Gestão de Talentos

Gestão de talentos e de carreiras profissionais
Itinerário
Atração de talentos
- Guerra pelos talentos
- Employer branding
- EVP – Employer value proposition
- Métodos e técnicas de seleção
Retenção e desenvolvimento de talentos
- integração e engagement
- coaching
- desenvolvimento de competências
Carreira profissional
- Emprego, carreira ou chamamento
- Modelos de desenvolvimento de carreira
- Orientação de carreiras
- Planos de sucessão

• A Gestão de talentos é atualmente um tema de grande
relevância para a área de Recursos Humanos.
• As empresas consideraram seu grupo de colaboradores como

peça fundamental para o sucesso dos negócios.
• Implica identificar talentos com potencial para se tornarem os

melhores profissionais, investir no desenvolvimento
individual e em equipe, avaliar e reconhecer o mérito
profissional e, por fim, promover a ascensão profissional
através de um plano de carreira atraente e bem definido.

Talento, palavra de origem latina, é
a inclinação natural de uma pessoa
a realizar determinada atividade.
O talento facilita o sucesso.

Talento: Inato ou adquirido?

Talento: inato ou adquirido?
• Calcula-se que são necessárias 10.000 horas de treino para atingir

o nível de mestria de um especialista de classe mundial em
qualquer área.
• Este número surge imensas vezes em diversos estudos quando a

amostra são maestros / compositores, jogadores de futebol
/basquetebol, escritores de ficção, futebolistas, pianistas ou
jogadores de xadrez.
• Dez mil horas são o equivalente a quase três horas por dia, ou vinte
horas por semana de prática durante 10 anos.
• Ainda não se encontrou um caso em que uma especialização de

nível mundial fosse atingida em menos tempo. Parece que o
cérebro leva este tempo para assimilar tudo o que precisa de saber
para atingir a verdadeira mestria."

Definições
"O talento é composto por aqueles indivíduos que podem fazer a diferença para o
desempenho organizacional, seja através de sua contribuição imediata ou a longo
prazo, demonstrando os mais altos níveis de potencial."
Tansley et al. (2007)
"Um grupo de colaboradores selecionados - aqueles que estão no topo em termos

de capacidade e desempenho - em vez de toda a força de trabalho."
Stahl et al. (2007)
"O talento deve referir-se aos padrões recorrentes de pensamento, sentimento ou

comportamento de uma pessoa que pode ser aplicado de forma produtiva.“
Buckingham and Vosburgh (2001)
"Aquelas pessoas que: regularmente demonstram habilidade excepcional - e

realização - num conjunto alargado de actividades e situações, ou dentro de um
campo especializado ou que consistentemente indicam alta competência em áreas
de actividade que ainda têm de ser testadas."
Williams (2000)

As pessoas talentosas são capazes de quebrar o statu
quo, de inovar, provocar mudanças inteligentes e com
sentido, de modo a ajudar a reinventar as organizações
ondem trabalham.
Dora Martins & Rita Moreira da Cruz (2019)

Talento atrai talento!
A cultura organizacional favorece a atração,

o desenvolvimento e a retenção de talento.

Gestão de talentos e de carreiras
profissionais
• O conceito de talento apresenta um aspeto
contextual.
• Um talento pode servir como uma luva para

uma empresa; porém, pode não se adaptar a
outra.

Talentos são pessoas que conjugam:
✓ Elevadas competência
✓ Forte motivação
✓ Grande capacidade de realização
✓ Ambição genuína

Steve Jobs
No final da década de 70, desenvolveu e comercializou uma

das primeiras linhas de computadores pessoais de sucesso, a
série Apple II
No começo da década de 1980, criou o Macintosh.
Em 1985, Jobs foi demitido da Apple e fundou a NeXt.
A compra da NeXT pela Apple em 1996 levou Jobs de volta

à companhia que ele ajudara a fundar, sendo então seu
CEO de 1997 a 2011.

