Administração Geral

 DADOS DO ESTUDO:
o Curso Completo de Adm. Pública da Giovana Carranza do EVP (Março-2015): com ele fiz um
compilado em texto de Adm Pub e outro de Adm Geral
o + 342 Questões TEC Concursos “CESPE - ADM GERAL E PUBLICA - 2017-2016 - Área do Concurso:
todas salvo Educação”
o Compilado em texto foi totalmente passado a limpo para este arquivo em Fev/2018
o Também tem integrado alguns tópicos do livro do Paludo “Administração Pública”, nos tópicos que
se referem à Adm Geral
o Além deste arquivo, há ainda um material escrito muito bom de Adm Geral (tem que ir passando
para este arquivo)

[Tópicos Recentes]

 GESTÃO ESTRATÉGICA x PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
foco de longo prazo, análise SWOT, objetivos estratégicos

o GESTÃO ESTRATÉGICA:
- é utilizar os princípios do Planejamento Estratégico nos outros níveis, tanto no tático, quanto no
operacional (além do nível estratégico, em que tipicamente são utilizados)
- objetivo é integrar os objetivos de longo prazo nas atividades operacionais e táticas

CONCEITOS/VOCABULÁRIO DA ADMINISTRAÇÃO

 TIME TO MARKET (TTM) é o tempo entre:

o Conceber um produto, e
o Disponibilizá-lo ao cliente
o Ex: chineses conseguem obter um produto novo da Apple, estudar seus componentes e
disponibilizar uma cópia exatamente igual em cerca de 40 dias.

 TIME MARKETING or PURCHASE TIMING BEHAVIOUR:

o Diz respeito ao estudo do momento ideal para:
 Lançar um produto novo
 Ou anunciar um produto novo
o Ex: antes do Dia-das-mães pode ser um bom momento para lançar um produto novo com temática
que atrai mulheres/mães

ADMINISTRAÇÃO X GESTÃO X GERENCIAMENTO

Tirado do Cap 1 livro Paludo (Administração Pública) – Resumi todo em Fev/2018

 SEM DEFINIÇÃO CONCEITUAL CLARA:

 o Administração, Gestão e Gerenciamento
o Estruturas, Funções e Responsabilidades

 Abaixo, Entendimento Paludo

ADMINISTRAÇÃO

 Como CIÊNCIA: trata das organizações

 Como ÁREA ADMINISTRATIVA: corresponde ao todo administrativo: estruturas + recursos

 Como FUNÇÃO ADMINISTRATIVA: PODC de todas as áreas (não somente as da área administrativa)

 Persegue resultados: Eficiência + Eficácia + Efetividade

 Mais utilizado: alta administração (não se fala “alta gestão”)

 Pode ser utilizado em áreas específicas: administração de RD, administração de materiais...

GESTÃO

 Termo mais moderno

 Como ÁREA ADMINISTRATIVA: pode corresponder ao todo administrativo: estruturas + recursos

 Mais utilizado em áreas específicas: gestão de rh, gestão da produção...

 Quando se refere à FUNÇÃO DE GERIR, ultrapassa as funções de PODC, pois utiliza

conhecimentos/técnicas/ferramentas inovadoras

 Utiliza conhecimentos/técnicas/ferramentas inovadoras/modernas, provenientes de todas as áreas

de conhecimento e não apenas da Ciência da Administração

 Busca eficiência/eficácia e efetividade

GERENCIAMENTO:

 É uma disciplina da CIÊNCIA ADMINISTRATIVA

 Corresponde a uma parte do tod: 1 área, 1 departamento

 Compreende Agir, liderar e controlar

 Arte de mobilizar pessoas e colocar o negócio para andar

 Foco na eficácia

 Mais operacional-tático

 Gerente é inferior hierarquicamente ao Gestor ou Administrador

TEORIA DOS SISTEMAS
- Sistema: conjunto de partes interdependentes e interagentes que formam um todo unitário com
determinado objetivo/função.

- Org é um Sistema Aberto: interage com o ambiente externo

Administração
Taylor Bottom-Up
Científica
Abordagem
Clássica
Teoria Clássica Fayol Top-Down

ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
TEORIA CLÁSSICA

 Ênfases:
o Na Estrutura (anatomia)
o E no Funcionamento (fisiologia)

 Jules Henry Fayol – pai da Administração

 Top-Down: Do todo para as partes

14 RINCÍPIOS DA TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL (1916)

 14 PRINCÍPIOS DA TEORIA CLÁSSICA DE FAYOL:

o Subordinação dos interesses individuais aos gerais [Insere-se no âmbito da
Revolução Industrial
o Equidade: tratamento justo para com todos (CESPE – Auditor de Controle
Externo – TCE-PA – 2016) “Dar tratamento com benevolência e justiça às pessoas, sem
dispensar a energia e o rigor necessários”
o Estabilidade do Pessoal: baixa rotatividade
o Iniciativa: espera-se que o trabalhador tenha vontade de trabalhar
o ESPÍRITO DE EQUIPE: disposição a colaborar com a gerência
o Divisão do Trabalho
o Autoridade e Responsabilidade
(Autoridade: direito de dar ordens)
(Responsabilidade: dever de prestar contas)
o Disciplina
o Unidade de Comando: apenas 1 chefe, 1 supervisor
o Unidade de Direção: para cada conjunto de operações, 1 supervisor e 1 programa
o Remuneração de pessoal: equilíbrio entre satisfação do empregado e do empregador
o Centralização: autoridade sempre no topo da hierarquia
o Hierarquia
 o Ordem: no sentido de organização

FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA PARA FAYOL:

1. Técnicas
2. Comerciais
3. Financeiras
4. De Segurança
5. Contábeis
6. Administrativas

A FUNÇÃO MAIS IMPORTANTE ERA A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA, QUE SE SUBDIVIDIA EM OUTRAS 5

FUNÇÕES:

 Funções Administrativas por Fayol – POCCC (ou POC3)

1. PLANEJAMENTO
2. ORGANIZAÇÃO
3. COMANDO
4. COORDENAÇÃO
5. CONTROLE

(CESPE – Auditor de Controle Externo – Administração – 2016) – tinha que saber as 5

Comando: substituída por LIDERANÇA

Depois:
- fundida com Coordenação e rebatizada: DIREÇÃO

[Ênfase dos diferentes enfoques Administrativos]

 SEGUNDO FENILLI (apud Nayara_1, usuária TEC, em 03-2019,

#664252 CEBRASPE (CESPE) - Professor de Ensino Básico, Técnico e Tecnológico (IFF)/Administração Produção/2018 ):

o ÊNFASE NAS TAREFAS:

 Administração científica

o ÊNFASE NA ESTRUTURA:
 Teoria clássica
 Teoria da burocracia

o ÊNFASE NAS PESSOAS:

 Teoria das relações humanas
 Teoria do comportamento organizacional
 Teoria do desenvolvimento organizacional

o ÊNFASE NO AMBIENTE:
 Teoria geral dos sistemas
 Teoria das contingências
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
 Taylor

o Fatores físicos: não interferem na produtividade

o Visava redução: da fadiga humana

o Acabou resultando: aumento da fadiga...

 Conseguiria atingir seu objetivo pela aplicação de:

o Método Científico
 Pesquisa
 Experimento
 Observação
 Mensuração

o A fim de:
 Formular Princípios
 Estabelecer Processos Padronizados

 Administração precisa criar atmosfera

o Íntima e Cordial cooperação c/ os trabalhadores

 Postos de trabalho: devem ter condições adequadas p/ que normas

possam ser cumpridas

 Processos padronizados

 Procedimentos e métodos

 Ênfase:

o Divisão do trabalho do operário e

o Tarefas: Estudo das Tarefas

 Eficiência e produtividade

 Maior margem de autonomia para o funcionário

 É BOTTOM-UP

o Do Operário para o Supervisor

o Das partes para o todo

 Administrador: é um Maximizador
 QUESTÃO: Toda a descrição parecia condizer com administração burocrática, mas colocando
“meios científicos”, falou em Administração Científica.

P/ CESPE:

1 – Administrador tem papel primordial na otimização das tarefas desenvolvidas pelos empregados.

FASES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

1ª FASE – 1895 – THE PIECE RATE SYSTEM:

 Sistema de pagamento por peça

 Qnto tempo 1 pessoa demora para completar uma tarefa, dando tudo de si: “motivava” a pessoa a
dar tudo de si para obter a remuneração.
 Estudo sistemático e científico do tempo
o Motion Time Study
 Cada tarefa: cronometrada
 Eliminação de esforços e movimentos inadequados
 Melhor maneira de executar a tarefa
o Racionalização dos movimentos
 Seleção cientificamente realizada
 Treinamento cientificamente realizado

 OBJETIVO PRINCIPAL DO ESTUDO DO TEMPO:

 OBJETIVO PRINCPAL DAS ORGANIZAÇÕES:
o REDUZIR CUSTOS UNITÁRIOS DE PRODUÇÃO
o DEFINIR O VALOR DOS SALÁRIOS
o PAGAVA MELHOR PELO MELHOR DESEMPENHO

 RESULTADOS:
o Reduziu custos operacionais
o Otimização da produção na fábrica

2ª FASE – 1903 – SHOP MANAGEMENT:

(Administração de Operações Fabris)

 Aprimoramento dos Métodos de Trabalho

 Sistema fica + abrangente
 Padronização de ferramentas e equipamentos
 Fundamentação dos Princípios da Administração Científica
  Distinção:
o HOMEM DE PRIMEIRA CLASSE:
 Altamente motivado
 Trabalha sem desperdício de tempo
 Deve ser selecionado para a tarefa que lhe fosse mais apropriada
 Deve ser incentivado financeiramente

o HOMEM MÉDIO:
 O oposto

3ª FASE DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:

 Mudanças nas responsabilidades das organizações

 Orgs devem ter um
o Departamento de Planejamento
o Objetivo:
 Remover toda a atividade “cerebral” da fábrica
 Centralização da atividade “cerebral”
 Modelo Centralizador!

 Consolidados os Princípios do Movimento

o Que são a síntese do Taylorismo

PRINCÍPIOS DO TAYLORISMO (consolidado na 3ª FASE):

1. Princípio do planejamento científico do trabalho

 Cada etapa do trabalho: desenvolver um ciência
 Substituir o método empírico

2. Princípio do preparo dos Trabalhadores: seleção e treinamento científicos

 Abandonar a prática do trabalhador escolher o seu trabalho

3. Princípio do controle cooperativo com os trabalhadores

 Cooperar sinceramente com os trabalhadores
 Monitoramento da atividade: de acordo com o planejamento

4. Princípio da responsabilidade igualmente repartida entre planejamento e execução

 No passado toda a responsabilidade era transferida para a mão de obra

ESTUDO DA FADIGA
FRANK E LILIAN GILBRETH

 Organização cientifica do trabalho só pode ser alcançada

o Análise prévia detalhada dos métodos de execução das operações
o Em todo e qualquer trabalho

 Define o Estudo de Movimentos como a Análise e medição de todos os movimentos envolvidos em

um trabalho qualquer, Para eliminar esforço não necessário
 1. Estudo de movimentos é muitas vezes mal entendido e aplicado num sentido erroneamente
limitado.

2. Estudo requer
 Não apenas a Análise dos movimentos do operador
 Mas também a Análise de todo o ambiente de trabalho
 Ambos com o mesmo grau de importância

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

 1927, Elton Mayo, Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos

 Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal
[...] e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um
intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou
uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a
rotatividade do pessoal diminuiu (CHIAVENATO, 1979, p.102).

 Depois das teorias clássicas

 Preocupação nas pessoas e não nas tarefas

o Humanizar a Administração

 Veio junto com o aumento da importância das ciências sociais, como a psicologia

4 FASES DA EXPERIÊNCIA de HAWTHORNE (marco inicial):

o 1ª FASE:
 2 grupos:
- 1 com iluminação variável
- outro com iluminação constante

 Produção aumentou em ambas

 Não encontrada relação entre produtividade e iluminação

 Perceberam que o fator psicológico afetava a produtividade: operárias produziam mais porque
sabiam estar sendo observadas.

o 2ª FASE – 1927:
 2 grupos:
- 5 moças + 1 que apenas fornecia as peças necessárias
- outro grupo tinha um equipamento que contava o número de peças produzidas com supervisão
vigilante

 1º grupo teve 12 fases: não temiam a supervisão e a consideravam branda. Maior satisfação no
trabalho. Desenvolvimento de laços de amizade. Fizeram objetivos comuns para aumentar a
produtividade.

 2º grupo: considerava supervisão pesada

 o 3ª FASE – PROGRAMA DE ENTREVISTAS
 Deixaram de analisar condições físicas
 Foco nas relações humanas
 1928: Programa para ouvir sugestões
 1928: Pesquisas para conhecer os sentimentos das pessoas no trabalho
 1931: funcionárias conseguiam falar livremente na entrevista, sem direcionamento do
entrevistados

 Detectaram a existência das Organizações Informais entre grupos de funcionários

o 4ª FASE:
 Observação da Organização Informal x Organização Formal
 Sistema de pgto por produção de cada grupo
 Resultou em solidariedade de grupo
 Percebeu-se que os funcionários montavam organizações informais para conter um funcionário que
tinha produtividade muito superior, inclusive com “punições simbólicas”
 Artimanhas para conter resultados e não fazer com que todos tivessem que trabalhar muito

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA:

 Nível de produção:
determinado pela capacidade social do empregado e não a fisiológica

 MOTIVAÇÃO:
o Não mais econômica (homo economicus)

o Mas sim pela necessidade de:

 Reconhecimento,
 Aprovação social
 Participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem
(homem social)

 Capacidade social do grupo de trabalho determina produtividade, e não a capacidade física

dos funcionários

 Ênfase na organização informal (grupos) dos funcionários, e não na organização formal

(estrutura organizacional)

 Empresas são compostas por grupos sociais informais que definem:

o O comportamento
o e outros aspectos importantes à produção;

 Compreensão das relações humanas: permite atmosfera sadia aos funcionários;

 Especialização: não garante eficiência

o Operários trocam de função para evitar a monotonia
o Conteúdo dos cargos é importante

 Os elementos emocionais merecem atenção

 Ênfase passou a ser dada às pessoas que participam ou trabalham nas organizações
o Não mais na tarefa ou estrutura organizacional.
  Isto foi possível devido ao desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a
Psicologia do Trabalho

 (CHIAVENATO, 1979, p.101)

Ou seja: CESPE considera que a escola das relações humanas considera positivo o “investimento no
desempenho humano”.

TEORIA COMPORTAMENTAL
OU TEORIA BEHAVIORISTA

 Desdobramento da Teoria das Relações Humanas (oriunda dela)

DIFERENÇA ENTRE TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS E TEORIA COMPORTAMENTAL (Prof.

Adriel Sá):
 Teoria Comportamental: o comportamento individual da pessoa explica o comportamento
organizacional de um grupo de indivíduos (comportamento estudado individualmente)

 Teoria das Relações Humanas: comportamento individual não é considerado, mas sim o
comportamento dos grupos, que influencia o comportamento individual (comportamentos dos
grupos são estudados)

4 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
1) DISCIPLINA (Ciência da Administração)

2) FUNÇÃO

a. Recursos Materiais
b. Recursos Financeiros
c. Recursos Ambientais
d. Recursos Tecnológicos
e. Recursos Administrativos
f. Recursos Mercadológicos

3) LOCAL: onde as decisões são tomadas

4) DIRIGENTES

PROCESSO ORGANIZACIONAL / PROCESSO

ADMINISTRATIVO /
ETAPAS ADMINISTRATIVAS
  SINÔNIMOS:
o PROCESSO ADMINISTRATIVO
o ETAPAS ADMINISTRATIVAS

 É composto por 4 Funções Administrativas cíclicas:

1) PLANEJAMENTO: (relacionado a Estratégias) (abaixo “Processo do Planejamento”, por CHIAVENATO Adm

nos Novos Tempos, 2ª ed)
1.1 Definição dos objetivos (para onde vamos?):
i. Missão, Visão, Objetivos
1.2 Verificação da situação atual em relação aos objetivos (onde estamos agora?)
1.3 Definição das premissas em relação ao futuro (o que temos pela frente?)
1.4 Quais as alternativas de ação (quais os caminhos possíveis?)
1.5 Qual a melhor alternativa
1.6 Implementação do plano e avaliação dos resultados (como iremos percorre-lo?)

2) ORGANIZAÇÃO: (relacionado a Recursos)

3) DIREÇÃO: (chefe bebendo leite MOLICO)

a. Subfunção Motivação
b. Subfunção Liderança
c. Subfunção Comunicação (CUIDADO! Segundo prof. Lucina Forte, “criação de canais de comunicação
é da FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO – comentário em questão TEC #665493, em CESPE - Analista Portuário
II (EMAP)/Planejamento e Controle/2018)

4) CONTROLE

 PROCESSO ADMINISTRATIVO TRADICIONAL ENVOLVE: (para Paludo)

1. Planejar

2. Dirigir

3. Coordenar

4. Controlar

 Atualmente: alguns autores acrescentam COMUNICAÇÃO.

 Se analisadas isoladamente: FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS, ou FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

Gerenciar Conflitos
Controlar
Políticas: regras/normas dentro da organização

Ocorre: nos 3 níveis (ESTR, TÁT, OPERAC)

POD’C

DIFERENÇAS ENTRE AS FUNÇÕES DO PROCESSO

ADMINISTRATIVO
  PLANEJAMENTO:
o Define a programação de quem fará o que, como e em que tempo (#646265 CEBRASPE (CESPE) - Analista
Administrativo (EBSERH)/Administração/2018)
o Por isso, a definição de quem fará o que é realizada no Planejamento (Prof. Izabel Ataide, justificando a
assertiva da questão #646265)

 ORGANIZAÇÃO:
o Alocação do indivíduo dentro da estrutura organizacional (competências e responsabilidades) para
que possa desempenhar as atividades planejadas é realizada pela função Organização (Prof. Izabel
Ataide, justificando a assertiva da questão #646265)

 “A definição de quem fará o que é realizada no Planejamento, mas a alocação do indivíduo dentro da
estrutura organizacional (competências e responsabilidades) para que possa desempenhar as atividades
planejadas é realizada pela função Organização
o Prof. Izabel Ataide, justificando a assertiva da questão #646265)

PLANEJAMENTO
P/ Paludo: função mais importante

NO PLANEJAMENTO a análise do cenário presente é menos importante que a análise do cenário

futuro. (CESPE – TRT – Anlista Jud – 2017)

DIAGNÓSTICO + PROGNÓSTICO

Definir, estabelecer, prover, programar, reduzir a incerteza, prevenir

Também ESTABELECE os meios de se alcançar os objetivos

É maior que PROJETAR O FUTURO: este limita-se ao futuro próximo e analisa com base no que
está ocorrendo no ambiente imediato.

Definir: Objetivos, Metas, Estratégias, Alocação de Recursos

Diagnóstico: análise de situação: SWOT

“A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma
estratégia de ação e traduzi-la em uma meta ou alvo”. (CESPE/2010)

BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO:
- Aumento do foco
- Aumento da flexibilidade
- Melhora coordenação
- Melhoria do controle
- Melhoria da administração do tempo

TIPOS DE PLANEJAMENTO

1) CONSERVADOR

Estabilidade de práticas já existentes, não voltado à inovação

Base retrospectiva: aprender c/ erros passados
Foco: sanar deficiências internas p/ aproveitar oportunidades
 Quer BONS resultados
Visa assegurar: continuidade da org.

2) OTIMIZANTE

Adaptabilidade e inovação
Melhorar práticas vigentes
Base INCREMENTAL: melhoria contínua
Quer os MELHORES RESULTADOS POSSÍVEIS

3) ADAPTATIVO

Voltado p/ contingências e o futuro

P/ Ambientes altamente mutáveis
Ajusta-se às demandas ambientais: O mais flexível
Capitalizar diferentes interesses
Sistema aberto
Eliminar deficiências do passado [?]
Prepara-se p/ futuras contingências
Associado: Planejamento Baseado em Cenários

P/ CESPE:
1 – Objetivos, Metas e Resultados feitos no Planejamento não são suficientes para servir como
referenciais de desempenho pelos demais gestores e trabalhadores... Os níveis Tático e
Operacional é quem estabelecerão os referenciais de desempenho para os trabalhadores.

MUDANÇAS PLANEJADAS:
(CESPE – AJAA – STM 2017 (prova 2018)
 Planejamento aplicado em Mudanças Organizacionais

 Baseado na racionalidade administrativa

ANÁLISE SWOT (FOFA) - DIAGNÓSTICO

1) STRENGHTS – FORÇAS
Variáveis Internas
2) WEAKNESSES – FRAQUEZAS

3) OPORTUNITIES – OPORTUNIDADES
Variáveis Externas
4) THREATS - AMEAÇAS

MICROVARIÁVEIS: controláveis

MACROVARIÁVEIS: incontroláveis

MACROAMBIENTE: cjto amplo de variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legislativas,

sociais, demográficas, ecológicas...

AMBIENTE DE TAREFA: o q se relaciona DIRETAMENTE c/ a org.

 consumidores, usuários, fornecedores, concorrentes, agências reguladoras

STAKEHOLDERS: meio ambiente, sociedade, cidadania, governo

CONCORRÊNCIA: principal fonte de Ameaças e Oportunidades

VANTAGENS COMPETITIVAS:
 são as Strenghts da SWOT
 vem, portanto, da Análise Interna

CESPE: diagnosticadas as forças que afetam a concorrência, a empresa está em posição para
identificar seus pontos fracos e fortes.

ESAF: análise ambientes interno e externo: igualmente importantes

CESPE: análise ambiente externo é + importante

Prof recomenda => não estudar por artigos da Administração, pois podem trazer teses ainda não
aceitas.

!! TABELA DE STEVENSON !!

VARIÁVEIS VARIÁVEIS
ESTRATÉGIA
EXTERNAS INTERNAS

+ Fortes DESENVOLVIMENTO
+ Oportunidades
+ Fracas CRESCIMENTO

+ Ameaças
+ Fortes MANUTENÇÃO
(ou Riscos)
+ Fracas SOBREVIVÊNCIA

CRESCIMENTO
Aumento: Vendas, Produção, Estrutura, Mão de Obra, Processos

DESENVOLVIMENTO
Além de crescimento
Acompanha maior: eficiência, índices de satisfação, qualidade...

