um quadro referencial para a análise da gestão
das relações da empresa com as partes interessadas ( stakeholders) - definidas por
ele como pessoas ou grupos que possuem propriedade, direitos ou interesses
passados, presentes ou futuros em uma organização e em suas atividades. Desta
forma, ter-se-ia um modelo de mais fácil compreensão por parte dos gestores. É
importante, segundo o autor, fazer a distinção entre questões relacionadas a
stakeholders e questões sociais, pois as empresas gerenciam relações com
stakeholders e não com a sociedade com o um todo.
Alternativamente ao conceito de responsabilidade social corporativa, surge

fortemente na mídia e no meio empresarial a terminologia cidadania empresarial.
Popularm ente, este conceito vem sendo tratado de forma instrumental, com o
objetivo de trazer vantagem competitiva às empresas (Ashley, Coutinho e Tomei,
2000). Alguns autores, no entanto, propõem que o conceito seja tratado de forma
mais abrangente. Ao propor uma convergência entre os conceitos de cidadania
empresarial e de responsabilidade social corporativa, Carroll (1998, 1999) aponta
quatro faces para a cidadania empresarial: econômica, legal, ética e filantrópica.
Para ser considerada uma empresa-cidadã, uma organização deveria, então, ser
lucrativa, obedecer às leis, ter comportamento ético, seguindo padrões moralmente
aceitos nas sociedades em que atua e praticar a filantropia, engajando-se
ativamente em atos ou programas que promovam o bem-estar humano (Carroll,
1991).
Integrando o modelo de Carroll (1979) para o desempenho social corporativo e o

conceito de gestão das relações com stakeholders de acordo com Clarkson (1995),
Maignan (1999) propõe um a definição mais completa de cidadania empresarial: a
extensão pela qual as organizações atendem às suas responsabilidades
econômicas, legais, éticas e discricionárias, exigidas por seus diversos stakeholders.
Com o intuito de operacionalizar o conceito de cidadania empresarial, Davenport

(2000) identificou medidas relacionadas a stakeholders para o desempenho social
corporativo, com base em pesquisa conduzida com utilização da metodologia Delphi.
Com o resultado final, foram definidos os princípios da cidadania empresarial: o
compromisso em conduzir o negócio de maneira ética, fazendo um esforço para
equilibrar as necessidades de todos os stakeholders e trabalhar para a proteção do
meio ambiente.
Para atingir o objetivo desta pesquisa, decidiu-se adotar uma visão convergente
entre os conceitos de responsabilidade social corporativa e cidadania empresarial,
conforme sugerido por Carroll (1998, 1999), Maignan (1999) e Davenport (2000).
Utilizou-se o arcabouço analítico proposto pela última autora como subsídio para a
identificação de atributos necessários para a implementação do que aqui se
denomina responsabilidade social estratégica (Strategic Social Responsibility -
SSR) , ou seja, responsabilidade social alinhada à estratégia de negócios da
organização.
É importante notar que das quatro dimensões definidas pelos autores para a
responsabilidade social corporativa/cidadania empresarial, considera -se, nesta
pesquisa, a ética como eixo central, devendo, idealmente, per mear todas as outras,
balizando as decisões no âmbito das organizações, aqui enxergadas como
complexas redes de stakeholders.
A ética empresarial engloba princípios e padrões morais que orientam o

comportamento no mundo dos negócios. É a partir do crivo d os diferentes grupos de
stakeholders que determinado comportamento será classificado como certo ou
errado e ético ou antiético. Estes grupos irão influenciar a aceitação ou a rejeição
das condutas de uma empresa pela sociedade em que atua (Ferrell, Fraeder ich e
Ferrell, 2001). O comportamento considerado ético seria, então, aquele que busca
equilibrar os interesses econômicos da empresa com os interesses dos
stakeholders. Seria, ao mesmo tempo, distinto do comportamento egoísta e do
comportamento puramente altruísta, em que os próprios interesses são sacrificados
em prol de outros (Rossouw, 2001).
Responsabilidade Social e Desempenho da Empresa
Uma das maiores críticas sofridas pelos teóricos da área de business and society é a
falta de comprovação de que exista uma relação direta entre a atuação socialmente
responsável de um a empresa e seu desempenho econômico. Seria esta relação
positiva, negativa ou inexistente? Que direção uma possível relação causal tomaria:
é o desempenho social que contribui para determinar o desempenho financeiro ou
vice-versa?
Os argumentos a favor de uma relação negativa defendem a idéia de que empresas
socialmente responsáveis estariam em desvantagem competitiva, por incorrerem em
maiores custos (Friedman, 1970). Os defensores de uma relação positiva
argumentam que atitudes socialmente irresponsáveis culminarão em um aumento de
custos, resultando em desvantagem competitiva (Waddock e Graves, 1997).
Com relação à direção da causalidade, dois tipos de argumentos emergem. O

primeiro deles defende a idéia de que melhor desempenho financeiro pode ser uma
predição para o desempenho social, por aumentar a probabilidade de existência de
recursos livres, que podem ser alocados para questões sociais. O segundo tipo de
argumento parte da premissa de que há correlação entre boas práticas
administrativas e o desempenho social da empresa, porque a atenção dada aos
domínios do desempenho social melhora as relações da empresa com seus
principais grupos de stakeholders, resultando em melhor desempenho, de forma
geral (Waddock e Graves, 1997).
Algumas pesquisas demonstram que tal relação existe de forma positiva. Waddock e
Graves (1997), por exemplo, realizaram testes empíricos, utilizando como medida de
desempenho social a classificação Kinder, Lyndenberg, Domini (KLD) de todas as
empresas avaliadas pela S&P 500 (com cinco atributos relativos a stakeholders:
relações com unitárias, relações com empregados, desempenho relativo ao meio
ambiente, características dos produtos e tratamento de mulheres e minorias) e como
medidas de desempenho financeiro retorno sobre ativos, retorno sobre patrimônio
líquido e retorno sobre vendas. Os resultados da pesquisa confirmam a existência de
relação positiva causal de mão dupla entre os dois desempenhos. Melhor
desempenho social parece estar positivamente ligado a melhor desempenho
financeiro, independentemente de qual das duas dimensões - social ou financeira - é
utilizada como variável dependente.
Outra pesquisa buscou correlacionar o desempenho social e o desempenho

financeiro de 67 grandes empresas norte-americanas durante um período de 11
anos (Preston e O'Bannon, 1997). Como medida de desempenho social, foi adotado
o índice de reputação de empresas da revista Fortune (com três indicadores de
reputação: responsabilidade comunitária e ambiental, habilidade de selecionar e
reter bons profissionais e qualidade de produtos/serviços). Para avaliar o
desempenho financeiro, os indicadores utilizados foram retorno sobre ativos, retorno
sobre patrimônio líquido e retorno sobre investimento. Os resultados indicaram uma
relação positiva entre os dois tipos de desempenho. Quanto à questão da
causalidade, foram mais fortemente apoiadas as hipóteses de que o desempenho
financeiro seja antecedente ou contemporâneo do desempenho social.
Com base no índice KLD (de 1991 a 1995), Tiras, Ruff e Brown (1998) conduziram
um estudo para testar se os dados acerca da reputação de uma organização podem
ser associados ao seu valor, representado na pesquisa pelo valor contábil líquido e
pelo lucro contábil. Os dados analisados referem-se a quatro grupos de
stakeholders: em pregados, consumidores, meio ambiente e comunidade. No caso
dos três prim eiros, os coeficientes de avaliação foram significativamente maiores
para empresas cotadas como boas (mais pontos fortes do que fracos) pelo índice
KLD, do que para empresas ruins . Para comunidade, no entanto, o coeficiente de
valor contábil líquido foi menor para empresas boas do que para as ruins . Esta
exceção provavelmente foi causada por uma variação muito pequena nas
classificações (apenas 2% das empresas foram classificadas como ruins nesta
categoria), ou pela dependência entre as contribuições filantrópicas e a existência de
fluxos de caixa livres. Isto fez com que não pudessem ser extraídas conclusões para
a categoria comunidade.
Uma das idéias por trás da teoria dos stakeholders era descobrir uma maneira de
integrar o econômico com o social. No entanto os pesquisadores da área parecem
ainda não ter encontrado formas mais robustas de medir os efeitos para os
stakeholders, de forma agregada. Os resultados de pesquisas citados acima,
demonstram que os dois tipos de desempenho estão positivam ente relacionados, o
que indica a necessidade de se contemplar também o desempenho social na
estratégia das em presas.
Responsabilidade Social Corporativa no Contexto Brasileiro
A crescente busca por uma atuação socialmente responsável por parte das
empresas no Brasil tem suas bases em diferentes motivações. Ao mesmo tempo
que os consumidores se tornam mais conscientes, as informações correm mais
rapidam ente no mercado, podendo manchar a reputação de uma empresa em
questão de segundos. Por outro lado, as empresas começam a vislumbrar também
oportunidades. Algumas vêm relatando mudanças em suas relações comerciais, em
função de sua atuação socialmente responsável, passando até mesmo por um
aumento em seu poder de barganha com fornecedores, que não querem deixar de
ter suas marcas atreladas à m arca de uma empresa reconhecida como socialmente
responsável pelo mercado (Coutinho, 2001).
O IPEA realizou pesquisas sobre a ação social das empresas no Brasil (empresas
privadas de todos os portes). Os resultados para as regiões Sudeste, Sul e Nordeste
mostram que o percentual de empresas que realizam algum tipo de ação social,
desde pequenas doações eventuais, até grandes projetos bem-estruturados, é maior
do que se poderia imaginar: 67%, 46% e 55%, respectivamente. Os montantes
investidos foram de R$3,5 bilhões, R$320 milhões e R$260 milhões, que
correspondem a 30%, 7% e 4% do gasto social federal nas respectivas regiões, nos
períodos estudados, excluídos os gastos com a previdência social (Peliano, 2000;
IPEA, 2001).
As pesquisas realizadas pelo IPEA têm seu foco nas ações sociais das em presas
direcionadas a apenas dois grupos de stakeholders - comunidade e empregados.
Tais resultados não são relativos à responsabilidade social das empresas de forma
mais ampla, segundo a definição aqui adotada. Vale ressaltar que a grande maioria
das empresas pesquisadas não dispõe de informações sistematizadas sobre o
impacto de suas ações sociais, podendo acarretar desperdício de recursos e a
conseqüente redução na eficiência e eficácia das ações.
Nota-se, portanto, a necessidade de se desenvolverem instrumentos que auxiliem as

empresas a exercerem sua responsabilidade social de maneira mais efetiva. Uma
empresa não passa a ser socialmente responsável da noite para o dia. Tal
transformação implica mudanças profundas em várias dimensões da organização.
De acordo com o pressuposto central desta pesquisa, para trazerem resultados
positivos, estas mudanças devem ser contempladas como parte integrante da
estratégia de negócios da empresa.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: O CONCEITO DE ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA
Nesta pesquisa foram adotadas as definições a seguir para os conceitos de

estratégia e adequação estratégica. Estratégia é uma proposição unificadora que
"traz coerência e direção às ações e decisões de uma [...] organização" (Grant,
1999, p.3), especialmente para alavancar e alocar os necessários recursos para
melhorar ou sustentar seu desempenho, de acordo com sua visão, considerando as
condições ambientais internas e externas. "Uma estratégia boa [adequada] é aquela
que neutraliza ameaças e explora oportunidades, enquanto capitaliza as forças e
evita ou repara as fraquezas" (Barney, 1997, p.27).
O conceito de adequação estratégica (strategic fit) tem ocupado posição central nos
modelos normativos de formulação estratégica, sendo, também, associado a
melhores desempenhos por parte das em presas. O grau de adequação estratégica
de uma empresa diz respeito à consistência de sua estratégia com seus ambientes
interno e externo, bem como seus recursos, objetivos e valores (Hofer e Schendel
apud Zajac, Kraatz e Bresser, 2000).
Venkatraman e Camillus (1984) chamam a atenção para o fato de que o conceito de

adequação estratégica deva ser abordado sob uma perspectiva ampla,
considerando a congruência entre um vasto conjunto de elementos. Assim, a
identificação de variáveis críticas a serem ajustadas é de crucial im portância. Outro
ponto destacado é a forma de mensuração do conceito. Deveria ela ser tratada de
maneira estática ou dinâm ica? Em contexto de mudanças aceleradas é difícil
imaginar o conceito de adequação estratégica em uma perspectiva estática, salvo
raras exceções. A abordagem dinâmica, no entanto, traz consigo maiores
dificuldades de m ensuração.
Apesar da importância deste conceito, Zajac, Kraatz e Bresser (2000) argumentam

que o tratamento dado a ele em estudos anteriores tem sido tradicionalmente
estático. Por possuir característica multidimensional, já que as organizações
enfrentam múltiplas contingências, tanto no nível organizacional, quanto no
ambiental, a adequação estratégica seria um conceito de difícil mensuração,
previsão e prescrição. Os autores apresentam, então, um modelo de adequação
estratégica que se propõe a ser, dinâmico, multidimensional e normativo,
considerando seus antecedentes e conseqüências.
Macedo-Soares (2000) desenvolveu um modelo integrativo para auxiliar análises

estratégicas, baseando-se nas premissas da escola sociotécnica (Cherns, 1976),
nos resultados de suas próprias pesquisas no Brasil (Macedo-Soares e Chamone,
1994; Macedo-Soares e Lucas, 1996) e nos Critérios de Excelência do Prêmio
Nacional de Qualidade (FPNQ, 1996).
No modelo em estudo, a organização é apresentada como sistema equilibrado para

enfatizar a importância da congruência das variáveis em jogo para o sucesso da
estratégia, com vistas à otimização do desempenho da organização (vide Figura 1 ).
Essas variáveis são divididas em duas principais categorias: (1) variáveis principais
dentro da organização; e (2) variáveis secundárias, tanto dentro quanto fora da
organização, cham adas respectivam ente de contingências estratégicas específicas e
gerais, de acordo com Child (1987).
As variáveis principais são os fatores organizacionais de sucesso - recursos e
condições organizacionais para alavancá-los - no sentido de serem necessárias para
a otimização do desempenho da organização de acordo com suas metas
estratégicas. São divididas em independentes e dependentes. As independentes
referem-se aos determinantes do desempenho. São variáveis controláveis
classificadas em cinco categorias de fatores: (1) pessoas, que são colocadas ao
centro e, circundadas por (2) fatores financeiros, (3) fatores organizacionais, (4)
fatores tecnológicos, apoiados por (5) fatores físicos. Na categoria pessoas , as
variáveis relevantes são as habilidades dos indivíduos da organização - aptidões e
skills -, bem como suas competências, ou seja seu conhecimento acum ulado com
sua experiência e suas capacidades para diferentes fins específicos (Barney, 1997).
Por sua vez, as categorias organizacionais e tecnológicos incluem tanto variáveis
hard quanto soft. A estrutura organizacional - a estrutura de reporte formal, conforme
organograma da empresa (Barney, 1997), os processos - séries de atividades inter-
relacionadas que se caracterizam por séries de inputs específicos que agregam
valor e produzem outputs específicos (Rummler e Brache, 1992), e os sistemas
formalizados de gestão, tais como de medição do desempenho (Sink e Morris,
1995), são exemplos de variáveis hard. A cultura organizacional, no sentido de um
conjunto complexo de valores, crenças, pressuposições e símbolos que definem a
maneira com o a empresa conduz seus negócios (Schein, 1992), a lideran ça, ou seja,
como a alta gestão orienta a organização na definição dos valores e rumos (FPNQ,
1996), e seu comprometimento visível com eles, no sentido de colocá-los em prática
no seu dia-a-dia (Sink e Morris, 1995), bem como seu estilo de tomada de decisã o -
participativo ou não, e a comunicação - como a alta gestão comunica os valores e
diretrizes da empresa (FPNQ, 1996), são todos exemplos de variáveis
organizacionais soft.
Na categoria de variáveis tecnológicas hard, cabe mencionar os sistemas de

tecnologia de informações de todos os tipos, e nas soft, metodologias como para a
gestão por processos de negócios - Business Process Management - BPM
(Rumm ler e Brache, 1992) e para a avaliação do desempenho - Balanced Scorecard
(Kaplan e Norton, 1992), bem como a inovação, no sentido de desenvolvimento de
novos produtos e processos (Davenport, 1993).
Os recursos financeiros podem ser exemplificados pelas capacidades de geração de
caixa e de financiamento da empresa. Como exemplos de recursos físicos podem
ser citados equipamentos, instalações de produção, infra-estrutura e recursos
naturais (Barney, 1997).
Na Figura 1 , que mostra uma adaptação do modelo integrativo acima referenciado,