O talento tende a estar associado a aptidões
inatas e à criação, embora também se possa
desenvolver com a prática e o treino.

“… muito mais escasso, mais fino e mais raro do
que o talento é o talento de reconhecer os
talentosos.”
Erbert Hubbard
“As pessoas mais talentosas são, m sua maioria,

pessoas modestas, autênticas e sem pose”.
Marta Medeiros

Talentos

Competência
Capacidade Paixão
alinhamento
Talento
Contribuição Orientação

Talentos
• São as pessoas que, com as suas características, valores,

competências e experiências anteriores, constituem o capital
intelectual e que formam o diferencial competitivo.
• São também as pessoas que podem contribuir para o

sucesso ou para o fracasso de uma organização.
Klein (1998)

Fatores que influenciam a gestão do talento:
• Demografia
• Escassez de colaboradores com competências raras

Gestão de talentos
• O modelo de gestão do talento é uma abordagem que visa

ajudar as organizações a criar valor através das suas
pessoas.
• Ser um “talento” implica fazer a diferença quer do ponto de

vista do desempenho, quer no que concerne ao potencial de
desenvolvimento.

O ativo mais importante das
empresas e outras organizações
são as pessoas.

Todos nós temos talentos diferentes, mas todos
nós gostaríamos de ter iguais oportunidades para
desenvolver os nossos talentos.
John F. Kennedy

….e qual é o seu talento?
Todos nós temos algum.
Descubra o(s) seu(s)
Depois só basta praticar!

Gestão de talentos
(…) é importante estar consciente de que,

qualquer que seja o modelo, gerir talento é
falar do futuro.
Maria Manuel Seabra da Costa

Gestão de talentos
Pode ser definida como uma política desenhada e

desenvolvida pelos Recursos Humanos que tem como
principais objetivos a atração, o desenvolvimento e a
retenção de talentos.
Tansley & Tietze, 2013

A gestão de talentos traduz um forte compromisso da
empresa devido à necessidade competitiva de reter
equipas de alto desempenho e de identificar potenciais
talentos nas organizações.
Trata-se de uma estratégia integrada de atração,

desenvolvimento e retenção dos colaboradores
com melhor desempenho. E para isso atua com
uma série de processos que visam proporcionar:
• Desenvolvimento profissional
• Gestão e avaliação do desempenho
• Reconhecimento
• Ascensão na carreira

Gestão de talentos
• Performance (I do)
• Alinhamento (I know)
• Motivação (I want)
• Competências (I can)

Gestão de talentos
Performance = Competências x Motivação

Gestão de talentos
A constituição do talento humano, de acordo com I.

Chiavenato (2004) envolve três aspectos:
1. Conhecimentos - é o saber. Constitui o resultado de

aprender a aprender, aprender continuamente e
aumentar continuamente o conhecimento.
2. Habilidades - é o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o
conhecimento, seja para resolver problemas ou
situações ou criar e inovar.
3. Competências - é o saber fazer acontecer. A
competência permite alcançar e superar metas e
resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o
espírito empreendedor.

Novos desafios
• Globalização acelerada
• Crescente complexidade
• Transparência (decisores, reguladores, legisladores,

opinião pública)
• Mudança acelerada

Globalização

Processos de mudança
• Estrutura
• Processos
• Tecnologias
• Atitudes

Visão
Missão
Valores
Estratégia
Objectivos
Indicadores
Avaliação

Capital financeiro
Capital humano
Capital intelectual

Tendências na gestão do capital humano
• Organizações menos hierarquizadas;
• Maior necessidade de motivar, influenciar e negociar

internamente;
• Trabalho em equipa mais frequente (importância das

soft skills);
• Crescente mobilidade profissional (extinção do emprego

para a vida)
• Necessidade de atração de talentos.

