Gestão Aula 3

GESTÃO ADMINISTRATIVA
TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA

PROFESSOR JOSÉ CARLOS
Oi amigos!
Estamos indo bem? Espero que sim! Estamos na metade do nosso

curso, por isso, estejam atentos e mais dedicados do que nunca!
Lembrem-se do que já dizia Willian Ward: “O pessimista

queixa-se do vento, o otimista espera que ele mude e o
realista ajusta as velas.” Vamos ajustar nossas velas,
vamos estudar! O sonho de passar em um concurso não
será realizado com um passe de mágicas... depende
somente de você, de seu esforço, de sua dedicação!
Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser
repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso,
por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação
do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já
agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida
ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro
assunto relacionado ao concurso em questão.
Aula 03 – Noções de Recursos Humanos (continuação)
Sumário:
1. Capital Intelectual .......................................................................................................... 2
2. Recrutamento.................................................................................................................. 5
2.1. Técnicas de recrutamento ............................................................................................ 9
3. Seleção de Pessoal ........................................................................................................ 14
3.1. As bases para a seleção de pessoas............................................................................ 16
3.2. Técnicas de Seleção................................................................................................... 18
4. Modelagem do trabalho ................................................................................................ 25
4.1. Desenho de cargos .................................................................................................... 27
4.2. Descrição e Análise de cargos ................................................................................... 37
5. . Treinamento e Desenvolvimento................................................................................ 39
5.1. Processos de treinamento .......................................................................................... 43
6. Políticas de RH ............................................................................................................ 57
7. Questões de Concursos Anteriores .............................................................................. 60
8. Gabarito ....................................................................................................................... 69
9. Bibliografia: ................................................................................................................. 73
www.pontodosconcursos.com.br
1
1. Capital Intelectual
Responda rápido: Qual é hoje o principal patrimônio de uma

organização? O que está valendo mais nela? O que determina seu valor
de mercado? Claro, o seu capital intelectual. Um conjunto de ativos
intangíveis que somente há pouco tempo começou a receber a devida
importância e relevância no contexto dos negócios em plena Era da
Informação.
O capital intelectual de uma organização está basicamente assentado no

capital interno, no externo, e, principalmente, no capital humano que
lhe dá base e sustentação.
Interno Externo Humano
Capital Intelectual
E o que é capital humano? Pessoas? Exclusivamente

talentos? Não. Não basta simplesmente ter talentos. Ter
talentos significa o ponto de partida, e não o de
chegada. O capital humano de uma empresa depende
de três ingredientes básicos que precisam estar
reunidos e integrados de maneira indissolúvel:
conteúdo, continente e clima. Para ser mais claro: talentos, estrutura
organizacional e cultura organizacional.
Capital Humano
Talentos Estrutura Cultura
2
O capital humano depende de talentos que a empresa precisa

conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar. Mas, por
melhor que sejam os talentos, eles somente podem trabalhar, utilizar
plenamente suas competências e alcançar resultados alavancados na
medida em que a empresa lhe ofereça uma organização de trabalho
adequada – a estrutura ou desenho organizacional – e uma cultura
organizacional democrática e incentivadora – mentalidade impulso e
comportamento. Sem isso, talento, por melhor que seja, não tem
condições de prosperar.
Talento sem um contexto adequado – estrutura e cultura – não

funciona. A estrutura dá a formatação e as relações de trabalho,
enquanto a cultura proporciona o ambiente psicológico e sociológico
adequado. Ambas podem levar o talento humano a níveis de excelência
sem precedentes. Ou, simplesmente, podem acorrentá-lo e sufocá-lo.
Trata-se de uma opção de cada organização: segurar ou impulsionar as
pessoas, isto é, mantê-las sob controle ou alavancar seu desempenho.
Capital interno
Capital de sistemas
internos e conhecimento
corporativo
Capital externo Talentos

Capital Pessoas dotadas de
Capital de clientes e competências, habilidade
intelectual fornecedores e
conhecimentos
Capital humano Capital interno

Capital de sistemas
Estrutura
internos e conhecimento
Capital de talentos Organizacional
corporativo
Organização do trabalho
Cultura
organizacional
Comportamento no
trabalho
Figura 1: Os desdobramentos do capital intelectual. CHIAVENATO, Idalberto.

Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
Antigamente, as organizações preferiam frear e controlar, enquanto

hoje preferem incentivar e acelerar seu comportamento. E isso não é
3
uma simples questão de modismo, mas uma necessidade: ajudar as

pessoas a utilizar todas as suas potencialidades e talentos na condução
dos negócios da organização.
Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano.

Pessoas trabalhando juntas e em harmonia para o alcance de objetivos
comuns dentro de um formato de trabalho e de um clima agradável e
envolvente.
Mas será que as empresas sabem juntar essas três pernas e caminhar
ou correr com elas? Nem sempre. O problema esbarra quase sempre no
gerenciamento das pessoas. Esse é o fator crítico de sucesso das
organizações.
Os executivos precisam aprender a lidar com as pessoas nas
organizações e obter o que elas podem oferecer de melhor. Ele tem
muito a dar. E há muito ainda a aprender com elas e a seu respeito.
Talento era o nome dado a uma moeda

valiosa na antiguidade. Hoje é preciso saber
atrair, aplicar, desenvolver, recompensar,
reter e monitorar esse ativo precioso para as
organizações. E quem deve fazer isso? É um
desafio para toda a organização e não apenas
para a área de RH.
Capital humano e capital intelectual: Vamos conceituar?

Capital humano é o patrimônio inestimável que uma organização pode
reunir para alcançar competitividade e sucesso. É composto de dois
aspectos principais:
1) Talentos: Dotados de conhecimentos, habilidades e competências
que são constantemente reforçados, atualizados e
recompensados. Contudo, não se pode abordar o talento
isoladamente como um sistema fechado. Sozinho ele não vai
longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto que
lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se
expandir.
4
2) Contexto: É o ambiente interno adequado para que os talentos

floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou
fenecem. O contexto é determinado por aspectos como:
i. Desenho organizacional flexível, com uma divisão do
trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos
processos e das atividades de maneira integrada.
ii. Cultura Organizacional democrática e participativa que
inspire confiança, comprometimento, satisfação,
espírito de equipe e solidariedade.
iii. Estilo de gestão baseado na liderança renovadora com
descentralização do poder e delegação.
Capital Intelectual é invisível e intangível. É composto por capital

interno, externo e humano.
i. Capital interno: São criados pelas pessoas e utilizados
pela organização. Estrutura Interna: Conceitos,
modelos, processos, sistemas administrativos e
informacionais.
ii. Capital externo: Dependem de como a organização
resolve e oferece soluções para os problemas dos
clientes. Estrutura externa: Relações com clientes e
fornecedores, marcas, imagem e reputação.
iii. Capital humano: Competências individuais:
Habilidades das pessoas em agir em determinadas
situações. Educação, experiências, valores e
competências.
2. Recrutamento
Quando pensamos em recrutamento, o quadro que nos vem à mente é o

da empresa escolhendo as pessoas que desejam ter como
funcionários... mas algum de vocês já parou pra pensar que trata-se de
uma escolha recíproca? As pessoas também escolhem as organizações
onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços.
5
Para que essa relação seja possível é necessário que as empresas

comuniquem e divulguem suas oportunidades de trabalho a fim de que
as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é
o papel do recrutamento: divulgar ao mercado as oportunidades que a
organização pretende oferecer para as pessoas que possuam
determinadas características desejadas.
Pelo recrutamento, a organização (que faz parte do

mercado de trabalho) sinaliza para determinados
candidatos (que fazem parte do mercado de RH) a
oferta de oportunidade de emprego.
O recrutamento funciona como uma ponte entre o
mercado de trabalho e o mercado de RH.
Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em atrair e

engajar novos colaboradores. O recrutamento é uma ação externa da
empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter
os candidatos de que necessita para suprir as suas lacunas. Assim,
trata-se de obter uma ação convidativa e aliciadora do sentido de atrair
as pessoas e estimulá-las a ingressar na organização.
Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus
objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para
serem selecionados.
Lembra-se que estudamos sobre a escolha recíproca?
As organizações e os indivíduos estão em um processo

dinâmico e contínuo de atrair uns aos outros. Assim como
as organizações procuram atrair indivíduos e obter
informações a respeito deles para decidir se tem interesse
em admiti-los ou não, os indivíduos também procuram
conhecer as organizações, formar opiniões sobre elas e
selecionar em quais delas irão inscrever-se para processos
de recrutamento e seleção.
Naturalmente, o recrutamento é uma ação de relações públicas externas

e, como tal, não deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que
a empresa nada tenha em termos de vagas ou oportunidades de
trabalho. Desse modo, o recrutamento é uma atividade constante e
6
ininterrupta, pela qual a empresa tem suas portas abertas ao público

interessado.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O

início do processo depende de decisão de linha, de decisão do executivo.
O órgão de recrutamento funciona como staff1 ou assessoria de
prestação de serviços especializados. Muitas empresas adotam a
chamada requisição de empregado, uma espécie de ordem de serviço
que o gerente encaminha ao órgão de recrutamento para iniciar o
processo. Com a requisição, o órgão de recrutamento vai pesquisar as
fontes de recrutamento. As fontes são as áreas do mercado de
recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mão-de-obra) a
serem exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Estamos falando
aqui de recrutamento externo que aborda os candidatos no mercado,
estejam trabalhando ou não. O recrutamento interno, por outro lado,
aborda os possíveis candidatos que estejam trabalhando na própria
empresa. Certamente, são pessoas que deverão ser promovidas e
treinadas para tanto.
O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções

(cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da
mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do
mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da
pessoa e situados em outra área de atividade na organização).
Fique de olho!: Tanto o recrutamento interno como o externo podem

oferecer vantagens e incluir desvantagens que devem merecer bastante
atenção do executivo.
Na realidade, as empresas nunca fazem apenas o recrutamento interno

ou o externo. Como um complementa o outro, na prática quase sempre
ocorre um sistema misto: Quando surge alguma oportunidade dentro da
empresa, alguém é promovido e no seu lugar se recruta externamente
um candidato. Geralmente, são aplicados os dois tipos de recrutamento
1
Staff é um substantivo da língua inglesa que designa uma categoria de pessoas em uma instituição ou
empresa, seja pública ou privada, que assistem a um chefe, a um dirigente, a um diretor nos assuntos de
responsabilidade deste.
7
(interno e externo), dando prioridade aos candidatos internos. Com isso,

não se prejudica o atendimento às necessidades da empresa e nem se
despreza a vontade de aproveitar oportunidades das pessoas que nela
trabalham.
Vantagens do recrutamento interno Vantagens do recrutamento externo
• É mais rápido e econômico. • Traz “sangue novo” à empresa.

• Maior validade e segurança. • Renova e enriquece o patrimônio da
• Maior motivação para o pessoal. empresa.
• Aproveitar investimentos de • Aproveita investimentos de
treinamento. treinamento de outras empresas.
• Proporcionar encarreiramento. • Promove criatividade e inovação
• Promover lealdade à empresa. com idéias vindas de fora.
• Desenvolver espírito sadio de • Sacode o status quo da empresa.
competição entre os funcionários.
• Dá valor à prata da casa.
Figura 3. As vantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em
um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.
Desvantagens do recrutamento interno Desvantagens do recrutamento externo
• Exige potencial de • É um processo demorado e lento.

