GESTÃO DE

PESSOAS

Fabiane Padilha da Silva

Conhecimento
e estratégia
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Reconhecer a importância da gestão do conhecimento.

 Caracterizar a gestão da empresa criadora de conhecimento.
 Identificar as etapas do processo de gestão estratégica do
conhecimento.

Introdução
O cenário atual mostra-se cada vez mais conectado e, frente às trans-
formações trazidas por essa nova época, as pessoas e empresas devem
estar preparadas para buscar novas formas de visualizar os aconteci-
mentos. Assim, a busca pelo conhecimento é algo que deve ser per-
manentemente promovido. A ampla gama de informações a que se
tem acesso na atualidade faz com que haja mudanças constantes e,
portanto, é preciso estar preparado para isso. Entretanto, é necessário
que se tenha bastante claro que de nada adiantará o conhecimento
sem a sua aplicação, ou seja, a prática efetiva daquilo que se teve como
aprendizado deve ser um objetivo concreto, independentemente de
qual seja a situação atual. Nesse caso, o planejamento da gestão passa
a ser um norteador essencial, pois oferece a possibilidade de antever
aquilo que se pretende conquistar, e, aliado a um bom plano de ação,
pode ser colocado em prática de forma sistêmica.
Neste capítulo, você vai estudar o conhecimento como um mo-
bilizador da estratégia organizacional. Dessa forma, reconhecer a im-
portância da gestão desse elemento tão essencial às empresas na
acirrada concorrência mostra-se como uma oportunidade de busca
2 Conhecimento e estratégia

pela excelência. Além disso, você vai ver como caracterizar a gestão da
empresa criadora de conhecimento, identificando as etapas do processo
de gestão estratégica do conhecimento, o que representa uma chance
para que a instituição e os colaboradores que nela trabalham observem
a situação, analisando onde estão e onde pretendem chegar.

A importância da gestão do conhecimento

A atualidade traz inúmeras possibilidades, para as empresas, de explorar
ambientes diversos aplicando alguma ferramenta tecnológica. Entretanto,
a tecnologia, por si só, não fará com que as instituições assumam a dian-
teira em seus respectivos segmentos. Dessa forma, é imprescindível que
os gestores possuam conhecimento sobre as possibilidades advindas da
tecnologia, mas saibam que é o colaborador que será o criador dessa fer-
ramenta tecnológica.
Competências organizacionais são recursos que podem ser únicos
de cada empresa, pois o elenco de capital intelectual que a instituição
detém é específico dela. A organização estará, assim, usufruindo do co-
nhecimento acumulado, das experiências e, por que não, das tecnologias
disponíveis para atingir seus objetivos. Com isso, o agregado de recursos
tangíveis (máquinas e equipamentos) e intangíveis (conhecimento e know
how e compartilhamento) revelará o quanto se pode avançar em processos
que demandem interfaces que extrapolam a simples rotina operacional
(BITENCOURT, 2010).
O conhecimento é um dos insumos mais importantes na contemporanei-
dade, sendo capaz de gerar riqueza e multiplicá-la. Porém, para abordar o
assunto conhecimento, é necessário traçar o panorama de onde ele surge.
O conhecimento é derivado de informação, que, por sua vez, resulta de
dados. Dessa forma, em uma escala temos dados, informação e conheci-
mento, como mostra o Quadro 1.
 Conhecimento e estratégia 3

Quadro 1. Conceito, definição e características de dados, informação e conhecimento

Conceitos Definição Características

Dados Engloba simples Facilmente:

observações sobre o  Estruturado
estado do mundo.  Obtido por máquinas
 Transferível
É frequentemente quantificável

Informação Dado dotado de Exige:

relevância e propósito.  Consenso em relação ao
significado
 A medição humana
 Unidade de análise

Conhecimento Informação valiosa Dificilmente:

da mente humana.  Estruturado
Engloba reflexão,  Obtido por máquinas
síntese e contexto.  Transferível
É frequentemente tácito

Fonte: Adaptado de Possolli (2012).