Competências
As competências podem ser definidas como características

subjacentes a um indivíduo e que tem uma relação causa
e efeito com o desempenho médio ou superior de uma
função, podendo ser percecionadas como características
intrínsecas de uma pessoa que resultam em efetiva ou
superior performance na realização de uma atividade.
Boyatzis, 1982

Competências
• Conjunto de conhecimentos, atitudes e

capacidade de realização.
• As competências medem-se pelos

resultados.

Competências
Conhecimentos
Habilidades
Valores
Autoconceito
Traços de personalidade
Motivação

Soft skills
Conhecimentos
Conjunto de qualidades e atributos necessários para ter sucesso a
nível profissional. Estas competências abrangem um pluralidade de
Habilidades
capacidades, umas relativas à combinação da eficiência e da eficácia
nos mundos do trabalho e outras que dizem respeito à resiliência das
atitudes e comportamentos”.
Valores
Estas competências dividem-se em 6 campos:
Autoconceito
• Comunicação
Traços de personalidade
• Decidir/resolver problemas
• Gerir-seMotivação
a si próprio
• Liderança
• Profissionalismo e trabalho em equipa
Estudo “As soft skills em Portugal: Presença, intensidade e relevância” –

desenvolvido pela Augusto Mateus & Associados (2016)

Soft skills
• É hoje cada vez mais evidente que o sucesso empresarial e

profissional depende mais das chamadas competências "soft" do
que de conhecimentos técnicos que rapidamente se podem tornar
obsoletos.
• Desenvolver competências comportamentais como a liderança, a

comunicação ou a negociação são hoje trunfos decisivos no
mundo dos negócios e das organizações.

Competências
Desempenho excelente
Características Requisitos
pessoais da função
Cultura Estilos
organizacional de gestão

Tipos de competências
• Técnico-profissionais
• Atitudes e comportamentais (soft skills)
• Liderança
• Gestão

Competências técnico-profissionais
Exemplos
• Falar línguas estrangeiras

• Experiência de atendimento ao cliente
• Saber operar com máquina-ferramenta
• Experiência em cuidados de saúde
• Elaboração de relatórios financeiros

Competências transversais
Exemplos
• Liderar
• Saber trabalhar em equipa
• Saber trabalhar com autonomia
• Saber gerir conflitos
• Comunicar assertivamente

Competências específicas
• Funções de chefia / liderança, incluindo funções

de topo
• Competências técnicas (administrativa-

financeira, engenharias, marketing e vendas,
recursos humanos, logística, jurídica,
comunicação, etc.

Perfil de competências
Direcção
Quadros superiores
Quadros médios
Encarregados e supervisores
Pessoal técnico e
administrativo

Competências core
• Ação orientada Estabelece objetivos e alcança resultados, aceita

responsabilidades, estabelece padrões próprios e
• Comunicação desenvolve follow-up
• Criatividade e inovação
• Orientação para o cliente
• Competências interpessoais
• Capacidade de liderança
• Trabalho em equipa
• Competência técnica

Competências do futuro
1. Resolução de problemas complexos

2. Pensamento crítico
3. Criatividade
4. Gestão de pessoas
5. Coordenação
6. Inteligência Emocional
7.
8. Julgamento e tomada de decisões

9. Negociação
10. Flexibilidade cognitiva
The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth
Industrial Revolution.

Gestão por competências
O modelo de gestão por competências visa identificar o capital humano

existente na empresa / organização.
Identificadas as competência de cada profissional, o gestor fica na posse

de uma informação valiosa - usá-la é o próximo passo para uma eficaz
gestão de competência.
Encontrar as tarefas adequadas para cada profissional é gerir da melhor

maneira possível as competência e extrair delas o máximo de resultados.
A gestão de competências é, portanto, o método por meio do qual se

consegue alinhar as competências às tarefas que delas dependem.

• O processo começa pela identificação por parte da

organização de quais as habilidades, conhecimentos
e capacidades que são essenciais para o
desenvolvimento das suas atividades.
• Visto o talento ser contextual é necessário que a
organização defina o perfil de colaborador que
procura, ou seja, devem ser analisadas as
competências chave do negócio, para que seja
possível realizar a ligação com as competências
chave dos talentos.