não são representadas todas as variáveis de cada categoria. A título de ilustração,
são realçadas algumas variáveis e seus respectivos atributos, pertinentes a SSR. Na
categoria de variáveis organizacionais hard, por exemplo, é chamada a atenção para
a importância de a ética e a satisfação dos stakeholders serem contempladas tanto
pelos sistemas de medição de desempenho global da empresa quanto pelo sistema
de reconhecimento e recompensa dos seus funcionários. Ao aferir o desem penho da
empresa, com base nesses critérios, e ao considerá-los tam bém como fatores de
avaliação de seus empregados, para fins de reconhecim ento e recompensa, a
organização estará sinalizando o tipo de desempenho que almeja alcançar e os
valores que gostaria de ver refletidos no comportamento de seus colaboradores. A
categoria de fatores organizacionais soft é representada na figura pela cultura
organizacional, que deve possuir forte ênfase em ética, retratada nos valores
praticados pelos membros da organização, além de ser orientada para a satisfação
de diversos grupos de stakeholders (não apenas acionistas e consumidores). As
categorias de variáveis tecnológicas hard e soft são exemplificadas,
respectivamente, pelos sistemas de informação e pela inovação e metodologias de
medição de desempenho, enfatizando-se sempre parâmetros e questões relativas a
SSR.
Para fins de identificação de recursos, as categorias de fatores financeiros e físicos

são classificadas como recursos tangíveis, enquanto as outras são classificadas
como intangíveis, por serem fortemente caracterizadas pelo componente
conhecim ento, mesmo no caso de possuírem com ponentes físicos. Estas
classificações são importantes para a análise de características distintivas dos
recursos da empresa, pois facilitam a identificação de diferentes categorias em que
os componentes de conhecimento estão inseridos (Macedo-Soares, 2000).
Parte-se do princípio de que competências distintivas da empresa têm seu potencial
de adição de valor explicado pelo fato de provirem de recursos baseados em
conhecim ento enraizado nos processos e sistemas organizacionais (Mahoneye
Pandian, 1992). É importante ressaltar que aqui o termo competências se refere às
capacidades organizacionais - e não às individuais como no caso da categoria
pessoas - de acordo com o conceito de Day e Reibstein (1997).
Parte-se também da premissa de que a ambigüidade causal é a principal causa de

inimitabilidade de recursos, contribuindo para que sejam distintivos (Barney, 1997) e
que esta ambigüidade aumenta com a integração necessária à adequação dos
recursos (Macedo-Soares, 2000). Refere-se aqui ao conceito de Diericks e Cool
(1989), segundo o qual há ambigüidade causal, quando não se consegue entender
como os recursos/competências de determinada empresa contribuem para a
manutenção da sua vantagem com petitiva.
O desempenho constitui a categoria de variáveis principais dependentes, por ser o

resultado da gestão das variáveis principais independentes em interação com as
variáveis secundárias. Essa categoria também inclui variáveis hard e soft, ou seja,
dim ensões de medição de desempenho objetivas (resultados financeiros globais,
como ROA e ROI) e dimensões subjetivas (satisfação dos stakeholders, qualidade
percebida do produto/serviço). Note que na Figura 1 são representadas apenas as
dim ensões diretamente relacionadas à SSR. Salientam -se, entre os indicadores de
desempenho, reputação (positiva/negativa) quanto à responsabilidade social, (grau
de) atendimento aos padrões de conduta ética definidos no código da em presa e
(grau de) atendimento aos padrões de conduta, quanto à proteção do meio
ambiente, que podem ser exemplificados por tratamento de efluentes, reciclagem de
materiais, controle de emissão de poluentes e utilização de fontes de energia
sustentáveis.
As contingências estratégicas são consideradas como variáveis secundárias, por

serem fatores ambientais não controláveis que influenciam o desempenho das
variáveis principais, por meio de suas implicações positivas e negativas. Neste
sentido, podem ser consideradas oportunidades ou ameaças reais ou potenciais, a
serem exploradas ou minimizadas. Inspiradas em Austin (1990), estas contingências
estratégicas são classificadas em fatores ambientais econômicos, políticos,
socioculturais e demográficos. Existe, no entanto, uma diferença fundamental de
paradigma entre o arcabouço de Austin (1990) e o modelo de Macedo-Soares
(2000): Austin não distingue entre variáveis principais e secundárias dentro da
empresa. Enquanto o arcabouço de Austin (1990) se inspira na escola de
posicionamento, o modelo de Macedo-Soares (2000) é consistente com o seguinte
pressuposto, entre outros, do paradigma resource-based: a sustentabilidade do
desempenho está relacionada, principalmente, com os fatores organizacionais,
precisamente com os recursos/competências distintivos e difíceis de imitar (Rumelt,
Schendel e Teece, 1991). A classificação dos fatores organizacionais em variáveis
principais e secundárias é relevante para a identificação dos recursos/competências
distintivos. Outra diferença diz respeito aos atores estratégicos. O modelo de
Macedo-Soares (2000) inclui mais um papel genérico, o do complementador
(Branderburger e Nalebuff, 1997), além dos previstos por Porter (1980):
concorrentes, consumidores, fornecedores, novos entrantes e substitutos.
Neste estudo, optou-se por utilizar o modelo de Macedo-Soares (2000), pois permite
não só visualizar todos os fatores estrategicamente significativos, como também
integrar o uso dos construtos dos outros autores mencionados, para a avaliação da
adequação da estratégia que está sendo implementada por uma empresa, com
vistas à responsabilidade social. Ademais, tal modelo já havia sido testado
anteriormente em mais de 50 empresas atuantes no Brasil.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Tomando como ponto de partida o modelo mostrado na Figura 1 , o arcabouço

proposto por Davenport (2000) e a fundamentação teórica levantada na revisão da
literatura, identificaram-se atributos e indicadores necessários, respectivamente,
para cada uma das variáveis principais independentes e para as variáveis
dependentes - desempenho, com vistas ao desenvolvimento e à implementação de
uma estratégia de negócios orientada para a responsabilidade social. O modelo em
exame também é proposto para auxiliar a análise do alinhamento destes atributos
com a estratégia da empresa. Estes atributos e indicadores são apresentados como
arcabouço analítico, destacando-se, em negrito, os específicos da responsabilidade
social (vide Quadro 1 ).
O propósito do arcabouço analítico é auxiliar na confrontação das condições

existentes na empresa para cada uma das categorias de variáveis com os atributos
desejáveis para elas, conforme apresentado no Quadro 1 . Os hiatos detectados para
cada uma das variáveis, servirão de base para a construção de um plano de ação
referente às mudanças necessárias ao atingimento da responsabilidadesocial
estratégica, como parte do planejamento estratégico da organização. É fundamental
que os objetivos de responsabilidade social estejam espelhados nas dimensões de
desempenho, para que possam ser alcançados. As medidas de desempenho
referentes à responsabilidade social devem ser parte integrante das medidas-chaves
de desempenho global, associadas aos objetivos estratégicos. Desta forma, será
possível alinhar a estratégia de negócios global da empresa com sua estratégia de
responsabilidade social.
A partir da análise das variáveis principais, dependentes e independentes, aqui

propostas, é possível ter uma noção da m agnitude da mudança necessária, em
direção à responsabilidade social. A adequação estratégica se dará por meio de
mudanças nas principais variáveis independentes, para que a empresa possa
aproveitar suas forças reais e potenciais (caso possua os atributos necessários),
evitando suas fraquezas (caso não as tenha), para melhor explorar as oportunidades
e neutralizar as ameaças ambientais, sejam elas atuais ou potenciais. Assim, a
empresa poderá avaliar se a mudança para uma atuação socialmente responsável é
realmente desejável e factível.
O instrum ento apresentado pode ser utilizado para os seguintes tipos de avaliações:
(a) da viabilidade e das ações necessárias para a implementação bem sucedida de
uma nova estratégia; (b) das chances de sucesso de uma estratégia já iniciada; (c)
das razões de insucesso de uma estratégia já implementada. Pelo fato dos
questionamentos que levam a uma avaliação do tipo b serem os mais comuns no
contexto atual da responsabilidade social no Brasil, em que as empresas estão
começando a implementar práticas sem recorrerem a um planejamento prévio, a
aplicabilidade do instrumento proposto será ilustrada com o auxílio de um exemplo
para o caso deste tipo de avaliação.
APLICAÇÃO DO ARCABOUÇO A UM CASO ESPECÍFICO
Uma empresa distribuidora de petróleo no Brasil, seguindo uma estratégia de

negócios orientada para baixo custo, começou a adotar algumas medidas no sentido
de uma postura socialmente responsável e se preocupava em avaliar as chances de
sucesso das ações implementadas.
A sua declaração de missão e os seus objetivos já sofreram modificações. Foi

elaborado um código de ética e dado início a um programa de treinamento dos
funcionários, com o intuito de sensibilizá-los para a importância da responsabilidade
social.
Ao confrontar as condições organizacionais existentes às necessárias para a

implementação, com o auxílio da lista de referência e com base no modelo utilizado ,
identificaram-se várias fraquezas de natureza soft (por não possuir os atributos
necessários), notadamente no que diz respeito à cultura organizacional, que
poderiam comprom eter o sucesso das ações tomadas em prol da responsabilidade
social. Averiguou-se que, por não ter uma cultura de gestão participativa, as
mudanças já efetuadas foram realizadas de forma imposta, sem a participação dos
funcionários na elaboração das diretrizes e do detalhamento das práticas do código
de ética, minimizando as chances de incorporação dos seus princípios e valores.
Outra fraqueza identificada, que reforça a precedente, foi a falta, no sistema de
avaliação e recompensa dos funcionários, de medidas referentes a uma efetiva
gestão participativa (no caso da gerência), bem como referentes ao atendimento dos
padrões de conduta definidos no código de ética, uma vez que tais medidas
constituem impulsionadores necessários à mudança de comportamento dos
funcionários e, assim, da cultura organizacional, na direção da responsabilidade
social. A presença destes critérios no sistema de avaliação sinalizaria aquilo que é
realmente valorizado.
Com o auxílio do arcabouço proposto, associado ao modelo adotado, a análise

permitiu concluir que seriam necessárias mudanças prévias, para que pudessem ser
implantadas m udanças específicas de responsabilidade social. Seria preciso realizar
uma mudança de paradigma cultural e gerencial, não apenas a inclusão de
intenções socialmente responsáveis na sua atual estratégia de negócios. Assim, a
análise levou ao questionamento da adequação da própria estratégia ao objetivo de
adotar uma postura socialmente responsável.
CONCLUSÕES
Este artigo teve como objetivo fornecer subsídios ao desenvolvimento e à

implementação de estratégias de negócios orientadas para a responsabilidade
social.
As pesquisas citadas demonstram que as empresas brasileiras investem mais do

que se pensa na área social. Ao mesmo tem po indicam que tais investimentos são
geralmente isolados, ou seja, não alinhados com suas estratégias de ne gócios. A
corrida em direção à responsabilidade social empresarial vem sendo incentivada por
pressões de diversas naturezas. Sem dúvida alguma, é um movimento que tende a
trazer grandes benefícios sociais. No entanto, se desencadeado de maneira não
planejada, pode ser danoso à imagem das empresas, na medida em que cria
expectativas por parte dos diversos grupos de stakeholders. É preciso, portanto, que
a investida no caminho da responsabilidade social seja pensada em consonância
com a estratégia global da organização. Aliás, em casos como o exemplo
apresentado, seria primordial a empresa começar por trabalhar uma mudança de
valores, buscando uma cultura que preconize a qualidade de vida e a participação,
passando, posteriormente, a uma mudança no sentido da responsabilidade social,
de forma abrangente e estratégica.
Ao efetuarem a análise proposta neste artigo, dentro de um a perspectiva de

adequação estratégica dinâmica de mudanças, com a utilização do arcabouço
proposto, as empresas poderão dimensionar a magnitude da mudança necessária
ao alcance da responsabilidade social. Tais resultados devem ser utilizados como
base para o seu planejamento estratégico global.
Sob a perspectiva da adequação estratégica surgem os seguintes questionamentos:

Será que toda estratégia de negócios é adequável ao exercício da responsabilidade
social? Talvez, para certos tipos de estratégia, as adequações necessárias sejam de
tal magnitude, que se chega a questionar uma mudança na maneira como a
empresa se posiciona estrategicamente. Será que algumas estratégias de negócios
chegam a ser incompatíveis com a responsabilidade social?
Com o devem proceder as empresas que atuam globalmente? Como equacionar sua
responsabilidade social no âmbito global com as divergências em padrões culturais e
morais ao redor do mundo? Caso optem por perseguir diferentes estratégias de
negócios em suas diversas operações, como manter coerência com relação à
responsabilidade social?
Considerando o fato de que as empresas estão atuando m ais e mais em redes de

relacionamentos estratégicas, notadamente alianças, em que a importância de
alinhar a responsabilidade social corporativa às estratégias das diferentes empresas
parceiras se torna ainda mais crítica e complexa, surge mais uma questão crítica,
que merece ser investigada: Como assegurar uma adequação estratégica dinâmica
de empresas cujas culturas distintas influenciam suas orientações para a
responsabilidade social?
As questões acima são sugeridas como pontos de partida para futuras pesquisas.
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Renata Buarque Goulart Coutinho, é Mestre e Doutoranda em Administração de

Empresas na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Suas áreas de
interesse em pesquisa são ética, responsabilidade social corporativa,
desenvolvimento social.
Endereço: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro - PUC-Rio, Instituto de
Administração e Gerência - IAG, Rua Marquês de São Vicente, 225, 22453-900, Rio
de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: buarque@domain.com.br
T. Diana L. v. A. Macedo-Soares, é Ph.D. em Filosofia pela Universidade de
Montreal, Canadá. Professora Associada e Coordenadora de Pesquisa do
Departamento de Administração do Instituto de Administração e Gerência da
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, além de Membro da New York
Academy of Sciences, da Strategic Management Society e da Strategic Planning
Society, USA, Membro Sênior da American Society for Quality, USA, e Membro da
Câm ara de Comércio Americana. Suas áreas de interesse em pesquisa são
estratégias competitivas e colaborativas, metodologia de pesquisa.
Endereço: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro - PUC-Rio, Instituto de
Administração e Gerência - IAG, Rua Marquês de São Vicente, 225, 22453-900, Rio
de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: dianams@iag.puc-rio.br
Produção
Print version ISSN 0103-6513
Prod. vol.10 no.2 São Paulo July/Dec. 2000
http://dx.doi.org/10.1590/S0103-65132000000200005
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL: um novo modelo de gestão para a

nova economia
I II
Marcos Cavalcanti ; Elisabeth Gomes
I
COPPE/UFRJ. Professor Adjunto da COPPE/UFRJ. Doutor em Informática pela Université de Paris
XI. CRIE - Centro de Referência em Inteligência Empresarial. Area de Inovação Tecnológic a e
Organização Industrial. Programa de Engenharia de Produção, marcos@crie.coppe.ufrj.br
II
CNEN/DPD. Assess ora da Diretoria de P&D. MSc em Engenharia Nuclear pela COPPE/UFRJ.
Doutoranda em Engenharia de Produção na COPPE/UFRJ-ITOI. Comissão Nacional de Energia
Nuclear. Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento, betgomes@cnen.gov.br
RESUMO
Neste artigo, apresentamos a idéia de que os modelos econômicos, baseados nos

três fatores tradicionais de produção devem ser revistos no sentido de incorporar o
Conhecimento como fator essencial da produção econômica. A partir deste re
Conhecimento, propomos um novo modelo para a gestão de negócios na Sociedade
do Conhecimento: a Inteligência Empresarial, e apresentamos um modelo para a
gestão dos capitais do Conhecimento. Apresentamos e discutimos, ainda, algumas
idéias de como o Brasil deve se posicionar nessa nova economia.
Palavras-chave: inteligência empresarial, gestão do conhecimento, inovação e

empreendedorismo
ABSTRACT
In the present article we introduce the idea that the economical models, based upon
the three traditional production factors, should be revised regarding the incorporation
of the Knowledge as an essential instrument of the economical production itself.
Through the necessary recognition of this point-of-view, we propose a new concept
for the business administration in the Knowledge Society: the Enterprise Intelligence,
and we introduce, as well, a model for the management of the Knowledge capital. We
also suggest and would like to discuss a few ideas of how developing countries like
Brazil should position itself on this new Economics.
Keywords: enterprising intelligence, knowledge management, business innovation