desenvolvimento dos candidatos • É um processo oneroso em tempo e
para futuras promoções. em custos.
• Pode gerar conflitos de interesses • É menos seguro e confiável que o
entre os funcionários. recrutamento intero.
• Pode gerar atitudes negativas dos • Quando monopolizar as
funcionários não escolhidos. oportunidades, pode frustrar as
• Pode conduzir a uma progressiva expectativas do pessoal.
adaptação e bitolamento das • Pode sinalizar barreiras aos planos
pessoas. e carreira dos funcionários.
• Não pode ser exclusivo, pois • Pode reduzir a lealdade à empresa.
limita e cerceia o capital humano • Pode afetar a política salarial da
da empresa. empresa quando o novo funcionário
é admitido com salário mais alto.
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Figura 4. As desvantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em
um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.
2.1. Técnicas de recrutamento
As principais técnicas de recrutamento visam à localização e busca de

candidatos, quase sempre no mercado. As principais técnicas de
recrutamento são:
Recrutamento pela Internet: a Internet está abrindo as

fronteiras entre candidatos e empresas. Ela está
servindo como ponte de ligação entre ambos. As
empresas estão abrindo em seus sites espaços para
envio de currículos tipo CRM, Customer
Relationship Management - para gerenciar
currículos e pré-selecionar candidatos de acordo
com suas necessidades. Essa está sendo a trilha que as empresas
estão adotando para facilitar a vida dos candidatos - que não
precisam mais sair de suas casas, buscar o escritório da empresa,
preencher uma solicitação de emprego, esperar pelo atendimento,
conversar com alguém da empresa e voltar para casa – e também
a empresa – que não precisa mais indicar alguém para atender ao
candidato que aparece e arquivar seu currículo em local adequado.
Muitas empresas estão adotando ferramentas para dialogar com
os candidatos pela Internet, fazer perguntas prévias, aprofundar
informações a seu respeito, interagir para identificar escolhas e
opções e até mesmo fazer uma triagem ou pré-seleção.
Consultas aos arquivos de candidatos: com freqüência, os

candidatos se apresentam espontaneamente ao órgão de
recrutamento e deixam o seu curriculum vitae ou preenchem uma
proposta de emprego que são devidamente classificados e
arquivados em um banco de dados de candidatos. O sistema de
arquivamento é feito por cargo ou
especialidade, dependendo da tipologia de
cargos de cada empresa. O importante é que
9
a empresa esteja sempre de portas abertas para receber

candidatos que se apresentam espontaneamente, a qualquer
tempo, mesmo que não tenha nenhum cargo vago no momento. A
empresa deve estimular o interesse espontâneo dos candidatos a
fim de não perder a atratividade.
Apresentação de candidatos por parte de

funcionários: como no caso anterior, é também
um sistema de recrutamento de baixíssimo custo,
de alto rendimento e de baixo índice de tempo de
reação. A empresa deve estimular seus funcionários a
apresentarem ou recomendarem candidatos. Isso prestigia as
pessoas que se sentem co-responsáveis pela admissão de
conhecidos, reforça a organização informal e aumenta a lealdade à
organização. Seu lado desfavorável é o possível aparecimento de
“panelinhas” na empresa.
Hoje em dia muitas empresas estão utilizando este tipo de
recrutamento para contratarem apenas pessoas “de confiança”, ou
seja, que tenham algum tipo de indicação e não sejam completos
desconhecidos.
Quadro de avisos na portaria: são editais

colocados nos locais de trânsito dos funcionários
para divulgar oportunidades de trabalho dentro
da empresa. Podem servir tanto para o
recrutamento interno (aproveitamento do próprio pessoal para
preencher cargos vagos por meio de promoções ou de
transferência), como para o recrutamento externo (busca de
pessoas no mercado de trabalho para preencher cargos vagos).
Devem comunicar a natureza do cargo, uma breve descrição do
seu conteúdo e as especificações e exigências a respeito do futuro
ocupante, isto é, quais as qualificações e a experiência que o
candidato deverá possuir para se candidatar ao cargo vago. Local
e data de apresentação devem ser incluídos. Trata-se de uma
técnica de recrutamento simples e de baixíssimo custo.
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Contatos com escolas e universidades: muitas empresas

fazem contatos freqüentes com escolas e universidades que
constituam fontes de recrutamento relevantes. Nesses contatos,
as empresas desenvolvem palestras e apresentações aos alunos a
respeito de oportunidades de trabalho,
proporcionando informações úteis às pessoas
que pretendam se candidatar a curto, médio ou
longo prazos. Além dessas palestras e
apresentações, muitas empresas colocam editais
ou cartazes em locais visíveis.
Anúncios em Jornais e Revistas: talvez

seja a técnica de recrutamento mais
difundida. Na realidade, é uma técnica
eficiente, de muito impacto e de pouca
durabilidade no tempo. A empresa divulga,
por meio de anúncios em jornais e revistas
especializadas, as oportunidades de trabalho
que oferece ao mercado. A escolha do veículo (qual o jornal ou
qual a revista), o conteúdo do anúncio, o seu apelo são aspectos
importantes a considerar.
Agências de recrutamento ou empresas de consultoria em

busca de recursos humanos: existe uma variedade de
empresas de consultoria na área de recursos humanos que cuidam
da procura de pessoal no mercado para preencher
determinados cargos vagos. Algumas dessas empresas
se especializam em cargos de alto nível, outras em
cargos de média gerência, outras em pessoal de
escritório, pessoal de vendas etc. É uma alternativa
onerosa, mas compensadora quando se trata de cargos
de difícil preenchimento e que demandam uma
cuidadosa caracterização do seu futuro ocupante.
Todas essas técnicas de recrutamento servem para comunicar ao

mercado de recursos humanos que existe uma oportunidade de
emprego na empresa e quais são os pré-requisitos que a empresa exige
dos candidatos a essa oportunidade. A intenção é obvia: estimular os
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candidatos a se apresentarem na empresa para os procedimentos de

seleção.
As técnicas de recrutamento mais baratas e simples são a Internet, os
quadros de aviso na portaria, a apresentação espontânea de candidatos
ao longo do tempo e o banco de dados de candidatos que se
apresentaram na empresa em épocas anteriores. O banco de dados
sobre candidatos costuma ser um investimento que traz retornos
generosos toda vez que se procura um candidato. Se o candidato
desejado não está nos arquivos do banco de dados, o caminho mais
rápido é apelar para os anúncios em jornais ou revistas ou, então, para
agências de recrutamento de pessoal. Os anúncios têm impacto forte,
mas um efeito pouco duradouro sobre o mercado de candidatos e requer
um sistema de apoio para a recepção e triagem inicial dos candidatos
que se apresentarem à empresa. Por outro lado, tornam pública a
decisão de recrutar alguma pessoa.
A utilização de agências de recrutamento, embora mais cara que o
anúncio, traz duas grandes vantagens:
a própria agência proporciona o sistema de apoio à recepção dos
candidatos, efetua a triagem e mantém privacidade e
confidencialidade no processo.
A agência encaminha candidatos previamente pré-selecionados
com relatórios sobre seu perfil profissional e comentários sobre
seu curriculum vitae que facilitam profundamente o processo
seletivo.
Triagem dos candidatos

Uma vez efetuado o recrutamento dos candidatos e antes de se iniciar a
seleção propriamente dita, existe uma etapa de ligação que é chamada
triagem inicial dos candidatos.
RECRUTAMENTO SELEÇÃO
“Pré-Seleção grosseira”
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Na realidade, a triagem é uma espécie de pré-seleção e visa reduzir o

número daqueles poucos candidatos que realmente apresentam
melhores condições de sucesso. *
& Trata-se, pois, de uma pré-seleção grosseira,

mas que permite afunilar o processo seletivo. A
triagem procura assegurar a permanência
somente dos candidatos que atinjam o mínimo
das qualificações estipuladas no recrutamento.
Na realidade, a triagem serve para reduzir os
custos do processo seletivo, eliminando
sumariamente os candidatos não qualificados ou
com forte propensão à rejeição.
Existem dois métodos básicos de triagem de candidatos: o questionário

preliminar e a entrevista de triagem.
Questionário preliminar
TRIAGEM
Entrevista de triagem
Questionário preliminar: é um questionário organizado e montado

para ser preenchido rapidamente pelos candidatos e colher as
informações prévias e fundamentais a seu respeito. Geralmente, o
questionário preliminar se concentra exclusivamente nas
qualificações anunciadas no processo do recrutamento. Pode ser
feito pela Internet.
Entrevista de triagem: é uma entrevista superficial e de curta
duração com os candidatos para verificar quais aqueles que
possuem as qualificações mínimas para continuar participando do
processo seletivo. Também pode ser feito pela Internet.
Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e, com base

nele, faz-se a entrevista de triagem. Se o candidato possui as
qualificações mínimas anunciadas, ele é encaminhado para o processo
seletivo. Caso contrário é rejeitado.
13
3. Seleção de Pessoal
Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir é a

de seleção. A seleção implica em uma comparação e uma escolha. A
comparação deve ser feita entre as características de cada candidato
com o padrão de referência que são as especificações do cargo. As
especificações são decorrentes da descrição e análise do cargo a ser
preenchido e definem o que ele requer do seu ocupante. O candidato
adequado deverá possui as características requeridas pelo cargo. Feita a
comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados.
Sobrevém, então, a escolha, isto é, qual dos candidatos adequados ao
cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E essa é uma decisão de cada
gerente.
Recrutamento Seleção
Atração Comparação
Divulgação Escolha
Comunicação Decisão
Figura 5. Atividades de Recrutamento e Seleção
A alocação correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita

adequação entre dois fatores mutáveis: as características dos cargos e
as características das pessoas que vão ocupá-los. Se ambos os fatores
fossem imutáveis, já seria bastante difícil compatibilizar as pessoas
adequadas aos cargos. Os tipos de cargos que as empresas precisam
preencher estão mudando constantemente como resultado de uma
infinidade de fatores internos e ambientais. Por outro lado, as
capacidades das pessoas e suas aspirações pessoais se modificam como
resultado de eventos relacionados com o trabalho e outros não
relacionados com ele, como idade, mudanças familiares, experiência etc.
O processo de alocação de pessoas deve, pois, lidar com mudanças que
vão provocar desajustes tanto na maneira como a empresa escolhe e
seleciona seu pessoal como na adequação das pessoas já escolhidas aos
cargos que desempenhavam. Certamente, alguns desses desajustes são
previsíveis, pois ocorrem em conseqüência de eventos planejados como
14
a aposentadoria, enquanto outros ocorrem em conseqüência de eventos

não previstos como acidentes, doenças e demissões de funcionários.
Seleção como um processo de comparação
A seleção é representada como uma comparação de duas

variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante)
e, de outro lado, o perfil das características dos
candidatos que se apresentam para disputá-lo. A
primeira variável é fornecida pela descrição e análise do
cargo, enquanto a segunda é obtida por meio das técnicas
de seleção.
A participação do executivo no processo seletivo tem um forte impacto

sobre a escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de
informações corretas entre o executivo e o candidato ao cargo é
importante. Sem uma informação precisa, nem o executivo nem o
candidato têm condições para tomar uma boa decisão de seleção. Aliás,
essa é uma decisão importante tanto para o executivo que busca uma
equipe excelente como para a vida do candidato.
Na realidade, os executivos e suas equipes estão sendo cada vez mais
envolvidos no processo de seleção de pessoal das empresas bem-
sucedidas. Em muitas empresas, são os executivos que entrevistam os
candidatos e tomam as decisões sobre quem será admitido em sua
equipe. Em outras, são as próprias equipes que entrevistam seus
prováveis futuros colegas, cabendo ao executivo a palavra final na
escolha. Isso significa que a seleção está se tornando cada vez mais
uma responsabilidade de linha e uma função de staff do órgão de RH.
Especificações do cargo versus Características do candidato
O que o cargo requer O que o candidato oferece
versus
Análise e descrição do cargo Técnicas de seleção para
para saber quais os requisitos saber se o candidato tem
que o cargo exige do seu condições pessoais de
ocupante ocupar o cargo desejado.
15
Figura 6. O conceito de seleção de pessoal como uma comparação. Retirado do livro

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 –
2ª Reimpressão.
Em geral, a seleção pode seguir as seguintes etapas:
Etapa 1: Recepção preliminar dos candidatos; Análise de currículo

Etapa 2: Escolha das técnicas e aplicação dos testes;
Etapa 3: Entrevistas de seleção;
Etapa 4: Verificação de referências;
Etapa 5: Entrevista técnica pelo supervisor;
Etapa 6: Avaliação médica;
Etapa 7: Decisão de contratar.
Etapa 8: Treinamento Introdutório
Estas etapas são exemplificativas, pois, na realidade, cada empresa

utiliza o processo da maneira e na ordem que lhe for mais conveniente,
podendo, inclusive, suprir ou acrescentar etapas.
3.1. As bases para a seleção de pessoas
A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada

de decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum
padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação.
O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir
de informações sobre o cargo a ser preenchido ou as competências
desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam. Assim, o ponto de
partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de
informações significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a definição
das competências desejadas pela organização. É o que veremos a
seguir.
16
Colheita de informações sobre o cargo
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidos

através de cinco maneiras distintas:
1) Descrição e análise do cargo: Constituem o levantamento dos
aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos
que o cargo exige de seu ocupante) do cargo. Proporcionam
informações a respeito dos requisitos e das características que o
ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente.
Com essas informações, o processo de seleção poderá
concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas
características dos candidatos que se apresentam. A colheita de
informações baseadas na descrição e análise do cargo é muito
superior em qualidade e quantidade às demais outras maneiras.
2) Técnica dos incidentes críticos: Consiste na anotação
sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito
de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo
considerado, que produziram um excelente ou um péssimo
desempenho no trabalho. Essa técnica visa a localizar as
características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as
indesejáveis (que pioram) que deverão ser investigadas no
processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo.
3) Requisição de pessoal: Constitui uma ordem de serviço que o
gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar determinado
cargo vago. Dispara o início do processo seletivo. Em muitas
organizações em que não existe um sistema estruturado de
descrição e análise de cargos, a RP é um formulário que o
gerente preenche e assina e no qual existem vários campos em
que se solicita que anotem quais os requisitos e características
desejáveis do futuro ocupante. Nessas organizações, o processo
seletivo se baseará nessas informações.
4) Análise do cargo no mercado: Quando a organização não
dispõe das informações sobre os requisitos e características
essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de um cargo
novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao
desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de
mercado. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou
cargo de referência (benchmark job). Modernamente as empresas
estão fazendo benchmarking, isto é, comparando os seus cargos
17
com a estrutura de cargos das empresas bem-sucedidas no

mercado, no sentido de desenhá-los melhor e adequá-los às
novas demandas do mercado.
5) Hipótese de trabalho: Caso nenhuma das alternativas
anteriores possa ser utilizada para obter informações a respeito
do cargo a ser preenchido, resta o emprego da hipótese de
trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do
cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e
características) como uma simulação inicial. Trata-se de
estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas do cargo a ser
preenchido.
Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo

seletivo tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas
informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante, o processo
de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de
trabalho. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante
são transferidos para uma ficha de especificações do cargo ou ficha
profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos
necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado.
Com a ficha de especificações, pode-se

estabelecer quais as técnicas de seleção
mais adequadas para pesquisar tais
atributos psicológicos e físicos que o cargo
impõe ao seu futuro ocupante.
3.2. Técnicas de Seleção
Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das

competências desejadas, o outro lado da moeda é a obtenção de
informações a respeito dos candidatos que se apresentam.
Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos como rapidez e
confiabilidade. Além disso, ela precisa apresentar o melhor preditor
para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor
significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer
18
o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em função dos

resultados que alcançou quando submetido a essa técnica.
As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:
Entrevista de seleção Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido)