A atração de talentos é conseguida, essencialmente, através do

investimento na criação de uma marca (employer branding) que seja
distintiva e atrativa para os candidatos certos e que incorpora os
aspetos mais relevantes da alma da organização (missão, visão,
valores, práticas de gestão, políticas de desenvolvimento e de
compensação, etc.) com o objetivo de criar uma imagem externa de
first choice employer.
José Bancaleiro (2011) – Gestão e Liderança de Talentos …para sair da crise).

Lisboa: Editora RH

Employer branding
• 36% dos líderes de RH em Portugal afirmam que a sua

empresa está agora muito mais focada no employer
branding do que há 5 anos.
Talent Trends Report, Randstad Source, 2015
• Para se destacar no mercado de trabalho, é importante

conseguir atrair os candidatos certos e manter o
engagement com os colaboradores atuais.

O processo começa pela identificação por parte da

organização de quais as habilidades, conhecimentos e
capacidades que são essenciais para o desenvolvimento
das suas atividades.
Visto o talento ser contextual é necessário que a
organização defina o perfil de colaborador que procura,
ou seja, devem ser analisadas as competências chave
do negócio, para que seja possível realizar a ligação
com as competências chave dos talentos.

Employer brand
A marca corporativa descreve a reputação da

empresa /organização e a sua proposta de
valor para os candidatos.
Aplica as técnicas de mkt para atrair, fidelizar

e reter colaboradores talentosos.

Employer value proposition
• Trata-se do pacote de benefícios funcionais, económicos e

psicológico oferecidos pelo “empregador” adaptado ao perfil do
candidato.
• A negociação de um contrato é um momento muito importante e
deve ser feito de forma profissional.
• A apresentação da proposta de valor deve incluir os aspetos
hard e soft que a empresa tem para oferecer.
• Além da compensação financeira (salário base, remuneração
variável, estatuto, etc.) deve indicar aos aspetos relacionados
com as possibilidade de desenvolvimento, reputação,
conciliação da vida profissional com a vida familiar, etc.)

• Todas as empresas têm uma proposta de valor aos empregados

(EVP - Employee Value Proposition), ainda que informal.
• A experiência demonstra que cada vez mais, transformar uma

EVP informal numa proposta de valor estruturada e alinhada com
a empresa representa uma vantagem competitiva no mercado de
trabalho.
• Os candidatos respondem favoravelmente à existência de uma

Proposta de Valor (EVP) formal. Quando a EVP é claramente
expressa e comunicada, estes entendem melhor o “dar e
receber” de uma carreira na organização, assim como o valor –
tanto intrínseco como extrínseco – de permanecer na empresa.
• O valor da EVP não se resume a isso. A pesquisa revela que as

empresas que adoptam uma abordagem integrada para a
definição da estratégia, desenho e execução de seus programas
de recompensas no contexto de uma EVP abrangente vêm
obtendo melhores resultados.
Como construir uma EVP de sucesso
 Desenvolver uma EVP formal;

 Comunicar eficazmente a EVP;
 Alinhar a EVP à imagem da organização no mercado;
 Cumprir as promessas da EVP;
 Diferenciar a empresa de seus concorrentes no mercado de
trabalho;
 Desenvolver EVP´s específicas para segmentos críticos de
empregados;
 Articular uma estratégia de recompensa total alinhada com
a estratégia de negócios;
 Usar a estratégia e os objectivos de negócio para
fundamentar os programas de gestão de talentos e
recompensas;
 Criar objetivos específicos para cada programa de gestão
de talentos e recompensas de modo a alinhá-lo à EVP;
 Testar a eficácia dos programas de recompensa total.
Employer brand
Perspetiva externa:
 Reputação
 Atração dos candidatos
 Valores percebidos
 Responsabilidade social

Employer brand
Perspetiva interna:
• Recrutamento e seleção
• Avaliação da performance
• Formação e desenvolvimento
• Reconhecimento do mérito (prémios e outras

distinções)
• Clima social

Employer brand
▪ Não há uma fórmula ideal de employer branding.
▪ Employer brand deve ser ajustada aos objetivos e

recursos da organização.
▪ Numa gestão employer brand deve haver a conjugação

dos departamentos RH e de Marketing e Comunicação.