and enterpreneurship
Texto completo disponível apenas em PDF.
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INFORMAÇÃO PARA NEGÓCIOS: os novos agentes do
conhecimento e a gestão do capital intelectual
Yara Rezende
Supervisora de Informações da Natura Cosméticos S.A.
Bacharel em Biblioteconomia e Documentação pela USP/ECA.
E-mail: yararezende@natura.net
RESUMO
A evolução das características e as necessidades dos diferentes usuários de
informação em empresas vêm determinando, ao longo do tempo, não apenas a
criação de diversos tipos de sistemas de informação para atendê-los, como também
uma constante adaptação do perfil de formação acadêmica e de atuação dos
profissionais da informação. Ao primeiro e tradicional modelo de biblioteca técnica de
empresa, seguiram-se os centros de documentação, os centros de informação, as
bibliotecas virtuais, os sistemas de inteligência competitiva e, atualmente, os
programas de gestão do conhecimento. O reconhecimento da importância
estratégica da administração do conhecimento e do capital intelectual das empresas
configura-se como a mais recente fase de evolução na gestão da informação. Os
diferentes modelos de sistemas de informação para empresas já surgidos, apesar de
distintos, não se excluem e convivem, ainda que parcela significativa dos
profissionais da informação não venha acompanhando e se adaptando a essa
evolução e esteja perdendo espaço de atuação para profissionais de outras áreas.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento; Capital intelectual; Informação para
negócios; Sistemas de informação para negócios; Agentes do conhecimento.
Business information: the new knowledge agents and the intellectual capital
management
Abstract
The evolution of the characteristics and necessities of the business companies
different information needs and users has been establishing, along the time, not just
the criation of different information systems, but also the continuous profile
adaptation of the information professionals. The first and traditional business
technical library model was followed by business documentation center, business
information center, business virtual library, competitive intelligence center and,
nowadays, the knowledge management center. The acknowledgement of the
knowledge management and intellectual capital strategic importance in business
companies, reveals itself the newest information management evolution phase. The
different business information systems models coexist and do not exclude
themselves, although expressive part of the information professionals has not been
coming along and adapting to this evolution, and has been loosing their job positions
to other specialities professionals.
Qualidade, produtividade e competitividade. Estes são os três conceitos

sinalizadores dos atuais desafios das empresas que, nos últimos anos, passaram a
constituir a trilogia do sucesso empresarial. Nas três últimas décadas, as empresas
alcançaram avanços consideráveis nos processos de manufatura, nas áreas
financeira, administrativa e de marketing, bem como no desenvolvim ento e utilização
de novos materiais.
Recentemente, as empresas experimentaram expressivas transformações na gestão

dos negócios em conseqüência da automação industrial e de escritórios, de modo
que o uso da tecnologia da informação se transformou em passaporte para entrada
em um mundo de mercados globalizados.
Reduzir custos e ganhar vantagem competitiva passa a ser o resultado não só do

"quanto", mas também de "como" serão feitos investimentos em tecnologia, e esse
resultado será proporcionalmente m aior para as empresas que responderem de
modo mais rápido às mudanças de necessidades e de demandas do mercado e da
sociedade como um todo, antecipando-se em alternativas inovadoras.
Gerenciar de maneira inteligente as informações obtidas e o conseqüente

conhecim ento gerado e incorporado pela em presa a partir dos seus processos de
inovação passa a ser diferencial estratégico. Assim, cada vez mais as empresas
passam a ter, em seu quadro de pessoal, não apenas especialistas técnicos, mas
também especialistas em trabalhar a informação de maneira criativa. É nesse
contexto que surgem, dentro das em presas, os novos agentes do conhecimento.
OS AGENTES DO CONHECIMENTO E A INFORMAÇÃO
Ao longo da sua trajetória, as empresas vêm incorporando, em suas estruturas,

diferentes profissionais, cujos perfis de atuação dependem diretamente do uso e
interpretação da informação.
Agentes criativos
São os profissionais que utilizam a informação na solução de problemas, ou como

insumo gerador de idéias que irão fundamentar novas tecnologias e conceitos que,
por sua vez, irão proporcionar vantagem competitiva.
Os agentes criativos da empresa são os profissionais das áreas de desenvolvimento

e criação para os quais a informação necessária pode estar em catálogos
comerciais, notícias, textos literários, imagens, artigos de revista, livros, como
também em complexas análises de engenharia, de logística, de equipamentos ou de
formulações quím icas e seus efeitos.
O atendimento das demandas de informação destes profissionais tem sido realizado

por meio dos diferentes tipos de sistemas de informação criados nas últimas
décadas. O modelo mais antigo é o da tradicional biblioteca técnica de empresa,
representada, em geral, por uma sala com acervos de livros, periódicos e normas
técnicas mantidos, na maioria das vezes, com limitados recursos orçam entários,
que, freqüentemente, acabava se transformando em um depósito de livros e revistas
recebidos na empresa. Tais bibliotecas atuavam como microespelhos de bibliotecas
especializadas e universitárias, tendo como foco de atuação o acúmulo de acervo
com o objetivo de atender às demandas internas da empresa.
Em seguida, viveu-se a fase dos centros de documentação, que nada mais eram do
que as mesmas bibliotecas de empresa, porém de menor tamanho, que tentavam
ser mais seletivos quanto à abrangência de seus acervos. Ao mesmo tempo,
surgiram os centros de informação, cuja proposta, em alguns casos, ia além de
simplesmente guardar livros e publicações, para se arriscar em primitivas seleções e
análises de conteúdo, embriões dos atuais sistemas de inteligência competitiva.
No início dos anos 90, viveu-se o boom das bibliotecas virtuais de empresa, cujo
foco de atuação é o acesso à informação ao invés do acúmulo de acervos. Mais do
que armazenar informação em pilhas de publicações e documentos e despender
recursos com isso, compreende-se que ser estratégico é saber onde encontrar a
informação certa, de maneira rápida e custo-efetiva. (Rezende & Marchiori, 1994)
Agentes intérpretes
São os profissionais que interpretam o contexto de atuação da organização,

utilizando a informação como ferramenta de prospecção e identificação de novos
negócios, mercados e tecnologias. São os especialistas em análise e planejamento
econômico, comercial ou tecnológico, cuja missão é identificar ameaças e
oportunidades, antecipando mudanças de cenários.
Para suprir suas necessidades de informação, surgiram os sistemas especialistas

em inteligência competitiva, que se valem principalmente dos sistemas virtuais de
acesso a informações para obter dados que serão analisados e reinterpretados à luz
do negócio e, posteriormente, divulgados às esferas decisórias da empresa.
Agentes intermediários
São os especialistas em intermediar o acesso à informação, cujo processo se inicia

com a identificação e interpretação das demandas de informação do negócio,
seguida da identificação das fontes de informação, da seleção e pesquisa
propriamente dita, da organização que torna as informações acessíveis e, por fim, da
sua divulgação para os agentes do conhecimento existentes na empresa.
Essa categoria de agentes foi quase que exclusivamente formada por bibliotecários
em sua mais tradicional função de organizadores e mantenedores dos acervos das
bibliotecas internas de empresas. Atualmente, o perfil de formação e atuação
profissional dessa categoria de agentes vem sofrendo constantes e significativas
mudanças.
Em conseqüência do natural amadurecimento por que passam todas as empresas,
seja em relação às suas crenças e modos de gestão, seja quanto aos seus
processos internos, esse profissional foi ganhando um novo papel de intermediário
entre as demandas de inform ação da empresa e o universo de informações
acessíveis e acessáveis. Atualmente, constata-se a participação cada vez maior de
profissionais de diversas especialidades atuando nesse tipo de atividade. São os
chamados infomediários ou information brokers.
Agentes gestores do conhecimento
É uma nova categoria de profissionais cujo papel é a administração do capital

intelectual da empresa, também chamado de QI empresarial.
Antes de se proceder a uma análise mais detalhada sobre esses profissionais e o

seu papel dentro das modernas organizações, é necessário assinalar a distinção
sobre o que é inteligência empresarial e QI ou conhecimento empresarial.
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
A formulação estratégica de qualquer negócio sempre é feita a partir das

informações disponíveis, portanto nenhuma estratégia consegue ser melhor que a
informação da qual é derivada. Chama-se inteligência competitiva o processo de
monitorar o ambiente competitivo, e não apenas o ambiente mercadológico, prática
há mais tempo consolidada por meio de pesquisas de mercado ou marketing.
Sapiro (1993) define inteligência empresarial como o processo de "transformar

dados em sabedoria, através de um sistema informacional que tem como objetivo
melhorar a posição competitiva. Antes o relacionamento com o mercado
caracterizava-se por uma troca simples, [...] . Hoje a troca é essencialmente baseada
em informações". Pode-se ainda definir inteligência competitiva como o processo de
monitorar o ambiente com petitivo.
Partindo dessas definições, será a habilidade com que a empresa coleta, organiza,
analisa e implem enta mudanças a partir de informações, integrando-as ao processo
de melhoria contínua de suas atividades, que irá determinar a sua excelência. Para
isso, principalmente nos últimos cinco anos, muitas empresas passaram a contar
internamente, com sistemas de inteligência, nos quais os agentes interpretes
desempenham papel fundamental.
Para estes, a produção inteligente de informações deve começar com a identificação

das necessidades do negócio, seguida da escolha das fontes, da coleta,
classificação, organização e análise de dados e pela edição e difusão constante das
informações geradas para os níveis decisórios da em presa. Iniciativas que se
limitem a coletar e disseminar dados pela empresa não garantem, por si só, a
criação e sustentação de vantagens competitivas.
Fuld (1994) lem bra que a informação nunca anda em linha reta e que informações
valiosas podem passar despercebidas e por isso é preciso constância e método para
trabalhá-la. Segundo a Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), 80%
das informações sobre os concorrentes estão dentro da própria em presa.
O trabalho de inteligência não se constitui mais em novidade, mas apenas nos

últim os anos essa atividade tem sido formalizada, departamentalizada e organizada
em nível mundial. Prova da sua valorização, bem como a de seus profissionais, é o
crescimento no número de filiados a essa mesma associação, que, de 1.800
membros em 1995, saltou para 6.000 em 1999, com uma média de 200 novas
adesões por mês. Das 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune, 90% têm
processos de inteligência estabelecidos. A NutraSweet, tradicional empresa do ramo
de dietéticos, afirma obter ganhos de até US$ 50 milhões anuais graças a esse
trabalho.
Para Gilad & Gilad, apud Sapiro (1993), a atividade de inteligência deveria até
mesmo ser institucionalizada nas empresas à m aneira de uma rede, em que
diversos funcionários seriam responsáveis pela coleta de dados e alimentariam uma
central de inteligência, que os interpretaria e divulgaria. Seja qual for a extensão da
rede interna e externa de inteligência de um a empresa, para que o sistema seja
bem-sucedido, é importante determinar se a sua abrangência é extensiva a todo o
ambiente ou limitada apenas a uma parte dele.
CAPITAL INTELECTUAL: MAIS MENTE, MENOS MÚSCULOS

Novas e importantes percepções emergem quando as empresas passam a ser
vistas também sob a ótica do conhecimento. No antigo modo de se conceberem as
empresas como um agregado de recursos para gerar produtos e serviços, as
pessoas eram consideradas fatores permutáveis na equação da produção e o
conhecim ento era tido apenas como um a condição desejável.
Hoje, as inovações tecnológicas, cada vez mais acessíveis a todos os setores

econômicos, reduziram a distância diferenciadora entre as empresas, que passaram
a ter possibilidade de acesso a novidades e evoluções surgidas em qualquer parte
do mundo.
O diferencial entre as empresas não são mais as m áquinas utilizadas no processo

produtivo, mas sim o somatório do conhecimento coletivo gerado e adquirido, as
habilidades criativas e inventivas, os valores, atitudes e motivação das pessoas que
as integram e o grau de satisfação dos clientes. São os chamados ativos intangíveis,
os conhecimentos tácitos ou explícitos que geram valor econômico para a empresa e
cuja origem está diretam ente relacionada aos agentes criativos da empresa.
O principal foco gerador de riqueza não é mais o trabalho manual, e sim o

intelectual. Empresas pobres de bens, mas ricas de cérebros passam a ser as mais
valorizadas, como as consultorias, as agências de publicidade e criação, as
empresas de auditoria, as empresas criadoras de softwares e de novas soluções
informatizadas, bem como as empresas "ponto com." . Na sociedade pós-industrial,
o último estágio é a sociedade do conhecimento, na qual a criação, distribuição e
manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas.
Se a nova riqueza é o conhecimento, capital e trabalho passam a ser menos

antagônicos. Capital é cada vez mais o capital intelectual, capital de relacionamento,
capital de m arca e identidade. E trabalho é cada vez mais a capacidade de gerar e
gerir idéias, de conectar-se, comunicar-se e relacionar-se com pessoas, sejam elas
clientes, parceiros, outros profissionais e até mesmo o círculo familiar e de amigos,
já que qualidade de vida influencia o resultado final do trabalho. Por mais de um
século, o homem mais rico do mundo foi associado ao petróleo. Hoje, está
associado ao conhecim ento.
Para Stewart (1998), o capital intelectual constitui a matéria intelectual, como o
conhecim ento, a informação, a propriedade intelectual e experiências que podem ser
utilizadas para gerar riqueza.
Capital intelectual é, enfim, o conhecimento existente em uma organização que pode

ser usado para criar uma vantagem diferenciada. Quanto m ais inteligente,
sofisticada e integrada à nova economia, caracterizada por um alto grau de
diversificação, velocidade e complexidade, mais chances a empresa terá em
sobreviver e crescer.
OS ATIVOS INTANGÍVEIS DO CAPITAL INTELECTUAL
Os ativos intangíveis que compõem o capital intelectual de uma empresa podem ser
divididos em três categorias:
Ativos de mercado
São os bens intangíveis que guardam relação com o mercado, tais com o a carteira
de clientes e respectiva fidelidade, as relações com acionistas, bancos e
fornecedores, os acordos de cooperação e alianças estratégicas, tecnológicas, de
produção ou comerciais, as marcas registradas e respectiva imagem no mercado, os
canais de distribuição, as licenças e franquias. Esta categoria de ativos é importante
na medida em que proporciona vantagem competitiva à empresa, assegurando aos
seus clientes melhor conhecimento de sua identidade e ações.
Ativos de competência individual
Com preende o conhecimento, o expertise, a perícia, as habilidades, a capacidade

criativa e de liderança dos funcionários da empresa. São as qualidades intrínsecas
ao ser humano enquanto indivíduos e, portanto, não pertencem à empresa. Mais
que recursos humanos, são o capital humano.
Ativos de estrutura
É a estrutura organizacional formal e informal da empresa. O conjunto das

tecnologias, ferramentas, processos e metodologias responsáveis pelo
funcionamento do negócio. Nesta categoria se incluem os softwares e redes de
comunicação utilizados, as bases de dados, os sistemas de direção e gestão, as
atividades de pesquisa e desenvolvimento, os segredos de fabricação e know-how,
as patentes e copyrights. Esta categoria confere qualidade, segurança, correção e
ordem à empresa.
INTELECTO: O MELHOR ABANDONADO
Capital intelectual é o capital que reside na cabeça das pessoas, proveniente do

trabalho e criação do intelecto e, no contexto da empresa, é a experiência
acumulada pelo esforço de pesquisa de novos produtos e métodos de trabalho, pelo
desenvolvimento e domínio de tecnologias emergentes e aprimoramento das
relações e parcerias. É, enfim, o talento e o nível de eficiência atingidos.
Alto grau de eficiência pode ser obtido em uma balanceada combinação de bons
desempenhos das áreas operacionais, administrativas e técnicas da empresa. Já o
talento, sendo inerente à condição humana e não genético, pode ser aprendido.
O reconhecimento do valor do capital intelectual apresenta uma nova perspectiva de