Prognóstico

Consiste em fazer ESTRATÉGIAS

Feito depois da análise das variáveis internas e externas

6 FASES DO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

PLANEJAMENTO ORGANICIONAL: deve ser flexível

1) DEFINIÇÃO DE MISSÃO E VISÃO DA EMPRESA

2) ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL (SWOT – FOFA)

- 1º Análise Externa (depois Interna)
 - Nível Estratégico

3) DEFINIR OBJETIVOS
- + Amplos e Qualitativos
- Após: definir METAS, q são Quantitativas

4) ESTABELECER AS ESTRATÉGIAS OU DESENVOLVER PREMISSAS

- Alternativas de ação: baseada em Cenários

5) ANALISAR E COMPARAR AS ESTRATÉGIAS

6) ESCOLHER UM CURSO DE AÇÃO

7) IMPLEMENTAR

8) AVALIAR RESULTADOS

1o - DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E
METAS
FUNÇÃO
PLANEJAMENTO
2o - DIAGNÓSTICO

1o - DIAGNÓSTICO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
2o - DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS e
METAS

 Pode acontecer de a Banca trocar, mas em princípio é o que está acima.

BALANCED SCORECARD
Indicadores balanceados de desempenho
- Constatou-se: q métodos tradicionais de medir desempenho (apenas FINANCEIROS) não
eram mais suficientes

- Utilizado inicialmente: como modelo de avaliação e performance empresarial

FOCO
 implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas
 no comportamento e não no controle

- Táticas são desdobradas em medidas específicas e indicadores

- Modelo para o futuro – longo prazo

 ESTABELECE
 indicadores de desempenho p/ auxiliar execução do Planejamento

- Alinha: Missão, Visão e Estratégia a indicadores

- ESFORÇOS NAS COMPETÊNCIAS:

 Essenciais – core competencies
 De Gestão – administrar recursos
 Organizacionais – resolver problemas de inovação
 Humanos – capacidade dos funcionários

- Permite que se identifiquem: processos internos críticos

- Mecanismo de implementação da estratégia e gestão da estratégia; não da elaboração da

estratégia

- BSC não se confunde: c/ Planejamento Estratégico

- Corresponde a um sistema de avaliação de desempenho organizacional

- Pode medir a contribuição individual de cada funcionário

P/ CESPE:
1 – Tb pode ser utilizado p/ fazer diagnóstico da empresa (2008)

P/ FCC:
1 – Empresa inovadoras o utilizam como estrutura organizacional básica dos seus processos
gerenciais
2 – Não traduz missão e visão, mas sim alinha

!! PERSPECTIVAS DO BSC!!
- Ou Vetores

 CARACTERÍSTICAS:
o [Em geral, “fatores críticos” podem a aparecer em todas as perspectivas]

1) CLIENTES
2) PROCESSOS (INTERNOS)
3) FINANCEIRA
4) APRENDIZADO E CRESCIMENTO
 CLIENTES:
o Identifica os segmentos que a org deve concentrar atuação
o Como a organização é vista pelo cliente
o Definição do mercado de atuação
o Identificação de quem são seus clientes
  PROCESSOS:
o IDENTIFICA PROCESSOS CRÍTICOS (comparar com Aprend/Cresc)
o Refere-se aos processos de negócios em que a organização precisa ter excelência
o É onde a estratégia é mais fortemente aplicada
o São os processos internos que criam valor para os clientes, que podem aumentar a produtividade e
trazer melhores resultados

 APRENDIZADO E CRESCIMENTO:
o Identifica as medidas que a empresa deve tomar de modo a se capacitar para os desafios futuros
o Analisa-se a capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para obter
sucesso no futuro
o Constitui a base para a sustentabilidade da empresa no longo prazo
o PERMITE GERAR INDICADORES SOBRE OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (comparar com
Aprend/Cresc) (#595219 CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (STM)/Administrativa/2018)
o Abarca os principais ativos intangíveis: (principais variáveis)
 Pessoas e competências dos profissionais
 SISTEMAS E PROCEDIMENTOS ORGANIZACIONAIS
 Sistemas/informação
 Clima/motivação

 PERSPECTIVA FINANCEIRA:
o Único ativo tangível (os demais são intangíveis) (#647727 CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018)

FINALIDADES DO BSC

Serve para alinhar objetivos e metas dos níveis inferiores

1. CONSENSO EM RELAÇÃO À VISÃO E ESTRATÉGIA

2. DESENVOLVER UMA EQUIPE EXECUTIVA

- Que tenha capacidade de implementar o BSC

3. COMUNICAR A ESTRATÉGIA

4. VINCULAR RECOMPENSAS À REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

- Empowerment
- Recompensas adequadas
- Bom fluxo de informações

5. ESTABELECER METAS ESTRATÉGICAS

6. ALINHAR RECURSOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

7. SUSTENTAR INVESTIMENTOS EM ATIVOS INTELECTUAIS E INTANGÍVEIS

- Aprendizagem

8. FORNECER A BASE PARA O APRENDIZADO ESTRATÉGICO

9. MELHORIA DO FEEDBACK
FINALIDADES DOS PRINCIPAIS SISTEMAS – BSC

1. Sistema De Medição: CONTROLE

2. Sistema de Comunicação: DIVULGAR

3. Sistema de Gerenciamento Estratégico: execução e alcance dos resultados do Planejamento

Estratégico

MECANISMOS PARA ALINHAR OBJETIVOS COM AS ESTRATÉGIAS – BSC

 Comunicação e Educação

 Estabelecer Metas

 Sistemas de Compensação – Reciprocidade Organizacional

PRINCÍPIOS DE ELABORAÇÃO – BSC

1. TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM GUIAS OPERACIONAIS (Detalhamento)

2. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO À ESTRATÉGIA (Comunicação Estrutural)

3. TRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA DE TODOS (Empowerment e Programas de

Sensibilização)

4. CONSERTAR A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUO (Aprimoramento)

5. MOBILIZAR A MUDANÇA POR MEIO DA LIDERANÇA EXECUTIVA (cúpula tem que dar importância
ao processo)

PAPÉIS CRÍTICOS – BSC

1. O ARQUITETO
Elaborador
Conhecimentos globais: técnicos, conceituais

2. O AGENTE DE MUDANÇAS
O líder

3. O COMUNICADOR

PRINCIPAIS INOVAÇÕES DO BSC

1. Mapa Estratégico

2. Fortalecimento do Papel da Liderança

3. Feedback Institucional
Análise Interna
CRÍTICAS DO BSC

1. RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO MUITO VAGAS

- Nem sempre as Causas estão corretas

2. ESTRATÉGIAS E METAS RÍGIDAS

- Mudanças não são incorporadas
- Estratégia se torna o Fim em Si Mesma – deveria ser Meio

3. POUCA INTERAÇÃO E INOVAÇÃO COM O AMBIENTE EXTERNO

INDICADORES

 MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO EQUILIBRADA:

o Não prioriza a utilização de indicadores de resultado
o [Procura o equilíbrio]
o [Interpretação que fiz do gabarito da questão #647725 CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão
Pública (EBSERH)/2018]

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X TÁTICO X OPERACIONAL

PERSPECTIV CONTEÚDO ESCOPO OU

FOCO
A TEMPORAL DO PLANO ABRANGÊNCIA
1º Efetividade
Amplo e Toda a
ESTRATÉGICO Longo Prazo
Genérico organização
2º Eficácia
1º Eficácia
Pouco
TÁTICO Médio Prazo Setor da Área
detalhado
2º Efetividade e
Eficiência
OPERACIONA Atividades/ 1º Eficiência
Curto Prazo Detalhado
L Tarefas 2º Eficácia

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 CARACTERÍSTICAS GERAIS:
o ENVOLVE: Alta Cúpula + Outros Setores; processo duplo de comunicação (top-down e bottom-up)
o Consiste em um Sistema
o Vontade Política: é necessária p/ implementá-lo
o Toma a organização como um todo perante seu ambiente
o FICA EXPOSTAO às imprevisibilidades do ambiente
 o Processo de construção de consenso
o CONSIDERADO: forma de Aprendizado Organizacional (pois usa SWOT)
o Orienta os Planos Tático e Operacional: devem estar alinhados com o Estratégico
o Não traz com precisão detalhada os objetivos e metas
o Sozinho não pode trazer eficiência organizacional, pois necessárias as implementações dos planos
tático e operacional
o Não engloba desenvolvimento de processo, técnicas ou atitudes
o Lida com mais incerteza e com criatividade e inovação
o Predominantemente QUALITATIVO (#623923 CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/2018)
o P/ CESPE:
o 1 – Análise do ambiente externo é mais importante que a do ambiente interno. [P/ ESAF são
equivalentes]

Etapas do Planejamento Estratégico

 ETAPAS do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: (Paludo, Cap. 15, pg. 345)

o 1. definição da missão, visão e valores
o 2. diagnóstico institucional/estratégico
o 3. definição de questões, objetivos e estratégias
o 4. desmembramento dos planos
o 5. Implementação
o 6. Avaliação

ESCOLAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESCOLA DE POSICIONAMENTO
 Em uma determinada atuação
 FCC – A estratégia se reduz à Posições genéricas, utilizando a análise das 5 forças competitivas
 Determina a estratégia: de acordo com suas vantagens competitivas

ESCOLA DE DESIGN – ESTRUTURAL (?)

 Ajuste essencial entre Forças e Fraquezas com as Ameaças e Oportunidades
 Deriva do SWOT

ESCOLA EMPREENDEDORA
 Líder mantém controle sobre implementação da própria visão
 Estratégia: é a visão do líder
 Postura de inovar
 Papel do líder: importante

ESCOLA COGNITIVA
 Estuda a estratégia que se desenvolve na mente das pessoas
 Categoriza os processo mentais em:
o Estruturas, modelos, mapas, conceitos, esquemas
 Comum: Gestão Participativa e Brainstorming

ESCOLA AMBIENTAL:
 Estratégia: Processo Reativo
 Org: é ente passivo
 Reage ao ambiente
 Ambiente estabelece a ordem a ser seguida
PLANEJAMENTO TÁTICO
Ou Planejamento Departamental

- A maneira como as coisas são feitas

- Limita as variáveis: p/ reduzir incerteza

- Planos de Produção
- Plano Financeiro
- Plano de Marketing
- Plano de Recursos Humanos / Gestão de Pessoas
- Políticas (exemplo de Planej. Tático)

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
- Grau reduzido de incerteza
- Nível detalhado de programação e racionalização das atividades
- Voltado: eficiência

- Se concentram em metas intraorganizacionais (CESPE – AJAA – STM 2017 (prova 2018)

[em oposição ao planejamento estratégico que consideram a org no ambiente em que atua]

- Procedimentos
- Métodos
- Orçamentos – dinheiro
- Programas – tempo
- Regulamentos – comportamentos

TIPOS DE PLANEJAMENTO
PRINCIPAIS TIPOS DE PLANEJAMENTO: - Chiavenato (2009)

 PROGRAMAS
Ex: Como a fabricação de um produto que envolve desde o departamento de compras até os recursos
humanos.

 PROCEDIMENTOS:
Ex: Aquisição de matéria prima, a qual depende do levantamento de estoque, requisição e
autorização de compras, a compra, recepção da mercadoria até sua estocagem.

 MÉTODOS
Ex: O passo a passo na construção de um produto

 NORMAS
Normas não se aprofundam como nos métodos ou atingem níveis tão detalhados como nos
procedimentos

TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1. REATIVO
 2. PROJETIVO

3. PROSPECTIVO

REATIVO / conservador
- Não analisa o futuro, só o passado
Futuro é - Imediatista
incerto - Não há plano de longo prazo
- Estrutura ad hoc às oportunidades e restrições

Futuro é PROJETIVO / otimizante

Passado Presente certo/ - Futuro certo
previsível - Sabe o que vai acontecer

FUTURO 1 PROSPECTIVO / adaptativo

- Criatividade é mais importante que eficiência
FUTURO 2 - Mudanças não previsíveis
FUTURO 3 - Ideal: empresas de tecnologia

CENÁRIOS
OTIMISTA: gostaríamos de encontrar

INTERMEDIÁRIO: org se prepara e está preparada para enfrentar

PESSIMISTA: não gostaria de enfrentar

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
P/ FCC:
1 – Formula e Implanta C/ Sucesso: uma estratégia de Criação de Valor.

ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA

1. Escopo ou modelo de negócio: produtos

2. Vantagens competitivas (Strenghts da SWOT)

3. Participação no Mercado

4. Desempenho (eficácia)

5. Uso de recursos (eficiência)

ORGANIZAÇÃO
 CARACTERÍSTICAS:
o Alocar, empregar, formar, atribuir (p/ Stoner, 1999: “arrumar”)
o Conduz necessariamente: criação da Estrutura organizacional
o Compreende: meios que a org necessita para pôr em prática o Planejamento
o Procurar a melhor forma para executar o que foi planejado
o Sistemas de:
 Autoridades
 Atividades
 Comunicação
o Alocação de Recursos também: sempre conforme o Planejamento (todos os recursos: $, humanos...)
o Inclui Organização Formal e Informal

 ORGANIZAÇÃO FORMAL:
o (Partido Político, Igreja)
o Divisão do trabalho
o Responsabilidades e hierarquia
o “Plano Escrito”

 ORGANIZAÇÃO INFORMAL
o (Família, gangue)
o Cultura Organizacional, Clima Organizacional
o “Plano Observável”

 ORGANIZAÇÕES ALTAS x ORGANIZAÇÕES ACHATADAS

o Altas:
 Muitos níveis organizacionais

o ACHATADAS:
 Poucos níveis, tendência moderna

 CESPE CESPIANDO:

PLANEJAMENTO em
Envolve DESENHO DEPARTAMENTAL em nível de gerência
NÍVEL TÁTICO

PLANEJAMENTO em
Envolve DESENHO DE CARGOS E TAREFAS em nível de supervisão
NÍVEL OPERACIONAL

ORGANIZAÇÃO em Desenho de cargos e suas tarefas

NÍVEL OPERACIONAL (CESPE - Professor de Ensino Básico, Técnico e Tecnológico (IFF)/Administração Produção/2018)

DIREÇÃO
COORDENAÇÃO + LIDERANÇA

Garantir, coordenar, ajustar, liderar, motivar, influenciar

Fazer acontecer
CHIAVENATO: acionar e dinamizar a empresa
 Envolve:
o LIDERANÇA
o COMUNICAÇÃO
o MOTIVAÇÃO
o ORIENTAÇÃO
o SOLULÇA DE CONFLITOS
o AMBIENTE DE TRABALHO

COORDENAR
Ajustar o fluxo de trabalho no respectivo Nível
P/ evitar sobrecarregar chefias

LIDERANÇA
Influenciar, persuadir, convencer
Sobre o comportamento: p/ alcançar objetivo organizacional

- Orientar cada agente a fazer aquilo que a empresa orientou, embora existe autonomia para
mudança em planos

- Motivar seus colaboradores

- É atividade gerencial

 Direção em nível institucional: Direção (descrita acima)

 Direção em nível intermediário: Gerência
 Direção em nível operacional: Supervisão de primeira linha

CONTROLE
 Assegurar que o planejado, organizado e dirigido seja executado em conformidade com
o determinado
- Utilizado nos outros 3 Processos:

1. Planejamento

2. Organização

3. Direção

 Utilizado em todos os níveis da organização:

o Institucional: Controle Estratégico

o Intermediário: Controle Tático

o Operacional: Controle Operacional

A PRIORI + PARI PASSU + A POSTERIORI

De acordo com as funções administrativas:

 NO PLANEJAMENTO
a priori: antes da execução

NA ORGANIZAÇÃO/DIREÇÃO
pari passu
Incide na Execução: compara o Planejado c/ o Executado

NO CONTROLE
a posteriori: após a execução
Finalidade: Aprendizado organizacional

 Resultados já apurados
 Realizado ao longo de todo o processo organizacional

P/CESPE, STM 2017 (prova 2018), AJAA

Está associada à função Controle:

 Adotar ações corretivas

Inclui corrigir erros

1os Estágios da Organização: Controle tende a ser CENTRALIZADO

CONTROLE OPERACIONAL: minucioso

SE O PROBLEMA É MUITO GRANDE

 Deve-se implementar novamente o Planejamento
CONTROLE DAS ATIVIDADES INTERNAS:

 Controles administrativos

 Ex: análise de relatório de vendas: considerado indicador interno (CESPE – AJAA – STM-
2017 – prova 2018)

PROCESSO DO CONTROLE

1) Definir Objetivos e Metas do Controle

- Punição não deve ser objetivo

2) Estabelecer o padrão de medida

3) Obter infos sobre o desempenho atual

4) Comparar Padrões de Medida c/ Desemp. Atual

5) Identificar erros/problemas

6) Ação corretiva
OBJETIVOS DO CONTROLE
 Atingir bons resultados

 Melhoria contínua

 Inclui:
o Promover colaboradores
o Incentivos
o Adequar indivíduo ao cargo

MEDIDA DISCIPLINAR – REQUISITOS

 Impessoal
 Esperada: decorre de regras conhecidas
 Circunstancial
 Imediata
 Informativa
 Consistente: ñ pode ser às vezes permissiva, às vezes rigorosa
 Corretiva
 Progressiva: aumenta o rigor na reincidência
 Punitiva apenas como última estratégia

P/ Prof. Ariel Sá (TEC) É da função Controle

 checar os procedimentos operacionais de um plano previdenciário e propor ajustes que
promovam a conformidade com os padrões estabelecidos.

MISSÃO
Razão de existência
Atemporal
Sem prazo p/ mudar
Deve ser o mais perene possível – CESPE explorou este aspecto!!!

Identifica área de atuação (normalmente)

FCC: objetivos e valores básicos [??]

TIPOS DE MISSÃO
1. MORAL

2. CALCULISTA

3. ALIENATÓRIA
MORAL: realizações, comprometimento, participação

CALCULISTA: troca esforço/recompensa; obediência por meio de mecanismos de recompensa.

Recompensa não é a satisfação do indivíduo no cumprimento da missão, mas a satisfação pela
recompensa.

ALIENATÓRIA: coerção, medo, intimidação

VISÃO
Sonho alcançável: onde pretende chegar

FCC: aquilo q org quer ser num futuro previsível

OBJETIVOS E METAS – DEVEM SER...

Reais
Alcançáveis
Ter prazo
Ser Hierárquicas: curto, médio e longo prazo
Ser consistentes

Se elas forem inalcançáveis: não motivam (Teoria da Expectativa)

META: quantitativa

OBJETIVO: qualitativo

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

- Atividades, Metas ou Estratégias : essenciais p/ o sucesso

- Sem elas: sucesso não é possível

Devem ser identificados

1) do ponto de vista dos CLIENTES

2) Ou Utilizar Benchmark de Orgs. de sucesso

ANÁLISE ESTRUTURAL
- Como está a org em relação a seu concorrente
- IDENTIFICA: nível e variações na lucratividade dos concorrentes
- Incluem: 5 Forças de Porter

- SE ESTIVER IGUAL: necessário melhorar

- SE ESTIVER MELHOR:
  Ou Expande o Mercado

 Ou Aumenta o Preço

ESTRATÉGIAS
Maneiras de alcançar metas e objetivos
Ex: contratar mais x funcionários; estudar x horas/dia

Conjunto d decisões fixadas em consonância c/ a Missão

Processo contínuo e sistemático: sequência de atividades

Direciona Organização p/ atingir a Missão

QUEM MOLDA A ESTRATÉGIA:

 O ambiente

MUDANÇAS NA ESTRATÉGIA DA EMPRESA

 Precedem mudanças na Estrutura
 Promovem mudanças na Estrutura
 CESPE - analista de gestão (tce-pe)/administração/2017

AMBIENTE molda  ESTRATÉGIA, que molda a  ESTRUTURA

Estratégia Concursos
[comentário do TEC de aluno disse que são recorrentes questões sobre isso no CESPE]

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Ou Vantagens Competitivas

1) LIDERANÇA EM CUSTO
2) DIFERENCIAÇÃO
3) FOCO ou ENFOQUE ou NICHO

ALVO AMPLO = LIDERANÇA

ALVO ESTREITO = ENFOQUE: escolha de um segmento específico

CUSTO + BAIXO DIFERENCIAÇÃO

ALVO AMPLO Liderança em Custo Liderança em

 (LIDERANÇA) Diferenciação

ALVO
Enfoque em
ESTREITO Enfoque em Custo
Diferenciação
(!ENFOQUE!)

MATRIZ DE ANSOFF

PRODUTO

TRADICIONAL NOVO

M Penetração de Desenvolvimento
E TRADICIONAL Mercado de Produto
R
C
A Desenvolvimento Diversificação de
D NOVO
O
de Mercado Produto

ESTRATÉGIAS SEGUNDO MILES E SNOW

1. DEFESA

2. PROSPECÇÃO

3. ANÁLISE

4. REAÇÃO

DEFESA: permanecer no mercado, aguardar crise passar

PROSPECÇÃO: novos mercados, expandir

ANÁLISE: continuar no mercado e desenvolver outro

REAÇÃO: incapacidade de fazer ajustes; aqui não se consegue inovar; reajustar para sobreviver

TEORIA DO CAMINHO-META
 Caminhos para a meta

 Necessário mostrar a estratégia p/ atingir a meta

 Atratividade da Meta

 ESTILOS DE COMPORTAMENTO DA TEORIA DO CAMINHO-META

 o DIRETIVO: Líder Autoritário

o ENCORAJADORA: Líder Amistoso

o PARTICIPATIVA

o ORIENTADA PARA A REALIZAÇÃO

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
- Natureza Heterogênea
- Dentro de um mesmo segmento – deve ser o + homogêneo possível
- Entre os segmentos – deve ser o + heterogêneo possível

CRITÉRIOS DE SEGMENTAÇÃO:
 Geográfico
 Demográfico
 Comportamental
 Psicográfico

CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO

Poucos decidem (vantagem)

Maior controle
Maior uniformidade
Mais barato
Visão global das metas
Mais informação dos gestores
Mais vantagens em empresas pequenas
Novas tecnologias auxiliam empresas grandes a serem + centraliz.

DESCENTRALIZAÇÃO

Visão mais focada na defesa do sucesso do depto.