Possolli (2012) divide o conhecimento organizacional em duas dimensões: a

primeira o trata como um objeto e a segunda como um processo. Tratado como
um objeto, o conhecimento é visto como um ativo organizacional, semelhante a
uma ferramenta que pode ser utilizada em um determinado produto. Observado
como um processo (tendo como elementos inputs e construções sociais), em
Possolli (2012, p. 96), encontra-se que a gestão do conhecimento é “[...] um
conjunto de ações que sistematizam uma base de saberes, em operação por
iniciativa de aprendizagem organizacional”.
A gestão do conhecimento é um processo para criação, captura, armazena-
mento, disseminação, uso e proteção do conhecimento que se mostra essencial
para a empresa, permitindo que, por meio de suas práticas, organize-se de
forma estratégica os conhecimentos necessários para o sucesso do negócio
(SKROBOT, 2010).
4 Conhecimento e estratégia

Independentemente da dimensão, o conhecimento e a gestão que se faz dele

identificam o modo como a organização reconhece a importância da gestão do
conhecimento. Assim, nesse processo, existem insumos que são necessários
para que se desenvolva uma base que irá sustentar o desenvolvimento de novos
produtos, processos, competências, habilidades e estratégias. Por meio da
utilização de métodos e práticas, é possível manter um ciclo no qual há uma
cultura de permanente aquisição, disseminação e preservação do conhecimento
que tenha o intuito de gerar valor para a organização (Figura 1).

Figura 1. Cultura de permanente aquisição, disseminação e preservação do conhecimento.

Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997).

A organização que souber gerenciar o conhecimento terá maiores chances

de se destacar no cenário competitivo. O conhecimento é visto como um dos
principais ativos estratégicos das organizações que buscam alavancar seus
resultados; portanto, cada vez mais, cabe à empresa administrá-lo, de forma a
otimizar o desempenho organizacional (CAVALCANTI, 2011). A transformação
do conhecimento em ações palpáveis alavancará os resultados organizacionais,
fazendo com que a empresa tenha diferenciais competitivos sustentáveis.
Quando as empresas têm uma boa gestão do conhecimento, há muito mais
chances de contar com a inovação como uma constante. Essa geração de valor
resultante de inovações fará com que os consumidores tenham muito mais
relacionamento com a empresa, pois avaliarão que ela não está estacionada e,
sim, buscando oferecer novos produtos ou funcionalidades permanentemente.
 Conhecimento e estratégia 5

Assim, a formulação estratégica do conhecimento implica em sua avaliação,

construção e divulgação no aspecto coletivo, observando todos os stakeholders
e suas pretensões — inclusive compartilhando esse conhecimento.

A gestão (da empresa) criadora

de conhecimento
Quando uma empresa se predispõe a criar conhecimento, concomitantemente,
está inserindo-se na seara da inovação, pois, ao buscar novos conhecimentos,
o resultado acaba sendo visto como algo inovador. Inovações se caracterizam
por serem inéditas (disruptivas) ou de melhoria (incrementais), mas, de qualquer
forma, são elementos essenciais para as organizações que querem se manter
competitivas no cenário atual. Assim, conhecimento e inovação entrelaçam-
-se de forma quase indissolúvel, já que o conhecimento precede a inovação,
ou seja, é necessário que haja conhecimento para que a inovação exista,
como afirmam Tidd e Bessant (2015, p. 39): “[...] a inovação é uma questão
de conhecimento — criar novas possibilidades por meio da combinação de
diferentes conjuntos de conhecimentos”.
Bitencourt (2010) aponta a gestão do conhecimento sob dois pontos de
vista: gestão de pessoas e da tecnologia da informação. No primeiro, a gestão
do conhecimento é percebida como um processo resultante de um conjunto
de habilidades e competências humanas dinamicamente envolvidas com o
conhecimento por meio das pessoas, fazendo com que o investimento nelas
alavanque melhores resultados para a organização. No segundo ponto de
vista, os profissionais estão voltados para o desenvolvimento de ferramen-
tas, sendo, assim, ativos gerenciáveis — que, por sua vez, necessitam de
investimento para a adequada produção, para o armazenamento, acesso a
dados e informação.
A inovação é uma atividade ligada à sobrevivência e ao crescimento das
empresas no ambiente concorrencial (TIDD; BESSANT, 2015). Dessa forma,
a busca, seleção, implementação e captura de valor relacionada à inovação
são elementos considerados internamente e também externamente. Será
no âmbito interno, com os procedimentos e as atividades rotineiras, e no
panorama externo — fatores relacionados a panorama político, condições
6 Conhecimento e estratégia

macroeconômicos, situação da infraestrutura, regulação da segurança e meio

ambiente, regulação da concorrência, condições da educação, perspectiva
de financiamento relativa à pesquisa e desenvolvimento, poder de barganha
dos compradores —, juntamente à análise da conjuntura mais próxima da
empresa, no que se incluem os consumidores, os fatores disponíveis, os
fornecedores e o próprio quadro institucional), que se captarão os “ingre-
dientes” que farão com que a inovação seja alcançada. A Figura 2 mostra a
inter-relação entre essas variáveis.

Figura 2. Variáveis que envolvem a empresa inovadora.

Fonte: Trott (2012, p. 50).