como as empresas devem organizar seu futuro ao investir na renovação de seus
ativos intangíveis, principalmente, as pessoas. E o que deve ser feito para que
pessoas possam desenvolver talentos e atingir excelência em seus intelectos?
Segundo Ludwig (1997), "uma revolução da educação e pela educação. Por
exemplo, nas escolas, proíbem-se as crianças de falar, quando, na realidade, hoje
os maiores salários são justamente de quem fala".
Para em presas atentas em gerar valor a partir do seu capital intelectual, o cenário de
escassez na oferta de profissionais criativos, inovadores, intuitivos, líderes e com
espírito empreendedor e de equipe só não é maior do que a escassez de
profissionais com boa form ação cultural e educacional.
Na escolha do perfil de quem serão os agentes do conhecimento das empresas, não

se discute mais saber ou não inglês e espanhol, isso é obrigatório. Assim como
dominar novas tecnologias de ponta, como Internet, Intranets e computadores em
geral. Pessoas que não sabem nem usar um forno de microondas e querem arrumar
um bom emprego, isso não vai mais existir. Hoje, já não basta ler três jornais por dia,
ou passar horas navegando em sites noticiosos, ou mesmo ler montanhas de livros,
se o conteúdo aprendido não for empreendido na geração de algum tipo de valor,
seja ele pessoal, comunitário ou empresarial. É a supremacia da qualidade perante
a quantidade.
Vive-se em uma sociedade cuja única certeza é a mudança. E onde tudo muda a
toda hora é impossível existir uma receita de sucesso. Os paradoxos que se
apresentam aos profissionais desses novos tempos são vários: pensar a longo
prazo, mas mostrando resultados imediatos; inovar sem perder eficiência; colaborar,
mas também competir; trabalhar em equipe, sendo cobrado individualmente; ser
flexível, sem romper padrões; conviver com o real cada vez mais virtual; manter a
liberdade, mas estar cada vez mais conectado e em rede; estar focado, sem perder
noção do que o cerca; buscar a perfeição em meio à rapidez; ser agressivo, sem
perder a emoção; agir rápido e por impulso, mas com consciência; estabelecer -se,
mas mudando e inovando sempre; dividir para poder multiplicar.
Hoje, mais do que nunca, a criatividade é fundamental para surpreender e

conquistar clientes e, para que isso aconteça, é preciso ter inovação para a
realização de um trabalho espetacular que só se concretiza quando se adora o que
se faz.
Liderança é outro pressuposto do perfil daqueles que serão os novos agentes do

conhecim ento da empresa. Não existe enpowerment sem conhecimento. Líder é
aquele que abre caminhos para seus liderados, e não o chefe que passa o dia
assinando papéis, que é a primeira coisa que se aprende na alfabetização, ou seja,
assinar o nom e.
Ser empreendedor, por sua vez, significa "correr riscos, tomar iniciativa, ser
obsessivo com resultados [...], mas, se você chega numa empresa e pergunta a um
funcionário quanto ele custa para a empresa [...] ele vai calcular um custo X. Mas, se
você perguntar quanto ele rende a empresa, ele não sabe responder. Isso significa
que falta muito para esse funcionário ser um empreendedor" (Ludwig, 1997).
Sobre as atuais equipes de trabalho, Ludwig (1997) é ainda mais crítico: "Empresa
tem que ser um time, e não um grupo de trabalho. No time você pode até odiar o
outro, mas trabalha com ele sem boicotar, já que o objetivo é o resultado do trabalho
da empresa [...]. Hoje o que vale é o nível de conhecimento do time, e com isso a
hierarquia se torna reverencial. Quando empresas implantam apenas um espírito de
time, a hierarquia destrói o time" [...]. Ter um time "é dizer que existe um objetivo
comum , e não existe caso de que essa não é a minha função, quem quiser que
faça". As atuais equipes precisam ter postura relacional, ponto em que qualidade do
desempenho individual é função da interação, comunicação e coordenação entre os
membros. A ênfase dada no trabalho em equipe passa a ser o conhecimento
trabalhado, e não o trabalho do conhecimento.
Com a transição da Era da Informação para a Era do Conhecimento, compreende-se

que a informação, por si só, não gera novos conhecim entos. Informação gera
conhecim ento quando algo de novo for criado a partir das suas possíveis
interpretações. Quando a empresa identifica e adquire os conhecimentos que estão
lhe faltando e compartilha esses conhecimentos com os outros, aí sim o seu capital
humano com eça a crescer em competência e conhecimento.
O VALOR DO CAPITAL INTELECTUAL
Com o desenvolvimento das telecomunicações e da informática, na empresa voltada

para o conhecimento, a informação passa a assumir realidade e valor próprios,
separados dos bens físicos. Paradoxalmente, porém, essa nova realidade é
bastante tangível, materializando, assim, o imaterial. Ao mesmo tem po, experimenta-
se um novo renascimento da importância do ser humano como principal personagem
da economia, pois é ele quem detém o principal recurso competitivo das
organizações: o conhecimento.
"A informação passa, portanto, a figurar como principal bem econômico na medida
em que é o ingrediente fundamental na geração do conhecimento" [...]. "As
empresas passam a valer mais pelo conhecimento que detêm ou comercializam do
que pelo patrimônio físico" [...]. Com o advento da civilização digital, o intangível
passa a compor a parte de maior valor de uma empresa (Ludwig, s.d.).
Quantificar esse valor intangível, que é a lacuna existente entre o balanço
patrimonial de uma empresa e o seu valor de mercado, é um dos grandes desafios
da atualidade, especialmente para as empresas que detêm elevado conhecimento
técnico. O mercado avalia que o patrimônio intelectual de uma empresa vale de três
a quatro vezes o seu valor contábil. Metodologias para cálculo do capital intelectual
de uma empresa foram estudadas por Edvinsson (1998), Graef (s.d.), Malone
(1997), Stewart (1998), entre outros.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Uma vez reconhecido o capital intelectual como um dos principais geradores de

riqueza das empresas, atenção especial passa a ser dada à sua gestão, pois, uma
vez formalizado, capturado e alavancado, pode produzir ativos de ainda maior valor.
"Gerenciar o capital intelectual é uma tarefa complexa, até porque estão inclusas
neste conceito a gestão do conhecimento (parte do capital intelectual) e a gestão da
informação (parte da gestão do conhecimento), exigindo, portanto, da função de
administrá-lo, esforço multidisciplinar" (Ludwig, s.d.).
Uma das questões que se coloca é de que forma as empresas podem conciliar o
conhecim ento que se encontra na cabeça dos seus funcionários com as informações
existentes em suas bases de dados, nos papéis, planilhas e relatórios por ela
gerados, transformando-os em ferramenta geradora de vantagem estratégica para o
negócio. Outra questão diz respeito a como reter esse conhecimento para que ele se
torne propriedade da em presa, isto é, capital estrutural.
O desafio da gestão baseada em conhecimento é também entender como a

empresa funciona enquanto inteligência coletiva, para atingir plenamente os seus
objetivos. A própria natureza intangível dos ativos do conhecimento dificulta a
escolha de soluções e torna relativos os resultados já alcançados por algumas
empresas.
Stewart (1998) relata experiências de empresas que já investiram consideráveis

somas, identificando, reunindo, organizando, avaliando e disseminando o seu capital
intelectual com o objetivo de atribuir-lhe valor perante a possibilidade de vendê-lo,
evitar retrabalhos, agilizar trocas de informação e experiências e melhor aproveitar
os especialistas da empresa e suas idéias.
De qualquer maneira, capital intelectual é, antes de mais nada, capital e, como todo
capital, pode ser gerenciado em termos de estoques e fluxos que, neste caso, são
os estoques e fluxos de conhecimento existentes na em presa. Parte desse estoque
de conhecimento tem direitos legais de propriedade, como as tecnologias e produtos
desenvolvidos, as marcas criadas e os direitos autorais. Outra parte compõe-se da
estratégia, cultura, sistemas, rotinas e procedimentos organizacionais, e existe ainda
uma parte que é pura ciência de vanguarda. Fluxos são todos e quaisquer caminhos
por onde o conhecimento trafega, desde as redes eletrônicas até o
compartilhamento entre pessoas. Conhecimento deve fluir rápido e facilmente entre
as diversas funções da empresa.
Uma vez identificados estoques e fluxos, o próximo passo é integrá-los,

organizando-os e divulgando-os, e esta tarefa pode, ela própria, tornar-se também
capital intelectual, pois sistemas criados a partir do uso da tecnologia da informação
também são ativos de estrutura.
Percebe-se, assim, o surgimento de mais um diferente segmento na administração

da informação: a gestão do conhecimento gerado dentro da empresa e que, assim
como a informação gerada fora da empresa, precisa ser identificado, compilado,
organizado, avaliado e disponibilizado, porém sob a nova perspectiva do capital
intelectual.
Pode-se, portanto, dizer que a gestão do conhecimento é o processo de criar valor

pelo uso dos ativos intangíveis da empresa. É a transformação da informação em
conhecim ento e do conhecimento em negócio.
TECNOLOGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO
Existem dois tipos de conhecimento: ou conhecemos um assunto ou sabemos onde

encontrar informações sobre ele. Assim como vem ocorrendo nos demais âmbitos
gestores das empresas, a tecnologia da informação também tem papel relevante na
preservação e administração do capital intelectual da empresa, principalmente
visando a alavancar os processos de inovação.
Os estoques da empresa voltada para o conhecimento são basicamente compostos

de informação e os novos processos automatizados, que passaram a coletar e
distribuir esse novo tipo de informação, aniquilaram os antigos e lentos sistemas de
informação vertical hierarquizada.
Algumas em presas já experimentaram recompensas financeiras por investir em

tecnologia para gestão do conhecimento. A criação de bancos de dados de
conhecim ento, além de facilitar e democratizar o acesso ao conhecimento, ajuda as
empresas a trabalhar de forma global e independente da sua localização,
possibilitando maior controle do conhecimento envolvido no crescimento e
rotatividade de pessoal. "Cada indivíduo que sair da empresa levará consigo
conhecim entos que vale a pena reter e cada novo funcionário trará conhecimentos
que m erecem ser compartilhados" (Stewart, 1998).
As experiências mais comuns até o momento referem-se à criação de bancos de

dados de cadastros do tipo páginas amarelas de especialistas e respectivos
expertises; de processos e soluções desenvolvidos e respectivas customizações
(também chamados de receitas ou lições aprendidas); de sistemas voluntários de
perguntas e respostas; e de sistemas de inteligência do concorrente com respectivo
perfil financeiro (balanços), comercial (carteira de clientes, canais de distribuição,
marcas registradas, portfólio de produtos, market-share, ações na mídia, entre
outros) e tecnológico (patentes, listas de especialistas e respectivos papers técnicos
etc.).
A escolha da tecnologia de administração do conhecimento deve levar em conta os

âmbitos técnico e conceitual do sistema de informação a ser criado, à luz da
capacidade cognitiva da empresa. Não deve se limitar, portanto, a uma mera
escolha de software.
O âmbito técnico do sistema é o que oferece soluções no nível das tecnologias da

informação propriamente ditas, no nível do conhecimento aplicado e modelos de
negócio. A análise do âmbito conceitual permite discernir as condições intrínsecas e
extrínsecas ao sistema que também podem gerar resultados efetivos. Capacidade
cognitiva é a aptidão para registrar, armazenar, usar e dotar de sentido dados
compilados, possibilitando melhor embasamento na tomada de decisões e aplicação
de recursos.
Para que seja efetiva, qualquer tecnologia de administração do conhecimento

escolhida deve servir a um objetivo estratégico claro.
UMA HISTÓRIA DE CASTELOS DE LIVROS
Rápidas e significativas têm sido as mudanças experimentadas pelas empresas nos

últim os anos com relação à criação e gestão de sistemas de informação. Sistemas
com propósitos distintos e diferentes modus operandi foram surgindo e se
aperfeiçoando ao longo do tem po e hoje esses diversos sistemas coexistem.
O cenário é de convivência: existem muitas empresas cuja gestão da informação se

dá apenas no nível da informação vinda de fora, sem ainda se darem conta da
importância estratégica da gestão do conhecimento interno, gerado a partir dessas
informações. Assim, para algumas em presas o núcleo de informação segue ainda o
tradicional modelo de biblioteca técnica interna ou do centro de documentação ou de
informação, sendo que estes últimos nada m ais são do que um misto de biblioteca,
por possuírem acervo, acrescidos de alguns serviços, como os de seleção, análise e
divulgação de informações.
Por outro lado, crescem em número e importância os sistemas de informação

conjugados, onde bibliotecas virtuais sem acervo e com foco de atuação no acesso
e pesquisa de informações suprem centros de inteligência competitiva, de maneira
rápida e custo-efetiva.
Recentemente, estudos e análises sobre capital intelectual, seu valor e gestão

passam a dar nova interpretação à informação, como sendo apenas insumo gerador
de conhecimento, dentro do contexto de negócios. Essa nova abordagem trata a
informação, de maneira mais objetiva, como sinônimo de dado imbuído de
significado, que só terá valor se gerar valor. Tal pressuposto revoluciona não apenas
a maneira como é vista e entendida a informação, com o traz uma nova perspectiva
para aqueles que trabalham direta ou indiretamente com ela.
O atual reconhecimento da importância da gestão do capital intelectual, somado à

possibilidade, que apenas agora se oferece, de se analisar todo o cenário histórico-
evolutivo dos diferentes tipos de sistemas de informação para negócios já
experimentados, começa a desmistificar e redimensionar o valor intrínseco da
informação e dos modelos de sistemas até hoje experimentados para administrá-la,
dentro do ambiente de negócios.
No âmbito estratégico-empresarial, a informação terá mais ou menos valor não só

dependendo da sua aplicação, mas, principalmente, da maneira que for interpretada,
gerando novos conhecimentos que irão agregar valor ao negócio. A evolução da
gestão da inform ação para algo mais amplo e complexo, que é a gestão do
conhecim ento, impacta e traz conseqüências diversas no âmbito dos chamados
profissionais da informação.
Dentro do contexto empresarial, o termo para a função de bibliotecário foi usado e

ainda continua sendo, em alguns casos, para designar o profissional cuja
responsabilidade era a de ordenar, disponibilizar e resguardar documentos e,
conseqüentemente, as informações neles contidas.O termo, assim como a função,
foram importados diretamente do universo das bibliotecas públicas, escolares,
universitárias e especializadas, para o âmbito da gestão de negócios, algo com
objetivos e funções, certamente, bastante diferentes de uma biblioteca.
Com a crescente complexidade e abrangência da gestão de negócios, esse

profissional passa a se mostrar limitado não apenas em sua formação acadêmica,
mas também quanto à própria denominação. As bibliotecas técnicas de empresa,
com seus pesados acervos, não mostravam agilidade de resposta suficiente para
acompanhar o ritmo veloz das mudanças dos focos de interesse da empresa. Além
disso, passam a ter cada vez mais dificuldade em manter a atualização desses
acervos a baixo custo, o que impactava diretamente na competitividade do negócio
como um todo.
Na tentativa de manter e até mesmo expandir as possibilidades de atuação dos
profissionais bibliotecários, que começam a perder espaço no mercado de trabalho
em empresas, denominações profissionais mais abrangentes, porém ambíguas,
passaram a ser usadas, tais como profissionais, administradores, cientistas e
gestores da informação; assim como a sua área de atuação deixou de ser chamada
de biblioteconomia para ser ciência da informação.
Talvez porque essa transformação tenha se dado apenas no nível da denominação,

e não no nível das ações, certo é que esta nova nomenclatura pouco ou nada
mudou no âmbito da gestão da informação para negócios. A denominação biblioteca
também foi mudada para centro de documentação ou centro de informação, sem
que, no entanto, o foco de atuação fosse alterado.
A conseqüência dessa sucessiva miscelânea de nom es para uma imutável

realidade, que fora importada do contexto das bibliotecas de fato para o cenário de
negócios, foi a crescente descrença dos empresários com relação a manter núcleos
de informação nas estruturas de suas empresas. Esta situação, aliada às freqüentes
crises econômicas ocorridas no país, fizeram com que essas bibliotecas e centros
desmoronassem dentro das empresas, como castelos de livros que eram.
Era o início de uma revolução de fato, e não mais uma mera troca de nomenclatura;
era questão de sobrevivência, tanto do conceito de biblioteca no âmbito empresarial,
quanto dos profissionais que nela atuavam. Quebrava-se, assim, dentro das
empresas, o paradigma do castelo de livros ou acervo e do respectivo guardador de
livros ou bibliotecário.
Aos poucos, a biblioteca em seu sentido tradicional vai perdendo espaço dentro das
empresas para as bibliotecas virtuais, que passaram a cumprir com as funções e
objetivos do que seria uma biblioteca, sem que para isso fosse necessário possuir
acervos centralizados.
A redução dos acervos físicos parece m esmo ter proporcionado às empresas uma
visão mais ampla, que lhes possibilitou compreender que elas precisavam de
informação, e não necessariamente de livros e acervos.
Essa nova com preensão permite que as empresas busquem um perfil mais
adequado para o profissional que irá gerir esse novo sistema. Mais que um
organizador, este profissional deve ser também um agente intermediário na busca,
seleção, divulgação e gestão dos fluxos de informação dentro da empresa. Essa
atividade passou a ser chamada de brokerage, e esse novo profissional hoje é
conhecido como infomediário ou information broker.
Ocorreu, em paralelo, um aumento significativo do número de profissionais de outras