Entrevista livre (sem roteiro definido)
Provas de Gerais - Cultura Geral

conhecimentos ou de - Línguas
capacidade Específicas - Conhecimentos Técnicos
- Cultura Profissional
Testes Testes de aptidões - gerais

psicológicos - específicos
Expressivos - PMK
Testes de Projetivos - Rorscharch
personalidade - Teste da árvore
- TAT
Inventários - de motivação
- de interesses
Técnicas de simulação Psicodrama

Dramatização (Role Paying)
Figura 8. As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal.
3.2.1. Entrevista de Seleção
A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. A

entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser
utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como
entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar
conhecimentos técnicos e especializados,
entrevista de aconselhamento e orientação
profissional no serviço social, entrevista de
avaliação do desempenho, entrevista de
desligamento, etc.
19
Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista

pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos
candidatos.
Construção do processo de entrevista:

O processo de entrevista pode proporcionar maior ou menor grau de
liberdade para o entrevistador na condução da entrevista. Em outros
termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada como pode
ficar inteiramente livre, à vontade do entrevistador ou ao sabor das
circunstâncias. Nesse sentido, as entrevistas podem ser classificadas,
em função do formato das questões e das respostas requeridas, em
quatro tipos:
a) Entrevista totalmente padronizada: é a entrevista
estruturada e com um roteiro pré-estabelecido, no qual o
entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas
no sentido de obter respostas definitivas e fechadas. Por essa
razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode
assumir uma variedade de formas, como escolha simples
(verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla,
etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao
entrevistador que não precisa se preocupar quanto aos assuntos
que irá pesquisar com o candidato e nem com a sua seqüência, pois
a entrevista já está preparada de antemão. É o tipo de entrevista
planejada e organizada para ultrapassar as limitações dos
entrevistadores.
b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas: É a
entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que
permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do
candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check-list)
de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do
candidato.
c) Entrevista diretiva: É a entrevista que determina o tipo de
resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa
as perguntas a critério do entrevistador. É aplicada para conhecer
certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa
liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente.
O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o
andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou
20
informação requerida. A entrevista diretiva é uma entrevista de

resultados.
d) Entrevista não-diretiva: É a entrevista totalmente livre e que
não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas. É
também denominada entrevista exploratória, informal ou não-
estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja seqüência e
orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha dentro
da linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se
preocupar com seqüência ou roteiro, mas com o nível e
profundidade que a entrevista pode alcançar. O entrevistador corre
o risco de esquecer ou omitir algumas informações. É uma técnica
criticada pela sua baixa consistência devido ao fato de não se
basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido.
3.2.2. Provas de conhecimentos ou de capacidades
As provas de conhecimento são instrumentos para

avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos
dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Procuram medir o grau de conhecimentos
profissionais ou técnicos, como noções de
informática, de contabilidade, inglês, etc. Por outro
lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos.
Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas,
como a perícia para lidar com computador, a perícia do operador com
máquinas, etc.
Quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimento ou de

capacidade podem ser:
orais (aplicadas verbalmente)
escritas
de realização (aplicadas por meio da execução de um trabalho ou
tarefa. Ex: Prova de digitação, de manobra de veículo, etc.)
Quanto à abrangência, as provas de conhecimento ou de capacidade

podem ser:
21
gerais (avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos)

específicas (avaliam conhecimentos técnicos)
Quanto à organização, as provas de conhecimento ou de capacidade

podem ser:
tradicionais (tipo dissertativo e expositivo)
objetivas (testes objetivos: alternativas simples, múltipla escolha,
preenchimento de lacunas, etc.)
3.2.3. Testes psicológicos
Os testes psicológicos (também chamados de testes

psicométricos) são utilizados como uma medida de
desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de
comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas.
Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões
de resultados em amostras representativas para obter resultados em
percentis. Por isso, os testes psicológicos apresentam três
características que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não
têm:
Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer

resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para
o desempenho do cargo.
Validade: Significa a capacidade do teste de aferir exatamente
aquela variável humana que se pretende medir. Validade
representa a relação entre um esquema de seleção com algum
critério relevante. Um teste sem validade não funciona, pois mede
coisas que não se pretende medir.
Precisão: Significa a capacidade do teste de apresentar
resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa.
22
Precisão representa a consistência da mensuração e ausência de

discrepâncias na medida. As repetidas aplicações do teste
apresentam resultados constantes.
Preditor é qualquer variável usada para predizer um critério. Na previsão

do tempo, a pressão barométrica pode ser usada para prever chuva. Na
pscicologia organizacional, procursamos preditores de critérios de
desempenho conforme indicados pela produtividade, pelo absenteísmo,
pela rotatividade e assim por diante.
Todos os preditores, a exemplo de outros dispostivos de medição,

podem ser avaliados em termos de sua qualidade. Podemos pensar em
várias características de um bom dispositivo de mensuração.
Gostaríamos que ele fosse coerente e preciso; isto é, ele deve
repetidamente gerar mensurações precisas. Na pscicologia, julgamos a
qualidade dos nossos dispositivos de mensuração por dois critérios:
confiabilidade e validade: se não for confiável e válido, o preditor é
inútil.
Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam

principalmente as aptidões*. Servem para determinar quanto elas
estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever seu
comportamento em determinadas formas de trabalho.
Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a
capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicológicos
medem as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico futuro do
seu potencial de desenvolvimento.
& A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria

multifatorial de Thurstone. Segundo essa abordagem, a estrutura mental
das pessoas é constituída por um número de fatores relativamente
independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada
aptidão. Thurstone definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de
testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primárias.
Acrescentou um fator geral (Fator G) ao qual deu nome de inteligência geral
pelo fato de condicionar e complementar todas as aptidões. Os candidatos
recebem uma bateria de testes pscicológicos para avaliar suas diferentes
aptidões e um teste de nível mental para avaliar o fator G.
23
3.2.4. Testes de personalidade
Os testes de personalidade revelam certos aspectos

das características superficiais das pessoas, como
aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos
ou fenotípicos) e aqueles determinados pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos)
Os testes de personalidade são denominados
psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em
uma síntese global. Nesta categoria estão os chamados testes
expressivos (de expressão corporal), como o PMK – psicodiagnóstico
miocinético de Mira y López e os chamados testes projetivos (de
projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de Roorschach,
teste de Acepção temática - TAT, teste da árvore de Koch, teste da
figura humana de Machover, teste de Szondi, etc.
Os testes de personalidade são chamados específicos quando
pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como
equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Nessa
categoria estão os inventários de motivação, de frustração e de
interesses.
Tanto a aplicação quanto a interpretação dos testes de personalidade
exigem a presença de um psicólogo.
3.2.5. Técnicas de simulação
Muitas empresas preferem incluir uma quarta fase no processo seletivo,

para examinar o candidato por meio de técnicas de simulação, como
sociodrama, dinâmica de grupo, pscicodrama, dramatização (ou role-
playing), etc.
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual
e isolado para centrar-se no tratamento em grupos. Seu
ponto de partida é o drama, que significa reconstruir em
cima de um palco – o contexto dramático – no momento
presente, o evento que se pretende analisar o mais
próximo do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar
24
uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco

circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem à
sua atuação e podem vir ou não a participar da cena.
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de

grupo. A principal técnica de simulação é o pscicodrama, que se
fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação papéis
que lhe são mais característicos sob forma de comportamento seja
isoladamente, seja em interação com outras pessoas. Estabelece
vínculos habituais ou tenta estabelecer novos vínculos, age no aqui e
agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar o
seu próprio esquema de comportamento.
O sociodrama é uma técnica de simulação que enfatiza os aspectos

comportamentais, bem como a facilidade no relacionamento com outras
pessoas, condições de liderança pessoal etc. O sociodrama é uma
simulação de situação na qual o candidato se defronta com várias
pessoas desempenhando papéis relacionados com subordinados ou
pares do cargo a ser preenchido, para verificar como se comporta diante
de situações típicas que deverá enfrentar na empresa. É um faz-de-
conta para medir e avaliar suas ações e reações pessoais em uma
situação de laboratório.
As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogo ou

especialista no assunto.
4. Modelagem do trabalho
O tipo de atividade que cada pessoa exerce na

empresa é o aspecto que mais influencia sua
satisfação ou insatisfação e, conseqüentemente,
sua decisão de permanecer ou sair da
organização. Daí a importância de modelar o
trabalho de cada pessoa e da equipe da qual ela
faz parte. Além disso, a modelagem do trabalho –
seja individual ou da equipe – é condição básica
para o alcance de desempenho excelente e de
25
superação de resultados.
Dá-se o nome de cargo* à composição de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um
todo unificado e que figuram em uma posição formal da organização da
empresa. Assim sendo, o cargo constitui uma unidade da organização e
consiste num conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam
separado e distinto dos outros cargos. A posição do cargo define seu
nível hierárquico, subordinação, subordinados e a unidade–
departamento ou divisão – em que está alocado.
& De acordo com Chiavenato, o cargo é uma

composição de todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa (o ocupante) que podem ser englobadas
em um todo unificado e que figura em carta posição
1
formal do organograma da empresa.
Ocupante2 é o nome dado à pessoa designada para desempenhar um

cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na empresa desempenha um
cargo. Existem cargos que têm um único ocupante, como também
existem aqueles que têm vários ocupantes – como é o caso de
operadores de máquinas, escriturários, caixas, por exemplo.
As tarefas constituem as atividades executadas por um ocupante do

cargo. Quando uma pessoa ocupa um cargo, espera-se que ela execute
as tarefas típicas desse cargo, se subordine a um superior e responda
pela sua unidade de trabalho.
≠ ≠
Alguns cargos exigem a execução de tarefas simples,
elementares, repetitivas, monótonas, rotineiras e chatas. E
aí reside o perigo. Esse tipo de tarefas não atrai o
funcionário, não prende a sua atenção e nem mesmo
estimula a executá-las melhor. Pelo contrário, provoca um
2
Organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional. É composto de retângulos (que
são as unidades organizacionais, como órgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são as
relações de autoridade e de responsabilidade.
26
gradativo estado de desinteresse, apatia, alienação e frustração. E isso

precisa ser evitado a todo custo. O funcionário passa a executar as
tarefas mecânica e automaticamente, não as vivencia nem participa
efetivamente delas. É como se ele fosse apenas provido de músculos
que executam determinados movimentos. Ficam fora: cabeça, cérebro,
capacidade de pensar e raciocinar, criatividade e interesse em melhorar
as coisas.
Importante: o trabalho que cada pessoa executa é uma das maiores

fontes de expectativas e de motivação.
A pessoa experimenta constante e continuamente as conseqüências de

executar bem ou mal o seu trabalho. O trabalho constitui o ponto em
que cada indivíduo percebe a conexão entre o seu desempenho e as
recompensas que recebe. Por tais razões, é importante entender como a
natureza e o projeto do trabalho podem afetar o comportamento das
pessoas nas empresas.
Áreas de atuação
Níveis
Responsabilidade Hierárquicos
Cargo
Autoridade
Figura 1. Posicionamento do cargo no organograma. Extraído do livro: Gestão de

Pessoas – Idalberto Chiavenato.
4.1. Desenho de cargos
Os cargos não existem ao acaso. Eles precisam ser desenhados,

projetados, delineados, definidos e estabelecidos.
27
O desenho de cargos (job design) significa a especificação do

conteúdo, métodos de trabalho e relações com os demais cargos no
sentido de atender aos objetivos da empresa. Isso significa que o
desenho de cargos está geralmente orientado para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Desenho de cargos Objetivos organizacionais
Na realidade, os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas

executam as suas tarefas dentro da organização empresarial para
alcançar determinados objetivos individuais.
Desenhar um cargo significa, basicamente:

• Especificar o conteúdo de cada tarefa a ser executada, isto é,
definir o que o ocupante deve fazer ou executar.
• Especificar o método para executar cada tarefa, isto é, definir
como deve fazer ou executar a tarefa.
• Combinar as tarefas individuais em cargos específicos, isto é,
qual o conjunto de tarefas que deve compor o cargo.
• Especificar a quem o ocupante do cargo deverá se reportar
(responsabilidade), isto é, quem é o seu superior imediato.
• Especificar quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou
dirigir (autoridade), isto é, quem são os seus subordinados ou
pessoas que dele dependem para trabalhar.
O desenho de cargos tem por objeto a configuração estrutural das

tarefas a executar e das pessoas que devem executá-las
periodicamente.
Ao desenhar um cargo, o executivo define previamente quais as
características físicas e mentais que a pessoa deverá possuir para
ocupá-lo adequadamente. No fundo, o conjunto de cargos de uma
28
empresa determina quais serão as características que as pessoas

deverão possuir. Dessa maneira, de um lado o conjunto de cargos
constitui o sistema tecnológico, enquanto as pessoas que os ocupam
representam o sistema social. Ambos devem ser integrados e
coordenados pelo sistema gerencial, conforme a figura abaixo:
Sistema gerencial de integração e propulsão rumo a objetivos

determinados.
Responsável pelo relacionamento entre o sistema tecnológico
e o social.
Sistema
Gerencial
Sistema
Sistema
Tecnológico
Social
Tarefas a serem executadas,

instalações físicas, equipamentos e Pessoas e características físicas e
instrumentos utilizados, tecnologia, psicológicas, relações sociais e
arranjo físico, métodos e processos. entre elas, organização informal.
Responsável pela eficiência Responsável pela conversão de
potencial eficiência potencial em real.
Figura2. O sistema sociotécnico. Extraído do livro: Gerenciando com as pessoas.

Idalberto Chiavenato.
No fundo, as organizações têm uma dupla função: técnica (relacionada

com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com a ajuda da
tecnologia disponível) e social (referente aos meios de relacionar as
pessoas umas com as outras de modo a fazê-las trabalharem juntas). O
sistema tecnológico é determinado pelos requisitos típicos das tarefas
que são executadas pela organização. Varia de uma empresa para outra
e é moldado pela especialização dos conhecimentos e habilidades
exigidas pelos tipos de máquinas, equipamentos e materiais utilizados
por meio de arranjos físicos das instalações. Quase sempre é a
tecnologia que determina as características humanas necessárias à
organização: engenheiros e especialistas para utilizar a tecnologia
usando computadores ou empregados braçais para a execução de
construções civis, conhecimentos, experiências anteriores, qualificações
29
pessoais, habilidades e destrezas que as pessoas devem possuir, são

aspectos dependentes da tecnologia utilizada pela organização. Todavia,
o sistema técnico não pode ser visualizado isoladamente, pois ele é o
responsável pela eficiência potencial da organização. Para operar o
sistema técnico, a organização requer um sistema humano e social
composto de pessoas que se relacionam e interagem profundamente.
Ambos, sistema técnico e humano – não podem ser encarados
isoladamente, mas no contexto da organização total. Qualquer alteração
em um, provocará repercussões no outro.
Mas quem desenha os cargos de uma empresa?

Nas pequenas empresas, os executivos podem desenhar certos cargos
informalmente, incluindo ou retirando atribuições ou tarefas, mediante
negociação com os ocupantes à medida que as circunstâncias se
modificam. Nas médias e grandes empresas, as práticas de desenhar
cargos são estritamente formais. Nas fábricas, a responsabilidade pelo
desenho de cargos é da engenharia industrial por meio do estudo de
tempos e movimentos. Nos escritórios, cabe à unidade de organização e
métodos algo semelhante.
À área de RH compete simplesmente descrever e analisar os cargos já
estruturados para poder recrutar, selecionar, treinar, avaliar e
remunerar os seus ocupantes. Nesse jogo, quase sempre a preocupação
maior fica centrada na racionalidade tecnológica de adequar cada cargo
ao conjunto de tarefas que a fábrica ou o escritório deverá executar na
totalidade como um processo contínuo de resolução de problemas
típicos de produção. É como se cada cargo fosse projetado para ser
ocupado por uma máquina ou robô, pois os aspectos psicológicos e
motivacionais quase sempre – apenas para não exagerar muito – ficam
esquecidos ou são simplesmente ignorados.
Importante: A nova abordagem em desenho de cargos presume que a

utilização da capacidade de autodireção e autocontrole leva as pessoas a
obterem satisfação.
Por meio de objetivos planejados conjuntamente entre o executivo e

cada pessoa, pode-se criar as condições pelas quais as contribuições dos
indivíduos possam melhorar o desempenho departamental. As
necessidades humanas passam de fins – como no modelo de relações
30
humanas – a meios. A satisfação das necessidades individuais é um

subproduto desejável, mas não é o objetivo principal da atividade
gerencial.
Segundo a nova abordagem, os cargos devem ser desenhados no
sentido de reunir cinco dimensões profundas, a saber: variedade,
identidade, significado, autonomia e retroação.
Variedade de Habilidades
Refere-se ao grau em que o cargo requer diferentes coisas da pessoa e
envolve o uso de diferentes aptidões, habilidades e talentos. A
variedade reside na gama de operações do trabalho ou no uso de uma
diversidade de equipamentos e procedimentos que o cargo exige do
ocupante. Os cargos com elevada variedade são mais desafiantes,
porque as pessoas devem usar uma ampla gama de suas habilidades,
capacidades e conhecimentos para completar o trabalho com sucesso.
Baixo Grau Alto Grau
Trabalho seqüencial, Trabalho variado e

monótono, rotineiro, chato e Variedade de diversificado, com operações
repetitivo. As operações, diferentes, equipamentos e
equipamentos e habilidades são habilidades variadas.
sempre os mesmos, sem habilidades Diversidade e desafio em que a
qualquer mudança, variação ou pessoa executa atividades
inovação. criativas e inovadoras.
Figura 3. A presença de variedade de habilidades em um cargo. Extraído do livro:

Gerenciando com as pessoas. Idalberto Chiavenato.
Identidade com as tarefas

Refere-se ao grau em que a pessoa se identifica psicologicamente com o
trabalho. Para que haja identidade, cada cargo deve envolver um
módulo completo de trabalho em que a pessoa o execute do início ao
fim e possa sentir a tarefa finalizada como resultado do seu próprio
esforço pessoal. Graças à identidade com as tarefas, a pessoa tem uma
noção exata do conjunto, daquilo que faz como coisa inteira, como
produto seu do qual pode se orgulhar. O impacto proporcionado pela
identificação da tarefa global conduz ao maior envolvimento e
identificação pessoal e elimina a alienação do ocupante.
31
Há falta de identidade com as tarefas quando a pessoa executa

atividades fragmentadas e incompletas que ela ignora para que servem
e quando o ambiente de trabalho é totalmente determinado pela chefia.
A pessoa aperta parafusos o dia todo e não sabe para que exatamente
serve todo o seu trabalho.
Baixo Grau Alto Grau
Trabalho fragmentado e Trabalho integral e conjunto,

parcial, sem sentido Identidade
Variedade de com significado para a pessoa,
psicológico para a pessoa, que e que lhe permite identificar-se
se frustra e aliena. Trabalho habilidades com ele. O trabalho e o local
com as tarefas
estranho em local estranho. “pertencem” à pessoa.
Figura 4. A presença de identidade com as tarefas em um cargo. Extraído do livro:

Gerenciando com as pessoas. Idalberto Chiavenato.
Significado das tarefas

Refere-se ao relacionamento do cargo com os demais e do impacto que
produz sobre outras pessoas da empresa ou fora dela. O significado das
tarefas nada mais é que a noção das interdependências do cargo com os
demais cargos da empresa e da participação do seu trabalho na
atividade geral do seu departamento ou da empresa como um todo.
Quanto maior o significado das tarefas, maior a responsabilidade
experimentada pela pessoa. Trata-se de aumentar a noção de
importância das tarefas e, conseqüentemente, do papel da pessoa
dentro da organização.
Há falta de significado das tarefas quando a pessoa recebe apenas
ordens para serem cumpridas e nenhum esclarecimento sobre sua
finalidade ou objetivo do seu trabalho. A significância das tarefas requer
uma explicitação completa do trabalho, dos seus objetivos, da sua
utilidade e importância, da sua interdependência com os demais cargos
da empresa.
Autonomia
Refere-se ao grau de liberdade que o ocupante tem para programar as
suas atividades, selecionar os equipamentos que deverá utilizar e
escolher os métodos e procedimentos que deverá seguir. Com a
32
autonomia, introduz-se a liberdade e independência para a pessoa

trabalhar e elimina-se a dependência e o controle externo. Quanto maior
a autonomia, maior a responsabilidade experimentada pela pessoa.
Trata-se de liberar a pessoa para tornar-se mais responsável.
Ocorre falta de autonomia quando os métodos de trabalho são
predeterminados, quando os intervalos de trabalho são rigidamente
controlados, quando a mobilidade física da pessoa é restrita, quando os
insumos de seu trabalho dependem exclusivamente da chefia ou de
outros.
Retroação
Refere-se ao grau com que o trabalho proporciona uma clara e direta
informação sobre o desempenho e os resultados que a pessoa está
conseguindo. A retroação significa a informação que a pessoa recebe
enquanto está trabalhando e que lhe revela como está desempenhando
a tarefa.
Baixo grau Alto grau
Nenhuma informação de retorno Informação clara e contínua sobre

sobre o desempenho ou resultado Retroação o desempenho e o resultado do
do trabalho. Completa ignorância trabalho. Perfeita noção sobre o
sobre o desempenho. Necessidade desempenho. Senso de auto-
de avaliação externa e incentivo avaliação, autodireção e
salarial. autocontrole. Auto-realização.
Figura 7. A presença de retroação em um cargo. Extraído do livro: Gerenciando com as

pessoas. Idalberto Chiavenato.
Essas cinco dimensões profundas devem ser reunidas e, se possível,

utilizadas ao máximo, quando se estrutura um cargo. Elas permitem
condições para que a pessoa encontre satisfação intrínseca como
resultado do cumprimento da tarefa que realiza.
COMO ADEQUAR OS CARGOS ÀS PESSOAS?
33
Quando a empresa funciona em um ambiente estável, previsível e pouco

sujeito a mudanças, os cargos de sua estrutura organizacional tendem a
permanecer igualmente estáveis e sem modificações ao longo do tempo.
Acontece que a estabilidade desapareceu há algumas décadas e a
mudança sobreveio, fazendo com que os cargos e tarefas passassem
por constantes alterações e profundas modificações.
Essa mudança desatualiza rapidamente o conteúdo e a estrutura dos
cargos. As novas tecnologias, os novos produtos e serviços, as
melhorias de métodos e processos, as alterações das matérias-primas
etc. provocam mudanças nos cargos e impõem novas posturas e
habilidades aos seus ocupantes.
Daí, a necessidade de redesenhar continuamente os cargos e atualizá-
los diante das mudanças ocorridas no contexto tecnológico. Porém, isso
não significa que o redesenho dos cargos seja apenas uma variável
dependente das modificações ocorridas no contexto tecnológico. Tudo
muda de figura quando o desenho de cargos deve atualizar-se e
adequar-se às pessoas que os ocupam. É que também as pessoas
sofrem mudanças: elas aprendem novas habilidades, absorvem
conceitos novos, desenvolvem atitudes e competências e enriquecem o
seu comportamento diante do trabalho que executam. A principal
mudança, pois, a ser considerada é a modificação permanente do
comportamento humano em função da contínua atualização do seu
potencial.
A alternativa prática e viável para a adequação permanente do cargo ao
crescimento profissional da pessoa é o enriquecimento do cargo,
também chamado ampliação do cargo. Aliás, a diferença entre
ambos reside mais na conceituação teórica que na prática. Os autores
costumam falar em rotação, em extensão, em ampliação e
enriquecimento dos cargos. As diferenças entre esses termos estão na
gradativa variedade, inovação e crescentes oportunidades para o
desenvolvimento pessoal. São diferenças mais semânticas do que reais.
• Rotação de cargos: é a maneira mais simples de proporcionar
variedade. O funcionário faz um rodízio em diferentes cargos que
tenham uma certa afinidade entre si e um grau de complexidade
semelhante. Os cargos permanecem inalterados, mas os
ocupantes fazem um rodízio entre si. O indivíduo se movimenta de
um cargo para outro, sem se fixar em nenhum deles e sem
maiores responsabilidades.
34
• Extensão de Cargos: representa um acréscimo de pequenas