Não há uniformidade (desvantagem)
Menor controle global

Muitos decidem (desvantagem)

Custos maiores...
... Mas aumento da eficência
A separação entre a Formulação de Políticas Públicas e sua implementação pode prejudicar o
accountability
Prof.Adriel Sá:

P/ ESAF:
1 – A descentralização aumenta a democratização.
2 – A descentralização aumenta a eficiência
3 – A descentralização pode agravar as diferenças regionais, produzindo uma segregação entre
regiões pobres e ricas, prejudicando a equidade dos serviços públicos.
4 – O objetivo da descentralização no Public Service Oriented Estava em estabelecer uma interface
entre os cidadãos e a adm. pública de modo a fazer valer os direitos democráticos.

EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE e ECONOMICIDADE

ECONOMICIDADE:
 Minimização dos custos dos recursos utilizados

 Capacidade de gerir adequadamente os recursos

 (sem afetar a qualidade)

EFICIÊNCIA
 Uso racional e econômico dos insumos.

 Relação entre insumos, produtos, qualidade e custo.

 Otimização dos recursos. Fazer + c/ menos.

 (sem afetar a qualidade)

EFICÁCIA: alcançar resultados. Relação c/ METAS

EFETIVIDADE: atingir mudanças desejadas. Relação c/ QUALIDADE

 CUSTOS
ECONOMICIDADE

INSUMOS
EFICIÊNCIA

PRODUTOS
EFICÁCIA

RESULTADOS (metas)
EFETIVIDADE

RESULTADOS (impacto)

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
ESTRATÉGICO

Institucional, Organizacional, Corporativo

Abordagem global: Missão, Visão da Organização

LONGO PRAZO

TÁTICO
Departamental, Funcional, Setorial, Gerencial

Não produtivo [?]

Planeja, executa e controla e estabelece Missão e Visão do seu Depto

Gerente Intermediário, Diretor de Departamento
MÉDIO PRAZO

OPERACIONAL

Tarefas, específicas
Supervisor, Operário
CURTO PRAZO

OPERACIONAL E TÁTICO: alinhados ao nível ESTRATÉGICO

TODOS OS NÍVEIS: desempenham as 4 Funções Administrativas

PLANO TÁTICO
- Definir as unidades de negócio geridas como Centros de Lucro

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
AGRUPAMENTO DE: indivíduos, tarefas e recursos
EM: unidades gerenciáveis (Departamentos)

FINALIDADE: facilitar Coordenação e Controle

Estabelecer divisões de trabalho e metas

Definida no PLANEJAMENTO
Decorre da divisão do trabalho
P/ Facilitar: coordenação, controle
Feita tb p/ evitar conflitos
Sem ela: o chefe e o resto

- Departamentalização é necessária, mas barreiras entre os Dptos devem ser eliminadas

VANTAGENS
Especialização,
economia de escala,
tempo de produção,
planejamento

DESVANTAGENS
Competição Interdepartamental,
perda de visão de todos,: visão holística
barreiras entre as pessoas
resistência a mudanças

PRINCÍPIOS
Maior Uso, Maior Interesse, Separação e Controle, Supressão da Concorrência.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

FUNCIONAL: financeiro, atendimento, vendas, marketing

Esta gera a ESTRUTURA FUNCIONAL

QUANTIDADE: Turno 1, 2 e 3; Equipe de Vendas 1, 2 e 3

GEOGRÁFICA: sucursal Brasília, sucursal POA...

PRODUTO: Roupas Masculinas, Móveis, Computadores

CLIENTE: p/ idoso, p/ crianças, p/ mulheres...

PROCESSO: Depto. de Corte, Depto. de Acabamento...

PROJETO: Depto. temporário c/ maior delegação

MISTA

P/ CHIAVENATO: a GEOGRÁFICA tem desvantagem de enfraquecer a Departamentalização

Departamentalização por Produto

ESTURURAS DA ORGANIZAÇÃO
Pesquisa de Chandler:

MUDANÇAS NA ESTRATÉGIA DA EMPRESA

 Precedem mudanças na Estrutura
 Promovem mudanças na Estrutura
 CESPE - analista de gestão (tce-pe)/administração/2017

ESTRUTURAS TRADICIONAIS
- Hierarquia rígida

- Distribuição formal de autoridade

ESTRUTURA SIMPLES
 Poucos níveis hierárquicos – Ex: patrão e empregados
 Ex: pequena empresa familiar
 Geralmente não tem padronização de trabalhos
 Todos tem que saber fazer tudo
 Poucas normas e regulamentos

ESTRUTURA HIERÁRQUICA

ESTRUTURA LINEAR
 CARACTERÍSTICAS:
o Estrutura TRADICIONAL (assim como a Estrutura Funcional), portanto não se adapta
bem a mudanças
o Não flexível
o Princípio da UNIDADE DE COMANDO
o Chefes generalistas, estáveis e com constância
o Linhas diretas de comunicação formal
VANTAGEM:

 Evita a ambiguidade (responsabilidades bem definidas)

 Evita conflito de autoridades (Unidade de Comando)
 Estrutura simplificada
 Sentido claro de tarefas/cargos
 Fácil manutenção da disciplina
 Menos despesa na administração
 Ideal para empresas pequenas
 Ideal para ambientes estáveis

DESVANTAGEM
 Processo de decisão lento e burocrático
 Pouca ou nenhuma flexibilidade
 Estabilidade e constância das relações formais (CESPE – DPU – 2016[??])
 Sem incentivo p/ especialização
 Organização rigorosa
 Sobrecarga para a chefia (Sobrecarga de trabalho p/ a DIREÇÃO)
 Menor cooperação entre os colaboradores

ESTRUTURA FUNCIONAL
É uma Estrutura TRADICIONAL (assim como a Estrutura Linear), portanto não se adapta bem a
mudanças.

Agrupamento: atividades afins, de mesma natureza ou especialidade

Deptos. especializados: influenciam e orientam outros dptos., característica semelhante à da

Estrutura Matricial.

Derivada: Departamentalização por Função

Não há Unidade de Comando

Deu origem à Estrutura Matricial

Não confundir c/ Departamentalização por Processo

Tempo de Resposta Lento (não se adapta às mudanças): assim como na Estrutura Linear

VANTAGENS:

Eficiência/economia de escala
Forte especialização de habilidades – Princípio da Especialização
Progresso no encarreiramento interno
Direção e Controle pela cúpula

Boa coordenação INTRAdepartamental

(CESPE - Analista (FUNPRESP)/Administrativa/2016)

Boa solução de problemas técnicos

DESVANTAGEM
 - Responsabilidade parcial, pois só responde atividade do setor
- Não há boa coordenação e comunicação entre dptos.
- Motivação baixa
- Visão restrita das metas e objetivos organizacionais (CESPE)
- Não se adapta bem à mudanças: tempo de resposta lento
- Pode aumentar ambiguidade
- Falta de coordenação INTERdepartamental

ESTRUTURA LINHA-STAFF
 JUNÇÃO DAS ESTRUTURAS:
o Linear
o Funcional

 CARACTERÍSTICAS:
o Autoridade única: os órgãos se dirigem a um superior.
o Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores): essa
característica apresenta apenas um superior, porém, todos os demais órgãos operacionais da
organização recebem assessoria e serviços especializados do staff.
o Coexistência entre linhas formais de comunicação e linhas diretas de comunicação: como a linha
de comunicação entre superiores e subordinados representa uma hierarquia, na organização linha-
staff essas linhas são mais formais.

 VANTAGENS:
o Consultoria especializada: com um quadro de funcionários selecionados especificamente pelas
suas grandes habilidades técnicas ficará mais fácil de entregar produtos e serviços de qualidade.
o Contribuição equilibrada de trabalho: se o modelo de linha-staff foi implementado corretamente
todos da empresa terão funções e cargo bem definidos. Com planejamento é possível entender o
que cada um faz e em quanto tempo entrega determinada atividade. O objetivo é que ninguém
fique com poucas ou muitas tarefas, mas o suficiente para conseguir entregar um material de
qualidade.
o Gerenciamento: em um modelo com um único gestor é mais fácil enxergar o que cada funcionário
está fazendo e ditar o ritmo das atividades e das entregas.

 DESVANTANGES:
o Falta de integração nas equipes: se houver discordância de linhas de pensamento e
execução as linhas de trabalho que atuam de diferentes formas podem entrar em conflito.
Claro que isso pode causar desvantagens para a empresa, pois é preciso que os
colaboradores possam, no mínimo, interagir e sustentar relações interpessoais.
o Hierarquia em desequilíbrio: quando há falta de respeito por parte de alguns
colaboradores ou quando há um descontentamento que afeta seriamente o clima
organizacional é o momento que o gestor tem para parar tudo que está fazendo e fazer
um exercício de autoconhecimento e avaliação 360°. Do contrário, os profissionais infelizes
podem influenciar quem está bem e isso pode desencadear até em discussões mal
educadas.

ESTRUTURA POR PROJETO

Maior delegação
ESTRUTURA EM REDE
- Mais flexível: permite adaptação às mudanças

- Maior eficiência

- Maior motivação

- Maior Comunicação entre colaboradores e gestores

- Não existe hierarquia previamente estabelecida entre dptos

- Covariação Estrutural:Estrutura é modificada de acordo com as estratégias que foram definidas

para alcançar determinados objetivos

P/ CESPE:
1 – Utiliza-se da abordagem de Livre Mercado p/ substituir hierarquia vertical.

ESTRUTURA ATOMIZADA
Adaptação à mudanças: rápida

ESTRUTURA MATRICIAL

Indicada: orgs. q lidam c/ projetos/produtos/processos específicos

Estrutura nova: da Era da Informação

Reunião temporária de especialistas lotados em diferentes unidades

- P/ realização de determinada tarefa

Aqui, duas ou mais formas de Estrutura são utilizadas simultaneamente [? – MISTA?]

VANTAGENS

+ Barata
 + Eficiente
Forte especialização
Progresso no encarreiramento interno
Boa direção e controle pela cúpula
Boa coordenação Interdepartamental [???]
Boa solução de problemas básicos

DESVANTAGENS

Comunicação precária entre os departamentos funcionais

Resposta lenta às mudanças
Decisões concentradas no topo
Responsabilidade parcial pelos problemas
Péssima coordenação interdepartamental[???]
Visão limitada dos objetivos organizacionais

FORMADA POR 2 ESTRUTURAS

1) Estrutura Funcional

2) Estrutura Projeto ou Produto ou Processo

ESTRUTURA DIVISIONAL

PRESIDENTE

DIVISÃO A DIVISÃO B

Financeiro Marketing Financeiro Marketing

RH RH

Estrutura Divisional

 EXEMPLO de empresa que utiliza Estrutura Divisional:

(#664228 CEBRASPE (CESPE) - Professor de Ensino Básico, Técnico e Tecnológico (IFF)/Administração/2018)
o Empresa possui muitas operações
o Pratica a departamentalização por distintas formas:
 Por processos
 Por produtos
 Por mercados
 Por clientes
 Por áreas geográficas

 VANTAGENS
o Resposta rápida
o Flexibilidade
o Maior preocupação c/ necessidades dos clientes
o Ótima coordenação entre os departamentos funcionais
o Atribuição de responsabilidade pelos problemas c/ prod./serv.
o Ênfase nos objetivos gerais das divisões e dos produtos
o Desenvolvimento de habilidades generalistas
  DESVANTAGENS:
o Duplicação de recursos entre as divisões
o Menor especialização
o Coordenação precária entre divisões
o Menor controle pela cúpula
o Competição pela obtenção dos recursos

ESTRUTURA MISTA

PRESIDENTE

DIRETOR GERAL

DIVISÃO A DIVISÃO B

Financeiro Marketing Financeiro Marketing

RH RH

Estrutura Mista

Vantagens das estruturas

Linear
Funcional

ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES

VANTAGENS

As mesmas da estrutura funcional

Reduz barreiras entre deptos
Decisões Mais rápidas, melhor tempo de resposta
Moral elevado
Motivação dos trabalhadores, devido ao envolvimento
Cistos administrativos reduzidos

DESVANTAGENS

Possíveis conflitos de subordinaão

Descentralização não planejada
Muito tempo em reuniões
Pulverização do controle
Maior possibilidade de improvisações

ESTRUTURA COM ABORDAGEM SITUACIONAL

A estrutura ideal dependerá da situação

ESTRUTURA AD HOC

- Liberdade total: p/ funcionário

- Importante: alcançar a meta
- Controle predominante: financeiro e finalístico
- Relacionado à ABORDAGEM REATIVA
- Ênfase: alto desempepnho

TEORIA SITUACIONAL
OU TEORIA DA CONTINGÊNCIA

 Enfatizados modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura em redes

COMPETÊNCIAS – CHA
 COMPETÊNCIAS:
o CONHECIMENTOS: saber
o HABILIDADES: saber fazer
o ATITUDES: saber ser, querer fazer

 EMPREGABILIDADE:
o São as (CHA) do indivíduo

 EMPRESALIDADE:
o Capacidade de aproveitar a empregabilidade do indivíduo

 FONTE DA INFO ACIMA:

o E esse gerenciamento, consoante à Brandão e Guimarães (2001):
 "coloca em evidência a perspectiva da sociologia do trabalho, ao destacarem a necessidade
da abordagem da competência contemplar, além
dos interesses econômicos da empresa,
o valor social para o indivíduo".

o Esta perspectiva dinâmica é apresentada também por Fleury e Fleury (2000, p. 21), que definem
competência como:
 “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo”.

o Ainda temos para corroborar esse entendimento LE BOTERF (2003):

  ”Do lado da organização, as competências devem agregar
valor econômico para a organização e
valor social para o indivíduo”

CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

[Movi para o Compilado Adm Pública]

HABILIDADES GERENCIAIS
CONCEITUAL
Conhecer as teorias: Motivação, Divisão do Trabalho, Missão/Visão...
Quanto mais alto na hierarquia: mais se exige este

TÉCNICA
Conhecimento de 1 área específica
Madeireira, Imobiliária, Restaurante...
Quanto mais OPERACIONAL: mais se exige este

HUMANA
Saber lidar c/ pessoas
Exigido em todos os níveis

TOMADA DE DECISÃO / PROCESSO DECISÓRIO / TEORIA

DA DECISÃO
 CADA ESCOLHA DEVE LEVAR À (CESPE – AJAA – TER/TO – 2017):
o Renúncia das alternativas
o Uma tomada de decisão subsequente
o Com base na árvore de decisões [?]
o “Cada escolha deve levar à renúncia das alternativas e a uma tomada de decisão subsequente, com
base na árvore de decisões”

ESTILOS DECISÓRIOS – ATENÇÃO MATÉRIA RECÉM COMPILADA

(30/03/18)
TOMADA DE DECISÃO
ESTILOS DE DECISÃO

 VARIAM SOB 2 ASPECTOS (para Driver et al. 1990):

o FOCO:
 Trabalhar com 1 ou com mais alternativas?

o USO DA INFORMAÇÃO:
 Trabalhar com pouca ou com muita informação?

 A interação entre estes 2 aspectos define os Estilos dos Tomadores de Decisão:

 ESTILOS DECISÓRIOS:
 o DECISIVO
o FLEXÍVEL
o HIERÁRQUICO
o INTEGRATIVO
o SISTÊMICO

QTDADE INFOS FOCO PREFERE ORGS... CARAC-TERÍSTI-CAS

DECISIVO com tarefas bem autocrático e

Pouca Pouco planejamento
definidas delegativo

com pouca estrutura

Decide baseado nas
FLEXÍVEL Pouca, mas analisada e regras e com Adaptativo, flexível e
discussões do grupo
sob vários aspectos trabalhos bem criativo
definidos

Detalhista,
HIERÁRQUICO Máximo uso de Chegar na única
Burocracia Controlador,
informações melhor solução
centralizador

Várias interpretações
INTEGRATIVO e alternativas Preferem as orgs Valoriza a exploração
Muita informação
simultâneas sobre as menos rígidas e a criatividade
situações

SISTÊMICO Muita

 ESTILO DECISIVO:
o Conversa/ação diretas, reuniões curtas, sempre com tomadas de decisão
o !! Não respeita hierarquia !!
o Trabalham um problema de cada vez
o Procura resultados sem interferir na tarefa delegada
o !! Orientado por resultados !!

 ESTILO FLEXÍVEL:
o Prefere intuição ao planejamento
o Prefere mais a aceitação que a resistência
o Trabalha com vários objetivos que geralmente refletem o pensamento da maioria

 ESTILO HIERÁRQUICO:
o Planeja a longo prazo
o Preocupado com os métodos utilizados e os resultados esperados
o Prejudica a comunicação devido à complexidade e detalhamento
o Pode acabar inibindo a criatividade
o Análise complexa dos dados  tenta fazer antecipações

 INTEGRATIVO:
o Decisões abertas a modificações
o Decisões demoradas
o Tenta compatibilizar interesses de pessoas e da org
o Relatórios e projetos  longos, elaborados e muito discutidos
o Admite “feelings”, fatos e opiniões como informação
 SISTÊMICO:
o O mais complexo e difícil de ser entendido
o Qualidade do Integrativo e do Hierárquico combinadas
o É um maximizador e multifoco ou unifoco [?]
o Não delega, exercendo influência e controlando informações
o Planeja para o curto prazo
o Objetivos concretos e mensuráveis
o O conjunto é dirigido para objetivos maiores e de longo prazo
o Valoriza a informações  estimula sua coleta regular e cuidados, inclusive a integração de informações
informais
o Utiliza de todos os recursos para entender a situação  diagramas, mapas, gráficos, fluxos, etc

 LIMITAÇÕES DO PROCESSO DECISÓRIO:

o Recursos disponíveis (humanos, financ, materiais, ambientais...)
o Tempo (data para tomar a decisão)
o Racionalidade limitada (às experiências e ao conhecimento da org)
o Risco/Incerteza:
 Quanto maior: mais limitada a decisão
 Quanto menor: maior a autonomia

 GESTÃO DE RISCO ASSOCIADO À TOMADA DE DECISÃO: CESPE – AJAA – STM 2017 (prova 2018)
o Nível de informação disponível
o Acerca da probabilidade de ocorrência de eventos futuros
o Gestores diferentes podem tomar decisões diferentes

 HEURÍSTICA:
o Processo simplificador do processo decisório
o Ignoram parte da informação/alternativas
o Empregado em decisões:
 Não racionais
 Não programadas [comentário no TEC, talvez certo, talvez não]

o Objetivo é tornar a decisão:

 Mais fácil
 Mais rápida

o HEURÍSTICAS RÁPIDAS E FRUGAIS (FAST AND FRUGAL HEURISTICS): (propostas por Gigerenzer)
 Empregam tempo, conhecimento e computação mínimos
 Escolhas adaptativas em ambientes reais

o PASSOS COGNITIVOS DA HEURÍSTICA:

 PROCURA:
 Busca ativa por alternativas

 PARAR DE PROCURAR:
 A procura por alternativas tem que terminar
 Mente humana tem limitação de análise de alternativas

 DECISÃO:
  “Um conjunto final de heurísticas são chamadas para que a decisão possa ser
tomada”
 [Pqpariu, não explicou nada]

LIDERANÇA e PODER
CONCEITO POR DEMING (guru da Qualidade Total):
- Capacidade de influenciar e persuadir as pessoas a agirem de determinado modo, por
meio da comunicação

3 grupos

1) LÍDER NATO
 Traços da Personalidade

2) ESTILOS DE LIDERANÇA:
 Autocrática, Democrática, Laissez-faire

3) LIDERANÇA SITUACIONAL

1 - LÍDER NATO – TRAÇOS DA PERSONALIDADE

Senso de igualdade, justiça
Seguro de si, bem resolvido
Extrovertido, comunicativo
Ñ tem conexão: teoria comportamental da liderança (desacreditada)

2 – ESTILOS DE LIDERANÇA

AUTOCRÁTICO
Adotada na Burocracia
Imposição
Mais resultado, menos motivação (às vezes motivação negativa)

DEMOCRÁTICO
Maior participação, mas é o líder quem decide
Resultado e motivação medianas
FCC – “Divide o poder de decisão entre o chefe e a equipe”

LIBERAL – LAISSEZ-FAIRE
Tudo solto
Menores resultados e satisfação
Questões debatidas e decididas pelo grupo

3 – LIDERANÇA SITUACIONAL
Poderá ser: autocrático, democrático ou laissez-faire

Avaliará 3 forças:

1) FORÇA DO LÍDER
 2) MATURIDADE DO LIDERADO

3) SITUAÇÃO

LIDERANÇA NO CESPE
1 – Liderança: não depende da ocupação de cargo de chefia.

2 – Depende da capacidade: de influenciar, persuadir e convencer

LIDERANÇA NA FCC
1 – Liderança é um processo de influência não coercitivo

2 – Já considerou que liderança decorre da Autoridade Formal do cargo, mas não é o posicionamento
normal!!

3 – É distinto de gerenciar

4 – Líder: componente mais estratégico da org.