áreas e especialidades, que passam a atuar dentro das empresas como
intermediários nos processos de gestão da informação devido, principalmente, ao
fato de que a formação acadêm ica oferecida pelas escolas de biblioteconom ia ou
ciência da informação já não atendia plenamente às necessidades das empresas.
A evolução e amadurecimento da própria atividade de gestão empresarial em face

da nova ordem econômica e tecnológica, somada ao aumento qualitativo e
quantitativo de informação que as empresas passam a ter acesso através das
atividades de brokerage, fez com que naturalmente as empresas percebessem que,
para a superação dos seus atuais desafios, são exigidos sistemas de informação
ainda mais flexíveis e eficientes, os quais pudessem triar e digerir rapidamente
crescentes quantidades de informação.
Em um m undo de competitividade global, não basta somente ter ou saber onde

encontrar ou acessar a informação. É necessário também analisá-la, interpretando-a
à luz dos cenários econômico, tecnológico e de mercado, entre outros. Assim, o
modelo de sistema de informação plenamente voltado para negócios passa a ser o
de um sistema que combina acesso, análise e interpretação da informação, que, na
seqüência, irá se transformar em conhecimento a ser utilizado nos diversos
processos de tomada de decisão e planejamentos estratégicos da empresa.
Sob essa perspectiva, surgiram os centros de inteligência, que, a partir da análise da

informação, em sua maior parte obtida mediante acesso a redes de informação,
começam a gerar novos conhecimentos exclusivos da empresa e, portanto, de
grande valor: o capital intelectual.
Este é o momento atual em que se encontram as empresas: elas começam a se dar
conta da importância de se administrar o conhecimento produzido, visto que ele
agrega valor ao negócio. Em conseqüência, essas empresas passam a ter uma nova
perspectiva da gestão da informação, onde não basta somente gerir informações.
Hoje, o mais importante é a administração da informação que gera conhecimento,
além da própria administração do conhecimento criado.
A evolução da biblioteca técnica interna para centro de documentação, seguida do

centro de informação, da biblioteca virtual, do centro de inteligência e, agora, o
centro de conhecimento, mostra, de maneira flagrante, que, ao longo do tempo, os
sistemas de informação para negócio foram perdendo valor enquanto ativo físico ou
acervos. Ao mesmo tempo, esses sistemas passam a ter valor pela expertise em
acessar, analisar e interpretar a informação, pois é desta maneira que o
conhecim ento adquire tanto ou mais valor que a informação propriamente dita com a
qual o sistema trabalha.
No curso dos diversos modelos vividos pelos sistemas de informação para negócio,
os bibliotecários, que no passado inauguraram essa nova frente de atuação dentro
das empresas, estão sucessivamente perdendo espaço para outros profissionais,
quando na realidade poderiam ter se beneficiado com isso. Se, por um lado, cada
novo sistema surgido exigia mais conhecimento, criatividade e adaptabilidade a
novas realidades, por outro, aumentava sobremaneira o leque de possibilidades de
trabalho especializado na área de informação.
Resta saber se a história a ser contada pelos bibliotecários no futuro sobre as

transformações que novamente estão ocorrendo no âmbito dos sistemas de
informação para negócio serão mais uma vez as eternas estórias de lutas de heróis
pela defesa de castelos de livros.
Com unicação aceita para publicação em 29-10-2001.
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Revista da FAE
GESTÃO CONTEMPORÂNEA DE NEGÓCIOS: dimensões para

análise das práticas gerenciais à luz da aprendizagem e da
participação organizacionais
1
Angelise Valladares
2
José Garcia Leal Filho
Resumo
A complexidade do ambiente onde atuam as organizações, em geral, vem
provocando o aparecimento de lacunas nos mecanismos de gestão de negócios .
Para atender às pressões por flexibilidade estrutural, dentre outros fatores, torna-se
cada vez mais comum a adoção da aprendizagem organizacional e da gestão
participativa nas práticas de trabalho. Este artigo tem como objetivo identificar um
conjunto de dimensões para a análise de processos organizacionais, com o
propósito de se alcançar formas de trabalho mais democráticas e voltadas ao
aprendizado contínuo das organizações.
Palavras-chave : gestão de negócios; aprendizagem organizacional; gestão

participativa.
Introdução
Diversos estudos sobre tendências na gestão de negócios têm demonstrado que
práticas gerenciais tradicionais não respondem mais às necessidades de melhor
desempenho das organizações, na oferta de produtos e na prestação de serviços.
As práticas burocráticas, por exemplo, ainda muito comuns, têm dificultado o
gerenciamento, por não mais conseguirem acompanhar a complexidade crescente
das atividades coletivas e das mudanças ambientais.
1
Administradora, Mestre em Administração pela Universidade de Brasília (UnB) e Doutora em
Engenharia de Produção pela Univers idade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professora da FAE
Business School. E-mail: avalladares@brturbo.com.
2
Economista pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), Mestre em Administração e
Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professor
da FAE Business School. E-mail: joselealfilho@hotmail.com
Valores que até então eram compartilhados pelas pessoas, tais como centralização
administrativa, previsibilidade e estabilidade, não mais atendem às expectativas do
mercado. Pelo contrário, hoje têm predominado a instabilidade, a imprevisibilidade, a
incerteza e as relações complexas entre os agentes econômicos e sociais.
Com o reflexo das exigências impostas por esses agentes, as denominadas novas
tecnologias de gestão têm sido adotadas pelas organizações contemporâneas,
como, por exemplo, a qualidade total, a gestão de custos baseada em atividade, o
gerenciamento de projetos, a administração estratégica, o empreendedorismo e a
gestão de conhecimento.
Com o um processo que privilegia a eficácia das decisões, a aprendizagem
organizacional tem recebido atenção crescente nos debates dos meios acadêmico,
editorial e empresarial do País. Trata-se de um sistema de gestão que exige um tipo
de desenho organizacional, de estilo gerencial e de habilidades de seus membros,
favoráveis à adoção de estratégias integradas e mais participativas. É no contexto
da aprendizagem organizacional que se alcança a capacidade de ler o am biente e
de determinar onde as mudanças são necessárias, na busca por vantagens
competitivas sustentáveis.
Quando um sistema organizacional é considerado sob tal perspectiva, o fator
“participa ão” valorizado, pois permite s pessoas obterem mais conhecimento e
comprometimento nos assuntos e questões fundamentais ou estratégicas. Este
aspecto torna a questão democrática na gestão organizacional contemporânea uma
base para a definição de regras e procedimentos na tomada de decisões coletivas,
nas quais são criadas oportunidades para a participação mais ampla possível dos
interessados e seu envolvimento em tudo aquilo que é fundamental para o alcance
das diretrizes organizacionais.
Estratégias participativas acentuaram-se nos tempos modernos, como formas
eficientes para a administração dos conflitos e aumento nos índices de produção e
de produtividade. Além disso, autores como Mintzberg (2001), McLagan (2000) e
Kliksberg (1999) reconhecem que práticas participativas de gestão costumam
melhorar a distribuição dos benefícios do trabalho e redistribuir o poder na
organização. Sua adoção implica legitimar os valores e os propósitos
compartilhados, visando a satisfazer aspirações individuais de iniciativa e de
criatividade.
Pretende-se, neste artigo, desenvolver um ensaio teórico sobre as potencialidades
da adoção da aprendizagem e da participação organizacionais, como fundamentos
para um modelo de gestão de negócios . Para tanto, apresenta-se uma breve
revisão da literatura sobre aprendizagem organizacional e gestão participativa,
como base para a proposição de dimensões de análise das práticas gerenciais
adotadas, em busca da identificação de um a gestão contemporânea dos negócios .
1 Fundamentos da aprendizagem organizacional

A compreensão do conceito de aprendizagem organizacional está baseada em um
quadro de mudanças centrado em novos valores e formas de entender as pessoas e
as organizações (MITROFF, 1994; PINCHOT, 1994). Contudo, algumas concepções
destacam-se na literatura especializada, especialmente aquelas relacionadas a
alterações de comportamento dos indivíduos ou grupos, como chave para o
processo de aprendizagem.
Dibella e Nevis (1999) entendem que aprendizagem organizacional é um termo
empregado para descrever certos tipos de atividades que possam ocorrer em
qualquer etapa do processo de mudança organizacional. Trata-se de um processo
social pelo qual as idéias criadas por um indivíduo ou por um grupo ficam acessíveis
a todas as pessoas que trabalham juntas e, assim, aprendem com base na
experiência coletiva. Os autores consideram que aprender significa ganhar
experiência, ganhar competência e evitar a repetição de enganos, problemas e erros
que desperdiçam os recursos da empresa.
Muito embora haja diferenças entre as terminologias relacionadas aos conceitos de
organizações de aprendizagem e de aprendizagem organizacional, como aceito por
Smith et al. (1999), parcela significativa dos autores não considera relevante tal
distinção. As duas formas conceituais aparecem na literatura. A aprendizagem
organizacional está mais ligada ao processo de gestão , enquanto a organização de
aprendizagem está mais voltada ao seu resultado.
O ponto comum entre autores como Dibella e Nevis (1999), Kliksberg (1999), Senge
(1998) e Garvin (1993), dentre outros, está no surgimento de organizações nas
quais o trabalho se torna um local de aprendizagem. Nesses termos, as estruturas
se tornam mais flexíveis, e a organização passa a ser compreendida como um
sistema aberto, que valoriza e compreende as lim itações externas. Sendo assim, as
pessoas abandonam formas de conduta que se mostraram funcionais no passado e
assumem formas de comportamento mais criativas.
Nesse tipo de organização, aumentam as possibilidades de implementação de idéias
mais criativas, que é proporcional ao aumento da capacidade interna para
identificação e resolução de problemas relevantes. Para Kim (1993), maior
aprendizagem organizacional corresponde a maiores índices de sucesso na
realização de novas ações com menor resistência pelos indivíduos.
McGill e Slocum (1993), por sua vez, complementam que uma organização que
aprende nunca é um produto final, mas um processo contínuo em permanente
transformação.
Os autores consideram também que há um a diferença básica entre treinar e
aprender: treinar significa disponibilizar informações às pessoas e as encorajar a
usá-las; enquanto aprender significa estimular as pessoas a pensar e descobrir
coisas por conta própria e a tentar novos comportamentos, mesmo que sujeitos ao
erro.
A aprendizagem permite pensar a construção de uma visão compartilhada, um
processo incessante em que todos adquirem a visão real do quadro futuro de sua
organização.
A aprendizagem permite pensar a construção de uma visão compartilhada, um

processo incessante em que todos adquirem a visão real do quadro futuro de
sua organização
A aquisição de maior bagagem de conhecimento, ou proficiência pessoal, contribui

para esse propósito, pois capacita as pessoas a assumir compromissos, não as
submetendo a uma postura passiva diante das diretrizes da organização (SENGE,
1998).
Grant (1996) e Senge (1990) afirmam que o ponto essencial para o aumento da
capacidade produtiva e operacional de uma organização é a integração do
conhecim ento. Nesses termos, os autores consideram importante analisar os
mecanismos pelos quais o conhecimento é integrado para que se aumente a
capacidade de criar resultados e novos padrões de pensamento, bem como de se
obter vantagem competitiva nos negócios .
Sobre o assunto, Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que inventar novos
conhecim entos é uma maneira de se comportar, um modo de ser. A socialização do
conhecim ento, nesse sentido, assume um papel de destaque, pois viabiliza a
efetivação dos fluxos horizontais do conhecimento.
Para Huber (1991), Argyris e Schön (1978), organizações de aprendizagem são
capacitadas a adquirir, criar, transferir e aplicar conhecimentos, modificando o seu
comportamento. Sendo assim, uma organização aprende quando qualquer uma de
suas unidades operacionais adquire e retém o conhecimento, que passa a ser
disseminado e utilizado nas práticas de trabalho.
A operacionalização do conceito de aprendizagem organizacional é favorecida pela
conscientização dos agentes envolvidos nos processos técnico-administrativos. Este
aspecto, segundo McLagan (2000), torna os colaboradores co-responsáveis pela
implementação das estratégias da organização, o que implica a melhoria contínua
da qualidade das decisões.
McGill e Slocum (1993) salientam que não há fronteiras entre a gerência e os outros
trabalhadores, quando a finalidade é alcançar e manter a aprendizagem
organizacional. Dibella e Nevis (1999) concordam com tal assertiva ao afirmarem
que a aprendizagem é um processo social onde as idéias criadas são acessíveis e
compartilhadas pelos integrantes de vários postos de trabalho.
Estudos como os de Terra (2000), Nonaka e Takeuchi (1997) constatam que as
atividades desenvolvidas de forma coletiva, com equipes multifuncionais, facilitando
os contatos interpessoais, representam condicionantes à aprendizagem
organizacional. Mesmo entendimento tem Garvin (1998), quando enfatiza a
importância de ambientes de trabalho, que priorizem ações integradas, com base
em estruturas hierárquicas mais flexíveis.
A investigação empreendida por Leal Filho (2002), por exemplo, constata que a
participação dos colaboradores nos processos decisórios de trabalho permite o
envolvimento, o comprometimento e a conscientização sobre as questões
estratégicas, além de facilitar o intercâmbio de informações e de conhecimento. A
partir desses referenciais, pode-se inferir que a participação e a aprendizagem
organizacional estão diretamente relacionadas, tanto do ponto de vista teórico
conceitual, como do aspecto prático das atividades cotidianas desenvolvidas pelas
pessoas nas organizações.
2 O papel da participação na gestão empresarial
O conceito de participação, segundo Bobbio (1992), representa um conjunto de
regras ou procedimentos para a tomada de decisões coletivas, nas quais são
criadas oportunidades para o envolvimento mais amplo possível dos interessados. A
participação costuma ser entendida como uma alternativa para o alcance de
vantagens com petitivas, em contrapartida aos modos tradicionais de gestão .
A participação efetiva tem papel fundamental na redução de custos, no melhor
serviço prestado aos clientes, no aumento da criatividade e na redução do
absenteísmo e rotatividade de pessoal.
Sobre o assunto, Kliksberg (1999) salienta que as organizações que adotam práticas
de trabalho com perfil democrático têm a capacidade de atrair pessoas mais
qualificadas e capazes para atividades que agregam valor ao produto ou ao serviço.
Já autores como Motta (1993) analisam a participação à luz de cinco concepções
distintas: econômica, social, política, organizacional e psicológica. Na concepção
econômica, a participação proporciona maior eficácia gerencial, ao permitir melhores
índices de produção e produtividade. Na concepção social, há melhora na
distribuição dos benefícios do trabalho entre aqueles envolvidos em seus resultados.
A participação, na concepção política, pode gerar melhor distribuição do poder, uma
vez que os colaboradores tendem a ter maior influência nas decisões sobre o seu
destino profissional e sobre o destino da organização. Já na organizacional, o foco
está na interação e no compartilhamento dos valores, na busca por identidade e
lealdade entre os membros e as várias equipes de trabalho. E, na concepção
psicológica, a participação tende a promover maior satisfação das aspirações
individuais, de iniciativa e criatividade, ao assegurar m elhor interação com o grupo.
Para Zajac e Bruhn (1999), a participação mobiliza a inteligência da empresa,
valoriza o potencial das pessoas e permite que exprimam suas idéias, emoções e
que desenvolvam relações pessoais e organizacionais. Portanto, a participação
pode se transformar em um instrumento que reforça a habilidade política do dirigente
para influenciar pessoas e garantir um direcionamento favorável à organização.
Dentre os fatores determinantes para uma participação efetiva, esses autores
destacam o respeito e o encorajamento dos colaboradores para uma comunicação
construtiva. Reforçando, assim, o argumento de que todos tenham
responsabilidades nas tarefas realizadas, conheçam os objetivos e a missão
organizacionais, além de estarem dispostos a mudar atitudes e comportamentos.
Formas participativas de gestão favorecem o fortalecimento do senso de
comunidade, ou de união entre os componentes dos grupos de trabalho,
contribuindo para a criação de um clima favorável ao comprom etimento e amizade,
em oposição a um clima fragmentado e de discórdia, muito comum em organizações
que atuam em ambientes turbulentos e altamente competitivos.
Trata-se de um sistema de gestão que estimula a cooperação entre grupos que
realizam diferentes funções, com o propósito de satisfazer as necessidades dos
clientes de uma maneira mais efetiva. Esta mudança de concepção resulta em um
maior número de sugestões feitas pelos colaboradores e aceitas pelo corpo
dirigente, além de fortificar o sentimento de propriedade grupal sobre os processos
de trabalho (KLIKSBERG, 1999).
A participação efetiva tem papel fundamental na redução de custos, no melhor