“Guerra” pelos talentos
• As empresas têm de competir de forma efetiva pela atração e

retenção de talentos.
• É fundamental que as organizações consigam atrair o talento

humano, de forma a competirem num mercado de trabalho cada
vez mais exigente.
• A gestão de talentos assume-se como uma prioridade para as

organizações e tem vindo a ganhar importância nas políticas de
gestão de pessoas.
• É necessário portanto que as organizações tenham a

capacidade de atrair talentos, através da transmissão da sua
cultura, dos seus valores e da possibilidade de ingresso em
projetos desafiadores para os talentos.

• Escassez de competências
• Alteração de valores
• O risco de se perder conhecimento crítico para os negócios
• Menor lealdade em relação às empresas
• A nova geração de funcionários valoriza mais a flexibilidade

e uma maior variedade de experiências de trabalho

o caso português
• Falta de oportunidades dentro da área de trabalho
• Melhor remuneração e condições de trabalho no estrangeiro.
• Economia mais estável nos países desenvolvidos
• Possibilidade de adquirir novos conhecimentos
• Domínio das línguas, especialmente o inglês
• Conhecer novas culturas

o caso português
• Capacidade para atrair capital humano no mercado global
• Fatores de contexto
• Gestão intercultural

Perda de talentos
• Não perceber a relação entre salário recebido e desempenho;
• Não perceber oportunidades de crescimento ou promoção;
• Não considerar seu trabalho importante ou achar que suas

contribuições não são reconhecidas e valorizadas;
• Não ter oportunidade de usar seus talentos naturais; - possuir

expectativas pouco precisas ou irreais;
• Não tolerar gestores abusadores ou ambientes tóxicos.

Branham, L (2002)

profissionais
Talento sénior
• O talento não tem idade.
• A sociedade e a maioria das empresas não estão

preparadas para a gestão do talento sénior.
• A partir dos 55 anos os colaboradores são

geralmente negligenciados.

• É fundamental que as organizações consigam atrair o talento

humano, de forma a competirem num mercado de trabalho
cada vez mais exigente.
• As organizações tentam atrair os melhores talentos, mas

estes também procuram as organizações com melhores
condições de trabalho e desafios de carreira.
• As melhores estratégias de atração passam por colocar em

evidência os fatores diferenciadores da organização e os
indicadores de performance.

Recrutamento e seleção
• O processo de recrutamento e seleção é uma atividade criada

para captar e escolher os melhores talentos para atender as
necessidades internas da organização, ao longo do tempo
através de métodos e técnicas adequadas.
• Atualmente desenvolve-se um novo método no mercado, a

seleção por competências, que torna o método mais ágil e
objetivo por ter a perspetiva de resultados no cargo e na
função como foco principal, no qual o gestor poderá utilizar
para identificar nos candidatos os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que possam ser convertidas em
resultados.

• Feiras de emprego
• Redes sociais (cerca de dois mil milhões de pessoas

no Facebook, 500 milhões no Twitter e 330 milhões no LinkedIn
e 800 milhões no Instagram). You tube

– 92% dos participantes (profissionais dos Recursos

Humanos ou envolvidos em processos de
Recrutamento e Seleção) afirmaram que tencionam
utilizar ou já utilizam as redes sociais como uma forma
integrante no processo de recrutamento.
Survey da Jobvite Social Recruiting