5 – Liderança é a combinação de 4 variáveis

- Características do Líder
- Características dos Liderados
- Da Missão ou Tarefa a ser Realizada
- Conjuntura Social, Econômica e Política

6 – Exercer a liderança é:
- Fazer com que funcionários tenham VONTADE DE FAZER algo
- Isso é melhor que apenas fazer com que façam algo

LIDERENÇA SITUACIONAL – HERSEY E BLANCHAND

Hershey

Prof. EVP: cai tanto o nome deles, quanto os números abaixo:

Capacidade Funcionário + Motivação Funcionário = Líder Ideal

FUNCIONÁRIO FUNCIONÁRIO
ESTÁ ESTÁ LÍDER IDEAL
CAPACITADO? MOTIVADO?
Não Sim LÍDER DEDICADO 1
Não Não LÍDER INTEGRADO 2
Sim Não LÍDER RELACIONADO 3
Sim Sim LÍDER SEPARADO 4

LÍDER DEDICADO 1 D
LÍDER INTEGRADO 2 I
LÍDER RELACIONADO 3 R
 LÍDER SEPARADO 4 S

COMPORTAMENTOS QUE O LÍDER DEVE TER QUANDO:

 FUNCIONÁRIO NÃO MOTIVADO:

o Orientados para Relacionamentos

 FUNCIONÁRIO NÃO CAPACITADO:

o Orientados para Tarefa/Produção

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

 Deve-se EMPODERAR o indivíduo

 Ganha + Funções, + Responsabilidades, + Autonomia
 Isso aumenta: COMPROMETIMENTO

 Objetivos da Org: são transformados nos objetivos do indivíduo

 Parceria Org – Indivíduo

LÍDER X GERENTE

LÍDER GERENTE
Inova Administra (P, O, D, C)
Emotivo Racional
Pessoal Impessoal
Eficácia/Metas Eficiência/recursos/Competitividade
Pode extrapolar gastos Mais racional
Longo prazo Curto prazo
Faz as coisas Certas Faz as coisas Direito

 Líder pode acabar quebrando a empresa

 IDEAL: que o gerente seja Líder, mas nem sempre acontece

AUTORIDADE E PODER

AUTORIDADE PODER
Direito de Mandar Capacidade de Mandar
Decorre da Posição Decorre d Situação Característica
Deve ser Aceito Vigente enquanto as pessoas aceitam
“Autoridade é o direito formal e legítimo de “O poder é a capacidade de afetar e controlar
 tomar decisões, dar ordens e alocar recursos as ações e decisões das pessoas, mesmo
para alcançar objetivos organizacionais quando elas possam resistir.”
(CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos
desejados. A autoridade é formalmente horizontes em administração. Barueri, SP: Manole. 2ª ed. 2004. P. 472)
estabelecida pela organização através do
poder legitimado. A cadeia de comando
reflete a hierarquia de autoridade que existe
na organização.”
(CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro:
Elsevier. 2006. P. 431)

TIPOS DE PODER

1. PODER DE RECOMPENSA

2. PODER DE REFERÊNCIA
- Me disseram que ele é legal
- FCC: “Em virtude da afeição e respeito que as pessoas tem por ele”

3. PODER COERCITIVO

4. PODER DE CONHECIMENTO – perito

5. PODER LEGÍTIMO – cargo, posição

6. PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – pintor sabe pintar, mecânico entende de carros

LIDERANÇA X PODER

 Liderança: é o exercício do Poder

 Poder: influência potencial

 Poder: capacidade de produzir determinados efeitos

 Poder: decorre da relação social entre indivíduos/grupos/org, em que uma das partes controla a
outra

 Poder: capacidade de forçar outros a fazer apenas pelo RESPEITO À POSIÇÃO EXERCIDA, mesmo
contra a vontade (FCC)

MODELO CONTINGENCIAL DE FIELDER

ADMINISTRAÇÃO CONTINGENCIAL (acho que é a mesma coisa...)

PRESSUPOSTOS DO MODELO DE ADMINISTRAÇÃO CONTINGENCIAL

(CESPE – Analista – FUNPRESP/Administrativa 0 2016):
 Adaptar-se às mudanças conjunturais
 Conseguir aproveitar as oportunidades oferecidas pelo ambiente
 Não se pode adotar um único Modelo Organizacional
 Cada Org deve observar as suas contingências

PRINCÍPIOS UNIVERSAIS QUE POSSAM SER APLICADOS POR TODAS AS ORGANIZAÇÕES:

 Não existem neste modelo!
 Não há um caminho igual que todas as org devem trilhar
 Orgs são sistemas abertos

QUANTO MELHOR FOR A RELAÇÃO ENTRE LÍDER E LIDERADOS, MAIOR SERÃO:

Estruturação de Tarefas
Poder
Influência
Controle baseado na confiança

[triangulo foi copiado do material do curso da Carranza, que eu tinha escrito em 2015]

Administração por Objetivos – APO

ORIGINALMENTE CONCEBIDA:
 Alfred Sloan, DuPont, década de 1920

BATIZADA DE “ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS:

 Peter Drucker, 1954
 General Electic

VISA RELACIONAR AS METAS ORGANIZACIONAIS:

 com o Desempenho individual
 com o Desenvolvimento individual

1) PARTICIPAÇÃO DO SERVIDOR NA ELABORAÇÃO E ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS: eleva

Comprometimento

2) SE NÃO PUDER ENVOLVER NO ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS, ENTÃO EXPLICA-LOS BEM E

NEGOCIAR OS RECURSOS QUE SERÃO UTILIZADOS: tb p/ elevar Comprometimento

3) MONITORAÇÃO CONSTANTE ENTRE OS INTEGRANTES

MONITORAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

CUIDADO: colaboradores não participam da ALOCAÇÃO DE RECURSOS!!

MUDANÇA DE FOCO:
 da Atividade Meio
 para Atividade Fim

ETAPAS DA APO:
 1. Reunião entre gerentes e subordinados, onde são estabelecidos Objetivos, Metas e
Resultados Esperados
 Processo consensual e participativo

2. Comprometimento do gerente, que fornecerá treinamento e equipamentos e apoios p/

alcance das metas
 Permite que o gerente cobre os resultados

3. Funcionário trabalha para a consecução dos objetivos e cobra o fornecimento dos meios.
 Remunerações são flexíveis, vinculadas ao desempenho

4. Reuniões periódicas entre gerente e subordinado p/ avaliar o desempenho e avaliar o

cumprimento das metas

5. Ajustes, Reavaliação de Objetivos

OUTRAS CARACTERÍSTICAS !!: [Prof. Adriel Sá]

 Estabelecimento conjunto de objetivos entre GERENTE e SEU SUPERIOR

 Estabelecimento de Objetivos para cada departamento ou posição

 Interligação entre os vários objetivos departamentais

 Ênfase na mensuração e no controle de resultados

 Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos

 Participação atuante das gerências e dos subordinados

 Apoio intensivo do staff

CESPE:
 APO não prevê estabelecimento de Objetivos independentes para cada atividade ou processo
dentro de um departamento. (CESPE – Auditor de Controle Externo – Administração – TCE/PA –
2016)

GESTÃO DE PROJETOS
EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO:
- Decomposição hierárquica
- Voltada p/ a entrega de trabalho de cada equipe
- Com vistas a atingir os objetivos do Projeto
- Cada nível descendente: definição gradualmente mais detalhada

CPM – CRITICAL PATH METHOD:

- Análise de Rede do Cronograma

- Determina a flexibilidade do cronograma: calcula as folgas
- Com o fim de determinar a duração mínima do projeto

PERT – PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

- Técnica de Revisão e Avaliação de Programa
- Técnica de Estimativa: gerenciamento do tempo
- Faz Média Ponderada de Estimativas: Otimista, Pessimista e + Provável
MUDANÇA ORGANIZACIONAL (!!)
Cai muito no CESPE!

ENVOLVIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO:

 Crítico para o sucesso

ESTRATÉGIAS DE PARTICIPAÇÃO – ROBBINS (1999), livro “Mudança Organizacional”

OU TÁTICAS PARA SUPERAR AS RESISTÊNCIAS EM PROCESSOS DE MUDANÇA

1. EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO
 Corrigir comunicação errada/deficiente

2. PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO DE MUDANÇA

3. FACILITAÇÃO E APOIO
 Aconselhamentos e treinamento de novas habilidades

4. NEGOCIAÇÃO
 Recompensas específicas

5. MANIPULAÇÃO
 Tentativas ocultas de influenciar
 Distorcer fatos para torna-los mais atraentes
 Reter informações indesejadas
 Criar boatos

6. COOPTAÇÃO DOS LÍDERES DA RESISTÊNCIA

 Integrá-los no processo de decisão de mudança

7. COERÇÃO
 Ameaças diretas
 Poder sofre os indivíduos resistentes

AGENTES DE MUDANÇA
 Dentro ou fora da organização
 Influencie em decisões sobre inovação
 Em um ambiente de Mudança Organizacional, os Gerentes são transformados em Agentes de
Mudança para que diminuam resistências e fiquem também responsáveis pelo processo de mudança

5 FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Determinam: RENTABILIDADE

1) PODER DE BARGANHA DOS CONSUMIDORES

2) PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

3) AMEAÇA INTERNA DA CONCORRÊNCIA: saturação

 4) AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

5) AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

COMUNICAÇÃO
Deve ser: objetiva, clara, direta

Não deve ser: elaborada, sofisticada

P/ CESPE:
1 – Demanda muito tempo de trabalho de quem ocupa cargo gerencial.
2 – Não se pode manipular infos para melhorar resultados.

SILÊNCIO: (CESPE - Analista Administrativo (ANATEL)/Administração/2014)

 PODE SER encarado como forma de comunicação organizacional
 Como quando o executivo evita um funcionário para demonstrar descontentamento

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
1) Emissor
2) Transmissor/Codificação: processo ou equipamento utilizado para comunicar a msg
3) Mensagem
4) Canal: livro, mídia, música, quadro...
5) Decodificação
6) Receptor: processo ou equipamento que capta a msg do canal
7) [Destinatário] [pelo visto é isto]
8) Resposta: entendimento interno. Pode ser mudo.

 CUIDADO:
o Emissor ≠ Transmissor:
 Emissor: [pessoa, acho eu]
 Transmissor: processo/equipamento utilizado para comunicar a msg

o Receptor ≠ Destinatário:
 Receptor: processo/equipamento que capta a msg do canal
 Destinatário: [pessoa, acho eu]

FEEDBACK: reinicia o processo, torna um ciclo

RUÍDO: qualquer coisa pode afetar (até coisas pessoais)

EMPATIA: NÃO É a capacidade de sentir o q o outro sente

IMPESSOAL: não direcionada a alguém específico

COMUNICAÇÃO COLATERAL: entre pessoas do mesmo nível hierarq.

COMUNICAÇÃO TRANSVERSAL: entre pessoas de níveis diferentes

COMUNICAÇÃO VERTICIAL: do chefe p/ funcionário

ESPIRAL DO CONHECIMENTO [movido para Arquivo de Análise de

Informações]
Gestão do Conhecimento
Nonaka e Takekuchi => CESPE 2014, SUFRAMA – tinha que saber o nome

REDES FORMAIS DE COMUNICAÇÃO

FORMAS PARTICIPATIVAS: “Circular” e “Líder No Centro”

PARTICIPATIVA CIRCULAR
Todos participam e se comunicam diretamente com todos

PARTICIPATIVA LÍDER NO CENTRO

- Todos participam, mas líder intermedia cada comunicação

FORMAS NÃO PARTICIPATIVAS: “Cadeia Ordem”

NÃO-PARTICIPATIVA CADEIA ORDEM

- Cada membro só se comunica com seu chefe

BRAINSTOMRING
- Qnto + ideias: maior probabilidade de algo dar certo
- Permite participação: funcionários

NO INÍCIO: privilegia quantidade sobre qualidade

APÓS: depurá-las e selecionar as c/ maior qualidade

BRAINWRITING
- É o Brainstorming ESCRITO

QUALIDADE

P/ CESPE:
1 – As principais medidas técnicas p/ avaliação da qualidade do ATENDIMENTO AO PÚBLICO são:

a. Percentual de atendimentos completos no 1º contato

b. Tempo gasto no atendimento

2 – Não se pode dizer que deve-se implantar um Sistema de Qualidade para reduzir as queixas dos
usuários ou para evitar que eles se sintam no direito de fazer exigências: deve-se utilizar
justificativas mais nobres, que envolvam a satisfação dos cidadãos.

MATRIZ GUT – GRAVIDADE, URGÊNCIA, TENDÊNCIA

 Em 03/04/19, revisei todas as questões em que já caíram as expressões “Matriz GUT” e “Ferramenta GUT”.
A teoria abaixo consegue resolver todas as questões, salvo 1, de 2018, Analista Portuário II
(EMAP)/Planejamento e Controle. Coloquei ela ao final. Não encontrei referência na internet que
embasasse a assertiva, e o prof. TEC não abordou. Não tem no livro do CHIAVENATO que eu tenho.

 FERRAMENTA PARA:
o Priorizar estratégias (pode impactar na alocação de recursos da organização)
o Estabelecer a prioridade de fatores
o Teóricos: Kepner e Tregoe

 INCIDE SOBRE:
o Problemas da organização
 o Problemas em projetos
o Pode ser utilizado a partir da análise SWOT (seleciona as forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades e aplica a Matriz Gut em cada uma, para ver o que precisa de maior ou menor
atenção)

 GRAVIDADE (prejuízo que pode advir da situação) (impacto na organização):

o 5 = extremamente grave [pode ocorrer prejuízo muito grande]
o 4 = muito grave [pode ocorrer prejuízo grande]
o 3 = grave [pode ocorrer prejuízo médio]
o 2 = pouco grave [pode ocorrer pouco prejuízo]
o 1 = sem gravidade [pode ocorrer muito pouco prejuízo]

 URGÊNCIA (prazo):

RAFAEL RIBEIRO, PROF. TEC

Não lembro a fonte (#695259 CEBRASPE (CESPE) - Analista I (IPHAN)/Área 1/2018 (e mais 17
concursos))
5 = precisa de ação imediata 5 = urgentíssimo
4 = é urgente 4 = muito urgente
3 = o mais rápido possível 3 = urgente
2 = pouco urgente 2 = pouco urgente
1 = pode esperar 1 = sem urgência

 TENDÊNCIA (potencial de crescimento) (se nada for feito...):

o 5 = ...irá piorar rapidamente
o 4 = ...irá piorar em pouco tempo
o 3 = ...irá piorar
o 2 = ...irá piorar a longo prazo
o 1 = ...não irá mudar

 PRIORIDADE:
o Multiplicação dos 3 elementos
o [Cálculo cai em várias questões de diferentes bancas]

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA PRIORIDADE

(G) (U) (T) GxUxT

Definir o problema 5 5 5 125

Definir o segundo
4 3 1 12
problema

 CESPE - Analista Portuário II (EMAP)/Planejamento e Controle/2018:

o Se uma organização necessita estabelecer prioridades para agir corretivamente acerca da
insatisfação de clientes com seu atendimento, mas não dispõe de dados quantificáveis, então, nesse
caso, o uso da ferramenta GUT será adequado.
TEÓRICOS DA QUALIDADE

FEIGENBAUM
- Conceituou Qualidade

- “As características do produto e do serviço que atendem as necessidades do cliente.”

TAGUCHI
- Implementou controles estatísticas e matemáticos

JURAN
- Adequação do produto ao uso do cliente

QUALIDADE TOTAL (E OUTRAS INFO SOBRE QUALIDADE)

 ETAPAS DA QUALIDADE TOTAL: (Deming)

o Escolha de uma Área de Melhoria

o Definição da Equipe de Trabalho que Tratará da Melhoria

o Identificação dos Benchmarks

o Análise do Método Atual: Forças Competitivas de Porter; SWOT

o Estudo Piloto da Melhoria

o Implementação de Melhorias

 EXCELÊNCIA x QUALIDADE PLANEJADA x QUALIDADE TOTAL x GESTÃO pela QUALIDADE TOTAL:

O melhor que se pode fazer

EXCELÊNCIA O padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação
(MAXIMIANO, 2012)
É o nível a ser atingido pela qualidade
QUALIDADE Projeto do produto ou serviço
PLANEJADA Definição de como o produto ou serviço deve ser
(MAXIMIANO, 2012)
Uma forma de ação administrativa
Que coloca a qualidade (dos produtos/serviços) como o principal foco para todas as
QUALIDADE atividades da empresa
TOTAL E envolve todos na organização (das funções mais operacionais, às mais estratégicas)
[Diz respeito aos esforços da administração para manter um nível de qualidade
elevado]
É a concretização desta ação administrativa (para a Qualidade Total), na gestão de
GESTÃO pela todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as pessoas
QUALIDADE envolvidas na empresa
TOTAL Esta ação consolida-se através de um agrupamento de ideias e técnicas voltadas para
(COLTRO, 1996) um aumento da competitividade da empresa, principalmente no que diz respeito à
melhoria de produtos e processos
  Quem estabelece a qualidade? ESTABELECIMENTO DA QUALIDADE:
o É feita pelo CLIENTE
o Não pela organização
o Se aparecer na questão que a qualidade é estabelecida pela org tem que marcar errado:
 “Na gestão da qualidade, destaca-se a técnica da qualidade total, que admite que a
qualidade de um serviço seja estabelecida pela organização e garantida para o cliente em
todas as suas interações, seja antes, seja após a prestação do serviço.” GAB: Errado.
 #646275 CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo (EBSERH)/Administração/2018

PONTOS DE DEMING

 14 PRINCÍPIOS PARA A ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE (DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da

Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990)

1. Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando

tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego.
2. Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve
acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no
processo de transformação.
3. Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção
em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
4. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo
total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e na confiança.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os
custos. (entropia negativa) (Kaizen)
6. Institua treinamento no local de trabalho.
7. Institua liderança. 0 objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de
uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção. (liderança
substituindo a autoridade)
8. Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa. (outra
prof. tinha falado no medo de errar)
9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos,
vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção
e de utilização do produto ou serviço. (ameaças da departamentalização) (barreiras entre as
pessoas) (menos visão holística)
10. Elimine lemas, exortações e metas para a mão de obra que exijam nível zero de falhas e
estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que
0 grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema,
estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores.

11. Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança:
o ELIMINE O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.
o Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos
o SUBSTITUA-OS PELA ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS através do exemplo de líderes.

12. Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a
qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de
seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação
 anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos.

13. Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento.

14. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da

competência de todo mundo.

CICLO PDCA
Ou Ciclo de Deming
Ou Ciclo de Melhoria Contínua

Sequência de Passos para melhorar qlquer processo

Plan

Act Do

Check
Plan : ou programar

Do : fazer/executar/educar/treinar

Check : controlar/mensurar/avaliar/checar/verificar

Act : agir/ação corretiva/corrigir

Problemas no processo: oportunidades de melhoria

Causa dos Problemas é a distância entre:

 Necessidades dos Clientes

 Desempenho do Processo

P/ FCC:
1 – Para CHECK: Se tiver opção ‘Verificação‘ e outra ‘Verificação e Controle’, marcar apenas
‘Verificação’.
ESTRATIFICAÇÃO (ferramenta da qualidade)
 FINALIDADE:
o Encontrar a origem de um problema

 FERRAMENTA:
o Agrupar (estratificar) dados de diferentes formas para ver se se acha o problema
o Ex: sobras de comida no prato dos funcionários aumentou muito. Para encontrar a
causa, o gestor resolveu estratificar por turno e obteve a tabela abaixo. O gestor, dessa
forma, conseguiu visualizar que o problema estava no turno da noite. Isso vai facilitar
para encontrar a solução do problema.

o
o Tipos de Estratificação (as mais variadas possíveis):
 por local, por data, por turno, por tipo, etc

GESTÃO DA QUALIDADE
- Cliente cidadão

- Participação: cidadão + servidor

- Autonomia/responsabilidade

- Trabalho em equipe

- Comunicação

- Informação

- Visão Sistêmica
- Modelo Stakeholder: foco em clientes internos e externos

- Desenvolvimento de liderança

- Treinamento e desenvolvimento cotidianos

- Inovação

- Melhoria contínua

- Reduzir ao efetivamente necessário: maior eficiência dos processos

- Valorização do conhecimento

- Valorização do funcionário/servidor

- Funcionário é: inteligente, capaz de criar, é parceiro

PRINCÍPIO DE PARETO
80% DAS RIQUEZAS: com 20% da população
É Ferramenta da Qualidade Total

IDENTIFICA:
- Pontos Críticos do Processo
- Elementos vitais do Processo

CAUSA DE PROBLEMA:
- atacado em sequência de procedimentos lógicos
- utilizar: fatos, dados, recursos gráficos

5 PORQUÊS
Em sequência

INICIA: num efeito

IDENTIFICA: causa profunda, raiz do problema

SEIS SIGMA

 CARACTERÍSTICAS GERAIS:
o Técnicas de controle estatístico
o Eliminação de defeitos e desperdícios a uma taxa de: 3 a 4 falhas por milhão (99,999966% de
perfeição)
o originalmente desenvolvidas pela Motorola
o estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a
melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes
o obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente
financeiros
o Independentemente do porte da empresa
o Fundamenta-se no PDCA

o Finalidade:
 Aumentar a participação de mercado
 Reduzir custos
 Otimizar as operações
 Melhorar a lucratividade (e margem de lucro)

 PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA:

o Diminuição dos custos organizacionais
o Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços
o Acréscimo e retenção de clientes
o Eliminação de atividades que não agregam valor
o Mudança cultural benéfica

 APLICADO POR:
o Motorola, década de 1980
 o Posteriormente: GE, (Jack Welch)

 DMADV É USADO PARA PROJETOS FOCADOS EM CRIAR NOVOS DESENHOS DE PRODUTOS E PROCESSOS:
o Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a
estratégia da empresa;
o Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade,
capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
o Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e
avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
o Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase
se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
o Verify the design: verificar o projeto iniciado, executar pilotos do processo, implementar o processo
de produção e entregar ao proprietário do processo

 DMAIC É USADO PARA PROJETOS FOCADOS EM MELHORAR PROCESSOS DE NEGÓCIOS QUE JÁ EXISTE:
o Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do
projeto;
o Measure key aspects: mensurar e investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os
fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a
causa principal dos defeitos;
o Analyse: análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos defeitos e das
oportunidades de melhoria;
o Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas
como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar
um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
o Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo
sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um
controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos

Matriz BCG – Matriz Boston Consulting Group

 SINÔNIMO:
o Matriz de portfólio

 TIPOS:
o Estrela
o Em questionamento
o Vaca leiteira
o Abacaxi
PIRÂMIDE DE MASLOW

!!!TEM QUE SABER A ORDEM!!!!