serviço prestado aos clientes, no aumento da criatividade e na redução do
absenteísmo e rotatividade de pessoal
Para McLagan (2000), uma organização participativa valoriza a delegação de

poderes, as responsabilidades pessoais e o acesso aberto à informação. Sua
estrutura é definida para refletir e reforçar a transparência, tornar mais fácil o acesso
entre níveis e funções, organizar o trabalho voltado para o cliente, encurtar as
distâncias até os fornecedores e ajudar as pessoas a operarem em uma diversidade
de equipes autogerenciáveis.
As equipes tornam-se, dessa maneira, flexíveis e permanentes, com
relacionamentos horizontais, onde todas as pessoas cooperam no fluxo de trabalho
e agregam valor aos produtos e serviços. No modelo de trabalho flexível, as pessoas
se movem entre as equipes, uma vez que podem atuar simultaneamente em várias
atividades coletivas.
Nesses termos, os processos decisórios costumam ser contínuos, consensuais e
cooperativos. Os líderes e os membros das equipes estabelecem metas, aceitam
responsabilidades e decidem em conjunto o que irão produzir. As antigas cadeias de
comando e linhas de comunicação verticais dão lugar à interação e à participação
horizontal. O líder passa a atuar como um coordenador e não um controlador, ou
seja, um facilitador do desempenho flexível com alto nível de conhecimento técnico
e de trabalhos em grupo.
Os indivíduos deixam de ser responsabilizados, isoladamente, pelos problemas,
pois, quando estes acontecem suas lições são compartilhadas por todos. A
comunicação, interna e externa, passa tam bém a ter relevância estratégica,
fortalecendo o vínculo entre o indivíduo e as metas organizacionais. Como indicado
na literatura especializada, a participação estim ula as pessoas a experimentar
coisas novas e a fazer coisas antigas de novas maneiras.
3 Dimensões para análise das práticas gerenciais

Em termos gerais, a participação e a aprendizagem organizacionais representam
concepções que implicam o envolvimento das pessoas nos processos decisórios e
na adoção de estratégias para geração, dissem inação e utilização do conhecimento.
Trabalhar conjuntamente com esses conteúdos corresponde a um desafio para os
gestores empresariais que pretendam alcançar formas mais eficazes e efetivas de
produção e de prestação de serviços, principalmente em ambientes de negócios em
contínua transformação.
Para tanto, constitui-se proposta deste artigo identificar um conjunto de dimensões
para a análise descritiva das práticas gerenciais, indicado na figura 1, a seguir. Estas
dim ensões foram identificadas à luz da gestão participativa e da aprendizagem
organizacional e contemplam as ações, compartilhadas pelos indivíduos no exercício
de suas atividades de trabalho, que podem influenciar, direta ou indiretamente, o
alcance do sucesso nos negócios .
FIGURA 1 - DIMENSÕES DE ANÁLISE DAS PRÁTICAS GERENCIAIS
valores participativos
responsabilidade
diversidade
oportunidade
flexibilidade
igualdade
diálogo
autonomia
competências,
comunicação, criatividade,
erros inteligentes, ética,
integração, objetivos coletivos, percepção do
desempenho, trabalho em grupo e variedade de métodos
A autonomia é uma dimensão que está voltada a pessoas ou a equipes.

Representa condições e poderes, delegados ou não, para gerenciar as atividades
diárias e tomar decisões de forma independente e isenta, dentro das características
e do perfil das pessoas e dos grupos. Esta independência representa maior abertura
para que ações sejam implementadas conforme o perfil das pessoas e dos grupos
responsáveis por planos, programas e projetos a serem implementados.
Pelo fato de o grupo de pessoas, em detrimento do indivíduo isolado, ser o espaço
mais apropriado à criação, disseminação e uso da aprendizagem, a prática do
diálogo representa um incentivo para que se desenvolvam habilidades de
relacionamento e pensamento coletivos.
Acredita-se que por meio da participação, em conjunto, o grupo tenha melhores
condições para tomar decisões e implementar ações mais efetivas do que teriam
seus membros isoladamente.
Outra dimensão diz respeito à diversidade de pessoas e grupos que participam nos
processos decisórios e de trabalho, sejam eles de diferentes níveis e de diferentes
áreas de atuação. Apesar da m aior possibilidade de conflitos, o conjunto de
possíveis soluções também aumenta. Por outro lado, quando se busca o consenso,
costuma-se adquirir legitimidade das mudanças, novas estratégias ou decisões. A
aceitação de uma idéia pela maioria representa maiores chances de sucesso nos
processos de intervenção organizacional.
A flexibilidade representa estruturas modificáveis e adaptáveis às mudanças. A
estrutura organizacional é um instrumento dinâmico e deve ser alterada quando se
mudam as estratégias de ação. Na hierarquia, preconiza-se a aceitação de
ambigüidades, paradoxos e contradições como fatores inerentes à vida
organizacional em um ambiente de transformações rápidas. As idéias de
flexibilização estruturais têm raízes na administração por objetivos. Já a flexibilização
operacional está relacionada a respostas de alterações nos procedimentos e
métodos de trabalho.
A igualdade de participação daqueles que efetivam ente são chamados a apresentar
sugestões de melhorias dos processos de trabalho representa a garantia para que
todos tenham voz nas discussões. A igualdade diz respeito à efetiva participação
nas decisões, independentemente do cargo ou função exercida.
A oportunidade de participação representa a possibilidade para que diversas
pessoas e grupos sejam contatados e estimulados a participar das reuniões de
trabalho e das decisões a serem tomadas. É importante ressaltar que não devem
existir barreiras técnicas, funcionais ou psicológicas para a participação das
pessoas, pois cada esforço participativo ocorre para maximizar os resultados a
serem obtidos no ambiente de trabalho.
Já a responsabilidade compreende a obrigação do indivíduo de responder por um
ato próprio ou em nome de outrem. É a atribuição dada ao participante envolvido na
decisão de responder pelos eventuais reflexos, positivos ou negativos, das ações
implementadas. A gestão participativa precisa garantir que todos sejam
responsáveis pelos seus atos e que tenham os seus direitos e deveres,
semelhantemente, respeitados.
Os valores participativos são aqueles internalizados e compartilhados, de modo
integrado, pelos membros organizacionais.
Todas as pessoas precisam estar interessadas, envolvidas e comprometidas com
esses valores.
De maneira geral, os valores considerados como dimensões efetivas para a gestão
participativa implicam atitudes, hábitos e costumes favoráveis e compatíveis com a
participação decisória em todos os níveis da organização.
Mais especificamente sobre a aprendizagem organizacional, outras dimensões
merecem destaque. A primeira delas contempla as competências essenciais. Estas
se referem a capacidades e a habilidades das pessoas, adquiridas com a
experiência, com base em conhecimento teórico ou prático. As competências
refletem o capital intelectual de uma organização, uma vez que representam o ativo
intangível, que passa a ser exercido e disseminado no trabalho.
A comunicação aberta e institucionalizada entre os membros organizacionais, em
suas diferentes áreas de atuação ou unidades estratégicas de negócios , permite
viabilizar canais de comunicação que concretizam os fluxos horizontais de
conhecim ento. Cabe comentar que a existência de canais de comunicação
potencializa a aprendizagem. Sendo assim, devem ser estimulados não apenas
pelos meios tecnológicos ou formais de troca de informações, mas, também, através
dos contatos informais entre as pessoas.
Nos dias atuais, a criação de condições mínimas para o exercício da criatividade no
ambiente de trabalho é pré-condição para a sobrevivência no mundo dos negócios .
Por exemplo, ao contribuir para o aumento da auto-estima dos colaboradores e para
a formulação de novas estratégias e formas mais inovadoras para lidar com a
concorrência, a criatividade favorece o desenvolvimento de um clim a organizacional
cooperativo interno.
Os erros inteligentes compreendem uma dimensão baseada na aprendizagem
obtida mediante os fracassos e erros cometidos pelas pessoas. O pressuposto é de
que todos estão sujeitos ao erro. Nesse sentido, os erros passam a ser entendidos
como aspectos interentes ao trabalho. Sob o enfoque da inexorabilidade, os erros
são vistos de maneira positiva e construtiva, pois podem atuar como mecanismos da
aprendizagem. Os erros inteligentes são transformados em fatores que agregam
valor aos negócios e à empresa.
A conduta ética dos indivíduos em uma organização implica trabalhar de forma
virtuosa, honesta e íntegra, valorizando o que é correto, aceito e legitimado
socialmente. A dimensão ética é a base para que se consiga manter uma relação de
transparência e confiança entre as pessoas, onde existe o livre arbítrio e a liberdade
compartilhada pelos profissionais. Nesses termos, as relações no ambiente de
trabalho fundamentam-se na cortesia e no respeito, independentemente do cargo ou
posição ocupada pelo indivíduo. A transparência implica agir com objetividade,
clareza e franqueza a fim de evitar interpretação dúbia e inverdades. A ética baseia-
se em aspectos como a justiça e civilidade, preservação do sigilo e reconhecimento
do desempenho e zelo pela qualidade.
A integração das equipes promove maior conscientização sobre as
interdependências presentes nas atividades de gerenciam ento e organização do
trabalho. A integração permite a formação de um processo de trabalho
horizontalizado, a despeito do modelo decisório da estrutura. Esta dimensão auxilia
o envolvimento cada vez maior de um número crescente de pessoas nos sistemas
técnicos e produtivos, contribuindo para a disseminação e socialização do
conhecim ento. Este esforço promove ações que promovem melhor compreensão
das estratégias em todos os seus níveis organizacionais.
Objetivos coletivos representam o pleno entendimento e aceitação da missão, da
visão, das estratégias, diretrizes e metas, que precisam ser estabelecidas de forma
coletiva e incorporadas às aspirações pessoais e às da organização. Quando se
compartilham objetivos, os indivíduos enxergam significado no trabalho e aprendem
mais espontaneamente. A criação de objetivos comuns consiste em buscar imagens
do futuro que promovam um engajamento verdadeiro, integrado e legitimado pela
maioria.
Percepção de desempenho representa a consciência coletiva sobre as diferenças
entre o desempenho real, concreto e objetivo e o desempenho desejado ou
esperado. A esse respeito dois aspectos requerem consideração especial. O
primeiro aspecto está relacionado ao tipo ou critérios de análise adotados pela
gerência para a avaliação da produtividade ou do desempenho no trabalho. Já o
segundo aspecto refere-se à adequação e coerência das ações corretivas a serem
empreendidas para resolver os problemas. Sabe-se que o potencial de
aprendizagem é proporcional à abertura que a organização oferece para que as
pessoas identifiquem e discutam os efeitos da defasagem de desempenho.
A dimensão do trabalho em grupo abrange a capacidade das equipes em introduzir
técnicas de comunicação e de cooperação mútua, considerando-se as
características especiais próprias. O reconhecimento dos talentos individuais e das
equipes propicia igualdade de acesso às oportunidades de desenvolvimento
profissional existentes, segundo as competências e contribuições de cada um. Os
resultados de um esforço de trabalho coletivo têm m aiores chances de serem
alcançados quando há interesse das pessoas em prestar auxílio umas às outras,
mediante um espírito de solidariedade e comprometimento com a causa do trabalho.
Por último, a aprendizagem organizacional pressupõe a priorização no uso de uma
variedade de métodos e procedimentos. Isso ocorre pela utilização simultânea de
diversas técnicas e práticas de trabalho. O estímulo à adoção de alternativas
variadas, criadas ou adquiridas pelo grupo, tende a promover qualificação
profissional e a contribuir para a adaptação estratégica organizacional, fatores
essenciais para o alcance e manutenção de vantagens competitivas.
Considerações finais
No ambiente de negócios , a competição acirrada tem impulsionado performances

cada vez mais integradas e flexíveis na busca pela eficácia organizacional. Este
cenário estimula iniciativas para a formulação de estratégias que contemplem uma
visão voltada para a excelência dos processos produtivos e das práticas técnico-
administrativas. Aliada a isso surge a necessidade crescente de se desenvolver e
resgatar as competências das pessoas, a partir de ações previamente deliberadas,
fundamentadas em pressupostos éticos e de responsabilidade social.
O aparecimento de formas inovadoras e integradas de gestão de negócios , para
lidar com as transformações ambientais, tem ocupado lugar de destaque nos
debates do meio acadêmico e empresarial. Nesse contexto, a mudança do
comportamento humano, principalmente no nível gerencial, torna-se o eixo central
para que as novas tecnologias de gestão provoquem melhores graus de
conscientização e comprometimento das pessoas para a realização de ações
coletivas e a legitimação de valores que rom pam com os princípios burocráticos de
gestão . Isto porque tais princípios impedem a formação de um ambiente de
aprendizagem e o envolvimento da maioria dos colaboradores nas práticas
organizacionais.
A literatura especializada permite inferir sobre a existência de uma relação direta e
recorrente entre a aprendizagem organizacional e a participação. Esses referenciais
podem atuar não somente como um quadro de análise, mas, também, como
parâmetros para a avaliação de processos organizacionais, fundamentados na
adoção de estratégias integradas, que efetivamente atuem como um fator de
sinergia para o sucesso nos negócios .
O estudo do conjunto dessas 18 dimensões pretende de alguma maneira contribuir
para a identificação e a implementação de oportunidades eficazes de negócios ,
subsidiando executivos, gestores e outros profissionais no estabelecimento de
diretrizes para a estruturação dos sistemas técnicos produtivos. A gestão
contem porânea de negócios , assim, tende a melhor atender às exigências dos
agentes econômicos e sociais, principalmente em ambientes competitivos,
turbulentos ou instáveis, característicos da atualidade.
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Paulo: Saraiva, 1999.
ARTIGOS SOBRE CUSTOS NO AGRONEGÓCIO PUBLICADOS NOS
ANAIS DO CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS
Aldo Leonardo Cunha Callado