atividades diferentes ao cargo. O cargo estende seu âmbito para
novas atribuições de pequeno porte.
• Ampliação de cargos: consiste em um alargamento das
atribuições de modo a incluir novas tarefas e responsabilidades.
Representa aumento de variedade de inovação, encorajando a
aceitação da responsabilidade nos níveis mais baixos da
organização como um passo a mais no desenvolvimento pessoal.
• Enriquecimento de cargos: representa, efetivamente, uma
tentativa de crescimento pessoal. Consiste em aumentar, de
maneira deliberada e gradativa os desafios, as responsabilidades e
os objetivos do cargo. O enriquecimento de cargos pode ser lateral
(com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou
vertical (com a adição de novas responsabilidades de nível
gradativamente mais elevado).
Importante: Grande parte da doutrina entende ampliação de cargos

como sinônimo para enriquecimento de cargos.
Variedade
Inovação
Menor Maior
Crescimento pessoal
Rotação de Extensão de Ampliação de Enriquecimento

cargos cargos cargos de cargos
Figura 8. As possibilidades de adequação do cargo ao ocupante.
Se o cargo é expandido para que o ocupante faça simplesmente uma

maior variedade de tarefas ou número de operações, o cargo recebe um
enriquecimento horizontal ou lateral. Porém, se o ocupante é envolvido
com o planejamento, com a organização e inspeção, além da execução
do seu trabalho, o cargo recebe um enriquecimento vertical. As
evidências indicadas pelas pesquisas sugerem que o enriquecimento de
cargos – horizontal ou vertical, individual ou grupal – resulta em
melhoria de desempenho e, no mínimo, em redução da insatisfação no
trabalho.
35
O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais complexas ou atribuições

administrativas do cargo, como planejamento, organização e controle, ao mesmo
tempo em que transfere para outro cargo de nível mais baixo as tarefas mais
simples. O enriquecimento lateral adiciona tarefas variadas, com a mesma
complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo em que transfere para outros
cargos do mesmo nível algumas das tarefas atuais. O enriquecimento vertical busca
tarefas mais complexas e maiores responsabilidades, enquanto o horizontal busca
variar tarefas de igual complexidade e responsabilidade.
Outras
atribuições
adicionadas
Enriquecimento
vertical do
cargo Atribuições
básicas do
cargo
Outras Atribuições Outras

atribuições básicas do atribuições
adicionadas cargo adicionadas
Enriquecimento horizontal do cargo
O enriquecimento de cargos pode, todavia, derrapar em alguns efeitos

indesejáveis. O dilema principal do enriquecimento de cargos é a
resistência à mudança diante das tarefas e atribuições aumentadas. A
ansiedade experimentada pelo temor de falhar e a insegurança quanto à
possibilidade de não aprender corretamente podem criar obstáculos. Já
falamos sobre a criatividade e inovação há pouco. E sabemos que o
gerente pode criar condições psicológicas para
ultrapassar esse dilema. Os sindicatos têm explorado
a questão do enriquecimento de cargos, acusando
certas empresas de o fazerem exclusivamente em
proveito próprio com evidente exploração das
pessoas. Quando o enriquecimento de cargos é feito com exagero e
excessiva velocidade, pode provocar intensa concentração do indivíduo
no trabalho, diminuindo suas relações interpessoais por falta de tempo.
Sem dúvida, a adequação do cargo à pessoa permite melhorar o

relacionamento básico entre ela e o seu trabalho, oferecendo
oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura
36
da empresa e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se

espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das
condições de trabalho, mas também um aumento da produtividade e
redução das taxas de rotatividade e de absenteísmo do pessoal.
Enriquecimento Melhoria das Aumento da Redução das

do cargo condições de produtividade taxas de
trabalho rotatividade e
absenteísmo
4.2. Descrição e Análise de cargos
Nem sempre é o executivo quem desenha os cargos de seus

subordinados. Muitas vezes, o executivo precisa descrever e analisar
cargos para saber como foram desenhados e projetados, bem como
para conhecer seu conteúdo e especificações, fazer mudanças e melhor
administrar seu pessoal.
Sabe-se hoje que os cargos precisam acompanhar as
mudanças que ocorrem no contexto das organizações.
4.2.1. Descrição dos Cargos

Para conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descrevê-lo.
A descrição de cargos é o processo que consiste em enumerar as tarefas
ou atribuições que compõem um cargo que o tornam distinto de todos
os demais existentes na organização.
A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou das tarefas
do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução
(quando faz), os métodos empregados para a execução dessas
atribuições ou tarefas (como faz), o local e ambiente de trabalho (onde
faz) e os objetivos do cargo (por que faz). É um levantamento escrito
dos principais aspectos significativos do cargo.
37
Tarefas e
Local e ambiente de atividades a
trabalho executar
Objetivos do cargo.
Metas e resultados a
atingir
Periodicidade: diária, Através de: pessoas, máquinas e
semanal, mensal, equipamentos, dados e informações,
esporádica, etc. materiais, etc.
Dica: A descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos mesmos,

ou seja, para os aspectos intrínsecos do cargo.
4.2.2. Análise de cargos
A partir de descrição de cargo, segue-se sua análise. Feita a

identificação do conteúdo (aspectos intrínsecos) passa-se a analisar o
cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos do
cargo.
Importante: Embora intimamente relacionadas ao processamento de

obtenção de dados e nas suas finalidades, a descrição e a análise são
distintas entre si. A descrição se preocupa com o conteúdo do cargo (o
que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), enquanto a
análise estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condições impostas pelo cargo para o
seu desempenho adequado. É pela análise que os cargos são
posteriormente avaliados e classificados para efeito de comparação
interna e externa.
38
A análise de cargo se assenta nos requisitos do mesmo, que são as

exigências que este impõe ao seu ocupante. Os requisitos
do cargo são denominados fatores de especificações. Os
fatores de especificações servem como pontos de referência
para se analisar e comparar uma grande quantidade de
cargos de maneira relativa, mas também objetiva.
Os fatores de especificações são divididos em quatro grupos, a saber:

• Requisitos mentais: são as características intelectuais e
mentais exigidas pelo cargo, como:
1. Instrução ou escolaridade necessária ao desempenho.
2. Experiência anterior.
3. Tempo de adaptação ao cargo.
4. Iniciativa necessária.
• Requisitos Físicos: são as características físicas exigidas
pelo cargo, como:
1. Esforço físico necessário.
2. Concentração mental ou visual.
3. Destrezas e habilidades.
• Responsabilidades: São todas as responsabilidades
envolvidas pelo cargo, como as responsabilidades a seguir:
1. Pela supervisão de pessoas.
2. Por material ou equipamento.
3. Por dinheiro ou documentos.
4. Por contatos pessoais internos ou externos.
5. Por informações confidenciais.
• Condições de trabalho: é o ambiente físico que envolve o
local de trabalho, a saber:
1. Ambiente de trabalho.
2. Riscos envolvidos.
5. . Treinamento e Desenvolvimento
39
Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem

fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os
desafios da inovação e da concorrência.
Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas
espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as
pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios,
produzem os produtos e prestam serviços de maneira excepcional. Para
conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das
pessoas, e as empresas bem-sucedidas investem pesadamente em
treinamento para obterem um retorno garantido.
Para as organizações bem-sucedidas, treinamento

não é despesa, mas um precioso investimento, seja
na organização como nas pessoas que nela
trabalham. E isso traz benefícios diretos para a
clientela.
No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento

como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a
força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais
recentemente o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento
como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o
treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo que deve ocupar.
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas,
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
+ Produtivas
Objetivos
+ Criativas organizacionais
+ Inovadoras
Desenvolver
competências
40
Fique de olho!: Modernamente o treinamento é visto como uma fonte de

lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para
os resultados do negócio. É uma maneira eficaz de agregar valor às
pessoas, à organização e aos clientes.
Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o

desenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das
pessoas, é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal.
O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez não

significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância3 e
uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como
conseqüência, uma constante busca da competência profissional. Como
resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e
organizacional.
O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma

função de staff. Em outras palavras, o treinamento é
uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os
executivos nessa tarefa, a empresa pode proporcionar
assistência especializada por meio do órgão de
recursos humanos (área de treinamento).
Mas, afinal... estamos falando muito sobre treinamento e

desenvolvimento... você sabe qual é a diferença entre esses dois
conceitos? A FCC elaborou uma questão sobre esse assunto no concurso
da Companhia Energética de Alagoas para o concurso de Analista de RH
de 2005. Vejamos:
(FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) Há uma diferença entre

treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de
pessoas focaliza, geralmente
A – questões de aprendizagem técnica.
3
Dissonância é um termo que descreve uma tensão inconfortável entre duas situações conflitantes. A
dissonância é um estado de discrepância, de conflito, de inconsistência entre duas ou mais cognições
(conhecimento) que se contradizem ou não se confirmam entre si. O comportamento da pessoa é incoerente.
Exemplo: a pessoa sabe que fumar faz mal à saúde, mas continua fumando, contrariando suas crenças
pessoais.
41
B – o presente e os interesses imediatos da empresa quanto à

produção.
C – questões de aprendizagem operacional.
D – os problemas de desempenho presentes.
E – os cargos a serem ocupados futuramente na organização.
Resposta: E
Embora os métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas
sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo
é diferente.
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e
buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com
o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem
ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas.
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de
aprendizagem.
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa
através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e
destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir
a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas
organizações bem-sucedidas.
Treinamento Presente
Desenvolvimento Futuro
Através do treinamento – e do desenvolvimento – a pessoa pode:

9 assimilar informações (transmitir informações ao funcionário
sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e
procedimentos, missão, etc..),
9 aprender habilidades (capacitá-las melhor no seu trabalho),
9 desenvolver atitudes e comportamentos diferentes (mudança de
atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e
42
sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e

externos); e
9 desenvolver conceitos abstratos (desenvolver idéias e conceitos
para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos).
5.1. Processos de treinamento
O treinamento é um processo cíclico, composto de quatro etapas:
Diagnóstico Levantamento de necessidades
Processo
Desenho Planejamento
cíclico
Implementação Aplicação e condução
Avaliação Verificação da eficácia
Diagnóstico:
É o levantamento das necessidades de treinamento* a serem satisfeitas.
Estas necessidades nem sempre são claras e precisam ser
diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas
capazes de localizá-las e descobrí-las. As necessidades de treinamento
podem ser passadas, presentes ou futuras.
& Necessidade de treinamento são as carências

de preparo profissional das pessoas, ou seja, a
diferença entre o que uma pessoa deveria saber
fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de

habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para
melhorar ou aumentar a sua eficiência e produtividade no trabalho. Na
medida que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as
elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização,
43
e, sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará desperdício ou

simples perda de tempo.
Métodos de levantamento de necessidades de treinamento
Existem vários métodos para determinar quais as habilidades devem ser

focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento.
Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da
organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras,
pontos fracos relacionados com o desempenho das pessoas, etc. Outro
método é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam
ser necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam
clara e objetivamente que tipo de informações, habilidades ou atitudes
necessitam para executarem melhor as suas atividades. Um terceiro
método envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias
ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou
serviços da organização, entre outros, são sinais de que novas
habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas.
Avaliar processo produtivo
Retroação direta
Novas tecnologias
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em

quatro níveis de análise:
a) análise organizacional: A partir do diagnóstico de toda a
organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos
objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.
b) análise dos recursos humanos (ou análise individual): A partir
do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes,
conhecimentos e competências necessários, para que as pessoas
possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização.
c) análise da estrutura de cargos (ou análise da tarefa): A partir
do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as
44
habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão

desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
d) Análise do treinamento: A partir dos objetivos e metas que
deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e
eficácia do programa de treinamento.
Necessidade
de
- = treinamento
Requisitos
exigidos
pelo cargo Habilidades atuais
do ocupante
Figura 1. Conceito de necessidade de treinamento no nível da análise das tarefas e

operações. Chiavenatto
Desenho ou programação:
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. É a elaboração

do programa de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas.
Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos:
quem deve ser treinado, como, em que, por quem, onde e quando,
a fim de atingir os objetivos do treinamento.
O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades
estratégicas da organização. É preciso avaliar as necessidades da
organização e das pessoas e fixar critérios precisos para estabelecer o
45
nível de desempenho almejado. Além disso, a organização precisa estar

disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas
possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no
treinamento. A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o
chamado treinamento voltado para resultados, por mais difícil que seja
defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e
compará-los posteriormente é indispensável.
Quem deve ser treinado Público-alvo
Como treinar Métodos ou recursos instrucionais
Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento
Por quem Instrutor ou treinador
Onde treinar Local do treinamento
Quando treinar Época ou horário do treinamento
Para que treinar Objetivos do treinamento
Figura 2. A programação de treinamento
Implementação:
É a aplicação e condução do programa de treinamento. A
implementação do programa de treinamento pode ser feita pelo
executivo, ou pelo RH ou por terceiros.
Executivo
RH
Terceiros
46
• Métodos e Técnicas de treinamento
Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e

desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento.
Sem dúvida, no desenvolvimento do treinamento, deve-se determinar o
método ou a técnica, que se aplica a determinado tipo de aprendizagem.
Um método poderá ser eficaz em certo tipo de treinamento e não ser
em outro. É preciso verificar, antes de iniciar o treinamento, que
princípios de aprendizagem estão envolvidos.
Os tipos, técnicas e métodos de treinamento e desenvolvimento mais

citados são:
a) preleção (palestra);
b) demonstração (workshop, oficina);
c) filmes;
d) slides e televisão;
e) conferência;
f) aula;
g) estudos de casos;
h) Simulação,
i) role-playing;
j) jogos de empresas (business game);
k) task-model (modelo de tarefa);
l) rodízio de cargos;
m) Treinamento da sensitividade (T-Group);
n) Treinamento on-the-job
o) Instrução programada;
p) Treinamento informatizado;
q) Tutoria (mentoring)
47
Há certas técnicas que eliminam a participação ativa do aprendiz, como