CESPE cobrou em Auditor de Controle Externo – TCE/PA – 2016

PRIMÁRIAS – BÁSICAS

1) FISIOLÓGICAS:
- Comer, dormir, respirar, ter saúde

2) SEGURANÇA:
- Estabilidade laboral
- Estar longe de perigo físico

SECUNDÁRIAS:

1) SOCIAIS:
- Ter amigos, filhos, cônjuge, namorar, casar

2) ESTIMA:
- Reconhecimento social e profissional
- Estabilidade Financeira

3) AUTO-REALIZAÇÃO:
- Fazer o que se gosta
 - Desenvolvimento das capacidades e talentos

- Menos pessoas satisfazem as necessidades do topo

P/ MASLOW: existe hierarquia

ATUALMENTE: contesta-se a hierarquia; afirmam q cada pessoa tem prioridades diferentes

INSATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES BÁSICAS: causa frustração

SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES BÁSICAS: não motiva p/ trab

QNTO MAIS NECESSIDADES O INDIVÍD. SATISFAZ: + egoísta se torna

CICLO MOTIVACIONAL DE MASLOW

ESTÍMULO
EQUILÍBRIO

1.
SATISFAÇÃO
NECESSIDADE

COMPORTAMENT
O TENSÃO

SE COMPORTAMENTO Ñ GEROU SATISFAÇÃO: há Frustração

MOTIVAÇÃO:
- Atua na etapa do Comportamento,
- gerando expectativa de Satisfação.
- É a propulsora do Comportamento
- Quanto mais motiv.: maior o resultado (relação
direta)
- Mais relacionada com Expectativa: do que com a Satisfação
- Pode vir de fatores: Externos ou Internos

PODE-SE ENTENDER O COMPORTAMENTO

 pela identificação das Necessidades

NECESSIDADES SEGUNDO MCCLELAND

TRÊS CATEGORIAS:

1. AFILIAÇÃO
 2. REALIZAÇÃO

3. PODER

AFILIAÇÃO: pertencer a um grupo; necessidades sociais

REALIZAÇÃO:
 Fazer o que gosta
 Buscar excelência
 Lutar pelo sucesso em suas atividades
 Encontrar soluções para os problemas

PODER: controlar e mandar nos outros.

BLAKE E MOUTON
Produção X Pessoas

1.1 – LÍDER ENFRAQUECIDO:

 Mínima preocupação tanto com a produção, quanto c/ pessoas

1.9 – LÍDER COUNTRY CLUB:

 Dá atenção a seus colaboradores/grupo, enfatiza as relações
 Focaliza o próprio colaborador (não o trabalho daquele colaborador)
 Mínima preocupação com Produção

5.5 – LÍDER MEIO TERMO:

 Alguns resultados, em muito esforço

9.1 – LÍDER TAREFA:

 FCC – Enfatiza cumprimento de prazos e busca superar a concorrência e obter resultados

superiores
 FCC – Esclarece as responsabilidades individuais
 FCC – Focaliza O TRABALHO do colaborador (não o Colaborador em si)
 FCC – Focaliza o cumprimento de metas

9.9 – LÍDER EQUIPE:

 Excelência tanto na Produção, quanto com as Pessoas
  Modernamente: não é o Estilo Ideal

MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

MOTIVAÇÃO:

 Força propulsora do Comportamento

 Relacionada com: Expectativa de Satisfação
 Não é relacionada: Satisfação em si

 É a....
 Intensidade
 Direção do comportamento
 Persistência

MOTIVAÇÃO É INFLUENCIADA:
 PERSONALIDADE
 HABILIDADE
 RAZÃO
o Razão tem força do que habilidade
o Se eu quero algo eu consigo mesmo que não seja tão bom naquilo

TEORIA DE RITTER
Combinação de 4 talentos:

1. COGNITIVO

2. SOCIAL E POLÍTICO

3. INTRAPSÍQUICO

4. ÉTICO

COGNITIVO: interpretação do mundo; conhecimento teórico e prático

SOCIAL E POLÍTICO
 empresa é um Sistema Social
 Relações não acontecem conforme o planejado
 Relações pessoais: ocorrem na Organização Informal
 Às vezes funcionários conseguem mobilizar mais que o gerente
 Deve-se saber lidar com conflitos

INTRAPSÍQUICO
 Sua importância como líder
 Líder deve servir como exemplo. Ex: trabalha poucas horas e exige hora extra de todos.

ÉTICO
 Bem da Organização
 Objetivos organizacionais: estão acima dos objetivos pessoais

TEORIA DA EQUIDADE
PRINCÍPIO DA EQUIDADE
 PESSOAS IGUAIS: TERÃO TRATAMENTO IGUAL

PESSOAS DESIGUAIS: TERÃO TRATAMENTO DESIGUAL

P/ CESPE:

1 – Gestor público deve tomar cuidado com a Teoria da Equidade, pois se as pessoas sentem que
estão ocorrendo injustiças na distribuição de recompensas, pode ocasionar ações que visem a
restaurar o senso de equidade.

TEORIA ESTRUTURALISTA
Fica num meio termo entre a Teoria Burocrática (formal) e a Teoria das Relações Humanas
(informal)

ENVOLVE (Chiavenato, TGA, 8ª Ed., pág. 273):

1. Tanto a org Formal quanto Informal

2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas

3. Todos os diferentes níveis hierárquicos

4. Todos os tipos de organizações

5. A análise INTRAorganizacional e a análise INTERorganizacional

O HOMEM É:
 um ser Organizacional
 “Homem Organizacional”
 Desempenha papéis em diferentes organizações

OBJETIVOS PRÓPRIOS DO INDIVÍDUO:

 Alcançados pela interrelação entre os papéis que desempenha em diferentes organizações
 Abordagem Múltipla

FOCO:
 Estudo das Organizações Formais
 Eliminar as distorções do modelo burocrático
 Eliminar as limitações do modelo burocrático

EXISTE OPOSIÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS:

 que governam o comportamento Burocrático
 e os que governam o comportamento Profissional

PRINCÍPIOS BUROCRÁTICOS:
 Ligados aos interesses da organização
PRINCÍPIOS PROFISSIONAIS:
 Normas técnicas da profissão
 Códigos de Ética da profissão

INCOERÊNCIA DO CESPE:
CESPE – ANALISTA (FUNPRESP)/ADMINISTRATIVA/2016:
 “A teoria estruturalista, voltada ao estudo das organizacionais formais, surgiu da
necessidade de eliminar as distorções e limitações do modelo burocrático”. CERTO

CESPE - ADMINISTRADOR (MTE)/2008:

“A teoria estruturalista contempla uma abordagem múltipla, envolvendo tanto a organização
formal como a organização informal.” CERTO

MODELO TRANSACIONAL
 Recompensa em troca de esforço
 Quanto maior o esforço: maior a recompensa
 Varia conforme o líder, os seguidores e as situações

CONCEPÇÕES DO COMPORTAMENTO HUMANO

PROF. ADRIEL SÁ

1ª – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – TAYLOR – INÍCIO SÉC. XX:

 Homo economicus
 Motivado só por recompensas financeiras e econômicas

2ª – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS – MAYO – 1930:

 Homem social
 Motivações sociais e simbólicas
 Todo o esforço do homem objetiva satusfazer suas necessidades sociais e de autoestima

3ª – TEORIA ESTRUTURALISTA – DÉC. 1950:

 Homem Organizacional
 Motivações tanto econômicas quanto sociais
 Integra o homem econômico com o social
 Homem é parte da empresa, mas também ocupa papéis diferentes em outras organizações

4ª – TEORIA GERAL DOS SISTEMAS:

 Homem Funcional
 Orgs são sistemas de papeis
 “Um indivíduo se comporta como executante de um determinado papel, relacionando-se com os
demais indivíduos, como um sistema aberto, adminstrando suas expectatuvas e ajustando-se a novos
papeis que lhe são atribuídos”.

5ª – TEORIA COMPORTAMENTAL:
 Homem Administrativo
 Incansável processador de informações e tomador de decisões
 Pessoas são motivadas pelo processo decisório e buscam soluções que venham trazer satisfação
para os envolvidos

6ª – TEORIA DA CONTINGÊNCIA – INÍCIO 1970:

 Homem Complexo
 Cada indivíduo é um mundo à parte, com uma realidade distinta dos demais
 Tudo é relativo; simultaneamente plural e singular
 Cognições, percepções, motivações

VALORES
- Ex: coragem, honestidade, prudência, responsabilidade, trabalho em equipe, sigilo,
comprometimento, boa comunicação.

- Padrões orientadores de conduta

- Refutam o individualismo

- Reforçam:
 Laços entre funcionários e sua organização

 Otimismo

- São chave p/ construção de uma consistência organizacional

- Aumentam: lealdade

- Favorecem: comunicação

- Guias genéricos: p/ decisões e ações

- É um dos níveis da Cultura Organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL
CONJUNTO DE COMPORTAMENTOS, VALORES, HÁBITOS, COSTUMES, ATITUDES DOS
FUNCIONÁRIOS E LÍDERES DE UMA ORGANIZAÇÃO, QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO

 COMPONENTES MAIS PROFUNDOS:

Crenças arraigadas

Atitudes

Valores

Pressupostos básicos

 COMPONENTES MAIS FACILMENTE VISUALIZÁVEIS:

Artefatos

Símbolos

Linguagens

Normas
 PODE SER:

o Fraca ou forte

o Dominante ou Não Dominante

o Fixa ou Dinâmica

 Forte está para Fixa

 Fraca está para Dinâmica

 Não se transforma em outra cultura, pois existem traços desenvolvidos e valores essenciais que
correspondem à PERSONALIDADE DA CULTURA

 MODIFICÁ-LA: sempre é difícil (FCC)

 Sua construção pode ter sido: consciente ou inconscientemente, evoluindo ao longo dos anos

Pode haver: Subculturas ou contraculturas, dentro da Cultura da organização

PODE SER MODIFICADA: na org formal

MAS É VISUALIZADA: org informal

PODE SER EXPLICITADA [mas não representam a Cultura em si, acho eu]:
o Códigos de Ética

o Declarações de Princípios/Credos

o Conjunto de Políticas e Normas da Org.

PODE SER UTILIZADA: p/ alcançar os objetivos da org

o Mas não é um RECURSO DA ORG

CULTURA COMO SUPERCULTURA:

 Determina e dita as regras/normas/políticas da org
 Muito sólida e enraizada
 Difícil de mudar

CULTURA COMO SUBSISTEMA:

 É determinada pelas regras/normas/políticas da org
 Cultura está sendo construída

ADM CLÁSSICA: regras e normas são suficientes para conseguir obter os comportamentos.
ADM ATUAL: Cultura tem mais influência no comportamento do indivíduo do que regras e normas

PARA MUDAR A CULTURA ORGANIZACIONAL (Prof. Adriel Sá):

Precisa mudar o sistema que a gerou

Reforçar a partir de hábitos e tradições

CULTURA CONSERVADORA X CULTURA FLEXÍVEL

IDEAL: Cultura Flexível

CONSERVADORA: pode ser barreira de mudanças; é obstáculo p/ boa gestão

3 NÍVEIS DE CULTURA
1) ARTEFATOS

2) VALORES COMPARTILHADOS

3) PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS

 ARTEFATOS (MATERIAL) - (mais superficial): (1º nível)

o Pessoas
o Lugares
o Músicas
o Expressões
o Alimentos
o Mascotes
o Gestos
o Ritos
 o Rituais
o Cerimônias
o Festividades
o Datas comemorativas

 VALORES COMPARTILHADOS (PSICOSSOCIAL): (2º nível)

o Padrões orientadores de conduta dos indivíduos como um todo
o Devem ser positivos

 PRESSUPOSTOS BÁSICOS (IDEOLÓGICO) (mais oculto): (3º nível)

o Padrões de conduta inconscientes

P/ FCC:
1 – A cultura organizacional exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da
empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégicos organizacionais.

2 – Cultura Organizacional pode ser mobilizada p/ enfrentar os desafios do ambiente externo.

CLIMA ORGANIZACIONAL

 Conjunto de emoções e sentimentos

 Influenciado por fatores internos e externos à org
o Humanos, sociais, econômicos, comportamentais...

 É reflexo da Cultura Organizacional

 Influencia e é influenciado: comportamento dos indivíduos

 Planos para melhoria do Clima Organizacional: são orientados também por aspectos subjetivos do
dia-a-dia da org.

 É adequado quando: provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários.

 Está intimamente ligado à MOTIVAÇÃO dos seus membros (CESPE)

 Permite mapear o Ambiente Interno [?]

 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL:

o É Interna: não leva em consideração o ambiente externo

o Permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais (FCC)

o Procuram avaliar valores, normas e crenças [?]

o Incluem as dimensões de:

 Comunicação

 Integração entre diferentes áreas funcionais

 Modelos de gestão adotados

  Natureza do trabalho realizado

 Relacionamento Interpessoal

 Grau de identificação com a organização

 Clareza de Objetivos

P/ FCC:
1 – Em 2011 (com críticas da prof.) – O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,
atitudes e padrões de comportamento, formais ou informais, existentes em uma org.: conceito é muito
semelhante ao de Cultura

2 – O melhor procedimento é determinar o padrão ideal de clima organizacional de comum acordo c/

os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional.

CLIMA X CULTURA

CULTURA CLIMA
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
+ enraizada + superficial
Demora + p/ ser modificada: Pode ser modificada em Curto
apenas em Médio e Longo Prazo Prazo e Médio Prazo
Novo funcionário é “alterado” pela
Cultura: passa por processo de Altera o Clima,
“aculturação”, em que pois este é mais superficial
ABSORVEM a cultura
É um dos Fatores determinantes
do Clima Organizacional

 Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura c/ as ações efetivas da org.,
integrar os diferentes processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e identificar as
satisfações e insatisfações do públicos interno.

DISCURSO DE UM CHEFE:

 Interfere no Clima Organizacional

 Mas Não reflete facilmente a Cultura

o Pode estar sendo demagógico

PARA ALTERAR O CLIMA OU A CULTURA ORGANIZACIONAIS:

 Necessário comprometimento dos níveis superiores

 Posteriormente conseguir o comprometimento dos níveis inferiores

Grupos Informais x Equipes

 GRUPOS INFORMAIS / GRUPOS DE AMIZADE: (Chiavenato, Intro à TGA 9ª ed, pg. 138)
o Organizam-se naturalmente
o Adesões espontâneas (de pessoas que com eles se identificam)
o Diferentes níveis hierárquicos
o Hierarquia funcional da organização formal nem sempre prevalece [no grupo]

 TRANSFORMAR GRUPOS EM EQUIPES: (Chiavenato, Intro à TGA 9ª ed, pg. 138)

o FORMAÇÃO:
 Os membros do grupo devem definir
as regras básicas para que possam conviver socialmente (e de maneira saudável)

o INTEGRAÇÃO DE OBJETIVOS:
 Para que não haja disputas ou conflitos de poder ou de posição
 No alcance dos objetivos comuns

o NORMAS:
 Os membros devem concordar sobre metas que compartilham e
 Desenvolver relações humanas mais próximas

o DESEMPENHO:
 Os membros devem canalizar suas energias no desenvolvimento de sua tarefa

 EQUIPES: (Chiavenato, Intro à TGA 9ª ed, pg. 138)

o A base do trabalho do administrador é a sua equipe
o É ela que leva o administrador ao sucesso
o Precisa ser construída e reinventada continuamente
o Administrador precisa ser:
 Um líder de equipes,
 Um verdadeiro construtor e criador de equipes de elevado desempenho

 SUPERVISÃO DE GRUPOS x LIDERANÇA PARTICIPATIVA x LIDERANÇA DE EQUIPES:

 TIPOS DE EQUIPES: (Prof. Rafael Ribeiro, TEC, não mostrou fonte, não encontrado nos meus livros)
o VIRTUAL:
 Utiliza a TI p/ se reunir e desenvolver o trabalho (reunião online),
 Geralmente utilizado para elaboração de projetos
 Podem ser internas ou externas e

o PARALELA (ou RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS, OU FORÇA-TAREFA):

 Equipe temporária
 Para identificar e/ou resolver problema específico e urgente
 [Muito parecida com a “Transitória”]

o TRANSITÓRIAS:
 Criadas para atender demandas específicas na organização,
 Possuem tempo de duração
 [Muito parecida com a “Paralela”]

o AUTOGERENCIADAS:
 Prof. TEC:
 Gerenciam/dirigem seu próprio trabalho
 Membros são responsáveis pela:
o Tomada de decisão,
o Pelo planejamento,
o Pela definição de metas,
o Pela execução,
o Pelo controle e
o Pelos resultados
 Gestão de pessoas para concursos, Andréia Lins Ribas e Cassiano Ramalho Salim:
 Equipes autônomas, que
 Podem não apenas solucionar os problemas, mas também, implementar as
soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados

o MULTIFUNCIONAL (ou MULTIDISCIPLINAR):

 Pessoas de diferentes áreas da organização,
 Compensarão entre si as competências e carências
 São autônomas
 São autossuficientes

o PERMANENTES:
 Indispensáveis à organização,
 Não possuem tempo determinado de duração

o FUNCIONAL:
 Formada por um líder e seus subordinados,
 Ficam bem definidas:
 Regras,
 Autoridade e
 Papéis

o FUNCIONAL CRUZADA:
 Pessoas designadas de várias áreas (produção, finanças, marketing, RH)
 Para o alcance de determinado objetivo

o DE PROJETOS:
  São temporárias e
 Membros com competências específicas
 Para desenvolver determinado projeto

o DE QUALIDADE:
 Formadas por especialistas da área
 Em busca de soluções
 Para melhorar a qualidade dos produtos/serviços

o DE PROCESSO:
 Formadas por especialistas de áreas distintas
 Com o foco de melhorar o processo

o FORMAIS:
 Institucionalmente designadas e
 Compõem a estrutura formal
 Podem ser:
 Verticais:
o Membros de diferentes posições hierárquicas
o Ex: um chefe e seus subordinados
 Horizontais:
o Participantes no mesmo nível hierárquico,
o Mas de diferentes áreas da organização

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
SISTEMA ADMINISTRATIVO

 ANÁLISE DEVE INCIDIR SOBRE:

o Processo Decisório

o Sistemas de Comunicação

o Relacionamento Interpessoal

o Sistemas de Punições e Recompensas

QUATRO TIPOS DE SISTEMA

1. AUTORITÁRIO-COERCITIVO

2. AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE

3. CONSULTIVO

4. PARTICIPATIVO

[mais fácil ler cada coluna de cada vez, depois ler cada linha]
AUTORITÁRIO AUTORITÁRIO
– - CONSULTIVO PARTICIPATIVO
COERCITIVO BENEVOLENTE
 Menos coercitivo Aberto e
SISTEMA Fechado
e fechado democrático
Permite
Descentralização Total
PROCESSO delegação, mas
Monopolizado e delegação de descentralização
DECISÓRIO sujeito a
competências e delegação
confirmação
Desconfiança
GRAU DE Total confiança
total, impõe Desconfiança Confiança
CONFIANÇA (empowerment)
regras
Comunicação
COMUNI- Apenas Permite fluxo Comunicação
vertical e
CAÇÃO descendente vertical de infos vertical intensa
horizontal
Ocasionalmente
RELACIONA- Impede Permite algum trabalhos em
Maior grau
MENTO liberdade relacionamento grupos ou
equipes
Ainda há
Medo e
PUNIÇÕES punições e Poucas punições Punições raras
punições
castigos
Inclui Aumento das Mais
RECOMPEN-
Motivação recompensas recompensas recompensas
SAS E
negativa salariais e salariais e salariais, sociais
MOTIVAÇÃO
materiais materiais ou simbólicas
Controle dos
resultados por
parte da cúpula

[prof. EVP]: cai mais o tipo 1 e 4

PESQUISA 360º
 Todos respondem, inclusive:
o Fornecedores

o Clientes...

DOWNSIZING
ELIMINA: Estrutura Vertical de Comando

DESCENTRALIZA: Fluxo de Decisões

LIMITE DA REDUÇÃO: Tamanho Necessário

INCIDE: Processo, pessoal, setores, estoq., produção, níveis hierárq.

OBJETIVO: Promoção das sinergias dentro da empresa (entre outros)

ESTIMULA: Participação e envolvimento dos funcionários com os objetivos da empresa

REENGENHARIA
 CARACTERÍSTICAS:
o Fontes: Michael Hammer e James Champy
o Está associado ao “uso de TI com o propósito de AUTOMATIZAR PROCESSOS visando REDUÇÃO DE
CUSTOS”, o que vale para: (#595263 CESPE - Analista Judiciário (STM)/Administrativa/2018)
 Adm Geral
 Adm Pública
  “O uso de tecnologia da informação com o propósito de automatizar processos visando a redução de custos é associado às práticas de
reengenharia absorvidas pela administração pública”
o Surgimento: anos 70, 80 e 90
o Para alcançar drásticas melhorias
o Princípio da FOLHA EM BRANCO
o Visão integrada da organização e no planejamento
o PRIMEIROS PASSOS: apreensão da Cultura Organizacional
o REENGENHARIA NÃO É: Demissão em Massa
o PODE RESULTAR EM MAIOR: centralização ou descentralização
o PODE TER Q INCIDIR na Missão da Empresa
o AÇÃO E PENSAR DEVEM SER UTILIZADOS sem prevalência d 1 deles
o É TOP-DOWN: inicia no Nível Estratégico (sempre)
o LÍDER: papel fundamental
o MUDANÇAS ESTRUTURAIS Estão vinculadas à mudanças:
 Humanas e
 Culturais

o Cultura organizacional conservadora dificulta

o “Uma das vantagens da reengenharia no âmbito da gestão pública é a semelhança à gestão privada
no que tange à técnica de orçamentação utilizada que se pauta em planejamentos incrementais e
que considera o orçamento do período anterior como base p/ a elaboração da nova versão da peça
orçamentária” (MC – 2008)

o EXEMPLO:
 Implementação da Adm. Burocrática

 MOTIVOS QUE ENSEJAM A REENGENHARIA:

o Org em situação calamitosa; ou
o Chegará em situação calamitosa

 FALHAS EM PROJETOS DE REENGENHARIA:

o Comportamentais
o Culturais
o Educacionais
o Fatores Econômicos: qndo da implementação

 TIPOS DE REENGENHARIA:
o ORGANIZACIONAL
o DEPARTAMENTAL
o DE PROCESSO
o Mas mesmo que incida em um Departamento ou área específica, engloba a visão sistêmica [?]