Mestre em Finanças de Empresas – PPGA/UFPB
Instituição: Univers idade Federal da Paraíba
Endereço: Rua Estudante José Klean Pereira Moura nº 55, Apto 101 Bairro – Bessa
João Pessoa-PB CEP: 58.037-220
Moisés Araújo Almeida
Bols ista de Iniciação Cientifica – PIBIC/CNPq/UFPB
Graduando em Ciências Contábeis – UFPB
Instituição: Univers idade Federal da Paraíba
Endereço: Rua João Domingos nº 474, Apto 204 Bairro – Miramar
João Pessoa - PB CEP: 58.043-010
Resumo
No processo de modernização e crescimento econômico do Brasil, revela-se a força
do agronegócio por sua importante participação na economia interna e externa. No
entanto, o agronegócio ainda enfrenta problemas estruturais com a Administração e
a Contabilidade Rural. Assim, o estudo dos custos rurais torna-se relevante uma vez
que fornece ao gestor a melhor combinação dos recursos disponíveis para atingir
melhores resultados. É com a preocupação de mostrar como têm sido desenvolvidas
pesquisas sobre custos rurais que o presente artigo pretende dar uma contribuição
analítica sobre o perfil da produção acadêmica no âmbito do Congresso Brasileiro de
Custos, compreendendo desde o primeiro evento realizado em 1994 até o décimo,
realizado em 2003. Trata-se do estudo de 58 artigos publicados. Foi apresentado
detalhadamente o histórico de publicações, a área temática de cada artigo, os
pesquisadores responsáveis pelas publicações, as instituições por eles
representadas, a localização geográfica destas, os métodos de coleta de dados
utilizados, os segmentos econômicos pesquisados e a classificação da bibliografia.
O estudo revela dados importantes de cada um destes itens e mostra a evolução
qualitativa e quantitativa.
Palavras-chave: Contabilidade rural, Gestão de custos, Custos no agronegócio.
1. Introdução
Nos últimas décadas, o Brasil tem buscado se integrar à economia internacional.
Nesse processo de modernização e crescimento através da internacionalização da
economia, revela-se a força do agronegócio, além de sua já reconhecida importância
na econom ia interna.
Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, em 2004, a
agroindústria obteve crescimento de 5,3%, marca mais elevada da série histórica
iniciada em 1992. Como tem sido freqüente nos últimos anos (exceto em 2003), o
setor vinculado à pecuária (5,0%), com crescente inserção externa, apresentaram
desempenho superior aos associados à lavoura (4,6%), de maior peso na
agroindústria.
O aumento de 22,4% assinalado pelo grupamento de defensivos para uso
agropecuário contribuiu para que o total da agroindústria crescesse acima destes
dois principais grupamentos (total da agricultura e total da pecuária).
Entretanto, os produtores rurais enfrentam diversos problemas estruturais para que
melhor possam desenvolver suas atividades, a exemplo das práticas contábeis e
gerenciais por eles utilizadas.A administração rural no Brasil ainda se desenvolve
dentro de critérios tradicionais que apresentam um baixo padrão de desempenho.
Segundo Crepaldi (1998), a contabilidade de custos tem sido uma das ferramentas
administrativas menos utilizadas pelos produtores brasileiros e é vista, geralmente,
como uma técnica complexa em sua execução, com baixo retorno na prática.
Crepaldi (1998) afirma ainda que a tarefa de gerar informações gerenciais que
permitam a tomada de decisão com base em dados consistentes e reais, é uma
dificuldade constante para os produtores rurais.
Assim, cabe aos profissionais responsáveis pelas práticas contábil-gerenciais
buscarem formas de adequar a Contabilidade às reais necessidades dos produtores
rurais, sem que isto seja uma tarefa dispendiosa, e gerar relatórios contábeis que
possam dar subsídios suficientes para auxiliá-los na tomada de decisões, a fim de
que as empresas rurais possam ter uma administração eficiente.
Procópio (1996) destaca que muitos administradores rurais reconhecem a
necessidade da utilização da Contabilidade, os quais reivindicam um quadro de
informações básicas para a tomada de decisões e fazendo o uso de alguns
relatórios contábeis. Todavia, os administradores analisam esses relatórios sem a
adequada consideração às informações necessárias ou o adequado conhecimento
de com o esses relatórios deveriam ser interpretados.
Torna-se necessário a implantação de um bom sistem a de custos que possibilite aos
empresários rurais, em conjunto com uma assessoria técnica, diagnosticar possíveis
problem as através da análise da composição dos custos e avaliar o rendimento da
atividade desenvolvida.
Portanto, o estudo dos custos rurais é um assunto relevante uma vez que fornece ao
empresário um roteiro indicativo para escolha de quais atividades devem ser ou não
incentivadas, além de possibilitar uma melhor combinação dos recursos disponíveis
para atingir melhores resultados. Ou seja, estes custos devem ser vistos com o uma
forma de planejamento estratégico que permite a confrontação entre a realidade
vivida pela empresa rural e o planejamento estabelecido.
Este artigo está vinculado a um projeto de pesquisa financiado pelo CNPq. Seu
objetivo está relacionado à identificação do perfil das publicações sobre custos no
agronegócio publicados nos anais do congresso brasileiro de custos.
2. Aspectos Metodológicos
2.1 Caracterização da pesquisa
Este artigo foi concebido a partir de abordagens metodológicas propostas por
diversos trabalhos semelhantes apresentados e discutidos em diversas áreas do
Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em
Administração – ENANPAD (Machado da Silva et al., 1990; Vieira, 1998; Perin et al.,
2000; Tonelli et al., 2003; Cardoso et al., 2004), bem como por um trabalho que fez
uma revisão sobre a pesquisa em operações no Brasil analisando o Simpósio de
Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais – SIMPOI
(Ferreira e Carona, 2004).
Considerando o objetivo proposto, o procedimento metodológico adotado foi
concebido como uma pesquisa bibliográfica. Conforme Vergara (2003), pesquisa
bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado
em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em
geral, onde fornece instrum ental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, m as
também pode esgotar-se em si mesm a.
Com entando sobre os principais aspectos das pesquisas bibliográficas, Martins
(2000) afirma que se trata de estudo para conhecer as contribuições científicas
sobre determinado assunto e tem como objetivo recolher, selecionar, analisar e
interpretar as contribuições teóricas já existentes sobre determinado assunto.
Dessa forma, este trabalho buscou a identificação e compilação das referências
bibliográficas associadas a custos relacionados ao agronegócio no âmbito do
Congresso Brasileiro de Custos a partir de uma abordagem exploratória-descritiva.
Segundo Vergara (2003), a investigação exploratór ia é realizada em área na qual há
pouco conhecimento acumulado e sistematizado que, por sua natureza de
sondagem, não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final
da pesquisa.
Quanto à finalidade das pesquisas exploratórias, Gil (1999) apresenta que elas
buscam desenvolver, esclarecer e modificar idéias, tendo em vista, a formulação de
problem as mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores, onde
pesquisas dessa natureza, habitualmente envolvem levantamento bibliogr áfica e
documental para sua realização.
Uma pesquisa descritiva tem como objetivo m apear a distribuição de um fenômeno
na população estudada. Em geral, busca determinar a freqüência com que algo
ocorre ou a relação entre duas variáveis, sendo tipicamente guiado por uma
hipótese inicial.
Segundo Gil (1999), as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial à
descrição das características de determinado população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre as variáveis.
Após a caracterização dos pr ocedimentos metodológicos da pesquisa, faz-se
necessário caracterizar seus demais elementos, a saber, o universo do estudo, as
variáveis utilizadas, bem como os procedimentos de coleta e análise dos dados.
2.2 Universo do estudo e coleta dos dados

O universo de estudo deste artigo compreende todos os artigos publicados nos
anais do Congresso Brasileiro de Custos relacionados à temática custos no
agronegócio. Ao todo, já foram realizados onze congressos de custos entre os anos
de 1994 e 2004, entretanto, ainda não se encontram disponíveis os anais do
congresso. O total de trabalhos publicados somam 58, conforme pode ser visto na
tabela 1.
Tabela 1: Evolução de publicação sobre custos no agronegócio
Ano Custos no agronegócio %
1994 1 1,7
1995 1 1,7
1996 2 3,4
1997 6 10,3
1998 7 12,1
1999 12 20,6
2000 9 15,7
2001 6 10,3
2002 8 13,9
2003 6 10,3
Total 58 100
Fonte: Anais dos Congressos Brasileiros de Custos
Os dados foram coletados a partir de uma busca manual completa de todos os

artigos completos publicados no âmbito dos anais do Congresso Brasileiro de
Custos disponíveis para identificar os trabalhos relacionados à temática custos
aplicados ao agronegócio.
2.2 Variáveis
Diante do objetivo proposto pelo presente trabalho, foram avaliadas as seguintes
variáveis, adaptadas a partir de Hoppen et al. (1998):
• rea tem tica dos trabalhos apresentados
• Publica ão por institui ão
• Publica ão por região
• Publica ão por pesquisador
• M todos de coletas utilizados nos trabalhos publicados
• Trabalhos por segmento econô mico
• Classifica ão da bibliografia
2.3 Modelo de Análise

Neste trabalho foi empregado o método analítico descritivo conforme é
recomendado por Selltiz et al. (1975), pois o objetivo desta análise foi verificar com
que freqüência um fato ocorre. Essa análise foi realizada através do aplicativo
estatístico SPSS versão 11.0 para Windows.
3. Apresentação e análise dos resultados da pesquisa

3.1. Histórico de publicações
O histórico das publicações em custos no agronegócio apresenta, no quadro 1,
trabalhos apresentados ao longo das edições dos congressos brasileiro de custos.
Quadro 1: Histórico de publicações nos Congressos Brasileiros de Custos

Trabalho e autor (es) (em ordem cronológica)
Assunto (sumário)
Im plantação piloto de um sistema de custos baseado em atividades em um ambiente
agrícola
Di Domenico e Lima (1994)
Este trabalho descreve as principais características dos sistemas tradicionais de
custeio e a implantação piloto de um sistema de custos baseado em atividades em
uma fazenda de citrus.
Gestão de custos baseada em atividades em um ambiente agrícola
Di Domenico e Lima (1995)
Este trabalho aborda algumas características específicas da gestão do ambiente
agrícola através da utilização do custeio ABC como ferramenta gerencial.
Gerenciamento de custos florestais baseado em atividades
Almeida, Santana e Souza (1996)
Este trabalho discute a situação com petitiva que se encontra o m ercado de produtos
florestais, a problemática do aumento dos custos indiretos no setor e como o nível
gerencial tem recebido as informações sobre o custo dos produtos e/ou serviços
gerados.
Sistemas de custeio para firmas agroalimentares: o caso dos laticínios e empresas
processadoras de soja no Brasil
Scramim e Batalha (1997)
Este artigo analisa a aplicação de sistemas de custeio pelas indústrias
processadoras de soja e laticínios no Brasil e verifica se a estrutura do setor, ao
influenciar a estratégia competitiva a ser adotada pelas organizações, influenciaria o
sistema de apuração e controle de custos utilizados nas empresas estudadas.
Modelo de mensuração e gestão de custos no setor primário: aplicabilidade no
segmento avícola
Pereira (1998)
Este trabalho evidencia o sistema de gerenciamento de custos no setor primário a
partir da atividade avícola e discute uma tecnologia administrativa voltada às
necessidades gerenciais de custos.
Custos: um fator determinante para a competitividade no setor avícola
Callado e Fonseca (1999)
Este trabalho analisa o papel da contabilidade de custos na gestão da
competitividade dentro do setor avícola nordestino.
Gestão na cadeia avícola: uma análise centrada nas alianças estratégicas
Matos e Santos Júnior (2000)
Este artigo realiza um estudo das principais alianças estratégicas efetivadas pelas
firmas líderes da avicultura brasileira e analisa as motivações que determinaram a
implantação dessas alianças.
A alocação dos custos conjuntos na agroindústria suína
Ducati (2001)
Este trabalho apresenta uma panorâmica da agroindústria, os principais métodos de
alocação dos custos conjuntos, tece algumas críticas a estes métodos e relata o
funcionamento de um processo de produção e distribuição de custos conjuntos de
uma agroindústria.
Mensuração de custos no setor primário: aplicada à atividade suinícola
Hofer, Schultz e Strey (2002)
Este trabalho enfoca o estudo do custo de produção na atividade da suinocultura
para propiciar informações que possam auxiliar o empresário na gestão de sua
empresa agropecuária.
Custos de produção e expectativas de retorno no agronegócio maçã
Souza et al. (2003)
Este artigo analisa os custos de produção e a viabilidade do agronegócio maçã por
meio de um conjunto de indicadores de retorno e de risco, além de detalhar os
custos de produção desse agronegócio, sua rentabilidade e os riscos inerentes a
esta atividade.
Di Domenico e Lima (1994) apresentam a implantação piloto de um sistema de
custos baseado em atividades em um ambiente agrícola, e, em 1995, estudaram a
gestão destes custos. Eles fizeram uma breve descrição do am bien te de
implantação piloto do referido sistema de custos, caracterizaram as atividades
relativas a citricultura e, em seguida, detalharam a forma de acompanhamento dos
custos e suas deficiências.
Almeida, Santana e Souza (1996) investigaram o gerenciamento de custos florestais
baseado em atividades. Estes autores propuseram o ABC para satisfazer as
necessidades dos administradores em monitorar mais precisam ente os custos,
apresentaram um programa de simulação da implantação deste sistema de custeio e
confrontaram os resultados alcançados através do sistema convencional e do ABC.
Já Scramim e Batalha (1997) analisam os sistemas de custeio para firmas
agroalimentares de laticínios e empresas processadoras de soja no Brasil. Os
resultados da pesquisa, no setor lácteo, apontam para um estado bastante precário
relativo à utilização de sistemas de gerenciamento de custos, e, no setor de
oleaginosas, enfocam uma maior preocupação com a utilização de sistemas de
controle mais rigorosos dos custos industriais.
Pereira (1998) propõe um modelo de mensuração e gestão de custos no setor
avícola.
Segundo ele, o modelo proposto foi implementado numa pequena propriedade
avícola de postura a fim de conferir a sua praticidade no contexto gerencial.
Sobre este setor de atividade, Callado e Fonseca (1999) discutem também os custos
como um fator determinante para a com petitividade no setor avícola. Os autores
analisam os diversos aspectos relacionados à competitividade e identificam que a
gestão dos custos se constitui numa ferramenta crucial, dado o grau de concorrência
do setor.
Matos e Santos Júnior (2000) apresentam uma análise das alianças estratégicas na
gestão na cadeia avícola. Os autores concluem que as alianças são formas
cooperativas que dinamizam a performance das empresas do segmento avícola por
ampliarem as posições competitivas e as vantagens tecnológicas adquiridas e
constatam que o crescimento do número de alianças está associado a questões
relacionadas à ampliação dos mercados atuais, ao fornecimento de matérias-primas
de rigorosas especificações, à distribuição compartilhada de produtos e à
transferência de tecnologia.
A alocação dos custos conjuntos na agroindústria suína é analisada por Ducati
(2001).
De acordo com a autora, as empresas que apresentam produtos e custos conjuntos,
devem ater-se às receitas e custos totais, e, por conseguinte na lucratividade total
da empresa, sem preocupar-se com a lucratividade individual de cada produto,
principalmente em função da arbitrariedade dos métodos de custeio existentes.
Referindo-se também a esta atividade zootécnica, Hofer, Schultz e Strey (2002)
discutem a mensuração de custos aplicada à atividade suinícola. Estes autores
ressaltam que é de suma importância para o empresário rural dispor de informações
dos custos de produção de suas atividades, pois estes custos propiciam inform ações
que podem servir de instrumentos de acompanhamento e decisão na gestão dos
negócios da empresa rural.
Souza et al. (2003) tratam dos custos de produção e expectativas de retorno no
agronegócio maçã. Nesse estudo são apontadas evidências empíricas que mostram
que a expansão da produção nacional de maçãs tem se dado por m eio de ganhos
de escala, via aquisições ou via ampliação de novos plantios, demonstrando a busca
por economias de escala no agronegócio. Os autores ressaltam que a análise de
viabilidade, reforçam a necessidade de se buscar novas estratégias de competição,
notadamente a de liderança em custos via eficiência de processos.
De modo geral, percebe-se uma preocupação dos pesquisadores em estudar os
custos de produção, a fim de auxiliar os gestores das empresas agrárias na tomada
de decisão.
Destaca-se, assim, a importância da Contabilidade Rural, voltada principalmente
para a gestão
de custos nas m ais diversas atividades rurais.
3.2. Trabalhos publicados
O gráfico 1 apresenta a evolução da quantidade de trabalhos publicados sobre
custos no agronegócio nos anais dos congressos de custos desde a primeira edição.
0
2
4
6
8
10
12
14
1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
Gráfico 1: Evolução dos trabalhos publicados em custos no agronegócio
Neste gráfico foi observado que entre 1994 e 1999, a quantidade de trabalhos
publicados foi sempre crescente, iniciando com um trabalho somente e chegando
até 12 trabalhos, que foi o número máximo de publicações. No entanto, a partir de
1997 o número de trabalhos publicados variou entre 6 e 12 por congresso, revelando
uma tendência de a cada ano ser publicado pelo menos 6 artigos.
3.3. Área temática dos trabalhos apresentados

Conforme dem onstrado abaixo na tabela 2, custos em agronegócios tem sido
abordado nas mais diversas áreas temáticas. No entanto, 53,45% dos 58 artigos
publicados referem-se aos modelos de mensuração e gestão de custos no setor
primário. Deve ser ressaltado que esta área temática foi introduzida somente em
1998 e que todos os eventos realizados posteriormente tiveram trabalhos aceitos
sobre esta abordagem. Além disso, no primeiro congresso não houve classificação
por áreas temáticas.
Tabela 2: Classificação temática dos trabalhos publicados
Área temática Total %