Mais de 4 biliões de pessoas usam a internet em todo o mundo

Redes sociais
Linkedin
• Manter perfil sempre atualizado;
• Utilizar palavras-chave para se destacarem nas buscas.
Facebook
• Estar ligado a grupos de discussão onde se possa expressar

conhecimentos.
Twitter
• Fazer um perfil com link, localização e mini-currículo;
• Seguir pessoas da área com quem se gostaria de trabalhar.
Blog
• Consistência e credibilidade.
LinkedIn
• Tem como missão ligar os profissionais do mundo para

torná-los mais produtivos e bem sucedidos
• Utilizado em mais de 200 países
• Aproximadamente um novo membro a cada segundo
• As empresas da Fortune 500 utilizam esta rede social

para recrutamento

Dicas importantes para aumentar a possibilidade de
sucesso através do Linkedin
• Preencha o seu perfil a 100%
• Publique uma fotografia profissional no seu perfil
• Preencha a sua função e uma síntese do mesmo

.
• Preencha as suas experiências anteriores e áreas de especialização
• Siga os especialistas do sector
• Inscreva-se em vários grupos
• Obtenha recomendações da empresa onde trabalha ou de empresas

anteriores nas quais trabalhou
• Seja activo(a)
• Promova-se!
Site da Kelly Services

WEB (sites, Facebook, LinkedIn,Twiter, etc.)

Vantagens para as empresas
• Rapidez e fiabilidade
• Otimização na captação do talento
• Economia de tempo na gestão das candidaturas
• Atração de candidatos com perfis diversificados
• Rápida alteração dos anúncios colocados on line
• Eliminação do papel e de outros recursos físicos

WEB (sites, Facebook, LinkedIn,Twiter, etc.)

Vantagens para os candidatos
• Obtenção de informação sobre oportunidades de

emprego
• Conhecer o potencial empregador
• Comodidade e simplicidade na apresentação da

candidatura
• Globalização do processo (universalidade)
• Rapidez do processo

Avaliação do potencial
• Ratings
• Avaliação da performance
• Avaliação 360º
• Assessment centers
• Development centers
• Testes psicológicos
• Rotação de funções
• Enriquecimento de funções

Potencial de desenvolvimento
• Resiliência
• Orientação para resultados
• Agilidade mental (resolução de

problemas complexos)
• Adaptação aos processos de mudança

Executive search
• A atividade de pesquisa de executivos tem como objetivo

identificar o profissional que reúne as condições necessárias
para integrar com sucesso uma determinada organização
(empresa cliente)
• Procura atrair o melhor profissional dentro das alternativas no

mercado de trabalho que permita à empresa contratante
encontrar a solução mais eficaz.
• Utilizam-se técnicas que garantem que o profissional se

adequa às necessidades atuais e futuras da organização.
• O que diferencia o executive search de um processo clássico

de R & S é tratar-se de um compromisso de consultoria
estratégica que se baseia na abordagem direta (direct search).

Desenvolvimento de talentos
• Um programa de desenvolvimento de talentos é fundamental,

uma vez que possibilita aos colaboradores progredirem na
carreira e, juntamente, promoverem o crescimento da empresa.
• Deste modo os colaboradores tornam-se mais competentes e

ficam habilitados para lidarem com os desafios organizacionais,
construindo soluções em conjunto.

Programas de gestão e desenvolvimento de talentos
Fases:
1ª etapa - diagnóstico, através do levantamento dos processos internos,
detetando os eventuais problemas (baixa produtividade, falta de
qualidade, comunicação ineficaz , tecnologia obsoleta, erros no
recrutamento e seleção, etc.).
2ª etapa - elaboração do programa de desenvolvimento (escolha dos
participantes, tecnologias a serem adotadas, conteúdos a serem
abordado, datas e duração do processo)
3ª etapa - execução do programa de desenvolvimento, utilizando .
diversas estratégias e ações (formação avançada, mentoring,
coaching, jogos de gestão, estudos de caso, dinâmicas de grupo, e-
learning e cursos desenvolvidos pela própria corporação.
4ª etapa - avaliação dos resultados da capacitação, observando os
efeitos na produtividade, comportamento e aprendizagem dos
colaboradores (avaliação do desempenho da equipe, aplicação de
questionários de opinião e provas para medir conhecimentos técnicos
e outras métricas de gestão do capital humano.