 10 MUDANÇAS COMUNS NA REENGENHARIA:

o Departamentos isolados tornam-se Equipes
o Critério de promoção deixa de ser o desempenho e passa a ser análise das habilidades
o Estruturas mudam de hierárquicas para horizontais, planas ou achatadas
o Treinamento transforma-se em EDUCAÇÃO
o Tarefas simples passam a ser trabalhos multidimensionais
  REENGENHARIA x MELHORIA CONTÍNUA: (Prof. Ariel, TEC)
o Melhoria Contínua:
 ISSO 9000
 Melhora gradual em cima do já existente

MELHORIA CONTÍNUA REENGENHARIA

NÍVEL DE MUDANÇA Gradual Radical

PONTO DE PARTIDA Processo existente Estaca zero

FREQUÊNCIA DA MUDANÇA Por vez e contínua De uma vez

TEMPO NECESSÁRIO
Curto Longo
[de cada processo de mudança?]
De baixo para cima De cima para baixo
PARTICIPAÇÃO
Bottom-Up Top-Down

SHAREHOLDER X STAKE HOLDER

- SHAREHOLDER: org só trabalha p/ acionista

- STAKEHOLDER: org trabalha p/ clientes, acionistas, sociedade, governo, meio ambiente,

funcionários... até mesmo fornecedores

OUTSOURCING
- Ferramenta da Qualidade

Apenas: Atividades Secundárias

REDUZ CUSTOS: Diretos e Indiretos

AMEAÇA DO USO DE FUNCIONÁRIOS DE OUTRAS EMPRESAS:

- Perda de identidade cultural

BENCHMARKING
- Copiar boas práticas: empresa do mesmo setor ou diferente
- Incorporar o melhor do melhor
- Adaptá-las p/ realidade da empresa
- Inovar

INSERIDO: Avaliação e Controle

PIRATARIA INDUSTRIAL: não é Benchmarking

TIPOS DE BENCHMARKING:

 INTERNO:

- De um setor/unidade p/ outro
 - Foco: limitado
- Sem questões éticas
- É considerado um exemplo qndo: Prefeitura copia outra Pref.

 EXTERNO (ou Competitivo):

- Desvantagem: dificuldade de obter infos.

- Foco: ilimitado
- Pode ocorrer: Processos Judiciais
- Pode ocasionar desvantagem: se mal aplicado
- Pode gerar questões éticas

 FUNCIONAL: Processo Específicos

 GENÉRICO: Bob’s com McDonalds

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
- Aprendizado acumulado da equipe/empresa

- Pressupõe: inovações gerais, não apenas especializadas

- Informações compartilhadas

- Desenvolvimento de habilidades individuais transformam-se em Aprendizado Organizacional qndo

são utilizados em prol da org

- Org fica capaz de alterar seus padrões de desempenho, inovar e compartilhas experiências

- Pressupõe: autoconhecimento, visão compartilhada e conhecimento do ambiente

METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)

 Fase mais importante: Identificação do Problema

 Cuidado para não confundir: efeito do problema, com o problema em si

5W2H
 Auxilia no Planejamento

 Fornece maior orientação para:

o Processo

o Atividade

1. WHO   Quem
2. WHERE  Onde
3. WHAT  O Quê
4. WHY  Por Que
 Quando
5. WHEN
 6. HOW  Como
7. HOW MUCH  Quando

TEORIA Z
 Origem: Japão

 Emprego de longo prazo (abandonado hoje em dia)

 Poucas promoções verticais

 Poucos movimentos laterais (Adm. Junior, Pleno, Senior)

 Ênfase: planejamento e desenvolvimento da carreira

 Participação e consenso na tomada de decisão

 Envolvimento do funcionário

Organograma

 TIPOS DE ORGANOGRAMA:
o VERTICAL (OU LINEAR):
 Estrutura organizacional bem definida conforme as áreas e departamentos
 Geralmente representa uma organização com uma estrutura organizacional linear, com
forte hierarquia e controle.
 É o mais clássico, o mais engessado (Prof. TEC)

 CESPE chamou de “ORGANOGRAMA ESTRUTURAL”: [segundo interpretação do Prof. TEC...]

 #664241 CEBRASPE (CESPE) - Professor de Ensino Básico, Técnico e Tecnológico
(IFF)/Administração/2018

o FUNCIONAL:
 Segue o mesmo modelo do organograma vertical, no entanto...
 o layout apresenta os nomes das funções, e não da área

o LINHA-STAFF (ASSESSORIA):
 Segue o mesmo modelo do organograma vertical, no entanto apresenta linhas horizontais
que representam assessorias especializadas para orientar o processo decisório dos gestores

o SETORIAL:
 Representa o organograma de determinado setor da empresa
 Por exemplo, do setor de vendas, do financeiro, do marketing, etc.

o RADIAL:
 Modelo mais ousado que representa as informações em um gráfico circular. Os papéis
principais ficam representados ao centro, e os demais ao redor deles. Exemplo:
organograma do Banco Central do Brasil.
 o LINEAR DE RESPONSABILIDADE:
 Gráfico em linhas cruzadas, que representam a relação que existe entre atividades ou
processos da empresa com quem é o responsável

o INFORMATIVO:
 Representa o máximo de informações relacionadas com cada unidade organizacional

o MATRICIAL:
 representa as áreas da empresa que atuem juntas por determinado produto ou projeto.

GESTÃO DE PESSOAS (estudo Chiavenato)

[esquema abaixo tirado de Chiavenato, “Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações.
4ª ed, pg. 91]

GESTÃO DE PESSOAS
Processos de AGREGAR pessoas (Recrutamento e Seleção)

Processos de APLICAR pessoas

Processos de RECOMPENSAR pessoas

Processos de DESENVOLVER pessoas

Processos de MANTER pessoas

Processos de MONITORAR pessoas

 GESTÃO DE PESSOAS: [palavras-chave]

o AGREGAR (Recrutamento e Seleção)
o APLICAR
o RECOMPENSAR
o DESENVOLVER
o MANTER
o MONITORAR

RELACIONA-SE COM TODAS AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS:

o Planej – Org – Dir – Controle

o PROF Adriel: maior ênfase na função DIREÇÃO

ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DE GESTÃO DE PESSOAS PRESSUPÕE: (Prof. Adriel Sá)

o Vincular à Estratégia da Organização, as práticas que [envolvem os processos acima
destacados]
[esquema abaixo tirado de Chiavenato, “Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4ª ed, pg. 91]

ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM MODERNA

[Recursos Humanos] [Gestão de Pessoas]
Enfoque tradicional Enfoque estratégico

Ação micro-orientada Ação macro-orientada

Abordagem molecular Abordagem molar

(o que interessa é o cargo) (global, transcende o cargo)
Modelo vegetativo Modelo incremental
(ocupação da vaga, sem alteração do status quo) (melhoria contínua do capital humano)
Estabilidade Instabilidade e mudança

Conservadorismo Criatividade e inovação

Ênfase na eficiência Ênfase na eficácia

Centralização no DRH Descentralização

AGREGAR PESSOAS: RECRUTAMENTO

 MT – MERCADO DE TRABALHO: vagas nas empresas

o MT EM OFERTA: excessiva quantidade de vagas [tem muita vaga em oferta!]

o MT EM PROCURA: poucas vagas nas empresas [só procurando pra achar vagas!]

 MRH – MERCADO DE RECURSOS HUMANOS: candidatos a vagas

o EM OFERTA: excessiva quantidade de candidatos [tem muito candidato em oferta!]
 Baixo absenteísmo
 Candidato quer manter seu emprego [pois é facilmente substituído]

o EM PROCURA: poucos candidatos [só procurando pra achar candidatos]

 Absenteísmo elevado
 Candidato seleciona o emprego [é difícil repor o funcionário]

o MRH: é ambiente externo à empresa; o ambiente interno não é MRH

o [Se diz que a empresa “vai até o MRH” para buscar candidatos, especialmente quando MRH está em
Procura]

 MT x MRH: [esta tabela gera questão boa de concurso]

 Oferta Muita oferta de empregos (MT em Oferta)
Muita oferta de empregos (MT em Oferta)
Muita oferta de candidatos (MRH em Oferta)
Pouca oferta de candidatos (MRH em Procura)
Intensa interação entre MT e MRH
Pequena interação entre MT e MRH
Absorção de pessoas
PLENO EMPREGO
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
MT
Pouca oferta de empregos (MT em Procura) Pouca oferta de empregos (MT em Procura)
Pouca oferta de candidatos (MRH em Procura) Muita oferta de candidatos

Mínima interação entre MT e MRH Pequena interação entre MT e MRH

RECESSÃO ECONÔMICA RECESSÃO E DESEMPREGO
Procura
Procura MRH Oferta

 RECRUTAMENTO
o Convidativa
o Técnicas para atração de candidatos
o Divulgação e comunicação das vagas no mercado interno e/ou externo (MRH)
o Tb constitui ação de marketing (assim como Seleção)

 RECRUTAMENTO NO MERCADO INTERNO x RECRUTAMENTO NO MERCADO EXTERNO:

[alguns tópicos selecionados]
o NO MERCADO INTERNO:
 Não envolve o MRH
 Pode bloquear a entrada de novas ideias
o Mantém e conserva a cultura organizacional
 [aparentemente isso é descrito como CONTRA por Chiavenato]

o NO MERCADO EXTERNO:
 Exige abordagem ao MRH
 Enriquece o patrimônio humano
 CONTRAS:
 Desmotiva os atuais colaboradores
 Reduz a fidelidade à organização
 É mais custoso, demorado e inseguro (que o Interno)

 PROMOÇÃO x TRANSFERÊNCIA:
o PROMOÇÃO: cargo mais elevado e complexo, na mesma área de atuação
o TRANSFERÊNCIA: cargo de mesmo nível, mas em outra área de atuação; mas tb envolve outras CHA

 RECRUTAMENTO BASEADO EM CARGOS x RECRUTAMENTO BASEADO EM COMPETÊNCIAS:

RECRUTAMENTO BASEADO EM RECRUTAMENTO BASEADO EM

CARGOS COMPETÊNCIAS
OBJETIVO PRIMÁRIO
Candidatos Competências
(ATRAIR...)

OBJETIVO FINAL O processo seletivo com candidatos a O processo seletivo com candidatos com as
(ABASTECER...) cargos vagos competências necessárias à organização
 Rapidez na atração Rapidez na atratividade
EFICIÊNCIA
de candidatos de competências necessárias

EFICÁCIA Candidatos no banco de dados Competências no banco de dados

INDICADOR Grau de atratividade de candidatos Grau de atratividade de competências

RETORNO SOBRE O Banco de candidatos internos ou externos Banco de competências internas ou

INVESTIMENTO e custos de recrutamento externas e custos de recrutamento

AGREGAR PESSOAS: SELEÇÃO

 COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL NÃO É CONSEQUÊNCIA DE: (Introdução, Chiavenato)
o Recursos tecnológicos
o Processos racionais de trabalho
o Adequada estrutura organizacional
o Produtos e serviços excelentes e
o Clientes satisfeitos

o POIS É NECESSÁRIO AGREGAR O CAPITAL HUMANO!

 SELEÇÃO:
o Restritiva
o Processo de escolher o melhor candidato para o cargo
o Funciona logo após o recrutamento
o Tb é ação de marketing
o DEVE FORNECER:
 Diagnóstico atualizado
 Mas principalmente, um prognóstico: projeção de como o candidato se situará no longo
prazo
o Comparação entre duas variáveis:
 Requisitos para o cargo ou competências requeridas
 Características dos candidatos

o É responsabilidade de linha (de cada executivo ou gerente)

o É função de staff (prestação de serviço pelo órgão de Gestão de Pessoas)

o DECISÃO FINAL DE ACEITAR OU REJEITAR OS CANDIDATOS:

 Sempre da responsabilidade do órgão requisitante
 [Não do RH que fez o Recrutamento e Seleção]
 MODELOS DE DECISÃO SOBRE CANDIDATOS:

o COLOCAÇÃO:
 1 candidato para uma vaga
 Não incluída a opção de rejeitar o candidato

o SELEÇÃO:
 Vários candidatos para 1 vaga
 1 é admitido, demais rejeitados
 o CLASSIFICAÇÃO:
 Vários candidatos para várias vagas
 Abordagem mais ampla e eficaz [do que as anteriores?]
 “Se aprovado é admitido, e se é rejeitado passa a ser
comparado com os requisitos exigidos por outros cargos, até
se esgotarem os demais cargos vacantes”

o AGREGAÇÃO DE VALOR:
 Superior aos demais modelos de tratamento
 É a melhor maneira de aumentar o capital humano
da organização
 Escapa da mera comparação com o cargo a ser
ocupado
 focaliza o abastecimento e a provisão de
competências para a organização
 Cada candidato é visualizado do ponto de vista das
competências individuais que oferece
 Se as competências individuais oferecidas interessam à organização, o candidato é aceito
 Caso contrário, é rejeitado
 Ideia básica é incrementar o portfólio de competências organizacionais que aumentam o
capital humano e garantem a competitividade organizacional

 IDENTIFICANDO AS CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS:

o Características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa
o Mas sempre considerando:
 O entorno social e
 As condições tecnológicas existentes
o “A abordagem sociotécnica é uma importante base para a identificação das características pessoais
do candidato”

 BASES DE REFERÊNCIA E COMPARAÇÃO para o PROCESSO SELETIVO PODEM SER:

o DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO CARGO (QUE CONSTITUEM NO LEVANTAMENTO DOS...):

 ASPECTOS INTRÍNSECOS: CONTEÚDO DO CARGO – Descrição de Cargos

 ASPECTOS EXTRÍNSECOS: REQUISITOS DO OCUPANTE DO CARGO – Análise de Cargos:

 Que CHAs são necessários

o COMPETÊNCIAS REQUERIDAS PELA EMPRESA

o TÉCNICA DOS INCIDENTES CRÍTICOS: (consiste na...)

 Anotação sistemática de:
 Desempenho excelente ou
 Desempenho péssimo (no trabalho)
 Aspectos:
  Desejáveis ou
 Indesejáveis (servem de base para comparação na investigação de futuros
candidatos)

 Técnica subjetiva:
 Baseia-se no arbítrio:
o Do gerente ou
o De sua equipe de trabalho

o REQUISIÇÃO DE PESSOAL:
 Dispara o início do Processo Seletivo

o ANÁLISE DO CARGO NO MERCADO: (utilizado quando...)

 Cargo novo ou
 Cujo conteúdo tenha sido alterado
 Cargo comparado chama-se:
 CARGO REPRESENTATIVO ou
 CARGO DE REFERÊNCIA (BENCHMARK JOB)

o HIPÓTESE DE TRABALHO:
 Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada
 Previsão/Simulação inicial do:
 Conteúdo do cargo e
 Requisitos e características exigidas do candidato

 (Sequência apresentada pelo Prof. Adriel Sá, TEC):

o DESENHO do cargo:
 Onde o cargo é posicionado no organograma (horizontal e verticalmente)

o DESCRIÇÃO do cargo:
 Aspectos INTRÍNSECOS do cargo
 Tarefas, as atribuições e as funções
 O que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz
 “Relaciona de maneira breve as tarefas/deveres/responsabilidades do cargo” (Ribas e Salim)
 “Apresenta de modo simplificado as principais atribuições desse cargo”
(CESPE) - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos (SLU DF)/Administração/2019

o ANÁLISE do cargo:
 Aspectos EXTRÍNSECOS ao cargo
 Requisitos do ocupante do cargo
 O que o cargo exige do seu ocupante
 Que CHAs são necessárias para ocupar o cargo

 FICHA DE ESPECIFICAÇÕES:
o Características que o ocupante do cargo deve possuir
 o [Fala do candidato (aspecto extrínseco), não do conteúdo do cargo (aspecto intrínseco)

 COMPETÊNCIA:
o Palavra associada ao senso comum
o “Pessoa é qualificada para realizar algo”
o “Integração e coordenação de um conjunto de CHAs que, na sua manifestação, produzem uma
atuação diferenciada” (conhecimentos, habilidades e atitudes)
o “É construída a partir de suas características inatas e adquiridas”
o TRAZEM:
 Valor econômico para a organização
 Valor social para a pessoa

 GRADUAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS [INDIVIDUAIS]:

o Nível 1:
 pessoa possui competência para desenvolver atividades de rotina em um conjunto de
atividades englobadas em sua função
o Nível 2:
 a pessoa possui competência e conhecimento para exercer com relativa autonomia as
atividades da sua função em uma variedade de contextos. Sua formação lhe permite
trabalhar em grupo
o Nível 3:
 a pessoa possui competência para exercer amplo conjunto de atividades referentes à sua
função, mesmo as mais complexas e não rotineiras. Sua formação lhe permite exercer com
autonomia funções desprovidas de maior complexidade
o Nível 4:
 a pessoa possui competência para exercer todo tipo de atividade relativa à sua função em
diferentes contextos e um substancial grau de responsabilidade e autonomia para exercer
função que envolva alocação de recursos
o Nível 5:
 a pessoa possui competência do nível 4 e formação para analisar e estabelecer diagnóstico
da situação, bem como exercer funções de planejamento e avaliação de desempenho

 HIERARQUIA DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:

o COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA ORGANIZAÇÃO (CORE COMPETENCES): distintivas; toda

organização precisa construir/possuir p/ manter sua vantagem competitiva (sobre as demais)

 REQUISITOS DAS CORE COMPETENCES: (para serem assim consideradas devem ter...)
 Valor percebido pelos clientes
 Diferenciação entre concorrentes
 Capacidade de expansão: também possa sustentar novos produtos/serviços

o COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:
 Competências específicas de cada unidade organizacional (ou departamento)
 Cada unidade deve construir/possuir para servir de base às competências essenciais da
organização

o COMPETÊNCIAS GERENCIAIS:
 Cada gerente/executivo precisa construir/desenvolver para atuar como gestor de pessoas

o COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:
 Cada pessoa deve construir/desenvolver para atuar nas unidades ou atividades da
organização
  TÉCNICAS DE SELEÇÃO:
o Devem ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade
o 5 categorias (figura)

 TABELA DE PRÓS E CONTRAS [selecionei alguns para inserir na tabela]:

Prós Contras
Entrevista de Seleção altamente subjetiva
 forte margem de erro e variação
Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista
Difícil comparar vários candidatos entre si

Provas de
Conhecimentos ou de
Capacidades
Testes Psicológicos
Testes de
Personalidade
Técnicas de Simulação

 PARA MELHORAR O GRAU DE CONFIANÇA E VALIDADE DA ENTREVISTA:

o Treinamento dos entrevistadores
o Construir o processo de entrevista: (opções abaixo)
 Entrevista totalmente padronizada:
 Verdadeiro/falso; sim/não
 CONTRA: não aprofunda [um deles]
 Pode ser usada se o entrevistador não tem experiência

 Entrevista padronizada apenas nas perguntas:

 Perguntas previamente estabelecidas, mas...
 Permite respostas abertas

 Entrevista diretiva:
 Não especifica questões
 Mas especifica que respostas devem ser obtidas do candidato (o que se quer saber)
 É uma entrevista de resultados

 Entrevista não diretiva / exploratória / informal / não estruturada:

 Não especifica nem questões, nem respostas que devem ser obtidas
 Críticas: baixa consistência; facilmente não capta infos que deveriam ter sido
captadas

APLICAR PESSOAS (capítulo Chiavenato)

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO (AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO) (Cap 8)
[leitura/esq em fev-2020]

 DESEMPENHO HUMANO:
o Precisa ser EXCELENTE EM TODOS OS MOMENTOS para que a organização tenha competitividade
para atuar e se sair bem no mundo globalizado de hoje (CHIAVENATO, pg.210)
o É uma apreciação da relação de custo/benefício que cada pessoa faz
o O esforço individual depende das competências individuais da pessoa e da sua percepção do papel
a ser desempenhado
 o

 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: [reunidas aqui infos dispostas ao longo do Capítulo 8]

(avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, etc)
o Apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa – ou de uma equipe – em função das
atividades que desenvolve, das metas e dos resultados a serem alcançados, das competências que
oferece e do potencial de desenvolvimento
o Processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa ou
equipe e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização
o Representa uma técnica de direção
o Localiza problemas de supervisão e gestão, de integração das pessoas à organização e ao trabalho,
de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, de construção de
competências e, consequentemente estabelecer os meios e programas para melhorar
continuamente o desempenho humano
o Mede o desempenho do funcionário e configura o grau em que ele alcança os requisitos do seu
trabalho
o Processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição das pessoas para o
alcance dos objetivos da organização
o Identificação, a mensuração e a administração do desempenho humano nas organizações. SE
APOIA NA ANÁLISE DE CARGOS. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação
o Maneira pela qual os fornecedores e clientes internos avaliam as competências individuais de uma
pessoa
o É um processo de REDUÇÃO DA INCERTEZA DO FUNCIONÁRIO, ao proporcionar retroação a
respeito de seu desempenho
o Busca a consonância: troca de ideias e concordância de conceitos entre o funcionário e seu gerente
o No fundo, O PRINCIPAL INTERESSADO NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É O PRÓPRIO
COLABORADOR. E TAMBÉM A ORGANIZAÇÃO.
 [Frase construída de forma ambígua; pode ser cobrada assim pelo CESPE]
o É uma responsabilidade de linha
 o
o A avaliação do desempenho funciona como elemento integrador das práticas de GP

 4 PRINCIPAIS ASPECTOS DE MEDIÇÃO, AVALIAÇÃO E MONITORAÇÃO:

o RESULTADOS:
 Os resultados concretos e finais que se pretende alcançar em certo período
 o DESEMPENHO:
 o comportamento ou os meios instrumentais que se pretende colocar em prática

o COMPETÊNCIAS:
 as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização

o FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO:

 os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida no desempenho e nos
resultados

 FOCO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:

 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO:

o RECOMPENSAS: Justificar aumentos salariais/promoções/transferências

o RETROAÇÃO: Conhecimento a respeito dos resultados

o DESENVOLVIMENTO: Permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes
e frágeis

o RELACIONAMENTO: Melhorá-los

o PERCEPÇÃO: Melhora a autopercepção e a percepção do entorno

o POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO

o ACONSELHAMENTO: Infos ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento

 LINHAS BÁSICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

o Deve cobrir o desempenho atual nas atividades, como também o alcance de metas e objetivos
o Deve enfatizar o colaborador no cargo:
  Empenho e desempenho são coisas distintas [Chiavenato não explicou bem isto, mas acho
que o 1º é o esforço da pessoa, o 2º são os resultados]
o Deve ser aceita por ambas as partes:
 Avaliador e avaliado devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer benefícios para
a organização e para o colaborador
o Deve melhorar a produtividade do colaborador

 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

Quem deve avaliar o desempenho

 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO:

o AUTOAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
o GERENTE OU LÍDER
o AVALIAÇÃO INTERATIVA
o EQUIPE DE TRABALHO
o AVALIAÇÃO 360º
o AVALIAÇÃO PARA CIMA
o COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
o ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

 AUTOAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:
o Organizações mais abertas e democráticas
o Próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e pela monitoração COM A AJUDA DO SEU
SUPERIOR
o Indivíduo leva em conta parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa

 GERENTE OU LÍDER:
o Responsabilidade de linha, mas não tem conhecimento especializado
 o Área de GP ENTRA COM A FUNÇÃO DE STAFF de (montar, acompanhar e controlar o sistema)

 AVALIAÇÃO INTERATIVA:
o Tendência atual (2014)
o Realizada pelo gerente, em contato direto e cotidiano
o Compromisso conjunto entre gerente e colaborador

o É NÃO ESTRUTURADA E FLEXÍVEL realizada pelo gerente

 [CESPE adora isto]

o GERENTE:
 Fornece todos os recursos e
 Cobra resultados
 Fornece retroação ao colaborador
 Funciona como guia e orientador

o COLABORADOR:
 Entrega o desempenho e os resultados e
 Cobra recursos do gerente
 Avalia seu desempenho com orientação do gerente

 EQUIPE DE TRABALHO:
o A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define os
objetivos e as metas a alcançar

 AVALIAÇÃO 360º:
o Participam da avaliação, o gerente, os colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos,
fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado
o Todavia, ficar na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não é
nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente educada, aberta e
receptiva

 AVALIAÇÃO PARA CIMA:

o permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a
equipe alcançar seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe
o nova forma de atuação democrática
o Algumas empresas vão mais além, ao propor a avaliação da própria companhia pelos colaboradores

 COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:

o comissão pode ser constituída de pessoas de diversas unidades organizacionais e formada por
membros permanentes e transitórios
o membros permanentes participam de todas as reuniões:(como)
 O presidente da organização (ou seu representante)
 E executivo maior de GP e
 O especialista em avaliação do desempenho

o membros transitórios: (são...)