Modelos de m ensuração e gestão de custos no setor primário 31 53,45%
Gestão estratégica de custos 5 8,62%
Custos e tomada de decisões 4 6,90%
Custos para competitividade global 2 3,45%
Estudo de casos aplicados na área de custos 2 3,45%
Gestão de custos e sistemas de informação 2 3,45%
Sistemas de custeio 2 3,45%
Outras 10 17,24%
Total 58 100,00%
O estudo de custos no setor primário mostrado na tabela acima evidencia que o
Brasil é um país que tem em sua economia uma participação muito forte dos
produtos rurais, conforme está exposto mais adiante no gráfico 4, revelando assim o
grau de importância das pesquisas desenvolvidas nesta temática.
Além das áreas temáticas destacadas acima, foram apresentados trabalhos nas
seguintes áreas, as quais juntas somam 17,24% do total: A medição do
desempenho gerencial; ABC/ABM/CMS no contexto da gestão estratégica de
custos; Gestão de custos e as novas formas de organização empresarial; Gestão de
custos em inovação; Gestão de custos, ABM, reengenharia, TQC, análise de valor e
teoria das restrições; Gestão estratégica de custos como elemento de suporte da
competitividade; Gestão na cadeia avícola e Modelos de custeio: absorção, ABC,
UEPs/variável.
3.4. Publicação por instituição

Para esta classificação considerou-se apenas o primeiro autor. Assim, os artigos que
possuíam mais de um autor foram alocados à instituição a qual o primeiro autor
encontrava-se vinculado.
Tabela 3: Classificação dos trabalhos por instituição
Instituição Publicações %
FEA/USP 7 12,07%
UFRPE 6 10,34%
UFPE 5 8,62%
UFRR 5 8,62%
CPRM 3 5,17%
UNIOESTE 3 5,17%
FACESP - FECAP 2 3,45%
FACHA 2 3,45%
UFPR 2 3,45%
UFSC 2 3,45%
UNICAMP 2 3,45%
UNISINOS 2 3,45%
Outras 17 29,31%
Total 58 100,00%
A tabela 3 mostra que, entre 1994 e 2003, a FEA/USP está em primeiro lugar em
número de artigos publicados, com 12,07% do total, em segundo lugar, está a
UFRPE com 10,34% das publicações. Esta tabela também mostra ainda que
29,31% das instituições publicaram apenas um trabalho sobre custos no
agronegócio neste mesmo período, dentre as quais destacamos a UFMG, UFSCar,
UNB, UNESP, UNIGRAN, UNIPAR, UNISUL e UFRJ.
3.5. Publicação por região

O gráfico 2 revela que a região Sudeste possui a maior produção acadêmica em
custos no agronegócio, representando 44% do total publicado em todo o país.
Aparece em segundo lugar a região Sul, com 23% das publicações, e a regi ão
Nordeste em terceiro lugar, com 20% dos artigos apresentados. Os estados que
tiveram a maior participação nas regiões anteriormente citadas foram São Paulo,
Paraná e Pernambuco.
Centro-Oeste
4% Nordes te
20%
Norte
9%
Sul
23%
Sudeste
44%
Gráfico 2: Distribuição geográfica dos trabalhos apresentados
Nas regiões líderes em publicações estão localizadas exatamente as instituições
destacadas anteriormente na tabela 3, a exemplo da FEA/USP, FACESP/FECAP,
FACHA e UNICAMP, na região Sudeste, e da UNIOESTE, UFPR, UFSC e
UNISINOS, na região Sul.
Isto demonstra a contribuição de cada instituição para o crescimento de publicações
nas respectivas regiões.
3.6. Publicação por pesquisador

Dentre os trabalhos publicados sobre custos no agronegócio destaca-se aqueles
produzidos por dois autores, representando 50% do total, conforme está
apresentado na tabela 4, e, em segundo lugar, os artigos com apenas um autor,
correspondendo a 27,59%.
Tabela 4: Número de autores por artigo
Número de Autores Artigos %
2 29 50,00%
1 16 27,59%
3 8 13,79%
4 4 6,90%
5 1 1,72%
Total 58 100,00%
Os dados acima refletem uma característica dos anais analisados nos quais se
constatou ser comum apresentar trabalhos com um ou dois autores. Porém, a
produção de trabalhos de forma individual se encontra um pouco abaixo daquela
feita através de parceria, revelando que o estudo em duplas tem dado bons
resultados.
Na tabela 5 são destacados os autores que mais apresentaram produção científica
sobre custos no agronegócio entre os anos de 1994 e 2003.
Tabela 5: Autores com maior número de publicações
Pesquisador Instituição Número de artigos
Antônio André Cunha Callado UFRPE 5
Francisco Isidro Pereira UFRR 5
Elza Hofer UNIOESTE 3
José Otávio da Silva CPRM 3
Adélia Beatriz Navarro Pascoal FACHA 2
Alceu Souza UFPR 2
Erves Ducati UFSC 2
Fabricio Conrado Demetrio FACESP-FECAP 2
Gino Berninzon Di Domenico UNICAMP 2
José Roberto Kassai FEA/USP 2
Dentre os pesquisadores se sobressaem os professores Antônio André Cunha
Callado da UFRPE e Francisco Isidro Pereira da UFRR, cada um com 5 artigos. Esta
tabela, em conformidade com a tabela 3 mostrada anteriormente, aponta que estes
dois pesquisadores representam as instituições que estão entre as primeiras que
mais apresentaram trabalhos nos congressos.
Outro dado relevante mostrado na tabela 5 é que apenas 10 autores tiveram mais de
uma publicação entre 1994 e 2003. Isto mostra que uma grande concentração de
autores publicou um único artigo, o que pode indicar uma falta de continuidade nas
pesquisas sobre custos no agronegócio.
3.7. Métodos de coletas utilizados nos trabalhos publicados

O gráfico 3, a seguir, apresenta os pr incipais métodos de coleta de dados utilizados
pelos pesquisadores. Este foi um dos dados de maior dificuldade de classificação,
pois os autores, em sua grande maioria, não especificam exatamente que método foi
usado na coleta dos dados.
33% 55%
7% 5%
Pesquisa bibliográfica
Pesquisa de campo
Estudo de caso
Questionários
Gráfico 3: Métodos de coleta de dados
Foi ainda observado que os dados dos artigos apresentados foram coletados
através de pesquisas bibliográficas em 55% dos casos e em 33% das pesquisas foi
utilizada a pesquisa de campo. Podemos concluir que os pesquisadores vêm
utilizando bastante a metodologia de revisão bibliográfica para a produção de
trabalhos, no entanto, há tam bém um crescimento da utilização de pesquisa de
campo nos artigos.
3.8. Trabalhos por segmento econômico

Foi investigado ainda o volume de produção de artigos de acordo com a
classificação por segmento econômico, conforme pode ser observado no gráfico 4. A
classificação utilizada é a proposta por Crepaldi (1998).
26%
19% 24%
12%
3%
16%
Explorações zootécnicas (avicultura e suinocultura)
Extração e exploração vegetal e animal
Agricultura
Transformação de produtos agrícolas ou pecuários
Pecuária
Outras
Gráfico 4: Classificação dos trabalhos por atividade econômica
O gráfico 4 evidencia que a exploração zootécnica foi a atividade econômica mais

investigada, apresentando 26% dos 58 artigos publicados, em seguida aparece a
extração e a exploração vegetal e animal com 24% e em terceiro lugar, a agricultura
com 19% desses artigos.
Percebe-se que há uma preocupação de se desenvolver estudos na zootecnia,
principalmente sobre a criação intensiva. Isto ocorre porque a criação extensiva
talvez tenha se mostrado pouco eficiente e dado um menor retorno aos empresários
rurais. O gráfico revela uma tendência de aumento na produção de forma
quantitativa e qualitativa.
3.9. Classificação da bibliografia

E por último, foi ainda investigado o tipo de bibliografia utilizada nas referências
bibliográficas nos trabalhos analisados. O resultado dessa análise pode ser
observado na tabela 6, a seguir. De acordo com os dados obtidos, Observou-se que
as bibliografias nacionais (79,63%) foram mais utilizadas que as internacionais.
Tabela 6: Classificação dos trabalhos por bibliografia
Tipo de Bibliografia Total por Tipo % Total Geral %
Livros
Nacional 398 48,54%
471 57,44%
Internacional 73 8,90%
Periódicos
Nacional 42 5,12%
115 14,02%
Teses e Dissertações
Nacional 35 4,27%
38 4,64%
Sites Web
Nacional 29 3,54%
30 3,66%
Anais e Eventos Científicos
Nacional 22 2,68%
26 3,17%
Jornais e Magazines
Nacional 3 0,37%
3 0,37%
Internacional * *
Outros Tipos
Nacional 124 15,12%
137 16,71%
Total 820 100,00% 820 100,00%
Se comparado por tipo de referência bibliográfica, os livros aparecem em primeiro

lugar com 57,44% das 820 citações e os periódicos, em segundo lugar, com 14,02%
do total.
As bibliografias que classificamos como outros tipos compreendem principalmente
boletins e normas técnicas, os quais correspondem a 16,71% das referências
conforme demonstramos acima na tabela 6.
Merece destaque o ano 1999, que teve o maior número de referências bibliográficas,
com 182 citações de um total de 820, correspondendo a 22,2%, por ter sido o ano
que mais recebeu trabalhos, conforme apresentamos no gráfico 1. Foi observado
também que alguns artigos não apresentaram a bibliografia utilizada.
4. Conclusões
Após a apresentação dos dados referentes ao perfil das publicações sobre custos
relacionados ao agronegócio no âmbito do Congresso Brasileiro de Custos, bem
como considerando as variáveis investigadas, podem-se apresentar diversas
conclusões.
Ao se investigar as áreas temáticas dos trabalhos apresentados, observou-se que
53,45% dos 58 artigos publicados referem-se aos modelos de mensuração e gestão
de custos no setor prim ário. Entretanto é importante ressaltar que esta área temática
foi introduzida somente em 1998 e que todos os eventos realizados posteriormente
tiveram trabalhos aceitos nesta área.
Ao se analisar o volume de publicação por instituição, foi observado que entre 1994
e 2003, a FEA/USP apresentou o maior número de artigos com 12,07% do total das
publicações da área. A UFRPE obteve 10,34% das publicações.
Quando analisado o volum e de produção por região, a região Sudeste possui a
maior produção acadêmica em custos no agronegócio, representando 44% do total
publicado em todo o país, seguida pela região Sul, com 23% das publicações, e pela
região Nordeste com 20% dos artigos publicados.
Ao se investigar os métodos de coletas utilizados pelos pesquisadores nos trabalhos
publicados, foi observado que em 55% dos casos, os artigos publicados foram
elaborados a partir de revisões da literatura e pesquisas bibliográficas, enquanto em
33% das pesquisas foi utilizada a pesquisa de campo.
Em relação à análise de produção científica por segmento econômico, tem -se que
exploração zootécnica foi a atividade econômica mais investigada, apresentando
26% dos 58 artigos publicados, em seguida aparece a extração e a exploração
vegetal e animal com 24% e a agricultura com 19% dos artigos.
Ao se investigar a bibliografia utilizada nos artigos, conclui-se que os livros
aparecem em maior quantidade representando 57,44% das citações, enquanto
artigos publicados em periódicos representaram 14,02% do total.
Por fim, os resultados apresentados caracterizam o perfil dos artigos publicados no
âmbito do Congresso Brasileiro de Custos, evidenciando seus traços mais
freqüentes, bem como as abordagens utilizadas.
Estes resultados apontam para investigações acadêmicas voltadas para os modelos
de mensuração, predominantemente elaborados nas regiões SUDESTE E SUL e
abrangendo aspectos relacionados à exploração zootécnica como atividade
econômica predominantemente estudada. Outro aspecto relevante identificado trata
da elevada participação relativa dos artigos elaborados a partir de revisões da
literatura e pesquisas bibliográficas.
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v. 16, p.149-172, 2000. Artigo recebido em: 24 de julho de 2007
ORIENTAÇÕES PARA BUSCA DE ARTIGOS CIENTÍFICOS NO
SCIELO
Após a escolha do tema do TCC, pertinente ao seu curso de Pós-graduação,

você deverá fazer a busca por artigos científicos da área, em sites especializados,
para a redação do seu próprio artigo científico. O suporte bibliográfico se faz
necessário porque toda informação fornecida no seu artigo deverá ser retirada de
outras obras já publicadas anteriormente. Para isso, deve-se observar os tipos de
citações (indiretas e diretas) descritas nesta apostila e a maneira como elas devem
ser indicadas no seu texto.
Lembre-se que os artigos que devem ser consultados são artigos científicos,
publicados em revistas científicas. Sendo assim, as consultas em revistas de ampla
circulação (compradas em bancas) não são permitidas, mesmo se ela estiver
relatando resultados de estudos publicados como artigos científicos sobre aquele
assunto. Revistas como: Veja, Isto é, Época, etc., são meios de comunicação
jornalísticos e não científicos.
Os artigos científicos são publicados em revistas que circulam apenas no
meio acadêmico (Instituições de Ensino Superior). Essas revistas são denominadas
periódicos. Cada periódico têm sua circulação própria, isto é, alguns são publicados
impressos mensalmente, outros trimestralm ente e assim por diante. Alguns
periódicos também podem ser encontrados facilmente na internet e os artigos neles
contidos estão disponíveis para consulta e/ou download.
Os principais sites de buscas por artigos são, entre outros:
SciELO: www.scielo.org
Periódicos Capes: www.periodicos.capes.gov.br
Bireme: www.bireme.br
PubMed: www.pubmed.com.br
A seguir, temos um exemplo de busca por artigos no site do SciELO.
Lembrando que em todos os sites, embora eles sejam diferentes, o método de
busca não difere muito. Deve-se ter em mente o assunto e as palavras-chave que o
levarão à procura pelos artigos. Bons estudos!
Siga os passos indicados:
Para iniciar sua pesquisa, digite o site do SciELO no campo endereço da
internet e, depois de aberta a página, observe os principais pontos de pesquisa: por
artigos; por periódicos e periódicos por assunto (marcações em círculo).
Ao optar pela pesquisa por artigos, no campo método (indicado abaixo),

escolha se a busca será feita por palavra-chave, por palavras próximas à forma que
você escreveu, pelo site Google Acadêmico ou por relevância das palavras.
Em seguida, deve-se escolher onde será feita a procura e quais as palavras-
chave deverão ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (não utilizar “e”,
“ou”, “de”, “a”, pois ele procurar por estas palavras tamb m). Clicar em pesquisar.
Lembre-se de que as palavras-chave dirigirão a pesquisa, portanto, escolha-
as com atenção. Várias podem ser testadas. Quanto mais próximas ao tema
escolhido, mais refinada será sua busca. Por exemplo, se o tem a escolhido for
relacionado à degradação ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave
poderiam ser: degradação; ambiental; Ipatinga. Ou algo mais detalhado. Se nada
aparecer, tente outras palavras.
Isso feito, uma nova página aparecerá, com os resultados da pesquisa para
aquelas palavras que você forneceu. Observe o número de referências às palavras
fornecidas e o número de páginas em que elas se encontram (indicado abaixo).
A seguir, estará a lista com os títulos dos artigos encontrados, onde constam:
nome dos autores (Sobrenome, nome), título, nome do periódico, ano de publicação,
volume, número, páginas e núm ero de indexação. Logo abaixo, têm-se as opções
de visualização do resumo do artigo em português/inglês e do artigo na íntegra, em
português. Avalie os títulos e leia o resum o primeiro, para ver se vale à pena ler todo
o artigo.
Ao abrir o resumo, tem-se o nome dos autores bem evidente, no início da
página (indicado abaixo). No final, tem-se, ainda, a opção de obter o arquivo do
artigo em PDF, que é um tipo de arquivo compactado e, por isso, mais leve, Caso
queria, você pode fazer download e salvá-lo em seu computador.
Busca por periódicos
Caso você já possua a referência de um artigo e quer achá-lo em um

periódico, deve-se procurar na lista de periódicos, digitando-se o nome ou
procurando na lista, por ordem alfabética ou assunto. Em seguida, é só procurar
pelo autor, ano de publicação, volume e/ou número.
É preciso ressaltar que você deve apenas consultar as bases de dados e os
artigos, sendo proibida a cópia de trechos, sem a devida indicação do nome do
autor do texto original (ver na apostila tipos de citação) e/ou o texto na íntegra.
Tais atitudes podem ser facilmente verificadas por nossos professores, que
farão a correção do artigo.

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