Retenção de talentos
A remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e

incentivar as pessoas, promover o comportamento pro-
activo e empreendedor na busca de metas e resultados
excelentes.
I. Chiavenato (2004)

A remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e

incentivar as pessoas, promover o comportamento pro-activo
e empreendedor na busca de metas e resultados excelentes.
Chiavenato (2004)

Importância dos líderes na retenção de talentos
• Fixação de objetivos
• Feedback regular
• Comunicação interna

Fatores que podem influenciar os talentos na decisão de deixarem a empresa:

- não sentir que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar;
- clima organizacional contaminado e difícil de mudar;
- a remuneração não compatível com as atividades e a remuneração média de
mercado;
- não existir qualquer política de reconhecimento, somente metas e mais metas;
- os colaboradores não receberem feedback adequado, nem orientação coerente;
- processos de gestão inadequados e não se pode falar sobre isso;
- lideranças que não exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente;
- falta capacitação técnica e comportamental; - noções equivocadas sobre o papel
de “patrão” e do “empregado”;
- não estar realmente comprometidos, apenas queriam um emprego.

Fatores essenciais para uma política de retenção:
• Cultura empresarial;
• Imagem da empresa perante o mercado (employer brand);
• Visão, missão e valores da empresa;
• Clareza quanto aos objetivos individuais, departamentais e
organizacionais;
• Clima organizacional
• Flexibilidade de horário;
• Instalações e equipamentos adequados;
• Ações de motivação constante;
• Possibilidade de desenvolvimento de carreira;
• Comunicação aberta;

• Satisfação dos colaboradores
• Surveys salariais
• Feedback regular
• Planos de carreira

• A gestão do talento deixou de ser uma

responsabilidade exclusiva da direção de recursos
humanos
• Monotorização permanente as suas necessidades e

aspirações
• Hierarquia mais próxima e aberta à participação dos

profissionais talentosos
• A geração Y (os millenials nascidos entre 1982 e 1997)

é a que mais desafia as tradicionais práticas de gestão
do capital humano.

• Package salarial competitiva, regalias e benefícios sociais
• Formação e desenvolvimento de competências
• Clima social
• Métricas RH

Situações que requerem
programas de retenção de talentos
• Ausência ou ineficiência de planos de carreira;
• Alta rotatividade de profissionais;
• Altos custos com a rotatividade do pessoal;
• Necessidade de fortalecer o vínculo da empresa com seu

colaborador;
• Profissionais desmotivados;
• Necessidade de reter talentos;
• Necessidade de qualificação dos profissionais.

• Aderência do perfil do colaborador às expectativas geradas
• Promoção de retenção eficaz
• Empregados como embaixadores da empresa
• Aumento da produtividade através de engagement

profissionais
Gestão do conhecimento
• Conjunto de tecnologias e processos cujo o objetivo é apoiar a

criação, a transferência e a aplicação do conhecimento nas
organizações.
• Uma nova conceção e visão da empresa.
• Tornar acessíveis grandes quantidades de informação

organizacional, compartilhando as melhores práticas e
tecnologias.
• Assegurar a competitividade da organização através da

valorização de seus bens intangíveis (capital intelectual).

Contrato psicológico
• Um contrato implícito entre o indivíduo e a organização que

especifica as expectativas do que vão dar e receber na
relação entre ambos.
Kotterr, J. P.
• Conjunto de expectativas recíprocas entre um único

empregado e a organização”
Schein, E.
• A perceção da relação entre ambas as partes, a organização e

o indivíduo, e das obrigações implícitas no relacionamento.
Herriot, P. e Pemberton, C.