  O gerente de cada funcionário avaliado e
 O seu respectivo superior

o Alternativa é bastante criticada

o Aspecto fortemente centralizador e pelo espírito de julgamento quanto ao passado
o A comissão é, um elemento externo e estranho ao relacionamento entre o colaborador e seu
entorno
o Opção onerosa, trabalhosa e demorada

 ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS:

o muito comum em organizações conservadoras
o está sendo abandonada
o Caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático
o Relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH
o SEMPRE TIRAM A LIBERDADE E A FLEXIBILIDADE das pessoas
o Desvantagem de trabalhar com médias e medianas, e não com o desempenho individualizado
o Forte tendência à padronização do desempenho na tentativa de eliminar suas diferenças individuais

MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:

o escalas gráficas,
o escolha forçada,
o pesquisa de campo,
o incidentes críticos e
o listas de verificação

 CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:

o Aspectos ultrapassados e negativos
o Geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos
o Tratam as pessoas como homogêneas e padronizadas
o São autocontidos: avaliação é um fim, e não um meio
o Falta-lhes liberdade de forma e conteúdo

 ESCALAS GRÁFICAS:
o [Avaliador preenche]
 o
o 1ª coluna: cada FATOR DE AVALIAÇÃO descrito sucintamente
o 1ª linha: descrição do desempenho em 5 escalas
o Cada fator é dimensionado para retratar uma gama ampla de desempenho:
 desde o desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente

o PRÓS:
 Facilidade de planejamento e construção do instrumento de avaliação.
 Simplicidade e facilidade de compreensão e utilização.
 Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
 Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
 Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado

o CONTRAS:
 Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho
 Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe "bom" em um fator,
provavelmente receberá "bom" em todos os demais fatores
 Categorização e homogeneização das características individuais
 Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado
 Rigidez e reducionismo no processo de avaliação
 Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado
 Avalia apenas o desempenho passado

 ESCOLHA FORÇADA:
o Avaliador preenche
 o PRÓS:
 Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação.
 Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, tira a subjetividade:
 [Sério?]
 Não requer treinamento dos avaliadores para a aplicação

o CONTRAS: [não óbvios]

 Complexidade no planejamento e na construção do instrumento
 Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação
 Não provoca retroação de dados, nem permite comparações
 Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados
 Nenhuma participação ativa do avaliado

 PESQUISA DE CAMPO:
 o Um dos métodos tradicionais mais completos
o A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário (Figura 7) para cada
funcionário avaliado

o QUATRO ETAPAS:
 Entrevista de avaliação inicial,
 Entrevista de análise complementar,
 Planejamento das providências e
 Acompanhamento dos resultados

o PRÓS:
 Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na
avaliação do desempenho.
 Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento,
orientação, aconselhamento, etc.).
 Enfatiza a melhora do desempenho e o alcance de resultados.
 Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
 Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

o CONTRAS:
 Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
 Processo de avaliação lento e demorado
 Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação quanto nas providências

 MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS:

 o
o Método simples
o características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos
(sucesso) ou altamente negativos (fracasso)
o não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos
ou negativos
o Aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor, no início do século XX

o PRÓS:
 Avalia o desempenho excepcionalmente bom e o excepcionalmente ruim.
 Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser
realçadas e mais bem aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas
 Método de fácil montagem e fácil utilização

o CONTRAS:
 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho
 Fixa-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade

 LISTAS DE VERIFICAÇÃO:

o
o Simplificação do método das escalas gráficas
o As avaliações ficam quantitativas (1 a 5)
o Nas escalas gráficas havia uma descrição em cada uma das notas de 1 a 5. Neste não.

Novas abordagens na avaliação do desempenho

 CARACTERÍSTICAS/TENDÊNCIAS:
o autoavaliação e autodireção das pessoas,
o maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal,
o foco no futuro e na melhora do desempenho
o indicadores devem ser sistêmicos
o INDICADORES DEVEM ESTAR LIGADOS AOS PROCESSOS EMPRESARIAIS E FOCALIZADOS NO
CLIENTE INTERNO OU EXTERNO:
 [Achei que pode gerar questão no CESPE]

o Necessidade de vários indicadores:

 Pois raramente um único indicador pode ser flexível e universal para servir a tantos critérios
diferentes
o indicadores devem ser escolhidos em um conjunto
o A avaliação do desempenho deve se basear em índices objetivos de referência
o A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral:
 Índices de ordem econômica
 Aspectos importantes de outras empresas

o A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de GP

o A avaliação do desempenho SE BASEIA EM PROCESSOS NÃO ESTRUTURADOS:
 sem os antigos rituais burocráticos
o Desburocratização e desregulamentação. É uma avaliação interativa e não estruturada entre
executivo e a pessoa em constante interação e negociação

o A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas

 proporcionar às pessoas orientação, autoavaliação, autodireção e autocontrole

o Abrange novos aspectos:

 Competências pessoais
 Competências tecnológicas:
 Capacidade de assimilação do conhecimento de diferentes técnicas
 Competências metodológicas:
 Capacidade de iniciativa e espírito empreendedor
 Competências sociais
o A avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados:
 metas e os objetivos a atingir são mais importantes do que o comportamento em si
 É o desempenho eficaz e não apenas o desempenho eficiente que interessa

o A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ESTÁ SENDO RELACIONADA COM A NOÇÃO DE EXPECTÂNCIA:

 a expectância é a relação entre as expectativas pessoais e as recompensas decorrentes do
nível de produtividade do indivíduo. Trata-se de uma teoria contingencial da motivação na
qual a produtividade é vista como um resultado intermediário em uma cadeia que conduz a
determinados resultados desejados pelo funcionário, como dinheiro, promoção, apoio do
gerente, aceitação grupal, reconhecimento, etc. Trata-se de elevar o nível de valência
positiva da produtividade e da qualidade no trabalho. Em outros termos, elevar o grau de
instrumentalidade da excelência no comportamento de trabalho.

 QUATRO TIPOS GENÉRICOS DE INDICADORES:

o Indicadores financeiros
o Indicadores ligados ao cliente:
 Competitividade em preço ou qualidade,
 Fatia de mercado
 [ATENÇÃO! Não parecem estar relacionados a Clientes]
 o Indicadores internos:
 Tempos de processo,
 Índices de segurança,
 Índices de retrabalho,
 Ciclo do processo

o Indicadores de inovação:
 novos processos,
 novos produtos,
 projetos de melhoria,
 melhoria contínua,
 qualidade total,
 P&D,

 AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO):

o Ressurge a velha administração por objetivos (APO), agora com novas roupagens e sem aqueles
conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão
e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua implantação na maioria das organizações
o Agora, a APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora
o Nessa concepção, a avaliação do desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela
focalização no futuro

 6 ETAPAS DA APPO:
o

o FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS CONSENSUAIS:

  A superação dos objetivos deve trazer benefício para a organização e proporcionar
participação direta do avaliado nesse benefício, como prêmio ou esquema de remuneração
variável

o COMPROMETIMENTO PESSOAL QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS CONJUNTAMENTE

FORMULADOS:
 condição sine qua non
 Em alguns casos, é celebrada uma espécie de contrato formal ou psicológico:
 [Mais adiante ele vai falar do contrato de desempenho, e não vai ficar claro se é um
requisito ou algo recomendável]
 Mais adiante, CHIAVANETO menciona:
o Outro passo importante é a concordância do colaborador quanto aos
objetivos. Estes devem ser negociados para que haja comprometimento.
Isso depende do contrato de desempenho que define por escrito
expectativas e compromissos para o próximo período. O contrato de
desempenho é um acordo negociado entre gerente e colaborador a
respeito do papel de ambos durante o período considerado e das metas e
dos objetivos a serem alcançados.
o [Aparentemente ambíguo, talvez]
 O contrato de desempenho se baseia em duas peças principais:
 Relatório de responsabilidades básicas e
 padrões de desempenho para cada parte

o NEGOCIAÇÃO SOBRE A ALOCAÇÃO DE RECURSOS E MEIOS NECESSÁRIOS PARA O ALCANCE DOS

OBJETIVOS

o DESEMPENHO:
 é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos
 Aqui reside o aspecto principal do sistema. O desempenho é a estratégia pessoal escolhida
pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos. Cada pessoa deve escolher com total
liberdade e autonomia os seus próprios meios para alcançar os objetivos definidos. O
gerente pode proporcionar orientação e aconselhamento em vez de comando, controle e
imposição.
 [Isto tudo está um pouco estranho e diferente. Esquematizar.]

o CONSTANTE MONITORAMENTO DOS RESULTADOS E COMPARAÇÃO COM OS OBJETIVOS

FORMULADOS:
 É a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo

o RETROAÇÃO INTENSIVA E CONTÍNUA AVALIAÇÃO CONJUNTA E INTERATIVA

 AVALIAÇÃO 360°:
 o

o PRÓS:
 O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas
 A qualidade da informação é melhor
 Complementa as iniciativas da qualidade total
 Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe
 Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e prejuízos
 [É um contra, mas o CHIAVENATO colocou aqui como Pró]
 A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado

o CONTRAS:
 O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações
 A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado
 Pode envolver avaliações conflitivas emitidas sob diferentes pontos de vista
 O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem
 As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras

 GP DE HOJE: REMODELAR OS PRINCIPAIS MECANISMOS DE CONTROLE: (Tom Peters, citado por

CHIAVENATO)
o Tom Peters propõe redefinir radicalmente (ou então abandonar por completo) os três tipos de
controle organizacional sobre as pessoas: a avaliação do desempenho, a fixação de objetivos e a
descrição de cargos
o Para ele, a avaliação do desempenho deve atender a sete prescrições, a saber:
 A avaliação do desempenho deve ser constante
 A avaliação é – e deve ser – uma tarefa que requer muito tempo
 As categorias de avaliação devem ser poucas: superior, satisfatória e insatisfatória, apenas,
evitando-se qualquer forma de escolha forçada.
 Reduzir a complexidade dos procedimentos e formulários de avaliação formal:
 O ideal seria apenas um “contrato” escrito
 O contrato deve ser continuamente negociado e renegociado. O contrato
psicológico vale mais do que o contrato formal.
o [Parece que uma frase conflita com a outra]
 Os objetivos da avaliação devem ser claros e explícitos
 As decisões de retribuição salarial devem ser públicas:
 recompensas financeiras devem ser abertamente divulgadas e enfatizadas
 A avaliação formal deve ser apenas uma parte do reconhecimento do desempenho da
pessoa:
  o desempenho excelente deve ser comemorado publicamente


Gestão do desempenho humano

 CARACTERÍSTICAS:
o A avaliação do desempenho está se estendendo para uma ação mais ampla e abrangente
o para a denominada gestão do desempenho humano:
 ou seja, o valor mensurável que a força de trabalho da organização traz para a organização
em termos de habilidades e competências coletivas e a motivação das pessoas
o

RECOMPENSAR PESSOAS

DESENVOLVER PESSOAS
 CARACTERÍSTICAS GERAIS:

o
 o

o Diversidade de competências:

 2 SENTIDOS (para o desenvolver pessoas?):

o Em Relação ao TREINAMENTO: prepara o Indivíduo
o Em Relação ao PROCESSO: capacidade de entregar no prazo

 AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO:
o #662805 CEBRASPE (CESPE) - Administrador (IFF)/2018

Proposta de Kirkpatrick Proposta de Phillips

AVALIAÇÃO DE REAÇÃO REAÇÃO & AÇÃO PLANEJADA

Nível 1 Mede a satisfação dos participantes de Medidas de satisfação do participante com o
atividades de T&D programa e capturas de ações planejadas

Nível 2 APRENDIZADO
 AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM
Mede até que ponto os participantes
adquiriram ou mudaram CHAs

AVALIAÇÃO DE COMPORTAMENTO OU
TRANSFERÊNCIA
APLICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
Identifica se as pessoas treinadas estão
Nível 3 Análise do comportamento antes do
transferindo os novos conhecimentos e
processo de capacitação
habilidades assimiladas para o
comportamento no trabalho

AVALIAÇÃO DE RESULTADO
Determinar se o treinamento afetou MUDANÇAS DE CAPTURAS DE IMPACTO
Nível 4
positivamente os resultados dos negócios ou Análise dos impactos no trabalho
contribuiu para os objetivos da organização

RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

Compara o programa benefícios monetários
com as despesas de programa

Nível mais profundo em que o treinamento

produz um forte impacto monetário nos
Nível 5 negócios da empresa.

O treinamento traz um retorno financeiro à

empresa: quando é positivo, o treinamento
traz lucro, mas quando negativo, provoca
prejuízo

 DIAGNÓSTICO DE COMPETÊNCIAS ou
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS:
[tópico tb está no Compilado Adm Púb. Manter sincronizado manualmente]

1. Identifica as COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

2. Identifica as COMPETÊNCIAS INTERNAS DISPONÍVEIS

3. Identifica o GAP
 o IDENTIFICAR AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
(à consecução dos objetivos da organização)
- identificar categorias
- descrever objetivamente o conteúdo das mensagens e
- identificar indicadores

o Identifica as lacunas de competências, não de aprendizado

#623917 CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/2018)

o Ocorre pela descrição das competências laborais no trabalho

o “Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas de competências,
fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam na realização de um diagnóstico,
permitindo também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento
profissional” (Adriel Sá)

MANTER PESSOAS

MONITORAR PESSOAS

QVT

 AÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO RECOMENDADA PARA OS ÓRGÃOS DE GESTÃO DE PESSOAS: (#616138 CEBRASPE

(CESPE) - Oficial Técnico de Inteligência/Área 1/2018)
o Políticas para aumentar a qualidade de vida no trabalho e garantir que as condições de trabalho
sejam excelentes para os empregados...
o
o “É recomendado que os órgãos responsáveis pela gestão de pessoas implementem políticas para
aumentar a qualidade de vida no trabalho e garantir que as condições de trabalho sejam excelentes
para os empregados” GAB: Certo, para o CESPE

PROMOÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
- Funcionário tem q ter: capacidade de delegação e supervisão

SENSIBILIZAÇÃO
- Gerente tem q conseguir identificar: habilidades dos funcionários

CONSCIENTIZAÇÃO
- Funcionários tem q se sensibilizar da importância: Qualidade e Projetos
ABSENTEÍSMO
Núm de horas perdidas/Núm horas Planejadas

HORAS PERDIDAS INCLUEM:

- justificadas
- não justificadas
- com atrasos e saídas

ROTATIVIDADE
SE ALTA: pode indicar problemas na seleção

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
3 assuntos/temas:

1. COMUNICAÇÃO

2. TRABALHO EM EQUIPE

3. GESTÃO DE CONFLITOS

EMPOWERMENT
Ou: Job enrichment ou Job Enlargement ou Enriquecimento Vertical e Horizontal

- Funções
- Tarefas
- Responsabilidades

NECESSÁRIO DA ORGANIZAÇÃO:
- boa circulação de informações: pois funcionário terá q tê-las p/ conseguir decidir
- recompensas adequadas

NECESSÁRIO DO GESTOR: maior tolerância a erros

NECESSÁRIO DO FUNCIONÁRIO:
- saber trabalhar em Equipe
- maior competência
- maior experiência
- conhecimento da Missão Organizacional

RESULTA:
- Aumento da Motivação e Satisfação
- Maior liberdade
- Desempenho com + qualidade: se houver maior comprometimento
- Maior autonomia
- Redução de falhas
- Redução do absenteísmo
- Redução de desligamentos

ENRIQUECIMENTO VERTICAL:
- + funções c/ nível de complexidade ≠
ENRIQUECIMENTO HORIZONTAL
- + funções c/ nível de complexidade igual

GESTÃO DE PESSOAS DOS ÓRGÃOS PÚBLICOS

PREMISSA  Adm deve preencher suas vagas

! CADASTRO DE RESERVAS  não é uma Premissa!! !

DIRETRIZES DA NOVA POLÍTICA PARA OS CONCURSOS:

Chiavenato. Administração geral e pública (2012)

Aproveitamento total dos candidatos classificados

o Sem listas de espera

o Com encerramento do concurso subsequentemente à posse dos classificados.

o Cadastro de reserva é considerado uma sistemática ultrapassada:

 Candidatos menos qualificados
 Assumem em um período de tempo distante em relação à realização do
concurso
 Portanto, o aprovado nem sempre atenda aos interesses da administração no
momento do ingresso

EQUIPE
 Apenas bom treinamento ou capacitação não é suficiente

1. PSEUDO-EQUIPE: individualismo

2. GRUPOS DE TRABALHO: Compartilham informação. Individualismo

3. EQUIPE POTENCIAL: intenção de trabalho por resultados da equipe

4. EQUIPE REAL: lealdade e comprometimento

Lealdade e Comprometimento: são condições para que se possa chamar de EQUIPE: processo é
mais demorado
 5. EQUIPE DE ELEVADO DESEMPENHO
 eficácia máxima,
 geralmente auto-gerenciáveis,
 dispensam o líder
 RESULTADOS:

a. + produtividade
b. + qualidade
c. + qualidade de vida funcionários
d. + inovação
e. + flexibilidade
f. + economia de custos: da ordem de 30% a 70% [prof. EVP]
g. Menos conflitos

TIPOS DE EQUIPE
1. FUNCIONAL: mesma habilidade

2. MULTIFUNCIONAL: habilidades diferentes

3. TRANSVERSAL: níveis diferentes

4. VIRTUAL: não se encontra fisicamente

5. TEMPORÁRIA

6. PERMANENTE

7. AUTOGERENCIÁVEL: dispensa figura do líder

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

1. FORMAÇÃO
Pessoas ainda aprendendo a lidar umas com as outras

2. TORMENTA
Época difícil, negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar

3. AQUIESCÊNCIA
- Papéis são aceitos,
- Posse do problema,
- Informações circulam livremente

4. REALIZAÇÃO
- Execução do trabalho atinge níveis ótimos
- Não há mais problemas

HABILIDADES PARA TRABALHAR EM EQUIPE

- inclui “Resolver Conflitos”: isto não é delegado
Teoria de Desenvolvimento de Grupo, (Bruce W. Tuckman) (de 1965,
revisitada em 1977)

 5 ETAPAS (nesta ordem): (CESPE) - Administrador (IFF)/2018 -> tinha que saber a ordem)
o FORMAÇÃO: identificadas as metas e formado o grupo
o TURBULÊNCIA: responsabilidade são definidas
o NORMATIZAÇÃO: definição do processo de trabalho
o DESEMPENHO: execução propriamente dita
o ADIAMENTO: dissolução do grupo

o [A palavra “adiamento” é que fica estranha neste contexto]

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

 COMPETÊNCIAS HUMANAS:
o TÉCNICAS:
 Posições operacionais ou de assessoria
 Não exercem liderança formal

o GERENCIAIS
 Necessárias em ocupantes de cargos de chefia e direção

 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: (se relacionariam à capacidade da empresa e podem ser classificadas

como)
o BÁSICAS:
 Relacionadas ao funcionamento da organização,
 Mas NÃO DIFERENCIAM A EMPRESA DE SEUS CONCORRENTES

o ESSENCIAIS:
 DIFERENCIAM A EMPRESA DE SEUS CONCORRENTES
 São as "core competences"

 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: (outra classificação) (importância de cada uma com o passar do

tempo)
o EMERGENTES:
 Tendem a ser mais importantes no futuro

o DECLINANTES:
 Perderão importância com o tempo

o ESTÁVEIS:
 Mantem sua relevância atual
 o TRANSITÓRIAS:
 Relevantes somente em um período, como em uma crise

 DIVERSIDADE DE COMPETÊNCIAS: (retirado do livro Gestão de Pessoas, Chiavenato)

GESTÃO DE CONFLITOS
Conflitos Organizacionais: geralmente vem de conflitos pessoais

VISÃO TRADICIONAL:
 Conflitos são sempre negativos
 Falha do gestor
 Devem ser evitados

VISÃO INTERACIONISTA:
 Conflitos são positivos
 Estimulam: iniciativa e criatividade

VISÃO HUMANISTA:
 Efeitos dos conflitos podem ser: negativos ou positivos
 Conflitos são naturais
 Podem ou não ser gerenciados

MELHORIA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS:

 Pessoas devem ativamente buscar
 Não devem ficar passivas diante de problemas em Relações interp.