é o caso da palestra, da conferência, da preleção ou da aula. Outras
dificultam o feedback imediato para cada resposta, como nos filmes.
Com esse método, grandes quantidades de pessoas podem ser
ensinadas ao mesmo tempo; nesse sentido, ele oferece uma boa relação
custo-benefício. Entretanto, quanto mais diversificado o público, mais
generalizado é o conteúdo.
A técnica de demonstração (workshop, oficina) é utilizada no
treinamento em algum processo em que se envolve algum tipo de
equipamento. Há uma parte inicial de demonstração, e a seguir uma
participação e prática ativa dos aprendizes.
A exibição de filmes, slides, sempre complementares ou como recursos
audiovisuais deve se complementada com fórum de debates, discussões
ou reuniões de grupo. Os filmes e slides apresentam a vantagem de
poderem ser usados muito tempo sendo mais econômicos. A possível
desvantagem é, como foi dito, a falta de oportunidade de participação
dos aprendizes.
Estudo de casos é um método no qual a pessoa se defronta com uma

descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e
resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um
problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo
habilidades de análise, comunicação e persuasão.
Exercícios de simulação: A simulação

extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se
também uma técnica de treinamento e
desenvolvimento. Os exercícios de simulação
incluem estudos de casos, jogos de empresas,
simulação de papéis (role playing) etc.
Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras
organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas
reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione
aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos
proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como
excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas
habilidades analíticas e julgamentais.
48
Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa

no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exercícios
de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em
relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos
envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas
as situações reais da vida cotidiana.
Jogos de empresas, também denominado

management games ou business games, são técnicas de
desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de
gerentes competem uma com as outras tomando
decisões computadorizadas a respeito de situações
reais ou simulações de empresas.
A Dramatização (role-playing) é um método de

treinamento destinado principalmente a melhorar as
habilidades interpessoais, em que os participantes
adotam vários papéis em um exercício de grupo. A
representação costuma ser seguida de uma discussão
para determinar o que aconteceu e por quê. Os
participantes sugerem como o problema poderia ser solucionado mais
eficazmente no futuro.
Em alguns exercícios, os participantes repetem a encenação várias
vezes, mas trocam os papéis Em outros casos os participantes invertem
o papel que desempenham na vida real; por exemplo: o supervisor
encena um representante do sindicato. O papel força o participante a
adotar a posição do outro lado e depois defendê-la.
No treinamento da sensitividade, o método

educacional utilizado é principalmente o que tem
como centro o próprio treinamento. Aos que estão
sendo submetidos ao treinamento, permite-se um
grau máximo de liberdade de ação e as suas
interações proporcionam o assunto para discussão e
análise. Durante o treinamento, o que recebe mais
atenção é o processo.
49
Os treinandos são encorajados a lidar com o que pensam a seu próprio

respeito e a respeito dos outros, e a explorar o impacto que ocasionam
no seu relacionamento interpessoal. Dessa forma, eles examinam:
sentimentos, expressões, gestos e modo de agir.
É prática comum, neste tipo de treinamento, reunir por alguns dias, o
grupo de treinamento em um lugar afastado da empresa e das
ocupações em geral, como em um hotel. Durante esse tempo, ficam sob
a direção geral de um instrutor. O treinador ajuda a identificar as
barreiras que existem no fluxo das comunicações entre os indivíduos.
Fazendo perguntas, esclarecendo certos pontos, encorajando a
participação total do grupo, ele facilita o desenvolvimento da
compreensão e do acordo mútuos.
O task-model é um tipo de atividade em grupo que visa ao

treinamento ou laboratório efetivo de tarefas que estimulam discussões
acerca dos fatores críticos de liderança, comunicação e problemas de
organização. É uma espécie de decorrência do role-playing. Assuntos
administrativos tem sido recentemente levados em conta na lista de
desenvolvimento de executivos e programas de treinamento de
administradores.
O método desenvolveu-se em decorrência da necessidade de ensejar
alguma forma dramática de envolvimento, que permita aos participantes
vivenciar um modelo real de problemas organizacionais na montagem
de treinamento. Propicia oportunidade para o estudo e análise de
situações e competência pelos participantes e observadores.
Funcionamento: O treinador prepara um modelo físico
de alguma maneira. Ele pode usar brinquedos de
construção, pacote de cartões (fichas) com abertura
em cada ficha, que permita ser empilhadas e
modeladas de muitas formas interessantes. O modelo
deve ter uma quantia média de complexidades. Uma
vez que ele completa o modelo, o treinador esconde-o atrás de uma
tela, em frente à área de treinamento.
Sua apresentação para os treinandos seria feita em termos gerais. O
treinador identificaria a área-problema, relatando fatos que estão no
processo de comunicação entre diretores e subalternos, na hierarquia da
organização. Ele pode relatar uma breve “lição-problema” para ajudar a
focalizar o pensamento do grupo nesse tipo particular de problema.
50
O rodízio de cargos é um método de treinamento em que os

funcionários passam por uma série de cargos. Eles podem ficar no
mesmo cargo desde uma semana até um ano antes de passar para
outro. Ele familiariza os funcionários com muitos cargos em uma
empresa e lhes dá a oportunidade de aprender fazendo.
O rodízio de cargos cria flexibilidade, ou seja, quando
faltam funcionários, outros têm as habilidades para
assumir o posto vago. O método também proporciona
trabalho novo e diferente em base sistemática,
propiciando aos funcionários uma variedade de
experiências e desafios. A disposição dos funcionários
em aprender novos cargos é um fator determinante
para o sucesso de um sistema de rodízio de cargos.
Desenvolvimento de grupos: O treinamento tem por finalidade

reformular o comportamento de uma pessoa. Se trata, por exemplo, de
treinamento em grupo, a meta é levar o indivíduo a um melhor
comportamento numa situação grupal.
O treinamento on-the-job talvez seja a forma de treinamento mais

comum. É o método de aprender o trabalho realizando-o no próprio local
de trabalho. Os instrutores costumam ser os funcionários mais antigos,
e os funcionários aprendem por imitação. Eles observam um funcionário
experiente realizar a tarefa e procuram imitar o comportamento.
Esse tipo de treinamento tem várias limitações. Muitas vezes é rápido e
mal-estruturado. Muitos funcionários acham entediante ensinar o serviço
ao novato, e o novo funcionário pode sentir-se pressionado a aprender a
tarefa rápido demais.
O treinamento informatizado é o mais recente

método de treinamento. É um método que utiliza a
informática para melhorar a aquisição de
conhecimentos e habilidades. Tem sido utilizado para
ensinar uma grande variedade de habilidades, desde
falar uma língua estrangeira até pilotar um helicóptero.
Um derivado do treinamento informatizado é o treinamento baseado
na Internet. Trata-se de uma abordagem inovadora ao aprendizado à
distância em que o treinamento informatizado é transformado pelas
51
tecnologias da World Wide Web. O treinamento baseado na Internet

apresenta conteúdo ao vivo em uma estrutura que permite a instrução
autodirigida e auto-ritimada de qualquer tópico. Foi desenvolvido para
oferecer treinamento a indivíduos em qualquer parte do mundo a
qualquer hora.
Um método cada vez mais usado para facilitar o

desenvolvimento gerencial é o mentoring ou Tutoria.
Mentores são indivíduos mais experientes que
aconselham e orientam pessoas novas (aprendizes) nos
anos formativos de suas carreiras. Nesse sistema de
suporte, o mentor guia e orienta o candidato e
responde por ele nos círculos mais altos da organização. A eficácia dessa
técnica repousa na capacidade do tutor.
De acordo com Chiavenatto, as duas principais técnicas para transmitir

e disseminar informação são:
Leitura
Transmitir
informação
Instrução programada
a) Leituras: A técnica mais utilizada para transmitir

informação em programas de treinamento é a leitura. A
leitura é um meio de comunicação que envolve uma
situação de mão única na qual um instrutor apresenta a
informação nessa situação de treinamento, enquanto os
treinados participam ouvindo e não falando. Uma vantagem
é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade
máxima de informações dentro de um determinado tempo. A
desvantagem é a postura passiva dos treinandos. Há pouca ou nenhuma
oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos
resultados. Essas limitações fazem com que a leitura tenha pouco valor
para promover mudanças de atitudes ou comportamentais.
Exemplo: Palestras, conferências, aulas.
52
b) Instrução programada: A aprendizagem programada é uma técnica

para instrução sem a presença ou intervenção de um
instrutor humano. Pequenas partes da informação que
requeiram respostas relacionadas são apresentadas
individualmente aos treinandos. Estes podem determinar
suas respostas, sabendo se compreenderam a informação
obtida. Os tipos de respostas solicitadas aos treinados
variam conforme a situação, mas geralmente são de múltipla escolha,
verdadeiro-falso, etc. A vantagem deste tipo de treinamento é que pode
ser computadorizado e os treinandos absorvem o conhecimento em suas
próprias casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados e
participando ativamente do processo.
A instrução programada tem sido conhecida também com o nome de
ensino programado, máquinas de ensinar, treinamento automático,
pedagogia cibernética, auto-instrução, aprendizagem programada.
Exemplo: Treinamento informatizado.
Orientadas para o Leitura, instrução programada, instrução

conteúdo assistida por computador
Quanto
ao Orientadas para o Dramatização, treinamento da
uso processo sensitividade, desenvolvimento de grupos
Mistas Estudo de casos, jogos e simulações,

Técnicas (conteúdo e processo) conferências e várias técnicas on-the-job
de
Antes do ingresso na Programa de indução ou de integração à
treinamento Quanto empresa empresa
ao
tempo
(época) Após o ingresso na Treinamento no local (em serviço) ou fora
empresa do local de trabalho (fora de serviço)
No local de Treinamento em tarefas (on-the-job), rodízio de

Quanto Trabalho (on-site)2 cargos, enriquecimento de cargos
ao
local
Fora do local de Aulas, filmes, painéis, casos,
Fig
trabalho (off-site)3 dramatização, debates, simulações, jogos
53
Figura 3. Classificação da tecnologia educacional de treinamento. Retirado do livro

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas.4 5
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem

indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e
passadas (a posteriori), a saber:
Futuras a priori
Necessidades
Passadas a posteriori
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão

futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como:
1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;

2. Redução do número de empregados;
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
4. Substituições ou movimentação de pessoal;
5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal;
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por

necessidades de treinamento ainda não atendidas, como:
4
Treinamento on-site: Um conjunto de métodos de treinamento para que os indivíduos aprendam a
desempenhar a função no local de trabalho.
5
Treinamento off-site: Um conjunto de métodos de treinamento que permite que os indivíduos aprendam a
realizar um trabalho fora do local de trabalho.
54
Problemas de produção, como:

1. Baixa qualidade de produção;
2. Baixa produtividade;
3. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
4. Comunicações deficientes;
5. Elevado número de acidentes no trabalho;
6. Excesso de erros e de desperdício;
7. Pouca versatilidade dos funcionários;
8. Mau aproveitamento do espaço disponível.
Problemas de pessoal, como:

1. Relações deficientes entre o pessoal;
2. Número excessivo de queixas;
3. Mau atendimento ao cliente;
4. Comunicações deficientes;
5. Pouco interesse pelo trabalho;
6. Falta de cooperação
7. Erros na execução de ordens.
Avaliação:
É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. Deve-se
avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as
quais foi desenhado.
Como os programas de treinamento representam um investimento em
custo (materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os
indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus cargos,
etc.) requer-se um retorno razoável desse investimento.
O importante é fixar os objetivos propostos para o treinamento e, em
função deles, avaliar seus resultados.
55
A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro

níveis:
a) Avaliação no nível organizacional:

Aumento da eficácia organizacional
Melhoria da imagem da empresa
Melhoria do clima organizacional
Melhor relacionamento entre empresa e funcionários
Melhor atendimento ao cliente
Facilidade de mudanças e inovação
Aumento da eficiência
Envolvimento dos gerentes nas práticas de
treinamento
b) Avaliação no nível de recursos humanos:

Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal
Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados
Elevação dos conhecimentos das pessoas
Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas
Aumento da competência das pessoas
Melhoria da qualidade de vida no trabalho
c) Avaliação no nível de cargos:

Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos
Melhoria do espírito de grupo e da cooperação
Aumento da produtividade
Melhoria da qualidade
Redução do índice de acidentes de trabalho
Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos
d) Avaliação no nível de treinamento:
56
Alcance dos objetivos do treinamento

Retorno dos investimentos efetuados em treinamento
6. Políticas de RH
Para finalizarmos nosso tema de noções de recursos humanos, vamos

conversar sobre as políticas de RH.
Políticas são regras (guidelines) que expressam os limites nos quais as

ações devem ocorrer. As políticas são decisões contingenciais que
reduzem os conflitos na definição de objetivos. Assim como os objetivos,
as políticas diferenciam-se num amplo espectro hierárquico. Aquelas
políticas que impactam a direção ou a viabilidade da organização ou
suas unidades são chamadas de políticas estratégicas. As políticas que
impactam o nível intermediário são as políticas táticas ou
departamentais e, por fim, as que impactam o nível operacional são as
políticas operacionais.
A Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas e práticas

necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:
1- Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.

2- Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos
selecionados.
3- Orientação e integração de novos funcionários.
4- administração de cargos e salários.
5- Incentivos salariais e benefícios sociais.
6- Avaliação do desempenho das pessoas
7- Comunicação aos funcionários.
8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
9- Desenvolvimento organizacional.
10- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
11- Relações com empregados e relações sindicais.
57
Vale lembrar que todos esses assuntos acima listados serão abordados
durante nossas aulas!
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos

básicos:
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados
para incluir novas pessoas na empresa. Podem
ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados

para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição
de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos

utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração, benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos

utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de
58
competências, programas de mudanças e desenvolvimento de

carreiras e programas de comunicações e consonâncias.
5. Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados

para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para
as atividades das pessoas. Incluem disciplina, higiene, segurança
e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais, de
relações com empregados (programas de reconhecimento,
compensação, assistência, conflitos, etc.)
6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos

utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas
e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
Todos esses processos estão bastante relacionados entre

si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam
reciprocamente.
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem

ou mal utilizado. Por exemplo, um processo rudimentar de agregar
pessoas pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O
equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando
um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso,
todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das
influências organizacionais internas para obter a melhor
compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e
interativo.
59
7. Questões de Concursos Anteriores
01. (UNB / CESPE – Petrobrás – Administrador Junior – 2007) As

pessoas que fazem parte de uma organização representam sua
fonte primária de vantagem competitiva. Nesse contexto, a
administração de recursos humanos tem papel essencial na
busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da
organização, os quais deverão trabalhar da forma mais eficiente
e eficaz possível, para o alcance das metas organizacionais.
Acerca da administração de recursos humanos, julgue os itens a
seguir.
a) A política de benefícios faz parte da estratégia de manutenção dos

recursos humanos da empresa.
b) O objetivo único do planejamento de recursos humanos é a seleção
de pessoas para as vagas já existentes na organização.
c) A atividade de recrutamento insere-se no âmbito do desenvolvimento
de recursos humanos.
d) Na elaboração do planejamento de remuneração e benefícios,
deve-se considerar sua adequação às metas e aos objetivos gerais da
organização.
e) Recomenda-se a realização de treinamento nas áreas em que os
empregados tenham apresentado rendimento abaixo do esperado, na
avaliação de desempenho.
02. (UNB / CESPE – Petrobrás – Administrador Junior – 2007) As

rápidas mudanças do mundo contemporâneo provocaram
alterações na dinâmica das carreiras e nas relações entre
empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os
itens seguintes.
a) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado é considerado

uma engrenagem da máquina produtiva e responsável pelo estrito
cumprimento de sua tarefa.
b) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contínuo tornaram-se de
importância secundária, prevalecendo o cumprimento de horários.
60
03. (UNB / CESPE – Petrobrás – Administrador Junior – 2004) A

administração de recursos humanos é hoje uma das principais
áreas das organizações, especialmente quando considera o
indivíduo como sendo elemento fundamental para o alcance dos
objetivos organizacionais. Nesse sentido, com relação à
administração de recursos humanos, julgue os itens seguintes.
a) A entrevista de seleção de pessoal deve ser preparada e estruturada

de modo que se possa minimizar a influência de tendências relativas à
questão da percepção, como a valorização excessiva de uma
característica negativa de determinado candidato.
b) Os testes simuladores de desempenho não são instrumentos válidos

e eficazes no processo de seleção de pessoal, especialmente no que diz
respeito ao preenchimento de cargos não-qualificados.
c) Constituem etapas da entrevista de seleção de pessoal: preparação,
em que se busca analisar, entre outras coisas, o cargo a ser ocupado; a
abertura por parte do entrevistador, tendo em vista o fato de que o
candidato deve estar tranqüilo para responder as perguntas; e a
conclusão da entrevista.
04. (UNB / CESPE – MPE/TO – Analista Ministerial

(Administração) – 2006) As pessoas que compõem uma
organização constituem sua fonte primária de vantagem
competitiva. Nesse contexto, a gestão de recursos humanos deve
atrair, desenvolver e manter motivada a força de trabalho que
contribuirá para o sucesso da organização. Acerca de conceitos e
ferramentas da gestão de pessoas, julgue os itens a seguir.
a) A administração de cargos e salários busca harmonizar a
remuneração recebida com o tipo de trabalho realizado pelos ocupantes
de determinado conjunto de cargos na empresa.
b) Ao optar pela realização de recrutamento interno para preencher uma
vaga disponível, o gestor de recursos humanos da empresa deve
considerar que essa forma de recrutamento é altamente desmotivadora,
já que nem todos os empregados poderão ser selecionados.
c) O treinamento funcional, pelo fato de proporcionar a melhoria das
técnicas de trabalho, é uma das ferramentas à disposição dos gerentes
que pretendam melhorar a produtividade e reduzir o desperdício na
empresa.
d) A gestão de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos
envolve a implantação de estratégias que permitam decidir quando e
61
como treinar os empregados em consonância com os objetivos da

empresa.
e) A dramatização ou role-playing, técnica de dinâmica grupal utilizada
no desenvolvimento de recursos humanos, consiste na discussão
organizada e sistemática de uma situação de estudo real.
05. (UNB / CESPE – TST – Analista Judiciário – 2003) Os

recursos humanos vêm-se tornando um dos principais ativos das
organizações na sociedade moderna. Para alcançar os objetivos
almejados, as organizações têm investido continuamente no
desenvolvimento de seus empregados, utilizando técnicas
relacionadas à administração de recursos humanos. Com relação
a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens
subseqüentes.
a) O treinamento — um dos principais instrumentos da administração

de recursos humanos — envolve algumas etapas fundamentais, tais
como: levantamento de necessidades de treinamento, programação de
treinamento, implementação e avaliação dos resultados.
b) A avaliação e a classificação de cargos são dois importantes
componentes da administração salarial. Assim, a política salarial de
determinada organização deve apresentar a estrutura de cargos e
salários, a definição de salários de admissão para as classes salariais e a
previsão de reajustes salariais.
06. (UNB / CESPE – TSE – Analista Judiciário – 2006) A

administração de recursos humanos, historicamente conhecida
como administração de pessoal, lida com sistemas formais para
administrar pessoas dentro da organização. A administração de
recursos humanos tem assumido papel estratégico e vital porque
as organizações estão tentando transformar seus recursos
humanos em fonte de vantagem competitiva.
Thomas S. Bateman. e Scott A. Snell. Administração: construindo
vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998 (com adaptações).
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.
I Os direcionamentos estratégicos da organização, os negócios em que

pretende participar, em que mercados tem intenção de atuar e o
62
crescimento esperado para o futuro são insumos para o planejamento

de recursos humanos.
II Quando várias pessoas avaliam um mesmo candidato e tiram
conclusões muito diferentes entre si, diz-se que os instrumentos de
seleção utilizados apresentam indícios de problemas de confiabilidade.
III A composição do quadro de pessoal depende do recrutamento, que
pode ser interno ou externo. Na busca por novos mercados ou novas
formas de atuação, o recrutamento interno deve ser priorizado pela área
de recursos humanos por apresentar mais vantagens para a organização
que o recrutamento externo.
IV A enumeração dos talentos, conhecimentos e habilidades necessárias
ao desempenho dos cargos é chamada de descrição de cargo.
Estão certos apenas os itens
A I e II.
B I e III.
C III e IV.
D II e IV.
QUESTÃO 69
07. (UNB / CESPE – TSE – Analista Judiciário – 2006) Os
conhecimentos e o desempenho dos empregados e
administradores devem ser continuamente aperfeiçoados. A
satisfação dessa exigência envolve atividades de treinamento e
desenvolvimento e também avaliações de desempenho para
propósitos de feedback a fim de motivar as pessoas para o
melhor desempenho possível.
Idem, ibidem, p. 286 (com adaptações).
A respeito do tema do texto acima, assinale a opção correta.
A Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento tem como foco

ensinar aos empregados habilidades e competências mais amplas para o
desempenho de funções futuras.
B A busca de consenso entre empregados e seus supervisores acerca
das metas organizacionais é uma característica da moderna avaliação de
desempenho.
C Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a participação dos
subordinados, por serem eles mais propensos a fornecer informações
influenciadas por insatisfações resultantes da relação com seus
superiores.
D A avaliação de desempenho deve ter como foco o desempenho técnico
do empregado no cargo ocupado, evitando-se analisar o comportamento
63
do indivíduo no ambiente de trabalho, tarefa esta que é de competência

do responsável pelo regime disciplinar.
QUESTÃO 70
08. (UNB / CESPE – TSE – Analista Judiciário – 2006) Acerca da
administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta.
A A rotação de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos

conhecimentos e habilidades de mesmo nível de dificuldade daquelas já
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar
com situações mais complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.
B O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras
atribuições, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional.
C A inserção do empregado na busca de soluções para um desempenho
insatisfatório resultante de sua avaliação é um dos objetivos do
feedback.
D A acomodação de necessidades familiares e de trabalho e a
implantação de formas alternativas de trabalho são exemplos de
fraquezas da moderna gestão de pessoas.
QUESTÃO 71
09. (UNB / CESPE – TSE – Analista Judiciário – 2006) A
administração de recursos humanos é definida como a função
organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar
e manter os recursos humanos. Com relação a esse assunto,
julgue os itens abaixo.
a) O enriquecimento vertical de cargo possibilita motivar empregados

que apresentem altos padrões de desempenho profissional nos cargos
que ocupam.
b) A administração de recursos humanos tem como finalidades alcançar
o equilíbrio entre os objetivos da organização e as necessidades dos
empregados e manter baixos índices de rotatividade.
c) Recrutamento é o conjunto de atividades responsável pela
comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as características
dos candidatos a esse cargo.
QUESTÃO
64
10. (Fundação Universa - APEX-Brasil – Analista RH – 2006)

Observe as afirmativas abaixo para, em seguida, assinalar a
alternativa correta.
I – O Mercado de Trabalho pode ser entendido como sendo o conjunto
de oportunidades de posições de trabalho oferecidas pelas organizações,
em uma determinada região geográfica e em um período também
definido.
II – O Mercado de Recursos Humanos pode ser visto como o contingente
de mão-de-obra (recursos humanos) presente em um período e espaço
geográfico igualmente determinados.
III – Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos, na
realidade, são a mesma coisa.
(A) Só a afirmativa I está certa.
(B) Só a afirmativa II está certa.
(C) Só a afirmativa III está certa.
(D) As afirmativas I e II estão certas.
(E) As afirmativas I, II e III estão erradas.
11. (Fundação Universa - APEX-Brasil – Analista RH – 2006) A

Seleção de Pessoas pode ser vista como um processo de escolha,
de filtragem seletiva, no qual se procura identificar entre os
candidatos considerados aquele(s) que reúna(m) as melhores
qualificações para o exercício do cargo a ser ocupado. Para esse
efeito é indispensável comparar duas variáveis essenciais, quais
sejam:
(A) o Modelo de Colocação dos Candidatos comparado ao Modelo
de Classificação dos Candidatos, observadas as Técnicas de Seleção
envolvidas.
(B) os requisitos do cargo oferecido (que são obtidos por
intermédio da descrição e análise do cargo) comparados com os perfis
dos candidatos (o que se obtém por intermédio das Técnicas de
Seleção).
(C) o Modelo de Seleção dos Candidatos comparado com o Modelo
de Classificação dos Candidatos, observadas as Técnicas de Seleção
aplicadas.
65
(D) o Modelo de Colocação dos Candidatos comparado com o

Modelo de Seleção dos Candidatos, observadas as Técnicas de Seleção
utilizadas.
(E) o Modelo de Classificação dos Candidatos comparado com a
Técnica de Seleção empregada.
12. (Fundação Universa - APEX-Brasil – Analista RH – 2006)