Definição de carreira profissional
Uma sucessão de funções ou ocupações relacionadas entre si,

dispostas numa hierarquia de prestígio, através da qual os
indivíduos se movimentam numa sequência ordenada e mais ou
menos previsível.
Pedro B. da Camara

Definição de carreira profissional
Uma carreira consiste na progressão profissional do indivíduo,

quer através da ocupação de funções numa organização, quer
do exercício de uma profissão, quer do desenvolvimento de
várias atividades, ao longo da vida, que implique a aquisição e
desenvolvimento de competências e lhe dê prestígio e
reconhecimento, correspondendo às suas expectativas de
realização profissional.
Perspetivas de carreira profissional
• Carreira como progressão profissional

• Sequência de experiências profissionais ao longo da
vida
Carreiras profissionais
Perspetiva individual:
• garantir a segurança de emprego
e oportunidades de progressão
profissional
Perspetiva do empregador:
• garantir a lealdade à empresa
Passado Futuro
• Empresa • Pessoa
• Uma única organização • Várias organizações
• Uma profissão /função • Várias profissões
• Uma região • Mundo
• Previsível / Planeada • Imprevisível / Instável
• Ascendente • Diferentes sentidos
• Longo prazo • Curto prazo
• Segurança • Empregabilidade
• Progressão/ Dinheiro • Realização/Autonomia
Novos modelos de organização do trabalho
• Trabalho parcial
• Teletrabalho
• Equipas de projeto
• Trabalho flexível

Conciliação do trabalho-família
• Trabalho parcial
• Teletrabalho
• Equipas de projeto
• Trabalho flexível
Panos de sucessão
• Definir estratégias de sucessão e suas implicações dentro

da organização
• Estabelecer a forma como as pessoas vão encaixar-se no

processo
• Cruzar os dados dos potenciais talentos com as funções

elegíveis à sucessão
• Preparar os futuros talentos para ocupar os cargos.

Outplacement
Apoio ao profissional demitido na sua re-abordagem ao

mercado de trabalho;
Serviço de apoio a nível técnico e psicológico;
Dotar a pessoa de meios e instrumentos para mais facilmente

regressar ao mercado de trabalho;
Reduzir pessoal nas empresas de forma responsável e com

preocupação sociais;
Interiorizar nas pessoas despedidas “que perder um emprego

não é o fim do mundo” e que se pode traduzir em novas
oportunidades.

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Gestão de talentos e de carreiras profissionais

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

• As empresas consideraram seu grupo de colaboradores como

• Implica identificar talentos com potencial para se tornarem os

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

• Calcula-se que são necessárias 10.000 horas de treino para atingir

• Este número surge imensas vezes em diversos estudos quando a

• Ainda não se encontrou um caso em que uma especialização de

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

"Um grupo de colaboradores selecionados - aqueles que estão no topo em termos

"O talento deve referir-se aos padrões recorrentes de pensamento, sentimento ou

"Aquelas pessoas que: regularmente demonstram habilidade excepcional - e

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

A cultura organizacional favorece a atração,

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

• Um talento pode servir como uma luva para

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

No final da década de 70, desenvolveu e comercializou uma

No começo da década de 1980, criou o Macintosh.

Em 1985, Jobs foi demitido da Apple e fundou a NeXt.

A compra da NeXT pela Apple em 1996 levou Jobs de volta

Gestão de talentos e de carreiras profissionais

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“As pessoas mais talentosas são, m sua maioria,

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• São as pessoas que, com as suas características, valores,

• São também as pessoas que podem contribuir para o

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• Escassez de colaboradores com competências raras

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• O modelo de gestão do talento é uma abordagem que visa

• Ser um “talento” implica fazer a diferença quer do ponto de

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Todos nós temos algum.

Descubra o(s) seu(s)

Depois só basta praticar!

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(…) é importante estar consciente de que,

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Pode ser definida como uma política desenhada e

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Trata-se de uma estratégia integrada de atração,

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Performance = Competências x Motivação

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A constituição do talento humano, de acordo com I.

1. Conhecimentos - é o saber. Constitui o resultado de

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• Transparência (decisores, reguladores, legisladores,

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