Os modos como o conhecimento se apresenta são diversos: podem vir

na forma de conhecimentos técnicos; podem estar em um processo de busca
(por tecnologias, mercados, ações da concorrência, etc.) ou podem ser obser-
vados de forma explícita ou tácita (TIDD; BESSANT, 2015). Ao observar o
conhecimento como um ativo organizacional — ou como fonte interna —,
é estabelecida uma dinâmica em que as cinco dimensões citadas por Trott
(2012) prevalecem, como é mostrado no Quadro 2.
 Conhecimento e estratégia 7

Quadro 2. Dimensões do conhecimento como um ativo organizacional

Tipo de recurso

Recursos Habilidades e conhecimentos dos

individuais indivíduos que formam a organização

Recursos Conjunto de capacidades que podem ser reproduzidas

tecnológicos

Recursos Perfil de empregados e gestores, rotinas, procedimentos

administrativos e sistemas para viabilizar a execução das tarefas, a
estrutura organizacional, as estratégias que orientam
a ação e a cultura que norteia as crenças e valores

Recursos externos Relações que a empresa estabelece com aliados,

concorrentes, fornecedores, clientes, agentes
políticos e comunidades locais atuais e potenciais,
como parcerias, canais de distribuição, etc.

Projetos Meios pelos quais os recursos tecnológicos,

organizacionais e externos são tanto mobilizados
quanto transformados, sendo, assim, a base para o
conhecimento, pois geram aprendizado a respeito
do que deve ser repetido e o que deve ser ajustado

Fonte: Adaptado de Trott (2012).

Ao olhar para os recursos internos da organização, deve-se considerar que

“[...] a capacidade de sobrevivência de qualquer organização depende de sua
adaptabilidade a um ambiente em mutação” (TROTT, 2012, p. 210). Assim, a
empresa deve estar em constante aprendizado diante dos desafios que lhe são
impostos pela arena concorrencial, já que o cenário competitivo não acolhe as
empresas que não estão aptas a enfrentar os inúmeros obstáculos de gerenciar
o conhecimento.
Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012) apresentam as cinco ca-
tegorias de variáveis que afetam a estratégia de inovação de uma empresa.
Tais estratégias podem ser observadas em um contexto competitivo se cada
uma dessas variáveis for definida como uma habilidade que a organização
necesssitará ter para desenvolver e oferecer à comunidade consumidora um
produto inovador. A Figura 3 apresenta essas variáveis.
8 Conhecimento e estratégia

Figura 3. Variáveis que afetam o desenvolvimento de inovações.

Fonte: Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012, p. 9).

Assim, a gestão da empresa criadora de conhecimento ultrapassa os muros

da organização, pois, muitas vezes, são necessárias trocas com o ambiente que
cerca a instituição de forma harmônica. Essa sinergia pode, de forma bastante
contundente, formatar novas alianças e, com isso, ampliar as possibilidades
de obtenção de vantagem competitiva da empresa. Os novos modelos de
gestão que se apresentam diante do cenário tecnológico atual permitem que
diferentes configurações se instaurem, possibilitando à empresa a adoção
daquele modelo que melhor se adapte a ela.
 Conhecimento e estratégia 9

As etapas do processo de gestão

estratégica do conhecimento
A gestão estratégica do conhecimento tem como uma das principais premis-
sas a percepção do que o mercado consumidor busca ou, mesmo dentro da
organização, quais são as lacunas que devem ser preenchidas para que se
alcance tal competência. Entretanto, essa definição só será possível a partir
de um diagnóstico do panorama em que se está e de onde se pretende chegar.
Pensar em gestão é pensar nas quatro funções administrativas do processo
administrativo, ou seja, planejar, organizar, dirigir e controlar. Essas quatro
funções proporcionam os resultados desejados, mas é necessário que se planeje
algo imaginando sua efetiva implantação. A permanência de um processo
que gere uma efetiva gestão do conhecimento demanda o envolvimento de
todos, independentemente do nível hierárquico, pois, quando se define com
clareza objetivos almejados com tal estratégia, torna-se possível então, medir
os riscos, prós e contras e a viabilidade dessa implementação e dos resultados
pretendidos.
O mundo conectado em todas as esferas e a comunicação global permi-
tem que as trocas de informação e conhecimentos sejam quase instantâneas.
É quase impossível manter a “sete chaves” por muito tempo uma informação,
pois essa instantaneidade possibilita a exposição em muitas mídias. Dessa
forma, as empresas devem saber em que situação se encontram e saber que
muito daquilo que elas possuem como conhecimento é também conhecido
pelas concorrentes.
Em um contexto que a instituição busca a gestão do conhecimento como
um caminho para a vantagem competitiva, existe uma estrutura a ser seguida,
que parte da avaliação, passa pela construção e posição e finaliza com a di-
vulgação. Assim, os processos de formulação e implementação de estratégias
são diferentes entre si, pois cada um possui suas especificidades em relação ao
capital intelectual existente, sendo necessária uma permanente medição, com
métricas reais que possam retratar a real situação. Com isso, a construção e
posição — para garantir que o capital intelectual se mantenha competitivo na
empresa — e a divulgação para disseminar o conhecimento, que, muitas vezes,
deve ser transferido, mostram-se as bases da boa gestão do conhecimento.
10 Conhecimento e estratégia