Reconhecidamente é importante que as organizações possam
reunir informações, as mais adequadas possíveis, sobre os
cargos que querem preencher e, assim, melhor instruir os seus
processos de Recrutamento e Seleção de Pessoas. Para isso, as
organizações podem dispor de alternativas, para esse
levantamento de informações, que podem ser adotadas, uma ou
mais ao mesmo tempo, conforme o necessário.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir para, em seguida,
assinalar a alternativa que melhor possa representar exemplos
das opções que as organizações podem dispor.
I – Hipótese de trabalho (simulação); Análise do cargo no mercado;
Análise da requisição de pessoal manifestada pela área interessada;
Descrição e análise do cargo; Técnica dos incidentes críticos.
II – Análise da requisição de pessoal manifestada pela área interessada;
Análise e descrição do cargo; Testes Psicométricos; Testes de
Personalidade projetivos.
III – Análise de requisição de pessoal manifestada pela área
interessada; Análise e descrição do cargo; Testes de Apercepção
Temática; Análise do cargo no mercado; Hipótese de Trabalho
(simulação).
(A) Só a afirmativa I está certa.
(B) Só a afirmativa II está certa.
(C) Só a afirmativa III está certa.
(D) As afirmativas I, II e III estão certas.
(E) Só as afirmativas II e III estão certas.
13. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) Para que possam ser

utilizados com segurança, os testes psicométricos, devidamente
66
aprovados pelo CFP, devem possuir pelo menos duas

características básicas, que são:
a) rapidez e convergência.
b) Imparcialidade e mensuração
c) Validade e precisão
d) Orientação e reação
e) Critério e seriedade.
14. (FCC – UNITO – Assistente em Administração) A declaração

escrita do que faz o funcionário e de como e por que seu trabalho
é realizado corresponde
a) ao contrato de trabalho
b) à análise do cargo
c) à avaliação de desempenho
d) à folha de produtividade
e) à descrição do cargo
15. (FCC – TRE/Piauí – Analista Judiciário – 2002) O

procedimento técnico de exploração sistemática das atividades
inerentes a um cargo, que define os seus deveres e
responsabilidades é
a) método de entrevista
b) a combinação de oferta e demanda
c) o “benchmark”
d) a descrição de cargo
e) a análise de cargo
16. (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O treinamento é um

processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, que são:
67
A – identificação dos fatores críticos de desempenho, analise da

pesquisa de clima organizacional, revisão de cargos e salários e
indicadores de mercado.
B – diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.
C – análise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima
organizacional, avaliação de reação do treinamento aplicado no
período anterior e planejamento de técnicas.
D – definição de métodos de aprendizagem, analise do mercado de
treinamento, elaboração do programa de cursos a serem oferecidos
aos colaboradores e avaliação de aprendizagem.
E – definição das metodologias de treinamento, elaboração do programa
de cursos, publicação dos cursos no sistema de comunicação
interno da empresa e validação das metodologias a serem
aplicadas.
17. (FDRH – BRD Extremo Sul – Técnico em RH – 2001) As

técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso,
tempo e local de aplicação. Quanto ao uso, podem ser orientadas
para o conteúdo e para o processo.
A alternativa que apresenta todas as técnicas orientadas para o
processo é
a) instrução programada, estudos de casos e técnicas on the job.
b) técnicas on the job, role-playing e técnicas auto-instrucionais.
c) jogos e simulações, instrução programada e rotação de cargos.
d) treinamento de sensitividade, role-playing e treinamento de
grupos.
e) treinamento de sensitividade, leitura e recursos audiovisuais.
18. (Upenet – Emprel/Prefeitura de Recife – Analista

Organizacional – 2007) Assinale a alternativa que indica
especificamente aspectos das políticas de aplicação de Recursos
Humanos.
A) Treinamento, desenvolvimento organizacional.
B) Descrição e análise de cargos, avaliação do desempenho.
C) Compensação, higiene e segurança.
D) Recrutamento, seleção de pessoal.
68
E) Treinamento, recrutamento.
19. (ESAF – MPOG/ENAP – Técnico de nível superior – 2006) Os

termos contratação, treinamento, carreira, salário e incentivos
dizem respeito à
a) aprendizagem organizacional.
b) flexibilidade organizacional.
c) avaliação de desempenho.
d) organização do trabalho.
e) política de recursos humanos.
20. (NCE/UFRJ – CEPEL – Assessor Adm e Finan – 2006) Na

Gestão de Pessoas, a disciplina está associada a processos de:
(A) manter pessoas;
(B) aplicar pessoas;
(C) agregar pessoas;
(D) desenvolver pessoas;
(E) recompensar pessoas.
8. Gabarito
01.
a) Certo.
b) Errado. É um dos objetivos.
c) Errado. Da agregação de pessoas.
d) Certo.
e) Certo.
02.
a) Errado. O funcionário hoje é considerado capital intelectual.
b) Errado. É o contrário. A responsabilidade pessoal e o
aprendizado contínuo são de importância prioritária.
03.
a) Certo.
69
b) Errado. São válidos.

c) Certo.
04.
a) Certo
b) Errado. É motivador.
c) Certo.
d) Certo.
e) Errado. Está falando do estudo de caso.
05.
a) Certo.
b) Certo.
06.
I. Certo.
II. Certo.
III. Errado. No caso de busca por novos mercados, o ideal é um
recrutamento externo que busque pessoas qualificadas para
essa nova área que está sendo buscada.
IV. Errado. É a análise de cargos.
07. Resp: B
a) É o contrário. O desenvolvimento tem como foco ensinar aos
empregados habilidades e competências mais amplas para o
desempenho de funções futuras.
c) A opinião dos subordinados é muito importante.
d) Deve-se avaliar tudo.
08. Resp: D
A acomodação de necessidades familiares e de trabalho e a implantação
de formas alternativas de trabalho são exemplos de Vantagens da
moderna administração.
09.
a) Certo
b) Certo.
c) errado. É a seleção.
70
10. Resposta: “d”. Conforme estudamos, Mercado de Trabalho e

Mercado de Recursos Humanos não são a mesma coisa. Ainda recorda a
diferença? Vamos lá!
Mercado de trabalho Oportunidades de emprego e vagas

existentes nas empresas
Mercado de RH Conjunto de candidatos a emprego
11. Conforme estudamos, a melhor maneira de conceituar seleção é

representá-la como uma comparação entre duas variáveis: os requisitos
e as características do candidato. Assim, a resposta é a letra “b”.
As outras alternativas tratam dos modelos de decisão sobre
candidatos.
12. Apenas a afirmativa I está correta porque as alternativas II e III

apresentam testes que são técnicas de seleção, e não alternativas de
colheita de informações sobre o cargo. Resposta: “A”.
13. Resp: C
Todo o instrumental de seleção deve possuir características de validade
e de precisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de
conhecimentos e capacidades, como para testes psicológicos.
14. A descrição do cargo é uma definição escrita do que o ocupante faz,

como faz, quando faz e por que faz. Ela é narrativa e expositiva e se
preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo.
Feita a descrição, vem a análise de cargos. Essa aborda os aspectos
extrínsecos do cargo, isto é, quais os requisitos o ocupante deve possuir
para desempenhar o cargo. É o que veremos agora.
Resposta: “e”.
15. Vamos analisar:

O método de entrevista é um dos métodos de colheita de dados sobre
cargos.
Combinação de oferta e demanda foi colocado apenas para “confundir”,
uma vez que não tem nada haver com o assunto.
71
O benchmarking visa desenvolver a habilidade dos administradores de

visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos,
comparar as mesmas técnicas vigentes na empresa, avaliar a situação e
identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização.
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de
comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método
didático pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão
desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de
orientação para as empresas menos inspiradas.
Assim, nos restariam as opções “d” e “e”.
A descrição se preocupa com o conteúdo do cargo, enquanto a análise
estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condições impostas pelo cargo para o
seu desempenho adequado.
A análise do cargo é um processo sistemático de coletar informação
utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos
identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo
particular.
Resp: E
16. Resposta: B
O treinamento é um processo cíclico e recorrente (contínuo) composto
de quatro etapas, que são: diagnóstico ou levantamento das
necessidades de treinamento; desenho ou programação do treinamento;
implementação, condução ou aplicação do treinamento; e, por fim,
avaliação dos resultados do treinamento.
17. Resposta: d
A instrução programada, as técnicas auto-instrucionais e a leitura são
técnicas orientadas para o conteúdo, o que invalida as alternativas “a”,
“c” e “e”.
Os estudos de casos, técnicas on the job e jogos e simulações são
técnicas mistas, ou seja, orientadas para o conteúdo e processo, o que
invalida as alternativas “a”, “b” e “c”.
Portanto, a resposta é a letra “d”.
72
18.Resp: B
a) políticas de desenvolvimento
c) políticas de manutenção
d) políticas de agregar pessoas
e) Treinamento = políticas de desenvolvimento; Recrutamento =
políticas de agregar pessoas.
19. Resp: e
Contratação = política de agregar pessoas.
Treinamento e carreira = políticas de desenvolvimento
Salário e incentivos = políticas de recompensar pessoas
20. Resp: A
Conforme estudamos, disciplina está associada ao processo de manter
pessoas.
9. Bibliografia:
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9ª Edição – São

Paulo: Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005 – 2ª Reimpressão.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo.
Editora Atlas, 1995 – 5ª Edição.
SAPIRO, Arão & CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento Estratégico. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
73
MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2004.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas – Editora Atlas – 2ª
edição – São Paulo.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª
Reimpressão.
74

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Responda rápido: Qual é hoje o principal patrimônio de uma

O capital intelectual de uma organização está basicamente assentado no

Interno Externo Humano

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Talentos Estrutura Cultura

O capital humano depende de talentos que a empresa precisa

Talento sem um contexto adequado – estrutura e cultura – não

Capital externo Talentos

Capital humano Capital interno

Figura 1: Os desdobramentos do capital intelectual. CHIAVENATO, Idalberto.

Antigamente, as organizações preferiam frear e controlar, enquanto

uma simples questão de modismo, mas uma necessidade: ajudar as

Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano.

Talento era o nome dado a uma moeda

Capital humano e capital intelectual: Vamos conceituar?

2) Contexto: É o ambiente interno adequado para que os talentos

Capital Intelectual é invisível e intangível. É composto por capital

Quando pensamos em recrutamento, o quadro que nos vem à mente é o

Para que essa relação seja possível é necessário que as empresas

Pelo recrutamento, a organização (que faz parte do

Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em atrair e

As organizações e os indivíduos estão em um processo

Naturalmente, o recrutamento é uma ação de relações públicas externas

ininterrupta, pela qual a empresa tem suas portas abertas ao público

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O

O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções

Fique de olho!: Tanto o recrutamento interno como o externo podem

Na realidade, as empresas nunca fazem apenas o recrutamento interno

(interno e externo), dando prioridade aos candidatos internos. Com isso,

Vantagens do recrutamento interno Vantagens do recrutamento externo

• É mais rápido e econômico. • Traz “sangue novo” à empresa.

Figura 3. As vantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro

Desvantagens do recrutamento interno Desvantagens do recrutamento externo

• Exige potencial de • É um processo demorado e lento.

Figura 4. As desvantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro

2.1. Técnicas de recrutamento

As principais técnicas de recrutamento visam à localização e busca de

 Recrutamento pela Internet: a Internet está abrindo as

 Consultas aos arquivos de candidatos: com freqüência, os

a empresa esteja sempre de portas abertas para receber

 Apresentação de candidatos por parte de

 Quadro de avisos na portaria: são editais

 Contatos com escolas e universidades: muitas empresas

 Anúncios em Jornais e Revistas: talvez

 Agências de recrutamento ou empresas de consultoria em

Todas essas técnicas de recrutamento servem para comunicar ao

candidatos a se apresentarem na empresa para os procedimentos de

Triagem dos candidatos

Na realidade, a triagem é uma espécie de pré-seleção e visa reduzir o

& Trata-se, pois, de uma pré-seleção grosseira,

Existem dois métodos básicos de triagem de candidatos: o questionário

 Questionário preliminar: é um questionário organizado e montado

Na maioria das vezes, aplica-se o questionário preliminar e, com base

Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir é a

Figura 5. Atividades de Recrutamento e Seleção

A alocação correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita

a aposentadoria, enquanto outros ocorrem em conseqüência de eventos

Seleção como um processo de comparação

Recrutamento pela Internet: a Internet está abrindo as

Consultas aos arquivos de candidatos: com freqüência, os

Apresentação de candidatos por parte de

Quadro de avisos na portaria: são editais

Contatos com escolas e universidades: muitas empresas

Anúncios em Jornais e Revistas: talvez

Agências de recrutamento ou empresas de consultoria em

Questionário preliminar: é um questionário organizado e montado

Entrevista de seleção Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido)

Provas de Gerais - Cultura Geral

Testes Testes de aptidões - gerais

Técnicas de simulação Psicodrama

gerais (avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos)

Preditor: Significa a capacidade de um teste de oferecer