TÉCNICAS QUE PODEM AUXILIAR NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS incluem:

 Análise Organizacional
 Rever o Organograma
 Rever os Fluxogramas
 Rever o Estatuto e o Regimento Interno
 ANÁLISE, dependendo da situação:
 Meus Objetivos
 Objetivos do Outro

RELAÇÃO POR INTERESSE (vista como negativa):

 Indivíduo relaciona eficazmente as suas necessidades
 Com o que os outros tem a lhe oferecer

5 ESTILOS

1. COMPETIÇÃO

2. EVITAÇÃO

3. ACOMODAÇÃO

4. COMPROMISSO

5. COLABORAÇÃO

COMPETIÇÃO:
 Eu sei que o meu é melhor
 Eu venço, você perde
 Relacionamento: abalado

EVITAÇÃO:
 Ignora-se
 Ninguém ganha ou perde
 Para objetivos banais

ACOMODAÇÃO:
 Eu perco, você ganha
 Preocupado com o relacionamento

COMPROMISSO:
 Cada um perde um pouco
 Celebrar um acordo
 Concessão

COLABORAÇÃO:
 Ou COOPERAÇÃO
 As 2 partes ganham muito
 Cooperação para alto resultado

ESTAPAS DA GESTÃO DE CONFLITOS

1. PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO

2. DEFINIÇÃO DAS REGRAS BÁSICAS

3. ESCLARECIMENTOS E JUSTIFICATIVAS
 4. BARGANHA E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

5. CONCLUSÃO E IMPLEMENTAÇÃO

NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

1. PERCEBIDO

2. EXPERENCIADO

3. MANIFESTO: aqui não se pode utilizar técnica de confrontação

Processos e Gestão por Processos

 PROCESSO:
o Conjunto ordenado de atividades com início, meio e fim
o Entradas, saídas, insumos, cronogramas e atividades bem definidas (documentados e mensurados)
o Finalidade: gerar resultado
o Pode estar em diferentes níveis de detalhamento
o Áreas:
 GERENCIAIS
 FINALÍSTICAS
 DE APOIO

 HIERARQUIA DOS PROCESSOS: (bem bom, tirei do Manual de Gestão de Processos do MPF)
( definição / exemplo )

Gestão de
Macroprocesso
Pessoas
Avaliação de
Processo
Desempenho
Desenvolvimento
Subprocesso
de Pessoal
Realização
Atividade
Avaliação
da

Enviar a
avaliação
Tarefa
preenchid
a

o MACROPROCESSO:
 Nível estratégico
 Impacto no modo como a organização como um todo funciona
 Todos os processos devem estar integrados em um Sistema de Gestão
  Ex: macroprocesso de Gestão de Pessoas

o PROCESSO (explicado acima):

 Abrange: Subprocessos, Atividades, Tarefas
 Operações de alto nível de complexidade
 Ex: Avaliação de Desempenho

o SUBPROCESSO:
 Abrange: atividades e tarefas
 Operações de nível de complexidade médio e elevado
 Ex: Desenvolvimento de Pessoal

o ATIVIDADES:
 Abrange: tarefas
 Operações de nível de complexidade média
 Geralmente desempenhadas por uma unidade específica
 Ex: Realização da Avaliação

o TAREFAS:
 Trabalho que envolve rotina e prazo determinado
 Operações de nível de complexidade média, baixa
 Ex: enviar a avaliação devidamente preenchida

 ! TIPOS DE PROCESSOS: ! (cai muito em concurso)

o PROCESSOS PERMANENTES: agregam valor

 Processos de Negócio, Centrais, Finalísticos
 Processos de Gestão, de Suporte, de Apoio

o PROCESSO TEMPORÁRIO: não agregam valor

 Processo Transversal, que envolve diferentes:
 Áreas/departamentos
 Níveis organizacionais

 PROCESSO CENTRAL/FINALÍSTICO/DE NEGÓCIO/PRIMÁRIO/ESSENCIAL: (!!!)

o Transformam conhecimento técnico em serviços públicos (CESPE – AJAA – STM 2017 (prova 2018)
o Impactam fortemente cliente e organização:
 Mas não os fornecedores
o Tipicamente interfuncional ponta-a-ponta (ou também interorganizacional):

o Diretamente ligados à experiência de consumo do produto/serviço

 [? Produção está ligada diretamente à experiência de consumo? Recebimento de matéria-
prima também?]

o Entregam valor ao cliente, realizam a cadeia de valor, permite a visão completa da cadeia de valor

o Pode percorrer diferentes funções e departamentos, e até organizações diferentes:

 [Logística?]

o Exemplos:

 Criação e produção de produto/serviço

 Divulgação
 Venda
  Pós-venda
 Controle de Produção (Planilha de Controle de Produção)
 Recebimento de matéria-prima [?]

 PROCESSOS DE GESTÃO/DE SUPORTE/DE APOIO: (!!!)

o Importante para coordenação lateral
o Dá suporte a processos primários
o Pode dar suporte a outros processos de suporte
 (processo de suporte de 1º nível, de 2º nível, de 3º nível...)
o Entregam valor para outros processos, e não diretamente para o cliente (mas são importantes)
o Visão especializada e funcional
o São processos internos
o Exemplos:
 Processos de gerenciamento: (que abrange as Atividades de)
 Planejamento estratégico
 Gestão do conhecimento
 Gestão por processos
 Fluxo de caixa
 Atividades de medir e ajustar
 Planejamento e orçamento da organização
 Setor de TI
 Gestão de pessoas
(CESPE - Oficial Técnico de Inteligência/Área 1/2018  afirmava de forma errada que Gestão de Pessoas é processo central)

 GESTÃO DE PROCESSOS: CARACTERÍSTICAS:

o Indicado: qualquer empresa
o Tipicamente utilizado em: (CESPE - Oficial Técnico de Inteligência/Área 1/2018)
 Empresas muito horizontalizadas
 Com muitos departamentos
 Pois o produto perpassará diversos setores, então fica necessário organizar o processo
 Na verticalização há menos contato entre os níveis
 Na horizontalização há mais processos interagindo horizontalmente entre setores
 [Tive que concluir essas explicações do tipicamente. Prof. Adriel Sá não explicou
muito bem]
o Forma: fim ou meio [?]

o Uma das Ferramentas:

 ERP  Enterprise Resource Planning

o Considera a estrutura Formal, mas vai além dos departamentos (p/ identificar processos):
 Crítica à abordagem tradicional por funções (burocratizada e sem visão sistêmica)

o Leva em conta o cliente

o Visão:
 Horizontal
 Sistêmica  eliminando barreiras entre departamentos

o Tem ciclo de vida contínuo (CMBOK)

o Foco na dinâmica do Fluxo de Trabalho:

 Como são executados os Processos
  Interrelação entre:
 Unidades executoras
 Cadeira de valor:
o Clientes
o Fornecedores
o Gestores
o Finalidade:
 Elevar produtividade (eficiência e eficácia)
 Elevar valor do produto/serviços na perspectiva do cliente
 Interligar/integrar:
 Insumos
 Infraestruturas
 Regras
 Transformações

o Gestão de Processo é diferente de:

 Gerenciamento de Processos:
 PODC
 Foco no Processo:
 Pois este esquece cliente e só foca em regras

 GOVERNANÇA POR PROCESSO:

o Elaboração, implantação, procedimentos, diretrizes, ferramentas e instrumentos:
 Que direcionam a gestão por processos
o Atividades:
 Definição de responsáveis pela administração de processos
 Configuração da estrutura na organização e à coordenação das iniciativas de processos
entre as unidades funcionais da organização

 MODELAGEM DE PROCESSO: (BPMN)

o MODELO DE REPRESENTAÇÃO BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN):

 Objetivo: disponibilizar notações universal compreensível
 Linguagens projetadas: p/ execução de processos de negócio
  É mecanismo simples, não serve para organizações complexas (CESPE) [que???]

o NOTAÇÃO EVENT DRIVEN CHAIN (EDC):

 Para Processos de Negócio:
 Modelar
 Analisar
 Redesenhar
 Planejamento/Visualização/Análise de processos:
 Na área de administração de processos por meio de eventos [?]

 Tb é mecanismo simples (não serve para organizações complexas (CESPE)

 DECISÕES PROGRAMADAS:
o Envolvem condições estáticas
o Envolvem dados repetitivos
o CESPE – AJAA – STM 2017 (prova 2018)

 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
o Descrição do processo
o Define atividades do processo
o Identifica falhas e anomalias de Processo e Fluxo de Informação
o Elementos:
 Fornecedores
 Entradas
 Processamento
 Saídas
 Clientes

o Não é capaz de gerar um modelo executável (CESPE – Auditor de Controle Externo – TCE-PA – 2016)
 O que seria executável seria o Desenvolvimento de um Sistema, baseado no mapeamento
(Prof. Darlan Venturelli)

 CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSO: (Guia BMP CBOK)

1. Planejamento
2. Análise
3. Desenho e Modelagem
4. Implementação
5. Monitoramento
6. Refinamento

 TRANSAÇÃO DE NEGÓCIO: (JOSÉ OSVALDO DE SORDI, 2017; apud Prof. Luciana Forte, TEC, questão #664393 CESPE- Analista
Portuário I (EMAP)/Administrativa/2018)
o é a REPRESENTAÇÃO LÓGICA
o de um NEGÓCIO
o realizado ENTRE DUAS OU MAIS ENTIDADES

o CONCEITO DO PONTO DE VISTA DA AUDITORIA:

 É o REGISTRO DOCUMENTAL (forma digital ou em papel)
 De um negócio
 Executado pela empresa

o Exemplos:
 Venda
  Contratação de funcionário
 Pagamento efetuado

 TIPOS DE TRANSAÇÃO DE NEGÓCIO:

o Transação de negócio EM ANDAMENTO / PENDENTE / EM ABERTO

o Transação de negócio CONCLUÍDA:

 Todas as partes estão satisfeitas
 Partes não aguardam mais nenhuma resposta/reação de outras partes

o Expressão “Transação de Negócio”, quando utilizada genericamente, diz respeito às CONCLUÍDAS

 LEAD TIME: INPUT + THROUGH PUT + OUTPUT:

 LEAD TIME: (tempo)

o TEMPO MÉDIO TOTAL
o Necessário para a conclusão
o De uma transação de negócio

o Ex com fabricação de uma mochila:

 18 minutos
 Significa que a 1 mochila leva 18 minutos para ser fabricada
[desde a primeira etapa até a última]

 INPUT:
o

 THROUGHPUT: (quantidade processada)

o Processo de produção do produto
o Quantos serão produzidos
o Quantidade de algo (dados ou matéria prima)
o Que é PROCESSADA
o Numa determinada lacuna de tempo
o Ex:
 Throughtput de 10/hora: significa que a empresa fabrica 10 unidades por hora
GESTÃO POR RESULTADOS
 Foco nos resultados, não em controle
 Predominância do controle a posteriori

GRAU DE SUPERPOSIÇÃO DE MERCADO-ALVO

- Muitas empresas fornecendo o mesmo produto no mesmo mercado. Então o Mercado está com
alto grau de superposição.

IMPACTO DAS TECNOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES

COMUNICAÇÃO:
 Surge novas formas além da ascendente e descendente: transversal, colateral, em rede...
 Mais rápida
 Autoridades superiores mais acessíveis: rompe hierarquia tradicional
 Mais espontânea: email
 No entanto mais impessoal
 Mais participativa
 Mais virtual: relatórios virtuais constantes ao invés de mensais ou semanais

LIDERANÇA:
 Novo tipo: Liderança Situacional
 Sai o chefe: entra o Líder
 Inspira os indivíduos, motiva as pessoas, é um facilitador

AGORA É EDUCAÇÃO E APRENDIZADO:

 Ao invés de Treinamento e Capacitação: q preparam p/ cargo
 Inclui tb: Aprendizado Organizacional
 Orgs passaram a focar em competências específicas
 Necessário aumentar competências
 Processo contínuo
 Conhecimento e Competências Intelectuais: cada vez mais importantes

DEVIDO AO DOWNSIZING:
 Redução de Níveis
 Aumento de Responsabilidades, Funções e Competências
 Redução de Ciclo de Produção: menos matéria-prima e estoq
 Redução de Custos de Armazenamento, de Manutenção e Custo de Capital

- Sistema: agora é Aberto: é influenciado e influencia o ambiente

- Foco no conhecimento
- Envolvimento dos Stakeholders
- Inovações: gerais (globais)
- Mudanças constantes
- Novas ferramentas administrativas
- Estruturas Piramidais: cedem espaço p/ interdependência nas organizaçõe
 - Cultura: flexível ao invés de conservadora (se adaptam)
- Emprego estável: cede p/ Empregos Transitórios
- Trabalho individual: cede lugar p/ Trabalho em Equipe

SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

Interpretação Informa- DECI-

Dado / Análise ção SÃO

- Tomada de decisão mais assertiva

- Maior probabilidade de acerto e eficiência
- Redução de Incerteza

Modelo de Excelência em Gestão (MEG)

da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
[li o material inteiro da FNQ em PDF (não é longo) e esquematizei aqui, nov-2019]
[caiu no contexto de Gestão da Qualidade em #695814 CESPE - Analista I (IPHAN)/Área 5/2018)]
[não confundir com Modelo de Excelência em Gestão Pública, da GESPÚBLICA, no arquivo de Adm. Púb]

 CARACTERÍSTICAS GERAIS:
o Não prescritivo [cai direto isto]
o Modelo de referência e aprendizado
o MEG é, atualmente, o único modelo no mundo que está em sua 20ª edição
o Serve para TODO TIPO E PORTE DE EMPRESA
o Orientação integrada e interdependente de gerenciamento
o 13 Fundamentos e 8 Critérios
o Buscar a estruturação e o alinhamento dos componentes da gestão das organizações sob a ótica de
um sistema

o MODELO SISTÊMICO:
 aprendizado e melhoria contínua
 Inspirado no ciclo do PDCL

o MODELO NÃO PRESCRITIVO:

 Modelo de referência e aprendizado
 Não dita regras
  Não indica ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio
 Levanta questionamentos
 Permite um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos
conceitos de uma empresa classe mundial

o ADAPTÁVEL A TODO TIPO DE ORGANIZAÇÃO:

 Permite às organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa
classe mundial,
 Foco no estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de gestão
 Com a finalidade de tornar a org mais competitiva
 Respeitando a cultura existente

 BENEFÍCIOS DO MEG: [entre outros, selecionei os que podem gerar questões]

o Promove a competitividade e a sustentabilidade
o Proporciona um REFERENCIAL PARA A GESTÃO de organizações:
 [Não é prescritivo, mas proporciona um referencial para a gestão de organizações]
o Promove o aprendizado organizacional
o Mensura os resultados do negócio de forma objetiva:
 [De forma objetiva, não subjetiva]
o Desenvolve a visão sistêmica dos executivos
o Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial:
 [Uniformiza a linguagem. Não torna as linguagens diferentes conforme suas especificidades]

o Permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de maturidade da gestão:

 [Diagnóstico objetivo, não subjetivo]
 FUNDAMENTOS DE EXCELÊNCIA:
o 1. PENSAMENTO SISTÊMICO:
 Interdependência
 componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual
interagem

o 2. ATUAÇÃO EM REDE
 cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências
complementares

o 3. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

o 4. INOVAÇÃO

o 5. AGILIDADE
 o 6. LIDERANÇA TRANSFORMADORA:
 Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de
propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da
organização
 #695814 CEBRASPE (CESPE) - Analista I (IPHAN)/Área 5/2018
 [Tinha que saber que esta característica não é um “elemento central” do modelo de
excelência

o 7. OLHAR PARA O FUTURO:

 Projeção e compreensão de cenários e tendências

o 8. CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS:

 entendimento de necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais
 Não apenas explícitos, como também potenciais

o 9. RESPONSABILIDADE SOCIAL

o 10. VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA:

 ênfase na maximização do desempenho
 Valorização das pessoas, OK, mas com ênfase na maximização do desempenho... Dito assim
parece administração clássica

o 11. DECISÕES FUNDAMENTADAS:

o 12. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS:

 eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor
 Descrição não é tão obviamente conectada ao nome do Fundamento

o 13. GERAÇÃO DE VALOR

 8 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO:

o características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente
o [Importantíssimo lembrar que são características TANGÍVEIS....]

o
 o (mandala do modelo)

o Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderança desenvolve estratégias e planos
que são executados por pessoas e processos com o objetivo de gerar resultados.
o Tudo isso só acontece se as informações e os conhecimentos estiverem permeando todos os
Critérios, as variáveis e a organização
o Os 8 Critérios de Excelência estão subdivididos em 23 itens de avaliação, sendo 18 processos
gerenciais e 5 resultados organizacionais

o VANTAGENS DO USO DOS 8 CRITÉRIOS:

 Avaliar a qualidade da gestão;
 Modelar o sistema de gestão com práticas de organizações classe mundial e com foco em
resultados, visando ao desenvolvimento sustentável.

 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA: (composição)

o Clientes:
 gerenciamento da marca e imagem da organização
 [Este poderia entrar em Liderança, Processos.... Cuidar]

o Pessoas:
 Capacitação e desenvolvimento, preparação de novos líderes e qualidade de vida.

o Liderança:
 Interação com as partes interessadas
 [Pode ser confundida com Estratégias e planos, com Processos...]

o Estratégias e planos:
 análise dos ambientes interno e externo, ativos intangíveis, como a definição de indicadores
e metas, desdobramentos de planos de ação
 [Descrição bem relacionada ao plano ESTRATÉGICO.]

o Sociedade:
 atendimento à legislação
 [Se colocar de forma isolada pode ser confundida com Processos, talvez.]

o Processos:

o Resultados:
 Indicadores
 nas perspectivas econômico-financeira, socioambiental e relativas a clientes e mercados, a
pessoas e aos processos da cadeia de valor.

o Informações e conhecimento

 COMO IMPLEMENTAR O MEG:

o Utilizando o MEG como referência, uma organização pode implantar um programa de melhoria por
meio de AUTOAVALIAÇÕES, obtendo um profundo DIAGNÓSTICO do sistema de gestão, seguida de
PLANOS DE MELHORIA
 [Isto pode ser apresentado em sequencia]
 o caminhos sua organização deve seguir para implementar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

o Implementar o MEG com Autoavaliação: (imagem abaixo)

 Sobre a FNQ:
o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), uma metodologia de avaliação, autoavaliação e
reconhecimento das boas práticas de gestão
 [Inserir no início]

GOVERNANÇA CORPORATIVA
Práticas e processos da Alta Gestão

PRINCÍPIO BÁSICOS:
OU VALORES BÁSICOS

1. TRANSPARÊNCIA (Disclosure)
 Não apenas aqueles que devem ser informadas
 Desejo de informar
 Resulta em clima de confiança

2. EQUIDADE (Fairness)
 Tratamento justo de todos os stakeholders

3. PRESTAÇÃO DE CONTAS (Accountability)

 Inclui a responsabilidade pelos resultados da gestão
 Governantes são constrangidos a responder, ininterruptamente, por seus atos ou omissões à
 sociedade. (CESPE - Analista de Controle Externo (TCE-PE)/Auditoria de Contas Públicas/2017)

4. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA (Compliance)

 Agentes de Governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações
 Incorporar considerações sociais e ambientais na definição dos negócios e operações

AGENTES DE GOVERNANÇA:
 Sócios
 Administradores
 Conselheiros de administração
 Executivos/gestores
 Conselheiros Fiscais
 Auditores

ACCOUNTABILITY
CLASSIFICAÇÃO DE O’DONNELL (2011):

 VERTICAL
 ação entre desiguais
 mecanismos institucionais que permitem à sociedade e aos cidadãos exigirem a prestação de
contas

 Plebiscito
 Referendo
 Voto
 Ação Popular
 Controle social

 HORIZONTAL
 Ação entre iguais – quando entre os Poderes
 Ação entre autônomos – quando entre agências fiscalizadoras e órgãos
 Controle entre os Poderes do Estado
 Mútua fiscalização e controle
 Freios e contrapesos
 Tribunais de Contas
 Controle Interno
 Agências fiscalizadoras
 Inclui “impeachment”

MARKETING

 4 Ps do MARKETING (Jerome McCarthy; divulgada por Philip Kotler)

x
4 Cs dos CLIENTES [mais moderno, pelo visto]:

4 Ps do MARKETING 4 Cs do MARKETING
(concepção antiga) (concepção moderna)
 CLIENTE
PRODUTO
(necessidades e aos desejos dos clientes)
(estudo e ao desenvolvimento)
(tira o foco do produto para o cliente)

CUSTO [global da compra para o cliente

PREÇO
(preço + custo do tempo dispendido p/ comprar
(escolhas operacionais do preço em função dos
+ análise dos benefícios totais p/ o cliente
objetivos)
+ análise do custo da falta do produto)

CONVENIÊNCIA
PRAÇA
(praça + hábitos de compra (online x loja)
(escolhas dos canais de distribuição)
+ custo-benefício x esforço para adquirir)

COMUNICAÇÃO
PROMOÇÃO
(promoção + interação cliente/empresa
(publicidade, anúncios, mktng direto...)
+ relação pelas redes sociais)

 REGISTROS INTERNOS DA EMPRESA: (definição gabarito de prova UNINTER)

o Responsável pelo agrupamento e organização dos dados provenientes das próprias atividades
desempenhadas na organização
o Documentar o que acontece na empresa

 INTELIGÊNCIA DE MARKETING: (definição gabarito de prova UNINTER)

o Monitora os diversos ambientes externos à empresa a fim de identificar eventos e fatores que
podem afetar o desempenho da organização

 INDICADORES INTERNOS DE MARKETING: (definição gabarito de prova UNINTER)

o Conscientização das metas
o Compromisso com as metas
o Suporte ativo para inovação
o Níveis de recursos
o Nível de pessoal/competências
o Disposição para mudar
o Liberdade para falhar
o Autonomia
o Satisfação relativa dos funcionários

HYBRYD OFFICE x BACK OFFICE x FRONT OFFICE

 HYBRYD OFFICE x BACK OFFICE x FRONT OFFICE:

CONTATO COM CLIENTE EXEMPLO/CONTEXTO

Processo com níveis moderados de entretanto os serviços também são

HYBRID OFFICE
contato com o cliente, altamente padronizados

Pouco ou nenhum contato com os Operações de gestão interna de uma loja

BACK OFFICE
clientes virtual,
FRONT OFFICE No Front Office estão, por exemplo, as
Parte visível da empresa para o cliente e
(tb chamado de equipes de marketing, de atendimento ao
em contato direto com ela
Front Line) cliente e o serviço de pós-venda