A avaliação pressupõe fazer uma análise das necessidades de conheci-

mento estratégico em relação ao capital intelectual existente e necessário.
Quanto à construção e à posição, deve-se buscar assegurar que o futuro capital
intelectual manterá a organização viável e competitiva por meio de maiores
relações com stakeholders (empregados, fornecedores, clientes, comunidade
e competidores), e preservando (e, aumentando) o padrão de conhecimento
que a empresa possui ou almeja. No que tange à divulgação, o conhecimento
(à medida do possível) deve ser compartilhado de forma a multiplicar-se.
O processo de implementação da gestão do conhecimento parte do pres-
suposto de criar o conhecimento, diagnosticando que há uma lacuna a ser
preenchida e que deve ser buscada com o intuito de replicar o que foi aprendido,
difundindo tal aprendizado e, assim, permitindo que ele seja aplicado efeti-
vamente. A implementação da gestão estratégica do conhecimento, segundo
Bitencourt (2010), é composta pelas seguintes etapas:

 criação e aquisição de conhecimento: o conhecimento deve ser útil

e permitir que inovações possibilitem a exploração de novas oportu-
nidades de negócio;
 organização e armazenagem: a instituição deve ter critérios de or-
ganização e guarda de conhecimentos para que haja a busca de forma
sistemática, de maneira que se encontre o que se pretende;
 distribuição: deve-se buscar a comunicação ampla dos conhecimentos,
fazendo com que todos na empresa tenham acesso, e, independentemente
do nível hierárquico, possibilitar a quem precise os conhecimentos úteis
de forma transparente, sem burocracias desnecessárias;
 aplicação do conhecimento: após a criação/aquisição, a organização/
armazenagem e a distribuição, a aplicação do conhecimento vem para
fechar o processo de implementação, de forma a perceber a viabiliza-
ção do conhecimento de forma aplicável, ou seja, de maneira prática
— fazendo com que a geração de vantagem competitiva se consolide
efetivamente.

A Figura 4 mostra o processo de implementação da gestão do conhecimento

da forma pela qual sua ordem deve ser seguida. Entende-se que, com a apli-
cação, existirá uma experiência consistente, que poderá ser a base para novas
criações, que, por sua vez, irão requerer nova organização e armazenagem,
necessitando distribuir esse conhecimento e, novamente, aplicá-lo. Assim, esse
ciclo pode ser interminável e retroalimentar-se de forma simbiótica.
 Conhecimento e estratégia 11

Figura 4. Etapas do processo de gestão estratégica do

conhecimento.
Fonte: Adaptada de Bitencourt (2010).

O diagnóstico e a correção de dificuldades configuram-se como uma

implementação estratégica do conhecimento que demanda uma infinidade de
outras ferramentas e processos para que aconteça a gestão do conhecimento.
Entretanto, isso só irá acontecer se a organização estiver disposta a fazer
investimentos específicos para alavancar o conhecimento estratégico. Ao unir
ferramentas, processos, indivíduos, quebra de paradigmas e investimentos para
alcançar o sucesso, mudanças na cultura e na atitude das pessoas são possíveis.
A gestão do conhecimento, embora necessária, nem sempre é possível
de ser efetivamente aplicada. Devido à realidade em que se encontram as
empresas, com mudanças constantes, rapidez na execução dos processos e ex-
cessiva turbulência no contexto organizacional, há uma permanente adaptação
organizacional aos acontecimentos. Com a gama de informações e o avanço
da tecnologia, rearranjos institucionais são constantes para as empresas que
pretendem manter-se com vantagem competitiva.
12 Conhecimento e estratégia

BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais.

2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. E-book.
BURGELMAN, R.; CHRISTENSEN, C.; WHEELWRIGHT, S. Gestão estratégica de tecnologia e
da inovação: conceito e soluções. 5. ed. Porto Alegre, AMGH, 2012. E-book.
CAVALCANTI, M. (org.). Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico
e ação. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Elsevier,
1997.
POSSOLLI, G. E. Gestão da inovação e conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2012.
SKROBOT, L. C. A gestão do conhecimento na pequena empresa. Brasília, DF: SEBRAE, 2010.
TIDD, J.; BESSANT, J. Gestão da inovação. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.
TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2012.